Detecon Opinion Paper Customer Experience Management. Kundenerlebnisse profitabel gestalten

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Customer Experience Management

Kundenerlebnisse profitabel gestalten

2009 / 06


Opinion Paper 1 Detecon International GmbH

Inhaltsverzeichnis

1 Executive Summary.............................................................................................2 2 Die besondere Bedeutung von Customer Experience Management (CEM) ......3 3 Was ist Customer Experience Management? .....................................................4

3.1 Die „Grundlagen“ des Customer Experience Management.........................4 3.2 Handlungsfelder des Customer Experience Management ..........................5 3.3 Die Einordnung von Customer Experience Management in das CRM-Framework .........................................................................................7

4 Die Herausforderung: Kunden begeistern und Erlebnisse profitabel gestalten...8 4.1 Ziele von Customer Experience Management.............................................8 4.2 Erfolgsfaktoren für Customer Experience Management..............................9

5 Schlussfolgerung und Ausblick..........................................................................13 6 Lektüreempfehlungen........................................................................................14 7 Die Autoren........................................................................................................15 8 Das Unternehmen .............................................................................................16



1 Executive Summary

Was ist zu tun, wenn das bisherige Differenzierungsmerkmal der Kundenorientierung zu einem simplen „must have“ unter Wettbewerbern wird? Was ist, wenn sich im Rahmen einer internationalen Wirtschaftskrise die Notwendigkeit existenzsichernder Maßnahmen drastisch erhöht? Eine Antwort darauf gibt Detecon im Rahmen der Betrachtung einer neueren Entwicklung: Customer Experience Management (CEM).

Erfolgreiche Unternehmen bauen eine starke emotionale Bindung zwischen Kunden und ihren Produkten oder Services auf. Die emotionale Bindung basiert dabei auf der Gestaltung eines authentischen und sensorisch stimulierenden Kundenerlebnisses, wodurch sich Unternehmen vom Wettbewerb unterscheiden. Insbesondere in hochkompetitiven, gesättigten Märkten wie der Telekommunikationsbranche, Financial Services oder der Automobilindustrie sind die beschriebenen Kundenerlebnisse von enormer Bedeutung.

Positive Kundenerlebnisse tragen dazu bei, Kunden emotional an ein Produkt oder eine Marke zu binden und eine direkte Umsatzsteigerung zu erzielen. Darüber hinaus löst der loyale Kunde eine indirekte Umsatzwirkung aus, indem er als Multiplikator und Werber des Unternehmens dazu beiträgt, durch eine gezielte und konsistente Handlungsweise das Unternehmensimage aufzuwerten. Die mangelnde Imitierbarkeit sorgt dafür, dass nicht nur kurzfristige, sondern auch mittel- bis langfristige kompetitive Vorteile entstehen.

Entscheider sehen daher im Customer Experience Management (CEM) schon heute einen vielversprechenden Ansatz zur Differenzierung im Wettbewerb durch gezielt für Kunden herbeigeführte positive Erfahrungen und Erlebnisse. Customer Experience Management stellt dabei seine Betrachtung auf die Perspektive der Kunden und dessen Erwartungen ab – und ergänzt damit das Customer Relationship Management (CRM), das die kundenbezogenen Funktionen des Unternehmens aus unternehmensspezifischer Sicht betrachtet.

Doch nicht die Gestaltung von emotionalen Kundenerlebnissen allein ist im Fokus des CEM-Konzeptes. Für Detecon ist vor allem die Quantifizierbarkeit der CEM-Maßnahmen in Form des ROI oder Shareholder Value Impacts, das wesentliche Charakteristikum, das CEM zu einem schlagkräftigen Werkzeug macht, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen.



2 Die besondere Bedeutung von Customer Experience Management (CEM)

Die Differenzierung über z.B. Produkteigenschaften wird in Zeiten der Commoditysierung vom Kunden immer weniger wahrgenommen und somit zunehmend schwieriger. Customer Experience Management zielt daher auf die Unterschiede zwischen den gehegten Erwartungen und den letztlich erlebten Erfahrungen aus der Perspektive der Kunden ab.

Positive Erlebnisse mit Produkten oder Services steigern den Wert der angebotenen Leistungen für die Kunden und erhöhen deren Wertschätzung für das anbietende Unternehmen; sie bestimmen damit maßgeblich die Markenpräferenz. Über planmäßig herbeigeführte, überzeugende Erfahrungen können daher Umsatzpotenziale mit neuen Kunden erschlossen und mehr Umsatz mit dauerhaft loyalisierten Stammkunden erzielt werden. Dazu ist es nötig, über objektiv überzeugende Produkt-, Service- und Verkaufsleistungen hinaus, emotionale Faktoren zur Kundenbindung zu nutzen. Ziel von Customer Experience Management (CEM) ist eine Kundenbindung auf emotionaler Basis zu schaffen - durch zunächst solide Basisleistungen und dann darüber hinausgehende, distinkte und überraschende Erlebnisse, die die Erwartungen der Kunden übertreffen. Die Umsetzung von Customer Experience Management-Maßnahmen erfolgt über die systematische Gestaltung der Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden an allen Kontaktpunkten. Diese Maßnahmen stellen die Ergänzung von bereits bestehenden CRM-Aktivitäten um Erlebnis stiftende und emotional geprägte CEM-Aktivitäten aus der Kundenperspektive dar.

Customer Experience Management führt zu einer stärkeren Verbundenheit mit dem Unternehmen und löst sowohl einen direkten Umsatzeinfluss, durch höhere Kaufbereitschaft, Nutzungsintensität sowie steigende Cross- & Up-Buying-Bereitschaft, als auch einen indirekten Umsatzeinfluss durch schwer messbare und deswegen oft unterschätzte Word-of-Mouth-Aktivitäten aus.

Die wachsende Bedeutung von CEM in den vergangenen Jahren lässt sich anhand einer Panel-Studie mit 287 Führungskräften in den USA beschreiben: Im Jahr 2007 waren es zunächst 38% der Befragten, die Customer Experience Management eine kritische Rolle in der Unternehmensstrategie zusprachen, wo hingegen in 2008 der Anteil dieser bereits auf 64% anstieg. Dieser Trend wird für 2009 durch Forrester bestätigt: Mittlerweile 89% der interviewten Firmenvertreter identifizieren CEM als wichtig, um sich in den nächsten drei Jahren von Wettbewerbern differenzieren zu können.

Dies hat Detecon dazu veranlasst, Inhalte und Konzepte von Customer Experience Management näher zu durchleuchten und interessierten Entscheidern und Experten in Unternehmen einen Einblick in Ziele, Charakteristika und Herausforderungen von CEM-Ansätzen zu verschaffen.



3 Was ist Customer Experience Management?

3.1 Die „Grundlagen“ des Customer Experience Management

Erlebnis und Erfahrung

Das „E“ in CEM steht für Experience, für das Erlebnis, das ein jeder Kunde bei Erhalt oder Kauf eines Produktes, sowie Inanspruchnahme einer Dienstleistung oder im Rahmen von weiteren Kontaktaufnahmen, z.B. bei Servicebedarf mit dem Unternehmen in Verbindung bringt. Darüber hinaus steht „Experience“ auch für die Erfahrungen, auf deren Basis ein Kunde das Erlebnis bewertet.

Customer Experience Management konzentriert sich dabei auf das emotionale, aber auch irrationale Konsumentenverhalten und das hieraus resultierende positive Erlebnis des Kunden bei Kauf und Nutzung eines Produktes/einer Dienstleistung sowie aller damit verbundenen Interaktionen im Rahmen der Kundenbeziehung. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass Erlebnisse und Erfahrungen des Kunden zwar nicht auf dem direktem Weg zu Mehrumsatz des Unternehmens führen, allerdings die Kreation eines individuellen und somit einzigartigen Erlebnisses einen Kunden langfristig an das Unternehmen binden und für zusätzliche Empfehlungseffekte sorgen kann.

Positive und persönliche Erfahrungen wirken in der Regel ganzheitlich auf Kunden und damit direkt auf die Loyalität gegenüber dem Unternehmen oder der Marke. Zunehmend wichtig wird dies vor allem in Märkten, in denen eine Differenzierung über Produktkerneigenschaften zunehmend schwieriger, bzw. aufgrund des Commodity-Charakters eines Produktes vom Kunden gar nicht mehr wahrgenommen wird.

Bewusste Interaktion mit dem Kunden

Um die Kauferlebnisse der Kunden zu gestalten und nachhaltig für das Unternehmen zu nutzen, muss eine „bewusste“ Interaktion mit dem Kunden erfolgen, die dieser anschließend positiv mit dem Unternehmen assoziiert.

Somit müssen Unternehmen identifizieren, welche Erwartungen ein Kunde hat und zu welchem Zeitpunkt diese Erwartungen im Rahmen der Interaktionen erfüllt werden sollen.

Dabei spielt die Kontakthäufigkeit bei der Gestaltung des Kundenerlebnisses eine interessante Rolle. Einerseits bauen Unter-nehmen durch regelmäßigen Kontakt eine qualitativ hochwertige Kundeninformationsbasis für individuelle Services auf, andererseits ist letztlich die Customer Experience in dem jeweiligen „Moment of Truth“ entscheidend – viele positive Erfahrungen über „Trivialkontakte“ mit dem Unternehmen können durch eine schlechte Erfahrung im „Moment of Truth“ zunichte gemacht werden.

„Moments of Truth“

Moments of Truth beschreiben Zeitpunkte und Situationen, in denen sich ein Kunde auf-grund eines für ihn sehr wichtigen Anliegens an ein Unternehmen wendet.

Typische Beispiele sind: Beschwerden, Fragen zu inkonsistenten Angeboten über un-terschiedliche Vertriebskanäle, die Bereit-stellung eines erklärungsbedürftigen neuen Produkts oder etwa eine vor Ort zu be-hebende Störung.

Solche kritischen Kundenkontakte können - falsch gehandhabt - die Kundenloyalität beschädigen oder gar zur Kündigung durch den Kunden führen.



Vom Soft Asset zum bezifferbaren ROI

Customer Experience Management soll das Delta zwischen Erwartungen und Erfahrungen des Kunden identifizieren und diese Lücke durch entsprechende Maßnahmen schließen, um die emotionalen Kundenbedürfnisse zu befriedigen. In der Regel gibt es für den hierzu erforderlichen Aufwand keine quantifizierbare Entscheidungsgrundlage.

Das Quantifizieren des emotionalen Kunden-erlebnisses, welches bisher nur als Soft Asset betrachtet worden ist, aber auch das wirt-schaftlich sinnvolle Einsetzen und Steuern von der Kombination eines minimalen Kunden-erlebnisses zur Vermeidung von negativen Ausstrahlungseffekten und der Entwicklung von außerordentlichen Erlebnissen, ins-besondere in hohen Kundenwertsegmenten, sieht Detecon als absolute Herausforderung, der sich Unternehmen in Zukunft stellen müssen.

3.2 Handlungsfelder des Customer Experience Management

Customer Experience Management beschäftigt sich mit der systematischen Ausgestaltung von Interaktion, um Kunden durch positive Erlebnisse zu begeistern und nachhaltig emotional an das Unternehmen und seine Produkte zu binden.

Um im Rahmen von Customer Experience Management eine umfassende Erlebnisstrategie festzulegen und umzusetzen, besteht Handlungsbedarf auf unterschiedlichen Ebenen:

1) Analyse der Kundengruppen - und möglichst jedes einzelnen Kunden:

Welche Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen und Intentionen hat der Kunde?

2) Analyse der Kundenwahrnehmung:

Welche Interaktionserfahrungen mit dem Unternehmen sind für die Wahrnehmung des Kunden prägend und an welchen Ereignissen lassen sich diese Erfahrungen festmachen (z.B. Moments of Truth)?

3) Analyse der Kundeninteraktion:

Wie sollen regelmäßige Interaktionszyklen und -prozesse zwischen Kunde und Unternehmen aussehen, um positive und emotionale Kundenerlebnisse zu schaffen?

4) CEM-Umsetzungsfelder:

Eine geeignete CEM-Strategie ist in den kundennahen Organisationseinheiten zu implementieren. Neben der Errichtung der unterstützenden IT-Systeme ist insbesondere das Personal, welches im regelmäßigen Kontakt mit Kunden steht, umfassend zu schulen.

Soft Assets

Soft Assets – Im Vergleich zu „harten“ Werten wie Unternehmensumsatz, Um-satz pro Kunde oder Kundenwert sind „Soft Assets“ schwer zu quantifizieren, da sie nicht materiell sind.

Zu den Soft Assets gehören zum Beispiel der Wert einer Marke oder auch der Return-on–Investment (ROI) einer emo-tionalen Kundenbindung.



Die Ansatzpunkte für ein Customer Experience Management lassen sich dabei anhand folgender Wertkette beschreiben:

Customer Experience Value Chain

ProductDevelopment Marketing Ease of

BuyingService

ActivationServiceUsage

ServiceChange

CustomerService

Billing &Collection

ProductDevelopment Marketing Ease of

BuyingService

ActivationServiceUsage

ServiceChange

CustomerService

Billing &Collection

Abbildung 1: Customer Experience Wertkette

Ein CEM-Konzept setzt bereits in der Phase der Produkt- bzw. Serviceentwicklung an, in der die Leistungen eines Unternehmens für das Kauferlebnis der Kunden gestaltet werden. Beispiele hierfür sind das Sounddesign in der Automobilindustrie oder Brauchbarkeitstests von Software und technischen Geräten. Da viele Branchen Customer Experience Management in dieser Phase bereits anwenden, lassen sich hier nur noch wenig Wettbewerbsvorteile erzielen.

Umso attraktiver gestaltet sich die Anwendung von CEM-Maßnahmen im Marketing und Sales & Service. So steuert Customer Experience Management bewusst die Abgabe eines Leistungsversprechens im Rahmen der vertriebsorientierten Kommunikation (z.B. Werbung, Telemarketing) und des Branding.

Für die Kaufphase konstruiert Customer Experience Management Interaktionspunkte, wie beispielsweise Shops, die funktionale Kundenerwartungen an einen Kauf erfüllen, und darüber hinaus ein emotionales, markenkonsistentes Shopping-Erlebnis vermitteln.

Für die Servicephase identifiziert CEM kritische Interaktionspunkte mit dem Kunden, ermittelt die vom Kunden erwartete und die wahrgenommene Leistung und schließt gegebenenfalls die Lücke unter Berücksichtigung von Kosten und quantifiziertem Nutzen (Mehrumsatz, Kundenwert, quantifizierter Wert des Word-of-Mouth).

Zusammenfassend lässt sich Customer Experience Management als strategisches und prozessuales Instrument zur Gestaltung von Kauferlebnissen für Kunden durch Interaktionen verstehen: Eine Marke wird durch positive Kundenerlebnisse „aufgeladen“ und eine langfristige emotionale Bindung des Kunden an das Unternehmen angestrebt. Der Kunde soll nicht nur Nutzer sein, sondern sich mit Produkt, Dienstleistung oder dem Unternehmen identifizieren (z.B. iPhone, Red Bull, Starbucks, VW GTI, Ritz-Carlton).

Die Wahrnehmung der Leistung des Unternehmens durch den Kunden spielt dabei die dominante Rolle. Eine Kombination der Basisfunktionen eines Produkts oder Services mit zusätzlichen individuellen und auch unerwarteten Dienstleistungen betont das Branding noch stärker und fördert die Identifikation, also die emotionale Bindung des Kunden.



3.3 Die Einordnung von Customer Experience Management in das CRM-Framework

Definitionen von Customer Relationship Management (CRM) sind in der Fachliteratur sehr vielfältig. Nach vorherrschendem Grundverständnis ist CRM ein unternehmensweiter strategischer Managementansatz und kann außerdem als System zum Management der Kundenbeziehungen verstanden werden. CRM-Ansätze werden in der Regel aus der Perspektive des Unternehmens auf den Kunden erarbeitet. Hierbei stehen häufig funktionale Maßnahmen und die Erfüllung von rationalen Erwartungen im Vordergrund. Zum Beispiel der Aufbau einer Kundenkontakthistorie oder die Erfüllung und Umsetzung von Anforderungen, die ein Kunde z.B. an den Kundenservice im Call Center hat.

Customer Experience Management wiederum nimmt die Perspektive des Kunden ein und soll, im kanalübergreifenden Dialog, dessen eigene Erwartungen übertreffen. Des Weiteren erzeugt CEM durch emotionale und unerwartete positive Erlebnisse einen „Wow-Effekt“ beim Kunden. Gelingt es dem Unternehmen diesen Effekt vor allem in den für den Kunden so wichtigen Momenten umzusetzen, steigt die Chance, diesen langfristig emotional an das Unternehmen zu binden und dadurch die Kundenbeziehung zielgerichtet profitabler zu gestalten und nachhaltiger auszuschöpfen.

Detecon versteht Customer Experience Management als eine Weiterentwicklung und somit auch Ergänzung des bisher stets funktionalen und aus Unternehmenssicht gesteuerten CRM. Zudem wird Detecon die bisher eher selten betrachtete affektive Bindung des Kunden in Zukunft stärker im Zusammenhang mit CEM thematisieren und die damit verbundene Kundenbindung durch gezielte Erlebnissteuerung im Rahmen der in Kapitel 3.2. beschriebenen CEM-Wertkette intensiver fördern.

CEM liefert damit eine überaus wichtige und oftmals noch nicht berücksichtigte Ergänzung für etablierte CRM-Prozesse und -Strategien.



4 Die Herausforderung: Kunden begeistern und Erlebnisse profitabel gestalten

4.1 Ziele von Customer Experience Management

Unter Berücksichtigung der Grundlagen des Customer Experience Management müssen aus der Sicht von Detecon strategische CEM-Konzepte in operationalisierte Maßnahmen zur emotionalen Kundenbindung umgesetzt werden.

Die beabsichtigten Erlebnisse für einzelne Kundengruppen sind im Hinblick auf eine positive Wahrnehmung und Assoziation mit dem Unternehmen sorgfältig zu gestalten. Dabei dürfen diese Maßnahmen nicht einer kritischen Kosten-Nutzen-Analyse entzogen sein: Den erwarteten umsatzsteigernden Effekten müssen die Kosten der geplanten Maßnahmen gegenübergestellt werden. Nur so lässt sich schließlich der „Return on CEM-Investment“ ermitteln.

Die aus der Kundenzufriedenheitsforschung bekannte Wirkungskette verdeutlicht den Entwicklungspfad von „übertroffenen Erwartungen“ bis hin zur Steigerung des „Customer Value/Customer Equity“:

Customer Value /Shareholder Value

Financial Excellence:ARPU Churn Market Share Pos. Word of Mouth Brand Equity


Experiences

Expectations

SatisfactionLoyalty

Costs

Abbildung 2: CEM Wirkungskette

CEM identifiziert im ersten Schritt die Erwartungen des Kunden an das Produkt, den Service und die Interaktion mit dem Unternehmen. Systematisch wird dabei die Perspektive des Kunden eingenommen und eine Bewertung der Interaktionen aus dessen Sicht vorgenommen – nicht aus Unternehmenssicht.

Grundlegend wichtig ist der zweite Schritt: Die Basisleistungen, Eigenschaften und Funktionalitäten von Dienstleistungen bzw. Produkten müssen die zuvor ermittelten Erwartungen der Kunden erfüllen (Bsp. Wartezeiten, Funktionen und Lebensdauer eines technischen Gerätes). Ein solches "Fix the Basics" ist in den relevanten Geschäftsfällen die fundamentale Basis für CEM. Schmückendes Beiwerk, wie besondere Freundlichkeit, Zusatzleistungen und kommunikative Extras werden einen gravierenden Mangel der Basisleistung in der Kundenwahrnehmung nicht kompensieren können. Vielmehr besteht das Risiko, dass der Kunde die Prioritätensetzung seitens des Unternehmens in Frage stellt.



Nur auf Basis dieser pragmatisch funktionalen Komponente im Sinne eines CEM Hygienefaktors ist es möglich, im dritten Schritt eine hinreichende Bedingung zu erfüllen: Es gilt, besondere (Kauf-)Erlebnisse zu schaffen, die emotionale Bedürfnisse befriedigen (z.B. durch das Abholen des neuen Autos direkt vom Werk). Hier wird oft von Wow-Effekt gesprochen, um eine unerwartete Übererfüllung in einer emotionalen Dimension zu beschreiben.

Erfüllt ein Produkt oder eine Dienstleistung ihre Funktion und werden gleichzeitig die Erwartungen des Kunden auf emotionaler Ebene durch Erlebnisse (die im Vergleich zu technischen Eigenschaften schwer imitierbar sind) übererfüllt, ist der Kunde zufrieden und wahrscheinlicher loyal. Diese Beeinflussung des Verhaltens, um die Verbundenheit des Kunden mit dem Unternehmen zu steigern, ist das zentrale Motiv jeglicher CEM-Aktivität. Denn das Kaufverhalten der Kunden wirkt sich direkt auf finanzrelevante Kennzahlen wie ARPU (Average Revenue per User), Abwanderungsquote, Marktanteil und Markenwert aus und erhöht den Unternehmenswert über steigende Customer Lifetime Values.

Die nicht unerheblichen Kosten der Maßnahmen zur Steigerung von Kundenloyalität wurden bisher in der CEM-Diskussion wenig beachtet. Die angestrebte Steigerung des Kunden- bzw. Unternehmenswertes gelingt aber nur, wenn die positiven Umsatzeffekte (Deckungsbeiträge) die Kosten der konkreten Maßnahmen übersteigen.

Gerade die wirtschaftlichen Auswirkungen der erlebnisschaffenden Maßnahmen sind ex ante schwer zu beziffern. CEM versteht den Kunden realistisch als ein (auch) irrational denkendes und emotional handelndes Wesen, dessen Verhalten nur eingeschränkt zu antizipieren ist. Dies stellt eine besondere konzeptionelle Herausforderung für die Gestaltung der Maßnahmen dar und erschwert massiv die Schätzung der abdiskontierten Einzahlungsüberschüsse durch alle zukünftigen Käufe dieses Kunden.

Ein Unternehmen hat sich daher immer wieder die Fragen zu stellen:

1. Welche Erlebnisse des Kunden wirken sich kritisch auf seine Bindung an unser Unternehmen aus?

2. Wie beeinflussen diese Erlebnisse unsere aktuelle und zukünftige Beziehung zu diesem Kunden?

4.2 Erfolgsfaktoren für Customer Experience Management

Die Umsetzung des CEM-Gedankens ist mit einer Reihe von Herausforderungen verbunden. Im Rahmen erster Praxiserfahrungen aus der Umsetzung von CEM-Konzepten konnten Erfolgsfaktoren für das Customer Experience Management identifiziert werden:

Profitbringende Maßnahmen durch die Brille des Kunden erkennen - und im gegebenen Rahmen realisieren!

Zunächst muss eine Bestandsaufnahme der quantifizierten positiven und negativen Auswirkungen der aktuellen Customer Experience auf Kundenzufriedenheit, Loyalität, Umsatz und Kosten erfolgen. Ein Verständnis der Perspektive des Kunden (insb. mit Hilfe von Kundenbefragungen) in dieser Analysephase ist elementarer Erfolgsfaktor aller CEM Konzepte. Aus dieser Perspektive müssen dann profitbringende Maßnahmen definiert werden, die sich im vorgegebenen Organisationsrahmen umsetzen lassen.



Gern wird in der Theorie eine radikale Änderung von Prozess-, Organisations- und IT Strukturen zur Verbesserung der Kundenorientierung verlangt. Die Praxis zeigt jedoch, dass kundenfokussierte Konzepte an einem derart ambitionierten Anspruch nicht zu selten scheitern (vgl. Q7 Europäische Delphi Studie 2007).

Erlebnisse konsistent und kundenindividuell auf mehreren Ebenen wirken lassen!

Erfolgreiche CEM-Konzepte sprechen den Kunden auf sechs verschiedenen Ebenen an, wie eine Befragung von insgesamt 2386 Kunden von 12 international besonders erfolgreichen Unternehmen zeigt (Vgl. Q6 European Management Journal 2007):

1. Die sensorische Ebene wird durch Ansprechen der fünf Sinne (Sehen, Hören, Fühlen, Riechen, Schmecken) erreicht. Besonders erfolgreiche Produkte (Bsp. Pringles, Starbucks, Swarovski) sprechen nicht alle Sinne in vergleichbarer Intensität an, sondern konzentrieren sich zur Entfaltung des besonderen Erlebnisses auf bestimmte Sensoren.

2. Die pragmatische Ebene umfasst die Erlebnisschaffung durch grundlegende Brauchbarkeit, Benutzerfreundlichkeit und Zweckerfüllung bei minimaler kognitiver Beanspruchung (Bsp. iPod, Aldi, Mc Donalds).

3. Die emotionale Ebene beinhaltet das Ansprechen des affektiven Systems durch Schaffen von Stimmungen und Gefühlen (Bsp. Disney, Allianz Versicherungen – hoffentlich Allianz versichert).

4. Die kognitive Ebene schafft ein Erlebnis durch intellektuelle Forderung, beispielsweise der Kreativität und des Problemlösungsverhaltens (Bsp. Lego, Baumärkte).

5. Die Lifestyle-Ebene fördert ein Erlebnis über die Identifikation des Kunden mit den durch ein Produkt oder eine Leistung vermittelten Werten (Bsp. Bionade, Hotel Adlon).

6. Auf der relationalen Ebene wird ein Erlebnis durch Konsum im Rahmen einer Gemeinschaft angestrebt. Das Produkt vermittelt die Zugehörigkeit zu einer Gruppe und schafft eine soziale Identität (Bsp. FC Bayern München, Harley Davidson Community, World of Warcraft).

Die Beispiele zeigen, dass erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen gleichmäßig intensiv wirken, aber durch ihre auf den einzelnen Ebenen unterschiedliche Erlebnisintensität ein einzigartiges Erlebnisprofil nach Maßgabe ihrer spezifischen Produkt/Leistungs-charakteristika schaffen. Ein universelles Idealprofil oder ein pauschales Erfolgsrezept gibt es also nicht.

Jedoch ist grundsätzlich eine Konsistenz der in der Interaktionskette übermittelten „Erlebnisbotschaften“ untereinander sowie zum angestrebten Unternehmensimage erforderlich. So sollten beim Angebot von Versicherungen ausgelöste kurzfristige Emotionen (Bsp. Angst) den zu vermittelnden langfristigen Werten (Bsp. Konservativismus, Sicherheit) entsprechen. Eine zusätzliche Ansprache der kognitiven Ebene, z.B. durch übermäßig komplexe Darstellung von Versicherungsprodukten, schafft keinen zusätzlichen Erlebnischarakter mehr, sondern wirkt dem Sicherheitserlebnis entgegen.



Funktionalität als Pflicht, Erlebnis als Kür gestalten!

Best Practice Produkte des CEM zeichnen sich durch eine Balance aus Erlebniswert und funktionalem Wert aus. Die vom Kunden erwartete Funktionalität ist Hygienefaktor, also ein unabdingbares ‚Muss’ für eine positive Interaktionserfahrung. Mit anderen Worten: Ein schlechtes Produkt kann auch Customer Experience Management langfristig nicht besser verkaufen.

Customer Experience Management segmentspezifisch einsetzen!

Zunächst ist eine wertorientierte Kundensegmentierung notwendig, um CEM vorerst auf die wichtigsten Kundengruppen des Unternehmens zu fokussieren. Um dann eine herausragende ‚Customer Experience’ zu schaffen, müssen die anzusprechenden Bedürfnisse der Kunden homogen und bekannt sein. Damit Customer Experience Management vordefinierte Kundensegmente nutzen kann, müssen diese neben einer wertorientierten über einer bedürfnisorientierte Diskriminierungssystematik erstellt worden sein, um sicherzustellen, dass die Bedürfnisse der Kunden innerhalb eines Segmentes homogen sind.

CEM auf die wichtigsten Kundeninteraktionen konzentrieren!

Nach der Identifikation der wichtigsten Kunden(-guppen) konzentriert sich Customer Experience Management auf die für den Kunden wichtigsten Interaktionen. Das aktive Management der „Moments of Truth“ findet dabei die größte Anerkennung der Kunden (vgl. Q14 Carlzon 1987). Ziel ist nach der Schaffung einer positiven Grunderfahrung über alle Kundeninteraktionen, die Ressourcen des Unternehmens auf kritische Interaktionen zu konzentrieren. Wesentliche Voraussetzung dabei ist die Identifikation dieser besonderen Momente in der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen (vgl. Kap. 3.2).

CEM langfristig und kontinuierlich verbessern

Langfristig erfolgreiches Customer Experience Management lernt aus seinen Fehlern und lebt den klassischen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP): Best Practice-CEM schafft Mechanismen, um die Ergebnisse der Kundeninteraktionen kontinuierlich zu erheben, zu analysieren und daraus Verbesserungen abzuleiten und durchzuführen.

Um Customer Experience Management nachhaltig wirksam zu etablieren, muss die positive Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Leistungen durch den Kunden dauerhaft gesichert werden - auch bei der ebenso unausweichlich kontinuierlichen Anspruchsinflation: Denn positive Erfahrungen steigern langfristig auch die Erwartungen.



Unternehmensweite Konsistenz gewährleisten!

Customer Experience Management muss Produkte und zugehörige Dienstleitungen als Ganzes sehen und integriert managen („Service Infusion“), damit die Konsistenz des Kundenerlebnisses gewährleistet bleibt. Dies stellt insbesondere für Großunternehmen eine substanzielle Herausforderung dar. Sie müssen dieses Erlebnis schließlich über verschiedene Produktsparten, unterschiedliche funktionale Einheiten und diverse Kontaktkanäle ggf. sogar länderübergreifend hinweg koordinieren.

US-Führungskräfte sehen nach einer aktuellen Umfrage die maßgebliche Hürde für Verbesserungen der Customer Experience in mangelnder interner Kooperation und Koordination. Für das Jahr 2009 fordern sie daher folgende drei Maßnahmen als Top-CEM-Prioritäten (Q9 Burns 2008, S. 3; Q11 Temkin 2008, S. 2):

1. Aufmerksamkeit des Top Management für Customer Experience Management

2. Aufbau eines dedizierten Customer Experience-Exekutivgremiums

3. Entwicklung einer übergreifenden Customer Experience-Strategie (die heute in 56% der Fälle nicht vorhanden ist)

Dennoch Freiräume lassen!

Erfolgreiche Unternehmen binden den Kunden in den Wertschöpfungsprozess ein geben seinem Selbstbestimmungsbedürfnis und seinem Wunsch nach Gestaltungsfähigkeit zur gleichen Zeit den nötigen Freiraum. Ansatz ihrer Strategie ist, monotone Konsistenz und diktatorische Vorbestimmung zu vermeiden, da diese emotionale Reaktanzen der Konsumenten hervorrufen.

Das Beispiel eines Gesprächsleitfädens für Vertriebs- oder Servicezwecke veranschaulicht, dass standardisierte Konsistenz und individuelle Betreuung konkurrieren. Sie müssen in ein intelligentes Gleichgewicht gebracht werden.

So sorgt ein Antwortskript für ein spezifisches Problem oder ein hoch standardisierter Gesprächsleitfaden für den Verkaufsagenten übergreifend konsistente Lösungsvorschläge gegenüber dem Kunden. Sobald das Anliegen des Kunden jedoch vom Standardfall abweicht, muss der Agent in die Lage versetzt werden, individuell gegensteuern zu können, zu wollen und zu dürfen. Ein ausgewogener Freiheitsgrad des Mitarbeiters ist letztlich der Schlüssel, um überzeugende Erlebnisse zu schaffen; durch Kombination einer konsistenten Botschaft mit individueller Tonalität und Ausgestaltung durch entsprechend geschulte Mitarbeiter anstatt roboterhaft abgelesener Gesprächsleitfäden.

Ziel ist es letztlich, ein Gleichgewicht zwischen Individualisierung und Standardisierung zu finden. So sollten Leistungsoptionen (Bsp. Aufpreisliste Automobil oder Tarifsystem Mobilfunk) so aufgebaut sein, dass die für den Kunden relevanten Produkt-/Dienstleistungseigenschaften variabel sind, während die anderen (Neben-)Eigenschaften durch das Unternehmen standardisiert und vorgegeben werden.

Statt für eine pauschale „Ultrasimplifizierung“ von Produkten, wie es Forrester fordert, plädiert der CEM-Ansatz folglich für eine selektive Simplifizierung, die dem Kunden aber auch dem Mitarbeiter an bestimmten Punkten Freiräume für individuelle Customer Experiences lässt. Diese Punkte sind zu identifizieren und bewusst zu gestalten.



5 Schlussfolgerung und Ausblick

Proaktive Unternehmen gehen noch intensiver als zuvor auf ihre Kunden ein. Ziel hierbei ist die emotionale und langfristige Kundenbindung, wodurch ein weiterer wichtiger Aspekt, nämlich die Profitabilität eines jeden Kunden zu erhöhen, verfolgt wird. Vor allem in wirtschaftlich kritischen Zeiten gilt es, derartige Maßnahmen zu intensivieren, denn gleichzeitig haben viele Kunden gerade dann konstant hohe Erwartungen an komfortable Services und umfassende Betreuung durch Unternehmen, wenn sie zu Recht davon ausgehen, dass in wirtschaftlich schlechten Zeiten jeder Kunde zählt.

Insbesondere in gesättigten Märkten, wie Telekommunikation, Financial Services oder Automobilindustrie, gewinnen Customer Experience Management-Konzepte daher grundsätzlich an Bedeutung. Auch der Verunsicherung der Kunden durch die zu erwartenden Spätfolgen der gegenwärtigen Finanzkrise und einer Veränderung des Kaufverhaltens kann Customer Experience Management entgegenwirken.

Customer Experience Management ist ein strategisches Managementkonzept und ergänzt das Customer Relationship Management (CRM) um die so wichtige Perspektive des Kunden. Dabei beherzigt Customer Experience Management die „Lessons learned“ aus der frühen Einführungsphase von CRM: Wirtschaftlichkeit und die dafür bedeutende Kostenkontrolle ist ein Muss und Return-on-Investment das Ziel!

Gutes Customer Experience Management ergänzt bereits initiierte CRM-Maßnahmen durch eine Sicht aus der Kundenperspektive und konzentriert sich auf die positive Gestaltung der kritischen Interaktionen mit dem Kunden. Die dazu notwendige Ausarbeitung von Konzepten zur emotionalen Bindung der Kunden an das Unternehmen wird von Detecon als entscheidend gesehen. Neben der Gestaltung der CEM-Wirkungskette stellt sich die Frage nach der Definition von messbaren, aussagekräftigen Key Performance Indicators. In naher Zukunft zu klären ist insbesondere, wie die Auswertung von Maßnahmen im Detail erfolgen kann, damit der Nutzen der Investitionen in positive „Customer Experience“ nachgewiesen werden kann (Return-on–Investment of CEM). Detecon wird das Thema CEM auch aus diesem Blickwinkel weiter verfolgen und vertieft beleuchten.

Denn operationale CEM-Konzepte und messbare Erfolge für Führungskräfte und strategische CRM-Entscheider sind von zentraler Bedeutung, um ihre kundengerichtete Aktivität in wirtschaftlich angespannten Zeiten noch effizienter zu gestalten und zu steuern.



6 Lektüreempfehlungen

(Q1) Schmitt, Bernd; Mangold, Marc: Kundenerlebnis als Wettbewerbsvorteil, 2004

(Q2) Schwager, Andre; Meyer, Christopher: Das Kundenerlebnis verbessern; in: Harvard Business Manager, S. 58, April 2007

(Q6) Gentile, Chiara; Spiller, Nicola; Noci, Giuliano: How to Sustain the Customer Experience, in: European Management Journal, S. 395-410, Oktober 2007

(Q7) Bonnemaizon, Audrey; Cova, Bernard; Louylot, Marie-Claude: Relationship Marketing in 2015: A Delphi Approach; in: European Management Journal, S.50-59, Februar 2007

(Q8) Temkin, Bruce D.: Customer Experience Innovation In Three Steps, Forrester, 2008

(Q9) Burns, Megan: Customer Experience Spending Intensifies in 2008, Forrester, 2008

(Q10) Temkin, Bruce D.: Focus on Customer Experience, Not CRM, Forrester, 2008

(Q11) Temkin, Bruce D.: Obstacles to Customer Experience Success, Forrester, 2008

(Q12) Forrester: The State of Experience-Based Differentiation, 2008

(Q13) Duncan, Leigh: Customer Experience Management vs. Customer Relationship Management, 2006

(Q14) Jan Carlzon: Moments of Truth, 1987

(Q15) Forrester Research Report: Obstacle To Customer Experience Success, 2009



7 Die Autoren

Patrick Eberwein ist bei Detecon in der Competence Practice Operations and Performance in Bonn als Management Consultant tätig. Nach seinem Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre an der University of Applied Science Bonn mit dem Schwerpunkt Unternehmensberatung und Unternehmensentwicklung verfasste er seine Final Thesis zum Thema „CRM für Automobilzulieferer im Erstausrüstergeschäft und im Teilehandel“. Seit Juli 2007 ist er Mitglied des Global Competence Teams CRM der Detecon International GmbH. Er ist Experte für die Themen Leadmanagement und Customer Experience Management.

Tel: +49 228 700 2563

[email protected]

Alexander Luyken ist bei Detecon in der Competence Practice Operations and Performance in Bonn als Management Consultant tätig. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Potsdam und St. Gallen mit den Schwerpunkten Marketing und Innovationsmanagement verfasste er seine Abschlussarbeit zum Thema „CRM 2010 and Beyond – Chancen und Herausforderungen für Telekommunikationsanbieter in Hochleistungsmärkten“. Seit 2007 ist er Mitglied der CRM-Group der Detecon International GmbH. Er ist Experte für die Themen Servicedifferenzierung, Kampagnenmanagement und Customer Experience Management.

Tel: +49 228 700 2576

[email protected]



8 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100 Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen- und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.

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E-Mail: [email protected] Internet: www.detecon.com

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