Automotive Manager 2010

Elektrofahrzeugengehörtdie Zukunft.

automotivemanager I /2010Kunde F&E Einkauf/Zulieferer Produktion Vertrieb Services

T R ENDS , CHANCEN UND LÖSUNGEN FÜR D I E ENT SCH E I D E R I N DER AUTOMOB I L I NDUS TR I E

Aber Mobilitätsangeboteentscheiden überKundenzugang undProfitabilität.*

*Lesen Sie weiter auf Seite 7

Sportsgeist ist gefragt

Editorial

3automotivemanager I/2010

Liebe Leserinnen und Leser,

das Jahr 2010 steht ganz im Zeichen des Sports. Bei der Fußball-WM in Südafrika fiebernSportbegeisterte in der ganzen Welt mit. Milliarden Menschen lassen sich mitreißen,begeistern und faszinieren. Fairplay kombiniert mit Angriffslust und Spaß am Spiel wirdauch dieses Mal wieder aus Mitspielern Sieger machen. Aber nur wer sich systematischvorbereitet, die richtige Strategie entwickelt hat und diese auch noch exzellent umsetzt,kann gewinnen.

Bei all der sportlichen Begeisterung fällt eines auf – die Krise, wenn auch nochnicht vergessen, tritt in den Hintergrund. Erste Anzeichen einer wirtschaftlichen Besserungverdichten sich. So prognostiziert der IWF schon für 2010 Wachstumsraten von vier Prozentfür die Weltwirtschaft. Und bereits 2011 soll der Weltmarkt wieder sein Rekordniveaudes Jahres 2007 erreicht haben. Auch im Automobilmarkt wird es wieder bergauf gehen.Daher gilt es, bestehende Chancen auf profitables Wachstum jetzt zu ergreifen und ineine erfolgreiche Zukunft zu investieren.

Die Agenda für profitables Wachstum lässt sich auf wenige Handlungsfelder verdichten:Emerging Markets (China, Russland, Indien und Brasilien) mit spezifischen Produkt- undMarktstrategien zum Kerngeschäft machen, die nach wie vor gegebenen Marktchancen inden Volumenmärkten Europa und Nordamerika durch innovative Produkt- und Service-pakete sowie professionellere Marktbearbeitung besser nutzen, weitere Effizienzpotenzialein den Produktkosten über die gesamte Wertschöpfungskette heben und nicht zuletztdie Faszination von Automobilen durch marktgerechte Innovationen und kreatives Marken-management auch in Zeiten des medialen Überangebots gerade bei jungen Menschenimmer wieder neu entfachen.

Die Erfüllung der Mobilitätsbedürfnisse von Automobilkunden ist das zentrale Element,um im Wettbewerb heute und in Zukunft erfolgreich zu sein. Und die Antwort darauf sindnicht ausschließlich Elektrofahrzeuge, sondern vielmehr kundengerechte Mobilitätslösungen,in denen auch verbrauchsoptimierte Fahrzeuge mit konventionellen Antrieben nochviel Zukunftspotenzial haben.

Nur wer jetzt seine Chancen erkennt und mit Sportsgeist zupackt, kann die Zukunft aktivgestalten. Wir möchten Ihnen Anregungen geben und Sie dabei unterstützen, IhreMöglichkeiten optimal zu nutzen. Lassen Sie sich beim Durchblättern und Lesen inspirieren.Fragen Sie nach! Wir freuen uns auf den Dialog mit Ihnen!

Herzlichst Ihr

Dr. August JoasLeiter der Automotive Practice von Oliver Wyman

4

F&EKunde Einkauf/Zulieferer

Produktion

17Produktion inHochlohnländern

Profit generieren.

Von Ron Harbourund Dr. Christian Heiss

07 Elektomobilität: Powerplay um Gewinnzonenund nachhaltigen Kundenzugang

Von der Technik zum Kunden.

Von Matthias Bentenrieder und Christian Kleinhans

10 Back to Profit

Zurück zu profitablem Wachstum.

Von Peter Bosch und SvenWandres

12Produktbezogene Kosten –Die Managementperspektive

Kosten im Griff?

Von Christian Kleinhansund Lars Stolz

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15

Kostendruckoder Wertzuwachs?

Strategisch denken.

Von Dr. Jan Dannenbergund Lars Stolz

Lieferantenrisikoim Fokus

Rechtzeitig vorsorgen.

Von Dr. Christian Heissund Lars Stolz

Inhalt

Elektromobilität

automotivemanager I/2010 5

Vertrieb Services Kommentare Publikationen

18

20

22

Vertriebserfolg findet im Markt statt

Strategien für Regionen.

Von Matthias Bentenrieder und Peter Bosch

Im Remarketing schlummert noch viel Potenzial

Profitableres Restwertemanagement.

Von Matthias Bentenrieder und Alexander Hahn

Emerging Markets werden Kerngeschäft

Mehr als nur Stückzahlen.

Von Peter Bosch und Shin Moonsup

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25

27

Raus aus der Komplexitätsfalle

Schlanke Vielfalt.

Von Roland Bubik und Dr.August Joas

Ertragspotenziale im Ersatzteilgeschäft

Der Preis ist heiß.

Von Fabian Brandt und SvenWandres

Mobilitätsdienste im Jahr 2030

Strategie und Erfolgsfaktorenfür neue Märkte.

Von Matthias Bentenriederund SvenWandres

Porträt

Elektromobilität 2025 –Powerplaybeim Elektrofahrzeug

EuropeanTruck Customer 2010

OEM-Geschäftsmodelleder Zukunft

Risikomanagementim Einkauf –Gefahr in Verzug

Wertsteigerungoder Kostensenkung

Commodity-Hedging –Ein neues Paradigma

Mobilitätsservices 2030

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31 Die Marke ist tot –es lebe die Marke!

Kommentar vonDr. Jan Dannenberg,Partner und Zulieferexpertebei Oliver Wyman

30 »Überraschende Lösungen«

Interview von Claus-Peter Köth,»Automobil Industrie«, mitFrank-Peter Arndt, Mitglied desVorstands der BMW AG

29 Vielseitigkeit als Erfolgsrezept

Porträt von Dr. Rémi Cornubert,Partner und Leiter derAutomotive Practice von OliverWyman in Frankreich

Von der Technikzum Kunden

Elektromobilität: Powerplayum Gewinnzonen undnachhaltigen Kundenzugang


Kunde F&E Einkauf/Zulieferer Produktion Vertrieb Services

Neben der Diskussion um die technischen Lösungen rückt zunehmenddie Frage nach der Vermarktung der Elektromobilität in den Vordergrund.Klar ist: Technologie allein entscheidet nicht über den Markterfolg derElektrofahrzeuge.Wichtig sind zudem ein neues Verständnis derzukünftigen Kundenprioritäten sowie entsprechende Produkt- und vorallem Serviceangebote.Technologischer Fortschritt bei Hochvoltbatterien,Leistungselektronik und E-Maschinen sowie deren Systemintegrationsind zwar notwendige, aber alleine nicht hinreichende Bedingung füreine erfolgreiche Marktdurchdringung.

Neue Geschäftsmodelle der Automobilher-steller und -zulieferer, etablierter und neuerDienstleister inklusive der Energieversorgerstehen im Wettbewerb um zukünftige Ge-winnzonen und nachhaltigen Kundenzugang.Die Oliver Wyman-Studie »Elektromobilität2025« zeigt die Wertverschiebungen entlangder gesamtenWertschöpfungskette. Entschei-der finden hier die Denkanstöße, um die heu-te vielfach vorherrschende technikzentrierteElektroperspektive zu einem umfassendenneuen Verständnis von Mobilität weiterzu-entwickeln.Damit rückt der Kundemit seinenindividuellen Mobilitätsbedürfnissen, seinemMobilitätsbudget und seiner Kaufbereitschaftin denMittelpunkt strategischerÜberlegungen.

Das Spiel downstream gewinnenZwei Drittel des Gewinns von circa neunMilliarden Euro (2025) durch Elektromobilitätentsteht downstream, das heißt bei der Ver-marktung und insbesondere dem Betrieb derFahrzeuge. Automobilhersteller sind gezwun-gen, diese Gewinnzonen auszuschöpfen, umgerade in den nächsten Jahren Elektrofahr-zeuge wirtschaftlich anbieten zu können. Da-zu gehören sowohl Angebote für Leasing undFinanzierung als auch maßgeschneiderteServiceangebote.Wesentlicher Gewinntreiberdabei ist der Betrieb der Elektrofahrzeuge –auch durch neue Geschäftsmodelle rund umdas Mobilitätsbedürfnis der Kunden wie Ver-mietkonzepte oder Car Sharing.

Matthias Bentenrieder,Christian Kleinhans

8

Profitable MobilitätsangebotemaßschneidernDie hohen initialen Mehrkosten des Elektro-antriebs lassen sich für den Kunden nur an-hand der Gesamtkosten über Nutzungsdauerund Laufleistung relativieren. Allerdings wirdnur langfristig ein nachhaltiger TCO-Vorteil(TCO: Total Cost of Ownership) für das Elektro-fahrzeug entstehen. In den nächsten Jahrenfällt die TCO-Rechnung jedoch deutlichschlechter aus als bei traditionell angetriebe-nen Fahrzeugen, abhängig von Absatzmarktund Mobilitätsverhalten. Erfolgreiche Markt-einführungsstrategien setzen demnach aufeine differenzierte Markt- und Kundenseg-mentierung. Der initiale Fokus sollte vor al-lem auf privaten Flotten (zum Beispiel Post,Handwerk, Vermieter) und öffentlichen Flot-ten (etwa kommunale Betriebe) liegen. Sokönnen die Markteinführung beschleunigt,profitable Kundensegmente geschaffen undErfahrung in der Breite gesammelt werden.Zusätzlich spielen in diesem neuen Umfeldinsbesondere Restwertmanagement und Re-marketing – vor allem für die Schlüssel-komponente Hochvoltbatterie – die entschei-dende Rolle für profitable Leasing- undMobilitätsangebote.

Nachhaltig Kundenzugang sichernNeben der zentralen Herausforderung, dasGeschäft profitabel zu gestalten, geht es vorallem um die Sicherung des Kundenzugangs.Die Elektromobilität gestattet es etabliertenund neuen Spielern wie Autovermietern oderEnergieversorgern, als Mobilitätsanbieter imWettbewerb um den Kunden anzutreten. DieKarten werden damit neu gemischt! Full-Service-Angebote lassen sich individuellerauf spezifische Mobilitätsbedürfnisse undKundenprioritäten anpassen, das Fahrzeug

selbst und dessen Erwerb rücken zunehmendin den Hintergrund. Sichern Automobilher-steller nicht langfristig den Zugang zumKunden, setzen sie sich einem steigendenAbnehmerdruck aus, wenn regionale undüberregionale Mobilitätsanbieter zukünftigden Fahrzeug- und Mobilitätsvertrieb beherr-schen.

Mehr »Mobilität«, weniger »Elektro« lebenDie Elektromobilität bietet sowohl einzelnenAutomobilmarken und -unternehmen alsauch etablierten und aufstrebenden Auto-mobilnationen eine nahezu einzigartigeChance: im globalen Powerplay durchstartenund die technologische Dynamik zum nach-haltigen Ausbau der eigenen Wettbewerbs-position nutzen. Dazu sind jedoch neueGeschäftsmodelle und Marketingkonzeptenotwendig, die weniger technisch, sondernvielmehr mobilitätsgetrieben sind. Angebots-pakete rücken in den Vordergrund, die Ser-vice- und Mobilitätskomponenten bündeln:Hochvoltbatterie, Stromkontingent, intelligenteLadebox, private Ladeinfrastruktur (inklusiveInstallation),Wartung und Reparatur bis hinzu Mehrwertdiensten als nutzerfreundlichesKomplettpaket mit monatlicher Service- oderMobilitätspauschale.

Individualisierte MobilitätsangeboterealisierenUnterschiedliche und sich im Zeitablaufändernde Mobilitätsbedürfnisse lassen sichadressieren. Skalierbare Batteriekonzepte bishin zu Upgrades ermöglichen unterschied-liche Fahrzeugreichweiten. DifferenzierteStromangebote zielen beispielsweise auf in-dividuelle Laufleistung und Ladezeitpunkteab. Schon heute stellen die Energieversorgerzu diesem Zweck sogenannte »intelligente

Anhand der Lebenszykluskosten (TCO) rechnen sich Elektrofahrzeugein absehbarer Zeit nicht für die Endkunden – erst 2025 ergibt sichein TCO-Vorteil

1 Nutzungsprofil: Vier Jahre Laufzeit, 15.000 km Fahrleistung pro Jahr2 Fixkosten (inklusive Steuern und Versicherung), Wartung und Reparatur

Quelle: Oliver Wyman »TCO-Modell«

22.100

40.800

VerkaufspreisIn Euroinklusive Steuer

Total Cost of Ownership (TCO):Verbrennungsfahrzeuge (ICE) versus batterieelektrische Fahrzeuge (BEV)In Euro Durchschnittsfahrzeug1

+ 10.800

12.800 6.300 9.000ICE 28.100

2015

26.500 4.300 8.100 38.900BEV

Wertverlust Kraftstoff/Strom Sonstiges2

22.000

27.200

- 2.600

14.300 9.000 11.300ICE 34.600

2025

15.000 7.000 10.000 32.000BEV


Zähler« zur Verfügung, die im Sinne des»Smart Metering« ein individualisiertes Preis-und Lastmanagement ermöglichen.

In Marketing und Vertrieb jetzt Gas gebenFür die Automobilhersteller gilt es, in Marke-ting und Vertrieb heute die Weichen für denzukünftigen Marken- und Marktauftritt imElektrozeitalter zu stellen. Steigende Kraft-stoffpreise, begrenzte Mobilitätsbudgets undveränderte Kundenprioritäten rücken zukünf-tig den gefahrenen Kilometer oder die kilo-meterbezogenen Kosten weit mehr in dasBewusstsein der automobilen Endkunden.Erkennbar anderes Produktdesign,neue Fahr-zeugeigenschaften und innovative Dienst-

leistungen rund um die Nutzung schaffenDifferenzierungsmöglichkeiten im Wettbe-werb. Marketing und Vertrieb sind aufgefor-dert, hier aktiver als bisher eine führendeRolle in der Ausgestaltung entsprechenderProdukte und Dienstleistungen zu überneh-men. Das erfordert zum einen ein deutlichbreiteres und komplexeres Produkt- undServiceangebot und zum anderen ein umfas-senderes Kundenverständnis bezogen aufMobilitätsbedürfnisse und -budgets als bisher.

Neue Geschäftsmodelle aktiv erschließenDas Angebot von Mobilitätspaketen erfordertein deutlich erweitertes Kompetenz-und Leis-tungsspektrum in Marketing und Vertrieb.

Daher zeichnen sich schon heute sowohl ex-klusive als auch partnerschaftliche Geschäfts-modelle ab, die beispielsweise Automobilher-steller,Mobilitätsanbieter und Stromversorgerzusammenbringen. Diese verschiedenen Ge-schäftsmodelle sind aus Herstellersicht alsalternative Szenarien konzeptionell auszuge-stalten, um dann, an lokalen Gegebenheitenorientiert, den marktspezifisch passendenAnsatz festzulegen. Preis- und Angebotsge-staltung, Vertriebskanäle und -partner sowieMarken- und Marktkommunikation stellendie tragenden Säulen der Elektromobilitäts-strategie eines jeden Automobilherstellersdar, um ein nachhaltig profitables Lösungs-angebot für Elektromobilität zu schaffen.

Elektromobilität erfolgreich vorantreibenMarketing, Technik, Vertrieb und Kommuni-kation der Elektromobilität – es gilt neue,komplexe Aufgaben und Zusammenhänge zuadressieren, die sich zudem quer durch dieUnternehmen ziehen.Daneben sindKoopera-tionen und Partnerschaften im Downstreamzukünftig unerlässlich, um Profitabilität undKundenzugang sicherzustellen. Eine intensi-vere Koordination aller Beteiligten sowie neueorganisatorische Ansätze sind erforderlich,um die zunehmende Komplexität zu beherr-schen und integrative Ansätze zu gewährleis-ten. Nur so lassen sich alle Kräfte sammeln,um erfolgreich in das Elektrozeitalter durch-zustarten.

Die Gewinnzonen der Elektromobilität: Wo lässt sich mit Elektrofahrzeugen Geld verdienen?

»Innovative Technik ist die Basis – aber das bessere Geschäfts-modell wird über den Erfolg entscheiden.«

Gewinne entlang der Wertschöpfungskette Elektromobilität: •9 Milliarden Euro (2025)Global, Light Vehicles, ausschließlich batterieelektrische Fahrzeuge

DurchschnittlicheProfitabilität

Wertschöpfung je Wertschöpfungsstufe

Batterie-zellen

Batterie-module

KonventionelleModule

Fahrzeug-verkauf

Fahrzeug /Flotten-

Finanzierung& Leasing

Strom Mehrwert-dienste

Andere,neue

Module

Fahrzeug-integration

Lade-infrastruktur

Wartung& Reparatur

Mobilitäts-services

Neue Gewinnzonen Traditionelle Gewinnzonen

Bemerkung: ohne SteuernQuelle: Oliver Wyman»Wertschöpfungsmodell 2025«»TCO-Modell« undweitergehende Analysen

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Zurück zuprofitablemWachstum

10

»Zehn Prozent Umsatzrendite und 25 Prozent Kapitalrenditesind nach der Krise nur mit dem richtigen Geschäftsmodell zuerreichen. Wer in alten Paradigmen verharrt, kommt aufkeinen grünen Zweig beim Profit.«

Umsatz und Gewinn laufend zu steigern gelingt nur den Besten einerBranche. Insbesondere wenn es sich um eine reife Branche wie dieAutomobilindustrie handelt, die auch nach der Krise keine gereinigteBilanz ziehen kann: Überkapazitäten von global über 30 Prozent,intensiver Preiswettbewerb bei abnehmender Produktdifferenzierung underhöhte Investitionsanforderungen sind keine ideale Basis für steigendeGewinne. Die Frage ist: Welche OEMs werden erfolgreich sein undwas müssen sie dafür tun?

Back to Profit

Besonders erfolgreich werden zwei Unter-nehmenstypen sein. Der eine Typus ist derMegakonzern mit mindestens fünf MillionenFahrzeugen pro Jahr, selbst entwickeltenSchlüsseltechnologien, Fahrzeugplattformenund -modulen sowie einem globalen Ferti-gungsverbund.DieseUnternehmen sind in al-len relevanten Dimensionen aus eigener Kraftwettbewerbsfähig. Entscheidend ist hier dieBeherrschung der Steuerungskomplexitätmittels klarer Prozesse,StrukturenundKompe-tenzverteilungen. Der andere Erfolgstypus ist

der Independent Champion.Dieserwird durchkleinere OEMs repräsentiert, die schlank undentscheidungsfreudig sind und über mindes-tens eine spezifische Wettbewerbsstärke wieetwa eine starke Marke oder einen alleinstel-

lendenTechnologievorsprung verfügen.Zu al-lennichtdifferenzierenden,aberaufwendigenThemen schließen diese OEMs individuellePartnerschaften. Entscheidend ist für sie derFokus von Kapital und Mitarbeitern auf dievom Wettbewerb differenzierenden Themen,wobei strategische Allianzen immer wichtigerwerden. Eine offene Kultur der Zusammen-arbeit unter den Partnern, eine klare Abgren-zung von Verantwortungs- und Kompetenz-bereichen sowie vom Top-Management klarformulierte Ziele sind hier unabdingbar.

Neue Paradigmen erkennen und nutzenSowohl die Megakonzerne als auch die Inde-pendentChampionsmüssen ihreStrategie lau-fend anpassen, um ihr Geschäftsmodell lang-fristig profitabel zu gestalten. Die Besten sind

Peter Bosch,Sven Wandres


entlang der gesamtenWertschöpfungskette inder Lage,Paradigmenwechsel zu erkennenundumzusetzen. Die Megakonzerne müssen zumBeispiel auf dem Feld der ElektromobilitätihrenTechnikbaukastenüberalleMarken,Bau-reihen und Weltregionen auf ein alternativesAntriebssystem mit dem Setzen entsprechen-derTechnologiestandardsausrichten.Die Inde-pendent Champions sollten hingegen spezifi-sche OEM-Partnerschaften für Antriebssyste-me suchen und strategische Lieferanten defi-nieren. Spätestens mit dem Elektrofahrzeugwerden auch neuartige Nutzungsmodelle anBedeutung gewinnen. Dies folgt dem Trend,kein Eigentum mehr am Fahrzeug zu erwer-ben, sondern nach Finanzierung, Leasing undAll-inclusive-Paketen nun immer stärker nurdie eigentliche Nutzung zu bezahlen (sieheSeite 7). Megakonzerne können durch markt-beeinflussende Umsetzung neuer Mobilitäts-konzepte agieren,Independent Champions et-wa durch Kooperationen mit Vermietgesell-schaften, Intermediären oder anderen OEMs.

Operativer Fokus auf Kosten und ErlöseNeben der strategischen Perspektive darf dasTop-Management die operative Optimierungvon Kosten und Erlösen nicht vernachlässigen.Denn nur so kann genügend freier Cashflowfür die anstehenden strategischen Investitio-nen generiert werden. Ein möglichst großerTeil des Erlöses muss für innovative Produkte,


Wachstumspfad Profitabilität am Beispiel MegakonzernTypische Maßnahmen zur Steigerung der EBIT-Marge

neue Anlagen undWerke, für dieMarkenposi-tionierung sowie nicht zuletzt für eine adä-quate Entlohnung der Anteilseigner zur Ver-fügung stehen. Wer mit zu hohen Kosten imGepäck in die Erholung startet,wird sich beimprofitablen Wachstum schwertun.

Nach Erfahrung von Oliver Wyman kann beiNutzung aller Hebel eine Steigerung derEBIT-Marge von aktuell durchschnittlich zweibis drei Prozent auf acht bis zehn Prozenterzielt werden.Material-und Fertigungsperso-nalkosten tragen mit mehreren Prozentpunk-ten hierzu bei. Auch in F&E können durchmehr Kostentransparenz und -managementEffekte erzielt werden. Zunächst erscheinenVolumenzuwächse zwar durch das dann rech-nerisch bessere Verhältnis vonKostenund Er-lösen alsAusweg.Bleiben ineffiziente Prozesseaber bestehen, kann das zur Wachstumsfallewerden. Beim Erlös liegen die Potenziale nichtnur im Absatzwachstum. Wesentlich wirksa-mer ist die Steuerung von Preisen und Förder-mitteln mit innovativen Methoden, wodurchspürbare Margensteigerungen erzielbar sind.

Strategische Ausrichtung und Ertragssteige-rung werden oftmals erfolgreich in ein Un-ternehmensprogramm eingebettet, das Auf-bruchstimmung verbreitet,umdieMitarbeiterund deren Verhalten auf profitables Wachs-tum vorzubereiten.

Erfolgreiche OEM-Archetypen

EBIT-Margevor Krise

EBIT-Marge2009

VolumeneffektMarkt

Herstellkosten Vertriebs- undVerwaltungs-

kosten

Absatz- undMargen-wachstum

NeueEBIT-Marge

5%

0%

ca. 2%

3-4%1-2%

2-3% 8-10%

Typ 1:Megakonzerne (> 5 MillionenStückzahl)

Typ 2:Independent Champions

…

Quelle: Oliver Wyman-Analyse

Quelle: Geschäftsberichte, Oliver Wyman-Analyse

Selektive Zusammenarbeit in den Bereichen- Plattformen- Antriebe- Komponenten

- Elektronik- Lieferanten-verträge

- Anlagen- Einkauf- Elektromobilität

Eigene- Plattformen- Antriebe- Innovationen



KostenimGriff?

Die produktbezogenen Kosten eines Fahrzeugs – bestehend ausEntwicklungsaufwand, Fertigungsmaterial, Produktionskosten sowieVertriebskosten – stellen mit bis zu 80 Prozent der Gesamtkosten einesAutomobilherstellers den bei Weitem größten Kostenblock. Belaufen sichdie produktbezogenen Kosten eines typischen Volumenfahrzeugs derMittelklasse auf rund 15.000 Euro, so können diese im Premiumsegment30.000 Euro und mehr betragen. Kostensenkungen von drei bisfünf Prozent erhöhen den Profit in der Wertschöpfungskette über dieabzusetzende Stückzahl schnell um dreistellige Millionenbeträge.

Gerade in Zeiten angespannter Gewinnsitu-ationen, zunehmender ProduktanforderungenundeingeschränkterKapitalverfügbarkeit ste-hen die produktbezogenen Kostenmehr dennje im Fokus von Optimierungsbemühungen.Die effektive Planung und Steuerung dieserKostenüber den gesamtenFahrzeuglebenszyk-lus und alle Funktionsbereiche hinweg – vonder Entwicklung bis hin zum Vertrieb – istnotwendige Bedingung für eine nachhaltigeAbsicherung der Profitabilität. Jedoch werdenvielfach die produktbezogenen Kosten in allenPhasen des Produktlebenszyklus negativ be-einflusst – oft auchohneMöglichkeiten zurEin-flussnahme durch die Unternehmensleitung.

Die Störgrößen im ProduktlebenszyklusVon den ersten Planungen bis hin zur Serien-produktion und dem Verkauf der Fahrzeugeverursachen eine ganze Reihe von Störgrößen

ungeplante Mehrkosten. So erfordern etwaKonzeptschwächen oder Qualitätsproblemetechnische Änderungen gegenüber dem be-werteten Zielkonzept. Zudem führen neueKundenprioritäten oder Wettbewerberaktivi-täten zu geänderten Anforderungen undspäten, vermehrt kostentreibenden Produkt-anpassungen. Ist dann das Produkt in derSerienproduktion, verteuern unzureichendeMengenplanungen, gestiegene Marketing-und Fördermittelaufwände sowie hohe Rest-wertverluste das Produktergebnis. Kostspie-lige Produktaufwertungen in Form umfang-reicher Modellpflegen, die der Wettbewerbs-druck notwendig erscheinen lässt, erhöhendie produktbezogenen Kosten weiter. DasManagement dieser Kosten sollte eine zen-trale Aufgabe sein, die quer durch dasUnternehmen den gesamten Produktlebens-zyklus umspannt.

12

Christian Kleinhans,Lars Stolz

Produktbezogene Kosten –Die Managementperspektive


Kosten steuernAllerdings sind die Prozesse und Systeme vielerUnternehmen nur ungenügend auf das Ma-nagement der produktbezogenen Kosten unddie wachsenden Herausforderungen vorberei-tet. Fünf Handlungsfelder zeigen sich,die heu-te oft nicht hinreichend adressiert werden:

Die Best Practices: Produkt-und ProzessfokusBest Practices im Management der produkt-bezogenen Kosten zeigen, dass weniger dasProdukt, sondern vielmehr die Kosten beein-flussenden Prozesse im Mittelpunkt stehensollten. Erfolgreiche Unternehmen verfolgen


deshalb zwei Stoßrichtungen parallel: Einer-seits wird kontinuierlich an der Sicherstellungwettbewerbsfähiger produktbezogenerKostenvor Produktionsstart, beim Launch und in derSerienproduktion gearbeitet. Andererseits –und neuerdings verstärkt im Fokus – werdenfunktionsbereichsübergreifende und den Pro-duktlebenszyklus begleitende Prozesse undStrukturen bei der Kostenplanung und -steu-erung ausgebaut.

Permanente Initiativenbetreffen insbesonderedie weitere Optimierung derModulbaukästenhinsichtlich Design to Value und Design forManufacturing andAssembly sowie die Redu-zierung der Materialkosten in der Serie. DerVertrieb liefert hier einen wesentlichen Bei-trag durch die Integration von Prozessen zureffektiven Allokation von Marketing- undFördermitteln. Wesentliche Prozesse sindZielkostenmanagement, Modulmanagementsowie Änderungsmanagement in Serienent-wicklung und -betreuung bis hin zum Rest-wertmanagement – eingebettet in ein um-fassendes Risikomanagement für produkt-bezogene Kosten. Ein solches ganzheitlichesVerständnis der produktbezogenen Kostenwird zu einer tragenden Säule des zukünfti-gen Kostenmanagements erfolgreicher Auto-mobilhersteller.

Produktbezogene Kosten je Fahrzeug über den Produktlebenszyklus

Produktkostenje Fahrzeug

Produktionsstart (SOP) Facelift Sondermodell Produktionsende (EOP)

Vertriebskosten

Fertigungskosten

Fertigungsmaterialkosten

Serienbetreuungskosten

Serienentwicklungskosten

MarkteinführungJahr

»Die Senkung der produkt-bezogenen Kosten geht in dienächste Runde. Das Rennenmacht nur, wer über dasgesamte Unternehmen hinwegeffektiveManagementprozesseinstalliert.«

Quelle: Oliver Wyman

1 Perspektivenwechsel einführenIn der frühen Phase wird vielfach nur anhand vonReferenzmodellen top down und damit ohneausreichende Bottom-Up-Validierung geplant.

2 Disziplin im Prozess lebenIn Produktentstehung und Serienproduktionführen unzählige Produktänderungen zuungerechtfertigten Mehrkosten entlang dergesamten Wertschöpfungskette.

3 Prozess- und Methodenbasis verankernVielerorts fehlt die methodisch-prozessuale Basis,um permanente Initiativen zur Senkung derproduktbezogenen Kosten effektiv und effizientdurchzuführen.

4 Aktiv und nach vorne schauend managenReaktive Einzelmaßnahmen stehen oftmals nochanstelle eines übergeordneten Programm- undRisikomanagements.

5 Kostenmanagement organisierenLetztlich dominiert oft eine Organisation,die in all ihren Dimensionen nicht stringent aufproduktbezogene Kosten ausgerichtet ist. Es fehltan Ressourcen, Zielsystemen und Verantwortlich-keiten über Funktionsbereiche hinweg.

Strategischdenken

»Nur wenige Zulieferer können sich darauf verlassen, mitinnovativen Segmenten zu wachsen. Für die anderen gilt: Nurder Fokus auf die Kosten sichert ein langfristiges Überleben.«

1 Segmentdynamik verstehen: Tiefes Verständnisfür Wettbewerbsdynamik in Segmentenentwickeln und zwischen Verlustzonen undWachstumsfeldern differenzieren.

2 Klare Kostenführerschaft anstreben:Kontinuierlich an Kostenreduktionen arbeiten, dielangfristig unter denen des Wettbewerbs liegen.

3 Die gesamte Wertschöpfungskette adressieren:Von Lieferanten über Eigenfertigung bis hin zueigenen Overhead-Bereichen die gesamte Wert-schöpfungskette berücksichtigen.

4 Innovationen integrieren und gleichzeitigKosten senken: Notwendige Innovationen mitFokus auf Kostensenkung in Zusammenarbeit mitOEMs frühzeitig identifizieren und integrieren.

5 Wertzuwachs in Innovationsfeldern planen:Innovationsmanagementprozesse entfalten, Kostenreduzieren, differenzierte Strategien anwenden.

Fünf strategische Handlungsempfehlungenfür Zulieferer

Kostendruck oderWertzuwachs?Die Schere im Lieferantensegment öffnet sichzusehends. Während viele Zulieferer unterschonungslosem Kostendruck leiden,könnenandere durch funktionale Aufwertung undInnovation anWert gewinnen. Die nächstenJahre werden zeigen, wie weit sich dieserTrend noch verstärken wird. Eines ist heuteschon offensichtlich: Zulieferer geraten zu-nehmend in eine Zwangssituation und rei-ben sich auf zwischen Konsolidierung mitsteigendem Kostendruck einerseits sowieAnforderungen aufgrund neuer Kundenbe-dürfnisse, Fahrzeugkonzepte, Antriebe undInnovationen andererseits. Es gilt nicht nur,die Logik des eigenen Segments zu verste-hen, sondern sich auch konsequent strate-gisch und operationell danach auszurichten.

Die Anforderungen an Fahrzeuge ändern sichkontinuierlich, sei es aufgrund des technolo-gischen Fortschritts, sei es durch sich wan-delnde Kundenbedürfnisse oder gesetzlicheRahmenbedingungen. Hinzu kommt, dassKunden nur begrenzt dazu bereit sind, mehrfür Automobile zu bezahlen. So unterliegt diegesamte Lieferkette – von den OEMs bis hinzu den Lieferanten – dem Druck, kostengüns-tig und innovativ zugleich sein zu müssen.

Fehlende Strategien bei ZulieferernBei Zulieferern ist – anders als bei OEMs – einedeutlich größere Spannbreite bei der fakti-schen Umsetzung von notwendigen Kostenre-duktionen und Innovationen zu beobachten.Während die meisten Zulieferer der Kosten-reduktion noch eine sehr hohe Bedeutungbeimessen, ist die Zahl derer, die sich konse-quent auf die Umsetzung von Kostensen-kungsprogrammen fokussieren,überschaubar.Auch auf dem Feld der Innovationen undTechnologieentwicklungen gibt es für vielenochVerbesserungsbedarf. Innovationen wer-den nur selten konsequent auf entwederdeutliche Kostenreduktion oder tatsächlichezukünftige Kundenbedürfnisse hin identifi-ziert, entwickelt und zur Serienreife gebracht.Schließlich mangelt es häufig auch an einerklaren strategischen Stoßrichtung. Im Ergeb-nis sind nur wenige Zulieferer konsequentauf Kostenführerschaft ausgerichtet,währenddie meisten ihre Segmente als Wachstums-felder begreifen.

Wie sich Segmente entwickelnIn der Vorausschau auf die gesamte Brancheergibt sich allerdings ein klares Bild für dienächsten Jahre. Nur etwa zehn Prozent derFahrzeugmodule versprechen einen wertmä-ßigen Zuwachs. Rund 20 Prozent können ihrNiveau in etwa halten beziehungsweise erfah-ren relativ geringenWertverlust, müssen aller-dings, um das durchschnittliche Preisniveaustabil zu halten, zum Teil erhebliche inhalt-liche Aufwertungen bewältigen. Die restlichen70 Prozent des Umfangs eines Fahrzeugs wer-den deutliche Preissenkungen erfahren, dienicht durch Aufwertung aufgefangen werdenund damit zu tatsächlichen Wertverlustenführen. Wirkliches Wachstum kann für diemeisten Zulieferer folglich nur durch Volu-menzuwächse im Fahrzeugmarkt oder durchdas Gewinnen von Marktanteilen gegenWett-bewerber erzielt werden. Damit ein Zuliefererin diesem Umfeld erfolgreich agieren kann,muss die strategische Ausrichtung stimmen.Nur wenige Zulieferer werden sich aufInnovationen verlassen können, alle anderenmüssen konsequent Kosten sparen. Gewinnelassen sich in der Automobilindustrie nochlange erwirtschaften, allerdings nur, wennauch die Strategie stimmt.

Dr. Jan Dannenberg,Lars Stolz

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Rechtzeitig vorsorgen


In der Krise haben sich Lieferanteninsolvenzen von der Ausnahmezur Normalität entwickelt. Obgleich die Unternehmen gelernt haben,mit den drohenden Konsequenzen eines Lieferantenausfalls gelassenerumzugehen, können die Auswirkungen auf ihre eigene Profitabilitätgewaltig sein. Vor allem Lieferanten, die Restrukturierungsmaßnahmenaufgeschoben haben, sind massiv bedroht. Daher stehen Automobil-unternehmen vor der Herausforderung, Lieferantenrisiken in bishernicht gekanntem Maße professionell zu managen – und das idealerweiselange bevor der Ernstfall eintritt.

Lieferantenrisiko im Fokus

Die Konsequenzen einer Lieferanteninsolvenzsind für die Kunden gravierend.Um einen Lie-ferantenausfall und das Risiko des Abbruchsder Lieferkette zu verhindern, muss oft tiefin die Tasche gegriffen werden. Typische Kos-ten reichen von Materialpreiserhöhungen undStützungszahlungen bis hin zu Verlagerungs-kosten – von den eigenen gebundenen Mitar-beiterkapazitäten ganz zu schweigen. DerAnteil des möglicherweise betroffenen Ein-kaufsvolumens steigt, schließlich haben vieleHersteller in den vergangenen Jahren zurKostensenkung Wege gewählt, die mit einerErhöhung von Lieferantenrisiken einherge-hen: Die Wertschöpfungstiefe wurde zurück-gefahren, Entwicklungsaufgaben wurden aufLieferanten übertragen, Supply Chain undWorking Capital gestrafft und Einkaufsum-fänge in Niedriglohnländer verlagert.

Zudem ist Single Sourcing aufgrund vonVolumenvorteilen trotz hoher Ausstiegsbar-rieren weit verbreitet. Das Risiko, durch denAusfall eines Lieferanten Rückschläge zu er-leiden, ist hoch. Dann sind nicht nur Umsatzund Kosten, sondern auch die Reputation desUnternehmens selbst betroffen.

Steigende RisikenViele Manager in Europa und den USA sindsich der Risiken eines ineffektiven Risikoma-nagements im Einkauf durchaus bewusst. Soerwarten dieTeilnehmer einer OliverWyman-Umfrage unter 150 Führungskräften, dass so-wohl finanzielle als auch strategische undope-rative Risiken auf Lieferantenseite zukünftigstark an Bedeutung gewinnen werden. Aller-dings bewerten 70 Prozent der befragten Füh-rungskräfte das Risikomanagement ihres Un-

Dr. Christian Heiss,Lars Stolz


ternehmens sowie die Einschätzung des Liefe-rantenrisikos als»unstrukturiert«oder»reaktiv«.

Die Defizite im Umgang mit Einkaufsrisikenbeginnen meist damit, dass für viele Unter-nehmen das individuelle Risikoprofil ihrer Zu-lieferer nicht transparent ist. Dortwo Risikenerkannt werden, folgt die Bewertung vonRisiko und Eintrittswahrscheinlichkeit meisteiner informellen, teils intuitiven Logik. Ver-fügen Unternehmen schließlich über ein in-

stitutionalisiertes Risikomanagement, ist derEinkauf als Kernschnittstelle zu den Liefe-ranten oft nicht formell in die Prozesse einge-bunden.Entsprechendhat das Risikomanage-ment in vielen Einkaufsabteilungen auch nureinen untergeordneten Stellenwert.

Wackelkandidaten identifizierenUnternehmen sollten schnellstmöglich einprofessionelles Lieferantenrisikomanagementaufbauen, das die wichtigsten Treiber für Ri-siken abdeckt.Externe Risiken bestehen in derFinanzsituation und dem Kundenportfolio desLieferanten, in technisch bedingten Ausfällenin der Lieferkette und in einer ungünstigenKonsolidierung der Lieferantenbasis. InterneRisiken ergeben sich durch Probleme in derLogistik, fehlende Expertise des Einkaufs so-wie Defizite im Controlling.

Diese Treiber müssen qualitativ und quanti-tativ bewertet werden, gegebenenfalls fürjeden Lieferanten individuell. Kernelementist eine Priorisierung der Lieferanten zumBeispiel nach der Earnings-at-Risk-Methode.Hierbeiwird abgeschätzt,welcher Kundenum-

satz und welche internen Kosten bei einemLieferantenausfall gefährdet sind. Dies kanndann mit der Eintrittswahrscheinlichkeit desRisikos sowie mit weiteren Kriterien wie Ra-tings oder der strategischen Bedeutung kom-biniert und zu einem Lieferantenrisikoprofilverarbeitet werden.

In sogenannten »Heat Maps« lässt sichmit ei-ner intelligenten Balance aus Pragmatik undDetaillierung ein systematisches Monitoring

je Lieferant aufbauen. Besonders »heiße«Kandidatenwerden für einendetaillierten Lie-feranten-Review vorgesehen. Auf dieser Basiskann gemeinsammit dem Zulieferer überlegtwerden, wie die Risiken zu reduzieren sind.

Neue Marktanteile gewinnenDamit das Risikomanagement funktioniert,müssen aber auch im eigenen Unternehmenverschiedene Räder ineinandergreifen: Ein-kauf, Engineering, Produktion und Logistiksowie Finanzen, Controlling und Vertrieb. Einprofessionalisiertes Lieferantenrisikomanage-ment kann nur dann wirken, wenn es funk-tionsübergreifend ist. Sowerdennicht nur Be-schaffungsrisiken vermieden, sondern auchWettbewerbsvorteile durch stabile,innovativeund kostenseitig wettbewerbsfähige Zuliefe-rer geschaffen, die zu einem Ausbau des Ge-schäfts bei den Kundenunternehmen führen,die ihrerseits stabile Lieferanten brauchen.Und der Erfolg, die oft durch eine Insolvenzentstehenden Mehrkosten von über 10 bis 15Prozent auf den Teilepreis zu verhindern,rechtfertigt auch den Aufwand der Ein- undFortführung.

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Systematisches Monitoring durch Heat Map

10 20 30 40 50 60

250

200

150

100

50

0

»Lieferantenrisiken zu identifizieren und zu minimieren ist eineAufgabe für das gesamte Unternehmen.«

Netto-Umsatzeinflussin Millionen Euro

Jährliches Einkaufsvolumenin Millionen Euro


Hohes Risiko (>10%)

Finanzielles Ausfallrisiko auf Jahresbasis

Mittleres Risiko (1-10%)

Niedriges Risiko (<1%)

Die Heat Map …

… ermöglicht eine kontinuierliche Beobachtungder Lieferantenrisiken

… stellt in übersichtlicher Form das monetäreUnternehmensrisiko in Bezug auf einenLieferantenausfall dar

… verbessert den Überblick über Risiken und dieBeobachtung der bestehenden Lieferantenbasis

… unterstützt die Entwicklung der künftigenLieferantenstrategie

Profit generieren


Produktion in HochlohnländernAufgrund der hohen Lohnstückkosten kön-nen Fahrzeuge schon heute oder zumindestin naher Zukunft in Ländern und Regionenwie den USA, Kanada, Westeuropa oder Ja-pan nicht mehr wettbewerbsfähig hergestelltwerden – so die allgemeine Auffassung. Esist sicher richtig, dass die höhere Produktivi-tät in diesen Ländern (gemessen in Arbeits-stunden pro Fahrzeug,HPV) die hohen Löhnenicht ausgleichen kann. Doch bei Betrach-tung der Gesamtkosten von der Komponen-tenzulieferung bis zur Herstellung und Aus-lieferung ist es bei der Massenproduktionvon Fahrzeugen für Industrieländer oft kos-teneffizienter, dort zu produzieren, wo dieMärkte sind.

Die Fehleinschätzung entsteht hauptsächlich,weil die Lohnkosten unter den verschiedenenVariablen der Produktion am leichtesten zuvergleichen sind. Andere Faktoren der Kosten-struktur sind meist weniger transparent undschwer verständlich.

Gesamtkosten der Produktionsverlagerungin BilliglohnländerLohnunterschiede sind bekannt, aber wie stehtes um die Energie- und Versorgungskosten?Oder um Ausfallzeiten durch unzuverlässigeEnergieversorgung? Die Kosten für Logistikund Zölle beim Import der Teile beziehungs-weise Export der Fahrzeuge sind einleuchtend,aber welche anderen Kosten entstehen durcheine solch lange und komplexe Lieferkette?Diese und viele weitere Kosten tragen zu denhohen Gesamtkosten einer Produktionsver-lagerung in Billiglohnländer bei. Häufig zeigt

zwar der erste Geschäftsplan einen Kosten-vorteil, die Gesamtkosten der Umsetzung er-geben dann jedoch einen Verlust.

So ergab die Kalkulation aller Kosten der Pro-duktionsverlagerung von den USA nach Mexi-ko für einen Hersteller einen Kostennachteilvon 90 bis 100 US-Dollar je für den US-Marktbestimmtem Fahrzeug. Dieses Beispiel lässtsich allerdings nicht automatisch auf alle Fäl-le übertragen.Wenn die Produktion von einerineffizienten Fertigungsstätte in einer teurenRegion zu einer produktiven Fertigungsstättein einer billigen Region verlagert wird, ergibtsich in der Regel ein Kostenvorteil, selbstwenn das Fahrzeug exportiert wird und alleweiteren Kosten in die Kalkulation mit einbe-zogen wurden.

Ron Harbour,Dr. Christian Heiss

1 Kapazitätsplanung mit voll genutzten und flexibelanpassbaren Fertigungsanlagen. Höhere Arbeits-kosten haben nicht nur Auswirkungen auf dieKosten der Fahrzeugmontage, sondern auch aufdie Kosten der Produktionskapazität.

2 Minimierung der Auswirkungen von Lohnkosten,indem höchste Produktivitätsstandards geschaffenwerden. Dies umfasst die Optimierung des Mix ausAutomatisierung und manueller Arbeit sowie einestetige Effizienzsteigerung der Prozessabläufe.

3 Tarifverträge dürfen nicht durch Kosten aus Alt-lasten und überkommenen Arbeitsbestimmungenbelastet sein, die gegenüber Produktionsstättenmit anderer Organisation einen Kostennachteilergeben. Dies trifft auf alle Regionen zu, besondersjedoch auf Hochlohnregionen.

4 Optimierung der Beschaffung. Eine sinnvolleKombination von Insourcing, lokalem Outsourcingund der Beschaffung aus Billigländern ergibt einendeutlichen Kostenvorteil gegenüber der Beschrän-kung auf eine einzelne Beschaffungsstrategie.

Vier kritische Faktoren einer wettbewerbs-fähigen Produktion in Hochlohnregionen

»Wenn Errichtung und Betriebeiner Produktionsstätte unterdem Aspekt der höchstmög-lichen Produktivität erfolgen,ist es im Fall der entwickeltenMärkte meist günstiger, dortzu produzieren, wo auch dieMärkte sind.«


Strategien für Regionen

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Der Absatz eines Automobilkonzerns ist die Summe seiner Geschäfte inallen einzelnen regionalen Märkten.Dennoch endet Strategieentwicklungoft auf der Zentralebene. Gerade in Krisenzeiten, in denen sich der Blickauf Kostenreduktion und das operative Geschäft richtet, sollte die Arbeitan dezentralen Strategien vorangetrieben werden,um dieWachstums- undErtragspotenziale vor Ort zu identifizieren und zu heben.Erfahrungsgemäßkönnen so die Marktanteile im Neufahrzeuggeschäft um mindestenszehn Prozent, die Penetrationsraten für Leasing, Finanzierungund Serviceverträge ummindestens 20 Prozent gesteigert werden.

Vertriebserfolg findetim Markt statt

Mehr als 85 Prozent des Absatzes erzielen Au-tomobilhersteller durch regionale Vertriebs-gesellschaften in Zusammenarbeit mit loka-len Händlern. Deren ungenutzte Absatz- undProfitabilitätspotenziale können nur gehobenwerden, wenn sie klar identifiziert unddezentrale Investitionsvolumina sowie dieoperative Arbeit in den Regionen daraufabgestimmt werden. Zu diesem Zweck bietetsich eine gemeinsam von Konzernzentraleund dem Management der Vertriebsgesell-schaften betriebene Entwicklung von Regio-nalstrategien an. Ziel ist es, je Region einenstrategischen Rahmen für mehrere Jahre zuerarbeiten. Ausgangspunkt ist dabei eineOutside-in-Betrachtung, die bei Markt undKunde beginnt und Wachstums- und Ertrags-potenziale identifiziert. Diese Potenziale wer-den auf (Mikro-)Segmente heruntergebrochen,für dieMarktanteile,Wachstumsraten und Ge-

samtprofitabilität bestimmt werden. Auf die-ser Basis werden strategische Stoßrichtungenabgeleitet, die dann mit Handlungsfeldernüber die gesamte Wertschöpfungskette hin-terlegt werden.

Regionalstrategien als strukturierter AnsatzAbsatzmärkte für Fahrzeuge unterscheidensich stark in ihrer Größe. Ein Vergleich vonPKW-Absätzen zeigt, dass in Deutschland bei-spielsweise mehr als zwölfmal so viele Fahr-zeuge verkauft werden als in Schweden. Den-noch sollten Regionalstrategien einem struk-turierten Vorgehen folgen, das grundsätzlichfür alle Regionen gleich ist. Ein strukturiertesVorgehen umfasst einen definierten Prozess,der Strategieerarbeitung und Projektziele so-wie Erarbeitungszeitraum und Ergebnisseklar vorgibt. Die Vorteile liegen in der überre-gionalen Vergleichbarkeit der Ergebnisse und

Matthias Bentenrieder,Peter Bosch



damit in der verbesserten Möglichkeit, BestPractices auszutauschen. Auch beschleunigtein strukturiertes Vorgehen die Umsetzungder Strategien. Die Komplexität der Ge-schäfte in den Regionen ist hoch, da hier alleFahrzeug- und Dienstleistungsgeschäfte ge-bündelt werden. Klare Prozessvorgaben hel-fen, die Bereitschaft der unterschiedlichenVerantwortlichen zur Zusammenarbeit sicher-zustellen. Auch verfügen regionale Vertriebs-gesellschaften selten über eine große Perso-naldecke. Daher ist ein strukturiertes, ressour-censchonendes Vorgehen essenziell, um eineBlockade des Tagesgeschäfts zu verhindern.Trotz klarer Prozessvorgaben muss es jedochdas Ziel der Regionalstrategie sein, aufmarkt-individuelle Besonderheiten einzugehen.

Perfekte Balance zwischen zentral und lokalIn Regionalstrategien sollten die zentrale unddie lokale Perspektivemiteinander in Einklanggebrachtwerden.Marktspezifisches Experten-wissen ist zum überwiegenden Teil nur beimPersonal der Märkte vorhanden. Daher musseine Regionalstrategie trotz zentral vorgege-bener Prozesse immer sicherstellen, dass lo-kales Wissen voll genutzt wird. Projektteamssollten immer gemischt besetzt werden – miteinem klaren Übergewicht der Vertreter derRegionen. Die wahrgenommene Verantwor-tung muss in der Region liegen, da hier nebender Strategieumsetzung auch die operativen

Entscheidungen getroffen werden. Dies istein wichtiger Treiber für die Akzeptanz vonRegionalstrategien. Denn werden Strategie-projekte als von der Zentrale aufgezwungenwahrgenommen, entstehen zu viele konflikt-bedingte Effizienzverluste. Fühlen sich dieRegionen hingegen für die Inhalte der Strate-gie selbst verantwortlich, setzt dies hohesEngagement bei der Realisierung frei.

Nur die Umsetzung zähltObgleich Strategieprojekte einen mehrjähri-gen Betrachtungshorizont umfassen können,müssen die daraus gezogenen Schlüsse hand-lungsorientiert sein. Als Ergebnis einer Regio-nalstrategie stehen neben der Identifizierungvon Wachstumspotenzialen im Markt auchdie konkreten Schritte, wie diese zu realisie-ren sind. Dies klingt trivial, ist es in der Praxisaber nicht. Zu oft werden in Strategieprojek-ten Maßnahmen erarbeitet, die dann nichtumgesetzt werden. Die Gründe dafür sind ei-ne unzureichende Abstimmungsvorbereitungauf Top-Managementebene oder auch man-gelnder Nachdruck des Umsetzungstrackingssowie eine fehlende Ausdetaillierung. Regio-nalstrategien sollten in konkrete Handlungs-kataloge münden. Nur so bieten sie nebender Identifizierung von Wachstums- undErtragspotenzialen auch die Chance, dieMotivation des Vertriebspersonals deutlichzu steigern.

Die Identifizierung regionaler Wachstums- und ErtragspotenzialeRegion A in Millionen Einheiten

Kundensegmente

Produktsegmente

»Ungenutzte Absatz- und Ertragspotenziale im Vertrieb könnennur in den Märkten gehoben werden. Erfolgreiche Regionalstra-tegien verbinden lokales Marktwissen und Konzernstrategie.«

Kleinstwagen Kleinwagen Kompaktklasse Mittelklasse ObereMittelklasse

Ober-klasse

Sport-wagen

< 0

Deckungsbeiträgein Euro

0-500

501-1.000

1.001-2.000

2.001-4.000

> 4.000

Identifizierung vonWachstumspotenzialenje Segment auf Basis

- Marktwachstum- Marktanteile- Wettbewerberaktivitäten- Penetrationsraten(Finanzierung, Leasing,Serviceverträge)

- Gesamtprofitabilität

Autovermieter

Firmenwagen

Große Flotten(>100)

Kleine Flotten(<100)

PrivateEndkunden


…

…%

ProfitableresRestwertemanagementDie negative Entwicklung der Restwerte hat in der jüngsten Vergangenheit

das Fahrzeugleasing zu einem Verlustgeschäft für viele Hersteller undHändler gemacht. Eine hoheAnzahl von Rückläufern aus »Closed Buy Backs«muss mit deutlichen Verlusten gegenüber den angesetzten Restwertenvermarktet werden. In der aktuellen Situation von niedrigen Gebraucht-wagenpreisen und einer gestiegenen Anzahl von Rückläufern liegt diehöchste Priorität auf der Erzielung zufriedenstellender Wiederverkaufs-preise. Ein ganzheitlicher Remarketing-Ansatz ist deshalb ein zentralerBaustein, um das Gebrauchtwagengeschäft langfristig profitabel aus-zurichten und abzusichern. Erfahrungsgemäß kann dadurch das Wieder-verkaufsniveau um deutlich mehr als fünf Prozent gesteigert werden.

Im Remarketing schlummertnoch viel Potenzial

Das Niveau der Restwerte ist 2009 in Deutsch-land je nach Fahrzeugsegment um mehr alszehn Prozent gesunken.Beschleunigtwird derVerfall durch die Rabattschlachten auf demNeuwagenmarkt und das immer größere Vo-lumen kaum genutzter Gebrauchtwagen. Be-sonders betroffen sind hierbei die Premium-segmente. Gleichzeitig findet analog zu denNeuwagenmärkten auch bei den Gebraucht-wagen ein Downsizing statt, was das Preisni-veau zusätzlich unter Druck setzt. Viele Her-steller haben schon seit Längerem in dieProfessionalisierung des Gebrauchtwagenge-

schäfts investiert. Aber immer noch bietensich hier große Potenziale, gerade das Remar-keting als Ertragstreiber auch unter diesenschwierigen Vorzeichen verstärkt zu nutzen.

Kanalmix kontrollierenIm Remarketing kommt es darauf an, für jedesFahrzeug den geeigneten Kunden zu finden.Hierfür muss eine ausreichende Bandbreitean Kanälen geschaffen werden. Diese reichenvon eigenen Gebrauchtwagenzentren überHändler-Gebrauchtwagenunternehmen miteigenen Auftritten bis hin zu Internetauktio-

Matthias Bentenrieder,Alexander Hahn

20


nen. Daneben sollte auch die länderübergrei-fende Vermarktung intensiv genutzt werden.Kritisch ist hier weniger die Nutzung derKanäle als vielmehr deren Steuerung undKontrolle. Das Geschäft mit Gebrauchtwagenmuss eine vergleichbareAufmerksamkeit undProfessionalität im Konzern wie das Neu-wagengeschäft erfahren. Nur so kann Multi-Channelling zum wichtigen Profitabilitäts-faktor werden. Professionelles Kanalmanage-ment beinhaltet die gebündelte Steuerungaller Kanäle sowie die Bereitstellung derTools für die überregionale Koordination derFahrzeugströme und des Bestandsmanage-ments inklusive Händlerbestände, Discount-management und Aktionssteuerung. Dane-ben muss das Gebrauchtwagengeschäft imHändlernetz richtig verankert werden. Diesschließt unter anderem auch die Definitionvon Standards sowie die Qualifizierung unddas Training von Händlern ein. Eigene Ge-brauchtwagenmarken bieten insbesondereim Premiumbereich Orientierung und Auf-wertung aus Kundensicht und helfen bei derinternen Positionierung und Standardisierungdes Gebrauchtwagengeschäfts.

Fahrzeuge attraktiv machenDas breite Dienstleistungsangebot der Fahr-zeughersteller ist ein wichtigerWettbewerbs-faktor, der intensiv genutzt werden sollte. Sokann Gebrauchtwagenfinanzierungweit stär-ker als bisher zur Absatzförderung eingesetztwerden.Gleiches gilt für erweiterte Garantienoder Serviceverträge,die bisher imGebraucht-wagenmarkt nurmarginal eingesetzt wurden.Analog zumNeuwagengeschäft gilt auch hier,dass diese Instrumente den Absatz fördern,ohne das Preisniveaunegativ zu beeinflussen.

Gleichzeitig kann die Kundenbindung durchdie erhöhte Kontaktfrequenz und den Aus-tausch von Kundendaten stark verbessertwerden. Auch das Gebrauchtfahrzeug selbstkann für Käufer noch attraktiver gemachtwerden. So ist die professionelle Aufarbeitungder Fahrzeuge vor demVerkauf ein signifikan-ter Hebel zur Verbesserung des Remarketing-Preisniveaus. Auch hier steht dem Herstellerzum Beispiel durch die Einführung von Stan-dardqualitätsstufen und das hoheNiveau derServicebetriebe ein breites Instrumentariumzur Verfügung.

Rückläufer stärker beeinflussenDie Abstimmung zwischen den Neuwagen-kanälen, die Rückläufer erzeugen, und demGebrauchtwagengeschäft kann verbessert wer-den. Die Konfiguration von Fahrzeugen ausdemFlottenvertrieb und denherstellereigenenRückläufern muss durch das Gebrauchtwa-genmanagement stärker beeinflusst werdenkönnen. Fallen Rückläufer ungesteuert an,so überfordert dies die Märkte und das Ge-brauchtwagenmanagement.Können hingegenFahrzeugmodell, Ausstattung und Zeitpunkt

der Rückläufer zumindest in Grundzügen be-einflusst werden, so hat das einen hohen Ein-fluss auf die Vermarktbarkeit und das Preis-niveau der Fahrzeuge. Um dies möglich zumachen,müssenAbstimmungsmechanismengeschaffen werden, die Geschäfte über dieWertschöpfungskette ganzheitlich betrachten.Hierzu zählt etwa eine stärkere Mitsprachedes Gebrauchtwagenmanagements.Geschäfts-entscheidungen sollten daher auf Basis derGesamtprofitabilität der Fahrzeuge über dengesamten Lebenszyklus getroffen werden.


»Die wichtigste Herausforderung, die sich im Remarketing stellt,ist in der Theorie simpel: für jedes Fahrzeug den geeignetenKanal und schlussendlich den geeigneten Kunden finden.«

Analyse Remarketing-Performance

33%42%

25%

82%

18%

40%27%

33%

38%23%

39%


Durchschnittliche Standzeitin Kalendertagenvon Vertragsende bis Verkaufsdatum

25-2828-32>32

Formate Mix aus Geboten,Auktionen, physischen Formaten

Nur Gebote

Verkaufseinheiten EinzelnPaketeBeides

Internationaler Anteil >50%20-50%<20%

Mehrals nurStückzahlen

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Emerging Marketswerden KerngeschäftDergeografische Schwerpunkt für dasWachs-tumderAutomobilindustrie verlagert sich indieWachstumsmärkte.Das Geschäftsmodellmuss darauf reagieren.

Emerging Markets stehen weit oben auf derPrioritätenliste der Automobilindustrie – zu-mindest wenn es um die Realisierung desStückzahlwachstums geht. Der Absatz vonPKWs und leichten Nutzfahrzeugen wird inden BRIC-Staaten und anderen Wachstums-märkten von zehn Millionen Fahrzeugen imJahr 2007 auf fast 50 Millionen Einheiten imJahr 2025 ansteigen. Zunächst steht in jedemdieser Märkte die positive Nachricht desStückzahlanstiegs im Vordergrund. Nacheinigen Jahren stürmischen und wenig kon-trollierten Wachstums ist dann aber häufigfestzustellen, dass die Steuerung schwererfällt und spezifischeWettbewerbs-und Stand-ortvorteile nicht ausgenutzt werden.

Vertrieb nicht alleiniger ErfolgsfaktorIm Zentrum der Aufmerksamkeit steht zuAnfang meist der Neuwagenvertrieb. Dabeimuss der Grundstein für eine stufenweiseNetzplanung und einen auch im Wachstumfunktionierenden After-Sales-Service früh ge-legtwerden.Viele etablierteMärkte leiden seitLangem unter dem Wildwuchs, der bei derMarkterschließung zugelassenwurde. Für einechtes globalesVertriebssystem sindweltweitähnliche Strukturen in den Landesgesell-schaften mit kongruenten Aufgaben, Verant-wortungen,Strukturen und Kennzahlen erfor-derlich. Nur dann sind Märkte vergleichbar,Personal rotierbar undSchnittstellen zwischenZentrale und Markt effektiv. Entscheidend istdie Steuerbarkeit von Markenpositionierung,Pricing und Volumen sowie die Übersichtlich-keit des gesamten Vertriebssystems.

Neben dem Neuwagenverkauf müssen auchdie marktspezifischen Chancen in den Berei-chen Finanzdienstleistung, Teile und Ge-brauchtwagen verstanden und systematischbearbeitet werden. Insbesondere in den Volu-mensegmenten sind regionalspezifische Pro-dukte eine Voraussetzung für den Markter-folg.Das»Weltauto«wird durch den »Weltbau-

kasten« ersetzt. Ein kompaktes Schrägheckmit Automatikgetriebe für Brasilien oder einSedan mit langem Radstand, eigenständigemStyling und aktueller Technik für China müs-senmitwenigenKompromissenundzumarkt-gerechten Kosten realisiert werden. In dennächsten Jahren wird auch ein regional diffe-renzierter Weg zur Elektromobilität, bezogenauf Produkte, Vertriebskonzepten und Wert-schöpfung, ausschlaggebend sein.

Richtig lokalisierenDer entscheidende Schritt für ein echtesmarktbezogenes Geschäftssystem ist die Lo-kalisierung entlang derWertschöpfungskette,zum Beispiel in F&E, Einkauf und Produktion.Softwareentwicklung in Indien, Einkauf inChina und Fahrzeugmontage in Russland sindfester Bestandteil einer Emerging-Market-Strategie und sollten integriert mit den Ver-kaufsplanungen für das Land bearbeitet wer-den. Dabei ist der Grad der Eigenbeteiligungfestzulegen, denn viele Vorhaben sind miteinem lokalen Partner besser und schnellerumzusetzen. BeimVergleich der bestehendenVerteilung des OEM-Anlagevermögens zwi-schen »alter« und »neuer« Welt mit der zu-künftigen Bedeutung der Wachstumsmärktesollte auch eine langfristige Investitionspla-nung für Märkte und Funktionen Bestandteilder Strategie sein. Besonders bewährt hat sichder Transfer von passenden Best Practicesin die einzelnen Wachstumsmärkte. Hierfürkann eine organisatorische Klammer fürEmerging-Market-Aktivitäten auf zentralerEbene hilfreich sein.

Masterplan für Emerging MarketsUm sich zu einem erfolgreichen Global Playerzu entwickeln, der profitabel mit dem Welt-markt wachsen kann, ist ein systematischerStrategie- und Planungsprozess erforderlich,der marktspezifische Besonderheiten berück-sichtigt und für den OEM nutzbar macht.Ergebnis ist ein für alle Wachstumsmärkte(zum Beispiel auch für die Tigerstaaten)gültiger, umsetzungsorientierter und markt-spezifischer Masterplan, der die wichtigstenWertschöpfungsstufen und zukünftigen Ent-wicklungen umfasst.

Peter Bosch,Shin Moonsup


Schlanke VielfaltAn der Schnittstelle von Automobil- und Finanzdienstleistung sindAutobanken von der Krise besonders hart betroffen. Starker Umsatz-rückgang, erhöhte Risikokosten durch Restwertverluste und Insolvenzensowie steigende operative Kosten sind die Folge. Viele Autobanken habenmit Top-down-Kostensenkungsmaßnahmen reagiert. Um aber ein nach-haltig profitables Wachstum zu ermöglichen, bedarf es strukturellerMaßnahmen. Erforderlich ist eine gezielte Reduktion der derzeitigenKomplexität im Geschäfts- und Betriebsmodell durch die Umstellungauf ein schlankeres und zugleich profitableres Format.

Raus aus der Komplexitätsfalle

Nach den Turbulenzen der Finanzkrise sinddie Autobanken mit der Notwendigkeit kon-frontiert, ihre Geschäfts-und Betriebsmodellezu überdenken:Was sind heute und zukünftigdie wertschaffenden Produkte und Services?Wo können Kosten gespart werden, ohne dasGeschäft negativ zu beeinflussen? Wie kannunnötige Komplexität in Operations und ITreduziert werden? All diese Fragen zielen aufdas Geschäftsmodell des »Lean Growth«: pro-fitablesWachstum durch Verschlankung undFokussierung auf die Werttreiber des Ge-schäfts.Projekterfahrungen zeigen, dass durchkonsequente Komplexitätsreduktion entlangder Wertschöpfungskette die operativen Kos-ten um bis zu 25 und die IT-Kosten um bis zu

40 Prozent reduziert werden können. Zudemführt weniger Komplexität häufig zu mehrUmsatz, da ein einfacheres, aber auf die Kun-denerfordernisse ausgerichtetes Produktport-folio demVertrieb besser zu vermitteln ist undMarketing- und Vertriebsaktivitäten fördert.

Das optimale Komplexitätslevel: »Sweet Spot«Jahrelange Produkt- und Servicediversifikationsowie geografische und operationelle Ex-pansion, oft unterstützt durch eine Vielzahlheterogener IT-Systeme, haben hochkomplexeGeschäftsmodelle entstehen lassen, die nichtmehr im Verhältnis zum generierten Mehr-wert stehen. Der erste Schritt für ein Modelldes Lean Growth besteht darin, das richtige

Roland Bubik,Dr. August Joas



Maß an Komplexität oder den Sweet Spotzu ermitteln, sprich: den Punkt, an dem in-krementeller Nutzen und Kosten der Kom-plexität am weitesten divergieren. Hierzumüssen die wesentlichen Komplexitätstrei-ber bestimmt werden, um diese dann beider Neudefinition des Geschäftsmodells zuadressieren.

Komplexitätstreiber identifizierenKomplexität kann viele Gesichter haben: einüberdiversifiziertes oder zu wenig modularesProduktportfolio, hoch individualisierte Preis-undProvisionsmodelle,manuelle,fragmentier-te oder isolierte Geschäftsprozesse, unklareRichtlinien oder eine über die Jahre gewach-sene und schwer zu pflegende Systemland-schaft. Komplexität auf jeder dieser Ebenenwirkt dabei jeweils verstärkend. Bisher habenAutobanken oft ein vollständig neues Produktund damit auch einen reiferen Prozess gene-riert, wo nur Produktparameter wie Rückzah-lungsschema oder Mobilitätspakete anzu-passen waren. Die daraus resultierende über-höhte Vielfalt an Produkten behindert ausVertriebssicht eine effiziente und effektiveKundeninteraktion. Für das Backoffice be-deutet sie erhöhte Komplexität durch eineVielzahl von Geschäftsprozessen – und dieswiederum erzeugt einen erhöhten Implemen-tierungsaufwand für die IT.

Fehlende Prozessautomatisierung und -stan-dardisierung (zum Beispiel über Kunden-gruppen hinweg) erschweren häufig die Ab-wicklung der angebotenen Produkte und Ser-vices. Komplexitäts- und somit Kostentreiberim Bereich IT sind alte, unflexible Systemesowie die Systemarchitektur selbst. So findensich oft überlappende oder redundante Ap-

plikationen, eine Vielzahl an Schnittstellen,nicht aufeinander abgestimmte Systeme ver-schiedener Softwareanbieter oder konkurrie-rende Standards. Eine weitere Dimension vonKomplexität liegt in derOrganisationsstruktur.Die im Laufe der Zeit gewachsenen Struktu-ren haben oft autonome Verantwortungsbe-reiche oder ineffektive Governance-Modelle

entstehen lassen, zum Beispiel Ländergesell-schaften mit übergestülpten zentralen Ge-schäftsfeldern und Funktionsbereichen. Dieserschwert nicht nur den Planungs- undBudgetierungsprozess, sondern verursachtauch Redundanzen in der Abwicklung. Tätig-keiten werden doppelt ausgeführt, sind nichtaufeinander abgestimmt oder entsprechennicht der Gesamtstrategie des Unternehmens.

Effizienz und Effektivität langfristig steigernDie erfolgreiche Entwicklung eines schlanke-ren,wertschöpfungsorientiertenGeschäftsmo-dells muss entlang der Wertschöpfungskette(Front to Back) in vier Schritten erfolgen:

1 Benchmarking gegen relevante Wettbewerber2 Ermittlung der wesentlichen Komplexitätstreiber3 Detaillierung des Zielbilds4 Umsetzung und kontinuierliche Nachverfolgung

Front-to-Back-Komplexitätsreduktion ist häu-fig mit hohen Anfangsinvestitionen verbun-den, da die ganzeWertschöpfungskette inklu-sive IT adressiert wird. Erfahrungen zeigenjedoch, dass die Projektkosten circa zwei Jahrenach Umsetzung amortisiert werden können.Dann lässt sich ein dauerhafter, mit takti-schen Kostensenkungsmaßnahmen nicht er-zielbarer Nutzen realisieren.

»Komplexitätsreduktion gewährleistet Flexibilität bei signifikantgesenkten Kosten und ist somit die Grundlage für nachhaltigenWettbewerbsvorsprung.«

Ermittlung des Sweet Spot

niedrig hoch

Kostendurch

Komplexität

Komplexitätsgrad

I Geschäftsmodellrisiken durch zugeringe Diversifikation konterkarierenniedrige Komplexitätskosten

II Diversifikation erhöht Nutzen durchbreitere Angebotspalette

III Maximaler Diversifikationsnutzen

IV Zu diversifizierte Angebotspalettereduziert Nutzen aufgrundzusätzlicher Komplexität

V Hohe Komplexität zerstörtDiversifikationsnutzen

niedrig

hoch

NutzendurchKomplexität

niedrig

hoch

Trade-off: Diversifikation versus Komplexität Begründung:

Kosten durch Komplexität

Diversifikationsnutzen durchKomplexität

I

II

III

IV

V

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Ertragspotenziale imErsatzteilgeschäftDas Teilegeschäft macht bei den Automobilherstellern bis zu40 Prozent und beim Handel mindestens 30 Prozent des Ergebnisses aus.Gerade in der aktuellen Konjunkturkrise ist es eine überlebenswichtigeEinnahmequelle. Doch im Zuge des zunehmenden Wettbewerbsdurch freie Teilehändler und Zulieferer sowie durch die erodierendeEinkaufsloyalität des eigenen Vertragshandels gerät es immer stärkerunter Druck. Nur mit neuen Ansätzen zur Preisgestaltung kann einenachhaltige Absicherung erzielt werden.

Klassische Preisgestaltungist nicht mehr zeitgemäßDie heute übliche Preisgestaltung der meistenAutomobilhersteller stammtausZeiten, in de-nen große Teile des Sortiments aus Monopol-teilen bestandenund sowohl Kunden als auchVertragshandel wenig Alternativen zumOrigi-nalteil hatten. So wird nach einer differen-zierten Ersteinpreisung häufig das gesamteSortiment in pauschalen Preisrunden jährlichangepasst, ohne dabei die Marktfähigkeit ein-zelner Preise sicherzustellen.Doch der Markthat sich weiterentwickelt: Heute gibt es innahezu allen TeilekategorienWettbewerb,diefreienTeilehändlerhaben sich konsolidiert undihre Logistikperformance gesteigert. Hinzukommt,dass dieAutomobilzulieferbranche zu-

nehmend das attraktive Aftermarket-Geschäftfür sich entdeckt und direkt – also ohne Um-weg über die OEMs – in diesen Markt liefert.Das Ergebnis ist eindeutig: Während vieleHersteller sich in einigen Teilekategorienkomplett aus dem Markt gepreist haben undpraktisch das gesamte Geschäft – selbst dasihrer eigenen Vertragspartner – an ihnen vor-beigeht,nutzen sie in vielen anderenBereichendie Potenziale für Preiserhöhungen nur unzu-reichend aus. Gleichzeitig wird durch die starküberhöhte Preisposition in einigen wenigenSortimentskategorien ein insgesamtnegativesPreisimage der Herstellerteile in der Öffent-lichkeit erzeugt. Dies wirkt sich negativ aufdie Zufriedenheit der Kunden aus und treibtdiese den freien Werkstätten in die Arme.

Fabian Brandt,Sven Wandres

Der Preisist heiß


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Differenzierte PreisgestaltungEine wesentlich differenzierte und markt-orientierte Preisgestaltung ist der Schlüsselzur Ertragssteigerung. Dabei sind aus Sichtvon Oliver Wyman folgende fünf Faktorennotwendig:

Bis zu fünf Prozent ErtragswachstumWährend dieUmsetzung dieser Prinzipien füreinen überschaubaren Warenkorb machbarerscheint, liegt die Herausforderung für dieAutomobilindustrie in ihren riesigen Ersatz-teilsortimentenmitHunderttausenden von Po-sitionen. Dies erfordert eine industrialisierteAbwicklungder Preisgestaltungmit einem ho-henAutomatisierungsgrad und regelbasiertenAbläufen. OliverWyman hat durch jahrzehn-telange und industrieübergreifende Erfahrungin der Preisgestaltung die dazu notwendigenTools und Methoden entwickelt. PraktischeProjektbeispiele zeigen, dass sich damit derGesamtertrag aus dem Ersatzteilgeschäft umbis zu fünf Prozent steigern lässt. Dies beruhtauf einer Kombination aus selektiven Preiser-höhungen und deutlich gesteigerter Markt-ausschöpfung durch gezielte Preissenkungen.Zudem konnten in vielen Fällen bereits kom-plett verloren gegangene Teilekategorien ausden Händen der freien Anbieter wieder zu-rückgewonnen werden.

DasdifferenzierteundmarktorientiertePricingliefert die Basis für eine nachhaltige Absiche-rung des Teilegeschäfts. Bei Einsatz der pro-fessionellenTools und Umsetzungsmethodenkann gewährleistet werden, dass das Teilege-schäft auch in Zukunft eine stabile Ertrags-säule in der Automobilindustrie bleibt.

Zukünftige Paradigmen im Teile-Pricing

Heute vielfach gelebte Praxis Erfolgsmodell der Zukunft


1 Marktorientiertes PricingIm Mittelpunkt steht der Verkauf an den Endkunden.Daran muss sich die Preisgestaltung orientieren.Statt der immer noch an vielen Stellen verwendetenAufschlagskalkulation über mehrere Vertriebsstufenhinweg muss outside in geplant werden.

2 Kenntnis der MärkteDer Hersteller muss ein umfassendes Verständnisfür die Preis- und Nachfragesituation in allenMärkten und Teilekategorien besitzen. Dazu gehörtauch die Kenntnis der Nachfrageelastizitätenauf Handelsebene.

3 Differenzierte PreisgestaltungJedes Teil hat seinen Preis und jeder Preis muss sicheinzeln an den Gegebenheiten eines spezifischenMarkts orientieren. Dabei ist nach Teilegruppe,Kundensegment, Geografie, Fahrzeugalter undKaufanlass zu differenzieren.

4 Kontinuierliche PreisgestaltungMärkte ändern sich und mit ihnen die Preise.Daher müssen die Preise in allen Kategorienregelmäßig überprüft und an die aktuelle Markt-situation angepasst werden.

5 Preisimage im Blick habenÜber die Preiswürdigkeit eines Teils entscheidet derKunde oft nach Gefühl. Diese emotionale Kauf-entscheidung muss durch adäquates Pricing in denentscheidenden Teilekategorien erzeugt werden.

»Die Hersteller müssen bei derPreisgestaltung differenzieren.Sonst läuft ihnen der Marktdavon.«

Fundierte, aktuelle und systematischeMarktkenntnis als Basis für Preisentscheidungen

Inside-out-Pricing ohne fundierte Kenntnis derPreisrealität in den Märkten

Optimale Ausschöpfung von Preispotenzialen überdie gesamte Wertschöpfungskette

Wildwuchs durch unkoordinierte Preisgestaltungvon OEMs, Wholesale und Handel

Globalisierung des Pricings zur Anpassung anregionale Marktbedürfnisse

Differenzierte Ausschöpfung der spezifischenPreispotenziale (Segmente, Teilegruppen)

Regelmäßig pauschale Preisanpassungen großerSortimentsteile, oft nur Preiserhöhungen

Marktrealitäten und -potenziale als Basis für eineoptimale Preisgestaltung

Historisch gewachsene Preisstrukturen(vor allem Trade Terms mit Importeuren)

Heimatmarkt als wesentliche Referenz für diePreisgestaltung

Strategie und Erfolgs-faktoren fürneue Märkte


In zwanzig Jahren werden neue Mobilitätskonzepte in den Städtenintegrierte Mobilitätsangebote erforderlich machen.Mit einer integriertenMobilitätstageskarte gelangt der Verkehrsteilnehmer morgens mit derU-Bahn zur Arbeit, mittags trotz Stau mit dem Motorroller zumMittagessen und abends mit dem Auto aus einem Car-Sharing-Pool nachHause. OEMs müssen entscheiden, wie sie sich in diesen neuen Märktenpositionieren möchten. Unabhängige Wettbewerber wie einige Car-Sharing-Anbieter nutzen schon heute die Marktpotenziale. 2009 warallein der europäische Car-Sharing-Markt 220 Millionen Euro groß –und er wächst jedes Jahr zweistellig.

Mobilitätsdienste im Jahr 2030

Bereits seit geraumer Zeit verschiebt sich derWert im Automobilgeschäft vom reinen Neu-fahrzeugkauf hin zu Servicegeschäften wieLeasing, Finanzierung oder After Sales.Mit denMobilitätsdienstleistungen ist in den letztenJahren im Bereich der Services ein neuesWachstumsfeld entstanden, das etwa durchden Aufbau weiterer profitabler Geschäftsfel-der neue Chancen für die OEMs bietet.Gleich-zeitig bedeutet dies aber auch, dass der klas-sische Fahrzeugmarkt weiter rückläufig istund dass die OEMs sich darauf konzentrierenmüssen,wichtige Kundenkontaktpunkte nichtzu verlieren.DennCar-Sharing-Angebote einesanderen OEM oder die Mobilitätskarte einerPrivatbank können leicht zur Neuorientierungeines Kunden führen.

Neue Wettbewerber etablieren sichDurch dieWertverschiebung vomklassischenAutokauf zum Mobilitätsmarkt und die da-mit einhergehende zunehmende Nutzung

von Elektroantrieben stehen die klassischenAutomobilhersteller künftig potenziell imWettbewerb zu neuen Anbietern im Auto-mobilmarkt. Hierzu zählen beispielsweiseReise- und Touristikfirmen,Energiedienstleis-ter, Autovermietungen, Infrastrukturanbieteroder Dienstleistungsbroker.NeueAnbieterwieBetter Place entstehen und sichern sich mitundohneOEM-PartnerschaftenwichtigeMarkt-segmente. Um Partnerschaften systematischeinzugehen oder Zielmärkte zu adressieren,bedarf es einer Strategie für Mobilitätsdienst-leistungen.

Die Strategie für 2030GesamtstrategischmüssendieMobilitätsmärk-te der Zukunft analysiert werden. In welchenMärkten liegt das Potenzial für zukünftigeMobilitätsdienstleistungen? Dies betrifft nichtnur reife sowie etablierte europäische undamerikanische, sondern auch stark wachsen-de Märkte, beispielsweise die BRIC-Länder. Die

Matthias Bentenrieder,Sven Wandres


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Kundenprioritäten unterscheiden sich deut-lich von Land zu Land. In einigen Märktenwird das Autoeigentum noch länger eine be-deutendeRolle spielen,wohingegen inanderenRegionen die Autonutzung durch intelligenteMobilitätskonzepte im Vordergrund steht.Nach der Betrachtung der Kundensegmenteund der Untersuchung zukünftiger Kunden-prioritätenproRegion, inderStadtundaufdemLandwerdenabhängig vondenFähigkeitenundRessourcen des OEM unterschiedliche Mobili-tätskonzepte sowieneueDienstleistungen oderkomplett neue Geschäftsmodelle entwickelt.Wird das Ziel eines integrierten Mobilitätsan-bieters angestrebt,solltenergänzende Partner-schaften mit anderen Mobilitätsdienstleisterninitiiert werden.

Erfolgsfaktoren im Car SharingOliver Wyman hat die Erfolgsfaktoren vonCar-Sharing-Geschäftsmodellen als einemTeilsegment des Mobilitätsdienstleistungs-markts in einer Studie und in verschiedenenProjekten untersucht. Die kritischen Erfolgs-

faktoren lassen sich in drei Kategorien unter-teilen. In der ersten Kategorie – dem Gewinn-modell – ist eine Kombination aus starkemWachstum der Nutzer und öffentlicher Un-terstützung wie bei den Parkplätzen erfolgs-kritisch. Die zweite wesentliche Kategorie istdie gezielte Auswahl von Standorten. Groß-städte, in denen durch starkes Wachstumschnell eine dominante Position erreichtwerden kann, sind Erfolg versprechend. GuteSchnittstellen zum öffentlichen Personen-nahverkehr sowie verfügbare Parkplätze sindwichtig.

Der dritte Erfolgsfaktor ist eine stringenteAusrichtung des gesamten Produkts auf aus-gewählte Zielgruppen. Die Kundenbedürf-nisse sollten in Erhebungen detailliert erfasstwerden. Ein kombiniertes Angebot aus klassi-schem Car Sharing, bei dem der Nutzer zu-rück zum Ausgangspunkt fahren muss undEinweg-Car-Sharing verspricht den größtenErfolg.Das Car-Sharing-Angebot muss zudemattraktiv bepreist werden. Welches Preismo-dell am erfolgreichsten ist,unterscheidet sichgeografisch. In der Regel sind Angebote ohneAbonnement erfolgreicher.Derzeit haben sichdieGeschäftsmodelle in ausgewählten Städtenhauptsächlich für Privatkunden etabliert. Zu-künftig sind entsprechendeAngebote auch fürgewerbliche Kunden denkbar.

Sowohl im Car Sharing als auch im Gesamt-markt für Mobilitätsdienstleistungen liegenviele Potenziale profitablenWachstums.OEMsmüssen diese frühzeitig erschließen und sichin diesem Markt nachhaltig positionieren.

Value Migration AutomobilgeschäftKundenausgaben 1950 bis 2030

1950 2030


»Die Hersteller müssen dieneuen Mobilitätsmärkteengagiert und gezielt erobern,um ihre bestehenden Kunden-beziehungen nachhaltigabzusichern.«

Mobilitäts-dienstleistungen

Betriebskosten

Fahrzeug

IntegrierteService-Angebote

Fahrzeugnutzungsmodelle

Fahrzeugleasing/-finanzierung

Fahrzeugkauf

Fahrzeugnutzung und -wartung(zum Beispiel After Sales, Benzin,Versicherungen)

Dr. Rémi Cornubert ist Partner und Leiterder Automotive Practice von Oliver Wymanin Frankreich. Als Experte auf den GebietenStrategie und Kosteneffizienz berät er welt-weit Automobilzulieferer und -hersteller beider Umsetzung profitabler Unternehmens-strategien. Insbesondere hat er sich aufEffektivität und Effizienz in Forschung undEntwicklung spezialisiert.

GegenseitigesVertrauen,Sinn für Innovationenund Mut, auch mal Nein zu sagen – so defi-niert Cornubert das Verhältnis zu seinenKunden: »Das Vertrauen ist die Basis, auf dergemeinsam neue Pfade der Innovation be-schritten werden können. Denn nicht seltengehen notwendige Neuerungen mit einer re-gelrechten Revolution in der Unternehmens-kultur einher. Allerdings kommt es für einenguten Berater auch auf die Fähigkeit an,Gren-zen aufzuzeigen.«

Cornubert, der promovierter Physiker ist, hatan der Ecole Normale Supérieure studiert undeinen MBA am Institut Européen d’Admini-stration des Affaires (INSEAD) erworben. Vorseiner Tätigkeit bei OliverWyman besetzte erSchlüsselpositionen im Ingenieur- und Tech-nologiesektor. 1996 wechselte er als SeniorManager zur Unternehmensberatung MercerManagement Consulting, die seit 2007 unterdemNamenOliverWyman firmiert.Zwischen1998 und 2000 war er Senior Manager der Au-tomotive Practice einer großen, internationaltätigen Unternehmensberatung und Leiter derStrategie- und Entwicklungsabteilung einesneuen, im Downstream tätigen Automobil-unternehmens, das später an einen Auto-mobilhersteller verkauft wurde. 2001 kehrteCornubert als Principal zu Mercer zurück. Seit2003 ist er Partner und Leiter der AutomotivePractice von Oliver Wyman in Frankreich.

Der Automobilexperte kann auf über zwölfJahre Erfahrung in der Beratungsbranche zu-rückblicken und verfügt über tiefgreifendemethodische und branchenspezifische Exper-tise. Er unterstützt weltweit OEMs und Zulie-ferer aus den Branchen Automobil, Transportund Luftverkehr beimWandel und bei der Re-organisation von Kern- und Supportgeschäft.Zu seinen Kunden zählen europäische, ame-

rikanische und asiatische Unternehmen.Stra-tegie, Marketing und F&E gehören ebenso zuseinen Kompetenzen wie Kostenreduzierungund Einkauf. Vielseitigkeit ist CornubertsMarkenzeichen schlechthin.

Den bedeutendsten beruflichen Erfolg konnteder 45-Jährige in der Bewertung und Reor-ganisation des Einkaufsprozesses eines füh-renden, global tätigen Automobilherstellersverzeichnen. »Hier war ein richtiges StückÜberzeugungsarbeit beim Kunden zu leisten.Ich bin stolz darauf, dass uns dies gelungenist und dass durch das sechsmonatigeProjekt ein immenser Impact für den Kundenerzielt werden konnte.«Wissen und mentaleOffenheit – über kulturelle und geografischeGrenzen hinweg – machen für ihn dasErfolgsrezept eines Top-Beraters aus.

Die größten Herausforderungen in der Auto-mobilbranche sieht Cornubert derzeit in Eu-ropa, wo er eine Liberalisierung des europä-ischen Automarkts für notwendig hält. Umder wachsenden Konkurrenz aus den Schwel-lenländern standzuhalten, empfiehlt er denTop-Entscheidern der Automobilindustrie im(Nach-)Krisenjahr 2010 nicht kurzfristig zuplanen, wie dies 2009 oder zuvor der Fall war,sondern sich aktiv auf die Zukunft vorzube-reiten.

Was den begeisterten »Bollywood«-Fan undVater zweier Töchter am Automobilgeschäftfasziniert? »Einerseits reizt mich der wissen-schaftliche Aspekt der ständigen Suche nachtechnologischer Innovation. Andererseits istes die Vielfalt an Stilen und Konzepten, diejedes Auto in meinen Augen zu einem indivi-duellen Kunstwerk macht«, so Cornubert.KeinWunder, dass es ihm da schwerfällt, sichauf einen einzigen Wagen festzulegen: einOldtimer-Porsche dient ihm als Gebrauchs-fahrzeug, während er am Wochenende amliebsten mit seinem alten Alfa Romeo(Baujahr 1969) unterwegs ist. Zudem gestehter, dass der Zagato-ähnliche Stil des neuenPeugeot RCZ sein Herz höher schlagen lässt.Ob beim Autofahren Opern- oder Weltmusikaus dem Lautsprecher schallt, das ist ihm –der auch in seiner Leidenschaft für Musik aufVielseitigkeit setzt – »égal«.

Dr. Rémi Cornubert

Vielseitigkeit als Erfolgsrezept

Dr. Rémi Cornubert, Partnerund Leiter der AutomotivePractice von Oliver Wymanin Frankreich

Porträt


Das vollständige Interviewwurde erstmals abgedruckt in:»Automobil Industrie« 10/2009,Seite 28-30.

Frank-Peter ArndtInterview

»Überraschende Lösungen«

Frank-Peter Arndt, BMW-Produktionsvor-stand, über die Chancen einer Kleinwagen-produktion am Standort Deutschland, dieLehren aus der Absatzkrise und Project i.

Herr Arndt, wird die Automobilproduktionam Standort Deutschland jemals wieder denHöchststand von 2007 erreichen?

Ich bin mir sicher, dass dieser Punkt wiedererreicht werden wird. Die Frage ist: Wie langedauert es, und welcher OEM hat welche Zu-kunftskonzepte zu bieten? BMW ist mit sei-nen neuen Produkten jedenfalls hervorragendaufgestellt. Für die Markteinführung des X1zum Beispiel hätten wir gar keinen besserenZeitpunkt finden können.

Welche Lehren haben Sie in der Produktionaus der Absatzkrise gezogen?

Wir mussten im ersten Halbjahr 2009 gegen-über dem ersten Halbjahr 2008 einen Absatz-einbruch von minus 19,5 Prozent hinnehmen.Wir haben die Fertigungszahlen sofort ange-passt und damit einen Lageraufbau vermieden.Diese Reduktion konnten wir in der Produk-tion relativ problemlos darstellen. Solch eine»Atmungsfähigkeit« haben nicht viele OEMs.

Welche Instrumente haben besonders gutfunktioniert?

Zum einen ist hier das ThemaWerkebelegungzu nennen. Bei BMW produzieren wir konse-quent mindestens ein Welt- und ein Aus-gleichsmodell in einer Fabrik. Damit könnenwir sehr gut auf Nachfrageschwankungen re-agieren. Ferner gilt es, eine gesunde Balanceaus flexiblen Zeitmitarbeitern und der Stamm-belegschaft aufzubauen.

Könnte BMW einen Kleinwagen unterhalbdes 1ers in Deutschland effizient fertigen?

Was die Effizienz betrifft, sind wir weiterhinsehr gut unterwegs.Wir haben in der Produk-tion der BMW Group seit 2005 bis heute eineGesamtsteigerung der Produktivität von rund30 Prozent umsetzen können. Im gleichenZeitraum sind die durchschnittlichen Ferti-gungskosten pro Einheit um rund 20 Prozentzurückgegangen. Alleine im Vergleich von Juni2008 bis Juni 2009 konnten wir die Fertigungs-zeit pro Einheit – trotz weniger Volumina –noch einmal um sieben Prozent reduzieren.

Experten beziffern die Engineered Costs inDeutschland als viel zu hoch. Das würdesich insbesondere bei der Fertigung vonKleinwagen gravierend auswirken.

In der Vergangenheit waren die EngineeredHours Per Vehicle tatsächlich häufig ein re-sultierender Wert. Gerade bei unseren in dieZukunft gerichteten Projekten, unter ande-rem Project i, ist diese Kennzahl allerdingseine zielgebende. Das heißt, wir geben festeZiele vor, wie hoch solch ein Wert sein darf.

Stichwort Project i: Was meint Dr. Reithofer,wenn er sagt, mit Hilfe dieses Projekts wolleBMW den Automobilbau revolutionieren?

Bisher wurden Elektroantriebe in bestehendeFahrzeugkonzepte adaptiert. Im Gegensatzdazu denken wir bei unserem Project i überkomplett neue Fahrzeugkonzepte nach, die imHinblick auf die Anwendung als Elektrofahr-zeug optimiert sind. Diese Konzepte werdenanders aussehen als das, was Ihnen heute imStraßenverkehr begegnet. Zwar werden un-sere Mega-City-Vehicles voraussichtlich auchvier Räder haben. Aber vom Package undGesamtkonzept her dürfen Sie mit einigenüberraschenden Lösungen rechnen.

Sind Elektroautos unter diesenVorzeichen einneues Geschäftsmodell für Auftragsfertiger?

Bei solch innovativen, zukunftsgerichtetenProdukten sind Sie als OEM gut beraten, dasKnow-how zunächst einmal im eigenen Hau-se zu behalten.

Grundsätzlich bietet der Standort Deutsch-land gute Chancen für die Fertigung vonElektrofahrzeugen.

Es ist sicher sinnvoll, innovative Produkte ersteinmal entwicklungsnah zu fertigen. Generellverfolgen wir allerdings die Philosophie, dassdie Produktion dem Markt folgen muss.

Das Interview führte Claus-Peter Köth.

Frank-Peter Arndt,Mitglied des Vorstandsder BMW AG

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Fernlicht

Kommentar

Die Marke ist tot – es lebe die Marke!

Dr. Jan Dannenberg Als zum fünften Mal das Wasser am Bodenseines Supersportwagens stand, dachte erwehmütig an den Tag der Fahrzeugübergabezurück: die Loungemusik im Hintergrund, derBlumenstrauß für die Gattin, der Showroomwie ein Wohnzimmer aus der ArchitecturalDigest. Und dann dieser Traum von einemAuto! Eigentlich alles richtig gemacht –aber kann Mann für 150.000 Euro nichtein trockenes Interior erwarten?

Die Königsdisziplin im Automobilbau istdas Markenmanagement. Alles muss dabeiperfekt orchestriert sein – alles! Und dochzeigen die sich jüngst häufenden Rückruf-aktionen, dass die Konzentration auf dasWesentliche von den Autoherstellern immernoch schwer gemeistert wird. Eine ordentlicheProduktqualität, ein guter Kundendienstund ehrliche Verkäufer – das ist der Kernvon Markenmanagement. Verlangt derKunde zuviel?

Stattdessen folgen die OEMs jedem Hypeund erschließen das »Segment of One«:hier noch ein »Cross-Over-Modell« für ledigeMütter aus dem Odenwaldkreis, dort nochdas Sondermodell für den »Young UrbanProfessional« ohne Universitätsabschluss.Haben wir auch die richtigen Händler in Tuvalu(Anmerkung: Inselstaat im pazifischen Ozeanmit 12.000 Einwohnern auf neun Inseln)?In allem Verpassten wird eine Bedrohung fürdie Marke gesehen, und jedem noch sounsinnigen Modetrend wird hinterhergelaufen.Nebensächlichkeiten werden zur Hauptsache,die Markensubstanz wird zur Nebensache.

Dabei hat sich selbst die in den 90er-Jahrentotgesagte Marke Citroën (auch derAutor zähltezu den Trauergästen) wiederbeleben lassen.Das Ergebnis: mit ansprechenden, frischenProdukten in 15 Jahren eine Verdoppelung derVerkaufszahlen. Welcher etablierten, euro-päischen Volumenmarke ist das gelungen?Es geht natürlich auch anders, wie uns GMseit Jahren zeigt. Von allem was für jeden,für niemanden das Richtige.

Die Folge: Oldsmobile – »the legacy will liveon« – sprich: eingestellt. Saab insolvent und aneine niederländische Sportwagenmanufakturverkauft. Pontiac und Saturn »phased out« –amerikanische, sozialromantische Wortkreationfür plattmachen. Hummer verkauft – oderdoch nicht. Daewoo – die heißen jetzt auchChevrolet. Die Marken sind tot! Die Zeiten des»Badge Branding« sind endlich vorbei.

Da freut es einen, dass Volkswagen (fast)alles richtig macht. Der Markenblumenstraußmit VW, Audi, Seat, Skoda, Bugatti, Bentley,Lamborghini, Porsche, VW Nutzfahrzeuge undScania wird um Suzuki ergänzt. PKWs, LKWsund endlich auch Motorräder – alles untereinem Dach. Gemeinsamkeiten konsequentnutzen, Eigenheiten hervorheben. Der modulareQuerbau- und der Längsbaukasten haltendie Kosten gering, verwenden bewährteTechnik oder führen Innovationen über alleFahrzeugsegmente, -modelle und Konzern-marken hinweg ein. Jede Volkswagenmarkebleibt ein Unikat und positioniert sich in derSpitzengruppe seiner »peers«. Komplexitätwird führbar und nicht zur Hydra derAutomobilindustrie. Es lebe die Marke!

Es ist so einfach: Problem erkannt, Problemgebannt – darum geht es. Kein klemmendesGaspedal oder Elch vor der Motorhaubekönnen eine gute Markensubstanz zerstören,wenn das Markenversprechen dauerhafteingelöst wird. Toyota wird das Maß allerDinge bei Produktqualität bleiben. Und derStern – »Oh Lord, won’t you buy me aMercedes-Benz« ( Janis Joplin) –, die »göttliche«Marke, wird für immer strahlen.

Und was machen wir mit dem Feuchtbiotopim Sportwagen? Abdichten! Spätestens bei280 km/h auf der Autobahn ist alles vergessen.

Das »Fernlicht« beleuchtetaktuelle Entwicklungen in derAutomobilindustrie und blicktdabei über das Tagesgeschäfthinaus. Dies erfolgt einmalkritisch, einmal euphorisch –aber immer zugespitzt, umdie Diskussion der Akteureder Branche im Wettstreit umdie erfolgreichste Strategieanzuregen. Nicht alles ist ernstzu nehmen, soll aber als unter-haltsamer Denkanstoß dienen.Der Autor freut sich überLeserbriefe mit Anregungenund Kommentaren.


Publikationen

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Risikomanagement im Einkauf –Gefahr in Verzug

Insolvenzen kleinerer und mittlerer Zuliefererprägen 2009/10 das Szenario in der Auto-mobilindustrie. Diese Insolvenzen könnendie Produktion stören, aber auch signifikantefinanzielle und strategische Risiken für alleBeteiligten darstellen. Die Studie »Risiko-management im Einkauf« zeigt, wie sichUnternehmen mit einem intakten Lieferanten-risikomanagement effektiv gegen negativeEffekte schützen und sich und den einge-bundenen Zulieferern Wettbewerbsvorteilefür den kommenden Aufschwungverschaffen können.

Dr. Christian Heiss, + 49 89 939 49 [email protected]

Dr. Tobias Sitte, + 49 89 939 49 [email protected]

Elektromobilität 2025 –Powerplay beim Elektrofahrzeug

In den nächsten15 Jahren kommen Elektro-fahrzeuge im weltweiten Fahrzeuggeschäftgerade einmal auf einen Marktanteil von sechsProzent. Enorme Mehrkosten und beschränkteReichweiten verhindern eine starke Verbreitung.Auf lange Sicht geht aber kein Weg amElektroantrieb vorbei, denn Elektrofahrzeugeentscheiden über die langfristige Überlebens-fähigkeit der Automobilindustrie. Dies zeigtdie Studie »Elektromobilität 2025«, in der diewichtigsten Trends und Herausforderungendieses Zukunftssegments beleuchtet werden.

Matthias Bentenrieder, + 49 89 939 49 [email protected]

Christian Kleinhans, + 49 89 939 49 [email protected]

European Truck Customer 2010

Wie zufrieden sind Flottenbetreiber, Speditionenund Fahrer mit ihren Fahrzeugen und den dazu-gehörenden Services? Nach welchen Kriterienwerden Fahrzeuge, Anhänger und Dienst-leistungen ausgewählt? Und welche Angebotewünschen sie sich künftig von den OEMs?Diese und weitere Fragen zum Kaufverhaltenund zur Kundenzufriedenheit ermittelt die Um-frage »European Truck Customer 2010«. DieErgebnisse der Studie werden im Rahmen der63. IAA Nutzfahrzeuge in Hannover vorgestellt.

Dr. Romed Kelp, + 49 89 939 49 [email protected]

Sven Wandres, + 49 89 939 49 [email protected]

OEM-Geschäftsmodelleder Zukunft

Autos bauen und Geld verdienen –wie funktioniert das nach der Krise?Die Oliver Wyman-Studie »OEM-Geschäftsmodelle der Zukunft«erläutert die wichtigsten Werthebelauf Kosten- und Erlösseite und zeigt,welche Unternehmenstypen Erfolghaben werden. Premiumfahrzeugeund Elektromobilität finden besondereBerücksichtigung.

Peter Bosch, + 49 89 939 49 [email protected]

F&EKunde Einkauf /Zulieferer

Produktion

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Wertsteigerungoder Kostensenkung

Zulieferer unterliegen mehr und mehrdem Druck, kostengünstig und innovativzugleich sein zu müssen. Die Studie»Wertsteigerung oder Kostensenkung«verdeutlicht, dass nur die wenigsten imLieferantensegment mit Innovationenalleine punkten können, während für denRest vor allem der Fokus auf die Kostenein langfristiges Überleben sichert. Deshalbgilt es nicht nur, die Logik des eigenenSegments zu verstehen, sondern sichauch strategisch und operationell danachauszurichten.

Dr. Jan Dannenberg, + 49 89 939 49 [email protected]

Lars Stolz, + 49 89 939 49 [email protected]

automotivemanager I/2010

Commodity-Hedging –Ein neues Paradigma

Die Studie »Commodity Hedging – theAdvent of a New Paradigm« zeigt dieVorteile strategischer Entscheidungen aufBasis von Risikoerwägungen im BereichRohstoff-Hedging. Sie gibt einen Über-blick, welche analytischen Lösungen undEntscheidungsprozesse erforderlich sind,damit die Hedging-Programme die Zieleeines Unternehmens erfüllen und Mehr-wert schaffen. Außerdem zeigt die Studie,wie Unternehmen diese Ansätze sowohlauf das Hedging als auch auf die physischeBeschaffung von Rohstoffen anwenden.

Hans-Kristian Bryn, + 44 20 7 852 [email protected]

Mark Robson, +1 416 868 [email protected]

E-Mobilitätsservices 2030

Welche Mobilitätsdienstleistungenwerden in Zukunft angeboten?In welchem Zusammenhang stehen diesemit Elektromobilität? Wie wird dadurchdas Geschäft der Hersteller beeinflusst?In der Studie »E-Mobilitätsservices 2030«werden Geschäftsmodelle und Chancenentlang der sich veränderndenWertschöpfungskette beleuchtet sowieerste strategische Handlungsfelderfür die Hersteller aufgezeigt.

Matthias Bentenrieder, + 49 89 939 49 [email protected]

Sven Wandres, + 49 89 939 49 [email protected]

Vertrieb Services

06Dr. Jan Dannenberg+49 89 939 49 [email protected]

- Automobilzulieferer- Innovations- und Technologiestrategien- Markenmanagement

07Alexander Hahn+49 89 939 49 [email protected]

- Vertriebs- und Downstream-Strategien- Wachstumsstrategien- Rollout-Programme

08Ron Harbour+1 248 906 79 [email protected]

- Produktionsstrategie- Optimierung Prozesse und Performance- Benchmarking- Production Due Diligence

09Dr. Christian Heiss+49 89 939 49 [email protected]

- Produktkostenoptimierung in Entwicklung und Einkauf- Leistungssteigerung in der Produktion- Effizienz in der Entwicklung

01Matthias Bentenrieder+49 89 939 49 [email protected]

- Vertriebs- und Downstream-Strategien- Mobilitätsszenarien und E-Mobility- Rollout-Programme

02Peter Bosch+49 89 939 49 [email protected]

- Zulieferer in Transaktionssituationen- Forschung und Entwicklung, Sales & Downstream- Strategieentwicklung und -implementierung

03Fabian Brandt+49 89 939 49 [email protected]

- Vertrieb und After Sales- Qualitätsmanagement- Nutzfahrzeuge

04Roland Bubik+49 69 97173 [email protected]

- Financial Services: Retail und Business Banking- Strategische IT und Operations- Effizienz- und Effektivitätssteigerung

05Dr. Rémi Cornubert+33 1 45 02 33 [email protected]

- Strategieentwicklung und -implementierung- Effektivität und Effizienz in Forschung und Entwicklung- Leistungsverbesserung und Kostenreduzierung

Unsere Experten

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Die Oliver Wyman-Autoren dieser Ausgabe

01 02 03 04 05 06 07 08

10Dr. August Joas+49 89 939 49 [email protected]

- Wachstumsstrategien, Geschäftmodelle- Organisation, Change- Leistungssteigerung, Effizienz

11Christian Kleinhans+49 89 939 49 [email protected]

- Marken-, Produkt- und Technologiestrategien- Wachstumsstrategien und neue Geschäftsmodelle- Produktkostenoptimierung und Engineering Excellence

12Shin Moonsup+82 2 399 [email protected]

- Markteintritts- und Wachstumsstrategien- New Business Management- Forschung und Entwicklung, Prozessoptimierung

13Lars Stolz+49 89 939 49 [email protected]

- Produktentwicklung und Produktkosten- Lieferanten- Automotive Downstream

14Sven Wandres+49 89 939 49 [email protected]

- Wachstumsstrategien und internationaler Rollout- Mobilität, Vertrieb und After Sales- PKWs und Nutzfahrzeuge

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Impressum

HerausgeberOliver WymanMarstallstraße 11, 80539 Münchenwww.oliverwyman.com/de

RedaktionPatrizia Mascolo / [email protected] Wandres / [email protected]

Konzept und GestaltungVogt, Sedlmeir, Reise.GmbH, München

FotografieFabian Helmich, München

VerantwortlichErdmann Kilian+49 89 939 49 447 / [email protected] Bosch+49 89 939 49 764 / [email protected]

CopyrightOliver Wyman Consulting GmbH

automotivemanager I/2010

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Oliver Wyman ist eine internationale Managementberatung mit weltweit 2.900 Mitarbeitern in mehr als 40 Büros.Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung,Prozessdesign, Risikomanagement, Organisationsberatung und Führungskräfteentwicklung. Gemeinsam mit seinenKunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstumsstrategien.Wir unterstützen Unternehmen dabei,ihre Geschäftsmodelle, Prozesse, IT, Risikostrukturen und Organisationen zu verbessern, ihre Abläufe zu beschleunigenund ihre Marktchancen optimal zu nutzen. Oliver Wyman ist Teil der Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC).

Weitere Informationen finden Sie unter:www.oliverwyman.com/de

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KontaktOliver Wyman [email protected]

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Frankreich28, avenue Victor Hugo75116 Paris+33 (0)1 45 02 33 36+33 (0)1 45 02 30 01 fax

BrasilienAv. Das Nações Unidas, 12901Torre Norte - 33º Andar04578-910 Brooklyn NovoSão Paulo, SP+55 11 55 01 11 00+55 11 55 01 11 10 fax

SüdkoreaYoungpoong Building33 Seorin-dong, Chongro-guSeoul, 110 752+82 2 399 5530+82 2 399 5534 fax

Die Automobilexperten von Oliver Wyman verfügen über tiefgreifende Branchenerfahrung und unterstützen seit Jahrendie führenden Automobilhersteller und -zulieferer in Europa,Amerika und Asien.Wir bieten Beratungsleistungen entlangder gesamten automobilen Wertschöpfungskette an: F&E,Beschaffung, Produktion, Vertrieb, After-Sales-Services undFinanzdienstleistungen.

Die Global Automotive Practice von Oliver Wyman unterstütztKunden bei strategischen Themen wie Markenmanagement,Kundenorientierung, Unternehmens- und Geschäftsstrategien,Markt-,Wettbewerbs- und Technologieanalysen, Produkt-entwicklung, Innovationsmanagement, Vertriebsstrategienund After-Sales-Programmen. Die operative Optimierungbeinhaltet Einkauf, Produktionsoptimierung, Effizienzsteige-rungsprogramme, Reengineering, Turnaround-Managementund Restrukturierung. Im Bereich Mergers&Acquisitions bietetOliver Wyman das komplette Spektrum von der Partnersucheüber die Bewertung und Transaktionsunterstützung bis hinzur Post Merger Integration.

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