metamorphosis - Sommerausgabe 2013

Big Sail Adven turesDrei Tage, die deinen Horizont erweitern

© 2013 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

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The opportunityof a lifetime

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20.09.2013

Mallorca

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Törn Mallorca, 20.09.2013Team Consulting

Törn Ibiza, 24.09.2013Team Accounting & Controlling

Törn Sardinien, 17.10.2013Team Wirtschafts informatik, -mathematik & -ingenieurwesen




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Editorial

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BUSINESSAS UNUSUAL��ǀ��ǀ��

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Liebe Leserinnen und Leser,

jeder von uns erlebt Veränderungen. In unserem persönlichen Mikro-kosmos tre!en sie uns manchmal direkt und kurzfristig, andere sind lange geplant. Als Architekten unseres Lebens beein"ussen wir ihren Verlauf täglich, tre!en tausende Entscheidungen und gehen unzählige Schritte um sie in die richtige Richtung zu lenken.Die großen Veränderungen zu beein"ussen, die nicht nur unser eige-nes Leben sondern das von Tausenden oder Millionen betre!en, liegt in den Augen vieler nicht in unserer Macht. Trends in Technologie, Wirtscha#, Politik, Umwelt, Medien und Mode zu formen, weiterzu-entwickeln und $ür sich nutzbar zu machen … wie kann man das schon? Ein Rebell, ein Visionär, eine Gestalterin, wer ist das schon? Für uns: potenziell alles und jeder.Deshalb stehen diese Menschen, Unternehmen und Ideen im Mittel-punkt von metamorphosis. Sie bilden eine Gemeinscha#, die den Sta-tus Quo nicht akzeptiert, an Chancen glaubt und an ihr eigenes Poten-zial Dinge beein"ussen oder ändern zu können. Ein Kreis zu dem wir uns gerne zugehörig $ühlen, was erklärt wie Studenten auf die wahn-witzige Idee kommen ein Magazin zu publizieren. Trotz der Stimmen, die schon jetzt Nachrufe auf den Print-Journalismus schreiben. Trotz der Zweifel ohne eine journalistische Ausbildung ein Wirtscha#s-magazin entwickeln zu können, dass diesen Namen verdient. Trotz vieler Leute, die uns bei manchen Themen mangelndes Fachwissen attestieren wollten. Motiviert von der Leidenscha# – die unser Team teilt – und dem Anspruch euch, unsere Leser, immer wieder über-raschen zu wollen.Deshalb macht es uns stolz, dass du dieses Magazin eventuell in dei-nem Lieblingskiosk gekau# hast, wo es jetzt neben unseren großen Vorbildern liegt und dass du uns auf unserer Fahrt gegen den Strom begleitest. Denn Veränderung ist zwar gewiss, ihr Verlauf aber ganz bestimmt nicht.

das metamorphosis Team

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Business Insights

aus echter Überzeugung CSR-Maßnahmen er-greifen und umsetzen. Doch angesichts der turbulenten Zeiten des Klimawandels, der un-berechenbaren Unwetter weltweit und des de-mographischen Wandels, drängt sich der Gedan-ke auf, dass die Greenwashing-Unternehmen sich selbst auf den Leim gegangen sind, auch wenn sie unentdeckt blieben. Die Tragik dieser Geschich-te schlägt sich vor allem in zwei Aspekten nie-der. Erstens scheinen die Greenwasher erkannt zu haben, wie wichtig das Thema Nachhaltigkeit und dessen professionelle Kommunikation ge-genwärtig ist und zukün#ig sein wird. Zweitens arbeiten sie jedoch an dieser Erkenntnis vorbei. Denn im Fall von Greenwashing ist die Fremd-täuschung auch nicht mehr als Selbsttäuschung. Ein grünes Image allein kann nicht vor den Her-ausforderungen unserer Zukun# schützen. Wie es scheint haben Marketing- und PR-Manager bei ihren kramp%a#en Bemühungen, Kundener-wartungen zu er$üllen, um damit die Pro&te in die Höhe schnellen zu lassen, den Blick auf die Um-welt und vor allem ihre Weitsicht verloren.

Denn das, was da eigentlich auf sie zukommt, wurde in Rio 2012 auf der Konferenz der Verein-ten Nationen über nachhaltige Entwicklung ein weiteres Mal eingängig diskutiert. Die Megat-rends der Nachhaltigkeit. Sie sollten den Unter-nehmen klar machen, dass es sich bei CSR nicht mehr nur um ein Nice-to-have und ein Marke-tingtool handeln kann, sondern dass es essen-tiell als Wettbewerbsvorteil und zur Erhaltung des eigenen Geschä#s verstanden werden muss. Die Megatrends der Nachhaltigkeit gliedern sich in ökologische und soziale Trends auf. Allen vo-ran stehen der Klimawandel und seine Begleiter (wie etwa Extremwetterlagen). Ebenso wenig neu sollten die zunehmende Ressourcenver-knappung, der globale Wassermangel, der Biodi-versitätsverlust sowie die Entwaldung und Wüs-tenbildung sein. Den ökologischen Megatrends stehen die sozialen Trends demographischer Wandel, das weltweite Bevölkerungswachstum und die Zunahme von Armut gegenüber. Diese globalen Herausforderungen sind auch Heraus-forderungen, die Unternehmen und ihre Märk-te betre!en. Die Megatrends bergen Risiken. Sie können aber durchaus Chancen erö!nen, die sich in Wettbewerbsvorteile ummünzen lassen. Die Ressourcenverknappung zum Beispiel $ührt bei einer anhaltend großen Nachfrage (vor allem durch die aufsteigenden Schwellenländer) dazu, dass Rohsto!preise explodieren. Branchen, die

Greenwasher zerstören Märkte, die sie eigentlich

ausbeuten wollten.

Greenwashing ist bis heute vielfach durch die Medien gegangen, wie der aktuelle Green-wash Guide von Futerra, eine der bekanntesten Agenturen $ür Nachhaltigkeitskommunikation in Großbritannien, belegt. Unternehmen wurden entlarvt, $ür ihre Missetaten gescholten und mit peinlichen Awards gekürt. Spätestens dann wäre der Imagevorteil zunichte gemacht und alle Be-mühungen umsonst gewesen. Wir könnten den Unternehmen also triumphierend die Zunge he-rausstrecken und das ganze Thema als alten Hut abhaken. Aber es wäre unklug und ge$ährlich sich damit zufrieden zu geben, denn Greenwashing hat weitreichende Konsequenzen.

Sieht man sich die vielen Blogs mit zynischen Kommentaren zum Greenwashing im Internet an, lässt sich leicht erkennen, dass die Grün$ärbe-rei in den meisten Fällen Unmut und Wut auslöst

(s. The Greenwashing Blog, Greenpeace, Mikro-fairkel). Eine wirklich nervige wie traurige Folge dieser Praktiken ist die Verwirrung, die sie bei den Kunden sti#en. Faires und ethisches Einkaufen ist in diesen Zeiten ohnehin schon schwer genug geworden. Durch Verschleierungstaktiken und Täuschungsmanöver mancher Unternehmen kann gewissenha#es Einkaufen zu einer echten Profession werden. Wie soll der Kunde die guten von den schlechten Produkten unterscheiden können? Vielleicht dadurch, dass er sich an den unzähligen Bio-, Öko-, und allgemein grünen La-beln orientiert? Wo bekommt man schon einmal Einblicke in die Lieferketten der Unternehmen? Wer hat außerdem die Zeit sich in die Kühlungs-technik von Kühlschränken oder den wahren CO'-Verbrauch von Hybridautos einzuarbeiten? Aus Enttäuschung oder Misstrauen bleiben wo-möglich neueste Umwelttechnologien in den Verbraucherläden stehen, weil sich keiner sicher sein kann, ob die angepriesenen Vorteile tatsäch-lich der Wahrheit entsprechen. Kurzum: Green-washer zerstören Märkte, die sie eigentlich aus-beuten wollten.

Man sollte also meinen, dass die größten Ver-lierer dieses Spiels die sozialverantwortlichen und umweltbewussten Unternehmen sind, die

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Business Insights

von diesen Rohsto!en abhängen, zahlen entwe-der den hohen Preis oder entwickeln neue Stra-tegien, um dieser Herausforderung zu begegnen. Ein Risiko, dass mit diesem Megatrend einher-geht, ist die Versorgungssicherheit. Wird die Ver-knappung der Rohsto!e weitsichtig mit in die eigene Produktstrategie eingeplant, können früh-zeitig neue Produktlinien entwickelt werden, die die knappen Rohsto!e nur in geringem Maße einsetzen oder gänzlich auf sie verzichten. Mate-riale(zienz zur Senkung der Produktionskosten stellt ebenso eine Chance dar. Und auch der Su-che nach Alternativen zu den Materialen kommt eine neue Bedeutung zu. Die Designer von Tim-berland können schon während des Designs neu-er Schuhmodelle die ökologischen Auswirkungen des gesamten Lebenszyklus der eingesetzten Ma-terialien nachvollziehen. Dies wurde durch die Ein$ührung ökologischer Metriken in die zentra-len Designplattformen möglich gemacht.

Dem Nachhaltigkeitstrend Klimawandel und Energieverbrauch, der mitunter hohe Energie-preise und gesetzliche Einschränkungen $ür den CO'-Verbrauch zu Tage $ördert, begegnen Unter-nehmen wie Siemens mit der Erschließung neu-er Märkte durch energiee(ziente Produktlösun-gen. Laut einer Studie erwirtscha#ete Siemens

Die Megatrends bergen Risiken. Sie können aber durchaus Chancen

erö!nen, die sich in We"bewerbs - vorteile ummünzen lassen.

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im Jahr 2009 ein Drittel seines Umsatzes (ent-spricht 28 Billionen Dollar) mit seinem umwelt-freundlichen Produktportfolio. Damit half es sei-nen Kunden insgesamt 210 Millionen Tonnen CO'-Emissionen einzusparen. Das entspricht unge$ähr dem jährlichen CO'-Verbrauch von Ber-lin, London, München, New York und Tokyo. Der Klimawandel erö!net auch Chancen $ür neue Be-schä#igungsfelder. So rechnet zum Beispiel das Bundesministerium $ür Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) bis 2020 mit bis zu 415.000 neuen Arbeitsplätzen im Bereich der erneuerbaren Energien.

Es gibt viele Beispiele, die deutlich machen, dass angesichts der Megatrends der Nachhaltig-keit Business as usual kein trag$ähiger Ansatz mehr sein wird.

Das scheint auch langsam in den oberen Führungsetagen angekommen zu sein. Nach ei-ner Studie von Accenture (2010) hat das Thema Nachhaltigkeit als Leitprinzip des Wirtschaf-tens in den letzten sechs Jahren an enormer Be-deutung gewonnen. So sind sich 96 Prozent der Geschä#s$ührer einig (Vergleich: 72 Prozent im Jahr 2007), dass umweltbezogene und soziale Themen in die Unternehmensstrategie und den Betrieb integriert werden sollten. Im Vergleich zum Jahr 2007 (50 Prozent) glauben 81 Prozent

der Geschä#s$ührer, dass Nachhaltigkeitsthe-men bereits vollständig in ihre Unternehmens-strategie eingebettet sind. Das hört sich ermu-tigend an. Diese Aussagen wirken jedoch wenig überzeugend, wenn in den Medien immer wie-der Umwelt-, und Menschenrechtsskandale auf-tauchen. Nicht selten beziehen sie sich auf Vor-$älle in Zulieferbetrieben. Und tatsächlich belegt eine aktuelle GlobeScan Befragung von Unter-nehmensvertretern weltweit, dass die größte He-rausforderung in den kommenden 20 Jahren die Integration von Nachhaltigkeit in das Kernge-schä# sein wird. Wie weit die Unternehmen al-so tatsächlich sind, darüber scheint noch Unei-nigkeit zu herrschen. In diesem Zusammenhang drängt sich die Frage auf, warum trotz des Be-wusstseinswandels in den oberen Führungseta-gen eine weitläu&ge Umstellung auf sozial- und umweltverträgliche Unternehmenspraktiken im-mer noch nicht deutlich wahrnehmbar ist. Zum einen kann es daran liegen, dass die Umstellung auf eine umfassende Nachhaltigkeitsstrategie ei-ne nachhaltigkeitsorientierte und innovations-freudige Unternehmenskultur benötigt. Damit Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen funk-tioniert, muss die komplette Mannscha# auf Kurs gebracht werden. Doch so etwas braucht Zeit und Geld. Zum anderen fehlt vielen Unternehmen die Unterstützung von politischer Seite. Regula-tive Maßnahmen durch die Verabschiedung von Umweltgesetzen, die Stimulierung der Nachfra-ge durch Steueranreize und langfristig angelegte Subventionen $ür innovative Umwelttechnolo-gien stellen deren Hauptforderungen dar.

Die Trägheit, mit der Nachhaltigkeitsmaß -

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Business Insights

nahmen implementiert werden, kann auch darin begründet sein, dass sich CSR-E!ekte meistens nicht direkt in Gewinn- und Umsatzzahlen wie-der&nden lassen. Der ökonomische Nutzen von Nachhaltigkeitsmanagement lässt sich aufgrund fehlender standardisierter Kennzahlensysteme und der komplexen Wechselwirkungen inner-halb eines Unternehmens nur schwer bezi!ern. Vielen Unternehmern treibt diese Komplexität, die mit einer gewissen &nanziellen Unwägbarkeit verquickt ist, scheinbar noch zu sehr Schweißper-len auf die Stirn.

Es gibt sie jedoch, die Unternehmen, die sich dieser Herausforderung erfolgreich gestellt ha-ben. Ein Primus ist der Weltmarkt$ührer der Di-abetes-Pharmazie, Novo Nordisk. Das dänische Unternehmen hat seine Nachhaltigkeitsstrate-gie umfassend und tiefgreifend in seine Kern-geschä#saktivitäten implementiert. Mit Hilfe einer Balanced-Score-Card werden neben den üblichen ökonomischen Zielen auch soziale und ökologische Ziele verfolgt, die sich wie ein Baum-wurzelge"echt in die unteren Geschä#sebenen erstrecken. Durch viel$ältige Leistungsindikato-ren wie zum Beispiel die Förderung der Diversität in der Belegscha# oder die Verringerung des Was-serverbrauchs… wird die Zielerreichung messbar gemacht. Selbst die Boni der Führungspersonen sind an die Balanced-Score-Card Performance ge-bunden. Dies scheint ein vielversprechendes Vor-gehen zu sein, um das Commitment der Manager $ür die Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen zu stärken. Darüber hinaus auditieren sogenannte Facilitators, eine Kontrollinstanz aus der Haupt-verwaltung, im dreijährigen Turnus die eigenen Tochtergesellscha#en, um die Umsetzung der Managementstrategie zu überprüfen. Die Erfolge und Niederlagen von Novo Nordisk auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit werden schließlich in sei-nem jährlich erscheinenden Triple-Bottom-Line-Report o!en gelegt. Für diesen Nachhaltigkeits-bericht wurde der Diabetes-Experte mehrfach mit dem Europäischen Nachhaltigkeits-Award ausgezeichnet

Obwohl das Beispiel von Novo Nordisk wohl eher die Ausnahme als die Regel darstellt, lässt der aktuelle State of Green Business 2013 Bericht der GreenBiz Group jedoch vermuten, dass in naher Zukun# Fortschritte in Richtung nachhaltiges Wirtscha#en gemacht werden. Der Bericht, der jährlich die nachhaltige Entwicklung von Unter-nehmen weltweit erfasst, skizziert zehn Nachhal-tigkeitstrends, die sich im Jahr 2013 abzeichnen.

Ein Trend bezieht sich auf die Erfassung des na-türlichen Kapitals. Es bezeichnet die Ressourcen und Dienstleistungen, die uns die Umwelt und Ökosysteme liefern, wie etwa sauberes Wasser, saubere Lu#, Pollen"ug, Rückzugsorte. Über das natürliche Kapital wird also versucht den ökono-mischen Wert des Ökosystems zu erfassen. Mit Hilfe der Messung des natürlichen Kapitals lässt sich einschätzen, welche Auswirkungen das Un-ternehmen entlang seiner Wertschöpfungsketten auf die Umwelt hat. Ebenso lassen sich Abhän-gigkeiten von Dienstleistungen der Ökosyste-me und Risiken $ür das eigene Geschä#smodell, die sich auf die Megatrends der Nachhaltigkeit (Wassermangel, Ressourcenknappheit) bezie-hen, einschätzen. Das natürliche Kapital wird durch seine Monetarisierung zu einer bedeutsa-

men Größe $ür Unternehmensentscheidungen. Es kann, wenn es in die Unternehmensplanung und das Rechnungswesen integriert wird, den letzten Anschub $ür die Umsetzung von Nach-haltigkeitsmaßnahmen geben. Zumindest wäre es wünschenswert.

Interessant ist die Frage, warum Unterneh-men erst Kennzahlensysteme benötigen, um die eigene Transformation zu beginnen. Wer ange-sichts der Megatrends der Nachhaltigkeit noch immer zögert die Dinge anzupacken oder gar die Frechheit besitzt, durch die Verbreitung falscher

„grüner“ Tatsachen Vorteile zu ziehen, der wähnt sich in ungerechtfertigter Sicherheit. Nachhaltig-keit ist keine Frage des Trends, sondern eher ei-ne der Resilienz des eigenen Geschä#smodells. Mehr noch als Daten, die erst belegen müssen, welchen Wert die Umwelt und deren Zerstörung haben, wird Ehrlichkeit und Mut gebraucht. Ehr-lichkeit sich selbst gegenüber, um die eigene Ver-wundbarkeit und Abhängigkeit von der Natur und den Ökosystemen einzugestehen, die gera-de angesichts der Megatrends der Nachhaltigkeit im Vordergrund stehen. Und Mut das alte System hinter sich zu lassen, um sich auf neue Pfade des Wirtscha#ens einzulassen. Alles schön anzuma-len, grei# da leider zu kurz.

Es gibt viele Beispiele, die deutlich machen, dass angesichts des Megatrends der Nachhaltigkeit Business as usual kein

tragfähiger Ansatz mehr sein wird.

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