DER MITTELSTAND Ausgabe 3-2012

www.bvmw.de

Der Mittelstand.Das Unternehmermagazin

3 | 2012Juli 2012

4,90 Euro

Themenschwerpunkt: Mittelstand und Management

Den Durchblick behalten

Neue BVMW-Kampagne

Interview mit Martin Schulz Bernd Ratmeyer

Managementkonzepte für Mittelständler ....................... S. 26

Dirk Niebel

wirtschaft.entwickelt.global.................................................. S. 8

„Neue Impulse für Wachstum und Beschäftigung“ ............. S. 6

Nur wenn es schlagen kann.

www.wir-unternehmen.eu

»DER MITTELSTAND IST

DAS HERZ DER SOZIALEN

MARKTWIRTSCHAFT.«

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Das Bessere für mich.


Wege aus der FachkräftekriseDie gute Nachricht zuerst: Rund 65 Prozent der Mittelständler, so eine aktuelle Unternehmer-befragung unseres Verbandes, wollen in den kommenden Monaten zusätzliches Personal einstellen. Dies dürfte den Wettbewerb um die besten Köpfe noch anheizen – das ist die Kehrseite der Medaille. Der Fachkräftemangel bedeutet bereits heute Umsatzeinbußen im Mittelstand von 30 Milliarden Euro jährlich und bremst unser Wachstum.

Schon jetzt können laut Umfrage nur knapp neun Prozent der Klein- und Mittelbetriebe problem-los Vakanzen besetzen. Das heißt im Umkehr-schluss, 90 Prozent der Betriebe finden neue Mitarbeiter, wenn überhaupt, nur mit Mühe. Und es fehlen eben nicht nur Ingenieure oder IT-Spezialisten. Auch im Handwerk ist geeigneter Nachwuchs mittlerweile Mangelware. Das hat zum einen demografische Ursachen. Die Zahl der 20- bis 65-Jährigen geht von heute 50 Milli-onen bis 2025 auf 43 Millionen zurück.

Zum anderen schreitet die Akademisierung der Arbeitswelt voran. Mit der Konsequenz, dass einfache, aber schlechter bezahlte Berufe an Anziehungskraft verlieren. Die Antwort der Bundesregierung darauf sind Fachkräftegipfel – und die “Blue Card”. Die Idee: Fachkräften aus Nicht-EU-Staaten soll die Zuwanderung erleichtert werden, um die (demografische) Lücke zu schließen. Nach den Erfahrungen mit der “Green Card” sind Zweifel am Erfolg dieses Experiments angebracht. Schon deshalb ist es sinnvoller, zur Lösung des Fachkräfteproblems vorhandene Potenziale zu erschließen, als auf Hilfe von außen zu hoffen. Denn es gibt genug schlummernde Reserven: 1,5 Millionen junge Menschen ohne Berufsabschluss; zehn Tau-sende gut ausgebildete Frauen, die nach der Kinderzeit in ihren Beruf zurückkehren möch-

ten; hundert Tausende Jugendliche mit auslän-dischen Wurzeln, die mit etwas Extraförderung im Betrieb mithalten könnten.

Last but not least leben in Deutschland mehr als zwei Millionen Menschen ausländischer Herkunft, die in ihrer Heimat eine berufliche oder universitäre Qualifikation erworben haben. Dazu zählen fast 80.000 Russen mit Ingenieurs-Ausbildung, um nur eine Gruppe zu nennen. Hier hat die Politik inzwischen reagiert. Die Anerken-nung im Ausland erworbener Bildungsabschlüs-se wurde vereinfacht.

Das Thema hat auch eine europäische Facet-te. Viele EU-Mitgliedstaaten leiden unter ei-ner Jugendarbeitslosigkeit von 30 Prozent und mehr. Die Bundesregierung sollte alles daran setzen, um diese ebenso hoch qualifizierten wie motivierten jungen Menschen für die deut-sche Wirtschaft zu gewinnen. Dazu braucht es keine Blue Card. Der wachsende Wettbewerb um Mitarbeiter bietet überdies Chancen für die Zukunft. Kluge Mittelständler profilieren sich im Sinne des Employer Branding als attraktive Arbeitgeber. Sie binden die Beschäftigten an den Betrieb, investieren in die Verbesserung der Ausbildung, schließen Partnerschaften mit Schulen.

Der BVMW initiiert und fördert diese Aktivi-täten. Das wiederum findet Anerkennung bei der Bundesregierung. Sie zeigte sich auf dem Fachkräftegipfel aufgeschlossen für unsere Vorschläge, seien es Arbeitgeberzusammen-schlüsse oder eine verkürzte zusätzliche Be-rufsausbildung für Erwachsene. Der Mittelstand hat Wege aus der Fachkräftekrise gewiesen, jetzt muss die Politik handeln.

Ihr Mario Ohoven

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EDITORIAL

3Der Mittelstand. | 3 | 2012

POLITIK ESSAy

12 Soziales Kapital 24 Die Erfindung des Managers

ESSAy

24 Die Erfindung des Managers

SERVICE

26 Managementkonzepte für Mittelständler

30 Studie: Gute Schulden, schlechte Schulden

32 Finanzierung im Umbruch

34 „Der Coach ist ein Sparringspartner“

35 Lösungen aus der „Personal-Wolke“

36 Social Media – Hype oder Chance?

38 Freiraum zur persönlichen Entfaltung

POLITIK

6 „Neue Impulse für Wachstum und Beschäftigung“

8 wirtschaft.entwickelt.global

10 Wachstum in Zeiten der Schuldenkrise

12 Soziales Kapital

14 Die Bürokratie lebt

16 Alternative Doppelwährung

18 Ehrgeiziges Ziel: Die EU-Energieeffizienzrichtlinie

20 News aus Brüssel

22 Italiens Mittelstand geht neue Wege

23 In der Ferne so nah

INHALT

4 Der Mittelstand. | 3 | 2012

64 Mönch und Manager40 Die QR-Code Invasion

40 Die QR-Code Invasion

44 Gewusst wie: der korrekte Arbeitsvertrag

46 Revolution der Unternehmenssteuerung

47 Gutsein will gelernt sein

48 Viel Luft nach oben

49 Der Printwerbung einen Klick voraus

50 Buchtipps

52 „Teure“ Sozialpläne

54 Entschädigung bei Altersdiskriminierung

56 Beim Adressbestand auf Nummer sicher gehen

57 Unternehmerpreise

BVMW

58 Kurz vorgestellt

59 Allianz für Unternehmererfolg

60 Stärke durch Spirit

62 ZIM und Zukunft

63 Der Abwanderung Paroli bieten

64 Mönch und Manager

66 Mittelständler im stabilen Steigflug

67 Der BVMW trauert um Senator Axel Müller-Vivil

68 Ausgezeichnete BVMW-Mitgliedsunternehmen

69 Neuer Bundesgeschäftsführer beim BVMW

70 Impressum

SERVICE BVMW

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INHALT


Europaparlaments-Präsident Martin Schulz im Mittelstand-Interview

EP-Präsident Martin Schulz macht sich Sorgen um Europas Zukunft und kritisiert die Entmachtung der Parlamente bei der Lösung der Schuldenkrise. Der Sozialde-mokrat kam 1994 ins Europaparlament und führt seit 2004 die Sozialistische Fraktion an.

Der Mittelstand: Sie sehen den Glauben an das Projekt Europa bedroht. Warum so skeptisch?

Schulz: Es gibt immer mehr Menschen, die der Europäischen Union nicht zutrau-en, dass sie diese Krise meistern kann. Zum Teil kann ich das gut verstehen. Ich warne davor, alle Menschen, die sich kri-tisch mit der Union auseinandersetzen, für Anti-Europäer zu halten. Nach meiner Erfahrung stellt mir die überwältigende Mehrheit besorgte Fragen: Bist Du sicher, dass wir nicht eines Tages aus diesen Bürgschaften in Anspruch genommen werden? Warum bekommt die EU keine dauerhaften Lösungen auf die Beine? Ihr verkündet nach jedem Gipfel einen histo-rischen Durchbruch. Der dauert drei Tage, dann brauchen wir einen neuen histori-schen Durchbruch.

Der Mittelstand: Was ist für Sie das Schlimmste an der Krise?

Schulz: Wir haben in einigen Ländern der EU die am besten ausgebildete Genera-

tion, die es je dort gab. Junge Männer und Frauen, die hervorragende Schul- und Universitätsabschlüsse haben und arbeitslos sind. Eine Jugendarbeitslosig-keit von bis zu 50 Prozent wie in Spanien zersetzt aber die Gesellschaft. Wir sind in der Lage, in Nachtbeschlüssen hunderte Milliarden Euro zu mobilisieren, um Ban-ken zu retten. Wir schaffen es aber nicht, eine Milliarde auf den Tisch zu legen, um ein Programm gegen Jugendarbeitslosig-keit oder ein Eingliederungsprogramm für junge Migranten in Gang zu setzen. Der Kampf gegen Arbeitslosigkeit von jungen Leuten muss das Thema Nummer eins in der Europäischen Union werden.

Der Mittelstand: In Deutschland ist die Jugendarbeitslosigkeit auch als Folge unseres dualen Ausbildungssystems niedriger. Gibt es in der EU zu wenig „best practice“?

Schulz: Bildung und Ausbildung fällt weitgehend in die Zuständigkeit der Mitgliedstaaten. Ich halte dies auch für angemessen, weil alle Staaten unter-schiedliche Kulturen und Traditionen mit-bringen. Das sollte uns gleichwohl nicht davon abhalten, besonders erfolgreiche Modelle europaweit bekannt zu machen. Das passiert ja bereits. Wenn etwa die Franzosen über Reformen im Ausbil-dungswesen diskutieren, dann wird oft Deutschland als Vorbild genannt.

„Neue Impulse für Wachstum und

Beschäftigung“

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EP-Präsident Martin Schulz

POLITIK


Der Mittelstand: Sie möchten der euro-päischen Volksvertretung mehr Einfluss verschaffen. Welches konkrete Ziel ver-folgen Sie?

Schulz: Mir geht es darum, gewisse De-mokratiedefizite, die ganz offensichtlich sind, zu beseitigen. Ein Beispiel: Im Zuge der Verschärfung des Euro-Stabilitätspak-tes werden die Entwürfe der nationalen Haushalte zur Kontrolle nach Brüssel ge-schickt, bevor sie die Haushaltsausschüs-se der jeweiligen Parlamente zu Gesicht bekommen. In Brüssel überprüfen sie dann Beamte der Kommission und nicht Parlamentarier, die direkt vom Volk ge-wählt worden sind. Es muss wenigstens si-chergestellt werden, dass die Richtlinien, nach denen die Brüsseler Beamten solche Haushalte prüfen, vom Europaparlament verabschiedet werden. Dies ist solch ein Demokratieloch, mit dem das Königsrecht aller Parlamente ausgehebelt wird. Bei EU-Gipfeln sitzt die gesamte exekutive Macht der EU – die 27 Regierungschefs und die Kommission – am Tisch. Das Euro-päische Parlament als Teil der Legislative sollte bei Fragen, die für die Gesetzgebung relevant sind, mit dabei sein.

Der Mittelstand: Mittelständische Unter-nehmer hierzulande haben oft den Ein-druck, die Europapolitik kümmere sich zu wenig um die KMU und deren Rahmen-bedingungen. Was erwidern Sie denen?

Schulz: Das Europa-Parlament arbeitet zurzeit an der Vervollständigung des Binnenmarkts, denn hier liegt doch ein entscheidender Impuls für Wachstum und Beschäftigung. Unter den zwölf Ein-zelmaßnahmen, die wir vorschlagen, ist auch ein Paket für die EU-weit rund 21 Millionen KMU. Ihnen soll unter ande-rem der Zugang zu Risikokapital sowie zu Bankkrediten erleichtert werden. Auch sollen bürokratische Hemmnisse abgebaut werden, die kleinen Betrieben das Leben schwer machen.

Der Mittelstand: Der kleine Mittel-standsbetrieb kann nicht die Steuer-vorteile nutzen, wie dies zum Beispiel deutsche Konzerne in osteuropäischen Ländern tun. Sind wir noch zu weit ent-fernt von einer europäischen Rechts- und Wirtschaftsgemeinschaft?

Schulz: Da liegt noch ein Stück Arbeit vor uns. Natürlich können wir nicht al-les über einen Kamm scheren. Was aber die Steuerpolitik angeht, so haben wir es innerhalb der EU seit Jahren mit ei-nem schädlichen Steuerdumping zu tun. Nehmen wir das Beispiel der Slowakei, die vor Jahren einen niedrigen Mindest-steuersatz durchgesetzt hat, auf dessen Grundlage viele deutsche Unternehmen sich dort angesiedelt haben. Das Land wurde gefördert aus dem Kohäsions-fonds der EU mit Geldern des deutschen

Steuerzahlers. Wir brauchen wenigs-tens einheitliche Bemessungsgrundla-gen, um den Wettbewerb von Niedrig-steuerländern zu Lasten der Nettozahler zu begrenzen.

Der Mittelstand: Aus welchen Gründen befürworten Sie eine Finanztransakti-onssteuer?

Schulz: Sie ist für mich eine Frage der Gerechtigkeit. Wenn Sie ein Pfund Ba-nanen kaufen, bezahlen Sie Mehrwert-steuer. Wenn Sie ein Finanzprodukt für Milliarden kaufen, bleiben Sie ver-schont. Diese Steuer würde jene, de-nen sie abverlangt wird, beileibe nicht arm machen. Ihre Erlöse jedoch könnten locker zweistellige Milliarden-Beträge einbringen. Mit diesem Geld ließen sich wichtige Wachstums- und Beschäfti-gungsmaßnahmen voranbringen. Hier brauchen wir dringend neue Impulse. Es ist für mich natürlich auch eine Frage der Gerechtigkeit, gegen Mechanismen, Verhaltensweisen und Ausuferungen vorzugehen, die diese Finanzkrise maß-geblich mit ausgelöst haben.

Das Gespräch führte Rotger H. Kindermann. www.martin-schulz.infoFo

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POLITIK


wirtschaft.entwickelt.globalWie die Wirtschaft von der Entwicklungszusammenarbeit profitieren kann

Der deutsche Mittelstand soll Geschäfte in Entwicklungs- und Schwellenländern machen. Ich wünsche Investoren gute Renditen, damit sich möglichst viele Unternehmen zu einem eigenen Enga-gement ermuntert fühlen. Warum sagt das ein Entwicklungsminister?

Weltweit sind die ausländischen Di-rektinvestitionen in Entwicklungs- und Schwellenländer mit rund 750 Milliarden US-Dollar rund fünfmal so hoch wie die Summe der staatlichen Entwicklungsgel-der. Damit ist klar: Der Einfluss privater Investitionen für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung in diesen Ländern ist enorm. Eine Entwicklungs-politik, die das Engagement der privaten Wirtschaft nicht im Blick hat, muss ihre Ziele verfehlen. Deshalb bekennt sich die deutsche Entwicklungszusammenarbeit ausdrücklich zu mehr Wirtschaft, mehr Investitionen und mehr Zusammenarbeit mit Privaten.

Mein Ministerium heißt „Bundesministe-rium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung“. Der Name ist von Walter Scheel gut gewählt, und ich möchte ihn endlich wieder mit Leben füllen. Auslän-dische Direktinvestitionen privater Unter-nehmen tragen zum Transfer von Wissen bei, sichern Deviseneinnahmen und er-höhen das Steueraufkommen in unseren Kooperationsländern. So schaffen Unter-nehmen Arbeitsplätze, sichern Einkommen und führen zukunftsfähige Technologien ein. Sie unterstützen Wachstum – und sie helfen damit direkt bei einer nachhaltigen Armutsbekämpfung.

Eine Win-Win-SituationEin Beispiel: Im Senegal fördern wir im Ra-hmen unseres Programms develoPPP.de ein Solarenergie-Projekt für ländliche Ge-biete, denn außerhalb der Städte hat nur ein Bruchteil der Menschen Zugang zum öffentlichen Stromnetz. Ein Münchner Unternehmer hatte die Idee, solarbetrie-bene Energiekioske zu installieren. Dort können die Bewohner ihre Handys oder Solarlampen aufladen lassen oder sich zur Installation eines kompletten Solarenergie-Hausnetzes beraten lassen. Zusätzlich hat der Unternehmer ein Kühlhaus für Lebens-mittel errichtet und eine Bewässerungsan-lage – alles solarbetrieben. Von den Ener-giekiosken profitieren vor allem ärmere Bevölkerungsschichten, die sonst keinen Zugang zur öffentlichen Stromversorgung haben. Parallel dazu werden im Rahmen des Projekts örtliche Mitarbeiter in der In-stallation und Wartung von Solaranlagen ausgebildet. Der Münchner Unternehmer sieht seine Investition als große Chance für die Zukunft in einem sich dynamisch entwickelnden Markt. Das ist es, was wir uns von der Zusammenarbeit mit der Wirt-schaft wünschen: Eine Win-Win-Situation für beide Seiten.

Die neue deutsche Entwicklungszusam-menarbeit ist von einer Überzeugung ge-tragen: Kein Land kann von außen ent-wickelt werden, ohne den entschiedenen Willen und die tätige Mitarbeit unserer Partnerländer bleibt jede Unterstützung fruchtlos. Und deshalb wollen wir nicht dauerhaft alimentieren, sondern Wachs-tumsimpulse setzen für eine selbsttragen-de Entwicklung.

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POLITIK


Auch heute gibt es noch zu viele Men-schen, die in absoluter Armut leben, denen grundlegende Rechte – Zugang zu Nahrung, Wasser oder Gesundheits-versorgung – vorenthalten bleiben. Des-wegen bleibt die erste Aufgabe meines Ministeriums, Menschen ein Leben frei von existenzieller Not zu ermöglichen. Und deshalb engagieren wir uns in Kata-strophengebieten, wie in der Sahelzone, die augenblicklich unter einer schweren Dürre leidet. Aber schon bei der Frage, wie wir die dramatischen Folgen von Naturkatastrophen oder von regelmäßig wiederkehrenden Dürren besser abfe-dern können, kommen die Wirtschaft und private Initiative ins Spiel: Um Frühwarn-systeme einzurichten, Nahrungsreserven aufzubauen, Böden wieder fruchtbar zu machen, neue Anbaumethoden einzufüh-ren oder Zugang zu lokalen Märkten zu verschaffen. Wir wollen unsere Koope-rationsländer dabei unterstützen, nach-haltige Anreizsysteme zu schaffen. Denn nur wenn es für den Einzelnen einen Wert hat, in die eigene Zukunft zu investieren, können wir den Kreislauf von Armut und Unterentwicklung durchbrechen.

Aus diesem Grund ist uns wichtig, die rechtlichen, institutionellen und politi-schen Rahmenbedingungen für ein gutes Geschäfts- und Investitionsklima in un-seren Partnerländern verbessern zu hel-fen. Es geht um Bildungseinrichtungen, leistungsfähige staatliche Institutionen, Rechtsstaatlichkeit und eine verlässliche Infrastruktur. All diese Elemente fördern nicht nur die Wirtschaft. Sie dienen auch den Menschen vor Ort ganz direkt.

Serviceangebote für MittelständlerInvestitionen in Entwicklungs- und Schwellenländern sind oft risikoreicher. Mein Ministerium hat deshalb verschie-dene Serviceangebote für die deutsche Wirtschaft, die in Entwicklungsländern investieren möchte, neu geschaffen oder ausgebaut. Ins besondere der deutsche Mittel stand profitiert durch För der pro-gramme des Ministeriums: Wir unter-stützen Mach barkeits studien zur Vor-be reitung von In ves ti tio nen in un seren Part ner län dern. Und unsere Deutsche Investitions- und Ent wick lungs gesell-schaft (DEG) berät bei Direkt investi tio-nen und finanziert mit Marktmitteln mit.

Unsere Zusammenarbeit mit der Wirt-schaft ist dabei kein Ersatz für die Zusammenarbeit mit anderen Akteuren der Entwicklung. Sie ist auch kein Er-satz für unser Engagement in Bereichen, die keinen wirtschaftlichen Gewinn versprechen. Im Gegenteil : Sie setzt Haushaltsmittel frei, die wir dort ein-setzen können, wo ein wirtschaftliches Engagement nicht möglich ist. Aber: Die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft ist Voraussetzung für unseren Erfolg und den unserer Partnerländer. So lohnt sich Entwicklung: Für die Unternehmen, die sich engagieren; für die Länder, die sich aus Armut befreien und für die deutschen Steuerzahler, die ihre Gelder sinnvoll ein-gesetzt wissen.

Dirk Niebel MdB, Bundesminister für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklungwww.bmz.dewww.wirtschaftentwickeltglobal.de

Gemeinsam für wirtschaftliche Zusammenarbeit: Dirk Niebel und BVMW-Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger.

POLITIK


Unternehmenswachstum und Internatio-nalisierung vor dem Hintergrund der EU-Schuldenkrise standen im Mittelpunkt des Bodensee Finanzforums in Fried-

richshafen. Das hochkarätig besetzte Expertenevent fand in diesem Jahr zum vierten Mal nach Treffen in Konstanz, Er-matingen und Bregenz statt.

Wie steht es um die Kreditvergabe im Mittelstand? Sind Kapitalbeteiligun-gen sinnvoll? Über diese und andere Fragen diskutierten erfolgreiche Ge-schäftsführer und Finanzvorstände von jungen mittelständischen Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Der deutsche und europäische Mittelstandspräsident Mario Ohoven hob die Bedeutung der wirtschaftsstarken Bodensee-Region als Innovationsmotor für ganz Deutschland hervor.

In seiner Keynote kritisierte Ohoven die Finanzpolitik der Bundesregierung: „Deutschland hat kein Einnahmen-, son-dern ein Ausgabenproblem.”

So würden die Rekordsteuereinnahmen nicht zur Schuldentilgung genutzt. Es gelte „Wachstum rauf, Schulden runter“. Ohne konsequenten Schuldenabbau blei-be die Eurozone ein Pflegefall. Ohoven würdigte zugleich die Innovationsbereit-schaft der Klein- und Mittelbetriebe in Deutschland. „Auf den Mittelstand war und ist Verlass.“

Die Mehrzahl der Unternehmen wolle in diesem Jahr das Investitionsvolumen beibehalten oder sogar noch erhöhen. Immerhin ein Drittel der Mittelständler plane zudem die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter.

Wachstum in Zeiten der Schuldenkrise

Erfolgreiche Jungunternehmer auf dem 4. Bodensee Finanzforum

Deutschland hat kein Einnahmen-, sondern ein Ausgabenproblem.

Impulsgeber für den erfolgreichen Mittelstand: Mario Ohoven.

POLITIK

Der Mittelstand. | 3 | 201210

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Soziales Kapital

Ein Optimist sagt „das Glas ist halb voll“, der Pessimist sagt „das Glas ist halb leer“. Und ein Wirtschaftsexperte sagt: „Sie haben 50 Prozent mehr Glas, als Sie bräuchten“.

Eines meiner Lieblingsbücher ist „Die Anleitung zum Unglücklichsein“ von Paul Watzlawick. Viele Deutsche haben es ge-lesen, ohne zu verstehen, dass der Titel ironisch gemeint war: Sonst würden sie das Prinzip der selbsterfüllenden Prophezeiung kennen. Wenn gewarnt wird „das Benzin wird knapp“, gehen alle tanken. Und was passiert? Das Benzin wird wirklich knapp. Und alle Warner fühlen sich bestätigt.

Die Logik der Finanzkrise erinnert mich an meine Oma. Wenn ich sie fragte, warum strickst du so schnell, sagte sie: „Ich muss fertig werden, bevor die Wolle alle ist.“

Die Generation, die den Krieg überlebte, aber Hab und Gut verloren hatte, ist mehr-heitlich nicht daran zerbrochen. Zumindest meine Großeltern waren sehr glückliche Menschen, die uns Enkeln weitergaben: Häng dein Herz nicht an materielle Dinge, die sinnvollste Investition sind Herz und Hirn, Bildung und Bindung. Familie, Freunde und was du im Kopf hast, bleibt dir erhal-ten, wenn alles andere weg ist. Um sich daran zu erinnern, braucht man wohl ab und an eine Krise. Dass Finanzmärkte zu-sammenbrechen, überrascht mich als Arzt überhaupt nicht. Unbegrenztes Wachstum ist eine kranke Ideologie. Im Körper heißt, was unbegrenzt wächst: Krebs.

Die Annahme, dass die Menschen Wirt-schaftswachstum brauchen, damit sie glücklicher werden, ist hinlänglich wider-legt. Von einem solchen Denken scheint die Bundesregierung weit entfernt zu sein. Wozu soll produziert werden, wenn es letztlich keinem mehr nützt und die Umwelt weiter beschädigt? Geht es in der Politik, der bezahlten Organisation unseres Mit-einanders, um Einkommensmaximierung, oder um die Maximierung des menschli-chen Glücks, oder noch wissenschaftlicher

ausgedrückt, des subjektiven Wohlbe-findens? Wenn sich alle zu Silvester

vornehmen, mehr Zeit zu haben für Freunde, Familie, Kinder, Be-wegung, Musik und Erlebnisse,

warum ist es dann kein

gemeinsames gesellschaftliches und poli-tisches Ziel? Haben wir keine Zeit, uns um unsere Prioritäten zu kümmern? Warum nennen wir Leute, deren Prognosen so zuverlässig sind wie das Wetter, und die hypnotisiert auf Wachstumszahlen starren, eigentlich Wirtschafts-Weise?

Soziales KapitalDer fundamentale Unterschied zwischen Geld und Glück: Glück ist ansteckend, Geld nicht. Im Gegenteil werden Menschen nachweislich egoistischer, sobald Geld als Belohnung ins Spiel kommt. Genauso wie wir eher unserem Nachbarn beim Umzug helfen aus Nettigkeit, als wenn er uns acht Euro die Stunde dafür bietet. Was ist der Unterschied zwischen einem Mann mit sieben Kindern und einem mit sieben Milli-onen? Der mit den Millionen will weitere …

Das soziale Kapital, das sich ausdrückt in Kinder bekommen, Kinder erziehen, Men-schen helfen und pflegen, ist der eigentli-che Wohlstand unseres Landes. Wenn wir unsere Alten in Heime stecken, steigt das Bruttosozialprodukt, wenn sie sich zuhause wohl fühlen, nicht. Das ist weder brutto noch netto sozial.

Das Glückshormon Dopamin wird immer ausgeschüttet, wenn etwas besser ist als erwartet. Seine Tücke: wir gewöhnen uns ganz schnell an den Status quo und freuen uns nicht an dem, was da ist.

Eine kleine Anleitung zum Glücklichsein für Manager und Millionäre

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POLITIK

12 Der Mittelstand. | 3 | 201212 Der Mittelstand. | 3 | 2012

Die Annahme, dass die Menschen Wirtschaftswachstum brauchen, damit sie glücklicher werden, ist hinlänglich widerlegt.

So betrachtet ist das Beste, was einem im Leben wirtschaftlich passieren kann – ein schlechter Start. Die Wirtschaftswunder-generation erlebte über 40 Jahre jedes Jahr besser als das vorige. Die heutige Gene-ration ist auf dem absoluten Luxus-Level eingestiegen und erlebt jetzt Verlust und Verunsicherung. Die Jungen können erst-mals den Alten sagen: „Ihr wisst gar nicht, wie gut ihr es habt!“

Schulfach GlückWann gibt es in Deutschland den ersten Lehrstuhl für Positive Psychologie und für „Happiness Economics“? In England und den USA gibt es das längst. Wann wird Glück und Gesundheit ein Schulfach für alle? Wann gibt es einen Minister für see-lische Gesundheit, der Gesetzesvorlagen darauf prüft, ob sie zum „größten Glück der größten Zahl“ beitragen?

Ein Beispiel: An materiellen Wohlstand ge-wöhnt man sich schnell, aber es gibt mo-derne Stressoren, die nervig bleiben, nach-weislich Lärm, Stau und lange Wege zur Arbeit. Pendlerpauschalen und Abwrack-

prämien sind klare Glückskiller. Ein neues Auto in der Straße lässt automatisch jedes andere Auto alt aussehen. Demonstrativer Konsum kennt keine Gewinner. Von dem, was man nicht braucht, kann man auch nie genug haben. Ständig wird von Arbeitneh-mern Flexibilität gefordert, die Menschen aus ihren Netzwerken herausreißt. Dabei sind die größten Glücksbringer Freunde und stabile soziale Beziehungen. Glück kommt selten allein.

Glück ist eben keine Privatsache. Geht die Schere von Arm und Reich weiter auf, sinkt die Zufriedenheit für alle. In den Städten von Südafrika oder Brasilien will man we-der arm noch reich sein. Mal ganz unter uns – richtig schlecht geht´s uns nicht. Wir sind die viertreichste Nation der Erde, aber bei der Zufriedenheit nie über das Mittelfeld hinaus gekommen. Nennen Sie mich naiv, aber ich glaube nicht, dass dies ein Natur-gesetz ist. Ich will noch erleben, dass wir im subjektiv empfundenen Glück von Platz 37 auf Platz 36 vorrutschen, ein bisschen näher ran an Dänemark, die Schweiz oder Costa Rica.

Für diese große Vision werde ich weiterhin als Hofnarr kämpfen. Denn Lachen wirkt im Hirn wie Kokain, nur gesünder. Humor hilft heilen. Wir haben beides, den Heinz Erhardt und den Ludwig. Und eins können die Ökonomen bis heute nicht erklären: Wenn Angebot und Nachfrage den Preis regeln – warum ist guter Rat teuer? Es gibt immer mehr Leute die Ratschläge anbieten als nachfragen.

BVMW-Veranstaltung in Kronberg/Taunus zu Gunsten des Berufsausbildungszentrums in Burkina Faso (v. li. : Katja Weigand, die Initiatorin und Leiterin des Bereiches Gesellschaftliche Verantwortung beim BVMW, UNESCO Sonderbotschafterin Dr. h.c. Ute-Henriette Ohoven, BVMW-Bundesgeschäfts-führer Stefan Beißwenger, Dr. Eckart von Hirschhausen, Dorette Segschneider, die Gründerin der Initiative Wirtschaftsfaktor Glück und der General-sekretär des BVMW Bundeswirtschaftssenates Hans-Josef Döllgen).

Spendenkonto:Stiftung UNESCO – Bildung für Kinder in NotStichwort BVMW Burkina FasoCommerzbank DüsseldorfBLZ 300 400 00, Konto 34 80 100 02

Dr. Eckart von Hirschhausenwww.hirschhausen.com

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POLITIK


Die Bürokratie lebt


POLITIK

Zwei Schritte vor, und nach Protesten wieder einen Schritt zurück. Nach diesem Motto vollzieht sich zur Zeit der Bürokra-tieaufbau in Deutschland. Zwei aktuelle Beispiele dafür sind die E-Bilanz und die Gelangensbestätigung.

GelangensbestätigungDer Gelangensbestätigung liegt die Idee zugrunde, dass Importeure in anderen Ländern der EU in Zukunft den Erhalt der Ware mit einem eigenen Formular bestä-tigen. Damit soll dem Umsatzsteuerbetrug vorgebeugt werden, da der Exporteur bei einem Verkauf innerhalb der EU keine Mehrwertsteuer berechnen und abführen muss. Bislang reichte für die Umsatz-steuerbefreiung häufig eine Bescheinigung der Spedition aus. Dieses einfache und ein-gespielte Verfahren sollte schon ab dem 1. Januar 2012 geändert werden.

Leider blieb bei der Gelangensbestäti-gung außer Acht, dass dadurch nicht die wenigen unehrlichen, sondern die vielen ehrlichen Unternehmen bestraft wer-den. Die deutschen Exporteure müssen demnächst ihren Kunden diese deutsche Besonderheit erklären und diese um Rück-sendung der Gelangensbestätigung bitten. Das Ganze muss vom Unternehmen ko-ordiniert, kontrolliert und nachgehalten werden, um die Umsatzsteuerbefreiung zu bewirken.

Dieser Prozeß bedeutet aber keine Pflege, sondern eine Belastung für jede Kunden-beziehung. Auch die Spediteure wollen diese Aufgabe nicht übernehmen, weil sie das Risiko scheuen, für die Umsatzsteuer in Haftung genommen zu werden.

Aus Sicht des BVMW widerspricht die Gelangensbestätigung den Grundsätzen des freien Binnenmarkts. Die Juristen des BVMW prüfen derzeit, ob eine Beschwer-de wegen Verletzung der EU-Verträge möglich ist. Die Proteste haben bislang eine zweimalige Aufschiebung der neuen Regelung gebracht: Am 1. Juni teilte das Bundes finanzministerium mit, dass es auch

weiterhin nicht beanstandet würde, wenn die Nachweise zur Steuerbefreiung nach alter Rechtslage erfolgten. Aber der Aufschub reicht aus Sicht des BVMW nicht aus: Die Gelangensbestätigung gehört ganz vom Tisch.

E-BILANZEin anderes Vorhaben des Finanzministe-riums ist die E-Bilanz. Spätestens ab dem Wirtschaftsjahr 2013 sind die Unternehmen verpflichtet, ihre Bilanzdaten dem Finanz-amt elektronisch zu senden. Anstatt aber eine digitale Option für interessierte Unter-nehmen zu schaffen und darauf zu setzen, dass sich die Vorteile einer elektronischen Bilanz in der Unternehmerschaft herum-sprechen, wird mit Zwang gearbeitet. Das "wenn, dann alle-Prinzip" wird der Hetero-genität des Mittelstands in keiner Weise gerecht.

Auch bei der E-Bilanz waren die Beam-ten des Finanzministeriums über das Ziel hinausgeschossen: Einzelunternehmen sollten 800 (!) Pflichtfelder ausfüllen. Insbesondere Staatssekretär Ernst Burg-bacher aus dem Wirtschaftsministerium setzte sich dagegen für Erleichterungen ein. Im Ergebnis können Mussfelder als „leer” gekennzeichnet werden, wenn sie das Unternehmen nicht betreffen. Auch „Auffangpositionen” stehen zur Verfü-gung, wenn eine weitere Differenzierung nicht vorgenommen werden kann.

Mit diesen Erleichterungen sind aber längst nicht alle Fragen geklärt, worauf auch Dr. Hans-Michael Pott, Vorsitzender der BVMW-Steuerkommission hinweist. Deshalb setzt sich der BVMW dafür ein, dass die E-Bilanz eine generelle Öffnungs-klausel erhält: Unternehmen, die weiterhin auf Papierform setzen wollen, sollen dazu auch die Möglichkeit haben.

Diese beiden Beispiele zeigen, dass auch nach dem Ende von ELENA der Bürokratie-aufbau weitergeht. Bei ELENA ging es um Erhebung und Speicherung von Personal-daten auf Vorrat. Die deutlichen Proteste des BVMW hatten dazu beigetragen, das viel zu komplexe System zu stoppen. Wir setzen uns im Interesse der Unternehme-rinnen und Unternehmer dafür ein, dass Bürokratie ab- und nicht aufgebaut wird.

Dr. Michael VogelsangChefvolkswirt BVMW

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POLITIK


Griechische Guthaben fließen ins Ausland. Die politische Situation ist instabil. In Athen wird offen über einen Euroaustritt Grie-chenlands diskutiert. Das Land trocknet aus, die Abwärtsspirale beschleunigt sich.

Neben den beiden Szenarien Euroaustritt und Erhalt der Währungsunion gibt es eine dritte Variante, die ökonomische Vorteile mit politischer Gesichtswahrung verbin-det: Die Einführung einer temporären Dop-pel- oder Parallelwährung.

Depression in den KöpfenUm es vorweg zu schicken: Die Doppel-währung ist kein Ersatz für Strukturrefor-men. Geschlossene Dienstleistungsmärk-te, Korruption und Ineffizienz müssen so oder so bekämpft werden. Hinzu kommt mittlerweile ein psychologisches Prob-lem: Die Depression in den Köpfen. Hoff-nungslosigkeit ist aber kein geeigneter

Nährboden, damit eine neue Unterneh-mergeneration heranwachsen kann.

Aus ökonomischer Sicht haben die nied-rigen Zinsen seit der Währungsunion zu einem Boom bei den nicht handelbaren Gütern geführt. Dadurch stieg das Lohn- und Preisniveau an, und der Exportsektor verlor immer weiter an Wettbewerbsfä-higkeit. Um die Wettbewerbsfähigkeit wieder herzustellen, bleiben in einer Wäh-rungsunion nur die kräftige Erhöhung der Produktivität oder eine Deflation, eine schwere Rezession als Nebenwirkung in-begriffen. Oder der Austritt aus der Wäh-rungsunion, der ebenfalls viele Griechen in die Insolvenz führen würde. Not oder Elend heißen die Alternativen.

Sicherheit durch AbwertungsgrenzeDie temporäre Doppelwährung ist der Kompromiss zwischen diesen beiden

Alternative Doppelwährung

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POLITIK

*Unser Mittelstandsleasingangebot1 für den GS 450h, Leasingsonderzahlung 0 §, Laufzeit 36 Monate, Gesamtlaufleistung 45.000 km. 1Ein Angebot der Toyota Leasing GmbH für gewerbliche Kunden ab einem Fahrzeug im Bestand. Nur bei teilnehmenden Lexus Vertragshändlern. Gilt bei Anfrage und Genehmigung bis zum 30.06.2012. Auf Basis der unverbindlichen Preisempfehlung der Toyota Deutschland GmbH (Lexus Division) per Mai 2012 exkl. MwSt. und Überführung.

**Kraftstoffverbrauch in l/100 km kombiniert 6,2–5,9 (innerorts 6,7–6,5/außerorts 5,7–5,4), CO2-Emissionen in g/km kombiniert 145–137 nach dem vorgeschriebenen EU-Messverfahren. Rein elektrisch bis 4 km und bis zu 64 km/h. Maximale Gesamtreichweite einer Tankfüllung: bis zu 1.222 km, Systemleistung: 254 kW (345 PS). Abb. zeigt GS 450h F Sport.

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Ansätzen. So könnte sie ausgestaltet sein: Zusätzlich zum Euro wird eine neue Drachme als gesetzliches Zahlungsmit-tel eingeführt. Alle Bestandsgrößen wie Kontoguthaben bleiben in Euro, sofern sie vorab beim Finanzamt angemeldet wer-den. Alle Stromgrößen wie Löhne, Mieten und die Preise für im Inland erzeugte Güter werden auf Drachme umgestellt.

Das Austauschverhältnis beträgt in den ersten beiden Monaten 1:1 und wird von der griechischen und der europäischen Zentralbank garantiert. Anschließend wird eine maximale Abwertung der Drach-me von etwa zwei Prozent pro Monat zu-gelassen. Erreicht der Wechselkurs die untere Grenze des Abwertungsbandes, müssen die Zentralbanken intervenieren. Durch die Beibehaltung der Bestandsgrö-ßen in Euro wird ein Sturm auf die Ban-

ken verhindert. Gleichzeitig wird durch die notwendige Voranmeldung die Erhebung einer Vermögensteuer vorbereitet. Der Wechselkurs zwischen Drachme und Euro ermöglicht die notwendige Abwertung der Inlandspreise, ohne zunächst eine Deflati-on erzwingen zu müssen.

Zehn Jahre Zeit Spätestens zehn Jahre nach der Einfüh-rung sollte die temporäre Doppelwährung enden. Entweder haben die neu motivier-ten Wachstumskräfte dann die Oberhand gewonnen und die griechische Produktivi-tät hat aufgeholt, oder das Land scheidet aus der Währungsunion aus.

Die temporäre Doppelwährung ist nicht unproblematisch. Es gibt bürokratische, juristische und geldpolitische Herausfor-derungen. Aber eine Interventionsver-

pflichtung für die Zentralbanken ist leich-ter zu rechtfertigen als der ungehemmte Anstieg der Target-2 Salden. Heute stellt sich nach zweijähriger Rettungspolitik die Lage in Griechenland dramatischer als je zuvor dar. Daher ist es für alle überzeugten Europäer an der Zeit, auch Alternativen in Betracht zu ziehen.

Ein Diskussionspapier zu dem Thema steht unter:www.bvmw.de/politik/europa.html

Dr. Michael VogelsangChefvolkswirt BVMW

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Die Europäische Union will Energie effizient nutzen und somit einsparen und Klimaziele erreichen – aber wie?

Ehrgeiziges Ziel: Die EU-Energieeffizienzrichtlinie

Für mittelständische Unternehmen könnten sich bei einer solchen Maßnahme Möglichkeiten für

neue Aufträge sowohl im handwerklichen als auch im beratenden Bereich ergeben.

POLITIK


Mit den sogenannten 20-20-20 Zielen der Europäischen Union haben sich die Mit-gliedstaaten dazu verpflichtet, bis zum Jahr 2020 20 Prozent ihrer Primärenergie einzusparen. Um diesem Ziel näherzukom-men, legte die Europäische Kommission dem Europäischen Parlament und dem Rat der Europäischen Union im Juni 2011 einen Vorschlag für eine neue Energieeffizienz-richtlinie vor. Der Gesetzgebungsprozess der Europäischen Union sieht vor, dass bei-de Institutionen über den Vorschlag der Kommission verhandeln und sich am Ende auf einen Kompromiss einigen. Derzeit laufen die Verhandlungen zwischen Rat und Parlament auf Hochtouren, denn die dänische Ratspräsidentschaft will bis zu ihrem Ende am 30. Juni 2012 eine Einigung erzielen und die Richtlinie verabschieden.

Worum geht es, und was bedeutet das für den Mittelstand?Der von der Kommission erarbeitete Vor-schlag für die Richtlinie weist zwei Stoß-richtungen für die effiziente Nutzung von Energie auf.

Zum einen geht die Kommission von einer Vorbildfunktion der öffentlichen Hand aus. Sie sieht ein großes Einsparpotenzial in der energieeffizienten Sanierung öffentlicher Gebäude und will mit der Richtlinie ihre Mitgliedstaaten dazu auffordern, bis 2020 jedes Jahr drei Prozent ihrer öffentlichen Gebäude energieeffizient zu sanieren. Für mittelständische Unternehmen könnten sich so Möglichkeiten für neue Aufträge sowohl im handwerklichen als auch im be-ratenden Bereich ergeben. Die Mitglied-staaten hatten im Rat Vorbehalte gegen den Vorschlag und haben die Einsparver-pflichtung nach unseren Informationen zunächst auf 2,5 Prozent herabgesetzt. Es bleibt fraglich, welcher Teil der öffentlichen Gebäude überhaupt betroffen ist. Momen-tan scheinen die Mitgliedstaaten darauf zu bestehen, dass nur Gebäude der Zent-ralregierungen, das heißt für Deutschland, die des Bundes, saniert werden müssen.

Zum anderen will die Kommission die Energieversorger dazu verpflichten, da-für zu sorgen, dass der Endverbraucher jährlich 1,5 Prozent an Energie einspart. Auch diese Forderung ist allein schon aus ordnungspolitischen Gründen umstritten. Zwar wissen Energieversorger über die Verbrauchszahlen ihrer Kunden Bescheid, auf deren Verbrauch können sie jedoch höchstens durch Information Einfluss neh-men. Laut der Kommission seien ähnliche Verfahren in einzelnen Mitgliedstaaten allerdings erfolgreich gewesen.

Weiter wird auch über die Einführung von intelligenten Zählern (Smart Meter) disku-tiert. Dabei handelt es sich um intelligente Stromzähler, die den Verbraucher jeder-zeit über den aktuellen Stromverbrauch aufklären und ihm die Daten statistisch aufbereiten können. So soll der Verbrau-cher über Einsparungspotentiale infor-miert werden. Grundsätzlich erscheint diese Maßnahme als sinnvoll, jedoch war sie bereits im dritten Energiebinnenmarkt-paket vorgesehen. Noch ist nicht klar, wer die Kosten für die Umrüstung übernehmen soll. Gerade mittelständische Energiever-sorger dürfte die Einführung der Smart Meter vor Zusatzkosten stellen – sie muss daher möglichst effizient erfolgen, wenn die intelligenten Zähler technisch ausge-reift sind.

Für Unternehmen werden Energieaudits ins Auge gefasst. Hier ist eine Unterschei-dung nach Sparte und Größe der Firma unumgänglich. Während beispielweise bei Industrieunternehmen Auditreports sinn-voll sind, da sie dem Unternehmen auch

finanzielle Einsparmöglichkeiten aufzei-gen, scheint bei Dienstleistern ein häufi-ger Energieaudit vornehmlich mit Kosten verbunden zu sein.

20-20-20 Ziele scheinen nicht erreichbar zu seinEinem Ende April bekannt gewordenen „Non-Paper“ der Kommission zufolge scheint deren ursprüngliches Ziel, den Energieverbrauch bis 2020 um 20 Prozent zu senken, nur durch eine Verdopplung der bisherigen Bemühungen erreichbar zu sein. Die Kommission führt darin aus, dass die bisherigen Maßnahmen lediglich zur Erreichung von neun bis elf Prozent anstelle der angestrebten 20 Prozent an Einsparungen führen.

Martin Lidegaard, der dänische Minister für Klimapolitik, zeigte sich besorgt über die aktuelle Verhandlungslage. „Manche der Artikel der Richtlinie sind verwässert worden, und wir müssen, um einen mögli-chen Kompromiss mit dem Europäischen Parlament zu erreichen, die Einsparziele in diesen Artikeln wieder höher ansetzen.“

Lukas ScheubFrédéric MaasEuropäische Vereinigung Kleiner und Mittlerer Unternehmen (CEA-PME) www.cea-pme.org

Für Unternehmen werden Energieaudits

ins Auge gefasst.

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POLITIK


Ungarns Verfassung

Parlamentsrechte eingeschränkt

Die Diskussion über Ungarns neue Verfas-sung dürfte in Brüssel so bald nicht ver-stummen. Kritiker werfen ihr vor, die Gesell-schaft zu spalten. Drastisch beschnitten wird durch sie auch das Haushaltsrecht des ungarischen Parlaments. Die neue Verfassung sieht die Bildung eines Haus-haltsrates vor, dessen Vorsitzenden der Präsident ernennt. Dieser Haushaltsrat ist befugt, einen von den Abgeordneten verab-schiedeten Haushalt per Veto außer Kraft zu setzen und damit das Königsrecht der Volksvertreter drastisch einzuschränken. Auch das Verfassungsgericht darf neue Haushalts- und Steuergesetze nur darauf-hin prüfen, ob sie mit dem Recht auf Leben oder der Menschenwürde vereinbar sind, nicht aber, ob sie beispielsweise gegen das Recht auf Eigentum verstoßen.

Die regierende Fidesz-Partei mit Premi-erminister Viktor Orban verfügt seit der Wahl 2010 über eine Zwei-Drittel-Mehr-heit im Parlament. Diese Stärke nutzt die

konservative Fidesz, um ihre politischen Vorstellungen zu zementieren, indem sie den Handlungsspielraum für künftige Par-lamentsmehrheiten drastisch einschränkt. Zahlreiche Gesetze werden zu „Kardinal-gesetzen“ erklärt. Grundzüge des Steu-errechts, Mediengesetze, das Wahlrecht oder die Parteienfinanzierung können nur mit einer abermaligen Zwei-Drittel-Mehr-heit modifiziert werden. Ende April hat die Europäische Kommission entschieden, eine Klage gegen Ungarn beim Europäischen Gerichtshof wegen Verletzung der EU-Verträge einzureichen.

de.wikipedia.org/wiki/Grundgesetz_Ungarns

EU-Beihilfen

Wachstum stärker fördern

Die Europäische Kommission will stärker gegen staatliche Subventionen vorgehen, die keinen wirklichen Mehrwert bringen und den Wettbewerb in Europa verzer-

ren. In Zeiten schwacher Konjunktur müs-se die EU die Vorteile eines wirksamen Wettbewerbs im Binnenmarkt nutzen, und die Mitgliedsstaaten müssten „ihre Ausgaben auf wachstumsfördernde Maß-nahmen konzentrieren“, sagte EU-Wett-bewerbskommissar Joaquín Almunia bei der Präsentation seiner Reformpläne. Im

Europas Schulden

Der Berg wächst weiter

Nach der Veröffentlichung des Europäi-schen Statistischen Amtes (EUROSTAT) wächst der Schuldenberg der Euro-Län-der trotz aller Sparappelle weiter. Die 17 Euro-Länder hatten demnach am Ende des dritten Quartals 2011 8,2 Billionen Euro Schulden. Ein Jahr zuvor waren es „nur“ 7,57 Billionen. Im Verhältnis zum jeweiligen Bruttoinlandsprodukt hatte Griechenland mit knapp 160 Prozent die höchsten Schulden, gefolgt von Italien mit 119 Prozent und Portugal mit 110 Pro-zent. Deutschland belegt mit 81,8 Prozent und 2,09 Billionen Schulden einen Mittel-platz. Vorbild ist Luxemburg, das mit 18,5 Prozent die niedrigste Schuldenquote verzeichnet.

www.ec.europa.eu/eurostat

News aus Brüssel

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Rahmen der Anpassung des Beihilferechts soll nur dort gefördert werden, wo die Marktwirtschaft an ihre Grenzen stößt. Die Kommission plant neue Leitlinien für verschiedene Subventionsarten. Die Überprüfung von Beihilfen soll schneller vonstatten gehen und sich auf Fälle mit besonders starken Auswirkungen auf den Binnenmarkt konzentrieren.

www.ec.europa.eu/commission_2010-2014/ almunia/index_de.htm

EU-Unternehmensförderpreis

Ermutigung zur Kooperation

In diesem Jahr wird von der Europäischen Kommission wieder ein Unternehmensför-derpreis ausgeschrieben. Er soll zu öffent-lich-privaten Partnerschaften ermutigen und die Förderung von Unternehmertum beispielhaft herausstellen. Jedes Jahr neh-

men rund 350 Organisationen in nationalen Runden des Wettbewerbs teil, in Deutsch-land läuft zurzeit die Vorauswahl der Pro-jekte. Ziel ist es, öffentliche Institutionen dazu zu motivieren, dass die Erfolgschancen kleiner und mittlerer Unternehmen steigen. Mehr Informationen zu dem Förderpreis auf der eigenen Webseite (siehe unten).

www.europaeischer-unternehmensfoerderpreis.de

Europäische KMU-Woche

37 Länder beteiligen sich

Die europäische KMU-Woche findet in diesem Jahr vom 15. bis 21. Oktober statt. Internationaler Höhepunkt ist eine Konfe-renz in Brüssel am 17. Oktober zum Thema „Frauen als Unternehmerinnen“. 37 Län-der – also nicht nur EU-Mitgliedsstaaten – beteiligen sich mit Veranstaltungen daran, mit denen erfahrene Mittelständler und

angehende Unternehmensgründer direkt angesprochen werden sollen. Während der KMU-Woche im vergangenen Jahr haben über 1.500 Veranstaltungen in ganz Europa stattgefunden.

www.ec.europa.eu/enterprise/initiatives/sme-week

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Italiens Mittelstand geht neue Wege

Die Italiener, stets wendig und geschickt in ihren kaufmännischen Aktivitäten, han-deln seit jeher nach dem Prinzip, man dürfe alles aufgeben, nur nicht sich selbst. Und so existiert in dem überschuldeten und krisengeschüttelten Land nach wie vor eine Gruppe klein- und mittelständischer Betriebe, die sich auf bewundernswerte Weise am Markt behauptet.

Die Verquickung von unerschütterlichem Unternehmermut, einem perfekten Fee-ling für Design, Erfindergeist und bester Manufaktur-Verarbeitungstechniken zeichnet diejenigen Familienbetriebe aus, die auch in Zeiten der Rezession überle-bensfähig bleiben. Sie haben es überdies geschafft, alte Vorurteile auszuräumen, das heißt: mit Pünktlichkeit und Präzision zu arbeiten, den Grundvoraussetzungen

für den Absatz von typisch italienischen Produkten in Ländern wie Deutschland, Österreich und der Schweiz, Frankreich, den Benelux-Ländern und Skandinavien.

Ein Beispiel für zeitgemäßes und flexi-bles Marketing-Management weist die Genossenschaft ”Le Bocchette“ in der toskanischen Gemeinde Camaiore auf. Die Leiterin Dr. Chiara Serreli betreut ein Konglomerat von gut hundert Firmen auf einem Industrie-Areal, das gerade mit EU-Fördermitteln in Höhe von drei Millionen Euro modernisiert wird. Die Betriebe sind allesamt Manufakturen, viele im High-Tech-Bereich tätig, andere in der Nautik und Innenarchitektur, im Baugewerbe und in der LKW-Ausrüstungs-Branche. Chia-ra Serreli hat in den vergangenen sechs Jahren die meisten Firmenchefs in dem

Verbund überzeugen und motivieren kön-nen, sich auf den Export ihrer Produkte zu konzentrieren. Die Vorteile liegen auf der Hand: sicheres Inkasso und keine Zah-lungsprobleme wie (bedauerlicherweise) bei der italienischen Kundschaft, die im Inlandsverkehr keine Vorkasse akzeptiert, dann aber mit dem Begleichen fälliger Rechnungen in Verzug gerät.

Umgekehrt ist Chiara Serreli in der Lage, hiesigen Mittelständlern dabei zu helfen, in Italien Fuß zu fassen. Zu den wich-tigsten Argumenten für ein deutsches Engagement in der Toskana zählen die vergleichsweise geringen Lohnkosten, Standortvorteile wie niedrigere Mieten für Fabriken, Büros und Läden sowie Zu-schüsse und weitere Vergünstigungen. Mit ihrem Team von Beratern steht die junge Frau ausländischen Unternehmen zur Verfügung, die hier produzieren oder verkaufen wollen.

Geschäftlicher Erfolg ist aber auch ohne Bindung an eine Genossenschaft mög-lich. Das beweisen beispielsweise Piero Cardelli und Alessandro Bottai mit ihrer Firma Peter's & Co., einem Zwei-Mann-Unternehmen bei Montecatini. Sie sind Designer und Hersteller klassischer oder exzentrischer Herrenschuhe, die nach ih-ren Vorgaben in erlesenen Manufakturen gefertigt werden. Teure Ware, die sich aber weltweit bestens verkaufen lässt – Eleganz ”made in Italy“ eben.

Mit Mut, Management und Marketing aus der Krise

Holger Friedrichs BVMW-Auslandsvertretung ItalienAlessandro Bottai und Piero Cardelli – ein exzellentes Zwei-Mann-Unternehmen.

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In der Ferne so nah

Vielen kleineren Unternehmen fehlt der Mut zur Internationalisierung. Das ist umso weniger zu verstehen, als sich un-ter den zahlreichen Mittelständlern viele „Hidden Champions“ finden, die mit hoch-wertigen Produkten aus der Medizintech-nik oder Feinmechanik durchaus erfolg-reich auf dem internationalen Markt sein könnten.

Doch dieser Markteinstieg ist mit Risiken behaftet. Abgesehen vom Zeitaufwand herrscht vielfach schlicht Angst: Angst vor kulturellen, sprachlichen, juristischen und steuerlichen Fallstricken. Das Risiko von Zahlungsausfällen bei nicht vertrau-ten Geschäftspartnern im Ausland ist hoch. Viele fürchten den Diebstahl von Betriebsgeheimnissen – für den innovati-ven deutschen Mittelstand ein Alptraum. Und schließlich ist Korruption im Ausland leider kein Mythos. Das hat das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn bei Umfra-gen festgestellt. Das Resultat: Unter den Mittelständlern exportieren lediglich zehn Prozent, und diese Zahl stagniert.

Dabei kann expansionswilligen Kleinun-ternehmen durchaus geholfen werden. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) bietet logisti-sche und finanzielle Hilfestellung. Am be-kanntesten dürfte die „Hermesdeckung“ sein, eine Exportkreditversicherung, mit der Unternehmen sich vor politischen Risiken absichern können. Es wird sogar gezielt an den Mittelstand gedacht: Das „Vermarktungshilfeprogramm“ etwa will

für KMU ausländische Geschäfts- und Kooperationspartner identifizieren. Eine gute Sache – man muss es nur wissen. Auf der Homepage des BMWi jedenfalls ist das Programm nur mit Mühe zu finden.

Die wichtigsten Grundfragen für KMU lauten: Wo existiert ein Markt für meine Produkte? Was ist steuerlich zu beachten? Neuankömmlinge sind daran interessiert, schnell in die Business Community des Ziellandes integriert zu werden.

Oftmals werden die Auslandshandelskam-mern als erste Anlaufstelle genutzt. Meist sind diese Auskünfte jedoch nur mittels Broschüren erhältlich. Der menschliche Faktor, ein guter Berater ist im wahrsten Sinne „goldwert“, da diese auch als inter-kulturelle Vermittler agieren.

Mitgliedsunternehmen des BVMW haben es in dieser Hinsicht leichter. Um ihnen den Zugang zu ausländischen Märkten zu ebnen, unterhält der Verband seit 2004 ein Netz weltweiter Auslandsrepräsentanzen. Das sind meist ausgewählte Beratungs-firmen, die sowohl Deutsch als auch die Landessprache beherrschen. Diese kön-nen die Hilfen vernetzen und zusätzlich mit passgenauer Beratung begleitend tätig sein.

Auch Kontakte zu Germany Trade & Invest (GTAI) sind hilfreich. Sie versorgt Inter-essenten mit aktuellen Fakten und Daten: Interessante Ausschreibungen, Großpro-jekte, Marktentwicklung der BRIC Staa-

ten. Die GTAI ist sozusagen der Finger am Puls der ausländischen Märkte.

Instrumente sind also durchaus vorhan-den. Nur mangelt es, wie so häufig, an einer gezielten Informationspolitik, die die spezielle Bedürfnislage des Mittelstandes im Blick hat. So werden Wachstums- und Beschäftigungschancen vertan – und damit langfristig die deutsche Volkswirt-schaft geschädigt.

Viele Mittelständler scheuen noch immer den Weg ins Ausland. Zu Recht?

Bernd Ratmeyer Wissenschaftsjournalist und Lektor

Barbara Bonrath-Kaster Bereichsleiterin BVMW Außenwirtschaft

BVMW Repräsentanzen im Auslandwww.bvmw.de/auslandsvertretungen/auslandsbueros.html

Germany Trade & Investwww.gtai.de

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologiewww.bmwi.de

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Die Erfindung des Managers

Was den Geschäftsführer von heute mit dem biblischen Joseph verbindet

„Du sollst über mein Haus sein, und deinem Wort soll all mein Volk gehorsam sein; allein um den königlichen Stuhl will ich höher sein als du.“ So beginnt die Geschichte des Manage-ments. Einem Fremden war es gelungen, den Pharao mit seiner Traumdeutung zu beeindrucken, und der Pharao, überfordert und zugleich gelangweilt von den täglichen Geschäften seines Weltreichs, entschloss sich, den Fremden zu erhöhen – ihn seine Geschäfte führen zu lassen. Die alttestamentarische Geschichte von Joseph und seinen Brüdern ist damit auch eine Geschichte der Entdeckung und Erfindung des Geschäftsführers, wie der Manager gemeinhin auf Deutsch heißt.

Zunächst einmal wird der Manager immer berufen, und überhaupt ist die Berufung des Managers eine implizite Voraussetzung dieses unbeliebten Berufsstands. Der Manager ist selten einer, der aus dem Hause kommt. Er wird hineingeholt, vielleicht auch gerade eben deswegen, weil er als Außenstehender einen bes-seren, das heißt objektiven Über- und Durchblick behalten kann. Natürlich stößt das diejenigen, die bereits über Jahre dabei sind, die sich langwierig hochgearbeitet haben, bitter auf, und diese häufig misstrauische, meist sogar gehässige Einstellung gegenüber dem Manager ist bis zu einem gewissen Punkt nach-vollziehbar: Wer sich mit Scheuklappen im Laufrad zufrieden gibt, der hält nicht viel auf Manager und wird sich gegen Veränderung von außen stemmen, wie er auch alles Neue als gefährlich abtut.

Was für den Manager im alten Ägypten ebenso gilt wie für den Geschäftsführer des 20. und 21. Jahrhunderts, ist seine hohe und zugleich nicht höchste Stellung. Immer schwebt der Eigen-tümer, Gesellschafter, Aktionär und Aufsichtsrat zumindest im Geiste und mit aller durchschlagenden Kraft des Vertrages über dem Geschäftsführer. Denn auch der beste Manager bedarf der Kontrolle, und seine Führungsstärke ist zugleich seine größ-te Angriffsfläche. Der Geschäftsführer ist per Definition kein Unternehmer – und der geschäftsführende Gesellschafter des deutschen Mittelstands ist die Bestätigung dieser Regel.

Wir nähern uns mittlerweile der Kritik des Managers, die vor allem darin besteht, dass Manager im Grunde durchaus phanta-sielos sind. Es ist nicht ihre Aufgabe, neue Geschäfte zu entwi-ckeln, sondern vielmehr, die Geschäfte, Ideen, Ziele und Ängste

Der Geschäftsführer ist per Definition kein Unternehmer –

und der geschäftsführende Gesellschafter des deutschen Mittelstands

ist die Bestätigung dieser Regel.


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anderer umzusetzen und innerhalb bestehender Geschäfte neue Geschäftsmodelle einzuführen. Entsprechend tritt manch ein Ma-nager seine Position an mit der Maßgabe zu ändern, zu wachsen, zu stabilisieren oder zu sanieren, und in allen diesen Fällen sind die klassischen Regeln des Managements enthalten.

Planen, Organisieren, Befehlen, Koordinieren und Kontrollieren zählen zu den täglichen Aufgabenbereichen dessen, der dem eigentlichen Haupt der Unternehmung die Hände, die Augen und den Rücken freihalten soll. Und natürlich werden auch diese Betätigungsfelder besonders undankbar aufgenommen, weil die Identifikation zwischen „Mitarbeiter“ und „Chef“ durch das Mittlertum des Managers unterbrochen wird.

Damit sind wir auch bereits inmitten der Prinzipal-Agent-Theorie, die versucht, die Beziehungen zwischen Management und Ei-gentümern zu beleuchten. Zwischen diesen Entscheidergruppen gibt es eine ganze Reihe von Konflikten, und der Manager kann grundsätzlich aus keiner der Situationen als Sieger hervorge-hen. Sei es, dass es zu Differenzen zwischen Management und Eigentümern, zwischen Management und Finanzierern, zwischen Management und Belegschaft kommt – stets werden die Zielvor-gaben (auch im Nachhinein) derart gedeutet, dass der Manager zu wenig im langfristigen Interesse des Unternehmens und zu sehr im Interesse seiner eigenen Projekte gedacht habe.

Und umgekehrt: Wenn der Manager doch richtig liegt mit seinen Maßnahmen, dann heißt es stets, der Eigentümer, der Aktionär, die Belegschaft habe gute Dienste geleistet, und zuallerletzt, dass das Management Recht behalten habe. Und noch häufiger heißt es, das Unternehmen sei erfolgreich trotz des Manage-ments. Daran wird sich auch nicht so schnell etwas ändern, und daher wird die bittere Pille des Berufsstands versüßt durch ein sattes Salär.

Managervergütung ist ein Reizwort in unserer Gesellschaft, und vielleicht ist gerade deswegen einiges dran an dem Spruch des österreichisch-jüdisch-amerikanischen Wirtschaftswissen-schaftlers Peter Drucker: „Der Geschäftsführer sollte nicht mehr verdienen als das zwanzigfache der Vergütung des einfachsten Mitarbeiters.“ Was auf den ersten Blick horrend klingt, ist denn auch tatsächlich strenge Reglementierung, und allein die verklär-ten 1970-er und frühen 1980-er Jahre waren hierbei eine Epoche zeitweiser und lähmender Annäherung, die es weder davor gab, noch danach geben wird.

Auch kommt eine weitere Herausforderung auf den Manager zu, denn er ist zudem Moderator zwischen den Abteilungen eines Unternehmens und deren partikularen Interessen. Die

Vernetzung mittels sozialen Netzwerken auch innerhalb von Unternehmen wird zu einer neuen Dimension der internen Kom-munikation führen. Je mehr Entscheidungen gemeinsam und in Einvernehmen getroffen werden müssen – weil können –, desto wichtiger wird die Stellung des Managers als Moderator und Mediator.

Die traditionelle Mittlerfunktion des Geschäftsführers erlebt so eine gewisse Renaissance. Denn es irrt, wer davon ausgeht, dass transparente Kommunikation die Lösung aller innerbetrieblichen Probleme sei. Das damit wachsende Niveau der ausgetauschten Informationen und Ideen setzt auch eine deutlichere Positio-nierung und Argumentation zugunsten der eigenen Interessen voraus, und in diesem Hin und Her der Thesen obliegt es dem Geschäftsführer, den Überblick zu behalten, um dessen willen er auch ins Unternehmen geholt wurde.

Ehe Joseph zum Geschäftsführer des Ägyptischen Reiches wur-de, deutete er die Träume des Pharaos. Da heißt es im Alten Testament, dass der Pharao sieben fette Kühe und sieben magere Kühe, sieben volle und dicke Ähren und sieben dünne Ähren, die die dicken Ähren verschlangen, im Traum gesehen habe. Joseph nun beeindruckt den Pharao, indem er voraussagt, dass es zu-nächst sieben fette und ertragreiche und anschließend sieben magere Jahre geben werde.

Gewiss können wir diesen Traum buchstäblich als Traum lesen, aber warum nicht darüber hinaus auch als Vision, als Idee oder als Sinnbild einer Unternehmung? Joseph also tritt als Geschäfts-führer des Pharaos an, um die wirtschaftliche Planung der nächs-ten vierzehn Jahre zu überwachen. Vielleicht wäre auch den Managern von heute zu wünschen, dass sie zumindest etwas langfristiger denken und planen dürften als in Quartalen oder von Aktionärsversammlung zu Aktionärsversammlung.

Wer sich mit Scheuklappen im Laufrad zufrieden gibt, der hält

nicht viel auf Manager.

Josef GirshovichReferent der BVMW-Geschäftsführung

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Über den Sinn und Unsinn von CCM, ERP und Co.

Der deutsche Mittelständler gilt als in-novativ, leistungsstark und gewiss nicht vorgestrig. Ob unter zehn oder über 100 Angestellte, ob Hightech-Branche oder Handwerk: Themen wie demographi-scher Wandel, neue Vertriebs- und Wer-bemöglichkeiten oder Nachhaltigkeit beschäftigen nicht nur Global Player, sondern gerade auch Kleinunternehmer. Immer schnellere technologische Verän-derungen in Produktion, Kommunikation

und Logistik zwingen Unternehmensfüh-rer, ebenso schnell zu reagieren und ihr Management auf die neuen Herausforde-rungen einzustellen.

Ein neues, modernes Managementkon-zept mag da die Lösung sein. Solche Kon-zepte kommen gerne hochwissenschaft-lich und mit schicken Anglizismen daher. Da kann die „unternehmensinterne Si-multanisierung von Prozessen“ wenn

nicht die Rettung, so doch wenigstens eine Umsatzsteigerung bringen. Aber nur in Verbindung mit einer „tayloristischen Funktionsspezialisierung, die konsequent im Rahmen des simultaneous enginee-ring“ umgesetzt wird.

So oder ähnlich hört sich modernes Ma-nagement an. Und wer möchte mit sei-nem Unternehmen schon als altmodisch dastehen und den wirtschaftlichen An-

Managementkonzepte für Mittelständler

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SERVICE


schluss verpassen? Also steigt der Druck, sich mit „Lean Six Sigma“ oder „Unique Selling Proposition“ zu beschäftigen. Da-bei fällt es zunehmend schwer, akademi-sche Schaumschlägerei von sinnvollen Führungs- und Organisationsprinzipien zu unterscheiden. Heißt JIT (Just In Time) einfach nur „pünktlich liefern“? Bedeutet „Customer Relationship Management“ schlicht Kundennähe? Wenn das so ist, dann muss ein mittelständischer Unter-

nehmer keine teuren, zeitintensiven Ma-nagementseminare besuchen.

Kleine Unternehmen zweifeln Natürlich kann eine Neuorganisation des Managements Produktivität, Effizienz und Wert eines Unternehmens steigern. Die Großen zumindest machen es vor. Vor allem in den Bereichen Qualitätsma-nagement und -sicherung, Produktion, Vertrieb, Logistik und Verwaltung kann

die praktische Umsetzung theoretischer Konzepte Zeit und Geld sparen. Es gibt keinen Grund anzunehmen, dass das nicht auch bei KMU funktionieren sollte. Die aber zeigen sich zurückhaltend bis ablehnend.

Professor Michael Woywode vom Insti-tut für Mittelstandsforschung in Mann-heim wollte den Grund wissen. Er hat 272 deutsche Mittelständler nach ihren

Moderne Managementkonzepte – wie bekannt sind sie und wie häufig werden sie tatsächlich eingesetzt?

Kenntnis (Unternehmen kennen das Konzept) Einsatz (Unternehmen setzt das Konzept ein)

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Laut CHIP online 09/2011

Telekom ist Testsiegerim Test „Deutsche Mobilfunknetze“ 08/2011mit der Gesamtnote „Gut“.

Note: 2,4

4 Anbieter im Test.Das Telekom Netz zeigt die beste Netzverfüg-barkeit und die höchsten Datenraten beiDateidownloads im Test.

Laut Stiftung Warentest 08/2011

Heft 12/2011

Laut connect Magazin 12/2011

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Erfahrungen mit 22 Managementkon-zepten befragt. Dabei kam heraus, dass überdurchschnittlich viele Chefs mit den technokratischen Begriffen durchaus etwas anfangen können. Aber die in-tensive Beschäftigung mit EN ISO 9000 oder Shareholder Value Management und deren Umsetzung kostet Zeit und Geld. Wo sich Konzerne eine eigene Abteilung zur Überprüfung und Einführung neuer Konzepte einrichten und danach Fehlent-scheidungen aussitzen können, muss der Mittelständler die Konsequenzen selbst und unmittelbar tragen. Daher wartet der konservative Familienbetrieb lieber ab, was business process reengeneering bringt.

Auch kann sich der bodenständige Mittel-ständler zu Recht fragen, ob modisch-mo-derne Konzepte wie Work-Life Balance an seiner Bedürfnislage nicht pfeilgerade vorbeizielen. Denn viele der in Ratgebern und Seminaren gefeierten Ideen sind auf große Unternehmen mit ihren vielschich-tigen Hierarchien und komplexen Kommu-nikationsproblemen zugeschnitten. Ver-einsamung am Arbeitsplatz, Entfremdung und existentielle Sinnfragen tauchen im handwerklichen Familienbetrieb mit fünf Mitarbeitern und seinen unmittelbaren Kommunikationswegen eher selten auf.Deshalb warnt Woywode davor, dass mo-derne Konzepte Probleme herbeireden können, wo gar keine sind. Im Gegenteil können eilig angewendete Führungs- und Planungskonzepte sogar gefährlich werden. Auch zahlen sich Management-strategien, die auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter zielen oder das Wissensma-nagement innerhalb eines Betriebes neu organisieren sollen, wenn überhaupt, erst sehr spät aus.

Ein unübersichtlicher MarktDas eigentliche Problem, vor dem die Chefs kleinerer Unternehmen stehen, nennt Woywode das „Übersetzungspro-blem“. Was im Großen funktioniert, muss im Kleinen erst angepasst werden. Im Di-ckicht der modernen, populären Manage-mentkonzepte findet sich höchstwahr-scheinlich das richtige. Schließlich deckt jedes einen bestimmten, projektrelevan-

ten Aspekt ab – man muss diesen nur erkennen. Doch dazu muss man zunächst die eigene Bedürfnislage gut analysie-ren. Erst dann können Unternehmer be-urteilen, ob ihnen die Planungssoftware „Enterprise Ressource Planning“ gut tut oder besser ein „Customer Relationship Management“. Woywode knüpft daran eine klare Forderung an Unternehmens-verbände und Fachmedien: Sie sollen den sehr vitalen Markt der Managementkon-zepte und -strategien genau beobachten und über seine Produkte informieren. Bis es soweit ist, bleibt Chefs lediglich, sich in der unmittelbaren Umgebung zu informieren.

Woywode fand es interessant, dass der Besuch von Managerseminaren offenbar keinen Einfluss auf die Bereitschaft von Mittelständlern hat, mit modernen Ma-nagementtechniken zu experimentieren. Wohl aber der ständige Austausch mit Geschäftspartnern, Kunden und auch der Konkurrenz. Da spielt natürlich der sozi-ale Druck eine nicht unerhebliche Rolle. Manager, fand er heraus, die sich inten-siv mit anderen Chefs über Unterneh-mensführung, Organisation und Logistik austauschen, lassen sich eher auf neue Konzepte ein. Das hat auch Sinn, denn nichts geht über die Erfahrungswerte der Kollegen, Lieferanten und Abnehmer aus verwandten Branchen. Das kann kein Seminar und kein Unternehmensberater ersetzen.

Alle wollen verdienenUnternehmensberatung und Führungs-coaching sind hart umkämpfte Marktseg-mente. An der Entwicklung, Bewerbung und Vermittlung neuer Konzepte verdie-nen eine ganze Reihe Akteure: Verlage, Unternehmensberatungen, Veranstal-tungsorganisatoren von Managersemina-ren und schließlich die Entwickler selbst: ehemalige Manager und Wissenschaftler. Dieser Markt ist ein Durchlauferhitzer und verlangt nach immer neuen Ideen. Unter-nehmensberater müssen schließlich ihr Produktportfolio regelmäßig erneuern. Nichts ist geschäftsschädigender, als ein Managementkonzept, das tatsäch-lich nachhaltig funktioniert – der Kunde

bräuchte keine Beratung mehr. Vorsicht also, wenn der Unternehmensberater eine brandneue Strategie anpreist: Es ist für ihn weniger anstrengend, zufriedene Bestandskunden weiter zu versorgen, als neue Kunden zu akquirieren.

Investition in die ZukunftWoywodes Fazit: Die Probleme führen dazu, dass kleine Unternehmen seltener neue Konzepte umsetzen. Und wenn sie es tun, dann sind vor allem Unternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern notorisch unzufrieden mit dem Ergebnis. Moderne Managementstrategien werden in der Regel für große Konzerne entwickelt. Nutzlos für kleinere und mittelständische Unternehmen sind sie deshalb nicht; sie müssen nur mühselig „übersetzt“ wer-den. Manager können sich den Besuch teurer Seminare und Unternehmensbe-rater sparen, wenn sie vorab ihre eigene Bedürfnislage gut analysieren.

Auch kleinere Unternehmen werden sich in Zeiten des Fachkräftemangels früher oder später als attraktiver Arbeitgeber darstellen und sich bestimmten Kon-zepten öffnen müssen – und seien es eher abstrakte Managementideen wie Work-Life Balance oder CSR. Wie der Mehrwert solcher Investitionen abzu-schöpfen ist, kann man bei den Großen lernen: Von der Fürsorge für die Mitar-beiter über nachhaltige Umweltpolitik bis zu hochmoderner Logistik und Verwal-tung – Konzerne wissen ihre Modernität öffentlichkeitswirksam zu kommunizie-ren. Woywode sieht da eine Chance zur Imageverbesserung für KMU und prog-nostiziert gleichzeitig morgen Probleme für all jene, die sich heute verweigern: „Der Erwartungsdruck auf die Unterneh-men wird weiter ansteigen. Wer nicht als vorgestrig dastehen will, kommt nicht umhin, sich mit modernen Management-konzepten auseinandersetzen.“

Bernd Ratmeyer Wissenschaftsjournalist und Lektor

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Laut CHIP online 09/2011


Note: 2,4


Laut Stiftung Warentest 08/2011

Heft 12/2011

Laut connect Magazin 12/2011

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Die EU-Schuldenkrise verunsichert die Märkte. Die Mehrzahl der mittelständi-sche Unternehmer in Deutschland klagt über wachsende Planungsunsicherheit. Das ist ein zentrales Ergebnis der 12. Stu-die der UnternehmerPerspektiven, einer Initiative der Commerzbank. So geben 72 Prozent der insgesamt 4.000 befragten Unternehmen und sogar 75 Prozent der exportierenden Unternehmen an, dass die Eurokrise die Planungssicherheit verrin-gert und sich negativ auf die eigene Ge-schäftstätigkeit auswirkt.

Markus Beumer, Mitglied des Vorstands der Commerzbank AG, warnt dennoch vor Alarmismus: „Wir haben hierzulan-de eine Kultur, in der Unsicherheiten als bedrohlich empfunden werden. Nicht vorhersehen und planen zu können, be-reitet den meisten Unternehmern großes Unbehagen. Auf der anderen Seite lässt sich der Mittelstand aber von aktuellen Entwicklungen wie der drohenden Pleite Griechenlands eher weniger beeindru-cken. Was Angst macht, sind eher die sich schnell ändernden wirtschaftspolitischen Verhältnisse.“

Die Frage nach Hemmnissen für Investi-tionen beantwortet mehr als die Hälfte der Befragten (54 Prozent) mit unsicheren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Personalmangel oder Schwierigkeiten bei der Kreditbeschaffung werden mit 38 beziehungsweise 17 Prozent deutlich seltener genannt. Erfreulich: 70 Prozent der Unternehmen tätigen gegenwärtig In-vestitionen, 19 Prozent investieren derzeit nicht und planen auch keine Investitionen, weitere elf Prozent investieren zwar nicht, haben das aber vor.

Mittelständler fahren auf Sicht Der Aussage „Strategische Fehlentschei-dungen sind typische Fehler, die zu einer Überschuldung eines mittelständischen Unternehmens führen können“ stimmen 87 Prozent der Umfrageteilnehmer zu. Ähnlich hoch (90 Prozent) ist die Zustim-mung bei der Frage nach den Ursachen einer möglichen Überschuldung öffent-licher Haushalte. Dass ein Unternehmen zu leicht an Geld kommt und sich dadurch überschuldet, halten nur 47 Prozent der Befragten für wahrscheinlich, während 78 Prozent diese Gefahr beim Blick auf öffentliche Haushalte sehen.

Schulden und Fremdfinanzierung

sehen die Unter-nehmer kritisch.

Eine klare Botschaft an Banken und Spar-kassen ist, dass schlechte Beratung durch Finanzinstitute aus Sicht von immerhin 61 Prozent der Befragten eine mögliche Schuldenfalle für Unternehmen darstellt.

Für mehr als die Hälfte (56 Prozent) be-deutet gute Unternehmensplanung heut-zutage, auf Sicht zu fahren und flexibel zu entscheiden. Schulden und Fremdfinan-zierung sehen die Unternehmer kritisch. Der Aussage „Schulden erhöhen das Ri-siko für das Unternehmen“ stimmen 78 Prozent zu, während nur 65 Prozent die

Auffassung teilen, dass Investitionen nur durch Schulden möglich sind.

Der Mittelstand will am liebsten keine Schulden machen und Investitionen von innen heraus finanzieren: 76 Prozent der Unternehmen finanzieren mit Hilfe von Gewinnen und Rücklagen, 75 Prozent aus dem Cashflow. Mittel- und langfris-tige Kredite mit mindestens zweijähriger Laufzeit nutzen 59 Prozent der Befragten, 60 Prozent finanzieren mit kurzfristigen Krediten. Leasing nutzen 63 Prozent.

Zufrieden mit der EigenkapitalausstattungDie allermeisten befragten Unternehmen sind mit ihrer Eigenkapitalsituation zu-frieden, mehr als ein Drittel bezeichnet sich sogar als sehr zufrieden. Als we-niger gut wird die Umsatzentwicklung eingeschätzt, in diesem Punkt ist mehr als ein Fünftel weniger zufrieden oder sogar unzufrieden. Die meisten Sorgen bereitet den Mittelständlern die Umsatz-rentabilität: Fast jedes dritte Unterneh-men bezeichnet in der Umfrage seine Gewinnspanne als wenig oder nicht zu-friedenstellend.

Die Mehrheit der Unternehmen will die eigene Finanzierungsstruktur verbessern. Dabei sehen 47 Prozent Verbesserungs-möglichkeiten beim Finanzierungsportfo-lio, sechs Prozent glauben, dass es neu geordnet werden müsse. Bei den Zielen für eine Optimierung liegen „mehr Flexi-bilität“, „mehr Planungssicherheit“ und „geringere Finanzierungskosten“ mit je-weils 86 Prozent Zustimmung gleichauf, gefolgt von „mehr Entscheidungsfreiheit“ (84 Prozent).

Studie: Gute Schulden, schlechte Schulden

Über Finanzierung und Unternehmensplanung in unsicheren Zeiten

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Die meisten Unternehmen (88 Prozent) planen ihren Kapitalbedarf nicht über das laufende Jahr hinaus, nur 47 Prozent für einen Zeitraum von drei Jahren. Bei den befragten Unternehmen mit überdurch-schnittlich guter Geschäftslage liegt der Anteil derer, die über drei Jahre planen, um 16 Prozent über dem Durchschnitt (49 Prozent zu 33 Prozent). Acht von zehn Unternehmen setzen auf turnusmäßige Überprüfung der Finanzierungsstruktur, 52 Prozent haben zusätzlich ein Frühwarn-system installiert.

Das Rating im BlickBeim Finanzmanagement schauen die Un-ternehmen auf die Finanzierungskosten. Drei Viertel setzen sich bei den Finan-zierungskosten konkrete Ziele bezüglich der Konditionen, die sie erreichen wollen. Immerhin knapp zwei Drittel definieren einen optimalen Verschuldungsgrad, der als Orientierungsmaßstab dient. Die wichtigsten Kriterien für die Definition sind dabei die Eigenkapitalquote und der Cashflow, gefolgt von der absoluten Höhe der Bankkredite.

Steuervorteile berücksichtigt nicht ein-mal die Hälfte der Unternehmen, die einen optimalen Verschuldungsgrad definieren, als maßgebliche Größe. Eine feste Größe in der Finanzplanung ist inzwischen das Rating. Mehr als drei Viertel informieren sich aktiv über ihr Rating, mehr als zwei Drittel arbeiten aktiv auf ein verbessertes Rating hin.

www.unternehmerperspektiven.de

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Finanzierung im UmbruchNeue Modelle bieten Auswege aus der Bankenkrise

Der mittelständische Unternehmer aus der Nähe von München versteht die Welt nicht mehr: Mit Unterstützung seiner Haus-bank hat er sein Unternehmen innerhalb von sieben Jahren von Null auf einen Umsatz von aktuell sechs Millionen Euro aufgebaut. Jetzt, wo er die Früchte erntet und das Ergebnis seines Unternehmens von Jahr zu Jahr steigert, zieht sich seine Bank immer mehr zurück.

An eine Erhöhung seiner Betriebsmittellinie, die er auf Grund des Wachstums dringend benötigt, ist schon lange nicht mehr zu denken. Im Gegenteil versperrt ihm seine Hausbank so-gar den Weg zu alternativen Finanzierungsquellen, indem sie konsequent die Besicherungen blockiert – und das, obwohl das finanzielle Engagement der Bank schon jetzt mehrfach übersichert ist.

So wie dem Unternehmer aus München geht es vielen mit-telständischen Firmen in Deutschland. Das belegt auch die jüngste Unternehmerumfrage des BVMW. Demnach schätzten weit über die Hälfte der Mittelständler ihre gegenwärtige Geschäftslage als gut oder sehr gut ein. Immerhin rund ein Drittel erwartete zwar eine günstigere Entwicklung im Ver-gleich zum Vorjahr, und eine etwa gleich hohe Anzahl Befrag-

ter plante höhere Investitionen im Unternehmen. Gleichzeitig beurteilten aber auch rund 40 Prozent der Unternehmen ihre Finanzierungssituation allenfalls als befriedigend oder sogar schlechter.

Gängige Instrumente immer schwerer zu nutzenDie Schere, die sich hier öffnet, gibt Anlass zur Sorge. Denn eins ist klar: Unternehmerisches Wachstum ist nur mit aus-reichender Liquidität möglich. Dabei stehen Unternehmen in Deutschland – zumindest in der Theorie – eine Vielzahl von Alternativen zur Verfügung, wenn das Eigenkapital nicht aus-reicht. Leasing, Factoring, mezzanine Finanzierungsformen und Asset Backed Securities sind gängige Instrumente, die jedem Geschäftsführer eines größeren Betriebs bekannt sein dürf-ten, der zum Beispiel vor der Herausforderung steht, seinen Maschinenpark zu modernisieren. Dennoch warnen Exper-ten, dass die genannten Instrumente vom Mittelstand noch viel zu zögerlich genutzt werden, obwohl die Kreditvergabe der Hausbanken aufgrund der Finanzkrise und den schärfer werdenden Eigenkapital-Anforderungen deutlich restriktiver geworden ist.

Private Finanzierer flexibler und schnellerTorsten Kleser, Vorstand der auf Mittelstandfinanzierung spezialisierten CapFlow AG, sieht darin jedoch keinen Wi-derspruch, sondern eine logische Konsequenz. „Die Banken sind bestrebt, ihre Kreditrisiken immer weiter zu minimieren. Das fängt bei der Vergabe von Liquidität an, hört dort aber keineswegs auf“, weiß Kleser aus Gesprächen mit vielen Fi-nanzierungskunden. „Den Weg ins Factoring oder in andere Finanzierungsformen versperrt die Hausbank oft genug, indem sie selbst auf den Forderungen zur Besicherung bestehender Kreditlinien besteht.“

Ein weiterer begrenzender Faktor ist die Zeit. „Eine Bearbei-tungsdauer von mehreren Monaten ist bei den meisten Groß-banken die Regel, manche Unternehmer sprechen sogar von Prüfungszyklen bis zu einem Jahr“, so Kleser. Ein Alptraum für jeden Unternehmer, der einen Großauftrag in Aussicht hat und dafür benötigte Waren schnellstens vorfinanzieren muss. Fo

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Mit einem deutschlandweit bisher ein-maligen Modell bietet CapFlow seit 2011 erfolgreichen Mittelständlern einen Aus-weg an. Unternehmen ab einem Umsatz von fünf Millionen Euro jährlich können kurzzeitige, bankenunabhängige Liquidi-tät für einen Zeitraum von maximal sechs Monaten zur Vorfinanzierung ihrer Auf-träge beantragen. Im Gegensatz zur klas-sischen Großbank verspricht die Aktien-gesellschaft eine Bearbeitungszeit von maximal drei Wochen – vorausgesetzt, alle benötigten Unterlagen zur Bilanz und Bonität des Unternehmens liegen vor. „Natürlich prüfen wir Finanzierungsan-träge genauso sorgfältig wie jeder ande-re Finanzierer, denn wir arbeiten mit dem Kapital privater Investoren und haben eine direkte Verantwortung ihnen ge-genüber. Dennoch zeigt die Praxis, dass größere Mittelständler in der Regel über sehr genaue und aussagefähige Reports verfügen, auf deren Grundlage eine Ent-scheidung meistens innerhalb weniger Tage möglich ist“, sagt Kleser.

Corporate Bonds als Alternative zum BörsengangBeispiele wie dieses zeigen, dass Kre-ditklemme und Finanzierungsengpäs-se auch in Zeiten von Basel II/III und Bankenkrise keine unabänderlichen Ge-setzmäßigkeiten sind. Handlungsbedarf besteht allemal, denn einer aktuellen Studie von Roland Berger Strategy Con-

sultants zufolge fehlen in den nächsten Jahren rund 60 Milliarden Euro zur Vor-finanzierung des Umsatzes im deutschen Mittelstand. Da stimmt es zumindest ein wenig beruhigend, dass die Stuttgarter Börse in ihrer Befragung „Mittelstands-finanzierung in Deutschland“ vom Herbst 2011 einen klaren Trend zu innovativen Finanzierungsinstrumenten erkennt. Insbesondere die Unternehmensanleihe (Corporate Bond) ist demnach als kom-

plementäres Finanzierungsinstrument inzwischen im Mittelstand angekommen: Rund 83 Prozent sind überzeugt, dass insbesondere diese Finanzierungsform weiter an Attraktivität gewinnen wird.

Achim von Michel BVMW-Landesbeauftragter Bayern

Die Vorfinanzierung von Aufträgen als ergänzender Finanzierungsbaustein

1. Kunden- auftrag

2. Beschaffung/

Produktion

3. Lieferung

4. Zahlung

Vorfinanzierungszeitraum

Finanzierungsbausteine

Eigenkapital capFlow Fremdkapital

capFlowBonitätsprüfung

Laufzeit < 6 Monate

Konkreter B2B Auftrag

Auftrag > 150 T EUR

< 70% Finanzierung

In drei Wochen zum Kredit: Finanzierungsablauf beim CapFlow

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„Der Coach ist ein Sparringspartner“

Strategieberater Heiko Sill im Mittelstand-Interview

Unternehmer stehen unter Strom. Die Belastungen sind vielfältig, der Druck enorm. Betriebsklima, Kommunikation und Privatleben leiden – und irgendwann der Umsatz. Zeit für den Unternehmens-coach. Doch auf dem Markt tummeln sich zahllose Anbieter, die mit Heilsver-sprechungen aller Art locken. Was kann Unternehmenscoaching, und was nicht?

Der Mittelstand: Brauchen Chefs ein Coaching?

Sill: Manche schon. Chefsessel machen einsam, auch in kleinen Unternehmen. Je höher man klettert, desto mehr verschwin-det der kollegiale Austausch. Freunde und Ehefrau helfen oft nicht weiter. Der Coach kann hier ein Sparringspartner sein, der diesen fehlenden Austausch bietet und damit dem Chef neue Gedankengänge er-möglicht.

Der Mittelstand: Was darf man vom Coach erwarten?

Sill: Hilfe zur Selbsthilfe. Der Coach wird nie die Probleme des Chefs lösen wollen. „Führen Sie mal bitte ein Gespräch mit meiner ins Abseits geratenen Assisten-tin“ – das ist genau die falsche Erwartung. Ein guter Coach gibt Anregungen für das Gespräch oder macht klar, dass genau dies das falsche Mittel ist.

Der Mittelstand: Ist die Mitgliedschaft in einem Coachingverband ein Kriterium?

Sill: Weniger für den Kunden, als für den Coach, denn die Mitgliedschaft in einem Verband verleiht den Nimbus von Zuver-

lässigkeit. Für den Auftraggeber sagt sie so viel aus wie ein Bildungsabschluss – nämlich nicht viel. Verbandskonformität wird nicht garantieren, dass Coach und Coachee zusammenpassen.

Der Mittelstand: Viele Coachs sind zer-tifiziert…

Sill: Das Zertifikat ist eher eine Währung: Es zeigt, wie ernst der Markt Titel und Diplome nimmt, sagt aber nichts über die tatsächlichen Fähigkeiten des Anbieters. Jeder Mensch hat ein feines Gespür, wer ihm als Ratgeber akzeptabel und hilfreich erscheint. Darauf sollte man sich verlas-sen, nicht auf Zertifikate.

Der Mittelstand: Chefs kleinerer Unter-nehmen können schlecht delegieren und leiden unter Zeitdruck. Können sie ein Coaching effektiv nutzen?

Sill: Gerade ein Coaching kann helfen, Pri-oritäten anders zu setzen. Der gute Coach diagnostiziert zunächst, bevor er interve-niert. Das kann bis zu einer Management-Potenzialanalyse gehen, damit das Coa-ching punktgenau bei den Ressourcen und Gewohnheiten des Chefs ansetzen kann. Und der sollte den Coach mit in den Betrieb nehmen, damit er die kritischen Situationen hautnah erlebt!

Der Mittelstand: Gibt es ein Coaching, das gezielt einzelne Kompetenzen wie Verkauf oder Akquise stärkt?

Sill: Coaching ist kein Frontalunterricht im Einzeldesign. Nochmal: Ein Coach ist der Sparringspartner zur Reflektion kritischer

Ereignisse und weckt die Selbstheilungs-kräfte seines Coachees. Daraus entste-hen Lösungen, die mit dem auslösenden Coaching Gespräch auf den ersten Blick gar nichts zu tun haben müssen – aber im Einzelfall ein Unternehmen vor dem Ruin retten können.

Das Interview führte Bernd Ratmeyer

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Diplompsychologe Heiko SillLeiter des Netzwerkes Intelligenz Transfer System "IST" in Potsdamwww.ist-sanssouci.de

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Lösungen aus der „Personal-Wolke“

Anstatt für Übergangslösungen lang-fristige Arbeitsverträge abzuschließen, setzt der Mittelstand immer häufiger auf selbstständige Freelancer und Dienst-leister. So können Unternehmen flexibel auf Schwankungen im Personalbedarf re-agieren und Fixkosten reduzieren. Diese Tendenz zu Interimslösungen ist heute aber durchaus ein genereller, personal-strategischer Trend.

Doch der Vorteil, sich nicht langfristig bin-den zu müssen, birgt auch einen Nach-teil: Sowohl die Fachabteilungen, die den Personalbedarf anmelden, als auch die Einkaufsabteilungen müssen sich zuneh-mend mit Akquise beschäftigen. Denn das besondere Problem besteht darin, dass die Leistungen hochspezialisierter Dienst-leister und ihre Preise nicht so leicht ver-gleichbar sind wie etwa beim Material-einkauf.

Gerade die Einkaufsabteilungen stehen so immer wieder vor der Herausforderung, den passenden Partner für das bevor-stehende Projekt ins Boot zu holen. Hier müssen Faktoren wie Vertragslaufzeiten, praktische Erfahrungen oder nicht zuletzt

Sicherheits-Kriterien berücksichtigt wer-den. Ebenso ist zu beachten, inwieweit bestimmte Freelancer im betroffenen Un-ternehmen bereits Projekterfahrungen ge-sammelt haben und entsprechend wenig Zeit für die Einarbeitung benötigen.

So werden Aufgaben, die normalerweise von Personalabteilungen wahrgenommen werden, auf die Einkäufer verlagert. Die-se müssen sich in Anforderungsprofile und Qualifikationen hineindenken, die nur schwer oder gar nicht einzuschätzen sind. Daraus folgen schnell Abstimmungspro-bleme oder mehrfache Auswahlschleifen. Eine (Vor-)Auswahl für die Fachabteilun-gen zu treffen, bedingt auf Procurement-Seite daher einen hohen Aufwand. Dies bedeutet sowohl hohe Prozesskosten im Einkauf als auch messbare Effizienzeinbu-ßen im Kerngeschäft des Unternehmens.Im Grunde ähnelt diese Form des Personal-managements dem „Cloud-Computing“. Werden dort überwiegend betriebsfrem-de Rechnerkapazitäten genutzt, um Daten zentral auf externen Servern zu verarbei-ten und zu speichern, fordern mittelstän-dische Unternehmen bei Interimslösungen Fachkräfte anlassbezogen und bedarfsge-

recht aus einer Art „Personal-Wolke“ ab. Am Ende sind Lösungen gefragt, die den Prozess deutlich vereinfachen und die Administration von externen Dienstleis-tern effizienter gestalten. Auch hier liefert die IT-Welt einen guten Ansatz: Maßge-schneiderte Software kann dem Einkäufer jederzeit einen aktuellen Überblick über die zur Verfügung stehenden Freelancer und ihre Profile, Erfahrungen und Kondi-tionen liefern.

Eine solche Lösung kann etwa als Schnitt-stelle zu einer Unternehmens- oder Per-sonalberatung dienen. Dazu kann es beispielsweise ein Portal geben, das als alleiniger Ansprechpartner sowohl die Anforderungen als auch die Angebote bündelt und visualisiert. Der Einkauf wird so entlastet und bleibt doch in den Aus-wahlprozess einbezogen.

Wie schwankender Bedarf effizient gemanagt werden kann

Daniel KingUnternehmens- und Personalberaterwww.danielking.de

So werden Aufgaben, die normalerweise von Personalabteilungen wahrgenommen werden, auf die Einkäufer verlagert.

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Social Media – Hype oder Chance?

Nicht alle sehen in sozialen Netzwerken für Unternehmen das Kommunikationsmittel der Zukunft

Ein neues Zeitalter hat begonnen. Vor rund 600 Jahren wurde der Buchdruck erfun-den – und jetzt die neue Revolution der Informationsverbreitung: Mark Zuckerberg, Gründer des sozialen Netzwerks Facebook, entdeckte das Internet als Kommuni-kationsplattform, als neue, internationale Öffentlichkeit. Millionen sind in sozialen Netzwerken unterwegs, neben den privaten Nutzern auch Politiker, Zeitungen, Fernsehsender, Konzerne und natürlich auch mittelständische Unternehmen. Unter-nehmer beweisen mit ihrer Social-Media-Präsenz, dass sie am Puls der Zeit sind, dass sie interaktiv und schnell mit Mitarbeitern und Kunden kommunizieren. Mit originellen Mitteln erreicht man auf sozialen Netzwerken eine breite Öffentlichkeit. Wer nicht mitmacht, hat etwas verpasst.

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Das ist der Trend, wenn man dem Medien-hype um Social Media Glauben schenkt. Doch viele Unternehmen sind zurückhal-tend, was dessen Einsatzmöglichkeiten angeht. Das ergab eine aktuelle Studie der Universität Würzburg. Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky hat untersucht, wie das Nutzenpotential von Social Me-dia vor allem in der Privatwirtschaft, aber auch in der öffentlichen Verwaltung ge-sehen wird. Der Begriff Social Media ist dabei erst einmal weit gefasst.

Neben den allseits bekannten öffentli-chen Social-Media-Anwendungen wie Facebook oder Xing gibt es auch An-wendungen für die interne Unterneh-menskommunikation per Intranet. Diese Unterscheidung ist wichtig, da die Be-fragten den öffentlichen sozialen Netz-werken, auch wegen des oftmals sehr laschen Umgangs mit persönlichen Da-

ten und Informationen, kritisch gegen-überstehen. Vor allem der B2B-Bereich sieht öffentliche Social-Media-Plattfor-men wie Facebook äußerst kritisch. Der Hype wird hier vor allem von Werbung für den Endkunden getragen.

Ein anderes Bild ergibt sich bei der Be-wertung von unternehmensinternen Social Networks. Diese sollen im Un-ternehmen eine schnelle und effiziente Koordination und Kommunikation zwi-schen den Mitarbeitern ermöglichen, mehr Transparenz schaffen und das vorhandene Know-how zugänglicher machen. Zwar werden auch deren Nut-zenpotentiale nicht überragend einge-schätzt, die Vorteile solcher Netzwerke werden aber durchaus positiv bewertet.

Social Media sind interessant für den Mittelstand – wenigstens teilweise.

Bogaschewsky erwartet eine zügige Verbreitung dieser Technologie, auch wenn das Angebot seriöser unter-nehmerischer Anwendungen, wie www.forumbeschaffung.de, in diesem Bereich bisher noch recht übersicht-lich ist. Was öffentliche Social-Media-Plattformen angeht, verhalten sich die meisten Unternehmen konservativ. Doch auch nach der Erfindung des Buch-drucks gab es konservative Kritiker, die das handgeschriebene Buch dem ge-druckten vorzogen. Die gesunde Skepsis der Unternehmen darf also nicht dazu führen, eine grundsätzlich vorteilhafte Technologie zu verschlafen.

Jonas StollJournalist

Social Media sind interessant für den Mittelstand – wenigstens teilweise.

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Freiraum zur EntfaltungDer Mittelstand ist wider aller Klischees ein gefragter Arbeitgeber


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Mittelständische Unternehmen bieten gute Karrierechancen. Mitarbeiterqua-lifikation, Spaß an der Arbeit, Tradition und ein hohes Maß an Identifikation mit der Firma sind Werte, die hier gepflegt werden.

Bei vielen Mittelständlern gibt es Jobs, die anspruchsvoll sind, ein hohes Maß an Verantwortung bieten – und gut bezahlt werden. Das Klischee vom schlecht ge-launten Patriarchen, der seine Mitarbeiter je nach Laune entweder knechtet oder belohnt, ist längst überholt. Inzwischen hat die dritte oder vierte Familiengene-ration an der Spitze dem eigenen Betrieb eine gründliche Modernisierung verord-net. Die jungen Inhaber verändern die Un-ternehmensstruktur, setzen zeitgemäße Managementinstrumente ein und lassen kreativen Mitarbeitern viel Freiraum zur persönlichen Entfaltung.

Mittelständler verlangen allerdings auch andere Qualitäten als Konzerne. Weitere Vorteile eines Familienbetriebs sind fla-che Hierarchien, ein direkter Draht zum Chef, flexible Strukturen und eine hohe Entscheidungsgeschwindigkeit.

Als Gegenleistung erwarten Familienun-ternehmer höchste Loyalität zum Unter-nehmen. Der Inhaber möchte eine hohe Kontinuität seiner Belegschaft und schätzt langfristige Beschäftigungsverhältnisse. Persönliche Identifikation mit dem Unter-nehmen ist ein wesentlicher Faktor, dafür ist der Zusammenhalt in mittelständischen

Betrieben groß, gerade dann, wenn es mal schlechter geht.

Zusätzlich sind bestimmte Führungsqua-litäten im Mittelstand mehr gefragt, wie Kompetenz im Fachbereich, strategische und operative Erfahrung und Kommuni-kationsfähigkeit. Auch Selbstmotivation, Offenheit, Kreativität, Begeisterungsfä-higkeit der Mitarbeiter sowie unternehme-risches Handeln in Kombination mit kauf-männischem Verständnis sind gefragte Eigenschaften.

Damit die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen können, setzen gerade Mittelständler auf Weiterbildung. Auch wenn sich Investitio-nen wie Schulungen nicht sofort im nächs-ten Quartalsbericht bemerkbar machen, werden die Mitarbeiter aber befähigt, bes-sere Entscheidungen im Sinne des Kunden und damit des Unternehmens zu treffen.

Wer diese Skills mitbringt, dem bieten sich womöglich bei einem Mittelständler bes-sere oder schnellere Aufstiegschancen als bei einem Konzern. Wer sich engagiert, wird früher gesehen – von Führungskräf-ten wie von der Personalabteilung. Auch eine Stellenversetzung geht schneller und einfacher über die Bühne.

Inzwischen hat die dritte oder vierte Familiengeneration an der Spitze dem

eigenen Betrieb eine gründliche Modernisierung verordnet.

Heiner SiegerWirtschaftsjournalist

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Der Mittelstand. | 3 | 2012 39

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Was ist ein QR-Code?

QR steht für Quick Response, also "schnel-le Antwort". Ein solcher Code verschlüs-selt beispielsweise eine Webadresse, die von Smartphones mit einer installierten Reader-Software einfach und bequem per Kamera-Scan ausgelesen werden kann und somit direkt geöffnet wird.

Ursprünglich bereits 1994 von der japa-nischen Firma Denso Waves für Toyota entwickelt, wurden die Codes lange Jahre nur in der Industrie verwendet, um auch bei kleinsten Ersatzteilen zusätzliche In-formationen hinterlegen zu können. Der herkömmliche Strichcode, wie wir ihn aus dem Supermarkt kennen, reichte dafür nicht aus.

Erst mit dem Aufkommen der Smart-phones, insbesondere des iPhones 2007, wurden die Codes für die Werbe- und Marketingwelt interessant. In Japan konnte man innerhalb kürzester Zeit auf nahezu allen Plakaten und Zeitschriften-anzeigen QR-Codes sehen. In Europa wurden sie ebenfalls schon etwa 2007 von einigen Unternehmen in der Werbung eingesetzt, die Zugriffszahlen waren aller - dings bescheiden. Das lag nicht zuletzt da-ran, dass die mobilen Netze noch nicht so gut ausgebaut waren wie heute.

Heute gibt es in Deutschland über 20 Mil-lionen Smartphones, statistisch hat jeder vierte Einwohner eines. W-LAN ist inzwi-schen in beinahe jedem Hotel, Cafe oder Restaurant verfügbar und nahezu jeder hat eine Handy-Flatrate. Beste Voraussetzun-gen also für den Einsatz von QR-Codes im Marketing.

So kommt der QR-Code auf Ihr Handy

Wenn Sie ein Smartphone mit Kamera besitzen, brauchen Sie eine sogenannte Reader-Software, die Sie meist kosten-los als App herunterladen können. Es gibt sie von verschiedenen Herstellern und für unterschiedliche Handymodelle. Auf eini-gen Smartphones ist sogar bereits ein QR-Code-Scanner vorinstalliert. Kaywa, i-Nigma, Barcode Scanner, QuickMark sind nur einige der Reader, die für mehrere Modelle verfügbar sind.

Wenn Sie die Reader-App auf Ihrem Smartphone öffnen, greift diese sofort auf die integrierte Kamera zu. Halten Sie die Kamera nun auf den Code. Je nach App wird er sofort erkannt, und es öffnet sich – bei einer URL erst nach einem zu be-stätigenden Hinweis – die entsprechende Seite in Ihrem Browser.

Vorteile von QR-Codes

Der Vorteil von QR-Codes liegt im wahrs-ten Sinn auf der Hand: Den Code mit dem Handy abzufotografieren ist einfacher, als eine Web-URL einzutippen, vor allem, wenn diese etwas länger ist oder krypti-sche Zeichen enthält. Aber nicht nur die Adressen von Webseiten können mittels der kleinen Quadrate verschlüsselt wer-den, sondern auch Videos oder Audioma-terial, Facebook-Likes, Coupons und Be-wertungen. Zusätzlich auch jede Art von Text oder Zahlen, wie eine SMS oder eine Telefonnummer oder gleich die komplette Adresse als vCard. Und das Potenzial ist noch lange nicht ausgereizt, denn die QR-Codes werden häufig nicht optimal in die Kommunikationsstrategie eingebunden.

Einsatz von QR-Codes

Vorab ein Beispiel, wie es nicht sein soll-te: Wer im Frühjahr auf der Internationa-len Tourismus-Börse in Berlin war, sah fast an jedem Stand und auf jedem Plakat QR-Codes. Eigentlich eine tolle Idee, denn so wollte man den Besuchern das Tragen der unzähligen Prospekte ersparen. Doch wer die Codes scannte, landetet zumeist auf den ganz normalen Webseiten der Un-ternehmen und Tourismusverbände. Diese waren aber zum größten Teil nicht für die

Schwarz-weiße Quadrate überall und sie werden immer mehr: auf Plakaten, Katalogen und Visitenkarten, in Anzeigen, Schaufenstern, auf Messeständen, Fahrzeugen, T-Shirts, usw.Doch was bedeuten diese aus schwarzen und weißen Pixeln zusammengesetzten Codes? Und wie können mittelständische Unternehmen diese Werbeform nutzen?

Die QR-Code Invasion

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Darstellung auf dem Smartphone opti-miert. Die Folge: die Texte und Bilder wa-ren kaum erkennbar und mussten ständig mit den Fingern größer gezoomt werden. Und auch die Buttons waren zum Weiter-klicken meist viel zu klein.

Oft waren die Ladezeiten auch sehr lang, denn es wurden die gesamten Inhalte mitsamt großer Bilder geladen. Schnell bricht man da als User entnervt ab. Zumal man häufig auch nicht erfährt, welchen Mehrwert an Information man erhält, wenn man den Code scannt.

Dabei ist es so einfach, die QR-Codes kre-ativ in der Kommunikation einzusetzen. Dies können Gewinnspiele oder Rabatt-Aktionen sein, auf die der QR-Code lenkt. Oder er führt zu Zusatzinformationen in Fachanzeigen und ergänzt diese mit An-wendungs- und Produktfilmen.

Wichtig ist aber, dass der Nutzer auf ei-ner für das mobile Web geeigneten Sei-te landet. Dies kann eine eigenständige mobile Website als Ergänzung zu Ihrem herkömmlichen Webauftritt sein. Oder Sie lassen Ihre Standard-Website so pro-grammieren, dass sie sich automatisch den unter schied li chen Bildschirmgrößen anpasst.

QR-Code selber generieren

Es gibt im Internet mehrere Seiten, auf denen Sie Ihren Text automatisch codie-ren und den normalen Code kostenlos herunterladen können. Geben Sie als Suchbegriff einfach "QR Code generie-ren" ein. Interessanter sind jedoch De-sign- oder animierte QR-Codes, die mit dem Firmenlogo gebrandet sind, farbig oder eben auch animiert sein können. Das erfordert jedoch einiges Fachwissen und Geschick, damit die Codes trotz Fehlertoleranz von allen gängigen Rea-dern gelesen werden können.

Siegbert MattheisGeschäftsführer mattheis werbeagentur GmbHDie Full-Service-Agentur aus Berlin arbeitet bundes-weit für Unternehmen aus dem Mittelstand und gestaltet u. a. das Magazin „Der Mittelstand" vom BVMW.

Weitere Informationen zur Agentur unter: www.mattheis-berlin.de oder direkt auf dem Smartphone >>

Praxis Tipps:

Je mehr wirklicher Zusatznutzen hinter einem QR-Code liegt, desto lieber werden Ihre Kunden diesen nutzen und auch weiterempfehlen.

Beachten Sie dafür folgende Tipps:

Sagen was kommt: Man lässt sich nur ungern überraschen. Beschrei-ben Sie daher beim QR-Code kurz, was den User erwartet. "Hier weitere Infos" oder "Code scannen und beim Gewinnspiel mitmachen", "Sehen Sie hier das Video" oder ähnlich.

Mehrwert bieten: Überlegen Sie sich, welchen echten Mehrwert Sie Ihren Kunden bieten können.

Richtige Größe: Drucken Sie den QR-Code nicht zu klein; mindestens 2 x 2 cm ist ein gute Richtgröße. Achten Sie auf höchstmöglichen Kontrast.

Sinnvolle Platzierung: Achten Sie bei der Platzierung darauf, dass der Code sich an Orten befindet, an denen der Kunde in der Regel auch Empfang hat, tief unten in der U-Bahn macht es wenig Sinn.

Kurze Ladezeiten: Denken Sie daran, dass die User in der Regel unterwegs sind. Große Datenmengen und Lade-zeiten sind tabu.

Kurze Filme und nicht zu laut: Ein Video sollte möglichst kurz sein, ein Geräusch oder Ton nicht zu laut oder plötzlich erscheinen.

Mobil-optimierte Landingpage: Stellen Sie eine ansprechende, für die mobile Nutzung optimierte Landingpage bereit und leiten Sie nicht einfach nur auf Ihre normale Website weiter.

Testen Sie, ob Ihre Website fit ist für das mobile Web: Unter www.startmobile.de bietet Google viele Informationen und ein Test-Tool welches Ihnen anzeigt, wie Ihre derzeitige Website auf einem Smartphone aussieht.

Außer dem erhalten Sie einen Bericht, der Ihnen Aufschluss darüber gibt, welche Aspekte sich für mobile Nutzer gut eignen und welche besser sein könnten.

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Sie haben sich für eine neue Arbeits-kraft entschieden und möchten die Vereinbarungen nun vertraglich fest-halten. Sie werden sehr schnell fest-stellen, welche Herausforderung das im heutigen Paragraphen-Dschungel ist. Deshalb haben wir hier einige wichtige Tipps für Sie zusammengestellt.

Grundsätzlich sind Arbeitsverträge münd-lich gültig. Damit beide Parteien, vor allem im Streitfall, ihre Rechte und Pflichten ge-nau kennen, empfiehlt es sich aber, sie schriftlich in einer Urkunde abzufassen. Gemäß Nachweisgesetz hat der Arbeit-nehmer ohnehin das Recht, jederzeit eine schriftliche Vertragsurkunde abzufordern.

Im Internet gibt es hervorragende Mus-terarbeitsverträge von verschiedenen An-bietern, zum Teil kostenlos, aber auch mit Vertragsgeneratoren, die Anwaltsgesprä-che simulieren und so Schritt für Schritt zu einem individuellen Vertrag führen. Es gibt darüber hinaus eine Reihe hervorragender Fachbücher zum Thema Arbeitsvertrag.

Grundsätzlich herrscht Vertragsfreiheit, das heißt, jeder kann Verträge so abschlie-ßen, wie er will. Gerade im Arbeitsrecht machen aber Gesetze, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen bei Vertragsab-schlüssen oft bedeutsame Vorgaben. Die-se Vorgaben sichern einen Mindeststan-dard: Sie verhindern, dass Arbeitgeber bei schlechter Arbeitsmarktlage beliebig schlechte Arbeitsbedingungen durchset-zen können. So sind Vertragsklauseln, die hinter gesetzlichen Mindeststandards zu-rückbleiben, auch dann unwirksam, wenn beide Seiten sie unterschrieben haben.

Für die verschiedenen Regelungsebenen gilt: Die jeweils höhere Ebene setzt die Mindeststandards für die untergeordnete.

Die Reihenfolge lautet also:

1. Grundgesetz 2. Gesetz3. Tarifvertrag4. Betriebsvereinbarung5. Individueller Arbeitsvertrag

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SGewusst wie:

der korrekte Arbeitsvertrag

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Wo ein und derselbe Sachverhalt auf verschiedenen Ebenen geregelt beziehungsweise regelbar ist, gilt: Maßgeblich ist im-mer die für den Arbeitnehmer günstigere Regelung. Beim Ur-laub etwa gilt das Bundesurlaubsgesetz, sofern Tarifvertrag oder Arbeitsvertrag nicht eine für den Arbeitnehmer günstigere Regelung enthält. Das Günstigkeitsprinzip gilt nur dann nicht, wenn die höherwertige Regelung eine Öffnungsklausel nach unten enthält. § 622 BGB, der die gesetzlichen Kündigungsfristen bestimmt, enthält beispielsweise die Bestimmung, dass kürzere Kündigungsfristen durch Tarifvertrag vereinbart werden können. In einem solchen Fall gilt der Tarifvertrag, auch wenn er eine un-günstigere Regelungen enthält als das Gesetz. Einzelfallberatung ist also erforderlich.

Ein Arbeitsvertrag sollte auf jeden Fall enthalten:

• Name und Anschrift der Vertragsparteien• Beginn des Arbeitsverhältnisses• Tätigkeitsbeschreibung und Arbeitsort des

Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin• Eventueller Verweis auf einen Tarifvertrag• Dauer der Probezeit• Gehaltsgruppe• Eventuelle übertarifliche Zahlungen• Sondervereinbarungen• Eventuell Verweis auf eine geltende Betriebs vereinbarung• Dauer einer Befristung; bei mehr als 2 Jahren:

Grund einer Befristung

• Bei Teilzeitarbeitsverhältnissen: Dauer und Lage der Arbeitszeit/anteiliges Gehalt.

• Vereinbarte Arbeitszeit• Zusammensetzung und Höhe des Entgelts einschließlich

Zuschläge, Zulagen, Prämien, Sonderzahlungen sowie deren Fälligkeit

• Dauer des jährlichen Urlaubs, eventuelles Urlaubsgeld, Kündigungsfristen

Je nach Status und Tätigkeit können weitere Punkte im Arbeits-vertrag hinzukommen, wie beispielsweise Bildungsurlaub.

Die BVMW-Rechtshotline erreichen Sie: Mo. und Mi. 10.00 – 15.00 Uhr,Do. 10.00 – 17.00 UhrTel.: 030 / 533206-63Fax: 030 / [email protected]

Dr. Benjamin WeilerRechtshotline

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Revolution der Unternehmenssteuerung

Durch Beyond Budgeting erfolgreicher im Wettbewerb

Jeder Unternehmer wird getrieben von der Frage: Wie kann ich die Leistung meines Unternehmens kontinuierlich verbessern? Nahezu alle modernen Managementmo-delle beantworten diese Frage eindeutig: „Indem Du die Leidenschaft und Kreativi-tät Deiner Mitarbeiter steigerst und da-für sorgst, dass sich das Zusammenspiel Deiner Mitarbeiter verbessert.“

Kleinster gemeinsamer Nenner der ver-schiedenen Führungsmodelle sind klare Zielsetzungen, Schaffung von Vertrauen durch Transparenz und weitgehende Selbst - organisation der Mitarbeiter durch Ent-scheidungsdelegation. Diese drei Kompo-nenten treffen auf „Beyond Budgeting“ zu, und dennoch ist der Ansatz revolutionärer und erfolgversprechender. Er fordert nicht weniger als die Abschaffung der Budge-tierung, dem in mehr als 90 Prozent aller Unternehmen gängigen Führungs- und Steuerungsinstrument. Als Allzweckwaffe des Managements soll sie widersprüchli-che Funktionen (Prognose, Orientierung, Motivation, Kontrolle und Koordination) erfüllen – und überfordert damit sowohl den Prozess als auch den Menschen.

Die Steuerung eines Unternehmens sollte daher über die Budgetierung hinaus gehen (daher „Beyond Budgeting“). Hierzu unter-suchten die Gründungsväter des Beyond Budgetings Unternehmen, welche ohne Budgets überdurchschnittlich erfolgreich steuern. Viele erkannten danach, dass der Erfolg nachhaltiger ist, wenn er mit einer radikalen Dezentralisierung der Unterneh-mensorganisation und mit einer Verände-rung der -kultur verbunden wird.

Das Kernproblem der Budgetsteuerung liegt in deren Wirkung als fixierte Leis-tungsverträge. Ob man besser war als der Wettbewerb, kann man nicht im Vorhinein an Zahlen fest machen, sondern erst nach der erbrachten Leistung.

Der Vorteil von Zielvorgaben in Relation zum Wettbewerb besteht in der automa-tischen Anpassung an Umfeldentwicklun-gen. Dadurch bleiben Ziele stets auf einem herausfordernden Schwierigkeitsgrad. Der Führungsprozess gestaltet sich sehr viel entspannter und kürzer, da die Ziele nicht über langwierige Verhandlungen eingefor-dert werden müssen; sie ergeben sich aus

der betriebswirtschaftlichen Notwendig-keit. Da kein Mitarbeiter zu Beginn oder im Laufe einer Periode sagen kann, welcher Zielwert konkret zu erreichen ist, bleibt die Leistungsanspannung konstant hoch. Es besteht keine Gefahr, dass sich die Teams auf vergangenen Erfolgen ausruhen.

Sämtliche untersuchten Unternehmen, welche ohne Budgets steuerten, waren im Wettbewerb überdurchschnittlich erfolg-reich. Das wichtigste Beyond Budgeting Pionierunternehmen ist die größte Bank Schwedens, die Svenska Handelsbanken. Sie schaffte bereits in den 1970er Jahren die Budgetierung ab, um die dezentralen Mitarbeiter mit Autonomie und Verantwor-tung auszustatten. Anstatt sich zu stark mit innen gerichteten Themen wie Budget-verhandlungen zu befassen, konzentrieren sich Beyond Budgeting Unternehmen nach außen – auf den Markt und die Bedürfnisse des Kunden.

Florian Ebertwww.fenance.de

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Edel, hilfreich und gut – so soll er sein, der moderne Unternehmensführer. War früher das satte Plus in den Bilanzen hinreichende Motivation, um ein Produkt herzustellen (und Menschen in Lohn und Brot zu brin-gen), so hat der Chef von heute „gesell-schaftliche Verantwortung“. Und das wird gefördert…

Unternehmerische Verantwortung geht heute über die unmittelbaren Geschäfts-interessen weit hinaus. In einer vernetzten, globalisierten Welt hat jede betriebliche Entscheidung Auswirkungen auf viele ge-

sellschaftliche Bereiche: Energie, Umwelt und Ressourcen; Gemeinwesen, Bildung, Gleichstellung, Integration und Gesundheit.

Seit dem Jahr 2010 unterstützt deshalb das Bundesministerium für Arbeit und Soziales mit Mitteln des Europäischen Sozialfonds die „verantwortliche Unternehmensfüh-rung“ (CSR – Corporate Social Responsi-bility). Der CSR-Fördertopf wurde damals mit 21 Millionen Euro gefüllt, doch nachdem der Ansturm der Unternehmen so gewal-tig war, stehen nun 35,6 Millionen Euro zur Verfügung.

Dabei hat die Politik die kleinen und mitt-leren Unternehmen besonders im Blick. Das Förderprogramm „Gesellschaftliche Verantwortung im Mittelstand“ soll klei-nen Unternehmen helfen, CSR in die Ge-schäftsführung zu integrieren. Unterneh-men können sich bewerben, um im Laufe der nächsten drei Jahre Beratung und Qualifizierung zu erhalten. Verbraucher-recht, transparente Unternehmensführung, Umweltmanagementsysteme, Erneuerbare Energien, Chancengleichheit und Vielfalt in der Belegschaft – all diese Aspekte kön-nen die Mitarbeitermotivation erhöhen, die Produktionskosten senken und die Außen-wahrnehmung verbessern.

Zahlreiche Projektträger, Bildungseinrich-tungen, Unternehmensberatungen, Vereine und Berufsförderwerke bieten Coaching und Qualifizierungsmaßnahmen an – be-sonders zugeschnitten auf die Bedürfnisse von KMU. Die Kosten dafür werden aus dem Fördertopf gezahlt, Unternehmen können sich beim Ministerium bewerben. Gleichzeitig können sich Verbände und Pro-jektträger, die Strategien für mittelständi-sche Unternehmen entwickelt haben, um Zuwendungen bemühen. Sowohl Lernende als auch Lehrende werden unterstützt.

In der Politik ist man sich sicher: Die Inves-tition lohnt, denn Deutschlands Verbrau-cher achten vermehrt auf verantwortungs-bewusste Hersteller und richten ihr Kaufverhalten danach aus. Der Markt ändert sich entsprechend. Um wettbe-werbsfähig zu bleiben, sind auch kleine Unternehmen gut beraten, sich gut beraten zu lassen, um Gutes zu tun.

Informationen zu CSR: www.csr-in-deutschland.de

Unternehmen können sich

be werben, um im Laufe der nächsten drei Jahre Beratung und Qualifizierung

zu erhalten.

Bernd RatmeyerWissenschaftsjournalist und Lektor

Umwelt- managementsysteme

Transparente Unternehmensführung

Verbraucher- recht

Vielfalt in der Belegschaft

Chancengleichheit

Erneuerbare Energien

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Gutsein will gelernt seinVerbraucher achten vermehrt auf verantwortungsbewusste Hersteller

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Viel Luft nach obenWas Leistungsindikatoren über die Wettbewerbsfähigkeit von Mittelständlern verraten

Die meisten mittelgroßen Unternehmen schneiden in Sachen Prozess-Perfor-mance, IT-Unterstützungsgrad und beim Reifegrad innovativer IT-Lösungen nur mittelmäßig ab. Doch die Besten zeigen, welche Werte erreichbar sind, und wie stark diese Indikatoren den Unterneh-menserfolg beeinflussen. Das ist ein we-sentliches Resultat der von techconsult durchgeführten Langzeiterhebung Busi-ness Performance Index Mittelstand D/A/CH (BPI) unter mehr als 1.000 Unterneh-men aus den Branchen Dienstleistung, Fertigung und Handel in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

Auch wenn mittelständische Unterneh-men erfolgreich und profitabel arbeiten, könnten performantere Prozesse ihre Leistungsfähigkeit noch steigern. Auf ei-ner Skala von 0 bis 100 erreichen Mittel-ständler durchschnittlich einen BPI von 67 Punkten. Damit liegt der BPI Mittelstand 2011 D/A/CH auf einem ausbaufähigen Ge-samtniveau. Beim IT-Unterstützungsgrad erreichen mittelständische Unternehmen einen Indexwert von 64/100, beim Reife-grad innovativer IT-Lösungen sinkt die durchschnittliche Punktzahl der befragten Firmen auf 59/100.

Diese eher durchschnittlichen Werte spiegeln sich auch im Unternehmenser-folg oder genauer im Prozesserfolg wider. Hier wird erhoben, wie stark die einzel-nen Prozesse zum Unternehmenserfolg

beitragen. Die Werte werden daraufhin aggregiert und zum Indexwert Unterneh-menserfolg zusammengefasst. Er liegt bei 67/100 Punkten.

Dazu Peter Burghardt, Managing Direc-tor des Analystenhauses techconsult: „Prozessorientierung und daher auch die Leistungsfähigkeit in den Prozessen ist im Mittelstand noch nicht so ausge-prägt wie in Großunternehmen. Größere Mittelständler schneiden in allen Merk-malen teilweise deutlich besser ab. Die insgesamt mittelmäßigen Werte stellen eine Seite der Medaille dar. Dass sich mit einer höheren Prozessqualität und besserer IT-Unterstützung aber auch die

Wettbewerbsfähigkeit relativ schnell er-höhen lässt, können wir klar ablesen an den Werten zum Unternehmenserfolg. Er steigt deutlich an, wenn sich Prozessqua-lität und IT-Unterstützung verbessern. Das ist die positive Seite.“

Die TOP 10 des D/A/CH Mittelstands lie-gen in Sachen BPI 25 Punkte und somit ein ganzes Leistungsviertel vor dem Rest. Die Betrachtung der parallel dazu gemesse-nen Performance Indikatoren offenbart ein ähnliches Bild, sie liegen zwischen 32 und 35 Prozent über dem Durchschnitt. Diese deutlich besseren Werte beein-flussen offensichtlich auch die gesamte Leistungsfähigkeit der Unternehmen: Der Umsatz pro Mitarbeiter liegt bei den Top-10-Unternehmen 41 Prozent über dem des Durchschnitts. Ermöglicht wurde die Langzeiterhebung durch die finanzielle Unterstützung des Softwareherstellers SAP und seiner Partner itelligence, INFO AG, TDS Fujitsu, cormeta und TRIAS.

Unternehmen können den BPI als Bench-mark-Werkzeug nutzen.

Ein Fragebogen steht bereit unter :www.business-performance-index.de

Christoph WitteJournalist

„Prozessorientierung und daher auch die

Leistungsfähigkeit in den Prozessen

ist im Mittelstand noch nicht so

ausgeprägt wie in Großunternehmen.“

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Der Printwerbung einen Klick voraus

Über die vielfältigen Möglichkeiten des Online Display Advertising

Das Internet gehört längst zum Alltag der Deutschen. Deutschland ist heute eine Dienstleistungsgesellschaft, in der ein Betrieb selten ohne Computer und das Internet auskommt, und auch privat nut-zen die meisten Menschen die vielfältigen Möglichkeiten des World Wide Web. Da verwundert es nicht, dass Werbung im Internet inzwischen mehr Menschen er-reicht, als die klassische Printwerbung.

Haben große Unternehmen längst auf die-se Veränderungen reagiert, stellt sich im Mittelstand noch vielerorts die Frage, wa-rum man sich nicht auch hier die Möglich-keiten des „Online Display Advertising“ zu Nutze macht. Immerhin lässt sich die Effizienz von Werbung deutlich steigern, weil eine viel breitere Zielgruppe erreicht werden kann als beispielsweise mit einer Zeitungsanzeige.

Die Bannerwerbung ist im Internet allge-genwärtig und es gibt sie in verschiedenen Variationen und Formen. Bannerwerbung gehört zu den grafischen Werbemitteln, da die Botschaft – anders als bei Schlüs-selwörtern in Suchmaschinen und Web-seiten – mit einer ansprechenden Grafik übermittelt werden kann.

Der Bundesverband Digitale Wirtschaft berichtet, dass der Online Werbemarkt al-lein im Jahr 2011 auf bis zu 6,23 Milliarden Euro wuchs. Damit gehört die Internet-werbung zu den beliebtesten Werbemedi-en. Die klassische Online Displaywerbung nimmt dabei mit einem Investitionsvolu-men von 3,78 Milliarden Euro die Spitzen-position ein. Im Vergleich zum Vorjahr 2010 ist das ein rasantes Wachstum von 20 Prozent.

Warum tun sich dann aber gerade kleine und mittlere Unternehmen so schwer mit der Onlinewerbung? Es überwiegt die Be-fürchtung, die jeweilige Zielgruppe nicht zu erreichen. Außerdem ist da die Angst, Erscheinungsorte oder Kosten der Online-werbung nicht kontrollieren zu können.

Eine gut durchdachte und geplante Wer-bekampagne kann aber viele Befürch-tungen leicht zerstreuen. Eine genaue Analyse des Werbeumfeldes sowie ein ausführliches Gespräch mit dem Kunden helfen, den geeigneten Werbeplatz für die

richtige Zielgruppe zu finden. Durch die zu-nehmende Flexibilität der Bannerwerbung beschränkt sich die Onlinedisplaywerbung heute nicht nur auf den Bildschirm, son-dern passt sich auch mobilen Geräten an. Auch die Kosten sind im Vergleich zur Printwerbung meist niedriger. Abhängig von der jeweiligen Werbekampagne, gibt es verschiedene Arten der Abrechnung, und mit geschickten Handlungsstrategien können die Konditionen auf einem niedrigen Stand gehalten werden.

Bei der Klickvergütung (CPC = Cost per Click) wird pro Mausklick auf das Werbe banner bezahlt, während bei der Kontaktvergütung (CPL = Cost per lead) die Abrechnung der Werbepartner auf gewonnenen Kontakt- und Adressdaten basiert. Eine weitere Abrechnungsform ist der Tausend-Kontakt-Preis (TKP). Beim TKP wird berechnet, wie viel Geld in eine Werbemaßnahme investiert wer-den muss, um tausend Personen aus der Zielgruppe zu erreichen. Einen Kontakt stellt das aufrufen (anklicken) der Wer-bung dar.

Marcus ZanattaGeschäftsführender Gesellschafterwww.compluscommedia.de

Die Bannerwerbung ist im Internet allgegenwärtig und es gibt sie in verschiedenen Variationen und Formen.

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Erfolgreiche Social- Media-Strategien Mehr Profit durch Facebook und Co.Viele Unternehmen nutzen bereits die Möglichkeiten von Face-book, Twitter oder Blogs, um ihre Produkte zu vermarkten und loyale Kunden zu gewinnen. Doch nach wie vor sind viele Fra-gen offen, und nicht wenige Betriebe scheitern daran, die hier-zu notwendigen Veränderungen konsequent umzusetzen. Die Social-Media-Expertin Claudia Hilker hilft mit ihrem Buch, diese Herausforderung zu meistern und damit die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zu sichern. Sie behandelt darin erfolgreiche Social-Media-Strategien für Marketing, Vertrieb, Personal und Kommunikation und untersucht den betriebswirtschaftlichen Ein-satz für Unternehmen, dessen Chancen und Risiken. Dabei nimmt sie besonders die Erwartungen der Kunden unter die Lupe und leitet davon zahlreiche Handlungsempfehlungen ab. Die Expertin stellt erfolgreiche ganzheitliche Modelle zur Social-Media-Imple-mentierung vor und zeigt anhand von Best-Practice-Beispielen von Vorreitern verschiedener Branchen, welche Strategien in den nächsten Jahren erfolgreich sein werden und den Unternehmen durch den optimalen Einsatz von Facebook, Xing, Twitter, Google+ und Co. mehr Profit bringen werden.

Fazit : Ein lesenswertes Buch für Fortgeschrittene. Für Social-Media-Anfänger empfiehlt sich zum Einstieg in das Thema aber eher das Standardwerk von Claudia Hilker „Social Media für Unternehmer“.

Claudia Hilker

Erfolgreiche Social-Media-Strategien für die ZukunftMehr Profit durch Facebook, Twitter, Xing und Co.

Linde, Wien250 Seiten

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Douglas Edwards

Google-Mitarbeiter Nr. 59Der erste Insider-Bericht aus dem Weltkonzern

Redline Verlag465 Seiten

19,99 €

Google-Mitarbeiter Nr. 59Der erste Insider-Bericht aus dem WeltkonzernGoogle ist Marktführer unter den Suchmaschinen und nicht nur das: Google ist inzwischen ein Imperium mit über 32000 Mitar-beitern und einem Umsatz von fast 40 Milliarden Dollar pro Jahr. Heute eines der einflussreichsten Internetkonzerne, erblickte Google 1998 in einer Garage im Silicon Valley das Licht der Welt. Von der ersten Stunde an dabei war Google-Mitarbeiter Nr. 59, Douglas Edwards. Mit viel Humor berichtet der Insider von den Anfängen, der ganz eigenen Google-Kultur und seinen ganz persönlichen Erfahrungen in der sehr speziellen Welt eines Internet-Startups auf dem Weg zum Global Player. Er beschreibt, wie Larry Page und Sergey Brin mit sehr viel Eigensinn und einer leichten Arroganz Google dahin brachten, wo Google heute ist und wofür Google steht. Edwards gewährt Einblicke in ein Weltunternehmen und gibt Insidererfah-rungen preis, wie Google es schaffte, an die Spitze zu kommen. Aber auch seine persönlichen Erfahrungen kommen dabei nicht zu kurz: Er erzählt, wie es ist, in einem der eigenwilligsten Konzerne Karriere zu machen – und warum er das Unternehmen trotzdem verlassen hat.

Fazit : Tolle Urlaubslektüre für alle, die auch am Strand nicht auf Google verzichten wollen. Und auch wer wissen will, wie der Page Rank entsteht oder wieso die Google-Startseite keine Bilder enthält, sollte dieses Buch lesen.

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Gordon Müller-Eschenbach

Wir statt Gier – Mehr Werte, weniger Elite

BOD Verlag 2012268 Seiten

Peter Modler

Die Königsstrategie

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Andreas Kaizik / Christine Schulz

Gute Texte – gute Geschäfte

Bramann Verlag 2012176 Seiten

Niall Ferguson

Der Aufstieg des Geldes: Die Währung der Geschichte

Econ Verlag, Berlin 2009368 Seiten

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Finanzkommunikation – Chancen durch Kreditmediation

Bankverlag Medien450 Seiten

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Jens Braak

Zufallstreffer – Vom erfolgreichen Umgang mit dem Unplanbaren

Orell Füssli Verlag AG, 2011198 Seiten

79,00 €

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19,90 €16,90 €

Bla Bla Bla Spannende Geschichten mit Illustrationen erzählenWer kennt das nicht: Man sitzt in einer Präsentation, hört dem Vortrag aufmerksam zu – und hat am Ende nur Bla Bla Bla verstanden. Doch das muss nicht sein! Dan Roams führt in sei-nem neuen Buch anschaulich vor, wie das bewährte Prinzip

des Storytellings seine inspirierende Wirkung voll entfaltet: in Kombination mit Bildern, Skizzen, Entwürfen oder ganzen Bildgeschichten. Denn ein Bild sagt mehr als 1000 Worte. Wenn man sich diese Tatsache geschickt zunutze macht, hat man das probate Gegenmittel für Langeweile und Vergessen. Und man lernt, wie man Stoff richtig sondiert, ihn strukturiert und spannend präsentiert, damit die Zuhörer nicht mehr in den Schlaf gequatscht werden. In drei Teilen erklärt Dan Roam den Weg raus aus dem BlaBla-Land hin zum lebendigen Wald „F-O-R-E-S-T“ und damit die sechs Grundlagen für lebendige Ideen. Am Ende der Lektüre sollte das BlaBlameter deutlich weniger Bla Bla Bla anzeigen und langweilige Worte durch das Storytelling mit Illustrationen ersetzt werden – damit niemand mehr einschläft!

Fazit: Bevor Sie Ihre Zuhörer in den Schlaf quatschen, lassen Sie sich von diesem Buch inspirieren und nutzen Sie künftig die Kraft von Bildern.

Dan Roam

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Redline Verlag360 Seiten

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Bevor Unternehmen Umstrukturierungen durchführen dürfen, haben sie mit dem zuständigen Betriebsrat Interessenaus-gleichs- und Sozialplanverhandlungen zu führen. Kann eine Einigung nicht erzielt werden, muss eine Einigungsstelle ent-scheiden. Setzt diese aber zu hohe be-triebsratsseitige Sozialplanforderungen fest, kann sich dieser Erfolg als Bumerang für die Arbeitnehmer erweisen.

Sozialplanverfahren in der EinigungsstelleBekanntlich müssen Unternehmen mit mehr als 20 Arbeitnehmern bei Betriebsän-derungen i.S.v. § 111 S. 3 BetrVG Verhand-lungen über einen Interessenausgleich und einen die durch die Betriebsänderung bedingten wirtschaftlichen Nachteile aus-gleichenden Sozialplan führen. Während sich Unternehmen zum Beispiel an den

Netto-Reorganisationseinsparungen (Ein-sparungen durch die Reorganisation über ein bis zwei Jahre abzüglich Reorganisa-tionsaufwendungen), den frei verfügbaren liquiden Mitteln sowie dem Eigenkapital bei der Bestimmung des Sozialplanvolu-mens orientieren, fordern Betriebsräte meist das Vielfache davon. Sie berufen sich hierbei zum Beispiel auf die Forde-rung zum Ausgleich sämtlicher Nachteile

„Teure“ SozialpläneZu hohe Forderungen des Betriebsrats können sich als

Bumerang für Arbeitnehmer erweisen

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(Arbeitslosengeld, Rente, verringertes Einkommen bei neuen Arbeitgebern) über mehrere Jahre hinweg, die reorganisati-onsbedingten Einsparungen bezogen auf den meist mehrjährigen Amortisations-zeitraum eines neuen Produktes oder auf liquide Mittel des Unternehmens vor ge-planten notwendigen Investitionen.

Da bei derart weit auseinander liegen-den Vorstellungen hinsichtlich des So-zialplanvolumens eine innerbetriebliche Einigung in der Regel ausscheidet, muss eine Einigungsstelle über das Sozialplan-volumen entscheiden. Die Einigungsstelle ist hierbei aber an die in § 112 Abs. 5 Be-trVG geregelten gesetzlichen Vorgaben gebunden. Insbesondere hat sie darauf zu achten, dass bei der Bemessung des Gesamtbetrages der Sozialplanleistungen der Fortbestand des Unternehmens oder der verbleibenden Arbeitsplätze nicht ge-fährdet werden.

Überprüfbarkeit des Sozialplans der EinigungsstelleÜberschreitet die Einigungsstelle ihr Er-messen, indem sie zum Beispiel reorga-nisationsbedingte Nachteile der betroffe-nen Arbeitnehmer überkompensiert, die Ablehnung von angebotenen Weiterbe-schäftigungsmöglichkeiten nicht abfin-dungsreduzierend berücksichtigt oder ein Sozialplanvolumen festsetzt, das die Gefahr der Illiquidität oder der Insolvenz begründet, kann das Unternehmen die Entscheidung der Einigungsstelle ge-richtlich überprüfen lassen (vgl. hierzu aus neuester Zeit BAG vom 15.03.2011 - 1 ABR 97/09). Eine Anfechtung des Spruchs der Einigungsstelle kann aber auch aus Unternehmenssicht positive Auswirkungen auf die Kündigungsschutz-klageverfahren und die Liquiditätssitua-tion des Unternehmens haben.

Folgen der Anfechtung des Sozialplans der EinigungsstelleKaum ein Sozialplan ist jemals derart do-tiert, dass die Arbeitnehmer die Kündi-gungen hinnehmen oder bereit sind, sich zu vergleichen. Die Abfindung nach einem wirksamen Sozialplan wird oft als Min-destabfindung angesehen.

Ist der Spruch der Einigungsstelle aber angefochten, so ist die rechtliche und psychologische Situation eine andere: Die Arbeitnehmer müssen erst den rechtskräf-tigen Abschluss des gerichtlichen Verfah-ren abwarten. Erst dann wissen sie, ob der Spruch der Einigungsstelle ermessenfeh-lerfrei war. Alleine dieses Verfahren kann mehrere Monate, wenn nicht sogar mehr als ein Jahr in Anspruch nehmen. Oder aber die Entscheidung der Einigungsstelle wird aufgehoben, und es haben sich neue Sozi-alplanverhandlungen mit gegebenenfalls wiederum einer Anfechtung des Spruchs der Einigungsstelle anzuschließen. Für die Arbeitnehmer besteht daher über einen gegebenenfalls mehrjährigen Zeitraum Rechtsunsicherheit, welche Abfindungs-leistung ihnen zusteht. Auch tragen die Arbeitnehmer in dieser Zeit das Insolvenz-risiko des Unternehmens.

Erhöhung der Vergleichsbereitschaft der klagenden ArbeitnehmerAbhängig von den liquiden Mitteln kann in dieser Rechtsunsicherheit das Unterneh-men anbieten, einen Teil der im angefoch-tenen Sozialplan vorgesehenen Abfindung gegen die Vereinbarung der Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu zahlen und eine Nachzahlung des Restbetrages im Falle der Billigung des Spruchs der Eini-gungsstelle ankündigen. Gegebenenfalls kommt ein Vergleichsschluss auf Niveau des Spruches der Einigungsstelle in Be-tracht, um Risiken der Rechtsunwirksam-

keit einer Kündigung zu kompensieren. Die sofortige Zahlung eines Teilbetrages der Abfindung kann für Arbeitnehmer in der Situation der drohenden Arbeitslosigkeit attraktiver sein als die Hoffnung auf eine höhere Abfindung in der Zukunft.

Liquiditätsschonende Auswirkungen Ein weiteres kommt hinzu: Sollten Ar-beitnehmer die Kündigung mit dem Ziel hinnehmen, die gesamte in dem ange-fochtenen Spruch der Einigungsstelle vorgesehene Abfindung zu erhalten, hilft ihnen dieser Weg nicht weiter. Derartige Verfahren sind wegen der Vorgreiflich-keit der Frage der Wirksamkeit des So-zialplans auszusetzen, bis rechtskräftig über die Wirksamkeit des Spruchs der Einigungsstelle befunden wurde. Zeitlich unmittelbare Liquiditätsabflüsse drohen daher auch in dieser Konstellation nicht.

Fazit: „Teure“ Sozialpläne, die auf einem Spruch der Einigungsstelle beruhen, sind nur auf den ersten Blick ein Erfolg für die Arbeitnehmer. Schon aus taktischen Gründen kann sich eine gerichtliche Über-prüfung des Spruchs der Einigungsstelle anbieten. Abgesehen von der möglichen Reduzierung des Sozialplanvolumens können sich Vorteile für die Verhandlung und Beendigung von Kündigungsschutz-prozessen und zusätzlich liquiditätsscho-nende Effekte ergeben.

Dr. Dietmar Müller-BoruttauFachanwalt für ArbeitsrechtMitglied im IBWF (Institut für Be-triebsberatung, Wirtschaftsförde-rung und -forschung)www.beitenburkhardt.com

Eine Anfechtung des Spruchs der Einigungsstelle kann aber auch aus Unternehmenssicht positive

Auswirkungen auf die Kündigungsschutzklageverfahren und die Liquiditätssituation des Unternehmens haben.

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Entschädigung bei Altersdiskriminierung

Aktuelle Rechtsprechung zum Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz bei Geschäftsführern

Der Bundesgerichtshof hat in einem ak-tuellen Urteil erstmals festgestellt, dass einem Geschäftsführer wegen Altersdis-kriminierung eine Entschädigung zusteht (BGH, 23.04.2012, Az.: II ZR 163/10). Die-ses Urteil hat in der Öffentlichkeit große Beachtung gefunden. Es ist der zweite veröffentlichte Gerichtsfall, welcher sich mit Diskriminierungen von Geschäftsfüh-

rern nach dem Allgemeinen Gleichbehand-lungsgesetz (künftig: AGG) beschäftigt. Im ersten Fall hatte das Oberlandesgericht Karlsruhe einer abgelehnten Bewerberin wegen einer geschlechtsbedingten Dis-kriminierung eine Entschädigung in Höhe von 13.257,36 Euro zugesprochen. In der Stellenanzeige hatte das Unternehmen nach einem „Geschäftsführer“ und nicht

zugleich nach einer „Geschäftsführerin“ gesucht (Oberlandesgericht Karlsruhe, 13.9.2011, Az: 17 U 99/10). Das Thema „Dis-kriminierung von Geschäftsführern“ dürfte nun hinreichend bekannt sein. Daher ist vermehrt mit Gerichtsfällen zu rechnen.

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1. Der FallEs ging um einen Geschäftsführer der Kli-niken der Stadt Köln. Diese sind als GmbH organisiert, alleiniger Anteilseigner ist die Stadt Köln. Der Aufsichtsrat beschloss, das befristete Geschäftsführerverhältnis nicht fortzusetzen. Ein Aufsichtsratsmit-glied erklärte gegenüber der Lokalpresse, dies läge am Alter des Geschäftsführers; er könne in der Umbruchsituation des Ge-sundheitsmarktes und bei den Herausfor-derungen im Gesundheitswesen nicht für eine Kontinuität in der Geschäftsführung über das 65. Lebensjahr hinaus sorgen. Es wurde ein neuer Geschäftsführer be-stellt, der 41 Jahre alt war. Der bisherige Geschäftsführer war zu dem Zeitpunkt 62 Jahre alt.

Der bisherige Geschäftsführer verklagte die Gesellschaft wegen Altersdiskrimi-nierung auf Schadensersatz von 110.000 Euro. Das Landgericht Köln wies die Klage ab. Das Oberlandesgericht Köln sprach eine Entschädigung von 36.600 Euro zu. Der Bundesgerichtshof hat die-ses Urteil grundsätzlich bestätigt; er hat nur Fehler bei der Schadensfeststellung beanstandet und aus diesem Grund den Fall an das Oberlandesgericht Köln zu-rückverwiesen.

2. Anwendung des AGG auf GeschäftsführerDas AGG ist gemäß § 6 Abs. 3 AGG auf Mitglieder von Geschäftsführungsorga-nen anwendbar, soweit es die Bedingun-gen für den Zugang zur Erwerbstätigkeit sowie den beruflichen Aufstieg betrifft. Der Diskriminierungsschutz für Organ-mitglieder betrifft also nur den Zugang zur Erwerbstätigkeit und den beruflichen Aufstieg. Die Nichtverlängerung eines Geschäftsführervertrags kann auch als eine Entscheidung über den Zugang zur Erwerbstätigkeit verstanden werden. Ob diese eingeschränkte Geltung des deut-

schen AGG europarechtlichen Vorgaben gerecht wird, ist zweifelhaft. Der Europä-ische Gerichtshof hat jüngst festgestellt, dass Fremdgeschäftsführer den gleichen Diskriminierungsschutz wie Arbeitnehmer genießen (EuGH, 11.11.2010, Az.: C-232/09 Dita Danosa/LKB Lizzings SIA). Deshalb ist damit zu rechnen, dass das deutsche AGG in vollem Umfang auf Fremdgeschäftsfüh-rer anzuwenden ist. Ob dies auch für Ge-schäftsführer mit Minderheitsbeteiligun-gen gilt, ist noch nicht geklärt.

3. AltersdiskriminierungDer Geschäftsführer der Kliniken Köln meinte, sein Vertrag sei wegen seines Alters nicht verlängert worden. In der Tat läge darin eine Diskriminierung. Die Kliniken Köln hatten dagegen im Prozess vorgetragen, die Nichtverlängerung beru-he auf Leistungsdefiziten. Was ist richtig?

An dieser Stelle kommt die Beweislast-regelung des § 22 AGG zum Zuge: Wenn die eine Partei Indizien beweist, die eine Benachteiligung wegen eines in § 1 ge-nannten Grundes vermuten lassen, trägt die andere Partei die Beweislast dafür, dass kein Verstoß gegen die Bestimmun-gen zum Schutz vor Benachteiligung vor-gelegen hat. Die Äußerung des Aufsichts-ratsmitglieds in der Lokalpresse war ein solches Indiz.

Nicht jede Altersdiskriminierung ist un-zulässig. Das AGG lässt in § 10 Abs. 1 Nr. 1 eine Altersdiskriminierung zu, wenn sie objektiv und angemessen und durch ein legitimes Ziel gerechtfertigt ist. Diese Rechtfertigung ist vor allem bei Renten-berechtigung einschlägig. Die Befristung eines Geschäftsführervertrags bis zum Er-reichen des Rentenalters dürfte also eher unproblematisch sein. Das gleiche dürfte für die Nichtverlängerung des Vertrags ei-nes rentenberechtigten Geschäftsführers gelten. Der Geschäftsführer der Kliniken

Köln war indes erst 62 Jahre alt, darum griff dieses Argument nicht.

4. Schadensersatz und EntschädigungBei einer Altersdiskriminierung hat der Geschäftsführer keinen Einstellungsan-spruch. Er kann nach § 15 Abs. 1 AGG Er-satz des Vermögensschadens und nach § 15 Abs. 2 AGG Entschädigung wegen des Nichtvermögensschadens verlangen. Macht er einen Vermögensschaden we-gen Ausfall künftiger Gehälter geltend, muss er beweisen, dass er ohne die Al-tersdiskriminierung eingestellt oder dass sein Vertrag verlängert worden wäre. Das ist oft schwierig. Auch die Höhe einer Ent-schädigung des Nichtvermögensschadens ist unsicher. Man wird abwarten müssen, welche Orientierungspunkte die Recht-sprechung geben wird.

Fazit: Es steht jetzt fest, dass die alters-bedingte Nichtverlängerung eines Ge-schäftsführervertrags eine unzulässige Diskriminierung sein kann. Ähnliches dürfte gelten, wenn ein unbefristeter Geschäftsführervertrag altersbedingt gekündigt wird. Auch die altersbedingte Befristung eines Geschäftsführervertrags ist problematisch. Darüber hinaus muss damit gerechnet werden, dass jedenfalls bei Fremdgeschäftsführern das AGG vollumfänglich angewendet wird. Das ist künftig im Einstellungsprozess und bei Vertragsgestaltung zu berücksichtigen.

Dr. Joachim Wichert Rechtsanwalt, Fachanwalt für Arbeitsrecht, WirtschaftsmediatorMitglied im IBWF (Institut für Betriebsberatung, Wirtschafts-förderung und -forschung)www.aclanz.de

Es steht jetzt fest, dass die altersbedingte Nichtverlängerung eines Geschäftsführervertrags eine

unzulässige Diskriminierung sein kann.

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Beim Adressbestand auf Nummer sicher gehen

Wie sich Unternehmen vor Abmahnungen und drastischen Geldbußen schützen können

Das Bundes datenschutzgesetz (BDSG) wurde zum 01.09.2009 bezüglich der Speicherung und werblichen Nutzung von Adressdaten erheblich verschärft. War dies bislang weitgehend ohne öffentliche Aufregung geblieben, weil bis zum 31.08.2012 eine Übergangsfrist eingeräumt worden war, wird es ab September ernst.

Alle Unternehmen benötigen nun für je-den einzelnen Eintrag in ihrer Adress-datenbank die ausdrückliche Freigabe (Opt-in) jedes Kontaktes.

Drei Einwilligungen werden benötigt:1. für die Datenspeicherung als solche2. für die Nutzung der Daten zu

Werbezwecken3. für die Ansprache per E-Mail,

Telefon, Fax, SMS ...

Mögliche Konsequenzen bei MissachtungLaut § 43 BSDG drohen bei Missachtung Geldbußen bis zu 300.000 Euro. Die Gefahr ist groß, denn es kann nicht nur der in sei-ner "informa tionellen Selbstbestimmung Geschädigte" Ansprüche geltend machen, sondern auch Mitbewerber oder Wettbe-werbszentralen. Wasserdichte Prävention ist also das Gebot der Stunde.

Was ist konkret zu tun?Unternehmen sollten aus der Not eine Tugend machen. Bis September muss in jedem Newsletter, Kundenanschreiben, Angebot, der E-Mail-Signatur, bei jedem Telefonat oder Kundenbesuch die not-wendige Einwilligung eingeholt werden.

Vertiefende juristische InformationenVerstößt die Verwendung von Daten ge-gen das BDSG, so kann ein abmahnfähiger Wettbewerbsverstoß vorliegen. Ab dem 01.09.2012 gelten die verschärften Anfor-derungen auch für Daten, die schon vor dem 01.09.2009 gespeichert wurden, und somit für alle personenbezogenen Daten.

Die Verwendung von Daten für Werbung ist dann zulässig, wenn eine Einwilligung des Betroffenen vorliegt, oder wenn und soweit es um listenmäßig oder sonst zu-sammengefasste Daten über Angehörige einer Personengruppe handelt und zahlrei-che weitere Voraussetzungen vorliegen. Wird die Einwilligung nicht schriftlich er-teilt, so muss sie entweder schriftlich be-stätigt werden oder es müssen, bei einer elektronischen Einwilligung, bestimmte näher geregelte Voraussetzungen erfüllt werden. Schriftlich bedeutet hier übrigens nicht etwa per Telefax oder E-Mail, son-dern per Brief.

Briefwerbung ist auch ohne Einwilligung zulässig, wenn sie sich an Bestandskun-den richtet, oder wenn die Adressen aus allgemein zugänglichen Verzeichnissen (Telefonbüchern etwa oder Websites) stammen.

Schließlich müssen Unternehmen, die Direktwerbung betreiben, auch formlos mögliche Widersprüche berücksichtigen.

Umfangreiche Tipps bietet der Blogbeitrag: www.unternehmer-impulse.de/BDSG

Ingo VögeleUnternehmensberater, Mitglied im IBWF (Institut für Betriebs-beratung, Wirtschaftsförderung und -forschung)www.modus-vm.de

Boris DiemRechtsanwalt und Fachanwalt für gewerblichen RechtsschutzMitglied im IBWFwww.ra-gwl.de

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Wasserdichte Prävention ist also das Gebot der Stunde.

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DMMA OnlineStarDer DMMA OnlineStar wird seit 2010 jährlich für Kreativarbeiten in den neuen Medien vergeben. Bewerben können sich Agenturen aus Deutschland, der Schweiz und aus Österreich. Der Preis wird in un-terschiedlichen Kategorien vergeben, je-weils in Gold, Silber und Bronze.

Bewerbungsschluss ist der 23. Juli.

www.dmma-onlinestar.de

GründerChampions Die KfW Bankengruppe verleiht jährlich den Preis „GründerChampion“. Prämiert werden Geschäftsideen, die einen ge-sellschaftlichen Mehrwert schaffen. Teilnahmeberechtigt sind Unternehmer, die ihre Firma in den vergangenen fünf Jahren gegründet haben. Die drei Bun-dessieger erhalten Geldprämien in Höhe von jeweils 6.000 Euro.

Bewerbungsschluss ist der 1. August.

www.degut.de

Innovationspreis Mit dem Innovationspreis der deutschen Wirtschaft werden seit 1980 herausra-gende technische, wissenschaftliche und geistige Errungenschaften in drei Kategorien ausgezeichnet. Er ist der äl-teste Innovationspreis der Welt. Teilneh-men können Unternehmen mit Firmensitz in Deutschland.

Bewerbungsschluss ist der 14. September.

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FSH Flurförderfahrzeuge Service und Handels GmbH

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Hauptsitz: Hamburg(Hamburg)

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Kurz vorgestelltHier bieten wir Mitgliedern unseres Verbands die Möglichkeit, ihr Unternehmen vorzustellen.

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Mit einer feierlichen Vertragsunterzeichnung in Berlin haben der BVMW und die Dachgesellschaft Deutsches Interim Ma-nagement (DDIM) ihre künftige Kooperation besiegelt. Beide Partner streben sowohl die Verzahnung der jeweiligen Verbands-strukturen als auch eine enge, strategische Zusammenarbeit auf politischer Ebene an.

„Jeder Mittelständler steht in der unternehmerischen Praxis vor der Frage, wie er Vakanzen von Führungspositionen überbrückt, wie er komplexe Projekte steuert oder aber neue Märkte im Ausland erschließen kann. Wir möchten unsere Unternehmer dabei unterstützen, diese Prozesse strategisch, effizient und er-folgreich umzusetzen. In der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management haben wir den idealen Partner gefunden“, betonte BVMW-Präsident Mario Ohoven.Auch der DDIM sieht in der Zusammenarbeit eine Win-win-Situation. „Da die mittelständische Wirtschaft in Deutschland

der Hauptabnehmer von Interim Management Dienstleistungen ist, bringen wir unsere ganze Expertise aus diesem Bereich in die Kooperation mit dem BVMW ein. Gleichzeitig bietet sich für uns die Möglichkeit, einem noch größeren Kreis an mittelständischen Unternehmen die Mehrwerte von Interim Management Leistun-gen zu vermitteln“, erklärte Michael Pochhammer, Vorstands-mitglied der Dachgesellschaft Deutsches Interim Management, im Rahmen der Vertragszeremonie.

Allianz für Unternehmererfolg

BVMW und Dachgesellschaft Deutsches Interim Management beschließen Kooperation

Vorstandsvorsitzender DDIM Jens Christophers, Vorstandsmitglieder DDIM Brigitte Nießen und Michael Pochhammer, BVMW-Präsident Mario Ohoven, Beauftragte BVMW-Verbandskooperationen Alexandra Horn und BVMW-Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger.

BVMW


Stärke durch SpiritImpulse für den Erfolg – 2. Jahrestagung des BVMW in Bonn

Mario Ohoven gab das Motto vor: Fakten, Fakten, Fakten. Auf der 2. Jahrestagung des Verbands im Bonner Hotel Maritim Hotel machte der deutsche und europäi-sche Mittelstandspräsident in Anlehnung an einen bekannten Werbeslogan deutlich, warum für Unternehmer der BVMW nie so wertvoll war wie heute. Denn die Fakten sprechen für sich – und damit für den Ver-band. Von A wie Arbeitgeberzusammen-schlüsse bis Z wie Zwangsvollstreckung, auf allen Gebieten hat der BVMW auf Lan-desebene, in Berlin und Brüssel machtvoll und erfolgreich den Mittelstand vertreten. „Wir machen der Politik Beine“, so Ohoven.

Im Plenum und bei den Themenpanels war die Aufbruchsstimmung unter den rund 200 Verbandsrepräsentanten aus Deutschland und dem Ausland fast mit Händen greifbar. Zusätzliche Motivation vermittelten Topreferenten und Coachs wie Simone Brecht, Ardeschyr Hagmai-er und Klaus J. Fink. BVMW-Bundesge-schäftsführer Stefan Beißwenger sprach vom Spirit, vom Teamgeist, der erfolgrei-che Mannschaften auszeichnet. Sein neu-er „Doppel“-Partner Dr. Stefan Dittrich berichtete aus seiner Geschäftsführertä-tigkeit beim ADAC, wie sich in kurzer Zeit tausende Neumitglieder gewinnen lassen.

Etwa durch Empfehlungsmarketing: Zu-friedene Mitglieder empfehlen den Ver-band ihren Geschäftspartnern weiter. Den symbolischen Startschuss für eine entsprechende bundesweite Verbands-kampagne gaben Präsident und Bundes-geschäftsführung gemeinsam auf der Jahrestagung in Bonn. Denn angesichts von EU-Schuldenkrise und Energiewen-de braucht der unternehmerische Mittel-stand heute mehr denn je einen starken Interessenvertreter. „Unternehmen haben Probleme, wir haben die Lösung“, beton-te Ohoven. Daran werde sich der BVMW auch weiterhin messen lassen.

Mitreißend: Mittelstandspräsident Mario Ohoven

begeisterte durch analytische Schärfe und visionäre Kraft.

Ausdrucksstark: Ardeschyr Hagmaier, Träger des inter-

nationalen Trainingspreises in Gold, nahm sein Publikum mit.

Glanzlicht: Die internationale Starsopranistin Natalia Kovalova verzauberte ihr Publikum.

BVMW


Zugewinn: Der neue Bundesgeschäftsführer Dr. Stefan Dittrich verstärkt das Berliner „Trainer“-Team.

Überzeugend: Kommunikationsexpertin Simone Brecht erläutert die „10 Spielregeln der Macht“.

Motiviert: Die Verbandsrepräsentanten des BVMW ließen sich von den Spitzen referenten coachen und motivieren.

Erfolgsfaktor: Topcoach Klaus J. Fink gab Profi-tipps für die erfolgreiche Telefonakquise.

Einladend: Bundesgeschäftsführer Stefan Beißwenger eröffnet die Jahrestagung.

Klare Kante: Die pointierten politischen Botschaften der BVMW-Kampagne sprechen für sich – und deshalb die Unternehmer an.

BVMW


Produktentwicklung dank zielgerich-teter Förderung: Die Schmelzmetall Deutschland GmbH hat das Zentrale Innovationsprogramm Mittelstand (ZIM) des Bundeswirtschaftsministeriums ge-winnbringend für sich genutzt.

Der Schwerpunkt des Unternehmens liegt in der Entwicklung und Herstellung spezieller Kupferlegierungen und Alumi-nium-Mehrstoffbronzen. Zusätzlich wird zunehmend in die eigene Produktent-wicklung investiert. Dabei war jetzt das ZIM-Programm hilfreich, ein Innovations-programm, wie man bilanziert, das eine „echte Zuwendung zu den Entwicklungs-kosten“ gebe und vielfältige Möglichkei-ten biete.

ZIM ist das Basisprogramm des Bundesmi-nisteriums für Wirtschaft und Technologie für die marktorientierte Technologieförde-rung der mittelständischen Wirtschaft in Deutschland. Es ermöglicht KMU und mit diesen kooperierenden Forschungsein-richtungen eine Teilfinanzierung von For-schungs- und Entwicklungsprojekten. Die maximale Aufwendungshöhe darf 350.000 Euro nicht übersteigen, die Zuwendung erfolgt in Höhe von 40 Prozent.

Mit dem technologie- und branchenoffe-nen Förderprogramm soll unter dem Motto „Impulse für Wachstum“ die Innovations-kraft der mittelständischen Unternehmen nachhaltig unterstützt und ein Beitrag für deren Wachstum und Wettbewerbsfä-higkeit geleistet werden. Im Juli 2008 ge-startet, bietet das ZIM Mittelständlern bis Ende 2013 eine verlässliche Perspektive zur Unterstützung ihrer Innovationsbemü-hungen.

Innovative TechnologieBei der Schmelzmetall Deutschland GmbH in Steinfeld-Hausen (Main-Spessart) ging es darum, spezielle Bauteile aus einer Kup-fer-Legierung lokal verschleißgeschützt herzustellen. Bei dem Bauteil handelt es sich um eine Maschinendüse, dem Binde-glied zwischen der Plastifizierungseinheit einer Spritzgießmaschine und dem Spritz-gießwerkzeug. Der Kunststoff soll über die Maschinendüse möglichst ohne Tempe-ratur-verlust in das Spritzgießwerkzeug transportiert werden. Bei verlängerten Maschinendüsen aus Stahl ist daher eine externe Beheizung unumgänglich. Müs-sen diese tief ins Werkzeug eintauchen, ist aber kein Platz für eine externe Beheizung. Maschinendüsen, die nur aus einer Kup-

ferlegierung gefertigt werden, zeigen sehr schnell einen Verschleiß an der Düsenspitze und am Gewinde, mit dem die Maschinendüse im Extru-der eingeschraubt wird.

Der Düsenkörper der im ZIM-Projekt entwickelten Maschinendüsen besteht daher aus einer Kupferle-gierung, die Düsenspitze und das Gewinde sind verschleißgeschützt.

Der Gewindebereich ist in Stahl, die Dü-senspitze aus einer sehr verschleiß- und korrosionsbeständigen Kobaltbasisle-gierung ausgeführt. Der Materialauftrag erfolgt dabei mittels Laserstrahlauftrags-schweißen.

Da Kupferwerkstoffe einen sehr hohen Reflexionsgrad aufweisen, wird bei dem üblicherweise eingesetzten Laser nur ein Prozent der aufgewendeten Laserleistung genutzt. Daher müssen die Prozessfüh-rung und die eingesetzten Optiken sehr genau abgestimmt werden. Für die Grund-lagenarbeiten wurde ein Institut gewon-nen, ein Industriepartner kam hinzu, der das Laserstrahlauftragsschweißen als Lohndienstleister anbietet. Gegenwärtig arbeitet Schmelzmetall in einem weiteren ZIM-Projekt daran, diese Technologie auf andere Bauteile zu übertragen.

ZIM und ZukunftSchmelzmetall Deutschland GmbH nutzt erfolgreich ein

Förderprogramm des Bundes für den Mittelstand

Jürgen BarzHead of Product Managementwww.schmelzmetall.comMaschinendüse mit lokalem Verschleißschutz durch

Laserstrahlauftragsschweißen.

Heute ist die 1959 gegründete Schmelzmetall AG und die ge-samte Schmelzmetall–Gruppe ein führender Hersteller von „Aus-scheidungshärtenden Hochleis-tungs-Kupfer-Legierungen“. In Steinfeld-Hausen befindet sich das Service-Center, hier sind der ge-samte Außendienst, die Beschaf-fung und das Produktmanagement angeschlossen. Insgesamt be-schäftigt die Schmelzmetall-Grup-pe 110 Mitarbeiter.

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Der Abwanderung Paroli bieten

Bundeswehr-Berufsförderungsdienst und BVMW kooperieren

Der Berufsförderungsdienst der Bundeswehr (BFD) und der BVMW kooperieren künftig in der Region Sachsen-Anhalt Nord. Ein entsprechender Vertrag sieht unter anderem gemeinsame Veranstaltungen und Betriebsbesuche vor. Vorteile gibt es für beide Seiten. Die Bundeswehr ermöglicht ihren Soldaten eine Anschlussqualifizierung, damit diese einen guten Start auf dem zivilen Arbeitsmarkt haben. Die Unternehmen unterstützen mit entsprechenden Qulifizierungsmaßnahmen und haben am Ende die so dringend gesuchten Fachkräfte.

Der BFD will mittelständische Unternehmen in Sachsen-Anhalt gezielt bei der Suche nach Fachkräften unterstützen. Angesichts des Mangels an Spezialisten in vielen Branchen sieht BFD-Leiter Stefan Biermann Chancen für beide Partner. Durch ein zielgerich-tetes Paket von Qualifizierungsmaßnahmen kann die militärische Laufbahn an den Bedarf der Unternehmen angepasst werden. Das Netzwerk des BVMW kann dafür sinnvoll genutzt werden. Peter Martin, Verbandsbeauftragter des BVMW für die Wirt-schaftsregion Sachsen-Anhalt Nord, sieht in der Kooperation Möglichkeiten, Fachkräfte in der Region zu halten. „Viele unserer Unternehmen suchen Spezialisten und der BFD kann helfen, den Soldaten dafür notwendige Anschlussqualifizierungen zu ermöglichen“, sagte er. Oberst Claus Körbi, Kommandeur des

Landeskommandos der Bundeswehr, zeigte sich optimistisch: Wenn es gelänge, in jedem Jahr fünfzig Soldaten in Sachsen-Anhalt zu halten, sei das ein Erfolg. Er plädierte dafür, dass die Unternehmen mit ihren neuen Mitarbeitern Zeitverträge schlie-ßen, womit diese einen gesicherten Start ins Zivilleben hätten.

Peter Martini (l.) und BFD-Leiter Stefan Biermann unterzeichnen die Ko-operationsvereinbarung zwischen dem BVMW in der Wirtschaftsregion Sachsen-Anhalt Nord und dem Berufsförderdienst der Bundeswehr.

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Klaus-Peter VoigtBVMW-Pressereferent Sachsen-Anhalt

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Tischlermeister Helmut Roßkopf (55) beweist durch sein Vorbild, dass sich christliche Tugenden und unternehmerischer Erfolg nicht ausschließen, im Gegenteil. 1994 kam er als Mitglied der Jesus-Bruderschaft aus dem hessischen Gnadenthal in das nordthüringische Volkenroda. Die Jesus-Bruderschaft hatte dort die Ruinen des ehemaligen Zisterzienser-Klosters und die zum Teil zweckentfremdeten Gebäude erworben. Die Jesus-Brüder restaurierten die Anlage mit großem persönlichen Einsatz, so dass wieder Gottesdienste stattfinden konnten. Helmut Roßkopf gehört der Bruderschaft seit über dreißig Jahren an und hat sich um die Wiederherstellung der Anlage sehr verdient gemacht.

Für ein Leben mit Gott hat er sich bereits als junger Mann ent-schieden. Das bedeutet für ihn in erster Linie ein einfaches Leben in der Klostergemeinschaft und nicht nach materiellen Gütern und persönlichem Wohlstand zu streben.

Sein Beruf und seine vom christlichen Glauben geprägten Werte bestimmten seitdem seine unternehmerischen Entscheidungen. „Mein Glaube ist für mich tägliche Orientierungshilfe. Helmut Roßkopf an der Pforte des Christus-Pavillons im Kloster Volkenroda.

Mönch und ManagerHelmut Roßkopf lebt als erfolgreicher Unternehmer im Kloster

Mein christliches Menschenbild in der Mitarbeiterführung schafft Freude am Leben und Arbeiten.

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Meine Perspektiven und meine Sicht auf die Dinge werden davon beeinflusst und sind wesentlicher Bestandteil meiner Firmenphilosophie. Werte wie Fairness, Wertschätzung, Vertrauen der Mitarbei-ter und Kunden, Nachhaltigkeit im Ein-satz von Materialien und im Produktions-prozess haben in meinem Denken einen festen Platz.“

Diese Einstellung zum Unternehmertum führte Helmut Roßkopf an einen Schei-deweg: einerseits das einfache Leben in der religiösen Klostergemeinschaft und andererseits die Entwicklung einer auf Gewinn orientierten Firma. Er ent-schied sich für beides. Zusammen mit seinem Partner Martin Funck aus der Klostergemeinschaft investierte er zehn Millionen Euro in moderne Anlagen und

Firmengebäude an den Standorten Ober-mehler in Thüringen und Augustusburg/Hennersdorf in Sachsen. Inzwischen beschäftigt die Unternehmensgruppe 240 Mitarbeiter, bildete mehr als 30 Lehr-linge zu Facharbeitern aus und strebt für 2012 einen Jahresumsatz in Höhe von 28 Millionen Euro an.

„Mein christliches Menschenbild in der Mitarbeiterführung schafft Freude am Leben und Arbeiten. Ein hohes Gemein-schaftsgefühl auf der Grundlage von Ver-trauen führt zu einer hohen Leistungsbe-reitschaft und sichert unseren Erfolg. Ich selbst bin mit dem zufrieden, was ich zum Leben benötige. Aus diesem Grund stelle ich mein Geschäftsführergehalt der Je-sus-Bruderschaft für unser gemeinsames Leben im Kloster zur Verfügung.“

Nicht zuletzt ist es Bruder Helmut Roßkopf zu verdanken, dass der Christus-Pavillon von der Expo 2000 in Hannover seine endgültige Bleibe im Kloster Volkenroda gefunden hat.

Die Thüringer Ministerpräsidentin Chris-tine Lieberknecht hatte also 2011 allen Grund, ihn in den Landeswirtschaftssenat des BVMW zu berufen.

www.rosskopf-partner.com

Günther Richter BVMW-Landesgeschäftsführer Thüringen

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Für die Raiffeisenbank Zürich hat Rosskopf & Partner eine exklusive 3-D-Wandverkleidung realisiert. Erst auf den zweiten Blick ist erkennbar, dass die Auslas-sungen im Material Portraits darstellen.

Rosskopf & Partner UnternehmensgruppeErst Handwerksbetrieb, heute Industriebetrieb mit über 200 Mitarbeitern an zwei Produktionsstellen in Sachsen und Thüringen: Das Unternehmen bietet ein umfangreiches Angebot an Premium-Materialien für die Bereiche Architektur, Design, Verarbeitung, den Fachhandel für Küche & Bad und die Möbelindustrie.www.rosskopf-partner.com

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Mittelständler im stabilen Steigflug

Von Tokyo nach New York und zurück – zum Abschluss des Fluges gab es trotz eines Triebwerksausfalles eine sichere Landung in Tokyo bei Sturm und Regen. Die Piloten verlassen zufrieden ihr Cockpit. Im Simu-lator ist vieles möglich. Intensives Training begleitet jeden Piloten während seines Berufslebens. Moderne Flugsimulatoren bereiten Berufspiloten und Freizeitflieger auf ernste Bewährungsproben in der Luft vor. Eine hohe Trainingsintensität ist unver-zichtbarer Bestandteil der Flugsicherheit.

Die Firma Flightdecksystems GmbH mit Geschäftsführer Marcus Schäfer am Steu-erknüppel entwickelt und betreibt hoch-moderne Flugsimulatoren. Die technisch ausgefeilten Simulatoren werden zu Schu-lungszwecken in der Ausbildung junger Pi-loten eingesetzt und stehen als Trainings-simulatoren an verschiedenen Standorten zur Verfügung. „Allein hier in Paderborn fliegen wir zehntausende von Kilometern im Monat“, weist Marcus Schäfer auf die hohe Auslastung seiner Simulatoren hin.

„Ready for Take-Off“ hieß es für den ost-westfälischen Mittelständler im Jahre 2004 auf dem Betriebsgelände des Paderborner Flughafens. 2006 konzipierte Flightdeck-systems gemeinsam mit der Carl Severing Fachschule für Technik in Bielefeld den ersten Simulator. Seit dieser Zeit etablierte sich der Mittelständler an den wichtigsten Standorten der deutschen Luftfahrtindus-trie, in Frankfurt am Main, Düsseldorf und vier weiteren Flughäfen, darunter auch in Zürich. Sechs Airbus A320-Simulatoren

stehen zu Ausbildungszwecken mittler-weile zur Verfügung. Für Marcus Schäfer ist die regionale Verwurzelung einer der Er-folgsfaktoren seiner Technologieschmiede und er verweist auf die Bedeutung regio-naler Kooperationen und Lieferantenwahl: „Wir fertigen unsere Simulatoren fast aus-schließlich gemeinsam mit unseren regio-nalen Partnern aus Ostwestfalen. Dieses Netzwerk bietet stabile Lieferkonditionen und einen hohen Grad an Spezialisierung. Alle beteiligten Unternehmen bringen ihr Wissen in den Fertigungsprozess mit ein und fördern damit einen stetigen Innovati-onsprozess.“

Wissenscluster als wirtschaftliche ErfolgsfaktorenDas Erfolgsmodell der Paderborner ist beispielhaft für moderne Standortpolitik. Erfolgreiche Wirtschaftspolitik lässt sich in der Regel an einer dynamischen Entwick-lung technologischer Zentren ablesen. Als „Technologie-Cluster“ bezeichnen Wissen-schaft und Politik diese regionalen Brutkäs-ten des wirtschaftlichen Know-hows einer bestimmten Spezialisierungsrichtung. Im Falle der Ostwestfalen war es der Flughafen Paderborn, der den Ball ins Rollen brachte und einen wichtigen Impuls zur Entwicklung der Flugsimulatorenschmiede mit ihren an-geschlossenen Lieferanten beisteuerte. Die Firma bietet Fluggesellschaften ein weites Spektrum an Dienstleistungen zur Schulung ihrer Crews. Neben Teambuilding und Moti-vationstraining bieten die Paderborner ein professionelles Stress- und Fehlermanage-ment zur Vertiefung an.

Mobile Cessna für „Roadshows“ Mittlerweile hat sich das Angebot herumge-sprochen. Gerade Hobbypiloten nutzen die Simulatoren zu außergewöhnlichen „Air-lebnisflügen“. Der Flug lässt sich individu-ell konfigurieren. Eine Auswahl aus über 24.000 Flughäfen lässt Fliegerherzen höher schlagen. 2010 vergrößerte ein mobiler Cessna-Simulator die Simulatoren-Familie. Gebaut aus einer originalen Cessna 172 ist der „Flieger“ deutschlandweit mobil ein-setzbar und kam anlässlich der Nokia Night of the Proms zum Einsatz.

Das Produktprogramm umfasst ein breites Spektrum an Baugruppen für die Flugsi-mulation und wendet sich an diverse Kun-dengruppen. Zu den Stammkunden gehö-ren Hersteller von Simulatoren, Museen, Universitäten, aber auch Privatleute. Ein Meilenstein der jungen Firmengeschich-te war die Eröffnung des Flugbetriebes im „Haus der Luft und Raumfahrt“ in Bad Godesberg im Jahre 2010. Vorausgegan-gen war die Umwandlung der GbR in eine GmbH. Flightdecksystems blickt in eine glänzende Zukunft. Die Luftfahrtindustrie boomt, und die weltweite Reiselust dürfte den Ostwestfalen auch in der Zukunft volle Auftragsbücher bescheren.

Das Paderborner BVMW-Mitglied Flightdecksystems schult Profipiloten und Hobbyflieger

Thomas KolbeBVMW-Pressereferent NRW


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Bewerbung als Mitglied für den BVMW-Wahlaus-schuss nach § 2 der BVMW-Wahlordnung

Bei Interesse senden Sie bitte Ihre Bewerbungs-unterlagen mit folgenden Angaben:

• Name, Anschrift• Beruf, Dauer der BVMW-Mitgliedschaft• Leiter Ihres Kreisverbandes• Fachliche Qualifikationsnachweise für die

Durchführung von Wahlen• Nachweis 2. Juristisches Staatsexamen• Erklärung, für Sitzungen des Wahlausschusses

uneingeschränkt zur Verfügung zu stehen

an die Bundesgeschäftsstelle Berlin.

Anschrift: BVMW-Bundesverband mittelständische Wirtschaft e. V.Leipziger Platz 15, 10117 Berlin

Der BVMW trauert um Senator Axel Müller-Vivil Vivil-Chef Axel Müller-Vivil starb am 3. Mai überraschend im Alter von 72 Jahren. Innovativ, kreativ und leiden-schaftlich leitete er das weltweit erfolgreiche Offenburger Familienun-ternehmen in dritter Generation. Der gebürtige Freiburger übernahm be-reits mit 23 Jahren die Unternehmens-führung. Müller-Vivil entwickelte das Monoprodukt Vivil zu einer Dachmarke von heute 80 Produkten. In den 70er Jah-ren revolutionierte er den Markt mit Oh-ne-Zucker-Bonbons und schuf damit ein neues Segment, in dem die Firma Vivil bis heute die Marktführerschaft in Europa innehat. Seine Stärke war es, frühzeitig Trends aufzuspüren und erfolgreich um-zusetzen. Für seine außer gewöhnlichen

unternehmerischen Leistungen wurde er 2004 mit der Staufer-Medaille des Lan-des Baden-Württemberg ausgezeichnet. Er war seit Jahren ein geschätztes Mit-glied im Bundeswirtschaftssenat, dem Top-Gremium des BVMW. Der kunstsin-nige Vorzeigeunternehmer engagierte sich in und für Offenburg auf sozialem und kulturellem Gebiet. „Mit Axel Müller-Vivil hat Deutschland einen vorbildlichen Familienunternehmer verloren”, betonte Mittelstandspräsident Mario Ohoven. Er nahm mit Dr. Gert-Rudolf Flick, Dr. Friedrich Christian Flick, Erich Sixt, Dr. Hubert Burda und Franz Burda, Arnd Oetker und weiteren Persönlich-keiten aus Wirtschaft und Politik an der Trauerfeier teil.

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serviceline – Ausgezeichneter Partner im Bereich Kundenorientierung

Seit nunmehr sieben Jahren ermittelt und prämiert der Wettbe-werb „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister“ her-ausragende Dienstleistungen branchenübergreifend. serviceline hat es mit den Niederlassungen in Berlin, Hamburg, Düsseldorf und München geschafft, in das TOP-50-Ranking aufgenommen zu werden. Im Jubiläumsjahr erhält das 1992 gegründete Unter-nehmen den Preis und nahm vor kurzem von der Jury (Service-Rating, Handelsblatt und Universität St. Gallen) das Gütesiegel „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister“ entgegen.

www.serviceline-online.de

GEBHARDT-STAHL erhält Innovationspreis der Stadt Werl

Profilspezialist GEBHARDT-STAHL hat für sein thermisch ge-trenntes Profil den Innovationspreis der Stadt Werl erhalten. In Werl hat das Unternehmen von BVMW-Vorstandsmitglied Man-fred Gebhardt seit 39 Jahren seinen Stammsitz. Die Auszeich-nung würdigt neue und außergewöhnliche Wege. Den innovati-ven Kern der Neuentwicklung von GEBHARDT-STAHL bildet eine spezielle Kombination aus Stahl und Kunststoff, die die Wärme-leitfähigkeit des Profils sehr stark reduziert. Laudator Ralf Kers-ting, Präsident der IHK Arnsberg, wünschte dem Unternehmen, dass diese Innovation den Weltmarkt erobern möge.

www.gebhardt-stahl.de

INNOVATIONSPREIS-IT 2012 der Initiative Mittelstand

Die amagno GmbH & Co. KG ist stolzer Sieger des Innovati-onspreises-IT der Initiative Mittelstand für das Land Nie-dersachsen. Der Anbieter eines neuartigen magnetischen Dokumentenmanagement-Systems konnte sich gegen 2.500 Mitbewerber durchsetzen. Die Jury, zu deren Mitgliedern auch Mario Ohoven zählt, wählte über 40 Kategoriesieger so-wie 16 Landessieger. Das Bremer BVMW-Mitglied amagno mit Sitz in Oldenburg erhielt den Innovationspreis für eines der in-novativsten Dokumentenmanagement-Systeme.

www.amagno.de

Ausgezeichnete BVMW-Mitgliedsunternehmen

IHK-Präsident Ralf Kersting gratulierte den Geschäftsführern Gert Schneider und Ralf Neuhaus von Gebhardt-Stahl (v. li.).

Jens Büscher, amagno GmbH & Co.KG, Rainer Kölmel, Huber Verlag für Neue Medien GmbH (v. li.).

Preiverleihung in Köln (v. li.) : Dr. Audrey Hinrichsen (serviceline), Dr. Oliver Gaedeke (ServiceRating), Jana Keilich (serviceline)

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Neuer Bundesgeschäfts-führer beim BVMW

Dr. Stefan Dittrich (38) steht seit dem 1. Juni 2012 als Bundesge-schäftsführer Stefan Beißwenger in der Bundesgeschäftsstelle des BVMW in Berlin zur Seite. Seine Schwerpunkte liegen in Verbandsorganisation, Finanzen, Marketing und Vertrieb.

Nach seiner kaufmännischen Ausbildung studierte er Betriebs-wirtschaftslehre in Deutschland, den USA und der Schweiz. Sein Studium schloss er mit der Promotion ab. Bereits während des Studiums suchte Stefan Dittrich den Kontakt in die Wirtschaft, um Praxiserfahrung zu sammeln. Als Projektleiter für Strategie-projekte sammelte er Know-how, das er in seinen Funktionen als Geschäftsführer beim ADAC, dem zweitgrößten Automobilclub der Welt, erfolgreich umsetzen konnte. Als Alleingeschäfts-führer verantwortete er die Regionen Ostwestfalen-Lippe und später Berlin-Brandenburg. In dieser Zeit gewann der ADAC dort 30.000 bzw. 100.000 neue Mitglieder hinzu. Neben dem Aufsetzen von Wachstumsprogrammen zur Steigerung der Mitglieder-gewinnung liegt sein Fokus auf der Mitgliederbindung.

„Ich freue mich, in einer aktiven Rolle den BVMW weiter nach vorn zu bringen und dabei ein Teil der erfolgreichen Geschichte dieses Verbandes zu sein“, so Dr. Dittrich. Mit ihm hat der Vorstand des BVMW einen Mann berufen, der Bundes geschäftsführer Stefan Beißwenger ergänzen wird. Mittelstandspräsident Mario Ohoven freut sich auf die Zusammenarbeit: „Wir haben einen ausgewiese-nen Experten gewonnen, der die überaus erfolgreiche Entwicklung unseres Verbandes in der vergangenen Jahren engagiert fortset-zen und mit eigenen Impulsen bereichern will.“

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Dr. Stefan Dittrich verstärkt Bundesgeschäftsstelle in Berlin

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Impressum

Der Mittelstand.Unternehmermagazin des BVMW

HerausgeberBVMW – Bundesverband mittelständische Wirtschaft, Unternehmerverband Deutschlands e.V.Präsident Mario OhovenMosse Palais, Leipziger Platz 1510117 Berlinwww.bvmw.de

RedaktionTel. : 030 / 53 32 06-16Fax: 030 / 53 32 [email protected]

Eberhard Vogt (Chefredakteur)Rotger H. Kindermann (Korrespondent)Friederike PfannFrithjof SiebertJonas Stoll

Titelbild: dpa, Andreas Lander

Verlagmattheis. werbeagentur gmbhSaarbrücker Str. 3610405 BerlinTel. : 030 / 34 80 633-0Fax: 030 / 34 80 [email protected]

Layout und Gestaltung, Mediadaten, Vermarktung v. Anzeigen & Beilagenmattheis. werbeagentur gmbhTel. : 030 / 34 80 633-0Fax: 030 / 34 80 [email protected]

RechnungsstelleBVMW Servicegesellschaft mbHMosse Palais, Leipziger Platz 1510117 BerlinTel. : 030 / 53 32 06-26Fax: 030 / 53 32 [email protected]

Druckereienka-druck GmbHGroßbeerenstraße 2, 12107 Berlin

Das Magazin „Der Mittelstand.” ist das of-fizielle Organ des BVMW. Mitglieder des Verbandes erhalten das Magazin im Rah-men ihrer Mitgliedschaft. Die Redaktion übernimmt keine Haftung für unverlangt eingesandte Manuskripte, Fotos und Il-lustrationen. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie Selbstdarstellungen von Unternehmen müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen. Nachdruck und Verbreitung mit Angabe der Quelle gestattet.

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DER MITTELSTAND Ausgabe 3-2012