Aktuelle Informationen aus derModellversuchspraxis

Infoblatt 3/2005

In Zusammenarbeit mit dem Bundesministerium für Bildung und Forschung

Am Modellversuch „Dialog in der ler-nenden Organisation“ haben im Zeit-raum von März 2001 bis Mai 2005 2.001 Personen teilgenommen (siehehierzu Abb. 1). Allen 113 durchgeführ-ten Workshops und Konferenzen liegendialogorientierte Designs zugrunde.Die inhaltliche Gestaltung erfolgt je-weils auf der Basis von Interviews undPlanungstreffen gemeinsam mit denTeilnehmern/innen bzw. Interessen-vertretern/innen aus den jeweiligenGruppen.

Für alle dialogorientierten Workshops undKonferenzen gelten folgende Design-prinzipien:

■ Wissen und Informationen teilen,

■ Gestaltungsbereitschaft der Mitwir-kenden fördern,

■ Adäquate Lernformen für Erwachseneanwenden,

■ Kooperationsbereitschaft und Team-arbeit unterstützen,

■ Hierarchie-, funktions- und kulturüber-greifende Kommunikation fördern,

■ Kernkompetenzen des Dialogs wei-terentwickeln (Wichtiges zur Sprachebringen, Zuhören und Erkunden; He-rausfordern und andere Perspektiveneinnehmen in einer respektvollen Hal-tung; Bewertungen und Beurteilen inder Schwebe halten),

■ Systemisches Denken, Reflexion undFeedback fördern,

■ Theorie-Praxis-Integrität auf Seitender Moderatoren/innen, Berater/in-nen, Trainer/innen zeigen.

Die meisten von uns haben eine Vor-stellung davon, was es heißt, mit ande-ren in einen Dialog zu treten, gemeinsamzu denken und neue Gedanken zu ent-wickeln. Über 500 Teilnehmer/innenhaben wir nach ihren Erfahrungen mitkollektiven Denkprozessen gefragt. Viele

Aspekte des Dialogmodells werden hierbereits von den Teilnehmern/innen selbstangesprochen, wie z. B. unvoreinge-nommen sein, Perspektivenwechsel zu-lassen, keine Grenzen im Kopf haben,Dinge offen lassen und Distanz einneh-men können.

Gemeinsames Denken in Organisationen

10 %

18 %

6 %

12 %

13 %

36 %

2 %3 %■ Stahl

■ Automobil

■ Banken

■ IT

■ Logistik

■ Öffentlicher Dienst

■ Bildung/PE

■ Überbetrieblich

Abb. 1: Branchenverteilung der Teilnehmer/innen am Modellversuch „Dialog in der lernenden Organisation“ (n=2001)

Handlungsfokus

Umgang mit Wissen

Theorie über Wahrheit

Zwischenmenschliche

Dynamik

Umgang mit der Zeit

Dialog

Entwicklung von Wahlmöglichkeiten

Einsichten gewinnen

Parallelität verschiedener Wahrheiten

Alle sind im Gespräch präsent

Kairos(Gesprächspartner nehmen sich die Zeit,die sie für den Gedankenaustauschbenötigen.)

Diskussion

Entscheidung hervorbringen

Kenntnisse darlegen

Entweder falsch oder richtig

Viele Anwesende bilden die Peripherie

Kronos(Den Gesprächspartnern steht eine festgesetzteZeit für den Gedankenaustausch zur Verfügung.)

■ Klärung von Schnittstellenkonflikten,

■ Erarbeitung von gemeinsam getrage-nen Visionen und Umsetzungsstrate-gien,

■ Gestaltung von Integrationsprozes-sen im Rahmen von Fusionen,

■ Bearbeitung von kritischen Organisa-tionsprozessen,

■ Weiterentwicklung der Führungskom-petenzen,

■ Verbesserung der hierarchie-, funkti-ons- und kulturübergreifenden Zusam-menarbeit sowie Wissensaustausch,

■ Erweiterung der Beratungskompeten-zen (speziell seitens der Bildungsinsti-tutionen).

In den Workshops und Konferenzen wirdein Raum geschaffen zum gemeinsamenNachdenken. Die Entschleunigung unddas Wegfallen des Entscheidungsdruckserleben die Mitwirkenden anfänglich alsungewohnt, einige als wohltuend, bei an-deren löst es Ungeduld aus. Die Qualitätder Aufmerksamkeit und die persönlichePräsenz im Dialog ist für viele eine Heraus-forderung (siehe hierzu Abb. 3).

Der Dialog ist weniger eine Methode alseine Haltung. Im Dialog nehmen die Mit-wirkenden eine lernende Haltung ein. Es

III. ErkundungIV. „Flow”

I. Höflichkeit II. Konfrontation

Krise derFragmentierung

Krise der Leere

Krise des(Wieder-)Eintritts

Krise derSuspension

Akzeptieren, dass die eigeneWahrnehmung der Wirklichkeitimmer unvollständig ist und wirTrennungen, Aufspaltungen vor-nehmen, die es uns erschweren,das Ganze zu sehen.

Das Individuumsteht imVordergrund

Aufgeben, dass nur die eigeneMeinung Gültigkeit besitzt. Deminneren Drang widerstehen, dieeigene Meinung zu verteidigen undandere Standpunkte zu bewerten.

Die neuen Erkenntnisse in daseigene Denken und Führenintegrieren. Sich selbst und nichtdie anderen verändern wollen.

Die Unverbundenheit zwischenden Gesprächspartnern wahr-nehmen und die Notwendigkeitspüren, eigene Gedanken/Sicht-weisen zu äußern.

Das Ganzesteht imVordergrund

Sich der Anstrengung bewusstsein, die es braucht, um intensiveInteraktionsbeziehungeneinzugehen.

Abb. 3: Krisen im Dialog (in Anlehnung an W. Isaacs und C. O. Scharmer, 2000)

Abb. 2: Unterschied zwischen Dialog und Diskussion (in Anlehnung an W. Isaacs, 2000)

Die Teilnehmer/innen berichten jedoch,dass dieses Wissen im Alltag häufig in denHintergrund tritt. Stattdessen absorbie-ren Bereichsdenken, Machtkämpfe undSchnittstellenprobleme unsere Zeit undEnergie. Innovationen und erfolgreicheWeiterentwicklungen in Organisationenbleiben aus. Aus Interviews mit 80 Per-sonen zu betrieblichen Kommunikations-prozessen geht hervor, dass Besprechun-gen überwiegend durch die Weitergabevon Informationen und Anweisungen sei-tens der Führungskräfte sowie Sach-standsberichte über den Fortgang vonProjekten geprägt sind. Viele Diskussio-nen werden unter Zeitdruck geführt. Stra-tegische Reflexionsprozesse gibt es kaum.

In den dialogorientierten Workshops undKonferenzen ist es unser Ziel, die Dialog-kompetenzen der Mitwirkenden auszu-bauen. Die Teilnehmer/innen lernen, diestrukturellen Dynamiken in Interaktionspro-zessen dahingehend gestalten zu können,dass gemeinsame Denkprozesse statt-finden, neue Erkenntnisse gewonnen wer-den und tragfähige Lösungen/Entschei-dungen wie von selbst entstehen.

Das Dialogmodell wird immer zur konkre-ten Bearbeitung von Praxisthemen derTeilnehmer/innen eingesetzt. Praxisthemender am Modellversuch mitwirkenden Or-ganisationen und Institutionen sind z.B.:

■ Strategische Reflexion und Vereinba-rung der Businessziele,

■ Gestaltung von schwierigen Gesprä-chen und Verhandlungen,

■ Kooperationsverbesserung im Team,

■ Bearbeitung von Teamkonflikten, Dav

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III. Erkundung■ Das Fragen und Erkunden vertiefen und

ausweiten.

■ Zentrale und wichtige Fragen sowie Themenwahrnehmen und benennen.

■ Eigene Gedanken auf Sinn und Zweck fürdas Ganze prüfen und erst dann äußern.

■ Pausen und Stille zulassen.

■ Den inhaltlichen Fortgang und die zwischen-menschliche Dynamik aufmerksam verfolgen.

IV. Gemeinsamer Gedankenfluss/Flow■ Erkenntnisse und Ideen zusammenfassen.

■ Die entstandenen Ideen und Einsichtenwürdigen, doch der übrigen Welt nichtaufdrängen.

■ Dank aussprechen.

■ Den Dialog mit anerkennenden undwertschätzenden Aussagen abschließen.

■ Gelassenheit, Humor, Freude zeigen.

I. Höflichkeit■ Sich jeder Person spezifisch zuwenden.

■ Meinungen, Einschätzungen, Werte, Ideenund Überlegungen deutlich äußern.

■ Die Oberflächlichkeit auflösen, z.B. indemSie andere Standpunkte benennen, Aus-sagen hinterfragen, Herausforderer stärken.

■ Feststellen, welche der vier Handlungsrollenfehlen und wenn möglich einbringen.

II. Konfrontation■ Ansichten und Meinungen anderer erfragen

und erkunden, um diese zu verstehen undeigene Sichtweisen zu erweitern.

■ Unterschiede deutlich machen und geltenlassen und wertschätzen.

■ Feedback geben und einholen.

■ Konfrontieren Sie in festgefahrenenSituationen, indem Sie beschreiben, wasSie sehen bzw. nachfragen.

■ Unterstützer stärken.

■ Separieren Sie den „Lärm“ von der Intentionder Personen.

geht nicht mehr um die Durchsetzungvon Einzelinteressen oder Bestrebungenbestimmter Funktions- und Hierarchie-gruppen, sondern um die Herausarbeitungvon Wirkungszusammenhängen undRückkopplungsprozessen sowie die ganz-heitliche Betrachtung von Gegebenheiten,Fragestellungen, Herausforderungen undDynamiken. Wichtige Aspekte, Aktionsvor-schläge, Einschätzungen vieler Personenwerden zusammengetragen, erkundet,entfaltet, hinterfragt und ergänzt. Es ent-steht ein Fluss von Gedanken, dessenGeschwindigkeit und Richtung kollektivgesteuert wird, mit engagierten bis chao-tischen, mit nachdenklichen und sogarstillen Phasen.

Auf die Frage, in welcher dieser Phasensie sich als Teams am häufigsten be-wegen, sagen die meisten Organisati-onsmitglieder in Phase I und II, manchmalin III und selten bis nie in IV, in der Phasedes Flow (siehe hierzu Abb. 4). Der „Flow“,der freie Fluss der Gedanken im Dialog,zeichnet sich dadurch aus, dass er nichterzwungen werden kann. Kreativität undEngagement bedürfen der Freiwilligkeitund der Offenheit im Ergebnis. Entwick-

lung innovativer Ideen,Freigabe von Wissen,Schaffung von neuemWissen entstehen nurohne Druck. In Interak-tionsprozessen können wiruns in jeder dieser Phasenbefinden. Entscheidendist, wie wir durch unserHandeln die strukturelleDynamik im Interaktions-prozess beeinflussen unduns in eine andere Phasebegeben können.

Wir steuern die struktu-rellen Dynamiken von In-teraktionsprozessen ausvier Handlungspositionenheraus:

■ Initiator/in■Unterstützer/in■Herausforderer/in■Prozessbeobachter/in

(siehe hierzu Abb. 5).

Entsprechend unserer in-neren Impulse wechseln

wir zwischen diesen Positionen hin undher, bewusst oder auch unbewusst. DieFähigkeit von Menschen, aus allen vier Po-

sitionen heraus agieren zu können, erhöhtdie Chance, in einen wissensgenerieren-den Dialog eintreten zu können. Im „Flow“erleben wir das Vorhandensein aller Hand-lungspositionen und eine Balance zwi-schen Plädieren und Erkunden.

Aussagen, die aus der Position des/r Ini-tiators/in gegeben werden, sind rich-tungsweisend. Es werden Vorschläge ge-macht, wie es weitergehen soll. Es werdenrelevante Themen angesprochen, diedem/r Sprecher/in bzw. der gesamtenGruppe wichtig sind. Mit Aussagen aus derPosition des/r Unterstützers/in stimmenGesprächspartner/innen dem Statementdes/r Initiators/in zu. Es werden vertiefendeFragen gestellt und der/die Initiator/inwird aufgefordert, seine/ihre Aussagenumfassender zu beschreiben. Aus derPosition des/r Herausforderers/in wer-den die Aussagen des/r Initiators/in aufStimmigkeit und Vollständigkeit geprüft.Es werden weitere, davon abweichendeStandpunkte einbezogen. Aus der Posi-tion des/r Prozessbeobachters/in wirddie inhaltliche Entwicklung und zwischen-menschliche Dynamik des Gesprächesbetrachtet. Insbesondere, wenn Gesprä-che festgefahren sind, ist das Vorhanden-sein dieser Position von Bedeutung. Ausder Position des/r Prozessbeobachters/in

Abb. 4: Handlungsweisen zum Wechseln der Phasen (in Anlehnung an W. Isaacs und C.O. Scharmer, 2000)

Rahmendaten zum Modellversuch

Titel:Dialog in der lernenden Organisation –Dialog als Kernkompetenz zur För-derung organisationaler Lern- undEntwicklungsprozesse

Förderkennzeichen:D 4029.00

Laufzeit:01.03.200 –31.06.2005

Durchführungsträger:Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e.V.

Projektleitung und -koordination:Dr. Doris Lau-Villinger

Wissenschaftliche Begleitung:Forschungsstelle des Bildungswerksder Hessischen Wirtschaft e.V.

Projektleitung:Dr. Doris Lau-Villinger

Fachliche Betreuung:Bundesinstitut für Berufsbildung Dr. Dorothea SchemmeRobert-Schumann-Platz 353113 BonnTel: 0228 107-1512Fax: 0228 107-2995E-Mail: schemme@bibb.de

Administrative Betreuung:Bundesinstitut für BerufsbildungChrista Tengler

Fördernde Institutionen:Bundesministerium für Bildung undForschung, Hessisches Ministeriumfür Wirtschaft, Verkehr und Landes-entwicklung, Verband der Metall- undElektrounternehmen Hessen e.V.

Ansprechpartnerinnen:Bildungswerk der HessischenWirtschaft e.V.ForschungsstelleEmil-von-Behring-Str. 460439 Frankfurt am MainDr. Doris Lau-Villinger, Dr. Cornelia SeitzTel: 069 95808-285 Fax: 069 95808-259E-Mail: forschung@bwhw.de

Herausgeber:Bundesinstitut für BerufsbildungDer Präsident

wird beschrieben, was an Datenmaterialvorhanden ist und was eventuell unberück-sichtigt geblieben ist. Darüber hinauswerden Verhaltensmuster, die den Fort-gang des Gespräches erschweren,thematisiert.

Dialogorientierte Interaktionsprozessewerden davon getragen, dass die Mitwir-kenden in der Lage sind, diese Positionenflexibel wahrzunehmen. Auch wenn jedervon uns bevorzugte Handlungspositionenhat (insbesondere in Stresssituationen)können wir durch die Reflexion des eige-nen Kommunikationsverhaltens und durchFeedbackprozesse erkennen, wo unsereStärken und Schwächen liegen. Daraus er-gibt sich, welche Kompetenzen wir wei-ter ausbauen sollten.

Dialogorientierte Interaktion verändert dieKultur von Organisationen. Sie erhöht dieReflexionsfähigkeit und fördert das Ler-nen. Organisationen werden einerseitsbefähigt, ihre Arbeitsprozesse auf einerbreiteren und allgemein gültigen Wis-sensbasis zu gestalten. Andererseitskönnen sie die strukturellen Dynamikenzwischen Personen, Gruppen und Organi-sationen so steuern, dass kostenintensiveReibungsverluste reduziert werden. Hie-rarchische Kommunikations- und Ent-

scheidungsmuster wandeln sich in Rich-tung auf mehr Partizipation, Transparenzund Authentizität.

Hier einige Äußerungen von Teilneh-mern/innen:

➔ „Wir haben ein Verständnis darüber ge-wonnen, wie wir uns in den Meetingsbisher verhalten haben.“

➔ „In unseren bisherigen Meetings habenwir uns immer abgemüht. Wir hattennoch nie solch ein erfolgreiches Tref-fen wie dieses.“

➔ „Das war eine Bereicherung für unsereTeamentwicklung.“

➔ „Nun können wir unser eigenes Verhal-ten evaluieren und unser Verhaltenviel besser reflektieren.“

➔ „Wir haben Regeln und Handwerks-zeug erhalten, um unsere Kommuni-kation zu verbessern.“

➔ „Wir haben neue Dinge für die Zukunftgelernt.“

➔ „Nach diesem guten Start müssen wirdas Feuer am Brennen halten.“

Der Rückfall in traditionelle Verhaltensmus-ter, insbesondere in kritischen Situationen,

stellt jedoch eine fortwäh-rend lauernde Bedrohungfür eine kollektive Denk-kultur dar. Statt Beschleu-nigung ist in solchen Mo-menten eine temporäreEntschleunigung ange-bracht. Paradoxien sindhäufig die wirkungsvolls-ten Interventionen in Kri-sen. Die Disziplin derOrganisationsmitglieder,insbesondere der Füh-rungskräfte, liegt im Bei-behalten der dialogorien-tierten Interaktionsformen.

Reflexion durch Erkunden

Unterstützer/in

Aktion durch Plädieren

Herausforderer/in

Zuhören

Respektieren

Initiator/inSagen, was wichtig ist

Prozess-beobachter/in

In der Schwebe halten

Abb. 5: Handlungspositionenund Kompetenzen im Dialog (in Anlehnung an D. Kantor, 1998)