Zurück zum Kunden: Zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden steht nur der Vertrieb (Detecon Spotlight)

Zurück zum KundenZwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden steht nur der Vertrieb

Eine wertorientierte Vertriebssteuerung für Banken und Versicherungsunternehmen erschließt langfristig das volle Kundenpotenzial

Financial Services Banking & Insurance

Detecon Spotlight

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Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,kann der Vertrieb von Finanzdienstleistungen morgen noch so sein wie heute? Wir meinen nein.

Vorbei sind die Zeiten undifferenzierter Call-Center Marketing-Aktionen oder von Postwurfsen-dungen, die lediglich zur Verärgerung der Klientel führen. Eine ungeschickte Ansprache der Kunden mit spröden Produkten und Services und oftmals Unkenntnis ihrer Bedürfnisse und Wünsche ver-hindern nicht nur eine vertrauensvolle, sondern vielfach auch eine profitable Kundenbeziehung.

Der Verdrängungswettbewerb in Deutschland hat begonnen, der Kampf um jeden einzelnen Kunden tritt in ein neues Stadium. Gewonnen und gehalten werden Kunden aber nur mit zielgerichtetem Marketing und Vertrieb, durch gute Kundenbetreuung sowie ein passendes Serviceangebot.

Ein reiner Preiswettbewerb reduziert heute die Margen drastisch. Bei den Möglichkeiten zur Kosten-senkung werden mittlerweile Grenzen erreicht. Dennoch lassen sich in einer solchen Marktsituation lukrative Gewinne mit Dienstleistungen erzielen, vorausgesetzt diese sind auf den Kunden zuge-schnitten und dem Kundenwert angemessen. Wie hoch ist aber dieser Wert über die Gesamtdauer einer Kundenbeziehung für das Unternehmen?

Sowohl Banken als auch Versicherungsunternehmen fehlt oft der Zugang zu der Gefühlsebene der Kunden, obwohl die Themen Geld, Vorsorge, Versorgung oder Gesundheit genug Anlass bieten, Kunden und Interessenten auch emotional statt nur sachbezogen anzusprechen. Derzeit mangelt es an einer Kombination von Vertriebswegen, die auf die jeweiligen Kundengruppen zugeschnitten sind, und an Services, die begeistern können. Und – aus unserer Sicht ganz kritisch – Banken und Versicherungen wissen in der Regel nicht, wie sie ihren Vertrieb optimal steuern können, da sie den langfristigen Wert ihrer Kundenbeziehung nicht kennen und ihrem Vertrieb nicht vermitteln können.

Die gezielte Ausrichtung auf individuelle Kundenbedürfnisse wird aber in Zukunft wettbewerbs-entscheidend. Daher plädieren wir für eine andere Art der Vertriebssteuerung, die das komplette Kaleidoskop der Vertriebswege kombiniert. Mit der Vielzahl unterschiedlicher Vertriebswege allein ist dabei noch kein Mehrwert geschaffen. Erst durch eine Steuerung der Vertriebskanäle, die den langfristigen Wert eines Kunden für das Unternehmen in den Mittelpunkt stellt, gelingt das Aus-schöpfen eines bisher brachliegenden Potenzials.

Viel Vergnügen beim Lesen wünscht Ihnen

Ihr Dr. Jörg BuissetHead of Segment Financial ServicesDetecon International

Editorial

Detecon Spotlight • Financial Services – Banking & Insurance

Zurück zum Kunden

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Inhalt1 Worum es uns geht 3 2 Banken und Versicherungsunternehmen fällt der Umgang 4 mit Kunden nicht leicht • Das Handicap komplizierter Produkte • Die Kluft zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden • Wo stehen Finanzdienstleister heute in Sachen Zufriedenheit und Vertrauen?

3 National und international wird der Zugang zum Kunden schwieriger 6 • Der nationale Markt wird enger • Im Inland: Megatrends verändern die Kundengruppenstrukturen • International ist die Vielfalt der Kunden noch weit größer • In jede Kundenbeziehung sollte investiert werden - allerdings mit den passenden Mitteln

4 Heute stellen Banken und Versicherungen die Weichen für morgen: 9 Produktkonzepte – Vertriebswege – Vertriebssteuerung 5 Kundengruppenspezifische Produktkonzepte zeichnen sich ab 10 • Die Positionierung ergänzender Produkte im Portfolio • Trends zielgruppenspezifischen Produktgestaltung

6 In Zukunft wird ein buntes Spektrum von Vertriebswegen eingesetzt 12 – ohne die Fixkosten zu erhöhen • Käufer kaufen morgen anders • Der strategische Umbau der Vertriebe hat bei vielen Anbietern bereits begonnen • Die Vertriebskosten werden in Zukunft noch stärker variabilisiert • Vertriebskanäle werden komplementär gestaltet - statt additiv • Wie kombinieren Anbieter in Zukunft die Vertriebswege? 7 Die wertorientierte Vertriebssteuerung 19 • Kundenwertorientierung für Banken und Versicherungsunternehmen • Komplexität einer richtigen Kundenwertermittlung • Von der potenzialorientierten Kundenwertermittlung zur Vertriebsstrategie: Skizzen • Eine effektive Steuerung erfolgt über die Entlohnung des Vertriebs • Wohin führt die Rückbesinnung auf den Kundenwert?

8 Wie unterstützt Detecon? 27

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1.Worum es uns geht

Es geht uns um Kunden – von denen jeder einen Wert für das Unternehmen darstellt. Dieser kann aktuell hoch oder niedrig sein. Langfristig betrachtet ist er aber immer ein Gewinn für Banken oder Versicherungen, vorausgesetzt, die Vertriebskosten stimmen und der Kunde wurde von Beginn an richtig eingestuft.

Es geht uns um Vertrieb, der zielgruppengerecht gesteuert wird, um den Customer Equity, die Summe der Kunden-werte für das Unternehmen, zu erhöhen. Entscheidend ist, dass dabei der einzelne Kunde je nach seiner Bedarfs-lage gleichzeitig mehreren Zielgruppen zugeordnet werden muss.

Banken und Versicherungen benötigen Produkt- und Risiko-Know-how sowie eine ausgeprägte Kompetenz, um den Vertrieb nach Kundenwert zu steuern. Stimmt die Kompetenz, muss dies nicht notwendigerweise der eigene Vertrieb sein. Dann können Finanzdienstleister auch fremde Vertriebswege kostengünstig kombinieren, um ihre Zielkunden optimal zu erreichen. Einzige Voraussetzung ist, die Steuerung der Vertriebspartner zu beherrschen, wie es Automobilhersteller heute schon auf beeindruckende Weise vorführen.

Zurück zum Kunden

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2.Banken und Versicherungsunternehmen fällt der Umgang mit Kunden nicht leicht

Das Handicap komplizierter Produkte

Versicherungsprodukte fallen beim Verbraucher in die Kategorie des „notwendigen Übels“. Manche sehen den Großteil der Verantwortung hierfür bei den Versicherungs-unternehmen: Ein Geschäft, das bisher oft Ängste geschürt hat, bei dem sich die Unternehmen als Administratoren von Akten gegeben haben.

Es gäbe genug Anlass, Versicherer positiv wahrzunehmen, wenn die Unternehmen erlebbare Assistance und Hilfe-stellung in den Vordergrund stellen würden. Dieses Feld emotionaler Kundenbindung haben Versicherungsunter-nehmen unglücklicherweise lange Zeit anderen überlassen. Für den Außenstehenden schien oft die aus Unternehmens-sicht getriebene finanzmathematische Konzeption kompli-zierter Produkte mit einer Vielzahl administrativer Klauseln und Ausschlüsse zu dominieren. Für den Kunden allerdings wäre eine einfache Problemlösung eventuell bedarfsge-rechter gewesen. Selbst die Auswahl von im Grunde ein-fachen Finanzdienstleistungen kann für den Konsumenten zur Qual werden. Wer sich jemals der Mühe unterzogen hat, ein Wohngebäude zu versichern und sich beim Ver-gleich der Angebote mit Details beschäftigen musste – wie unterschiedliche Selbstbehalte, geänderten Bedingungs-werke, abweichende Deckungssummen sowie Feinheiten der Vertragsgestaltung (Versicherung von Abflussrohren unter dem Fundament? Ja oder nein?) – stößt schnell an Grenzen, zumindest seiner Geduld.1 Der Kunde will sein Eigentum versichert sehen, sich aber nicht zum Experten im Versicherungsvertragswesen weiterbilden.

Bei den Banken sieht das Bild nicht besser aus. Traditionelle Filialbanken verkaufen weder systematisch noch konse-quent.2 Das Gros der Kundenkontakte resultiert aus ein-fachen Transaktionen – insbesondere im Zahlungsverkehr. Nicht jeder Kunde hat Beratungsbedarf in komplexen Fra-gen – und wenn doch, scheitern Banken oft daran, diesen Bedarf adäquat zu befriedigen. Spätestens seit der Subpri-me-Krise 2007/08 fragen sich ohnehin viele Kunden, ob Banken noch wirklich die Verästelungen aller Anlageformen beherrschen und welche Konsequenzen das für die eigenen Anlagen bzw. Kredite hat.

Leicht lässt sich im Produktbereich eine verwirrende Vielfalt finden: Bei z. B. über 200.000 derivativen Wert-papieren verliert mancher Anleger verständlicherweise den Überblick3 und der Ratsuchende wird oft nach Standard behandelt, ohne, dass auf ihn und seinen Bedarf eingegan-gen wird.4 Der Kampf um neue Kunden führt dabei im Retail Banking manchmal zu Produktkonstruktionen, die bei Stammkunden Fragen aufwerfen dürften. Zahlt z. B. eine Bank an Neukunden erhöhte Festgeldzinsen, so muss sich doch der Altkunde irritiert fragen, warum nicht auch er in den Genuss dieser Vorzugskondition kommt. Banken verursachen die zunehmende Wechselbereitschaft ihrer Kunden oft selbst. Intransparente und schwer verständliche Finanzdienstleistungsprodukte werden für Käufer auf lan-ge Sicht aber nie attraktiv werden. Deshalb werden diese Produkte in Zukunft auch anders aussehen müssen.

Die Kluft zwischen Finanzdienstleistern und ihren Kunden

Die Versicherung bezahlt! Wer aber kümmert sich um den Kunden? Versicherungen haben seit jeher weite Bereiche ihres Vertriebes an haupt- und nebenberufliche Außen-dienstorganisationen, Makler, Mehrfachagenten oder Strukturvertriebe übergeben: Ein direkter Kundenkontakt zwischen Versicherungsunternehmen und Kunden findet nur noch zu relativ unerfreulichen Anlässen statt, wie zum Beispiel Rechnungsstellung, langwierige, eventuell nicht zufrieden stellende Schadenregulierung, unverlangt über-sandte Versicherungsangebote oder lästige, für den Kunden überraschende Call Center-Anrufe.

Angenehmere Kommunikation oder willkommene Hilfe im Schadenfall wird in der Regel durch den „Außen-/ Assistancedienst“ geleistet, sei er angestellt, frei oder fremd. In der Tendenz gilt das auch für viele Kranken-versicherungen. Eine Beziehung zwischen „Konsument“ und „Hersteller“ wird weder direkt noch durch attraktive, begehrenswerte Produkte hergestellt.

Steuern Finanzdienstleister denn wenigstens ihren Ver-trieb effektiv in ihrem Sinne? Unserer Erfahrung nach eher nicht.

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Die Entpersonalisierung im Banking. Banken sind auf dem Weg, die Distanz zu ihren Kunden weiter zu vergrößern: Mit der kostengetriebenen Entpersonalisierung des Bank-geschäfts – durch Ausbau des Internetbanking, durch Automaten für Standardtransaktionen (Geldautomaten, Kontoauszugdrucker) und in Zukunft vermehrt Mobile Banking sowie durch die erfolgte massive Ausdünnung der Filialnetze – tritt der persönliche Kundenberater in den Hintergrund.5 Der Kunde wird bei der Gestaltung der Vertriebskanäle oft nicht nach seinen Anforderungen gefragt. Dadurch leidet natürlich die Kundenbindung.6

Ein weiterer Nebeneffekt der verloren gegangenen per-sönlichen Bindung ist, dass der Wettbewerb zwischen den Instituten in Ermangelung echter Differenzierungsfak-toren sich vielfach auf einen Preiswettbewerb reduziert. Nach einer repräsentativen Untersuchung im Jahr 2007 suchen 43 Prozent, darunter überdurchschnittlich viele Besserverdiener in Deutschland, zum Abschluss von Finanz-produkten das preiswertere Geldinstitut auf. 7

Wo stehen Finanzdienstleister heute in Sachen Zufrieden-heit und Vertrauen?

Das Interesse der Deutschen, sich aktiv und intensiv mit dem Thema Versicherungen zu beschäftigen, nimmt seit Jahren kontinuierlich ab. 36 Prozent kümmern sich um ihre Versicherungen nur so viel wie unbedingt nötig.8 Die Versicherungs-‚Industrie’ von heute hat die intensive Bin-dung zu ihren Kunden verloren. Abschreckend wirkt der Umgang der Unternehmen mit den Kunden – zu oft mit

Zwei Drittel der Verbraucher in sieben großen europäischen Ländern glauben nicht an eine faire Behandlung durch ihre Finanzdienstleister

Quelle: Forrester’s Consumer Technographics® 2005 European Study (Basis: 23095 Europäische Verbraucher mit einer Hauptbankverbindung)

dem Charme einer Behörde, statt einer emotionalen, umsor-genden Kundenbetreuung wie beim „Lieblings-Italiener“. Ausschließlichkeitsvertriebe und Makler kennen ihre Kun-den besser, sie sind aber meist nicht motiviert, dieses Wissen an „ihre“ Versicherungsunternehmen weiterzugeben.

Auch wenn eine im Auftrag des Bankenverbandes durch-geführte Studie nur 7% unzufriedene Kunden ausmachen will: Insbesondere wenn es etwas komplexer wird, lässt die Zufriedenheit schnell nach; immerhin 18 % der Frei-berufler – und damit mehr als doppelt so viel wie im Bevölkerungsdurchschnitt – sind mit der Anlageberatung ihrer Bank unzufrieden.9 Zu noch viel schlechteren Er-gebnissen kommt eine Untersuchung, nach der drei Vier-tel der Bankkunden in Deutschland mit den Leistungen ihrer Bank nicht zufrieden sind. Sie kritisieren vor allem hohe Gebühren, ungünstige Konditionen sowie die mäßige Beratungs- und Servicequalität. Rund 60 Prozent der Deut-schen fühlen sich als Kunden von ihrer Hauptbank nicht wertgeschätzt. Bei der Messung der Kundenzufriedenheit schneiden die Banken mit 27 % zufriedenen Kunden noch deutlich schlechter ab als Versicherungen (Gesamtzufrie-denheit: 49 %).10

Unter dem Strich ist das Vertrauen der Kunden in die Finanzdienstleister eher gering: Über die Hälfte der in einer europaweiten Studie befragten deutschen Konsumenten glaubt nicht an eine faire Behandlung durch Finanz-dienstleister. 11 Finanzmarketing ist jedoch in wesentlichen Bereichen Beziehungsmarketing – und Beziehungsverkauf, der auf Glaubwürdigkeit beruht. 12

Das Vertrauen in Finanzdienstleister ist begrenzt

100%

Italien

Frankreich

UK

Schweden

Deutschland

Spanien

Niederlande

0 20% 40% 60%

34%Gesamtsumme

= Stimme zu

= Stimme erheblich zu

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Der nationale Markt wird enger.

Die Anbieterkonzentration im deutschen Markt steigt. 1970 gab es noch 810 Versicherungsunternehmen in Deutschland, 2005 nur noch 663, und der Trend setzt sich fort.13 Die 15 größten Schaden- und Unfallversicherer in Deutschland hatten 2005 einen Gesamtmarktanteil von fast 54%. Damit hat die Konzentration mehr als 7 Pro-zentpunkte gegenüber 1990 zugelegt.14 Ähnliches gilt für Banken mit 2301 Kreditinstituten im Jahr 2006 (gegenü-ber etwa noch 4800 in 1990), wobei der Löwenanteil des Rückgangs hier auf die Konsolidierung im genossenschaft-lichen Bereich zurückgeht.

In einem stagnierenden Markt führt diese Entwicklung un-weigerlich zu einem verstärkten Verdrängungswettbewerb, mit der Konsequenz des Kampfs um jeden Kunden. Weitere Übernahmen von Finanzdienstleistern im deutschen Markt zeichnen sich ab, Merger werden stattfinden. Preisverfall, Dumping und zumindest in Einzelfällen das Abwerben von hochqualifizierten Mitarbeitern vom Wettbewerb sind zu beobachten.

Im Inland: Megatrends verändern die Kundengruppen-strukturen.

Die Kunden in den reifen westlichen Volkswirtschaften werden langfristig durch den Rückgang der Bevölkerung weniger. Die Bevölkerung altert, sie wird heterogener und multikultureller, die Spreizung zwischen Arm und Reich nimmt zu. Die Bedürfnisse sind unterschiedlich und rei-chen von der Grundausstattung mit Finanzdienstleistungen zum niedrigsten Preis bis hin zum beratungsintensiven Fi-nanzdienstleistungskonzept für anspruchsvolle Kunden. Im gesamten westeuropäischen Raum, auch in Deutschland, gibt es auf drei Feldern Trends, die die Kundenbasis der Fi-nanzdienstleister umformen werden. In Summe führen sie dazu, dass Vertrieb individueller und anders werden muss.

Der Wandel in der Demographie und im sozialen Zusam-menleben. Die projizierte Bevölkerungszahl in Deutsch-land sinkt um 8 bis 13 Millionen Einwohner, bis 2050 tritt eine Alterung der Bevölkerung ein, die insbesondere die Altersvorsorge beeinträchtigt.15 Oft übersehen werden die regionalen Auswirkungen der Demographie und Über-alterung: Bereits knapp die Hälfte aller Regionen verliert an Bevölkerung.16

Neben dem aktuellen Ein-kommen ist das Vermögen die entscheidende Größe zur wirt-schaftlichen Klassifizierung von Kunden. Hier gibt es deut-liche Unterschiede, die sich in Produktgestaltung und Vertriebs- ansätzen der Finanzdienstleister widerspiegeln sollten.

Quelle: Bundesregierung: Lebenslagen in Deutschland – 2. Armuts- und Reichtumsbericht 2005, S. 36

3.National und international wird der Zugang zum Kunden schwieriger

Anteil der Haushalte am gesamten Nettovermögen (Deutschland)

Die „armen 3/10 der Haushalte haben weniger als 6100 € Nettovermögen je Haushalt

� Die Hälfte der Haushalte in Deutschland hat weniger als 35000 € Nettovermögen je Haushalt

�

-100 0 100 200 300 400 500 600 700

�

�

ober

e 50

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50%

Mittelwerte in 1000 €

9. Zehntel

8. Zehntel

7. Zehntel

6. Zehntel

5. Zehntel

4. Zehntel

3.Zehntel

2. Zehntel

Oberstes Zehntel

Unterstes Zehntel


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einen Anteil von weniger als 4% am gesamten Nettovermö-gen.21 Haben Finanzdienstleister Angebote für diesen Teil der Bevölkerung? Gegebenenfalls sogar Produktkonzepte, die sich einer Veränderung der wirtschaftlichen Situation der Zielgruppe anpassen lassen?

Die zunehmende Vielfalt der Kulturen, Einstellungen und Präferenzen. Langfristig wird es in den europäischen Län-dern eine viel stärkere Differenzierung von Kundengruppen mit unterschiedlichem Bedarf und auch unterschiedlichen Präferenzen geben. Ende 2005 lebten z. B. in Deutschland 6,8 Millionen Ausländer aus knapp 200 Nationen.22 Etwa 2 Millionen stammen aus EU, 70% aus anderen Staaten. Knapp 1,9 Mio waren unter 25 Jahre alt, also per se ent-wicklungsfähige zukünftige Kunden, mit speziellen Wün-schen an Financial Services-Produkte und Affinitäten für bestimmte Vertriebsansätze.

Dabei werden die langfristig lukrativen Kunden nicht ein-fach zu erkennen sein: Der Verlustbringer von heute ent-wickelt sich möglicherweise in wenigen Jahren zu einem guten Kunden. Finanzdienstleister müssen sich also die Frage stellen, wie sie zukünftig aus einer großen Vielfalt heraus entwicklungsfähige attraktive Kunden identifizieren und wie frühzeitig und wie viel sie in solche Kunden investieren möchten.

Die Landflucht – besonders in den neuen Bundesländern – und die Zuwanderung in Ballungsräume setzt sich fort. Die Anzahl der Haushalte in der Bundesrepublik wird dage-gen wegen der Abnahme der durchschnittlichen Haushalts-größe steigen. 2025 wird es 16,7 Millionen Haushalte mit nur einer Person geben. Gründe sind die Zunahme der Seniorenhaushalte, die weiterhin niedrige Geburten-rate, Partnerschaften mit getrennter Haushaltsführung sowie eine wachsende berufliche Mobilität besonders bei jungen Leuten.17 Alle diese Faktoren bleiben nicht ohne Auswirkungen auf die Nachfrage und den Vertrieb von Finanzdienstleistungsprodukten: Neue Kundenpotenziale verlangen neue Produkte und möglicherweise auch eine an-dere Art des Verkaufs.

Die Polarisierung von Armut und Reichtum. Die Polarisierung zwischen armen und reichen Haushalten in der Bundesrepublik schreitet voran. 2003 galten 13,5 Pro-zent der Bevölkerung bzw. rund 11 Millionen Menschen als arm.18 19 Auf lange Sicht wird ein Wiederanstieg der Altersarmut erwartet, weil Arbeitslose, Teilzeitbeschäftigte, Minijobber und Geringverdiener wegen geringerer Beiträge weniger Rente bekommen werden.20 Die Kluft wächst.

Wo wenig Einkommen – da ist in der Regel auch wenig Vermögen: 50% der Haushalte in Deutschland haben

Quelle: Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, Ausländerzahlen 2005

Ausländische Bevölkerungsgruppen nach Staatsangehörigkeit

8%7%

5%

5%

3%

14%32%

26%

Italien

Serbien und Montenegro(inkl. ehem. Jugoslawien)

Polen

Griechenland

Kroatien

EU-Staaten ohne Italien, Griechenland und Polen

Sonstige Staaten

Türkei

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International ist die Vielfalt der Kunden noch weit größer

Banken und Versicherungen werden – nicht zuletzt wegen der Reife ihrer nationalen Stammmärkte – immer internationaler. Ist die Heterogenität in den westlichen Ländern schon groß, so wird sie von der Diversität in den Zukunftsmärkten für Finanzdienstleister noch weit übertroffen. Mit Sicherheit werden die BRIC-Länder – Brasilien, Russland, Indien und China – zu den Zukunftsmärkten der westlichen Finanz-dienstleister gehören.

Die Pro-Kopf-Einkommen sind dort zwar noch absolut gering, sie sind jedoch gerechnet in Kaufkraftparitäten für das jeweilige Land schon recht ansehnlich. Und vor allem: Sie steigen! Es wachsen nicht nur die Einkom-men, sondern es entwickelt sich in diesen Ländern eine neue, stark besetzte Mittelklasse, die ein ausgezeichnetes Kundenpotenzial bildet. Regionale und lokale Eigen-schaften abzudecken, gehört in Zukunft zu den täglichen Herausforderungen von Banken und Versicherungen. We-gen unterschiedlicher Rechtssysteme, Verbraucherschutz-richtlinien, Steuersysteme, Kreditvesicherungen ist es für sie nicht möglich, global einheitliche Produkte zu entwickeln.

Der Weg in die Zukunftsmärkte geht daher in der Regel über nationale Tochtergesellschaften, und der Kontakt zum Privatkunden bleibt stark national geprägt. Globale Anbieter von Finanzdienstleistungen stellen sich auf neue Kundengruppen mit neuen Produkten und mit anderen

Vertriebsansätzen ein. Um diese neue Vielfalt abzudecken, werden Banken und Versicherungen – neben adäquaten Produkten – lokal akzeptierte Varianten des Vertriebes ein-setzen.23

In jede Kundenbeziehung sollte investiert werden – aller-dings mit den passenden Mitteln

Jeder Kunde ist entwicklungsfähig – jeder Kunde ist wichtig. Eine in der Finanzdienstleistungsbranche verbreitete allzu kurzsichtige Bewertung von Kundenpotenzialen verhindert den langfristigen Aufbau von profitablen Kun-denbeziehungen: Im Mittelpunkt der Betrachtungen von Banken und Versicherungen steht bisher zu oft die kurz-fristige Rentabilität von Kundenbeziehungen. Werden Kunden überhaupt gezielt ausgesucht, dann aufgrund von oft vage begründeten Potenzialüberlegungen oder groben Bedarfseinschätzungen.

In Zukunft wird es in der Branche zunehmend Ansätze einer langfristigen aktiven Entwicklung von Kundengruppen durch Cross und Up Selling geben, auch unter Inkauf-nahme anfänglicher Verluste. Die Kundengruppen, ihr Potenzial und die vertretbare Höhe des Investments sind im Vorhinein möglichst exakt zu bestimmen und der Vertrieb bzw. der Vertragsabschluss ist gezielt danach zu steuern. Die Steuerung der Vertriebe zu den unterschiedlichen Kunden-gruppen kann nach einem einheitlichen methodischen An-satz erfolgen: der wertorientierten Steuerung.

In wenigen Jahren bereits wird sich in den BRIC-Ländern eine Mittelschicht mit Einkommen von lokal hoher Kaufkraftetabliert haben. Allein diese Mittelschicht entspricht den kumulierten Gesamtbevölkerungen von Deutschland, Großbritannien, Frankreich und Italien.

Goldman Sachs: The BRICs’ Path to 2050: A Dramatically Different Global Economy, 2005

Bereits 2025: Neue Generationen mit hohem Einkommen in BRIC

Japan

Deutschland

Großbritannien

Frankreich

Italien

Gesamt-bevölkerung2025

Neue Generation mit einem Einkommen über $15 000

0 25020015010050Millionen

BRIC

BRIC= Brasilien, Russland, Indien, China


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4. Heute stellen Banken und Versicherungen die Weichen für morgen: Produktkonzepte – Vertriebswege – Vertriebssteuerung

Produktgestaltung, Kenntnis des langfristigen Kundenwerts und eine darauf basierende effektive Vertriebssteuerung sind die drei Handlungsfelder für Banken und Versicherungen. Der Vertrieb selbst gehört nicht notwendigerweise dazu – er kann von Dritten wahrgenommen werden.

Quelle: Detecon 2008

Drei Handlungsfelder für Financial Services-Anbieter

Vertriebskanalmix, der den Wert der Kunden beziehung für das Unternehmen („Customer Lifetime Value“), die Interessen des Vertriebes (Entlohnung) und die individuellen Präferenzen des Kunden in Deckung bringt. Das Ziel muss eine optimierte, wertorientierte Mischung sein aus Eigenvertrieb Zukauf von Vertriebsleistung bzw. Fremdvertrieb sowie Vertriebskooperationen.

• These 3: Ein Spektrum verschiedener Vertriebstypen muss wertorientiert gesteuert werden. Der Aufbau von Kundenbeziehungen muss als betriebswirtschaft lich kalkulierte Investition gesehen werden, die auch Anlaufverluste beinhalten darf. Allerdings müssen die Ertragspotenziale quantifiziert sein und es muss ein Konzept vorliegen, wie anfängliche Verluste zu begrenzen sind.

Die zentralen Fragen für den Vertrieb von Finanzdienst-leistungen bleiben im Grunde immer gleich. Wer sind meine Zielkunden und welche operationalen Kriterien beschreiben sie? Und: Wie erreiche ich diese Zielkunden effektiv mit möglichst kostengünstigem Vertrieb? Grund-legende Neustrukturierungen des Vertriebes sind unserer Meinung nach anhand von drei Thesen zu durchdenken:

• These 1: Neue ergänzende Produktkonzepte zur Kundenbindung und für Neukunden müssen entwickelt werden. Wie verwandle ich z. B. üblicher weise als unlukrativ eingeschätzte Kunden in lang fristig profitable Kunden? Wie nutze ich dazu Preis- und Produktgestaltung sowie langfristige Bindung, Cross und Up Selling, Weiterempfehlungseffekte und andere Möglichkeiten?

• These 2: Ein Anbieter braucht ein Spektrum von kundengruppenspezifischen Vertriebs- wegen . Um auf die „richtigen“ Kundengruppen zusteuern, brauchen Finanzdienstleister einen

Produktkonzepte�

� Kundenkenntnis

Vertriebssteuerung�

Kundengruppe

Vertriebswege

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5.Kundengruppenspezifische Produktkonzepte zeichnen sich ab

unmöglich ist (Baufinanzierungen, Altersvorsorge, Private Krankenversicherung, …). (Cluster III)

Zwischen diesen beiden Gruppen befinden sich Produkte, mit denen der Kunde eine “finanzielle Infrastruktur” für Transaktionen aufbaut und bei denen ein Wechsel zu ande-ren Anbietern zwar nicht unmöglich, aber lästig ist (Giro-konten, Kreditkartenverbindungen, Depots). (Cluster II)

Die Entwicklung von Produkten für einen hypothetischen Cluster IV sollte das strategische Ziel zukünftiger Pro-dukt- und Serviceentwicklungen für Finanzdienstleister sein. Einfache und transparente Produktkonzepte, kombi-niert mit bedarfsgerechten Serviceangeboten, um Kunden langfristig zu binden und zu entwickeln. Trends, wie diese Produkte der Zukunft aussehen werden, zeichnen sich bereits jetzt ab.

Die Positionierung ergänzender Produkte im Portfolio

Bei den herkömmlichen Produktgruppen sind derzeit drei Cluster zu beobachten, die sich unterschiedlich auf Banken beziehungsweise Versicherungen verteilen. Es gibt auf der einen Seite Produkte, bei denen der Kunde im Falle eines besseren Angebots schnell zu einem anderen Anbieter wech-selt, wenn keine emotionale oder weitere Bindung besteht. (einfache Sachversicherungen, Ergänzungsversicherungen, Festgeldkonten u. a.) Diese Produkte werden massiv von vielen Anbietern beworben und sie binden Kunden kaum. (Cluster I)

Auf der anderen Seite stehen Produkte, für die Kunden ei-nen hohen Suchaufwand in Kauf nehmen, bei denen Prei-sunterschiede gravierende Konsequenzen haben und ein Wechsel zu anderen Anbietern ohne finanzielle Verluste oft

Heute gibt es primär drei Cluster von Produkten, einfach austauschbare, komplexe langfristige und Anker-Produkte. Quelle: Detecon 2008

Produktkomplexität und Kundenbindung

hoch

Kundenbindungsfähigkeit/Höhe der Wechselbarriere

gering

hoch

Dau

er d

es A

usw

ahlp

roze

sses

/A

ufw

and

für

Prod

uktw

echs

el

gering

Bank

Versicherung

Neue Produkte

Konsumenten-kredit

Kreditkarten

Wertpapier-depotGirokonto

Festgelder

H-Versicherung

Kfz-Versicherung

Unfall-versicherung

Hausrat-versicherung

Wohngebäude-versicherung

GKV

Kranken-zusatz

White Labels

PersönlicheProduktkonzepte

FinancialCommunities

IndividuelleServices

Einfache, preissensitive Produkte mit geringem Wechelaufwand

Produkte mit hohem Such- bzw. Abschlussaufwand für Kunden bzw. Anbieter

PKVSparpläne

Alters-versorgungHypotheken-

darlehen

Lebens-versicherung

Gewerbe- und Industrie-versicherungen

Institutionelle Anker-Produktemit höherem Wechselaufwand

IV

III

II

IZukunftsprodukte:

Transparente Produkte und Services mit hoher Kundenbindungsfähigkeit


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Trends zielgruppenspezifischer Produktgestaltung

Schon eine grobe Betrachtung zeigt, dass kunden-gruppenspezifische Produktkonzepte notwendig sind. Hierzu lassen sich im Markt verschiedene – zum Teil auch gegenläufige – Trends beobachten. Die wichtigsten von ihnen sind: Die Dualität der Nachfrage: Je nach Situation Discount oder Beratung. Ein und dieselben Kunden wünschen einmal ein einfaches Produkt; in anderen Fällen benötigen sie tiefer gehende individuelle Beratung – je nach Bedarf, Produkt- oder Transaktionstyp. Die Analogie ist verblüffend einfach: Manche Lebensmittel kaufen Haushalte ungeachtet ihrer Einkommenssituation bei großen Discountketten; ande-rer Bedarf wird vom selben Konsumenten im exklusiven Feinkostladen gedeckt. Warum sollten sich diese Konsu-menten beim Einkauf von Finanzdienstleistungen grund-sätzlich anders verhalten?Die Standardisierung von Produkten und Services. Standardisierung ist wichtig, wo der Kunde sie erwartet und die schnelle, unkomplizierte Abwicklung voraussetzt (z. B. im Zahlungsverkehr). Einfache Abwicklung ist hier deutlich wichtiger als der persönliche Kontakt.Die Verbindung von Bank- und Versicherungsprodukten mit Services und Produkten anderer Anbieter. Es ist abzusehen, dass in der Sachversicherungswelt eigenständige Policen in den Hintergrund treten werden. White Label-Policen koppeln an die Primärprodukte anderer Industriezweige an:• Autoversicherung über den Automobilhersteller, • Reiseversicherungen beim Reiseveranstalter, • Hausrat gekoppelt an die Produkte der jeweiligen Hersteller (Fahrrad, Fernseher, Laptops …), • Gebäude-Assistance-Leistungen an Energieversorger, • Ganze Versicherungsbündel an Kreditkarten

Finanzdienstleistungsunternehmen werden in Zukunft die Steuerung der unterschiedlichen Anbieter übernehmen müs-sen, um das lukrative Geschäft nicht zu verlieren.

Die Kombination von Produkttransparenz und Beratung. Bei Anlageprodukten wird Vertrieb und persönliche Beratung weiterhin in hohem Maße gefordert. Transparente, verständ-liche Produkte und eine persönliche, vertrauensbasierte Beratung sind hier die Schlüssel. Wichtig ist, einfach aber dennoch umfassend darzustellen, was das Produkt leistet, wie die Geldbeträge angelegt werden und was der Kunde letztlich erhält. Offenheit und Transparenz durch die nach-vollziehbare, zuverlässige und für den Anbieter verpflicht-ende Darstellung von Risiko und Gewinn für den Kunden wird künftige Produktkonzepte prägen. Die Bildung von Communities. Langfristig zeichnen sich im Anlagebereich sogar vollständig neue Konzepte ab, z. B. für eine Community-Bildung von Anlegern und Fi-nanzdienstleistern in gemeinsamen Projekten mit hohem ethischen Anspruch: etwa die gemeinsame Finanzierung und Betreuung von Förderprojekten in Entwicklungslän-dern. Kundenbindung über die Erzeugung von Gemeinsam-keiten: Genossenschaftsbanken, aber auch Versicherungsver-eine auf Gegenseitigkeit können bei diesem Thema an ihre Ursprünge anknüpfen – aktuelle Entwicklungen wie das Web 2.0 unterstützen diesen Trend zur Bildung interaktiver Gemeinschaften.Der Weg vom Produkt zur Problemlösung. Für Altersvor-sorgeprodukte heißt Problemlösung zum Beispiel, der Kun-de möchte nicht in erster Linie eine verzinsliche Anlage; sein eigentliches Anliegen ist ein sorgenfreier Lebensabend. Für Versicherungen heißt das, der Kunde möchte keine nach-trägliche Entschädigung bei einem eingetretenen Schadens, sondern Unterstützung bei der Schadenverhütung und praktische Hilfe bei der Beseitigung eines dennoch eingetre-tenen Schadens. „Sicherheit“ kann er ohnehin nicht kaufen. Mit Assistanceleistungen können Versicherungen Kunden emotional binden. Bezahlen allein entfremdet. Insgesamt werden die Finanzdienstleister das Stadium der reinen Be-reitstellung von lediglich pekuniärem Schadenersatz über-winden müssen: Die Bezeichnung Finanz“dienstleistung“ wird für die Unternehmen zunehmend zum Programm wer-den, und die Services werden noch mehr als die Produkte an Bedeutung für eine Bindung der Kunden gewinnen.

Zusammengefasst: Für jede Kundengruppe das passende Produkt! Gibt es bei Finanzdienstleistern in Zukunft ein Angebot wie bei Automobilherstellern, das der Kunde sich je nach Kategorie oder Art individuell aus Modulen zusam-menstellen kann? 24 Oder gibt es Produkte mit angepasstem Leistungsumfang, die sich auch einkommensschwächere Kunden leisten können? Andere Branchen und andere Länder machen es vor.

In Indien werden Ultra Low Cost Cars voraussichtlich einen Großteil des dortigen mittelständischen Marktes ero-bern. Analog sind die indischen oder auch die chinesischen Finanzdienstleistungsunternehmen bereit, die neue Mittel-schicht zu bedienen. Haben Finanzdienstleister der west-

lichen Industrienationen Produkte für Bürger im Portfolio, die unserer Vorstellung nach weit unter der Armutsgrenze liegen? Bieten Finanzdienstleister über einen differenzierten Vertrieb nicht eine Auswahl eines an den einzelnen Kun-dengruppen orientierten Produkt- und Servicespektrums an, bleibt der Kunde nur auf den Preis fixiert und auf dem Sprung zum nächstbesten Anbieter.

Bald kommt das 1700-Euro-Auto.

Der indische Hersteller Tata will bereits Ende des kommenden Jahres das billigste Auto der Welt auf den Markt bringen. Es soll 1700 Euro kosten. (Handelsblatt, Dezember 2007).

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Käufer kaufen morgen anders

Der Versicherungsvertrieb wird vielfältiger. Lediglich 50% der Versicherungskunden präferieren ausschließ-lich den herkömmlichen Vertrieb. Der Vertreterbesuch verliert weiter an Bedeutung. Kunden lassen sich über Versicherungen an verschiedenen Orten informieren und beraten. Immer mehr Kunden bevorzugen einen Abschluss in der Geschäftsstelle der Versicherung oder ihrer Bank. Auch die Direktabschlüsse im Internet und der Koppel-vertrieb mit Gebrauchsgütern (Autos, Laptops) in Koope-ration mit deren Hersteller nehmen weiter zu.25 Grundsätz-lich zeigt sich die Hälfte der privaten Versicherungsnehmer in Deutschland aufgeschlossen für neue Vertriebskonzepte: 13% verfügen über Erfahrungen mit den nicht-klassischen Vertriebswegen (bspw. via Internet oder direkt am Point of Sale), 37% können sich für die Zukunft vorstellen, innova-tive Vertriebswege zu nutzen.

Welche Vertriebskanäle werden gewinnen, welche verlieren? Herkömmliche Prognosen der Entwicklung der Vertriebs-kanäle für Bank- und Versicherungsdienstleistungen gehen heute von einer weiterhin starken Stellung der unabhän-gigen Finanzberater aus (mehr als 1/3 im Jahre 2015). Ban-ken als Vertriebskanal nehmen leicht zu (ein knappes Drittel 2015). Diese Prognosen sehen die Anteile von abhängigen

Vermittlern, Strukturvertrieben und des Direktvertriebs zurückgehen.26 Die Gründe werden in der zunehmenden Komplexität der Produkte und in dem Wunsch der Ver-braucher nach unabhängiger Beratung gesehen.

Multikanal-Banking wird zum Mainstream. Nur noch 55 Prozent der Bankkunden gehören zum besonders ‚berater-affinen’ Typ.27 Fast die Hälfte der Bankkunden zeigt sich neuen Vertriebswegen gegenüber aufgeschlossen. 41 Prozent nehmen mehrere Vertriebskanäle in Anspruch, sowohl die Filiale als auch das Internet, wobei die Gewichtung der beiden Vertriebswege offen bleibt. Jedoch wird sich das Schwergewicht in den nächsten Jahren weiter auf das Inter-net Banking verlagern. Derzeit ist der Anteil ausschließlicher Direktbankkunden mit 11 Prozent noch gering.

Shop-in-Shop-Konzepte in Bankfilialen stoßen noch auf geringe Zustimmung, was allerdings auch durch das der-zeit noch geringe Angebot solcher Verkaufsstellen bedingt sein kann. Die Konzepte zur Filiale der Zukunft sind noch relativ jung und es ist zu erwarten, dass hier mit neuen Mo-dellen eine intensivere Kundenbeziehung hergestellt wer-den kann. Mobile Bankberater werden bereits von 28% der Befragten als Vertriebsweg akzeptiert. 28

Sind wirklich nur Banken und unabhängige Finanz-berater die Gewinner bei der Umverteilung der Anteile der Vertriebswege?

Quelle: Tillinghast Channel Survey, Industry Analysis, 27 September 2007. German IFAs The road ahead – breakout from structural stagnation?

Finanzdienstleister: Herkömmliche Schätzung der Marktanteile der Vertriebswege in Deutschland 2015

6.In Zukunft wird ein buntes Spektrum von Vertriebs-wegen eingesetzt – ohne die Fixkosten zu erhöhen

2015e

2005

Unabhängige Finanzberater

Außendienst-organisation

Banken

Struktur-vertriebe

Direkt-Verkauf

Sonstige

0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

34%32%

27%26%

32%25%

3%

2% 7%

6%

3%3%

e= estimated


13

Der strategische Umbau der Vertriebe hat bei vielen Anbietern bereits begonnen

Um einen neuen Ansatz im Vertrieb von Finanzdienst-leistungen einzuführen, ist ein Eingriff in die Organisations-struktur erforderlich. Notwendig ist die Ausrichtung von Strategie, Infrastruktur und Vertriebssteuerung auf die neu-en Marktverhältnisse. Etliche Finanzdienstleister probieren bereits grundlegende Veränderungen im Vertrieb aus.

Beispiele BankenBeispiel 1: Konzepte zur „Filiale der Zukunft“

Bank of America: Typisierung von Filialen nach Ziel-gruppen. Basis dieser Konzeption waren experimentell- wissenschaftliche Methoden zur Erfassung und Beschrei-bung des Kundenverhaltens und der Clusterung von Kundengruppen. Fünf Filialen der Bank of America in Atlanta wurden als Express Center umgestaltet, in effizi-ente modernistische Gebäude, in denen Kunden schnell und effizient ihre Standardtransaktionen, wie Ein- und Aus-zahlungen abwickeln können. Weitere fünf Filialen wurden zu Financial Centers: mit einem großzügigen Raumange-bot und entspannter Atmosphäre, in der Kunden von gut ausgebildetem Personal unter Zuhilfenahme fortgeschrit-tener Technologie anspruchsvollere Services in Anspruch nehmen (z.B. Aktienhandel und Portfoliomanagement). Zehn Filialen wurden als Traditional Centers konfiguriert, mit dem Erscheinungsbild herkömmlicher Filialen und dem Angebot der üblichen Bankdienstleistungen, wenn auch durch neue Technologien und gestraffte Prozesse unterstützt.29

Deutsche Bank, Commerzbank, Sparkassen. Die Deut-sche Bank entwickelt für sich das Konzept für die Filiale im 21. Jahrhundert: Gestaltung der Schalterhalle und Geschäftsphilosophie folgen neuen Ansätzen, die den Kun-den in den Mittelpunkt stellen. In Berlin und in Wuppertal befinden sich Prototypen. Berater und Kunde begegnen sich auf Augenhöhe im Forumsbereich. Für längere oder vertrauliche Beratungen stehen spezielle Räume zur Verfü-gung. Im Kids’ Corner wird der Nachwuchs betreut, wäh-rend die Eltern ihre Bankgeschäfte erledigen. Die Lounge bietet Snacks, der Trendshop Designerprodukte. Der Kunde findet Informationen zu den Finanzprodukten in Vorteils-

boxen. Eine lockere Atmosphäre in hellen Räumen und ein einfacher Zugang zu allen Finanzthemen bestimmen das Gesamtkonzept. Die Berater heißen Kunden-Manager und handeln dementsprechend, auch abends und samstags. Auch die Sparkassen investieren in den nächsten Jahren 2 Mrd. Euro in die Umsetzung der „Dialogfiliale“. Die Commerz-bank setzt auf neue Dienstleistungen in der SB-Zone: Ein-zahlautomaten für Münzen oder Bankterminals, an denen man Geld überweisen oder seine Adresse ändern kann. 30

Beispiel 2: Mobiler Vertrieb – Schwäbisch HallMit dem mobilen Vertrieb in einem schrumpfenden Markt experimentierte die Bausparkasse Schwäbisch Hall. Aller-dings führte das Experiment in diesem Fall 2007 zur Ein-stellung des Vertriebes über bankenunabhängige Vertreter (den Privatkunden Service), der auf die Neukundengewin-nung spezialisiert war. Offensichtlich war der Erfolg dieses Vertriebskanals mit 450 freien Außendienstmitarbeitern hinter den Erwartungen zurückgeblieben31. Die Bauspar-kasse mit einem Marktanteil von fast 30% in Deutsch-land setzt weiterhin aber auf die Zusammenarbeit mit den Genossenschaftsbanken bei der Neukundengewinnung. Darüber hinaus beschäftigt sie nach wie vor eine 4000-köpfige Außendienstmannschaft aus freien Handelsvertre-tern.32 Weiteres Potenzial ist auch beim Versicherer R+V angesiedelt, der ebenfalls zum genossenschaftlichen Ver-bund zählt.

Beispiel 3: Freiberufliche Bankberater Ein Beispiel für einzelhandelsnahe Finanzdienstleister auf neuen Wegen: KarstadtQuelle verweist in Stellenanzeigen zur Suche selbstständiger Finanzberater, deren Büros in den Warenhäusern der Konzernfirmen eingerichtet werden, auf das „unerschöpfliche Kundenpotenzial“ der Einzelhandels-unternehmen im Konzern und auf bis zu 70 000 potenzielle Kontakte pro Tag. Insgesamt gibt es noch eine Unschärfe der Definition eines „freiberuflichen Bankberaters“. Man-che Banken setzen freie Berater ein, um ihre Filialbestände auf ungenutztes Akquisitionspotenzial zu durchforsten. Pri-vate Finanzberater suchen freie Mitarbeiter, um am Boom der Altersvorsorgeprodukte teilzuhaben. Und grundsätzlich nennen sich natürlich auch die Mitarbeiter von Struktur-vertrieben Berater. Insgesamt scheint hier ein Berufsbild im Entstehen zu sein. 33

Zurück zum Kunden

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Beispiel 4: Direct Marketing & Sales - ING Direct34

Die ING vertreibt fast ausschließlich über die Post, das Telefon und das Internet. 2005 hat die Bank etwa 450 Mil-lionen € für Anzeigenmarketing ausgegeben, das meiste da-von in Deutschland und den USA. Die ING gewinnt damit die Kunden, die jede Bank gerne haben möchte. Für ihr er-folgreiches Cross Selling benutzt sie eine Kombination von feststehenden Regeln und von Vorhersageanalytik, um ihre Kunden bei deren Kontaktaufnahme durch Telefon, E-Mail oder Webseite gezielt anzusprechen. Entsprechend lag die Erfolgsrate für die Umwandlung telefonischer Angebote in Verkäufe über dem Durchschnitt normaler Call Center. Der methodisch-wissenschaftliche Ansatz des Marketings hat der ING geholfen, Kundenakquisitionskosten unter Kontrolle zu halten. Im Durchschnitt aller ihrer Märkte gibt die ING etwa 135 € pro Neukunde für Marketing aus.

Beispiele Versicherungsunternehmen

Beispiel 1: Die Auslagerung des Vertriebs – Aachen- Münchener. Die AachenMünchener konzentriert sich ausschließlich auf die Entwicklung von Produkten zur privaten Vorsorge im Bereich der Lebens- und Sachversi-cherung, dem Gewerbegeschäft sowie auf den Kundenser-vice. Die DVAG übernimmt den Vertrieb. Der bisherige Vertrieb über Makler und Mehrfachagenten ist auf andere

Unternehmen der AMB-Generali-Gruppe übertragen. Einer ähnlichen Überlegung folgt jetzt die Swiss Life. Das Unternehmen plant, den Strukturvertrieb AWD zu über-nehmen. Damit stärkt die Versicherung ihre Marktposition in Deutschland (bisher 2% Marktanteil) und ihre Stellung im Markt für Altersvorsorgeprodukte.

Beispiel 2: Die Nutzung der Vertrauensbasis – ADAC Kfz-Versicherung. Ca. 15 Millionen Mitglieder hat der ADAC in Deutschland. Ein gewaltiges Kundenpotenzial und dazu profitiert der Verein als „Gelber Engel“ von einem nicht zu unterschätzenden Vertrauensvorschuss. Seit 2007 bie-tet der ADAC, bislang nur Vermittler von Autoversiche-rungspolicen, eine eigene Kfz-Versicherung an. Die ADAC Autoversicherung AG gehört zu 49 Prozent dem ADAC und zu 51 Prozent der Zurich Versicherung. In den ersten drei Monaten seit dem Start im Oktober 2007 konnten 85 000 Kfz-Versicherungsverträge abgeschlossen werden. Mit-telfristig soll der Bestand auf 600 000 ansteigen. Die ADAC Autoversicherung will in einem stagnierenden Markt über-durchschnittlich wachsen – auch mit Hilfe zusätzlicher Serviceangebote bis hin zum Schadenmanagement.35 Hier zeigt sich, dass mit der Kombination von Produkt und attraktiven Services erhebliche Zuwachsraten in einem schwierigen Markt zu erzielen sind.

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15

Beispiel 3: Die Zentralisierung von Kundenbetreuungs-funktionen – ein starkes Rückgrat für den Vertrieb. Die Allianz-Versicherung stärkt mit Direkt-Elementen und zentraler Infrastruktur ihren Vertrieb: Zusammenfassung der Sparten, Konsolidierung der IT mit den Daten der 20 Millionen deutschen Versicherungskunden, Zentra-lisierung der 31 Millionen eingehenden Postsendungen und Zentralisierung der telefonischen Vermittlerbetreu-ung. Damit schafft sie eine übergreifende, einheitliche Kundensicht - als erste Stufe der Ermittlung des Kunden-werts – und eine effiziente Plattform zukünftig für das gesamte Europageschäft, die erhebliche Kostenvorteile in der Produktion ermöglichen wird.

Beispiel 4: Langfristige Investition in Kunden und Kundenbeziehungen – Allianz und Stuttgarter Leben. Be-reits 1928 gründeten Allianz und Stuttgarter Lebensversi-cherungsbank eine Niederlassung in Delhi. Der Landeschef der heutigen Bajaj-Allianz: „Wir sind eine gigantische Ver-treter-Fabrik“. Monatlich werden 6.500 Vertreter ausgebil-det, von denen 4.500 in den Vertrieb gehen. Dennoch ist „der Fachkräftemangel der einzige Faktor, der den Markt ernsthaft bremsen kann.“ Die Allianz investierte damit langfristig in einen Zukunftsmarkt für Versicherungen. Sie verfolgte ein rationales Kalkül, das ebenso für die Entwick-lung von Kundengruppen im Heimatmarkt Anwendung finden kann. 36

Beispiel 5: Kooperation mit Herstellern, Handel oder Dienstleistern. Vielfach wird gar kein klassischer Ver-trieb mehr stattfinden, da in Kooperation mit Herstellern, Handel oder Dienstleistern die eigentliche Finanzdienst-leistung als Additiv zu - in den Augen des Verbrauchers - begehrenswerteren Produkten angeboten werden (z. B. die Kfz-Versicherung im Autohaus). Versicherungen wer-den heute bereits über Tchibo-Filialen, Penny-Märkte oder C&A angeboten. Neben den Point-of-Sale-Konzepten sind innovative, erweiterte Agentur / Filial-Konzepte oder der verstärkte produktnahe Versicherungsvertrieb in der Erprobung. Diese Ansätze werden in Zukunft den statio-nären, den mobilen Vertrieb und den zentral unterstützten Direktvertrieb ergänzen.

Wahrscheinlich werden Finanzdienstleister auch mit völlig neuen Vertriebsformen experimentieren. Anleihen werden sie dabei gerne aus anderen Branchen nehmen, wie zum Beispiel der Lebensmittelindustrie: Unilever forciert den Verkauf von Low Budget-Produkten in Indien über einen so genannten „Graswurzel-Ansatz“: Verkäuferinnen mit lokalem und emotionalem Bezug zur Kundschaft werden flächendeckend eingesetzt, jeweils kleine, niedrigpreisige Gebinde von Produkten zu verkaufen. Der Kundenstamm wächst.

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Zurück zum Kunden

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Die Vertriebskosten werden in Zukunft noch stärker variabilisiert

Erforderlich ist ein Umbau des Vertriebes, um mit einem Kaleidoskop von unterschiedlichen Vertriebsmöglichkeiten näher an die Kunden in den verschiedenen Kundengrup-pen heranzukommen.

Heute: Noch ist der Vertrieb in der Regel eng an den Produktgeber angebunden. Dies gilt sehr stark für die Ban-ken (abgesehen vom Vertriebsweg der Vermögensberater), mit einigen Einschränkungen ebenso für Versicherungen. 37

In Zukunft: In Zukunft kaufen Finanzdienstleister in bestimmten Bereichen Vertriebsleistung von anderen Marktteilnehmern hinzu. Banken und Versicherungen nut-zen in Zukunft ein ganzes Spektrum von Vertriebswegen, ohne sich jedoch mehr als nötig mit Fixkosten für Ver-triebskanäle zu belasten.

Darüber hinaus wird sich die Entlohnung des Ver-triebes ändern. Derzeit wird vornehmlich nach Stück-zahl, Versicherungssumme oder generell nach verkauftem Volumen entlohnt. Die zukünftige Steuerung des Ver-triebes jedoch erfordert eine Provisionierung nach dem Wertbeitrag, den das Unternehmen aus der (langfristigen) Kundenbeziehung erhält.

Vertriebskanäle werden komplementär gestaltet – statt additiv

Bei der zukünftigen Gestaltung des Vertriebes ist u. E. ein differenzierterer Ansatz notwendig. Eine Multikanal-strategie, verstanden als bloße Migration möglichst vieler Kunden auf den kostengünstigsten Kanal, greift deutlich zu kurz. Je nach Kundengruppe sind individuelle Ansätze des Vertriebes erforderlich: Manchmal wird weiterhin die intensive persönliche Betreuung erforderlich sein (Außen-dienst, mobile Beratung, Makler, fremde Vertriebe), ein

Zwei grundlegende Struktur-elemente des Vertriebes von Finanzdienstleistungen werden sich in den nächsten Jahren radikal ändern: Produktgeber lagern den Vertrieb aus; Vertriebsleistung wird zunehmend wertorientiert entlohnt.


Entwicklung für die Art und Entlohnung des zukünftigen Finanzdienstleistungsvertriebes – illustrativ –

Finanzdienstleistungsvertrieb wird in Zukunft weit mehr nach dem Wertbeitrag für das Unternehmen entlohnt – gleichzeitig wird Vertrieb mehr von Externen geleistet.

Herkömmliche Entlohnung

In house

Entlohnung nach Wertbeitrag

outgesourct

Beispiele 2008:• AachenMünchener / DVAG• Credit Suisse / AWD

2020

2010

2015

Heute


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anderes Mal der effiziente, direkte Zugang zum Kunden (Internet, Call Center). Alle diese Kundengruppen (noch weiter differenziert nach wirtschaftlichem und sozialen Kriterien, heute und in Zukunft) wollen auf die eine oder andere Weise individuell angesprochen werden. Dabei sind sie jeweils für verschiedene Vertriebsarten offen. Entschei-dend ist hier, dass ein Kunde mehreren Kundengruppen zugeordnet werden kann. In der Vergangenheit wurden verschiedene Vertriebswege einfach nebeneinander gestellt. Damit wurde die Organisation des Vertriebes komplexer, das Back Office und die IT-Infrastruktur mussten ausge-baut werden, die Fixkosten stiegen.

Wir meinen, Finanzdienstleister können hier gegensteuern:

• „Komplementäre“ Vertriebskanäle heißt, verschiedene Kundengruppen mit unterschiedlichen, oftmals „frem- den“ Vertriebskanälen mit lediglich variablen Kosten anzusprechen. Finanzdienstleister werden das ganze Kaleidoskop des Vertriebes nutzen, allerdings nicht notwendigerweise jede Vertriebsart in eigener Regie. Der Zukauf oder das partnerschaftliche Zusammen- spiel bei Vertriebsleistung wird die Regel sein; Auslagerung des Vertriebes üblich.

• Bei Kundengruppen mit geringem Customer Lifetime Value wird auf preiswerten Vertrieb geachtet. Kunden mit hohem Potenzial wird mehr Betreuungsaufwand zugestanden. Dabei wird es keine starre Zuordnung eines Vertriebsweges zu einer Kundengruppe geben. Vielmehr können Kunden die unterschiedlichen Zugangswege frei auszuwählen, kombinieren und nutzen.

Wie kombinieren Anbieter in Zukunft die Vertriebswege?

Der Mehrwert entsteht nicht durch die gleichzeitige Nut-zung aller möglichen Vertriebswege. Erst durch eine an-forderungsgerechte Kombination und eine Steuerung der Wege über den Kundenwert lassen sich Potenziale erschlie-ßen. Grundlage für eine effektive Steuerung ist, dass der An-bieter den Kundenwert und das Kundenpotenzial kennt.

Ein langfristiges Vertriebsmanagement muss Kundengrup-pen entsprechend ihrem Wert (Customer Lifetime Value) während der gesamten Kunden-Lebensbeziehung mit dem jeweils optimalen Mix von Vertriebswegen bedienen. Dabei spielen die Zugangsmöglichkeiten der Vertriebsart zur je-weiligen Kundengruppe eine wichtige Rolle, ebenso wie die spezifischen Kosten eines Vertriebsweges (im Wesentlichen die Art und Höhe seiner Entlohnung).

Eine Vielzahl von Möglichkeiten kann zum Einsatz kom-men: Angestellter oder freier Außendienst? Eigener oder fremder Vertrieb? Zweig- und Geschäftsstellen, gestützter oder Mobiler Vertrieb? Zielgruppenspezifischer oder All-round-Vertrieb? Dezentrale Infrastruktur oder zentral orga-nisierter (Direkt-)vertrieb?

Um verschiedene Vertriebsarten optimal miteinander kom-binieren zu können, müssen Angaben über den zukünftigen Ertrag, der über sie mit den einzelnen Kundengruppen er-zielt werden kann, vorhanden sein.

Hierzu brauchen die Finanzdienstleistungsunternehmen Informationen über die langfristigen Kundenpotenziale, die mit Hilfe der verschiedenen Vertriebe erschlossen wer-den können. Genau dies ist der Anfangspunkt einer wert-orientierten Vertriebssteuerung.

Zurück zum Kunden

18

Kundenklassen

Vertriebsart

Einstiegs-kunden Standardkunden

Vermögende Privat-kunden

Industrie und Gewerbe

Kostentreiber Start ups Under-

performer AufsteigerProfitable Kunden, Mass Affluent

Reife Kunden, Affluent

Private Wealth, Topkunden

Gewerbe / Industrie

Call Center Inbound/ Customer Contact Center

Fixkosten/Provision + + + + + - -

Kooperation mit Hersteller (Güter, Kfz) Provision + + + + - - -

Kooperation mit Service-dienstleistern (ADAC, AvD, ….)

Provision + + + + - - -

Nutzung sozialer (Online-)Netzwerke Provision + + + + - - -

Shop in Shop Fixkosten/Provision + + + - -

Internet Fixkosten + + + - - - -

Zentraler Direktvertrieb Fixkosten + + + - - - -

Call Center Outbound Fixkosten/Provision + + + - - - -

Kooperation mit Einzel-/ Versandhandel / Post Provision + + + - - - -

Nebenberufliche Agenturen

Provision, Maintenance + + - - - - -

Mehrfachagenten Provision + + - - - -Customer Service Points, Automaten Fixkosten + + - - - -Kooperation mit Versorgern, Telcos Provision + + - - - -

Strukturvertrieb (eigen/fremd)

Provision, Maintenance - - + + - - -

Außendienst (ausgelagert) Provision - - + + - - -

Filialen, Geschäftstellen Fixkosten/Provision + + +

Hauptberufliche Agenturen

Provision, Maintenance + + +

Mobiler Außendienst Fixkosten/Provision - - + + + +

Persönliche Kundenbetreuer

Fixkosten/Provision - - + + + +

Angestellter Außendienst Fixkosten/Provision - - + + + + +

Makler Provision - - + + + + +

Bereits eine pragmatische Zuordnung von klassischen Vertriebsarten zu groben Kundenklassen zeigt Stärken und Schwächen. Wie viel effizienter könnte ein wertgesteuertes Bündel von Vertriebswegen

ausgerichtet auf fein granulierte Kundengruppen arbeiten?


Übersicht: Eignung von Vertriebsarten für Kundenklassen

= Weniger+ = Geeignet - = Ungeeignet


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Kundenwertorientierung für Banken und Versicherungs-unternehmenFür den bestmöglichen Einsatz der Ressourcen ist eine Optimierung und Ausrichtung des Vertriebes notwendig. Die Optimierung erfolgt durch den komplementären Ein-satz der Vertriebskanäle. Zur richtigen Ausrichtung des Ver-triebes muss ein wertorientierter Ansatz zu Grunde gelegt werden.

Dabei geht es gerade nicht nur um die aktuell ertragsstärksten Kunden. Diese können auch mit einer simplen ABC-Analyse oder intuitiv von jedem Filial- oder Geschäftsstellenleiter mit einiger Berufserfahrung identifiziert werden.Vielmehr geht es darum, einzelne, fein segmentierte Kundengrup-pen möglichst genau hinsichtlich ihrer aktuellen und ihrer zukünftigen Ertragskraft zu bewerten, um ungleich teure Vertriebskanäle und verschieden margenstarke Produkte optimal steuern zu können, ganz unterschiedliche Kunden zu akquirieren, zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden. Diese Feinsteuerung einer „kundenwertorientierten Segmentierung“ hat sich im Finanzdienstleistungsbereich noch nicht durchgesetzt. Bisher beruhen die klassischen Segmentierungsansätze von Banken und Versicherungen

primär noch auf Gesamterlösen oder Deckungsbeiträgen, da diese Größen verhältnismäßig leicht zu erfassen und zu messen sind.

Bei diesen Ansätzen werden qualitative Elemente des zu-kunftsbezogenen Kundenwerts, d.h. die Kundenpotenziale, völlig ausgeklammert. Zur Ermittlung des Gesamtbildes eines Kundenwertes ist jedoch die Integration monetärer und qualitativer Aspekte notwendig. Das Ziel ist dabei eine systematische Abbildung der zukünftigen Kundenwert-entwicklung.

Für eine aussagekräftige Kundenwertermittlung ist u. a. die Einbeziehung des Empfehlungspotenzials eines Kunden erforderlich. So kann z. B. ein Versicherungskunde eine hohe Schadenquote (Schadenkosten/Prämie) aufweisen, aber als Meinungsbildner 38 neue Kunden zum Unterneh-men bringen oder Cross und Up Selling ermöglichen. Um den Gesamtwert eines solchen Kunden für das Unterneh-men zu erfassen, wird dieses Referenzpotenzial in Geld-einheiten bewertet. Diese zukunftsorientierte Betrachtung bildet auch den Hebel für einen zukünftigen Wettbewerbs-vorteil durch kundenwertorientierte Steuerung.


Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

7.Die wertorientierte Vertriebssteuerung

• Kooperationspotenzial• Innovationspotenzial• Referenzpotenzial• Informationspotenzial• Cross-Selling Potenzial• Zufriedenheit des Kunden• Bindungsintensität

Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes

Qualitative Einflussgrößen (monetär)

AusgabenrelevantEinnahmenrelevant

• Kosten für Beurteilung und Auswahl des Kunden • Kundengewinnungskosten• Kundenbetreuungskosten• Kosten für Beendigung von Geschäftsbeziehungen

• Umsatzerlöse• Deckungsbeiträge

Quantitative Einflussgrößen (monetär)

Zurück zum Kunden

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Komplexität einer richtigen Kundenwertermittlung

In der Komplexität einer Berechnung von Kundenwerten und der Einführung von wertorientierten Steuerungs-konzepten liegt die eigentliche Herausforderung. Eine wertorientierte Vertriebssteuerung schätzt explizit den Wertbeitrag jedes einzelnen (potenziellen) Kunden. Dabei werden die heutigen und zukünftigen Erträge aus einer Kundenbeziehung bestmöglich prognostiziert.39

Wesentlichen Einfluss auf die Kundenwertermittlung haben die folgenden vier Bereiche:

1. Verfügbarkeit und Qualität der Basisdaten: Liegen die erforderlichen Daten in ausreichender Qualität vor, sind sie leicht zugänglich und konsolidiert oder aus verschiedenen IT-Systemen zu extrahieren?

2. Erforderliche und gewünschte Genauigkeit bei der Ermittlung des Kundenwertes: Kann sich das Unter- nehmen auf das Optimum zwischen gewünschter

und erforderlicher Genauigkeit bei der Ermittlung des Kundenwertes einigen? Zuviel Aufwand gaukelt eine Scheingenauigkeit vor – zu wenig Aufwand beschädigt möglicherweise die Akzeptanz des Ergeb- nisses im Unternehmen.

3. Kommunikation und Akzeptanz des Ergebnisses im Unternehmen: Wie wird Sinn und Zweck des Pro- jektes im Unternehmen kommuniziert und wie wird sichergestellt, dass die Ergebnisse als Grundlage der Vertriebssteuerung akzeptiert werden?

4. Aufwand und Dauer der Umsetzung in eine verbind- liche Steuerungsfunktion für den Vertrieb der Bank oder des Versicherungsunternehmens: Wie werden die analytischen Ergebnisse pragmatisch und effizient zu Vertriebssteuerungsinstrumenten und auch mit der Entlohnung des Vertriebes verknüpft? Wie wird der Erfolg zugeordnet und gemessen?


Kriterien für die Auswahl eines geeigneten Bewertungsmodells

Aussagekraft

Kosten-Nutzen- Relation

KostenNutzen

• Bewertungsmodell• Datenerhebung / -beschaffung• Datenkonsolidierung• Infrastruktur• Datenqualität

Die Komplexität wird maßgeblich von folgenden

Faktoren bestimmt:

Komplexität

Die Aussagekraft und damit das Differenzierungspotenzial wird maßgeblich von folgenden Fak-toren bestimmt:

• Bewertungsmodell• Datenverfügbarkeit• Datenqualität


21

Von der potenzialorientierten Kundenwertermittlung zur Vertriebsstrategie: Skizzen

Versicherungen. Der Lösungsansatz von Detecon zur Ermittlung des Kundenwerts bei Versicherungsunterneh-men bezieht sich auf definierte Kollektive von Versicherungs-nehmern (Kundengruppen). In die Betrachtung fließen auf der einen Seite die zu erwartenden Versicherungsbeiträge über die Laufzeit und die erwarteten Kapitalerträge ein. Diesen werden die Abschlusskosten, die laufenden Ver-waltungskosten und ein statistischer Wert für zukünftige Versicherungsleistungen gegenübergestellt. Ergänzt wird die Betrachtung um Cross Selling-Potenzial und Empfeh-lungswert des Kunden, abgeleitet aus Kundenzufrieden-heit, sozialer Vernetzung und Meinungsbildnerkompetenz. Abgezinst auf den Gegenwartszeitpunkt ergibt sich ein Bar-wert über den die einzelnen Kundengruppen miteinander verglichen werden können.

Wie könnte das Modell unter Berücksichtigung der Kun-denpotenziale in Zukunft aussehen? Der Barwert jedes einzelnen Neuvertrages wird aus dem Standardbarwert des jeweiligen Kollektivs abgeleitet. Praktisch werden dann einmal jährlich die Barwerte der angebotenen Tarife für definierte Kollektive (Kundengruppen) ermittelt und den Vermittlern genannt bzw. in das Kaleidoskop der Vertriebs-kanäle gespeist.

„Fünf Goldene Regeln“ einer Systematik zur Kundenwertermittlung

Zukunfts-/Potenzialorientierung

• Keine rein vergangenheitsbezogene Bewertung

• Einheitliche Betrachtung der Zeiträume

Operationalisierbarkeit von Indikatoren

• Messgrößen und Wertebereiche identifizieren• Qualitative Komponenten ggf. über Scoring- modell bewerten

Einbindung der relevanten Mitarbeiter an den Customer Touch Points

• Informationen aus direktem Kundenkontakt einbinden• Kennzahlenbasiertes Verfahren zur Vermeidung von Subjektivität

Sicherstellung der Effizienz des Verfahrens

• Fester Zeitrahmen zur Durchführung der Bewertung vorgeben• Kundenwert nur in änderungsrelevanten Zeiträumen ermitteln

Gewährleistung der Vergleichbarkeit der Ergebnisse

• Vermeidung pseudo-genauer Werte durch klare Trennung von Messung und Schätzung • Bindung von Vertriebszielen an Kundenwert

�

�

�

�

�


Der Kundenwert ergibt sich aus den abgezinsten Ein- und Auszahlungsströmen – und der Länge des Betrachtungs-zeitraumes.


Prinzip der Kundenwertermittlung bei Versicherungen

Verwaltungskosten

Versicherungsbeiträge

Kapitalerträge

Versicherungsleistungen

Jahre

Erlö

seK

oste

n

Abschlusskosten

KE

VB

VK

Barwert

Erwartung

VLAK

Zurück zum Kunden

22

Die Steuerungsebene richtet sich dabei nach der Granularität der Daten: Es können die Versicherungssparten sein, die Kundengruppe, die Region oder sogar die einzelne Agentur beziehungsweise der einzelne Vertrag.

Um das Verfahren möglichst einfach zu handhaben, wird in der Regel ein pragmatischer Ansatz angewendet:1) zunächst Einführung eines einfachen Modells mit aktuell vorliegenden Zahlen2) im nächsten Schritt iterative Verfeinerungsstufen durch Einbezug von weiteren Daten3) schließlich Schätzung des Entwicklungspotenzials von Kunden in der Langfristbetrachtung mit abdiskontierten Zahlen

Banken. Über lange Zeit hat die Mehrzahl der Banken sehr komfortabel mit der ABC-Analyse gearbeitet, die Kunden auf Grund ihres Vermögens (Assets under Management) oder ihrer Erlöse einem Segment zugeordnet. Hierdurch wurde offensichtlich, welche Kundensegmente welchen Beitrag zum Bankerlös beisteuerten und welche Bedeutung

die einzelnen Key Accounts für den Gesamterlös hatten. Die ABC-Analyse konnte damit eine erste Indikation für den Kundenwert geben. Es blieb aber die Frage offen, ob und wie profitabel die Umsätze mit diesem Kunden für die Bank waren, da die vom Kunden verursachten Kosten nicht betrachtet wurden. Abhilfe schafft hier eine Betrachtung der Deckungsbeiträge. Sie verlangt eine Zuordnung aller relevanten Kosten auf den Einzelkunden. Relativ unpro-blematisch ist die Zuordnung der direkten kunden- oder produktbezogenen Kosten. Die Kostenblöcke „Personal“ und „IT“ z.B. sind jedoch nur über entsprechende Schlüssel zuzuordnen.40

Detecon hat einen Ansatz zur Kundenwertermittlung für Banken entwickelt, der klar zwischen quantitativen Größen (Deckungsbeitrag) und qualitativen Größen unterscheidet: Zunächst werden zur Ermittlung des aktuellen Kunden-deckungsbeitrags von den direkten Erlösen die direkten Kosten abgezogen. Anschließend werden zur Berechnung des Kundendeckungsbeitrags weitere Gemeinkostenblöcke abgezogen. Der so ermittelte direkte Deckungsbeitrag wird fein kalibriert mit Faktoren, die das Zukunftspotenzial des


Berechnungsmodel des Kundenwertindex im Banking

Kunden-Deckungsbeitrag• Bruttoerlöse• Zinserträge• Erträge aus Kommissionen

• Handelserlöse• Weitere Erlöse

./. • Einzelkosten des Kunden• Kapitalkosten• Kosten

• Kommissionen• Weitere produkt- bezogene Kosten

= Positionen-Deckungsbeitrag./. • Rabatte/Nachlässe

• Zinsnachlässe• Provisionsnachlässe• Weitere Sonder- konditionen

= Transaktionen-Deckungsbeitrag./. Individuelle Kundenberatung

Allgemeine Serviceleistungen

= Kunden-Deckungsbeitrag./. Center Management:

Marketing- und VertriebskostenBeschwerdemanagement

= Kundengruppen-Deckungsbeitrag./. Kosten der Infrastruktur (IT, usw.)

Weitere Overhead-Kosten

= Center-Deckungsbeitrag

Kundenpotenzial

Kooperationspotenzial

Innovationspotenzial

Referenzpotenzial

Informationspotenzial

Cross-Selling Potenzial

Kundenwertindex

Der Kundenwert ergibt sich aus den abgezinsten Ein- und Auszahlungs-strömen – und der Länge des Betrachtungszeit-raumes.

x =


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Kunden schätzen. Die Kombination beider Wertgrößen er-gibt den Kundenwert-Index; er ist Basis für alle weiteren Kundenmanagement-Aktivitäten sowie für die Gestaltung aller zugrunde liegenden Unternehmensstrukturen.

Der ermittelte Kundenwertindex berücksichtigt noch nicht die Position des jeweiligen Kunden in seinem Lebenszyklus, die seine aktuelle und vor allem seine zukünftige Nach-frage bestimmt. Deshalb wird der Kundenwert anschlie-ßend noch mit soziodemographischen Kriterien (Alter, Geschlecht, Familienstand usw.), kundenbezogenen öko-nomische Kriterien (Einkommen, Einlagen usw.) und/oder dem Reifegrad der Kundenbeziehung (Eintritt ins Berufs-leben, Erwerb einer Immobilie usw.) kombiniert.

Quelle: Screenshots von Credit Suisse, 2008, (https://entry.credit-suisse.ch/csfs/p/b2c/de/lebensphasen/index.jsp) und UBS, 2008, (http://www.ubs.com/1/g/ubs_ch/private/lifecycle.html)

Lebensphasenmodelle im Wealth Management

Eine trennscharfe Segmentierung des gesamten Kundenstammes zur Vorbereitung segmentspezifischer Vertriebsmaßnahmen erfordert die Kombination von drei Dimensionen:

Dimension 1: Klassifikation der Kunden nach der Herkunft ihres Vermögens (Unternehmer, Angestellter, Erbe usw.)

Dimension 2: Klassifikation nach verhaltensrelevanten Merkmalen (selbstständige Anlageentscheidungen, Über-gabe des Mandats an die Bank usw.),

Dimension 3: Einteilung der Kunden nach Lebensphasen (Eintritt ins Berufsleben, Gründung einer Familie, Erwerb einer Immobilie, Ruhestand, usw.)

Beispiele für die Positionierung von Kunden in einen Kundenlebenszyklus: Credit Suisse und UBS

Zurück zum Kunden

24

Bei einer englischen Bank ergab sich aus der Kombination dieser drei Dimensionen bspw. ein Würfel mit 48 Zellen einzelner Kundensegmente. Die anschließende Profitabili-tätsanalyse wies – wenig überraschend – nach, dass ca. 60% des Gewinns der Bank mit nur wenigen Kunden erzielt wurde. Für diese Kunden wurden optimale Service- und Produktlösungen zur Kundenbindung entwickelt; für die restlichen Segmente leitete die Bank gezielt Maßnahmen zur Profitabilitätssteigerung ein.41

Wenn das Unternehmen in der Lage ist, die Kundenwerte und langfristigen Kundenpotenziale zu bestimmen, legt es in einem nächsten Schritt die Ziel-Kundengruppen fest. Wen will es erreichen? Dann: Wie ist der Wert dieser Kunden beziehungsweise dieser Kundengruppe einzuschät-zen? Wie werden unprofitable zu profitablen Kunden? Und schließlich: Wie viel möchte das Unternehmen lang-fristig in diese Beziehung investieren?

• Cross und Up Selling in Kunden mit hohem Potenzial Derzeit wird der Kundenwert eher geschätzt, da eine Gesamtkundensicht die Ausnahme ist. Welche Produkte biete ich welchen Kunden zusätzlich an? (Cross- / Up Selling).

• Limitierung des Aufwandes für Kunden mit mittlerem Potenzial: Bei welchem Kunden lohnt sich ein inten- sives Beratungsgespräch innerhalb der Filiale oder ist ein Anschreiben, ein Anruf sogar eine E-Mail effizienter? Oder übergebe ich ihn gezielt einem anderen Vertriebskanal (Bank, Primärprodukthersteller, …)? Wie lassen sich Vertriebs-, Service- und Marketing- Strukturen anpassen? Wo ist die Grenze des Aufwandes zu setzen? (Multi Channel Management).

• Effiziente Akquise und Betreuung von Kunden mit geringem Potenzial: Welche Kunden sollen gehalten – oder lieber bei nächster Gelegenheit ziehen gelassen werden? (Churn Management)

Analysen zeigen die Vertei-lung der Kunden und die Wertigkeit der Segmente


Verteilung der Kunden auf Wertsegmente

Durchschnittlicher absoluter Deckungs-beitrag einesKunden im Segment

Durchschnittlicher relativer Deckungs-beitrag einesKunden im Segment

Verteilung der Kundenbasis auf Wertsegmente

-10%

42%

-50€2%

-10% -100€

20%100 €10%

Profitabler Topkunde Aufsteiger

Start upUnderperformer

niedri

g

niedrig

mittel

hoch

Profitab

ilität

Kundenpotenzial

mittel hoch

Topkunde mit Potenzial

5%1000 €

50%5%1000 €

Reifer Topkunde

50%

7% 150 €10%


25

Voraussetzung für eine valide Beantwortung dieser Fragen sind sehr gute Markt- und Kundendaten (Data Mining) und ein praktisch-analytischer Ansatz zur Ermittlung des Kundenwertes. Der erste Schritt einer Ermittlung der Ist-Kundenwerte ist dabei der leichteste. Aus der Klassifizie-rung der Kundengruppen kann man dann Normstrategien für den Vertrieb ableiten bzw. bereitzustellende Service-Module definieren. Beispiele für kundenwertorientierte Vertriebsstrategien lassen sich wie in der Grafik „Kunden-wertbasierte Vertriebsstrategien“ illustrieren.

Hat das Unternehmen mit der notwendigen analytischen Genauigkeit den Wert seiner Kundenbeziehung bestimmt, so bleibt doch eine Aufgabe ungelöst: Selbst die besten und erfolgversprechendsten Vertriebstrategien nutzen wenig, wenn nicht der Vertrieb zwingend den sorgsam erarbei-teten Vorgaben folgt. Dies gilt umso mehr, je differenzierter der Vertrieb und je unterschiedlicher die einzelnen Ver-triebsarten sind. Und vor allem natürlich, wenn bei Fremd-vertrieben die Entlohnung/Provisionierung in der Regel die relevante Maßgröße zur Beeinflussung des Verhaltens ist.

Eine effektive Steuerung erfolgt über die Entlohnung des Vertriebs

Notwendige Ergänzung einer Kundenwertbetrachtung ist die Entwicklung eines Entlohnungs- und Anreizsystems für den Vertrieb. Wie gestalte ich die Entlohnungs- und Pro-visionierungsmodelle für meinen Vertrieb richtig, damit dieser seine Vorgaben erfüllt?

Der Markt für z. B. langfristige Finanzdienstleistungspro-dukte (Lebensversicherung, Investmentprodukte) ist in hohem Maße durch Vermittler geprägt. Der überwiegende Teil des Neugeschäfts in diesem Markt wird heute durch Finanzberater verkauft. Die Bindung eines Vermittlers an ein Unternehmen hängt aber nun wesentlich von den Pro-visionierungsstrukturen der Branche ab.

Diese basieren im gegenwärtig vorherrschenden Entloh-nungssystem42 größtenteils auf Erstprovisionen. Zumindest für unabhängige Finanzberater lohnen sich Umschich-tungen im Produktportfolio ihrer Kunden und deren „Untreue“ gegenüber Banken und Versicherungen.

Perspektiv-Kunden:• schlechte Ergebnisse bei großem PotenzialBetreuungsstrategie:• aggressiv, wenn möglich Potenzial ausschöpfen• Zurückfahren

Performance-Kunden:• mittlere Ergebnisse bei großem PotenzialBetreuungsstrategie:• aggressive Betreuungsstrategie

Blue-Chip-Kunden:• gute Ergebnisse bei immer noch großem PotenzialBetreuungsstrategie:• intensiv betreuen, fördern, Kunden binden

Mitnahme-Kunden:• schlechte Ergebnisse bei beschränktem PotenzialBetreuungsstrategie:• Kosten senken• Betreuungsaktivitäten zurück fahren

Selektiv-Kunden:• mittlere Ergebnisse bei beschränktem PotenzialBetreuungsstrategie:• Betreuungskosten steuern• Kundenbeziehung ohne Mehrkosten ausbauen

Performance-Kunden:• gute Ergebnisse bei beschränktem Potenzial Betreuungsstrategie:• Kundenbeziehung ausbauen bei gleich- bleibender Betreuungsintensität

Verzichts-Kunden:• schlechte Ergebnisse bei bereits aus- geschöpftem Potenzial Betreuungsstrategie:• Kunden verlieren wollen• Pricing-Modell überprüfen

Mitnahme-Kunden:• mittlere Ergebnisse bei ausgeschöpftem PotenzialBetreuungsstrategie:• Betreuungsaktivitäten zurückfahren

Abschöpfungs-Kunden:• gute Ergebnisse bei ausgeschöpftem PotenzialBetreuungsstrategie:• Betreuungskosten steuern• Betreuungsaktivitäten wenn mögl. zurück- fahren / Kunden halten

Ergebnis

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Kundenwertbasierte Vertriebsstrategien

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Heute Morgen

Leistungsangebot Kompliziert, Produktcharakter Einfach, nachvollziehbar, modular, serviceorientiert. Dienstleistung

Wahrnehmung der Kunden-beziehung

„Antragsteller“, „Abnehmer“, „Leistungsemp-fänger“, „Anspruchsteller“, „Geschädigter“, „Versicherungsnehmer“, „Bankkunde“, „Depotinhaber“

Kunde, Partner einer Gemeinschaft, Fokus auf Problemlösung, Hilfe

Gestaltung der Kundenbeziehung Einfach Vielschichtig, individuell

Vertrieb Beschäftigung von wenigen Hauptvertriebs-wegen in eigener Regie

Nutzung der Vertriebskapazität einer Vielzahl von Organisationen, zunehmend ausgelagert

Vertriebssteuerung Stückprämien, Umsatzprovision Deckungsbeitragsorientiert, wertorientiert, potenzialorientiert, Life Cycle orientiert

Tendenziell gilt diese versicherungs-affine Argumentation auch für Bankprodukte. Bei Anlageprodukten, wie Invest-mentfonds und sonstigen langfristigen Anlagen, sind eben-falls Einmalprovisionen üblich; bei anderen Bankprodukten wünscht sich mancher Bankenvorstand eine Entlohnungs-form, die nicht nur den Verkauf fördert, sondern auch den langfristigen Ertrag für das Unternehmen.

Veränderungen in diesem Markt erfolgen langsam. Aber es gibt Bestrebungen, die Entlohnungsstrukturen im Hinblick auf eine Stabilisierung und Optimierung des Geschäftes zu verändern. Dies könnte durch gebührenorientierte Entlohnungsmodelle geschehen, oder durch eine Provisions-struktur, die Dauer und Profitabilität der Kundenbeziehung für den Produktgeber stärker berücksichtigt.43 Entscheidend ist die geeignete Operationalisierung der Werte zur Her-stellung einer Win-Win-Beziehung beim Einsatz der unter-schiedlichen Vertriebsarten, damit die Steuerungsimpulse der Wertorientierung auch praktisch umgesetzt werden. Die systematische und professionelle Nutzung einer Kun-denwertorientierung bei der Vertriebssteuerung ist heute ein entscheidender Wettbewerbsvorteil für Banken und Versicherungen, weil sie die Kundenloyalität fördert und eine effiziente, zielgerichtete Nutzung der möglichen Ver-triebeswege ermöglicht.

Wohin führt die Rückbesinnung auf den Kundenwert?

Ziel der ganzen Bemühungen um einen kundenwertorien-tierten Vertrieb ist eine Verbesserung der Kundenbetreu-ung. Eine bessere Kundenbetreuung bedeutet eine längere Kundenbindung und damit langfristig mehr Erträge für den Anbieter. Der Einsatz des richtigen Vertriebskanals für die anvisierten Kundengruppen mit den richtigen Produkten – und die zeitgenaue Adressierung von Angeboten an den Kunden ist entscheidend. Dies bedeutet allerdings gegen-über der heutigen Situation einen Paradigmenwechsel.

Unabhängige Finanzberater sind verpflichtet, guten Rat zu geben, und das bessere Produkt ist bekannt-lich des guten Feind. Die heute dominierende einmalige Abschlussprovision vernachlässigt nicht nur den lang-fristigen Kundenwert für das Unternehmen, sondern ist auch für den Vertrieb nicht unbedingt von Vorteil: Das aktuelle Einkommen des Vertriebes schwankt mit der Marktstimmung. Spitzeneinkommen werden durch Durst-strecken abgelöst. Ein konstantes langfristiges Einkommen (Bonität des Vertriebes!) ist nur schwer nachzuweisen. Eine Ratenprovision vermeidet diese Nachteile für den Vertrieb und kann sich am langfristigen Kundenwert und der Dauer der Kundenbindung orientieren.

Die Abschlussprovision bietet in der Regel nur kurzfristige Anreize für einen Geschäftsabschluss. Sie berücksichtigt nicht den langfri-stigen Wert einer Kundenbeziehung. Quelle: Detecon 2008

Beispiel Versicherungen: Von der Abschlussprovision – hin zur Ratenprovision


= Provision = zukünftig erwartete Provision

2.Jahr Heute n Jahr

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8.Wie unterstützt Detecon?

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Was müssen Finanzdienstleister jetzt tun?

Aus unseren Projekten und unserer Branchenerfahrung haben wir verschiedene Imperative für die Finanzdienst-leistungsunternehmen abgeleitet, die sich auf den kunden-wertorientierten Vertrieb und seine Steuerung beziehen:

1. Die Produkte müssen einfacher, modularer und kundengruppenadäquat konzipiert sein. Services müssen Anbieter zusätzlich differenzieren.

2. Marketing, Vertrieb und Kundenbetreuung müssen als organisatorisch eingespieltes Team die Kompatibilität von Kundenwünschen, Vertriebsprovisionen und Unternehmensprofitabilität sichern.

3. Der Vertrieb muss wertorientiert auf die richtigen Kundengruppen gesteuert werden, deren spezifizierten Kundenbedürfnisse er erfüllen kann.

4. Die Beziehungen des Unternehmens zum Kunden müssen über Hilfestellung und Problemlösung vielfältiger und emotionaler werden.

5. Das wesentliche Know how eines Finanzdienstleisters betrifft das Risikomanagement, die Finanzprodukt- kompetenz – und die wertorientierte Steuerung der Kundenbeziehung. Der Rest ist Beiwerk. Völlig unerheblich ist es, ob das Unternehmen einen eigenen Vertrieb hat oder diese Leistung zukauft.

Lösungsansätze mit DeteconBei der Umsetzung von kundenwertorientierter Vertriebs-steuerung unterstützt Detecon in vielfältigen Einzel- aspekten. Hierzu gehören unter anderem:

• Kundenwertmodelle: Analytik• CRM-Konzepte und Implementation• Datawarehouse-Konzepte • Wertorientierte Entlohnungssysteme zur Steuerung des Vertriebes• Reorganisationskonzepte zur Unterstützung der Neu- aurichtung einer Kundenwertorientierung• Ausrichtung der IT-Architekturen zur Unterstützung von Vertrieb und Betrieb gemäß Kundenwert- orientierung• Verursachungsgerechte Kostenzuordnung für eine Kundenwertermittlung (beispielsweise bei der IT mittels Business Services Management)

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Detecon Spotlight ‘Detecon Spotlight’ behandelt aktuelle Fragestellungen aus unterschiedlichen Branchen. Detecon-Experten zeigen, wie Sie mit Hilfe modernster Informations- und Kommuni-kationstechnologien aktuellen Marktentwicklungen Rech-nung tragen und damit neue Geschäftspotenziale erschlie-ßen können.

Detecon International GmbH Redaktion Spotlight Frankfurter Straße 27 D-65760 Eschborn Fon +49-6196-903-132 [email protected] www.detecon.com

Detecon International GmbH Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte Management- und Technologie-beratung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im Bereich der Informa-tions- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon Kunden aus allen Schlüsselbranchen.

Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisa-tions- und Prozessverbesserungen. In Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden.

Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser ge-wonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100 Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskunden-marke der Deutschen Telekom.

Copyright © 2008 Detecon International GmbH. All rights reserved. May 2008

1 Rationale Konsumenten beauftragen einen Vermittler ihres Ver-trauens, das Puzzle aus Wohngebäude- und Hausratversicherung, Wohngebäude- und Gewässerschadenhaftpflicht günstig zusam-menzusetzen. Die entscheidende Voraussetzung hierbei ist jedoch: Vertrauen zum Vermittler – wenn schon die Produkte kompliziert sind.

2 Anders die Anbieter von Fondsprodukten und manche Direkt-banken mit minutiös konzipierten Verkaufskampagnen.

3 Anleger achten vermehrt auf Sicherheit beim Investment, IAM 2007 - Pressemeldung Nr. 10 / Juli 2007, http://iam-online.de

4 Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 20. Januar 2008: „Gu-ten Tag! Wie lege ich 50.000 € an?“ Der Artikel kommt zu dem Schluss: Wer gute und individuelle Empfehlungen wünscht, muss sich selbst helfen und auf eigene Faust investieren.

5 2006 hat sich die Gesamtzahl der Zweigstellen von insgesamt 44.100 um 3.768 Filialen bzw. 8,5 % auf 40.332 verringert. Ohne Einbeziehung der Deutschen Postbank AG fiel die Gesamtzahl um 3,5 %. Seit 1995 wurden 40,6 % der Zweigstellen aller Banken-sektoren abgebaut. [Deutsche Bundesbank, 07.09.2007, Entwick-lung des Bankstellennetzes im Jahr 2007]

6 Mittlerweile besinnen sich die Banken auf das Retail-Geschäft zurück. Unbeziffert bleibt, welchen Preis Banken für die Aus-dünnung des Filialnetzes in Form entgangener Umsätze zahlen mussten.

7 TNS Infratest, repräsentative Telefonumfrage, Juli 2007. TNS kom-mentiert dieses Ergebnis als „nur mäßige Wechselbereitschaft der Deutschen“

8 psychonomics AG „Kundenmonitor Assekuranz 2005“9 Mannheimer Institut für praxisorientierte Sozialforschung (ipos),

http://www.die-bank.de10 psychonomics AG, Kundenmonitor Banken 200611 Forrester’s Consumer Technographics 2005 European Study (Basis:

23095 europäische Verbraucher mit einer Hauptbankverbindung)12 Eine Rückbesinnung der Finanzdienstleister auf diesen Sachverhalt

ist eine Auszeichnung, die im Namen der österreichischen Ban-ken- und Versicherungskunden vergeben wird. Sie zeichnet nicht die beste oder günstigste Bank oder Versicherung aus, sondern die von den Kunden am meisten weiter empfohlene Institution. Basis dieses“ Recommender Award“ ist der „Net Promoter Score“ der die Bereitschaft zu weiterer Empfehlung misst. financenet, Wunderwaffe Net Promoter Score, 23.2.2007

13 Statistisches Taschenbuch der Versicherungswirtschaft 200614 BAFIN, Statistik der Erstversicherungsunternehmen 2006 15 http://www.bmi.bund.de16 Prognos, Zukunftsatlas 2007 – Deutschlands Regionen im

Zukunftswettbewerb17 In Zukunft werden noch mehr Deutsche allein wohnen, FAZ,

21.12.2007 (Haushaltsvorausberechnung 2007 des Statistischen Bundesamtes)

18 Armuts- und Reichtumsbericht der Bundesregierung, 2005. 19 Der Dritte Armuts- und Reichtumsbericht soll im Frühjahr 2008

von der Bundesregierung verabschiedet werden. http://www.bundestag.de/aktuell20 Lebenslagen in Deutschland – Der 2. Armuts- und Reichtumsbe-

richt der Bundesregierung

21 Die 50% der Haushalte in Deutschland mit dem geringsten Net-tovermögen [unter 35000 Euro je Haushalt] hatten 2003 einen Anteil von weniger als 4% am gesamten Nettovermögen.

22 Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, Ausländerzahlen 200523 Adaptive-IT Study, Detecon 200824 Heute strengen sich die Anbieter jedoch eher an, einen Modulbau-

kasten an komplementären Bausteinen zu verhindern: Ihre Mittel hierzu sind unübersichtliche Tarife, überlappende Deckungen und unvariable Produktbausteine, bei denen Zusätze und Ergänzungen zu teuren Doppeldeckungen führen.

25 psychonomics AG, „Kundenmonitor Assekuranz 2005“ und VERSI-CHERUNGSVERTRIEB DER ZUKUNFT

26 Deutsche Bank, Industry Analysis, 27 September 2007. „German IFAs The road ahead – breakout from structural stagnation?”, To-wers Perrin Tillinghast “Tillinghast Channel Survey”.

27 „Treue“(30% ) und „Fordernde“ (25%) Bankkunden: Andere Typen sind : „Unabhängige“, „Zugeknöpfte“ und „Eingeschränkte“, die neuen Vertriebswegen offener gegenüber sind.

28 72 Prozent der Bankkunden in Deutschland haben bei ihrer Haupt-bank einen persönlichen Ansprechpartner. 38 Prozent aller Kun-den nutzen ausschließlich die Filiale. (psychonomics AG, Kunden-monitor Banken 2006)

29 Stefan Thomke: R&D Comes to services: Bank of America’s Path-breaking Experiments, Harvard Business Review 2003

30 http://www.ftd.de31 Trotzdem wird unserer Meinung nach dieser Trend sich fortsetzen,

vor allem bei Allfinanzanbietern 32 FAZ, 18.1.200833 http://www.der-freie-bankberater.de34 Forrester, 2007, The Sources Of ING Direct’s Success,35 http://www.finanz-content.de36 Michael Rajiv Shah, Finanzdienstleistung in Indien - Teil I37 Traditionell haben Versicherungen ihren Vertrieb stärker aus-

gelagert als Banken, zum Beispiel über Makler, Mehrfachagenten38 Ein Meinungsbildner kann dabei ganz praktisch auf zwei Wegen

ermittelt werden. Direkt: Neukundenbefragung wie sie zum Unternehmen gekommen sind, bzw. Bestandkunden was sie zum Cross/Up-Selling bewegt hat. Indirekt: Errechneter Faktor aus Persönlichkeitsdaten des Kunden (z.B. ist man Vereinsmitglied, in welcher Funktion, Beruf, gesellschaftliche Stellung)

39 WERNER GLEISSNER, Wertorientierte Unternehmensführung – Kundenmanagement und Vertrieb einer Versicherungsgesellschaft

40 Der Business Service Management Ansatz von Detecon ermöglicht eine direkte Zuordnung der IT-Kosten zu den einzelnen Geschäfts-vorfällen.

41 Wübker, Georg / Engelke, Jan / Meier, Anne-Kathrin: Segmentie-rung in der Finanzbranche – Kundenpotenziale erschließen. Er-schienen in: Die Bank, 5/2007, S.44-50

42 Ähnliches gilt für Investmentgeschäfte und Vermögensverwaltung, bei denen Vermittlungsprovisionen in erstaunlich unterschiedlicher Höhe der Anlagesumme anfallen [FAZ 29.12.2007]

43 Datamonitor: Customer Loyalty in Long-term Financial Services March 2007

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