WIE STELLE ICH EIN ERFOLGREICHES VERTRIEBSTEAM AUF? RECRUITING UND AUFBAU EINES SALESTEAMS FÜR START-UPS

E-Book Nr. 1 aus der Reihe:“Wir machen Vertrieb: Praktische Wegweiser für Start-ups”

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Inhalt03

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So finden Sie gute Vertriebsmitarbeiter

Auf welche Faktoren sollte man im Lebenslauf und Interview unbedingt achten?

Welche Kriterien sollten leitende Salesmitarbeiter erfüllen?

Die häufigsten Fehler im Sales HR

So starten Sie mit einem effizienten Sales-Team durch

EinleitungIn kaum einem Bereich ist das Recruiting und die richtige Bewertung von Soft Skills so wichtig wie im Bereich Sales. Vertriebsmitarbeiter müssen für den Verkauf geboren sein und sich voll und ganz mit dem Unternehmen und dem Produkt identifizieren – kurz, sie müssen „brennen“. Wenn man so jemanden findet, muss er langfristig gebunden werden. Es ist daher

keine leichte Aufgabe für Recruiting-Verantwortliche bzw. Unternehmensgründer, hier die richtigen Personen zu identifizieren.

Im Sales kommt es letztlich weniger auf die Hard-Skills und Qualifikationen der Kandidaten an, sondern eher auf Dinge wie Verkaufs- und Überzeugungstalent sowie innere Einstellung und Durchhaltevermögen. Eine gute Sales-Strukur muss außerdem auch mit weniger qualifizierten Mitarbeitern, hoher Abwanderungsquote (Churn Rate) und Telesales- oder Außendienstmitarbeitern funktionieren. Die richtige Einstellung sollte daher jeder Mitarbeiter zwingend mitbringen.

Denn nur die richtigen Kandidaten bleiben dann lange genug bei der Stange (weil sie Biss haben) und bauen Erfahrungen auf, die letztlich zu Verkaufserfolgen führen. Fazit: Vertrieb braucht die richtige Einstellung und nicht unbedingt weitreichende Qualifikationen.

Dieses E-Book soll Ihnen dabei helfen, schnell und möglichst reibungslos ein schlagkräftiges Sales-Team für Start-Up-Unternehmen aufzubauen. Es ist das erste von vier E-Books in der Reihe “Wir machen Vertrieb: Praktische Wegweiser für Start-ups”.

Ihr Sebastian von Johnston

Geschäftserfolg hängt maßgeblich davon ab, dass der Vertrieb bereits zu Beginn optimal aufstellt wird und im Laufe der Entwicklung skaliert werden kann.Sebastian von JohnstonAutor

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“Ein Vertriebsmitarbeiter muss in erster Linie die richtige Einstellung mitbringen und nicht unbedingt weitreichende Qualifikationen.“Sebastian von JohnstonAutor

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So finden Sie gute VertriebsmitarbeiterKapitel 1

NetzwerkeNutzen Sie Ihr eigenes Netzwerk und das Ihrer

Mitarbeiter. Erwägen Sie einen Bonus für geworbene

Mitarbeiter auszuloben.

Job- und Branchenportale Stellen Sie Ihre Stellenbeschreibung auf die gängigen

Job- und Branchenportale (www.monster.de,

www.jobs.de, www.xing.com/jobs/etc.). Nutzen Sie

auch die relevanten Absolventen-und Studentenportale.

Social MediaEin sehr effizienter und meist kostenneutraler Kanal

für das Recruiting: Posten Sie die Stellenbeschrei-

bung(en) mit Link zu Ihrer Website bzw. Landingpage

auf die relevanten Fanpages und in den relevanten

Gruppen (Facebook, Linkedin, Xing etc.).

Vergessen Sie nicht

• lokale Universitäten, Fachhochschulen und weitere Bildungseinrichtungen,

• lokale und regionale Medien,

• Fanpages und Gruppen zum Thema Vertrieb und Jobs („Vertrieb“, „Sales“, „Start-up“, „Jobs“, „Jobs Berlin“, „Stellenanzeigen“ etc.),

• relevante Fanpages und Gruppen zu Ihrer Branche.

Universitäten, Fachhochschulen, BildungseinrichtungenVersorgen Sie per E-Mail Universitäten, Fachhoch-

schulen und weitere relevante Bildungseinrichtungen

großzügig mit Ihren Stellenanzeigen.

Diese sind dankbar dafür und leiten diese häufig

weiter an ihre Studenten, posten sie im Intranet

oder hängen sie auf Infotafeln aus. Sie können

hier auch überregional arbeiten, da Absolventen

oft umzugsbereit sind oder sowieso Ihren Lebens-

mittelpunkt nicht am Studienort planen. Verzeichnisse

der Bildungseinrichtungen bundesweit finden

Sie einfach online (z.B. www.hochschulkompass.de,

www.studienwahl.de, www.studieren.de).

ZeitungsanzeigenEine gute Quelle für Callcenter-Agenten bzw. Telefon-

verkäufer sind auch nach wie vor Stellenanzeigen in

Regionalmedien, sowohl on- als auch offline.

AdwordsSchalten Sie (gegebenenfalls mit Geotargeting)

Adwords-Anzeigen für relevante Suchanfragen (z.B.

„Jobs Vertrieb Berlin“) und leiten Sie den Traffic auf da-

für vorbereitete Landingpages mit den Stellenanzeigen.

Weitere QuellenWeitere Quellen für Ihr Recruiting sind gegebenenfalls

(regionale) Jobmessen, Zeitarbeitsportale und -agentu-

ren sowie die Bundesagentur für Arbeit.

Auch auf Freelancer oder Werksstudenten kann man

unter Umständen in einzelnen Bereichen (z.B. Lead-

aufbau, Leadqualifizierung, Telesales/Cold Calling)

zurückgreifen – aber nur, wenn die Strukturen bereits

weitestgehend feststehen.

Im Sales gilt: „Hire for attitude and train for skills.“

Auf welche Faktoren sollte man im Lebenslauf und Interview unbedingt achten?

Kapitel 2

Freundlichkeit und «offene Art»Angestellte aus der Gastronomie oder dem Hotelgewer-

be sind eigentlich die Mitarbeiter, die sich jeder Head of

Sales wünscht. Ein Lächeln ins Gesicht gemeißelt, offen

und erfahren im persönlichen Kontakt, stresserprobt,

hartnäckig und immer serviceorientiert. Auch notwen-

dige Überstunden sind für diese Mitarbeiter meist kein

Fremdwort.

Denn entscheidend bei der Neukundengewinnung, erst

recht bei höheren Abschlussvolumina, ist der freund-

liche, direkte und persönliche Kontakt mit einer gewis-

sen Souveränität. Ist der Kandidat nicht in der Lage,

diese im Interview zu zeigen, ist er nicht der Richtige.

Im Sales gilt „hire for attitude and train for skills“ –

denn Menschen, die unfreundlich oder nicht

kommunikativ sind, wird man im Zweifel nie zu guten

Verkäufern machen können. Man sollte daher darauf

achten, welchen Eindruck der Kandidat im persönlichen

zwischenmenschlichen Kontakt gemacht hat.

Innere Einstellung und Durchhalte- vermögenAm Ende des Tages ist Vertrieb immer hart.

Unter Umständen sind viele Gespräche erforderlich,

um einen Abschluss zu realisieren ... und die Absagen

überwiegen immer.

Wichtige Eigenschaften eines erfolgreichen Verkäufers

sind daher stets Optimismus, Durchhaltevermögen,

Spaß und ein klarer Fokus.

Wer nach den ersten zehn Kaltakquisekontakten

einknickt, ist nicht der Richtige für den Job.

Pessimisten ziehen mitunter ganze Sales-Teams runter,

sorgen für schlechte Stimmung und im schlimmsten

Fall für „Meuterei“. Es ist daher wichtig, Charaktere zu

identifizieren, die an Herausforderungen wachsen und

nicht daran zerbrechen. Oftmals hilft hier das direkte

Fragen oder ein gutes Bauchgefühl.

Fragen, die der Personalverantwortliche dem Kandidaten stellen könnte

In welchen Situationen haben Sie großes Durchhaltevermögen bewiesen?

Hier können die Kandidaten Antworten aus dem

Berufs- oder Privatleben liefern. Keine Antwort ist hier

auch eine Antwort und der Personalverantwortliche

müsste leider mit einem negativen Urteil aus dem

Interview gehen. Umso beeindruckender das glaub-

haft geschilderte Durchhaltevermögen (vielleicht sogar

in mehreren Situationen), umso besser der Kandidat.

„Wieviel Säcke Reis fallen jährlich in China um?“

Die Strategie „ultrafieses Fallbeispiel“ dient hauptsäch-

lich dazu, herauszufinden wie schnell der Kandidat

aufgibt? Kommt ein „weiß ich nicht“ wie aus der Pistole

geschossen, ist der Kandidat wahrscheinlich kein guter

Sales-Mitarbeiter. Eine richtige Lösung gibt es nicht,

aber darum geht es auch nicht. Wichtig ist heraus-

zufinden, wie sehr der Kandidat beißt, um sich einer

Lösung anzunähern – je mehr, desto besser.

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Ein bis zwei Fallbeispiele oder logische Pro-blemstellungen helfen sehr, um das Durch-haltevermögen des Kandidaten zu testen.

„Beschreiben Sie Eigeninitiativen, die Sie gezeigt haben“

Diese eher allgemeine Frage sollte darauf abzielen

herauszufinden, welche persönliche

intrinsische Motivation der Kandidat entfalten kann.

Ob die Eigeninitiative in privaten oder beruflichen

Projekten bewiesen wurde, ist dabei nachrangig.

Wichtig ist, dass Sie ein Gefühl dafür bekommen,

ob der Kandidat in der Lage ist, sich selbst zu moti-

vieren – gerade, wenn es einmal eher schlecht läuft.

Man sollte im Gesprächsverlauf, auch mit weiteren

Fragen, unbedingt zusätzlich versuchen, folgende

Punkte herauszufinden:

Welche Ansätze hat der Kandidat in Projekten gewählt?

Welche Ergebnisse hat er generiert?

Welche Verantwortung hat er dabei getragen?

Wen kann man nach Referenzen zu dem Kandidaten befragen?

„Wie würden Sie mir unser Produkt verkaufen?“, alternativ „Verkaufen Sie mir diesen Stift“.

Jeder kennt die eher lustige, denn wirklich überzeu-

gende, Szene in „Wolf of Wall Street“, wie die Gruppe

von „High Potentials“ im Diner sitzt und sich gegen-

seitig versucht, einen Kugelschreiber zu verkaufen.

Auch wenn die Frage nicht wirklich einen typischen

Sales Pitch simulieren kann, bringt sie doch zwei

wichtige Punkte zum Vorschein: Zeitdruck und die Er-

fordernis, zu improvisieren. Der Kandidat ist gezwun-

gen, spontan zu zeigen, was er so drauf hat.

Effektiv und spontan das Unternehmen und oder

ein Produkt zu pitchen, muss das Einfachste für

einen künftigen Sales-Verantwortlichen sein.

Bittet man den Kandidaten das Produkt (oder den

Service) der Firma zu verkaufen, testet man gleichzei-

tig, wie gut er vorbereitet ist und sich mit der berufli-

chen Anforderung auseinandergesetzt hat.

Welche Erwartungen haben Sie an Ihren Job bei uns?

Diese offene Frage sollte für beide Seiten harte und

weiche Themen im Ansatz beleuchten.

Folgende Punkte und exemplarische Fragen, die Sie auch für sich vorab klären sollten, dienen vielleicht als kleine Anregung:

Welche Rolle ist für den Kandidaten definiert?

Welche Gehaltsvorstellungen und Zielvereinbarungen (Abschlussvolumina, Key Account-Verantwortungen etc.) stehen für beide Seiten im Raum?

Welche Werte und Verhaltensweisen erwartet man voneinander?

Passt die Unternehmenskultur zum Kandidaten und vice versa?

Glaubt der Kandidat an die Company und das Produkt? Kann er sich damit identifizieren?

Passen die Erwartungshaltungen von beiden Seiten hinsichtlich Arbeitszeiten, Abschlussvolumina, Einsatz, Kultur, Team und dergleichen zueinander?

Bekommt man eine offene und transparente Ge-

sprächshaltung hin, sind beide Seiten vorab sehr viel

schlauer und schaffen damit eine vertrauensvolle Basis.

Nicht nur im Sales-Job-Interview gilt für den

Personalverantwortlichen: Besser aufmerksam

zuhören, statt selber viel zu reden.

Fragen, die sich der Personal- verantwortliche (nach dem Interview) selber stellen könnte:

Kommt der Kandidat im Gespräch souverän und freundlich rüber?

War er vielleicht auch schon im Telefongespräch vorab überzeugend?

Jemand, der verkaufen will, sollte bereits allein mit seiner Stimme überzeugen können. Beziehen Sie daher ein eventuelles Gespräch vorab (Telefoninterview) mit in Ihre Evaluierung ein.

Ist der Kandidat gesprächsfreudig oder muss man Ihm jedes Wort aus der Nase ziehen?

Ist Ihr Gegenüber von seinem/ihrem Auftritt her überzeugend?

“Wenn du sprichst, wiederholst du nur, was du eh schon weißt; wenn du aber zuhörst, kannst du unter Umständen etwas Neues lernen.“– Dalai Lama

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“Neben dem reinen Verkaufstalent sollte der Kopf des Sales-Teams über viel Vertriebs-erfahrung, hohe Führungskompetenz und Motivationskraft verfügen.“Sebastian von JohnstonAutor

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Welche Kriterien sollten leitende Salesmitarbeiter erfüllen?

Kapitel 3

Die schlechte Nachricht vorab: Das erfolgreiche

Recruiting von guten Sales-Mitarbeitern ist schwierig.

Einen guten Head of Sales zu gewinnen, ist definitiv

noch schwieriger. Neben dem reinen Verkaufstalent

sollte der Kopf des Sales-Teams über viel Vertriebser-

fahrung, hohe Führungskompetenz und Motivati-

onskraft verfügen. Typischerweise tut man sich als

Gründer selbst einen riesen Gefallen, wenn man einen

Been-there-done-that-Typen (zu Deutsch Kiwi: Kenn

ich, weiß ich) als Head of Sales oder mitunter sogar

Co-Founder gewinnt. Für die weitere Entwicklung des

Start-ups ist es enorm wichtig, dass der Bereich Sales

gut aufgestellt ist und die Zahlen und damit letztlich

die gesamte Firma nach oben zieht.

Fragen, die man sich im Interview mit einem potentiellen Kandidaten stellen sollte

Welchen Erfahrungshintergrund im Vertrieb bringt der Kandidat mit? Passt der Lebenslauf zum Firmenprofil?

Welche Umsatzzahlen wurden in einem bestimmten Zeitraum generiert? Gibt es Belege dafür?

Welche Vertriebsstrukturen hat der Kandidat auf seinen bisherigen Stationen aufgebaut?

Verfügt der Kandidat über Start-up-Erfahrung und auch über die Erfahrung, Vertriebsstrukturen „auf der grünen Wiese“ neu aufzubauen?

Über welche Führungs- und Personalverant- wortungserfahrung verfügt der Kandidat?

Hat der Kandidat bereits erfolgreich Sales Manager, Mitarbeiter oder Agenten rekrutiert, ausgewählt und eingearbeitet? Sprich: Welche Erfahrung im Teamaufbau bringt der Kandidat mit?

Spannend ist hier immer die Frage nach guten und schlechten Erfahrungen im Einstellungsprozess und Training. Der Kandidat deckt bei seiner Antwort häufig weitere Erfahrungen auf, die für Sie interessant sind.

Sehr interessant ist auch zu fragen, wie viele Team-mitglieder er denn schon verloren hat? Die Abwanderungsquote in Sales-Teams ist norma-lerweise hoch, gute Führungskräfte sind in der Lage Ihre Mitarbeiter lange zu binden und zu motivieren.

Wie evaluiert der Kandidat (Charakter-)Eigenschaf-ten von potentiellen Vertriebsmitarbeitern und wie testet er diese? (Siehe „Auf welche Faktoren sollte man im Lebenslauf und Interview unbedingt achten?”). Hier kann es sinnvoll sein, die Interviewsituation einfach „umzudrehen“. Der Head-of-Sales- Kandidat soll einfach einmal mit Ihnen ein Einstel-lungsgespräch durchführen.

Wo und wie findet der Kandidat gute Vertriebs- mitarbeiter?

Wie würde der Kandidat Stellenprofile in seinem Team beschreiben?

Verfügt der Kandidat über Erfahrungen in Vertriebsschulungen oder -trainings? Wie und wie oft hat er diese durchgeführt? Mit welchem Erfolg?

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“Das erfolgreiche Recruiting von guten Sales-Mitarbeitern ist schwierig. Einen guten Head of Sales zu gewinnen ist definitiv noch schwieriger.“Sebastian von JohnstonAutor

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Hat der Kandidat Kenntnisse über das Unter- nehmen? Versteht er die Produkte und Services der Firma? Hat er sich auf das Interview spezifisch vorbereitet?

Verfügt der Kandidat über weitreichende Kenntnisse von Sales-Tools? Welche? Kann er Vertriebs- Kampagnen anlegen, strukturieren und messen? Welche Erwartungen hat er hier hinsichtlich der Tools und des Team-Managements durch solche Werkzeuge? Hat der Kandidat bereits Tools aufgesetzt bzw. implementiert? Wenn ja in welcher Teamgröße?

Bringt der Kandidat gute, strukturierte, vielleicht sogar geniale Ideen zu Themen wie Leadgene- rierung, Sales-Cycle und Vertriebsunterlagen mit?

Hat der Kandidat bereits selbstständig Vertrieb strukturen und -planungen entwickelt? Wenn ja, in welcher Größenordnung? Welche Schlag-zahlen wurden dabei realisiert? (Kritisch ist hier die Unterscheidung, ob der Kandidat wirklich ein guter Anführer und Motivator sein kann, oder eher nur ein guter Ausführer ist.)

Wenn ja, fragen Sie:

Wie er Vertriebskennzahlen (KPIs – Key Perfor- mance Indicators) gemessen und nachgehalten hat?

Wie Salesmitarbeiter in seinem Team evaluiert wurden und wie effektiv diese Evaluierungen als Steuerungs- und Motivationsmaßnahme waren?

Wie die Incentivierungsstrukturen für seine Mitarbeiter aufgebaut waren und wie effektiv diese Vergütungen als Steuerungs- und Motivationsmaßnahme waren?

Welche Schulungsmaßnahmen (durch den Kandidaten) persönlich durchgeführt wurden?

Welche Erfahrungen er in der Zusammenarbeit mit Geschäftsführung oder Produktmanagement mitbringt. (Diese Thematik ist kritisch, denn der Head of Sales ist normalerweise die Person mit der größten Nähe zum Markt und Kunden. Konstruktives Feedback und Input in Richtung Produktmanagement oder weiterer Abteilungen ist extrem wichtig.)

Welche Abschlüsse waren die größten, wichtigsten und kritischsten für ihn? Warum? Was waren die Maßnahmen, um wichtige Kunden zu „drehen“? Welche Referenzen kann er nennen?

Welche positiven Eigendynamiken (z.B. erfolgreiche Vertriebswettbewerbe) konnte der Kandidat in seinem Team entwickeln?

Welche Konflikte konnte er in seinem Team erfolgreich lösen und welche nicht?

Wie wurden Beförderungen oder Kündigungen durchgeführt und aufgrund welcher Entscheidungsgrundlage?

Bei welchen Referenzen kann man anrufen, um mehr über ihn in Erfahrung zu bringen?

Umso ehrlicher, vorbereiteter, strukturierter und um-

fassender der Kandidat hier Rede und Antwort leistet,

umso besser ist er im Zweifel. Achten Sie auch auf seine

Stressresistenz. Also, wie reagiert der Kandidat bei höhe-

rem Tempo und ein bisschen Druck? Stellt er auch gute

Fragen zurück?

Das Interview muss Spaß machen, achten Sie darauf, ob

der Kandidat begeisternd oder sogar motivierend ist.

Ist der Kandidat wortkarg und Sie müssen Ihm alles aus

der Nase ziehen, ist er nicht der Richtige. Konnte der

Kandidat sich gut verkaufen, aber Sie haben größere

Ungereimtheiten in seiner Story feststellen müssen, die

sich auch nicht aufklären ließen, dann ist der Kandidat

ebenfalls nicht der Richtige.

“In der Mentalität eines Mitarbeiters dürfen Sie sich nicht täuschen. Ist er ein Griesgram, Pessimist und kein Verkäufer, machen Sie aus ihm im Zweifel auch nie einen guten Vertriebler.“Sebastian von JohnstonAutor

Die häufigsten Fehler im Sales HRKapitel 4

Timing: Sie beginnen den Sales HR-Prozess entweder zu früh oder zu spät

• Planen Sie realistisch mindestens 2-3 Monate Vorlauf, um geeignete Personen zu finden und einzustellen.

• Machen Sie sich eine realistische Prognose (basierend auf den KPIs, die Sie erreichen wollen) und leiten Sie die Mitarbeiter- und Vertriebs- ressourcen, die Sie benötigen, daraus ab.

Employer Branding (Arbeitgeber-Marke)

• Antworten Sie schnell genug auf interessante Bewerbungen.

• Achten Sie auf Transparenz beim Bewerbungsprozess und in den Stellenanforderungen.

• Feedback und Absagen sollten nicht unpersönlich wirken oder aus Textbausteinen zusammengestellt sein.

• Pflegen Sie eine unverwechselbare Unternehmenskultur.

Onboarding und Handovers

• Definieren Sie Jobs (d.h. Stellenbeschreibungen) und Zielvorstellungen vorab ganz klar.

• Achten Sie darauf, Mitarbeiter effizient einzu- arbeiten, damit diese zu 100% wissen, was ihre Aufgabe ist.

„Hire for attitude, train for skills“

• In der Mentalität eines Mitarbeiters dürfen Sie sich nicht täuschen. Ist er ein Griesgram, Pessimist und kein Verkäufer, machen Sie aus ihm im Zweifel auch nie einen guten Vertriebler. Eine Person, die schlechte Stimmung verbreitet, zieht oft das ganze Team herunter. Suchen Sie daher immer nach passenden Kandidaten mit der richtigen Einstellung.

Probezeit

• Im Arbeitsvertrag ist keine Probezeit vorgesehen? Das sollten Sie ändern, eine Probezeit ist unbedingt wichtig.

• Klären Sie auf beiden Seiten die Erwartungshaltungen hinsichtlich der Probezeit. Beide Seiten sollten die Probezeit ernst nehmen. Sie, als Vorgesetzter, sollten dies auch explizit Ihrem neuen Mitarbeiter so kommunizieren. Schaffen Sie Transparenz über die gemeinsamen Ziele und ermöglichen Sie es dem neuen Mitarbeiter, z.B. sich über ein effizientes Boarding, schnell einzuarbeiten. Führen Sie, innerhalb der Probezeit, rechtzeitig ein persönliches Gespräch, gegebenenfalls um nachzu- steuern.

Arbeitsvertrag

• Der Arbeitsvertrag-Vordruck ist nicht auf dem neuesten Stand? Verzichten Sie nicht unnötig auf mögliche Arbeitgeberrechte.

• Die Zielvereinbarung (als Anlage zum Arbeitsvertrag, Betriebsvereinbarung) ist nicht sauber geregelt?

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“Jedes Sales-Team braucht Strukturen, gesunden Druck und Erfolgsmomente.“Sebastian von JohnstonAutor

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So starten Sie mit einem effizienten Sales-Team durch

Kapitel 5

Egal ob es sich um den ersten oder den 50. Vertriebs-

mitarbeiter in Ihrem Start-up handelt: Sie müssen

jeden einzelnen so schnell und effektiv wie möglich

auf die Bahn bekommen. Die Gehälter sind mitunter

hoch und die Meilensteine liegen nah beieinander.

Viele Gründe zwingen Sie, die Mitarbeiter so schnell

wie möglich dazu zu bringen, Zahlen und Abschlüs-

se zu produzieren. Umso höher die (realistischen)

Erwartungshaltungen, umso besser die Tools und

Unterlagen, die Sie oder Ihr Head of Sales vorgeben,

und umso besser das Vertriebssystem, umso eher

werden Sie die Ziele erreichen. Denn Ihr Sales-Team

wird immer aus Menschen bestehen, die Strukturen,

gesunden Druck und Erfolgsmomente brauchen.

Indem Sie Dinge wie Tools, Roadmap, Sales-Kultur,

Unterlagen aber auch eine realistische Schlagzahl vor-

geben, steigern Sie letztlich die Chance für hohe Ver-

triebserfolge. Im besten Falle sind Sie als Gründer einer

der besten Vertriebler und haben wichtige Erfahrungen

gemacht, die Sie nun „nur“ noch beim Aufbau eines

Vertriebsteams in eine Struktur gießen müssen.

Plattform, Personen, ProzesseIhr Sales-Team braucht Plattformen, auf denen es

arbeiten kann. Viele Gründe sprechen dafür und hier

sollen einige wenige als Beispiel genannt werden.

Losgelöst davon, welche Plattformen (von Whiteboard

bis Salesforce) verwendet werden, sollten sie einzeln

oder auch im Verbund zwingend die folgenden

Standards erfüllen:

Struktur

Salesmitarbeiter brauchen dringend Strukturen,

innerhalb derer sie effizient arbeiten können.

Vorlagen, Arbeitsschritte, Guidelines und Checklisten

vom Cold-Calling bis hin zur Angebotserstellung helfen

hier einzelnen Mitarbeitern oder ganzen Teams enorm.

Etwa um eine hohe Schlagzahl zu entwickeln aber

auch um Abschlussquoten zu steigern. Bei wachsender

Teamgröße und bzw. oder hoher Fluktuation werden

klare Strukturen immer wichtiger. Strukturen und strikte

Vorgaben verhindern auch zu viel „Freestyle“ beim

Einzelnen und im Team.

Aufgabenteilung/Ressourcenplanung/ Projekt-/Task-/Kampagnenmanagement

Vertrieb funktioniert, wenn man die richtigen Ansätze

(z.B. Key Account Akquise-Kampagne) mit den richti-

gen Kräften (z.B. Sales Manager Kai Vollmann) und den

richtigen Maßnahmen (z.B. Leadgenerierung, Cold-

Calling, Follow-up-Mail, Wiedervorlage, Angebots-

vorlage etc.) in der richtigen Taktung realisieren und

bei guten Abschlussquoten auch noch weiter skalieren

kann. Bei meist vielen involvierten Teammitgliedern

und Prozessschritten wird schnell klar, warum man

spezielle Tools braucht, um sauber planen zu können

wann, wer, was, wie macht? Es versteht sich auch von

selbst, dass ich nur eine gewisse Sauberkeit in meinen

skalierenden Vertriebskampagnen garantieren kann,

wenn ich die Daten in einem geeigneten Tool mitziehe

bzw. vorhalte.

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“Ein Wettbewerbsvorteil, den Ihr Start-up realisieren muss, ist der Aufbau einer datengetriebenen Vertriebskultur.“Sebastian von JohnstonAutor

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Visualisierung und Transparenz Ein Großteil der Vertriebsmitarbeiter (einzeln oder im

Team) motiviert sich über den Wettbewerb und den

direkten Vergleich mit seinen Kollegen. Die Tools – vom

großen Whiteboard im Büro, wo jeder für jeden sicht-

bar seine Abschlussstriche macht, bis hin zu Salesforce

– helfen dabei, gesunden Gruppendruck zu erzeugen,

zu motivieren und somit besondere Anstrengungen

(wie z.B. das Erreichen von Monats- oder Quartalszie-

len) zu fördern.

Routine und Rituale

Routine im Vertrieb bringt unter Umständen negative,

aber auch viele positive Aspekte mit sich. Rituale kön-

nen beispielsweise sein:

• Morgens um 8:45 Uhr ist Kick-Off vor dem Vertriebsboard,

• monatlich wird die Leadpipeline besprochen,

• der ständige Blick auf das Dashboard, das den Zwischenstand der Vertriebsrallye für das Quartal XY visualisiert.

Es wird deutlich, wie wichtig hier die Routine und

Rituale sind, die solche Tools und deren Daten von

sich aus mitbringen.

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ZusammenfassungMit dem Recruiting wird der Grundstein für spätere Verkaufserfolge gelegt. Denn letztlich sind es in den meisten Unternehmen trotz aller Möglichkeiten zur Automatisierung die Menschen, die verkaufen.

Start-up-Gründer sind in der Regel stark auf ihre Geschäftsidee und ihre Produkte oder Dienstleistungen fokussiert, haben aber meistens keinerlei Vertriebserfahrung oder nur eine vage Vorstellung vom „Verkaufen“ und von den notwendigen Strukturen eines erfolgreichen Vertriebs. Aber ohne ein gut organisiertes Sales-Team werden sich kaum Erfolge einstellen, denn letztlich muss man verkaufen.

Salesforce steht dem Thema naturgemäß sehr nah, denn zum einen stellt das Unternehmen selbst ständig neue Vertriebsmitarbeiter ein und optimiert seine Strukturen in diesem Bereich, zum anderen kommt Salesforce genau aus dieser Branche und bietet Lösungen zur Unter-stützung der Vertriebsprozesse an. Diese Tools decken nahtlos alle Vertriebsaufgaben ab, vom Kundenservice über die Marketingautomatisierung bis hin zu Analytics und vielem mehr.

Mit diesem E-Book und den weiteren drei Teilen dieser Reihe möchten wir unsere Erfahrungen weitergeben und Gründern mit praktischen Ratgebern rund um das Thema „Vertrieb“ helfen. Alle Teile bieten wertvolle Tipps, die in der Praxis erprobt und optimiert wurden.

Viel Spass beim erfolgreichen Verkaufen!

salesforce.com Germany GmbH, Erika-Mann-Str. 63, 80636 München, Deutschland.

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E-BOOK NR. 2

Lesen Sie auch die anderen Teile dieses Praxisratgebers aus der Reihe: “Wir machen Vertrieb: Praktische Wegweiser für Start-ups”

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VERTRIEBSMETRIKEN: MODERNER VERTRIEB MUSS MESSBAR SEINWEGWEISENDE KPIs FÜR JEDES KLEINUNTERNEHMEN

E-Book Nr. 2 aus der Reihe:“Wir machen Vertrieb: Praktische Wegweiser für Start-ups”

VERTRIEBSMETRIKEN: MODERNER VERTRIEB MUSS MESSBAR SEIN

Wegweisende KPIs für jedes Kleinunternehmen

Erfahren Sie, welche Key Performance Indicators wichtig für den erfolgreichen Vertrieb sind und wie Sie diese einsetzen können.