Der Einfluss von Kooperationen auf die Entwicklung der ... · AAPA Archiv Austria Presseagentur Abb. Abbildung Abt. Abteilung a. D. außer Dienst AEA Association of European Airlines

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Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Inaugural-Dissertation

zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors

der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

(rer. pol.)

Der Einfluss von Kooperationen auf die

Entwicklung der Austrian Airlines AGHistorische Analyse der Transformation einer nationalen

Luftlinie im Spannungsfeld von politischem Einfluss und

privatwirtschaftlicher Ausrichtung

Vorgelegt von: Mag. Peter Baumgartner

Anschrift: 3420 Kritzendorf, Hauptstraße 75

Österreich

Eingereicht bei: Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät

der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

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Erstreferent: Prof. Dr. Michael Amberg

Zweitreferent: Prof. Dr. Walther L. Bernecker

Letzte Prüfung: 1. Februar 2013

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IN MEMORIAM PROF. DR. WILFRIED FELDENKIRCHEN

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INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis..................................................................................................... I

Abbildungsverzeichnis..........................................................................................VII

Abkürzungs- und Siglenverzeichnis ......................................................................X

I. Einleitung .............................................................................................................. 1

1. Themenhinführung und Problemstellung ......................................... 2

2. Quellenlage und Forschungsstand ................................................... 5

3. Aufbau der Arbeit ............................................................................. 7

II. Theoretische Grundlagen.................................................................................... 9

1. Kooperationen ................................................................................ 10

1.1 Relevanz von Kooperationen in der Luftfahrtindustrie............................. 10

1.2 Begriffsbestimmung................................................................................ 10

1.3 Systematisierung von Kooperationen ..................................................... 11

1.3.1 Kooperationensformen in der Luftfahrtindustrie............................... 12

1.4 Kooperationsziele und Motive................................................................. 16

1.4.1 Ziele von Airline-Allianzen............................................................... 17

1.5 Erfolgsfaktoren von Kooperationen......................................................... 19

1.6 Risiken von Kooperationen..................................................................... 21

III. Historische Analyse der Entwicklung der Austrian Airlines AG ................... 23

1. Vorläuferorganisationen und Gründung (1945 - 1957) .................... 24

1.1 Die Rahmenbedingungen....................................................................... 24

1.1.1 Politischer Hintergrund.................................................................... 24

1.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1945 - 1957 .......................... 26

1.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1945 - 1957)............................ 27

1.2 Der Kampf Österreichs um die Lufthoheit ............................................... 28

1.2.1 Luftfahrt unter alliierter Kontrolle ..................................................... 28

1.2.2 Das Ringen um die Lufthoheit Österreichs ...................................... 32

1.2.3 Der Staatsvertrag sichert Österreich seine Lufthoheit ..................... 39

1.3 Erste Pläne zur Gründung einer österreichischen Airline ........................ 41

1.3.1 Der Plan der Regierung .................................................................. 41

1.3.2 Pläne zur Umgehung der bestehenden Verbote.............................. 43

1.3.3 Vorläufergesellschaften Air Austria und Austrian Airways ............... 44

1.3.4 Das Luftverkehrsabkommen von ÖVP und SPÖ............................. 59

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1.4 Die Gründung der AUA........................................................................... 62

1.4.1 Aktionärsstruktur ............................................................................. 67

1.4.2 Syndikatsverträge ........................................................................... 71

1.4.3 Fluggerät, Infrastruktur und Organisation........................................ 74

1.4.4 Netzwerk......................................................................................... 77

1.4.5 Rekrutierung von Piloten und Flugbegleiterinnen ............................ 78

1.4.6 Entwicklung des Markenauftritts...................................................... 80

1.5 Zusammenfassung und Analyse............................................................. 81

2. Erste Finanzkrise und Verstaatlichung (1958 - 1969)...................... 83

2.1 Die Rahmenbedingungen....................................................................... 83

2.1.1 Politischer Hintergrund.................................................................... 83

2.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1958 – 1969 ......................... 84

2.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1945 - 1957)............................ 85

2.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung ................................................... 87

2.2.1 Der Erstflug..................................................................................... 87

2.2.2 Die ersten Monate........................................................................... 88

2.2.3 Die erste Finanzkrise ...................................................................... 90

2.2.4 Die „Lex AUA“................................................................................. 95

2.2.5 Überlegungen zum Einstieg in den Langstreckenverkehr................ 97

2.2.6 Neuerliche finanzielle Probleme.................................................... 100

2.2.7 Fluktuation und Spannungen im Management .............................. 103

2.2.8 Ein neues AUA-Finanzierungsgesetz............................................ 108

2.3 Ausgewählte Aspekte der Geschäftstätigkeit ........................................ 112

2.3.1 Linienverkehr ................................................................................ 112

2.3.2 Charterverkehr.............................................................................. 116

2.3.3 Cargo............................................................................................ 118

2.3.4 Sonstige Geschäftsfelder .............................................................. 119

2.3.5 Operations .................................................................................... 120

2.3.6 Infrastruktur................................................................................... 121

2.3.7 Administration ............................................................................... 122

2.4 Kooperationen und Beteiligungen......................................................... 124

2.4.1 Sabena ......................................................................................... 124

2.4.2 Swissair ........................................................................................ 125

2.5 Ausgewählte Ereignisse ....................................................................... 127

2.5.1 Die Katastrophe von Moskau ........................................................ 127

2.5.2 Die IATA-Generalversammlung in Wien........................................ 128

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2.6 Flottenentwicklung................................................................................ 129

2.7 Wichtige Kennzahlen............................................................................ 131

2.8 Zusammenfassung und Analyse........................................................... 133

3. Vom Turnaround zur Teilprivatisierung (1970 - 1989) ................... 135

3.1 Die Rahmenbedingungen..................................................................... 135

3.1.1 Politischer Hintergrund.................................................................. 135

3.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1970 – 1989 ....................... 137

3.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1970 - 1989).......................... 141

3.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung ................................................. 144

3.2.1 Der Turnaround gelingt ................................................................. 144

3.2.2 Investitionen in Flotte und Technik ................................................ 146

3.2.3 Fünfundzwanzig Jahre Austrian Airlines........................................ 147

3.2.4 Der Weg an die Börse................................................................... 151

3.2.5 Neuerliche Vorstandsbestellung im Proporzverfahren................... 155


3.3.1 Linienverkehr ................................................................................ 158

3.3.2 Charterverkehr.............................................................................. 162

3.3.3 Cargo............................................................................................ 164


3.3.4.1 Duty-Free-Shops........................................................................ 165

3.3.4.2 Einstieg ins Cateringgeschäft..................................................... 166

3.3.4.3 Übernahme von Anteilen der Touropa Austria............................ 168

3.3.4.4 Gründung von Interconvention und Austrian Holiday Ltd............ 169

3.3.5 Operations .................................................................................... 169

3.3.6 Infrastruktur................................................................................... 172

3.3.7 Administration ............................................................................... 174

3.3.7.1 Marketing als neues Konzept der Unternehmensstrategie ......... 174

3.3.7.2 Konzentration aller Standorte in neuer Hauptverwaltung............ 179

3.3.7.3 Einzug der Datenverarbeitung.................................................... 180

3.3.7.4 Yield-Management und Organisationsentwicklung..................... 181


3.4.1 Kooperation statt Fusion: Die Zusammenarbeit mit Swissair......... 182

3.4.2 Übernahme der AAS und Zusammenarbeit mit Tyrolean .............. 185

3.4.3 Strategische Beteiligungen ........................................................... 187


3.5.1 Neue Wettbewerber ...................................................................... 190

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3.5.1.1 Montana Austria tritt als Wettbewerber auf................................. 190

3.5.1.2 David gegen Goliath – das Ende des Monopols......................... 191

3.5.2 Der OPEC Anschlag ..................................................................... 192

3.5.3 Korruptionsvorwürfe...................................................................... 194




4. Ostöffnung, Deregulierung u. Marktkonsolidierung (1990 - 2000) 206






4.2.1 Die Wiedergeburt der „Focus-East“-Strategie ............................... 211

4.2.2 Lauda Air erhält Vollkonzession .................................................... 212

4.2.3 Golfkrise macht Kostensenkungsprogramm notwendig................. 213

4.2.4 Der Zweiervorstand kehrt zurück .................................................. 215

4.2.5 Streik, um Projekt Alcázar zu verhindern....................................... 216

4.2.6 Reformen führen zur Neuorganisation .......................................... 217

4.2.7 Die AUA kommt unter die Verwaltung der ÖIAG ........................... 219

4.2.8 Die Trennung von Niki Lauda........................................................ 222

4.2.9 Neuorganisation der Austrian Airlines Group ................................ 230


4.3.1 Linienverkehr ................................................................................ 231

4.3.2 Charterverkehr.............................................................................. 232

4.3.3 Cargo............................................................................................ 233


4.3.5 Operations .................................................................................... 235

4.3.6 Infrastruktur................................................................................... 236

4.3.7 Administration ............................................................................... 236


4.4.1 Der Beitritt zur European Quality Alliance ..................................... 238

4.4.2 Die Kooperation mit der Rheintalflug............................................. 239

4.4.3 Das Projekt Alcázar ...................................................................... 239

4.4.4 Einstieg bei Tyrolean Airways ....................................................... 246

4.4.6 „Atlantic Excellence“ und Beteiligung an der Ukraine International 247

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4.4.7 Beteiligung an der Lauda Air ......................................................... 248

4.4.8 Der Wechsel von der „Qualiflyer Group“ zur „Star Alliance“ .......... 254


4.5.1 Low-Cost-Carrier etablieren sich in Europa................................... 256




5. Zweite Finanzkrise und Privatisierung (2001 – 2008).................... 264






5.2.1 Der Einfluss der politischen Wende auf die AUA........................... 268

5.2.2 Terror in neuer Dimension ............................................................ 269

5.2.3 Erneut in den roten Zahlen............................................................ 272

5.2.4 Privatisierung 50 Jahre nach Gründung ........................................ 275


5.3.1 Linienverkehr ................................................................................ 280

5.3.2 Charterverkehr.............................................................................. 282

5.3.3 Cargo............................................................................................ 283


5.3.5 Operations .................................................................................... 285

5.3.6 Infrastruktur................................................................................... 286

5.3.7 Administration ............................................................................... 287


5.4.1 Beteiligung an Slovak Airlines ....................................................... 288


5.5.1 Niki Lauda kehrt zurück................................................................. 289

5.5.2 Außenlandung in München ........................................................... 290

5.5.3 Low-Cost-Airline-Konzentration in Wien........................................ 290




IV. Resümee ......................................................................................................... 296

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Quellen- und Literaturverzeichnis .......................................................................XIII

Archivquellen ....................................................................................XIV

Gesetztestexte ................................................................................. XXV

Internetquellen ............................................................................... XXVI

Interviews (siehe Anhang) ............................................................. XXVII

Literatur........................................................................................ XXVIII

Zeitungen und Magazine................................................................. XXXI

Anhang ............................................................................................................XXXVII

1. Vorstandsdirektoren der Austrian Airlines AG....................................XXXVII

2. Zahlenwerk.........................................................................................XXXIX

3. Transkribierte Interviews..........................................................................XLI

3.1 Interview mit Sepp Fröschl (Vorstand 30.9.1957 bis 31.12.1959)......XLI

3.2 Interview mit Georg Urbanski (Vorstand 23.9.1992 - 30.6.1993) .... XLIX

3.3 Interview mit Mario Rehulka (Vorstand 1.7.1993 - 30.9.2001)............. LI

3.4 Interview mit Alfred Ötsch (CEO 1.4.2006 - 31.1.2009)......................LV

3.5 Interview mit Wolfgang Mayrhuber (Mitglied des Aufsichtsrats)..........LX

4. Bilder und Quellen ................................................................................ LXV

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit ....................................................................................7

Abbildung 2: Kooperationsformen in der Luftfahrtindustrie.........................................16

Abbildung 3: Wertschöpfungskette in der Luftfahrtindustrie .......................................18

Abbildung 4: Flugplan New York - Tulln (Wien) - New York 1945 ..............................30

Abbildung 5: Geplanter Luftverkehr in Österreich.......................................................42

Abbildung 6: Eigentümerstruktur Austrian Airlines AG bei der Gründung...................68

Abbildung 7: Gründungskosten der Austrian Airlines AG ...........................................76

Abbildung 8: Erstes Markenzeichen der Austrian Airlines, Wien 1958 .......................81

Abbildung 9: Wichtige Meilensteine 1945 - 1957 ....................................................... 80

Abbildung 10: Entwicklung des Linienverkehrs 1945 - 1970 ......................................86

Abbildung 11: Organisation der AUA 1969...............................................................112

Abbildung 12: Entwicklung des Linienverkehrs 1960 - 1970 ....................................115

Abbildung 13: Entwicklung Charterpassagiere 1958 - 1969 .....................................118

Abbildung 14: Kennzahlen 1958 – 1970 ..................................................................130


Abbildung 16: Wichtige Meilensteine 1958 - 1969....................................................132

Abbildung 17: Öffentliche Verschuldung 1960 - 2010 ..............................................138



Abbildung 20: Vergleich Aufwände und Erträge 1982 ..............................................148

Abbildung 21: Entwicklung des Charterverkehrs 1970 - 1990 ..................................162

Abbildung 22: Entwicklung Frachttonnen 1970 - 1990 .............................................165

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Abbildung 23: Neues Corporate Design 1970..........................................................176

Abbildung 24: Kennzahlen 1970 - 1980 ...................................................................199






Abbildung 30: Aktionärsstruktur Austrian Airlines AG 1999......................................221

Abbildung 31: Entwicklung Charterpassagiere 1990 - 2000 .....................................232

Abbildung 32: Entwicklung Frachttonnen 1990 - 2000 .............................................233

Abbildung 33: Neues Corporate Design 1995 ..........................................................236

Abbildung 34: Beteiligungsverhältnisse Lauda Air Juli 1997 ....................................252

Abbildung 35: Flottenentwicklung 1990 - 2000.........................................................258





Abbildung 40: Entwicklung der AUA Aktie von Börsengang bis Delisting .................279

Abbildung 41: Entwicklung Charterverkehr 2000-2010 ............................................282

Abbildung 42: Entwicklung der Frachttonnen 2000 – 2007 ......................................283

Abbildung 43: Entwicklung des Kerosinpreises 2000 - 2011 ....................................286

Abbildung 44: Neuer Markenauftritt 2004.................................................................286

Abbildung 45: Vergleich der Marktanteile von Low-Cost-Carriern ............................290


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Abbildung 50: Umsatz, Gewinn/Verlust 1958 - 2010 ................................................301

Abbildung 51: Entwicklung ASK & PLF 1958 - 2000 ................................................302

Abbildung 52: Entwicklung Mitarbeiter und Umsatz pro FTE 1958 - 2010................303

Abbildung 53: Organisation der ersten geplanten Luftverkehrsgesellschaft ...........LXXI

Abbildung 54: Plakat des Österreichischen Aero-Clubs ........................................LXXII

Abbildung 55: Parlamentarische Anfrage an Minister Waldbrunner .....................LXXIII

Abbildung 56: Doppelstart in der österreichischen Luftfahrt ................................ LXXIV

Abbildung 57: Entwurf für den ersten AUA-Flugplan ............................................ LXXV

Abbildung 58: Flugbulletin 1959.......................................................................... LXXVI

Abbildung 59: Neue Uniform „New Look 1974“ ...................................................LXXVII

Abbildung 60: Staatspreis für Werbung 1977.....................................................LXXVIII

Abbildung 61: Austrian Airlines Collection ´95..................................................... LXXIX

Abbildung 62: Sonderpostmarke 25 Jahre AUA................................................... LXXX

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ABKÜRZUNGS- UND SIGLENVERZEICHNIS

AAA Archiv Austrian Airlines

AAPA Archiv Austria Presseagentur

Abb. Abbildung

Abt. Abteilung

a. D. außer Dienst

AEA Association of European Airlines

AG Aktiengesellschaft

ASK angebotene Sitzkilometer

AUA Austrian Airlines AG

CAT Category

cm Zentimeter

ders. derselbe

d. h. das heißt

Dr. Doktor

dt. deutsch

ebd. ebenda

etc. et cetera

f. folgende

ff. fortfolgende

FTE Fulltime Employee (dt. Mannjahr)

FWAG Flughafen Wien AG

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FWB Flughafen Wien Betriebsgesellschaft

GB Großbritannien

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Hrsg. Herausgeber

IATA International Air Traffic Association

ICAO International Civil Aviation Organization

(dt. Internationale Zivilluftfahrtorganisation)

ILS Instrumentenlandesystem

inkl. inklusive

kg Kilogramm

KG Kommanditgesellschaft

km Kilometer

LH Lufthansa

LX Swissair

m Meter

m² Quadratmeter

NG Lauda Air

Nr. Nummer

OHG Offene Handelsgesellschaft

o. O. ohne Ort

OS Austrian Airlines

o. V. ohne Verfasser

PLF Passenger Load Factor (dt. Passagierladefaktor)

Seite | XII

Prof. Professor

PS Pferdestärke

S. Seite

SARS Schweres Akutes Respiratorisches Syndrom

SAS Scandinavian Airlines (früher Scandinavian

Airlines System)

SITA Societé Internationale de Télécommunications Aéro-

nautiques

u. a. unter anderem

USA United States of America

VO Tyrolean Airways

z. B. zum Beispiel

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Seite | 1

I. EINLEITUNG

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1. Themenhinführung und Problemstellung

Die zivile Luftfahrtindustrie bewegt sich seit ihrem Entstehen im Spannungs-

feld staatlicher Reglementierung und privatwirtschaftlicher Interessen. Ein

Land, das auf ausländische Fluggesellschaften angewiesen ist, wird seine

eigenen luftfahrtpolitischen Ziele und Interessen nicht adäquat verfolgen kön-

nen. Daher war es in der Vergangenheit Ziel der Länder, ihre nationalen Inte-

ressen durch protektionistische Maßnahmen zu schützen. Diese Bemühungen

um Unabhängigkeit im Verkehrsbereich – die sogenannte Transportautarkie –

führte zum Aufbau bzw. zur Subventionierung nationaler Fluggesellschaften,

der sog. „Flag (auch National) Carrier“. Bedingt durch die weltweiten Liberali-

sierungsbestrebungen (Stichwort „open sky“) haben diese protektionistischen

Maßnahmen an Bedeutung verloren. Heute wird die Luftfahrtpolitik vor allem

von der Privatisierung der Luftverkehrsgesellschaften und in der Folge durch

die Konsolidierung in Form von Übernahmen und der Bildung von Allianzen

bestimmt.1

Gleichzeitig gibt es nationale Interessen wie die Förderung des Tourismus,

Transport von Personen und Gütern, Standortqualität, Anbindung struktur-

schwacher Regionen etc., die nicht notwendigerweise den Interessen privat-

wirtschaftlich agierender Unternehmen entsprechen. Umgekehrt birgt eine

„privatwirtschaftliche Lösung die Gefahr, dass auf bestimmten Strecken

und/oder zu bestimmten Verkehrszeiten ein adäquates Angebot fehlt, weil es

betriebswirtschaftlich nur mit Verlusten zu erstellen wäre.“2 In diesem

Spannungsfeld von privatwirtschaftlicher Orientierung und staatlichen

Interessen wurde im Europa der Nachkriegszeit Luftfahrtpolitik gemacht.

Im Gegensatz zur Deutschen Lufthansa, die nach dem Krieg bis 1962 zu fast

100 % in staatlichem Besitz war, ging die Austrian Airlines AG den umgekehr-

ten Weg: Sie wurde – wenn auch unter entsprechendem (partei)politischem

1 Vgl. Mensen, Heinrich: Handbuch der Luftfahrt, Berlin 2003 (im Folgenden zitiert als: Mensen, Luftfahrt), S. 8

2 Pompel, Wilhelm: Luftverkehr – eine ökonomische und politische Einführung, Berlin-Heidelberg 2007, S. 51

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Einfluss – als eine private Aktiengesellschaft (allerdings bereits in einer

Kooperation mit anderen Airlines) gegründet und erst später, als Probleme

wegen der chronischen Unterfinanzierung auftraten, durch die sogenannte

Lex AUA fast vollständig verstaatlicht. Die politisch erwünschte Eigenständig-

keit und Unabhängigkeit zur Durchsetzung der nationalen luftfahrtpolitischen

Ziele konnte von der Gründung bis zur vollständigen Privatisierung nur durch

zahlreiche Kooperationen mit unterschiedlicher Kooperationstiefe erhalten

werden. Die Austrian Airlines blieb dabei von der Gründung im Jahr 1957 bis

zur über 50 Jahre später erfolgten Privatisierung in weiten Teilen ihrer Ge-

schichte ein Spielball des – die österreichische Politik nachhaltig prägenden –

Proporzsystems der politischen Parteien.

Daher stellen sich für die vorliegende Arbeit folgende Forschungsfragen:

§ Welchen Einfluss hatten die unterschiedlichen Kooperationen auf

die Unternehmensentwicklung der Austrian Airlines AG in einem

zunehmend deregulierten Markt?

§ Wie hat sich der im österreichischen Proporzsystem manifestierte

politische Einfluss auf die durch die Deregulierung bedingte

Transformation der Austrian Airlines von einer nationalen Flug-

gesellschaft zu einem privatwirtschaftlich ausgerichteten Kon-

zernunternehmen ausgewirkt?

Ziel dieser explorativ-deskriptiven Studie ist es, die Geschichte der Austrian

Airlines umfassend zu rekonstruieren, zu strukturieren und speziell das Span-

nungsfeld von marktorientierter Unternehmensführung und staatlichen Inte-

ressen zu analysieren, um die Frage nach dem Einfluss der unterschiedlichen

Stakeholder auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beantworten

zu können.

Die Aufarbeitung der Geschichte erlaubt es, dabei die wesentlichen Meilen-

steine der Unternehmensentwicklung, aber auch die Brüche und Phasen grö-

ßerer Umwälzungen deutlich zu machen. Die wichtigen Phasen in der Unter-

nehmensgeschichte, von den Vorläuferorganisationen bis zur Gründung, den

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Krisenjahren bis zur Verstaatlichung, den ersten Erfolgen bis zur Teilprivati-

sierung und vom Scheitern der Strategie der Eigenständigkeit zur vollständi-

gen Privatisierung, werden dabei jeweils in den qualitativen Kontext von politi-

scher Konstellation, wirtschaftlichem Umfeld und Entwicklung der Industrie

gestellt.

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2. Quellenlage und Forschungsstand

Bei den Recherchen für die vorliegende Arbeit hat sich schnell gezeigt, dass

sich die Literatur zur Austrian Airlines AG primär auf die Gründerjahre bis in

die achtziger Jahre bezieht. Diese populärwissenschaftlichen Abhandlungen

fokussieren in erster Linie auf die technologische Entwicklung der Flotte.

Insbesondere sind hier die Arbeiten zweier Mitglieder des Verbandes der

Österreichischen Flugzeug-Historiker, nämlich Keimel und Lenotti zu nennen.

Das Archiv der Austrian Airlines AG besteht im Wesentlichen aus den Proto-

kollen der Aufsichtsratssitzungen und einer Sammlung der Geschäftsberichte.

Diese Protokolle stellen mit den ergänzenden Berichten, Reports und Schrift-

wechseln die wichtigste Quelle der vorliegenden Arbeit dar. Durch die Mithilfe

vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gelang es, wesentliche - bislang nicht

dokumentierte - Teile der internen Kommunikation in Form von Mitarbeiter-

zeitschriften, Broschüren und Rundbriefen für das Archiv sicherzustellen.

Mit dieser Arbeit ist es erstmals gelungen, eine Übersicht über den Bestand

der im Austrian-Airlines-Archiv vorhandenen Dokumente zu erlangen. Gleich-

zeitig wurden damit auch die Defizite in der Dokumentation der Unter-

nehmensgeschichte offenbar. Die professionelle Strukturierung des Archivs

sowie die gezielte Ergänzung fehlender Unterlagen und Themenfelder bieten

ein breites Betätigungsfeld für zukünftige wissenschaftliche Forschungen.

Wichtige Quellen zur Einordnung wesentlicher Unternehmensentscheidungen

im zeithistorischen Kontext stellen neben dem Österreichischen Staatsarchiv

und dem Parlamentsarchiv insbesondere Fachzeitschriften, Tageszeitungen

und Wirtschaftsmagazine sowie das Archiv der Austria Presse Agentur, dar.

Die relativ junge Geschichte des Unternehmens erlaubt es, auch die Sicht von

Zeitzeugen miteinzubeziehen. So wurden der erste Vorstandsdirektor Sepp

Fröschl, die Vorstände Georg Urbanski und Mario Rehulka, sowie Alfred

Ötsch, der als Vorstandsvorsitzender den Anstoß zum Privatisierungsauftrag

gab, mit den Rechercheergebnissen konfrontiert. In einem Interview mit Wolf-

gang Mayrhuber, während der Privatisierung Vorstandsvorsitzender der

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Lufthansa AG und jetzt stellvertretender Aufsichtsratspräsident der Austrian

Airlines AG, wurden die Gründe für den Erwerb der AUA durch die Lufthansa

aufgezeigt. Hintergrundgespräche mit zahlreichen MitarbeiterInnen und ehe-

maligen MitarbeiterInnen haben geholfen, weitere Quellen aufzuspüren und

Zusammenhänge besser einzuordnen.

An wissenschaftlichen Arbeiten liegen zwei Dissertationen von Fiala3 (1968)

und Reinighaus4 (1971) über die kommerzielle Luftfahrt in Österreich vor, die

sich speziell mit den Anfangsjahren der Austrian Airlines beschäftigen.

3 Fiala, Alfreda: Die kommerzielle österreichische Zivilluftfahrt, Diss. (im Folgenden zitiert als: Fiala; Zivilluftfahrt), Graz 1968

4 Reinighaus, Karl: Die kommerzielle Zivilluftfahrt in Österreich, Diss., Graz 1971

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3. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Teile. In der Einleitung - dem ersten

Teil – werden die Problemstellung, der Forschungsstand, die Quellenlage und

die Struktur der Arbeit vorgestellt. Im zweiten Teil werden die theoretischen

Grundlagen für Kooperationen beleuchtet. Der dritte Teil ist der historischen

Analyse der Entwicklung der Austrian Airlines gewidmet. Abschließend wer-

den im vierten Teil der Arbeit in einem Resümee die erarbeiteten Ergebnisse

zusammengefasst und die in der Einleitung aufgeworfenen Forschungsfragen

beantwortet.

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Der dritte Teil - die historische Analyse - stellt den Hauptteil der Arbeit dar.

Kapitel 1 beleuchtet den Kampf Österreichs um die Lufthoheit, dokumentiert

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die unterschiedlichen Ansätze zur Gründung einer nationalen Fluglinie und

beleuchtet die Gründung der Austrian Airlines inklusive wichtiger Maß-

nahmen, die erst die Aufnahme des Flugbetriebs ermöglichen.

Kapitel 2 geht auf den Start des Flugbetriebs und die erste Finanzkrise näher

ein, die erst mit der Verstaatlichung des Unternehmens teilweise gelöst wer-

den kann.

Kapitel 3 beschreibt den Turnaround und die erfolgreichen Jahre des Wachs-

tums und der Diversifizierung bis hin zur Teilprivatisierung Ende der achtziger

Jahre.

Das 4. Kapitel geht auf die Liberalisierung der Luftfahrtindustrie und die dar-

aus resultierende Konsolidierung ein, die in Österreich zur sogenannten gro-

ßen österreichischen Luftfahrtlösung und zur Gründung der Austrian Airlines

Group im Jahr 2000 führt.

Das 5. Kapitel ist der zweiten großen Krise der AUA nach 9/11 gewidmet, die

schlussendlich in der Privatisierung und im Verkauf der Austrian Airlines AG

an die deutsche Lufthansa-Gruppe endet.

Den wichtigsten Abschnitten in der Unternehmensgeschichte werden jeweils

zur Einordnung die politische Konstellation, das wirtschaftliche Umfeld und die

Entwicklung der Luftfahrtindustrie vorangestellt. Die für die jeweilige Phase

wesentliche allgemeine Unternehmensentwicklung wird ebenso einer näheren

Betrachtung unterzogen wie die Kooperationen und Allianzen mit anderen

Airlines. Ausgewählte Geschäftsfelder (Linienverkehr, Charter, Cargo, Sonsti-

ge), die Entwicklung in Operations-, Infrastruktur und Administration, sowie

wesentliche die Entwicklung beeinflussende Ereignisse werden gesondert

dargestellt. Eine Übersicht über die Entwicklung der Flugzeugflotte und die

Analyse ausgewählter Kennzahlen am Ende jedes Kapitels erlauben auch

eine quantitative Einordnung der jeweiligen Phasen.

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ereignisse in Form eines Zeitstrahls

und ihre Analyse schließen die einzelnen Phasen ab.

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II. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

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1. Kooperationen

1.1 Relevanz von Kooperationen in der Luftfahrtindustrie

Die Deregulierung und Liberalisierung der Märkte, die Effekte der Globalisie-

rung und die Privatisierung ehemals verstaatlichter nationaler Fluglinien brin-

gen in der Luftfahrtindustrie einen hohen Wettbewerbsdruck mit sich. Diese

Prozesse führen zunehmend zu einer Konsolidierung der Branche in Form

von Übernahmen, Zusammenschlüssen, aber auch Konkursen und in der

Folge – speziell in Europa – zu einer oligopolistischen Marktstruktur, in der

sich einige wenige Luftfahrtgruppierungen (derzeit die International Airlines

Group IAG um British Airways und Iberia, die Airfrance-KLM-Group und der

Lufthansa-Konzern) gegenüberstehen.5 Neben den innerhalb dieser Gruppie-

rungen realisierten Verbundvorteilen sind diese Luftfahrtkonzerne in der Regel

auch Mitglied internationaler Airline-Allianzen (IAG bei Oneworld, Airfrance-

KLM bei Skyteam und Lufthansa bei Star Alliance).

1.2 Begriffsbestimmung

Eine Kooperation bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre eine zwischen-

betriebliche Zusammenarbeit von mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich

selbstständigen Unternehmen zur gemeinsamen Realisierung von Aufgaben

über einen mittleren bis längeren Zeitraum.6 Basis von Kooperationen sind in

der Regel gemeinsame Ziele, wechselseitige Bedürfnisse und geteilte

Risiken.7

Die Kooperation ist oft eine Vorstufe der Konzentration in Form von Fusion,

Akquisition oder Komplettübernahme.

5 Langfristig wird erwartet, dass es weltweit nur noch etwa zehn große, global agierende Luftfahrtgesellschaften geben wird, für Europa werden lediglich zwei bis fünf Mega-Airlines prognostiziert. Vgl. Hugentobler, A.W.: in Handeslzeitung vom 30. Mai 1996, S. 30

6 Vgl. Sell, Axel: Internationale Unternehmenskooperationen, München 2002 (im Folgenden zitiert als Sell, Unternehmenskooperationen), S. 3

7 Vgl. Lewis, Jordan D: Strategische Allianzen., Frankfurt 1991 (im Folgenden zitiert als Lewis, Allianzen) S. 15ff

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1.3 Systematisierung von Kooperationen

Kooperationen können hinsichtlich des Institutionalisierungsgrads, der Koope-

rationsrichtung und der räumlichen/zeitlichen Dimension gegliedert werden.

Hinsichtlich der Institutionalisierung werden informelle Kooperationen (hier

hält sich – da keine bindenden Abkommen vorliegen – das gegenseitige

Engagement in Grenzen), formelle Kooperationen (auf der Basis bindender

Verträge, die in der Regel auch Möglichkeiten gemeinsamer Kontrolle beinhal-

ten) und Beteiligungsallianzen (ein- oder wechselseitige Minderheitsbeteili-

gungen bzw. Joint Ventures, wenn es um rechtlich selbstständige Unter-

nehmen unter gemeinsamer Leitung geht) unterschieden.8 Die Beteiligungs-

höhe darf dabei allerdings 50 % nicht überschreiten, da es sich sonst um eine

Übernahme handeln würde und damit die rechtliche Selbstständigkeit eines

der Unternehmen nicht mehr gewährleistet wäre.9

Parallel zum Grad der Institutionalisierung steigt in der Regel das Intensitäts-

niveau der Kooperation und reicht vom informellen Informationsaustausch

(über Markt- und Kundeninformation)10, über formalisierte Informationsbe-

schaffung (Markt-, Konkurrenzforschung), Funktionskoordination (Pro-

curement, F&E, Logistik, IT), Aufbau von Funktionseinheiten unter gemein-

samer Leitung (Marketing, Kundenservice, Produktion), Funktionsausgliede-

rung (gemeinsame Vertriebs-, F&E-, Produktions-, Servicegesellschaft) bis zu

Gemeinschaftsunternehmen (Kombination aller oder ausgewählter Unter-

8 Vgl. Lewis: Allianzen, S. 199 Vgl. Hammes, Wolfgang: Strategische Allianzen als Instrument der strategischen Unter-

nehmensführung, Dissertation, Wiesbaden 1994, S. 3010 Wobei hier durch das EU-Wettbewerbsrecht enge Grenzen gesetzt sind: „Mit dem Bin-

nenmarkt unvereinbar und verboten sind alle Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte Verhaltens-weisen, welche den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu beeinträchtigen geeignet sind und eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs innerhalb des Binnenmarkts bezwecken oder bewirken“. Vgl. Artikel 101 EU-Wettbewerbsregeln

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nehmensfunktionen in einem rechtlich selbstständigen Unternehmen unter

gemeinsamer Leitung und Kontrolle).11

Die Kooperationsrichtung definiert die Stellung der Partner in der Wertschöp-

fungskette.12 Kooperieren Unternehmen derselben Branche bzw. Wert-

schöpfungsstufe (z. B. gemeinsamer Vertrieb, gemeinsame Grundlagenfor-

schung, Koproduktion von Komponenten), liegt eine horizontale Kooperation

vor.13 Bei der Zusammenarbeit in vor- oder nachgelagerten Prozessen dersel-

ben Wertschöpfungskette (in der Regel Zulieferer oder Abnehmer, Übergabe

des Kundendienstes an ein anderes Unternehmen etc.) wird von vertikalen

Kooperationen gesprochen. Laterale (auch diagonale bzw. konglomerate)

Kooperationen haben die Zusammenarbeit von Unternehmen unterschiedli-

cher Branchen zum Inhalt (z. B. Grundlagenforschung eines Flugzeug- und

Automobilherstellers, Vertriebsmaßnahmen branchenfremder Unternehmen

wie z.B. „Made in Austria“).

In der räumlichen Dimension wird zwischen nationalen und internationalen

Kooperationen unterschieden. Internationale Kooperationen unterscheiden

sich nicht grundsätzlich von nationalen Kooperationen, durch die grenzüber-

schreitende Tätigkeit erhöhen sich jedoch die Anforderungen hinsichtlich

Koordination und Kontrolle und die Möglichkeit für zusätzliche Risikofaktoren

wie z. B. Währungsschwankungen.14

1.3.1 Kooperationsformen in der Luftfahrtindustrie

Airline-Kooperationen und strategische Allianzen stellen für Fluglinien ein

wichtiges Element der institutionellen Rahmenbedingungen dar. Unter-

11 Vgl. Schmoll, G. A.: Kooperationen, Joint Ventures, Allianzen: Mit Auslandspartnern Wett-bewerbs- und Marktvorteile erzielen (im Folgenden zitiert als: Schmoll, Kooperationen), Köln, 2001, S. 34

12 Vgl. Holtbrügge, Dirk: Management internationaler Allianzen, in Zentes, Joachim/Swoboda, Bernhard/Morschett, Dirk (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netz-werke. Grundlagen Ansätze – Perspektiven, Wiesbaden 2005 (im Folgenden zitiert als: Holtbrügge, Allianzen), S. 1184

13 Für Kooperationen von Unternehmen, die auch im Wettbewerb untereinander stehen, wird der Begriff Co-opetition angewendet. Vgl. Giovanni; Batista; Rocco, Elena: Coopetition Strategy, New York 2009, S. 7

14 Vgl. Sell: Unternehmenskooperationen, S. 22

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schieden werden Kooperationsabkommen zwischen unmittelbar

konkurrierenden Luftverkehrsgesellschaften, die aufgrund der Reziprozitäts-

vorgaben der bilateralen Luftverkehrsabkommen zustande kommen, und

strategische Allianzen als freiwillige Übereinkommen zwischen Fluggesell-

schaften, die nicht in direkter Konkurrenz zueinander stehen. Beiden gemein-

sam ist eine Einschränkung des Wettbewerbs.15

Führt die steigende Intensität und Institutionalisierung der Kooperation zur

Fusion (in Form verbundener Unternehmen oder Konzernunternehmen), in

der der Kooperationspartner seine wirtschaftliche und häufig auch rechtliche

Selbstständigkeit verliert, wird von Konzentration gesprochen.16

Die meisten der existierenden „Inter Airline Agreements“ zwischen Fluggesell-

schaften stellen Mischformen unterschiedlicher Kooperationsarten dar und

können sowohl technische wie auch kommerzielle Elemente aufweisen. 17

Technische Kooperationen beruhen im Wesentlichen auf

• Handling agreements: In der Regel die am Flughafen heimische Airline

übernimmt für die Partnerairline die Passagierabfertigung (oft inklusive

Check-in-Counter, Lounge bzw. Terminalnutzung), das Handling des Ge-

päcks, die Reinigung und das Catering.

• Maintenance agreements: In Wartungsabkommen vereinbaren zwei oder

mehrere Fluggesellschaften die gemeinsame Wartung von Flugzeugen,

gemeinsame Lagerhaltung von Ersatzteilen oder die Spezifizierung von

Einbauten gegenüber den Herstellern (z. B. beim Cateringequipment).

• Telecommunication agreements: Die SITA (Societé Internationale de

Télécommunications Aéronautiques) ist als Verband von Luftverkehrs-

gesellschaften für einen weltweit einheitlichen Nachrichtenverbindungs-

standard verantwortlich.

15 Vgl. Joppien, Martin Günther: Strategisches Airline-Management (im Folgenden zitiert als: Joppien, Airline Management), Bern 2006, S. 270

16 Vgl. Rudolph, Harry: Tourismus Betriebswirtschaftslehre, München-Wien 2002, S. 14917 Vgl. Joppien: Airline-Management, S. 271

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Kommerzielle Kooperationen umfassen

• Pooling agreements: Bei Poolverträgen handelt es sich um Verträge mit

dem Ziel der Regulierung aller wesentlichen Wettbewerbsparameter von

der Abstimmung von Flugplänen, Koordination der Slots und Frequenzen,

Einigung auf gemeinsame Tarife bis zur Produktdefinition. Bei den soge-

nannten Erlöspools werden die Erlöse aus dem Verkehr zwischen den

Ländern anteilig nach der Anzahl der transportierten Passagiere aufge-

teilt, bei den Kosten-Ertragspools (auch Gewinnpools) wird die Summe

der Gewinne beider Airlines gebildet und danach anteilig nach der Anzahl

der Passagiere aufgeteilt.

• Representation agreements: Dabei wickelt eine Gesellschaft als

Repräsentanz bzw. General Sales Agent mit ihrem Buchungssystem den

Ticketverkauf für den Kooperationspartner ab. Stehen die Kooperations-

partner im Wettbewerb, entsteht hier ein Interessenskonflikt, da mit die-

sem System auch der Ticket-Absatz des Konkurrenten ersichtlich ist.

Daher findet in diesem Fall in der Regel ein Reservationsystem

agreement Anwendung.

• Reservationsystem agreement: Hier stellt die Gesellschaft dem Koopera-

tionspartner nur das Reservierungssystem zur Verfügung, dieser wickelt

aber den gesamten Vertrieb selbst ab.

• Purchase agreements: Die Kooperationspartner organisieren den ge-

meinsamen Einkauf (Flugzeugteile, Handlingkapazitäten, Treibstoff etc.)

um ihre Einkaufsmacht gegenüber den Lieferanten zu bündeln.

• Distribution agreements: Diese dienen der Koordination des Vertriebs, um

dem Abnehmeroligopol auf Reisebüros und Veranstalter durch einen ein-

heitlichen Auftritt mehr Marktmacht entgegenzusetzen.

• Interline agreements: Damit wird die gegenseitige Anerkennung der Flug-

tickets und Verrechnung der wechselseitigen Verbindlichkeiten geregelt

(bei IATA-Mitgliedern wird dies durch das IATA-Clearing House durchge-

führt). Nach der grundsätzlichen Anerkennung wird in einem weiteren

Schritt in Special Prorate agreements die Verrechnung zwischen den Air-

lines geregelt. Als Basis dienen die pro Sektor geflogenen Meilen. Da hier

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die Gesellschaften mit kürzeren Flugsegmenten benachteiligt sind (u. a.

wegen der Fixkosten), werden Prorate Faktoren definiert, um diesen

Nachteil zu kompensieren.

• Interchange agreements regeln die Nutzung freier Transportkapazitäten.

Bei „on behalf“-Vereinbarungen führt eine Fluggesellschaft den Transport

unter der Flugnummer des Auftraggebers durch. Bei Wet-lease- bzw. Dry-

lease-Vereinbarungen werden komplette Flugzeuge mit bzw. ohne Besat-

zung für einen längeren Zeitraum zur Verfügung gestellt. Bei Blocked-

space-Vereinbarungen wird für den Partner eine bestimmte Sitzanzahl re-

serviert, für die er selbst das Vermarktungsrisiko trägt. Beim Codesharing

vereinbaren zwei oder mehrere Fluggesellschaften, denselben Flug, der

von einer der Gesellschaften durchgeführt wird, auch unter ihrer eigenen

Flugnummer durchzuführen und zu verkaufen. Der „operating carrier“ er-

hält einen vereinbarten Anteil an den Verkaufserlösen der Partner. Durch

Codesharing können Airlines ihr Angebot erweitern, ohne eigene Flug-

zeuge einsetzen zu müssen.18 Ein weiterer Vorteil für die Fluggesellschaft

liegt in der bevorzugten Darstellung der Flugverbindung in den

Buchungsmasken der Reservierungssysteme. Obwohl es sich dabei um

Umsteigeverbindungen handelt, erscheinen diese Flüge aufgrund der ein-

heitlichen Flugnummer als Direktverbindungen.19 Aus Kundensicht werden

Codeshares durchaus kritisch beurteilt da sie für den Laien nicht auf den

ersten Blick zu erkennen sind und die Erwartungen, die an eine Airline

hinsichtlich Produkt oder Reputation gestellt werden, vom Codeshare-

partner nicht immer erfüllt werden.20

Abbildung 2 gibt einen Überblick über die Kooperationsformen, abhängig von

der Intensität bzw. dem Institutionalisierungsgrad und der wirtschaftlichen

Selbstständigkeit der Kooperationspartner.

18 Vgl. Schmidt, G.H. Eberhard: Handbuch Airline-Management (im Folgenden zitiert als: Schmidt: Airline-Management), München - Wien 2000, S. 36

19 Vgl. Joppien: Airline Management, S. 46920 Austrian Codeshares mit osteuropäischen Partnern wie Tarom oder Ukraine International

haben immer wieder zu massiven Kundenbeschwerden geführt. Auch innerhalb der LH-Gruppe führen Codeshares aufgrund unterschiedlicher Klassenkonfiguration bzw. Quali-tätsstandards z. B. zwischen Austrian und Germanwings zu negativen Kundenreaktionen.

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Abbildung 2: Kooperationsformen in der Luftfahrtindustrie

1.4 Kooperationsziele und Motive

Grundlage jeder Kooperation von Unternehmen müssen gemeinsame Ziele

und Interessen sein, die es durch das abgestimmte Vorgehen erlauben, Stär-

ken auszubauen und Schwächen auszugleichen. Je nach Industrie können

diese Motive sehr unterschiedlich sein und lassen sich voneinander nicht im-

mer scharf abgrenzen.

Erlösgetriebene Motive für Kooperationen haben ihren Ursprung im Zugang

zu neuen Märkten, neuen Zielgruppen oder neuen Vertriebskanälen. Dabei

bietet die Kooperation die Möglichkeit, das Vertriebssystem des Partners zu

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nutzen, auf dessen Markt- und Kunden-Know-how zurückzugreifen oder das

eigene Angebot stärker zu differenzieren bzw. auszuweiten.21

Bei kostengetriebenen Motiven stehen Einsparungsmöglichkeiten durch den

Betrieb gemeinsamer Produktionsstätten und daraus resultierender Skalenef-

fekte (Stückkostendegression bei größeren Stückzahlen durch die optimierte

Verteilung von Fixkosten)22, gemeinsame Erbringung von Dienstleistungen

(Kundendienst, Endmontagen etc.) sowie die Bündelung von Einkauf, Logistik

und Distribution im Vordergrund. Darüber hinaus sind hier die Minimierung

von Risiken durch gemeinsame Investitionen und die Umgehung protektionis-

tischer Maßnahmen nationaler Behörden zu erwähnen.

Innovationsgetriebene Motive setzen in der zunehmenden Wissensintensität,

der kürzeren Halbwertszeit von Innovationen und den daraus resultierenden

kürzeren Produktlebenszyklen an. Für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit

sind technische Innovationen, neue Produktionsverfahren und Organisations-

formen sowie neue Management- und Marketingmethoden kritische Erfolgs-

faktoren geworden. Kooperationen in Forschung und Entwicklung verkürzen

die Produktentwicklung und erlauben so eine schnellere Produkteinführung.23

1.4.1 Ziele von Airline-Allianzen

Positive Erlöseffekte von Airline-Kooperationen sind in erster Linie in einer

Ausweitung bzw. Verdichtung des Streckennetzes zu erzielen. Gerade die

weniger preissensiblen Geschäftskunden bevorzugen Direktflüge und insbe-

sondere im Kurzstreckenverkehr eine hohe Anzahl von Frequenzen, um sich

die Flexibilität für eventuell notwendige Umbuchungen zu bewahren. Eine

Ausweitung des Streckennetzes durch Codeshare-Flüge sorgt in der Regel

auch für zusätzlichen „Network-Feed“24 am Heimathub und bringt so Zusatz-

erlöse. Um diese Ziele zu erreichen, ist es notwendig, dem Kunden ein

21 Vgl. Welge, Martin K.: Strategische Allianzen; in : Tietz, Bruno (Hrsg.) Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart 1995, S. 2403

22 Vgl. Berndt, Ralph: Marketingstrategie und Marketingpolitik, Berlin-Heidelberg 2005, S. 75 23 Vgl. Schmoll: Kooperationen, S. 1424 Vgl. Joppien: Airline-Management, S. 532

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einheitliches, durchgängiges Reiseerlebnis aus einer Hand zu bieten („seam-

less travel“). Dies setzt allerdings auch die Harmonisierung des Produkts, der

Bodenprozesse, des Marketings (insbesondere bei Frequent-Traveller-

Programmen) bis hin zu den Flugzeugtypen voraus. Neben diesen kunden-

spezifischen Voraussetzungen liegt der Schlüssel zum Erfolg in Form höherer

Erlöse vor allem in dem zwischen den Partnern perfekt abgestimmten

Kapazitätsmanagement sowie einer koordinierten Preispolitik und klar

geregeltem Yield Management.25

Für die Analyse der Kosteneffekte bietet die Wertschöpfungskette in der Luft-

fahrtindustrie einen sinnvollen Rahmen.

Quelle: Eigene Darstellung nach Steininger26

Abbildung 3: Wertschöpfungskette in der Luftfahrtindustrie

Im Beschaffungswesen können Airlines Skaleneffekte und Stückkosten-

degression durch die Bündelung der Nachfrage bzw. Einkaufsmacht erzielen.

Beim Ground Handling steht die effizientere Nutzung bestehender Anlagen

(Terminals, Lounges, Enteisungsanlagen etc.) im Mittelpunkt. In der Flug-

zeug-Wartung bieten sich die Konzentration von Know-how durch Kompe-

tenz-Center, koordinierte Lagerhaltung für selten benötigte Spezialtei-

le/Werkzeuge und die gemeinsame Nutzung von Spezialanlagen (Prüfstände

25 Fritz, Thomas: Cooperation and Integration as Strategic Options in the Airline Industry – A Theoretical Assessment; in Delfmann, Werner; Baum Herbert; Auerbach, Stefan; Albers, Sascha (Hrsg.): Strategic Management in the Aviation Industry, Aldershot 2005, (im Fol-genden zitiert als: Fritz, Cooperation and Integration), S. 233

26 Steininger, A.: Gestaltungsempfehlungen für Airline Allianzen, Diss. St. Gallen 1999

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etc.) an. Im Flugbetrieb liegen die höchsten Einsparungspotentiale in der Aus-

lastung der Flugzeuge (Aircraft Utilization) durch optimierte Umläufe. Bei den

Passagier-Services bieten sich Kooperationen in der Nutzung der Check-In

und Lost&Found-Schalter an, wie auch in der Automatisierungstechnik und

der Entwicklung von Ancilliary Services (À la carte-Meals, Flughafen Trans-

fers, Web-up-grade-Angebote etc.).

Der große Vorteil von Kooperationen im Netzwerk-Management liegt in der

Ausweitung des eigenen Streckennetzes.27 Dabei dienen kleinere Airlines (un-

ter Ausnutzung der Grenzkosten für zusätzliche Passagiere) als Feeder/ De-

feeder für das Netzwerk des größeren Partners. Bei Kooperationen von gleich

großen Partnern entsteht ein sogenanntes Multi-Hub-Netzwerk, bei dem

durch Umleitungen die großen - bereits an ihren Kapazitätsgrenzen an-

gelangten - Hubs entlastet werden können. Mit der Zusammenarbeit über

Kontinente hinweg werden die großen Hubs über „trunk routes“ zu strategi-

schen Netz-werken zusammengeschlossen.28

Darüber hinaus ergeben sich im Netzwerk-Management genauso wie in

Marketing und Vertrieb Kostenvorteile bei der Entwicklung und beim Betrieb

von IT-Systemen.

1.5 Erfolgsfaktoren von Kooperationen

Kooperationen werden in der Regel auf Augenhöhe eingegangen, d. h. jeder

der Partner verspricht sich Vorteile aus der Zusammenarbeit. Oft kann es

aber durchaus die längerfristige Strategie eines der Partner sein, den anderen

Partner aus dem Markt zu drängen bzw. zu übernehmen. Dies trifft vor allem

dann zu, wenn Partner unterschiedlicher Größenordnung miteinander

kooperieren.

27 Vgl. Fritz: Cooperation and Integration, S. 23228 Als Beispiel ist das Joint Venture A++ zwischen Lufthansa, Continental, United Airlines und

Air Canada zu nennen.

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Als Erfolgskriterien für das Funktionieren von Kooperationen werden bei

Schmoll 29 und Sell 30 u.a. genannt:

• Realistische Ausgangsvorstellungen: Neben den übereinstimmenden

Zielen ist vor allem eine gemeinsame Einschätzung über den Ressour-

cenbedarf und die beiderseitigen Beiträge essentiell.

• Ausreichende Kenntnisse des Marktes und der externen Rahmenbedin-

gungen: Neben genauen Kenntnissen der Zielmärkte, Zielgruppen und

des Stands der Technik ist das Wissen über die regulatorischen Rah-

menbedingungen (Vertrags-, Wettbewerbs- und Unternehmensrecht,

Niederlassungs- und Steuerrecht etc.) eine wichtige Voraussetzung

• Festlegung der Koordinationsmechanismen: Von Beginn an ist eine ver-

traglich abgesicherte Aufteilung der Verantwortung notwendig, die

bestimmt, welche Entscheidungen gemeinsam getroffen werden müssen

und wann gegebenenfalls Vetorechte schlagend werden.

• Gegenseitige Ergänzung in den Kompetenzen: Synergien können nur

gehoben werden, wenn sich die Kompetenzen der Vertragspartner

ergänzen, z. B. Know-how in Forschung und Entwicklung mit der optima-

len Vertriebskraft des Partners.

• Harmonie in der Unternehmenskultur: Die „Soft facts“ sind schwierig zu

operationalisieren. Wenn die Chemie zwischen den Beteiligten nicht

stimmt, wird jede Kooperation zum Scheitern verurteilt sein.

Zur Messung des Erfolgs eignen sich traditionelle Finanzkennzahlen wie Ren-

tabilität, ROI oder Cash Flow nur bedingt. Auch die Lebensdauer einer

Kooperation als Erfolgskriterium zu verwenden, ist nur bedingt geeignet, da

die Dauer einer Kooperation nichts über deren Qualität aussagt.31

29 Vgl. Schmoll: Kooperationen, S. 2830 Vgl. Sell: Unternehmenskooperationen, S. 1731 Vgl. Holtbrügge: Allianzen, S. 1194

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1.6 Risiken von Kooperationen

Kooperationen und Allianzen bringen für die Partner neben vielfältigen Chan-

cen auch gewisse Risiken mit sich. Zu nennen sind hier der Verlust der

Eigenständigkeit, der Verlust von Kapital- und Marktanteilen im Fall des

Scheiterns der Kooperation, eine Schwächung der eigenen Marke, der Verlust

von Wettbewerbsvorteilen durch den Wissenstransfer zum Partnerunterneh-

men.

Aus volkswirtschaftlicher Sicht besteht bei Kooperationen größerer Unter-

nehmen die Gefahr, den freien Wettbewerb durch Marktabsprachen, den Auf-

bau von Marktbarrieren und die Bündelung der Einkaufsmacht zu behindern.

Hier wird auf europäischer Ebene durch eine relativ strikte Auslegung des EU-

Wettbewerbsrechtes entgegengesteuert.

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Seite | 23

III. HISTORISCHE ANALYSE DER ENTWICKLUNG

DER AUSTRIAN AIRLINES AG

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1. Vorläuferorganisationen und Gründung (1945 - 1957)

1.1 Die Rahmenbedingungen

1.1.1 Politischer Hintergrund

Die Schreckensherrschaft der Nationalsozialisten und der Zweite Weltkrieg

hatten eine grausame Bilanz hinterlassen: 247.000 österreichische Soldaten

wurden getötet, 170.000 trugen eine dauerhafte Invalidität davon und 500.000

waren in Kriegsgefangenschaft geraten. Mindestens 120.000 Österreicher

wurden in Gefängnissen, Konzentrationslagern oder im Rahmen von Eutha-

nasie-Programmen ermordet. 25.000 bis 30.000 Zivilisten kamen bei Luftan-

griffen und Kriegshandlungen auf österreichischem Boden ums Leben. Von

185.000 bis 190.000 österreichischen Juden war etwa 125.000 bis 130.000

die Flucht ins Ausland geglückt oder sie waren zur Auswanderung gezwungen

worden. Nur ca. 6 % kehrten nach dem Krieg wieder nach Österreich zu-

rück.32

Bereits 16 Tage, nachdem die letzten Schüsse in Wien gefallen waren, wurde

am 27. April 1945 von der provisorischen Regierung Karl Renners das „neue

Österreich“ ausgerufen. Doch erst am 8. Mai 1945 war der Krieg in Österreich

zu Ende.

Obwohl die ÖVP die ersten Nationalratswahlen am 25. November 1945 mit

absoluter Mandatsmehrheit (49,5 % Stimmanteil) gewann, bildete Bundes-

kanzler Leopold Figl eine Konzentrationsregierung. Bei der Nationalratswahl

1949 konnte der neu gegründete Verband der Unabhängigen (VdU) als soge-

nanntes drittes Lager (und Sammelbecken ehemaliger Nationalsozialisten)

sowohl der ÖVP als auch der SPÖ Stimmen abnehmen. In der Folge kam es

zur ersten großen Koalition. Im Koalitionsvertrag wurde als Spezifikum der

österreichischen Nachkriegspolitik der sogenannte Proporz vereinbart. Damit

32 Vgl. Sandgruber, Roman: Ökonomie und Politik – Österreichische Wirtschaftsgeschichte vom Mittelalter bis zur Gegenwart (im Folgenden zitiert als: Sandgruber; Wirtschaftsge-schichte), Wien 1995, S. 441

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wurde festgeschrieben, dass sämtliche Personalbesetzungen, in denen der

Staat seinen Einfluss geltend machen konnte, immer gemäß der Stärke der

beiden Parteien vorzunehmen waren. Von wenigen Ausnahmen abgesehen,

wurden Besetzungen nicht aufgrund der fachlichen Qualifikation, sondern der

parteipolitischen Zugehörigkeit durchgeführt. Betroffen waren neben Bund,

Ländern und Gemeinden alle verstaatlichten Unternehmen inklusive Banken,

Rundfunk und Fernsehen, Schulwesen und weite Teile der Kultur. Die SPÖ

forderte auch eine Gleichstellung in Wirtschaftsfragen und erhielt aufgrund der

Koalitionsverhandlungen das neu geschaffene Ministerium für Verkehr und

verstaatlichte Betriebe, das mit Karl Waldbrunner besetzt wurde. Im Gegen-

zug behielt die ÖVP das Finanzministerium. Zusätzlich wurden diesem

Ministerium die verstaatlichten Banken und ein Teil der Agenden des früheren

Ministeriums für Vermögenssicherung und Wirtschaftsplanung übertragen.

Die Aufteilung der Macht nach dem Proporzsystem wurde im Volksmund in

Anlehnung an die frühere Doppelmonarchie Österreich-Ungarn bald als Auf-

teilung in „zwei Reichshälften“33 bezeichnet.34

Bereits 1955 schienen sich vorgezogene Neuwahlen abzuzeichnen. Neben

Fragen der Erdölpolitik und der Eingliederung des deutschen Eigentums war

der Streit wegen der Gründung einer eigenen österreichischen Fluglinie mit

ein Grund für das Scheitern der Koalition. Daher wurde am 1. März 1956 der

Nationalrat aufgelöst und für den 13. Mai 1956 wurden Neuwahlen ange-

setzt.35

Bei der Wahl wurde die Volkspartei mit Bundeskanzler Julius Raab an der

Spitze mit 46 % zur stimmenstärksten Partei gewählt und überholte in der

Wählergunst die Sozialistische Partei, die unter Vizekanzler Schärf 43% der

33 Vgl. Portisch, Hugo: Österreich II: Der lange Weg zur Freiheit, Wien 1986, S. 39234 Der Begriff der „roten bzw. schwarzen Reichshälfte“ hält sich in politischen Kommentaren

bis heute.35 Vgl. Bailer-Galanda, Brigitta: Die Entstehung der Rückstellungs- und Entschädigungs-

gesetzgebung, Wien 2003, S. 386

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Stimmen erhielt. Die große Koalition wurde mit Raab als Kanzler und Schärf

als Vizekanzler fortgesetzt, Karl Waldbrunner blieb Verkehrsminister.36

1.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1945 - 1957

Der österreichische Wiederaufbau wurde – im Vergleich zur Zeit nach dem

Ersten Weltkrieg – sehr rasch vollzogen, obwohl Österreich bis zum Staats-

vertrag 1955 der Kontrolle des Alliierten Rates unterworfen war. Grundsätzlich

sollte Österreich als „befreites“ Land keine Reparationszahlungen leisten. Die

Sowjetunion betrachtete hingegen Österreich als „erobertes“ Gebiet und

unterstellte alle Industriebetriebe einem eigenen Konzern, der USIA. Dieser

Konzern war nicht an die österreichischen Gesetze gebunden und entrichtete

auch keine Steuern.

In einer Rede an der Harvard University präsentierte der amerikanische

Außenminister George Marshall den European Recovery Plan (ERP) als neue

Form der amerikanischen Wirtschaftshilfe für Europa. Unter dem Titel

Marshall-Plan wurde mit gezielten Maßnahmen der Wiederaufbau durch Wirt-

schaftskooperationen und Hilfe zur Selbsthilfe forciert.

Das ERP-Hilfsprogramm erwies sich als entscheidender Faktor für den wirt-

schaftlichen Wiederaufbau Österreichs, weil es einerseits Mittel für

Investitionen zur Verfügung stellte und andererseits die Leistungsbilanz ent-

lastete, da über die Hälfte der Importe durch ERP-Mittel finanziert wurde. Die

Hilfszahlungen erreichten nach Jahren ein Ausmaß von über 10% des öster-

reichischen Bruttoinlandsprodukts.37

Während der Staat in Österreich in den Jahren nach dem Krieg immer noch

einen gewichtigen Anteil am Wirtschaftsgeschehen hatte, war Deutschland

bereits seit der Währungsreform des Jahres 1948 marktwirtschaftlich orien-

tiert. Marktwirtschaftliche Prinzipien wurden in Österreich durch die als „Raab-

36 allerdings wurde das Ministerium für „Verkehr und verstaatlichte Betriebe“ in Ministerium für „Verkehr und Elektrizitätswirtschaft“ umbenannt.

37 Vgl. Butschek, Felix: Österreichische Wirtschaftsgeschichte von der Antike bis zur Ge-genwart (im Folgenden zitiert als: Butschek; Wirtschaftsgeschichte), Wien 2011, S. 272ff

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Kamitz-Kurs“ bekanntgewordenen Reformen unter Bundeskanzler Raab und

Finanzminister Kamitz erstmals umgesetzt. Ein restriktiver Budgetkurs – trotz

in einzelnen Jahren hohen Arbeitslosenraten – in Verbindung mit einer die

Privatinitiativen forcierenden Steuerreform und Investitionsanreizen bildeten

die Basis der Wirtschaftspolitik.38

1.1.3 Branchenentwicklung der Luftfahrt (1945 - 1957)

Nach dem Zweiten Weltkrieg konnte sich die kommerzielle Luftfahrt sehr

schnell erholen. Neben „Coca Cola, dem Rock´n´Roll und der Filterzigarette

waren es Boeing und Pan Am“, die den „American Way of Life“39 und damit

die neue Zeit symbolisierten. Die Passagierzahlen nahmen sprunghaft zu und

lagen 1955 in der Größenordnung von weltweit 68 Millionen Passagieren.

Kurze Zeit später verdrängte das Flugzeug die Schifffahrt bei der Über-

querung des Nordatlantiks. Die Fliegerei wurde zu einem fixen Bestandteil der

Werbeästhetik und die Büros der Airlines vermittelten in den besten Innen-

stadtlagen die Eleganz und das Prestige des Fliegens und waren gleichzeitig

wichtige Botschafter ihrer Herkunftsländer. Ende der fünfziger Jahre war das

Fliegen immer noch das Privileg gut situierter Kunden. Der Begriff „Jet Set“

wurde zum Synonym für jene reichen Gesellschaftsschichten, die sich den

Luxus von Flugreisen leisten konnten.

Während die ersten Nachkriegsjahre in der zivilen Luftfahrt auch im Lang-

streckenverkehr noch von Propellermaschinen wie der Lockheed Con-

stellation - dem ersten Passagierflugzeug mit Druckkabine - gekennzeichnet

waren, wurden in den fünfziger Jahren die ersten Strahlflugzeuge im Passa-

gierverkehr in Dienst gestellt. Die Britische BOAC nahm mit der strahlge-

triebenen de Havilland Comet den Flugbetrieb auf. Diese Chance nutzte die

amerikanische Flugzeugindustrie und etablierte mit der Convair CV 880, der

Douglas DC8 und der Boeing 707 eine neue Generation von Passagierjets für

die Langstrecken. Auch auf der Kurzstrecke wurden die Maschinen mit

38 Vgl. Sandgruber, Wirtschaftsgeschichte, Seite 47039 Spode, Hasso; Nichts wie weg hier. In Airworld – Design und Architektur für die Flugreise,

Weil am Rhein 2004, S. 24

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Propeller-Kolbenmotorantrieb durch Flugzeuge mit Jetantrieb wie die Boeing

727 bzw. 737 oder die DC 9 ersetzt.40

1.2 Der Kampf Österreichs um die Lufthoheit

1.2.1 Luftfahrt unter alliierter Kontrolle

Die für die Luftfahrt notwendige Infrastruktur wie Flughäfen und Flugsicherung

sowie die Produktionsbetriebe waren entweder durch die Sprengkommandos

der abziehenden Truppen oder die Demontagen der alliierten Truppen zer-

stört. Österreichs Luftfahrtindustrie lag somit nach dem Zweiten Weltkrieg

vollkommen darnieder. Wie auch in Deutschland wurde der komplette Luftver-

kehr durch alliierte Auflagen geregelt und kontrolliert.

Im Abkommen über die alliierte Kontrolle in Österreich vom 4. Juli 1945 wurde

in Artikel 4 auf die von der Alliierten Kommission ernannten Stäbe u. a. zum

Thema „Luftfahrt-Angelegenheiten“ Bezug genommen.41

Durch das Gesetz vom 20. Juli 1945 zur Überleitung der Verwaltungs- und

Justizeinrichtungen des Deutschen Reiches in die Rechtsordnung der Repub-

lik Österreich (Behörden-Überleitungsgesetz), wurde von der provisorischen

Staatsregierung die Auflösung des Luftamtes Wien beschlossen. Die

Geschäfte gingen auf den Bereich des Staatsamtes für Industrie, Gewerbe,

Handel und Verkehr über.42 Am 22. September 1945 wurde die Geschäftsord-

nung des nunmehrigen Amtes für Luftfahrt erlassen.43

Aufgrund der Geschichte der Luftfahrt in Österreich und der Bedeutung der

Österreichischen Luftverkehrsgesellschaft AG (ÖLAG) in der kommerziellen

Luftfahrt der Zwischenkriegszeit bestand die Hoffnung, dass dem Wiederauf-

bau der zivilen Luftfahrt nach dem Krieg seitens des Alliierten Rates keine

40 Vgl. Winchester, Jim: Chronik der Luftfahrt, Königswinter 2009 (im Folgenden zitiert als: Winchester, Luftfahrt), S. 164 ff

41 Vgl. Karner, Stefan u.a.: Die Rote Armee in Österreich 1945-1955, Wien 2005, S. 28542 Vgl. Staatsgesetzblatt für die Republik Österreich, ausgegeben am 28. Juli 1945,

1945/94. § 5343 Vgl. Österreichisches Staatsarchiv: Zl. 9.029-LA/1945. (im Folgenden zitiert als ÖStA)

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großen Hindernisse entgegengesetzt werden würden. Außerdem hatte

General Dwight D. Eisenhower, der Oberkommandierende der US-

Streitkräfte, bereits im Herbst 1945 einige Fachleute nach Österreich ent-

sandt, um den Wiederaufbau der Zivilluftfahrt zu überprüfen.44

Doch diese Hoffnungen wurden enttäuscht: Am 10. Dezember 1945 verbot

der Alliierte Rat Österreich „den Bau, den Ankauf und die Konstruktion

jeglicher Typen von Motor- und Gleitflugzeugen sowie jede zivile und militäri-

sche Betätigung in der Luft“. In der Folge wurde angeordnet, dass „die

Staatsämter oder ähnliche Stellen, die innerhalb der österreichischen Regie-

rung militärische Angelegenheiten behandeln", aufzulösen seien.45

Am 23. Februar 1946 erhielt der Bundesminister für Verkehr, Vinzenz Übeleis,

eine Note des Vorsitzenden des Exekutivkomitees des Alliierten Rates vom

21. Februar 1946 (SECA/103), gerichtet an den Staatskanzler Leopold Figl, in

der der österreichischen Regierung angeordnet wurde, das Amt für Luftfahrt

sofort aufzulassen.46

Selbstverständlich versuchte die Regierung, den Alliierten Rat von der Not-

wendigkeit einer Behörde für die Angelegenheiten der Zivilluftfahrt in Öster-

reich zu überzeugen.47

Während die österreichische Regierung noch um die administrativen Grund-

lagen für die Wiedererrichtung der Luftfahrt kämpfte, starteten die zivilen Luft-

fahrtunternehmen der alliierten Nationen bereits mit dem Luftverkehr nach

Österreich. Am 19. Dezember 1945, also etwas mehr als ein halbes Jahr nach

44 Vgl. Lenotti, Wolfram: 15 Jahre Zivilluftfahrt: 1947-1962 (im Folgenden zitiert als: Lenotti; Zivilluftfahrt); Wien 1962, S. 1

45 Keimel, Reinhard: Flugzeuge, Wien 1983 (im Folgenden zitiert als: Keimel; Flugzeuge), S. 141

46 Außerdem wurde der österreichischen Regierung verboten, ohne Erlaubnis des Alliierten Rates irgendeine Direktion oder Amtsstelle beizubehalten, die sich mit Fragen der Luftfahrt beschäftigt hatte, oder die Gründung irgendeiner Gesellschaft oder öffentlichen Dienststelle zur Beteiligung an handelsmäßiger Verkehrsluftfahrt zu gestatten. Der Bundesminister er-teilte noch am selben Tag dem Leiter des Amtes für Luftfahrt, Rudolf Jansa, den Auftrag, das Luftamt sofort aufzulösen und keinerlei Amtstätigkeit mehr zuzulassen. Dieser stellte mit 25. Februar 1946 die Tätigkeit seines Amtes ein. Vgl. ÖStA,Vk BMfV Zl. 10.251/1946

47 Vgl. ÖStA,Vk BMfV: Zl. 10.321/1946, liegt bei: GrdZl. 10.251/1946

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Kriegsende, kamen 30 Luftfahrtexperten der Pan American Airways auf dem

Flugfeld Tulln-Langenlebarn an, das zwar im russischen Sektor lag, aber der

US-Air Force zugesprochen worden war. Sie hatten den Auftrag, eine Flug-

linie von New York nach Kalkutta aufzubauen. Der Flugplatz Tulln sollte Teil

dieser Flugverbindung werden.48 Mit der Landung der PAN AM Lockheed

L-049 Constellation namens „Clipper Courier“ am Flugfeld Tulln - genannt Air-

port Tulln/Wien - wurde die flugplanmäßige Linienflugverbindung von New

York nach Wien erstmals am 16. Juni 1946 durchgeführt. In der Folge sah der

Flugplan einmal pro Woche folgende Streckenführung vor: 49

Quelle: Eigene Darstellung nach http://www.ruudleeuw.com/temp-prigl-connies.htmabgerufen am 9.11.2008

Abbildung 4: Flugplan New York - Tulln (Wien) - New York 1945

Nachdem die PAN AM schon im Sommer 1946 mit dem Linienverkehr auf

dem Flughafen Tulln begonnen hatte, landete am 2. September 1946 eine

Dakota der „British European Airways“ in der damaligen „Royal Air Force-

Station“ (RAF) in Wien-Schwechat. In weiterer Folge kamen auch Maschinen

der Air France, KLM, Swissair und der italienischen LAI mehr oder weniger

regelmäßig nach Wien. Somit rückte der Schwechater Flughafen wieder in

den Mittelpunkt der österreichischen Luftfahrt.50

48 Vgl. Prigl, Hubert: Die Geschichte des Fliegerhorstes Langenlebarn von 1936 bis heute. Band 2: 1945 bis 1955. Teil 2: Der Zivilflugbetrieb 1946 bis 1955, Wien 2006, S. 1

49 Wie sich der Zeitzeuge Jack Edmonds, der damals als Air Traffic Controller für die U.S. Air Force in Tulln gearbeitet hat, erinnert, war die Verbindung wegen offensichtlicher Erfolg-losigkeit kurze Zeit später wieder eingestellt worden. Vgl. http://www.ruudleeuw.com/temp-prigl-connies.htm, abgerufen am 9.11.2008

50 Vgl. Stritzinger, Wolfgang: Text zur Ausstellung „Airworld - vom Reisen in der Luft“ im Wiener Technischen Museum vom 9. März bis 28. Juni 2006, Wien 2006, S. 8

http://www.ruudleeuw.com/temp-prigl-connies.htm

http://www.ruudleeuw.com/temp-

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Für die Abwicklung der auf österreichischen Flughäfen landenden kommerzi-

ellen Flüge erlaubte der Alliierte Rat in den Jahren 1952 und 1953 der öster-

reichischen Regierung, finanzielle Vorsorgen für den Aufbau einer Boden-

organisation zu treffen. Das Amt für Zivilluftfahrt konnte so Einfluss auf die

Entwicklung und Organisation diverser Luftfahrteinrichtungen gewinnen.51

Im September 1952 stellten die britischen Besatzungsbehörden den Antrag,

die bisher durch die britische Luftverkehrsgesellschaft British European

Airways (BEA) durchgeführten Bodenservices an eine österreichische Stelle

zu übertragen. Mit 1. März 1953 wurde unter der Leitung des erfahrenen

Flugkapitäns Rudolf Hiller der erste rein österreichische Bodenabfertigungs-

dienst gestartet. Als Betriebskapital bis zur Gründung einer neuen Flughafen-

gesellschaft wurde Hiller ein Teil der zur Hälfte Österreich zustehenden

Landegebühren zur Verfügung gestellt.52

Auch die Flugsicherung ging immer stärker in österreichische Hand über:

1953 übernahmen die ersten sechs an der Air-Traffic-Control-School in

München ausgebildeten österreichischen Fluglotsen die Bezirkskontrollstelle

in Tulln. Eine weitere Gruppe zeichnete vorerst noch im Auftrag der Royal Air

Force für die Anflugkontrolle in Schwechat verantwortlich. Am 1. Jänner 1954

wurde die gesamte Flugsicherung in den westlichen Zonen und Luftkorridoren

Braunau–Tulln-Schwechat bzw. Schwechat-Wiener Neustadt-Graz dem

Bundesministerium für Verkehr und verstaatlichte Betriebe übergeben.53

Der Ausbau des Wiener Flughafens zu einem Drehkreuz für Osteuropa wurde

vom neuen Bundeskanzler Julius Raab erstmals am 19. Juli 1953 angespro-

chen. Die neue Flughafengesellschaft sollte seinem Wunsch entsprechend

auf möglichst breiter Basis gegründet werden. Neben dem Bund, den Ländern

Wien und Niederösterreich und der Sektion Verkehr der Kammer der gewerb-

51 Vgl. Lenotti: Zivilluftfahrt, S. 2952 Allerdings reichten die finanziellen Mittel nicht aus und bereits im November musste Hiller

eine persönliche Haftung für Kredite übernehmen, um die Löhne und Gehälter auszahlen zu können. Vgl. Truley, Friedrich: in Austroflug Nr. 2, Wien 1954, S. 2

53 Vgl. Lenotti, Wolfram: Mehr als ein Landeplatz: Geschichte, Funktion und Zukunft des Flughafens Wien (im Folgenden zitiert als: Lenotti, Landeplatz), Wien 1988, S. 43

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lichen Wirtschaft sollte auch der Aero-Club mit einer zehnprozentigen Beteili-

gung als Träger der Gesellschaft fungieren.54 Bei der Gründungssitzung kam

es zu einem Eklat. Der Sprecher des SPÖ-regierten Verkehrsministeriums,

Sektionschef Steiner-Haldenstädt, beschied den ÖVP-nahen Vertretern der

niederösterreichischen Landesregierung, der Wirtschaftskammer und des

Aero-Clubs, dass ihre Beteiligung unerwünscht sei.55

In der Folge planten die ÖVP-nahen Proponenten die Konstituierung einer

Flughafenbetriebsgesellschaft ohne das Land Wien und mit dem Finanz- und

Handelsministerium anstelle des Verkehrsministeriums. Am 4. Dezember

1953 kam es auf Initiative von Bundeskanzler Raab zu einer Einigung: Die

Republik Österreich übernahm 50 %, die Länder Wien und Niederösterreich je

25 % der Anteile der am 11. Dezember 1953 gegründeten „Wiener Flug-

hafenbetriebsgesellschaft m.b.H.“ Der Proporz war damit gesichert.56

In der Folge kam es immer wieder zu Auseinandersetzungen zwischen SPÖ-

und ÖVP-nahen Aufsichtsratsmitgliedern, so z. B. in der Frage der Bestellung

des Präsidenten des Aero-Clubs, Nationalrat Polcar, zum Aufsichtsrat.

1.2.2 Das Ringen um die Lufthoheit Österreichs

Am 9. September 1946 ersuchte Bundeskanzler Figl die Alliierte Kommission

um Erlaubnis, eine dem Bundesministerium für Verkehr unterstehende Stelle

für die Angelegenheiten der zivilen Luftfahrt einzurichten. Die Antwort erfolgte

ein halbes Jahr später, am 28. Februar 1947, durch den Chefsekretär des

Sekretariats der Alliierten. Dieser forderte den Bundeskanzler auf, dem Luft-

fahrtdirektorat der Alliierten Kommission die Aufgaben des geplanten Zivilluft-

fahrtsamtes für Österreich vorzulegen. Im Antwortschreiben des Bundes-

ministeriums für Verkehr wurde auf die Notwendigkeit eines Amtes für Zivilluft-

fahrt hingewiesen, um die Vorbereitungen für die künftige österreichische

Zivilluftfahrt zu treffen.57

54 Vgl. Truley, Friedrich: in Austroflug Nr. 2, Wien 1954, S. 455 Vgl. o. V.: in Die Presse, 16. Oktober 195356 Vgl. o. V.: in Die Presse, 12. Dezember 195357 Vgl. ÖStA, BMfV: Zl. 12.728/1947, liegt bei: GrdZl. 12.793/1947, 3d

Seite | 33

Der sowjetische Vertreter der Alliierten Kommission informierte am 26. August

1947 den Bundeskanzler, dass der Alliierte Rat der österreichischen Regie-

rung unter bestimmten Vorbehalten die Gründung einer Abteilung unter dem

Namen „Amt für Zivilluftverkehrswesen" beim Bundesministerium für Verkehr

erlaubte. Die Aktivitäten des neuen Amtes wurden in der Note folgenderma-

ßen beschränkt:58

• „Die Tätigkeit hat sich auf die Ausarbeitung von Plänen zur Befriedigung

der derzeitigen und künftigen Bedürfnisse auf dem Gebiet des Luftfahrt-

wesens zu beschränken.

• Es hat das militärische Direktorium der Alliierten Kommission für Öster-

reich und jedes Mitglied derselben auf deren erste Aufforderung hin über

seine gesamte Tätigkeit zu unterrichten.

• Der Personalstand ist vom Bundesministerium für Verkehr dem Exekutiv-

komitee vorzuschlagen und von diesem zu bestätigen.

• Die gesamte praktische Tätigkeit darf erst nach der Bestätigung der ent-

sprechenden Pläne seitens des militärischen Luftfahrtdirektoriums ver-

wirklicht werden.“

Auf Anregung von Ministerialrat Rudolf Jansa, der - wie schon bis Februar

1946 - die neue Dienststelle leiten sollte, wurde die Bezeichnung „Amt für

Zivilluftfahrt" gewählt. Am 9. September 1947 verständigte das Bundesminis-

terium für Verkehr die anderen Ministerien über die Errichtung der neuen

Dienststelle. In der Sitzung vom 24. Oktober 1947 genehmigte der Alliierte

Rat den Plan für die vorgeschlagene Organisation dieses Amtes. 59 Allerdings

brachte der russische Vertreter des Alliierten Rates Einwände gegen Jansa

vor, und so wurde vom Ministerium August Raft-Marwil60 als Leiter des Amtes

58 Vgl. ÖStA: SEK 47/197 lit. B bis f59 Vgl. ÖStA: BMfV/Zl. 15.441/1947, Zl. 15.463/1947 und Zl. 16.046/1947, liegen bei: GrdZl.

15.371/1947, 3d; BMfV/Präs, Zl. 15.376/1947, 3d).60 Raft-Marwil hatte 30 Jahre zuvor die Luftpostverkehrslinie von Wien über Krakau nach

Kiew aufgebaut, die als weltweit erste ihrer Art am 20. März 1918 eröffnet wurde. Vgl. Löw, Hans: Die erste Luftverkehrslinie der Welt, in Austroflug, 1. Jg. Heft 6/7; Wien 1951,

Seite | 34

für Zivilluftfahrt vorgeschlagen und vom Exekutivkomitee des Alliierten Rates

am 23. April 1948 bestätigt. 61

Natürlich war der Alltag der ersten gewählten Nachkriegsregierung unter Bun-

deskanzler Leopold Figl von schwierigeren Problemen gekennzeichnet als der

Errichtung eines Amtes für Zivilluftfahrt. Neben der kritischen und immer wie-

der von akuten Krisen gekennzeichneten Ernährungs- und Versorgungslage

und der wirtschaftlichen Situation (vor allem hinsichtlich der staatlichen

Kreditwürdigkeit und Zahlungsfähigkeit) war dies die Frage des Staatsvertrags

mit den alliierten Mächten, der die Wiederherstellung eines unabhängigen und

demokratischen Österreichs zum Ziel hatte.

Um die politische und wirtschaftliche Situation Österreichs langfristig zu kon-

solidieren, kam der Integration in die internationalen Märkte größte Bedeutung

zu. Daher wurden einige bilaterale Verträge mit Zustimmung des Ministerrates

abgeschlossen, „die zwar jeder für sich nicht bedeutend sein mochten, doch

jeweils Elemente auf dem Weg zu einer Verankerung in der internationalen

Staatengemeinschaft darstellten. Darunter war - wie im Ministerratsprotokoll

Nr. 81/6 vom 26. September 1947 angeführt - ein erstes Luftverkehrsab-

kommen mit den Vereinigten Staaten“.62 In der Folge wurden bis zum Inkraft-

treten des Staatsvertrags im Jahr 1955 mit den Niederlanden, Schweiz,

Dänemark, Norwegen, Schweden, Luxemburg, Jugoslawien und Belgien acht

S. 93. Raft-Marwil wurde einige Jahre später zu einem der Proponenten der „Kommission zur Vorbereitung der Verkehrsluftfahrt“ im Rahmen des Aero-Clubs. Vgl. Lenotti, Wolfram u.a.: Vier Jahrzehnte österreichischer Luftverkehr, Wien 1963, S. 22

61 Die Ablehnung Jansas von russischer Seite und die offenkundige Zustimmung, die Raft-Marwil erhielt, ließ die Gerüchteküche bald überkochen. In einem Schreiben an Minister Altenburger wurde Raft-Marwil denunziert. Unter anderem hieß es in dem Schreiben, dass er slawophil sei und man geradezu von einer „Russomanie“ bei ihm sprechen könne. Er lese laufend russische Zeitungen, spreche ganz gut russisch und lehne politisch den Wes-ten ab. Er sei ein verkappter Kommunist, sehr ehrgeizig und leide als Halbjude von Ju-gend an unter einem Minderwertigkeitskomplex. Von anderer Seite wurde Raft-Marwil al-lerdings als brillianter Jurist, Diplomat und Luftfahrtfachmann geschätzt. Vgl. Lunzer, Helene; Der Kampf um die österreichische Luftfahrt, Diplomarbeit Wirtschaftsuniversität Wien, Wien 1992, S. 22

62 Elisabeth Gmoser/Peter Melichar: Auf der Tagesordnung: Alltägliche Versorgungsproble-me und langfristige Konzepte. Eine historische Einführung zu den Ministerratsprotokollen MRP 82 (7. Oktober 1947) – MRP 96 (20. Jänner 1948), Wien o.J.

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weitere Luftverkehrsabkommen für den planmäßigen Linienverkehr abge-

schlossen. Diese Luftverkehrsabkommen hatten aufgrund des Fehlens einer

österreichischen Fluglinie den Zweck, Österreich zumindest passiv an die in-

ternationale Luftfahrt anzubinden und Verkehr nach Österreich zu bringen.63

Am 5. August 1948 wurde das am 7. Dezember 1944 in Chicago getroffene

Abkommen über die internationale Luftfahrt (Chicago Convention) von

Bundespräsident Renner, Bundeskanzler Figl, Verkehrsminister Übeleis und

Außenminister Gruber unterzeichnet.64 Von Seiten des Alliierten Rates gab

es innerhalb der 31-Tages-Frist nach Erhalt des Gesetzestextes keinen Ein-

spruch, und so trat Österreich auf der Basis dieses Abkommens am 26.

September 1948 der Internationalen Zivilluftfahrt-Organisation ICAO, einer

Teilorganisation der Vereinten Nationen, bei.65 Die Arbeit der ICAO erstreckt

sich auf alle technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Belange der Zivil-

luftfahrt. Neben dem Anschluss an die internationale Zivilluftfahrt erhoffte sich

Österreich durch den Beitritt natürlich die Unterstützung der ICAO für die

Wieder-erlangung der Lufthoheit. Die Mitgliedschaft in der ICAO belastete

allerdings die junge Republik mit Mitgliedsbeiträgen, die in Dollar zu erbringen

waren. Zusätzlich mussten den ICAO-Mitgliedsstaaten erhebliche Zuge-

ständnisse in Bezug auf Verkehrsrechte gemacht werden, während mit den

theoretisch reziproken Berechtigungen aufgrund der eigenen fehlenden

Airline wenig anzufangen war.66

Die Bundesregierung hatte in Bezug auf die zivile Luftfahrt an den Alliierten

Rat am 15. Oktober 1948 und am 15. November 1949 zwei Anträge gestellt:

Darin wurde Folgendes gefordert:67

• die Berechtigung zur Erteilung einer Ein- und Durchflugsbewilligung für

die Luftfahrzeuge der ICAO-Mitgliedsstaaten,

63 Vgl. Lenotti: Zivilluftfahrt, S. 1364 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 97/1949, ausgegeben am 6. Mai 194965 Vgl http://www.state.gov/documents/organization/22698.rtf abgerufen am 16.5.200966 Vgl. Raft-Marwil, August: Mehr österreichische Luftfahrtpolitik, in Austroflug, 2. Jg. Heft 7,

Wien 1952, S. 9767 Vgl. Toncic, L.: Das Recht auf Luftfreiheit, in Austroflug, Heft 10, Wien 1952, S. 147

http://www.state.gov/documents/organization/22698.rtf

Seite | 36

• eine Genehmigung zur Errichtung eines Flugwetterdienstes und Flug-

sicherungsdienstes,

• die Überlassung eines Flughafens in der Umgebung von Wien und Ver-

waltung desselben,

• der Antrag auf Genehmigung aktiver österreichischer Luftfahrtunterneh-

men.

Beide Noten wurden vom Alliierten Rat bis 1952 nicht beantwortet. Im Gegen-

teil: Die sowjetischen Vertreter unternahmen 1949 im Exekutivausschuss des

Alliierten Rates den Versuch, die Benützung der Flughäfen Tulln und

Schwechat für den Zivilluftverkehr ganz zu verbieten. Doch stimmten die

britischen, amerikanischen und französischen Vertreter des Rates dem

russischen Vorschlag nicht zu.68

Durch einen vom Bundesministerium für Unterricht und dem Amt für Zivilluft-

fahrt gemeinsam eingebrachten Antrag wurde am 22. Dezember 1949 die

Aufhebung des Segelflugverbots durch den Alliierten Rat beschlossen.

Dadurch waren auch die Voraussetzungen für den Zusammenschluss aller

aktiven Piloten und an der Luftfahrt interessierten Personen gegeben: Am 30.

Juli 1950 wurde der österreichische Aero-Club wiedergegründet.69 Innerhalb

des Clubs wurde eine Kommission zur Vorbereitung der Verkehrsluftfahrt ge-

bildet und die Initiative „Pro Aero – für freie österreichische Luftfahrt“ gestar-

tet.70 Einer der Proponenten, der Präsident des Aero-Club Nationalrat Fritz

Polcar, beschrieb die Aufgaben folgendermaßen: „Zunächst haben wir die

zuständigen Vertreter unserer Regierung von der absoluten Notwendigkeit zu

überzeugen, dass sie alle ihre zur Verfügung stehenden Kräfte mit allen ge-

eigneten Mitteln bei den verantwortlichen Großmächten unablässig einzu-

68 Vgl. o. V.: in “Weltpresse“ vom 27. August 194969 Neben dem Wiederaufbau der Sportfliegerei wurde der Kampf um die Luftfreiheit das große

Anliegen des Verbandes. Der Aero-Club wurde zum Vorkämpfer um die österreichische Luftfreiheit und - wie man heute sagen würde - zu der Lobbying-Organisation für die freie Luftfahrt. Vgl. Lenotti, Wolfram: Rot Weiss Rot zur Luft – Österreichs Volksbuch vom Flie-gen, Wien o.J., S. 62

70 Vgl. Lenotti, Wolfram: Ein Traum vom Fliegen – 200 Jahre Luftfahrt in Österreich, Wien 1982 (im Folgenden zitiert als Lenotti, Traum vom Fliegen), S. 117

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setzen hat, bis die entscheidende Freigabe erfolgt. Wir haben aber auch dafür

zu sorgen, dass die Regierung ihre Schritte aufgrund der klaren und deutli-

chen Meinung der Öffentlichkeit unternimmt. Es handelt sich nicht darum,

einigen Luftfahrtinteressenten ein Verbot aus dem Weg zu räumen – es geht

hier um ein nationales Problem und wir brauchen die Unterstützung aller Kräf-

te. Es muss also auch unsere Aufgabe sein, den Gedanken der österreichi-

schen Luftfreiheit in alle Kreise zu tragen, die Öffentlichkeit aufzurütteln und in

entsprechender Form den scheinbar Unbeteiligten nahezubringen, weshalb

es eine nationale Angelegenheit ist.“ Der Österreichische Automobil, Motorrad

und Touring Club ÖAMTC hatte dazu den ersten Schritt getan. Mit einer be-

sonderen Aktion wurden seine Mitglieder aufgefordert, eine Plakette mit der

Aufschrift „Für freie österreichische Luftfahrt“ an ihren Fahrzeugen anzubrin-

gen. Die Abgeordneten Geißlinger, Olah, Toncic und Koref richteten im öster-

reichischen Parlament eine entsprechende Anfrage an die Bundesregierung:

„Wir treten damit aus der bisherigen Reserve vor die große Öffentlichkeit und

dokumentieren durch die Persönlichkeiten, die sich in den Dienst unserer Sa-

che stellen, die Bedeutung, die ihr zukommt - das ist der Anfang. Wir sind

nicht gewillt auf ein Wunder zu warten.“71 Mit parlamentarischen Anfragen,

Vorträgen, Kundgebungen und Werbemitteln72 wurde für die Öffnung der Zivil-

luftfahrt geworben. Großkoalitionär vereint traten am 25. Oktober 1952 Au-

ßenminister Gruber und die Abgeordneten Olah und Toncic bei einer Kund-

gebung im Wiener Musikverein auf, die gleichzeitig der Start einer Werbeakti-

on für „Pro Aero“ in den Bundesländern war.73 Bei dieser Veranstaltung be-

zeichnete Außenminister Gruber – mehrfach von Applaus unterbrochen – die

Tatsache, dass Österreich die Zivilluftfahrt noch nicht gestattet sei, als „De-

gradierung des österreichischen Volkes“. Gruber sagte in seiner Rede: „Die

Alliierten werden doch nicht ernsthaft glauben, dass ein paar österreichische

Flugzeuge eine Gefahr für sie bedeuten, man müsste sonst sagen, dass sie

unter Angstneurose leiden. Ich sehe den Grund für die Weigerung, Österreich

71 Polcar, Fritz: in Austroflug Nr. 10, Wien 1952, S. 14572 Siehe Plakat des Aero-Clubs, Anhang Seite LXX73 Vgl. o. V.: in Weltpresse vom 25. Oktober 1952

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die Zivilluftfahrt zu gestatten, in einer Mischung von Gedankenlosigkeit,

Anmaßung und Beschränktheit, mit der diese Herren die österreichischen

Lebensangelegenheiten behandeln.“ 74

Die Emotionalität dieser Rede ist auch vor dem Hintergrund zu sehen, dass

Deutschland bereits am 26. Mai 1952 den sogenannten Generalvertrag unter-

zeichnet hatte, in dem die Bundesrepublik die Lufthoheit wiedererlangte.75

Wenn auch die Besatzungsmächte sich unbeeindruckt zeigten, gelang es

doch, die Öffentlichkeit für die Anliegen der Luftfahrt zu sensibilisieren. Die im

Juni 1951 erstmals erschienene Zeitschrift „Austroflug“ wurde zum Organ des

Aero-Clubs und gleichzeitig zum wichtigsten Medium für die „Wieder-

einschaltung Österreichs in den Weltluftverkehr“.76

Mit dem Bundesgesetz 244 vom 22. November 1950 über die Neuordnung

des Wirkungsbereichs des Bundesministeriums für Handel und Wiederaufbau

und des Bundesministeriums für Verkehr und verstaatlichte Betriebe in den

Angelegenheiten der Luftfahrt wurden die Luftfahrt-Agenden zum großen Teil

dem Verkehrsministerium zugeschlagen. Dies betraf insbesondere die Flug-

sicherung und den Flugwetterdienst.77

Die Abwicklung des gesamten Luftverkehrs lag aber weiterhin sowohl hin-

sichtlich der Genehmigungen als auch der Bodendienste in der Hand der Alli-

ierten. Dadurch gewann die Forderung der Bundesregierung zumindest nach

einer passiven Wiedereingliederung Österreichs in die internationale Luftfahrt

an Dringlichkeit.78

74 Scherbaum Max: in Austroflug Nr. 11, Wien 1952, S. 16375 Vgl. o. V.: in Austroflug Nr. 7, Wien 1952, S. 10276 Vgl. o. V..: in Austroflug Nr. 2, Wien 1951, S. 3177 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 244/1950, ausgegeben am 31. 12.195078 Darunter wurde die „Erteilung von Genehmigungen luftfahrtrechtlicher Natur, namentlich

soweit sie Ausländer oder ausländische Luftfahrzeuge betreffen; den Abschluss bilateraler Luftverkehrsabkommen, sowie die Einrichtungen und den Betrieb eines Bodendienstes“verstanden. Vgl. o. V.: in Austroflug Nr. 1, Wien 1954, S. 2

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1.2.3 Der Staatsvertrag sichert Österreich seine Lufthoheit

Am 19. Dezember 1953 übergab die Bundesregierung aufgrund eines Minis-

terratsbeschlusses neuerlich eine Note an den Alliierten Rat mit der Forde-

rung nach Wiederherstellung der österreichischen Lufthoheit. Darin wurde

ausgeführt, dass Österreich – wie im Kontrollabkommen vorgesehen – Luft-

fahrtsabkommen mit Holland, Schweiz, Dänemark, Schweden und Luxemburg

abgeschlossen hatte, ohne dass dies vom Alliierten Rat verwehrt worden war

(auch wenn dies nur dadurch geschehen war, dass der Rat keinen Einspruch

erhoben hatte). Die Note schließt mit den Worten: „Die Bundesregierung

beehrt sich, davon Kenntnis zu geben, dass sie künftig in Angelegenheit der

Ausübung der Lufthoheit nach diesen Grundsätzen verfahren wird.“79

Die sowjetischen Vertreter zeigten sich davon unbeeindruckt und verhinderten

am 30. April 1954 mit einem neuerlichen „njet“ die Resolution der West-

mächte, die es Österreich gestattet hätte, eine eigene Fluggesellschaft zu

errichten sowie einen Flughafen und einen Wetterdienst aufzubauen.80

Schlussendlich machte ein Ereignis die diversen „Umgehungs-Projekte“ und

auch die sonstigen Bemühungen, die Blockade des Alliierten Rates zu durch-

brechen, obsolet: Die erfolgreiche Reise der österreichischen Regierungs-

delegation unter Bundeskanzler Raab, Vizekanzler Schärf, Außenminister Figl

und Staatssekretär Kreisky vom 11. bis 15. April 1955 hatte den Abschluss

des Staatsvertrags in greifbare Nähe gerückt. Am 15. Mai 1955 war es endlich

soweit: kurz vor 11:30 Uhr unterzeichneten die Außenminister Molotow

(Sowjetunion), Dulles (USA), Pinay (Frankreich), MacMillan (Großbritannien)

und die jeweiligen Botschafter sowie der österreichische Außenminister Figl

den Staatsvertrag.81

Damit erlangte Österreich seine Lufthoheit zurück. In welchem Ausmaß die

zivile und militärische Luftfahrt ausgeübt werden durfte, wurde im Passus

79 o. V.; in Neues Österreich vom 20. Dezember 195380 Vgl. o. V.; in Wiener Kurier vom 3. Mai 195481 Vgl. Traeger, Verena: Der Staatsvertragssonntag in: Das neue Österreich, Katalog zur

Ausstellung zum Staatsvertragsjubiläum 1955/2005, Wien 2005, S. 158

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„Militärische und Luftfahrtbestimmungen“ durch eine Vielzahl von Einschrän-

kungen definiert. So wurde in Artikel 15, Ziffer 2, die Beschäftigung bestimm-

ter Personen in der militärischen und zivilen Luftfahrt folgendermaßen einge-

schränkt:82

„Österreich soll in der militärischen oder zivilen Luftfahrt oder bei Experimen-

ten, Entwürfen, bei der Produktion oder Instandhaltung von Kriegsmaterial

weder verwenden noch ausbilden:

• Personen, die deutsche Staatsangehörige sind oder zu irgendeiner Zeit

vor dem 13. März 1938 deutsche Staatsangehörige waren,

• österreichische Staatsangehörige, die von der Dienstleistung in den

Streitkräften gemäß Artikel 12 ausgeschlossen sind,

• Personen, die nicht österreichische Staatsangehörige sind.“

Durch die Erklärung der Republik Österreich gegenüber den anderen Signa-

tarmächten wurde der Artikel 15 für obsolet erklärt und infolge der Untätigkeit

der Signatarmächte völkerrechtlich anerkannt.83

Genauso wurde mit einer weiteren in Artikel 16 festgehaltenen Einschränkung

bezüglich des Verbotes von Zivilflugzeugen deutscher und japanischer Bauart

vorgegangen: „Österreich darf zivile Luftfahrzeuge deutscher oder japanischer

Bauart oder solche Luftfahrzeuge, die eine größere Zahl von Teilen deutscher

oder japanischer Herstellung oder Bauart enthalten, weder erwerben noch

erzeugen.“

Die Dauer dieser Beschränkungen wurde in Artikel 17 geregelt: „Jede der

militärischen und Luftfahrtbestimmungen des vorliegenden Vertrages bleibt in

Kraft, bis sie zur Gänze oder zum Teil durch ein Abkommen zwischen den

alliierten und assoziierten Mächten und Österreich oder, nachdem Österreich

82 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 152/1955, ausgegeben am 30. Juli 195583 Formell wurde der Artikel 15, Ziffer 2 im Jahr 2008 als ungültig festgestellt. Vgl. Bundes-

gesetzblatt I 2/2008, ausgegeben am 4. Jänner 2008

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Mitglied der Vereinten Nationen geworden ist, durch ein Abkommen zwischen

dem Sicherheitsrat und Österreich abgeändert wird.“

Mit dem Abschluss des Staatsvertrags hatte Österreich auch seine Lufthoheit

und Luftfreiheit wiedergewonnen. Formell wurde dies erst durch die Ratifizie-

rung der fünf Vertragsstaaten wirksam. Bis es soweit war, hatte der bis dahin

noch bestehende Alliierte Rat am 10. Juni 1955 auf Antrag seines Exekutiv-

komitees folgenden Beschluss gefasst:

„Die österreichische Bundesregierung wird ermächtigt, die Zivilluftfahrt in Ös-

terreich wiederherzustellen. Die in früheren Beschlüssen der Alliierten Kom-

mission vorgesehenen Verbote und Beschränkungen sind hiermit aufge-

hoben. Um die Sicherheit des Flugverkehrs zu gewährleisten, werden die für

die Flüge über österreichischem Gebiet gegenwärtig bestehenden Vorschrif-

ten bis zur Vollendung des Abzugs der vier Mächte aus Österreich aufrecht-

erhalten.“ 84

1.3 Erste Pläne zur Gründung einer österreichischen Airline

1.3.1 Der Plan der Regierung

Bundeskanzler Figl forderte – parallel zu den Bemühungen um die Erlangung

der Lufthoheit – bereits am 17. November 1949 in einem Brief an den Alliier-

ten Rat die Gründung einer eigenen Airline.85 Darin wurde auf die durch die

eigene unfreiwillige Inaktivität hervorgerufene „Überfremdung“ in der österrei-

chischen Zivilluftfahrt hingewiesen, da immerhin schon sieben ausländische

Gesellschaften Österreich regelmäßig anflogen.

Deshalb sei es dringend erforderlich, eine eigene österreichische Luftlinie ein-

zurichten, die zunächst in den Sommermonaten von Mai bis September den

innerösterreichischen Verkehr und – sofern es der Tourismus erforderte –

auch den zwischenstaatlichen Verkehr nach Venedig, Triest und Rom über-

nehmen sollte. Um Vorarlberg an dieses Netz anzubinden, sollte – in

84 Waldbrunner, Karl; in Verkehr, Nr. 24 vom 18. Juni 1955, S. 77385 Vgl. ÖStA: BKA-AA 1949, 172.183-Wpol/49

Seite | 42

Ermangelung eines eigenen Flughafens – der Schweizer Flughafen Altenrhein

als Ersatz dienen.86

Quelle: ÖStA: BKA-AA 1949, Zl. 172.183-Wpol/49

Abbildung 5: Geplanter Luftverkehr in Österreich

Für den Flugbetrieb war die Anschaffung von sechs zweimotorigen Maschi-

nen geplant, die mit zwei Mann Besatzung jeweils acht bis neun Passagiere

aufnehmen konnten. Neben dem Netzwerkplan war dem Ansuchen auch

gleich ein Organigramm87 der Fluggesellschaft angefügt. Das Unternehmen

sollte in die drei Hauptabteilungen Flugbetriebsleitung, Technische Leitung

und Kaufmännische Leitung untergliedert werden, die an die Direktion

berichten sollten.

86 Interessanterweise war nicht Wien, sondern Klagenfurt der eigentliche Mittelpunkt des Net-zes. Der Grund dürfte gewesen sein, dass der Flughafen nicht in der sowjetischen Besat-zungszone etabliert werden sollte.

87 Siehe Organigramm, Anhang, Seite LXIX

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1.3.2 Pläne zur Umgehung der bestehenden Verbote

Als Ende 1954 der Abschluss des Staatsvertrags und damit auch die Wieder-

erlangung der Lufthoheit noch immer nicht greifbar war, wurde versucht, die

bestehenden Verbote zu umgehen, um dennoch ein österreichisches Luftver-

kehrsunternehmen zu begründen.

Im September 1954 legte die „Lancashire Aircraft Corporation and Skyways

Ltd.“ ein Angebot vor, eine österreichisch-englische Luftverkehrsgesellschaft

zu gründen. Die Flugzeuge sollten dabei im Eigentum der englischen

Skyways Ltd. verbleiben, da ja im Kontrollabkommen aus dem Jahr 1946 nur

die Erzeugung bzw. der Eigentumserwerb von Flugzeugen durch österreichi-

sche physische oder juristische Personen verboten war.88

In Liechtenstein wurde nach dem gleichen Prinzip die „Alpenländische Flug-

verkehrsanstalt“ (ALA) mit einem Grundkapital von 100.000,- Franken mit

dem Ziel gegründet, das Fluggeschäft in Österreich vorzubereiten.

Anfang 1955 wurde die Gründung einer „Centraleuropäischen Luftverkehrs

AG“ (Central European Airlines – CEA) mit Sitz in Liechtenstein vorbereitet.

Management, Personal und Kapital stammten aus Österreich.89

Im Umfeld des Sondierens und Taktierens entstanden zahlreiche Gerüchte.

Das Bundesministerium für Verkehr und verstaatlichte Betriebe sah sich

daher am 3. Mai 1955 gezwungen, per Presseaussendung90 die Teilnahme

von Regierungsvertretern an Verhandlungen über die Gründung einer ameri-

kanisch-österreichischen Luftverkehrsgesellschaft zu dementieren.91

88 Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 2589 Vgl. Lenotti, Wolfram u.a.: Vier Jahrzehnte österreichischer Luftverkehr, Wien 1963, S. 2290 Vgl. Archiv Austria Presseagentur (im Folgenden zitiert als: AAPA): Meldung i 102 vom 3.

Mai 195591 Offensichtlich wurden aber sehr wohl Gespräche mit Vertretern der Luftfahrtgesellschaft

„North American Airlines“ geführt, denn bereits am 18. Mai wurde übereinstimmend in den Zeitungen darüber berichtet. Vgl. o. V.: in Bild-Telegraf vom 18. Mai 1955 und Neuer Ku-rier vom 18. Mai 1955

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1.3.3 Vorläufergesellschaften Air Austria und Austrian Airways

Bis zur Gründung dieser ersten österreichischen Airline war es noch ein wei-

ter Weg. Aufgrund der politischen Machtverhältnisse war es nicht weiter ver-

wunderlich, dass sowohl die rote wie auch die schwarze Reichshälfte an der

Gründung einer österreichischen Luftfahrtgesellschaft zu arbeiten begannen.

Das sozialistisch geführte Verkehrsministerium unter Karl Waldbrunner sprach

sich für eine Fluglinie im Staatsbesitz aus, während die ÖVP-nahen

Regierungsmitglieder für eine private Luftfahrtgesellschaft plädierten.

Der Vizepräsident des Aero-Clubs, Oskar Reichel-Erlenhorst, befasste im

Oktober 1953 erstmals die offiziellen Stellen mit einer „Denkschrift zur Grün-

dung einer Studiengesellschaft zur Vorbereitung des österreichischen Luftver-

kehrs“.92 Darin wurde die „allmählich durchzuführende Schulung des Perso-

nals, die Beschaffung des Fluggerätes und der technischen Einrichtungen

sowie der Ausbau der in- und ausländischen Organisationen“ beschrieben.

Dieser Richtungsstreit wurde auch auf die gesetzlichen Grundlagen für die

Luftfahrt ausgedehnt. Waldbrunner sandte Anfang Jänner 1955 einen Entwurf

für ein österreichisches Luftfahrtgesetz aus, nachdem alle Kompetenzen im

Verkehrsministerium gebündelt werden sollten.93 Dieser Entwurf stieß natür-

lich auf Seiten des Koalitionspartners auf Ablehnung, und so wurden von der

ÖVP-Seite frühere eigene Gesetzentwürfe von 1953 bzw. 1954 in die Diskus-

sion eingebracht, die eine dezentrale Kompetenzaufteilung vorsahen.94

Beschlossen wurde das neue Österreichische Luftfahrtgesetz am 2.

Dezember 1957 und es trat mit 1.1.1958 in Kraft.95

Im Umfeld des Aero-Clubs waren Anfang 1954 von der Gesellschaft zur För-

derung wissenschaftlicher Forschung bereits drei Millionen Schilling zur Aus-

bildung von Piloten und zur Vorbereitung des nationalen Luftverkehrs aufge-

bracht worden. Unter anderem wurde eine Motorfliegerschule in Graz-

92 Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 3293 Vgl. o. V.: in Verkehr, Wien 1955, S. 169 94 Vgl. o. V.: in Wiener Tageszeitung vom 16. März 195595 Vgl. o. V.: in Verkehr, Wien 1957, S. 1567

Seite | 45

Thalerhof ins Leben gerufen. „Deren Tätigkeit erfolgte völlig illegal, allerdings

unter dem Schutz des Schweizer Luftfahrtamtes und eines britischen Luft-

fahrtoffiziers.“96

Die Proponenten der ÖVP gründeten in der Folge unter dem Vorsitz von

Staatssekretär Bock am 5. Juli 1955 den Verein „Österreichische Studienge-

sellschaft für Verkehrsluftfahrt.“ Die Mitglieder setzten sich aus Vertretern der

beiden zuständigen Ministerien, der Kammern, des Industriellenverbandes,

der Banken sowie der Versicherungsgesellschaften, der Transportunterneh-

mer und Spediteure zusammen.

Als Aufgabe des Vereins wurde in einer Presseerklärung „das Studium der

Bedingungen eines österreichischen Luftverkehrs“ genannt. Weiter wurde

ausgeführt, dass „überhaupt ein kommender österreichischer Luftverkehr kei-

ne parteipolitische Angelegenheit sein darf. Die Pressekampagne der letzten

Tage in dieser Richtung ist ebenso verfehlt wie die Behauptung, dass irgend-

jemand wünscht, einer privaten Gesellschaft öffentliche Mittel in den Rachen

zu werfen. Dass aber der österreichische Luftverkehr unbedingt ein staatli-

ches Unternehmen sein müsste, diese Auffassung stößt sicherlich auf den

Widerspruch der großen Mehrheit der österreichischen Bevölkerung. Die

Lösungen, die bisher auf Regierungsebene vorgeschlagen und nicht ange-

nommen wurden, waren einzig und allein auf die Gründung eines staatlichen

Luftfahrtunternehmens ausgerichtet, ohne dass die Möglichkeiten eines

privaten Unternehmens genügend untersucht worden wären. Für den gegen-

wärtigen Augenblick ist auch die Frage offen, ob wir diesen Weg allein gehen

können oder in Zusammenarbeit mit anderen bestehenden Luftfahrtgesell-

schaften. Das zu untersuchen, wird eine der nächsten Aufgaben sein. Es

liegen verschiedene freundliche Angebote vor, die im gegenwärtigen Stadium

zumindest eine geeignete Diskussionsgrundlage bilden können.“97

Geschickt wurden diese ersten Schritte zur Vorbereitung der eigenen Luftlinie

auch PR-mäßig genutzt, um der geplanten staatlichen Konkurrenz in der

96 Urbanek, Walther: in Die Presse vom 5. Juli 195597 AAPA: Meldung i 166 vom 5. Juli 1955

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Gunst der breiten Öffentlichkeit einen Schritt voraus zu sein. Dazu wurden die

ersten vier selektierten Piloten auch in Boulevard-Medien im Stil moderner

Helden inszeniert.98

Als Argumente für einen eigenen Luftverkehrsdienst wurden die Verkehrsdich-

te (tägliche Verbindungen, die eine Hin- und Rückreise binnen 12 bis 24

Stunden erlauben) und die Internationalität des Flugverkehrs genannt. Der

Inländeranteil sollte in seinem Anteil auf die Rentabilität nicht überschätzt

werden – Luftverkehrsgesellschaften kleiner Länder wie KLM oder Swissair

würden sonst nie rentabel sein. Auch die nicht zu unterschätzende Werbewir-

kung eines gut funktionierenden Luftverkehrs für den Fremdenverkehr wurde

angeführt. In Fragen der Wirtschaftlichkeit setzte die Studiengesellschaft auf

ein von den Mittelstrecken dominiertes Netzwerk. Das Potential für den Fern-

verkehr wurde durch die bestehenden Fluglinien bereits als weitgehend aus-

geschöpft angesehen. Gegen den Kurzstreckenverkehr wurden einerseits das

Fehlen geeigneter rentabler Flugzeuge (Verkehrshubschrauber und Senk-

rechtstart-Maschinen wurden aus damaliger Sicht als wirtschaftlich sinnvolle

Lösung angesehen), die in Relation zur Flugzeit langen Zubringerzeiten und

die Konkurrenz durch Straße und Schiene ins Treffen geführt. Von inner- und

zwischenkontinentalen Mittelstrecken wurden die höchsten Zuwachsraten er-

wartet. Nicht zuletzt wiesen auch die Neukonstruktionen der Hersteller (primär

auf dem Sektor der Turboprop-Flugzeuge) in Richtung Mittelstrecke. Außer-

dem wurden beim gleichzeitigen Betrieb von Kurz- und Langstrecke

mindestens 14 bis 16 Flugzeuge als notwendig angesehen. Bei einer Kon-

zentration auf die Mittelstrecke würden „sieben bis acht Maschinen reichen.

Setze man voraus, dass Geschwindigkeit und Fassungsvermögen laufend

steigen würden, könnte ein hinsichtlich Frequenz und Kapazität wirtschaftli-

cher Betrieb bereits mit vier bis fünf Flugzeugen gewährleistet werden.“99

Vorausgesetzt wurde aufgrund der kleinen Flotte eine sehr enge Zusammen-

arbeit mit einer der großen internationalen Airlines. Im Kapitel „Eigenleistung

98 Vgl. o. V.: in Neuer Kurier vom 9. Juli 195599 o. V.: in Verkehr Jahrgang XI, Wien 1955, S. 1430

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und Zusammenarbeit“ wurde dezidiert darauf hingewiesen, dass von allen an

der Planung interessierten Stellen bereits seit längerer Zeit Koordinations-

besprechungen gepflogen werden.

Auch für die Kapitalaufbringung wurde eine derartige direkte Zusammenarbeit

erwogen – „sei es durch finanzielle Beteiligung, sei es durch Personen- und

Materialhilfe oder hinsichtlich der besonders wichtigen Verkaufs-

organisation“.100

Die Studiengesellschaft blickte also sehr optimistisch in die Zukunft. Vorerst

musste sie sich allerdings auf ihr Hauptziel fokussieren, alle österreichischen

Kräfte zu einem „konzentrischen Einsatz für die Schaffung einer öster-

reichischen Verkehrsluftfahrt zu sammeln und einzusetzen, ferner die im Par-

lament vertretenen politischen Parteien, vor allem die beiden Koalitionspartei-

en, so rasch als möglich an einen Verhandlungstisch zu bringen, um zunächst

die politischen Unebenheiten abzuschleifen“.101

Derer gab es genug. Allein das Datum der Gründung der Studiengesellschaft

dürfte kein Zufall sein, sondern eine direkte Reaktion auf eine „amtliche Be-

kanntgabe“ über eine Besprechung vom 1. Juli 1955 unter dem Vorsitz von

Bundeskanzler Raab. Dabei hatte Verkehrsminister Waldbrunner (SPÖ) eben-

falls die Gründung einer österreichischen Luftverkehrsgesellschaft vorge-

schlagen, an der sich Bund, Bundesländer und interessierte Landeshaupt-

städte beteiligen sollten. Finanzminister Kamitz vertrat den Standpunkt, „dass

zuerst die österreichischen Flughäfen ausgebaut werden müssten und eine

staatliche Luftverkehrsgesellschaft schon deswegen nicht zweckmäßig sei, da

erfahrungsgemäß alle derartigen Gesellschaften mit beträchtlichem Defizit

arbeiten und den öffentlichen Körperschaften derzeit die Übernahme derarti-

ger Ausfälle nicht zugemutet werden könne“. Auch Bundeskanzler Raab war

dieser Ansicht. Er wird mit den Worten zitiert: „Ich halt´ von der ganzen Fliege-

rei überhaupt nichts. Das kostet viel mehr, als wir uns leisten können. Es wäre

100 o. V.: in Verkehr Jahrgang XI, Wien 1955, S. 1441101 AAPA: Meldung i 176 vom 5. Juli 1955

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viel gescheiter, Flugplätze zu bauen und die anderen, die herfliegen, ihr Geld

verlieren zu lassen!“102

Offiziell wurde verlautbart, „dass die Beratungen zurückgestellt werden soll-

ten, bis eine Reihe anderer vordringlicher Probleme auf dem Gebiet des Luft-

verkehrs, insbesondere die Neugestaltung des Luftverkehrsrechts, ihre

Lösung gefunden hätten.“103

Der Hintergrund für dieses „groß-koalitionäre“ Luftgefecht dürfte in einem

Statement Waldbrunners liegen, der kurz zuvor auf einer sozialistischen Ver-

trauensleutekonferenz klargemacht hatte, dass ein derartiges Unternehmen

im Eigentum der öffentlichen Hand sein müsse.104 Er ließ dem Koalitions-

partner ausrichten, dass alle Spekulationen anderer Art keine Aussicht auf

Erfolg hätten. Schließlich war ihm ja das Amt für Luftfahrt ressortmäßig unter-

stellt.

Über seine Rolle bei der Vorbereitung des österreichischen Luftverkehrs ließ

Waldbrunner keine Zweifel aufkommen: „Die österreichische Regierung hat

seit Jahren zäh um Österreichs Recht im Luftverkehr gekämpft. Das Ver-

kehrsministerium hat im Laufe der letzten Jahre Stück für Stück die Voraus-

setzungen für einen österreichischen Zivilluftverkehr geschaffen. Heute be-

steht bereits ein leistungsfähiger österreichischer Flugwetter- und Flugsiche-

rungsdienst, der die Gewähr dafür gibt, dass mit dem Abzug der Besatzungs-

truppen der zivile Flugverkehr in Österreich sicher und reibungslos abgewi-

ckelt werden kann. Im Laufe des letzten Jahres ist es auch gelungen, für alle

österreichischen Verkehrsflughäfen österreichische Gesellschaften zu grün-

den und durch sie den Bodendienst zu übernehmen sowie für die Verwaltung

dieser Flughäfen vorzusorgen. Die Flughafengesellschaften sind auf Grund

eines Regierungsbeschlusses Gesellschaften der öffentlichen Hand gewor-

den, in denen der Bund und die jeweils zuständigen Bundesländer und

102 Raab war vor seiner politischen Karriere Bauunternehmer. Vgl. Norden, Walter: Episoden um den 30. September 1957 in Austrian News, Mitarbeiterzeitung der Austrian Airlines, Wien 1998, S. 4

103 AAPA: Meldung i 160 vom 1. Juli 1955104 Vgl. AAPA: Meldung i 120 vom 8. Juni 1955

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Landeshauptstädte zusammenwirken. Als letzter Schritt bleibt nun die Schaf-

fung einer österreichischen Flugverkehrsgesellschaft, die selbst den Transport

von Personen, Post und Fracht durchzuführen im Stande ist. Bis jetzt darf das

leider nur von ausländischen Gesellschaften besorgt werden. Das Verkehrs-

ministerium hat sich natürlich auch damit beschäftigt und die entsprechenden

Vorbereitungen für die Errichtung einer österreichischen Gesellschaft ge-

troffen. Der Ministerrat hat schon vor Jahren auf Antrag des Verkehrsministe-

riums beschlossen, dass ein solches Luftverkehrsunternehmen der

öffentlichen Hand vorbehalten bleiben soll…“105

Seine Pläne untermauerte Waldbrunner mit einem Konzept, das den Wieder-

aufbau einer österreichischen Fluggesellschaft in drei Ausbaustufen vorsah.106

Eine Delegation des Verkehrsministeriums begab sich im Juli 1955 nach

Stockholm, um dort die Einrichtungen der skandinavischen Fluglinie SAS107 zu

studieren. Die SAS hatte ihrerseits bereits Vorstudien zum Aufbau der Luft-

fahrt in Österreich geleistet. Für die Rentabilität wurde ein Passagier-

ladefaktor (PLF) von 47 % als notwendig angesehen. Diese 47% hätten ins-

besondere von den Bundesländern garantiert werden müssen, um den in Stu-

fe 1 geplanten Binnenflugverkehr garantieren zu können. Die SAS selbst setz-

te in ihrem Netzwerk eher auf den Fernverkehr. So wurden im Jahr 1954 nur

105 Waldbrunner, Karl: in Verkehr Nr. 24, S. 774 – siehe auch AAPA Meldung i 117 vom 8.6.1955

106 In Ausbaustufe eins war ein Kurzstreckennetz vorgesehen, indem alle österreichischen Flughäfen angeflogen werden sollten und zusätzlich internationale Destinationen wie Ber-lin, Prag, Warschau, Zürich über Innsbruck, Belgrad über Graz, Venedig über Klagenfurt, Budapest, Düsseldorf und Frankfurt über Linz. Bedient werden sollten diese Destinationen mit vier gebrauchten Maschinen des Typs „Scandia“, die allerdings aufgrund des Baujah-res 1945 schon 1955 nicht mehr zu den modernsten Flugzeugmustern zählten. In Aus-baustufe zwei waren tägliche Frequenzen für die Destinationen London, Zürich, Berlin, Pa-ris, Budapest und eventuell Moskau, sowie zwei bis dreimal pro Woche Belgrad, Istanbul, Teheran, Tel Aviv und Rom geplant. Diese Linien sollten in Kooperation mit der SAS (Scandinavian Airlines System) mit Maschinen des Typs DC 6 bedient werden. In Ausbau-stufe drei sollten auch Langstreckendestinationen in das Netz integriert werden. Dafür wa-ren aber keine konkreten Planungen vorgesehen. Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 38 f

107 Die Scandinavian Airlines SAS entstanden 1946 aus dem Zusammenschluss der däni-schen Det Danske Luftfartselskab A/S, der schwedischen Svensk Interkontinental Luft-trafik AB und der norwegischen Det Norske Luftfartselskap

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20 % des gesamten Verkehrs in Europa und nur 4 % in den skandinavischen

Ländern abgewickelt.108

Die Pläne des Verkehrsministeriums wurden in einem Vortrag von Generaldi-

rektor Josef Bauer im Rahmen einer Sitzung des verkehrspolitischen Aus-

schusses der Wirtschaftskammer kritisch hinterfragt. Er postulierte u. a.: „Vor

allem widerspricht die Art des gewählten Streckennetzes jenen allgemein an-

erkannten Grundsätzen, die die Grundlage für die wirtschaftliche Gebarung

einer Verkehrsluftfahrt bilden, denn es fehlt ein ausgeglichenes Lang- und

Kurzstreckennetz. Die Beschränkung auf Kurzstrecken oder innereuropäische

Linien kann von vornherein nicht auf aktive Gebarung rechnen.“109

Die ideologische Grundsatzfrage „Privat oder Staat“ führte mit den Plänen der

ÖVP-dominierten Studiengesellschaft für eine mehrheitlich private Fluglinie

auf der einen Seite und dem SPÖ-dominierten Verkehrsministerium unter Karl

Waldbrunner und seinem Plan einer Fluglinie in öffentlicher Hand auf der

anderen Seite zu einer Pattstellung.

Daher wurde am 1. Juli 1955 im Ministerrat die Gründung des „Zehner-

Ausschuss für Fragen der Gründung einer österreichischen Studiengesell-

schaft“ von beiden Regierungsparteien beschlossen. Zweck war, die Ansich-

ten beider Parteien zu prüfen und auf einen gemeinsamen Nenner zu

bringen.110

Da der Verkehrsminister den Ausschuss nicht einberief, wurde er von

Bundeskanzler Raab mit Schreiben vom 27. Juli 1955 zur ehesten

108 Vgl. Urbanek, Walther: in Die Presse vom 3. August 1955109 Fiala: Zivilluftfahrt, S. 38 f110 Dem „Zehner-Ausschuss“ gehörten Vertreter beider Parteien an. Beide Seiten stimmten

überein, dass die Schaffung einer nationalen österreichischen Fluggesellschaft notwendig sei und dass dies nur in Zusammenarbeit mit einer erfahrenen ausländischen Fluggesell-schaft gelingen könne. Einig war man sich auch darin, dass eine derartige Gesellschaft staatliche Subventionen benötigen würde. Über die Art der Subventionen konnte man sich allerdings nicht einigen. Während die sozialistische Seite von einer „kapitalmäßigen Über-fremdung“ und dem „damit verbundenen ausländischen Einfluss“ warnte, schlug die ÖVP-Seite vor, die staatlichen Subventionen in genau festgelegten Beitragsleistungen zu defi-nieren, „da nur eine private Unternehmerinitiative das unter allen Umständen anfänglich zu erwartende Defizit so niedrig wie möglich halten könnte, sodass dadurch der Staat so wenig wie möglich belastet werde.“ Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 41 f

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Einberufung aufgefordert. Waldbrunner kam dieser Forderung nach und lud

den Parteienausschuss zu seiner ersten (und auch letzten) Sitzung am 12.

Oktober 1955 ein.111

Schlussendlich führten weder der pathetische Appell der Studiengesellschaft

unter dem Titel „Reichen wir uns die Bruderhand zum gemeinsamen Werk!“112

noch die Beratungen des „Zehner-Ausschusses“ zu einem Ergebnis. Im er-

starrten Proporzsystem war vorerst keine Annäherung möglich. Im Gegenteil:

Die beiden Lager standen sich feindseliger denn je gegenüber. Dies ist durch

eine Begebenheit vom 14. November 1955 aktenkundig. Anlässlich eines Be-

suchs des russischen Luftmarschalls Shawronkow in Wien hatte die Botschaft

der UdSSR Nationalrat Polcar und Vizepräsident Reichel-Erlenhorst zu einem

Gespräch mit Shawronkow geladen, um diesen aus erster Hand über die

Pläne der Studiengesellschaft zu informieren. Dieser Aufforderung kamen

beide gerne nach. Bei einem abendlichen Empfang bekundete Marshall

Shawronkow in einer Rede seine große Freude über die in Kürze bevor-

stehende Gründung einer österreichischen Luftfahrtgesellschaft, da damit der

gegenseitige Luftverkehr auf der Basis des bereits unterzeichneten Luftver-

kehrsabkommens beginnen könne. Der ebenfalls bei diesem Empfang

anwesende Staatssekretär (und spätere Bundeskanzler) Kreisky protestierte

gegen die Einmischung Polcars in die Angelegenheiten des Luftverkehrs, da

dieser als Präsident des Aero-Clubs nichts mit der Sache zu tun habe.113

Kreisky wurde mit den Worten zitiert: „Polcar ist doch unser Feind – die Sache

wird noch ein politisches Nachspiel haben, denn ich werde die Sache sofort

amtlich aufgreifen.“114

Dieses politische Ränkespiel führte zu der kuriosen Situation, dass kurz vor

Weihnachten 1955 plötzlich zwei Gesellschaften gegründet wurden: einerseits

111 Vgl. AAPA: Meldung i 138 vom 9. Jänner 1956112 Vgl. o. V.: in Austroflug Nr. 7, Wien 1955, S. 3113 Archiv Austrian Airlines (im Folgenden zitiert als: AAA) Aktenvermerk vom 14. November

1955 von Oskar Reichel-Erlenhorst114 Nationalrat Polcar informierte daraufhin in einem umfassenden Briefverkehr Bundeskanz-

ler, Außenminister und alle ÖVP-Minister über dieses „ungebührliche Verhalten“ und die „niederträchtigen Bemerkungen“ Kreiskys. Vgl. AAA: Briefverkehr von Nationalrat Polcar vom 15. November 1955

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die von der ÖVP-nahen Studiengesellschaft propagierte Air Austria in

Kooperation mit der KLM und andererseits die noch namenlose Fluggesell-

schaft des Verkehrsministeriums in Kooperation mit der SAS. Entsprechend

hämisch wurde dieser groteske Proporzwettlauf um den österreichischen

Luftverkehr auch als „Air Waldbrunner“ kontra Air Austria tituliert.115

Am 23. Dezember 1955 wurden in einer APA-Meldung Berichte der Tages-

presse bestätigt, dass eine Interessentengruppe im Umfeld der Studiengesell-

schaft mit der holländischen KLM einen Vertrag abgeschlossen hatte, demzu-

folge eine Aktiengesellschaft mit dem Namen „Air Austria – österreichische

Luftverkehrsaktiengesellschaft“ gegründet werden soll.116 Der Betrieb war mit

österreichischem Personal geplant. Die ersten vier Piloten traten ihre Aus-

bildung auf den entsprechenden Flugzeugmustern am 2. Januar 1956 bei der

KLM in Amsterdam an. Weitere Piloten sowie technisches Personal wurden

ebenfalls bei der KLM ausgebildet.117

Nachdem die Pläne der Air Austria bekanntgeworden waren, versuchte Minis-

ter Waldbrunner in einer „handstreichartigen Aktion das Heft an sich zu

reißen.“118 Im Gegenzug ließ dieser verlauten, dass die seinerzeit vom Luft-

amt mit der skandinavischen Fluggesellschaft SAS begonnenen Verhandlun-

gen nun „mit einem erfreulichen Ergebnis abgeschlossen worden waren“. Im

Bericht hieß es weiter: „Die in Gründung befindliche Gesellschaft wird anfangs

ein Aktienkapital von 20 Millionen Schilling haben. Österreich wird daran mit

sechzig und die SAS mit vierzig Prozent beteiligt sein. Der österreichische

Anteil am Aktienkapital wird von privaten und öffentlichen Unternehmungen

sowie von Gebietskörperschaften gezeichnet werden. Das österreichische

115 Vgl. Urbanek, Walther: in Die Presse vom 5. Januar 1955 bzw. Karikatur aus dem „neuen Vorwärts“, Anhang Seite LXXII

116 Als Grundkapital waren ÖS 30 Millionen geplant, die bei Bedarf auf bis zu ÖS 50 Millionen erhöht werden sollten. Der Start des Luftverkehrs war für Mai 1956 mit zwei- und viermoto-rigen Douglas-Maschinen geplant. Das Streckennetz sollte im ersten Schritt aus den Stre-cken Wien-Moskau, Wien-Athen-Kairo, Wien-Düsseldorf-Amsterdam sowie den innerös-terreichischen Strecken Innsbruck-Salzburg-Wien-Graz-Klagenfurt, in der Folge mit An-schluss nach Venedig, bestehen. Ab Oktober 1957 sollten auch viermotorige Vickers Vis-count 800 zur Verfügung stehen.Vgl. AAPA: Meldung i 34 vom 23. Dezember 1955

117 Vgl. AAPA: Meldung i 102 vom 31. Dezember 1955118 Urbanek, Walther: in Die Presse vom 23. Dezember 1955

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Verkehrsbüro hat bereits vor längerer Zeit eine Konzession zum Betrieb des

Luftlinienverkehrs erhalten, die es in die Gesellschaft einbringen wird. Da die

Vorbereitungen für die Gründung der Flugverkehrsgesellschaft abgeschlossen

sind, kann schon jetzt mit der Aufnahme des Flugdienstes in der Reisesaison

1956 gerechnet werden.“119 Was noch fehlte, war der Name der neuen Flug-

gesellschaft. Dafür wurde ein Wettbewerb ausgeschrieben.“120

Die Konzession, die dem österreichischen Verkehrsbüro vom Luftfahrtsamt

erteilt wurde und die diese in die neue Gesellschaft einbringen wollte, bezog

sich allerdings nur auf den Bedarfsverkehr.121

Die Studiengesellschaft war offensichtlich von der Bekanntgabe der Pläne des

Verkehrsministeriums vollkommen überrascht worden: In einer Aussendung

anlässlich der Gründungsversammlung der „Air Austria“ wurde nochmals der

genaue Zeitablauf festgehalten. Da der geplante „Zehner-Ausschuss“ von

Minister Waldbrunner nicht rechtzeitig einberufen worden war, informierte

Bock den Minister über den bevorstehenden Abschluss mit der KLM und bat

um eine weitere Aussprache. Diese fand am 17. Dezember statt, dabei wurde

Bock eine Stellungnahme des Ministeriums zugesagt. Am 22.12. informierte

Waldbrunner Staatssekretär Bock, dass sich eine weitere Aussprache er-

übrige. Noch am Nachmittag veröffentlichte die Sozialistische Korrespondenz

das Verhandlungsergebnis mit der SAS worauf die Studiengesellschaft ihrer-

seits das Abkommen mit der KLM verlautbarte. Am 31. Dezember 1955 wurde

der Vertreter der KLM in Österreich ins Amt für Zivilluftfahrt vorgeladen, wo

119 Als Flugzeuge waren viermotorige Douglas DC 6 geplant. Als Strecken waren u.a. die Linien Wien-Zürich (mit Zwischenlandung in Innsbruck), Wien-Rom, Wien-Frankfurt, Wien-Moskau sowie eine Strecke in den Vorderen Orient angedacht. Die Wichtigkeit der Zu-sammenarbeit mit der SAS (die sich damals im Eigentum von Schweden, Dänemark und Norwegen befand) wurde auch vor dem Hintergrund der österreichischen Neutralität be-tont. Vgl. o. V.: in Arbeiter Zeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 23. Dezember 1955, S. 1

120 o. V.: in Arbeiter Zeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 23. Dezember 1955, S. 1121 In § 103 des damaligen Luftfahrtgesetzes hieß es in Absatz 1: „Zum Betrieb eines Luftbe-

förderungsunternehmens, so wie zu jeder Erweiterung des bescheidmäßig festgelegten Betriebsumfanges ist eine Bewilligung des Bundesministeriums für Verkehr und Elektrizi-tätswirtschaft erforderlich (Beförderungsbewilligung).“ Damit wäre für die neu zu gründen-de Gesellschaft eine Bewilligung durch das Verkehrsministerium notwendig gewesen, eine diesbezügliche Zusage war jedoch an das Verkehrsbüro ergangen. Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 47

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ihm im Auftrag des Verkehrsministers mitgeteilt wurde, dass der Minister

befremdet sei, dass weder er noch das Amt für Zivilluftfahrt über die Pläne

informiert worden waren.122

Im Gegenzug benützte Außenminister Figl diplomatische Besprechungen, um

schwedische Kreise darauf aufmerksam zu machen, „dass die Kompetenz bei

der Bestellung der österreichischen Luftfahrtgesellschaften, die in die interna-

tionalen Luftfahrtverträge eintreten können, bei der Bundesregierung liegt.“

Offenbar sollte so den Schweden klargemacht werden, „dass die Verhandlun-

gen der SAS mit dem Waldbrunner-Luftfahrtteam nicht entscheidend sind, da

auch die Bundesregierung etwas mitzureden hat.“123

Sepp Fröschl, der gemeinsam mit Nationalrat Polcar die „Gesellschaft zur

wissenschaftlichen Forschung“ gegründet hatte, erinnert sich an diese Zeit:

„Eines Tages hat der Herr Verkehrsminister der Austrian Airways die

Betriebsbewilligung gegeben. Die Firma hat gar nicht bestanden. Daraufhin

hat uns der Kamitz [Anm.: Finanzminister der ÖVP] die Bewilligung zur Grün-

dung der Aktiengesellschaft gegeben. Wir [Anm.: gemeint ist die Air Austria]

waren eine Firma mit Leuten und schon Technikern. Die anderen waren eine

Firma mit gerade rekrutierten Leuten und sonst nix.“124

So fehlte der „Air Austria“ die Konzession zum Betrieb des Luftlinienverkehrs,

und die „Austrian Airways“ konnte mangels einer fehlenden Genehmigung für

die Aktienausgabe seitens des Finanzministeriums nicht in das Handels-

register eingetragen werden. Das Österreichische Verkehrsbüro brachte

deswegen beim Verwaltungsgerichtshof eine Aufsichtsbeschwerde ein.125

Umgekehrt kündigte die Air Austria einen derartigen Schritt wegen der Nicht-

erteilung der Konzession - für die am 23. Dezember 1955 der Antrag gestellt

122 Vgl. AAPA: Meldung i 138 vom 9. Jänner 1956123 o. V.: in Bild Telegraf vom 4. Februar 1956124 Interview mit Sepp Fröschl vom 2. April 2008, siehe Transkript, Anhang Seite XLI125 Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 47

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wurde - an. Diese plante, den Verwaltungsgerichtshof anzurufen und Schritte

zur Geltendmachung der Amtshaftung einzuleiten.126

Am 9. Jänner 1956 fand in Wien die Gründungsversammlung der Air Austria

statt. Als Aktionäre trat eine Vielzahl von Unternehmen auf.127 Generaldirektor

der neuen Fluglinie wurde Oskar Reichel-Erlenhorst. Neben den drei KLM

Vertretern war der Aufsichtsrat mit Vertretern österreichischer Industrieunter-

nehmen und Banken besetzt. Die KLM erklärte sich bereit, 26 % des Grund-

kapitals zu übernehmen, stellte zwei DC-4 zur Verfügung, ermöglichte den

Ankauf der vorgesehenen DC-3 und hatte die Finanzierung und Haftung für

die per Vorvertrag am 9. September 1955 georderten Viscount Vickers 803

übernommen. Außerdem war auch die Haftungsübernahme für eventuell

eintretende Verluste in den ersten Betriebsjahren vereinbart.128

Die Gründungsversammlung der Air Austria am 9. Jänner 1956 führte zu

weiteren Auseinandersetzungen der Parteipressedienste. Daraus resultierten

(je nach Parteinähe bzw. Blattlinie) Schlagzeilen wie: „Wütendes Luftgefecht

um Air Austria“,129 „Kampagne gegen die Air Austria – Bundeskanzler Ing.

Raab dementiert Kommunique des Verkehrsministeriums“130 oder eben „Wer

trägt die Schuld an der Doppelgleisigkeit?“131 und „Flugpersonal Schwechat

will zur Air Austria“132

Die vom Verkehrsministerium vor Weihnachten bekannt gegebene Einigung

mit SAS war offensichtlich noch keine endgültige. Denn einen Tag nach der

Gründungsversammlung der „Air Austria“ flog eine Delegation unter der

126 Vgl. o. V.: in Verkehr, XII. Jahrgang 1956, S. 40127 Folgende Unternehmen wurden in der Wiener Zeitung als Aktionäre genannt: Veitscher

Magnesitwerke AG, Johann Pengg, Zellwolle Lenzing AG, Felten-Guilleaume AG; „Huma-nic“-Kommanditgesellschaft; Steyr-Daimer-Puch AG, Saurer-Werke AG, Breviellier-Urban AG, Brauerei Schwechat AG, Leipnik-Lundenburger Zuckerfabriken AG, Creditanstalt-Bankverein AG, Österreichische Länderbank AG, Österreichisches Kreditinstitut AG, ÖROP AG, Hotel Panhans, Bundesländer-Versicherungsanstalt AG, Austria Versiche-rungsverein AG, Cosmopol-Film Ges.m.b.H.; Bankhaus Breisach und Co, Bankhaus Schoeller und Co und KLM. Vgl. o. V. in WIENER ZEITUNG vom 10. Jänner 1956, S. 3

128 o. V.: in Wiener Zeitung vom 10. Jänner 1956, S. 3129 o. V.: in Bild-Telegraf vom 11. Jänner 1956130 o. V.: in Österreichische Neue Tageszeitung vom 11. Jänner 1956131 o. V.: in Das kleine Volksblatt vom 12. Jänner 1956132 o. V.: in Neuer Kurier vom 13. Jänner 1956

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Leitung des Zentraldirektors des Österreichischen Verkehrsbüros nach Stock-

holm, um die Verhandlungen abzuschließen und die Verträge zu unter-

zeichnen.133 Wenig später titelte eine der ÖVP nahestehende Zeitung voller

Häme „Waldbrunners Unterhändler ohne Vertrag zurück – kein Abschluss in

Stockholm – Verhandlungen vertagt – Eine Blamage der Sozialisten“.134

Am 23. März kamen die Verhandlungspartner doch noch zu einer Einigung

und die Verträge mit der SAS wurden unterzeichnet. Unmittelbar danach

wurde die „Austrian Airways – Österreichische Fluglinien- Aktiengesellschaft

(kurz ASA)“ gegründet.

Als Aktionäre wurden neben der SAS das Österreichische Verkehrsbüro, die

Arbeiterbank, die Stickstoffwerke Linz, die Gemeinde Wien, die Wiener Städ-

tische Versicherung und die VOEST genannt. Mit der Geschäftsführung

wurde Rudolf Trimmel betraut. Als Start für den Flugbetrieb wurde die

Sommersaison 1956 ins Auge gefasst.135

Die anstehenden Wahlen im Mai 1956 waren einer der Hauptgründe für die

große Nervosität auf beiden Seiten. Beide Parteien wollten sich für die Wah-

len als Motor für den Beginn der österreichischen Zivilluftfahrt positionieren.

Das Thema Fliegen war zum damaligen Zeitpunkt zwar einigen wenigen Privi-

legierten vorbehalten, übte aber auch auf breite Bevölkerungskreise eine

hohe Faszination aus. Kurz vor dieser Wahl standen nun zwei Gesellschaften

am Start.136

Auf politischer Ebene wurde die Causa im Parlament mit entsprechenden An-

trägen begleitet. So wurde Bundesminister Waldbrunner bezüglich der

erteilten Konzession mit einer Anfrage von ÖVP-Abgeordneten befasst, was

er „zu tun gedenke, um derartige Übergriffe des Amtes für Zivilluftfahrt

133 o. V.: in Arbeiterzeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 11. Jänner 1956134 o. V.: in Kleines Volksblatt vom 14. Jänner 1956135 o. V.: in Arbeiterzeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 24. März 1956136 Eine Gegenüberstellung der unterschiedlichen Konzepte von Air Austria und Austrian

Airways findet sich im Anhang, Seite LXII

Seite | 57

abzustellen bzw. die bereits erfolgte widerrechtlich erteilte Konzession wieder

einzuziehen“.137

Auf diese Anfrage teilte Waldbrunner einige Tage später Folgendes lapidar

mit: „Eine Überprüfung hat ergeben, dass die bisher erteilten Genehmigungen

den gesetzlichen Vorschriften voll entsprechen und dass von Übergriffen des

Amtes für Luftfahrt nicht gesprochen werden kann. Es besteht somit keine

Veranlassung, bereits erteilte Genehmigungen wieder rückgängig zu

machen.“ 138

Nationalrat Polcar gab sich damit nicht zufrieden. Er beauftragte ein Gutach-

ten über die Voraussetzungen zur Genehmigung für ein Luftfahrtunter-

nehmen. Darin sollte bewiesen werden, dass die Konzession für das Ver-

kehrsbüro illegal war, da zur Zeit des Konzessionsansuchens weder Flug-

zeuge noch fliegendes Personal vorhanden waren, die die Voraussetzungen

für dieses Ansuchen hätten erfüllen können.139

Dieses Gutachten bildete die Grundlage für eine geplante neuerliche Anfrage

der Abgeordneten Polcar, Grubhofer und Toncic an Minister Waldbrunner. In

der ursprünglichen Fassung der Anfrage war ein Passus vorgesehen, in dem

Minister Waldbrunner ein Gerichtsverfahren wegen Amtsmissbrauch an-

gedroht wurde.140

Die Patt-Stellung wurde also prolongiert. Die Frustration aller Beteiligten

drückt sich wohl in der Wortmeldung eines Vertreters der Air Austria am

besten aus: „Wir hoffen, dass eines Tages nicht schwarze oder rote, sondern

137 Vgl. Österreichisches Parlamentsarchiv: 60. Beiblatt zur Parlamentskorrespondenz 413/J vom 18. Jänner 1956

138 Österreichisches Parlamentsarchiv: 1. Beiblatt zur Parlamentskorrespondenz 384/A.B. zu 413/J vom 27. Jänner 1956

139 Vgl. AAA: Aktennotiz für Herrn Nationalrat Polcar von Herbert Kolm, G.Z. I-210/56, Wien, Jänner 1956

140 Dieser Passus wurde allerdings im Manuskript handschriftlich durchgestrichen. Die neuer-liche Anfrage ist im Parlamentsarchiv nicht aktenkundig und dürfte daher nie gestellt wor-den sein. Vgl. AAA: Manuskript für eine Anfrage, o. V. Wien 8. Februar 1956, siehe Anlage S. LXXI

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einfach rot-weiß-rote Flugzeuge über Österreich fliegen werden. Wie es dazu

kommen kann, sollen sich nach den Wahlen die Politiker ausmachen.“141

Nach der Regierungsumbildung im Zuge der Neuwahlen 1956 hatte man

große Hoffnungen, als es hieß, dass es zwischen den Koalitionsparteien auch

zu einer Einigung über die Schaffung einer einheitlichen österreichischen Luft-

fahrt gekommen sei. Doch in der Regierungserklärung von Bundeskanzler

Raab am 4. Juli 1956 war „von der österreichischen Zivilluftfahrt an keiner

Stelle auch nur mit einem Wort die Rede.“ 142

„Selbst dem gelernten Österreicher wird es zu viel – und, was das Ärgste ist,

Kritik, ja selbst Witze haben aufgehört. Nicht nur die Fachleute, sondern auch

die breite Öffentlichkeit ist geradezu erbost darüber, dass man sich in der

zweiten Hälfte des Februar 1957 trotz persönlichem Eingreifen des Bundes-

kanzlers noch immer nicht über die Schaffung einer österreichischen Zivilluft-

fahrtgesellschaft einig werden konnte. Fürwahr: Andere handeln, Österreich

verhandelt“, begann ein Zeitungskommentar im März 1957 unter dem Titel

„Andauernde österreichische „Luft-Gespräche“, der auch eine Rundfunkan-

sprache von Bundeskanzler Raab zitierte: „Wir haben zwar zwei Fluggesell-

schaften, aber noch keine Flugzeuge. Monat für Monat gehen uns daher

gerade in der Luftfahrt günstige Möglichkeiten aus der Hand. Ich habe mich

persönlich um die Klärung der schwebenden Fragen bemüht und werde die

Bemühungen auch weiterhin fortsetzen. Voraussetzung dafür muss allerdings

eine ausschließlich sachliche Behandlung dieses Problems sein.“ 143

Obwohl der sogenannte „Zehner-Ausschuss“ vor der Wahl zu keinen Ergeb-

nissen geführt hatte, wurde ein „Sechser-Ausschuss“ gebildet – wiederum

unter der Leitung von Minister Waldbrunner – der zu einer Annäherung der

Positionen beider Parteien führen sollte.144

141 o. V.: in AUSTRO-FLUG Nr. 4, 1956, S. 4142 o. V.: in VERKEHR Jahrgang XII 1956, S. 1052143 o. V.: in VERKEHR Jahrgang XIII 1957, S. 243144 Diesem Ausschuss gehörten neben Waldbrunner noch der frühere Staatssekretär und

spätere Bundesminister für Handel und Wiederaufbau Bock, Staatssekretär Winterer, die

Seite | 59

Es dauerte fast wieder ein Jahr, bis Anfang April 1957 eine Einigung erzielt

werden konnte. Zwar wurde schon im Oktober 1956 in der Zeitschrift „Austro-

flug“ unter dem Titel „Endlich Einigung“ berichtet, dass der „Sechser-

Ausschuss“ das erzielte Übereinkommen zwischen Air Austria und Austrian

Airways gebilligt habe und die Verleihung der Exklusivkonzession in Kürze

erfolge.145 Über die Einigung wurde auch in einer Kurzmeldung in der

„Arbeiterzeitung“ vom 13. Oktober 1956 berichtet.146

In dieser Meldung wurde noch von einer Beteiligung von KLM und SAS an der

neuen Gesellschaft ausgegangen. Offensichtlich gab es aber noch gröbere

Differenzen und die Beteiligten waren bemüht, aus den bestehenden Vorver-

trägen wieder auszusteigen. Dabei ging es im Fall der KLM unter anderem

auch um Ausbildungskosten und Flugzeugfinanzierungen. Air Austria konnte

sich mit der KLM einigen, während es mit der SAS Schwierigkeiten gab.

Sepp Fröschl schrieb am 28. März 1957 an Rudolf Trimmel und machte ihm

einen Vorschlag, indem sich die ÖVP einerseits bereit erklärte, die SAS als

Partner zu akzeptieren, und andererseits Fred Olsen als zweiten ausländi-

schen Partner präsentierte. Beide ausländischen Gesellschaften sollten ma-

ximal 30 % der Aktien halten.147 Dieses Schreiben führte offensichtlich zur

notwendigen Annäherung und am 2. April 1957 war es dann endlich soweit:

Der „Sechser-Ausschuss“ erreichte eine finale Einigung, die am 4. April amt-

lich bekanntgegeben wurde.148

1.3.4 Das Luftverkehrsabkommen von ÖVP und SPÖ

Die beiden Regierungsparteien „Österreichische Volkspartei - ÖVP“, vertreten

von Bundeskanzler und Parteiobmann Julius Raab, und die „Sozialistische

Partei Österreichs - SPÖ“, vertreten durch Bundesminister Waldbrunner,

stellten in einem gemeinsamen Luftverkehrsabkommen fest, „dass sie gegen

Nationalräte Horr und Polcar, sowie der Generaldirektor der Austrian Airways Trimmel und der Generaldirektor der Air Austria Reichel-Erlenhorst an.Vgl. Fiala: Zivilluftfahrt, S. 48

145 Vgl. o. V.: in Austroflug Nr. 10, 1956, S. 3146 Vgl. o. V.: in Arbeiterzeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 13. Oktober 1956, S. 2.147 Vgl. AAA: Brief von Sepp Fröschl an Rudolf Trimmel, Wien, 28. März 1957148 Vgl. AAPA: Meldung i 133 vom 4. April 1957

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die Gründung einer einheitlichen österreichischen Luftverkehrsgesellschaft

nichts einzuwenden haben, unter der Voraussetzung, dass sich die beiden

Luftverkehrsgesellschaften Air Austria und Austrian Airways unter Beiziehung

der Skandinavischen Airlines System (SAS) und der Fred Olsens Flyselskap,

Oslo, über die Aufbringung eines Aktienkapitals bis zu 60 Millionen Schilling

einigen“. Zusätzlich wurde vermerkt, dass die Einigung auf der Grundlage

vorangegangener Besprechungen wie folgt erfolgen sollte:

„1. Die beiden Luftverkehrsgesellschaften, und zwar die Air Austria und die

Austrian Airways, vereinigen sich zu einer einheitlichen Gesellschaft unter

der Firmenbezeichnung Österreichische Luftverkehrs A.G.

2. Die Wahl der Kurzbezeichnung wird dem Vorstand der vereinheitlichten

Gesellschaft überlassen.

3. Das Aktienkapital der neuen Gesellschaft soll bis zu 60 Millionen Schilling

betragen und ist wie folgt aufzuteilen: 15 Prozent Skandinavien Airlines

System (SAS), 15 Prozent A/S Fred Olsens Flyselskap (Fred Olsen

Airtransport Ltd.), 28 Prozent die bisherigen österreichischen Aktionäre der

Austrian Airways, 42 Prozent die bisherigen österreichischen Aktionäre der

Air Austria. Dazu werden die Organe der beiden Gesellschaften in den

nächsten Tagen die entsprechenden Beschlüsse fassen.

Die Möglichkeit des Austausches österreichischer Aktionäre ist beiderseits

möglich. Der neuen Gesellschaft soll seitens des Bundesministeriums für Ver-

kehr und Elektrizitätswirtschaft allein eine Linienkonzession und seitens des

Bundesministeriums für Finanzen die Genehmigung zur Aktienauflage erteilt

werden.

Die von Seiten des Österreichischen Verkehrsbüros gegen das Bundes-

finanzministerium eingebrachte Aufsichtsbeschwerde beim Verwaltungsge-

richtshof wird zurückgezogen. Von Seiten des Staates und von Seiten dem

Staat gehörender Unternehmungen wird keine Verpflichtung für weitere

Kapitalaufstockung oder sonstige finanzielle Beiträge übernommen. Eine Teil-

Seite | 61

nahme des Bundes oder weitere Teilnahme anderer, dem Bund gehörender

Unternehmungen kommt nicht in Betracht.“149

Die Beteiligung der A/S Fred Olsens Flyselskap dürfte eher zufällig zustande

gekommen sein. Sepp Fröschl hatte den jungen Reeder Fred Olsen in Lon-

don in einer Bar kennengelernt. Fred Olsen verfügte über vier Flugzeuge, die

er der zu gründenden Gesellschaft über einen Chartervertrag zur Verfügung

stellte. Gleichzeitig beteiligte er sich an der neuen Gesellschaft.150

Am 26. April 1957 wurde in der Aufsichtsratssitzung der Air Austria im Sinne

des zwischen den beiden Regierungsparteien getroffenen Abkommens der

Beschluss gefasst, die Liquidierung der Air Austria unter der Voraussetzung,

dass auch die Austrian Airways den gleichen Beschluss fasst, durch-

zuführen.151

Die selektierten Piloten hatten offensichtlich die Geduld verloren. In einem

unsignierten Protokoll einer Besprechung vom 4. Mai 1957 hielten sie fest,

noch 1957 und nur in Österreich fliegen zu wollen. Da jede weitere

Verzögerung ihrer Ansicht nach eine österreichische Verkehrsluftfahrt in Fra-

ge stellte, wollten sie von der Air Austria freigestellt werden, damit jeder

einzelne über seine weitere Zukunft selbst entscheiden könnte. Die Air Austria

sollte außerdem den Schaden, der jedem Einzelnen entstanden sei, vergüten.

Der Besprechung lag offensichtlich ein Angebot der KLM zugrunde, die

Piloten zu übernehmen.152

Und auch Fred Olsen schien langsam die Geduld zu verlieren, wie ein Telex

vom 7. Mai 1957 zeigt. Er erwartete die dritte Maschine und hatte bereits vier-

zehn Piloten auf die Viscount geschult. Doch seine Geduld sollte noch länger

auf die Probe gestellt werden.

149 AAA: Luftverkehrsübereinkommen ÖVP-SPÖ vom 4. April 1957150 Interview mit Sepp Fröschl vom 2. April 2008, siehe Transkript, Anhang Seite XLII151 Vgl. AAPA: Meldung i 109 vom 26. April 1957152 AAA: Protokoll vom 4.5.1957, unsigniert

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1.4 Die Gründung der AUA

Die Zeit zwischen dem Parteienübereinkommen am 4. Juli 1957 und der

Gründung am 30. September 1957 ist weder in der Literatur noch in Zeitungs-

berichten dokumentiert. Im Archiv von Austrian Airlines finden sich allerdings

zahlreiche Aktenvermerke und handschriftliche Notizen, die den Aufbau der

neuen Gesellschaft dokumentieren.

So wurde gleich am 5. April, also einen Tag nach Bekanntgabe des Luftver-

kehrsübereinkommens von ÖVP und SPÖ von Nationalrat Polcar ein informel-

les Treffen mit den bisherigen Aktionären der Air Austria koordiniert. In der

Folge kam es zu einigen weiteren Treffen, bei denen es u.a. darum ging, die

bisher getätigten Investitionen der Air Austria in die Ausbildung der Piloten

bzw. in die Gründung selbst, in die neue Gesellschaft einzubringen. Auch eine

Neugründung wurde diskutiert. 153

Bei der Gesellschaft zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung, der

Österreichischen Gesellschaft für Verkehrsluftfahrt und schließlich bei der Air

Austria waren in Summe bis zum Jahr 1957 über 8 Millionen Schilling an

Kosten angefallen. Davon entfielen auf Ausbildung über 6,4 Millionen und auf

die Verwaltung 1,4 Millionen Schilling.154

In einem Protokoll über die Besprechung der in einem Syndikat zusammenge-

fassten ÖVP-nahen Aktionäre wurde von einem mit der anderen Gruppe für

den 29. Juni 1957 geplanten Treffen berichtet. Demnach sollte die Gründung

der Austrian Airlines am 8. Juli 1957 erfolgen.155

Aber ganz so schnell ging es dann doch nicht. Am 12. Juli wurde unter dem

Vorsitz von Stadtrat Resch von den beiderseitigen Verhandlungskomitees zur

Gründung der „Österreichischen Luftverkehrs A. G. (Austrian Airlines

Corporation) Einigung über die Satzung der Gesellschaft, die Geschäfts-

153 AAA: Aktennotiz vom 2. Juli 1957 unsigniert154 AAA: Aktennotiz vom 13. Juni 1957 über Vorbereitungs- und Gründungsspesen für die

österr. Verkehrsluftfahrt, Wien 1957155 AAA: Protokoll vom 24. Juni 1957 über die Besprechung der Aktionäre der neuen Luftver-

kehrsgesellschaft

Seite | 63

ordnung für Vorstand und Aufsichtsrat, sowie die Mitglieder für Aufsichtsrat

und Vorstand erzielt. Die beiden designierten Vorstandsdirektoren Trimmel

und Fröschl wurden beauftragt, unverzüglich mit den Piloten der Air Austria

über deren Weiterverwendung zu sprechen, den Chartervertrag mit Fred

Olsen zu überprüfen sowie die Gründungs- und Ausbildungskosten des

Personals der Air Austria und der Austrian Airways festzustellen. Wobei

Einigkeit darüber bestand, für Piloten und Techniker beider Seiten die

Ausbildungskosten zu übernehmen sowie 50% der auf jene Piloten und

Techniker zuzurechnenden Generalregien (= administrative Kosten) zu

tragen, die in die neue Gesellschaft eintreten würden.156

In einer handschriftlichen, undatierten Notiz wurde erstmals der 30.September

1957 als „angenommener Gründungstermin“ genannt. Bis zu diesem Zeit-

punkt gab es für den designierten Vorstand und seine Mitarbeiter noch viele

Aufgaben zu erledigen, u. a. die Bestellung des Aufsichtsrats und der Vor-

stände, die Beschlüsse zum Charter der Flugzeuge von Olsen, den Abschluss

der Kooperationsvereinbarung mit der SAS, die Klärung der formellen Er-

fordernisse zur Eintragung der Gesellschaft und damit verbundene Erteilung

der Konzession und die öffentliche Ausschreibung verschiedener Stellen:157

Mit den Regierungsstellen war noch eine Vielzahl von Fragen wie z. B. die

Lizenzen für das Personal, Handbücher und Wartungspläne, Luftverkehrsab-

kommen, Registrierung der Flugzeuge, das Aufnahmeansuchen zur IATA, die

Klärung des Selektionsverfahrens, Ausbildungsprogramme für alle Sparten zu

klären.

Auch in den Bereichen Operations und Vertrieb musste Pionierarbeit geleiste-

te werden: U.a. wurden die Kontaktaufnahme mit potentiellen Kunden für

Charterflüge in direkter Verbindung mit dem Programm sowie Strecken-

erprobung, die Einrichtung eines Verkaufs- und Abfertigungsbüros in der

156 AAA: Aktennotiz vom 12. Juli 1957, unsigniert, 157 Dieser ersten handschriftlichen Aufgabenliste folgten im Juli und August weitere Listen und

Zeitpläne, die in der Regel mit dem Kürzel SFR (= Sepp Fröschl) gekennzeichnet waren. Vgl. AAA: Aktennotiz undatiert, unsigniert

Seite | 64

Stadt, die Vorbereitungen zur Übernahme des „Ground Handlings“ in

Schwechat, die Übernahme bzw. Einrichtung eines Hangars in Schwechat,

die Vorbereitung von Wartungsverträgen auf Gegenseitigkeit sowie die Koor-

dinierung des Personals und Um- bzw. Einschulung auf das eigene Pro-

gramm und die eigenen Bedürfnisse als zu erledigende Aufgaben angeführt.

Zahlreiche weitere Abstimmungstermine mit der SAS und der Fred Olsens

Flyselskap (FOF) folgten. Vom 12.9. bis 14.9. war eine abschließende

Konferenz aller Beteiligten angesetzt. Im Protokoll dieses Treffens zwischen

Fröschl, Trimmel und Vertretern der SAS und FOF wurde endgültig fest-

gehalten, dass „bezüglich des Datums der Gründungsversammlung seitens

FOF und der sozialistischen Gruppe (Anm.: die Altaktionäre der Austrian

Airways) der 30.9.1957 akzeptiert wird.“158

Noch war es nicht soweit: Die FOF gab eine Erklärung ab, in der es hieß „Wir

haben den Eindruck, dass eine Atmosphäre geschaffen wurde, in der nach

unserer Meinung die Aussichten gering sind, dass die gesetzten Termine ein-

gehalten werden und über die Vertragsbedingungen Übereinstimmung erzielt

wird.“ Olsen bot an, am 17. September nach Wien zurückzukehren und

weiter zu verhandeln.

Die Einwände der FOF wurden durchaus ernst genommen. Am 16. Septem-

ber 1957, also einen Tag vor der Rückkehr der FOF an den Verhandlungs-

tisch, wurden Strategien für ein Scheitern des Vertrags festgelegt.159 Die Ein-

schätzung der ÖVP-Fraktion war, dass die „28 %ige österreichische Gruppe

[Anm. = die SPÖ dominierte Gruppierung der Alt Austrian Airways Aktionäre]

dem Chartervertrag mit Olsen nicht zustimmen würde. Plan B sah eine Grün-

dung nur mit der SAS als Partner vor. Aufgrund einer Erkrankung des Bun-

deskanzlers sah sich die ÖVP-Seite nicht imstande, eine Erklärung über ein

Zusammengehen mit der SAS abzugeben. Intern wurde ein Beteiligungs-

schlüssel von 50 % für die ÖVP, 32 % für die SPÖ und 18 % für die SAS an-

gedacht. Im Aufsichtsrat hätte dies die Verteilung sechs Mitglieder ÖVP (inkl.

158 o. V..: Protokoll über eine Konferenz zwischen Vertretern von SAS, FOF und Österreich.159 Vgl. AAA: Aktennotiz von Kastner, Walther; Wien, 16. September 1957

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Präsidenten), vier Mitglieder SPÖ und zwei Mitglieder SAS bedeutet. Sollte

die Gründung an Olsen scheitern, schien es der ÖVP aus optischen Gründen

zweckmäßig, mit diesem neuen Vorschlag an die SPÖ heranzutreten.

Fröschl bemühte sich am 17. September, mit einem Kostenvoranschlag160

unter Definition bestimmter Rahmenbedingungen das Ruder nochmals her-

umzureißen. Dazu zählten unter anderem die Gründung per 30. September

1957, der Beginn der Zahlung der Chartergebühren an Fred Olsen per

1. Januar 1958 sowie die Aufnahme des Flugbetriebs per 1. April 1958.

Am 23. September 1957 erging die Einladung zur Gründungsversammlung an

alle Gesellschafter. In einem Protokoll vom 25. September wurde vom Anwalt

der „Alt-Air Austria“ Aktionäre (die mit einem Anteil von 42 % an der Austrian

Airlines Österreichische Luftverkehrsaktiengesellschaft beteiligt sein sollten)

nochmals darauf hingewiesen, dass „die letzten Verhandlungen mühsam wa-

ren und dass wir Schwierigkeiten beim Chartervertrag und dem Cooperation

Agreement mit der SAS hatten. Es sieht nun so aus, als ob wir am Montag,

den 30. September 1957, in der Creditanstalt gründen könnten.“161

Und so kam es am 30. September 1957 im großen Sitzungssaal der Credit-

anstalt-Bankverein zur Gründung der Austrian Airlines Österreichische Luft-

verkehrs Aktiengesellschaft.

Bereits bei der ersten Aufsichtsratssitzung im Anschluss an die Gründungs-

versammlung kam die viel zu geringe Kapitalausstattung der AUA zur Spra-

che, die sich in den Folgejahren als schwere Hypothek erweisen sollte.162

Aber offensichtlich war man sich dieser Tatsache, wie sich der erste Presse-

chef von Austrian Airlines erinnert, vollkommen bewusst: „Ich weiß, wir

160 Vgl. AAA ; Aktennotiz von Fröschl, Sepp; Wien, 17.September 1957161 AAA; Protokoll von Walther Kastner über die Sitzung der Aktionäre des 42 %-Anteils der

Austrian Airlines, Wien 25.September 1957162 Henning Throne-Holst, Vertreter der SAS, verwies in seiner Rede darauf, „dass die öster-

reichische Gesellschaft, wie sie jetzt geplant ist, darauf gefasst sein muss, dass die ersten Jahre einen bedeutenden Betriebsverlust bringen werden und dass dieser Verlust zu-sammen mit den übrigen Aufbaukosten ein Kapitalbedürfnis verlangen wird, das bei wei-tem das heutige Aktienkapital übersteigt.“ Vgl. AAA; Beilage zum Protokoll der 1. Auf-sichtsratssitzung am 30.9.1957, verfasst am 23. Oktober 1957 von Notar Carl Mahlknecht

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haben ein uneheliches Kind gezeugt und haben es fremden Leuten vor die

Tür gelegt. Aber ich bin sicher, in Österreich ist noch nichts zugrunde gegan-

gen, was einmal da war. Und diese Gesellschaft wird auch weiterleben“.163

Doch bevor man sich ans Tageswerk machte, wurde gefeiert. Aus Anlass der

Gründung hatte Fred Olson Senior eine der künftigen Maschinen nach Wien

gebracht. Im Anschluss an die Gründungsversammlung wurde zu einem halb-

stündigen Rundflug über Wien geladen. Die Medien waren voll des Lobes

über die Gründung und eine Zeitung formulierte frei nach Wilhelm Busch:

„Zwei Jahre war die Luftfahrt krank, jetzt fliegt sie endlich, Gott sei Dank!“164

Interessant erscheint ein Zeitungskommentar, in dem bereits zur Gründung

ein wichtiger Ansatz zur Markenpositionierung der Austrian Airlines vorweg-

genommen wurde: „Flugzeuge mit dem rot-weiß-roten Kennzeichen am Leit-

werk sind österreichisches Territorium. Man könnte es zu einem Prinzip

machen, dass sich die Fluggäste in diesen Maschinen nicht einfach in der

nüchternen Atmosphäre eines Transportmittels fühlen, sondern so menschlich

angesprochen, so gemütlich und mit den gewissen kleinen Aufmerksamkeiten

bedacht, die Österreich als Reiseland so beliebt werden ließen. Unbedingte

Sicherheit, modernste technische Ausstattung und reibungslose Organisation

sind heute in der Luftfahrt selbstverständliche Voraussetzungen; ein unge-

künstelter Charme könnte darüber hinaus jenes Plus ausmachen, das dort,

wo die Passagiere die Wahl zwischen mehreren Fluggesellschaften haben,

besondere Anziehungskraft ausübt.“165

Doch vor den Überlegungen zu Servicekonzepten und Markenpositionierung

waren noch wichtige vertragliche Details zu klären.

163 Portisch, Hugo: Österreich II: Jahre des Aufbruchs, Jahre des Umbruchs, Wien 1996, S. 103

164 o. V.; in Bildtelegraf vom 1. Oktober 1957165 o. V.; in Die Presse vom 3. Oktober 1957

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1.4.1 Aktionärsstruktur

Die Beteiligungsverhältnisse der neugegründeten Gesellschaft entsprachen

dem zwischen ÖVP und SPÖ ausgehandelten Luftverkehrsabkommen vom 4.

April 1957. Dieses sah eine 42 %-Beteiligung der Air Austria - Altaktionäre,

eine 28 %-Beteiligung der Austrian Airways - Altaktionäre sowie eine 30 %-

Auslandsbeteiligung vor. Das Grundkapital der Gesellschaft betrug 60 Millio-

nen Schilling, das in 60.000 Stück Inhaberaktien im Nennbetrag von je 1.000,-

Schilling eingeteilt worden war. 25% des Aktienkapitals mussten bei der

Gründung bar bezahlt werden.

Die eine Hälfte der für die Auslandsbeteiligung vorgesehenen Aktien ging wie

vorgesehen an die SAS, die andere Hälfte an die A/S Fred Olsens Flyselskap.

Die Zusammenarbeit zwischen Austrian Airlines und SAS wurde am 30.

September 1957 in einem „Cooperation Agreement“ festgelegt, das wiede-

rum auf den Vereinbarungen zwischen dem Verkehrsministerium und der

Austrian Airways vom 23. März 1956 aufbaute.

In Artikel 1 dieses Abkommens wurde festgehalten: “SAS und AUA haben

sich zur Zusammenarbeit entschlossen, um die beiderseitigen Interessen zu

fördern und einer fruchtbaren Entwicklung der beiden Gesellschaften Rech-

nung zu tragen durch

a) Verringerung der Kosten durch gemeinsamen Einsatz von Gerät und

Einrichtungen.

b) Verdichtung des Verkehrs durch geeignete Zusammenarbeit bei der

Verkehrsplanung und im Verkauf.” 166

Weitere Artikel des Abkommens nahmen u. a. auf die Abstimmung des

Streckennetzes, die wechselseitige Nutzung der Verkaufsorganisationen, die

Verträge zum „ground handling“, die Unterstützung bezüglich der Verkehrs-

rechte sowie die Zusammenarbeit bei der Beschaffung von Fluggerät Bezug.

166 AAA: Cooperation-Agreement Scandinavian Airlines Systems and Austrian Airlines, Öster-reichische Luftverkehrs-Aktiengesellschaft, Wien, 30. September 1957

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Allerdings kam es nicht zu der ursprünglich mit der Austrian Airways

ge-planten Überlassung der Flugzeuge des Typs “Convair Metropolitan“, da

die Air Austria aufgrund der Barbekanntschaft von Sepp Fröschl und Fred Ol-

sen mit der FOF einen Charter Vertrag über die Miete von vier Vickers

Viscount Flugzeugen abgeschlossen hatte. Die Viscount war im Vergleich zur

Metropolitan das modernere Flugzeug. Dadurch übernahm die Fred Olsen

Flyselkap ebenfalls fünfzehn Prozent der AUA Aktien.

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis des Archivs der Austrian Airlines,

Aufstellung der Eigentümerstruktur, September 1957

Abbildung 6: Eigentümerstruktur Austrian Airlines AG bei der Gründung

Die weiteren Aktionäre rekrutierten sich aus den beiden Vorläufergesellschaf-

ten Air Austria und Austrian Airways. Auf Seiten der Air Austria waren dies mit

42% der Anteile die Österreichische Länderbank167, die Creditanstalt-

167 Die Länderbank ging im Jahr 1990 in einer Fusion mit der Bank Austria auf.

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Bankverein168 , die Cosmopol Filmgesellschaft m.b.H.169, die Österreichische

Credit-Institut A.G.170, die Versicherungsanstalt der österreichischen

Bundesländer Versicherungs A.G.171; die Zellwolle Lenzing A.G.172; die ÖROP

Handels A.G. für österr. Rohölprodukte173, die Aero-Transport Flugbetriebs

G.m.b.H.174, Johann Haselgruber175, die Firma Johann Apenzeller176, die

168 Die Creditanstalt-Bankverein wurde 1997 an die Bank Austria verkauft. 2002 erfolgte die endgültige Fusion zur Bank Austria Creditanstalt Bankverein (BA-CA). 2005 wurde die Muttergesellschaft Bayrische Hypo- und Vereinsbank (HBV) und damit auch die BA-CA von der italienischen Bankengruppe Unicredit übernommen. Seit März 2008 firmiert die BA-CA nur mehr unter Bank Austria.

169 Die Cosmopol-Film stand im Alleineigentum von Ludwig Polsterer, einem österreichischen Mühlenbesitzer, der in der Folge auch als Zeitungsgründer (Neuer Kurier) und in den sechziger Jahren im Immobilienhandel, sowie der Reisebranche und in der privaten Luft-fahrt tätig war. Vgl. Vierhaus Rudolph, Deutsche biographische Enzyklopädie, Berlin 2007, Seite 20

170 Die Österr. Credit Institut AG (ÖCI) wurde nach dem Zweiten Weltkrieg verstaatlicht. In den siebziger Jahren wurde das ÖCI von der Länderbank übernommen und ging in der Folge über die Bank Austria Fusion an die Anteilsverwaltung Zentralsparkasse (AVZ). 1991 wurde das ÖCI an die Girozentrale verkauft. 1992 entstand aus der Fusion von Giro-zentrale und ÖCI die GiroCredit Bank AG. In einer weiteren Fusion wurde die GiroCredit 1997 mit der Ersten österreichischen Spar-Casse-Bank AG zur Erste Bank der österreichi-schen Sparkassen AG.

171 Die Versicherungsanstalt der österreichischen Bundesländer Versicherungs A.G wurde 1999 mit der Austria-Collegialität verschmolzen und firmiert seitdem unter UNIQA Versi-cherungen AG.

172 Die Zellwolle Lenzing AG ist als Lenzing AG nach wie vor ein österreichischer Konzern, der weltweit führend auf dem Gebiet der Herstellung und Vermarktung von aus Holz pro-duzierten Fasern ist. Haupteigentümer ist die, der Bank Austria nahestehende, B&C Pri-vatstiftung.

173 Die Aktienmehrheit an der ÖROP Handels A.G. für österreichische Rohölprodukte hat 1965 die OMV AG übernommen.

174 Die Aero-Transport Flugbetriebs G.m.b.H war ein Bedarfsflugunternehmen und wurde später mit dem Austria Flugdienst zur Austria Aerotransport GmbH fusioniert. Vgl. o. V.; in FLIGHT INTERNATIONAL, 21. Juni 1962, S. 965

175 Johann Haselgruber war ein österreichischer Unternehmer, der sich im Lauf der Zeit eine Monopolstellung im Handel mit der Sowjetunion verschaffte. In internationalen Ringge-schäften wurden Rohstoffe aber auch Waffen gehandelt. Grundlage seiner Nachkriegskar-riere war der während des Krieges erteilte Auftrag der Gauleitung Oberdonau Materialvor-räte und Maschinen in den besetzten Ostgebieten sicherzustellen. Nach dem Krieg arbei-tete er für USIA-Chef Tichomirow, den Generaldirektor der sowjetischen Wirtschaftsver-waltung in Österreich. Vgl. o. V.: in Der Spiegel Nr. 17/1951 vom 25.04.1951, S. 35. Als größter Privataktionär der AUA war Haselgruber auch mit Nationalrat Polcar befreundet. Auf der Basis seiner Erfolge im Ostgeschäft hatte der Eisengroßhändler in Sankt Andrä-Wördern ein Stahlwerk mit 1.400 Arbeitern aufgebaut. 1958 geriet die Firma in Turbulen-zen, Haselgruber gab der Wiener ÖVP „Darlehen“, um seinerseits an Kredite zu gelangen. Vgl. Scheidl, Hans-Werner: in Die Presse vom 20. 9. 2008 In Summe kassierte Polcar für diese Kreditvermittlung in seiner Funktion als Landesparteiobmann der ÖVP Wien Provisi-onen in Höhe von 2,4 Millionen Schilling für die Parteikassa und wurde dafür später auch angeklagt. Vgl. Portisch, Hugo: Österreich II: Jahre des Aufbruchs-Jahre des Umbruchs, Wien 1996, S. 329

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Semperit österreichisch amerikanische Gummiwerke A.G.177; die Felten &

Guilleaume AG178, Carl Sarg 179, Rechtsanwalt Walter Haindl180, die Steyr-

Daimler Puch A.G.181 und das Autohaus Alfred Liewers O.H.G.182 .

Diese Gesellschafter hielten gemeinsam 42 % der Aktien und schlossen

bereits vor der Gründung einen Syndikatsvertrag.183

Aus dem Kreis der Altaktionäre der Austrian Airways wurden mit in Summe

fast 28% die Arbeiterbank AG184, die Österreichischen Stickstoffwerke AG185;

176 Die Firma Johann Apenzeller war die Wiener Generalvertretung der United Aircraft Export Corporation, die u.a. Produkte der Firmen Pratt & Whitney, Sikorsky und Norden vertrieb. Vgl. o. V.: in Flight International, 18. Dezember 1959, S. 3

177 Die Anfänge von Semperit reichen ins Jahr 1824 zurück. In der Monarchie kam es zur Fusion mehrerer Kautschuk verarbeitender Unternehmen. Es wurden Gummiwaren allerArt – von Reifen bis Gummistiefel – produziert. Haupteigentümer in der Zeit der Austrian Airlines-Gründung war die Creditanstalt-Bankverein. Die Reifensparte wurde 1985 an die Continental AG verkauft. Semperit befindet sich auch heute noch über die B&C Holding mehrheitlich im Besitz der Bank Austria. Vgl. http://www.semperit.at-/investor_relations/aktionaersstruktur.html abgerufen am 26. Februar 2009

178 Nachdem bereits die 1899 in Köln gegründete Felten & Guilleaume Carlswerk AG über Tochtergesellschaften in Wien und Budapest verfügt hatte, kam es 1944 wegen der Bom-bardierung von Köln zu einer teilweisen Auslagerung der Produktion von elektrischen Spu-len nach Schrems im nördlichen Waldviertel, aus der sich die Felten & Guilleaume Austria AG entwickelte. 1949 wurde mit der Produktion von Schutzschaltern begonnen und 1957 ein eigenes Entwicklungszentrum für Niederspannungsschaltgeräte in Wien-Döbling ge-gründet. Heute gehört F&G zum Moeller-Konzern.

179 Sarg war der Inhaber der Opelvertretung B. Kandl am Kärtnerring, trat aber als Privater in die Gesellschaft ein.

180 Rechtanwalt Haindl sprang kurz vor der Gründung für Leithner ein.181 Die Steyr-Werke fusionierten im Jahre 1934 mit der Austro-Daimler-Puchwerke A.G Diese

waren 1928 aus dem 1928 erfolgten Zusammenschluss von Austro-Daimler, der Österrei-chischen Flugzeugfabrik (Oeffag) und der Puch-Werke AG entstanden die Austro-Daimler-Puchwerke AG. Diese fusionierten 1934 mit den Steyr-Werken und firmierten ab diesem Zeitpunkt unter Steyr-Daimler-Puch AG. Nach Verkauf und Ausgliederung diverser Spar-ten und Beteiligungen wurde die übriggebliebene Steyr-Daimler-Puch Fahrzeugtechnik AG im Jahr 2001 mit der Magna Europa AG zur Magna Steyr AG als eigenständiger Teil von Magna International verschmolzen.

182 Liewers importierte ab 1948 die ersten Volkswagen nach Österreich und baute in der Fol-ge mit dem Autohaus Liewers eine VW-Verkaufs-, Kundendienst- und Ersatzteileorganisa-tion in Ostösterreich auf. Das Unternehmen besteht als Autohaus Liewers AG am Standort Triesterstraße noch immer.

183 Vgl. AAA: Syndikatsvertrag der künftigen Eigentümer der 42% Aktien der zu gründenden Österreichischen Luftverkehrs Aktiengesellschaft, Wien 1957

184 Die 1922 aus dem Kreditverband der österreichischen Arbeiterbewegungen hervorgegan-gene Arbeiterbank nahm 1947 ihre Aufgaben der finanziellen Verwaltung der Gewerk-schaften und Konsumgenossenschaften wieder auf. 1963 erfolgte schließlich die Na-mensänderung in Bank für Arbeit und Wirtschaft (BAWAG, heute BAWAG-PSK)

185 Die Österreichischen Stickstoffwerke war das größte österreichische Chemieunternehmen mit zahlreichen Beteiligungen im In- und Ausland. Es ging 1973 in der Chemie Linz AG auf, die 1990 von der OMV übernommen wurde.

http://www.semperit.at-

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die Wiener Städtische Wechselseitige Versicherungsanstalt186, das Öster-

reichisches Verkehrsbüro187 und die Stadt Wien Aktionäre der Austrian

Airlines AG.

1.4.2 Syndikatsverträge

Ein Viertel der genannten Beträge musste bei Gründung eingezahlt werden,

der Rest auf Abruf durch den Vorstand. Die verschiedenen Aktionärsgruppen

waren durch insgesamt vier Syndikatsverträge aneinander gebunden.188

Neben dem bereits erwähnten Syndikat der privatwirtschaftlichen Gruppe

wurde ein weiterer Syndikatsvertrag zwischen allen Gesellschaftern geschlos-

sen. In diesem wurde festgehalten, dass die Abtretung von Aktien österreichi-

scher Aktionäre an Ausländer unzulässig ist bzw. dass die ÖVP-nahe Gruppe

ein Vorkaufsrecht auf die Olsen-Aktien hatte und die SPÖ-nahe Gruppe ein

Vorkaufsrecht auf die Aktien der SAS. Der dritte Syndikatsvertrag wurde

zwischen den privatwirtschaftlichen (ÖVP-nahen) Aktionären und Olsen

geschlossen. Dieser war laut Aussage von Nationalrat Polcar besonders

streng geheim zu halten, da die SPÖ mit der SAS nicht über ein derartig

enges Verhältnis verbunden war. Der vierte Syndikatsvertrag wurde zwischen

den beiden österreichischen Gruppen geschlossen und als der schwierigste

bezeichnet. Die SPÖ hatte verlangt, dass, sofern einer der beiden aus-

ländischen Aktionäre ausscheidet, eine andere ausländische Fluggesellschaft

eintreten sollte. Bis zu dem Zeitpunkt, zu dem diese gefunden war, mussten

die ausländischen Aktienanteile treuhänderisch verwaltet werden.

Der Aufsichtsrat wurde auf der Basis des Parteienübereinkommens gebildet

und bestand aus vierzehn Mitgliedern. Je zwei Mitglieder wurden von den

ausländischen Aktionären SAS und Fred Olsens Flyselskap nominiert, sechs

186 Die Wiener Städtische Versicherung ist heute Teil der Vienna Insurance Group187 Das Österreichische Verkehrsbüro firmiert heute unter Verkehrsbüro Group mit Ruefa als

Hauptvertriebsmarke188 Vgl. AAA: Protokoll von Kastner, Walther über die Sitzung der Aktionäre des 42% Anteils

der Austrian Airlines vom 25. September 1957, Seite 2 f

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aus der ÖVP-dominierten ehemaligen Air Austria und vier aus der SPÖ-

dominierten ehemaligen Austrian Airways.189

Zum Vorsitzenden des Aufsichtsrates wurde Generaldirektor Josef Joham

gewählt. Er war damals einer der mächtigsten Männer des Landes.190

Als zweiter Punkt der Tagesordnung wurden die Vorstände Sepp Fröschl für

die technischen Unternehmensbereiche und Rudolf Trimmel für den kauf-

männischen Bereich bestellt.

Fröschl war zwar nach eigener Aussage parteilos, galt aber durch die Mit-

arbeit bei der Air Austria als ÖVP-nahe. Als ehemaliger Kriegspilot verfügte er

im Gegensatz zu seinem Vorstandskollegen über Erfahrung in der Luftfahrt.

„Das Glück war, dass der Waldbrunner, der SPÖ-Verkehrsminister, und

Kamitz, ein gar nicht so gestandener ÖVP-Finanzminister mit mir geredet

haben“ meint der heute 93-jährige in Montreal lebende Fröschl.191

Nach dem Krieg arbeitete er als Air Traffic Controller bei International Air Ra-

dio Limited und machte parallel dazu in England den Berufspilotenschein für

zweimotorige Flugzeuge.192 Er trat bereits Jahre vor der Gründung innerhalb

des Aero-Clubs als Proponent für die Luftfahrt auf. Ein ihm angebotener An-

stellungsvertrag der Lufthansa, den er dem Aero-Club-Präsident Nationalrat

Polcar präsentierte, beschleunigte nach seinen eigenen Aussagen zuerst die

Gründung der Air Austria und führte ihn in der Folge an die Spitze der

189 Vgl. AAA; Niederschrift der 1. Sitzung des Aufsichtsrates am 30. September 1957, verfaßt von Notar Mahlknecht

190 Heinrich Treichl, der frühere Generaldirektor der Creditanstalt-Bankverein, beschreibt ihn als „außerordentlich intelligenten, wortkargen Mann der diskreten, aber entschlossenen Machtausübung. Politisch völlig abgesichert, traf er klare Entscheidungen aufgrund ge-nauester Kenntnis der Sache.“ In den Augen der Amerikaner war Joham allerdings „das Zentrum eines ungeheuren, undemokratischen, weil außerhalb jeder demokratischen Kon-trolle, einem feudalen Lehenssystem ähnlichen Machtnetzes in Österreich“, was den stell-vertretenden amerikanischen Botschafter zu der Bemerkung veranlasste „I consider Joham to be public enemy number one.“ Vgl. Treichl, Heinrich: Fast ein Jahrhundert –Erinnerungen, Wien 2003, S. 241 f

191 Saxer,Matthias: in Neue Zürcher Zeitung vom 8. April 2008192 Fröschl hatte neun Semester Meteorologie und Geographie inskribiert und arbeitete be-

reits an seiner Dissertation zum Thema „Flugzeugvereisung“. Diese hat er allerdings erst nach seinem Ausscheiden bei Austrian Airlines im Jahr 1960 vollendet. Vgl. http://www.ub.univie.ac.at/bibliothekskataloge.html, abgerufen am 4. März 2009

http://www.ub.univie.ac.at/bibliothekskataloge.html

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Austrian Airlines AG.193 Nationalrat Polcar beschrieb Fröschl in einem

Schreiben an das Verhandlungskomitee der Air Austria als „einen erst-

klassigen Fachmann – eine motorische Persönlichkeit mit allen Vor- und

Nachteilen solcher Menschen.“194 Bei der Air Austria verantwortete Fröschl

sämtliche technischen Vorbereitungen und leitete die Schulung der Piloten.

„Alles was an Vorbereitungen vorhanden ist, hat Fröschl geschaffen“, hielt

Polcar in diesem Brief fest.

Von der SPÖ wurde Rudolf Trimmel, geboren am 12. Oktober 1924 in Wien,

in den Vorstand gewählt. Berufliche Erfahrungen hatte er unter anderem bei

den Wiener Stadtwerken und beim Verkehrsbüro gesammelt. Aus Sicht

Fröschls habe er „keine Ahnung von der Luftfahrt gehabt.“ 195

In seiner Rede anlässlich der ersten Aufsichtsratssitzung wies Hennning

Throne-Holst als Vertreter der SAS noch auf ein paar weitere interessante

Aspekte hin. Unter anderem sah er „die internationale Zusammenarbeit als

großen Vorteil für die Luftfahrt - als public utility - weil dadurch eine bessere

Koordination der Fluglinien der verschiedenen Länder, bessere Ausnützung

des Flugzeugparks und der Organisation und rationellere Betriebsmethoden

erreicht werden könnten. Kurz: größere Effektivität und bessere Ökonomie.“

Die SAS selbst war ein Paradebeispiel für diesen Willen zur Zusammenarbeit.

„Der Grundgedanke der SAS ist aber eine vollständige und zuversichtliche

Zusammenarbeit über die Landesgrenzen hinaus. SAS ist also weder

dänisch, norwegisch noch schwedisch, sondern skandinavisch.“ Throne-Holst

schloss seine Rede mit den Worten: „Die zentrale Lage des Landes, seine

Entwicklungsmöglichkeiten, der Fremdenverkehr und die Naturreichtümer,

sowie das Schaffensvermögen des österreichischen Volkes dürften eine gute

ökonomische Basis für die Tätigkeit der Austrian Airlines sein, wenn die

schwierige Aufbauperiode glücklich überstanden ist. Es wird harte Arbeit und

große Anstrengungen, wirtschaftliche Umsicht und luftverkehrsmäßiges

193 Gespräch mit Sepp Fröschl vom 2. April 2008, siehe Transkript, Anhang Seite XLI194 AAA: Brief von Polcar an Weninger, Miksch und Kastner vom 28. Juni 1957195 Saxer,Matthias: in Neue Zürcher Zeitung vom 8. April 2008

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Können verlangt werden. Wenn sich alle Kräfte, die sich heute an der Grün-

dung der Austrian Airlines beteiligt haben, vereinigen, um diese Vorausset-

zungen für die Tätigkeit der Gesellschaft herbeizubringen, glaube ich, dass

ein gutes Resultat erreicht werden wird.“ 196

Der offiziellen Einladung des Präsidenten Joham zur zweiten Aufsichtsratssit-

zung am 28. November 1957 im Sitzungssaal der Creditanstalt-Bankverein

um 16 Uhr lag eine Einladung für die ÖVP-Vertreter bei, sich zur „Vorbespre-

chung der Fraktion“ bereits um 15 Uhr im kleinen Sitzungssaal zu treffen. Ein

Schlaglicht auf gelebten Proporz.

1.4.3 Fluggerät, Infrastruktur und Organisation

Die beiden Vorstände hatten sich für die ersten Wochen folgende Aufgaben

gesetzt:197

I) den Aufbau der internen Organisation mit dem Ziel, die notwendigen

administrativen Aufgaben zu erledigen,

II) die Vorbereitung des Chartervertrages mit der Fred Olsens Flyselskap,

III) den Aufbau einer Organisation für die Gesellschaft, unabhängig von

den notwendigen Sofortmaßnahmen.

Der Chartervertrag mit der A/S Fred Olsens Flyselskap war bereits grundsätz-

lich anlässlich der Gründungsversammlung bzw. durch den Aufsichtsrat ge-

nehmigt worden. Auf der Basis der Übernahme der Flugzeuge bzw. der Auf-

nahme des Flugbetriebs im Frühjahr 1958 sollte ein Ausbildungsprogramm

festgelegt werden, das Positionen in Cockpit, Kabine und Wartung umfasste.

Am 12. Februar 1958 traf Sepp Fröschl mit der ersten Viscount in Schwechat

ein. Die Maschine hatte zwar schon die rot-weiß-rot lackierte Heckflosse und

196 AAA: Throne-Holst, Henning: Rede anläßlich der Gründung der Austrian Airlines, Beilage zum Protokoll der 1. Aufsichtsratssitzung vom 30.9.1957

197 AAA: Protokoll der 2. Aufsichtsratssitzung vom 28. November 1957, Beilage A) Bericht des Vorstandes, Wien 1957

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auch die Rumpfbemalung entsprach bereits dem AUA-Auftritt, allerdings trug

die Maschine noch die norwegische Registrierung LN-FOK.

Mit dem Flughafen Wien wurden die Verhandlungen zur Anmietung eines

Hangars und von Büroräumlichkeiten aufgenommen. Mit der SAS wurde die

Überlassung von zwei Fachleuten auf der Basis des Cooperation Agreements

vereinbart und mit der Fields Aircraft Services in London wurde bezüglich der

notwendigen Bodendienste und Wartungsarbeiten in London ein Vertrag

abgeschlossen.

Unter den genannten Maßnahmen für die Organisation und Planung auf Sicht

wurden u. a. der Antrag an das Amt für Luftfahrt zur Erteilung der Betriebsge-

nehmigung, die Anforderung der österreichischen Kennzeichen für die vier

Viscounts, sowie das Studium der bereits von der Bundesregierung beschlos-

senen Luftfahrtabkommen genannt. Des weiteren wurde die Vorbereitung

diverser Drucksorten und der Beitritt zur IATA inkl. Teilnahme am Interline-

Abkommen und dem Clearing House der IATA, sowie die Planung für eine

zentrale Abfertigungsstelle (Air-Terminal) und der Erwerb eines Stadtlokals

als Verkaufsbüro und Stadtabfertigung erwähnt. Ein Angebot für ein Ver-

kehrsbüro in der Kärtnerstraße wurde bald genauso verworfen, wie der Plan,

das ehemalige Bürgertheater in der Vorderen Zollamtsstraße im dritten

Wiener Gemeindebezirk in ein „Air Terminal“ umzubauen.198

Als kurzfristig notwendige Organisationsmaßnahmen wurden u. a. die Er-

öffnung von Konten bei den beiden Großbanken (Creditanstalt-Bankverein

und Arbeiter Bank), die Errichtung von Büroräumlichkeiten inkl. entsprechen-

der Mietverträge, sowie Einrichtung einer Telefonvermittlung, Übernahme

eines Fernschreibers und Registrierung der Telegramm- und Fernschreib-

adressen genannt. Als voraussichtliche Ausgaben für die Zeit von der

198 Die Pläne zerschlugen sich. 1960 wurde das Bürgertheater abgebrochen und an seiner Stelle wurde die Hauptanstalt der Zentralsparkasse der Gemeinde Wien errichtet. Ganz in der Nähe dieses Standortes befindet sich heute das „City Air Terminal Wien-Mitte“ des City Airport Train, CAT.

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Gründung bis zum 31. März 1958 wurden in Summe ÖS 22.093.000 ange-

setzt. Diese Ausgaben gliederten sich folgendermaßen: 199

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis des Protokolls der Aufsichtsratssitzung

vom 24. März 1958

Abbildung 7: Gründungskosten der Austrian Airlines AG

Auf der Basis des vom Vorstand vorgelegten Organisationsplans beschloss

der Aufsichtsrat in der Geschäftsordnung des Vorstands, den Bereich

„Operations“ an Sepp Fröschl und die Bereiche „Traffic and Sales“ und „Eco-

nomics“ an Rudolf Trimmel zu übertragen. Die Bereiche „Personnel, Legal,

Foreign Relations und IATA“ sollten grundsätzlich von beiden behandelt wer-

den. Fröschl hatte bereits in einem früheren Papier darauf hingewiesen, „dass

die Aufgliederung nicht etwa der eigenen Zwangslage, die ihren Ursprung im

Proporz (Doppelbesetzung des Vorstandes) hat, entsprungen ist, sondern

vielmehr den grundsätzlichen Aufbau jedes Luftverkehrsunternehmens

wiedergibt.200

199 Vgl. AAA: Protokoll der 4. Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1958, Übersicht über die voraussichtlichen Ausgaben vom 1. Oktober 1957 bis 31. März 1958, Wien 1958

200 Vgl. AAA: Kurzkommentar von Fröschl zu den vorliegenden Organisationsplänen vom 19. Juni 1957

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Gleichzeitig mit der Bestellung der Vorstände wurde auch die Geschäfts-

ordnung für den Vorstand beschlossen.201

1.4.4 Netzwerk

Für den Flugplan wurden verschiedenste Varianten überlegt. Der „Schedule

No. 1“202 sah Flüge nach Warschau (ursprünglich Berlin), London (auch als

Servicestützpunkt), Düsseldorf über Frankfurt, Zürich, Rom und Kairo über

Athen vor.

Schlussendlich wurde dem Aufsichtsrat für die Sommerflugplan-Periode 1958

die tägliche Bedienung von Wien-London, Wien-Frankfurt (Hamburg), Wien -

Zürich und Wien - Warschau zur Zustimmung vorgelegt:203

In weiterer Folge sollten die Routen Wien - Paris, Wien - Naher Osten (Istan-

bul, Kairo, Beirut), Wien - Brüssel und Wien - Rom aufgenommen werden.

Außer den täglichen Verbindungen sollten alle anderen Destinationen nach

den technischen Notwendigkeiten und den wirtschaftlichen Möglichkeiten

beflogen werden. Erforderliche Zwischenlandungen, egal, ob sie technischer

oder kaufmännischer Natur sind, sollten nach den ersten praktischen

Erfahrungen festgelegt werden. Eine Festlegung auf das geplante Programm

konnte erst nach den erforderlichen zwischenstaatlichen Verhandlungen, den

Verhandlungen der beteiligten Unternehmen und nach der am 10. Dezember

1957 in Paris stattfindenden IATA Flugplan-Konferenz abgeschlossen

werden.

201 In § 3 heißt es: „Unabhängig von der Verteilung der Geschäfte sind alle wichtigen Ent-schlüsse gemeinsam zu fassen. Die Vorstandsmitglieder haben sich daher gegenseitig rückhaltlos über alle wesentlichen Vorkommnisse zu informieren. Jedes Vorstandsmitglied kann in alle Geschäftspapiere und Unterlagen Einsicht nehmen.“AAA; Geschäftsordnung für den Vorstand, Wien 1957

202 Siehe Anhang, S. LXXIII203 Vgl. AAA: Protokoll der 2. Aufsichtsratssitzung vom 28. November 1957, Wien 1957

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1.4.5 Rekrutierung von Piloten und Flugbegleiterinnen

Vor dem Erstflug musste auch noch geeignetes Personal gefunden werden.

Da die Maschinen samt Piloten von Olsen zur Verfügung gestellt wurden, der

österreichische Staatsvertrag aber ausländischen Piloten das Steuern öster-

reichischer Verkehrsflugzeuge verbot, mussten die norwegischen Piloten

kurzerhand eingebürgert werden.204 In der Folge wurden österreichische

Piloten gesucht, die bereits bei ausländischen Gesellschaften Erfahrungen im

modernen Liniendienst hatten sammeln können (z. B. österreichische Luft-

hansa-Piloten). Ähnlich war das Procedere bei Technikern und dem Boden-

personal. Auch hier wurde Personal von anderen Fluggesellschaften abge-

worben, die bereits seit längerer Zeit Wien angeflogen hatten. 205

Anders war das bei den Flugbegleiterinnen, damals Air Hostessen genannt.

Der erste fünfwöchige Ausbildungskurs startete am 24. Februar 1958, also

kurz vor Aufnahme des Flugbetriebs. Die jungen Damen wurden direkt in

Österreich rekrutiert und die Verantwortung für die Ausbildung lag von Anfang

an bei Austrian Airlines. Die Anforderungen waren sehr hoch.206 Die theoreti-

sche Ausbildung fand in den Anfangsjahren jeweils im Februar und März in

Wien statt und dauerte fünf, später sechs Wochen. Der Lehrplan umfasste

eine allgemeine Einführung, Flugzeugpark, Kabineneinrichtung, Benehmen im

Dienst, Zollvorschriften, Speisen- und Getränkekunde, Servicegrundregeln,

204 Vgl. Prigl, Hubert; Mertens Christian: Ereignisse, Flugschauen, Unfälle in Schwerer als Luft - 100 Jahre Motorflug in Wien, Wien 2009, S. 84

205 Vgl. AAA: Protokoll der 3. Aufsichtsratssitzung vom 12. Februar 1958, Wien 1958206 Österreichische Staatsbürgerschaft, unbescholten, einwandfreier Leumund, unverheiratet

und ohne Kinder, Mindestalter 21 Jahre, Höchstalter 27 Jahre, Mindestgröße 1,57 m, ma-ximale Größe 1,73 m. Das Körpergewicht musste der Größe entsprechen, durfte aber nicht weniger als 47 kg und nicht mehr als 63 kg sein. Die perfekte Beherrschung der eng-lischen sowie der französischen oder russischen Sprache war unerlässlich. Hervorragende Kenntnisse einer Fremdsprache und nur Schulkenntnisse der zweiten Fremdsprache ge-nügten nicht. Abgeschlossene Mittelschulbildung mit Matura oder die Absolvierung einerHotelfachschule war erwünscht. Alle jungen Damen, die diese Voraussetzungen erfüllten (Herren blieb die Aufnahme in den sechziger Jahren noch verwehrt), durften sich bewer-ben. Wurde die Bewerbung akzeptiert, durften sich die Anwärterinnen einer vierstufigen Aufnahmeprüfung stellen. Nach einem visuellen Test (Aussehen, Haltung, Figur, Gang), der mündlichen Prüfung (Fremdsprachen, Allgemeinbildung, Geografie, Geschichte, Kultur und Gastronomie) und einer ärztlichen Untersuchung wurde in einem Schlussinterview in wechselnden Sprachen aus den in die engere Wahl gekommenen Bewerberinnen die endgültige Auswahl getroffen.

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Erste Hilfe,207 Kinderpflege, Warenkunde, Bordverkauf, Lautsprecherdurch-

sagen, Fachausdrücke, Wetterkunde und Kosmetik.208

Nach Abschluss der theoretischen Ausbildung bekamen die angehenden Air

Hostessen ihre Diplome und begannen mit der dreimonatigen praktischen

Ausbildung. In dieser Zeit waren sie einer Hostessengruppe zugeteilt und ver-

richteten Hilfsdienste. Nach Beendigung der praktischen Ausbildung wurden

sie Junior-Air-Hostessen und das Probedienstverhältnis wurde gleichzeitig in

ein definitives Dienstverhältnis umgewandelt. Je nach Qualifikation, frühes-

tens aber nach zweijähriger Dienstzeit, konnte eine Junior-Hostess zur

Senior-Hostess befördert werden, je nach Leistung und entsprechender

Dienstzeit von der Senior Hostess zur Gruppen-Chef-Hostess. Jährliche

Schulungen und Tests (Recurrent Training) sicherten den hohen Aus-

bildungsstandard. Die Diensteinteilung richtete sich nach den betrieblichen

Erfordernissen.209

Heiraten durften Air-Hostessen nicht vor Ablauf des zweiten vollendeten

Dienstjahrs. Dazu mussten sie sich beim Eintritt schriftlich verpflichten. Im

Durchschnitt übten die Hostessen in dieser Zeit ihren Beruf für ca. 3,5 Jahre

aus. Die oberste Altersgrenze war das 35. Lebensjahr.210

„Es war von Anfang an mein Traumberuf, schon als junges Mädchen wollte

ich unbedingt fliegen!“, erzählte Maria Jakl, Absolventin des ersten Air-

Hostessen-Kurses bei der AUA und Mitglied der Kabinenbesatzung beim Erst-

flug nach London am 31. März 1958. Der Wandel der Zeit brachte allerdings

207 Speziell die Erste-Hilfe-Kurse stellten die Kaltblütigkeit der jungen Aspirantinnen auf die Probe. Sie lernten, wie ohne besondere Hilfsmittel Menschenleben gerettet werden konn-ten und z.B. mittels Kugelschreiber ein Luftröhrenschnitt durchgeführt wurde oder bei Epi-leptikern die Zunge mit einer Sicherheitsnadel fixiert wurde. Vgl. Kunicki, Christel: Rück-blicke, Wien 2000, Seite 1 f

208 Die Ausbildung dauert heute 34,5 Tage, davon 19 Tage für die Ausbildung in Flight Safety und 15,5 Tage Servicetraining und allgemeines Wissen

209 Vorgeschrieben war eine Ruhezeit von 8 Stunden Schlaf. Die Flugzeit betrug monatlich 100 Stunden, im Bedarfsfall bis 120 Stunden, allerdings vierteljährlich nicht mehr als 300 Stunden und jährlich nicht mehr als 1.000 Stunden. FlugbegleiterInnen fliegen heute ca. 720 Blockstunden pro Jahr, aufgrund der behördlichen Vorschriften (JAR-Joint Aviation Requirements) dürften bis zu 900 Blockstunden pro Jahr geflogen werden.

210 AAA: AUA Pressedienst: Air-Hostessen von Austrian Airlines, Wien 1966, Seite 3ff

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auch eine Veränderung im Verhältnis der Flugbegleiterinnen zu ihren

Passagieren. Während Fliegen in den sechziger Jahren sehr elitär war und

dadurch von den Flugbegleiterinnen sehr wenige, aber meist sehr kultivierte

Gäste zu betreuen waren, stieg mit der Anzahl der Passagiere auch der Anteil

von „lästigen, unangenehmen und unfreundlichen“ Fluggästen.211

1.4.6 Entwicklung des Markenauftritts

Auch der Entwurf des Firmenzeichens, die Herstellung von Firmenpapier und

die Begutachtung der Entwürfe über die Bemalung der Flugzeuge dürften im

Zuge der Aufsichtsratssitzung besprochen worden sein, wie sich aus einer Art

„To do“-Liste vom November 1957 ergibt.

Mit der Entwicklung des Corporate Designs und der Bemalung der Flugzeuge

wurde das Atelier Koszler beauftragt. Der 1900 geborene Hugo Koszler

arbeitete als Fotograf bis etwa 1931 bei der Druckerei Elbemühl 212 und

gründete danach mit Justinian Frisch und Hans Lipp das Atelier „Filiko". Dabei

entstanden Arbeiten für namhafte Firmen wie Semperit, Siemens & Halske,

Ankerbrot, Oetker und andere. 1945 gründete er das „Atelier Koszler", in dem

zahlreiche Grafiker tätig waren und das bald zum größten Werbeatelier

Österreichs wurde.213 Koszler galt in den fünfziger und sechziger Jahren als

Pionier der Werbung in Österreich. Er verstarb im Jahr 1983.

Über die Herkunft der Kurzbezeichnung „AUA“ für Austrian Airlines ist nichts

überliefert. 214

211 Zanker, Walter: in T.A.I. Ich war beim Erstflug dabei, Wien 2008, S. 12f212 Vgl. http://www2.onb.ac.at/siteseeing/flu/schaetze_neu/schaetze-kuenstler.html abgerufen

am 18. Februar 2009 213 Die Firma verantwortete den Österreich-Werbeteil von Readers Digest und gestaltete ne-

ben dem Marktauftritt der AUA auch die Werbung von Tabakregie, Energieanleihe, Zent-ralsparkasse, Knorr, Funder, Semperit und der österreichischen Post- und Telegraphen-verwaltung. Vgl. http://www.austrianposters.at/pages/interviews/otto_stefferl.html abgeru-fen am 1. April 2012

214 Allerdings erinnerte sich der frühere AUA-Pressechef Walter Norden, der damals als Jour-nalist arbeitete, an die Präsentation des ersten Logos mit der Kurzbezeichnung „AUA“ durch Rudolf Trimmel. Auf die Frage, ob diese Kurzbezeichnung nicht eher schmerzhafte Assoziationen wecke, antwortete Trimmel: „Alles was weh tut, merkt man sich.“ Vgl. Nor-den, Walter: Episoden um den 30. September 1957 in Austrian News, Mitarbeiterzeitung der Austrian Airlines, Wien 1998, S. 5

http://www2.onb.ac.at/siteseeing/flu/schaetze_neu/schaetze-kuenstler.html

http://www.austrianposters.at/pages/interviews/otto_stefferl.html

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Quelle: Archiv Austrian Airlines, undatiert, unsigniert.

Abbildung 8: Erstes Markenzeichen der Austrian Airlines, Wien 1958

1.5 Zusammenfassung und Analyse


Abbildung 9: Wichtige Meilensteine 1945 - 1957

Während die Alliierten die kommerzielle Luftfahrt bereits ein Jahr nach dem

Ende des Zweiten Weltkriegs in Österreich etabliert hatten und auch in

vielen europäischen Ländern die nationalen Airlines wieder ihren Betrieb auf-

nehmen konnten, blieb es Österreich versagt, in den internationalen kommer-

ziellen Luftverkehr einzutreten und an die Erfolge der Österreichischen Luft-

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fahrt AG (ÖLAG) vor dem Krieg anzuknüpfen. Über alle Parteigrenzen hinweg

wurde an der Wiedererlangung der österreichischen Lufthoheit gearbeitet.

Sehr früh wurde auf ausländische Kooperationspartner gesetzt, entweder, um

mit diesen Kooperationspartnern die bestehenden Verbote zu umgehen oder

um das Wissen bzw. die Erfahrungen und Ressourcen für die Gründung einer

österreichischen Airline zu nutzen. Lange Zeit blieben diese Bemühungen

ohne Erfolg. Erst mit dem Staatsvertrag erhielt Österreich 1955 seine Luft-

hoheit, allerdings verbunden mit Auflagen von den Alliierten zurück.

Die Zeit vor der Gründung der Austrian Airlines war durch zwei Faktoren

bestimmt: Einerseits durch die Einsicht aller an der Luftfahrt interessierter

Gruppierungen, dass nur die Kooperation mit einer bereits arrivierten auslän-

dischen Fluggesellschaft einer österreichischen Airline die Chance bot, sich in

den Weltluftverkehr einzugliedern und andererseits durch den massiven Ein-

fluss der politischen Parteien, der sogar zur Gründung zweier Fluggesell-

schaften geführt hat. Wobei sich beide Parteien über die Notwendigkeit von

Kooperationen einig waren, die Zukunft einer österreichischen Airline aber je

nach ideologischer Ausrichtung als privatwirtschaftlich organisiertes Unter-

nehmen bzw. als Staatsunternehmen sahen.

Durch das politische Ränkespiel des Proporzsystems und die gegenseitigen

Blockaden von SPÖ und ÖVP, verlor die österreichische Luftfahrt schon in der

Gründungsphase wertvolle Zeit. Zeit, die andere Airlines nicht zuletzt dazu

nutzten, den Verkehr nach Wien, ohne reziproke Verkehrsströme einer öster-

reichischen Airline, zu etablieren und damit wichtige Märkte zu besetzen. Erst

mit dem Luftverkehrsabkommen zwischen ÖVP und SPÖ konnte eine

Einigung zwischen den beiden rivalisierenden Fluglinien Air Austria und Aus-

trian Airways und damit die Voraussetzung für die Gründung der Austrian Air-

lines geschaffen werden. Schon bei der Gründung war allen Beteiligten klar,

dass die AUA von Beginn an unterfinanziert war und daher bereits kurz nach

Aufnahme des Flugbetriebes weiteres Kapital benötigen würde. Egal ob dies

als Bauernschläue oder Fahrlässigkeit interpretiert wird - ex post betrachtet

scheint der Erfolg dieser Strategie den Proponenten recht zu geben.

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2. Erste Finanzkrise und Verstaatlichung (1958 - 1969)



Der Zeitraum von der Gründung der Austrian Airlines über die Verstaatlichung

bis hin zur Neuausrichtung Ende der sechziger Jahres war durch Koalitions-

regierungen von ÖVP und SPÖ unter den ÖVP-Bundeskanzlern Raab (1953

bis 1961), Gorbach (1961 bis 1964) und Klaus (1964 bis 1966) geprägt. Erst

die Nationalratswahl vom 6. März 1966 brachte eine ÖVP-Alleinregierung

unter Bundeskanzler Klaus, die wiederum nach der Nationalratswahl vom

1. März 1970 durch eine SPÖ-Alleinregierung unter Bundeskanzler Kreisky

abgelöst wurde.215 In der Opposition fungierte die FPÖ als Zünglein an der

Waage und sicherte dem ersten Kabinett von Bruno Kreisky das politische

Überleben bis zu den Neuwahlen 1971, die eine stabile SPÖ-Alleinregierung

ermöglichten.

Die große Koalition aus ÖVP und SPÖ hatte sich über das Proporzsystem

auch in der Besetzung aller wichtigen Funktionen – seit 1949 auch in den Lei-

tungsfunktionen der verstaatlichten Industrie – manifestiert. Zweck dieses

Systems war der Ausgleich zwischen den politischen Lagern. Das Phänomen

des „Wechselwählers“ war zu diesem Zeitpunkt noch nicht bekannt, die Lager

waren daher sehr stabil und beeinflussten das gesellschaftliche Leben in vie-

len Facetten - egal ob bei den Automobilclubs mit ÖAMTC und ARBÖ, bei

den Alpinvereinen mit Alpenverein oder dem Österreichischen Touristenklub,

bis hin zum Rettungswesen mit Rotem Kreuz und Arbeitersamariterbund.

Unter diesen Umständen war eine stabile Demokratie nur möglich, wenn sich

„auf der Elitenebene eine amicabilis compositio etabliert; dies kann man posi-

tiv als Aushandeln von Kompromissen, negativ als Packelei verstehen. Rot

und Schwarz tauschten zum Beispiel Zugeständnisse in der Sozialpolitik

215 Kanzler und Regierungen Österreichs seit 1945: http://www.bka.gv.at/site/3355/default.aspx, abgefragt am 2. Jänner 2012

http://www.bka.gv.at/site/3355/default.aspx

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gegen Zugeständnisse bei der Agrarmarktordnung aus, obwohl beide Prob-

lemzonen nichts miteinander zu tun haben.“216

Sozusagen als Schwester des Proporzsystems wurde Ende der fünfziger Jah-

re die Sozialpartnerschaft als Konstante der österreichischen Realverfassung

etabliert. Ursprünglich als informeller Interessensausgleich zwischen den Ver-

tretungen (Gewerkschaft, Arbeiterkammer, Wirtschaftskammer, Industriellen-

vereinigung) angedacht, festigte sich die österreichische Sozialpartnerschaft

unter anderem durch das Raab-Olah-Abkommen oder den Beirat für Wirt-

schafts- und Sozialfragen. Die Einbindung von Arbeitnehmer- und Arbeit-

geberverbänden setzte sich als Modell für die politische Entscheidungsfin-

dung durch und sicherte ein gemeinsames Verständnis bei Fragen des Wirt-

schaftswachstums, der Geldwertstabilität oder der Definition wirtschafts-

politischer Leitplanken.217

2.1.2 Allgemeinwirtschaftliche Entwicklung 1958 – 1969

Die Zeit der Gründung der Austrian Airlines war von durchschnittlichen

Wachstumsraten von 7 bis 8 % gekennzeichnet, während weltweit 1958/59

eine Rezession herrschte. In den Jahren 1961 bis 1967 nahm das Wachstum

ab, während gleichzeitig die Inflationsrate anstieg.218

Neben der Verbesserung der Infrastruktur und dem Ausbau des Sozialstaates

(vor allem im Gesundheitswesen, der Altersvorsorge, der Arbeitslosenver-

sicherung und im Bildungswesen) konzentrierte sich die Wirtschaftspolitik vom

Ende der fünfziger Jahre bis zum Anfang der siebziger Jahre vor allem auf

eine antizyklische Geld- und Fiskalpolitik zur Dämpfung der Konjunktur-

schwankungen. Dadurch wurden die Staatsausgaben stärker ausgeweitet als

das Bruttoinlandsprodukt, trotzdem erzielten die öffentlichen Haushalte über-

wiegend Budgetüberschüsse und die Staatsverschuldung blieb relativ niedrig.

216 Hanisch, Ernst: Der lange Schatten des Staates – Österreichische Gesellschaftsgeschich-te im 20. Jahrhundert (im Folgenden zitiert als: Hanisch; Gesellschaftsgeschichte), Wien 1994, S. 443

217 Vgl. Sandgruber: Wirtschaftsgeschichte, S. 473218 Vgl. Sandgruber: Wirtschaftsgeschichte, S. 470

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Es herrschte Vollbeschäftigung und das durchschnittliche reale Wirtschafts-

wachstum lag bei 5% pro Jahr.219

Durch die Steigerung der Lohnquote und die Erhöhung der Transferzahlun-

gen wuchs auch die Konsumnachfrage. Sandgruber spricht in diesem Zu-

sammenhang anhand zweier typischer Warengruppen von „einer Kühl-

schrankwelle und einer Autowelle. Schrankwandmöbel, Stehlampen, Nieren-

tische, Kühlschränke, Waschmaschinen, Staubsauger, Geschirrspüler, 1952

noch als amerikanische Wunderdinge vorgestellt, wurden zu Wohlstands-

indikatoren. Bald nahmen Motorräder, Automobile, Fernsehapparate,

Sommerurlaube und Fernreisen diese Position ein.“220


Mit der steigenden Kaufkraft im europäischen „Wirtschaftswunderland“ der

sechziger Jahre gewann das Flugzeug auch im touristischen Verkehr an

Bedeutung. Charterfluggesellschaften unterlagen nicht dem tarifgebundenen

IATA-System221 und erlaubten günstige Preise für organisierte Gruppen-

reisen. Dadurch nahm die Anzahl der Linienpassagiere nochmals kräftig zu

und stieg von 106 Millionen Passagieren im Jahr 1960 auf 386 Millionen im

Jahr 1970.

219 Schulmeister, Stephan: Anmerkungen zu Wirtschaftspolitik und Wachstumsdynamik in Österreich seit 1955 in: Frodl, G., Kruntorad, P., Rauchensteiner, M.: Physiognomie der 2. Republik, (im Folgenden zitiert als: Schulmeister: Wirtschaftspolitik), Wien 2005, S. 335

220 Sandgruber: Wirtschaftsgeschichte, S. 475221 Die „International Air Traffic Association“ (IATA) wurde 1919 von fünf europäischen Flug-

gesellschaften mit dem Ziel gegründet, die Betriebsführung durch einheitliche Be-förderungsbedingungen sowie Stellungnahmen und Entwürfe zu Luftverkehrs-Abkommen zu standardisieren. Vgl. Mensen; Luftfahrt,, S. 43

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Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der ICAO Press releases Dezember 1965 bzw. 1976

Abbildung 10: Entwicklung des Linienverkehrs 1945 - 1970

In der technischen Entwicklung hielt Ende der fünfziger Jahre und Anfang der

sechziger Jahre der Trend zur Umrüstung auf Flugzeuge mit Jettriebwerken

weiter an. Die Düsenjets verursachten weit höhere Kosten im Vergleich zu

den propellergetriebenen Flugzeugen, verkürzten aber die Reisezeit durch die

höhere Geschwindigkeit drastisch und boten auch einen ruhigeren Flug-

verlauf. Diese Entwicklung fand am 9. Februar 1969 mit dem Erstflug der

Boeing 747 ihren vorläufigen Höhepunkt. Die 747 - bekannt als Jumbo Jet -

war damit bis zum Erstflug des Airbus 380 im Jahr 2005 das weltweit größte

zivile Verkehrsflugzeug.222

222 Vgl. Winchester: Luftfahrt, S. 164ff

9 18 21 24 27 31 40 45 52 59 68 77 86 87 98 106111121135155

180200

233265

293

386

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Mill

ione

n Pa

ssag

iere

Entwicklung des Linienverkehrs der ICAO Mitgliedsstaaten 1945-1970

Seite | 87

2.2 Allgemeine Unternehmensentwicklung

2.2.1 Der Erstflug

Für den Erstflug am 31. März 1958 waren umfangreiche Vorbereitungen not-

wendig. In London wurden der Handelsdelegierte, der Zweigstellenleiter der

Österreichischen Fremdenverkehrswerbung und die Botschaft gebeten zu-

sammenzuarbeiten und eine Liste der einzuladenden Personen zu erstellen.

Für die Gäste, die ab Wien flogen, wurde der Vorstand aufgefordert, eine Vor-

schlagsliste zu erstellen, die dem Präsidenten sowie dem Vizepräsidenten

des Aufsichtsrats vorzulegen war.223

Das Programm für den Erstflug umfasste sowohl für die österreichische Dele-

gation in London wie auch für die britische Delegation in Wien diverse Cock-

tailempfänge, Abendessen und Stadtrundfahrten – in Wien zusätzlich einen

Besuch von Mozarts „Don Giovanni“ in der Wiener Staatsoper.224

Das Flugzeug mit dem Kennzeichen „OE-LAD“ wurde vom Norweger Per

Bergsland (der zum Chefpiloten ernannt worden war) und seinem Co-Piloten

Curt Capesius geflogen.225 Die Maschine flog gleich nach der Ankunft um

12:35 Uhr mit Minister Waldbrunner, Nationalrat Polcar und Generaldirektor

Trimmel in Begleitung einer englischen Delegation mit Medienvertretern und

Vertretern von Vickers und SAS nach Wien zurück.

Der Erstflug nach London war offensichtlich ein voller Erfolg, wie die zahlrei-

chen Glückwunschschreiben von geladenen Gästen, aber auch der Vertreter

internationaler Airlines und von Luftfahrtenthusiasten aus ganz Österreich

belegen.

223 Vgl. Leuthier, Josef: Protokoll des Arbeitsausschusses des Aufsichtsrates der Austrian Airlines, Wien, 7. März 1958

224 Vgl. AAA: Programm und Einladungsliste für den Erstflug, Wien 1958225 Bergsland war schon zu Lebzeiten eine Legende. Er war einer von drei alliierten Piloten,

dem die Flucht aus dem deutschen Gefangenenlager „STALAG Luft 3“ gelungen war. Die tragischen Geschehnisse rund um diese Flucht durch einen selbstgegrabenen Tunnel wurde 1963 unter dem Titel „The Great Escape“ mit Stars wie Steve McQueen, Richard Attenborough und Charles Bronson verfilmt. Vgl. Prigl, Hubert; Mertens, Christian; Ereig-nisse, Flugschauen, Unfälle, in: Schwerer als Luft – 100 Jahre Motorflug in Wien, Wien 2009, S. 84

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Die weiteren Inaugurationsflüge im Jahr 1958 führten am 5. Mai nach Frank-

furt, am 10. Mai nach Zürich (über Innsbruck), am 27. Mai nach Paris (über

Stuttgart), am 28. Juni nach Rom und am 17. Oktober nach Warschau.

Die Eröffnungsflüge wurden auch genutzt, um Medienvertreter für das Fliegen

zu begeistern. Und dies gelang. „Kleine Fanfare für eine freundliche Linie“ war

ein Bericht übertitelt, indem die Vorzüge der Austrian Airlines folgendermaßen

beschrieben wurden: „Man sage nicht, Maschine ist Maschine. Die Austrian

Airlines verfügen über vier Modelle der neuesten Vickers-Produktion, Typ

Viscount. Viermotorige, unerhört starke Turbo-Triebwerke, technisch über-

züchtet, was Flugsicherheit anbelangt. Die Maschinen sind britisch, die Atmo-

sphäre ist österreichisch. Die Stewardessen servieren den Gumpoldskirchner

mit bezaubernd wienerischem Lächeln, sie sind betont einfach gekleidet, ihr

Make-up ist sparsam, sie wirken nicht so sexy wie ihre puppenhaften

Kolleginnen von der PAA, BEA, Air France. Aber dieses wienerische Lächeln,

diese herzliche Gastfreundschaft, die Klima-Anlage der Gemütlichkeit tragen

uns ebenso sicher und leicht über Stadt und Land wie die metallenen Flügel

der englischen Maschine.“226

2.2.2 Die ersten Monate

Parallel zur Aufnahme des Flugbetriebs wurden die Verhandlungen mit

anderen Fluglinien aufgenommen, um Verträge über die wechselseitige Ver-

tretung als General-Agenten abzuschließen. Sofern dies nicht zu annehmba-

ren Bedingungen bzw. auf Gegenseitigkeit erreicht werden konnte, wurde die

SAS mit der Vertretung der AUA als General-Agentur betraut.227

Mit der Bundesrepublik Deutschland respektive der Lufthansa wurde ein der-

artiger General-Agentur-Vertrag abgeschlossen und zusätzlich vereinbart, die

Strecken im Nachbarschaftsverkehr im Pool zu fliegen, d. h. die Einnahmen

226 Basil, Otto: in Neues Österreich vom 6. Juli 1958227 Vgl. AAA: Bericht des Vorstandes, Protokoll der 5. Aufsichtsratssitzung vom 3. Juli 1958,

Wien 1958

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entsprechend den geflogenen Kilometern zu teilen.228 In ähnlicher Form war

bereits vor dem zweiten Weltkrieg ein Übereinkommen zwischen den Flug-

linien Österreichische Luftverkehrs AG (ÖLAG) und Deutsche Luft Hansa A.G.

geschlossen worden.229

Auch über die Arbeitsaufteilung mit dem Flughafen Wien gab es noch

Klärungsbedarf, wer welche Services anbieten sollte. Die Bandbreite reichte

dabei von der Konzentration des gesamten Ground Services bei der AUA (der

Flughafen hätte nur die administrative und kommerzielle Führung behalten),

über eine Aufteilung in Handlings Services, die bei der AUA liegen sollten,

und Ramp Services, die beim Flughafen verbleiben sollten, bis zu einem

Modell, in dem AUA und Flughafen als Wettbewerber auftreten sollten. Von

AUA- Seite wurde der erste Ansatz präferiert, da hier ein großes finanzielles

Potentials gesehen wurde und gleichzeitig die Möglichkeit bestand, die

Servicegebühren sehr preisgünstig zu gestalten.230 Durchsetzen konnte sich

die AUA mit dieser Forderung nicht.

Die Erträge aus Passagier-, Fracht- und Postbeförderung betrugen 1958 rund

27 Millionen Schilling. Das erste Jahr ihrer Geschäftstätigkeit schlossen die

Austrian Airlines im (allerdings erst am 11. Jänner 1963 testierten Jahresab-

schluss) mit einem Verlust von 61 Millionen Schilling ab. Im Berichtsjahr

wurden 2.344 Flüge durchgeführt und 4.835 Flugstunden bzw. 1.677.478

Flugkilometer geflogen. Der durchschnittliche Auslastungsgrad (PLF) des

regelmäßigen Linienverkehrs lag bei 25,5%.231

Im Jahr 1959 wurden als weitere Destinationen ab 6. April Sofia (mit Zwi-

schenstopp in Belgrad), ab 5. Juni Moskau (mit Zwischenstopp in Warschau),

ab 2. Dezember Kairo (mit Zwischenlandungen in Belgrad und Athen) und am

14. Dezember Innsbruck - Frankfurt aufgenommen. Im Sommerflugplan

228 Vgl. AAA: Poolabkommen Austrian Airlines/Deutsche Lufthansa über Nachbarschafts-strecken vom 29. April 1958

229 Vgl. AAA: Übereinkommen zwischen Österreichische Luftverkehrs A.G. (ÖLAG) und Deut-sche Luft Hansa A.G. vom 19. April 1932

230 Vgl. AAA: Grundsätzliche Überlegungen und Richtlinien für Planung und Aufbau der AUA auf dem Flughafen Wien vom 12. Juni 1958

231 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1957 und 1958, Wien 1963, S. 7ff

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wurden außerdem mit den jeweils aus Wien kommenden Flugzeugen die

Strecken Frankfurt-Amsterdam-Frankfurt, Frankfurt-Manchester-Frankfurt,

Frankfurt-Brüssel-Frankfurt und Belgrad-Bukarest-Belgrad beflogen.

Gegenseitige Generalvertretungsabkommen wurden mit den Gesellschaften

Lufthansa, Finnair, Air India, Tarom, Malev und Tabso abgeschlossen.

Austrian wurde in Italien von der Alitalia, in Frankreich und England von der

SAS, in den Niederlanden von der KLM, in Belgien von der Sabena und in der

Schweiz von der Swissair vertreten. Poolabkommen wurden auf der Strecke

Wien-London-Wien mit der BEA, auf Wien-Frankfurt-Wien mit der Lufthansa,

auf Wien-Sofia-Wien mit der Tabso und auf Wien-Zürich-Wien mit der

Swissair abgeschlossen.

Die Anzahl der Flüge konnte 1959 auf 4.120 gesteigert werden, in 6.983

Flugstunden wurden 2.347.657 Flugkilometer geflogen. Der Auslastungsgrad

im Linienflugverkehr konnte kräftig gesteigert werden und betrug 39,9 %. Von

insgesamt 330 Mitarbeitern wurden damit Erträge in Höhe von rund 61 Millio-

nen Schilling erwirtschaftet.232

Die Ausdehnung des Streckennetzes nach Osteuropa hatte vor allem die

Flugbetriebsabteilung vor neue, teilweise schwierige Aufgaben gestellt. In

einem Bericht an den Aufsichtsrat wurde diese entsprechend gewürdigt:

„Durch Fleiß und Initiative ist es aber gelungen, alle Probleme zu lösen und es

kann mit Fug und Recht gesagt werden, dass wir dabei sind, auf den Oststre-

cken den westlichen Standard einzuführen, d. h. dass wir unsererseits Pionie-

re für Nachfolge-Gesellschaften sind und andererseits aber auch den in den

Zielorten beheimateten Unternehmungen eine Brücke zum Westen bauen.“233

2.2.3 Die erste Finanzkrise

Die Unterfinanzierung der AUA war von Anfang an bekannt, und so mehrten

sich schon Anfang 1959 Stimmen, die von einer notwendigen Rekonstruktion

232 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1959, Wien 1963, S. 1ff233 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959, Bericht des Vorstandes,

Wien 1959, S. 5

Seite | 91

sprachen. Das Grundkapital war bereits Ende des Jahres 1958 aufgebraucht

und der Aufsichtsrat kam bereits zu diesem Zeitpunkt zu dem Schluss, dass

die Gesellschaft die Unterstützung des Staates benötigen würde. Die Ver-

handlungen gingen allerdings sehr schleppend voran, und so musste die AUA

Überbrückungskredite in Anspruch nehmen. Da die Lage der Austrian Airlines

im Jahr 1959 „zu keinem Zeitpunkt geklärt schien“, wurde zwischen dem

26. November 1958 und dem 3. November 1959 auch keine Aufsichtsratssit-

zung einberufen.234

Schon zu Jahresbeginn 1959 wurden Schulden von ÖS 30 Millionen kolpor-

tiert (wiewohl ÖS 12 Millionen des Aktienkapitals noch nicht einbezahlt wor-

den waren). Nach zehn Monaten Flugbetrieb, der „pünktlich und freundlich

abgewickelt wurde und der sich beim Reisepublikum und im Frachtgeschäft

überraschend gut“ eingespielt hatte, sah sich das Unternehmen in äußerster

finanzieller Bedrängnis. Die Politik spielte offensichtlich auf Zeit, und der

Gedanke, öffentliche Mittel in das damals noch sehr elitäre Verkehrsmittel zu

pumpen, war nicht sonderlich populär. Die Bevölkerung hatte ja die „Bundes-

bahnen als warnendes Beispiel vor Augen. Aber der Budgetzuschuss für die

Bundesbahnen in einem einzigen Monat würde genügen, die AUA stark zu

machen. Gewiss, die Verpolitisierung der AUA durch den Proporz vom Tage

der Gründung an war eine böse Mitgift. Die AUA mit nur 60 Millionen Schilling

an den Start gehen zu lassen, war aber überhaupt ein fragwürdiger Husaren-

streich.“235

Gespräche über eine Beteiligung wurden mit der SAS (die ihrerseits mit der

Swissair kooperierte) und auch der Pan Am geführt.236 Während die SAS ge-

meinsam mit der Swissair Interesse an einer größeren Beteiligung zeigte

(etwa 40 Millionen Schillinge), plante die Pan Am nur eine Beteiligung in Höhe

von ÖS 10 Millionen und wollte die restliche Ausweitung des Unternehmens

234 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959, Wien 1959, S. 2235 Urbanek, Walther: in Die Presse vom 23. Jänner 1959236 Vgl. Urbanek, Walther: in Die Presse vom 11. Jänner 1959

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über Kredite finanzieren. Durch die Nationalratswahl am 10. Mai 1959 wurde

allerdings die dringend nötige Entscheidung weiter verzögert.237

Nach der Wahl kam das aus vier Bundesministerien (Finanzen, Handel und

Wiederaufbau, Verkehr und Elektrizitätswirtschaft, Auswärtige Angelegenhei-

ten) bestehende „Ministerkomitee für Luftfahrtfragen“ überein, der Bundes-

regierung und dem Parlament eine erhebliche aktive Teilnahme des Bundes

an der Neukonstruktion der Austrian Airlines zu empfehlen. Österreich sollte

zumindest für das kommende Jahr seine Fluggesellschaft ohne ausländische

Kapitalbeteiligung betreiben, um nach Ablauf eines weiteren Betriebsjahrs die

Entwicklung der europäischen Gruppierungen abzuwarten und daraus Folge-

rungen zu ziehen. Bei diesen geplanten Zusammenschlüssen handelte es

sich um die Airunion, die aus Airfrance, Lufthansa, Alitalia und Sabena gebil-

det werden sollte, Swissair-SAS, die britische Weltnetz-Gruppierung und den

Ostblock-Pool. Der vom Ministerausschuss erarbeitete Vorschlag sah vor,

dass das künftige Aktienkapital ÖS 100 Millionen betragen sollte, wobei der

Bund ein Viertel aufbringen sollte. Wenn eine ausländische Beteiligung zu-

stande käme, war geplant, dass das Grundkapital auch 100 Millionen Schilling

übersteigen könnte.238

Banken, Versicherungen, Mineralölverwaltung, die Stadt Wien und die

Bundesländer sollten die restlichen 75 % übernehmen. Zusätzlich war

geplant, dass der Bund Überbrückungskredite und eine Staatshaftung für

einen Kredit in Höhe von 135 Millionen Schilling übernehmen sollte. Mit

diesem Kredit sollten vier Flugzeuge des Typs Vickers Viscount 810 ange-

kauft werden, um die von FOF gecharterten Flugzeuge zu ersetzen.239

Offen war noch die Frage der Bedienung der Zwischenkredite, die Anfang

1959 aufgenommen worden waren. Mit dem Ministerkomitee war Überein-

stimmung erzielt worden, dass diese nicht das künftige Grundkapital der AUA

237 Vgl. o. V.: in Verkehr, Wien 1959, S. 559238 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959, Wien 1959, S. 2239 Vgl. o. V.: in Verkehr, Wien 1959, S. 1622

Seite | 93

belasten sollten, sondern im Rahmen einer Sonderaktion bzw. besonderer

Maßnahmen abgedeckt werden sollten.240

In der Aufsichtsratssitzung vom 5. Juli 1960 wurde über den neuesten Stand

der Verhandlungen zur Rekonstruktion der AUA berichtet. Das Minister-

komitee hatte beschlossen, am 14. Juli nochmals zusammenzutreten, um

seine Vorschläge noch vor den Ferien dem Ministerrat zu unterbreiten. Dabei

wurde u. a. die allgemeine Entwicklung der AUA diskutiert. Die Verkehrszah-

len wurden durchaus positiv bewertet, allerdings hatten die mit dem Aufbau

verbundenen Anlaufschwierigkeiten zu einem Verlust in ungefähr doppelter

Höhe des Grundkapitals geführt. Die Weiterführung des Betriebs war daher

nur durch Kredite eines Bankenkonsortiums, die durch eine Bürgschaft des

Bundes abgesichert waren, möglich gewesen. Diese Bundeshaftung wurde im

110. Bundesgesetz vom 18. Mai 1960 festgeschrieben.241

Vom Kreditrahmen in Höhe von ÖS 120 Millionen waren bis Mai 1960 ca.

ÖS 70 Millionen in Anspruch genommen worden. Aufgrund der eingetretenen

Verluste wurde die Gesellschaft als sanierungsbedürftig angesehen. Zur

Sanierung kamen entweder ein Schuldenerlass oder die Übernahme der

Schulden durch eine vom Bund zu gründende Gesellschaft für Flugbedarf

(ähnlich der Bundesbeteiligung bei den Flughafenbetriebsgesellschaften) in

Frage. Nach einer Herabsetzung des ersten Grundkapitals und einer darauf

folgenden Kapitalerhöhung um ÖS 100 Millionen sollte das neue Grundkapital

zu je einem Drittel vom Bund, den Bundesländern (vornehmlich Wien und

Niederösterreich) und einer Gruppe aus Banken und Versicherungen

aufgebracht werden.

In der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959 wurde der Beschluss

gefasst, die befristeten Vorstandsverträge nicht zu verlängern, sondern neu

auszuschreiben.242 Aufgrund der öffentlichen Ausschreibung bewarben sich

insgesamt 186 Interessenten, unter denen sich aus der Sicht des Arbeitsaus-

240 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Dezember 1959, Wien 1959, S. 2241 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 110, ausgegeben am 21. Juni 1960242 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. November 1959, Wien 1959, S. 5

Seite | 94

schusses „kaum zehn fanden, die für eine persönliche Fühlungnahme geeig-

net waren“. Der Aufsichtsrat bestellte mit Wirksamkeit vom 1. Jänner 1960 für

die Dauer der Reorganisation der Gesellschaft bis zum 31. Dezember 1960

Felix Schalk243 und Ferdinand Brandner244 zu Vorstandsmitgliedern.245

Da aufgrund der ungeklärten Situation eine weitere Vorstandsbestellung nicht

sinnvoll erschien, wurde beschlossen, neben Heinrich Kreissler (Economics

Department) auch Flugkapitän Alexander Raab als Chefpiloten und Leiter des

Flugbetriebs die Gesamtprokura zu erteilen.

Nach zwei Jahren kam es zu einem neuerlichen Wechsel im Management. Im

Juni 1962 wurden die beiden neuen Vorstände Lambert Konschegg246 und

Helmut Lerider247 zu Vorständen bestellt. Vorgeschlagen wurden sie jeweils

von Aufsichtsratsmitgliedern gemäß der politischen Farbenlehre.

Als erste wesentliche Maßnahme in der Verantwortung des neuen Vorstands

erfolgte der Grundsatzbeschluss für den Start in das Jet-Zeitalter: Konschegg

243 Felix Schalk war zum Zeitpunkt seiner Bestellung 55 Jahre alt. Er hatte an der Universität München Volkswirtschaft studiert und war lange Jahre im Ausland beschäftigt. Unter ande-rem als stellvertretender Zweigstellenleiter der KLM bzw. als Verkaufsleiter der Pan Am in Venezuela.

244 Ferdinand Brandner hatte an der Technischen Universität in Wien studiert. Er war in Öster-reich als Konstrukteur und Entwicklungsingenieur in der Simmeringer Waggonfabrik tätig. Später leitete er das Konstruktionsbüro der Studienabteilung für Flugzeugmotoren bei Deutz bzw. in den Junkers-Werken in Dessau das Werk für Strahltriebwerke. Nach seiner Rückkehr aus der russischen Kriegsgefangenschaft war er zuerst als Vorstandsdirektor der Andritzer Maschinenfabrik und danach als technischer Leiter der BMW-Triebwerks-Ges.m.b.H. tätig. Bei der Übernahme des Vorstandsmandats bei der AUA war Brandner 57 Jahre alt. Seine Zeit als AUA-Vorstand währte aber nur sehr kurz. Bereits am 15. Juni 1960 schied er aus dem Vorstand aus, um eine neue Aufgabe in Ägypten zu übernehmen. Es handelte sich dabei um die Entwicklung von Militärraketen bzw. des ersten ägyptischen Überschall-Jagdflugzeuges. Vgl. Müller, Rolf S.: in Der Spiegel vom 11. September 1967, S. 126

245 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Dezember 1959, Wien 1959, S. 5246 Lambert Konschegg war als der Vertreter der ÖVP nominiert worden. Nach dem Studium

der Rechtswissenschaften an der Universität Innsbruck war er im Zweiten Weltkrieg als Pi-lot bei der Luftwaffe tätig. Es folgten danach sechs Jahre als Pilot bzw. Flugkapitän bei der Swissair. Auch als AUA Vorstand und IATA Präsident flog Konschegg weiterhin regelmä-ßig im Liniendienst. o. V.: in Hamburger Abendblatt vom 3. November 1965, S. 1

247 Lerider verantwortete als Vertreter der SPÖ die kommerzielle Seite. Er war ab 1932 für die österreichische Fremdenverkehrswerbung im skandinavischen Raum tätig. 1945 leistete Helmut Lerider einer Berufung des Internationalen Roten Kreuz Folge und war bis 1947 für die Abwicklung der Hilfstransporte nach Österreich und Ungarn verantwortlich. 1948 wur-de er zum Repräsentanten der SAS in Österreich bestellt und ab 1956 leitete er den Auf-bau der SAS-Organisation in Osteuropa. Vgl. o. V.: in AUA-Reporter - Betriebszeitung der Austrian Airlines Nr. 4, Wien 1962, S. 11

Seite | 95

und Lerider wurden vom Aufsichtsrat beauftragt, die Verhandlungen für die

Anschaffung zweier Düsenflugzeuge desTyps Caravelle zu beginnen. 248

2.2.4 Die „Lex AUA“

Da die Rekonstruktion der Gesellschaft überwiegend in der Verantwortung

von Ministerkomitee und Aufsichtsrat lag, konzentrierte sich der Vorstand

Anfang der sechziger Jahr im operativen Geschäft auf eine Konsolidierung

des Streckennetzes. In der Flottenpolitik setzte die Diskussion über die Aus-

flottung der Viscounts und den Einsatz von Düsenflugzeugen ein. Damit sollte

die Frequenz auf den kommerziell erfolgreichen Strecken erhöht werden. Zu

einem späteren Zeitpunkt war auch die Ausweitung des Streckennetzes ge-

plant. Angedacht waren dabei Destinationen wie z. B. Teheran, Damaskus

oder auch Nordafrika. Die freiwerdenden Viscounts sollten zur Verdichtung

gut nachgefragter Kurzstrecken eingesetzt werden, im Rahmen von Fracht-

und Charterflügen verwendet oder alternativ auch verkauft werden, solange

noch ein relativ hoher Wiederverkaufspreis erzielt werden konnte.

Bei der mit der Behörde eng abgestimmten Verkehrspolitik war das Ziel, den

Zugang westlicher Fluggesellschaften über Wien hinaus Richtung Osten so-

weit wie möglich zu verhindern und die ungestörte Entwicklung der AUA in

diesem Raum zu gewährleisten. Dazu wurden mit den Gesellschaften aus

dem damaligen sogenannten Ostblock Poolabkommen für Parallelstrecken

abgeschlossen. Die gleiche Politik wurde auch mit den Ländern im Nahen

Osten verfolgt.249

Während die Entwicklung des Passagieraufkommens in den ersten drei Jah-

ren seit der Gründung durchaus zufriedenstellend war, konnte die

kommerzielle Entwicklung damit nicht Schritt halten. Nicht einmal in einem

Einzelmonat war es gelungen, dass die Erträge die entstehenden Kosten

übertrafen. Den Mindestanforderungen des Aktienrechts wurde in den

248 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Juli 1962, Wien 1962, S. 7249 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. März 1961, Wien 1961, S. 6

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Anfangsjahren in keiner Weise entsprochen. Die Bilanzen der Jahre 1959 bis

1960 wurden erst Anfang 1963 testiert.

Die Rekonstruktion erfolgte in zwei Phasen. In der ersten Phase wurden - wie

bereits erwähnt - der AUA durch das Ministerkomitee Überbrückungskredite in

Höhe von 120 Millionen Schilling gewährt. Zusätzlich genehmigte das

Ministerkomitee Anfang 1960 den Ankauf der Vickers Viscount 837. In diese

erste Phase der Rekonstruktion fiel auch der Abschluss eines „Technical

Assistance Agreement“ mit den Pan American Airlines (Pan Am). Auf der

Basis dieses Hilfsabkommens stellte die Pan Am den Austrian Airlines

Experten für die unterschiedlichsten Geschäftsbereiche zur Verfügung.

In der zweiten Phase der Rekonstruktion wurde die gesetzliche Regelung für

die künftige Eigentümerstruktur der Austrian Airlines eingeleitet.250 Das

Ministerkomitee hatte einen Gesetzesentwurf vorbereitet, der am 30. Jänner

1962 den Ministerrat passierte und am 21. März 1962 vom Parlament ange-

nommen wurde.

Das Gesetz - bekannt als „Lex AUA“ - sah vor, das damalige Aktienkapital von

60 Millionen Schilling auf 12 Millionen Schilling abzuwerten und anschließend

auf 150 Millionen Schilling aufzustocken. Ein Drittel des Aktienkapitals sollte

der Bund behalten, ein weiteres Drittel war für Bundesländer und Stadtge-

meinden geplant und das letzte Drittel für private Beteiligungen reserviert.

Zusätzlich wurden jene Kredite in Höhe von 25 Millionen Schilling251 bzw.

95 Millionen Schilling 252, für die der Bund eine Haftung übernommen hatte,

von der Republik Österreich erfüllt. Gleiches galt für die Aufnahme von

Fremdwährungsanleihen in Höhe von 81 Millionen Schilling.

250 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 14. Februar 1962, Wien 1961, S. 3251 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 67/1959, ausgegeben am 18. März 1959252 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 110/1960, ausgegeben am 21. Juni 1960

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Auch die der AUA von der Republik gewährten Darlehen zum Ankauf von

Flugzeugen in Höhe von 199 Millionen Schilling mussten nicht zurückbezahlt

werden.253

So konnte die rekonstruierte Gesellschaft schuldenfrei in eine neue Ära

starten. Zum Neustart wurde aufgrund der neuen Eigentümerstruktur von der

Hauptversammlung ein neuer Aufsichtsrat gewählt, der wiederum die Aufgabe

hatte, einen neuen Vorstand zu bestellen. In §1 (3) d) des Bundesgesetzes

zur Rekonstruktion der Austrian Airlines wurde festgehalten, dass „kein

Vorsitzender des Vorstandes bestellt wird“. Weiter hieß es unter §3 (2): „Bei

der Bestellung von Organen sind das Kräfteverhältnis und die Vorschläge der

im Nationalrat vertretenen politischen Parteien zu berücksichtigen“. 254 Somit

wurde der Proporz für längere Zeit einzementiert.

Kritisch wurde diese Haltung in einem deutschen Nachrichtenmagazin kom-

mentiert: ÖVP und SPÖ sicherten sich „nach Koalitionsbrauch je die Hälfte

der Posten vom Aufsichtsrat bis zur Putzfrau“. 255

2.2.5 Überlegungen zum Einstieg in den Langstreckenverkehr

Die Bundeskammer lieferte – wie bereits erwähnt – in einem Memorandum

über die finanzielle Situation der AUA auch gleich die Argumente für den

Einstieg in den Langstreckenverkehr. Verfasst hat den Bericht Erich Schaller,

der seit 1952 in der Abteilung für Verkehrspolitik der Bundeskammer für den

Luftverkehr zuständig war.256

Darin wurde festgehalten, „dass die bisherigen Versuche der Gesellschaft,

einen positiven Geschäftserfolg zu erzielen, nicht immer mit den günstigsten

Mitteln durchgeführt wurden“. Dies konnte nach Meinung der Kammer in der

Mehrheit der Fälle nicht der jeweiligen Geschäftsführung angelastet werden,

sondern war im Fehlen einer entsprechend langfristigen Planung begründet.

253 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 22/1962, ausgegeben am 5. April 1962254 Bundesgesetzblatt Nr. 22/1960, ausgegeben am 5. April 1962, Wien 1962255 o. V.: in Der Spiegel Nr. 20 vom 20.5. 1969, Hamburg 1969, S. 143256 Vgl. Tezzele, Rita: schriftliche Auskunft des Archivs der Bundeskammer der gewerblichen

Wirtschaft vom 30. November 2009, Wien 2009

Seite | 98

Aus rein kommerziellen Überlegungen wurden vier Themenfelder beleuchtet:

1. die notwendige Ausstattung mit Fluggerät, um ein Streckennetz zu

befliegen, das eine ausgeglichene Betriebsgebarung erwarten lässt,

2. die Möglichkeit einer Ausdehnung des Streckennetzes aufgrund der

geleisteten Vorarbeiten und Erfahrungen,

3. die Erstellung eines Finanzierungsplans, in dem auch die Beträge

aufgeführt werden, die als Anlaufsubventionen abzuschreiben sind,

4. diese Ausbau- und Anlaufkosten mit jenen Aufwendungen zu

vergleichen, die nach den bisherigen Voraussetzungen und Er-

fahrungen als weitere Belastungen aufgrund des unzureichenden

Betriebsumfangs zu erwarten seien.

In der Untersuchung des Netzwerks wurde festgehalten, dass die AUA die

einzige Gesellschaft ist, die keine Transatlantik-Routen befliegt und auch kein

dafür geeignetes Fluggerät besitzt. Ausnahmen waren nur die britische BEA,

die ihr Netz nur in Europa betrieb (da die Transatlantik-Dienste von der

BOAC betrieben wurden), und die östlichen Fluggesellschaften.

Empfohlen wurde die Anschaffung einer dritten Caravelle sowie die Anschaf-

fung von zwei vierstrahligen Langstrecken - Flugzeugen des Typs DC 8, um

das Streckennetz um die Strecke Wien - New York (mit einer Zwischen-

landung in London oder Paris) auszudehnen.

Diese von Vorstand und Aufsichtsrat ebenfalls geplante Bestellung einer drit-

ten Caravelle ging allerdings nicht ganz reibungslos über die Bühne. In einer

Übersicht für den Finanzbedarf 1966 wurde als ungedeckter Finanzbedarf

1963/64 ein Betrag von ÖS 38.600.000,- angegeben, für 1965 ein Betrag von

ÖS 70.000.000,-. Dafür sollte 1963 ein Kredit in Höhe von ÖS 40 bis 50

Millionen mit Bundesgarantie aufgenommen werden und im Jahr 1964 sollte

eine Kapitalerhöhung um weitere ÖS 70 Millionen durch Aufnahme in das

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Bundesbudget erfolgen. „Damit wäre die AUA endgültig saniert und auf eine

gesunde Basis gestellt.“257

Der Finanzplan der Bundeswirtschaftskammer diente offensichtlich als Vor-

lage für den in der Aufsichtsratssitzung vom 12. Juli 1963 vorgestellten

Finanzbedarfsplan. Allerdings wurden für die Jahre 1965 bis 1968 die Über-

nahme von Bundeshaftungen in Höhe von jährlich ÖS 30 Millionen vor-

geschlagen (davon 10 % als Anlaufunterstützung des Bundes). In Summe

wären neben den Garantieübernahmen durch den Bund für die Jahre 1963

bis 1968 noch ÖS 82 Millionen notwendig gewesen.

Bis 1962 hatte die AUA bereits ÖS 400 Millionen vom Bund erhalten, dies

entsprach ca. ÖS 100 Millionen pro Jahr. Alleine aus der Einnahmen-

Ausgabenrechnung war laut Bundeswirtschaftskammer mit einem jährlichen

Abgang von ÖS 10 Millionen zu rechnen, die der Bund – wollte er die Gesell-

schaft nicht liquidieren – in irgendeiner Form übernehmen musste. Darüber

hinaus würden auch in größeren Intervallen Generalsanierungen notwendig

sein. Die Kammer plädierte daher dafür, die AUA nochmals bei Ankauf wirt-

schaftlichen Fluggeräts zu unterstützen, da dies für den Bund die günstigere

Lösung sei.

Finanzminister Korinek hatte keine Möglichkeit, diesem Plan – der im ersten

Schritt den Ankauf einer dritten Caravelle vorsah – seine Zustimmung zu

geben. Er musste erst die Budgeterstellung für das Jahr 1964 abwarten und

wollte im Vorfeld noch eine Enquete zur Sanierung der AUA einberufen.258

In der Folge bereitete die Bundeswirtschaftskammer erneut ein Memorandum

für Finanzminister Korinek vor, in dem die Liquidationskosten für die AUA und

die notwendige finanzielle Ausstattung für die Anschaffung der dritten

Caravelle gegenübergestellt wurden.259

257 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. Juli 1963, Wien 1963, S. 1258 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. Juli 1963 Wien 1963, S. 1259 Vgl. AAA: Schreiben der Verkehrspolitischen Abteilung der BWK Vp 25633/1963 vom

26.9.1963, Wien 1983, S. 1

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Der Vorstand der AUA bestätigte am 18. Oktober 1963, dass die Gesellschaft

unter Berücksichtigung der derzeitigen Entwicklung des internationalen Luft-

fahrtverkehrs in der Lage sein werde, ab dem Geschäftsjahr 1965 aus

eigenen Mitteln die Ratenzahlung für drei Caravelles laufend zu leisten.260

Bundesminister Korinek erklärte sich am 15. November 1963 mit der An-

schaffung der dritten Caravelle einverstanden. Allerdings wies er in seinem

Schreiben explizit darauf hin, dass „derzeit mangels ausreichender

gesetzlicher Grundlagen sowie im Hinblick auf die Budgetlage keine

Versicherung über die Durchführung des vorerwähnten Sanierungskonzepts

abgegeben werden kann.“261

Die dritte Caravelle wurde schlussendlich bei Sud Aviation bestellt und am 28.

März 1964 von Toulouse nach Salzburg überstellt, wo sie am 30. März auf

den Namen „Salzburg“ getauft und in Betrieb gesetzt wurde.262

2.2.6 Neuerliche finanzielle Probleme

Weniger Grund zur Freude bot die grundsätzliche finanzielle Situation der

AUA. Trotz des Rekonstruktionsgesetzes von 1962 war die Finanzierung nicht

nachhaltig sichergestellt. So berichtete Konschegg in einem Brief an Finanz-

minister Schmitz über die finanzielle Lage der Gesellschaft.263 Wenige Tage

später sprachen Aufsichtsratspräsident Grubhofer und Vizepräsident Binder

ebenfalls bei Minister Schmitz vor, um die ernste finanzielle Situation zu

erörtern.264

260 Vgl. AAA: Schreiben des Vorstandes der Austrian Airlines an das Bundesministerium für Finanzen vom 18. Oktober 1963, Wien 1963

261 Vgl. AAA: Schreiben des Finanzministers Korinek an den Vorstand der Austrian Airlines Zl. 106.519-17a/63, Wien 1963

262 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 6. März 1964, Wien 1964, S. 7263 Vgl. AAA: Brief von Konschegg und Kreissler an Finanzminister Schmitz vom 11. Juni

1965, Wien 1965264 Vgl. AAA: Aktennotiz von Präsident Grubhofer über einen Termin bei Finanzminister

Schmitz am 16. Juni 1965, Wien 1965

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Konschegg wies auf die Aufbauleistung der AUA hin. Als Indikatoren wurden

unter anderem die Steigerung der Passagieranzahl von 28.351 im Rumpfjahr

1958 bis 275.992 im Jahr 1964, aber auch die Steigerung der Auslastung von

25,2 % auf rund 50 % genannt. Trotz dieser günstigen Entwicklung wurde

darauf hingewiesen, dass aufgrund des hohen Zinsendienstes auch in den

Folgejahren nicht mit einer ausgeglichenen Bilanz zu rechnen sei und im Jahr

1965 durch die entstandenen Gesamtverluste seit der Rekonstruktion nach

Aktiengesetz § 83 Absatz 1 der Verlust von mehr als der Hälfte des Grund-

kapitals angezeigt werden müsste. Dies würde nicht nur den Ruf der Gesell-

schaft beschädigen, sondern könnte darüber hinaus auch den nationalen

Interessen Österreichs schaden.

In dem Schreiben wurden verschiedene Varianten einer Konsolidierung der

finanziellen Verhältnisse überprüft. Vorgeschlagen wurde eine Kapital-

erhöhung von 200 Millionen Schilling und einem zusätzlichen Bundes-

zuschuss für jene Jahre, für die ein bilanzmäßiger Verlust zu erwarten war.

Eine zweite Variante sah zusätzlich die Emission einer Anleihe vor, wobei die

Republik die Garantie für die Tilgung und Verzinsung übernehmen sollte. Die

Anleihe sollte für weitere Investitionen – insbesondere die Aufstockung der

Caravelle-Flotte – Verwendung finden.

1967 wurde mit der Aufnahme des Langstreckenverkehrs und dem geplanten

Bau einer Werft erneut beim Bundesministerium für Finanzen der Antrag auf

Erhöhung des Grundkapitals von ÖS 150 Millionen auf ÖS 250 bis 350 Millio-

nen und eine vorläufige Bevorschussung für das Jahr 1967 in Höhe von ÖS

25 Millionen gestellt.265 Als weiterer Grund für die Aufstockung des Grundka-

pitals wurde ein zu erwartender Verlust in Höhe von ÖS 91 Millionen, der

damit wieder über der Hälfte des Grundkapitals liegen würde, angeführt.

Bei der Besprechung mit Finanzminister Schmitz wurde auch das Problem

des Inlandflugverkehrs angesprochen. Der Binnenflugverkehr war schwer

defizitär und für die Hälfte der Verluste verantwortlich. Die Verluste wurden für

265 Vgl. AAA: Schreiben des Vorstandes an Minister Schmitz vom 8. Juni 1967, Wien 1967

Seite | 102

das Jahr 1963 mit 12,5 Millionen, für 1964 mit 24,5 Millionen und für 1965 mit

geschätzten 30 Millionen Schilling angegeben. Laut Plan von Aufsichtsrat und

Vorstand sollte das Defizit vom Bund und den Ländern und Landeshauptstäd-

ten übernommen werden. Ein Prinzip, das heute unter dem Titel „Public

Service Obligation PSO“ auch innerhalb der Europäischen Union für Strecken,

die kommerziell nicht rentabel betrieben werden können, angewandt wird. Als

Basis für die Aufteilung der Kosten auf Länder und Landeshauptstädte

wurden die erfolgten Landungen herangezogen. Der Anteil des Bundes sollte

in Form einer jährlichen Subvention (ähnlich wie bei den Österreichischen

Bundesbahnen) zur Verlustabdeckung beitragen. Zusätzlich war auch die

Ausflottung der DC-3 Flotte und die Anschaffung von zwei modernen Turbo-

prop-Flugzeugen geplant, in einem alternativen Szenario auch der Einsatz der

Vickers-Viscount-Maschinen im Binnenflugverkehr, was allerdings zu einigen

Einschränkungen geführt hätte.266

Die Verhandlungen mit den Ländern waren aber auch in den Folgejahren

nicht erfolgreich. Um die Kosten zu senken, wurden für den Binnenflugverkehr

im Sommerflugplan 1965 für die Strecken Linz-Salzburg und Graz-Klagenfurt

fünfsitzige Kleinflugzeuge vom Typ Aero Commander 500 B eingesetzt, die

von privaten Bedarfsflugunternehmen samt Besatzung gechartert wurden. In

der Folge wurde auch noch eine gebrauchte neunsitzige 680 FL Grand Com-

mander angeschafft. Da auch diese Maßnahmen nicht zu einer Verringerung

des Defizits im Inlandsverkehr beitrugen, wurde entschieden, die DC 3 durch

zwei Maschinen des Typs Hawker Siddeley HS 748.2 zu ersetzen.267

Die hohen Zinsbelastungen durch die Anschaffung der Caravelle-Jets, die

internationalen Tarifentwicklungen sowie Krisen, die zeitweilig die Einnahmen

in wichtigen Streckenbereichen stark reduzierten, und nicht zuletzt der

266 Vgl. AAA: Papier über die Finanzierung des österreichischen Binnenflugverkehrs vom 7. Mai 1965, Wien 1965, S.1

267 Diese Flugzeuge besaßen die gleichen Triebwerke wie die Vickers Viscount, was große Vorteile in der Wartung hatte, und brachten es bei 44 Sitzplätzen auf eine Reisegeschwin-digkeit von 420 km/h. Im Rahmen eines Flugtages in Linz wurden die beiden Maschinen am 5. Juni 1966 auf die Namen Karl Bruckner und Franz Lehar getauft. Vgl. Keimel: Flug-zeuge, S. 176 f.

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defizitäre Inlandsflugverkehr führten zu steigenden Verlusten. Volkswirt-

schaftlich betrachtet wurden sie zweifelsohne durch die Umwegrentabilität

über Deviseneinnahmen, Investitionen und Aufträge an österreichische

Unternehmen mehr als ausgeglichen. Der eigene Luftverkehr brachte dem

Land, trotz Defizit, mehr, als er es kostete. Aber eine „fliegende Bundesbahn

mit dauernden und steigenden Zuschüssen konnte schließlich weder das Ziel

sein noch den Steuerzahler sonderlich enthusiasmieren.“268

2.2.7 Fluktuation und Spannungen im Management

Im Mai 1964 bat Helmut Lerider aus privaten Gründen um die Entlassung aus

seinem Vorstandsvertrag. Als sein Nachfolger wurde Engelbert Heidrich

bestellt.269 Er war vor seinem Wechsel in den Vorstand der AUA als Direktor

bei der Austria Flugdienst Ges.m.b.H. tätig.

Die Zusammenarbeit zwischen Konschegg und Engelbert Heidrich schien von

Anfang an unter keinem guten Stern zu stehen. Die beiden verbrachten „die

meiste Zeit damit, sich gegenseitig aus dem Büro zu weisen“.270

Als Beispiel ist die Kündigung des Auftrags für die Schaltung von Anzeigen an

die Werbegesellschaft IWG (ÖVP-nah) durch Vorstandsdirektor Heidrich und

die Übertragung des Inseratengeschäfts an die Progress-Werbung (SPÖ-nah)

zu erwähnen.271 Gemäß Proporz wurde dieser Schritt in der nächsten Auf-

sichtsratssitzung korrigiert, indem das Inseratengeschäft zu gleichen Teilen

auf beide Unternehmen aufgeteilt wurde. 272

Der Vorsitzende des Aufsichtsrats sah sich jedoch gezwungen, den Vorstand

nochmals explizit auf seine Pflichten hinzuweisen, die sich aus dem Aktien-

gesetz und dem Rekonstruktionsgesetz ergeben würden. Insbesondere

268 Lenotti: Traum vom Fliegen, S. 145269 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. Mai 1964, Wien 1964, S. 11270 o. V.: in Der Spiegel, Hamburg 1969, S. 145271 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 4. Dezember 1964, Wien 1964, S. 16272 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Dezember 1964, Wien 1964, S. 6

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ersuchte er den Vorstand, „wenigstens wöchentlich eine Vorstandssitzung

abzuhalten, um gemeinsam alle Probleme zu beraten und zu beschließen. Es

sei absolut erforderlich, dass der Vorstand einer so großen Gesellschaft und

besonders der Vorstand eines Luftfahrtunternehmens, dessen Personal zum

größten Teil, so wie überall, eine Mentalität aufweise, die zu meistern und zu

harmonisieren nicht allzu leicht ist, Vertrauen, Autorität und Souveränität aus-

ströme. Ein gegenseitiges politisches Beobachten und Misstrauen erzeuge

kein wünschenswertes Arbeitsklima. Auch sei die große Mitteilsamkeit auffal-

lend und vielmal mehr zum Schaden als zum Nutzen.“273

Auf Wunsch des Finanzministers wurden den Vorständen zwei Berater als

„Aufpasser“ (entsprechend dem Proporzprinzip) zur Seite gestellt. Damit sollte

der Vorstand in operativen Entscheidungen enger an den Aufsichtsrat gebun-

den werden. Als Druckmittel gegenüber Konschegg und Heidrich wurde die

Verlängerung ihrer Vorstandsmandate von der Akzeptanz dieser Berater

abhängig gemacht.

In einem ersten Schritt beschloss der Aufsichtsrat, „wegen der bevorstehen-

den Entschließungen von besonderer Tragweite, wie z.B. über die Einrichtung

des Transatlantikverkehrs“, dem Vorstand zu empfehlen, zwei Sach-

verständige als Konsulenten zu bestellen. In einem zweiten Schritt fasste der

Vorstand daraufhin den Beschluss, die beiden Konsulenten zu bestellen und

dabei die Vorschläge des Aufsichtsrats zu berücksichtigen, um die Zusam-

menarbeit mit ihm zu gewährleisten. In einem dritten Schritt nahm der Auf-

sichtsrat den Beschluss des Vorstands zustimmend zur Kenntnis und erklärte

sich bereit, die Sachverständigen namhaft zu machen. In einem vierten Schritt

beschloss der Aufsichtsrat die Verlängerung der Vorstandsmandate in der

nächsten Sitzung um weitere zwei Jahre.274

Von SPÖ-Seite wurde der Wirtschaftsprüfer Robert Bechinie nominiert, von

ÖVP-Seite wurde mit Friedrich Hock ebenfalls ein Wirtschaftsprüfer ins Ge-

spräch gebracht. Allerdings stellte sich heraus, dass dieser kein ÖVP-Mitglied

273 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. März 1965, Wien 1965, S. 4274 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 14. Juni 1967, Wien 1967, S. 5

Seite | 105

war, sondern im Gegenteil der SPÖ nahestünde. Daraufhin wurde die

Bundesleitung der Vereinigung österreichischer Wirtschaftstreuhänder aktiv

und erstellte eine Liste mit vier linientreuen Wirtschaftsprüfern.275 Allerdings

schienen die Vorschläge nicht auf Gegenliebe zu stoßen: In der eine Woche

später folgenden Aufsichtsratssitzung wurden diese Beschlüsse nochmals

gefällt, allerdings durften die Vorstände in ihrem Antrag schon die beiden

Sachverständigen, nämlich die Herren Bechinie und Dkfm. Loebenstein, als

Konsulenten benennen. Die vom Vorstand vorgelegten Konsulentenverträge

schienen den beiden Kandidaten aber unakzeptabel und daher lehnten sie die

angebotene Bestellung als Konsulenten ab.276 Schlussendlich wurden als

Konsulenten Hock und Horvath verpflichtet.277

Diese Vorgehensweise blieb natürlich nicht unkommentiert. „Laut offizieller

Lesart – zumindest behauptete dies das nach der Vorstandsneubestellung

veröffentlichte Kommuniqué – hat der Vorstand selbst die beiden Konsulenten

berufen, und zwar in Anbetracht der neuen Aufgaben. Was in Wahrheit ge-

spielt wurde, ist in informierten Kreisen schon vor der Aufsichtsratssitzung

kein Geheimnis gewesen. Man hat den Vorstandsdirektoren die beiden Wirt-

schaftsprüfer oktroyiert. In eingeweihten Kreisen wurde sogar von einer Art

finanzieller Kuratel gesprochen“, schrieb ein Zeitungskommentator und

schlussfolgerte „Es wäre, meinen Experten, besser gewesen, man hätte die

Energie, die für die Lösung der Personalfragen aufgewendet wurde, für die

Inangriffnahme anstehender Probleme verwendet: neues Fluggerät, neue

Linien, Finanzierungsfragen. Als Exerzierplatz für Parteipolitik sei die AUA zu

teuer.“278

Wie sehr die Parteien in der AUA ihren Einfluss geltend machten, zeigt ein

Brief des Generaldirektors der Wiener Städtischen an den Präsidenten des

Aufsichtsrats. Darin wird einerseits der Befürchtung der sozialistischen

275 Vgl. AAA: Schreiben der Vereinigung österreichischer Wirtschaftstreuhänder vom 20. 7.1957, Wien 1957

276 Vgl. AAA: Schreiben von Bechinie und Loebenstein an den Vorstand vom 3.10.1967277 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 20. Dezember 1967, Wien 1967, S. 5278 Chorherr, Thomas: in Die Presse vom 27. Juni 1967

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Fraktion über eine „Sozialisten-Jagd in der AUA“ Ausdruck verliehen, ande-

rerseits wird bemängelt, „dass in der ziemlich langen Liste jener leitenden An-

gestellten, die das Recht haben, die Anweisungen für Frei-Tickets abzuzeich-

nen, außer Herrn Direktor Heidrich und Frau Hirtl kein einziger Angehöriger

der sozialistischen Fraktion mehr vorhanden ist.“279

Hintergrund für diesen Brief war, dass die ÖVP den im Jahr 1962 vereinbarten

starren Proporz im Verhältnis 50:50 auf der Basis der neuen Mehrheitsver-

hältnissen im Nationalrat zu ihren Gunsten verändern wollte.

Schon zuvor hatte die zusätzliche Zeichnung von Aktien durch das Land Nie-

derösterreich (ÖVP-regiert) zu einer Gefährdung des Proporz-Gleichgewichts

geführt. Daher wurde Generaldirektor Binder ersucht, „veranlassen zu wollen,

dass die Gleichstellung durch weiteren Aktienerwerb seiner Seite erfolge“. 280

In den Protokollen wurde auch immer wieder offen auf die SPÖ- bzw. ÖVP-

Fraktion im Aufsichtsrat Bezug genommen.

Auf ein neuerliches Schreiben des Vorstands bezüglich einer finanziellen Un-

terstützung vom Oktober 1968 antwortete Finanzminister Koren, „dass einer

geplanten Kapitalerhöhung, welche zum Teil Voraussetzung für die Um-

rüstung der Vickers-Viscount-Flotte ist, erst näher getreten werden kann,

wenn ein Reorganisations- und Entwicklungskonzept vorgelegt wird, aus

welchem die finanziellen, wirtschaftlichen und personellen Reorganisations-

maßnahmen sowie die künftige Unternehmenspolitik ersichtlich sind und

welches die zuständigen Organe Ihrer Gesellschaft in die Lage versetzte,

diese Reorganisationsmaßnahmen zu genehmigen.“281

Offensichtlich wurde diese Reorganisationsmaßnahmen dem amtierenden

Vorstand nicht zugetraut. Begründet wurde das unter anderem damit, dass

die beiden Vorstände zu keiner Einigung bezüglich der vorzulegenden

Konzepte fanden und es zwischen ihnen immer wieder - auch in Anwesenheit

279 AAA: Brief von Generaldirektor Otto Binder an AR-Präsident Franz Grubhofer vom 29. September 1967, Wien 1967

280 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. März 1965, Wien 1965, S. 9281 AAA:: Protokoll der 31. Aufsichtsratssitzung vom 21. November 1968, Wien 1968, S. 3

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von Mitarbeitern - zu Auseinandersetzungen gekommen war. Am 8. Novem-

ber forderte der Finanzminister bei einer Durchsprache mit Aufsichtsrats-

präsident Grubhofer, dem Aufsichtsrat folgende Frage vorzulegen: „Ist der

Vorstand des Unternehmens arbeitsfähig und hält er [Anm.: der Aufsichtsrat]

ihn zur Bewältigung der heranstehenden Aufgaben für geeignet?“282

Die Einladung für die 31. Aufsichtsratssitzung am 21. November und die am

gleichen Tag anberaumte 8. Hauptversammlung war zum Termin mit dem

Herrn Finanzminister bereits verschickt. Daher erfolgte noch am 8. November

die Einladung für die 32. Aufsichtsratssitzung, die ebenfalls am 21. November,

allerdings im Anschluss an die Hauptversammlung, anberaumt wurde. Bei

dieser 32. Sitzung wurde die vom Finanzminister gestellte Frage von den Auf-

sichtsräten einstimmig mit „nein“ beantwortet.283

In seiner nächsten Sitzung am 9. Dezember des Jahres 1968 beschloss der

Aufsichtsrat, eine Verlängerung der am 24. Juni 1969 ablaufenden

Vorstandsmandate nicht vorzunehmen.284

Am 19. Dezember teilte der Vorsitzende in der Aufsichtsratssitzung mit, „dass

er im Sinne des AUA-Gesetzes an die zur Nominierung der Kandidaten be-

fugten Gremien herangetreten sei und um Namhaftmachung geeigneter Herrn

gebeten habe. Mit Schreiben vom 16. d. M. habe die Sozialistische Partei

Österreichs Anton Heschgl285 und mit Schreiben vom 17. d. M. die

Österreichische Volkspartei Hubert Papousek286 zur Wahl als Mitglieder des

AUA-Vorstandes vorgeschlagen.“287

282 AAA: Protokoll der 31. Aufsichtsratssitzung vom 21. November 1968, Wien 1968, S. 5283 Vgl. AAA: Protokoll der 32. Aufsichtsratssitzung vom 21. November 1968, Wien 1968, S. 7284 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 9. Dezember 1968, Wien 1968, S. 4285 Anton Heschgl wurde 1926 in Voitsberg geboren und promovierte 1948 zum Dr. rer. pol.

und 1952 zum Dr. jur. Außerdem studierte er vier Semester an der Hochschule für Welt-handel in Wien. Er arbeitete ab 1947 für die Steirische Landesregierung. 10 Jahre vor sei-ner Berufung war er Mitglied des Zivilluftfahrtbeirates beim Bundesministerium für Verkehr und verstaatlichte Unternehmen. Privat engagierte er sich als Bundesobmann Stellvertre-ter des ASKÖ Flugsportverbandes insbesondere für den Aufbau der ASKÖ Zivilluftfahrt-schule in Graz. Vgl. o. V.: in AUA intern - Betriebszeitung der Austrian Airlines, Wien 1969, S.3

286 Hubert Papousek wurde 1927 in Wien geboren und begann bereits während seines Studi-ums der Rechtswissenschaften bei der Österreichischen Bundesbahn zu arbeiten. Nach

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Anschließend wurden die beiden Herren per 1. Jänner 1969 zu neuen Vor-

standsmitgliedern der Austrian Airlines bestellt. Am Proporzverfahren zur

Bestellung des Vorstands wurde also weiter festgehalten.

Trotz der ÖVP-Alleinregierung sollte der neue Vorstand nur im Einvernehmen

mit der SPÖ bestellt werden, damit die Sanierung des Unternehmens auf

breiter Basis und mit Zustimmung der Gewerkschaften erfolgen konnte.

Mit der Bestellung des neuen Vorstands wurden nach den häufigen Manage-

mentwechseln die Weichen für einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg

gestellt. Den Pionieren der ersten Dekade blieb zwar dieser Erfolg versagt,

auf der Habenseite ihrer Bilanz sind jedoch auch Meilensteine wie der Eintritt

ins Düsenzeitalter, der Aufbau des Binnenflugverkehrs, die ständig steigende

Produktivität, die Ausweitung des Netzwerks und die kontinuierlich steigenden

Passagierzahlen zu nennen.

2.2.8 Ein neues AUA-Finanzierungsgesetz

Mit 2. Jänner 1969 traten Anton Heschgl und Hubert Papousek ihr neues Amt

an, das sie gemeinsam über 21 Jahre führen sollten. Obwohl sie im Sinne des

Parteienproporzes bestellt worden waren, hatten sie sich zum Ziel gesetzt,

„dass ihre Arbeit nicht rot oder schwarz gefärbt sein sollte, sondern

ausschließlich rot-weiß-rot.“288

seiner Promotion arbeitete er in der Generaldirektion der ÖBB wo er u. a. mit der Leitung des internationalen Personenverkehrs betraut wurde. Am 1. März 1967 wechselte er auf Wunsch der Politik zu Austrian Airlines. Nach einer dreimonatigen Einschulung bei Air Lingus in Dublin übernahm er im Juni die Leitung des Sales Departments. Nach Sondie-rungsgesprächen mit Verkehrsminister Weiss und Bundeskanzler Klaus wurde Papousek von Aufsichtspräsident Grubhofer als „für die Berufung in denVorstand geeignet betrach-tet“. Der Beschluss wurde am 11.12.1968 in der Bundesparteileitung der ÖVP vom Bundesparteiobmann (Kanzler Klaus), den Bünde-Obmännern, dem Finanzminister und dem Generalsekretär gefasst. Vgl. Papousek, Hubert: Erinnerungen, Schwechat 2001 (im Folgenden zitiert als: Papousek, Erinnerungen), S. 65

287 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Dezember 1968, Wien 1968, S. 7288 Papousek: Erinnerungen, Schwechat 2001, S. 65

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Diesen Willen zur Zusammenarbeit versuchten sie auch über Aktivitäten zu

vermitteln, die heute als „symbolische Kommunikation“ bezeichnet werden.289

Der neue Vorstand hatte sich zum Ziel gesetzt, die AUA zu sanieren, den

Betrieb zu rationalisieren und neue, erfolgversprechende Marketingmaß-

nahmen einzuleiten. Über die für die Sanierung notwendigen Mittel wurden

umgehend die Verhandlungen mit dem Finanzministerium aufgenommen. Bei

der Rationalisierung stand eine Verschlankung der Führungsstruktur und

Personalreduktion, aber auch eine Erhöhung der Auslastung durch einen

optimierten Flugplan und eine Harmonisierung der Flotte im Vordergrund. Als

Maßnahmen für eine marktorientierte Unternehmenspolitik wurden die

Aufnahme des Langstreckenverkehrs sowie die Reorganisation der Region

Österreich genannt.290

Die Bilanzsituation des Unternehmens hatte sich im Jahr 1969 unter anderem

durch eine aufgrund der Marktsituation notwendig gewordene Abwertung der

Flotte in Höhe von 76 Millionen Schilling weiter verschlechtert.291 Die Situation

des Unternehmens wurde in einem Brief an Finanzminister Koren in drasti-

schen Worten geschildert. Da bereits zum 31.12.1967 ein Verlust in Höhe von

ÖS 143,9 Millionen festgestellt worden war, in der Bilanzvorschau für 1968 ein

Jahresverlust von ÖS 52,3 Millionen prognostiziert worden war und für 1969

mit einem Verlust von ÖS 90 Mio. gerechnet wurde, stand dem Grundkapital

von ÖS Mio. 290 ein kumulierter Verlust von ÖS 286,2 Millionen gegenüber.

Damit war das buchmäßige Eigenkapital per Ende 1969 praktisch zur Gänze

aufgezehrt, ohne dass aus Sicht des neuen Vorstands notwendige außer-

ordentliche Abschreibungen bei den Flugzeugen in irgendeiner Weise berück-

sichtigt worden waren. Die Kernaussage des Schreibens war, „dass die Aus-

trian Airlines – falls nicht bis dahin noch Sanierungsmaßnahmen durchgeführt

werden – spätestens zum 31.12.1969 mit Sicherheit materiell überschuldet

289 So schafften sie die bis dahin gebräuchliche Terminologie ihrer Vorgänger Heidrich und Konschegg mit den Abteilungscodes DD-H bzw. DD-K ab und ersetzten sie durch den gemeinsamen Code DD. Auch die Zusammenlegung der Sekretariate war unter diesem Gesichtspunkt zu sehen.

290 Vgl. Heschgl Anton, Papousek Hubert; in AUA Intern Nr. 5 - Betriebszeitung der Austrian Airlines, Wien 1969, S.1

291 AAA; Geschäftsbericht 1969, Wien 1970, S. 12

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sein wird. Im Hinblick auf die Bestimmungen des § 83 Abs. 2 Aktiengesetz

1965, nach denen der Vorstand einer Aktiengesellschaft unverzüglich nach

Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder der Überschuldung der Gesellschaft die

Eröffnung des Konkurses oder Ausvergleichsverfahrens zu beantragen hat,

möchten wir Sie, sehr geehrter Herr Bundesminister, mit besonderem Nach-

druck darauf aufmerksam machen, dass es unbedingt erforderlich ist, sofort

neue Sanierungsmaßnahmen einzuleiten und diese bis spätestens

31.12.1969 zum Abschluss zu bringen.“292

Der Vorstand wurde daher von den Eigentümervertretern beauftragt, so rasch

wie möglich ein neues Firmenkonzept mit einer verbindlichen Planung vorzu-

legen. In diesem 53 Seiten umfassenden Konzept wurden die Ziele bis 1972

sowie konkrete Maßnahmen, u.a. für das Produktionsprogramm, die Flotten-

struktur, das Marketing und den Personalaufwand, festgeschrieben. Ein

Verkehrsplan, Ergebnisplan, Finanzplan und eine Bilanzvorschau ergänzten

das Konzept.293 Die Grundlagen dieses Konzepts wurden in der Aufsichts-

ratssitzung vom 13. Oktober 1969 einstimmig angenommen.

Bei der 9. ordentlichen Hauptversammlung wurde der Beschluss zu einer

Herabsetzung des Grundkapitals von 290 Millionen auf 29 Millionen durch die

Herabsetzung des Aktien-Nennbetrags von ÖS 1.000,- auf ÖS 100,- gefasst.

Damit sollten die entstandenen Verluste in Höhe von ÖS 260 Millionen abge-

deckt werden. Gleichzeitig kam es zu einer Erhöhung des Grundkapitals von

ÖS 29 Millionen um ÖS 361 Millionen auf ÖS 390 Millionen. Zur Teilnahme an

dieser Kapitalerhöhung hatten sich die Republik Österreich mit ÖS

359.505.500,- und das Land Steiermark mit ÖS 1.494.500,- bereit erklärt. 294

Um die Liquidität der AUA und die Kapitalsituation strukturell zu konsolidieren,

wurde vom Nationalrat das 335. Bundesgesetz vom 30. Oktober 1970 über

weitere Maßnahmen zur Finanzierung der Austrian Airlines, Österreichische

292 AAA: Brief von Heschgl und Papousek an Finanzminister Koren vom 9. Juli 1969, S. 3ff 293 Vgl. AAA: Grundlagen eines Firmenkonzeptes für Austrian Airlines bis 1972, Wien,

14. August 1969, S.1ff294 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1969, Wien 1970, S. 11

Seite | 111

Luftverkehrs-Aktiengesellschaft (AUA-Finanzierungsgesetz), beschlossen.295

Dieses Gesetz sah die Übernahme der mit Bundeshaftung aufgenommenen

Kreditverbindlichkeiten im Ausland im Ausmaß von ÖS 325 Millionen zuzüg-

lich Zinsen durch die Republik Österreich vor. Zusätzlich wurde der Finanzmi-

nister ermächtigt, die Haftung für die Anschaffung neuer Mittelstreckenflug-

zeuge bis zu einer Gesamthöhe von ÖS 1.900 Millionen zu übernehmen.

Neben diesen strukturellen Maßnahmen wurden zahlreiche weitere Rationali-

sierungsmaßnahmen getätigt. Bereits die ersten im Jahr 1969 durchgeführten

Kündigungen sorgten für massive Irritationen. Die Belegschaftsvertretung

überreichte dem Vorstand eine Resolution, in der festgehalten wurde, dass

sie sich gegen „Kündigungen, die ohne zwingenden, betriebswirtschaftlich klar

ersichtlichen Grund ausgesprochen werden, mit aller Vehemenz zur Wehr

setzen werde“.296

Weitere Kündigungen waren für die notwendigen Sanierungsmaßnahmen un-

vermeidlich. Nach Genehmigung der Rationalisierungsmaßnahmen durch den

Aufsichtsrat am 15. Jänner 1970 wurden am darauffolgenden Tag die Spitzen

des Österreichischen Gewerkschaftsbundes ÖGB und des ÖVP-nahen

Arbeiter- und Angestelltenbundes ÖAAB informiert. Insgesamt sollten 240 von

1.735 Mitarbeitern ihren Job verlieren. Am gleichen Tag informierte der Vor-

stand auch Finanzminister Koren und bekam grünes Licht für die harten

Einschnitte.297

Im Zuge der Rationalisierung wurde auch eine Umorganisation umgesetzt, die

das Unternehmen neben den zwei Stabstellen Generalsekretariat und

Betriebswirtschaft in die Bereiche Wirtschaft und Finanzen, Kommerzielles,

Betrieb und Technik untergliederte.

295 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 335/1970, ausgegeben am 30. November 1970296 o. V.: Österreichischer Luftfahrt Pressedienst XVI/36, Wien 1969, S. 6297 Vgl. Papousek: Erinnerungen, S.78

Seite | 112

Quelle: Archiv Austrian Airlines, Wien 1970

Abbildung 11: Organisation der AUA 1969

2.3 Ausgewählte Aspekte der Geschäftstätigkeit

2.3.1 Linienverkehr

Der Passagierladefaktor als wichtigster Indikator für die Auslastung entwickel-

te sich über die ersten Monate kontinuierlich von 5,1 % im April 1958 auf

35,2% im September, wobei die Strecke Wien-Rom dabei mit 34,9 % den

Spitzenplatz einnahm und die Strecke Wien-London mit 14,2 % die geringste

Auslastung aufwies.298

298 Vgl. AAA: Bericht des Vorstandes, Protokoll der 6. Aufsichtsratssitzung vom 26. November 1958, Wien 1958

Seite | 113

Im Rumpfjahr 1958 wurden auf 2.344 Flügen in Summe 28.441 Passagiere zu

insgesamt sieben Destinationen bei einer durchschnittlichen Auslastung von

25,5 % befördert. Im Jahr 1965 wurden mit 348.055 Passagieren bereits mehr

als zehnmal soviele Personen in 37 Destinationen299 geflogen. Die Auslastung

konnte im Vergleich zum Jahr 1958 bereits verdoppelt werden. Zehn Jahre

nach dem Erstflug wurden bei insgesamt 16.451 Flügen fast 470.000

Passagiere befördert.

Während der Flugbetrieb in den Anfangsjahren primär über Wien-Schwechat

abgewickelt wurde, mehrten sich Anfang der sechziger Jahre die Stimmen,

die eine Einbindung der Bundesländer forcierten, um die Landeshauptstädte

stärker an die Bundeshauptstadt anzubinden. Dazu wurden umfangreiche

Berechnungen vorgelegt. Für einen wirtschaftlichen Betrieb war eine Auslas-

tung von 78 % errechnet worden, laut Schätzungen aufgrund der Erfahrungen

auf der Strecke Wien-Salzburg war aber nur eine Auslastung von 71 %

realistisch. Wegen des zu erwartenden Defizits wurden mit den Landes-

regierungen von Tirol, Salzburg, Kärnten, Steiermark, Niederösterreich und

Wien Verhandlungen über die Übernahme von Ausfallhaftungen aufge-

nommen. So sollten z. B. Tirol bzw. Innsbruck die Haftung für fünf Sitze bis

Salzburg bzw. 2,5 Sitze bis Wien zu tragen haben. In der Gegenrichtung hätte

für Wien und Niederösterreich das Gleiche gegolten. 300

Als Fluggerät waren vom Vorstand zwei DC-3 vorgeschlagen worden, die

zwar nicht dem modernsten Stand entsprachen, jedoch aufgrund des günsti-

gen Kaufpreises, einen wirtschaftlichen Betrieb versprachen.301 Eine der bei-

299 Die Entscheidungen welche Destinationen zusätzlich angeflogen werden sollten, wurden dabei durchaus unorthodox getroffen - die Marktforschung steckte noch in den Kinder-schuhen. Helmuth Lerider, der von der SAS kam, wollte für die geplante Aufnahme der Strecke Wien- Kopenhagen seinen früheren Assistenten als Stationsleiter für Kopenhagen gewinnen. Dieser war allerdings in der Zwischenzeit von Kopenhagen nach Stockholm umgezogen und konnte daher das Angebot nicht annehmen. Kurzfristig änderte der Aus-trian Airlines-Vorstand die Planung und beschloss, die Route von Kopenhagen nach Stockholm zu verlängern, um den gewünschten Mitarbeiter für die AUA zu gewinnen. Vgl. Jensen, Jorgen; Marktforschung in den frühen 60er Jahren, in Austrian News, Mit-arbeiterzeitung der Austrian Airlines, Wien 1998, S.27

300 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Dezember 1962, Wien 1962, S. 15301 Der Vorteil der DC-3 war die hinsichtlich der geographischen und meteorologischen Ver-

hältnisse in Österreich notwendige geringe Start- und Landegeschwindigkeit bzw. das

Seite | 114

den Maschinen war eine Spezialanfertigung, bei der durch das seitliche

Hochklappen der Sitze die Maschine binnen 5 Minuten in eine Fracht-

maschine umgewandelt werden konnte. Für die Flugabwicklung war ein

ein-faches System vorgesehen: Der Passagier konnte ein Flugticket im Vor-

verkauf oder direkt im Flugzeug lösen. Er hatte lediglich an einem Schalter vor

dem Besteigen des Flugzeugs aus Versicherungsgründen seinen Namen auf

einem Formular einzutragen. Das Gepäck brachte der Passagier direkt zum

Flugzeug. Zollformalitäten entfielen im innerösterreichischen Verkehr

komplett. So wurde der Binnenverkehr einfach, rasch und reibungslos

abgewickelt – der Traum jedes Vielfliegers im 21. Jahrhundert.

Der Start im Inlandsflugverkehr erfolgte am 1. und 2. Mai mit den beiden DC-

3 Maschinen.302 In der ersten Woche konnten bei 88 Flügen 1.071 Passagiere

befördert werden, was einer Auslastung von 44 % entsprach. Die

erfolgreichste Strecke war Wien - Graz mit einer Auslastung von 75 %.303

Der Inlandsflugverkehr blieb in den sechziger Jahren durchwegs defizitär und

belastete das Ergebnis der AUA schwer. Dies führte Anfang der siebziger

Jahre zur vorläufigen Einstellung.

Ähnlich verhielt es sich mit dem Langstreckenverkehr, der am 1. April 1969

mit dem Flug von Wien nach New York gestartet wurde. Schon dieser Eröff-

nungsflug ließ erahnen, dass die Nordatlantikroute unter keinem guten Stern

stand. Während der Erstflug in internen Medien bejubelt wurde, äußerte sich

das deutsche Nachrichtenmagazin Spiegel äußerst polemisch.304

schnelle Steigvermögen. Als Nachteile wurden das Fehlen einer Druckkabine, der geringe Fassungsraum und der veraltete Stand der Technik gesehen.

302 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. Mai 1963, Wien 1963, S. 3303 Vgl. AAPA: Meldung w 129 vom 8. Mai 1963304 „Mit 45 Ehrengästen und drei zahlenden Passagieren an Bord musste Raab [Anm.: ge-

meint ist Chefpilot Alexander Raab] auf dem amerikanischen Luftwaffen-Stützpunkt Brad-ley in Connecticut notlanden. Während Österreichs schwarzbärtiger Informations-Staatssekretär Karl Pisa mit der Crew eine Presseerklärung für die zweistündige Ver-spätung austüftelte, wartete in New York ein prominenter Empfangschef: Österreichs Bun-deskanzler Josef Klaus, der am Eisenhower-Begräbnis in Washington teilgenommen hatte und nun das erste AUA-Flugzeug in der Neuen Welt feierlich einholen wollte. Als Ent-schuldigung für die Blamage brachte die AUA Gegenwind, Überladung und eine angeblich nicht erteilte Landeerlaubnis vor.“ Vgl. o. V.: in Der Spiegel vom 12. Mai 1969, Hamburg

Seite | 115

Der im Vorfeld mit großen Hoffnungen begonnene Nordatlantikverkehr wies

im Jahr 1969 nur eine Auslastung von 32,7 % aus, im Jahr 1970 waren es nur

34,4%. Daher entschloss sich die Firmenleitung, den Vertrag mit der Sabena

zum 1. April 1971 zu kündigen und die Transatlantikflüge wieder einzustel-

len.305

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO Verkehrszahlen und Geschäftsberichte

Austrian Airlines 1960 – 1970


Trotz der Probleme im Inlandsverkehr und im Langstreckenverkehr konnte

Austrian Airlines die Anzahl der Linienpassagiere von 94.876 im Jahr 1960

auf 511.411 im Jahr 1970 steigern. Diese Leistung war auch im Vergleich mit

1969, S.143. Der Artikel im Spiegel führte jedenfalls zu einem geharnischten Fernschrei-ben des Vorstands an den Verlag und einer ziemlich ausufernden Diskussion in der Auf-sichtsratssitzung, wie gegen diese Polemik vorzugehen sei. Vgl. AAA: Protokoll der Auf-sichtsratssitzung vom 29. Mai 1969, Wien 1969, S. 9

305 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S. 184

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1 000

1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970

Pas

sag

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Ind

ex

Entwicklung LinienpassagiereAustrian Airlines im Vergleich zu ICAO 1960 - 1970

OS Linienpassagiere Index OS Index ICAO

Seite | 116

dem Weltluftverkehr beachtlich und stellte einen klaren Indikator für den Auf-

holbedarf im österreichischen Markt dar.

2.3.2 Charterverkehr

Bevor der Erstflug am 31. März 1958 durchgeführt wurde, bestand die AUA

ihren ersten einsatzmäßigen Test, als die Wiener Philharmoniker am 26. März

als erste Fluggäste im Rahmen eines Charterflugs in Wien eintrafen.

In den ersten beiden Jahren wurden Charterflüge nur vereinzelt durchgeführt

und auch nicht zahlenmäßig erfasst. Im Jahr 1960 wurden 377 Passagiere auf

Charterflügen befördert, 1961 waren es 504 und im Folgejahr mit 5.571

Passagieren bereits zehnmal so viele. Aufgrund dieser positiven Entwicklung

wurde im Oktober 1962 im Aufsichtsrat die Gründung einer Chartergesell-

schaft thematisiert.306 Dafür war eigens in einer früheren Sitzung ein Studien-

ausschuss gegründet worden, die Verhandlungen mit den beiden bestehen-

den Chartergesellschaften Aero-Transport und Austria Flugdienst hatten al-

lerdings zu keinem Ergebnis geführt.

Der Austria Flugdienst hatte keine Piloten, keinen technischen Apparat und

kein einsatzbereites Flugzeug, sodass nach den gesetzlichen Bestimmungen

die Voraussetzungen für eine weitere Ausübung der Konzession fehlten.

Aero-Transport war in einer ähnlichen Lage, obwohl die Gesellschaft immer-

hin über eine vollwertige Geschäftsführung verfügte. Diese Situation hatte

dazu geführt, dass jeder Konzessionswerber, der den Nachweis über ein ein-

satzfähiges Fluggerät und die vorhandene Betriebsbereitschaft erbracht hätte,

eine Konzession hätte erhalten müssen. Um dies zu verhindern, band die

Firma Aero-Transport mit Kapitän Kozubski einen der potentiellen Konzessi-

onswerber vertraglich an sich. Gleichzeitig schlossen Aero-Transport und

Austrian Airlines ein Gentlemans Agreement, wonach alle Charter-Geschäfte

im gegenseitigen Einvernehmen bearbeitet werden sollten.

306 AAA; Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 9. Oktober 1962, Wien 1962, S. 4

Seite | 117

Nach Ansicht des Vorstands sollten sich Austrian Airlines zu mindestens 51 %

an einer neu zu gründenden Chartergesellschaft beteiligen. Die verbleibenden

Anteile sollten an Aero-Transport und Austria Flugdienst abgegeben werden.

Diese neue Chartergesellschaft sollte im Sommer 1963 ihren Betrieb aufneh-

men. Der Start des Charterflugverkehrs wurde allerdings erst am 1. April

1964 mit der Eintragung der Austrian Airtransport – Österreichische Flugbe-

triebs Ges.m.b.H. (AAT) realisiert. Die Anteile übernahmen zu je 40 % das

Österreichische Verkehrsbüro und die Donaufinanz Treuhand- und Finanzie-

rungsgesellschaft m.b.H. & Co sowie zu je 10 % die ÖFAG (Österreichische

Fahrzeugbau Ges.m.b.H, Salzburg) und F. Praschinger (Besitzer des Reise-

büros Renner, Wien). Das Verkehrsbüro und die Donaufinanz hatten ihre An-

teile mit der Auflage übernommen, gegebenenfalls je die Hälfte an die Austri-

an Airlines abzutreten.307 Operationell und technisch war der Betrieb der AAT

auf der Basis eines Zusammenarbeitsübereinkommens voll in die AUA inte-

griert. Austrian Airlines ließ die Vickers Viscount 837 Ludwig van Beethoven

eigens für die AAT neu registrieren: aus der OE-LAM wurde die OE-IAM.308

Ein Grund für die Ausgliederung des Chartergeschäfts in eine eigene Gesell-

schaft waren die durch die IATA verhängten Restriktionen zum Schutz des

Linienverkehrs. Innerhalb der IATA gab es eine strenge Tarifpolitik. Die Ge-

sellschaften im Bedarfsflugverkehr standen in der Regel außerhalb dieser Ta-

rifrestriktionen und konnten dadurch günstigere Konditionen anbieten. Aus

diesem Grund gliederten auch viele andere IATA-Gesellschaften ihr Charter-

geschäft in eigene Unternehmen aus – so entstand z. B. eine Condor, eine

Scanair oder eine Balair.309

Da es im Tagesgeschäft zwischen der AAT und der AUA immer wieder zu

Problemen kam, stellte der Vorstand den Antrag, dass die AUA 40 % der

Geschäftsanteile der AAT übernehmen sollte, um auch im Aufsichtsrat vertre-

307 Vgl. o. V.: in Verkehr, Jahrgang XX, Wien 1964, S. 274308 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S. 172309 Vgl. Thier, Friedrich: Referat über den Charterverkehr vom 24.11.1965, Klagenfurt 1965

Seite | 118

ten zu sein. Dieser Antrag wurde vom Aufsichtsrat einstimmig angenom-

men.310

Der Charterverkehr entwickelte sich in den sechziger Jahren durchweg posi-

tiv. Der Anteil am Gesamtpassagieraufkommen konnte von 0,4 % im Jahr

1960 auf 10,1 % im Jahr 1965 und auf 14,2% im Jahr 1969 gesteigert werden.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Geschäftsberichte Austrian Airlines 1960 – 1970

Abbildung 13: Entwicklung Charterpassagiere 1958 - 1969

2.3.3 Cargo

Während in den Gründungsjahren der AUA neben Passagieren hauptsächlich

Passagiergepäck und Post geflogen wurden, wuchs der Frachtanteil mit den

Jahren kontinuierlich. Man war sich des Potentials bewusst und sprach in die-

ser Zeit über das Phänomen Luftfracht als vom „schlafenden Riesen“, vom

310 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 30. Juni 1965, Wien 1965, S. 15

377 5045 571

9 667

31 030

43 254

54 57059 390

67 524

85 080

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969

Pass

agie

re

Entwicklung Charterpassagiere 1958 - 1969

n.a. n.a

Seite | 119

„treasure in the belly“ und auch davon, dass die Fracht früher oder später

einmal zu mehr als der Hälfte des Umsatzes eines Carriers beitragen

werde.311

Davon kann auch heute keine Rede sein, und gerade bei der AUA wurde das

Cargo-Geschäft immer als Zusatzgeschäft betrachtet, da mit zwei zeitlich

befristeten Ausnahmen keine eigenen Cargo-Flugzeuge betrieben wurden312

und immer nur das sogenannte Cargo Compartment313 für die Fracht genutzt

werden konnte.

Im ersten Betriebsjahr wurden 138 Tonnen Fracht befördert und zusätzlich ca.

50 Tonnen Post.314 Zum Vergleich: 50 Jahre später betrug das Frachtvolumen

ca. 140.000 Tonnen. Das steigende Frachtaufkommen machte es notwendig,

ein eigenes Frachtbüro zu eröffnen. Dieses war zuerst in der Zedlitzgasse,

später in der Canovagasse und schlussendlich am Flughafen untergebracht.

Mit zwei VW-Bussen wurde die Luftfracht von den Firmen abgeholt und zum

Flughafen gefahren.315 Der Frachtraum war sowohl bei den Vickers Viscount

wie auch bei den Caravelles von der Passagierkabine im Galleybereich nur

durch ein Netz getrennt. Dadurch gab es keine hermetische Trennung von

Laderaum und Passagierkabine.316

2.3.4 Sonstige Geschäftsfelder

In den Anfangsjahren konzentrierte sich das Management auf die Kernkompe-

tenzen. Zusatzerträge wurden nur in jenen Bereichen erwirtschaftet, die keine

311 Vgl. Landmann, Manfred: in Verkehr, Wien 1983, S. 436312 Nur eine im Jahr 1963 angeschaffte DC-3 erlaubte es, die Kabine durch das Hochklappen

der Sitze kurzfristig in einen Frachtraum umzubauen.313 Darunter versteht man einen für die Luftfracht spezifizierten Laderaum. Bis zur Übernahme

durch Lufthansa Cargo im Jahr 2010 wurde die sogenannte „Cargo Contribution“ als Bei-trag zum Passage-Ergebnis gesehen, d. h. es erfolgte keine gesonderte Vollkostenrech-nung.

314 Leider wurden die Cargo-Tonnagen und Erträge in den ersten Jahren nicht gesondert ausgewiesen

315 Vgl. Berger, Erwin: in We - Mitarbeitermagazin der Austrian Airlines Group, Wien 2008, S.47

316 So geschah es eines Tages, dass Kartons mit lebenden Fröschen, die für die Spitzengast-ronomie Wiens gedacht waren, umstürzten und die Frösche daraufhin in der ganzen Kabi-ne herumhüpften. Vgl. Kunicki, Christel: Rückblicke, Wien 2000, S. 6

Seite | 120

zusätzlichen Investitionen erforderten und halfen die bestehenden Kapazitä-

ten besser auszunutzen. Beispielhaft sind hier Teile des Handlings oder die

Übernahme von Wartungsarbeiten für andere Fluggesellschaften zu nennen.

Der Grundstein für ein auch in späteren Jahren sehr profitables Geschäft

wurde bereits 1962 gelegt: die Eröffnung des ersten Duty-Free-Shops. Die

Verkaufsfläche betrug allerdings nur 30 m2 und in den ersten Jahren wurden

die von den Passagieren gekauften Waren von einem Angestellten zum Flug-

zeug gebracht.

2.3.5 Operations

In einem Resümee über die ersten drei Monate des Flugbetriebs der Austrian

Airlines wurde über 235 durchgeführte Flüge berichtet. Nur zwei geplante Ro-

tationen waren in diesem Zeitraum aus technischen Gründen ausgefallen.

Zusätzlich waren sieben Charterflüge durchgeführt worden. In Summe kam es

bis 30. Juni 1958 zu sechs Verspätungen, die länger als 30 Minuten dauerten:

drei wegen Schlechtwetter, eine aus technischen Gründen, eine wegen einer

blockierten Landebahn und eine wegen verspätet eintreffender Transit-

passagiere. 317

Im Sommer konnten zwei weitere Österreicher zu Kapitänen befördert werden

und mit 1. November 1958 wurden sechs Co-Piloten von der AUA übernom-

men, die bis zu diesem Zeitpunkt bei der SAS gearbeitet hatten. Gleichzeitig

wurde mit der Lufthansa ein Vorvertrag geschlossen, der den zeitlich begrenz-

ten Einsatz von österreichischen Piloten bei der Lufthansa vorsah, um Über-

kapazitäten zu vermeiden. Für das Training der Piloten wurde ein eigener

Link- Trainer318 in Betrieb genommen, der an das Cockpit der Viscount ange-

passt worden war. Damit konnten erhebliche Kosten, die bislang für das

317 Vgl. AAA: Bericht des Vorstandes, Protokoll der 5. Aufsichtsratssitzung vom 3. Juli 1958,Wien 1958

318 Link-Trainer waren die Vorläufer der heutigen Flugzeugsimulatoren, benannt nach dem amerikanischen Orgelbauer und Erfinder Edwin Albert Link. Er hatte 1929 den ersten Link-Trainer konstruiert, mit dem in einer abgeschlossenen Kapsel die Steuerimpulse des Pilo-ten in Bewegungen in drei Achsen umgesetzt werden konnten. Vgl. Edgerton, E. Harold: in Memorial Tributes – National Academy of Engineering, Washington D.C. 1984, S. 173

Seite | 121

Simulator-Programm der Swissair angefallen waren, eingespart werden und

zusätzliche Simulator-Kapazitäten an Dritte verkauft werden.

Die Arbeit im Operations Department319 stand ganz im Zeichen des Ankaufs

der Vickers Viscount, den damit verbundenen Umschulungen der Piloten und

notwendigen Anpassungen der Abläufe an die Bedürfnisse der AUA. So

musste z.B. aufgrund der sehr kleinen Bordküchen, die ursprünglich nur für

Inlandsstrecken in den USA konzipiert waren, die Beladung komplett neu er-

dacht werden, um den hohen Serviceanspruch der AUA umsetzen zu können.

Ein ganz ähnlicher Prozess musste ab 1963 mit der Einflottung der ersten

Caravelle-Düsenjets umgesetzt werden.

2.3.6 Infrastruktur

Zur Gründung der Austrian Airlines im Jahr 1957 stand nur im Hangar 1 ein

Raum für Schulungszwecke zur Verfügung. Der für die AUA vorgesehene

Hangar 3 war aufgrund eines Bombentrichters in der Mitte noch nicht benutz-

bar und musste erst adaptiert werden.320 Er wurde für die Wartung und auch

für Werkstätten und als Ersatzteillager genutzt. Um die Vickers Viscount in

den Hangar schieben zu können, musste das Bugfahrwerk um 2 Meter ange-

hoben werden, damit das Leitwerk durch das Hangartor passte. Diese auf-

wendige Positionierung beschäftigte bis zu acht Techniker.

Mit dem Einsatz der Caravelle mietete die AUA den Hangar A an. Dieser und

weitere Hangars, in denen die Wartungsarbeiten durchgeführt wurden,

stammten zum überwiegenden Teil noch aus dem Zweiten Weltkrieg und

waren für einen effizienten Betrieb denkbar ungeeignet. Trotzdem konnte der

technische Bodendienst programmgemäß abgewickelt werden. Sämtliche

Arbeiten bis zum sogenannten Check II (300-Stunden-Kontrolle) wurden be-

reits von lizensiertem Personal in Wien durchgeführt, die in der Berichts-

periode anfallenden Checks III (600-Stunden-Kontrolle) wurden vertrags-

319 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. November 1960, Wien 1960, S.1ff320 Vgl. Schöberl, Helmut W.: So entstand das Department Technik, in WE – Mitarbeiter-

magazin der Austrian Airlines Group, Wien 2008, S. 42

Seite | 122

gemäß in England absolviert. Sechs der Flugzeugwarte hatten bei der Luft-

hansa Kurse für die Viscount besucht, weitere zehn Techniker besuchten

Kurse bei Vickers bzw. bei Rolls-Royce für die Triebwerkswartung. So wurden

die Voraussetzungen geschaffen, die technische Wartung - nach Rückkehr

der von der FOF zur Verfügung gestellten Techniker - in Eigenregie abzuwi-

ckeln. Erste Wartungsaufträge von Dritten wie z. B. der Alitalia oder der Luft-

hansa konnten ebenfalls abgeschlossen werden.

Die Bodenabfertigung in Wien wurde als problemlos bezeichnet. Mit 1. Juni

wurde auch das sogenannte Ground Handling der SAS-Flüge übernommen.

Über die Bodenabfertigung im Ausland lagen noch keine abschließenden

Berichte vor. Zumindest waren keine Verspätungen oder Passagier-

beschwerden bekannt geworden. Einzig am Flughafen Zürich wurde über

Probleme mit zu spät ankommendem Gepäck berichtet.321

2.3.7 Administration

Die ersten Monate waren auf allen Seiten von Pionierarbeiten geprägt, die in

Medienberichten als durchaus chaotisch beschrieben wurden: „Es gab keine

betriebliche Kontenrechnung, es gibt keinen Organisationsplan, keine Dienst-

ordnung, keine Personalverträge, ja, nicht einmal Dienstvorschriften. Fakturen

wurden weder gebucht noch einem Kontrollschema unterworfen. Sie wurden

einfach bezahlt oder auch nicht bezahlt, weil oft die Belege verschlampt

wurden. Ausländische Lieferanten waren gezwungen, ihre Forderungen über

das Außenamt zu reklamieren. Ein teurer Spaß war der Ankauf von 30.000

Kalendern, von denen Anfang Februar 20.000 noch nicht ausgegeben

waren.“322 Trotzdem wurde versucht, professionelle Abläufe und Strukturen im

Unternehmen zu etablieren.323

321 Vgl. AAA: Rosen, S: Ground Operations Report, Wien, 10. Juni 1958322 o. V.: in Die neue Front vom 14. März 1959. Dieses Magazin war ursprünglich die Zeit-

schrift des VdU (Verband der Unabhängigen), einer Vorläuferorganisation der Freiheitli-chen Partei Österreichs (FPÖ)

323 Ein gutes Beispiel dafür ist die in einem zweiseitigen Protokoll abgefasste Regelung des Postverkehrs. Die gesamte aus- und eingehende Post wurde schriftlich erfasst. Die täg-lich um 9 Uhr stattfindende Postsitzung hatte Priorität gegenüber allen anderen Sitzungen,

Seite | 123

Auch auf der Seite der Behörde waren zu Beginn nicht alle notwendigen Ab-

läufe bis ins Detail definiert. Ein Testflug zur Überprüfung des Lufttüchtigkeits-

zeugnisses für die Viscount LAE führte zu Irritationen bei Chefpilot Per

Bergsland, da die Vorgehensweise des Luftfahrtamts in keiner Weise dem

Vorgehen der Behörden in anderen ICAO-Ländern entsprach. Bei einem

Überprüfungsflug musste der Co-Pilot Ferdinand Eder das Cockpit verlassen,

da der Behördenvertreter den rechten Sitz für sich reklamierte. Dies, obwohl

im Lufttüchtigkeitszeugnis der Viscount zwei Piloten als Cockpitbesatzung

vorgeschrieben waren.324

Die Abteilung Public Relations berichtete über zahlreiche neue Aktivitäten,

von den gelungenen Großveranstaltungen unter dem Titel „Aktion Mozart“

bzw. „Beethoven“ zur Präsentation der neuen Viscounts, über Presseflüge,

Fernsehbeiträge bis zur Herausgabe des ersten betriebsinternen Bulletins.

Als Hauptwerbemittel führte die Werbeabteilung im Jahr 1960 diverse Flug-

pläne, Flugblätter, Werbebriefe, Schaufensterdekorationen, Außenwerbung,

Wimpel und Inserate an325, die in Zusammenarbeit mit der Arbeitsgemein-

schaft Atelier Koszler und der Agentur IWG durchgeführt wurden. Für

Werbung und Repräsentation waren von 1. April bis 30. September 1960 in

Summe ÖS 1,7 Millionen ausgegeben worden.

Für Weihnachten 1960 wurden Weihnachtskarten und Kalender mit „österrei-

chischen Landestrachten und Gebäuden der Landeshauptstädte in farbiger

Aquarellmanier“ produziert.

Barter-Agreements wurden mit dem ORF und der Bundeshandelskammer

abgeschlossen, wobei stolz vermerkt wurde, dass einem Ticketpreis vom

ÖS 36.000 ein Werbewert von ÖS 84.000 gegenüberstand.

sollte aber nicht länger als 45 Minuten dauern. Alle ausgehenden Schreiben, die der Un-terschrift des Vorstandes bedurften, mussten bis spätestens 15:30 Uhr im Direktionssekre-tariat eintreffen, damit sie bis spätestens 16:30 Uhr an die Poststelle übergeben werden konnten. Vgl. AAA: Protokoll über Regelung des AUA-Postverkehrs, Wien, 21. Juli 1958

324 Vgl. AAA: Report from Captain Bergsland about Testflight for Renewal of Certificate of Airworthiness for Viscount OE-LAE vom 22. Mai 1968, S. 1

325 Eine der typischen Arbeiten von Koszler für die AUA findet sich im Anhang, Seite LXXVII

Seite | 124

Die Hauptverwaltung berichtete über die ersten Abschlüsse von Kollektiv-

verträgen für Arbeiter und Angestellte und das Bordpersonal.

Das Verkaufsdepartment mit seinen Unterabteilungen Passagierbüro, Fracht-

büro, Buchungsabteilung und Verkaufsförderung (wobei man darunter die

Akquisition von Reisebüros und die Betreuung von Hotels und Konsulaten

verstand) konzentrierte sich in Österreich auf die Kapazitätsausweitung und

das steigende Passagier- und Frachtaufkommen, im Ausland auf den Aufbau

der Verkaufsorganisation.

In der Abteilung Verkehr waren die Unterabteilungen Verkehrsplanung, Flug-

planbüro, Marktanalysen, Tarifwesen, Verkehrsbeziehungen, Charterflüge,

IATA und AIB (Airlines Investigation Board) zusammengefasst. Insbesondere

das sehr gute Verhältnis zur Österreichischen Luftfahrtbehörde wurde im

Bericht der Verkehrsabteilung hervorgehoben. Die AUA „wird aufgefordert, zu

den von den anderen Fluggesellschaften eingereichten Flugplänen ihre

Stellungnahme abzugeben. Erfreulicherweise hat die Oberste Luftfahrt-

behörde unsere Vorschläge weitgehend berücksichtigt. Es wurden zum ersten

Mal Flugrestriktionen ausgesprochen, welche die Position der AUA auf

verkehrsrechtlichem Gebiet verbessern.“326

2.4 Kooperationen und Beteiligungen

2.4.1 Sabena

Anfang des Jahres 1966 wurde die Diskussion um den Langstreckenverkehr

intensiviert. Dabei hatte die Geschäftsleitung in erster Linie den Verkehr über

den Nordatlantik ins Auge gefasst. Begründet wurde dieser Schritt damit,

„dass der Nordatlantikverkehr eine todsichere Zukunft hat und dass selbst

regionale Krisen und bewaffnete Auseinandersetzungen nur bedingte Aus-

wirkungen auf das Transportvolumen haben könnten.“327

326 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. November 1960, Wien 1960, S. 9ff327 AAA: Die Aspekte des Verkehrs über den Nordatlantik, Band 1, Wien 1966, S.4

Seite | 125

Die Frage des Langstreckenverkehrs wurde in den Aufsichtsratssitzungen der

Jahre 1966 und 1967 immer wieder thematisiert. Im April 1967 war dabei

erstmals von einer Zusammenarbeit mit der belgischen Fluggesellschaft SA-

BENA die Rede.328 Ein Memorandum vom 18. Mai 1967 ging noch von einer

Aufnahme des Flugbetriebs über den Atlantik per 1. November 1968 aus.329

In den folgenden Monaten wurde intensiv mit der SABENA verhandelt und in

der Aufsichtsratssitzung vom 11. Juni 1968 wurde der Vorstand ermächtigt,

die mit der SABENA ausgehandelten Verträge bezüglich der Aufnahme des

Langstreckenverkehrs zu unterzeichnen.

Darin war vorgesehen, dass SABENA und AUA die Städte Moskau, Tel Aviv

und Beirut jeweils über Wien nach Brüssel und in der Folge New York anbin-

den. Die Strecken sollten mit zwei Boeing 737-300 bedient werden, wobei die

Sabena eines der Flugzeuge an die AUA verchartern sollte. Es war geplant,

dieses Flugzeug in Österreich zu registrieren und in den AUA-Farben zu

lackieren. Für den Einstieg in den Transatlantikverkehr waren umfangreiche

Maßnahmen notwendig. Von der Verhandlung der Streckenrechte über die

Anmietung eines Verkaufslokals bzw. von Büroräumlichkeiten in New York bis

zur Bestellung des Amerikaners Frank Smith als Verkaufsrepräsentanten der

AUA für Amerika.

Das lang ersehnte „Foreign Air Carrier Permit“ traf am 25. November 1968 in

Wien ein. Mit der Unterschrift von US-Präsident Johnson wurde die luftfahrt-

rechtliche Voraussetzung für die Strecke Wien-Brüssel-New York

geschaffen.330

2.4.2 Swissair

Mit der Swissair hatte es bereits am Rande der IATA Generalversammlung in

Amsterdam im Oktober 1969 erste Gespräche über eine engere Kooperation

gegeben. Unter dem Namen „Steinbock“ wurde ein Projekt begründet, das als

328 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. April 1967, Wien 1967, S. 18329 Vgl. AAA: Projekt für eine Zusammenarbeit zwischen AUA und SABENA, Brüssel 1967330 Vgl. o. V.: in AUA intern 11/12, Wien 1986, Seite 1

Seite | 126

Vision eine Betriebsgemeinschaft vom Genfer See bis zum Neusiedlersee

vorsah. Gerade im Bereich der technischen (z. B. der Flugzeugwartung) und

operationellen Zusammenarbeit lag ein großes Synergiepotential. In einer von

Heschgl, Papousek und Haas (Swissair) unterschriebenen Grundsatz-

erklärung vom 13. August 1970 wurde das Ziel definiert, „dass die

be-stehenden Betriebe beider Unternehmen unter einheitlicher Leitung in

einer Gesellschaft schweizerischen Rechtes, welche für die Schweiz und

Österreich die Funktionen der nationalen Luftverkehrsgesellschaft erfüllt, inte-

griert werden. Die Tätigkeit der Gesellschaft wird sich, unter bestmöglicher

Wahrung aller öffentlichen Interessen und Ausschöpfung des Verkehrs-

potentials beider Länder, nach privatwirtschaftlichen Grundsätzen zu richten

haben. Es ist ein selbsttragender Gesamtbetrieb anzustreben, der eine

angemessene Rendite des eingesetzten Kapitals erlaubt, wobei vorbehalten

bleibt, Zuschüsse von Seiten öffentlicher Gemeinwesen zu beanspruchen,

welche die Führung unwirtschaftlicher Linien postulieren.“331

Bilanztechnisch war der Zusammenschluss in Form einer Beteiligung der AUA

an der Swissair geplant. Der Firmenname der Swissair sollte durch einen

Zusatz ergänzt werden.332 Die AUA würde dafür zwei bis drei Sitze im Ver-

waltungsrat der neuen Firma bekommen. Für Österreich sollte ein SROS-

Landesdirektor ernannt werden, für dessen Ernennung der AUA ein Mit-

spracherecht eingeräumt werden sollte. In Wien war die Errichtung einer

Werft geplant, die für die Wartung der DC-9-Maschinen von AUA und Swissair

verantwortlich zeichnen sollte. Der Start des neuen gemeinsamen Unter-

nehmens war zu diesem Zeitpunkt für den 1. April 1972 geplant.

331 AAA: Grundsatzerklärung über den Zusammenschluss Swissair und AUA vom 13.8.1970, Zürich-Wien 1970, S. 1f

332 SR kennzeichnete die Flugnummern der Swissair,OS die Flugnummern der AUA

Seite | 127

2.5 Ausgewählte Ereignisse

2.5.1 Die Katastrophe von Moskau

Der Winterflugplan 1960/61 musste aufgrund eines tragischen Unglücks

komplett umgestellt werden. Die OE-LAF mit der Kursnummer OS 901

verunglückte am 26. September 1960 beim Anflug auf den Moskauer Flug-

hafen Scheremetjewo. Beim Aufprall wurde das Flugzeug total zertrümmert

und brannte völlig aus. 25 Passagiere und 5 Crewmitglieder wurden beim Ab-

sturz getötet, 6 Passagiere und eine Flugbegleiterin überlebten das Unglück.

Als Unglücksursache wurde vom Luftfahrtamt eine falsche Höhenmessung

angenommen. Ob es sich dabei um einen technischen Mangel, unterschiedli-

che Einstellungen der beiden Höhenmesser oder um eine Unterlassung oder

irrige Ablesung gehandelt hatte, konnte nicht festgestellt werden.333

Der materielle Schaden, der durch den Absturz der Maschine entstanden war,

wurde durch eine Versicherung abgedeckt.334

Dies blieb der einzige Unfall mit tödlichem Ausgang in der Geschichte der

Austrian Airlines.

333 Das Bundesministerium für Verkehr und Elektrizitätswirtschaft teilte in einer amtlichen Mitteilung das Ergebnis der Untersuchungen am 7. Oktober 1960 mit: „Die Untersuchun-gen haben ergeben, dass ein technisches Gebrechen am Flugzeug selbst (wie Leistungs-abfall, Brand etc) oder ein meteorologisches Ereignis (z. B. Vereisung oder schwere Tur-bulenz etc.) mit dem Unfall nicht im Zusammenhang steht. Der Mechanismus beider Hö-henmesser war innen so beschädigt, dass nicht mehr festgestellt werden konnte, ob die Höhenmesser zum Zeitpunkt des Unfalls richtig angezeigt haben Beide Höhenmesser wa-ren auf den richtigen Luftdruck, jedoch unterschiedlich eingestellt und zwar: der Höhen-messer links auf qfe 0990 m.b. und der Höhenmesser rechts auf 1013 m.b. welche auf Grund der herrschenden Luftdruckverhältnisse sowohl qnh als auch der Standarddruck-einstellung entsprochen haben könnte. Eine derartige unterschiedliche Einstellung ent-spricht nicht dem üblichen Verfahren der Austrian Airlines, irgendwelche Gründe die den Kapitän veranlasst haben könnten, von der üblichen Praxis abzugehen, konnten nicht er-hoben werden. Eine eindeutige Feststellung, welche dieser drei Ursachen für die Unter-schreitung der Mindestflughöhe ausschlaggebend war, konnte nicht getroffen werden, weil die Flugzeugbesatzung bei dem Unfall tödlich verunglückte." Vgl. AAPA: Meldung i 54 vom 7. Oktober 1960

334 „Der Kasko-Schaden in der Höhe von 37 Millionen Schilling kam noch vor Ablauf des Be-richtsjahres zur Auszahlung, die Entschädigung der Hinterbliebenen und der Verletzten wurde direkt von den Versicherungsgesellschaften im Lauf des Jahres 1961 vorgenom-men. Gerichtliche Interventionen gegen das Unternehmen erfolgten nicht.“ Vgl. AAA: Ge-schäftsbericht 1960, Wien 1960, S. 3

Seite | 128

Das Unglück in Moskau konnte den weiteren Aufbau der Gesellschaft nicht

bremsen. Zwar wurde in einigen Medien das Thema Sicherheit beim Fliegen

grundsätzlich behandelt, aber im Wesentlichen wurde dieser Unfall auch in

breiteren Bevölkerungskreisen als nationales Unglück erlebt, was wiederum

die Verbundenheit mit der nationalen Fluglinie im dritten Jahr ihres Bestehens

zeigte. Ein Zeitungsartikel fasst diese Stimmung zusammen: „Der schwarze

Montag für die AUA ist kein Anlass, dem Flugunternehmen das Vertrauen zu

entziehen, das in den zweieinhalb Betriebsjahren auf seinem großen

Streckennetz erhebliches Ansehen durch Zuverlässigkeit, exakte technische

Leistungen und durch eine überaus sorgfältige Betreuung der Passagiere

erwarb“.335

2.5.2 Die IATA-Generalversammlung in Wien

Im Oktober 1965 wurde die 21. Generalversammlung der IATA unter dem

Vorsitz von Vorstandsdirektor Konschegg in Wien abgehalten. Die Delegierten

von über 80 Luftverkehrsgesellschaften waren zum großen Teil zum ersten

Mal in Wien. Nicht zuletzt das umfangreiche Rahmenprogramm machte die

Konferenz zu einem großen Erfolg für Austrian Airlines.336

Inhaltlich war die Konferenz von Diskussionen zu den Themen Überschall-

flugverkehr, Großraum-Flugzeuge, Flughafengebühren, Tarifpolitik und Inflight

Entertainment (der neuartigen Präsentation von Spielfilmen an Bord) geprägt.

Die IATA hatte einen Bann für die Präsentation von Film und Fernsehen im

Flugzeug ausgesprochen, musste sich aber dem Druck der amerikanischen

Behörden bzw. der amerikanischen Filmindustrie beugen. Das US-

Justizministerium hatte festgestellt, dass diese Bestimmungen im Wider-

spruch zu den Anti-Trust-Bestimmungen der US-Behörden standen.337

335 Urbanek, Walther: in Die Presse vom 28. September 1960336 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratsitzung vom 17. Dezember 1965, Wien 1965, S. 2337 “Agreements to ban visual in-flight entertainment violate the anti-trust laws. The (IATA)

agreements”, said the Department, “must be disapproved as antithetical to anti-trust prin-ciples and without any demonstrated redeeming public benefits”. o. V.: in Flight Internatio-nal Nr. 2931 vom 13. Mai 1965, London 1965, S. 727

Seite | 129

In mehr als vierstündigen Verhandlungen wurde eine Einigung erzielt, diese

neue Einrichtung gegen eine Gebühr von $ 2,50 für die Miete der Kopfhörer

zuzulassen. Ein Modell, das 40 Jahre später von einigen Low-Cost-

Gesellschaften wieder aufgegriffen wurde, indem die Passagiere für Einweg-

Kopfhörer bezahlen müssen, um das Video- und Audioangebot auf dem Flug

konsumieren zu können.

2.6 Flottenentwicklung

Der Flugbetrieb der Austrian Airlines wurde 1958 mit vier Flugzeugen des

Typs Vickers Viscount 779 begonnen. Die Vickers Viscount der Serie 700

verfügte über vier Triebwerke und war das weltweit erste im Luftverkehr

zugelassene Turboprop-Flugzeug.

Trotz der noch nicht erfolgten Rekonstruktion der Gesellschaft musste drin-

gend neues Fluggerät beschafft werden, da die Charterverträge mit Fred

Olsens Flyselskap mit Ende des Winterflugplans am 31. März 1960 ausliefen.

Weil die Austrian Airlines - wie es einer der Aufsichtsräte nannte - „ zu arm

waren, um sich einen weiteren Charter leisten zu können“, wurde die Ent-

scheidung für einen Ankauf von Flugzeugen getroffen. Verschiedene

Varianten vom Kauf gebrauchter Flugzeuge bis zur Anschaffung modernster

Düsenflugzeuge wurden diskutiert.

Nach Prüfung aller vorliegenden Offerten und entsprechenden Verhandlun-

gen wurde der Firma Vickers Armstrong Ltd. am 10. Februar 1960 der Auftrag

über die Lieferung von sechs neuen Flugzeugen des Typs Viscount 837 er-

teilt. Vier davon sollten zum Beginn des Sommerflugplans am 1. April 1960

geliefert werden, zwei weitere vor Beginn der Hauptreisezeit. Erstmals verfüg-

ten die Flugzeuge auch über eine 1. Klasse mit insgesamt 12 Sitzplätzen. Ge-

tauft wurden die ersten eigenen Maschinen der AUA auf die Namen berühm-

ter Musiker: Joseph Haydn, Franz Schubert, Anton Bruckner, Johann Strauß.

Seite | 130

Besonders gefeiert wurde die Taufe der „Wolfgang A. Mozart“ am 11. Juli in

Salzburg und der „Ludwig van Beethoven“ am 26. Juli in Frankfurt.338

Eine Viscount 837stürzte bei Moskau ab, zwei Flugzeuge der kleineren

Ver-sion Viscount 745 ergänzten die Flotte ab 1961. Eine Viscount 837 wurde

1964 verkauft. Die restlichen Viscounts blieben bis zur Umflottung auf DC-9

im Jahr 1971 in Betrieb.

1961 wurde die Grundsatzentscheidung für eine Umflottung der Viscounts auf

Flugzeuge mit Düsentriebwerken getroffen. Der Vertrag für die beiden

Caravelles der Firma Sud-Aviation aus Frankreich wurde am 29. Oktober

1962 unterschrieben.339

Das erste der beiden georderten Caravelle-Düsenflugzeuge wurde am 20.

April 1963 von Frankreich nach Wien überstellt. 340 Die Wiener Bevölkerung

war zu tausenden zum Flughafen gekommen. Die Chronisten überschlugen

sich mit Superlativen. Es sei „das beste Mittelstreckenflugzeug überhaupt.

Und das schönste ist es sicherlich. Mit seinem schlanken Rumpf und den

weiten Flügeln und den beiden Triebwerken, die sich schmal an den Rumpf

schmiegen.“341 In Summe wurden fünf Caravelles - die letzte am 19. Mai 1965

- in Dienst gestellt, die bis zur Umflottung auf DC-9 betrieben wurden. Der

jeweils letzte Buchstabe der Kennungen OE-LCA, OE-LCE, OE-LCI, OE-

LCO, OE-LCU ergab A.E.I.O.U. - die Abkürzung des Wahlspruches von

Kaiser Friedrich III (1415 – 1493).342

338 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S. 164339 Mit Stolz wurde in der Aufsichtsratssitzung vermerkt: „Der ausgehandelte Vertrag ist der

günstigste, den je ein Käufer mit Sud-Aviation geschlossen hat“. Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 9. Oktober 1962, Wien 1962, S. 4

340 Allerdings verzögerte sich das Zeitalter des Düsenflugverkehrs für die AUA aufgrund desMangels an Alkohol um gut eine Stunde: Bedingt durch die winterlichen Wetterbedingun-gen in Paris-Orly musste noch Nachschub an Enteisungsflüssigkeit – ein Gemisch aus Al-kohol und Glykol – geordert werden. Vgl. AAPA: Meldung a 106 vom 20. Februar 1963

341 o. V.: in Arbeiter Zeitung vom 21. Februar 1963, Wien 1963, S.5342 Ob der in der Luftfahrtbehörde verantwortliche Beamte bei der Vergabe der Nennungen

einer der offiziellen Deutungen wie z. B. „Austriae Est Imperare Orbi Universo“ („Es ist Ös-terreich bestimmt die Welt zu beherrschen.“) anhing oder dabei eher an eine volkstümliche Variante wie „Am End Is Ollas Umasunst“ dachte, wird sich leider nicht klären lassen.

Seite | 131

Für den Inlandsflugdienst setzte die AUA zwischen 1963 und 1966 auf drei

DC-3- Kolbenmotorflugzeuge. Für weniger frequentierte Strecken wurden von

1965 bis 1969 Aerocommander 500B bzw. 680FL mit fünf bzw. neun Sitz-

plätzen gechartert. Da sich aufgrund der hohen Kosten pro Sitz das Defizit im

lnlandsflugverkehr nicht reduzieren ließ, wurden schlussendlich die DC-3

durch zwei Maschinen des Typs Hawker Siddeley HS 748.2 ersetzt. Auch

diese wurden mit Ende Oktober 1969 ausgeflottet.343

Für die Aufnahme des Langstreckenverkehrs über den Nordatlantik wurde

von der Sabena eine Boeing 707-329 mit 146 Sitzen gechartert und in den

Farben der AUA bemalt. Der Erstflug fand am 1. April 1969 statt.

2.7 Wichtige Kennzahlen

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der Austrian Airlines Geschäftsberichte 1958 – 1970

Abbildung 14: Kennzahlen 1958 – 1970

343 Vgl. Keimel; Flugzeuge, Seite 252

Seite | 132

Die Indikatoren Flugkilometer, Anzahl der angebotenen Sitzkilometer (ASK),

Mitarbeiter und Umsatz wiesen durchweg große Steigerungsraten auf. Die

Einführung der Langstrecke 1969 führte zu einer starken Ausweitung der Sitz-

kilometer, gleichzeitig kam es im Passagierladefaktor (PLF) zu einem gegen-

läufigen Effekt. Während sich der Umsatz bis 1970 gut entwickelte, blieb das

Ergebnis hinter den Erwartungen zurück und die anhaltenden Verluste führten

immer wieder zu existenzgefährdenden Liquiditätsengpässen. Erst an der

Schwelle von den sechziger zu den siebziger Jahren ist der von Heschgl und

Papousek forcierte Konsolidierungskurs in allen Parametern gut zu erkennen.

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis ICAO-Verkehrszahlen und Geschäftsberichte



Die Zahl der Linienpassagiere konnte von 94.876 im Jahr 1960 auf 511.411

im Jahr 1970 gesteigert werden – ein klarer Indikator für den Aufholbedarf.

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1 000

1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970

Pas

sag

iere

Ind

ex



Seite | 133




Wenn auch die Euphorie in den Tagen des Erstflugs vom 31. März 1958 sehr

groß gewesen sein mag, so wurden Management und Eigentümer bald von

der Realität eingeholt. Die Finanzdecke war von Anfang zu dünn und offen-

sichtlich hatte die Eigentümer schon bei der Gründung für den Fall finanzieller

Probleme auf die Unterstützung durch den Staat gehofft. Hinzu kamen unzu-

reichende organisatorische Strukturen, mangelnde Kostentransparenz und die

Bürde des Proporzsystems mit dem Einfluss der politischen Parteien. Vor

diesem Hintergrund ist die Aufbauleistung von Management und Mitarbeitern

der ersten Jahre umso höher einzuschätzen. Der Nachholbedarf und der

Wirtschaftsaufschwung in den sechziger Jahren hatten zu einem kräftigen

Anstieg der Passagierzahlen und zu einer Verbesserung der Auslastung

geführt. Dieses Wachstum wurde auch durch den tragischen Absturz in

Moskau im Jahr 1960 nicht gebremst. Allerdings stiegen die Kosten stärker

Seite | 134

als die Erträge, und so war mit einem Verlust von ÖS 61,5 Mio zum Jahres-

ende 1958344 ein Jahr nach Gründung das Grundkapital bereits aufgebraucht.

Die Verhandlungen mit der Regierung zogen sich lange hin, waren aber

schlussendlich mit der Annahme des Bundesgesetzes zur Rekonstruktion der

Austrian Airlines („Lex AUA“) durch das Parlament erfolgreich.

Nach dem Auslaufen der Charterverträge mit Olson kaufte die AUA trotz der

finanziell angespannten Lage im Jahr 1960 mit den Vickers Viscounts 837 die

ersten eigenen Flugzeuge, zwei Jahre später erfolgte mit dem Ankauf der

Caravelle der Einstieg ins Jetzeitalter. Der 1963 gestartete Inlandsflugbetrieb

blieb ebenso ein Verlustbringer wie der im Jahr 1969 gestartete Lang-

streckenverkehr mit zwei von der SABENA gecharterten Boeings 707.

Durch die aufgelaufenen Verluste musste der Finanzminister 1965 vom

Management wieder über eine neuerliche Insolvenzgefahr informiert werden.

Die ersten zwölf Jahre nach Gründung und Erstflug zeigen eindrucksvoll den

negativen Einfluss des Proporzsystems, indem viele Entscheidungen nicht

nach privatwirtschaftlichen Prinzipien, sondern zur Absicherung des eigenen

parteipolitischen Einflusses getroffen wurden.

Die bei der Gründung begonnene Kooperation mit der SAS sollte ursprünglich

vertieft werden und auch die amerikanische Fluglinie Pan Am zeigte Interesse

an einer Beteiligung. Die Nationalratswahlen 1959 verzögerten aber dringend

notwendige Entscheidungen für diese strategischen Beteiligungen und nach

den Wahlen kamen ÖVP und SPÖ in einem „Ministerkomitee für Luftfahrt-

fragen“ überein, den staatlichen Einfluss in der AUA auszuweiten. In der

Folge kam es zu politischen Besetzungen der Vorstandspositionen, bei denen

nicht die fachliche Kompetenz, sondern die parteipolitischen Zuordnungen

ausschlaggebend waren. Heschgl und Papousek gelang es trotz ihrer SPÖ-

bzw. ÖVP-Nähe, das Unternehmen stärker nach privatwirtschaftlichen

Kriterien zu führen und so den Turnaround einzuleiten.

344 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 1958, Wien 1963, Seite 12

Seite | 135

3. Vom Turnaround zur Teilprivatisierung (1970 - 1989)



Ab der Mitte der sechziger Jahre gab es in der österreichischen Gesellschaft

Veränderungen, die sich in der Folge auch auf die politische Situation auswir-

ken sollten. Die Anzahl der Beschäftigten in der Landwirtschaft und der Anteil

der Selbstständigen wurden zugunsten des Dienstleistungssektors reduziert.

Der Angestellte wurde zum neuen „Prototypen“ des Bürgers. Der Einfluss der

Kirche sank, die Studentenproteste von 1968 führten zu einer kritischeren

Haltung gegenüber Autoritäten jeglicher Provenienz. Das Rundfunkvolksbe-

gehren, das 1967 zu einer ORF-Reform führte oder die Gründung des

kritischen Nachrichtenmagazins „Profil“ 1970 als Plattform für Enthüllungs-

journalismus waren weitere Indikatoren für diesen gesellschaftlichen Wandel.

Die alte Lagerbildung begann sich langsam aufzulösen und das Wahlver-

halten der Bürger zeichnete sich durch eine höhere Wechselbereitschaft aus.

Die Politik musste auf diesen Paradigmenwechsel reagieren. Beide großen

Parteien schrieben sich die Modernisierung Österreichs auf die Fahne.345 Der

SPÖ unter Bruno Kreisky gelang es besser, diesen Zeitgeist anzusprechen

und die Mehrheit der Wähler für sich zu gewinnen. Im Jahr 1970 kam es zu

einem Umbruch in der österreichischen Politik. Die ÖVP-Alleinregierung

wurde nach der Nationalratswahl vom 1. März 1970 von einer SPÖ-

Minderheitsregierung abgelöst, an deren Spitze Bundeskanzler Bruno Kreisky

stand. Bei Neuwahlen im Jahr 1971 konnte Kreisky seinen Erfolg ausbauen

und in der Folge bis zum Jahr 1983 SPÖ-Alleinregierungen bilden.

Im Mittelpunkt der Reformbemühungen der SPÖ stand die Chancengleichheit

in der Bildung mit Maßnahmen wie Schülerfreifahrt und Gratisschulbuch, die

Demokratisierung der Universitäten durch die Einbindung der Assistenten und

Studenten sowie die Reform des Rechtsstaates durch die Entkriminalisierung

345 Vgl. Hanisch: Gesellschaftsgeschichte, S. 457

Seite | 136

des Ehebruchs und der Homosexualität und die Gleichstellung der Frau. Mitte

der siebziger Jahre wurde der Reformeifer durch das verlangsamte Wirt-

schaftswachstum stark eingebremst und in den Fokus der sozialistischen

Politik rückte die Beschäftigungspolitik.

Nach der Nationalratswahl 1979 konnte Bundeskanzler Kreisky zum vierten

Mal in Folge eine Alleinregierung bilden. Nachdem Verlust der absoluten

Mehrheit im Jahr 1983 trat Bruno Kreisky zurück und es kam unter Bundes-

kanzler Sinowatz zu einer Koalitionsregierung mit der FPÖ. Mit dem Ende der

Ära Kreisky ging auch das goldene Zeitalter der großen Parteien zu Ende.

Konnten SPÖ und ÖVP 1975 noch 93 % der Wählerstimmen auf sich ver-

einigen, waren es 1990 nur mehr 75%. Bei Protesten rund um einen

geplanten Kraftwerksbau in der Hainburger Au konnten die Grünen erstmals

größere Wählerkreise ansprechen und mit der Übernahme der Freiheitlichen

Partei (FPÖ) durch Jörg Haider begann der Aufstieg dieser rechts-

populistischen Partei zu einem politischen Faktor, der bei den Wahlen 1990

schon 17 % der Stimmen erringen konnte.346

Die 1983 unter Bundeskanzler Sinowatz begonnene sogenannte „Kleine Koa-

lition“ aus SPÖ und FPÖ wurde nach den Wahlen 1986 unter Bundeskanzler

Vranitzky nochmals verlängert. Von Jänner 1987 bis Dezember 1990 regierte

wiederum eine sogenannte „große Koalition“ von SPÖ und ÖVP mit Franz

Vranitzky als Kanzler.347

Die Regierung aus SPÖ und ÖVP forcierte einen Beitritt Österreichs zur

Europäischen Union, der wegen der Neutralität Österreichs lange Zeit um-

stritten war. 1989 wurde das Beitrittsansuchen in Brüssel übergeben, 1994

346 Hanisch: Gesellschaftsgeschichte, S. 459347 Vranitzky stand als Generaldirektor der Länderbank für einen neuen Weg in der wirt-

schaftspolitischen Ausrichtung seiner Partei: Nicht zuletzt unter dem Eindruck der Milliar-denverluste in der verstaatlichten Industrie wurden erstmals in der SPÖ Marktwirtschaft, Deregulierung und Privatisierungen salonfähig. Vranitzky verstand sich als Gegenpol zum damaligen Bundespräsidenten Kurt Waldheim, der aufgrund seiner lange Zeit verheimlich-ten SS-Mitgliedschaft von den USA mit einem Einreiseverbot belegt worden war und auch von den meisten westlichen Staaten gemieden wurde. Franz Vranitzky beendete den Mythos von Österreich als Hitlers erstem Opfer und bekannte eine Mitschuld von Öster-reichern am Holocaust ein.

Seite | 137

konnten die Verhandlungen abgeschlossen werden und mit 1. Jänner 1995

wurde Österreich EU-Mitglied.

1989 war auch das Jahr der großen politischen Wende in Europa. Schon am

27. Juni 1989 war das Bild des ungarischen Außenministers Horn und seines

österreichischen Amtskollegen Mock um die Welt gegangen, das die beiden

Politiker beim Zerschneiden des Grenzzauns zwischen Ungarn und Öster-

reich zeigte. Eine als paneuropäisches Picknick angekündigte Veranstaltung

an der österreichisch-ungarischen Grenze bei St. Margarethen am 19. August

1989 bzw. die Öffnung der Grenze zwischen Ungarn und Österreich für

ausreisewillige DDR-Bürger ab 11. September 1989 gilt heute als Anfang vom

Ende des Eisernen Vorhangs.348


Die längste Phase der Hochkonjunktur in der Nachkriegszeit dauerte noch bis

in die ersten Jahre der Regierung Kreisky an und ging erst mit der Erdölkrise

1973/74 zu Ende. Im Vergleich zu anderen Ländern Westeuropas blieb die

Arbeitslosenquote mit 1,5 % im Durchschnitt der Jahre 1970 bis 1980 auf

konstant niedrigem Niveau, während sie in anderen westeuropäischen Län-

dern ab Mitte der siebziger Jahre stark anstieg und 1980 bei ca. 5 % lag. Der

Preis für die Vollbeschäftigung war allerdings ein durch die öffentlichen Aus-

gaben verursachter starker Anstieg der öffentlichen Verschuldung des Staates

von 13 % des BIP im Jahr 1970 auf den dreifachen Wert Anfang der achtziger

Jahre. Während der Beginn der Regierung Kreisky noch von Budgetüber-

schüssen gekennzeichnet war, wurde im Jahr 1975 ein negativer Finanzie-

rungssaldo von ÖS 1.180 Milliarden verzeichnet. 349

348 Vgl. Schermann, Karin: Niederösterreich und Europa, in: Geschichte der österreichischen Bundesländer seit 1945, Band Niederösterreich, Wien 2000, S. 718f

349 Aufstellung der Österreichischen Nationalbank vom 27. Februar 2012: Finanzierungssaldo des Staates: 1960 bis 1975 Berechnung nach SNA 68 (historische Daten OeNB), ab 1976 nach ESA 95. Finanzierungs-saldo des Bundessektors, der Länder, Gemeinden und Sozi-alversicherungsträger: Daten von 1988 bis 1994 von Eurostat. Öffentliche Verschuldung des Staates: 1960 bis 1979 nur Finanzschuld des Bundes (historische Daten OeNB), ab 1980 Daten gemäß Maastricht (nach Swaps Unterschiedliche Quellen mit unterschiedli-chen Berechnungsmethoden und Zeitreihenbrüche zu unterschiedlichen Zeitpunkten kön-

Seite | 138

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Zahlen zur Verfügung gestellt von der

Österreichischen Nationalbank am 27. Februar 2012

Abbildung 17: Öffentliche Verschuldung 1960 - 2010

Damit wurde in dieser Zeit auch die Basis für die Probleme von heute gelegt.

Bruno Kreiskys Zitat, dass ihm „ein paar Millionen mehr Staatsschulden

weniger schlaflose Nächte bereiten als ein paar tausend Arbeitslose mehr“,350

ist vielleicht die pointierteste Zusammenfassung seiner Wirtschaftspolitik.

Weitere Instrumente dieser als Austro-Keynesianismus bekanntgewordenen

Wirtschaftspolitik waren die Stimulation des privaten Konsums durch zu-

sätzliche Transferleistungen wie Schülerfreifahrt und Schulbuchaktion, die

Steigerung der Investitionsbereitschaft privater Unternehmen durch

Betriebsansiedlungen und Steuerbegünstigungen und die Absicherung des

Arbeitsmarkts durch die Beschäftigung im Staatsdienst oder die Absenkung

der Wochenarbeitszeit von 42 auf 40 Stunden bzw. die Verlängerung des

Mindesturlaubes auf vier Wochen. Durch die andauernde Vollbeschäftigung

nen zu leichten Abweichungen bei der Gegenüberstellung der Daten führen (Fiskaldaten, nominelles BIP).

350 Winkler, Hans: in Die Presse vom 17. Jänner 2011, S. 27

Seite | 139

erhöhte sich der Arbeitskräftemangel und dadurch stieg auch der Einfluss des

Gewerkschaftsbundes. Gerade in den verstaatlichten Betrieben hatten die

Betriebsräte oft mehr zu sagen als die Generaldirektoren. Mit dem im Jahr

1973 verabschiedeten Arbeitsverfassungsgesetz wurden Kollektivverträge,

Betriebsvereinbarungen sowie Betriebsratstätigkeiten für alle Unternehmen

geregelt und die Betriebsräte zogen mit einem Drittel aller Sitze in die

Aufsichtsräte von Aktiengesellschaften ein.351 Diese Umstände führten

gemeinsam mit dem Verblassen der Erinnerung an die starke Inflation der

Nachkriegszeit zu steigenden Lohnforderungen.352 Durch die Bindung des

Schillings an die Deutsche Mark sowie durch die relativ konservative

Einkommenspolitik im Rahmen der österreichischen Sozialpartnerschaft wur-

de zumindest die durch die beiden „Ölkrisen“ in den Jahren 1973 und 1979

zusätzlich drohende Inflation wirkungsvoll bekämpft.353

Bedingt durch die Erdölkrise stieg das Leistungsbilanzdefizit. Um Österreichs

Wettbewerbsposition nicht international nachhaltig zu verschlechtern, wurde

ein Maßnahmenpaket zusammengestellt, um das Budget zu entlasten, das

Defizit zu verringern und die Nachfrage zur Stabilisierung des Lohn- und

Preisniveaus zu vermindern. Mit der Einführung der „Luxussteuer“ (einer Er-

höhung des Mehrwertsteuersatzes auf 30 %) für Güter mit hoher Importquote

wie z. B. PKW sollte die Leistungsbilanz entlastet werden. Dies gelang im

Gegensatz zu den sonstigen Einsparungszielen überraschend gut. Das Wirt-

schaftswachstum lag trotz dieser Maßnahmen über dem OECD-Durchschnitt,

die Arbeitslosenquote lag bis Anfang der achtziger Jahre immer um 2 % und

damit weit unter dem Durchschnitt der europäischen OECD-Staaten.354

Obwohl die österreichische Steuerpolitik nach dem Primat der Vollbeschäfti-

gung in den siebziger Jahren grundsätzlich in den achtziger Jahre auf eine

Konsolidierung des Staatshaushalts ausgerichtet war, kam es zu einer drama-

351 Vgl. Bundesgesetzblatt Nr. 22/1974 vom 14. Dezember 1973 betreffend die Arbeitsverfas-sung (Arbeitsverfassungsgesetz – ArbVG)

352 Vgl. Butschek: Wirtschaftsgeschichte S. 346f353 Vgl. Schulmeister: Wirtschaftspolitik , S. 346354 Vgl. Butschek: Wirtschaftsgeschichte, S. 358

Seite | 140

tischen Steigerung des Budgetdefizits von 3,9 % des Bruttoinlandsprodukts im

Jahr 1982 über 5,1 % im Jahr 1983 auf 4,9 % im Jahr 1986. Diese hohen

Budgetdefizite führten naturgemäß auch zu einem drastischen Anstieg der

Staatsschulden. Lagen diese 1981 noch bei 27% des Bruttoinlandsprodukts,

so stiegen sie bis 1987 auf 46,1 %. Die Bundesregierung versuchte diese

Entwicklung durch Maßnahmen auf der Einnahmenseite wie die Erhöhung der

Mehrwertsteuer von 18 % auf 20 % und eine Steigerung von Tarifen und Ge-

bühren zu stoppen, was aber nur bedingt gelang.355 Während sich die Politik

in Großbritannien und den Vereinigten Staaten an neoliberalen Ideen wie der

Deregulierung der Märkte und einer Reduktion der Sozialleistung orientierte,

hielten die österreichische Regierung wie auch die meisten anderen westeu-

ropäischen Staaten an der Idee des Sozialstaats fest. Das Wirtschaftswachs-

tum ging weiter zurück und konnte dadurch die steigende Arbeitsproduktivität

nicht kompensieren. Dies führte Mitte der achtziger Jahre zu einem Anstieg

der Arbeitslosigkeit, was wiederum aufgrund steigender Arbeitslosengelder

und entgangener Steuereinnahmen dazu beitrug, dass das Budgetdefizit in

Österreich auf hohem Niveau blieb.356

In den achtziger Jahren wurden auch die Versäumnisse in der verstaatlichten

Industrie virulent. Das Dogma der Vollbeschäftigung und eine daraus ab-

geleitete fehlgeleitete Subventionspolitik hatte gerade in diesem geschützten

Sektor notwendige Reformen verzögert, die in Verbindung mit einer verfehlten

Internationalisierungs- und Diversifizierungspolitik zu einem massiven Eigen-

kapitalbedarf führten. Mit dem Versagen der verstaatlichten Industrie und der

steigenden Staatsschuldenquote wurde der Ruf nach einer Privatisierung der

verstaatlichten Unternehmen immer lauter.

Oberstes Ziel der 1987 vereinbarten großen Koalition von SPÖ und ÖVP war

daher die Budgetkonsolidierung. 1988 zog die Wirtschaftskonjunktur wieder

an und der Aufschwung konnte in Österreich besser genutzt werden als in

den übrigen OECD-Staaten. Der politische Umbruch in Osteuropa führte zu

355 Vgl. Butschek: Wirtschaftsgeschichte, Seite 370f356 Schulmeister: Wirtschaftspolitik , S. 355f

Seite | 141

zusätzlichen Nachfrageeffekten und einem freundlichen Investitionsklima.357

Die Regierung entschied sich, allmählich das Prinzip der Direktförderungen,

die oft „eher zur Konservierung nicht mehr wettbewerbsfähiger Strukturen

dienten als zur Modernisierung“,358 durch eine nachhaltige Standortpolitik zu

ersetzen. Durch Cluster-Projekte (z. B. den Automobilcluster in der Steier-

mark, Creative Industries in Wien) und Kompetenzzentren, Innovationsförde-

rung, Export- und Internationalisierungsoffensiven und gezielte Steuer-

reformen wurden wichtige wirtschaftliche Impulse gesetzt.


Anfang der siebziger Jahre wurde die Luftfahrtbranche auch in Europa mit

einem Phänomen konfrontiert, das zu einer nachhaltigen Veränderung der

ganzen Industrie führen sollte: Der internationale Terrorismus hatte die Kraft

der Bilder von zerstörten Flugzeugen für sich entdeckt. „Bilder der Ohnmacht

gegenüber einem neuen Phänomen der Weltpolitik, für das die Palästinenser

Motor, Mentor und Modell waren: der Internationalisierung des Terrorismus.

Es waren vor allem die von Jassir Arafat geführte Fatah und die PFLP (Volks-

front für die Befreiung Palästinas), die den Terror ins Ausland verlagerten und

so mehr Publizität und politischen Einfluss erreichten, als sie mit Anschlägen

gegen den erklärten Feind - den Staat Israel - jemals gewinnen konnten.“359

Die neue Terrorwelle erreichte Europa am 21. Februar 1970. An diesem Tag

explodierte neun Minuten nach dem Start eine Bombe im hinteren Laderaum

des Swissair Flugs SR330 auf dem Weg von Zürich nach Tel Aviv. Die Besat-

zung versuchte nach Zürich umzukehren, aber die Notlandung misslang und

das Flugzeug stürzte mit 38 Passagieren und 9 Besatzungsmitgliedern bei

Würenlingen ab. Die Maschine OS 402 der Austrian Airlines auf dem Weg von

Frankfurt nach Wien war am gleichen Tag ebenfalls von einem Bombenatten-

tat arabischer Terroristen betroffen. Die 33 Passagiere und die fünfköpfige

357 Vgl. Sandgruber: Wirtschaftsgeschichte, S. 492358 Lacina, Ferdinand; Lehner Dionys u. a.: Österreichische Industriegeschichte 1955-2005:

Die ergriffe Chance, Wien 2005, S.112359 Latsch, Gunther: Geschichte des Terrors in Spiegel Special 2/2004, Hamburg 2004, S. 53

Seite | 142

Besatzung hatten allerdings mehr Glück: Eine Bombe, die kurz nach dem

Start in einem für Tel Aviv bestimmten Postsack explodierte, riss ein circa 50

mal 80 cm großes Loch in die Außenhaut. Dem Kapitän gelang aber die

Rücklandung in Frankfurt ohne Probleme. Bei dem Vorfall kamen Passagiere

und Besatzung mit dem Schrecken davon.360 Dies sollten jedoch nicht die

einzigen Terroranschläge bleiben.361

Die Entwicklung des Luftverkehrs ging trotz zunehmender Bedrohung durch

Terroranschläge in den siebziger Jahren fast ungebrochen weiter. Die Anzahl

der Linienpassagiere verdoppelte sich von 386 auf 748 Mio. im Jahr 1980.

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der ICAO Verkehrszahlen 1970 -1980


Und dieser Trend konnte in den achtziger Jahren – trotz äußerer Einflussfak-

toren wie dem Reaktorunglück von Tschernobyl, der steigenden Terrorangst

360 Vgl. o. V.: in AZ am Sonntag vom 22. Februar 1970, Wien 1970 S. 1ff361 Im sogenannten Schwarzen September 1970 versuchte die PFLP gleichzeitig vier Flug-

zeuge zu entführen, um Gesinnungsgenossen freizupressen. Drei Entführungen gelangen und die Piloten wurden gezwungen, die Maschinen nach Jordanien zu fliegen, wo die PFPL die Flugzeuge nach Freilassung der meisten Geiseln vor laufenden Kameras in die Luft sprengten. Sieben palästinensische Gefangene wurden gegen die verbliebenen Gei-seln ausgetauscht.

386 411450

489 515 534576

610679

754 748

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Mill

ione

n

Entwicklung des Linienverkehrs der ICAO Mitgliedsstaaten 1970-1980 in Millionen

Passagiere

Seite | 143

in Europa, dem Verfall des Dollarkurses und der Krise im Mittleren und Nahen

Osten - aufrechterhalten bleiben.

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der ICAO Verkehrszahlen 1980 -1990


Um die Vormachtstellung der amerikanischen Flugzeugindustrie mit Boeing

und McDonald Douglas zu durchbrechen, schlossen sich 1970 nach längeren

Vorgesprächen die deutsche Airbus GmbH (Messerschmitt-Bölkow-Blohm,

Fokker VBW) und die französische Aerospatiale (entstanden aus der Fusion

von Nord und Sud Aviation) zum Airbus-Konsortium zusammen. 1971 trat die

spanische CASA dem Konsortium bei und im Jahr 1979 folgte British Aero-

space. Als erstes Flugzeug wurde mit dem A300 ein Großraumflugzeug für

die Kurz- und Mittelstrecke entwickelt. Nach dem Erstflug im Jahr 1972 folgte

der Langstreckenjet A310 und in den achtziger Jahren die Entwicklung des

Kurzstreckenjets A320.362

362 Müller, David: Modellpolitik bei Airbus – eine finanzwirtschaftliche Analyse, Norderstedt 2007, S. 3f

748 752 764 795841

892960

1 0281 082 1 109

1 165

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

Mill

ione

n

Entwicklung des Linienverkehrs der ICAO Mitgliedsstaaten 1980-1990 in Millionen

Passagiere

Seite | 144

Anfang der achtziger Jahre brachte Airbus mit Innovationen wie dem Zwei-

mann-Cockpit, der „Fly by Wire“-Technologie363 oder den Sidesticks statt des

Steuerhorns frischen Wind in den Flugzeugmarkt. Mit der Airbus 320-Familie

wurden auf einer Plattform Modelle mit verschiedener Größe angeboten (in

den Jahren bis 2002 wuchs die Familie vom A318 bis zum A321), die von Pi-

loten mit nur einem Type Rating für diese unterschiedlichen Typen geflogen

werden konnten. 1987 fiel die Entscheidung, mit dem Airbus 340 und dem

Airbus 330 zwei neue Langstreckenflugzeuge zu entwickeln. In den achtziger

Jahren wurde so der Grundstein für den Erfolg von Airbus gelegt und im Jahr

2002 gelang es erstmals, den Konkurrenten Boeing sowohl bei den Verkaufs-

abschlüssen als auch den Auslieferungen im wahrsten Sinn des Wortes zu

überflügeln.364

Boeing entwickelte sein Flaggschiff 747 weiter und bot ab 1988 in der Boeing

747-400 in der maximalen Bestuhlungsvariante bis zu 660 Personen Platz.365

Spätestens seitdem herrscht im Markt für Mittel- und Langstreckenjets ein

Duopol von Boeing und Airbus. Nur für den Markt der Regionaljets (bis ca.

140 Sitze) konnten sich mit Embraer (Brasilien) und Bombardier (Kanada)

neue Anbieter etablieren, die in jüngerer Zeit durch Suchoi (Russland) und

Comac (China) ergänzt werden.


3.2.1 Der Turnaround gelingt

Im Jahr 1970 trugen die verschiedenen Rationalisierungsmaßnahmen erst-

mals Früchte: Das ordentliche Betriebsergebnis ergab einen Gewinn von rund

ÖS 17.500.000,-. Durch außerordentliche Aufwands- und Ertragspositionen -

insbesondere durch die Anpassungen der Buchwerte bei der Caravelle-Flotte

- entstand aber noch ein Verlust in Höhe von rund ÖS 24.800.000,-.

363 Dabei werden die Steuerimpulse nicht mehr über Bowdenzüge übertragen, sondern über digitale Impulse)

364 Vgl. Klussmann, Nils et.al: Lexikon der Luftfahrt, Berlin 2004, S.333365 Vgl. Winchester: Luftfahrt, S. 208

Seite | 145

Der neue Kurs der AUA wurde in der ersten Ausgabe des neuen Nachrich-

tenmagazins Profil unter dem Titel „Die letzte Kurve“ durchaus kritisch

kommentiert, gleichzeitig aber als letzte Chance gesehen: „Unter der

Verantwortung der SPÖ-Regierung setzt die AUA auf einem von Koren

(Anmerkung: ÖVP-Finanzminister) konzipierten Leitstrahl, mit Heschgl und

Papousek am Steuerknüppel zu ihrer bisher gefährlichsten, vielleicht

erfolgreichen, jedenfalls aber letzten Steilkurve an.“366

1971 konnten die ersten Schritte der Sanierung erfolgreich abgeschlossen

werden. Damit wurde die Basis für eine lang andauernde Wachstumsphase

geschaffen: Im Geschäftsbericht 1971 hieß es dazu: „Nach Ablauf des

Geschäftsjahres 1971 konnte mit Befriedigung festgestellt werden, dass das

im Jahr 1970 erarbeitete Rationalisierungskonzept und die darin enthaltenen

Zielsetzungen sich als richtig erwiesen haben. Zum ersten Mal seit Bestehen

der Austrian Airlines sind wir in der Lage, nicht nur einen Betriebsüberschuss,

sondern auch einen Bilanzgewinn auszuweisen.“367

Dieser Bilanzgewinn betrug ÖS 8.619.000,-. Gegenüber dem Jahr 1970 war

es gelungen, die Anzahl der Passagiere um 14 % auf 582.071 zu steigern.

Eine Reduktion der angebotenen Sitzkilometer (ASK) bei gleichzeitiger

Steigerung des Auslastungsgrades (PLF) auf 4 7% führte zu einer höheren

Produktivität. Gemeinsam mit den durch die neue DC-9-Flotte gesunkenen

Betriebskosten und den stabilen Personalkosten waren diese Faktoren

ausschlaggebend für den Sanierungserfolg.

Trotz der wirtschaftlichen Erfolge (nicht zuletzt aufgrund einer stärkeren

privatwirtschaftlichen Orientierung) sollten der Proporz und der staatliche Ein-

fluss bis über die Jahrtausendwende hinaus eine der wesentlichen Rahmen-

bedingungen in der Entwicklung der AUA bleiben. Und auch auf den unteren

Führungsebenen war die Parteizugehörigkeit offensichtlich weit wichtiger als

die fachliche Qualifikation. 1971 monierte der damalige stellvertretende Auf-

sichtsratsvorsitzende und Landeshauptmann von Niederösterreich, Siegfried

366 o. V.: in Profil Nr.1 September 1970, Wien 1970, S.56f367 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1971, Wien 1972, S. 7

Seite | 146

Ludwig, dass es im Gegensatz zur ÖVP-Alleinregierung nun unter der SPÖ

Alleinregierung zu einem „Köpferollen“ der ÖVP-Mitglieder bei der AUA

gekommen sei. Er forderte die Rücknahme von Kündigungen von ÖVP-nahen

Führungskräften.368

3.2.2 Investitionen in Flotte und Technik

Um die weitere positive Entwicklung der Austrian Airlines sicherzustellen,

stimmte der Hauptaktionär, die Republik Österreich, einer Kapitalerhöhung

um ÖS 610 Millionen auf ÖS 1 Milliarde zu. Das frische Kapital erlaubte es

dem Unternehmen, Investitionsvorhaben wie den Flottenausbau, aber auch

den Neubau der technischen Werft umzusetzen.369

Während die erste Ölkrise im Jahr 1973 die weltweite Luftfahrtindustrie hart

getroffen hatte, konnte sich die AUA auch in dieser Zeit behaupten.

Alle wichtigen Kennzahlen zeigten im Zeitraum von 1970 bis 1975 stetig nach

oben. Die Anzahl der beförderten Passagiere konnte von 585.000 im Jahr

1970370 auf 1.117.000 im Jahr 1975371 fast verdoppelt werden.

Sowohl die Verkehrserträge, wie auch die diversen Erträge (Duty-Free- und

Bordverkauf, technische Dienstleistungen, Flugabfertigungen, Pilotenschule

etc.) konnten in diesem Zeitraum kräftig gesteigert werden.

Der Reingewinn stieg von null im Jahr 1971 auf ÖS 88,4 Millionen im Jahr

1975. Durch den positiven Jahresabschluss 1975 konnte die Hauptversamm-

lung am 24. Mai 1976 erstmals in der Geschichte der Austrian Airlines eine

368 Dies wurde vom Vorstand unter anderem unter Hinweis auf eine Liste des Personalchefs der AUA verweigert, laut der von den 48 Führungskräften unterhalb des Vorstandes 19 der SPÖ zuzurechnen seien, 17 der ÖVP und 12 als parteiungebunden galten und es daher durchaus ausgeglichene Verhältnisse gab. In der Folge verlangte LH Ludwig „ein Organi-gramm, in welchem die Personalveränderungen des letzten halben Jahres unter Berück-sichtigung der politischen Zugehörigkeit der betroffenen Personen festgehalten werden“. Obwohl sich der Vorstand außerstande sah, eine derartige Zuordnung zu machen, wurde er damit beauftragt. Der Aufsichtsratsvorsitzende stellte allerdings fest, „dass dieses Or-ganigramm nur dem Landeshauptmann Ludwig zur Verfügung gestellt werden soll.“ Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 1971, Wien 1971, S.14

369 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1972, Wien 1973, S. 6f370 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1973, Wien 1974, S. 8371 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1975, Wien 1976, S. 5

Seite | 147

Dividende in Höhe von 4 % ausschütten.372 Die Umsatzrendite blieb aber in

den Jahren 1970 bis 1975 mit durchschnittlich 1,09 % unbefriedigend.

3.2.3 Fünfundzwanzig Jahre Austrian Airlines

Am 31. März 1983 jährte sich der Erstflug der Austrian Airlines zum fünfund-

zwanzigsten Mal. Im Ö1-Mittagsjournal im ORF Radio vom 31. März 1983

wurde ein Beitrag aus Anlass des Jubiläums mit folgendem Text anmoderiert:

„Am 31. März 1958 um Punkt 8:30 Uhr startete ein Flugzeug der Austrian Air-

lines mit der Flugnummer OS 201 von Wien Schwechat nach London. Das

war vor genau 25 Jahren der erste Linienflug der österreichischen Luftver-

kehrsgesellschaft nach der Wiedererlangung der Lufthoheit im Jahr 1955 mit

der Unterzeichnung des Staatsvertrages. Die AUA jubiliert heuer also und das

mit gutem Grund. Denn im Gegensatz zu den meisten Konkurrenzunterneh-

men in aller Welt schreibt man nach wie vor Gewinne. Die AUA hat eine der

modernsten Luftflotten und das als Staatsbetrieb. So erfolgreich war die öster-

reichische Luftlinie aber nicht immer. Die Anfänge waren schwer. Man musste

bei null beginnen und die Defizite der ersten Jahre hätten fast zum Zusperren

geführt. Bis das jetzige Erfolgsduo an der Spitze, die Direktoren Papousek

und Heschgl, vor gut 13 Jahren das Ruder übernahmen. Seither fliegt die

AUA fast unaufhaltsam in die Gewinnzone.“373

Die Entwicklung der ersten 25 Jahre war für die damalige Zeit beeindruckend.

Die Zahl der Flugzeuge war von vier Vickers Viscounts auf insgesamt sech-

zehn McDonnell-Douglas Maschinen (sieben DC-9-80; fünf DC-9-51; vier DC-

9-32) gestiegen. Während im ersten Geschäftsjahr 2.344 Etappenflüge mit

25.567 Passagieren durchgeführt wurden, waren es 25 Jahre später 31.784

Flüge mit 1.751.822 Passagieren. Wurden 1958 im Durchschnitt nur 12,1

Fluggäste pro Flug verzeichnet, waren es 1982 64,2 Gäste pro Flug. Das

spiegelt sich auch in den angebotenen Sitzkilometern wieder. Vor 25 Jahren

372 Vgl. AAA: Protokoll der Hauptversammlung vom 24. Mai 1975, Wien 1975373 Adler Hans: Ö1 Mittagsjournal vom 31. März 1983, gesprochen von Ilse Oberhofer, Wien

1983, Österreichische Mediathek, www.mediathek.at/oe1_journale, abgerufen am 3. Jän-ner 2011

http://www.mediathek.at/oe1_journale

Seite | 148

wurden 80,5 Millionen Sitzkilometer angeboten und 19 Millionen ausgelastet,

im Jahr 1982 wurde ein Angebot von 3,6 Milliarden Sitzkilometer zu 1,9 Milli-

arden ausgelastet. In Summe waren in diesen 25 Jahren rund 20 Millionen

Passagiere befördert worden.

Ähnlich spektakulär war die Entwicklung auf dem Fracht- und Postsektor.

Ganze 138 Tonnen Fracht und 48 Tonnen Post wies die Statistik für 1958

aus. 1982 waren es 15.791 Tonnen Fracht und 3.780 Tonnen Post. In Summe

wurden in den vergangenen 25 Jahren 150.000 Tonnen Luftfracht befördert.

Die Erträge aus Passagier-, Fracht- und Postbeförderung betrugen 1958 rund

27 Millionen Schilling, im Jahr 1982 waren es über 4 Milliarden. Die Anzahl

der Mitarbeiter hatte sich von 285 im Jahr 1958 auf 2.696 im Jahr 1982 fast

verzehnfacht. Während im Jahr 1958 nur vier Destinationen angeflogen

wurden, waren es 25 Jahre später 42 Destinationen.374

Große Feierlichkeiten aus Anlass des 25-Jahr-Jubiläums waren nicht geplant,

und auch nicht erwünscht, wie ein Aktenvermerk vom 6. Oktober 1982 zeigt.

Darin wurde von der Direktion gefordert, alle Vorbereitungen für die 25-Jahr

Feier zu stoppen.375 Der Vorstand hatte sich grundsätzlich dagegen aus-

gesprochen, im Zusammenhang mit den 25-Jahr-Feiern größere Beträge auf-

zuwenden. Nicht gestoppt wurde die Herausgabe einer Sondermarke durch

die österreichische Post.376

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen blieben im 25. Jahr des Bestehens

der Austrian Airlines hinter den Erwartungen zurück. Während die Wirtschafts-

forscher im Herbst 1981 für Österreich noch mit einem Konjunkturaufschwung

ab Frühjahr 1982 und einem durchschnittlichen Wachstum des BNP von 2,5

% gerechnet hatte, betrug die Steigerung real nur knapp ein Prozent. Das

Passagieraufkommen im Linienverkehr war dadurch rückläufig. Positiv hatten

374 Vgl. Geschäftsberichte 1958 und 1982 der Austrian Airlines AG, Wien 1962 bzw. 1983375 Vgl. AAA: Aktenvermerk vom 6. Oktober 1982 mit Betreff 25-Jahr-Feier, Wien 1982376 Die Marke zeigte eine DC-9-81, einen Nennwert von ÖS 6,- und wurde in einer Auflage

von 3.650.000 Stück gedruckt. Erstmals präsentiert wurde die Sondermarke anlässlich ei-ner Ausstellung des Österreichischen Flugpost-Sammlervereins am Flughafen Wien. Sie-he Anlage, Seite XXVIII

Seite | 149

sich die Fracht und der Charterverkehr entwickelt. Die Einheitserträge waren

aber auch im Charterverkehr auf dem gleichen Niveau wie im Vorjahr,

dadurch konnten Ertragssteigerungen nur über das Mengenwachstum erreicht

werden. Andererseits wuchsen die Aufwendungen trotz aller Rationalisie-

rungsbemühungen. Allein diese drei Kostenpositionen für Personal, Treibstoff

und Ground Operations, umfassten 1982 rund 60 % aller Aufwendungen.377

Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der Zahlen des Geschäftsberichts 1982

Abbildung 20: Vergleich Aufwände und Erträge 1982

377 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1982; Wien 1983, S. 10

Seite | 150

War es bis Ende der siebziger Jahre möglich, Kostensteigerungen weit-

gehend durch Wachstum zu kompensieren, so mussten Anfang der achtziger

Jahre neue Wege gefunden werden, um die kontinuierlich steigenden Kosten

einzudämmen. Zur Produktivitätssteigerung und zur Kostensenkung wurde

eine Reihe von Einzelmaßnahmen gesetzt. Eine eigene Task Force

erarbeitete Vorschläge, um Treibstoff zu sparen. Durch den Verkauf von

Software-Eigenentwicklungen an Fremdairlines konnten die Entwicklungs-

budgets entlastet werden. Mit einer restriktiven Personalpolitik wurde der

Personalzuwachs im Jahresschnitt auf minimalem Niveau gehalten.

Durch ein Maßnahmenpaket zur Ertragssteigerung und gleichzeitigen Kosten-

senkung, gelang es auch 1982, zum zwölften Mal in Folge, ein positives

Bilanzergebnis auszuweisen. Der Jahresgewinn nach Steuern betrug ÖS 76,5

Millionen. Die Republik Österreich hatte daher als Hauptaktionär einer

Kapitalerhöhung um ÖS 300 Millionen auf ÖS 1,3 Milliarden zugestimmt, um

damit die Basis für zukünftige Investitionen sicherzustellen.378

Nach der fixen Bestellung von zwei Langstreckenflugzeugen des Typs Airbus

310 im Jahr 1980 war der Wiedereinstieg in das Langstreckengeschäft ur-

sprünglich für die Jahre 1986 bzw. 1987 geplant gewesen. Bedingt durch die

einbrechende Nachfrage in den Jahren 1980 bis 1982 und die konservative

Einschätzung der Entwicklung für die Folgejahre hatte der Vorstand 1983 mit

Airbus Verhandlungen aufgenommen, um die geplante Auslieferung auf Ende

1988 zu verschieben. Gleichzeitig kündigte Airbus eine verbesserte Version

des A 310 unter der Bezeichnung A 310 Serie 300 an, die durch eine

Reduktion des Kerosinverbrauchs, eine Erhöhung des Startgewichts und Zu-

satztanks eine größere Reichweite und verbesserte Wirtschaftlichkeit

erlaubte. Mit Airbus wurde vereinbart, dass die AUA die Möglichkeit bekam,

sich bis spätestens Mitte 1986 für diese neue Version zu entscheiden.

In der am 8. Mai 1985 abgehaltenen Hauptversammlung wurde eine weitere

Erhöhung des Grundkapitals von ÖS 1,3 Milliarden auf ÖS 1,8 Milliarden

378 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1982; Wien 1983, S. 11f

Seite | 151

genehmigt. Für die geplanten Flugzeugbeschaffungen – die Auslieferung von

drei DC-9-80, die Anschaffung von vier DC-9-87 bzw. der zwei Airbus-310

waren in Summe ÖS 7,4 Milliarden notwendig. Aufgrund der positiven Ge-

schäftsentwicklung beschloss die Hauptversammlung außerdem vom Rein-

gewinn des Jahres 1984 in Höhe von ÖS 85.015.624,- eine Dividende von 4%

zuzüglich eines Bonus von 2,5% auszuschütten. 1984 war damit das vier-

zehnte Jahr in ununterbrochener Reihenfolge, für das ein Gewinn aus-

geschüttet werden konnte.379

Im Jahr 1986 kam es durch externe Einflüsse wie die steigende Angst vor

Terrorattentaten, die Reaktorkatastrophe in Tschernobyl, den starken Rück-

gang des US Dollarkurses und die anhaltende politische Krise im Nahen und

Mittleren Osten zu Einbrüchen bei der Anzahl der beförderten Passagiere und

den Flugumsätzen. Die gesunkenen Flugerträge konnten nur teilweise durch

sonstige Erträge – wie z. B. aus der technischen Wartung von Swissair-

Flugzeugen – kompensiert werden.380 Im Jahr 1987 wies der Weltluftverkehr

wieder einen deutlichen Aufwärtstrend auf und auch die AUA konnte mit

1.732.841 Passagieren einen neuen Rekord vermelden.381 Der Umsatz konn-

te allerdings nicht im gleichen Maß gesteigert werden und es gelang erst

1989, den Umsatz von 1985 zu übertreffen.

3.2.4 Der Weg an die Börse

Am 27. Juli 1987 wurde der Vorstand der AUA von Finanzminister Dkfm.

Lacina informiert, dass gemäß dem Koalitionsabkommen zwischen ÖVP und

SPÖ die Austrian Airlines bis zu 49 % teilprivatisiert werden sollten. Dabei

sollte stufenweise vorgegangen werden.

In einem ersten Schritt war geplant, 20 bis 25% der Aktien zu veräußern. Der

Vorstand wurde beauftragt, gemeinsam mit den federführenden Banken

Creditanstalt und Länderbank bis Ende August ein Konzept zu erarbeiten. Die

379 Vgl. o. V.: Kapitalerhöhung auf ÖS 1,8 Millionen – Presseaussendung der Austrian Airlines vom 8. Mai 1985, Wien 1985

380 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1986, Wien 1987, S. 10f381 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1987, Wien 1988, S. 9

Seite | 152

Prämissen des Vorstandes waren dabei, den „eindeutigen österreichischen

Charakter der Austrian Airlines sicherzustellen und Austrian Airlines als In-

strument zur Wahrung der österreichischen luftfahrtpolitischen Interessen ein-

zusetzen.“382

Am 24. November 1987 wurde das 594. Bundesgesetz über die Teilprivatisie-

rung von Austrian Airlines Österreichische Luftverkehrs-Aktiengesellschaft

vom Nationalrat beschlossen. In Artikel II hieß es: „Der Bundesminister für

Finanzen wird ermächtigt, Anteile des Bundes an Austrian Airlines Öster-

reichische Luftverkehrs-Aktiengesellschaft sowie im Falle von Erhöhungen

des Grundkapitals dem Bund zustehende Bezugsrechte zu veräußern, jedoch

maximal nur in dem Ausmaß, dass jedenfalls Aktien im Nennbetrag von 51 %

des Grundkapitals im Eigentum des Bundes verbleiben.“383

Mit anderen Worten: Die Mehrheit der Anteile an der AUA sollte beim Staat

bleiben, der Rest konnte privatisiert werden. Die staatliche Mehrheit hatte vor

allem auch luftfahrtrechtliche Gründe: Die AUA musste zur Wahrung der

Verkehrsrechte jederzeit nachweisen können, dass sie unter effektiver

österreichischer Kontrolle („effective control“) und in überwiegend

österreichischem Eigentum stand. Eine Mehrheitsbeteiligung des Bundes war

übrigens eine Vorbedingung bei der im Jahr 1986 erfolgten Aufnahme einer

ewigen Anleihe über SFR 150 Millionen.

Die Privatisierung von Staatsunternehmen war in der zweiten Hälfte der acht-

ziger Jahre „en vogue“. Doch der erste Börsenkrach nach dem zweiten Welt-

krieg vom 19. Oktober 1987, bekannt als der Schwarze Montag, machte den

europäischen Finanzministern einen Strich durch ihre Privatisierungspläne.

Der Dow Jones als wichtigster Börsenindex fiel um 508 Punkte oder 22,6 %.

Dies war der größte Rückgang innerhalb eines Tages in der Geschichte die-

ses Index. Die Finanzminister reagierten unterschiedlich. Während der deut-

sche Finanzminister Stoltenberg die Anteile des Bundes am VW-Konzern und

an der Deutschen Verkehrskredit Bank (DVKB) planmäßig verkaufen wollte,

382 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1987, S. 18f383 Bundesgesetzblatt Nr. 110/1987, ausgegeben am 15. Dezember 1987

Seite | 153

plante sein französischer Kollege die Verschiebung der geplanten Privatisie-

rung des Industriekonzerns Matra um „einige Tage oder Wochen". In Öster-

reich sollte die Welle der Teilprivatisierungen erst beginnen. Als erstes Unter-

nehmen sollte die staatliche Mineralölverwaltung ÖMV-Aktien ausgeben. Vor

dem Schwarzen Montag deutete auch alles auf eine erfolgversprechende

Aktion hin. Doch dann kamen aufgrund des Börsentiefs Zweifel auf: Hugo M.

Sekyra, der Generaldirektor der österreichischen Industrieverwaltungs AG

(ÖIAG) stellte die Teilprivatisierung in Frage. Er wollte nämlich nicht, dass die

ÖIAG als Dachgesellschaft der verstaatlichten Industrie die Aktienpakete ver-

schleuderte „Die ÖIAG", sagte Sekyra, „ist kein Feind ihres Geldes“. 384 Auf-

geschoben war damit vorerst auch die Teilprivatisierung der AUA.

Da sich die Börsen relativ schnell erholten und das Diktat der leeren Staats-

kassen auch nicht zu verleugnen war, blieb es beim ursprünglich geplanten

Termin für die Börseneinführung der Austrian-Airlines-Aktie, dem 13. Juni

1988. Das angebotene Volumen betrug 435.000 Stück Inhaber-Stammaktien

zu je ÖS 1.000,- Nominale, was einem Anteil von 24,2 % am Grundkapital

entsprach. Damit hatten österreichische Anleger erstmals Gelegenheit, sich

im Rahmen des Privatisierungsprogramms an der nationalen Fluggesellschaft

zu beteiligen.385

Für die Mitarbeiter und AUA-Pensionisten gab es ein eigenes Angebot. Sie

konnten vor der öffentlichen Angebotsfrist Aktien erwerben, wobei von Eigen-

tümerseite zugesagt wurde, 5 % des Verkaufsvolumens für Mitarbeiter zu

reservieren. Außerdem konnte den Mitarbeitern aufgrund des Verzichts der

Banken auf ihre Verkaufsprovision ein Rabatt von 2 % gewährt werden. Das

Zeichnungsergebnis war äußerst erfreulich und bewies die hohe Identifikation

der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.386 Der Ausgabekurs lag bei rund

384 Solidus: Staatsbesitz zu Schleuderpreisen in Die Zeit Nr. 45, Hamburg 1987, S. 35385 Vgl. o. V.: Austrian Aktie – Werden Sie Aktionär eines erfolgreichen österreichischen Un-

ternehmens, Börseprospekt der Austrian Airlines AG, Wien 1988386 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1988, S. 14f

Seite | 154

ÖS 2.100,-. Die Swissair beteiligte sich mit 3% an Austrian Airlines. Damit

wurde die langjährige gute Zusammenarbeit dokumentiert und vertieft. 387

In der 32. außerordentlichen Hauptversammlung vom 21. Oktober 1988

wurde gemäß dem Stufenplan zur Teilprivatisierung eine Kapitalerhöhung um

ÖS 800 Millionen von ÖS 1,8 Milliarden auf 2,6 Milliarden genehmigt. Diese

sollte in zwei Schritten 1989 und 1990 erfolgen, ohne dass die Republik dabei

mitzeichnen sollte. Für die erste Stufe der Kapitalerhöhung im April 1989 wur-

de ein Ausgabekurs von rund ÖS 2.150,- (EUR 156,20) festgelegt. Die AUA

war damit zu 37,9 % privatisiert. Im Mai 1989 erwarb Nippon Airways 3,5 %

des Aktienkapitals und die Swissair erhöhte ihre Beteiligung auf 8 %. Im Zuge

der vom Aufsichtsrat im März 1990 beschlossenen zweiten Stufe der Kapital-

erhöhung beteiligte sich die Swissair mit 10 %, All Nippon Airways erhöhte

ihren Anteil auf 9 % und die Air France hielt 1,5 %. Insgesamt 15 % wurden

von österreichischen institutionellen Anlegern gehalten, dem aus Banken und

Versicherungen bestehenden sogenannten „Österreich-Syndikat“.

Der Ausgabekurs der jungen Aktien betrug ÖS 4.300,-. Der Anteil der Repub-

lik Österreich ging damit auf 51,9 % zurück. In der Hauptversammlung wurde

durch eine Satzungsänderung die Zahl der Aufsichtsratsmitglieder von 14 auf

höchstens 10 reduziert, danach wurde der gesamte bisherige Aufsichtsrat

abberufen und ein neuer bestellt. Dem Bundeshaushalt waren durch den Ver-

kauf der Anteile rund ÖS 900 Millionen (EUR 65,40 Millionen) zugeflossen.

Um im durch die Liberalisierung und Deregulierung der Luftfahrtindustrie

immer härter werdenden Wettbewerb zu bestehen, mussten auch die Organi-

sationsstrukturen bei Austrian Airlines angepasst werden. Dazu wurde ein

Organisationsentwicklungsprojekt ins Leben gerufen. In zahlreichen Work-

shops und Diskussionsrunden wurden teilweise mit externer Unterstützung

die Prozesse im Unternehmen hinterfragt, Produktivitätsreserven freigelegt

und die „Kreativität und das unternehmerische Denken der Mitarbeiter ange-

387 Vgl. o. V.: Privatisierungsschritte der Austrian Airlines: http://www.austrianairlines.ag/InvestorRelations/CompanyShare/PrivatizationSteps.aspx?sc_lang=de; abgefragt am 5. Jänner 2011

http://www.austrianairlines.ag/InvestorRelations/CompanyShare/PrivatizationSteps.aspx?s

Seite | 155

regt“, um „die Abläufe im Unternehmen noch kundennäher und schlagkräfti-

ger“ zu gestalten.388 Der dadurch ausgelöste Diskussionsprozess im Unter-

nehmen wirkte sich insbesondere stark auf die interne Kommunikation aus.

Das Mitarbeitermagazin wurde nicht mehr „nur“ von einer Redaktion produ-

ziert, sondern setzte auf „user generated content“, d.h. die MitarbeiterInnen

wurden um ihre Beteiligung gebeten und diese - durchaus auch kritischen -

Beiträge fanden ihren Platz in den „Austrian News“.

3.2.5 Neuerliche Vorstandsbestellung im Proporzverfahren

Hubert Papousek hatte sich bereits 1987, nach seinem 60. Geburtstag, ent-

schieden, keine weitere Funktionsperiode als Vorstand der Austrian Airlines

anzustreben. Sein Vorstandsmandat war nach seiner Bestellung zum 1. Jän-

ner 1969 gemeinsam mit Anton Heschgl noch vier weitere Male verlängert

worden. Neben persönlichen und gesundheitlichen Gründen führte Papousek

auch wachsende Spannungen im Vorstand ins Treffen. Er sah als „Außen-

minister“ die Veränderungen in Europa und die Liberalisierung des Luftver-

kehrs deutlich auf die AUA zukommen, während Heschgl (als „Hausmeister“,

wie er sich selbst bezeichnete) diese Entwicklung anders beurteilte. Heschgl

versuchte Papousek zwar noch für eine weitere gemeinsame Vorstandsperio-

de zu begeistern, akzeptierte aber schließlich Papouseks Entscheidung.389

Um dem Nachfolger eine entsprechende Einarbeitungszeit bis zum Austritt

Papouseks am 1. Juli 1990 zu ermöglichen, sollte die Ausschreibung bereits

frühzeitig erfolgen.

Da der Proporz nach wie vor Teil der österreichischen Realverfassung und

Papousek ursprünglich von der ÖVP nominiert worden war, stand diese Posi-

tion wiederum der ÖVP zu. Neben Kandidaten aus dem eigenen Haus schie-

nen vor dem Hintergrund der sich abzeichnenden Liberalisierung der Industrie

und der Globalisierung auch Kandidaten von außen als durchaus geeignet.

Papousek dachte dabei an den damaligen Generalsekretär im Außen-

388 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1989, S. 11389 Papousek: Erinnerungen, S. 123f

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ministerium und späteren Bundespräsidenten Thomas Klestil. Bei einem ers-

ten Gespräch am 9. Juni 1989 zeigte sich Klestil von der Idee durchaus ange-

tan. In weiteren Gesprächen wurden Außenminister Mock und Landeshaupt-

mann Ludwig (der zu diesem Zeitpunkt auch stellvertretender Aufsichtsrats-

präsident der AUA war) ins Vertrauen gezogen und alle unterstützten die

Bewerbung. Am 6. August 1989 erfolgte die offizielle Ausschreibung für zwei

Mitglieder des Vorstands „sowie die allenfalls zum selben Zeitpunkt zu

besetzenden Positionen eines oder zweier stellvertretender Mitglieder des

Vorstands der AUA“. Am 12. August berichtete erstmals die Kronenzeitung

von der Bewerbung Klestils.390 Schlussendlich wurde die Idee der Bewerbung

Klestils begraben391.

Die Bestellung des neuen Vorstands dauerte noch Monate und in der Auf-

sichtsratssitzung vom 18. April 1990 wurden Anton Heschgl und Flugkapitän

Erich Mara für drei Jahre zu Vorstandsmitgliedern und Herbert Bammer und

Georg Urbanski zu stellvertretenden Vorstandsmitgliedern bestellt. Die Ab-

stimmung verlief allerdings äußerst turbulent. Vorsitzender Otto Binder

beantragte, Heschgl und Bammer zu Vorstandsmitgliedern sowie Flugkapitän

Erich Mara und Georg Urbanski zu stellvertretenden Vorstandsmitgliedern zu

ernennen. Landeshauptmann Ludwig sprach sich für die Kombination Heschgl

und Kapitän Mara als Vorstandsmitglieder und Bammer, Mario Rehulka oder

Georg Urbanski als stellvertretende Vorstandsmitglieder aus. Die dritte

Variante wurde von Sektionschef Haslinger beantragt: Heschgl und Bammer

als Vorstandsmitglieder, die Herren Rehulka und Urbanski als stellvertretende

Vorstandsmitglieder.

390 Vgl. o.V.: in Kronenzeitung vom 12. August 1989391 Neben der Ablehnung der SPÖ waren auch die unerfüllbaren Forderungen Klestils ein

Grund. Er wollte einerseits nur mit Heschgl in einen Zweier-Vorstand bestellt werden, sei-ne Bestellung sollte vorher von der Bundesregierung bestätigt werden, womit die Aus-schreibung zur reinen Farce verkommen wäre, und er wollte in Papouseks Vorstandsver-trag inklusive seiner Bezüge eintreten. In einer Aussendung erwähnte Klestil die „unklaren Vorstellungen über Struktur und Kompetenz des neuen Vorstandes. Vor diesem Hinter-grund und dem Bewusstsein seiner Verantwortung in seiner gegenwärtigen Funktion habe er von einer Bewerbung Abstand genommen.“ Vgl. AAPA: Meldung 245 vom 11. 9. 1989

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Nach einer 75-minütigen Unterbrechung zur Beratung der Fraktionen plante

der Vorsitzende, erneut seinen Antrag einzubringen. Landeshauptmann

Ludwig sprach sich dagegen aus und stellte fest, „dass er sowie die Herren

Scheiner und Mayer in diesem Fall die Sitzung verlassen müssten, wodurch

die Beschlussfähigkeit nicht mehr gegeben wäre.“392 Mit dieser „Erpressung“

gelang es LH Ludwig, einen Kompromissvorschlag zu erwirken, der die Be-

stellung von Heschgl und Kapitän Mara393 zu Vorständen und von Bammer394

und Urbanski395 zu stellvertretenden Vorständen vorsah. Dieser Antrag wurde

mehrheitlich angenommen, wobei die Vorstandsverträge mit drei Jahren be-

fristet wurden.396

Aufgrund des 1987 eingeleiteten Projekts zur Organisationsentwicklung sah

die neue Organisationstruktur vier Vorstandsbereiche vor:

• Wirtschaft und Finanzen sowie Stabstellen (Heschgl)

• Marketing und Kundendienste (Bammer)

• Flugbetrieb und Technik (Kapitän Mara)

• Unternehmensplanung, Informationssysteme und Unternehmensorga-

nisation (Urbanski)

Die Art der Vorstandsbestellung blieb auch der internen und externen Öffent-

lichkeit nicht verborgen. Denn während der Aufsichtsratsvorsitzende General-

392 Vgl.AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. April 1990, S. 36393 Flugkapitän Erich Mara gehörte dem Unternehmen seit 1960 an. Seit 1966 war er Pilot,

seit 1976 Kapitän und seit 1977 Vorsitzender des Betriebsrates Bord. Er war Mitglied der ÖVP Vorfeldorganisation ÖAAB. Vgl. o. V.: Quickinfo für die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter von Austrian Airlines vom 18. April 1990, S. 1

394 Herbert Bammer, geb. 1940 in Laakirchen, studierte Jus an der Universität Wien. Er wech-selte 1965 vom Bundeskanzleramt zu Austrian Airlines, wo er verschiedene Funktionen im Kundendienst und in der Abteilung Internationale Beziehungen innehatte. Von 1970 bis 1975 war er als Generalsekretär tätig. Danach leitete er die Abteilungen Finanzen und Wirtschaft bzw. Marketing und Verkauf. Bammer wurde der SPÖ zugerechnet.

395 Georg Urbanski, geb. 1944 in Graz studierte technische Mathematik an der TU Wien. Er startete seine Karriere bei Austrian Airlines im Mai 1969. Urbanski war nach eigenen An-gaben kein ÖVP-Parteimitglied, wurde aber von der ÖVP vorgeschlagen. Zu den damals üblichen Ritualen zählten Vorstellungsbesuche (vor der Nominierung) bei ÖVP-Vizekanzler Riegler und ÖVP-Verkehrssprecher Kukacka. Vgl. Gespräch mit GeorgUrbanski vom 10. Februar 2011, siehe Transkript, Anhang S. XLIX

396 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. April 1990, S. 37

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direktor Binder in einem Interview im November 1989 noch davon sprach,

dass „der Proporz längst überholt“ sei,397 wurde im Februar 1990 im Zusam-

menhang mit der noch immer nicht erfolgten Bestellung des neuen Vorstands

von einem macht- und personalpolitischen Lobbyismus gesprochen, der

weder „Rücksicht auf Ansehen von Unternehmen und Mitarbeitern noch auf

die markt- und luftverkehrspolitischen Erfordernisse“ nimmt.398

Intern wurde die Vermutung laut, dass der Aufsichtsrat weder entscheidungs-

fähig noch entscheidungsbefugt sei und die Blockade der Vorstandsbestel-

lung durch das Ministerium von der Zustimmung zur sogenannten „großen

österreichischen Luftfahrtlösung“ abhängig gemacht werden sollte. Schon

1990 wurden wirtschaftliche Probleme der Lauda Air kolportiert und nach

Meinung zweier Bereichsleiter wollte das Ministerium mit der „großen öster-

reichischen Luftfahrtlösung“ die Unterstützung der Lauda Air durch die AUA

erreichen.399


3.3.1 Linienverkehr

Die Flottenharmonisierung mit der Konzentration auf einen Flugzeugtyp

brachte auch eine Verkleinerung der Flotte von zwölf (1969) auf neun (1972)

und damit eine Reduktion des Streckennetzes von 34 Destinationen (1969)

auf 29 Destinationen (1972) mit sich.

Neben der Flottenharmonisierung war der Antrag des Vorstands, „den In-

landsflugverkehr und den grenzüberschreitenden Verkehr, den Austrian Airli-

nes bisher von den Bundesländerflughäfen aus tätigte, ab 1. April 1970 ein-

zustellen“, einer der wesentlichsten Sanierungsmaßnahmen. Gleichzeitig

wurde der Vorstand ermächtigt, Verhandlungen mit den zuständigen Stellen

über die Gründung einer Inlandsfluggesellschaft zu beginnen, wobei sich der

Aufsichtsrat auf eine minimale Beteiligung von 26 % und eine maximale

397 Schwarz, Herbert: Austrian News November 1989, Wien 1989, S.3398 o.V.: in Austrian News Februar 1990, S. 1399 Offenmüller, Josef; Zipser Roland: in Austrian News, Februar 1990, S. 5

Seite | 159

Beteiligung von 40 % festlegte.400 Diese Verhandlungen führten aber vorerst

zu keinem Erfolg. Erst sieben Jahre später wurde bei der Konferenz der

Landeshauptleute am 3. November 1978 die Wiedereinbeziehung der Bun-

desländerflughäfen in das Regionalflugnetz gefordert. Die Diskussion begann

also wieder von Neuem. Vizekanzler und Finanzminister Androsch lud im

Herbst 1979 zu einer Sitzung ein, um zu überprüfen, inwieweit sich die Situa-

tion auf dem Verkehrssektor seit 1970 verändert hatte und ob die Landes-

hauptstädte Graz, Klagenfurt, Linz, Salzburg über Wien miteinander ver-

bunden bzw. in den internationalen Verkehr eingebunden werden könnten.401

Da die Vorarbeiten der Fluggesellschaft Tyrolean Airways für die Aufnahme

des Linienflugbetriebs Innsbruck-Wien zu diesem Zeitpunkt schon weit fortge-

schritten waren, beteiligte sich die Tiroler Flughafenbetriebsges.m.b.H. nicht

an diesem Projekt.402

Ein vom früheren Verkehrsminister und damaligen Landes-

hauptmannstellvertreter Kärntens, Erwin Frühbauer, unterstützter Probeflug-

betrieb zwischen Klagenfurt und Wien bzw. Graz und Wien wurde ebenfalls

genutzt, um den politischen Druck zu erhöhen. Die beteiligten Bundesländer

und die AUA entschieden sich zur Gründung der Austrian Air Services –

Österreichische Inlandsflugdienst Ges.m.b.H., um den Inlandsverkehr wieder

aufzunehmen. Die Geschäftsführung der GmbH war mit dem Vorstand der

AUA identisch. Zwischen der A.A.S. und der Austrian Airlines wurde ein

Dienstleistungs- und Generalagenturvertrag abgeschlossen. Wie auch bei der

Charterfirma A.A.T. übernahm damit die AUA die Verantwortung für die

technische, operationelle und kommerzielle Abwicklung der Geschäfte.

Als Grundkapital wurden ÖS 75 Millionen festgelegt, beteiligt waren mit je

14,8 % die Flughafen Linz Betriebsges.m.b.H., die Kärntner Flughafen-

betriebsges.m.b.H., die Salzburger Flughafenbetriebsges.m.b.H., die Flug-

400 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Jänner 1970, Wien 1970, S. 5401 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. September 1979, S. 10f402 Vgl. Chraust, Tanja: 25 Jahre Tyrolean Airways (im Folgenden zitiert als Chraust: Tyro-

lean), Innsbruck 2005, S. 17

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hafen Graz Betriebsges.m.b.H. und die Flughafen Wien Betriebsges.m.b.H.

Die restlichen 26 % hielten die Austrian Airlines. 403

Eingesetzt wurden ab 1. April 1980 eine 16-sitzige zweimotorige Swearingen

Metro II und eine angemietete zweimotorige achtsitzige Cessna 441, die von

Austrian Air Services zur Verfügung gestellt wurden. Die AUA stellte ebenfalls

eine Metro II zur Verfügung. Zusätzlich konnte noch auf eine Cessna

Con-quest der Austrian Airtransport zurückgegriffen werden.404

Die Tyrolean Airways startete ebenfalls im April 1980 ihren Flugbetrieb nach

Wien und Zürich, wobei die Flugzeiten in enger Zusammenarbeit mit den Aus-

trian Airlines bzw. der Inlandsfluggesellschaft Austrian Air Services festgelegt

wurden. Als Fluggerät diente eine Dash 7 des kanadischen Herstellers de

Havilland.405 Diesem Hersteller blieb Tyrolean Airways trotz der Übernahme

von de Havilland durch die kanadische Bombardier-Gruppe auch noch als 100

%ige Tochter der Austrian Airlines bis heute treu.

Der neue Inlandsflugverkehr startete am 1. April 1980. Im ersten Rumpfjahr

lag die Auslastung bei 55 %, durch Optimierungen konnten im gesamten Jahr

1981 über 40.000 Passagiere befördert werden, was einer Auslastung von

56,9 % entsprach. Zusätzlich konnte ein Frachtaufkommen von knapp 80

Tonnen realisiert werden. Die am besten gebuchten Verbindungen waren

Wien-Klagenfurt bzw. Wien-Graz, am schlechtesten ausgelastet war die

Verbindung Wien-Salzburg.

Während die AUA noch 1982 im Gegensatz zu vielen anderen Airlines eisern

am Konzept der 1. Klasse festhielt, fiel im März 1987 die Entscheidung, mit

Beginn des Jahres 1988 diese Klasse aufzulösen und durch die neue

„Austrian Business Class“ zu ersetzen.406 Begründet wurde der Schritt mit

einer Produktanpassung an die geänderten Nachfragestrukturen und einer

Anpassung an das Klassensystem der meisten AEA-Fluggesellschaften. Die

403 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Information März 1980, Wien 1980, S. 2f404 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S. 205405 Vgl. Chraust: Tyrolean, S.23406 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1987; Wien 1988, S. 6

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Investitionen in die Umbauten der Kabine (u. a. neue Innenverkleidungen

durch die geänderten Auslässe für Elektrik und Belüftung, variables Trenn-

system mit Vorhang) und für zusätzliche Sitze betrugen ÖS 18 Millionen.407

Die durchgeführten Marktstudien kamen zu dem Schluss, dass ab dem Som-

merflugplan 1989 mit den neuen Langstreckenmaschinen die beiden Destina-

tionen New York (nonstop) und Tokio (mit Zwischenlandung in Moskau) ange-

flogen werden sollten. Für die Strecke New York rechnete die AUA im ersten

Jahr bei 6 Flügen pro Woche im Sommer und einem Sitzladefaktor von 66%

mit 58.000 Passagieren. Tokio wurde im Sommer zweimal wöchentlich und im

Winter einmal wöchentlich angeflogen, kalkuliert wurde bei einem Ladefaktor

von 67% mit 19.000 Passagieren. Als Streckenerträge wurden für New York

ÖS 430 Millionen und für Tokio ÖS 310 Millionen angesetzt. Inklusive der

Nutzung der Flugzeuge im Fernreisecharter und auf Einsätzen im bestehen-

den Streckennetz (primär Frankfurt) ergab dies eine durchschnittliche

Nutzung (Utilisation) von rund 12 Blockstunden pro Tag.408

Die Neuaufnahme des Flugverkehrs in eine neue Destination setzt in der

Regel den Abschluss von Luftverkehrsabkommen voraus. Das Luftverkehrs-

abkommen zwischen Österreich und den USA wurde im März 1989 abge-

schlossen. Um die Verkehrsrechte für Japan zu erlangen, musste die AUA auf

Wunsch der japanischen Behörden mit einer japanischen Fluglinie zusam-

menarbeiten. Aus diesem Grund schloss sich die AUA mit der ANA, der zu

diesem Zeitpunkt achtgrößten Airline der Welt, zusammen. Der Flug von Wien

nach Tokio sollte über die kürzestmöglich Route via Moskau stattfinden, daher

musste die AUA auch mit der sowjetischen Luftlinie Aeroflot eine kommerziel-

le Vereinbarung treffen.409 Der Verkehr nach Tokyo wurde in ein Joint Venture

eingebracht, an dem die AUA, die ANA und die Aeroflot zu je einem Drittel an

allen Kosten und Erträgen beteiligt waren.

407 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. März 1987, S. 12f408 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juni 1987, S. 11ff409 Zwischen Moskau und Tokio wurden die Flüge im Cockpit von einem Kapitän der Aeroflot

begleitet. Dieser sorgte als „Communicator“ für die Verständigung mit dem nicht immer englisch sprechenden Bodenpersonal in Sibirien. Vgl. Papousek: Erinnerungen, S. 108f

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Das Chartergeschäft hatte seit der Gründung der Austrian Airtransport, Öster-

reichische Flugbetriebsges.m.b.H. im Jahr 1964 immer mehr an Bedeutung

gewonnen. Am 21. März 1973 hatte die AUA ihre Beteiligung an der AAT auf

80 % aufgestockt und am 23. Oktober 2000 die vom Österreichischen Ver-

kehrsbüro gehaltenen restlichen 20 % übernommen. Seit diesem Zeitpunkt

bis zum Anfang der achtziger Jahre hatte sich der Charter-Anteil an der Ge-

samtproduktion der AUA nahezu verdoppelt und betrug in etwa ein Drittel.

Auch in absoluten Zahlen konnte sich dieser Erfolg sehen lassen. Wurden

1970 noch ca. 75.000 Charterpassagiere befördert, so hatte sich dieser Wert

am Ende des Jahrzehnts fast verfünffacht und bis Ende der achtziger Jahre

versiebenfacht.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Daten aus den Geschäftsberichten 1970 - 1990

Abbildung 21: Entwicklung des Charterverkehrs 1970 - 1990

1979 waren die wichtigsten Märkte Griechenland, Spanien, Großbritannien

und Dänemark. Im Unterschied zum Linienverkehr lag das Vermarktungsrisiko

bei Charterflügen zum Großteil bei den Veranstaltern, d. h. die AAT verkaufte

den kompletten Flug an einen bzw. mehrere Veranstalter, diese mussten die

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Plätze füllen. Einen Einzelplatzverkauf über Direktvertriebswege gab es in

dieser Zeit noch nicht. Der Geschäftsbereich Charter umfasste im Wesent-

lichen zwei Geschäftsfelder: den Outgoing-Charter (Angebote von Reisever-

anstaltern ins Ausland) und den Incoming-Charter (Angebote von Reisever-

anstaltern nach Österreich). VIP-Charterflüge, Flüge zu Automobilpräsentati-

onen, Fußball-Charterflüge und Rundflüge ergänzten dieses Angebot.410

Ein operationelles Problem stellte die starke Saisonalität des Charterbetriebes

dar: In den Monaten Juni bis September wurde über die Hälfte der Charter-

produktion des ganzen Jahres abgewickelt. Um die daraus resultierenden

Probleme der Personalaussteuerung zu minimieren, wurde damit begonnen,

in den Sommermonaten zusätzliche Saison-FlugbegleiterInnen (im internen

Sprachgebrauch „Saisonetten“ genannt) aufzunehmen.

Der kommerzielle Nachteil der AAT im Vergleich zu reinen Chartergesell-

schaften mit eigenem Fluggerät war gleichzeitig ein Vorteil für die Passagiere:

Der Sitzabstand entsprach – bedingt durch die Nutzung der Austrian-Flotte -

dem Linienstandard und lag damit weit über dem Standard reiner Charterflug-

zeuge (die aber mit mehr Sitzplätzen pro Flugzeug eine bessere Kosten-

struktur aufwiesen).

Mit der neuen DC-9-81 wurden erstmals auch Charterflüge nach Afrika ange-

boten. Ende 1981 wurde eine wöchentliche Verbindung von Wien nach

Mombasa in Kenia eingerichtet. In Assuan erfolgte eine Zwischenlandung, um

das Flugzeug aufzutanken.411 Gegen Ende des Jahres 1982 wurden mit

Banjul in Gambia und Sharjah am Persischen Golf noch zwei weitere Lang-

streckenflüge in das AAT-Charterprogramm aufgenommen.

Die wichtigsten Chartermärkte blieben aber nach wie vor Griechenland und

Spanien, auf die gemeinsam 50,2 % des Charteraufkommens entfielen. Acht

Veranstalter waren für rund 90 % des AAT-Umsatzes verantwortlich.

410 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen, Wien 1980; S. 3f411 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen, Wien 1981, S. 7

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Die eigene Tochterfirma Touropa trug ein Drittel zum AAT-Umsatz bei.412

Nach einer Kapitalerhöhung im Zuge der EURO-Umstellung am 2. Juli 2001

wurde die Geschäftstätigkeit der AAT am 31.12.2001 eingestellt und das

Charter-geschäft über die Lauda Air abgewickelt.413.

3.3.3 Cargo

Mit der DC-9 konnte Anfang der siebziger Jahre das Frachtaufkommen durch

die erweiterte Kapazität, aber auch verstärkte Marketing- und Verkaufs-

bemühungen weiter gesteigert werden. Die Entwicklung von Wien als Ost-

West-Drehscheibe mit zeitlich perfekt abgestimmten Anschlüssen, ein „Quick

Ramp Transfer Service“, bei dem Frachtgüter innerhalb von 25 bis 30 Minuten

direkt von Flugzeug zu Flugzeug umgeladen werden konnten, und die Ein-

führung von EDV-Services unterstützten diese Entwicklung nachhaltig. Mit

diesen Maßnahmen gelang es, den Marktanteil am österreichischen Luft-

frachtmarkt (Import und Export) von 26,4 % im Jahr 1972 auf 42,75 % im Jahr

1975 zu erhöhen.414 Auch bei den erzielten Erträgen hat sich dieser Erfolg mit

einer Steigerung von fast ÖS 60 Millionen im Jahr 1972 auf ÖS 109 Millionen

im Jahr 1975 niedergeschlagen.415

Kurzfristig wurde über die Austrian Airtransport (die Chartertochter der AUA)

ein vierstrahliger DC8-F-Frachter von der Overseas National Airways

ge-chartet, der bis zu 48 Tonnen Fracht über Karachi nach Hongkong,

Bangkok und Singapur beförderte. Das Flugzeug landete erstmals am 24.

September 1973 in Wien, die Eintragung in das österreichische Luftfahrt-

register erfolgte jedoch erst am 3. April 1974. Das Flugzeug war in den AUA-

412 Vgl. o. V.: 20 Jahre AAT – Presseaussendung der Austrian Airlines vom 29. Februar 1984, Wien 1984

413 Im Mai 2012 wurde die Entscheidung getroffen, die Marke Lauda Air mit Sommerflugplan 2013 nicht mehr zu nutzen und das Chartergeschäft wieder unter der Marke Austrian zu betreiben Vgl. AAA: Presseaussendung vom 31. Mai 2012

414 Die Anforderungen für transportierte Güter wurden mit den Jahren und der zusätzlichen Industrialisierung immer höher. Transportiert wurden Medikamente, Lebensmittel, elektro-nische Bauteile, Computer, Goldbarren und Banknoten, aber auch lebende Tiere wie Ti-ger, Pandabären oder Delfine, die im Frachtraum hängend transportiert wurden und wäh-rend des Flugs ständig befeuchtet werden mussten.

415 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 3/76; Wien 1976, S. 7

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Farben lackiert und wurde teilweise auch für Charter-Passagierflüge (mit max.

255 Passagieren) bzw. gemischte Passagier-/Frachtflüge eingesetzt. Der

Chartervertrag endete am 5. Dezember 1974.416

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Zahlen aus den Geschäftsberichten 1970-1990

Abbildung 22: Entwicklung Frachttonnen 1970 - 1990


3.3.4.1 Duty-Free-Shops

Am 23. März 1972 wurde der neue Duty-Free-Selbstbedienungsladen mit

einer Fläche von über 300 m2 eröffnet. Und während im Jahr 1962 ein Umsatz

von ÖS 3,467 Millionen erzielt werden konnte, kletterte der Duty-Free-Umsatz

im Jahr 1974 erstmals über ÖS 100 Millionen und lag damit Mitte der

siebziger Jahre in ähnlicher Höhe wie die Cargo-Erträge. Immerhin ein Drittel

aller abfliegenden AUA-Passagiere nutzte das Angebot, zollfreie Waren ein-

zukaufen.417 1981 wurde aufgrund der positiven Entwicklung die Fläche

416 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S. 291417 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 2/76, Wien 1976, S. 4

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nochmals um die Hälfte vergrößert und die Shops wurden mit voll-

elektronischen Kassen mit Lesegeräten ausgestattet.418

3.3.4.2 Einstieg ins Cateringgeschäft

Um die Qualität des Cateringangebots stärker beeinflussen zu können, hatte

sich die AUA bereits 1970 dafür interessiert, die Bordküchen von der Flug-

hafen Wien Betriebsges.m.b.H. (FWB) zu pachten. Allerdings hatte der Flug-

hafen entschieden, das Airline-Catering nicht von den übrigen Restaurant-

und Kantinenbereichen zu trennen. Die öffentliche Ausschreibung erfolgte am

1. September 1971. In einem Protokoll über die Öffnung des Offerts wurde

festgehalten, dass Austrian Airlines das Angebot nicht nach den Ausschrei-

bungs-bedingungen erstellt, sondern lediglich einen Brief mit einem neuen

Vertragsentwurf übermittelt hatten. Weder die geforderten Bankgarantien

noch die Referenzlisten wurden übermittelt. Der FWB-Aufsichtsrat vertrat die

Ansicht, dass dieses Schreiben nicht als Angebot zu werten war, und vergab

schlussendlich die gastronomischen Betriebe per 1. Jänner 1972 an die Firma

NAS Airport Services.

Als der Hauptgesellschafter der NAS erkrankte und später verstarb, kam das

Unternehmen in Schwierigkeiten und der Vertrag wurde aufgelöst. Nachdem

sich Gespräche mit verschiedenen Partnerfirmen für den Gastronomiebereich

(unter anderem die Swissair, die Wienerwald-Gruppe und die Austria Hotel

Ges.m.b.H.) zerschlagen hatten, legte die AUA am 2. Juli 1973 ein

neuerliches Angebot vor, allerdings wieder nur für den Cateringbereich. Die

FWB sah sich daher gezwungen, Verhandlungen mit anderen Unternehmen

bezüglich der Übernahme für alle gastronomischen Betriebe zu führen. Der

Vertrag zwischen FWB und der Rosenstein-Gruppe, die hinter der Firma WA-

Wien Airport Restaurant- und Hotelbetriebsges.m.b.H. stand, wurde am 28.

September 1973 geschlossen.419

418 Keimel: Flugzeuge, S. 168419 Vgl. AAA: Schreiben der FWB an den Vorstand der AUA bezüglich der Entwicklung der

Pächter der Gastronomischen Betriebe am Flughafen Wien vom 8. April 1981, Wien 1981

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Rosenstein hatte sich bereit erklärt, an die FWB für die Restaurationsbetriebe

3,4%, für das Airline Catering 5% und für den Kantinenbetrieb 1% Umsatz-

provision zu bezahlen. Der von der AUA angebotene Provisionssatz für das

Catering lag wesentlich höher.420

Im Dezember 1978 verkaufte Rosenstein die WA zu gleichen Teilen an die

AUA und die Swissair. Durch die Belieferung für das Bord-Catering war die

WA bereits eng mit Austrian Airlines verbunden. Pro Jahr versorgte das Cate-

ringunternehmen 1,3 Millionen Fluggäste. Neben den Passagieren der Austri-

an Airlines waren dies auch die Gäste von über dreißig Fremdairlines. Pro

Tag wurden 5000 bis 6000 Essen hergestellt. Die Palette reichte dabei vom

einfachen Snack bis zum VIP-Menü für Sondercharterflüge. Pro Jahr wurden

Anfang der achtziger Jahre ca. 270 Tonnen Fleisch, 170 Tonnen Frischgemü-

se und Obst und 11.250.000 Eier verkocht. In einer vollautomatischen

Waschanlage wurden bis zu 80.000 Geschirrteile pro Tag gereinigt. Allein der

Waschmittelverbrauch dafür lag bei 24 Tonnen pro Jahr.

Neben dem Airline Catering betrieb die WA zwei Restaurants am Flughafen

sowie zwei Betriebsküchen (Kantinen) und das Buffet im Sondergastraum.

In der Folge wurden auch die Restaurant- und Cateringbetriebe in Klagenfurt

und Linz übernommen. Ab Frühjahr 1980 firmierte die WA unter Airest Res-

taurant- und Hotelbetriebsges.m.b.H.

Bereits seit 1979 stand ein neues Wirtschaftsgebäude zur Verfügung, in dem

das Zollager des Duty-Free-Verkaufs und die Bestückung der Bordtrolleys mit

Speisen und Getränken, inklusive der Logistik und der Verladerampe, unter-

gebracht waren. Die Planungsarbeiten für ein neues Cateringgebäude und ein

Crew-Gebäude für das fliegende Personal waren 1980 bereits abgeschlos-

sen, mussten aber 1981 nochmals revidiert werden, da aus Kostengründen

die beiden Gebäude in eines in unmittelbarer Nähe des Wirtschaftsgebäudes

zusammengeführt werden sollten. Baubeginn war im Februar 1982.421 Die

420 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973, Wien 1973, S. 10f421 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1981, Wien 1982, S. 18

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offizielle Eröffnung der nun kompletten Austrian-Airlines-Basis mit Werft, Wirt-

schafts-, Catering-, und Crewgebäude erfolgte im Dezember 1983.

Der anhaltende Wachstumskurs machte eine Kapazitätserweiterung durch

den Aus- und Umbau des Standorts Wien notwendig. Mit der Eröffnung eines

Standorts am Flughafen Salzburg war die Airest mit Ausnahme von Innsbruck

an allen österreichischen Verkehrslufthäfen vertreten. Dieser Erfolg blieb nicht

unbeachtet und als Folge plante die LSG (Lufthansa Service GmbH), das

Cateringunternehmen der Lufthansa, gemeinsam mit dem Salzburger

Cateringunternehmen Koller & Koller eine Ansiedlung in Wien. Da durch diese

neue Konkurrenz die Gefahr der Abwanderung bestehender Drittkunden im

Raum stand, wurde bei der Lufthansa angefragt, „zu welchen Bedingungen

die Lufthansa bereit wäre, in Wien kein eigenes Cateringunternehmen aufzu-

bauen.“422 Als Resultat dieser Anfrage traten Austrian Airlines und Swissair

mit Vertrag vom 21. Dezember 1989 je 15 % ihrer Anteile an der Airest an die

LSG ab, die damit 30% der Anteile übernommen hatte.423

3.3.4.3 Übernahme von Anteilen der Touropa Austria

Hand in Hand mit dem Aufschwung des Chartergeschäfts ging die Entwick-

lung des Geschäfts mit Pauschalreisen einher. Der größte Kunde im Charter-

geschäft wurde der Reiseveranstalter Touropa Austria. Aufgrund der Erhö-

hung der Treibstoffpreise und Verteuerungen in den Urlaubsländern war der

Pauschalreisemarkt im Jahr 1980 rückläufig. Für Touropa bedeutete dies ei-

nen Rückgang von 90.000 Flugpauschalreisen und damit erstmals Verluste in

einer Größenordnung von ÖS 70 Millionen. Da einige Gesellschafter sich

nicht in der Lage sahen, die notwendig gewordene Sanierung zu unterstützen,

ergriff die AUA die Gunst der Stunde und übernahm die Anteile des Internati-

onalen Reiseservice (IRS), des Österreichischen Verkehrsbüros sowie ein

Drittel des bisherigen Ruefa-Anteils. In der neuen Gesellschafterstruktur hielt

die AUA 50 %, der Reiseveranstalter TUI 38 % und der Veranstalter Degener

422 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. September 1989, S. 21423 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Dezember 1989, S. 25

Seite | 169

(eine 100 %-TUI Beteiligung) die restlichen 12 %. Aufsichtsratsvorsitzender

wurde Papousek, zum Geschäftsführer wurde mit Werner Lang ebenfalls ein

AUA Mitarbeiter ernannt.424

3.3.4.4 Gründung von Interconvention und Austrian Holiday Ltd.

Eine weitere strategische Beteiligung war die Interconvention Kongress-

organisationsges.m.b.H. Diese 1973 als 100 %-AUA-Tochter gegründete

Gesellschaft hatte das Ziel, die Akquisitionsbemühungen des Verkaufs durch

die Organisation von Kongressen zu unterstützen und dabei zumindest

kosten-deckend zu arbeiten. Als „Professional Congress Organizer“ (PCO)

organisierte die Interconvention zwischen 1974 und 1978 insgesamt 41

Kongresse mit über 20.000 Teilnehmern im „Full Service“, d. h. „von der

Registrierung bis zur Abrechnung, vom Versand der Unterlagen bis zur

Organisation des Rahmenprogrammes.“425

Aufgrund der guten Erfahrungen wurde in den achtziger Jahren für den

britischen Markt die Austrian Holiday Limited gegründet, um speziell den

In-coming-Tourismus, sowie das Konferenz- und Incentivegeschäft aus Groß-

britannien zu fördern und Passagieraufkommen für die Austrian Airlines zu

generieren.426

3.3.5 Operations

Die Vergrößerung der Flotte und die Änderungen der arbeitsrechtlichen Be-

stimmungen hatten direkten Einfluss auf den Bedarf an Piloten und Flugbe-

gleitern. Als die AUA 1957 gegründet worden war, stand nur eine geringe An-

zahl österreichischer Piloten zur Verfügung, denn viele österreichische Piloten

arbeiteten bereits bei Lufthansa, KLM oder SAS. Außerdem wurden bei der

Gründung norwegische Flugzeuge gechartert, die von norwegischen Piloten

geflogen wurden (die aber - wie erwähnt - eingebürgert werden mussten, da

laut Staatsvertrag ausländischen Piloten das Fliegen österreichischer Flug-

424 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 5. März 1981, S. 2f425 o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen Mai 1979, Wien 1979, S. 3f426 Vgl.: AAA; Geschäftsbericht 1987; Wien 1988, S. 24

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zeuge verboten war). Da der Bedarf für den Flugbetrieb aus dem öster-

reichischen Pilotennachwuchs und durch Abwerbung von Bundesheerpiloten

nicht gedeckt werden konnte, wurde bereits Anfang der sechziger Jahre über

die Gründung einer eigenen AUA-Verkehrspilotenschule nachgedacht.427

1971 wurden diese Überlegungen konkretisiert und 1973 startete die erste „ab

initio“428-Pilotenschulung für Maturanten, die zwischen 19 und 21 Jahre alt

waren. Nach einer dreijährigen Ausbildung wurden 1976 die ersten Absolven-

ten des Kurses mit der Bezeichnung SK 9/76 dem Liniendienst übergeben.429

Die gesamte Ausbildung kostete damals pro Pilot ca. ÖS 1 Million. Die Kosten

wurden von der AUA vorfinanziert. Etwa die Hälfte mussten die Pilotenschüler

über Ratenzahlung zurückzahlen, dafür mussten sie sich für eine Dienstzeit

von mindestens fünf Jahren verpflichten.430

1992 wurde im Flugbetrieb gemeinsam mit der Swissair weltweit erstmalig ein

CATIII-Anflugverfahren zertifiziert. Bislang konnten bei Schlechtwetter nur

Starts und Landungen der sogenannten Kategorie CAT II431 erfolgen. Für die

Zertifizierung für das CAT III432 Anflugverfahren wurden 1.172 Landungen

simuliert und durch die in jeder DC-9-80 vorhandenen Aufzeichnungsgeräte

427 Vgl. Raab, Alexander: Manuskript „Ausbildung von Linienpiloten bei Austrian Airlines –Vortrag vor dem Club der Luftfahrtpublizisten“, Wien 1961, Seite 16 f

428 Unter „ab initio-Ausbildung“ versteht man in der Luftfahrt eine Pilotenausbildung von An-fang an, d. h. ohne Vorbildung wie z. B. einer Privatpilotenlizenz

429 Die Grundschulung erfolgte in Zusammenarbeit mit der Arbeitsgemeinschaft Steirischer Motorflugschulen am Flughafen Graz-Thalerhof und schloss mit der Privatpilotenlizenz ab. Danach erfolgte die Radiotelefonieausbildung am Flugplatz Kapfenberg. Im zweiten Schritt folgte nach einer dreimonatigen theoretischen Ausbildung das praktische Flugtraining in der Oxford Air Training School in England. Ab 1980 wurde dieses Training von der AUA auf der eigenen Cessna 310 vorgenommen. Diesen zweiten, etwa neun Monate dauern-den Ausbildungsschritt, schlossen die Pilotenschüler mit dem Berufspilotenschein mit In-strumentenflugberechtigung ab. Im dritten Schritt erwarben sie die Typenberechtigung – in den siebziger Jahren zunächst für die DC-9-32. Hier erfolgte zuerst eine intensive Schu-lung am Simulator. Nach einer weiteren Theorieprüfung begann die praktische Schulung. Sobald der Pilot sein „type rating“ erhielt, konnte er in den Liniendienst übernommen wer-den. Vgl. Keimel; Flugzeuge, S. 217f

430 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 3/76, Wien 1976, S. 8431 CAT steht für Category und definiert bestimmte Parameter eines Instrumentenlandesys-

tems (engl. Instrument Landing System, ILS). CAT II erfordert z. B. eine Pistensichtweite von 350 m und eine Entscheidungshöhe von 30 m .

432 CAT III erfordert eine Pistensichtweite von 200 m und eine Entscheidungshöhe von 15 m

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überprüft. Außerdem mussten in die Cockpits Head-up-Displays433 eingebaut

werden. Die DC-9-80 konnte 1985 neben der Heimatbasis Wien, auch in

Düsseldorf, Paris, München und Zürich bei CAT III-A-Bedingungen landen.

Eine Hochrechnung ergab, dass gerade bei wechselnden Nebellagen durch

diese Investition pro Jahr 66 Landungen möglich waren, bei denen der Flug

ohne CAT III A-Zertifizierung auf einen anderen Flughafen hätte ausweichen

müssen, was nicht nur Verzögerungen und Unannehmlichkeiten für die

Passagiere bedeutet hätte, sondern auch entsprechende Kosten.434

Der Wiedereinstieg in die Langstrecke und die Aufnahme des Nordatlantik-

verkehrs machten auch umfangreiche organisatorische Vorbereitungen im

Flugbetrieb notwendig. Für die Piloten wurde ein Platz im Cockpit des Airbus

310 zum neuen Maß aller Wünsche. Die Umschulung erfolgte dabei nach

Seniorität. Das Servicekonzept für die neuen Langstreckendestinationen ent-

sprach den höchsten Ansprüchen. Die Lounge-Benutzung für First- und

Business-Class-Gäste in Wien, New York und Tokio war selbstverständlich. In

New York wurde ein kostenloser Helikopter-Transfer vom Flughafen John F.

Kennedy nach Manhattan angeboten. Für die Tokio-Flüge wurden jeweils

auch zwei japanische Flugbegleiterinnen der ANA eingeteilt, damit sich die

japanischen Gäste rundherum wohlfühlen konnten. In der Business Class

standen den Gästen Sleeperette-Sitze zur Verfügung, die sich für die Nacht-

ruhe in Schlafliegen verwandeln ließen. Mit mehrgängigen Menüs wurden die

Gäste in allen Klassen verwöhnt. Gäste der First-Class erhielten auf Wunsch

auch spezielle japanische Menüs. Erstmals kam bei der AUA an Bord auch

ein neues „Passenger Information and Entertainment System“ zum Einsatz,

das die Gäste über wichtige Flugdaten informierte.

433 In diese Acrylglasscheibe, die sich wie ein Visier direkt vor der Frontscheibe befindet, wer-den dem Piloten im Endanflug alle wichtigen Daten eingespiegelt.

434 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen Dezember 1982, Wien 1982, S. 2

Seite | 172

3.3.6 Infrastruktur

Wie schon in früheren Jahren war Anfang der siebziger Jahre das Verhältnis

zwischen dem AUA-Vorstand und dem Vorstand der Flughafen Wien Be-

triebsgesellschaft (FWB) nicht ganz friktionsfrei. Daher wurden im April 1971

Verhandlungen im Beisein der Präsidien beider Aufsichtsratsgremien geführt.

Dadurch konnten einige der strittigen Fragen geklärt werden. Die AUA bekam

die Genehmigung, auf über 200.000 m2 eine neue Werft zu errichten. Für das

Catering sollte die FWB eine Ausschreibung durchführen, wobei die AUA bei

der Vergabe Vorrang haben sollte. In der Passagierabfertigung einigte sich

bei Unternehmen darauf, dass das Ramp Handling ausschließlich von der

FWB besorgt werden sollte und es beim Traffic Handling zu einer Funktions-

teilung zwischen AUA und FWB kommen sollte.435

Auf der Basis der Genehmigung durch die FWAG beschloss der Aufsichtsrat

den durch die Umflottung auf die DC-9 und die verstärkte Kooperation mit der

Swissair notwendig gewordenen Bau einer eigenen Werft.436

Die geplante Werft I konnte fünf DC-9 aufnehmen und bot in Nebengebäuden

zusätzlichen Platz für Lager, Schulungsgebäude, Werkstätten, sowie Verwal-

tungs- und Sozialräume.437 Der Hangar hatte das Ausmaß von 84 x 67 Me-

tern, was in etwa der Größe eines Fußballfeldes entspricht. Durch die vier

Schiebetore konnte der Hangar auf einer Breite von 62 m und einer Höhe von

20 m geöffnet werden. Damit konnte auch eine Boeing 747 untergebracht

werden. Neben den ca. 6.000 m2 des Hangars verfügten die Nebengebäude

über weitere 3.000 m2 Lagerflächen für ca. 300.000 Ersatzteile, sowie 3.000

m2 für Werkstätten, darunter Spenglerei, Materialprüfung, Lackier- und

Tapezierwerkstatt, Sauerstoffwerkstatt und diverse Avionics-Werkstätten.

Dieses umfangreiche Programm wurde von 500 Mitarbeitern in der

435 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 1971, Wien 1971, S. 15436 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 5. Juli 1972, Wien 1972, S. 2f437 Vgl. Piolka Jens: Erinnerungen aus 45 Jahren bei der Austrian Technik, Wien 2005, S. 21

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technischen Basis realisiert, darunter Ingenieure, Techniker, Materialfachleu-

te, Flugzeugwarte, Einkäufer und Kaufleute. 438

Mit dem Bau wurde im Oktober 1972 begonnen. Die feierliche Eröffnung

durch Bundeskanzler Bruno Kreisky erfolgte nach nur zwanzigmonatiger Bau-

zeit am 26. Juni 1974. Die Gesamtkosten betrugen 212 Millionen Schilling.439

Im neuen Hangar wurde das umfangreiche Wartungsprogramm für die neue

DC-9-Flotte absolviert. Dazu gehörten neben den Vorabflugkontrollen und

Kontrollen nach jeder Landung die A-Checks (tägliche Kontrollen), die B-

Checks (alle 525 Flugstunden), C-Checks (alle 2.000 Flugstunden), I-Checks

(Überholung nach 10.000 Flugstunden) sowie D-Checks (Überholung alle

20.000 Flugstunden), bei denen die Maschinen ausgeräumt, vollkommen zer-

legt, genau untersucht, wieder zusammengebaut und neu lackiert werden.440

Die laufende Vergrößerung der Flotte bedingte sehr bald einen weiteren Aus-

bau der Werftkapazitäten. Im Jänner 1979 wurde mit dem Bau der Werft II

begonnen. Kernstück war der Hangar II mit einer Grundrissfläche von 127 x

70 Metern. Platz genug um gleichzeitig fünf DC-9-81 zu warten. Mit den eben-

falls notwendig gewordenen Erweiterungen für Lager-, Betriebs- und Werk-

stättengebäude waren in Summe über ÖS 500 Millionen investiert worden.441

Die Gültigkeitsdauer des Vertrags über die technische Zusammenarbeit mit

der Swissair wurde nach den guten Erfahrungen des ersten Jahrzehnts be-

reits 1987 bis zum Jahr 1995 verlängert. Für die Wartung der Airbus 310-

Flotte wurde ein weiterer Vertrag geschlossen. Mit diesem Vertrag wurde die

AUA auch „associated/affiliated member“ in der sogenannten KSSU-Gruppe442

und konnte so die technischen und wirtschaftlichen Vorteile dieser Gruppe (u.

a. in der Standardisierung von Bordequipment) nutzen. Damit war die sehr

438 Vgl. Keimel: Flugzeuge, S.196439 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1974, Wien 1975, S. 10440 Vgl. Lenotti: Landeplatz, S.130441 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen September 1979, Wien 1979, S. 6f442 KSSU steht für KLM, SAS, Swissair und UTA

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erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Swissair auf die gesamte Mittel- und

Langstreckenflotte ausgedehnt worden und bis 1995 abgesichert.443

Um die Bodenabfertigung zu rationalisieren, wurde im Jahr 1981 das neue

automatische Abfertigungssystem ADIOS (Aircraft Departure Information of

Austrian Airlines) eingeführt. Bis 1982 wurde das System in Wien, den Bun-

desländerflughäfen und in München, Düsseldorf, Athen, Saloniki und Larnaca

als jene Stationen, in denen die AUA die Passagierabfertigung selbst durch-

führte, implementiert. Das neue System erlaubte nicht nur eine raschere und

kostensparende Abfertigung, sondern erhöhte auch den Passagierkomfort.444

Im Sommer 1984 wurde mit einem Kostenaufwand von mehr als ÖS 5,5 Milli-

onen am Flughafen Wien Schwechat eine Lounge für die First-Class und Top-

Traveller-Fluggäste (Vielflieger mit einem Umsatz von über ÖS 200.000,) er-

richtet. Mittelpunkt dieser ersten AUA-Lounge war ein Kaffeehaus mit Bar und

68 Sitzplätzen. Darüber hinaus standen eine Ruhezone und zwei Schreibplät-

ze zur Verfügung. Zur Information dienten ein Informationsschirm für Abflüge

und Ankünfte, aktuelle Tageszeitungen und Magazine und ein Farbfernsehge-

rät mit Teletext. Die Rezeption war an das elektronische Reservierungssys-

tem OSCAR angeschlossen, um auch kurzfristige Umbuchungen durchführen

zu können.445


3.3.7.1 Marketing als neues Konzept der Unternehmensstrategie

Das Ziel einer grundsätzlichen strategischen Weichenstellung in der Ausrich-

tung des Unternehmens lässt sich auch aus der Beauftragung des Universi-

tätsprofessors Ernest Kulhavy ableiten.446 Der Wandel in den 50er und 60er

443 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1988, Wien 1989, S. 17444 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1981; Wien 1982, S. 11445 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen Dezember 1984, Wien 1984, Seite 5446 Professor Kulhavy wurde 1966 an die neue Hochschule für Sozial- und Wirtschaftswissen-

schaften (heute Johannes Kepler Universität) in Linz berufen. Dort gründete er das Institut für Internationales Marketing, das erste Institut im deutschsprachigen Raum, das die Be-zeichnung „Marketing“ im Namen trug.

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Jahren von den für Notzeiten typischen Verkäufermärkten hin zu Käufermärk-

ten führte zu einer Entwicklung neuer Managementtheorien und zu einer kon-

sequenten Marktorientierung. Dies war sozusagen die Geburtsstunde des

Marketings. Professor Kulhavy war bereits im Rahmen seiner Professur an

der TU Berlin und in der Folge mit der Gründung des Lehrstuhls in Linz Vor-

reiter für eine neue Sicht der Unternehmensführung, in der das Marketing

nicht nur eine Funktion innehatte, sondern als „Führungsphilosophie des Ma-

nagements am Anfang des unternehmerischen Entscheidungsprozesses

steht.“447

Unter diesem Gesichtspunkt wurde er Anfang 1970 vom Vorstand der

Austrian Airlines beauftragt, ein Konzept einer Marketingstrategie für Austrian

Airlines zu entwickeln, in einem Marketingausschuss beratend teilzunehmen

und Führungskräfte in Gesprächsrunden zu schulen. Das am 31. Dezember

1970 abgegebene Konzept stellte eine umfassende Analyse der innerbetrieb-

lichen Organisationsstrukturen, der Geschäftsgebarung (von der Produkt-

politik über Kundendienst, Preispolitik bis hin zur Werbung) und der Personal-

politik dar. Der Verfasser sprach die Defizite bei Austrian Airlines – wie z. B.

die nur rudimentär vorhandene Unternehmensplanung - klar an und illustrierte

diese durch plakative Beispiele. Das Konzept beinhaltete zahlreiche

Forderungen und Vorschläge, wie eine verstärkte Marktorientierung in der

Organisation, aber auch in allen Prozessen und Abläufen implementiert wer-

den sollte, im Großen wie im Kleinen. So forderte Kulhavy auch die Umge-

staltung des Stadtbüros: „Der Eingang ist an der Seite versteckt und schwer

erreichbar, die große Ringstraßenfront ist verschlossen. Sie gehört meinem

Ermessen nach aufgerissen und sollte sich dem Passagier öffnen. Alle Flug-

gesellschaften in Wien versuchen, ein Ringstraßenlokal mit möglichst großer

Front zu bekommen. Die AUA hat ein solches Lokal und nutzt das nicht aus.

Die verbauten Auslagen sollten sofort freigelegt werden, damit der Passant

hineingehen kann. Das ist eine verkaufspsychologische Notwendigkeit, die

447 Kulhavy, Ernest: Institut für Internationales Marketing, Linz und Wien 2010, S. 7

Seite | 176

alle Branchen, die Geschäftslokale benötigen, schon längst erkannt ha-

ben.“448

Den notwendigen Paradigmenwechsel beschreibt Kulhavy in der Anforderung

an das Personal: „Eine Fluggesellschaft muss dynamisch sein. Sie darf nicht

warten, bis die Kunden zu ihr kommen, sondern sie muss zum Kunden hin-

gehen, muss sich in seine Welt einzuleben versuchen und muss seine Prob-

leme gefunden und gelöst haben, noch bevor der Kunde selbst eine Lösung

gefunden hat.“449

Wiewohl die Kooperation mit der Swissair nicht Teil des Auftrags an Kulhavy

war und daher weitgehend ausgeklammert blieb, finden sich gerade in der

Beurteilung dieser Zusammenarbeit einige aus heutiger Sicht geradezu

visionäre Erkenntnisse: „Im Zeitalter der europäischen Integration werden

früher oder später nationale Fluggesellschaften zu Anachronismen. Der

Integrationsprozess geht zwar sehr langsam vor sich, langsamer als man

geglaubt hatte, aber er schreitet voran. Auf der ganzen Welt ist in der Luft-

fahrtindustrie eine Tendenz zur Fusionierung, Kartellierung und Kooperation

festzustellen…“450

In seiner Analyse der Maßnahmen gegenüber dem Kunden beurteilte Kulhavy

die Werbeabteilung besonders positiv, da sie eine systematische Planungs-

arbeit präsentieren konnte. Verantwortlich dafür zeichnete Mario Rehulka als

neuer Werbeleiter des Hauses. Er wurde 1993 gemeinsam mit Herbert

Bammer zum Vorstandsdirektor ernannt.

Rehulka hatte sich zum Ziel gesetzt, den frischen Wind bei Austrian Airlines

auch in der Öffentlichkeit spürbar zu machen. Zu diesem Zweck wurden ein

neues Corporate Design und ein neuer Werbeauftritt entwickelt. Die Erneue-

rung des Erscheinungsbildes sollte „die Wirkung der assoziativen Werbung

448 Vgl. Kulhavy, Ernest: Konzept einer Marketingstrategie für Austrian Airlines (im Folgenden zitiert als: Kulhavy: Marketingstrategie), Linz 1970; S.218

449 Vgl. Kulhavy: Marketingstrategie; S. 36450 Vgl. Kulhavy: Marketingstrategie; S. 118

Seite | 177

übernehmen, es sollte ohne Worte wirken“.451 Ein wesentliches Merkmal war

die Abschaffung der Kurzbezeichnung „AUA“ und die Verwendung des vollen

Markennamens „Austrian Airlines“. Grund dafür war laut Professor Kulhavy,

dass die Kurzform „AUA“ von „fremdsprachigen Ausländern nicht aussprech-

bar und im Deutschen einen ausgesprochen dummen Beigeschmack“ hatte.

Der Entwurf des Logos ging aus einem Wettbewerb an der Hochschule für

angewandte Kunst hervor. Von 220 eingegangenen Entwürfen wurden die

besten neun psychologischen Tests bzw. Bewegungs- und Unschärfetests

unterzogen.

Quelle: Novum Gebrauchsgrafik – Monatszeitschrift für visuelle Kommunikation, Grafik-

Design und künstlerische Werbung, München 1972; S. 8f

Abbildung 23: Neues Corporate Design 1970

Der Entwurf von Josef Oberauer schnitt am besten ab und bildete die Basis

für das umfangreiche neue Corporate Design und die neue Werbekampagne

451 Neben den Attributen „Wirtschaftlichkeit“, „technisch“, „national“ und „marktpolitisch“ sollte Austrian unter dem Attribut „kaufmännisch“ als „aufstrebendes Unternehmen im Bereich der Wirtschaft, nicht in der Verwaltung (keine halbstaatliche bürokratische Einrichtung)“ dargestellt werden. Vgl. o. V.: in Grafik - Werbung und Formgebung, München 1971, S. 22

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der Agentur Gould, Cargill & Cie GmbH .452 Das neue Erscheinungsbild und

die neue Kampagne wurden 1972 mit dem Staatspreis für Werbung ausge-

zeichnet.453

Im Jahr 1974 wurde in Ergänzung des neuen Corporate Designs auch die

Uniform erneuert. Während die Flugbegleiterinnen die ersten zehn Jahre in

klassischem Blau eingekleidet waren, besannen sich die Verantwortlichen

1969 der österreichischen Tradition und führten Uniformen im Trachtenlook in

der Farbe rot ein. 1973 wurden für das Projekt „New Look 74“ sechs Mode-

Designer zur Gestaltung der neuen Uniformen eingeladen. Das Rennen

machte die Firma Trachten Tostmann, die sowohl die Sommeruniform - eine

rotkarierte Hemdbluse mit einfarbiger Jacke und Burberry-Trenchcoat - wie

auch die Winteruniform - ein Trachtenkostüm aus rotem Loden und einem

roten Hubertusmantel - gestaltete. Für das männliche Personal war das Ziel,

eine funktionelle, traditionelle Uniform zu gestalten, die allerdings modischer

im Detail und aktueller werden sollte. Das österreichische Modelabel Licona

ging als Sieger der Ausschreibung hervor.454

1977 wurde der Austrian Airlines für ihre Werbekampagne als einzigem öster-

reichischem Unternehmen bereits zum zweiten Mal der Staatspreis für Wer-

bung zuerkannt. Die Kampagne zeichnete sich durch ihren feinen Humor und

die treffenden Karikaturen455, des berühmten Zeichners Erich Sokol aus 456

452 Vgl. o. V.: in Up to date - das österreichische Magazin für Marketing, Werbung und Ver-kauf, Wien 1970, S. 30

453 Vgl. AAA: Presseaussendung vom 2. November 1972, Wien 1972454 Vgl. o. V.: New Look 74 – Uniformordnung der Austrian Airlines, Wien 1974, S. 3455 Siehe Anhang, Seite LXXVI456 Erich Sokol, 1933 in Wien geboren, studierte zunächst an der Hochschule für Welthandel

(heute Wirtschaftsuniversität Wien), bevor er das Institute of Design in Chicago besuchte. Bereits in dieser Zeit arbeitete er als Karikaturist für in- und ausländische Zeitungen und Magazinen. U. a. erschienen seine Zeichnungen in Harper´s Magazine, im Sunday Tele-graph oder auch im Playboy, für den er - nachdem der Gründer und Herausgeber Hugh Hefner bereits 1957 auf ihn aufmerksam geworden war - bis zuletzt arbeitete. Vgl. http://www.karikaturmuseum.at/programm/copy_of_08/erich-sokol-1abgefragt am 30.12.2010

http://www.karikaturmuseum.at/programm/copy_of_08/erich-sokol-1

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3.3.7.2 Konzentration aller Standorte in neuer Hauptverwaltung

Nachdem mit dem neuen Vorstand 1969 die Pläne einer Übersiedlung ins

Dianazentrum am Donaukanal ad acta gelegt worden waren, wurde in der

Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973 entschieden, mit der Planung für ein

neues Verwaltungsgebäude der AUA zu beginnen.457 Eine Ausschreibung

bzw. ein Wettbewerb erfolgte nicht. Im Bericht an den Aufsichtsrat wurden die

Vor- bzw. Nachteile eines Wettbewerbs im Vergleich zu einer Direktvergabe

angeführt.458

Bislang war die AUA-Hauptverwaltung auf sieben verschiedene Adressen in

Wien und fünf weitere Gebäude in Niederösterreich aufgeteilt. Eine Zentrali-

sierung sollte entscheidende Synergieeffekte bringen. Es gab aber noch

einen weiteren Grund, denn wie Professor Kulhavy in seinem Marketingkon-

zept festgestellt hatte, war die Zentrale der nationalen Fluggesellschaft

„lamentabel untergebracht. Sie ist mit Korbflechtern, Fußpflegern und Natur-

blumenbindern unter einem Dach oder aber durch die Hintertür eines

Gebäudes am Schwarzenbergplatz erreichbar.“459

Am 14. Juli 1995 wurde mit dem Bau begonnen. Für die Wahl des Standorts

waren neben wirtschaftlichen Überlegungen die Nähe zum Flughafen, die ge-

ringe Luftverschmutzung und die Möglichkeit, das nur drei- bis vierstöckige

Gebäude in Flachbauweise dem Gelände anzupassen, ausschlaggebend. Auf

einer Grundstückgröße von 33.000 m2 wurden 13.000 m2 verbaut. Insgesamt

wurden 17.000 m2 Bruttogeschossflächen für Büros errichtet. Sozial-

einrichtungen wie eine Kantine, Grünflächen und Garagen rundeten das – als

eines der ersten in Österreich - nach ergonomischen Gesichtspunkten

457 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973, Wien 1973, S. 8458 Die Empfehlung ging eindeutig in Richtung einer Direktvergabe und nannte praktischer-

weise auch gleich die zu beauftragenden Architekten. Funktionsplanung, Vorentwurf und Entwurf, Einreichung, Zeichnungen und künstlerische Oberleitung gingen an Architekt Georg Lippert. Er hatte ursprünglich auch das Diana-Zentrum geplant. Die örtliche Baulei-tung, Kostenberechnungen und Statik wurden an die Firma Jakubec & Müller vergeben und Planung und Bauleitung der Innenausstattung lag bei der Firma Restar. Vgl. AAA:Verwaltungsgebäude Südost der Austrian Airlines: Bericht und Antragstellung an den Auf-sichtsrat zur Beauftragung eines Planungsteams, Wien 1973, S. 2ff

459 Vgl. Kulhavy: Marketingstrategie; S. 217

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errichtete Gebäude ab. Ein markantes Detail war der der Heckflosse einer

DC-9 nachempfundene Turm mit einer Höhe von 32 Metern. In einer Stahlbe-

tonplattform im Ausmaß von 24 x 34 m waren neben den Konferenzräumen

auch die Vorstandsbüros untergebracht. Diese Plattform wurde am Boden

betoniert und im „Lift-Slab-Verfahren“ mit Hydraulikpressen in einer mehrtägi-

gen Aktion in die richtige Position gebracht.460

Am 13. November 1978 erfolgte die feierliche Eröffnung durch Bundeskanzler

Bruno Kreisky.

3.3.7.3 Einzug der Datenverarbeitung

In der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973 wurde neben dem Beschluss für

den Neubau des Headoffices und der Anschaffung der DC-9-51 auch die Ent-

scheidung für ein automatisches Platzreservierungssystem (Buchungssystem)

getroffen. Dieses von der Swissair entwickelte elektronische System mit

Namen OSCAR461 erlaubte die Buchung auf elektronischem Weg und stellte

einen Quantensprung in der Informationsverarbeitung dar. Bislang waren für

eine Flugbuchung oft mehrere Telefonate und Fernschreiben notwendig. Jetzt

waren alle Sitzplätze bis zu 340 Tagen vor Flugantritt gespeichert. Neben den

70 Bildschirmarbeitsplätzen in der Zentrale bzw. am Flughafen in Wien wur-

den im Jahr 1975 die Bundesländerstationen und mehrere Auslandsstationen

angeschlossen. Im November 1975 wurden auch die fünf größten Reisebüros

mit dem OSCAR-Buchungssystem ausgestattet. OSCAR diente neben der

Buchung auch als Informationsquelle für alle Fluganschlüsse, aber auch

Autovermietungen und Hotelreservierungen konnten durchgeführt werden.462

Um aufgrund der sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen Ent-

scheidungsgrundlagen für eine rasche Anpassung zu haben, wurde am

1. September 1976 die „Integrierte Finanzbuchhaltung IFB“ in Betrieb ge-

nommen. Darin wurden wesentliche Bereiche des Finanz- und Rechnungs-

460 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines, Interne Informationen 4/76, Wien 1976, S. 5461 OS stand für Austrian Airlines und CAR für Computerized Airline Reservation. Vgl. AAA:

Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973, Wien 1973, S. 2f462 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1975; Wien 1976, S. 9

Seite | 181

wesens wie die Finanzbuchhaltung, Budgetierung, Budgetkontrolle, Kosten-

rechnung und Zahlungsverkehr neu organisiert, um die für die Beurteilung der

Geschäftsabläufe notwendigen Zahlen und Kennziffern rasch und vollständig

zur Verfügung zu haben. Damit war die Basis für ein modernes Controlling als

Management-Informationssystem gelegt.463

Das Projekt IFB wurde wiederum gemeinsam mit der Swissair durchgeführt.

Die Projektkosten lagen bei ÖS 8 Millionen. Bereits zwei Wochen nach

Monatsende standen dadurch Budget-, Kosten- und Erfolgsauswertungen zur

Verfügung, nach zwei weiteren Wochen konnte die Monatsbilanz erstellt

werden.464

3.3.7.4 Yield-Management und Organisationsentwicklung

Im zweiten Quartal 1990 wurde bei der AUA mit ARES das erste computer-

basierte Yieldmanagement-System465 eingeführt. ARES stand für Austrian

Revenue Enhancement System und war gleichzeitig der Name des Kriegs-

gottes in der griechischen Mythologie. Während früher die Konzentration auf

der Auslastung der Flugzeuge lag (notfalls zu jedem Preis), stellte das Yield-

Management den Schritt von der kapazitätsorientierten zur ertragsoptimierten

Aussteuerung dar. So konnte ein idealer Mix zwischen Vollpreistarifen und

ermäßigten Tarifen zur Mengenstimulierung gefunden werden.

Mit dem neuen System konnte eine genaue Analyse des Buchungsverhaltens

für jeden einzelnen Flug bis zu 360 Tage vor Abflug durchgeführt werden.

Dabei wurde berücksichtigt, ob es sich um eine Strecke mit einem hohen

Anteil an Business-Class-Reisenden handelte, die sehr spät vor dem Abflug

buchten, dafür aber höhere Tarife zu zahlen bereit waren, oder ob über-

wiegend die Economy Class mit früher Buchung und daraus resultierend

niedrigen Tarifen nachgefragt wurde. Auf dieser Basis wurde für jede Flug-

463 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1976, Wien 1977, S. 9464 Vgl. o. V.: Austrian Airlines Interne Informationen 3/76, Wien 1976, S. 5465 Unter Yield-Management wird die Festlegung der Tarife und Reservierungsklassen sowie

die Aussteuerung der Nachfrage durch Beschränkungen dieser Buchungsklassen mit dem Ziel verstanden, den Durchschnittserlös pro verkauftem Sitzkilometer zu optimieren. Vgl. Schmidt: Airline-Management, S. 279

Seite | 182

nummer ein erwartetes und erwünschtes Buchungsverhalten festgelegt.

Sobald Abweichungen von diesem Verhalten ersichtlich waren, wurde der

zuständige Route-Controller darauf hingewiesen und konnte durch gezielte

Maßnahmen den Yield entsprechend aussteuern.466


3.4.1 Kooperation statt Fusion: Die Zusammenarbeit mit Swissair

Ein wesentlicher Grund für die Entscheidung zugunsten der DC-9 war, dass

dieses Flugzeugmuster Anfang der siebziger Jahre bereits von vielen Flug-

gesellschaften genutzt wurde, allen voran von der Swissair. Mit der Swissair

hatte es bereits am Rande der IATA-Generalversammlung in Amsterdam im

Oktober 1969 erste Gespräche über eine engere Kooperation gegeben. Unter

dem Namen „Steinbock“ wurde ein Projekt begründet, das als Vision eine Be-

triebsgemeinschaft vom Genfer See bis zum Neusiedlersee vorsah. Gerade

im Bereich der technischen (z.B. der Flugzeugwartung) und operationellen

Zusammenarbeit lag ein großes Synergiepotential. In einer von Heschgl,

Papousek und Haas (Swissair) unterschriebenen Grundsatzerklärung vom 13.

August 1970 wurde das Ziel definiert, „dass die bestehenden Betriebe beider

Unternehmen unter einheitlicher Leitung in einer Gesellschaft schweizeri-

schen Rechtes, welche für die Schweiz und Österreich die Funktionen der

nationalen Luftverkehrsgesellschaft erfüllt, integriert werden. Die Tätigkeit der

Gesellschaft wird sich, unter bestmöglicher Wahrung aller öffentlichen Inte-

ressen und Ausschöpfung des Verkehrspotentials beider Länder, nach privat-

wirtschaftlichen Grundsätzen zu richten haben. Es ist ein selbsttragender

Gesamtbetrieb anzustreben, der eine angemessene Rendite des eingesetzten

Kapitals erlaubt, wobei vorbehalten bleibt, Zuschüsse von Seiten öffentlicher

Gemeinwesen zu beanspruchen, welche die Führung unwirtschaftlicher Linien

postulieren.“467

466 Vgl. Schein, Wolfgang: in Austrian News Februar 1990, S. 17467 AAA: Grundsatzerklärung über den Zusammenschluss Swissair und AUA vom 13.8.1970,

Zürich-Wien 1970, S. 1f

Seite | 183

Bilanztechnisch war der Zusammenschluss in Form einer Beteiligung der AUA

an der Swissair geplant. Der Firmenname der Swissair sollte durch einen Zu-

satz ergänzt werden. Im Grundsatzpapier wurde diese neue Firma als SROS

bezeichnet (wobei das SR die Flugnummern der Swissair und das OS die der

AUA kennzeichnete). Die AUA würde dafür zwei bis drei Sitze im Ver-

waltungsrat der neuen Firma bekommen. Für Österreich sollte ein SROS-

Landesdirektor ernannt werden, dabei hätte die AUA ein Mitspracherecht. In

Wien sollte eine Werft entstehen, die die Wartung für die DC-9-Maschinen

von AUA und Swissair übernehmen sollte. Der Start des neuen gemeinsamen

Unternehmens war zu diesem Zeitpunkt für den 1. April 1972 geplant.

Schon auf Grund des wirtschaftlichen Ungleichgewichts im Verhältnis von

10:1 zugunsten der Swissair war von Anfang an klar, dass dies kein Zusam-

menschluss auf Augenhöhe werden konnte, sondern die Swissair die AUA

weitgehend übernehmen sollte. In den weiteren Verhandlungen verschob sich

das Gewicht noch weiter Richtung Swissair. So sollte die neue SROS laut

AUA Vorstellungen als Swissair-Austrian firmieren. Dazu sah sich die

Swissair-Geschäftsführung außerstande. Auch der Vorschlag der AUA-

Verhandler, neben einem Konsultativausschuss (gebildet aus Vertretern des

Verwaltungsrates der Swissair und Aufsichtsräten der AUA), eine einheitliche

Leitung für den gesamten Tätigkeitsumgang der SROS, bestehend aus der

Direktion der Swissair und dem Vorstand der AUA, zu etablieren, stimmten

die Swissair-Vertreter nicht zu. Die Swissair plädierte zwar auch für eine ein-

heitliche Leitung, diese müsse aber von vornherein der Swissair obliegen.

Damit wäre der in die SROS integrierte Betrieb der AUA unmittelbar der

Swissair unterstellt. Die AUA hatte nach dem schweizerischen Vorschlag

keine Mitbestimmungsrechte, außer bei spezifisch österreichischen Angele-

genheiten. Dies war insofern problematisch, als in Luftverkehrsabkommen

zwischen Ländern in der Regel die effektive Kontrolle einer Airline ausschlag-

gebend für diese Verkehrsrechte ist.

Auch die geplante Werft in Wien war plötzlich aufgrund einer Änderung des

Wartungskonzepts der Swissair in Frage gestellt. Die AUA-Mitarbeiter sollten

zwar zur Gänze übernommen werden, aber gleichzeitig sollte ihr Anteil an der

Seite | 184

Betriebsgemeinschaft ungefähr dem Kapitalanteil entsprechen. Die AUA sollte

ihre - nach bereits gemeinsamen Spezifikationen gekauften - DC-9-Flugzeuge

an die SROS vermieten und sich gleichzeitig verpflichten, alle weiteren

benötigten Flugzeuge rechtzeitig zu beschaffen, zu finanzieren und an die

SROS weiterzuvermieten.468

Trotz dieser Vorbehalte wurden die Gespräche mit der Swissair auf

verschiedenen Ebenen fortgesetzt. Auf Einladung des österreichischen

Verkehrsministers trafen sich die Luftfahrtbehörden beider Länder mit dem

Ziel, die Zusammenführung der beiden Produktionsplattformen in einem

neuen Luftverkehrsabkommen zwischen Österreich und der Schweiz zu

regeln. Im Hinblick auf die geplante Zusammenarbeit erfolgte auch eine erste

Job-Rotation von leitenden Mitarbeitern.469

Im Frühjahr 1971 wurden in einem ersten Schritt die Abfertigungsdienste

harmonisiert. Die Swissair übernahm das gemeinsame Handling für beide

Gesellschaften in Frankfurt, die AUA in München. Auch die Supervision auf

Außenstationen wurde jeweils nur von einer der beiden Fluglinien

übernommen.

Im Rahmen weiterer Gespräche u. a. mit Bundeskanzler Kreisky und Finanz-

minister Androsch, kristallisierte sich heraus, dass eine Betriebsgemeinschaft

zwischen Swissair und AUA auch aus aktienrechtlichen und luftverkehrsrecht-

lichen Gründen nicht realisierbar war. Die Republik hätte außerdem für eine

zehnprozentige Beteiligung der AUA an der Swissair zusätzliche Mittel in ei-

ner Größenordnung von ÖS 263 bis 351 Millionen aufbringen müssen.

In der Aufsichtsratssitzung vom 21. Juli 1971 wurde daher folgender Antrag

des Vorstands zur Kenntnis genommen: „Das in der Grundsatzerklärung vom

468 Vgl. AAA: Bericht über die Verhandlungen betreffend einer Zusammenarbeit Swissair –Austrian Airlines anlässlich der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 1971, S. 2ff

469 Papousek erinnerte sich in seinen Memoiren: „Die leitenden Angestellten der Swissair, das Kader, waren im Rahmen des schweizerischen Milizsystems durchwegs Offiziere, diszipli-niert und loyal; bei der AUA war es dagegen keine Seltenheit, dass Herren der höheren Führungsebenen entweder in einem Vorzimmer des Verkehrsministeriums in der Elisabe-thstraße oder in einem Hinterzimmer des ÖAAB in der Laudongasse versuchten, Firmen-politik zu machen.“ Vgl. Papousek; Erinnerungen, S. 91

Seite | 185

13. August 1970 gesetzte Ziel einer Betriebsgemeinschaft zwischen Swissair

und AUA mit voller Integration der beiden Betriebe ist in der von Swissair vor-

geschlagenen Form aus rechtlichen und wirtschaftlichen Gründen nicht zu

verwirklichen. Der Vorstand beantragt die Ermächtigung, die Verhandlungen

über eine Kooperation im technischen, operationellen und kommerziellen Be-

reich weiterzuführen“.470

Das Projekt „Steinbock“ konnte zwar in der ursprünglich angedachten Form

nicht umgesetzt werden, die aus dem Projekt resultierende Kooperation führte

jedoch zu einer sehr engen Zusammenarbeit zwischen Swissair und Austrian

Airlines, die bis zur Jahrtausendwende andauern sollte. Nach der Teilprivati-

sierung der AUA hielt die Swissair eine Beteiligung.

3.4.2 Übernahme der AAS und Zusammenarbeit mit Tyrolean

Der Inlandsflugbetrieb der AAS entwickelte sich durchaus positiv. Seit ihrem

Start am 1.4.1980 hatte die Gesellschaft 220.000 Passagiere, wie auch Fracht

und Post befördert. Neben dem Inlandsflugdienst wurden mit den drei

Swearingen Metro-Maschinen auch Charterflüge durchgeführt.471

Im Mai 1985 wurden die Anteile der Flughäfen Graz, Klagenfurt, Linz, Salz-

burg und Wien (je 14,8%) an der Inlandsfluggesellschaft AAS an die Austrian

Airlines abgetreten. Es gab zwei Gründe für diesen Schritt: Einerseits musste

1985 ein 30- bis 50-sitziges Nachfolgemuster für die Swearingen Metro472

definiert werden – dies machte einen entsprechenden Investitionsbedarf not-

wendig. Der zweite Grund für die Übernahme lag in einem verrechnungstech-

nischen Detail. Mit fünf von sechs Flughäfen war vereinbart worden, keine

Gebühren zu verrechnen. Ein Gesellschafter, der Flughafen Wien, hatte die

volle Verrechnung fiktiver Gebühren gefordert, was für 1984 zu einem Jahres-

verlust von ÖS 21,2 Millionen geführt hätte (im Vergleich zu einem Gewinn

470 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 21. Juli 1971, Wien 1971, S.12 471 Vgl. o. V.: Austrian Airlines übernehmen AAS in Austroflug, Wien 1985, S. 23472 Eine Metro Swearingen SA.226TC Metro II der Austrian Air Service streifte am 17. Sep-

tember 1984 im Landeanflug die Anflugbefeuerung und aufgrund der erheblichen Beschä-digungen komplett abgeschrieben werden. Verletzt wurde bei dem Zwischenfall niemand. Vgl. o. V. in Arbeiterzeitung - Zentralorgan der SPÖ vom 19. September 1984, S.9

Seite | 186

von ÖS 3,1 Millionen im Jahr 1983). Daher trat die AUA die Flucht nach vorn

an und legte der Generalversammlung der AAS im März 1985 den Vorschlag

zur Komplettübernahme vor. Mit Mai 1985 ging die AAS in das hundertpro-

zentige Eigentum der Austrian Airlines über.473

Bereits 1985 gab es erste Verhandlungen über einen Syndikatsvertrag mit

Tyrolean Airways, um die beiderseitigen Interessen besser abzugrenzen. Im

Februar 1987 wurde Tyrolean ein überarbeiteter Vertrag übermittelt, in dem

bereits weitgehend den Wünschen des Regionalcarriers Rechnung getragen

wurde. Einen Monat später ließen die Gesellschafter von Tyrolean die AUA

wissen, dass eine solche Vereinbarung keine echte Lösung darstelle und da-

her eine kapitalmäßige Beteiligung als zielführend angesehen werde. Wie

Heschgl in der Aufsichtsratssitzung berichtete, wurden in weiterführenden

Gesprächen die Eckpunkte einer derartigen Beteiligung definiert: Mit Stichtag

1. November 1987 sollte eine neue Tyrolean AG mit einem Eigenkapital in

Höhe von ÖS 100 Millionen gegründet werden. An dieser sollten sich Herr

Langes-Swarovski und Austrian Airlines beteiligen, wobei die Bereitschaft von

Herrn Langes-Swarovski bestand, dass in der Folge Austrian Airlines bis zu

100 % der Anteile übernehmen konnte.

Der Vorstand der AUA informierte Bundesminister Streicher und Finanzminis-

ter Lacina. Von Tyrolean-Seite wurde Bundeskanzler Vranitzky über den Plan

in Kenntnis gesetzt. Von allen Seiten gab es Zustimmung.

Am Tag vor der Aufsichtsratssitzung hatte sich Herr Langes-Swarovski Be-

denkzeit bis Mitte Mai erbeten. Der Aufsichtsrat beauftragte den Vorstand, die

Gespräche weiterzuführen und erklärte sich bereit, die endgültige Abmachung

per Rundlaufbeschluss oder über eine kurzfristig einberufene Aufsichtsrats-

sitzung zu genehmigen.474

473 Vgl. o. V.: AAS: Übernahme durch Austrian Airlines geplant – Presseaussendung der Aus-trian Airlines vom 28. März 1985, Wien 1985

474 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. April 1987, Wien, 1987, S. 19

Seite | 187

Im Herbst wurden zwei Fokker 50 für den Inlandsflugdienst angeschafft. Die

48-sitzige Turbo-Prop-Maschine war mit Pratt & Whitney-Triebwerken ausge-

stattet, die sich durch geringe Lärmentwicklung und niedrigen Treibstoffver-

brauch auszeichneten. Die Reisegeschwindigkeit betrug 530 km/h, die

Reichweite lag bei 1.800 km, sodass die Maschine nicht nur im Inlandsflug-

verkehr, sondern auch auf aufkommensschwächeren Linien- und Charterdes-

tinationen im Ausland eingesetzt werden konnte.475

Als der Mai verstrichen war, wurde Tyrolean Airways am 11. Juni 1987

ge-beten, kurzfristig zum Angebot der AUA Stellung zu nehmen. Die Antwort

vom 25. Juni lautete, die Tyrolean-Eigentümer könnten sich „derzeit weder

positiv noch negativ zur vorgesehenen Grundsatzvereinbarung äußern.“476

Die Tyrolean Airways wurde zwar mit 1. Dezember 1987 in eine Aktiengesell-

schaft umgewandelt, aus der geplanten AUA-Beteiligung wurde allerdings

vorerst nichts.477 Dafür wurde im Jänner 1988 ein Syndikatsvertrag zwischen

Austrian Airlines, Austrian Air Services und Tyrolean Airways abgeschlossen.

Der österreichische Inlandsflugmarkt wurde entsprechend aufgeteilt.478 Die

Linienflugkonzession der Tyrolean wurde von Innsbruck auf alle österreichi-

schen Flughäfen erweitert. Die AUA erwartete sich von diesem Vertrag

bessere Anschlussmöglichkeiten für ihre Flüge ab Wien.

3.4.3 Strategische Beteiligungen

Aus strategischen Gründen entschied sich die AUA 1986 für eine 3,2 % Betei-

ligung an der AirPlus Company Ltd in London. Dieses Unternehmen wurde

von dreizehn westeuropäischen Fluggesellschaften mit dem Ziel gegründet,

ein speziell auf Geschäftsreisende zugeschnittenes Kreditkartensystem zu

475 Vgl. o. V.: Austrian Airlines bestellen zwei Fokker F-50 – Presseaussendung der Austrian Airlines vom 25. September 1985, Wien 1985

476 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juni 1987, Wien, 1987, S. 30477 Vgl. Chraust: Tyrolean, S. 45f478 Die Frage des Aufsichtsratsmitglieds Böhmdorfer (Vertreter der Freiheitlichen Partei und

von Februar 2000 bis Juni 2004 Justizminister), ob die Vereinbarung auch kartellrechtliche Implikationen mit sich bringen würde und inwieweit eine Verträglichkeit mit dem EG-Kartellrecht geprüft wurde, blieb leider im Protokoll unbeantwortet. Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1988, S. 17

Seite | 188

entwickeln und damit gleichzeitig die Dominanz der etablierten Kreditkarten-

unternehmen in Bezug auf die Provisionshöhen zu durchbrechen.479 Um den

Vertrieb dieser Karte abwickeln zu können, hatte der Aufsichtsrat die Grün-

dung der AirPlus Air Travel Card VertriebsgmbH als neue 100 % Tochterge-

sellschaft mit einem Stammkapital von ÖS 10 Millionen genehmigt.480

1987 stellte die AUA dem österreichischen Reisebüromarkt ein ursprünglich

von der Swissair entwickeltes EDV-System unter dem Namen Traviaustria zur

Verfügung. Damit bekamen die Reisebüromitarbeiter den direkten Zugriff auf

einen Großteil der Reisebüroangebote, was eine wesentliche Arbeits- und

Verwaltungsvereinfachung mit sich brachte. Parallel zu Traviaustria beteiligte

sich die AUA auch am europäischen Airline-Reservierungssystem „Galileo

Distribution Systems-GDS“, einem Konkurrenzprodukt zu dem von Iberia und

Lufthansa forcierten „Amadeus-System“. Damit konnten die Reisebüros auf

ein wesentlich erweitertes internationales Leistungsangebot direkt zugreifen

und online buchen.481

Im Jahr 1985 war die Austrian Aircraft Corporation als gemeinsame Tochter

der Austrian Airlines (51 %) und der Austria Metall AG (AMAG, früher VMW

Ranshofen-Berndorf) gegründet worden. Sie war in den beiden Geschäfts-

feldern „Industrielle Kooperation und Gegengeschäfte sowie Luftfahrzeug-

wartung tätig“.482 Die Luftfahrzeugwartung war am Flughafen Graz Thalerhof

situiert und bezog sich nur auf die Wartung von Kleinflugzeugen bis zu einem

Abfluggewicht von 5.700 kg, unter anderem auch die Schulungsflugzeuge der

AUA Verkehrspilotenschule. Der Umsatz des gesamten Unternehmens betrug

im Jahr 1986 rund ÖS 15,6 Millionen.483

Im Mai 1989 sorgte die Beteiligung der AMAG an der ACA für große Aufre-

gung, da die AMAG eine stille Beteiligung an der Lauda Air in Höhe von

ÖS 180 Millionen eingegangen war.

479 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1986; Wien 1987, S. 22480 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 17. November 1986, S. 7f481 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1987; Wien 1988, S. 8482 o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 02/1985, Wien 1985, S. 7483 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1986; Wien 1987, S. 20

Seite | 189

Die Republik Österreich hielt an der AUA zu dieser Zeit 61 % (und im nächs-

ten Schritt war eine Reduktion auf 51% geplant), und da die Lauda Air zu die-

sem Zeitpunkt über ein Grundkapital von ÖS 150 Millionen verfügte, entspra-

chen die zusätzlichen ÖS 180 Millionen der verstaatlichten AMAG einem indi-

rekten Anteil der Republik von 55 %.

Da die erste Phase der Teilprivatisierung der AUA gerade ÖS 900 Millionen in

die Staatskassen gespült hatte, blieb die Optik schief. „Die Aktion der AMAG

trägt Merkmale der Instinktlosigkeit.“ Hätte man ihn gefragt, so wäre sein Rat

gewesen, „es nicht zu machen“, bekannte Verkehrsminister Streicher.484

Die AMAG sah darin keine industrielle oder strategische, sondern ausschließ-

lich eine steuerschonende Bedeutung.485 In diversen Berichten wurde die Be-

teiligung mit dem Image Niki Laudas begründet und der Hoffnung, über ihn

einen besseren Zugang zur Luftfahrtindustrie, insbesondere zu Boeing zu er-

halten.486

Die AUA kaufte den 49 %-Anteil der AMAG an der AAC zurück und übertrug

in der Folge je 26 % an die Firma Böhler in Kapfenberg (Produktion von Edel-

stahl-Komponenten) und die Firma Fischer Advanced Composite Compo-

nents (Verbundkunststoffe).487

Um die immer größer werdende Zahl an Beteiligungen effizienter steuern zu

können, wurde die „AUA Beteiligungen Gesellschaft m.b.H.“ gegründet. Die

100 %-AUA Tochter diente der Verwaltung der AUA-Beteiligungen, der Über-

nahme der Geschäftsführung in Beteiligungsunternehmen, der Beratung und

Unterstützung dieser Unternehmen, der Vermögensverwaltung sowie der

484 o. V.: in Der Standard, vom 27./28. Mai 1989, S. 21485 Vgl. o. V.: in Österreichischer Wirtschaftspressedienst vom 15. Juni 1989, Wien 1989486 Der damalige Generaldirektor der Österreichischen Industrie Beteiligungs Holding ÖIAG

meinte dazu, „das Argument eines besseren Zugangs zu Boeing könnte er nicht gelten lassen, vielmehr sei der Name Lauda geeignet, der AMAG ein besseres Entreé für die KFZ-Industrie zu verschaffen“. Vgl. Hann, Michael: in Der Standard vom 30. Mai 1989, Wien 1989, S. 17

487 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. September 1989, S. 20

Seite | 190

Durchführung aller notwendigen Geschäfte. Die Hauptabteilung „Konzernan-

gelegenheiten“ ging in der neuen AUA Beteiligungen Ges.m.b.H. auf.488


3.5.1 Neue Wettbewerber

3.5.1.1 Montana Austria tritt als Wettbewerber auf

Nicht zuletzt das stark wachsende Chartergeschäft dürfte Mitte der siebziger

Jahre den ehemaligen AUA-Piloten Hans Jörg Stöckl bewogen haben, mithilfe

des deutschen Spediteurs Carl Press die Montana Flugdienst GmbH zu

gründen. Gestartet wurde der Flugbetrieb am 7. November 1976 mit einer

langstreckentauglichen Boeing 707-138B auf der Strecke Wien – Bangkok.489

1977 folgte eine weitere 707-138 und 1978 eine größere Boeing 707-300C.

Bei Montana arbeiteten bis zu 30 Piloten und bis zu 150 Flugbegleiterinnen.

Angeflogen wurden unter anderem Fernreiseziele wie Los Angeles, Rio de

Janeiro, New York, Mexico City, Bangkok, Anchorage, Malediven, Ceylon

oder Gambia. Zur Stimulierung des Chartergeschäfts wurde als Reise-

veranstalter die „Montana Weltreisen GmbH“ gegründet.490

Die Maschinen wurden im Linien-, Charter- wie auch Frachtverkehr einge-

setzt. Zusätzlich wurden zahlreiche Flüge im Wet-Lease für andere Flugge-

sellschaften eingesetzt. Die Tätigkeit im Frachtverkehr führte indirekt zum En-

de der Airline. Nach einem Überstellungsflug von New York nach Houston

beschlagnahmte der Zoll illegale Waffen und Munition im Wert von EUR 1,38

Millionen. Die Crew wurde verhaftet, das Flugzeug beschlagnahmt und später

für USD 22.500 an die US-Air-Force verkauft. In der Folge drohte die österrei-

chische Behörde mit dem Entzug der Betriebslizenz (Air Operator Certificate

AOC), Kunden stornierten die Aufträge und der Hauptfinanzier Carl Press for-

derte die gestundeten Leasingraten. Am 24. Juli 1981 musste die Montana mit

488 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1988, S. 8f489 Vgl. o. V.: in Flight International vom 13. November 1976, London, 1976, S. 1405490 Vgl. Radosta, Patrick; in Aero International 8/2011, Hamburg 2011, Seite 78ff

Seite | 191

einem Schuldenstand von ÖS 170.627.720 Millionen (EUR 12,4 Mio:) Kon-

kurs anmelden. Über 2.500 Montana Passagiere – darunter 1.700 Öster-

reicher - waren in ihren Urlaubsdestinationen gestrandet491 und wurden u.a.

mit Hilfe von Austrian Airlines zurückgeholt.492 Der Gründer Hans Jörg Stöckl

arbeitete nach der Pleite als Privatpilot auf der Boeing 747 des Scheichs von

Dubai und heuerte 1986 bei der Lauda Air an.

3.5.1.2 David gegen Goliath – das Ende des Monopols

Neben der Tyrolean Airways versuchte sich in der zweiten Hälfte der achtzi-

ger Jahre eine weitere österreichische Airline zu etablieren. Der bekannte

Formel-1-Rennfahrer Niki Lauda hatte am 28. September 1979, dem ersten

Trainingstag zum Großen Preis von Kanada in Montreal, das Training abge-

brochen, fuhr an die Boxen und erklärte überraschend: „Ich mag nicht mehr.

Es gibt Wichtigeres zu tun, als ewig im Kreis zu fahren."493

Nach Erhalt einer Bedarfsflugkonzession startete er kurz darauf seine eigene

Fluglinie mit zwei Flugzeugen vom Typ Fokker 27. 1985 tauschte er diese

zwei Flugzeuge gegen zwei rumänische BAC1-11/500 und startete seine Zu-

sammenarbeit mit dem Veranstalter ITAS von Basile Varvaressos. Aufgrund

des Erfolgs der Kooperation waren größere Kapazitäten notwendig und die

Lauda Air kaufte zwei Boeing 737-700. Um für die Liberalisierung des Luftver-

kehrs gerüstet zu sein, suchte Lauda um eine Linienkonzession an.

Dazu ist anzumerken, dass im EG-Vertrag aus dem Jahr 1956 zwar einige

grundsätzliche Aussagen zur Verkehrspolitik gemacht wurden, die Luftfahrt-

industrie aber explizit von der Anwendung der verkehrspolitischen Bestim-

mungen des EG-Vertrags ausgenommen war. Bis in die späten achtziger Jah-

re hatte die EU-Verkehrspolitik daher keinerlei Auswirkungen auf den Luftver-

kehr. Erst im Jahr 1987 begann in der EU ein schrittweiser Prozess der

491 Vgl. o. V.: in Arbeiterzeitung vom 25. Juli 1981, S. 7492 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1981 1981, S. 6f493 o. V.: in Der Spiegel 7/1987, Hamburg 1987, S. 137

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Liberalisierung des Luftverkehrs, der dann bis 1993 weitgehend abgeschlos-

sen wurde.494

Während die Lauda Air zu Beginn keine wirkliche Konkurrenz für die AUA

dargestellt hatte, wurde das Match „David gegen Goliath“ mit dem Antrag ei-

ner Linienkonzession erst richtig eröffnet. Der AUA-Aufsichtsrat und Vorstand

gelangte zur Überzeugung, dass nach den Bestimmungen des Luftfahrt-

gesetzes der Lauda Air kein positiver Bescheid für eine Linienbeförderung zu

gewähren wäre.495

Doch das Verkehrsministerium erteilte am 13. Oktober 1987 der Lauda Air

eine Linienflugkonzession. Damit konnte Lauda Mittel- und Südamerika,

Ozeanien, Neuseeland, Mauritius, Reunion, Malediven, Bangkok/Thailand,

Hongkong, Taiwan, Süd- und Nordkorea sowie Australien (Melbourne,

Sidney) anfliegen. Lauda-Air-Geschäftsführer Othmar Lenz zeigte sich mit

dem Ausmaß der Konzession mit den Worten „Das ist ein Kompromiss, den

wir akzeptieren können“, zufrieden. 496 Der Erstflug war für den 3. Mai 1988

von Wien über Bangkok nach Sidney geplant.

3.5.2 Der OPEC-Anschlag

Wenn auch die AUA von direkten Terroranschlägen nicht betroffen war, blieb

sie dennoch von den Auswirkungen des Terrors nicht ganz verschont. Am

Sonntag, den 21. Dezember 1975 stürmte ein sechsköpfiges Terror-

Kommando der bis dahin unbekannten Gruppierung „Arm der arabischen Re-

volution“ kurz vor Mittag eine Sitzung der OPEC (Organisation Erdöl exportie-

render Länder). Das Terrorkommando unter der Führung des Venezolaners

Ilich Ramirez Sanchez alias „Carlos" nahm rund 70 Personen, darunter elf

Minister bzw. Delegationschefs, als Geiseln.497

494 Vgl. Malanik, Peter: Manuskript des Vortrages beim Symposium der Österreichischen Ver-kehrswissenschaftlichen Gesellschaft vom 18. Juni 2002, Bregenz 2002

495 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1987, Wien 1987, S. 23496 AAPA: Meldung 110 vom 12. Oktober 1987497 Ein österreichischer Kriminalbeamter, ein irakischer Sicherheitsmann und ein libyscher

Delegierter kamen ums Leben. Ein österreichischer Sicherheitsbeamter und ein später als

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Innenminister Rösch informierte den AUA-Vorstand, dass auf Verlangen der

Terroristen eine DC-9 zur Verfügung gestellt werden sollte, um Terroristen

und Geiseln in ein unbekanntes arabisches Land zu fliegen. Der Vorstand der

Austrian Airlines berief eine Krisensitzung ein und um

15 Uhr war die Geschäftsleitung nahezu vollständig vertreten. Die operationel-

le Planung nahm sofort die Vorarbeiten auf und berechnete alle in Frage

kommenden Routen. Da der Zeitpunkt des Abflugs noch nicht feststand,

mussten insgesamt drei komplette Besatzungen, bestehend aus Kapitän, Co-

pilot, Techniker, drei Flugbegleitern und einem Stationsmanager, eingeteilt

werden. Die Bedingungen der AUA wurden vom Terrorkommando abgelehnt,

daher verlangte der Vorstand von Bundeskanzler Kreisky eine Haftungsüber-

nahme durch die Republik Österreich für eventuelle Folgeschäden. Nach Vor-

liegen des entsprechenden Ministerratsbeschlusses um 4 Uhr morgens wurde

der Flug offiziell als Charterflug auf Bestellung der Bundesregierung abge-

wickelt. Für den verletzten deutschen Terroristen wurden Sitzreihen ausge-

baut, um eine Krankenbahre mit entsprechender Versorgung einbauen zu

können. Ein kurdischer Arzt aus dem AKH begleitete den Patienten freiwillig.

Im Krisenstab wurde beschlossen, nur die Cockpitbesatzung auf den Flug mit

unbekanntem Ziel zu schicken.

Um 9:15 Uhr startete die DC-9 Burgenland mit sechs Terroristen, 32 Geiseln

(davon elf Minister), einem Arzt, Kapitän Pollak und Copilot Herold im Cock-

pit, vollgetankt mit 12.900 Tonnen Kerosin und belegten Brötchen und alko-

holfreien Getränken als Catering. Die Maschine landete um 11:34 Uhr in Al-

gier. Nach Verhandlungen kamen die algerischen und alle nichtarabischen

Geiseln frei, der verletzte Terrorist wurde in ein algerisches Krankenhaus ge-

bracht. Danach bestand Carlos auf einem Weiterflug nach Tripolis. Da die

libyschen Behörden dem Terrorkommando nicht die gewünschte Reverenz

der Deutsche Hans-Joachim Klein identifizierter Terrorist verletzten sich in einem Schuss-wechsel gegenseitig. Die Terroristen erreichten, dass ihre Forderungen in französischer Sprache im Österreichischen Rundfunk übertragen wurden. Unter anderem forderten sie die Verwirklichung der arabischen Einheit, die Nationalisierung des Erdöls und die Ver-wendung der Einnahmen für die Entwicklung des arabischen Volkes. Sie sprachen ihr Be-dauern aus, dass sie gerade Österreich zum Schauplatz des Geschehens machen muss-ten. Vgl. AAPA: Meldung i 131 vom 21. Dezember 1975

Seite | 194

erwiesen, wurde ein Weiterflug nach Bagdad verlangt. Kapitän Pollak gelang

es, Carlos von einer neuerlichen Landung in Algier zu überzeugen. Dort

wurden die Geiseln freigelassen, die Terroristen „verhaftet“ und später ohne

Verfahren nach Libyen abgeschoben.498

Heute gibt es kaum Zweifel, dass der Auftrag für den Terroranschlag vom

damaligen Staatschef Libyens, Muammar al-Gaddafi, kam.499

Am 30. März 1976 wurden Kapitän Manfred Pollak und Copilot Otto Herold

von Bundeskanzler Bruno Kreisky mit dem Silbernen Ehrenzeichen der

Republik Österreich ausgezeichnet.

3.5.3 Korruptionsvorwürfe

Am 15. Dezember 1978 hatte die New York Times unter dem Titel „Dubious

Foreign Outlays Are Laid to McDonnell” berichtet, dass Mc Donnell Douglas

von der amerikanischen Securities and Exchange Commission SEC ange-

klagt wurde, Schmiergelder in Höhe von USD 15,6 Millionen bezahlt zu

haben. 500

Eine Spur führte auch nach Österreich. Zwischen Mai 1971 und September

1972 sollen Provisionen in Höhe von USD 275.000 für kommerzielle Flug-

zeugverkäufe an eine Fluggesellschaft in Österreich an einen zum damaligen

Zeitpunkt Bediensteten der AUA bezahlt worden sein. Nach Bekanntwerden

der Vorwürfe informierte der Vorstand am 20. Dezember 1978 Bundeskanzler

Kreisky, Vizekanzler Androsch, den Präsidenten des Rechnungshofes und

Kandusch und den Präsidenten des Aufsichtsrates. Die von der AUA an

Mc Donnell Douglas gestellten Fragen über den Empfänger der Provision

wurden mit dem Hinweis auf die Geschäftspolitik, solche Fragen außerhalb

eines Gerichtsverfahrens nicht zu beantworten, quittiert. Daher entschlossen

sich Heschgl, der Leiter der technischen Abteilung Schöberl und Rechtsan-

walt Lenz dazu, am 26. Dezember nach Long Beach zu reisen.

498 Vgl. Papousek, Hubert: Erinnerungen, Schwechat 2001, S. 98f499 Vgl. Lackner, Herbert: in Profil vom 21. Mai 2010, Wien 2010, S. 19500 Vgl. o. V.: in New York Times vom 15. Dezember 1978, New York 1978, S. D3

Seite | 195

Am 28. Dezember kehrten sie mit den entsprechenden Verträgen und der

Information, dass die Provisionsverträge ausschließlich mit dem früheren

Finanzchef Kreissler ausgehandelt worden waren, nach Wien zurück und

übermittelten in der Folge der Staatsanwaltschaft Wien eine Sachverhalts-

darstellung. 501 Bei der Gerichtsverhandlung hatte Kreissler Glück, denn der

„entscheidende Zeuge bei Douglas war inzwischen verstorben und Kreissler

wurde mangels Beweisen freigesprochen.“502


Für die Anschaffung neuer Flugzeuge wurde ein eigenes „Aircraft Comittee“

mit dem Ziel gebildet, die in Frage kommenden Modelle zu evaluieren und

und eine Empfehlung abzugeben. Die großen Herstellerfirmen wurden einge-

laden, Angebote zu stellen. Neben der Boeing 737 und der Douglas DC 9-30

wurde auch die BAC-1-11 der British Aircraft Corporation BAC untersucht. Für

das Angebot der BAC machte sich das Aufsichtsratsmitglied Wilhelm

Hendricks besonders stark. Wie sich später herausstellte, geschah dies nicht

ganz uneigennützig: Hendricks handelte im Auftrag des britischen Geheim-

dienstes.503

Die Empfehlung des „Aircraft Comittees“ fiel eindeutig aus. Die Douglas DC 9-

30 wurde als das für die AUA am besten geeignete Flugzeug ausgewählt und

am 6. März genehmigte der Aufsichtsrat die Anschaffung.504 Die Unter-

zeichnung der Kaufverträge erfolgte im August 1970.

Insgesamt wurden neun DC-9-Maschinen bestellt. Der erste Einsatz auf der

Linie erfolgte mit der OE-LDA am 22. Juni 1971. Sechs weitere Maschinen

wurden noch 1970 geliefert, die restlichen beiden 1972. Sie trugen die Namen

der neun Bundesländer. Eingesetzt wurden die ersten Maschinen auf den

Strecken Wien-Paris, Wien-Frankfurt und Wien-Zürich-Genf.

501 Vgl. AAA: Bericht von Hans Lob für die Aufsichtsratssitzung vom 12. Jänner 1979

502 Interview mit Georg Urbanski vom 10. Dezember 2010, siehe Transkript Anhang Seite L

503 Vgl. Papousek: Erinnerungen, Seite 80504 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 6. März 1970, Wien 1970, S. 16

Seite | 196

Am 17. September 1971 war zum letzten Mal eine Maschine vom Typ

Viscount zu einem Linienflug gestartet. Damit verfügten die Austrian Airlines

über eine reine Düsenflotte. Die ein Jahr später begonnene Ausflottung der

Maschinen des Typs Caravelle wurde per 15. Juli 1972 abgeschlossen.

Ab diesem Zeitpunkt betrieb die AUA eine reine DC-9-Flotte. Der Preis pro

Maschine lag bei rund 5 Millionen Dollar. Durch den hohen Standard bei der

Wartung war es möglich, die ersten fünf Flugzeuge dieses Typs zehn Jahre

später zu einem Preis zu verkaufen, der in Dollar sogar knapp über dem

Anschaffungspreis lag.505 Mit der Auslieferung der neunten DC-9-30 im

September 1972 wurde die Harmonisierung der Flotte abgeschlossen.

Aufgrund des steigenden Fluggastaufkommens kam es vor allem in den

Sommermonaten immer wieder zu Sitzplatzengpässen. Daher fasste der Auf-

sichtsrat im Sommer 1973 den Beschluss, die Flotte mit vorerst zwei DC-9-51

zu erweitern.506

Die erste der beiden Maschinen, die OE-LDK „Graz“, landete am 4. Septem-

ber 1975 in Wien Schwechat. Der gegenüber der DC-9-32 um 4,36 Meter

gestreckte Rumpf verfügte über 23 zusätzliche Sitzplätze. Dies erlaubte eine

Senkung der Kosten pro Sitzkilometer - ein angesichts der Energiekrise (mit

einer Verdreifachung des Treibstoffpreises) schlagendes Argument.

Die Innenausstattung war von verschiedenfarbigen Sitzen, Trennwänden im

typischen Design der siebziger Jahre und einer flachen Kabinendecke im

sogenannten „Wide-Body-Look“ geprägt.507

Während bis Anfang der siebziger Jahre das Rauchen in der Kabine erlaubt

war, führte Austrian Airlines per 1. Juni 1974 Nichtraucherzonen ein. So

blieben in der ersten Klasse die erste Reihe und in der Touristenklasse die

ersten fünf Reihen für Nichtraucher reserviert.508

505 Vgl. Papousek: Erinnerungen, S. 105506 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. Juli 1973, Wien 1973, S.2f507 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 3/75, Wien 1975, S. 2508 Vgl. o. V.: in News Austrian Airlines, 40 Jahre Austrian Airlines, Wien 1998, S.32

Seite | 197

Ende 1975 verfügte Austrian Airlines über eine Flotte von neun DC-9-32 und

zwei DC-9-51. Die Flotte wurde von Dezember 1976 bis Februar 1978 um drei

weitere DC-9-51 ergänzt.

Da der Einsatz der 1971 in Dienst gestellten DC-9-32 für ungefähr zehn Jahre

geplant war, wurde bereits 1977 die Entscheidung getroffen, dieses Flug-

zeugmuster durch eine neue, wirtschaftlichere Flotte zu ersetzen. Die Wahl

fiel wieder auf ein Modell von McDonnell-Douglas. Von der DC-9-81 wurden

acht Modelle fix bestellt, für vier weitere gab es eine Option.509

Gleichzeitig orderte auch die Swissair 15 Maschinen fix und erwarb fünf Opti-

onen. So konnte die bestehende Zusammenarbeit für die DC-9-32 und DC-9-

51 auch für die neuen DC-9-81 fortgeführt werden. Die ersten drei Maschinen

sollten 1980 eintreffen, die weiteren innerhalb der nächsten drei Jahre. Die

DC-9-81 verfügte gegenüber der zu ersetzenden DC-9-32 über eine um 39 %

höhere Kapazität. Der Rumpf war um 8,6 Meter länger, dadurch konnte eine

eigene Toilette für die First Class und eine zweite Galley im hinteren Bereich

der Kabine eingebaut werden. Weitere Vorteile der neuen Flugzeuge waren

der niedrigere Lärmpegel und die Instrumentierung, die auch Landungen bei

einer Horizontalsicht von knapp 200 Metern und einer Vertikalsicht von 20

Metern ermöglichte. Der Gesamtkapitalbedarf für acht Maschinen wurde mit

ÖS 2,8 Milliarden berechnet. 510

Am 18. April 1979 genehmigte der Aufsichtsrat der Austrian Airlines die Un-

terzeichnung eines „Memorandum of Understanding“ mit Airbus Industries.

Darin wurden die Liefertermine für zwei Großraumflugzeuge A-310 verein-

bart.511 Die fixen Bestellungen und zusätzlich zwei Optionen wurden in der

Aufsichtsratssitzung vom 19. Mai 1980 genehmigt. Die Investitionssumme

betrug rund ÖS zwei Milliarden. Die Auslieferung wurde für die Jahre 1986

509 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 13. Oktober 1977, Wien 1977, S. 5510 Vgl. o. V.: in Austrian Airlines Interne Informationen 4/77, Wien 1977, S. 11511 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. April 1979, S. 15f

Seite | 198

und 1987 erwartet. Damit war der Startschuss für den Wiedereinstieg der

AUA in den Langstreckenverkehr gegeben.512

1985 wurde die letzte DC-9-51 nach Amerika verkauft. Die Flotte umfasste am

Ende dieses Jahres zwölf DC-9-81 und vier DC-9-32, jenes Flugzeug, mit

dem die Modernisierung und Harmonisierung Anfang der siebziger Jahre

gestartet worden war. Um diese Flugzeuge rechtzeitig ersetzen zu können,

genehmigte der Aufsichtsrat am 19. Dezember 1984 den Ankauf von vier DC-

9 MD 87 und Optionen für zwei weitere Flugzeuge dieses Typs. Zwei MD-87

waren zur Auslieferung für 1987 vorgesehen, zwei weitere für 1990. Austrian

war bei diesem Flugzeug wieder wie bei der MD-81 gemeinsam mit der

Swissair Erstbesteller. Die MD-87 stellte eine Weiterentwicklung der DC-9-81

dar, allerdings wurde der Rumpf um 5,3 m verkürzt, wodurch in der von der

AUA angedachten Version eine Kabine mit 100 bis 106 Sitzplätzen entstehen

sollte.513

Der erste Airbus 310 mit der Registrierung OE-LAA konnte nach verschiede-

nen Flugtests am 16. Dezember 1988 übernommen werden und wurde nach

Übernahme und Ergänzungsarbeiten bei Swissair am 9. Jänner 1989 erst-

mals im Linienverkehr eingesetzt. Der zweite Airbus 310 OE-LAB wurde am

9. Februar 1989 in Betrieb genommen.514 Die Strecke nach New York wurde

am 26. März aufgenommen, Tokio – bedingt durch eine Regierungskrise in

Japan und die dadurch verspätete Ratifizierung des österreichisch-

japanischen Luftverkehrsabkommens – folgte erst am 16. Juli. In der Folge

wurden noch zwei weitere Langstreckenflugzeuge der Type Airbus 310

geordert.515

512 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Mai 1980, S. 3f513 Vgl. o. V.: Neue Flotte für Austrian Airlines – Presseaussendung vom 19. 12. 1984514 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 1988, Wien 1989, Seite 12ff515 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. September 1989, S. 17

Seite | 199

Am Ende des Jahrzehnts umfasste die Flotte insgesamt 25 Flugzeuge516 und

zählte mit einem Durchschnittsalter von 5,2 Jahren zu diesem Zeitpunkt zu

den jüngsten der Welt. 517


Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Austrian Airlines Geschäftsberichte 1970 – 1980

Abbildung 24: Kennzahlen 1970 - 1980

Die Entwicklung in den siebziger Jahren war durchwegs positiv. Trotz einer

erheblichen Ausweitung der ASK konnte der PLF zwar relativ konstant gehal-

ten werden, lag aber im Schnitt zwischen 1970 und 1980 bei nur 47,4 % und

damit deutlich unter dem Durchschnitt der in der ICAO organisierten Airlines

von 59,45 %.518 Eindrucksvoll zeigt sich die gesteigerte Produktivität im Um-

516 zwei Airbus 310-324-Langstreckenflugzeuge, in der Mittelstrecke fünf MD-87, sieben MD 81 und sechs MD 82 und für den Regionalflugverkehr fünf Fokker 50

517 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1990, Wien 1991, S. 20518 Vgl. ICAO Newsrelease 20/80, Montreal, Dezember 1980, S. 2

Seite | 200

satz pro Vollzeitmitarbeiter. Nach den langjährigen Anlaufverlusten gelang es

in den siebziger Jahren, erstmals Gewinne zu schreiben, allerdings konnte nie

eine Umsatzrendite von mehr als 2% erreicht werden und mit durchschnittlich

EUR 1,95 Mio pro Jahr blieb auch das absolute Ergebnis enttäuschend.



Mit der Entwicklung der Flotte ging auch eine kontinuierliche Steigerung der

angebotenen Sitzplatzkilometer einher. Der konjunkturell bedingte Einbruch

im Jahr 1986 wurde besonders im Umsatz und im Passagierladefaktor sicht-

bar. Wenn auch der Umsatz pro Mitarbeiter drastisch einbrach, gelang es

durch kostenseitige Maßnahmen, 1987 einen Rekordgewinn von ÖS 344,6

Mio. bei einer Umsatzrendite von 5 % zu erzielen.

Seite | 201

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen und Austrian Airlines

Geschäftsberichte 1970 – 1980


Trotz der geringeren Anzahl von Flugzeugen konnte durch die größere Sitz-

platzkapazität die Zahl der Linienpassagiere in der Zeit von 1970 bis 1980 von

511.411 auf 1.284.485 gesteigert werden. Damit lag das Wachstum deutlich

über dem Wachstum der ICAO-Mitgliedsstaaten. Im gleichen Zeitraum nahm

die Anzahl der Charterpassagiere von 74.214 auf 360.830 zu.

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Passagiere

Index



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Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen und Austrian Airlines

Geschäftsberichte 1980 – 1990


In den achtziger Jahren waren die Austrian Airlines im Vergleich zu den ande-

ren ICAO-Airlines stärker vom Einbruch 1986 betroffen, konnten aber 1987

und 1988 wieder Anschluss an das internationale Wachstum finden und in

den Jahren 1989 und 1990 überdurchschnittlich wachsen.

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Pas

sag

iere

Ind

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Als wesentlicher Teil der Sanierungsmaßnahmen wurde ab Sommer 1971 die

komplette Flotte auf McDonnell-Douglas-DC-9-Flugzeuge umgestellt. Zug um

Zug wurden die Viscounts 837, die Caravelles und nach Einstellung des In-

lands- und Langstreckenverkehrs auch die Hawker Siddeley HS 748.2 bzw.

Boeing 707 ausgeflottet. Mit weiteren kostenseitigen Maßnahmen und einer

Personalreduktion gelang es, 1970 erstmals einen Betriebsüberschuss und

1971 einen Bilanzgewinn auszuweisen. Mit dem Turnaround trat das Unter-

nehmen in eine Phase, die durch zahlreiche Investionen in Flotte, Produkt und

Infrastruktur gekennzeichnet war. Zu nennen sind hier der Bau bzw. kontinu-

ierliche Ausbau des Hangars, die Errichtung einer neuen Unternehmenszent-

rale, Investitionen in computerunterstützte Reservierungs- und Yield-

Management-Systeme oder der Bau eines neuen Wirtschaftsgebäudes für

Catering und Lagerhaltung.

Seite | 204

Ende der siebziger Jahre, Anfang der achtziger Jahre setzte Austrian Airlines

verstärkt auf strategische Beteiligungen. Die Übernahme des Caterings in

eigene Verantwortung generierte Wertschöpfung im Unternehmen und

machte die AUA von externen Partnern unabhängig. Um den eigenen Vertrieb

zu stärken, beteiligte sich Austrian an Reservierungsplattformen (Traviaustria,

Galileo Distribution Systems-GDS) und Kreditkartenfirmen (Airplus), gründete

Tochterfirmen für das Kongress- und Incoming-Geschäft (Interconvention,

Austrian Holiday Limited) und stieg 1980 beim Pauschalreiseanbieter Touropa

Austria ein.

1976 trat mit der Montana erstmals ein Wettbewerber im österreichischen

Markt auf, der aber vom AUA-Management nicht wirklich als solcher gesehen

wurde, im Gegensatz zur vom ehemaligen Formel-1-Weltmeister Niki Lauda

gegründeten Lauda Air. Als Lauda 1987 beim Verkehrsministerium um eine

Linienkonzession ansuchte, versuchte das AUA-Management, dies mit allen

Mitteln zu verhindern und das eigene Monopol zu schützen. Dadurch wurden

wechselseitige Feinbilder aufgebaut, die bei den Mitarbeitern beider Unter-

nehmen auch nach dem Merger weiterwirkten.

Im Inlandsflugverkehr trat 1980 die Tyrolean Airways in den Markt ein. In

diesem Fall wurden aber sehr früh Abstimmungsgespräche geführt, die später

zu einer Beteiligung und schlussendlich zur Komplettübernahme der Tyrolean

durch Austrian Airlines führten.

Die Unternehmensergebnisse und alle wichtigen Kennzahlen weisen in den

Jahren 1970 bis 1989 starke Steigerungen aus. Nach den langjährigen

Anlaufverlusten gelang es in den siebziger Jahren erstmals, Gewinne zu er-

wirtschaften, allerdings blieb die Umsatzrendite in den meisten Jahren unter 2

%. Durch die steigende Anzahl von Mitarbeitern blieb auch der inflations-

bereinigte Umsatz pro Mitarbeiter in etwa konstant. Vor dem Hintergrund die-

ser positiven Entwicklung und dem Diktat der leeren Staatskassen legten die

Parteien SPÖ und ÖVP 1987 in einem Koalitionsabkommen die Teil-

privatisierung der Austrian Airlines fest. Die Austrian-Airlines-Aktie wurde am

13. Juni 1988 an der Wiener Börse eingeführt.

Seite | 205

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der positiven Entwicklung in den siebziger

Jahren stellt die Kooperation mit der Swissair dar. Wenn auch die komplette

Fusion aufgrund der politischen und luftfahrtrechtlichen Rahmenbedingungen

nicht zustande kam, so hat eine umfassende Kooperation in technischen,

operationellen und kommerziellen Belangen der AUA doch zahlreiche Kos-

tenvorteile und Zusatzerträge gebracht. Darüber hinaus wäre es für die AUA

ohne ihren Partner Swissair nicht möglich gewesen, an technischen Neuerun-

gen wie elektronischen Reservierungssystemen und Yield-

Managementsystemen zu partizipieren oder Launch Customer für neue Flug-

zeuge oder neue Anflugverfahren zu sein.

Heschgl und Papousek hatten sich zum Ziel gesetzt, „dass ihre Arbeit nicht rot

oder schwarz gefärbt“ sein sollte, sondern „ausschließlich rot-weiß-rot.“ Es ist

ihnen in ihrer über zwanzig Jahre dauernden gemeinsamen Vorstandszeit

gelungen, den politischen Einfluss der Parteien im Vergleich zu früheren

Jahren zurückzudrängen – ausschalten konnten sie ihn nicht. Ihr Erfolg lag

neben der „persönlichen“ Chemie sicher auch darin begründet, dass es ihnen

gelungen ist, den parteipolitischen Einfluss in einem Gleichgewicht des

Schreckens auszubalancieren – egal, ob es sich um Personalentscheidungen

oder die Förderungen von Parteivorfeldorganisationen gehandelt hat.

Seite | 206

4. Ostöffnung, Deregulierung u. Marktkonsolidierung

(1990 - 2000)



Die realpolitische Euphorie über den Umbruch in Osteuropa hielt sich in

engen Grenzen. In der Politik wurde mit dem Verweis auf die Atomkraftwerke

in den Nachbarländern, die steigende Kriminalität durch sogenannte „Ost-

banden“ und die Angst vor der Überschwemmung des Arbeitsmarkts von allen

Parteien verstärkt auf Populismus gesetzt. Mit der Einbindung der ehemaligen

Staaten des Ostblocks in die Europäische Union boten sich für österreichi-

sche Unternehmen neue Chancen. Im Gegensatz zur österreichischen Wirt-

schaft hielt sich die Politik bei der Unterstützung der neuen EU-Länder auf-

fallend zurück. Beispielhaft sind hier der lange verzögerte Ausbau der Infra-

struktur auf österreichischer Seite oder die sehr späte Öffnung des Arbeits-

markts für Arbeitskräfte aus den neuen EU-Staaten zu nennen.

In Österreichs Innenpolitik war die Volksabstimmung zum EU-Beitritt im Jahr

1994 das wichtigste Ereignis in den neunziger Jahren: Am 12. Juni 1994

stimmte die österreichische Bevölkerung mit einer Mehrheit von 66,6 % für

den Beitritt Österreichs zur EU. Seit 1. Jänner 1995 ist Österreich Mitglied der

Europäischen Union.

Die Innenpolitik war das ganze Jahrzehnt über durch die große Koalition von

SPÖ und ÖVP und durch das Erstarken der FPÖ als dritter Kraft geprägt. Die

große Koalition unter Bundeskanzler Vranitzky ging am 17. Dezember 1990 in

ihre dritte Runde und blieb mit wechselnden ÖVP-Vizekanzlern bzw. ab 1997

mit dem SPÖ-Bundeskanzler Klima bis ins Jahr 2000 an der Macht. Die FPÖ

konnte in dieser Zeit ihren Stimmenanteil von 16,6 % bei den Nationalrats-

wahlen 1990 auf 26,9 % bei den Wahlen 1999 erhöhen und damit mit der

ÖVP gleichziehen, während die Grünen mit 7,4 % und das Liberale Forum mit

3,65 % auch 1999 hinter den Erwartungen zurückblieben.

Seite | 207


Die wirtschaftliche Entwicklung Österreichs war in den neunziger Jahren

durch den Beitritt zur Europäischen Union und den Fall des Eisernen Vor-

hangs geprägt. Gerade die Teilung Europas in „zwei Staatengruppen mit

unterschiedlichen politischen und wirtschaftlichen Systemen hatte Österreich

besonders belastet, weil es dadurch seiner traditionellen Handelspartner

beraubt worden war. Die Beziehungen zu diesen Partnern hatten sich lange

Zeit besonders eng gestaltet, weil viele bis 1918 ganz oder teilweise der

österreichisch-ungarischen Monarchie angehörten.“519 Nach der Wende

nutzten die österreichische Wirtschaft und insbesondere die österreichischen

Banken diesen Informationsvorsprung, sowie die geografische und mentale

Nähe, um rasch Niederlassungen und Betriebe zu gründen. In dieser Zeit

entstanden in Wien viele neue Niederlassungen internationaler Konzerne zur

Bearbeitung der neuen Märkte in Ost- und Zentraleuropa.

Immer mehr österreichische Unternehmen nutzten die CEE-Märkte nicht nur

für die Expansion ihrer Geschäftstätigkeit, sondern oft wurden eigene Toch-

terunternehmen zur Erschließung dieser Märkte gegründet bzw. um von

den niedrigeren Produktionskosten zur Verbesserung der eigenen Wettbe-

werbsfähigkeit zu profitieren. Österreichische Unternehmen konnten sich mit

ihren Direktinvestitionen gegenüber anderen Marktteilnehmern frühzeitig

durchsetzen: Die österreichischen Direktinvestitionen in den mittel- und ost-

europäischen Ländern stiegen von EUR 0,4 Mrd. im Jahr 1990 auf EUR 51,1

Mrd. im Jahr 2007. In Ländern wie z. B. Slowenien, Bosnien und

Herzegowina, Kroatien, Rumänien oder Bulgarien war Österreich im Jahr

2007 der größte ausländische Investor.520

Der EU-Beitritt brachte neben der Einführung des Binnenmarkts und des

Schengen-Abkommens über den freien Personenverkehr auch die Einführung

einer Währungsunion. Da Österreich - nach zusätzlichen Bemühungen für

519 Vgl. Butschek: Wirtschaftsgeschichte, S. 398f520 Vgl. o. V.: Presseaussendung des Wirtschaftsforschungsinstitutes WIFO zum Thema

Österreichs Direktinvestionen in Mittel- und Osteuropa, Wien, 4. März 2010, S.1ff

Seite | 208

eine Budgetkonsolidierung - die Stabilitätskriterien der Währungsunion

erfüllte, wurde es 1998 in den Teilnehmerkreis aufgenommen. Mit 1. Jänner

1999 wurden die Umrechnungskurse der einzelnen Währungen zur neuen

gemeinsamen Währung Euro festgesetzt.521 Mit 1. Jänner 2002 wurden

erstmals Euro-Münzen und Banknoten ausgegeben. 522 Der österreichische

Schilling war damit Geschichte.


In den achtziger Jahren wurde zunehmend die Frage nach regulierenden Ein-

griffen in Wirtschaftsbereiche aufgeworfen, die bislang aufgrund ihrer volks-

wirtschaftlichen Bedeutung dem freien Wettbewerb weitgehend entzogen

waren. Neben dem Agrarsektor und dem Telekommunikationssektor sollten

auch im Luftverkehr die „vier Grundfreiheiten“ (freier Austausch von Waren,

Dienstleistungen, Kapital und Arbeitskraft) verwirklicht werden. Gerade die

Zivilluftfahrt war lange Zeit außerhalb aller Integrationsbemühungen ge-

standen. Ein Grund dafür war das lange vor der Gründung der EU etablierte

Prinzip der bilateralen Verkehrsrechte, beruhend auf der Chicago-Konvention

von 1944. Ein Urteil des Europäischen Gerichtshofs von 1986 auf Basis einer

Klage des EU-Parlaments von 1983 verpflichtete den Rat, in angemessener

Frist die Regelungsdefizite im EU-Luftverkehr zu beseitigen.523

Das Ziel dieser Liberalisierungsbestrebungen in der Luftfahrtindustrie war ein

einheitlicher Binnenmarkt für alle Anbieter und Nachfrager. Die Liberalisierung

wurde in drei Phasen vollzogen.

In Phase 1 (Start 1987) erfolgte eine beschränkte Freigabe des bisher staat-

lich regulierten Marktzugangs von Anbietern.

In Phase 2 (Start 1990) wurde die Genehmigungspflicht für Tarife durch die

nationalen Verkehrsministerien aufgehoben. Die Registrierungspflicht wurde

521 1 EUR wurde ab diesem Zeitpunkt mit 13,7603 Schillingen umgerechnet.522 Vgl. Butschek: Wirtschaftsgeschichte, S. 414f523 Teuscher, Wolf Rütger: Zur Liberalisierung des Luftverkehrs in Europa in: Wirtschafts-

politische Studien 92, Göttingen 1994, S. 6f

Seite | 209

beibehalten, das Recht der fünften Freiheit wurde erweitert. Die Freiheiten der

Luft wurden auf der Basis der Convention of International Civil Aviation

definiert:524

In Phase 3 (1993) erfolgte eine vollständige Liberalisierung des Marktzugangs

auf der Basis einheitlicher Zulassungsvorschriften, wonach nur noch in einem

EU-Staat eine Zulassung erworben werden musste, die dann in der ganzen

EU galt. Darüber hinaus wurde die Unterscheidung in Linienflug- und Charter-

fluggesellschaften aufgehoben und die Tarife konnten nun vollkommen frei

bestimmt werden.525

Diese Phase 3 war als Schlusspunkt eines fast sechs Jahre dauernden Pro-

zesses gedacht, indem die Luftfahrt von einer protektionistischen, national

geprägten Industrie zu einem normalen Teil des Binnenmarkts werden sollte.

Weiterhin erlaubt blieb mit der sogenannten „Gruppenfreistellung“ die Aus-

nahme vom Kartellverbot. Die Bedingungen für Joint Ventures auf sehr

dünnen Routen oder auf neu aufgenommenen Strecken waren aber so rest-

riktiv, dass im Einzelfall meist doch wieder die Genehmigung der Kommission

eingeholt werden musste. Für die AUA wurden diese Bestimmungen nach

dem EU-Beitritt erstmals im Jahr 2000 für das Joint Venture mit der Lufthansa

im Nachbarschaftsverkehr schlagend.

Offen blieb die Frage der Slots, die Lösung der Infrastrukturprobleme vor

allem im Hinblick auf die Luftraumkontrolle und die Verhandlungen der EU mit

524 Erste Freiheit: das Recht ein Land zu überfliegen. Zweite Freiheit: das Recht zu einer technischen Zwischenlandung (Auftanken, Reparatur etc.) ohne dass Passagiere, Post-und Fracht be- und entladen werden müssen. Dritte Freiheit: das Recht, Passagiere, Fracht und Post vom Heimatland in ein Zielland zu befördern. Vierte Freiheit: das Recht, Passagiere, Fracht und Post vom Zielland in den Heimatstaat zu befördern. Fünfte Frei-heit: das Recht, Passagiere, Fracht und Post zwischen zwei Drittländern zu befördern, wobei der Flug im Heimatstaat beginnen und enden muss. Im Lauf der Zeit wurden weite-re Varianten entwickelt, für die sich ohne Definition weitere Freiheiten eingebürgert haben:Sechste Freiheit: das Recht, Passagiere, Fracht oder Post zwischen zwei Drittstaaten zu befördern, wobei eine Zwischenlandung im Heimatland der Airline erfolgt. Siebte Freiheit: das Recht, Passagiere, Fracht oder Post zwischen zwei Drittstaaten ohne Zwischenlan-dung im Heimatland zu befördern. Achte Freiheit: das Recht, Inlandsflugverkehr in einem Drittstaat zu betreiben (Kabotagerecht) Vgl. Rudolph, Harry: Tourismus Betriebswirt-schaftslehre (im Folgenden zitiert als: Rudolph, Tourismus), München 2002, S.140f

525 Vgl. Rudolph: Tourismus, S. 139

Seite | 210

Nicht-EU-Ländern zur Ergänzung des Binnenmarkts. So hatte auch die EU

noch „einiges für eine Phase 4 zu tun“.526

Technologisch war die Angebotspalette der beiden großen Hersteller Airbus

und Boeing bis Anfang der neunziger Jahre nahezu deckungsgleich, nur hatte

Airbus dem Jumbojet 747 von Boeing nichts entgegenzusetzen. Daher wurde

1994 mit ersten Studien für ein eigenes Großraumflugzeug begonnen. Das

Projekt A3XX wurde ab 2000 als Airbus 380 bezeichnet und unterschied sich

von der 747 durch ein durchgehendes Oberdeck. Boeing kündigte im Gegen-

zug mit dem Sonic Cruiser die Entwicklung eines Langstreckenflugzeugs für

300 Passagiere mit einer Reisefluggeschwindigkeit von Mach 0,98 (knapp

unter Schallgeschwindigkeit) an.527

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen 1990 -2000


526 Vgl. Malanik, Peter: in Austrian News – Mitarbeiterzeitschrift der Austrian Airlines Nr. 19, Wien 1992, S. 12

527 Das Projekt wurde allerdings nicht weiterverfolgt, einige der vorgesehenen Technologien wurden in die Entwicklung der Boeing 787 (Dreamliner) übernommen.

1 165 1 135 1 145 1 1671 233

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n

Entwicklung des Linienverkehrs der ICAO Mitgliedsstaaten 1990 - 2000 in Millionen

Passagiere

Seite | 211

Im Linienverkehr der in der ICAO organisierten Staaten wurden zwischen

1990 und 2000 weiterhin kontinuierliche Steigerungen erzielt. Erstmals

gewannen dabei die sogenannten Golf-Carrier wie Emirates, Etihad und

Quatar an Bedeutung und wurden in der Folge zu direkten Wettbewerbern der

etablierten Nationalcarrier wie Lufthansa, British Airways oder Air France.


4.2.1 Die Wiedergeburt der „Focus-East“-Strategie

Das Ende der politischen Trennlinie Europas bedeutete gleichzeitig das Ende

von Reiseverboten und den Anfang der wirtschaftlichen Transaktion der

Reformstaaten. Austrian Airlines hatte aufgrund seiner geografischen Lage

und der Neutralität des Landes seit der Gründung eine wichtige Brückenkopf-

Funktion nach Osteuropa übernommen. Bereits im Jahr der Gründung wurde

z. B. Warschau angeflogen, Moskau, Sofia, Belgrad und Bukarest folgten

kurze Zeit später und wurden teilweise von der AUA als einziger westlicher

Fluggesellschaft bedient.

Allerdings wurden zu diesen Destinationen bis zum Fall des Eisernen Vor-

hangs fast keine neuen Destinationen in Osteuropa hinzugefügt. Der vorherr-

schende Zentralismus in den Oststaaten führte dazu, dass die Bedienung so-

genannter Sekundärdestinationen, also von Regionalflughäfen abseits der

Hauptstädte, politisch gar nicht erwünscht war und sich daher der Verkehr auf

diese Hauptstädte konzentrierte. Nicht förderlich für den Flugverkehr waren

auch die zahlreichen Beschränkungen und Regeln, die westlichen Fluggesell-

schaften von den Ostblock-Staaten auferlegt wurden. So war es jahrelang

verboten, in diesen Staaten Flugscheine zu verkaufen und auszustellen.

Westliche Geschäftsleute mussten sich daher meistens an die nationalen ost-

europäischen Fluglinien wenden, wenn sie Tickets westlicher Airlines kaufen

wollten. Meist erhielten sie dann die Antwort, dass diese Flüge bereits voll

seien, Flüge mit der jeweiligen heimischen Airline kannten hingegen keine

Seite | 212

Platzprobleme.528 Bald nach der Wende wurden mit Aeroflot, CSA und MA-

LEV Gespräche über eine verstärkte Kooperation aufgenommen.529

Bis 1994 wurden zehn neue Flugziele in Osteuropa etabliert. Mit der An-

siedlung zahlreicher Unternehmenszentralen, in denen von Wien aus die Re-

gion CEE bearbeitet wurde, und den massiven Investitionen österreichischer

Unternehmen und Banken in Osteuropa stieg der Bedarf an Flugreisen nach

Osteuropa weiter an. In der Folge wurden verstärkt auch Sekundärmarkt-

Destinationen angeflogen, die wegen der kleinen Einzugsgebiete für Low-

Cost-Carrier uninteressant waren. Diese Nutzung von Marktnischen wurde

unter dem Schlagwort „Focus East“ ein wichtiger Teil der AUA-Strategie.

4.2.2 Lauda Air erhält Vollkonzession

In der Debatte um die Linienkonzession für die Lauda Air hatte sich Niki

Lauda durchgesetzt und eine Vollkonzession erhalten. Ursprünglich hatte

Bundesminister Streicher eine Erklärung abgegeben, dass jene Strecken, die

von der AUA bedient wurden, vom Geltungsbereich der Lauda-Air-Konzession

ausgeklammert bleiben sollten. Lauda hatte diese Erklärung zur Kenntnis

genommen, in der Folge aber die Anrufung des Verwaltungsgerichtshofs mit-

tels Säumnisbeschwerde angekündigt, sollte er nicht bis zum 23. März 1990

seine Vollkonzession bekommen. Lauda machte keinen Hehl daraus, notfalls

seine Popularität als „National Hero“ in die Waagschale zu werfen. Sollte er

die Konzession nicht bekommen, würde er im Gegenzug „sein rotes Kappl

inmitten der Au-Besetzer in die Fernsehkameras stecken“ 530 und so die Pro-

teste rund um die Rettung der Hainburger Au unterstützen. Das zeigte

Wirkung: Der Anruf des Verkehrsministers kam gerade noch rechtzeitig, um

einen Auftritt Laudas zu verhindern.

528 Vgl. Lenotti, Wolfram; Reischl, Rupert: Der Aufbau des österreichischen Luftverkehrs nach Ost- und Südosteuropa; in Der Weg führt über Österreich – Zur Geschichte des Verkehrs-und Nachrichtenwesens von und nach Südosteuropa, Wien 1996, S. 186f

529 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1989, Wien 1990, S. 10f530 Lauda, Niki: Das dritte Leben, Bad Sauerbrunn 1996, S. 84

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Obwohl das Klima zwischen Austrian Airlines und Lauda Air – auch aufgrund

der medialen Untergriffe – durchaus angespannt war, wurden offensichtlich

Gespräche zur Abstimmung der Flugpläne geführt. Ein Vereinbarungsentwurf

sah vor, dass die beiden Fluglinien ihre Pläne für den Langstrecken-

Linienverkehr jeweils drei Jahre im vorhinein abstimmen sollten.531

4.2.3 Golfkrise macht Kostensenkungsprogramm notwendig

Der Ausbruch der Golfkrise und der nachfolgende erste Golfkrieg hatten die

Luftfahrtindustrie massiv getroffen. Auch die AUA war vom Ausfall der Char-

ter- und Linienflugverbindungen, den erhöhten Versicherungskosten, vor

allem aber den massiv gestiegenen Treibstoffpreisen betroffen. Die

umgehend eingeleiteten Sparmaßnahmen reichten nicht, um das Ergebnis

von 1989 zu halten. Mit ÖS 317,1 Millionen wurde 1990 das Vorjahres-

ergebnis um 22,1 % unterschritten.

Vor diesem Hintergrund wurde das Projekt EOS gestartet. EOS stand für Er-

folgs-Optimierung-Szenarien und hatte das Ziel, „Konzepte für den Aufbau

und die Pflege erfolgversprechender Potentiale und deren optimale Nutzung“

zu erarbeiten. Im Mittelpunkt standen dabei die Erhöhung der Wirtschaftlich-

keit durch die Analyse der Produktgestaltung bzw. der Leistungserbringung

und der Verkaufsaktivitäten, die Erhöhung der Produktivität, der Aufbau von

Qualitätssystemen und die Fortsetzung einer aktiven Kooperations- und

Beteiligungspolitik.532

Im Rahmen des EOS-Projekts wurden erstmals die Kosten für die Administra-

tion von einem externen Berater geprüft. Ein fünfköpfiges Team der Unter-

nehmensberatungsfirma McKinsey durchleuchtete die Prozesse in der Ver-

waltung und erarbeitete mittels Faktorkosten/Nutzen bzw. Zero-Base-

531 Das Bewusstsein über die Problematik einer derartigen Abstimmung im Hinblick auf das Kartellgesetz war durchaus vorhanden und sowohl der Anwalt der Lauda Air als auch der Aufsichtsrat empfahlen, die Details einer derartigen Vereinbarung nicht zu publizieren. Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. April 1990, S.26f

532 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1991, Präsentation Projekt EOS, S.26f

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Analysen Verbesserungsansätze und einen Implementierungsplan.533 Das

Projekt EOS konnte zwar mit einem Ergebnispotential von ÖS 500 Millionen

für den Unternehmensplan 1991 bis 1996 abgeschlossen werden,534 aller-

dings reichte diese Ergebnisverbesserung nicht: Für 1992 konnte erstmals

seit 21 Jahren kein Gewinn ausgewiesen werden. Der Betriebserfolg war zum

zweiten Mal nach 1991 (mit ÖS minus 396.105,-) ein Verlust in Höhe von ÖS

minus 524.696.440,-. Dieser durch das Finanzergebnis abgemilderte Verlust

machte die Auflösung von Bewertungsreserven, Kapitalrücklagen und

Gewinnrücklagen notwendig.535

Im Rahmen des Ergebnissicherungsprojekts GO (Globale Optimierung) wur-

den für 1993 Ergebnisverbesserungspotentiale von über ÖS 700 Millionen

identifiziert. Durch eine weitere Optimierung des Produktionsprogramms und

die Einsparung bei Personal- und Sachkosten sowie zusätzliche Synergie-

effekte aus den Kooperationen sollten mittelfristig pro Jahr ÖS 1,1 Milliarden

eingespart werden.536

Anlässlich der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1993 stellte der Vor-

sitzende des Betriebsrates der Angestellten den Antrag, die ursprünglich auf

„zunächst drei Jahre“ festgelegte Funktionsdauer des Vorstandes auf die ge-

setzliche Vorstandsfunktionsdauer von fünf Jahren zu erstrecken. Der Antrag

wurde abgelehnt, da ein Rechtsgutachten im Auftrag des Verfassungsdiens-

tes des Bundeskanzleramtes und der Finanzprokuratur zu dem Schluss kam,

dass eine derartige Verlängerung dem Ausschreibungsgesetz und dem

Aktiengesetz widerspreche. Damit blieb es bei der ursprünglichen Vertrags-

dauer.537 In der nachfolgenden Aufsichtsratssitzung wurde die Neuaus-

schreibung eines Zweiervorstands beschlossen.538

533 Vgl. Kotlan, Bernhard: Austrian News Nr. 9, Wien 1991, S. 11534 Vgl. Kohl: Johann: Austrian News Nr. 9, Wien 1991, S.13535 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1992, Wien 1993, S. 50f536 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1992, Wien 1993, S. 9537 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1992, Seite 19ff538 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Dezember 1992, Seite 29

Seite | 215

4.2.4 Der Zweiervorstand kehrt zurück

Im Anschluss an die 37. Hauptversammlung der Austrian Airlines AG am

11. Mai 1993 wurde mit Rudolf Streicher ein neuer Aufsichtsratspräsident

bestellt.539 Neben dem Präsidenten der Geschäftsleitung der Swissair

übernahm auch ein Vertreter der japanischen ANA ein Aufsichtsratsmandat.

Mit dem langjährigen Aufsichtsratspräsidenten Binder schied neben anderen

Personen auch der frühere Vorstand Papousek aus. Anton Heschgl bedau-

erte in einer Festschrift anlässlich seiner Demission als AUA-Vorstand, dass

ein ihm nach 24 Jahren und 6 Monaten Vorstandsverantwortung gemachtes

Angebot, seine „Tätigkeit für Austrian Airlines als Mitglied des Aufsichtsrates

fortzusetzen und abzurunden, nicht aufrechterhalten worden ist.“540

Eine Woche später, am 19. Mai 1993, wurden vom neu gewählten Aufsichts-

rat die Herren Herbert Bammer541 und Mario Rehulka542 als neue Vorstände

für die Funktionsperiode vom 1. Juli 1993 bis zum 30. Juni 1998 bestellt.543

Der Zweiervorstand feierte seine Renaissance.

539 Streicher war von 1981 bis 1986 Vorstandsvorsitzender der Austria Metall AG (die sich 1989 an der Lauda Air beteiligte). Von 1986 bis 1991 hatte er als Bundesminister für öf-fentliche Wirtschaft und Verkehr maßgeblichen Einfluss auf die Geschicke der AUA. Im Wahlkampf um das Amt des Bundespräsidenten unterlag er 1992 gegen Thomas Klestil (der 1989 auch ein Vorstandsmandat bei der AUA in Erwägung gezogen hatte). Danach wurde er zum Generaldirektor der verstaatlichen Steyr-Daimler-Puch AG ernannt und von 1999 bis 2001 übernahm er den Vorstandsvorsitz der Österreichischen Industrieholding AG (ÖIAG), die auch den Staatsanteil an der AUA verwaltete.

540 Heschgl, Anton: in Austrian News, Sondernummer, die dem persönlichen Rückblick von Anton Heschgl gewidmet war, Wien 1993, S. 3

541 Herbert Bammer war bei der Aufsichtsratssitzung am 18. April 1990 zum stellvertretenden Vorstandsmitglied und bei der Sitzung am 23. September 1992 zum ordentlichen Vor-standsmitglied ernannt worden. Er sorgte nun für Kontinuität im Vorstand. Im Sinne des Proporzsystems galt er als der Vertreter der SPÖ.

542 Mario Rehulka, geb. 1941 in Wien, hatte einige Semester an der Hochschule für Welthan-del studiert und sammelte erste berufliche Erfahrungen beim Österreichischen Verkehrs-büro und bei der Lufthansa. 1966 wechselte er zur AUA und leitete ab 1969 die Werbe-abteilung. 1983 wurde er als Leiter des Vertriebs berufen. Im Jahr 1987 übernahm er die Geschäftsführung der AUA-Tochtergesellschaft Traviaustria, die ein elektronisches Reser-vierungs- und Buchungssystem betrieb. Von 1991 bis zu seiner Berufung in den Vorstand war Mario Rehulka Geschäftsführer der AUA Charter-Tochterfirma-AAT (Austrian Air-transport). Er galt als ÖVP-nahe. Vgl. Gespräch mit Mario Rehulka vom 3. November 2011, siehe Transkript, Anhang, S. LII ff

543 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Mai 1993, S. 2

Seite | 216

4.2.5 Streik, um Projekt Alcázar zu verhindern

Da die Diskussion mit der Belegschaftsvertretung rund um die geplante

Allianz mit dem Projektnamen „Alcázar“ (siehe Kapitel 4.4.3) zu keiner

Einigung führte, wurde vom Betriebsrat des fliegenden Personals am 29.

Oktober 1993 ein Streik ausgerufen.

„Das fliegende Personal der Austrian Airlines hat in einer Betriebsversamm-

lung Freitagabend beschlossen, mit sofortiger Wirkung in Streik zu treten.

Dafür sprachen sich 95,1 Prozent der insgesamt rund 1.200 Piloten und

Stewardessen in einer Abstimmung aus. Die Arbeit soll erst wieder nach dem

Rücktritt des gesamten Vorstandes aufgenommen werden“,544 bekräftige der

Sprecher des Betriebsrates Christian Fitz. Die beiden Vorstände Bammer und

Rehulka dachten aber nicht daran, sich dem Druck der 1.200 Piloten und

Flugbegleiter zu beugen. „Seit Monaten versuchen wir, Gespräche mit dem

fliegenden Personal aufzunehmen. Wenn wir nichts unternehmen, haben wir

1994 eine Milliarde Verlust", erklärte Rehulka. Daher plante die Geschäfts-

leitung einen Mitarbeiterabbau, der nur durch entsprechende Gehalts-

kürzungen bei den Mitarbeitern zu verhindern sei.545

Der Streik wurde nach vier Tagen durch Verhandlungen unter der Leitung von

ÖGB-Präsident Verzetnitsch und AUA-Aufsichtsratschef Streicher beendet.

Das Flugprogramm war durch die Anmietung von Flugzeugen inklusive

Besatzungen - unter anderem auch von Lauda Air - weitgehend aufrechter-

halten worden, trotzdem hatte der Streik in Summe ÖS 90 Millionen gekostet.

Der Vorstand blieb, das Streikziel „Vorstandsrücktritt“ war in Österreich ein

Novum und wurde daher auch in der rechtswissenschaftlichen Judikatur ent-

sprechend aufgearbeitet. „Nach viertägiger Dauer ging der Streik des Bord-

Personals der Austrian Airlines am Dienstag ebenso skurril zu Ende, wie er

begonnen hat. Mit überwältigender Mehrheit beschloss die Belegschaft, die

am Freitag noch genauso geschlossen für einen Streik gestimmt hatte, den

Ausstand zu beenden. Dies, ohne dass auch nur eine ihrer sehr weit-

544 Moravec, Michael: in Der Standard vom 30. Oktober 1993, S. 1545 Hodoschek, Andrea: in Kurier vom 30. Oktober 1993, S. 13

Seite | 217

gehenden Forderungen erfüllt worden wäre. Von einem guten Ende des,

wenn man das Ereignis betrachtet, offensichtlich sinnlosen Streiks kann den-

noch nicht die Rede sein. Das Image der AUA ist ebenso lädiert wie das

Verhältnis zwischen den Dienstnehmergruppen des Unternehmens. Das

könnte sich noch als gravierender Nachteil erweisen, wenn in den

kommenden Wochen über die Zukunft der Austrian Airlines entschieden wird.

Insofern gibt es nach diesem Streik keine Sieger, sondern nur Verlierer“, so

das Resümee des Streiks in einer Wiener Tageszeitung.546

Niki Lauda nutzte die Gunst der Stunde und brachte eine Beteiligung der AUA

an der Lauda Air ins Spiel. „Er könne sich ein Zusammengehen der beiden

Fluglinien AUA und Lauda Air in allernächster Zukunft vorstellen.“ Ein erster

Schritt könnte eine Beteiligung der AUA in Höhe von 30 bis 40 % an der

Lauda Air sein. Erst nach einer Vereinigung der beiden Luftlinien „sollte man

sich auf die Suche nach einem ausländischen Partner machen“. Als Be-

dingungen seinerseits nannte er „das komplette Mitspracherecht, vor allem

bei strategischen Entscheidungen und eine glaubwürdige Willenserklärung zu

einer radikalen Strukturveränderung seitens des künftigen Partners.“ Die

Antwort von AUA-Vorstand Mario Rehulka kam postwendend. Es gebe zwar

„keine derartigen Gespräche“, aber „eine starke österreichische Luftfahrt-

gruppierung würde die Position bei den Kooperationsverhandlungen sowohl

zu Alcázar wie auch mit der Lufthansa stärken.“ Allerdings machte er auch

klar, dass er sich „keine gegenseitige Beteiligung von AUA und Lauda Air vor-

stellen“ könne. Die AUA werde „jedenfalls ihren geplanten Weg der Verhand-

lungen zu Alcázar und mit der Lufthansa fortsetzen. Noch im November

werde der Vorstand dem Aufsichtsrat einen Vorschlag präsentieren.“547

4.2.6 Reformen führen zur Neuorganisation

Die nach dem Scheitern von Alcázar vom neuen Vorstand eingeleiteten Maß-

nahmen zur Kostensenkung und zur Produktivitäts- und Ertragssteigerung

546 Brandstetter, Ernst: in Der Standard vom 3. November 1993, S. 32547 Vgl. AAPA: Meldung 312 vom 3. November 1993

Seite | 218

reichten nicht aus, um „alle negativen Einflüsse zu kompensieren, sodass die

seit 1989 rückläufige Ergebnisentwicklung in einem Jahresfehlbetrag von

ÖS 736,8 Millionen resultierte.“548

Um die Sanierung voranzutreiben, wurde mit Unterstützung des Beratungsun-

ternehmens Roland Berger für die Bereiche Technik und Flugbetrieb Einspa-

rungspotential identifiziert. Vorgeschlagene Maßnahmen waren unter

anderem eine Erhöhung des Fluglimits für Piloten bis auf die von der Behörde

maximal erlaubte Anzahl von 900 Stunden pro Jahr.549 Ein wichtiger Schritt

war die Umstellung des leistungsorientierten Pensionsmodells zu einem

beitragsorientierten Pensionskassenmodell. 550

Eine Neuorganisation war eine weitere Maßnahme zur Ergebnis-

verbesserung. Dadurch konnte die Anzahl der Bereichsleitern (2. Führungs-

ebene) von 29 auf 17 reduziert wurden. In Verbindung mit dem Abschluss

eines neuen Kollektivvertrags mit dem fliegenden Personal und weiteren

Personalmaßnahmen konnten die Personalkosten um 6,5 % gesenkt werden.

Durch Produktivitätsverbesserungen wurde das Ergebnis der gewöhnlichen

Geschäftstätigkeit (EGT) 1994 im Vergleich zum Vorjahr [bei fast un-

veränderter Produktion] um ÖS 526,2 Millionen auf minus ÖS 202,3 Millionen

verbessert.551

1995 gelang mit einem EGT von ÖS 55,1 Millionen die Rückkehr in die Ge-

winnzone. Nach den Jahren der Konsolidierung wurde wieder auf verstärktes

Wachstum gesetzt.

Die erfolgreiche Sanierung wurde mit zahlreichen Maßnahmen abgesichert.

Mit dem im November 1995 eingeführten neuen „Verkehrssystem 2000“ wur-

de die Zahl der Anschlussknoten am Heimatflughafen in Wien von zwei auf

vier erhöht. Dadurch konnten mehr Tagesrand- bzw. Umsteigeverbindungen

548 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1993; Wien 1994, Seite 8549 Diese Diskussion wird fast 20 Jahre später noch immer geführt550 Vgl. o. V.: Optimierung von Flugbetrieb und Technik der Austrian Airlines, Roland Berger &

Partner GmbH, Wien 1994, S. 7ff551 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1994, Wien 1995, S.11f

Seite | 219

und günstigere Abflugzeiten geschaffen werden. Die Kooperationen wurden

mit bestehenden (All Nippon Airways nach Osaka, Delta nach Washington)

und neuen Partnern (Air China nach Beijing, Sabena nach Brüssel) ausge-

weitet. Die Vertriebskooperation mit Swissair wurde weiter vertieft, so wurden

die Verkaufsbüros in vier weiteren Städten zusammengelegt und das Swissair

Verkaufsteam in Wien übersiedelte ins AUA-Hauptbüro in Oberlaa.552

Nach dem Einstieg bei der Lauda Air 1997 (siehe 4.4.7) wurden per 23. März

1998 die restlichen 14,3 % der von der Leipnik-Lundenburger-Invest-

Beteiligungs AG gehaltenen Anteile an der Tyrolean Airways übernommen.

Somit war die Tyrolean vier Jahre nach der erstmaligen Beteiligung zu 100 %

in den Besitz der Austrian Airlines übergegangen.553 Tyrolean wie auch Lauda

Air operierten zwar unter der strategischen Führung der Austrian Airlines,

aber weiterhin als operationell und finanziell eigenständige Firmen.

4.2.7 Die AUA kommt unter die Verwaltung der ÖIAG

Bei der 42. Hauptversammlung am 19. Mai 1998 wurde eine Erhöhung des

Grundkapitals durch Ausgabe neuer Aktien um bis zu 1,3 Milliarden Schilling

genehmigt. Dies war die Voraussetzung für eine geplante Kapitalerhöhung,

die ursprünglich im Oktober 1998 umgesetzt werden sollte. Aufgrund von

Unsicherheiten auf den Kapitalmärkten – bedingt durch Währungsturbulenzen

in Russland und eine anhaltende Krise in Asien – wurde die Kapitalerhöhung

auf April 1999 verschoben. Die Kapitalerhöhung war notwendig geworden, um

die finanzielle Basis nach dem Expansionskurs der letzten Jahre zu stärken

und zur Finanzierung der Flottenerneuerung- und -erweiterung beizutragen.

Der Eigenmittelanteil hatte nach der dritten Stufe der Teilprivatisierung im

Jahr 1990 noch 50,6 % betragen, fiel aber aufgrund der negativen Ergebnis-

entwicklung bis zum Jahr 1994 auf 36,7 %. 1997 lag der Eigenmittelanteil –

bedingt durch Expansion und Konsolidierung von Tyrolean und Lauda Air bei

552 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1995, Wien 1996, S. 16f553 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. März 1998, S. 9

Seite | 220

nur 26,4 % und damit deutlich unter den Werten von Lufthansa, KLM oder

British Airways.554

Im Juni 1998 hatte die Republik Österreich ihre AUA-Aktien zur Verwaltung an

die Österreichische Industrieholding Aktiengesellschaft (ÖIAG) übertragen.

Die ÖIAG hatte in Vertretung der Republik angekündigt, bei der Kapitalerhö-

hung nicht mitziehen zu wollen. Dadurch sank der Bundesanteil auf 39,7 %.

Um die aus luftfahrtrechtlicher Hinsicht notwendige „effective control“ der Aus-

trian durch österreichische Eigentümer sicherzustellen, war es notwendig,

dass die Republik und ein Syndikat aus österreichischen Banken und

Versicherungen weiterhin die Mehrheit an der AUA hielten.

Die geplante Kapitalerhöhung wurde im Mai 1999 umgesetzt. Im Vorfeld der

Transaktion reduzierten die All Nippon Airways ihren 9 % igen Anteil auf

1,5 % und verkaufte den Rest an österreichische Investoren. Durch die

Reduktion des Anteils der Republik Österreich verdoppelte sich der Streu-

besitz und betrug nun rund 30,6 %.555

In Summe wurden acht Millionen junge Aktien zu einem Emissionspreis von

EUR 27,70 verkauft, die zu einem Drittel im Inland und zu zwei Dritteln inter-

national platziert wurden. Durch die Kapitalerhöhung wurde das Eigenkapital

um EUR 218 Mio erhöht. Die Eigenkapitalquote stieg dadurch von 24,1 % auf

27,0 %. Da die ÖIAG als Hauptaktionär seine Bezugsrechte nicht wahrnahm,

reduzierte sich der Anteil der Republik Österreich auf 39,7 %. Der Streubesitz

stieg dadurch auf 30,6 %. Ein Syndikat österreichischer institutionelle Anleger

übernahm den 9 % Anteil der All Nipon Airways (ANA). Gemeinsam mit dem

ÖIAG-Anteil war so die österreichische Mehrheit nach wie vor sicher-

gestellt.556

554 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. April 1998, S. 6f555 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1999, Wien 2000, S. 15556 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1999, Wien 2000, S. 14f

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Quelle: Eigene Darstellung auf Basis des Austrian Airlines Geschäftsberichts 1999,

Wien 2000, S. 15

Abbildung 30: Aktionärsstruktur Austrian Airlines AG 1999

Im Zuge der Vorbereitung für die Kapitalerhöhung wurde auch die Kapital-

marktkommunikation professionalisiert. Die wichtigsten Informationen für In-

vestoren wurden ab diesem Zeitpunkt laufend auf der Homepage veröffent-

licht, neben den Jahres- und Halbjahresberichten wurden auch ausführliche

Quartalszahlen publiziert und im Geschäftsbericht wurden die „sehr geehrte

Aktionärin und der sehr geehrte Aktionär“ erstmals auch direkt angesprochen.

1998 konnte die Austrian Airlines AG in einem positiven konjunkturellen Um-

feld das EGT gegenüber dem Vorjahr um 93,1 % auf EUR 93,3 Millionen stei-

gern. Die Zahl der beförderten Passagiere stieg von 5.505.900 auf 6.225.900.

Die Lauda Air hatte im Jahr 1998 mit rund 1,5 Millionen Passagieren ein EGT

von EUR 3,6 Millionen erzielt. Ein Teil dieses Erfolgs war auf die günstige

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Entwicklung des Treibstoffpreises zurückzuführen, der von USD 213,- pro

Tonne Jetfuel im Jahr 1996 auf USD 135,- im Jahr 1998 gesunken war.557

Die positive Entwicklung des Unternehmens und der erfolgreiche Turnaround

nach der Krise 1993 wurde auch als Grund für die einstimmige Wiederbestel-

lung der beiden Vorstände Herbert Bammer und Mario Rehulka für eine weite-

re Funktionsperiode vom 1. Juli 1998 bis zum 30. Juni 2003 genannt.558

4.2.8 Die Trennung von Niki Lauda

Im Jahr 2000 konzentrierten sich Vorstand und Aufsichtsrat auf die Umwand-

lung der Austrian Airlines Group von einem Zusammenschluss dreier neben-

einander agierender Airlines zu einer straff geführten Holding. Die Tyrolean

Airways AG stand zwar bereits seit 1998 im alleinigen Besitz der Austrian Air-

lines, bei der Lauda Air musste die Aktionärsstruktur aber noch bereinigt

werden. Darüber hinaus war die Gruppe von der Effizienzsteigerung durch

aus der Zusammenarbeit resultierende Synergieeffekte noch weit entfernt.559

Die vom AUA-Vorstand betriebene Konzernlösung mit klaren Durchgriffsrech-

ten führte in Verbindung mit der schwierigen finanziellen Situation der Lauda

Air zu wachsenden Spannungen zwischen Nikolaus Lauda und den AUA-

Vorständen Herbert Bammer und Mario Rehulka.

Am 25. Mai 2000 meldete die Austria Presse Agentur erstmals seit 1991 Ver-

luste für die Lauda Air. Das Jahresergebnis lag bei minus ÖS 83,9 Mio. Be-

gründet wurden die Verluste von Niki Lauda mit einem „wirtschaftlich schwie-

rigen Geschäftsjahr, das von schwierigen Rahmenbedingungen geprägt ge-

wesen sei.“560 Für das laufende Geschäftsjahr sei „man jedoch planmäßig

unterwegs und rechne daher mit einer Rückkehr zur Gewinn-Situation“.561

557 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 1998, Wien 1999, Seite 48558 Vgl. AAA; Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. April 1998, Seite 11559 „Die Manager der drei Carrier sind sich spinnefeind und bekriegen sich, wo sie können.

Selbst ihr Kerosin kauft jede Gesellschaft eigenständig. „Die Synergieeffekte“, gesteht Lauda, „sind null Komma Nockerl.“ Deckstein, D.: in Der Spiegel vom 30.10. 2000, S. 183

560 AAPA: Meldung 0435 vom 25. Mai 2000561 AAPA: Meldung 0542 vom 25. Mai 2000

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Aus der Sicht des Vorstands der Austrian Airlines sah die Sache etwas an-

ders aus. Um Klarheit über die finanzielle Situation der Lauda Air zu erhalten,

wurden die Firma Deloitte & Touche als Wirtschaftsprüfungskanzlei der Aus-

trian Airlines und Dieter Rösslhuber als Steuerberater der Lauda Air beauf-

tragt, einen Bericht zu verfassen. Der Bericht wurde von Deloitte & Touche

dem Lauda-Air-Vorstand in einer achtstündigen Nachtsitzung präsentiert, die

Stellungnahme des Lauda CFO´s wurde weitgehend eingearbeitet. Eine

formale Zustimmung von Rösslhuber konnte jedoch nicht erreicht werden.

Der dem Finanzausschuss der Austrian Airlines präsentierte Bericht enthielt

schwere Vorwürfe: 562

Einen Tag nach der Finanzausschusssitzung der AUA fand am 18. Oktober

eine außerordentliche Aufsichtsratssitzung der Lauda Air statt. Der Lauda Air

Vorstand wollte zur Rettung der Bilanz eine „Buy-Sale und Leaseback“-

Transaktion zur Genehmigung vorlegen. Der Austrian-Vorstand vertrat die

Ansicht, dass diese Maßnahme die zukünftigen Ergebnisse massiv belasten

werde und außerdem zu Geldflüssen in Richtung Lauda Air Italy führen

würde. Die Mehrheit an Lauda Air Italy wurde von einer Treuhandgesellschaft

gehalten und Herr Lauda weigerte sich zu diesem Zeitpunkt, die wahren

Eigentümer zu nennen. Um die Abstimmung zu verhindern, blieben sowohl

die Lufthansa- wie auch die AUA-Vertreter der Aufsichtsratssitzung fern, damit

war das Gremium nicht beschlussfähig. Am Abend stellte der Lauda-Air-

562 Der Jahresabschluss der Lauda Air für die Jahre 1998/99 und der Zwischenabschluss zum 30.4.2000 wurden als falsch bzw. gesetzwidrig bezeichnet. Außerdem bestand nach Ein-schätzung der Wirtschaftsprüfer eine unmittelbare Insolvenzgefahr der Lauda Air wegen Il-liquidität. Der unmittelbar erforderliche Liquiditätsbedarf bis Ende Oktober wurde vom Lauda Air Vorstand mit ÖS 250 Millionen angegeben. Nach IAS- bzw. Austrian Airlines Bewertungsgrundsätzen wurde der Verlust für das Geschäftsjahr 1999/2000 von Deloitte & Touche auf mindestens ÖS 1,039 Milliarden geschätzt. Zusätzlich warf man Lauda Air eine aggressive Bilanzierungspolitik vor. Es wurden kaum Reserven gebildet, Transaktio-nen mit Lauda Air Italy wurden ohne wirtschaftlichen Gehalt bilanziert. Mit der Boeing Ca-pital Corporation (BCC) waren Vereinbarungen getroffen wodurch „Geld von der BCC an Lauda Air geflossen sei, dass durch zukünftig höhere Leasingraten zurückgezahlt werden sollte. Ab diesem Zeitpunkt wurden für die Boeing 767 mit den Kennzeichen OE-LAT und OE-LAW Leasingraten von monatlich $ 660.000 bzw. $720.000 fällig, obwohl diese Flug-zeuge an die Lauda Air Italy verleast worden waren und die Lauda Air Italy weiterhin die gleichgebliebenen Leasingraten an die der Lauda Air zu bezahlen hatte. Vgl. AAA: Proto-koll über die Sitzung des Finanzausschusses der Austrian Airlines AG vom 17. Oktober 2000, S. 6f sowie. AAA: Urteil des Landesgerichtes für Zivilrechtssachen 14 Cg 206/02w-58 vom 23.2.2005, S. 5

Seite | 224

Vorstand dem AUA-Vorstand ein Ultimatum. Wenn die Herren nicht innerhalb

17 Minuten dem Antrag zustimmen oder Alternativen unterbreiten würden,

dann würde die Transaktion ohne Genehmigung des Aufsichtsrats durch-

geführt werden. 563

In einer am Abend des 18. Oktober eilig einberufenen Pressekonferenz bezif-

ferte Niki Lauda den für 2000 erwarteten Gesamtverlust der Lauda Air mit ÖS

558 Mio., wobei dieser Annahme ein Dollarkurs von ÖS 15,60,- zugrunde lie-

ge. Um den Verlust auszugleichen und die nötige Liquidität zu schaffen,

kündigte er an, ÖS 1,1 Mrd. an stillen Reserven durch Sale-and-Lease-back-

Transaktionen für fünf Flugzeuge mobilisieren zu wollen. Lauda kündigte dies

in seiner eigenen Vorstandsverantwortung an, einen Aufsichtsratsbeschluss

dazu gebe es noch nicht.564

Bei einer am 20. Oktober stattfindenden Aufsichtsratssitzung der Lauda Air

übergaben die AUA Kapitalvertreter dem Vorsitzenden und dem Lauda Air-

Vorstand die schriftliche Aufforderung zur Einberufung einer außerordentli-

chen Hauptversammlung zwecks Beschlusses einer aktienrechtlichen Prüfung

nach § 118 des Aktiengesetzes.565 Der Vorsitzende des-Lauda-Air-

Aufsichtsrates beantragte als Alternative eine Sonderprüfung nach § 95 des

Aktiengesetzes.566

Dies führte dazu, dass im Amtsblatt der „Wiener Zeitung“ zwei Einladungen

zur außerordentlichen Hauptversammlung der Lauda Air erschienen. Die AUA

hatte mit Hilfe des Landesgerichts Korneuburg die Hauptversammlung durch-

gesetzt und für den 7. Dezember eingeladen, Lauda hatte dem Druck der

AUA nachgegeben und seinerseits für den 22. Dezember eingeladen. Die

veröffentlichten Tagesordnungen unterschieden sich dabei durchaus. In der

Lauda-Einladung sollten „Schadenersatzansprüche gegen die Austrian

563 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S. 8ff564 Vgl. AAPA: Meldung 0673 vom 18. Oktober 2000565 § 118 AktG bezieht sich auf das Auskunftsrecht jedes Aktionärs über Angelegenheiten der

Gesellschaft in der Hauptversammlung, soweit sie zur sachgemäßen Beurteilung eines Tagesordnungspunkts erforderlich ist.

566 § 95 AktG regelt die Aufgaben und Rechte des Aufsichtsrates und die Notwendigkeit der Einberufung einer Hauptversammlung, wenn das Wohl der Gesellschaft es erfordert.

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Airlines sowie Bammer und Rehulka wegen gesellschaftsschädigenden Ver-

haltens und Fehlverhaltens bei der ihnen obliegenden strategischen Führung“

geltend gemacht werden. Umgekehrt ging es auf der Agenda in der AUA-

Einladung neben der „Geltendmachung von Schadenersatzansprüchen gegen

das Vorstandsmitglied Andreas Nikolaus Lauda und allenfalls mitverantwortli-

che Mitglieder des Vorstandes und Aufsichtsrats“ auch um das „Entziehen

des Vertrauens in den [Lauda-] Vorstand durch die Hauptversammlung.“567

Um die für ein Durchgriffsrecht bei der Lauda Air notwendige Mehrheit zu er-

langen, entschied der Austrian Airlines Vorstand der Lufthansa ihren 20%igen

Anteil an der Lauda Air abzukaufen und sich für die Verhandlungen die Ge-

nehmigung des Aufsichtsrats einzuholen.568

Dem Aufsichtsrat wurde ein Stufenplan zur Genehmigung der Übernahme der

Lauda Air vorgelegt. Unter der Prämisse, dass ein Konkurs der Lauda Air

noch teurer käme als die Betriebsfortführung, wurde der Vorstand zu

folgenden Maßnahmen ermächtigt:569

• Kauf der Lufthansa Anteile an Lauda Air (Lufthansa war bereit, ihren 20%

Aktienanteil zu 7,40 EUR, insgesamt rund 5 Millionen EUR zu verkaufen)

• Kauf der im Markt befindlichen Lauda-Air-Anteile

• für den Fall eines Übernahmeangebots, den bestmöglichen Übernahme-

preis zu erzielen

• Übernahme des von der Lauda-Privatstiftung gehaltenen Aktienpakets

zum gegebenen Zeitpunkt (unter Ausschöpfung des Rechtsweges zur

Reduktion des Preises)570

567 Lampl, Andreas: in FORMAT vom 20. November 2000, S. 80f568 Vgl. AAPA: Meldung 563 vom 25. Oktober 2000569 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S. 20570 Darunter war die Anfechtung des vereinbarten Optionspreises auf Übernahme von Aktien

der Lauda Privatstiftung im Wege einer Feststellungsklage über die Angemessenheit des Optionspreises beim Internationalen Schiedsgericht der Internationalen Handelskammer in Paris zu verstehen.

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• alle Möglichkeiten auszuschöpfen, teures Partizipationskapital möglichst

günstig zu erwerben (die Partizipationsscheine stellten aufgrund der Vor-

zugsdividende von 4 % zusätzlich von einer PS-Dividende in Höhe der

Dividende auf Stammaktien sehr teures Kapital dar).

Der Austausch des Lauda-Air-Managements sollte über eine entsprechende

Beschlussfassung im Lauda-Air-Aufsichtsrat erreicht werden oder, sobald die

erforderliche Mehrheit erreicht war, über einen Beschluss der Haupt-

versammlung der Lauda Air. 571

Um die optimale Struktur für den Konzern zu finden, wurde die Unter-

nehmensberatung Roland Berger damit beauftragt, mögliche Organisations-

varianten wie Holding, Stammhaus, differenzierte Führung, Teilintegration und

Vollintegration zu bewerten. Im Hinblick auf diese zukünftige Struktur wurde

im Aufsichtsrat auch der Punkt Vorstandsangelegenheiten mit dem Ziel auf

die Agenda gesetzt, die Position eines dritten Vorstands auszuschreiben. In

der Aufsichtsratssitzung plädierten die der SPÖ zuzurechnenden Kapitalver-

treter und die Belegschaftsvertreter dafür, diesen Punkt von der Agenda zu

nehmen. Da der Vorsitzende des Aufsichtsrats auf der Behandlung dieses

Agendapunkts beharrte, entschieden sich die Belegschaftsvertreter, die

Sitzung geschlossen zu verlassen.572 Das erforderliche Quorum von mehr als

der Hälfte der Mitglieder war damit nicht mehr erfüllt und der Aufsichtsrat nicht

mehr beschlussfähig. 573

Der Vorsitzende des Aufsichtsrates der Austrian Airlines Rudolf Streicher war

gleichzeitig Generaldirektor der verstaatlichten Holding ÖIAG. Er erhielt den

571 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S.18ff572 Vgl. AAA: Protokoll der a.o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S.28573 In den Unterlagen zur a. o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000 findet sich auch

eine weitere – vom Protokollführer bereits unterschriebene Version - für das Protokoll, in der der Diskussion über die Vorstandsangelegenheiten sehr viel breiterer Raum einge-räumt wird. Neben den Belegschaftsvertretern hatten gemäß dieser Version auch die meisten Kapitalvertreter die Absetzung dieses Tagesordnungspunkts gefordert. Weiter wurde in dieser Version „dem Vorstand das Vertrauen ausgesprochen, da er den Rückhalt des Aufsichtsrates benötigt, um die Aufgabe der Neustrukturierung umsetzen zu können.“Vgl. AAA: Alternative Version des Protokoll der a.o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S. 28f

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Auftrag für die Ausschreibung eines dritten AUA-Vorstandsmandates wiede-

rum vom ÖIAG-Aufsichtsrat. Ziel war es, Fritz Feitl, den Chef von Tyrolean

Airways, als neuen AUA-Vorstandsvorsitzenden durchzubringen. In den

Medien wurde aber bereits über Streichers Ablöse spekuliert. Er war einer-

seits noch unter der SPÖ-ÖVP-Koalition inthronisiert worden, und trotz seiner

Dreifachfunktion als Aufsichtsratspräsident von Austrian Airlines, Lauda Air

und Tyrolean war es ihm nicht gelungen, die auch persönlichen Auseinander-

setzungen zwischen AUA- und Lauda-Air-Vorständen zu verhindern.574 Hin-

tergrund dafür war die beginnende politische Umfärbung von Aufsichtsrats-

organen in der ÖIAG Holding im Zuge der ÖVP FPÖ-Regierungskoalition des

Jahres 2000 („schwarz-blaue Wende“). In der Folge legte Rudolf Streicher in

einem ersten Schritt den Aufsichtsratsvorsitz bei Tyrolean und Lauda Air

nieder.575 Zwei Monate später trat er wegen „gravierender Auffassungsunter-

schiede über die industriepolitische Strategie der ÖIAG" als Generaldirektor

der ÖIAG und in der Folge als Aufsichtsratspräsident der Austrian Airlines

zurück.576

In Bezug auf die geplante Abberufung Laudas konnte aufgrund der fehlenden

formellen Zustimmung der Lauda Air zum Bericht von Deloitte & Touche, das

Berichtsergebnis nicht als Grundlage für weitere Maßnahmen herangezogen

werden. Daher wurden die Wirtschaftsprüfer der KPMG per Los aus einer

Reihe verschiedener Wirtschaftsprüfungskanzleien von der ÖIAG577 bestimmt

und am 25. Oktober nach § 95 (3) AktG578 vom Lauda-Air-Aufsichtsrat beauf-

tragt, innerhalb von zwei Wochen einen weiteren Bericht fertigzustellen.579

574 Vgl. Lampl, Andreas: in Format vom 6. November 2000, S. 70f575 Vgl. o. V.: in Der Standard vom 15. November 2000, S. 25576 Vgl. Jandrasits Franz u.a.; in Kurier vom 20. Jänner 2001, S. 17577 Rehulka, Mario; Heiteres Airline Management (im Folgenden zitiert als: Rehulka: Airline

Management) Wien 2008, S. 237

578 §95 (3) AktG: Der Aufsichtsrat kann die Bücher und Schriften der Gesellschaft sowie die Vermögensgegenstände, namentlich die Gesellschaftskasse und die Bestände an Wert-papieren und Waren, einsehen und prüfen, er kann damit auch einzelne Mitglieder oder für bestimmte Aufgaben besondere Sachverständige beauftragen.

579 Vgl. AAA: Protokoll der a.o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000, S. 11

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Mitte November wurde publik, dass Niki Lauda entgegen seinen bisherigen

Behauptungen doch Mehrheitseigentümer der Lauda Air Italy war.580

Wenige Tage nach dieser Enthüllung mehrten sich die Gerüchte, dass die

Prüfung durch die KPMG schwere Pflichtverletzungen des Lauda-Air-

Vorstandes nachgewiesen hätte, die seine sofortige Entlassung rechtfertigen

würden. „Der KPMG-Bericht wurde am 20. November den Eigentümern der

Lauda Air vorgestellt. Aufgrund dieser Erkenntnisse im KPMG-Bericht haben

Universitätsprofessor Nowotny und Rechtsanwalt Schima festgestellt, dass

eine Abberufung des Lauda Air Gesamtvorstandes aus wichtigem Grund

aktienrechtlich geboten war. Austrian Airlines und die Lauda-Air-Privatstiftung

einigten sich daraufhin auf die Abberufung des Lauda-Air-Vorstandes. Am 21.

November erklärte Herr Lauda dem Aufsichtsrat der Lauda-Air-Luftfahrt-

Aktiengesellschaft seinen Rücktritt als Mitglied des Vorstandes und übersand-

te mit gleicher Post auch ein Statement, mit dem er seinen „Rücktritt auch

bereits der Öffentlichkeit bekanntgegeben“ hatte.581 Am 25. November traten

auch die Herren Thöle und Lenz zurück.582

Niki Lauda führte als Grund für seinen Rücktritt die „Verantwortung für den

Gesamtvorstand“ an, das sei „kein Schuldeingeständnis“. KPMG habe

fehlende Kontrollen beanstandet, der Gesellschaft selbst sei kein Schaden

entstanden.583

Bei der am 24. November 2000 kurzfristig anberaumten Aufsichtsratssitzung

fanden vor dem Gebäude der ÖIAG, in dem die Sitzung stattgefunden hatte,

580 Offiziell hielt die Lauda Air ein Drittel an der Lauda Air Italy, zwei Drittel wurden von der Firma Volante S.r.l. gehalten. Diese Firma stand wiederum zu 77 Prozent im Besitz der ita-lienischen Investmentbank Finnat Fiduciaria, zwanzig Prozent gehörten der Lauda-Privatstiftung, drei Prozent dem Geschäftsführer Andrea Molinari. Aber die Finnat Fiducia-ria hatte die Anteile treuhänderisch für die Lauda Air Privatstiftung gehalten und Lauda musste eingestehen, „dass der Stiftung durchgerechnet über die Volante 64,6 Prozent an Lauda Italien gehören." Vgl. o. V.: in Format vom 13. November 2000, S. 82

581 Vgl. AAA:Kündigungsschreiben von Lauda an Streicher vom 21. November 2000582 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 11. Dezember 2000, S. 5f583 AAPA: Meldung 578 vom 24. November 2000

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Demonstrationen von Lauda-Air-Mitarbeitern statt. 584 Der Aufsichtsrat er-

nannte mit Klaus Stöger (Bereichsleiter Treasury) und Ferdinand Schmid (Be-

reichsleiter Netzwerk) zwei erfahrene AUA-Führungskräfte, zu Vorständen der

Lauda Air.

In der Folge tobte zwischen Ende 2000 und November 2001 ein „Luftkrieg“ in

Österreich, der nicht nur medial, sondern auch in Form zahlreicher

gerichtlicher Auseinandersetzungen zwischen Austrian Airlines und der

Privatstiftung Lauda stattfand. Unter anderem gab es Verfahren vor dem

Schiedsgerichtshof der Internationalen Handelskammer in Paris auf Herab-

setzung des vereinbarten Aktienkaufpreises wegen Wegfalls der Geschäfts-

grundlage, Preisminderung und Schadenersatz wegen behaupteter Pflichtver-

letzungen von Niki Lauda und seinen Vertretern im Lauda-Air-Aufsichtsrat.

Am 11. November 2001 wurden in einem Generalvergleich unter anderem

• sämtliche Aktien der Lauda-Air-Privatstiftung übernommen,

• das im Vergleich vereinbarte Entgelt bezahlt,

• sieben Gerichtsverfahren durch Rückziehung der Klage beendet,

• die Namens- und Markenrechte an „Lauda Air“ geklärt,

• der Verzicht der AUA auf Schulden der Lauda Air Italy im Ausmaß von ÖS

117,7 Millionen und

• die Übertragung von drei für die AUA ungünstigen Leasingverträgen mit

Boeing an die Lauda Air Italy vereinbart.

Der Generalvergleich stand jedoch unter der aufschiebenden Bedingung der

Zustimmung durch Boeing. Dennoch hatten sowohl Austrian als auch die

Privatstiftung Lauda an der Umsetzung des Vergleichs gearbeitet. Unmittelbar

nach dem Abschluss wurde erkennbar, dass Boeing die Zustimmung zur

584 Im Anschluss an die Sitzung mussten die AUA-Vorstände den Ort der Sitzung durch ein Fenster verlassen und wurden durch eine Seitengasse an den Demonstranten vorbeige-schleust. Vgl. Rehulka: Airline-Management, S. 244

Seite | 230

Übertragung der Leasingverträge nicht geben werde, da die Flugzeuge im

Charter auch auf Destinationen in Kuba Verwendung finden sollten und

Boeing hier an das US-Embargo gebunden war. Das Schiedsverfahren wurde

unterbrochen, nachdem die AUA eine Klage vor dem Landesgericht für Zivil-

rechtsfragen in Wien eingebracht hatte. Nach zwei weiteren Gerichts-

prozessen entschied das Oberlandesgericht Wien, dass jene Pakete des

Generalvergleichs, die in Einzelvereinbarungen wie z. B. dem Schuldenerlass

umgesetzt worden waren, gültig seien, aber jene Pakete die bislang nicht

umgesetzt wurden, mangels des Eintritts der vereinbarten Bedingung

(Zustimmung durch Boeing) auch nicht umgesetzt werden mussten. Die

Privatstiftung Lauda Air beantragte 2007 die Fortsetzung des Verfahrens, das

schließlich 2009 mit einem abschließenden Vergleich beendet wurde.585

4.2.9 Neuorganisation der Austrian Airlines Group

Mit der Inthronisation des neuen Managements bei Lauda Air konnte die Neu-

strukturierung des Austrian-Airlines-Konzerns gestartet werden. Die Unter-

nehmensberatung Roland Berger hatte dafür verschiedene Szenarien ausge-

arbeitet, die von einer Holdingstruktur über ein Stammhauskonzept in ver-

schiedenen Ausprägungsstufen bis hin zu einer vollen Fusion aller drei Air-

lines gereicht hatten. Die Konzepte Holdingsstruktur und Fusion wurden früh-

zeitig zugunsten eines Stammhauskonzeptes ausgeschieden. Der Unter-

schied lag in der Einbindung der Lauda Air. Schlussendlich entschied sich der

Aufsichtsrat für ein „Stammhauskonzept mit differenzierter Führung“.586. Zent-

rale Funktionen sollten im Stammhaus Austrian konzentriert werden. Bei den

Tochterunternehmen verblieben die operativen Bereiche wie Flugbetrieb

(Cockpit/Kabine), Technik und ein kleiner administrativer Bereich. Um den

Führungsanspruch der AUA zu manifestieren, wurde der ursprüngliche Titel

von „Stammhauskonzept mit differenzierter Führung“ in „Stammhauskonzept

585 Vgl. AAA: Zusammenfassung Schiedsverfahren Privatstiftung Lauda – Austrian Airlines, Wien 2009

586 Dieser Terminus bezog sich darauf, dass in der Führung Tyrolean (bedingt durch die klare Geschäftsfeldabgrenzung) ein höherer Freiheitsgrad eingeräumt wurde als Lauda Air, die sehr viel enger angebunden werden sollte.

Seite | 231

mit straffer Führung“ umgewandelt. Die Umsetzung dieses Konzepts wurde

mit der Zielsetzung von Synergien in Höhe von ÖS einer Milliarde vom Auf-

sichtsrat beschlossen.587 Um die Voraussetzungen für diese Synergien zu

schaffen, musste zunächst noch die Übernahme der Lauda Air sichergestellt

werden. Nach Übernahme der Anteile der Lufthansa und der Lauda-

Privatstiftung führte im Frühjahr 2001 ein Pflichtangebot zu einer weiteren

Verringerung des Streubesitzanteils. Am 20. August 2001 wurden die Lauda-

Air-Aktien und Partizipationsscheine vom Kurszettel der Wiener Börse ge-

nommen. Für die verbleibenden Privataktionäre wurde ein außerbörslicher

Handel organisiert. Per Ende des Jahres 2001 hielt die AUA 99,0 % der Ak-

tien und 96,5 % der Partizipationsscheine.588


4.3.1 Linienverkehr

Während sich in den USA bereits eine Rezession ankündigte, unterstützte

das kräftige Wirtschaftswachstum in Österreich Anfang der neunziger Jahre

die Auslastung im Liniennetz. Der 1989 wieder eingeführte Langstreckenver-

kehr entwickelte sich äußerst positiv und wurde in den Folgejahren um die

Destinationen Johannesburg (über Nairobi, 1991), Peking, Almaty und

Washington (1995), Osaka (1996), Kapstadt, Shanghai, Delhi (1997) ergänzt.

1995 wurde das neue „Verkehrssystem 2000“ eingeführt, das mit vier statt

bisher zwei Anschlussknoten mehr Tagesrandverbindungen, mehr Anschluss-

flüge und die Umstellung des Nahostverkehrs auf Tagesflüge erlaubte. Das

Netzwerk wurde von 57 Destinationen 1990 auf 119 Destinationen im Jahr

1999 mehr als verdoppelt und die Verkaufsorganisation musste mit dieser

Entwicklung mit eigenen Büros in den wichtigsten Destinationen Schritt

halten. 1999 konnten erstmals mehr als acht Millionen Passagiere begrüßt

werden.

587 Vgl. AAA; Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 11. Dezember 2000, Seite 10f588 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 2001, Wien 2002, Seite 19

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Um die Synergien in der Zusammenarbeit von Lauda Air und Austrian Airlines

zu erhöhen, wurde eine gemeinsame Vermarktungsgesellschaft zwischen der

Chartertochter Austrian Airtransport (49 %) und der Lauda Air (51 %) gegrün-

det. Diese Gesellschaft hatte die Aufgabe, die mittelfristige Planung (Absatz-

planung und laufende Flugplanoptimierung) zur Ressourcensicherung abzu-

stimmen sowie Verkaufspolitik, Product Management und Werbung/PR für

den Veranstaltermarkt umzusetzen.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der AUA-Geschäftsberichte 1990 - 2000

Abbildung 31: Entwicklung Charterpassagiere 1990 - 2000

Die Entwicklung des Chartermarkts war in den neunziger Jahren immer wie-

der von Rückgängen gekennzeichnet, der Einbruch 1991 war auf die erste

Golfkrise zurückzuführen, Auslöser für die Rückgänge 1993 und 1999 war

jeweils die politisch schwierige Situation in der Türkei – einem der Hauptmärk-

te für den Charterverkehr. Mit der Übernahme der Lauda Air und der im Jahr

2000 erstmaligen Konsolidierung konnten die Passagierzahlen mehr als ver-

doppelt werden.

Seite | 233

4.3.3 Cargo

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der AUA-Geschäftsberichte 1990 - 2000

Abbildung 32: Entwicklung Frachttonnen 1990 - 2000

Das Cargogeschäft wies zwischen 1990 und 2000 eine stetige Aufwärtsent-

wicklung auf. Diese positive Entwicklung war auf den Kapazitätszuwachs

durch die Langstrecken-Maschinen bzw. die Nutzung der Tyrolean- und

Lauda-Air-Flugzeuge und die gezielte Konzentration auf hochpreisige Nischen

wie den Transport von Banknoten oder Impfstoffen zurückzuführen.


1990 beteiligte sich die AUA mit 10 % an der Moskau-Hilton Invest

Ges.m.b.H. mit dem Ziel, ein historisches Gebäude in Moskau zu

re-vitalisieren. Diese Beteiligung wurde aber wegen Verzögerungen im Projekt

bereits 1993 wieder aufgegeben.

1991 wurde ein 15 % Anteil am Österreichischen Verkehrsbüro, dem größten

Reisebüro Österreichs, erworben. Über eine 50 % Beteiligung des Verkehrs-

büros an der AUA-Incoming wurden die Incoming-Aktivitäten von AUA und

Verkehsbüro zusammengeführt. Auch bei der Interconvention ging das

Seite | 234

Management einen ähnlichen Weg und bündelte die Ressourcen zur

Vorbereitung und Abwicklung von Kongressen.589

1991 wurden die Gesellschaftsanteile der Swissair an der Beratungsfirma

Avicon übernommen. Unter anderem beriet die Avicon die rumänische Tarom

bei Umstrukturierung, weitere Projekte wurden in Nigeria, der Ukraine und

Kasachstan sowie für Gulf Air und Olympic durchgeführt. 1999 übernahm die

Austro Control 25,4 % des Stammkapitals der Avicon, die ihre Geschäftstätig-

keit damit verstärkt auf den Bereich Air Traffic Control konzentrierte.

Zur Finanzierung der Flugzeugkäufe wurde 1992 die Austrian Airlines Lease

and Finance Company Limited (kurz ALF) in Guernsey gegründet. Dieses

Unternehmen sollte später im Mittelpunkt zahlreicher parlamentarischer

Anfragen stehen.

1995 wurden die Schulungseinrichtungen für die Pilotenausbildung an den

Flughafen Graz verkauft, im Gegenzug beteiligte sich die AUA an der Öster-

reichische Luftfahrtschule Aviation Training Austria Ges.m.b.H., über die der

Flughafen die Verkehrspilotenschule Graz organisierte.590

Ebenfalls im Oktober 1995 wurde die Austrian Versicherungs-Service

Ges.m.b.H. (AVS) als 100 %-Tochter gegründet, die als Makler und Berater

für die AUA und deren Mitarbeiter fungierte.

Mit 30. Juni 1999 war für Flugpassagiere im EU-internen Reiseverkehr die

Möglichkeit für den steuerbefreiten Einkauf von Waren im Duty-Free-Shop

ausgelaufen. Um die daraus resultierenden Umsatzeinbrüche zu minimieren,

wurde eine Kooperation mit der Firma Heinemann, einem der weltgrößten

Duty-Free-Händler, geschlossen sowie eine massive Ausweitung des

Sortiments vorgenommen.591

589 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 1992, S. 28590 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 1995, S. 42591 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 1999, S. 50

Seite | 235

4.3.5 Operations

Die notwendigen Sanierungsbemühungen machten auch entsprechende Ein-

sparungen im Flugbetrieb notwendig. Diese wurden durch Maßnahmen zur

Produktivitätssteigerung (z.B in Kooperation mit der Swissair durch einen

Besatzungstausch bei Charterflügen nach Miami), Kosteneinsparungen im

Flight-Support, Treibstoff-Einsparung und neue Lehrmethoden in der Piloten-

ausbildung erreicht. 592

Die Ausweitung der Flotte brachte mit dem Airbus 340 im Langstrecken-

segment und dem Airbus 320/321 im Kurzstreckensegment die Notwendigkeit

für Umschulungen und Ab-initio-Ausbildungen sowie neue Abläufe im Flugbe-

trieb mit sich. Mit dem Air/Ground-Datalink war es erstmals möglich,

permanent und weltweit Daten, Sprache und Text zu übermitteln. Die ver-

besserten Navigationsmöglichkeiten erhöhten die Sicherheit, Pünktlichkeit

und Wirtschaftlichkeit.593

1995 wurde im Hinblick auf die Produktionserhöhung wieder mit der Piloten-

selektion für die Ab-initio-Ausbildung begonnen. Die Selektionsquote lag

dabei unter 10 % der Bewerber, wobei erstmals auch Frauen in die Endaus-

wahl gelangt waren. In der Kabine wurden allein im Jahr 1995 zusätzlich 200

FlugbegleiterInnen aufgenommen, um erstmals Teilzeitarbeitsmodelle zu

er-möglichen.

Im Bereich Ground Operations wurde ab Mitte des Jahrzehnts mit den Vorbe-

reitungsarbeiten für das am 1. Dezember 1997 in Kraft tretende Schengen-

Abkommen begonnen, das bei Passagieren aus den teilnehmenden Ländern

den Wegfall der Passkontrollen vorsah.

Als erste europäische Airline setzte die AUA ab August 1998 den Airbus

330-200 ein. Durch die Kommunalität594 der Cockpits konnten Piloten im

592 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 1992, S. 24593 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 1993, S. 25594 Unter Kommunalität wird die Anwendung gleicher Cockpitsystem in unterschiedlichen

Flugzeugen verstanden, damit diese von Piloten mit einem Rating (= Lizenz) geflogen werden können

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„Mixed Fleet Flying“ erstmals mit einem Rating auf Airbus 320/21, Airbus 330

und 340 eingesetzt werden, was durch die Erhöhung der Einsatzflexibilität zu

weiteren Kostenreduktionen führte.

4.3.6 Infrastruktur

Die Anschaffung der neuen Langstreckenflugzeuge in Verbindung mit der ge-

planten Umflottung der Kurzstrecke auf die Typen Airbus 320/321 machte

auch eine Erweiterung der Werft notwendig. Dafür mussten die bestehenden

Material- und Werkstattgebäude adaptiert und um einen dritten Hangar ver-

größert werden. Zusätzlich wurde ein Parkhaus für Piloten und Flugbegleiter

errichtet.595

Im Bereich der technischen Wartung wurde die Zusammenarbeit von Austri-

an, Tyrolean und Lauda Air intensiviert. So wurden alle Fokker-Jets von

Austrian gewartet. Lauda Air übernahm die Wartung der Canadair-Jets, die

auch von Tyrolean betrieben wurden.


Nach fast 15 Jahren wurde mit der Implementierung eines neuen Erschei-

nungsbilds begonnen. Der gesamte Design-Prozess dauerte von der Ent-

wicklung bis zur kompletten Umsetzung über drei Jahre und umfasste das

Grafik- Design, die Flugzeugbemalung, Innenausstattung, Product Design,

Uniformen, Lounges und ein Corporate Design Manual. Das neue Logo um-

fasste den Schriftzug Austrian Airlines (immer ausgeschrieben), der rote Pfeil

wurde beibehalten und unter dem Schriftzug verlief eine blau-grüne Line, die

als „komprimierte Luftaufnahme des schönen Landes Österreich“ zu sehen

war.596

595 Vgl. AAA.: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 17. Dezember 1991, S. 9596 o. V.: Austrian News, Sondernummer Corporate Design, Wien 1995, S. 6

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Quelle: AAA, Corporate Design Manual Austrian Airlines, Wien 1995, Seite 5

Abbildung 33: Neues Corporate Design 1995

Die Kosten für die Konzeptionsphase wurden mit ÖS 19 Millionen beziffert.

Die Einführung des neuen Corporate Designs erfolgte in drei Schritten. Im

ersten Schritt wurde die neue Fokker 70 im neuen Erscheinungsbild

präsentiert. Als zweiter Schritt wurden im Dezember die neuen Uniformen der

Öffentlichkeit vorgestellt. Seit diesem Zeitpunkt fliegen die Flugbegleiterinnen

ganz in Rot. Die anfangs stark diskutierten roten Strümpfe sind inzwischen zu

einem fixen Bestandteil des Markenauftritts geworden, sorgen aber auch nach

über fünfzehn Jahren immer noch für Gesprächsstoff.597 Im dritten Schritt

wurden auch Bordgeschirr und Kabinendesign neu gestaltet.598

Auch der Einstieg ins Internetzeitalter fiel in diese Zeit. Die Homepage diente

primär der Information über Flotte und Flugpläne. Die Möglichkeit, direkt per

Internet Flüge zu buchen, wurde erstmals 1996 implementiert.

Beim Umstieg auf die Star Alliance stellte intern die Umstellung der IT-

Systeme in die Star Alliance/Lufthansa Logik die größte Herausforderung dar.

Innerhalb von zwei Monaten wurden im Zweischicht-Betrieb bis zu 300

MitarbeiterInnen täglich (in Summe 2.400) umgeschult. 599

597 Siehe Anhang, S.XXVII598 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. September 1995, S. 12 f599 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 31. März 2000, S. 9

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4.4.1 Der Beitritt zur European Quality Alliance

Am 3. Mai 1990 trat Austrian Airlines als gleichberechtigtes Mitglied der Euro-

pean Quality Alliance (EQA) von Swissair, SAS und Finnair bei. Diese Allianz

hatte das Ziel, bei Wahrung der eigenen Identität durch die Nutzung von

Synergieeffekten die Effizienz und Rentabilität der Mitglieder zu heben, um

ein Überleben in Zeiten der Deregulierung und Liberalisierung der Luftfahrt zu

sichern. Sie war als Gegenmodell zur Fusionswelle in der Weltluftfahrt

gedacht. Die EQA repräsentierte eine Flotte von über 250 Flugzeugen und

beförderte jährlich über 30 Millionen Passagiere.600

Unter anderem wurde die Zusammenarbeit im Stationsbereich geregelt. Im

eigenen Heimatmarkt sollte der jeweilige Homecarrier alle Partnergesellschaf-

ten abfertigen. In Drittmärkten war geplant, eigene gemeinsame

Abfertigungsgesellschaften zu gründen. Die Flugpläne wurden wechselseitig

abgestimmt, um nicht parallel zu fliegen und gleichzeitig optimale Umsteige-

verbindungen sicherzustellen. Dazu wurde auch die wechselseitige durchge-

hende Abfertigung sichergestellt. Weitere Arbeitsgruppen beschäftigen sich

mit luftverkehrsrechtlichen Fragen, Marketing- und Vertriebsthemen, Flight

Operations (z. B. der Möglichkeit eines wechselseitigen Creweinsatzes),

Treibstoff-einkauf, Wartung, Werbung und dem Frachtgeschäft.601 Auch in der

Flottenpolitik gingen die Partner abgestimmt vor. So war die Entscheidung für

die Airbus 320 Familie als Nachfolge-Muster der MD-80 gemeinsam von allen

vier Partnern getroffen worden.602 Insgesamt wurden 26 Flugzeuge der Typen

Airbus 320 und Airbus 321 bestellt, die im Zeitraum von 1995 bis 2001 die

bestehende MD-80-Flotte ablösen sollten.603

600 Vgl. Archiv Austrian Airlines: Geschäftsbericht 1990, Wien 1991, S. 9601 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. September 1990, S. 1602 Vgl. Walther, Rainer: in Austrian News Nr. 9, Wien 1991, S. 4603 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1990, Wien 1991, S.10

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4.4.2 Die Kooperation mit der Rheintalflug

Eine weitere Kooperation gab es im Inlandsflugverkehr. Die technische und

flugbetriebliche Beratung der Rheintalflug war der Beginn einer engeren Zu-

sammenarbeit, die auch das Ziel hatte, den Raum Vorarlberg-Ostschweiz-

Liechtenstein besser an das AUA-Verkehrsnetz anzubinden. Austrian Airlines

übernahm Finanzierungsgarantien für zwei Dash 8 der Rheintalflug, die unter

OS-Flugnummern und mit dem OS-Signet versehen für Inlandsflugdienste

eingesetzt wurden. Schon damals lag ein Beteiligungsoffert vor. Als Voraus-

setzung für die Annahme dieses Offerts wurde jedoch die erfolgte

Entschuldung der Rheintalflug genannt.604

Im Februar 1992 wurde der Beschluss gefasst, eine Mehrheitsbeteiligung von

50,1 % an der Rheintalflug einzugehen. Als Gründe wurden die Anbindung

des Raumes Vorarlberg/Liechtenstein/Ostschweiz an Wien genannt sowie die

kostengünstigen Produktionsmöglichkeiten und die Absicherung gegen das

Eindringen ausländischer Fluggesellschaften.605 Auch diese Pläne hatten sich

zerschlagen und sollten erst Anfang 2001 realisiert werden.

4.4.3 Das Projekt Alcázar

Am 27. Oktober 1992 wurden erstmals Gespräche über eine enge strategi-

sche Kooperation von Austrian Airlines, KLM, SAS und Swissair geführt. Ziel

war eine in globalen Maßstäben konkurrenzfähige Airline mit mehreren

Heimatflughäfen (sogenannten Hubs), hohem Qualitätsanspruch und starker

Kundenorientierung. Durch eine Verschmelzung der Gesellschaften sollte

eine kritische Größe erreicht werden, um einerseits gegen die entstehenden

Airline-Allianzen bestehen zu können und gleichzeitig für die amerikanischen

Airlines als Partner interessant zu sein. Das Projekt wurde unter dem Namen

Alcázar606 bekannt.

604 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1991, S.19f605 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 6. Februar 1992, S. 27 ff606 Alcázar bedeutet auf Spanisch Burg

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In der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1993 wurde der Aufsichtsrat

erstmals umfassend über die geplante Kooperation informiert. Während die

Kapitalvertreter dem Zusammenschluss durchaus positiv gegenüberstanden,

teilten die Belegschaftsvertreter im Aufsichtsrat diesen Optimismus nicht und

sahen das Projekt „als einen ernsten Angriff auf die Existenz der Arbeitsplät-

ze“.607 An die bei einem ersten Informationsgespräch vereinbarte Schweige-

pflicht fühlten sie sich nicht mehr gebunden. Die Befürworter der Kooperation,

allen voran die Vorstände Bammer und Urbanski, argumentierten ebenfalls

mit dem Verlust von Arbeitsplätzen, sofern Alcázar nicht realisiert werden

würde. Die abschließende Beschlussfassung sah ein Verhandlungsmandat für

den Vorstand und eine regelmäßige Information der Aufsichtsräte über den

Fortgang der Gespräche vor.608

Im März 1993 sorgte die Bilanz von 1992 für weiteren Handlungsdruck. Das

operative Ergebnis belief sich auf über minus ÖS 500 Millionen, die Betriebs-

aufwendungen waren gegenüber dem Vorjahr um fast 13% gestiegen. Die

Belegschaftsvertretung junktimierte den dringend notwendigen Kollektivver-

tragsabschluss mit „klaren Vorstellungen über die Zukunft des Unternehmens,

über die auch Konsens erzielt werden kann“.609 Gemeint war damit ein Ende

der Alcázar-Gespräche. Die im Rahmen von Alcázar geplante Kapital-

verflechtung der einzelnen Airlines hätte es eventuell auch erlaubt, die

bestehenden Kollektivverträge auszuhebeln. Im Kollektivvertrag Bord wurden

die über die gesetzlichen Bestimmungen (z.B. JAR - Joint Aviation

Requirements610) hinaus auf Unternehmensebene getroffenen Verein-

barungen festgehalten. Darin wurden neben Gehaltstabellen, auch Ruhe-

zeiten, Planung von freien Tagen und Urlauben, Karrieremodelle, aber auch

die Mindestanforderungen für Hotelzimmer festgeschrieben.

607 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1993, S. 11608 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1993, S. 3609 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. März 1993, S. 10610 Seit dem EU-Beitritt Österreichs haben aufgrund der EU-Verordnung Nr. 3922/91 über die

Harmonisierung der technischen Vorschriften und der Verwaltungsvorschriften in der Zivil-luftfahrt die Bestimmungen der Joint Aviation Requirements (JAR) Gesetzeskraft in allen EU-Mitgliedsländern. Vgl. Schmidt: Airline-Management, S.136

Seite | 241

Die Alcázar-Gespräche wurden in insgesamt 19 Arbeitsgruppen mit je einem

Vertreter der Gesellschaften intensiv weitergeführt.611 Die Skepsis der Beleg-

schaftsvertretung wurde wegen des großen Zeitdrucks nicht geringer, und bei

der nächsten Aufsichtsratssitzung im April wurde gleich zu Beginn von

Betriebsratsobmann Kapitän Schwarz eine Resolution verlesen und auf eine

auf dem Vorplatz des Hauptbüros gleichzeitig zur Aufsichtsratssitzung statt-

findende Betriebsversammlung hingewiesen. In der Resolution wurden die

Entscheidungsträger aufgefordert, „von allen Schritten abzusehen, die die

rechtliche und wirtschaftliche Eigenständigkeit des Unternehmens in Frage

stellten könnten.“612

Im Verlauf der Sitzung forderte die Belegschaftsvertretung weitere Informatio-

nen, insbesondere die Verteilung des Entwurfs des Memorandum of Under-

standing, an alle Aufsichtsratsmitglieder. Dies führte zu intensiven

Diskussionen über die Vertraulichkeit der Unterlagen. Vorstandsdirektor Mara

[der ja vor seiner Vorstandstätigkeit Belegschaftsvertreter im Aufsichtsrat war]

sprach sich ebenfalls für die Verteilung aus und ersuchte gleichzeitig um die

Ermächtigung, mit anderen möglichen Partnern außerhalb des Projekts

Alcázar Gespräche zu führen. Insbesondere mit der Lufthansa hätte er in

einem ersten – als privat titulierten - Gespräch bereits Themenkreise wie Ver-

netzung der Produktion, Zusammenlegung von Stationen, Neugestaltung der

Beziehung Lauda Air - AUA, gemeinsame Pilotenausbildung oder Flottenver-

einheitlichung besprochen. Seine Kollegen Bammer und Urbanski verwiesen

laut Protokoll darauf, dass sie kurz vor der Sitzung erstmals von diesen

Gesprächen und einem Papier zur möglichen Kooperation mit Lufthansa

erfahren hatten. Das Papier war gleichzeitig auch einigen Medien zugespielt

worden. Dies führte in der Aufsichtsratssitzung vom 28. April zu heftigen

Diskussionen über die Weitergabe vertraulicher Informationen an die Medien.

611 Diese Arbeitsgruppen mussten bis Mitte April ihre Endberichte an das Steering Committee abliefern. Zeitgleich sollte die Bewertung durch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft J.P. Morgan einen Überblick über die Zweckmäßigkeit des Projekts geben, um bis Ende April ein Memorandum of Understanding vorbereiten zu können. Vgl. AAA; Protokoll der Auf-sichtsratssitzung vom 25. März 1993, S. 14

612 AAA: Teil 1 des Protokolls der Aufsichtsratssitzung vom 15. April 1993, S. 10

Seite | 242

Diese Diskussionen und die Tatsache, dass sich der Vorstand nicht auf eine

gemeinsame Strategie einigen konnte, führte zu dramatischen Appellen zu

der „früher in der Firma geübten Unternehmenskultur zurückzukehren“.613

In der Folge sah sich das Finanzministerium gezwungen, per Presseaussen-

dung zu dementieren, dass es - wie in einem ORF-Beitrag berichtet - die

Abberufung von Vorstandsdirektor Mara gefordert hatte.614

Die Unstimmigkeiten im Vorstand zeigten auch Auswirkungen auf den Aktien-

kurs: „Nach ausgiebigen Diskussionen in der Öffentlichkeit über Sinn und Zu-

kunft der heimischen Fluglinie, lautstarken Wortmeldungen des Betriebsrates

und privaten Reisen von Vorstandsmitgliedern zu derzeitigen Konkurrenten

und möglicherweise künftigen Partnern zahlen nun die AUA-Aktionäre die

Zeche – der Aktienkurs der Airline ist auf einen historischen Tiefstand

gesunken.“615

Schlussendlich wurde der Vorstand einstimmig vom Aufsichtsrat autorisiert,

neben den Alcázar-Gesprächen auch in Gespräche mit Lufthansa, Air France

und All Nippon Airways (ANA) einzutreten, um entsprechende Voraus-

setzungen für ein objektives Assessment der Handlungsalternativen durch die

Unternehmensberatung McKinsey zu schaffen.“616

In der Bewertung der Alternativen zu Alcázar wurde in der Zusammenarbeit

mit Air France die weitgehende Selbständigkeit von Austrian hervorgehoben.

Kernpunkt der Kooperation sollte der Ausbau des Drehkreuzes Wien in Rich-

tung Osteuropa sein. Aufgrund des geringen Formalisierungsgrads dieser

Allianz wurde auch das Ergebnisverbesserungspotential als eher gering

eingestuft.

Im Gegenzug dazu sah die angedachte Kooperation mit Lufthansa eine hohe

Verflechtung der beiden Airlines vor. Wobei aus Lufthansa-Sicht vor allem der

613 AAA: Teil 1 des Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 25. März 1993, S.16614 Vgl. Archiv Austria Presseagentur: Meldung MID004 vom 22. April 1993615 o.V.: in Wirtschaftswoche vom 29. April 1993, Wien 1993, S. 17616 Vgl.AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. April 1993, S.13

Seite | 243

österreichische Markt interessant war. Im Charter-, Fracht- und Regionalver-

kehr sollten gemeinsame Aktivitäten mit eindeutiger Kompetenzzuordnung

vorbereitet werden, um sie in einem nächsten Schritt eventuell auch in eine

eigene, neue Rechtsform einbringen zu können. Als „Frage von ausschlagge-

bender Bedeutung über eine Allianz zwischen Lufthansa und Austrian“ wurde

die Rollenaufteilung von Austrian und Lauda Air am österreichischen Markt

gesehen. Aus der Sicht der Lufthansa sollte die Lauda Air „gegenüber dem

Kunden als alleinige Vermarktungsorganisation für die gesamte Charterkapa-

zität von Lauda Air und AAT auftreten.“ Die Beteiligung der Lauda Air an einer

gemeinsamen Regionalfluggesellschaft war „für die Lufthansa eine

Bedingung. Die Gesellschaft sollte mit wesentlich günstigerem Kostenniveau

als die AAS primär Regionalflugverkehr von/nach Wien betreiben. Auch eine

entsprechende Rolle für München wäre denkbar.“617

Die Lufthansa hatte im Dezember 1992 eine Kooperation mit Lauda Air auf

Flügen nach Miami (über München) begonnen, die im Jänner 1993 in einer

26,4 % Beteiligung an der Lauda Air resultierte. Dieser Anteil wurde im

September 1994 auf 39,7 % erhöht. Zusätzlich wurde die Lauda Air S.p.A.,

eine Tochtergesellschaft in Italien, gegründet. Austrian Airlines wurde von

Seiten der Lufthansa eine Frist bis 20. August 1993 eingeräumt, um über die

mögliche Kooperation zu verhandeln. Mit diesem Ultimatum für die Gespräche

verfolgte die Lufthansa das Ziel, das Projekt Alcázar durch die Abspaltung der

AUA zu torpedieren.

Die fortlaufenden Gespräche für Alcázar kamen ins Stocken. Zwei Gründe

standen einer vollen Integration in naher Zukunft im Weg: einerseits die not-

wendigen Anpassungen im „Luftfahrtgesetz” in Österreich bzw. in der Schwei-

zer „Luftfahrtverordnung“ und andererseits die Änderungen in den bilateralen

Abkommen über Luftverkehrsrechte mit Drittstaaten.618

617 AAA: Bewertung strategischer Allianzen mit Air France und Lufthansa, Wien 15. 7.1993, S.1ff

618 Vgl. AAA:Alcácar Draft Business Concept – Summary of the discussions as per July 1993, o.O. 1993, S.12

Seite | 244

In der Aufsichtsratssitzung im Juli 1993 wurde der Bericht der Unternehmens-

beratung McKinsey diskutiert, welche Kooperationsalternative für Austrian

Airlines die beste Ausgangslage darstellte, um im durch die zunehmende

Deregulierung intensivierten Wettbewerb bestehen zu können.

Das als „Stand alone Strategy“ bezeichnete Bestehen als eigenständiges Un-

ternehmen wurde von McKinsey619 als „keine erfolgversprechende Zukunfts-

strategie gesehen. Eine heute noch relativ günstige Nischenstrategie ist auf

stärker deregulierten Märkten schwer durchzuhalten. Die ungünstige Kosten-

position macht die Verteidigung des derzeitigen oder ähnlicher Streckennetze

nicht aussichtsreich.“ Auch eine Allianz mit Air France schnitt aus der Sicht

der Berater „im Vergleich mit anderen Alternativen schlecht ab. Die Synergien

im gemeinsamen Streckennetz scheinen begrenzt.“ Weit besser beurteilt

wurde eine mögliche Allianz mit der Lufthansa: „Die Allianz mit der Lufthansa

ist attraktiv, wenn man eine über den gegenwärtigen Verhandlungsstand

deutlich hinausgehende Akkordierung der marktlichen und operativen Aktivitä-

ten voraussetzt. Dann entsteht eine Konfiguration mit einem relativ hohen

Anteil tendenziell wettbewerbsarmer Marktsegmente und einer relativ guten

Angebotsstärke im jeweiligen Markt.“ Allerdings wurde darauf hingewiesen,

dass die „Bedingungen, unter denen die Wettbewerbsbehörden der EG den

beabsichtigten Marktabsprachen zweier Konkurrenzunternehmen zustimmen

würden, offen ist.“

Das Projekt Alcázar wurde, wenn auch kritisch, doch weitgehend positiv beur-

teilt: „Alcázar führt zu einem in seiner Größe beträchlichen virtuellen Heimat-

markt im Bereich der Direktverbindungen zwischen den Partnerländern.

Jedoch ist mit Alcázar insgesamt eine starke Erhöhung des strukturellen

Wettbewerbs auf großen Teilen des europäischen Marktes zu erwarten, der

alle Anbieter stark treffen wird, Alcázar als natürlichen Angreifer aber vor die

schwierigsten Aufgaben stellt. Die Nutzung der relativen Stärke im

619 AAA: McKinsey Bericht als Beilage des Protokolls der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juli 1993, S. 9ff

Seite | 245

internationalen Verkehr ist nur bei aggressiver Eroberung von Markt-

potentialen, die heute von anderen besetzt sind, denkbar.“

Als Ergebnis der Diskussion wurde der Vorstand beauftragt, zügig weiterzu-

verhandeln, wobei bei der Variante Lufthansa die Fragen des EU-

Wettbewerbsrechts gezielt behandelt werden sollten und bei Alcázar die „be-

triebswirtschaftliche Seite zu verfeinern“ war. Durch ein zusätzliches Gutach-

ten sollte der Ansatz der Unternehmensbewertung von J .P .Morgan überprüft

werden, der einen 10 % Anteil der Austrian Airlines und für KLM, SAS und

Swissair jeweils einen 30 % Anteil an Alcázar vorsah.620

Am 21. November 1993 scheiterten die „Alcázar"-Verhandlungen über eine

Fusion von Swissair, AUA, KLM und SAS. Als Hauptgründe wurden in nieder-

ländischen Medien die Auswahl des US-Partners (Northwest oder Delta) und

die schlechte Finanzlage der SAS genannt. Nach Einschätzung von AUA-

Aufsichtsratspräsident Rudolf Streicher „käme es zu einer sehr, sehr günsti-

gen Lösung, wenn hier Swissair, Lufthansa und AUA in Zukunft stärker zu-

sammenrücken würden." Niki Lauda als Chef der Fluggesellschaft Lauda Air

sprach sich [wahrscheinlich auch im Auftrag seines Minderheitseigentümers

Lufthansa] gegen eine Beteiligung von Swissair in einer solchen Kooperation

aus. Vielmehr solle sich die „AUA zunächst an seiner Fluglinie beteiligen, be-

vor man mit der Lufthansa Verhandlungen aufnimmt“, schlug Lauda vor. Eine

Beteiligung der Swissair sei nicht wünschenswert, weil sich die Schweiz nicht

am Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) beteiligen wolle.“621

Die Lufthansa blieb nicht untätig und verstärkte sofort ihre Bemühungen um

eine Kooperation mit Austrian Airlines. Wolfgang Röller, der neue Aufsichts-

ratsvorsitzende der Lufthansa, traf sich unmittelbar nach dem Scheitern des

Projekts Alcázar mit AUA-Aufsichtsratspräsident Streicher, um ihn für eine

Kooperation zu gewinnen. Die Lufthansa bot unter anderem eine Zusammen-

arbeit bei der Flugzeugwartung und die gemeinsame Gründung einer

620 AAA: Projekt Alcázar – Evaluation Report to the Airlines by J. P. Morgan, 18. April 1993;als Beilage des Protokolls der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juli 1993, S. 9ff

621 Vgl. AAPA; Meldung 0131 vom 21. November 1993

Seite | 246

Regionalfluggesellschaft an. Überdies sollte der Flughafen Wien zum Dreh-

kreuz für Osteuropaflüge ausgebaut werden.622

Die Gespräche wurden auf allen Ebenen weitergeführt und immer wieder

wurde auch von der großen österreichischen Luftfahrtlösung mit AUA, Lauda

Air und Tyrolean unter Einbeziehung der Lufthansa ins Spiel gebracht. Mitte

April 1994 wurden die Gespräche mit der Lufthansa endgültig abgebrochen.

Nach dem Scheitern des Projekts Alcázar und dem Ende der Gespräche mit

Lufthansa, blieb der AUA nur mehr der Weg der Eigenständigkeit. Kooperati-

onen mit Swissair, SAS, Air France und BMI für den europäischen Markt, Del-

ta für die USA und ANA für Japan sollten die Wettbewerbsfähigkeit im

deregulierten Markt sicherstellen.

Die Lufthansa reagierte relativ verschnupft auf die „verschmähte Liebe“ und

investierte über ihre Beteiligung Lauda Air in ein europäisches Streckennetz.

Mit aggressiven Preisangeboten wurde ein für alle Seiten ruinöser

Wettbewerb eröffnet.

Im Gegenzug wurde die Kooperation mit der Swissair vertieft: Im Jänner 1995

flog erstmals auf der Strecke Wien-Zürich ein Shuttle Service mit sieben tägli-

chen Verbindungen. Unter dem Motto „Gruezi Zürich - Servus Wien“ wurde

diese Strecke mit Flugzeugen beider Gesellschaften und gemischten

Cockpit/Kabinen Crews bedient. Kostenseitig stand dabei die Optimierung der

Besatzungsrotationen durch Reduktion der Einsatztage bzw. Vermeidung so-

genannter Nightstops (Übernachtung von Crewmitgliedern außerhalb der

Heimatbasis) im Mittelpunkt.

4.4.4 Einstieg bei Tyrolean Airways

Im Zuge der Sanierungsmaßnahmen wurden die 1987 erstmals geführten

Gespräche mit den Eigentümern der Tyrolean Airways wieder aufgenommen.

Der im Jahr 1988 geschlossene Syndikatsvertrag hatte eine Laufzeit bis März

1993. Aufgrund des geplanten EU-Beitritts Österreichs musste der Vertrag

622 Vgl. o. V.: in Der Spiegel Nr. 48, Hamburg, 29. November 1993, S. 111

Seite | 247

vorzeitig aufgelöst werden, da die „darin enthaltenen Absprachen nicht mehr

im Einklang mit den Verpflichtungen Österreichs als Mitgliedsland des

Europäischen Wirtschaftsraumes“ standen.623

Um den Regionalverkehr als wesentliches Element im AUA-Verkehrssystem

zu stärken und gleichzeitig die günstige Kostenstruktur der Tyrolean zu nut-

zen, beteiligte sich die Austrian Airlines AG per 1. Juli 1994 mit 42,85 % an

Tyrolean Airways.624. Als Kaufpreis waren ÖS 298,5 Millionen vereinbart, die

bar bezahlt werden sollten. Gleichzeitig verpflichtete sich Tyrolean, aus die-

sem Kaufpreis für ÖS 186 Mio. zwei Dash 8-100-Flugzeuge von der Austrian

Airlines Lease and Finance Company Ltd., Guernsey, zu kaufen. Dieses 1986

gegründete 100 %ige Tochterunternehmen diente der AUA zur Flugzeug-

finanzierung. Zusätzlich räumten sich die Eigentümer bis zum 31. Mai 1997

ein gegenseitiges Vorkaufsrecht ein. Ab 1. Juni 1997 hatte die AUA im

Rahmen einer Call-Option das Recht, die restlichen Anteile zu erwerben, bzw.

die Pflicht, sie im Rahmen einer Put-Option dem Vertragspartner abzukaufen.

In einem nächsten Schritt stellte die AUA ihren über die AAS betriebenen

Inlands- und Regionalflugverkehr ein und übertrug ihn an Tyrolean Airways.

Im integrierten Streckennetz wurde der Regionalflugverkehr mit Flugzeugen

bis zu 80 Sitzen betrieben. Damit wurde die wichtige Zubringerfunktion für den

Hub Wien erfüllt und der erweiterte Heimatmarkt abgesichert. 625

4.4.6 „Atlantic Excellence“ und Beteiligung an der Ukraine

International

1990 wurde mit Swissair, SAS und Finnair die European Quality Alliance ge-

gründet. Innerhalb dieser Kooperation wurde mit der Swissair ein Statthalter-

konzept eingeführt, das im Wesentlichen die wechselseitige Übernahme von

Handling und Verkauf im jeweiligen Heimatmarkt vorsah. Als wichtiger Be-

standteil der Kooperation wurde 1992 das Kundenbindungsprogramm

623 Vgl. Chraust: Tyrolean, S. 60624 Die restlichen Anteile hielten mit ebenfalls 42,85 % die Gernot Langes-Swarovski

Ges.m.b.H. und mit 14,30 % die Leipnik-Lundenburger Industrie-AG, einem Unternehmen im Einflussbereich der Raiffeisengruppe Österreich

625 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 2. März 1994, S. 3f

Seite | 248

„Qualiflyer“ gestartet.626 Aus der European Quality Alliance ging 1998 als

Kooperation von vorerst sieben Airlines627 die Qualiflyer-Group hervor.

Im Rahmen des 1997 gestarteten Bündnisses Atlantic Excellence, bestehend

aus Delta Airlines, Sabena, Swissair und Austrian Airlines, wurden die Flug-

pläne, Reservierungssysteme, Vielfliegerprogramme, Tarife, Revenue-

Accounting-Systeme und Verkaufsrichtlinien harmonisiert. Der Kundennutzen

lag in der Verbindung von vier Hubs in Europa und drei in den USA, der Nut-

zen für die Airlines lag in der gemeinsamen Vermarktung auf der Basis eines

Revenue-Sharing-Modells.628 Nach der Aufnahme von Gesprächen zwischen

Delta und Air France zerbrach die Allianz.

Im November 1996 wurde die seit 1993 bestehende Zusammenarbeit mit der

Ukraine International Airlines (UIA) weiter vertieft. In einem ersten Schritt

wurde eine zinslose Vorauszahlung von $ eine Million auf zukünftige Pool-

erträge in einen verzinslichen Kredit umgewandelt.629 In einem zweiten

Schritt wurde die UIA-Beteiligungsgesellschaft mbH gegründet, an der die

AUA 77,78 % und die Swissair 22,22 % der Anteile hielt. Diese wiederum

beteiligte sich ihrerseits mit 18,37% an der Ukraine International Airways.

Diese Beteiligung wurde erst im Zuge der Privatisierung und der Übernahme

durch Lufthansa im Jahr 2010 veräußert.

4.4.7 Beteiligung an der Lauda Air

Im Rahmen einer IATA-Konferenz beklagte sich Jürgen Weber, der Vor-

standsvorsitzende der Lufthansa, bei Mario Rehulka über die ständigen An-

zeigen der AUA bei der Wettbewerbsbehörde in Paris. Die AUA versuchte zu

beweisen, dass die Lauda Air in Wirklichkeit von der Lufthansa kontrolliert

wurde. Dies würde laut Weber aber „nur unnötige Anwaltskosten

verursachen.“ Eine Reihe weiterer Gespräche zwischen Austrian Airlines und

626 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. Juni 1992, S.19 ff627 Austrian Airlines, Swissair, Crossair, Sabena, Turkish Airlines, TAP-Portugal, AOM-French

Airlines628 Vgl. Paflik, Paul: in News Austrian Airlines, Wien Dezember 1996, S. 7629 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. März 1995, S. 6

Seite | 249

Lufthansa führte dann zur erstmaligen Zusammenarbeit im Nachbarschafts-

verkehr.630

Im Rahmen dieser Kooperation kam es 1996 durch den Abschluss eines

Blocked Space Agreements auf den Strecken Nizza, Mailand und Rom zu

einer ersten Zusammenarbeit mit Lauda Air. Diese Zusammenarbeit wurde

offiziell mit Maßnahmen zur Ergebnissicherung begründet, die es notwendig

machten, bestimmte Strecken mit kleineren Flugzeugen zu bedienen.

Tyrolean hatte zu diesem Zeitpunkt keinen 50-sitzigen Jet frei. Da die „Lauda

Air ein entsprechendes Gerät verfügbar hatte, wurde einer „österreichischen“

Lösung der Vorzug gegenüber ausländischem Gerät gegeben. Als weiterer

wesentlicher Grund wurde angeführt, dass diese kleinräumige Zusammenar-

beit mit Lauda Air den Vorteil einer entscheidenden Klimaverbesserung

gegenüber Lufthansa hat, die - nachdem es nicht zu einer umfassenden

Kooperation mit Austrian gekommen war - den Wettbewerb entsprechend

verschärft hatte. Auf Betriebsratsseite wurde gegen die Zusammenarbeit mit

Lauda Air in der hauseigenen Publikation „Flugblatt“ entsprechend

polemisiert, was damit begründet wurde, dass es sich dabei um „eine sehr

stark emotional behandelte Angelegenheit handelt“, da bei beiden Gesell-

schaften die „jeweils andere Gesellschaft seit Jahren als Feindbild gilt."631

Diese Einschätzung des Betriebsrats Bord der AUA kam nicht von ungefähr.

Die gegenwärtige Wertschätzung war – vor allem in der Ära Heschgl – nicht

sonderlich groß. Rehulka und Bammer versuchten von Anfang an, eine ver-

nünftige Gesprächsbasis zu allen Marktteilnehmern aufzubauen. Eine Ein-

ladung zum Abendessen, an der auch Niki Lauda teilnahm, war ein erster

Schritt. Im Spätsommer 1996 trafen sich Mario Rehulka und Niki Lauda zu

einem „Dinner a deux. Als man spät in der Nacht „per du“ auseinanderging,

war das Eis gebrochen. Noch dazu, wo der knausrige und stadtbekannte

Schnorrer Niki Lauda die Zeche beglich.“632

630 Interview mit Mario Rehulka vom 3. November 2011, siehe Transkript, Anhang S. LIV631 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 13. März 1996, S. 7632 Grubelnik Klaus u.a.; in Profil vom 17. März 1997, S. 52f

Seite | 250

Im Herbst 1996 wurden die Gespräche zwischen dem AUA und dem Luft-

hansa-Vorstand weitergeführt, dabei wurde auch die Frage an die Lufthansa

gestellt, inwieweit sie überhaupt noch Interesse an der Lauda Air habe.

Schließlich sei der ursprüngliche Zweck der Beteiligung erfüllt, die wirt-

schaftlichen Probleme der Lauda Air waren bekannt und auch die Tatsache,

dass die Lufthansa die Lauda Air mehr oder weniger subventionieren musste.

Die Unternehmensberatung McKinsey durchleuchtete die Lauda Air im Auf-

trag der Lufthansa und kam zu dem Schluss, dass die Lauda Air zwar im „in-

ternationalen Airline-Vergleich über eine beneidenswert günstige Kostenstruk-

tur verfüge“. Im Europa-Linienverkehr sehe „man keine Chance, auf der

Langstrecke nur in bestimmten Nischen, zukunftsträchtig sei nur der Charter-

und der touristische Flugverkehr“. Die Gespräche zwischen AUA und Luft-

hansa waren auch Niki Lauda nicht verborgen geblieben. Die beiden hatten

sich für den Nachbarschaftsverkehr zwischen Deutschland und Österreich

bereits geeinigt, „wer wo und wann Flüge aus seinem Streckenplan heraus-

nimmt, damit die Jets nicht mehr halbleer im Parallelflug hin und her pendeln.“

Lauda wurde damit klar, „dass er nicht mehr allzu lange der teure Knüppel

sein würde, mit dem die Deutschen sich die Ösis gefügig prügeln wollen.“633

Die schon früher diskutierte Idee einer großen österreichischen Luftfahrt-

lösung, die nach dem Streik im Jahr 1993 auch von Niki Lauda medial unter-

stützt wurde, schien plötzlich wieder aktuell. Lauda verhandelte mit Aufsichts-

ratspräsident Rudolf Streicher und präsentierte ein stichwortartig konzipiertes

Papier unter dem Titel „Österr. Luftverkehr der Zukunft“. Darin wurde von

einer „Management Entwicklungs Gesellschaft (MEG) ausgegangen, für die

bei einem Stammkapital von ÖS 1 Mio. in der Geschäftsführung ein Vertreter

des Bundes (für die AUA) und Niki Lauda (für die Lauda Air) vorgesehen war.

Als Ziele wurden unter anderem genannt: 634

• Die Zersplitterung der österreichischen Luftfahrt soll beendet werden.

633 Grubelnik Klaus u.a.: in Profil vom 17. März 1997, S. 52f634 Vgl. AAA: Österr. Luftverkehr der Zukunft, 1. Angebot des Herrn N. Lauda vom 6. 11. 1996

Seite | 251

• Ein starkes Luftfahrtunternehmen soll entstehen, das im europäischen

und globalen Wettbewerb Bestand haben kann und das mehrheitlich im

österreichischen Eigentum steht. Das Unternehmen soll sich einer starken

Allianz in Europa anschließen, um eine Anbindung weltweiter Flugziele an

österreichische Heimatorte zu ermöglichen. Das Unternehmen soll in ei-

ner solchen Allianz sein globales Überleben sichern.

• Das Unternehmen soll in Europa die Kostenführerschaft übernehmen.

Dieses Konzept wurde von Herbert Bammer und Mario Rehulka abgelehnt. In

weiteren Verhandlungen einigte man sich darauf, dass Lauda CEO der Lauda

Air bleiben würde.635

Mitte Februar 1997 trafen sich die Vorstände in Frankfurt, um eine Grundsatz-

vereinbarung zu treffen. Doch die ganze Angelegenheit blieb bis zum Schluss

geheim. Für die Aufsichtsratssitzung vom 12. März 1997 um 14 Uhr stand

neben den Berichten über die wirtschaftliche Lage und einem Bericht über

den Verkauf von Flugzeugen des Typs MD-80 auch ein Bericht über die

Werbestrategie auf der Agenda. Als sechster Tagesordnungspunkt war ein

Antrag auf die Genehmigung einer Beteiligung angeführt. Bis zu diesem Zeit-

punkt wusste außer dem Präsidium und dem Vorstand niemand über die ge-

plante Trans-aktion Bescheid. Zu Punkt 6 übergab Herbert Bammer den Auf-

sichtsratsmitgliedern eine Tischvorlage und stellte den Antrag, dem Erwerb

von 35,9 % am stimmberechtigten Grundkapital der Lauda Air zuzustimmen.

Die AUA kaufte die Lauda-Air-Anteile von der Lufthansa AG, die ihren Beteili-

gungsanteil auf 20 % reduzierte, und durch den Kauf eines am Markt ver-

fügbaren Aktienpaketes. Der Kaufpreis betrug ÖS 130,- pro Aktie, insgesamt

also ÖS 158,6 Millionen. Zusätzlich war mit Lufthansa für den Fall, dass der

Aktienkurs nachhaltig über ÖS 130,- pro Aktie liegen sollte, ein Besserungs-

schein vereinbart worden. Die Aktienanteile gliederten sich nach der

Transaktion wie folgt:

635 Interview mit Mario Rehulka vom 3. November 2011, siehe Transkript, Anhang S. LIV

Seite | 252

Quelle: Eigene Darstellung auf der des Protokolls der Aufsichtsratssitzung vom 12. 3. 1997

Abbildung 34: Beteiligungsverhältnisse Lauda Air Juli 1997

Mit Niki Lauda wurde bezüglich seines verbleibenden Aktienanteils von 30,3%

eine Put/Call Option vereinbart, womit die Austrian Airlines ihren Anteil auf bis

zu 66,2 % erhöhen konnten.636

Um die gegebenen Überschneidungen aufzuheben und gleichzeitig die opera-

tive Führung bei den einzelnen Gesellschaften zu belassen, sollten sich diese

auf folgende Schwerpunkte konzentrieren:

• Austrian Airlines: Linienverkehr

• Tyrolean Airways: Regional- und Binnenverkehr

• Lauda Air: Touristischer Flugverkehr

636 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. März 1997, S. 11ff

Seite | 253

Obwohl die große österreichische Luftfahrtlösung schon seit vielen Jahren

immer wieder heiß diskutiert wurde, war die Umsetzung eine Überraschung.

Die Medien überschlugen sich mit Spekulationen. Während der Kurier in einer

Vorabmeldung von einem Kaufpreis von einer Milliarde Schilling ausging und

Niki Lauda als dritten Vorstand sah,637 meldete der ORF-Teletext, dass Niki

Lauda Mehrheitsgesellschafter bleiben und die AUA nur 19,7% kaufen

würde.638 Eine eilends einberufene Pressekonferenz beendete die

Spekulationen aber nur vorläufig. Immer neue Details des Deals hielten das

mediale Interesse am Köcheln. So stellte sich heraus, dass ein Teil des

Streubesitzes, den die AUA gekauft hatte, direkt von Niki Lauda stammte.

Diese Transaktion rief die Wiener Börsekammer auf den Plan, die eine Unter-

suchung über Modalitäten und Zeitpunkt der Aktienkäufe von Herrn Lauda

einleitete. So sollte überprüft werden, ob es sich bei den Aktienkäufen um

Insidertrading gehandelt haben könnte.639

Nicht nur für Spekulationen, sondern auch für dicke Luft zwischen Beschäftig-

ten und Betriebsräten von Lauda Air und AUA sorgte ein Interview des Vorsit-

zenden des Betriebsrates für das fliegende Personal, in dem dieser auf die

„höheren Qualitäts- und Sicherheitsstandards“ bei der AUA verwies und in-

direkt den Eindruck erweckte, dass die Lauda Air „nicht die gleichen Sicher-

heitsstandards“ hätte.640

Als eine weitere Maßnahme, um die „Kooperationsbereitschaft von Austrian

Airlines mit Lauda Air“ zu dokumentieren, wurde die Beteiligung von AUA und

Lauda Air mit je 10 % am Cateringunternehmen Do&Co International mit Sitz

in den USA genehmigt. Damit sollte die von Do&Co gebotene hohe Catering-

qualität zu Marktpreisen sichergestellt werden. Gleichzeitig wurde darin

strategisches Potential für eine eventuelle künftige Kooperation gesehen.641

Schlussendlich hatten Lauda Air und Travidata Inc., eine 100 %ige Tochter-

637 Vgl. AAPA: Meldung 0534 vom 12. März 1997638 Vgl. AAPA: Meldung 0536 vom 12. März 1997639 Janny, Stefan: in Profil vom 17. März 1997, S. 58640 Janny, Stefan: in Profil vom 17. März 1997, S. 56f641 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 2. Juli 1998, S. 7ff

Seite | 254

gesellschaft der ABG, im Jahr 1999 je 5 % der Do&Co Holdings U.S.A. Inc.,

die 100 % der Anteile der Do&Co New York Catering Inc. und Do&Co Miami

Catering Inc. hielt, erworben und im Jahr 2007 wieder verkauft.

4.4.8 Der Wechsel von der „Qualiflyer Group“ zur „Star Alliance“

Im Juni 1999 kündigte Delta Airlines an, gemeinsam mit Air France eine neue

weltweite Allianz zu gründen. Bis dahin war Delta im Rahmen der Atlantic-

Excellence Partner von Austrian, Swissair und Sabena gewesen. Aus diesem

Grund wurde die Allianzpolitik der Austrian im Aufsichtsrat einer Positions-

bestimmung unterzogen. Als Ergebnis wurde festgehalten, „dass Austrian als

eigenständiger Partner in der Nordatlantik-Allianz ausgezeichnete

Kooperationsbeziehungen zu Delta Air Lines“ hatten. Weil die Kooperation mit

Swissair/Qualiflyer Group und Delta Air Lines/Atlantic Excellence die „beste

Alternative“ darstellte, sahen Vorstand und Aufsichtsrat „keinen Handlungs-

bedarf für eine Änderung der Allianzstrategie“ 642 und genehmigte kurze Zeit

später auch noch die Beteiligung an der Qualiflyer Loyality Limited, einem

Unternehmen, das für den Betrieb des Vielfliegerprogramms der Qualiflyer

Group verantwortlich zeichnete. 643

Im Geschäftsbericht des Jahres 1999 klingt das ganz anders. Die Ankündi-

gung von Delta Airlines zur Gründung einer neuen Allianz „hatte das

Management von Austrian Airlines veranlasst, die eigene Allianz- und

Kooperationspolitik einer eingehenden Prüfung zu unterziehen und

gegebenenfalls neu zu definieren. Die genaue Evaluierung aller in Betracht

kommenden Optionen ergab eine klare Präferenz für eine Mitgliedschaft in

der Star Alliance.“644

Wie war es innerhalb von sechs Monaten zu einer derartigen Strategieände-

rung gekommen? Nachdem der Ankündigung der Delta Airlines im Juni auch

Taten folgten und damit der Qualiflyer-Allianz plötzlich ein Partner für den

642 AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 16. März 1999, S. 11ff643 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. April 1999, S. 16f644 AAA: Geschäftsbericht 1999, Wien 2000, S. 19

Seite | 255

Nordatlantik fehlte, wurden die Karten neu gemischt. In einem ersten Schritt

versuchte die Swissair, ihren Anteil an Austrian Airlines von 10 % auf 25 % zu

erhöhen. Dies wurde jedoch vom Aufsichtsrat der AUA verhindert. Gleichzeitig

wurde der Vorstand beauftragt nochmals alle Alternativen zu prüfen. Mit den

Gesprächen mit der Star Alliance (Lufthansa, United Airlines, SAS, Thai

Airways und Air Canada) die unter Führung von Lufthansa zur führenden Al-

lianz herangewachsen war, beauftragte Aufsichtsratspräsident Streicher aller-

dings nicht die AUA-Vorstände, sondern Niki Lauda als CEO der Lauda Air.645

Schon im Mai hatte Jürgen Weber, Vorstandsvorsitzender der Lufthansa,

bezüglich der Beteiligung an Lauda Air aufhorchen lassen: Die Abnabelung

der Lauda Air sei in vollem Gange. Die Star Alliance, an der Lufthansa

führend beteiligt sei, dulde auf Dauer keine Kooperationen ihrer Mitglieder mit

anderen Allianz-Systemen wie der Qualiflyer-Gruppe, in die die Lauda-

Hauptaktionärin AUA eingebunden sei.646

In Arbeitsgruppen wurden die verschiedenen Allianzalternativen bewertet.

Kurz vor der endgültigen Entscheidung erhöhten alle Beteiligten nochmals

den Druck. Während Lufthansa/Star Alliance stark favorisiert wurden, kamen

Air France CEO Jean-Claude Spinetta und Delta-Chef Leo Mullin persönlich

nach Wien, um Ihr Angebot nochmals nachzubessern. Auch Präsident

Bruggisser hatte über die SAir, als Muttergesellschaft der Swissair, ein letztes

Mal versucht, die AUA in der Qualiflyer-Gruppe zu halten, und schaltete zu

diesem Zweck unter dem Titel „Wir wollen niemals auseinandergehen“ groß-

formatige Anzeigen in der österreichischen Tagespresse. Doch allen

Spekulationen setzte schließlich eine Pressekonferenz am 21. September

1999 ein Ende: Aufsichtsratspräsident Rudolf Streicher verkündete, dass Aus-

trian Airlines mit Sommerflugplan 2000 der Star Alliance beitreten werde.

Die im Jahr 1997 gegründete Star Alliance war bereits zum Zeitpunkt des Bei-

tritts der Austrian Airlines im März 2000 mit über 300 Millionen Passagieren

und einem Gesamtumsatz von 63 Milliarden USD die weltweit größte Airline-

645 Vgl. o. V.: in Profil vom 5. Juli 1999, S. 50 f646 AAPA: Meldung OTS 0030 vom 10. Mai 1999

Seite | 256

Allianz. Gemeinsam mit den Partner-Airlines Air Canada, Air News Zealand,

ANA, British Midland, Lufthansa, Mexicana Airlines, SAS, Singapore, Thai

Airways, United Airlines und Varig Brazilian Airlines konnte Austrian Airlines

den Kunden Verbindungen in 800 Städten in über 130 Ländern anbieten. 647

Für die Kunden war der Wechsel vor allem auch mit einer Änderung im Viel-

fliegerprogramm verbunden. Sie konnten ihre bislang gesammelten Meilen im

Rahmen des Qualiflyer-Programms noch ein Jahr bei Austrian verbrauchen

bzw. weiterhin bei den Gesellschaften der Qualiflyer-Group nutzen. Für das

neue Programm Miles & More der Lufthansa wurden attraktive Pakete

geschnürt, der bestehende Vielfliegerstatus konnte in das neue Programm

übernommen werden.


4.5.1 Low-Cost-Carrier etablieren sich in Europa

Die Idee für Low Cost Airlines (auch Billigfluglinien oder no frills airlines ge-

nannt) stammt ursprünglich aus den USA. Southwest Airlines wurde bereits

1967 vom Anwalt Richard Kelleher gegründet, konnte aber erst 1971 den

Flugbetrieb aufnehmen. Gestartet wurde mit Flügen zwischen Dallas, Houston

und San Antonio. Der Ticketpreis lag bei USD 13 und damit weit unter den

üblichen Angeboten. Möglich wurden die günstigen Preise durch hartes Kos-

tenmanagement. Eine einheitliche Flotte, kurze Turnaroundzeiten, kein

unnötiges Gewicht, schnelle Prozesse in der Passagierabfertigung und die

Bedienung kleinerer Flughäfen (mit günstigeren Konditionen) halfen mit, die

Kosten zu reduzieren. Bereits 1973 konnte der Turnaround erreicht werden.648

Heute ist Southwest die größte Low Cost Airline weltweit, verfügt über eine

Flotte von 698 Boeing-Flugzeugen, beschäftigt über 46.000 Mitarbeiter und

647 AAA;:Geschäftsbericht 2000, Wien 2001, S. 34 f648 Vgl. Calder, Simon: No Frills – The truth behind the Low-Cost Revolution in the Skies (im

Folgenden zitiert als: Calder: No Frills), London 2003, S.35f

Seite | 257

hat 2011 über 104 Millionen Passagiere transportiert. Seit 39 Jahren in Folge

werden Gewinne geschrieben.649

Kein Wunder, das dieses erfolgreiche Geschäftsmodell auch in Europa kopiert

und mit der Deregulierung des Markts rasch umgesetzt wurde. Freddie Laker

etablierte 1977 mit dem Skytrain zwischen Gatwick und den USA den ersten

transatlantischen Low-Cost-Carrier, musste aber 1982 den Betrieb einstellen.

Ryanair startete 1991, Easy Jet 1995. Im gleichen Jahr gründete British

Airways mit Go fly den ersten Low Cost-Ableger eines Netzwerk Carriers.650

Das Prinzip der Low Cost Airlines ist bis heute im Wesentlichen gleich geblie-

ben: Über die niedrigen Tarife werden hohe Passagierladefaktoren erzielt.

Grundsätzlich werden nur Punkt-zu-Punktverbindungen angeboten, um auf-

wendige Handlingkosten im Transfer zu vermeiden. Die klassischen kosten-

losen Passagierservices wie Catering, Freigepäck, reservierte Sitzplätze

fehlen und müssen separat bezahlt werden. Diese sogenannten Ancilliary

Services tragen zu einem hohen Anteil zu den Erlösen bei. Low Cost Airlines

setzen meist auf eine einheitliche Flotte, um Wartungskosten zu minimieren.

Angeflogen werden in der Regel Sekundärflughäfen (z. B. Hahn in Frankfurt

oder Stansted in London), die eine günstige Kostenstruktur aufweisen und oft

noch über Incentives die Flüge subventionieren.

In den letzten Jahren ist eine Konvergenz der Geschäftsmodelle der Netzwerk

Carrier und Low-CostCarrier zu beobachten. Billigfluglinien wie Air Berlin bzw.

Fly Niki bieten ein umfangreiches Produkt mit Catering, Bordentertainment

und Freigepäck, während Netzwerk Carrier wie Lufthansa speziell auf kurzen

Flügen am Produkt sparen und überlegen in niedrigen Buchungsklassen

Sitzreservierungen oder Gepäck nur mehr gegen Bezahlung anzubieten.

Die Low Cost Airlines haben jedenfalls zur Demokratisierung des Fliegens

beigetragen. Während in den achtziger Jahren das günstigste Ticket Wien-

649 Vgl. Southwest Airlines Annual Report 2011, Dallas 2012, S. 6650 Go fly wurde 2002 an easyjet verkauft

Seite | 258

London-Wien zum Preis von ca. EUR 290,- verkauft wurde, liegt heute das

billigste Angebot bei EUR 99,-.


Trotz aller Einsparungsprogramme Anfang der neunziger Jahre wurde weiter-

hin kräftig investiert, um für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet zu

sein. Die Langstreckenflotte wurde 1991 um ein drittes Flugzeug des Typs

Airbus 310-300 erweitert, das ab Juli in erster Linie im Afrikaverkehr für die

Destinationen Nairobi und Johannesburg eingesetzt wurde. In der Aufsichts-

ratssitzung vom 23. September 1991 wurde die Anschaffung von zwei Lang-

streckenflugzeugen des Typs Airbus 340-300 zur Auslieferung im Dezember

1993 bzw. Jänner 1994 sowie die Aufnahme von zwei Optionen für die

Lieferung des gleichen Typs genehmigt.651

1995 wurde die Flotte durch die Auslieferung von zwei Airbus 340-200-

Langstrecken-Flugzeugen (ursprünglich war die größere Type 340-300 ge-

plant), zwei Fokker-70-Regionaljets und einem Airbus 321 für die Kurz-und

Mittelstrecke ergänzt.652

Im Jahr 1998 wurden drei Airbus 320 und zwei Airbus 321 in Dienst gestellt

sowie sieben Flugzeuge dieser Typen fix bestellt, für weitere sieben Flugzeu-

ge wurden Optionen aufgenommen. Ein Langstreckenflugzeug des Typs

Airbus 330-200 wurde 1998 in die Flotte integriert, ein weiteres Flugzeug die-

ses Typs und zusätzlich ein Airbus 340-300 kamen 1999 hinzu. Gleichzeitig

wurden die Airbus 310-Langstreckenflugzeuge und die MD-80-Kurzstrecken-

Flugzeuge sukzessive verkauft.653

651 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. September 1991, S.14f652 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1995, Wien 1996, S. 9f653 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 1998, Wien 1999, S. 34

Seite | 259

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Geschäftsberichte 1990 bis 2000

Abbildung 35: Flottenentwicklung 1990 - 2000

Die Flottenentwicklung in den neunziger Jahren war durch das Entstehen der

Austrian Airlines Group gekennzeichnet. Gleichzeitig wurde so der Grundstein

für den häufig kritisierten inhomogenen Flottenmix654 gelegt. Den AUA-

Langstrecken-Flugzeugen Airbus 330 bzw. 340 standen auf Seiten der Lauda

Air Langstreckenflugzeuge der Typen Boeing 767 bzw. 777 gegenüber. Ge-

nauso verhielt es sich auf der Kurzstrecke mit Airbus 320/321 und teilweise

noch MD 81/82/83/87 auf Austrian Seite und Boeing 737 auf Lauda Air Seite.

Im Regionalsegment standen sich Fokker 70 auf Austrian Seite und Canadair

Jet bei Lauda Air gegenüber. Tyrolean flog beide Muster und zusätzlich Bom-

bardier Dash-8 Turboprop Flugzeuge. In Summe verfügte die Austrian Airlines

Group im Jahr 2000 über 92 Flugzeuge.

654 CEO Vagn Sørensen nannte diesen Mix liebevoll „Schmetterlingssammlung“

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Flottenentwicklung 1990 - 2000

Austrian Tyrolean Lauda Air

Seite | 260




Mit der Vergrößerung der Flotte konnte auch die Anzahl der angeflogenen

Destinationen erweitert und das Angebot an Sitzkilometern gesteigert werden.

Da dieses Angebot durch einen leicht gestiegenen PLF zumindest teilweise

abgesetzt werden konnte, gelang es auch, in Verbindung mit den

Akquisitionen, den Umsatz zu steigern. Das Ergebnis bewegte sich weiterhin

entlang der Nulllinie mit leichten Schwankungen in Richtung Gewinn und Ver-

lust. Während bis 1994 Verluste erwirtschaftet wurden, gelang es, das

Ergebnis ab 1995 zu drehen. Im Jahr 1998 wurde mit einem Gewinn in Höhe

von EUR 85,89 Mio. und einer Umsatzrendite von 6,22 % das beste Ergebnis

in der Geschichte der Austrian Airlines erzielt. Dieser Rekord konnte bis zum

heutigen Tag nicht übertroffen werden.

Seite | 261

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen und Geschäftsberichte



Das starke Wachstum der Austrian Airlines Group im Vergleich zur Entwick-

lung des Linienverkehrs in den ICAO-Staaten ist in erster Linie als exogenes

Wachstum durch die Konsolidierungsschritte in den Bilanzen von Austrian,

Tyrolean und Lauda Air zu erklären.

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Pas

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Ind

ex



Seite | 262




Die neunziger Jahre waren für Austrian Airlines das Jahrzehnt der Kooperati-

onen – international durch die erstmalige Teilnahme an Airline-Allianzen und

national durch die Beteiligung und spätere Übernahme von Tyrolean Airways

und Lauda Air. Sehr bald kam es dabei im österreichischen Markt von einer

direkten Wettbewerbssituation zu einer Form von „Co-opetition“, also einer

punktuellen Zusammenarbeit in der Abstimmung von Destinationen, Flug-

zeiten usw. Mit dem Beitritt Österreichs zur Europäischen Union wurden die

Bestimmungen zur Liberalisierung des Luftverkehrs schlagend und der

bestehende Syndikatsvertrag mit Tyrolean konnte nicht verlängert werden.

Die Politik war sich bewusst, dass auf dem kleinen österreichischen Markt

eine Konsolidierung dringend notwendig war, und hatte daher die sogenannte

„große österreichische Luftfahrtlösung“ propagiert. Mit dem Projekt Alcázar

wurde der Versuch unternommen, durch den Zusammenschluss mehrerer

National-Carrier eine Airline-Gruppierung zu schaffen, die auch im globalen

Seite | 263

Wettbewerb bestehen konnte. Die Belegschaftsvertretung teilte die Einschät-

zung für die Vorteile einer derartigen Kooperation nicht und rief einen Streik

aus. Schlussendlich wurde das Projekt Alcázar aus anderen Gründen nicht

realisiert.

Die Politik hielt weiterhin an der sogenannten „Stand alone“-Strategie fest und

unterstützte den AUA-Vorstand bei seinen Bemühungen um eine

Konsolidierung des österreichischen Luftverkehrsmarktes. Mit der Über-

nahme der Tyrolean und später der Lauda Air bzw. der Rheintalflug wurde

diese Lösung Wirklichkeit.

Die Zusammenarbeit zwischen Niki Lauda und dem AUA-Vorstand verlief

nicht friktionsfrei und schlussendlich schied Lauda aus der Lauda Air aus.

Jetzt war der Weg für die Austrian Airlines Group frei - allerdings zum Preis

einer weiter erhöhten Verschuldung,655 einer heterogenen Flotte und der

mühsamen Zusammenführung unterschiedlicher Unternehmenskulturen, die

bis zum heutigen Tag nicht beendet ist.

655 Die Schulden (verzinsliche kurzfristige und langfristige Verbindlichkeiten) betrugen zum 31.12.1999 EUR 1.885,0 Mio, zum 31.12.2000, nach Konsolidierung der Lauda Air EUR 2.493,4 Mio. und zum 31.12.2001 nach Einflottung einer Boeing 777 EUR 2.705,2Mio. Vgl. Geschäftsberichte Austrian Airlines 1999, 2000 und 2001

Seite | 264

5. Zweite Finanzkrise und Privatisierung (2001 – 2008)



Bei den Nationalratswahlen 1999 blieb die SPÖ trotz starker Verluste immer

noch die stärkste Partei. Sie strebte weiterhin eine große Koalition mit der

ÖVP an, die bei der Wahl auf den dritten Platz hinter die FPÖ zurückgefallen

war. Am 4. Februar 2000 wurde nach langwierigen Koalitionsverhandlungen

überraschend eine Koalition aus ÖVP und FPÖ mit Wolfgang Schüssel als

Bundeskanzler und Karl-Heinz Grasser als Finanzminister bekannt gegeben.

Wegen der Regierungsbeteiligung der FPÖ unter Jörg Haider kam es in der

Folge zu zahlreichen Protesten im Inland sowie auf Initiative von Frankreich

und Belgien mit Unterstützung der rot-grünen Regierung Deutschlands zu po-

litischen Sanktionen innerhalb der Europäischen Union.

Aufgrund innerparteilicher Divergenzen in der FPÖ kam es 2003 zu vorzeiti-

gen Neuwahlen, die mit 42,3 % der Stimmen große Gewinne für die ÖVP und

mit 10 % Stimmenanteil massive Verluste für die FPÖ brachten. Die Koalition

wurde trotzdem fortgesetzt. 2005 kam es zur Abspaltung des BZÖ (Bündnis

Zukunft Österreich) unter Jörg Haider von der FPÖ, die ab diesem Zeitpunkt

von H. C. Strache geführt wurde, der sich binnen kurzer Zeit als rechts-

populistischer Oppositionsführer etablieren konnte.

Das Ende der Koalition von ÖVP und BZÖ kam mit der Nationalratswahl

2007, aus der die SPÖ als stärkste Partei hervorging. Nach schwierigen Ver-

handlungen wurde wiederum eine großen Koalition aus SPÖ und ÖVP mit

Alfred Gusenbauer als Kanzler gebildet. Als Vizekanzler Wilhelm Molterer die

Koalition aufkündigte, nutzte die SPÖ unter ihrem neuen Vorsitzenden Werner

Faymann das politische Vakuum und beschloss – teilweise mit Zustimmung

der FPÖ – zahlreiche populistische Maßnahmen. Dazu zählten die „Abschaf-

fung der Studiengebühren, die Einführung einer 13. Kinderbeihilfe, die Er-

höhung des Pflegegeldes, die Anhebung der Pensionen um 3,4 %, die

Halbierung des Mehrwertsteuersatzes für Medikamente, eine steuerliche Bes-

Seite | 265

serstellung von Überstunden und eine Verschiebung der Valorisierung für die

Autobahnvignette bis 2010. Diese Maßnahmen bedeuteten für das Budget

2009 eine Mehrbelastung von über EUR eine Milliarde.“ 656 Aus den im Herbst

2008 durchgeführten Neuwahlen ging wiederum die SPÖ als Sieger hervor

und bildete unter Kanzler Werner Faymann und Josef Pröll als Vizekanzler

und Finanzminister erneut eine große Koalition.


Die ÖVP/FPÖ-Regierung propagierte die Budgetkonsolidierung unter dem

Schlagwort des Nulldefizits. Die Staatsschulden gingen von 67,2 % des BIP

im Jahr 2001 auf 62,2 % im Jahr 2006 zurück – allerdings begünstigt von ei-

nem niedrigen Zinsniveau. Die zu Beginn der Legislaturperiode erzielten

Erfolge wurden später durch erhöhte Sozialleistungen und Steuerreformen

(auch wenn z. B. die Senkung der Körperschaftssteuer den Wirtschaftsstand-

ort gestärkt hat) jedoch wieder zunichte gemacht. 657

Klares Ziel der Regierung war es, den staatlichen Sektor durch weitere

Privatisierungen zurückzudrängen. Dies betraf die verstaatlichte Industrie, die

Staatsdruckerei, Teile der Bundesforste, das Auktionshaus Dorotheum, Aus-

tria Tabak und die Bundeswohnungen Immobiliengesellschaft (BUWOG). Die

Privatisierung einiger dieser Unternehmen sorgt aufgrund vermuteter Korrup-

tionsfälle bis heute für parlamentarische Untersuchungsausschüsse und zahl-

reiche Gerichtsverfahren. Die Konjukturbelebungsmaßnahmen der Regierung

Schüssel blieben aufgrund der Budgetkonsolidierung im kleinen Rahmen und

umfassten Sonderfinanzierungen und Vorzieheffekte im Infrastrukturbereich.

Wie die österreichische Wirtschaft kurz nach der Jahrtausendwende vom

Platzen der sogenannten „dot.com-Blase“ betroffen war, hinterließ auch die

globale Finanzkrise am Ende des Jahrzehnts ihre Spuren. Die große Koalition

ging nun nach dem Prinzip „Klotzen statt Kleckern“ vor und schnürte ein Hilfs-

656 Butschek: Wirtschaftsgeschichte, S. 459657 Vgl. Butschek:Wirtschaftsgeschichte, S. 446f

http://dot.com

Seite | 266

paket für die heimischen Banken über 100 Milliarden EUR und mehrere Kon-

junkturpakete mit einem Gesamtwert von drei Milliarden EUR.


Die Luftfahrtindustrie und im Speziellen die etablierten Netzwerk-Carrier wur-

den in den Jahren von 2000 bis 2010 vor zahlreiche Herausforderungen ge-

stellt. Die Terroranschläge in den USA vom 11. September 2001, in denen

erstmals Flugzeuge als Waffen für Terrorattentate eingesetzt worden waren,

führten zu einer massiven Verschärfung der Sicherheitsbestimmungen in der

Luftfahrtindustrie. Die Angst vor globalen Seuchen wie SARS658 und globale

Krisen wie der Irakkrieg brachten nachhaltige Veränderungen des Reisever-

haltens mit sich. Der Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull führte

zu einer tagelangen Einstellung des Flugverkehrs in Europa. Die Low-Cost-

Carrier konnten ihren Siegeszug antreten und viele etablierte Airlines über-

flügeln. So transportierte Ryanair im Jahr 2010 in Summe über 72 Millionen

Passagiere, während die deutsche Lufthansa im gleichen Zeitraum nur 58,9

Millionen Gäste an Bord begrüßen konnte.659

Neben den Low-Cost-Carriern erwuchs den europäischen Netzwerk-Carriern

mit den neu entstanden Airlines aus der Golfregion wie Emirates, Etihad und

Qatar eine Konkurrenz, die ihre günstige geografische Lage in Verbindung mit

Kostenvorteilen aufgrund hoher Systemintegration und niedriger Gebühren

und eines attraktiven Produkts zu einem Wettbewerbsvorteil ausbauen

konnte.

Diese Rahmenbedingungen führten zu einer Verschärfung des Wettbewerbs

mit entsprechendem Druck auf den Yield. Damit kam es zu einer Konsolidie-

rung in der Branche, die am Ende des Prozesses zu einigen wenigen Airline-

658 Die WHO befürchtete durch die Lungenkrankheit SARS (Schweres Akutes Respiratori-sches Syndrom) die erstmals in Asien aufgetreten und durch Reisende nach Europa ein-geschleppt worden war Millionen Tote.http://www.who.int/csr/don/archive/disease/severe_acute_respiratory_syndrome/en/index.html abgefragt am 16. Oktober 2011

659http://presse.lufthansa.com/meldungen/view/archive/2011/january/12/article/1850.html, abgerufen am 15. April 2012

http://www.who.int/csr/don/archive/disease/severe_acute_respiratory_syndrome/en/index.

http://presse.lufthansa.com/meldungen/view/archive/2011/january/12/article/1850.html

Seite | 267

Gruppierungen führen wird. Dazu zählen in Europa die LH-Gruppe mit Luft-

hansa, Swiss, SN Brussels, British Midland (bis 2012) und Austrian Airlines,

die Airfrance/KLM Gruppe mit Airfrance, KLM und dem Zusammenschluss

von British Airways und Iberia. Viele Airlines suchen ihr Heil in Allianzen wie

Skyteam, Star Alliance oder Oneworld. Im Rahmen dieses Konsolidierungs-

prozesses kam es auch zu zahlreichen Insolvenzen wie z. B. im Jahr 2001

Swissair und Sabena oder 2012 Malev und Spanair.

Trotz dieser Probleme konnten auch im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtau-

sends die Passagierzahlen erheblich gesteigert werden.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen 2000 -2010


Der Schwerpunkt der technologischen Entwicklung zwischen 2000 und 2010

lag in der Verminderung des Kerosinverbrauchs und damit der CO2-

Emissionen. Mittels neuer, leichterer Materialien und optimierter Triebwerke

versuchten sowohl Airbus mit ihrem Konzept A320 neo wie auch Boeing mit

der 737 Next Generation, ihren Kunden neue Lösungen anzubieten. Maschi-

nen mit größerer Sitzkapazität wie der Airbus 380 (Erstkunde Emirates über-

nahm am 28. Juli 2008 den ersten 380er) oder die Boeing 747-8 (Erstkunde

1 6721 640 1 639

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Entwicklung des Linienverkehrs der ICAO Mitgliedsstaaten 2000 - 2010

Seite | 268

Lufthansa übernahm am 2. Mai 2012 die erste 747-8) überzeugen durch ge-

ringere Sitzplatzkosten. Initiativen wie das Projekt Clean Sky der

Europäischen Union sollen mithelfen, die Luftfahrt in Zukunft umwelt-

verträglicher und effizienter zu gestalten.660


5.2.1 Der Einfluss der politischen Wende auf die AUA

Aufgrund der vorerst gescheiterten Auswahl eines Vorstandsvorsitzenden bei

Austrian Airlines kam es mit 31.12.2000 zu einer Änderung in der Geschäfts-

führung der Tyrolean. Fritz Feitl schied vorzeitig aus seinem Vertrag aus, die

Prokuristen Josef Burger und Johann Messner übernahmen die Geschäfts-

führung.661

Anfang des Jahres 2001 genehmigte der Aufsichtsrat die Komplettübernahme

der Rheintalflug. Dieses Unternehmen war von der Familie Seewald ge-

gründet worden und bediente mit 3 Embraer-Jets unter anderem die Flug-

strecke Altenrhein-Wien.662

Nach dem Ausscheiden von Rudolf Streicher übernahm sein Stellvertreter

Landeshauptmann Siegfried Ludwig den Aufsichtsratsvorsitz, trat allerdings

nach 32 jähriger Tätigkeit im Aufsichtsrat in der ersten von ihm geleiteten

Sitzung zurück – nicht ohne in seinen Abschiedsworten den beiden Vor-

ständen Bammer und Rehulka Rosen zu streuen und seinen Unmut über die

geplante Demontage des Vorstandes zu äußern.663

Diese politisch gewünschte Ablösung betrieb der neue Aufsichtsratspräsident

Johannes Ditz, ÖVP-Wirtschaftsminister von 1995 bis 1996. Nach langwieri-

gen Verhandlungen – im Falle von Mario Rehulka auch unter Einbeziehung

des Parteivorsitzenden der ÖVP - stimmten beide Vorstände am 14. Mai 2001

660 Vgl. http://www.cleansky.eu, abgefragt am 5. Mai 2012661 Vgl. Chraust: Tyrolean, S. 113662 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Februar 2001, S. 23f663 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Februar 2001, S. 25f

http://www.cleansky.eu

Seite | 269

einer vorzeitigen Auflösung ihres Vertrages zu. Als Grund führte Ditz an,

„dass jetzt der richtige Zeitpunkt für eine Verjüngung des Vorstandes sei.“664

Das Auswahlverfahren entschied der 41-jährige Däne Vagn Soerensen für

sich. Der frühere SAS-Manager trat sein Amt am 1. Oktober 2001 an und ver-

antwortete als Chief Executive Officer die Bereiche Strategie, Kommunikation,

Personal und Organisation.665 Als weitere Mitglieder des Vorstands wurden als

Chief Financial Officer Thomas Kleibl, (verantwortlich für Finanzen, IT und

Einkauf), als Chief Commercial Officer Josef Burger (verantwortlich für Netz-

werk, Verkauf, Marketing und Cargo) und als Chief Operations Officer Capt.

Walter Bock (verantwortlich für Flugbetrieb, Technik und Wartung) bestellt.666

5.2.2 Terror in neuer Dimension

Kurz vor Antritt des neuen Vorstandsteams hatten die Terroranschläge in den

USA vom 11. September 2009 zu einer drastisch verminderten Nachfrage

nach Flugreisen geführt. Die Insolvenzen der renommierten Netzwerk-Carrier

Swissair und Sabena waren ein erstes Warnsignal. Auch wenn die langfristi-

gen Perspektiven in der Industrie auf Wachstum ausgerichtet waren, mussten

durch die Krise mehr als 800 Flugzeuge aus dem Verkehr gezogen werden.

Strukturelle Veränderungen machten den Abbau von 200.000 Arbeitsplätzen

notwendig.

Eine beginnende Rezession belastete das Jahresergebnis bereits bis zum

3. Quartal mit EUR minus 16,0 Mio. Die Terroranschläge führten alleine im 4.

Quartal zu einem operativen Verlust von EUR minus 72,9 Mio. Der neue Vor-

stand antwortete auf diese Herausforderungen mit einer neuen Strategie: An

die Stelle des Stammhauskonzepts trat das sogenannte Production Company

Concept. Die Verantwortlichkeiten in der Gruppe stellten nicht länger auf ge-

sellschaftsrechtliche, sondern auf funktionale Einheiten ab. Austrian verant-

664 Vgl. Hodoschek, Andrea: in Kurier vom 15. Mai 2001, S. 17665 Als Däne war Soerensen der erste Austrian-CEO ohne parteipolitischen Hintergrund666 Vgl. AAA;: Geschäftsbericht 2001, Wien 2002, S. 7

Seite | 270

wortete den Linien- und Cargobereich, Tyrolean und Rheintalflug den Regio-

nalverkehr mit Flugzeugen bis 80 Sitzen und Lauda Air den Charterverkehr.

Ein umfassendes Maßnahmenpaket zur Kostenreduktion wurde ins Leben

gerufen. Kurzfristig mussten Destinationen wie Toronto, Chicago, Miami,

Aleppo und Beirut eingestellt werden, die Frequenzen nach New York, Delhi

oder Osaka wurden ausgedünnt. Der Personalstand wurde um 12 %

reduziert, mit den Betriebsräten wurde ein Paket aus verkürzter Wochen-

arbeitszeit, Gehaltsverzicht und Verzicht auf kollektivvertraglich vereinbarte

Gehaltserhöhungen vereinbart. Das Management verzichtete freiwillig für ein

Jahr auf 15% seiner Bezüge.

Mit diesen Maßnahmen gelang der Turnaround im Jahr 2002. Insgesamt

konnte die Austrian Airlines Group ihr operatives Ergebnis um

EUR 130,3 Mio. auf EUR 41,4 Mio. steigern. Trotz einer Verringerung der an-

gebotenen Sitzkilometer (ASK) im Linienverkehr konnte das

Passagieraufkommen erhöht werden, der Passagierladefaktor (PLF) wurde

um 1,9 % auf 70,5 % gesteigert. Das Investitionsvolumen wurde drastisch

reduziert, so wurden Auslieferungen von Airbus 320 und 321-Flugzeugen auf

die kleinere Type Airbus 319 umgestellt. Die Bestellung eines Langstrecken-

jets der Type Boeing 777 wurden auf drei Mittelstreckenjets der Type Boeing

737-800 geändert.667

Der erhoffte Konjunkturaufschwung blieb auch im Jahr 2003 aus. Zusätzlich

belastende externe Faktoren wie die Irakkrise oder die Angst vor SARS

wirkten sich negativ auf die Flugnachfrage aus und machten weitere Kosten-

senkungsmaßnahmen notwendig. Die dazu notwendigen Verhandlungen führ-

ten – zum Teil von Streiks des fliegenden Personals begleitet und unter Hin-

zuziehung der Präsidenten von Gewerkschaft und Wirtschaftskammer – zum

Abschluss einer Grundsatzvereinbarung über die Rahmenbedingungen für die

Production-Companies von Austrian, Tyrolean und Lauda Air. Dazu zählte

unter anderem ein mit dem fliegenden Personal vereinbartes „Krisenpaket“,

667 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 2002, Wien 2003, S. 28

Seite | 271

das bei Nachfragerückgängen automatisch Kurzarbeitsmodelle im Flugbetrieb

in Kraft treten ließ, eine Absenkung der Gehälter für neu eintretende Pilot-

Innen und FlugbegleiterInnen um durchschnittlich 27 % unter dem bisherigen

Austrian-Niveau und eine Absenkung der bestehenden Gehaltstabellen für

bestehende Austrian-PilotInnen.

Netzwerkseitig wurde unter dem Schlagwort „Focus East“ weiterhin auf den

West-Ost Transferverkehr gesetzt. In Bezug auf die Anzahl der Destinationen

in Zentral- und Osteuropa (CEE) konnten die Austrian Airlines Marktführer-

schaft erlangen.

2003 wurde auch die Produkt- und Tarifstruktur neu gestaltet. Im Onboard

Catering wurde auf Strecken bis 100 Minuten ein neues „buy on board“-

Konzept eingeführt, bei dem die Kunden für Snacks und Getränke bezahlen

mussten.668

Das operative Ergebnis (EBIT) konnte im Jahr 2003 um EUR 21,9 Mio. auf

EUR 63,3 Mio. gesteigert werden. Allerdings waren in diesem Ergebnis zwei

Sonderfaktoren enthalten: Die Stichtagsbetrachtung von Fremdwährungskre-

diten brachte Kursgewinne von EUR 130,5 Mio. Diesem positiven Ergebnis

standen als gegenläufiger Effekt Vorsorgen entsprechend IAS 36

(Impairment) in Höhe von EUR 77,5 Mio. gegenüber. Dadurch wurde das

positive EBIT relativiert.

Die Erträge kamen in der Folge immer stärker unter Druck. Ein wichtiger

Grund war der durch den Erfolg der Low-Cost-Carrier deutliche Preisverfall

bei Flugtickets, vor allem auf den Routen nach Deutschland.

Die sich bessernde Konjunktur führte 2004 auch zu einer Steigerung der

Flugnachfrage. Austrian konnte diesen Trend zumindest in den ersten drei

Quartalen durch Volumensteigerungen und den Gewinn von Marktanteilen für

sich nutzen. Im Rahmen der „Focus East“-Strategie wurde die Sitzplatz-

668 Ab Jänner 2005 wurde dieses Konzept auf Strecken bis 150 Minuten ausgeweitet. Dieses Konzept eines kostenpflichtigen Cateringangebots wurde im Rahmen der Qualitätsoffensi-ve 2006 wieder aufgegeben. Vgl. AAA: Geschäftsbericht 2003, Wien 2004, S. 9ff

Seite | 272

kapazität nach Zentral- und Osteuropa sowohl durch zusätzliche Frequenzen

wie auch neue Destinationen gegenüber 2003 um 34,1 % gesteigert.

Trotz der restriktiven Investitionspolitik wurden zur Ergänzung der Flotte neun

Fokker 100 angeschafft, sechs davon wurden bereits 2004 ausgeliefert.

Dieses Flugzeugmuster wurde nicht mehr produziert und konnte kosten-

günstig gebraucht angeschafft werden. Der Vorteil lag in der Kommunalität

von Cockpit und Kabine zur bereits vorhandenen Fokker 70. Belastet wurde

das Ergebnis durch den gegenüber 2003 um 44,2 % gestiegenen Treibstoff-

preis. Trotz dieser Einflussfaktoren gelang es, den Umsatz um 9,5 % auf

EUR 2.087,0 Mio. und das EBIT gegenüber 2003 um ein Viertel auf EUR 79,4

Mio. zu steigern.669

5.2.3 Erneut in den roten Zahlen

Zwar konnte im Jahr 2005 erstmals die Schallmauer von zehn Millionen be-

förderten Passagieren durchbrochen werden, doch die Ertragssituation stellte

sich trotz des neuen Umsatzrekords erneut negativ dar. Das EBIT verschlech-

terte sich von plus EUR 74,4 Mio. im Jahr 2004 auf minus EUR 100 Mio. im

Jahr 2005. Als Hauptfaktoren wurden der entgegen den Prognosen weiter

gestiegene Kerosinpreis und die geringe Auslastung im 1. Quartal genannt.670

Im Oktober 2005 gab CEO Vagn Soerensen bekannt, aus privaten Gründen

nicht für eine weitere Vorstandsperiode zur Verfügung stehen zu wollen. Das

Ausschreibungsverfahren entschied Alfred Ötsch671 für sich, der als neuer

CEO ab 1. Mai 2006 gemeinsam mit Thomas Kleibl (CFO) und Josef Burger

(CCO) den Vorstand der Austrian Airlines AG bildete.

2006 gelang es Passagierzahlen, Auslastung und Einheitserträge zu steigern,

das Ergebnis blieb mit einem EBIT von EUR minus 89,0 Mio. aber weiterhin

negativ. Belastet wurde es durch Restrukturierungskosten für die Re-

dimensionierung des Langstrecken-Geschäfts. Die Langstreckendestinationen

669 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 2004, Wien 2005, Seite 24ff670 AAA; Geschäftsbericht 2005, Wien 2006, Seite 26ff671 Er war bis dahin Vorstand bei Siemens, jedoch schon seit 2001 Aufsichtsrat bei Austrian

Seite | 273

in Australien, Shanghai, Phuket, Mauritius, Colombo/Male und Katmandu

wurden im Lauf des Jahres 2007 gestrichen. Daraus resultierend wurden zwei

Airbus 340-300 und vier Airbus 330-200 aus der Flotte ausgeschieden. Für

die notwendig gewordene Reduktion des Personalstands im Flugbetrieb

wurde ein Sozialplan mit attraktiven Abfertigungsangeboten ausgearbeitet.

Neben der Kostenoptimierung war eine der zentralen Forderungen von Alfred

Ötsch im Rahmen seiner Bestellung zum CEO eine Kapitalerhöhung

gewesen, um die Airline auf eine bessere Eigenkapitalbasis zu stellen.672 Am

1. Dezember 2006 wurden im Rahmen einer ordentlichen Kapitalerhöhung

51.680.000 neue Aktien mit einem Nominale von EUR 3,00 je Aktie zu einem

Ausgabekurs von EUR 7,10 platziert. Das Emissionsvolumen betrug EUR

366.928.000.

Gleichzeitig wurde eine umfassende Qualitäts- und Serviceinitiative gestartet,

bei der im November 2006 das „buy on board“-Catering-Konzept in der Eco-

nomy Class beendet und ein neuer, kostenloser Catering-Service eingeführt

wurde. Zu diesem Zeitpunkt wurde Austrian noch von zwei Cateringunter-

nehmen beliefert. Die frühere Tochterfirma Airest, die in der Zwischenzeit an

den italienischen Flughafenbetreiber SAVE S. p. A. verkauft worden war,

lieferte das Catering für alle Airbus- und Tyrolean-Flugzeuge, Do&Co be-

lieferte alle Boeing-Flugzeuge für Kurz- und Langstreckenflüge. In der Folge

kaufte Do&Co mit Wirkung vom 1. März 2007 von der SAVE jene Teile der

Airest, die für Airline- und Lounge-Catering verantwortlich zeichneten. Ab

diesem Zeitpunkt war damit Do&Co der exklusive Cateringlieferant der

Austrian-Airlines-Group und setzte mit 1. Juni 2007 ein neues Cateringkon-

zept um. Neue Online-Services wie Check-in via Internet, die Einbindung der

Lauda Air in die Markenarchitektur von Austrian und eine neue Werbelinie

rundeten diese Qualitätsoffensive ab.

Im Jahr 2007 gelang es durch die Restrukturierung des Langstrecken-

Geschäfts trotz rückläufiger Umsätze, das EBIT von EUR minus 89,0 Mio. im

672 Gespräch mit Alfred Ötsch vom 18. November 2011, siehe Transkript, Anhang S. LVI ff

Seite | 274

Vorjahr auf EUR 25,6 Mio. zu verbessern. Mit EUR 3,3 Mio konnte erstmals

auch wieder ein positives Jahresergebnis erzielt werden.673 Bei der Präsenta-

tion dieses Ergebnisses bei der jährlichen Bilanzpressekonferenz erklärte

Ötsch auf mehrmaliges insistierendes Nachfragen: „Die AUA ist saniert, wenn

man darunter versteht, dass die wichtigsten Verlustbringer beseitigt sind.“674

Im Frühjahr 2008 bekundete der saudische Investor Al Jaber sein Interesse,

sich an Austrian Airlines mit EUR 150 Mio. zu beteiligen. Neben einer

kräftigen Stärkung des Eigenkapitals hätte diese Beteiligung einen zu-

sätzlichen Hebel für Fremdfinanzierungen gebracht. Doch als die Zahlen des

ersten Quartals - wie auch die Jahre davor - aufgrund saisonaler Effekte

negativ waren, überlegte es sich der Scheich anders und ließ den Deal

platzen, indem er eine notwendige Bankgarantie nicht rechtzeitig erbrachte.

Aus der Sicht von Ötsch war das „Quartalsergebnis nur ein Vorwand, da der

Scheich einfach nicht liquid war, was sich ja auch bei anderen Projekten in

Österreich gezeigt hat.“675 Das Ergebnis waren gegenseitige Klagen. Die

daraus resultierenden Gerichtsprozesse blieben bis 2012 ohne Ergebnis.

Durch die Abgänge von Josef Burger (per 30. September 2007) und Thomas

Kleibl (12. März 2008) kam es zu einer Neuausschreibung von Vorstands-

positionen. Diese wurden mit Peter Malanik (Chief Operating Officer, COO per

1.Jänner 2008) und Andreas Bierwirth (Chief Commercial Officer, CCO per 1.

April 2008) besetzt.676

673 Vgl. AAA: Geschäftsbericht 2007, Wien 2008, S. 44ff674 In der journalistischen Verkürzung wurde dieses Statement zu einem Stehsatz der öster-

reichischen Innenpolitik und trug Alfred Ötsch im kurze Zeit später notwendig gewordenen Privatisierungsprozess viel Kritik ein. Unter anderem auch, weil am 31. März 2008 das Ju-biläum „50 Jahre Austrian Airlines“ mit einem großen Fest begangen worden war und ei-nige Medien das Gerücht lancierten, dass der geringe Jahresgewinn 2007 gleich wieder für dieses Fest ausgegeben worden war. Gespräch mit Alfred Ötsch vom 18. November 2011, siehe Transkript, Anhang Seite LVIII

675 Gespräch mit Alfred Ötsch vom 18. November 2011, siehe Transkript, Anhang Seite LVII676 Malanik war langjähriger Generalsekretär, Justitiar und Personalchef der AUA, Bierwirth

war zuletzt als Vice President Marketing bei der Lufthansa AG tätig. Vgl. AAA: Geschäfts-bericht 2007, Wien 2008, S. 26f

Seite | 275

5.2.4 Privatisierung 50 Jahre nach Gründung

Im Frühjahr 2007 hatte in den Vereinigten Staaten mit dem Platzen einer

Immobilienblase (verursacht durch die Vergabe unbesicherter Kredite zum

Kauf von Eigenheimen) eine weltweite Finanzkrise ihren Anfang genommen,

deren Höhepunkt im Jahr 2008 mit dem Zusammenbruch der Investmentbank

Lehmann Brothers markiert wurde. Daraufhin mussten weltweit zahlreiche

Banken und Finanzdienstleistungsunternehmen durch staatliche Unter-

stützung gerettet werden. Diese Finanzkrise hatte auch eine globale Wirt-

schaftskrise nach sich gezogen. Der Weltluftfahrtverband IATA prognostizierte

der Airlinebranche für das Jahr 2008 Verluste in Höhe von USD fünf Milliarden

und auch das Umfeld für die Umsatzentwicklungen für 2009 wurde als das

schlechteste der vergangenen 50 Jahre bezeichnet.677

Vor diesem Hintergrund kam der Vorstand des Austrian Airlines AG zu dem

Entschluss, dem Aufsichtsrat ein Projekt zur Prüfung strategischer Partner-

schaften vorzuschlagen. Mit Hilfe des Beratungsunternehmens Boston

Consulting Group (BCG) wurden ab Juni verschiedene Airlines auf das Sy-

nergiepotential bei einer Partnerschaft mit Austrian Airlines überprüft. Am 12.

August 2008 einigte sich die Bundesregierung im Ministerrat – trotz des

bereits laufenden Wahlkampfes – auf den Privatisierungsauftrag für die

Austrian Airlines AG.

Die ÖIAG wurde damit ermächtigt, „die Austrian Airlines AG bei Erhaltung

einer österreichischen Kernaktionärsstruktur von 25% + 1 Aktie zu

privatisieren.“ Als Ziel wurde

• „die Beibehaltung der Marke Austrian,

• die Aufrechterhaltung der Entscheidungszentrale in Österreich,

677 Presseaussendung der IATA vom 9. Dezember 2008: http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2008-12-09-01.aspx, abgefragt am 26. Dezember 2011

http://www.iata.org/pressroom/pr/Pages/2008-12-09-01.aspx

Seite | 276

• die Aufrechterhaltung eines für den Standort angemessenen Strecken-

netzes sowie die Bedachtnahme auf den Wirtschafts- und

Beschäftigungsstandort Österreich,

• die bestmögliche Erhaltung sicherer Arbeitsplätze bei Austrian Airlines

und am Wiener Flughafen sowie

• die Bildung eines Gremiums zur Wahrung der österreichischen Standort-

interessen“ definiert.678

Die ÖIAG hatte Mitte August 2008 umgehend mit der Partnersuche begon-

nen. Interessenten hatten bis 24. Oktober 2008 die Möglichkeit ihre Angebote

abzugeben. Danach sollte eine Shortlist der Interessenten auf der Basis einer

Bewertung erfolgen.

Gemäß § 7 Abs. 1 ÖIAG-Gesetz 2000 endet ein von der Bundesregierung

erteilter Privatisierungsauftrag mit Ablauf der jeweiligen Legislaturperiode. Da

die Koalition zwischen ÖVP und SPÖ am 7. Juli durch ÖVP-Parteiobmann

und Vizekanzler Wilhelm Molterer aufgekündigt worden war, endete der

Privatisierungsauftrag mit Ende der Gesetzgebungsperiode des Nationalrats

am 27. Oktober 2008. Bis zu diesem Zeitpunkt konnte das Bieterverfahren

noch nicht beendet werden und daher wurde das Privatisierungsverfahren

durch die Bundesregierung bis zum 31.12.2008 verlängert.679

Zu Zeiten des regulierten Markts konnte Lufthansa ein deutschlandzentriertes

Angebot über Frankfurt in die Welt darstellen. Nach Frankfurt wurde München

als Hub ausgebaut und danach Düsseldorf entwickelt. Aufgrund der föderalen

Struktur Deutschlands und einer fehlenden Megametropole wie z. B. Paris

oder London setzte Lufthansa auf eine Wachstumsstrategie durch die Einbin-

dung von Partnerairlines an unterschiedlichen Standorten. In den ersten Jah-

ren konnte dies ohne Kapitaleinsatz im Zuge der Zusammenarbeit in der Star

678 http://www.oeiag.at/htm/oiag/privatisierung.htm, abgefragt am 26. Dezember 2011679 Österreichisches Parlamentsarchiv: Bericht des Rechnungshofausschusses zur Überprü-

fung der Gebarung der ÖIAG und Austrian Airlines hinsichtlich der Partnersuche bzw. der Privatisierungsversuche für die Austrian Airlines (1/URH2) vom 25. Mai 2009, S. 8 ff

http://www.oeiag.at/htm/oiag/privatisierung.htm

Seite | 277

Alliance weitgehend erreicht werden. Später erforderten eine kunden-

orientierte Kapazitätssteuerung und Flugplangestaltung und die Ausschöp-

fung von Kostensynergien Investitionen in weitere Airlines. So wurde z. B. der

norditalienische Raum durch die Einführung von Air Dolomiti weitgehend ab-

gesichert. Mit der Investition in Swiss und den Beteiligungen an BMI und SN

Brussels wurde ein Multi-Hub-, Multi-Brand- und Multimarket-Konzept ver-

wirklicht, um den Kunden ein attraktives Netzwerk hinsichtlich Netzdichte und

Angebotsbreite bieten zu können. Mit dieser Lösung sollte eine europäische

Antwort auf die die globale Veränderungsdynamik in der Airline-Industrie (mit

neuen Anbietern vor allem in der Golfregion, Asien, Pazifik) und der

fragmentierte Anbieterstruktur auf dem Kontinent gefunden werden. Die

Lufthansa beteiligte sich am Privatisierungsprozess, da das Management die

Marke Austrian Airlines, die Osteuropakompetenz, die operationelle Stabilität

und das qualifizierte Personal mit der ausgeprägten Serviceorientierung als

Stärken gesehen hat.680

Nach Ablauf der Verlängerungsfrist lagen der ÖIAG nur mehr zwei Angebote

vor, wobei nur „das Angebot der Lufthansa prozesskonform“ war. 681

Allerdings bot Lufthansa einen sogenannten negativen Kaufpreis in Höhe von

EUR 500 Millionen, d. h. die Republik Österreich musste der Lufthansa noch

EUR 500 Millionen bezahlen, damit diese die hochverschuldete Austrian

Airlines AG übernahm682. Der Aufsichtsrat der Lufthansa stimmte dem Erwerb

der 41,56 % des ÖIAG-Anteils zu einem symbolischen Kaufpreis von EUR

366.000 zu. Für die im Streubesitz befindlichen restlichen Anteile machte die

Lufthansa AG ein öffentliches Übernahmeangebot. Aufgrund der staatlichen

Unterstützung in Höhe von EUR 500 Millionen wurde ein Beihilfeverfahren der

europäischen Union eingeleitet. Mitten im laufenden Privatisierungs- bzw.

Beihilfeverfahren wurde mit 31. Jänner 2009 der Vertrag mit CEO Alfred

680 Vgl. Interview mit Wolfgang Mayrhuber vom 17. 5. 2012, siehe Transkript, Anhang S. LXI681 Mitarbeiterinformation der Austrian Airlines AG vom 29. Oktober 2008, Wien 2008682 Die Schulden (verzinsliche kurzfristige und langfristige Verbindlichkeiten) konnten von

EUR 2.705,2 Mio im Jahr 2001 auf EUR 1.075,4 Mio im Jahr 2008 gesenkt werden. Vgl. Geschäftsberichte 2001 und 2008

Seite | 278

Ötsch einvernehmlich aufgelöst. Seine Agenden wurden auf Peter Malanik

und Andreas Bierwirth aufgeteilt, die ab diesem Zeitpunkt die Austrian

Airlines AG gleichberechtigt in einem Zweiervorstand führten.

Am 1. Juli 2009 wurde seitens der EU-Kommission eine tiefergehende kartell-

rechtliche Überprüfung der Übernahme angeordnet. Da die Lufthansa ihr An-

gebot mit 31. Juli 2009 vorbehaltlich der kartellrechtlichen Genehmigung

befristet hatte, drohte die Übernahme zu platzen. Aus Sicht von Lufthansa hat

hier die Kommission unter dem Deckmantel des Verbraucherschutzes die

Grundvoraussetzungen für eine nachhaltige Entwicklung der Airlinebranche in

Europa völlig negiert.683 Strategische Ansätze für eine engere Zusammen-

arbeit bzw. Konsolidierung, wie sie z.B. auf Herstellerseite in den sechziger

Jahren zur Gründung von Airbus geführt hatten, existierten in den Über-

legungen der Kommission nicht und waren auch nicht vermittelbar. Die

Haltung der Kommission führte in Verbindung mit der Einschätzung der Luft-

hansa über die Bereitschaft zu Strukturveränderungen bei Mitarbeitern und

Systempartnern zu Diskussionen innerhalb des Lufthansa-Vorstandes, die

fast zu einem Ausstieg aus dem Prozess geführt hatten.

Ein mit der Belegschaftsvertretung ausverhandeltes 150-Millionen-

Einsparungspaket auf Mitarbeiterseite und die Zusagen der Regierung waren

absolut entscheidend, um den Deal zu retten. Seitens der Politik wurden die

Versprechungen von 2009 so gut wie nicht eingehalten. Im Gegenteil:

zusätzliche Kostenbelastungen wurden von Amts wegen genehmigt, die Luft-

verkehrssteuer fast im Gleichklang mit Deutschland eingeführt, beim

Emissionshandel hat Österreich für den Vorschlag der Kommission gestimmt

und bei bilateralen Verkehrsrechtsverhandlungen wurden Zugeständnisse an

un-gleiche und subventionierte Marktteilnehmer vergeben. 684

Schlussendlich wurde die Übernahme wie auch die staatliche Beihilfe in Höhe

von EUR 500 Millionen mit Auflagen wie der Abgabe von Start- und Lande-

rechten sowie Produktionskürzungen und Wachstumsbeschränkungen für

683 Vgl. Interview mit Wolfgang Mayrhuber vom 17. 5. 2012, siehe Transkript, Anhang S. LXII684 Vgl. Interview mit Wolfgang Mayrhuber vom 17. 5. 2012, siehe Transkript, Anhang S. LXIII

Seite | 279

Austrian Airlines am 28. August 2009 genehmigt.685 Im Bescheid wurde fest-

gehalten, dass „Österreich die notwendigen Maßnahmen ergreift, damit

Austrian Airlines vor Ende des Jahres 2010 ihre Gesamtkapazität in ASK um

15 % des Niveaus vom Januar 2008 reduzieren. Diese Obergrenze bleibt bis

Ende des Jahres 2015 in Kraft oder, bis Austrian Airlines ein ausgeglichenes

EBIT (Break-even) erreichen, falls dies früher der Fall ist.”686

Nach dem Eintritt sämtlicher aufschiebender Bedingungen übernahm die

Lufthansa AG mit Wirkung vom 3. September 2009 die Austrian Airlines AG.

Sie wird seitdem im Lufthansa-Konzernabschluss vollkonsolidiert.687 In der

Hauptversammlung vom 16. Dezember 2009 wurde ein Gesellschafteraus-

schluss der Aktionäre, die das Lufthansa-Angebot über EUR 4,49 pro Aktie

nicht angenommen hatten, gemäß Gesellschafterausschlussgesetz

(Squeeze-out) beschlossen. Am 4. Februar 2010 wurde mit der Eintragung

dieses Squeeze-out-Beschlusses der amtliche Handel an der Wiener Börse

ausgesetzt, unmittelbar danach erfolgte das Delisting der Aktien der Austrian

Airlines AG.688

Quelle: http://aktien-portal.at/showcompany.html?id=2, abgerufen am 17. 6. 2012

Abbildung 40: Entwicklung der AUA Aktie von Börsengang bis Delisting

685 Mitarbeiterinformation der Austrian Airlines AG vom 28. August 2009, Wien 2009686 Vgl. AAPA: Meldung 0288 vom 28. August 2009687 AAA: Geschäftsbericht Deutsche Lufthansa AG 2009, Köln 2010, S. 85688www.austrianairlines.ag/InvestorRelations/PartnershipOSLH/Information.aspx?sc_lang=de;

abgefragt am 26. Dezember 2011

Aktie

nkur

s in

EUR

http://aktien-portal.at/showcompany.html?id=2

http://www.austrianairlines.ag/InvestorRelations/PartnershipOSLH/Information.aspx?sc_lang=de;

Seite | 280

Die Performance der AUA-Aktie konnte über den gesamten Lebenszyklus

nicht wirklich überzeugen. Abgesehen von zwei Spitzenwerten in den Jahren

1990/1991 (mit dem alltime high von EUR 36,10) und 1998/99 blieb die Akti-

enperformance die meiste Zeit hinter den Erwartungen der Anleger zurück.

So schloss sich der Kreis: Die Austrian Airlines AG war 1958 als Aktiengesell-

schaft von privaten Gesellschaftern gegründet und in der Folge 1962 im Zuge

der ersten Restrukturierung mit Hilfe der „Lex AUA“ verstaatlicht worden.

Nach der Teilprivatisierung und dem Börsengang 1988 wurde die AUA rund

50 Jahre nach ihrer Gründung durch den Verkauf an die Lufthansa wieder

vollkommen privatisiert.


5.3.1 Linienverkehr

Durch den Linienverkehr bzw. die im Linienverkehr erbrachten Dienstleistun-

gen wie Fracht, Post, Übergepäck etc. wurden nach der Jahrtausendwende

immer mehr als 80 % der Betriebsleistung der Austrian Airlines Group

erbracht. Durch den Rückgang im Chartergeschäft stieg dieser Anteil bis 2008

knapp auf 90 %.

Nach der Jahrtausendwende führten im Linienflugverkehr nach den massiven

Einbrüchen durch 9/11 der Irakkrieg, die SARS Epidemie und die Angst vor

der Vogelgrippe zu weiteren negativen Einflüssen, denen bei Austrian mit

Kapazitätsanpassungen begegnet wurde. Erst 2004 kam es mit der

an-ziehenden Konjunktur zu einer deutlichen Kapazitätssteigerung.

Als Antwort auf den steigenden Druck durch die Billigfluglinien adaptierte Aus-

trian Airlines ab 2003 die Preis- und Produktpolitik durch eine Hybridisierung

der Erfolgsfaktoren eines Netzwerk-Carriers mit denen eines Billiganbieters.

Dazu wurden die Produktmerkmale in den Klassen stärker differenziert und

Seite | 281

unter der Marke red|ticket wurden auf wettbewerbsintensiven Europastrecken

erstmals Flüge zu Low-Cost-Preisen angeboten.689

Um die weltweite Nummer-1-Position in Bezug auf die angeflogenen Destina-

tionen in Zentral- und Osteuropa (CEE) zu halten, wurde auf eine konsequen-

te Weiterführung der „Focus East“-Strategie mit Wien als Ost-West Dreh-

scheibe gesetzt. Alle Primärdestinationen wurden dreimal täglich, alle Sekun-

därdestination zweimal täglich bedient. Zusätzlich wurde die Sekundärmarkt-

strategie durch die Aufnahme weiterer Destinationen mit kleinerem Verkehrs-

aufkommen wie Lemberg, Riga, Podgorica, Burgas oder Astana forciert.

In der Folge wurde die Focus-East-Strategie auch auf den Nahen Osten aus-

geweitet. Ab Herbst 2008 wurden dafür vier Airbus 320-Flugzeuge mit

komfortablen Business-Class-Sitzen und einem eigenen Inflight-

Entertainment-System ausgestattet. Mit einem an der Langstrecke

orientierten Cateringkonzept mit arabischem Touch sollten gezielt Geschäfts-

reisende im Nahen Osten angesprochen werden. Mit diesem Konzept sollten

die Kostenvorteile eines Kurzstreckenjets690 mit dem Komfort eines Lang-

streckenjets zumindest für den Business-Class Reisenden verbunden werden.

Aufgrund der niedrigen „Earning Capacity“ der sogenannten Premiumjets (be-

dingt durch die großzügigen Business-Class-Sitze) und der Tatsache, dass

diese Flugzeuge auch auf Nicht-Nahoststrecken wie München, Zürich oder

Zagreb eingesetzt wurden, konnte die Zielvorgaben nicht eingehalten werden

und das Premiumkonzept musste ad acta gelegt werden.

2007 stellte die Austrian Airlines Group im Zuge eines Restrukturierungs-

programmes mehrere unrentable Langstreckendestinationen ein und

ver-kaufte in der Folge die Airbus 340-und 330-Flugzeuge.

Aber auch auf der Kurzstrecke stieg der Druck auf den Yield durch zu-

nehmenden Wettbewerb, erodierende Preise durch Low-Cost-Carrier, höhere

689 Vgl. Austrian Airlines Geschäftsbericht 2004, S. 16690 Von Wien konnten die Destinationen mit Kurzstreckenflugzeugen angeflogen werden, von

deutschen Destinationen aus war bereits ein Langstreckenflugzeug notwendig.

Seite | 282

Kerosinpreise und geänderte Reisereglements (keine Business-Class inner-

halb Europas) bzw. verstärkte Nutzung neuer Technologien (Videokonferenz-

systeme etc. in den Unternehmen. Um diesem Trend entgegenzutreten,

änderte Austrian im Frühjahr 2010 unter dem Schlagwort „Austrian Next

Generation“ die bisherige Sekundärmarktstrategie auf osteuropäischen Märk-

ten und setzte auf den Einsatz größerer Flugzeuge auf Strecken mit hohem

Verkehrsaufkommen. Bildlich gesprochen änderte sie den eigenen Anspruch

von „Tor zum Osten“ in „Brücke zwischen Ost- und West“. Für die neue Stra-

tegie wurden die Boeing-Kurzstreckenflugzeuge der Lauda Air im Austrian

Livery lackiert und sowohl die Airbus- wie auch die Boeing-Kurzstreckenflotte

wurden mit einer neuer Bestuhlung (mit mehr Sitzen pro Flugzeug) aus-

gestattet. Gleichzeitig wurden die 50-sitzigen Flugzeuge Dash 3 und Canada-

irjet ausgeflottet und verkauft. Diese Maßnahmen dienten auch der 15 % igen

Kapazitätsreduktion, die im Zuge des Beihilfeverfahrens der EU-

Wettbewerbsbehörden als Auflage definiert worden waren.


Quelle: Eigene Darstellung auf Basis Geschäftsberichte

Abbildung 41: Entwicklung Charterverkehr 2000-2010

Seite | 283

Das Chartergeschäft entwickelte sich parallel zum Linienverkehr durch

Terroranschläge, SARS und Vogelgrippe sehr verhalten. Hauptmärkte waren

Griechenland, gefolgt von Spanien, der Türkei und Ägypten. Das Charter-

produkt wurde dabei im Wesentlichen von den großen Reiseveranstaltern

verkauft. Der Einzelplatzverkauf spielte Anfang des Jahrzehnts nur eine

untergeordnete Rolle. Mit dem zunehmenden Eintritt von Billigfluglinien in den

Chartermarkt und dem Anstieg der Onlineverkäufe verschob sich die Nach-

frage tendenziell Richtung Einzelplatzverkauf (und damit ins Eigenrisiko der

AUA) und lag 2007 bei 6 % des Charterumsatzes.

Der Rückgang der Charterpassagiere ab 2006 ist durch Kapazitätsrück-

nahmen geprägt. So standen z. B. 2007 im Vergleich zum Vorjahr vier Flug-

zeuge weniger zur Verfügung, dies bedeutete eine ASK Reduktion von fast

25%. Mit der Ausflottung der Langstrecke, der Übernahme von Charterdesti-

nationen in den Linienverkehr (Toronto, Male) und schlußendlich der Über-

nahme der Boeing 737 Flotte in den Linienverkehr im Rahmen der Austrian

Next Generation Strategie setzte sich dieser Trend fort.

5.3.3 Cargo

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis der Geschäftsberichte 2000 - 2010

Abbildung 42: Entwicklung der Frachttonnen 2000 – 2007

Seite | 284

Im Frachtgeschäft konnten die konjunkturbedingten Einbrüche ab 2003 wieder

kompensiert werden. Der Einbruch im Jahr 2007 war durch die Einstellung der

Australienflüge und der Destination Shanghai bedingt.

Neben dem klassischen Bellygeschäft auf den AUA-eigenen Linien- und

Charterflügen wurde mit der Air Ukraine ein reiner Frachtkurs zwischen Wien

und Kiew etabliert. Ausgebaut wurden die Road-Feeder-Services (die Kombi-

nation aus Luftfracht und LKW-Transport) sowie die Produktpalette für

branchenspezifische Lösungen. Mit der Privatisierung wurde die Austrian

Cargo per 1. Juli 2010 zur Austrian Lufthansa Cargo und ab diesem Zeitpunkt

als 100 %-igeTochter in den Zahlen der LH Cargo konsolidiert .


Bei der Cateringtochter Airest war Ende 2002 im Zuge der Sanierungsmaß-

nahmen eine Bereinigung der Eigentümerstruktur angedacht, da die Miteigen-

tümer Gate Gourmet, Lufthansa Service Gesellschaft (LSG) und Austrian Air-

lines unterschiedliche und zum Teil widersprechende Interessen hatten.

Daher stimmte der Aufsichtsrat dem Antrag des Vorstands zu, Airest an das

Cateringunternehmen Do&Co inklusive der Cateringgebäude zu verkaufen

und mit Do&Co einen mehrjährigen Liefervertrag zu unterzeichnen.691 Das

Projekt konnte nicht umgesetzt werden, da sich die anderen Miteigentümer

vorerst widersetzten. Daher wurden Verhandlungen geführt, die 2004 zum

Ergebnis führten, dass Austrian Airlines auch die Airest-Anteile der LSG und

Gate Gourmet übernahmen. 692

Im Rahmen der Strategie, sich von Bereichen, die nicht zu den Kernkompe-

tenzen der Airline gehören, zu trennen und dem Unternehmen Liquidität zuzu-

führen, wurden 2005 die Anteile an der Österreichische Verkehrsbüro AG693

sowie die Austrian-Airlines-Duty-Free-Shops an die Firma Gebrüder Heine-

691 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 11. Dezember 2002, S. 10ff692 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. April 2004, S. 12ff693 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 23. Juni 2004, Wien 2004, S. 11

Seite | 285

mann und die Cateringtochter Airest an das italienische Unternehmen Save

verkauft.

5.3.5 Operations

Als Resultat des Streiks von 2003 und der nachfolgenden Verhandlungen

wurde im Juni 2004 mit dem Projekt „Fairbase“ der Lauda-Air-Flugbetrieb

(Piloten, Flugbegleiter, Supportfunktionen) aus der Lauda Air abgespalten und

in den Austrian-Airlines-Flugbetrieb aufgenommen. Ziel war eine klare Ab-

grenzung des Lauda-Air-Geschäftsfelds mit Fokus auf Charterverkehr. Insge-

samt zwölf Flugzeuge flogen weiterhin in Lauda Air Livery. Die Flugbegleiter

trugen die roten Uniformen der AUA, nur die Farbe der Halstücher bzw.

Krawatten unterschied sich, je nachdem, ob ein Mitarbeiter auf einem Linien-

flug oder einem Charterflug arbeitete. Durch die Zusammenführung des

fliegenden Personals konnten Personalressourcen im Ausmaß von 46 FTE

eingespart694 sowie Mietflächen reduziert werden.695 Der wesentliche Vorteil

dieses Mergers der Flugbetriebe war der gemeinsame Kollektivvertrag. Wobei

die MitarbeiterInnen der Lauda Air denen der AUA nicht gleichgestellt worden

waren, sondern die Gehälter der Ex-Lauda-Air-MitarbeiterInnen innerhalb des

Kollektivvertrags in eigenen Tabellen abgebildet wurden. Die unterschiedliche

Bezahlung wie auch die unterschiedlichen Unternehmenskulturen beider

Unternehmen sind auch noch heute Anlass für viele Konflikte.

Eine besondere Herausforderung stellte für den Flugbetrieb die Entwicklung

des Kerosinpreises dar, der seit 2002 kontinuierlich gestiegen war und 2008

seinen vorläufigen Höhepunkt erreicht hatte. Da die Fuel-Kosten aufgrund der

Liquiditätssituation der AUA bis zur Übernahme durch die Lufthansa nicht

„gehedged“ wurden, halfen nur Maßnahmen zur Verbrauchsreduktion. Dazu

zählten sowohl bei Flight Operations wie auch Ground Operations alle Maß-

nahmen zur Gewichtsreduktion , aber auch Single Engine Taxiing, optimierte

694 Bei der Lauda Air verblieben vorerst 35 Mitarbeiter für Vertrieb, Planung und Marketing sowie als Schnittstellen zu anderen Konzernfunktionen.

695 Vgl. AAA, Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 31. März 2004, Wien 2004, Seite 6

Seite | 286

Anflugverfahren, verringerte Reisefluggeschwindigkeit oder das papierlose

Cockpit durch die Einführung von Notebooks als Electronic Flight bags.

Quelle: Eigene Darstellung auf der Basis von Daten der US Energy Information Administration

www.eia.gov/dnav/pet/hist/LeafHandler.ashx?n=PET&s=EER_EPJK_PF4_RGC_DPG&f=A

abgefragt am 7. Mai 2012

Abbildung 43: Entwicklung des Kerosinpreises 2000 - 2011

Bei Ground Operations stand seit der Jahrtausendwende das Thema Automa-

tisierung in der Passagierabfertigung im Mittelpunkt. Während die ersten

Check-in-Automaten Ende der neunziger Jahre noch ein Schattendasein führ-

ten, wird heute am Flughafen Wien mittels Selbstbedienungsautomaten und

Web-check-in (inkl. SMS-Check-in und Mobile Services) ein

Automatisierungsgrad von 86 % erzielt. Die Buchung von Flügen via Internet

(inkl. der Transparenz im Preisvergleich) und die Vereinfachung in der Ab-

wicklung (z.B. der Versand der Bordkarte auf Mobile Devices) haben in

Kombination mit den stark fallenden Preisen dazu geführt, dass Fliegen so

einfach wie Busfahren geworden ist.

5.3.6 Infrastruktur

2004 fiel auch der Startschuss zum Bau einer neuen Unternehmenszentrale

am Flughafen Wien. Ziel dieses Projekts war eine nähere Zusammenführung

aller Unternehmensbereiche an einem Standort. Der Bau wurde von der Flug-

http://www.eia.gov/dnav/pet/hist/LeafHandler.ashx?n=PET&s=EER_EPJK_PF4_RGC_DPG&f=A

Seite | 287

hafen Wien AG errichtet und über 25 Jahre an Austrian Airlines vermietet. Die

Verträge wurden am 8. Juni 2005 unterzeichnet, der Spatenstich erfolgte am

20. Februar, und nach nur 18 Monaten Bauzeit wurde im September 2007 das

von Architekt Wilhelm Holzbauer geplante Gebäude bezogen. Für die alte

Unternehmenszentrale in Oberlaa wurde gemeinsam mit dem Land Niederös-

terreich und der Stadtgemeinde Schwechat eine Immobilien-

Verwertungsgesellschaft gegründet, mit dem Ziel, das Hauptbüro Oberlaa

zum Buchwert von EUR zwölf Millionen zu kaufen und anschließend zu ver-

werten.696


In der Markenarchitektur der Gruppe wurde die Marke Rheintalflug aufgege-

ben, Tyrolean Airways wurde unter der Regionalmarke „Austrian Arrows“ nä-

her an die neue Marke für den Linienverkehr „Austrian“ herangeführt. Die

neue Markenarchitektur wurde auch in einem neuen Erscheinungsbild umge-

setzt. Das runderneuerte Corporate Design der Gruppe ist mit Ausnahme der

Kabinengestaltung und des Werbeauftritts auch 2012 noch gültig.

Quelle: Archiv Austrian Airlines, Markenhandbuch 2004, Wien 2004

Abbildung 44: Neuer Markenauftritt 2004

696 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. September 2004, S. 11f

Seite | 288


5.4.1 Beteiligung an Slovak Airlines

Neben der indirekten Beteiligung an der Ukraine International Airlines wurde

2004 eine Beteiligung an der Slovenske Aeroline.a. s. (Slovak Airlines) in der

Slowakei eingegangen. Die Slovak Airlines waren 1995 als slowakischer

National-Carrier gegründet worden und starteten den Flugbetrieb 1998.

Aufgrund schwerer Verluste übernahm der Staat 2004 mit 89,5 % der Aktien

die Mehrheit und setzte ein neues Management ein. Im September 2004 war

die Gesellschaft de facto insolvent. Der slowakische Verkehrsminister hatte

sich daraufhin an die Sporitelna Bank (ein Tochterunternehmen der

österreichischen Erste Bank) und Austrian Airlines gewandt.

Mit Blickwinkel auf den für 2004 geplanten EU-Beitritt der Slowakei hatte Aus-

trian Airlines bereits ab Mai 2004 eine Boeing 737 in Bratislava stationiert und

bot Direktflüge u. a. nach London und Brüssel an. Außerdem war im Zuge der

Privatisierung des Flughafens Bratislava gemeinsam mit Syndikatspartner

eine Beteiligung geplant. Damit wollte Austrian einerseits vom starken Ver-

kehrswachstum der Slowakei profitieren und andererseits die Stärkung der

Low Cost Airlines Sky Europe und Ryanair am Flughafen Bratislava unter-

binden.

Vor diesem Hintergrund genehmigte der Aufsichtsrat die Übernahme der Ak-

tien aus Staatsbesitz für bis zu EUR 5 Mio. Diese wurden in Form eines

Kredites in Höhe von EUR 2 Mio., einer Patronatserklärung in Höhe von zwei

Millionen EUR. und dem Ankauf von Forderungen an Gesellschafter in Höhe

von einer Million EUR. aufgebracht. Damit sollte sich ein Aktienanteil von ca.

70 % ergeben. Das restliche Aktienpaket wurde anschließend zur

Privatisierung ausgeschrieben.697

2005 wurde das Management der Slovak Airlines von Austrian Airlines über-

nommen. Neben den versprochenen Krediten wurde eine Kapitalerhöhung

697 Vgl. AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 27. September 2004, S.13f

Seite | 289

durchgeführt, durch die die Austrian Airlines indirekt mit 62 % die Aktienmehr-

heit übernehmen konnten. Die AUA-Operation am Flughafen Bratislava wurde

eingestellt und im Gegenzug wurden den Slovak Airlines eine Boeing 737 und

eine Fokker 100 vermietet. Die Einheitskosten pro angebotenem Sitzplatz-

kilometer (ASK) lagen mit 4,6 Eurocent auf dem Niveau des Low-Cost-

Carriers Ryanair.698 Aufgrund nicht eingehaltener Zusagen des slowakischen

Staates wurde der Flugbetrieb wegen der kritischen finanziellen Situation am

30. Januar 2007 eingestellt. Der Konkursantrag folgte Anfang März 2007.


5.5.1 Niki Lauda kehrt zurück

Am 5. November 2003 übernahm Nikolaus Lauda die österreichische Tochter

der in Insolvenz befindlichen deutschen Fluglinie Hapag-Lloyd. Austrian Airli-

nes hatten bereits am 23. Oktober beim Handelsgericht Wien einen Konkurs-

antrag gegen Aero Lloyd Österreich wegen offener Forderungen über

Wartungsarbeiten, die für die Muttergesellschaft Aero Lloyd getätigt worden

waren, gestellt. Da der Firmensitz mit Wien angegeben und nicht berichtigt

worden war, wurde der Konkursantrag vom Wiener Landesgericht an das ört-

lich zuständige Landesgericht Korneuburg weitergeleitet, wo er auch genau

am 5. November eingelangt war. Dadurch kam es sofort zu Spekulationen,

dass der Krieg AUA gegen Niki Lauda in die Verlängerung gehe.699

Mit vorerst zwei Airbus 320-Flugzeugen startete Lauda seine „Billigairline mit

Qualität“ unter der Marke „Fly Niki“. Zu seiner Motivation erklärte er: „Ich will

meine Flieger mit möglichst vielen Passagieren füllen und ihnen das Gefühl

geben, mit dem richtigen Lauda zu fliegen.“700 Die Omnipräsenz Laudas als

Werbetestimonial, Gründer von Fly Niki und Namensgeber der Lauda Air

sorgt bis heute für Verwirrung unter den Passagieren. So stellen Passagiere

von Lauda Air auch 2012 noch die Frage, ob denn Niki Lauda persönlich

698 AAA; Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 2005, Seite 13f699 Vgl. AAA, Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 10. Dezember 2003, Wien 2003, Seite 7700 o. V.; in NEWS vom 13. November 2003, Seite

Seite | 290

fliege. Am 29. Mai 2012 wurde die Entscheidung getroffen, mit Sommerflug-

plan 2013 die Marke Lauda Air vom Markt zu nehmen.701 Das Kalkül Laudas

ging in jedem Fall auf. 2012 verfügt „Flyniki“ über eine Flotte von 21 Flug-

zeugen. Über ein „Control Concept“ sind viele Managementfunktionen an den

Kooperationspartner Air Berlin ausgelagert. Seit 1. Juli 2011 wird „Fly Niki“ zu

100 Prozent in der Bilanz der Air Berlin konsolidiert.702 Im November 2011

verkaufte Niki Lauda seine restlichen Anteile an Fly Niki an Air Berlin.703

5.5.2 Außenlandung in München

Am Morgen des 5. Jänner 2004 kam es beim Landeanflug einer Fokker 70 auf

den Flughafen München zu einem ernsten Zwischenfall. Aufgrund eines

Defekts lösten sich die Eisschutz-Panele und verkeilten sich so vor den

Niederdruckverdichtern, dass die Turbinen nur noch geringen Schub lieferten.

Die Besatzung konnte trotz sofortiger Landefreigabe den Flughafen nicht

mehr erreichen und musste 4,5 km vor der Landebahn auf einem schnee-

bedeckten Acker notlanden. Zum Glück wurden nur drei Personen leicht ver-

letzt, die Maschine wurde allerdings schwer beschädigt.704

5.5.3 Low-Cost-Airline-Konzentration in Wien

Der Flughafen Wien sprach mit seiner Incentivepolitik gezielt die Low Cost

Airlines an und brachte damit Marktanteil und Yield seines größten Kunden

am Hub Wien weiter unter Druck. Im Vergleich zu den übrigen Lufthansa

Hubs lag der Anteil der Low Cost Carrier 2008 in Wien um ein Vielfaches hö-

her als in Frankfurt oder Zürich. Während Sky Europe im August 2009 den

Betrieb einstellen musste, entwickelten Air Berlin und Fly Niki Hybridmodelle

in denen sie in Bezug auf den Produktstandard bei Catering, Bord-

701 Vgl. AAA: Presseaussendung vom 29. Mai 2012702 Vgl. o. V.: Industriemagazin vom 30. August 2011, Seite 94703 Vgl. AAPA, Meldung 0135 vom 8. November 2011 704 Untersuchungsbericht der deutschen Bundesstelle für Flugunfalluntersuchung vom

November 2005: www.bfu-web.de/cln_016/nn_223970/DE/Publikationen/Untersuchungsberichte/2004/Bericht__04__AX001-0,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/ Bericht_04_AX001-0.pdf abgerufen am 10. Februar 2012

http://www.bfu-

Seite | 291

entertainment und Kundenbindungsprogrammen mit den Netzwerk-Carriern

gleichzogen.


Abbildung 45: Vergleich der Marktanteile von Low-Cost-Carriern


Im ersten Jahrzehnt des neuen Jahrtausends lag der Schwerpunkt der Flot-

tenpolitik auf der Harmonisierung und Reduktion der Flottenfamilien. Die MD

80 wurde genauso wie die kleinere Boeing 737 (300 und 400) sowie Embräer

145 und Dash 8-100 ausgeflottet. Im Gegenzug kamen Fokker 100 und Air-

bus 319/320 hinzu. Ab 2007 wurden im Zuge der Restrukturierungs-

maßnahmen die Airbus-Langstreckenjets A 340 und A 330 abgegeben. Ab

2009 wurden auch die Dash 8-300 und Canadair-Jets ausgeflottet. Während

es im Jahr 2001 noch zwölf Flottenfamilien gab, waren es 2010 nur mehr

sechs. Mit dem Start der Ausflottung der Boeing 737 Familie im Jahr 2012

konnte die Harmonisierung weiter vorangetrieben werden und umfasste mit

Boeing 777, Boeing 767, Airbus 319/320/321, Fokker 70/100 und Dash 8-400

nur mehr sechs Flottenfamilien.

Seite | 292




Mit dem Beginn der Restrukturierungsmaßnahmen 2007 sank die Anzahl der

Flugzeuge und damit in der Folge die Anzahl der angeflogenen Destinationen

und Flugkilometer. Immerhin konnte 2007 erstmals wieder ein Gewinn aus-

gewiesen werden, der allerdings mit einem Jahresergebnis von EUR 3,3 Mio.

sehr gering ausfiel. Im Zuge der weiteren Sanierungsmaßnahmen aufgrund

der Finanzkrise und des Verkaufs an die Lufthansa wurde die Kapazität um

27 % angepasst. Die Zahl der Mitarbeiter wurde im Vergleich zu 2006 (also

vor der Sanierung) von 8.435 auf 5.934 im Jahr 2010 um fast 30 % gesenkt.

Aufgrund der hohen Restrukturierungsaufwände und der schwierigen wirt-

schaftlichen Rahmenbedingungen in Verbindung mit dem hohen Kerosinpreis

gelang es bis Ende des Jahrzehnts nicht, schwarze Zahlen zu schreiben.

Nach EUR minus 429,50 im Jahr 2008 und EUR minus 326,20 im Jahr 2009

Seite | 293

konnte der Verlust in 2010 mit EUR minus 58,20 signifikant verringert werden.

Gleichzeitig gelang es, die Liquiditätssituation massiv zu verbessern.

Quelle: eigene Darstellung auf der Basis der ICAO-Verkehrszahlen und Geschäftsberichte



Während es Austrian Airlines in der ersten Luftfahrtkrise nach der Jahr-

tausendwende gelang, stärker als der Markt zu wachsen, führten die

Restrukturierungsmaßnahmen ab 2008 zu einem Einbruch. Der generelle

Wachstumskurs der weltweiten Luftfahrtindustrie hielt aber - trotz zweier

krisenbedingter Dellen - weiterhin an und Austrian konnte sich diesem Wachs-

tumspfad wieder annähern.

0

2 000 000

4 000 000

6 000 000

8 000 000

10 000 000

90

100

110

120

130

140

150

160

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Pas

sag

iere

Ind

ex



Seite | 294


Quelle: eigene Darstellung


Interne und externe Faktoren erschwerten Austrian Airlines den erfolgreichen

Weg ins neue Jahrtausend. Mit der Gründung der Austrian Airlines Group

wurde die Konsolidierung des kleinen österreichischen Marktes fürs Erste ab-

geschlossen. Speziell mit der Übernahme der Lauda Air hatte sich die AUA

gleichzeitig eine große Schuldenlast und eine inhomogene Flotte aufgebürdet.

Die großen kulturellen Unterschiede der beiden ehemaligen Wettbewerber

führten nach Streiks zu einer Zusammenführung der Flugbetriebe. Der Streik

wurde zwar unter Vermittlung der Sozialpartner sehr schnell beendet, die

beiden Streikführer wechselten aber auf Managementseite und machten im

Unternehmen Karriere als Flugbetriebsleiter und Tyrolean-Geschäftsführer

bzw. Personalmanager und wurden damit zum Sinnbild eines der Hauptprob-

leme der Austrian Airlines: einer Konsenskultur, die sich lieber an den Direkti-

ven der Parteizentralen und Sozialpartner orientierte, als an wirtschaftlichen

Notwendigkeiten.

Seite | 295

Der Beitritt zur Star Alliance brachte zwar viele Vorteile im Vertrieb, konnte

aber das negative wirtschaftliche Umfeld (bedingt durch Terror, SARS, Vogel-

grippe usw.), die steigenden Kerosinpreise sowie den zunehmenden Wettbe-

werbsdruck durch Low Cost Airlines und den daraus resultierenden Yield-

Verfall nicht kompensieren. In der Folge kam es zu Liquiditätsengpässen, die

durch den Verkauf des „Familiensilbers“ in Form von Liegenschaften

(Sale&Leaseback der Hangars), Duty-Free-Shops und der Cateringtochter

Airest abgewendet wurden.

Die Politik beharrte weiterhin auf einer „Stand alone“-Strategie, um die ver-

meintliche Eigenständigkeit der rot-weiß-roten Heckflosse sicherzustellen,

obwohl sich Luftfahrtexperten vieler Länder einig waren, dass es in Europa zu

einem Konsolidierungsprozess kommen musste, der das Ende der Eigen-

ständigkeit kleinerer National-Carrier mit sich bringen würde.

Kurz nach dem 50-Jahr-Jubiläum der Austrian Airlines Ende März 2008 ver-

schlechterten sich durch die Finanzkrise (bedingt durch den Zusammenbruch

der Investmentbank Lehmann Brothers) die Rahmenbedingungen schlagartig.

Zumindest in diesem Punkt ist es der Politik hoch anzurechnen, dass sie die

Zeichen der Zeit erkannte, den Privatisierungsprozess schnellstens einleitete

und trotz des Auseinanderbrechens der großen Koalition von SPÖ und ÖVP

die formalrechtlichen Voraussetzungen zur Privatisierung geschaffen hatte.

Schlussendlich erhielt die Lufthansa den Zuschlag für den Kauf und in der

Folge mit Auflagen auch die Genehmigung seitens der EU-

Wettbewerbsbehörden für die Übernahme. Allerdings erzielte die Republik

Österreich mit dem Verkauf keinen Privatisierungserlös, sondern musste sich

über den „negativen Kaufpreis“, den die Lufthansa angeboten hatte, an der

Entschuldung der Austrian Airlines mit EUR 500 Millionen beteiligen.

Nach Abfindung der verbliebenen Aktionäre über ein Squeeze-out wurde die

Aktie der AUA am 4. Februar 2010 vom amtlichen Handel an der Wiener

Börse ausgesetzt, unmittelbar danach erfolgte das Delisting der Aktien der


Seite | 296

IV. RESÜMEE

Eigene Darstellung


Während die kommerzielle Luftfahrt in vielen Ländern Europas rasch nach

dem Ende des Zweiten Weltkriegs wieder Fuß fassen konnte und auch Öster-

reich sehr bald von ausländischen Fluggesellschaften angeflogen wurde,

blieb es Österreich versagt, mit einer eigenen Fluglinie in den internationalen

kommerziellen Luftverkehr einzutreten. Die Bemühungen um die Wiederer-

langung der österreichischen Lufthoheit wurden über alle Parteigrenzen

hinweg forciert. Sehr früh wurde dabei auf ausländische Kooperationspartner

gesetzt, entweder, um mit ihnen die bestehenden Verbote zu umgehen, oder

um das Wissen, die Erfahrungen und die Ressourcen ausländischer

Flug-linien für die Gründung einer österreichischen Airline zu nutzen.

Erst mit dem österreichischen Staatsvertrag 1955 wurden diese Bemühungen

von Erfolg gekrönt und Österreich erhielt seine Lufthoheit - allerdings unter

Auflagen - von den alliierten Streitkräften zurück.

Seite | 297

Die Zeit zwischen dem Abschluss des Staatsvertrags und der Gründung der

Austrian Airlines war durch zwei Faktoren bestimmt: der Einsicht aller an der

Luftfahrt interessierten Gruppierungen, dass nur die Kooperation mit einer

bereits arrivierten ausländischen Fluggesellschaft dem Unternehmen die

Chance bot, sich in den Weltluftverkehr einzugliedern, einerseits, und dem

massiven Einfluss der politischen Parteien, der sogar zur Gründung zweier

Fluggesellschaften geführt hatte, andererseits. Je nach ideologischer Aus-

richtung sahen die beiden maßgeblichen Parteien die Zukunft einer

österreichischen Airline als privatwirtschaftlich organisiertes Unternehmen

bzw. als verstaatlichtes Unternehmen.

Durch die politischen Ränkespiele des Proporzsystems und gegenseitige Blo-

ckaden von SPÖ und ÖVP verlor die österreichische Luftfahrt schon in der

Gründungsphase wertvolle Zeit. Zeit, die andere Airlines nicht zuletzt dazu

nutzten, den Verkehr nach Wien (ohne reziproke Verkehrsströme einer öster-

reichischen Airline) zu etablieren und damit wichtige Märkte zu besetzen. Erst

mit dem Luftverkehrsabkommen zwischen ÖVP und SPÖ konnte eine

Einigung zwischen den beiden rivalisierenden Fluglinien Air Austria und

Austrian Airways und damit die Voraussetzung für die Gründung der Austrian

Airlines geschaffen werden.

Von Beginn an war allen Beteiligten klar, dass es der Austrian Airlines sehr

schnell an Kapital fehlen würde, und offensichtlich hatten die Gründer von

Anfang an für den Fall finanzieller Probleme auf die Unterstützung durch den

Staat gehofft. Zum Jahresende 1958, also neun Monate nach Aufnahme des

Flugbetriebs, war mit einem Verlust von ÖS 61,5 Mio.705 das Grundkapital

aufgebraucht. Die Verhandlungen mit der Regierung zogen sich lange hin,

konnten jedoch 1962 mit der Annahme des Bundesgesetzes zur Rekonstruk-

tion der Austrian Airlines („Lex AUA“) durch das Parlament erfolgreich

abgeschlossen werden.

705 Vgl. AAA; Geschäftsbericht 1958, Wien 1963, Seite 12

Seite | 298

Nach dem Auslaufen der Charterverträge aus dem Jahr 1957 kaufte die AUA

trotz der finanziell angespannten Lage im Jahr 1960 erstmals eigene Flug-

zeuge vom Typ Vickers Viscount 837, zwei Jahre später erfolgte mit dem An-

kauf der Caravelle der Einstieg ins Jetzeitalter. Der 1963 gestartete Inlands-

flugbetrieb blieb ebenso ein Verlustbringer wie der im Jahr 1969 gestartete

Langstreckenverkehr mit zwei von der SABENA gecharteten Boeings 707.

Durch die aufgelaufenen Verluste musste das AUA-Management den

Finanzminister 1965 erneut über die bestehende Insolvenzgefahr informieren.

Als wesentlicher Teil der Sanierungsmaßnahmen des 1969 neu

inthronisierten Vorstands wurde ab Sommer 1971 die komplette Flotte auf

McDonnell-Douglas-DC-9-Flugzeuge umgestellt. Mit weiteren kostenseitigen

Maß-nahmen und einer Personalreduktion gelang es, 1970 erstmals einen

Betriebsüberschuss und 1971 einen Bilanzgewinn auszuweisen. Mit dem

Turnaround trat das Unternehmen in eine Phase, die durch zahlreiche

Investitionen in Flotte, Produkt und Infrastruktur gekennzeichnet war. Neben

der Errichtung neuer Hangars, eines Wirtschaftsgebäudes und einer neuen

Unternehmenszentrale sind in diesem Zusammenhang Investitionen in com-

puterunterstützte Reservierungs- und Yield-Management-Systeme zu nennen.

Ende der siebziger Jahre setzte Austrian Airlines verstärkt auf

Di-versifikations- und Beteiligungsstrategien. Die Übernahme des Caterings in

eigene Verantwortung generierte Wertschöpfung im Unternehmen und

machte die AUA von externen Partnern unabhängig. Um den eigenen Vertrieb

zu stärken, beteiligte sich Austrian an Reservierungsplattformen (Traviaustria,

Galileo Distribution Systems-GDS) und Kreditkartenfirmen (Airplus), gründete

Tochterfirmen für das Kongress- und Incoming-Geschäft (Interconvention,

Austrian Holiday Limited) und stieg 1980 beim Pauschalreiseanbieter Touropa

Austria ein.

1976 trat mit Montana Austria erstmals ein Wettbewerber im österreichischen

Markt auf, der aber vom AUA-Management - im Gegensatz zur zehn Jahre

später vom ehemaligen Formel-1-Weltmeister Niki Lauda gegründeten Lauda

Air - nicht wirklich als solcher gesehen wurde. Als Lauda 1987 beim Ver-

Seite | 299

kehrsministerium um eine Linienkonzession ansuchte, versuchte das AUA-

Management dies mit allen Mitteln zu verhindern und das eigene Monopol zu

schützen. Dadurch wurden wechselseitige Feindbilder aufgebaut, die bei den

Mitarbeitern beider Unternehmen auch nach der Lauda-Übernahme 1997 und

der Zusammenführung der Flugbetriebe 2004 bis heute weiterwirken.

Im Inlandsflugverkehr trat 1980 die Tyrolean Airways in den Markt ein. In

diesem Fall wurden aber sehr früh Abstimmungsgespräche geführt, die später

zu einer Beteiligung und schlussendlich zur Komplettübernahme der Tyrolean

durch Austrian Airlines führten.

Die Unternehmensergebnisse und alle wichtige Kennzahlen wiesen in den

Jahren 1970 bis 1989 starke Steigerungen aus. Nach den langjährigen

Anlaufverlusten gelang es in den siebziger Jahren erstmals, Gewinne zu

erwirtschaften, allerdings blieb die Umsatzrendite in den meisten Jahren unter

2 %. Vor dem Hintergrund dieser positiven Entwicklung und dem Diktat der

leeren Staatskassen legten die Parteien SPÖ und ÖVP 1987 in einem

Koalitions-abkommen die Teilprivatisierung der Austrian Airlines fest. Die Aus-

trian-Airlines-Aktie wurde am 13. Juni 1988 an der Wiener Börse eingeführt.

Die neunziger Jahre waren für Austrian Airlines das Jahrzehnt der Kooperati-

onen – international durch die erstmalige Teilnahme an Airline-Allianzen und

national durch die Beteiligung und spätere Übernahme von Tyrolean Airways

und Lauda Air. Sehr bald kam es dabei im österreichischen Markt nach einer

direkten Wettbewerbssituation zu einer Form von „Co-opetition“, einer punk-

tuellen Zusammenarbeit in der Abstimmung von Destinationen, Flugzeiten

usw. Mit dem Beitritt Österreichs zur Europäischen Union wurden die

Bestimmungen zur Liberalisierung des Luftverkehrs maßgebend und der

bestehende Syndikatsvertrag mit Tyrolean konnte nicht verlängert werden.

Die Politik war sich bewusst, dass auf dem kleinen österreichischen Markt

eine Konsolidierung dringend notwendig war, und hatte daher die sogenannte

„große österreichische Luftfahrtlösung“ - den Zusammenschluss von AUA,

Tyrolean und Lauda Air - propagiert. Gleichzeitig wurde auf internationaler

Ebene mit dem Projekt Alcázar der Versuch unternommen, durch den

Seite | 300

Zusammenschluss mehrerer National-Carrier eine Airline-Gruppierung zu

schaffen, die auch im globalen Wettbewerb bestehen konnte. Die Beleg-

schaftsvertretung teilte die Einschätzung für die Vorteile einer derartigen

Kooperation nicht und rief einen Streik aus, der nach kurzer Zeit unter

Vermittlung der Sozialpartner beendet wurde. Austrian Airlines setzte vorerst

weiterhin auf eine „Stand alone“-Strategie in Verbindung mit der engen

Kooperation mit Swissair und der Luftfahrtallianz Qualiflyer Group.

Mit der Übernahme der Tyrolean Airways und in der Folge der Lauda Air und

der Rheintalflug wurden ab dem Jahr 2000 alle Airlines in der Austrian Airlines

Group konsolidiert.

Der Beitritt zur Star Alliance brachte zwar viele Synergien im Vertrieb, konnte

aber die durch Terror, SARS, Vogelgrippe usw. bedingten negativen

Rahmenbedingungen nicht kompensieren. Darüber hinaus musste ein großer

Schuldenberg abgetragen werden. Immerhin gelang es, die langfristigen

Schulden von über EUR 2,7 Mio. im Jahr 2001 bis zum Jahr 2007 mehr als zu

halbieren. Steigende Kerosinpreise sowie der zunehmende Wettbewerbs-

druck durch Low-Cost-Airlines und der daraus resultierende Yield-Verfall

verschärften die Lage zusätzlich und in der Folge kam es zu Liquiditätseng-

pässen, die durch den Verkauf des „Familiensilbers“ in Form von Liegenschaf-

ten, Duty-Free-Shops und der Cateringtochter Airest abgewendet wurden.

Durch die Finanzkrise 2008 verschlechterten sich kurz nach dem 50-Jahr-

Jubiläum der Austrian Airlines Ende März 2008 die Rahmenbedingungen

nochmals schlagartig. Die Bundesregierung entschied sich, kurzfristig einen

Privatisierungsprozess einzuleiten und die formalrechtlichen Voraussetzungen

für die Privatisierung der Austrian Airlines AG zu schaffen.

Die Lufthansa erhielt nach dem Bieterverfahren den Zuschlag für den Kauf

und in der Folge unter Auflagen auch die Genehmigung für die Übernahme

seitens der EU-Wettbewerbsbehörden. Allerdings musste sich die Republik

Österreich über den „negativen Kaufpreis“, den die Lufthansa angeboten

hatte, an der Entschuldung der Austrian Airlines mit EUR 500 Millionen

beteiligen, anstatt den geplanten Privatisierungserlös zu erzielen.

Seite | 301

Nach Abfindung der verbliebenen Aktionäre über ein Squeeze-out, wurde die

Aktie der AUA am 4. Februar 2010 vom amtlichen Handel an der Wiener

Börse ausgesetzt, unmittelbar danach erfolgte das Delisting der Aktien der



Abbildung 50: Umsatz, Gewinn/Verlust 1958 - 2010

In der Langzeitbetrachtung zeigt sich das kontinuierliche endogene Wachstum

von der Gründung bis zum Jahr 1986. Zu diesem Zeitpunkt kam es erstmals,

bedingt durch externe Einflüsse wie die steigende Angst vor Terrorattentaten,

die Reaktorkatastrophe in Tschernobyl, den starken Rückgang des US-

Dollarkurses und die anhaltenden politischen Krisen im Nahen und Mittleren

Osten zu einem leichten Einbruch des Umsatzes, der aber nicht auf das

Ergebnis durchschlug.

Die Übernahme von Tyrolean Airways und Lauda Air führte in der zweiten

Hälfte der neunziger Jahre zu einem kräftigen Umsatzschub, der allerdings in

den Ergebnissen keinen Niederschlag fand. Im Gegenteil: Die Übernahme der

verschuldeten Lauda Air wurde für die ebenfalls bereits hoch verschuldete

AUA zu einer Hypothek, die in Verbindung mit exogenen Faktoren (9/11,

Seite | 302

SARS, Kerosin, Wettbewerb, Finanzkrise) der Austrian Airlines weiter anhal-

tende Verluste bescherte.


Abbildung 51: Entwicklung ASK & PLF 1958 - 2000

Die Langzeitanalyse des Passagierladefaktors zeigt, dass es erst Mitte der

achtziger Jahre gelungen ist, den Ladefaktor auf über 50 % zu steigern. Bis

zu diesem Zeitpunkt blieb im Durchschnitt fast jeder zweite Sitz im Flugzeug

frei. Dieser Zuwachs im Ladefaktor konnte trotz einer ab diesem Zeitpunkt

stark ausgeweiteten Kapazität erzielt werden. Die Kapazitätsrücknahmen ab

dem Zeitpunkt der Privatisierung haben mitgeholfen, den Ladefaktor trotz

eines schwierigen Marktumfelds zu stabilisieren.

Seite | 303


Abbildung 52: Entwicklung Mitarbeiter und Umsatz pro FTE 1958 - 2010

Bei Betrachtung des inflationsbereinigten Umsatzes pro Mitarbeiter als

Indikator für die Produktivität zeigt sich, dass nur bis 1985 kontinuierliche

Zuwächse zu erzielen waren, danach stagniert der Umsatz pro Mitarbeiter

und steigt erst durch den Mitarbeiterabbau im Zuge der Sanierungsmaß-

nahmen nach der Privatisierung.

Bezugnehmend auf die eingangs gestellte Frage, welchen Einfluss die unter-

schiedlichen Kooperationen auf die Unternehmensentwicklung der Austrian

Airlines AG in einem zunehmend deregulierten Markt hatten, zeigt sich in der

Analyse ganz klar, dass der erfolgreiche Weg, den Austrian Airlines

zumindest zwischen 1970 und 1990 eingeschlagen hatte, ohne

Kooperationen undenkbar gewesen wäre.

Schon die beiden Vorläufergesellschaften Air Austria und Austrian Airways

hatten auf das Know-how etablierter Partner-Airlines gesetzt. Auch die

Gründung der AUA konnte schlussendlich nur über die Kooperation mit SAS

Seite | 304

und Fred Olsens Flyselskap gelingen. Auch die aufgrund der viel zu geringen

Kapitalausstattung auftretenden Probleme wollte die AUA in den sechziger

Jahren über strategische Kooperationen lösen. Allerdings fehlte es hier an

Unterstützung durch die Politik, sei es aus Angst vor dem Ausverkauf der

heimischen Wirtschaft oder einfach aus Angst vor dem Machtverlust.

Das Scheitern der Fusionsgespräche mit der Swissair aufgrund der „effective

control“ war ex post betrachtet aus zweierlei Gründen ein Glücksfall: Erstens

hätte diese Fusion nicht auf Augenhöhe stattgefunden und die Swissair hätte

alle Möglichkeiten gehabt, den eigenen Standort zu forcieren (und hätte dies

wie die Gesprächsprotokolle zeigen, mit an Sicherheit grenzender

Wahrscheinlichkeit auch getan), zweitens aber ist es erst durch das Scheitern

der Fusion zu einer sehr engen Kooperation mit der Swissair gekommen, die

bis ins Jahr 2000 andauern sollte. Diese Kooperation in technischen,

operationellen und kommerziellen Belangen brachte der AUA zahlreiche

Kostenvorteile und Zusatzerträge. Darüber hinaus wäre es für die AUA ohne

ihren Partner Swissair nicht möglich gewesen, an technischen Neuerungen

wie elektronischen Reservierungssystemen und Yield-Managementsystemen

frühzeitig zu partizipieren oder Launch Customer für neue Flugzeuge oder

neue Anflugverfahren zu sein. In Verbindung mit dem streng reglementierten

Markt ermöglichte die enge Zusammenarbeit mit der Swissair der Austrian

eine fast zwanzig Jahre andauernde Phase des profitablen Wachstums.

Mit der Liberalisierung des Luftverkehrs in Europa Anfang der neunziger Jah-

re wurde das Thema Kooperation nochmals umfassend diskutiert. Durch das

Projekt Alcázar sollte aus KLM, SAS, Swissair und AUA ein Airline-Gigant

entstehen, der auch in globalen Dimensionen im Luftverkehr mitmischen

sollte. Schlussendlich scheitere Alcázar an der Auswahl des US-Partners

(Northwest oder Delta) und der schlechten Finanzlage der SAS – damit blieb

auch der österreichischen Politik eine schwierige Entscheidung erspart.

Obwohl in der Beurteilung der verschiedenen Kooperationsvarianten von

Beratern immer wieder darauf hingewiesen wurde, dass im deregulierten

Markt eine „Stand alone“-Lösung für eine kleine Airline wie die AUA nicht

Seite | 305

wirklich erfolgversprechend war, hielt die Politik weiterhin daran fest. Die rot-

weiß-rote Heckflosse war sakrosankt. Die Regierung setzte zuerst einmal auf

die Konsolidierung des österreichischen Markts und forcierte die sogenannte

„große österreichische Luftfahrtlösung“ – den Zusammenschluss von Austri-

an, Tyrolean und Lauda Air. Schon vor der Kapitalbeteiligung war es mit

Tyrolean im Zuge eines Syndikatsvertrags zu einer engen und mit Lauda Air

zu einer punktuellen Zusammenarbeit gekommen. Mit der Konzentration auf

die Gründung der Austrian Airlines Group und den Eintritt in die Star Alliance

rückte die Frage nach einem strategischen Partner in den Hintergrund.

Im Zuge der Kapitalerhöhung 2006 wurde zwischen den Vorständen von AUA

und Lufthansa eine Beteiligung der Lufthansa an der AUA diskutiert. Lufthan-

sa wollte eine Minderheitsbeteiligung nur mit der Option auf eine spätere

Mehrheitsbeteiligung andenken – dies wurde vom damaligen Finanzminister

abgelehnt.706

Ex post betrachtet hätte die rechtzeitige Beteiligung eines strategischen Part-

ners der AUA bei der Bewältigung der Krisen der letzten zehn Jahre (9/11,

SARS, Finanzkrise 2008 etc.) und den Herausforderungen durch Low-Cost-

Airlines, Kerosinpreis und Golf-Carrier wertvolle Unterstützung bieten können.

Die Republik Österreich hätte zu einem früheren Zeitpunkt – trotz des hohen

Schuldenstands – keinen negativen Kaufpreis akzeptieren müssen.

Hier schließt sich der Kreis zur zweiten Forschungsfrage, dem politischen Ein-

fluss auf die durch die Deregulierung bedingte Transformation der Austrian

Airlines von einer nationalen Fluggesellschaft zu einem privatwirtschaftlich

ausgerichteten Konzernunternehmen. Schon die Jahre vor der Gründung

zeigten den massiven Einfluss der politischen Parteien, der in eigenen – dem

jeweiligen ideologischen Standpunkt opportunen – Gründungen gipfelte. Auch

nach Gründung und Erstflug war der negative Einfluss des Proporzsystems in

vielen Entscheidungen sichtbar, die nicht nach privatwirtschaftlichen Prinzi-

pien, sondern zur Absicherung des eigenen parteipolitischen Einflusses

706 Interview mit Alfred Ötsch vom 18. November 2011, siehe Transskript, Anhang Seite LVII

Seite | 306

getroffen wurden. Die in den Aufsichtsratsprotokollen manifeste Zuordnung

von Führungskräften der dritten und vierten Ebene nach politischer Coleur ist

genauso evident für diesen Einfluss wie die Auswahl von Vorständen in den

Parteisekretariaten, bei der nicht die fachliche Kompetenz, sondern die

parteipolitischen Zuordnungen ausschlaggebend waren. In Fortsetzung der

parteipolitischen Konflikte verhinderten Spannungen zwischen den Vor-

standsmitgliedern eine vernünftige Zusammenarbeit zum Wohl des Unter-

nehmens. Erst mit der Bestellung von Anton Heschgl und Hubert Papousek

konnte dieser Teufelskreis durchbrochen werden. Die beiden hatten sich zum

Ziel gesetzt, „dass ihre Arbeit nicht rot oder schwarz gefärbt sein sollte,

sondern ausschließlich rot-weiß-rot.“ Es ist ihnen in ihrer über zwanzig Jahre

dauernden gemeinsamen Vorstandszeit gelungen, den politischen Einfluss

der Parteien im Vergleich zu früheren Jahren zurückzudrängen – ausschalten

konnten sie ihn nicht. Ihr Erfolg lag neben der „persönlichen“ Chemie sicher

auch darin begründet, dass sie den parteipolitischen Einfluss in einem

„Gleichgewicht des Schreckens“ ausbalancierten - egal ob es sich um

Personalentscheidungen oder die Förderungen von Parteivorfeld-

organisationen und Gewerkschaften handelte.

Der politische Einfluss zeigt sich auch in den beiden Streiks 1993 und 2004,

die jeweils unter Vermittlung der Sozialpartnerorganisationen beendet wur-

den. Sinnbild für die Kultur bei Austrian Airlines ist die Tatsache, dass die

beiden Anführer des Streiks 1993 ins Management wechselten und im Unter-

nehmen Karriere als Flugbetriebsleiter und Geschäftsführer bzw. Personal-

manager machten. Ein klares Indiz für die bei Austrian gelebte Konsenskultur,

die sich lieber an den Direktiven der Parteizentralen und Sozialpartner

orientierte, als an wirtschaftlichen Notwendigkeiten.

Die (Partei-) Politik hat zweifelsohne zu lange das Lied von der rot-weiß-roten

Heckflosse gesungen und mit dem angedrohten Verlust der österreichischen

Identität im Fall eines Verkaufs die Angst vor dem eigenen Machtverlust ka-

schiert. Erst mit dem Rücken zur Wand rang sich die Politik zehn Jahre nach

der Vollprivatisierung der Deutschen Lufthansa mangels Alternativen zum

gleichen Schritt durch. Aus heutiger Sicht zehn Jahre zu spät.

Seite | XIII

QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS

Seite | XIV

Archivquellen

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AAA: Brief von Sepp Fröschl an Rudolf Trimmel, Wien, 28. März 1957

AAA: Luftverkehrsübereinkommen ÖVP-SPÖ vom 4. April 1957

AAA: Protokoll vom 4.Mai 1957, unsigniert

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AAA: Polcar Fritz; Brief an Karl Weninger, Erich Miksch und Walther Kastner vom 28. Juni 1957

AAA: Aktennotiz vom 2. Juli 1957 unsigniert,

AAA: Aktennotiz vom 12. Juli 1957, unsigniert,

AAA: Brief von Generaldirektor Otto Binder an AR-Präsident Franz Grubhofer vom 29. September 1957, Wien 1957

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AAA: Aktennotiz von Sepp Fröschl vom 17.September 1957

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AAA: Aktennotiz von Präsident Grubhofer über einen Termin bei Finanzminis-ter Schmitz am 16. Juni 1965, Wien 1965

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AAA: Brief von Dr. Konschegg und Dr. Kreissler an Finanzminister Schmitz vom 11. Juni 1965, Wien 1965

AAA: Air-Hostessen von Austrian Airlines, undatiert, Wien 1966

AAA: Papier über die Aspekte des Verkehrs über den Nordatlantik, Band 1, undatiert, Wien 1966

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AAA: Schreiben des Vorstandes an das Finanzministerium vom 8. Juni 1967, Wien 1967

AAA: Schreiben der Vereinigung österreichischer Wirtschaftstreuhänder vom 20. Juni 1967, Wien 1967

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AAA; Presseaussendung des Österreichischen Luftfahrt Pressedienst XVI/36, Wien 1969

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AAA: Bericht über die Verhandlungen betreffend einer der Zusammenarbeit Swissair – Austrian Airlines anlässlich der Aufsichtsratssitzung vom 22. Juni 1971, Wien 1971

AAA: Verwaltungsgebäude Südost der Austrian Airlines: Bericht und Antrag-stellung an den Aufsichtsrat zur Beauftragung eines Planungsteams, Wien 1973

AAA: New Look 74 Uniformordnung, Wien 1974

AAA: Protokoll der Hauptversammlung vom 24. Mai 1975

AAA: Bericht von Dr. Hans Lob für die Aufsichtsratssitzung vom 12. Jänner 1979, Wien 1979

AAA: Schreiben der FWB an den Vorstand der AUA bezüglich der Entwick-lung der Pächter der Gastronomischen Betriebe am Flughafen Wien vom 8. April 1981, Wien 1981

AAA: Presseaussendung: 20 Jahre AAT, vom 29. Februar 1984, Wien 1984

Seite | XVII

AAA: Presseaussendung: Neue Flotte für Austrian Airlines, vom 19. Dezem-ber 1984, Wien 1984

AAA: Presseaussendung: AAS- Übernahme durch Austrian Airlines geplant,vom 8. März 1985, Wien 1985

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Protokolle der Aufsichtsratssitzungen

AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 30. September 1957

AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 28. November 1957

AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 12. Februar 1958

AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 24. März 1958

AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 3. Juli 1958, Wien 1958




Seite | XVIII


AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. Dezember 1959




AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 18. Juli 1962

AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 9. Oktober 1962


AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 29. Mai 1963







AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 30. Juni 1965

AAA: Protokoll der Aufsichtsratsitzung vom 17. Dezember 1965

AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 19. April 1967







AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 15. Jänner 1970




Seite | XIX



AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 13. Oktober 1977

















AAA: Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 26. Februar 1991,









Seite | XX














AAA; Protokoll der Aufsichtsratssitzung vom 8. April 1999



AAA: Protokoll der a.o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000

AAA: 2. Protokoll der a.o. Aufsichtsratssitzung vom 8. November 2000







Seite | XXI

Geschäftsberichte

AAA: Geschäftsbericht 1957 und 1958, Wien 1963

AAA: Geschäftsbericht 1959, Wien 1963

























Seite | XXII

















AAA: Geschäftsbericht Lauda Air 2000, Wien 2001








AAA: Geschäftsbericht Deutsche Lufthansa AG 2009, Köln 2010

Seite | XXIII

Archiv Austria Presseagentur (AAPA)

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AAPA: Meldung i 120 vom 8. Juni 1955

AAPA: Meldung i 160 vom 1. Juli 1955




AAPA: Meldung i 34 vom 23. Dezember 1955


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AAPA: Meldung i 138 vom 9. Jänner 1956

AAPA: Meldung i 133 vom 4. April 1957

AAPA: Meldung i 109 vom 26. April 1957


AAPA: Meldung i 54 vom 7. Oktober 1960

AAPA: Meldung a 106 vom 20. Februar 1963

AAPA: Meldung w 129 vom 8. Mai 1963

AAPA: Meldung i 124 und i131 vom 9. März 1965


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AAPA: Meldung 245 vom 11. September 1989

AAPA: Meldung MID004 vom 22. April 1993

AAPA: Meldung 312 vom 3. November 1993


AAPA: Meldung 0534 vom 12. März 1997

AAPA: Meldung 0536 vom 12. März 1997

AAPA: Meldung OTS 0030 vom 10. Mai 1999

Seite | XXIV

AAPA: Meldung 0435 vom 25. Mai 2000

AAPA: Meldung 0542 vom 25. Mai 2000




AAPA: Meldung 0288 vom 28. August 2009

Staats- und Parlamentsarchiv (ÖStA bzw. ÖPA)

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ÖStA:Vk BMfV Zl. 10.251/1946

ÖStA:Vk BMfV; Zl. 10.321/1946, liegt bei: GrdZl. 10.251/1946

ÖPA: 1. Beiblatt zur Parlamentskorrespondenz 384/A.B. zu 413/J vom 27. Jänner 1956

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Bundesgesetzblatt Nr. 152/1955, ausgegeben am 30. Juli 1955

Bundesgesetzblatt Nr. 67/1959, ausgegeben am 18. März 1959

Bundesgesetzblatt Nr. 110/1960, ausgegeben am 21. Juni 1960

Bundesgesetzblatt Nr. 22/1960, ausgegeben am 5. April 1962, Wien 1962

Bundesgesetzblatt Nr. 335/1970, ausgegeben am 30. November 1970

Bundesgesetzblatt Nr. 110/1987, ausgegeben am 15. Dezember 1987

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Seite | XXVII

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Interview mit Sepp Fröschl, Wien am 2. April 2008

Interview mit Georg Urbanski, Wien am 10. Februar 2011

Interview mit Mario Rehulka, Wien am 3. November 2011

Interview mit Alfred Ötsch, Wien am 18. November 2011

Schriftliches Interview mit Wolfgang Mayrhuber am 17. Mai 2012

Seite | XXVIII

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Seite | XXXVII

ANHANG

1. Vorstandsdirektoren der Austrian Airlines AG

Sepp Fröschl: 30.9.1957 bis 31.12.1959

Rudolf Trimmel: 30.9.1957 bis 31.12.1959

Ferdinand Brandner: 1.1.1960 bis 25.6.1962 707

Felix A. Schalk: 1.1.1960 bis 25.6.1962

Lambert Konschegg: 26.6.1962 bis 31.12.1968

Helmut Lerider: 25.6.1962 bis 12. 5.1964

Engelbert Heidrich: 12.5.1964 bis 31.12.1968

Anton Heschgl: 1.1.1969 bis 30.6.1993

Hubert Papousek: 1.1.1969 bis 30.6.1990

Flugkapitän Erich Mara: 1.7.1990 bis 30.6.1993

Herbert Bammer: 23.9.1992 bis 30.9.2001

(Stellvertretender Vorstand) 1.7.1990 bis 23.9.1992

707 (defacto nur bis 15.6. 1960, da Brandner mit Zustimmung des Aufsichtsrats eine ander-weitige berufliche Tätigkeit im Ausland angetreten hatte, ohne allerdings aus dem Vor-stand formell ausgeschieden zu sein)

Seite | XXXVIII

Georg Urbanski: 23.9.1992 bis 30.6.1993

(Stellvertretender Vorstand) 1.7.1990 bis 23.9.1992

Mario Rehulka: 1.7.1993 bis 30.9.2001

Vagn Soerensen: 1.10.2001 bis 31.3.2006

Thomas Kleibl: 1.10.2001 bis 12.3.2008

Josef E. Burger: 15.10.2001 bis 30.9.2007

Walter Bock: 15.10.2001 bis 30.9.2005

Alfred Ötsch: 1.4.2006 bis 31.1.2009

Peter Malanik: 1.1.2008 bis 31.5.2012

Andreas Bierwirth: 1.4.2008 bis 28.2.2012

Jaan Albrecht: 1.11.2011 –

Karsten Benz: 1.4.2012 –

Seite | XXXIX

2. Zahlenwerk

Kennziffern 1958-1964 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964Linienpassagiere 28.441 57.126 94.876 121.445 151.070 200.308 275.992

Charterpassagiere 377 504 5.571 9.667 31.030

Passagiere gesamt 28.441 57.126 95.253 121.949 156.641 209.975 307.022

Flugstunden Linie 4.835 6.983 9.141 12.776 14.421 13.990 17.760

Etappenflüge 2.344 4.120 5.655 7.711 8.841 10.542 13.854

Flugkilometer 1.677.478 2.347.657 3.107.453 4.430.087 5.257.965 5.019.494 6.315.033

Angebotene Sitzkilometer (ASK) 80.500.000 112.771.000 169.547.000 233.200.000 284.185.000 303.137.000 379.754.893

Passagierladefaktor (PLF) 26 36 39 36 37 44 48

Gewicht der beförderten Fracht in t 138 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a.

Mitarbeiter Total 285 330 530 730 877 1.096 1.290

Destinationen/Linie 7 14 23 23 23 24 30

Flotte TOTAL 4 4 5 7 7 10 10

Umsatz (Mio EUR) 1,96 4,43 7,05 8,94 12,62 15,70 23,18

Gewinn/Verlust (Mio EUR.) -4,47 -0,23 4,81 -3,49 3,49 0,00 -0,21

VPI I (Basis 1958) 100 101,1 103 106,7 111,4 114,4 118,8

Umsatz Inflationsbereinigt (Mio EUR) 1,96 4,38 6,84 8,38 11,32 13,72 19,51

Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) -4,50 -0,22 4,67 -3,27 3,13 0,00 -0,18

Kennziffern 1965-1971 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971Linienpassagiere 348.055 406.234 454.204 469.593 515.781 511.411 582.071

Charterpassagiere 43.254 54.570 59.390 67.524 85.080 74.214 52.296

Passagiere gesamt 391.309 460.804 513.594 537.117 600.861 585.625 634.367


Etappenflüge 15.432 15.814 16.880 16.451 17.036 14.916 17.397

Flugkilometer 7.219.092 8.236.011 9.005.337 8.971.584 12.944.663 13.421.019 12.076.024

Angebotene Sitzkilometer (ASK) 459.097.172 543.795.662 615.070.176 625.507.412 980.543.572 1.081.252.680 1.002.399.594


Gewicht der beförderten Fracht in t n.a. n.a. n.a. 4.012 4.858 3.656 3.350

Mitarbeiter Total 1.396 1.597 1.706 1.713 1.735 1.495 1.509


Flotte TOTAL 11 13 13 12 12 9 11

Umsatz (Mio EUR) 30,30 34,81 38,30 43,51 62,97 65,82 66,92

Gewinn/Verlust (Mio EUR.) -3,58 -3,55 -3,12 0,00 0,00 0,00 0,63

VPI I (Basis 1958) 124,7 127,4 132,5 136,2 140,3 146,5 153,4


Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) -2,87 -2,79 -2,35 0,00 0,00 0,00 0,41

Kennziffern 1972-1978 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978Linienpassagiere 706.611 830.900 840.785 912.120 1.060.834 1.136.723 1.238.916


Passagiere gesamt 791.774 970.176 983.888 1.117.922 1.332.867 1.427.651 1.614.661


Etappenflüge 19.574 21.955 22.236 24.065 27.032 28.180 30.839

Flugkilometer 12.860.677 15.440.463 16.558.652 18.802.352 21.496.000 22.871.000 26.630.000

Angebotene Sitzkilometer (ASK) 1.228.726.017 1.491.190.230 1.597.069.225 1.820.662.750 2.164.516.000 2.351.197.000 2.789.451.000


Gewicht der beförderten Fracht in t 6.266 8.655 9.149 8.714 10.352 11.838 12.478



Flotte TOTAL 9 10 9 11 12 13 14

Umsatz (Mio EUR) 82,91 101,95 125,04 147,99 176,57 198,04 223,08

Gewinn/Verlust (Mio EUR.) 1,20 1,46 1,52 1,61 1,87 2,53 3,82

VPI I (Basis 1958) 163,1 175,4 192,1 208,3 223,6 235,9 244,3


Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) 0,74 0,84 0,79 0,77 0,84 1,07 1,56

Kennziffern 1979-1985 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985Linienpassagiere 1.301.596 1.284.485 1.358.130 1.320.315 1.364.986 1.467.312 1.538.499


Passagiere gesamt 1.721.849 1.645.315 1.714.874 1.751.822 1.865.213 1.982.008 2.003.951


Etappenflüge 31.937 32.284 32.214 31.784 32.916 33.172 32.568

Flugkilometer 27.864.000 28.431.000 29.030.000 29.781.000 31.178.000 31.481.000 30.539.000






Flotte TOTAL 14 16 18 18 19 20 19

Umsatz (Mio EUR) 261,18 299,31 357,30 372,30 413,30 476,88 515,05

Gewinn/Verlust (Mio EUR.) 4,88 5,16 5,11 5,56 5,72 5,68 6,97

VPI I (Basis 1958) 253,3 269,4 287,7 303,3 313,5 331,2 341,8


Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) 1,93 1,91 1,78 1,83 1,82 1,72 2,04

Seite | XL





Etappenflüge 33.959 34.920 35.990 40.860 41.316 44.558 50.923

Flugkilometer 31.531.000 32.792.000 34.786.000 41.829.000 44.552.000 45.797.000 56.082.000






Flotte TOTAL 20 20 21 22 23 27 29

Umsatz (Mio EUR) 452,86 493,75 512,19 626,89 692,07 717,06 792,88

Gewinn/Verlust (Mio EUR.) 7,00 25,05 12,89 14,66 4,34 -12,92 -31,77

VPI I (Basis 1958) 347,6 352,5 359,3 368,5 380,5 393,2 409


Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) 2,01 7,11 3,59 3,98 1,14 -3,29 -7,77





Etappenflüge 53.491 45.647 44.357 46.669 111.908 118.671 120.549

Flugkilometer 57.941.000 54.201.000 58.920.000 65.871.000 69.206.000 74.551.000 76.151.000






Flotte TOTAL 48 48 52 75 80 83 87

Umsatz (Mio EUR) 808,60 801,83 966,57 953,90 1.326,20 1.380,90 1.439,80

Gewinn/Verlust (Mio EUR.) -36,23 -35,59 4,40 12,64 46,27 85,89 42,60

VPI I (Basis 1958) 423,9 436,4 446,2 454,5 460,5 464,7 467,3


Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) -8,55 -8,16 0,99 2,78 10,05 18,48 9,12


Charterpassagiere 1.553.261 1.372.945 1.565.421 1.427.670 1.581.115 1.803.645 1.738.916



Etappenflüge 147.778 147.840 150.054 142.786 152.246 159.692 167.292

Flugkilometer 80.046.000 73.362.000 74.971.000 156.087.000 176.553.000 190.004.000 197.258.000




Mitarbeiter Total 7.727 7946 7.358 7.167 7.662 8.316 8.435


Flotte TOTAL 92 90 87 88 97 106 105

Umsatz (Mio EUR) 1.913,00 1.910,10 2.055,20 1.906,40 2.087,00 2.260,50 2.458,80

Gewinn/Verlust (Mio EUR.) 53,20 -165,30 43,20 46,00 40,90 -129,10 -129,90

VPI I (Basis 1958) 478,3 491 499,9 506,6 517,1 529 536,7


Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) 11,12 -33,67 8,64 9,08 7,91 -24,40 -24,20

Kennziffern 2007-2010 2007 2008 2009 2010Linienpassagiere 9.480.519 9.811.301 8.960.557 10.163.012

Charterpassagiere 1.351.786 1.266.436 974.913 731.756

Passagiere gesamt 10.832.305 11.077.737 9.935.470 10.894.768

Flugstunden Linie 295.334 297.075 268.683 263.355

Etappenflüge 164.139 162.399 159.211 155.848

Flugkilometer 179.581.000 177.013.000 158.177.000 152.144.000

Angebotene Sitzkilometer (ASK) 26.551.750.000 25.130.148.000 22.717.439.000 22.775.197.000

Passagierladefaktor (PLF) 75 74 73 77

Gewicht der beförderten Fracht in t 138.868 132.065 110.678 55.368 Verkauf von Austrian Cargo an LH Cargo per 1.7.2010

Mitarbeiter Total 7.969 7.838 7.065 5.934

Destinationen/Linie 112 107 104 96

Flotte TOTAL 98 99 98 80

Umsatz (Mio EUR) 2.368,60 2.361,00 1.963,40 2.033,00

Gewinn/Verlust (Mio EUR.) 3,30 -429,50 -326,20 -58,20

VPI I (Basis 1958) 548,3 565,9 568,8 579,1

Umsatz Inflationsbereinigt (Mio EUR) 431,99 417,21 345,18 351,06

Gewinn/Verlust inflationsbereinigt (Mio EUR.) 0,60 -75,90 -57,35 -10,05

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3. Transkribierte Interviews

3.1 Interview mit Sepp Fröschl (Vorstand 30.9.1957 bis 31.12.1959)

Wien, 1. April 2008

Erzählen Sie bitte einmal aus Ihrer Sicht über die Gründung von Austri-

an Airlines?

Eines vorweg: Ich glaube, ich bin der einzige Gründer und Vorstandsdirektor

einer Airline, der kein wirkliches Flugprivileg hat. Ich hatte es beim Toni

Heschgl, beim Herrn Bammer, der leider gestorben ist. Danach wurde es mir

gekündigt. Ich bin ein pensionierter Direktor – und darf nicht fliegen. Es gibt ja

nur einen lebenden Gründer-Direktor – mich. Mehr als das: Ich habe die AUA

wirklich gemacht. Das ist keine Angeberei, das ist keine Hochstapelei, son-

dern das ist so.

Ich war ein Narr, ein Fliegernarr. Ich bin geflogen, ich bin heimgekommen und

habe gesagt: Was mache ich jetzt? Man wollte mich bei der Luftwaffe in

Deutschland. Ich war ja von 1938 bis 1945 schon Offizier. Ich sag immer, ich

hatte das Glück, dass ich zu meinem Geburtstag 1938 zum Militär einberufen

worden bin und dadurch bin ich kein Parteimitglied geworden. Ich wäre Par-

teimitglied geworden. Dank dieses Ereignisses bin ich unbelastet, denn ich

hab kein Parteibuch bekommen.

Mich würde interessieren wie es zur Gründung kam. Damals hat es ja die

Problematik gegeben mit der Air Austria, der KLM-gebundenen Fraktion,

auf der einen Seite und der SAS-Fraktion auf der anderen Seite. Wie ist

es dazu eigentlich gekommen? Vielleicht können Sie uns dazu als Zeit-

zeuge etwas erzählen?

Die Entwicklung der Firma hat nicht am 30. September 1957 angefangen.

Das war schon zwei Jahre vorher, nicht?

Jahre vorher! Da gab es dem Zeitgeist entsprechend, Doppelgleisigkeiten.

Auch ministeriell damals. Das Glück war, dass der Waldbrunner, der SPÖ-

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Verkehrsminister, und Kamitz, ein gar nicht so gestandener ÖVP-

Finanzminister mit mir geredet haben. Nach dem Krieg hatte ich das Glück,

weil ich gleich eine Anstellung gefunden habe bei International Air Radio Li-

mited als Flugkontrollor. Als Assistent habe ich die Prüfung zum Officer ge-

macht. Ich habe sehr gut verdient und konnte mir das leisten. Ich habe viel

gearbeitet - ich habe in den ersten vier Jahren sieben Tage frei gehabt! Ich

habe einen Haufen Geld verdient für die Stunden, daher konnte ich es mir

leisten, in England den Berufspilotenschein für 2-motorige Flugzeuge zu zah-

len. Daher war nicht die ganze Zeit mit Glück gesponnen, sondern ich habe

etwas dafür getan. Und dann mit dem Polzer, dem Nationalrat, der sich poli-

tisch profilieren wollte. Wir hatten die „Gesellschaft zur Förderung wissen-

schaftlicher Forschung“ während der Besatzungszeit. Die Fliegerei war ja

noch lang nicht erlaubt, die war verboten. Erst zehn Jahre später, 1955, mit

dem Staatsvertrag. Aber wir haben schon gearbeitet und ich war der Motor

dieser „Gesellschaft zur Förderung wissenschaftlicher Forschung“. Das war

ein Name, der großartig klang. Das war aber der direkte Vorgänger der Air

Austria. Dem Zeitgeist entsprechend haben auch die Sozialisten,der Köhler,

das war ein Hawker-Ex-Flieger, der war Rittmeister bei der Polizei aber auch

Sozialdemokrat. Der hat was Eigenes gemacht, lange nach mir. Wir haben mit

der KLM gepackelt. Und die Sozialisten mit der SAS. Da war ein Kuriosum!

Was auch immer Sie berichten - ich möchte nichts Negatives! Denn diese

Doppelgleisigkeit war einfach, die haben wir ja jetzt auch. Ist nichts Neues.

Das Kuriosum war: Eines Tages hat der Herr Verkehrsminister der ASA die

Betriebsbewilligung gegeben. Die Firma hat gar nicht bestanden. Daraufhin

hat uns der Kamitz die Bewilligung zur Gründung der Aktiengesellschaft ge-

geben. Wir waren eine Firma mit Leuten und schon Technikern. Die anderen

waren eine Firma mit gerade rekrutierten Leuten und sonst nix. Aber - und

bitte verstehen Sie mich nicht falsch - ich bin 89 Jahre alt, ich will weder Di-

rektor werden noch sonst was werden. Ich bin alles Mögliche: Ich bin Oberst

beim Militär, ich bin Professor, ich habe die MA in Krems gegründet. das Avia-

tion MBA habe ich mitgemacht in Montréal. Und dann habe ich gesagt: Das

mache ich jetzt daheim auch. Ich bin ja Kremser.

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Da war einer der entscheidendsten Momente, persönlich sowie AUA-

entscheidend: eine Fahrt von Wien nach Zell am See. Da sind der Polzer und

ich gefahren. Das war 1956. Da war ich jung. Das Warten und Nichtstun und

Reden – das hat mich überhaupt nicht interessiert. In diesem Zug sah ich den

Nationalrat. Da habe ich einen Vertrag rausgenommen, ich hatte einen An-

stellungsvertrag, ich habe ihm den gezeigt, der Vertrag hatte nur meine Un-

terschrift bei der Lufthansa. Er meinte: „Um Gottes willen! Das kannst du nicht

tun!“ Darum sagte ich: „Moment einmal. Das weiß niemand. Den Vertrag hat

keiner gekriegt. Es weiß niemand davon. Ich mache nichts damit. Aber jetzt ist

Schluss mit Rumwarten, Sitzungen usw.“ Das war im März oder Mai. „Im

Sommer müssen meine ersten Piloten nach England geschickt werden zur

Ausbildung.“ Er hat mir die Hand gegeben und gesagt: „Jawohl!“.

Damit konnten natürlich die ganzen Nebenläufer nicht mehr zurück. Es wur-

den die ersten sechs Piloten rekrutiert. Wir haben ja nicht viel Geld gehabt.

Alle sechs in einem Zimmer.

Das war im Sommer 56?

Ja.

Nach der Ausbildung sind die woanders geflogen, nicht?

Ja, bei Lufthansa, KLM, Air Lingus. Weil ich, nein der Schoeberl, das ent-

schieden hat. Dann haben wir natürlich Techniker engagiert, ausgelesen. Ich

habe das gesamte Betriebspersonal vorbereitet. Und dann ist natürlich die

andere Seite aktiver geworden. Dann wurde ich eines Tages - eigentlich über-

raschend - von Herrn Minister Waldbrunner, den ich sehr schätzte, er ist aber

schon gestorben... Er mich allerdings auch, obwohl ich... nun ja, ich war komi-

scherweise ein sozial denkender Mensch bin. Aber kein Marxist! Ich war auch

kein ÖVPler. Ich bin auch heute noch, immer noch, offiziell Mitglied der Wirt-

schaftsbundes. Mit der ausdrücklichen Erklärung nicht ÖVP-Mitglied zu sein.

Wir waren beim Herrn Waldbrunner...

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Das war ein sehr interessantes, halbstündiges Gespräch. „Was können wir

tun“ – er sagte wir– „dass wir das in Ordnung bringen?“ Ich sagte: „Herr Minis-

ter, das „wir“ ehrt mich, das nehme ich aber wörtlich. Was wir tun können ist,

dass ich mit Kamitz rede, der nicht mir, aber ich ihm näher stehe und ihm sa-

ge, was wir heute da geredet haben. „Tun’s das, der Kamitz ist eh in Ord-

nung“. Ich war eigentlich angeschwärzt als Neo-Nazi. Ich hab immer gesagt:

„Passen’s einmal auf. Erstens ist Nazi ein Schimpfname und zweitens „Neo“

gar nicht, weil ich es vorher auch nicht war. Kurz: Ich habe keinem Juden was

getan, ich habe niemandem was getan. Ich bin kein Anti... net einmal Antibol-

schewik, net einmal ein Antichrist. Obwohl ich ausgetreten bin. Und zwar nicht

1938, sondern vorher, obwohl ich vorher Ministrant war. Aber als ich erfuhr,

dass die Juden die einzig selig machende Religion ist, hab ich gesagt: Pas-

sen’s auf, mit einem Herrgott, der irgendwen auserliest, möchte ich nichts zu

tun haben. Ich bin ein stiller Revoluzzer. Was ich Ihnen da rede... Sie haben

komischerweise mein Herz geöffnet. Erstens bin ich Pazifist geworden, ich bin

ein absoluter Friedensapostel. Konfuzius-Apostel.

Wie ist es dann weitergegangen?

Wir haben geredet und die zwei haben dann geredet, was ich nicht weiß. Und

haben dann die beiden Truppen zusammengebracht. Austrian Airlines wurden

am 30. September 1957 geboren.

Aber da war noch eine ziemliche Zeitspanne davor. Sie haben gesagt,

die Piloten wurden im Sommer 1956 ausgebildet. Wann hat das Ge-

spräch mit Waldbrunner stattgefunden, das sozusagen die Vorausset-

zung geschaffen hat?

Im Herbst ´56. Sehr bald danach.

Und dann hat es quasi ein Jahr bis zur Gründung gedauert?

Jaja. Dann haben die ausgepackelt wer was ... Ich war nie mit den hinter-

gründigen Abmachungen... Eines, wo ich ganz hart war: dass wir Viscount

haben wollen. Nicht was uns die beiden Muttergesellschaften KLM und SAS

angeboten haben. Ich fange an mit den besten! Ich habe bei Vickers. Das

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klingt, als ob ich mich groß machen möchte. Ich bin nicht groß, 1,68 m.

Vickers habe ich gesagt, Ihr habt hier einen Vertreter, einen Schweizer, mit

dem habe ich nichts zu tun. Ich rede mit Ihnen, verlange den besten Listen-

preis. Da waren beide Parteien natürlich nicht erfreut, weil sie sich ein bisserl

was erwartet haben. Daher hat man die billigsten Maschinen.

Jetzt kommt aber wieder ein Glücksfall. Ich war irgendwann in England und

habe den Fred Olsen kennengelernt, den Reeder. In einer Bar. Wir haben uns

kennengelernt, waren beide gleich alt, haben uns sehr gut verstanden, ohne

viel zu trinken, ohne Whisky. „Sie haben 4 Flugzeuge? „Ich hab sie“. „Ich

brauch sie.“ Ehrenwort: Was ich da erzähle, ist 100%! Er sagte: “Das werd ich

gleich machen.“ Die Reederei, die Gesellschaftsgründung war da schon im

Gange. Nach Waldbrunner und Kamitz. Lebt der eigentlich noch?

Nein.

Also ich bin das Überbleibsel. Also, ich sagte: „Pass auf, du kannst Aktionär

werden bei meiner Gesellschaft, wobei ich gar nicht genau wusste, denn die

hat es ja noch gar nicht gegeben. Also bei mir, nicht bei der Air Austria. Und

dann war noch eines: Der Waldbrunner war befreundet mit dem Trimmel,

meinem Co-Direktor. Der Waldbrunner, der Trimmel und der nachmalige Chef

von der VOEST. Diese drei Buben hat der Schärf im ´34er Jahr nach Prag

geschickt. Im Jahr ´38 sind der Hietzinger - so hieß der dritte - und der Trim-

mel heim ins Reich und der Karli ist weiter nach Moskau.

Der Waldbrunner war überhaupt ein toller Mensch. Der hat den Hietzinger –

der war ja Generaldirektor von Hermann Göring, der war ja quasi ein Kriegs-

verbrecher. Der hat ihn eingestellt als VOEST-Direktor. Und zwar nicht, weil

er ein Sozi und ein Guter war, sondern ein gscheiter, braver Mann. So sehe

ich das Leben: gscheit, Charakter. Und wenn er blöd ist und in der falschen

Partei, dann kann er nix dafür. Wir waren eine Privatgesellschaft.

Vor zehn Jahren, beim 40-jährigen Jubiläum, der Schwiegervater vom Bun-

despräsidenten, der hat seine Hand auf meine Schulter gelegt. Und das hat

mich wirklich geehrt, denn er war erstens ein Jud’ und ein Roter.

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Er sagte: „Wenn es den Generaldirektor Froeschl nicht gegeben hätte, der

dieses unterfinanzierte Unternehmen ins Leben gerufen und über die Bühne

gebracht hat, dann wäret ihr alle nicht hier.“ Der Bammer und der Herr Minis-

ter haben dann ein bisserl blöd dreingeschaut. Das hat mich gefreut, weil er

die Situation erkannt hat, meine Eigenleistung. Und das Werk kommt von

dort, das kommt nicht von selber. Das kommt nicht vom Herrn. Ötsch, nicht

vom Soerensen. Der einzige wirklich tolle AUA Direktor war der Toni, der Dr.

Heschgl. Der war leider von seiner Partei ganz schön....Der Toni war der

längste. Ich habe ihn vor einem Jahr besucht, er ist leider krank, seine Toch-

ter ist gestorben, die Frau ist gestorben und der Sohn ist auch nicht ganz ko-

scher. Der Toni schrieb mir mal in einem Brief: „Die Leute mögen sagen, was

sie wollen. Ohne Dich hätten wir heute - weder die Firma - noch die Leute -

einen Posten.“ Das war auf Firmenpapier.

Es gab die Gründung. Sind Sie dann selber auch noch geflogen?

Nicht mehr. Aber vorher. Als ich Direktor wurde, sagte ich: Das geht nicht. Ich

musste da Entscheidungen treffen, die ich dort nicht unbedingt getroffen hät-

te. Ich bin ein ehemaliger Offizier. Meine Entwicklung ist junger Fliegeroffzier,

ausgezeichneter. Was ich mache, mache ich gut. Ich habe studiert, 1. Staats-

prüfung Jus. Das war mir zu blöd. Das war unter meiner Würde. Dann habe

ich Mathematik und Meteorologie studiert. Ich wollte immer Kinder, 7. Ended

up mit einem. Ist ein junger Kardiologe, verheiratet mit einer Ärztin, aus

Braunschweig, 2 Kinder, ein Mäderl und nun ein Sohn. Mein Vater war Ein-

zelkind, ich bin ein Einzelkind, mein Bua ist ein Einzelkind. Da waren wir in

der Krise! Jetzt haben wir noch einen Froeschl.

Erzählen Sie uns doch, wie dann das erste Jahr nach dem Erstflug vor

sich gegangen ist. Was Sie da weitergetrieben haben. Sie waren ja bis

1960 Vorstand.

Ich bin übrigens ´59 bei der IATA Generalversammlung in Tokio als erster

Österreicher ins technische Kommitee gewählt worden, zusammen mit dem

Ölti von der Lufthansa. Das war weder einer vor noch nach mir. Außer, als die

IATA hier war. Da war der Bammer oder sonst wer Präsident von der IATA

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[Anm. es war Konschegg] Aber das ist ja nichts. Präsident ist nix. Techni-

sches Kommitee, des ist wos. Damals habe ich ein Problem gehabt, die Vis-

count ist nicht in den Hangar reingegangen. Der Schoeberl könnte Ihnen da

mehr erzählen. Der Vater, nicht der Sohn.

Waren Sie beim Erstflug nach London mit dabei?

Ja natürlich.

Ich habe gehört, dass da zu viele Passagiere gebucht waren.

Das weiß ich nicht. Ich habe mich um das nicht gekümmert. Für mich waren

der Flieger und die Mechaniker wichtig. Und das hat mich auch am Sonntag

[Anm. Das Mitarbeiterfest zum 5-Jahrjubiläum)] so gefreut, als ich mit den 70-,

80-jährigen Mechanikern geplaudert habe. Die waren fast verliebt! Ich bin ein

sehr sozial denkender Mensch.

Damals haben wir natürlich viele Schwierigkeiten gehabt: wo wir hinfliegen,

Verträge... Wobei die Swissair waren arrogante G’fraster. Der erste Ärger war,

dass ich nach London direkt geflogen bin. Die Swissair und British Airways

sind ja Zürich-London geflogen. „Passt’s auf, dort ist keine Konkurrenz not-

wendig!“ Ich bin 20 mal leer auf der Strecke geflogen. Der Aufsichtsrat hat

gesagt: „Da muss was geschehen.“ Ich habe gesagt: „Wenn ihr mich nicht

wollt´s, ich bin kein Jurist, Staatsprüfung ist nicht genug, dann können Sie

mich entlassen.“ Da war die Weltausstellung in Brüssel. Ich habe gesagt:

„Wer nach London will, will nicht nach Brüssel fliegen.“ Die Nerven muss man

haben, aber ich hatte sie. Ich war 38 Jahre. Eigentlich unverbraucht. Ich habe

viel gearbeitet. Das waren jedenfalls Verhandlungen mit der Schweiz. Die sind

auf Firmenebene schiefgegangen. Damals war der Kreisky Außenminister. Er

hat uns eingeladen. „Herr Minister, ich bin ein Vertreter – nicht Österreichs,

sondern von Austrian Airlines. Uns geht’s net guat, wir müssen kämpfen. Herr

Minister, ich gehe nach Zürich als Vertreter von Austrian Airlines. That’s it.

Wenn Ihnen das nicht passt – ich muss ja nicht mitfahren.“ Eine Woche spä-

ter: Einladung vom Minister. „Ich habe mit dem Verkehrsminister gesprochen,

keine Änderung.“ „Aber können wir nicht irgendwas tun?“ „Was soll ma ma-

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chen?“ „Ich hoffe, dass meine Partner, so wie ich, die Swissair vertreten, und

net die die Handelsfirma. Wenn das so ist, wird es sicher gut, denn ich weiß,

wovon ich spreche.“ Wir sind dann gefahren und der Vertrag ist nach meinem

Wunsch erledigt worden.

Wie war das, als Sie 1960 ausgeschieden sind?

Der Vertrag war nur zwei Jahre. Das war der Trimmel eh sehr böse. Mir war

das wurscht. Wenn sie mich nicht mehr wollen.

Da hatte die Republik dann die Mehrheit?

Da war dann die Verstaatlichung. Die wollten mich gar nicht mehr haben, ha-

ben gesagt. „Du wirst es auch noch billiger geben.“ Ich: „Wer es von uns bei-

den billiger geben wird, werden wir noch sehen.“ Ich habe dann den Flug-

hafen Aspern und die Fliegerschule dort übernommen.

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3.2 Interview mit Georg Urbanski (Vorstand 23.9.1992 - 30.6.1993)

Wien, 10. Dezember 2010

Herr Urbanski, können Sie mir bitte kurz ein paar Informationen über

sich und Ihren Werdegang bei Austrian Airlines schildern?

Ich bin am 27. März 1944 in Graz geboren, habe technische Mathematik stu-

diert, mein Studium an der TU abgeschlossen und bin 1969 bei der AUA ein-

getreten.

Die Ernennung des Vorstandsteams, dem Sie angehört haben, hat sich

ja relativ lange verzögert und ist dann auch turbulent verlaufen. Wie war

das aus Ihrer Sicht?

Es gab ja immer die Aufteilung nach Farbenlehre. Heschgl war SPÖ und er

hatte eine Art „moralisches Primat“, sein Kronprinz Bammer ebenfalls, Mara

war beim ÖAAB und ich war kein Parteimitglied.

Und wie sind Sie dann in diese Position gekommen?

Wahrscheinlich gab es nicht so viele, die aus dem Haus in Frage kamen. Ich

musste natürlich schon bei Vizekanzler Riegler und beim ÖVP Verkehrsspre-

cher Kuckazka antreten.

Sie waren aber nur eine Periode lang im Vorstand:

Ja, danach war der Wunsch des AR-Vorsitzenden nach Veränderung sehr

groß. Ich habe aber von meinem Rückkehrrecht Gebrauch gemacht und war

von 1994 bis 2005 Geschäftsführer der Cateringtochter Airest.

Ich möchte gerne ein Thema ansprechen, das in den AR-Protokollen nur

kurz gestreift wird: Es gab bei Austrian auch einen Fall von Korruption

im Umfeld von Dr. Kreissler. Können Sie mir dazu Näheres sagen?

Dr. Kreissler hat sich bei der Flottenentscheidung Anfang der 1970er Jahre

sehr für BAC, die British Aircraft Corporation stark gemacht und dabei mit

Hendrichs zusammengearbeitet. Als sich das Blatt Richtung Douglas wende-

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te, positionierte sich Kreissler bei Douglas als d e r Entscheider. Als die gan-

ze Sache aufflog, war Kreisslers Glück, dass der entscheidende Mann bei

Douglas inzwischen verstorben war, und so kam es im Gerichtsprozess zu

einem Freispruch.

Wie haben Sie in Ihrer Zeit die ersten Diskussionen um die große öster-

reichische Luftfahrtlösung und die Lauda Air erlebt?

In dem ganzen Thema steckte zuviel Emotion, die Spannungen zwischen

Heschgl und Lauda waren sehr persönlich geprägt und Dr. Heschgl hat sei-

nen Einfluss bei Dr. Kreisky überschätzt.

Ein weiteres spannendes Thema in der OS-Geschichte stellte das Pro-

jekt Alcázar dar. Als Stratege und Vorstand müssen Sie da ja voll einge-

bunden gewesen sein. Laut den AR-Protokollen muss es da ja auch in-

nerhalb des Vorstands große Meinungsverschiedenheiten gegeben ha-

ben.

Ja, begonnen hatte das ganze Thema im Dezember 1991, da hat uns die

Swissair diese Idee erstmals präsentiert. Ich habe das sehr interessant ge-

funden, Herbert Bammer hat das ebenfalls sehr unterstützt. Heschgl war unin-

teressiert. Das lag wahrscheinlich auch daran, dass diese Meetings wegen

der SAS und der KLM immer in Englisch waren, und das konnte er nicht so

gut. Und Mara – der ja vom Betriebsrat in den Vorstand gewechselt ist – war

da auf einer Linie mit seinem Betriebsratskollegen Schwarz und hat seine

Kontakte zur Lufthansa genutzt und dort mit Gesprächen begonnen. Heschgl

ist dann auf den Zug aufgesprungen und hat über den Aufsichtsrat erreicht,

dass Alternativen ausgearbeitet werden sollten.

Der neue Vorstand Bammer und Rehulka haben das Thema Alcazar weiter-

getrieben, aber schlussendlich wurde das Thema dann begraben. Diesen Teil

der Geschichte kennen Sie ja schon.

Vielen Dank für das Gespräch!

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3.3 Interview mit Mario Rehulka (Vorstand 1.7.1993 - 30.9.2001)

Wien, 3. November 2011

Herr Rehulka schildern Sie mir bitte ihre Laufbahn bei Austrian:

Ich bin 1941 in Wien geboren, habe einige Semester an der Hochschule für

Welthandel studiert und erste berufliche Erfahrungen beim Österreichischen

Verkehrsbüro und bei der Lufthansa gesammelt. 1966 bin ich zur AUA ge-

wechselt und habe ab 1969 die Werbeabteilung geleitet. 1983 wurde ich als

Leiter des Vertriebes berufen. Im Jahr 1987 übernahm ich die Geschäftsfüh-

rung der AUA-Tochtergesellschaft Traviaustria, die ein elektronisches Reser-

vierungs- und Buchungssystem betrieben hat, danach war ich Geschäftsfüh-

rer der AUA-Charter-Tochterfirma AAT (Austrian Airtransport).

Sie galten als der ÖVP-Vertreter im Vorstand, hatten Sie auch Funktio-

nen in der Partei gehabt?

Als Papousek in den Aufsichtsrat gewechselt ist, kam es zu einem Vierervor-

stand mit Heschgl, Bammer, Mara und Urbanski.

Den Mara, den wollte Heschgl als Betriebsratsobmann der Piloten und der

war Schwarzer. Im kommerziellen Bereich hat es fast keine Schwarzen gege-

ben. Im Unternehmen intern waren die Sozialdemokraten viel geschickter, die

im Endeffekt in der Verkehrsbuchhaltung Sozialdemokraten aufgenommen

haben, die dann in gute Positionen geschickt wurden.

Ich bin immer aufgetreten und habe gesagt „Ich bin ein Schwarzer, habe aber

keine Funktionen in der ÖVP“. Das Viererteam hat nicht funktioniert, weil kei-

ne Veränderungen vorgenommen wurden. Da dürfte im Finanzministerium bei

Lacina, und ich bilde mir ein, dass Ditz Staatssekretär war, sich die Einsicht

durchgesetzt haben, dass eine Reduktion auf zwei notwendig wäre. Vranitzky

war Bundeskanzler, da hat man dann gesagt, ja, bei den Sozialdemokraten

gab´s schon den Bammer und bei den Schwarzen war halt niemand anderer

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da. Vielleicht, weil ich vorher schon genannt war. Beim Vierervorstand war

das ein Schachzug vom Heschgl, der wollte Marketing und Vertrieb teilen.

Rund um das Thema Alcázar gab es offensichtlich zwei Strömungen im

Vorstand, einerseits Herrn Bammer der das Thema Alcázar vorangetrie-

ben hat und andererseits Herr Mara, der in offensichtlicher Abstimmung

mit Herrn Heschgl Gespräche mit der Lufthansa geführt hat. Wie ist das

aus Ihrer Sicht gelaufen?

Es hat im Jahr 1993 vom Dr. Heschgl beauftragt eine McKinsey Studie gege-

ben, welche europäischen Fluglinien zusammenarbeiten sollten. Laut dieser

Unterlage wären Swissair, Lufthansa und AUA die idealen Partner gewesen.

Als ich mit Herbert Bammer in den Vorstand gekommen bin, haben wir ver-

langt, dass diese Studie nochmals behandelt wird, um sie dann endültig ad

acta legen zu können. Diese Studie war ja von Heschgl/Mara gegen Bam-

mer/Urbanski bestellt worden. Ziel der beiden war ja, darzustellen, dass wir

nur in einer deutschsprachigen Allianz zusammengehen können. In der Studie

von McKinsey wird ja auch – zwar durchaus kritisch – auf Alcázar referenziert.

Alcázar war ja schon im Laufen, damals hatte Lacina [Anmerkung: damaliger

Finanzminister] beauftragt, jemand zu den Verhandlungen zu schicken und

der Vorstand hatte Herrn Bammer ernannt. Heschgl war gegen Alcázar. Offi-

ziell wurden als Gründe für das Scheitern von Alcázar luftfahrrechtliche Grün-

de angegeben und die Wahl des amerikanischen Partners, die KLM wollte

Northwest haben und alle anderen Delta. Zum Tod von Alcázar hat aus mei-

ner Sicht eine Studie der Swissair geführt, die den Substanzwert zum Thema

hatte. Vom Juli 1993. Da ist der Swissair erst draufgekomen, das ihr Sub-

stanzwert 49% beträgt (OS 10%) und KLM und SAS weniger Substanz ha-

ben. Diese Studie war mit einscheidend, dass Swissair das ganze Paket mit

30 30 30 10 aufschnüren wollte. Swissair hat begonnen, aus der Substanz

ganze Teile wie Catering, IT, Technik herauszunehme,n und wollte in Summe

rund 1 Milliarde Schilling herausnehmen.

Nachdem Alcázar gestorben, wurde Entscheidung getroffen, wir stärken uns

in Österreich mit Tyrolean und wir bleiben im Swissair-Verbund.

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Im November war der Streik ja schon vorbei, wir haben gewusst, die österrei-

chische Lösung mit einer Stärkung muss forciert werden. Wir bemühen uns

um Tyrolian und bleiben bei der Swissair.

Wir haben die VO.Anteil gekauft, Heschgl wollte immer 51 %, Feitl [Anm. CEO

der Tyrolean] hatte dagegen opponiert. Im Februar 1994 mit Swarovksi und

Massoner und Leipnik-Lundenburger konnten wir 42,85% kaufen. Im Jahr

1998 haben wir dann den Rest erworben.

Es gab ja aus 1992 aus dem AR den Auftrag, parallel mit Alcazar auch

mit LH und Air France Gespräche zu führen?

Ja, Lufthansa hatte sich dann zurückgezogen und sich dann den Lauda ge-

holt und Lauda hat dann in Mailand begonnen mit Regionaljets für Lufthansa

zu fliegen. Das hat zu einem enormen Wettbewerb geführt. Er hat den Preis

unterboten, in der C-Class nur die Hälfte verlangt. Im Jahr 1995 haben wir

begonnen, ein neues Netzwerksystem mit Winterflugplan 95 umzusetzen. Die

Ergebnisse waren fürchterlich. Im November war ich in Kuala Lumpur auf ei-

nem IATA-Meeting und da sagte Jürgen Weber zu mir: „Ach Mario, seid doch

nicht so wahnsinnig und geht nach Brüssel und fragt, wie der Einfluss der

Lufthansa auf Lauda Air ist“. Wir haben da laufend nachgefragt nach der

effective control der Lauda Air. Weber hat gemeint, das kostet uns alles nur

viel Geld. Und da hab ich dann eine Bemerkung gemacht, das wäre doch viel

gescheiter, weil, eure Zahlen sind auch nicht gut, würden wir uns zusammen-

setzen und schauen wir, wie wir wieder Geld verdienen. Bei einem Meeting

Anfang Dezember bei der AEA in Brüssel hat dann Jürgen Weber den Herbert

Bammer nochmals auf meine Bemerkung angesprochen und wir sind in Ge-

spräche eingetreten. Im Februar 1996 haben wir dann Codeshares und

Blocked Space Agreements vereinbart. Und so kam es zu einer Bereinigung.

Das hat uns im Rahmen der Swissair-Gruppierung natürlich eine schlechte

Stimmung eingebracht. Wir haben aber gesagt, wir müssen Geld verdienen,

und daher blieb es dabei. Im Herbst des Jahres 1996 kam die österreichische

Lösung wieder aufs Tableau. Herr Lauda hatte ein Konzept über den österrei-

chischen Luftverkehr der Zukunft entwickelt. Herbert Bammer und ich haben

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14 Tage später geantwortet, dass das in der Form nicht in Frage kommt. Statt

einer Kapitaleinbringung wollte er Streckenrechte miteinbringen usw. Zu die-

ser Zeit haben wir ja schon mit dem Jürgen Weber Gespräche geführt, der

uns mitgeteilt hat, dass er an der Lauda Air gar nicht mehr interessiert ist, weil

die Notwendigkeit nicht mehr bestand. Mit den Gewerkschaften hatte man

sich geeinigt und wir hatten unsere Marktanteile im Nachbarschaftsverkehr

gehalten. Als wir mit der LH über die Übernahme einig waren. Am 6. Jänner

bin ich mit dem Herrn Lauda im Do&Co gesessen und er versucht, wie das so

wäre, wenn man sich mit der Lufthansa einigt, ob er nicht als dritter Vorstand

in die AUA einziehen könnte. Ich werde das nie vergessen, ich habe ihm ge-

sagt, Lauda gehört zu Lauda Air. Punkt. Und damit war das bereinigt.

Wir haben den Deal dann in einer Supershow dargestellt. Lauda und Feitl sind

aus dem Keller durch die Tiefgarage gekommen und die Journalisten haben

von nichts gewusst. Der Gansterer [Anm. damals Chefredakteur und Heraus-

geber des Wirtschaftsmagazins Trend] der nie zu einer PK geht. Er hat mich

gefragt, wann treffen wir uns wieder auf einen Trink, Da habe ich ihm gesagt

am Mittwoch um 17 Uhr bei mir im Büro. So habe ich ihn zu seiner ersten PK

gebracht.

Wie schätzen sie die Rolle von Rudolf Streicher bei der Lauda air Über-

nahme ein?

Zu ihrem Thema mit staatlichem Einfluss und unternehmerischer Ausrichtung

muss ich sagen, im Endeffekt war Minister Streicher immer in erster Linie Poli-

tiker und hat daher die große österreichische Luftverkehrslösung immer un-

terstützt. Aus seiner Einstellung und auch seiner Bevorzugung für den Welt-

meister Niki Lauda war das schlüssig. Man wollte Lauda nichts in die Wege

legen. Aus meiner Sicht war Streichers Fehler, dass er in den Aufsichtsrat der

Tyrolean und der Lauda Air gegangen ist. Wir als Vorstand haben das offen

gelassen und gesagt, dass der AR das entscheiden möge. Das hat sich in

den Interessen zwischen der Mutter OS und bei den Forderungen gegen die

Töchter negativ ausgewirkt.

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3.4 Interview mit Alfred Ötsch (CEO 1.4.2006 - 31.1.2009)

Wien, 18. November 2011

Herr Ötsch, können Sie bitte kurz Ihren Werdegang bei Austrian Airlines

schildern?

Im Jahr 2001 wurde der neue Aufsichtsrat mit Unterstützung durch den Per-

sonalberater Heidrick & Struggles zusammengestellt. Man wollte möglichst

unterschiedliche Perspektiven einbringen und dazu wurde ich als Finanzspe-

zialist ausgewählt und auch gleich ins Präsidium gewählt.

Kurze Zeit später wurde ja auch der Vorstand neu ausgeschrieben.

Ja, es war das Ziel den Vorstand zu verjüngen. Dazu wurde eine internationa-

le Ausschreibung durch den Personalberater Spencer Stuart vorgenommen.

Als CEO wurde dann Vagn Soerensen ausgewählt, gemeinsam mit Kleibl,

Burger und Bock als weitere Vorstandsmitglieder.

Wann wurden dann Sie bezüglich einer Kandidatur für den Vorstand an-

gesprochen?

In 2005 gab Vagn Soerensen bekannt, nicht für eine weitere Vorstandsperio-

de zur Verfügung zu stehen. Ich war damals noch bei Siemens in Nürnberg

Bereichsvorstand für Automation & Drives, und in dieser Zeit hatte mich Alfred

Junghans, der Vorsitzender des Betriebsrates der Angestellten und gleichzei-

tig Mitglied des Aufsichtsrates war, besucht, um mir eine Bewerbung

schmackhaft zu machen. Im Dezember bin ich dann in den Vorstand der Sie-

mens AG Österreich gewechselt. Im Präsidium hatten wir den Plan, Vagn

Soerensen zu bewegen, doch noch für eine Periode zur Verfügung zu stehen.

Er hat dies aber abgelehnt. Vor der Ausschreibung hatte man mir seitens des

Aufsichtsrates signalisiert, dass - sollte man nicht einen international arrivier-

ten Airliner begeistern können - man mich bitten würde, für das Amt zur Ver-

fügung zu stehen.

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Dann habe ich länger nichts gehört, bis ich dann in Ischgl auf Schiurlaub war

und plötzlich einen Anruf von Vagn Soerensen bekam, der gemeint hat, wir

sollten uns einmal unterhalten. Da habe ich gewusst, jetzt könnte es ernst

werden.

Ich habe bei meiner Bewerbung dann zwei Dinge klar gesagt: Ich bin der

Überzeugung, dass es noch genug Verbesserungspotential bei der AUA gibt,

also eine Optimierung Sinn macht. Ich habe aber auch klar gesagt, dass ich

nicht für die Vorbereitung einer sofortigen Übernahme durch eine andere Air-

line zur Verfügung stehe. Weil es meine innerste Überzeugung ist, dass die

Eigenständigkeit erhalten werden kann, solange nicht eine externe Verschär-

fung der Rahmenbedingungen dies verhindert. Außerdem habe ich klar ge-

macht, dass die AUA unterkapitalisiert ist und daher dringend eine Kapital-

erhöhung notwendig ist.

Ja und dann wurde ich zum neuen CEO ernannt.

Die Kapitalerhöhung war ja eine Ihrer ersten Aufgaben.

Ende 2006 haben wir diese Kapitalerhöhung umgesetzt und danach wurde

die Restrukturierung der Langstrecke durchgezogen, sie war damals der

größte Verlustbringer, um die Kostenstruktur zu verbessern. Übrigens hatte

ich im Rahmen eines Star-Allianz-Meetings mit Wolfgang Mayrhuber [Anm.:

CEO Lufthansa AG] über die Kapitalerhöhung gesprochen, natürlich vor dem

Hintergrund einer mögliche Minderheitsbeteiligung der Lufthansa zu diskutie-

ren. Mayrhuber hat dies sehr positiv gesehen, wollte mit diesem Thema aber

nur in seinen Aufsichtsrat gehen, wenn gleichzeitig mit einer Minderheitsbetei-

ligung in Höhe von 25 % auch die Option auf eine spätere Mehrheitsbeteili-

gung vereinbart werden würde. Ich habe darüber Finanzminister Grasser als

Eigentümervertreter informiert, der hat das aber abgelehnt, weil es aus seiner

Sicht politisch nicht opportun war. Bei der Kapitalerhöhung haben wir ein

Brutto Emissionsvolumen von über EUR 360 Millionen lukriert und ein Jahr

später, im Jänner 2008, kam ja dann Scheich Al Jaber und wollte sich an der

AUA beteiligen.

Seite | LVII

Was war der strategische Hintergrund für die Gespräche mit Al Jaber?

Na ja, wenn jemand kommt und sich ohne Auflagen an der AUA beteiligen

will, muss man natürlich mit ihm reden. Und natürlich hätten die EUR 150 Mil-

lionen, die er investieren, wollte zu einer kräftigen Stärkung des Eigenkapitals

geführt. Damit hätten wir auch einen zusätzlichen Hebel für Fremdfinanzie-

rungen gehabt. Er kam damals über Vermittlung von Frau Jank von der Wirt-

schaftskammer. Und es wurde auch von Seiten der Politik, u .a. von Bundes-

kanzler Gusenbauer, zu seinen Gunsten interveniert. Und alles sollte sehr

schnell gehen.

Aber Anfang 2008, kurz vor dem 50-Jahr-Jubiläum, schaute doch alles

ganz gut aus. Damals hieß es ja, die AUA sei saniert?

Bei der Bilanzpressekonferenz konnten wir ja noch über das positive Ergebnis

2007 und eine Ergebnisverbesserung von 100 Mio EUR berichten. Da wurde

ich ja gefragt, ob die AUA nun saniert sei. Ich habe mich da ziemlich geziert

und erst nach mehrmaligem Nachfragen habe ich gesagt: „Die AUA ist sa-

niert, wenn man darunter versteht, dass die größten Verlustbringer beseitigt

sind.“ So wie es mir jetzt immer nachgesagt wird, habe ich das nie gesagt,

sondern immer mit diesem Nebensatz oder mit dem Hinweis was noch alles

vor uns liegt. Bei der Bilanzpressekonferenz habe ich übrigens auch schon

gesagt, dass das Jahr 2008 sehr grimmig werden wird.

Wie kam es dann zum Zerwürfnis mit Al Jaber?

Als wir dann Anfang April die Zahlen des ersten Quartals präsentiert haben,

waren die saisonal wie immer im ersten Quartal negativ. Und aufgrund eines

Sondereffekts schlechter als im Jahr davor. Da habe ich dann einen Anruf

bekommen, dass es sich Al Jaber anders überlegen will. Dabei ist es ja erst

danach so richtig mit der Krise losgegangen. Heute wissen wir, dass das

Quartalsergebnis damals nur ein Vorwand war, der Scheich war einfach nicht

liquid, was sich ja auch bei anderen Projekten in Österreich gezeigt hat.

Wann ist Ihnen bewusst geworden, dass die „Stand-alone“-Strategie

nicht länger funktioniert?

Seite | LVIII

Ende April 2008, bei einem AEA oder Star-Meeting. Die Berichte der Kollegen

waren dramatisch. Und da habe ich in Abstimmung mit den Vorstandskolle-

gen dem Aufsichtsrat im Mai vorgeschlagen, ein Projekt aufzusetzen, um zu

untersuchen, ob mit einem strategischen Partner ausreichend ergebnisver-

bessernde Synergien zu heben sind und wenn ja, welche Partner dafür in

Frage kämen. Ich bin da auch vorgeprescht, weil ich gesagt habe, dass ein

strategischer Partner dann die Mehrheit haben müsste, sonst wird das nichts

bzw. er wäre nicht bereit, sich zu engagieren. Es wurde dann mit der Boston

Consulting Group ein Projekt aufgesetzt, um diese Fragen zu klären.

Wie kam es dann zur Privatisierung?

Bei dem Projekt wurden die Ergebnisverbesserungspotentiale mit verschiede-

nen Partnern evaluiert. Wir haben aufgrund der Zurufe die Liste der Airlines

immer mehr ausgeweitet. Wobei sich bei dem Projekt nur zwei Partner als

realistisch herausstellten: LH und Air France. Es ging dann sehr schnell, weil,

aufgrund der Krise im Markt und des daraus resultierenden Umsatz-

einbruches hätte das neben der Verschlechterung des Businessplans und der

operativen Zahlen auch zu einem Liquiditätsengpass geführt, der liquiditäts-

sichernde Maßnahmen oder einen Nachschuss des Eigentümers notwendig

gemacht hätte. Diese Einsicht im Aufsichtsrat hat dann auch die Regierung

überzeugt und den Privatisierungsbeschluss ermöglicht. Dann hat sich mit

dem Satz von Wilhelm Molterer „Jetzt reicht´s!“ die Regierung aufgelöst. Für

den Privatisierungsauftrag war aber ein Ministerratsbeschluss notwendig. Der

wurde in der Sommerpause noch gefällt, obwohl der neue Wahltermin schon

gestanden ist. Der Auftrag galt allerdings nur so lange, solange die Regierung

formell bestand, also bis zur Angelobung der neuen Regierung. Dadurch

stand der ganze Privatisierungsprozess unter einem extremen Zeitdruck.

Seite | LIX

Hat es in dem ganzen Prozess irgendwelche Interventionen von Eigen-

tümerseite gegeben?

Nein, zumindest keine ernstzunehmenden. Maznetter [Anm.: Staatssekretär

im Finanzministerium], Teile des Betriebsrates und Löschnak [Anm.: Ex-

Innenminister] haben sich für die Russen stark gemacht, Leitl [Anm.: Präsi-

dent der Wirtschaftskammer] für die Chinesen. Das Prozedere war für alle

Interessenten gleich, wobei uns natürlich die Lufthansa durch die langjährige

Partnerschaft in der Star Alliance und durch das Joint Venture im Österreich-

Deutschland-Verkehr unter allen Interessenten am besten gekannt hat.

Interventionen von politischer Seite gab es eigentlich während meiner ganzen

Zeit nicht. Auch für Interventionen bei Personaleinstellungen zugunsten von

Politikgünstlingen war die ÖIAG ein guter Schutzschild.

Was wäre passiert, wenn der LH-Deal geplatzt wäre? Hätte die Republik

die AUA nach dem Vorbild der Swissair in Konkurs gehen lassen?

So weit war die Diskussion mit dem Eigentümer damals noch nicht, wir hatten

aber schon ein Paket von Konkursvermeidungsmaßnahmen vorbereitet, um

kurzfristig Liquidität zu generieren.

Vielen Dank für das Gespräch.

Seite | LX

3.5 Interview mit Wolfgang Mayrhuber (Mitglied des Aufsichtsrats)

Salzburg, 17. Mai 2012

Was waren/sind aus Ihrer Sicht die Stärken und Schwächen des Unter-

nehmens?

Die starke Marke, die Ostkompetenz, qualifiziertes Personal, operationelle

Stabilität und Serviceorientierung haben wir als Stärken gesehen. Die

Schwächen bestanden in den Standortkosten und den Faktorkosten inner-

halb des Unternehmens sowie der Balance der Verkehrsströme Richtung

Westen, der schwachen Bilanz und dem strategischen „disconnect“ mit den

Systempartnern wie Flughafen, Flugsicherung etc.

Was war der Grund für den Kauf der Austrian Airlines?

Die Absicherung von Quellenmärkten und des Marktwachstums. Die globale

Veränderungsdynamik (Asien, Pazifik, Nahost) und die fragmentierte Anbie-

terstruktur auf unserem Kontinent verlangten eine europäische Lösung, um

unseren Kunden ein attraktives Netzwerk (Netzdichte und Angebotsbreite)

nachhaltig anbieten zu können. Aufgrund der föderalen Struktur Deutsch-

lands und einer fehlenden Megametropole à la stronghold London/Paris

musste Lufthansa auf eine Wachstumsstrategie durch Einbindung von Part-

nerairlines an unterschiedlichen Standorten setzen. In den ersten Jahren

konnte dies ohne Kapitaleinsatz im Zuge der Allianzeinbindung weitgehend

erreicht werden. Eine kundenorientierte Kapazitätssteuerung und Flugplan-

gestaltung und die Ausschöpfung von Kostensynergien erforderten den Kauf

von Airlines (Investition in Marktplatz, in „volle Röhren statt leere Röhren“).

Zu Zeiten des regulierten Marktes konnte Lufthansa ein deutschlandzentrier-

tes Angebot über Frankfurt in die Welt darstellen. Die Öffnung der Märkte

führte zu Umbrüchen. Wir verfolgten ein sogenanntes Zwiebelschalenmodell.

Nach Frankfurt wurde München als Hub ausgebaut und danach Düsseldorf

entwickelt. Infolge hat man beispielhaft den norditalienischen Raum durch die

Einführung von Air Dolomiti weitgehend abgesichert. Mit der Investition in

Swiss wurde das Multihub-, Multibrand- und Multimarket-Konzept verwirk-

Seite | LXI

licht, was dem Kunden zusätzliche Umsteigeoptionen und Flugplanflexibilität

gegeben hat.

Ex post betrachtet: Kam der Verkauf aus Ihrer Sicht zu spät? Oder an-

dersherum: Wäre ein Verkauf/eine Beteiligung zu einem früheren Zeit-

punkt sinnvoll gewesen, z. B. 2000 oder 2006 im Rahmen der Kapitaler-

höhung?

Es war eindeutig spät (last minute). Zum einen hat die AUA im Laufe der

Zeit, obwohl sie die richtigen strategischen Ansätze gewählt hat, wie „Focus

East“ und Star Alliance, aufgrund ihrer Kostenposition und der zunehmend

unterkritischen Größe Substanz verloren. Im Übrigen führte der Markteintritt

der Fly Niki zu zusätzlichem Preisdruck und Verdrängungswettbewerb.

Hätte Lufthansa schon früher überhaupt Interesse gehabt?

Ja! Aber aufgrund des fehlenden Privatisierungsauftrags (politisch motiviert),

vermutlich durch Falscheinschätzung der Marktentwicklung und deren Wirk-

zusammenhänge, war diese Option nicht gegeben.

Wie beurteilen Sie die Rolle der EU-Wettbewerbskommission im OS-

Übernahmeverfahren?

Das war eine einzige Enttäuschung. Es fehlte eine Vision für den Luftfahrt-

standort Europa. Die Kommission war gespalten in ihren Ansichten, durch-

gesetzt haben sich die Technokraten. Der vermeintliche Verbraucherschutz

diktierte die Überlegungen der Kommission. Zwingende Grundvoraussetzun-

gen für eine nachhaltige, global wettbewerbsfähige Airline-Branche in Europa

wurden völlig negiert. Otto von Habsburg, der bekanntlich kein Luftfahrer

war, hatte dazu schon vor vielen Jahren klare Visionen für die Luftfahrt. Ziel-

führende strategische Ansätze für den Airline-Bereich wie z. B. vor über 30

Jahren bei den Herstellern, die zur Gründung von Airbus führten, existierten

nicht und waren auch nicht vermittelbar.

Seite | LXII

Was sind die Learnings für eventuelle weitere Übernahmen?

Die Schuldenübernahme müsste man limitieren (Ziel war 50:50). Wir hatten

uns aber auf 1/3 (Staat) – 2/3 (Lufthansa) geeinigt. Und eine rechtlich bin-

dende Absicherung der Korrekturmöglichkeiten von identifizierten Schwach-

stellen ist m. E. zu fixieren mit allen Parteien und die Umsetzung muss enger

verfolgt werden.

Der Verkauf wäre im Sommer 2009 beinahe an der Wettbewerbskom-

mission und an den veränderten Rahmenbedingungen

(Finanz/- Wirtschaftskrise) gescheitert: Wie groß waren interne Wider-

stände?

Die waren nicht strategischer Natur, sondern entzündeten sich an den Aufla-

gen der EU und der Einschätzung über die Bereitschaft zu Struktur-

Veränderungen bei Mitarbeitern und Systempartnern sowie den Standort-

Rahmenbedingungen durch die Regierung.

Welche Maßnahmen haben den Verkauf (neben der Zustimmung der

Kommission) schlussendlich gerettet? Welche Rolle hat dabei das 150

Millionen EUR Mitarbeiterpaket gespielt?

Das 150-Millionen-Mitarbeiterpaket und die Zusagen der Regierung, den

Standort attraktiver zu machen, waren absolut entscheidend.

Wie beurteilen Sie die Beiträge der einzelnen Stakeholder im Privatisie-

rungs-Prozess etwa der Mitarbeiter/Belegschaftsvertretung?

Insgesamt habe ich eine positive Gesamtbeurteilung. Die Mitarbeiter haben

ihr Initialparket geliefert. Unterschätzt wurden die Wirkung aus der Dynami-

sierungsregel des Kollektivvertrages und die Schwerfälligkeit zur Anpassung

der geltenden Regeln auf ein nachhaltiges Wettbewerbsniveau.

Die Politik?

Seitens der Politik gab es eine völlig enttäuschende Begleitung (z. B. fehlen-

des Projektmanagement zur Erzielung der versprochenen Kostenreduzierung

sowie unklare Zuständigkeiten – „Schwarze-Peter-Spiel“). Versprechungen

Seite | LXIII

seitens der Politik wurden so gut wie nicht eingehalten. Im Gegenteil: Zusätz-

liche Kostenbelastungen wurden von Amts wegen genehmigt. Die Ticket-

steuer wurde trotz unseres Protestes eingeführt, beim Emissionshandel hat

Österreich als entscheidendes Land für die Kommission und damit gegen die

berechtigten Interessen der europäischen Airlines gestimmt und bei bilatera-

len Verkehrsrechtsverhandlungen wurden unnötige Zugeständnisse an un-

gleiche und subventionierte Marktteilnehmer vergeben. Und, um uns selbst

nicht auszusparen, es gab unzureichenden Nachdruck durch das AUA-

Management und die Gesellschaftsvertreter gegenüber Politikvertretern und

staatlich beherrschten Lieferanten.

Die Systempartner wie ACG, Flughafen?

Hausgemachte Probleme wie Terminalerweiterung und unzureichendes

Grundverständnis bezüglich der Folgewirkung eines Ausfalls des Home-

Carriers AUA behinderten bis 2012 verwertbare Lösungsansätze.

Würde Lufthansa die AUA ex post – im Wissen um die „Pakttreue“

mancher Stakeholder – nochmals kaufen?

Ja, aber zu anderen Bedingungen hinsichtlich Schuldenübernahme bzw.

rechtlicher Sicherheit zur Standortverbesserung. Malusregelungen bei Ab-

weichung könnten eine Idee sein.

Welche Rolle sehen Sie für AUA im Jahr 2015?

Wir hatten drei Phasen geplant:

Jahr 1: Stopp der Geldverbrennung (kein Cashburn) Das ist gelungen.

Jahr 2: Operativer Break Even. Die Verluste wurden zwar halbiert, aber

Break Even bei weitem nicht erreicht.

Jahr 3: Operativer Gewinn. Im gegenwärtigen Umfeld und beim Stand der

Sanierung ist das aussichtslos. Uns fehlt also mindestens ein Jahr im Sanie-

rungsplan und dementsprechend sind die Einschnitte tiefer als ursprünglich

vorgesehen. Und das kann man höchstens zu 50 % auf das Marktumfeld

verbuchen.

Seite | LXIV

Nun, dennoch, 2015 müsste die AUA nach der nun beschlossenen Re-

kapitalisierung und dem Betriebsübergangs auf Tyrolean als schlankes und

qualitätsorientiertes Unternehmen mit abgeschlossener Produktanpassung

und Teilveränderung im Flottenmix profitabel operieren und Marktanteile am

Standort Wien zurückgewonnen haben. Die AUA wächst, investiert und blickt

in eine positive Zukunft, vorausgesetzt, Politik und Systempartner schätzen

den volkswirtschaftlichen Wertbeitrag, den die AUA als „Home-Carrier“ und

Arbeitgeber für sich und seine Infrastrukturpartner leisten kann, und ziehen

im eigenen Interesse mit uns an einem Strang. Darauf hoffe ich.

Vielen Dank für das Gespräch.

Seite | LXV

4. Bilder und Quellen

Gegenüberstellung der Konzepte von Air Austria und Austrian Airways aus

Verkehr, XII. Jahrgang 1956, S. 40

Gruppe, die dem Bun-

des-ministerium für Ver-

kehr nahesteht und an

der die SAS beteiligt ist

(Einfluss: SPÖ)

Gruppe, die der Studien-

gesellschaft für Verkehrs-

luftfahrt nahesteht und an

der die KLM beteiligt ist

(Einfluss: ÖVP)

Name der Ge-

sellschaft

Arbeitstitel: „Österreichi-

sche Flugverkehrsgesell-

schaft. Das österreichi-

sche Publikum wird einge-

laden, an einem Wettbe-

werb bei der Suche nach

einem passenden, wohl-

klingenden und einpräg-

samen Namen für die

Flugverkehrsgesellschaft

mitzuwirken.

„Air-Austria“, Österreichische

Flugverkehrs A. G.

Gesellschafts-

form

Aktiengesellschaft Aktiengesellschaft

Aktienkapital

20 Millionen Schilling, das

nach Bedarf entsprechend

erhöht werden kann.

30 Millionen Schilling, das

bei Bedarf auf 50 Millionen

Schilling erhöht werden

kann.

Österreichische

Beteiligung

60%.

Der österreichische Anteil

74 %.

Die 74% Anteil sollen, wie

Seite | LXVI

wird von privaten und öf-

fentlichen Unternehmun-

gen sowie von Gebiets-

körperschaften gezeichnet

werden. Um welche priva-

ten und öffentlichen Un-

ternehmungen sowie Ge-

bietskörperschaften es

sich dabei handelt, wurde

bisher noch nicht be-

kanntgegeben.

verlautet, wie folgt bereits

gezeichnet worden sein: Die

beiden verstaatlichten öster-

reichischen Bankinstitute

Creditanstalt-Bankverein

und Österreichische Länder-

bank zusammen 7 Millionen;

die nunmehrige öster-

reichische Erdölgesellschaft

OROP 3 Millionen; der Ver-

sicherungspool unter Feder-

führung der Bundesländer-

versicherung 2 Millionen; der

bekannte österreichische

Mühlenbesitzer, Filmprodu-

zent und Inhaber der österr.

Tageszeitung „Neuer Ku-

rier“, Polsterer, 1 Million; der

österr., in der Schweiz le-

bende Bankier Kronstein 1

Million; die niederösterrei-

chische Elekrizitätsgesell-

schaft NEWAG 1 Million; der

österreichische Industriel-

lenverband 3 Millionen; das

Bankhaus Schoeller 4,2 Mil-

lionen; zusammen 22,2 Mil-

lionen Schillinge

Österreichische

Flugkonzession

Das „Österreichische Ver-

kehrsbüro“ hat bereits vor

längerer Zeit eine Kon-

zession zum Betrieb des

Eine Konzession zum Be-

trieb des Luftlinienverkehrs

hat die „Air Austria“ bisher

noch nicht erhalten. Deren

Seite | LXVII

Luftlinienverkehrs erhal-

ten, die es in die Gesell-

schaft einbringen wird.

Genehmigung wurde jedoch

bereits beantragt.

Vorgesehener

Flugzeugpark

Der Betrieb soll je nach

Frequenz und Strecken-

netz mit viermotorigen

Douglas-Maschinen des

Typs DC 6 mit Druckkabi-

nen wie auch mit zweimo-

torigen Douglas Maschi-

nen durchgeführt werden.

An die Verwendung von

Vickers Viscounts ist ge-

dacht.

Auch hier ist der Einsatz von

viermotorigen Douglas-

Maschinen (DC 6) wie auch

zweimotoriger Douglas-

Maschinen vorgesehen. Ihre

Anzahl ist noch nicht fest-

stehend; sie wird sich nach

der Frequenz richten. Ab

Oktober 1957 ist an den

Einsatz von viermotorigen

Propeller-Turbinen-Flug-

zeugen des modernsten

Musters Vickers Viscount

803 gedacht.

Flugpersonal

Wenngleich in einer Aus-

sendung der sozialisti-

schen Korrespondenz, die

erstmalig genauere Anga-

ben über die Planung ver-

öffentlichte, von einer

Ausbildung des Flugper-

sonals noch nichts er-

wähnt ist, verlautet den-

noch, dass die Gruppe

über genügend Personal

verfügen soll, dessen

Ausbildung im Einver-

nehmen mit der SAS er-

Die Ausbildung von fliegen-

dem Personal wurde seitens

der „Studien-Gesellschaft“

von langer Hand vorbereitet.

Nach ihren Angaben ist es

daher möglich, diesen Ver-

kehr sofort mit österreichi-

schen Besatzungen aufzu-

nehmen. Die österreichi-

schen Piloten werden am

1. Jänner 1956 ihren Dienst

bei der KLM als Co-Piloten

antreten und sodann als

Flugzeugführer bei der Ös-

Seite | LXVIII

folgt. terreichischen Luftverkehrs

A.G. eingesetzt werden.

Technisches

Personal

Die Gruppe soll auch hin-

sichtlich des technischen

Personal geeignete Vor-

bereitungen getroffen ha-

ben und auch in dieser

Richtung mit der SAS eng

zusammenarbeiten.

Hinsichtlich des technischen

Personals wurden von der

„Studien-Gesellschaft“ einige

hundert Personen erfasst,

von denen die geeignetsten

ebenfalls in den nächsten

Wochen ihren Dienst bei

KLM antreten und nach

gründlicher Nachschulung

für die „Air Austria“ zur Ver-

fügung stehen werden.

Österreichisches

Streckennetz

und Frequenz

Über das österreichische

Streckennetz der neuen

SAS Gruppe wurde bisher

noch nichts verlautbart.

Nach einem früheren Ent-

wurf haben die Planer an

eine Ausbaustufe 1 ge-

dacht, die folgende Flüge

vorsieht: Innsbruck-

Salzburg-Wien (täglich);

Wien-Innsbruck-Zürich

(täglich); Budapest-Wien-

Linz-Düsseldorf/Frankfurt

und zurück (täglich);

Wien-Graz-Belgrad; Wien-

Klagenfurt-Venedig und

zurück (3x pro Woche

nach Belgrad, 4x pro Wo-

In Österreich soll eine Linie

Innsbruck-Salzburg-Wien-

Graz-Klagenfurt, allenfalls

saisonbedingt mit Erweite-

rung nach Venedig und zu-

rück beflogen werden. Die

Frequenz dieser Strecke ist

noch nicht endgültig geplant.

Seite | LXIX

che nach Venedig mit An-

schluß nach Budapest;

Warschau, Prag, Berlin,

Salzburg und Innsbruck);

Wien-Berlin und zurück

(3x pro Woche); Prag-

Wien und zurück (2x pro

Woche); Warschau-Wien

und zurück (2x pro Wo-

che); es liegt jedoch die

Vermutung nahe, dass

diese ursprünglichen Plä-

ne vom August 1955 in-

zwischen eine Änderung

erfahren haben; welche ist

jedoch bis zur Stunde

noch nicht bekannt.

Internationales

Streckennetz

und Frequenz

Das ursprüngliche Projekt

(vom August 1955) sah in

der sogenannten Ausbau-

stufe II eine tägliche Ver-

bindung Wiens mit Lon-

don, Zürich, Paris, Berlin,

Budapest (und jetzt auch

Moskau) vor, ferner eine

zwei- bis dreimalige wö-

chentliche Verbindung mit

Belgrad, Istanbul, Teher-

an, Tel-Aviv und Rom.

Auch diese Pläne dürften

inzwischen geändert wor-

den sein; inwieweit, ist bis

Wien-Moskau-Wien. Fre-

quenz: zweimal wöchentlich;

im Bedarfsfall auch öfters.

Wien-Athen-Kairo und zu-

rück. Frequenz: zweimal

wöchentlich

Wien-Düsseldorf-Amsterdam

und zurück. Frequenz: Ein-

mal wöchentlich.

Seite | LXX

zu Redaktionsschluss

nicht feststellbar gewesen.

Kommerzielle

und technische

Organisation

Hinsichtlich der kommer-

ziellen und technischen

Organisation sind bisher

noch keine offiziellen Mit-

teilungen erflossen. Es

verlautet jedoch, das der

Verkaufsapparat und die

technischen Büros der

SAS weitestgehend her-

angezogen werden sollen.

Die KLM stellt ihren gesam-

ten Verkaufsapparat sowie

die technischen Büros und

Reparatur-Werkstätten der

Gesellschaft zur Verfügung.

Sie hält es daher für ver-

bürgt, dass die Anfangs-

schwierig-keiten, die sich der

Aufnahme des Luftverkehrs

in den Weg stellen, als

überwunden angesehen

werden können.

Beginn des

Flugverkehrs

Mit Beginn der Reise-

saison 1956

Im Mai 1956

Sicherung gegen

die Verwendung

von Steuergel-

dern

Es wird versichert, dass,

da es sich bei der Grün-

dung um eine selbststän-

dige Aktiengesellschaft

handelt, die Verwendung

von Steuergeldern zur

Deckung eventueller Ver-

luste von Haus aus nicht

in Frage kommen kann.

Ebenfalls inoffiziell verlautet,

dass die KLM die Garantie

übernommen hat, dass kei-

ne Verluste entstehen kön-

nen. Da es sich darüber hin-

aus auch hier um eine

selbstständige und private

Aktiengesellschaft handelt,

so kann die Heranziehung

von Steuergeldern zur De-

ckung eventueller Verluste

ebenfalls nicht in Frage

kommen.

Seite | LXXI

Quelle: ÖStA: BKA-AA 1949, Zl. 172.183-Wpol/49

Abbildung 53: Organisation der ersten geplanten

Luftverkehrsgesellschaft

Seite | LXXII

Quelle: Wiener Stadt- und Landesarchiv, Wien 1953

Abbildung 54: Plakat des Österreichischen Aero-Clubs

Seite | LXXIII

Quelle: Archiv Austrian Airlines; Manuskript für eine Anfrage an Minister Waldbrunner

(Ausschnitt) signiert: Polcar , Wien, 8. Februar 1956

Abbildung 55: Parlamentarische Anfrage an Minister Waldbrunner

Seite | LXXIV

Quelle: Neuer Vorwärts, 1. Jänner 1956

Abbildung 56: Doppelstart in der österreichischen Luftfahrt

Seite | LXXV

Quelle: Archiv Austrian Airlines 1958

Abbildung 57: Entwurf für den ersten AUA-Flugplan

Seite | LXXVI

Quelle: Archiv Austrian Airlines

Abbildung 58: Flugbulletin 1959

Seite | LXXVII

Quelle: Archiv Austrian Airlines, Uniformordnung 1974, Wien 1974

Abbildung 59: Neue Uniform „New Look 1974“

Seite | LXXVIII


Abbildung 60: Staatspreis für Werbung 1977

Seite | LXXIX


Abbildung 61: Austrian Airlines Collection ´95

Seite | LXXX

Quelle: http://www.austria-

lexikon.at/af/Wissenssammlungen/Briefmarken/1983/Austrian_Airlines

Abbildung 62: Sonderpostmarke 25 Jahre AUA

Documents

Der Einfluss von Kooperationen auf die Entwicklung der ... · AAPA Archiv Austria Presseagentur Abb. Abbildung Abt. Abteilung a. D. außer Dienst AEA Association of European Airlines