Corporate Treasury Kompass

Finanzmanagementneu erfahren

Ausgabe 2, November 2014

www.pwc.de/de/treasury

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Sehr geehrte Damen und Herren,

nach dem positiven Feedback zur Erstausgabe unseres Newsletters Corporate Treasury Kompass, die wir im August versandt haben, freuen wir uns, Ihnen heute die zweite Ausgabe dieses Informationsdienstes präsentieren zu dürfen. Im Fokus steht eine Mischung aus aktuellen und grundsätzlichen Themen, die wir prägnant und informativ für Sie aufbereitet haben.

Die vorliegende Ausgabe versammelt fünf Beiträge aus dem breiten Feld des Corporate Treasury: In dem Artikel „ZUGFeRD – elektronischer Rechnungs­austausch“ beleuchten wir eine europäische Richtlinie, die den elektronischen Rechnungsaustausch normiert und damit über die nächsten Jahre für viel Arbeit in Treasuries und Finanzbereichen sorgen wird.

Der Beitrag „Liquiditätsrechnung entlang der unternehmerischen Wertschöpfungs­kette“ beleuchtet das Thema Value Chain Forecasting; dieses findet derzeit viel Beachtung und wird, wie wir meinen, auch weiterhin Aufmerksamkeit erhalten müssen. Von unseren Experten für Rohstoffrisikomanagement stammt der Beitrag „Einfluss von Rohstoff­ und Energiepreisen auf Liquiditäts­ und EBIT­Planung“. Hier beschreiben wir die Grundzüge der Messung und Quantifizierung von Rohstoff­risiken sowie deren effizientes Management. In unserem vierten Beitrag – „Performance­Messung im Treasury – ein Plädoyer für die Steuerung der Treasury­Funktion auf Basis von KPIs“ – beleuchten wir Ansätze, die darauf zielen, das Treasury verstärkt anhand von spezifischen Performance­Indikatoren zu steuern. Im letzten Beitrag erörtern wir schließlich das Finanzierungsumfeld für Unter­nehmen im Jahr 2015.

Zusätzlich zu diesen Beiträgen finden Sie in dieser Ausgabe unseres Newsletters einen Link zu unserem Global Treasury Survey mit interessanten Ergebnissen und Einsichten zu wichtigen Fragestellungen moderner Treasuryabteilungen.

Sie sehen, wir haben ein vielseitiges Spektrum an Themen für Sie zusammengestellt und hoffen, dass diese Ihr Interesse finden. Wenn Sie diese oder weitere Themen gerne vertieft mit uns besprechen möchten, kontaktieren Sie uns oder besuchen Sie unsere Stände auf der 10. Structured Finance in Karlsruhe oder der EMART in Amsterdam – wir würden uns freuen, Sie begrüßen zu dürfen.

Auf Feedback, Anmerkungen und Rückfragen freuen sich unsere Autoren sowieIhre Corporate Treasury Solutions Partner

Olaf Maulshagen Thomas Schräder Folker Trepte

Corporate Treasury Kompass November 2014

Vorwort

3 Corporate Treasury Kompass November 2014

Inhaltsverzeichnis

Vorwort ....................................................................................................................2

ZUGFeRD – elektronischer Rechnungs austausch .....................................................4

Liquiditätsrechnung entlang der unter nehmerischen Wertschöpfungskette ............6

Einfluss von Rohstoff­ und Energiepreisen auf Liquiditäts­ und EBIT­Planung .........9

Performance­Messung im Treasury – ein Plädoyer für die Steuerung der Treasury­Funktion auf Basis von KPIs ..............................................................11

Finanzierungsumfeld und ­strategien 2015 ............................................................ 14

Veröffentlichungen ................................................................................................ 17

Ihre Ansprechpartner .............................................................................................18

Bestellung und Abbestellung ..................................................................................18

4 Corporate Treasury Kompass November 2014

Das Forum elektronische Rechnung Deutschland (FeRD) hat hierzu eine Zentrale User Guideline (ZUG) für elektronische Rechnungen erarbeitet, die für den Rechnungsaustausch zwischen Unternehmen, Behörden und Verbrauchern genutzt werden kann. Ziel dabei ist der Austausch strukturierter Daten zwischen Rechnungssteller und Rechnungsempfänger in einem ein­heitlichen Format (ZUGFeRD­Format). Dieses erlaubt es, die strukturierten Rechnungsdaten in Extensible Markup Language (XML) in einer lesbaren PDF­Datei zu übermitteln. Dadurch vereint das Format PDF/A­3 die Vorteile der klassischen Papierrechnung mit denen der elektronischen Daten­übertragung.

Vorteile von ZUGFeRDDie Vorteile ergeben sich dabei sowohl auf der Seite des Rechnungsversenders als auch auf der des Rechnungs­empfängers:• Kostenersparnisse für Druck,

Kuvertierung und Versand sowie die darauf entfallende Zeit

• verbesserte Integration der ver­schiedenen IT­Systeme für die Rechnungs erstellung und ­über­wachung dank eines einheitlichen Formats

• erhöhte Automatisierung und Standardisierung durch Vermeidung von Schnittstellen

• Möglichkeit der manuellen und maschinellen Verarbeitung von Rechnungsbild und Rechnungsdaten

• Möglichkeit der weiteren Digitalisierung von Prozessen (z. B. Mahnwesen) durch die Einführung des elektronischen Kommunikations­kanals

Mit der am 16. April dieses Jahres in Kraft getretenen Richtlinie 2014/55/EU des Europäischen Parlaments und des Rates über die elektronische Rechnungsstellung der öffentlichen Hand soll eine europäische Norm für die wichtigsten Parameter einer elektronischen Rechnung geschaffen werden. Es liegt nun an den Mitgliedsstaaten, diese Richtlinie bis spätestens zum 27. November 2018 in nationale Vorschriften zu überführen. Doch schon jetzt widmen sich diverse Gremien und Arbeitskreise dem Thema und auch die öffentliche Hand; zum Beispiel plant das Bundesverwaltungsamt bereits eine Einführung innerhalb der nächsten zehn Monate.

ZUGFeRD – elektronischer Rechnungs- austauschEine europäische Richtlinie mit gesetzgeberischer Umsetzungspflicht bis 2018

Von Christian Bartsch, PwC München

Faktura-Programm

Rechnungserstellung mit ZUGFeRD-Druckprogramm

• Drucken• Archiv• E-Mail• De-Mail • HTTP• FTP

• Einlesen der Daten in XML

• formelle und inhaltliche Prüfung

• Abgleich mit Bestell-system

direkte auto-matische Generierung des Zahlauftrags

Versandeinlesen

und prüfenZahlungsauftrag

generieren

Abb. 1 Section 3.2 – Zentrale User Guidelines des Forums für Elektronische Rechnung Deutschland (ZUGFeRD)R

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5 Corporate Treasury Kompass November 2014

HandlungsschritteDoch was müssen die Unternehmen tun, um die elektronische Rechnung im ZUGFeRD­Format zu implementieren und die genannten Vorteile für sich nutzen zu können?

Auch wenn ZUGFeRD in naher Zukunft vorerst nur im Bereich der öffentlichen Hand Anwendung findet, so ist durchaus vorstellbar, dass auch andere die Initiative für sich nutzen werden. In einem ersten Schritt ist zu prüfen, ob das eigene Unternehmen mit der öffentlichen Hand Geschäfte tätigt und folglich von der Richtlinie betroffen ist. Anschließend ist im Unternehmen auf der Versenderseite wie auch auf der Empfängerseite zu prüfen, inwiefern die eigene Software den Standard bereits unterstützt. Hier existieren drei wesentliche Möglichkeiten: Schon heute gibt es diverse kostenfreie Tools und Open­Source­Lösungen, die jedoch nur für kleine Zahlungsvolumina nützlich sind. Alternativ können die eigenen Enterprise­Resource­Planning­ oder Finanzbuchhaltungs­Softwarehersteller den Standard selbst implementieren oder ihn über eine Art Plug­In eines externen Dienstleisters zur Verfügung stellen. Darüber hinaus ist die Über­mittlungsmöglichkeit zu überdenken. Hier stehen neben der gewöhnlichen E­Mail etwa auch De­Mail oder die Übertragung per FTP oder HTTP zur Verfügung. Ferner gilt es zu überlegen, ob das Unternehmen empfangsseitig nicht ebenfalls nur noch elektronische Rechnungen von seinen Lieferanten akzeptieren soll, um so die eigenen Prozesse zu optimieren. Damit können die Vorteile auf beiden Seiten genutzt werden. Die Durchsetzbarkeit ist natürlich individuell unterschiedlich. Da es keiner beiderseitigen Vereinbarung mit dem Empfänger der Rechnung bedarf, ist eine Implementierung jedoch verhältnismäßig einfach.

EmpfehlungDie Mitgliedstaaten haben nun zwar für die Weiterentwicklung und Erprobung der technischen Standards drei Jahre Zeit, jedoch steckt vielen noch die SEPA­Einführung (SEPA – Single Euro Payments Area) in den Gliedern. So haben die abwartende Haltung der Unternehmen und der unterschätzte Umstellungsaufwand am Ende Mühe und Nerven gekostet. Es ist daher zu empfehlen, sich frühzeitig mit dem Thema ZUGFeRD auseinanderzusetzen.

Christian Bartsch ist Senior Manager bei Corporate Treasury Solutions in München und dort mitverantwortlich für den Bereich Cash Management & Banking.

• Beschleunigung des Zahlungs­eingangs und somit verbesserte Liquidität

Vorteile für beide Seiten entstehen zudem durch die elektronische Archivierung, die es ermöglicht, Papier, Platz sowie die sonst für die Archivierung benötigte Zeit zu sparen. Darüber hinaus gibt es auf der Seite des Rechnungsempfängers weitere Vorteile:• Beschleunigung des Freigabe­

prozesses durch die elektronische Weiter leitung von Rechnungen für die inhaltliche und formelle Prüfung sowie die anschließende Genehmigung

• verbesserte Einhaltung von Skonto­fristen

• automatischer Abgleich mit dem Bestellwesen und (bei Über­einstimmung der Daten) Übernahme in die Finanzbuchhaltung

• Möglichkeiten der direkten Generierung von Zahlaufträgen und dadurch geringere Fehlerquote

Das unternehmensseitige Hemmnis bei der Umsetzung des ZUGFeRD­Formats besteht jedoch darin, dass es sich um eine Initiative handelt, die derzeit nur in Deutschland greift. Zum einen ist dies durch die Verwendung der XML­Daten­spezifikation nach Datenfernüber­tragung und zum anderen durch das Packen und Entpacken von Dateien im Format PDF/A­3 begründet, das derzeit international keine Verwendung findet. So etwa verfügt Österreich mit dem ebInterface über einen eigenen Standard für elektronische Rechnungen. Helfen würde daher eine noch stärkere Unter­stützung von offizieller Seite, ins­besondere auf europäischer Ebene – zum Beispiel durch die Aufnahme von ZUGFeRD in eine Direktive der Europäischen Kommission. Auf diese Weise könnte eine Harmonisierung der Formate, Normen und Standards erzielt werden.

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Besonders wichtig ist in diesem Zusammen hang die Etablierung eines robusten, umfänglichen und zu­verlässigen Liquiditätsplanungs­ und Reportingprozesses. Die relevanten Steuerungsgrößen sollten dabei stets aktuell verfügbar, die Herkunft und Entstehung von Liquidität stets transparent sein. Zugleich muss in der Analyse, Auswertung und Darstellung der Informationen Flexibilität gewährt sein. Die praktische Ausgestaltung der bei Unternehmen häufig anzutreffenden Planungsansätze wird diesen Anforderungen jedoch aufgrund inhaltlicher, informatorischer oder prozessualer Defizite nicht immer gerecht.

Die indirekte LiquiditätsplanungSo etwa basiert die indirekte Liquiditäts­planung auf den Planungen der Bilanz sowie der Gewinn­und­Verlust­ Rechnung. Da diese in der Regel das Ergebnis des jährlichen Budgetierungs­prozesses sind, ist der Zeithorizont oftmals bis zum Ende des Geschäfts­jahres begrenzt. Die Zahlungsströme werden häufig anhand historischer Daten bestimmt und anschließend bis zu einem gewissen Grad skaliert und angepasst, um die Erwartungen wider­zuspiegeln. Da die indirekte Cashflow­Planung häufig auch an den über­geordneten strategischen Unter­ nehmens zielen ausgerichtet wird, ist sie für die operative Steuerung der Liquidität in der Regel weniger geeignet. Aufgrund ihres potenziell politischen Charakters, ihrer starken Orientierung an definierten Zielgrößen und der Tatsache, dass sie nicht ausschließlich auf zukunftsorientierten Fakten basiert, ist die generelle Anwendbarkeit der

indirekten Cashflow­Planung zur Entscheidungsfindung innerhalb der Treasury­Organisation infrage zu stellen.

Die direkte Cashflow-Planung Auf der anderen Seite existieren in den Treasury­Abteilungen Methoden zur direkten Cashflow­Planung. Diese beziehen sich auf eine direkte Ermittlung zukünftiger Zahlungsströme und orientieren sich an der Wert­stellung. Je nach Branchenzugehörigkeit und Geschäftsmodell eines Unter­nehmens kann eine große Menge der Planungsdaten über einen kurzen bis mittelfristigen Zeithorizont direkt aus dem ERP­System (ERP – Enterprise Resource Planning) oder dem Treasury­System bezogen werden. So stellen etwa Debitoren­ und Kreditoren transaktionen, die bereits im ERP­System gebucht wurden, genügend Informationen bereit, um diese direkt in der Cashflow­Planung zu verarbeiten. Solange Informationen über Betrag, Währung und das Fälligkeitsdatum vorhanden sind, können sie direkt für die Planung genutzt werden.

Für den Langfristhorizont sind aus den Finanzbuchhaltungsmodulen von ERP­Systemen jedoch selten relevante Informationen zu zukünftigen Zahlungs strömen zu beziehen. Statt­dessen werden für die Planung der ferneren Zukunft oftmals historische Daten auf Basis grober Schätzungen durch einzelne prozesserfahrene Personen skaliert und angewendet.

Neben inhaltlichen Defiziten existieren oft zusätzliche Herausforderungen in Hinblick auf die geeignete System­

Die Prognose und die Planung der Liquiditätsentwicklung stellten Unternehmen zunehmend vor Herausforderungen. Volatile Märkte, makroökonomische Ein-flüsse und politische Risiken in den Absatz- und Bezugsmärkten erhöhen die Unsicherheit. Starke Abweichungen bei der Cashflow-Planung erschweren nicht nur die Disposition von Liquidität, sondern können auch die Finanzierung durch Banken oder Kapitalmärkte erschweren. Daher ist es bedeutender denn je, dass Unternehmen ihre Möglichkeiten der Innenfinanzierung optimal ausschöpfen und ein klares Bild von ihrer Liquiditätsentwicklung gewinnen.

Liquiditätsrechnung entlang der unter-nehmerischen Wertschöpfungskette

Von Thomas Hampel, PwC Düsseldorf und Philipp Appenzeller, PwC Stuttgart

November 2014

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direkten Cashflow­Planung. Durch die Erweiterung des Datenbezugs auf operative Vorsysteme können die Daten­qualität, die Planungsgenauigkeit und die Transparenz über den gesamten Planungshorizont hinweg verbessert werden. Zu Vorsystemen, die die analytische Konstruktion von Cashflows ermöglichen, zählen vor allem operative Vorsysteme (z. B. Produktions­, Logistik­, Vertriebs­, Distributions­ oder Materialverwaltungssysteme). Neben der Identifikation relevanter Informations­ und Datenquellen für die Inputdaten ist bei dem Ansatz vor allem die Modellierung der Wertschöpfungs­kette des Unternehmens über den Aufsatz spezifischer Cashflow­ Berechnungslogiken bedeutend.

Abbildung 2 zeigt beispielhaft die Ermittlung der durch Vertriebs­aktivitäten generierten Zahlungsströme.

Die Grundlage für die Planung der Zahlungsmittelzuflüsse aus den Ver­triebsaktivitäten ist ein detaillierter Plan der Verkaufszahlen. Dieser wird durch die geplanten Verkaufsstückpreise und die durchschnittlichen Umschlagszeiten ergänzt. Mit diesen Inputfaktoren kann der Lagerstand an Fertigerzeugnissen für jeden künftigen Zeitpunkt vorher­gesagt und das Rechnungsdatum für

jede verkaufte Einheit bestimmt werden. Informationen über Zahlungs­konditionen bzw. das Zahlungsverhalten der Kunden führen zu prognostizierten Forderungen, die schließlich die erwarteten Zahlungsmittelzuflüsse bilden.

Prognostizierte Lagerbestände, Forderungen und Verbindlichkeiten sind Nebenprodukte der Cashflow­ Berechnung, sie ermöglichen jedoch auch eine detaillierte Analyse des geplanten Working Capital. Die Quellen und die Berechnung der Schritte, die zu den Zahlungsströmen führen, werden automatisch zurückverfolgt. Dies erleichtert detaillierte Abweichungs­analysen und hilft dabei, Ursachen für Planungsfehler zu identifizieren und die Validität der initial zugrunde gelegten strategischen Annahmen zu überprüfen.

Szenarien entlang der Wert-schöpfungsketteDurch Veränderung und Simulation der Einflussfaktoren der Wertschöpfungs­kette lassen sich aussagekräftige Szenarien für Liquiditätsentwicklungen abbilden. So etwa kann eine Verkürzung der Zahlungsfristen für eine Kunden­gruppe die Zahlungsströme beschleunigen. Im Gegenzug verringern sich der Forderungsbestand und das

unterstützung. Viele Planungsprozesse werden zum Beispiel einzig durch Tabellen kalkulationsprogramme wie Excel unterstützt. Dies macht den gesamten Prozess nicht nur zeit­aufwendig, sondern auch ineffizient und fehleranfällig. Ergebnis ist, dass die internen und externen Reporting­ Anforderungen häufig nur un­zureichend erfüllt werden.

Ein neuer Ansatz: Wertschöpfungs orientierte Liquiditäts planungUm die Schwächen herkömmlicher Liquiditätsplanungsansätze zu beheben, hat PwC in Kooperation mit einem Kunden – einem global agierenden Industrieunternehmen – die „wert­schöpfungsorientierte Liquiditäts­planung“ entwickelt. Dieser Ansatz bietet Transparenz über die Herkunft prognostizierter Zahlungsströme und eine hohe Planungsgenauigkeit. Unter Einbezug sämtlicher relevanter Informationen verschiedener Unter­nehmensbereiche lassen sich alle zahlungs stromgenerierenden Mechanismen innerhalb der Wert­schöpfungskette ergründen.

Bei genauerer Betrachtung erweitert dieser an der Wertschöpfungskette orientierte Ansatz die Methode der

Corporate Treasury Kompass November 2014

Zahlungs-verhalten

Umschlag-zeiten

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Abb. 2 Wertschöpfungskette für Zahlungs-mittelzuflüsse aus dem Automobil-verkauf

Zuflüsse aus Verkäufen

Forderungen (Zwischenbilanz)

Lagerbestand (Zwischenbilanz)

Absatzplan und Preis pro Einheit

Abb. 3 Cash-Flow-at-Risk-Analyse (5 %, 12 Monate)

Grundvoraussage

Effekte operationeller Risiken

Effekte finanzieller Risiken

Mai 2013

Juni 2013

Juli 2013

Aug. 2013

Sep. 2013

Okt. 2013

Nov. 2013

Dez. 2013

Jan. 2014

Feb. 2014

März 2014

April 2014

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Nahtlose IntegrationMittels automatisierter Schnittstellen zu allen relevanten Vorsystemen wird die Lösung nahtlos integriert. Sie verfügt über ein umfängliches Standard­reporting im Web sowie ein flexibles Ad­hoc­Reporting. Die Berichte werden im Einklang mit Best­Practice­Grund­sätzen im Bereich des Informations­designs erstellt und über eine integrative Portalanwendung zur Ver fügung gestellt. Für das Top management ist der Zugriff auf Dashboards und Key­Performance­ Indikatoren auch über mobile Endgeräte möglich.

Die Treasury­Nutzer profitieren zudem von umfänglichen prozessunter­stützenden Funktionen. Integrierte Kollaborations­ und Dokumenten­management­Funktionen erlauben eine zentrale Speicherung und Kommentierung von Berichten oder auch weiteren Dokumenten wie Treasury­Richtlinien, Prozesshand­büchern oder sonstigen Arbeitsunter­lagen. Sämtliche Inhalte sind indexiert und vollständig durchsuchbar, wodurch Netzwerklaufwerke und eine lokale Dateispeicherung überflüssig werden. Eine integrierte Verwaltung der Benutzerrechte verhindert unbefugten Zugriff. Die Workflow­Funktionalität unterstützt die Liquiditätsplanung und die Reportingprozesse durch Erinnerungs­ und Genehmigungs­funktionen. Alle Funktionalitäten stehen über ein Web­Interface via Desktop, Tablet oder Smartphone zur Verfügung. Die Lösung bildet das zentrale Zugangsportal für sämtliche Treasury­Aktivitäten und stellt somit einen integralen Bestandteil des gesamten Treasury­Setups des Kunden dar.

FazitInsgesamt kann durch den Ansatz Transparenz und Zuverlässigkeit in der Liquiditätsplanung und dem Reporting erheblich verbessert werden. Da alle Daten in Echtzeit verfügbar sind, können neue Reportinganforderungen zeitnah und anwenderorientiert erfüllt werden. Die Lösung bietet die Grund­lage für qualifizierte Management­entscheidungen. Ein weiterer Vorteil liegt in der Einbeziehung sämtlicher Unternehmensbereiche, was zu einem besseren Verständnis der Aufgaben des Treasury beiträgt. Die Neu­strukturierung der Prozesse mit modernen BI­Technologien führt zudem zu einer stärkeren Cashflow­Orientierung und zu einem geschärften Bewusstsein für Finanzrisiken im Unter­nehmen.

Thomas Hampel ist Senior Manager bei Corporate Treasury Solutions in Düsseldorf. Er verantwortet unter anderem den Bereich Treasury Intelligence.

Philipp Appenzeller ist Manager bei Corporate Treasury Solutions in Stuttgart.

Working Capital. Ferner können Maß­nahmen zur Stärkung der Innen­finanzierung geprüft werden. Sofern die Cashflows in Fremdwährung geplant werden, ist es zudem möglich, Währungs kurs­Szenarien zu definieren und anzuwenden, um beispielsweise die Wirksamkeit einer Sicherungsstrategie im Szenario zu prüfen.

Eine der interessantesten Analyse­funktionen bietet der Forecast­at­Risk, der die Daten der Liquiditätsplanung statistikbasierten Risikosimulationen unterzieht. Risikoanalysen können sowohl bezogen auf operationelle als auch auf finanzielle Risiken durch­geführt werden. Die Ergebnisse werden in leicht verständlichen, nutzer­orientierten Berichten dargestellt, die die Auswirkungen des Risikos auf die Zahlungsströme und die projizierte Nettoliquidität innerhalb von bestimmten Bandbreiten angeben (siehe Abb. 3).

Das umfängliche Datenmodell bedient dabei Berichte auf unterschiedlichen Aggregationsstufen. Umfang und Komplexität der Planungs­ und Reportingfunktionen stellen hohe Anforderungen an die technische Plattform. Standardisierte Treasury­ Systeme, die sich vorrangig auf die Unterstützung des Transaktions­managements, des Cash­ Managements oder des Zahlungsverkehrs konzentrieren, verfügen in der Regel nicht über geeignete Prognose­ und Reportingfunktionalitäten. Deshalb wurde die Lösung so konzipiert, dass sie auf der Basis verschiedener markt­führender Business­Intelligence(BI)­Technologien implementiert werden kann.

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So haben in der verarbeitenden Industrie (z. B. Automobile, Lebens­mittel, Chemie), aber auch im Transport­bereich und im Handel, die Rohstoff­ und Energiekosten in vielen Fällen einen hohen Anteil an den Gesamtkosten. Zugleich führt auch der zunehmende Aufbau zentraler Handelsplätze zu steigenden Preisvolatilitäten für viele Rohstoffe und die Regulierung der Energiemärkte zeigt ähnliche Effekte bei Strom und Gas. Im Ergebnis stellen die Rohstoff­ und Energiekosten einen zentralen Treiber für den Unter­nehmenserfolg dar. Steuerungs­technisch liegt die Herausforderung in der Verbindung von Preisvolatilitäten auf der Beschaffungsseite und der Nachfrageunsicherheit bei den Absatz­produkten.

Das Risikomanagement von Rohstoff­ und Energiepreisen liefert nach unseren Projekterfahrungen einen Mehrwert, der weit über die bloße Transparenz und Stabilisierung der EBIT­ und Cashflow­Planung und die damit verbundene Verbesserung der operativen Steuer­barkeit des Rohertrags sowie über den Schutz gegenüber extremen Preis­änderungen hinausgeht. Die Eliminierung des marktpreisbedingten „Zufalls“ in der Produktkalkulation und die preisliche Anbindung der offenen Absatzmengen an das Marktniveau führen auch zu einer Verbesserung der Ertragsbasis durch Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit – und damit zu größeren Spielräumen bei der Preis­gestaltung und der Ausweitung von Absatzmengen.

Operatives Risikomanagement der WertschöpfungsketteDa das Risikomanagement von Rohstoff­ und Energiepreisen auf eine Stabilisierung des Rohertrags zielt, erstreckt es sich über die gesamte Wert­schöpfungskette des Unternehmens (d. h. vom Einkauf über die Produktion bis hin zum Vertrieb) und darf folglich nicht auf einzelne Abteilungen beschränkt betrachtet werden. Weil die einzelnen Rohstoffe und Energie­bestandteile unterschiedlich starke Preiseinflüsse auf die Produkte ausüben, ist ein Steuerungsansatz für sämtliche betroffenen Rohstoffe und Energie­bestandteile in zwei wesentlichen Schritten zu konkretisieren:1. Risikoanalyse: Herstellung von

Transparenz über den Einfluss von Rohstoff­ und Energiepreisen auf die Wertschöpfungskette und damit auf den EBIT und den Cashflow des Unternehmens

2. Risikosteuerung: Entwicklung von Maßnahmen zur Reduzierung von rohstoff­ und energiepreisbe­dingten EBIT­ und Cashflow­Effekten

Schritt 1: RisikoanalyseZiel der Risikoanalyse ist es, den Ein­fluss marktseitiger Rohstoff­ und Energie preisänderungen auf die Kosten, die Erlöse und den Cashflow des Unter­nehmens zu quantifizieren. Dazu ist die „offene Position“ zwischen den Fest­preisvereinbarungen auf der Beschaffungs­ und der Absatz­ bzw. Produktseite zu ermitteln. Diese Roh­stoff menge (direkt bzw. produkt­anteilig) unterliegt Marktwert­schwankungen und beeinflusst direkt den EBIT und den Cashflow des Unter­nehmens.

Auf den Cashflow und den EBIT eines Unternehmens wirken zahl-reiche Einflussfaktoren ein. Einige von ihnen werden klassischerweise im Treasury gesteuert. Hierzu zählen insbesondere Währungs-kurse, Zinssätze und Kreditrisiken. Allerdings stellen auch die Roh-stoff- und Energiepreise für viele Branchen zunehmend einen Ein-flussfaktor dar.

Von Volker Lischke, PwC Düsseldorf, und Sebastian Ritzmann, PwC Hamburg

Einfluss von Rohstoff- und Energiepreisen auf Liquiditäts- und EBIT-Planung

Corporate Treasury Kompass November 2014

10 Corporate Treasury Kompass November 2014

Zur Berechnung der offenen Position müssen die bestehenden Rohstoff­ und Produktmengen in Lagerhaltung, Ver­trägen und Planungen zu einer Gesamt­risikoposition aggregiert und mit den betreffenden Preisvereinbarungen verknüpft werden. Für den Posten „Energie“ geschieht dies über die je weiligen produktanteiligen Einsatz­mengen. Preisvereinbarungen für kontrahierte Mengen ergeben sich aus den jeweiligen Verträgen (z. B. durch Festpreisvereinbarungen oder Preis­anbindungen an bestimmte Preis­indizes) und für Planmengen aus dem Marktumfeld und der Unternehmens­strategie.

Bei den Planmengen besteht natur­gemäß Unsicherheit hinsichtlich der Entwicklung der Absatzmenge und des Einflusses von Rohstoff­ und Energie­preisänderungen auf die zu erzielenden Preise. Aspekte wie die Verhandlungs­position des Unternehmens im Einkauf und Vertrieb sowie die damit ver­bundene Durchsetzbarkeit von rohstoff­ und energiepreisbedingten Preis­anpassungen sind dabei kritisch zu analysieren. Im Allgemeinen ist hin­sichtlich der Planmengen zwischen einer kurz­ und einer längerfristigen Einschätzung zu differenzieren, damit der Grad der Unsicherheit in den Planungen adäquat berücksichtigt werden kann.

Zusätzlich ist die Rolle der Lagerhaltung grundlegend zu überprüfen, etwa inwieweit aktive Lagermengen zum Zweck der Preisoptimierung aufgebaut werden oder welche Mengen rein produktionsbedingt jederzeit vor­gehalten werden müssen. Schluss­endlich sind in der Risikoanalyse auch Aspekte, wie Fracht­ und Transport­kosten, Flexibilität in den Rohstoff­anteilen eines Produkts sowie Währungs effekte zu berücksichtigen.

Schritt 2: RisikosteuerungNachdem die offene Position zwischen Beschaffungs­ und Absatzseite in Bezug auf die einzelnen Rohstoff­ und Energie­preise ermittelt wurde, sind für jeden

Rohstoff und für jede Energie­komponente separate Steuerungs­maßnahmen zu entwickeln. Das Ziel dabei ist, eine preisliche Anbindung der Rohstoff­ und Energiekosten sowie der Absatzpreise zu erwirken. Kurz­ und mittelfristige Maßnahmen zur Risiko­steuerung umfassen unter anderem:• Umstellung bzw. Neuverhandlung

physischer Verträge• Anpassung der Lagerhaltung• Verkürzung der Durchlaufzeiten in

der Produktion• Änderungen der Preispolitik (z. B.

durch Vereinbarung von Preis­anpassungsmechanismen oder Umstellung auf Spotpreise)

• finanzielles Hedging (z. B. mithilfe von Börsenkontrakten)

Langfristige Maßnahmen umfassen zudem die Rohstoffsubstitution und die vertikale Integration. Je nach Markt­situation bei Produkt und Rohstoff müssen die im Unternehmen betroffenen Einheiten situativ gemeinsam entscheiden, welche Maß­nahmen zur Steuerung genutzt werden sollen. Dabei sind insbesondere Realisierbarkeit, Kosten­Nutzen­Aspekte und – bezogen auf das Hedging – die Marktliquidität für Absicherungs­produkte als Entscheidungsparameter

einzubeziehen. Ergebnis dieser Über­legungen ist eine Risikostrategie, deren Umsetzung eine kontinuierliche Anwendung der Steuerungsmaßnahmen in den operativen Prozessen entlang der Wertschöpfungskette erfordert.

FazitDie Rohstoff­ und Energiekosten stellen in der verarbeitenden Industrie, aber auch im Transportbereich und im Handel, einen zentralen Treiber für den Unternehmenserfolg dar. Von den Aus­wirkungen dieser Kosten auf EBIT und Cashflow sind die Treasury­Aufgaben direkt betroffen. Zentrale Heraus­forderungen liegen deshalb in der Definition einer konsistenten Strategie zur Steuerung solcher Risiken sowie in der unternehmensweiten Koordination der betroffenen Einheiten bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Quantifizierung und Steuerung.

Volker Lischke ist Director bei Corporate Treasury Solutions in Düsseldorf. Er verantwortet unter anderem den Bereich Commodity Trading and Risk Management.

Sebastian Ritzmann ist Senior Consultant bei Corporate Treasury Solutions in Hamburg.

Abb. 4 Beispielhafte Darstellung des Einflusses von Rohstoffpreisen auf den EBIT

Durch Fixierung offener Positionen bzw. Anbindung an Marktpreise wird eine Stabilisierung des EBIT erreicht.

Max. Max.

Plan

Plan

Min.

Min.

rohstoffpreisunabhängig potenzieller Rohstoffpreiseffekt

UmsatzKosten

Kosten Plan EBIT max. Gewinn

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Das Treasury trägt aufgrund seiner effektiven Steuerung der Liquidität und der Finanzrisiken wesentlich zum Fort­bestand des Unternehmens bei und leistet wertvolle Beiträge zum Unter­nehmenserfolg. Doch wie hoch sind diese Wertbeiträge? Die wenigsten Unternehmen haben hierzu eine passende Antwort parat. Gerade vor dem Hintergrund sinkender Budgets für Verwaltungseinheiten und eines stetig steigenden Kostendrucks, vor dem auch die Treasury­Funktion nicht gefeit ist, sollte das Treasury ein ureigenes Interesse an der Beantwortung dieser Frage haben. Schließlich kann der Nachweis signifikanter Wertbeiträge in Form von Kostenersparnis, Ertrags­optimierung oder Risikobegrenzung die Bedeutung des Treasury untermauern und Investitionen in diese Funktion begründen.

Modelle zur Erfolgsmessung in der UnternehmenspraxisDie Messbarkeit von Erfolg setzt klare Zielvorgaben voraus. Bei der Definition des Zielgerüsts sind neben Management ­vorgaben auch die vor herrschenden externen und internen Rahmenbedin­gungen zu berücksichtigen. Es bedarf somit eines geeigneten Steuerungsmo­dells, das all diese Perspektiven in einem

schlüssigen Konzept vereint. Eine „grüne Wiese“ ist die Performance­ Messung in der Praxis keineswegs.

Der Markt bietet zahlreiche Steuerungs­modelle für die operativen Unter­nehmens bereiche. Diese lassen sich jedoch nicht ohne Weiteres auf das Treasury übertragen. In der Praxis weit verbreitet ist der Economic­Value­ Added­Ansatz (EVA­Ansatz). Einer Studie aus dem Jahr 2000 zufolge nutzt über die Hälfte der Dax­Unternehmen dieses Performancemaß, bei dem das operative Nettoergebnis nach Abzug der Kapitalkosten in Bezug zum Gesamt­kapitaleinsatz im Mittelpunkt steht.1 Die Kenngröße gibt Aufschluss über den Residualgewinn des Unternehmens und wird häufig zur Steuerung einzelner Unternehmensbereiche herangezogen. Das Herunterbrechen der Eingangs­größen Nettoergebnis, Kapitalkostensatz und investiertes Kapital auf einzelne Unternehmensbereiche stellt dabei in der Praxis die Hauptschwierigkeit dar. Mit Blick auf das Treasury ist dabei die Bestimmung des Kapitals als Bezugs­größe für die Performance­Messung sicherlich eine große Hürde. Doch auch wenn es gelingt, die Eingangsgrößen verlässlich und zeitnah zu bestimmen, lässt sich mit dem EVA­Ansatz lediglich der allgemeine Wertbeitrag des Treasury bestimmen. Darüber hinaus liefert das EVA­Modell jedoch keine Informationen zur Erreichung spezifischer Zielvorgaben – was einer Feinsteuerung des Treasury entgegen­steht.

Das Aufgabenspektrum des Treasurers hat sich in den vergangenen Jahren nachhaltig verändert. Während vormals operative Themenstellungen rund um das Cash- und Risiko-management im Fokus standen, wird der Treasurer heute häufig als interner Finanzberater und Dienstleister im Unternehmen positioniert. Dieser Wandel spiegelt sich vermehrt auch in der Organisationsform des Treasury wider. So wird das reine Cost- Center nach und nach zugunsten eines (Value-Adding-)Service center abgelöst – nicht zuletzt, um so der wachsenden Bedeutung und dem Serviceanspruch des Treasury Rechnung zu tragen.

Performance-Messung im Treasury – ein Plädoyer für die Steuerung der Treasury-Funktion auf Basis von KPIs Von Steffen Haß, PwC Frankfurt am Main

Corporate Treasury Kompass November 2014

„Was du nicht messen kannst, kannst du nicht lenken.“Peter F. Drucker (US-Ökonom)

1 Vgl. hierzu David S. Young, Value-Based Management and Economic Value Added: A Global Perspective, in: Value-Based Metrics: Foundations and Practice, New Jersey, 2000.

12 Corporate Treasury Kompass November 2014

Zur Überwachung der Treasury­ Performance erscheinen damit klassische Kennzahlensysteme deutlich praktikabler. Diese arbeiten mit so­genannten Key Performance Indicators (KPIs), wobei es sich dabei um finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen handelt, die verwendet werden, um betriebliche Ziele zu operationalisieren. Aber auch Balanced­Scorecard­Ansätze eignen sich zur Steuerung der Treasury­Funktion. Hierbei wird die Leistung eines Unter­nehmensbereichs üblicherweise aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozess und Entwicklung auf Basis entsprechender KPIs beleuchtet. Im Vergleich zu klassischen Kennzahlen­systemen erscheint die Balanced Scorecard zwar komplexer, sie bietet jedoch deutlich mehr Aufschlüsse über Zusammenhänge von Ursache und Wirkung und erleichtert somit letzt­endlich die Einordnung der eigenen Leistung in den gesamten Unter­nehmenskontext.

Ableitung von Messgrößen für das TreasuryDie KPIs für das Treasury sollten sich an den allgemeinen Unternehmenszielen orientieren und die bereichsspezifischen Zielsetzungen und Prioritäten auf­greifen. Bei der Ableitung der Ziel­größen sind zudem die bestehenden externen und internen Rahmen­parameter zu berücksichtigen. Ent­scheidend ist hierbei die kontinuierliche Anpassung der Ziele an sich ver­ändernde Rahmenbedingungen. So ist es im aktuellen Niedrigzinsumfeld sicherlich nicht opportun, die Ziel­rendite der Finanzanlagen bei gleich­bleibendem Risikoprofil konstant zu halten.

Wesentlich für die Festlegung der KPIs ist die Berücksichtigung der strategischen Grundausrichtung des Treasury sowie des jeweiligen Aufgaben spektrums. So etwa versteht es sich von selbst, dass ein auf Gewinn ausgelegtes Profitcenter an fundamental anderen Zielen zu messen ist als ein reines Servicecenter. Zudem haben die

vorherrschenden Organisations­strukturen und Prozesse deutlichen Einfluss auf die Möglichkeiten zur Zielerreichung und sind daher bei der Modellierung der Zielvorgaben eben­falls zu beachten.

Nicht minder wichtig ist die Berücksichtigung der Rahmen­parameter, die sich für das Treasury auf externer Seite ergeben, im Gegenteil: Da aus der Nichteinhaltung externer Vor­gaben häufig Reputationsschäden oder sogar Strafen folgen, sollten diese mit hoher Priorität in das Zielgerüst ein­fließen. Beispiele hierfür sind Financial Covenants aus Finanzierungen oder aber Berichtspflichten gegenüber Behörden. Strebt das Unternehmen ein Zielrating an, so sollten die ent­sprechenden Finanzkennzahlen eben­falls im KPI­System des Treasury ver­ankert sein. Dies setzt voraus, dass die Methodik der entsprechenden Rating­agentur einmal nachvollzogen und bestenfalls nachmodelliert wird. Viele Ratingagenturen bieten die hierzu erforderliche Transparenz und ent­sprechende Dokumentationen.

Bei der Auswahl der KPIs gilt wie so oft: Qualität vor Quantität. Eine zu große Anzahl an Kenngrößen birgt die Gefahr, dass Einzelergebnisse verwässert werden und die Zusammenführung in ein Gesamtergebnis nur schwer möglich ist. Bewährt hat sich ein ausgewogener Mix aus strategischen und operativen Zielen, der gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern entwickelt wird.

Bei der Einführung KPI­basierter Steuerungsmodelle ist zu beachten, dass die Zielvorgaben eindeutig, messbar, angemessen, realistisch und zeitlich bestimmt sind – diese Vorgaben werden oftmals unter dem Akronym SMART (significant, measurable, accepted, realistic, time­bound) zusammen­gefasst. Mitunter führen unklare Verantwortlichkeiten und das Ver­nachlässigen nicht steuerbarer Einflüsse auf die Zielvorgaben in der Praxis zum Scheitern der Steuerungsmodelle und

nicht zuletzt zur Frustration der Mitarbeiter.

Nutzen und Herausforderungen in der PraxisDie Konzeption eines KPI­basierten Steuerungsmodells ist die eine Sache – die Performance­Messung dann auch noch zum Leben zu erwecken die andere. Hierfür gilt es, die organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen. Dies beginnt mit der Koppelung des KPI­Systems an das Vergütungssystem des Unternehmens. Hierbei ist zwingend auf Anreiz­kompatibilität zu achten. So sollte die Nichteinhaltung der Kenngrößen zwar zu negativen Konsequenzen für den Mitarbeiter (z. B. Bonuskürzungen) führen, ihn jedoch nicht dazu verleiten, unerwünschte Risiken einzugehen. Gleichzeitig sollte sich das Ausmaß der finanziellen Konsequenzen für das Erreichen oder Verfehlen der Ziele an dem Aufgabenspektrum des Mit­arbeiters ausrichten. Grundsätzlich gilt: Wer mehr Handlungsspielräume hat, kann deutlich mehr Wert generieren als andere mit klar eingegrenztem Auf gabengebiet.

Eines ist auch klar: Eine effektive Steuerung der Mitarbeiter kann nur sinnvoll erfolgen, wenn eine laufende Messung und Kommunikation der Zielerreichung stattfindet. Das einmal im Jahr stattfindende Zielerreichungs­gespräch ist hier sicherlich nicht aus­reichend. Und genau hier treten die Probleme in der Praxis auf. Die Performance­Messung setzt ein Vor­liegen entsprechender stichtags­bezogener Daten voraus. So bilden Ergebniskenngrößen wie EBITDA oder die Bilanzkennziffern häufig das Rückgrat einer KPI­basierten Performance­Messung im Treasury. Da jedoch bei Weitem nicht alle Unter­nehmen von der Pflicht zur unter­jährigen Berichterstattung betroffen sind, ist die Verfügbarkeit belastbarer Zahlen deutlich eingeschränkt und damit eine fortlaufende Überwachung der KPIs nur schwer möglich. Zudem sind die Daten häufig in unter­

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schiedlichen Datentöpfen abgelegt. So etwa befinden sich die Finanzgeschäfte häufig im Treasury­Management­ System, während Grundgeschäfte ausschließlich im ERP­System (ERP – Enterprise­Resource­Planning) ver fügbar sind und Marktdaten über separate Anwendungen bezogen werden. Einige Informationen sind gegebenenfalls gar nicht strukturiert vorhanden und müssen manuell zum Zweck der Performance­Messung erfasst und aufbereitet werden. Moderne IT­ Lösungen (Stichwort „Business Intelligence“) können hier sicherlich einen Ausweg bieten und ein Berichts­wesen über unterschiedliche Informationsquellen hinweg ermöglichen.

Viele der aufgezeigten praktischen Herausforderungen lassen sich durch eine geschickte Ausgestaltung des KPI­Systems umgehen. Hierzu bedarf es eines gesunden Augenmaßes und ausreichend praktischer Erfahrungen. Am Ende wird das Unternehmen durch höhere Transparenz hinsichtlich der Wertbeiträge des Treasury und die Möglichkeit zum Quervergleich unter­schiedlicher Organisationseinheiten belohnt. Dies wiederum führt zu valideren Investitionsentscheidungen. Das Treasury sollte die Performance­Messung nicht als reines Controlling­instrument begreifen, sondern vielmehr als Impulsgeber für die Erschließung weiterer Optimierungspotenziale. Für all diejenigen, die ihre Treasury­Funktion als Value­Adding­Service­center verstehen und sich die Generierung von Wertbeiträgen für das Unternehmen auf die Fahne geschrieben haben, ist die Einführung einer KPI­ basierten Performance­Messung der konsequente nächste Schritt.

Steffen Haß ist Senior Manager bei Corporate Treasury Solutions in Frankfurt am Main. Er verantwortet unter anderem die Geschäftsfelder Treasury Operations und Treasury Technology.

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Die Zeiten hierfür sind günstig, denn die hohe Liquidität an den Finanzmärkten, die Zurückhaltung der Unternehmen bei der Aufnahme neuer Bank­verbindlichkeiten und neue bank­unabhängige Finanzierungsformen, auch in kleinen Ticketgrößen, führen heute zu einem wieder erstarkten Banken wettbewerb um gute Bonitäten und damit zu einer verbesserten Verhandlungsposition vieler Kredit­nehmer gegenüber ihren Finanzierungs­partnern.

Zu beobachten ist seit einiger Zeit das zunehmende Bedürfnis der Kredit­nehmer, sich sehr frühzeitig um Refinanzierungen zu bemühen, um die sich tendenziell verbessernden Kredit­ratings, das relativ ruhige Wirtschafts­umfeld, den neuen Anbieterwettbewerb an den Finanzierungsmärkten und das weiterhin niedrige Zinsniveau für eine Neuordnung ihrer Finanzierung zu nutzen.

Unter dem Eindruck der Turbulenzen an den Weltfinanzmärkten und der Unsicherheit über den weiteren Verlauf dieser Krise wurden die Kredit­strukturen damals zum Teil deutlich eingeengt, auch weil die Bonitäten vieler Kreditnehmer in dieser Zeit wenig Spielraum zuließen. Mit der Entspannung der Unternehmens­bilanzen und der Neuordnung des Bankgeschäfts sind die Gründe hierfür mitunter entfallen. Dies führt aber nicht dazu, dass sich die Kreditkonditionen in der Anschlussfinanzierung automatisch an das neue Marktgleichgewicht anpassen. Ausschreibungen, Anbieter­ und Produktvergleiche im Wettbewerb und professioneller, produkt­

unabhängiger Rat sind hier ein gutes Mittel, um neue Handlungsspielräume in der Finanzierung aufzudecken.

Darüber hinaus muss der zunehmenden Komplexität und Vielfältigkeit der Finanzierungsinstrumente Rechnung getragen werden. Hier steht die Strukturierung der Gesamtunter­nehmensfinanzierung unter Berücksichtigung der unter­nehmerischen Finanzierungsziele im Vordergrund.

Angesichts neuer, bankenunabhängiger Finanzierungsprodukte stehen mittler­weile nicht nur den größeren Unter­nehmen in Deutschland Finanzierungen in Form von Schuldscheindarlehen, Anleihen und über Kreditfonds zur Verfügung, die als Alternative zu etablierten Bankfinanzierungen eine zunehmend bedeutende Rolle spielen. Insgesamt wurden über diese Kanäle in den letzten Jahren sowohl bei den Großunternehmen wie auch im gehobenen Mittelstand zusätzliche Finanzmittel erschlossen, die über dem Umfang neuer Bankkredite liegen – eine bemerkenswerte Trendwende in dem durch das Relationship­Banking geprägten deutschen Finanzierungs­markt. Im Bereich der Euro­Schuld­scheindarlehen etwa wird das aus­stehende Mittelaufkommen mittlerweile auf 60 bis 70 Milliarden Euro geschätzt.

Viele dieser kapitalmarktorientierten Finanzierungen folgen dem Bedürfnis der Investoren und Kreditnehmer nach tendenziell längeren Kreditlaufzeiten. Da sie aber in einer Summe ausgezahlt werden und nicht variabel in Anspruch genommen werden können, eignen sie

Nachdem die Ausläufer der Finanz- und Schuldenkrise – jeden falls an den Kreditmärkten – weit-gehend verarbeitet scheinen, stellt sich für viele Kreditnehmer in den kommenden Monaten die Aufgabe, die Refinanzierung der bestehenden Kredit-verbindlichkeiten und den eventuell neuen Finanzierungs-bedarf in noch wettbewerbs-fähigere, unternehmensoptimale Strukturen zu überführen.

Finanzierungsumfeld und -strategien 2015

Von Bernd Papenstein und Andreas Rams, PwC Düsseldorf

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Kenntnis über die Verhandlungs­bereitschaft des Bankenkreises gefragt, um einen selbst strukturierten Kredit­rahmen zum erfolgreichen Vertrags­abschluss zu führen.

Eine ergänzende Rolle spielen ins­besondere Leasing­ und umlaufver­mögensbasierte Finanzierungen auf Basis von (Reverse­)Factoring­ oder Borrowing­Base­Vereinbarungen. Mit­unter interessant für Kunden mit hohem Avalbedarf ist auch die Ausplatzierung von Garantiegeschäften an Kredit­versicherungsgesellschaften zur Schonung von Kreditlinien und aus Kostenerwägungen.

Die Ausgestaltungen dieser Finanzierungen und ihre Kompatibilität zueinander sind ein wesentlicher Bestandteil strukturierter Finanzierungsüberlegungen. Zur Abschätzung der Angemessenheit der Finanzierung sind die Kreditnehmer angesichts möglicher Volatilitäten im wirtschaftlichen Umfeld auch zu einer belastbaren Szenario­ und Sensitivitäts­planung gehalten, um den Finanzmittel­bedarf und mögliche Auswirkungen auf vertraglich einzuhaltende Finanz­kennzahlen mit hinreichender Sicher­heit abschätzen zu können.

Fazit und AusblickAus heutiger Sicht dürfte 2015 ein insgesamt gutes Jahr für die Kredit­nehmer werden. Die Zinsprognosen liegen für die nächsten zwölf Monate und darüber hinaus weiterhin auf äußerst niedrigen Niveaus. Anziehende Geschäftsaktivitäten im syndizierten Bankenfinanzierungsmarkt werden nach gegenwärtiger Einschätzung deutlich mehrheitlich von Refinanzierungen geprägt sein und somit das absolute Geschäftsvolumen nicht signifikant erhöhen. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass neue Kredit­finanzierer weiter an Gewicht gewinnen werden: Versicherungen und Pensions­fonds sowie weitere nationale und internationale Kreditinvestoren, die auf der Suche nach attraktiven Anlage­möglichkeiten sind, erschließen sich

mehr und mehr den deutschen Kredit­markt. Auch zeichnet sich kein deutlich wachstumsinduzierter Ansprung der Kreditnachfrage ab, da aktuell in den Unternehmen vielfach freie Liquiditäts­reserven zur Verfügung stehen.

Mittelfristig dürfte sich hingegen die verschärfte Finanzmarktregulierung – Stichwort: Basel III – konkretisieren, deren schrittweise Einführung bis 2018 die Banken zu einer stärkeren Eigen­kapitalunterlegung der ausgereichten Kredite, strengeren Anforderungen an die kurzfristige Bankenliquidität und zur Einhaltung weiterer Kredit­geschäftsauflagen zwingt. Es wird dann sehr wahrscheinlich zu einer Ver­knappung und Verteuerung ins­besondere der langfristigen Bankkredit­mittel und zu tendenziell höheren Risiken der Anschlussfinanzierung für die Kreditnehmer kommen.

Damit kommt der möglichst früh­zeitigen und langfristigen Sicherung der Finanzierung angesichts des Finanzierungsfensters 2015 eine aus unserer Sicht wichtige zusätzliche Dimension zu. Nach unserer Ein­schätzung ist dabei die Verteilung der Bankenfinanzierung auf mehrere Bank­partner zuprüfen, da der Kreditnehmer mit der Interessensgemeinschaft eines Kreditkonsortiums im Rücken so den eventuell mittelfristigen Ausstieg einzelner Finanzierungspartner besser kompensieren und umgekehrt eine eventuell notwendige Ausweitung des Kreditspielraums leichter umsetzen kann. Darüber hinaus wird die zu­nehmende Diversifizierung von Finanz­mitteln nach Kapitalpartnern und Finanzierungsquellen sicherlich auch im Jahr 2015 weiter voranschreiten. Dabei wird die Optimierung der Innen­finanzierung durch gezielte Working­Capital­Maßnahmen, durch Cash­ Pooling und durch fortschreitende Thesaurierung von Unternehmens­ergebnissen weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Aggressives Financial Engineering ist hingegen nicht en vogue, ebenso wenig wie exotische Spezialfinanzierungen. Eine ziel­

sich insbesondere für die Sockel­finanzierung. In den meisten Fällen dürfte zumindest die Spitzen­finanzierung in den Unternehmen durch Bankpartner bereitgestellt werden. Dies geschieht abhängig von der Größen­ordnung des Finanzierungsbedarfs und der Komplexität der Finanzierung in bilateralen oder syndizierten Kredit­strukturen, die von einer Bankengruppe bereitgestellt werden. Syndizierte Finanzierungen finden dabei zu­nehmend auch im mittelständischen Geschäft Anwendung.

Syndizierte Kredite eignen sich ins­besondere dazu, höhere Kreditmittel zu einheitlichen Vertragsdokumentationen außerhalb der regulierten Finanzierungs märkte bereitzustellen und dabei relativ flexibel die individuellen Bedürfnisse des Kredit­nehmers und der Kapitalgeber zu harmonisieren. In diesem Segment ist zunehmend eine Belebung des Bank­geschäfts zu verzeichnen, insbesondere aus Refinanzierungstätigkeiten. Um den Anforderungen der Kreditnehmer Rechnung zu tragen, werden in neuen Kreditverträgen bonitätsabhängig wieder häufiger Laufzeiten von bis zu sieben Jahren angeboten, bei zum Teil deutlichem Provisionen­ und Konditionenwettbewerb. Auch hin­sichtlich der Vertragsdokumentation werden den Kreditnehmern bei den Kreditauflagen heute wieder größere Einflussrechte und Erleichterungen eingeräumt.

Eine interessante Alternative zu den klassischen syndizierten Konsortial­kreditverträgen stellen Rahmenkredit­vereinbarungen dar. Bei diesem Modell schließt der Kreditnehmer eine in wesentlichen Aspekten vereinheitlichte Kreditdokumentation mit verschiedenen Bankpartnern und einen abgestimmten Sicherheitenpool­Vertrag ab, behält aber die bilaterale Verhandlungshoheit über wesentliche Kosten der Finanzierung und senkt in der Regel den Provisions­aufwand aus der Strukturierung zusätzlich ab. Im Gegenzug sind ent­sprechendes Verhandlungsgeschick und

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gerichtete Strukturierung und Verhandlung bewährter Finanzierungs­instrumente reicht in aller Regel aus, um – auch anspruchsvolle – Finanzierungen verwirklichen und sichern zu können. Als produkt­unabhängige Finanzierungsberater stehen wir Ihnen dabei gern zur Seite und realisieren mit Ihnen die für Sie zum aktuellen Zeitpunkt wirklich optimale Finanzierung.

Bernd Papenstein, Partner, und Andreas Rams, Senior Manager, verantworten in Düsseldorf den Bereich Corporate Finance.

Abb. 6 Entwicklung des syndizierten Kreditmarkts (DACH-Region) in Milliarden US-$

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2011

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2013

2014

Quelle: Dealogic, Stand: 1. Halbjahr 2014.

131

177

254

339 330

116

142165

206

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222

143

Abb. 5 Volumenverschiebungen im Anleihen-/Bankkreditmarkt in Milliarden US-$

20

15

10

5

0

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–10

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2013

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2014

Q2

Quelle: Deutsche Bundesbank 2014.

Schuldverschreibungen Bankkredite Schuldverschreibungen Bankkredite

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Veröffentlichungen

October 2014

www.pwc.com/corporatetreasury

Treasury shown in a new light PwC Global Treasury Survey 2014

Global Treasury Survey PwC, 2014, 24 Seiten

Wir freuen uns, Sie auch auf den neu erschienenen Global Treasury Survey hinzuweisen, der gemeinsam mit unseren internationalen Kollegen entstanden ist und zum ersten Mal auf den Ergebnissen unseres Global Benchmarking Tools basiert. Im Global Treasury Survey werden diverse Fragestellungen beleuchtet und mit Zahlen unterlegt, die Treasuries weltweit beschäftigen. Dies sind unter anderem die Rolle des Treasurys im Unternehmen, das Funding (insb. Supply­Chain­Finance) oder das effektive Treasury­Reporting.

Der Global Treasury Survey kann kostenlos von unserer Internetseite heruntergeladen werden.

Mit der eigenen Bank die Finanzen besser steuern (Börsen-Zeitung, 12.07.2014)In-house-Lösungen bieten Kostenvorteile und mehr Transparenz über finanzielle Verflechtungen in Konzernen Die Internationalisierung deutscher Konzerne und Unternehmensgruppen ist in den vergangenen Jahren weiter vorangeschritten. Wertschöpfungsketten werden kleinteiliger und verteilen sich über Ländergrenzen hinweg. Aus der Trennung von Einkaufs­, Produktions­ und Vertriebsprozessen resultieren komplexe finanzwirtschaftliche Verflechtungen zwischen Konzerngesellschaften. Die ganzheitliche Steuerung von Zahlungsströmen und finanziellen Risiken wird dadurch zunehmend anspruchsvoller und stellt das Treasury international agierender Unternehmen vor neue Herausforderungen.

Wie das Treasury mittels einer In­House­Bank dieser Herausforderung begegnen kann, haben Thomas Schräder und Steffen Haß in folgendem Artikel dargestellt: www.boersen­zeitung.de

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