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Petra Wolf
Führungsinformationen für das Kommunalmanagement
GABLER EDITION WISSENSCHAFTInformationsmanagementund Computer Aided TeamHerausgegeben von Professor Dr. Helmut Krcmar
Die Schriftenreihe präsentiert Ergebnisse der betriebswirtschaft-lichen Forschung im Themenfeld der Wirtschaftsinformatik. Das Zu-sammenwirken von Informations- und Kommunikationstechnologienmit Wettbewerb, Organisation und Menschen wird von umfassendenÄnderungen gekennzeichnet. Die Schriftenreihe greift diese Fragenauf und stellt neue Erkenntnisse aus Theorie und Praxis sowie an-wendungsorientierte Konzepte und Modelle zur Diskussion.
Petra Wolf
Führungsinformationen für das Kommunalmanagement
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Helmut Krcmar
Deutscher Universitäts-Verlag
Bibliografische Information Der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
1. Auflage März 2007
Alle Rechte vorbehalten© Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007
Lektorat: Brigitte Siegel / Anita Wilke
Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media.www.duv.de
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt.Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzesist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbe-sondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und dieEinspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesemWerk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solcheNamen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachtenwären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/MainGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierPrinted in Germany
ISBN 978-3-8350-0541-9
Dissertation Universität Hohenheim, 2006
D100
V
Geleitwort
Mit der Arbeit ‚Führungsinformationen für das Kommunalmanagement’ wird ein
Themengebiet aufgegriffen, das nach wie vor hohe Aktualität besitzt: Die Wirtschafts-
informatik beschäftigt sich schon seit mehreren Jahrzehnten mit unterschiedlichen As-
pekten der Frage, wie steuerungsrelevante Informationen für Führungskräfte bereitge-
stellt werden können. Allerdings stehen bislang in erster Linie Führungskräfte im un-
ternehmerischen Umfeld im Fokus der Betrachtung, Verwaltungsmanager wurden
kaum berücksichtigt. Auch die wenigen Arbeiten, die zu Führungsinformationen für
Verwaltungsführungskräfte verfügbar sind, konzentrieren sich auf strukturierte Berei-
che der Führungsarbeit, die einen hochgradig antizipierbaren Informationsbedarf er-
warten lassen.
Um den Informationsbedarf von Führungskräften im Kommunalmanagement in sei-
ner gesamten Bandbreite zu untersuchen, entwickelt Frau Wolf ein Instrumentarium
für die Informationsbedarfsanalyse im Kommunalmanagement. Hierfür kombiniert sie
erstmals Erkenntnisse zu Führungsarbeit aus den Bereichen Management, Politik und
Verwaltung. Aus diesen Komponenten leitet sie ein Modell von Einflussfaktoren und
charakteristischen Merkmalen von Informationsbedarf ab, das sich als sehr geeignet
erweist, den Informationsbedarf unterschiedlicher Gruppen von Kommunalmanagern
trennscharf zu analysieren. Die Autorin stellt nicht nur eine Ist-Analyse des Informati-
onsbedarfs anhand eines konkreten Forschungsprojekts dar, sondern entwickelt eine
Methode, die auf die Informationsbedarfsanalyse im Kommunalmanagement übertrag-
bar ist.
Basierend auf der intensiven Auseinandersetzung mit Informationsprozessen im
Kommunalmanagement gelingt es ihr, die Verbindung zum Ansatz des Issues Ma-
nagement schlüssig darzustellen. Der Zyklus des kommunalen Issues Management
dient schließlich als Grundlage für die Konzeption eines an die Arbeitsweise des
Kommunalmanagements angepassten Informationsangebots.
Für die Ausgestaltung des Informationsangebots für Kommunalmanager arbeitet
Frau Wolf umfassend Erkenntnisse zur Informationsstrukturierung auf und entwickelt
mit dem Issues Monitor und der Kontext-Navigation zwei innovative Vorschläge für
die Unterstützung des Kommunalen Issues Management auf der Basis von Topic
Maps.
VI
Mit der Arbeit von Frau Wolf liegt eine fundierte Arbeit an der Schnittstelle von
Wirtschaftsinformatik und Verwaltungswissenschaften vor. Die Intention der Verfas-
serin, den Betrachtungsfokus für Führungsformationen im Kommunalmanagement
sowohl durch empirische Ergebnisse als auch durch übertragbare Vorgehensmodelle
zu erweitern, wird voll erfüllt. Die zahlreichen Abbildungen erleichtern das Verständ-
nis der Ergebnisse. Aus wissenschaftlicher Sicht wie auch bezüglich praktischer Rele-
vanz ist den Befunden von Frau Wolf eine beachtenswerte Leistung zu attestieren, und
so verspricht das Buch für Wissenschaftler wie auch für Verwaltungsmanager eine
lohnende Lektüre.
Helmut Krcmar
VII
Vorwort
Im Rahmen meines Promotionsvorhabens „Führungsinformationen für das Kommu-
nalmanagement“ wird das Themengebiet Führungsinformationen für die öffentliche
Verwaltung in einer neuen Form aufgegriffen. Bislang beschränkten sich die Konzepte
in diesem Bereich auf vergleichsweise abstrakte Empfehlungen, oder sie konzentrier-
ten sich auf stark strukturierte Bereiche der Führungsinformationen, auf die MIS-
Konzepte aus der Privatwirtschaft übertragen wurden.
Das Anliegen dieser Arbeit ist die Erweiterung dieser Betrachtung. Die Erfahrung
aus verschiedenen Forschungsprojekten in der Kommunalverwaltung hat gezeigt, dass
sich die Führungsrealität von Bürgermeistern, Oberbürgermeister oder auch Gemein-
deräten nur zu einem sehr kleinen Teil in einem Controllingbericht abbilden lässt.
Vielmehr prägt die Tagespolitik, die Verhandlung in politischen Gremien oder die Zu-
sammenarbeit mit unterschiedlichsten Kooperationspartnern die Arbeit dieser Füh-
rungskräfte. Sie füllen Rollen aus als Manager einer Organisation, als Politiker und als
Mitglieder einer stark regulierten Verwaltung. Der daraus resultierende Informations-
bedarf lässt sich nur vollständig erfassen, wenn Erkenntnisse aus all diesen Fachberei-
chen herangezogen und kombiniert werden.
Mit dem Modell des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern und den daraus
abgeleiteten Informationsbedarfselementen liegt nun ein Ansatz zur Ermittlung und
Beschreibung von Informationsbedarf vor, der diese Forderung erfüllt. Die Informati-
onsprozesse, die zu verschiedenen Bedarfsausprägungen und -profilen führen, können
im Zyklus des Kommunalen Issues Management zusammengefasst werden. Die Dy-
namik, die mit dem ständigen Wechsel von Themen bzw. Issues einhergeht, stellt hohe
Anforderungen an ein entsprechendes Informationsangebot. Die Konzepte für Issues
Radar und Kontext-Navigation orientieren sich an diesen Forderungen nach Flexibili-
tät und ad-hoc-Zugriff.
Die technische Weiterentwicklung im Bereich der Topic Maps und Semantic Webs
ermöglicht neben der Umsetzung der skizzierten Konzepte in kurzer Zeit sicher noch
weitergehende Unterstützungsmöglichkeiten. Insofern ist die vorliegende Arbeit si-
cherlich ein Beitrag, aber keinesfalls ein abschließendes Resümee zur Forschung zu
Führungsinformationen für das Kommunalmanagement.
Zum Gelingen der Dissertation, zu meiner persönlichen Weiterentwicklung und zu
meiner Motivation haben viele Personen maßgeblich beigetragen.
VIII
Zu allererst danke ich ganz besonders meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Helmut
Krcmar, für die weitsichtige, konstruktive und motivierende Betreuung und Unterstüt-
zung während meines Dissertationsvorhabens.
Meinen zahlreichen AnsprechpartnerInnen im Rathaus der Landeshauptstadt Stutt-
gart möchte ich ebenfalls danken, ohne sie wäre diese Arbeit nicht möglich gewesen.
Hier sind stellvertretend für viele weitere zu nennen: Frau Iris Frank, Herr Andreas
Majer und Herr Dieter Gronbach.
Besonders bedanke ich mich bei meiner Familie. Durch Aufmunterung an passender
Stelle, Ablenkungen, durch Diskussionen und unermüdliches Korrekturlesen und da-
durch, dass ich für meine Pläne und Träume immer Unterstützung fand, wurde diese
Arbeit erst möglich.
Viele Freunde haben mich auf dem Weg zur Dissertation begleitet und viel dazu
beigetragen, dass dieser Weg ein sehr interessanter und abwechslungsreicher Abschnitt
meines Lebens wurde, in dem die Hochphasen, die Tiefpunkte deutlich überwiegen.
Zum Schluss danke ich meinem Mann, Dr. Malthe Wolf, für die vielen konstrukti-
ven Diskussionen, für seine Geduld, Ermutigung und die Zuversicht, dass wir das
schon schaffen.
Petra Wolf
IX
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort V
Vorwort
Inhaltsverzeichnis IX
Abbildungsverzeichnis XV
Tabellenverzeichnis XIX
1 Einleitung 1
1.1 Forschungsgegenstand 1
1.2 Forschungsziele 2
1.3 Forschungsdesign 3
1.3.1 Wissenschaftstheoretische Grundlagen 3
1.3.2 Forschungsdesign der Arbeit 7
1.3.3 Voraussetzungen und Grenzen der Forschungsarbeit 9
1.4 Forschungsprojekt 10
1.5 Aufbau der Arbeit 13
2 Führungsinformationen 15
2.1 Führungsunterstützungssysteme für das Top-Management -
Führungsinformationssysteme 19
2.1.1 Management Information Systems 20
2.1.2 Executive Information Systems 21
2.2 Führungsunterstützungssysteme für das Middle und Lower-
Management - Führungsunterstützungssysteme (i.e.S.) bzw.
Management Information Systems 22
2.2.1 Entscheidungsunterstützungssysteme 23
2.2.2 Expertensysteme 24
2.2.3 Führungsunterstützungssysteme für das Lower-Management -
Management Information Systems 26
2.3 Führungsinformationen für das Verwaltungsmanagement 27
2.3.1 Controllingorientierte MIS-Ansätze 29
2.3.2 Kommunales Führungsunterstützungssystem 34
2.4 Konsequenzen für die Entwicklung eines
Führungsinformationssystems für das Kommunalmanagement 35
VII
X
3 Ermittlung von Informationsbedarf 41
3.1 Objektive, analytische Verfahren der Informationsbedarfsanalyse 47
3.2 Subjektive Verfahren der Informationsanalyse 48
3.2.1 Verfahren der Benutzerforschung 49
3.2.1.1 Informationsverhalten 51
3.2.1.2 Kontext von Informationsverhalten 75
3.2.1.3 Typologisierung von Informationsnutzern 84
3.2.2 Eignung/Anwendung der Ansätze der Benutzerforschung zur
Bestimmung des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 84
3.3 Gemischte Verfahren der Informationsbedarfsanalyse 86
3.3.1 Methode Bestimmung der Kritischen Erfolgsfaktoren 86
3.3.2 Informationsbedarfsermittlung über die Balanced Scorecard 89
3.3.3 Benutzermodellierung 90
3.4 Zusammenfassung 92
4 Merkmale und Faktoren des Informationsbedarfs von
Kommunalmanagern 95
4.1 Ein Modell zur Erhebung des Informationsbedarfs von
Kommunalmanagern 95
4.2 Faktoren und Merkmale des Informationsbedarfs von
Kommunalmanagern 99
4.3 Rahmenbedingungen der Managementarbeit 100
4.3.1 Handlungsorientierte Betrachtung von Managementaufgaben 101
4.3.2 Entscheidungsorientierte Betrachtung von Managementaufgaben 105
4.3.3 Funktionsorientierte Betrachtung von Managementaufgaben 107
4.3.4 Mögliche Merkmale des Informationsbedarfs von Managern 107
4.4 Rahmenbedingungen der politischen Steuerung 110
4.4.1 Policy Netzwerke 113
4.4.2 Informationen als Grundlage für politische Entscheidungen 114
4.4.3 Information als Grundlage für parlamentarische Kontrolle 115
4.4.4 Mögliche Merkmale des Informationsbedarfs von Politikern 116
4.5 Rahmenbedingungen des Verwaltungsmanagements 118
4.5.1 Strukturelle Rahmenbedingungen 119
4.5.2 New Public Management - Neues Steuerungsmodell 124
XI
4.5.2.1 Wirkungsorientierung 125
4.5.2.2 Prozess- und Qualitätsorientierung 125
4.5.2.3 Rollenverständnis 126
4.5.2.4 Personal- und Organisationsorientierung 127
4.5.2.5 Ziel- und Strategieorientierung 127
4.5.2.6 Markt- und Wettbewerbsorientierung 128
4.5.2.7 Controlling 129
4.5.3 Veränderung der Führungsarbeit durch das Neue Steuerungsmodell 130
4.5.4 Unterstützung von Verwaltungsmodernisierung durch IT 131
4.5.5 Mögliche Merkmale des Informationsbedarfs von
Verwaltungsmanagern 134
4.6 Rahmenbedingungen des Kommunalmanagements 137
4.6.1 Steuerung in Kommunen 139
4.6.2 Akteure des Kommunalmanagements 140
4.6.2.1 Verwaltung 140
4.6.2.2 Gemeinderat 142
4.6.3 Arbeitssituation von Kommunalmanagern 142
4.6.3.1 Verwaltung 143
4.6.3.2 Gemeinderat 146
4.6.4 Mögliche Merkmale des Informationsbedarfs von
Kommunalmanagern 148
4.7 Mögliche Merkmale des Informationsbedarfs von Führungskräften
in
Kommunen
4.8 Zusammenfassung 154
5 Empirische Grundlagen und Vorgehen bei der Erhebung des
Informationsbedarfs 157
5.1 Offene Erhebungsmethoden 157
5.1.1 Interviews 157
5.1.2 Teilnehmende Beobachtung 159
5.2 Verdeckte Erhebungsmethoden 159
5.3 Auswertung des empirischen Materials 159
6 Elemente des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 161
150
XII
6.1 Aufgaben und Rahmenbedingungen der Arbeit von
Kommunalmanagern 161
6.1.1 Amtsleiter 162
6.1.1.1 Fallbeschreibung Amtsleiter 162
6.1.1.2 Auswertung Amtsleiter 164
6.1.2 Bürgermeister 164
6.1.2.1 Fallbeschreibung Bürgermeister 164
6.1.2.2 Auswertung Bürgermeister 168
6.1.3 Oberbürgermeister 169
6.1.3.1 Fallbeschreibung Oberbürgermeister 169
6.1.3.2 Auswertung Oberbürgermeister 171
6.1.4 Gemeinderat 172
6.1.4.1 Fallbeschreibung Gemeinderat 172
6.1.4.2 Auswertung Gemeinderat 174
6.1.5 Fraktionsgeschäftsstelle 175
6.1.5.1 Fallbeschreibung Fraktionsgeschäftsstelle 175
6.1.5.2 Auswertung Fraktionsgeschäftsstelle 176
6.2 Bestimmungsfaktoren 177
6.3 Merkmale des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 180
6.4 Informationsbedarfselemente bei Kommunalmanagern 186
6.4.1 Kooperationspartnerorientierter Informationsbedarf 190
6.4.2 Kunden/Bürgerorientierter Informationsbedarf 192
6.4.3 Amts/ Ressortsteuerungsbezogener Informationsbedarf 194
6.4.4 Projektsteuerungs-/ Umsetzungskontrollebezogener
Informationsbedarf 197
6.4.5 Globalsteuerungsinformationsbedarf 198
6.4.6 Fachbezogene Frühaufklärung 200
6.4.7 Informationsbedarf im Rahmen der Politischen Positionierung im
Themenzyklus 203
6.4.8 Recherchebezogener Informationsbedarf 205
6.4.9 Beobachtung der politischen Wettbewerber 207
6.4.10 Sitzungsbezogener Informationsbedarf 208
6.5 Informationsbedarfselemente im Zusammenhang – Kommunales
Issues Management 209
6.6 Informationsbedarfsprofile 215
XIII
6.6.1 Amtsleiter 215
6.6.2 Bürgermeister 217
6.6.3 Oberbürgermeister 218
6.6.4 Gemeinderat 220
6.6.4.1 Gemeinderäte 220
6.6.4.2 Mitarbeiter in Fraktionsgeschäftsstellen 222
6.7 Zusammensetzung des Informationsbedarfsprofils von
Kommunalmanagern 223
6.8 Anwendung der Informationsbedarfselemente und -profile zur
Informationsbedarfsanalyse – Übertragbarkeit des entwickelten
Modells 228
6.9 Zusammenfassung 230
7 Gestaltung von Führungsinformationen für das Kommunalmanagement 231
7.1 Informationsstrukturierung als Ansatz zur Gestaltung eines
Informationsangebots 234
7.1.1 Taxonomien 235
7.1.2 Thesauri 237
7.1.3 Semantische Netze 239
7.1.3.1 Issue Based Information Systems (IBIS) 241
7.1.3.2 Semantic Webs 242
7.1.3.3 Topic Maps 244
7.1.3.4 Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Semantic Webs
und Topic Maps 247
7.2 Topic Maps als Instrument zur themenorientierten Strukturierung
Führungsinformationen
7.2.1 Vorgehen bei der Entwicklung einer Topic Map 250
7.2.2 Vorgehen bei der Entwicklung der Topic Map für das
Kommunalmanagement – die kooperative Szenarioentwicklung als
Ansatz zur Domänenmodellierung 256
7.2.2.1 Erfahrungen mit der Kooperativen Szenarioentwicklung in
Stuttgart 263
7.2.2.2 Ergebnisse der Auswertung der Rechercheszenarien 267
7.2.3 Umsetzung der themenorientierten Informationsstrukturierung in
KORVIS 276
von 248
XIV
7.2.4 Erste Nutzerrückmeldungen zum KORVIS-Prototypen 282
7.3 Unterstützung eines Kommunalen Issues Managements 283
7.4 Profilspezifische Führungsinformationen für Kommunalmanager 286
7.5 Zusammenfassung 288
8 Führungsinformationen für das Kommunalmanagement 291
8.1 Erreichung der Forschungsziele 291
8.2 Einordnung in die bisherigen Erkenntnisse zu Führungs
in der öffentlichen bzw. Kommunalverwaltung
8.3 Fazit 297
Literaturverzeichnis
-
ionen 296
301
informat
XV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Phasen des Action Research Zyklus 5
Abbildung 1-2: Action Research Zyklus nach Baskerville 6
Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit 14
Abbildung 2-1: Morphologischer Kasten für Führungsunterstützungssysteme am
Beispiel eines EUS 17
Abbildung 2-2: Systempyramide des MSS 18
Abbildung 2-3: Führungsinformation für Top-, Middle- und Lower-Management 19
Abbildung 2-4: Aufbau von Expertensystemen 25
Abbildung 2-5: Workflow-basiertes Controlling - Einordnung in gängige
Controllingkonzepte 26
Abbildung 2-6: Steuerungsrelevante Gestaltungsfelder in öffentlichen
Verwaltungen als Grundlage der Ausgestaltung eines ÖMIS 30
Abbildung 2-7: Geschäfts-, Support- und Managementprozesse in der
Steuerverwaltung 31
Abbildung 2-8: Kommunales Führungsunterstützungssystem (KFUS) 34
Abbildung 3-1: Lebenszyklus der Informationswirtschaft 41
Abbildung 3-2: Die Ermittlung des Informationsstands aus Bedarf, Angebot und
Nachfrage 43
Abbildung 3-3: Informationsbedarf und -angebot 44
Abbildung 3-4: Benutzerdefinitionen nach Wersig 50
Abbildung 3-5: Systematisierung der Informationsverhaltensforschung 53
Abbildung 3-6: Modell des Informationsverhaltens nach Wilson 1981 54
Abbildung 3-7: Allgemeines Modell des Informationsverhaltens 56
Abbildung 3-8: Informationsverhalten nach Leckie et al. 58
Abbildung 3-9: System von Information und Kommunikation 61
Abbildung 3-10: Informationsverhalten bei der Webrecherche 68
Abbildung 3-11: Information-seeking Behavior 69
Abbildung 3-12: Konzeptionelle Lücken und 'integrating themes' 71
Abbildung 3-13: Konversationstheorie und Informationsrecherche 74
Abbildung 3-14: Benutzermodell nach Paisley und Bock 76
Abbildung 3-15: Dimensionen der Kritischen Erfolgsfaktoren 87
Abbildung 3-16: Beispiel einer Balanced Scorecard 90
Abbildung 4-1: Dimensionen eines FIS-Fachkonzepts 96
Abbildung 4-2: Rahmenmodell für die Ermittlung von Informationsbedarf 97
XVI
Abbildung 4-3: Charakteristische Informationsbedarfsmerkmale 98
Abbildung 4-4: Mögliche Einflussfaktoren und Merkmale des
Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 99
Abbildung 4-5: Managerial Roles 101
Abbildung 4-6: Informationsbedarf und Informationsbedürfnis 103
Abbildung 4-7: Bestimmende Merkmale der Managerarbeit 104
Abbildung 4-8: Merkmale des Informationsbedarfs von Managern 108
Abbildung 4-9: Handlungs- bzw. Entscheidungskorridore 111
Abbildung 4-10: Modell eines politischen Systems 112
Abbildung 4-11: Politische Regelungsstrukturen 113
Abbildung 4-12: Merkmale des Informationsbedarfs von Politikern 117
Abbildung 4-13: Controlling als zentrale Klammer der Steuerungselemente 130
Abbildung 4-14: Merkmale des Informationsbedarfs von Verwaltungsmanagern 136
Abbildung 4-15: Regelkreis der (politischen) Steuerung 139
Abbildung 4-16: Aufbauorganisation der Kommunalverwaltung 141
Abbildung 4-17: Zentrale Bereiche der Gemeinderatsarbeit 143
Abbildung 4-18: Anteile der Arbeit mit verschiedenen Medien 145
Abbildung 4-19: Nutzungsfrequenz unterschiedlicher Informationsquellen 148
Abbildung 4-20: Merkmale des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 149
Abbildung 4-21: Merkmale des Informationsbedarfs von kommunalen
Führungskräften 155
Abbildung 5-1: Zwischenergebnis der Auswertung des empirischen Materials 160
Abbildung 6-1: Merkmale des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern 183
Abbildung 6-2: Arbeitsteilung im politischen Regelkreis der
Kommunalsteuerung 184
Abbildung 6-3: Informationsbedarfselement 186
Abbildung 6-4: Kooperationspartnerorientierter Informationsbedarf 190
Abbildung 6-5: Kunden/ Bürgerorientierter Informationsbedarf 192
Abbildung 6-6: Amts/ Ressortsteuerungsbezogener Informationsbedarf 195
Abbildung 6-7: Projektsteuerungs/ Umsetzungskontrollebezogener
Informationsbedarf 197
Abbildung 6-8: Globalsteuerungsinformationsbedarf 199
Abbildung 6-9: Fachbezogene Frühaufklärung 200
Abbildung 6-10: Informationsbedarf zur Politischen Positionierung 203
Abbildung 6-11: Recherchebezogener Informationsbedarf 206
Abbildung 6-12: Beobachtung der politischen Wettbewerber 207
XVII
Abbildung 6-13: Sitzungsbezogener Informationsbedarf 208
Abbildung 6-14: Entwicklung von politischen Themen 210
Abbildung 6-15: Einflussfaktoren auf den Informationsbedarf von
Kommunalmanagern 224
Abbildung 6-16: Zusammensetzung des Informationsbedarfsprofils von
Kommunalmanagern 225
Abbildung 6-17: Generische Informationsbedarfsprofile 227
Abbildung 7-1: Klassifikationen 236
Abbildung 7-2: Beschreibung eines Deskriptors im Standard Thesaurus
Wirtschaft 239
Abbildung 7-3: Einfaches semantisches Netz 240
Abbildung 7-4: Vererbung in einfachen semantischen Netzen 240
Abbildung 7-5: Strukturelemente des IBIS-Konzepts 241
Abbildung 7-6: Ansätze zur hierarchischen und netzartigen Strukturierung 245
Abbildung 7-7: Bausteine einer Topic Map 247
Abbildung 7-8: Topic Map für das Kommunalmanagement 250
Abbildung 7-9: Phasen der Topic Map-Entwicklung 251
Abbildung 7-10: Begriffsnetz um den Begriff 'Ziege' 252
Abbildung 7-11: Erhebung von Domäneninformationen 255
Abbildung 7-12: Phasen der Topic Map Entwicklung 256
Abbildung 7-13: Vorgehen bei der kooperativen Szenarioentwicklung 259
Abbildung 7-14: Struktur eines Rechercheszenarios 261
Abbildung 7-15: Rechercheszenario Sitzungsvorbereitung 265
Abbildung 7-16: Kernstruktur des Domänenmodells 270
Abbildung 7-17: Teilausschnitt ‚Verwaltungsangehöriger’ des Domänenmodells 271
Abbildung 7-18: Teilausschnitt ‚Organisationseinheit’ des Domänenmodells 272
Abbildung 7-19: Teilausschnitt 'Gemeinderat' aus Domänenmodell 274
Abbildung 7-20: Teilausschnitt 'Gemeinderatsausschuss' aus Domänenmodell 275
Abbildung 7-21: Dreistufiges Navigationskonzept 278
Abbildung 7-22: Screenshot KORVIS Eingangsportal 279
Abbildung 7-23: Screenshot KORVIS Trefferliste 279
Abbildung 7-24: Funktion der Crosskonkordanz-Tabellen in KORVIS 280
Abbildung 7-25: Screenshot KORVIS Dokumentenansicht 281
Abbildung 7-26: Kommunales Issues Management 284
Abbildung 7-27: Unterstützung des Kommunalen Issues Managements durch die
Topic Map 286
XIX
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2-1: Definitionen von Teilsystemen der Klasse der Management Support
Systems
Tabelle 2-2: Begriffe für Führungsunterstützungssysteme
Tabelle 2-3: Phasen im Entscheidungsprozess
Tabelle 2-4: Vergleich von DSS und ES
Tabelle 2-5: Übersetzung der Strategie in Kennzahlen und Indikatoren
Tabelle 3-1: Verfahren zur Ermittlung des Informationsbedarfs
Tabelle 3-2: Information Seeking Process
Tabelle 3-3: Problemfokussierung im Rechercheprozess
Tabelle 3-4: Konversationselemente
Tabelle 3-5: Aufgabenkomplexität und Informationsbedarf
Tabelle 3-6: Auflistung der individuellen Kritischen Erfolgsfaktoren
Tabelle 3-7: Merkmale von Benutzermodellen
Tabelle 4-1: Typen von Informationsverarbeitungsaufgaben
Tabelle 4-2: Typen von Führungsentscheidungen
Tabelle 4-3: Informationen der Aufgabenwahrnehmung und Aufgabenerledigun
Tabelle 4-4: Zieldimensionen des NPM in der internationalen Literatur
Tabelle 4-5: Wandel der Führungsbedingungen der Verwaltung
Tabelle 4-6: Unterstützung der Verwaltungsmodernisierung durch
Informationstechnologie
Tabelle 4-7: Merkmale für Informationsbedarf
Tabelle 5-1: Interviewpartner bei der Informationsbedarfsermittlung
Tabelle 5-2: Inhalte des Interviewleitfadens
Tabelle 6-1: Aktivitäten eines Amtsleiters
Tabelle 6-2: Aktivitäten Bürgermeister
Tabelle 6-3: Aktivitäten Oberbürgermeister
Tabelle 6-4: Aktivitäten Gemeinderat
Tabelle 6-5: Aktivitäten Fraktionsgeschäftsstelle
Tabelle 6-6: Anpassung der urspünglichen Einflussfaktoren für die Anwendung
auf die Empirie
Tabelle 6-7: Anpassung der urspünglichen Merkmale für die Anwendung auf die
Empirie
Tabelle 6-8: Übersicht der Informationsbedarfselemente
Tabelle 6-9: Informationsbedarfsprofile der untersuchten Amtsleiter
16
16
23
25
33
46
67
65
73
81
88
91
103
106
122
124
131
132
153
158
158
164
169
171
175
177
179
181
189
215
XX
Tabelle 6-10: Informationsbedarfsprofile der untersuchten Bürgermeister ................217
Tabelle 6-11: Informationsbedarfsprofil des Oberbürgermeisters ..............................219
Tabelle 6-12: Informationsbedarfsprofile der untersuchten Gemeinderäte ................221
Tabelle 6-13: Informationsbedarfsprofil der untersuchten Mitarbeiter in
Fraktionsgeschäftsstellen.......................................................................222
Tabelle 7-1: Methoden zur Informationsstrukturierung ............................................235
Tabelle 7-2: Internationale Dezimalklassifikation.....................................................236
Tabelle 7-3: Standardthesaurus Wirtschaft................................................................238
Tabelle 7-4: Über die Topic Map zu erschließende Informationssysteme -quellen..249
Tabelle 7-5: Analyseschritte des NDA ......................................................................257
Tabelle 7-6: Beispiel für eine Crosskonkordanz-Tabelle ..........................................277
1
1 Einleitung
1.1 Forschungsgegenstand
Schon seit einigen Jahrzehnten beschäftigt sich die Wirtschaftsinformatik mit dem
Thema Führungsinformationen. Aufgabe dieses Informationssystemtypus ist es, Füh-
rungskräften in Wirtschaft oder Verwaltung steuerungsrelevante Informationen in ge-
eigneter Form zur Verfügung zu stellen (Swiontek 1997, S. 57; Stahlknecht/Hasen-
kamp 2002, S. 397).
Allerdings lag bislang das Hauptaugenmerk auf Führungsinformationen für den un-
ternehmerischen Bereich und den für diese Domäne spezifischen Informationsbedarf.
Dementsprechend wurden Systemkonzepte und Vorgehensweisen beim Entwurf derar-
tiger Informationssysteme auf die Belange von Unternehmen zugeschnitten.
Ähnlich wie auch in anderen Bereichen der Informationssystementwicklung zeigte
sich, dass eine Übertragung der Führungsinformationskonzepte auf die Domäne der
öffentlichen Verwaltung nicht ohne weiteres möglich ist, da sich inhaltliche und orga-
nisatorische Erfordernisse im Umfeld der öffentlichen Verwaltung stark vom unter-
nehmerischen Bereich unterscheiden.
Ausgangspunkt der Auseinandersetzung mit Führungsinformationssystemen ist die
Frage nach dem Informationsbedarf, der durch diese Systeme gedeckt werden soll. Für
die Ermittlung von Informationsbedarf wurden unterschiedliche Methoden entwickelt,
die mit unterschiedlichen Schwerpunkten unter Einbeziehung des Arbeitsumfeldes
bzw. Aufgabengebietes der jeweiligen Führungskräfte Hinweise auf die benötigten In-
formationen erheben (Krcmar 2005, S. 61ff).
Der Fokus auf Aufgaben und Arbeitsbereich führt jedoch gerade in Domänen mit
einem hohen Anteil an politisch motivierten Aktivitäten und vielfacher Überlagerung
von Rollen wie der öffentlichen Verwaltung dazu, dass nur ein Ausschnitt aus dem ge-
samten Informationsbedarf einer Führungskraft erfasst werden kann. Gegenstand der
vorliegenden Arbeit ist daher die Untersuchung des vielschichtigen Informationsbe-
darfs von Führungskräften im Kommunalmanagement und die Überführung der ge-
wonnenen Erkenntnisse in das Design eines entsprechenden Führungsinformationssys-
tems. Zu diesem Zweck wird ein Erhebungsinstrument entwickelt, das darauf ausge-
richtet ist, die domänenspezifischen Besonderheiten und die verschiedenen Facetten
des Informationsbedarfs von Kommunalmanagern sowohl bei dessen Erhebung her-
2
auszuarbeiten als auch bei der Gestaltung eines entsprechenden Informationsangebots
zu berücksichtigen.
1.2 Forschungsziele
Für die Auseinandersetzung mit dem Thema Führungsinformationen für das Kom-
munalmanagement ergeben sich folgende forschungsleitende Frage- und Zielstellun-
gen:
• Ermittlung charakterisierender Elemente für den Informationsbedarf von Füh-
rungskräften im Kommunalmanagement:
Zahlreiche Führungskonzepte werden aus der klassischen Betriebswirtschafts-
lehre für die öffentliche Verwaltung mit mehr oder weniger großen Anpassun-
gen übernommen. Neues Steuerungsmodell und Balanced Scorecard sind nur
zwei von vielen theoretischen Ansätzen, die hier Eingang finden und so auch
Auswirkungen auf den Informationsbedarf von Führungskräften in der öffentli-
chen Verwaltung haben. Neben den angeführten Informationsbedürfnissen, die
sich aus der Theorie ableiten lassen, gibt es aber auch einen großen Anteil an
Informationsbedarf, der sich aus dem spontanen Zusammenspiel von Akteuren
in politischen Aushandlungsprozessen ergibt. Ziel ist es, diese für die Beschrei-
bung des Informationsbedarfs bspw. eines Bürgermeisters charakteristischen
Elemente zu identifizieren und eine Strukturierung für ihre systematische Erhe-
bung zu entwickeln.
• Identifikation von Nutzergruppen:
Um Informationen gezielt auf spezifische Informationsbedürfnisse abgestimmt
bereitstellen zu können, werden die identifizierten Informationsbedarfselemente
zu Bedarfsprofilen kombiniert. Auf der Basis unterschiedlicher Kombinationen
und Relevanz der Informationsbedarfselemente wird eine Abgrenzung vorge-
nommen, die den Ausgangspunkt für die Gestaltung von entsprechenden Infor-
mationsangeboten darstellt.
• Konzept für die Erschließung von Informationen für Führungskräfte im Kom-
munalmanagement:
Um den Besonderheiten der Domäne öffentliche Verwaltung gerecht zu wer-
den, können gängige Konzepte der Managementunterstützung nicht unverändert
übertragen werden. Als besondere Herausforderung ist der Bereich des unstruk-
turierten und nicht antizipierbaren Informationsbedarfs (Groffmann 1997, S.
3
• 12f) anzusehen, der mit Hilfe von Instrumenten und Techniken der Informati-
onsstrukturierung angegangen werden soll. Ziel ist es, eine Organisation von In-
formationsobjekten zu entwerfen, die den Erfordernissen und dem Arbeitsstil
des Kommunalmanagements entspricht und so möglichst wirkungsvoll, aber
gleichzeitig leicht handhabbar die Informationsnachfrage unterstützt.
• Nutzergruppenspezifische Informationsangebote:
Die Kombination der Erkenntnisse aus den Bereichen ‚Elemente des Informati-
onsbedarfs von Führungskräften’ und ‚Identifikation von Nutzergruppen’ führt
zu einem Entwurf von nutzergruppenspezifischen Informationsangeboten, die
in Inhalt und Struktur dem spezifischen Informationsbedarf und -verhalten
Rechnung tragen.
1.3 Forschungsdesign
1.3.1 Wissenschaftstheoretische Grundlagen
Informationssysteme sind soziotechnische Mensch-Maschine-Systeme (Krcmar
2005, S. 25), d.h. ihre charakteristischen Eigenschaften resultieren zu einem beträcht-
lichen Anteil aus der Interaktion zwischen Mensch und System. Dieses besondere
Merkmal wird auch durch den von Lee für Management Informationssysteme postu-
lierten Unterschied zwischen industrieller Technik und intellektueller Technik deutlich
gemacht (1999, S. 8f): Unter industrieller Technik sind Systeme zusammengefasst, die
einen limitierten Funktionsumfang aufweisen wie bspw. eine Dampfturbine.
(Management-)Informationssysteme hingegen als Beispiel für eine intellektuelle
Technik haben einen offenen Funktionsumfang, der sich durch die Interaktion mit
menschlichen Nutzern und Entwicklern kontinuierlich weiterentwickeln kann. Die
Nutzung von Informationssystemen beeinflusst menschliches Handeln und Verhalten
und ermöglicht Lernen. In der Konsequenz entwickeln Menschen auf der Basis der
gewonnenen Erfahrungen neue Anwendungsmöglichkeiten und Funktionen für Infor-
mationssysteme, die wiederum neue Erfahrungen und verändertes Verhalten hervorru-
fen usw.
Für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Informationssystemen bedeutet
dies, dass insbesondere interpretative Forschungsansätze geeignet sind, auch die sozia-
le oder menschliche Komponente des Untersuchungsgegenstandes zu erfassen, da sie
auf das Verständnis der Interaktion mit und Interpretation von Informationssystemen
durch Menschen abzielen (Myers 1997, S. 4; Frank et al. 1998, S. 5f; Lee 1999, S.
4
16f). Die Existenz einer vom betrachtenden Subjekt abstrahierbaren Wirklichkeit wird
von interpretativen Ansätzen abgelehnt. Jedes Individuum interpretiert die eigenen
Wahrnehmungen vor dem Hintergrund des jeweiligen Kontextes (Lee 1999, S. 16f).
Sozialwissenschaftliche Erkenntnisse können nach diesem Verständnis nur dann ge-
wonnen werden, wenn neben ‚objektiv’ beobachtbaren Fakten und Verhaltensweisen
auch die subjektive Interpretation oder Bedeutung, die den Fakten oder Verhaltenswei-
sen von den untersuchten menschlichen Akteuren zugewiesen wird, mit in die Erhe-
bung einbezogen wird.
Entsprechend der Fokussierung auf das Verständnis von Individuen und deren Ver-
halten werden im Rahmen von interpretativen Forschungsansätzen in erster Linie qua-
litative Forschungsmethoden verwendet (Lee 1999, S. 17). Zu den wichtigsten qualita-
tiven Forschungsmethoden1 gehören die Aktionsforschung, Fallstudien, Ethnographie
und Grounded Theory (Myers 1997, S. 5).
Der vorliegenden Arbeit liegen die Prinzipien der Aktionsforschung zu Grunde, da-
her wird diese Forschungsmethode im Folgenden ausführlicher dargestellt.
Der Ansatz der Aktionsforschung geht zurück auf den Sozialwissenschaftler Kurt
Lewin, der 1946 einen neuen Forschungsansatz vorstellte, eine Kombination aus Theo-
riebildung und praktischen Eingriffen in soziale Systeme (Susman/Evered 1978, S.
586). Die Aktion, d.h. der verändernde Eingriff in ein soziales System, steht im Zent-
rum dieses Forschungsansatzes, da sie gleichzeitig als Instrument zur Erforschung und
zur Verbesserung des betrachteten Systems gesehen wird. Die meist zitierte Definition
für Aktionsforschung lieferte Rapoport (1970, S. 499):
“Action research aims to contribute both to the practical concerns of people in an
immediate problematic situation and to the goals of social science by joint collabora-
tion within an mutually acceptable ethical framework.”
Der hermeneutischen Grundlage des Aktionsforschungsansatzes folgend ist das
Vorgehen in Zyklen bzw. Spiralen angelegt, die eine Abfolge von Planungsschritten,
Aktionen und Auswertung der erzielten Ergebnisse darstellen. Susman entwickelt
hieraus ein 5-phasiges Vorgehensmodell, bestehend aus den Phasen ‚Diagnosing’,
‚Action Planning’, ‚Action Taking’, ‚Evaluating’ und ‚Specifying Learning’ (1978, S.
588), um dem Ansatz durch systematisches Vorgehen zu mehr Anerkennung in der
1 Diese können allerdings unabhängig von einem positivistischen, interpretativen oder kritischen Forschungsansatz gewählt werden.
5
bislang vorwiegend ablehnenden Wissenschaftsgemeinschaft zu verhelfen. Die Aus-
richtung und die Explikation der konkreten methodischen Umsetzung der einzelnen
Phasen gelten heute als wesentliches Merkmal für seriöse Forschungsarbeiten (Avison
et al. 1999, S. 96).
Developmentof a client-
systeminfrastructure
DiagnosingIdentifying or
defining a problem
Specifying LearningIdentifying general
findings
Action PlanningConsidering alternative
courses of actionfor solving a problem
EvaluatingStudying the conse-quences of an action
Action TakingSelecting a course
of action
Developmentof a client-
systeminfrastructure
DiagnosingIdentifying or
defining a problem
Specifying LearningIdentifying general
findings
Action PlanningConsidering alternative
courses of actionfor solving a problem
EvaluatingStudying the conse-quences of an action
Action TakingSelecting a course
of action
Abbildung 1-1: Phasen des Action Research Zyklus Quelle: (Susman/Evered 1978, S. 588)
Im Rahmen des ‚Diagnosing’ werden die Probleme analysiert, die zu dem Wunsch
nach Aktion oder Veränderung in der Organisation geführt haben bzw. die im Fall ei-
nes Systementwicklungsprojektes den Ansatzpunkt des Unterstützungsbedarfs darstel-
len (Frank et al. 1998, S. 8). Die ganzheitliche Betrachtung der Situation und die Ab-
leitung von Arbeitshypothesen hinsichtlich der Ursachen für Schwierigkeiten sind Ziel
dieser Phase (Baskerville 1999, S. 15f). Zur Erhebung der zu lösenden Probleme bzw.
des Unterstützungsbedarfs kommen im Allgemeinen „wenig strukturierende Instru-
mente“ wie bspw. Gruppendiskussionen oder semi-strukturierte Interviews zum Ein-
satz (Frank et al. 1998, S. 3).
Die folgende Phase ‚Action Planning’ beinhaltet die Erarbeitung von Maßnahmen
und Aktionen zur Verbesserung bzw. Beseitigung der konstatierten Probleme. Der ge-
wünschte Soll-Zustand und die erforderlichen Maßnahmen werden in einem theoreti-
schen Handlungsrahmen für die geplante Aktion festgehalten und vorgegeben.
In der ‚Action Taking’ Phase werden die geplanten Maßnahmen umgesetzt.
6
Anschließend werden die durchgeführten Aktionen und deren Resultate in der ‚Eva-
luating’ Phase dahingehend überprüft, ob die theoretisch vorgesehenen Wirkungen und
Veränderungen erzielt wurden, und ob diese Veränderungen die ursprünglichen Prob-
leme behoben haben. Für den Fall, dass die durchgeführten Aktionen nicht erfolgreich
waren, sind die Ursachen zu analysieren und neue Aktionen zu planen.
Formal gesehen findet die Phase ‚Specifying Learning’ am Ende des Zyklus statt,
faktisch stellt sie jedoch einen kontinuierlichen Prozess dar. Die gewonnenen Ergeb-
nisse können an verschiedenen Stellen einfließen: Zum einen können neue Lernstruk-
turen in der Organisation verankert werden, um von den gewonnenen Erfahrungen zu
profitieren. Darüber hinaus können die Erkenntnisse aus misslungenen Aktionen zur
Weiterentwicklung der Instrumente der Diagnosing und Action Planning Phase ge-
nutzt werden. Und schließlich liefert die praktische Anwendung und Überprüfung des
entwickelten theoretischen Handlungsrahmens wertvolle Erkenntnisse für die Wissen-
schaftsgemeinschaft und die weitere empirische Arbeit.
Baskerville ergänzt das Phasenmodell um die formalen und organisatorischen Rah-
menbedingungen des Forschungsprojektes, ‚Client-System Infrastructure’, die mit der
jeweiligen ‚Klientenorganisation’ vereinbart werden (1999, S. 15). Diese Vereinba-
rungen betreffen beispielsweise den Entscheidungsspielraum des oder der Forscher/s
und halten die gemeinsamen Erwartungen und Ziele für das gemeinsame Projekt fest.
Diagnosing
Specifying Learning Action Planning
Evaluating Action Taking
Client System Infrastructure
Diagnosing
Specifying Learning Action Planning
Evaluating Action Taking
Client System Infrastructure
Abbildung 1-2: Action Research Zyklus nach Baskerville Quelle: (1999, S. 14)
7
In der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre hat die Pilotierung als designori-
entierter Forschungsansatz eine weit zurückreichende Tradition (vgl. Szyperski 1971).
Aus der Anerkennung von Innovation als Aufgabe der Betriebswirtschaft resultiert die
Forderung nach einer empirischen Erprobung der theoretisch entwickelten Konzepte
(Schwabe 2000, S. 156). Bezogen auf die Wirtschaftsinformatik wird daraus die Ges-
taltung von soziotechnoökonomischen Nutzungsinnovationen als zentraler Auftrag ab-
geleitet (König et al. 1995; Schwabe 2000, S. 157; Krcmar 2002).
Die Pilotierung kann allerdings als Spezialfall der Aktionsforschung betrachtet wer-
den, da sie als Aktion technische Innovationen in ein soziales Umfeld, ein Unterneh-
men oder eine Verwaltung, einführt und die dadurch hervorgerufenen Veränderungen
untersucht (Schwabe/Krcmar 2000, S. 133). Derartige Pilotprojekte beinhalten zwei
unterschiedliche Wirkungszusammenhänge, die Gegenstand wissenschaftlicher Ausei-
nandersetzung sein können (Witte 1997): Zum einen den Zusammenhang zwischen
Anforderungen und Rahmenbedingungen, die durch das soziale Umfeld an das Design
eines zu pilotierenden Artefakts gerichtet werden. Das soziale bzw. soziotechnische
Umfeld repräsentiert in diesem Fall die bewirkenden oder unabhängigen Variablen,
während die realisierte Innovation die bewirkten oder abhängigen Variablen repräsen-
tiert (Schwabe 2000, S. 157). Im zweiten Fall steht der Zusammenhang zwischen ein-
geführter Innovation als bewirkende Variable und den Auswirkungen auf das sozio-
technische System als bewirkte Variablen im Zentrum.
In der vorliegenden Arbeit liegt der Schwerpunkt der Auseinandersetzung auf dem
erstgenannten Wirkungszusammenhang, d.h. auf der möglichst detaillierten und voll-
ständigen Erfassung der Bedarfsmerkmale des sozialen Umfeldes und deren adäquaten
Abbildung in einem Entwurf für eine soziotechnische Nutzungsinnovation.
Nach dem dargelegten Verständnis kann die Aktionsforschung als Rahmenansatz
herangezogen werden, der mit theoretischen Modellen zur Unterstützung der Interpre-
tations- und Designarbeit in den einzelnen Phasen ergänzt wird (Schwabe/Krcmar
2000, S. 137).
1.3.2 Forschungsdesign der Arbeit
Die Anwendung der Arbeitsphasen der Aktionsforschung auf die dargestellten For-
schungsfragen und -inhalte ergibt folgenden Aufbau der Forschungsarbeiten:
Die Client-System Infrastructure ist nicht als Phase zu bezeichnen, sondern stellt
den Rahmen für die empirische Forschungsarbeit dar. Sowohl durch formale bspw.
8
vertragliche Rahmensetzungen mit dem Feldpartner oder der Klientenorganisation
werden bestimmte Vorgaben hinsichtlich der Einflussmöglichkeiten des Forschers
gemacht, gleichzeitig ergeben sich aber auch auf informeller Ebene bspw. durch Be-
schlüsse hinsichtlich des im Projekt zu bearbeitenden Themenschwerpunkts Begren-
zungen oder Ausweitungen der möglichen Forschungsfragen.
Diagnose-Phase: Die Diagnose-Phase beinhaltet die Erhebung und Auswertung des
Informationsbedarfs von Führungskräften im Kommunalmanagement. Als Erhebungs-
instrumente kommen semistrukturierte Interviews, Workshops, teilnehmende Beo-
bachtung und Dokumentenanalyse zum Einsatz. Theoretische Grundlage für die Erhe-
bung und Analyse des Informationsbedarfs sind Ansätze zur Führungs- und Steue-
rungslehre in Unternehmen und in der öffentlichen Verwaltung, Modelle zur Entschei-
dungsfindung in der Politik aber auch Konzepte aus Wirtschaftswissenschaften und In-
formationssystemforschung zur Ermittlung von Informationsbedarf. Ergebnis der Di-
agnose-Phase ist die Charakterisierung des Informationsbedarfs von Kommunalmana-
gern, wobei zwischen unterschiedlichen Elementen von Informationsbedarf differen-
ziert wird, die jeweils spezifische Anforderungen an das Design stellen.
Action Planning-Phase: Inhalt der Action Planning-Phase ist der Transfer der erho-
benen Anforderungen in Gestaltungsansätze. Auf der Basis der Charakterisierung der
erhobenen Informationsbedarfselemente werden Hypothesen darüber entwickelt, wie
ein Informationssystem gestaltet werden muss, um diesen Anforderungen Rechnung
zu tragen. Diese Hypothesen schlagen sich in dem Entwurf eines profilspezifischen In-
formationsangebots nieder. Aus den gefundenen Informationsbedarfselementen wird
ein Schwerpunkt gewählt – die Kernelemente des Kommunalen Issues Managements.
Zur Unterstützung des Kommunalen Issues Managements wird ein Konzept zur the-
menorientierten Informationsstrukturierung basierend auf dem Topic Map-Ansatz
entwickelt.
Action Taking-Phase: Im Rahmen der Action Taking-Phase wird das auf der Basis
einer Topic Map entwickelte Informationssystem bei einem begrenzten Nutzerkreis
eingeführt und von diesem benutzt.
Der Erfolg des Informationssystems bei der Lösung des eingangs diagnostizierten
Problems, Informationsbedarf, wird in der Evaluationsphase überprüft. Die Evaluati-
onsphase kann sich hier natürlich nur auf den Teil des Informationsbedarfs bzw. das
Element von Informationsbedarf beschränken, das im Rahmen der Action Planning-
Phase ausgewählt und implementiert wurde.
9
Die Specifying Learning-Phase bezieht sich auf die kritische Reflexion der durch-
geführten Arbeitsphasen und die Abstraktion und Bewertung der gewonnenen Erfah-
rungen, um diese sowohl in das Feld als auch an die Wissenschaftsgemeinschaft weiter
zu geben. Hier wird insbesondere die Vorgehensweise zur Erhebung des Informati-
onsbedarfs und zur Modellierung der Topic Map noch einmal vor dem Hintergrund der
Projektergebnisse überprüft und Verbesserungen diskutiert.
1.3.3 Voraussetzungen und Grenzen der Forschungsarbeit
Die intensive Arbeit mit einem einzelnen Fall, den Führungskräften der Landes-
hauptstadt Stuttgart, bietet einerseits große Vorteile für diese Arbeit, bringt aber
gleichzeitig auch gewisse Beschränkungen mit sich:
So wird zum einen mit der ausführlichen Berücksichtigung möglichst vieler Details
dem explorativen Charakter des Forschungsthemas Rechnung getragen. Zum anderen
sind auf der Basis eines einzelnen Falls nur schwierig generalisierende Aussagen über
Führungsinformationen für das Kommunalmanagement zu treffen.
Die naheliegende Konsequenz aus dieser Einschränkung wäre, mehrere Kommunen
im Hinblick auf den Informationsbedarf der Führungskräfte zu untersuchen. Dies ist
allerdings im Rahmen eines Dissertationsprojektes nicht möglich, da der Aufbau eines
Feldzugangs insbesondere für das sensible Thema Führungsinformationen und die
Motivation der Feldmitglieder zur Partizipation beträchtlichen Aufwand erfordert
(Frank et al. 1998, S. 9).
Der gewählte Forschungsansatz, Aktionsforschung, trägt diesem Umstand insofern
Rechnung, als er aus sich heraus eine ideographische, d.h. auf die Analyse des Einzel-
falls konzentrierte, Sichtweise fordert (Baskerville 1999, S. 4). Begründet wird diese
Forderung mit dem Argument, dass soziale Systeme wie bspw. ein Unternehmen oder
eine Kommune durch zahlreiche Parameter geprägt und charakterisiert sind, deren
wechselseitige Abhängigkeiten wenn überhaupt, nur individuell aufgeklärt werden
können, so dass Aktionen und deren Wirkungen nur für den Einzelfall sinnvoll geplant
werden können (Susman/Evered 1978, S. 593).
Gerade durch die explizite Berücksichtigung und Analyse von individuellen Gege-
benheiten kann jedoch auch eine gute externe Validität der Ergebnisse erzielt werden,
da von diesen individuellen Merkmalen abstrahiert werden kann. Nicht die von Sus-
man (1978, S. 593) als für jedes soziale System charakteristisch bezeichnete Ausprä-
gung von Parametern ist somit das Forschungsziel, sondern die Charakterisierung der
10
Parameter selbst, die bspw. den Informationsbedarf von Kommunalmanagern in unter-
schiedlichen Kommunen in unterschiedlicher Ausprägung beschreiben.
In Anlehnung an Schwabe (2000, S. 56) ist bei der Betrachtung von Einzelfällen be-
sonderes Augenmerk auf die vollständige Beschreibung des charakteristischen Kon-
textes und seiner Merkmale zu legen, um den daraus abzuleitenden Geltungsanspruch
klarzustellen.
Zu den Beschränkungen einer qualitativen Arbeit kommen jedoch auch durch den
Forschungsgegenstand bedingte Umstände, die selbst bei quantitativer Betrachtung ei-
ner weitergehenden Verallgemeinerung entgegenstünden:
Anlage und Stand kommunaler Reformprojekte in Deutschland sind als sehr hetero-
gen zu bezeichnen (siehe z.B. Kuhlmann 2004), so dass jede Kommune im Hinblick
auf ihr Führungskonzept und die Managerindividuen einen Einzelfall darstellt, der für
sich betrachtet werden muss. Das Führungsinformationssystem für das Kommunalma-
nagement in Deutschland schlechthin kann es daher nicht geben.
Aus diesem Grund zielt die vorliegende Arbeit darauf ab, den Informationsbedarf
von kommunalen Führungskräften im Hinblick auf verallgemeinerbare charakteristi-
sche Elemente und Parameter zu untersuchen, deren Zusammensetzung und Gewich-
tung zu Informationsprofilen in jeder Kommune unterschiedlich ausfallen kann.
Gleichermaßen wird die Entwicklung einer Topic Map für das Kommunalmanage-
ment unter dem Gesichtspunkt verallgemeinerbarer Vorgehensweisen gesehen, um
auch hier die Möglichkeit zur Übertragung auf andere Kommunen zu gewährleisten.
1.4 Forschungsprojekt
Im Rahmen des von der Stadt Stuttgart und dem Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik
gemeinsam betriebenen Kompetenzzentrums, Unterstützung von digital Government
durch IT, diGit, wurde im Frühjahr 2001 mit den Planungen für ein Führungsinforma-
tionssystem für die Landeshauptstadt Stuttgart (LHS) begonnen. DiGit geht zurück auf
das Kompetenzzentrum Telegremien, CCTG, das die LHS mit dem Lehrstuhl für
Wirtschaftsinformatik als gemeinsame Kooperationsplattform im Anschluss an das
Projekt CUPARLA gegründet hatte.
11
Das Ratsinformationssystem CUPARLA2 wurde 1995 im Auftrag der Deutschen
Telekom Berkom GmbH von einem Konsortium, bestehend aus der Universität Ho-
henheim (Projektkoordinator), der Datenzentrale Baden-Württemberg und ITM GmbH
im Rahmen des Telearbeitsprogramms der Deutschen Telekom Berkom GmbH3 und
der Deutschen Telekom entwickelt und in Stuttgart sowie in Kornwestheim eingeführt
(vgl. bspw. Schwabe/Krcmar 1999, S. 608).
Die Zusammenarbeit der Stadträte sollte sowohl untereinander als auch mit der
Verwaltung in drei unterschiedlichen Telearbeitsszenarien unterstützt werden
(Schwabe/Krcmar 1999, S. 608):
1. Computerterstütze Sitzungen zur gleichen Zeit am gleichen Ort,
2. Telekooperation zur gleichen Zeit an unterschiedlichen Orten sowie
3. Telekooperation zu unterschiedlichen Zeitpunkten an verschiedenen Orten.
Entsprechend dieser ganz unterschiedlichen Arbeitskontexte wurde für die Unter-
stützung der Gemeinderatsarbeit ein kontextorientierter Ansatz gewählt (Krcmar et al.
2002a, S. 126f). Die identifizierten Arbeitskontexte wie z.B. ‚zu Hause’ oder ‚Frakti-
on’ werden in CUPARLA über korrespondierende ‚Räume’ abgebildet. Das ‚Frakti-
onszimmer’ beinhaltet bspw. neben einer bestimmten Sicht auf die in der Datenbank
abgelegten Dokumente – alle Fraktionsmitglieder können die dort abgelegten Doku-
mente lesen - auch eine bestimmte Auswahl an Werkzeugen, die in diesem Arbeits-
kontext benötigt werden.
Nach Abschluss des CUPARLA-Projektes wurde 1998 von der Landeshauptstadt
Stuttgart und dem Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Universität Hohenheim das
Kompetenzzentrum Telegremien gegründet, um gemeinsam die Weiterentwicklung
der IT-Unterstützung für die Gremienarbeit sowie an der Schnittstelle zur Verwaltung
voranzutreiben (o.A. 1998). Nach einer ersten Voruntersuchung zum Thema Informa-
tionsbedarf von Führungskräften in Verwaltung und Gemeinderat wurde Anfang 2002
beschlossen, mit KORVIS (Kommunales Rats- und Verwaltungs InformationsSystem)
ein Führungsinformationssystem zu entwickeln, das zum einen eine grundsätzliche
Überarbeitung von CUPARLA beinhaltet als auch eine integrierte Informationser-
schließung für Räte und Verwaltungsführungskräfte bietet.
2 ComputerUnterstützte PARLAmentsarbeit 3 Heute Teil von T-Nova, einer 100% Tochter der Deutschen Telekom.