We make ICT strategies work

Agilität durch Digitalisierung: Supply Chain Management in der digitalen Wirtschaft

50. Symposium des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik

11. – 13.11.2015 | InterContinental Berlin

Inhalt

Fünf Thesen zur erfolgreichen Umsetzung einer agilen Supply Chain 2 – 3

Erfolgreiches Supply Chain Management: Agilität und Digitalisierung 4 – 11

Detecon Digitisation Framework für eine agile Supply Chain 12 – 13

Das Unternehmen Detecon – Leading digital 14 – 15

Kontakt: Ihre Ansprechpartner 16

Agilität durch Digitalisierung – 2015 – 1

Agilität durch Digitalisierung – 2015 – 32 – Agilität durch Digitalisierung – 2015

These 1: Stabilität wird der Vergangenheit angehören. Ausnahmen werden zur Regel.

Kunden werden anspruchsvoller und die Nachfrage damit volatiler. Große Chancen hinsichtlich neuer Märkte, Pro-dukte und Technologien gehen einher mit zunehmenden Risiken aufgrund Demographie, Umwelteinflüssen, poli-tischen Krisen. Beide Entwicklungen führen zu ständigen Änderungen in der Supply Chain.

These 2: Agilität in der Supply Chain wird zum entscheidenden Wett­bewerbsvorteil.

Das heißt:

• Transparenz über den gesamten Prozess vom Auftrags-eingang bis zur Belieferung des Endkunden, um frü-hestmöglich Änderungen zu erkennen.

• Flexibilität, um auf erkannte Änderungen in der Sup-ply Chain schnell und über die gesamte Wertschöp-fungskette hinweg zu reagieren.

Den Grad der Agilität muss jedes Unternehmen selbst bestimmen. Fakt ist aber, dass Unternehmen nicht weiter agieren können wie bisher.

These 3: Digitale Technologien werden der entscheidende Enabler für Agilität.

Die in den letzten Jahren einsetzende Digitalisierung aller Bereiche unseres persönlichen und wirtschaftlichen Lebens hat einen technologischen Schub ermöglicht, der die gefor-derte Agilität auf eine neue Ebene heben kann.

These 4: Ohne gesamthaftes Zielbild lässt sich keine agile Supply Chain realisieren.

Wesentliche Bestandteile eines solchen Zielbildes sind aus unserer Sicht:

• Eine digitale Unternehmensstrategie, aus der hervor-geht, mit welchen Produkten und Services das Unter-nehmen welchen Kunden in der digitalen Wirtschaft bedienen will.

• Die systematische Bestimmung der spezifischen strate-gischen Rahmenbedingungen, bestehend aus den zu-künftigen Treibern und den zur Verfügung stehenden Technologien und Innovationen, die die Entwicklung der Supply Chain bestimmen werden.

• Übertragung dieser Rahmenbedingungen auf notwen-dige Fähigkeiten, die das Unternehmen benötigt, um Supply Chain Management erfolgreich betreiben zu können. Welche Fähigkeiten werden an Bedeutung ge-winnen, welche Fähigkeiten müssen im Unternehmen neu entwickelt werden, sind die Fragen, die jedes Un-ternehmen für sich beantworten muss.

• Auf Basis dieser Fokussierung können zielgerichtet di-gitale Fähigkeiten und Technologien ausgewählt, ent-wickelt und eingesetzt werden, die den Geschäftserfolg bestmöglich unterstützen.

These 5: Hindernisse zum wirkungs­vollen Einsatz digitaler Technologien beseitigen.

Zahlreiche Technologien stehen zur Verfügung und ver-fügen über die notwendige Reife. In der Praxis stellt sich bei vielen Unternehmen trotz einer Vielzahl von Pilotpro-jekten der wirtschaftliche Erfolg nicht oder nur zögernd ein. Die Gründe für den noch fehlenden positiven Business Case liegen aus unserer Sicht auf der Hand:

• Neue Technologien werden isoliert eingesetzt. Der Er-folg wird sich aber nur einstellen, wenn eine durch-gängige und übergreifende Vernetzung der einzelnen Anwendungen über die gesamte Supply Chain erfolgt.

• Die Unternehmen haben aus organisatorischer und prozessualer Sicht noch Nachholbedarf, um die Ziele wirkungsvoll umzusetzen. Beispiele zeigen, dass sowohl innerhalb der Unternehmen als auch zwischen den Un-ternehmen noch weitere Voraussetzungen geschaffen werden müssen, um in der digitalen Welt erfolgreich zu sein.

Aus unserer Sicht muss jedes Unternehmen für sich diese fünf Thesen annehmen, um eine Agilität der Supply Chain zu erreichen. Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen zwar die Thesen 1­3 angenommen haben, die Her­ausforderungen aus den Thesen 4 und 5 aber noch nicht angegangen sind. Die Lösung liegt in einem klar definierten digitalen Zielbild und einem strukturierten Ansatz zur Umsetzung.

Fünf Thesen zur erfolgreichen Umsetzung einer agilen Supply Chain

Agilität durch Digitalisierung – 2015 – 54 – Agilität durch Digitalisierung – 2015

Stabilität wird der Vergangenheit angehören, Ausnahmen werden zur Regel

Angeregt durch die digitalen Pionierunternehmen erwarten Kunden auf der ganzen Welt heute Produkte und Services, die individuell auf Ihre Erwartungen und Bedürfnisse zuge-schnitten sind. Zugleich sind sie ungeduldiger bis zur Aus-lieferung und weniger bereit, Fehler zu verzeihen. Sie sind weniger markentreu und schneller bereit, sich auf neue Lie-feranten einzulassen. Unternehmen, die den Kundenwün-schen am besten entgegenkommen, werden die Gewinner dieser Veränderung sein. Im Endeffekt führt dies zu einem Käufermarkt, zu einer viel stärkeren Volatilität der Nach-frage und zu einer größeren Vielfalt von Produktvarianten. Gleichzeitig sind Unternehmen zunehmend gezwungen, ihre Strategie auf eine globale Marktpräsenz auch in der Produktion auszurichten. Die geographische Verschiebung der Nachfrage erhöht diese Komplexität noch zusätzlich. Im Ergebnis erfordert dies eine Ausweitung und Flexibi-lisierung der Supply Chain. Das betrifft die Koordination der Teile-Lieferkette, die Produktion als auch die Distribu-tion der Fertigerzeugnisse gleichermaßen.

Agilität wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil in der Supply Chain

Um diesen steigenden Anforderungen gerecht zu werden, müssen Supply Chains agiler werden, damit die Unterneh-men ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten können. Doch was ist genau unter dem Zusatz „agil“ zu verstehen, der im-mer häufiger als relevanter Erfolgsfaktor in Supply Chains genannt wird? Handelt es sich hierbei lediglich um einen Hype, der bereits vor 20 Jahren mit dem Begriff SCM betrieben wurde, oder doch um eine echte Veränderung?

Agilität bedeutet in erster Linie, die sich immer schneller veränderten Markt- und Nachfragebedingungen voraus-schauend erkennen zu können und darauf umgehend in der gesamten Wertschöpfungskette zu reagieren. Im Ge-gensatz zu klassischen Supply Chains sind agile Supply Chains daher in der Lage, größtmögliche Flexibilität ent-lang der Wertschöpfungskette zu erzielen, ohne die Effizi-enz der Partner negativ zu beeinflussen. Agilität basiert auf einer Verfügbarkeit von Informationen in Echtzeit über die gesamte Supply Chain und gewährleistet damit eine besse-re Zusammenarbeit und Kooperation zwischen den betei-ligten Unternehmen. Sowohl beim Angebot als auch bei der Produktion und der Lieferung können Unternehmen so ihre Flexibilität steigern, was zur Effizienzsteigerung und dadurch zu einer steigenden Wettbewerbsfähigkeit führt. Soweit die Theorie. Aber was bedeutet dies in der konkreten Umsetzung? Welche Möglichkeiten stehen Unternehmen zur Verfügung und wie können diese möglichst optimal im Unternehmen verankert werden? Ein Schlüsselbaustein stellt hier die digitale Transformation von Prozessen, Syste-men und Organisationen dar. Erst mit Hilfe neuer Techno-logien lässt sich die geforderte Vernetzung herstellen und die Datenflut sinnvoll bewältigen.

Digitale Technologien werden der entscheidende Enabler für Agilität Die Digitalisierung hält mit Technologien wie RFID und GPS bereits seit längerem Einzug in das Supply Chain Ma-nagement und macht die Supply Chains damit transparen-ter, offener und agiler. So suchen sich zum Beispiel selbst-steuernde Ladungsträger eigenständig ihren Weg durch die Supply Chain und können in Echtzeit lokalisiert werden. Gleichzeitig erfolgt eine Synchronisierung der Material- und Informationsströme über die gesamte Supply Chain – vom Zulieferer bis zum Handel. Damit erhöht sich die Fle-xibilität für alle Beteiligten, Kosten reduzieren sich deutlich und die Geschwindigkeit in der Supply Chain wird erhöht.

Eine Digitalisierung steigert damit zukünftig die prozes-suale und organisatorische Agilität maßgeblich. Auch die Steuerung und Planung der Supply Chain wird aufgrund eines durchgängigen Informations- und Datenfluss sowie der Möglichkeit der Verarbeitung der hier anfallenden im-mensen Datenmengen durch Technologien wie Big Data auf eine andere Ebene gehoben. Zukünftig ist Echtzeitsteu-erung kein Fremdwort mehr und ermöglicht es, die sich immer schneller verändernden Bedarfe der Kunden an die global verteilten Produktions- und Logistikkapazitäten in der gesamten Lieferkette zeitnah anzupassen. Das Zusam-menspiel verschiedener digitaler Technologien und Prozes-se hebt die Supply Chain auf eine neue Ebene. Agilität wird Realität.

Die Digitalisierung spielt also eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von agilen Wertschöpfungsketten. Vier Faktoren werden dabei als die entscheidenden Enabler wirksam:

• Erfassung von Daten durch den Einsatz von Sen-soren, die die Wahrnehmungsorgane einer agilen Sup-ply Chain bilden. Mit Hilfe von Sensoren lassen sich sämtliche Zustände von Produkten, Teilen, Maschi-nen, Transportfahrzeugen und -behältern in Echtzeit feststellen und in die digitale Welt transportieren. Da-mit ist in Echtzeit ein Abbild der realen in die digitale (Supply Chain-)Welt möglich.

Erfolgreiches Supply Chain Management: Agilität und Digitalisierung

Datenerfassung Datenübermittlung

Datenverarbeitung Datenspeicherung

z.B. Sensoren z.B. Infrarot

z.B. Big Data z.B. Cloud

Enabler der Digitalisierung

Digitalisierungsstrategie

Vernetzung

KundeKunde

Bestell-management Beschaffung Produktion Belieferung

Supply Chain Planung

Produktion Losgröße 12

Flexibles Bedarfsmanagement Last Mile31

Agilität durch Digitalisierung – 2015 – 76 – Agilität durch Digitalisierung – 2015

• Übermittlung von Daten durch die automatisierte und standardisierte Kommunikation zwischen allen Beteiligten in der Supply Chain. Der Vorreiter wa-ren hier EDI und einheitliche Internetprotokolle, die die durchgängige Weitergabe von Daten und Infor-mationen ermöglichen. Mittlerweile fallen so große Datenmengen an, die durch herkömmliche Übertra-gungswege, zum Beispiel über WLAN, nicht mehr zu übermitteln sind. Daher wird mittlerweile Datenüber-tragung via Infrarotlicht erprobt, über das Übertra-gungsraten von bis zu 12,5 Gigabit pro Sekunde auf kurzen Distanzen möglich werden. Durch den Einsatz von Kommunikations- und Transaktionsplattformen wird der reine Datenaustausch um eine echte Supply Chain-Kollaboration ergänzt und noch mehr Transpa-renz in der Supply Chain realisiert.

• Verarbeitung von Daten: Neben dem Einsatz von Sensoren stellen Big Data Technologien wie SAP HANA oder Apache Hadoop das zweite Standbein ei-ner agilen Supply Chain dar. Erst durch den Einsatz dieser Technologien wird es möglich, die gigantischen Datenmengen, die beispielsweise durch Sensoren ent-stehen, zu verarbeiten. Damit kann das digitale Abbild der realen Welt tatsächlich zeitnah aktuell gehalten wer-den. Zudem können solche Systeme entscheidungsfä-hig werden.

• Speicherung und Nutzung von Daten: Die Spei-cherkapazitäten haben sich in den letzten Jahren ex-ponentiell erhöht. Hierdurch können die durch die Verarbeitung der Daten entstandenen Informationen gespeichert und durch Cloud-Technologien gemein-sam genutzt werden, um schnell und flexibel in der gesamten Supply Chain reagieren zu können. Zudem sind die Daten an beliebigen Stellen in der agilen Sup-ply Chain verfügbar.

Digitalisierung – die Schlüsselherausforderungen

Diese Enabler bilden die Grundvoraussetzung zur Im-plementierung agiler digitaler Strukturen in der Supply Chain. Technologien, die diesen Enablern zu Grunde lie-gen, werden schon seit geraumer Zeit diskutiert und be-reits vielfach eingesetzt. Cloud- und Big-Data-Lösungen sind in aller Munde und werden bereits in vielen Berei-chen genutzt. Wir stellen jedoch immer wieder fest, dass der erhoffte Erfolg ausbleibt, da die Technologien und An-wendungen oftmals isoliert eingesetzt werden. Der eigent-liche Enabler und Haupterfolgsfaktor zur Steigerung der Agilität besteht aber in der Durchgängigkeit der Daten von der Erfassung bis zur Verarbeitung und Speicherung über die gesamte Supply Chain. Nur so kann echte Vernetzung entstehen und die daraus resultierenden Vorteile, zum Bei-spiel Echtzeit-Transparenz, realisiert werden. Daher besteht aus unserer Sicht die Herausforderung nicht alleine in dem Einsatz der digitalen Technologien, sondern in der Durch-setzung von offenen Standards innerhalb der Unternehmen sowie in der gesamten Supply Chain.

Ein weiteres Hemmnis beim Einsatz digitaler Technologi-en besteht im mangelnden „Big Picture“ und strategischen Überbau. Zuerst sollte sich das Unternehmen überlegen, für was die entstehende Datenflut sinnvoll verwendet wer-den kann und ob das Unternehmen prozessual und orga-nisatorisch darauf vorbereitet ist, um dann mit der Digi-talisierung zu beginnen und nicht umgekehrt. Ein Supply Chain Cockpit, welches über die gesamte Supply Chain Bedarfe und Kapazitäten aufzeigt, hilft wenig, wenn nicht vorher auf Basis der Strategie des Unternehmens geklärt ist, welche Spielregeln gelten, wenn es zu Engpässen kommt und wer im Spannungsfeld zwischen Einkauf, Logistik und Produktion darüber entscheidet.

Digitalisierung erfolgreich umgesetzt

Wenn die beschriebenen Voraussetzungen erfüllt sind, erschließen sich durch den Einsatz digitaler Technologien neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit in der Supply Chain:

• Erhöhte Marktsensitivität durch die Möglichkeit den „echten“ Kundenbedarf zu erkennen.

• Netzwerke, die auf dem Austausch von Daten in Echt-zeit basieren und so den Partnern ermöglichen, auf den „echten“ Kundenbedarf reagieren zu können.

• Prozessintegration zur kollaborativen Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Herstellern von der Bestel-lung des Kunden bis zur Auslieferung an den Kunden.

• Virtuelle Wertschöpfungsketten, die nicht mehr physi-sche Güter hervorbringen, sondern auf Basis von Da-ten und Informationen Wertschöpfung erbringen.

Aus diesen neuen Formen der Zusammenarbeit, die durch die Digitalisierung erst ermöglicht werden, lassen sich eine Vielzahl von Anwendungsfällen in der gesamten Supply Chain ableiten. Im Folgenden sollen exemplarisch drei die-ser Anwendungsfälle beschrieben werden und aufzeigen, welche enormen Effizienzpotenziale sich mit Hilfe einer Digitalisierung der Supply Chain erschließen lassen.

Agilität durch Digitalisierung – 2015 – 98 – Agilität durch Digitalisierung – 2015

Heute wissen, was der Kunde morgen bestellt: Flexibles Bedarfsmanagement und neue Geschäftsmodelle:

Mit der Anmeldung eines Patents für „Predictive Shiping“ hat Amazon für Aufsehen gesorgt. Das Unternehmen plant, in Zukunft den Versand eines Produktes bereits vor der tatsächlichen Bestellung auszulösen. Möglich wird dies durch intelligente Analytics-Verfahren: Marktforschungs-daten und das Käuferverhalten der Kunden auf allen Ka-nälen – Produktsuche, Kaufhistorie, Wunschzettel, Maus-bewegungen – werden ausgewertet und ermittelt, welches Produkt der Kunde voraussichtlich bestellen wird. Liefer-prozesse sollen dank dieser individuellen Käuferanalyse er-heblich beschleunigt werden.

Mit diesem Verfahren weist Amazon in die Zukunft eines flexibleren Bedarfsmanagements auf Basis von Big Data Analytics. Die Möglichkeiten einer solchen intelligenten Datenanalyse erstrecken sich dabei nicht nur auf Vorhersa-gen von Käuferverhalten, sondern auch auf die Entstehung ganz neuer Services: Die Digitalisierung von Produkten mittels Sensorik und Machine-to-Machine-Technologie erlaubt es in Zukunft, Produkte nicht nur während der Herstellung zu überwachen, sondern über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg zu verfolgen. Mit der Erhe-bung von Nutzungsdaten und Produktzuständen können Hersteller Rückschlüsse auf die Bedarfe der Kunden ziehen und darauf weiterführende Angebote aufsetzen. In der In-dustrie ergeben sich beispielsweise für den Bereich Aftersa-les neue Potenziale, wenn Flugzeugturbinen, LKWs oder Autos ihre Betriebsdaten automatisiert an den Hersteller schicken.

Analytics-Lösungen und vernetzte Produkte sorgen in die-sen Szenarien für beschleunigte Supply-Chain-Prozesse – Planungszyklen können verkürzt und das Bestandsmanage-ment optimiert werden. Gleichzeitig wird ein Rahmen für neue oder bessere Services geschaffen.

Losgröße 1 in der Automobil industrie dank exzellenter Prozesse:

Bei den Herstellern der Automobilindustrie ist Losgröße 1 bereits heute Realität: Aufgrund der großen Anzahl an möglichen Fahrzeugvarianten gleicht bei der Build-to-Or-der-Produktion kaum ein Fahrzeug dem anderen. Entschei-dend für die Umsetzung kleiner Losgrößen ist die Fähigkeit der Lieferanten, Bauteile in der richtigen Reihenfolge (Just-in-sequence) an die Montagelinie zu bringen. Die zuneh-mende Übertragung von immer mehr Produktions- und Logistikumfängen von den Herstellern auf die Zulieferer bedingen, dass die hohen Kosten für die dahinterliegenden Prozesse bei den Lieferanten verlagert und nicht eliminiert werden.

Während die Flexibilität des Kunden durch hoch effizien-te Logistikprozesse und die Just-in-time-Lieferung bereits deutlich erhöht wurde, produzieren die Zulieferer nach wie vor in großen Mengen auf Lager, um eine terminge-rechte Lieferung zu gewährleisten. Der Trend geht daher auch hier in Richtung Losgröße 1. Um die Flexibilität zu erhöhen und in Zukunft weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen insbesondere Zulieferer auf der ersten Stufe (System- und Modullieferanten) ihre Prozesse neu ausrichten. Die weitere Integration digitaler Technologien und Standards schafft die Voraussetzung für einen besseren Informationsaustausch und eine bessere Transparenz über die gesamte Lieferkette: Bestellungen werden in Echtzeit von den Herstellern an die Lieferanten und Sublieferan-ten „durchgeroutet“ und Lieferengpässe frühzeitig erkannt, sodass auch hier eine Produktion von kleinen Losgrößen Just-in-Sequence möglich wird.

Die Vorteile sind enorm: Ressourcen können optimal aus-gelastet werden, weil nur auf Anfrage produziert wird und eine unnötige Lagerhaltung entfällt. Genaue Bedarfs- und Kapazitätsprofile und ein durchgängiges Monitoring der Supply Chain ermöglichen es, proaktiv auf Problemfelder zu reagieren und steuernd in das Gesamtsystem einzugrei-fen, sodass bei höherer Ressourcen-auslastung gleichzeitig die Lieferfähigkeit verbessert werden kann.

Last Mile: Warenlieferung – noch schneller, noch dynamischer:

Die Last Mile stellt die Logistik in Zeiten gestiegener Kun-denanforderungen vor große Herausforderungen. Digitale Technologien können auf der letzten Meile zur Routenop-timierung beitragen, neue Konzepte ermöglichen und Lie-feranten und Kunden besser vernetzen:

Mit Hilfe von Big Data können sowohl die Routen der Zustellfahrzeuge kostenoptimal geplant als auch in Echt-zeit an externe Faktoren wie Straßenauslastung, Naturer-eignisse oder Streiks angepasst werden. So wird dem Fahrer ermöglicht, zu jedem Zeitpunkt die schnellste Route zu wählen.

Ganz neue Konzepte für die Last Mile sind auch denkbar: Unmanned Aerial Vehicles (AEV) können für dicht be-siedelte Zustellgebiete in kurzer Distanz eine Alternative zur herkömmlichen Zustellung sein. Auch Kombinatio-nen sind denkbar. Es gibt Überlegungen, 3D-Drucker in LKWs zu installieren und damit völlig flexibel produzieren und gleichzeitig liefern.

Schließlich kann der Kunde in die Last Mile stärker einbe-zogen werden, indem eine gemeinsame Plattform geschaf-fen wird, über die beide Seiten ihre Informationen austau-schen. Greift der Lieferant mobil auf diese Plattform zu, kann er sehen, ob der Kunde gerade zu Hause oder etwa in der Arbeit ist. Er kann flexibel reagieren und das Paket direkt zur Arbeitsstelle bringen. Das spart Zeit und Geld.Alle drei Anwendungsbeispiele zeigen auf, dass mit Hilfe digitaler Technologie enorme Effizienzvorsprünge erzielt und gleichzeitig die Flexibilität erheblich gesteigert werden kann. Sie verdeutlichen jedoch auch, dass – wie bereits er-wähnt – isolierte Lösungen alleine nicht den erwünschten Erfolg erzielen. Ohne die entsprechenden Prozesse in Pro-duktion und Logistik hilft die Möglichkeit der frühzeitigen Erkennung des Bedarfes wenig.

Nur mit einem gesamthaften Zielbild kann eine agile Supply Chain realisiert werden

Die Digitalisierung der Supply Chain und die damit ver-bundenen Effekte sind ein weites Feld, das eine Struktu-rierung und Priorisierung erfordert. In Kundenprojekten erleben wir häufig, dass Unternehmen oftmals zögerlich vorgehen, weil ihnen ein Rahmen fehlt, der Orientierung gibt und dabei hilft, die folgenden Fragen zu beantworten:

• Wie sieht die Digitalisierungsstrategie des Unterneh-mens aus? Mit welchen Produkten und Services wird das Unternehmen zukünftig Geld verdienen und wel-che Supply Chain benötige ich hierfür?

• Auf welche strategischen Ziele zahlen meine (geplan-ten) Pilotprojekte zur Digitalisierung ein?

• Wie priorisiere ich die Projekte, um für das Unterneh-men und die gesamte Supply Chain die effektivste und effizienteste Lösung zu etablieren?

• Wie muss ich das Unternehmen zukünftig prozessual, organisatorisch und technologisch ausrichten, um die gewünschten Effekte zu erzielen?

Mit Hilfe des integrierten Ansatz von Detecon kann die Einordnung und Priorisierung von digitalen Technologien in der Supply Chain erfolgen, um höchstmögliche Agilität vor dem Hintergrund der individuellen Unternehmens-strategie sowie der jeweiligen organisatorischen und tech-nischen Voraussetzungen zu erreichen. Unser Ansatz stützt sich methodisch auf das Digitisation Framework, wel-ches die gesamte Architektur des Unternehmens auf Basis von notwendigen Fähigkeiten beschreibt und strukturiert. Damit kann, zunächst unabhängig von Prozessen und konkreten Abläufen, die Frage beantwortet werden, welche Kernfähigkeiten das Unternehmen zukünftig benötigt, um:

• auf der operativen und planerischen Ebene der Supply Chain flexibler und dabei gleichzeitig effizient zu agieren,

• bestmöglich diese operative und Planungsebene digital und übergreifend zu unterstützen,

• neue Technologien zielgerichtet auszuwählen und in einen Gesamtzusammenhang einzuordnen.

1. 2. 3.

Business Fähigkeiten Supply Chain

Bedarfs-/ Kapa.-ManagementBedarfe frühzeitigerkennen

Teilesynchronbeliefern

…

Digitale Fähigkeiten Supply Chain

Digitale Geschäftsprozesse Cyber Physical Systems

Hybrid Reality

Simulation

Technische Fähigkeiten Supply Chain

Analytics

Big Data

Sensorik

AutonomeLadungs-

träger

Szenarienerstellen

Standards u.Schnittstellen

managen

…..

…..End- to EndIntegration &Automation

Logistik

Agilität durch Digitalisierung – 2015 – 1110 – Agilität durch Digitalisierung – 2015

Beispiel einer digitalen Transformation der Supply Chain

Zu Beginn steht die Frage nach der zukünftigen strategi-schen Ausrichtung der Supply Chain vor dem Hintergrund der Gesamtstrategie des Unternehmens. Mit dem strategi-schen Treiberbaum „Agile Supply Chain“ von Detecon können zunächst die wichtigsten strategischen Implikatio-nen im Supply Chain Management der nächsten Jahre auf-zeigt und auf die speziellen strategischen Anforderungen eines Unternehmens herunter gebrochen werden. Diese Anforderungen helfen in einem nächsten Schritt, die not-wendigen Fähigkeiten des Unternehmens („Business capa-bilities“) im Supply Chain Management abzuleiten. Als Beispiel für eine strategische Implikation kann die zuneh-mende Volatilität der Nachfrage durch die Globalisierung der Märkte angeführt werden. Dies hat Auswirkungen auf die zukünftige Bedeutung von Fähigkeiten in der Supply Chain vieler Unternehmen:

• Auf der Planungsebene kann das frühzeitige Erkennen von veränderten Kundenbedarfen und das zeitnahe Abgleichen mit Lieferantenkapazitäten angeführt wer-den. Vor dem Hintergrund einer schnellen Bedienung der Kundennachfrage bei global verteilten Kapazitäten wird diese Fähigkeit immer wichtiger werden.

• Auf der operativen Ebene lassen sich ebenfalls Fähig-keiten identifizieren, auf die das Unternehmen zukünf-tig verstärkt Augenmerk richten muss. Hier lässt sich als Beispiel die synchrone, globale Versorgung der Pro-duktion mit Teilen anführen.

Auf Basis eines SCM Business Blueprints von Detecon kann eine gesamthafte Fähigkeitenlandkarte erstellt wer-den. Sie ermöglicht, die speziell für das Unternehmen not-wendigen Fähigkeiten festzulegen und über die gesamte Supply Chain zu verknüpfen.

Mit dieser Festlegung besitzt das Unternehmen eine Ba-sis, um im nächsten Schritt die digitalen Möglichkeiten zu prüfen, mit denen die Fähigkeiten gesamthaft unterstützt werden können. Bei der Bedarfsplanung lassen sich zum Beispiel digitale Methoden der Predictive Analysis einset-zen, um mögliche Veränderungen der Nachfrage schnell zu erfassen. Diese Informationen können anschließend im Rahmen der Kapazitätsplanung in Szenarien zur Lieferfä-higkeit der Lieferanten übersetzt werden. Auf Basis dieser Planung wird es dann möglich, mittels automatisierter Routenplanung die optimalen Distributionswege für eine auf die veränderten Bedarfe ausgerichtete Logistikkette festzulegen.

Um dies umzusetzen sind in vielen Unternehmen – so un-sere Erfahrung – neue zusätzliche Fähigkeiten notwendig, die die oben beschriebenen „Business Capabilities“ ergän-zen. Hierzu zählt als Kernfähigkeit, digitale Geschäfts-prozesse zu steuern. Besonders wichtig wird die Fähigkeit werden, (Daten-/Übertragungs-)Standards und Schnitt-stellen zu managen. Erst durch einheitliche Datenformate innerhalb des Unternehmens und, viel wichtiger, zwischen den Unternehmen in der Supply Chain können die oben beschriebenen Effizienzen durchgängig gehoben werden. Das Hauptaugenmerk wird aber aktuell immer noch auf die Erfordernisse auf der Ebene der Geschäfts-Fähigkeiten („Bessere Planung“) oder auf die technische Ebene („Ein-satz von Big Data“) gelegt. Die Ebene der digitalen Fähig-keiten wird dabei häufig ausgeblendet, was die heute bereits häufig existierenden Insellösungen zur Folge hat. Detecon hat auch auf dieser Ebene einen SCM Blueprint („Digi-taler Navigator“) entwickelt, der die Fähigkeitenlandkarte auf Geschäftsebene ergänzt und eine Verknüpfung erlaubt. Dies erzeugt ein gesamthaftes Bild.

Nach der Festlegung und Ausgestaltung der beiden Ebenen „Geschäfts-Fähigkeiten“ und „Digitale Fähigkeiten“ erfolgt die Verknüpfung mit der dritten Ebene, die der „Tech-nischen Fähigkeiten“. Um bei dem dargestellten Beispiel einer Durchgängigkeit der Supply Chain von der Bedarfs-ermittlung bis zur Distribution zu bleiben, sind folgende Fragen zu beantworten:

• Welche Technologien stehen zur Verfügung bezie-hungsweise sind in einem Zeitraum der nächsten 3-5 Jahre zum Einsatz bereit, um die entwickelten digitalen Szenarien einer agilen Supply Chain zu unterstützen? Detecon screent hierzu regelmäßig die relevanten An-wendungen und fasst sie in einem Industrie 4.0 Radar zusammen. Mit Hilfe dieses Radars kann bestimmt werden, in welchen Zeiträumen passende Technologi-en eingesetzt und welche Szenarien in welcher Form eine Digitalisierung erfolgen können. Als Beispiele lassen sich Big Data Analytics zur Auswertung von großen Datenmengen aus sozialen Netzwerken bei der Bedarfsermittlung oder zur Erstellung von Szenarien

beim Abgleich der Kapazitäten nennen. Dies reicht bis hin zur Ebene der Produktionslogistik, bei der auf Ba-sis der Technologie des autonomen Fahrens Fahrzeuge selbständig und sich selbst koordinierend alle Statio-nen vom Wareneingang und -ausgang, der Kommis-sionierung und den Lagergassen anlaufen und so opti-mal den Logistikfluss an veränderte Auftragsstrukturen anpassen. Der Radar verdeutlicht auch, dass Techno-logien wie der 3D-Drucker zum Erstellen komplexer Teile aus Metall in näherer Zukunft nicht zu Verfü-gung stehen werden. Eine spätere Neubewertung der Technologie kann aber zu Folge haben, dass die gesam-te Wertschöpfungskette neu aufgestellt werden kann. Logistische Prozesse fallen dann weg und heute noch wegweisende Technologien werden obsolet, da Teile di-rekt an der Produktion oder Montage „ausgedruckt“ werden können.

• Wie kann die Datenflut, die aus den verschiedenen Anwendungen in der Supply Chain entsteht, sinnvoll miteinander verknüpft und eine übergreifende Sicht zur Steuerung der Prozesse geschaffen werden? Wie bil-det man die Supply Chain virtuell ab oder simuliert sie? Die schon beschriebene Gefahr der Insellösungen und der fehlenden Durchgängigkeit kann nur durch eine gemeinsame Supply-Chain-Plattform gelöst wer-den. Hier sind – je nach den entwickelten Szenarien – Fragen der verschiedenen Technologien und Techno-logiekomponenten einer solchen Plattform sowie des Zugriffs über die gesamte Supply Chain, beispielsweise durch Cloud-Lösungen, zu beantworten.

Dieses Vorgehen zur digitalen Transformation zeigt, dass verschiedene Ebenen und Fähigkeiten betrachtet und mit-einander verknüpft werden müssen. Isolierte Aktionen, die leider allzu oft in der Praxis festzustellen sind, führen in die digitale Sackgasse und hinterlassen in der Regel technolo-gische Ruinen ohne Praxisbezug. Die Investition zu Beginn einer Umsetzung der digitalen Supply Chain – regelmä-ßiges Technologiescreening, Evaluierung, Review der Fä-higkeiten und Strategien – in Form der Erarbeitung eines Zielbildes und Rahmens zahlt sich aus: Strategie geht vor Umsetzung.

Agilität durch Digitalisierung – 2015 – 1312 – Agilität durch Digitalisierung – 2015

Produkt-/Plattform-auswahl

Innovation Strukturrahmen (Fähigkeiten) Architektur & Roadmap

Agile SCM Innovation Digitalisierungsroadmap

Agile SCM Treiberbaum

Agile SCM Trendradar

Agile SCM Journey

Architekturanalyse und Zielarchitektur

Technische Fähigkeiten

Business Fähigkeiten

Digitale Fähigkeiten

Die Herausforderung

Die digitale Transformation der Supply Chain schreitet weiter voran. Digitale Technologien stehen auf allen Ebe-nen zur Verfügung: von der Planung bis zur Umsetzung in operativen Supply-Chain-Prozessen. Die Verantwortlichen für das Supply Chain Management stehen vor der Heraus-forderung, jene, für ihre Wertschöpfungskette geeignete Technologien auszuwählen, um das bestmöglichste Ergeb-nis einer agilen Supply Chain erzielen zu können. Dies ist aber nur möglich, wenn ein übergreifendes digitales Ziel-bild zur Verfügung steht, das eine Auswahl und Priorisie-rung von Technologien und Prozessen erlaubt.

Die Lösung

Detecon hat mit dem Digitisation Framework für agile Supply Chains ein fundiertes, praxiserprobtes Modell ent-wickelt, dass die Schlüsselfrage beantwortet, wie Unter-nehmen aufgestellt sein müssen, um erfolgreiches SCM im digitalen Zeitalter zu betreiben.

Mit Hilfe der Kernelemente „Innovation, „Struktur-rahmen“ und „Architektur&Roadmap“ lassen sich die wichtigsten Inputgrößen zur Entwicklung eines digitalen Zielbildes strukturiert ableiten. Für jedes dieser Elemente stellt Detecon ein Blueprint zur Verfügung, so dass diese

Vorlagen nur noch an die Unternehmensspe-zifika anzupassen sind. Im Rahmen unseres Beratungsansatzes ist es möglich, eine gesamte digitale Architektur zu erarbeiten oder mit ei-nem digitalen Piloten zu starten. Dieser Pilot fokussiert sich auf einen Ausschnitt der Supply Chain, identifiziert aber die Schnittstellen und hat eine durchgängige Umsetzung im Blick.

Ihr Nutzen

Lassen Sie sich bei der digitalen Transforma-tion Ihrer Supply Chain von erfahrenen Experten beraten und unterstützen. Profitie-ren Sie von Detecons fundierter Expertise und langjähriger Erfahrung:

• Leading Digital ist die DNA der Detecon.• Wir verbinden strategischen Weitblick mit

tiefer IT-Kompetenz.• Wir verstehen vollumfänglich die Sup-

ply Chain – von der Strategie bis zu den Prozessen und Systemen.

• Der SCM Digitisation Framework ist unser praxis erprobtes Beratungsasset zur digitalen Transformation.

Detecon Digitisation Framework für eine agile Supply Chain

Agilität durch Digitalisierung – 2015 – 1514 – Agilität durch Digitalisierung – 2015

Detecon International ist eine weltweit führende Unter-nehmensberatung, die klassisches Management Consul-ting und ausgeprägte Technologieexpertise vereint. Denn beides gleichzeitig zu denken bestimmt die zukünftige Performance jedes Unternehmens. Unser Geschäft ist die Beratung, unsere Stärke die digitalen Technologien und Netzwerke.

Seit mehr als 30 Jahren unterstützen wir Unternehmen auf der ganzen Welt dabei, ihre Wettbewerbsfähigkeit und Performance über die gesamte Wertschöpfung mit Hilfe modernster digitaler Technologie nachhaltig zu verbessern. Zudem bieten wir unseren Klienten Lösungen in allen Fel-dern der klassischen Unternehmensberatung:

• Strategie• Organisation• Prozesse• Personal

Heute ist die Digitalisierung zur branchenübergreifenden Herausforderung der globalisierten Ökonomie avanciert. Digitale Technologien sind heute nicht mehr Erfüllungs-gehilfen des Business, sondern IT wird zum Kern von Pro-dukten, Geschäftsmodellen und Prozessen. Breitbandnetz-werke stellen die Plattform für eine vernetzte Welt bereit. Die Beraterinnen und Berater der Detecon helfen ihren Klienten, Geschäftsmodelle neu zu denken, Abläufe und

Prozesse zu digitalisieren, Kunden mit Unternehmen zu vernetzen und die Plattformen für Kunden, Unternehmen und Produkte zu bauen.

Unser Alleinstellungsmerkmal ist die Kombination aus technologischer Expertise, Business-Know-how und Trans-formationserfahrung, die unsere Consultants in über 7.000 erfolgreichen Projekten im In- und Ausland von San Fran-cisco bis Peking gewonnen haben: Wir bauen die Brücke zwischen der Business- und IT-Perspektive. Mit dieser Fä-higkeit führen wir unsere Klienten durch die digitale Trans-formation.

Seit mehr als 15 Jahren haben wir einen Schwerpunkt in der Supply Chain Management Beratung. Global führen-de Unternehmen haben wir mit unserem Beratungsansatz „Supply Chain Excellence“ in diesem Bereich an die Welt-spitze begleitet. Dabei haben wir eine Vielzahl von Projek-ten sowohl in der strategischen Ausrichtung des Supply Chain Managements, bei der Transformation von Supply Chain Organisationen und bei der Erreichung von opera-tiver Effizienz erfolgreich abgewickelt.

Mit unserem IT-Verständnis machen wir unse-ren Kunden modernste Tools zugänglich und hel-fen ihnen damit, ihre Ziele zu erreichen. Für die di-gitale Transformation im Supply Chain Management haben wir innovative Beratungsangebote entwickelt.

Das Unternehmen Detecon – Leading digital

14 - Digitale Transformation im Einkauf - 2014

Detecon International ist eine weltweit führende Unterneh-mensberatung, die klassisches Management Consulting und ausgeprägte Technologieexpertise vereint.

Denn beides gleichzeitig zu denken, bestimmt die zukünftige Performance jedes Unternehmens. Unser Geschäft ist die Be-ratung, unsere Stärke die digitalen Technologien und Netz-werke. Seit mehr als 30 Jahren unterstützen wir Unterneh-men auf der ganzen Welt dabei, ihre Wettbewerbsfähigkeit und Performance über die gesamte Wertschöpfung mit Hilfe modernster digitaler Technologie nachhaltig zu verbessern. Zudem bieten wir unseren Klienten Lösungen in allen Fel-dern der klassischen Unternehmensberatung:

• Strategie• Organisation• Prozesse• Personal

Heute ist die Digitalisierung zur branchenübergreifenden Herausforderung der globalisierten Ökonomie avanciert. Di-gitale Technologien sind heute nicht mehr Erfüllungsgehil-fen des Business, sondern IT wird zum Kern von Produkten, Geschäftsmodellen und Prozessen. Breitbandnetzwerke stel-len die Plattform für eine vernetzte Welt bereit.

Das Unternehmen Detecon - Leading digital!

Die Beraterinnen und Berater der Detecon helfen ihren Kli-enten, Geschäftsmodelle neu zu denken, Abläufe und Prozes-se zu digitalisieren, Kunden mit Unternehmen zu vernetzen und die Plattformen für Kunden, Unternehmen und Produk-te zu bauen.

Unser Alleinstellungsmerkmal ist die Kombination aus tech-nologischer Expertise, Business-Know-how und Transforma-tionserfahrung, die unsere Consultants in über 7.000 erfolg-reichen Projekten im In- und Ausland von San Francisco bis Peking gewonnen haben: Wir bauen die Brücke zwischen der Business- und IT-Perspektive. Mit dieser Fähigkeit führen wir unsere Klienten durch die digitale Transformation.

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• > 7,000 weltweit realisierte Projekte• 55 Jahre Markterfahrung• 1.100 Mitarbeiter• Klienten in mehr als 165 Ländern• Kolleg/innen aus über 40 Nationen

Ihre Ansprechpartner:

Dr. Jürgen SpechtManaging ConsultantPhone +49 89 54636515Mobile: +49 170 2263227Juergen.Specht@detecon.com

Felix TheisingerPartnerPhone +49 221 91612554Mobile: +49 160 3651212Felix.Theisinger@detecon.com

Holger HasenstabManaging ConsultantPhone +49 6196 903250Mobile: +49 160 3695457Holger.Hasenstab@detecon.com

16 – Agilität durch Digitalisierung – 2015

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