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Geschäftsmodellinnovation in der Bankenindustrie
Prof. Hubert Österle
Euroforum, Bank-IT 2007
25.01.2007, Zürich
Der Wandel beschleunigt sich
www.geschaeftsmodelle.com
Komplexität
Industrialisierung
Vorgehen
Resumé
Sieben Trends prägen die Geschäftsmodelle der Zukunft
Kunden-bindung
Preis / Kosten
Emotion Ecosystem
Produkt &Dienstleistung
Kunden-zugang
Unter-nehmens-
wertGeschwindigkeit
IBM und weiter Unternehmen nutzen Second Life und andere "Spiele"
Lösungskompetenz
Komplexität
Individualisierung
Globalisierung
Echtzeit
Kanalvielfalt Preismodelle
GranularitätInnovationsrhythmus
Compliance Mergers & Acquisitions
Banken laufen gegen die Komplexitätsgrenze
z. B. Eventbezogene Beratung
Steuerfragen internationaler Kunden
z. B. Eventbezogene Beratung
Steuerfragen internationaler Kunden
z. B. islamische Produktez. B. islamische Produkte
z. B. SEPA, MiFID, SOXz. B. SEPA, MiFID, SOX
z. B. 10´000 gelistete Produkte an der Börse Schweiz
z. B. 10´000 gelistete Produkte an der Börse Schweiz
z. B. SIC v. 20 Rappen 1998auf 10 Rappen 2004
Internettarife
Erfolgsabhängige Preismodelle
z. B. SIC v. 20 Rappen 1998auf 10 Rappen 2004
Internettarife
Erfolgsabhängige Preismodelle
7*24 hkein Arbitragehandel mehr
7*24 hkein Arbitragehandel mehr
z. B. Kundenwünsche
Regulator im Meldewesen
z. B. Kundenwünsche
Regulator im Meldewesen
z. B. Bankleistungen wieUnternehmensbeurteilung
z. B. Bankleistungen wieUnternehmensbeurteilung
z.B. SelbstbedienungeBankingPers. Gespräch
z.B. SelbstbedienungeBankingPers. Gespräch
z.B. strukturierte Produkte
Neue Marktteilnehmer (Coop, Migros, etc.)
z.B. strukturierte Produkte
Neue Marktteilnehmer (Coop, Migros, etc.)
Der Wandel beschleunigt sich
www.geschaeftsmodelle.com
Komplexität und Fixkosten
Industrialisierung
Vorgehen
Resumé
Komplexität
Spezialisierung
Streichen unnötigerProzessvarianten
Outsourcing
ServiceorientiertePlattformen
Standardisierung
Modularisierung
Industrialisierung ist der Weg zur Komplexitätsbeherrschung
Achs-system
Getriebe
Anfahr-elemente
Lenkung
Fahrwerk-komponenten
Getriebe-system
ZF: weltweit führender Anbieter von Antriebs- und Fahrwerktechnik
Komponente
Funktionalitäten durchVernetzung im Fahrzeug
Modul/System
Aggregat
Die Schweizer Banken setzen auf Outsourcing
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
397
6832
7536
Auftrags-erfassung
Handel
Auftrags-abwicklung
Outsourcing
Wertschriftenabwicklung (Schweiz)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
7193
5482
4371
Auftrags-erfassung
Handel
Auftrags-abwicklung
Eigenfertigung
2005 2010
in Prozent der Antwortenden, Schweiz: n=28 (davon 15 Kantonalbanken)
Transaktionsbanken entstehen
Quelle: [Vontobel, 2006]
Kooperation Vontobel und T-Systemsper November 2006
Quelle: [Maerki Baumann & Co., 2006 ]
InCore Bank AG per Januar 2007
Entris – Gründung durch RBA und BEKBper Januar 2007
Quelle: [RBA, 2007]
Raiffeisen ist der erste grosse Kunde von Vontobel
Ausgeprägte Nähe zum Kunden
Erfolgreiches und dichtes Vertriebsnetz
„Center of Excellence“ für Vermögens-
verwaltung und Wertschriftengeschäft
+
Überlegener Kundennutzen
> 1.200 Points of Sales
Basisbankdienstleistungen
Führendes Hypothekenangebot
Kundensegment-spezifische Lösungen eines führenden Vermögensverwalters
Kundenbindung
Komplettierung des Produktangebotes
Ertragsdiversifikation
Konzentration auf Kernkompetenzen
Exklusiver Zugang zu führendem
Vertriebskanal
Economies of Scale in kritischen
Bereichen: Produkte, Abwicklung, Custody
Quelle: [Gubler, 2005]
Es entsteht ein liquider Sourcingmarkt
Prozess-Dienstleister
– Full service provider
– Prozess Provider
– Einzelservice Provider
Sofwareanbieter
– Core banking Applikationen
– Applikationen einzelner Prozesse
– Periphäre Applikationen
Betreiber von Rechenzentren
– Gesamtplattformen
– Einzelne Bereiche
Innovative Geschäftsmodelle für Banken entstehen durch die optimaleLösungskombination
entris
Der Wandel beschleunigt sich
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Komplexität und Fixkosten
Industrialisierung
Vorgehen
Resumé
Industrialisierung baut auf Engineering auf
Bestimmung der Sourcing-Modelle
1
Bewertung von Sourcing-Modellen
2
Integrierte Gestaltung und Bewertung
3
Auswahl Vernetzungs-plattform
4
Methode zumSourcen vonBankservices
1 - Bank-Referenzmodelle helfen bei der eigenen Positionierung
ReferenzModelle
Sourcing-Modell-portfolio
(nichtabschliessend)
Vertriebsbank(mit/ohne Konto-führung)
Shop in the Shop
Unabhängiger Finanzberater
Privatbank als Vertriebsbank
Privatbank Schweiz 2010
Universalbank Schweiz 2010
V1
V2
V3
V1+
V1+
V1+
Vertriebs- orientierung
1. Compliance Checks2. Rating Agency3. Produktentwicklung4. Valorenstammpflege5. Aufbereitung „Spezial
Kundenoutput“6. Credit Workout7. Aufbereitung
Kundenoutput8. Research und Analysen9. Finanzplanung
Integrator
Privatbank mit Retailaspekten als Produkt-/ Serviceinstitut
Drehscheibe / Serviceinstitut
I1
Sx
T4+Sx
V1+T2
Produkt/Service Orientierung
Spezialist Zahlungsverkehr
Spezialist Wertschriften-abwicklung
Back-Office Dienstleister /Full Service Provider
Spezialist Kreditabwicklung
T1
T2
T3
T4
Transaktions- orientierung
2 - Das Bewertungsmodell beurteilt den Nutzen alternativer Lösungen
Sourcing-Modell „Externer
Vermögensverwalter“
Sourcing-Modell „Shop in the Shop“
Sourcing-Modell „Integrator“
Qualitative Bewertung
1 KriterienkatalogBeurteilung Prozess-/ Funktionsabdeckung
2
Quantitative Bewertung
IST (t=0) SOLL (t=1)
TCHF TCHF TCHF
Zinsüberschuss 29'024 29'024 Provisionsüberschuss 78'773 78'773 Verwaltungskosten, davon -57'565 10'429 -47'136 Personalkosten -39'161 7'800 -31'361 Sachkosten -16'493 7'000 -9'493 Abschreibungen auf Sachanlagen -1'610 -1'610 Sonstige Steuern -301 -301 Teilbetriebsergebnis 50'232 60'661 Nettoertrag aus Finanzgeschäften 7'917 7'917 Sonstige betriebl. Erträge/Aufwendungen 1'388 1'388
Ergebnis vor Bewertungen 59'537 59'537
Betriebsergebnis 46'184 46'184Neutrales Ergebnis und Ertragsteuern -8'832 -8'832
Jahresüberschuss 37'352 37'352
Cost/Income 49% 40%
Erläuterung: Mittelwert der im Business Case zugrundegelegten Jahresbetrachtung.Angewendet auf die Felder Personalkosten, Sachkosten, Abschreibungen)
-13'353
Risikovorsorge im Kreditgeschäft und Bewertungsergebnis aus bestimmten Wertpapieren und Beteiligungen -13'353
Gesamt-Kostenkurve über 10 Jahre
0
5'000
10'000
15'000
20'000
25'000
Start Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6 Jahr 7 Jahr 8 Jahr 9 Jahr 10
TC
HF
Soll Ist
Konsolidierte Gegenüberstellung
5
Implikation auf CIRund Kostenverlauf
Simulation
(„Stress-Test“)
3 4
3 - Operationalisierung und Objektivierung ersetzen emotionale Diskussionen
IT-Tools zur Modellierung und Bewertung der Sourcing-Modelle
4 - Die Vernetzung der spezialisierten Dienstleistungen ermöglicht neue Geschäftsmodelle
Quelle: J. Kaister, B-Source 2005
B-Source
OTHER B-Source CLIENTS
Der Wandel beschleunigt sich
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Komplexität und Fixkosten
Industrialisierung
Vorgehen
Resumé
Resumé
Geschäftsmodelle werden zunehmend komplexer. Die Fixkosten drohen die kleinen
und mittelgrosse Banken zu erschlagen.
Industrialisierung ist ein Ausweg aus der Komplexitätsfalle.
Klare Entscheidungen für das Sourcingmodell und die Sourcingpartner sind
notwendig.
Funktionierende Sourcingmodelle setzen einfache und abgestimmte
Governancestrukturen voraus.
Kontakt
Hubert Österle
The Information Management Group (IMG AG)
Fuerstenlandstrasse 101CH-9014 St. GallenPhone +41 71 274 8111Fax +41 71 274 8181
e-mail: [email protected]: www.img.ch
Institute of Information ManagementUniversity of St. Gallen
Mueller-Friedberg-Strasse 8CH-9000 St. GallenPhone +41 71 224 2420Fax +41 71 224 2777
e-mail: [email protected]: www.iwi.unisg.ch
