Januar 2008

Reiches TropenparadiesWeshalb es Investoren nach Costa Rica ziehtSchlanke VerwaltungWie das Saarland es geschafft hatDer CEO als DaddyWarum Manager nicht immer bei Verstand sind

Besser wissenWie viel humanistische Bildung müssen Führungskräfte mitbringen?

pwc:Das Magazin für Vorausdenker

Trends Seite 16

Costa RicaDas kleine Tropenparadies mausert sich zu einem gefragten Standort für ausländische Investoren. Seite 18

Mobile Werbung

Wie mit Bannerwerbung auf dem Handy viel

Geld verdient werden kann – ohne die Kun-

den zu nerven. Seite 22

Kostenmanagement

Wie die deutsche Automobilindustrie künftig

effizienter Kosten sparen kann. Seite 24

EmissionshandelFluggesellschaften sollen zum Klimaschutz beitragen. Die EU will sie deshalb am Handel mit CO2-Emissionen beteiligen. Seite 26

Trends Seite 28

SpendenmanagementViele Unternehmen spenden. Wo der Geld-segen bleibt, überprüfen nur wenige. Seite 30

Schlanke VerwaltungSaarbrücken hat den Balanceakt geschafft und seine Verwaltung modernisiert. Seite 32

Interview: Albert HettrichDer Staatssekretär im saarländischen Minis-terium für Wirtschaft und Wissenschaft über notwendige „Schlankheitskuren“. Seite 35

Virtuelle Hauptversammlung

Von Echtzeit-Vorständen und Online-Aktio-

närsversammlungen. Seite 36

WirtschaftskriminalitätUnternehmen müssen sich besser vor Wirtschaftsdelikten schützen. Vor allem in Schwellenländern lauert Gefahr. Seite 38

Titel

Besser wissenWie viel humanistische Bildung müssen Führungskräfte mitbringen? Der Disput ist eröffnet. Seite 4

BildungsperspektivenLBBW-Chef Siegfried Jaschinski und Fresenius-Medical-Care-Vorstand Ben Lipps im Porträt. Ein deutsch-amerikanischer Bildungskontrast. Seite 8

Interview: Peter SloterdijkDer Philosoph spricht über Höflichkeit, Nobilität und das Bildungsniveau deutscher Manager. Seite 12

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Märkte

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Wissen

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Lösungen

Trends Seite 40

FührungskräfteManager reisen viel. Manchmal, um anderen Menschen direkt zu helfen – und sich selbst vielleicht auch. Seite 42

Partnersuche

Wann Familienunternehmen für Private-

Equity-Gesellschaften interessant sind. Und

was Familienfirmen wollen. Seite 48

Der CEO Dad

Warum Vorstände nicht ganz bei Verstand

sind. Eine nicht ganz ernst gemeinte

Lektüre. Seite 50

Interview: Tom Stern

Der Autor des „CEO Dad“ über hyperaktive

Manager, emotionale Gefängnisse und

outgesourcte Ehefrauen. Seite 5�

Publikationen Seite 54Impressum Seite 55

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

mit dem humanistischen Bildungsstand der deutschen Manager

beschäftigt sich die neue Ausgabe von pwc – und überrascht damit viel-

leicht den einen oder anderen Leser, der dieses Thema eher auf

der Homepage des Altphilologenverbandes oder in der neuesten „Zeit“-

Ausgabe als im Kundenmagazin einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

vermutet hätte. Warum wir uns dessen trotzdem annehmen? Weil wir

der festen Überzeugung sind, dass die Geisteswissenschaften in

Zukunft für Wirtschaftslenker eine noch herausragendere Bedeutung

bekommen, als sie sie ohnehin schon immer gehabt haben. Eine umfas-

sende Bildung wird mehr denn je den entscheidenden Unterschied

zwischen Managern machen: nicht zwischen schlechten und guten,

sondern zwischen guten und brillanten. Warum? Weil die Komplexität

unseres Umfeldes ebenso steigt wie die Quantität des Wissens. Spezia-

listentum mag auf den ersten Blick die einfachste Lösung sein, um die-

sem Faktum zu begegnen. Allerdings birgt es die große Gefahr, vor lauter

Expertenbäumen nicht mehr den gesamten und ganzheitlichen Wald zu

sehen. Wer nur von Wirtschaft etwas versteht, versteht auch von Wirt-

schaft nichts. Diesem Satz schließe ich mich vorbehaltlos an. Ich fän-

de es bedauerlich, wenn Prof. Dr. Peter Sloterdijk, dessen Interview Sie

in dieser Ausgabe lesen, mit seiner Annahme, die Manager von heute

seien „vereinseitigt“, auf Dauer recht behielte. Denn unsere Welt ist viel

zu komplex, als dass wir es uns leisten können, vereinseitigt zu sein.

Deshalb bieten wir Ihnen auch keine einseitige Bildungslektüre, sondern

viele verschiedene Themen: Sie lesen, warum Costa Rica kein

typisch mittelamerikanisches Land ist, warum für das saarländische

Wirtschaftsministerium weniger mehr war und es sich deshalb ver-

schlankte, warum das richtige Spenden von Unternehmen gelernt und

gemanaged sein sollte und warum der Einsatz in der Entwicklungshilfe

auch eine persönliche Entwicklungshilfe ist.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre,

Hans Wagener, Vorstandssprecher der PricewaterhouseCoopers AG

Hans Wagener

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Die Handelingenkamer in Den Haag ist die Bibliothek des niederländischen Parlaments. Hier werden auch alle wörtlichen Niederschriften der Parlamentsdebatten aufgehoben. Das vierstöckige Gebäude wurde Ende des 19. Jahrhunderts von Pi de Bruin entworfen.

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Es steht schlecht um das Land der Dich­

ter und Denker. Geht es darum, den eige­

nen Horizont zu erweitern, ist laut jüngsten

Umfragen zumindest von deutschen Ma­

nagern nicht viel zu erwarten. Nur 33 Pro­

zent halten Lesen für eine adäquate Metho­

de, um den berühmten „Tunnelblick“ zu

vermeiden. Die vermeintlich ungebildeten

Amerikaner kommen in dieser Frage da­

gegen auf stolze 60 Prozent. Das fand das

Beratungsunternehmen Egon Zehnder In­

ternational im Rahmen einer internationalen

Befragung von 133 Top­Entscheidern her­

aus (siehe Grafik). Die deutschen Spitzen­

manager treiben lieber Sport (31 Prozent)

oder plaudern mit interessanten Menschen

(72 Prozent). Ergebnisse, die Wasser auf die

Mühlen derer sind, die ohnehin den Unter­

gang abendländischer Kultur beschwören.

Und deshalb vor allem von unseren Füh­

rungskräften mehr humanistische Bildung

fordern. Von „einer Tendenz zur intellektu­

ellen Verwahrlosung“ spricht etwa Rudolf

Wimmer, Professor für Führung und Orga­

nisation an der Universität Witten/Herdecke

und Mitbegründer des Management Zen­

trums Witten. „Manager dazu zu bringen,

mehr als eine halbe Seite zu lesen, ist eine

Herausforderung.“ Allein das permanente

Umschalten zwischen Meetings, Telefona­

ten und diversen Themen trainiere nur spe­

zielle Muskeln im Gehirn. Der Berliner Erzie­

hungswissenschaftler Hans­Elmar Tenorth

nennt das „beschränkte Enge, die der Logik

des Kalküls entspringt. Schon eine Frage

aus der Volkswirtschaft pflegt der Betriebs­

wirt für abwegig zu halten.“ Expertenwissen

allein reiche nicht, um verantwortungsvoll

handeln zu können. Ein Manager, der nur

Kennzahlen im Kopf habe, laufe Gefahr zu

vergessen, dass seine Entscheidungen das

Leben vieler beeinflussen. Entsprechend

skeptisch ist Tenorth gegenüber der Zunft:

„Ich würde mein Leben ungern in die Hand

eines BWLers legen.“ Deutliche Worte. Aber

was erwarten wir denn von jenen, die un­

sere Ökonomie gestalten? Helfen Sokrates

und Platon bei Finanzmarktkrisen und gie­

rigen Hedge­Fonds? Schützt Geschichts­

Know­how vor Fehlentscheidungen in der

Teppichetage, die bis zum Linoleum in der

Pförtnerloge durchschlagen?

Rüdiger Hossiep kennt sich aus mit Füh­

rungskräften. Früher war er Betriebspsy­

chologe. Heute pendelt er zwischen Wis­

senschaft und Ökonomie. Keiner sonst hat

so viele Top­Führungskräfte durchleuchtet

wie der Eignungsdiagnostiker. „In der Wirt­

schaft regieren zunehmend problematische

Rekrutierungsmechanismen. Vor allem jene,

die keinen anderen Wunsch haben, als

nach oben zu kommen, die nach viel Geld

und viel Macht gieren, schaffen es“, sagt

Hossiep. „Wir leben in einer Gesellschaft

von Vorteilspickern. Die Leute fragen nur

noch: Was nützt mir das? Humanistische

Bildung landet da abgeschlagen auf den

hinteren Plätzen, Nicht­Wirtschaftler gera­

ten zunehmend ins Abseits.“ In der Tat, der

Nachwuchs für die Chefetagen wird nicht

gerade unter Philosophen oder Romanis­

ten gesucht. Renditeforderungen, Kosten­

druck und Billigkonkurrenz bestimmen den

Arbeitsalltag von Vorständen. Da sind eher

Rechenkünste als große Visionen gefragt.

Wen wundert es, dass vor allem Control­

ler Karriere machen. Und zwar sehr jung:

Der Adecco­Finanzchef Dominik de Daniel

wurde mit 26 Jahren Finanzvorstand beim

Personaldienstleister, Alan Hippe übernahm

diesen Posten mit 3� Jahren beim Autozu­

lieferer Continental.

Betriebswirte regieren die Konzerne. Inzwi­

schen haben sie die Juristen abgelöst, wie

der Soziologieprofessor Michael Hartmann

von der Technischen Universität Darmstadt

in seinen Untersuchungen feststellt. „Be­

triebswirte gelten heute als Allzweckwaf­

fe. Und werden für die Kompetentesten in

Wirtschaftsfragen gehalten.“ Die Zahl der

Juristen in Führungsetagen ist von 32 Pro­

zent auf 10,6 Prozent gesunken. Gleichzei­

tig haben sich auch Ingenieure und Natur­

wissenschaftler in den vergangenen zehn

Jahren nach oben gearbeitet. Sie stellen

laut Hartmann bereits 34,1 Prozent aller

Vorstände. Schnelles Studium, gute Noten,

ein bisschen Auslandserfahrung, vielleicht

noch eine Business­Schule draufgesattelt

– und dann steil nach oben. Seit den 80er­

Jahren wird dem Nachwuchs an den Uni­

versitäten eine Botschaft mit auf den Weg

gegeben: Nur wer das Richtige studiert,

Besser wissenÜber Bildungsfragen kann man trefflich streiten. Über Manager auch. Und über beides zusammen noch besser: Was müssen unsere Führungs­kräfte wissen? Der Disput ist eröffnet. Von Anja Dilk und Susanne Osadnik

„Manager dazu zu bringen, mehr als eine halbe Seite zu lesen, ist eine Herausforderung.“ Rudolf Wimmer, Professor an der Universität Witten/Herdecke

Wie kann ich den Tunnelblick vermeiden?Umfrage unter 133 Top-Führungskräften*(Mehrfachnennungen möglich), in Prozent

Mit Menschen reden

Mein Familienleben

Lesen

Kulturelle Aktivitäten

Bewusstes Treibenlassen

Sport

* in Deutschland, USA, Großbritannien und Frankreich Quelle: Egon Zehnder International, Februar 2007

31

21

31

33

57

74Deutschland

22

6

32

60

62

57USA

25

25

18

43

46

96Großbritannien

23

23

46

54

85

62Frankreich

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und das in Akkordzeit, kann den Olymp

erobern. Hans Wagener, Vorstandsspre-

cher von PricewaterhouseCoopers, sieht in

unserem Bildungssystem den Übeltäter für

diese Auswüchse. „Wir haben ein grundle-

gendes Problem: die zunehmende Speziali-

sierung“, so Wagener. Für Managementpro-

fessor Wimmer ist das auch ein Ausdruck

der Verzweiflung. Durch die schnelle Wirt-

schaftswelt trudelnd, suchten Führungs-

kräfte nach Halt. „Spezialisierung scheint

diese Sicherheit zu bieten – durch Reduk-

tion“, sagt Wimmer. „Aber diese Sicherheit

ist trügerisch, weil Topleute so die kom-

plexen Herausforderungen in der globa-

len Wirtschaft nicht meistern können.“ So

schließt sich Wimmer gerne der Forderung

von PwC-Vorstand Wagener an: „Es macht

keinen Sinn, einen Betriebswirt nur in Bilan-

zierung auszubilden. Er muss auch andere

Fähigkeiten haben, wenn er im Berufsleben

bestehen will.“

Für Stefan Fischhuber vom Beratungsunter-

nehmen Heidrick & Struggles ist humanis-

tische Bildung deshalb „das Riesenthema

der Zukunft“. Wer zu ihm kommt, sucht

Topkräfte, hat hohe Ansprüche. Fachliche

Eignung vorausgesetzt, sind Integrität und

Moral gefragt. Und die Fähigkeit, Vertrau-

en zu schaffen, glaubwürdig zu erschei-

nen. „Diese weichen Faktoren spielen eine

große Rolle“, erklärt Fischhuber. Ein Auf-

sichtsratsvorsitzender müsse auch schon

mal eine ganze Sendung bei Anne Will

durchstehen. Mit einem kurzen Satz bei

n-tv über die aktuellen Börsenkurse sei es

nicht getan. „Der Aufsichtsratsvorsitzende

ist ein Repräsentant nach außen und muss

entsprechend souverän und eloquent er-

scheinen“, so der Headhunter. Das alles

sei eine Frage entsprechender Bildung,

die aber schon in der Erziehung festgelegt

werde. Diese Einschätzung deckt sich mit

den Ergebnissen der jüngsten Studie von

Michael Hartmann zu Eliten und Macht in

Europa. Der Vorstandsforscher kommt dar-

in zu dem Schluss, dass mehr als 80 Pro-

zent der deutschen Wirtschaftsbosse dem

Großbürgertum oder dem Bürgertum ent-

stammen. „Daran hat sich seit 40 Jahren

nichts geändert“, so Hartmann. „Und mit

diesem familiären Hintergrund geht auch

ein gewisses Bildungsverständnis einher.“

Dass Goethe und Schiller nicht mehr der

Maßstab für Bildung sind, spielt für Micha-

el Hartmann keine Rolle. „Der Geschmack

ändert sich, aber distinktive Merkmale blei-

ben erhalten“, sagt der bekennende „Har-

ry Potter“-Leser. Der Soziologe Hartmann

findet es auch nicht verwerflich, dass die

junge Generation heute eher googelt, als

ins Lexikon zu schauen. Aber eine gewisse

Breite an Wissen hält auch er für uner-

lässlich. „Es gibt Probleme, die nicht ma-

thematisch oder bilanztechnisch zu lösen

sind“, so Hartmann. Unstrittig ist: Auf Fak-

tenschlachten in zeitgeistigen Millionen-

shows kommt es nicht an. Für den Wie-

ner Philosophen Konrad Paul Liessmann

sind „solche Shows Erscheinungsformen

der Unbildung“. Bestenfalls beflügelt derlei

Faktengepäck den Small Talk. „Das Wis-

sen ist äußerlich geworden, bedeutungslos

und hat sich damit der Idee von Bildung

völlig entfremdet: die Welt angemessen zu

verstehen.“

Was aber ist dann Bildung? „Ein Zahn-

arzt, der sich eine Käfersammlung zulegt,

wird dadurch auch nicht schlauer“, erklärt

Bildungsexperte Tenorth. Leselisten oder

einen bestimmten Fächerkanon hat er we-

niger im Sinn. Er plädiert für eine Beschäf-

tigung mit Geschichte, Linguistik, Natur-

wissenschaft und Ästhetik. „Durch diese

Auseinandersetzung bekommen wir ein

Verständnis dafür, welche Werte und Be-

züge wichtig sind, wo Verantwortlichkeiten

liegen und in welcher gesellschaftlichen,

ethischen und historischen Tradition wir

stehen“, so Tenorth. Alles ganz im Sinne

Wilhelm von Humboldts. Managementex-

perte Wimmer hat ähnliche Vorstellungen:

„Führungskräfte brauchen eine interdiszip-

linäre Ausbildung.“ In Witten sind Philoso-

phie, Musik und Ästhetik Teil der univer-

sitären Ausbildung. „Wer nicht versteht,

inwiefern ihn das Denken des christlichen

Abendlandes geprägt hat, wird auf den

globalen Märkten nicht begreifen, wieso

Chinesen und Japaner so anders ticken“,

erklärt Wimmer. „So lernen Manager auch,

sich mit ihrer eigenen Persönlichkeit aus-

einanderzusetzen.“ Und andere Fragen zu

stellen als die nach Profitmaximierung.

So stellt es sich auch Georg Kütter vor. Das

PwC-Vorstandsmitglied betreut den Be-

reich Banken und setzt gezielt auf Geistes-

wissenschaftler bei der Suche nach geeig-

netem Nachwuchs – weil sie anders sind

und anders denken, wie er sagt. „Ich will

intelligente Leute für intelligente Lösungen“,

begründet Kütter seine Entscheidung. „Ein

Soziologe hat sicher eine andere Sichtwei-

se als etwa ein BWLer, der eher auf reine

Problemlösungen eingestimmt ist.“ Beide

gemeinsam in einem Team könnten völlig

neue Perspektiven entwickeln, ist Kütter

überzeugt. Die wenigen deutschen Vorstän-

de, die auch zu den Geisteswissenschaft-

lern zu zählen sind, würden ihm da sicher

zustimmen: Der Theater- und Musikwissen-

schaftler und Springer-Chef Mathias

Döpfner, der Historiker und LBBW-Vorstand

Siegfried Jaschinski und die Trumpf-Chefin

Nicola Leibinger-Kammüller sind aber im-

mer noch eher die Ausnahme als die Regel

in ihren jetzigen Berufen. Auch wenn die

promovierte Literaturwissenschaftlerin

Leibinger leidenschaftlich bekennt: „Die

Welt der Geisteswissenschaften bietet ei-

nen wertvollen Ausgleich und zugleich die

Möglichkeit, dort gewonnene Erkenntnisse

auf die Arbeitswelt zu übertragen.“

„Ein Zahnarzt, der sich eine Käfersammlung zulegt, wird dadurch auch nicht schlauer.“Erziehungswissenschaftler Hans-Elmar Tenorth

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Die Bibliothek des Rechtswissenschaftlichen Instituts der Universität Zürich. Die nach Plänen des Architekten Santiago Calatrava erbaute und im November 2004 eröffnete Bibliothek umfasst rund 160.000 Bücher und 600 abonnierte Zeitschriften.

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Durch den Brand im Jahr 2004 zerstört, wurde der ovale Rokokosaal der Herzogin Anna Amalia Bibliothek in Weimar wieder originalgetreu nachgebaut.

Bildungspe rspektivenDer eine ist Historiker, der andere Ingenieur. Und beide sind so verschie-den wie ihr Verständnis von Wissen. Von Susanne Osadnik

Siegfried Jaschinski, Historiker und CEO der Landesbank Baden-Württemberg

Wer dem Mann das erste Mal begegnet, kann sich nicht ganz frei

machen von dem, was die Presse so über ihn schreibt. Da wird

Siegfried Jaschinski mit allerlei nichtakademischen Titeln wie

„Eroberer“, „Feldherr“ oder „schwäbischer Imperialist“ ausgestattet.

Mit einem Schwert schwingenden Unterwerfer hoch zu Ross hat

der gut gelaunte Chef der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW)

aber so gar nichts gemeinsam – und Schwabe ist der gebürtige Le-

verkusener mit dem festen Händedruck auch nicht. Dennoch ist die

Steilvorlage gar zu verlockend: ein Bankenvorstand, der Philoso-

phie, Geschichte und Betriebswirtschaft studiert und sogar bei den

Althistorikern promoviert hat – über Alexander den Großen. Der seit

seinem Amtsantritt im Jahr 2005 keinen Hehl daraus macht, die

heimische Bankenlandschaft verändern zu wollen. Und das auch

noch tut. Das beflügelt Fantasien und auch die journalistische Krea-

tivität. Nach 13 Jahren in Top-Positionen ist Jaschinski jedoch Profi

genug, um sich nicht über Vergleiche der Journaille mit dem Feld-

herrn der Antike zu ärgern. Immerhin hat er dem jungen Makedoni-

er mindestens zwei Jahre seines Arbeitslebens gewidmet. Ganz im

Gegenteil, gesteht er lachend: „Die Medien hätten sich ruhig inhalt-

lich intensiver damit auseinandersetzen können.“

Daran wären wohl aber nicht nur die meisten Journalisten geschei-

tert. Denn der Mann mit der jugendlichen Ausstrahlung verfügt auch

25 Jahre nach Studium und Promotion noch über profundes histo-

risches Wissen. Jahreszahlen wie 1066 oder 1077 sind für ihn kein

Problem. Weder die Schlacht bei Hastings noch der Gang nach Ca-

nossa bringen den 53-Jährigen in Verlegenheit oder Erklärungsnö-

te. 1066 feierten die Normannen den ersten militärischen Erfolg bei

der Eroberung Englands. Im Jahr 1077 zog Heinrich IV. von Speyer

nach Canossa, um Papst Gregor VII. zu bitten, ihn vom Kirchen-

bann loszusprechen. Den dieser zuvor über ihn verhängt hatte – im

Zuge des Streits von Kaiser und Papst um die Macht der Kirche.

Jaschinski kann nicht nur sofort die Stichworte füllen. Er könnte

auch all die Zusammenhänge, Verflechtungen und Auswirkungen

dieser Ereignisse erklären und diskutieren – wenn genug Zeit dazu

bliebe. Günter Vogelsang wäre sehr zufrieden mit ihm. Der ehema-

lige Krupp-Chef provozierte einst sein erlesenes Publikum anläss-

lich seiner Aufnahme in die „Hall of Fame“ des „Manager Magazins“

mit der gewagten These: Wenn einer Führungskraft zu den Zahlen

1066 und 1077 nichts einfalle, „dann stelle sich die Frage, ob de-

ren Sicht der Welt zum Führen ausreiche“. Autsch. Aus Vogelsangs

Sicht der Welt wäre Dr. Siegfried Jaschinski sicher eine Idealbeset-

zung im Topmanagement. Dabei könnte der promovierte Histori-

ker heute auch durchaus etwas ganz anderes tun, als eine Bank

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Durch den Brand im Jahr 2004 zerstört, wurde der ovale Rokokosaal der Herzogin Anna Amalia Bibliothek in Weimar wieder originalgetreu nachgebaut.

Ben Lipps, Chemieingenieur und CEO von Fresenius Medical Care

Kantiges Gesicht, wachsame Augen, sehnige Hände, sonore Stim­

me – Ben Lipps wäre in einem Westernfilm die Idealbesetzung für

die Rolle des Ranchers, der seine Rinderherde durch brausende

Sandstürme und tosende Flüsse treibt. Besorgt um jedes einzel­

ne Tier – und dabei immer das Ziel vor Augen: die ganze Herde ge­

sund nach Hause zu bringen. Nun ist Ben Lipps kein Cowboy, son­

dern Vorstand von Fresenius Medical Care. Und seine Sorge gilt

weniger den Rindern als den Menschen. Sein Ziel ist es, all jenen

das Leben zu verlängern und erträglicher zu gestalten, deren Nie­

ren und Leber versagen. Die Weichen dafür hat er früh gestellt. Vor

mehr als 40 Jahren kam der Amerikaner als junger Chemieingeni­

eur mit einem Doktortitel im Gepäck vom Massachusetts Institute

of Technologie zu Dow Chemical. Und sorgte bald für Aufsehen. Es

gelang ihm und seinem Forschungsteam, das er leitete, die ers­

te künstliche Hohlfasermembran für die Reinigung des Blutes von

Harnstoffen und Harnsäure zu entwickeln. Eine Sensation. Die Ba­

sis für die moderne Dialysetechnik war geschaffen. Die Blutwäsche

ist so schonend geworden, dass selbst schwer herzkranke Pati­

enten behandelt werden können.

Bis heute ist Lipps seinen Weg konsequent weitergegangen: Die

Verbesserung der Dialysetechnik ist seine Lebensaufgabe gewor­

den. Wenn auch der einstige Entwickler inzwischen zum Manager

mutiert ist. 1�85 wurde er Vorstandschef von Fresenius USA. Nach

dem Merger mit National Medical Care übernahm er 1��6 das Nord­

amerika­Geschäft. Seit 1��� leitet der Amerikaner mit den deut­

schen Vorfahren den gesamten DAX­30­Konzern. Seine Grundein­

stellung hat sich nicht geändert – ob auf dem Laborstuhl oder auf

dem Sessel des Vorstandschefs: „Die eigentliche Aufgabe besteht

immer darin, Probleme zu lösen.“ Der Mann ist Pragmatiker. Klare

Worte, kurze Sätze, keine Schnörkel. Viel Arbeit, wenig Muße – für

den FMC­Chef ist das normal. Schwierige Situationen sind da, um

sie zu meistern. Andere spielen Klavier oder greifen zum Klassi­

ker, um auf neue Ideen zu kommen. Lipps braucht das alles nicht.

Und überhaupt: Sokrates hilft eh nicht weiter: „In der Vergangen­

heit finden sich nicht die Antworten auf die Herausforderungen der

Zukunft“, ist Lipps überzeugt. Wenn er liest, hat es mit seinem Job

zu tun: „Abhandlungen über neue Entwicklungen in der Chemie,

der Medizin, Fachbeiträge zu Managementfragen.“ Gut 16 Stun­

den die Woche, manchmal auch länger, ist er darin vertieft. Spät­

abends oder frühmorgens, in seiner kleinen Wohnung in Deutsch­

land. Selbst sonntags. „Trotz aller Fortschritte gibt es noch vieles,

was in der Dialysetechnik verbessert werden kann“, sagt der Ar­

Bildungspe rspektiven

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zu leiten. Vielleicht als ordentlicher Professor an einer deutschen

Hochschule lehren. „Mein Doktorvater hatte schon eine Stelle in

Bayreuth für mich und drei Themen zur Auswahl für die Habilita-

tion“, erinnert sich Siegfried Jaschinski. Dass er sich anders ent-

schieden hat, verdankt er einer relativ späten Erkenntnis: „Ich wollte

kein Mensch werden, der nur in alten Schriften wühlt.“ Dennoch ist

das philologische Studium für ihn fast noch wichtiger als das Stu-

dium der Betriebswirtschaft. Gibt es auch keinen direkten Transfer

von Wissen, entstehen doch vor dem geistigen Auge immer wie-

der Bilder, die sich wie Mosaiksteine zusammensetzen, beschreibt

Jaschinski die Langzeitwirkung humanistischer Bildung. Auch aus

dem Quellenstudium und den Übersetzungsarbeiten kann er heute

noch reichlich schöpfen. „In alten Texten finden sich häufig interes-

sante Denkanstöße zu aktuellen Themen. Das kann eine gute Schu-

le sein – auch um mit Schwierigkeiten auf den Finanzmärkten um-

zugehen“, fügt er nach kurzem Innehalten lachend hinzu. Er könne

natürlich nur für sich sprechen. Latein als Sprache an sich sei nicht

so bedeutsam. „Es geht vielmehr um eine ganze Welt, die sich

durch die Sprachkultur erschließt“, erklärt der Vater einer Tochter –

die ebenfalls Latein lernt. Ihre eigene Entscheidung. Der Vater habe

höchstens ein kleines bisschen in diese Richtung gewiesen …

Nahtlos gleitet der Mann, der Latein und Griechisch beherrscht,

von Bildungsfragen zum harten Wettbewerb in einer globalisier-

ten Welt über. Um da bestehen zu können, müsse man immer neue

Ideen entwickeln. „Man kann nicht warten, bis etwas passiert. Man

muss mehr als einen Schritt vorausdenken“, ist der Chef der Lan-

desbank Baden-Württemberg überzeugt. Mit hellseherischen Fähig-

keiten habe das wenig zu tun. Vielmehr mit strategischem Denken.

Und das lernen vor allem Geisteswissenschaftler. Für den Philolo-

gen eine wichtige Ressource, auf die er zurückgreifen kann: „Infor-

mationen sammeln, Strukturen erkennen, Oberbegriffe abstrahieren

– und dabei die Realität nicht vergessen.“

Wie er damit umgeht, hat er spätestens im August dieses Jahres

demonstriert. Innerhalb von nur drei Tagen übernimmt Jaschinski

die finanziell schwer angeschlagene Landesbank Sachsen LB. Die

kränkelnde WestLB in Nordrhein-Westfalen könnte sein zweiter

Coup werden. Realer geht es nicht. Der Mann an der Spitze der

größten Landesbank eiert nicht herum. Er nimmt direkt Kurs auf

sein eigentliches Ziel: eine konkurrenzfähige Großbank zu schaf-

fen. Er ist Stratege und auch Visionär. Und vielleicht bald auch

der zweitwichtigste Banker der Republik. Die Weichen dafür sind

gestellt.

Ohne sein BWL-Studium wäre Jaschinski vermutlich nicht so weit

gekommen. Nach rund zwei Semestern Philologie hatte er sich

zusätzlich bei den BWLern eingeschrieben, weil er damals nicht

wusste, „in welchem Berufsfeld das Ganze einmal enden würde“.

Dieser frühen Erkenntnis verdankt der promovierte Historiker,

dass er auch die Eintrittskarte in die Welt der Wirtschaftseliten

besitzt. „Das Handwerk muss man können“, ist er deshalb über-

zeugt. Einen „reinen“ Geisteswissenschaftler würde auch er heute

nicht einstellen.

Siegfried Jaschinski startete seine Bankkarriere 1982 bei Trinkaus und Burkhardt. Seit 2005 ist er Vorstandsvorsitzender der Landesbank Baden-Württemberg.

„Ich wollte kein Mensch werden, der nur in alten Schriften wühlt.“

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beitswütige. Seine Familie sieht Ben Lipps selten, seine Frau lebt in

den USA, kommt nur im Sommer zu Besuch nach Germany. „Wir

reisen dann ein wenig umher“, sagt ihr Mann. Er selbst ist sowieso

ständig „on the road“ – oder besser „in the air“, pendelt im Flieger

zwischen diesseits und jenseits des Atlantiks. Die Belastung ist ihm

nicht anzusehen. Der 67-Jährige wirkt vital wie ein Mittfünfziger. Ist

Sport das Rezept für seine gute Konstitution? Lipps winkt ab. Zwar

spiele er hin und wieder ein wenig Tennis. „Aber das lenkt eigent-

lich nur ab.“ Schließlich gibt es genug anderes zu tun. Und sei es,

geeigneten Nachwuchs zu finden. Humanistische Bildung ist nicht

wichtig. Wen wundert es. Ein bisschen Soziologie? Ganz nett. Aber

für Lipps ist klar: „Die Probleme der Menschheit haben bislang eher

Ingenieure und Naturwissenschaftler gelöst.“ Das war so und bleibt

so. Deshalb sollten sich junge Leute auch nach wie vor auf diese

Studiengänge konzentrieren. Als Alternative dazu kommt für Lipps

noch die Betriebswirtschaftslehre infrage. Wichtig ist für ihn der

klare Fokus auf eine Sache: „Wir brauchen nicht Generalisten, son-

dern Spezialisten.“ Und wenn die nebenbei auch noch Chinesisch,

Indisch oder Arabisch lernen – und noch eine europäische Sprache

wie Spanisch –, ist das ein gutes Startkapital. Immerhin ist Lateina-

merika nach Asien der große Zukunftsmarkt für alle Branchen, sagt

Lipps. Dass heute noch jemand Latein lernen will, kann er nicht ver-

stehen. Das klingt für ihn nach Elfenbeinturm. Und den hat er nicht

im Sinn. „Globalisierung bedeutet auch, andere Kulturen kennen

und achten zu lernen“, sagt der Mann, der seit 22 Jahren ameri-

kanische Wurzeln und deutsche Lebensgewohnheiten vereinbaren

muss. Was er gelernt hat: „Die Unterschiede zwischen Amerikanern

und Europäern sind gering.“ Letztendlich wollten alle dasselbe: ei-

nen guten Job machen, ihre Familie glücklich sehen, selbst mit sich

zufrieden sein.

Hört sich einfach an. Ist es auch, sagt Lipps. Man ist ja nicht allein.

Der Mann mit dem unglaublichen Arbeitstempo legt Wert auf Team-

work. Seine Definition allerdings dürfte so manchem Unbehagen

bereiten. „Teamwork ist ein großes Wort geworden – es kann aber

nicht bedeuten, dass sich viele im Schatten weniger ausruhen.“ Ein

gutes Team besteht für ihn aus Menschen, „die ständig aktiv ihren

Beitrag leisten, um die Sache voranzubringen“. Vom Kuscheln im

Konsens hält der Vorstandschef wenig. Von Einzelpersonen, die die

Führung an sich reißen, noch weniger. Seine Idealvorstellung: Spe-

zialisten unterschiedlicher Fachrichtungen bringen gemeinsam ihr

Know-how ein, kennen dabei ihre Stärken und Schwächen genau.

„Der Finanzexperte muss in seiner Kalkulation akzeptieren, wenn

der Ingenieur auf bestimmten Materialien beharrt.“ Umgekehrt gilt

das genauso: Der Entwickler muss gesetzte Budgets einhalten. Wo

sieht sich Lipps in zehn Jahren? „Im Unruhestand“, lacht er.

Ist seine Zeit bei FMC vorbei, will er seine Erfahrung Unterneh-

mensgründern zur Verfügung stellen. „Täglich wagen sich überall

in der Welt junge Menschen daran, ihre Ideen umzusetzen, neue

Firmen und Arbeitsplätze zu schaffen.“ Eine gigantische Maschine,

die sich Kapitalismus nennt und Millionen zu Wohlstand

verhilft. Was könnte es für einen Mann wie Lipps Spannenderes

geben, als dabei zu sein?

Ben Lipps ist seit 1985 mit Fresenius Medical Care verbunden. Seit 1999 leitet der Chemieingenieur als einziger Amerikaner ein deutsches Dax-30-Unternehmen.

„Wir brauchen nicht Generalisten, sondern Spezialisten.“

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Seit den 80er-Jahren arbeitet Peter Sloterdijk als freier Schriftsteller. Sein 1983 erschienenes Buch „Kritik der zynischen Vernunft“ zählt zu den meistverkauften philosophischen Werken des 20. Jahrhunderts.

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Freigeist erwünscht Prof. Dr. Peter Sloterdijk, Philosoph und Hochschulrektor, über Höflichkeit, Nobilität und das Bildungsniveau des Managers von heute.Interview: Corinna Freudig

pwc: Philosophen haben das Denken an

sich zum Gegenstand ihrer Wissenschaft

gemacht. Ist der Philosoph damit der In­

begriff des gebildeten Menschen?

Sloterdijk: Idealtypisch ja, empirisch nein.

Die Erfindung der Bildung alias Peideia hat

sich zu der Zeit abgespielt, als die antike

Rhetorik in die Philosophie überging. Der

Rhetor war notwendigerweise gebildet, weil

er die Autoren kennen musste, die er in sei­

nen Reden zitieren wollte. Und der Philo­

soph wollte der Über­Rhetor sein, der den

Wildwuchs bloßer Rhetorik begrenzte.

Heute bemisst sich Bildung gerne daran,

wie viele Fragen die Fernsehzuschauer bei

Günther Jauch oder Jörg Pilawa vom

heimischen Sofa aus richtig beantworten

können.

Dieses Abfragen von Zufallskenntnissen ist

eine Verfallsform dessen, was man früher

Allgemeinbildung genannt hat – ein Begriff,

der mit dem Humanismus entstanden ist,

als der gebildete Mensch als Sammelstelle

für Informationen aus aller Welt konzipiert

wurde. Befördert wurde diese Tendenz

übrigens durch die französischen Enzy­

klopädisten, die mit der Herausgabe ihres

Wörterbuches eine tiefe Entsprechung zwi­

schen Buch und Mensch, ja sogar Lexikon

und Mensch plausibel gemacht haben. Am

Rande bemerkt: Dergleichen gab es schon

im Mittelalter, als die Äquivalenz zwischen

Mensch und Bibel aufgerichtet wurde. Das

Neue Testament zu verstehen war ja heils­

notwendig, und um es zu verstehen, muss­

te man werden wie seine Hauptperson. Für

die Entschlossenen wurde so die Nach­

ahmung Christi zu einer alles durchdrin­

genden Lebensform. Der Informationsbe­

griff wurde damals völlig anders verwendet

als heute.

Welche Bedeutung hatte denn der Informa­

tionsbegriff früher?

Das lateinische „informare“ stand im Mittel­

alter dafür, dass die „forma“, das Vorbild, in

die noch ungeformte, aber formbare See­

le eingeprägt wird. Informare entspricht

dem aristotelischen Formbegriff, nach dem

die Form eine biegsame Materie sucht, in

der sie sich darstellen kann. Erst mit dem

Humanismus ist das christliche Verständ­

nis von Information in die oben erwähnte

bürgerliche Richtung umgewandelt worden,

bei der es nicht mehr um christliche Prä­

gungen geht.

Lassen Sie uns zu unserem eigentlichen

Thema kommen. Dem Bildungsniveau mo­

derner Manager. Wie ist es denn grundsätz­

lich um dieses bestellt?

Die gebildete Persönlichkeit unter­

liegt einem Strukturwandel, der zu

einem Abschied vom klassischen Mo­

dell führt. Manager haben wie die meis­

ten übrigen Leistungsträger eine Me­

tamorphose durchgemacht – die vom

Bildungsmenschen zum Experten. Um Ex­

perten zu werden, durchlaufen Manager

Spezialtrainings, die ihre Person ziem­

lich gründlich überformen. Damit wer­

den sie bewusst vereinseitigt. Der nächs­

te Verwandte des Managers ist deswegen

nicht der Humanist, sondern der Athlet.

Athleten sind oft so vereinseitigt, dass sie

nach ihrer aktiven Karriere auf dem zwei­

ten Bildungsweg in das sogenannte nor­

male Leben reintegriert werden müssen.

Ganz so schlimm ist es bei den Managern

meistens noch nicht.

Stört Sie diese „Vereinseitigung“ der Wirt­

schaftseliten?

Stören kann ich nicht sagen. Ich vermisse

den „gebildeten Manager“ nicht so sehr,

dass ich deswegen unglücklich würde. In

meinem Metier bin ich auch ein Exper­

te, quasi ein Hochleistungshumanist. Da­

her macht es für mich keinen Unterschied,

ob ich einen humanistischen Dilettanten

mehr oder weniger treffe. Wobei es na­

türlich trotzdem erfreulicher ist, gebildete

als ungebildete Menschen zu treffen. Was

ich vermisse, ist etwas anderes. Für die

Managerausbildung von heute wäre es

wichtig, die Sehnsucht der Manager nach

der Bildungswelt zu verstärken. Aufgrund

ihrer professionellen Beanspruchungen

werden sie dort nie mit ganzer Seele hei­

misch werden können. Aber ein Sehn­

suchtsland zu haben, in dem es um Kunst,

Schönheit und Bildung geht, das halte ich

auch für diese Gruppe von Menschen für

ganz entscheidend. Wo der Sinn für das

Andere fehlt, entsteht ein menschlich uner­

freulicher Managertypus.

Wozu soll diese Sehnsucht, die sich Ihrer

Meinung nach ja nie erfüllen wird, denn

dienen?

Sehnsucht ist nicht dazu da, um erfüllt zu

werden, sondern um Menschen vor dem

Laster der Selbstzufriedenheit zu retten.

Verstehen Sie mich recht, es geht mir nicht

darum, dass Menschen sich unvollkom­

men fühlen sollen. Aber sie sollen merken,

dass die Vollkommenheit ein vielstöckiges

Gebäude ist. Und es schadet ihnen nicht,

wenn sie wissen, dass es über dem Par­

terre, in dem sie sich souverän bewegen,

noch weitere Stockwerke gibt, in die sich

ein Blick lohnen würde.

„Wo der Sinn für das Andere fehlt, entsteht ein menschlich unerfreulicher Managertypus.“

Provokanter AkteurPeter Sloterdijk wurde 1947 in Karlsruhe ge­

boren, wo er auch heute wieder lebt. Seit

2001 ist er Rektor der dortigen Staatlichen

Hochschule für Gestaltung. In den vergan­

genen 20 Jahren hatte er zahlreiche Gastdo­

zenturen im In­ und Ausland. Er ist Autor von

Büchern und Aufsätzen, die Befürworter und

Gegner seiner Thesen in heftige Debatten

verstricken. Einer breiten Öffentlichkeit ist

Sloterdijk spätestens seit 2002 bekannt, als

er gemeinsam mit dem Philosophenkollegen

Rüdiger Safranski die ZDF­Sendung „Das

Philosophische Quartett“ übernahm.

14_pwc: januar 2008

Ist Selbstzufriedenheit ein typisches

Managerlaster? Oder eher doch ein

Expertenlaster?

Sie ist die Krankheit einer Kaste, die sich an

Überbelohnungen gewöhnt hat. Diese Ge­

wöhnung erzeugt eine hybride Zufriedenheit

mit sich selbst.

Auch wenn Sie persönlich von einem

humanistischen Dilettanten mehr oder

weniger nichts hätten – hilft Bildung

denn nicht, die Wirtschaftswelt und

damit auch unsere Gesellschaft etwas

besser zu machen?

Vielleicht ja, aber nicht im Sinn des klas­

sischen Bildungsbegriffs. Wenn Sie wollen,

können Sie hier auf den ansonsten eher

verdächtigen Begriff der Herzensbildung zu­

rückkommen. Er bezeichnete früher etwas,

was man heute soziale Kompetenz nennt,

und ohne die kann man tatsächlich kein

ordentlicher Manager werden.

Wie viel soziale Kompetenz muss eine Füh­

rungskraft denn haben?

Der Manager muss es mindestens so weit

bringen, dass er den Respekt vor seinen

Mitarbeitern überzeugend simulieren kann,

wenn sich schon die entsprechenden Emp­

findungen nicht verifizieren lassen. Übrigens

hätte im 18. Jahrhundert kein Mensch in die­

sem Kontext von Bildung gesprochen. Der

ganze Komplex wäre damals, in der Zeit der

Adelsherrschaft, noch unter dem Etikett Höf­

lichkeit abgehandelt worden. „Bildung“ ist

von den Bürgern als Ausdruck ihrer aufstei­

genden eigenen Kultur erfunden worden.

Was meinen Sie mit „Bildung“ als Ausdruck

einer aufsteigenden Bürgerkultur?

Die Bürger haben sich gebildet, weil sie

nicht adlig waren. Diese offensive Seite am

Bildungspathos darf man nie vergessen.

Mit Bildung hat man sich seinerzeit selbst

„nobilitiert“ und sich einen alternativen, frei­

en und für jedermann zugänglichen Adels­

titel zu verschaffen versucht. Goethe, Kleist,

Schiller gehörten keineswegs dem Hoch­

adel an – aber aufgrund ihrer Bildung und

ihrer künstlerischen Leistungen ist es

ihnen gelungen, in diese Kreise einzudrin­

gen. Jede Gesellschaft sucht etwas, womit

sie sich nobilitieren kann. Im bürgerlichen

Zeitalter war das die Bildung des Einzel­

nen. Heute ist diese höchste Ebene häufig

der Umgang mit Künstlern. Manager, die es

weit gebracht haben, umgeben sich gerne

mit ihnen. Wenn sie noch einen Schritt wei­

tergehen, werden sie großzügig.

Und mit Großzügigkeit nobilitiert sich also

der moderne Manager?

Man besiegt die Gier und lässt dem Stolz

den Vortritt – der Primat des Nehmens

weicht dem Primat des Gebens. Damit

hätte der heutige Manager sein Nobilitäts­

Curriculum durchlaufen und sich vom Geld­

verdiener zum Sponsor oder sogar zum

Mäzen gewandelt. Der Stahlmagnat An­

drew Carnegie hat einen aufregenden Satz

hinterlassen, den seine Nachfolger sich

zu zitieren hüten: „Wer als reicher Mann

stirbt, hat sein Leben mit Schande bedeckt.“

Nobel ist es, das Erworbene wieder wegzu­

geben. Die Geste des Festhaltens beweist

heute die ungebildete Hand.

Nobilitierung mag ein Aspekt der Bildung

sein. Ein anderer ist sicherlich doch der,

denken zu lernen. Etwas, das in der Wirt­

schaftswelt immer wieder angemahnt wird,

„Innovationsfähigkeit“, „Thinking out of the

Box“ oder „Problemlösungsorientierung“ .

Hilft Bildung, besser zu denken?

Vor allem die musische Bildung hilft dabei

ganz sicherlich. Nur dort wird der freie und

spielerische Gebrauch des Intellekts geübt,

und das Assoziative, das Metaphorische

wird kultiviert. Und dabei verzichtet man

bewusst darauf, spätere Anwendungen

„Der nächste Verwandte des Managers ist nicht der Humanist, sondern der Athlet.“

pw

c: T

itel

15_pwc: januar 2008

ins Zentrum zu rücken. Das scheint mir

eine der heute am meisten zu beklagenden

Entwicklungen unseres Bildungswesens

zu sein – dass man fast überall von Anfang

an zweckgebunden denkt. Man verfolgt

das Bildungsziel selbst mit bildungsfernen

Mitteln, man hätte das früher Banausen­

tum genannt. Bildung meint die Erziehung

zum freien Geist. Wenn Sie sich den Fächer­

kanon des humanistischen Gymnasiums

um 1900 ansehen, dann finden Sie dort

die musischen und humanistischen Fächer

im Zentrum, Latein, Griechisch, Deutsch

– die alten Sprachen waren die Königinnen

der Fächer. Trotzdem hat Deutschland nie

so viele Nobelpreisträger in den Naturwis­

senschaften hervorgebracht wie zu dieser

Zeit: Max Planck, Wilhelm Röntgen, Emil

Behring, Robert Koch, Paul Ehrlich, Otto

Wallach, um nur einige zu nennen. Mir

könnten die Tränen kommen, wenn ich dar­

an denke, was deutsche Abiturienten heute

zu leisten beziehungsweise nicht zu leisten

imstande sind.

Aber besteht nicht die Gefahr, dass Bildung

ohne Zielorientierung zu einer L’art pour

l’art für Schöngeister und Bohemiens wird?

Es ging auch bei den älteren musischen

Schulen nie darum, die Menschen herum­

streunen zu lassen, sondern darum, ihnen

etwas lebenslang Verbindliches beizubrin­

gen. Schließlich galten die Gymnasien um

1900 nicht als Heimstätten antiautoritärer

Libertinage. Da herrschte ein ziemlich straf­

fer Drill. Aber man wusste noch, wie man in

jungen Menschen etwas anlegt, was in sich

selbst ein unerschöpfliches Übertragungs­

potenzial barg. Heute wird stattdessen

immer allzu direkt auf das Erziehungsziel

zugegangen, und das zersetzt die Über­

tragungsfähigkeit, an deren Ausbildung

letztlich all das hängt, was wir unter krea­

tivem Denken verstehen. Wenn es um Bil­

dung geht, denken wir völlig ungebildet und

buchhalterisch. Kaum jemand begreift noch,

was der geheime Kern von Bildung war: die

Kultur des Indirekten.

Wenn man sieht, wie viele erfolgreiche

Persönlichkeiten sich nach ihrer aktiven

Berufskarriere als Seniorenstudenten an

den Universitäten tummeln, oft in Semi­

naren, die mit ihrem ursprünglichen Gebiet

so gar nichts zu tun haben, scheint ein

Bildungsinteresse tatsächlich vorhanden zu

sein …

Das ist völlig richtig. Solche Phänomene

habe ich bei meiner Bemerkung über das

Sehnsuchtsland Bildung im Auge. Es gibt

viele Wirtschaftsleute, die diese Sehnsucht

in sich haben – sie wird bei der Manager­

ausbildung normalerweise nicht gefördert.

In meinen Seminaren sehe ich regelmäßig

Zuhörer, die ihren aktiven Berufszyklus

durchlaufen haben und die es begrüßen,

frei zu sein für ihre Sehnsuchtsdimension.

Ich frage mich manchmal, warum so spät?

Gibt es einen Wirtschaftsvertreter,

den Sie gerne in Ihre Fernsehsendung

„Das Philosophische Quartett“ einladen

würden?

Spontan ist das schwer zu sagen … doch

ja: Edmund Phelps, der letztes Jahr

den Nobelpreis für Wirtschaft bekom­

men hat. Ich hatte kürzlich Gelegenheit,

mich mit ihm zu unterhalten, und habe

ihn als sehr freimütig, sehr amerikanisch

erlebt. Er missachtet ziemlich souve­

rän die Tabus seiner Wissenschaft. Die

Wirtschaftswissenschaftler haben ein

halbes Jahrhundert Formalismus, Abstrak­

tion und Mathematik bis zum Exzess be­

trieben. Jetzt tauchen sie in eine interes­

sante Phase ein: Man könnte geradezu von

der Wiederentdeckung des Realen spre­

chen. Sie beginnen immer besser zu ver­

stehen, wie in ihrem Gegenstand das Rati­

onale und das Irrationale ineinanderspielen.

Aber da Phelps kein Deutsch spricht, ist

er kein geeigneter Partner für eine Quar­

tettsendung – es sei denn, wir bringen es

eines Tages so weit wie Frau Christiansen,

die inzwischen auch englische Sendungen

moderiert.

Bis dahin müssten Sie also doch auf

deutschsprachige Gesprächspartner

zurückgreifen … Wer wäre das?

Unter den aktiven Wirtschaftlern am ehes­

ten wohl Hubert Burda, der für mich in der

deutschen Szene den Typus des denken­

den Unternehmers par excellence verkör­

pert. Unter den Wissenschaftlern? Da müss­

te ich länger nachdenken, als es unsere

Gesprächszeit erlaubt.

„Wenn es um Bildung geht, denken wir völlig ungebildet und buchhalterisch. Kaum jemand begreift noch, was der geheime Kern von Bildung war: die Kultur des Indirekten.“

16_pwc: januar 2008

pw

c: T

rend

sp

wc:

Tre

nds

Harry Potter stirbt nicht. Und der Buch-

markt ebenso wenig. Wenn die Pottersche

Fangemeinde auch noch trauert, dass der

Zauberlehrling sich verabschiedet hat, will

sie doch weiterhin der Leseleidenschaft frö-

nen und zum Buch greifen. Zu diesem Er-

gebnis kommt eine PwC-Studie zum Lese-

und Kaufverhalten von Erwachsenen und

Jugendlichen. „Zumindest um die kleinen

Leser muss sich die Branche keine Sorgen

in der Post-Harry-Potter-Ära machen“, so

Frank Mackenroth, Leiter der Branchen-

gruppe Entertainment and Media bei PwC.

Bei den Erwachsenen sieht das anders

aus: Mit 46 Prozent liest knapp die Hälf-

te der Befragten heute weniger Bücher als

früher. Nicht nur eine Frage des Bildungs-

stands: Diese Aussage machen auch 30

Prozent derjenigen mit Abitur. „Dennoch

untermauert die Studie den Befund, dass

Bessergebildete auch häufiger Bücher le-

sen“, so Mackenroth. Drei von vier „Nicht-

lesern“ verfügen über einen Volks- oder

Hauptschulabschluss. PwC geht in seinem

„Global Entertainment and Media Outlook:

2007–2011“ davon aus, dass die Buchbran-

che sich deshalb weiterhin auf stagnierende

Zahlen einstellen muss, die Wachstumsrate

künftig nur ein Prozent betragen wird. Und

die gibt es auch nur, weil Frauen und Kinder

Vielleser sind: Frauen lasen bis Oktober im

Durchschnitt 13 Bücher, Männer nur neun.

Kinder lesen deutlich häufiger als Erwach-

sene. So greifen 28 Prozent der Befragten

zwischen 10 und 13 Jahren nach eigener

Einschätzung sehr oft zu Büchern. Entge-

gen allen Vorurteilen schränkt das Internet

nicht das Lesevergnügen ein. Im Gegen-

teil: Wer viel surft, liest auch viele Bücher,

durchschnittlich 13 seit Jahresbeginn.

Online-Info: www.pwc.de/de/pwc250.

Das Buch überlebt

Es könnte teuer werden für die Automobilindustrie. Denn nur we-

nige deutsche Autofahrer sind bereit, für umweltschonende Tech-

nologie auch einen höheren Kaufpreis zu zahlen. Die im Rahmen

der PwC-Studie „The Automotive Industry and Climate Change“

befragten Kraftfahrer gehen zwar zu 70 Prozent davon aus, dass

CO2-Ausstoß und Treibhauseffekt miteinander zu tun haben, ziehen

daraus jedoch kaum Konsequenzen für das eigene Handeln. Je-

der dritte befragte Autofah-

rer findet etwa einen Hybrid-

antrieb interessant, nur jeder

fünfte würde dafür aber mehr

Geld ausgeben. Schon 500

Euro zusätzlich sind für drei

Prozent zu viel, bei Mehrkos-

ten von 2.000 Euro winken

29 Prozent der Befragten ab.

Online-Info: www.pwc.de/de/

pwc251.

Klimaschutz ja, Aufpreis neinVerflüssigtes Erdgas (Lique-

fied Natural Gas, LNG) könn-

te künftig wichtiger werden.

Sein Anteil an den Spotge-

schäften im Markt wird nach

Einschätzung von PwC auf

bis zu 20 Prozent steigen.

Zurzeit werden nur etwa

zehn bis zwölf Prozent der

weltweiten LNG-Lieferungen

über Spotmärkte abgewi-

ckelt. Diese im Vergleich zum Handel mit Kohle und Öl geringen

Mengen dienen laut PwC-Studie „Value and Growth in the Liquefied

Natural Gas Market“ vor allem der Optimierung der Bezugsportfo-

lios großer internationaler Gasimportgesellschaften. Die bislang ge-

trennten Märkte im atlantischen und pazifischen Raum werden laut

PwC-Prognose zusammenwachsen, der Nahe Osten der Hauptlie-

ferant für LNG werden. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc252.

Flüssiggas fließt stärker

17_pwc: januar 2008

Finanzinvestoren machen immer größere Sum-

men locker, um in der Chemiebranche Fuß zu

fassen. Als Apollo Management LP etwa über

seine Beteiligungsgesellschaft Hexion den US-

Chemiekonzern Huntsman kaufte, gingen stol-

ze 10,6 Milliarden Euro über den Tisch. PwC hat

diese Megadeals analysiert und kommt in seiner

jüngsten Marktanalyse „Chemical Compounds“

zu dem Schluss: Im ersten Halbjahr 2007 ist der

Wert der Fusionen und Übernahmen auf gut 50 Milli-

arden Dollar gestiegen und erreichte damit fast den Gesamtwert von 2006.

Da waren es 53 Milliarden Dollar. „Die Chemieunternehmen nutzen das derzeit gute wirt-

schaftliche Umfeld und ihre deutlich verbesserte Finanzkraft, um größere Veränderungen

im Portfolio vorzunehmen“, erklärt Volker Fitzner, Branchenexperte Chemie bei PwC, den

Anstieg. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc253.

Chemisches Lockmittel

Deutsche Automobilzulieferer sind voll

des Lobes für Private-Equity-(PE-)Gesell-

schaften. Die PE-Firmen halfen, ihre Um-

sätze zu steigern und mehr Mitarbeiter zu

beschäftigen. Das ergab die PwC-Studie

„Sector Report Automotive 2007“. Danach

werteten 39 Prozent der Zulieferer die Ko-

operation mit Beteiligungsgesellschaften

als „sehr gut“, 44 Prozent als „gut“. Im um-

gekehrten Fall ist die Bilanz noch positiver:

Die PE-Firmen vergaben die Note „sehr

gut“ zu 40 Prozent und zu 56 Prozent „gut“.

Eitel Sonnenschein überall: Die Rendite-

erwartungen der PE-Fonds haben sich in 80

Prozent der Fälle erfüllt oder wurden über-

troffen, 70 Prozent der Zulieferer erhöhten

ihr Investitionsvolumen. Martin Schwarzer,

Leiter M&A Automotive bei PwC, zieht Bi-

lanz: „Der Report ist ein Beleg dafür, dass

die Entwicklung von Automobilzulieferern

unter dem Einfluss von Private Equity hin-

ter den Kulissen deutlich positiver ausfällt,

als es die öffentliche Darstellung gelegent-

lich vermuten lässt.“ So urteilten 74 Prozent

der Zulieferer, dass Finanzinvestoren (sehr)

wichtig für das Wachstum ihrer Firmen sind.

Online-Info: www.pwc.de/de/pwc254.

Wenn zwei sich gut verstehen

Drei Fragen an …… Gerd Bovensiepenzu Mehrkanalstrategien im Handel

pwc: Wen bezeichnet man eigentlich als

Top- oder Low-Performer im Handel?

Bovensiepen: Top-Performer machen sich

intensive Gedanken darüber, wie sie ein

Mehrkanalsystem gestalten und managen

können. Im Handel gibt es ja viele Vertriebs-

möglichkeiten: Geschäfte, Homeshop-

ping, Tür-zu-Tür-Vertrieb, Tupperpartys.

Alle Vertriebskanäle müssen aufeinander

abgestimmt werden. Low-Performer nutzen

nicht nur weniger Vertriebskanäle, sie haben

auch Nachholbedarf bei Koordination und

Prozessstandardisierung.

Welcher von beiden ist denn erfolgreicher?

Die Bedingungen im Wettbewerb sind für

alle gleich. Aber ein Mehrkanalsystem kann

ein Wettbewerbsvorteil sein. Tchibo hat

etwa ein gut funktionierendes System auf-

gebaut. Dahinter steckt eine unglaubliche

Logistikleistung.

Und bleibt der Kunde auch dabei das Maß

aller Dinge?

Unbedingt. Vor allem die Top-Performer

sind sehr kundenorientiert. Sie kennen

genau die Kundenbedürfnisse. Bei den

Low-Performern ist das nicht so stark

ausgeprägt.

Gerd Bovensiepen leitet den BereichRetail & Consumer bei PwC.

53 Prozentder Befragten einer PwC-Erhebung auf der Internationalen Funkausstellung (IFA) in Berlin wissen nicht, was sich hinter der Abkürzung HDTV verbirgt. Dabei soll die Fernsehwelt noch schöner und vor allem bunter werden – dank High Definition Television (HDTV). Doch die Ver- braucher verweigern sich noch. 42 Prozent wollen keinen neuen Fernseher mit hochauflösender Darstellung kaufen.

18_pwc: januar 2008

pw

c: M

ärkt

e

Musiker in Costa Rica: Die Menschen hier haben gut lachen. Ihre Wirtschaft wächst, es gibt genug Arbeit, und ihr Gesundheitssystem wird ausgebaut. Im Vergleich zu anderen lateinamerikanischen Staaten ist die Tropenidylle ein Musterländle.

19_pwc: januar 2008

Auf eine beeindruckende Erfolgsstory kann

Autostar Vehículos S. A. in Costa Rica zu­

rückblicken. Die hundertprozentige Daimler­

Tochter eröffnete 2003 im flughafennahen

Industrieviertel der Landesmetropole ihr

erstes Autohaus. Heute, nur vier Jahre spä­

ter, betreibt sie fünf davon und fährt einen

Jahresumsatz von über 100 Millionen Dollar

ein. Autostar­Manager Bernd Müller: „Wir

haben hier einen attraktiven hochpreisigen

Fahrzeugmarkt.“

Wo sich teure Autos gut verkaufen, gibt es

eine reiche Oberschicht oder eine florieren­

de Wirtschaft. Auf Costa Rica trifft zurzeit

beides zu. 20 Prozent der Bevölkerung gel­

ten als reich. Dazu stieg das Bruttoinlands­

produkt im vergangenen Jahr um satte 7,9

Prozent (2005 um 5,9 Prozent) – bei einem

Haushaltsdefizit von nur noch 0,5 Prozent.

Damit übertraf das Land alle seine Nach­

barn in Lateinamerika. Dass die Prognosen

für 2008 nicht mehr ganz so glänzend aus­

sehen, hängt mit der US­Wirtschaftskrise

zusammen: Seit die Amerikaner weniger im­

portieren, sinkt auch das Bruttoinlandspro­

dukt der Costa Ricaner. Denn sie sind wirt­

schaftlich enorm abhängig von den USA.

Im sogenannten Hinterhof der Vereinigten

Staaten ist Costa Rica eine Ausnahme­

erscheinung. Ein Schwellenland in den Tro­

pen, nur etwas größer als Niedersachsen,

zwischen Karibik und Pazifik gelegen, ge­

rahmt von Inseln und traumhaften Sand­

stränden, aber im Herzen gebirgig und mit

Vulkanen gespickt. Kolumbus, der 1502 vor

der Isla Uvita nahe dem heutigen Puerto

Limón ankerte, nannte das, was er da

zu Gesicht bekam, „costa rica“ – „reiche

Küste“. Die erhofften Edelmetalle fand er

allerdings nicht.

Die ersten Siedler waren Bauern. Sie blie­

ben auch dann noch bodenständig, als

sich Tabak und vor allem Kaffee zu Export­

schlagern entwickelten. Anstatt in Rüstung

und Krieg investierten sie in Erziehung und

Gesundheit. Zum Glück fiel ihnen die Unab­

hängigkeit in den Schoß, denn den Kampf

focht Mexiko für sie aus. Früh wurden fort­

schrittliche Gesetze verankert, schon 1882

die Todesstrafe abgeschafft. Vier Jahre

später wurde der kostenlose Schulbesuch

Pflicht. 1916 stellte man mit der Einfüh­

rung der Einkommen­ und Grundsteuer die

Weichen für eine sozialstaatliche Struktur.

Und der Bürgerkrieg von 1948 führte zum

Sieg des sozialdemokratischen „Don Pepe“

Figueres. Er wurde zur Lichtgestalt in der

Geschichte Costa Ricas, denn er schuf mit

der Verfassung von 1949 die Grundlage für

eine stabile Demokratie – und schaffte das

Militär ab. Die „Schweiz Mittelamerikas“ war

geboren. Die Früchte dieser bemerkens­

werten Geschichte: Es gibt keine Guerilla,

keine Paramilitärs und entsprechend auch

keine etablierte Beschaffungskriminalität

illegaler Gruppen. Jean Vayssier, Managing

Director beim Unternehmen Bayer in Costa

Rica, weiß das zu schätzen: „Die physische

Sicherheit unserer Manager ist weit höher

als in anderen Ländern Zentralamerikas.“

Mit einer Quote von nur rund vier Prozent

Analphabeten können in Costa Rica auch

mehr Menschen lesen und schreiben als in

jedem anderen Land der Region. Und die

Arbeitsmoral ist hoch: Die Vereinigung der

amerikanischen Handelskammern kürte

Costa Rica kürzlich zum Land „mit den pro­

duktivsten Arbeitern in Lateinamerika“. Und

ihre durchschnittliche Lebenserwartung

liegt bei knapp über 77 Jahren – die höchs­

te in Mittelamerika. Kein Wunder, dass

StimmungsmacherLängst ist nicht mehr alles Banane in der „Schweiz Mittelamerikas“. Costa Rica ist auch als Hightech­Standort begehrt und zieht Investoren an.Von Gesine Froese

Costa Rica: Die wichtigsten Wirtschaftsdaten

Fläche

Einwohner

Bevölkerungsdichte

Bevölkerungswachstum

Durchschnittslohn

(Industrie)

Analphabetenrate

51.900 km²

4,4 Mio. (2006)

85 Einw./km²

1,7 % p.a.

787 $ (2005)

3,7 % (2005)

San José

Inflationsrate (in Prozent)

Wirtschaftswachstum nach Sektoren, 2006, real in Prozent

12,5 % Industrie

14,8 % Bergbau

10,6 % Land- und Forst-wirtschaft, Fischerei

4,5 % Handel und Gastgewerbe

9,0 % Transport und Kommunikation10,0 % Finanzen und

Versicherungen

2,0 % Immobilien

6,3 % Elektrizitätund Wasser

30,3 % sonstiges

11,7

13,6

10,2

8,0

2005

2006

2007*

2008*

5,9

7,9

6,0

5,0

2004

2005

2006

2007*

WirtschaftswachstumBruttoinlandsprodukt (real; Veränderung in Prozent)

* Prognose* Prognose

Quelle: bfai, Mai 2007

20_pwc: januar 2008

pw

c: M

ärkt

e

Costa Rica die geringsten sozialen Span­

nungen in Lateinamerika aufweist.

Beschäftigung finden rund 14,2 Prozent

aller Erwerbstätigen beim Staat, in des­

sen Händen sich die Bereiche Elektrizi­

tät, Telekommunikation, Versicherung, die

Mineralölindustrie, das Gesundheitswe­

sen und eine Reihe von Banken befinden.

Aber seine Monopolstellung wackelt. Denn

Óscar Arias Sánchez, seit 2006 Präsident

des Landes, steht für einen konsequent

marktwirtschaftlichen Kurs. Der Sozialde­

mokrat und Friedensnobelpreisträger setzt

auf ausländische Investitionen und weitere

Freihandelsabkommen. Siemens etwa ge­

hört zu den deutschen Weltfirmen, die am

längsten in Costa Rica vertreten sind, sagt

Erwin Eller, CEO von Siemens Zentralame­

rika und der Dominikanischen Republik mit

Sitz in San José: „Wir kamen 1956 im Zuge

der damals allgemeinen Globalisierung der

Märkte. Einer unserer ersten Aufträge wa­

ren einige Lokomotiven.“

Seit im Herbst 2007 das Freihandels­

abkommen mit den USA ratifiziert wurde,

steht auch der gigantische US­Markt offen.

Für Günter Schranz, den Zentralamerika­

Experten der Bundesagentur für Außen­

wirtschaft (BFAI), tun sich gerade dadurch

gute Chancen für Investoren auf. „Wer etwa

medizinische Geräte herstellt und sie von

Deutschland aus in die USA exportiert,

kann unter Umständen von Costa Rica aus

wesentlich kostengünstiger exportieren“,

so der Wirtschaftswissenschaftler Schranz.

Mit einer Produktionsstätte in Costa Rica

sinken die Transportkosten, die Lohnkos­

ten und die Einfuhrzölle fallen auch weg.

Und auch auf dem lokalen Markt stehen die

Chancen gut. Denn allein im Medizinsek­

tor stieg die Zahl der Unternehmen in den

vergangenen Jahren von 8 auf 22 an. 200

neue Erste­Hilfe­Zentren sollen entstehen,

das Krankenhausnetz ausgebaut werden.

Wer Investitionen vor Ort scheut, könnte

dennoch zum Zuge kommen, denn die hei­

mische Wirtschaft braucht Industrie­ und

Fertigungsanlagen. „Von Teigmaschinen bis

zur Nachrichtentechnik wird alles benötigt“,

sagt der Ingenieur Schranz. Eine Export­

chance für den deutschen Mittelstand. Viele

Investoren sind allerdings schon vor Ort

oder auf dem Weg nach Costa Rica. Ehr­

geiziges Ziel des Präsidenten Sánchez: die

Zahl der ausländischen Investoren in sei­

nem Land noch zu verdoppeln. Allein 2006

stieg der Anteil ausländischer Direktinves­

titionen um 75 Prozent – dank des Erlasses

der Einkommensteuer über acht Jahre.

Spezialisiert auf die Anwerbung auslän­

discher Investoren ist die 1982 gegründete

Costa Rican Investment Promotion Agency.

Den dicksten Fisch, den sie bisher an Land

ziehen konnte, war das US­Unternehmen In­

tel, der weltgrößte Computerchip­Produzent.

Intel investierte 1998 rund 400 Millionen

Dollar in seine neuen Produktionsstätten im

ehemaligen Bananendorf Las Palmas. Rund

2.000 Costa Ricaner fabrizieren dort inzwi­

schen ein Viertel aller weltweit benötigten In­

tel­Chips. 2006 wurde mit der Hardware die

Exportsumme von 1,09 Milliarden Dollar er­

zielt, das waren nicht weniger als 27 Prozent

aller Exporterlöse.

Aber auch die Landwirtschaft konnte sich

behaupten. So ist die Zahl der Beschäf­

tigten nicht gesunken, sondern sogar leicht

gestiegen. Der Agrarsektor ist hochproduk­

tiv. Zum traditionellen Exportprodukt Kaffee

gesellen sich (Öko­)Bananen und andere

tropische Früchte wie Ananas, Melonen und

Mangos sowie Zierpflanzen. Das deutsche

Unternehmen Innovaplant etwa zählt mit

durchschnittlich 450 Mitarbeitern zu einer

der größten Gartenbaufirmen im Land. Seit

1994 produziert es Pflanzenstecklinge und

exportiert sie heute zu 80 Prozent in die

Ananasernte auf einer Plantage in der Provinz Limón (Foto links). Bananencontainer im Hamburger Hafen (Fotos oben). Eine ER­2 auf dem Flughafen Juan Santamaria International. Die Nasa untersucht hier die Auswirkungen der globalen Erwärmung.

21_pwc: januar 2008

USA, außerdem nach Europa und Asien.

Insgesamt konnte Costa Rica im vergan-

genen Jahr rund 8,2 Milliarden Dollar an

Exporterlösen einfahren, 17 Prozent mehr

als im Vorjahr. Unangefochtener Haupthan-

delspartner waren die USA. China, mit 21

Prozent inzwischen zweitwichtigster Ab-

nehmer, erwarb vor allem Pflanzensamen,

Radiogeräte und andere elektrische Appa-

rate. Größter Umschlagplatz von costa-rica-

nischen Waren in Europa sind die Nieder-

lande. Deutschland steht auf Platz zehn.

Den hohen Exporterlösen stehen allerdings

hohe Importausgaben gegenüber. Auch auf

diesem Gebiet sind die USA der wichtigste

Partner, etwa für die Lieferung von Medi-

kamenten. Deutschland liefert vornehmlich

Autos und Maschinen. Insgesamt verdop-

pelten sich die Ausgaben für Importe inner-

halb der letzten sechs Jahre fast: von 6,5

Milliarden Dollar auf 11,3 Milliarden Dollar.

Als Ausgleich für das chronisch steigende

Handelsbilanzdefizit springt der Tourismus

ein. Seit 1985 mit Steuervergünstigungen

gefördert, hat er sich zum Hauptwachs-

tumsmotor Costa Ricas entwickelt. Etwa

1,6 Milliarden Dollar ließen die Ökotouristen

im vergangenen Jahr im Land.

Das fränkische Tiefkühlkostunternehmen

Ristic wollte anders ökologisch arbeiten

und investierte 2003 im Rahmen eines

Public-Private-Partnership-Projekts mit der

Universität von Costa Rica in den Wildfang

von Garnelen. In diesem Jahr verhängte die

Europäische Union ein Importverbot für die

Ware. Die Begründung: Das Land verfüge

nicht über ein staatlich anerkanntes Labor

zur Kontrolle von Meeresfrüchten. Dass

Ristic selbst vor Ort ein entsprechendes

Labor betreibt, das nach europäischen

Standards etwa auf gesundheitsgefähr-

dende Rückstände von Antibiotika kontrol-

liert, wurde nicht berücksichtigt. Pech für

das fränkische Unternehmen, denn die In-

spekteure überprüfen die Lieferländer alle

sieben Jahre. Oder ein Schildbürgerstreich

der EU, wie so mancher Beobachter vermu-

tet. Diese Schwierigkeiten konnte aus Sicht

des Mittelamerika-Kenners Günter Schranz

niemand vorhersehen – zumal sie nicht mit

Costa Rica selbst zu tun haben. „Trotz sorg-

fältigster Planung und Strategieentwicklung

bleibt immer ein Restrisiko. Der Fall ist aber

eher die Ausnahme als die Regel.“

Kontakt

www.pwc.com

PwC Costa Rica: +506 224-1555emilia.amado@cr.pwc.com

Costa Rica ist sozial stabil und wirtschafts-freundlich. Langfristig sollen auch die Staats-monopole für Kernindustrien fallen und Aus-ländern der Marktzugang erleichtert werden. Steuergeschenke bekommen sie heute schon.

Pferdeparade in San José (Foto oben): Jedes Jahr nach Weihnachten formieren sich 1.500 Reiter mit ihren Pferden und ziehen durch die Straßen der Hauptstadt. Intel-Mitarbeiter (Foto unten): Hier wird ein Viertel aller weltweit benötigten Intel-Chips produziert.

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Laufend zugetextetMit Werbung auf mobilen Endgeräten sollen künftig viele Milliarden Euro umgesetzt werden. Aber noch sind die Kunden davon nur genervt.Von Heike Littger

Kontaktwerner.ballhaus@de.pwc.comTel. 0211 981-5848arno.wilfert@de.pwc.comTel. 0211 981-4893

Online-Info: www.pwc.de/de/pwc255

Streuverluste gibt es beim Mobile Advertising wenig. Denn der Werber kommt sehr nah an seinen Kunden heran. Noch ist jede Kampag-ne aber nur ein Versuch. Wer den Adressaten verärgert, beschädigt seine Marke.

Zwei Jahre ist es her, dass Microsoft-Vor-

stand Steve Ballmer beim jährlichen Share-

holder-Meeting in Redmond den Anteils-

eignern ein neues Zeitalter predigte. Eines,

in dem der banale Alltag mit der schönen,

bunten Online-Werbewelt verknüpft wird.

Heutzutage schon bietet der Softwareriese

den Unternehmen verschiedene Kanäle

an, damit diese ihre Kunden ansprechen

können: neben Windows Live und Office

Live die Game-Community Xbox Live, den

Fernsehsender Microsoft TV und Windows

Mobile – der direkteste Weg zum Kunden

und für Experten deshalb einer der großen

Märkte von morgen. Wie groß, das hat vor

Kurzem erstmals Strategy Analytics in einer

Studie beschrieben. Im laufenden Jahr

werden demnach die Werbeausgaben im

mobilen Bereich weltweit 1,49 Milliarden

Dollar erreichen und bis 2011 auf ein Volu-

men von 14,4 Milliarden Dollar heranwach-

sen. Das größte Umsatzpotenzial erwarten

die Analysten für das sogenannte Mobi-

le Advertising mit 6,9 Milliarden Dollar im

Jahr 2011. Das ist die Bannerwerbung, die

auf mobilen Endgeräten beim Surfen im In-

ternet angezeigt wird. Gleich darauf folgt

die mobile Suchmaschinenwerbung mit

4 Milliarden Dollar und Broadcast-TV mit

1,4 Milliarden Dollar. Vergleichsweise ge-

ring sind dagegen die Umsätze mit Game-

Advertising (430 Millionen Dollar), Mobile

Applications (410 Millionen Dollar) und

Werbebotschaften per SMS und MMS (576

Millionen Dollar).

Aus Sicht des PwC-Experten für den

Bereich Telekommunikation, Arno Wilfert,

sind diese Zahlen realistisch. „Das Handy

ist ein ideales Transportmittel für Werbung

fast ohne Streuverluste – zumal weltweit

mehr als drei Milliarden Handys onlinefä-

hig sind.“ Im Vergleich zu 800 Millionen PC

mit einer Verbindung ins Web sei das eine

gigantische Zahl. Doch Wilfert warnt auch:

„Konsumenten wollen nicht unaufgefordert

angesprochen werden – vor allem nicht,

wenn die Dienstleistung, das beworbene

Produkt nichts mit ihrem Leben, ihren Wün-

schen und Bedürfnissen zu tun hat.“

Dem schließt sich auch Key Pousttchie,

Leiter der Arbeitsgruppe Mobile Com-

merce an der Universität Augsburg, an:

„Mit dem Mobiltelefon kommt der Werbe-

treibende so nah an den Kunden heran wie

mit keinem anderen Medium – im positiven

wie im negativen Sinne. Kennt er seinen

Kunden, spricht er ihn situationsgerecht an.

Verärgert er jedoch den Kunden, beschä-

digt er damit seine Marke.“ Die Fachleu-

te warnen nicht grundlos. Eine Studie aus

Großbritannien für den Marketingplattform-

Anbieter Pontis ergab, dass 70 Prozent der

Befragten immer wieder von unaufgefor-

derter mobiler Werbung belästigt werden

und 64 Prozent davon massiv genervt sind.

Außerdem sind solche Botschaften nach

der Datenschutzrichtlinie für elektronische

Kommunikation gar nicht erlaubt.

Für Werner Ballhaus, Leiter des Bereichs

Technologie, Medien und Telekommuni-

kation bei PwC, ist auch deshalb die Zeit

des großen Geldverdienens noch nicht ge-

kommen. „Wir befinden uns noch in einer

Experimentierphase. Und somit ist jede

neue mobile Werbekampagne erst einmal

ein Versuch, Marke und Kundenloyalität zu

stärken.“ So versucht es etwa BMW: Wer

mit seinem Handy die eigens für die Akti-

on gestaltete Internetseite http://one.bmw.

com ansteuert, kann sich Fahrzeugbilder,

Klingeltöne, Bildschirmhintergründe und Vi-

deos herunterladen. Und das Callcenter mit

einem Klick anrufen, um ein mobiles Spiel

zu spielen. Auftrieb für Mobile Marketing

wird übrigens nicht nur von den großen In-

ternetvermarktern Yahoo, Google, Microsoft

und AOL erwartet, sondern auch von den

Telekommunikationsfirmen. Allein bei Voda-

fone wurde im Mai die Unit Media Solutions

gegründet, um Unternehmen individuell

und crossmedial geschnürte Werbepakete

anzubieten. Zu den Kunden gehören heute

schon Daimler, Coca-Cola, Opel und Disney.

Was Klickraten und Antwortquoten angeht,

schätzen Experten, dass drei bis vier Pro-

zent durchaus drin sind. Zum Vergleich:

Klassische Online-Werbung liegt meist im

Promillebereich.

Quelle: Bauer Media Akademie, April 2007

86

62

38

30

28

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16

16

14

8

6

Online-Medien

Mobile Medien

Events

Direct Mail

Ambient Media

Pay-TV

Zeitschriften

Free-TV

Plakate, Poster

Hörfunk

Tageszeitungen

Siegeszug der Online-Medien„Welche der folgenden Medien werden für die Werbung im nächsten Jahr an Be-deutung gewinnen?“ (Mehrfachnennungen möglich), in Prozent

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Porsche-Chef Wendelin Wiedeking gilt

als Wunderkind unter Deutschlands Auto-

managern. Hat er doch den Sportwagen-

bauer in kurzer Zeit zu Deutschlands erfolg-

reichstem Automobilhersteller umgebaut.

Sein Erfolgsrezept: „stringentes Kostenma-

nagement“. Beim Geländewagen Cayenne

etwa umfasst der Anteil der im Ausland

anfallenden Fertigungskosten bereits zwei

Drittel. Allein die Endmontage findet im

Leipziger Porsche-Werk statt. Auch bei

Audi stehen die Kosten permanent auf dem

Prüfstand, da man sich, wie Produktions-

vorstand Frank Dreves sagt, zu einem wert-

schöpfungsorientierten, synchronen Un-

ternehmen entwickeln will: „Dazu streben

wir nach Besserem durch ständige Verbes-

serung, unterstützt durch klare Standards.“

Das bedeutet unter anderem kurze Durch-

laufzeiten und niedrige Bestände.

Wie es in puncto Kostenmanagement jen-

seits von Porsche und Audi beim Rest

der Branche aussieht, seien es Zulieferer,

Entwicklungsdienstleister oder Hersteller,

hat PwC bei 207 Führungskräften der

deutschen Automobilindustrie mit Ver-

antwortung für das Kostenmanagement

nachgefragt. Ergebnis ist die Studie „Kos-

tenmanagement in der Automobilindustrie:

Bestandsaufnahme und Zukunftspotenzi-

ale“. Und die stellt fest: In vier von fünf der

angesprochenen Unternehmen sehen die

Verantwortlichen Kostenmanagement als

wichtigstes Instrument, die eigenen Chan-

cen im Wettbewerb zu stabilisieren oder

zu verbessern. Ist man sich in der deut-

schen Automobilindustrie über das Ziel

weitgehend einig, so gibt es andererseits

ein stark differenziertes Verständnis der

Methoden, dieses Ziel zu erreichen. So se-

hen die Verantwortlichen für die PwC-Stu-

die, Hans-Martin Wegner und Stefan Prüße,

im Hochlohnland Deutschland noch aus-

reichend Potenzial für eine Verbesserung

der Wettbewerbsfähigkeit durch proaktives

Kostenmanagement. Aber, so hat Weg-

ner festgestellt: „In zwei von drei Unter-

nehmen fasst man Kostenmanagement

eher reaktiv auf.“ Dort reduziert sich das

Kostenmanagement auf Budgetierung und

Kostenkontrolle, anstatt es als Steuerungs-

instrument einzusetzen. Nur jedes dritte

Unternehmen versucht, Kostenmanage-

ment so frühzeitig einzubeziehen, um Po-

tenziale an jeder Stelle der Produktionsket-

te ausschöpfen zu können. „Dafür fehlen oft

noch Erfahrungen mit den Möglichkeiten

in der Konzeption und Implementierung“,

so Prüße. Oft geben Hersteller den Kosten-

druck an Zulieferer in früheren Stufen der

Wertschöpfungskette weiter. Dadurch ge-

ben die Hersteller einen Hebel aus der

Hand, mit dem sie Prozesse bei den Zulie-

ferern direkt beeinflussen und bessere Re-

sultate als mit reinen Preisvorgaben erzielen

könnten, sagen die beiden PwC-Experten.

Bei BMW will man etwa durch lieferanten-

übergreifendes Vernetzen Kosten- und In-

novationspotenziale nutzen. Klaus Richter,

Leiter Materialwirtschaft bei der BMW

Group, schätzt die Potenziale solcher Netz-

werke als „erheblich“ ein. Als maßgebliche

Kostentreiber sehen die meisten Unter-

nehmen immer noch Material und Perso-

nal an. So erklärt Hans-Jürgen Braun, Leiter

Produktion bei der Behr-Gruppe, die sich

auf Fahrzeugklimatisierung und Motorküh-

lung spezialisiert hat: „Wer konsequent

Verschwendung vermeidet, spart natür-

lich Kosten – vielfach schneller und nach-

haltiger, als es teilweise durch den Einsatz

neuer Technologien möglich ist.“ In vielen

Unternehmen wird aber gar nicht erforscht,

an welchen Stellen im Produktionsprozess

welche Kosten entstehen. So gab in der

PwC-Studie jedes zweite Unternehmen an,

seine Prozesskosten nicht beziffern zu kön-

nen. Jedem dritten fehlt ein umfassendes

Kennzahlenmodell, und bei jedem vierten

Unternehmen ist die IT-Infrastruktur nicht

optimal an die Bedürfnisse des Kostenma-

nagements angepasst. „Eine umfassende

Kostensteuerung ist unter diesen Voraus-

setzungen kaum möglich“, kommentiert

Wegner. Kostenmanagement ist meist im

Controlling angesiedelt, das sich mehr mit

Budgets beschäftigt als mit der Suche nach

Kostentreibern. „Durch diese Konzentration

werden andere, für die Kostenentwicklung

maßgebliche Bereiche wie Entwicklungs-

und Fertigungsabteilungen aus der Verant-

wortung für das Kostenmanagement entlas-

sen“, so Wegner.

Zum Sparen fahren Kosten senken wollen alle Automobilhersteller. Aber nicht alle wissen, wie das geht. Oft mangelt es noch an Erfahrung im Kostenmanagement. Von Thomas Hoffmann

Viele Unternehmen haben noch gar nicht erforscht, an welchen Stellen im Produktions-prozess welche Kosten entstehen.

Kontakthans-martin.wegner@de.pwc.comTel. 0711 25034 - 3584stefan.pruesse@de.pwc.comTel. 0511 5357 - 5625Online-Info Studie: www.pwc.de/de/pwc256

Die Automobilindustrie reduziert Kosten- management bislang noch auf Kontrolle und Budgetierung. Als Steuerungsinstrument wird es kaum eingesetzt. Jedem dritten Unter- nehmen fehlen entsprechende Kennzahlen.

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Auch die Luftfahrtindustrie in Europa wird

künftig mehr zum Klimaschutz beitragen. In

ihrer „Vision 2020“ erklärt sie, den Ausstoß

von Kohlendioxid um 50 Prozent senken zu

wollen. In den vergangenen 40 Jahren hat

sich die Treibstoffeffizienz der Flugzeuge im-

merhin schon um 70 Prozent verbessert. So

hat etwa TUIfly in der 50 Maschinen starken

Flotte bereits 38 hochmoderne Flugzeuge

vom Typ Boeing 737-800. „Damit haben wir

den durchschnittlichen Kerosinverbrauch

um drei Liter pro 100 Passagierkilometer re-

duziert“, sagt TUIfly-Sprecher Herbert Euler.

Ein Anfang, aber noch nicht genug. Denn

die EU-Kommission will die Luftfahrt von

2011 an in den Handel mit CO2-Emissions-

rechten einbeziehen. Dann müssten Flugge-

sellschaften nachweisen, dass sie über die

entsprechenden Emissionsrechte verfügen.

So ist es seit 2005 auch Pflicht für Strom-

erzeuger oder Stahlunternehmen. Reichen

die zugeteilten Rechte nicht aus, können

die fehlenden Einheiten von anderen Firmen

oder an der Strombörse zugekauft werden.

Die Fluggesellschaften bezweifeln indes,

dass der Emissionshandel das beste Mit-

tel zum Klimaschutz ist. „Das Geld, das

wir vielleicht einmal für Emissionsrechte

ausgeben, können wir dann natürlich nicht

mehr in moderne, emissionsarme Flug-

zeuge investieren“, sagt Lufthansa-Sprecher

Peter Schneckenleitner. Besser wäre es, ei-

nen einheitlichen europäischen Luftraum zu

schaffen – mit flüssigem Verkehr und kür-

zeren Flugzeiten. Emissionen könnten so

um bis zu zwölf Prozent sinken. PwC hat

in seiner Studie „Emissions Trading: Ready

for Take-off?“ analysiert, welche Folgen der

Emissionshandel hat und wie gut die Air-

lines bereits darauf vorbereitet sind. „Es

hat sich gezeigt, dass die Luftfahrtgesell-

schaften gar nicht früh genug damit begin-

nen können, sich auf den Emissionshandel

einzustellen“, sagt PwC-Emissionshandels-

experte Dr. Moritz Nill. Die wirkungsvollste

Reaktion auf den Emissionshandel ist der

Kauf effizienterer Flugzeuge. Doch Investiti-

onen haben lange Vorlauf- und noch längere

Bindungszeiten. „Daher heißt es, sich recht-

zeitig für die neuen Anforderungen strate-

gisch aufzustellen“, so Nill. Der Spezialist

hat bereits Erfahrungen mit dem Emissions-

handel. Für andere Branchen sind laut Nill

Auflagen aus der EU-Richtlinie, die hierzu-

lande mit dem Treibhausgas-Emissionshan-

delsgesetz (TEHG) umgesetzt wurden, in-

zwischen zur Routine geworden. Nill: „In der

Anfangszeit hatten die Unternehmen einen

erheblichen Beratungsbedarf, um die Re-

geln zum Monitoring und Reporting einzu-

halten. Heute fragen die Unternehmen vor

allem danach, wie sie ihre Prozesse effek-

tiver gestalten und ihre Risiken besser ma-

nagen können.“

Längst haben die Unternehmen ihre Doku-

mentationspflichten im Griff und wissen mit

den Behörden umzugehen. Und die Kosten

aus dem Emissionshandel werden in Inves-

titionsentscheidungen einbezogen. Für die

Luftfahrtunternehmen sei das schwieriger.

„Den Ausstoß jedes einzelnen Fliegers auf je-

dem einzelnen Flug zu erfassen und zu do-

kumentieren ist weitaus aufwendiger, als die

gleichen Pflichten für einzelne Kraftwerke zu

erfüllen“, sagt Nill. Die Gesellschaften seien

noch nicht bereit für den Start des Emissi-

onshandels. „Zuständig sind heute über-

wiegend die Umweltverantwortlichen. Die

Airlines müssen aber ganzheitlich an die

Aufgabe gehen“, sagt Nill. Zudem sei nicht

klar, was auf die Branche zukomme. Inner-

halb der EU wird noch rege diskutiert, wie

und wann die Luftfahrt verpflichtet wird.

Klaus-Dieter Ruske, Branchenexperte für

Transport und Logistik bei PwC, geht da-

von aus, dass Fluggesellschaften kaum eine

Chance haben, mit den zugeteilten Rech-

ten auszukommen. Denn die Möglichkeiten,

Emissionen zu reduzieren, seien begrenzt:

„Der Anteil des Kerosinverbrauchs an den

Gesamtkosten ist so hoch, dass die Airlines

ohnehin schon immer alle Potenziale zur

Verbrauchsreduktion ausgeschöpft haben.“

Luft-Veränderung Die EU fliegt auf Emissionsrechte. Deshalb sollen ab 2011 auch Fluggesellschaften zum Handel damit durchstarten.Von Michael Gneuss

Kontakt

moritz.nill@de.pwc.comTel. 030 2636-1398

klaus-dieter.ruske@de.pwc.comTel. 0211 981-2877

Die Fluggesellschaften befürchten, dass sie nicht genug Geld für Investitionen haben werden, wenn sie künftig Emissionsrechte kaufen müssen. Ihr Vorschlag: ein einheitlicher europäischer Luftraum.

CO²-Emissionen Erst jede zweite

Fluggesellschaft

hat sich mit dem

Emissionshandel

beschäftigt, rund

ein Viertel die

Auswirkungen

auf das Unter-

nehmen analy-

siert. Zu dem

Ergebnis kommt eine PwC-Studie nach Be-

fragung von 20 Fluggesellschaften. Mehr

als die Hälfte der Betreiber fühlt sich nicht

ausreichend informiert und sieht den Emis-

sionshandel vor allem als Umweltthema. Fi-

nanzielle und strategische Aspekte kommen

aus Sicht der PwC-Experten viel zu kurz.

Download unter: www.pwc.de/de/pwc257

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Finanzvorstände wollen künftig mehr Kon­

takt mit Investoren pflegen. Außerdem wer­

den sie sich vom klassischen CFO zum

strategischen Impulsgeber wandeln. Das

sind nur zwei Ergebnisse der jüngsten Trend­

analyse „CFO Survey“, für die PwC 45

Finanzvorstände der größten Unternehmen

Deutschlands aus allen Branchen befragte.

Ziel der Umfrage: einen besseren Einblick

in die Aufgaben der Finanzvorstände deut­

scher Großunternehmen und deren Priori­

täten zu gewinnen. Und Trends aus ihrem

Blickwinkel zu erheben. Zu fünf Themen­

komplexen sollten sich die Manager äußern:

Compliance, Unternehmensethik, Bericht­

erstattung gegenüber dem Kapitalmarkt,

Steuern und zur Rolle des Finanzressorts.

Rund 60 Prozent sprachen sich etwa für

eine klare Formulierung eines unternehmens­

bezogenen Ethikverständnisses aus. Darauf

sollten die Mitarbeiter eingeschworen wer­

den. Bei Compliance­Verstößen fürchten sie

neben strafrechtlicher Haftung die Perso­

nalisierung in der öffentlichen Berichterstat­

tung. Imageschäden und damit einherge­

hende mögliche Umsatzeinbußen stufen sie

im Vergleich dazu niedriger ein. Geht es um

die Zukunft, wollen 80 Prozent der CFOs

künftig die Planung verbessern und das Un­

ternehmen stärker strategisch ausrichten.

Online­Info: www.pwc.de/de/pwc258.

Was Finanzvorstände vorhaben

2008 wird die sogenannte

Zinsschranke eingeführt. Da­

nach sind Zinsaufwendungen

in Abhängigkeit zum Gewinn

nur noch begrenzt steuerlich

abziehbar. Zinsaufwendungen

dürfen künftig nur noch bis zu

30 Prozent des steuerlichen

Ebitda (Ergebnis vor Zinsen,

Steuern und Abschreibungen)

angesetzt werden. Unterneh­

men mit hoher Fremdverschuldung werden die Schranke regel­

mäßig reißen. Der Gesetzgeber sieht drei Ausnahmen vor: eine

Freigrenze für Zinssalden unter 1 Million Euro, bei Ausnahme von

konzernfreien oder nur anteilmäßig zum Konzern gehörenden Be­

trieben und bei einer sogenannten Escape­Klausel, falls die Eigen­

kapitalquote des Betriebs höher ist als die Konzern­Eigenkapital­

quote. Online­Info: www.pwc.de/de/pwc266.

Beschränkt abzugsfähig

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Der deutsche Gesetzgeber will dem sogenannten Treaty­Shopping

den Garaus machen und hat im Jahressteuergesetz 2007 den um­

strittenen Paragrafen 50d Abs. 3 Einkommensteuergesetz (EStG)

verschärft. Von nun an kann niemand mehr, der in einer Steueroase

ansässig ist, über eine Briefkastenfirma in einem Land der Euro­

päischen Union Dividenden, Zinsen oder Zinsen aus Deutschland

ohne Kapitalertragsteuer erhalten. Die neue Regelung erhöht die

Hürden für die Inanspruchnah­

me von Quellensteuervortei­

len enorm. Laut Stefan Ditsch,

International Tax Services bei

PwC, müssen wirtschaftliche

oder sonstige beachtliche

Gründe vorliegen oder mehr

als zehn Prozent der Bruttoer­

träge aus eigener Wirtschafts­

tätigkeit stammen. Online­Info:

www.pwc.de/de/pwc 259

Ausgedörrte Steueroase

Nach welchen Berichtselementen der Firmenwert eingeschätzt wirdUmfrage unter ausgewählten Finanzvorständen, in Prozent

1 = keine Bedeutung, 6 = sehr große Bedeutung 3 bis 4 5 bis 6

Prognosen zu Umsatz und Ertrag

Strategische Ziele

Strategische Wettbewerbsvorteile

Entwicklung des Marktvolumens und -anteils

Beschreibung, Bewertung und Quantifizierung der Hauptrisiken

Key Performance Indicators

Darstellung des Risikomanagementsystems

Quelle: PwC-Studie „CFO Survey“, September 2007

11 87

7 89

18 80

28 69

49 40

32 54

58 27

29_pwc: januar 2008

Dem Versicherungsmarkt steht ein fundamentaler Umbruch

bevor. Viele Anbieter und kaum differenzierte Geschäftsmo-

delle sind für Tansu Yolacaner der Grund für harten Verdrän-

gungswettbewerb: „Der wird noch durch gesetzliche und

regulatorische Veränderungen verschärft – und zwar in

bisher ungekannter Intensität.“ Der PwC-Versicherungs-

experte befürchtet, dass die Branche den neuen Anfor-

derungen an Vertrieb, Produktion und Abwicklung nicht

mehr gerecht wird. „Kunden verlangen vermehrt objek-

tive Beratung und möchten aus einem Angebot von markt-

führenden und möglichst anbieterunabhängigen Produkten

wählen können“, so Yolacaner. Wer da nicht mithält, verliert die

Kundschaft. Aus seiner Sicht kann es etwa vorteilhaft sein, zusätzlich

zur Hausmarke Produkte von Fremdanbietern aufzunehmen, „um

das Angebot und damit die Vertriebskraft zu forcieren“.

Ausgedientes Modell

Mezzanine-Kapital: Seit die Kreditvergabe

durch die Banken nach Basel II schwieriger

geworden ist, geistert es durch die Unter-

nehmerköpfe. Rechtlich und wirtschaftlich

ist es zwischen Eigen- und Fremdkapital

angesiedelt und damit attraktiv für Mittel-

ständler: Geld, das von einem externen Ka-

pitalgeber kommt, kann bilanziell als Eigen-

kapital gewertet werden, was sich positiv

auf die Eigenkapitalquote auswirkt. Mezza-

nine-Kapital gibt es als Genussschein,

Nachrangdarlehen oder stille Beteiligung. In

dieser Vielfalt sieht Andreas Rams, Exper-

te für strategische Finanzierung bei PwC,

die Alternative zum Kredit: „So kann nahezu

jeder Unternehmer ein geeignetes Produkt

finden.“ Preisvergleiche seien aber schwie-

rig. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc261.

Halb und halb = vielfältiger Geldsegen

Drei Fragen an …… Bernd Saitzzum Umgang mit Compliance

pwc: Was ist Compliance-Management?

Saitz: Es bedeutet, die Einhaltung von Ge-

setzen sowie externen und internen Vorga-

ben sicherzustellen und dadurch Schäden

für das Unternehmen zu verhindern. Der

Compliance-Manager koordiniert und struk-

turiert unter anderem die dazu notwendigen

Maßnahmen.

Was gibt es denn da zu koordinieren?

Für den Einzelnen ist es schwierig, bei der

Fülle von Regelungen den Überblick zu be-

halten. Compliance-Manager müssen die

Mitarbeiter gezielt sensibilisieren, ihnen sa-

gen, wie sie sich verhalten sollen und wo

ein Regelverstoß anfängt. Kann ein Ge-

schenk angenommen werden, oder ist das

schon Korruption? Compliance-Manager

dürfen keine Aufpasser sein und müssen in

Zweifelsfällen auch beraten.

Und wie wird ein solches System gelebt?

Regeln müssen so sein, dass sie praktika-

bel in das Tagesgeschäft passen. Regeln

müssen aber auch Taten folgen. Regel-

verstöße müssen konsequent verfolgt und

sichtbar sanktioniert werden.

Bernd Saitz ist Experte für Compliance-Management bei PwC.

Die auf der Erfolgswelle schwimmenDie Einführung der Tonnagesteuer hat den

Schifffahrtsstandort Deutschland gewal-

tig gestärkt. Selbst amerikanische Reeder

werden durch die milde Besteuerung ange-

lockt. Aus Sicht des Maritimen Kompetenz

Centers von PwC ist ein sich selbst verstär-

kendes Netzwerk entstanden. Das soll so

gut halten, dass Hamburg in nur wenigen

Jahren Rotterdam im Containerumschlag

überholt haben wird, prognostiziert PwC.

Im Zuge der Globalisierung hat sich der

Seeverkehr überproportional ausgeweitet.

Besonders legte der weltweite Containerumschlag mit durchschnittlichen Wachstumsraten

von rund zehn Prozent jährlich zu. Die deutsche Handelsflotte ist die drittgrößte der Welt

– hinter Griechenland und Japan. Allein den Containerhandel führen die deutschen Reeder

mit großem Abstand auf Rang eins an. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc260.

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Spende gut, alles gutUnternehmen spenden gern und immer mehr. Nur selten überprüfen sie aber den Verbleib des Geldsegens. Interne Richtlinien helfen bei besserer Kontrolle und der Auswahl der Zielobjekte.Von Anja Dilk

An manchen Tagen liegen zehn Anfragen

auf seinem Tisch. Bitten um Spenden für

eine soziale Initiative oder Umweltschutz,

für eine Schule oder ein Projekt draußen

in Afrika. Michael Münch hat keine andere

Wahl. „Die meisten Anfragen muss ich ab-

sagen“, sagt der Leiter der Abteilung Cor-

porate Social Responsibility (CSR) bei der

Deutschen Bank. „Es gehen so viele Spen-

denanfragen ein, dass nur ein Bruchteil

berücksichtigt werden kann.“ Für die Mit-

arbeiter der Deutschen Bank gibt es klare

Auswahlkriterien. Anhand der sogenannten

Donation Membership Guidelines, eines

transparenten Kriterienrasters, werden alle

Anfragen gecheckt: Nur Projekte zu Mu-

sik und bildender Kunst, aus dem sozialen

Bereich und der Bildung sowie zu Corpo-

rate Volunteering werden gefördert. „Wäh-

rend früher die Vorstände schon mal ihren

persönlichen Vorlieben folgen und Gelder

für einen lokalen Kunstverein etwa locker-

machen konnten, muss sich heute unsere

Spendentätigkeit in das CSR-Konzept ein-

fügen“, so Münch. „Auch wenn Spenden

qua Definition uneigennützig und freiwil-

lig sind.“ Anfragen zur Denkmalpflege und

Medizintechnik haben daher keine Chance,

eine Finanzspritze für die Kulturstiftung der

Länder schon. Sie passt zum Image der

Bank als Förderer kultureller Bildung.

So ganz uneigennützig sind Spenden

damit nicht. Und nach dem Gießkannen-

prinzip wird der Geldregen auch nicht

mehr über das Land verteilt. „Die Szene

ist in einem Transformationsprozess“, sagt

André Habisch, Professor für christliche

Gesellschaftslehre an der Katholischen

Universität Eichstätt-Ingolstadt, der sich

schwerpunktmäßig mit der gesellschaft-

lichen Verantwortung von Unternehmen

beschäftigt. „Lange Zeit gab es in den Un-

ternehmen einen unübersichtlichen Spen-

dendschungel. Jetzt werden diese Aktivi-

täten stärker fokussiert. Statt auf Anfragen

zu reagieren wie bisher, entwickeln viele

Firmen nun eine aktive Gesamtstrategie

für ihr Spendenengagement.“ Eine aktuelle

Studie von PwC drückt es in Zahlen aus:

„Durchschnittlich stellen Unternehmen

553.000 Euro im Jahr allein für Geldspen-

den zur Verfügung, 13 Prozent der Firmen

planen eine Steigerung ihres Spendenvo-

lumens“, sagt Nicole Roschker von der Un-

ternehmenskommunikation PwC. Die im

Rahmen der Untersuchung zu ihrem Spen-

denverhalten befragten börsennotierten

deutschen Unternehmen gaben an, das

Spendenengagement als strategisches

Instrument der Unternehmenskommunika-

tion zu nutzen.

61 Prozent der Befragten haben interne

Richtlinien, die Spendenstrategie und the-

matische Schwerpunkte festlegen. „Spen-

denrichtlinien erleichtern Entscheidungs-

prozesse und professionalisieren die

Spendenstrategien“, sagt Roschker. Wenn

die Naturschutzinitiative der Region immer

wieder ausweichend abgewimmelt wird,

macht das einen anderen Eindruck, als

wenn es klar heißt: „Laut unseren Richt-

linien dürfen wir leider nur für Bildungs-

projekte spenden.“ Der Zeitarbeitskon-

zern Randstad hat solche klaren Vorgaben.

„Wir spenden nur, wenn die Aktivitäten mit

dem Thema Arbeit zu tun haben“, sagt

Petra Timm, Leiterin der Kommunikations-

abteilung. Randstad unterstützt den Vo-

luntary Service Overseas, ein weltweites

Freiwilligenprojekt, mit 1 Million Euro im

Jahr. Die Mitarbeiter bringen eine Zeit lang

ihr Know-how in der Entwicklungshilfe

ein – bei fortlaufendem Gehalt. Timm: „Für

uns ist das auch eine Form der Mitarbei-

terweiterbildung, eine Schnittstelle zwi-

schen Spenden und wohltätigem Sponso-

ring.“ Auch der Energiekonzern RWE prüft

Sponsoringanfragen stets nach definierten

Kriterien: „Passt die Arbeit des Anbieters zu

unseren Schwerpunkten Soziales, Jugend,

Kultur?“, sagt Charlotte Kreft, Managerin

Für die Studie

„Unternehmen als

Spender“ befragte

PwC im Früh-

jahr 2007 die 500

größten börsen-

notierten Unter-

nehmen zu ihrem

Spendenverhalten.

Die Befragung er-

gab unter anderem: Durchschnittlich wurden

553.000 Euro gespendet. Sie flossen haupt-

sächlich in Jugend- und Bildungsprojekte.

Online-Info: www.pwc.de/de/pwc262.

Die Studie

31_pwc: januar 2008

Kontaktdieter.horst@de.pwc.comTel. 069 95 85-1397nicole.susann.roschker@de.pwc.comTel. 069 9585-1663

Viele Unternehmen haben bereits thematische Schwerpunkte beim Spenden gesetzt. Und arbeiten mit klaren Vorgaben. Echte Kooperationen zwischen Geldgebern und Empfängern gibt es aber nur wenige.

Public

Relations

und verantwort-

lich für Public-Sponso-

ring-Projekte des Konzerns. „In

unserer Kooperation mit der Stiftung

des Geigers Yehudi Menuhin zum Beispiel

sehen wir einen Gewinn für beide Seiten:

Wir steigern mit der Kunst- und Musikför-

derung benachteiligter Jugendlicher un-

ser Image, die Stiftung hat einen starken

Partner, der Türöffner sein und die Projekte

sichtbarer machen kann.“ Ein Sponsoring-

partner sollte darlegen, was mit dem ein-

geworbenen Geld geschieht. Deshalb setzt

RWE immer häufiger auf Kooperationen, in

denen Leistungen und Mittelverwendung

mit dem Startschuss vertraglich festgezurrt

werden.

Damit sei am Ende auch dem Empfänger

der Mittel gedient, so Kreft. Eine wirksame

Strategie, der noch nicht alle Firmen folgen.

Mehr als 50 Prozent der Firmen vertrauen

laut PwC-Studie darauf, dass ihre Spenden

korrekt verwendet werden. CSR-Experte

Habisch fordert deshalb auch: „Wir müssen

unser Spendenkonzept

erweitern.“ Er plädiert für Koo-

perationen zwischen Geldgebern und

Empfängern. In der klassischen Spende ist

das Unternehmen nicht einbezogen, son-

dern gibt nur Geld. „Doch Spenden können

zur Einstiegsdroge für ein gemeinsames

Engagement werden, indem sie beispiels-

weise mit einer Anschubfinanzierung Dinge

in Bewegung bringen“, so Habisch. BMW

hat damit gute Erfahrungen gemacht. Nach

einer Finanzspritze für die Verkehrswacht

entstand die Idee, gemeinsam eine Bro-

schüre zur Verkehrssicherheit zu entwickeln.

„Einfach nur Geld geben ist nicht unsere

Philosophie“, sagt Konstanze Carreras, ver-

antwortlich für CSR-Aktivitäten. „Wir entwi-

ckeln lieber gemeinsam Ideen.“

Seit dem Jahr 2005 verleiht PwC einen Preis

an gemeinnützige Organisationen, die durch

besonders transparente Berichterstattung

aufgefallen sind. Im November ging der ers-

te Platz an die Kindernothilfe, Platz zwei und

drei an Ärzte ohne Grenzen und Care Inter-

national Deutschland. Einen Sonderpreis er-

hielt die Andheri-Hilfe für erheblich verbes-

serte Berichterstattung. Für den öffentlich

ausgeschriebenen Transparenzpreis konn-

ten sich Organisationen ab einem Spenden-

volumen von 1 Million Euro bewerben. 43

Spendenorganisationen hatten teilgenom-

men. Online-Info: www.pwc.de/de/pwc272.

Die Durchsichtigen

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Offen, kundenorientiert und wirtschaftsfreundlich sollte die Verwaltung in Saarbrücken sein. Stattdessen kam sie den Verantwortlichen so leichtfüßig vor wie ein Elefant auf einem Wasserball. Also rückten sie dem schweren Beamtenkörper zu Leibe.

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33_pwc: januar 2008

Werden nach einer Wahl Ministerien neu

gemischt, knistert es oft mächtig im Ge­

bälk der staatlichen Verwaltung. Da wer­

den Abteilungen zusammengelegt und

Referate anders verteilt. So etwa passiert

im Saarland. Als die CDU dort das Ruder

übernahm, bauten die neuen Landes­

väter aus verschiedenen Abteilungen ein

neues Wirtschaftsministerium. Die Öko­

nomen aus dem ehemaligen Wirtschafts­

und Finanzministerium waren dabei und

die Verkehrs­ und Energieexperten des

früheren Umweltministeriums. Später stie­

ßen die Mitarbeiter vom Arbeitsmarkt hinzu.

Von sechs Standorten aus arbeiteten die

Beamten der Ministerialspitze zu.

Albert Hettrich erinnert sich noch gut an

die erste Zeit. Der Staatssekretär im Wirt­

schaftsministerium bemängelte vor allem

die unübersichtlichen Zuständigkeiten

und Strukturen, die langen Wege und die

unzureichende Teambildung. Für das da­

her erforderliche Reorganisationsprojekt

formulierte Hettrich folgende Ziele: Zu­

nächst sollte eine sorgfältige, arbeitsplatz­

bezogene Bestandsaufnahme gemacht

werden. Dazu gehörte vor allem zu ana­

lysieren, was jeder Mitarbeiter tatsäch­

lich tut und für welche Leistungen welche

Zeitanteile anfallen. Nach dieser Objekti­

vierung der Leistungen sollte im zweiten

Schritt die Organisation des Ministeriums

so weiterentwickelt werden, dass die Ar­

beit gerecht verteilt wird, die Bildung leis­

tungsfähiger Teams optimal unterstützt

wird und das Ministerium immer mehr zu

einer Einheit zusammenwächst. Leitidee

war dabei die Schaffung eines bürgerori­

entierten Dienstleistungsbetriebs. Hettrich

wollte auch in der Verwaltung klare Zu­

ständigkeiten, transparente Strukturen und

effiziente Teams, die sich als „Teil eines

kundenfreundlichen Dienstleistungsbe­

triebes sehen“. Da die Landesregierung al­

len Ressorts Einsparziele von zehn Prozent

der Belegschaft gesetzt hatte, bekam die

erforderliche Reorganisation zusätzlichen

Sprengstoff. Hettrich wollte, dass die Re­

organisation möglichst fair und leistungs­

orientiert umgesetzt wurde. Angesichts

dieser Ziele und des Umfangs der erforder­

lichen Anpassungen war schnell klar, dass

ein externer Berater hinzugezogen werden

musste.

Mit Peter Detemple hatte das Wirtschafts­

ministerium so jemanden gefunden. De­

temple ist Wirtschaftsprüfer und Experte

für die öffentliche Hand bei PwC und un­

terhält in Saarbrücken eines seiner drei

Büros. Er ist Spezialist in Sachen Verwal­

tungsmodernisierung. Er kennt die Debat­

ten um den modernen Staat, der bürger­

nah, effizient und schlank sein soll. Der

PwC­Mann kann ermessen, was es für

Verwaltungen bedeutet, wenn sie bis 2009

von der einfachen Kameralistik auf das

kaufmännische Rechnungswesen umstel­

len müssen. Er hat reichlich Erfahrung und

bereits verschiedene verhandlungsorien­

tierte Reorganisationsprojekte erfolgreich

geleitet. Etwa damals, als er aus sieben

verschiedenen Verkehrsunternehmen des

Saarlandes einen einheitlichen Verbund

und aus dem Tarifwirrwarr eine einheitliche

Angebotsstruktur für das kleine Bundes­

land machte. „Immer wieder geht es dar­

um, ineffiziente eingefahrene Strukturen

aufzubrechen und faire Gesamtlösungen

zu finden“, so der PwC­Partner.

Fast täglich war Detemple mit seinem

fünfköpfigen Team im Wirtschaftsminis­

terium und suchte Antworten auf drin­

gende Fragen: Wie können Ressourcen

besser genutzt, Abläufe verbessert wer­

den? Wie Chefs ebenso wie Mitarbeiter

einbezogen werden? „Daher haben wir

den Prozess von zwei Seiten angepackt:

top­down ebenso wie von unten nach

oben“, beschreibt Detemple die Anfänge

des Projekts. Zuerst die Bestandsanaly­

se. Zunächst schätzten die Mitarbeiter in

den Referaten ihre Arbeitszeitverteilung

nach Leistungen anhand eines Fragebo­

gens selbst ein. Anschließend konnten alle

Mitarbeiter im Rahmen von Workshops,

die PwC organisierte, sagen, was sie stör­

te. Das Resultat dieses ersten Schrittes: Es

gab Teams, die ineffizient arbeiteten, weil

sie zu klein waren oder das Know­how in

der Gruppe unterschiedlich verteilt war. Es

gab Führungskräfte, die ihre Mannschaft

weder anzuleiten noch zu motivieren ver­

standen. Es gab Organisationsmängel, die

ganze Trupps beschäftigten. Es gab zu

viele Minireferate, zu viele Abteilungen, zu

wenig EDV­Unterstützung. Schnell war

klar: Ohne die Führungsetagen anzutasten,

geht es nicht. Nur wenn Schlüsselpos­

ten ohne Rücksicht auf Parteienproporz

neu besetzt werden, hat der Umbau eine

Chance. Hettrich gab grünes Licht, Mi­

nister und Staatskanzlei stimmten zu. Die

PwCler checkten Aufgaben und Doppelbe­

setzungen, verglichen sie mit Benchmarks

aus anderen Verwaltungen. Zwei Abtei­

lungsleiter­ und zehn Referatsleiterposten

wurden gestrichen, 15 Stellen neu besetzt,

Mitarbeiter anderen Referaten zugeteilt.

Sechs Abteilungen wurden auf vier einge­

dampft, 36 Referate schrumpften auf 30,

wobei vier neue hinzukamen. Einige Mitar­

beiter wurden versetzt, andere landeten im

Pool der ministerialen „Personal­Service­

Agentur“. Der Umbau sparte zehn Prozent

der Stellen ein.

Eine gewaltige Kraftanstrengung, die auch

deshalb erfolgreich bewältigt werden

konnte, weil die Führungsetagen ebenso

durchgewirbelt wurden wie die Referate.

„Trotz mancher Meinungsverschiedenheiten

war die Diskussion sehr konstruktiv“, sagt

Personalrätin Beate Sehn, die auch mit

Kritik nicht hinter dem Berg hält. „Die lan­

gen Wartezeiten bei der Umbesetzung

von Stellen waren eine Schwachstelle, die

BalanceaktDie Saarländer haben ihre Verwaltung umgekrempelt. Ohne Hilfe von außen ging es nicht. Ohne Chefs und Mitarbeiter aber auch nicht. Von Anja Dilk

„Trotz mancher Meinungsverschiedenheiten war die Diskussion sehr konstruktiv.“Beate Sehn, Personalrätin im saarländischen Wirtschaftsministerium

34_pwc: januar 2008

zu Missstimmungen führte.“ Leicht war

es nicht, das Personalkarussell derart in

Rotation zu bringen. Bei der Verteilung der

Mitarbeiter auf andere Abteilungen gab es

einen „ziemlichen Kampf um die besten

Leute“, erinnert sich Detemple. Auch war

es nicht leicht, den entthronten Abteilungs-

leitern die Entscheidung von Beratern und

Ministerialspitze zu vermitteln. Wer jahre-

lang über die Automatismen der Behör-

de nach oben gerutscht ist und sich auf

einem unangefochtenen Leitungsposten

glaubt, tut sich schwer, seine Qualifikation

fundamental zu hinterfragen. „Doch die

Menschen müssen verstehen, dass sich

die Arbeit in der öffentlichen Verwaltung

geändert hat“, sagt PwC-Berater Detemple.

„Der Druck, den die Industrie vor zehn Jah-

ren gespürt hat, ist jetzt bei den Behörden

angekommen.“

In Saarbrücken zeigt sich, dass Verwal-

tungen durchaus zu modernisieren sind.

Frank Nullmeier, Professor am Sonder-

forschungsbereich Staatlichkeit im Wan-

del der Universität Bremen, weist aber

auf die Grenzen eines solchen Umbaus

hin. „Staatsorganisationen sind keine

Unternehmen. Sie können nicht nur nach

betriebswirtschaftlichen Kategorien organi-

siert werden, weil sie ihre Staatsaufgaben

nicht aus dem Blick verlieren dürfen – auch

wenn sie sich nicht rechnen. Zudem las-

sen sich viele staatliche Aufgaben wie Ge-

setzgebung nicht quantifizieren.“ In Saar-

brücken hat die Umorganisation Früchte

getragen. Die Abläufe sind transparenter,

die Zuständigkeiten klarer geworden.

Trotzdem wurden im Sommer die Ressorts

im Saarland wieder neu gemischt. Davon

war auch das Wirtschaftsministerium be-

troffen. Das Ressort Arbeit wanderte zum

Sozialministerium, die Wissenschaft wurde

dem Wirtschaftsministerium zugeschlagen.

Die Landesregierung will dadurch wirt-

schaftliche Belange besser mit Fragen von

Aus- und Weiterbildung verbinden. Was für

die Unternehmen längst Normalität ist, er-

fahren Verwaltungen erst jetzt: Verbesse-

rungen sind nie abgeschlossene Prozesse.

Leicht wie ein Strandball ist die einst schwerfällige Bürokratie noch nicht geworden. Aber die Saarländer haben gezeigt, dass Verwaltungen sich durchaus bewegen können.

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„Wir sind schlanker geworden“Interview mit Albert Hettrich, Staatssekretär im SaarlandVon Anja Dilk

pwc: Von 2005 bis Ende 2006 haben Sie

die Verwaltung des Wirtschaftsministeriums

umorganisiert. Warum?

Hettrich: Das Wirtschaftsministerium wur-

de nach dem Regierungswechsel 1999 aus

mehreren Abteilungen anderer Ministerien

zusammengesetzt. 2004 kam der Bereich

Arbeitsmarkt hinzu. Die Mitarbeiter des Mi-

nisteriums waren zunächst auf sechs Stand-

orte in Saarbrücken verteilt, erst im Dezem-

ber 2005 haben wir gemeinsam das neue

Haus der Wirtschaftsförderung bezogen. All

das hat die interne Organisation und Zusam-

menarbeit sehr behindert.

Sind Sie beim Umbau der Verwaltung

Vorbildern aus anderen Ländern gefolgt?

Vor der Umorganisation haben wir natür-

lich den Blick auf die Strukturen im Bund

und in anderen Bundesländern gerichtet.

Aber das Saarland ist sehr klein, daher sind

andere Erfahrungen nur bedingt übertrag-

bar. Bei uns übernimmt oft ein Referat oder

eine Abteilung Aufgaben, für die in Flächen-

ländern oder beim Bund mehrere Referate

zuständig sind.

Wie haben Sie die Reorganisation

angepackt?

Zuerst haben wir uns einen kompetenten

externen Partner gesucht: PwC. Gemeinsam

haben wir Ziele festgelegt, dann stand die

Bestandsanalyse auf dem Plan: Wie laufen

die Arbeitsprozesse im Alltag? Woran hakt

es? Anschließend haben wir geschaut, was

man besser machen könnte, und das Ganze

konsequent umgesetzt.

Wo ist die Umsetzung an Grenzen gestoßen,

zum Beispiel, weil Beamte nicht gekündigt

werden können?

Wenn ein privatwirtschaftliches Unterneh-

men umorganisieren möchte, kann es Mit-

arbeitern auch nicht einfach kündigen, son-

dern muss andere Lösungen finden. Und wir

haben bei der Umorganisation eher gemerkt,

dass früher im Ministerium zu wenig in Per-

sonal investiert wurde. Es fehlte zwar nicht

an Stellen oder Mitarbeitern. Aber es haben

zu wenig Mitarbeitergespräche stattgefun-

den, vor allem, wenn sie unangenehm waren.

Dasselbe gilt für die Personalentwicklung. Da

müssen wir noch mehr tun, um rechtzeitig

auf Probleme reagieren zu können oder für

den Einzelnen Karrierealternativen zu finden.

Dies ist in der öffentlichen Verwaltung in der

Tat schwieriger als in der privaten Wirtschaft.

Welche Vorteile hat die neue Verwaltungs-

struktur?

Unsere Organisation ist schlanker gewor-

den. Klein- und Minireferate wurden zusam-

mengelegt. Die interne Zusammenarbeit ist

dadurch wesentlich leichter geworden. Zum

Beispiel, wenn Vertretungen organisiert wer-

den müssen oder hohes Arbeitsaufkommen

effektiv verteilt werden muss. Heute sind wir

als Ministerium gut aufgestellt, schlagkräf-

tig, können schnell mit neuen Herausforde-

rungen umgehen. Das entspricht unserem

Selbstverständnis als einer besonders kun-

den- und dienstleistungsorientierten Verwal-

tungsorganisation. Unsere Mitarbeiter sind

motiviert. Sie müssen sich mit ihrer Arbeit

vor der privaten Wirtschaft in keiner Weise

verstecken.

Kontakt

peter.detemple@de.pwc.comTel. 0681 9814-152

Beim Umbau des Wirtschaftsministeriums wurden auch die Führungsetagen nicht geschont. Das Ergebnis: Transparente Abläufe und klare Zuständigkeiten. Und die Einsicht, dass solche Prozesse nie enden.

Albert Hettrich ist Staatssekretär im Ministerium für Wirtschaft und Wissenschaft des Saarlands.

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Auf kulinarische Genüsse werden Online-Aktionäre wohl demnächst verzichten müssen. Statt Bockwurst und belegte Brötchen zu servieren, bleibt die Küche bei virtuellen Hauptversammlungen geschlossen. Fotos von links nach rechts: Verpflegungsbeispiele von Beate Uhse, Telekom, Schwabenverlag und VW.

37_pwc: januar 2008

Bye-bye, WürstchenAktionärsversammlungen können künftig auch im Internet stattfinden. Anteilseigner stimmen dann online ab, Vorstände gibt es in Echtzeit. Von Florian Sievers

Aktionärsanfragen via Bildschirm aus

Paris. Vorstandsberichte über Breitband-

Internetverbindungen in Echtzeit aus Hong-

kong. Abstimmung über das Internet in New

York. Hauptversammlungen von Unterneh-

men in EU-Ländern könnten sich künftig

überall innerhalb der Europäischen Union

rein virtuell abspielen. Denn das Europä-

ische Parlament hat im Juli dieses Jahres

die neue Richtlinie „über die Ausübung be-

stimmter Rechte von Aktionären in bör-

sennotierten Gesellschaften“ beschlos-

sen. Artikel 8 dieser Richtlinie regelt die

„Teilnahme an der Hauptversammlung auf

elektronischem Weg“. Dieser Abschnitt er-

laubt den EU-Mitgliedsstaaten ausdrück-

lich eine Lockerung der nationalen Gesetze

für Hauptversammlungen. Damit dürfen

die Unternehmen in diesen Ländern künftig

ihre Aktionärstreffen auch im Internet ab-

halten und ihre Anteilseigner online daran

beteiligen. Theoretisch könnte in Zukunft

eine Online-Hauptversammlung schon mit

Einladungen per E-Mail beginnen, sofern

die Aktionäre namentlich bekannt sind. Die

Unternehmen dürfen auch Fragen ihrer Ei-

gentümer an den Vorstand per Videokonfe-

renz zulassen und ihre Aktionäre sogar per

E-Mail oder online abstimmen lassen.

„Die Möglichkeiten, die moderne Techno-

logien bieten, sollten ausgenutzt werden“,

schreibt die EU in der Richtlinie. Rund zwei

Jahre haben die Mitgliedsstaaten nun Zeit,

die EU-Richtlinie in nationales Recht umzu-

setzen. Die neuen Gesetze verpflichten aber

niemanden, Hauptversammlungen online

abzuhalten. Die einzelnen Nationalstaaten

müssen den Unternehmen lediglich die

Möglichkeit dazu einräumen. Das besagt

der Mindeststandard der Richtlinie. Aber

auch virtuelle Hauptversammlungen ohne

Podium, Mikrofon und Aktionärsspeisung

sind vorstellbar – wenn die einzelnen Län-

der dabei mitspielen. Abstimmungen nur

noch per Mausklick.

Der Vorteil für die Aktionäre liegt auf der

Hand. Vor allem für diejenigen, die nicht im

Stammland des Unternehmens wohnen.

„Die Zeit der Schornsteinaktionäre ist schließ-

lich längst vorbei“, sagt Ulrich Noack. Der

Professor für Wirtschaftsrecht an der Uni-

versität Düsseldorf spielt auf die Jahrzehnte

an, als Investoren noch in Sichtweite der

Fabriken wohnten, in die sie ihr Geld steck-

ten. Heutzutage halten im Ausland ansässige

Aktionäre aber bereits 30 Prozent des Kapi-

tals börsennotierter Gesellschaften in Eur-

opa – so die Angaben der EU-Kommission.

„Dank der neuen Richtlinie werden diese Ak-

tionäre künftig ihre Rechte leichter ausüben

können“, erwartet Carsten Heise, Geschäfts-

führer der Deutschen Schutzvereinigung für

Wertpapierbesitz. „Die Präsenz bei Haupt-

versammlungen war in den vergangenen

Jahren massiv gesunken“, sagt Ralf Fischer

zu Cramburg, Leiter des Brüsseler Büros des

Deutschen Aktieninstituts (DAI). Das könnte

sich ändern, zum Vorteil der Unternehmen.

Denn mit zunehmender Teilnehmerzahl wer-

de die Anlegerschaft berechenbarer. „Je

mehr Aktionäre, desto geringer die Wahr-

scheinlichkeit, dass Zufallsmehrheiten für

Entscheidungen zusammenkommen“, erklärt

Fischer zu Cramburg. Der DAI-Experte sieht

aber auch Nachteile für die Firmen: zusätz-

liche Kosten für Serverkapazitäten, sichere

Internetverbindungen und Kamerateams.

Vor regelrechten Gefahren warnt indes der

Hauptversammlungskoordinator eines DAX-

30-Unternehmens, der anonym bleiben

möchte. Er befürchtet „chaotische Zustän-

de“ bei Jahrestreffen mit Online-Beteiligung.

Denn in der relativen Anonymität des Inter-

nets würden sich mehr Aktionäre trauen, Fra-

gen an den Vorstand zu richten. „Dann gibt

es zehnmal so viele Fragen“, so der Skep-

tiker. Auch Anfragen von Querulanten und

Populisten. „Nach deutschem Recht kön-

nen diese Leute Anfechtungsklagen anstre-

ben, weil sie ihre Antworten nicht fristgerecht

erhalten haben“, warnt der Koordinator.

„Man muss jetzt erst mal abwarten, wie der

deutsche Gesetzgeber die Richtlinie um-

setzt“, rät indes Marcel Straub, IT- und Pro-

zessberater bei PwC. Mit Online-Elementen

könnten sich Firmen als innovativ darstellen

und ihren Aktionären gegenüber Transparenz

demonstrieren. Ein Pluspunkt, der sie auch

für internationales Kapital attraktiv mache.

„Über die besten Lösungen“, so Straub, „ent-

scheidet letztlich auch hier der Markt.“

Kontakt

marcel.straub@de.pwc.comTel. 069 95 85-1282

Die EU-Mitgliedsstaaten müssen den Unter-nehmen binnen zwei Jahren die Online-Über-tragung von Hauptversammlungen rechtlich ermöglichen. Das verpflichtet aber nieman-den, virtuelle Treffen auch auszurichten.

„Die Zeit der Schornsteinaktionäre ist schließlich längst vorbei.“Ulrich Noack, Professor für Wirtschaftsrecht an der Universität Düsseldorf

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n Wirtschaftskriminalität: 49 Prozent der deutschen Unternehmen sind betroffen. PwC-Studie „Wirtschaftskriminalität 2007“

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SicherheitslückeDeutsche Unternehmen müssen sich besser vor Wirtschaftsdelikten schützen. Gefahr droht vor allem bei Geschäften in Schwellenländern. Von Heike Littger

Datenklau, Korruption, Bilanzfälschung,

Steuerbetrug. Kaum ein Tag vergeht, an

dem es keine Meldung gibt, wie in den Un-

ternehmen gelogen und gestohlen wird. Die

Schäden sind immens, die Fälle häufen

sich. Laut der Studie „Wirtschaftskrimina-

lität 2007“ von PwC und der Martin-Luther-

Universität Halle-Wittenberg ist die Zahl der

geschädigten Unternehmen kontinuierlich

gestiegen – von 46 Prozent im vergangenen

Untersuchungszeitraum 2003/2004 auf nun-

mehr 49 Prozent. Der Zuwachs sei aber

nicht allein auf mehr kriminelle Delikte zu-

rückzuführen. Steffen Salvenmoser, Partner

bei PwC im Bereich Forensic Services, hat

eine weitere Erklärung: „Auch wenn im inter-

nationalen Vergleich deutsche Unternehmen

bei der Kriminalitätsbekämpfung weiterhin

Nachholbedarf haben – die Kontrollen sind

auch hierzulande effektiver geworden.“

Der ehemalige Staatsanwalt ist jedoch

erstaunt, wie sorglos viele deutsche Unter-

nehmen agieren, wenn sie mit Ländern wie

China, Russland, Indien, Brasilien, Mexi-

ko oder der Türkei Geschäfte tätigen. „Der

finanzielle Schaden je Delikt ist in diesen

Schwellenländern beinahe dreimal größer

als im weltweiten Vergleich“, so Salven-

moser. „Dennoch schützen sich deutsche

Unternehmen weitaus weniger als ihre aus-

ländischen Mitbewerber.“ Bei geplanten

Investitionen in China etwa setzten sich

2005 und 2006 nur 31 Prozent der deut-

schen Unternehmen mit dem Thema aus-

einander, während Investoren aus anderen

Ländern das zu 48 Prozent taten. „Dadurch

erlitten die Deutschen finanzielle Verluste

von durchschnittlich 3,66 Millionen Euro.

Investoren aus der übrigen Welt dagegen

nur 1,33 Millionen Euro.“ Warum das so

ist, weiß Wirtschafts- und Unternehmens-

ethiker Andreas Suchanek: „Flowtex, Com-

road, Deutsche Bahn – diese Fälle haben

in Deutschland für Aufruhr gesorgt, aber

das Land nicht im Mark erschüttert wie bei-

spielsweise Enron die USA.“ Und die haben

reagiert. Der Sarbanes-Oxley Act verpflich-

tet seit Juli 2002 alle börsennotierten Un-

ternehmen zu Kontroll- und Präventions-

maßnahmen. Hierzulande hätten Politik und

Wirtschaft die globale Entwicklung lange

Zeit verschlafen. „Bis vor Kurzem dachte,

fühlte und handelte man wie zu Zeiten des

rheinischen Kapitalismus“, sagt Suchanek,

der als Professor für Nachhaltigkeit und glo-

bale Ethik an der Handelshochschule Leip-

zig (HHL) lehrt. „Eine Zeit mit Klüngelei und

hie und da einem Skandälchen, aber alles in

allem recht beschaulich und sicher.“

Steffen Salvenmoser ist schon immer über-

zeugt gewesen, dass Werte- und Reputa-

tionsmanagement Unternehmen schützen

oder zumindest die Schäden erheblich sen-

ken kann. Dank der jüngsten PwC-Studie

kann er das auch mit konkreten Zahlen be-

legen. „Weltweit wurden nur 38 Prozent der

Firmen mit Ethikstandards und Compliance-

Programmen Opfer von Wirtschaftskrimina-

lität. In der Vergleichsgruppe ohne Präven-

tionsmaßnahmen waren es 54 Prozent.“ Wie

notwendig solch ein Umdenken ist, zeigt

der erstmals bezifferte Schaden, der durch

wirtschaftskriminelle Handlungen entsteht.

Er beläuft sich auf 6 Milliarden Euro pro

Jahr, rechnete PwC repräsentativ für Unter-

nehmen in Deutschland hoch. Auf den ers-

ten Blick keine spektakuläre Zahl. Auf den

zweiten Blick enthält sie jede Menge Zünd-

stoff, sagt Markus Werle, Forschungsleiter

des Economy & Crime Research Center der

Martin-Luther-Universität: „Diese Zahl re-

flektiert nur die entdeckten Schäden. Und

in Deutschland wird vergleichsweise we-

nig kontrolliert.“ Mit dieser Mindestsumme

müsste die Wirtschaft Jahr für Jahr rechnen.

Nach oben sind keine Grenzen gesetzt. Hin-

zu komme, so Werle, der immaterielle Scha-

den, der sich nicht beziffern lasse. „Keiner

kann sagen, was es kostet, die eigene Re-

putation wiederherzustellen – in einer ver-

netzten Welt erinnert man sich noch Jahre

später an Fehlverhalten.“

Kontaktsteffen.salvenmoser@de.pwc.comTel. 069 9585-5555markus.werle@econcrime.deTel. 0345 552-3119

Online-Info: www.pwc.de/de/pwc263

Der finanzielle Schaden durch Wirtschafts- delikte ist immens. Aber auch die Reputation der Unternehmen leidet. In unserer vernetzten Welt ist noch nicht abzusehen, welches die größere Misere ist.

Quelle: PwC-Studie „Wirtschaftskriminalität 2007“, Oktober 2007

… mit ethischen Richtlinienund Compliance-Programmen

Unternehmen …

… ohne Richtlinien und Programme

Alle Delikte 38 54

Unterschla-gung/Betrug

22 38

Falschbilan-zierung

0 6

Korruption& Bestechung

7 7

Geldwäsche 8 15

Produktpiraterie/Industriespionage

15 16

Signifikant niedrigere OpferquoteWirkung von Business Ethics und Comp-liance-Programmen in Prozent

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REITs entlasten die Bilanz und führen Unternehmen neue Liquidi­

tät zu. Ihrer Struktur nach sind sie Aktiengesellschaften, die Immo­

bilienvermögen verwalten. Unter bestimmten Voraussetzungen

ist ein REIT aber auch von der Körperschaft­ und Gewerbesteuer

befreit. Besteuert wird ausschließlich der Anleger. Für den Mit­

telstand ist die sogenannte Exit­Tax interessant, die steuerliche

Begünstigung beim Heben stiller Reserven im Immobilienvermögen.

Gewinne aus der Veräußerung

von Grund und Boden sowie

Gebäuden an einen REIT sind

nur zur Hälfte einkommen­

steuerpflichtig – wenn die

verkaufte Immobilie seit dem

1. Januar 2002 zum Anlage­

vermögen gehört und bis spä­

testens 31. Dezember 2009

veräußert wird. Online­Info:

www.pwc.de/de/pwc265.

Immobil Steuern sparen

Den WM­Titel hat der Doppelvierer der Frauen bei der Ruderwelt­

meisterschaft in München knapp verpasst. Mit im Boot saß auch

Manuela Lutze (Zweite von rechts), PwC­Mitarbeiterin in Magde­

burg und fünffache Weltmeisterin sowie zweifache Olympiasiege­

rin. Ihre Trauer hält sich in Grenzen. Denn das Damenquartett hat

sich für die Olympiade in Peking 2008 qualifiziert. „Ich freue mich,

in diesem großartigen Land an den Start zu gehen“, sagt die Steu­

erberaterin. Ihr Tagesplan ist eng, das Trainingsprogramm hart: zwei

Stunden vor, zwei bis drei Stunden nach der Arbeit.

Nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern auch im Bereich der

Krankenkassen wird es künftig mehr Zusammenschlüsse geben.

Und damit die Anzahl der Kassen deutlich sinken. „Der Fusions­

druck steigt, da die Kassen nach eigener Einschätzung etwa eine

Million Mitglieder brauchen, um auf Dauer bestehen zu können“,

sagt PwC­Healthcare­Experte Lutz Müller, der für die Studie „Quo

Vadis GKV?“ zusammen mit der Leibniz Universität Hannover

77 gesetzliche Krankenkassen zu ihren Finanzierungs­ und Über­

lebensplänen nach der Umsetzung der Gesundheitsreform befragt

hat. Zur Erinnerung: Ab dem 1. Januar 2009 dürfen die gesetz­

lichen Krankenversicherungen ihren Beitragssatz nicht mehr in­

dividuell festlegen. Das Bundesgesundheitsministerium gibt den

Kassen einen einheitlichen Satz vor, und die Versicherten zahlen in

einen Gesundheitsfonds ein. Allerdings glaubt nur eine von zehn

Krankenkassen, dass dieser Fonds dauerhaft die Finanzierung des

gesamten Systems sichern wird. Um für den Wettbewerb gerüstet

zu sein, planen deshalb vier von zehn Kassen derzeit einen Zusam­

menschluss oder die Integration eines weiteren Partners. Bis 2010

werde die Zahl der Krankenkassen nach Einschätzung der Be­

fragten von derzeit 241 auf rund 120 schrumpfen. Schlechte Nach­

richten gibt es für die Versicherten: Konkret erwartet mit sechs

Prozent nur eine kleine Minderheit der befragten Kassen sinkende

Beitragssätze, knapp 70 Prozent rechnen mit steigenden Belastun­

gen. „Allerdings darf man auch nicht außer Acht lassen“, so Lutz

Müller, „dass die Gesundheitsreform den gesetzlichen Kranken­

kassen unter anderem durch die Wahltarife verstärkt Möglichkeiten

einräumt, die bisher den privaten Versicherungen vorbehalten

waren.“ Online­Info: wwww.pwc.de/de/pwc264.

Im Doppelvierer nach Peking

Kassenabrechnung

41_pwc: januar 2008

Zeichner von Schiffsfonds können zufrie-

den sein. Den Fonds geht es gut, dank

des Wirtschaftsbooms in Südostasien.

Für Anleger ein idealer Zeitpunkt, über

den Verkauf ihrer Anteile nachzuden-

ken. Steuerfrei geht es allerdings nicht:

wer seine Beteiligung veräußert, zahlt den sogenann-

ten Unterschiedsbetrag zum persönlichen Steuersatz.

Berechnet wird der Unterschied zwischen Verkehrswert

und Buchwert des Schiffes zum Zeitpunkt des Wechsels von

der normalen Besteuerung zur Tonnagesteuer, die Anfang 1999 eingeführt wurde.

Der tatsächliche Veräußerungsgewinn spielt dabei keine Rolle. Unterschiedsbeträ-

ge werden aber nicht nur für das Schiff, sondern eventuell auch für die in Fremdwäh-

rung aufgenommenen Finanzierungsdarlehen fällig. Peter Fischer, Wirtschaftsprü-

fer bei PwC, rät den Anlegern, bei den Emissionshäusern nachzufragen, ob die

Unterschiedsbeträge bereits rechtskräftig festgestellt sind. Denn zuweilen streiten

die Emittenten noch heftig mit dem Finanzamt. „Steuernachzahlungen können noch

Jahre nach dem Beteiligungsverkauf anstehen“, so Fischer. Wer seine Anteile an den

Nachwuchs verschenkt, entgeht der Steuerfalle. Denn der Unterschiedsbetrag wird

mitverschenkt.

Schiff in der Falle

Daimler ist der Sieger. Es ist mit Abstand

das beliebteste Unternehmen der Deut-

schen. Das ergab eine repräsentative

PwC-Umfrage unter 1001 Beteiligten, die

stattfand, als bereits klar war, dass das Un-

ternehmen DaimlerChrysler bald nur noch

Daimler sein würde. Siemens und BMW lie-

gen deutlich hinter den Schwaben. Für die

PwC-Markenexpertin Annette Marschlich ist

die häufige Nennung von Unternehmen aus

der Automobilindustrie nicht verwunderlich,

weil sie sich „durch bekannte Marken einen

sicheren Platz im Bewusstsein der Konsu-

menten erobert haben“. Einen Rückschluss

auf den Markenwert möchte sie aber nicht

ziehen, da der vor allem von der Beliebtheit

bei der jüngeren Zielgruppe abhänge. Die

Umfrage zeige jedoch, dass Daimler beson-

ders von der Generation 60 plus geschätzt

werde. Ausländische Konzerne wie Coca-

Cola oder Ebay wurden nur von sehr weni-

gen Befragten genannt.

Der Stern ist der strahlende Star

Der Deutschen liebstes KindUmfrage, Antworten 1001 Befragter

Quelle: PwC, TNS Emnid, August 2007

1. Daimler/Chrysler/Mercedes

2. Siemens

3. BMW

4. VW

5. Aldi

6. Porsche

7. Audi

8. Lidl

Die beliebtesten Unternehmen

Drei Fragen an …… Dirk Hennigzu Equipment Valuation

pwc: Warum wird es immer wichtiger, den

Marktwert für Maschinen und Anlagen zu

ermitteln?

Hennig: Der wichtigste Grund ist die

Bilanzierung nach IFRS. Danach müssen

Maschinen und Anlagen bei Unternehmens-

transaktionen bewertet werden.

Nach welchem Verfahren bewerten Sie?

Es gibt das Vergleichswertverfahren, das

Ertragswertverfahren und das Sachwert-

verfahren, das die gängigste Form ist. Dabei

geht man vom Wiederbeschaffungsneuwert

einer Maschine aus, das um die Abschrei-

bung hinsichtlich des Alters sowie wirtschaft-

licher und technischer Überalterung gemin-

dert wird.

Was haben Sie vergangenes Jahr bewertet?

Jede Menge – darunter eine der größten

Raffinerien in Polen, das tschechische

Tankstellennetz, ein griechisches Mobilfunk-

unternehmen, die Produktionsanlage eines

Getränkeherstellers in Russland und die

Energieversorgungsnetze für den Berliner

Flughafen Schönefeld.

Dirk Hennig ist Experte für Equipment and Machinery Valuation bei PwC.

ist die Telefonnummer des German Desk in Warschau. Es ist gut, sie zu kennen, denn

Polen kann mit einem deutlich über dem europäischen Durchschnitt liegenden

Wirtschaftswachstum glänzen. Deutschland ist nach wie vor sein wichtigster Handelspart-

ner. Immer mehr deutsche Gesellschaften und Unternehmen finden ihren Weg in das

östliche Nachbarland. Investitionen aus Deutschland sind immer noch auf hohem Niveau.

PwC unterstützt deutsche Mandanten, die nach Polen kommen, und hilft ihnen dabei,

in dem fremden Land Fuß zu fassen. Günther Westphal, Leiter des German Desk in Polen,

hat alle Hände voll zu tun, den deutschen Kunden mit Rat und Tat zur Seite zu stehen.

Unterstützt wird er unter anderem von seinem deutschen Kollegen Michael Grimm,

der von Wroclaw, dem einstigen Breslau, aus operiert. Beiden stehen zahlreiche deutsch-

sprachige Spezialisten zur Verfügung.

+ 48 22 523-4481

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gen

„Ulysses – a Journey towards Responsible Leadership“ heißt das

weltweite Leadership-Programm von PwC, benannt nach Odysseus,

dem Helden Homers, der nach dem Willen der Götter zehn Jahre

durch die Welt irren muss, bevor er nach Hause findet (oben:

Odysseus mit den Sirenen). Das Programm für internationale PwC-

Top-Führungskräfte ist ebenfalls eine lange und weite Reise – zu

Leadership, Sustainability und Diversity. Es wurde entwickelt, um ein

weltweites Netzwerk von Führungskräften aufzubauen, die ein nach-

haltiges und gemeinsames Führungsverständnis entwickeln. Die Teil-

nehmer werden fast drei Monate von ihrer Arbeit freigestellt und sind

davon acht Wochen in Projekten von Non-Profit-Organisationen in

Entwicklungsländern tätig, wo sie ihr PwC-spezifisches Know-how

einbringen. Die Projekte können die Elektrifizierung eines Landes,

den Aufbau von Ökotourismus oder die Versorgung von HIV-infi-

zierten Kindern zum Inhalt haben. Begleitet wird das Programm von

Coaches, die mit den Teilnehmern im stetigen Austausch stehen. Seit

2001 durchliefen 98 Partner aus 32 Ländern das Programm.

Online-Info: www.pwc.de/de/pwc267.

Das Programm Ulysses

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Statt Business-Anzug gibt es Shorts und Ringel-T-Shirt. Frank Schmidt hat im vergangenen Sommer nicht nur seinen Kleidungsstil geändert. Er ist auch in neue Rollen geschlüpft. Hier erklärt er etwa jungen Ugandern die Anatomie des menschlichen Körpers.

Sie sind dann mal weg Führungskräfte auf einer Reise zu sich selbst Von Corinna Freudig

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Existenzsicherung in Äthiopien. Günter Westphal (mit Laptop, oben) und das PwC-Team entwickeln mit World-Vision-Mitarbeitern Strategien zum besseren Überleben der heimischen Familien. Ein Dorf in Uganda. Frank Schmidt (Foto unten, Zweiter von rechts) erklärt den Mitgliedern der Partnerorganisationen, wie Beziehungspflege zu Spendern aussieht.

45_pwc: januar 2008

Mit Auszügen aus Homers „Odyssee“ in der

Übersetzung von Johann Heinrich Voß

1. Gesang

Sage mir, Muse, die Taten des

viel­gewanderten Mannes,

Wel­cher so weit geirrt, nach der

heil­igen Troja Zerstörung,

Viel­er Menschen Städte gesehn,

und Sitte gel­ernt hat.

„Return to Innocence“. Frank Schmidt

übersetzt diesen Songtitel­ von Enigma

mit „Rückkehr nach Uganda“. Er hat das

Lied oft gehört, in diesem Sommer 2007,

von dem er acht Wochen in dem ostafrika-

nischen Land Uganda verbrachte. Bil­der

tauchen aus der Erinnerung auf, Bil­der einer

anderen Wel­t, einer fremden, einer bedrü-

ckenden, einer bunten, einer abstoßenden,

einer fröhl­ichen. Diese Wel­t ist auf einmal­

wieder da, auch wenn der 41-jährige pro-

movierte Steuerberater gerade im Busi-

ness-Look in seinem Büro sitzt. Aber wenn

Enigma singt, dann steht er in Ringel­shirt

und Shorts vor einer Hütte in Kamoya, dem

Sl­um von Ugandas Hauptstadt Kampal­a. Er

weiß, dass in der Hütte das nackte El­end

herrscht, dass es stinkt und dort ein kranker

Mann l­ebt. Er weiß, dass die Menschen in

Uganda sich herzl­ich umarmen, sich fest an

den Händen hal­ten. Er weiß, dass der Mann

in der Hütte Aids hat und psychisch gestört

ist. Es kostet ihn Überwindung, in die Hüt-

te zu gehen. Der Mann l­iegt auf dem Boden

und streckt Frank Schmidt die Hand entge-

gen, und der nimmt sie. Die Angst ist weg.

Tiefes Mitgefühl­ ist da. Verantwortungsge-

fühl­, auch wenn er nicht viel­ hel­fen kann.

Aber indem er die Begrüßung erwidert, zol­l­t

er zumindest Respekt. Und das ist viel­ in

einem Land, in dem psychisch Kranke al­s

Besessene, Depression al­s Strafe Gottes

und Schizophrenie al­s Sühne für Sünden

gel­ten.

Frank Schmidt ist kein Gutmensch. Kein

Sozial­romantiker, der sich vom schnöden

Mammon verabschiedet und in der Ent-

wickl­ungshil­fe seine wahre Bestimmung

gefunden hat. Im Gegenteil­: „Ich sitze nach

diesen Erfahrungen sogar noch viel­ l­ieber

an meinem Schreibtisch.“ Frank Schmidt

ist Teil­nehmer eines wel­tweiten Leader-

ship-Programms von PwC. Dazu gehört ein

achtwöchiger Aufenthal­t in einem Entwick-

l­ungsl­and. Frank Schmidt hat mit zwei PwC-

Kol­l­egen aus Taiwan und den USA bei der

Organisation Basic Needs, die sich wel­tweit

für die Betreuung und medizinische Versor-

gung von psychisch kranken Menschen in

Entwickl­ungsl­ändern einsetzt, mitgearbei-

tet. Sie haben den Partnerorganisationen

von Basic Needs erkl­ärt, wie ein Control­-

l­ing und ein Reporting aussehen sol­l­ten,

wie die Beziehungspflege zu Spendern und

wie ein Projektmanagement. „Ich bin nicht

mit einem schl­echten Gewissen zurück-

gekommen, weil­ es anderen so schl­echt

und mir so gut geht“, betont Schmidt. „Ich

bin auch nicht al­s anderer Mensch wieder-

gekommen, aber ich möchte einiges anders

machen. Dazu gehören scheinbar einfache

Dinge, zum Beispiel­, intensivere Gespräche

mit Mitarbeitern zu führen. Der Vorsatz ist

für mich nicht neu, aber in Uganda ist mir

erst richtig kl­ar geworden, wie wichtig dies

ist. Das Programm mit seiner Coaching-

Begl­eitung und den Grenzerfahrungen hat

mir dabei gehol­fen.“

8. Gesang

Aber höre nun auch mein Wort, damit

du es andern

Hel­den erzähl­en kannst, wann du in

deinem Pal­aste

Sitzest bei deinem Weib und deinen

Kindern am Mahl­e,

Und dich unserer Tugend und

unserer Taten erinnerst.

„Ich schal­te jetzt mein Handy ab, wenn ich

mit anderen Menschen spreche. Denn es

hat etwas mit Respekt dem anderen ge-

genüber zu tun, wenn ich mich al­l­ein auf

ihn konzentriere.“ Auch das kl­ingt nicht

nach einem Erkenntnisdurchbruch. Für

Günter Westphal­, im September 2007 von

einem Ul­ysses-Einsatz in Äthiopien zu-

rückgekehrt, ist es aber wichtig. Schl­ieß-

l­ich weiß auch jeder, dass Äthiopien eines

der ärmsten Länder der Wel­t ist, und jeder

kennt tragische Bil­der von Kindern mit vor

Hunger gebl­ähten Bäuchen. „Wir al­l­e ha-

ben Armut schon gesehen. Aber es ist et-

was ganz anderes, sie zu fühl­en.“ Für ihn

ist es jetzt auch etwas anderes, bestimm-

te Verhal­tensweisen verinnerl­icht zu ha-

ben und umsetzen zu können. Zu merken,

dass eine größere Gel­assenheit al­l­en gut-

tut. Nicht nur ihm sel­bst. Auch den Mitar-

beitern, den Kol­l­egen und den Mandanten.

Er geht jetzt anders mit seiner Zeit um. Ist

dadurch manchmal­ sogar schnel­l­er. Weil­ er

genauer zuhört und sein Gegenüber bes-

ser versteht.

Zeit ist immer kostbar und für Führungs-

kräfte eine knappe Ressource. Das gil­t auch

für den 44-jährigen Münchner, der seit vie-

l­en Jahren für PwC in Osteuropa tätig ist:

Er betreut deutsche Unternehmen erst bei

ihrem Gang nach, dann bei ihrem Aufent-

hal­t in Pol­en, er ist für das PwC-interne

Risikomanagement der Wirtschaftsprüfung

in ganz Pol­en und den bal­tischen Staaten

zuständig und für die Geschäftsentwick-

l­ung mit Mittel­standskunden in Mittel­- und

Osteuropa. Eigentl­ich hat er keine Zeit für

nichts, schon gar nicht für eine dreimona-

tige Abwesenheit. Uneigentl­ich wol­l­te West-

phal­ jedoch unbedingt am Ul­ysses-Pro-

gramm teil­nehmen, über das er aus dem

internen Netzwerk schon so viel­ gehört hat-

te: „Al­l­e ehemal­igen Teil­nehmer haben mir

versichert: Es ist eine ‚Life-Changing Expe-

rience‘. Nun wol­l­te ich mein Leben keines-

wegs ändern, es war ja gut, aber ich hatte

den Eindruck, es könne noch besser wer-

den, wenn mir Defizite gezeigt und Abbau-

mögl­ichkeiten geboten werden.“

10. Gesang

Kirke, erfül­l­e mir jetzt das Gel­übde,

so du gel­obtest,

Mich nach Hause zu senden! Mein

Herz verl­anget zur Heimat.

Frank Schmidt hatte auch keine Zeit. Und

sorgte sich darum, wer seine Aufgaben

übernehmen sol­l­te. Und wie seine Man-

danten reagieren würden. Aber er hat

seinen Arbeitsal­l­tag seziert und festge-

stel­l­t, dass es nicht immer er sel­bst sein

muss, der etwas macht. Dass Mitarbeiter

sich freuen, wenn man ihnen mehr zutraut

und mehr anvertraut. Er hat sich von sei-

nen Kunden verabschiedet. Für drei Mo-

nate. Nicht für die maximal­e Url­aubsl­änge

von zwei Wochen. Al­l­e haben positiv rea-

giert. Sie waren interessiert. Fragten nach.

Stimmten zu. Frank Schmidts Kunden sind

Private-Equity-Gesel­l­schaften, Kapital­is-

mus in Reinkul­tur, Unternehmen zwischen

Rausschmiss und Rendite. Aber sie waren

begeistert von Frank Schmidts Pl­änen. Das

hat ihn beruhigt. Drei Monate später war er

noch beruhigter. Al­l­es war gut gegangen.

Er war ersetzbar gewesen für diese Aus-

zeit, die dennoch Arbeitszeit gewesen war.

„Von 8 Uhr morgens bis 23 Uhr abends war

mein Kopf vol­l­, und viel­ Zeit habe ich für

Sel­bstreflexion verwandt. Keinen einzigen

Tag möchte ich davon missen.“

5. Gesang

Himmel­, es haben gewiß die Götter

sich über Odysseus

Anders entschl­ossen, da ich die

Äthiopen besuchte!

Siehe da naht er sich schon dem

phäakischen Lande, dem großen

Heil­igen Ziel­e der Leiden, die ihm

das Schicksal­ bestimmt hat!

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Kontaktfrank.schmidt@de.pwc.comguenter.westphal@pl.pwc.com

Programmleitung: ralf.schneider@de.pwc.comTel. 069 9585 5420

Sie sind keine besseren Menschen geworden. Aber sie hören jetzt genauer zu und wissen, dass es nicht nur eine Wahrheit gibt. Die Ulysses-Teilnehmer haben viel gesehen, viel gelernt und wollen vieles anders machen.

Günter Westphal durchlebte Momente, auf

die er gut und gerne hätte verzichten kön-

nen. Seine Teamkollegin erkrankte schwer

an einem Magen-Darm-Infekt. Der perma-

nente Schlafmangel nagte an den Nerven,

schlechte Unterkünfte und frühe Flüge, für

die sie umsonst zum Flughafen gekom-

men waren. Weil die Maschinen manch-

mal eben erst am nächsten Tag flogen. Die

Enttäuschung war groß, als sich das so ver-

lockend klingende Hotel Bamboo Paradiso

als hygienische Hölle entpuppte. Dann die

Momente, in denen die Arbeit im Team mit

den drei Kollegen aus Brasilien, Australien

und Luxemburg so schwer war, weil es kei-

nen Primus, keine Prima inter Pares gab.

Was nach Bilderbuchdemokratie und

Gleichheitsprinzip klingt, war ein ziemlicher

Hemmschuh: Entscheidungen dauerten

lange, verzögerten sich, weil eben keiner

sagte: So wird es jetzt gemacht. Acht Wo-

chen tagtäglich auf engstem Raum, vier

Menschen, die einander kaum kennen. Und

die sich vermutlich auch nicht freiwillig als

Reisegefährten gewählt hätten.

Lernen, sich anzupassen und zurückzu-

nehmen. Vermitteln, was einen an den an-

deren stört. Akzeptieren, dass diese auch

Störgefühle haben. Aber sie haben es ge-

schafft, sich immer wieder zusammenzu-

finden und ihr Projekt zu einem sehr guten

Abschluss zu führen für die christliche Or-

ganisation World Vision, für die Westphal

im Einsatz war. Seit 1950 engagiert sich

World Vision für die Verbesserung der Le-

benssituation von Kindern und ihren Fami-

lien in Entwicklungsländern, „Durch Hilfe

zur Selbsthilfe“ heißt die Devise. In Äthio-

pien half das PwC-Team Workshops für die

World-Vision-Mitarbeiter zu veranstalten

und Strategien zu entwickeln, wie möglichst

viele Familien ihre Existenz selbst sichern

können. Dabei galt es, Antworten zu fin-

den: Wo und wie sind Arbeitsaufteilungen

sinnvoll? Oder Einkaufsgenossenschaften?

Wann ist es besser, Mangos, wann, Toma-

ten anzubauen? Und vor allem: Wie baut

man stabile Häuser oder pflügt ein Feld

richtig?

8. Gesang

Fremdling, wir sagen dir Dank, daß

du uns solches verkündest,

Und die glänzende Tugend uns

aufhellst, die dich begleitet.

Die Vorschläge werden offen, ja begeistert

angenommen. Das freut Westphal natür-

lich. Andererseits sieht er auch Verhaltens-

und Umgehensweisen in diesem Land, die

er sehr bedauert und für kontraproduktiv

hält: „Wissen wird nicht geteilt und mit-

geteilt. Dadurch kommt das Land nicht

voran. Ich war erschrocken, wie niedrig

der Entwicklungsstand trotz der enormen

Geldsummen ist, die in dieses Land geflos-

sen sind und noch fließen. Die Menschen

kommunizieren viel, aber mit wenig Nut-

zenorientierung und nur sehr beschränkter

Weitergabe von Informationen.“ Jemanden

um Hilfe bitten, der sich mit einer Sache

gut auskennt, und sich am besten gleich

selbst etwas beibringen lassen? Das tut

man in Äthiopien einfach nicht.

In Uganda hingegen werden Missstände

jeglicher Art negiert. Irgendjemanden

zu kritisieren ist unvorstellbar. Das wäre

schlicht respektlos. Und so etwas geht

schon gar nicht, wenn jemand einen Ti-

tel trägt. Hierarchien werden nicht nur

geachtet. Sie sind Heiligtümer und füh-

ren manchmal zu absurden Auswüchsen,

wie beispielsweise bei einer dreiköpfigen

Musikband, die neben einem Chair-

man auch noch einen Deputy Chairman

und einen Financial Controller hat. Frank

Schmidt sprengte einmal beinahe eine

Arbeitssitzung, als er den Leiter einer der

Partnerorganisationen von Basic Needs

wegen des Geschäftsgebarens seiner

Organisation kritisierte. So etwas tut man

hier nicht, lernte der Mann aus dem fer-

nen Europa schnell. Sein amerikanischer

Kollege schob ihm deshalb heimlich einen

Zettel zu: „Sei jetzt besser ruhig.“ Schmidt

fügte sich. Wenn auch eher widerwillig.

Denn er hätte noch einiges dazu zu sagen

gehabt. „TIA“, „This is Africa“, sagen sie

dazu in Uganda, wo ein Minister, wenn er

zu einer Veranstaltung kommt, erst einmal

50 Euro „Gage“ erwartet. Ein kleines Ver-

mögen in einem Land, dessen jährliches

Pro-Kopf-Einkommen bei circa 210 Euro

liegt.

24. Gesang

Zwischen ihm und dem Volk erneue

jetzo das Bündnis

Pallas Athene, die Tochter des

wetterleuchtenden Gottes,

Mentorin gleich in allem, sowohl

an Gestalt wie an Stimme.

Ein anderes Verantwortungsgefühl habe er

mit nach Deutschland gebracht, sagt Frank

Schmidt. Gegenüber sich selbst, seiner

Familie, seinen Mitarbeitern und seinem

Unternehmen.

Er habe erkannt, dass es nicht nur seine

Wahrheit gebe, sondern auch die der ande-

ren. Und dass er künftig mehr fragen solle,

sagt Günter Westphal. Nicht mehr nur nach

dem „Was, wann, wie viel“, sondern viel

häufiger nach dem „Warum“.

Seine Selbsteinschätzung sei besser und

seine Wirkung auf andere sei ihm bewusster

geworden. Davon profitiere er noch heute in

Mandanten- wie Kollegengesprächen, sagt

auch Harald Kayser, Leiter der China Busi-

ness Group bei PwC, der im Jahr 2004 für

Ulysses in Indien mitarbeitete.

Er sei selbstkritischer geworden, sagt

Christof Menzies, der bei PwC in der

Prozessberatung tätig ist. Menzies gehörte

zum ersten Ulysses-Jahrgang, der 2001

startete. Er arbeitete in einem HIV-Hilfspro-

jekt in Swasiland mit. In seinen Gedanken

kehre er immer wieder an diesen Ort zurück.

Gemeinsam mit 25 Mitarbeitern hat er nach

seinem Auslandsaufenthalt ein sogenann-

tes informelles Community-Team gegründet.

Die jüngste Idee, die die Gruppe in Koope-

ration mit dem externen Caterer Sodexho

umsetzen konnte: Seit 2007 gibt es in allen

deutschen PwC-Kantinen Fair-Trade-Pro-

dukte zu kaufen.

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Den traditionellen Familienunternehmen

in Deutschland steht ein gewaltiger Um-

bruch bevor. Nach einer aktuellen PwC-

Studie rechnen über 70 Prozent der

Entscheidungsträger in den nächsten

fünf Jahren mit einem wachsenden Ein-

fluss von Beteiligungskapital auf Gesell-

schaften in Familienbesitz. Große Firmen

haben kaum Probleme damit. Verlagserbe

Christian DuMont Schütte vom Verlags-

haus M. DuMont Schauberg will etwa bei

einer möglichen Übernahme der „Süd-

deutschen Zeitung“ ein Private-Equity-

(PE-)Unternehmen mit ins Boot nehmen,

um den auf rund 1 Milliarde Euro ge-

schätzten Kaufpreis zu stemmen.

Doch auch immer mehr mittlere und

kleinere Familienunternehmen machen

sich auf die Suche nach Investoren. Sie

wollen den Firmenwert steigern, effizien-

ter werden und Umstrukturierungen be-

schleunigen. Die Erfahrung zeigt, dass

Optimierungspotenziale in Familienunter-

nehmen zwar häufig bekannt sind, aber

erst durch einen Anstoß von außen rea-

lisiert werden können. „Wenn etwa ein-

zelne Gesellschafter Entscheidungen

blockieren, könnte der Einstieg eines In-

vestors den Durchbruch bringen“, sagt

Norbert Winkeljohann, Mitglied des PwC-

Vorstands und Leiter des Bereichs Mit-

telstand. Wunsch und Wirklichkeit lassen

sich nicht immer in Einklang bringen. Viele

Unternehmer hoffen auf eine möglichst

langfristige Beteiligung des Geldgebers,

gleichzeitig wollen sie wenig von ihrem

gewohnten Einfluss abgeben. Während

die Familie in Generationen denkt, sind für

PE-Gesellschaften schon fünf Jahre eine

lange Zeit. Auch mit dem Teilen der Macht

haben viele Patriarchen Probleme. Daher

werde sich ein Familienunternehmen erst

dann für privates Beteiligungskapital in-

teressieren, wenn es notwendige Inves-

titionen nicht auf andere Weise finanzie-

ren könne, so Winkeljohann. Ein Großteil

der Verhandlungen scheiterte allerdings,

weil beide Seiten überzogene Vorstellun-

gen hätten. „Vor einer Transaktion müs-

sen sich beide Seiten intensiv über die

gegenseitigen Erwartungen austauschen“,

rät darum Peter Hammermann, Co-Head

Europe von Barclays Private Equity in

München. Ziele, Art und Umfang der Mit-

bestimmung sowie Zeitpunkt und Form

des späteren Ausstiegs müssen gleich zu

Anfang festgelegt werden. Gespräche mit

Firmeninhabern, an denen die PE-Gesell-

schaft bereits beteiligt ist, schafften Klar-

heit. Da stelle sich schnell heraus, ob die

gegebenen Versprechen auch eingehalten

wurden, so Hammermann. Persönliche

Eitelkeiten seien hinderlich und würden

Managementkapazitäten binden. „Jeder

Unternehmer muss sich die Frage stellen,

ob er flexibel genug ist, Veränderungen

zuzulassen“, ergänzt Winkeljohann.

Probleme gebe es vor allem, wenn der

Patriarch abtrete, weiß Peter Blumenwitz,

Geschäftsführer der Starnberger Betei-

ligungsfirma Buchanan Capital Partners.

„Häufig ist in diesen Unternehmen keine

zweite Führungsgarde vorhanden.“ Dann

wird es für Beteiligungsfirmen schwer.

„Ein Management-Buy-in scheitert häufig,

weil mit dem Weggang des Firmenchefs

viele Netzwerke im Unternehmen und zu

Kunden wegbrechen“, so Blumenwitz.

Familienunternehmen sind für PE-Investo-

ren aber ein begehrtes Ziel. Immerhin sind

95 Prozent der deutschen Firmen in Fami-

lienhand. Sie stellen mehr als zwei Drittel

aller Arbeitsplätze, erwirtschaften mehr

als die Hälfte der gesamten Bruttowert-

schöpfung. Das lockt Beteiligungsgeber

an. Peter Blumenwitz nennt weitere Vor-

teile: Viele Familienunternehmen haben

loyale Mitarbeiter, ihre Kosten im Griff und

oft einen geringen Verschuldungsgrad.

„Konzernen geht es zum Beispiel beim

Verkauf einer Tochterfirma in erster Linie

darum, einen möglichst hohen Preis zu

erzielen“, gibt Blumenwitz zu bedenken.

Doch teure Bieterverfahren senken die

Chance auf hohe Rendite. „Vielen Famili-

engesellschaftern ist dagegen eine Fort-

führung des Unternehmens, der Erhalt der

Arbeitsplätze und Vertrauen in den Private-

Equity-Investor wichtiger als der Preis.“

TraumpaareUnternehmen in Familienbesitz öffnen sich für Privatinvestoren. Aber sind sie für Finanzunternehmen überhaupt interessante Partner?Von Alexander Heintze

Kontakt

norbert.winkeljohann@de.pwc.comTel. 0541 3304-517

Online-Info: www.pwc.de/de/pwc268

Familienunternehmen hoffen auf langfristige Geldgeber, die aber möglichst wenig Einfluss nehmen. PE-Gesellschaften investieren gerne in Firmen, die in ihrem Segment Marktführer sind und Verbesserungspotenzial aufweisen.

Risiken von PE-BeteiligungenAus Sicht von Familienunternehmen*

* Mehrfachnennungen möglich

Quelle: PwC-Studie, September 2007

57 % „Fremd-bestimmung“

16 % „Kooperations- und Identifikations-probleme“

10 % „überzogene Renditeerwartungen“

9 % „hohe Kosten“

7 % „Zukunftsängste“

27 % „veränderte Unternehmens-ziele/-politik“

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gen „Je weniger wir etwas erkennen,

desto mehr Angst haben wir davor.“ Titus Livius

„Das ist dumm.“ Ein Schüler von Titus

Status

Macht

Erfolg

Heim, Familie, bla, bla

51_pwc: januar 2008

Es wäre hilfreich zu wissen, was im Gehirn

von jemandem wie mir vorgeht. Das Gehirn

eines Menschen, der am Manager-Papa-

Syndrom leidet, hat mit dem eines „norma-

len Menschen“ ungefähr genauso viel ge-

meinsam wie ein Tofuwürstchen mit einem

Steak. Die Wissenschaft verkennt diese

grundlegende Tatsache seit Hunderten von

Jahren. Warum ist das so? Weil die meisten

Wissenschaftler selbst übereifrige Workaho-

lics sind, die sich von Kaffee und Energie-

riegeln ernähern und die unter „Familie“ die

kleinen Mikroorganismen verstehen, die in

einer Petrischale herumwuseln. Mit ande-

ren Worten: Sie leiden selbst am Manager-

Papa-Syndrom und wollen sich mit diesem

Thema gar nicht eingehender befassen.

Um keine Zeit zu vergeuden, sollten wir uns

gleich einmal ansehen, welche Erkennt-

nisse diese Menschen bei ihrer Forschung

gesammelt haben. Es ist allgemein bekannt,

dass das menschliche Gehirn in drei Be-

reiche unterteilt ist: das reptilische Gehirn,

das emotionale Mammalia-Gehirn und das

denkende Neomammalia-Gehirn. Laut den

Wissenschaftlern ist das reptilische Ge-

hirn das erste und älteste der Evolutions-

geschichte. Es entstand bereits zu einem

Zeitpunkt, als wir kaum mehr als Amöben

waren, die erbittert ihre Hackordnung aus-

fochten. Zweifelsohne haben wir uns seit-

dem kaum verändert, und deswegen ist das

reptilische Gehirn vermutlich die banalste

Entdeckung seit der Erfindung des Speise-

eises. Der zweitälteste Bereich des Gehirns

ist das emotionale Mammalia-Gehirn, in

dem Gefühle wie Liebe, Glück, Traurigkeit

und Hoffnung entstehen. Wenn Ihnen diese

Empfindungen absolut nutzlos erscheinen,

kann ich Ihnen nur gratulieren! Ihr Manager-

Papa-Syndrom ist voll ausgeprägt, und Sie

sollten dieses Buch unbedingt weiterlesen.

Wenn Sie mit Ihren Gefühlen aber bes-

tens vertraut sind, legen Sie dieses Buch

zur Seite und werden Sie lieber Talkmaster

bei einem Privatsender. Der jüngste Teil un-

seres Gehirns ist das denkende Neomam-

malia-Gehirn. Hier werden anspruchsvollere

Funktionen wie logisches Denken, Planung

und kritisches Urteilsvermögen verarbeitet.

Menschen, die noch nicht wissen, dass sie

am Manager-Papa-Syndrom leiden, gehen

häufig davon aus, dass ihr denkendes Neo-

mammalia-Gehirn einfach besonders stark

ausgeprägt ist. Aber zumindest von Män-

nern ist ja allgemein bekannt, dass sie sich

über die Ausmaße mancher Körperteile ger-

ne einmal Illusionen machen.

Meine Forschungen haben ergeben, dass

logisches Denken und Planung im über-

dimensionierten denkenden Neomammalia-

Gehirn eines typischen Manager-Papas

einen so großen Platz einnehmen, dass

sämtliche der anderen anspruchsvollen

Funktionen ausgeblendet werden. Das ist

ungefähr so, als wenn wir unsere Palms mit

jeder Adresse, jeder Telefonnummer, jedem

Termin und jedem Blitzgedanken, den wir

seit der Jahrtausendwende hatten, voll-

gestopft haben, dann aber vergessen, eine

Sicherungskopie davon auf unseren PC zu

ziehen. Wenn man uns die Daten entzieht,

über die wir uns definieren, fühlen wir uns

so, als stünden wir während der Rushhour

nackt bis auf die Unterhose mitten auf einer

großen Kreuzung und müssten darauf war-

ten, dass uns jemand den richtigen Weg

weist – im besten Fall nicht mit dem Stinke-

finger.

Diejenigen unter uns, die an ihrem Mana-

ger-Papa-Syndrom arbeiten möchten, müs-

sen zunächst einmal die schlechte Nach-

richt verdauen: Unser Gehirn funktioniert

nicht wie das aller anderen Menschen. Das

reptilische Gehirn, das emotionale Mamma-

lia-Gehirn und das denkende Neomamma-

lia-Gehirn sind ja schön und gut, aber nicht

sehr hilfreich für Menschen, die ihre per-

sönliche Befriedigung eher in einer Tabellen-

kalkulation als in einer Umarmung finden.

Aber zum Glück gibt es Wissenschaftler, die

Pionierarbeit leisten und die charakteristi-

schen Eigenschaften eines Manager-Papa-

Gehirns analysieren. Eine schwedische

Studie des Instituts „Ätsch, unser staatli-

ches Gesundheitswesen ist viel besser als

eures!“ hat vor Kurzem einige Tests mit ei-

ner repräsentativen Testgruppe von 150

Manager-Papa-Typen gemacht. Zu diesen

Tests zählten unter anderem so altbewähr-

te psychologische Profiling-Techniken wie

Wortassoziationen (siehe Seite 52). Das

Institut führte auch Gruppenübungen zur

Förderung des gegenseitigen Vertrauens

und Teamworks zwischen den ehrgeizigen

und konkurrenzbetonten Testpersonen

durch. Diese führten jedoch ausnahmslos

zu Schlägereien und in einem Fall sogar zu

einer Tortenschlacht. Standardisierte Tests,

bei denen sowohl Fragen über Geschäft

und Finanzen als auch Fragen zu Gefühlen

und Liebeserfahrungen gestellt wurden, er-

gaben höchst aufschlussreiche Ergebnisse.

87 Prozent der Testpersonen beschrieben

ihre Ehepartner als „hinter den Erwartungen

zurückbleibend“. Zu den überraschendsten

Am Anfang war das Hirn„Wir sind nicht ganz bei Verstand“, sagt der Manager Tom Stern. CEO-Gehirne funktionieren anders als die normaler Menschen. Bei ihnen sitzt der Familiensinn im Nasengang. Der Rest ist die Gier nach Erfolg.

KontrollfreakDer CEO Dad ist

eine populäre ameri-

kanische Comicfigur.

Selbst im trauten

Heim lässt er den

Topmanager raus-

hängen. Tom Stern,

sein Erfinder, selbst

Headhunter und

viele Jahre als Comedian unterwegs, hat

jetzt ein Buch über ihn geschrieben. „How

to Avoid Getting Fired by Your Family“ ist

kein Ratgeber oder eine Therapieanleitung.

Trifft aber den Nagel auf den internationalen

Führungskräfte-Kopf: Denn der CEO Dad

ist überall.

52_pwc: januar 2008

Feststellungen dieser schwedischen Stu-

die gehörte die Tatsache, dass alle Test-

personen mit Manager-Papa-Syndrom den

Großteil ihrer Gedanken dem Erreichen

von Zielen und materiellen Gewinnen wid-

men. Trotzdem kämpft der menschliche

Instinkt der Suche nach Gesellschaft und

Pflege noch um sein Leben und ist nicht

so einfach dazu bereit, sich komplett aus

dem Gehirn eines Manager-Papas vertrei-

ben zu lassen. Der kleine Bereich des Ge-

hirns, der Heim und Familie vorbehalten

ist, wurde im Laufe der Jahre durch stän-

dige Konditionierung vollständig aus dem

Schädel verdrängt und in den Nasengang

gezwängt. Die schwedischen Forscher be-

fürchten vor allem, dass das von ständigem

Stress geprägte Leben von Manager-Papas

vermehrt zu Erkältungen und Grippewellen

führen könnte und dass folglich innerhalb

der nächsten 25 Jahre die Bereiche des Ge-

hirns, die Liebe und Pflege gewidmet sind,

ein für alle Mal aus unserer Evolution her-

ausgeniest werden könnten. [...]

Halt, was sage ich denn da? Ich spre-

che mit dem Gehirn eines Manager-Pa-

pas, das von Verleugnungen und künstli-

chen Stimulanzien beherrscht wird und sich

mit so kurzen und prägnanten Sätzen gar

nicht erst abgibt. Das ist der wahre Text,

den Sie sich jeden Morgen vorsagen soll-

ten: Brauche ich an diesem Morgen wirk-

lich eine Internetverbindung, die schneller

ist als meine alte, und was soll ich in den

dadurch gewonnenen 3,5 Nanosekunden

tun? Ein paar Internetfirmen gründen viel-

leicht? Muss ich wirklich 99 Filme auf mei-

ne Bestellliste beim Videoverleih setzen?

Egal, was meine Frau sagt, ich werde dem

„Englischen Patienten“ (die Hollywoodver-

filmung des Liebesdramas „Der englische

Patient“ von Michael Ondaatje, Anmerkung

der Redaktion.) nichts abgewinnen können.

Ist es unbedingt notwendig, dass ich ein

Auto besitze, dessen wichtigste Funktion

der Knopf ist, mit dem ich die Temperatur

meines Sitzes einstellen kann? Vor allem,

da meine Körperfülle doch eine ganz natür-

liche Sitzheizung ist? Warum müssen diese

bedeutungslosen Entscheidungen so wich-

tig erscheinen? Will ich zu AOL oder 1&1?

Modem oder ISDN? Version 3.0 oder Versi-

on 4.2? Netzwerk oder Kabel? Will ich mehr

Proteine oder weniger Fett? Chemiefreien

Zucker oder zuckerfreie Chemie? Sollte ich

leasen oder kaufen? Wenn ich meine Haare

färbe, sollte ich dann meine Zähne blei-

chen? Und wenn ich meine Zähne bleiche,

kann ich dann trotzdem noch knusprig ge-

bräunte Grillhähnchen essen? Sie wissen si-

cher, worauf ich hinauswill. Das ist so etwas

wie umgekehrte Psychologie. Machen Sie

sich die Sinnlosigkeit Ihres endlosen Stre-

bens bewusst, und Sie werden erkennen,

welcher Teil von Ihnen kürzertreten sollte.

Aber enthüllen Sie diese Schwachstellen

bloß nicht den Falschen!

Nachdem Sie jetzt wissen, wie Ihr Gehirn

funktioniert, müssen Sie unbedingt anfan-

gen zu beobachten, welche Bereiche Ihres

Gehirns wann tätig werden. Wann schaltet

sich im Laufe des Tages Ihr Blödlappen ein?

Achten Sie auf folgende Indikatoren: Sie ha-

ben hren Hochzeitstag vergessen. Sie kau-

fen hastig Blumen im Internet und hoffen,

dass durch Zahlung des Expresszuschlags

für den Versand am selben Tag alles in Ord-

nung kommt. Sie sind überrascht, als Ihre

Ehefrau Ihnen abends mit dem Strauß Ro-

sen das Maul stopft, und enttäuscht, dass

sie Sie nicht ins Krankenhaus bringt, ob-

wohl Ihr Verdauungssystem Probleme mit

den Dornen hat. Ihre Eltern, mit denen

Sie seit Ewigkeiten keinen Kontakt hatten,

möchten das Kriegsbeil begraben und kom-

men Sie für eine Woche besuchen. In dem

verzweifelten Versuch, in letzter Sekunde

zu verhindern, dass Sie Ihre wertvolle Zeit

mit Ihren Eltern verbringen müssen, führen

Sie kurzerhand den „Bring-deine-Eltern-

mit-zur-Arbeit-Tag“ ein. Ihr Kind malt mit

Wachsmalkreide ein Bild von der Familie,

das Sie stolz an den Kühlschrank hängen,

ohne zu merken, dass der Kleine Sie liebe-

voll mit brennenden Haaren, Piratenhaken

statt Händen und einem Dollarzeichen an-

stelle des Herzens gezeichnet hat.

pw

c: L

ösun

gen

Wissenschaftler: Also, ich nenne Ihnen jetzt

ein paar Worte oder Phrasen, und Sie sagen

dann einfach das Erste, das Ihnen dazu ein-

fällt, okay?

Testperson: Nein.

Entschuldigung, wie meinen?

Entschuldigen Sie sich nicht. Das ist ein

Anzeichen von Schwäche bei Verhand-

lungen, und Sie könnten dadurch das ganze

Geschäft zum Platzen bringen.

Welches Geschäft denn?

Na, ich wäre bereit, Ihnen 10 Euro zu geben,

wenn Sie mir die richtigen Antworten ver-

raten.

Also, ich glaube, Sie haben noch nicht ganz

verstanden, worum es hier eigentlich geht.

Na schön, dann machen Sie eben Ihren Test

mit mir, Sie werden sowieso nichts heraus-

finden.

Nun, wir versuchen es trotzdem einmal.

Nennen Sie mir einfach das Erste, das Ih-

nen einfällt, wenn ich zum Beispiel „fremd-

kapitalfinanzierte Unternehmensübernah-

me“ sage.

Liebe. Eine so große Liebe habe ich niemals

zuvor verspürt.

„Die Tanzaufführung Ihres Kindes“.Die Hölle auf Erden.

Managertest aus „CEO Dad“

53_pwc: januar 2008

Durchgeknallte HeldenTom Stern über hyperaktive Manager mit ausgeprägtem Kontrollzwang und deren outgesourcte EhefrauenVon Hubert Beyerle

pwc: Was für ein Mensch ist der CEO Dad

eigentlich?

Stern: „CEO Dad“ ist im Grunde mein

Versuch, das Phänomen des hyperaktiven

Managers zu kommentieren, der alles kon­

trollieren will – einschließlich seiner Familie.

Dabei vergisst er die Bedürfnisse anderer

und wird so in einen selbstzerstörerischen

Strudel hineingezogen.

Bei welchen Symptomen müssen wir uns

denn Sorgen machen?

Bedenklich ist, wenn Sie nach einem Streit

mit Ihrer Frau ankündigen, dass Sie ihre

Zuneigung nun an eine Frau in Bangalore

outsourcen werden. Kritisch wird es auch,

wenn Sie anfangen, Handygespräche an­

zunehmen, während Sie im Zahnarztsessel

sitzen.

Es wäre nicht komisch, wenn es nicht

schlicht wahr wäre.

In der Tat. Eine aktuelle Studie zeigt, dass

50 Prozent aller CEOs der Top­500­Liste

von „Fortune“ Depressionen haben. Das

ist verständlich, immerhin ist es schwie­

rig, aus einer Gefängniszelle einen positiven

Ausblick zu haben. Es ist übrigens nicht

schwer, einen Insassen als Ex­CEO zu er­

kennen – es ist der, der unbedingt Chairman

des Ausbruchskomitees sein will. Emotional

sind viele CEOs gefangen.

Wie entkommt man diesem emotionalen

Gefängnis?

Das Erste ist zu erkennen, dass man selber

das Problem ist, sonst niemand. Das ver­

langt einen hohen Grad an Ehrlichkeit. Zu­

dem kann man nicht auf die Hilfe anderer

setzen. Die Familie glaubt Ihnen zu Beginn

ohnehin nicht, dass Sie sich ändern. Der

Anfang kann sehr schmerzhaft sein.

Das erinnert an Drogensüchtige …

Ganz genau, der gleiche Mechanismus.

Sie müssen eine persönliche Inventur Ihrer

Vergangenheit machen. Workaholics die­

ser Art haben oft eine tiefe Verunsicherung

aufgrund eines Traumas, Vernachlässigung

oder Missbrauchs in der Kindheit. Der Er­

folg ist für sie eine Art der Kompensation.

Diesen Mechanismus gilt es zu durchbre­

chen. Auch Drogen wurden bis vor wenigen

Jahren noch als Privatsache der Manager

angesehen. Heute sind sie längst eine Fra­

ge der guten Unternehmensführung.

Ist denn ein Workaholic nicht das Beste,

was einem Unternehmen passieren kann?

Unternehmen verstehen zunehmend, dass

es in ihrem besten Interesse ist, Manager zu

haben, die emotional gesund sind. Studien

zeigen, dass zwanghafter Workaholismus

keine besseren Ergebnisse erzielt und oft zu

Burn­out führt.

Was haben Sie eigentlich gegen starke

Unternehmensführer?

Ich kritisiere nicht Stärke an sich, ich defi­

niere sie um. Stärke ist nutzlos ohne Flexi­

bilität. Schauen Sie sich die Bodybuilder an.

Sie können vielleicht einen Mercedes hoch­

heben, aber beim Haarekämmen haben sie

Schwierigkeiten.

Sie waren auch mal erfolgssüchtig. Ist der

CEO­Dad autobiografisch?

Natürlich! Das Buch hat autobiografische

Elemente. Ich war selbst CEO, mein Vater

war ein sehr erfolgreicher CEO und strenger

Vater. Das basiert alles auf persönlicher Er­

fahrung. Einmal habe ich um ein Haar mein

Leben verloren, als Einbrecher meine Frau

schwer geschlagen haben und meine Toch­

ter und ich – mit einer Waffe am Kopf – zu­

sehen mussten. Dieser Augenblick hat mein

Leben verändert. Ich habe verstanden, was

mir meine Familie bedeutet. Das heißt nicht,

dass jeder so ein Schlüsselerlebnis braucht:

Meines war leider ziemlich intensiv.

Wie kann man das denn vermeiden?

Einmal in der Woche ein Abendessen im

Restaurant mit Ihrer Frau kann Wunder wir­

ken. Zeit einplanen für die Kinder oder mit

anderen Menschen, die Ihnen nahestehen.

Das hilft, ein aufgeblasenes CEO­Ego ab­

zubauen. Familie ist ein Mechanismus, wie­

der auf den Boden zu kommen. Hier kennt

man Sie so gut wie sonst nirgends, und

man spricht mit Ihnen wie niemand in der

Berufswelt. Das ist absolut nützlich, um

damit die wahre Bedeutung zu erkennen.

Damit ist es auch leichter, wahren Erfolg in

der Welt zu erzielen.

Tom Stern ist Buchautor, Headhunter und Erfolgssüchtiger auf Entzug.

Kontakt

tomstern@ceodadcomwww.daviesblack.com

CEOs sind keine normalen Menschen, ist Tom Stern überzeugt. Dennoch sei das keine Entschuldigung für schlechtes Benehmen – außer wenn es zum Abschluss eines Riesengeschäfts führt.

54_pwc: januar 2008

Publikationen

Haben Bücher eine Zukunft? Immer noch wird hierzulande viel

gelesen. Bis September 2007

lasen die Deutschen im Durch-

schnitt bereits elf Bücher. Den-

noch muss sich der Buchhandel

auf das Informationszeitalter ein-

stellen. Ob das „gute, alte Buch“

durch die neuen Medien ver-

drängt wird oder „nur“ das Lese-

verhalten verändert, ist nach wie

vor umstritten. Sicher ist jedoch:

Das Buch ist nicht tot. Und das trotz des intensiven Wettbewerbs

von Fernsehen und Internet um die Aufmerksamkeit der Leser.

Ihr Ansprechpartner:

frank.mackenroth@de.pwc.com, Tel.: 040 6378-1309

Download unter: www.pwc.de/de/pwc250

pw

c: L

ösun

gen

Balancing Risk & RewardImmer mehr Unternehmen ent-

schließen sich dazu, die sich bie-

tenden Möglichkeiten in Wachs-

tumsmärkten zu nutzen, um

im internationalen Wettbewerb

bestehen zu können. Für diese

Entscheidung spielen neben den

üblichen Investitionskriterien aber

auch spezielle Gewinn- und Ri-

sikofaktoren eine Rolle. PwC hat

vor diesem Hintergrund einen In-

dex entwickelt. Der EM20 Index analysiert 20 Wachstumsmärkte ge-

mäß den zu erwartenden Gewinnen und Risiken und spiegelt wider,

welche Chancen Investments in den 20 analysierten Märkten bieten.

Ihre Ansprechpartner:

peter.albrecht@de.pwc.com, Tel.: 0201 438-1518

walter.husemann@de.pwc.com, Tel.: 0211 981-2845

Download/Bestellmöglichkeit: www.pwc.de/de/pwc269

CFO SurveyWas sind die Topthemen deut-

scher Finanzvorstände der nächs-

ten drei Jahre? Was sagen In-

vestoren zu der Priorisierung der

CFO-Aufgaben? PwC hat nach-

gefragt und eine Umfrage unter

45 Finanzvorständen der größten

Firmen Deutschlands aus allen

Branchen durchgeführt: Sie um-

fasste unter anderem die The-

menbereiche Compliance, Unter-

nehmensethik, Berichterstattung

gegenüber dem Kapitalmarkt,

Steuern und Rolle des Finanzressorts. Die wichtigsten Ergebnisse:

CFOs betonen ihre Vorbildfunktion in Sachen Compliance und Ethik.

Umstritten ist das Zusammenspiel von langfristiger Unternehmens-

wertsteigerung und kurzfristiger Kapitalmarktberichterstattung.

Ihr Ansprechpartner:

nicolette.behncke@de.pwc.com, Tel.: 069 9585-3080

Download/Bestellmöglichkeit: www.pwc.de/de/pwc258

Automotive Financial Review Die Automobilproduktion in

Deutschland wächst in den

kommenden Jahren stärker als

in jedem anderen Land der Eu-

ropäischen Union (EU). In- und

ausländische Hersteller werden

2014 rund 900.000 Pkw mehr am

Standort Deutschland fertigen als 2006. Steigende Einkommen in

Schwellenländern wie China und Indien führen weltweit zu einer hö-

heren Nachfrage im Premiumsegment. Von diesem Trend kann der

Standort Deutschland überdurchschnittlich profitieren. Für die glo-

bale Automobilindustrie erwartet PwC einen Anstieg der Produktion

um 19,1 Prozent auf rund 77,6 Millionen Pkw im Jahr 2014.

Ihr Ansprechpartner:

felix.kuhnert@de.pwc.com, Tel.: 0711 25034-3309

Download: www.pwc.de/de/pwc270

Erlebniskauf oderHomeshopping?Der Wettbewerb in Handel und Kon­

sumgüterindustrie wird durch ei­

nen intensiven Preiskampf und den

Markteintritt ausländischer Konkur­

renten immer härter. Neben Produkt­

innovationen und Sortimentsgestal­

tung wird es daher immer wichtiger,

welche Vertriebskanäle die Kunden

für ihren Einkauf nutzen können. Das

Ziel der gemeinsamen Studie von

PwC und der Universität St. Gallen

ist, die relevanten Stellhebel für ein erfolgreiches Management von

Mehrkanalsystemen zu identifizieren und konkrete Handlungsempfeh­

lungen abzuleiten.

Ihre Ansprechpartner:

gerd.bovensiepen@de.pwc.com, Tel.: 0211 981­2939

stephanie.rumpff@de.pwc.com, Tel.: 0211 981­2118

Bestellmöglichkeit: www.pwc.de/de/pwc271, Schutzgebühr 19,80 Euro

Steuerrecht derKrankenhäuserDieses Buch dient leitenden Mitar­

beitern in Krankenhäusern – auch

ohne einschlägige Vorkenntnisse –

als profunder Ratgeber für alle re­

levanten Fragen des Steuerrechts

und als Nachschlagewerk für die

Praxis. Neben der umfassenden Er­

läuterung steuerlicher Hintergründe

in Abhängigkeit von der jeweiligen

Rechtsform des Krankenhauses

werden nützliche Hilfen zu Steuererklärungen und Veranlagungen

sowie für die Außenprüfung gegeben. Zahlreiche Fallbeispiele und

Stichwortkataloge veranschaulichen die Thematik.

Ihr Ansprechpartner:

norbert.ellermann@de.pwc.com, Tel.: 030 2636­5230

Kohlhammer­Verlag, 560 Seiten, 79 Euro, ISBN: 978­3­17­018247­9

Herausgeber:PricewaterhouseCoopers AG WPGOlof­Palme­Straße 35, 60439 Frankfurt am Mainwww.pwc.de

Verantwortlich für den Inhalt (V. i. S. d. P.):Oliver Heieck (PricewaterhouseCoopers AG)Tel.: 069 9585­1577

Namentlich gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung der Autoren wieder.

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pwc: erscheint viermal im Jahr in einer Auflage von 12.000 Exemplaren.

© Januar 2008. PricewaterhouseCoopers AG

PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbst­ständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.

PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.

Impressum

55_pwc: januar 2008

www.pwc.de

Erfolgsformeln

Das ist die Reaktionsgleichung für den Nachweis von Kohlenstoffdioxid, das mit Calciumhydroxid zu Wasser und Calciumcarbonat reagiert. CO2 ist gut für Pflanzen, weil sie es für die Fotosynthese benötigen. In Feuerlöschern kommt es dosiert zum Einsatz, da es Sauerstoff vom Brandherd verdrängt. Zu viel davon in der Luft ist schädlich für Mensch und Tier. Deshalb muss der Ausstoß begrenzt werden. Was die Flugzeugindustrie dazu betragen soll? Siehe Seite 26.

CO2 + Ca(OH)2 —> H2O + CaCO3