NUK Handbuch 2017 2018 CS6 RZ - erfolgreich Gründen€¦ · Seite 1 Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Gründerinnen und Gründer, visionär, innovativ und mutig: Diesem Dreiklang

Anleitung zur Erstellung des Geschäftskonzepts.

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Sehr geehrte Damen und Herren,liebe Gründerinnen und Gründer,

visionär, innovativ und mutig: Diesem Dreiklang begegnet man bei erfolgreichen Start-ups. Visionen sind unverzichtbar auf dem Weg, neue und innovative Ideen Realität werden zu lassen. Ideen für etwas, das es auf dem Markt noch nicht gibt oder eine Zukunft, die dadurch positiv beeinflusst werden kann. Mut, mit den eigenen Visionen und Ideen voranzugehen, ist für Start-ups wichtig, um sich erfolgreich zu etablieren.

Der Motivation zu gründen geht oftmals der Wunsch voraus, eigene Ideen zu verwirklichen und bestehende Strukturen aufzubrechen. Das ist wichtig, denn die Gründerinnen und Gründer von heute sind der Mittelstand von morgen. Lang-fristig hängt das Wachstums- und Beschäftigungspotenzial unserer Volkswirtschaft ganz entscheidend davon ab, wie erfolgreich wir in unseren Bemühungen sind, neues Wissen zu generieren und dieses schnell zur Anwendung kommen zu lassen. Wir brauchen mehr denn je neue Ideen, Entwick-lungen und Erfindungen. Dafür brauchen wir kreative und innovative Start-ups.

Visionär und innovativ sind Gründerinnen und Gründer meist von allein. Bei dem Rest hilft im Rheinland NUK – und das bereits seit 20 Jahren. Im Zentrum des Angebots von NUK steht von Beginn an, junge Menschen dabei zu unterstützen, sich mit einer guten Idee unternehmerisch selbständig zu machen. Die Expertinnen und Experten von NUK vermitteln Wissenskapital und bringen Start-ups im Businessplan-Wett-bewerb auch dazu, unbequeme Fragen mutig anzugehen und die passenden Antworten darauf zu finden. Bis heute ist es NUK gelungen, über 1.300 Gründungen zu begleiten. Diese Zahl belegt, dass kreative Köpfe ihre Innovationskraft hier in Nordrhein-Westfalen entfalten können. Auch etablierte Unter nehmen in NRW beschäftigen sich immer mehr mit den Möglichkeiten, die aus dieser Innovationskraft erwachsen.

Ich freue mich sehr, die Schirmherrschaft über die NUK-Grün-der-Akademie übernehmen zu dürfen. Sie leistet einen wichtigen Beitrag dazu, das Unternehmertum in Nordrhein- Westfalen weiter zu stärken und die Bekanntheit des Rhein-

lands als innovativen Standort national wie international wei-ter zu erhöhen. Den teilnehmenden Gründerinnen und Grün-dern wünsche ich das nötige Durchhaltevermögen um ihre Ideen erfolgreich am Markt zu etablieren und vor allem die Leidenschaft, ihre Visionen Wirklichkeit werden zu lassen.

Grußwort

„Visionär, innovativ, mutig“

Grußwort von Wirtschaftsminister Prof. Dr. Andreas Pinkwart Schirmherr NUK-Gründer-Akademie 2017/ 18

Die OberbürgermeisterinDie OberbürgermeisterinDie OberbürgermeisterinDie OberbürgermeisterinDie OberbürgermeisterinDie Oberbürgermeisterin

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Seite 3 Inhalt

InhaltGrußwort 1

Schirmherr der NUK-Gründer-Akademie 2017/ 2018 Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Minister für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie

1. NUK – Die Wissenskapitalgeber 5

1.1 NUK – die erste Adresse für rheinische Existenzgründer 6

1.2 Die NUK-Säulen für einen erfolgreichen Start ins Unternehmertum 6

2. NUK – Die Gründer-Akademie 9

2.1 Wieso überhaupt eine Gründer-Akademie? Vom Wissen und der Erfahrung anderer

profitieren 10

2.2 Was Sie in der NUK-Gründer-Akademie erwartet 10

2.2.1 Das NUK-Veranstaltungsangebot 10

2.2.2 Die NUK-Arbeitsmaterialien 11

2.2.3 Die Gutachten der NUK-Gründungsexperten 12

2.2.4 Der NUK-Businessplan-Wettbewerb 12

2.2.5 Und noch mehr Wissenskapital – NUK im Netz 12

2.3 Ihre Teilnahme an der NUK-Gründer-Akademie 12

2.3.1 Und so funktioniert’s 12

2.3.2 Teilnahmebedingungen und Ausschlusskriterien 14

2.3.3 Einreichung Ihres Konzepts, der Prozess der Begutachtung und Abruf der Gutachten 14

2.3.4 Besuch der NUK-Veranstaltungen 14

2.3.5 Ihre Teilnahme am NUK-Businessplan-Wettbewerb 14

2.3.6 Bleiben Sie auf dem Laufenden: Anmeldung zum NUK-Newsletter 14

2.3.7 Checkliste für die Einreichung Ihres Geschäftskonzepts auf nukgutachten.de 14

2.3.8 Abgabetermine und Preisgelder 15

2.4 Die NUK-Veranstaltungen im Überblick 17

2.5 Erfahrungsbericht von SCALUE, Teilnehmer bei NUK 2016/ 2017 18

3. NUK – Das Geschäftskonzept 21

3.1 Von der Idee zum Geschäftskonzept 22

3.2 Die Bedeutung von Businessplänen 24

3.3 Empfehlungen für ein professionelles Konzept 25

3.4 Inhalt und Aufbau des Businessplans 27

3.4.1 Die Elemente des Businessplans 27

3.4.2 Schwerpunkte und Seitenzahlempfehlungen 28

3.5 Die Leitfragen 30

3.5.1 Produkt oder Dienstleistung 30

3.5.2 Geschäftsmodell/ Organisation 33

3.5.3 Markt und Wettbewerb 36

3.5.4 Marketing und Vertrieb 39

3.5.5 Chancen und Risiken 42

3.5.6 Finanzplanung 43

3.5.7 Die Executive Summary 50

3.5.8 Der Anhang 53

4. NUK – Wichtige Anlaufstellen in der Region 54

5. NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor 59

5.1 Vorstand 60

5.2 Mitglieder und Sponsoren 61

5.3 Kuratorium 62

5.4 Wissenschaftlicher Beirat 63

5.5 NUK-Team 64

5.6 Kontakt 64

5.7 Impressum 64

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1. NUK – Die Wissenskapitalgeber

NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. versteht sich als Unterneh-merschmiede, die die Expertise ihres umfangreichen Netzwerks in den Dienst der rheinländischen Existenzgründer und Jungunternehmer stellt.

Seite 6 NUK – Die Wissenskapitalgeber

Eine Existenzgründung stellt Sie als Gründer vor viele Heraus-forderungen. Egal, ob Sie als zukünftige Unternehmer noch an Ihrem Geschäftskonzept feilen oder schon auf der Kapitalsuche sind – NUK unterstützt Sie in jeder Gründungsphase. Aufgrund unserer jahrelangen Erfahrung haben wir ganz individuelle Angebote für Sie entwickelt, die auf Ihre Bedürfnisse vor, während und nach der Gründung angepasst sind.

NUK – Die UnternehmerschmiedeNUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. ist eine Initiative, die seit 1997 innovative Existenzgründer auf vielfältige Weise unterstützt, ihre Geschäftsidee in ein belastbares Geschäfts-modell umzusetzen, um sich erfolgreich am Markt zu etablie-ren. Wir haben ein umfangreiches Unterstützungsangebot er arbeitet, das Gründungsinteressierte und Existenzgründer kostenfrei in Anspruch nehmen können. Wir stellen die Ex-pertise unseres umfangreichen Netzwerks in den Dienst der rheinischen Existenzgründer. Wir vermitteln nützliches, um-fangreiches Wissenskapital rund um das Thema Gründung und Unternehmertum und versorgen alle Interessierten mit Ex-pertentipps und Ratschlägen. Gründer können von über 200 ehrenamtlich engagierten Fachberatern, Coaches und Referen-ten aus der Wirtschaft profitieren. Außerdem vernetzen wir Existenzgründer mit der rheinischen Unternehmerszene.

Unsere Erfolgsbilanz: über 3.500 Businesspläne in 20 Jahren und tausende ExpertengesprächeUnsere Erfolgsgeschichte überzeugt: Allein in 19 Jahren wur-den über 3.500 Businesspläne eingereicht. Ingesamt haben

1. NUK – Die Wissenskapitalgeber

sich 1.300 Unternehmen gegründet und über 9.000 Arbeits-plätze wurden geschaffen. Die NUK-Experten beraten zudem jedes Jahr hunderte von Gründern auf den NUK- Coaching-Abenden und verhelfen so zu einem erfolgreichen Start ins Unternehmertum.

NUK – Engagement von der Region für die RegionNUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. wurde von der Stadtsparkasse Köln (heute Sparkasse KölnBonn), der Unter-nehmensberatung McKinsey & Company, Inc. und dem Versicherungskonzern Gerling (heute HDI Versicherung AG) gegründet. Seither wird NUK von Firmen und Institutionen im Rheinland gefördert. Die gemeinsame Vision: NUK soll das Unternehmertum im Rheinland stärken und das Gründer-klima positiv beeinflussen. Die Abkürzung NUK steht für die beiden zentralen Schwerpunkte Netzwerk und Know-how: Mit der Vermittlung von kaufmännischer Kompetenz und wichtigen Kontakten animieren wir junge Menschen, vor allem aus dem universitären und wissenschaftlichen Umfeld, sich mit einer guten Idee selbstständig zu machen. Mehr dazu im Kapitel „NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor“.

Warum ist uns das so wichtig? Mit dem Angebot soll sicher-gestellt werden, dass Gründungsinteressierte nach dem Er-arbeiten eines belastbaren Geschäftskonzeptes auch tatsächlich zu Existenzgründern werden. Gemeinsam werden erste Start-schwierigkeiten gemeistert. Das kann die Kontaktanbahnung zu einem potentiellen Kapitalgeber oder aber die Vermittlung einer Unternehmerpatenschaft sein.

1.1 NUK – die erste Adresse für rheinische Existenzgründer

1.2 Die NUK-Säulen für einen erfolgreichen Start ins Unter nehmertum

Idee Gründung 5 Jahre

Die NUK-Gründer-Akademie

Planungsphase/Konzeptentwicklung

Realisierungsphase Start- und Wachstums phase

Das NUK-Mentoring-Programm

Der NUK-Alumni ClubDas NUK-Finanzierungsnetzwerk

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NUK-Gründer-Akademie: Von der Idee zum GeschäftskonzeptWir unterstützen Gründungsinteressierte dabei, Ihre Idee zu einem Geschäftskonzept zu entwickeln und dieses in einen Businessplan zu gießen. In der Zeit von November bis Juni veranstalten wir im Rahmen der NUK-Gründer-Akademie NUK-Vorträge und -Workshops zu gründungsrelevanten Themen sowie NUK-Coaching-Abende – das sind individuelle Beratungsabende mit Experten aus den unterschiedlichsten Branchen der Wirtschaft. Die ausgearbeiteten Geschäftskonzepte können zu drei Terminen eingereicht werden. Die Belohnung: schriftliche und individuelle Expertengutachten mit konstruktivem Feedback und die Chance auf Preisgelder für die besten Geschäftskonzepte.

NUK-Mentoring-Programm: Mit einem Unternehmerpaten zum ErfolgPläne in die Realität umzusetzen, stellt Gründer oft vor besondere Herausforderungen. Daher stellen wir technologie- und wissensbasierten Gründern mit hohem Wachstumspotenzial einen Mentor zur Seite, der sie drei bis sechs Monate individuell begleitet. Voraussetzung für die Bewerbung: Der Unternehmens sitz muss sich im Rheinland befi nden und ein belastbarer Businessplan bereits vorliegen. Unsere Mentoren sind erfolgreiche Unternehmer und engagierte Praktiker.

NUK-Finanzierungsnetzwerk: Wir helfen Gründern bei der KapitalsucheUnser Finanzierungsnetzwerk stellen wir in den Dienst vielversprechender Existenzgründer und Jungunternehmer: Neben den Sparkassen der Region fi nden sich im Unterstützerkreis von NUK auch die regionalen und über regionalen Förderbanken, Venture-Capital-Gesellschaften sowie Business Angel. Mit fundierter Kapi talmarktkenntnis und dem nötigen Fingerspitzengefühl bringen wir kapitalsuchende Unternehmer und Geldgeber zusammen.

NUK-Alumni-Club: Vernetzen Sie sich im RheinlandErfolgreiche NUK-Alumni und Jungunternehmer aus dem Rheinland sind im NUK-Alumni-Club herzlich willkommen. Neben dem Vermitteln von Wissenskapital steht hier das Netzwerken im Vordergrund. Die Mitgliedschaft ist – wie alle Angebote von NUK – kostenlos.

Fuß fassen: Das NUK-Finan-zierungsnetzwerk

Entwicklungen begünstigen: Das NUK-Mentoring- Programm

Erfahrungen austauschen: Der NUK-Alumni-Club

Wissen vermitteln: Die NUK-Gründer-Akademie

Seite 8 NUK – Die Wissenskapitalgeber

2. NUK – Die Gründer-Akademie

Die richtige Anlaufstelle für alle rheinischen Existenzgründer aus dem technologie- und wissensbasierten Bereich, die Unterstützung bei der Erarbeitung eines wirklich guten Geschäftskonzepts suchen.

Ein starkes Netzwerk im RückenEin gutes Netzwerk ist unabdingbar auf dem Weg ins Unter-nehmertum. Auf vielen Netzwerkveranstaltungen wie den Prämierungsfeiern haben Sie die Gelegenheit, erste Kontakte zu Investoren zu knüpfen, potenzielle Kunden und Kooperati-onspartner kennenzulernen und sich mit Gleichgesinnten aus-zutauschen. Auf den NUK-Coaching-Abenden beraten Sie versierte Branchenspezialisten. Oft entstehen hier Kontakte, die ein ganzes Unternehmerleben halten.

Am Anfang ist die Idee Sie haben eine Idee für ein Unternehmen oder ein spannen-des Produkt entwickelt? Mithilfe der NUK-Gründer-Akade-mie können Sie prüfen, ob sich daraus ein belastbares Ge-schäftskonzept entwerfen lässt. Mit Unterstützung unserer Experten können Sie sich auch gleich ans Werk machen und einen Businessplan verfassen, der Ihnen den Weg ins Unter-nehmertum weist und eine wichtige Grundlage für Finanzie-rungsgespräche darstellt.

Wir bilden Unternehmer ausUnser Ziel ist es, Sie auf das Abenteuer Unternehmertum vorzubereiten und fit für die Gründung zu machen – unab-hängig davon, in welcher Branche Sie aktiv werden wollen. Die Angebote der NUK-Gründer-Akademie vermitteln zum einen das wirtschaftliche Know-how, das Sie brauchen, um erfolgreich zu gründen. Zum anderen können Sie vom Erfah-rungsschatz und dem Wissen der NUK-Experten profitieren und so typische Gründungsfehler vermeiden.

Die Gründer-Akademie beginnt im November und endet im Juni. Der Vorteil des festgelegten zeitlichen Rahmens liegt auf der Hand: Sie verlieren das Ziel nicht aus dem Auge. Damit Sie Schritt für Schritt ans Ziel kommen ohne sich zu verzetteln, haben wir die Gründer-Akademie in drei Stufen mit unterschiedlichen thematischen Schwerpunkten eingeteilt.

2. NUK – Die Gründer-Akademie

2.1 Wieso überhaupt eine Gründer-Akademie? – Vom Wissen und der Erfahrung anderer profitieren

Grundlagen und geben Ihnen praktische Tipps für den Weg ins Unternehmertum. Inhaltlich sind die Vorträge auf die Schwerpunkte der jeweiligen Wettbewerbsstufe abgestimmt. So sind Sie bestens gerüstet, Ihr Geschäftskonzept weiterzu-entwickeln und wichtige Entscheidungen für den Start Ihrer Unternehmung zu treffen.

NUK-Coaching-AbendeWie sich die gelernte Theorie auf Ihr Geschäftskonzept über-tragen lässt, können Sie u. a. mit den ehrenamtlichen NUK- Experten auf den Coaching-Abenden diskutieren. In persön-lichen Gesprächen stehen Ihre Fragen im Mittelpunkt und Sie erhalten Anregungen und konstruktive Kritik zu Ihren eigenen Ideen. Patent- und Rechtsanwälte, Steuerberater, Marketing-experten, Unternehmens- und Finanzberater sowie erfah-

2.2.1 Das NUK-Veranstaltungs angebot

Damit Sie gut gerüstet ins Unternehmertum starten, bieten wir verschiedene Veranstaltungen kostenlos an. In Podiums-diskussionen mit Experten und in Vortragsreihen zu Fachthe-men vermitteln wir Ihnen gründungsrelevantes Know-how – oder frischen bereits vorhandene Kenntnisse wieder auf. Die einzelnen Veranstaltungen bauen nicht aufeinander auf, sodass ein Einstieg jederzeit möglich ist. Alle Termine, The-men und Veranstaltungsorte entnehmen Sie dem Termin-kalender auf unserer Internetseite: neuesunternehmertum.de.

NUK-VorträgeUSP? Marktanalyse? Rechtsform? Keine Sorge, wenn das für Sie erstmal nur böhmische Dörfer sind. In der NUK-Vortrags-reihe vermitteln die NUK-Referenten Ihnen die fachlichen

2.2 Was Sie in der NUK-Gründer-Akademie erwartet

NUK – Die Gründer-AkademieSeite 10

Vesna Domuz GATEWAY – Gründungsservice der Universität zu Köln

NUK ist, wie das GATEWAY, ein nicht-kommerzieller Anbieter von Gründungs-Know-how und damit ein wichtiger Akteur und Kooperationspartner in der regio-nalen Start-up-Szene. Gerne schi-cken wir unsere technologie- und wissensbasierten Hochschul-Start-ups zu den NUK-Veranstaltungen. Ergänzend zu unserer Arbeit er-halten die Start-ups dort zusätz-li ches Expertenwissen verschie-dener Coaches, Gutachter und Referen ten für die Erstellung von Geschäftskonzepten.

Seite 11 NUK – Die Gründer-Akademie

Die NUK-Arbeitsmaterialien im Überblick

NUK-Businessplan-VorlageDie Dokumentenvorlage in Microsoft Word-Format beinhaltet die für die jewei lige Stufe gewünschte Struktur. Orientieren Sie sich daran, um Ihren Businessplan „in Form“ zu bringen.

NUK-Formblätter

Die Dokumentenvorlage in Microsoft-Excel-Format beinhaltet die Tabellen zum Produkt-/ Dienstleistungsvergleich (Kapitel 3.5.1.3 Wissens- und Technologie-vorsprung) zur Personalplanung (Kapitel 3.5.2.3 Personal) und zur Wettbewerbs-analyse (Kapitel 3.5.3.3 Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung). Bitte fügen Sie die Tabellen ab Stufe 2 dem Anhang bei.

NUK-Planungstool Dieses Excel-Tool beinhaltet alle für Ihre Finanzplanung erforderlichen Tabellen, z. B: die Rentabilitätsvorschau (Gewinn- und Verlustrechnung und die Liquiditäts-planung).

Das HandbuchDas NUK-Handbuch ist Ihr Leitfaden zur Erstellung des Geschäftskonzepts. In gedruckter Version erhalten Sie es auf den NUK-Veranstaltungen oder im NUK-Büro oder finden es im Downloadbereich auf unserer Homepage.

Handouts Nach den Vorträgen finden Sie die Handouts mit wertvollen Informationen im Downloadbereich unserer Homepage.

r ene Unternehmer decken die vielseitigen Themengebiete ab. Gleichzeitig können Sie sich mit anderen Gründern aus-tauschen und so Kontakte zu Gleichgesinnten knüpfen. Die NUK-ForenRegelmäßig veranstalten wir Foren, bei denen Unternehmer, Branchenexperten oder Wissenschaftler über ausgewählte Themen referieren. Bei diesen Veranstaltungen kommen Gründer, Jungunternehmer, NUK-Mitglieder und -Sponsoren sowie gestandene Unternehmer und Mitglieder des NUK- Netzwerks zusammen und lassen sich inspirieren. Nutzen Sie diese Gelegenheit, um über den Tellerrand zu schauen – auch wenn Sie noch ganz am Anfang stehen.

Die PrämierungsfeiernWir sind immer wieder vom Gründergeist im Rheinland be-geistert – und das tragen wir in die Welt. Zum Abschluss jeder Stufe der NUK-Gründer-Akademie gibt es eine Pitchveran-staltung, auf der die Teams der besten eingereichten Konzep-te Ihr Geschäftskonzept präsentieren dürfen und im Rahmen des Businessplan-Wettbewerbs mit Preisgeldern ausgezeich-net werden (siehe 2.2.4). Ihr Vorteil? Sie trainieren den für Gründer wichtigen Pitch vor großem Publikum und haben dort bereits die Möglichkeit, potenzielle Investoren und Ge-schäftspartner auf sich aufmerksam zu machen.

2.2.2 NUK-Arbeitsmaterialien

Das NUK-HandbuchDas NUK-Handbuch dient als Leitfaden für die Inhalte des Businessplans und hilft Ihnen, das auf den NUK-Vorträgen gelernte zu strukturieren und in ein belastbares Geschäfts-konzept zu überführen. Die Leitfragen geben einen Überblick, welchen Themen Sie sich dabei widmen sollten. Neben einem Überblick, was alles in einen Businessplan gehört, finden sich hier auch allgemeine Informationen zur NUK-Grün der-Akademie und dem NUK-Business plan-Wettbewerb.

Die DownloadsUm Ihnen das Ausarbeiten Ihres Geschäftskonzepts zu erleich-tern, stellen wir Ihnen diverse Arbeits materialen sowie die Handouts zu den Vorträgen zur Verfügung, die Sie auf unserer Homepage neues unternehmertum.de im Download-Bereich herunterladen können.

Seite 12

am NUK-Businessplan-Wettbewerb. Die Teams mit den bes-ten Konzepten können jeweils ihre Geschäftsidee einem gro-ßen Publikum präsentieren. Den herausragenden Business-plänen winken – über alle drei Wettbewerbsstufen verteilt – nicht zweckgebundene Preisgelder in Höhe von insgesamt 30.000 Euro. Zu den Prämierungsfeiern kommen neben potenziellen Investoren auch Pressevertreter. Durch die Be-richte – auch auf den NUK-Kanälen – trägt jede Nominierung im NUK-Business plan-Wettbewerb zur regionalen und über-regionalen Bekanntheit bei.

2.2.5 Und noch mehr Wissenskapital – NUK im Netz

Über unsere Homepage, Facebook und Xing halten wir Sie mit aktuellen Gründernews und Fachbeiträgen der NUK-Wis-senskapitalgeber auf dem Laufenden. Der NUK-Newsletter kurzundknapp gibt Ihnen regelmäßig einen Überblick über Neuigkeiten aus dem NUK-Netzwerk sowie Veranstal-tungstipps.

2.2.3 Die Gutachten von den NUK-Gründungsexperten

Am Ende jeder Stufe können Sie Ihren (Teil-)Businessplan auf der Seite nukgutachten.de einreichen. Unsere Gründungsex-perten setzen sich dann intensiv mit Ihrem Konzept auseinan-der und benennen Stärken und Schwächen. Als erfahrene Unternehmer, Venture Capital-Geber, Unternehmensberater und Vertreter von Kreditinstituten haben die NUK-Gutachter einen Blick für das Wesentliche. Rheinische Teilnehmer erhal-ten pro Stufe mindestens zwei schriftliche Feedbacks. Diese helfen Ihnen, vorhandene Ungenauigkeiten zu korrigieren und Ihr Potenzial weiter auszubauen. Den Gutachten liegen einheitliche Kriterien zugrunde, sodass die Vergleichbarkeit innerhalb des Wettbewerbs gewährleistet ist. Trotzdem wer-den Sie Unterschiede feststellen können – so werden Sie schon früh mit der Vielfalt der Meinungen über Ihr Vorhaben kon-frontiert.

2.2.4 Der NUK-Businessplan- Wettbewerb: Medienpräsenz und Preisgelder

Durch die Einreichung Ihres (Teil-)Businessplans am Ende je-der Stufe bekommen Sie nicht nur wertvolles Feedback von den NUK-Experten sondern werden automatisch Teilnehmer

2.3 Ihre Teilnahme an der NUK-Gründer-Akademie

2.3.1 Und so funktioniert’s

Schritt für Schritt zum überzeugenden GeschäftskonzeptWährend der NUK-Gründer-Akademie haben Sie als Grün-dunginteressierte/r die Möglichkeit, die kostenfreien NUK- Angebote zu nutzen. Arbeiten Sie mit, halten Sie am Ende ein belastbares Geschäftskonzept in den Händen und sind auf die folgende Gründung vorbereitet.

Drei Stufen – drei ThemenschwerpunkteIn Stufe 1 geht es um die Entwicklung einer Ideenskizze. Sie sollen darin Ihre Geschäftsidee beschreiben, deren Allein-stellungsmerkmal herausarbeiten, die richtige Rechtsform für die Unternehmung finden und schauen, inwiefern Ihre Idee durch das Patent- und Markenrecht geschützt werden kann. In Stufe 2 kommen die Branchen- und Marktanalyse sowie die Entwicklung einer Marketing- und Vertriebsstra-tegie hinzu. In Stufe 3 fließen alle Ihre Annahmen in der Finanzplanung zusammen.

NUK – Die Gründer-Akademie

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Die Themenschwerpunkte im Überblick:

Stufe 1: Entwicklung der Ideenskizze

Stufe 2: Marktanalyse, Vertrieb und Marketing

Stufe 3: Die Finanzplanung

In jeder Stufe finden in Köln, Bonn und Düsseldorf verschiede-ne Veranstaltungen statt, in denen die NUK-Experten Ihnen wichtiges Gründerwissen vermitteln. (Fast) jeden Donners-tag gibt es im Wechsel einen Vortrag oder einen Coa-ching-Abend. In Stufe 3 gibt es zusätzlich einen Workshop zum Thema Finanzplanung. Die Vorträge und der Workshop bauen nicht aufeinander auf, sodass der Einstieg jederzeit möglich ist.

Wenn Sie sich auf unserer Homepage zum NUK-Newsletter anmelden, erhalten Sie automatisch die Einladungen zu den kostenfreien NUK-Veranstaltungen. Eine Anmeldung ge-nügt und Ihrer Teilnahme steht nichts mehr im Wege.

Einreichung des BusinessplansAm Ende jeder Stufe haben Sie innerhalb der Einreichungs-phase die Möglichkeit, Ihre schriftlichen Ergebnisse auf der Seite nukgutachten.de hochzuladen und als rheinische Exis-tenzgründer zwei wertvolle Gutachten der NUK-Experten zu erhalten.

Der NUK-Businessplan-WettbewerbJeder eingereichte Businessplan nimmt darüber hinaus auto-matisch am NUK-Businessplan-Wettbewerb teil. Wer die vielversprechendsten Geschäftskonzepte einreicht, schafft es unter die Nominierten und bekommt die Chance, die eigene Idee auf der Prämierungsveranstaltung zu pitchen. Die Preis-gelder werden in jeder Stufe von der hochkarätig besetzten NUK-Jury vergeben, bestehend aus dem wissenschaftlichen Beirat, Vertretern des NUK-Vorstandes, Mitglieds- und Spon-sorenvertretern sowie erfahrenen Finanzierern.

NUK – Die Gründer-Akademie

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2.3.2 Teilnahmebedingungen und Aus-schlusskriterien

Voraussetzung: Eine Idee genügtUm an der NUK-Gründer-Akademie teilnehmen zu können, müssen Sie nicht mit einem fertigen Konzept antreten. All diejenigen, die von Ihrer innovativen Geschäftsidee über-zeugt sind und ein eigenes Unternehmen gründen wollen, sind herzlich willkommen. Ob eine neue Dienstleistung oder eine Hightech-Erfindung – aus welcher Branche die Idee stammt, ist unerheblich.

Teilnahme jederzeit möglichSie können sich zu jeder Veranstaltung separat anmelden und in jeder Stufe Ihre schriftlichen Ergebnisse zur Bewertung einreichen. Es bedarf keiner vorherigen Registrierung. Die Unterlagen müssen rechtzeitig und für jede Stufe separat ein-gereicht werden. Die Teilnahme an den einzelnen Stufen kann auch unabhängig voneinander erfolgen. Eine Teilnahme an der vorherigen Stufe ist nicht Voraussetzung, der Einstieg ist jederzeit möglich.

AusschlusskriterienVon der Teilnahme ausgeschlossen sind Businesspläne bereits länger bestehender Unternehmen, die ihre Geschäftstätigkeit vor dem 1. Juli des Wettbewerbsjahres aufgenommen haben. Auch Geschäftsideen, die vor Eintritt in den Wettbewerb be-reits von Wagniskapitalgebern finanziert wurden, können wir nicht berücksichtigen. Konzepte, die schon bei anderen Wettbewerben ausgezeichnet wurden, sind bei NUK herzlich willkommen, jedoch von der Prämierung ausgeschlossen.

2.3.3 Einreichung Ihres Konzepts, der Prozess der Begutachtung und Abruf der Gutachten

Mit Businessplan Online (nukgutachten.de) können Sie Ihren Businessplan schnell und einfach einsenden. Starten Sie beim ersten Mal eine „Neue Einreichung“ und in den kommenden Stufen „Login für Teilnehmer“ und Sie werden Schritt für Schritt durch den Anmeldeprozess geführt. Eine vorherige Registrierung oder Anmeldung ist nicht notwendig. Bitte merken Sie sich Ihre Anmeldedaten, da Sie nur mit diesen Ihre Gutachten abrufen können bzw. in der folgenden Stufe Ihre Einreichung fortsetzen können. Nur rechtzeitig eingereichte und formal korrekte Businesspläne werden zum Wettbewerb zugelassen. Ergänzen Sie Ihren Businessplan bitte um einen tabellarischen Lebenslauf pro Teammitglied.

Nach Abgabefrist werden jedem Konzept Gutachter zuge-wiesen. Uns ist es wichtig, Ihnen möglichst vielseitiges Feed-back zukommen zu lassen. Daher beurteilen in jeder Stufe andere Experten Ihr Konzept. Sobald ein Gutachten fertig ist, werden Sie von uns per Mail informiert und können dies unter Businessplan Online aufrufen, drucken oder als PDF herunterladen. Sofern der Gutachter eine Kontaktaufnahme

ermöglicht, können Sie ihn bei Fragen direkt über Businessplan Online kontaktieren.

2.3.4 Besuch der NUK-Veranstaltungen

Auf unserer Homepage finden Sie in der Rubrik Termine eine Übersicht der aktuellen Veranstaltungen. Dort können Sie sich auch zu den Veranstaltungen anmelden. Die kosten-freie Teilnahme ist unabhängig von Ihrer Anmeldung zum Newsletter und/ oder davon, ob Sie einen (Teil-)Busines-splan zur Bewertung einreichen. Für die bessere Planung bitten wir Sie, sich zu allen Veranstaltungen, an denen Sie teilneh-men möchten, verbindlich über unsere Homepage anzu-melden.

2.3.5 Ihre Teilnahme am NUK- Busines splan-Wettbewerb

Drei Mal haben Sie als rheinischer Gründer während der NUK-Gründer-Akademie die Chance, Preisgelder zu gewin-nen. Um am Businessplan-Wettbewerb teilzunehmen, ge-nügt es, wenn Sie Ihren Businessplan auf nukgutachten.de fristgerecht einreichen. Unter allen Einreichungen werden die besten Konzepte nominiert und können Ihre Geschäftsidee einem großen Publikum präsentieren. Die Preise werden von der hochkarätig besetzten NUK-Jury vergeben und auf der Prämierungsfeier bekannt gegeben.

2.3.6 Bleiben Sie auf dem Laufenden: Anmeldung zum NUK-Newsletter

Für die Teilnahme am NUK-Businessplan-Wettbewerb be-darf es keiner Registrierung. Damit wir Sie mit allen wichti-gen Informationen rund um die NUK-Veranstaltungen, den Wettbewerb und zum Thema Gründung auf dem Laufenden halten können, reicht eine Anmeldung zum Newsletter. neue-sunternehmertum.de/newsletter-anmeldung/

2.3.7 Checkliste für die Einreichung Ihres Geschäftskonzepts auf nukgutachten.de

Während der Einreichungsphasen können Sie Ihr Konzept auf www.nukgutachten.de hochladen.

Wir bitten Sie, folgende Kriterien bei der Abgabe Ihrer Kon-zepte in Stufe 1 bis 3 einzuhalten. Bitte beachten Sie, dass die Nichtbeachtung zum Ausschluss vom Wettbewerb führen kann.

Die Einreichung ist bis zum Tag des Einreichungsschlusses ganztägig möglich. Bitte beachten Sie mögliche zeitliche Ver-zögerungen aufgrund hoher Zugriffszahlen.


Der Businessplan orientiert sich an den Bausteinen, die im Handbuch beschrieben sind.

Die empfohlenen Seitenzahlen der eingereichten Unterlagen wird eingehalten.

Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.

Der Businessplan ist in deutscher Sprache verfasst.

Die Finanzplanung (in Stufe 3) stellen Sie in einer über-sichtlichen Tabellenform dar (DINA4, Querformat), er-gänzt um entsprechende Erläuterungen. Die Exceldateien sind im Ausdruck gut lesbar.

Von jedem Teammitglied findet sich ein tabellarischer Lebenslauf im Anhang.

Jedes Teammitglied wird bei der Online-Einreichung aufgeführt.

In Stufe 3 wird zusätzlich der Fragebogen online ausge-füllt.

Stufe/ Thema Zeitraum Umfang Einsendeschluss Preisgelder

Stufe 1Ideen skizze

November bis Januar

5–10 Seiten

7. Januar 2018 Hauptpreise

Förderpreise

500 €

250 €

Stufe 2Der Grobbusiness-plan

Januar bis Februar

10–22 Seiten

4. März 2018 Hauptpreise

Förderpreise

1.000 €

500 €

Stufe 3Der Businessplan

März bis Mai

17–34 Seiten

1. Mai 2018 1. Preis

2. Preis

3. Preis

10.000 €

5.000 €

2.500 €

Die schriftlichen Ergebnisse können zu drei Terminen eingereicht werden:

2.3.8 Abgabetermine und Preisgelder

Checkliste:


Das NUK-Handbuch ist der Leitfaden zur Erstellung Ihres Geschäftskonzepts. Ergänzend dazu und um Sie mit den Her-ausforderungen nicht alleine zu lassen, bieten wir Ihnen von November bis Juni zahlreiche kostenlose Veranstaltungen an. Die Fachvorträge zu gründungsrelevanten Themen und die Coaching-Abende sind das Herzstück der NUK-Gründer- Akademie. Die Teilnahme an den NUK-Veranstaltungen ist jederzeit möglich, da es in sich abgeschlossene Themen sind.

Auf unserer Internetseite neuesunternehmertum.de finden Sie in der Rubrik Termine alle weiteren Informationen dieser und weiterer Veranstaltungen. Dort können Sie sich zu den einzelnen Terminen anmelden. Alle Veranstaltungen begin-nen i. d. R. um 19.00 Uhr. Sobald Sie sich auf unserer Homepage zum Newsletter an-gemeldet haben, laden wir Sie per E-Mail zu den Veranstal-tungen ein.

2.4 Die NUK-Veranstaltungen im Überblick

Datum Veranstaltungsart Titel/ Thema Ort

16. Nov. 2017 Do Vortrag Wie gut ist meine Geschäftsidee? Köln

21. Nov. 2017 Di Workshop Design Thinking & Co. Köln

23. Nov. 2017 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

30. Nov. 2017 Do Vortrag Recht: Rechtliche Basics für Gründer Köln

7. Dez. 2017 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Düsseldorf

14. Dez. 2017 Do Vortrag Marken- und Patentrecht: So schützen Sie Ihre Geschäftsidee Köln

19. Dez. 2017 Di Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

7. Jan. 2018 So Einsendeschluss I Einsendeschluss Stufe I für die Ideenskizze nukgutachten.de

11. Jan. 2018 Do Vortrag Markt- und Wettbewerbsanalyse Köln

18. Jan. 2018 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Bonn

25. Jan. 2018 Do Vortrag Marketing ist mehr als nur Werbung: So erstellen Sie ein erfolgsversprechendes Marketingkonzept

Köln

1. Feb. 2018 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

6. Feb. 2018 Di Workshop So präsentiere ich meine Idee richtig Köln

15. Feb. 2018 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Bonn

22. Feb. 2018 Do Vortrag Vertriebsstrategie: So werden Sie zum Verkäufer Köln

1. Mär. 2018 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

4. Mär. 2018 So Einsendeschluss II Einsendeschluss Stufe II für den Grobbusinessplan nukgutachten.de

8. Mär. 2018 Do Vortrag Bankengespräch und Investorensuche Köln

13. Mär. 2018 Di Vortrag Alles hat seinen Preis – Kalkulation und Preisfindung Köln

15. Mär. 2018 Do Vortrag Finanzplanung: Die Zukunft planbar machen Köln

17. Mär. 2018 Sa Workshop Finanzplanung in der Praxis Köln

20. Mär. 2018 Di Prämierung Gründerpitch und Auszeichnung NUK-Businessplan-Wettbewerb Stufe 1

Rheinbach

22. Mär. 2018 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

5. Apr. 2018 Do Vortrag Steuern erklärt für Gründer Köln

12. Apr. 2018 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Düsseldorf

19. Apr. 2018 Do Vortrag NUK-Vortrag: Öffentliche Fördermittel: So finden Sie die passenden Förderangebote

Düsseldorf

26. Apr. 2018 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

1. Mai 2018 Di Einsendeschluss III Einsendeschluss Stufe III für den vollständigen Businessplan nukgutachten.de

15. Mai 2018 Di Prämierung Gründerpitch und Auszeichnung NUK-Businessplan-Wettbewerb Stufe 2

Köln

17. Mai 2018 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Bonn

24. Mai 2018 Do Vortrag Öffentliche Fördermittel: So finden Sie die passenden Förderangebote für Ihr Gründungsvorhaben

Köln

29. Mai 2018 Di Forum NUK-Forum Risikoschutz Köln

7. Jun. 2018 Do Expertengespräch NUK-Coaching-Abend Köln

27. Jun. 2018 Mi Prämierung Gründerpitch und Auszeichnung NUK-Businessplan-Wettbewerb Stufe 3

Köln


2.5 Erfahrungsbericht der Gründer von SCALUE, Finalist des NUK-Businessplan-Wettbewerbs 2016/2017

Wissensaustausch ist die einzige Währung die sich ver-mehrt, wenn man sie teilt. Und NUK war unser Wissens-kapitalgeber.

Von der Idee bis zur Gründung.Bereits vor etwa zwei Jahren haben wir den Entschluss ge-fasst, ein umfassendes Analysetool für Einkaufsabteilungen mittelständischer Unternehmen zu entwickeln und uns damit selbstständig zu machen. Unser Ziel ist es auch heute noch, die klassischen Leistungen der Einkaufsberater zu digitalisie-ren und jedem Unternehmen zugänglich zu machen. Das Know-how im Einkauf hatten wir bereits durch unsere Ein-kaufstätigkeiten in Industrieunternehmen und Einkaufsbe-ratungen mitgebracht. Was uns fehlte, war ein ausgereifter Businessplan.

Unsere Herausforderungen.Von der NUK-Kick-off Veranstaltung im November 2016 haben wir eher per Zufall im Internet erfahren. Wir meldeten uns spontan an. Der Auftakt hat an einem Donnerstagabend stattgefunden und wir waren neugierig, ob das NUK-Format zu uns passt. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir bereits einen Entwurf für unseren Businessplan geschrieben und wollten uns an den letzten Schliff machen. Doch mit der Prüfung des NUK-Fragenkatalogs für die erste Runde war die Ernüchte-rung bei uns groß: Wir erkannten, dass wir uns mit vielen Themen nur rudimentär oder eben noch gar nicht befasst hatten (z. B. „Wie lenken wir die Aufmerksamkeit von Ziel-kunden auf uns und wer sind diese überhaupt?“). Diese Erkenntnisse haben dazu geführt, dass wir alle Vorträge, Coaching-Abende und sonstige Veranstaltungen in unseren Kalender eingetragen und für uns fixiert haben. Und wir in-formierten unsere Frauen darüber, dass wir die Donnerstage der nächsten Monate bei und mit NUK verbringen werden. Zu unserem großen Glück stehen unsere Frauen voll und ganz hinter unserem Vorhaben, unterstützen uns enorm und halten uns jederzeit den Rücken frei. Somit konnten wir unseren Fokus auf den Businessplan und den NUK-Wettbe-werb lenken.

SCALUE

Gründer: Thomas Teichmann und Samir KharkanBranche: IT/ Software

Geschäftsidee: Die praxisorientierte Einkaufs-controlling Software identifiziert auf Knopf-druck monetäre Einsparungs- und prozessuale Optimierungs potentiale im Einkauf von KMUs. Die SaaS-Lösung ist branchenunabhängig einsetzbar & kompatibel zu allen ERP-Systemen.

Weitere Informationen auf www.scalue.com

SCALUE


Vorteil und Nutzen.In den sieben Monaten der NUK-Gründer-Akademie sind unsere ursprüngliche Idee, der Businessplan an sich und auch wir als Gründer deutlich gereift. Durch die vielen Coaching- Abende und Events konnten wir uns vielen unerwarteten und auch kritischen Fragen stellen. Die meisten Coaches und Gut-achter haben uns auf den Prüfstand gestellt. Gerade die Coaching-Abende waren für uns enorm hilfreich, weil wir unsere Fragestellungen mit Vertriebsprofis, Steuerberatern und Rechts anwälten sowie potenziellen Kapitalgebern an einem Termin & Ort besprechen konnten. Viele Coaches haben uns sogar nach den Coaching-Abenden unterstützt. Die Motivation und Einsatzbereitschaft einiger Coaches hat uns stark beeindruckt. Somit haben wir Schwächen und Lücken in unserem Geschäftskonzept Schritt für Schritt identifiziert und mit kompetentem Wissen und Denkanstößen aufgefüllt. Auch den Erfahrungsaustausch mit anderen Gründern haben wir als wertvolle Informations- und Motivationsquelle empfunden. Weiterhin hatte das gesamte NUK-Team immer ein offenes Ohr für uns und hat sogar die Vorbereitung auf das Finale mit speziellen Team-Coachings unterstützt. Ehrlich gesagt, haben wir erst im Laufe der Gründer-Aka demie gemerkt, wo unser Bedarf zur Optimierung unseres Businessplans wirklich liegt. Herausgekommen ist nun ein für uns hochskalierbares und bis ins Detail durchdachtes Business- Modell. Zudem konnten wir ein starkes Netzwerk mit spannenden Start-Ups, Experten aus vielen unterschiedlichen Bereichen und wertvollen Busi-ness-Kontakten aufbauen.

Format von NUK.Für Gründer, Gutachter, Coaches und Wirtschaftsexperten bietet NUK ein einzigartiges Format, um aktuelle Problem-stellungen und Herausforderungen am Puls der Zeit zu erle-ben und mit zu gestalten. Hier werden im Gegensatz zu Wirt-schaftsmagazinen oder TV-Formaten wie „Die Höhle der Löwen“ die realen Prüfungen einer Existenzgründung aufge-zeigt und nicht nur auf den Bedarf an Kapital reduziert. Aus dieser Perspektive betrachtet, besteht das NUK-Ökosystem aus vielen Abenteurern.Unserer Reise hat natürlich nicht mit der Prämierungsfeier ge-endet, sondern sie war der Startschuss für eine noch spannen-dere Zeit in der Selbstständigkeit. Die Teilnahme bei NUK war ein effizienter Stresstest für unser Vorhaben, für das wir uns nun gut gewappnet fühlen. Auch wir sind als Team noch enger zusammengerückt.Daher können wir allen angehenden Gründern nur ans Herz legen, sich ernsthaft mit der NUK-Gründer-Akademie aus-einanderzusetzen, wenn eine anfängliche Idee tatsächlich in einem ausgereiften Geschäftsmodell enden soll. Der kosten-freie Zugang zu fundiertem Gründungswissen in kombinier-ten Vorträgen und Coaching-Abenden ist wirklich einzigartig in NRW. Wir bedanken uns ganz herzlich beim gesamten NUK-Team, sowie den Coaches, Gutachtern und Sponsoren, die uns auf dem Weg begleitet haben. Ihr liefert den Start-Ups die Aus-rüstung, um das Abenteuer Selbstständigkeit erfolgreich be-stehen zu können und weitere Arbeitsplätze zu schaffen.

Teilnehmerstimmen:

Last but not least sollen auch unsere Gründer und Jungunter nehmer zu Wort kommen. Das sagen unsere ehemaligen Teil-nehmer zur NUK-Gründer-Akademie.

Marc Ebinger Rimasys

Ein hervorragendes Netzwerk für Kontakte und für die realistische Ein-schätzung des Geschäftsmodells. Ehrliche Beratung und toller Spar-ringspartner auf dem spannenden Weg in die Selbstständigkeit.

Boris Luigi Stella fresh food corner

Eine wundervolle und wertvolle Ein-richtung, um den Business Proof zu testen. Wir finden es großartig, dass NUK so ein vielfältiges und kosten-freies Angebot für werdende Start- ups zu Verfügung stellt.

Julia Wieczorek Giftyou

Man lernt im Laufe des Prozesses un heimlich viel, hinterfragt seine Idee, aber festigt diese auch nach Bestehen von Hürden immer mehr. Das Gutachten, das man erhält, schätze ich als besonders wertvoll ein und sehe in diesem Gutachten eine Art Richtungs weiser, welcher hilft, das weitere Vorgehen besser zu planen und zu durchdenken.

Wenn es von Anfang an auf eine gute Planung ankommt.Das erste eigene Büro. Zwar noch fast leer, aber voll mit guten Ideen. Jetzt kommt es auf ein solides Fundament an. HDI bietet deshalb spezielle Versicherungslösungen für Existenzgründer zu attraktiven Konditionen an, exakt auf Ihre Berufsgruppe zugeschnitten und individuell abgestimmt. So können Sie sich auf das Wichtigste konzentrieren, Ihren Start in die Selbstständigkeit.

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3. NUK – Das Geschäftskonzept

Die richtige Informationsquelle für alle Gründer, die wissen wollen, was in ein wirklich gutes Geschäftskonzept – Ihren Businessplan – alles hinein gehört.

Seite 22 NUK – Das Geschäftskonzept

Haben Sie viele Wettbewerber, mit denen Sie bei den Kunden konkurrieren? Damit Ihnen der Markteintritt gelingt und Sie sich behaupten können, muss Ihre Idee machbar und profi-tabel sein.

Durch innovative Produkte können Sie sich mit Ihrem Unter-nehmen von anderen abheben. Prüfen Sie deshalb die Inno-vationskraft Ihrer Geschäftsidee. Ideen, die auf einer Inno-vation begründet sind, lassen sich in folgende Gruppen unterteilen: Produktinnovation, Dienstleistungsinnovation und Verfahrens- oder Prozessinnovation.

Um sich mit Ihrem Unternehmen auf dem Markt zu behaup-ten, müssen Sie sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil sichern. Sie sollten prüfen, ob Sie ein Patent anmelden und Sie Ihren technischen Vorsprung ausbauen können.

Einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor können Sie von Be-ginn an beeinflussen: Bilden Sie ein kompetentes Manage-mentteam. Sie benötigen nicht nur fachliche, sondern auch kaufmännische Qualifikation.

Produkt oder DienstleistungEs gibt zwei unterschiedliche Ideentypen: die Produkt- und die Dienstleistungsidee. Die eine umfasst alle neuen Ideen zu einem materiellen oder immateriellen Produkt. Gute Pro-duktideen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie nach der Entwicklung weniger Kosten verursachen – sich also finan-ziell umso mehr auszahlen, je häufiger man sie verkauft.

Bei der Dienstleistungsidee wird der Kundennutzen durch einen Service bzw. Serviceleistung generiert. Im Gegensatz zu einem Produkt sind Dienstleistungen schwer skalierbar – das bedeutet, dass sie beim mehrfachen Verkauf auch mehr-fachen Aufwand erzeugen. Es gibt auch Geschäftsideen, die sowohl ein Produkt als auch eine Dienstleistung beinhalten, z. B. Vertrieb und Wartung eines Produktes.

Unabhängig davon, in welche Kategorie Sie Ihre Geschäfts-idee einordnen, müssen Sie immer genau definieren können, was Sie machen und wie Sie damit Geld verdienen können.

Häufig denken Menschen, dass ein genialer Geistesblitz ausreicht, damit aus einer guten Geschäftsidee ein erfolg-reiches Unternehmen wird. Das Gegenteil ist der Fall, des-halb gibt es Ideen wie Sand am Meer und im Vergleich dazu nur wenige erfolgreiche Gründungen. Entscheidend für den späteren Erfolg ist, ob sich die Idee am Markt durchsetzt und es genügend Käufer für das Produkt oder die Dienstleitung geben wird.

Bis aus einer Idee ein ausgereiftes Geschäftsmodell wird, muss sie also sorgfältig ausgearbeitet werden, sie muss mit verschiedensten Partnern und mit potenziellen Kunden dis-kutiert werden. Nicht von ungefähr wird hierzu oft Professor William Sahlman von der Harvard Business School zitiert, der seinen Studenten beibringt: „Ideas are a dime a dozen, only execution is all that matters.“

Deshalb ist auch die Angst von Existenzgründern davor, dass ihre Idee geklaut werden könnte, in den allermeisten Fällen völlig unbegründet. Erstens hat der Gründer einen Zeitvor-sprung, den mögliche Nachahmer meist nur schwer einho-len können. Zweitens wird eine Idee erst dann interessant, wenn sie erfolgreich in ein Geschäftsmodell umgesetzt wurde. Dann finden sich allerdings schnell Wettbewerber, die das Geschäftsmodell aufgreifen werden und selber ver-suchen, es umzusetzen – aber dies ist im Geschäftsleben un-vermeidbar.

Was ist eine gute Geschäftsidee?Am Ende entscheidet immer der Kunde, ob aus einer Ge-schäftsidee ein Erfolg wird und zwar dann, wenn er das an-gebotene Produkt zu dem gewünschten Preis kauft. Ent-scheidend ist dabei, dass Sie als Gründer dem Kunden einen herausragenden, relevanten Kundennutzen schaffen. Es gibt verschiedene Parameter, die den Erfolg einer Idee vor-aussehen lassen.

Fragen Sie sich, was Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung dem Kunden tatsächlich bringt – welchen Vorteil bzw. wel-chen Mehrwert Ihr Produkt Ihrem Zielkunden verschafft.

Wichtig ist auch ein ausreichend großer Markt. Welche Ziel-kunden haben Sie im Blick und wie groß ist diese Gruppe?

3. NUK – Das Geschäftskonzept

Jedes Geschäftskonzept ist inhaltlich so einzigartig wie seine Geschäftsidee. Der formale Aufbau von Geschäftsplänen ist jedoch weitgehend identisch. Die Hauptelemente mit mehreren Unter-punkten beleuchten die wichtigsten Eckpfeiler einer geplanten Unternehmung. Der Anhang ent-hält für gewöhnlich Grafiken, technische Zeichnungen, Fotos, Tabellen oder ausführliches Daten-material. Mit dieser Einteilung ermöglichen Sie dem Leser eine schnelle Orientierung.

3.1 Von der Geschäftsidee zum Geschäftskonzept


Vom Problem zur LösungWelches Problem haben Sie erkannt und welche Lösung haben Sie dafür gefunden ist die erste Frage, die zu beantworten ist. Hier steht der Kundennutzen immer im Vordergrund. Das innovativste Produkt hat keinen Wert, wenn es keinen Markt dafür gibt bzw. die Kunden den notwendigen Preis nicht zahlen. Das Marktpotenzial muss klar zu erkennen sein. Nur wenn dies vorhanden ist, lohnen sich die weiteren Arbeits-schritte.

Bevor Sie also mit der Bestimmung der Unternehmensstra-tegie loslegen, ist es notwendig, einen Schritt zurückzuge-hen um sich zu fragen, welchen Kundennutzen Sie schaffen können. Verlassen Sie sich dabei nicht auf Ihre eigenen Überlegungen, sondern gehen Sie direkt auf ihre potenziel-len Kunden zu, und finden Sie heraus, ob Ihre zukünftigen Kunden Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung annehmen wür-den. Ein erster Prototyp (MVP) ist hilfreich, Ihre Idee Ihren Kunden verständlich zu machen. Finden Sie heraus, was Ihr Kunde braucht, was er haben will und was ihm letztlich nutzt. Holen Sie sich direkt Feedback von Ihren Abnehmern und arbeiten Sie Anregungen und Kritik in die Umsetzung mit in Ihre Strategie ein. Viele Unternehmensgründungen scheitern häufig daran, dass kein Mehrwert für den Kunden besteht oder dieser nicht klar kommuniziert wird.

Ein Kundennutzen kann in verschiedenen Bereichen geschaf-fen werden, z. B. ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung: neu und/oder besser und/oder preisgünstiger.

Entscheidend ist, dass Ihr Angebot ein Alleinstellungsmerk-mal besitzt. Wenn Ihr Angebot im Vergleich zur Konkurrenz einen einzigartigen Kundennutzen besitzt, den Ihre Wettbe-werber nicht aufweisen können, kann dies ein klarer Wett-bewerbsvorteil sein. Wichtig ist, dass die Vorteile Ihres An-gebots klar ersichtlich, bedeutend und dauerhaft sein sollten.

Blick auf den Markt und das MarktumfeldIm zweiten Schritt beschäftigen Sie sich ausführlich mit dem Markt und dem Marktumfeld. Analysieren Sie, wie groß der Markt für Ihre angebotenen Leistungen insgesamt sein kann,

für welche Zielkunden Ihr Angebot bestimmt ist und wie es sich von den Wettbewerbern unterscheidet. Dazu müssen Sie Ihre Wettbewerber kennen und diese beschreiben. Wichtig ist hierbei, über den Tellerrand zu schauen und die Konkurrenz nicht zu eng zu fassen. Nur weil Sie vielleicht einen anderen Vertriebsweg wählen, den Ihre Konkurrenz bisher außer Acht gelassen hat, sind Sie nicht konkurrenzlos. Haben Sie zum Beispiel den neuen Regenschirm entwickelt, sollten die Regenjackenhersteller trotzdem mit betrachtet werden, da bei beiden Herstellern der Schutz gegen Regen der angestrebte Kundennutzen ist.

Nun legen Sie auch fest, wie Sie Ihre Marketingmaßnahmen gestalten werden. Dazu zählt die genaue Beschreibung Ihrer Zielkunden, wie hoch das Potenzial und wie profitabel dieses Marktsegment ist und nicht zuletzt beschreiben Sie, worauf Ihre Annahmen beruhen. Ferner legen Sie hier Ihre Markt-eintrittsstrategie und Ihre Kundenbindungsmaßnahmen fest und benennen Ihren geplanten Marketingaufwand in be-triebswirtschaftlichen Zahlen.

Fällen Sie die preispolitische Grundentscheidung, in wel-chem Segment Sie sich bewegen wollen: im hochpreisigen, im mittelpreisigen oder im niedrigpreisigen Segment. Auch hierzu müssen Sie Ihre Kunden bereits kennen, denn Sie müssen wissen, was Ihre Kunden bereit sind, für Ihre Produk-te und Dienstleistungen zu bezahlen. Überlegen Sie, wo Sie teurer oder wo Sie preiswerter sind, als Ihre Wettbewerber.

Erfolge messbar machenAm Ende wird alles, was zuvor als „Drehbuch“ formuliert wurde, in messbare, betriebswirtschaftliche Zahlen umge-setzt. Hierbei wird überprüft, ob Ihre Geschäftsidee zu fi-nanzieren und rentabel ist. Nur mit der Auseinandersetzung mit den betriebswirtschaftlichen Zahlen lässt sich abschlie-ßend beurteilen, ob Ihre Geschäftsidee profitabel sein wird und ob sie überhaupt realisierbar ist.

Zusammengefasst lässt sich sagen: Ideen gibt es viele und nur wenige werden erfolgreich umgesetzt. Mit der Erstel-lung eines belastbaren Geschäftskonzepts und der Erstel-lung eines Businessplans können Sie Ihre Idee auf Herz und Nieren prüfen und schnell herausfinden wie erfolgsverspre-chend Ihre Geschäftsidee ist.


3.2 Die Bedeutung von Businessplänen

andere Ihre Geschäftsidee verstehen und beurteilen. Mit diesem Feedback und dem Feedback Ihrer Kunden können Sie Ihren Businessplan ständig evaluieren. Ferner werden Sie mit dem Businessplan gezwungen, sich mit Planungs-rechnungen auseinanderzusetzen, d. h. Ihre Ideen in Zahlen umzusetzen und auf den Prüfstand der Betriebswirtschafts-lehre zu stellen. Darüber hinaus, erhalten Sie mit dem ferti-gen Businessplan ein erstes Controllinginstrument für die Nachgründungsphase. Und das Gründerteam hat nicht zu-letzt ein Dokument in den Händen, mit dem es gut vorberei-tet in Finanzierungsgespräche gehen kann.

Sie zeigen, wer Sie sindDer Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben. Er erleichtert das Knüpfen neuer Kontakte und zeigt Ihren Partnern und Investoren die Strategie, mit der Sie aus einer Idee ein Unternehmen gründen oder erweitern wollen und schildert detailliert das unternehmerische Gesamtkonzept. Er beschreibt das wirtschaftliche Umfeld, die gesetzten Ziele und die aufzuwendenden Mittel.

Mit einem Businessplan der Idee eine Form gebenDie Leitfragen im NUK-Handbuch dienen als roter Faden, sie dienen Ihnen als Grundlage für die Anfertigung Ihres Ge-schäftskonzepts, haben allerdings nur beispielhaften Cha-rakter und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie müssen weder zwingend alle Leitfragen noch jede Leitfrage in gleicher Tiefe beantworten, sollten sich aber mit allen ge-nannten Fragestellungen auseinander gesetzt haben. Durch die strukturierte Vorgehensweise werden Sie gezwungen, sich mit allen wesentlichen Aspekten zur Umsetzung und zum möglichen Erfolg zu beschäftigen. Neue Erkenntnisse können dazu führen, den ursprünglichen Ansatz zu hinter-fragen und neue Wege zu gehen. Dadurch bleibt die Pla-nung immer aktuell und am Ende steht ein Konzept, mit dem das Gründerteam seine eigene Idee auf Herz und Nieren überprüft hat und von dessen Erfolg es überzeugt ist. Da eine neue, innovative Geschäftsidee selten sofort verwirk-licht werden kann, hat es sich bewährt, schrittweise die ver-schiedenen Bereiche des Geschäftskonzepts zu entwickeln.

In Ihrem Businessplan fassen Sie alle relevanten Aspekte Ihres Vorhabens zusammen: Ihre eigenen Gedanken und Vorstel-lungen werden strukturiert und konkretisiert. Dadurch können

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Das Konzept wächst mitEin Businessplan ist nicht statisch, er „lebt“. Besonders in Branchen, die durch eine hohe Dynamik gekennzeichnet sind, stellt der Businessplan höchste Anforderungen an alle Beteiligten. Veränderte Rahmenbedingungen und Erkennt-nisse müssen fortlaufend in den Businessplan eingearbeitet werden. Dadurch bleibt das Konzept jederzeit aktuell. Wichtig ist, zuverlässige Aussagen über die Strategie und die zu er-wartende Entwicklung des Unternehmens zu treffen und eventuell zu modifizieren. Gut durchdachtDer Businessplan hilft Ihnen, ihre Geschäftsidee systema-tisch zu durchdenken, deckt Wissenslücken auf, verlangt Entscheidungen und fordert ein strukturiertes und fokus-siertes Vorgehen. Diese klare Analyse fördert die gesamte geschäftliche Effektivität und dient Ihnen als Leitfaden. An ihm können Sie sich orientieren und überprüfen, inwieweit Sie Ihre gesetzten Ziele erreicht haben. Bedenken Sie jedoch, dass die Weiterentwicklung Ihrer Idee nicht nur als alleinige wissenschaftliche Arbeit hinter „geschlossenen Türen“ stattfinden sollte. Überprüfen und hinterfragen Sie das entwickelte Konzept ständig und vergessen Sie nicht, die wichtigsten Meinungen mit einzubeziehen: Die Ihrer Kunden. Planung und KontrolleNicht nur als Argumentationsgrundlage gegenüber Kapital-gebern spielt der Businessplan eine entscheidende Rolle. Richtig abgefasst und eingesetzt, wird er zum Schlüsseldo-kument für die Beurteilung und Steuerung Ihrer gesamten Geschäftstätigkeit. Bei der Planung und Kontrolle Ihrer Unter-nehmensziele können Sie am Businessplan selbst ablesen, ob Sie Ihre Meilensteine erreicht haben. Er dient Ihnen als Controlling Instrument.

Ein guter Plan öffnet TürenMit der Vorlage eines durchdachten Konzepts beweisen Sie Ihre Fähigkeit, alle Aspekte der Unternehmensgründung und -führung klar und verständlich darstellen zu können und wecken Vertrauen. Wer schon bei einem ersten Gespräch mit Investoren oder Geschäftspartnern ein überzeugendes Konzept vorlegen kann, hat deutlich bessere Aussichten auf Unterstützung als ohne ausgearbeiteten Geschäftsplan. Die Gutachten Ihrer Businesspläne, die intensive Begleitung bei den NUK-Coaching-Abenden und die Inhalte der Vortrags-veranstaltungen helfen Ihnen, gut vorbereitet in die Gesprä-che mit Banken und Investoren sowie mit Geschäftspartnern und Zulieferern zu gehen.

Philip Kahnis, Mitbegründer der Hafervoll GmbH

3.3 Empfehlungen für ein professionelles Konzept

Die Gestaltung eines Businessplans hängt stark von dem indi-viduellen Geschäftsvorhaben und dem Zweck ab, für den es entwickelt wird. Planen Sie die Neugründung eines Unter-nehmens, liegen die Schwerpunkte anders als beim Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes. Trotz aller Unterschiede wei-sen Businesspläne jedoch einige Gemeinsamkeiten auf: Grundsätzlich legt er die Chancen und Risiken Ihrer Ge-schäftstätigkeit dar, und zwar umfassend, realistisch und gleichzeitig übersichtlich. Um diesem hohen Anspruch ge-recht zu werden, beachten Sie bitte einige formelle und in-haltliche Empfehlungen.

Aktualität, innere Logik und klare StrukturEin einmal erarbeitetes Konzept ist kein fixes Dokument, son-dern bedarf ständiger Anpassungen. Neue Erkenntnisse erset-zen zuvor getroffene Annahmen und müssen stets aktualisiert werden. Im fertigen Businessplan sind alle Annahmen, Projek-tionen und Ergebnisse aufeinander abgestimmt. Damit Ihr Bu-

sinessplan durch inhaltliche Logik überzeugt, empfiehlt es sich, von Anfang an alle Themen zu nummerieren, alle Quer-verweise zu notieren und das Quellenmaterial thematisch zu ordnen. Der Leser, ob Kapitalgeber oder Projektpartner, will auf seine Fragen angemessene Antworten bekommen und je nach Interessenlage bei der Lektüre Akzente setzen können. Eine klare Struktur zeichnet deshalb jeden guten Businessplan aus und erleichtert die Orientierung und Auswahl.

Sachlichkeit überzeugtAller Begeisterung für die eigene Idee zum Trotz, sollte der Ton des Businessplans sachlich bleiben, um dem Leser die Abwägung der vorgebrachten Argumente zu ermöglichen. Ein Werbetext erzeugt eher Argwohn, Skepsis und Vorein-genommenheit. Aber auch eine zu kritische Darstellung und Hinweise auf diverse Fehleinschätzungen und Fehler in der Vergangenheit sind zu vermeiden. Diskutieren Sie vorhan-dene Schwächen nie, ohne schon Schritte zur Verbesse-

„Durch die intensive Arbeit am Businessplan sind ständig neue Fragen aufgeworfen worden, die wir parallel im Gespräch mit unseren potenziellen Kun-den klären konnten. Und ohne einen überzeugen-den Business plan hätten wir keine Business-Angels gewinnen können.“


rung geplant oder eingeleitet zu haben. Einschätzungen und Prognosen sollten sachlich, korrekt und nach bestem Wissen und Gewissen gemacht und gut begründet werden.

In der Kürze liegt die WürzeWiderstehen Sie der Versuchung allzu wortreich Ihr Geschäfts-vorhaben vorzustellen. Da die Adressaten Ihres Businessplans sich letztlich nur für Zahlen und Fakten interessieren, ist weni-ger oft mehr. Außerdem überzeugt ein Businessplan durch die Konzentration auf das Wesentliche und nicht durch eine Fülle von Analyse- und Datenmaterial. Alle für den Leser relevanten Themen sollten knapp, aber vollständig behandelt werden. Ein Umfang von 17 Seiten hat sich für einen einfachen Business-plan als ideal erwiesen, bei einem anspruchsvollen Vorhaben können es auch doppelt so viele Seiten sein. Mehr als 34 Seiten zu erstellen, ist aber selten sinnvoll. Ihre Ausführungen sollten umfassend und vollständig, aber gleichzeitig so reduziert wie möglich sein.

Verständlich für jeden LeserDer Leser Ihres Businessplans muss nicht unbedingt ein Ex-perte Ihres Fachs sein. Bedenken Sie, wie sehr Sie gedanklich mit der Materie Ihres zukünftigen Unternehmens vertraut sind. Setzen Sie deshalb nicht zu viel Wissen bei den Lesern voraus. Eine vereinfachende Darstellung sowie eine erklä-rende Zeichnung oder Fotografie sagen oft mehr als viele Worte und hinterlassen einen kompetenteren Eindruck als große Konstruktionspläne und klein gedruckte Auswertungen. Technische Details zum Produkt oder zum Fertigungsverfah-ren gehören in den Anhang. Verweisen Sie im Businessplan an den entsprechenden Stellen auf die angehängten Unterla-gen und kommentieren Sie diese eindeutig, um eine lang-wierige Suche zu vermeiden. Alles aus einem GussAn einem Businessplan arbeiten in der Regel mehrere Perso-nen. Damit das Dokument am Ende trotzdem einheitlich wirkt, sollte der Schreibstil der verschiedenen Teile aufeinan-der abgestimmt werden. Am besten überarbeitet eine Person aus dem Team zum Schluss das gesamte Konzept, schreibt es „ins Reine“ und übernimmt die einheitliche Gestaltung des Inhalts. Schließlich soll Ihr Businessplan nicht bunt zusam-mengewürfelt wirken.

Optisches AushängeschildOptisch sollte der Businessplan eine Einheit bilden. Verwen-den Sie einheitliche Schrifttypen und achten Sie auf die sau-bere Einbindung von Grafiken und Diagrammen. Hochwerti-ges Papier, eventuell bereits mit aufgedrucktem Firmenlogo, lässt den Inhalt Ihres Konzeptes seriöser wirken als ein loses Blattwerk. Bedenken Sie auch, wem Sie Ihr Konzept präsen-tieren wollen. Je nachdem, wie konservativ das jeweilige Ambiente ist, sollten auch Ihre Unterlagen nicht zu sehr aus dem Rahmen fallen. Die Schriftgröße darf nicht kleiner als elf Punkte sein, damit der Businessplan lesbar bleibt.

Das Wesentliche erkennenIm Rahmen des Projekts „Businessplan“ besteht immer die Gefahr, sich in Einzelanalysen zu verlieren. Manchmal lohnt es sich deshalb, aus der Distanz kritisch abzuwägen, ob die bisherigen Informationen ausreichen und weitere Analysen Nutzen bringen. Beschränken Sie sich auch bei der Zusam-menstellung der Ergebnisse in den einzelnen Wettbewerbs-stufen auf das Wesentliche. Ein Katalog zwingend zu beant-wortender Fragen hilft Ihnen dabei. Welche Fragen für Sie relevant sind und welche Antworten in Ihren Businessplan einfließen, ergibt sich aus der Art der Wertschöpfung, dem Produkt oder der Dienstleistung, dem Grad der Technologie-orientierung sowie dem Wissensbedarf der Leser.

Früh Unterstützung suchenWährend der Arbeit an einem Businessplan kann man nie ge-nug Hilfe erfahren. Der frühzeitige Zusammenschluss zu ei-nem Gründerteam, in dem sich technische und unternehme-rische Kenntnisse ergänzen und Aufgaben verteilt werden, erleichtert die sachgerechte Bearbeitung. Scheuen Sie sich nicht, frühzeitig auch auf externe Hilfen zurückzugreifen, beispielsweise aus dem NUK-Netzwerk.

Eigenen Entwurf immer wieder testenDie Verständlichkeit und inhaltliche Stimmigkeit eines Busi-nessplans gehören zum Erfolgsrezept. Stellen Sie sich des-halb immer wieder einem Testpublikum. Außenstehende können Schwachstellen aufdecken und unter Umständen so-gar neue wichtige Impulse für die Weiterarbeit geben. Auch die Gutachten, die Sie während der NUK-Gründer-Akade-mie erhalten, tragen als konstruktive Kritik zur Optimierung Ihres Konzepts bei.

Torsten Klink, NRW-Bank, win Business Angel Initiative

„NUK bietet das geeignete Gründernetzwerk im Rheinland. Unternehmerische Kompetenzen und Kontakte werden hier für die zukünftigen Unternehmer gebündelt. Somit stellt NUK mit dem bereit-gestellten ‚Wissenskapital‘ eine hervorragende Basis dar. Gemeinsame Finanzierungsveranstaltun-gen mit der NRW.BANK ergänzen mit Know-how und Kapital von Business Angeln das Angebot. Bei NUK lernen Unternehmensgründer, ihre Geschäftsidee gegenüber Dritten plausibel darzustel-len. Dabei ist eine kurze, aber inhaltsreiche Darstellung des Konzepts ohne viel ‚Prosa‘ anzustreben. Dies kommt bei jeder Präsentation auf einer der Finanzierungsveranstaltungen zum Tragen.“

NUK – Das Geschäftskonzept Seite 27

3.4.1 Die Elemente des Businessplans

Direkt durchstarten und so dem Ziel näherkommenAller Anfang ist schwer – lassen Sie sich nicht ent mutigen! Auf den nächsten Seiten wird im Detail dargestellt, welche Elemente Ihr Businessplan enthalten soll. Um Ihnen den Ein-stieg in die komplexe Materie zu erleichtern, orien tiert sich der NUK-Businessplan-Wettbewerb an einem dreistufigen Modell. Zu Beginn bearbeiten Sie nur wenige Themen. In Stufe 2 und 3 kommen jeweils neue Elemente hinzu, und die Inhalte der vorangegangenen Phasen werden vertieft. Nach und nach füllen Sie so Ihren Businessplan mit Inhalt. Am Ende von Stufe 3 sollen sich alle Einzelbetrachtungen zu einem Ganzen zusammenfügen.

Die Hauptelemente beachtenFür Sie als Verfasser bietet der vorgegebene Aufbau Vor teile. Die Elemente bilden eine nachvollziehbare Struktur. Die Tabelle auf Seite 28 gibt Ihnen einen Überblick, wie sich die Seiten auf die einzelnen Kapitel verteilen sollten. Abhängig davon, ob Sie nun mit einer Dienstleistung, einem Pro dukt an den Markt gehen möchten, können sich die Schwerpunkte verlagern. Ihr Businessplan sollte die Gesamtseitenzahl von 34 Seiten jedoch nicht überschreiten.

Fragen stellen – Antworten findenDieses Handbuch beschreibt im Folgenden alle Haupt- und Einzelelemente, die ein professioneller Businessplan enthalten

soll. Die hier aufgeführten Leitfragen helfen Ihnen bei der Ausarbeitung. Dabei erheben wir keinen Anspruch auf Voll-ständigkeit: Die vorgeschlagenen Leitfragen sind exem-plarisch, und während Sie sich mit den einzelnen Teilen be-fassen, werden sich neue, unterschiedliche Fragen auftun, die Sie individuell beantworten müssen.

Die Executive Summary Die Executive Summary (ES) ist ein Paradoxon: Sie steht am Anfang Ihres Businessplans und sollte von Ihnen dennoch erst am Ende erstellt werden. Am Ende deshalb, damit alle Ihre Erkenntnisse zusammenfasst werden. D. h. auch, dass die ES für jede der drei Stufen des NUK-Businessplan-Wett-bewerbs neu geschrieben werden muss.

Die Qualität der ES entscheidet häufig darüber, ob der eigentliche Businessplan überhaupt gelesen wird. Sie sollten deshalb der ES einer besonderen Aufmerksamkeit widmen. Alles Wesentliche sollte in der ES erwähnt werden, ins-besondere Ihr Alleinstellungsmerkmal (USP) sollte deutlich herausgestellt werden. Und dennoch gilt: „in der Kürze liegt die Würze“, denn die Executive Summary sollte nur 1,5 bis 2 Seiten umfassen.

3.4 Inhalt und Aufbau des Businessplans

Die Elemente des Businessplans:

1. Executive Summary2. Produkt und Dienstleistung3. Geschäftsmodell 4. Markt und Wettbewerb5. Marketing und Vertrieb6. Chancen und Risiken7. Finanzplanung8. Anhang

Im Überblick:


3.4.2 Schwerpunkte und Seitenzahlempfehlungen

Schwerpunkte Seite Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

1. Executive Summary 50 1 Seite 1–2 Seiten 1–2 Seiten

2. Produkt oder Dienstleistung 30 1–3 Seiten 2–5 Seiten 2–5 Seiten

2.1 Produkt-/ Dienstleistungsbeschreibung 30

2.2 Kundennutzen 30

2.3 Wissens- und Technologievorsprung 31

2.4 Stand der Entwicklung 31

2.5 Fertigung und Erstellung 32

3. Geschäftsmodell/ Organisation 33 1–3 Seiten 2–4 Seiten 2–5 Seiten

3.1 Das Geschäftsmodell 33

3.2 Gründungsteam und Schlüsselpersonen 34

3.3 Personal 34

3.4 Meilensteine und Realisierungsfahrplan 35

4. Markt und Wettbewerb 36 1–2 Seiten 2–4 Seiten 2–5 Seiten

4.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse 36

4.2 Marktsegmente und Zielkunden 37

4.3 Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung 38

4.4 Marktschranken 38

5. Marketing und Vertrieb 39 1 Seite 2–5 Seiten 2–6 Seiten

5.1 Preis 39

5.2 Vertriebskonzept 40

5.3 Kommunikationsstrategie- und Maß nahmenplanung

41

5.4 Markteintrittsstrategie 41

6. Chancen und Risiken 42 1–2 Seiten 1–2 Seiten

7. Finanzplanung 43 7–9 Seiten

7.1 Rentabilitätsplanung 43

7.2 Investitionsplanung 47

7.3 Liquiditätsplanung 48

7.4 Kapitalbedarf und Finanzierung 49

Gesamtseitenzahl 5–10 Seiten 10–22 Seiten 17–34 Seiten

Schwerpunkte in dieser Stufe Bearbeitung/ Überarbeitung erforderlich Bearbeitung noch nicht erforderlichBei den Seitenzahlangaben handelt es sich um Minimal- und Maximalangaben.

NUK – Das Geschäftskonzept Seite 29

GEHNUKFRAGEN.DE


Leitfragen Produkt-/ Dienstleistungsbeschreibung

Stufe 1 bis 3

Wie lässt sich Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung präzise und detailliert beschreiben?

Welche unterschiedlichen Varianten/ zusätzliche Produkte/ Dienstleistungen planen Sie (z.B. Service- und Wartungsangebot)?

Welche vergleichbaren Konkurrenzprodukte/ -dienstleistungen existieren bereits?

Welches Alleinstellungsmerkmal (USP = Unique Selling Proposition) hebt Ihr Angebot von den Konkurrenzangeboten ab (Innovation, Neuheitswert)?

Zu welchem Preis wollen Sie Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung am Markt platzieren? (in den Stufen 1–2 ggfs. noch Schätzungen)

Bei technologiebasierten Produkten: Was ist „state of the art“ und wo positionieren Sie Ihr Angebot?

das Alleinstellungsmerkmal (die sogenannte Unique Sell-ing Proposition, kurz USP) und

der Kundennutzen. Gerade auf dem letzten Punkt liegt das Augenmerk aller, die sich mit Ihrem Unternehmen später kritisch auseinanderset-zen. Der Kundennutzen ist ausschlaggebend, ob Ihre Ge-schäftsidee ein Erfolg wird.

3.5.1 Produkt oder Dienstleistung

Ihr zukünftiges Unternehmen gründet auf einer innovativen Produkt- oder Dienstleistungsidee. Fünf Merkmale dürfen neben der ausführlichen Produktbeschreibung in diesem Ab-schnitt nicht fehlen: Der Entwicklungsstand, die Patent- und Lizenzsituation, die Preisstruktur,

NUK-Vortrag am 16. November 2017

Wie gut ist meine Geschäftsidee?

NUK-Workshop am 21. November 2017 „Design Thinking & Co.“

3.5.1.1 Produkt-/ Dienstleistungsbeschreibung

Was ist das Besondere an Ihrer Produkt- oder Dienstleistungs-idee? Beschreiben Sie ausführlich, was Sie genau anbieten wollen. Gehen Sie hier auf das Alleinstellungsmerkmal ein. Welche Funktion erfüllt Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung? Technische oder wissenschaftliche Produkte oder Verfahren sollten Sie auch für Laien verständlich darstellen, detaillierte

Pläne platzieren Sie bitte im Anhang. Außerdem können Sie hier schon erste Aussagen zu Ihrem Preismodell machen, das Sie im Kapitel „Marketing und Vertrieb“ vertiefen werden.

speziellen Nutzen bzw. Zusatznutzen der Kunde aus Ihrem Produkt/ Ihrer Dienstleistung ziehen kann. Sind vergleich-bare Produkte und Dienstleistungen bereits auf dem Markt? Können Sie Ihre Produkte vielleicht günstiger anbieten? Versetzen Sie sich dazu in die Lage des Kunden und wägen Sie die Vor- und Nachteile gründlich ab.

3.5.1.2 Kundennutzen

Ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung hat nur dann eine Chance auf dem Markt, wenn die Überlegenheit gegenüber bisherigen Angeboten und der Nutzen für den Kunden offensichtlich sind. Erläutern Sie deshalb, welchen

Leitfragen Kundennutzen

Stufe 1 Stufe 2

Welches Problem oder welchen Bedarf hat Ihr Kunde?Wie haben Sie dies erkannt?

Welche Bedeutung hat Ihr Service- und Wartungsangebot für Ihre Kunden?

Wie können Sie den Kundenbedarf zufriedenstellen? Welche Produkt-/ Dienstleistungsgarantien geben Sie?

Welchen besonderen Nutzen hat Ihr Angebot aus Sicht der Kunden?

Wie erfahren Sie rechtzeitig von Veränderungen der Kundenwünsche?

Hat Ihr Kunde auch finanzielle Vorteile? Was ist erforderlich, um Ihr Angebot veränderten Kundenbedarfen anzupassen? Wie schnell können Sie reagieren?

3.5 Die Leitfragen

3.5.1.3 Wissens- und Technologievorsprung

Wenn Sie mit Ihrem neuen Produkt einen erhöhten Kunden-nutzen erzeugen, dann benötigen Sie gegenüber Ihrer Kon-kurrenz einen Wissens- bzw. Technologievorsprung. Haben Sie beispielsweise neue Verfahren oder Techniken entwickelt? Stellen Sie genau dar, worin Ihre Innovation besteht, und welchen Vorsprung Sie gegenüber Mitbewerbern haben. Dabei sollten Sie speziell auf das Thema „Schutz vor Nachbau oder Nachahmung durch gewerbliche Schutzrechte“ eingehen. Haben Sie Patente angemeldet?

WissensmanagementWissen bedeutet Macht. Diese Weisheit gilt auch für erfolg-reiche Unternehmer. Ständig aktualisiertes Wissen, besser noch ein nachhaltiger Wissens- und Technologievorsprung, sichert Ihre unternehmerische Handlungsfreiheit. Sorgen Sie daher also für einen Wissenstransfer innerhalb Ihres Unternehmens, z. B. anhand einer Wissensdatenbank.

Konkurrenz beobachtenUm wirtschaftlich dauerhaft zu überleben, sollten Sie nicht nur das eigene Produkt/ die eigene Dienstleistung und Ihr eigenes technisches oder unternehmerisches Know-how im Auge behalten. Eine schnelle Reaktion auf Veränderungen des Marktes setzt Kenntnisse über Ihre Konkurrenten, andere Marktteilnehmer wie Händler und Zulieferer sowie alle Pro-zesse der Leistungserstellung und des Managements vor aus. Bewerten Sie zudem die Angebote Ihrer Mitbewerber nach den gleichen Kriterien, wie Ihr eigenes.

�Eine�Tabelle�zum�Produkt-/�Dienstleistungsvergleich�finden�Sie�auf�neuesunternehmertum.de��(siehe�Kapitel�2.2.2�Arbeitsmaterialien).

NUK – Das Geschäftskonzept

NUK-Vortrag am 14. Dezember 2017

Marken- und Patentrecht3.5.1.4 Stand der Entwicklung

Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die Lage eines Kapitalgebers, der sein Risiko so gering wie mög-lich halten will. Eine Machbarkeitsstudie oder ein bereits vorhandener Prototyp eines Produkts stimmen einen Kapital-geber zuversichtlich und überzeugen ihn davon, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen sind. Ist Ihr Produkt erläuterungsbedürftig, so legen Sie Ihrem Businessplan ein Foto oder eine Zeichnung bei. Verzichten Sie auf technische Details, damit Ihre Ausführungen anschaulich bleiben. Im opti-

malen Fall ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits bei einem Pilotkunden im Einsatz. Bestehen noch Probleme oder offene Fragen hinsichtlich der Entwicklung, geben Sie immer an, auf welche Weise Sie diese Schwierigkeiten überwinden wollen. Klären Sie auch Anforderungen des Gesetzgebers. Be-schreiben Sie, welche Zulassungen beispielsweise beim TÜV oder beim Bundesgesundheitsamt schon bestehen, beantragt sind oder noch beantragt werden müssen.

Leitfragen Wissens- und Technologievorsprung

Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Worin besteht Ihr Technologie-vorsprung/ Ihre Innovation?

Wie lange wird es dauern, bis Wett-bewerber Ihr Angebot ebenfalls anbieten können?

Welche Kosten werden entstehen, damit Sie Ihren Vorsprung halten können?

Warum ist Ihr Produkt bisher noch nicht auf dem Markt?

Wie nachhaltig wird Ihr Wissens- und Technologievorsprung sein?

Wie stellen Sie sicher, dass Sie dauerhaft den Stand der Technik bestimmen können?

Seite 31


Leitfragen Stand der Entwicklung


In welchem Entwicklungsstadium befindet sich Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung? Gibt es einen Prototyp?

Welche Entwicklungsschritte und Folgeentwicklungen planen Sie?

Welche Entwicklungskosten planen Sie, u. a. auch für Folgeentwicklungen?

Besitzen Sie Patente oder Lizenz-rechte?

Sehen Sie Entwicklungsrisiken und wie werden Sie mit diesen umgehen? Welche Patente/ Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern? Müssen Lizenzen genommen werden?

Von wem und zu welchen Kosten? Wie hoch werden diese Lizenzkosten sein?

Muss Ihr Produkt/ Ihre Dienstleis-tung vom Gesetzgeber zugelassen werden?

Welche Zulassungen/ Zertifizierungen etc. benötigen Sie? Wie und wann werden die erreicht?

3.5.1.5 Fertigung und Erstellung

Erläutern Sie den Fertigungsprozess Ihres Produkts oder den Prozess, der notwendig ist, um Ihre Dienstleistung anbieten zu können. Welche Anlagen, Apparate und/ oder Räumlich-keiten müssen angeschafft oder gemietet werden? Legen Sie dar, wie groß die Kapazitäten sein müssen und in welchem Maße die Erweiterung von vorhandenen Kapazitäten erfor-

derlich ist, um das angestrebte Absatzvolumen zu erreichen. Geben Sie einen Überblick, welche Investitionen damit ver-bunden sind. Zeigen Sie die notwendigen Schritte zur Pro-dukt- und Dienstleistungsentwicklung auf und halten Sie diese auch im Kapitel Meilensteine und Realisierungsfahr-plan (siehe Kapitel 3.5.2.4) fest.

Leitfragen Fertigung und Erstellung

Stufe 2 Stufe 3

Stellen Sie die Prozessschritte der Produktfertigung/ Dienstleistungserstellung dar (Ablaufschema).

Mit welcher Produktionskapazität bzw. Kapazität zur Dienstleistungserstellung planen Sie?

Was kosten Sie die notwendigen Investitionen?

Auf welche Weise können Sie diese Kapazität kurzfristig dem Bedarf anpassen?

Welcher Aufwand/ welche Kosten sind mit einer Kapazitätsausweitung verbunden?

Welche quantitativen und qualitativen Mittel (Rohmateria-lien, Materialien für die Erbringung Ihrer Dienstleistung, Know-how) benötigen Sie zur Produkt- oder Dienst-leistungserstellung? Welche Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten hinzu?

Wie viel kosten Erstellung und Lieferung/ Bereitstellung Ihres Angebots?

Wo wollen Sie fertigen? (Eigen- bzw. Fremdfertigung) Was kostet Sie dieses?

Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen Sie vor?

Was kosten diese?


3.5.2 Geschäftsmodell/ Organisation

3.5.2.1 Das Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell beschreibt zunächst die Grundstruktur Ihres Unternehmens. Dazu gehören die Firma (der Name des Unternehmens) und untrennbar damit verbunden die Frage, ob der Name bereits geschützt ist und ob die entsprechenden Webseiten verfügbar sind. Die Entscheidung über die Wahl der Rechtsform sollte gut überlegt sein. Begründen Sie hier, warum Sie sich für eine bestimmte Rechtsform entschieden haben und welche Vor- und Nachteile diese birgt. Schildern Sie an dieser Stelle auch, ob Sie Ihr Unternehmen als Alleininhaber führen oder zusammen mit einem oder mehreren Partner(n). Spre-chen Vor- oder Nachteile für einen bestimmten Standort? Auch dies sollten Sie in diesem Kapitel erläutern.

Das Ziel ist der WegFormulieren Sie klare Ziele für die nächsten drei bis fünf Jahre und Visionen, wo Sie Ihr Unternehmen in zehn Jahren sehen. Die Ziele, die Sie erreichen wollen, stellen dabei klare Anfor-derungen an Ihr Geschäftsmodell und Ihre Organisation, die Sie bei der folgenden Planung berücksichtigen müssen.

NUK-Vortrag am 30. November 2017

Rechtliche Basics für Gründer

Eine zentrale Frage ist die nach Ihrem Ertragsmodell. Wie verdienen Sie Ihr Geld? Gehen Sie hier auf die komplette Wertschöpfungskette Ihres Unternehmens ein und beschrei-ben insbesondere Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren. Ergänzen Sie hier ab Stufe 2 den funktionalen Aufbau Ihres Unterneh-mens und erstellen Sie ein Organigramm aus dem u. a. die Rollenverteilung des Gründerteams hervorgeht.

Des Weiteren sollten Sie in diesem Kapitel auf interne Kom-munikationsmaßnahmen eingehen. Erläutern Sie, wie Sie Individualwissen allen zugänglich machen wollen. Gibt es darüber hinaus Partner mit denen Sie kooperieren? Welche Vorteile ergeben sich daraus?

Leitfragen Das Geschäftsmodell

Stufe 1 Stufe 2

Wie soll Ihr Unternehmen heißen? Ist dieser Name geschützt? Ist die passende Internetdomain verfügbar?

Welche Rechtsform streben Sie an und warum?

Wo planen Sie Ihren Standort? Warum? Werden Lagerflächen benötigt?

Wie lautet Ihre Unternehmensvision und welche Unternehmensziele haben Sie sich gesetzt?

Mit welchen Maßnahmen wollen Sie Ihre Unter nehmens-ziele erreichen?

Wie sieht das Ertragsmodell für Ihr Produkt/ Ihre Dienst-leistung aus, d. h. wie verdienen Sie Ihr Geld?

Wollen Sie als Preisführer (z. B. Discounter), Qualitäts-führer (z. B. Feinkostladen) oder Spezialist (z. B. Teeladen) auftreten?

Was sind Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren? Aus welchen Funktionen besteht Ihre Organisation und wie ist sie strukturiert? Erstellen Sie ein Organigramm.

Welche Kommunikationswege sind geplant, um indivi du-elles Wissen dem gesamten Unternehmen zugänglich zu machen?

Wollen Sie mit Partnern zusammenarbeiten? Was sind die Vorteile dieser Zusammenarbeit? Welche Leistungen wollen Sie „outsourcen“?

Wer sind Ihre Lieferanten?

Seite 34

Leitfragen Gründungsteam und Schlüsselpersonen


Stellen Sie das Gründerteam und deren Kompetenzen dar (Ausbildung, praktische Erfahrung, Vorkenntnisse, Erfolge, berufliche Qualifikation und unternehmerische Erfahrung). Fügen Sie dem Anhang ausführliche Lebensläufe bei.

Welche Rollen nehmen die Gründer aufgrund Ihrer Qualifikationen im Unternehmen ein?

Wie hoch ist die Vergütung der Gründer? Bei Personengesellschaften und Einzelunternehmen: Welchen kalkulatorischen Unternehmerlohn planen Sie?

Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team und wie sollen diese Lücken geschlossen werden?

Nennen Sie Ihre wichtigsten Berater und Schlüsselpersonen. In welchem Umfang können diese Sie unter-stützen? Wie binden Sie Schlüssel-personen an Ihr Unternehmen?

Welches Honorar planen Sie für Ihre Berater/ Schlüsselpersonen ein?

Welche Szenarien ergeben sich, wenn Schlüsselpersonen oder Mitglieder des Gründungsteams das Unterneh-men verlassen müssen oder wollen?


3.5.2.2 Gründungsteam und Schlüsselpersonen

Dem Kapitel Gründungsteam und Schlüsselpersonen wenden sich Kapitalgeber meist direkt nach der Lektüre der Executive Summary zu. Für diese ist es wichtig zu wissen, ob das Grün-dungsteam genügend Know-how für eine aussichtsreiche Unternehmensgründung besitzt. Gehen Sie in Ihrem Business-plan auf dieses Thema deshalb besonders sorgfältig ein.

Gründungsteam vorstellenBesonders gründlich werden die Qualifikationen des Grün-dungsteams geprüft, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens von Bedeutung sind. Berufliche Erfahrung, bisherige Zusam-menarbeit im Gründungsteam und bereits erzielte Erfolge zählen deshalb oft mehr als akademische Grade. Machen Sie deutlich, wie Sie die Verantwortlichkeiten im Unternehmen aufteilen wollen und für welche Positionen Sie noch Verstär-kung einplanen. Wenn Sie unerfahrene Mitarbeiter für eine Schlüsselposition vorsehen, ist eine ausführliche Begründung angebracht. Ergänzen Sie das Organigramm aus Kapitel 3.5.2.1. Gehen Sie zudem auf die Möglichkeit ein, dass einzelne Mit-glieder des Gründungsteams oder Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen. Welche Szenarien ergeben sich?

Berater nennenNennen Sie ruhig Ihre wichtigsten Berater. Niemand bringt von Haus aus alle für eine Unternehmensgründung notwen-digen Qualifikationen und Erfahrungen mit. Es zeugt von Professionalität, Wirtschaftsprüfer, PR-Agenturen oder Unter-nehmensberater mit einzubeziehen, und diese Professionalität „beruhigt“ Kapitalgeber. Wenn Sie bestimmte Management-aufgaben „außer Haus“ geben, d. h. sie „outsourcen“, sollten Sie Ihre Kosten- und Nutzenüberlegungen darlegen.

Gehälter angebenAuch die geplanten Gehälter des Managements sollten Sie offen kommunizieren. Orientieren Sie sich an branchen-üblichen Werten. Eine leistungsabhängige Vergütung, die an die Erfüllung von Meilensteinen, Umsatz- oder Ergebnis-zielen gekoppelt ist, stimmt einen Wagniskapitalgeber besonders zuversichtlich. Er kann dann davon ausgehen, dass Sie die gesetzten Ziele mit dem nötigen Elan verfolgen.

Qualifikationen definierenIhre Mitarbeiter sind mehr als nur Angestellte. Sie bilden einen unschätzbaren Wissens- und Erfahrungsschatz der sich mone-tär kaum bewerten lässt. Umso wichtiger ist daher, dass Sie die richtigen Mitarbeiter für Ihr Unternehmen gewinnen. Defi-nieren Sie daher, über welche Schlüsselqualifikationen Ihre zukünftigen Mitarbeiter verfügen sollen und wie Sie sicher-stellen, dass Sie genau diese Mitarbeiter für sich gewinnen.

3.5.2.3 Personal

Personalbedarf quantifizierenErstellen Sie eine Personalplanung für die einzelnen Bereiche Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Jahren. Kalkulie ren Sie im zweiten Schritt, welche Personalkosten inklusive Lohnnebenkosten entstehen und ergänzen diese in der Per-sonal- sowie Finanzplanung.

Eine�Tabelle�zur�Personalplanung�finden�Sie�auf��neuesunternehmertum.de�(Kapitel�2.2.2�Arbeitsmat.).


3.5.2.4 Meilensteine und Realisierungsfahrplan

Ein klarer Weg Um die definierten Meilensteine erreichen zu können, be-darf es bestimmter Maßnahmen. Der Realisierungsfahrplan gibt einen Überblick über die geplanten Maßnahmen für die Entwicklung Ihres Unternehmens. Jede Unternehmensphase hat dabei ihre eigenen wichtigen Meilensteine, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht sein müssen. Es gibt tech-nische Meilensteine wie die Prototypentwicklung, orga nisa-

torische Meilensteine wie die Einstellung von Mitarbeitern und finanzielle Meilensteine, die Auskunft über Ihre Investi-tionsplanung und den geplanten Break-Even-Point (Ge-winnschwelle) geben. Auch hier ist eine fundierte Fünf-Jah-res-Planung sinnvoll, wobei das Jahr 1 monatlich und die Jahre 2 bis 5 nur quartals- bzw. halbjährlich dargestellt wer-den können. Thematisch zusammenhängende Maßnahmen dürfen dabei zusammengefasst werden.

Leitfragen Personal

Stufe 2 Stufe 3

Welchen Personalbedarf erwarten Sie für die einzelnen Bereiche Ihres Unternehmens in den nächsten drei bis fünf Geschäftsjahren? Nutzen Sie dafür das Formblatt auf unserer Homepage.

Wie hoch sind die Personalkosten inkl. Lohnnebenkosten? Ergänzen Sie diese Angaben in der Tabelle aus Stufe 2.

Über welche Qualifikationen sollen Ihre Mitarbeiter verfügen?

Planen Sie ggf. Sondergratifikationen (z. B. Tantieme, Weihnachtsgeld) mit ein.

Wie wollen Sie Ihr Personal dauerhaft an Ihr Unternehmen binden?

NUK-Vortrag am 11. Januar 2018

Markt- und Wettbewerbsanalyse

Zukunft sichernNicht nur die Gewinnung Ihrer Mitarbeiter ist eine Heraus-forderung. Sie zu halten erfordert oftmals die größere Anstrengung, insbesondere dann, wenn es erste Startschwie-rigkeiten im jungen Unternehmen gibt. Erläutern Sie, wie Sie sich dieser Problematik stellen und Ihre Mitarbeiter an das Unternehmen binden wollen.

Leitfragen Meilensteine und Realisierungsfahrplan

Stufe 2 Stufe 3

Was sind die wichtigsten Meilensteine in der Entwicklung Ihres Unternehmens und wann müssen Sie diese erreicht haben?

Wann benötigen Sie welche Finanzierungsmittel (Eigen-, Fremd- oder Beteiligungkapital?)

Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt von einander ab?

Wann erreichen Sie den Break-Even?

Wann beginnen Sie mit der Vorbereitung Ihres Unternehmens?

Wann werden Sie Ihr Unternehmen formaljuristisch gründen?

Wie lange benötigen Sie bis zur Marktreife?

Wann stellen Sie Ihr erstes Personal ein?

Wann gehen Sie an den Markt?

Stellen Sie Ihre Meilensteine in einem Balkendiagramm im Zeitablauf (Gantt-Chart) dar.


3.5.3 Markt und Wettbewerb

Wie hoch das jeweilige Marktpotenzial – also das geschätzte erreichbare Absatzvolumen – eines Unternehmens ist, ermittelt die genaue Analyse von Branche und Markt. Die genaue Betrachtung von Markt und Wettbewerb hilft Ihnen dabei, Chancen und Risiken zu erkennen. Neben der aktuellen Betrachtung sind auch Annahmen zu Reaktionen der Kon-

kurrenz auf die Einführung Ihres Produktes/ Ihrer Dienstleis-tung wichtige Informationen, die eine Einschätzung Ihres Geschäftsvorhabens ermöglichen sollen. Machen Sie eine möglichst ehrliche Gegenüberstellung der Eigenschaften der Wettbewerber und Ihrer eigenen, um aufzuzeigen, wo Sie Vorteile aber auch Nachholbedarf Ihres Unternehmens sehen.

3.5.3.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse

Um für Ihre Unternehmung die richtige Strategie wählen zu können, ist es notwendig, dass Sie den von Ihnen angestrebten Markt und Ihre Branche genau kennen. Ein Kapitalgeber ver-langt z. B. von Ihnen nähere Informationen zu den Faktoren, welche die Nachfrage und Absatzstrategie beeinflussen. So kann er die Realisierbarkeit der Unternehmensziele besser prüfen und sein Risiko einfacher abschätzen. Tragen Sie einen Katalog aller Fragen zusammen, die Sie beantworten möch-ten. Arbeiten Sie dabei auch mit Hypothesen, falls Sie keine belegbaren Fakten in Erfahrung bringen können. Die für die Analyse erforderlichen externen Daten erhalten Sie meist in Fachjour nalen, Marktstudien, Branchenverzeichnissen, Branchenbe rich ten von Banken, Datenbanken, im Internet, bei der IHK oder dem Patentamt. Durch die Auswertung aller Informationen verfeinern Sie so schrittweise Ihr Branchenbild, von der Branchenanalyse über die Marktsegmentierung bis hin zur Identifikation Ihrer Kunden und den mit ihnen rea-lisierbaren Umsätzen. Geben Sie einen Überblick über die

Branche, der Ihr Unternehmen angehören wird. Schildern Sie, welche wichtigen Faktoren diese Branche beeinflussen. Be-schreiben Sie zunächst den Status quo und – darauf aufbauend – die zu erwartenden Trends der nächsten drei bis fünf Jahre. Wie könnten sich Branche und Markt weiterentwickeln? Ergänzen und begründen Sie Ihre Einschätzung.Erläutern Sie außerdem durch eine Wettbewerbsanalyse, welche Schwierigkeiten bei der Ausschöpfung des Marktpo-tenzials zu erwarten sind. Viele innovative Branchen unterlie-gen einer derart rasanten Entwicklung, dass eine langfristige Betrachtung reine Spekulation ist. Statt sich aber in unhalt-baren Vermutungen zu verlieren, sollten Sie Ihre Aussagen auf einen besser überschaubaren Zeitraum beschränken.Wichtig ist: Warten Sie mit Fakten auf. Ihre Ausführungen müssen konkrete Angaben zu Marktgröße (Absatz und Um-satz), branchentypischen Renditen und zur Rolle von Inno-vationen und Marktschranken, Mitbewerbern, Zulieferern sowie Kunden und Vertriebswegen enthalten.

Leitfragen Branchen- und Gesamtmarktanalyse

Stufe 1 Stufe 2

Welcher Branche ordnen Sie Ihr Unternehmen zu? Wie groß sind Umsatz und Absatz (Menge/ Stücke bzw. Anzahl Dienstleistungen) insgesamt in Ihrer Branche?

Benennen und beschreiben Sie die Erfolgsfaktoren Ihrer Branche.

Wie und mit welcher Dynamik entwickelt sich Ihre Branche? Wodurch wird das Wachstum Ihrer Branche bestimmt?

Wie hoch ist das Umsatzpotenzial mit einzelnen Kunden jetzt und zukünftig? Wie viele solcher Kunden gibt es heute und in Zukunft?

Welche Renditen werden in Ihrer Branche erzielt?

Welche äußeren Faktoren beeinflussen die Branche ( politisch, rechtlich, technologisch etc.)? Inwieweit haben diese Einfluss auf Ihr Unternehmen?


Leitfragen Marktsegmente und Zielkunden

Stufe 1 Stufe 2

Wie lässt sich die Branche segmentieren und wie unter-scheiden sich die einzelnen Segmente? Wo positionieren Sie sich?

Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Markt-segmente aktuell und zukünftig? Wodurch wird das Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst?

Wie profitabel schätzen Sie die einzelnen Segmente ein, wie groß ihr Potenzial?

Welchen Marktanteil streben Sie in Ihrem Markt segment an?

Wer sind Ihre Zielkunden und wie sind deren Kaufmotive und -gewohnheiten?

Welche Beispiele für Ihre Zielkunden können Sie anführen?

Wie weit hängen Sie von Großkunden ab?

3.5.3.2 Marktsegmente und Zielkunden

Segmentieren Sie als nächstes Ihren Gesamtmarkt: Teilen Sie ihn in möglichst homogene Teilmärkte. Gängige Kriterien sind Kundennutzen, Kaufverhalten – das Alter Ihrer Kunden spielt hierbei häufig eine Rolle – oder regionale/ nationale/ internationale Unterschiede. Bestimmen Sie die Anzahl Ihrer Kunden und deren Verhalten in jedem Segment. Das macht deshalb Sinn, weil Sie durch die genaue Kenntnis Ihrer Ziel-gruppe die Vermarktung Ihres Produktes/ Ihrer Dienstleis-tung gezielt vorantreiben können.

Schließen Sie der Erläuterung der Marktsegmente die Be stimmung Ihrer speziellen Zielkundengruppe und des von Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Umsatz, Markt-anteil und Gewinn) an. Berücksichtigen Sie dabei Ihre Absatzstrategie und das Verhalten der Wettbewerber. Je nach Branche sollten Sie auch einen Preisverfall einkalkulie-ren. Die Kundenstruktur ist auch innerhalb eines Marktes selten homogen.


3.5.3.4 Marktschranken

Es ist essenziell zu verstehen, was passiert, wenn man als neuer Wettbewerber am Markt aktiv wird. Vorher stehen häufig Marktschranken, auch Marktbarrieren genannt im Weg und hindern neue Wettbewerber am Marktein- bzw. -austritt. Sie stellen Wettbewerbsvorteile für bereits im Markt aktive Unternehmen dar, da sie potenzielle neue Kon-

kurrenten vom Marktzutritt abhalten. Es lassen sich grund-sätzlich zwei Arten von Marktschranken unterscheiden: Markteintrittsschranken (verhindern den Zutritt potenzieller Anbieter) und Marktaustrittsschranken (verhindern den Austritt aktueller Anbieter). Berücksichtigen Sie diese bei Ihren strategischen Planungen.

Leitfragen Marktschranken

Stufe 2 Stufe 3

Welche Marktschranken bestehen?

Auf welche Weise lassen sich die Marktschranken überwinden?

Was kostet Sie die Überwindung?

Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren?

Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten? Welche Kosten kalkulieren Sie dafür ein?

3.5.3.3 Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung

Was machen eigentlich die Wettbewerber? Um dies zu er-mitteln, erfassen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Mitbewerber. Bewerten Sie Ihre realen und potenziellen Mit bewerber nach Kriterien wie Absatz und Umsatz, Preisgestaltung, Wachstum, Marktanteil, Kostenstruktur, Produktlinien, Kun dendienst, Zielkundengruppen und Ver-triebskanal. Vermeiden Sie im Interesse der Übersichtlich-keit einen zu hohen Detailgrad. Nehmen Sie Ihr eigenes Unternehmen in diese Bewertung mit auf, und leiten Sie durch einen Vergleich ab, wie groß Ihr Wettbewerbsvorteil

sein wird. Zeigen Sie auch auf, wo Sie Schwächen haben und erläutern Sie Strategien, wie Sie damit umgehen. Wettbe-werber sollten nicht nur zum Zeitpunkt der Gründung, son-dern auch später kontinuierlich beobachtet werden. Laufend gepflegt, lassen sich die einmal beschafften Informationen für Sie als zusätzlicher Wettbewerbsvorteil nutzen.

�Eine�Tabelle�zur�Wettbewerbsanalyse�finden�Sie��auf�neuesunternehmertum.de��(siehe�Kapitel�2.2.2�Arbeitsmaterialien).

Leitfragen Wettbewerbsanalyse/ -beobachtung

Stufe 1 Stufe 2

Wer sind Ihre wichtigsten Wett bewerber (namentlich benennen)?

Auf welche Weise werden Sie Ihre Wettbewerber beobachten?

Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern? Welche Geschäftsstrategien verfolgen Ihre Wett bewerber?

Welche Zielkundengruppen sprechen Ihre Wettbewerber an? Sind die Kunden an Ihre Wettbewerber gebunden?

Wer könnte in der Lage sein, Ihre Geschäftsidee für sich zu verwerten?

Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber in den jeweiligen Marktsegmenten?

Wie profitabel arbeiten Ihre Wett bewerber?

Vergleichen Sie Ihre Wettbewerbsstärken und -schwächen mit denen Ihrer wichtigsten Wettbewerber in einem Übersichtsprofil (Entwicklung, Vertrieb, Marke-ting, Standort, etc.).


Leitfragen Preis


Mit welchem Preis wollen Sie sich am Markt positionieren (erste Schätzung)?

Welchen Preis werden Sie für Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung je Zielkundengruppe und Vertriebs-kanal verlangen (begründete Schätzung)?

Leiten Sie den Preis für Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung her (Preis-kalkulation)

Welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrer Preisstrategie?

Ist Ihre Preisgestaltung auf Ihre Zielgruppe ausgerichtet?

Nach welchen Kriterien bilden Sie den Endverkaufspreis (Gewinnspanne, Absatzmenge)?

Wie verläuft die Preisentwicklung? Nennen Sie Ihre Handelsspanne je Vertriebskanal und Produkt/ Dienst-leistung?

Haben Sie Sonderkonditionen wie z. B. Rabatte, Zahlungsziel usw. mit eingeplant?

NUK-Vortrag am 25. Januar 2018

Marketing

3.5.4 Marketing und Vertrieb

An dieser Stelle angekommen, haben Sie nach der klassischen Lehrauffassung schon einige Punkte des Marketings geplant: Das Produkt/ die Dienstleistung ist definiert, Sie haben eine Markt- und Wettbewerbsanalyse vorgenommen, und Sie ha-ben Ihr Geschäfts modell entwickelt und Ihr Erlösmodell dar-gestellt. Lassen Sie sich hier von den Begrifflichkeiten nicht irritieren. Der Businessplan ist nach anderen Anforderungen strukturiert als ein klassisches Marketingkonzept. Dieses Kapitel ist dazu da, Ihre Preiskalkulation aufzuzeigen sowie Ihre Vertriebswege und Kommunikationsmaßnahmen darzustellen. Außerdem können Sie so Ihren Finanz- oder Ge-schäftspartnern erläutern, wie Sie mit Ihrem Produkt/ Ihrer Dienstleistung den Markteintritt planen. Preis, Vertriebs kanäle und Marketingmaßnahmen sind dabei in direktem Zusammenhang mit Ihrer Markt- und Wettbe-werbsanalyse zu sehen.

An dieser Stelle geht es bei der Frage nach dem geplanten Marketing um wesentlich mehr als allein um Werbung. Die gesamte Vermarktung muss zum Produkt/ zur Dienstleistung passen. Beschreiben Sie den typischen Verkaufsprozess, wie er zu erwarten ist. Vergleichen Sie dies gegebenenfalls mit den Prozessen der Konkurrenz, und legen Sie dar, wie der Vertrieb und alle weiteren Maßnahmen zur Ausschöpfung der identifizierten Marktpotenziale aussehen werden.Messen Sie diesen Themen eine hohe Bedeutung bei und unterschätzen Sie nicht den Arbeitsaufwand. Ihre Strategie für das Vertriebskonzept, die geplanten Kommunikations-maßnahmen und den Markteintritt sollten Sie detailliert darstellen. Alle von Ihnen geplanten Ausgaben müssen sich in der späteren Finanzplanung wieder finden.

3.5.4.1 Preis

Zur Entwicklung des Vertriebskonzepts gehört auch eine an-gemessene Preisgestaltung. Begründen Sie Ihre Preise im Hinblick auf Ihre Zielgruppe und deren Kaufkraft. Orientieren sollten Sie sich dabei an den Preisen vergleichbarer Produkte oder Dienstleistungen, die schon auf dem Markt sind. Sollten Sie an den Handel verkaufen, berücksichtigen Sie auch deren Handelsspanne in Hinblick auf den Endver kaufspreis. Und

denken Sie daran, dass Ihre Endkunden Bruttopreise inklusive Umsatzsteuer bezahlen und bei ihnen der Nettopreis verbleibt. Machen Sie Ihre Preise transparent und leiten Sie diese plausibel her. Sie vermitteln dem Leser dadurch den Eindruck, dass Ihre Kalkulation nicht auf einem Bauchgefühl beruht, sondern auf konkreten Überlegungen und Berech-nungen.

NUK-Vortrag am 13. März 2018

Kalkulation und Preisfindung

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NUK-Vortrag am 22. Februar 2018

Vertriebsstrategie

Leitfragen Vertriebskonzept


Wer genau ist Ihr Kunde? Wer ist bei Ihren Kunden in den Kaufprozess involviert?

Welche Zahlungspolitik (Anzahlun-gen/ Teilzahlungen/ Zahlungsziele) setzen Sie fest? Warum?

Berücksichtigen Sie dies in Ihrer Finanzplanung!

Nennen Sie die Vertriebskanäle, über die Sie Ihr Produkt/ Ihre Dienstleis-tung anbieten möchten.

Welche Zielgruppen erreichen Sie durch welche Vertriebskanäle?

Wie bauen Sie Ihren Vertrieb auf? Wie sieht der typische Prozess des Produktverkaufs/ Dienstleistungs-absatzes bei Ihnen aus? Wie stellen Sie die Qualität des Vertriebs sicher?

Welche Ausgaben planen Sie dafür ein?

Welche geschätzten Absatz- und Umsatzzahlen erwarten Sie in den ersten drei bis fünf Jahren (grobe Schätzungen)?

Verifizieren Sie Ihre Schätzungen aus Stufe 1.

Verifizieren Sie Ihre Schätzungen aus Stufe 2.

3.5.4.2 Vertriebskonzept

Produkte oder Dienstleistungen müssen „an den Kunden gebracht“ werden. Unterschiedliche Produkte für unter-schiedliche Zielgruppen fordern individuelle Überlegungen. Das Vertriebskonzept stellt im Detail den Verkaufsprozess vor, nennt die Vertriebskanäle und berücksichtigt die dabei entstehenden Kosten. Konkretisieren Sie hier die Planung Ihrer Vertriebsabteilung: Wie wird diese personell, sachlich und räumlich ausgerüstet sein? Schildern Sie den Aufbau Ihres Vertriebs. Welche Anforderungen stellen Sie an die Anzahl, Qualifikation und Motivation Ihrer Vertriebsmitar beiter? Wenn Sie z. B. billige Produkte in großer Stückzahl an bieten, prüfen Sie die Möglichkeit des Vertriebs über Großhändler. Welche Vertriebswege wollen Sie nutzen? Wie wollen Sie

den Mehrwert Ihres Produkts an Entscheidungsträger vermitteln? Streben Sie einen hohen Wiedererkennungs-effekt an oder die spontane Verbindung Ihres Produkts/ Ihrer Dienstleistung mit einem großen Kundennutzen? Gehen Sie dabei insbesondere auf die geplanten Absatz- und Umsatzzahlen ein.


Seite 41

Die Wahl Ihrer Kommunikationsmaßnahmen ist abhängig von der gewählten Vertriebsstruktur und dem Image, dass Sie langfristig transportieren wollen. Um Ihre Zielgruppe am Point of Sales zu erreichen, sollten Sie sich darüber Gedanken machen, was das Ziel Ihrer Kommunikation ist. Entscheiden Sie dann, welcher Maßnahmenmix aus klassischer Werbung (z. B. Anzeigen, Radiospots, googleadds etc.), Presse- und

Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung (z. B. Verkaufs-stände, auffällige Verpackung) für Sie ideal ist. Auch Ihre Be-triebsausstattung (Visitenkarten, Internetauftritt, Logo, etc.) sind Bestandteil dieser Planung. Schaffen Sie sich selbst und Ihren Lesern eine Übersicht über Ihre geplanten Maßnahmen und fassen Sie diese inklusive der daraus resultierenden Kos-ten (ab Stufe 3) in einem Zeitplan zusammen.

3.5.4.3 Kommunikationsstrategie und -maßnahmenplanung

Leitfragen Kommunikationsmaßnahmen

Stufe 2 Stufe 3

Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielkunden-gruppen auf Ihr Angebot? Welche Kommunikations-maßnahmen planen Sie? Welche Botschaften möchten Sie kommunizieren?

Wie hoch belaufen sich im Zeitverlauf die Kosten für PR- und Marketing?

Mit welchen Maßnahmen gewinnen Sie neue Kunden? Wie binden Sie Ihre Kunden dauerhaft an sich?

Wie viel kostet es Sie, neue Kunden zu gewinnen? Was kosten Sie Kundenbindungsmaßnahmen?

Entwerfen Sie einen Zeitplan für Ihre Marketingaktivitäten (Marketingplan).

Leitfragen Markteintrittstrategie

Stufe 2 Stufe 3

Welche Schritte planen Sie zur Einführung Ihres Produkts/ Dienstleistungsangebots?

Welche zusätzlichen Ausgaben fallen bei der Einführung des Produktes/ der Dienstleistung an?

Welche besonderen Werbemaßnahmen nutzen Sie für Ihren Markteintritt (z. B. Rabattaktionen, Coupons, etc.)?

Mit welchen Erlösschmälerungen und Kosten rechnen Sie und in welcher Höhe?

Welche Referenzkunden können Sie bereits vorweisen oder wollen Sie gewinnen?

Entwerfen Sie einen Zeitplan mit den wichtigsten Maßnahmen für Ihren Markteintritt.

Ab wann rechnen Sie mit einer vollen Auslastung Ihres geplanten Angebots?

3.5.4.4 Markteintrittsstrategie

Die Markteintrittsstrategie ist gesondert aufgeführt, da neue Produkte oder Dienstleistungen oft mit besonderen Maß-nahmen in den Markt eingeführt werden. Wichtige Ent-scheidungen sind zu treffen: ob Sie große Werbekampagnen starten, um Ihren Bekanntheitsgrad zu steigern – und daher oft mit sehr hohen Budgets zu arbeiten haben – oder ob es andere Wege gibt. Das Arbeiten mit Pilotkunden hat sich hier bewährt.

Bei den einzelnen Maßnahmen der Markteintrittsstrategie handelt es sich zum größten Teil um einmalige Schritte. Überlegen Sie daher genau, ob sich die Kosten durch Ihr laufendes Marketingbudget finanzieren lassen oder ob Sie diese durch Gründungsinvestitionen decken werden.



3.5.5 Chancen und Risiken

Ihre Entwicklung und Ihr Handlungsspielraum sind in einem hohen Maß von der Fähigkeit abhängig, Chancen zu nutzen, Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen wirkungsvoll zu begegnen. Dazu ist es wichtig Ihre Stärken und Schwächen zu kennen.Eine SWOT-Analyse umfasst eine Stärken-Schwächen- Analyse (Strengths-Weakness) und eine Chancen- Risiko- Analyse (Opportunities-Threats). Sie fasst die wesent lichen Ergebnisse der Untersuchungen der internen Prozesse und die Erkenntnisse externer Einflussfaktoren des Unterneh-mens zusammen. Das Ziel der SWOT-Analyse ist es, herauszufinden, inwieweit die gegenwärtige Strategie des Unternehmens bei den gegebenen Umwelteinflüssen erfolgreich zu sein verspricht. Außerdem sollen die unter-nehmensspezifischen Stärken und Schwächen daraufhin untersucht werden, ob sie ausreichend geeignet sind, um auf Veränderungen der Unternehmensumwelt zu reagieren.

Das Ergebnis der SWOT-Analyse soll die strategischen inter-nen und externen Herausforderungen beleuchten, denen das Unternehmen gegenübersteht und die Mittel, diese zu meis-tern. Daraus sollen anschließend strategische Ziele und Maß-nahmen abgeleitet werden. Erfassen Sie dazu Ihre Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken und beantworten Sie die vier Fragen zu den einzelnen Strategien. Für Finanzierer ist es darüber hinaus wichtig zu wissen, wie sich die Chancen und Risiken auf Ihren Kapitalbedarf auswirken.

SWOT- Analyse

Interne Analyse (Unternehmen)

Stärken(Strengths)

Schwächen (Weakness)

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Chancen(Oppor-tunities)

SO-Strategie„Haben wir Stärken um unsere Chancen zu nutzen?“

WO-Strategie„Verpassen wir Chancen wegen unserer Schwächen?“

Risiken(Threats)

ST-Strategie„Haben wir die Stärken um Risiken zu bewältigen?“

WT-Strategie„Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?“

Leitfragen Chancen und Risiken

Stufe 2

Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens? Wo hat Ihr Unternehmen einen Leistungsvorsprung?

Welcher Entwicklungsbedarf des Unternehmens muss befriedigt werden?

Welche Chancen bestehen, um dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen oder profitabel zu agieren?

Welche Trends/ Entwicklungen könnten zu Umsatz- oder Gewinnverlusten bei fehlenden Gegenhandlungen führen?

Bewerten Sie die notwendigen Maßnahmen monetär (siehe Exeltabelle Chancen und Risiken auf unserer Homepage)


Kapitalgeber, z. B. Kreditinstitute oder Beteiligungspartner, möchten durch plausible Zahlen von der Machbarkeit Ihres Geschäftsvorhabens überzeugt werden. Trotz der Vielzahl von Zahlen, die zu ermitteln sind, ist die Erstellung von Finanzplanungstabellen viel einfacher, als es zunächst erscheint. Erfahrungsgemäß fällt es Existenzgrün-dern trotzdem häufig schwer, ihr Vorhaben in Zahlen zu transformieren und in Tabellen umzusetzen. Hilfreich ist hierbei eine strukturierte Vorgehensweise. Auf unserer Internetseite neuesunternehmertum.de stehen Ihnen daher Tabellen für die Planung als Download zur Verfügung, die Ihnen den Einstieg in die Materie erleichtern. Konkrete Hilfe von Steuer-, Finanz- und Unternehmensberatern erhalten Sie auch auf den NUK-Coaching-Abenden.

Wichtig: Der einführende TextteilNeben Zahlen sollten Sie die wichtigsten Eckdaten in einem Textteil zusammenfassen und dort verbalisieren, welche Annahmen Ihren Berechnungen und Schätzungen zugrunde liegen. Nur so können Ihre Zahlen auch interpretiert werden, denn der Leser muss nachvollziehen können, wie sich die Zahlen zusammensetzen und wie Sie auf diese gekommen sind. Erläutern Sie auch, welche Informationen Ihnen even-tuell noch fehlen und begründen Sie dieses Manko. Führen Sie den Leser so weit wie möglich in Ihre Überlegungen ein. Konkretisieren und kommunizieren Sie alle Ihre Annahmen und Schätzungen.

3.5.6 Finanzplanung

In den ersten Kapiteln Ihres Businessplans haben Sie sich inten-siv mit Ihrer Produktidee oder Ihrem Dienstleistungsvorhaben auseinandergesetzt, den Kundennutzen Ihres Vorhabens ana-lysiert, eine Marktanalyse erarbeitet, ein Marketingkonzept erstellt, Ihre Wettbewerber betrachtet und vieles mehr. Mit dem Finanzplan schließen Sie Ihren Businessplan nun ab. Jetzt gilt es, Ihre vorher getroffenen Annahmen in betriebswirt-schaftliche Zahlen umzusetzen, d. h. Ihre Umsätze (Absatz-mengen und Preise) ebenso über den Zeitverlauf zu planen wie Ihre Aufwandspositionen, z. B. den Personal-, Zins- oder Abschreibungsaufwand, aber auch den Marketingaufwand etc.Der Business-Finanzplan Ihres Geschäftsvorhabens setzt sich aus verschiedenen Einzelplänen zusammen, die Sie zu zwei Hauptplänen verdichten: Zum einen in der Rentabilitätsplanung (auch Gewinn-

und Verlustrechnung, kurz GuV, genannt), mit der Sie als Ergebnis feststellen, ob ihr Vorhaben auch rentabel ist, d. h. Gewinne erwirtschaftet werden, und wie lange es dauern wird, bis Sie von Ihrem Unternehmen auch Ihren eigenen Lebensunterhalt erwirtschaften können.

Zum anderen in der Liquiditätsplanung, mit der Sie Ihre Zahlungsströme prognostizieren, und mit der Sie feststel-len, ob Sie in der Zukunft auch immer „flüssig“ (liquide) sein werden.

Die Ergebnisse der Planungsrechnungen sind in erster Linie für Sie selbst von Interesse, denn nur so können Sie sich der Tragfähigkeit Ihres Vorhabens vergewissern. Aber auch Ihre

3.5.6.1 Rentabilitätsplanung

Hier errechnen Sie, ob Ihr Vorha ben auf Dauer auch „renta-bel“ ist. Durch die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) wird Ihnen aufgezeigt, ob Sie im Betrachtungszeitraum einen Gewinn oder einen Verlust gemacht haben. Die prinzipiell verwendete Formel ist einfach und lautet:

Ertrag – Aufwand = Gewinn (oder Verlust)

Nachdem Sie alle Erträge und alle Aufwandspositionen pla-nerisch festgelegt haben, werden Sie vermutlich feststellen, dass Sie zu Beginn Ihrer Selbstständigkeit eher Verluste als Gewinne verzeichnen. Dies wird den meisten Existenzgrün-dern so gehen, denn Sie müssen in der Regel in Vorleistung treten und Geld ausgeben, bevor Sie das erste Mal Ihren Kunden Ihre Leistung in Rechnung stellen können. Wie ein Sportler, der nur mit Anlauf über eine Latte springen kann, benötigen Sie für Ihr Unternehmen Anlauf, bevor Sie einen Gewinn ausweisen können. Je länger dieser Zeitraum ist, umso höher muss später der ausgewiesene Gewinn sein, denn aus diesem bestreiten Sie nicht nur Ihren (kalkulatorischen) Unternehmerlohn, sondern Sie gleichen damit auch die Verluste zu Beginn Ihrer Tätigkeit aus. Darüber hinaus benötigen Sie den Gewinn auch, um Ihre Tilgungen leisten zu können und betriebliche Rücklagen zu

bilden, für künftige Investitionen und für Unvorhergesehenes.Planen Sie für einen ausreichend langen Zeitraum, mindes-tens für drei Jahre, besser für vier oder fünf.

ErtragsplanungBei Existenzgründern handelt es sich fast ausschließlich um Erträge aus Umsatzerlösen. Und die Planung ihres Umsatzes stellt die meisten Existenzgründer vor die größte Herausfor-derung bei der Erstellung des Businessplans. Viele stellen sich dieser Aufgabe nicht, sie raten ihre Zahlen nur. Zwar ist es richtig, dass Sie auch bei bester Planung nie genau prognos-tizieren können, wie sich Ihre Umsätze tatsächlich entwickeln werden. Dennoch sollten Sie eine klare Vorstellung davon haben, was plausibel „umsetzbar“ ist.

Diese Frage haben Sie sich im Businessplan in den früheren Kapiteln bereits gestellt und beantwortet. Sie wissen, wie groß das Marktpotenzial ist, d. h. was theoretisch möglich ist. Ihnen ist auch bekannt, wie groß das Marktvolumen ist, d. h. was bis jetzt realisiert worden ist. Und Sie haben eine konkrete Vorstellung davon, wie groß Ihr Marktanteil sein könnte. Ferner haben Sie bereits überlegt, wie viel Umsatz Sie innerhalb Ihrer Kapazitätsgrenzen überhaupt erreichen können. Wie jeder andere Gründer auch unterliegen Sie


Beispiel: Rentabilitätsvorschau (GuV)

Jan Feb Mär Apr … Dez ∑

Umsatz

+/- Bestandsveränderungen

= Gesamtleistung

– Wareneinsatz

– Personalaufwand

– Abschreibungen

– Zinsaufwand

–

sonstiger Aufwand– Miete– KFZ-Aufwand– Marketingaufwand– Beratungsaufwand – etc.

= Jahresergebnis

– Steuern

= Gewinn (oder Verlust)

verschiedenen Restriktionen, die Sie kennen müssen, um fest zu stellen, wo Ihre Kapazitätsgrenzen liegen.Wenn Sie ihre Stückmengen bestimmt haben, ist die Errech-nung des Umsatzes trivial (ob es sich bei den Stücken um Waren oder Dienstleistungen wie „Stunden“ handelt, ist an dieser Stelle unbedeutend). Sie benötigen „nur noch“ die Preise, zu denen Sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen verkaufen werden.

Umsatz = Absatzmenge x Preis

Sie werden bei der Preisbestimmung schnell feststellen, dass Sie sich diesbezüglich als Unternehmer in einem vergleichs-weise engen „Korsett“ befinden: Nach oben setzen Ihnen die Preisvorstellungen Ihrer Kunden enge Grenzen, und die Preise Ihrer Wettbewerber werden Sie ohnehin nur schwer über-bieten können. Nach unten sind Ihnen ebenfalls enge Grenzen gesetzt, da Sie mindestens Ihre Selbstkosten erwirt-schaften müssen. Und nicht zuletzt finden Sie z. B. im Han del häufig Preisempfehlungen der Hersteller, die Ihnen enge Vorgaben machen.Wenn Ihnen also bei der Bestimmung Ihrer Verkaufspreise nur ein enger Rahmen bleibt, ist es offensichtlich, dass für den Erfolg oder den Misserfolg Ihres Vorhabens eher die Absatzmenge als der Preis entscheidend ist. Planen Sie hier also besonders sorgfältig.

PlanungsaufwandBetriebswirtschaftlich versteht man unter dem „Aufwand“ den in Geldeinheiten bewerteten „Verbrauch“ aller Waren

und Dienstleistungen in einer bestimmten Periode. Gemeint sind alle Positionen, die im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit mit einer gewissen Regelmäßigkeit und nicht nur selten auftreten.

Variabler AufwandDabei handelt es sich um die Positionen, die Sie von Dritten beziehen müssen. Im Wesentlichen sind dies: der Materialauf-wand wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB), Handelswa-re, Einzelteile, Bauelemente etc., aber auch Fremdleistungen, Provisionen, Lizenzen und Ähnliches. Der Materialaufwand und/ oder die Fremdleistungen werden üblicherweise als prozentualer Anteil des Umsatzes in der Rentabilitätsplanung berechnet und dargestellt.

Fixer AufwandIm Gegensatz zum variablen Aufwand fallen die fixen Posi-tionen unabhängig vom wirtschaftlichen Betrieb immer an. Das heißt aber nicht, dass sie unveränderlich bleiben, denn auch sie werden sich verändern, wenn der Umsatz sich ver-ändert. Beispielsweise brauchen Sie mehr Personal, wenn Ihr Umsatz steigt, und Sie die Arbeit nicht mehr alleine be-wältigen können. Dies zieht wiederum weiteren Aufwand nach sich, weil Sie für die neuen Mitarbeiter Büroräume, Computer, Schreibtische, Telefone etc. benötigen. Auch ver-teilt sich der Aufwand nicht gleichmäßig über das gesamte Jahr: Vieles wird monatlich bezahlt, anderes nur zu bestimm-ten Zeiten. So werden beispielsweise Versicherungsprämien häufig im Januar für das ganze Jahr im Voraus entrichtet, Zinszahlungen fallen häufig zum Quartalsende an etc.


Zu den fixen Aufwand spositionen gehören folgende Posi-tionen:

PersonalaufwandÜberlegen Sie, wann Sie welche Mitarbeiter einstellen werden, und bedenken Sie, dass Sie zu den Bruttolohnkosten, die Sie für Ihre Arbeitnehmer ausgeben, auch die sogenann-ten Lohnnebenkosten hinzurechnen müssen. Sie errechnen sich aus dem hälftigen (paritätischen) Anteil an den Sozial-versicherungsbeiträgen und betragen mehr als 20 % der Bruttolohnkosten. Berücksichtigen Sie ggf. auch Sonderzah-lungen, wie z. B. Weihnachtsgeld.

ZinsaufwandFür Fremdkapital (geliehenes Geld) müssen Sie in der Regel Zinsen zahlen. Wie hoch Ihr tatsächlicher Finanzierungsbe-darf sein wird, wissen Sie aber erst, wenn Sie die Liquiditäts-planung erstellt haben. Zu Beginn der Planung reicht es voll-kommen aus, die Zinsen vereinfacht anhand folgender Formel zu berechnen und anpassen:

(Höhe Investitionen abzüglich Eigenkapital = Finanzie-rungsbedarf) x 5 %.

Nach dem Erstellen der Liquiditätsplanung und Planung der Finanzierung sollten Sie die Zinsangaben im zweiten Schritt verifizieren, indem Sie sich bei den Förderbanken die aktuel-len Zinssätze geben lassen.

AbschreibungsaufwandWenn Sie unternehmerisch tätig werden, werden Sie nicht umhin kommen, auch Anschaffungen zu tätigen, z. B. eine Büro- und Geschäftsausstattung, ein Firmenfahrzeug, einen Computer und vieles mehr. Den Händlern, denen Sie die Gegenstände abkaufen, müssen Sie den Kaufpreis für die Anschaffungen inkl. der gesetzlichen Umsatzsteuer meist sofort bezahlen. Bei der Erstellung Ihres Rentabilitätsplans stellen Sie aber fest, dass Sie die Anschaffungskosten nur zu einem Bruchteil als betriebliche Ausgabe ansetzen dürfen: Dies ist auch berechtigt, da Sie das jeweilige Wirtschaftsgut vermutlich auch über einen längeren Zeitraum nutzen werden. So wird in § 7 des Einkommensteuergesetzes unter der Überschrift „Absetzung für Abnutzung“ (kurz: AfA) definiert, dass die Kosten für Wirtschaftsgüter, die länger als ein Jahr im Betrieb genutzt werden, auf die „betriebsgewöhnliche Nutzungs-dauer“ aufgeteilt werden müssen.Wie lange die „betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer“ ist, hat die Finanzbehörde in sogenannten AfA-Tabellen festgelegt. Sie geht davon aus, dass sie bei einem PC beispielsweise drei Jahre (bzw. 36 Monate) beträgt, bei einem PKW 6 Jahre (bzw. 72 Monate) und bei Möbeln für die Büro- und Geschäftsausstattung 13 Jahre (bzw. 156 Monate).

Bei der Erstellung der Investitionsplanung ermitteln Sie den Abschreibungsaufwand mit Hilfe der AfA-Tabellen und übertragen die so ermittelten Werte.

Sonstiger Aufwand„Sonstige betriebliche Aufwendungen“ sind all jene Auf-wendungen im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätig-keit, die mit einer gewissen Regelmäßigkeit und nicht nur selten auftreten, und die nicht zu den oben schon behandel-ten Positionen „Materialaufwand“, „Personalaufwand“, „Abschreibungen“ und „Zinsaufwand“ gehören, oder die den „Steuern“ zuzuordnen sind.Es handelt sich dabei im Wesentlichen um folgende Posi tionen, die Sie genauer planen müssen: Mietaufwand (ohne Leasing), Leasingaufwand, Kfz-Aufwand (ohne Leasing), betrieblicher Versicherungsaufwand (ohne Kfz-Versicherungen), Marke-ting- und Werbeaufwand, Reiseaufwand, Kommunikations-aufwand (Telefon, Internet, postalische Gebühren), Beratungs-aufwand (Unternehmensberater, Rechtsanwalt, Steuerberater) und Ähnliches.Manche dieser Positionen kennen Sie schon aus Ihrem privaten Umfeld. Viele lassen sich verhältnismäßig einfach recherchie-ren, für manche müssen Sie konkrete Angebote einholen, andere müssen Sie schätzen. Versuchen Sie möglichst voll-ständig zu erfassen, wofür Sie betrieblich Geld ausgeben werden. Bedenken Sie bitte auch, dass zu Beginn der Geschäftstätigkeit i. d. R. besondere Aufwendungen anfallen, die in dieser Form später im Tagesgeschäft nicht mehr berücksichtigt werden müssen. Hier wären z. B. die Kosten für das Finden und des Einzugs in Ihr neues Büros (Maklercourtage, Kaution, Renovie-rung) zu nennen. Oder die Beratungskosten im Vorfeld der Gründung durch Rechtsanwalt (AGBs, Gesellschaftsverträge), Steuerberater (Rechtsform) oder Unternehmensberater. Oder besondere Marketingaufwendungen für die Schaltung von Anzeigen, für die Eröffnungsfeier, etc. Alle diese Aufwendun-gen fallen i.d.R. noch vor der eigentlichen Gründung an und müssen deshalb als Aufwand im ersten Monat nach Gründung eingeplant werden.

Gewinn Da Ihre Selbstständigkeit vermutlich künftig Ihre einzige Einnahmequelle sein wird, müssen Sie erst einmal ermitteln, wie hoch die monatlichen Ausgaben für Ihre eigene Lebensfüh-rung sind. Damit wissen Sie, was bei Ihrer Selbstständig-

NUK-Workshop am 17. März 2018

Finanzplanung

NUK-Vortragam 15. März 2018

Finanzplanung

Seite 46

lichen. Bestimmen Sie für beide Szenarien den annähernden Zeitpunkt, an dem der Break-Even-Point erreicht wird. Zeigen Sie einem potenziellen Investor, dass Sie die Entwicklung Ihres Unternehmens realistisch und pragmatisch ein schätzen.

Zusammenfassung Gehen Sie Ihren gesamten Businessplan durch und entscheiden Sie, ob und in welcher Höhe sich die von Ihnen getroffenen An-nahmen in Aufwendungen und Erträgen niederschlagen. Sind Sie über die genaue Höhe der anfallenden Aufwendungen im Zweifel, so holen Sie Kostenvoranschläge ein.


Leitfragen Rentabilitätsplanung

Stufe 3

Erstellen Sie eine Absatzplanung (Mengenplanung) für die nächsten drei bis fünf Jahre! Überlegen Sie, wie viele Produkte oder Dienstleistungen (Stunden oder Tage) Sie über den Zeitverlauf an Ihre Kunden verkaufen werden. Bedenken Sie Ihre Kapazitätsgrenzen und berücksichtigen Sie jahreszeitliche und saisonale Schwankungen.

Leiten Sie die Nettopreise für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung her. Nehmen Sie hierbei Bezug auf Ihre Überlegungen in Kapitel 4.4.5 Marketing.

Errechnen Sie aus Mengen und Preisen Ihre geplanten Nettoumsätze über den Zeitverlauf.

Welche Aufwendungen fallen in den ersten drei bis fünf Jahren Ihres Geschäftsbetriebs an? Nennen und begründen Sie die wichtigsten Positionen.

Wie hoch ist Ihr Materialaufwand? Wie hoch sind die für Fremdleistungen vorgesehenen Aufwendungen?

Leiten Sie die anfallenden Personal- und Lohnkosten inkl. Lohnnebenkosten her.

Wie hoch schätzen Sie den Zinsaufwand für Darlehen in den ersten drei bis fünf Jahren?

Übernehmen Sie die Abschreibungsplanung aus der Investitionsplanung.

Wie hoch planen Sie den sonstigen betrieblichen Aufwand?

Planen Sie die Aufwendungen zu Beginn ein.

Erstellen Sie mithilfe der o. g. Angaben Ihre Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-GuV) für die ersten drei bis fünf Jahre.

Wie wird sich Ihre Umsatzplanung verändern, wenn Sie Ihre Annahmen verändern? Erstellen Sie mehrere Szenarios („Best Case“, „Worst Case“).

Ist der geplante Gewinn ausreichend, um davon leben zu können?

keit mit einer Personengesellschaft (oder als Geschäftsführer-gehalt bei einer Kapitalgesellschaft) für Sie selbst als Gewinn mindestens „übrig bleiben“ muss, damit Sie davon leben können.

Schwarz und Weiß malenIdeal ist der zusätzliche Entwurf zweier Szenarien: eines Best Case, des Idealfalls Ihrer Planung, und eines Worst Case, des ungünstigsten zu erwartenden Falls. Arbeiten Sie Ihre Chancen und Risiken heraus. Variieren Sie verschiedene Parameter wie Preis und Absatz, um den Einfluss auf Ihre Planung zu verdeut-


Leitfragen Investitionsplanung

Stufe 3

Welche langlebigen Wirtschaftsgüter (Kaufpreis > 800 € netto, ab 1.1. 2018) wollen Sie wann für Ihr Unternehmen anschaffen?

Erstellen Sie eine Liste mit dem Datum der geplanten Anschaffung der Wirtschaftsgüter, dem Nettokaufpreis, der „betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer“ dieser Wirtschaftsgüter in Monaten und dem sich daraus ergebenden monatlichen Abschreibungsaufwand (AfA).

Welche „geringwertigen Wirtschaftsgüter“ (GWG) im Kaufpreis unter 800 € wollen Sie wann für Ihr Unternehmen anschaffen?

Erstellen Sie eine Liste mit dem Datum der geplanten Anschaffungen der GWGs und deren Nettokaufpreis.

Übertragen Sie die jeweiligen monatlichen Beträge aus AfA und GWG die Gewinn- und Verlustrechnung.

Übertragen Sie die Kaufsummen der langlebigen Wirtschaftsgüter und der GWGs in die Liquiditätsrechnung.

Erstellen Sie einen Investitionsplan für alle Wirtschaftsgüter, die planmäßig länger als ein Jahr im Betrieb genutzt werden und deren Anschaffungswert mehr als 800 € (ab: 1.1.2018) beträgt. Die Anschaffungskosten müssen auf die „betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer“ aufgeteilt wer-den. Wie lange die „betriebgewöhnliche Nutzungsdauer“ ist, hat die Finanzbehörde – wie oben bereits erwähnt – in soge-nannten AfA-Tabellen festgelegt. Indem Sie die Anschaf-fungskosten durch die betriebliche Nutzungsdauer (ausge-drückt in Monaten) teilen, erhalten Sie den monatlichen Abschreibungsaufwand, den Sie in die GuV übertragen. Die Anschaffungskosten für Ihre Investitionen übertragen Sie hingegen in die Liquiditätsplanung.Wirtschaftsgüter mit Anschaffungskosten zwischen 150 € netto und 800 € netto (ab 1.1.2018) werden „geringwertige Wirtschaftsgüter“ genannt. Über diese muss auch Buch ge-führt werden, sie dürfen aber im Monat der Anschaffung vollständig abgeschrieben werden. Anschaffungen unter 150 € netto nennt man „Verbrauchsgüter“ und sie werden buchhalterisch auch so behandelt.

3.5.6.2 Investitionsplanung

Die Betriebswirtschaftslehre definiert den Begriff „Investition“ sehr unterschiedlich. Für die vorliegende Finanz- und Liquidi-tätsplanung soll eine einfache und pragmatische Definition genügen: Während bei der Aufwandsplanung die Positionen berücksichtigt wurden, die in Ihrem Unternehmen regelmäßig anfallen (z. B. der monatliche Mietaufwand), werden bei der Investitionsplanung all jene Positionen betrachtet, die eher einen „seltenen“ Charakter haben und „langlebig“ sind.Viele Wirtschaftgüter, die Sie für Ihr Unternehmen anschaf-fen werden, werden Sie über einen längeren Zeitraum be-trieblich nutzen, beispielsweise Ihren PC oder Ihre Büro- und Geschäftsausstattung. Da diese Vermögensgegenstände im Laufe der Zeit an Wert verlieren, wird der „Werteverzehr“ der langlebigen Wirtschaftsgüter unter dem Begriff „Abnut-zung für Anlagen (AfA)“ berechnet und als „Abschreibungs-aufwand“ in der GuV erfasst, wie oben beschrieben.Für Ihre Liquiditätsplanung ist es dagegen von großem Inter esse, wie die Geldströme verlaufen: So müssen Sie bei einem Autokauf beispielsweise berücksichtigen, dass der gesamte Kaufpreis (inkl. Umsatzsteuer) im Monat des Auto-kaufs von Ihrem Konto abfließt, wobei Ihnen die Umsatzsteuer im Folgemonat von der Finanzbehörde erstattet wird.Sie müssen Ihre Investitionen für einen längeren Zeitraum planen. Auch wenn sie eher selten sind und unregelmäßig in Ihrem Unternehmen berücksichtigt werden müssen, so sind sie aber keineswegs „einmalig“ oder auf die Startphase Ih rer Unternehmensgründung begrenzt. Wenn Sie im Verlauf Ihrer Selbstständigkeit expandieren wollen, müssen Sie die dann notwendig werdenden Investitionen schon heute mit ein-planen.

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Leitfragen Liquiditätsplanung

Stufe 3

Wie wird sich Ihre Liquidität kurz- und mittelfristig (in den ersten drei bis fünf Jahren) entwickeln?

Wann müssen Sie Ihr Konto in welcher Höhe „überziehen“? Benötigen Sie eine Überziehungslinie (Kontokorrentkredit)?

Ab wann rechnen Sie mit einem nachhaltigen Einzahlungsüberschuss?

Beispiel: Liquiditätsvorschau

Jan Feb Mär Apr … Dez ∑

Einzahlungen– Eigenkapital– Fremdkapital– etc.

+ Umsatz (gff. zeitversetzt)

– Wareneinkauf

– Personalaufwand

– Investitionen

– Zinsen

– Sonstiger Aufwand

– Sonst. Auszahlungen– private Entnahmen– Tilgungen

– Steuern

= Kontostand (+ oder -)

3.5.6.3 Liquiditätsplanung

Der Begriff „liquid“ kommt aus dem Lateinischen und heißt „flüssig“. Die Liquidität beschreibt die Fähigkeit eines Unter-nehmens, seinen zwingend fälligen Verbindlichkeiten jeder-zeit und uneingeschränkt nachzukommen, also zahlungs fähig zu sein. Die Liquidität ist der wichtigste Überlebensfaktor für die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs, sozusagen die „Luft zum Atmen“.Für alle Unternehmer ist es deshalb extrem wichtig, ständig über die Entwicklung der flüssigen Mittel im Unternehmen informiert zu sein – und zwar nicht nur zum momentanen Zeitpunkt, sondern auch für die kommenden Monate. Planen Sie sorgfältig alle Ein- und Auszahlungen.Betrachten Sie bei den Einzahlungen alles, was in Ihrer Kasse oder auf Ihrem Geschäftsgirokonto eingezahlt wird. Dazu zählt das Eigenkapital, das Sie in Ihr Unternehmen einbringen, ebenso wie das Fremdkapital, das Sie sich bei Kreditins tituten leihen. Und bedenken Sie bei den „Einzahlungen aus Umsatz-erlösen“, dass zwischen dem Datum der Rechnungserstel-lung und dem Zahlungseingang auf Ihrem Konto doch erheb-liche Zeit vergehen kann.

Genauso halten Sie es mit den Auszahlungen: Wann und in welcher Höhe wird Geld aus Ihrer Kasse genommen oder von Ihrem Konto abgebucht? Rechnungen müssen in voller Höhe bezahlt, Fremdkapital muss in Raten zurückgezahlt („getilgt“) werden, und nicht zuletzt müssen Sie dem Unter-nehmen Geld „entnehmen“, um Ihren Lebensunterhalt be-streiten zu können. Auch Ihre Steuerzahlungen werden Ihre Liquidität beeinflussen. Achten Sie bitte dabei auch auf weitere mögliche Unterschie-de gegenüber der Rentabilitätsplanung: Der „Wareneinsatz“ ist häufig nicht gleich den „Wareneinkauf“ (wenn Sie z. B. mit Modeartikeln handeln, müssen zwei mal im Jahr ordern und die Ware bezahlen; verkaufen, d. h. „einsetzen“, werden Sie diese aber erst in den nächsten sechs Monaten). Ferner geht es bei der Liquiditätsplanung die Höhe der Auszahlun-gen, also müssen hier die Höhe der Anschaffungen (Investitio-nen) berücksichtig werden und nicht um die Abschreibungen.


NUK-Vortrag am 5. April 2018

Steuern erklärt für Existenzgründer

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Leitfragen Kapitalbedarf und Finanzierung

Stufe 3

Wie hoch ist der sich aus der Investitions- und Liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens?

Welche Finanzierungsquellen stehen Ihnen zur Verfügung? Erläutern Sie nach Möglichkeit Ihre Präferenz für eine Eigenkapital- bzw. Fremdkapitalfinanzierung!

Welche Zins- und Tilgungsleistungen ergeben sich aus der Finanzierung? Erstellen Sie einen Zins- und Tilgungsplan für die ersten drei bis fünf Jahre!

Zeigen Sie bei einer Finanzierung durch Eigenkapital/ Beteiligungskapital eine mögliche Exit-Strategie für den Investor auf!

3.5.6.4 Kapitalbedarf und Finanzierung

Aus der Liquiditätsplanung geht zwar hervor, wie viel Kapi tal zu welchem Zeitpunkt benötigt wird, nicht jedoch, aus wel-chen Quellen es stammt. Hier sollen Sie die einzelnen Finanzierungsposten den geeigneten Kapitalgebern zuord-nen – angefangen bei den Kosten für Entwicklung, Investitio-nen, Anlauf der Produktion und Aufbau des Lagers oder Erstellung der Dienstleistung bis hin zur Liquiditätsreserve. Wählen Sie aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen (Wagniskapitalgeber, öffentliche Institutionen und Existenz-förderprogramme, Unternehmen, Privatpersonen, Banken etc.) die für Ihr Unternehmen „richtige Mischung“ aus. Ihren kurzfristigen Finanzbedarf können Sie über Kontokorrent- oder Lieferantenkredite decken. Für die langfristige Finan-zierung eignen sich nichthaftende (Fremdkapital) und haftende Finanzmittel (Eigenkapital). Nichthaftende Mittel sind öffent liche Mittel, z. B. der Unternehmerkredit der KfW-Mittelstandsbank, Bankdarlehen und Privatdarlehen. Zu den haftenden Mitteln zählen Bareinlagen, Sacheinlagen, Betei ligungen (auch am stimmberechtigten Kapital) und Eigen kapitalhilfen.

NUK-Vortrag am 8. März 2018

Bankengepräche und Investorensuche


Isabel Ufer La petite Bellerose

NUK war für mich eine super hilfreiche und sehr geschätzte Unterstützung bei der Aufbereitung der einzelnen Be standteile für einen vollständigen Businessplan. Tolles Gründernetzwerk mit vielen interessanten Kontakten. Die Coachings bieten umfangreiche Informationsmöglichkeiten und tragen zusätzlich zur Motivation bei. Eine Unterstützung bei der Gründung, die ich auf gar keinen Fall missen möchte.

Martin Riebe Heelena

Hervorragende Workshops. Heraus-ragende Fachvorträge. Super Experten-besetzung der Coaching- Abende. Sehr nettes und warmherziges Team. Tolle Begleitung. Riesen Weiteremp-fehlungspotenzial!

Teilnehmerstimmen:

NUK-Vortrag 24. Mai 2018

Öffentliche Fördermittel Köln

NUK-Vortrag 18. April 2018

Öffentliche Fördermittel Düsseldorf


3.5.7 Executive Summary (ES)

Mit dieser Zusammenfassung wecken Sie gleich zu Beginn Ihres Businessplans das Interesse des Lesers für Ihre Ge-schäftsidee. Sie stellen hier die für Ihr Vorhaben relevanten Eckdaten vor. Die Executive Summary reißt kurz alle wichti-gen Aspekte des Businessplans an, vermittelt Ihre Idee und soll so vor allem potenzielle Kapitalgeber zum Weiterlesen animieren. Gehen Sie also bei der Erstellung der Executive Summary besonders sorgfältig vor, denn sie entscheidet darüber, ob der gesamte Businessplan gelesen wird.

Auf den Punkt gebrachtDie Executive Summary spricht alle wesentlichen Eckdaten an, die später in den Hauptelementen detailliert erläutert werden. Sie gibt also komprimiert Aufschluss über Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung, über den Kundennutzen, über relevante Märkte, über die Kompetenz des Managements, den Inves-titionsbedarf, die mögliche Rendite und die angestrebte Rechtsform. Schildern Sie kurz Ihre Unternehmensziele und -visionen mit einem erkennbaren strategischen Fokus. Konzentrieren Sie sich dabei stets auf die Kernidee.

Executive Summary erst ganz zum SchlussDie Executive Summary ist ein eigener Baustein des Business-plans und fasst alle wichtigen Daten Ihres Konzeptes zusam-men. Sie ist daher nicht mit einer Einleitung oder der kurzen Beschreibung Ihrer Geschäftsidee zu verwechseln. Schreiben Sie deshalb die Executive Summary erst, nachdem alle ande-ren Bausteine der jeweiligen Stufe des Businessplans fertig-gestellt sind. Das verschafft Ihnen den notwen digen Über-blick, um Ideen und Ziele knapp, präzise und verständlich zu formulieren.

Probe aufs ExempelGenerell wird die Executive Summary von Kapitalgebern direkt am Anfang gelesen. Sie allein wird Geldgeber zwar nicht dazu bewegen, ein Vorhaben zu fördern, jedoch zeigt eine klare, auch für technische Laien problemlos verständliche Zusammenfassung Ihres Vorhabens, dass Sie Ihr Geschäft verstehen und andere begeistern können. Die Executive Summary sollte in kurzer Zeit gelesen und verstanden werden können. Nützlich sind Zwischenüberschriften für einen lesefreundlichen Aufbau. Machen Sie die Probe aufs Exempel und legen Sie die Executive Summary auch Personen vor, denen Ihre Geschäftsidee noch fremd ist oder die nicht über Ihren technischen oder wissenschaftlichen Hintergrund verfügen. So testen Sie Ihre spätere Überzeugungskraft. Nicht jeder potenzielle Kapitalgeber ist auch ein Spezialist Ih-res wissenschaftlichen oder technischen Metiers. Dies gilt übrigens für den gesamten Businessplan.

Schlüssel zum GewinnAuch im NUK-Businessplan-Wettbewerb stellt die Executi-ve Summary auf allen drei Stufen einen Schwerpunkt dar und wirkt sich somit entscheidend auf die Bewertung der Jury aus. Wer es schafft, seiner Summary den richtigen Schliff zu geben, hat also beste Chancen auf einen doppel-ten Gewinn: Zum einen lockt die Aussicht auf eines der Preisgelder, zum anderen – und dies ist natürlich entschei-dend – die schnelle Finanzierung Ihres Unternehmens durch VC-Gesellschaften, Kreditin stitute oder Business Angels.

Hinweis


Leitfragen Executive Summary

Stufe 1 bis 3

Produkt/ Dienstleistung (max. ¼ Seite)

Welches Problem haben Sie bei Ihren potenziellen Kunden erkannt?

Wie lösen Sie es?

Stellen Sie Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung kurz und prägnant vor.

Wo liegt der Kundennutzen?

Wie begründen Sie Ihren Wissens- und Technologievorsprung? Wie ist der Stand der Entwicklung?

Geschäftsmodell und Gründerteam (max. ½ Seite)

Wie sieht Ihr Geschäftsmodell aus?

Wie sieht Ihre Geschäfts-/ Unternehmensstruktur aus?

Heben Sie die fachspezifischen, kaufmännischen und operativen Fähigkeiten und Erfahrungen Ihres Gründerteams hervor.

Mit welchem weiteren Personal wollen Sie Ihre Gründung durchführen?

Wo stehen Sie heute? Welche Ziele wollen Sie kurz- bis mittelfristig erreichen?

Markt und Wettbewerb (max. ¼ Seite)

Warum ist der Markt attraktiv?

Welche wichtigen Eigenschaften weist Ihre Branche auf?

Wer sind Ihre Zielkunden und was zeichnet diese aus?

Wer sind die wesentlichen Wettbewerber?

Welche Eintrittsbarrieren gibt es?

Marketing und Vertrieb (max. ¼ Seite)

Mit welchen Preisen wollen Sie an den Markt gehen?

Wie sieht Ihr Vertriebskonzept aus?

Welche Kommunikationsmaßnahmen werden Sie einsetzen?

Wie sieht Ihre Markteintrittsstrategie aus?

Chancen und Risiken Ihres Vorhabens (max. ¼ Seite)

Zeigen Sie auf, welche Chancen und welche Risiken Sie in Bezug auf Ihr Gründungsvorhaben sehen.

Finanzen (max. ½ Seite)

Zeigen Sie die prognostizierte Umsatzentwicklung der nächsten 3–5 Jahre auf.

Ab wann ist Ihr Vorhaben rentabel?

Wie hoch wird der Kapitalbedarf für Ihre Existenzgründung sein?

Woher kommen die Mittel (Eigenkapital, Fremdkapital)?

Seite 52 NUK – Der Businessplan

Es gibt verschiedene Ansätze, die ES Ihres Businessplans zu gestalten. Neben der rein textlichen Form können Sie unter-stützend grafische Darstellungsformen nutzen. Wir sind der Meinung, dass sich hier der Ansatz des „Business Modell Canvas“, entwickelt von Alexander Osterwalder, besonders gut abwandeln lässt. Als Vorstufe zum Businessplan dient diese kreative Methode dazu, aus einer Geschäftsidee mit einfachen Mitteln ein Geschäftsmodell zu entwickeln. Die prinzipielle Einteilung der „Leinwand“ gibt eine hervorra-gende Grundlage für eine ergänzende Darstellung der ES. Wir haben die Matrix, die dem „Business Modell Canvas“ sehr ähnelt, den Bedingungen des NUK-Businessplan-Wett-bewerbs angepasst und einige Änderungen vorgenommen. Die Übersicht soll Ihnen dabei helfen, alle wichtigen Anga-ben auf einer einzigen Seite in neun Feldern zusammenzufas-sen, wobei die linke Seite vorwiegend Angaben beinhaltet, die sich auf Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung beziehen und die rechte Seite eher den Markt und Ihre Kundenbezie-hungen betrachtet. Da es sich hier um einen Businessplan handelt, sollte die Übersicht die Kernaussagen zu Ihrer

Finanzplanung enthalten. Diese Form der Darstellung gibt dem Leser Ihres Businessplans auf einem Blick einen klaren Eindruck Ihres Geschäftsmodells. Bitte beantworten Sie alle Felder nur mit wenigen Worten bzw. Sätzen. Mit dieser Übersicht schaffen Sie sich darüber hinaus die erste Grund-lage für einen „Elevator-Pitch“.

Die etwas andere Form der Executive Summary (ES)

Business Model CanvasDas�englische�Wort�Canvas�heißt�übersetzt�„Leinwand“�und�so� soll� auch� mit� diesem� Modell� umgegangen� �werden:� Auf��einen�sehr�großen�Blatt�Papier�(oder�einer�Leinwand)�kann�in� neun� vorgegebenen� Feldern� beispielsweise� mittels�Post-It-Klebezetteln� Schritt� für� Schritt� das� Geschäftsmodell�(„Business�Model“)�entwickelt�werden;�gleichzeitig�werden�so�die�Interaktionen�mit�anderen�wie�z.�B.�Zielkunden,�Liefe-ranten�und�Wettbewerbern�etc.�aufgezeigt.�Und�immer�wenn�es�neue�Erkenntnisse�gibt,�kann�das�Modell�schnell�den�neuen�Bedingungen�angepasst�werden.�

Der Businessplan auf einer Seite (frei nach dem Business Model „Canvas“)

Inhalte:

Partnerschaften Beschreiben Sie, welche Partner (strategische Partner, Kooperationspartner, Lieferanten etc.) wichtig für Ihr Vorhaben sind.

Problemlösung Beschreiben Sie, welches Problem Ihrer Kunden Sie mit Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung lösen können.

Meilensteine Beschreiben Sie welche Schritte Sie noch zu bewältigen haben bzw. wann Sie diese voraussichtlich umgesetzt haben.

Alleinstellungsmerkmal Beschreiben Sie Ihr Alleinstellungsmerkmal und den eigentlichen Kundennutzen

Wettbewerber Wer sind Ihre wesentlichen Wettbewerber?

Kommunikation und Vertrieb Wie kommt Ihre Ware oder Ihre Dienstleistung an Ihren Kunden, wie kommunizieren Sie mit diesen?

Zielkunden Wer sind Ihre Zielkunden und wie segmentieren Sie diese?

Mittelverwendung Wie viel Geld benötigen Sie schätzungsweise zu Beginn Ihres Vorhabens für Betriebsmittel und für Investitionen?

Mittelherkunft Wo kommen die benötigten Mittel voraussichtlich her (aufgeteilt in Eigenkapital, Fremdkapital, Umsatzerlöse)

Produkt Markt

Partnerschaften: Problem lösung: Alleinstellungsmerkmal/ Kundennutzen:

Wettbewerber: Zielgruppen:

Meilensteine: Kommunikation/ Vertrieb:

Mittelverwendung:– Betriebsmittel– Investitionen

Mittelherkunft:– Eigenkapital– Fremdkapital– Umsatzerträge

Exkurs


3.5.8 Der Anhang

Im Anhang des Businessplans sind ergänzende Informationen wie Tabellen, Organigramme, Datenmaterial, wichtige Neben-rechnungen und Patente gut aufgehoben. Achten Sie darauf, dass der Anhang übersichtlich bleibt und nicht zum „Datenfried-hof“ anwächst. Auch hier sollten Sie sich auf wesentliche Daten beschränken. Reichen Sie keine Originale, sondern Kopien ein. Die Unterlagen sollten für sich sprechen. Denken Sie da ran, im Businessplan kurz auf betreffende Stellen im Anhang zu verweisen. Gibt es diese Querverweise nicht, werden An-hänge mit wichtigen Informationen häufi g übersehen. Stellen Sie eine Liste aller Unterlagen zusammen, die sich im Anhang befi nden. Anhänge werden nummeriert, aber nicht mit fort-laufenden Seitenzahlen versehen. Unterlagen, die in den An-hang gehören, sind beispielsweise der Gesellschaftsvertrag, Han dels registereintragungen, Grundbuchauszüge, Lizenz-

schriften, Patentunterlagen, Genehmigungen, Referenzen, Gutachten, Produktinformationen oder Imagebroschüren. Die tabellarischen Lebensläufe der Teammitglieder gehören unbe-dingt an den Anfang des Anhangs, damit der Leser einen Ein-druck von Ihren Vorkenntnissen und Qualifi kationen bekommt.

Ihr Anhang sollte in allen drei Stufen folgende Dokumente beinhalten:

Lebenslauf/ Lebensläufe Technische Zeichnungen Patentschriften und Lizenzvereinbarung Qualifi kationsnachweise NUK-Arbeitsmaterialien (Tabellen, etc.) usw.

Ehrliche Antworten zu ihrem Geschäftskonzept bekommen Sie von den NUK-Experten. Mehr dazu unter

GEHNUKFRAGEN.DE

Ein starkes Netzwerk für noch mehr Unternehmertum

4. NUK – wichtige Anlaufstellen in der Region

Seite 55 NUK – Anlaufstellen in der Region

4. Anlaufstellen in der Region

Im Rheinland existieren zahlreiche Angebote zur Beratung und Förderung von innovativen, technologie- orientierten Existenzgründungen. Bei folgenden Ansprechpartnern verschiedener Institutionen können Sie sich informieren:

Region Köln

Region Bonn

Digital Hub Cologne GmbHIm Mediapark 5, 50670 KölnAnsprechpartner: Mathias HärchenTelefon: 0221-97580840E-Mail: [email protected]: www.digitalhubcologne.de

GATEWAY Gründungsservice der Universität zu KölnÄgidiusstraße 14, 50937 KölnTelefon: 0221-470 1133E-Mail: [email protected]: www.gateway.uni-koeln.de

Gründungsberatung der Stadt Köln Willy-Brandt-Platz 2, 50679 KölnAnsprechpartner: Anke Bosbach-PfuhlTelefon: 0221-22 12 80 52E-Mail: [email protected]: www.stadt-koeln.de/wirtschaft/startercenter

Hochschulgründernetz Cologne e.V. (HGNC)Berrenrather Straße 154–156, 50937 KölnTelefon: 0221-470 61 66E-Mail: [email protected]: www.hgnc.de

IHK zu Köln, UnternehmenspraxisUnter Sachsenhausen 10–26, 50667 KölnAnsprechpartner: Tanja Kinstle, Anja LorenzTelefon: 0221-1640 -570, -573E-Mail: [email protected],

[email protected]: www.ihk-unternehmenspraxis.de

TH KölnForschung und Wissenstransfer, GründungsserviceGustav-Heinemann-Ufer 54, 50968 KölnAnsprechpartner: Dr. Stephanie GrubenbecherTelefon: 0221-8275 3086E-Mail: [email protected]: www.th-koeln.de

Universität zu KölnDezernat Forschungsmanagement – Team TransferAlbertus-Magnus-Platz, 50923 KölnAnsprechpartner: Joachim ZielinskiTelefon: 0221-470 43 80E-Mail: [email protected]: www.verwaltung.uni-koeln.de/forschungs-

management/content/index_ger.html

BusinessCampus an der Hochschule Bonn-Rhein-SiegGrantham-Allee 2–8, 53757 Sankt AugustinAnsprechpartner: Dr. Udo ScheuerTelefon: 02241-397 21 01E-Mail: [email protected]: www.bc-rs.de

Digital Hub Region BonnRheinwerkallee 6, 53227 BonnAnsprechpartner: Markus Zink, Ivan RyzkovTelefon: 0228-4334 2600E-Mail: [email protected]: www.digitalhub.de

IHK Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-SiegBonner Talweg 17, 53113 BonnAnsprechpartner: Karl ReinersTelefon: 0228 / 2284 166

E-Mail: [email protected]: http://www.ihk-bonn.de

Rheinische Friedrich-Wilhelms-Universität BonnDrittmittelverträge und TechnologietransferRegina-Pacis-Weg 3, 53113 BonnAnsprechpartner: Rüdiger WolfTel.: 0228-73 22 10E-Mail: [email protected]: www.forschungsdezernat.uni-bonn.de

Wirtschaftsförderung der Bundesstadt BonnStadthaus, Berliner Platz 2 , 53111 BonnAnsprechpartner: Markus HeinenTelefon: 0228-77 20 36E-Mail: [email protected]: www.bonn.de


digitalHUB Aachen e.V.Jülicher Straße 72a, 52070 AachenAnsprechpartner: Iris WilhelmiTelefon: 0241-1890559E-Mail: [email protected]: www.aachen.digital GründerRegion AachenTheaterstraße 6–10, 52062 AachenAnsprechpartner: Christian LaudenbergTelefon: 0241-446 03 50E-Mail: [email protected]: www.gruenderregion.de

GRÜNDERZENTRUMRWTH AachenKackertstr. 7, Haus B, 4. Etage, 52072 AachenAnsprechpartner: Christian Sprinkmeyer, Oliver FriedrichTelefon: 0241-809 93 97E-Mail: [email protected]

aachen.de, [email protected]

Internet: www.gruenderzentrum.rwth-aachen.de

IHK Industrie- und Handelskammer AachenTheaterstraße 6–10, 52062 AachenAnsprechpartner: Gerd ErnstTelefon: 0241-446 0290E-Mail: [email protected]: www.aachen.ihk.de

RWTH AachenDezernat 4.0 Forschung und KarriereTemplergraben 59, 52062 AachenAnsprechpartner: Dr. Elke MüllerTelefon: 0241-809 45 66E-Mail: [email protected]: www.rwth-aachen.de/transfer

Digital Innovation Hub Düsseldorf Rheinland GmbHSpeditionstraße 15a, 40221 DüsseldorfAnsprechpartner: Peter Hornik, Dr. Klemens GaidaTelefon: 0211-56189889E-Mail: [email protected],

[email protected] Internet: www.digihub.de

Gründungsnetzwerk Düsseldorfc/o Landeshauptstadt Düsseldorf, WirtschaftsförderungsamtBurgplatz 1, 40213 DüsseldorfAnsprechpartner: Daniel AdlerTelefon: 0211-899 7688Internet: www.go-dus.deE-Mail: [email protected]

IHK Industrie- und Handelskammer zu DüsseldorfErnst-Schneider-Platz 1, 40212 DüsseldorfAnsprechpartner: Manuel SchwarzeTelefon: 0211-3557 360E-Mail: [email protected]: www.duesseldorf.ihk.de

Heinrich Heine Universität DüsseldorfCenter for Entrepreneurship Düsseldorf (CEDUS)Universitätsstr. 1, Gebäude 23.3240225 DüsseldorfAnsprechpartner: Prof. Dr. Eva LutzTelefon: 0211-81 15525E-Mail: [email protected]: www.cedus.hhu.de

Heinrich Heine Universität DüsseldorfAbteilung Forschung und Transfer (D2.2)Universitätsstr. 1, Gebäude 16.11, 40225 DüsseldorfAnsprechpartner: Dr. Stefanie NiemannTelefon: 0211-8113508E-Mail: [email protected]: www.forschung.uni-duesseldorf.de

Hochschule DüsseldorfStabstelle 4 Forschung und TransferGebäude 3, 02.1 RaumMünsterstraße 156, 40476 DüsseldorfAnsprechpartner: Dr. Lars TufteTelefon: 0211-4351 8024E-Mail: [email protected]: www.hs-duesseldorf.de/forschung/portal

Region Aachen

Region Düsseldorf


Aachener Gesellschaft für Innovation und Technologietransfer AGIT mbHDennewartstraße 25 – 27, 52068 AachenAnsprechpartner: Havva Coskun-DoganTelefon: 0241-963 1027E-Mail: [email protected]: www.agit.de

BioCampus Cologne Grundbesitz GmbH & Co. KGNattermannallee 1, 50829 KölnAnsprechpartner: Andre van HallTelefon: 0221-168 095 90E-Mail: [email protected]: www.biocampuscologne.de

GIZ Gründer- und Innovationszentrum GmbHim TechnologiePark KölnEupener Straße 165, 50933 KölnAnsprechpartner: Michael SusanTelefon: 0221-222580 0E-Mail: [email protected]: www.giz-koeln.de

GTC Gründer- und TechnologieCentrum Gummersbach GmbHBunsenstraße 5, 51647 GummersbachAnsprechpartner: Susanne RollTelefon: 02261-814 507Telefax: 02261-814 900E-Mail: [email protected]: www.gtc-gm.de Life Science Center DüsseldorfMerowingerplatz 1a, 40225 DüsseldorfAnsprechpartner: Dr. Thomas HeckTelefon: 0211-913147 50E-Mail: [email protected]: http://www.lsc-dus.de

Rechtsrheinisches Technologie- und Gründerzentrum Köln GmbH (RTZ)Gottfried-Hagen-Straße 60 – 62, 51105 KölnAnsprechpartner: Dr. Heinz BettmannTelefon: 0221-83911 0E-Mail: [email protected]: www.rtz.de

Rheinisch-Bergisches TechnologieZentrum GmbHTechnologiePark Haus 08Friedrich-Ebert-Straße 75, 51429 Bergisch GladbachAnsprechpartner: Martin WestermannTelefon: 02204-84 24 70E-Mail: [email protected]: www.tz-bg.de

ST@RT HÜRTH Zentrum für Technologie und Existenz gründung GmbHGoldenbergstraße 1, 50354 HürthAnsprechpartner: Matthias NeugebauerTelefon: 02233-406 100E-Mail: [email protected]: www.start-huerth.com

VDI Technologiezentrum GmbHVDI-Platz 1, 40468 DüsseldorfTelefon: 0211-6214 401E-Mail: [email protected]: www.vditz.de

Nachfolgend finden Sie eine Auswahl von Gründer- und Technologiezentren der Region, mit denen NUK kooperiert:

Business Angels Netzwerk Deutschland e. V.Semperstraße 51, 45138 EssenAnsprechpartner: Dr. Ute Günther, Dr. Roland KirchhofTelefon: 0201-894 15 60E-Mail: [email protected]: www.business-angels.de

Startercenter NRWInternet: www.startercenter.nrw.de

win – die NRW.Bank Business-Angels Initiative Kavalleriestraße 22, 40213 DüsseldorfAnsprechpartner: Torsten KlinkTelefon: 0211-917 41 0E-Mail: [email protected]: www.nrwbank.de/win

Gründer- und Technologiezentren

Überregionale Anlaufstellen für Gründer in Nordrhein-Westfalen

5. NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor

Alle Leistungen von NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. sind nur durch die Unterstützer und Förderer möglich. Lernen Sie die Mitglieder- und Sponsoren sowie die ehrenamtlichen engagierten Coaches und Gutachter kennen.

Seite 60 NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor

5. NUK – Die Wissenskapitalgeber stellen sich vor

Wissenskapital für Existenzgründer – das ist die Kernkompetenz von NUK! Businessplan-Wettbewerb, Coaching, Vorträge und Gutachten, all das sind unsere kostenlosen Angebote für Existenzgründer, die ihnen helfen werden, einen hervorragenden Businessplan zu schreiben. Doch wer verbirgt sich eigentlich hinter NUK? NUK ist ein Berufsverband mit Sitz in Köln. Die Aktivitäten und das Kompetenznetzwerk des Verbandes erstrecken sich auf das ganze Rheinland und darüber hinaus. NUK lebt vom Engagement vieler Beteiligter, beispielsweise von der finanziellen Unterstützung der im Verband engagierten Unternehmen und den ehrenamtlich engagierten Coaches und Gutachtern. Organe des Verbandes sind der Vorstand, die Mitgliederversammlung, das Kuratorium und der Wissenschaftliche Beirat.

5.1 Vorstand

Der Vorstand besteht aus drei ehrenamtlichen sowie einem hauptamtlichen Vertreter der regionalen Wirtschaft. Vorsitzen-der ist Rainer Virnich, stellvertretendes Mitglied des Vorstandes der Sparkasse KölnBonn, die NUK seit Beginn als eine der Hauptsponsoren unterstützt. Sein Stellvertreter im NUK-Vor-stand ist Dr. Thomas Weskamp, hauptberuflich Senior Partner

im Kölner Büro der Unternehmensberatung McKinsey & Com-pany, Inc.. Dr. Dietrich Gottwald, Gründer und Geschäftsführer der Omikron Systemhaus GmbH & Co. KG, verwaltet als Schatzmeister die Finanzen von NUK. Als geschäftsführendes Vorstandsmitglied vertritt Dr. Theo Lieven, Gründer der VOBIS Microcumputer AG, die Ziele von NUK in der Öffentlichkeit.

Rainer Virnich stellv. Mitglied des Vorstandes der Sparkasse KölnBonn

Dr. Thomas Weskamp Senior Partner bei McKinsey & Company, Inc.

Dr. Theo Lieven Gründer der VOBIS Microcomputer AG

Dr. Dietrich Gottwald Gründer und Geschäftsführer der Omikron Systemhaus GmbH & Co. KG


geber im Expertennetzwerk. Dank seiner Mitglieder und Sponsoren kann die privatwirtschaftliche Initiative NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V. mit einer Fülle von kostenlosen Angeboten die regionale Gründerlandschaft seit 1997 jedes Jahr im Schnitt um 50 nachhaltig erfolgreiche Unternehmen bereichern.

5.2 Mitglieder und Sponsoren

Unternehmen und Institutionen aus Wirtschaft und Wissen-schaft bilden ein interdisziplinäres Netzwerk, um jungen Un-ternehmern in der Startphase die richtigen Impulse zu geben. Namhafte Firmen engagieren sich bei NUK als Mitglieder und Sponsoren. Sie finanzieren die Verbandsarbeit, die Wettbe-werbsorganisation und engagieren sich als Wissenskapital-

EXIST – Existenzgründungen aus der Wirtschaft

Franz Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft

GIZ Gründer- und Innovations Zentrum GmbHim TechnologiePark Köln

HDI Vertriebs AG

HGNC e. V.

High-Tech Gründerfonds Management GmbH

KfW Bankengruppe

KPMG AG

Kreissparkasse Köln

Life Science Center Düsseldorf

McKinsey & Company, Inc.

NetCologne GmbH

NRW.BANK

Omikron Systemhaus GmbH & Co. KG

Osborne Clarke

Sparkasse KölnBonn

Stadt Bonn

Stadt Düsseldorf

Stadt Köln

Stadtsparkasse Düsseldorf

Thurn und Taxis Consulting AG

Alumni-SponsorenDiese ehemaligen NUK-Teilnehmer revanchieren sich für die durch NUK erfahrene Unterstützung:

COSMOlogic GmbH & Co. KG

Design & Data GmbH

F. O. BAGS GmbH

Hemoteq AG

netTraders GmbH

SDH Consult

TEMOS International GmbH

true fruits GmbH

WeGrow GmbH


5.3 Kuratorium

Die Mitglieder des Kuratoriums, das sich aus Vertretern der NUK-Sponsorunternehmen und Personen des öffentlichen Lebens zusammensetzt, tragen aufgrund ihrer Kenntnisse

und Erfahrungen wesentlich zur Erfüllung der Verbandsziele bei. Außerdem beruft das Kuratorium die Mitglieder des Wissenschaftlichen Beirats.

Kuratoriumsvorsitzender:

Stefan RizorOsborne Clarke

Stellv. Kuratoriumsvorsitzender:

Joachim KlingerHDI Vertriebs AG

Kuratoriumsmitglieder:

Christoph BeumerKPMG AG

Andre BoschemLandeshauptstadt DüsseldorfWirtschaftsförderung

Dr. Michael BrandkampHigh-Tech Gründerfonds Management GmbH

Josef HastrichKreissparkasse Köln

Dr. Thomas HeckLife Science Center Düsseldorf

Torsten KlinkNRW.BANK

Karl-Heinz MerfeldStadt Köln Amt für Wirtschaftsförderung

Daniela NellingerStadtsparkasse Düsseldorf

Brigitte ReischlKFW Bankengruppe

Thomas RossbachNetCologne GmbH

Dr. Alexander SchierjottOmikron Systemhaus GmbH & Co. KG

Axel StaudtFranz Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft

Michael SusanGIZ Gründer- und Innovations Zentrum GmbH im TechnologiePark Köln

Rainer VirnichSparkasse KölnBonn

Dr. Thomas WeskampMcKinsey & Company, Inc.

Geborene Kuratoriumsmitglieder:

Oberbürgermeister Thomas GeiselStadt Düsseldorf

Oberbürgermeisterin Henriette RekerStadt Köln

Oberbürgermeister Ashok-Alexander SridharanStadt Bonn

Ehrenmitglieder des Kuratoriums:

Dr. Joachim HausenDr. Jürgen Zech


reich geht. In der dritten Stufe des Wettbewerbs ist der Wissenschaftliche Beirat zudem Bestandteil der hochkarä-tig besetzten Jury, die für die Auswahl der Gewinnerteams verantwortlich ist.

5.4 Wissenschaftlicher Beirat

Bedeutende Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Forschung und Technik unterstützen NUK im Wissenschaftlichen Bei-rat immer dann, wenn es um die Beurteilung komplizierter Geschäftsideen aus dem wissenschaftlich-technischen Be-

Prof. Dr. Malte BrettelRWTH AachenLehrstuhl Wirtschaftswissenschaften für Ingenieure und Naturwissenschaftler, gründerkolleg

Prof. Dr. Monika EngelenTH KölnFakultät für Informatik- und Ingenieurswissenschaften

Klaus HamacherDLR Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V.

Prof. Dr. Gernot HeisenbergTH KölnInstitut für Informationswissenschaften (IWS)

Prof. Dr. Dirk KuttenkeulerRheinische FachhochschuleKöln

Prof. Dr. Claudia LoebbeckeUniversität zu KölnSeminar für Allg. BWL, Medien- und Technologie-management

Prof. Dr. Eva LutzHeinrich-Heine-UniversitätLehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre

Prof. Dr. Harald P. MathisFrauenhofer InstitutFIT

Dr. Rainer MinzUniversität zu Köln

Prof. Dr. Jörg NiemannFachhochschule DüsseldorfFLIX Forschungsstelle Life Cycle Excellence

Prof. Dr. Michael-Burkhard PiorkowskyRheinische Friedrich-Wilhelms-Universität BonnInstitut für Landwirtschaftliche Betriebslehre Professur für Haushalts- und Konsumökonomik

Prof. Dr. Christoph ZachariasHochschule Bonn-Rhein-SiegExistenzgründungs- und Mittelstandsmanagement


5.6 Kontakt

Gerne steht Ihnen das NUK-Team für Fragen und Anregungen zur Verfügung. Sie erreichen uns unter:Internet: neuesunternehmertum.deE-Mail: [email protected]: 02 21/22 67 33 33Fax: 02 21/22 647 33 33

NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V.Schaafenstraße 7, 50676 Köln

Köln, Oktober 2017

Jeglicher Nachdruck, ganz oder auszugsweise, sowie die Aufnahme in Datenbanken oder elektronische Nachschlage-werke sind ohne vorherige Zustimmung des Herausgebers untersagt.

Alle Rechte vorbehalten. Alle Angaben ohne Gewähr.

5.7 Impressum

Herausgeber: NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V.

Mediaplanung/ Redaktionsleitung: Judith Mertens

Redaktion: Judith Mertens, Christiane Meister

Gestaltung: Roman Bold & Black, Köln

Fotos: NUK e. V.; Oliver Schulze, Köln; Thomas Leege, Köln NRW. Bank

Druck: Häuser KG, Köln

Druckauflage: 4.000 Exemplare

5.5 NUK-Team

Hier finden Gründerinnen und Gründer, Coaches und Gutach-ter sowie die Mitglieder aus dem NUK-Netzwek ein offenes Ohr für Ihre Fragen und Anregungen. Damit Teilnehmer, Coaches und Gutachter und Netzwerk-Partner sich voll und ganz auf die gründungsrelevanten Themen konzentrieren können, sorgt das NUK-Team mit der Organisa tion und

Weiterentwicklung aller NUK-Angebote für den entsprechen-den Rahmen. Es gilt u. a. Kooperationspartner zu gewinnen, Referenten für Foren und Vorträge zu akquirieren, die Gäste auf den Veranstaltungen zu betreuen und Kontakte zu ver-mitteln und den Öffentlichkeitsauftritt von NUK mit seinen Maßnahmen zu gestalten.

Victor Albrecht ist Projektleiter von NUK. Er ist der erste Ansprechpartner für die Gründungsinteressierten auf den NUK- Veranstaltungen und verant-wortet den reibungslosen Ablauf der NUK-Gründer-Akademie. Er vertritt die Interessen von NUK nach außen. Zudem treibt er die konzeptionelle und strategische Weiter entwicklung des gesamten NUK-Leistungskataloges sowie des Verbandes voran.

Judith Mertens ist für die Organisation der Ver-anstaltungen, sowie die Kommuni-ka tion, die Buchführung und das Rechnungswesen verantwortlich. Zudem ist sie Ansprechpartnerin für die Mentoren und Mentees im NUK-Mentoring-Programm.

Marcel Hartmann sorgt als Projektmanager Alumni- Club dafür, dass den NUK-Teilneh-mern auch nach der Gründung wei-terhin spannende Veranstaltungen und viele Möglichkeiten zum Netz-werken angeboten werden. Zudem unterstützt er die Projektleitung bei der Organisation der NUK- Gründer-Akademie.

Jörg Püschel unterstützt als Senior-Berater NUK von Anfang an. Er ist als Coach, Gut-achter und Referent tätig. Zudem ist er der Ansprech partner für das NUK-Finanzierungsnetzwerk.

Das Kernteam:

GrunderCenter_4c_200x282-ZW_RZ.indd 1 28.09.17 15:50

NUK dankt den Sponsoren 2017/ 2018

Alumni-Sponsoren

Documents

NUK Handbuch 2017 2018 CS6 RZ - erfolgreich Gründen€¦ · Seite 1 Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Gründerinnen und Gründer, visionär, innovativ und mutig: Diesem Dreiklang