SS 05Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA1 Grundlagen der Unternehmensführung 4. Teil

SS 05 Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA 1

Grundlagen der Grundlagen der UnternehmensführungUnternehmensführung

4. Teil4. Teil

SS 05 Thomas Sauter Dipl. Ing. (FH), MBA

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Organisation der UnternehmungOrganisation der Unternehmung

Auf welchen Basisüberlegungen ruhen Organisationsformen?

Welchen Einfluss haben Unternehmensziele?

Welche Organisationsformen stehen zur Verfügung?

In welcher Weise sind Entscheidungen organisationsrelevant?

Wie wirkt sich die Organisation einer Unternehmung auf derenEffizienz aus?

• Organisations-Determinanten

• Unternehmens-Ziele

• Unternehmens-Strukturen

• Unternehmens-Entscheidungen

• Unternehmens-Effizienz


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Organisations-DeterminatenOrganisations-Determinaten

Unternehmen sind in hohem Maße frei in ihrer Organisationsform.

Die richtige Organisationsform gibt es nicht oder nur temporär

•Was sind die Rahmenbedingungen, die als Gestaltungsrichtlinien, Zwänge und Motive auf die konkrete Organisationsform Einfluss nehmen?

• Umweltparameter, das sind Rechtstruktur, Infrastruktur, Sozialstruktur eines Landes oder Marktes

• Unternehmensparameter, wie Eigentümer- und Kapitalstruktur, Mitbestimmung

• Menschenbilder bestimmen als eher subjektive Einflussfaktoren über pessimistische oder optimistische Grundauffassungen die Organisationsformen und das Führungsverhalten des Managements und das Leistungsverhalten der Mitarbeiter.

• Effizienzerwartung, leider wenig erforscht in der BWL


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EffizienzerwartungEffizienzerwartung

Je mehr Organisation, desto besser

Je homogener die Aufgaben, um so effizienter ist die Arbeitsleistung

• Homogenität kann bestimmt sein durch Objekt, Tätigkeit, Rang, Phase, Zweckbezug, Träger, Raum oder Zeit oder

• Inhalt, Zeit, Raum und Zuordnung von Arbeit

Arbeits-InhaltArbeits-Inhalt ObjektObjekt VerrichtungVerrichtung ProgrammProgramm

Arbeits-Arbeits-

ZeitZeit

ZeitfolgeZeitfolge ZeitdauerZeitdauer ZeitpunktZeitpunkt

Arbeits-RaumArbeits-Raum ArbeitsbereichArbeitsbereich ArbeitswegArbeitsweg ArbeitsortArbeitsort

Arbeits-Arbeits-ZuordnungZuordnung

Nicht-Nicht-ZuordnungZuordnung

Gruppen-Gruppen-ZuordnungZuordnung

Einzel-Einzel-ZuordnungZuordnung

• Je höher der Organisationsgrad, desto höher die Arbeitseffizienz• Je mehr Ordnungskomponenten u./o. je mehr Ausprägungen derselben fixiert sind, desto effizienter gelingt die Arbeitsleistung


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•Je situationsgerechter die Merkmale einer Organisation ausgestaltet sind, desto effizienter ist die Arbeitsleistung

Unabhängige Unabhängige Variable(n)Variable(n)

Intevenierende Intevenierende Variable(n)Variable(n)

Abhängige Abhängige Variable(n)Variable(n)

SITUATIONSITUATION ORGANISATIONORGANISATION EFFIZIENZEFFIZIENZ

SortimentSortiment

TechnologieTechnologie

FaktorstrukturFaktorstruktur

AufgabenstrukturAufgabenstruktur

SpezialisierungSpezialisierung

KoordinationKoordination

KonfigurationKonfiguration

DelegationDelegation

FormalisierungFormalisierung

UmsatzUmsatz

MarktanteilMarktanteil

GewinnGewinn

Rendite u.a.Rendite u.a.

Aston Modell der Organisationseffizienz

EffizienzerwartungEffizienzerwartung


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Unternehmens-ZieleUnternehmens-Ziele

Die Ziele und deren Zielerreichung bilden letztendlich die Beurteilungs- und Eignungs-Kriterien der Organisation eines Unternehmens

•Zielarten

• Formalziele, wie etwa Gewinn, Umsatz, Marktanteile. Formalziele sind i.d.R. unternehmensunabhängig

• Sachziele, verkörpern die Identität, den Zweck und auch das Selbstverständnis des Unternehmens

• Monetäre Ziele,

• Bonitäre Ziele, die in qualitativen Kategorien auftreten wie Kundenbindung, Zuverlässigkeit oder Unabhängigkeit

• Binnenziele


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ZielformulierungZielformulierung

Formulierungen von Unternehmenszielen müssen verständlich, messbar, prüfbar und verantwortungsfähig sein

• Ziel-Inhalt

• Ziel-Ausmaß

• Ziel-Zeitbezug

• Ziel-Bereichsbezug

• Senkung der Produktionskosten

• Senkung der Produktionskosten um 10 %

• Senkung der Produktionskosten um 10 % in 2 Jahren

• Senkung der Produktionskosten um 10 % in 2 Jahren bei der Produktgruppe xy

• In den Zielzusammenhängen unterscheidet nach Art um Grad des Zusammenhanges in Indifferenz, Divergenz und Konvergenz


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ZielkonzeptionZielkonzeption

Ziele müssen operationalisiert werden.

• Das Konzept der hierarchischen Zielableitung

• Bekannt als RoI System

• Das Konzept der Sektoralen Zielumsetzung

• Bekannt als Management by Objektives

• Das Verfahren der Portfolio-Analyse

• Das an der gegenwärtigen Marktposition von Geschäftsfeldern sowie von konkreten Produkten oder Diensten strategisch orientiert ansetzt


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Das Konzept der hierarchischen ZielableitungDas Konzept der hierarchischen Zielableitung

(Gesamtkapital-) Rentabilität = Gewinn/Kapital = RoI(Gesamtkapital-) Rentabilität = Gewinn/Kapital = RoI

Umsatz-RentabilitätUmsatz-Rentabilität

Gewinn/Umsatz = URGewinn/Umsatz = UR

Kapital-UmschlagKapital-Umschlag

Umsatz/Kapital = KUUmsatz/Kapital = KU

GewinnGewinn

Umsatz - KostenUmsatz - Kosten

UmsatzUmsatz

Absatz x PreisAbsatz x Preis

KapitalKapital

Vermögen = KapitalVermögen = Kapital

Umsatz KostenUmsatz Kosten Absatz PreisAbsatz Preis Vermögen KapitalVermögen Kapital

Produkt ArtProdukt Art ProduktProdukt

1 2 31 2 3

AV EKAV EK

Markt StelleMarkt Stelle MarktMarkt

a b ca b c

UV FKUV FK

Frist TrägerFrist Träger FristFrist

a b ca b c


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Das Konzept der hierarchischen ZielableitungDas Konzept der hierarchischen Zielableitung


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Das Konzept der Sektoralen ZielumsetzungDas Konzept der Sektoralen Zielumsetzung

Zielkonkretisierung durch

Operationalisierung

•1/1 Leistungsgerechte Entlohnung

•1/3 Marktorientierte Ergebnisbeteiligung

•1/5 Umsetzung und Fluktuationsnutzung

•1/7 Personalentwicklung

•2/4 Selbsterstellung oder Fremdbezug

•4/7 Hohe EK-Quote, MA Kapitalbeteilig.


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Das Verfahren der Portfolio-AnalyseDas Verfahren der Portfolio-Analyse


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Unternehmens-Potential

bzw.

Unternehmens-Schwächen

bezogen auf

• Marketing,

• Technologie

• Finanzen

• Personal

Das Verfahren der Portfolio-AnalyseDas Verfahren der Portfolio-Analyse


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ZielsystemeZielsysteme

man unterscheidet in

• Zielspalette

Keinerlei Zielgewichtung

• Zieldominanz

Liquidität>Umsatz>Absatz>Marktanteil>Kosten>Gewinn

• Zielhierarchie

siehe Bsp.


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Unternehmens-StrukturenUnternehmens-Strukturen

Ein hinreichenden Verständnis von Unternehmens- und Organisations-Strukturen macht es erforderlich, sich mit der Materie in 4 Schritten zu befassen

• Struktur-Elemente, jeder Art von Organisation. Das sind Aufgaben und Stellen

• Struktur-Formen, das sind konkrete Alternativen der Organisationsgestaltung einzeln und im Vergleich zueinander und bzgl. der Vor- und Nachteile

• Struktur-Probleme

• Struktur-Änderungen


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Struktur-ElementeStruktur-Elemente

Aus Sicht der Organisationsgestaltung verkörpert ein Unternehmen nichts anderes als eine Gesamtaufgabe, die in Einzelaufgaben und Stelleninhalte heruntergebrochen werden.

Struktur-Elemente

Beispiele für Formalaufgaben•Umsatzerhöhung in Markt A um 5 %•Kostensenkung b. Materialeinsatz um 10 %•Kapitalumschlag im Maschinenbau von min. 4•Marktanteilserhalt im Bereich 1 •Marktanteils-Steigerung im Bereich 2 von 3 %

Beispiele für Sachaufgaben•Herstellung einer neuen Maschine•Autorisierung von ISO zertifizierten Zulieferern•Produktion verbrauchsarmer Motoren


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Struktur-ElementeStruktur-Elemente

Aus Sicht der Organisationsgestaltung verkörpert ein Unternehmen nichts anderes als eine Gesamtaufgabe, die in Einzelaufgaben und Stelleninhalte heruntergebrochen werden.

Übergang von Aufgaben in Stellen nach dem

•Objekt-Prinzip

•Tätigkeitsprinzip

•Rang-Prinzip

•Phasen-Prinzip

•Zweck-Prinzip

•Träger-Prinzip

•Raum-Prinzip

•Zeit-Prinzip


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ZusammenfassungZusammenfassung


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Struktur-FormenStruktur-Formen

Die Vielfalt möglicher Aufbauorganisationen erfordert eine Vereinfachung der Konzepte nach der Zahl der Struktur-Dimensionen ( Einliniensystem, zweidimensionale Matrixstruktur, mehrdimensionale Tensorstruktur) und nach Art des vorherrschenden Struktur-Merkmals, die zu einer Unterscheidung nach Verrichtungs-, Objekt-, Regional-, und projekt-Modellen führt.

• Funktionale- oder Verrichtungs-Organisation

• Divisionale- oder Objekt-Organisation

• Matrix-Organisation

• Regionale Organisation

• Projekt-Organisation

• Sonderformen wie ressortlose Leitung, Konzern-Organisation, strategische Geschäftseinheiten


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•Funktionale- oder Verrichtungs-Organisation

• Funktionale Leitungs-Organisation

• Werkstatt-Fertigung

• Funktionsmeister-System

• Stab-Linien-System (Stabs-Instanzen-Zug o. Completed Staff Works)

•Divisionale- oder Objekt-Organisation

• Divisionale Leitungs-Organisation (auch Sparten- oder Geschäftsbereichs-Organisation)

• Fließband-Fertigung

• Dienstleistungs-Organisation (Bsp. Krankenhäuser, Banken, Versicherungen

Was sind die Probleme der Spartenorganisation?


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•Matrix-Organisation

• Überführung der Sparten-Organisation in eine Matrix-Organisation aufgrund der Zentrifugalkräfte

• Zu viele Sparten und Wettbewerb (intern u. extern)

• Sparten werden zu mächtig und geben strategische Richtlinien vor

• Wirkungen der Matrix-Organisation

• Bedeutung des Zentralbereiches wächst

• Leitung grenzt sich von der Spartenleitung ab

• Konflikte werden auf oberer Ebene institutionalisiert

•Regionale Organisation

• Divisionale Organisation aufgrund sozio-demographischer oder kultureller Unterschiede

• Baustellen-Fertigung

• Regionale Dienstleistungs-Organisation


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•Projekt-Organisation

• Zeitlich bedingte, gelegentlich auch räumlich gebundene Sonderaufgaben werden organisiert

• Zeitliche limitiert

• Neuartige, einmalige Aufgabenstellung

• Hoher Stellenwert der Aufgabe

• z. B. SW-Entwicklungen, SW-Einführung, Großaufträge, Aktien-Emissionen, Umzugsmaßnahmen, Produkt-Einführungen..

•Sonderformen

• Ressortlose Leitung

• Konzern-Organisation

• Rechtliche Selbständigkeit der Töchter

• Einheitliche Leitung

• Geschossener Marktauftritt


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Struktur-ProblemeStruktur-Probleme

Struktur-Probleme sind Effizienz-hemmende Nebenwirkungen, die in allen Organisationsformen vorkommen.

• Leitungstiefe

• Leitungsspanne

• Kommunikation

• Inhaltliche, technische und soziale Ebene der Kommunikation

• Kooperation

• Kollegialität, Delegation,

• Negative Ausprägungen: Trittbrett-Fahrer und Gruppeneuphorie


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Struktur-ÄnderungStruktur-Änderung

Künstliche Systeme passen sich nicht darwinistisch an Umfeldänderungen an

.

• Re-Organisation• Top-Down-Ansatz

• Organisationsentwicklung• Bottom-Up-Prinzip

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