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Ganzheitliches Marketing MeasurementSo wird der Hype zur Realität.
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Entwicklungen und Herausforderungen 04
Herausforderungen meistern. Ja gerne! Aber wie? 06
Strategie, Logik und KPIs 09
Voraussetzungen für das Messen schaffen 14
Daten visualisieren, analysieren und interpretieren 19
Integration in den Marketingprozess 25
Ausblick 30
Zeit zu handeln 32
Inhalt
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In den letzten Jahren hat sich die aktive Kundenführung entlang von Customer Journeys zu einer beliebten Methode im Marketing entwickelt. Mit großen Technologie- und Daten-Pro-jekten versuchen Unternehmen, die 360-Grad-Sicht auf ihre Kunden zu ermöglichen, diese besser zu verstehen und basie-rend auf Erkenntnissen aus Daten nutzerzentrierte Entschei-dungen zu treffen – sowohl im Produktmanagement als auch im Vertrieb und Marketing.
Ohne ein ganzheitliches Measurement funktioniert kein effizientes Marketing entlang der Customer Journey.
Entwicklungen und Herausforderungen
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Technologien wie z.B. Customer Journey Tracking, Data-Management-Plattformen, InApp Tracking, View Tracking oder auch Social Listening Tools haben in den letzten Jahren dazu beigetragen, dass das Nutzer-verhalten mehrdimensionaler und zeitnaher gemessen sowie interpretiert werden konnte. Auch durch neue Marketingmaß-nahmen wie z.B. Addressable TV, Program-matic Public Video oder Digital Radio haben sich neue Datenquellen erschlossen, die Aufschluss darüber geben, wie sich Nutzer und Kunden verhalten. Dieser erhöhte Komplexitätsgrad trägt dazu bei, dass auch künstliche Intelligenz an Gewicht gewinnt, um die Datenflut auf Unternehmensseite zu strukturieren, anzureichern und nutzbar zu machen. Aktuell ist es jedoch oftmals der Fall, dass viele dieser Tools und Marketing-maßnahmen isoliert genutzt werden und es weiterhin signifikante Brüche in der Erkennt-nisgewinnung und -verwertung gibt.
Im Vergleich zu der rasanten Entwicklung an vielfältigen, neuen Möglichkeiten, Nutzer und Kunden zu erreichen, erhöhen sich die Marketingbudgets nicht annä-hernd so schnell und müssen wohlüber-legt investiert werden. Dadurch stehen viele Marketer vor der Herausforderung altbewährte Maßnahmen durch neue Maßnahmen zu ersetzen, bei denen der Grad des potenziellen Erfolgs mit großer
Unsicherheit behaftet ist. Diese Maßnah-men stehen zwar im Fokus, Kosten spielen jedoch nach wie vor eine zentrale Rolle und der Erfolg eines jeden investierten Euros sollte belegt werden können. Teil-weise führt dies zu Zurückhaltungen im Testen neuer Möglichkeiten.
All diese Entwicklungen führen notwendi-gerweise zu einer signifikanten Vernetzung unterschiedlichster Schwerpunkte im Mar-keting, die in der Vergangenheit leider häu-fig separat betrachtet wurden. Brand, Per-formance, Paid, Earned und Owned Media sowie Offline- und Online-Maßnahmen müssen eins werden, um den Kunden nicht mehr nur linear und isoliert anzusprechen und zu analysieren, sondern ihn aktiv und vorausschauend zu leiten. Ein gesamtheit-liches Marketing-Measurement-Konzept bildet hierbei die Basis für die Bewertung und Analyse der Marketingmaßnahmen über alle Kanäle und Touch Points entlang der Customer Journeys.
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Herausforderungen meistern. Ja gerne! Aber wie?Ein ganzheitliches Measurement-Konzept aufzusetzen, ist eine der Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen, um Marketingmaßnahmen konsistent und zielgerichtet steuern zu können. Hierfür müssen Silos und Hoheitsdenken aufgebro-chen und ein ganzheitlich agierendes Projektteam aufgebaut werden. Dabei sollten möglichst alle am Marketingprozess beteiligten Stakeholder berücksichtigt werden, wie z.B. Media-planung, Brand, Kommunikation, Performance Marketing, Social Media, Vertrieb, Produktmanagement oder CRM. Ziel ist es, die unterschiedlichen Fragestellungen und Bedürfnisse – mit Business-, Measurement- oder Technologie-Hintergrund – über eine ganzheitliche Methode zu vereinen.
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Businessfragen zeichnen sich durch ihren übergeordneten Ansatz aus. Sie beinhalten generelle Fragestellungen, ob beispiels-weise die Marke oder die Produkte ausrei-chend attraktiv für potenzielle Nutzer sind.
Measurement-Fragen hingegen beziehen sich auf konkrete KPIs (Key-Performance-Indikatoren), durch die die Businessfragen überhaupt erst beantwortet werden können. Im Falle der Frage zur Attraktivität einer Marke oder eines Produktes werden beispielsweise spezifischere Measure-ment-Fragestellungen zu konkreten Reichweitenzahlen sowie zum geweckten Interesse durch Werbemaßnahmen formu-liert. Die eingesetzte Marketingtechnologie spielt ebenfalls eine tragende Rolle, da die Möglichkeiten zur Datenerhebung je nach Reife- und Einsatzgrad des Marketing-Technology-Stack große Unterschiede aufweisen.
Für den Aufbau einer datenbasierten Steu-erung von Marketingmaßnahmen werden vier Projektabschnitte durchlaufen, um die grundlegenden Voraussetzungen für das Setup zu schaffen und den späteren Rollout in der Organisation durchzuführen. Die regelmäßige Überprüfung und Opti-mierung der Measurement-Logik finden im Nachgang als fortlaufender Prozess statt.
01. DEFINITIONSPHASE: Strategie, Logik und KPIs
02. GRUNDLAGENPHASE: Voraussetzungen für das Messen schaffen
03. ANALYSEPHASE: Daten visualisieren, analysieren und interpretieren
04. ROLLOUT-PHASE: Integration in den Marketingprozess
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Abb. 1 – Projektabschnitte zum Aufbau eines Marketing Measurement
Rollout
OptimierungsroutinenExperimental DesignMarketingprozessVerantwortlichkeiten
Analyse
DatenvisualisierungZielwertbestimmungEinflussfaktorenOptimierungshebel
Messgrundlagen
DatenquellenDatenanbindungDatenharmonisierungTracking-Setup
Definition
StrategiedefinitionMeasurement-FragenBewertungslogikKPI-Framework
Regelmäßige Optimierung
Plausibilitätsprüfung der Bewertungslogik Optimierung der KPIsNeuanbindung von DatenquellenZielwertprüfung
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Strategie, Logik und KPIsDefinitionsphase
Zunächst wird Transparenz über die Stra-tegie eines Unternehmens geschaffen und darüber, wie das Unternehmen hinsichtlich seines Produkt- und Vertriebsportfoliosaufgestellt ist. Handelt es sich beispiels-weise um ein Start-up, das seine Marken-bekanntheit ausbauen und Marktanteile gewinnen möchte, oder handelt es sich um ein etabliertes Unternehmen mit einem klaren Effizienzfokus? Ist das Produktportfolio in einzelne Profitcenter oder Unternehmenseinheiten strukturiert (Unternehmensbereich A vermarktet z.B. Küchengeräte und Unternehmensbereich B vermarktet Gartengeräte)?
Ist die Strategie bekannt, wird daraufhin häufig nicht nur ein Primärziel (z.B. Marktanteile um 30% ausbauen), sondern auch ein Sekundärziel (z.B. Neukunden um 50% steigern) definiert. Bei der Ziel-bestimmung gilt es, das SMART-Prinzip zu beachten, nach dem die strategischen Ziele spezifisch, messbar, aktionsbasiert, realistisch und terminiert zu formulieren sind. Die spezifische Formulierung des Soll-Zustands, trägt zu einem einheitlichen Verständnis des Ziels bei, ohne Spielraum
zur Interpretation zu lassen. Durch die Messbarkeit des Ziels kann der Grad der Zielerreichung genau bestimmt und ggf. gegengesteuert werden. Die Akzeptanz der Zielvorgabe geht mit der Realisierbarkeit einher, sodass es Zielwerte zu definieren gilt, die direkt beeinflussbar, ambitioniert und gleichzeitig machbar sind. Letztlich ist jedem Ziel eine Zeitvorgabe zur Zielerrei-chung vorzugeben, um die Verbindlichkeit des Ziels festzuhalten. Ein primäres Ziel könnte somit beispielsweise lauten, den Anteil der Neukunden über Paid-Kanäle bis Ende des Geschäftsjahres um 50 Prozent im Vergleich zum Vorjahr zu erhöhen.
Auf Basis dieser konkreten Zielsetzung werden später die marketingspezifischen Measurement-Fragen formuliert. Zum Beispiel: Erzielt die Kampagne ausreichend Aufmerksamkeit bei potenziellen Kunden? Erzeugt das Angebot/das Produkt/die Kampagne ausreichend Interesse bei den Nutzern/Kunden?
User- und Customer-Journey-Simulation
Aus der Strategie wird das operative, messbare Ziel abgeleitet – im Rahmen einer Wachstumsstrategie werden z.B. 25.000 Neukunden oder 5.000.000 € Umsatz definiert. Um die geplanten Ziele stringent verfolgen zu können, wird vorab die User bzw. Customer Journey simuliert und basierend darauf definiert, wie der Nutzer oder Kunde über seine Journey hinweg begleitet werden soll. Jede ganzheitlich geplante Marketingkampagne sollte alle Stufen der Werbewirkung bedienen, um den potenziellen Kunden von der ersten Kontaktaufnahme mit der Kampagne bis nach dem Kauf bestmöglich begleiten zu können.
Es gibt verschiedene Ansätze aus dem klassischen Marketing, die hier zu Hilfe genommen werden können. Für eine erste Diskussionsgrundlage eignet sich z.B. der Consumer Cycle (Attract, Consideration, Conversion, Loyalty, Advocacy). Anhand dieser methodischen Konzepte kann eine Customer Journey Map erstellt werden, entlang derer Micro-Conversions zuge-ordnet werden, deren Maximierung einen positiven Einfluss auf die Maximierung der Conversion Rate des Primärziels hat. Damit beispielsweise ein Nutzer ein Produkt kauft, müssen zunächst 100 Nutzer auf die Landingpage gelotst werden und mind. 50 Nutzer müssen auf dieser Landingpage inhaltlich und monetär vom Produkt über-zeugt werden.
Die Bewertung von Marketingmaßnahmen mithilfe dieser Micro-Conversions entlang der Journey gibt Auskunft darüber, an welcher Stelle eine Marketingkampagne, der Content oder das Angebot etc. funk-tionieren und an welcher Stelle nicht die gewünschten Effekte eintreten.
Ableitung der Strategie
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Entlang verschiedener Fragestellungen kann eine Bewertungslogik entwickelt werden, die den Customer Lifecycle begleitet.
Abb. 2 – Entwicklung einer Bewertungslogik
Erzielt die Marketingkampagne ausreichend Aufmerksamkeit bei den Konsumenten?
AUFMERKSAMKEIT
Erzeugt das Angebot/das Produkt/die Kampagne ausreichend Interesse bei den Konsumenten?
INTERESSEAttraction
Regt das Angebot/das Produkt/die Kampagne die Konsumenten dazu an, sich darüber zu informieren?
INFORMATION
Löst das Angebot/das Produkt/dieKampagne eine Kaufabsichtbei den Nutzern aus?
KAUFABSICHTConsideration
Werden über die Marketingmaßnahmen Absätze/Umsätze/Erträge generiert?
KAUFConversion
Kann Kundenbindung erzeugt werden,sodass z.B. Folgekäufe getätigt werden?
KUNDENBINDUNG
Werden Kunden durch das Angebot/das Produkt zufrieden gestellt?
KUNDENZUFRIEDENHEITLoyalty
Entwickeln sich die Kunden zu überzeugenden Fürsprechern für das Unternehmen/die Marke/das Produkt?
WEITEREMPFEHLUNGAdvocacy
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Erst wenn das primäre Conversion-Ziel und die Micro-Conversions definiert wurden, können die geeigneten KPIs bestimmt werden.
KPIs spielen die zentrale Rolle im Marketing Measurement. Eine sorgfältige Auswahl der richtigen KPIs ist die Voraussetzung für aussagekräftige Performance-Erkennt-nisse, die die Basis für anschließende Optimierungen der Maßnahmen darstellen. Interdisziplinäre Workshops können dazu beitragen, dass der Input von allen relevan-ten Stakeholdern zusammengetragen wird und gemeinsam ein KPI-Framework unter verschiedenen Blickwinkeln erstellt und geprüft werden kann. Bei der Defi-nition von geeigneten KPIs ist generell zu beachten, dass nicht jeder KPI zielführend ist. Wichtig ist an dieser Stelle, dass die KPIs verfügbar, also die entsprechenden Voraussetzungen (Tools, Zugänge etc.) zur Datenerhebung gegeben sind. Des Weiteren müssen die KPIs zur Auswertung der Zielerreichung geeignet sein, also passgenau für die Auswertung bzw. zur Beantwortung der spezifischen Fragestel-lung ausgewählt werden. Dabei sollten KPIs so gewählt und formuliert werden, dass sie verständlich sind. Außerdem ist nicht die Quantität bei der Auswahl der geeigneten KPIs entscheidend, sondern vielmehr die Qualität. Demnach sollte eine überschau-bare, aber aussagekräftige Anzahl an KPIs gewählt werden.
Bei der Beurteilung der KPI-Qualität wird zudem in Indikations- und Verifika-tions-KPIs unterschieden. Die Indikation wird hierbei als die notwendige Bedingung in der Bewertungslogik definiert und die Verifikation als hinreichende Bedingung. Dies bedeutet zum Beispiel, dass eine Brutto-Reichweite (Indikations-KPI) zwar den Werbedruck bestätigt und dass eine gewisse Anzahl an Werbekontakten mit potenziellen Kunden zustande kommt, aber nur die abgefragte und gestützte Kampagnen- oder Markenbekanntheit (Verifikations-KPI) wirklich bestätigt, ob die Werbung auch gewirkt hat. Die Erhebung von Indikations-KPIs ist im operativen Tagesgeschäft schneller möglich als die der Verifikations-KPIs. Nichtsdestotrotz sollten diese in einem holistischen Messkonzept berücksichtigt werden.
Je nach zu messender Conversion stehen verschiedene KPIs zur Verfügung, die die jeweilige grundlegende Fragestellung beantworten – beispielsweise: Habe ich die definierte Anzahl an Nutzern erreicht? Inte-ressieren sich die Nutzer für mein Angebot? Informieren sich die Nutzer über das Ange-bot? Kaufen die Nutzer das Produkt? Sind die Käufer mit dem Produkt zufrieden?
Im Folgenden ist eine Übersicht möglicher Messziele und KPIs dargestellt, die dazu dienen, verschiedenste Fragestellungen zu beantworten.
KPI Definition
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Tab. 1 – Übersicht möglicher Messziele und KPIs
Customer Journey
Business Fragen Measure-ment-Ziele
Measurement-Fragen
Effektivitäts-KPIs (Beispiele)
Effizienz-KPIs (Beispiele)
Attraction Ist das Unternehmen/die Marke/das Produkt für potenzielle Kunden attraktiv?
Awareness Erzielt die Kampagne ausreichend Aufmerk-samkeit bei potenziellen Kunden?
• Bruttoreichweite• Nettoreichweite• Markenbekanntheit• Kampagnenbekanntheit
• TKP Bruttoreichweite• TKP Nettoreichweite
Interesse Erzeugt das Angebot/das Produkt/die Kampagne ausreichend Interesse bei den Nutzern/Kunden?
• Anzahl Öffnungen• Öffnungsrate• Anzahl Clicks• CTR• Uplift Unique Visitors auf
der Landingpage• Anzahl New Visitors
• Cost per Opening• Cost per Click• Cost per Unique Visitor
Consideration Bietet das Unternehmen/die Marke/das Produkt ausreichend individuellen Content für den inter-essierten, potenziellen Kunden?
Information Regt das Angebot/das Produkt/die Kampagne den Nutzer/Kunden dazu an, sich näher über das Angebot/das Produkt zu informieren?
• Verweildauer• Bounce Rate• Onsite-Events (z.B.
definierter Klickpfad, Downloads, Video Views)
• Cost per New Visitor
Kaufabsicht Löst die Kampagne/das Angebot/das Produkt eine Kaufabsicht beim Nutzer aus?
• Anzahl Soft-Conversions „Jetzt bestellen/downloaden/kaufen”
• Cost per Soft- Conversion
• Anzahl Warenkorb- besucher
• Cost per Cart Visitor
Conversion Kann der Kunde überzeugt werden, das Produkt zu kaufen?
Kauf Wird das definierte Absatz-/Umsatzziel erreicht?
• Anzahl an Conversions/Leads/Downloads
• Conversion Rate• Neukundenquote
• Cost per Conversion/Lead/Download
• KUR, KER, ROAS, ROI
Loyalty Werden Kunden durch das Unternehmen/die Marke/das Produkt zufrieden gestellt und so an die Marke/das Produkt gebunden?
Kundenbindung Kann eine Kundenbin-dung generiert und auf-rechterhalten werden?
• Retention Rate (Wiederkauf-Rate)
• Anzahl Seitenbesuche pro Nutzer
• Anzahl wiederkehrende Nutzer
• Cost per Retention• Cost per Visitor• Cost per Returning
Visitor
Kunden-zufriedenheit
Werden Kunden durch das Angebot/das Produkt zufrieden gestellt?
• Share of Voice• Anzahl posititve
Produktbewertungen• CSAT: Customer
Satisfaction Score• NPS: Net Promoter Score• Befragte Customer Experience
(CES – Customer Effort Score)
Advocacy Entwickeln sich die Kun-den zu überzeugenden Fürsprechern für das Unternehmen/die Marke/das Produkt?
Fan-Status Erzeugt die Kampagne/ das Angebot/das Produkt positives Engagement bei den Nutzern/Kunden?
• Anzahl Referrals• Anzahl positive Kommentare• Anzahl Fans, Follower• Anzahl Interaktionen
(Shares, Likes, Retweets)• Interaktionsrate (Shares,
Likes, Retweets)
• Cost per Comment• Cost per Fan• Cost per Share
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Bei der Auswahl der KPIs ist zu beachten, dass die aufgeführten Beispiele keine omnivalente Aussagekraft haben. Um Marketingmaßnahmen bewerten und ska-lieren zu können, werden die Kennzahlen möglichst so gewählt, dass sie eindeutig den Bezug zur Zielerreichung und die Profi-tabilität der Maßnahmen im Hinblick auf die Zielerreichung belegen können. Zum Bei-spiel wird neben dem zu maximierenden KPI ohne monetären Bezug auch immer ein KPI mit monetärem Bezug benötigt, wie z.B. Umsatz und KUR (Kosten-Umsatz-Re-lation) oder Neukunden und Kosten pro Neukunde.
Neben der Aussagekraft von KPIs fällt auch deren Erhebung unterschiedlich aus. Diese steht jedoch, insbesondere bei der ganz-heitlichen Betrachtung und Kombination von Kampagnen auf Online- und Offline-Ka-nälen, im Vordergrund. Während KPIs für Werbekanäle im Online-Bereich near-time oder real-time erhoben werden können, ist es für Offline-Werbekanäle deutlich schwieriger, zeitnahe KPI-Auswertungen zu erhalten.
Die Definition der richtigen KPIs ist essenziell für aussagekräftige Erkenntnisse. Hierbei geht Qualität vor Quantität.
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Voraussetzungen für das Messen schaffen Grundlagenphase
Datenanbindung, -aufbereitung und -aggregation
Rohdaten werden von verschiedenen internen und externen Datenquellen bereitgestellt. Die Anzahl sowie der Umfang der Datenquellen variieren von Unterneh-men zu Unternehmen, abhängig bspw. vom Marketing-Setup und von der Measure-ment-Logik. Häufige, für ein holistisches Marketing-Controlling benötigte Datenquel-len können wie folgt geclustert werden.
01. VERMARKTER Leistungswerte und Kosten von Publishern, wie bspw. Facebook, Google oder Ströer
02. ADSERVER Leistungswerte und Kosten aller über den Adserver ausgelieferten Werbemittel
03. CUSTOMER JOURNEY TRACKING Attribuierte Leistungswerte wie z.B. Conversions, Umsätze oder auch attribuierte Impressions und Klicks
04. WEB ANALYTICS Verhalten der Nutzer auf der Webseite wie z.B. Unique Visitors, Bounce Rates oder definierte Events/Soft- Conversions
05. SOCIAL MONITORING Leistungswerte in Social Networks/Platforms mit KPIs wie z.B. Engagement, Social Buzz etc.
06. INAPP TRACKING InApp-Verhalten, Sales pro Kanal
07. INTERNE SYSTEME Controlling-Auswertungen von Vertrieb, CRM und Service, bspw. zu Retourenquoten, Zahlverhalten oder auch Deckungsbeiträgen
08. KAMPAGNENPLANUNG Planwerte der Media- oder Performance-Agenturen
09. MEDIA-MIX-MODELING Planwerte zur Budgetverteilung und Ergebnisprognose
10. WEITERE DATENQUELLEN Z.B. Marktforschungsdaten oder andere/3rd Party Data
Die zeitnahe Erhebung von Daten aus den Offline-Kanälen ist eine Herausforderung, der sich Unternehmen nach wie vor kontinuierlich annähern sollten und die durch Experimentier-freude (die Arbeit und den Umgang mit Hypothesen und dem Ableiten von Ergebnissen) sowie eine Test- und Learn-Kultur verbessert und beschleunigt werden kann. Ebenso gilt es, Verträge mit Media-Agenturen so aufzusetzen, dass eine automatisierte Bereitstellung der Plan- und Ist-Daten in einer zu definierenden Granularität sichergestellt wird.
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Die Daten müssen für die spätere Aufbereitung in der gewünschten Fre-quenz (tagesaktuell bis real-time) zur Verfügung stehen. Herausfordernd ist die Datenbeschaffung erfahrungsgemäß bei Offline-Mediakanälen oder im Bereich der Befragung (Marktforschung), da sie hier häufig nicht in der gewünschten Frequenz vorliegen oder ausgewertet werden kön-nen. Auch kann die Datenbeschaffung über externe Partner (Agenturen, Vermarkter etc.) aufwändiger sein, da hier zunächst die automatisierte Bereitstellung der Daten vertraglich geregelt und gegebenenfalls APIs oder Prozesse entwickelt werden müssen.
Einige Daten wie z.B. Impressions, Klicks oder Kosten liegen nicht nur in einer Datenquelle vor. Die Entscheidung für eine führende Datenquelle für das Reporting ist wichtig, da Abweichungen zwischen Messsystemen bis zu einem gewissen Pro-zentsatz normal sind und später häufig zu zeitraubenden Diskussionen führen, wenn Abteilung A Daten aus der einen Daten-quelle reportet und Abteilung B aus einer anderen. Deswegen sollten die Messdiffe-renzen zwischen Systemen bereits beim Setup und Rollout der Systeme untersucht und Messfehler sowie evtl. Redundanzen frühzeitig erkannt und entfernt werden.
zu vermeiden und so deren Integrität sicherzustellen. Hier ist es z.B. wichtig, sich vor der Anbindung und Aggregation der Daten Gedanken zur benötigten Granulari-tät und zum Umgang mit unterschiedlichen Granularitätsleveln zu machen. Daten zur Markenbekanntheit aus der Marktfor-schung liegen beispielsweise nur monatlich vor und solche zum Interesse am Angebot etwa auf Tagesbasis.
Um die Daten für die Beantwortung der Measurement-Fragen nutzen zu können, müssen diese aufbereitet und aggregiert werden. Ihre Harmonisierung vereinheit-licht beispielsweise Kodierungen und Synonyme in Datensätzen, sodass die Konsistenz der Daten gestärkt wird. Bei der Normalisierung der Daten werden Redun-danzen in den Datensätzen entfernt, um Diskrepanzen bei Änderungen der Daten
Die Anbindung, Aufbereitung und Aggregation aller relevanten Daten ist die Voraussetzung, um eine einheitliche Sicht auf die User- und Customer-Experience möglich zu machen.
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Abb. 3 – Zusammenspiel Plan-Daten, Ist-Werte und Dashboard
Aggregation und Harmonisierung
der Daten
Plan-Daten
Weitere Quellen wie z.B. Customer-Care-Planung etc.
Ist-WerteMedia Mix ModelingAgentur-ForecastKampagnenprognoseMarketingplanungVertriebsplanung
Weitere Quellen wie z.B. Befragungsdaten etc.
Customer Journey TrackingSocial ListeningVermarkterdatenVertriebsdatenAdserverInApp TrackingWeb Analytics
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Exkurs: Data Management in der Cloud
und transparente Kosten, da die Lizenz-gebühren zumeist nach klar definierten Nutzungsvolumina abgerechnet werden.
Aus der Marketingperspektive ist bei der Auswahl einer Cloud-Lösung darauf zu achten, dass die Lösungen die Daten bzw. die Segmente auch unmittelbar an die Mar-ketingtechnologiekomponenten übergeben können, um die Nutzer aktiv und zielgerich-tet mit der richtigen Marketingbotschaft erreichen zu können. Es ist wichtig, dass die Vielzahl an oft unstrukturierten Daten im Vorfeld von Data Scientists aufbereitet und analysiert wird und entsprechende Algorithmen und Modelle die Daten für eine Entscheidungsfindung zur Verfügung stellen können. Dabei wird die Analyse der immensen Datenmengen vermehrt mit der Integration von künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen vereinfacht.
Neben dem Aufbau eines eigenen Data Lake innerhalb eines Unternehmens hat sich in den letzten Jahren eine Anzahl von Anbietern auf dem Markt des Cloud-ba-sierten Data-Managements etabliert, die ein sehr breites Leistungsspektrum und eine sehr gute Alternative zu On-premi-se-Lösungen offerieren. Der Begriff „Cloud“ bezeichnet die Nutzung von Rechenkapa-zitäten eines externen Anbieters und die entsprechende Verwendung der Techno-logien, die zur Verfügung gestellt werden. Dabei sind es vor allem Amazon, Google, IBM und Microsoft, die mit der bereits bestehenden Infrastruktur diesen Markt aktuell dominieren. Bezüglich des Aufbaus eines Data Lake auf Basis einer Cloud-Lö-sung herrscht in vielen Unternehmen noch Unsicherheit hinsichtlich der klaren Abgrenzung zwischen cloud-basierten und lokalen Data-Lakes.
Die Nutzung einer Cloud-basierten Lösung wird dann häufig präferiert, wenn externe Datenquellen wie Daten aus Social-Media-Kanälen, Kampagnendaten, Adserver-Da-ten, Location- und IoT-Informationen bereits in einer Cloud-Lösung zur Verfü-gung stehen und somit nicht erst auf eine lokale Instanz übertragen werden müssen. Weitere klare Vorteile dieser Lösungen sind die einfache Skalierbarkeit bei sich ändernden Anforderungen, die globale Abdeckung für den Zugriff auf die Daten
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VollständigkeitJede Marketingmaßnahme wird mit einem entsprechenden Tracking versehen, sodass nicht nur Paid-Maßnahmen gemessen wer-den können, sondern auch Owned- oder Earned-Media-Maßnahmen. Wird z.B. ein Angebot über den Newsletter beworben, wird dieser ebenfalls mit dem entsprechen-den Tracking versehen, auch wenn hierfür in der Regel kein klassisches Media-Budget eingesetzt wird.
VergleichbarkeitNamenskonventionen und Granularität in den verschiedenen Tracking-Systemen werden im Zuge eines ganzheitlichen Mar-keting Measurement vereinheitlicht, damit die verschiedenen Micro-Conversions über die unterschiedlichen Systeme vergleichbar sind und damit der Rohdaten-Output eine einheitliche Struktur zur späteren, automatisierten Verarbeitung aufweist. Besteht bspw. die Tracking-Struktur aus Kanal_Publisher_Taktik_Werbemittel=Search_Google_RTG_160x600, dann sollte dies in jedem System einheitlich aufgebaut und benannt sein.
StringenzZur Gewährleistung einer einheitlichen Messgrundlage ist es wichtig, dass Maß-nahmen auch über mehrere Kampagnen hinweg stringent und logisch aufgesetzt werden. Dazu gehört z.B., dass im Konzern über verschiedene Business Units oder Marken hinweg dieselben Namenskonven-tionen genutzt werden und dass diese bei der nächsten Kampagne weiterhin verwen-det werden.
Tracking-Optimierung
Als Voraussetzung für die Vergleichbarkeit der gesammelten Daten müssen die Kam-pagnen im Setup mit einem einheitlichenTracking versehen werden. Dabei geht es schwerpunktmäßig um Vollständigkeit, Vergleichbarkeit und Stringenz.
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Daten visualisieren, analysieren und interpretieren Analysephase
Dashboard-Konzeption
Für die visuelle Darstellung der gemessenen Daten wird i.d.R. ein dediziertes Dashboard entwickelt. Ziel ist es, dem Anwender einen schnellen Überblick über die Ergebnisse der oben genannten Micro- und Main-Con-versions zu geben und ihm dann bei Bedarf eine tiefergehende Analyse zu ermöglichen. Bei der Konzeption des Dashboards ist es wichtig, die verschiedenen Anwendungs-fälle und unterschiedlichen Interessen zu berücksichtigen. Wir sprechen hierbei von Use Cases. Ein Geschäftsführer oder Abtei-lungsleiter interessiert sich beispielsweise für andere Informationen oder eine andere Granularität als ein Marketing Manager.
Die Konzeption auf Basis von Use Casesbietet sich hier an, da diese einen Gesamtüberblick über die Funktionen eines benötigten Reports ermöglichen. Die Formulierung der Use Cases oder Anwen-dungsfälle ist Grundlage dafür, dass später gezielt die speziellen Fragestellungen des jeweiligen Anwenders beantwortet werden können und das Dashboard nicht mit KPIs und Zahlen überfrachtet wird. Dabei
können durch einfache Modelle mit hohem Abstraktionsniveau anwendungsorientierte Szenarien beschrieben werden. Use Cases enthalten meist nur wenige Elemente und sind daher optimal zur ersten Kommunika-tion zwischen Auftraggeber und Ersteller eines Systems geeignet, da ein erster Ansatz einer realen Nutzung mit dem Sys-tem verbunden wird. Akteure können dabei reale Personen, aber auch andere Systeme sein. Ziel eines Use Case ist es, Funktionen, die das System enthalten soll, aus Anwen-dersicht darzustellen.
Dabei stellen Use Cases jedoch nur das nach außen hin sichtbare Verhalten eines Systems dar. Weitere Funktionen und Schnittstellen, die zur Funktionstüchtigkeit des Systems vorhanden sein müssen, werden im Use Case zunächst nicht berücksichtigt. Sofern dieser als Akteur eine reale Person enthält, wird oft in der Ich-Form geschrieben, um authentisch die Bedürfnisse des Akteurs darzustellen.
Die Konzeption eines Dashboards, die Planung der Zielwerte und die Kenntnis von Einflussfaktoren und Optimierungshe-beln sind Hauptbestandteile der Analysephase.
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Beispiel Management
Der erste Use Case behandelt die Manage-mentebene. In diesem Use Case finden sich Akteure wieder, die in der Management-, C-Level- oder Abteilungsleiterebene ange-siedelt sind. Für alle Akteure ist die oberste Ebene des Kampagnenerfolgs relevant, es werden keine bis wenig operative, detail-lierte Informationen benötigt.
BEISPIELHAFTE AUSSAGE„Als Abteilungsleiter möchte ich auf einen Blick erkennen können, ob die Kampagnen, die mein Team erstellt und umsetzt, funk-tionieren und die geplanten Ziele erreicht werden. Ich möchte sehen, wie viel Media-budget derzeit ausgegeben wird und wel-cher Wert im Sinne von Umsatz und Absatz dem gegenübersteht. Eine Übersicht des Erfolgs der definierten Conversions und KPIs hilft mir dabei, auf einen Blick zu erkennen, an welcher Stelle der Customer Journey die Kampagne funktioniert und an welcher Stelle es Abweichungen gibt. Ein Soll-/Ist-Abgleich unterstützt dabei, den Grad der Abweichung festzustellen.“
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Beispiel Marketing Manager
Der zweite Use Case ist für das Marketing Management entwickelt. Dieses ist jeweils für eine Kampagne verantwortlich, bei-spielsweise eine spezifische Produkt- oder Aktionskampagne. Den Marketing Manager interessiert nicht nur die gesamtheitliche Performance der Kampagne, sondern auch die Performance und das Zusammenspiel der geplanten Kanäle.
BEISPIELHAFTE AUSSAGE„Als Marketing Manager benötige ich rele-vante Informationen zur Performance der Kampagne insgesamt und zu der Leistung der gebuchten Mediakanäle. Ich möchte die Zielerreichung der definierten KPIs für jeden Kanal auf einen Blick erkennen, um rechtzeitig mit den Kanalexperten über Veränderungen im Kanal-Setup sprechen zu können.“
Beispiel Kanal-Experte
Der dritte Use Case ist aus Sicht eines Kanal-Experten angelegt. Dieser ist verant-wortlich für die Detailplanung, das Setup sowie die Steuerung und Optimierung eines Mediakanals, wie z.B. SEA, Print oder Display.
BEISPIELHAFTE AUSSAGE„Als Kanalverantwortlicher steuere ich einen Mediakanal. Ich bin dafür verant-wortlich, die Kampagnen in meinem Kanal anzulegen und auf die vorgegebenen Ziele zu steuern. Ich muss pro Kampagne eine Übersicht über alle für meinen Kanal relevanten KPIs erhalten. Darüber hinaus sind für mich die relevanten Onsite-KPIs wichtig, um meine Kanal-Performance mit der Performance auf der Zielseite ins Verhältnis zu setzen. Zur genauen Analyse meiner Kanalperformance sind weitere Drilldown-Funktionen notwendig. Ich muss die relevanten KPIs auch beispielsweise nach Zielgruppen, Werbemitteln oder Kundenart filtern können. Ein Soll-/Ist-Ver-gleich der KPIs hilft mir dabei, den Grad der Zielerreichung zu erkennen.“
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Eine Darstellung der Zielerreichung ist erst nach Planung der Zielwerte für die definierten KPIs möglich. Diese kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen.
Die Planung der Zielwerte kann beispiels-weise manuell über eine Excel-basierte Planungsdatei auf Basis historischer Daten und Erkenntnisse generiert, mithilfe von BI und Data Science über Algorithmen und statistische Modelle hergeleitet oder auch über Media-Mix-Modellierungstools berechnet werden. In der Regel kommen auch mehrere Methoden im Planungspro-zess zum Einsatz. Wichtig ist hierbei, dass die Planung vom Groben ins Feine stattfin-det, für alle Maßnahmen und alle definier-ten KPIs innerhalb der Measurement-Logik dekliniert und eine Kaskadierung aufgebaut wird.
Die Kaskadierung bedeutet in diesem Fall, dass nicht nur das primäre Ziel (z.B. 5.000 Sales) und das Budget (z.B. 300.000 €) geplant werden, sondern alle festgelegten KPIs mit Zielwerten hinterlegt werden. So wird zusätzlich zu den Sales und dem Budget beispielsweise definiert, dass eine bestimmte Anzahl an Unique Usern auf der Webseite benötigt wird und dass ein bestimmter Prozentsatz dieser User defi-nierte Events auf der Webseite durchlaufen muss, damit die gewünschte Anzahl an Sales erreicht werden kann.
An dem Planungsprozess sind unterschied-liche Stakeholder beteiligt, weswegen eine stringente, vernetzte Planung vor allem in
größeren Unternehmen eine deutliche Herausforderung darstellt. Hier arbeiten die Beteiligten am Marketingprozess häufig in unterschiedlichen Abteilungen und steu-ern verschiedene Agenturen und Dienst-leister. Und je mehr Kanäle im Marketing genutzt werden und je umfassender die Measurement-Logik aufgebaut ist, desto größer ist die Anzahl der am Planungs- und Optimierungsprozess beteiligten Stakehol-der. Für die Gewährleistung eines übergrei-fenden Top-down-Blicks auf die Marketing-planung empfiehlt es sich an dieser Stelle, einer Person die Verantwortlichkeit für die Zusammenstellung der Gesamtplanung zu übertragen, die die Zusammenarbeit während des Planungsprozesses und die Abstimmung zwischen den unterschiedli-chen internen Stakeholdern und Agenturen steuern und konsolidieren kann.
Erfahrungsgemäß ist die Definition der Planwerte für viele Stakeholder anfangs eine Herausforderung, da zum einen häufig die Routine bei der Planung von KPIs auf granularer Ebene fehlt und zum anderen eine große Unsicherheit darin besteht, wie mit Abweichungen von Ist- und Zielwerten im Unternehmen umzugehen ist. Hier gilt es, Aufklärungsarbeit zu leisten und Trans-parenz zu schaffen, sodass diese Unsicher-heiten abgebaut werden können.
Einflussfaktoren und Optimierungshebel
Mithilfe des Abgleichs der Ziel- und Ist-Werte wird es möglich, den aktuellen Stand der Kampagne oder der Marketingmaß-nahme einzuordnen, Schwachstellen in der Performance zu analysieren und daraus Handlungsempfehlungen zu generieren, die den Kampagnenerfolg steigern. Dabei werden Kampagnen und die damit zusam-menhängenden Marketingmaßnahmen von diversen Faktoren beeinflusst, welche unterschiedlichster Natur sind und nur bedingt gesteuert werden können. Daher sind Kenntnis und Abgrenzung dieser Faktoren relevant, um Optimierungshebel identifizieren zu können. Man unterschei-det dabei in interne und externe Faktoren.
Zielwerte planen
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Abb. 4 – Beispiele von Einflussfaktoren auf Marketingmaßnahmen
Intern
Extern
BrancheProduktMarkenbekanntheitImageKundenzufriedenheit
Werbetreibender
VertriebsstellenUsabilityFunktionalität der LandingpageZahlungsmodalitäten
Vertrieb
SoziodemografieThemen- und ProduktinteresseWerbeakzeptanzInternetaffinitätNutzungssituationAblenkung von außen
Potenzieller Kunde
GlaubwürdigkeitImageRedaktioneller ContentReichweite
Werbeträger
WettbewerberaktivitätenBranchenentwicklungStreiks o.Ä.
Markt
SaisonalitätenWochentageFeiertageWetter
Zeitfaktor
Art der WerbemittelQualität von Kreation und BotschaftUmfeld und Qualität der Platzierung
Werbemittel
WerbedruckCross-Channel-SteuerungZielgruppeZeitgleiche Kampagnen
Kampagne
PreiseVerfügbarkeitenAttraktivität des Angebots
Angebot
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Interne Einflussfaktoren können i.d.R. aktiv aus dem Unternehmen heraus, allerdings nicht immer direkt aus dem Marketing gesteuert werden. Zu denen, die das Marketing direkt steuern kann, gehören unter anderem die Werbebotschaft, die Platzierung der Werbemittel, die Werbemit-telgestaltung, die Landingpage-Gestaltung und deren Content, der eingekaufte Traffic, die Zielgruppe, die Zusammenstellung der Maßnahmen und Kanäle etc. Daneben gibt es viele andere Faktoren, die einen erhebli-chen Einfluss auf den Erfolg der Kampagne haben und die nicht unmittelbar durch das Marketing gesteuert werden können, wie z.B. die Verfügbarkeit des Angebots und der Produkte, die Performance der Web-seite, die Usability der Webseite oder der App, die Komplexität des Kaufprozesses und die Bezahl- oder Liefermodalitäten. Auch die generelle Markenloyalität und Kundenzufriedenheit beeinflussen den Kampagnenerfolg positiv oder negativ.
Externe Faktoren können nicht direkt beeinflusst werden, sollten jedoch trotz-dem in die Analyse mit einbezogen werden, damit das Unternehmen im weiteren Ver-lauf auf die Faktoren reagieren kann. Dazu zählen unter anderem Saisonalitäten oder auch das Wetter, aber auch Marktgegeben-heiten wie Wettbewerberaktivitäten oder Markt- und Branchenentwicklungen sowie der generelle Wandel des Konsumenten-verhaltens.
Eine Herausforderung in der Nutzung des Dashboards zur Analyse besteht darin, dass der Anwender wissen muss, welche Faktoren einen Einfluss auf den jeweiligen KPI haben, um die richtigen Schlussfol-gerungen zu ziehen und die passenden Schritte zur Optimierung des KPI einzu-leiten. Im Dashboard fällt beispielsweise auf, dass die Conversion Rate vom Start des Bestellprozesses bis zum Abschluss des Kaufs unter Plan liegt. An diesem Punkt wird es nicht zielführend sein, die Werbemittel zu analysieren, stattdessen sollten eher Faktoren wie z.B. die Usability, die Technik, die Zahlungsmodalitäten oder die Lieferbedingungen überprüft werden. Fällt im Gegensatz dazu auf, dass sich die Klickraten auf Werbemittel verschlechtern, also anzunehmen ist, dass nicht genug Interesse erzeugt wird, so müssen andere Faktoren geprüft werden. Hierzu gehören u.a. das Angebot an sich, die Ausgestaltung des Werbemittels (z.B. Kreation, Aussage, Call to Action) oder auch die angespro-chene Zielgruppe.
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Integration in den MarketingprozessRollout-Phase
Für eine nachhaltige Nutzung des Dashboards gibt es drei Hauptaspekte, die beachtet werden müssen: Wie soll die tägliche Optimierung mit-hilfe des Dashboards aussehen, wie wird eine „Test und Learn“-Kultur aufgebaut und wie wird die Nutzung des Dashboards in die einzelnen Schritte im Marketingprozess integriert?
Tägliche Optimierung
Um Erkenntnisse des Marketing Measu-rement bestmöglich nutzen zu können, sollten diese im Rahmen einer täglichen Routine in die Optimierung der Marketing-maßnahmen einfließen. Die Konzeption einer solchen Optimierungsroutine basiert ebenfalls – wie die Konzeption der Dashboards – auf Use Cases. Wichtig ist es hierbei, genau zu definieren, welche Fragestellungen der Anwender analysieren und optimieren möchte/kann und welche Entscheidungskompetenz der Anwender in Bezug auf die Optimierungsansätze hat. Ebenfalls sind die Berichtslinien und Prozesse für die Abstimmung von Opti-mierungspotenzialen zu definieren, damit sich die Optimierungsmaßnahmen unter-schiedlicher Stakeholder nicht gegenseitig aushebeln.
Eine Herausforderung ist die häufig damit einhergehende Veränderung der Unter-nehmenskultur, die grundlegend für alle nachhaltig erfolgreichen Veränderungen ist. Das Arbeiten wird datengetriebener und agiler, was den Vorteil mit sich bringt, dass Erkenntnisse schneller generiert und Optimierungsmaßnahmen zeitnah umge-setzt werden können, wobei gleichzeitig auf Veränderungen reagiert werden kann. Ziel des agilen Arbeitens ist es, durch viele kleinere Prozessschleifen kundenfokus-siert zu arbeiten. Das agile Arbeiten kann so dazu beitragen, Silos aufzubrechen und starre Planungen aufzulösen.
Dies wird nicht nur zu Erfolgen, sondern unweigerlich auch zu Misserfolgen führen, die im Unternehmen gemanagt werden müssen. Das impliziert eine Fehlerkultur, die im Unternehmen eingeführt und gelebt werden muss. Fehler werden nicht auf eine Person zurückgeführt, sondern auf einen Umstand und auf Zusam-menhänge. Im Mittelpunkt steht dabei eine Analyse mit dem Ziel aus Fehlern schnellstmöglich Erkenntnisse für die nächsten Prozessschritte ableiten und nutzen zu können. Zur Fehlerkultur zählt demnach auch die interne Kommunika-tion, um die Fehler bzw. deren Auswirkun-gen sowie Handlungsempfehlungen und Erkenntnisse zu dokumentieren.
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Experimental Design
Neben den täglichen Optimierungsrou-tinen ist es ratsam, eine Testkultur zu etablieren und gezielt Testszenarien zu planen und umzusetzen. A/B-Tests oder multivariate Tests in Bezug auf Grafiken, Werbemittel, Content und Angebotsgestal-tung oder auch beispielsweise GEO-Experi-mente unterstützen dabei, gezielt einzelne Einflussfaktoren zu prüfen und Ansätze zur Kampagnenoptimierung zu testen. Eine fundierte Vorbereitung der Tests ist dabei die Grundlage für aussagekräftige Ergebnisse.
In Abstimmung mit relevanten Stakehol-dern werden Ideen für Testszenarien gene-riert, begründet und priorisiert. Die Priori-sierung von deren Umsetzung ist wichtig, damit sich die durchgeführten Tests nicht gegenseitig beeinflussen und später
eventuell die Ergebnisse verfälschen. Bei der Formulierung der Fragestellung und der Hypothese gilt es, besondere Sorgfalt walten zu lassen. Denn mit diesen werden die Erwartungen an das Testergebnis aufgestellt. Daher sollen beide so genau formuliert sein, dass sie durch das Testsze-nario eindeutig beantwortet werden kön-nen. Bei der Definition des Testszenarios werden nicht nur die Rahmenbedingungen wie z.B. die Art des Tests, der Test-Owner, der Zeitraum oder das Budget festgelegt, sondern auch die Messmethode und die zu schaffenden Voraussetzungen wie z.B. die KPIs, das Tracking, die Testumgebung oder die Datenquelle definiert. Wichtig ist natür-lich, dass während des laufenden Tests auf die korrekte Durchführung geachtet wird und die Bedingungen, unter denen der Test stattfinden soll, stabil gehalten werden.
Ist das gegeben, können im Anschluss die Ergebnisse analysiert und zur Optimierung herangezogen werden.
Eine etablierte Testkultur unterstützt somit, durch kurze, agile „Test und Learn“-Inter-valle langfristig und kontinuierlich daten-getriebene Optimierungen vorzunehmen und sich iterativ Schritt für Schritt zu verbessern.
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Channel-Management
Mediaplanung
Kampagnen-konzeption
Analyse
Marketing-planung
Optimierung
Abb. 5 – Der Marketingplanungs- und -steuerungsprozess
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MARKETING-/VERTRIEBSPLANUNGWährend der übergeordneten Marketing- oder auch Vertriebsplanung wird der Gesamt-Marketingplan erstellt und verab-schiedet. Dabei liegt der Fokus auf der Defi-nition des Jahresbudgets und des primären Jahresziels (z.B. Umsatz) sowie auf der Festlegung der sekundären Ziele wie z.B. der Neukundenquote. In diesem Schritt wird bereits eine Verteilung der Budgets auf Always-on-Maßnahmen, Aktionen und Tests vorgenommen.
Das Marketing Measurement unterstützt bei der Planung, indem die Performan-ce-Werte der vergangenen Maßnahmen zur Ableitung genutzt werden können. Das Dashboard gibt beispielsweise Aufschluss darüber, ob die geplanten Vertriebsziele mit dem bereitgestellten Budget erreicht werden können oder ob die Conversion Rate der letzten Periode verdoppelt wer-den müsste, um die Ziele zu erreichen.
KAMPAGNENKONZEPTIONIm Zuge der Kampagnenkonzeption wer-den im Detail die einzelnen Kampagnen (Always-on, Aktion etc.) geplant. Das heißt, es werden das Angebot definiert, die Krea-tion entwickelt, der Zeitplan festgelegt und das Werbekonzept erstellt. Das Marketing Measurement unterstützt hierbei die Planung der Main- und Micro-Conversions und deren Zielwerte, sodass beispiels-weise Conversion Rates vergleichbarer Kampagnen zur Planung herangezogen werden können.
MEDIAPLANUNGIn der Mediaplanung – sei es mithilfe eines Media-Mix-Modeling-Tools oder manuell auf Basis von Erfahrungswerten – erfolgt die Grobplanung der Marketingkanäle. Deren Zusammenspiel ist wichtig, sodass eine zielgerichtete Orchestrierung der Werbemaßnahmen stattfinden kann. Das Marketing Measurement unterstützt diese Planung und Orchestrierung, indem es Wechselwirkungen zwischen den Kanälen aufzeigt sowie Reichweiten und Conversion Rates entlang der Measurement-Logik insgesamt und pro Kanal ausweist.
In diesem Prozessschritt kommt es zu einer großen Veränderung der Arbeitsweisen, da Budgets nicht mehr isoliert von Agenturen oder Inhouse- Abteilungen auf Mediakanäle verteilt werden, sondern auch die anteili-gen Planwerte für die Micro-Conversions prognostiziert werden müssen. Darüber hinaus sollte für die Orchestrierung eine zentrale Verantwortung festgelegt werden. Zur Planung der Zielwerte müssen sich alle Beteiligten (z.B. Mediaplaner, Agenturen, Kanalexperten) früher und intensiver gemeinsam beraten und verstärkt vernetzt denken, um die Marketingmaßnahmen entlang des Conversionn Funnel oder der Customer Journey gemeinsam zu planen.
Rollout in denMarketingprozess
Die Konzeption und Umsetzung einer Measurement-Logik reichen nicht aus, um Marketing Measurement erfolgreich einzusetzen. Ein wesentlicher Aspekt ist die Integration in das Tagesgeschäft der unter-schiedlichen Stakeholder. Dafür müssen die Planung der Zielwerte, die Analyse der KPIs und die Ableitung von Optimierungs-maßnahmen in den Marketingprozess integriert werden. Ein Dashboard ist hierbei das geeignete Mittel um Optimierungs-
routinen zu etablieren. Herausfordernd ist hierbei, ein größtmögliches Verständnis und eine große Akzeptanz des Dashboards in der Organisation zu schaffen. Denn nur wenn die späteren Anwender die Measure-ment-Logik verstehen, die KPIs zielführend definiert wurden und die Optimierungsrou-tinen praktikabel sind, werden die Nutzer bereit sein, ihren gewohnten Arbeitsalltag anzupassen.
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OPTIMIERUNGDie Optimierung erfolgt, ebenso wie die Analyse, in allen Prozessschritten. Daher reichen die Optimierungsmaßnahmen auch von der operativen Kanaloptimierung, über die Kampagnenoptimierung bis hin zur strategischen Optimierung der Vertriebs-planung selbst.
Für die Integration des Marketing Measure-ment, beziehungsweise der Darstellung der Measurement-Logik anhand eines Dash-boards ist es notwendig, ein ganzheitliches Change-Management durchzuführen. Damit eine neue Strategie und die neue Art, Kampagnen holistisch und datenba-siert zu steuern, auch aktiv umgesetzt wird, müssen nicht nur Mitarbeiter ihr Verhalten anpassen und neue Aufgaben erfüllen, sondern auch die Organisation muss sich wandeln – es bedarf neuer Führungs- und Gehaltsstrukturen, wobei hier vor allem die Anpassung der persönlichen Ziele oder der Abteilungsziele gemeint ist, sodass diese die neue strategische Zielsetzung unterstützen und ebenfalls auf den neu definierten KPIs aufbauen.
Die Erfahrung zeigt, dass die konsequente Umsetzung dieser Veränderung in der gesamten Organisation der schwierigste Schritt ist, da Neuerungen einfach eine gewisse Zeit brauchen, um fest in der Unternehmenskultur verankert zu werden. Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, bei dem alle Angestellen mitge-nommen werden müssen, die ggf. mit den anstehenden Veränderungen gar nicht gerechnet haben, die neue Strategie nicht sofort verstehen, aufgrund von früheren Erfahrungen Angst vor Veränderungen haben oder zunächst neue Fähigkeiten erlernen müssen.
CHANNEL-MANAGEMENTAuch wenn für die Planung der einzelnen Kanäle spezielle Systeme und Tools zur Verfügung stehen, ist die Nutzung des Mar-keting Measurement unerlässlich, da nur im Dashboard die Leistungswerte gemäß der definierten Measurement-Logik für jeden einzelnen Kanal und den benötigten Detailgrad des Planers, also für verschie-dene Umfelder, Publisher, Werbemittel etc. zur Verfügung stehen.
ANALYSEJeder der vorangegangenen Prozess-schritte beinhaltet eine oder mehrere Analysephasen. Während der Planung, der laufenden Kampagne und nach der Kampagne analysieren die verschiedenen Stakeholder – je nach Use Case – die Zieler-reichung und den Erfolg der Maßnahmen. Das Dashboard bietet hierfür eine einheitli-che Grundlage, sodass alle Stakeholder die gleichen KPIs und die gleiche Datenbasis nutzen.
Erst ein ganzheitliches Change-Management schafft
die nachhaltige Akzeptanz für neue Arbeitsweisen in
der Marketingsteuerung und -optimierung.
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AusblickLegt man die aktuellen Trends im Data Dri-ven Marketing zugrunde, wird deutlich, wie wichtig die Etablierung einheitlicher Measure-ment-Grundlagen ist, um den Mehrwert dieser Entwicklungen vollumfänglich nutzen und bewerten zu können.
GDPR READYNESSSeit dem Inkrafttreten der EU-Datenschutz-Grund-verordnung ist es notwendig, die Zustimmung des Nutzers zur Speicherung der Daten zu erhalten. In diesem Zusammenhang werden Marken wieder stär-ker ihre Mehrwerte und USPs für Websites und Apps in den Nutzerfokus stellen.
KÜNSTLICHE INTELLIGENZDie Integration von künstlicher Intelligenz im daten-getriebenen Marketing gewinnt zunehmend an Relevanz. Daten werden schneller verfügbar und die Systeme lernen, diese Daten besser in die Entschei-dungsfindung einfließen zu lassen.
PREDICTIVE ANALYTICSDaten bieten die Möglichkeit, nicht nur das Nutzer-verhalten im Nachhinein zu betrachten, sondern auch vorherzusagen, welche Art der personalisierten Ansprache Nutzer und Kunden erwarten und ob NBA/NBO-Maßnahmen platziert werden sollten.
BLOCKCHAIN IM MARKETINGDer Einbezug der Blockchain im Bereich Mediaein-kauf kann diesen Bereich revolutionieren. Transaktio-nen werden effizienter und transparenter und somit auch für den Advertiser nachvollziehbar. Die Block-chain-Technologie hat beispielsweise in Kombination mit Programmatic Advertising enormes Potenzial.
PEOPLE-BASED MARKETINGMarketingdaten bieten die Möglichkeit, Nutzer und ihre Interessen und Bedürfnisse besser zu analysie-ren. Kampagnen werden auf granularer Nutzerebene geplant und ausgeliefert – grobe Zielgruppenseg-mente werden nicht mehr zur Kampagnenausliefe-rung angewendet.
VOICE-MARKETINGVoice-Marketing gewinnt zunehmend an Bedeutung im Data Driven Marketing, da Smart Speaker und Sprachassistenten das Nutzungs- und Rezeptions-verhalten der User verändern. Als Resultat müssen Strategien zur erfolgreichen kanalübergreifenden Ansprache von Usern und Kunden angepasst werden.
CHATBOTSDie Nutzung von Chatbots birgt enormes Potenzial zur Effizienzsteigerung, da die Interaktion mit dem Nutzer automatisiert und individualisiert stattfindet. Bei korrekter Anwendung können sich die User Experience und das User Engagement sowie die Kundenzufriedenheit signifikant verbessern.
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Diese Trends können Unternehmen und Marketern helfen besser zu verstehen, wer die für sie relevanten Kunden sind und wie mit diesen zielgerichtet und effizient interagiert werden kann. So können die passenden Botschaften und der richtige Content zur richtigen Zeit ausgesteuert werden, um die individuellen Bedürfnisse des Konsumenten in der jeweiligen Phase des Kaufprozesses und der Kundenbezie-hung anzusprechen.
Neueste Methoden der Marketing Attri-bution, die auf immer fortschrittlicheren Algorithmen basiert, ermöglichen es hierbei, den Einfluss jedes einzelnen Touchpoints in der Customer Journey dynamisch zu bewerten. Dies versetzt Marketer bereits heute in die Lage, ihr Budget effizienter auf die Werbemaß-nahmen zu verteilen, die einen positiven Einfluss auf die Kaufentscheidung des Nutzers haben. Darüber hinaus spielen ebenso Entwicklungen in den Bereichen Marketing-Automatisierung, Personalisie-rung, Content-Generierung und Targeting zunehmend eine wichtige Rolle.
Die zunehmend analyseorientierte und KI-basierte Verarbeitung von Daten führt des Weiteren zu einer fundamentalen Veränderung der Organisationsstruktur, wobei zusätzlich die Komplexität der fachlichen Anforderungen zunimmt. Daher müssen bei den Mitarbeitern insbesondere Kompetenzen entwickelt werden, die ein reibungsloses Zusammenspiel zwischen den Menschen und den eingesetzten neuen Technologien ermöglichen. Hierbei spielen neben den Marketingexperten ebenfalls Data Scientists und Analysten eine tragende Rolle, da mit dem zuneh-menden Einsatz von Technologien sowie der Relevanz der Datenverarbeitung neue Rollen und Qualifikationsprofile entstehen. Zudem werden agiles und vernetztes Arbeiten über alle Abteilungen hinweg sowie ein Bewusstsein für die Bedeutung datengetriebener Themen zu einem essen-tiellen Bestandteil im Unternehmen.
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Oft fehlt nur ein kleiner Funke, ein einziges Grad, um erfolgreich zu sein. Bei 99° Grad Celsius ist Wasser heiß, bei 100° Grad kocht es. Kochen erzeugt Dampf und mit Dampf kann man einen Zug befördern!
Zeit zu handelnDie Stunde der Veränderung hat längst geschlagen. Nie konnten wir effizienter mit Daten umgehen, nie standen uns bessere Technologien zur Verfügung, um diese Daten nutzbar zu machen. Technologien und Daten kennen jedoch keine Silos, sondern stehen für ein gemeinsames Ziel: die 360-Grad-Sicht auf den Kunden. Dieses Whitepaper soll Ihnen aufzeigen, wie Sie Schritt für Schritt vorgehen sollten, um das Ziel zu erreichen, und welche Herausforderungen es hierbei zu bewältigen gilt. Wer nicht bereit ist diesen Weg zu gehen, wird massiv hinter seinem Wettbewerb zurückfallen und seine Chancen verpassen!
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Get started!Get your data and technology together! Get the right people!
Die Ausgaben für digitale Werbung stiegen im Jahr 2017 weltweit auf 209 Milliarden US-Dollar. Damit entfielen auf den Bereich Digital nunmehr 41 Prozent des Mediabudgets, während der Bereich TV auf 35 Prozent zurückfiel. Dabei sind die TV-Ausgaben gar nicht gesunken, sondern im Gegenteil sogar leicht gestiegen – nach-zulesen in einer Studie von Magna, dem Forschungszweig des Medienkonzerns IPG Mediabrands.
Alle wollen Messbarkeit – omnichannel und multichannel – was auch das finale Ziel sein sollte. Dennoch: die digitalen Kanäle bergen, richtig gemessen, unglaubliches Potenzial. Denn dort lassen sich Daten am schnellsten gewinnen, Erkenntnisse ablei-ten und es bestehen die größten Potenziale zur zeitnahen Effizienzsteigerung. Wir sehen also: digital beginnen, dann mul-tichannel ausweiten!
Ohne Daten keine Messbarkeit. Ohne Tech-nologie keine Interpretation. Zentral für den Erfolg von ganzheitlichem Measure-ment ist es, so viele Daten wie möglich an einem „Ort“ zu haben und auch eine Ver-einheitlichung von Tools zu erzwingen, die diese Daten für den unternehmerischen Erfolg nutzbar machen.
„Daten sind das neue Rohöl“, hört man immer wieder. Aber Öl hat keinen Wert, wenn es nicht gefördert und raffiniert wird – so ist es auch mit den Daten. Fördern: Daten finden und zentralisieren. Raffinie-ren: durch geschicktes Data Enhancement existierende Daten verfügbar und „wert-voller“ machen.
All dies ist natürlich nur möglich, wenn die richtigen Personen damit betraut sind. Viele Organisationen verfügen über solche Spezialisten, ohne es zu wissen, andere haben eine Vielzahl an Mitarbeitern, die in diesen Bereichen ausgebildet werden wollen. Data Driven Marketing ist jedoch ein hochkomplexes Thema; Talent oft nur schwer verfügbar, aber unabdingbar, um die oben genannten Ziele zu erreichen.
Deswegen: Investieren Sie in das Recrui-ting und Hiring der richtigen Professionals. Technologien und Daten sind nämlich wenig wert, wenn man sie nicht in die Hände der richtigen Menschen gibt.
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Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte Consulting GmbH noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.
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Stand 02/2019
