Überblick

■ Durch den Vergleich zwischen der Entwicklung von Controlling und Operations Researchzu Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre lassen sich interessante Parallelen undUnterschiede herausarbeiten.

■ Erst in den letzten 15 Jahren ist Controlling zu einem akzeptierten betriebswirtschaft-lichen Forschungs- und Lehrgebiet geworden.

■ Dabei hat es durch die Nutzung quantitativer Ansätze der Optimierungs- und insbe-sondere der normativen Agencytheorie eine theoretische Fundierung erlangt.

■ Diese weist darauf hin, dass die innerbetriebliche Koordination und Steuerung sowiederen Instrumente eine Kernfunktion dieser Führungsfunktion bildet.

■ Über quantitative Theorieansätze konnten praktisch relevante Erkenntnisse zu derenGestaltung gewonnen werden und eröffnen sich neue Forschungsperspektiven.

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Controlling und Operations Research– Der Beitrag quantitativer Theoriezur Selbstfindung und Akzeptanzeiner praxisorientierten Disziplin1

Praxis Forschung State of the Art

Von Hans-Ulrich Küpper

Eingegangen: 08. Juni 2004

© Gabler-Verlag 2007

Prof. Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper, Institut für Produktionswirtschaftund Controlling, Ludwig-Maximilians-Universität München, Ludwig-straße 28/RG V, 80539 München. Tel: +49 (0) 89 / 2180 – 2093, Fax:+49 (0) 89 / 344054, E-Mail: kuepper@bwl.uni-muenchen.de

A. Zweckmäßigkeit einer Analyse von Bezügen des Controlling zum Operations Research

Controlling und Operations Research (OR) haben innerhalb der Betriebswirtschaftslehre(BWL) eine jeweils eigene Entwicklung genommen, aus der sich interessante Bezügeableiten lassen. Das macht es wert, ihre Wege nachzuzeichnen und Hinweise für die For-schung sowie deren Umsetzung in die Wirtschaftspraxis zu ziehen. Durch den Vergleichder Aufnahme des Controlling in der Betriebswirtschaftslehre mit derjenigen des Opera-tions Research und der Bedeutung quantitativer Ansätze für dessen Entwicklung lassensich Zusammenhänge aufzeigen, welche für die Herausbildung wissenschaftlicher Berei-che eine übergreifende Bedeutung besitzen. Die Zielsetzung des Beitrags liegt darin, andiesen bislang nicht untersuchten Bezügen herauszuarbeiten, welche Funktion quantitativeAnsätze für die theoretische Fundierung eines Faches leisten können. Über die systema-tische Einordnung wichtiger quantitativer Theorieansätze zum Controlling wird deren Be-deutung für das Verständnis des Controlling und seine Akzeptanz als wissenschaftlicheTeildisziplin erkennbar. Zugleich wird mit ihnen die Verbindung zur internationalen For-schung hergestellt. Durch die Analyse der Bedeutung quantitativer Theorien lassen sichferner Perspektiven für die künftige Entwicklung des Controlling in Wissenschaft undPraxis aufzeigen.

Das Aufkommen von Operations Research und Controlling als neuen Fächern inner-halb der Betriebswirtschaftslehre weist eine Reihe von Ähnlichkeiten und Unterschiedenauf. Beides sind Disziplinen, die sich erst in der 2. Hälfte des 20. Jahrhunderts etablierthaben und ihren Gegenstand sowie ihre Position innerhalb des Fächerspektrums findenmußten. Ihre Entstehung wird in Abschnitt B skizziert, um anschließend in Abschnitt Cdie Bezüge quantitativer Ansätze zur theoretischen Fundierung des Controlling heraus-zuarbeiten. Dieser zentrale Aspekt wird in Abschnitt D für einzelne Führungsteilsystemeund das gesamte Führungssystem von Unternehmungen veranschaulicht, um daraus inAbschnitt E Konsequenzen in bezug auf die Bedeutung quantitativer Theorie zur Veran-kerung dieses praxisorientierten Faches und die künftige Forschung zu ziehen.

B. Die Einbindung von Operations Research und Controlling in die Betriebswirtschaftslehre

I. Aufnahme des Operations Research in der Betriebswirtschaftslehre

Der Aufschwung des Operations Research begann in Deutschland nach dem 2. Weltkrieg2.Die Entwicklungen in den USA mit Arbeiten von Dantzig3, Koopmans4 und anderen5 so-wie vor allem dem Instrumentarium der Linearen Programmierung hatten völlig neueMöglichkeiten zur Analyse und Lösung wirtschaftlicher und anderer Planungsproblemeeröffnet. Damit wirkt das Operations Research bis heute in verschiedene wissenschaft-liche Disziplinen und praktische Anwendungsbereiche hinein6. Unternehmensplanung undBetriebswirtschaftslehre waren Gebiete, für welche diese Ansätze besonders vielver-sprechend erschienen. Hier trafen sie auf ein noch junges Fach, das bis dahin stark mit

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der Beschreibung und begrifflichen Ordnung seines Gegenstands sowie den durch aktu-elle Entwicklungen wie der Inflation von 1923 aufgeworfenen Problemen beschäftigtwar. Dessen theoretische Fundierung steckte in den Anfängen und war gerade mit derÜbertragung mikroökonomischer Konzepte durch Gutenberg7 eingeleitet worden. Dieformal-logische Klarheit quantitativer Modelle und die sich abzeichnende Chance ihrerAnwendung auf praktische Planungsprobleme gaben dem aufstrebenden Fach wichtigeImpulse.

Deshalb befaßten sich viele Betriebswirte aus der ‚Gutenbergschule‘ und darüber hin-aus mit den Methoden des Operations Research, richtete man in den betriebswirtschaftli-chen Fakultäten Operations Research-Lehrstühle ein, und wurde das Operations Researchin den sechziger Jahren als spezielle Betriebswirtschaftslehre in das Studium aufgenom-men. Ein Zeichen für die ‚Innovation‘ einer neuen Disziplin war die Suche nach seinerBezeichnung in Deutschland als Operationsforschung, Unternehmensforschung u.a. oderals Operations Research8. In den USA führte sie zur Kombination von Operations Researchund Management Science in dem Namen von INFORMS (Institute for Operations Researchand the Management Sciences). Die Frage seiner Stellung und Verankerung in verschie-denen Disziplinen wie der Mathematik, Statistik, Informatik und Betriebswirtschaftslehre,ebenso wie die Konkurrenz verschiedener Gesellschaften, welche dieses Fach in Forschungund Praxisanwendung voranbringen wollten, kennzeichnen diese Phase.

Sein Gegenstand war weniger umstritten; er wird in der Betriebswirtschaftslehre z.B.von Müller-Merbach in der „Anwendung von mathematischen Methoden zur Vorberei-tung optimaler Entscheidungen“9 gesehen. Nach Domschke und Drexl10 beschäftigt sichdas Operations Research im weiteren Sinn „mit Modellbildung und Lösungsfindung …sowie Methoden der Datenermittlung“, während es sich im engeren Sinn „primär auf dieEntwicklung von Algorithmen beschränkt“. Die Gesellschaft für Operations Researchdefiniert auf ihrer Website11: „Unter Operations Research (OR) wird allgemein die Ent-wicklung und der Einsatz quantitativer Modelle und Methoden zur Entscheidungsunter-stützung verstanden“ und weist darauf hin, dass es „…durch die Zusammenarbeit von Ma-thematik, Wirtschaftswissenschaften und Informatik (geprägt ist)“. Auch wenn dabei dieunmittelbare praktische Anwendung im Vordergrund steht, werden stärker theoretischeAnsätze beispielsweise der Spieltheorie12 auch zum OR gerechnet und die Übergänge zurÖkonomik fließend.

Die Begeisterung für dieses Fach war groß und die Erwartungen an seine Leistungs-fähigkeit ebenfalls. Sie schlugen sich in der Forschung in immer umfassenderen simulta-nen Planungsmodellen nieder, während der Erfolg der Arbeitsgruppe „Praxis der mathema-tischen (früher linearen) Programmierung“ der GOR13 und ihrer Vorläufergesellschaftenein Zeichen für die praktische Umsetzung ist. Auf die Euphorie schien Ernüchterung zufolgen. Obwohl sich die Betriebswirtschaftslehre an fast allen wissenschaftlichen Hoch-schulen und ab 1990 in den neuen Bundesländern als Studienfach ausbreitete, wurdeOperations Research innerhalb der Betriebswirtschaftslehre kaum stärker als eigene spe-zielle BWL ausgebaut. Seine Methoden waren vielmehr in den betriebswirtschaftlichenTeildisziplinen voll aufgegriffen worden. So hat z.B. Produktion den Schwerpunkt von derProduktionstheorie zur Produktionsplanung verlagert, und spielten Modelle der linearenund nichtlinearen Programmierung eine maßgebliche Rolle für die Entwicklung der In-vestitionstheorie. Mehrere Teildisziplinen der BWL konnten damit einen quantitativen

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Unterbau an theoretischen Modellen und praktisch nutzbaren Lösungsverfahren gewin-nen, der die Forschung vielversprechend ertragreich machte und zumindest einem Teil derjeweiligen Disziplin eine klare und gefestigte Struktur vermittelte. Dies drückt sich auchin dem starken Gewicht aus, das betriebswirtschaftliche Teildisziplinen wie Produktionund Logistik, Marketing, Finanzierung, Banken und Versicherungen, Unternehmensrech-nung und Controlling oder Gesundheitsökonomie auf Tagungen des Operations Researcheinnehmen14.

Eine ähnliche Entwicklung lässt sich in der Praxis beobachten. An die Stelle eigen-ständiger Operations Research-Bereiche sind vielfach Abteilungen mit anderen Bezeich-nungen wie z.B. ‚Systemanalyse’, der Verbindung mit der Wirtschaftsinformatik oder dieunmittelbare Nutzung quantitativer Methoden in den Fachabteilungen bis hin zum Con-trollingbereich getreten.

II. Das Ringen um Inhalt und Gegenstand des Controlling

In zeitlicher Verschiebung zum Operations Research entwickelte sich das Controlling zueiner eigenständigen und inzwischen bedeutsamen Teildisziplin der Betriebswirtschafts-lehre15. Während aber Operations Research rasch in Forschung und Studium verankertwurde, bestand gegenüber dem Controlling eine fast gegenteilige Zurückhaltung. Obwohldie Praxis zunehmend Controllerstellen unterschiedlichster Ebenen und Aufgabenstellungschuf16, wurde dieses Fach erst im letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts an fast allen Uni-versitäten als spezielle Betriebswirtschaftslehre eingerichtet17. Controllergesellschaften18

wurden von Praktikern gegründet, Controllingzeitschriften waren weniger wissenschaft-lich als praktisch ausgerichtet19.

Ein zentraler Grund hierfür dürfte in der Unsicherheit über den Gegenstand des Con-trolling liegen. Es ist ein eigenartiges Phänomen, dass ein Fach auf der einen Seite in derPraxis, dann auch in Studium sowie Wissenschaft hohe Attraktivität gewinnt, auf der an-deren Seite aber über seinen Gegenstand große Differenzen bestehen20. Für eine wissen-schaftliche Disziplin ist ein solcher Zustand nach fast 30 Jahren intensiver Diskussionschwer verständlich. Wenn sich auch in der konkreten Umsetzung Übereinstimmungenzwischen den wichtigsten, in Abbildung 1 skizzierten Konzeptionen finden lassen, unter-scheiden sie sich deutlich in dem, ob sie die spezifische, das Controlling kennzeich-nende Funktion in der Gewinnorientierung21, Rationalitäts-22 bzw. Effizienzsicherung23,Reflexionsorientierung24 oder der Koordination25 sehen26. Während das Operations Re-search für die BWL schnell zu einem Kristallisationspunkt konkreter wissenschaftlicherForschung mit praktischer Ausstrahlung wurde, widmet sich bis heute ein Teil des wis-senschaftlichen Bemühens im Controlling der Frage, womit sich dieses offensichtlich alserfolgreich angesehene Fach im Kern befasse. Dafür gab es wenig Streit um seine (eng-lische) Bezeichnung.

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C. Der Beitrag quantitativer Ansätze des Operations Research zur theoretischen Fundierung des Controlling

I. Notwendigkeit der theoretischen Fundierung einer Disziplin

Maßgeblich für die Durchsetzung einer wissenschaftlichen Teildisziplin sind neben einereigenständigen Problemstellung und der Bewährung in der Praxis seine theoretische Fun-dierung28. Davon waren noch vor 15 Jahren für das Controlling höchstens Ansätze in Formvon Übernahmen aus anderen Bereichen erkennbar29. Diese Situation hat sich inzwischengrundlegend verändert. Klassische Ansätze des Operations Research wie die lineare Opti-mierung und neuere Ansätze wie die normative Agencytheorie, die als stärker theoretischeKonzepte ebenso wie die Spieltheorie zum (weiteren) Operations Research zu rechnensind, werden intensiv zum Ausbau der Controlling-Theorie30 genutzt.

Daran läßt sich verdeutlichen, wie wertvoll die Aufnahme quantitativer Ansätze undMethoden für die Fundierung und Selbstfindung eines Faches sein kann. Deren besondereLeistungsfähigkeit liegt darin, daß sie das jeweils behandelte Problem klar strukturierenund eine genaue Angabe der Prämissen verlangen. Die in ihnen behaupteten Hypothesensind in einer äußerst präzisen Sprache angegeben. Wenn man Methoden kennt oder findet,mit denen derartige Modelle für unterschiedliche Ausgangsbedingungen und Fragestel-lungen lösbar sind, bilden sie ein Instrument, das zum Strukturkern einer Theorie werdenkann31. Dann werden sie von vielen Wissenschaftlern herangezogen, die sich von ihrerNutzung die Herleitung neuer Einsichten erwarten.

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Abb. 1: Überblick über wichtige Controlling-Konzeptionen27

II. Beitrag von Planungsmodellen zur Analyse typischer Controllingaufgaben

Da Controlling vom internen Rechnungswesen ausging, wurde die Abstimmung zwischender Erzeugung von Informationen und deren Nutzung zur Planung, Kontrolle usw. durch-weg als wichtige Aufgabe des Controlling angesehen. Zur Erfüllung dieser Aufgabekönnen Planungsmodelle des Operations Research einen wesentlichen Beitrag leisten. Anihnen wird erkennbar, welche Informationen man benötigt und damit von der Unterneh-mensrechnung bereitgestellt werden müßten, um zu einer optimalen Entscheidung zu ge-langen32. In der Entscheidungsvorbereitung sind sie wertvoll für die analytische Durch-dringung eines Planungsproblems und die Bestimmung des Informationsbedarfs zu seinerLösung. Dies gilt für theoretische Modelle, durch welche das jeweils betrachtete Planungs-problem strukturiert wird, und erst recht für praktisch eingesetzte Modelle, die mit denentsprechenden Daten gespeist werden müssen.33 Damit übernehmen quantitative Modelleeine wichtige Funktion für die Ausrichtung der Unternehmensrechnung auf die Entschei-dungsprobleme einer Unternehmung.

Darüber hinaus können sie bestimmend dafür sein, welche Methoden beispielsweise zurKoordination der Planung herangezogen werden können. Eine derartige Bedeutung zeigtesich schon an dem klassischen Problem der Bestimmung von Verrechnungspreisen34. Fürsie hatte Schmalenbach35 mit seinem Vorschlag der pretialen Lenkung die Idee eines inner-betrieblichen Koordinations- und Steuerungssystems entwickelt. Eine exakte Bestimmungderartiger Lenkungspreise wurde erst nach Entwicklung der Simplexmethode über dieDualwerte linearer Planungsmodelle möglich36. Diese Lösung eines Jahrzehnte früher auf-geworfenen Problems zeigte zugleich die Grenzen im Hinblick auf die praktische An-wendung auf, weil sich die Dualwerte ohne Lösung des primalen Mengenproblems durchdie Zentrale nicht exakt ermitteln lassen, sich dann jedoch eine dezentrale Planung alsüberflüssig erweist.

III. Quantitative Basistheorien für das Controlling

Die Funktion einer theoretischen Fundierung des Controlling wurde bisher insbesonderevon drei Theorieansätzen wahrgenommen, nämlich Optimierungsmodellen, Informations-ökonomie und Agencytheorie. Erstere tragen zu einer Koordination zwischen Unter-nehmensrechnung und Planung bei. Da diese Funktion schon vor dem Aufkommen desControlling genutzt wurde37 und bekannte Problemstellungen der Unternehmensrechnungsowie der Planung betrifft, konnte sie (allein) noch kein Fundament für eine (neue) Dis-ziplin Controlling liefern.

Der entscheidende neue Impuls für dessen theoretische Fundierung ging von der Aus-weitung auf die Anreizprobleme des Führungssystems aus38. Quantitative Modelle der In-formationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie39 haben den Blick für Situations-bedingungen und Probleme geöffnet, die zuvor in der Betriebswirtschaftslehre zumindestin ihrer Bedeutung nicht so klar gesehen wurden. Zudem wurde für ihre Lösung ein In-strumentarium entwickelt, dessen Anwendung auf verschiedenartige Problemstellungensich als leistungsfähig erwies. Diese Theorieansätze betreffen eine Schnittstelle im Füh-rungssystem von Unternehmungen. Dadurch gehen sie über die Frage der Informations-

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bereitstellung für die Unternehmensführung deutlich hinaus. In der Kompetenzverteilungzwischen Principal und Agent nehmen sie organisatorische Regelungen auf. Ihre Ergeb-nisse sind wichtig für Planung und Kontrolle. Damit stellen sie ein Theoriekonstrukt be-reit, das für eine Analyse von Koordinationsproblemen im Führungssystem von Unter-nehmungen besonders geeignet zu sein scheint. Zugleich lassen sich aus ihnen qualitativeErkenntnisse beispielsweise für Anreiz-, Budgetierungs- und Verrechnungspreissystemeherleiten, die sich praktisch nutzen lassen.

D. Quantitative Ansätze zur Koordination innerhalb und zwischen einzelnenFührungsteilsystemen

I. Erkenntnisse aus quantitativen Ansätzen zur Koordination der Planung

Die Notwendigkeit einer Koordination von Führung ergibt sich aus Interdependenzen, diedurch eine sachliche, zeitliche und/oder personelle Aufteilung des Entscheidungsfeldseiner Unternehmung zerschnitten werden.40 Die seit langem im Operations Research be-arbeiteten Modelle zur Koordination der Planung bei einheitlicher Zielsetzung habentypische Probleme des Controlling behandelt, wenn man in der Koordination des Führungs-systems eine seiner Kernfunktionen sieht. Aus den mit ihrer Analyse sowie ihrem prakti-schen Einsatz gewonnenen Erfahrungen lassen sich Erkenntnisse über die Bedeutung undWirksamkeit quantitativer Ansätze für die Koordinierung der Planung ziehen.

Mit Simultanmodellen der linearen Optimierung sollten Instrumente entwickelt werden,durch die sich umfassende Planungsprobleme in der Praxis zieloptimal lösen lassen. Inderartigen Modellen werden verschiedenartige Planungstatbestände und -bereiche bei-spielsweise der Produktion, der Investition und der Finanzierung als Variablen und nichtnur als Nebenbedingungen erfasst. Damit geben Simultanmodelle die „Inter“-dependen-zen zwischen diesen Entscheidungen wieder und ermöglichen es, ihre im Hinblick aufdiese gegenseitigen Beziehungen optimalen Ausprägungen zu ermitteln. Während die nu-merische Lösbarkeit nichtlinearer und ganzzahliger Optimierungsmodelle eingeschränktist, gilt dies für lineare nicht ganzzahlige Optimierungsmodelle bei den verfügbaren Rech-nerkapazitäten nicht mehr. Jedoch setzen die Beschaffbarkeit und Unsicherheit der Datensowie organisatorische Gegebenheiten einer exakten zentralen Optimierung in der Praxisoftmals Schranken.41 Ihre Bedeutung ist dann vor allem in der Abbildung sowie Analysevon Problemstrukturen und den in ihnen enthaltenen Interdependenzen zu sehen42. Hier-durch liefern sie eine Basis für die Entwicklung von heuristischen Lösungsverfahren.

Die generelle Struktur integrierter Planungsmodelle kann an einem allgemeinen An-satz hierarchisch überlagerter Entscheidungsmodelle von Christoph Schneeweiß undCarsten Homburg43 veranschaulicht werden, wie er in Abbildung 2 wiedergegeben ist.Dieser dient Homburg für die theoretische Fundierung und Analyse eines koordinations-orientierten Controlling. Hierbei treten die sachliche und die organisatorische Zerlegungdes Entscheidungsfeldes in den Blickpunkt. Deren Erfassung in einem quantitativen Pla-nungsmodell führt zu einer hierarchischen Überlagerung von Entscheidungsmodellen, diesich auf zumindest zwei Ebenen beziehen. Die Top-Ebene dient der Koordination, durchwelche die Basisentscheidungen auf der Ausführungsebene gelenkt werden sollen, was

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über Ressourcen- und Steuerungsentscheidungen erfolgen kann. Jedes Entscheidungs-modell umfaßt ein Präferenzsystem C mit den Zielvorstellungen des Entscheidungsträgers,ein Entscheidungsfeld der zulässigen Entscheidungsalternativen a und deren unsicherenKonsequenzen sowie eine Informationsstruktur bzw. einen Informationsstand I. Das Ziel-kriterium CT im Top-Kalkül auf der Koordinationsebene besteht aus einer KomponenteCTT zur isolierten Bewertung von Topentscheidungen und einer Top-Down-KomponenteCTB zur Bewertung der aus ihren Top-Entscheidungen resultierenden und zu antizipie-renden Entscheidungen aB der Ausführungsebene. Maßgebend für die Entscheidungen aufder obersten Ebene ist deren Informationsstand IT. In diese Entscheidungen der Koordi-nationsebene gehen deren Annahmen über die Entscheidungen und Handlungen der Aus-führungsebene ein. Diese werden durch eine Antizipationsfunktion AF wiedergegeben,welche die (durch ^ gekennzeichneten) Erwartungen über die Ausführungsentscheidun-gen aufnimmt und damit die Verbindung zur unteren Ebene herstellt. Die Entscheidungs-findung auf der Ausführungsebene erfasst der reale Basiskalkül. In ihm wird unterstellt,dass der (bzw. die) Entscheidungsträger dieser Ebene aufgrund seines Informationsstan-des IB, in den die optimale Entscheidung der Top-Ebene aT* eingeht, die im Hinblick aufseine Zielvorstellung CB optimale Handlung aB* wählt. Da auch dieser die Konsequenzenseiner Handlungen nicht sicher kennt, optimiert er deren Erwartungswert. Über die Anti-zipationsfunktion versucht die Koordinationsebene, dieses tatsächliche Handeln vorweg-zunehmen. Die Antizipationsfunktion AF(aT) entspricht in ihrer Struktur dem realen Basis-kalkül, gibt aber die Vorstellungen der Koordinationsebene über die das Ausführungs-handeln bestimmenden Parameter wieder. Maßgeblich für die Analyse von Controlling-problemen ist vor allem, mit welchen Kriterien die Koordination durch die obere Ebenevorgenommen wird.

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Abb. 2: Hierarchisches Steuerungsmodell von Schneeweiß und Homburg

Über diesen allgemeinen hierarchischen Ansatz gelingt es, vielfältige Controlling-probleme zu erfassen und unterschiedliche Koordinationsmechanismen zu analysieren.Homburg hat ausführlich gezeigt, welchen Beitrag unterschiedliche quantitative Modellebeispielsweise zur Gemeinkostenallokation, zur Ressourcendimensionierung, zur Ver-knüpfung von ein- und mehrperiodiger Planung sowie zu Möglichkeiten der Kommuni-kation zwischen den Ebenen für die Lösung von Koordinationsproblemen der Planungleisten und welche Verfahren sie dazu verwenden44. Seine Analyse beinhaltet eine An-wendung dieses hierarchischen Steuerungsmodells auf die Integration isolierter Planungs-modelle. Sie dokumentiert, welchen Eingang bekannte Ansätze des Operations Researchin das Controlling gefunden haben. Darüber hinaus ist sein Ansatz so umfassend ange-legt, dass man auch Anreizprobleme integrieren kann45.

Aus dem Operations Research stammende Modelle der Optimierungstheorie liefern ein-drückliche Beispiele für die Ableitung qualitativer, praktisch relevanter Erkenntnissefür die Lösung betrieblicher Koordinations- und Steuerungsprobleme. Dazu gehört dieBeziehung zwischen Primal- und Dualproblem der Optimierung. Aus ihr werden der Zu-sammenhang zwischen der mengenmäßigen, z.B. zeitlichen Nutzung von Ressourcen undder Zuordnung von Preisen auf Kapazitätseinheiten sowie die Bedeutung und Determi-nanten von Opportunitätskosten sichtbar. Diese bringen den Einfluß von Entscheidungenzum Ausdruck, die außerhalb des betrachteten Planungsproblems liegen.

Entsprechendes läßt sich im Hinblick auf die Funktion von Kalkulationszinssätzen ver-anschaulichen. An Modellen der simultanen Investitions- und Finanzplanung hat HerbertHax46 herausgearbeitet, dass man keine Kalkulationszinssätze benötigt, wenn das Modellalle Investitions- und Finanzierungsprojekte mit ihren Zahlungsströmen unmittelbar ent-hält. Das Bewertungsproblem verlagert sich dann auf die Festlegung des erwünschten Ver-mögenswertes am Ende des Planungszeitraums. Wenn man also in einfacheren Modellenmit Kalkulationszinsfüßen arbeitet, konzentrieren sich in diesen Werten alternative Kapi-talanlage- oder -aufnahmemöglichkeiten, die in das jeweils betrachtete Planungsmodellnicht explizit aufgenommen werden. Sie bringen als Interdependenzparameter47 die Be-ziehung zu anderen Kapitalentscheidungen zum Ausdruck. Solche Interdependenzpara-meter ergeben sich aus der Zerlegung von Planungsproblemen. Sie haben offensichtlicheine zentrale Bedeutung für die Koordination, weil sie die Wirkungen der isolierten Ent-scheidungen auf andere Bereiche und die Gesamtplanung erfassen48. Damit bieten sie dieAnknüpfungspunkte für eine Koordination dezentraler Einheiten.

II. Integration des Informationssystems

An dem Verhältnis zwischen isolierten und simultanen Planungsmodellen sowie den Inter-dependenzparametern wird ein für die Integration des Informationssystems maßgeblicherZusammenhang sichtbar. Hinter der Dualität von Mengen- und Wertproblem steht eineasymmetrische Beziehung oder Dualität von Planung und Unternehmensrechnung. Je um-fassender eine simultane Planung gestaltet wird, desto einfacher ist die Zuordnung vonZielgrößen zu ihren Variablen. Im Extremfall kommt sie allein mit Ein- und Auszahlungenzurecht. Ist die Planung hingegen sachlich und zeitlich zerlegt, so gehen in die isoliertenPlanungsmodelle zunehmend Kosten- oder Erlöswerte als Interdependenzparameter ein.

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Diese stellen kalkulatorische Größen dar, die sich im Unterschied zu den pagatorischenWerten nicht auf beobachtbare Sachverhalte wie Ein- und Auszahlungen beziehen, sondernbestimmt oder geschätzt werden müssen. Wird die Planung in isolierte Entscheidungs-probleme aufgeteilt, werden damit jedoch die in der Unternehmensrechnung zu lösendenZurechnungsprobleme um so komplizierter. Je komplexer also die Planung, desto einfa-cher die Rechnung und umgekehrt.49 Dazu tritt ein weiteres Problem. Die Bestimmungder Interdependenzparameter setzt Vorstellungen über das umfassende Planungsproblemvoraus. Man landet in einem Dilemma, das bei der Bestimmung von Lenkungspreisen überDualwerte und anderen Koordinationsproblemen aufgetreten ist50. Eine exakte Bestim-mung der Interdependenzparameter in der Unternehmensrechnung erfordert die Lösungdes umfassenden Planungsproblems, welche jedoch die zu koordinierenden isoliertenPlanungen überflüssig macht. Der praktische Lösungsweg liegt darin, die Interdependenz-parameter näherungsweise zu bestimmen51. Dafür sind die aus den quantitativen Model-len gewonnenen Erkenntnisse wertvoll.

Diese Beziehung zwischen Planung und Unternehmensrechnung hat eine zentrale Be-deutung für die Integration des Informationssystems in das Instrumentarium der Unter-nehmensführung, die in praktisch allen Controllingkonzeptionen zu dessen Kernaufgabengerechnet wird. Wie am Beispiel der Planung sichtbar wird, hängt die Ausrichtung des In-formationssystems auf den Informationsbedarf der Führungsteilsysteme maßgeblich vonder Struktur dieser Systeme ab. Neben die sachliche treten dabei zusätzlich die informa-tionstechnische Koordination, also die Abstimmung der jeweiligen Anwendungssoftwareund die Gestaltung des Berichtswesens.

Einen weiteren Baustein für die Integration des Informationssystems liefert die Infor-mationsökonomie52. Mit formaltheoretischen Ansätzen zur Bestimmung von Informations-werten insbesondere über das Bayes-Theorem lässt sie sich zu Entscheidungen über dieInformationsbeschaffung und zur Beurteilung von Informationssystemen heranziehen. Damit der Bereitstellung von Informationen deren Verwendung aber nicht sichergestellt ist,hat die Forschung informationsökonomische Ansätze mit dem Anreizproblem verknüpft.Dies spricht dafür, dass die Einbindung des Informationssystems in das Führungssystemüber eine rein informationsorientierte Sichtweise hinausgehen muß.

III. Koordination von Anreizsystem und Informationsversorgung

Mit der Berücksichtigung des Anreizproblems wurden quantitative Ansätze der Agency-theorie zur Analyse und Lösung von Koordinationsproblemen des Controlling aufgegrif-fen.53 Die Delegation von Entscheidungen an den Agent lässt eine hierarchische Strukturerkennen. Durch die realitätsnahe Annahme, dass auch der Agent seinen individuellenNutzen verfolgt und Informationsvorsprünge gegenüber dem Principal besitzt, wird dieseaber relativiert. In vorher nicht so klar herausgearbeiteter Weise wird damit die Unvoll-ständigkeit hierarchischer Beziehungen erfasst. Damit kommt eine Führungsaufgabe inden Blickwinkel, die dem Wort ‚to control‘ immanent ist, im Hinblick auf das Verständnisvon Controlling aber wenig diskutiert wurde. Über die theoretische Fundierung mit quan-titativen Ansätzen werden Koordination und Verhaltenssteuerung zu Kernfunktionen desControlling.

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Während die Optimierungstheorie die Perspektive unmittelbar anwendbarer Verfahreneinschloß, sind die Modelle der Informationsökonomie und Agencytheorie deutlicher aufdie Gewinnung qualitativer Erkenntnisse gerichtet. Durch sie ist das theoretische Wis-sen im Controlling in teilweise auch überraschender Weise bereichert worden. So wid-met z.B. Ulf Schiller seine Analyse des informationsorientierten Controlling in dezen-tralisierten Unternehmen explizit dem Paradoxon, dass „manchmal die Effizienz dezen-traler Entscheidungen verbessert (wird), wenn diese nicht von sehr gut informiertenIndividuen, sondern von nur teilweise informierten getroffen werden“54. Dies ist auf dieEinsicht der Agencytheorie zurückzuführen, dass einem dezentralen Entscheidungs-träger eine Informationsrente gezahlt werden muß, wenn dieser seinen individuellen Nut-zen maximiert und dennoch im Sinn der Gesamtunternehmung gesteuert werden soll55.Auch ohne Berücksichtigung der Kosten des Informationssystems kann der Informa-tionsvorsprung beim Agent ein „Rent-seeking“ auslösen, aufgrund dessen sich dieInformationsversorgung als insgesamt zu gut erweist. Über eine Endogenisierung der In-formationsstruktur lassen sich auch die Wirkungen des indirekten Informationsmanage-ments untersuchen, durch das Anreize zum Gebrauch der Informationen gesetzt werden.Die (bessere) Fähigkeit dezentraler Entscheidungsträger zum Informationserwerb bildeteinen zentralen Grund dafür, warum sich Delegation als ökonomisch vorteilhaft erwei-sen kann.

Wenn die Informationsbereitstellung für dezentrale Entscheidungsträger durch die Un-ternehmung zu den Aufgaben des Controlling gehört, weisen agencytheoretische Ansätzealso darauf hin, dass nicht unbedingt eine maximale Informationsversorgung anzustrebenist. Ferner können sich standardisierte Budgets flexiblen gegenüber als teilweise überle-gen erweisen, was der in der Unternehmensrechnung bekannten Neigung zur Kontinuitätentsprechen könnte. Ein solcher, eher überraschender Effizienzeffekt weist aber auch dar-auf hin, dass dieser Sachverhalt tiefer zu erforschen ist56.

Für die Überlegenheit einer dezentralen gegenüber der zentralen Organisationsformwird die Differenzierbarkeit zwischen den Beiträgen unterschiedlicher Aktivitäten desUnternehmensbereichs zur Gesamtzielerreichung maßgebend. Wie Christian Riegler aneinem Principal-Agent-Modell für eine hierarchische Organisation mit drei Ebenen57

herausgearbeitet hat, kann die Unternehmensleitung dann den Synergieeffekt zwischeneinem Bereich und der ihm untergeordneten operativen Ebene steuern. Diese Möglichkeitgeht verloren, wenn der Zielbeitrag eines Bereichs nur noch unter Berücksichtigung seineraktuellen Umweltbedingungen zuordenbar ist, welche der Unternehmensleitung wenigergut bekannt ist als dem Bereich. Auf dieses Ergebnis gründet Riegler den Vorschlag, denBudgetierungsprozess entsprechend dem Gegenstromverfahren so zu gestalten, dass inihm die hierfür relevanten Informationen offengelegt werden58. In die gleiche Richtungzielt die Erkenntnis, dass bei Vorliegen von Verbundbeziehungen isolierte Wertbeiträgeschlechte Indikatoren für die Beurteilung von operativen Einheiten darstellen. Trotz ihrerzwangsläufig engen Prämissen können modelltheoretische Analysen auf diese Weise wich-tige Hinweise für die praktische Gestaltung geben. Insbesondere können mit ihnen prak-tisch anwendbare Konzepte der Budgetierung, Steuerung und Kontrolle wesentlich besserwissenschaftlich fundiert werden.

Die Berücksichtigung des höheren Informationsstandes dezentraler Einheiten hat auchdie Diskussion um Verrechnungs- und Lenkungspreise weitergeführt, die in vielfältiger

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Weise durch Wagenhofer 59, Reichelstein et al.60, Göx61, Pfeiffer und Pfaff 62sowie Schiller63

und andere vorangetrieben wurde. Mit agency- und spieltheoretischen Ansätzen lässtsich untermauern, dass die Dezentralisierung der Planung unter Nutzung von Lenkungs-preisen einer zentralen Planung überlegen sein kann und Verrechnungspreise ein Instru-ment der Selbstbindung gegenüber Konkurrenten sein können. Während bei der Analysemithilfe von linearen Optimierungsmodellen das Problem der Informationsversorgung64

zwar als Argument für die Dezentralisierung bzw. Dekomposition angeführt wurde,kann die Informationsverteilung in agencytheoretische Modelle explizit eingeführt undin ihrer Wirkung formal analysiert werden. Hierdurch ist man zu neuen Erkenntnis-sen über die Bedeutung von cost-plus-Verrechnungspreisen65 und die Vorteilhaftigkeitausgehandelter Preise gelangt. Damit bieten die Modelle mögliche Erklärungen fürden Einsatz vollkostenorientierter und ausgehandelter Verrechnungspreise in der Praxisan66.

E. Quantitativ-theoretische Analyse umfassender Controllingsysteme

I. Innerbetriebliche Koordinations- und Steuerungssysteme als charakteristischeControllinginstrumente

Während die Optimierungstheorie eine quantitativ-theoretische Basis für die Koordinationder Planung liefert, stellen Informationsökonomie, Spiel- und Agencytheorie Modelle fürdie theoretische Fundierung eines Controlling bereit, dessen Kern in der Koordinationzwischen allen Führungsteilsystemen liegt. Die Nutzung quantitativer Ansätze hat sichdurch sie von der Planung über die Informationsversorgung bis zur Personalführung undOrganisation hin ausgeweitet. Wie die gesamte Volkswirtschaft mit zentraler Planung oderüber eine Preisermittlung auf freien Märkten gesteuert werden kann, benötigen Unter-nehmungen innerbetriebliche Systeme, mit denen sie das Handeln ihrer Teileinheitenkoordinieren und auf ein bestimmtes Zielsystem ausrichten.

In der Analyse und Gestaltung dieser Systeme kann die charakteristische Aufgabedes Controlling gesehen werden. Zu ihnen sind vor allem die zentralistische Führung, dieBudgetierung, Kennzahlen- sowie Ziel- und Lenkungspreissysteme zu rechnen. Jedesdieser Controllingsysteme ist durch bestimmte Ausprägungen im Hinblick auf Planungund Kontrolle, Informationssystem sowie Organisation und Personalführung geprägt67.Entsprechend Abbildung 3 lassen sie sich als innerbetriebliche Koordinations- undSteuerungssysteme zwischen Planwirtschaft und Markt interpretieren. Tendenziell nimmtin ihnen der Handlungsspielraum dezentraler Entscheidungs- und Handlungsträger vonder zentralistischen Führung bis hin zur Lenkung über Preise zu.

Diese Systeme setzen an unterschiedlichen Parametern zur Koordination an: bei zentra-ler Planung an den Variablen, bei der Vorgabe eines Handlungsspielraums über Budgetsan den Ressourcen, bei Zielsystemen an der Vorgabe bzw. Vereinbarung von Zielen undbei Lenkungspreissystemen an Verrechnungspreisen. Die agencytheoretischen Modellehaben den Blick darauf gelenkt, dass neben der Koordination eine Verhaltensbeeinflus-sung notwendig ist, weil die dezentralen Entscheidungs- und Handlungsträger nicht ohneweiteres die Unternehmensziele verfolgen.

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Sowohl das Grundmodell der Entscheidungstheorie68 als auch die sozialpsychologischeMachttheorie69 sehen die Ansatzpunkte zur Verhaltenssteuerung in der legitimen Vorgabevon Handlungsalternativen, der Verknüpfung von Sanktionen mit Handlungsergebnissen,der (Umfeld-) Kontrolle von Nebenbedingungen, der (charismatischen) Verankerung in-dividueller Nutzenziele und der Veränderung des Wissens70. Nach der Entscheidungs-theorie sind die Alternativen, deren Ergebnisse, das Umfeld, der individuelle Informations-stand und die individuellen Nutzenziele die wichtigsten Parameter zur Beeinflussung vonMitarbeitern. Diese Größen bilden gleichzeitig die wichtigsten Machtgrundlagen derLegitimation für eine Alternativensteuerung, der Belohnung oder Bestrafung für die Er-gebnissteuerung, der Umfeldkontrolle für die Umfeldsteuerung, des Expertenwissens fürdie Informationssteuerung und der Identifikation für die individuelle Zielsteuerung71.

Zentralistische Führungs- und Budgetierungssysteme setzen das Instrument der Alter-nativensteuerung ein, indem sie die Handlungsalternativen durch die Zentrale vorgebenbzw. über die Zuteilung von materiellen und/oder finanziellen Ressourcen den Alternati-venraum einschränken72. Bei Kennzahlen- und Zielsystemen werden die Handlungen derdezentralen Entscheidungsträger anhand der erreichten Ziele und ggf. weiterer Kennzah-len beurteilt sowie direkt oder indirekt mit (Entlohnungs-) Anreizen verknüpft; es handeltsich also um eine Ergebnissteuerung. Eine Vorgabe von Verrechnungspreisen bedeutet,dass mit den Preisen eine für den jeweiligen Bereich externe Größe festgelegt wird, wel-che deren Ergebnis beeinflusst. Damit wird bei diesem Controllingsystem eine Form derUmfeldsteuerung genutzt.

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Abb. 3: Wichtige ökonomische Lenkungssysteme

II. Quantitative Analyse der Koordinations- und Steuerungssysteme

Durch die Erfassung der formalen Struktur von Controllingsystemen73 erhält man einInstrument zur Analyse ihrer Voraussetzungen, Beziehungen und ökonomischen Vorzie-henswürdigkeit bei unterschiedlichen Anwendungsbedingungen. Die im Anschluss anChristian Hofmann74 in einfachster Form vorgenommene Modellformulierung in Ab-bildung 4 macht sichtbar, dass bei allen Koordinationssystemen die Zielfunktionen maxE[G(x(a)-s] des Principal sowie die Kooperationsbedingungen E[H(s,a)] ≥ H und dieAnreiz- bzw. Aktionswahlbedingungen a = argmax E[H(s,a’)] für das Handeln des Agenteine übereinstimmende Struktur aufweisen. Die unterschiedlichen Parameter zur Ko-ordination und Steuerung der Bereiche und ihrer Agents werden an den Variablen sicht-bar, über welche in der Zielfunktion zu maximieren ist. Neben den in allen Fällen zuoptimierenden Anreizsystemen, die sich in der Entlohnung s niederschlagen, sind diesdie vorgegebenen Alternativen bzw. Aktionen a bei zentralistischer Führung, die Hand-lungsvorgaben und -beschränkungen L sowie B im Fall einer Budgetierung, die Unter-ziele Z(a) bei der Steuerung über Ziele und die Verrechnungspreise q in Lenkungspreis-systemen.

Eine Analyse anhand derartiger quantitativer Modelle lässt die verschiedenen Formender Koordination und Steuerung sichtbar werden. Schon ein erster Vergleich der in Abbil-dung 4 enthaltenen einfachen Modelle lässt erkennen, dass sich diese Controllingsystemeinsbesondere im Hinblick auf das Anreizsystem und die Koordinationsbedingungen un-terscheiden.

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Abb. 4: Formale Struktur wichtiger übergreifender Controllingsysteme

Durch die Formulierung und Analyse derartiger quantitativer Modelle der Agency-theorie konnte Hofmann75 Determinanten des isolierten oder kombinierten Einsatzes derwichtigsten Controllingsysteme herausarbeiten. Mit ihnen belegt er die Einsicht, dass Plan-, Budget-, Ziel- oder Preisvorgabe bzw. -vereinbarung lediglich die charakteristi-schen Elemente des jeweiligen Koordinierungs- und Steuerungssystems kennzeichnen. InWirklichkeit enthält jedes dieser Systeme Annahmen oder Regelungen über die Ziele derdezentralen Entscheidungsträger in Aktionswahlbedingungen, über das Anreizsystem undüber den Handlungsspielraum an wählbaren Alternativen.

Über eine quantitativ-theoretische Analyse von Kombinationen dieser Systeme kommtHofmann zu dem Schluß, dass die Vorgaben zum Leistungsprogramm, die Produktivitätdes Arbeitseinsatzes sowie die Varianz der Prozesse, die Flexibilität der Budgets und diePartizipation bei der Budgetfestlegung eine besondere Bedeutung für die ökonomischeVorteilhaftigkeit der einzelnen Controllingsysteme besitzen76. Bei partizipativer Budget-vorgabe wird die wahrheitsgemäße Berichterstattung des Agent besonders relevant. Zwarvergrößert diese den Einsatzbereich flexibler Budgets, jedoch verringern sich die Vorteilegegenüber starren Budgets mit zunehmender Varianz der Produktionsprozesse sowieRisiko- und Arbeitsaversion des Agent77. Im Vergleich zwischen einer Kombination vonZielsystemen mit der Vorgabe von Budgets oder Verrechnungs- bzw. Lenkungspreisen hängtdie Effizienz der Controllingsysteme insbesondere von den Produktivitätsunterschiedendes Arbeitseinsatzes der Bereichsleiter, der Varianz der Produktionsprozesse sowie derwahrheitsgemäßen Berichterstattung ab. Wenn man mehrperiodige Investitionsproblemeeinbezieht, ist darüber hinaus die Nachverhandlungssicherheit von Verträgen zu gewähr-leisten. Da beispielsweise Verrechnungspreise weniger flexibel als (Investitions-) Budgetssind, ergibt sich ein Trade-off zwischen der Flexibilität einer Steuerung über Budgets undeiner mit ihnen verbundenen Einschränkung des Nachverhandlungspotentials. Interes-santerweise deuten die beispielhaften Modellauswertungen für alternative Parameter-konstellationen darauf hin, dass Systeme der Budgetvorgabe einer Steuerung über Preisein einem größeren Anwendungsbereich überlegen sind, was in Einklang mit der empirischbeobachtbaren geringeren Nutzung von Lenkungspreisen steht78.

In Abbildung 5 sind die verschiedenen Parameter der Koordination und zur Verhaltens-steuerung mit den wichtigsten möglichen Ausprägungen der Organisation kombiniert.Sie weist damit auf die Vielfalt der Gestaltungsmöglichkeiten von übergreifenden Con-trollingsystemen hin. Daran zeigt sich die Breite der Forschungsaufgaben für das Con-trolling.

Wie die vielfältigen Forschungsaktivitäten der letzten 10-15 Jahre zum Controlling do-kumentieren, lässt sich mit quantitativen Theorieansätzen deutlicher als mit konzeptionel-len Argumenten herausschälen, welche – möglicherweise ansonsten nicht bedachten –Determinanten wie Produktivität, Berichterstattung und Nachverhandlungssicherheit fürdie Wirksamkeit der Koordinations- und Steuerungssysteme maßgebend sind. Über diebeispielhafte Kennzeichnung von Anwendungsbereichen, in denen einzelne Systeme über-legen erscheinen, kann man zu Hypothesen gelangen, an denen sich die enthaltenen Prä-missen empirisch prüfen lassen79. Die aus quantitativen Modellen ableitbaren Erkennt-nisse können damit die empirische Forschung zum Controlling leiten, und umgekehrtkönnen deren Ergebnisse zur Veränderung und Entwicklung neuer quantitativer Ansätzedienen.

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F. Perspektiven des Beitrags quantitativer Theorie zur Verankerung des Controlling in der Betriebswirtschaftslehre

Nachdem sich das Controlling aus der Praxis heraus entwickelt hatte, verankerte es sichin den vergangenen Jahren auch in Lehre und Forschung. Dazu haben quantitative theo-retische Ansätze, in deren Mittelpunkt die Koordination von Entscheidungen und dieSteuerung über Anreize stehen, maßgeblich beigetragen. Diese verschafften ihm Akzep-tanz in der Wissenschaft, weil sie die angemahnten theoretischen Strukturkerne liefern,mit denen neues Wissen erarbeitet werden konnte und kann. Zugleich stellten sie dieVerbindung zu der internationalen Forschung her. Obwohl sich mit der BezeichnungControlling im deutschsprachigen Raum für diese Teildisziplin der BWL ein englischesWort durchgesetzt hat, spricht man im anglo-amerikanischen Raum von Management oderManagerial Accounting80. Wie eine Auswertung maßgeblicher Zeitschriften dieses Be-reichs in Nordamerika81 und Europa82 zwischen 1990 und 1996 bzw. 1999 belegt83, bil-den auch dort Fragen der Koordinations- und Steuerungssysteme84 einen Schwerpunkt derForschung.

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Abb. 5: Gestaltungsmöglichkeiten übergreifender Controllingsysteme

Ferner fördern diese quantitativen Theorieansätze die Entwicklung des Controlling, weilsie darauf hinweisen, daß dessen zentrale Fragestellungen nicht nur die Einbindung desInformationssystems in die Führung, sondern die Verknüpfung des gesamten Führungs-systems betreffen. Instrumente bzw. Systeme zur Koordination und Steuerung in Unter-nehmungen bilden einen spezifischen und wichtigen Betrachtungs- sowie Untersuchungs-gegenstand. Die Nutzung quantitativer Ansätze für eine theoretische Fundierung diesesneuen Faches hat eine breite, beinahe explosionsartige Forschungsaktivität ausgelöst.Quantitative Modelle und Methoden bieten wie in anderen betriebswirtschaftlichen Teil-disziplinen die Aussicht auf wissenschaftlichen Fortschritt und werden damit zu einemAnreiz für eine verstärkte Forschung. Wie die skizzierten Ansätze der Optimierungs- undder Agencytheorie zeigen, liegt in ihnen ein vielversprechendes Instrumentarium bereit.Die systematische Analyse alternativer Verknüpfungsmöglichkeiten der verschiedenen Pa-rameter zur Koordination und Steuerung von Unternehmungen und ihrer Determinantensowie Erfolgswirkungen eröffnen ein breites Forschungsfeld für Controlling und ManagerialAccounting.

Die Vielzahl offener Felder in Abbildung 5 deutet dies an. So werden Impulse der ex-perimentellen Forschung85 sowie der evolutionären Spieltheorie86 aufgegriffen und derEinfluss sozialer Präferenzen wie z.B. Altruismus, Neid und Schadenfreude auf dieGestaltung von Anreizsystemen anhand formaler Modelle untersucht87. Da individuelleNutzenvorstellungen maßgeblich für die Wirkung von Steuerungssystemen sind, ist dasZusammenspiel der Controllingsysteme mit unterschiedlichen Ziel- und Nutzenvorstel-lungen eingehend zu untersuchen. Erste Ergebnisse88 deuten an, dass bisherige Aussagenüber den Einfluss von Anreizsystemen eingeschränkt bzw. revidiert werden müssen, wennPersonen nicht (nur) ihre Eigeninteresssen verfolgen, sondern auch derartige soziale Präfe-renzen oder Verhaltensnormen der Reziprozität bzw. der Ungleichheitsaversion maßgeb-lich werden. Experimente deuten zudem darauf hin, dass man von Gruppen mit unter-schiedlicher Ausprägung der verhaltensbestimmenden Ziele ausgehen muss89. Dadurchwerden die Beziehungen zwischen der Gestaltung von Steuerungssystemen und der Per-sonalauswahl sowie der Organisation berührt.

Ferner weist die Übersicht von Abbildung 5 darauf hin, dass in dem Bezug des Con-trolling zur Organisation weitere Forschungsaufgaben liegen. Prozeß- und Matrixorgani-sation greifen Interdependenzen in Ablauf bzw. Hierarchie explizit auf. Daraus könnensich spezifische Anforderungen an Koordination und Steuerung ergeben.

Um den Bezug zur Realität zu wahren und bis zur praktischen Anwendung vorzudrin-gen, muß neben die modelltheoretische Ausrichtung eine verstärkte empirische Forschungtreten. Erstere kann Hinweise dafür geben, welche Hypothesen der empirischen Über-prüfung bedürfen, während empirische Erhebungen Erkenntnisse für die (Weiter-) Ent-wicklung der theoretischen Ansätze liefern. Wichtige Aufgaben werden dabei darin liegen,den Einfluß verschiedener Organisationsstrukturen, Unternehmenstypen und Wirtschafts-bereiche zu erfassen, nachdem Controlling in der Praxis bis in die öffentliche Verwaltunghinein genutzt werden soll.

Für das Controlling als inzwischen akzeptierte betriebswirtschaftliche Teildisziplin hatdieser Weg erst begonnen. Die Parameter sowie Möglichkeiten zur Koordination undSteuerung von Entscheidungen und Menschen in Unternehmungen sind noch nicht um-fassend untersucht. Mit den bisherigen Arbeiten sind wichtige Felder aufgezeigt und die

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Zweckmäßigkeit der Forschung in diese Richtung belegt. Aber es sind erst Bausteine, diezu einzelnen qualitativen Einsichten über die Art und Wirksamkeit von Controllingin-strumenten geführt haben. Die Vielfalt der Gestaltungs- und Kombinationsmöglichkeitender Parameter innerbetrieblicher Koordinations- und Steuerungsinstrumente aufzudeckenund in ihrer ökonomischen Wirksamkeit zu untersuchen, ist eine herausfordernde Auf-gabe für die Theorie des Controlling an dessen Schnittstelle zum Operations Research.Berücksichtigt man dabei die Strenge der Modellprämissen z.B. im Hinblick auf Ratio-nalität, individuelle Nutzenmaximierung und die Verarbeitung der Informationsunsicher-heit90, so eröffnen sich weitere Forschungsfelder. Dazu kommen der Bezug zu Formen derstaatlichen Regulierung von Verwaltungen und Märkten sowie die Notwendigkeit desBrückenschlags zur empirischen Forschung und zur praktischen Umsetzung. An all demwerden die Aufgaben künftiger Forschung, aber auch die Leistungsfähigkeit des einge-schlagenen Weges erahnbar.

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Anmerkungen

1 Erweiterte Fassung eines Plenarvortrags im Rahmen der Jahrestagung der Gesellschaft fürOperations Research GOR 2003 in Heidelberg.

2 Müller-Merbach, H. (1996), S. 10 ff.3 Dantzig, G. (1951a); Dantzig, G. (1951b); Dantzig, G. (1963).4 Koopmans, T.C. (1951).5 Vgl. u.a. Dorfman (1953); Dorfman, R., Samuelson, P. und Solow, R. (1958); Gale, D., Kuhn,

H. und Tucker, A. (1951).6 Vgl. u.a. die jeweiligen „Operations Research Proceedings“ der Jahrestagungen der Gesellschaft

für Operations Research (GOR) und ihrer Vorläufer, z.B. Ahr, D. u.a. (2003); Fleuren, H. u.a.(2004); Haasis, H.-D. (2005).

7 Gutenberg, E. (1951).8 Vgl. Müller-Merbach (1963); Müller-Merbach (1996), S. 12; Brusberg (1965), S. 5 ff. 9 Müller-Merbach (1996), S. 1.

10 Domschke, W. und Drexl, A. (2005), S. 2.11 www.gor.uni-paderborn.de.12 Vgl. z.B. Lehrbücher wie Müller-Merbach, H. (1996), S. 470 ff.; Ellinger, Th., Beuermann, G.

und Leisten, R. (2001), S. 13 ff. Auf Tagungen zum OR ist sie üblicherweise in eine eigeneSektion eingebunden.

13 Früher als PRALINE. Im November 2006 fand die 77. Sitzung dieser Arbeitsgruppe statt.14 Vgl. u.a. die Proceedingsbände solcher Tagungen, z.B. Ahr, D. u.a. (2003); Fleuren, H. u.a.

(2004); Haasis, H.-D. (2005). 15 Horváth, P. (2006), S. 20 ff.; Küpper, H.-U. (2005), S. 1 ff.16 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 44 ff.; Weber, J. (2004), S. 13 ff; Ewert, R. und Wagenhofer, A. (2007),

S. 1036 ff..17 Vgl. Binder, Ch. und Schäffer, U. 2005), S. 102. Noch 1988 widmete sich die Jahrestagung der

Hochschullehrer für Betriebswirtschaft „Steuerungs- und Kontrollproblemen“ und vermied denBegriff des Controlling. Vgl. Lücke (1988).

18 Z.B. der Controller-Verein.19 Auch die Zeitschrift „Kostenrechnungspraxis“ hat die Bezeichnung Controlling erst langsam

aufgegriffen und heißt seit 2001 „Zeitschrift für Controlling und Management“. 20 Vgl. die Übersicht bei Küpper, H.-U. (1988), S. 166 f.21 Vgl. Pfohl, H.-C. und Zettelmeyer, B. (1987), S. 49 ff.; Franz, K.-P. (2004). 22 Schäffer, U. (2001), S. 112 ff.; Weber, J. (2002), S. 48 ff. Schon Harbert, L. (1982) sah den Kern

des Controlling in der Rationalität. Wenn dieses Merkmal auch etwas weiter als Rationalitäts-

sicherung ist, gelten die gegen ihn vorgebrachten Argumente weitgehend auch gegenüber demVerständnis von Rationalitätssicherung. Vgl. Küpper, H.-U. (1988), S. 165.

23 Zenz, A. (1998), S.46.; Dyckhoff, H. und Ahn, H. (2001), S. 112; Ahn, H. und Dyckhoff, H.(2004).

24 Vgl. Pietsch, G. (2003); Pietsch, G. und Scherm, E. (2004).25 Vgl. z.B. die Zusammenstellung in dem Lehrbuch Friedl, B. (2003), S. 1f.26 Schildbach, T. (1992), S. 25 ff. 27 Zu ihrer Kennzeichnung vgl. Küpper (2005), S. 15 ff.28 Küpper, H.-U. (1988), S. 163 f.29 Schneider, D. (1991), S. 771.30 Vgl. z.B. das von Albach, H. und Schiller, U. (2001) herausgegebene Sonderheft zur „Control-

ling-Theorie“.31 Schneider, D. (1981), S. 40 ff. 32 Homburg, C. (2001), S. 3.33 Zu diesen Methoden einer deduktiven Informationsbedarfsanalyse vgl. Küpper, H.-U. (2005),

S. 165 ff.34 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 568 ff.; Küpper, H.-U. (2005), S. 296 ff. 35 Schmalenbach (1947). 36 Vgl. hierzu insbesondere Hax, H. (1965). 37 Sie schlugen sich u.a. in der Ausrichtung betriebswirtschaftlicher Lehrstühle auf Industriebe-

triebslehre, Produktion oder Planung und internes Rechnungswesen, Tagungen und auch Arbeits-kreisen von OR-Gesellschaften nieder.

38 Vgl. Wagenhofer, A. (2006), S. 8 ff.; Ewert, R. und Wagenhofer, A. (2007), S. 1038.39 Zur expliziten Berücksichtigung derartiger Probleme und Ansätze im OR vgl. u.a. Stahlecker, P.

und W. Ströbele (1994); Darmon, R.Y. und Rouziès, D. (2002); Smith, P.C. und Goddard, M:(2002).

40 Küpper, H.-U. (1988), S. 169; Küpper, H.-U. (2005), S. 51 ff.41 Kistner, K. und Steven, M. (2001), S. 207 f. 42 Küpper, H.-U. (1980), S. 268 ff.43 Schneeweiß, C. (1999), S. 27 ff.; Homburg, C. (2001), S. 38 ff.44 Homburg, C. (2001), S. 108 ff. 45 Homburg, C. (2001), S. 185 ff.46 Hax, H. (1964).47 Küpper, H.-U. (1985), S. 413.48 Hax, H. (1967).49 Küpper, H.-U. (1981), S. 236 ff.; Küpper, H.-U. (1980), S. 262 ff. 50 Küpper, H.-U. (1985), S. 425f.51 Homburg, C. (2001), S. 55.52 Vgl. Marschak, J. (1954); Marschak, J. (1964); Marschak, J. und Miyasawa, K. (1968); Black-

well, D. (1951) sowie Laux, H. (2003), S. 345 ff.53 Vgl. Ewert, R. (1992), S. 277; Kah, A. (1994).54 Schiller, U. (2000), S. 5.55 Vgl. hierzu und im folgenden Schiller, U. (2000), S. 17 ff.56 Schiller, U. (2000), S. 162.57 Riegler, C. (2000), S. 67 ff.58 Riegler, C. (2000), S. 138 ff.59 Wagenhofer, A. (1992).60 Baldenius, T. und Reichelstein, S. (1998); Baldenius, T., Reichelstein, S. und Sahay, S. (1999);

Baldenius, T. (2000).61 Göx, R. (1998); Göx, R. (1999). 62 Pfeiffer, T. (1997); Pfeiffer, T. (2002); Pfaff, D. und Pfeiffer, T. (2004).63 Schiller (2000).64 Vgl. Adam, D. (1970), S. 173.65 Wagenhofer, A. (1992); Baldenius, T., Reichelstein, S. und Sahay, S. (1999). 66 Drumm, J. (1973); Weilenmann, P. (1989); Ewert, R. und Wagenhofer, A. (2005), S. 618 ff.

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67 Küpper, H.-U. (2005), 331 ff.68 Laux, H. (2003), S. 19 ff.; Schneeweiß, H. (1966), S. 128 ff.69 Vgl. French, J.P.R./Raven, B. (1959). 70 Vgl. Hofmann, C. (2001), S. 7 ff.71 Zu den Machtgrundlagen vgl. French/Raven (1959); Picot, A. (1993), S. 148 ff.; Küpper, H.-U.

(1974), S. 96 f.72 Vgl. hierzu Hofmann, C. (2001), S. 12 ff.73 Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 422 ff.74 Vgl. Hofmann, C. (2001), S. 20 ff.; vgl. auch eine entsprechende Darstellung und beispielhafte

Konkretisierung bei Hofmann, C. und Homburg, C. (2004), S. 565 ff.75 Hofmann, C. (2001), S. 63 ff.; vgl. auch Küpper, H.-U. (2005), S. 423 ff. 76 Hofmann, C. (2001), S. 109 ff.77 Hofmann, C. (2001), S. 131 ff. 78 Vgl. beispielsweise Frese, E./Glaser, H. (1980), S. 119 ff.; Küpper, H.-U.,Winckler, B. und Zhang,

S. (1990), S. 439 f.79 Hofmann, C. (2001), S. 174 ff.80 Vgl. Demski, J.S. (2002); Baldenius, T. und Reichelstein, S. (2007).81 Vgl. Shields, M.D. (1997), S. 5.82 Vgl. Scapens, R.W. und Bromwich, M. (2001), S. 247.83 Vgl. auch die Gegenüberstellung bei Küpper, H.-U. (2005), S. 48.84 Sie werden dort auch als Management Control Systems bezeichnet.85 Vgl. z.B. Fehr, E. und Fischbacher, U. (2002).86 Vgl. z.B. Weibull, J. W. (1997).87 Vgl. Itoh, H. (2004).88 Vgl. Mayer/Pfeiffer (2004); Sandner (2006).89 Fehr, E. und Fischbacher, U. (2002). 90 Z.B. verknüpft Balke, N. (2004) Agencprobleme mit dem Instrument der Fuzzy Sets und kommt

dabei zu ersten interessanten Ergebnissen.

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Controlling und Operations Research – Der Beitrag quantitativer Theorie zur Selbstfindung und Akzeptanz einer praxisorientierten Disziplin

Zusammenfassung

Die Entwicklung von Controlling und Operations Research als betriebswirtschaftlichenTeildisziplinen weist interessante Gemeinsamkeiten und Unterschiede auf. Ausgehend vondiesem Vergleich wird aufgezeigt, welche Bedeutung die das Operations Research kenn-zeichnenden quantitativen Modelle und Verfahren für die theoretische Fundierung desControlling haben. Während mit dem Instrumentarium der Optimierungsrechnung schonlänger Koordinationsprobleme der Planung analysiert worden sind, haben die Ansätze dernormativen Agencytheorie explizit zur Herausbildung des Controlling beigetragen. Dieintensive Forschung zur Verknüpfung des Anreizsystems mit Informationsversorgung,Planung und Organisation lässt ein theoretisches Fundament für das Controlling erkennen,durch das inzwischen neue und für die Praxis nutzbare Einsichten gewonnen worden sind.Zugleich weist es darauf hin, daß in der Koordination der Führung eine eigenständige Pro-blemstellung liegt, die einen Kern des Controlling bildet. Für die Analyse und Gestaltunginnerbetrieblicher Koordinations- und Steuerungssysteme liefern quantitative Ansätze einleistungsfähiges Instrumentarium mit vielversprechenden Forschungsperspektiven.

Controlling and Operations Research – The Contribution of QuantitativeTheories to the Development of a (new) Discipline and their Acceptance in Practice.

Summary

The comparison of the development of Controlling and Operations Research as scientificdisciplines in Germany reveals interesting similarities and differences. While OperationsResearch was accepted quickly in academia, the same process took a long time for Con-trolling. Today, there are a lot of chairs and students in Controlling although the conceptualbasis of Controlling is discussed until now. Thus, the English term Controlling disseminatedin Germany even though the most similar international scientific discipline is managementaccounting. On the other hand, Operations Research was absorbed by different disciplinesof management. This process also became important for the development of the disciplineControlling. Linear optimization has been an instrument to investigate coordination prob-lems in planning since a long time. In recent years, analytical models of agency theorybecame a fruitful instrument in developing a theory of Controlling. They give evidencethat the central issue of this new discipline lies in the analysis of economic coordinationand control systems within a firm by plans, budgets, targets and transfer pricing.

JEL: M41, C44, C61

Keywords: Controlling, Operations Research, principal-agent-theory, linear optimization