Detecon Opinion Paper CRM für Automobilzulieferer. Die Chance zur Differenzierung im Wettbewerb

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CRM für Automobilzulieferer

Die Chance zur Differenzierung im Wettbewerb

2008 / 1


Opinion Paper 2 Detecon International GmbH

Inhaltsverzeichnis

1 Executive Summary ............................................................................................ 3 2 Ausgangssituation............................................................................................... 4 3 Die Beziehung zum Kunden................................................................................ 5 4 CRM für Automobilzulieferer ............................................................................... 6

4.1 CRM im Marketing....................................................................................... 6 4.1.1 Nutzungsmöglichkeiten ............................................................................... 6 4.1.2 Prozesse und Module.................................................................................. 7 4.2 CRM im Vertrieb.......................................................................................... 7 4.2.1 Nutzungsmöglichkeiten ............................................................................... 7 4.2.2 Prozesse und Module.................................................................................. 8 4.3 CRM im Service .......................................................................................... 9 4.3.1 Nutzungsmöglichkeiten ............................................................................... 9 4.3.2 Prozesse und Module................................................................................ 10

5 Pflegen Sie die Beziehung zum Kunden! .......................................................... 11 6 Lektüreempfehlungen ....................................................................................... 12 7 Die Autoren ....................................................................................................... 13 8 Das Unternehmen ............................................................................................. 14



1 Executive Summary

Die Branche der deutschen Automobilzulieferer befindet sich in einer stetigen Wachstumsphase. Einer der Gründe hierfür ist der weiter steigende Anteil des Beitrags zur Wertschöpfung für die Endprodukte der Original Equipment Manufacturer (OEM). Die Zulieferer haben die Chance, neben der Teileversorgung für die Erstausrüstung, sich zusätzlich als Dienstleister in den Bereichen Forschung und Entwicklung (F&E), Qualitätssicherung und Logistik bei den OEM zu positionieren. Durch das zusätzliche Leistungsportfolio haben die Zulieferer die Möglichkeit, die Geschäftsbeziehung mit dem OEM auszuweiten und den Umsatz und Gewinn langfristig zu steigern. Ein weiterer Grund für das anhaltende Umsatzwachstum ist die Liberalisierung des Ersatzteilhandels. Durch die GVO 1400/2002 erschloss sich für Zulieferer ein neuer Markt, um eigene Fahrzeugkomponenten unabhängig von den OEM zu vertreiben.

Insbesondere die unterschiedlichen Absatzmärkte und verschiedenen Kundensegmente erfordern von Zulieferern die Entwicklung und Umsetzung einer unternehmensweiten Customer Relationship Management (CRM) -Strategie und die Einführung entsprechender CRM-Prozesse. Dies eröffnet ihnen die Möglichkeit, sich sowohl beim OEM als auch im stark wachsenden Independent Aftermarket (IAM) durch umfassende Kundenkenntnisse und einer daraus resultierenden optimalen Kundenbetreuung von Wettbewerbern zu differenzieren und hierüber einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Die derzeitige Situation verdeutlicht allerdings, dass Zulieferer ihre Aktivitäten bezüglich CRM auf minimale Aufwendungen beschränken. In der Regel ist das Kontaktmanagement eines der wenigen genutzten CRM-Module für das Management ihrer Kundenbeziehungen. Ziel muss es sein CRM-Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service zu definieren und zu etablieren, um kundenbezogene Aktivitäten über das Key Account Management hinaus, aufzubauen und langfristig zu pflegen.

Der erste und wichtigste Schritt ist hierbei, eine unternehmensweite CRM-Strategie zu entwickeln, ausgerichtet auf die vielschichtigen Kundensegmente. Zusätzlich sorgt der wachsende Bedarf an Serviceleistungen seitens Geschäfts- und Privatkunden dafür, dass insbesondere eine Erweiterung der Servicekultur auf Seiten der Zulieferer in Zukunft von großer Bedeutung ist und durch ein zentrales CRM-System unterstützt werden sollte.

Um neue Herausforderungen im Service und Vertrieb zu bewältigen, benötigt ein Zulieferer den Aufbau eines technisch geschulten Call Centers für Geschäfts- und Privatkunden, neben zusätzlich internetbasierten Service- und Verkaufskonzepten, um sich in Zukunft von inländischen und den preisagressiven asiatischen Wettbewerbern zu differenzieren. Hauptziel ist es OEM, Absatzmittler und Endkunden zukünftig individuell anzusprechen und ihnen Ansprechpartner innerhalb des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Besonders auf B-to-B Ebene sollte der Kunde dadurch zum langfristigen Partner entwickelt werden.

Diese Schritte werden auf lange Sicht die Zufriedenheit der Kunden erhöhen und den Unternehmen ermöglichen sowohl mit Geschäfts-, als auch Privatkunden langfristige und vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen aufzubauen.



2 Ausgangssituation

Die Automobilzulieferbranche in Deutschland befindet sich derzeit in einer guten Ausgangssituation. So erreichten die Zuliefer-Unternehmen, im Vergleich zu den Automobilherstellern in den vergangenen Jahren ein mit bis zu 8% fast doppelt so hohes Umsatzwachstum. Bei fortlaufender Entwicklung dieser Umsatzzahlen könnten sich in naher Zukunft innerhalb der Automobilbranche die Machtverhältnisse zwischen Herstellern und Zulieferern zugunsten der letzteren verschieben. Spezialisierte Zulieferer werden Hersteller mit mehr Komponenten, Modulen und Systemen beliefern, die immer perfekter an markenspezifische Designvorgaben angepasst sind, während Volumenanbieter auf starke Preisvorteile durch hohe Stückzahlen setzen werden.

Allerdings lässt vor allem der enorme Rationalisierungsdruck für Zulieferer die Bedeutung von unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen deutlich werden. Um dies zu unterstützen, wird ein wichtiger Faktor CRM sein, wodurch eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen Kunden, Lieferanten und Partnern ermöglicht werden soll. Es wird dabei helfen, kundenorientierte Unternehmen aufzubauen, wodurch wiederum eine höhere Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erzielt werden wird. Diese kundenorientierten Unternehmen wahren sich durch den Aufbau eines partnerschaftlichen Kundenverhältnisses die Chance, rentabler zu wachsen als ihre Konkurrenz und können gleichzeitig ihre Wettbewerbssituation verbessern. In diesem Zusammenhang gewinnt auch das Markenmanagement (Branding) für Automobilzulieferer ebenfalls an Bedeutung. Wegen des zahlenmäßig kleinen Kundenkreises der Automobilhersteller und der daraus resultierenden Dominanz der Automarken, sah sich ein Großteil der Zulieferer bisher nicht veranlasst, eine eigene Markenstrategie zu entwickeln. Die Investition in eine starke Marke, welche für Innovation und Qualität steht, mit zusätzlichem CRM als strategische Grundlage, kann sich heute jedoch vor allem für diejenigen Zulieferer auszahlen, die sich ein gutes Image auf dem Teilemarkt erarbeitet haben. Hierbei handelt es sich sowohl um das Geschäft der Erstausrüstung und der damit einhergehenden angestrebten langfristigen Partnerschaft mit den OEM, als auch um das zulieferereigene Endkundengeschäft im unabhängigen Ersatzteilhandel und den dazugehörigen Absatzmittlern.

CRM für Endkunden und Absatzmittler im IAM ermöglicht es, sich über das Branding hinaus eine Differenzierung im Markt zu erarbeiten und somit das Unternehmen strategisch differenziert zum Wettbewerber zu positionieren. Ferner bindet eine starke Marke sowohl Geschäftspartner als auch Mitarbeiter enger an das Unternehmen und stabilisiert hierüber die Position als Erstausrüster. Durch CRM im Endkundengeschäft erarbeitet sich ein Zulieferer ein gutes Image und kann dies gegenüber dem OEM im Erstausrüstergeschäft nutzen, um den Verbau seiner Produkte als deutlichen Mehrwert für das Endprodukt des Herstellers geltend zu machen.

Das Wachstum der deutschen Automobilzulieferindustrie kann durch die gezielte Entwicklung langfristiger und vertrauensvoller Kundenbeziehungen weiter ausgebaut werden. Diese Kundenbeziehungen beruhen im Wesentlichen auf den drei Säulen einer hohen persönlichen Markenbindung der Kunden durch Marketing, einer erfolgreichen Differenzierung im Wettbewerbsumfeld, z.B. durch Service und einer exzellenten und effizienten Unternehmensleistung, insbesondere durch den Vertrieb. Alle drei Komponenten bilden das Herzstück des CRM für Automobilzulieferer.



OEM Distribution Endkunden

Marketing Vertrieb Auftrags-abwicklung Service

Kundendatenbank

Automobilzulieferer

OEM Distribution Endkunden

Marketing Vertrieb Auftrags-abwicklung ServiceMarketing Vertrieb Auftrags-abwicklung Service

Kundendatenbank

Automobilzulieferer

3 Die Beziehung zum Kunden

Um darzustellen, in welchen funktionalen Bereichen CRM für Automobilzulieferer relevant ist, dient der Customer Contact Stream (CCS). Alle kundenkontaktnahen Bereiche und deren Verknüpfung finden sich im CCS wieder. Die Komplexität für Zulieferer wird deutlich, wenn berücksichtigt wird, dass drei vollkommen unterschiedliche Geschäftsbeziehungen zu pflegen sind.

Abbildung 1: Customer Contact Stream (CCS)

Insbesondere die Entwicklung der Zulieferer zu Dienstleistern, mit einem erhöhten Beitrag zur Wertschöpfung verdeutlicht, dass dem OEM als B2B-Kunde eine individuellere Betreuung beigemessen werden muss, um ein partner- schaftliches Vertrauensverhältnis aufzubauen.

Distributoren wiederum sind die Absatzmittler für Zulieferunternehmen, um auf dem IAM erfolgreich zu sein. Hier gilt es die Betreuung über regionale Kriterien hinweg auszubauen und individuell zu gestalten. Gleiches gilt für Marketingkampagnen die über den Distributor an den Endkunden gerichtet werden.

Letztendlich ergibt sich aber erst durch Kontakt zum Endkunden die Möglichkeit, die „Marke Zulieferer“ demselbigen näher zu bringen. Denn erst, wenn der Endkunde die Marke und das Produkt als Mehrwert für sich identifiziert, kann dies wiederum als Kriterium für den Verbau in der Erstausrüstung relevant sein.

Customer Contact Stream

Der Gedanke der „stream“ Darstellung liegt in der Abfolge der vier funktionalen Phasen Marketing, Vertrieb, Auftragsabwicklung und Service. Ziel ist die Entwicklung und langfristige Pflege der Kundenbeziehung durch die sich wiederholenden funktionalen Abläufe.

Innerhalb der vier Phasen, die auch als Geschäftsbereiche gesehen werden können, wird es ermöglicht, nicht nur die Daten in einem zentralen System zu speichern, sondern auch die Kundenhistorie unabhängig von Geschäftsbereichen zu ergänzen und einzublicken. Dadurch wird gewährleistet, dass der Kunde über alle Geschäftsbereiche hinweg optimal betreut werden kann.



4 CRM für Automobilzulieferer

4.1 CRM im Marketing

4.1.1 Nutzungsmöglichkeiten

Unabhängig von einer CRM-Strategie bedarf es einer konzeptionellen Entwicklung zur Ausgestaltung der Kundenbeziehung. Hierbei bezieht man sich im Wesentlichen auf die Bereiche Kundensegmente und CRM-Prozesse, sowie auf die Optimierung der Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen.

Derzeitig konzentrieren sich Zulieferer bei Marketingaktionen auf direkte Abnehmer und Weiterverarbeiter. Dadurch werden darauf folgende Segmente wie Absatzmittler, Anwender oder Endverbraucher außer Acht gelassen.

Die Liberalisierung des Independent Aftermarket (IAM) bringt deshalb eine zusätzliche Herausforderung mit sich. Für Zulieferer gilt es, sich neben der Erstausrüstung auf einem weiteren Markt zu positionieren. Mit einem privaten Fahrzeugbestand von über 42 Millionen in Deutschland, von denen 74,9% an keine Hersteller- oder Händlergarantien gebunden sind, gilt es das Ersatzteilgeschäft im IAM noch stärker für sich einzunehmen.

Je besser es in Zukunft gelingen wird, dem Endkunden eine Marke näher zu bringen und durch Ingredient Branding als Indikator für eine Leistung, bzw. eines Mehrwertes zu stehen, umso schneller wird bei dem Kunden eines Automobilherstellers das Bewusstsein erweitert, auf ein entsprechend verbautes Markenprodukt zu achten.

Ein wichtiger Aspekt ist deshalb die Art der Imagebildung von Zulieferern. Vor allem das Werben mit Technik- und Innovationsthemen verschafft einer Marke ein positives Image beim Endkunden und OEM. Vor allem Zeitungsartikel und die Positionierung von Publikationen oder Werbespots spielen dabei eine wichtige Rolle. Dies gilt sowohl für Anzeigen innerhalb der Fachpresse, als auch für von dem Endkunden gelesene oder gesehene Kampagnen. Im Falle von Werbeanzeigen in branchenspezifischer Literatur gilt es deshalb, die Anzeige weniger als Medium zur Absatzerhöhung zu nutzen, als einen so genannten Reminder für potenzielle Kunden zu setzen. Dies gilt vor allem für den B-to-B Markt, wo 70% des Absatzes über persönliche Kommunikation und Verkauf abgewickelt werden und Kampagnen eher zur Positionierung des Unternehmens und der Erweiterung des Markenbewusstseins dienen.

Ingredient Branding

Unter Ingredient Branding versteht man die Markenstrategie für einzelne Produktkomponenten, die in der Regel ein wesentlicher Bestandteil des zu verkaufenden Endproduktes darstellen, aber bis dahin häufig von dem Endabnehmer nicht beachtet wurden.



4.1.2 Prozesse und Module

Die Marketing Planung ist auf jeder Geschäftsebene von hoher Bedeutung. Im Bereich des Erstausrüstergeschäfts der Zulieferer darf man deshalb nicht Gefahr laufen, aufgrund einer bereits definierten Zielgruppe zu meinen, es mit weniger komplexen Planungsschritten zu tun zu haben. Große Aufwendungen entstehen vor allem dadurch, dass die Aktivitäten gerade im Marketing und Vertrieb geschäftsbereichsübergreifend sind und dadurch umfassende CRM-Schnittstellen für alle Aktivitäten zur Verfügung stehen sollten.

Bei der Planung von Marketingaktivitäten sind die OEM eine der Hauptzielgruppen. Die Ebenen des Werbens beziehen sich vorrangig auf das Unternehmen und dessen Produkte. In der Regel liegt ein nationaler Fokus vor. Dies hat vor allem den Grund, dass ein Zulieferer sich an den Standorten der OEM orientiert und dementsprechend die Segmentierung der Zielgruppen vornehmen kann. Im Fokus des Erstausrüstergeschäfts liegt dadurch auch die Positionierung von Kampagnen vor allem in branchenspezifischen Medien und Wirtschaftsliteratur. Dies wird vornehmlich durch das Kampagnenmanagement unterstützt, das Marketingaktionen möglichst personalisiert und zielgerichtet kreieren soll und außerdem die optimalen Kommunikationskanäle auswählt.

Für den IAM sind alle Geschäftsprozesse des Marketings relevant, da es sich hier nicht nur um Beziehungen auf B-to-B Ebene handelt, sondern auch der private Endkunde eine übergeordnete Stellung einnimmt. Aus diesem Grund ist es wichtig, eine Marketing Planung zu verwirklichen, die Marketinginitiativen über Unternehmens-, Gebiets-, Produkt-, Marken- und regionaler Ebene organisiert. Ebenso wenig darf die Kundensegmentierung fehlen, die gerade bei einer großen Anzahl von unterschiedlichen Zielgruppen elementar ist. Diese ist besonders wichtig, damit das Kampagnenmanagement gezielte Handelsaktionen für die entsprechenden Kundengruppen ausarbeiten kann. Neben vielseitig interessierten Endkunden sind zusätzlich freie Werkstätten, Serviceorganisationen, Großhändler und Autoteilefachmärkte zu den Kundengruppen zu zählen. Lead Management zählt zu jenen Prozessen, die vor allem bei der Generierung von privaten Kundendaten bei Handelsaktionen oder von Geschäftskundendaten bei Messen und Vorträgen von großer Bedeutung sind. Die darauf basierende Personalisierung bietet wiederum die Möglichkeit, durch individuelle Ansprache des Kunden für ein bestimmtes Produkt Vertriebszahlen zu steigern und die Beziehung zum Kunden zu vertiefen.

4.2 CRM im Vertrieb


Das Ziel des Vertriebs ist es, langfristige Geschäftsbeziehungen zum Kunden aufzubauen und zu vertiefen. Gerade deshalb ist CRM im Vertrieb ein wichtiges Thema, da bei Geschäftsbeziehungen, wie sie Zulieferer mit Ihren OEM-Kunden pflegen, unzählige interdisziplinäre Aufgaben innerhalb eines Geschäftsbereiches zusammenlaufen.

Einer der Hauptakteure im Vertrieb ist dabei der Key-Account-Manager (KAM). Gerade in dieser Position ist viel technisches Produktwissen erforderlich, was häufig dazu führt, dass derartige Positionen mit Ingenieuren besetzt werden. Hier zeigt sich die Relevanz eines ausgeprägten CRM-Enviroments. Durch die Ausstattung eines KAM mit einem mobilen Endgerät und die Unterstützung durch ein CRM-System inklusive Datenbank, kann dem technisch versierten KAM viele betriebswirtschaftliche Hilfestellungen geben werden und dies außerdem unterstützend zum zentralen Abruf und Eingabe von kunden- und produktrelevanten Daten dienen.



Ein CRM-System sollte für den Vertrieb deshalb zentral zugänglich und geschäftsbereichsübergreifend sein, da die Kommunikation mit anderen Geschäftseinheiten von großer Bedeutung ist. Insbesondere die enge Verzahnung zur in- und externen Forschung und Entwicklung (F&E) und dem Supply Chain Management (SCM) ist nicht nur in Phasen der Entwicklung von Neuteilen und der Produktionsvorserie (PVS), sondern auch während des gesamten Produktlebenszyklus ein wichtiger Aspekt, um eine optimale Kommunikation mit dem Kunden aufzubauen. Hierfür gilt, dass eine Personalisierung aller am Interaktionsprozess beteiligten Akteure überaus wichtig ist. Neben Personen, mit denen man im alltäglichen Kontakt steht, sollten in einer CRM-Datenbank auch Führungspositionen, ausländische Entscheidungsträger, Hierarchieebenen des Kunden, alle dazu gehörigen Kontaktadressen und besonders auch interkulturelle Informationen über ausländischen Kunden gespeichert werden.

Neben der Geschäftsbeziehung zum OEM bedarf es aber auch im Endkundenvertrieb einiger Neuerungen. Zulieferer befinden sich derzeit in einer Findungsphase. Der Verkauf von Ersatzteilen wird fast ausschließlich nur über Absatzmittler organisiert. Ein Zulieferer, dem es möglich ist, seine Originalersatzteile auch bei Automobilhändlern, großen Handelsketten oder über eigene Vertriebskanäle, wie dem Internet zum Verkauf anzubieten, nutzt dadurch die Chance, seine Marke im B-to-C Markt besser zu positionieren. Das dort erlangte Image und die Expertise wird es, wie bereits beschrieben, ermöglichen Fahrzeuge eines OEM durch einzelne Teile oder Komponenten aufwerten zu können.


Die Organisation durch die Vertriebsplanung für gewinnbringende Kundengruppen und Produkte ist auf B-to-B Ebene bereits durch entsprechende Key-Accounts abgegrenzt. Dennoch kann die Vertriebsplanung dabei helfen, Absatzprognosen für Kunden oder Produkte zu erstellen. Dies ist von besonderer Relevanz, da Tier-1-Zulieferer in der Regel große finanzielle Vorleistungen zu erbringen haben und versuchen müssen, diese Aufwendungen durch entsprechende Stückzahlen und lange Vertragslaufzeiten zu amortisieren. Ein ausgearbeitetes Organisationsmodell von Zuständigkeiten durch das Gebietsmanagement ist sowohl zur internen Organisation, als auch für die Außendarstellung des Zulieferers hilfreich, um klare Kompetenzen gegenüber der Branche und potenziellen Kunden darzustellen. Das Kunden- und Kontaktmanagement verwaltet zusätzlich alle kundenrelevanten Informationen, die sowohl für den Vertrieb, als auch für sämtliche anderen relevanten Geschäftsbereiche von Bedeutung sind. Zudem sollten hier auch Daten von Kooperationspartnern, zuständigen Mitarbeitern des Zulieferers oder auch Wettbewerbern verankert sein. Aktivitätsmanagement hingegen ist ein klassisches und hilfreiches Element, um im B-to-C Markt die unzähligen Tagesaktivitäten eines Vertriebteams zu organisieren. Aufgrund der auf den OEM und das Produkt ausgerichteten Key-Accounts werden diese Aktivitäten in der Regel individuell geplant. Innerhalb dieser eigenständigen Planung findet sich auch das für Konsumgütermärkte typische Opportunity-Management wieder. Das Auftragsmanagement gepaart mit dem Kontrakt Management ist bei der Betreuung auf Geschäftskundenebene dagegen äußerst wichtig. Neben einer Kontakthistorie können auch bereits durchgeführte Verhandlungen und Vertragsbedingungen ausführlich dokumentiert werden. Außerdem handelt es sich dabei um langfristige Vereinbarungen zu Produkten oder Dienstleistungen, die mit einer entsprechenden Qualität geliefert werden müssen.

PVS - Produktionsvorserie

Mit Produktionsvorserie (PVS) bezeichnet man einen bestimmten Teil innerhalb einer Produktentstehungsphase in der die Serienreife für die Produktion sichergestellt werden soll. Auf die PVS folgen eine Nullserie und die Serienproduktion, auch Start of Production (SOP) genannt.



Die optimale Betreuung und eine vertrauensvolles Arbeitsverhältnis zum OEM in allen Phasen der Geschäftsbeziehung sind mithin von oberster Priorität.

Der IAM wiederum zeichnet sich durch die verschiedenen Kundengruppen aus, weshalb eine Vertriebsplanung außerordentlich wichtig ist, um Vertriebsaktivitäten so effizient wie möglich zu gestalten. Gleiches gilt für das Gebietsmanagement, um den Markt nach verschiedenen Kategorien, beispielsweise geografische Lage, Produkt- oder auch Kundengruppen zu gliedern. Darauf basierend dient das Kunden- und Kontaktmanagement zur Verwaltung kundenrelevanter Informationen, die bei Kooperationen mit Handelspartnern als grundlegender Bestandteil für das KAM ist. Als weitere unterstützende Maßnahme zählt auch das Aktivitätsmanagement, welches den Vertriebsmitarbeiter bei der Abarbeitung der täglichen Aufgaben unterstützt. Die bei Vorträgen auf Messen oder Seminaren generierten Leads werden wiederum durch das Opportunity Management zu Verkaufschancen qualifiziert, die der Vertriebsmitarbeiter in der Folge, über das Auftragsmanagement mit Angeboten zu Produkten oder Dienstleistungen ausbaut und im besten Fall zu Aufträgen umsetzt. Daraus generierte Verträge, insbesondere mit Geschäftskunden, verlangen nach einer übersichtlichen Dokumentation durch das Kontraktmanagement, da sie in der Regel individuell ausgehandelt sind und langfristig gelten sollen.

4.3 CRM im Service


Durch den ansteigenden Wertschöpfungsbeitrag wachsen Zulieferer sowohl in dem Bereich Logistik als auch in der Forschung und Entwicklung in eine starke Vorreiterrolle hinein. Resultat dessen ist eine partnerschaftsähnliche Geschäftsbeziehung, in der Vertrauen neben Qualität grundlegend ist. Dadurch resultiert ein ansteigender Bedarf an Serviceleistungen auf Seiten der OEM, zum Beispiel im Segment der Teileversorgung. Bei Engpässen ist es beispielsweise erforderlich, diese rechtzeitig zu kommunizieren, um entsprechend Maßnahmen ergreifen zu können. Zuerst die Vermeidung aber auch die notwendige Kommunikation von verspäteten Lieferungen ist bei der heutigen Just-in-Time-Produktion ein wichtiges Merkmal worüber sich die Servicekompetenz der Zulieferer in Zukunft auszeichnet. Durch den Zugriff auf Daten in einem zentralen CRM-System bei einem Zulieferer ist es möglich, bereits dokumentierte Entscheidungsträger der OEM rechtzeitig zu informieren. Für Probleme im Verbau wird ein gut organisiertes Beschwerdemanagement mit einer engen Verknüpfung zur zulieferereigenen Entwicklungsabteilung ein weiterer wichtiger Aspekt sein, um gegenüber dem OEM-Kunden in Zukunft noch zeitnaher reagieren zu können. Der damit verbundene Ausbau von Service Centern wird bei der Organisation und der Entlastung des Außendienstes helfen. Diese Maßnahmen werden dem Zulieferer am Ende helfen, durch Zuverlässigkeit, guten Informationsfluss und die Einbindung des Kunden in Entscheidungsprozesse eine langjährige Geschäftbeziehung zum OEM aufzubauen

Ein umfangreiches Serviceangebot ist im Kfz-Gewerbe und somit für den IAM derzeit sehr gefragt. Die Branche sieht darin einen stabilisierenden Faktor des Geschäfts, da der Service weniger konjunkturanfällig ist, als der Verkauf von Neuwagen. Der Aufbau eines Call Centers wird daher für den Kontakt mit dem Endkunden äußerst wichtig sein. Neben der internetbasierten Suche und Bestellung von Ersatzteilen, sollte die Beziehung zum privaten Kunden dadurch gefestigt werden, dass er die Möglichkeit geboten bekommt, in einem persönlichen Gespräch mit einem fachlich ausgebildeten Ansprechpartner eines Call Centers Informationen über die benötigten Ersatzteile zu erlangen. Dies ist ein wichtiger Aspekt zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, da häufig der Endkunde über ein geringes Wissen bezüglich des benötigten Ersatzteils verfügt.




Insbesondere vor dem Hintergrund der sich verändernden Marktanforderung an Zulieferer sollte das Thema Service unter dem Gesichtspunkten eines zukünftigen Dienstleisters betrachtet werden, der vom Erstkontakt mit dem Kunden bis hin zur Versendung der Teile sich aller Serviceanforderungen bewusst sein sollte. So wird sich der Bereich der Serviceplanung nicht nur mit der Erstellung und Verwaltung von Serviceverträgen beschäftigen, sondern auch im engen Kontakt zu Entwicklung, Vertrieb und Technik vor Ort stehen. Entsprechende Service- und Wartungsaufträge oder Reparaturen für firmeneigene Maschinen beim OEM können dadurch ohne Zeitverlust weitergeleitet werden. Im Bereich des Kundenservice und – support entwickeln sich die Anforderungen dahin gehend, dass in Abstimmung mit dem Kunden Dienstleistungen, wie Qualitätssicherung und logistische Anforderung, koordiniert werden und somit der Zulieferer weitere Services zur eigenen Umsatzsteigerung und engeren Bindung an den OEM anbieten kann. Durch die bereits beschriebene starke Verzahnung des Serviceangebots mit anderen Geschäftbereichen ist die Steuerung des Kundenservice, inklusive Einsatzplanung und Abwicklung von Dienstleistungen, ein entscheidendes Mittel, um Mitarbeiter zielgerichtet für Serviceaufträge beim Kunden einzusetzen und ausführlich zu informieren. Diese Unterstützung ist besonders dann hilfreich, wenn die Servicekräfte mit entsprechenden mobilen Endgeräten, wie Laptops oder PDA´s, ausgestattet sind. Der Bereich des Service Operation Management dient dabei als prozess- und funktionsübergreifendes internes Organisationstool für die Abwicklung aller Serviceleistungen, die durch den Zulieferer erbracht werden. Dies gilt für Dienstleistungen wie Logistik und Qualitätssicherung, aber auch für die Verknüpfung zu einer Finanzwirtschaftssoftware zur Umsatz- und Kostenkontrolle. Desweiteren besteht die Möglichkeit zur Kontrolle der Teileversorgung durch die Anbindung an SCM und ERP-Systeme oder auch an Module die sich der Analyse der Serviceprozesse von Logistik, Qualität und Technik widmen. Zusätzlich entwickelt sich auf Seiten der Zulieferer ein Bedarf bei der Unterstützung im Projektmanagement. Durch den Bereich des Professional Services wird versucht, die Projektierung, Planung, Ablieferung, Abwicklung, Abrechnung und Auswertung von projektbasierten Serviceleistungen zu betreuen, die häufig von externen Kräften koordiniert werden.

Die Serviceplanung im IAM wiederum soll gewährleisten, dass die Absatzmittler und Kooperationspartner der Zulieferer regelmäßig, vor allem durch ihre KAM, kontaktiert werden und dadurch die Beziehung zum Kunden gepflegt und optimiert wird. Gleiches gilt für Kundenservice und –support, wobei neben den persönlichen Kontakten auch Call Center für Großkunden bei technischen Fragen und Problemen wichtig sind. Hinzu kommt der Endkunde, der allgemeine Fragen zu technischen Daten und dem Verbau von Teilen hat. Deshalb sollte bei dem Aufbau von elektronischen Vertriebswegen die Entwicklung entsprechender Kundenhotlines immer analog erfolgen. Aufgrund der verschiedenen Kundengruppen mit individuellen Verträgen im B-to-B Markt und zusätzlichem Servicebedarf im B-to-C Markt der Endkunden ist eine Steuerung des Kundenservice erforderlich, um den Serviceansprüchen aller Kundensegmente gerecht zu werden. Im Bereich des Service Operation Management werden im IAM besonders Vertriebsprozesse auf logistischer Ebene unterstützt, um die vertraglich vereinbarten Lieferbedingungen für die Kooperationspartner einhalten zu können. Die Aktivitäten im Bereich Professional Service werden aufgrund der organisatorischen Key-Accounts und den entsprechenden KAM übernommen und finden im IAM keine gesonderte Betrachtung.



5 Pflegen Sie die Beziehung zum Kunden!

Die Position der Zulieferer wird auch in Zukunft weiter gestärkt werden. Dies liegt an den sich ändernden Marktanforderungen, die sich durch die Kostendegression auf Seiten der Hersteller zunehmend ausprägt. Die OEM werden weitere Teile ihrer Produktion outsourcen und somit dem Zulieferer zusätzliche Aufgaben im Bereich Produktion, Qualitätssicherung und F&E-Aktivitäten zu kommen lassen. Somit verschieben sich die Beiträge zur Wertschöpfung vermehrt auf die Seite der Zulieferer. Durch diesen Wandel stehen die Zulieferer vor einer neuen Verantwortung, aber auch vor der Chance weiter zu wachsen. Das Wachstum bezieht sich nicht nur auf Aufträge, Umsatzzahlen und Mitarbeiter, sondern auch auf neue Aufgabengebiete. Die Weiterentwicklung zu Dienstleistern für Logistik, Technik und Entwicklung hat längst begonnen. Die sich ändernde Aufgabenverteilung erhöht die Zusammenarbeit und somit die Interaktionen zwischen den beiden Parteien.

Nun verlangen diese Veränderungen aber den nächsten Schritt. Der heißt CRM. Besonders im Bereich des Erstausrüstergeschäfts verlangt der Kunde, also der OEM, nach Servicedienstleistungen bei Qualitätssicherung, Innovation, Logistik und Teileversorgung. Dies gelingt nur dann, wenn ein zeitnahes und effizientes Handeln auf die Anforderungen des Kunden zugesichert werden kann. Eine kundenausgerichtete Organisationsstruktur in Kombination mit notwendigen CRM-Prozessen ist dabei die optimale Ausgangssituation, um beim Kunden zum Partner zu werden und diesen durch zuverlässige Arbeit langfristig an sich zu binden.

Dies setzt voraus, dass Schnittstellen zu klassischen Systemen, wie Stücklisten, Supply Chain Management (SCM) und ERP-Systemen ebenso geschaffen werden müssen, wie auch die Erstellung einer umfassenden Kundenhistorie im Rahmen einer unternehmensweiten Dokumentations- und Informationsplattform des Zulieferers.

Um auch den Endkunden im IAM individueller betreuen zu können, kommt es für Zulieferer auf die Optimierung der Kundenbeziehungs- und Betreuungsstrategien an. Aufbau und Pflege von Beziehung über elektronische Vertriebs- und Kommunikationskanäle werden dabei verstärkt in den Mittelpunkt rücken.

Neben der Produktqualität wird es durch die Intensivierung der Beziehung zum Kunden für Zulieferer möglich, sich ein besseres Markenimage auf dem Automobilgesamtmarkt zu erarbeiten, um sich sowohl im wachsenden IAM als auch auf B-to-B Ebene mit den OEM erfolgreich zu positionieren. Ein wichtiger Baustein hierfür ist eine unternehmensweite, auf den Kunden ausgerichtete CRM-Strategie, um Kunden optimal zu betreuen, langfristig an sich zu binden und Neue in einem hart umkämpften Markt für sich zu gewinnen.



6 Lektüreempfehlungen

Peppers, D., Rogers, M.: Enterprise One-to-One,1997

Meunzel, R., Brachat, H. (Hrsg): Die Stimme der Branche, 2006

Diez, W., Reindl, S., Brachat, H.: Grundlagen der Automobilwirtschaft, 2005

Kurek, R.: Erfolgsstrategien für Automobilzulieferer, 2004

Diez, W.: Automobilmarketing, 2006

Gehrke, G.: Kundenbindungsstrategien industrieller Zulieferer, 2003



7 Die Autoren

Patrick Eberwein ist bei Detecon in der Competence Practice Operations and Performance in Bonn als Business Analyst tätig. Nach seinem Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre an der University of Applied Science Bonn-Rhein-Sieg mit dem Schwerpunkt Unternehmensberatung und Unternehmensentwicklung verfasster er seine Final Thesis zum Thema „CRM für Automobilzulieferer im Erstausrüstergeschäft und im Teilehandel“. Seit Juli 2007 ist er Mitglied der CRM-Group der Detecon International GmbH.

Er ist erreichbar unter: +49 228 700 2563 oder

[email protected]

Erich Haase ist bei Detecon in der Competence Practice Operations and Performance in Eschborn als Managing Consultant tätig. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre war er viele Jahre für mehrere große deutsche Automobilhersteller weltweit tätig. Zur Detecon kam er im Jahre 2007. Als Mitglied der CRM-Group ist der für den Bereich Automotive tätig. Mit seiner praktischen Erfahrung aus der Automobilbranche verfügt er über ein breites Wissen über kundenorientierte Projekte im Automobilmarkt.

Er ist erreichbar unter: +49 6196 903268 oder

[email protected]



8 Das Unternehmen

Detecon ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte Management- und Technologieberatung. 1977 wurde Detecon gegründet, um weltweit Beratungsleistungen für die Telekommunikationsindustrie anzubieten. Auf der Grundlage dieser Expertise und der wachsenden Bedeutung der IT- und TK-Technologien (ICT) über die Grenzen der Telekommunikation hinaus beraten wir heute Kunden aus nahezu allen Branchen. Dabei liegt unser Leistungsschwerpunkt auf Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von ICT ergeben. Die Verbindung von strategischer Management-Beratung, Organisations- und Prozessberatung sowie der Detecon-Technologie-Expertise ermöglicht uns eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden.

Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden dabei das Branchen-Know-how unserer Berater und ein weltweit in der Praxis bewiesenes, umfassendes Verständnis von Märkten, Geschäften und Technologien. Wir bündeln heute das Wissen aus Jahrzehnten nationaler und internationaler Beratungstätigkeit mit mehr als 3500 erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-Projekten in 106 Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom.

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