Prof. Dr. Piller open innovation

Open Innovation zwischen Anspruch und WirklichkeitINTEGRO KICK-OFF – 28 Nov. 2008

Frank T. Piller RWTH Technology & Innovation Management Group, RWTH AachenMIT Smart Customization Group, MIT, Cambridge, MA, USA

www.open-innovation.de

Lehrstuhl für BWL, Technologie- und Innovationsmanagement

…many graduate student

assistants

… a great team of research associates …

Office Management

Monika Heer

Two Professors ...Frank T. PillerHans-Horst Schröder (em.)

... and a large network of associated

research fellows

3© tim.rwth-aachen.de

Zwei zentrale Probleme, die jede Neuprodukt-entwicklung prägen


Informationsarten im Innovationsprozess

Welchen Nutzen soll die Innovation stiften?

Effektivität im Innovationsprozess

Vorhandensein kritischer Bedürfnisinformation zu Beginn der Entwicklung reduziert Floprate

Explizit und/oder latent vorhandene Information

Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden

("fit to market")

Bedürfnis-information

Beschaffung und Umsetzung der richtigen Lösungsinformation reduziert Floprate, Entwicklungszeit und –kosten

Effizienz im Innovationsprozess

Oftmals bereits vorhandene Information

Was ist der neue Wirkzusammenhang zur Bedürfnisbefriedigung?

Wissen, wie ein Bedürfnis durch Produktspezifikation/Dienstleistung umgesetzt werden kann

Lösungs-information



Bedürfnisse identifizieren

Produkte entwickeln

Produktideen generieren

Markt-einführung

Die Frage nach dem Was?S

teigerung der

Effizienz

Steigerung der

Effizienz

Steig

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Effekt

ivitä

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rung

der

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ität

Zugang zu Lösungs- und Bedürfnisinformation bestimmen die Effizienz & Effektivität entlang der Phasen d. Innovationsprozesses

sticky information

Welchen Nutzen soll die Innovation stiften?

Effektivität im Innovationsprozess

Vorhandensein kritischer Bedürfnisinformation zu Beginn der

Entwicklung reduziert Floprate

Explizit und/oder latent vorhandene Information

Bedürfnisse und Präferenzen des Kunden

("fit to market")

Bedürfnisinformation


(1) Kodierung der Information

(2) Eigenschaften des Informations-verarbeiters (Unternehmen)

(3) Eigenschaften des Informationsgebers(Kunden)

Drei Aspekte des Problems der Sticky Information –und klassische Lösungsansätze

Fragebogentechnik, Befragungstechnik, Moderation Bsp.: Fokusgruppen, Ulwick-Methodik etc.

Partnerschaften mit spezialisierten OrganisationenBsp.: Panelstudien, Szenario-technik, Trendforschung

Beobachten statt Befragen! Bsp.: Empathic Design, UsabilityStudies, Produkt-Kliniken


Lösungs-Information

Die Frage nach dem Wie?



Produkte entwickeln


Markt-einführung

Die Frage nach dem Was?S

teigerung der

Effizienz

Steigerung der

Effizienz

Steig

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Effekt

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rung

der

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ktiv

ität

Zugang zu Lösungs- und Bedürfnisinformation bestimmen die Effizienz & Effektivität entlang der Phasen d. Innovationsprozesses

local search

bias

sticky information

Beschaffung und Umsetzung der richtigen Lösungsinformation reduziert Floprate,

Entwicklungszeit und -kosten

Effizienz im Innovationsprozess

Oftmals bereits vorhandene Information

Was ist der neue Wirkzusammenhang zur Bedürfnisbefriedigung?

Wissen, wie ein Bedürfnis durch Produktspezifikation/Dienstleistung umgesetzt

werden kann

Lösungsinformation


(1) Local search in Bezug auf technische Lösung / Verhaftetsein in Paradigmen

(2) Local search in Bezug auf Bildung von Netzwerken / Identifikation von Netzwerkpartnern

(3) Local search in Bezug auf die Bewertung ("localevaluation bias")

Drei Aspekte des Problems der lokalen Suche – und die klassischen Lösungsansätze

Bessere effektive externe SucheÄnderung des Suchstiles bzw. der Suchform, Bsp.: Gatekeeper, Promotoren

Partnerschaften mit Organi-sationen, die über unterschied-liches Wissen verfügenBsp.: F&E-Allianzen, Netzwerke

Auffinden von Personen mit unterschiedlichem Wissen Bsp.: Personal-Akquise

9

Netflix is the world's largest online movie rental service

More than eight million subscribers.

Members can choose from >100,000 titles

Total subscribers have grown at a compound annual rate of 70 percent.

Total estimated rental revenue of over $1.5 billion at the end of 2007 -- DVD rental totals approximately $8 billion annually --still a lot of growth potential

At the same time, Blockbuster's revenuescontinue to decrease at a rate of 5 to 9 percent / quarter.

10

Objective: get root mean square error (RMSE)

<= 0.8563 (Netflix's own algorithm Cinematch has

RMSE of 0.9525, this equals to one point of

error of recommendation on their 5-point scale of

"hate-love" movie evaluation)


Crowdsourcing (Interactive Value Creation)

“Der Begriff Crowdsourcing beschreibt den Vorgang in einem Unternehmen oder einer Institution, bei dem eine Funktion, die zuvor von

Mitarbeitern ausgeübt wurde, in Form eines open calls an ein undefiniertes (und generell großes) Netzwerk von Menschen outgesourced

wird. Dies kann die Form einer peer-production annehmen (wenn die Funktion kollaborativ ausgeführt wird), aber meistens wird die betroffene

Funktion von einzelnen Individuen übernommen.“ (Howe 2006)

Crowdsourcing (Interactive Value Creation)

“Der Begriff Crowdsourcing beschreibt den Vorgang in einem Unternehmen oder einer Institution, bei dem eine Funktion, die zuvor von

Mitarbeitern ausgeübt wurde, in Form eines open calls an ein undefiniertes (und generell großes) Netzwerk von Menschen outgesourced

wird. Dies kann die Form einer peer-production annehmen (wenn die Funktion kollaborativ ausgeführt wird), aber meistens wird die betroffene

Funktion von einzelnen Individuen übernommen.“ (Howe 2006)

Other terms, same idea

Commons-based Peer-Production of Innovation(Benkler 2002, 2006; Jegen 2001; Lakhani 2006)Open Innovation (Chesbrough 2003, Piller 2002)Interaktive Wertschöpfung (Reichwald & Piller 2006; Piller 2004)Wikinomics (Tapscott 2007)

Other terms, same idea

Commons-based Peer-Production of Innovation(Benkler 2002, 2006; Jegen 2001; Lakhani 2006)Open Innovation (Chesbrough 2003, Piller 2002)Interaktive Wertschöpfung (Reichwald & Piller 2006; Piller 2004)Wikinomics (Tapscott 2007)


Dieses Phänomen nennen wir Interaktive Wertschöpfung

„Interaktive Wertschöpfung findet statt, wenn ein Unternehmen (oder eine

andere Institution) eine Aufgabe, die bislang intern durch die Mitarbeiter

erstellt wurde, an ein undefiniertes, großes Netzwerk von Kunden und

Nutzern in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung vergibt. Offener

Aufruf heißt dabei, dass die zu lösende Aufgabe offen verkündet wird und

die externen Problemlöser durch Selbstselektion entscheiden, ob sie

mitwirken oder nicht. Die Erstellung dieser Aufgabe erfolgt dabei oft

kollaborativ zwischen mehreren Nutzern, in anderen Fällen aber auch

durch einen Akteur allein. Die Aufgabe selbst kann sich dabei auf eine

Innovation (Schaffung neuen Wissens), aber auch auf operative Aktivitäten

(z.B. Mitwirkung beim Marketing oder bei der Konfiguration eines

Produkts) beziehen. In jedem Fall aber wandelt sich die vom Unternehmen

dominierte Wertschöpfung durch die aktive Rolle der Kunden und Nutzer

zu einer Co-Kreation der resultierenden Leistung.“

(aktualisierte Definition nach Reichwald / Piller 2006)


Hintergrund

1. F&E Abteilungen großer Konzerne sind nicht in der Lage bestimmte wissenschaftliche Problem zu lösen

2. Die eigenen internen und externen Experten können die Lösungen nicht beschaffen.

3. Es besteht nun die Hoffnung, dass eine Lösung bei externen Wissenschaftlern gefunden werden kann, auch wenn zuvor nicht absehbar ist, wer die richtige Antwort kennt

Firma F&E Labs

Firma F&E Labs

Firma F&E Labs

Firma F&E Labs

InnoCentive.com

100,000 unabhängige Wissenschaftler

F&E Labs von 26 Firmen,10 Länder, 8 Industrien

Knowledge Broker

Broadcast Search bei InnoCentive.com


Karim Lakhani (HBS): Innocentive - effizienter Mechanismus zur Lösung technischer Probleme

Warum werden Probleme veröffentlicht?

Firmen verbringen zwischen 6 Monaten und 2 Jahren, um Probleme intern zu lösenAngebot von durchschnittlich $30,000 für eine LösungLösung muss ab Zeitpunkt der Veröffentlichung innerhalb von ~6 Monaten eingesendet werden

Wie viele der Probleme, die intern nicht gelöst werden konnten, konnten durch die Community bewältigt werden (n=166)?

49 Probleme (29.5%) wurden gelöst75 Lösungsprämien verteilt


Wer sind die Teilnehmer?

Ca. 240 Personen beschäftigten sich näher mit dem ProblemCa. 10 Lösungen pro Problem wurden vorgeschlagen

Durchschnittlich gebrauchte Zeit: ~74 Std. für gewonnene Lösungen und ~36 Std. für nicht-gewonnene Lösungen

65% der Löser besitzen einen akademischen Dr.-Titel in Naturwissenschaften

Karim Lakhani (HBS): Innocentive - effizienter Mechanismus zur Lösung technischer Probleme


Die Effizienz beim Problemlösen basiert auf der Wiederverwertung von Wissen.

Bereits vorhandenes Wissen (72.5% Wiederverwertung)

Interessenvielfalt und Spezialisierung der Löser unterstützen die Lösungsfindung

Löser lösen Probleme, die außerhalb ihres eigenen Expertengebietes liegen.

Motivation: Intrinsische Motivation (Herausforderung an wissenschaftl. Problemen zu arbeiten, “sich selbst etwas beweisen”) und monetärer Incentive (Prämie)

Das Ganze ist hoch profitabel für Unternehmen:

Kosten für den Lösungssuchenden (pro Challenge): $60 000Generierter Wert: $10 300 000 -- ROI: 2175%


Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Übertragung aus der Software

oder Chemie auf Ihre Branche?

Welche Informationen müssten Sie dazu veröffentlichen?

Wo finden Sie eine potentielle Solver-Community? Welche Anreize müssen Sie zur Mitwirkung setzen?


Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess




Produkte entwickeln


Markt-einführung

Die Frage nach dem Was?


Steigerung der

Effizienz

Steigerung der

Effizienz

Steig

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Effekt

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Ideenwettbewerbe

Lead User

Communities


Produkte entwickeln


Markt-einführung

Lead User

Ideenwettbewerbe

Toolkits

LaunchingCustomer

Klassische Methoden bspw. Shadowing

Communities


DevelopmentCommunities

Broadcastingof Problems

Lead Experts

Toolkits

Fokusgruppen

Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess: Integration von Lead Usern

- Kontinuierliche Co-Entwicklung


Steigerung der

Effizienz

Steigerung der

Effizienz

Steig

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Effekt

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ität

© tim.rwth-aachen.de

In the scorching-hot west Texas plains of Wichita Falls, a paramedic and novice cyclist, Michael Edison participated in his first "Hotter 'N Hell Hundred Miles" bicycle race in 1988.

Texas is famous for its heat, where temperatures during the hundred mile race can soar above 100°F and water stops are 2 or 3 hours apart.

Michael started well back in the pack of the 1000 riders and quickly learned that reaching for a water bottle mounted on his bike frame was potentially dangerous.

"I kept bumping into people, so I was thinking, there's got to be a better way to get a drink," he said.


# der Nutzer mit Bedürfnis

TimeZeit

Lead User innovieren hier

Erstes kommerzielles Herstellerprodukt erscheint hier.

von Hippel 2005

“Voice of the customer”Methoden

Nutzer haben beim Problemlösen den Vorteil, dass sie dies in ihrer eigenen Anwendungsumwelt tun, also während der Durchführung einer gewollten Handlung


Eigenschaften von Lead Usern (von Hippel 1986; 1988)

"I need it but it doesn‘t exist, so I‘ ll have to make it myself."

Lead User entwickeln ein Bedürfnis, welches einem zeitlich folgenden allgemeinen Marktbedürfnis entspricht.

Sie erwarten von der Lösung einen hohen Nutzen.Lead User sind daher besonders motiviert, innovative Ideen zu entwickeln oder voranzutreiben.

Sie besitzen ein besonders ausgeprägtes Objekt- und Verwendungswissen, um ihre Ideen umzusetzen.


Source: Rogers 1984

Wichtige Unterscheidung: Die LU Methode ist KEINE Marktforschung – und LU sind oftmals KEINE Kunden des Herstellers


Lösung des „sticky information“-Problems

Bahnbrechende Lösungen lassen sich oftmals in fortgeschrittenen analogen Anwendungsgebieten und Märkten finden

Zeit

Kommerzielles Produkt

# Nutzer mitdiesem Bedürfnis

Trend: Verbessertes Bremssystem

PKW Bremssystem

RennwagenBremssystem

FlugzeugBremssystem

Lead User Innovation

Methoden des klassischen “voice of customer”


Wie kann man von User-Innovation profitieren?

Suche nach LU in fortgeschrittenen Analogmärkten

Hersteller suchen nach LU Innovationen und überführen diese

in ein kommerzielles Produkt

Co-Entwicklung von Innovationen gemeinsam mit LUn im Workshop

LU ist motiviert durch eigenes, vom Markt unerfülltes Bedürfnis

LU MethodeLead User entwickelt etwas für den Eigengebrauch

Screening nach LU für die Lösung technischer Probleme oder die

Identifizierung von „unmet needs“

Screening nach Lösungen auf der Basis autonom entwickelter LU

Innovation

Klassische Lead User nach Definition von v. Hippels

Lead User im Sinne von Lead Experts


Waren Sie schon einmal ein Lead User?

Kennen Sie eine Lead-User-Entwicklung in Ihrem

Unternehmen?




Ideenwettbewerbe

Lead User

Communities


Produkte entwickeln


Markt-einführung

Lead User

Ideenwettbewerbe

Toolkits

Launching Customer

Klassische Methoden

bspw. Shadowing

Communities





Lead Experts

Toolkits

Fokusgruppen

- Kontinuierliche Co-Entwicklung -

Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess: Ideenwettbewerbe

Steigerung der

Effizienz

Steigerung der

Effizienz

Steig

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Effekt

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Tool zur Ideengenerierung bei BMW


Welche Problemstellungen könnten imIdeenwettbewerb gelöst werden?

Wie könnten potenzielle Teilnehmer motiviertwerden, sich zu beteiligen?

Wie könnten die Beiträge evaluiert werden?




Ideenwettbewerbe

Lead User

Communities


Produkte entwickeln


Markt-einführung

Lead User

Ideenwettbewerbe

Toolkits

Launching Customer

Klassische Methoden

bspw. Shadowing

Communities





Lead Experts

Toolkits

Fokusgruppen

- Kontinuierliche Co-Entwicklung -

Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess: Broadcasting of Search

Steigerung der

Effizienz

Steigerung der

Effizienz

Steig

erun

g de

r

Effekt

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Effe

ktiv

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Nine Sigma ist ein weiterer Vermittler von Lösungswissen nach dem Prinzip des "Broadcasting of Search"



Auch BMW nutzt mit der Virtuellen Innovations-Agentur "Broadcasting of Search" in einer sehr weiten Variante




Ideenwettbewerbe

Lead User

Communities


Produkte entwickeln


Markt-einführung

Lead User

Ideenwettbewerbe

Toolkits

LaunchingCustomer

Klassische Methoden bspw. Shadowing

Communities





Lead Experts

Toolkits

Fokusgruppen

- Kontinuierliche Co-Entwicklung

Methoden für Open Innovation entlang des Innovationsprozess

Steigerung der

Effizienz

Steigerung der

Effizienz

Steig

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Effekt

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Effe

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Beispiel: Der Einsatz der Lead-User-Methode bei 3M

Unternehmen lernen systematisch von Lead User über Bedürfnisse und Lösungen

Lead User entwickeln gemeinsam mit Firmenangestellten neue Produktkonzepte

Verschiedenen Fallstudien skizzieren den kommerziellen Nutzen der Lead User Integration (Lilien et al. 2002, Gruner & Homburg 2000, Herstatt & von Hippel 1992)

Lead User Konzepte führen zu radikalen Innovationen (“completely new product lines”)

Verkaufspotential 8x höher als bei traditionell entwickelten Konzepten

Siehe dazu: von Hippel, Eric; Thomke, Stefan & Sonnak, Mary. Creating breakthroughs at 3M. Harvard Business Review, 77 (1999) 5 (September/October), pp. 47-57.

Erfolg der Lead-User-Methode bei 3M breit dokumentiert (HBS Case, HBR, Management Science, hunderte Presseartikel ...)


0.800.920.61

6.76.78.0

7.17.88.8

Kompatibilität mit UnternehmsabläufenSchutz des geistigen EigentumsKompatibilität mit ProduktionskompetenzenKompatibilität mit Distributionskanälen

0.089.24

7.38.4

9.69.8

Strategische BedeutungStrategische WichtigkeitStrategischer Fit

0.010.00

33%18m

68%$146m

Erwartete Profitability% Marktanteil in 5 JahrenErwarteter Umsatzerlös in 5 Jahren

0.010.09

6.85.3

9.68.3

“Neuheitsgrad” der IdeeNeuheitsgrad im Vergleich zumKonkurrenzproduktNeuheit des angesprochenen Bedürfnisses

Sig.Nicht-LU Ideen (n=42)LU Ideen (n=5)

Anmerkung: Bewertung anhand einer 10-Punkt-Skala, 10=hoch, 1=niedrig

Leistungsbeurteilung der Lead User Research bei 3M(Lilien et al., 2002): Ein Vergleich von Lead User vs. Nicht Lead User basierter Ideen.


“Breakthrough:”

Verantwortlich für zukünftiges Wachstum und Gewinnspannen

Wichtigste Produktlinien mit >20% Anteil am Absatz der Sparte

Inkrementelle Verbesserungen:

Wertvoll für das bestehende Geschäft

Erweiterung der bestehenden Linie

50Lead User Methodebei 3M

141Traditionelle 3M Methode

BreakthroughInkrementell

$100,000(zzgl. Training)

154Lead User Konzept bei 3M Entwicklungs-Phase

$30,00060Traditionelles 3M Konzept: Entwicklungs-Phase

GesamtkostenPersonentage

3M fand heraus, dass von Lead Usern generierte Ideenetwas teurer sind… aber auch innovativer


“Breakthrough:”

Verantwortlich für zukünftiges Wachstum und Gewinnspannen

Wichtigste Produktlinien mit >20% Anteil am Absatz der Sparte

Inkrementelle Verbesserungen:

Wertvoll für das bestehende Geschäft

Erweiterung der bestehenden Linie

50Lead User Methodebei 3M

141Traditionelle 3M Methode

BreakthroughInkrementell

$100,000(zzgl. Training)

154Lead User Konzept bei 3M Entwicklungs-Phase

$30,00060Traditionelles 3M Konzept: Entwicklungs-Phase

GesamtkostenPersonentage

3M fand heraus, dass von Lead Usern generierte Ideenetwas teurer sind… aber auch innovativer

Die Lead User Methode wurde bei 3M nach der anfänglichen 3M-MIT Kooperation eingestellt.

Was sind die Hürden für die Adaption der Lead User Methode in Unternehmen?


"The missing link": Interne Umsetzung von Open Innovation

Fokus in der Literatur und Praxis ist derzeit der Aufbau von Methoden, um besser auf externes Wissen zuzugreifen

Dies kann die Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess steigern

Kritisch ist aber die interne Verwertung und Verarbeitung dieserInformation

Hier bestehen noch viele Hürden

Abteilungsängste

Not-Invented-Here

Geheimhaltung

Mangelnde Koordination

Mangelnde Anerkennung der Beiträge der externen Akteure

Ohne eine systematische Auseinandersetzung mit diesen Problemen ist Open Innovation langfristig nur ein Kostentreiber


Ziel: Interaktionskompetenz: Generierung von Anwendungswissen als knappe Ressource

Leitfragen der Interaktionskompetenz

1) Über welche Anreizsysteme wird der Interaktionsprozess gesteuert?

2) Wie erfolgt der wechselseitige Transfer von lokalem Wissen?

3) Wie wird der Prozess der Kundenintegration in den Wertschöpfungsphasen gestaltet?

4) Welche Werkzeuge der Interaktion stehen zur Verfügung?

5) Nach welchen Kriterien gestaltet sich der Lösungsraum für Open Innovation?

6) Welche Kommunikationskanäle und -formen fördern die Interaktion?

7) Welche Anreizsysteme überwinden ein "Not-Invented-Here"?

8) Wie werden arbeitsteilige Prozesse über Führungskonzepte und -instrumente koordiniert?

9) Über welche Kompetenzen muss der Kunde verfügen (Lead-User-Merkmale)?

10) Wie kann die Ökonomie der interaktiven Wertschöpfung für das Unternehmen gesichert werden (Kosten der Interaktion)?


Ziel: Interaktionskompetenz: Generierung von Anwendungswissen als knappe Ressource

Interaktionsförderliche Kommunikationsstrukturen

• Unmittelbarkeit

• Bedingtheit

• Vielseitigkeit

Interaktionsförderliche Ablaufstrukturen

• Automatisierte Abwicklung der Intergrationsaufgabe

• Peer-Production und offene IP

• Reintegration hierarchischer Koordinationsformen

Interaktionsförderliche Anreizstrukturen

• Gate-Keeper-Konzept

• Dezentrale Unternehmensstrukturen

• Entscheidungsdelegation und Ergebnisverantwortung

• Instrumente zum Wissensaustausch

• Vertrauenskultur

Lei

tfra

gen

der

In

tera

ktio

nsk

om

pet

enz


Was sind die Hürden in Ihrem Unternehmen, um externes Wissen zu nutzen?

Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um "NIH" (notinvented here) zwischen Ihren Funktionen zu vermindern?

Wie können diese auf Open Innovation übertragen werden?

Wie tragen Ihre Anreiz-Stukturen zu NIH bei – oder fördern diese bereits "PIE" (proudly invented elsewhere)?

Welche Anreize geben Sie externen Akteuren, Ihr Unternehmen im Innovationsprozess zu unterstützen?

Vor welchen Hürden stehen diese ?


Was kann Ihr Unternehmen (Ihre Organisationseinheit) tun, um Aufgaben an die Peripherie auszulagern und so die

Effizienz und Effektivität im Innovationsprozess zu steigern?

Was kann mit Nutzern und anderen externen Akteuren (und so den Wettbewerbern) geteilt werden?

Was ist der Kern Ihres Unternehmens?

Welche der Methoden der Open Innovation sind für Ihr Unternehmen ein guter Beginn – und in welcher

Ausprägung?

Wie können Praktiken implementiert werden, die einem NIH-Syndrom vorbeugen?

Wie kann externer Input bewertet werden?


[email protected]

Updates, Newsletter & Cases:tim.rwth-aachen.de | www.open-innovation.com

Download: open-innovation.de


Aktuelle Betrachtung der kundengetriebenen

Wertschöpfung – Das erste deutsche Buch zu Open Innovation. 2. Auflage

erscheint im Herbst 2008.

Aktuelle Betrachtung der kundengetriebenen

Wertschöpfung – Das erste deutsche Buch zu Open Innovation. 2. Auflage

erscheint im Herbst 2008.

Das erste deutsche Fachbuch, das sich jeder Leser selbst

individualisieren kann. Management-orientierte Einführung

in Mass Customization und Kundenintegration.

Das erste deutsche Fachbuch, das sich jeder Leser selbst

individualisieren kann. Management-orientierte Einführung

in Mass Customization und Kundenintegration.

Wissenschaftliches Standardwerk zum Thema.

4. Auflage 2006 Mit umfangreichen

Fallbeispielen im Anhang.

Wissenschaftliches Standardwerk zum Thema.

4. Auflage 2006 Mit umfangreichen

Fallbeispielen im Anhang.

Die Bücher zum Vortrag

www.open-innovation.com

Download von Auszügen und mehr Informationen

zu den Büchern.

Download von Auszügen und mehr Informationen

zu den Büchern.

Education

Prof. Dr. Piller open innovation