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Markenmanagement eines Basketball-Bundesligisten dargestellt
am Beispiel ALBA Berlin in der Sportmetropole Berlin
Nina Isabel Weber
Eingereichte Abschlussarbeit
zur
Erlangung des Grades
Bachelor of Arts
im Studiengang Sportmanagement
an der
Ostfalia - Hochschule für angewandte Wissenschaften
Erster Prüfer: Prof. Dr. Ariane Bagusat
Zweiter Prüfer: Dr. Otmar Dyck
Eingereicht am: 29. Juni 2018
I
Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................................... III
Tabellenverzeichnis .............................................................................................................................. IV
Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................................... V
Abstract ................................................................................................................................................ VII
1 Einleitung ............................................................................................................................................ 1
2 Markenmanagement .......................................................................................................................... 2
2.1 Einführung in das Markenmanagement ................................................................................... 2
2.2 Definition Marke ......................................................................................................................... 3
2.3 Identitätsbasierte Markenführung ............................................................................................ 4
2.3.1 Markenidentität .................................................................................................................... 6
2.3.2 Markenimage ........................................................................................................................ 8
2.3.3 Markenpositionierung ......................................................................................................... 9
2.3.4 Markenkommunikation ..................................................................................................... 11
2.4 Einordnung des Markenmanagements in das Sportmanagement ........................................ 14
2.4.1 Begriff Sportmarke ............................................................................................................ 14
2.4.2 Markenmanagement im Sport .......................................................................................... 15
3 Die Marke ALBA Berlin in der Sportmetropole Berlin ............................................................... 18
3.1 Sportmetropole Berlin .............................................................................................................. 18
3.2 Konkurrierende Vereine........................................................................................................... 20
3.3 ALBA Berlin .............................................................................................................................. 21
3.4 ALBA Berlin Basketballteam GmbH ...................................................................................... 23
3.5 Markenmanagement von ALBA Berlin .................................................................................. 23
3.5.1 Claim „Mit Leib und Seele“ .............................................................................................. 25
3.5.2 Logoänderung ..................................................................................................................... 26
3.5.3 Kooperation mit Borussia Dortmund ............................................................................... 27
3.5.4 Aktionen für Fans ............................................................................................................... 27
3.5.5 Prominente Besuche ........................................................................................................... 28
3.6 Vergleichsmessungen der Konkurrenzvereine in Berlin ....................................................... 28
3.6.1 Social-Media- Kanäle ......................................................................................................... 29
3.6.2 Sponsoring .......................................................................................................................... 31
3.6.3 Etat ...................................................................................................................................... 32
3.6.4 Vergleich DEL, BBL, HBL ................................................................................................ 33
3.6.5 Vergleich Merchandising ................................................................................................... 34
II
3.6.6 Ergebnisse der Vergleichsmessungen ............................................................................... 34
3.7 Besonderheiten Basketball-Bundesligist ................................................................................. 35
4 SWOT-Analyse ALBA Berlin ......................................................................................................... 37
4.1 Theorie der SWOT-Analyse ..................................................................................................... 37
4.2 Kritik SWOT-Analyse .............................................................................................................. 38
4.3 Mikro- und Makroumwelt bei Sportvereinen ........................................................................ 39
4.4 SWOT-Analyse ALBA Berlin .................................................................................................. 40
4.4.1 Matrix der SWOT-Analyse ............................................................................................... 41
4.4.2 Stärken ................................................................................................................................ 41
4.4.3 Schwächen ........................................................................................................................... 44
4.4.4 Chancen ............................................................................................................................... 45
4.4.5 Risiken ................................................................................................................................. 47
4.5 Handlungsempfehlungen .......................................................................................................... 48
4.5.1 SO-Strategien ...................................................................................................................... 49
4.5.2 WO-Strategien .................................................................................................................... 49
4.5.3 WT-Strategien .................................................................................................................... 51
4.5.4 ST-Strategien ...................................................................................................................... 51
5 Fazit ................................................................................................................................................... 52
Anhangsverzeichnis ............................................................................................................................. 54
Literaturverzeichnis ............................................................................................................................ 61
Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................................... 69
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung ...................................................... 5
Abbildung 2: Transformation Logo ALBA Berlin................................................................................ 26
Abbildung 3: SWOT-Analyse ALBA Berlin ........................................................................................ 41
IV
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Social-Media-Vergleich Berliner Vereine ................................................................................ 29
Tab. 2: Sponsoren-Vergleich Berliner Vereine ..................................................................................... 31
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Anl. Anlage
BBL Basketball-Bundesliga
BIG Basketball in Germany (Basketballmagazin)
BVB Ballspielverein Borussia 09 e. V. Dortmund
CB Corporate Behaviour
CC Corporate Communication
CD Corporate Design
CEV Confédération Européenne de Volleyball
CI Corporate Identity
DEL Deutsche Eishockeyliga
DFB Deutscher Fußballbund
DHB Deutscher Handballbund
DKB Deutsche Kreditbank
DPA Deutsche Presse-Agentur
Dt. deutsch
Ebd. ebenda
EHF Europäische Handballföderation
HBL Handball-Bundesliga
IHK Industrie- und Handelskammer
Kap. Kapitel
LSB Landessportbund
NBA National Basketball Association
o.J. ohne Jahr
o.S. ohne Seite
o.V. ohne Verfasser
RBB Rundfunk Berlin-Brandenburg
S. Seite
Tab. Tabelle
UEFA Union of European Football Associations
VI
ULEB Union des Ligues Européennes de Basketball
WM Weltmeisterschaft
VII
Abstract
Problematik:
Mannschaften der easyCredit-Basketball-Bundesliga sind in Deutschland eher in kleineren
Städten beheimatet. Bis auf Berlin, München und Frankfurt ist keine weitere Großstadt mit
mehr als 500 000 Einwohnern in der Liga vertreten. Es stellt sich die Frage, ob Vereine aus
Großstädten neben der Konkurrenz aus anderen Sportarten konkurrenzfähige Arbeit leisten,
für Sponsoren interessant sind und genügend Wahrnehmung erfahren können.
Deshalb wird in dieser Arbeit untersucht, in wie weit die Marke ‚ALBA Berlin‘ noch
erfolgreich ist bzw. wie das Markenmanagement des Vereins in einer Großstadt funktionieren
kann.
Lösungsansatz:
Die theoretischen Grundlagen wurden mittels der zur Verfügung stehenden Literatur
erarbeitet. Die Theorie des Markenmanagements und der identitätsbasierten Markenführung
werden im ersten Abschnitt dieser Arbeit näher erläutert und im weiteren Verlauf auf das
Sportmanagement übertragen. Des Weiteren wird die Arbeitsgemeinschaft Sportmetropole
Berlin vorgestellt. Um die Konkurrenzsituation von ALBA Berlin mit den anderen
Profivereinen in Berlin zu analysieren, werden Etat, Umsätze, Sponsoring und Social-Media-
Kanäle verglichen und so die Position und Berichtigung ALBA Berlins in Berlin dargestellt.
Das Markenmanagement von ALBA Berlin wird mit dem Management-Tool einer SWOT-
Analyse untersucht, woraus entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.
Ergebnisse:
Die identitätsbasierte Markenführung beruht auf der Grundlage, die Identität einer Marke als
Basis für die Markenführung zu setzen. Diese bildet sich durch sechs bestimmte Faktoren
nach Burmann und repräsentiert das Selbstbild der Marke. Die Markenidentität steht dabei in
einer Wechselbeziehung mit dem Markenimage, das die Erfahrungen der Konsumenten mit
der Marke widerspiegelt. Im Zusammenschluss setzen sich beide zu dem Bild zusammen, das
der Konsument von der Marke hat.
Bei der Markenpositionierung wird mit Hilfe der Outside-in-Perspektive die Nachfrage
seitens der Konsumenten betrachtet sowie durch die Inside-Out-Perspektive ein
Markennutzversprechen abgegeben. Durch die Markenkommunikation ergeben für das
VIII
Unternehmen verschiedene Möglichkeiten, sein Produkt auf dem Markt zu bewerben. Die
Entscheidung, welches Kommunikationsinstrument hierbei genutzt wird, ist abhängig von
Zielgruppe und Produkt.
Der Konkurrenzvergleich der Berliner Profivereine gibt ALBA Berlin Anhaltspunkte
hinsichtlich der eigenen Positionierung in Sponsoring, Social Media, Etat, Umsatz und
Merchandising. Hierbei wurde festgestellt, dass Verbesserungen in allen Bereichen möglich
sind, aber der Verein in Berlin konkurrenzfähig ist.
Durch die SWOT-Analyse konnten die internen und externen Stärken, Schwächen, Chancen
und Risiken dargestellt und daraus Handlungsempfehlungen entwickelt werden. Diese sind
zudem Anregungen für die identitätsbasierte Markenführung von ALBA Berlin.
Resultierende Folgerungen:
Die identitätsbasierte Markenführung von Alba Berlin kann als erfolgreich gewertet werden.
Die interne Arbeit zur Gestaltung einer Identifikation mit dem Verein beruht auf dessen
Historie, der Verbundenheit mit der Stadt Berlin und der Konzentration auf die Ausbildung
eigener Talente.
Zwar konnte festgestellt werden, dass der Verein trotz der Konkurrenzsituation in Berlin
erfolgreich Arbeit leistet. Dennoch muss diese kontinuierlich fortgeführt werden, um die
Konkurrenz nicht langfristig aus den Augen zu verlieren – erst recht, da Fans, Zuschauer und
Sponsoren in Berlin besonders umkämpft sind.
Der Erfolg der diesjährigen Saison war nicht zu erwarten und kann zukünftig nicht als
garantiert angesehen werden, da sich die neue Vereinsphilosophie auf die Jugendarbeit und
Talententwicklung ausrichtet und keine kurzfristigen Erfolge garantiert.
1
1 Einleitung
Marken sind in der heutigen Zeit Teil des Alltags und in mittlerweile jeder Branche
vorhanden. Die etablierten Marken, die sich seit Jahrzenten aufgebaut haben, stehen dabei zu
den vielen neu aufstrebenden Marken in Konkurrenz. Im Sport haben sich beispielsweise im
Fußball Sportmarken, wie Real Madrid, Manchester United oder der FC Bayern München,
mit großer internationaler Bekanntheit entwickelt. Nicht nur im Fußball sind Sportmarken
vorhanden, sondern viele weiteren Sportligen, Vereine oder Einzelsportler versuchen ihr
Profil als Marke zu etablieren. Deshalb beschäftigt sich ein Teil dieser Arbeit
schwerpunktmäßig mit der Betrachtung und Analyse der Marke ,ALBA Berlin‘, die aufgrund
vielfachen Erfolgs den deutschen Basketball geprägt hat und dessen Ausrichtung als Marke
seit Jahren eine wichtige Rolle für den Verein spielt. Die hohe Konkurrenzsituation und
Angebotsvielfalt Berlins macht die Ausgangslage heute jedoch ungleich schwieriger als für
Vereine, die in kleineren Städten als einzige Profisportmannschaft agieren können. Diese
Situation führte zur Gründung der Initiative „Big City Basketball‘, die zukünftig Städte mit
mehr als 300 000 Einwohnern und vorhandenen Konkurrenzvereinen aus dem Fußball, zum
Aufbau von Basketballstandorten unterstützt. Auch ALBA Berlins Manager Marco Baldi
unterstützt diese Initiative und versucht mit seinen Erfahrungen und Wissen über die
Problematik als Unterstützer zu fungieren (vgl. Anl. 1, S. 55). Deshalb wird in dieser Arbeit
die Konkurrenzsituation in einer Sportmetropole und die Arbeitsweise im
Markenmanagement eines Vereins in der Basketball-Bundesliga herausgestellt.
Wegen der hohen Konkurrenzdichte werden die verschiedenen Profivereine Berlins in Kapitel
3 einzeln vorgestellt und mit ALBA Berlin in bestimmten Bereichen miteinander verglichen.
So lässt sich herausstellen, ob der Verein in Berlin konkurrenzfähig und die identitätsbasierte
Markenführung erfolgreich ist. Ob die Ausrichtung der Vereinsführung als Berliner
Gesamtverein in diesem Zusammenhang erfolgreich ist, wird hierbei untersucht, da der
Verein sich selbst so betitelt und Maßnahmen, wie eine Logo- oder Claim-Änderung,
vorgenommen hat. Das Kapitel 3.1 beschäftigt sich zudem mit dem Projekt ,Sportmetropole
Berlin‘, an dem alle Konkurrenzvereine zusammenarbeiten und das deutschlandweit
einzigartig ist.
Mit den theoretischen Grundlagen des Markenmanagements und der identitätsbasierten
Markenführung soll das Thema anfangs verständlich erläutert werden. Als Teil der
theoretischen Betrachtung wird der Begriff Marke erklärt und die gesamte Thematik in das
Sportmanagement eingeordnet.
2
Die SWOT-Analyse in Kap. 4 bezieht sich auf die internen und externen Stärken, Schwächen,
Risiken und Chancen ALBA Berlins. Daraus ergeben sich Handlungsempfehlungen für den
Verein, die zur weiteren Fortführung der identitätsbasierten Markenführung sinnvoll
erscheinen.
2 Markenmanagement
Kap. 2 beschäftigt sich mit den Grundlagen des Markenmanagements und der
identitätsbasierten Markenführung. Nach der Einführung in das Thema Markenmanagement
wird eine Definition des Markenbegriffes vorgenommen. Die identitätsbasierte
Markenführung als moderner Ansatz des Markenmanagements, mit ihren wesentlichen
Bestandteilen Markenidentität, Markenimage und Markenkommunikation, wird zudem
ausführlicher erläutert.
2.1 Einführung in das Markenmanagement
Das Marketing als Teil der Betriebswirtschaftslehre wird als Schwerpunkt der
Unternehmensführung betrachtet und dient als Leitkonzept des Managements. Durch die
genaue Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der markt- und kundenorientierten
Unternehmensaktivitäten sollen die Ziele des Unternehmens erreicht werden (Bruhn 2016, S.
14).
Um auf den Märkten absatzorientiert zu agieren, bedient sich das Marketing an den auf
McCarthy zurückzuführenden ‚4Ps‘ als Grundsatz des Marketing-Mix‘. Die englischen
Begriffe ‚Product‘, ‚Price‘, ‚Place‘ und ‚Promotion‘ werden im Deutschen die Maßnahmen
als Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik verstanden. Mit Hilfe einer
bestmöglichen Kombination der verschiedenen Marketinginstrumente wird der optimale
Marketing-Mix festgelegt, um eigene Strategien zu verfolgen. Jede Politikart besteht
wiederum aus einem Mix aus verschiedenen Instrumenten, die jedoch nur in Zusammenarbeit
und Abstimmung mit allen vier Strategien zum Erfolg führen (Freyer 2018, S. 389 ff.).
Bei der Produktpolitik wird sich auf eine Auswahl der angebotenen Produkte und
Dienstleistungen festgelegt. Die Preispolitik bestimmt die Preise und entwickelt das beste
Preis-Leistungs-Verhältnis sowohl für das Unternehmen, als auch für den Kunden. Die
Vertriebs- oder Distributionspolitik ist für die Gestaltung der Vertriebswege zwischen
Hersteller und Kunden zuständig. Die Kommunikationspolitik als vierter Sub-Mix hat zum
3
Ziel, durch verkaufsfördernde Maßnahmen die Aufmerksamkeit der Kunden zu erregen und
eine Kaufabsicht zu erzielen (Freyer 2018, S. 407 ff.).
Die Schaffung erfolgreicher und herausragender Marken ist heutzutage für die Erfolge eines
Unternehmens wichtig, weshalb die Konzentration auf ein systematisches
Markenmanagement von Vorteil ist (Nufer/Bühler 2013, S. 122). Über einen längeren
Zeitraum führt das Markenmanagement zahlreiche Maßnahmen durch, die sich durch die
erlebten Erfahrungen der Konsumenten zu einer Marke entwickeln. Da es auf dem Markt eine
Vielzahl an Angeboten für potentielle Abnehmer gibt, muss sich die Marke von anderen
Wettbewerbern absetzen. Die steigende Bedeutung der Marke für den Unternehmenswert
beschreibt Burman folgendermaßen: „Marken schaffen beim Konsumenten einen emotionalen
Mehrwert, der für Unternehmen kapitalisierbar ist“ (Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 3).
Das Markenmanagement konzentriert sich hier nicht nur auf rein wirtschaftliche Ziele,
sondern setzt durch die Faktoren Image und Loyalität, auch auf psychologische Faktoren. Die
identitätsbasierte Markenführung erweitert das klassische Markenmanagement und dessen
Ansatz der rein absatzorientierten Ziele, indem die Innenperspektive des Markeninhabers und
dessen Markenidentität in den Mittelpunkt gestellt werden (ebd. S. 40 f.).
Managementprozesse sollen das Verständnis der eigenen Markenidentität stärken, basierend
auf ihrer Historie, Entstehung und den sechs Komponenten, die eine ideelle Marke
repräsentieren (ebd. S. 76). Im Kapitel 2.3 wird ausführlich auf die identitätsbasierte
Markenführung eingegangen.
2.2 Definition Marke
Eine aktuelle Definition der Marke umfasst alle Begriffsmöglichkeiten, die eine Marke
beschreiben können. Marken können nicht nur auf einzelne Produkte beschränkt werden,
sondern auch Dienstleistungen, Unternehmen, Städte, Menschen, Logos oder, wie im Fall
dieser Arbeit, gelten Vereine mittlerweile als Marken (Abbate 2014, S. 3).
Esch erklärt folgendermaßen: „Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der
Anspruchsgruppen, die eine Identifizierungs- und Differenzierungsfunktion übernehmen und
das Wahlverhalten prägen.“ (Esch 2005, S. 23). Hierbei beschreibt er insbesondere die
Unterscheidung verschiedener Marken. Ebenso werden erstmals auch psychologische
Komponenten berücksichtigt (Adjouri 2014, S. 199 f.).
Die Definition von Meffert/Burmann/Nitschke beruht auf der identitätsbasierten
Markenführung und besagt: „Die Marke ist ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen,
4
die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche
dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig
differenziert.“ (Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 3). Dieser Ansatz zeigt, dass die
identitätsbasierte Markenführung nicht nur das von Mellerowicz und Esch berücksichtigte
Markenimage beinhaltet, sondern die Markenidentität in den Mittelpunkt stellt, da diese die
Merkmale einer Marke sowohl nach innen, als später auch nach außen widerspiegelt
(Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 328 f). Der Zweck einer Marke ist nach modernen
Maßstäben folglich, auf psychologische Weise eine Reaktion auf der Nachfragerseite zu
erreichen. Je stärker und charakteristischer eine Marke ist, desto mehr Vorteile bieten sich
dem Anbieter im Wettbewerb, da eine Orientierungshilfe für den Nachfrager entsteht und sich
die Marke von der Masse differenzieren lässt (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 325).
Zunächst nimmt der Nachfrager die Existenz einer bestimmten Leistung war, die dem
Konsumenten Nutzen stiften soll. Auch ein Markenzeichen im Sinne eines Namens, Symbol
oder besonderen Designs kann die Differenzierung von Konkurrenzmarken für den
Nachfrager vereinfachen (Kiendl 2007, S. 18; Meffert/Burmann/Koers 2002, S. 6).
Der Wert von Marken aus Nachfrageperspektive entsteht durch die Identifikations-, Prestige,
Orientierungs-, Vertrauens- und Kommunikationsfunktion (Quirling/Kainz/Haupt 2017, S.
138). Durch diese kann für den Nachfrager die Entscheidung für ein Produkt oder eine
Dienstleistung vereinfacht werden, da eine führende Marke generell für eine gleichbleibende
Qualität steht Aus der Anbietersicht sind folgende Vorteile abzuleiten: Kundenbindung,
Präferenzbildung, Differenzierung gegenüber der Konkurrenz, Plattform für neue Produkte,
Wertsteigerung des Unternehmens, preispolitischer Spielraum und segmentspezifische
Marktbearbeitung (Nufer/Bühling 2013, S. 124).
2.3 Identitätsbasierte Markenführung
Seit den 1990er Jahren gilt die identitätsbasierte Markenführung als Grundlage der
Markenführung. Zuvor wurde seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts bis in die 1960er Jahre
hinein der instrumentelle Ansatz verwendet. Durch das Wirtschaftswachstum und den Beginn
der Massenproduktion war dieser geprägt von der sogenannten Markentechnik, die ihren
Fokus auf Namensfindung- und -gestaltung, Verpackungsform und klassische Werbung legte,
sowie das Ziel hatte, eine hohe und gleichbleibende Qualität zu liefern. Der nachfolgende
funktionsorientierte Ansatz erweiterte die Aufgaben der Markenführung um
angebotsbezogene Marketingmethoden der Marktforschung, Produktentwicklung,
5
Preisbildung und insbesondere die Konzentration auf den Vertrieb bzw. der
Distributionspolitik. Ab Mitte der 1970er Jahre war der Markt durch die Vielzahl an
imitierten Produkten von Nicht-Markenartikel (Handelsmarken) gesättigt, weshalb
Markenanbieter auf neue Trends wie Sponsoring oder Event-Marketing setzten. Der daraus
resultierende verhaltens- und imageorientierte Ansatz stellte die Entstehung, Loyalität und
Wirkung des Markenimages beim Nachfrager in den Mittelpunkt der Markenführung.
Bedeutend ist, dass dieser Ansatz eine Gleichstellung von Marketing und Markenführung
forderte (Burmann et al. 2018, S. 5 ff.).
Ab den 1990er Jahren bis zur Jahrtausendwende begann das Interesse an neuen Medien und
die Marke wurde fortan als „Nutzenbündel“ verstanden. Dieser identitätsorientierte Ansatz
von Burmann nahm die Identität einer Marke als Basis für die Markenführung an. Die
Markenidentität wird durch den Anbieter mit Hilfe von Methodenkompetenzen aufgebaut,
während das Markenimage die Markenwahrnehmungen der Nachfrager widerspiegelt.
Zusammenfassend entsteht ein Selbstbild auf Anbieterseite und ein Fremdbild auf
Nachfragerseite (Ströbel 2011, S. 21; Burmann et al. 2015 S. 29 ff.).
Abbildung 1: Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 329
Der Schwierigkeit der Differenzierung gegenüber Konkurrenzmarken muss ein Unternehmen
durch die eigene Expertise in Verbindung mit einer verknüpften Marktorientierung begegnen.
Eine Outside-in Betrachtung orientiert sich nach außen zur Umwelt und der Konkurrenz am
6
Markt. Die Inside-out Perspektive betrachtet das Innere des Unternehmens, die Identität. Nur
durch diese Innenansicht kann ein Unternehmen eine Differenzierung der Marke im
Wettbewerb vornehmen. Die Verbindung beider Ansichten ist das ganzheitliche und
integrierte Markenführungskonzept der identitätsbasierten Markenführung
(Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 329 f.).
2.3.1 Markenidentität
Der Begriff ‚Identität‘ leitet sich aus den lateinischen Wörtern ‚idem‘ und ‚identitas‘ ab, die
übersetzt ‚dasselbe‘ und ‚Wesensgleichheit‘ bedeuten. Da der Begriff in der Forschung
unterschiedlich ausgelegt wird, gibt es keine allgemeingültige Definition (Radtke 2014 S. 9).
Der Arzt und Philosoph John Locke (1632–1704) stellte zu Beginn der Identitätsforschung die
alleinige Existenz eines Menschen als Beweis für die „Identität als Mensch“ fest. Die
„Identität als Person“ konnte sich jedoch erst durch das eigene Bewusstsein und eigenständige
Denken über die Vergangenheit und Gegenwart eines Menschen feststellen lassen. Die
Entstehung der Identität beruht nach seiner Definition auf der Verarbeitung der gesammelten
Erfahrungen und Erlebnisse eines Menschen und sowie auf dessen Selbstreflektion.
(Burmann/Halaszovich/Hemmann 2012. S. 32 f).
Weitere Forschungsansätze zur Bildung der Identität konnten vier wesentliche Merkmale
charakterisieren. Das erste Merkmal ist die Wechselseitigkeit, die bei der Interaktion
zwischen Personen und bei Marken dadurch entsteht, dass Beziehungen von Nachfragern und
weiteren Anspruchsgruppen aufgebaut werden. Das zweite Merkmal ist die Kontinuität, die
die Beibehaltung der wesentlichen Merkmale bei Individuen und Marken über einen längeren
Zeitraum kennzeichnet. Die Konsistenz als weiteres Merkmal bedeutet, dass die
widerspruchsfreie Ausrichtung der Merkmale einer Person oder einer Marke zu einer
zweifelsfreien Identität führen. Die Individualität als letztes Merkmal setzt auf die
Einzigartigkeit von Individuen und Marken, um sich von anderen Personen oder der
Konkurrenz klar zu differenzieren (ebd. S. 36 f.).
Die sozialwissenschaftliche Identitätsforschung bezeichnet das Wechselspiel zwischen dem
Selbst- und Fremdbild eines Menschen als Entstehung der Identität. Das Fremdbild beruht auf
den eigenen Rollenerwartungen und den Erwartungen, die in der heutigen Gesellschaft
vorliegen. Die Identität ist demnach geprägt von der Umsetzung der eigenen
Rollenerwartungen, während die Außenperspektive das Image der Marke wiederspiegelt.
Allerdings muss hier zwischen Individuen und Gruppen differenziert werden. Marken sind als
7
die Identität einer Gruppe zu verstehen, die sich aus Mitarbeitern und Führungskräften und
deren Hingabe zusammensetzt. Burmann bezeichnet die Gruppe „als die Marke tragendes
Personenkollektiv“, das seine Identität durch Selbstreflexion entwickelt hat und sich von
konkurrierenden Wettbewerbern und Individuen, ,Kunden‘ unterscheidet (Burmann et al.
2018, S. 25 f.).
Da diese Bachelorarbeit auf den identitätsbasierten Ansatz der Markenführung von Burmann
aufbaut, sind die oben vorgestellten Forschungen zum Teil kritisch zu betrachten. Die
Identität einer Marke kann nicht, wie von Locke vorgeschlagen, durch Selbstreflexion
entstehen. Bei den oben erwähnten Merkmalen können zwar die Individualität, Kontinuität
und Konsistenz als Identitätsmerkale angewendet werden, eine Identitätsbildung von Marken
durch Wechselseitigkeit muss in Zusammenhang mit der Unternehmensseite gesehen werden.
Deshalb spricht man bei der Identität von dem Selbstbild der Marke, die aus Sicht der
internen Anspruchsgruppen betrachtet wird (Kiendl 2007, S. 44). Der Ansatz die
Markenidentität als Gruppe zu verstehen, kann daher übernommen werden, da das
Personenkollektiv die Marke langfristig etablieren möchte und durch die Interaktion mit der
Umwelt und deren Erfahrungen eine Markenidentität entsteht (Burmann et al. 2018, S. 26).
Neue Forschungen der Wirtschaftswissenschaften belegen den ökonomischen Sinn der
Identität, mit Hilfe der Neuen Institutionenökonomie. Durch neu eingeführte mentale
Modelle, die die Außenwelt inklusive der Zufallsprinzipien miteinschließt, gehören auch
sogenannte Institutionen, die man als Einheit von Werten und Normen interpretieren kann, an
die sich Personen orientieren sollen. Sie dienen als Handlungsempfehlung für den Menschen
und werden in fundamentale und sekundäre Institutionen unterschieden. Die fundamentalen
Institutionen sind so stark mit der Geschichte einer Person, Gruppe etc. verbunden, dass sie
unveränderbar sind, während sekundäre Institutionen an das Werte- und Normen-Konstrukt
angepasst werden können. Wenn man diese Theorie auf die Markenidentität bezieht, versteht
man die Gruppenidentität sämtlicher Mitarbeiter einer Marke als sekundäre Institution, die
durch das Werte- und Normenkonstrukt ihre Markenidentität entwickeln kann. Die
fundamentale Institution ist für die Markenidentität die regionale und nationale Kultur, in der
das Unternehmen der Marke verwurzelt ist (ebd. S. 27 f.).
Weiterführend beruht die auf der Grundlage der identitätsbasierten Markenführung bestimmte
Markenidentität laut Burmann auf sechs Faktoren. Die aus der Geschichte der Marke
abgeleitete Markenherkunft enthält alle historisch wichtigen Erlebnisse, die mit der Marke
in Verbindung gebracht werden können. Dabei werden regionale, kulturelle und institutionelle
Faktoren unterschieden, die die Historie der Marke geprägt haben. Welche Historie die Marke
8
geprägt hat, ist in regional, kulturelle und institutionelle Faktoren zu unterscheiden.
Demgegenüber wird die Markenvision als langfristiger Aufbau einer Zielrichtung gesehen;
sie dient als Motivationsstütze für die Mitarbeiter. Durch die Markenkompetenzen werden
die vorhandenen Ressourcen eines Unternehmens bestmöglich genutzt, wobei hier die
Produktqualität und die Mitglieder der Organisation miteingeschlossen werden, sodass ein
Vorteil gegenüber der Konkurrenz entstehen kann. Der Markenwert stellt die grundlegenden
Vorstellungen eines Unternehmens über eine Marke dar und soll den Erwartungen der
Zielgruppen entsprechen. Die Markenpersönlichkeit ist stark mit der Markenherkunft
verbunden und steht für die Individualität der Marke. Sie hilft, die Marke ihren Nachfragern
näherzubringen, indem sie durch verbale und non-verbale Kommunikation Einfluss nimmt.
Der letzte Faktor zur Bildung der Markenidentität ist die Markenleistung, die die genauen
Bestandteile, die Nutzbarkeit und Eigenschaften der Marke für den Konsumenten vereint
(Radtke 2014, S. 23 ff.; Ströbel 2011, S. 22).
Zusammengefasst entsteht aus den sechs Komponenten die Repräsentation der ideellen Marke
eines Unternehmens, die zu einem Markennutzversprechen führt. Die wirkliche Stärke der
Markenidentität ist abhängig von der Deckung des Selbst- und Fremdbilds der Marke
(Burmann et al. 2015, S. 38 f.). Die Markenerwartungen und -erlebnisse wirken sich auf das
Markenimage aus, das im folgenden Kapitel weiter erläutert wird (Preuß 2014, S. 19).
2.3.2 Markenimage
Eine Markendefinition entsteht durch den Aufbau bzw. die Erhaltung der Markenidentität im
Wechselspiel mit dem Markenimage. Letzteres entsteht durch die Erfahrungen und Kontakte
der Nachfrager mit einer Marke und den daraus resultierenden subjektiven Assoziationen über
den Nutzen und den Charakter der Marke (Radtke 2014, S. 1 f.).
Der Prozess der Markenwahrnehmung durch die externen Zielgruppen findet dabei über einen
längeren Zeitraum, durch markenpolitische Maßnahmen, statt. Der Begriff Image wird von
Kiendl folgendermaßen definiert: „Das Image stellt ein mehrdimensionales
Einstellungskonstrukt dar, bei dem die Eindrücke der Zielgruppe von einem Objekt zu einem
ganzheitlichen Bild verbunden werden.“ (Kiendl 2007, S. 55).
Bei der identitätsbasierten Markenführung ist das Image bereits als Fremdbild definiert und
von Burmann/Blinda/Nitschke als „(...) ein in der Psyche relevanter externer Zielgruppen fest
verankertes, verdichtetes, wertendes Vorstellungsbild einer Marke.“ beschrieben
9
(Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 6). Die subjektiv empfundene Eignung und Stärke einer
Marke nutzt der Nachfrager zur Befriedigung seiner rationalen und emotionalen Bedürfnisse.
Der wichtigste Faktor für das Markenimage ist die Bekanntheit der Marke. Diese kann durch
verschiedene Methoden bestimmt werden: Der Brand Recall misst durch ein ungestütztes
Testverfahren, ob sich der Nachfrager an Markennamen oder Markenbilder erinnern kann,
während die Brand Recognition durch gestützte akustische oder visuelle Hilfe das
Erinnerungsvermögen testet (Burmann et al. 2018, S. 48).
Durch die Markenbekanntheit bildet sich ein in der Psyche des Nachfragers verankertes
Vorstellungsbild der zur Marke gehörenden Attribute und Eigenschaften. Zu den
Markenattributen und -merkmalen zählen alle vom Konsumenten wahrgenommenen und
bewerteten Eigenschaften einer Marke, woraus sich der Markennutzen ableitet. Dieser wird in
funktionalen und symbolischen Nutzen unterschieden. Der funktionale Nutzen ist geprägt von
dem Wissenstand des Nutzers über die Markenleistungen, wohingegen der symbolische
Nutzen für die Wertvorstellungen, Vision und den Charakter der Marke steht und für den
Nutzer eine Prestigefunktion einnehmen kann. Für den Konsumenten entsteht durch den
symbolischen Nutzen eine Zusatzfunktion, die besonders für die persönlichen Bedürfnisse
relevant ist. Das Vorhandensein einer Markenbekanntheit hat für den Konsumenten zur Folge,
dass der symbolische Nutzen einer Marke zunimmt, wodurch ein Kauf des jeweiligen
Produkts relevanter wird (ebd. S. 48 ff.).
Durch eine starke wechselseitige Beziehung zwischen Markenidentität und Markenimage
entsteht für den Konsumenten eine einprägsame Marke. Ist eine hohe Markenbekanntheit und
Glaubwürdigkeit vorhanden, entscheidet sich der Konsument trotz eventuell höherer Preise
für das Markenprodukt, da das Image positiv geprägt ist (Kiendl 2007, S. 54 ff.).
2.3.3 Markenpositionierung
Da die Positionierung der Marke auf der Markenidentität basiert, muss sie eine glaubwürdige
Botschaft vermitteln. Die richtige Positionierung der Marke führt zur Vermeidung von
Problemen und kann bei einem richtigen Aufbau zu einem einzigartigen und kaufrelevanten
Vorstellungsbild für die Nachfrager führen (Burmann et al. 2015, S. 110).
Der funktionale Nutzen allein ist für viele Konsumenten nicht mehr ausreichend, da Produkte,
durch die Vielzahl an Angeboten auf dem Markt, als austauschbar gelten. Bestärkt wird diese
Wahrnehmung der Kunden durch die Zahl an ähnlichen Werbeversprechen. Wichtig ist, das
Markennutzversprechen dem Konsumenten verständlich und einprägsam zu vermitteln.
10
Außerdem wird bei der identitätsbasierten Markenpositionierung vorausgesetzt, dass die
vermittelten Vorstellungsbilder für die Konsumenten einen einzigartigen und
kaufverhaltensrelevanten Effekt auslösen (Burmann et al. 2018, S. 96).
Die Kriterien für eine erfolgreiche Positionierung müssen dabei an die Marke angepasst
werden. Zunächst muss festgelegt werden, ob die Kriterien zur Authentizität der Marke
gegeben sind. Außerdem muss eine Kaufrelevanz für die Konsumenten und potentielle
Kunden bestehen. Wichtig ist zudem, dass sich die Positionierung von der Konkurrenz
zweifellos differenzieren lässt. Sind alle drei Kriterien erfüllt, ist die Grundlage für eine
langfristige und aussichtsreiche Positionierung gegeben, an die sich auch die
Marketinginstrumente und alle Mitarbeiter und Führungskräfte ausrichten sollten (Schmidt
2015, S. 57).
Insbesondere die Zukunftsorientierung spielt eine zentrale Rolle, da die Positionierung nicht
nur kurzfristige Erfolge erzielen soll, sondern sich auch bei Veränderungen der
Umweltbedingungen durch Flexibilität anpassen soll. Dabei wird der Kern der Marke
kontinuierlich beibehalten und in Kombination mit der Flexibilität die Markenpositionierung
gestärkt (Baumgarth 2014, S. 210 f.).
Bei der Positionierung der Marke zwischen im Wesentlichen in zwei
Positionierungsstrategien unterschieden: Die Points-of-Difference (PoD)-Strategie gestaltet
die Marke möglichst einzigartig und stellt die Markenführung in vielen Segmenten weit
entfernt von den Wettbewerbern auf. Damit eine möglichst eindeutige Differenzierung von
den Wettbewerbern gelingt, wird hierbei ein Unique Selling Proposition gestaltet. Die zweite
Strategie ist die Points-of-Parity (PoP)-Strategie, auch Me-Too-Strategie genannt, die das Ziel
hat, die Markenführung der Wettbewerber zu imitieren. Die Entscheidung für eine nach außen
gerichtete Positionierung hat zur Folge, dass sich die Marke nur auf die Wünsche und
Vorstellungen der Konsumenten konzentriert und eher einseitig agiert. Wenn sich die
Ausrichtung ausschließlich auf die innere Perspektive bezieht, besteht die Gefahr, dass zwar
eigene Konzepte aufgebaut werden, diese jedoch von den Konsumenten nicht angenommen
werden (Burmann et al. 2018, S. 106; Abbate 2014, S. 5).
In der identitätsbasierten Markenführung werden deshalb beide Perspektiven miteinbezogen.
Bei der Outside-in-Perspektive werden durch das Markenimage die Bedürfnisse der
Konsumenten ermittelt sowie die Konkurrenz analysiert. Da die identitätsbasierte
Markenführung außerdem die Betrachtung der identitätsorientierten Inside-Out-Perspektive
erfordert, ermöglicht dies die Erfüllung des Markennutzversprechens. Dieses wird mit Hilfe
der oben vorgestellten sechs Identitätskomponenten zu einem prägnanten Nutzenbündel
11
geformt. In den meisten Fällen wird hierbei eine Einbeziehung von Symbolen vorgenommen,
die in Primärsymbole und Sekundärsymbole zu unterteilen sind. Primärsymbole sind
klassische Markennamen und Markenlogos, während Sekundärsymbole Claims, Farben oder
Slogans sein können, die das Nutzversprechen der Marke kommunizieren (Burmann et al.
2018, S. 99 ff.).
Im Verlauf des Positionierungsprozesses ist zu entscheiden, ob sich die Marke auf die
Betonung eines einzelnen Nutzens oder mehrerer Nutzen fokussieren soll. Zudem muss
gewährleistet sein, dass alle Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens in einem
stetigen Prozess gleichbleibend die Sicherung der Markenpositionierung beibehalten. Nach
der Entwicklung der sechs Markenidentitätskomponenten, deren Komprimierung,
Übersetzung, Kommunikation und der Ermittlung der Wirkungen des Prozesses, entsteht die
identitätsbasierte Markenpositionierung (ebd. S. 101 f.).
2.3.4 Markenkommunikation
Der Begriff Kommunikation leitet sich von dem lateinischen ,communis‘ (dt.: gemeinsam) ab
und beschreibt die Gemeinsamkeiten, die bei einer Handlung zwischen Subjekten neu
entstehen oder weiter gestärkt werden (Kiendl 2007, S. 72). Prinzipiell ist die
Marketingkommunikation für die Übermittlung bewusst gestalteter Informationen zuständig,
die das Kaufverhalten von Konsumenten beeinflussen sollen (Freyer 2018, S. 427). Bei der
Marketingkommunikation ist eine Differenzierung zwischen der Unternehmens- und der
Markenkommunikation zu beachten. Während Erstere alle Handlungen und Auftritte der zum
Unternehmen gehörenden Mitarbeiter mit der Umwelt beinhaltet, wird die
Markenkommunikation als Bestandteil der Markenführung zugeordnet (Kiendl 2007, S. 74).
Als Teil des Marketing-Mix wird daraufhin die Markenkommunikation als Instrument für die
Planung, Ausgestaltung, Abstimmung und Kontrolle aller Aktionen zur Erreichung der
Kommunikationsziele eingesetzt. Der wechselseitig erfolgende Informationenaustausch
zwischen dem Markeninhaber (Unternehmen) und dessen Zielgruppe (Konsumenten) beruht
auf der Markenkommunikation (Drengner 2013, S. 54).
Der Prozess, der in der Markenkommunikation stattfindet, wird anhand der Lasswell-Formel
dargestellt: Wer (Unternehmen) sagt was (Kommunikationsbotschaft) unter welchen
Bedingungen (Umwelt-, Wettbewerbssituation) über welche Kanäle
(Kommunikationsinstrumente) auf welche Art und Weise (Gestaltung der
Kommunikationsbotschaft) zu wem (Zielgruppen) mit welcher Wirkung
12
(Kommunikationserfolg)? (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 570). Das Unternehmen
überbringt nach dieser Formel seine Markenbotschaft direkt dem Empfänger, der seine
gewünschte Zielgruppe darstellt. Nach der Festlegung auf eine Markenpositionierung
entscheidet das Unternehmen welche Kommunikationsbotschaften mit welchen Inhalten
übermittelt werden sollen. Nach der Gestaltung der gewünschten Botschaft, die aus Ton-,
Bild- oder Text-Botschaften bestehen kann, werden die Kommunikationskanäle festgelegt.
Diese werden dann zur Übermittlung der entwickelten Botschaft genutzt und durch
Kommunikationsinstrumente weiter differenziert (Drengner 2013, S. 56). Die entsprechenden
Maßnahmen, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen, kann man als eine
Zusammenstellung möglicher Instrumenten zusammenfassen, die Bruhn folgendermaßen
definiert: „(…) Gesamtheit der Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines
Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den
relevanten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen und/oder mit den Anspruchsgruppen
eines Unternehmens in Interaktion zu treten.“ (Bruhn 2016, S.199). Dabei stehen dem
Unternehmen folgende Kommunikationsinstrumente zur Verfügung: Mediawerbung,
persönliche Kommunikation, Verkaufsförderung, Messen und Ausstellungen, Direct
Marketing, Event Marketing, Public Relations, Social Media Kommunikation, Sponsoring
und Mitarbeiterkommunikation (Bruhn 2016, S. 204).
Die klassische Werbung wird in der Konsumgüterindustrie am häufigsten eingesetzt, da sie
als „Sprachrohr des Marketing“ gilt (Freyer 2018, S. 476). In der strategischen Planung spielt
sie demnach eine signifikante Rolle für den Aufbau und Erhaltung der Marke. Da die
klassische Werbung eine hohe Reichweite und eine Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten
bietet, werden ihr im Marketing entsprechend auch die höchsten Budgets zugeteilt. Zwar wird
Werbung oft als störend empfunden und durch ,Zapping‘1 versucht zu ignorieren, jedoch
erinnern sich Konsumenten an klassische Werbung nachweislich am besten
(Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 587 ff.). Heutzutage reicht die klassische Werbung
allein allerdings nicht mehr aus, um die eigenen Kommunikationsziele zu erreichen.
Fuchs/Unger heben deshalb insbesondere die Bedeutung von Public Relations hervor, da hier
direkt Einfluss auf die öffentliche Wertung der Marke genommen werden kann. Außerdem
kann die Öffentlichkeitsarbeit in der Phase des Vertrauensaufbaus oder der Pflege der Marke
die Beziehung zwischen ihr und der relevanten Zielgruppe unterstützen (Fuchs/Unger 2014,
S. 240 ff.).
1 Vermeidung von Werbung durch geistiges Abwenden
13
Erwähnenswert ist außerdem, dass die Corporate Identity eines Unternehmens eine
Möglichkeit ist, um die gewünschten Informationsinhalte nach innen und außen zu
transportieren. Die CI beschreibt das Erscheinen und die Persönlichkeit eines Unternehmens,
wobei durch abgestimmte Verhaltensregeln Glaubwürdigkeit und Vertrauen verkörpert
werden sollen. Die CI setzt sich aus Corporate Design, Corporate Behaviour und Corporate
Communication zusammen. Das CD ist das äußere Erscheinungsbild des Unternehmens und
besteht aus einem einheitlichen Design aller Kommunikationsbestandteile, wie Logos, Briefe,
Werbeanzeigen, Kleidung etc. Ein einheitlicher und abgestimmter Verhaltenskodex aller
Beteiligten eines Unternehmens, der sich auf dessen Werte und Grundsätze bezieht, drückt
sich im CB aus. Daraus ergibt sich die CC, die für die Umsetzung der CI zuständig ist und
alle entwickelten Designs und Wertvorstellungen nach innen und außen hin übermittelt
(Freyer 2018, S. 479 f.).
Letztendlich muss die Markenführung entscheiden, welches Kommunikationsinstrument für
die jeweilige Zielgruppe, Marktsituation und Ziele am geeignetsten ist. Bei der Kombination
mehrerer Instrumente sind die wechselseitigen Beziehungen zu beachten. Die Kombination
von Instrumenten wird Kommunikations-Mix genannt und in der Praxis mittlerweile vielfältig
eingesetzt, um die Marketingziele zu erreichen (ebd. S. 475 f.).
Bei einem Einsatz des Kommunikations-Mix müssen die einzelnen Instrumente aufeinander
abgestimmt sein und in Relation zueinander gesetzt werden. Komplementär eingesetzte
Instrumente ergänzen sich gegenseitig. Bei konditionalen Beziehungen hingegen kann sich
die Wirkung eines bestimmten Instruments nur durch die Voraussetzung eines zuvor bereits
initiiertes Instrument entfalten. Bei einer Ähnlichkeit von Instrumenten liegt eine
substituierende Beziehung vor, da die Wirkung auch durch die Nutzung eines einzelnen
Instruments erreicht werden kann. Im Fall eines falsch eingesetzten und nicht miteinander
abgestimmten Instrumentenmix, wird bei konkurrierenden Beziehungen eine negative
Wirkung der Kommunikationsziele erreicht (Fuchs/Unger 2014 S. 157 ff.).
Bedeutsam ist darüber hinaus auch der zeitliche Rahmen: Der Einsatz parallel genutzter
Instrumente, sowie zeitverzögerter Maßnahmen ist genauso möglich wie ein stetig
fortlaufender oder phasenweise stattfindender Einsatz. Entscheidend für die Planung der
Markenführung ist, wann welche Wirkung erzielt werden soll (ebd. S. 161).
Grundsätzliches Ziel der Markenkommunikation ist es, die Bedürfnisse der Zielgruppen zu
beeinflussen und zu erfüllen, Nachfrager zu erreichen und das Markenimage sowie die
Loyalität der Konsumenten gegenüber der Marke aufzubauen und zu pflegen (ebd. S. 53).
14
Die Kommunikationsziele eines Unternehmens können als Sub-Ziele verstanden werden, die
zur Erreichung übergeordneter Ziele notwendig sind. Hierbei wird zwischen zwei Kategorien
von Zielen unterschieden. Die formalen, außerökonomischen Ziele können erst durch die
Erreichung der ökonomischen Ziele effektiv erfüllt werden. Die festgelegten
Kommunikationsziele dienen dann allen Beteiligten des Unternehmens zur Orientierung,
woraus sich weiterführend die Ziele für die Budgetierung sowie die Planung des
Kommunikation-Mix ergeben. Außerdem muss das Ziel so gewählt werden, dass es durch das
Management der Kommunikationspolitik umgesetzt werden kann und nicht anderen
Bereichen zugeordnet werden muss (ebd. S. 107 ff.).
2.4 Einordnung des Markenmanagements in das Sportmanagement
Um das Markenmanagement in den Bereich des Sportmanagements einzuordnen, wird im
Folgenden der Begriff Sportmarke definiert. Im Anschluss wird das Markenmanagement im
Sport vorgestellt, wobei die Besonderheiten des Sports und die Vorgehensweise der Arbeit
von Vereinen im Sportmanagement erklärt werden.
2.4.1 Begriff Sportmarke
Das grundsätzliche Ziel der im professionellen Sport tätigen Unternehmen ist es, ähnlich wie
in nicht-sportbezogenen Branchen, langfristig ökonomisch zu wirtschaften. Es existiert weder
eine klare Definition des Begriffs ,Sportmarke‘ noch eine einheitliche Markenklassifizierung,
obwohl sich im professionellen Sport viele Vereine als Sportmarken bezeichnen.
Das Deutsche Institut für Sportmarketing hat durch eine Studie eine Identifizierung von fünf
Markentypen vorgenommen. Die Championsmarke steht für die sportliche und
wirtschaftliche Dominanz eines Vereins und sorgt oft für Polarisierung. Hohe Sympathie bei
Fans und Gegnern, sowie zahlreiche Erfolge in der Vergangenheit zeichnen eine
Traditionsmarke aus, während eine Kulturmarke durch ein außergewöhnliches
Alleinstellungsmerkmal und treue Fans auffällt. Die in jüngster Zeit häufig erscheinenden
Retortenmarken sind künstlich erschaffene Vereine, die auf keiner Tradition beruhen, wenig
Fans besitzen und in Folge hoher Investments schnellstmöglich sportliche Erfolge feiern
wollen. Eine lokale-regionale Marke wird meist nur durch Fans aus der Region unterstützt
und findet weiter außerhalb der Region wenig Beachtung (Nufer/Bühler 2013 S. 131 f.;
Deutsches Institut für Sportmarketing).
15
Bei der Definition von Sportmarken kann die Bezeichnung als „Nutzenbündel von
spezifischen Merkmalen“ nach Burmann ebenfalls verwendet werden. Demnach bietet der
Verein den Fans und Sponsoren als Sportmarke zusätzlich zu der Teilnahme am Ligabetrieb
eine Projektionsfläche, die sich von den Konkurrenzvereinen unterscheidet und auf Erfolgen,
Statussymbolen und Imagevorstellungen beruht. Die Entstehung der Sportmarke ist daher die
Beziehung zwischen den sportlichen und wirtschaftlichen Potentialen eines Vereins. Der
sportliche Charakter wird aus Spielern, Trainern, Stadion und Vereinsname gebildet, wobei
jeder einzelne Faktor über gewisse Imageeigenschaften verfügt. Das wirtschaftliche
Leistungspotential setzt sich aus dem Knowhow des Managements, den finanziellen
Rücklagen und personellen Ressourcen zusammen. Die Gesamtheit aller Faktoren und
Imageeigenschaften wird durch die Wahrnehmung der Fans, Zuschauer, Sponsoren und
Medien zusammengefasst. Der Verein kann aufbauend auf diesem Bild, durch kongruente
Kommunikationsmaßnahmen, die Markenpositionierung gestalten. Eine ausgeprägte
Markenausstrahlung führt zu einer erhöhten Medienpräsenz, was wiederum zu zusätzlichen
Erlösen führt. In Phasen des sportlichen Misserfolgs können Vereine mit langer Tradition und
starkem Markenauftreten dann mit Hilfe ihres Markenguthaben, Krisen einfacher überstehen
(Riedmüller 2011, S. 33 f.).
2.4.2 Markenmanagement im Sport
Die identitätsbasierte Markenführung beschäftigt sich, wie bereits erklärt, mit dem Aufbau
einer starken Marke, die insbesondere auf einer starken Markenidentität basiert und durch die
Wechselbeziehung zwischen internen und externen Zielgruppen entsteht. Da dieses Konzept
der Markenführung auch auf den Menschen bzw. auf Sportler übertragen werden kann,
werden Letztere durch die Wahrnehmung der Fans, Presse und Sponsoren ebenfalls als
Marken empfunden. Sponsoring wird im Sport als Kommunikationsinstrument verwendet, da
es durch Emotionalität und Erlebnisorientierung Glaubwürdigkeit vermitteln kann. Während
der Etablierung einer Marke werden durch geeignete Maßnahmen des Sponsorings, die
Rahmenbedingungen für den Aufbau einer einzigartigen und unverkennbaren Markenidentität
geschaffen (Quirling/Kainz/Haupt 2017, S. 141 f.).
Da diese Bachelorarbeit die Markenführung von Vereinen behandelt, muss zunächst eine
Einordnung in die Sportorganisation vorgenommen werden. Vereine gehören zu den
Dienstleistern mit passivem Sportkonsum, da die Zuschauer und Fans nicht selbst Teilnehmer
am sportlichen Wettbewerb sind, sondern nur Besucher des organisierten Spiels. Zudem muss
16
eine Unterscheidung zwischen dem Markenmanagement von Sport und jenem mit Sport
vorgenommen werden. Da die Kernleistung von Vereinen die Sicherung und Vermarktung
des sportlichen Wettbewerbs darstellt und der Sport die Grundlage der ganzen Organisation
betrifft, sind Vereine dem Markenmanagement von Sport zuzuordnen (Ströbel 2011, S. 65
ff.).
Die Besonderheit im Sport liegt in der Produktion eines sportlichen Wettbewerbs. Für
Vereine besteht die Notwendigkeit zur Kooperation innerhalb des Wettbewerbs, da ansonsten
weder ein Ligaspielbetrieb noch ein marktfähiges Produkt bestehen könnte
(Zieschang/Woratschek/Beier 2004, S. 10 f.). Die Kooperation konkurrierender Vereine, die
sich sportlich und wirtschaftlich gegenüberstehen, wird mit dem Begriff ,Kooperenz‘
ausgedrückt, der sich aus ,Kooperation‘ und ,Konkurrenz‘ ergibt. Die Liga bietet dabei als
Dachfunktion die Rahmenbedingungen für den Wettbewerb zwischen den Vereinen, die
untereinander die Meisterschaft ausspielen (Quirling/Kainz/Haupt 2017, S. 10).
Im Mittelpunkt der Markenführung steht für die Vereine die Identitätsfindung, die auf einer
Selbsteinschätzung der historischen und aktuellen Wahrnehmungen des Vereins basiert.
Nach einer Analyse der Ist-Position wird als Ziel die Soll-Position ermittelt, die mit Hilfe
einer Markenvision, Markenmission und der Markenwerte gezielt verfolgt wird. Im weiteren
Verlauf wird die Markenidentität durch Kommunikationsmaßnahmen an die Zielgruppen
übermittelt. Im Anschluss wird ein Soll-Ist-Vergleich vorgenommen, der die Ergebnisse der
Maßnahmen misst und die Zielvorgabe überprüft (Riedmüller 2011, S. 48 f.).
Die Wichtigkeit von Marken ist für Vereine durch die Menge an medialen Angeboten und die
Reizüberflutung der Zielgruppen gestiegen. Da die herkömmlichen Kommunikations- und
Werbemaßnahmen allein nicht mehr ausreichen, um aktuelle und potentielle Fans zu binden
oder zu akquirieren, müssen sich die Vereine auch auf die Etablierung und Pflege der Marke
konzentrieren (Kaiser/Müller 2014, S. 61 f.). Die Kommunikationspolitik im Sport muss
demnach mit Hilfe kreativer und einzigartiger Werbemaßnahmen aus der Masse
herausstechen. Durch die aufeinander abgestimmten Maßnahmen zwischen den Spieltagen
sollten die wesentlichen Berichte über die sportlichen Ergebnisse und Ereignisse auf allen
Werbekanälen präsent sein – ergänzt durch die Hintergrundberichterstattung des Vereins.
Vereine versuchen so stets die Aufmerksamkeit der Fans zu erlangen und neue Zielgruppen
zu erreichen. Verkaufsfördernde Maßnahmen wie Gewinnspiele, Freikarten oder besondere
Aktionen sind im professionellen Sport häufig genutzte Elemente (Nufer/Bühler 2013, S. 50).
Auch die Produktpolitik eines Vereins muss zusätzlich zu seinem Kernprodukt Leistungen
anbieten, da die Qualität und Spannung eines Spiels nicht beeinflussbar sind. Durch Catering,
17
Hospitality-Angebote, Logen und VIP-Plätze oder den Verkauf von Merchandising können
Zusatzangebote geschaffen werden, die getrennt von dem eigentlichen sportlichen Event
gewertet werden können und ergebnisunabhängig wirtschaftliche Einnahmen erschaffen
(Nufer/Bühler 2013, S. 48; Schade 2012, S. 26).
Ökonomische Probleme treten im Sport oft bei der Preispolitik auf, da die Kosten des
Spielbetriebs nur zu einem geringen Anteil durch die Eintrittsgelder gedeckt werden können.
Die Preise für Einzel- oder Dauerkarten müssten für eine Kostenabdeckung stark erhöht
werden, was wiederum zu einem Rückgang der Nachfrage führen würde. Da die Preispolitik
abhängig von den jeweiligen Marketingzielen des Vereins ist, sollten die Preise an die
Ausrichtung des Vereins angepasst werden (Nufer/Bühler 2013, S. 48 f.).
Das Sponsoring bietet durch die Überlassung werblicher Rechte einerseits Unternehmen eine
Werbeplattform, andererseits ergibt sich so für den Verein eine wichtige Einnahmequelle
(ebd. S. 50).
Eine uneingeschränkte Übernahme der Markenführung nicht-sportbezogener Unternehmen ist
nicht möglich. Bei der klassischen Markenführung definiert sich die Marke durch
gleichbleibende, messbare und hohe Qualität, während im Sport die Qualität abhängig von der
sportlichen Leistung ist. Diese ist kurzfristig messbar an einem direkten Spieltag - anhand der
Tabellenpositionierung oder langfristig über das Abschneiden in der jeweiligen Saison und
die Ligazugehörigkeit. Zusätzlich erschweren die Produktionsbedingungen die Qualität im
professionellen Sport, da exogene Faktoren wie beispielsweise Wetter, Skandale oder Reisen,
sowie die externen Faktoren wie das Schiedsrichtergespann, die Fans oder Zuschauer die
sportliche Leistung beeinflussen können. Der Verein kann nur schwer Einfluss auf diese
Faktoren einnehmen und muss zusätzlich die gegnerische Leistung berücksichtigen. Die
Markenpositionierung sollte deshalb nicht allein auf dem sportlichen Ereignis des Vereins
beruhen, da dieses unvorhersehbar ist und zum Teil nur eingeschränkt beeinflusst werden
kann. Vielmehr sollte die Konzentration auf zusätzliche Einflussfaktoren gelegt werden, die
die Marke stärken und das Verhalten der Fans und potentiellen Zuschauer positiv beeinflussen
(Kaiser/Müller 2014, S. 64; Schade 2012, S. 27).
Die von Heinemann (2001) definierten Einflussfaktoren für die sportliche Leistung werden im
Sportmanagement „Co-Produktion“ genannt und können in sportliche und wirtschaftliche
Leistungsfaktoren unterteilt werden. Erstere beinhalten die Zusammenstellung des
Spielerkaders und des Trainerteams sowie die Organisation des Stadions. Das
Managementteam befasst sich als wirtschaftlicher Leistungsfaktor hingegen mit der
Finanzierung und Vermarktung des Vereins. Die wirtschaftlichen Faktoren können dabei
18
keinen direkten Einfluss auf die sportliche Leistung nehmen, stellen aber durch die
Finanzierung und Organisation der sportlichen Faktoren die Basis für die Teilnahme am
Wettbewerb dar (Riedmüller 2014, S. 74).
Der Zuschauer spielt als externer Faktor ebenfalls eine wichtige Rolle für die Austragung
eines Spiels, da er die Rolle eines doppelten Prosumers einnimmt. Dies bedeutet, dass er zum
einen körperlich an einem Spiel teilnimmt und zum anderen durch Anfeuerungen der
Mannschaften die Qualität eines Spiels beeinflussen kann (Schade 2012, S. 28).
Einige Vereine positionieren ihre Marke nicht nur auf dem deutschen Markt, sondern
versuchen auch internationale Märkte zu erschließen. Dabei orientiert sich die Markenführung
von Topclubs mittlerweile oft auf den asiatischen oder amerikanischen Markt. Beispielhaft ist
der FC Bayern München im Fußball, der jeweils ein Büro in New York und Shanghai eröffnet
hat, in seinen Social-Media-Kanälen englische Beiträge nutzt und seine Sommervorbereitung
stets mit Touren nach Amerika oder Asien verbindet. ALBA Berlin nutzt seit Jahren aktiv den
chinesischen Markt, um ihre Marke international zu präsentieren, indem sie unterschiedliche
Projekten mit chinesischen Schulen und Universitäten veranstalten und mit
Vorbereitungsspielen in China auch lokal präsent sind.
3 Die Marke ALBA Berlin in der Sportmetropole Berlin
Im Kapitel 3 wird zunächst die Initiative ,Sportmetropole Berlin‘ vorgestellt. Die daran
beteiligten Vereine werden im Anschluss näher erläutert. Eine ausführliche Vorstellung des
Vereins ALBA Berlin folgt ab Kap. 3.3, wobei auch das Markenmanagement des Vereins
vorgestellt wird. Kap. 3.6 beschäftigt sich anschließend mit einem Vergleich der
Konkurrenzsituation der Profivereine in Berlin, die in mehreren Bereichen untersucht werden.
Abschließend werden die Besonderheiten der Teilnahme als Basketball-Bundesligist in der
easyCredit-BBL vorgestellt.
3.1 Sportmetropole Berlin
Die Hauptstadt Berlin bietet ein großes Spektrum an nationalen und internationalen
Sportveranstaltungen und wird oft als Sportmetropole betitelt. Mit 145 Teams, die in ihrer
Sportart in den ersten oder zweiten Bundesligen spielen, ist Berlin Deutschlands Sportstadt
Nummer 1. Die bekannten sportlichen Großveranstaltungen wie der Berlin-Marathon, das
DFB-Pokalfinale, die ISTAF-Evens, der Velothon etc. locken zahlreiche Zuschauer an und
sind national wie international bekannt. Auch die Angebotsvielfalt im Breitensport mit ca.
19
640 000 Mitgliedern in 2400 beteiligten Vereinen ist deutschlandweit unverwechselbar (LSB
2018, o.S.).
Aufgrund des enormen Potentials der Vermarktung als Sportmetropole hat sich 2009 die
Initiative ,Sportmetropole Berlin‘ gegründet, die von Berlins sechs größten Proficlubs, den
größten Sportstätten, dem Olympiastützpunkt Berlin, dem Landessportbund e.V., dem
BERLIN-MARATHON, der Senatsverwaltung für Inneres und Sport, der IHK sowie
visitBerlin koordiniert wird. In dem gemeinsam gestalteten Projekt werden mit Hilfe der
Website www.berlin-sportmetropole.de, dem Facebook-Account Sportmetropole Berlin und
gemeinsamen Veranstaltungen, alle Beteiligten vermarktet (Berlin Sportmetropole 2018a,
o.S.).
Diese besondere Form eines Zusammenschlusses zu einer gemeinsamen Marketingplattform
ist wesentlich auf wirtschaftliche und kommunikative Ziele ausgelegt, die zum Vorteil der
Beteiligten erreicht werden sollen (Berlin Sportmetropole 2018b, o.S.).
Insbesondere der Tourismus wird durch die verschiedenen Aktionen der Initiative gestärkt, da
durch die Möglichkeit Touristentickets zu kaufen, mit Sparangeboten mehrere Teilnehmer der
Initiative gleichzeitig gefördert werden. Diese Form von Angebotstickets, bei der sich der
Tourist aus einer Menge an Angeboten seine individuelle Liste an Attraktionen oder
Aktivitäten selbst gestalten kann, wird in vielen Metropolen weltweit angeboten. Durch
Großveranstaltungen wie das Champions League Finale 2015, die Leichtathletik WM 2009
oder die sich jährlich wiederholenden Events wird das Image der Sportmetropole Berlin
weiter gestärkt und gefestigt (Senatsverwaltung für Inneres und Sport 2018, o.S.).
Die sechs größten Berliner Profivereine Hertha BSC Berlin, Union Berlin, Füchse Berlin,
Eisbären Berlin, ALBA Berlin und Berlin Recycling Volleys präsentierten sich trotz der
Konkurrenzsituation als gemeinsame Partner und stärken somit das Image der
Sportmetropole. Es besteht für Touristen, Fans oder interessierte Zuschauer die Möglichkeit
einer Super-Ticket für den Preis von 49,90€ zu erwerben, mit dem Heimspiele von allen sechs
Vereinen besucht werden können (Superticket 2018, o.S.).
Da außerhalb des Sports für Berliner oder Touristen auch ein großes Angebot an Kultur- und
Freizeitangeboten besteht, besteht die Initiative „Sportmetropole Berlin“ eine gute
Möglichkeit um die Resonanz für den Sport in Berlin weiter zu bestärken und zu festigen.
20
3.2 Konkurrierende Vereine
Die in Kap. 3.1 vorgestellten Profivereine, die Teil des Gemeinschaftsprojekts Sportmetropole
Berlin sind, werden im Folgenden kurz vorgestellt.
Der größte und bekannteste Fußballverein Berlins ist der Bundesligist Hertha BSC Berlin.
Der 1892 gegründete Verein aus dem Berliner Westen trägt seine Spiele im weltbekannten
Olympiastadion aus. Bis auf eine Vizemeisterschaft in der Saison 1974/1975 und eine
Champions-League-Teilnahme in der Saison 1999/2000 kann der traditionsreiche Club keine
nennenswerten Erfolge vorweisen (Hertha BSC 2018a, o.S.).
Der Zuschauerschnitt bei Heimspielen von Hertha im Olympiastadion liegt in der aktuellen
Saison 2017/18 bei ca. 44 000 Zuschauer, was einer Auslastung von ca. 58 % entspricht. Die
niedrige Auslastung der letzten Jahre ist Grund dafür, dass sich der Verein seit längerem mit
dem Neubau einer reinen Fußballarena oder dem Umbau des Olympiastadions zu einer
Fußballarena beschäftigt (Hertha BSC/Senatsverwaltung 2018b, o.S.).
Der zweitgrößte Fußballverein Berlins ist der Zweitligist 1. FC Union Berlin aus dem
Stadtteil Köpenick im Berliner Osten. Die Gründung des Vereins fand im Jahr 1966 statt. In
den Jahren von 2001 bis 2004 und seit dem Aufstieg 2009 spielt Union in der 2. Bundesliga,
wobei der Verein noch nie Erstligist war. Die größten Erfolge waren neben dem Aufstieg in
die 2. Bundesliga der zweite Platz beim DFB-Pokalfinale 2001 und die UEFA-Pokal-
Teilnahme in der Saison 2001/2002. Die Heimspiele werden im Stadion an der Alten
Försterei ausgetragen, das 22 012 Zuschauern fasst und mit 21 235 Zuschauern pro Partie in
der aktuellen Saison zu 96,47 % ausgelastet war (1. FC Union Berlin 2018, o.S.).
Zu Zeiten der DDR bestand eine Fanfreundschaft der beiden Fußballvereine Hertha und
Union, die sich in wechselseitiger Unterstützung bei Heimspielen und gegenseitigem Respekt
ausdrückte. Nach dem Mauerfall endete die Wertschätzung der beiden Fangruppierungen
zueinander, und es besteht bis heute ein angespanntestes Verhältnis zwischen dem West- und
Ostverein (Wojtaszyn 2015, o.S.).
Die Wurzeln der Eisbären Berlin gehen auf die 1954 gegründete Eishockeymannschaft
SC Dynamo Berlin zurück. 1992 wurde der Verein in Eisbären Berlin umbenannt. Seit der
Gründung der Deutschen Eishockey Liga im Jahr 1994 ist er dort spielberechtigt. Seitdem
konnte der Verein siebenmal die Meisterschaft gewinnen und zudem je einmal den Deutschen
Pokalsieg und den Gewinn der European Trophy feiern (Eishockey Online 2018, o.S.).
21
Die Heimspiele tragen die Eisbären Berlin in der Mercedes-Benz-Arena aus, die für
Eishockeyspiele eine Kapazität von 14.200 Zuschauern zulässt. In der abgelaufenen Saison
2017/2018 betrug der Zuschauerschnitt 13 731 Zuschauer (DEL 2018, o.S.).
Der Handballbundesligist Füchse Berlin wurde bereits 1891 gegründet und spielte zwischen
1981 und 1985 sowie seit dem Aufstieg 2007 ununterbrochen in der 1.Handball Bundesliga.
Zu den größten Erfolgen des Vereins zählen die hohen Tabellenplatzierungen seit dem
Aufstieg und die Gewinne des EHF-Pokals 2015 und des DHB-Pokals 2014. (Füchse Berlin
GmbH 2018, o.S.). Der in Reinickendorf beheimatete Verein trägt seine Heimspiele in der
Max-Schmeling-Halle aus und konnte in der Saison 2016/17 bei einer Kapazität von 9000
Zuschauern bei Handballspielen einen Zuschauerschnitt von ca. 7 350 Zuschauer vorweisen
(DKB HBL 2018, o.S.).
Der Volleyballclub SC Charlottenburg ist im Jahr 1991 entstanden. Seit der Saison 2011
spielt der SCC unter dem Namen Berliner Recycling Volleys. Der Verein gehört seit seiner
Gründung zu den Spitzenvereinen der Deutschen Volleyballliga und gewann neunmal die
Deutsche Meisterschaft, viermal den Pokaltitel und 2016 den internationalen CEV-Pokal (BR
Recycling Volleys 2018, o.S.). Die Berlin Recycling Volleys tragen ihre Heimspiele ebenfalls
in der Max-Schmeling-Halle aus und hatten in der Saison 2016/17 einen Zuschauerschnitt von
4146 Zuschauern pro Partie (BR Recycling Volleys 2017, o.S.).
3.3 ALBA Berlin
Der Basketballverein ALBA Berlin gründete sich 1989 als BG Charlottenburg und ging
1990/91 in seine erste Bundesliga-Saison, an deren Ende Manager Marco Baldi das Berliner
Abfallunternehmen ALBA Recycling (heute: ALBA Group plc & Co. KG) als Hauptsponsor
verpflichten konnte. Fortan lief die Mannschaft unter dem Namen ALBA Berlin auf.
Im Jahr 1992 gelang Marco Baldi eine zukunftsweisende Kooperation mit dem Berliner
Sportverein TuS Lichterfelde, die es ermöglichte, dass Nachwuchsspieler in der Bundesliga-
Mannschaft ALBA Berlins trainieren konnten und gleichzeitig auch für die
Regionalmannschaft oder 2. Bundesliga-Mannschaft der TuS Lichterfelde spielberechtigt
waren. Dieses Modell der doppelten Spielberechtigung wurde von vielen Bundesligisten in
den kommenden Jahren als Vorbild genutzt und galt als Grundlage für die im Jugendbereich
eingeführte Doppellizenz-Regelung (ALBA Berlin Chronik 2014, S. 54).
1996 folge der Umzug in die damals 8.861 Zuschauer fassende Max-Schmeling-Halle, da den
Verantwortlichen die Sömmeringhalle, mit einer Kapazität von 3200 Zuschauern, nicht
22
ausreichte. Im Jahr 2008 entschied man sich für einen weiteren Umzug der Heimspielstätte in
die O2-World am Ostbahnhof2. Der Verein unterschrieb einen Mietvertrag über 15 Jahre mit
Option zu einer Verlängerung um weitere zehn Jahre, der eine langfristige Planung
voraussetzte (ALBA Berlin 2018a, o.S.). Marco Baldi erklärte zu dem langfristigen Deal:
„Wir wollen unseren Club weiterentwickeln mit dem Ziel, europäisch wettbewerbsfähig zu
sein. Mit dem Umzug verbessern wir die Voraussetzungen hierfür deutlich" (Marco Baldi in:
Berliner Morgenpost 2008, o.S.).
Der erste gewonnene Titel des Vereins war der Sieg im Finale des internationalen Korac-Cups
1995, was bis heute als größte Errungenschaft in der Clubgeschichte gewertet wird. Von 1996
bis 2003 wurde ALBA Berlin siebenmal hintereinander Deutscher Meister und viermal
Pokalsieger. Seitdem gewannen die Berliner nur noch einmal im Jahr 2008 die Meisterschaft,
jedoch bis heute weitere fünfmal den Deutschen Pokal. Außerdem konnte sich der Verein seit
seiner Teilnahme an der 1. Basketballbundesliga bisher jede Saison für den internationalen
Wettbewerb qualifizieren oder erhielt eine Starterlaubnis durch ein Wildcardverfahren
(ALBA Berlin 2018b, o.S.).
Bei der zweimaligen Teilnahme an dem höchsten europäischen Basketballwettbewerb, der
Turkish Airlines EuroLeague, sowie der mehrmaligen Teilnahme am zweithöchsten
bedeutenden Wettbewerb, dem 7DAYS EuroCup, die beide unter dem Dach der ULEB
organisiert werden, konnten stets respektable Platzierungen erspielt werden (Euroleague
Basketball 2018, o.S.).
Durch die jahrelange Zusammenarbeit mit dem Hauptsponsor ALBA Group entstand die
Verbindung zu deren Partnern in China. Durch das nachhaltig angelegte Engagement mit
chinesischen Schulen, Universitäten, Vereinen und Verbänden konnte der Basketball im
Jugendbereich nähergebracht werden. Darüber hinaus wurden Schüler -und
Studentenaustausche organisiert. Die Profimannschaft bestreitet seit dem Start des
Chinaprogramms jährlich Teile seiner Saisonvorbereitung in China und präsentiert sich bei
Testspielen mit chinesischen Profimannschaften (Ziesch 2018, o.S.). Infolge der Ausweitung
des Chinaprogramms konnten bereits zwei Unternehmen aus China als Trikotsponsoren für
die Profimannschaft ALBA Berlins gewonnen werden, darunter auch der aktuelle zweite
Hauptsponsor Techcent, ein Umweltunternehmen aus Chengdu, das 2017 einen zunächst auf
drei Jahre festgelegten Vertrag als Trikotsponsor unterschrieben hat (Buchholz/Ziesch 2017,
o.S.).
2 heute Mercedes-Benz-Arena
23
3.4 ALBA Berlin Basketballteam GmbH
Der Verein ALBA Berlin ist in zwei verschiedene Rechtsformen untergliedert. Zum einen
ergibt sich aus dem Gesamtverein, der Jugendabteilung, dem Rollstuhlbasketball und dem
Cheerleading-Programm der eingetragene Verein (e.V.). Auf der anderen Seite stimmte die
Mitgliederversammlung im Jahr 2006 einstimmig für die Ausgliederung der Profimannschaft
zu einer GmbH, die die Abteilung des Profiteams verwaltet. Die Gesellschafter dieser GmbH
sind der Hauptsponsor ALBA Group mit 75 % der Geschäftsanteile und der Gesamtverein
(e.V.) mit 25 % der Anteile (ALBA Berlin 2018c, o.S.).
Insgesamt arbeiten 18 Mitarbeiter in der Geschäftsstelle der Profisportabteilung, die von zwei
bis drei Praktikanten ganzjährig unterstützt werden. Neben dem Manager Marco Baldi,
Prokurist Robert Mayer und der Assistenz der Geschäftsleitung gliedert sich die
Geschäftsstelle in eine Marketing/Sponsoring-, Merchandising-, Ticketing-, Event- und
Medien- und Kommunikationsabteilung. Die Medien- und Kommunikationsabteilung wird
von Justus Strauven geleitet, der gleichzeitig auch für die Initiative der Sportmetropole Berlin
angestellt ist. Außerdem ist ein Mitarbeiter dieser Abteilung schwerpunktmäßig für Projekte
und Maßnahmen in China verantwortlich, die regelmäßig im Jugendbereich oder mit der
Profimannschaft durchgeführt werden (ALBA Berlin 2018d, o.S.).
Das Marketing- und Kommunikationsprogramm von ALBA Berlin wurde insgesamt fünfmal
mit dem Euroleague Devotion Marketing Award ausgezeichnet, was sie zum erfolgreichsten
europäischen Programm im Marketingbereich eines Basketballvereins deklariert (Justus
Strauven 2015a, o.S.; Buchholz 2009, o.S.).
3.5 Markenmanagement von ALBA Berlin
Ein Problem für die Vermarktung im medialen Bereich des Vereins liegt in der
Berichterstattung. Zwar hat sich die Übertragung der Spiele der easyCredit-BBL durch
Telekom Sport etabliert, jedoch gibt es keine regelmäßige Übertragung im öffentlichen Free-
TV. Das Fehlen eines gewinnbringenden TV-Vertrags als Einnahmequelle für die Vereine
schwächt die Vermarktung und Präsenz des deutschen Basketballs. Auch in Zeitungen wird
oft nur lokal berichtet, wobei der Basketball wesentlich weniger Beachtung als etwa der
Fußball erhält (BIG01 2018, S.16). Nur während der diesjährigen Playoffs war die
Berichterstattung aufgrund des erfolgreichen Verlaufs für ALBA ausgeprägter – zumal die
anderen Sportligen ihre Saisons bereits beendet hatten. Die Erweiterung des
24
Bekanntheitsgrads von ALBA Berlin über die Medien ist schwierig, weshalb die Nutzung der
Vielzahl an Social-Media-Kanälen wichtig für den Verein ist. Neben den Plattformen
Facebook, YouTube, Instagram, Snapchat und Twitter nutzt der Verein eine eigene App, die
die gesamten Inhalte der Homepage vorweist.
Einzig der RBB berichtet regelmäßig über verschiedene Themen zu ALBA Berlin. Entweder
werden in Radiosendungen Beiträge mit Interviewpartnern oder Fernsehbeiträge über
bestimmte Aktionen oder Spiele des Vereins gesendet (RBB 2018, o.S.).
Die Markenvision von ALBA Berlin ist es, über Identifikation eine Beziehung zum Verein
aufzubauen. Dies wird durch die langfristige Bindung von ,local heroes‘ oder beliebten
Spielern umgesetzt, wie aktuell Kapitän Niels Giffey oder Joshiko Saibou. Da ALBA Berlin
aufgrund seiner früheren Erfolge als prägendste Marke für den Deutschen Basketball gilt, ist
die Ausrichtung der Markenziele auf Langfristigkeit und Kontinuität auslegt (BIG09 2017, S.
12). Mit der Verpflichtung eines neuen Trainerstabs zu Beginn der Saison 2017/18 wurde
wieder ein Schwerpunkt auf die Entwicklung von Nachwuchsspielern gelegt, die entweder als
Talente verpflichtet oder seit der Jugend durch den Verein ausgebildet wurden. Da das
Abschneiden in der Saison 2016/17 hinter den Erwartungen des Vereins blieb und die
Konkurrenzvereine in Berlin erfolgreicher waren, entschied das Management, sich in der
Breite wieder besser aufzustellen und den Fokus noch mehr auf den Nachwuchsbereich zu
legen. Diese Zielvorgabe wird auch entsprechend kommuniziert: „Für uns wird jetzt wichtig,
diese Breite für uns nutzbar zu machen. (…) Das macht uns etwas unabhängiger vom
situativen Erfolg. Der in Berlin bedeutet: Titel! Nicht Platz drei.“ (Marco Baldi in: BIG06
2017, S. 22).
Das Alleinstellungsmerkmal von ALBA Berlin ist dabei die Arbeit im Nachwuchsbereich.
Durch die Ausbildung von ,echten Berlinern‘ sollen zukünftige Identifikationsfiguren
geschaffen werden.
Auf regionaler Ebene wird versucht, durch das Jugendprogramm auch im Stadtbild Berlins
eine Identifikation zu erreichen. Durch Kooperationen mit ca. 150 Schulen und den rund 3500
Jugendspielern entsteht dabei eine enge Verbindung zwischen Familie, Sport und Stadt
(ALBA Berlin 2018e, o.S.).
Das China-Programm ALBA Berlins stellt eine Besonderheit für das Markenmanagement im
deutschen Basketball dar, weil kein weiterer Vereine aus der easyCredit-BBL in ähnlicher
Form im Ausland aktiv ist. Die erneute Kooperation mit einem chinesischen Unternehmen als
neuem Trikotsponsor zeigt, dass das Potential in China enorm groß ist und wirtschaftliche
Vorteile bringt. Die hohe Begeisterung für Basketball in China mit ca. 300 Millionen aktiven
25
Spielern bietet ALBA Berlin die Möglichkeit, sich auch international bekannt zu machen und
die sich daraus ergebenden Vermarktungspotentiale zu nutzen (Süddeutsche Zeitung 2013,
o.S.).
Ein weiteres Ziel für den Verein besteht darin, sich innerhalb der Stadt Berlin zu etablieren.
Die langjährige Partnerschaft mit der ALBA Group als Namenssponsor verdeutlicht die
Wichtigkeit, auch wirtschaftlich mit dem Berliner Familienunternehmen
zusammenzuarbeiten, das bereits seit 1968 existiert. Im sozialen, sportlichen und familiären
Bereich wird durch Projekte im Jugendsport wie die kinder+sport Basketball Academy, die
ALBA Grundschulliga, sowie diverse Basketballcamps und die Zusammenarbeit mit der
AOK der Bezug zu Basketball, Bewegung und ALBA Berlin bereits im Kindesalter
hergestellt (ALBA Berlin 2018f, o.S.).
Die Marke ALBA Berlin wird durch die verschiedenen Faktoren gebildet, während die
getätigten Maßnahmen das Image und die Bekanntheit fördern und die Identifikation mit dem
Verein stärken sollen. Ebenso sollen die Fans des Vereins weiter gebunden und neue
Zielgruppen erreicht werden.
3.5.1 Claim „Mit Leib und Seele“
Nach dem Umzug im Jahr 2008 in die damalige O2-World fokussierte sich ALBA Berlin
auch auf die vielen neuen Zuschauer, die sich durch die modernen Gegebenheiten der
Multifunktionshalle neu für den Basketballsport in Berlin interessierten. Unter den
Zuschauern konnte auch ein Zuwachs von Familien festgestellt werden. Der Umzug in die
Arena wurde unter dem Motto „Ganz großer Sport“ vollzogen, der gemeinsam mit der
Berliner Werbeagentur Heymann Brandt de Gelmini erarbeitet wurde. Das neue Motto
entsprach dem Wunsch, weiter neue Zielgruppen zu erreichen, und wurde zum Ende der
Saison 2008/09 mit dem Devotion Marketing Award Gold, der höchsten Marketing-
Auszeichnung im europäischen Basketball, geehrt (Heymann Brandt De Gelmini 2008, o.S.).
Den Status des unbesiegbaren Serienmeisters hatte ALBA vor dem Umzug bereits verloren,
weshalb sich der Verein 2012 zu einer Neupositionierung durch eine weitere Werbekampagne
mit der Agentur Heymann Brandt de Gelmini entschloss. Bei der Kampagne mit dem Motto
,Mit Leib und Seele für Berlin‘ lag der Fokus zum einen auf der Verbundenheit mit der Stadt
Berlin, zum anderen auf der Identifikation mit der Mannschaft und dem Motto mit „(…)
großer Leidenschaft und voller Einsatzbereitschaft“ zu agieren.“ (Strauven 2012, o.S.).
26
Der Claim entsprach der Vorstellung, mit dem außergewöhnlichen Ambiente der O2-World
und spannenden Spielen von ALBA Berlin die Identifikation mit dem Verein noch weiter zu
stärken. Mit einer Roadshow durch die Berliner Einkaufszentren, Plakaten und Flyern in der
Berliner U-Bahn, Werbung in Zeitungen und auf den Entsorgungsfahrzeugen der ALBA
Group sowie durch die Umgestaltung aller Kanäle und Kommunikationswege wurde die
Neugestaltung großflächig in Berlin verbreitet (Horizont Online 2012, o.S.; Heymann Brandt
de Gelmini 2012, o.S.).
Die heutzutage üblichen Hashtags auf Social-Media-Plattformen dienen zur schnellen
Themeneinordnung und als Schlagwort unter einem getätigten Post (Maciej 2018, o.S.). Das
Hashtag #mitleibundseele wurde bei Instagram insgesamt 6577x genutzt (Stand: 15.06.2018).
Vorteilhaft ist es für den Verein ebenfalls, wenn die Spieler der Mannschaft auch auf den
sozialen Netzwerken aktiv sind. Hilfreich ist zudem, dass der amerikanische Alba-Spieler
Peyton Siva über 122 000 Follower auf Instagram hat und dadurch die Reichweite des
Vereins erhöht (Instagram ALBA Berlin 2018, o.S.; Peyton Siva 2018, o.S.).
3.5.2 Logoänderung
Nach der Änderung des Claims wurde im Jahr 2015 auch eine Änderung am Logo
vorgenommen. Die Erneuerung hatte zur Folge, dass Rot komplett aus dem neuen Logo
gestrichen wurde, da die Farbe mit den Konkurrenzvereinen aus Bamberg und München in
Verbindung gebracht wird. Die Vereinsfarben Blau und Gelb sind deshalb im neuen Logo
deutlich kräftiger gehalten. Außerdem wurde der fliegende Albatros im Logo gespiegelt,
sodass er noch vorne fliegt. Zudem wurde der Schriftzug ,Berlin‘ stark vergrößert, um die
Identifikation mit der Stadt Berlin auch im Logo darzustellen (Strauven 2015b, o.S.).
Abbildung 2: Transformation Logo ALBA Berlin
Quelle: Strauven 2015b, o.S.
27
3.5.3 Kooperation mit Borussia Dortmund
Seit 2015 besteht eine Kooperation zwischen ALBA Berlin und dem Fußball-Bundesligisten
Borussia Dortmund. Hierbei werden gegenseitig Erfahrungen und Knowhow über
Merchandising, Marketing, Internationalisierung, Nachwuchsarbeit und
Kommunikationsmöglichkeiten ausgetauscht. Die Partnerschaft soll ebenfalls mit
gemeinsamen Aktionen, wie Besuchen oder gemeinsamem Training, verbunden werden. Ein
gemeinsames Basketballtraining mit Spielern von ALBA und dem BVB fand bereits statt und
erreichte bislang über 100 000 Views bei YouTube (Borussia Dortmund 2016, o.S.).
Für die Kooperation spricht, dass beide Teams in ihrer jeweiligen Sportart den höchsten
Zuschauerschnitt vorweisen und zu den Topmannschaften in ihrer Liga gehören.
Für ALBA Berlin ist die Partnerschaft sinnvoll, da der BVB im professionellen Bereich seit
Jahrzehnten zu den erfolgreichsten deutschen Mannschaften gehört und sich ALBA
insbesondere hinsichtlich der nationalen Vermarktung Lerneffekte erhofft. ALBA Berlin wird
Borussia Dortmund ebenfalls unterstützend zur Seite stehen. Durch die Erfahrungen auf dem
chinesischen Markt und die Projekte bei chinesischen Verbänden, Schulen und Universitäten
ist ALBA Berlin in China sehr erfolgreich und soll dem BVB die Möglichkeiten des
chinesischen Markts aufzeigen (Sport1 2016, o.S.). Bei Gesprächen in China mit dem
Aufsichtsratsvorsitzenden ALBA Berlins und Geschäftsführer der ALBA Group Axel
Schweitzer und Dortmunds Geschäftsführer Joachim Watzke wurden bereits erste Ideen und
Konzeptvorstellungen beider Vereine zusammengetragen. Die gemeinsame Partnerschaft wird
von Watzke allerdings vorerst als ,Experiment‘ bezeichnet und ist nicht vertraglich gebunden
(Long 2016, o.S.). Zum chinesischen Neujahrsfest am 16. Februar 2018 wurde durch ein
gemeinsames YouTube-Video, mit jeweils einem Spieler und einem Verantwortlichen aus
beiden Vereinen, ein erstes Video für die chinesischen Fans veröffentlicht.
3.5.4 Aktionen für Fans
Für den Verein sind die eigenen Fans auf verschiedenen Ebenen wichtig. Zum einen bringen
sie dem Verein durch den Ticketing- und Merchandisingverkauf wichtige Einnahmen, zum
anderen unterstützen sie die Mannschaft während des Spielgeschehens. Außerdem sind die
Fans für die Reputation abseits der Spieltage wichtig, da sie durch die Weitergabe positiver
Eindrücke weitere Anhänger gewinnen können. ALBA Berlin versucht deshalb mit
verschiedenen Aktionen, Fans für ihr Engagement und ihre Loyalität zu belohnen bzw. auch
neue Zielgruppen anzusprechen. Im Ticketing geschieht dies durch Vergünstigungen bei
28
Dauerkarten, Gruppenbestellungen oder Ticketing-Pakete wie z.B. das High Five Paket für
fünf Partien gegen Top-Vereine. Außerdem gibt es regelmäßig ausgewählte Angebote und
Reduzierungen im Merchandising. Bei wichtigen Auswärtsspielen werden oftmals
Vergünstigen für Busfahrten angeboten, damit mehr Fans zur Unterstützung dabei sind. Im
diesjährigen Finale der Playoffs gegen den FC Bayern München wurden 10 000 kostenlose
gelbe T-Shirts mit dem Spruch „Mit Leib und Seele“ ausgegeben, sodass die Mercedes-Benz-
Arena optisch in Gelb erscheinen und der symbolische Zusammenhalt gestärkt werden konnte
(ALBA Berlin 2018g, o.S.).
3.5.5 Prominente Besuche
Für den Verein sind Besuche von bekannten Persönlichkeiten und Sportlern wichtig, um sich
auch in der Öffentlichkeit abseits des Sports zu präsentieren. Wenn Prominente auf Einladung
oder eigenen Wunsch zu den Heimspielen ALBA Berlins kommen, wird dies durch den
Verein durch Posts auf den Social-Media-Kanälen und dem Anzeigen auf dem Videowürfel
der Mercedes-Benz-Arena öffentlich gemacht. Auf der Homepage von ALBA Berlin sind
unter einer eigenen Rubrik auch Fotos vergangener Besuche verfügbar (ALBA Berlin 2018h,
o.S.). Falls ein Besuch bereits im Vorfeld des Spiels angekündigt ist, bietet sich durch das
Veröffentlichen des erwarteten Besuchs die Möglichkeit, noch unentschlossene Fans oder
Interessierte zum Kommen zu bewegen. Insbesondere Besuche internationaler Stars, wie
beispielsweise NBA-Spieler Dennis Schröder, sorgen bei Basketballfans für großes Interesse
(Kayser 2018, o.S.).
Durch das tägliche Presseclipping des Vereins werden Zeitungs- und Onlineartikel über den
Verein zusammengetragen und als gesammeltes Dokument mit Daten über die Reichweite
und Auflage der Zeitung oder Homepage an die Sponsoren geschickt. Bei Artikeln über
Prominente, die bei den Spielen fotografiert und in Zeitschriften, Zeitungen oder Online
erwähnt werden, erweitert sich dementsprechend die Reichweite der üblichen Berichte, die
ansonsten rein auf das Sportliche bezogen sind. Dies hat positive Effekte für die
Öffentlichkeitswahrnehmung des Vereins und die Präsentation von Sponsoren, da deren
Werbefläche weiterverbreitet wahrgenommen wird.
3.6 Vergleichsmessungen der Konkurrenzvereine in Berlin
Um vergleichen zu können, welche Voraussetzungen jeder Proficlub in Berlin hat, werden im
Folgenden die Nutzung der Social-Media-Kanäle, das Sponsoring, das Merchandising und der
29
jeweilige Etat der Vereine näher betrachtet. Außerdem werden in Kap. 3.5.4 die Umsätze der
BBL, HBL und DEL miteinander verglichen. Der Vergleich der verschiedenen Fachbereiche
dient der Prüfung, ob ALBA Berlin in Berlin konkurrenzfähig ist.
3.6.1 Social-Media- Kanäle
Für den Vergleich der sechs Vereine im Bereich Social Media wurden die aktuellen
Userzahlen der Medien Facebook, Instagram, Twitter, Snapchat und YouTube
gegenübergestellt. Zusätzlich sind die Anzahl der Instagram-Posts und Tweets aufgelistet, um
einen Überblick zwischen Userzahlen und getätigten Posts bzw. Tweets zu erhalten. Die
Tabelle 1 zeigt die Vergleichswerte:
Tab. 1: Social-Media-Vergleich Berliner Vereine
Stand: 31.05.2018
Quelle: eigene Darstellung, durch den Vergleich der Nutzer- und Abonnentenzahlen der Social-Media-Kanäle
Facebook ist weltweit mit 2,2 Milliarden Nutzern die größte Social-Media-Plattform. In
Deutschland wird Facebook von ca. 30 Millionen Menschen genutzt (Kontor4 2018, o.S.).
Bei den 20- bis 29-jährigen Verwendern liegt der Anteil der regelmäßigen Nutzer bei 89 %.
Die Nutzerzahlen der jüngeren Generation zwischen 14 und 19 Jahren ist auf einen Anteil von
61 % aktiven Nutzern gesunken (Allfacebook.de 2018, o.S.). Dieser Trend ist darauf
zurückzuführen, dass jüngere Nutzer Plattformen wie Instagram und Snapchat bevorzugen.
Auch YouTube gehört bei der jüngeren Generation zu den beliebtesten Portalen (Firsching
2018, o.S.).
Alle Proficlubs – bis auf Union Berlin – haben bei Facebook die höchste Followeranzahl im
Vergleich zu den anderen Plattformen. Hertha BSC kann als Fußballverein erwartungsgemäß
die meisten Follower vorweisen, was im Übrigen für alle Social-Media-Kanäle gilt. Aber
auch die Eisbären Berlin haben eine überdurchschnittliche Anzahl von „Gefällt mir“-Angaben
im Vergleich zu den anderen Vereinen der gleichen Größenordnung. Dies gilt auch für ALBA
Berlin, die jedoch fast 40 000 Follower weniger haben als das Eishockeyteam.
Facebook Instagram Instagram Posts Twitter Tweets Snapchat Youtube
ALBA Berlin 69.727 18.000 2.482 34.100 16.500 vorhanden 4.166
Füchse Berlin 62.525 20.600 991 34.100 17.400 0 3.173
BR Volleys 50.867 6.945 1.203 3.613 11.800 0 985
Eisbären Berlin 110.232 24.900 2.120 19.400 18.700 vorhanden 1.860
Hertha BSC 360.904 103.000 5.155 340.000 35.100 0 30.385
Union Berlin 116.989 23.600 1.211 134.000 10.300 0 6.927
30
Instagram bietet dem Nutzer die Möglichkeit, Fotos zu posten, Livevideos zu senden oder
durch eine ‚Story‘ den Followern an seinem Tag teilhaben zu lassen. Union Berlin hat bei
Instagram relativ wenig Follower, obwohl sie bei Facebook, Twitter und YouTube immer den
zweiten Platz im Rankingvergleich der Vereine einnehmen. ALBA Berlin hat hier die
zweitniedrigste Followeranzahl, was überraschend hinsichtlich der Menge an Posts ist, die
getätigt werden. Die Füchse Berlin hingegen haben mehr Fans als ALBA, obwohl sie ca. zwei
Drittel weniger Posts als ALBA tätigen.
Beim Vergleich der Twitter-Follower fällt der ähnliche Wert bei ALBA Berlin und den
Füchsen Berlin auf, die auch im Gesamtvergleich immer ähnliche Zahlen erreichen. Die
Eisbären Berlin haben bei Twitter weniger Follower, obwohl sie die zweitmeisten Tweets
veröffentlichen. Union Berlin und Hertha BSC haben mit 134 000 und 340 000 Followern
deutlich größere Mengen an Followern als die übrigen Vereine.
Insgesamt liegen die schwächsten Abonnentenzahlen aller Vereine bei YouTube vor. Der
YouTube-Kanal von ALBA Berlin liegt mit 4166 Abonnenten hierbei im guten Mittelfeld und
veröffentlicht regelmäßig Insidergeschichten, Taktikvideos oder Spielberichte.
Die digitale App Snapchat wird nur von den Eisbären Berlin und ALBA Berlin genutzt, um
den Fans noch nähere Einblicke zu ermöglichen. Snapchat konnte in den letzten Jahren jedoch
einen schnellen Nutzerzuwachs verbuchen und gilt bei der jüngeren Zielgruppe noch vor
Facebook und Twitter zu den beliebtesten Plattformen. Deshalb ist die Strategie sinnvoll, als
Verein einen Snapchat-Account einzurichten, um alle Altersklassen der Zielgruppen
abzudecken.
Im Gesamtvergleich fällt auf, dass die Followerzahlen bei den Eisbären Berlin im gesamten
Ranking die meisten Schwankungen vorweisen. Die Marketingabteilung fokussiert sich
vermutlich auf Facebook und Instagram, da hier die meisten Fans vorhanden sind. Die
Berliner Recycling Volleys nehmen im Ranking in jeder Vergleichsrubrik den letzten Platz
ein und haben nur auf Facebook vergleichsweise ähnliche Werte wie die Konkurrenz.
ALBA Berlin investiert durch eine große Anzahl an Posts, Tweets oder Videos viel Aufwand
in ihre Social-Media-Kanäle. Die Zahlen für Facebook und Twitter sind im Vergleich zur
Konkurrenz gut. Bei Instagram hingegen sind relativ wenig Abonnenten vorhanden, obwohl
regelmäßig Posts verfasst werden und auch durch die Instagram Story nähere Einblicke
gewährt werden.
31
3.6.2 Sponsoring
Ein wesentlicher Bestandteil der Finanzierung eines professionellen Sportvereins ist das
Sponsoring. Hermanns und Marwitz definieren Sponsoring als „die Zuwendung von Finanz-,
Sach- und/oder Dienstleistungen von einem Unternehmen, dem Sponsor, an (…) eine
Organisation bzw. Institution aus dem Sport (Gesponserter), gegen die Gewährung von
Rechten zur kommunikativen Nutzung von Personen bzw. Organisationen und/oder
Aktivitäten des Gesponserten, auf Basis einer vertraglichen Vereinbarung.“
(Hermanns/Marwitz 2008, S.44; Quirling/Kainz/Haupt 2017, S. 125).
Für den Vergleich zwischen den Berlinern Profivereinen wurden die Sponsoren jedes Vereins
untersucht und in Tab. 2 dargestellt. Der Vergleich bezieht sich in der Tabelle auf die Anzahl
an Berliner Unternehmen, die entweder als Hauptsponsor, Premiumpartner, offizieller Partner
oder als Business Partner mit dem Verein kooperieren. Zudem wird aufgelistet, welche
Sponsoren außerhalb von Berlin ansässig sind und welche Unternehmen gleichzeitig bei
ALBA Berlin und einem weiteren Profiverein Berlins eine Sponsorship innehaben. Da die
Vereine zwischen Premiumpartnern, offiziellen Partnern oder Business Partnern zum Teil
unterschiedlich differenzieren, ist die Einteilung nicht exakt mit der offiziellen Bezeichnung
jedes Vereins gleichzusetzen. ALBA Berlin hält Sponsorships mit der ALBA Group als
Hauptsponsor, sieben weiteren Premiumpartnern und 16 offiziellen Partnern, die in Berlin
ihren Firmensitz haben. Betrachtet man alle Vereine untereinander, ergibt sich folgende
Tabelle:
Quirling, C./ Kainz, F./ Haupt, T. (2017): Sportmanagement, Ein anwendungsorientiertes
Lerhbuch mit Praxisbeispielen und Fallstudien, München
Tab. 2: Sponsoren-Vergleich Berliner Vereine
Quelle: eigene Darstellung, Anzahl der Sponsoren abgeleitet durch die Sponsorenübersicht der Vereine
Hertha BSC hat auf der eigenen Website nur 13 Sponsoren aufgelistet, die den Verein
unterstützen. Diese kleine Anzahl kann aufgrund der werberechtlich relevanten Reichweite
eines Fußball-Bundesligisten nicht vollständig sein, weshalb sie in der Auswertung der Grafik
ALBA Berlin Eisbären Berlin BR Volleys Hertha BSC Union Berlin Füchse Berlin
Berliner Unternehmen als Sponsor 24 15 25 5 62 56
davon als Hauptsponsor 1 1 1 0 1 1
als Premiumpartner 7 6 24 5 7 19
als offizieller Partner 16 8 0 42 36
als Business Partner 7 0 12
KEIN Berliner Unternehmen 12 10 21 8 24 15
gleiche Sponsoringpartner wie ALBA 5 6 3 4 6
32
nicht weiter berücksichtigt werden. Diese Einschätzung wird auch durch einen Blick auf die
86 Sponsoren des Zweitligisten Union Berlin bekräftigt. Der Verein hat im Vergleich mit den
anderen Profivereinen mit Abstand die meisten Sponsoren, darunter zudem mehrheitlich
Berliner Unternehmen, die als finanzielle Unterstützer auftreten. Die Füchse Berlin haben die
zweitmeisten Sponsoren und können ebenfalls eine Vielzahl an Berliner Sponsoren
vorweisen. Es fällt auf, dass die Berliner Recycling Volleys im Sponsoring ähnlich aufgestellt
sind wie ihre Konkurrenz und nicht, wie im Social-Media-Vergleich, klarer Außenseiter im
Ranking sind. Mit 24 Sponsoren aus Berlin liegt ALBA Berlin im Mittelfeld des Vergleichs.
Da nur etwa ein Drittel der Sponsoren nicht in Berlin beheimatet ist, kann man annehmen,
dass sich das Sponsoring des Vereins zunächst auf die Sponsorenakquise im Berliner Raum
konzentriert. Da Basketball nicht mit der medialen Reichweite der Fußballbundesliga
mithalten kann, ist es schwerer, Unternehmen außerhalb Berlins zu finden, die sich für ein
Sponsoring bei ALBA entscheiden. Generell wird die Sponsorensuche durch die
Konkurrenzsituation in Berlin erschwert, da der Markt an Unternehmen, die in
Sportsponsoring investieren, von mehreren Vereinen gleichzeitig genutzt wird. Deshalb ist
nicht verwunderlich, dass im Schnitt ca. fünf Unternehmen mit ALBA Berlin und einem oder
mehreren Sportvereinen gleichzeitig kooperieren.
3.6.3 Etat
Innerhalb der Konkurrenzsituation zwischen den sechs Proficlubs in Berlin muss
unterschieden werden, welche Etats den Vereinen jeweils zur Verfügung stehen. Beginnend
mit den beiden Fußballvereinen Hertha BSC und Union Berlin ist zu erwähnen, dass im
Fußball aufgrund der Erlössituation der Werberechte, sowohl in der 1. als auch in der 2.
Fußballbundesliga, hohe Prämien an die Vereine ausgeschüttet werden. Hertha BSC erhält
allein 53,75 Millionen Euro als Anteil aus den TV- und Medien-Rechten und konnte als
Gesamtetat für die Saison 2017/18 insgesamt 122,6 Euro vorweisen (Bremer 2017, o.S.).
Union Berlin konnte in der abgelaufenen Saison mit einem Etat von 42,2 Millionen Euro
planen, wovon 12 306 745 Euro durch die Ausschüttung der Fernsehgelder erwirtschaftet
wurden (Van der Velden 2017, o.S.; Bunkus 2017, o.S.).
Bei den Eisbären Berlin beläuft sich der Etat 2017/18 auf ca. 7,5 Millionen Euro. Mit Hilfe
einer Kooperation mit dem amerikanischen NHL-Club L.A. Kings erhofft sich der Verein,
den Etat langfristig auf 11 Millionen Euro zu erhöhen und so mit den Topvereinen der DEL
mithalten zu können (Lachmann 2017, o.S.).
33
Bei ALBA Berlin beläuft sich der Etat auf ca. 9–10 Millionen Euro für die Saison 2017/18,
womit sie innerhalb der BBL den dritthöchsten Etat vorweisen können (vgl. Anl. 2, S. 56).
Die Füchse Berlin planen, auf den Erfolgen der letzten Jahre aufzubauen und zukünftig einer
der besten Vereine der HBL zu bleiben, was durch eine Etataufstockung von 2 Millionen Euro
geschehen soll. Aktuell beläuft sich der Etat auf 5,5 Millionen Euro (Dach 2016, o.S.).
Die Berliner Recycling Volleys haben mit 2 Millionen Euro den niedrigsten Etat der Berliner
Proficlubs. Im nationalen Vergleich liegt dieser Wert an der Spitze, international eher im
Mittelfeld. Da Volleyball in Deutschland nicht zu den gefragtesten Sportarten gehört und
medial wenig Beachtung erfährt, sind die Erfolge der BR Volleys jedoch beachtenswert
(Wenck 2017, o.S.).
3.6.4 Vergleich DEL, BBL, HBL
Die wirtschaftliche Finanzkraft der 1. und 2. Fußballbundesliga ist für die vier Erstligisten der
anderen Sportarten in naher Zukunft nicht erreichbar. Die BR Volleys stehen aufgrund der
wirtschaftlichen und medialen Situation in Deutschland vorerst nicht in direkter Konkurrenz
mit den übrigen Profivereinen, da Volleyball wenig mediale Unterstützung erfährt und keiner
finanzkräftigten Sportliga angehört. Ein Vergleich der Umsätze der BBL, HBL und DEL
erscheint deshalb sinnvoll. Die BBL und HBL verzeichneten in den letzten zehn Jahren ein
stetiges Wachstum der Umsatzentwicklung, wobei die BBL die HBL vor fünf Jahren überholt
hat und derzeitig 117 Millionen Euro umsetzt, während die HBL mit ihrem Umsatz bei 100
Millionen Euro liegt. Führend ist mit derzeitigen 122 Millionen Euro die DEL, wobei hier
aufgrund der Ligagröße nur 14 Clubs für den Umsatz sorgen (Sponsors 2016, S. 1 ff.).
In der BBL liegt der Gesamtumsatz des Sponsorings bei über 70 Prozent und ist damit weit
höher als in der HBL oder DEL. Die Gründe dafür liegen in der ausgeprägten Vermarktung
der Namensrechte. Die hohen Sponsoringeinnahmen sind durch die fehlenden
Medieneinnahmen zu erklären, die beispielsweise fast 75 % der Erlöse der Fußballbundesliga
ausmachen. Während die HBL und DEL jeweils TV-Gelder in Höhe von ca. 300 000 Euro an
die Clubs ausschütten, erhalten die Clubs der BBL nur ca. 50 000 Euro pro Saison. Der neue
TV-Vertrag mit der Telekom muss für eine Erhöhung der Medienrechte sorgen, wenn die
BBL in diesem Bereich zur HBL und DEL aufschließen soll (ebd. S. 1 ff.).
34
3.6.5 Vergleich Merchandising
Alle sechs Proficlubs bieten als Teil ihres Merchandisings einen Online-Fanshop an. Die
Fanshops der BR Volleys und der Füchse Berlin wirken auf den ersten Blick etwas
unprofessioneller und unübersichtlicher als die der Konkurrenz. Beide Homepages werden
von der Werbeagentur valuemedia betrieben, was auch am identischen Aufbau der Websites
zu erkennen ist. Bis auf den Fanshop von ALBA Berlin nehmen alle anderen Vereine die
Dienste verschiedener Werbeagenturen in Anspruch. Das Sortiment aller Vereine ist abhängig
von der Größe des Vereins bzw. der Anzahl ihrer Fans. Die BR Volleys können als kleinster
Verein der sechs Berliner Proficlubs bewertet werden; ihr Sortiment ist dementsprechend
angepasst. Die fünf Konkurrenzvereine bieten dagegen ein umfangreiches Sortiment von
Trikots, Sportkleidung, Fanzubehör für Stadion, Halle oder Zuhause und diversen Accessoires
für Damen, Herren oder Kinder an. Zusätzlich zu den Online-Fanshops haben auch alle
Vereine einen lokalen Fanshop in Berlin. ALBA Berlin hat zwei Fanshops in der Stadt, wobei
sich einer direkt in der Geschäftsstelle der GmbH in der Knesebeckstraße befindet und der
zweite direkt in der Mercedes-Benz-Arena. Dieser wird auf einer geteilten Verkaufsfläche
zusammen mit den Eisbären Berlin von den Betreibern der Arena geführt. Die Eisbären Berlin
verkaufen ihre Merchandisingartikel nur über diesen Fanshop, der sich nur zwei Straßen von
ihrer Geschäftsstelle befindet. Auch die Füchse Berlin betreiben nur einen Fanshop direkt in
ihrer Austragungsstätte, der Max-Schmeling-Halle. Union Berlin bietet in drei lokalen
Fanshops ihre Artikel zum Verkauf an, während Hertha BSC Berlin sogar sieben Shops mit
Merchandising in der Stadt besitzt (ALBA Berlin 2018i, o.S.; Füchse Berlin 2018b, o.S.;
Hertha BSC 2018c, o.S.; Union Berlin 2018b, o.S.; BR Recycling Volleys 2018b, o.S.;
Eisbären Berlin (2018, o.S.).
3.6.6 Ergebnisse der Vergleichsmessungen
Durch den Vergleich mit den Konkurrenzvereinen aus Berlin können Rückschlüsse gezogen
und mögliche Verbesserungsvorschläge für die jeweiligen Bereiche entwickelt werden.
Die Arbeit im Social-Media-Bereich wird von ALBA Berlin grundsätzlich intensiv betrieben,
da alle Plattformen ausführlich und permanent genutzt werden. Die Abonnenten bzw.
Follower könnten bei Instagram oder Twitter allerdings höher sein. Die Bemühungen, die
geleistet werden, haben zwar nicht überall die erhoffte Reichweite, sollten aber weiter
betrieben werden, um die Trends der Zeit verfolgen. Die Nutzung von Snapchat ist positiv zu
bewerten, da diese App relativ jung ist und demzufolge viele jüngere Fans anspricht.
35
Im Sponsoring hat ALBA Berlin eine Sponsorenanzahl, die im Vergleich zu den
konkurrierenden Berliner Vereinen einen mittleren Rang einnimmt. Im direkten Vergleich zu
den Füchsen Berlin, die über einen ähnlichen, wenn auch etwas niedrigeren Etat als ALBA
verfügen, könnte die Anzahl an Sponsoren höher sein. Sowohl in Berlin als auch national ist
die Partnerschaft mit weiteren Sponsoringpartnern erstrebenswert, wenn man mit der
Konkurrenz mithalten möchte.
Der Etat von ALBA Berlin liegt bei dem Vergleich ebenfalls im Mittelfeld. Durch die
wirtschaftlichen Vorteile durch die Medienrechte im Fußball und die Situation der medialen
Rechtevergabe sind für ALBA momentan nur Erhöhungen des Etats durch weitere Sponsoren
möglich. Die Erhöhung der Fernsehgelder der BBL für die Bundesligaclubs kann ALBA
Berlin mehr Einnahmen garantieren, worauf sie aber nicht direkt Einfluss nehmen können.
Das Merchandising wird von ALBA Berlin professionell durch Fanshops und einen
Onlineshop vertrieben und wird weiterhin wichtig bleiben.
Verbesserungen sind bei allen Vergleichswerten möglich und nötig, allerdings ist
festzustellen, dass ALBA Berlin mit den weiteren Profisportvereinen der Stadt Berlin
mithalten kann und somit auch als Verein in der Sportmetropole Berlin konkurrenzfähig ist.
ALBA Berlin kann man bei den wirtschaftlichen Einnahmen bzw. Voraussetzungen am
besten mit den Füchsen Berlin und den Eisbären Berlin vergleichen, wobei jeder Verein in
bestimmten Bereichen höhere Werte erreicht als die Konkurrenz. Insgesamt zeigen die
Vergleiche die Konkurrenzfähigkeit von ALBA Berlin und sprechen für eine erfolgreiche,
wenn auch verbesserungsfähige Arbeit des Vereins, auch im Markenmanagement.
3.7 Besonderheiten Basketball-Bundesligist
Die 1. Basketball Bundesliga, die easyCredit-BBL, umfasst 18 um die Meisterschaft spielende
Mannschaften und wird von Geschäftsführer Dr. Stefan Holz geleitet. Die Hauptrunde findet
an insgesamt 34 Spieltagen statt, wobei jede Mannschaft gegen jeden Gegner jeweils ein Hin-
und ein Rückspiel austrägt. Nach dem Ende der Hauptrunde sind diejenigen Mannschaften
abgestiegen, die Platz 17 und 18 belegen, während die acht besten Mannschaften in drei
Playoff-Runden (Viertelfinale, Halbfinale, Finale) im Modus ,best of three‘ gegeneinander
spielen. Für den Pokalmodus sind aktuell die sechs besten Vereine der Hinrunde einer Saison
spielberechtigt. In einer Qualifikationsrunde spielen drei Paarungen um die drei Starplätze für
das Endspielwochenende, das TOP FOUR. Der Ausrichter des TOP FOURs ist automatisch
als Teilnehmer startberechtigt und komplettiert mit den drei Gewinnern der
36
Qualifikationsduelle das Turnier. Am Wochenende des Pokalwettbewerbs finden samstags die
beiden Halbfinalpaarungen statt. Die Sieger der jeweiligen Halbfinals ermitteln am Sonntag
den Pokalsieger, während die Verlierer um den dritten Platz gegeneinander antreten. Eine
Besonderheit der Liga ist die Ausländerregelung für die Kadernominierung, da bei einem
Kader von zwölf Spielern mindestens sechs Spieler einen deutschen Pass besitzen müssen.
Dies dient zur Entwicklung des deutschen Basketballs und wird im Interesse der deutschen
Spieler und Fans zur besseren Identifikation gehandhabt (easyCredit-BBL 2018a, o.S.).
Aktuell muss ein Verein ein Mindestkapital von 100 000 Euro, ab der Saison 2018/19 von
min. 250 000 Euro vorweisen (easyCredit BBL Lizenzstatut 2017/2018, § 2, S. 3). Zusätzlich
muss ein Verein weitere Aspekte, wie beispielsweise Nachweise über die Wirtschaftlichkeit,
die Einrichtungsgegebenheiten, die Leitung der Geschäftsstelle oder die Nachwuchsförderung
vorweisen, um eine Lizenz für die easyCredit-BBL zu erhalten (ebd. § 5, S. 4).
Bei der diesjährigen Klub-Tagung der Arbeitsgemeinschaft Basketball Bundesliga e.V.
stimmten die 18 Vertreter der Vereine für eine Erhöhung des Etats von 2 auf 3 Millionen Euro
ab der Saison 2018/19. Zudem wurde die Austragung des Pokalwettbewerbs revolutioniert, da
ab der nächsten Saison die Teilnahme auf 16 Vereine erhöht wird und der Sieger im Modus
von Achtel-, Viertel- und Halbfinale sowie abschließendem Finale ermittelt wird (easyCredit-
BBL 2018b, o.S.).
Der TV-Vertrag der easyCredit-BBL mit der Deutschen Telekom wurde dieses Jahr bis
einschließlich der Saison 2022/23 verlängert. Die Spiele werden von der Telekom über ihren
Sender Telekom Sport live, auf Abruf und als Zusammenfassung gesendet. Das Abonnement
ist für Telekomkunden kostenfrei, ansonsten belaufen sich die monatlichen kosten für das
Abo auf 10 Euro. Im Free-TV besteht die Vereinbarung mit dem TV-Sender Sport1, dass 34
Spiele der Hauptrunde sowie 14 Begegnungen der Playoffs übertragen werden. Die
Homepage der easyCredit-BBL verbucht momentan monatlich ca. 500 000 Visits und zwei
Millionen Page Impressions. Auf den Social-Media-Kanälen werden bei Facebook etwas
mehr als 200 000 Abonnenten und auf Instagram 37 000 Follower erreicht, wobei die Beiträge
auch von Personen gesehen werden können, die kein Abonnement auf den Kanälen besitzen
(easyCredit-BBL 2018c; o.S./ Reinhardt 2018, o.S.).
Die BBL erreicht in der laufenden Saison einen durchschnittlichen Zuschauerschnitt von 4205
Zuschauern pro Partie (ohne Playoffs). ALBA Berlin ist mit einem Zuschauerschnitt von ca.
9500 Personen führend in dieser Auflistung und hält aufgrund seiner Zuschauerkapazität und
der Kontinuität bei den Zuschauerzahlen seit Jahren den Ligabestwert (vgl. Anlage 3, S. 56).
Aufgrund der Tatsache, dass abgesehen von ALBA Berlin, FC Bayern München und den
37
Skyliners Frankfurt kein Basketballverein der 1. Liga in einer Großstadt beheimatet ist, sind
die Größen der Spielstätten oftmals kleiner und den Einzugsgebieten der Städte angepasst
(vgl. Anl. 1, S.54).
In der Saison 2017/18 befinden sich neben Berlin, nur Frankfurt und München als weitere
Großstädte mit mehr als 700 000 Einwohnern in der BBL. Die Heimatstädte von elf Vereinen
haben sogar weniger als 125 000 Einwohner und sind somit eher den Klein- oder
Mittelstädten zuzuordnen. Diese Vereine profitieren zwar von heimischen Sponsoren und
einer großen Fangemeinde innerhalb der Region, können aber deutschlandweit oftmals keine
neuen Fans gewinnen und erhalten keine Sponsorships mit großen Partnern, da diese sich
durch eine Partnerschaft keine finanziellen Vorteile versprechen. In Frankfurt ist der
Zuschauerschnitt trotz der großen Einwohnerzahl bei durchschnittlichen 4525 Zuschauern nur
gering. Trotzdem beschloss der Verein den Bau einer neuen Halle, um durch den Effekt eines
besseren und moderneren Standorts mehr Fans zu gewinnen (Sturm 2018, o.S.).
4 SWOT-Analyse ALBA Berlin
Basierend auf den Methoden der SWOT-Analyse wird im Folgenden eine Untersuchung der
internen Stärken und Schwächen, sowie der externen Chancen und Risiken des
Basketballvereins ALBA Berlin vorgenommen. Die Kriterien der Analyse beruhen auf allen
Informationen, die man dem Markenimage und der Markenidentität von ALBA Berlin sowie
deren Historie, Markenvision, Markenkompetenzen, Markenwert, Markenpersönlichkeit und
Markenleistung zuordnen kann. Aus den Ergebnissen der Analyse werden
Handlungsempfehlungen für den Verein abgeleitet.
4.1 Theorie der SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse wird angewendet, um intern die Stärken (Strengths) und Schwächen
(Weaknesses) sowie extern die Chancen (Oppurtunities) und Risiken (Threats) eines
Unternehmens aufzuzeigen, zu vergleichen und daraus Handlungsempfehlungen zu
entwickeln. (Schwawel/Billing 2018, S.182). Die Übersicht erfolgt durch eine Matrix, die in
vier Quadranten aufgebaut ist. Bei der Analyse der internen Stärken und Schwächen des
Unternehmens werden die unternehmensbezogenen Ressourcen mit denen von
Konkurrenzunternehmen verglichen und bewertet. Im Gegensatz dazu dient die Chancen- und
Risikoanalyse dazu, die Entwicklungen der Unternehmensumwelt und Marktsituation zu
38
berechnen und daraus mögliche Ansätze zur Chancennutzung oder Gefahrenpotenziale
abzulesen.
Aus den beiden Analyse ergeben sich Handlungsempfehlungen, die ebenfalls in vier Felder
unterschieden werden können. Im Quadranten SO (Stärke-Chance) werden die internen
organisationsbezogenen Stärken zur Nutzung von Umfeldchancen und zum Ausbau der
Wettbewerbsposition entwickelt. Die Strategie in einer WO-Situation (Schwächen-Chancen)
wird durch die Überwindung und den Abbau der internen Schwächen sowie die Möglichkeit
zur externen Chancennutzung umgesetzt. Im Fall einer ST-Situation (Stärken-Risiken) nutzt
ein Unternehmen die eigenen Stärken, um sich gegen externe Bedrohungen abzusichern. Der
letzte Quadrant stellt die WT-Situation (Schwächen-Risiken) vor, bei der versucht wird, die
internen Schwächen weitestgehend abzubauen und die externen Bedrohungen möglichst zu
vermeiden (Freyer 2018, S. 318).
Der Anwendungsbereich der SWOT-Analyse ist dabei nach den marktökonomischen und -
psychologischen Zielgrößen ausgerichtet. Generell ist die Anwendung in diversen Bereichen
möglich, hauptsächlich jedoch für die strategische Positionierung oder Entwicklung eines
Unternehmens (Riedmüller 2011, S. 94).
4.2 Kritik SWOT-Analyse
Der Vorteil der SWOT-Analyse liegt darin, dass sie das Modell einer Chancen- und
Risikenanalyse mit den Stärken und Schwächen eines Unternehmens verbindet und
zusammen analysiert. Dadurch ergibt sich eine gute Übersicht, die eine Strategieentwicklung
vereinfacht. Als Kritikpunkte der SWOT-Analyse kann die Entwicklung von Strategien
ausgehend von der Matrix angesehen werden, da sie eher Empfehlungen bzw. Ansätze zur
strategischen Positionierung vorgibt. Außerdem wird empfohlen, die SWOT-Analyse nur für
einzelne Geschäftsfelder anzuwenden, da die Übersicht für eine komplette
Unternehmensanalyse schwer visualisierbar ist. Zudem ist es wichtig, die Analyse nicht nur
an der aktuellen Situation zu messen, sondern die Untersuchung und die daraus resultierenden
Strategien zukunftsbezogen zu entwickeln. (Freyer 2018, S. 318 f.). Die SWOT-Analyse
kann im besten Fall Schlüsselfaktoren ermitteln, die mit Hilfe von zusätzlichen Analysen
Marketingziele oder -strategien weiterentwickelt.
39
4.3 Mikro- und Makroumwelt bei Sportvereinen
Bei der Durchführung einer SWOT-Analyse ist es notwendig, eine Mikro- und
Makroumweltanalyse vorzunehmen, die die betriebsinternen Prozesse und das externe
Umfeld des Unternehmens betrachtet.
Dem Mikroumfeld eines Vereins werden die wirtschaftlich relevanten Einflussgrößen, die den
Geschäftsbetrieb beeinflussen, zugeordnet:
- Zulieferer: Versorgung mit Trainingsgeräten, Ausrüstung, Equipment, das der Verein
zur Erbringung der sportlichen Leistung benötigt
- Konkurrenten: Teilnehmer im gleichen Ligaspielbetrieb (international und national),
Konkurrenz mit Sportvereinen der gleichen Stadt/Regionen unabhängig der Sportart,
Veranstaltungen außerhalb des Sportbereichs als Konkurrenzfaktor
- Abnehmer: Zu den internen Abnehmern gehören Mitarbeiter, Mitspieler, Trainer;
externe Abnehmer sind Fans, Zuschauer, Medien
- Absatzmittler: Fans, Spielervermittler und mediale Berichterstattung/Öffentlichkeit
Die Makroumwelt eines Unternehmens oder Vereins umfasst folgende Bereiche bzw.
Faktoren:
- ökonomisches Umfeld: aktuelle konjunkturelle und makroökonomische
Entwicklungen
- sozio-kulturelles Umfeld: Werte und Normen definieren das aktuelle
Gesellschaftsbild und verändern sich über die Jahre hinweg
- ökologisches und physisches Umfeld: Natur, Demografie z.B. Saisonalität
beeinflusst bestimmte Sportarten (z.B. Wintersport, Golf, Schwimmen); Fußball-WM
2022 in Katar muss durch klimatische Bedingungen unüblicherweise im Winter
stattfinden
- technologisches Umfeld: neue Technologien bzw. Forschungsmethoden z.B.
Torlinientechnik im Fußball, verbesserte/modernisierte Autos in der Formel 1
- politisches und rechtliches Umfeld: Gesetze, Verordnungen z.B. Änderungen im
Regelwerk eines Wettbewerbs
- sportliches Umfeld: Förderungen bestimmter Sportarten, Sportethik, Sporterfolge
(vgl. Freyer, 2018, S. 137 f.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 61)
40
Die in Kap. 2.3 erklärte Anwendung der idenitätsbasierten Markenführung betrachtet durch
die Outside-in-Perspektive die Umfeldbedingungen im externen Bereich des Vereins,
während die Inside-Out-Perspektive die interne Unternehmsanalyse vornimmt. Verglichen mit
der Methodik der SWOT-Analyse können durch die ähnlichen Anwendungsbereiche
Rückschlüsse auf die Identität und das Image von ALBA Berlin gezogen werden.
4.4 SWOT-Analyse ALBA Berlin
Für Sportvereine ist es wichtig, neben dem sportlichen Erfolg auch als Marke wahrgenommen
zu werden, da dies die in Kap. 2.3.3 erklärten Vorteile bietet. Basierend auf den Methoden der
SWOT-Analyse wird im Folgenden eine Untersuchung der internen Stärken und Schwächen,
sowie der externen Chancen und Risiken des Basketballvereins ALBA Berlin vorgenommen.
41
4.4.1 Matrix der SWOT-Analyse
Abbildung 3: SWOT-Analyse ALBA Berlin
Quelle: eigene Darstellung
4.4.2 Stärken
Als eine der größten Stärken von ALBA Berlin ist die erfolgreiche Historie des Vereins zu
nennen. Die großen Erfolge der 1990er Jahre und die jahrelange Prägung des deutschen
Stärken
• Nachwuchsprogramm
• Geschäftsstelle Knowhow
• moderne Spielstätte
• Cheerleading
• regionale/internationale Verankerung
• Publikum/Fans
• erfolgreiche Historie
• Zuschauerschnitt
• Saisonergebnis 2017/2018
Schwächen
• hohe Fluktuation der Mannschaft
• rückläufige Zuschauerzahlen
• schwankende Saisonleistungen
• fehlende Erfolge
• Größe der Geschäftsstelle + Standort
• Mikrosponsoring outgesourced
• Vergabe von Freitickets
• Konkurrenzsituation der Profivereine
• fehlendes Interesse
Chancen
• Internet als potenzieller Erfolgsfaktor
• Sportinteresse steigt kontinuierlich
• steigende Wahrnehmung von Basketball
• chinesischer Markt/Wirtschaftskraft
• EuroLeague-Teilnahme
• Sportmetropole Berlin
Risiken
• TV-Vertrag nicht konkurrenzfähig
• wenig öffentl. Berichterstattung
• Kultur- und Freizeitangebot in Berlin
• BBL-Vereine mit höherem Etat
• keine Förderung des Sports in Berlin
42
Basketballs führten zur nationalen Wahrnehmung als stärkste Marke Deutschlands. Trotz der
fehlenden Erfolge der letzten Jahre gilt ALBA als ‚die Basketballmarke‘ in Deutschland
(Heyder in: BIG06, S. 29).
Die Auslastung bei den Heimspielen des Vereins in der Mercedes-Benz-Arena ist im
ligaweiten Durchschnitt hoch. Mit einem Schnitt von 9 500 Zuschauern hat ALBA im
Ligavergleich mit Abstand die meisten Zuschauer pro Spiel und kann eine doppelt so hohe
Zuschauerzahl wie der Ligadurchschnitt (4574 Zuschauer) vorweisen (vgl. Anlage 3, S. 57).
Die Nutzung der modernen Multifunktionshalle Mercedes-Benz-Arena bietet die Möglichkeit,
bis zu 14 500 basketballinteressierte Zuschauer an den Spielen teilhaben zu lassen und ihren
Besuch durch die moderne Soundtechnik, die Lichteffekte, den Videowürfel und die
Hallenspecials zu einem außergewöhnlichen Event zu machen. Teil des Spielbesuchs sind die
mehrfach prämierten Cheerleader des Vereins, die ALBA Dancers. Das Danceteam wurde
bereits zweimal zum besten Danceteam der EuroLeague gewählt und wird ähnlich
professionell wie in der NBA betrieben (Moser 2018, S. 250).
Die Fans von ALBA Berlin zeigen durch die hohen Zuschauerzahlen, die seit zehn Jahren
Ligabestwert bedeuten, ihr Interesse am Basketballsport in Berlin. Das Berliner Publikum
kann insgesamt als gebildet und mit großem Fachwissen ausgestattet gelten; auch befinden
sich viele jüngere Zuschauer darunter (Anl. 5, S. 59).
Der Verein selbst hat mit 18 Beschäftigten, einer vergleichsweisen hohen Anzahl an
Mitarbeitern, in der Geschäftsstelle, die Möglichkeit, sich explizit mit dem Marketing des
Vereins zu beschäftigen. Marketingleiter Ansgar Niggemann wird dabei von zwei
Salesmanagern, einem Mitarbeiter für das Sponsoring und zwei Mitarbeitern im Bereich
Kommunikation unterstützt. Auch die Tatsache, eine in Vollzeit beschäftigte Mitarbeiterin im
Merchandising zu beschäftigen, ist im deutschen Basketballvereinen nicht üblich und bietet
den Vorteil selbstdesignter Logos, Grafiken, Kleidung und kreativer Ideen für den Verkauf.
Da gerade jüngere Fans das Internet täglich mehrfach nutzen, sind aktuelle und kreative
Social-Media-Kanäle wichtig. ALBA Berlin ist deshalb auf allen bekannten Kanälen aktiv.
Dazu gehören Facebook, Instagram, Snapchat, Twitter, YouTube und die eigene App. Bei
YouTube werden nicht nur sportliche Clips wie die Pressekonferenzen und Spielhighlights
gezeigt, sondern auch Videos mit Basketballtechniken, Insiderclips mit Spielern oder Videos
mit bekannten YouTubern (YouTube ALBA Berlin 2018, o.S.).
Das Knowhow des Vereins wird durch den langjährigen CEO Marco Baldi widergespiegelt,
der den Verein seit 1990 leitet und zum Erfolg geführt hat. Baldi gilt im Basketball und
insbesondere im Marketing als Experte (Gruber 2014, o.S.). Durch ihn entstand auch die
43
Zusammenarbeit mit Franz Josef Schweitzer, dem damaligen Geschäftsführer der ALBA
Group, die unter der Führung seiner Söhne, Axel und Eric Schweitzer, bis heute ALBA
Berlins Namenssponsor ist. Die lange Zusammenarbeit bietet dem Verein und dem
Entsorgungsunternehmen Kontinuität und gegenseitiges Vertrauen sowie einen positiven
Imagegewinn. Zur Bekanntheit des Vereins hat auch der Vereinsname ‚ALBA Berlin‘
beigetragen, da er kurz und prägnant ist und eher mit dem Basketballverein als mit dem
Entsorgungsunternehmen in Verbindung gebracht wird. Zusätzlich entstand durch die
Verbindung mit der ALBA Group die Idee, auch im chinesischen Markt aktiv zu werden, was
mittlerweile zu zwei finanzkräftigen Sponsoren als Trikotsponsoren geführt hat. Auch die
Projekte mit chinesischen Schulen, Vereinen und Universitäten und Spiele gegen chinesische
Teams führen zur Weiterverbreitung der Marke ALBA Berlin im internationalen Raum (Luig
2015, o.S.).
Die Konzentration auf das Nachwuchsprogramm von ALBA Berlin ist das
Alleinstellungsmerkmal des Vereins, da die Ausbildung von zukünftigen Local Heroes und
Nachwuchsspielern stark zur Identifikation mit dem Verein beiträgt und Teil der Philosophie
des Vereins ist. Mit 1210 aktiven Spielern ist ALBA Berlin zudem Deutschlands größter
Verein. Auf Rang zwei folgen die RheinStars Köln, die dabei über 500 aktive Spieler weniger
vorweisen können als die Berliner (Buchholz 2018b, o.S.). Der Fokus liegt langfristig auf der
Ausbildung junger Basketballer, um den Sport weiter in Berlin zu etablieren und zukünftig
Spieler aus dem eigenen Nachwuchs in der Profimannschaft zu integrieren. Diese Vision steht
über dem tatsächlichen Erfolg in der jeweiligen Saison, da sie mit den vorhandenen
finanziellen Mitteln erreicht werden kann und sich auf die Zukunft richtet (BIG06 2017,
S.22). Die diesjährige Saison 2017/18 kann als großer Erfolg für den Verein betrachtet
werden. Mit attraktivem Basketball und dem jüngsten Team der Vereinsgeschichte konnte mit
einer knappen 2:3 Finalniederlage der zweite Platz der easyCredit-BBL erreicht werden. Die
Erwartungen an die Mannschaft wurden übertroffen und können als Ansatzpunkt für die
kommenden Jahre gewertet werden (Sowa 2018, o.S.).
Die Stärken repräsentieren die gewünschte Identität des Vereins, die sich seit der Gründung
entwickelt hat. Durch die Historie, Erfolge, Standortbedingungen und Einflüsse aller
Mitarbeiter wurde diese aufgebaut und wird fortan weitergeführt bzw. dient als Orientierung.
44
4.4.3 Schwächen
Bei den Schwächen im internen Bereich von ALBA Berlin muss ebenfalls zwischen
Problemen bei der Profimannschaft und im Betrieb der Geschäftsstelle unterschieden werden.
Im Basketball ist es üblich, keine langfristigen Verträge mit neuen Spielern einzugehen und
zunächst den Saisonverlauf und mögliche Verletzungen abzuwarten, um notfalls kurzfristig
mit Neuverpflichtungen zu reagieren. Oftmals haben Spieler nur Ein- oder Zweijahresverträge
und zusätzliche Ausstiegsklauseln, die es dem Verein schwer machen, eine Kaderplanung
über mehrere Jahre hinweg vorzunehmen. Auch die Ungewissheit bei der Verpflichtung
amerikanischer Spieler, die zum Teil nur Collegebasketball oder G-League3 gespielt haben ist
einzuplanen. Auch hier muss abgewartet werden, ob sie im professioneller Basketball die
nötige Leistung erbringen können und die Anpassung an ein neues Land gelingt. Die
sportliche Leitung ALBA Berlins reagierte aufgrund schwankender Saisonleistungen und
fehlendem sportlichen Erfolg, abgesehen vom Pokalsieg 2016, mit drei Trainerwechseln seit
2011. Auch der Kader der Profimannschaft, der exklusive der Doppellizenzspieler zwölf
Spieler umfasst, wurde seitdem jede Saison bis auf drei bis vier Spieler komplett mit neuen
Spielern ersetzt, wovon diese selten internationale Leistungsträger waren, sondern meist
Ergänzungs- oder deutsche Spieler (ALBA Berlin 2018j, o.S.). Aufgrund des geringeren
sportlichen Erfolgs nach der Dominanz der BBL durch sieben aufeinanderfolgende
Meisterschaften von 1996 bis 2003 und nur einer weiteren Meisterschaft seitdem sind die
Erwartungen der Fans gesunken. Die leicht rückläufigen Zuschauerzahlen lassen sich
hierdurch ebenfalls erklären, da die Fans zu erfolgreicheren Zeiten mehr Interesse an einem
Besuch der Spiele gezeigt haben (vgl. Anl. 3, S. 57).
Der Verein versuchte in den letzten Jahren, die Mercedes-Benz-Arena durch die Vergabe von
Freitickets zu füllen, die z.B. an eingeladene Schulen, Vereine oder Unternehmen verteilt
wurden. Diese Vergabe führte aber auch zu Kritik, da dies keine Einnahmen erbrachte und
viele Fans diese Vergabemöglichkeit ausnutzten. Außerdem fehlt oftmals das Interesse der
Berliner oder der Touristen an einem Spielbesuch in der Mercedes-Benz-Arena, da sie keinen
Bezug zu Basketball haben.
Die Entscheidung für den Umzug in die Mercedes-Benz-Arena war nicht für alle Fans
nachvollziehbar, da in der Max-Schmeling-Halle eine gute Stimmung geherrscht hatte und die
steilen Tribünen dort ein nahes Sitzen am Spielfeld ermöglicht hatten (Moser 2018, S. 198).
3 Entwicklungsliga der NBA
45
Die Geschäftsstelle ist zwar im Gegensatz zu anderen deutschen Basketballvereinen mit 18
Vollzeitstellen relativ groß, im Vergleich zu Fußballvereinen aber nur ca. ein Viertel so groß
wie deren Geschäftsstellen. So müssen die Mitarbeiter ihre Aufgaben bei ALBA Berlin trotz
hoher und wachsender Anforderungen erfüllen und ein Fehlen oder längere Krankheit haben
schneller Einfluss auf den Geschäftsalltag als in großen Sportvereinen. Dies führte zu der
Entscheidung, das Mikrosponsoring des Clubs an die Agentur BAES Deutschland GmbH aus
Berlin auszugliedern (BAES 2018, o.S.).
Ein weiterer Schwachpunkt ist, dass sich die Geschäftsstelle der ALBA Berlin GmbH im
Bürogebäude der ALBA Group direkt am Kürfürstendamm in der Stadtmitte in
Charlottenburg befindet und die der Geschäftsstelle des e.V. in Prenzlauer Berg. Für die
gegenseitige Abstimmung und Kommunikation ergeben sich hierbei Einschränkungen und
oftmals auch logistische Probleme.
Eine wesentliche Schwäche des Vereins ist durch die Konkurrenzsituation in Berlin gegeben.
Der Verein muss bei der eigenen Arbeit den Markt in Berlin berücksichtigen, auf dem er mit
den anderen fünf Profimannschaften um Zuschauer, Sponsoren und Berichterstattung kämpft.
4.4.4 Chancen
Für ALBA Berlin bestehen im externen Umfeld des Vereins auch einige Chancen, aus denen
sich für den Verein positive Einflüsse ergeben.
Das Sportinteresse in Deutschland ist allgemein hoch und konstant. In den vier höchsten
Sportligen wird deshalb immer weiter versucht, die Professionalität der jeweiligen Vereine zu
erhöhen und den Wünschen der Fans gerecht zu werden. Dies geschieht über soziale
Netzwerke, die mit vielen Hintergrundberichten, Interviews und News über die einzelnen
Spieler und die Mannschaft gefüllt werden und dadurch zu einem engen Kontakt zwischen
Fan und Verein führen sollen. Zusätzlich wird bei der Ausrichtung von Heimspielen immer
mehr auf den Eventcharakter geachtet. Hinzukommen diverse Programminhalte wie Fanspiele
(z.B.: Kisscam, Wurfspiele, Tore schießen) und Livemusik vor und nach dem Spiel, die
außerdem durch die häufig verbundene Einbeziehung der eigenen Sponsoren einen doppelten
positiven Effekt auslösen können, da die Fans und Sponsoren gleichzeitig Aufmerksamkeit
erhalten.
Für den Verein bietet sich durch den neuen TV-Vertrag die Chance, dass die aktuellen oder
potentiellen Fans die Nutzung des Internets bevorzugen und die Spiele über Telekomsport
46
streamen, da gerade die jüngere Generation immer mehr vom typischen Fernsehkonsum zum
Internetstreaming tendiert.
Im sportlichen Bereich besteht die Chance, dass Basketball in den nächsten Jahren einen
Zuschauerboom erfahren könnte. Im letzten Jahr konnte diese Entwicklung im Handball, nach
dem Gewinn der Europameisterschaft, beobachtet werden. Auch Eishockey erfuhr durch den
diesjährigen Gewinn der Olympischen Silbermediale eine erhöhte Wahrnehmung in der
Öffentlichkeit. Neben dem weltbekannten deutschen Basketballer Dirk Nowitzki spielen
mittlerweile drei weitere deutsche Spieler in der besten Basketballliga der Welt, der NBA. Da
in der nächsten Saison weitere deutsche Topsspieler folgen werden, darunter der ehemalige
Jugendspieler ALBAs, Moritz Wagner, steigt auch das Basketballinteresse der
Sportinteressierten in Deutschland. Die deutsche Basketballnationalmannschaft spielt
momentan ebenfalls eine erfolgreiche WM-Qualifikation und kann durch ein erfolgreiches
Abschneiden bei der Basketball-WM 2019 wieder mehr Aufmerksamkeit für den deutschen
Basketball erreichen. ALBA Berlin würde in diesem Fall auch von dem gesteigerten
Zuschauerinteresse profitieren. Eine weitere Chance, die sich durch den sportlichen Erfolg
ergeben könnte, wäre die Teilnahme an der Turkish Airlines EuroLeague. Mit dem Gewinn
der Meisterschaft in der easyCredit-BBL oder durch den Erhalt einer Wildcard qualifiziert
sich ein Verein für die Teilnahme an der EuroLeague. Mit der Teilnahme an diesem
wichtigsten europäischen Wettbewerb, der einen Zuschauerschnitt von 8864 pro Partie hat,
ergeben sich neue finanzielle Möglichkeiten durch mindestens 17 zusätzliche Heimspiele,
mögliche neue Sponsorendeals und die garantierte Mindestprämie von 150 000 €, die sich je
nach Abschneiden weiter erhöhen kann (Kettenburg 2015, o.S.). Der Wettbewerb zwischen
ALBA und den Topteams aus Europa führt im besten Fall zur Steigerung des Interesses bei
den Zuschauern und könnte das Basketballinteresse in Berlin und Umgebung weiter fördern.
Durch sein Chinaprogramm ist ALBA wie bereits erwähnt mit Projekten und Kooperationen
in China aktiv. Der chinesische Markt lebt von Innovationen und Eventmarketing. Außerdem
hat die chinesische Bevölkerung eine hohe Begeisterung für europäische Marken und
Prominente und bevorzugt das Smartphone für Informationsbeschaffung und
Kommunikation. Für ALBA besteht hierbei die Chance, die über 300 Millionen aktiven
Basketballer in China insbesondere über Social-Media-Kanäle anzusprechen. In China gilt
Basketball als Sportart Nr.1 und das Interesse am internationalen Basketball ist so weit
gewachsen, dass die NBA die meist verfolgte Sportliga in China geworden ist (Klingehöfer
2017, o.S.). Die Highlights und Videos über die NBA-Playoffs 2017 konnten dabei eine
Anzahl von 2,9 Milliarden Videozuschauern erreichen. Die Anzahl der Follower der NBA ist
47
hierbei fünfmal so hoch wie die der drei größten europäischen Fußballligen (England,
Spanien, Deutschland) zusammen. Durch das hohe Basketballinteresse kann ALBA Berlin
profitieren, indem sie ihre Marketingaktivitäten gezielt einsetzen (McNicol 2017, o.S.).
Mit der gemeinsamen Initiative ,Sportmetropole Berlin‘ kann ALBA Berlin zukünftig auf
weitere Marketingmaßnahmen durch Informationsversorgung von Touristen und Interessenten
für den Verein bauen. Die Initiative soll auch im politischen Rahmen für die Förderung des
Sports in Berlins eintreten.
4.4.5 Risiken
Für ALBA Berlin bestehen Risiken, die zu berücksichtigen sind, da sie den sportlichen Erfolg
und die Planungen des Vereins beeinflussen können.
Ein großes Problem besteht darin, dass sich die Berichterstattung weiterhin größtenteils auf
Fußball als beliebteste Sportart konzentriert. Durch die fehlende Übertragung der Ligaspiele
der BBL in regelmäßigem Abstand wird kein Zuschauerinteresse aufgebaut. Die
Berichterstattung der Presse findet in den sechs größten Berliner Zeitungen meist am Rand
des Sportteils statt und oftmals nur durch die Veröffentlichung der Spielberichte. Dies ist
national ähnlich zu beobachten, da die Berichterstattung in den Printmedien nur über DPA-
Meldungen erfolgt und ausschließlich in den Städten zusätzliche Berichte veröffentlicht
werden, in denen höherklassig Basketball gespielt wird.
Die mediale Berichterstattung im deutschen Basketball ist allgemein als Schwäche anzusehen.
Der neue TV-Vertrag mit der Deutschen Telekom über ihre Internetplattform Telekom-Sport
bringt zwar die Sicherheit der Übertragung aller Spiele für die Fans, jedoch werden nur
ausgewählte Spiele im Free-TV bei Sport1 übertragen. Das Fehlen eines regelmäßigen
Sendeplatzes zur Übertragung von Livespielen sowie von Zusammenfassungen der
easyCredit-BBL ist ein großer Schwachpunkt für potentielle Sponsoren,
Basketballinteressierte, Fans und die Vereine, da dadurch weder Zuschauer noch Einnahmen
generiert werden können. Marco Baldi lobt den TV-Deal der BBL mit der Deutschen
Telekom, die Sportberichterstattung in Deutschland empfindet er aber als „eindimensional“.
Er fordert deshalb mehr Kreativität und Innovationen der öffentlich-rechtlichen Sender
hinsichtlich der Übertragung von Ballsportarten außer Fußball, da auch die Unterschiede der
Einnahmen zwischen Fußball und anderen Sportarten immer weiter auseinandergehen.
Als weiteres Risiko ist die Konkurrenzsituation innerhalb der BBL zu bewerten. Während
ALBA zu seinen Bestzeiten in Konkurrenz mit Bayer Leverkusen, Bonn oder Köln stand,
48
sind die heutigen stärksten Konkurrenten Brose Bamberg und der FC Bayern München.
Durch das hohe Investment des Automobilzulieferers Brose bei Bamberg und der
Entscheidung des FC Bayern München, neben dem Fußball auch in den Basketball zu
investieren, entstanden zwei finanzkräftige Konkurrenten. Bamberg besitzt mit 18 Millionen
Euro den höchsten Etat der Liga und wurde seit 2005 neunmal Deutscher Meister und gilt als
regelmäßiger Teilnehmer der EuroLeague mittlerweile als Topadresse für die besten Spieler
in Deutschland und Europa. Der FC Bayern München besitzt mit 15,5 Millionen Euro den
zweithöchsten Etat der BBL und erhielt dieses Jahr durch die Bekanntheit der Marke ,FC
Bayern München‘ eine sichere Wildcard für die Teilnahme an der EuroLeague-Saison
2019/20. Da ALBA mit einem Etat von ca. 9 -10 Millionen Euro beiden Konkurrenten
momentan nicht folgen kann, besteht das Risiko, langfristig nicht mehr zu den Topvereinen
der BBL zu gehören (Sponsors 2016, S. 1).
Berlin als Deutschlands Hauptstadt gilt zwar als Metropole, viele Touristen und Einwohner
Berlins schließen Sportveranstaltungen angesichts der Vielzahl an Angeboten jedoch nicht in
ihre Freizeitgestaltung und Veranstaltungswahl bei einem Berlinbesuch ein. Die meisten
Touristen sind in erster Linie in Berlin, um die Sehenswürdigkeiten und Gedenkstätten der
Stadt zu besichtigen. Die Sportvereine stehen dabei zusätzlich mit den Kulturveranstaltungen,
wie Musical-, Theater-, Kabarett-, oder Konzertaufführungen, in Konkurrenz. Auf der
offiziellen Veranstaltungsseite Berlins, berlin.de, befindet sich die Rubrik Sport erst an
zehnter Stelle, und ein Hinweis auf die sechs Proficlubs ist erst im unteren Drittel dieser
Rubrik am Rand zu finden (vgl. Anl. 4, S. 58). Für Menschen, die nicht speziell auf der Suche
nach den Proficlubs sind, ist es so äußerst unwahrscheinlich, dass sie auf einen
Veranstaltungshinweis der Clubs navigiert werden.
Eine Förderung durch finanzielle Mittel oder sonstige Zuwendungen werden von der Stadt
Berlin nicht an ALBA Berlin vergeben. Da es in anderen Städten oftmals Zuwendungen für
Sportvereine gibt, ergibt sich für ALBA Berlin ein Risiko im wirtschaftlichen Bereich (vgl.
Anl. 5, S. 59).
4.5 Handlungsempfehlungen
Im Kapitel 4.5 erfolgt die Vorstellung, der sich ergebenden Maßnahmen aus der SWOT-
Analyse.
49
4.5.1 SO-Strategien
Mit dem Fokus auf einer zukunftsorientierten Nachwuchsarbeit ergibt sich die Chance,
zukünftig Profibasketballer selbst auszubilden und somit eigene Identifikationsfiguren zu
entwickeln. Auch wirtschaftlich ergeben sich dadurch positive Effekte, da dies wesentlich
kostengünstiger ist, als Spieler aus dem In- und Ausland zu verpflichten.
Durch die Verbundenheit zu Berliner und nationalen Unternehmen bestehen langjährige
Kooperationen. Mit der Entscheidung, auch den chinesischen Markt für Partnerschaften mit
ALBA Berlin zu begeistern, ergeben sich bei Interesse der chinesischen Unternehmen große
finanzielle Möglichkeiten. Eine Erhöhung des Etats wäre durch weitere Sponsorships mit
Unternehmen aus China realistisch.
Auf dem Erfolg der diesjährigen Saison kann in den nächsten Jahren aufgebaut werden. Da
ein Großteil des diesjährigen Teams gültige Verträge für die kommende Saison besitzt, ist die
Basis für die nächste Saison bereits gelegt. Dadurch ergibt sich trotz der verpassten
Teilnahme an der EuroLeague ein erhöhtes Interesse am Verein, da auch das Spielniveau in
der abgelaufenen Saison stark gestiegen ist. Falls die Teilnahme an der EuroLeague als Ziel
für die kommenden Jahre angestrebt wird, was sich durch den Gewinn einer Meisterschaft
ergeben würde, würden daraus größere Zuschauerzahlen, höhere Einnahmen und eine höhere
Bekanntheit für den Verein resultieren.
Die Mercedes-Benz-Arena als hochmoderne Multifunktionsarena bietet dem Verein die
Chance, die Zuschauer allein durch das Interesse am Besuch der Arena zu erreichen. Durch
das steigende Interesse am Basketball in Deutschland kann die Arena als Anreiz für den
Besuch der Spiele dienen und mit diversen Möglichkeiten den Besuch mit Eventcharakter
aufwerten.
Das Knowhow des Managements bzw. die jahrelange Arbeit im professionellen Sport kann
sich ebenfalls positiv auf die Arbeit als Teil des Projekts ,Sportmetropole Berlin‘ auswirken.
Eine erfolgreiche Arbeit der Initiative kann auf mehreren Ebenen zu positiven Effekten
führen, die die Profivereine und Politik näher zusammenbringt und den Beteiligten mehr
öffentliche Wahrnehmung verspricht.
4.5.2 WO-Strategien
Der fehlende Erfolg des Profiteams in den letzten Jahren führte zu einer hohen Fluktuation
der Spieler und einem Zuschauerrückgang. Mit der Verpflichtung eines neuen Trainerteams
und einer qualitativ gut spielenden Mannschaft konnte das Team in der diesjährigen Saison
50
2017/18 die Hauptrunde als Zweitplatzierter abschließen und verlor im diesjährigen Finale der
Playoffs nur knapp gegen den FC Bayern München mit 3:2. Zukünftig würden sich mit dem
Gewinn der Playoffs und der damit verbundenen Teilnahme an der EuroLeague die
finanziellen Möglichkeiten des Vereins verbessern. Dass die Saison trotz der Finalniederlage
als erfolgreich gewertet werden kann, lässt sich auch an dem hohen Zuschauerschnitt in den
Playoffs und der großen Begeisterung der Fans erkennen.
Da Erfolg nie garantiert eintreten kann, ist es trotzdem empfehlenswert, weiter an die
diesjährige Arbeit anzuknüpfen, die sich durch eine homogene Mannschaft auszeichnet und
durch die Einsätze von Nachwuchsspielern verstärkt wurde. Durch eine Verlängerung mit den
Leistungsträgern der Mannschaft und die Einhaltung von Verträgen mit Spielern, die auch für
die kommenden Jahre einen Vertrag besitzen, kann die gewünschte Kontinuität erreicht
werden. Ob sich der dadurch normalerweise erreichbare Erfolg durch den Gewinn von Titeln
messen lässt oder durch eine hohe Spielqualität, eine gute Platzierung und eine Zufriedenheit
bei den Fans, ist dem Verein überlassen.
Berliner und Touristen könnten durch die Erhöhung des Eventcharakters für den
Basketballsport interessiert werden. Angesichts des Wunschs, sowohl international als auch in
Berlin neue Zielgruppen zu erreichen, sollten Überlegungen stattfinden, den Eventcharakter
wieder mehr in die Heimspielorganisation einzubauen. Die Entscheidung hierfür sollte aber
bewusst getroffen werden. Nicht jeder Fan wünscht sich den starken Eventbezug und die
Ablenkung vom eigentlichen Sport. Anderseits erwarten viele neue Zuschauer bzw. Fans, die
z.B. die NBA verfolgen, weitere zusätzliche Unterhaltung neben dem eigentlichen Spiel.
Dadurch würde das Basketballspiel selbst nur einen Teil des Besuchs ausmachen; zusätzlich
würden die Höhepunkte, die durch weitere Eventmaßnahmen erzielt werden, zum Besuch
anregen.
Eine weitere Möglichkeit zur Chancennutzung ergibt sich durch die Investition in die
Geschäftsstelle. Mit weiteren Mitarbeitern können die Arbeitsprozesse erleichtert und neue
Impulse gesetzt werden. In der Marketingabteilung können dadurch mehr kreative Ideen
ausgearbeitet und umgesetzt werden. Im Sponsoring könnte die Überlegung stattfinden, das
Mikrosponsoring in Eigenregie zu erledigen, statt outzusourcen. Dies spart zum einen die
Kosten für die Agentur, die dann in einen eigenen Angestellten investiert werden könnte.
Außerdem ergäbe sich im Sponsoring durch zusätzliche Mitarbeiter die Möglichkeit, weitere
Unternehmen für die Kooperation mit ALBA Berlin zu werben.
51
4.5.3 WT-Strategien
Laut CEO Marco Baldi ist die Bildung von Kontinuität im Aufbau der Mannschaft und den
Maßnahmen im Geschäftsalltag die wichtigste Säule, um in Zukunft Erfolge zu erreichen und
langfristig um die Meisterschaft und den Gewinn des Pokals mitspielen zu können (vgl. Anl.
5, S. 58). In diesem Fall wäre der Verein unabhängig von den Leistungen der anderen
Profiteams in Berlin oder den Konkurrenten in der BBL, da die eigenen Ansprüche erfüllt
würden. Die Gefahr einer weiter sinkenden Zuschauerzahl kann durch erfolgreiche
Saisonleistungen ebenfalls abgebaut werden. Gleichzeitig würde die Gefahr gemindert, dass
sich Zuschauer eher für Freizeit- und Kulturangeboten interessieren, statt für die sportliche
Leistung.
Mit Investitionen, die nicht in die Profimannschaft fließen, sondern in die Einstellung weiterer
Mitarbeiter für die Geschäftsstelle, können sowohl im Sponsoring als auch im Marketing- und
Eventbereich positive Effekte ausgelöst werden. Dies führt wiederum zu einem höheren Etat,
da mehr Sponsoren gewinnbringend für die GmbH sind. Neue Maßnahmen, die vom
Marketing ausgehend gestartet werden, bedeuten zwar zunächst Investitionen, können aber
bei erfolgreicher Durchführung zu mehr Zuschauern und Zufriedenheit bei den Fans führen.
Der Verein muss allerdings beachten, dass sportlicher Erfolg nie garantiert werden kann und
von vielen Faktoren abhängig ist. Da vieles von dem Erfolg des Teams abhängig ist, ist es
ratsam, die eigenen Schwächen abzubauen.
4.5.4 ST-Strategien
Mit der Fokussierung auf die Nachwuchsarbeit baut ALBA Berlin an der erfolgreichen
Zukunft des Vereins mit selbst ausgebildeten Spielern. Einer mangelnden Identifikation mit
dem Verein wird somit bereits entgegengewirkt.
Durch die große Erfahrung und das Knowhow des Managements kann der Etat durch die
beschriebenen Maßnahmen erhöht werden, was wiederum als Basis für Investitionen
genommen werden kann, die sich in Erfolg auswirken können. Durch ein erfolgreiches
Abschneiden der Mannschaft wird auch die Berichterstattung über den Verein zunehmen.
Die Gefahr, neben dem hohen Freizeitangebot in Berlin nicht ausreichend wahrgenommen zu
werden, kann mit der Kommunikation der erfolgreichen Historie sowie der Mercedes-Benz-
Arena und deren Vorzügen gemildert werden. Die hervorstechenden Vorteile und
Besonderheiten von ALBA Berlin kann sich der Verein zunutze machen und sich so von der
52
Masse der anderen Konkurrenzvereine in Berlin absetzen, sodass die Gefahr von
Zuschauermangel oder Desinteresse beseitigt wird.
5 Fazit
Die Marke ,ALBA Berlin‘ ist nachweislich als einer der bekanntesten deutschen
Basketballvereine einzuordnen. Der Verein ist identitätsbasiert ausgerichtet, wobei diese
Identität aus der internen Sicht bewusst aufgebaut wurde und auf die zahlreichen Erfolge in
der Historie des Vereins sowie die Persönlichkeit und die Arbeit des Managements,
insbesondere von Marco Baldi, zurückführbar ist.
Die Arbeit als Teil der Projektgemeinschaft ,Sportmetropole Berlin‘ ist ebenfalls positiv zu
bewerten, da sie den Beteiligten einen deutlichen Mehrwert verspricht.
Das wahrgenommene Image von ALBA Berlin ist national vor allem durch die hohe
Bekanntheit des Vereins im Basketball äußerst positiv. In Berlin konnte durch den
Konkurrenzvergleich festgestellt werden, dass Basketballvereine auch in Großstädten
konkurrenzfähige Mitstreiter sind. Durch die Vergleichswerte ergeben sich für den Verein
ebenfalls Handlungsempfehlungen bzw. Ergebnisse, an denen sich Änderungspotentiale
ableiten lassen. Da in diesem Zusammenhang nur das Markenmanagement von ALBA Berlin
ausführlich analysiert wurde, können zukünftige Ziele oder Planungen der anderen Vereine
nicht ausgeschlossen werden. Die sportlichen Erfolge, neue Einnahmeoptionen oder
marktbezogene Maßnahmen der Konkurrenz sind deshalb zukünftig zu berücksichtigen und
haben indirekt auch Einfluss auf die Konkurrenzsituation im Vergleich zu ALBA Berlin.
Mit den erarbeiteten Handlungsempfehlungen der SWOT-Analyse konnten
Verbesserungsvorschläge für den Verein dargelegt werden, die das Image und Auftreten des
Vereins weiter verbessern können. Die Empfehlungen betreffen mehrere Sektoren des
Vereins, die dementsprechend mögliche Änderungen und Maßnahmen für den Verein zur
Folge haben und bei erfolgreicher Anwendung zu positiven Reaktionen führen können.
ALBA Berlin muss sich dabei den Bedingungen als Basketball-Bundesligist in einer
Großstadt anpassen. Die Vor- und Nachteile ergeben sich aus der SWOT-Analyse, sie gilt es
durch die Handlungsempfehlungen zu erreichen oder zu verbessern. Durch die SWOT-
Analyse wurden zudem die zur identitätsbasierten Markenführung gehörenden Outside-in-
und Inside-Out-Perspektive analysiert, die notwendig für die Identitäts- und Imagebildung
sind. Zwar geben die Empfehlungen Richtungsvorgaben für bestimmte Situationen, sie
können aber nicht als sicherer Erfolgsfaktor angenommen werden. Für ALBA Berlin ergeben
53
sich praktische Vorgaben, die nicht alle gleichzeitig angewendet werden können, da sie
jeweils intensiven zeitlichen oder wirtschaftlichen Aufwand bedeuten. Für die sportliche und
wirtschaftliche Zukunft des Vereins bieten sich durch die Anwendung von bestimmten
Handlungsempfehlungen, je nach der aktuellen Wichtigkeit oder Situation des Vereins,
dennoch Vorteile und können eine zukünftige Bedeutsamkeit für ALBA Berlin einnehmen.
54
Anhangsverzeichnis
Anlage 1: Status Quo Basketballstandorte ....................................................................................... 55
Anlage 2: BBL-Saison 2017/18; Umsätze, Sponsoring, Arenen ...................................................... 56
Anlage 3: Zuschauerstatistik Hauptrunde Saison 2017/18 .............................................................. 57
Anlage 4: Internetauftritt Berlin.de .................................................................................................. 58
Anlage 5: Interview Marco Baldi ....................................................................................................... 59
55
Anlage 1: Status Quo Basketballstandorte
Quelle: Big City Basktball, 2018, o.S.; URL: https://bigcitybasketball.de/statusquo/ [Stand:
06.05.2018]
56
Anlage 2: BBL-Saison 2017/18; Umsätze, Sponsoring, Arenen
Quelle: Eberhardt, H. (2018): Sponsors, URL: https://www.sponsors.de/bayern-und-
bamberg-der-bbl-gefaehrliches-duo [Stand: 28.04.2018]
57
Anlage 3: Zuschauerstatistik Hauptrunde Saison 2017/18
Quelle: EasyCredit-BBL 2018, URL: https://www.easycredit-
bbl.de/de/statistiken/zuschauer/zuschauer-statistiken/ [Stand: 04.06.2018]
58
Anlage 4: Internetauftritt Berlin.de
Quelle: Berlin.de (2018): Tickets Sport, URL: https://www.berlin.de/tickets/sport/ [Stand:
30.05.2018, 16:13]
59
Anlage 5: Interview Marco Baldi
Was zeichnet die Marke ALBA Berlin aus?
Unsere große Stärke ist die Kontinuität unserer Arbeit. Unsere besondere Historie und großen
Erfolge werden immer noch mit uns in Verbindung gebracht, obwohl wir in den letzten Jahren
leider wenig Titel gewonnen haben. Wir wirken nach außen hin eventuell etwas abgehoben,
aber dennoch als erfolgreich. Wir wollen vor allem durch unsere sportliche Anspruchshaltung
punkten und auch Internationalität und Nähe verkörpern. Wir sehen uns als Teil von Berlin
und wollen dies auch so kommunizieren. Gerade deshalb ist unsere Konzentration auf die
Jugendarbeit eines unserer Kernziele.
Welche Aspekte sind für die Kommunikation der Marke ALBA Berlin wichtig?
Aus unserer Sicht ist die Marke ALBA Berlin die bekannteste Basketballmarke in
Deutschland. Unsere bekanntesten Konkurrenten sind sicherlich der FC Bayern und Brose
Bamberg, letztendlich haben wir aber das große Potential die meisten Menschen für den
Basketball zu erreichen, was sich durch unsere Zuschauerzahlen in der Mercedes-Benz-Arena
belegen lässt. Deshalb kommunizieren wir unseren Verein als stärkste Marke in Deutschland.
Wir wollen ALBA möglichst durch viel Präsenz in Berlin kommunizieren. Dies geschieht
bereits sehr gut in unserer Jugendarbeit.
Wie lässt sich die Konkurrenzsituation in Berlin beschreiben?
Für uns als Verein bieten sich durch die Breite an Konkurrenz positive und auch negative
Effekte. Das Angebot im sportlichen und kulturellen Bereich ist in Berlin enorm hoch,
weshalb ist für uns auch schwierig ist hier aus der Masse herauszustechen. Wir haben Glück,
dass wir durch unseren historischen Bezug in 3 Stadtteilen beheimatet sind und als Berliner
Gesamtverein gesehen werden. Dies ist bei anderen Erstligisten, wie Hertha oder Union, nicht
der Fall. Darauf haben wir unsere Marke etabliert und sind stolz für ganz Berlin zu stehen.
Wie stehst du zum Projekt „Sportmetropole Berlin“?
Wir erhalten von der Stadt relativ wenig Unterstützung. Wir erhalten auch keine politische
oder städtische Förderung, die es in anderen Städten durchaus gibt. Deshalb ist die Initiative
eine gute Gelegenheit um eine gemeinsame Positionierung vorzunehmen. Berlin lebt von den
vielen Events und wir hoffen, dass wir von der Stadt dadurch mehr wahrgenommen werden
als bisher. Die Vereine machen seit Jahren großartige Arbeit, aber die Wertschätzung darüber
ist seitens der Stadt noch nicht bei den Vereinen angekommen.
60
Wie würdest du die Fans von ALBA Berlin beschreiben?
Wir haben sehr viele junge Fans, auch einen hohen Frauenanteil. Unsere Fans lassen sich als
gebildete Menschen beschreiben, die ein hohes Basketballwissen besitzen. Auch sind sie
oftmals sehr kritisch, aber zeigen seit Jahren eine hohe Loyalität zu uns, obwohl der Erfolg
nicht immer dafürsprach.
Quelle: Persönliches Interview vor dem Spiel ALBA Berlin: MHP Riesen Ludwigsburg, am
21.05.2018 in Berlin
61
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Eidesstattliche Erklärung
Hiermit versichere ich eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig verfasst und
keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Die aus fremden
Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.
Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde
vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht.
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Ort, Datum Unterschrift
