Human Resources-Beratung n Kapitel III

BeraterGuide 2014 | Das Jahrbuch für Beratung und Management 89

Effizientes Instrument zur Bestimmung der Change-Fitness von Organisationen – die Change-Reifegrad-Analyse

Den Status quo über die Veränderungsfähigkeit von Organisationen vor und während eines Veränderungsprozesses zu kennen und eine regelmäßige Orientierung zu haben, ist erfolgsentscheidend. Dieses Wissen wird vor allem vor dem Hintergrund einer laufend wachsenden Veränderungsdynamik immer wichtiger.

Viele Veränderungsvorhaben, die ohne ein ent-sprechendes Navigationssystem begonnen wer-den, entwickeln sich zu Irrfahrten mit unge-

wissem Ausgang. Sie enden für die betroffenen Unter-nehmen und Mitarbeiter allzu oft ohne Happy End. In besonders kritischen Fällen weist die Change-Reife-grad-Analyse die Richtung und zeigt auf, welche Pro-zesse für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderun-gen erforderlich sind. Das maßgeblich von der Mutaree GmbH und weiteren Mitgliedern des Fachverbandes Change Management im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) entwickelte Management-Instrument macht den nötigen Fitness-Zustand von Unternehmen und Organisationen schnell transparent. Außerdem bietet diese Analyse die Basis für die Steu-erung des Veränderungsprozesses. So lassen sich gezielte Handlungsoptionen und Maßnahmen ableiten, die gleichzeitig auch als Instrument und Frühwarn-system für eine möglicherweise drohende Überforde-rung der Organisation dienen.

Nach der Entwicklung des Modells wurde es in der Praxis auf wirksame und nützliche Anwendbarkeit geprüft. Gestaltungsgrundlage waren dabei die Er-kenntnisse aus der Mutaree-Change-Readiness-Studie 2010, die in Zusammenarbeit zwischen der Mutaree GmbH und der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) erstellt wurde. Zusätz-lich flossen die Ergebnisse der Change-Fitness-Studie 2012, die die Mutaree GmbH gemeinsam mit dem In-stitut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen der Universität der Bundeswehr in München erarbeitet hat, mit ein.

Der Change-Reifegrad eines Unternehmens stellt also eine der wichtigsten Variablen für jedes geplante Veränderungsvorhaben dar. Der regelmäßige präven-tive Einsatz des Modells zur Entwicklung beziehungs-weise Beibehaltung der Change-Fitness von Unterneh-

men bereitet auf die vielen nicht geplanten (meist von außen verursachten) Veränderungen vor. Das System hält die Organisationen auf einem gesunden Lern-Ni-veau, das Anpassungsfähigkeit, Kreativität und Flexi-bilität fördert. Die von Mutaree eingesetzte Change-Reifegrad-Analyse ist ein effizientes Werkzeug zur Prüfung von Verhalten der Organisationen in Verän-derungssituationen. Es handelt sich dabei um ein strukturiertes Vorgehen mit enger Verzahnung zwi-schen weichen und harten Faktoren, welches auf die jeweilige individuelle Situation im betrachteten Unter-nehmen angepasst wird.

System und FunktionsweiseDas Modell orientiert sich an dem klassischen Mutaree-Prinzip und setzt die Veränderungsphasen „Verstehen und Akzeptieren“, „Lernen und Handeln“, „Routinisie-ren und Pflegen“ mit dem jeweiligen Zustand der Or-ganisation „inaktiv“, „aktionistisch“, „systematisch“ oder „exzellent“ in Beziehung. Als Präventionsmodell bewertet die Change-Reifegrad-Analyse den Allge-meinzustand der Veränderungsfähigkeit. Damit gilt es als ein Instrument zur langfristigen Zukunftssiche-rung von Unternehmen, wobei die Analyse analog eines Audits oder einer Vorsorgeuntersuchung funk-tioniert. So macht es auch die Entwicklungserfolge in den einzelnen Segmenten der Change Fitness trans-parent. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund der sich ständig verändernden Umwelt von besonderer Relevanz. Das Analysespektrum fächert sich dabei stets in eine äußere und eine innere Perspektive auf.

In der Veränderungsphase „Verstehen und Akzep-tieren“ sind beispielsweise nach außen gerichtete Fra-gestellungen (Wie gut kenne ich mein Marktumfeld und die Wettbewerber? Wie gut nehme ich Verände-rungen an Kundenbedürfnissen, gesetzlichen Rah-menbedingungen, Techniken wahr?) ebenso Analyse-

089-091_Mutaree 89 06.11.2013 13:16:45

Kapitel III n Human Resources-Beratung

90 BeraterGuide 2014 | Das Jahrbuch für Beratung und Management

gegenstand wie nach innen gerichtete Fragen (Wie fit ist meine Organisation? Wie gut bin ich aufgestellt? Wie gut kenne ich die Organisation?).

Der Abgleich beider Perspektiven lässt Rückschlüs-se darauf zu, ob der Status quo der derzeitigen Perfor-mance noch ausreicht, um anstehende Veränderungen erfolgreich zu meistern. Damit zeigt die Change-Rei-fegrad-Analyse auf, welches Maß an Agilität und Fä-higkeiten, exogen sowie endogen verursachte Verän-derungsdynamiken abzubilden, vorhanden ist. Sie versetzt den Nutzer rasch in die Lage, auf seine Situ-ation gezielte Maßnahmen zur Gegensteuerung zu entwickeln.

Im Rahmen einer Selbsteinschätzung, des geführ-ten Interviews oder eines Initialisierungsworkshops zu geplanten Veränderungsvorhaben werden die Sta-keholder, Auftraggeber, Change-Begleiter und Betrof-fenen in die Analyse einbezogen, um eine umfassende und reale Situationsbeschreibung zu erhalten.

Sechs Bereiche weisen den WegDie Change-Reifegrad-Analyse besteht insgesamt aus sechs Bereichen.„Erkennen und Verstehen von äußeren Verände-rungsimpulsen und -zusammenhängen“ In diesem Schritt der Analyse wird festgestellt, wel-che Impulse für Veränderungen von außen auf das Unternehmen einwirken. Gibt es konkrete Forderun-gen nach Veränderungen? Bleiben Aufträge aus? Überholt die Konkurrenz immer weiter? All dies kön-nen Anzeichen für den Bedarf an Veränderungen eines Unternehmens sein.

Zeigen sich in der Analyse deutliche Diskrepanzen zwischen Soll- und Ist-Zustand, können Führungs-kräfte, beispielsweise in einem meist eintägigen

Workshop, äußere Impulse suchen und aktiv Lösungs- und Veränderungsmöglichkeiten herausarbeiten. Im Anschluss können die neuen Ansätze gemeinsam mit allen relevanten Teilnehmern am Change-Prozess verstetigt werden. Das Modell hilft in diesem ersten Block, die äußeren Veränderungsimpulse zu orten, zu definieren und zu verstehen. „Erkennen und Verstehen von internen Verände-rungsimpulsen und -zusammenhängen“ Im zweiten Schritt der Analyse werden abermals Impulse gemessen. Diesmal allerdings spielen unter-nehmensinterne Tendenzen eine große Rolle, das heißt, es geht um die Frage, welche Einflüsse aus den eigenen Reihen aufgenommen und betrachtet werden müssen. Der Anstieg von Krankheitsfällen ist bei-spielsweise ein Indikator für den Bedarf an Verände-rungen innerhalb eines Unternehmens.

Ist der gefundene Gap bei internen Veränderungs-tendenzen zu hoch, steht als optionale Maßnahme die Einbindung aller beteiligten Manger in der Organi-sation von effektiven Lösungs- und Veränderungs-möglichkeiten zur Verfügung. Das Change-Reifegrad-Modell kann in diesem Schritt die Bereitschaft der Mitarbeiter und der Stakeholder zur aktiven Mitwir-kung beim Veränderungsprozess fördern.„Akzeptieren und Wollen“Die reine Definition von Change-Anforderungen ist nicht genug: Sind die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht bereit, die angestrebten Veränderungen zu tragen, ist der Change-Prozess schon vor Beginn zum Scheitern verurteilt. Deshalb wird in diesem dritten Bereich der Analyse die Bereitschaft der Change-Prozess-Teilnehmer zur Mitwirkung im Verände-rungsvorhaben überprüft und bewertet. „Eine offene Einstellung Veränderungen gegenüber“ oder „ein

Abb. 1: Change-Reifegrad-Analyse – die Bereiche 1-3 Abb. 2: Change-Reifegrad-Analyse – die Bereiche 4-6

089-091_Mutaree 90 06.11.2013 13:16:47

Human Resources-Beratung n Kapitel III

BeraterGuide 2014 | Das Jahrbuch für Beratung und Management 91

Erkennen der Notwendigkeit“ wirken sich positiv auf die Ergebnisse der Analyse aus. „Umsetzen und Kultivieren“Auf der Grundlage des Akzeptanzlevels eines mögli-chen Change-Prozesses können im vierten Bereich der Reifegrad-Analyse die Möglichkeiten und die Bereitschaft zur Umsetzung und Implementierung der Veränderungen überprüft und verortet werden. Umstrukturierungen innerhalb eines Unternehmens sind keine kurzfristigen Phasen der Umgewöhnung, hier geht es nicht nur darum, eine gewisse Zeit durch-zuhalten.

Tiefgreifende Veränderungen müssen von allen Mitarbeitern und relevanten Stakeholdern verstan-den, verinnerlicht und auf lange Sicht gelebt werden, um effektiv zu greifen und die Situation des Unter-nehmens nachhaltig zu verbessern. Die Analyse kann hier das Potenzial zur erfolgreichen Implementierung der Veränderungen definieren und somit einen Aus-blick auf die Erfolgsspanne des Change-Projektes bieten.„Lernen und Entwickeln“Nicht alle Veränderungsprozesse unterliegen den gleichen Regeln und konfrontieren die Teilnehmer mit ähnlichen Herausforderungen: Jedes Change-Vorhaben ist unterschiedlich und birgt andere Risi-ken und Potenziale. Dieser Bereich der Analyse be-stimmt das Lern- und Entwicklungspotenzial eines Unternehmens in Bezug auf Veränderungsprozesse. Wie gut und wie schnell können sich die Mitarbeiter auf neue Veränderungen einstellen und ihre Vorge-hensweisen anpassen? Sind alle Teilnehmer bereit, aus Fehlern wie aus Erfolgen zu lernen und die Er-fahrungen positiv für Folgeprojekte zu nutzen?

Die Reifegrad-Analyse bestimmt in diesem Schritt die Fähigkeit des Unternehmens, aus Veränderungs-prozessen zu lernen und die Herangehensweise an nötige Veränderungen in der Zukunft zu optimieren.„Ausprägung des Organisationsrahmens für Ver-änderungen“Im finalen Bereich findet eine Analyse der Verände-rungsmöglichkeit des Unternehmens statt: Ist das Unternehmen in der Lage, den Organisationsrahmen für einen Change-Prozess effizient und rational ab-zustecken? Dieser Rahmen beinhaltet die Festlegung der Stakeholder: Wer ist in den Prozess involviert? Wer sind die wichtigsten Treiber? Wie tief gehen die Veränderungen und welche Bereiche des Unterneh-mens sind betroffen?

Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Planung der Change-Kommunikation (Von wem wird die Kom-munikation der Vorhaben hauptsächlich übernom-

men? Wer sind die Ansprechpartner für die einzelnen Stakeholder? Wie stellt das Unternehmen die interne Vernetzung der Teilnehmer im Projekt sicher?). Des Weiteren muss für jeden Change-Prozess ein jeweils passendes Konzept entwickelt werden, an dem sich der gesamte Ablauf orientieren kann. Hier sollte mög-lichst klar definiert sein, wie die einzelnen Schritte des Prozesses aussehen, wer involviert ist und was die Ziele sind. Allen Teilnehmern sollte die Herange-hensweise klar werden und ein schlüssiges Konzept sollte keine Fragen offen lassen. Ein übergreifendes Dokument zum Change-Prozess kann eine einheitli-che Kommunikations- und Umsetzungsbasis schaffen und somit helfen, einen reibungslosen Ablauf des Projekts zu unterstützen und unnötige Fehler zu verhindern.

FazitMit einer gut vorbereiteten und durchgeführten Change-Reifegrad-Analyse wird in Change-Projekten Transparenz und Awareness für die Organisation im Veränderungsprozess geschaffen. Wichtig ist dabei, Antworten auf die Frage zu finden, wie die jeweilige Organisation heute mit Veränderungen umgeht. Zu-sätzlich bildet die Change-Reifegrad-Analyse eine valide Basis für die zukünftige Gestaltung von Ver-änderungsprozessen und gibt Antworten auf die Frage, was wie getan werden muss, damit anstehen-de Veränderungsvorhaben erfolgreich abgeschlossen werden können. Sie bietet Anhaltspunkte dafür, wel-che Faktoren den Erfolg beziehungsweise Misserfolg von Veränderungen in der analysierten Organisation beeinflussen. Auch für spätere Change-Projekte gibt die Change-Reifegrad-Analyse wichtige Hinweise und leitet Learnings ab.

Die Change-Reifgrad-Analyse bietet Klarheit über die Leistungsfähigkeit der Organisation im Hinblick auf Veränderungen, das Wissen um die relevanten Handlungsfelder, das Gefühl für die Priorisierung und bildet damit auch das Fundament für eine lang-fristige Organisationsentwicklung. n

Claudia Schmidt, Expertin für Verände-rungsmanagement, ist seit 2008 Ge-schäftsführerin der Mutaree GmbH. Mit ihrem Team unterstützt sie Unterneh-

men bei der Planung, Steuerung und Umsetzung von Veränderungsprozessen. Schmidt ist auch als Bera-terin an der Frankfurt School of Finance & Manage-ment, der European Business School und der WHU Otto Beisheim School of Management tätig.

Die Autorin

089-091_Mutaree 91 06.11.2013 13:16:47