DGQ-Regionalkreis Ostwestfalen-Lippe Dipl.-Oec. Britta Gabel€¦ · Das Verhältnis zum Vorgesetzten verfärbt das direkte mündliche Feedback der Mitarbeiter und es kommt zu einem

DGQ-Regionalkreis Ostwestfalen-Lippe

Dipl.-Oec. Britta Gabel14. Juli 2011

Personenbezogene VorgesetztenbewertungIndividuelles Führungsverhalten mit dem M+M FZI ®systematisch messen und verbessern

© Prof. Dr. Armin Töpfer

© Prof. Dr. Armin Töpfer 2

M+MSystemberater für

Business Excellence


Telefon: +49 (0)561 / 70 97 9-13Fax: +49 (0)561 / 70 97 9-18Mobil: +49 (0)177 / 70 97 7 23E-Mail: [email protected]

� Leiterin der Marktforschung und Seniorberaterin der M+M Management + Marketing Consulting GmbH

� Assessorin der European Foundation for Quality Management (EFQM)

� Six Sigma Green Belt

� Beratungsschwerpunkte: Konzeption und Durchführung von Mitarbeiter- und Kunden-befragungen aller Couleur, Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen, Führungskräfte Coaching

� Sie arbeitet mit großen und mittelständischen Unternehmen verschiedener Branchen zusammen, wie z.B. DB Schenker, Veolia Water Solutions & Technologies, Ball Packaging Europe, Stiebel Eltron, NEOPLAN, Melitta Kaffee, FI-TS, R+V BKK,Hannoversche Werkstätten, Uniklinikum Dresden, Hessisches Innenministerium Referat PPP

Dipl.-Oec. Britta Gabel


Unsere Struktur

Marktforschungs-Unit Analyse- und Umsetzungs-Unit

Support + Administration

Projektleiter / Berater

Derzeit ca. 10 festangestellte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit betriebswirtschaftlicher oder ingenieurwissenschaftlicher Qualifikation, Führungs erfahrung in der Unternehmenspraxis

und speziellem Branchen-Know-how

Kompetenz im Team

TechnischeUniversität

DresdenBeirat

� InternationalesNetzwerk� Spezialisten� Kooperationspartner

Geschäftsführung


Gute Beratung ist die Umsetzung ergebnisorientierter Konzepte

Analyse

Umsetzung

Reifegrad-Bestimmung/Assessments/

AuditsMitarbeiter-

Zufriedenheits-analysen

Kunden-Zufriedenheits-

analysen

ChangeManagement/

Personal-entwicklung

Marketing-Strategie/

CRM KonzepteProzess-

entwicklung/Six Sigma/

Lean

Kennzahlen-systeme/Balanced

Score Card®

Nachhaltig erfolgreicheEntwicklungen durch konsequente und

vernetzte Verbesserungsprozesse


Wir setzen direkt an der Ausgangssituation unseres Kunden an

Wir unterstützen unseren Kunden bei Konzeptionen, P rozessen, Instrumenten und Qualifizierung

Wir begleiten unseren Kunden bei der zügigen Anwend ung und Umsetzung

Wir trainieren und coachen Führungskräfte und Mitar beiter unseres Kunden in der Anwendung der Konzepte

Wir befähigen unseren Kunden, erworbenes Wissen mög lichstschnell selbständig anzuwenden

1.

2.

3.

4.

5.

Die fünf Grundsätze unserer Beratungsphilosophie


Unsere Referenz:Erfolgreiche und zufriedene Kunden (Auswahl)


Ausgewählte Referenzen im Detail

Kurzbeschreibung� Mitarbeiterbefragung in 5 Ländern in Europa

(ca. 1.000 Mitarbeiter) inkl. personenbezogener Vorgesetztenbewertung

� Online-Befragung in Deutsch und Englisch

� Erstellen von ca. 5 Länder- und 85 Vorgesetzten-einzelberichten in Deutsch und Englisch

� Laufende jährliche Analyse seit 2007

AnsprechpartnerPhil AddingtonHuman Resources DirectorTelefon: +44 (0) 1628 897282

M+M Beratung - LeistungenKonzeption: Britta GabelTechnische Realisierung: InterrogareDurchführung / Analyse: Britta GabelVerbesserungsprozess: Zum Teil in Eigenregie auf Basis eines Vorschlags M+M, punktuell Verbesserungsworkshops durch M+M, Coaching im Verbesserungsprozess durch M+M



Kurzbeschreibung� Konzeptionelle Entwicklung der langfristig

angelegten, regelmäßig durchgeführten Mitarbeiterbefragung im Rahmen von EFQM

� Durchführung der Mitarbeiterbefragung deutschlandweit (12.740 Mitarbeiter) als Hybrid-befragung (Online wo möglich, schriftlich wo nötig)

� Erstellen von ca. 200 Einzelberichten für unterschiedliche Ebenen

� Konzeptionelle Entwicklung und operative Begleitung des nachfolgenden Verbesserungsprozesses inkl. Controlling

� Ab 2010: Ergänzung um eine personenbezogene Vorgesetztenbewertung mit Erstellung von 1.000 individuellen Einzelberichten

AnsprechpartnerAxel Kühn / Alexa TrägerZentrale Personal / FührungskräfteentwicklungTelefon: +49 (0)6107 / 74-130 oder -337

M+M Beratung - LeistungenKonzeption: Britta Gabel , Bernd Garzinsky Technische Realisierung: InterrogareDurchführung / Analyse: Britta GabelVerbesserungsprozess: Bernd Garzinsky, Britta Gabel


Kurzbeschreibung� Befragung von ca. 260 Mitarbeitern zum

Thema Führungsverhalten der direkten,nächst höheren Vorgesetzten sowie derGeschäftsleitung als personenbezogeneVorgesetztenbewertung

� Schriftliche Befragung

� Erstellen von ca. 50 individuellenEinzelberichten für die einzelnenFührungskräfte

AnsprechpartnerFrau Marion ForstmeierProjektkoordinationTelefon: +49 (0) 5 11 / 53 05-140

M+M Beratung - LeistungenKonzeption: Britta GabelDurchführung / Analyse: Britta GabelVerbesserungsprozess: Mit Unterstützung von M+M



Führungsqualität messen:

PersonenbezogeneVorgesetztenbewertung


Gemeinsam mit den Mitarbeitern dafür sorgen, dass die Ziele,

die im Sinne des Unternehmens und unter Berücksichtigung der persönlichen Interessen

miteinander vereinbart wurden,

auch bewusst erreicht werden.

Was heißt Führung?


Definition:

Exzellente Führungskräfte entwickeln und vermitteln die Umsetzung der Mission und Vision. Sie entwickeln die für den nachhaltigen Erfolg der Organisation benötigten Werte und Systeme und setzen diese durch ihr Handeln und ihre Verhaltensweisen um.

In Phasen der Veränderungen bewahren sie Konstanz d er Zielsetzungen. Wenn nötig, sind solche Führungskräfte in der Lage, die Ausrichtung der Organisation zu ändern und andere zu begeistern, ih nen zu folgen.

Quelle: EAT Trainerfolien GV1 (2003) EFQM DGQ

EFQM Modell, Kriterium 1: Führung

Innovation und Lernen

KundenErgebnisse

GesellschaftErgebnisse

Schlüssel-Leistungen/Ergebnisse

Ergebnisse 50%

MitarbeiterErgebnisse

Politik &Strategie

Führung Prozesse

Befähiger 50%

Mitarbeiter

Partnerschaften & Ressourcen

Innovation und Lernen

KundenErgebnisse

GesellschaftErgebnisse

Schlüssel-Leistungen/Ergebnisse

Ergebnisse 50%

MitarbeiterErgebnisse

Politik &Strategie

Führung Prozesse

Befähiger 50%

Mitarbeiter

Partnerschaften & Ressourcen


Philosophie und Vision

Leitbild

Grundsätze zur Führung und Zusammenarbeit Strategie

Management� Informations-

technologie

� Infrastruktur

� Information/Kommunikation

� BalancedScore Card

� Zielverein-barung

� Aufbauorganisation

� Prozessstruktur

� Controlling

Strukturen Instrumente

� Qualitätsmanagement

� Kontinuierlicher Verbes-serungsprozess (KVP)

� Personalentwicklung

Umsetzungspyramide


Methodenkompetenzbezogen auf

� Prozessgestaltung

� Moderation

� Trainieren von Mitarbeitern

� Management by Objectives

Führungskompetenzbezogen auf

� Integration

� Teambildung

� Vertrauensbildung

� Prozessidentifikation

Fachkompetenzbezogen auf

� Verfahren

� Produkte / Dienstleistungen

� Material

Steuerungskompetenzbezogen auf

� sich selbst

� das Team

� den Prozessverbund

Die Führungsrolle erfordert komplexe Managementfähigke iten

Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte


Oberes Management

Mitarbeiter

topdown

bottom up

Bewertung von

� Zielerreichungsgraden

� Kompetenzen eher aus der Rolle eines Beobachters

� einzelnen Personen = Einzelmeinung

Bewertung von

� Kompetenzen aus der Rolle Beteiligter / Betroffener

� mehreren Personen = Gruppenmeinung

Die Betrachtung des Führungs-verhaltens aus nur einer Perspektive greift zu kurz

Führungskompetenz bewerten


� Das Verhalten der Führungskräfte bestimmt maßgeblic h das Arbeitsklima und den Unternehmenserfolg und trägt z ur Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter bei

� Oft wird im Tagesgeschäft nicht offen und ehrlich ü ber Dinge wie„Führungsverhalten“ und „faire Zusammenarbeit“ gesp rochen

� Mitarbeiter können Probleme in der Zusammenarbeit s elten direkt ansprechen

� Das Verhältnis zum Vorgesetzten verfärbt das direkt e mündliche Feedback der Mitarbeiter und es kommt zu einem fals chen Selbstbild der Führungskräfte

Vorgesetztenbewertungen

� helfen Führungskräften ihre Führungskompetenzen (Pe rsönlichkeits-, Sozial- und Managementkompetenz) gezielt zu entwicke ln

� sind die Basis für einen offenen, konstruktiven und fairen Dialog zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften

Gründe für eine personenbezogene Vorgesetztenbewertung


� Generelle Bereitschaft, sich der Bewertung zu stell en (Kritik und Lob)

� Bereitschaft der Führungskräfte, Veränderungen an s ich und an dem eigenen Verhalten vorzunehmen = Wille zur Veränderu ng

� Mitarbeiter und Führungskräfte frühzeitig über Ziel e, Ablauf und den Umgang mit den Ergebnissen inkl. Vorgehen im Verbesserungsprozess informieren

� Vertraulichkeit und Anonymität unbedingt gewährleis ten

� Einbeziehung des Betriebsrates / Personalrates / Vertretung Leitender Angestellter

Erfolgsfaktoren einer personenbezogenen Vorgesetztenbewertung

Das Messen des Führungsverhaltens erfüllt nur dann sei nen Zweck, wenn es die unmittelbare Grundlage für Besserwe rden ist


�Abstimmen der strategischen Zielsetzung der Vorgesetzten-bewertung�Definition „Führungskraft“ und Festlegen der Zielgruppen (z.B. oberes, mittleres Management)�Festlegung der Befragungs-inhalte und Erstellen des Fragebogens�Abstimmen des Ablaufplans für die Durchführung der Befragung�Festlegen des Kommunika-tionsphasenkonzepts

�Informieren der Mitarbeiter und Führungskräfte zu Zielen, Ablauf und Nutzen der Befragung�Organisation der Durch-führung in Abhängigkeit der Erhebungsmethode�Sicherstellen der Anonymität bei Durchführung und Auswertung�Datenanalyse, Aufbereitung, Kommentierung und Interpretation der Ergebnisse�Vertrauliches, individuelles Ergebnisexemplar pro Vorgesetzten

�Ableiten von zentralen Maßnahmen für das Gesamt-unternehmen (Z.B. Schulungen zu Schwerpunktthemen)�Ableiten von individuellen Maßnahmen pro Vorgesetzten:� Jeder Vorgesetzte bespricht zur Maßnahmenplanung seine Ergebnisse mit seinem direkten Vorgesetzten� Jeder Vorgesetzte bespricht die Ergebnisse der Bewertung mit seinen Mitarbeitern (Analyse-Rückkopplung-Verbesserung)

�Individuelles Coaching zur erfolgreichen Wahrnehmung von Führungsaufgaben �Controllen der Umsetzung der eingeleiteten Maßnahmen (Monitoring und Steuerung)

Planung Durchführung Umsetzung

Durchführung einer personenbezogenenVorgesetztenbewertung

Eine gewissenhafte Planung, eine kompetente und ano nyme Durchführung sowie ein konsequentes Verbesserungs-management sichern den Erfolg


� Bewertung des Führungsverhaltens aus Mitarbeitersic ht

� Abgleich zwischen Eigen- und Fremdbild zur Vermeidun g von Fehleinschätzungen zum eigenen Führungsverhalten

� Grundlage zur Verbesserung der Führungsbeziehung zw ischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

� Initiieren von Einstellungs- und Verhaltensänderung bei Vorgesetzten

� Messen des Umsetzungsstandes von Führungsgrundsätze n

Ziele einer individuellen Vorgesetztenbewertung

Systematische Verbesserung der Führungskultur


Ableitung von Fragestellungen zum Thema Führung

� Führungs-verhalten▪ Kommunikation▪ Umgang mit Kritik▪ Planung und Organisation▪ Information▪ Zielvereinbarung▪ Teamorientierung / Gruppenarbeit▪ Mitarbeiterförderung▪ …

� Umsetzung Führungs-grundsätze

Ableitung von Fragestellungen zur Mitarbeiter orientierung� Ressourcensteuerung/

Arbeitsbelastung� Personalentwicklung� Zielvorgaben und Controlling� Kommunikation / Interaktion� Anerkennung von Leistungen

Ableitung von Fragestellungen zu Politik und Strategie� Kennen von Politik und Strategie� Identifikationsgrad� Transfer zur eigenen Rolle

Ableitung von Fragestellungen zum Thema Ressourcen� Arbeitsmittel� Infrastruktur/ IT� Wissen und Information� Assets

Ableitung von Fragestellungen zu Prozessen� Wertschöpfungs-

prozesse� geregelt� klar� zweckmäßig� steuerbar

� Prozesse der Ressourcen-steuerung� effektiv

� Prozesse HRM� zweckmäßig� effektiv� zielgruppengerecht

� Prozesse der Kommunikation� zweckmäßig� effektiv� zielgruppengerecht

Unternehmensindividuelle Befragungsinhalte im Kontext des EFQM Modells

Das systematische Ableiten der Fragestellungen im Kon text des EFQM Modells liefert über die Ergebnisse gezielte Ansatzpunkte zur Verbesserung der Führungskultur


VorgesetztenbewertungFührungs-grundsätze

Kunden-orientierung

Innovations-bereitschaft

Umsetzung in strukturierte Fragen zur Mitarbeiter-sicht

� Klare Aussage über extrem ausgeprägte Wahrnehmungen � Mittelwerte leicht interpretierbar (50 = Mitte) und einfache Orientierung� Gleiche Abstände können als intervallskaliert inter pretiert werden

und ermöglichen somit multivariate Analyseverfahren

Qualitäts-bewusstsein

Zusammen-arbeit

Soziale Verantwortung

Kosten-bewusstsein

…

Ableitung von konkreten Fragestellungen zum Führungsverhalten

Verwendete Skala und Aufbau des Fragebogens

Wichtigkeit Zufriedenheit

Grundsätzlich:Abfrage von …

• 5er Skala• Mitte (=nicht schief)• Semantisch besetzt• Gleiche Abstände� Likert-Skala

Verwendete Skala und Aufbau des Fragebogens

Wichtigkeit Zufriedenheit

Grundsätzlich:Abfrage von …

• 5er Skala• Mitte (=nicht schief)• Semantisch besetzt• Gleiche Abstände� Likert-Skala

Mitarbeiter-erwartung

Mitarbeiter-wahrnehmung


Personenbezogene Abfrage des Führungsverhaltens

D. Anschließend bewerten Sie bitte die Führung durch Ihre direkte Führungskraft . Bitte tragen Sie zunächst den Namen Ihrer direkten Führungskraft ein und bewerten dann die Führung durch die von Ihnen genannte Führungskraft. Die Auswertung erfolgt so, dass keine Rückschlüsse auf Ihre Person möglich sind. Ihre Anonymität wird auf jeden Fall gewahrt. Sollten Sie unsicher sein, wen Sie hier als direkte Führungskraft bewerten sollen, so können Sie dies beigefügtem Schaubild entnehmen. Name meiner direkten Führungskraft: ___________________________________ [Liste möglicher Führungskräfte wird Unterlagen beigefügt]

Bitte kreuzen Sie bei den folgenden Kriterien jeweils die aus Ihrer Sicht zutreffende Antwortmöglichkeit an.

Wichtigkeit Dies ist für mich ...

Zufriedenheit Damit bin ich zur Zeit ...

völlig unwichtig un-

wichtig teilweise wichtig wichtig

sehr wichtig

sehr unzufrieden

unzufrieden

teilweise zufrieden zufrieden

sehr zufrieden

Meine direkte Führungskraft … 1. … ist für mich gut erreichbar und ansprechbar � � � � � � � � � �

E. Nun bewerten Sie bitte die Führung durch Ihre nächst höhere Führungskraft . Bitte tragen Sie auch hier zunächst den Namen Ihrer nächst höheren Führungskraft ein und bewerten dann deren Führung. Die Auswertung erfolgt so, dass keine Rückschlüsse auf Ihre Person möglich sind. Ihre Anonymität wird auf jeden Fall gewahrt. Sollten Sie unsicher sein, wen Sie hier als nächst höhere Führungskraft bewerten sollen, so können Sie dies beigefügtem Schaubild entnehmen. Name meiner nächst höheren Führungskraft: ___________________________________ [Liste möglicher Führungskräfte wird Unterlagen beigefügt]

Bitte kreuzen Sie bei den folgenden Kriterien jeweils die aus Ihrer Sicht zutreffende Antwortmöglichkeit an.

Wichtigkeit Dies ist für mich ...

Zufriedenheit Damit bin ich zur Zeit ...

völlig unwichtig un-

wichtig teilweise wichtig wichtig

sehr wichtig

sehr unzufrieden

unzufrieden

teilweise zufrieden zufrieden

sehr zufrieden

Meine nächst höhere Führungskraft … 1. … ist für mich gut erreichbar und

ansprechbar � � � � � � � � � �


Schriftliche Befragung

Online-Befragung� Niedrigere Kosten pro Befragtem (ab ca. 700 Befragten im Vgl. zur schriftlichen)

� Sofortiges Abschicken des Fragebogens nach Ausfüllen am PC

� Keine Dateneingabe notwendig� Erste Ergebnisse schon nach kurzer

Zeit

� Relativ kurze Durchführungszeit� Beantwortung ist nicht zeit- und

ortsgebunden� Wenig Misstrauen hinsichtlich

Anonymität

Vorteile

� Beantwortung ist ortsgebunden� Technische Ausstattung muss

vorhanden und für jeden Befragten zugänglich sein �eingeschränkte Zielgruppe

� Oftmals noch Misstrauen der Befragten und BR gegenüber der neuen Technologie hinsichtlich Anonymität

Nachteile

� Abwägen der Vor- und Nachteile im Hinblick auf Unter nehmenskultur, technische Vorraussetzungen und Kosten

� Höhere Kosten pro Befragtem als bei elektronischer Befragung

� Bei Wiederholungsbefragungen fallen Druck- und Portokosten erneut in gleicher Höhe an

� Dateneingabe notwendig

Befragungsmethodik: Schriftlich vs. Online

� Es gibt nicht die generell zu empfehlende Befragung smethode!� Die zu wählende Methode ergibt sich aus den Eigenhe iten der

Zielgruppe, den Inhalten der Befragung und der gewo llten Informationstiefe.


� Es wird streng nach den gesetzlichen Bestimmung des Datenschutzes gearbeitet

Bei schriftlichen Befragungen� Kein Name auf dem Fragebogen

oder Kuvert� Mitarbeiter entscheidet, ob, wann

und wo er den Fragebogen ausfüllt

� Der Fragebogen wird in einem beiliegenden Kuvert verschlossen direkt an M+M in Kassel gesandt

� Niemand im Unternehmen sieht die ausgefüllten Fragebogen oder den Rohdatensatz

� Die Auswertung erfolgt ausschließlich bei M+M und nur in statistisch zusammengefasster Form

� Bei zu geringer Größe der auswertbaren Fragebogen (kleiner 3 FB)werden die Daten nicht analysiert, so dass keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen möglich sind

� Das Führungsverhalten auf Gesamtebene wird nur dann ausgewertet,wenn es in dem ausgewerteten Bereich mindestens 3 Vorgesetzte / Führungskräfte gibt

Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen

des Datenschutzes

Anonyme Teilnahme der Befragten

Keine Identifikation der Befragten möglich

Ergebnisdarstellung nur in anonymer Form

nach Gruppen

Bei Online-Befragungen� Keine Ablage / Speicherung der

Fragebogen auf unternehmens-internen Servern / Medien

� Einsatz von Firewalls verhindern Zugriff Unbefugte

� Strikte Trennung von Adressen / Absendern und Befragungsdaten

Wie wird die Anonymität der Mitarbeiter gewährleistet?

Die uneingeschränkte Anonymität jedes Einzelnen ist so sichergestellt


Information der Mitarbeiter

� Wie wollen wir die Mitarbeiter informieren?

� Welche Medien / Kanäle wollen wir nutzen?

� Wann und wie oft wollen wir die Mitarbeiter informi eren?

Vor Während Nach

der Befragung

Erarbeiten eines unternehmensspezifischen Informations-Phasen-Konzep tes

(zentrale und dezentrale Maßnahmen)

Erarbeiten der wesentlichen Informationen zu Zielen, Ablauf und Nutzen der Befragung aus Mitarbeitersicht� Schaffen einer Mitarbeiter-Akzeptanz und -Motivation zur

Mitwirkung


FZI

Kriterium Kriterium

Kriterium

Zufriedenheit

75%

72%

70%

25 50 75 1000

Wichtigkeit

92%

91%

52%

25 50 75 1000

Delta

-17

-19

+18

82

79

100

25 50 75 1000

Analyse der Mitarbeiteranforderungen und -zufrieden heit

Vereinbart klare Ziele und Aufgaben

Unterstützt bei derErreichung vereinbarterZiele

Gut erreichbar undansprechbar

FZI: Beziehung zwischen Zufriedenheit und Wichtigkei t

Erst die gleichzeitige Analyse von Zufriedenheit und Wichtigkeitliefert die richtigen Stellhebel für Verbesserungsmaßna hmen

Vereinbart klare Ziele und Aufgaben

Unterstützt bei derErreichung vereinbarterZiele

Gut erreichbar undansprechbar


ErreichteÜberdeckung

VorhandenesDefizitIdeal

� Zielniveau erreicht� Ergebnis halten

Wichtig-keit

Zu-frieden-

heit

+

Erfüllungs-grad

= 100

W Z E

� Zielniveau übererfüllt� Ggf. auf Kostenein-

sparungen prüfen

+W Z E

Wichtig-keit

Zu-frieden-

heitErfüllungs-

grad= 100

� Weil ∆ negativ ist� Handlungsbedarf

+

∆-

W Z E

Wichtig-keit

Zu-frieden-

heitErfüllungs-

grad= 75


Der FZI misst die Höhe der Übereinstimmung von SOLL (Wichtigkeit) und IST (Zufriedenheit)


� Der Führungs-Zufriedenheits-Index (FZI) gibt an, in welchem Grad die Wichtigkeit (=Anforderungen) durch die Zufriede nheit erfülltwird

� Untererfüllung bei einem Kriterium wird nicht durch Übererfüllung bei einem anderen Kriterium ausgeglichen

� Der FZI wird auf Basis von Einzelurteilen ermittelt

FZI: Definition und BerechnungDer Führungs-Zufriedenheits-Index (M+M FZI) macht v ergangenheitsbezogen eine Aussage über den relativen Erfüllungsgrad der Mitarbeiteranforderung en an das Führungsverhalten


Der FZI gibt als Kennzahl einen schnellen Überblicküber den Erfüllungsgrad der Anforderungen der Mitarbeiter


Muster

� Die gemessene Führungsqualität und ihre Entwicklung auf einen Blick� Einordnung der Kennzahl in die

bestehende Führungsqualität im gesamten Unternehmen

� Klares, individuelles Stärken-Schwächen-Profil im Z eitablauf� Vergleich der Ergebnisse zu den durchschnittlichen Ergebnissen im gesamten

Unternehmen

Individuelle Ergebnisse bei der personenbezogenen Vorgesetztenbewertung

FZI Volle Erfüllung allerMitarbeiteranforderungen

Gute Erfüllung derMitarbeiteranforderungen,

geringe Lücken

Viele Mitarbeiteranfor-derungen werden an-nähernd erfüllt, aber

z.T. auch Lücken

Wesentliche Mitarbeiteranforderungen

werden nicht entsprechend erfüllt

Mitarbeiteranforderungenwerden fast nie

entsprechend erfüllt

0

40

60

80

10095

FZI

FZI für Volker

Mustermann2010

83,3

Ihre Bewertung als direkte Führungskraft (Anzahl Ihrer Bewertungen 2010: 29 / 2009: 6)

FZI 2009

94,2

FZIMuster 2010

79,9

FZI-SpannbreiteMuster 2010

24,6 – 98,2

Führungs-Zufriedenheits-Index (FZI) und seine 5 Aus prägungen



geringe Lücken


z.T. auch Lücken





0

40

60

80

10095

FZI

FZI für Volker

Mustermann2010

83,3


FZI 2009

94,2

FZIMuster 2010

79,9


24,6 – 98,2




geringe Lücken


z.T. auch Lücken





0

40

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10095

0

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FZI

FZI für Volker

Mustermann2010

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FZI 2009

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FZIMuster 2010

79,9


24,6 – 98,2


82 83 84 73 85 83 80 8872 64 72 66 79 78 65 76

72

6467 68

7268

65

73

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mw Wichtigkeit 2010* Mw Zufriedenheit 2010** Mw Zufriedenheit Muster 2010**

Wichtigkeit und Zufriedenheit 2009 im Vergleich

** Mittelwerte (Mw) auf einer Skala von 0 (= sehr unzufrieden) bis 100 (= sehr zufrieden)

* Mittelwerte (Mw) auf einer Skala von 0 (= völlig unwichtig) bis 100 (= sehr wichtig)

Meine direkte Führungskraft …

1. ist für mich gut erreichbar und ansprechbar

2. informiert mich rechtzeitig und umfassend

3. bezieht mich bei Entscheidungen, die meinen Arbeitsbereich betreffen, mit ein

4. vereinbart mit mir klare Aufgaben und Ziele

5. hält sich immer an getroffene Vereinbarungen

6. trifft notwendige Entscheidungen kompetent und zeitnah

7. gibt mir konstruktive Rückmeldung / Feedback (Lob und Kritik) zu der von mir geleisteten Arbeit

8. gibt mir, wenn nötig, Rückendeckung


82 83 84 73 85 83 80 8872 64 72 66 79 78 65 76

72

6467 68

7268

65

73

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mw Wichtigkeit 2010* Mw Zufriedenheit 2010** Mw Zufriedenheit Muster 2010**

Wichtigkeit und Zufriedenheit 2009 im Vergleich















72 64 72 66 79 78 65 7688 79 83 83 88 96 88 83

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mw Zufriedenheit 2010* Mw Zufriedenheit 2009**

Zufriedenheit 2010 / 2009 im Vergleich

* Mittelwerte (Mw) auf einer Skala von 0 (= sehr unzufrieden) bis 100 (= sehr zufrieden)











72 64 72 66 79 78 65 7688 79 83 83 88 96 88 83

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Mw Zufriedenheit 2010* Mw Zufriedenheit 2009**

Zufriedenheit 2010 / 2009 im Vergleich

* Mittelwerte (Mw) auf einer Skala von 0 (= sehr unzufrieden) bis 100 (= sehr zufrieden)












75,0

72,4

74,0

74,0

79,6

74,7

71,7

71,6

71,5

72,5

74,3

68,1

Fragenbereichs-MZI 2010

A. Persönliche Arbeitssituationund Arbeitsplatz

B. Information

C. Zusammenarbeitund Arbeitsorganisation

D. Führung durch die Führungskraft*

E. Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten

2010 2009

Gesamt-MZI

Veränderung

+3,3

+0,8

+2,5

+1,5

+5,3

+6,6

* Die Spannbreite im FZI nach Führungskraft beträgt 34,8 bis 100

Gesamtergebnisse bei der personenbezogenen Vorgesetztenbewertung


Vorstände Oberes Management

Übrige Führungs-

ebenen

100

0

40

60

80

95

Gesamt

79,6 87,1 81,3 77,1

Führungs-Zufriedenheits-Index (FZI)


FZI 2009 74,3 86,5 78,2 72,6


Führung durch die Führungskraft [1/3]M

eine

Füh

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-7

-18

-12

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Erfüllung der Mitarbeitererwartung (= Stärken)

Del

ta:

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+10

-5

-20

-40

> +10

> -40Ansatzpunkte für Verbesserungen (= Schwächen)


2010 2009


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-5

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> +10

> -40Ansatzpunkte für Verbesserungen (= Schwächen)

Führung durch die Führungskraft [2/3]


2010 2009


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* wurde 2009 nicht abgefragt

Führung durch die Führungskraft [3/3]

2010 2009



Weiterführende Instrumente der Vorgesetztenbewertung

Eigenbild-Fremdbildanalyse

Unterschiede in Eigen- und Fremdwahrnehmung werden

sichtbar

Abweichung Wichtigkeit/Zufriedenheit

01. Ich setze alle sinnvollen Kommuni-kationswege zur zielgerichteten Informations- und Wissensvermittlung ein

2. Ich stehe zu getroffenen Vereinbarungen und halte sie ein

3. Ich gebe meinen Mitarbeitern, wenn nötig, ”Rückendeckung”

4. Ich nehme Spannungen im Team wahr und bemühe mich um deren Klärung

Abweichung Wichtigkeit/Zufriedenheit

01. Ich setze alle sinnvollen Kommuni-kationswege zur zielgerichteten Informations- und Wissensvermittlung ein

2. Ich stehe zu getroffenen Vereinbarungen und halte sie ein

3. Ich gebe meinen Mitarbeitern, wenn nötig, ”Rückendeckung”

4. Ich nehme Spannungen im Team wahr und bemühe mich um deren Klärung

Wertesystemanalyse

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Zielorientierung

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SozialeVerantwortung

KompetenzentwicklungMitarbeiter-orientierung

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70,5

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I. Innovationsbereitschaft

II. Kundenorientierung

III. Qualitätsbewusstsein

IV. Zusammenarbeit

V. Soziale Verantwortung

ESY nach Führungsgrundsätzen Gesamt-ESY 200570,2

VI. Kostenbewusstsein

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I. Innovationsbereitschaft

II. Kundenorientierung

III. Qualitätsbewusstsein

IV. Zusammenarbeit

V. Soziale Verantwortung

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Gelebte Unternehmenskultur wird sichtbar


Grundsätzliches Vorgehen im Verbesserungsprozess –individuelle Maßnahmen

Erst die gezielte Analyse der Ursachen bildet die Pla ttform für effektive und nachhaltig wirksame Verbesserungsmaßnah men

� Bewerten der Ergebnisse und Identifizieren von Stär ken und Schwächen (individuell pro Führungskraft)

� Diskutieren und Herausarbeiten möglicher Ursachen u nd Prüfen auf ggf. bestehende Wechselwirkungen (mit Coach, mit Vorgese tztem, mit HR, mit Mitarbeitern)

� Festlegen der Handlungsfelder und Setzen von Priori täten

� Erarbeiten und Formulieren konkreter Verbesserungs- / Entwicklungsmaßnahmen und Umsetzungsschritte

� Dezentrales, individuelles Umsetzungscontrolling mi t regelmäßigem Reporting an den direkten Vorgesetzen (z.B. im Rahm en der Feedbackgespräche)


Führungsbewertung: Weiteres Vorgehen

� Jede Führungskraft für sich: Eigeneinschätzung der Ergebnisse zum Führungsverhalten, Bestimmung von Stärken und zu verbessernden Bereich en

� Innerhalb von 4-6 Wochen: Rücksprache zum Ergebnis und zu Maßnahmen zur Verbesserung des Führungsverhaltens mit dem direkten Vorgesetzte n- grundsätzlich hat der direkte Vorgesetzte bereits von M+M eine Kopie des Ergebnisses erhalten- die Geschäftsleiter xxx besprechen ihrerseits die Ergebnisse mit den Leitern der Regionen xxx- die Geschäftsleiter zugeordneter Geschäftsstellen xxx besprechen ihrerseits die Ergebnisse mit

ihren Geschäftsleitern

� Dialog mit den eigenen unterstellten Mitarbeitern z ur erhaltenen Bewertung und zur Verbesserung der Zusammenarbeit- es besteht die Möglichkeit, dies Gespräch mit den Mitarbeitern moderiert (intern mit HR oder extern

mit M+M) zu gestalten

� Festlegen von Maßnahmen zur Verbesserung der Zusamm enarbeit- die bewerteten Führungskräfte haben die Möglichkeit, im Rahmen eines Coachings (intern oder

extern mit M+M) das Feedback und die weitere Vorgehensweise zu besprechen und können auchim Rahmen der Führungsseminare für Gruppen- und Abteilungsleiter den Umgang mit Feedbacküben und erlernen

� Bis zur nächsten Befragung 2011 regelmäßige Reviews zur Umsetzung und zu erreichten Verbesserungen im Rahmen einer kontinuierlichen Ent wicklung- die Ergebnisse der Abteilungsleiterebene besprechen regelmäßig die Geschäfts- oder Zentralleiter.

Die Führungsebenen darunter (Gruppen-/Teamleiter) werden durch den zuständigenAbteilungsleiter, evtl. im Beisein des zuständigen Geschäfts- oder Zentralleiters besprochen.

Musterbericht - Führungskräftebewertung


Erweiterungsmöglichkeit:360 Grad Beurteilung

Führungs-Index (FI)

� Die Betrachtung aller vier Perspektiven liefert ein umfassendes Bild des Führungsverhaltens� Der FI gibt als Kennzahl einen schnellen Überblick ü ber den

Erfüllungsgrad der Anforderungen der Feedback-Geber

Mitarbeiter

FI (3)

Direkter Vorgesetzter

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FI (4)

Kollegen

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Fremdbewertung Eigenbewertung

Selbstkritische

Bewertung der eigenen

Fähigkeiten und

Leistungen

Abgleich


� Vergleich der Ergebnisse (Fremdbild - Selbstbild)

� Klares, individuelles Stärken-Schwächen-Profil � Vergleich der Ergebnisse

der einzelnen Feedback-Geber-Gruppen

Details zum Fremdbild

Vergleich Eigen- / Fremdbild

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Stärken-Schwächen-ProfilFührungsverhalten als direkter Vorgesetzter

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Details zum Fremdbild

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FG 4Wichtigkeit

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FG 1 Zufriedenheit

FG 2Wichtigkeit

FG 2 Zufriedenheit

FG 4 Zufriedenheit

Kognitive Fähigkeiten 76 73 80 76 76

Organisationskompetenz 70 65 80 79 70

Leistungsorientierung 65 73 75 75 65

Entscheidungsstärke 62 49 65 62 62

Selbstvertrauen 47 38 60 47 47

360 Grad Beurteilung:Differenzierte Stärken-Schwächen-Analyse

Praxisorientierte Darstellung zum Erkennen von Hauptpro blem-bereichen und zum einfachen Ableiten von Verbesserungs -maßnahmen


Umfassende Analyse der Arbeits- und

Führungssituation

- ganzheitlich und personenbezogen -

� Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber

� Differenziertes Stärken / Schwächen-Profil zur Arbeitssituation

� Identifizierte Motivations-und Handlungsbarrieren

� Klare Handlungsansätze für Verbesserungen

� MZI als Kennzahl

Mitarbeiter-zufriedenheitsanalyse

� PersonenbezogeneBewertung des Führungsverhaltens

� Eigen- / Fremdbildanalyse

� Differenziertes Stärken / Schwächen-Profil

� Klare Handlungsansätze für Verbesserungen

� Kenngröße FZI zur Steuerung

Vorgesetzten-bewertung

Erweiterungsmöglichkeit:Einbettung in eine Mitarbeiterbefragung

Das integrierte Befragungskonzept erschließt Synergien und ermöglicht einen geschlossenen Verbesserungsansatz imManagement der Humanressourcen


Noch Fragen???Sprechen Sie uns an!

M+M Management + Marketing Consulting GmbHDipl. Oec. Britta GabelDipl.-Oec. Frank OpitzHolländische Str. 198a, 34127 KasselTelefon: +49 (0)561 / 70 97 9-13Telefax: +49 (0)561 / 70 97 [email protected] / www.m-plus-m.de

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DGQ-Regionalkreis Ostwestfalen-Lippe Dipl.-Oec. Britta Gabel€¦ · Das Verhältnis zum Vorgesetzten verfärbt das direkte mündliche Feedback der Mitarbeiter und es kommt zu einem