Coaching - uni-saarland.de · denen ein Coach im Sport seinen Schützling beeinflussen kann. Schaut es euch einfach ... Coaching, was ist das?

Coaching

Eine Anleitung zur Seminargestaltung

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Inhaltsverzeichnis:Seminarplan

1.Seminartag Coaching,wasistdas? Seite2

2.Seminartag Systemisch,wasistdas? Seite22

3.Seminartag ReflectingTeam Seite41

4.Seminartag DieersteSitzung Seite56

5.Seminartag Diagnostik Seite78

6.Seminartag SystemischesFragenI Seite100

7.Seminartag SystemischesFragenII Seite108

8.Seminartag KommentierenundWürdigen Seite125

9.Seminartag SchlussinterventionundRituale Seite134

10.Seminartag CoachingToolsPhaseI:Zusammenkommen Seite153

11.Seminartag CoachingToolsPhaseIIundIII:OrientierungundAnalyse Seite174

12.Seminartag

CoachingToolsPhaseIV:Change‐Veränderung Seite195

13.Seminartag CoachingToolsPhaseV:Harbour–ZielerreichungundAbschluss Seite204

Coaching,wasistdas?

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1.Seminartag:Coaching,wasistdas?

08.30Uhr Begrüßung Seite3

08.35Uhr PräsentationeinesFilmbeitragszumThema„Coaching“ Seite3

08.40Uhr ÜberblicküberdenAblaufdesSeminars Seite4

08.45Uhr Gruppenarbeit„WasistCoaching?“ Seite5

08.55Uhr ZusammentragenderErgebnisseausderGruppenarbeit Seite5

09:00Uhr DieHerkunftdesWortes„Coaching“ Seite6

09:05Uhr DiezeitlicheEntwicklungdesCoaching Seite7

09.10Uhr EineDefinitiondesWortes„Coaching“(inkl.Film) Seite8

09.15Uhr WarumkönnteeinCoachingnotwendigsein? Seite9

09.25Uhr VerbreitungundAkzeptanzvonCoachingmaßnahmen Seite11

09.35Uhr ÜberblicküberverschiedeneCoachingvarianten Seite12

09.45Uhr WaszeichneteinengutenCoachaus? Seite14

09.50Uhr Pause

10.00Uhr GruppenarbeitzumThema„Coachingansätze“ Seite16

11.40Uhr Pause

11.45Uhr WieläufteinklassischerCoachingprozessab? Seite18

11.55Uhr AbschließendeFragenundFeedback Seite21

12.00Uhr Verabschiedung

Coaching,wasistdas?

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Begrüßung 08.30Uhr Ziele BegrüßungderSeminarteilnehmerundVorstellendesReferenten

KurzerÜberblicküberdasReferatsthema

Zeit 5Minuten

Material

‐

Erläuterungen

‐

Vorgehen „Hallo, ich möchte euch alle ganz herzlich zur ersten Sitzung desSeminars „Coaching“ begrüßen. Ichmöchte euch heute etwas darübererzählen, was Coaching überhaupt ist, wo es herkommt, welcheVarianten und Ansätze es gibt und wie ein Coachingprozess aussehenkann.ZumEinstiegmöchteicheucheinenkleinenFilmausschnittzeigen,derverdeutlicht,wasCoachingallesbedeutenkann.“

Hinweise ‐

Literatur ‐

PräsentationeinesFilmbeitragszumThema„Coaching“ 08.35Uhr

Ziele Leichten Einstieg in das Thema ermöglichen durch polarisierende

Coachingbeispiele

Zeit 5Minuten

Material

Video(http://www.youtube.com/watch?v=‐k2SXcnkNtM)

Erläuterungen

IndemverlinktenVideowirdeineReportageausdemamerikanischenFernsehen gezeigt, in der es um das Thema „Coaching“ geht undwieverschiedene Arten des Coachens die Leistungen eines Sportlersbeeinflussenkönnen.

Vorgehen „ImfolgendenFilmwerdeneuchzweiverschiedeneAnsätzegezeigt,mitdeneneinCoachimSportseinenSchützlingbeeinflussenkann.SchauteseucheinfachanundmachteuchdabeiGedanken,inwieferndieBeispielefürCoachingstehenundwasCoachingsonstnochfüreuchbedeutet.“

Hinweise ‐

Literatur ‐

Coaching,wasistdas?

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ÜberblicküberdenzeitlichenAblaufdesSeminars

08.40Uhr

Ziele Präsentation der Gliederung des Seminars, damit die Teilnehmer sicheinengrobenÜberblickdarüberverschaffenkönnen,wassieerwartet

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

DamitdieSeminarteilnehmerwissen,waswannaufsiezukommt,sollteman ihnen einen Überblick darüber geben, was man im folgendenabhandelnmöchte.Sinnvoll istdabeidieAngabevongrobenUhrzeitenzur besseren Orientierung. Wichtig ist ebenfalls das einplanen vonPausen.

Vorgehen „Bevorwir beginnen,möchte ich euch einen kleinenÜberblick darüberverschaffen,waseuchheutehiererwartenwird.Nachdemihrjageradeeben schon den kleinen Filmausschnitt gesehen habt,möchte ich euchgleich bitten, in kleinen Gruppen etwa zehn Minuten darüber zudiskutieren, was Coaching für euch eigentlich ist. Diese Ergebnissewerden wir danach auf einem Flipchart zusammentragen. DanachwerdenwirunsdannmitderHerkunftdesWortes„Coaching“befassen,bevorwirdiezeitlicheEntwicklungdesCoachinginAmerikaundhier inDeutschland betrachten werden. Im Folgenden werde ich euch eineDefinitiondesWortesCoaching liefernundeuchanhandeines zweitenkurzenVideosverdeutlichen,wasCoaching,überdieseDefinitionhinaus,bedeutenkann. ImAnschlussandaskurzeVideowollenwirzusammenim Plenum die verschiedenen Gründe zusammentragen, diedazuveranlassenkönnen,einCoachinganzustreben.Anschließend stelle icheuch zwei Studien vor, die sichmit derVerbreitungundderAkzeptanzvon Coaching befassen, bevor wir uns danach in etwa zehn Minuteneinen Überblick über verschiedene Coachingvarianten verschaffen.Nachdem ich euch kurz erläutert habe, was einen guten Coachausmacht, wird eine kurze Pause erfolgen. Nachdem wir uns dannwieder zusammengefunden haben, werdet ihr in sechs Gruppenaufgeteilt und beschäftigt euch dort mit verschiedenenCoachingansätzen. Anschließend werden wir eine zweite kurze Pauseeinlege, um uns danach abschließend den Ablauf eines klassischenCoachingsprozesses zu betrachten. Zum Ende haben wir noch einpaarMinuten füroffeneFragenundFeedback zurVerfügung,bevor icheuchentlassenmöchte.“

Hinweise ‐

Literatur ‐

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Gruppenarbeit„WasistCoaching?“ 08.45Uhr

Ziele Jeder Seminarteilnehmer soll sich intensiv damit auseinandersetzen,wasCoachingfürihnbedeutet.Dabeihilftes,wenninKleingruppen(mitwenigerals5Personen)darüberdiskutiertwerdenkann.

Zeit 10Minuten

Material

‐

Erläuterungen

Damit jeder Seminarteilnehmer sich wirklich intensiv damitauseinandersetzt, was Coaching für ihn aktuell bedeutet, bietet sicheineGruppendiskussioninKleingruppenan.DurchdiegeringeZahlderGruppenmitgliedersollte man versuchen sicherzustellen, dass auchwirklichjedesGruppenmitgliedseineeigenenIdeenmiteinbringt.

Vorgehen „Beginnenwirnundamit,dassihrinkleinenGruppendarüberdiskutiert,was für euch Coaching eigentlich bedeutet. Bildet dazu bitte Gruppenvon maximal vier Personen und dreht euch zueinander. Ihr habt zehnMinutenZeit,bevorwirdieErgebnissegemeinsamzusammentragen.“

Hinweise Bei Gruppenarbeiten kann es immer wieder passieren, dass dieDiskussionen in den Kleingruppen nicht richtig „in Gang“ kommen. Esbietet sich deswegen an, als Referent zwischen den Gruppen zu„pendeln“ und immerwiederHinweise zu geben. Beispielewären: „Inwelchem Kontext könntet ihr euch ein Coaching vorstellen?“, „FindeteinCoachingeheralleineoder inGruppenstatt?“oder„WassolldenneurerMeinungnachmiteinemCoachingerreichtwerden?“.

Literatur ‐

ZusammentragenderErgebnissederGruppenarbeit 08.55Uhr Ziele Das Sammeln der Ergebnisse aus der Gruppenarbeit und ggf. das

FindenweitererAspektemitdemPlenum.

Zeit 5Minuten

Material

Flipchart,Stifte

Erläuterungen

Nachdem die Gruppenarbeit beendet ist, sollten die Ergebnissenatürlichkomprimiertgesammeltwerden.HäufigergebensichausdenWortmeldungen dann weitere Aspekte, die vorher noch nichtaufgekommen sind. Diese werden dann natürlich auch auf demFlipcharteingetragen.

Vorgehen „Nachdem ihr euch nun alsomit demBegriff „Coaching“ befasst habt,möchteicheuchbitten,mirdieDinge,dieeucheingefallensind,einfachzu nennen. Ich werde sie dann notieren und wir können zusammen

Coaching,wasistdas?

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überprüfen, ob uns vielleicht noch weitere Aspekte zu dem Themaeinfallen.“

Hinweise Gerade bei der Arbeit mit dem Plenum ist der Referent besondersgefordert. Häufig kommen wenige bis gar keine spontanenWortmeldungen und es geht nur schleppend voran. Hier solltedeswegen darauf geachtet werden, dass man konkrete Fragenbereithält (siehe Gruppenarbeit „Was ist Coaching?“) bzw. einzelnePersonenausdemPlenumdirekt anspricht.Mankannauch zuBeginnder Gruppenarbeit einen „Sprecher“ für jede Gruppe auslosen, derspäter dann die Ergebnisse der Gruppe präsentieren soll. Wenndennoch nicht alle Aspekte frei genannt werden, so sollte man dieseselbstergänzen.

Literatur ‐ DieHerkunftdesWortes„Coaching“ 09.00Uhr Ziele In diesem Modul wird kurz die historische Herkunft und die frühere

WortbedeutungdesBegriffs„Coaching“vorgestellt.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Bevor man sich mit der aktuellen Bedeutung des Wortes „Coaching“auseinandersetzt ist es sinnvoll, anhand der Wortherkunft und derfrüheren Bedeutung klarzustellen, dass Coaching kein„Modephänomen“ darstellt, sondern tatsächlich schon seit dem19.Jahrhundert an angloamerikanischen Universitäten ein geläufigerBegriffwar.DamitkannmanderKritikbegegnen,dassmitCoachingeinbereitsaltbekanntesPhänomennurneuinModegekommenist.

Vorgehen „WirhabenjetzteinigeAspektezusammengetragen,dieunszumThema„WasistCoaching?“eingefallensind.Ichmöchteeuchnunerstmalkurzeine Übersicht darüber geben, was das Wort „Coaching“ ursprünglichbedeuteteund seitwannmanesdenn indemaktuellgeläufigenSinnebenutzt. DasWort „coach“ entspricht dem deutschenWort „Kutsche“.EinCoachbzw.CoachmanistalsoeinKutscherunddamitzuständigfürdasLenkenundFührendesFuhrwerks.Schonim19.JahrhundertwurdenPersonen an angloamerikanischen Universitäten, die andere aufPrüfungen, spezielle Aufgaben oder sportliche Wettkämpfevorbereiteten, Coach genannt. Später, in den 70er und 80er JahrenwurdedieserBegriffdanninderWirtschafteingeführt,daauchhiereinCoachfürdasLenkenundFühren,nunabervonMitarbeitern,zuständigist.Mansiehtalso,wirhabeneshiernichtmiteinemneuenPhänomenzutun,vielmehrhatCoachingeinelangeTradition.

Hinweise ‐

Literatur Rauen, C. (1999). Coaching. Göttingen: Verlag für angewandte

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Psychologie.

DiezeitlicheEntwicklungdesCoachings 09.05Uhr Ziele ImfolgendenModulwirdeinkurzerÜberblicküberdiefünfPhasender

EntwicklungdesCoachingsgegeben.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Im Folgenden soll den Seminarteilnehmern verdeutlicht werden, dasssich der Begriff des Coachings bzw. das Coaching selbst in den Jahrenstarkgewandelthat.WährendimangloamerikanischenRaumCoachingfrüher (und teilweise auch heute noch) lediglich dasentwicklungsorientierteFührenvonMitarbeiternumfasste,hatsichderBegriff gerade im deutschen Raum in den letzten Jahrzehnten starkerweitert undumfasst heute zahlreiche verschiedeneAnsätze, sodassmanschonvoneiner„Coachingschwemme“sprechenkann.Hiersolltedeswegenauchklarvermitteltwerden,dassverschiedeneAutorenzumTeil ganz unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was Coachingnuntatsächlichist.

Vorgehen „Nachdemwir nun also wissen, wo dasWort „Coaching“ ursprünglichherkommt,wollenwirunsdamitbefassen,wiesichseineBedeutung inden letzten Jahrzehnten stark gewandelt hat. Dabei kann man imGroben fünf Phasen unterscheiden, in denen es teilweise nur geringe,teilweiseaberauchgroßeVeränderungendaringegebenhat,wasmanunterCoachingversteht.IndererstenPhase,dievondenfrühen70erbisMitteder80erJahreinAmerikaverortetwerdenkann,wurdeCoachingganz klassisch nur als das entwicklungsorientierte Führen vonMitarbeiterndurchdenVorgesetztenverstanden.NochheutevertreteneinigeAutorendieAnsicht,dassauchlediglichdieserUmstandCoachingdefiniertundandereArtenkeinwahresCoachingdarstellen.DiezweitePhase, dieMitte der 80er sowohl in den USA als auch in Deutschlandstattfand,erweitertdenBegriffdesCoachingsaufdiekarriereorientierteBetreuungeinesMitarbeitersdurcheinenhöherpositioniertenManagerund bezeichnet dies im Folgenden als Mentorentum. In der drittenPhase,diesichvorallem imDeutschlandder80er Jahreverorten lässt,geht das Coaching nun mehr in Richtung externe Beratung von Top‐Managern durch einen einzelnen Coach. Neu dabei ist vor allem, dassnun besonders die Topkräfte geschult werden und nicht mehr dieMitarbeiterselbst. InderviertenPhase,diesichEndeder80er Jahre inDeutschland entwickelt, wird Coaching nun nicht mehr exklusiv denTopmanagern angeboten sondern auch Führungskräften der mittlerenund unteren Hierarchieebene. Dabei wird verstärkt auf internePersonalentwickler zurückgegriffen, die zusätzlich auch alsSystemberaterfungieren.DiefünfteundletztePhaseschließlichbeginntAnfangder90erJahreinDeutschlandundbringteinewahreSchwemme

Coaching,wasistdas?

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vonverschiedenenCoachingansätzenmitsich.VomRollencoachingüberdasMessecoaching,vomCrashcoachingzumGruppencoaching,nahezujeder Bereich des Berufslebens wird „coachbar“ gemacht. Gerade hiersetztdannauchdieKritikeinigerAutorenan,diedenneuenArtendesCoachingsunterstellen,nurleereWorthülsendarzustellen.

Hinweise ‐

Literatur Rauen, C. (1999). Coaching. Göttingen: Verlag für angewandtePsychologie.

EineDefinitiondesWortes„Coaching“ 09.10Uhr Ziele EineklareDefinitiondesWortes„Coaching“präsentieren,umdadurch

auchdieAbgrenzungzuanderenBereichenzuverdeutlichen.DurchdasZeigeneinesweiterenVideossoll zudemvermitteltwerden,wasCoachinginderPraxisbedeutenkann.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐FolienVideo(http://www.youtube.com/watch?v=Jtk3iKLOkbs)

Erläuterungen

Nachdem imvorhergehendenModuldenSeminarteilnehmerndeutlichgemachtwurde,dassesvieleverschiedeneAnsichtendarübergibt,wasCoaching ist und dass sich diese Ansichten in den letzten Jahrzehntenteilweise deutlich verändert haben, soll hier nun eine klare Definitiongegeben werden, was in diesem Seminar unter Coaching verstandenwird. Somitwird eine klare, eindeutige und für alle gleicheGrundlagegeschaffen,aufderenBasisdasweitereSeminargeführtwerdenkann.DiezweiteVideosequenzsolldannwiederumeinBeispielausderPraxisdarstellen, welche Einstellung bekannte Persönlichkeiten zu Coachinghaben.

Vorgehen „Nachdem wir eben über die zeitliche Entwicklung des Coachingsgesprochen und dabei gesehen haben,wie sehr sich der Begriff in denletztenJahrzehntenveränderthat,willicheuchjetzteineklareDefinitionfürCoachingliefern,damitwirimweiterenVerlaufdesSeminarsalleaufeinem einheitlichen Stand sind. Außerdemhabe ich einweiteres Videofür euch, welches am Beispiel von bekannten Persönlichkeiten derenEinstellungenundVerständniszumThemaCoachingdarlegt.DochzuerstdieDefinition:Coaching ist eine Kombination aus individueller Beratung, Betreuung,Unterstützung,KonfrontationenundEinzeltraining.SeineMethodensindnondirektive Gesprächsführung, analytische Techniken, Skilltraining,Dialog mit Rollentausch und vieles mehr. Es ist ein neuer Weg, derallerdingsanalteTraditionenanknüpft.

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DieseDefinitionstammtvonGeisslerundGüntherausdemJahr1986.Nunbitteicheuch,eureAufmerksamkeiteinpaarMinutendemVideozuwidmen.“

Hinweise Es kann durchaus sinnvoll sein, nach dem Präsentieren der DefinitionnochmalsmitdemPlenumdarüberzudiskutieren,obdamitallevorherangesprochenen Aspekte abgedeckt sind oder nicht. Allerdings sollteman dabei auf jeden Fall die Uhr im Auge behalten, da der Zeitplanrechtengist.

Literatur Geissler, J. & Günther, J. (1986). Coaching: Psychologische Hilfe amwirksamstenPunkt.BlickdurchdieWirtschaft,53.17.03.86,S.3.

WarumkönnteeinCoachingnotwendigsein? 09.15Uhr Ziele Zusammenmit demPlenum sollen in diesemModulmöglicheGründe

füreineCoachinginterventionergründetwerden.

Zeit 10Minuten

Material

Flipchart

Erläuterungen

Nachdem nun also eine einheitliche Definition des Wortes Coachingvorliegt, sollte nun geklärt werden, warum ein Coaching überhauptnotwendig sein könnte bzw. wann man eine solche Intervention insAugefassensollte.AuchhierbietetsichwiederdiegemeinsameArbeitmit dem Plenum an, um ein möglichst vielfältiges Meinungsspektrumabzugreifen, bevorman im nachfolgendenModul die theoriebasiertenGründefüreinCoachingaufführt.

Vorgehen „Wirwissenalso nun,wie Coachingdefiniert ist undwas verschiedenebekanntePersönlichkeitendavonhalten.ZumTeilistindemVideoauchschon angeklungen, warum ein Coaching denn überhaupt notwendigbzw. sinnvoll sein könnte.Was fallen euch für Gründe ein, wiesomaneinen Coach heranziehen sollte?Geht dabei bitte nicht nur davon aus,dass ihrdenCoach füreuch selbstbrauchenkönnten sondernversuchteuchzumBeispielauchindieRolleeinerFührungspersönlichkeitineinerFirmahineinzuversetzen.So, nachdem von euch ja schon einiges an Gründen für ein Coachinggenanntwurde,möchteichnochkurzweitereAspekteaufführen.HäufigistesjageradebeiFührungspersönlichkeitenso,dasssiekeinadäquatesFeedback von ihrer Umwelt erhalten. Die Mitarbeiter trauen sich ausAngstvorKonsequenzenoftnicht,ihreMeinungzusagenundauchausdem privaten Umfeld wird Kritik nicht so aufgenommen, als dass siekonstruktiv weiterhelfen könnte. Hier setzt ein Coach an, da er demKlienten als „Hofnarr“ dient, der ihm unabhängiges Feedback gebenkann. Er wirkt so als sozialer Spiegel und tritt einem unrealistischen

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Selbstbild entgegen. Neben verschiedensten persönlichen Gründen wiedem Auflösen unangemessener Verhaltens‐, Wahrnehmungs‐ undBeurteilungstendenzen oder der Verbesserung der sozialen undManagementkompetenzen und diversen beruflichen Gründen wie derEinarbeitung von neuen Mitarbeitern oder der Konfliktberatung fürEinzelne oder innerhalb von Gruppen, ist ein Punkt auch besonderswichtig: Es sind nicht immer manifeste Krisen, sondern auch diePräventionvonProblemen,dieeinCoachingnotwendigmachenkönnen.Besser man reißt das Ruder frühzeitig herum, bevor es z.B. zuProduktivitätseinbußen kommt, als erst dann zu reagieren, wenn derKarrenschonimDrecksteckt.

Hinweise Auchbei dieserArbeitmit demPlenum zusammen kannes passieren,dass die Wortmeldungen nur sehr spärlich kommen. Wichtig istdeswegen, dass man mit gezieltem Nachfragen versucht, dieSeminarteilnehmerzumNachdenkenzuanimieren.Dabeiistesoftauchhilfreich,diebereitsgenanntenAspekteaufzugreifenundnachzufragen,ob sich ein Coaching denn tatsächlich nur in einem solchen Rahmenanbietenwürde.Wennz.B.bereitsdasCoachingmitEinzelpersonenzurVerbesserung spezifischer Fertigkeiten genannt wurde, dann könnteman folgende Frage stellen: „Es wurde ja bereits das Coaching mitEinzelpersonen zur Verbesserung spezifischer Fertigkeiten genannt.Denkt ihr denn, dass Coaching nur mit Einzelpersonen Sinn macht?“Häufig kann man so weitere Antworten generieren und dieSeminarteilnehmer zur Mitarbeit animieren. Sollte nicht ausreichendInputkommen,brichtmandieArbeitmitdemPlenumnachspätestens7MinutenabundfährtmitdenvorbereitetenFolienfort.


VerbreitungundAkzeptanzvonCoachingmaßnahmen 09.25Uhr Ziele Anhand zweier Studien von Böning aus dem Jahr 1989 und 1998 soll

aufgezeigt werden, wie stark die Verbreitung und die Akzeptanz vonCoachingmaßnahmeninUnternehmenindiesemZeitraumangestiegensind.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Da Coaching durchaus auch einen therapeutischen Hintergrund hat,könnte man annehmen, dass gerade in Unternehmen die MitarbeitersolcheMaßnahmen sehr kritischbetrachten. Immerhinkönntemanesihnen als Schwäche auslegen, wenn sie einen Coach in Anspruch

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nehmen. Böning konnte in zwei Studien jedoch zeigen, dass dieseGedankengänge in den neun Jahren zwischen seinenErhebungszeitpunktenoffensichtlichdeutlichabgenommenhaben.Dieszeigt sich daran, dass deutlichmehr Befragte 1998 zufriedenmit dendurchgeführten Maßnahmen waren. Ebenfalls konnte Böning zeigen,dass gerade in der Zeit zwischen 1989 und 1998 die Verbreitung vonCoachingmaßnahmen extrem zugenommen hat. Seine Zahlen sindinzwischennatürlichetwasüberholt, es ist aber anzunehmen,dass sieeher höher als niedriger liegen werden. Es ist also wichtig für dieSeminarteilnehmer zu wissen, dass das Thema Coaching in derWirtschaft immer noch ein besonders wichtiges ist und dass, dasbesuchte Seminar eindeutig nicht im luftleeren, rein theoretischenRaumabgehaltenwird.

Vorgehen „Wie wir gesehen haben gibt es eine Vielzahl an Gründen, die für dieNotwendigkeiteinesCoachingssprechenwürden.AberwiesiehtesdennnunimwahrenLebenaus?NutzenFirmendasCoachingtatsächlichundwenn sie es nutzen, wie zufrieden sind sie dann mit dem Ergebnis?Hierzu hat Böning im Abstand von neun Jahren Unternehmen befragtund seine Ergebnisse 2000 veröffentlicht.Dabei konnte er zeigen, dasssich die Anzahl der Firmen, die Coachingmaßnahmen innerbetrieblichnutzen, zwischen 1989 und 1998 deutlich erhöht hat. Waren es 1989nochnur19%derbefragtenUnternehmen,sostiegdieserWert1998aufbeeindruckende 85% an. Bedenkt man den Umstand, dass die Zahleninzwischen zehn Jahre alt sind, so kann man annehmen, dass sieinzwischennoch etwas höher liegenwerden.Man sieht also, Coachingist nicht nur ein vieldiskutiertes Thema, eswird auch in derWirtschaftakzeptiert und eingesetzt. Ein ähnliches Bild ergibt sich für dieZufriedenheit der gecoachten Unternehmen mit der Maßnahme.Während sich 1989 nur 51% der Befragten sehr positiv oder positiväußerten, waren es 1998 schon 81%. Dieser Punkt spricht zum einensicherlich für die gestiegene Qualität der Coachs, aber auch für einUmdenkenderMenschen,dieineinemCoachingnunaucheineChanceundnichtdasZugebeneinerSchwächesehen. Insgesamt lässtsichalsosagen, dass Coaching inzwischen nicht nur extrem weit verbreitetsondernauchstarkakzeptiertist.“

Hinweise

‐

Literatur Böning, U. (2002b). Coaching: Der Siegeszug einesPersonalentwicklungs‐Instruments. Eine 10‐Jahres‐Bilanz. In Ch. Rauen(Hrsg.). Handbuch Coaching (S. 17‐39). Göttingen: Verlag fürangewandtePsychologie.

ÜberblicküberverschiedeneCoachingvarianten 09.30Uhr Ziele DieverschiedenenmöglichenCoachingvariantensollenindiesemModul

vorgestellt werden. Dabei ist es wichtig zu betonen, dass nicht alledenkbarenVariantenauchsinnvollsind.

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Zeit 10Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Durch das Hervorheben der Akzeptanz und Verbreitung vonCoachingmaßnahmen wurde bis jetzt sichergestellt, dass dieSeminarteilnehmersichderRelevanzdesCoachingsbewusstsind.Nunkann in diesem Modul auf verschiedene Varianten des Coachingseingegangen werden. Dabei ergeben sich diese Varianten aus allenmöglichenKombinationenfolgenderAspekte:derArtundHerkunftdesCoachs (intern oder extern), dem formalen Setting sowie derinhaltlichen Ausrichtung des Coachings. Dabei ist es enormwichtig zubetonen, dass nicht jede Kombination sinnvoll bzw. praktikabel ist. SowäreeininternesEinzelcoachingzumThema„Teamentwicklung“sicherweniger geeignet als ein entsprechendes Gruppencoaching. Es mussalso immer situationsgerecht entschieden werden, was man wieumsetzen kann und sollte. Hier muss ein guter Coach auch seineGrenzenkennenunddieseklaransprechen.

Vorgehen „Wir haben inzwischen einiges über das Coaching an sich gehört,Definitionen,Gründe,Akzeptanz,usw.Nunmöchteichmiteuchgenauerin das eigentliche Vorgehen bei einem Coaching eintauchen und dafürzuerst erläutern,welche verschiedenenVarianten sich hierbei ergeben.Prinzipiell ergeben sich die möglichen Coachingvarianten ausKombinationenzweierAspekte:derHerkunftdesCoachs,alsoobeseininternerodereinexternerMitarbeiteristunddemformalenSettingdesCoachings,alsoobesz.B.füreineodermehrerePersonenangedachtist.Zunächstmöchte ichmit euch über die Herkunft des Coachs sprechenundeuchdabeisowohldieVorteilealsauchdieNachteileeinesinternenbzw.externenCoachsaufzeigen.Beginnen wir mit dem externen Coach. Er ist in der Regel einhauptberuflicherCoachundindieserEigenschaftentwederselbstständigoderineinerUnternehmensberatungangestellt.SeineVorteileliegeninerster Linie darin, dass er unabhängig von der Firma ist, die ihnangeforderthatundesihmsoleichterfallensollte,dasVertrauenseinerKlientenzugewinnen.Soistesihmdannaucheinfachermöglich,geradezu hohen Führungspersönlichkeiten eine intensive Beratungsbeziehungaufzubauen, da diese nicht befürchten müssen, dass der Coach diebesprochenen Themen in irgendeiner Form nach außen weitergibt.Problematisch istallerdings,dassderexterneCoachkeineoderwenigeEinsichten in die spezifischen unternehmensinternen Abläufe hat. ErkannalsodieanfallendenProblemeunterUmständennichtvollständigerfassenundauflösen.HiergibtesallerdingszahlreicheAutorendieklarformulieren, dass ein Coach ein Prozessexperte und keinUnternehmensexperte sein muss. Er muss also die genauen Details ineinerFirmanichtkennen,sonderndysfunktionaleProzesseerkennenundaufarbeiten.DennochsindgewisseKenntnisseinbetriebswirtschaftlichenAbläufen unerlässlich. Ebenfalls hinderlich kann es sein, dass externeCoachs häufig sehr erfahren und qualifiziert sind. Was im ersten

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Moment seltsam anmutet, wie dadurch ein Problem entstehen kann,wirddeutlich,wennmansichdasdadurchentstehendeHierarchiegefällezwischenCoachundKlientenbetrachtet.Optimalerweisesolltehieraufgleicher Ebene gearbeitetwerden, damit der Coachingprozess ergiebigist.ManchedieserProblemelassensichmiteineminternenCoachumgehen.Man unterscheidet hier zwischen einem internen Coach, derhauptberuflich angestellt ist und dem Vorgesetzten als Coach. DurchseinegenaueKenntnisseder internenAbläufeundGegebenheitenkanner immer sehr genau auf die spezifischen Problemfelder eingehen.ZudemisterdurchseineFestanstellunggünstigeralseinexternerCoach,was für Firmen natürlich immer ein wichtiger Aspekt ist. Durch seineEingebundenheitindasFirmensystemergebensichaberauchProbleme.SowirdeininternerCoachehernichtalsunabhängigbetrachtetundderAufbaueinervertrauensvollenBeziehunggestaltetsichhäufigschwierig.Dadurch ergeben sich zum Teil stark eingeschränkteCoachingmöglichkeiten,gerade imBereichpersönlicherProbleme.Mansiehtalso,esistenormwichtig,dassmansichdieserProblemebewusstistundfürdasjeweiligeProblemeinenadäquatenCoachzuRatezieht.Betrachtet man sich das formale Setting, so unterscheidet man hierzwischendenVarianten,indenenderCoachsicheinemKlientenwidmetund denen, in denen mehr als eine Person gecoacht wird. Auch hierwerdeicheuchVor‐undNachteilevorstellen.Bei einem Klienten gibt es zum einen das klassische Coaching alsFührungsaufgabe, bei dem es eine eng gefasste thematischeAusprägung sowie eine feste Rollenverteilung gibt. Zusätzlich gibt esnatürlich auch das „normale“ Einzelcoaching, in dessen Rahmenverschiedenste Themen behandelt werden können. Hier liegen dieVorteilevoralleminderindividuellenBetreuungdesKlientendurchdenCoach sowie der Möglichkeit,ein sehr weites Themenfeld inklusivepersönlicher Probleme zu bearbeiten. Die Nachteile ergeben sich imBesonderen daraus, dass der Coach Informationen immer nur auszweiter Hand erhält und dadurch die Vernachlässigung der Ziele derUmweltdesKlientenmöglichist.Bei mehr als einem Klienten unterscheidet man zwischen Gruppen‐,Team‐ und Systemcoaching. Das Gruppencoaching bietet Einblicke inGruppendynamiken und dieMöglichkeit diese zu verändern. Allerdingsempfinden viele Klienten diese Art des Coachings als EinzelcoachingunterZeugenundbemängelndenUmstand,dassesnahezuunmöglichist, auf individuelle Probleme einzelner Klienten einzugehen.Da zudemnicht gezielt Personenausgewählt werden, die in einem abhängigenSystem zusammenarbeiten, kann das Coaching nur bedingt relevanteProzesseverbessern.Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, wurde das System‐ bzw.Teamcoaching entwickelt. Hierbei geht es um die Förderung vonKommunikationundZusammenarbeitinnerhalbvonabhängigenTeams.

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DasCoaching findet direkt im relevantenUmfeld statt und kanndurchdie Kombination verschiedener Coachingmaßnahmen sehr effektivgestaltet werden.Diese Komplexität hat aber auch ihren Preis, da siesehr hohe Anforderungen an den Coach stellt. Zudem ist es auch hiersehrschwerfürdenCoach,einevertrauensvolleBeziehungzueinzelnenKlientenaufzubauen.Mansiehtalsoauchhier,dassnicht jedesSettingfür jeden Anlass geeignet ist. In Kombination mit der vorhervorgestellten Herkunft des Coachs ergeben sich zwar sehr vieleverschiedene theoretische Coachingvarianten, praktikabel sind abernicht alle. Hier muss situationsspezifisch entschieden werden, was fürdasProblemdesKlientenangemessenist.

Hinweise ‐ Literatur Rauen, C. (1999). Coaching. Göttingen: Verlag für angewandte

Psychologie.

WaszeichneteinengutenCoachaus?

09.40Uhr

Ziele Dieses Modul dient der Vorstellung eines Idealbilds eines Coachs

hinsichtlich fachlicher und persönlicher Kompetenzen. Zusätzlich wirdaufdiebeidenAspekteGeschlechtundAltereingegangen.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Nachdem im letzten Modul über verschiedene Coachingvariantengesprochen wurde, soll diesesModul nun den Coach an sich und diebenötigtenbzw.wünschenswertenEigenschaftenundVerhaltensweisenbetrachten.Diesistumsowichtiger,daeskeineeinheitlichfestgelegtenRichtlinien gibt, was ein Coach leisten können muss und dieSeminarteilnehmer einen Überblick darüber erhalten sollen, was dazubeitragenkann,dasseinCoachaucheinguterCoachist.

Vorgehen „Nachdem wir uns nun schon eine ganze Weile über Coachingunterhalten haben,wollenwir uns nun einemBereichwidmen, der bisjetzt noch nicht unter die Lupe genommen wurde: dem Coach. WasmachteinengutenCoachaus?WassollteerfürKenntnisse,FertigkeitenoderEigenschaftenmitsichbringen,damitererfolgreichcoachenkann?Man kann die Anforderungen, die an einen Coach gestellt werden, inzwei Bereiche aufschlüsseln. Es sind zum einen fachliche und zumanderen persönliche Qualifikationen, die die Qualität eines Coachsausmachen. Daneben spielen dann unter anderem das Alter undGeschlechtdesCoachseinenichtunwesentlicheRolle.Schlüsseltmandiebenötigten fachlichenQualifikationenweiterauf, so

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kann man nochmals zwischen psychosozialen und wirtschaftlichenKompetenzen unterscheiden. Unter psychosozialen Kompetenzenverstehtman unter anderem Kenntnisse derOrganisationspsychologie,überdasVerhaltenundüberProzesse innerhalbvonGruppenund/oderFirmen. Ebenfalls sollte ein Coach Erfahrungen im Umgang mitpsychotherapeutischen Interventionen haben, auch wenn er ganz klarkeinTherapeut ist!Eskanndennochsinnvoll sein,manche Instrumentein seinem Coaching anzuwenden und dementsprechend müssen hierKenntnissevorhandensein.DazupassendsindauchErfahrungeninderAnwendungpsychologischerInterventionen ,wiedemmentalenTrainingoderProblemlösemethodenangebracht. Wie schon bei den therapeutischen Instrumenten könnendiesesichimRahmeneinesCoachingsalsnützlichundwertvollerweisen.Bringt der Coach zusätzlich noch diagnostisches Wissen mit, kennt ersichalsomitAuswahl‐undTestverfahrenausbzw.besitzterKenntnisseüberSucht‐undAbhängigkeitserkrankungen,kannerdieseFertigkeitenebenfallsinseinenCoachingprozesseinbringen.Da Coaching sehr oft im Rahmenwirtschaftlicher Prozesse stattfindet,sind aber auch Kompetenzen und Wissen in bestimmten Bereichenwirtschaftlicher Felder erforderlich. Dazu zählen unter anderemKenntnisse gängiger Führungskonzepte, Fachverständnis fürManagementprozesse sowie Kenntnisse des betrieblichen Umfelds undder Entscheidungsträger. Ohne dieses Wissen wird es für den Coachoftmals sehr schwer, von seinen Klienten als gleichwertiger Partnerakzeptiert zu werden und ein Vertrauensverhältnis aufzubauen.Deswegen istdieserPunktwichtig,auchwennmancheAutorendaraufhinweisen, dass zu viele Kenntnisse in diesen Bereichen einen Coachauch „betriebsblind“ werden lassen können und dass er alsProzessexpertediesesWissennurbegrenztaufweisensollte.WieschonerwähntsindauchgewissepersönlicheKompetenzenwichtigfüreinenCoach.SosindSelbst‐undLebenserfahrung,dieFähigkeit zurrealistischen Selbsteinschätzung, Autorität oder GlaubwürdigkeitGrundpfeiler dafür, dass Klienten einen Coach annehmen und zu ihmauch ein vertrauensvolles Verhältnis aufbauen wollen und können.Nützlich ist es aber auch, gut zuhören zu können, diskret zu sein odereine kritische Loyalität gegenüber seinen Klienten aufbauen und auchvertreten zu können. Nur wenn diese und weitere Bedingungen durchdenCoacherfülltwerden, ist eswahrscheinlich, dass er einguter bzw.erfolgreicherCoachseinkann.Alter und Geschlecht spielen unter dem Gesichtspunkt derVertrauensbildung ebenfalls eine Rolle. Da Klienten vom Coach einegewisse Lebenserfahrung erwarten und es ihnen häufig leichter fällt,RatschlägevonälterenPersonenanzunehmen,istessicherlichnichtvonNachteil, wenn ein Coach ein gewisses Alter aufweist. In der Literaturwird hier z.B. erwähnt, dass ein Coach mindestens 40 Jahre alt seinsollte.SicherlichisteshierinbesonderemMaßedavonabhängig,wiedieKlienten diesen Faktor gewichten. Ein junger Coach ist nicht per se

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wegen seines Alters ein schlechter Coach, es kann nur eben passieren,dasservonseinenKlientennichtvollakzeptiertwird.Beim Geschlecht des Coachs gehen die Meinungen der Autorenauseinander.Währendeinigesagen,dassFrauenaufgrundihrersozialenFähigkeiten besser in der Lage sind, sich in die Probleme der Klienteneinzufühlen,hebenanderedasangeblichbessereProzessverständnisvonMännernhervor,welches für sie hier denAusschlag für dasmännlicheGeschlechtgibt. Zudembetonensie,dassMänner ineiner immernochmännlich dominierten Führungswelt eher akzeptiert würden. BeideSeiten haben hier sicher nicht Unrecht. Ob Mann oder Frau, jedesGeschlecht hat spezielle Fertigkeiten, die in bestimmten Situationenvorteilhaft sein können. Während ein männlicher Coach in einemWirtschaftsunternehmen, in dem nurMänner gecoacht werden sollen,möglicherweiseeinbesseresStandinghatalseineFrau,kannesz.B. ineinerUnternehmenimsozialenSektorganzanderssein.Esistalsoauchhier jeweilsdaraufzuachten,dieAuswahldesCoachsandiesituativenGegebenheitendesAuftragsanzupassen.

Hinweise UmdasPlenumetwasaufzurüttelnbietetes sichan,beider FrageobFrauenoderMännerdiebesserenCoachssind,provokativindieRundezu fragen, was die Seminarteilnehmer darüber denken. Wenn esTeilnehmergibt,dieeineSichtsehrvehementvertreten,könnensichsointeressanteDiskussionenergeben.Allerdingsmussmanhieraufpassen,dassmandenzeitlichenRahmennichtzusehrüberzieht.


Pause 09.45Uhr Zeit

10Minuten

Hinweise KlareZeitangabenmachen,wanndiePausebeendetist!

GruppenarbeitzumThema„Coachingansätze“ 09.55Uhr Ziele DieSeminarteilnehmersollen inGruppen jeweilseinenCoachingansatz

erarbeiten, zusammenfassen und später den anderen Gruppenvorstellen.

Zeit 70Minuten:ErarbeitenderAnsätze36Minuten:VorstellenderAnsätze4Minuten:Puffer

Material

PowerPoint‐FolienkopierteAnsätzefürjedeGruppeZusammenfassungderAnsätze

Coaching,wasistdas?

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Erläuterungen

Es gibt viele verschiedene Coachingansätze, die sich teils mehr, teilsweniger voneinander unterscheiden. In diesem Modul nun sollen dieSeminarteilnehmerinKleingruppenjeeinendieserAnsätzestrukturiertaufarbeitenund ihnspäterdenanderenTeilnehmernvorstellen.Dabeisoll jeder Ansatz hinsichtlich der Punkte Definition, Ursachen, Ablauf,Ziele, Techniken und Qualifikation gegliedert werden, um eineEinheitlichkeitundVergleichbarkeitderAnsätzeherzustellen.Als Ansatz der Gruppenarbeit wird das sogenannte „Gruppenpuzzlen“genutzt, indemzuerstz.B.sechsGruppenàsechsPersonen insgesamtsechs Ansätze erarbeiten. Danach werden die Gruppen gemischt, esentstehen sechs neueGruppen, in denen jeweils einMitglied aus denvorherigenGruppensitzt.HierstelltdannjederTeilnehmerdenAnsatzvor,denervorherinseinerGruppeausgearbeitethat.DieserAnsatzbietetsichan,dasichsojederSeminarteilnehmerzuerstintensivmiteinembestimmtenAnsatzauseinandersetzenmuss,damiter nachher als „Experte“ für diesen Ansatz sein Wissen weitergebenkannandieanderenMitgliederseinerGruppe.

Vorgehen „Wirwissenalsoinzwischen,wasCoachingist,welcheVariantenesgibtundwelcheAnforderungenaneinenCoachgestelltwerden.WirwissenabernochnichtsüberdieverschiedenentheoretischenAnsätze,diemanbei einem Coaching anwenden kann. Hier gibt es viele Ansätze vonunterschiedlichen Autoren und ihr sollt nun in Gruppen sechs dieserAnsätze genauer unter die Lupe nehmen. Dabei wenden wir dassogenannteGruppenpuzzeln an, indem ihr zuerst in kleinerenGruppenExpertefüreinenbestimmtenAnsatzwerdet,bevorihrdiesesWisseninneuen Gruppen mit den anderen Seminarteilnehmern teilt. InsgesamthabenwirfürdiesenBlock110MinutenzurVerfügung.70Minutenhatjede Kleingruppe zur Ausarbeitung ihres Ansatzes, danach stellt jedesGruppenmitglied seinen Ansatz für sechs Minuten in einer anderenGruppevor.“

Hinweise DiesesModulistzeitlichziemlichenggeplant.EsbleibtdeswegenwenigZeitfürdasüblichelangwierigeAufteilenderGruppen.Sinnvollerweisezählen alle Seminarteilnehmer von eins bis x (=Anzahl der Gruppen)durchund teilen sichentsprechendaufdieGruppenauf.WährenddieKleingruppendieAnsätzeausarbeiten,solltemanimmerwiederzudenGruppenstoßenunddenFortschrittüberwachen.GegebenenfallsmussmanauchetwasDruckmachen,damitdieZeiteingehaltenwird.BevoresdannspäterandasAufteilenindieneuenGruppengeht,solltemandiese neuen Gruppen schon aufgeteilt haben. Man gibt also jedemMitgliedeinerGruppeeinenZettelmiteinerZahlvoneinsbisx,sodasses nachher nicht zu Verzögerungen kommen kann. Während desVorstellens der Ansätze in den neuen Gruppen sollte man ebenfallsregelmäßig alle Gruppen abklappern und jeweils den Wechsel zumnächstenAnsatzverkünden.

Literatur Rauen, C. (1999). Coaching. Göttingen: Verlag für angewandte

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Psychologie. Pause 11.40Uhr Zeit 5Minuten

WieläufteinklassischerCoachingprozessab? 11.45Uhr Ziele DieeinzelnenSchritte,dieineinemCoachingprozessstattfinden,sollen

indiesemModulkurzundknappuntersuchtundpräsentiertwerden.

Zeit 10Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Zum Abschluss des Seminars soll der klassische Coachingprozessvorgestellt werden. Dabei wird dezidiert auf jeden einzelnen Schritteingegangen und dargelegt, warum dieser im Prozess wichtig ist undwelche Schwierigkeiten sich imProzessergebenkönnen.Vorangestelltwerden die Bedingungen, deren Erfüllung für den Beginn einesCoachingsessentiellsind.Hierwirdklardaraufverwiesen,dasseinguterCoach seinem Klienten auch absagt, wenn diese Grundlagen nichtgeschaffensind,dadanneinCoachingnichterfolgreichseinkann.

Vorgehen „Zum Abschluss der heutigen Sitzung möchte ich euch nun vorstellen,wieeinklassischerCoachingprozessabläuft.Dabeiwerdeichzuerstaufdie Voraussetzungen eingehen, die grundlegend dafür sind, dass derCoacheinenAuftragannehmenkannbzw.sollte.MaßgeblichfürdenErfolgeinesCoachingsistdieFreiwilligkeit.WirdeinKlient gezwungen, an dieser Intervention teilzunehmen, ist sie in derRegelschonvordemBeginnzumScheiternverurteilt.DennunterdiesenVoraussetzungenwird sichderKlientnievollständigdemCoachöffnenund es kann kein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden. Erfährt derCoach,dassderKlientnicht freiwilligbei ihm ist, sollteerdiesenPunktbeiseinemAuftraggeberansprechen.IndiegleicheRichtunggehtderPunkt,dasszwischenCoachundKlienteinepersönlicheAkzeptanzherrschenmuss.Siemüssensichgegenseitigvertrauen und respektieren, da sich nur so das oben bereits erwähnteVertrauensverhältnisaufbauenkann.UmdiesenPunktgewährleistenzukönnen muss der Klient die Sicherheit haben, dass alle Inhalte desCoachingsvertraulichbehandeltwerden.AufgabedesCoachsistesalso,diesemPunktvielAufmerksamkeitzuschenken,damitderKlientdiesesVertrauen aufbauen kann. Können nicht alle diese Punkte realisiertwerden, ist ein Coaching schon im Vorhinein nicht erfolgreichdurchführbar.EinguterCoacherkenntdasundinformiertentsprechend

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seinenAuftraggeber.SindaberalleAspektegegeben,kanneinCoachingerfolgreichdurchgeführtwerden.Der klassische Coachingprozess untergliedert sich in acht Schritte: derWahrnehmung des Bedarfs durch den Klienten, der Kontaktaufnahmemit dem Coach, dem Vertragsschluss, der Klärung derAusgangssituation, der Zielbestimmung, den Interventionen, derEvaluationsowiedemAbschlussdesCoachings.ImfolgendenwerdeichaufjedendieserPunktenochmalseinzelneingehen.FangenwirmitderWahrnehmungdesBedarfsan.BereitsdieserPunktist nicht unkritisch, da imSinneder Freiwilligkeit einesCoachingsauchdasBewusstseinfürdieNotwendigkeitvoninnenherauskommensollte.Es kann durchaus lange dauern, bis dies geschieht und der Klienttatsächlichbereitist,sicheinenCoachzusuchen.Aber auch die Kontaktaufnahme mit einem Coach gestaltet sich nichtimmer einfacher. Der Klient ist schließlich auf der Suche nach einemguten Coach und will nicht den ersten nehmen, den er finden kann.DeswegenkannsichderProzessderSucheaufwändiggestalten.DieserAufwandkannaberauchvonVorteil sein,dasichdabeidieSpreuvomWeizen trennt und nur die Klientenweitersuchen, die einenwirklichenCoachingbedarfhabenunddenenesernstmitihremVorhabenist.Wurdeder Coachgefundenundder Kontakt aufgenommen, kommteszu einem ersten Treffen. Ist man sich sympathisch und gehen beideSeiten davon aus, dass ein Coaching erfolgreich sein kann, kommt eszum Abschluss des formalen und des psychologischen Vertrags. DerformaleVertrag isteinDienstleistungsvertrag, indemAspektegeregeltwerden wie die Anzahl und Dauer der Termine, die Gesamtdauer desCoachings, die Höhe des Honorars, die Art der Rechnung und dieZahlungsweise. Der psychologische Vertrag wird häufig nur mündlichverfasst undbeinhaltet dieWünsche und Erwartungendes Klienten andas Coaching und den Coach, dieGrenzen des Coachings sowie häufigauch eine Klausel, in der die Bereitschaft zum kritischen Hinterfragenfestgelegtwird.NachdemVertragsschlussgehtesindieAnalysederaktuellenSituation.Eswirdder Ist‐ZustandermitteltundeinwünschenswerterSoll‐Zustandvereinbart.Zur Ausdifferenzierung des Soll‐Zustands werden im nächsten Schrittkonkrete Ziele bestimmt. Dabei muss unterschieden werden zwischenEndzielen,dienichtvollkommenunterderKontrolledesKlientenstehenundLeistungszielen,diederKlientkompletteigenständigerfüllenkann.Sowäre z.B. das Erreichen derMarktführerschaft ein Endziel, da nichtalle Parameter wie z.B. derMarkt oder dieWettbewerber kontrolliertwerdenkönnen.ImGegensatzdazuwäreeineSteigerungdesUmsatzesum zehn Prozent eher als Leistungsziel aufzufassen, da dies unter derKontrolledesKlientensteht.

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Bei der Formulierung von Zielen sollteman immerdarauf achten, dasssiedenAnforderungenanguteZielegerechtwerden.GuteZielesolltenimmersoformuliertwerden,dassmanihrenErfolgnachdemCoachingauchmessenkann.HierfürgibtesdreiSchlagwörter:SMART,CLEARundPURE. SMART steht für specific, measureble, attainable, realistic undtimephased.Zielemüssenalsospezifischbzw.konkretsein,siemüssenmess‐underreichbarsowierealistischundzeitbasiertsein.CLEARstehtfürchallenging, legal,environmentalsound,agreedundrecorded.Zielein diesem Sinne müssen fordernd, umweltgerecht, angenommen undaufgezeichnet sein. PURE schließlich steht für positively stated,understood, relevant und ethical also positiv formuliert, verstanden,relevantundethischkorrekt.Sind Ziele nach diesenMaßstäben formuliert lassen sie sich nach demCoachingeinfacherevaluieren.HabenCoachundKlient sich auf konkrete Ziele geeinigt, können sie indeneigentlichenInterventionenanderErreichungdieserZielearbeiten.Dabeiisteswichtig,dasssichdieseInterventioneneinerseitsamKonzeptdes Coachs und andererseits an der zeitlichen Dauer des Coachingsorientieren. Zusätzlich müssen sie immer auf eine Vergrößerung derWahlmöglichkeiten des Klienten abzielen, ihm also in konkretenSituationen mehr Handlungsalternativen anbieten. Da jeder KlientspezielleProblemehat,müssendieInterventionennatürlichauchaufihnzugeschnitten sein. Zudem sollte der Coach seine Maßnahmen vorhererläuternunderklären,damitseinKlientsieverstehtundentsprechendumsetzenkann.Eine Möglichkeit, wie der Coach eine Sitzung bzw. eine Interventionplanen kann, ist das sogenannte GROW‐Modell von Whitmore. Esbeinhaltet vier Richtlinien zur Gestaltung einer Sitzung: Goal setting,Reality checking, Options und What, When, Who und Will. Kurzzusammengefasst wird hier am Anfang einer Sitzung das Sitzungszielfestgelegt, danach die aktuelle Situation analysiert,Lösungsmöglichkeiten gesucht bevor ein konkreter Arbeitsplanerarbeitetwird.IstdasvertraglichvereinbarteEndedesCoachingserreicht,sosollteeineEvaluationstattfinden.CoachundKlientmüssengemeinsamüberprüfen,ob die zuvor gesetzten Ziele erreicht worden sind. Ist dem nicht so,bestehtnatürlichauchdieMöglichkeit, in einemweiterenCoachinganden noch bestehenden Problemen weiterzuarbeiten. Sind jedoch alleZieleerreichtoderkeinweiteresCoachingmöglichbzw.erwünscht,solltees zu einer offiziellen Abschlusssitzung kommen. Diese ist besonderswichtig, damitdas Abhängigkeitsverhältnis zwischenCoachundKlientoffiziell beendet wird. Der Kontakt muss dadurch nicht zwangsläufigbeendet werden, die Beziehung zwischen den beiden Personen solltedannaberreinprivaterNatursein.“

Hinweise

‐

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Literatur Rauen, C. (1999). Coaching. Göttingen: Verlag für angewandtePsychologie.Whitmore,J.(1994).CoachingfürdiePraxis‐Eineklare,prägnanteundpraktische Anleitung für Manager, Trainer, Eltern und Gruppenleiter.Frankfurt/M.:Campus.

AbschliessendeFragenundFeedback 11.55Uhr Ziele Hier soll dieMöglichkeit gegebenwerden, nochoffenstehende Fragen

zuklärenbzw.demReferentenFeedbacküberseinenVortragzugeben.

Zeit

5Minuten

Material

‐

Erläuterungen

Dieses Modul dient in erster Linie dazu, dass die Seminarteilnehmerletzte offene Fragen ansprechen können und zudem dem ReferentenFeedbacküberdessenVortraggeben.

Vorgehen „WirhabennundasEndediesesVortragserreicht.Ichmöchteeuchnundie Möglichkeit geben, Unklarheiten anzusprechen. Sollten keineUnklarheiten mehr bestehen, würde ich euch um ein Feedback zumeinemVortragbitten.“

Hinweise

‐

Literatur ‐ Verabschiedung 12.00Uhr

Systemisch,wasistdas?

BettinaMeyer,DanielRichter,TillRoderigo,CorneliaSchuster 22

2.Seminartag:Systemisch,wasistdas?

08.30Uhr Begrüßung,VorstellungundÜberblick Seite23

08.35Uhr EinleitungundBrainstorming Seite23

08.40Uhr SammelnderErgebnisse Seite23

08.50Uhr ÜberblicküberdentheoretischenTeildesSeminars Seite24

08.50Uhr Definition:Wasistsystemisch Seite24

09.05Uhr GeschichteundEntwicklungdessystemischenAnsatzes Seite28

09.20Uhr DiskussiondesBrainstorming Seite33

09.30Uhr Pause Seite33

09.40Uhr Kybernetik,Konstruktivismus,Autopoiese Seite33

10.00Uhr KritikundEvaluation Seite36


10.40Uhr Rollenspiel Seite39

11.40Uhr Diskussion,Erfahrungen Seite39

11.55Uhr FeedbackundVerabschiedung Seite39



Begrüßung,VorstellungundÜberblick 08.30Uhr EinleitungundBrainstorming 08.35Uhr Ziele Wirmöchtendie Teilnehmermotivieren, sich schon imVorfeld eigene

GedankenzudemBegriff„systemisch“undseinermöglichenBedeutungzumachen.

Zeit 15Minuten

Material

Flipchart

Erläuterungen

DieTeilnehmerwerdenzurFrage:„Systemisch,was istdas?“zueinem„Brainstorming“aufgefordert.In Zweiergruppen soll sich jeder Seminarteilnehmer 5 Minuten überdiese Frage Gedanken machen und austauschen, um dann dieAntwortenzunotieren.ImAnschlusswerdendieErgebnisseamFlipchartgesammelt.

Vorgehen Ergebnissesammeln,Leuteeventuelldirektansprechen

08.40Uhr

Hinweise DiskussionfolgtimAnschlussandenerstenTheorieabschnittsieheDiskussiondesBrainstorming

Literatur ‐

ÜberblicküberdentheoretischenTeildesSeminars 08.50Uhr

1. Definition:systemisch2. GeschichteundEntwicklung3. Systemtheorien4. Kritik

1.Definition 08.50Uhr

Ziele In diesem Abschnitt wird Schritt für Schritt von Definition und

EigenschaftenvonSystemenüberVorstellungenSystemischenDenkensund Handelns die Bedeutung des Begriffs „systemisch“ im Kontext„SystemischesCoaching“erarbeitet.



Zeit 20Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Überblick • System• Systemisch• SystemischesCoaching

Erläuterungen

‐

Vorgehen Ähnlich wie die Seminarteilnehmer beimvorausgegangenenBrainstorming habe ich zunächst versucht,mir überdie Wortherkunft einen Zugang zu dem wissenschaftlichen Begriff„systemisch“ zu verschaffen. In herkömmlichen Lexika war zum Einendas Adjektiv „systematisch“ zu finden, was so viel bedeutet wie„planmäßigvorgehen“,zumanderenderBegriff„System“.Dieseristausdem Griechischen synhistaemin = Zusammen stehen hergeleitet undwirdmitOrganismus,Körper,Plan,Ordnungübersetzt.Zunächst stellenwirunsdieFrage,was genauuntereinemSystemzuverstehenistoderauchwaseinSystemausmacht.EinigkeithierzugibtesallenfallsbeiglobalenDefinitionenwiederFolgenden:EinSystemistalsein„SatzvonElementen/ObjektenzusammenmitdenBeziehungenzwischendiesenObjektenundderenMerkmalen“zuverstehen(Hall&Fargen,1956,zitiertnachVonSchlippeundSchweitzer,S.54).EsgibtverschiedeneKriterien,Systemezuunterscheiden.Eine Möglichkeit besteht darin, die Unterschiede der Dynamik zubetrachten: lebende Systeme werden nichtlebenden Systemengegenübergestellt. Lebende Systeme haben eine Eigendynamik, d.h.„allesverändertsich,esseidenn,irgendweroderirgendwassorgtdafür,dass es bleibt, wie es ist“ (Simon 1990, S.29). Heinz von Försterunterscheidet trivialevonnicht‐trivialen„Maschinen“.TrivialeSystemesind leicht durchschaubar und viele andere auch steuerbar. Input istgleich Output, wie man es sich beispielsweise anhand einerKaffeemaschine vor Augen halten kann. Befülle ich diese mit WasserundKaffeepulverunddrückeaufdenEin‐Schalter,kommtnachkurzerZeit,wieerwartet,Kaffeeheraus.Alle lebendenSystemesinddagegennicht‐trivial.Dasbedeutet,siesindimständigenWandelundprinzipiellunberechenbar: es gibt eine unüberschaubare Zahl an Variationen.DamitisteinUrsache‐Wirkungs‐Denkenunhaltbar.SystemesindauchanhandihrerArtunterscheidbar.ZudenbiologischenSystemen zählenOrganismenbzw. Lebewesen, das Immunsystem, dasNervensystem, aber auch Ökosysteme. Ein Beispiel für einPhysikalisches System ist etwa der Wasserkreislauf. Maschinen,Regelkreisläufe, Betriebssysteme und viele andere zählen zutechnischen Systemen. Als Wirtschaftssysteme kennt man SozialeMarktwirtschaft, Planwirtschaft, auchHandelssysteme, Rechtssysteme,Schulsysteme,dasGesundheitssystemundvieleandere.Sieallebilden



dieUmweltfürSozialeSysteme.Als fundamentalstes Merkmal eines Sozialen Systems wird diewechselseitigeAbhängigkeitvonseinenTeilenbzw.Variablenpostuliert(Parsons& Shields, 1951). Jedem kommt sicher sofortmindestens einBeispielfüreinSozialesSystemindenSinn,angefangenbeiderFamilieüber Freundeskreis, Nachbarschaft, Verein und Unternehmen. SozialeSystemehabeneineTendenzzumGleichgewichtundzurErhaltungihrerGrenzen. Ab einem gewissen Komplexitätsgrad bilden SystemeSubsysteme,sonstwürdedieStabilitätdesSystemszunehmendsinken.Soziale Systeme sind durch handelnde Personen, deren subjektiveDeutungen, offizielle und auch inoffizielle Regeln, regelmäßigewiederkehrende Verhaltensmuster, die materielle oder sozialeSystemumwelt und die bisherige Entwicklung charakterisiert. EineDefinition Sozialer Systeme sollte auch Aussagen über Systemgrenzenenthalten. Damit, und mit der Beschreibung seiner Beziehungen zuanderen Systemen, also seiner Umwelt, erhält ein System erst Sinn.Diese Unterschiedlichkeit der Beziehungen konstituiert eineSystemgrenze, die ein System und die Umwelt des Systems trennen.Unscharfe Abgrenzungen können zur Gefährdung des Systems führen.Als Beispiel kann man hier die Aufgabenzuordnung in einem Betriebanführen: sind die Grenzen verschwommen, d.h. ist etwa nicht klar,welcheAbteilungwofürzuständigist,führtdaszurBeeinträchtigungwieEffizienzeinbußen, und letztendlichhatdies auch Folgen für das ganzeUnternehmen.OderauchdieFrage,weraneinerTeambesprechungaufeiner Krankenstation teilnimmt? Ist wirklich klar, wer dazugehört ‐welche Ärzte, die Pflegekräfte dieser Station, auch dieKrankengymnastenundLogopädenetc.?BisherigeAnsätzehabendieBedeutungderUmweltfürOrganisationenindenMittelpunktgestelltundpostulierteneineOffenheitdesSystemsgegenüber Umwelteinflüssen. Doch lässt dies nur reaktiveVerhaltensänderungen zu. Die Eigendynamik Sozialer Systeme bliebunberücksichtigt.AutorenwieWillkeforderneinenParadigmenwechselvon„offenenSystemen“zu„operativerGeschlossenheit“.Nicht gerade selten treten in Sozialen Systemen, wie einemUnternehmenodereinerOrganisation,Problemeauf,etwadurchStressund womöglich falsche Bewältigungsversuche wie DrogenoderAlkoholkonsum. Auch Konflikte im zwischenmenschlichen Bereich sindhäufig an der Tagesordnung. Hierbei handelt es sich umveränderungsbedürftige Zustände, die veränderbar sind. Oft bedarf esprofessioneller Hilfe, z.B. durch einen Coach. In dem Kontext diesesSeminarsist„SystemischesCoaching“derAnsatzderWahl.Was aber heißt „ systemisch denken und handeln“? Man kannversuchen,sichdieBedeutungvonsystemischemDenkenundHandelnanhandeinerArtChecklistemitneuncharakteristischenPunktenklarzumachen.DieFragenachderBedeutungeinesSystemsstehtamAnfang.IhrfolgtdieAussage:„Wirklichkeit istnichtwirklich“.Gemeint ist,dassjede/r gleichberechtigt seine Wahrheit hat. Wichtig ist das Schaffenbrauchbarer Wirklichkeiten in einem konsensuellen Prozess anstatt



Festhalten an oder Suchen von quasi „objektiven“ Wahrheiten. Alsdritter Punktwird dieAutopoiese genannt.Dieser Begriff, der in etwamit„Selbstgestaltungsmöglichkeiten“übersetztwerdenkönnte,wirdineinem späteren Modul wieder aufgegriffen und ausführlich erklärt.SystemischesDenkenheißtauchzirkulärdenken:Wechselbeziehungenbedingen sich gegenseitig. Es geht hier also um System‐Wirkungenanstatt um lineare Ursache‐Wirkungsketten. Auch auf dieErwartungsstrukturenwirdBezuggenommen.DiesesindgeprägtdurchNormen, Werte und soziale Verhaltensstandards. Formelle undinformelle(implizite)Erwartungsstrukturenkönnensichwidersprechen,z.B. in betrieblichen Subkulturen. Charakteristisch für systemischesHandelnistdieDekonstruktionderBeratungspraxis.Diesbedeutet,dassein stagnierendes System verstört wird, z.B. durch ungewöhnlicheFragen:„Angenommen,Siemöchten,dass IhrChefsorichtigsaueraufSiewird,wasmüsstenSiedafürtun?“.EinweitererAspektistdieSicht,dassProblemedurchproblematischeBeschreibungenentstehen.Nichtsvondem,wassprachlichhervorgebrachtwird,istunabhängigvondem,deressagt.SystemischesDenkenundHandelnberücksichtigtauch,dassMenschennicht„sind“,sondernsich„verhalten“.BeziehungenwieMuster,Regelnund Strukturen stehen im Vordergrund anstatt individuellerEigenschaften.Als letzter Punkt wird die systemische Technik „Chronifizierung einesProblems“aufgegriffen.Hiermit sollenProblemedurchungewöhnlicheFragenproduziert,aufrechterhaltenoder sogarverschlimmertwerden.Dies soll bewusste Kontrolle ermöglichen. Erst dann kann eineGegensteuerungerfolgen.Systemisches Denken und Handeln bedeutet für die Therapie, dasssystemische Behandlung bzw. Coaching nicht auf individueller Ebeneansetzt, sondern auf Systemebene. Fällt eine Person beispielsweisedurch ein symptomatisches Verhalten auf, wird sie im systemischenDenkennichtpathologisiert, sonderneher als Indexpatientbetrachtet,derdurchseinVerhaltenlediglichdieSymptomproblemezumAusdruckbringt. Nach heutigem Verständnis umfasst systemische Therapie allePersonen und /oder Institutionen, die an dem Problem beteiligt sind,daszurBeratung/Therapieansteht,d.h.fürDiagnoseundTherapievonseelischen Beschwerden und interpersonellen Konflikten sind diesystemischen Zusammenhänge und interpersonellen Beziehungen ineinerGruppezubetrachten.(Rauen,2002)Seit kurzem ist das psychotherapeutische Verfahren „SystemischesCoaching“durchdenwissenschaftlichenBeiratPsychotherapieimSinnedes§11Psychotherapeutengesetzanerkannt.In der Anwendung des systemischen Coaching in Unternehmen oderanderen Organisationen hat der Coach eine Reihe von Aspekten zubeachten. Statt Ursache‐Wirkungsbeziehungen soll das Prinzip derZirkularität berücksichtigt werden. Außerdem muss von instruktivenInteraktionen abgesehenwerden, da psychosoziale Systeme prinzipiellvon außen nicht determinierbar sind. Zentraler Aspekt ist die



Mustererkennung: „immer wenn (Kontext)…..dann (Verhalten)….“. Esgeht also um dynamische Muster statt statischer Eigenschaften. BeieinerBeschreibungkommteszumEinennichtaufObjektivitätan,zumanderen ist Vielfältigkeit in einer Beschreibung von Vorteil. Diesbedeutet z.B.: besser „sowohl als auch“ statt „entweder oder“. Sehrwichtig istauchOffenheit in InterventionenanstellevonTaktierenundManipulieren. Außerdem sollte eine Co‐Evolution angestrebt werden,d.h. man sollte nicht überzeugen oder überreden wollen geschweigedenn gewinnen (vs. verlieren). Stellt der Coach Fragen, sollte er stattdiagnostisch orientierter Fragen (z.B.: „Was geschieht? Warumgeschiehtdas?“)prozessorientierteFragen (z.B: „WiegeschiehtetwasundunterwelchenKontextbedingungen?“)stellen.Einige zentrale Interventionen, die in die systemische Arbeit Einganggefunden haben bzw. die das spezifisch „Systemische“ ausmachen,werdenimFolgendenkurzskizziert.Organisationsaufstellung, auch als Aufstellungsarbeit oder Skulpturbezeichnet, ist eine Methode der bildlichen Darstellung vonBeziehungsmusterneinesSystemsimRaum.EineDiagnostikerfolgtaufBasisderStruktur,z.B.durchsoziometrischeVerfahren.HieraufwirdzueinemspäterenZeitpunktimModul„Entwicklung“eingegangen.SystemischesFragenbedeutetv.a.auchZirkuläresFragen.GefühleundReaktionen, die eine Person in Folge des Verhaltens einer anderenPerson entwickelt, sind nicht direkt zu erfragen, sondern von einer 3.Person.DiesbeabsichtigteinePerspektivenerweiterung.Kommentieren und Würdigen ist ein nicht zu vernachlässigenderBestandteil der Systemischen Therapie. Das Coaching wird mit einerSchlussinterventionabgeschlossen.

Hinweise Zu einigen Fragen der Teilnehmer bzgl. bestimmter Techniken dersystemischen Therapie wie z.B. Chronifizierung kann es hilfreich sein,einigeBeispieleparatzuhaben.

Literatur Von Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapie und Beratung (10. Auflage). Göttingen: Vandenhoeck &Ruprecht.Rauen, C. (2002). Systemisches Coaching. Coaching‐Newsletter. [On‐Line]. Verfügbar unter: http://www.rauen.de/coaching‐artikel/systemisches_coaching.htm[Oktober2009].Reader„Coaching“,WS2007/2008

2.GeschichteundEntwicklung

09.05Uhr



Ziele In diesemAbschnittwird der Begriff aus derHistorie erklärt; es werden

Beispiele genannt und wichtige Namen bzw. Modelle undVorgehensweisenvorgestellt.

Zeit 20Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Überblick • Geschichte• Entwicklung• DasMailänderModell• FamilienaufstellungennachHellinger

Erläuterungen

Folgende Fragen werden geklärt: Wo tauchte die systemische Therapiezuerst auf? Und an welchen Patientengruppen wurde sie zunächstangewandt?

VorgehenZunächst erfolgt ein Vortrag über die Geschichte und Entstehung dersystemischenTherapie:

Die Systemtherapie entwickelte sich aus der Familientherapie – ersteAnsätze familienorientierter Arbeit gab es bereits 1890 durch US‐amerikanischeSozialarbeiter,derenZieleswar,dieFamiliezuerhalten;manchmalhalfensieaberauchbeiderenAuflösung.Kollegen,die„nur“arme oder kranke Einzelpersonen behandelten, ohne dieFamilienbeziehungenzusehen,wurdenkritisiert.

WichtigeNameninderPsychologiesindKurtLewin,JakobMorenoundAlfredAdler.KurtLewin’sFeldtheoriestammtausderGestalttheorie;siebesagt,dassauseinerAnordnungpsychologischrelevanterKräfte,densog.Vektoren,das individuelleVerhaltenhervorgeht.DiesesVerhaltenkann als mathematisch rekonstruierbarer Lebensraum beschriebenwerden, dem Umfeld. Das Umfeld eines Individuums ist nach dessenArt, Persönlichkeit und Erfahrungsbestand spezifisch strukturiert. DieFeldtheorie Lewin‘s ist sozialpsychologischorientiert, er istdamitauchBegründerderGruppendynamikàAuchinnerhalbeinerGruppebestehtnach seiner Auffassung ein Kräftefeld, das sich aus den Interaktionenzwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern erkennen lässt. JakobMoreno ist Begründer des Psycho‐Dramas =Mensch und sein sozialesSystem als unauflösliche Einheit als „diejenige Methode, welche dieWahrheit der Seele durch Handeln ergründet“, mit dem Ziel „diemenschliche Spontaneität freizusetzen und gleichzeitig in das gesamteLebensgefügedesMenschensinnvollzuintegrieren“.ErentwickeltedieSoziometriezurDiagnosevonBeziehungeninGruppen,underweitertedieRollentheorie fürdiePsychotherapie inderGruppe.Erverwendete



als erster den Begriff "Gruppenpsychotherapie". Alfred Adlerbegründete die Theorie der sozialen Determinierung menschlichenVerhaltens;AdlerwollteeinelebensnahePsychologieschaffen,diedemMenschen ermöglicht, seine Mitmenschen aus deren jeweilsindividuellen Lebensgeschichte heraus zu verstehen; er benutzte eineeinfache Sprache sowohl in seinenBüchern als auch in Vorträgen, umPsychologiejedermannzugänglichundzumAllgemeingutzumachen.

Familientherapie bedeutet, dass der Ist‐Zustand in einen gewünschtenSoll‐Zustand überführt werden soll. In den 40er Jahren begann manzunächst, mit Familien mit schizophrenen Mitgliedern zu arbeiten.Beispiel:hierarbeitetedie„MutterderFamilientherapie“,VirginiaSatir,mit einer 26jährigen Schizophrenie‐Patientin, die bereits mehrereerfolglose Therapien absolviert hatte. Nach 6 Monaten zeigten sichersteVerbesserungen.Sie ludderReihenachdieFamiliederPatientinein, beginnendmit derMutter – die Patientin verhielt sichwie in denAnfangstagen, so dass sie mit beiden ein neues Gleichgewichterarbeitete. Dieselben Verhaltensweisen zeigten sich vonMutter UNDTochter, als derVater hinzu kamund von allenDreien, als der Bruderdazukam.DasneueGleichgewicht inderFamiliemachtedieTherapieerfolgreich.Hiermussbetontwerden,dassTherapienicht imheutigenSinn zu verstehen ist, sondern dass es sich um GruppensitzungenmitMütternundTöchternhandelte.

Ein ersterMeilensteinwar ein Buch Richardsons (1945) „Patiens havefamilies“.

Dysfunktionale Familiensysteme sollen durch oft massiv eingreifendeInterventionen in funktionale Systeme „umtherapiert“ werden. Manmerkte schnell, dass die Familientherapie nicht das hielt, was sieversprach, sie erwies sich als trügerisch. Besser ist es, merkte man,Systeme anzustoßen, anzuregen, sie in Eigenschwingung zu versetzen.DieseSelbstregulationführtzubesserenErgebnissen.Allerdingsgewanndie systemische Perspektive als besondere Weise, die Weltwahrzunehmen, an Bedeutung. So entwickelte sich aus derFamilientherapiediesystemischeTherapie.

DIE systemische Therapie gibt es nicht. Es gibt aber unterschiedlicheModelle:

ZumeinendiestrukturelleFamilientherapienachMinuchin,1977(zitiertnachVonSchlippeundSchweitzer,S.25),nachderdieBedeutungvonGrenzen und Strukturen relevant sind. Wie stehen Eltern und KindermiteinanderinBeziehungundsinddieGrenzenklaroderdiffus.

DasMehrgenerationenkonzept fragt, wie Vermächtnisse aus früherenGenerationen unser Verhalten und Erleben beeinflussen(Boszormenyinagy und Spark 1981 & Stierlin 1978, zitiert nach VonSchlippeundSchweitzer,S.25).



DieerlebnisorientierteFamilientherapienachSatir,1990undWhitaker,1991 (zitiert nach Von Schlippe und Schweitzer, S. 25) stellt dieKommunikation in den Vordergrund. Hierfür ist der Selbstwert einerPerson unerlässlich und die vertrauensvolle therapeutische BeziehungwesentlichfürVeränderungsprozesse.

Schließlich ist fürdiestrategischeFamilientherapie (Haley,1977,zitiertnach Von Schlippe und Schweitzer, S. 25)wichtig, dass der Therapeutseine klare Position bewahrt und sich nicht auf „Spiele“ oder sonstige„Verwirrungen“einlässt.

Das Mailänder Modell wurde von einem Quartett um Mara SelviniPalazzoli entwickelt. Sie war die hervorstechendste Persönlichkeit, siestammteauseinerwohlhabendenMailänderFamilieundihreErziehungwar durch Distanz geprägt – ihre Hauptbezugspersonen waren dieAmme und die Gouvernante, sie bezeichnete ihre Familie alsunglücklich.FürdieEntwicklungdersystemischenTherapiewarsowohlsiealsauchdasMailänderModellvonenormerBedeutung.

DasMailänderModellsahdieFamiliealsregelbasiertesSystem,d.h. inGruppen und Familien entwickeln sich mit der Zeit Regeln, dieVerhaltensspielräumebeschreibenundbegrenzen.DasZitatvonSelviniPilazzoli (1977) „die Macht liegt in den Spielregeln“ meint, dass eineVeränderung gar nicht im Interesse der Familie ist, da das „Spiel“weiterbestehen muss. Dieses Modell wurde ursprünglich für Familienmit Schizophrenie‐Patienten entwickelt. In der Zusammenarbeit vonFamilie und Therapeut wirken zwei Paradoxien: a) aus Sicht derFamilien: „ändert uns ohne uns zu ändern“; b) aus Sicht desTherapeuten: „wir können Euch nur ändern, wenn Ihr Euch nichtändert“.

Die Therapie nach Pilazzoli wird häufig als „lange Kurztherapie“bezeichnet:siekannüberJahreodermehrereMonatedauern,aberdieGesamtzahlderSitzungenistrechtgering,weilzwischendenTerminenlange Zeitintervalle liegen. Das Setting sieht wie folgt aus: zunächstarbeitenzweiTherapeutenmitderFamilie(späternurnocheiner);zweiweitere Therapeuten sitzen hinter einer Einwegscheibe. SieunterbrechendieSitzungsofort,sobaldsieglauben,dassderTherapeutetwas Wichtiges übersehen hat. In der ersten Vorsitzung führen dieTeammitgliedereineDiskussionüberbereitsvorliegendeInformationenund erstellen erste Hypothesen. In einem nachfolgenden Interviewspricht der Therapeut mit der Familie mit dem einzigen Ziel, so vieleInformationen zu bekommen wie möglich und nicht, möglicheInteraktionen in Gang zu setzen. In einer Zwischensitzung diskutierendie Teammitglieder in einem separaten Raum ihre Hypothesen undentwickelneineSchlussintervention. InderSchlussinterventionwerdender Familie die Entscheidungen des Teams mitgeteilt. Der Rest desTeamsbeobachtetsehrgenaudieReaktionenderFamilienmitglieder.IneinerNachsitzung diskutiert das Teamnoch einmal abschließend über



dieSitzungunddieletztenReaktionen.AnrufederFamiliezwischendenSitzungenwerden von den Therapeuten ignoriert,weil sie als Versuchinterpretiertwerden,KontrolleüberdasSettingzubekommen.

Nachca.10JahrentrenntensichdieBegründerdesMailänderModells.Selvini Palazzoli hinterfragte dasModell später kritisch und beurteiltedie Interventionen als zu heftig und massiv. Sie versuchte ihreInterventionenimmerweiterzuverfeinern,vorallemfürSchizophrenie.SiebemühtesichumneueWegederVeränderungundentwickeltedieMethodederinvariantenVerschreibung.ImUnterschiedzumMailänderModell gibt es hier Aufgaben für das (Ehe‐)Paar, über das esStillschweigen zu bewahren und lediglich Uhrzeit der Rückkehranzugebenhat.WennesumAufgabengeht, fürmehrereTagewegzusein, sollten sofern notwendig, professionelle Babysitter organisiertwerden, keinesfalls Verwandte. Diese Interventionsform wurde an 19Familien,dieallesehrschwereKrankengeschichtenhatten,angewandt.In10von19FällenzeigtesicheinesofortigeBesserungundschrittweiseAufgabe des psychotischen Verhaltens, wenn die Eltern sich an dieGeheimhaltung hielten. Im Sinne der „Spielregeln“ innerhalb einesSystems istesnichtwichtig,dassderTherapeutdieseRegelnbegreift,denninjedemFallunterbrichtdieVerordnungdasSpiel.

AbetwaMitteder70erJahrewurdedielösungsorientierteKurztherapieentwickelt,derenKernaussageeswar,dasseseingroßerIrrtumist,dasszwischen Problem und Lösung ein Zusammenhang besteht, imGegenteil:derProzessderLösungähneltsichvonFallzuFallstärkeralsdieProbleme,denendieInterventiongilt.IndiesemZusammenhangistdieTürschloss‐Metapherzunennen:dieKlagen,mitdenenKlientenzumTherapeuten kommen, sind wie Türschlösser, hinter denen einbefriedigendesLebenwartet.DieKlientenhabenallesversucht,aberdieTür ist immer noch verschlossen, sie halten ihre Situation also fürjenseits ihrer Lösungsmöglichkeiten.Hierwird vergessen, dassman zuLösungenmitHilfeeinesSchlüssels,nichtabermitHilfeeinesSchlosseskommt.

Die wichtigsten Methoden der systemischen Therapie sind: die Fragenach Veränderungen vor Therapiebeginn, die Wunderfrage undHausaufgaben. Bei der Frage nach Veränderungen vor Therapiebeginnberichten zwei Drittel der angemeldeten Klienten Verbesserung nachgezielter Nachfrage. Die Wunderfrage beleuchtet ein Problem ausverschiedenen Blickwinkeln, (bspw. was wäre, wenn morgen IhrProblemwegwäre?Wiewürde IhrePartnerin reagieren?WaswürdenSie am Tag danach tun?). Für die Hausaufgaben werden Patienten inunterschiedlichKategorienunterteilt:Besucher,KlagendeundKlienten.Besucher kommen nicht freiwillig und äußern keine explizitenBeschwerden und haben keine/n Veränderungserwartungen/‐auftrag.In diesem Fall gibt der Therapeut nur Komplimente, es gibt keineTherapie und keine Aufgaben. Der Klagende äußert konkreteBeschwerden, erwartet Veränderungen aber vor allem von anderen.Hier gibt der Therapeut vor allem Verhaltensbeobachtungs‐ und



Denkaufgaben.DieKlientenschließlichäußernBeschwerdenundhabendieVorstellung,aktivetwasdagegenzutun.

Im Laufe der Jahre veränderte sich die Rolle der Therapeuten undBeraterdrastisch–siesindnunwenigerExperten fürdieSacheselbst,vielmehr dafür, dass hilfreiche Prozesse in Gang gesetzt werden, z.B.indem er Dialoge ermöglicht oder durch Spielen mit alternativenKonstruktionen. Zudem sollte der Therapeut die Eigenlogik desKlientensystemswertschätzen,umesfürdieGenesungdesPatientenzunutzen. Zunächst wird so dessen Lebenspraxis verbessert, erst im 2.Schritt werden Denk‐, Fühl‐ und Verhaltensweisen durchgespielt.DadurchwerdenHandlungsalternativenaufgezeigt.

Das wohl bekannteste Beispiel für Systemtherapie sind dieFamilienaufstellungen nach Hellinger. Sie gelten als „Ultra‐Kurz‐Therapie“. Eine Person stellt im Rahmen einer Gruppe ihreHerkunftsfamilie auf. Bei diesen Aufstellungen sind nur äußereEreignisse wichtig wie frühere Partner, gestorbene oder verstoßeneFamilienmitglieder oder ausgeklammerte Kinder. Es gibt keinelangwierigen Anamnesen und auf Personenbeschreibungen wirdebenfallsverzichtet.

DabeibeeindruckendieKlarheitseinerKonzeptesowiedieSchlichtheitseiner Interventionen.DieAbsolutheithingegen,mitderersievertritt,provoziertundgibtAnlasszuheftigemWiderspruch.Hellingergehtvoneiner vorgegebenenUrsprungsordnungaus: diesebesagt, dass es einegewisseHierarchiegibt,diederReihenfolgedesEintritts ineinSystementspricht – die früher eingetretenen haben einen höheren Rang,demzufolge die später Eintretenden einen niedrigeren. Wird dieseOrdnung respektiert, gelingen Beziehungen; wird sie verdreht, kommtes zu Störungen.DesWeiteren formuliert er Respekt undDemut – sokommt es zu psychischen Störungen, wenn Systemmitglieder aufPositionenstehen,dieihnennichtgemäßsind,denndiese„Anmaßung“istzentralerMotorderVerstrickung,fürdienurDemutdieLösungseinkann. Das System funktioniert nur störungsfrei durch Geben undNehmen –wer nimmt,macht sich schuldig; es gibt also keinNehmenohnediesenPreis.MancheMenschenwollen„unschuldig“durchsLebengehen, so haben sie keinen sozialen Austausch und das führt imschlimmsten Fall zurDepression.Ähnliches kannpassieren,wennmannuralsGebenderdurchsLebengehenwill(Helfer‐Ideal).

Hinweise ‐

Literatur Von Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapie und Beratung (10. Auflage). Göttingen: Vandenhoeck &Ruprecht.



DiskussiondesBrainstorming 09.20Uhr Ziele Die anfänglichen Annahmen sollen überprüft und notfalls korrigiert

werden. Das soll den Lerneffekt erhöhen und Bezug zur Gruppeherstellen.(sieheAbbildung3)

Zeit 10Minuten

PAUSE 09.30Uhr 3.Kybernetik,Konstruktivismus,Autopoiese 09.40Uhr Ziele

IndiesemAbschnittsollendieSeminarteilnehmereinenÜberblicküberdiewichtigstensystemischenTheorienerhalten.

Zeit 20Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Überblick

• KybernetikI• Konstruktivismus• Autopoiese• KybernetikII

Erläuterungen

Kybernetik bezeichnet die Wissenschaft der Kommunikation undKontrollevonSystemen.DerBegriff leitetsichausdemaltgriechischenWort für „Steuermann“ ab: Kybernétes. DieUrsprünge der KybernetikliegenindenNaturwissenschaften,voralleminderInformatikundderfrühenBiophysiologie.Diese frühePhasekybernetischerTheorienwirdheuteals„KybernetikersterOrdnung“bezeichnet.

Auf folgenden grundsätzlichenAnnahmenbasiert die Kybernetk ersterOrdnung:

JedeArtvonProzessenist,unabhängigvonihrerKomplexität,plan‐undsteuerbar. Diese Prozesse können durch externe Einflussnahmeverändertwerden. Eingriffe dienenmeistens dem Ziel der Herstellungvon Homöostase, dieser Zustand ist auch oberstes Ziel des Systemsselbst. Genauso wie alle anderen Systeme, ist auch der Mensch einsynthetisches, analytisch erfassbares System. Das bedeutet, er ist inseineEinzelteilezerleg‐unddannverstehbar.DieSysteme,umdieesinder therapeutischen Anwendung geht, sind soziale Gefüge. Sobeschreibt beispielsweise in der Familientherapie „Homöostase“ denZustand einer funktionalen Familie. Externe Intervention erfolgt durch



den Therapeuten. Schon nach dieser ersten Einführung lassen sicheinigekritischeAnmerkungenmachen:

WiebestimmtmandiegültigeNorm,undwennesmehreregibt,welcheNormgilt?VonwemwirddieseNormfestgelegt,undwiewirddefiniert,wanngenausieerreichtist?

Wichtigste Annahme des Konstruktivismus ist, dass alle physikalischenReize nur quantitativer Natur sind und keinerlei qualitative Aussagenzulassen. Die Zuschreibung von Bedeutungen erfolgt immenschlichenNervensystem. Der eigentliche Reiz ist davon vollständig unabhängig.Dasbedeutetauch,dass„Objektivität“nureingleiches(oderähnliches)Konstrukt vieler Subjekte ist, da eine allgemeine Wahrheit, alsqualitativerZustandnichtexistiert.DieAußenweltistreinquantitativerArt.

Die beiden wichtigsten Vertreter dieser Theorie sind die beidenchilenischenBiologenHumbertoMaturanaundFrancescoVarela. IhrerLehrmeinung zufolge sind alle Lebewesen sogenannte autopoietischeSysteme.

Das bedeutet, sie sind:Rekursiv organisiert (Das Produkt der Aktivitätihrer Zellen sind sie selbst. Der Erzeuger ist gleichzeitig das Erzeugnis.Der Produzent produziert sich selbst.). Außerdem sind sie wie alleanderen Systeme auch synthetisch organisiert, also in ihreKomponentenunterteilbar.Weiterhingilt,dasssieüberdieExistenzvonGrenzen definierbar werden. Diese Grenzen wiederum legen dieSystemeselbstfest.

Die Kybernetik zweiter Ordnung ist eine Weiterentwicklung derKybernetik ersterOrdnung.Man spricht auch von der „Lehre von denBeobachtern.“

AlsEinführungindasThemabietetsichdasfolgendeZitatvonHeinzvonFörsteran:

„Der Irrtum dieser glänzenden und hochbegabten Männer war es zuglauben, man bekomme immer bessere Modelle, um das Gehirn zuverstehen. Aberwashierübersehenwurde,war,dassmaneinGehirnbraucht, um ein Gehirn zu verstehen und Modelle von ihm zuentwickeln.Eigentlichmussmansichselbsterklärenundverstehen,umdasGehirnzubegreifen.

UndaufeinmalsprechendieKybernetikerübersichselbst.“

Wichtigstes Handwerkzeug der Kybernetik zweiter Ordnung ist daszirkuläre Fragen. Dabei wird versucht eine Problemstellung ausverschiedenenPerspektivenzubeleuchten.

BeispielefürzirkuläreFragenwärenbeispielsweise:



• WiebeurteiltCdieSituationzwischenAundB.

• Wie beurteilt B sein eigenes Verhalten A gegenüber aus derSichtvonA.

Lineargefragt:

• WiebeurteiltBseinVerhaltenAgegenüber.

Durch diese Frageform soll dem Coach der Kommunikationskontextverständlich und das Kommunikationsangebot deutlich unddurchschaubar gemacht werden. Außerdem sollen maladaptiveKommunikationsmuster gestört und neue Deutungsmöglichkeitenangebotenwerden.

FolgendeGrundannahmentrifftdieKybernetikzweiterOrdnung:

GrundsätzlichsindalleSystemeselbstorganisiert,d.h.siewerdennichtexternalerschaffen,sondernentwickelnsichselbst.DadieUmweltdieSysteme nicht erschafft, kann sie deren Entwicklung auch nicht durchexterne Einflussnahme steuern, abgesehen von derMöglichkeit sie zuzerstören.DieUmwelt kanndie Entwicklung der Systemenicht externsteuern. Im therapeutischenKontext ist auchder Therapeut selbst einTeildesSystems.EristkeinneutralerBeobachter,sondernimMomentdes Therapiebeginns vollständig involviert. Und auch die Sichtweisendes Therapeuten werden von seiner Wahrnehmung bestimmt. Esverfügt nicht über objektiv „richtige“ Problemlösestrategien sondernnurüberseineeigenenDeutungenundVermutungen.ImGegenteilliegtdie Expertise auf die Problemsituationbezogen, beimKlienten. Er lebt(wahrscheinlich)seitlangerZeitmitdemProblemundhatimNormalfallschon viele Lösungsmöglichkeiten ausprobiert. Die Aufgabe desTherapeuten(inderFamilientherapie)istesdahervorallem,Dialogezuermöglichen.

VorgehenpublikumsbezogenesReferieren

Hinweise ‐

Literatur Kleve, H. (2008). Soziale Arbeit als konstruktivistische Praxis.Sozialarbeitswissenschaft, Systemtheorie und Postmoderne.GrundlegungenundAnwendungeneinesTheorie‐undMethodenprogramms.Freiburg/Br.:Lambertus,S.30‐44.Schlippe,A.&Schweitzer,J.(2007).LehrbuchdersystemischenTherapieundBeratung (10.Auflage).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht,S.51ff.



4.KritikundEvaluation 10.00Uhr Ziele

Wiederholung, Ansprechen kritischer Punkte, Missverständnisseauflösen

Zeit 20Minuten

Material

Folien

Erläuterungen VorabgibteseineWiederholungzumBegriffdes„Systemischen“,eher

einen Verständnis‐Test. Dies findet in Form von Fragen statt, derenAntworten erst nach den Teilnehmerantworten eingeblendet werden.Dazu werden Aussagen gezeigt, die auf das Systemische/systemischesDenkenentwederzutreffen,nichtzutreffenoderauchstrittigsind.DieAussagen beziehen sich auf mögliche Aspekte des Systemischen odereben auf deren Gegenteil. Hier können weitere nach Beliebenhinzugefügtwerden.

1.setztesanalytischenAtomismusvoraus?>NEIN!

2.„DasGanzeistmehralsdieSummeseinerTeile“?>JA!

DiesisteingestalttheoretischesZitat.EsmeintdenZusammenhangvonElementen,dieinBezugzumGanzenstehen.

3.planmäßigundgeordnetalsSynonymefürsystemisch?>NEIN!

DassindAlternativenfürsystematisch.

4.fördertesontologischenReduktionismus?>NEIN!

„AllesGesagtewirdvoneinemBeobachtergesagt“isteineGrundthesesystemischen Denkens. Es meint nicht, dass der Beobachter demGesagtenontologischvorausgeht,waseinWiderspruchinsichwäre,derSatz formuliert vielmehr ein rekursives Prinzip, ist also auf sich selbstzurückwirkend.Besserwäre:„AllesGesagtewirdvoneinemBeobachtergesagt,derhiersagt,erseieinBeobachter.“Dasheißt,derBeobachterkonstituiertsicherstmitseinerAussageübersichselbst.

5.lineareKausalität?>NEIN!

ZirkularitätisteinPrinzipsystemischenDenkens,nichtKausalität.

6.ErkennenderundErkanntessindeins?>JA!

Es istnämlichdasErkennen,eswirdalseineAktivität,nichtalsEntitätverstanden.



7.ModelleobjektiverSachverhalte?>NEIN!

Systeme werden als Konstrukte der menschlichen Erkenntnis oderKognition,nichtalsModelleobjektiverSachverhalteverstanden.

8. Menschliches Erkennen ist ein biologisches Phänomen und nichtdurch die Objekte der Außenwelt, sondern durch die Struktur desOrganismusdeterminiert.>JA!

DiesisteineAussageH.Maturanas,einemNeurobiologenundVertretersystemischenDenkens.

Nach der Wiederholung folgt die Besprechung der Streitpunkte vonKritikerndessystemischenDenkens.

Vorab zu erwähnen ist, dass dies nur Auszüge sind und möglicheUnklarheiten, Widersprüche oder Kritik nicht in ihrer Vollständigkeiterfasst werden kann. Wichtiger ist, wenige Kernargumente gutdarzustellen und die Schwierigkeiten zu besprechen, als zu versuchen,allePunkteabzuarbeitenunddamitdieTiefezuvernachlässigen.

EsfolgteineAuswahlvonKernargumentemitErläuterung.

Zum Einen wird dem Systemischen ein hoher Abstraktionsgradvorgeworfen,derZugangshürdenschafftundVerständnisproblememitsich bringen kann. Legt man allerdings einen geringeren Grad anAbstraktionan,soentstehenzumTeilWidersprücheoderUnklarheiten.Zum Anderen ist der Aspekt der Praktikabilität oft ein Streitpunkt. Eswird kritisiert, es gäbe keine klare Orientierung für die Praxis oderForschung. Das ist etwas allgemein gesagt, zu bejahen, die Frage, fürwelches Denksystem das nicht gilt, bleibt aber gestellt. Das DenkenliefertkeineRezeptefürdiePraxis,sondernvielmehrdenHintergrund,umsiezuverstehen,sichzuorientierenundumsiezudeuten.DasZielistalsoeineBegrenzung,dieheuristischeAnregungundKritisierungderPraxisdurchein theoretischesGebäude. SogibtesbeispielsweisekeinPsychopathologie‐Konzept, keine dezidierte Störungstheorie und keinebreitakzeptierteTheoriederPsyche.Dasbedeutet,dassdieMethodender Systemischen Therapie trotz Effektivität im Einzelnen mitheuristischem bzw. eklektizistischem Charakter bleiben. Eine weitereKritik besteht darin, systemischen Ansätzen mangele es anWissenschaftlichkeit. Die Denksysteme sind aber oft nur aus ihrerPerspektive debattierbar und widerlegbar. So braucht es z.B. imwissenschaftlichenDenken,wiewires kennen, Setzungen,wiediederObjektivität. Das heißt mit den Methoden der positivistischenWissenschaften sind systemische Ansätze nur schwer überprüfbar. Einweiterer Punkt ist die zum Teil kritisierte „dunkle Terminologie“. Demkann man prinzipiell zustimmen, nur verwenden viele systemischdenkende Autoren Neologismen ganz bewusst, um Missverständnissezu vermeiden.Grundsätzlich ist es daher nicht ausgesprochen kritisch,



neueWege zu gehen, wenn sie in ausreichendemMaße beschriebenund erklärt sind. Sind systemische Ansätze oftbiologistisch reduktionistisch? Diese Kritik ist eher zwei derbedeutendenTheoretikern,HumbertoMaturanaundFrancescoVarela,sowiederenAnhängernindemBereich,zuzuordnen.DieserscheinbareBiologismus ist aufgrund einer der möglichen logischen Folgerungenaus dem Konzept der Autopoiese, eher als Präferenz zu verstehen,weniger als Reduktionismus. So gibt es auch sozialwissenschaftlichePrioritätensetzungen,wiemanamBeispielvonNiklasLuhmannablesenkann. Bei ihm ist Kommunikation als Element autopoietischer sozialerSystemezuverstehen.Wassichhierinsgesamtalssinnvollundnützlicherweist, muss sich allerdings erst noch zeigen. Ein weiteresKernargument,dasKritiker insFeldeführen, istdieGeschichtslosigkeit.Sie sagen, systemische seien ahistorische Ansätze. Dieser EinwandbetrifftdasBewusstseinfürdieeigenengeistesgeschichtlichenWurzelnunddenEntstehungskontextdessystemischenDenkens.Maturanasagtdazu:„EinGroßteildessen,wasichgesagthabe,istvonPhilosophenseitderAntikeintuitiverkanntundakzeptiertworden,bisheutehatjedochniemand die biologische Eigenart des Verhältnisses von Kognition undRealitäterklärenkönnen.DieseErklärung strebe ichmitmeinerArbeitan.“IstsystemischesDenkenderEsoterikzuzuordnen?Nein,indenverschiedenenAnsätzenfinden sich klare wissenschaftliche Programme, sie verfolgen keineesoterischenZiele. MitunterwirdauchNihilismusvorgeworfen.ImsystemischenDenkenerscheinenäußereUmständealskognitiv hervorgebracht und veränderbar, aber es geht in diesenVorstellungennichtumBeliebigkeit,sonderndarum,dassKognitionderhistorisch und kontextuell bedingten Arbeitsweise eines Organismusentstammt. Sie wird als die Deutung sozialer Verhältnisse derKonsensualisierung zwischen linguierenden Lebewesen begriffen. EswirddabeilediglichvomSachzwangeinerobjektivenRealitätbefreit.

VorgehenWiederholung,publikumsbezogenesReferieren,FragenandasPlenum,Diskussionzulassen

HinweiseNach mittlerweile 1,5 h Referatszeit ist es gut und wichtig, darauf zuachten,dieGruppeeinzubindenunddenVortragweiterhininteraktivzugestalten.

LiteraturVon Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapie und Beratung (10. Auflage). Göttingen: Vandenhoeck &Ruprecht.

Ludewig, Kurt (1997). Systemische Therapie: Grundlagen klinischerTheorieundPraxis(4.Auflage).Stuttgart:Klett‐CottaReader„Coaching“,WS2007/2008



PAUSE 10.20Uhr Rollenspiel

10.40Uhr

ZieleInCoachingsituationensollendieTeilnehmerErfahrungensammelnundTechnikenüben.

Zeit 60Minuten

Material RollenanweisungenfürdenCoach,dieSpielerunddieBeobachter.

Erläuterungen KonstruiertwurdeeinemöglicheCoaching‐Situationmit3Spielernund

1 Coach. Die übrigen Teilnehmer sind Beobachter der Situation, siegebennachherihreEindrückewieder.

DieRollenanweisungensindimAnhangzufinden.

VorgehenDieGruppevorab,ambestenvorderPauseinangemessengleichgroßeGrüppchenaufteilen, vielleichtvon1‐4durchzählen lassen.DieRäumezuordnen.

HinweiseAuf Betreuung der Gruppen während der Rollenspiele achten,Diskussiondanachanregenundmöglichstalleeinbinden.

Rollentauschen!


Diskussion,Erfahrungen 11.40Uhr Ziele Reflektion der Erfahrungen und kritischeAuseinandersetzungmit dem

BehandelteninderGruppe.

Zeit 15Minuten

FeedbackundVerabschiedung 11.55Uhr Ziele einengutenSchlussfinden

Zeit 5‐10Minuten

ReflectingTeam

ChristinaWagner,SamanthaLemke,RalucaJudele,MarkusStreb 40

3.Seminartag:ReflectingTeam

08:30Uhr Kurze Begrüßung und Vorstellung der Referenten, Bezug auf bisherGelerntesvonvorigerSitzung

Seite41

08:35Uhr Vortrag zu Definition des Begriffs „Reflecting Team“, außerdem ZieleundAnwendung

Seite41

08:50Uhr VortragzuEntwicklungdesRT(MailänderModell&Andersen) Seite43

09:00Uhr VortragzuAufbau(Teilnehmer,Setting),Ablauf(Dauer,Zeit)undRegelndesReflectingTeams,kurzerBeispieldialogeinesRT

Seite45

09:40Uhr VerteilenderRollenfürdas1.Rollenspiel:1Coach,4Mitarbeiter,5RT‐Coaches

Seite48

09:45Uhr Lesen der jeweiligen Rolle, Referent bespricht mit RT‐RollenspielernnocheinmaldiewichtigstenRegeln

Seite48

09:55Uhr Rollenspiel1 Seite48

10:25Uhr Verteilen der Rollen für das 2. Rollenspiel, dieses Mal Tausch derRollenspieler,diekeineRT‐Rollehatten,aufebensolche

Seite48

10:30Uhr LesenderRolle,ReferentbesprichtnocheinmaldieRegelnmitRT Seite48

10:40Uhr Rollenspiel2 Seite48

11:10Uhr Pause Seite49

11:20Uhr WiedereinfindeninHörsaal Seite49

11:25Uhr Kritik,ReflexionundDiskussionüberdasReflectingTeam Seite49

11:45Uhr EmpirischeForschung Seite51

11:50Uhr VariantendesReflectingTeam Seite52

11:55Uhr AbschließendeZusammenfassung,FeedbackundVerabschiedung Seite54

ReflectingTeam


KurzeBegrüßungundVorstellungderReferenten,BezugaufbisherGelerntesvonvorigerSitzung

08.00Uhr

Ziele AmAnfangwirddasPlenumbegrüßtunddieReferentenvorgestellt.

Darüberhinaussollendie InhaltedervorherigenSitzung inErinnerunggerufenwerden.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Im Folgenden werden die Seminarteilnehmer begrüßt und alleReferenten vorgestellt. Die Gliederung der aktuellen Sitzung wirddargestellt.Auf einer Foliewird bisher Gelerntes aus der vorherigen Sitzung zumSystemischenCoachingzusammengefasstundderStoffwiederholt.

VortragzuDefinitiondesBegriffs„ReflectingTeam“,außerdemZieleundAnwendung 08:35Uhr Ziele Im folgenden Modul wird der Begriff des „Reflecting Teams“ (RT)

definiert. Darüber hinaus werden Ziele des RT undAnwendungsbereichedargestellt.

Zeit 15Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

ImFolgenden soll den SeminarteilnehmernderBegriff des „ReflectingTeam“(RT)erklärtwerden.AlsEinführungsolldargestelltwerden,wasdas RT ist und woher es stammt. Zum besseren Verständnis derDefinitionwird der grobeAblauf einer RT‐Sitzung dargestellt und dieteilnehmendenPersonenvorgestellt.DerVorstellungderZielefolgenkonkreteMaßnahmen,welchesichausdiesenableiten.Schließlich werden die Anwendungsfelder des RT genannt underläutert.

Vorgehen "Zunächst einmal soll ein kurzer Überblick gegeben werden, was dasReflecting Team ist und woher es stammt: Das RT isteineAnwendungsform der systemischen Therapie – einsystemtheoretisches Modell mit einem ganz spezifischen Setting.Hauptsächlich entwickelt wurde das RT in seiner heutigen Form vonTomAndersenundseinenKollegen(TheReflectingTeam:DialoguesAndDialoguesAboutTheDialogues1991).

ReflectingTeam


Das „Reflecting Team“ lässt sich gut über seinen Ablauf definieren.ZunächstfindeteinBeratungsgesprächzwischenCoachundKlientstatt.ZusätzlichsinddabeiweiterePersonenanwesend,welchedemGesprächlauschen ohne zu intervenieren. Dies ist das Reflecting Team. DasReflecting Team kommt nach einiger Zeit zuWort und reflektiert aufwertschätzendeArtundWeiseüberdasimBeratungsgesprächGehörte.Währenddessen hören Coach und Klient gut zu. Dabei sollteAugenkontakt und Interaktion vermieden werden. Nach denReflektionen des „Reflecting Teams“ wird das Beratungsgesprächwiederaufgenommen und die Klienten können auf das Gehörte Bezugnehmen. So findet ein „Wechselspiel“ gerichteter und ungerichteterKommunikation statt, was eine Erweiterung der eigenen WirklichkeitdurcheinenPerspektivwechselermöglicht.Das Ziel dieses Vorgehens ist es „ … das stillstehende System zuverstören und neue Impulse in die Arbeit des systemischen Teams zubringen.“ (Andersen, 1990). Besonders Andersen betont weitere Zieledes Vorgehens. Therapeutische Prozesse und Therapien sollendurchschaubarseinundentmythologisiertwerden.AusdiesenZielenleitensichkonkreteMaßnahmenab:Wenn das Reflecting Team spricht, hat das Klientensystem Zeit dasGehörteaufsichwirkenzulassen,ohnesofortreagierenzumüssen.DieReflektionendesReflectingTeamsolleneinenPerspektivenwechselbeidenKlienten ermöglichen.Die GesprächekönnenauseinemanderemBlickwinkel wiedererlebt werden. Darüber hinaus sollen versteckteRessourcen aufgedeckt werden z.B. kann oft allein schon durch einepositive Betrachtung des Anliegens der Blick auf positive Ressourcenerweitert werden. Wichtig ist auch das der Klient autonom bleibt.DarumwirdbewusstaufeineSchlussinterventionverzichtet.Anwendungsfelder des RTs finden sich z.B. im Ausbildungs‐ undEvaluationszusammenhang.HierkanndieMethodedesRTals„sanftes“Feedback benutzt werden. Das Reflecting Team kann auch inderFamilientherapie,beiTeam‐WeiterbildungundgenerellbeiKonflikt‐undKommunikationsproblemengenutztwerden.

Hinweise Dieser Teil soll als Einführung in das Thema des Reflecting Teamgesehenwerdenundeherkurzgehaltenwerden.

Literatur Andersen,T. (1990).TheReflectingTeam–dialoguesaboutdialogues.Kent,U.K.:BorgmannPublishingLtd.Hagens,J.&Schlippe,A.v.(1998).DasSpielderIdeen–ReflektierendesTeamundsystemischePraxis.Dortmund:BorgmannPublishingGmbH.Schlippe, A. v. & Schweizer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung.Göttingen:Vandenhoeck&RuprechtVerlag.

ReflectingTeam


VortragzuVorgängerndesReflectingTeams:MailänderModellundModellvonTomAndersen

08:50Uhr

Ziele In diesem Vortrag wird erklärt, woher die Idee des Reflecting Teams

(RT)stammtundwiesiesichweiterentwickelthat.

Zeit 10Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Es sollen die Vorgehensweisen und Vor‐ und Nachteile zweierVorgänger erläutertwerden: DesMailänderModells und desModellsvonTomAndersen.

Vorgehen „Das RT ist nicht auf einmal entstanden, sondern hat sich nachModellvorstellungen weiterentwickelt. Zwei dieser Grundideen sollenhiervorgestelltwerden:DasMailänderModellunddasModellvonTomAndersen. Fangen wir mit dem Mailänder Modell an: Die beteiligtenTherapeuten hießen Mara Selvini Palazzoli, Luigi Boscolo, GianfrancoCecchin und Giuliana Prata. Zeitweise hat sich auch Paul Watzlawickbeteiligt.DieIdeeistinMailandentstanden,daherderName.DasNeueundInnovativeanderIdeewar,dasseszusätzlichzumTherapeuteneinCo‐Therapeuten‐Team gab, das an der Sitzung und an derLösungsfindung teilgenommen hat und die Aufgabe hatte, dieFunktionsweise des Kliententeams zu beobachten. Der Fokus lag zumersten Mal nicht auf den Ratsuchenden, sondern auf dem ganzenSystemderInformationundKommunikation,indemsichderKlientoderdieKlientenbewegten (Schlippe&Schweizer,2007).Dies fandmitdersogenanntenZwei‐Kammer‐Methodestatt:derKlientoderdieKlientenwarenineinemRaummitdemTherapeutenundführtendasGespräch.IneinemanderenRaumbefandsichdasCo‐Therapeuten‐TeamundsahundhörtealleshintereinerEinwegscheibe,warallerdingsnichtodernurtelefonisch in der Lage, während des Gesprächs einzugreifen. DergenaueAblauf einer solchen Sitzung sahwie folgt aus: als erstes fanddieVorsitzungvonTherapeutenundCo‐Therapeutenstatt,diesichüberdieSituationdesKlientenberieten(5–20Minuten).Alsnächstesfolgtedas eigentliche Interview des Therapeutenmit demKlienten,währenddieCo‐TherapeutenhinterderEinwegscheibesaßenundbeobachteten(50–90Minuten).AlsDrittesberieten sichderTherapeutunddieCo‐Therapeuten zusammen ohne das Beisein des Klienten über dieProblematikunddieLösungsintervention,dieeszufindengalt(15–40Minuten). Diese Schlussinterventionwird als nächstes demKlient bzw.den Klienten mitgeteilt. Dies geschieht ohne das Beisein des Co‐Therapeuten‐Teams, das die Reaktionen wieder hinter derEinwegscheibe beobachtet und notiert (5 – 15 Minuten). Der Klienthatte hierbei nicht dieMöglichkeit, sich zu äußern oder zu kritisieren.ZumAbschlusstrafsichdasgesamteExpertenteamnocheinmal inderNachsitzung,umdie Sitzung zubesprechenunddarüber zu reden,wie

ReflectingTeam


derKlientaufdieSchlussinterventionreagierthat(10–20Minuten).DieIdee diesesModells war neu und sicherlich ist es positiv anzumerken,dasseineMehrarbeitinvestiertwurde,umdieAkkuratheitderDiagnoseundInterventionzusteigern.DennochhatdasMailänderModelleinigeMängel:zumeinenwirdesalssehrkühlempfunden,daderKlientdasCo‐Therapeuten‐TeamdiemeisteZeitnichtzuGesichtbekommtunddaseine große Distanz aufbaut. Außerdem wird der Therapeut durch dieSchlussintervention als übermächtige Instanz wahrgenommen, der alseineArtHerrscherundLenkerüberdasGlückundUnglückdesKlientenzu entscheiden hat. Ein ebenso kritischer Punkt ist der Einsatz derEinwegscheibe, die dem Klienten ein gewisses Gefühl der Hilflosigkeitund der Erniedrigung gibt, da erweiß, ständig beobachtet zuwerden,aber keinerleiMöglichkeiten hat, an der Situation etwas zu verändernoder sie zu beeinflussen. Er weiß, dass hinter der Scheibe über ihngesprochenwird,ohnedasserweiß,wasgesagtwird. ImGroßenundGanzen ist die Idee des Mailänder Modells eine innovative Ideegewesen, die allerdings noch an ihren Schwächen zu leiden hatte(Hargens&Schlippe,1998).Kommen wir zum Modell von Tom Andersen. Tom Andersen war einAnhänger der Kybernetik 2. Ordnung, dieser liegt die Annahme zuGründe,dassderKontextunddasUmfeldvonDingenwichtigersindalsdieAnalysederDingeansich.SieleitetsichabvonderKybernetik,derWissenschaft von der Steuerung und Struktur komplexer Systeme.DesWeiteren ist Andersen derMeinung, dass sichMenschen ihre Realitätselbst gestalten und es dadurch viele multiple Realitäten gibt, jenachdem, welches Subjekt sie konstruiert, die jede in sich genauso„wahr“ ist;esgibtkeinegänzlichals „wahr“ zubezeichnendeRealität,die objektiv stimmt (Andersen, 1990). Dies entspricht den AnnahmendesKonstruktivismus.ErhattedieIdeederEntwicklungeinesReflectingTeamzurEinbeziehungnichtnureinerSichtweise,sondernErweiterungaufandereDimensionderselbenRealität.SeinModellsahwiefolgtaus:Das Expertenteam bestand wieder aus einem oder mehrerenTherapeuten und einer kleinen Gruppe von Co‐Therapeuten, dem RT.Alle Personenwarenmit dem Klienten in einem Raum anwesend undkonntenanderSitzungteilnehmen.DiesewarstriktaufgeteiltinBezugaufdenaktivenunddenpassivenPart:alserstesfandeinInterviewdesKlientendurchdenTherapeutenstatt.IndieserZeithörtedasRTzuundmachte sich seine subjektiven Gedanken zum Gesagten. Nach einergewissenZeitwechseltedieaktiveRollevomKlientenzumRT,dienunihre Gedanken mitteilten, also das, was sie vorher auf ihre Weisewahrgenommen hatten. Der Therapeut und der Klient nahmen einepassive Rolle ein und hörten ihrerseits ohneUnterbrechungen demRTzu. Danach wechselten die Anwesenden erneut die Rollen und demKlienten war es möglich, auf das Gehörte einzugehen. DieserRollentauschwirdsolangeweitergeführt,wieesdemTherapeutennötigerscheint und fruchtbar bleibt. Die Idee dahinter ist die einesWechselspiels gerichteter und ungerichteter Kommunikation, sodassneue Perspektiven und Sichtweisen aufgezeigt werden können, dieimmerwiederaufgenommenunduntersuchtwerden,umdemKlienteneinen neuen Blick auf seine Problematik zu geben. Der Vorteil im

ReflectingTeam


VergleichzumMailänderModellliegtdarin,dassderTherapeutunddasRTnicht alsmächtige Instanz, sondernals helfendesMediumgesehenwerden, die den Klienten dazu befähigen, seine Sicht der Dinge zuerweitern und Möglichkeiten aufweisen, das Problem und die LösungdessenselbstständigindieHandzunehmen.

Hinweise Dieser Teil soll einenÜberblicküberden geschichtlichenHintergrunddesRTgebenundeherkurzgehaltenwerden.

Literatur Andersen,T. (1990).TheReflectingTeam–dialoguesaboutdialogues.Kent,U.K.:BorgmannPublishingLtd.Hargens, J. & Schlippe, A. v. (1998). Das Spiel der Ideen –Reflektierendes Team und systemische Praxis. Dortmund: BorgmannPublishingGmbH.Schlippe, A. v. & Schweizer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung.Göttingen:Vandenhoeck&RuprechtVerlag.

Vortrag zu Aufbau (Teilnehmer, Setting), Ablauf (Dauer, Zeit) und Regeln des ReflectingTeams,kurzerBeispieldialogeinesRT

09.00Uhr

Ziele Im folgenden Modul wird ein Überblick über den räumlichen, sowie

personellenAufbau,denzeitlichenAblaufunddirRegelndesReflectingTeamsgegeben.

Zeit 15Minuten

Material

PowerPoint‐Folien,PraxisbeispieleinesReflectingTeam

Erläuterungen

Im Folgenden soll den Seminarteilnehmern erklärt werden welchePrinzipiendemReflectingTeamzugrundeliegen.Siesollenerfahrenwieeine Reflecting Team Sitzung aufgebaut ist. Von den benötigten,geschulten Mitgliedern des Reflecting Teams über den räumlichenAufbau bis hin zum genauen zeitlichen Ablauf, werden alle Aspektebesprochen, die wichtig für die Durchführung eines Reflecting Teamssind. Darüber hinaus werden Regeln vorgestellt, an die sich dasReflecting Team halten sollte. Zur Veranschaulichung wird zum Endenoch ein kleines Rollenspiel vorgeführt, dass die Redeweise desReflectingTeamsverdeutlichensoll.

Vorgehen "Jetzt haben Sie schon einiges über Definition und Entwicklung desReflecting Teams gehört. Nun fragen Sie sich bestimmt, wie so eineSitzung nun tatsächlich abläuft." Das Reflecting Teams hat einige

ReflectingTeam


Prinzipien,diewesentlichfürAufbauundAblaufsind.SoistKooperationeine der Grundvoraussetzungen, der Arbeit mit dem Reflecting Team.AlleMitgliederdesTeamsmüssenbereitsein,mitdemRTzusammenzuarbeiten. Um ein effektives Arbeiten zu gewährleisten, ist es wichtig,dass zwischen allen Teilnehmern Gleichberechtigung herrscht.Gleichberechtigung sowohl zwischen den Mitgliedern des gecoachtenTeams, als auch Gleichberechtigung zwischen dem gecoachten TeamunddemReflectingTeam.EinReflectingTeamkanngeradeamAnfangsehrungewohntundbefremdlichaufdiegecoachtenPersonenwirken.VieleKlientenfühlensichnichtganzwohlbeidemGedanken,dasseineGruppe von Psychologen über ihre Situation reflektiert, darum ist eswichtig,dassalleswasgesagtwirdvordemgecoachtenTeamöffentlichgemachtunddergesamteProzesstransparentgestaltetwird.Um zu verhindern, dass einem oder mehreren Teammitgliedern dieSchuldfüreineSituationzugeschriebenwird,kanneshilfreichseindemKlientensystem Komplexität anzubieten. Dies ist zum einen eineWertschätzung der Art und Weise, wie die Klienten bisher mit demSachverhalt umgegangen sind und trägt zum anderen dazu bei, dasssich gegenseitig bedingende Ursachen eher angenommenwerden, alslineareUrsache‐Wirkungs‐Zusammenhänge.Umzugewährleisten,dassKooperationindenTeamsherrscht,bestehtfür alle Teilnehmer jederzeit die Möglichkeit „Nein“ zu sagen. DasVerfahrenmussfreiwilligdurchgeführtwerden,umzufunktionieren."WieistsoeineReflectingTeamSitzungnunkonkretaufgebaut?"BeieinerReflectingTeamSitzungkommteinCoachingTeam,bestehendaus den Coach, und den gecoachten Personen, mit einem ReflectingTeam, bestehend aus drei bis fünf, häufig psychologisch geschulten,Personen, zusammen,umPerspektivenvielfalt imBezugaufbestimmteVerhaltensmusterbeidengecoachtenPersonenzuschaffen.DiebeidenTeamsbefindensichdabei imselbenRaum.CoachingTeamund Reflecting Team bilden jeweils eine Sitzgruppe. Während desgesamten Gesprächs sollte das Reflecting Team das Geschehen zwarvisuell verfolgen, direkter Blickkontakt sollte hingegen nicht zustandekommen. Die Sitzung soll den Charakter von ungerichteterKommunikation behalten, da diese anders wahrgenommen wird alsdirekte Kommunikation und keine unmittelbare Reaktion desKlientensystemserfordert(vgl.Hargens&vonSchlippe,1998).Das Gespräch beginnt immer im Coaching Team. Der Coach soll nun,innerhalb von 20 bis 25 Minuten, durch angemessen ungewöhnlicheFragen Informationen über die gecoachten Personen generieren undtypische Kommunikationsmuster aufdecken, sowie Sorge dafür tragen,dass jedes Teammitglied Raum bekommt, seinen Standpunkt zuerörtern.DanachwirddasReflectingTeamvomCoachdarumgebetenüber das Gesagte zu reflektieren, was fünf bis zehn Minuten dauernsollte. Die Regeln, die dabei für das Reflecting Team gelten, werdenspäternocherörtert.HieraufhatdasCoachingTeamdieMöglichkeit,zuden Reflexionen Stellung zu nehmen, muss dies aber auch nicht. Im

ReflectingTeam


GegensatzzugerichteterKommunikation,willmandurchdasReflectingTeamumgehen,dasseinedirekteAntwortderKlientenforciertwird.Den beschriebenen Zyklus wird man im Allgemeinen ein‐ bis zweimalwiederholen, so dass eine Sitzungsdauer von etwa 60 bis 90Minutenzustande kommt. Jede Sitzung wird damit geschlossen, dass diegecoachten Personen die Möglichkeit zu einem Abschluss‐Statementhaben.Danachwirdnochbesprochen,obundwieeinnächstesTreffenzustandekommensoll(vgl.vonSchlippe&Schweizer,2007)."NunfragenSiesichwahrscheinlich:WiesehendenndieReflexionendesReflecting Teamsaus?" Es gibt einigeRegeln, die dasReflecting Teameinhalten sollte, um sicher zu stellen, dass die Grundprinzipieneingehalten werden. Die Reflecting Team‐Mitglieder hören einandersorgfältig zu. Jeder stellt sich innerlich die Fragen: "Wie kann dieSituation noch beschrieben werden?", "Welche andere Perspektivenoder Erklärungen sind möglich?". Es wird vorsichtig suchendgesprochen(„Es könnte sein, dass...“), statt festzulegen und zudiagnostizieren. Dies würde nur Reaktanz erzeugen, statt neuePerspektivenaufzuzeigen.DerTonistfreundlichundwertschätzend.Eswirdniemandabgewertet.DasReflectingTeamdarfaberauchklarundkonfrontativsein.DasRTsolltenichtlängeralszehnMinutenredenundnicht zu viele verwirrende Ideen generieren, um die gecoachtenPersonennichtdurchÜberforderungzufrustrieren.BeidenReflexionenisteswichtigvoneiner„Entweder‐oder“‐Logikdahinzukommen,dassverschiedene Erklärungen nebeneinander ihre Berechtigung haben.„Sowohl als auch“, statt "Entweder ‐ oder". AbweichendeMeinungensind erwünscht und werden als Möglichkeit der Anregung aufgefasst.Ein Reflecting Team, dass einer Meinung ist, ist meistens nicht sehrproduktiv. Das Reflecting Team spricht nur untereinander. Ziel ist dieungerichteteKommunikation.BeimReflectingTeamherrschtabsolutesSchweigenwährendasCoachingTeamspricht.Dies ist zumeineneineWertschätzung der gecoachten Personen und macht die SituationangenehmerfürdieKlienten.“"Sie haben nun wieder viel Theoretisches zum Aufbau und Ablaufgehört, aber wie sieht so ein Gespräch des Reflecting Team wirklichaus?"Zur Veranschaulichungmöchtenwir nun ein Rollenspiel des ReflectingTeams vorführen. Assistenten oder Seminarteilnehmer lesen mitverteilten Rollen das folgende Gespräch eines Reflecting Team vor.Ausgangsituation: In der Familie K. kommt es ununterbrochen zuAuseinandersetzungen. Sohn Dennis K. (11 Jahre) scheint besondersunterderSituationzuleiden.ErgibtsichselbstSchuldfürdenÄrgerimHaus und die Streitereien zwischen den Eltern und denkt, dass es derFamilie ohne ihn besser geht (auch Suizidäußerungen). Frau K. warwegendepressiverStörungeninpsychiatrischerBehandlung.Sie istmitder familiären Situation und mit der Vermittlerrolle, die sie zwischenDennis und ihrem Mann einnimmt, überfordert. Herr K. hat eigenepsychosomatische Beschwerden im Zusammenhang mit beruflichenBelastungen und jahrelangen familiären Spannungen und Konflikten.Diese seien v.a. durch Erziehungsprobleme mit Dennis ausgelöst

ReflectingTeam


worden, da Herr K. einen strengeren, konsequenteren Standpunktvertritt, als Frau K. Außerdem wohnt noch die 17‐jährige TochterClaudiaK.imFamilienverband.AuszugausdemReflectingTeam:A: Es ist mir sehr deutlich geworden, wie groß die Belastung für alleFamilienmitgliederistundwiejedermitseinenSorgenkämpft…B:…Ja – das ist mir besonders am Schluss noch einmal bei Dennisklargeworden , wie viel Kraft das kostet, immer neu für Vermittlungsorgenzumüssen…C: (nickt)…Irgendwann am Ende konnte er nur noch da sitzen, sichzurückziehenundweinen.A: …Ja – wobei es den anderen in dieser Situation sicher auch nichtgutging.(kurzePause)C: …Wenn ich mich in die Lage der einzelnen Familienmitgliederversetze, hätte ich das Bedürfnis zu schauen:wo kann ichwieder LuftbekommenindemganzenStrudel?A:…JaanmanchenStellenhatteichdasGefühldatauchtdieeineoderandereMöglichkeitauf.B:Dastimmeichzu.Dennismachtejadeutlich:…esistgutwennereineZeitlangzuTanteundOnkelgeht,alsoAbstandhat.DasistfürihneineErleichterungundgibtdenanderendenFreiraumsichzuberuhigenundzubesinnen.C:…DieElternhabenjaauchihreeigenenRückzugsmöglichkeiten…derVatergehtindenGartenoderindenKeller…dieMutterfährtmitdemAutoweg…A:…Claudiawirdbaldausziehen…B: … Ich denke, die Familie kann Zuversicht haben, dass trotz dererheblichen Belastungen auch Entwicklungen möglich sind, das dieFamiliewiederzusammenwächstzueinemfunktionierendenGanzen.(ausHargens&vonSchlippe,1998)

Hinweise Anfangs ist die Vorgehensweise eines Reflecting Teams für viele sehrungewöhnlich, daher sollte man sich Zeit nehmen und evtl. mitBeispielen erklären, wie eine solche Sitzung abläuft und wie einReflectingTeamübereinenSachverhaltsprechensollte.

Literatur Hagens,J.&Schlippe,A.v.(1998).DasSpielderIdeen–ReflektierendesTeamundsystemischePraxis.Dortmund:BorgmannPublishingGmbH.Schlippe, A. v. & Schweizer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung.Göttingen:Vandenhoeck&RuprechtVerlag.

RollenspielzumReflectingTeam 09.15Uhr Ziele VertiefungdesgelerntenWissensanhandeinesRollenspiels Zeit 90Minuten

Material Rollenspiel

ReflectingTeam


Erläuterungen

Im Folgenden soll den Seminarteilnehmern verdeutlicht werden wieeine Reflecting Team Sitzung abläuft. Dabei werden alle Teilnehmergebeten in Kleingruppen zwei Reflecting Team Szenariendurchzuspielen.

Vorgehen DieTeilnehmerwerdeninGruppenvonjeweilszehnPersonenaufgeteilt.IndenGruppenwerdenRollenanweisungenverteilt,diedieTeilnehmeraufmerksam lesen sollen, um danach eine erste Coaching SitzungmitReflectingTeamnachzustellen.DabeispielenvierPersonenMitarbeitereines Unternehmens, einer Spielt den Coach und fünf Personen bildenein Reflecting Team.Nach der Hälfte der Zeitwird getauscht und dasReflectingTeamspieltnunMitarbeiter,undumgekehrt.

Hinweise Eventuell sollte noch Zeit für eine kurze anschließende Diskussion indenKleingruppeneingeplantwerden.DieTeilnehmersolltennachdemRollenspielwiederausihrerRolleherausgehen,dabeikannHilfestellungdurchdenSeminarleiternötigsein.

Literatur

Kritik,ReflexionundDiskussionüberdasReflectingTeam 11.25Uhr Ziele Die Erfahrungen im Rollenspiel mit dem Reflecting Team werden

diskutiert.DabeisollenVor‐undNachteiledesReflectingTeamunterEinbezuggeradegemachterErfahrungengesammeltwerdenundeineÜberleitung zur Empirik gefunden werden. Daran anschließendwerden die Vor‐ und Nachteile des Reflecting Team anhand zweierStudiendargestellt.

Zeit 15MinutenSammeln5MinutendarlegenderVor‐undNachteileanhandwissenschaftlicherErgebnisse

Material

PowerPoint‐Folien2Flip‐Charts:SammelnderErfahrungenundVor‐undNachteile

Erläuterungen

DieTeilnehmerwerdenausderPausewillkommengeheißen.HierauffolgtdieFragenacheigenenErfahrungenunddarausableitbarenVor‐und Nachteilen des RT. Die Beiträge werden auf Flip‐Chartsgesammelt.DiesebildendieÜberleitungzuAussagenzweierStudien,dienäheraufKritikundChancendesRTeingehen.

Vorgehen Kritik an der Methode des Reflecting Teams wird häufig imZusammenhangmiteinemungenügendarbeitendenReflectingTeamgenannt. Viele der folgenden Kritikpunkte können jedoch beiAnwendung der Regeln für das Reflecting Team minimiert und oftsogar eliminiert werden. Trotzdem ist es notwendig sich der Risikenund Kritikpunkte des Reflecting Teams bewusst zu sein, um dasReflectingTeamalsMethodeeffektiveinsetztenzukönnen.

ReflectingTeam


AlserstenKritikpunktgreifenBrownleeet.al.(2009)dieKritikandemEinweg‐Spiegel, welcher im Mailänder Modell verwendet wird, auf.Dieser wird von den Klienten häufig als kalt und erniedrigendempfunden.AuchderCoachwirdanderswahrgenommen.So tritternicht als Vermittler und Hilfe zum Problemlösen sondern als eineübermächtige Instanz auf (sieheReflecting Team2.). EinenweiterenKritikpunkt fanden Brownlee et al. darin, dass die Reflexionen desReflectingTeamsbeidenKlientenalsunpassendempfundenwerdenkönnen. Dazu gehören zu lange oder zu kompliziert formulierteReflexionen,denendieKlientennicht folgenkönnen,ebensowiedasGefühl der Klienten, dass der Inhalt der Aussagen an den eigenenProblemen und Bedürfnissen vorbeigeht und nicht auf sie zutrifft.ZudemempfindenmancheKlientendasReflectingTeamalsStörfaktor(Brownleeetal.),derdieInteraktiondesCoachingSystemsverändert.So gaben Klienten an, dass sie versuchen sich sozial erwünschter zuverhalten. Dies kann daran liegen, dassmanche Klienten den CoachunddasReflectingTeamalsVerbündetewahrnehmen. Sie schreibendiesen eine wertende, voreingenommene Allianz zu und haben dasGefühl,dassihneneinevorgefertigteLösung,dieCoachundReflectingTeamkennenundwünschen,präsentiertwird.Neben möglichen Perzeptionen der Klienten, welche zu einemungünstigenAusgangderCoachingsitzungführenkönnengibtesauchbestimmte Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, damit derEinsatzeinesReflectingTeams sinnvoll ist. Sinddiesenichtgegeben,ist folglichderEinsatzeines solchenzukritisieren.Kleist (1999) zähltzu diesen Voraussetzungen, dass Coach und Klienten bereitsmiteinandergearbeitethaben.ErbetontdamitdenNicht‐EinsatzdesReflecting Teams am Anfang eines Coachingprozesses. Den Grunddafür sieht er darin, dass das Vertrauensverhältnis zwischen Coachund Klienten noch nicht aufgebaut ist. Des Weiteren muss dieInterventionsmaßnahme Reflecting Team vom Coaching Systemerwünscht sein (Kleist, 1999). Ist dies nicht der Fall, so fehlt dieAkzeptanz des Reflecting Teams und damit die Grundlage, um dieDenkweisen und Perspektiven, die das Reflecting Team äußertanzunehmen. Eine letzte Prämisse für den Einsatz des ReflectingTeamssiehtKleistdarin,dassereineklareunddeutlicheZielsetzungverlangt, da ohne diese eine helfende und gerichtete InterventiondurchdasReflectingTeamnichtmöglichist.NebenProblemen,diebeidemEinsatzdesReflectingTeamsauftretenkönnen, gibt es auch eine Vielzahl an Chancen, die das ReflectingTeam bietet. Aus der theoriegeleiteten Perspektive heraus half dasReflecting Team, die Familientherapie zu postmodernisieren(Brownlee et al., 2009) und eine stärkere Einbindung einerunterstützenden, kooperierenden Umwelt zu ermöglichen. Für dieKlientenbietetdasReflectingTeamvielfältigeVorteile.SobasierendieÄußerungen des Reflecting Teams auf einer stärkenbasiertenSichtweise, da positive und ressourcenorientierte Formulierungengewähltwerden.Diesträgtunteranderemzuder inReflectingTeamSitzungen vorherrschenden emotional und situativ unterstützenden

ReflectingTeam


Atmosphäre bei, die dem Coaching Team Stabilität und Sicherheitbietet (Brownlee et al., 2009). Das Reflecting Team schafft jedochnicht nur eine unterstützende Atmosphäre, es stärkt auch dieBeziehung zwischen Coach und Klienten (Kleist, 1999). Die größteChance durch den Einsatz des Reflecting Teams ergibt sich in derVielfalt der Perspektiven, die durch das Reflecting Team aufgezeigtwerdenkönnen(Brownleeetal.,2009).DadurchwirdfürdieKlientensichtbar,dassdasProblemnichtnurauseinerBlickrichtunggesehenwerden kann, sondern dass es viele Facetten gibt und oft sehrunterschiedliche Meinungen gleichberechtigt nebeneinander stehenkönnen. Besonders gut scheint dies bei einer Zusammensetzung desReflecting Teams aus sowohl Männern als auch Frauen zufunktionieren (Kleist, 1999). Das Aufzeigen vielfältiger Perspektivenlegt den Grundstein für das gemeinsame Erarbeiten einesLösungsweges,densowohlderCoachalsauchalleKlientenmittragenundunterstützen(Brownleeetal.,2009).

Hinweise DieserTeildientdazu,dasPlenum fürdieVorteileundNachteile zusensibilisieren und ihre Erfahrungen aus dem Rollenspiel zuverarbeiten. Daher sollte dem Plenum der Raum für Diskussionengegebenwerden.

Literatur Kleist, D. (1999). Reflecting on the Reflecting Process: A ResearchPerspective.TheFamilyJournal,7(3),270‐275.Brownlee,K.,Vis, J.&McKenna,A. (2009).Reviewof theReflectingTeam Process: Strengths, Challenges and Clinical Implications. TheFamilyJournal,17(2),139‐145.

EmpirischeForschung 11.45Uhr Ziele DieWirksamkeitdesReflectingTeamssolldargelegtwerdenunddie

Frage des lohnenden Einsatzes des Reflecting Teams aufgeworfenwerden.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Im Folgenden soll auf die wenigen empirischen Ergebnisse derForschungeingegangenwerden.

Vorgehen Es gibt wenig empirische Forschung über den Einsatz des ReflectingTeams.VorhandeneStudienbeschäftigensichhauptsächlichqualitativmit Nutzen und Problemen (Brownlee et al., 2009). So findet mankeineStudien,diedenEinsatzdesReflectingTeamsmiteinemNicht‐Einsatz vergleichen.VorhandeneErgebnisse zeigen jedoch, dass80%der Klienten sehr zufrieden über den Einsatz des Reflecting Teamssind. Rund zwei Drittel berichteten über eine symptomatische

ReflectingTeam


Verbesserung nach Einsatz des Reflecting Teams. Da empirische,quantitativeStudienundErgebnisse fehlenbleibtdieFrageoffen,obsich der Einsatz des Reflecting Team im Vergleich zu dem deutlicherhöhtenRessourceneinsatzlohnt.

Hinweise Dieser Teil soll die empirische Lage darstellen, welche nicht vielewissenschaftlicheStudienaufweist.

Literatur Kleist, D. (1999). Reflecting on the Reflecting Process: A ResearchPerspective.TheFamilyJournal,7(3),270‐275.Brownlee,K.,Vis, J.&McKenna,A. (2009).Reviewof theReflectingTeam Process: Strengths, Challenges and Clinical Implications. TheFamilyJournal,17(2),139‐145.

VariantendesReflectingTeam 11.50Uhr Ziele DieunterschiedlichenVariantendesReflectingTeamsollendargelegt

werden.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Vorgehen Es gibt nicht das Reflecting Team an sich. So existierenunterschiedliche Varianten für die es sich je nach Setting zuentscheidengilt.GenerellkannmanzwischenzweiVarianten‐GruppendesReflectingTeamsunterschieden.SogibtesmehrereMöglichkeitenein Reflecting Team zu bilden und es gibt Unterschiede, wie beideTeamsinnerhalbeinerCoachingsitzungangeordnetsind.Zuerst soll näher auf die Möglichkeiten der Zusammensetzung desReflecting Teams eingegangenwerden. Dabei ist dieMöglichkeit zunennenkomplettaufweiterePersonenzuverzichtenindemderCoachzwischen seinerPositionalsCoachundalsReflectingTeamwechselt(Andersen,1999).DabeiwechseltderCoachnachder SprechzeitmitdemratsuchendenTeamindiereflektierendePositionundbeginntmitsich selbst zu sprechen. Eine weitere Möglichkeit ist, dass sich dasReflecting Team aus ein oder mehreren Co‐Coaches zusammensetzt(Andersen), wobei der Coach das ratsuchende System betreutwährendderoderdieanderenCoach(es)dasReflectingTeambilden.Zudem kann der Coach nach der Sprechzeit mit dem ratsuchendenTeam in das Reflecting Team wechseln und so seine GedankeninnerhalbdesTeamsdiskutieren lassen (Rauen,2008).DieserAnsatzsollte jedoch mit Bedacht eingesetzt werden, da vermieden werdenmuss, dass sich die Klienten unwohl und/oder durch den Coachverraten fühlen. Zusätzlich kann ein Coach ehemalige Klienten als

ReflectingTeam


ReflectingTeameinsetzten(Andersen).DiesehabeneventuellaufdasCoaching bezogen wenig Erfahrung heraus, jedoch kennen sie dieGefühle,diewährendeinessolchenProzessesaufkommengenauundkönnenausderErfahrungangemesseneFormulierungenwählen.EinletzterAnsatz ist esdasReflectingTeamausExperten zusammenzustellen(Rauen).DiesesindinderLagefachbezogeneHypothesenundAnregungenzugenerieren.NebenderMöglichkeitdieZusammensetzungdesReflectingTeamszuvariieren kann der Coach auch das Setting verändern. AlsUrsprungssetting ist sicher die Aufstellung nach dem MailänderModellzunennen(Schlippe&Schweitzer,2007).IndiesemklassischenSetting ist das Reflecting Team durch eine Einweg‐Scheibe vomratsuchenden System getrennt. Das Reflecting Team hat in dieserAnordnung zu keiner Zeit Kontakt mit dem Coaching System. Einezweite Möglichkeit der Anordnung wurde von Andersen (1999)vorgestellt, welcher den Kontakt zwischen den beiden TeamsermöglichteindemsowohldasCoachingTeamalsauchdasReflectingTeamindemselbenRaumaufstellteoderdiebeidenTeams,dieSeitender Einweg‐Scheibewechselten, so dass immer die zuhörendeParteifür die sprechende Partei unsichtbar war. Genauer wurde dieAnordnung des Reflecting Teams und des Coaching Teams in einemRaum von Schlippe und Schweitzer beschrieben. Diese sehen zweimöglicheAnordnungen.ZumEinenbeschreibensiedieAnordnungderbeidenTeamsinnerhalbeinesRaumeswobeidasReflectingTeamdasratsuchendeTeambeobachtetaberkeinenBlickkontaktherstellt.EinweiteresSetting,welchessichalsMittelwegzwischenEinweg‐Scheibeund Beobachten des ratsuchenden Systems darstellt, besteht darin,dass dasReflecting Team imgleichenRaum jedochmit demRückenzumCoachingTeamsitztundsodenGesprächsablaufverfolgt.Hieristanzumerken, dass bei dieserMethode Bestandteile der nonverbalenKommunikation verloren gehen. Allerdings stellt diese eine guteMöglichkeit dar auf wiederkehrenden Blickkontakt des ReflectingTeamsmitdemCoachingTeamzureagieren.

Hinweise Der vorhergehende Abschnitt dient dazu, die verschiedenenVariantendesEinsatzesdesReflectingTeamdeutlichzumachen.

Literatur Andersen, T. (1990). The Reflecting Team – dialogues aboutdialogues.Kent,U.K.:BorgmannPublishingLtd.Rauen, C. (2008).Coaching‐Tools: Erfolgreiche Coaches präsentieren60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis. Bonn:ManagerseminareVerlag.Schlippe, A. v. & Schweizer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung.Göttingen:Vandenhoeck&RuprechtVerlag.

AbschließendeZusammenfassung,FeedbackundVerabschiedung 11.55Uhr

ReflectingTeam


Ziele AmEndewirddemPlenumeine„TakeHomeMessage“mitaufdem

Weggegeben.DanachwirdsichfürdieAufmerksamkeitderZuhörerbedanktundnachBeantwortungalleroffenenFragenzumFeedbacküberdieheutigeSitzungundderVerabschiedungübergegangen.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Den Zuhörern wird eine „Take Home Message“ dargestellt. Dieseenthält auf einer Powerpoint‐Folie eine Zusammenfassung desVortrags und dient dazu sich das Gelernte in kurzen Schlagwortennoch einmal präsent zu machen. Parallel hierzu wird ein Hand‐out(sieheAnhang)ausgeteilt,welchesaufzweiDinA4SeitendieSitzungin Schlagworten zusammenfasst. Danach wird sich für dieAufmerksamkeit der Zuhörer mit den Worten „Vielen Dank füreure/Ihre Aufmerksamkeit“ bedankt und nach offenen Fragengefragt.SinddiesebeantwortetwirdFeedbackbezüglichdesVortragseingeholt.

Vorgehen ‐ Hinweise ‐ Literatur ‐

DieersteSitzung

MelanieJuliaFrey,StephanieLeick,AnneBackes 55

4.Seminartag:DieersteSitzung

08:33Uhr

BegrüßungundEinführung

Seite56

08.33Uhr

ÜbungimPlenum

Seite57

08:40Uhr

TheorieI:EinzelcoachingdurchexternenCoach–Vorbereitung

Seite58

08:58Uhr

TheorieI:EinzelcoachingdurchexternenCoach‐DieersteSitzung

Seite59

09:00Uhr

TheorieI:EinzelcoachingdurchexternenCoach–Bedeutung

Seite62

09:05Uhr

TheorieII:EinzelcoachingdurchdieFührungskraft–Vorbereitung

Seite64

09:15Uhr

TheorieII:EinzelcoachingdurchdieFührungskraft–DieersteSitzung

Seite67

09:25Uhr

TheorieII:EinzelcoachingdurchdieFührungskraft–StolpersteinedererstenSitzung

Seite69

09:30Uhr ÜbunginKleingruppen‐Einführung Seite71

09:50Uhr PräsentationderKleingruppenergebnisse Seite72

10:00Uhr Pause

10:15Uhr Rollenspiel Seite72

11:15Uhr Pause

11:25Uhr DiskussionRollenspiel Seite73

11:30Uhr TheorieIII:RollendesCoachs Seite73

11:40Uhr TheorieIV:AuftragsklärungmitC.L.E.E.R.I.T. Seite75

11:55Uhr VerabschiedungundFeedback

DieersteSitzung


BegrüßungundEinführung 8:30Uhr

Erläuterungen

ZunächsteinmalsolltensichdieVortragendendenSeminarteilnehmernvorstellenundsiezurheutigenSitzungbegrüßen.SoerfahrendieLeuteim Plenum,mit wem undmit was sie es heute zu tun haben. ZudemsolltedenTeilnehmerneinekleineGliederungdesTages inFormeinesZeitplanes ausgehändigt werden. Weiterhin sollten die VortragendenkurzaufdasThemaderheutigenSitzungzusprechenkommen,umzuverdeutlichen,warumdiesesvonBedeutungist.

Vorgehen

„WirmöchteneuchheuteMorgengernebegrüßenzuunsererheutigenSitzung im Coachingseminar. Wir werden euch heute das Thema „DieErsteSitzung“vorstellen.DiesesThemaistvongroßerBedeutungfürdengesamten Coachingablauf, da die erste Sitzung ein Grundstein für dasweitere Vorgehen ist. Unsere Agenda für den heutigen Tag siehtfolgendermaßen aus: nachdem wir eine kleines Brainstorming im

Ziele• DieSeminarteilnehmerbegrüßen• AufdieWichtigkeitderErstenSitzunghinweisen• DenTeilnehmerneinekleineOrientierung

gebenZeit

• 3MinutenMaterial

• PowerPointBegrüßung• PowerPointGliederungundZeitplan

Orientierung

Am vierten Seminartag wird der Grundstein für die Erste Sitzung gestaltet. Zunächst stehen dieBegrüßung und der Überblick über den Tag an. Anschließend wird im Plenum ein kurzesBrainstorming zum Thema „Die Erste Sitzung“ mit den Seminarteilnehmer durchgeführt. ImWeiterenVerlaufdesTageswerdendiewichtigstenPunktezudenBereichenEinzelcoachingdurcheinenexternenCoachbzw.durcheineFührungskrafterläutert.NachdemerstengroßenTheorieteilfolgeneineÜbunginKleingruppenundeinRollenspiel.ImletztenTeildesSeminartageswirdexplizitaufdiemöglichenRollendesCoachseingegangensowieaufdieAuftragsklärungmitC.L.E.E.R. I.T..Der vierte Tag des Seminars endet mit einem kurzen Feedback der Seminarteilnehmer und derVerabschiedung.

DieersteSitzung


Plenum hinter uns haben, werden wir auf den ersten Theorieteil –„Einzelcoaching durch einen externen Coach“ – zu sprechen kommen.Danach folgt eine kleine Einführung in den Themenbereich„EinzelcoachingdurcheineFührungskraft“.ImAnschlusshabenwireinekleine Aufgabe für euch, die ihr in Kleingruppen bewältigen werdet.NacheinerPause kommenwir zuunseremRollenspiel, daswir danachgernemit euch im Plenum besprechen und diskutieren wollen. Unserletzter Themenkomplex beschäftigt sich mit den verschiedenen,möglichen Rollen des Coachs sowie mit der Auftragsklärung mitC.L.E.E.R.I.T..“

Hinweise

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Literatur

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ÜbungimPlenum

8:33Uhr

Erläuterung In diesem Modul sollen die Seminarteilnehmer sich eigenständig mitdemThemaderPräsentationbeschäftigenundsichdarüberGedankenmachen, was in der ersten Sitzung passiert, auf welche Dinge manachtensollundwaswichtigseinkann.

Vorgehen „Nachdemwir euchnuneinen kleinenAusblickauf die heutige Sitzungverschafft haben, wollen wir nun kurz mit euch im Plenum darüberreden,was in der ersten Sitzungwichtig ist, welche Dinge besprochenwerdenundworaufmanachtensollte.WirwerdendiegenanntenDingeaufeinemFlipChartsammeln,sodasssiejederzeitpräsentsind.“

Hinweise Auf die einzelnen Beiträge der Seminarteilnehmer sollte eingegangenwerdenundessollteRaumfürDiskussiongelassenwerden.

Ziele• DieSeminarteilnehmerindieÜbungbzw.indie

Präsentationeinbinden• WichtigeElementederErstenSitzungerarbeiten• DenTeilnehmerneinekleinenAusblickaufden

TheorieteilgebenZeit


• PowerPoint:ÜbungimPlenum• FlipChart• Stifte

Orientierung

DieersteSitzung


Literatur ‐

TheorieI:Vorbereitung

8:40Uhr

Erläuterung In diesem Modul sollte den Seminarteilnehmern die vorbereitendenMaßnahmenfürdieersteSitzungnähergebrachtwerden.HierzugehörtdieUnterscheidung,obderKlientselbstderAuftraggeberistoderobesderChef ist,derdenCoachengagierenmöchte.Wichtighierbei istes,den Seminarteilnehmern eine Art Checkliste mit Fragen zum UmgangmitdemChefzugeben.DesWeiterensollteaufdieBeziehungzwischenCoach und Chef eingegangen werden und auf die eventuellentstehendenProbleme.

Vorgehen

„Zunächstisteswichtigzuklären,werderAuftraggeberist.HiergibteszweiMöglichkeiten (Rauen, 2005) : Zum einen kann der Auftraggeberder Klient selbst sein. Hier sollte geklärt werden, ob das Coachingmitdem Chef abgesprochen ist und wenn ja, was besprochen wurde. ImZweiten Fall ist der Chef, also der Arbeitgeber des Klienten, derAuftraggeber. In diesem Fall sollte der Coach zumindest telefonischKontakt mit diesem aufnehmen und seine Erwartungen und Zielebesprechen. Außerdem sollte geklärt werden, was der Chef demMitarbeitersagtundwieeressagt.HilfreicheFragenfürdasGesprächmitdemChefkönnensein:WashatSieaufdieNotwendigkeiteinesCoachingsgebracht?WorinbestehtausIhrerSichtdasProblemdesKlienten?WannwäreichausIhrerSichtalsCoacherfolgreich?WelcheZieleverfolgenSiemitdemCoaching?WelcheErwartungenundWünschehabenSie?HabenSieschonmit IhremMitarbeiterüber IhrVorhabengesprochen?WashabenSieihmgesagt?Wiehaterreagiert?Wiekönntemanihnamehestendazugewinnen?WiewerdenseineKollegenaufdasCoachingreagieren?

Ziele• DievorbereitendenMaßnahmenfürdieerste

Coachingsitzungklären• Unterscheidungzwischenverschiedenen

Auftragsgebererläutern• BeziehungCoach–Chefverdeutlichen

Zeit• 8Minuten

Material• PowerPoint

Orientierung

DieersteSitzung


EsistwichtigmitdemChefzuklären,wasmanalsCoachtunkannundwodieGrenzenliegen.EskannverschiedeneGründegeben,warumsichCoachundAuftraggebernichteinigwerdenkönnen.Ein Problem ergibt sich, wenn der Chef eine Beurteilung des KlientendurchdenCoacherwartet.HiersolltederCoachdemChefdieNachteileund Einschränkungen eines solchen Vorgehens klarmachen. Sollte derCoach sich auf diese Beurteilung einlassen, muss er jedoch daraufbestehen, dass die Tatsache dem Klienten mitgeteilt wird. AllerdingswirddieOffenheitdesKlientendadurcheingeschränkt.EinzweitesProblementsteht,wennderChefvomCoachausführlichüberdieGesprächeundInhaltederSitzungeninformiertwerdenmöchte.DerCoachsolltehierverdeutlichen,dassdadurchderErfolgdesCoachingsinFragegestelltwerdenmuss.“

Hinweise Wichtig istes,nachdiesemTheorieteildasPlenumzu fragen,obnochDiskussionsbedarfbestehtoderobirgendetwasnochunklarist.HierbeisolltejedochauchdieUhrzeitimAugebehaltenwerden.

Literatur Rauen,C.(Hrsg.).(2005).HandbuchCoaching(3.überarbeiteteAuflage).Göttingen:Hogrefe.

TheorieI:DieersteSitzung

8:48Uhr

Erläuterung Im folgendenModul soll den Seminarteilnehmern dieWichtigkeit dereinzelnenAspektedererstenSitzungvermitteltwerden.Hierbeisollvorallemdaraufgeachtetwerden,dassdenTeilnehmernverdeutlichtwird,dass der Klient gewisseVorannahmenhat und es an demCoach liegt,dieseherauszufinden.DesWeiterenmussdenSeminarteilnehmerndieVoraussetzungenfüreinCoachingverdeutlichtwerden,dennnurwenn

Ziele• UnterschiedlicheVorannahmendesKlientenmit

demSeminarteilnehmerndurchsprechen• DasKennenlernenzwischenCoachundKlient

verdeutlichen• GrundlagenfürdenweiterenVerlauf• ErwartungenundZieledesKlientenansprechen• VerträgezwischenCoachundKlientvorstellen

Zeit• 15Minuten


Orientierung

DieersteSitzung


die Voraussetzungen erfüllt sind, kann der Coach das Coachingdurchführen und auch etwas bewirken. Die Punkte „Ethik undManipulation“ sollten ebenfalls kurz angesprochen werden, da dieseElementedesCoachingssind.WeiterhinsindZieleundErwartungendesKlientenvongroßerBedeutungundsolltenindiesemModuleingehendbesprochen werden. Im letzten Teil dieses Moduls sollte derDienstleitungsvertragundderpsychologischeVertragmitihrenInhaltenabgehandeltwerde.

Vorgehen „KommenwirnunzudererstenSitzungansich.Wichtighierbeiisteszuwissen,dassderKlient nichtalseinunbeschriebenesBlatt indieersteSitzung kommt. Er hat sich sicher schon Gedanken über den Coachgemacht und hegt bestimmte Vorannahmen. Hierbei lassen sichfolgendeunterscheiden(Rauen,2005)ImerstenFallbetrachtetderKlientdenCoachalsjemanden,derdaist,umihmzuhelfen.HierbeiistderKlientkooperativundlässtsichaufdasCoachingein.Im zweiten Fall hat der Klient die Vorannahme, dass er vom Coachbeurteiltwird.HierbeikannderKlientaufzweiArtenreagieren.Entweder wird er angepasst sein, d.h. dass er dem Coach in allemzustimmtundnichtseineeigeneMeinungsagt,umdenCoachfürsichzugewinnen. Der Klient kann sich aber auch leicht aggressiv verhalten.Dabei reagiert der er bei der leisesten Kritik mit einer Reihe vonRechtfertigungen. Hierbei ist es schwierig, eine Problemdefinition mitdem Klienten zu erarbeiten. Auch konstruktive Vorschläge werdenmiteinem„Ja,aber…“abgewehrt,dasichderKlientweiterhinrechtfertigenmöchte.ImdrittenFallführtdieAnnahmedesKlientenzuMisstrauen.ErhatdieBefürchtung, dass Privates an den Chef weitergegeben wird. Hierbeisollte der Coach dem Klienten vermitteln, dass das gesamte Coachingvertraulich ist und, selbst wenn Informationen weitergegeben werdensollen,diesevorhermitdemKlientenbesprochenwerden.ImletztenFallbefürchtetderKlient,dassderCoachihmsagenwird,wasdieser zu tunhat.DerCoach sollte ihmdann vermitteln, dass er selbstderFachmannistundsichambesteninseinerArbeitssituationauskennt.Auch wird der Klient am besten wissen, welche Lösungen für ihngeeignet sind. Der Coach kann das Angebot machen, verschiedeneMöglichkeiten mit dem Klienten durchzuspielen und dann mit ihmherausfinden,welchedieambestengeeigneteist.WeiterhinwichtigfürdenCoachingprozesssinddieVoraussetzungen.IndererstenSitzungüberprüftderCoach,obdiesebeimKlientengegebensind.HierbeisinddreiVoraussetzungenvongroßerBedeutung:Bei der Freiwilligkeit überprüft werden, ob der Klient freiwillig amCoachingteilnimmtundeineigenständigesInteressehatoderobernurhierist,weilseinChefihmdasCoachingverordnethat.DurchkonkretesFragen kann die Freiwilligkeit überprüft werden. Ist das Coaching nurerzwungen,kannesnichtfunktionieren.Zudem sollte dem Klienten verdeutlicht werden, dass das Coaching

DieersteSitzung


vertraulich ist, d.h. die Inhalte aus den Sitzungen werden diskretbehandelt. Dies soll sicherstellen, dass der Klient auch über heikleThemenmit demCoach reden kann und den Coachingprozess so nichteinschränktundbehindert.Wichtig ist auch die gegenseitige persönliche Akzeptanz. Beide Seitensollten unvoreingenommen sein und sich gegenseitig akzeptieren. EinCoaching gelingt nicht, wenn der Klient die Beratungsbeziehung oderdenCoachnichtakzeptiert.DieskannverschiedeneUrsachenhaben,z.B.AntipathieoderVorurteilegegenüberdemCoach.AufSeitendesCoachsstelltsichdieFragederNeutralität.ErdarfkeinePosition,wederfürdenKlientennochgegendenKlienten, beziehenund sollte den Sachverhaltimmer aus verschiedenenBlickwinkeln betrachten und diese auch demKlientenverdeutlichen.Weiterhin kann in der ersten Sitzung eine diffuse Problemanalysevorgenommen werden. Hauptsächlich richtet sich jedoch die ersteSitzungandieÜberprüfungderVoraussetzungenunddieSchaffungderGrundlagefürdasweitereCoaching.Ist ein Klient jedoch in einememotional belastenden Zustand, somussder Coach Entlastung durch „Cooling‐down“ schaffen. Das heißt, erunterstütztihnbeimadäquatenUmgangmitEmotionen.IndererstenSitzungsolltenauchethischeFragengeklärtwerden.Hierzugehören Fragenwie „Wieweit darf der Gecoachte verändertwerden?Wieweitwillerverändertwerden?“MeistenswirddasProblemderabsichtlichherbeigeführtenVeränderungso gehandhabt, dass der Gecoachte auf Grund seines Anliegens demCoachdasRechtzubilligt,ihninnerhalbeineszudefinierendenRahmensbewusstbeeinflussendarf.AlsnächstesmüssendieErwartungen,WünscheundBefürchtungendesKlientenandasCoachinggeklärtwerden.Hierbeisolltedaraufgeachtetwerden, ob diese auch realistisch sind. An dieser Stelle ist es auchangebracht darüber zu sprechen, was an den Chef weitergeleitet wirdundwasnicht,alsodasThemaderVertraulichkeitnochmalsansprechen.WennderKlienterklärt,wasermöchte, lässter inderRegelaucheineProblemdefinitionerkennen.„DerStressistsohoch,dassichmeineZielenieerreiche.“:DerKlient,derdieseAussagetrifft,übernimmtkeineVerantwortungundnennteinsehranonymesProblem‐denStress,derihnanseinenZielenhindert.Wichtigist,dassdieserKlientseinenAnteilnocherkennt.„Meine Mitarbeiter machen nicht, was ich von ihnen erwarte.“: DasProblemwirdhierdenMitarbeiternzugewiesenundistdamiteindeutigundgreifbar,andersalszuvorbeimStressalsUrsache.AberauchdieserKlientmussseineVerantwortungnochimvollenUmfanganerkennen.WennmeinChefmirendlichmehrVerantwortunggebenwürde,könnteich viel mehr bewegen.“: In diesem speziellen Fall wird der Chef alsUrsache gesehen. Die Schwierigkeit für den Coach mit einschlägigerErfahrung mit Chefs besteht darin, die Definitionen des Klienten nichteinfachfürsichzuübernehmen.ImschlechtestenFallverbündetsichderCoachmitdemKlienten,wasdasCoachingscheiternlässt.

DieersteSitzung


Auchwichtig sinddieZieleausder SichtdesKlienten.DerCoach solltejedochdaraufachten,dassdieZielerealistischundmachbarsind.ProblematischkönnenfolgendeungünstigeZielesein:Nicht‐Ziele,d.h.dasZielbestehtdarin,dassetwasnichtmehrgeschiehtZiele,dieeinenanderenverändern.FüreinesolcheErreichungmusssichjemand anderes verändern, was jedoch nicht im Einflussbereich desCoachsunddesKlientenliegt.Ziele, dass der Coach für den Klienten etwas ändert. Hier versucht derKlient, seine Probleme und ihre Lösung auf den Coach zu verschieben.Dadurchlernterjedochnicht,wieerselbstProblemeangehensollte.Die formalen Rahmenbedingungen der Beratungsbeziehung zwischendem Interessenten und dem Coach werden in einemDienstleistungsvertrag festgehalten. Folgende Dinge sollten dabeimindestens geklärt werden: Anzahl, Dauer und Abstände der TerminesowiedieGesamtdauerdesCoachings,Durchführungsort,diebeteiligtenPersonen, Geheimhaltungspflicht, Höhe des Honorars,Aufwandsentschädigungen für Spesen, Art der Rechnung undZahlungsweise,HaftungsfragenunddieKostenfürkurzfristigabgesagteTermine.Neben dem formalen Vertrag existiert zwischen Coach und Klient einmündlich ausgehandelter psychologischer Vertrag. Hier werden dieindividuellen Spielregeln in dem gemeinsamen Arbeitsbündnisfestgelegt. Folgende Themenbereiche und Bedingungen sollten impsychologischenVertraggeklärtwerden:SelbstkritischesHinterfragen,Anerkennen persönlicher Probleme, konkrete Erwartungen an dasCoaching, Ziele, Vorannahmen, Befürchtungen, Techniken undVorgehensweisenimCoachingsowiedieGrenzendesCoaching.“

Hinweise DadieserThemenblocksehrlangundausführlichbehandeltwird,sollteman dieses Modul nicht zu schnell vortragen und sich auch immerwiedervergewissern,dassbeimPlenumkeineoffenenFragenvorliegen.Zudem erleichtert dies die Interaktion mit den Seminarteilnehmern,sodassdieseweiterhinihreAufmerksamkeitaufrechterhaltenkönnen.


TheorieI:Bedeutung

9:03Uhr

Ziele• ZusammenfassungdesTheorieblocks• DieWichtigkeitdererstenSitzunghervorheben

Zeit• 2Minuten


Orientierung

DieersteSitzung


Erläuterung IndiesemModulsolltenocheinmaleinÜberblicküberdiewichtigstenPunkte erfolgen. Dies dient auch der Zusammenfassung und hilft, sichbei dem späteren Rollenspiel an die wichtigsten Dinge zu erinnern.Zudem sollte hier vor allem auf die Bedeutung der ersten Sitzung imHinblickaufdenCoachingprozesseingegangenwerden.

Vorgehen „Zusammenfassend kannman also festhalten, dass die 1. Sitzung einegroßeBedeutungimCoachingprozesseinnimmt(Rauen,2005).So klärt sie die gegebenen Voraussetzungen wie Freiwilligkeit,Vertraulichkeit,AkzeptanzundNeutralitätdesCoachs.Zudem findet ein erstes Kennenlernen statt, bei der man einegemeinsame Basis entdecken sollte, Erwartungen, Möglichkeiten undGrenzenklärensollteundsicheinenerstenEindruckbildenkann.Weiterhin ist eineerstediffuseProblemanalysemöglichundaußerdemwirddasCoachingformalundpsychologischindenjeweiligenVerträgenabgeschlossen.Die erste Sitzung dient also als Baustein für die ZusammenarbeitzwischenCoachundKlientundfürdengesamtenCoachingprozess.“

Hinweise DaderTheorieblockIhierendet,solltenocheinmalgeklärtwerden,obnochFragenoffensind.


DieersteSitzung


TheorieII:EinzelcoachingdurchdieFührungskraft–Vorbereitung

9:05Uhr

Erläuterungen In diesem Modul geht es darum, den Seminarteilnehmern dieVorbereitung auf die erste Sitzung aus Sicht einer Führungskraft alsCoach zu verdeutlichen und Unterschiede zum Coaching durch einenexternen Coach darzustellen. Insbesondere soll auf die Ziele derFührungskraft hinsichtlich des Coachings und auf den Umgang mitpotentiellenBedenkendesMitarbeiterseingegangenwerden.

Vorgehen

„Eine Coaching Sitzung sollte gut vorbereitet sein. Zu den ersten undwichtigsten Vorbereitungen gehört die Auseinandersetzung mitfolgendenFragen:Was braucht das Unternehmen? Wie viel Coaching ist nötig, um zueinemoptimalenArbeitsergebniszukommen?Welches sind die eigenen Ziele der Führungskraft? Wohin will dieFührungskraft in gegebener Zeit mit ihrer Abteilung/ihrem Bereich imUnternehmenkommen?Wasbraucht,ausSichtderFührungskraft,derMitarbeiter?In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass es beispielsweiseunverantwortlichwäre,MitarbeiterndurcheinweitreichendesCoachingHoffnungenaufeineanspruchsvollereTätigkeitzumachen,diesiedannaus betrieblichen Gründen niemals werden haben können (Dehner,2004).EinwichtigerTeilderVorbereitungbestehtdarin,sichalsFührungskraftdieeigenenZiele,diemanmitdiesemCoachingverfolgt,klarzumachen.WohinwillmandenMitarbeiterentwickeln?WelcheProblemesollengelöstwerden?Höchstwahrscheinlich wird man sich in diesem Zusammenhang auchGedanken darüber machen, was man selbst für die Ursachen dieserProblemehält.Dabeimuss der Führungskraft bewusst bleiben, dass das zunächst nurHypothesen sind.WenndieHypothese, dieman sich gemacht hat,mit

Ziele• DievorbereitendenMaßnahmenfürdieerste

Sitzungklären• SichdieeinzelnenPhasendesCoachingsbewusst

machen• DenUmgangmitdenBedenkendesMitarbeiters

erläuternZeit


• PowerPoint‐Folien,AnleitungRollenspieler

Orientierung

DieersteSitzung


derRealitätverwechseltwird,sowirktsiewieeinWahrnehmungsfilter.AlleInformationen,diederHypothesewidersprechen,bleibendannamFilter hängen und werden ausgeblendet. Dieses Phänomen zeigt sichimmerwiederinderSupervision.WenneinCoacheinenFallvorstellt,mitdemernichtweiterkommt,kannmanmeistschonnachsehrkurzerZeiterkennen,oberbestimmteHypothesenhatodernicht.Manerkenntesanhand der Fragen, die er stellt. Es werden nämlich nur noch Fragengestellt,diedaseigeneModellunterstützen!Informationen,diedazuimWiderspruch stehen, werden teilweise aktiv ausgeblendet und nichtmehrzurKenntnisgenommen(Dehner,2004)Umnicht indieseselbstgestellteFallezu laufen, isteshilfreich,sich inder Vorbereitung auf die 1. Sitzung nicht auf eine einzige möglicheProblemursachefestzulegen,sonderneineganzeReihevonHypothesenundunterschiedlichenErklärungsmodellenzuentwickeln.DiegeistigeVorbereitungaufdieersteSitzungkönntedamitbeginnen,dassmansichdieeinzelnenPhaseneinesCoachingsvergegenwärtigt.DieerstePhaseistdavongeprägt,dassdasnötigeVertrauenaufgebautwird, um miteinander arbeiten zu können. Des Weiteren werden indieser Phase gemeinsam Ziele formuliert. Hier unterscheidet sich dasCoachingeinesMitarbeitersdurchdieFührungskraftdeutlichvoneinemCoaching durch einen Externen. Die Führungskraft ist von denvereinbartenZielendirektbetroffen,dasieeineigenesAnliegenhat,wasdie Ziele des Mitarbeiters betrifft. Als Führungskraft möchte man denMitarbeiter schließlich in eine bestimmte Richtung entwickeln, ummitihm die eigenen Ziele zu erreichen zu können. Für die Zielfindungbedeutet das, dass ein Vorgesetzter als Coach niemals so neutral seinkannwieeinexternerCoach.ImAnschlusserfolgteinegründlicheProblemanalysevorderPhasedesMaßnahmenentwicklung und Intervention. Am Ende steht dasMaßnahmencontrolling(Dehner,2004).IndieVorbereitungdererstenSitzunggehörtauchdieÜberlegung,aufwelche Art und Weise man dem Mitarbeiter vermitteln will, was imCoachingpassiert.Wie will man dem Mitarbeiter seine eigene Rolle im Coachingdarstellen?WieundwaswillmanihmzudeneigenenZielensagen?WiekannmandemMitarbeiterdienötigeSicherheitgeben?Um nicht im entscheidenden Moment hilflos herumzustottern, sollteman sich vorher sehr gründlich überlegen, welche Informationen mandemMitarbeitergebenmussundwiemandasmachenwill.Elegant könnte man das Coaching im Zusammenhang mit derBesprechung anderer Themen ankündigen, zum Beispiel im Rahmeneines Mitarbeitergesprächs. In diesem Zusammenhang häufigauftretende, zum Teil ausufernde und übertrieben erscheinende

DieersteSitzung


Bedenken und Ängste desMitarbeiters sollteman auf jeden Fall ernstnehmen und sich keinesfalls darüber lustig machen. Stattdessen sollteman das Vertrauen des Mitarbeiters gewinnen, indem man ihmVerständnis entgegenbringt und Aufklärung erteilt. Man muss demMitarbeiter deutlich machen, dass Coaching eine ganz pragmatische,zielorientierte Angelegenheit ist, bei der es nur darum geht, demMitarbeiterFeedbacküberseinArbeitsverhaltenzugeben,währendz.B.private Verstrickungen nicht interessieren. Wenn der Mitarbeiterbesonders ängstlich reagieren sollte, könnte man das Gespräch dazunutzen, ihn aufzufordern, dass er sehr genau darauf achten und sichsofort melden soll, wenn er den Eindruck hat, dass das, was passiert,nichtmehr seineWahl sei. Das hat auch für den CoachVorteile. DennauchderbesteCoachkannsicheinmalineinenbestimmtenLösungswegverlieben.Zu guter Letzt gehört zur Vorbereitung auch, den Termin für die ersteSitzung mit dem Mitarbeiter gemeinsam möglichst zeitnah nach demEinführungsgespräch abzustimmen. Es hat sich darüber hinaus alsarbeitsförderlich erwiesen, demMitarbeiter gleichzeitig denAuftrag zugeben,sichbiszurerstenSitzungGedankenüberseineZieleimCoachingzumachen(Dehner,2004)AnhandeineskleinenLeserollenspielsmöchtenwirandieserStellegernebeispielhaft den Ablauf eines solchen Einführungsgesprächsverdeutlichen.Hierzuwerden2Rollenspielerbenötigt.Die Situation istwie folgt: FrauAllesarbeitet seit 6Monatenbei einerBank.SiesitztmitihremVorgesetztenHerrnSchmidtzusammen,ummitihm über ihre bisherige Zufriedenheit und Probleme an der neuenArbeitsstelle zu sprechen. Herr Schmidt hat beschlossen, Frau Alles einCoachinganzubieten.Möglicherweise tritt jedoch noch eine ganz andere Schwierigkeit auf,wenn dem Mitarbeiter das Coaching angeboten wird. Es könnte sein,dass der Mitarbeiter den Vorschlag glatt ablehnt. Es ist wichtig, demMitarbeiter deutlich zumachen, dass es in seinerVerantwortung liegt,eine Veränderung des Zustands herbeizuführen, wenn er die Hilfe desVorgesetzten ausschlägt. Das Problemmuss schließlich gelöst werden.Für die Führungskraft ist es in einer solchen Situation wichtig, dieReaktion des Mitarbeiters nicht als Zurückweisung zu verarbeiten,sondern sie eher positiv‐skeptisch aufzunehmen. Positiv im Sinne einerZeitersparnis,skeptisch,weilmannunsehrgenauhinschauenmuss,obderMitarbeitertatsächlichetwaszurProblemlösungunternimmt.“

Hinweise Rollenspielanweisung(FrauAlles,HerrSchmidt):sieheAnhang Literatur

Dehner, U. & Dehner, R. (2004). Coaching als Führungsinstrument. SofördernSieIhreMitarbeiterinschwierigenSituationen.Frankfurt/Main:CampusVerlag.

DieersteSitzung


TheorieII:EinzelcoachingdurchdieFührungskraft–DieersteSitzung

9:15Uhr

Erläuterung In diesem Modul soll den Teilnehmern der Start der ersten Sitzungnäher gebracht werden. Hierzu zählt vor allem die gemeinsameZielfindung,derenwichtigsteRegelndargestelltwerden.

Vorgehen „Um dem Mitarbeiter den Einstieg in den Coaching Prozess zuerleichtern,istessinnvoll,ihnzuBeginndererstenSitzungzufragen,ober denn Fragen zum Ablauf des Coachings hat. Wenn alle Fragenbeantwortetsind,hataufjedenFallderMitarbeiterdieGelegenheit,alserster darzulegen, wie seine Sicht des Problems ist, wie er sich dasProblem erklärt und welche Ursachen er sieht. Um die Sicht desMitarbeiters wirklich zu verstehen und um nachzuvollziehen, was erdenktundglaubt,stelltderCoachetlichevertiefendeFragen.AuchwennderCoachvielleicht schonvorsichtigdamitbeginnt,eigeneSichtweisenbeizusteuern, mit dem Ziel, zu einer gemeinsamen Sichtweise desProblemszukommen,habendieDarlegungendesMitarbeitersaufjedenFall die Priorität. Damit wird dem Mitarbeiter die implizite Botschaftvermittelt,dasserimZentrumsteht.Eshilftnämlichnichtviel,wenndieFührungskraftzwarimVorgesprächbetont,dassesumdenMitarbeiterund um ein gemeinsames Erarbeiten geht, aber bereits nach demzweiten Satz des Mitarbeiters das Gespräch an sich reißt und ihmvermittelt, dass seine Sichtweise gar nicht mehr wichtig ist (Dehner,2004).DerzweiteGrundist,dassaufdieseWeisevermiedenwird,dassder Mitarbeiter sich einfach nur unkritisch an die Sichtweise seinesVorgesetztenanpasst.DaskönntedieLösungssucheunnötigverlängern.UmzugemeinsamenZielenkommenzukönnen,musszunächsteinmalKlarheit über den Ist‐Zustand herrschen. Dazu sollte die FührungskraftdemMitarbeiter noch einmal ausführlich den Grund für das CoachingnennenundihmeindetailliertesFeedbackgeben.Coaching bedeutet nicht, demMitarbeiter endlos Händchen zu halten.DaFührungskräfte inallerRegel inZeitnot sind, isteswichtig,effizientvorzugehen.Dasgelingtnur,wennmandieZielevorhergemeinsamklarfestlegt. Sonst irrt man nur richtungslos durch den Problemdschungel,

Ziele• PrioritätderDarlegungendesMitarbeiters

betonen• EineAnleitungzurgemeinsamenZielfindung

gebenZeit


• PowerPoint‐Folien

Orientierung

DieersteSitzung


weiß weder, wo man ist, noch, wo man hin will. Aber bei allerZeitknappheitdarfmanauchhiernichtamfalschenEndesparen.Eine der Klippen, die es amAnfang zu umschiffen gilt, ist die voreiligeAkzeptanz von „schwammigen“ Zieldefinitionen z.B. „Ich möchte meinVerhaltenKundengegenüberverbessern.“; „IchmöchtemeineProjektegeordneter abwickeln.“. Auf den erstenBlick scheint zwar klar zu sein,woeshingehensoll.JederbekommtsofortVorstellungendavon,wasdaverbessertwerdenwill.AberaufdenzweitenBlickstellt sichdieFrage,ob sich die Vorstellungen von Mitarbeiter und Führungskraft decken.WelchesVerhalten istgenaugemeint?GiltdieserVorsatzallenKundengegenüber oder nur speziellen? Wann wäre denn das Verhalten alsverbessert zu betrachten? Woran würde man es merken? Gilt derVorsatzgleichermaßenfürdiepersönlicheBegegnung,dentelefonischenoderschriftlichenKontakt?DasProblembeisoschwammigformuliertenZielenist,dasswirdazuneigen,unsalldiesefehlendenInformationenzuRecht zu fantasieren und dann zu glauben, wir hätten den anderenverstanden. Wir füllen munter die Worthüllen, die der andere unspräsentiert.Für die Klarheit der Ziele ist auch die kraftvolle Formulierung und eineMeidung von Schlupflöchern wichtig. Ziele, die mit „ich werde“beginnen, sind Absichtserklärungen. Ziele, die mit „ich möchte“anfangen,sindnochschwächer,essindWunschvorstellungen.ErstZiele,die als Ergebnisse formuliert werden, sind wirklich klare Ziele:„Spätestensab1.JulibinichinderLage…“.Weitere Zielanforderungen sind: Konkret, messbar, realistisch, imMachtbereich des Mitarbeiters, positive Richtung. Diese werden imFolgendennähererläutert:Konkret: MancheMenschen tun sich sehr schwer, sich verbindlich aufZiele festzulegen. Das hat für sie den Vorteil, dass sie sich nie damitauseinandersetztenmüssen,wennsiedieZieleverfehlen.EinemCoach,der sichauf sounklareundunkonkreteZiele einlässt, ist nieganz klar,wanndasCoachingnuneigentlichzuEndeist.WenndasZielheißt:„Wirwollen nach Italien.“, ist dieses Ziel dann erreicht, wenn man an derGrenze zu Italien ist, wennman in Rom ist oder wennman im SüdenItaliensangekommenist?Wennmannichtweiß,womanhinwill,istesschwer,denrichtigenWegzufinden.Messbar:DieMessbarkeit des Ziels ist schnell erfüllt, sobald Zahlen imSpielsindz.B.„Bis1.Juni20Neukundengewinnen.“;schwierigerwirdesbei qualitativen Zielen z.B. „Das Verhalten Kunden gegenüberverbessern.“. Hierbei muss man die Frage stellen: „Woran werden Sieund ichmerken, dass das Ziel erreicht ist?“;manmuss alsomessbareIndikatorenfinden.Realistisch:ObeinZielalsrealistischeinzustufenist,hängtvorallemvonPersönlichkeitsfaktorenab:Was trautderCoach sich zuundwas trautder Mitarbeiter sich zu? Herausfordernde Ziele, auch wenn sieunrealistischanmuten,beflügelnmancheMenschenmehr,alswennsiebravundbiederSchrittfürSchritttunsollen.Andereerschreckenvorzugroßen Zielen und kommen viel weiter, wenn sie sich nur wenigvornehmen(Dehner,2004).ImMachtbereichdesMitarbeiters:Dadurchsollverhindertwerden,dass

DieersteSitzung


Ziele akzeptiert werden, die nur zu erreichen sind, wenn andere sichverändern. Ein Negativbeispiel wäre: „Mein Ziel ist es, dass meineKollegen mich besser akzeptieren.“; ein Positivbeispiel hingegen: „IchtretemeinenKollegenfreundlichundhilfsbereitgegenüber.“.Wichtigisthierbeijedochzubetonen,dannmananDingen,diederMAnichtselbstbeeinflussenkann,imCoachingnichtarbeitenkann.Positive Richtung: Ziele wie „Ich will im Umgangmit meinen Kollegennicht mehr so ironisch sein.“ sind unbrauchbar, weil keine Richtungangegeben wird. Es soll zwar etwas vermieden werden, aber es istüberhauptnichtklar,wohinesstattdessengehensoll(vgl.„Ichwillnichtnach Italien.“ imReisebüro).EinpositivesZielentwickeltsehrvielmehrZugkraft als ein negatives. Außerdem führt die Fokussierung auf das,wasmanunbedingtvermeidenwill,oftgenaudahin,womannichthinwill(vgl.FahranfängerinderFahrschule)."

Hinweise HinsichtlichderZielanforderungenistmitDiskussionsbedarfseitensdesPlenumszurechen.

Literatur Dehner, U. & Dehner, R. (2004). Coaching als Führungsinstrument. SofördernSieIhreMitarbeiterinschwierigenSituationen.Frankfurt/Main:CampusVerlag

Theorie II:EinzelcoachingdurchdieFührungskraft–StolpersteinedererstenSitzung

9:25Uhr

Erläuterung IndiesemModulsolltendenSeminarteilnehmern„Stolpersteine“nähergebrachtwerden,diederCoachindererstenSitzungüberwindenmuss.

Vorgehen

„EintypischerStolperstein,derdasganzeCoachingzuFallbringenkann:Wenn es bereits in der 1. Sitzung zu gravierend voneinanderabweichenden Sichtweisen oder gar zu einer Konfrontation kommt. Eskommtimmerwiedermalvor,dasseinMitarbeitereineSichtderDingeentwickelt und darlegt, die absolut nichtmit dem übereinstimmt, wasdie Führungskraft sich gedacht hat. Ist die Führungskraft so gestrickt,dasssiemeint,ihreSichtaufTeufelkommrausdurchsetzenzumüssen,wird sie sofort viele Argumente ins Feld führen, die den Mitarbeiterwiderlegen sollen. Dies führt zu einer Gefährdung des

Ziele• MöglicheStolpersteinedererstenSitzung

erkennenundüberwindenlernenZeit


• PowerPoint‐Folien

Orientierung

DieersteSitzung


Coachingprozesses,daderMitarbeiter sichnicht verstanden fühlt, keinVertrauenindasCoachingentwickeltundsichverschließt.Deshalbisteswichtig, dass ein Coach gelernt hat, seine eigenen Sichtweisen hintenanzustellen und sich, obwohl er die Dinge vielleicht ganz andersbeurteilt,zunächst fürdieSichtweisendesMitarbeiterszu interessierenundFragendazuzustellen.EinweitererStolperstein isteingewissermissionarischerÜbereifer,derdann entsteht, wenn die angestrebte Veränderung der Führungskraftviel wichtiger ist als dem Mitarbeiter. Dann wird der Coach immeraktiver, er drängt und argumentiert immer mehr in RichtungVeränderungundjeaktivererwird,destopassiverwirdderMitarbeiter.DiePassivitätdesMitarbeiterslösteinenochweitergesteigerteAktivitätderFührungskraftaus,waszuweiterePassivitätbeimMitarbeiterführt(Passivitätszirkel). Daher muss der Coach die Meta‐Ebene einnehmen,also fähig sein, sichnichtnurauf den Inhalt zu konzentrieren, sondernauchdenProzessderKommunikationimAugezubehalten,d.h.ermussim Blick haben, was sich gerade zwischen ihm und dem Mitarbeiterabspielt.Ein weiterer Stolperstein gleich zu Beginn eines Coachings kann sein,dass die Führungskraft nicht genügend Geduld aufbringt, wenn derMitarbeiterzunächstersteinmalganzunglaublichviel loswerdenmuss.Eskommtimmerwiedervor,dassmansichfasterschlagenfühltvonderFülledessen,wasderMitarbeiterzuGehörbringenwill(Dehner,2004).WenndieFührungskraftdasMitteilungsbedürfniszufrühabwürgt,gehtKostbareresalsZeitverloren,nämlichdasVertrauendesMitarbeiters.KontrainduziertsindaufjedenFallgeschlosseneFragen,alsosolche,aufdiemannurmit „Ja“oder „Nein“antwortenbraucht.Der armeCoachfragtsichvermutlichzuTode.AufdiesemWegerzeugterbeisicheinenunerhörtenDruck, immerweiter zu fragen.Da es nichts anAntwortengibt, wo er ansetzten könnte, muss er ganz schnell die nächste Frageparathaben.Dies führt schnell zueinerBlockade,dennmanweißbaldnichtmehr,wasmanjetztnochfragenkönnte,umirgendwieweiterzukommen. Das Ganze bekommt dadurch etwas von „auf gut Glück imDunkeln herumstochern“. Offene Fragen hingegen veranlassen dasGegenüber,mehrpreiszugebenz.B.:„WieerlebenSiedenndieSituationimMoment?“„WaswürdeausIhrerSichtdieSituationverbessern?“.Gerade junge Führungskräfte tun sich manchmal schwer, Mitarbeiter,diedemAlternachihrVaterseinkönnten,zuberaten(Dehner,2004).Siefürchten, dass in der Beratungssituation ein Altersunterschied beimMitarbeiter ein Unterlegenheitsgefühl hervorrufen könnte. DieseFantasie kann leicht zur SelbsterfüllendenProphezeiungwerden:Wenndie Führungskraft wegen ihrer Befürchtungen unsicher ist und dieseUnsicherheitkommuniziert, kann es tatsächlich zuAkzeptanzproblemenkommen.“

DieersteSitzung


Hinweise DaderTheorieblockIIhierendet,solltenocheinmalgeklärtwerden,obnochFragenoffensind.

Literatur Dehner, U. & Dehner, R. (2004). Coaching als Führungsinstrument. SofördernSieIhreMitarbeiterinschwierigenSituationen.Frankfurt/Main:CampusVerlag.

ÜbunginKleingruppen–Einführung

9:30Uhr

Erläuterungen In diesem Modul geht es darum, den Seminarteilnehmern die nunfolgende Gruppenübung zu erläutern und offene Fragen dazu zubeantworten.

Vorgehen

„Nachdemnun sowohl das Einzelcoaching durch einen externen Coachals auch das Einzelcoaching durch die Führungskraft erläutertwurden,sollendieInhalteimFolgendenanhandeinerGruppenübungvertieftundvergleichend dargestellt werden. Wir werden euch nun in 4 Gruppeneinteilen.ImAnschlusserhältjedeGruppeeineAnweisunginFormeinesHand‐outs. Zusammenfassend wird es in allen Gruppen darum gehen,Gemeinsamkeiten undUnterschiede zwischen den beiden vorgestelltenCoachingformen zu erarbeiten, wobei jede Gruppe sich mit einemspezifischen Aspekt beschäftigen wird. Die Ergebnisse sollen auf Flip‐ChartPapierinbeliebigerFormdargestelltwerden.DieBearbeitungszeitbeträgt 15Minuten. Daher treffen sich alle Gruppen zur Präsentationder Ergebnisse um 09:50 Uhr wieder im Seminarraum. Jeder Gruppesteht dann eine Präsentationszeit von 2 Minuten zur Verfügung, inwelchersiedemPlenumihreErgebnissedarstellenunderläuternsoll.“

Hinweise

AnleitungGruppenübung:sieheAnhangZum Raumwechsel werden 3 Minuten eingeplant. Die Materialiensollten bereits in denGruppenräumen vorbereitetworden sein, damitdieGruppensofortmitderArbeitbeginnenkönnen.

Ziele• DenSeminarteilnehmerndieGruppenübung

vorstellen• Unterlagenverteilen

Zeit• 2Minuten

Material• Power‐Point‐Folien,AnleitungenGruppenübung,

Flip‐ChartPapier,Stifte

Orientierung

DieersteSitzung


Es ist in der Betreuung der Kleingruppen darauf hinzuweisen, imVorhineineinenVortragendenzubestimmen,wenndieTeilnehmerdiesnichtvonsichausorganisieren.

Literatur ‐

ÜbunginKleingruppen–PräsentationderErgebnisse

9:50Uhr

Erläuterung IndiesemModul sollendieKleingruppen ihregemeinsamerarbeitetenErgebnissepräsentieren.EsistmitGruppe1zubeginnen.

Vorgehen

‐

Hinweise

‐

Literatur ‐

Rollenspiel

10:15Uhr

Erläuterungen In diesemModul geht es darum, die Teilnehmer inGruppen von 8‐10Personen einzuteilen, das Vorgehen im Rollenspiel zu erläutern und

Ziele• PräsentationderErgebnissederGruppenübung

durchdie4GruppenZeit


• Flip‐Chart

Orientierung

Ziele• DieSeminarteilnehmersollendieSituationder

erstenGruppensitzungselbsterproben,bzw.alsReflectingTeamfungieren.

Zeit• 60Minuten

Material• AnleitungCoach• Rollenbeschreibungen

o Dr.Kranko FrauKranko FrauSaubero FrauJung

• AnleitungReflectingTeam

Orientierung

DieersteSitzung


währenddesRollenspielsalsAnsprechpartnerzudienenVorgehen „Nachdem die Anforderungen an den Coach in den letzten Sitzungen

nicht genau bestimmt waren, geben wir euch heute einen kleinenLeitfaden,dereuchhelfensoll,wichtigePunkteindererstenSitzungzubeachten. Achtet bitte auch darauf, auch auf den psychologischenVertragzusprechenzukommen.Ein Teil der Gruppe wird als Rollenspieler teilnehmen, während dieanderen, wie bereits beim letzten Termin, ein Reflecting Team bildenwerden.“

Hinweise ‐ Literatur ‐

DiskussionRollenspiel

11:25Uhr

Erläuterung IndiesemTeilsollendieSeminarteilnehmerdieMöglichkeitbekommen,sichüberihreErfahrungenimRollenspielauszutauschen.

Vorgehen „NachdemihrjetztalleimRollenspielmitgewirkthabt,wollenwireuchan dieser Stelle die Möglichkeit geben, über eure Erfahrungen imRollenspielzudiskutieren.Was isteuchaufgefallen?GabesbesondereSituationenineurerGruppe?“

Hinweise ‐ Literatur ‐ TheorieIII:RollendesCoachs

11:30Uhr

Erläuterung In diesemModul sollte den Seminarteilnehmern verdeutlicht werden,welcheunterschiedlichenRolleneinCoacheinnehmenkann.

Vorgehen „Schon indererstenSitzungeinesCoachingsergibtsichwahrscheinlichdieProblematik,dassderCoachmöglicherweiseeineRolleannimmt,dieein erfolgreiches Coaching sehr erschweren oder sogar unmöglich

Ziele• DarstellungeinigerRollendesCoachs

Zeit• 10Minuten


Orientierung

Ziele• Erfahrungsaustausch

Zeit• 5Minuten

Material• ‐

Orientierung

DieersteSitzung


machen kann.Dies geschieht vor allemdadurch,weil einige Rollen fürden Coach einerseits sehr verführerisch sind, andererseits auch sehrreizvolldurchdenKlientenangebotenwerden.

EinedieserRollenist„derbessereVorgesetzte“.DiesernimmtdasZepterin die Hand, sagt dem Klientenwo es langgeht. Charakteristisch sindAussagenwie „Ichhabdas zumeiner Zeit immer sogemacht….“oderauch„DamüssenSieeinfach…machen.“DadurchkommteszwischenzudemCoachunddemKlientenzueinem„Ja,aber“‐Spiel,daseheraufeineKonkurrenzsituationhindeutetalsaufeineCoachingsituation.

Eine weitere Rolle, die der Coach nicht annehmen sollte, ist die des„väterlichen Ratgebers“. In dieser Situation fühlt sichhöchstwahrscheinlich nur der Coach wohl, der Klient seinerseits istvielmehr damit beschäftigt, das Beziehungsgefälle zu beseitigen undseine eigene Autonomie zu beweisen. Dies führt dazu, dass der Klientden Fokus nicht mehr auf die Problemlösung legen kann, sondernvorwiegendmitderBeziehungsgestaltungzum„fürsorglichenElternteil“beschäftigtist.(Dehner,2004)

Weiterhin solltederCoachesvermeiden, sichalsder„verlängerteArmdesChefs“zubetätigen.IndieserRolleweistderCoachdenKlientenanbestimmten Stellen zurecht undmacht ihmklar,was seineRechte undPflichtensind.Diesführtdazu,dassderKlientdasGefühlhat,esmitzweiChefszutunzuhaben.

AberaucheinpaarpositiveRollensolltenhiergenanntwerden.Sosolltesich der Coach als „Wegbegleiter“ betätigen, der auf den Klienten anbestimmtenWegpunktenwartet. Auch als „Spiegel“, der dem Klientenhilft, blinde Flecken zu entdecken, kann der Coach eine Hilfe sein.AußerdemsolltederCoacheinzielorientierterHelfersein,derhilft,klareZiele zu entwickeln. Auch als eine Art „Reiseberater“, der ein breitesWissenüberdieZielerreichunghat,demKlientenaberdieWahlüberdenWeglässt,kannderCoachangesehenwerden(Beispiel:WenneinKlientgerne nach Italien möchte, würde der Coach ihm die Möglichkeiten,dorthin zu gelangen offenlegen: Per Zug, mit dem PKW, mit demReisebus,mitdemFlugzeug,perAnhalterusw.aberdemKlientendannselbständig die Wahl über die Reiseart lassen). Weiterhin sollte derCoach ein guter Zuhörer sein,was auchbeinhaltet, dass dieser an denrichtigen Stellen die richtigen Fragen stellt. Zuletzt soll an dieser StelledieRolle desCoachsals „Neutraler“ genanntwerden, der nicht urteilt,aberdemKlientenauchnichtRechtgibt.(Rauen,2005)“

Hinweise Da dieser Theorieblock hier endet, sollte auch an dieser Stelle auf

möglicheoffeneFrageneingegangenwerden.

Literatur Dehner, U. & Dehner, R. (2004). Coaching als Führungsinstrument. SofördernSieIhreMitarbeiterinschwierigenSituationen.Frankfurt/Main:CampusVerlag.

DieersteSitzung


Rauen,C.(Hrsg.).(2005).HandbuchCoaching(3.überarbeiteteAuflage).Göttingen:Hogrefe.

TheorieIV:AuftragsklärungmitdemC.L.E.E.R.I.TFormat

11:40Uhr

Erläuterung IndiesemModulsolldenSeminarteilnehmerndasC.L.E.E.R.I.T.‐Formatzur Auftragsklärung und zu Gestaltung der ersten Sitzung vorgestelltwerden.

Vorgehen „Die Auftragsklärung als auch die Gestaltung der ersten Sitzung kannmitdemC.L.E.E.R.I.T.‐Formatvorgenommenwerden.JederdereinzelnenBuchstaben steht für einen Punkt, der im Verlauf der ersten Sitzungangesprochenwerdensollte.(Schmidt‐Tanger,2005)

C.stehthierbeifür„Contact“,alsofürdas„Wie?“.KonkretwirdhierbeiderArbeitsrahmendesGesprächsangesprochen:WievielZeitistfürdasGespräch vorgesehen? Sind die richtigen Gesprächspartner anwesend?Was soll das Ergebnis des Gesprächs sein? Soll der Coach für einekonkreteMaßnahmeengagiertwerdenodersollersichersteinmalnurvorstellen? Sind diese Fragen geklärt, kann zum nächsten Punktübergegangenwerden.

L.stehtfür„Leiden“unddieSymptome,alsodas„Was?“.Hierbeigehtesdarum, zu erfragen, was die augenblicklichen Symptome sind, welcheAuswirkungen das Problem hat, was sich ändern soll undherauszufinden,weroderwasdadurchnochnegativbeeinflusstwird.

Imnächsten Schritt (E) soll die Entwicklungsgeschichte (das „Woher?“)aufgedecktwerden.ZentraleFragenhierbeisind:WielangeexistiertdasProblem schon? Woher kommt es? Welche Kausalitäten derProblementstehungwerdenangenommen?

Anschließendmussgeklärtwerden,welcheEffekte (E)dieVeränderunghabensoll(das„Wozu?“).WorankannderAuftraggebererkennen,dassdie Maßnahme erfolgreich war? Welche Effekte sollen damit erreichtwerden? Was sollen die Auswirkungen der Maßnahme sein? Gibt es

Ziele• DasC.L.E.E.R.I.T.‐Formatkennenlernen

Zeit• 15Minuten


Orientierung

DieersteSitzung


nochandere,eventuellnegativeEffekte,dieauftretenkönnten?

EinwichtigerPunkt,derangesprochenwerdensoll,sinddieRessourcen(das „Womit?). Unter diesem Punkt werden vor allem folgendeFragestellungensubsummiert:WurdenandereMaßnahmeninBetrachtgezogen? Was ist bisher schon unternommen worden? WelcheVorstellungenüberdieArtdesVorgehensgibtes?WessenIdeewardasCoaching? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? WelcheVorstellungenüberdenZeitbedarfgibtes?

I kennzeichnet die „identifizierten Person“, also das „Wer?“. Konkretwirdgefragt,beiwelcher/welchenPerson/PersonendieVeränderungenstattfinden sollen, wieso sich das Problem gerade auf Person Xverdichtet,obesnoch jemandengibt,derbeteiligt ist, obdasProblemandenMenschenliegtoderananderenGegebenheiten,dienichtdirektdurchdasCoachingvonMitarbeiternverändertwerdenkönnen.

SchlussendlichwirdimTeilTdasZiel(Target),alsodas„Wohin?“erfasst.Folgende Fragen sind von besonderer Relevanz:Was soll jetzt konkretgeschehen? Was ist das Ziel? Und mit wem? Gibt es ein wohlformuliertes Ziel oder ist das Ziel lediglich die Abwesenheit derSymptome?WassolljetztkonkretdieeinzuleitendeMaßnahmesein?“

Hinweise Auch hier sollten die Seminarteilnehmer keine offenen Fragen mehr

haben.

Literatur Schmidt‐Tanger, M. (2005). Auftragsklärung mit dem C.L.E.E.R. I.T.‐Format. In C. Rauen (Hrsg.), Coaching Tools (S. 52‐56). Bonn:managerSeminareVerlag.

Diagnostik

MauriceChemnitzer,JanSpilski,TobiasDebatin,ValeriePaul

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5.Seminartag:Diagnostik

08.30Uhr BegrüßungundEinordnungindenKontext Seite78

08.32Uhr AufklärenderHerkunftdesA&O‐Aufstellungen Seite78

08.36Uhr SichtweisenaufdieWirklichkeit Seite79

08.39Uhr DieMittelvonSpracheundRaum Seite80

08.41Uhr Basisunterscheidungen:ProblemeinOrganisationen Seite80

08:44Uhr GrundhaltungendesCoach Seite81

08:47Uhr GefahrenderAufstellungsarbeit Seite82

08.49Uhr Heisenberg´scheUnschärferelation Seite83

08.50Uhr Diagnosemethoden–IhrWerkzeug Seite83

08.53Uhr Werkzeug–AnalysedessozialenSystems Seite84

08.58Uhr Werkzeug–QualitativesInterview Seite85

09.00Uhr Werkzeug–SWOT‐Analyse Seite86

09.04Uhr Werkzeug–Organisationsaufstellung Seite87

09.10Uhr EinführungindenFamiliensystemtest(FAST) Seite89

09.15Uhr ErläuterungderDurchführungdesFAST Seite90

09.20Uhr AuswertungquantitativerTestdimensionen Seite92

09.25Uhr AuswertungqualitativerTestdimensionen Seite93

09.30Uhr EinteilungderGruppen Seite94

09.35Uhr Pause


11.10Uhr EmpirischeFundierungdesFAST Seite96

11.20Uhr StudieKahn&Meier2001 Seite97

11.28Uhr Zusammenfassung Seite98

11.30Uhr DiskussionundFeedback Seite99

Diagnostik


78

EinordnungindenKontext

8:30Uhr

Ziele ZielistdieVerknüpfungderanderenInhaltemitdiesemInhalt.

Zeit 2Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

BegrüßungundEinordnungindenSeminarkontext

Vorgehen „Die erste Sitzung ist nun gehalten, die Vertragsbedingungen sindgeklärt und die Problemstellung ist grob geklärt. Um dies genauer zuklärenbedarfesderDiagnostik.“

Hinweise ‐

Literatur ‐ AufklärenderHerkunftdesA&O‐Aufstellungen 8:32Uhr Ziele DieHerkunftderA&O‐Aufstellungensollklarwerden.

Zeit 4Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Erläuterung und Vergleich der A&O‐Aufstellungen mitFamilienaufstellungen

Vorgehen „KommenwirnunzudenHintergründen:Die Diagnostik im Bereich der A&O entstammt den Aufstellungen derFamilientherapie. D.h. die Methodik der A&O‐Diagnostik ist derMethodikderFamilientherapieentliehen.Dieswiederummeint,dassdieSicht auf das Unternehmen der Sicht auf eine Familie ähnlich, nichtjedoch gleich ist. Die Sicht ist dadurch gerechtfertigt, dass esGemeinsamkeitengibt.ZumeinensindTeilnehmerbeiderMenschenansammlungenzusammenein dynamisches System, in welchem sich die Teilnehmer gegenseitigbeeinflussenundauchkönneninbeidenwiederumSubsystemegefundenwerden.Außerdem weisen die Teilnehmer persönliche Barrieren bei derWahrnehmungauf,welchees Ihnen schwermachen,einenZugangzurWahrheit zu finden. So sind sie mit Eigeninteresse, sowie ihrerSubjektivitätkonfrontiert.Nach Martin Buber ist dazu noch das Unbewusste zwischen denMenschen,wasdarüberhinausnochdieProblematikderInteraktionder

Diagnostik


79

TeileeinesSystemsverdeutlicht.DochweisensieauchUnterschiedeauf.Diese sind zum einen Zugehörigkeit und Bindung. Während in einerFamilie die Zugehörigkeit relativ klar ist, gibt es in einer OrganisationGrenzfälle wie z.B. Hauptkunden, Lieferanten, Freischaffende etc. ImFallebspw.eines3‐Monate‐PraktikantengäbeessogarnochabgestufteFormenderZugehörigkeit.InderFamilieistdieHierarchieinsofernklarer,alsdasAltereinegrößereRollespieltunddieGruppekleinerist,währendineinerOrganisationdieHierarchie und Rangordnung oft zirkulär verläuft. Dies meint sowohlparalleleAnordnungvonArbeitern in einerAbteilungwieauch zirkulärangeordneteSubsysteme.Ein weiterer Unterschied ist die partielle Austauschbarkeit vonSystemelementen. D.h., dass in einer Familie im Gegensatz zu einerOrganisation niemand in einer Formausgeschlossenwerden kann,wieesbeieinerKündigungderFallist.ZudemgibtesnochunterschiedlicheKontraktbedingungen.Währendineiner Organisation oftmals von Seiten der Unternehmensführung einCoachingangeordnetwird, istdiesbeider Intervention ineinerFamilienichtindieserFormderFall.“

Hinweise ‐

Literatur Weber, G. (2000). In Weber, G. (Hrsg.), Praxis derOrganisationsaufstellungen (S.11‐30). Heidelberg: Carl‐Auer‐SystemeVerlagundVerlagsbuchhandlungGmbH

SichtweisenaufdieWirklichkeit 8:36Uhr Ziele Mehrere,zugrundeliegendeSichtweisensollenetabliertundanerkannt

werden.

Zeit 3Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Anhand zweier verschiedener Sichtweisen werden scheinbarkonkurrierendeBlickwinkelbeschrieben.

Vorgehen „BeiderDiagnostikimCoachingkontextgibtesmehrereSichtweisenaufdieWirklichkeitDiesesinderstendiesystemisch‐konstruktivistischeundzweitensdiephänomenologische.Die Systemisch‐konstruktivistische ist bereits aus dem SeminarkontextbekanntundisteinguterAnsatzzumVerständnisundzumBeeinflussenwechselwirkendvernetzterStrukturen.Der phänomenologische Zugang ist lt. Bert Hellinger „der Blick auf einGanzes statt auf ein Bestimmtes, Fassbares“. Dies mag nicht in dergewohnten Form der Wissenschaftlichkeit entsprechen, erfährt aber

Diagnostik


80

Berechtigung bei dem Gedanken, dass der Blick aus der Distanz aufStrukturenundGesetzeleichterfällt.Gesetzesindhierübrigensnichtalsstatisch,sonderneheralsmomentanundflexibelzuverstehen.NatürlichistessinnvollbeideSichtweisenzukombinieren,dabeideihreeigenenVorteilebieten.“

Hinweise ‐


DieMittelvonSpracheundRaum 8:39Uhr Ziele Die beiden Mittel der Unterscheidung Sprache und Raum sollen

verdeutlichtwerden.

Zeit 2Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Sprache und Raum sind Mittel zur Unterscheidung und zurVerdeutlichung.

Vorgehen „DieMittel von SpracheundRaumdienendazu,Unterschiedebewusstzu machen oder zu erzeugen. So bietet derRaum einen intuitiverenZugang und findet anschließend zum Umgang seinen Weg zurVersprachlichung.Dieswirdander folgendenPräsentationdesFastalsBsp.illustriert/klarer.“

Hinweise Nichtunerheblichisthierbei,dassderÜbergangvonSpracheundRaum,sowieKonstruktionendenTeilnehmernklarwerdensoll.

Literatur Weber, G. (2000). In Weber, G. (Hrsg.), Praxis derOrganisationsaufstellungen (S.37). Heidelberg: Carl‐Auer‐SystemeVerlagundVerlagsbuchhandlungGmbH

BasisunterscheidungenvonProblemeninOrganisationen 8:41Uhr Ziele VerschiedeneProblemartensollenbekanntwerden.

Zeit 3Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

EsgibtverschiedeneArtenvonProblemen,dieerkanntwerdenkönnen.Diese sollen bekannt gemacht werden und auch dieAnwendungshinweise der A&O‐Aufstellungen sollen zur Sprache

Diagnostik


81

kommen.

Vorgehen „Nun kommen wir zu den Basisunterscheidungen von Problemen inOrganisationen.DieseumfassendiefolgendenFragen.1. Ist die Schwierigkeit lebens‐ oder familiengeschichtlichmitgeprägt?Dabeiwirdauchdie Frageaufgeworfen, ob etwagewisseProbleme reinszeniert werden und ob allgemein die Probleme derOrganisationaufdieProblemhistoriedesEinzelnenzurückführbarsind.2. Inwiefern hängen Probleme mit Beziehungskonflikten oderdysfunktionalen Kommunikationsmustern zusammen? Dies gewinntRelevanz, wenn etwa Rivalitäten, Intrigen, Rachedynamiken unddergleichenmehrdieKommunikationbestimmen.3. Werden Leitungs‐ und Führungsaufgabenadäquat erfüllt?Diesist elementar, da die Aufgabenstellung eine gewisse Klarheit habenmuss,umvomArbeitererfülltzuwerden.4. SinddieOrganisationsstrukturenfunktionalaufgebaut?Gemeintisthier,obdieStrukturengemäßihrerFunktionarrangiertsindoderobsiebeiderAusübungderFunktionhinderlichsind.5. GibtesVeränderungenderUmwelt,andiesichdieOrganisationnicht angepasst hat? Hier können sowohl wirtschaftliche, wie sozialeProbleme gemeint sein, die sich letztendlich auf die Funktion derOrganisationauswirken.Grundlegend ist die Frage: Für welche Situationen sindOrganisationsaufstellungengeeignet?Zur Beantwortung ist wichtig diese sparsam und gezielt einzusetzen (,nichtwieeinGesellschaftsspiel)unddiesnurbeiklarerFragestellungzutun,dasonstdieAufmerksamkeitderBeteiligtendiffundiert.Dabei ist außerdem wichtig: nicht zu früh abbrechen und frühnachfragen,damitdieAufmerksamkeitnichtleidetundeinerfolgreicherAblaufgewährleistetwird.“

Hinweise ‐


GrundhaltungendesCoach 8:44Uhr Ziele DieGrundhaltungendesCoachsollenvorgestelltwerden.

Zeit 3Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Es gibt verschiedene Grundhaltungen, die der guten Coaching‐Atmosphärezuträglichsind.

Diagnostik


82

Vorgehen „Zusätzlich ist relevant,welcheGrundhaltungen der Coach anden Tag

legensollte.Diesesind:1. Anerkennung des Vorhandenen: In einer Organisation wurdenmeistensbereitsLösungenfürgewisseProblemegefunden,welcheeszuBeginnzuwürdigengilt.2. Respekt und Achtung: Diese gilt es den Teilnehmern ausallgemeinenGründenderHöflichkeitentgegenzubringenundnichtetwaausGründenderSelbstüberschätzung/derÜberheblichkeit inBereicheeinzugreifen,dieRaumbrauchen,umselbstLösungenzugenerieren.3. Ressourcenorientierung: Um die im System möglicherweise.vorhandenen Lösungen freizulegen ist es nötig, den Fokus statt aufFehlerundSchwächenaufnichtgenutzteKompetenzenzulenken.4. Lösungsorientierung:AuchsinddieLösungselbstunddieSchrittezurLösungzufokussieren,stattsichaufDefizitezukonzentrieren.5. Absichtslosigkeit und Zurückhaltung: Damit ist gemeint eigeneWertungen zu vermeiden, um die Lösungsgenerierung nicht zuvermeiden,dadieseoftzuGegenreaktionenführen.Bei alledem gilt, dass diese Haltungen förderlich sind, eine positive,bejahendeundkonstruktiveAtmosphärezuschaffen.Diesmagvielleichtmanipulativklingen,istaberansichsinnvollundkeinesfallsmanipulativ,da die beschriebenen Haltungen eben Haltungen und nicht nurHandlungsweisenseinsollen.“

Hinweise DieHaltungensindtatsächlichgrundlegendfüreinigespäterimSeminarerläutertenCoachingfeinheiten.


GefahrenderAufstellungsarbeit 8:47Uhr Ziele Das Bewusstsein für die Gefahren der Aufstellungsarbeit soll geweckt

werden.

Zeit 2Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Aufstellungsarbeit ist mit gewissen, möglicherweise nichtvorhergesehen Gefahren verbunden, für die es das Bewusstsein zuweckengilt.

Vorgehen „Bedeutsam sind auch die Gefahren der Aufstellungsarbeit. Da einCoaching auch emotional sehr tiefgehend sein kann, können diese vonUnwohlseinbiszuBewusstseinsverlustoderAsthmaanfällenreichenundsetzenvoraus,dasseinCoachmitdennötigenSchrittenzuradäquaten

Diagnostik


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Reaktionvertrautist.“

Hinweise ‐


Heisenberg´scheUnschärferelation 8:49Uhr Ziele Die Relevanz der Heisenberg´schen Unschärferelation für unseren

Kontextsollklarwerden.

Zeit 1Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Die Erkenntnis der Heisenberg´schen Unschärferelation hat wertvolleErkenntnisse für viele Forschungsbereiche erbracht. Diese sollen fürunserenKontextklarwerden.

Vorgehen „DieHintergründeabschließend,kommenwirnunzurHeisenberg‘schenUnschärferelation.DiesebesagtimAusschnittfürunserenKontext,dassdieMessapparaturmitdemObjektinteragiert,alsodieDiagnostikselbstschoneineInterventiondarstellt.“

Hinweise ‐

Literatur Hünermann, C. (2005). Der Brockhaus multimedial. München:WissenmediaGmbH

Diagnosemethoden–IhrWerkzeug 08.50Uhr Ziele ImfolgendenVortragsteilwerdengängigeDiagnosemethodenbenannt.

Zeit 3Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Den Seminarteilnehmern soll verdeutlicht werden, dass es mehrereDiagnosemethoden gibt, die auch zum Einsatz kommen können. DasZirkuläre Fragenunddas Reflecting Team sollen kurz erwähntwerdenundvondenSeminarteilnehmernerklärtwerden.SomitsolleinBogenzudenvorangegangenSitzungengespanntwerden.

Vorgehen „Bei diesen Diagnosemethoden handelt es sich um das Werkzeug desCoachs, diese Verfahren solltet ihr daher beherrschen. Ich werde im

Diagnostik


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FolgendennurdieBegriffekurzbenennenundimweiterenVerlaufdanngenauer vorstellen. Ein Diagnosetool ist die Analyse des sozialenSystems:Dies kanndurchdie StakeholderAnalyse,dieAnalyse sozialerRegeln und die Analyse von Verhaltensmustern sowie durch eineSystemvisualisierungerfolgen.DesWeiterenisthierbeiauchderEinsatzdesZirkulärenFragensunddesReflectingTeamsdenkbar.“„Kurz zur Wiederholung: Was ist das Zirkuläre Fragen?, … und wasverstehtmanuntereinemReflectingTeam?“„WeitereDiagnosemethodensinddasQualitative Interview,dieSWOT‐AnalysesowiedieOrganisationsaufstellungundinsbesonderederFAST,derheutenochimSeminareinegroßeBedeutungbekommt."

Hinweise ‐

Literatur König, E. & Volmer G. (2002). Diagnoseverfahren im Rahmen vonCoachingprozessen. In Systemisches Coaching: Handbuch fürFührungskräfte, Berater und Trainer (S. 57‐83). 2. Auflage,Weinheim:BeltzVerlag.

Werkzeug–AnalysedessozialenSystems 08.53Uhr Ziele DieTeilnehmersolleninderLagesein,erklärenzukönnen,wiemandas

sozialeSystemvonOrganisationenanalysierenkann.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Es soll die Analyse des sozialen Systems erklärt werden, durch dieBeleuchtungderuntergeordnetenDiagnosetools,bspw.derStakeholderAnalyse.

Vorgehen „Kommenwir jetztzuderAnalysedessozialenSystemsundbetrachtennun als erstes die Stakeholder Analyse als eine Diagnosemöglichkeit.„Stakeholder sind Gruppen oder Personen, die ein Unternehmenbeeinflussen oder von einem Unternehmen beeinflusst werden. DieAnalyse kann je nach Fragestellung variieren:a)Wer sind die für das Thema relevanten Personen?b) Aber auch die Erfassung der subjektiven Deutungen ist bedeutsam.Nehmen wir ein Beispiel: Stellt euch vor, ihr wollt Kariere machen,arbeitetseit3JahrenineinemUnternehmenundhabteinschönesBüro.Undnunstellteuchvor, ihrseidein¾JahrvorderRentehabtaucheinschönes Büro. Möglicherweise gibt es Unterschiede in den Deutungenbspw.obmanseinenEinflussbereichvergrößernwill,wieüberdieeigeneArbeitunddasUnternehmengedachtwird,aberauch,wasmangewinnt

Diagnostik


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oder verliert, wenn das Coaching erfolgreich ist.“„FürdasVerständnisdessozialenSystemskannauchdieErfassungvonsozialenRegelnvonBedeutungsein.WirkennenmeistnichtalleRegelndie„implizit“befolgtwerden.DahersolltemandieoffiziellenaberauchdieinoffiziellenRegelnkennen.Fragenkönntensein:a)WasmüssenSietun,umindiesemsozialenSystemanzuecken?b)WasmüssenSietun,umvorwärtszukommen?c) Wofür erhält man Anerkennung, wofür wird man sanktioniert?“„BetrachtenwirjetztdieAnalysevonVerhaltensmustern,hierbeikanninsbesondere die Erfassung regelmäßig wiederkehrenderVerhaltensmuster systemerklärend sein. Denn Verhaltensmuster undInteraktionsstrukturenstabilisierensichinsozialenSystemen.“„SystemvisualisierungkannAufschlussüberdierelevantenPersonendesSystems liefern. Nehmen wir ein Beispiel: Wir sehen hier denVorgesetzten, den Klienten und seine beiden Kollegen A und B undnatürlichdenCoach.ZieldesKlientenisteinePositionzwischenAundBeinzunehmen, als auch näher am Chef zu sein. Schieben sie ihre KarteeinfacheinmalzwischenAundB.WasbedeutetdasinderRealität?“

Hinweise Unter Punkt 4 der Analyse des sozialen Systems empfiehlt sich eine

GraphikderAufstellung.DenkbarwärediesenichtnuraufdenPower‐Point‐Folien, sondern alternativ auf einem Flip‐Chart, möglicherweiseBeispielmitdemPlenumgenerieren.

Literatur König, E. & Volmer G. (2002). Diagnoseverfahren im Rahmen vonCoachingprozessen. In Systemisches Coaching: Handbuch fürFührungskräfte, Berater und Trainer (S. 57‐65). 2. Auflage,Weinheim:BeltzVerlag.

Werkzeug–QualitativesInterview 08.58Uhr Ziele Die Teilnehmer sollen das qualitative Interview als strukturiertes

Verfahrenkennenlernen.

Zeit 2Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Es soll das Qualitative Interview als eine weitere Diagnosemethodevorgestelltwerden und imBesonderen auf eineAbgrenzung zu einemKaffeegeplauderhingearbeitetwerden.

Vorgehen „Das qualitative Interview ermöglicht die qualitative Sicht wenigerInterviewpartner zu erfassen, ergo wird hier nicht mehr das gesamteSystem betrachtet. Es geht darum beim Einzelnen nochmals genaunachfragen zu können. Fragen könnten sein:Was verstehen sie genau

Diagnostik


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unter zuwenigUnterstützung? Inwelchen konkreten Bereichen fühlensie sich zu wenig unterstützt? Was würden sie sich an Unterstützungwünschen?Achtung! Ein Interview muss genau so sorgfältig wie ein Fragebogenstrukturiert sein, es handelt sich also um kein alltäglichesKaffeegeplauder. Des Weiteren ist eine hohe Interviewer‐Kompetenzelementar, leider ist dies oft nicht der Fall. Die Folge sind irrelevanteErgebnisseoderBestätigungendereigenenVorurteile.“„Daher sollte die Phasenplanung schriftlich erfolgen, dabei müssenfolgende Punkte geklärt sein:a)Untersuchungsziel und Verwendungszweck sowie GrundgesamtheitundStichprobe,b)Erhebungsphaseundc)Abschlussphase“„Die Inhaltsanalytische Auswertung sollte wie folgt aussehen:a)DokumentationderInterviewergebnisse,b)BildungdesKategoriensystems,c)ZuordnungderÄußerungenzuKategorien,d)AuswahlderKernaussagenunde)RückspiegelungderDaten“.

Hinweise ‐

Literatur König, E. & Volmer G. (2002). Diagnoseverfahren im Rahmen vonCoachingprozessen. In Systemisches Coaching: Handbuch fürFührungskräfte, Berater und Trainer (S. 79‐83).2. Auflage, Weinheim:BeltzVerlag.

Werkzeug–SWOT‐Analyse 09.00Uhr Ziele Die Teilnehmer sollen ein Werkzeug aus dem strategischen

Managementkennenlernen.

Zeit 4Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Es soll die SWOT‐Analyse vorgestellt werden. Da potenzielleAuftraggebermeistenseinenwirtschaftswissenschaftlichenHintergrundhaben und damit die SWOT‐Analyse kennen, sollten Coachs diesesVerfahrenauchkennen.ZusätzlichzumöglichenWettbewerbsvorteilenaufgrunddesWissens umdieses Tool, kann auchdasModerieren von„SWOT‐Analyse‐Meetings“ ein weiteres Betätigungsfeld eines Coachssein.

Vorgehen „BetrachtenwirnuneinDiagnoseinstrument,dasursprünglichausdemstrategischenManagement kommtund dort auchweiterhin eingesetztwird. Für alle Interessierten, via Ebsco host könnt ihr für eine Vielzahl

Diagnostik


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von Unternehmen komplette SWOT Analysen betrachten.Zur SWOT‐Analyse: Die vier Buchstaben stehen für Strengths,Weaknesses, Opportunities und Threats, zu Deutsch: Stärken,Schwächen, Chancen und Risiken.“„DieSWOT‐Analysekann in folgendenBereichenzumEinsatzkommen:Zur Untersuchung und Standortbestimmung von Organisationen,Einzelprozessen und Teams (Entwicklung von Lösungsalternativen).Sie kann während der Analysephase und der Konzeptionsphase zumEinsatz kommen, besonders wenn strategische Aspekte derOrganisationsentwicklung im Mittelpunkt stehen. Aber auch zurEvaluierung eines Organisationsprojektes“.„Die Analyse kann allein oder als Gruppenarbeit(Workshop/Moderation) durchgeführt werden. Vorteilegruppendynamischer Prozesse sollten aber genutzt werden. EingeeignetesHilfsmittel für den SWOT‐Analyse‐Workshop ist eine SWOT‐Matrix.Kurzerklärt:EswerdenFragendargestellt,diedaraufabzielen,ein Bild der gegenwärtigen Organisation mit ihrenEntwicklungsmöglichkeiten zu entwerfen. Dabei sind die vierDimensionen von Bedeutung: 1. Stärken und 2. Schwächen (1 und 2jeweils interne Sicht) sowie 3. Chancen und 4.Risiken (3 und 4 jeweilsexterneSicht)“„DieAuswertung,erfolgtdurchdieWiederholungdereinzelnen Inhaltedurch die moderierende Person (Coach) und die Diskussion in derGruppe.Das Ziel ist es, Strategien und Lösungswege zu entwickeln, die dieStärken der Organisation nutzen undweiter ausbauen, die Schwächenbeseitigen und auf diesem Weg die Zukunftschancen, die sich bieten,nutzen. Abschließend zu diesem Tool, die Moderation von „SWOT‐Analyse‐Meetings“ kann ein ertragreiches weiteres Betätigungsfeldeines Coachs sein und das Wissen um dieses Tool kann einenpotenziellenAuftraggebernnäherrückenlassen.“

Hinweise ‐

Literatur HomburgC.&KrohmerH.(2003).Marketingmanagement(S.400‐401).Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWVFachverlageGmbH.

Werkzeug–Organisationsaufstellung 09.04Uhr Ziele Die Teilnehmer sollen die Organisationsaufstellung kennenlernen, um

dem anschließenden Vortragsteil über den „FAST“ besser folgen zukönnen.

Zeit 6Minuten

Diagnostik


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Material

PowerPoint‐FolienFlip‐Chart

Erläuterungen

DieOrganisationsaufstellungsollerklärtwerden,sodassdieTeilnehmereineVorstellungvonOrganisationsaufstellungenhabenunddieseauchgrob beschreiben könnten. Es soll ein fließender Übergang ermöglichtwerden, zum nachfolgenden Teil der Vorstellung des FAST als eineOrganisationsaufstellungsvariante.

Vorgehen „Die Organisationsaufstellung oder auch Systemaufstellung genanntstammtausderFamilienaufstellungnachBertHellinger.Sozusagenwiebei Familienaufstellungen repräsentieren die Stellvertreter in denOrganisationssystems‐Aufstellungen strukturelle Störungen undBeziehungskonflikte. Aufstellungen geben Auskunft über dasFührungsverhalten, auf Folgen möglicher früherer Sachlagen, und siegebenHinweiseaufdeneigenenPlatzinnerhalbdesSystems.Es handelt sich um ein ökonomisches Verfahren, denn innerhalbkürzesterZeitkanneineVielzahlvonInfoüberDynamikenundzentraleAspekte innerhalb von Organisationen gewonnen werden.“„HeruntergebrochenbestehteinSystemausElementendiezueinanderin Beziehungen stehen. So können das soziale System und dasProblemsystem darstellbare Systeme sein, wobei ein Problemsystemnicht aus Personen besteht, sondern aus einem Muster vonKommunikationen zu Verhaltensweisen, die mindestens ein Beteiligterveränderungsbedürftig und ‐fähig beschreibt.“„Rufen wir nochmals in Erinnerung, dass durch Aufstellungen heftigeGefühlsbelastungen und stärkere Belastungen in Gang gesetzt werdenkönnen. So sollte eine Aufstellung gut vorbereitet sein. Im Vorfeldempfiehltessich,mittelsfokussierender,reflexiverundzirkulärerFragenfolgendeszuklären:a)dasAnliegendesFragesteller,b)dieÜberprüfung,obeineAufstellungdemAnliegenüberhauptangemessen ist?sowie c)die Komplexität eingrenzen: was ist das Problemsystem und die dafürwichtigen Subsysteme?“„Es empfiehlt sich ebenfalls, in Vorbereitung der Aufstellung eineSystemzeichnung zu erstellen, insbesonderewenn der Fragesteller sichunklarüberdenOrganisationsaufbauist.HierkönnteeinOrganigrammodereinGenogrammzumEinsatzkommen.“„Kommenwir nun zu einem Beispiel. Zuerstwerde ich den Ist‐Zustanddarstellen und danach den umgesetzten Endzustand, der auch demSollzustand entsprach.“MankönnteeinenderSeminarteilnehmerdasBeispielvorlesenlassen.„[Die Leiterin einer Privatschule kommt in eine Aufstellungsgruppewegen heftigster Auseinandersetzungen innerhalb des Lehrpersonals.EineGruppe,„dieAlten“,wehrtsichgegen jedeVeränderung,während

Diagnostik


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die andere Gruppe, „die Revolutionäre“, lautstark um Veränderungkämpft. Eine dritte Gruppe, „die Neutralen“, zieht sich wegen derAuseinandersetzungenimmermehrzurück.DieSchulleiterinistseitzweiJahrenanderSchuleundhatdieSituationvonBeginnansoerlebt.]“AufstellungerstesBildsimultanandenFlipchartzeichnen.„[InderProblemaufstellunggehtderBlickdersogenanntenAltenanderLeiterin vorbei nach hinten, wo es die Leiterin auch hinzieht. Gefragt,wer vor ihr die Schule geleitet habe, sagte die Schulleiterin, sie wissewenig. Es sei ein Mann gewesen, der sehr plötzlich und, wie sievermutete,imUngutenvonderSchulegegangensei]“AufstellungzweitesBildsimultanandenFlipchartzeichnen.„[Ein Repräsentant für den Vorgänger an die rechte Seite derSchulleiteringestelltundvonihrgewürdigt,löstdieSpannungzwischenden Alten und Revolutionären auf. Alle drei Gruppierungen fühlen sichan ihrem Platz jetzt wohl. Nach der Aufstellung setzte sich dieSchulleiterinmit ihremVorgänger inVerbindung,erzählte ihmvondenSchwierigkeiten an der Schule, von der Aufstellung und bat ihn umKontakt.ErstimmtesehrberührtzuundbesuchtenacheinigerZeitdieSchule. Ein Treffen fand statt, bei dem über die Schwierigkeitengesprochen werden konnte, die zum Ausscheiden des Schulleitersgeführt hatten. Daran anschließend wurde ein Abschiedsfest mit ihmnachgeholt.]“„Abschließend: Systemaufstellungen könnenmit realen Personen (denBetroffenen) durchgeführt werden, alle stellen sich entsprechend demSystem zueinander hin oder aber durch Figuren/Symbole kann dasAufstellenerfolgen,hierwärebspw.derFASTzuerwähnen.“

Hinweise Möglicherweise könnte man für das Beispiel auch Personen aus demPlenum bitten, dies darzustellen. Man könnte sie zu ihrenEmpfindungen befragen. Dazu sollte der zeitliche Rahmen unbedingterweitertwerden.


EinführungindenFamiliensystemtest(FAST);ErläuterungdesTestmaterials 09.10Uhr Ziele Herkunft und Anwendung des Familiensystemtests sowie Testmaterial

fürProbandundTestleitererläutern

Zeit 5Minuten

Material PowerPoint‐Folien;Familiensystemtest

Diagnostik


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Erläuterungen

Den Seminarteilnehmern soll verdeutlicht werden, dass derFamiliensystemtestausdersystemischenFamilientherapiestammtundauch überwiegend im Familienkontext aber auch im Coachingangewendet wird, um Familien‐ bzw. Teamstrukturen zu analysieren.DesweiterenwirddenTeilnehmerndasTestmaterialdesFASTerläutert.Hierbeibietetessichan,denoriginalenFASTvorzuführen.

Vorgehen „Nachdem wir nun einige Diagnostikmethoden kennengelernt haben,werde ich nun auf den Familiensystemtest (FAST) etwas genauereingehen.DerFASTstammtausdersystemischenFamilientherapieundwurdevonGehring entwickelt. Er wird auch im Coaching angewendet, um dieBeziehungen eines Systemsmit Hilfe von Holzfiguren darzustellen. DerFAST wird verwendet zur Analyse der Wahrnehmung familiärerBeziehungsstrukturen,erfasstdiesequalitativundquantitativundkannschonbeiKindernabdem6.Lebensjahreingesetztwerden.NunwerdeichnochetwasüberdasTestmaterialdesFASTerzählen.Zurbesseren Veranschaulichung habe ich euch den originalen FASTmitgebracht.Der FAST besteht aus einem einfarbigen, quadratischen Brett mit 81Feldern.JedemFeldwirdeineKoordinatezugeordnet.DiesermöglichtesdemCoachdieAufstellungaufeinTestformularzuübertragen.Es gibt 6 männliche und 6 weibliche Figuren mit angedeutetenGesichtern, sowie jeweils eine männliche und eine weibliche Figur inorange,violettundgrün.Zusätzlich gibt es noch 18 zylindrische Klötzchen in 3 verschiedenenHöhen (1,5 cm, 3 cm, 4,5 cm)mit denen dieHöhe der Figuren variiertwerdenkann.Das Testmaterial des Testleiters besteht aus einem 4‐teiligenTestformular und Ergänzungsblättern. Das Testformular enthält einAnamneseblatt, ein Auswertungsblatt für Beziehungsstrukturen, einProtokollblatt fürFamilienrepräsentationenundProtokollblätter fürdieNachbefragung.DieErgänzungsblättersindinzweiBereicheunterteilt.InProtokollblätterfür Familienrepräsentationen und in Protokollblätter für dieNachbefragung.“

Hinweise ‐

Literatur Gehring, T.M (1998). FAST. Familiensystemtest. Manual. Göttingen:BeltzTestGmbH

ErläuterungderDurchführungdesFAST 09.15Uhr Ziele DieTeilnehmer sollen lernen,wieder FASTdurchgeführtwird,um ihn

Diagnostik


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imRollenspielselbstdurchzuführen.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Nachdem das Testmaterial des FAST dargestellt wurde, wird nun dieDurchführung des Tests erklärt. Hierbei werden die fünf TeilbereichederDurchführung:1)Anamnese,2)Testinstruktion,3)BeobachtungdesTestverhaltens,4)AufzeichnungderFamilienrepräsentationund5)dieNachbefragungerläutert.DesWeiteren solltehierdaraufhingewiesenwerden,dass jeweilsdreiverschiedeneFamilienrepräsentationen1)typische,2)idealeund3)Konfliktrepräsentationdargestelltwerden.AuchaufdieRollevonFarbfigurensolleingegangenwerden

Vorgehen „Nachdem das Testmaterial des FAST vorgestellt wurde, kommen wirnun zur Durchführung. Der FAST kann als Einzel‐ aber auch alsGruppentest oder als Kombination (zuerst Einzel‐ dann Gruppentest)durchgeführtwerden.DieDurchführungbestehtausfünfTeilen:ZuerstwerdenanamnestischeAngabendesProbandenerhoben.Nebengrundlegenden Personenbezogenen Daten sind dies z.B. bisherigeErfahrungenoderdieKrankheitsgeschichte.DanacherfolgteinestandardisierteTestleitererklärt,dasszunächstnurdie Figuren aufgestellt werden und danach die Höhe der Figuren mitHilfederKlötzchenvariierenkann.WährendderAufstellungwirddasVerhaltendesProbandenbeobachtet.Zögert er, eine bestimmte Figur aufzustellen? In welcher Reihenfolgewerdendie Figurenaufgestellt?Usw.WichtigeBeobachtungenwerdenebenfallsaufdemTestformularprotokolliert.SobaldderProbandnichtsmehranderAufstellungverändert,überträgtderCoachdieDarstellungaufdasTestformular.AmEndefolgtnocheineNachbefragungdesProbanden.Der Proband wird aufgefordert, 3 verschiedeneFamilienrepräsentationendarzustellen.Zuerst eine typische Repräsentation. Also eine Familien‐ bzw.Teambeziehung,dietypischist.Dann eine ideale Repräsentation. Also eine Familienbeziehung, die fürdenProbandenidealwäre.

Diagnostik


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UndzumSchlussnocheineKonfliktrepräsentation.DerProbandsolleineKonfliktsituationinderFamiliedarstellen.NachjederRepräsentationerfolgteineNachbefragung. Als Erweiterung des FAST können Farbfiguren verwendet werden. DerProbandkanneinzelneFigurendurchFarbfigurenersetzen(ermussabernichtalleFigurenersetzen)inorange,grünundviolett.DieFarbwahlistdabei dem Probanden überlassen. Allerdings sollte die Farbe dasFamilienmitglied/Teammitgliedmöglichstgutcharakterisieren.Ein Beispiel wäre der Sündenbock: Nur ein Familienmitglied bekommteinesubjektivunattraktiveFarbe.“

Hinweise ‐


ErläuterungderAuswertungquantitativerTestdimensionen 09.20Uhr Ziele Den Seminarteilnehmern soll die Auswertung der quantitativen

TestdimensionendesFASTvermitteltwerden

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Im Folgenden sollen die quantitativen Testdimensionen des FASTerläutert werden. Hierbei geht es vor allem um die Definition derquantitativenTestdimensionundumihreAuswertungundBeurteilung.

Vorgehen „Wie ich bereits zu Anfang erwähnt habe, ermöglicht der FAST einequantitative und eine qualitative Analyse. Zunächstwerde ich hier aufdiequantitativenTestdimensioneneingehen.Dazugehörtz.B.dieKohäsion.Unter Kohäsion versteht man die emotionale Bindung und die erlebteGemeinschaft zwischendenFamilienmitgliedern / Teammitgliedern. ImFASTwirdsiedurchdieräumlicheNähederFigurenermittelt.Man unterscheidet zwischen hoch,mittel und tief kohäsiv. Um dies zubestimmen,wirdein3x3‐Felder‐QuadratalsReferenzsystemverwendet.DasQuadratwirdsogelegt,dassmöglichstvieleFigurendrinsind.Hohe Kohäsion liegt vor, wenn alle Figuren in benachbarten Feldernstehen.VonmittlererKohäsionsprichtman,wennsichalleFigurenindem3x3‐Quadratbefinden.EinetiefeKohäsionliegtvor,wennmindestenseineFiguraußerhalbdes3x3‐Quadratessteht.EineweiterequantitativeTestdimensionimFASTistdieHierarchie.Hierarchie umfasst Autorität, Dominanz, Entscheidungsmacht und

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EinflussmöglichkeitenzwischenFamilien‐bzw.Teammitgliedern.Bei der Hierarchiewird das Elternsubsystemmit dem Kindersubsystemverglichen.Eswirdebenfallszwischenhoch,mittelundtief‐hierarchischunterschieden.Hohe Hierarchie liegt dann vor, wenn der Unterschied zwischen derweniger mächtigen Elternfigur und der mächtigsten KinderfigurmindestensdreikleineKlötzchenbeträgt.MittlereHierarchiebedeutet,dasseinUnterschiedvoneinemoderzweikleinenKlötzchenbesteht.Und tiefe Hierarchie heißt, dass es keinen Unterschied gibt bzw. dasseine Kinderfigur höher ist als eine Elternfigur. Dies nennt man dannHierarchieumkehrung.DesWeiterengibtesnochdieMaße„Wahrnehmungsunterschied“und„Flexibilität“,diemittelsPunktwerteimFASTberechnetwerden.Eine hohe Ausprägung in Hierarchie bzw. Kohäsion bekommt einenPunktwertvondrei.EinemittlereAusprägungbekommtzweiPunkteundeinetiefeeinenPunkt.Der Wahrnehmungsunterschied wird dann berechnet, indem man diePunktwerte der Maße eines Probanden von denen eines anderenProbandenabzieht.FlexibilitätdrücktdieVeränderbarkeitvonHierarchieundKohäsionaus.ManvergleichtdiejeweiligenDimensionen(HierarchieundKohäsion)inverschiedenen Darstellungen der Probanden um die Flexibilität zumessen. Berechnetwird die Flexibilität indemman die Punktwerte ausder idealen Repräsentation von den Punktwerten aus der typischenRepräsentation abzieht. (bzw. die Punktwerte von der idealenRepräsentation von den Punktwerten der Konfliktrepräsentationabzieht.)EskönnenauchBeziehungsstrukturtypenermitteltwerden.UmdieFamilien‐bzw.Teamstrukturzurklassifizieren,werdendiebeidenDimensionen Kohäsion und Hierarchie kombiniert und in dreiHauptgruppenunterteilt:balanciert,labil‐balanciertundunbalanciert.Eine balancierte Struktur bedeutet, dass die Darstellung entwedermittel‐oderhoch‐kohäsivistundmittel‐hierarchisch.Labil‐balanciertheißt,dassdieDarstellungentwedermittel‐kohäsivundtief‐oderhochhierarchischbzw.tief‐kohäsivundmittel‐hierarchischist.Bei einer unbalancierten Struktur zeigen beide Dimensionen extremeWerte(hoheodertiefeKohäsionbzw.Hierarchie).“

Hinweise ‐


ErläuterungderAuswertungqualitativerTestdimensionen 09.25Uhr Ziele Den Seminarteilnehmern soll die Auswertung der qualitativen

Diagnostik


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TestdimensionendesFASTvermitteltwerden.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Den Teilnehmern sollen einen kurzen Überblick über die qualitativenTestdimensionendesFASTerhalten.

Vorgehen „NachdemichdiequantitativenTestdimensionendesFASTerklärthabe,kommen wir nun zum Schluss noch zu den quantitativenTestdimensionen.Hierzu gehört z.B. die Blickrichtung der Figuren. Der BlickkontaktzwischenzweiPersonenkann inderRegelalspositivbewertetwerden.Der Blick einer Elternfigur auf eine Kinderfigur kann aber auch alsKontrollegedeutetwerden.WichtigfürdieInterpretationistauchdasProbandenverhaltenwährendder Durchführung. Wie äußert sich der Proband während derAufstellung, inwelcherReihenfolgewerdendieFigurenaufgestellt,wiewerden Positionen verändert, werden bestimmte Familienmitgliederweggelassen bzw.werden Personen aufgestellt, die nicht direkt zu derFamilie / dem Team gehören? Wie interagieren GruppenmitgliederwährendeinerGruppenaufstellung?ZumSchluss folgtdieNachbefragung,beider fünf Fragen lautManualvorgesehensind:1)ZeigtdieDarstellungeinekonkreteSituation?2)SeitwannistdieBeziehungso?3)WassinddieUnterschiedezuvorher?4)WashatdieBeziehungsowerdenlassen?5)WasbedeutetdieBlickrichtungderFiguren?“

Hinweise ‐


EinteilungderGruppenfürdasRollenspiel 09.30Uhr Ziele Seminargruppein4Gruppenaufteilen

Zeit 5Minuten

Material

‐

Erläuterungen

Die Seminarteilnehmer werden aufgefordert bis vier durchzuzählendamitvierGruppenàzehnPersonengebildetwerdenkönnen

Vorgehen „Für unser Rollenspiel bitte ich euch von eins bis vier durchzuzählen,

Diagnostik


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damit vier Gruppen gebildet werden können. Danach gibt es eine 20minütigePauseundichbitteeuch,euchum09:55UhrindenjeweiligenRäumenwiedereinzufinden.“

Hinweise ‐

Literatur ‐ Rollenspiel 09.55Uhr Ziele In den beiden Rollenspielen soll jeder Seminarteilnehmer die

MöglichkeiterhalteneinenFASTdurchzuführen.

Zeit 75Minuten

Material

Acht selbstgebastelte FAST‐Bretter mit Figuren (Mensch‐ärger‐dich‐nicht)undMühlesteinenumHöhenunterschiededarzustellen

Erläuterungen

Den Seminarteilnehmern soll ermöglicht werden entweder alsRollenspielereinetypischeundeineidealeRepräsentationaufzustellenoderalsCoachdieFAST‐Aufstellungzuleiten.

Vorgehen „NachdemausdenvierGruppenachtGruppengebildetwurdenwirdproGruppe ein Coach bestimmt. Die anderen vier GruppenmitgliederbekommenjeweilseineRollezugeteilt.EsgibtzweiRollenspiele,dasichinjedemRaumzweiGruppenbefinden.DerCoachbekommtdiestandardisiertenFragendesFASTalsLeitfaden.DieanderenGruppenmitgliederbekommenfünfMinutenZeitumsichinihreRolleneinzulesen.Während des Rollenspiels darf jeder Rollenspieler eineTeamrepräsentationaufstellen.ZuersteinetypischeRepräsentationunddanacheineidealeRepräsentation.DahierbeieineEinzeltestungnachgespieltwerdensoll,mandieanderenGruppenmitglieder aber nicht im Flur warten lassen kann, sollten alleTeilnehmerdaraufhingewiesenwerden, dass sie,wenn sienicht selbsteine Aufstellung machen, eigentlich gar nicht anwesend sind unddeshalbdieAufstellungderanderennichtkommentierenkönnen.Am Ende des Rollenspiels haben alle Teilnehmer noch einmal dieMöglichkeitsichüberdasRollenspielunddieErfahrungenmitdemFASTauszutauschenundzudiskutieren.“

Hinweise Es sollte in der Pause bereits alles aufgebaut werden um direktanfangen zu können, wenn die Seminarteilnehmer aus der Pausekommen.

Literatur

Gehring, T.M (1998). FAST. Familiensystemtest. Manual. Göttingen:BeltzTestGmbh

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EmpirischeFundierungdesFAST‐PsychometrischeEigenschaften 11.15Uhr Ziele ÜberblicküberdieTestgütekriteriengeben.

Zeit 10Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

DenSeminarteilnehmernwirddieReliabilität,ValiditätundObjektivitätdesFamiliensystemtestsaufgezeigt.WeiterhinwirddieFragegeklärt,obdieDimensionendesFASTunabhängigsind.

Vorgehen „Ich werde euch nun etwas über die empirische Fundierung desFamiliensystemtestserzählen.AlleAngabenstammenausdemManualdes Familiensystemtests. Zunächst wurde die Unabhängigkeit derDimensionenHierarchie/MachtundKohäsionüberprüft.Esergabensichweder bei den Eltern noch den Kindern signifikante Zusammenhänge,weshalbdieUnabhängigkeitalsgegebenangesehenwerdenkann.DesWeiteren besteht Durchführungsobjektivität aufgrund derstandardisierten Anweisungen. Als nächstes werde ich nun auf dieRetest‐Reliabilitäteingehen.HierergabensichReliabilitätenzwischenr= .47 und r = .87. Besonders bei den jüngerenKindern in der 6. Klasseschwankten die Ergebnisse der Aufstellungen deutlich. (Es wird zurVeranschaulichungeineTabellemitbeispielhaftenKorrelationenvon.47und.72gezeigt)Eswirdvermutet,dassbeiihnendiePersönlichkeitunddie Strukturen in der Familie noch nicht so ausgebildet sind wie beiJugendlichenundErwachsenen,beidenendieWerteüberr=.73liegen.DadurchstelltsichallerdingsdieFrage,obmithilfedesFASTüberhauptmehr als ein „Schnappschuss“ der aktuellen Situation ermitteltwerdenkann, nach dem Motto: Heute bin ich mächtiger als mein Bruder,morgen er, je nach Tagesereignissen. Dies könnte in Teams inOrganisationen ebenso der Fall sein, meist dürften die Beziehungenjedochgefestigtundsomiterkennbarsein.Zur Überprüfung der Validität wurden die Dimensionen mit denVerfahren FACES III und FES verglichen, die vergleichbareDimensionenerfassenmöchten.EsergabensichhierbeisignifikanteZusammenhänge.Allerdings zeigten bei den 6. Klässlern auch die nicht‐analogenDimensionensignifikanteZusammenhängebiszur=.27,weshalbmanbei der Diskriminanzvalidität Abstriche in Kauf nehmen muss. Bei denJugendlichen ergaben sich hingegen keine signifikantenZusammenhänge.GibtessoweitFragen?AlsnächsteswirdimManualaufdieKonstruktvaliditäteingegangen,damit lässtsichüberprüfen,obdie Ergebnisse des FAST nicht‐klinischer Probanden mit Erkenntnissenausder Entwicklungspsychologie, der strukturellen Familienpsychologieund der klinischen Psychologie übereinstimmen. Außerdem wurdegeprüft,obmandieErgebnisseauchaufandereKulturengeneralisierenkann.DiesistfürdieerstenbeidenPunktederFall,fürunsrelevantsind

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allerdings besonders der Vergleich mit der klinischen Psychologie undder Vergleich unter den Kulturen. Es ergaben sich deutlicheAufstellungsunterschiede zwischen klinischen und nicht‐klinischenProbandensowiezwischenZufriedenenundUnzufriedenen.Darauskannmanschließen,dassZufriedenheitanhandderAufstellungerkennbaristundmansomitProblemez.B.auchimOrganisationskontextanhandderAufstellung erkennen kann. Zwischen einer kalifornischen und einerSchweizer Stichprobe ergaben sich in den Idealaufstellungen keineUnterschiede.Allerdings:“Forexample,inasampleofJapanesefamilies,HattaandTsukiji(1993)foundthatmostoftheparticipantsdisplayedan“abnormal generational boundary”“(Kahn & Meier 2001). Man solltealso durchaus beachten in welchem kulturellen Kontext man sichbefindet.

Hinweise EsbestandDiskussionsbedarf,dieDiskussiondarfmandabeinichtausdem Ruder laufen lassen. Es ist in Ordnung, wenn Inhalte durch dieDiskussionerarbeitetwerden,siesollteallerdingszielführendsein.

Literatur Gehring, T. M. (1998). FAST. Familiensystemtest. Manual. Göttingen:BeltzTestGmbH

StudieKahn&Meier2001 11.20Uhr Ziele Darauf aufmerksam machen, dass Menschen unterschiedliche

DefinitionenvonHierarchie/MachtundKohäsionhabenunddassdiesedasAufstellungsergebnisbeeinflussen.

Zeit 8Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

DieStudiebelegt,dassMenschenHierarchie/Machthauptsächlichwiefolgt verstehen: entweder als „power‐over“(Macht über jmdn.) oder„power to“(Macht etwas tun zu können). Ebenso verhält es sich mitKohäsion, hier ergeben sich die 2 Arten „emotional cohesion“(emotionaleVerbundenheit)und„behavioralcohesion“(physischeNähe).JenachDefinitionwerdendie Figuren generell näher oder entfernter aufgestellt bzw. eswerdengenerellgrößereoderkleinereHierarchieunterschiededargestellt.

Vorgehen „Damit stellt sich die Frage, ob, zum Beispiel kulturbedingteUnterschiede in den Definitionen von Kohäsion und Hierarchie dasErgebnis der Aufstellung beeinflussen. Hierzu wurden mithilfestrukturierter Interviews die Definitionen der beiden Dimensionenuntersucht.Hierbeiergabsich,dasssichdieBeschreibungendavon,wasKohäsion und Hierarchie/Macht für die Probanden bedeuten proDimension in 2 Arten unterteilen lassen. Hierarchie/Macht wirdentweder alsMöglichkeit verstanden das tun zu könnenwasmanwill

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„power‐to“oderalsMachtüberandere “power‐over“.DieersteArt findet sich vermehrt bei Kindern. Kohäsion wird entweder alsemotionale Nähe („emotional cohesion“) verstanden oder als„physische“ Nähe, wie oft man sich mit anderen Menschen umgibt.(„behavioralcohesion“)Die „Power‐over“ Gruppe zeigte signifikant höhere Hierarchie/Macht‐Werte als die „Power‐to“Gruppe.Auf derDimension Kohäsion zeigtensich dagegen keine Unterschiede. Ebenso zeigte die „Emotional‐cohesion“GruppeeinesignifikanthöhereKohäsionalsdie„Behavioral‐cohesion“Gruppe,wasdamiterklärtwird,dass z.B. Familienmitgliedersich nicht den ganzen Tag sehen sondern beispielsweisemehr ZeitmitFreundenundinderSchuleverbringen.Somitistmanalsowirklichnichtso häufig in der Nähe der anderen Familienmitglieder. Bei einerInterpretationalsemotionaleNähespieltdieserAspektkeineRolle.MitdemMacht/Hierarchiewertwiederum zeigte sich kein Zusammenhang.MansolltealsozumindestimHinterkopfbehalten,dassnichtüberallaufder Welt gewisse Konstellationen automatisch als problematischanzusehen sind und, dass es im Optimalfall sogar sinnvoll wäre zuklären, was die Personen unter Hierarchie/Macht und Kohäsionverstehen.“

Hinweise ‐

Literatur KahnJ.&MeierS.T.(2001).Children’sDefinitionsofFamilyPowerandCohesionAffectScoresontheFamilySystemTest.TheAmericanJournalofFamilyTherapy,29,141–154.

Zusammenfassung 11.28Uhr Ziele Eine kurze Zusammenfassung der für die Anwendung relevanten

Aspektegeben.

Zeit 2Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

EswirdnocheinmalkurzaufdieTestgütekriterieneingegangenunddieProblemeundVorteiledargestellt.

Vorgehen „Zusammenfassendbleibtzusagen,dassdieRetest‐Reliabilitätdurchauszuwünschen übrig lässt und sichwie erwähnt die Frage stellt, ob derüberhauptTestmehralseinen„Schnappschuss“erfasst.Allerdingszeigtsich dieses Problem hauptsächlich bei Kindern, weshalb es inOrganisationenwenigerProblemebereitensollte.Fraglich istweiterhinabwannetwasals kritischangesehenwird, jedochdürfte auchdies inder Praxis kein allzu großes Problem darstellen, wenn man z.B. sieht,dasseinePersoneinen3MalsohoheAbstandzudenanderenPersonenaufstelltalszwischendiesen.Mansolltedaraufachten,dassinanderen

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KulturenandereVorstellungen vonBeziehungenherrschen könnenunddies berücksichtigen. Generell ist der FAST sicherlich eine gute,anschauliche Methode zur Erfassung von Teamstrukturen, die manallerdings nicht zu einem exakten, quantitativen Messinstrumenthochstilisierensollte.“

Hinweise ‐

Literatur Gehring, T. M. (1998). FAST. Familiensystemtest. Manual. Göttingen:BeltzTestGmbHKahnJ.&MeierS.T.(2001).Children’sDefinitionsofFamilyPowerandCohesionAffectScoresontheFamilySystemTest.TheAmericanJournalofFamilyTherapy,29,141–154.

Diskussion 11.30Uhr Ziele Bestimmte Aspekte genauer betrachten, Meinungen und Erfahrungen

austauschen.

Zeit 15Minuten

Material

‐

Erläuterungen

FreieDiskussion,geleitetvomReferenten

Vorgehen „DanneröffneichhiermitdieDiskussionundgebeabaneuch!“

Hinweise ‐ Literatur ‐ Feedback 11.45Uhr Ziele VerbesserungzukünftigerVorträge

Zeit 5Minuten

Material

‐

Erläuterungen

Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt bekommen, Hilfe zurFehlervermeidung,StärkungderStärken.

Vorgehen „IchbitteeuchnunnochumeineRückmeldungzuunseremVortrag.“


SystemischesFragenI

100VerenaSteffen,AnneJedro,JanaKammerhoff

6.Seminartag:SystemischesFragenI


08.35Uhr ÜberblicküberdenAblaufdesSeminars Seite101

08.38Uhr KommunikationstheoretischeGrundlagen Seite101

08.45Uhr SystemischeundzirkuläreFragen Seite102

09.00Uhr ÜbunginzweierGruppen Seite103

09:30Uhr Diskussion Seite103


10.10Uhr Wirklichkeitskonstruktion Seite104


11.30Uhr Diskussion Seite107

11.50Uhr FragenundFeedback ‐

SystemischesFragenI


KommunikationstheoretischeGrundlagen 08.38Uhr

Ziele Im folgendenModul werden kommunikationstheoretische Grundlagen

aufgefrischt.

Zeit 7Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

DenSeminarteilnehmernwerdenanhandvonWatzlawicksAxiomenundSchulz von Thuns Kommunikationsmodel beispielhaft bestimmteAbläufe zwischenmenschlicher Kommunikation verdeutlicht.Insbesondere soll verdeutlicht werden, dass Fragen nicht nur einInstrument zur Informationsgewinnung darstellen, sondern auch beimGegenüberInformationengenerieren.

Vorgehen „Es istwichtig,dass jederwährenddesheutigenSeminarsWatzlawicksPostulat,mankönnenichtnichtkommunizieren,imKopfbehält.Ein weiteres Postulat Watzlawicks besagt, jede Aussage habe einenInhalts und einen Beziehungsaspekt. Dieses Postulat kombinierteFriedemannSchulzvonThunmitdemsogenanntenOrganonmodell.DasOrganonmodell ist ein von Karl Bühler entwickeltesKommunikationsmodell, das zwischen Sender, Empfänger undDarstellungder„Sache“(GegenständeundSachverhalte)unterscheidet.Schulz von Thun kam so zu seinem Kommunikationsmodell, dass erKommunikationswürfel nannte. Das Modell stellt Abläufe zwischenSendern und Empfängern anschaulich dar. Gesprochene SpracheenthaltesowohleinenSachinhalt,alsaucheinenBeziehungsaspekt,deretwasüberdieSichtdesSendersüberseineBeziehungzumEmpfängeraussage. Zudem habe die Botschaft auch einen Appellcharakter, derHandlungsaufforderungen enthalte und ein Teil der Botschaft seiSelbstdarstellung. Dieser Teil sage beabsichtigt oder unbeabsichtigtetwasüberdieWerte,EmotionenunddasSelbstverständnisdesSendersaus. Auf der Seite des Empfängers, können diese vier Aspektewahrgenommenwerden,wie sie gewichtetwerden,muss jedoch nichtdereigentlichenGewichtungdesSendersentsprechen.Im Folgenden werde ich speziell auf Fragen als Kommunikationsmitteleingehen.ZumeinendienenFragenselbstverständlichderInformationsgewinnung.Aber erinnern wir uns an Watzlawick, fällt es leicht nachzuvollziehen,dass auch Fragen Inhalte kommunizieren. Fragen können auchInformationgenerieren.Um ein Beispiel zu nennen, fragt eine Therapeutin in einerFamilientherapie ein Ehepaar mit verhaltenauffälligem Kind, ob diegezeigtenSymptomedesKindesstärkerseien,wenneinesderElternteileanwesend sei, so kann dies ein implizites Angebot sein, dieVerhaltensauffälligkeitdesKindesnichtalsseinindividuellesProblemzusehen, sondern als Beziehungsproblem des Systems „Familie“. UmdiesenPunktzuverdeutlichen,stelleichnocheinpaarBeispielfragenvorund ihrsagtmir,welche Informationen indiesenFragenenthaltensein

SystemischesFragenI


könnten.“

Hinweise BeidemKommunikationsmodellvonSchulzvonThunisteswichtig, imPlenum zu erfassen, ob hier bereits Vorwissen vorhanden ist, um dieAusführlichkeitderErklärungdenBedürfnissenanzupassen.

Literatur Pfeffer, T. (2001). Das „zirkuläre Fragen“ als Forschungsmethode zurLuhmannschenSystemtheorie.Heidelberg:Carl‐Auer‐Systeme.Schulz von Thun, F. (2008). Miteinander Reden: 1 Störungen undKlärungen.ReinbekbeiHamburg:Rowohlt.

SystemischeundzirkuläreFragen 08.45Uhr

Ziele VorstellungsystemischerFrageformen

Zeit 15Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Im Folgenden sollen den Seminarteilnehmern die Besonderheitensystemischen Fragens nahegebracht werden. Weiterhin werden dieverschiedenen Formen systemischen Fragens erläutert, hier liegt derSchwerpunkt vor allem auf einer Art des systemischen Fragens: demzirkulärenFragen.

Vorgehen „Zuerst möchte ich euch etwas über die Eigenschaften systemischenFragenserzählen.Systemische Fragen sind offene Fragen, niemals Suggestionsfragen. Essind Fragen nach Verhaltensweisen, nicht nach Eigenschaften.Letztendlichzielensiedaraufab,dasPatienten‐bzw.Klientensystemzuverbessern. Dabei ist es wichtig, dass der Coach nie die emotionaleKomponentedesAnliegensvernachlässigt.DerCoachmusssichüberlegen,nochbevorerseineFragenstellt,wasermit seinen Fragen bezwecken bzw. erfahren möchte. Im eigentlichenGesprächsolltederCoachimmerimBlickbehalten,wasdasZielist,daser erreichen möchte und sollte sich nicht zu weit davon abbringenlassen. Insbesondere für Anfänger ist es schwer sich im laufendenCoachingnichtzuverstricken.DurchgeschicktesFragen,könnendieunterschiedlichenSichtweisenderKlienten/Patienten deutlich gemacht werden. So kann denKlienten/Patientenunteranderemdeutlichgemachtwerden,dass jederseinepersönlicheSichtaufdieWirklichkeitunterschiedlichkonstruiert.ImFolgendenwirdauf die systemischen Frageformeneingegangen. Zudiesen Formen gehören die Klassifikationsfragen, Prozentfragen,Übereinstimmungsfragen, Subsystemvergleiche, Fragen zum WechseldesBeobachtungsstandpunktesauchFragenzuKlatschundTratschundvorallemdiezirkulärenFragen.Bei den Klassifikationsfragen werden die Unterschiede in denSichtweisen durch Rangreihen sichtbar gemacht ähnlich den

SystemischesFragenI


Prozentfragen, bei denen die Antworten in Prozentzahlen angegebenwerden.Die Übereinstimmungsfragen geben einen Hinweis auf das „Wer mitWem“ und verdeutlichen vorhandene Koalitionen. Zu denSubsystemvergleichen gehört das Erfragen einer Beziehung durch einedrittePerson.Wichtig ist bei all diesen Fragen der Wechsel desBeobachtungsstandpunktes. Diesen kann man durch folgende Fragenerreichen:Waswärewenn?, Einmalangenommendass…,wenndieserFalleintretenwürde….AuchFragennachKlatschundTratschkönnendemCoachHinweiseaufbestehendeBeziehungengeben.VorallemdiezirkulärenFragensindhierwichtig.ZirkuläresDenkenalsGrundvoraussetzung bedeutet, dass man versucht, das Verhalten derElemente eines Systems als Regelkreis zu beschreiben. Über dieseFrageform sollen alle kommunikativen Bedeutungen eines gezeigtenVerhaltenssichtbargemachtwerden.Anhand von Helmut, Hannelore und ihrem Sohn Stefan wird daszirkuläre Fragen verdeutlicht.Hierwird noch einmal sichtbar, dass daszirkuläreFragenalsTechnikdesPerspektivenwechsels zuverstehen ist,aberauchdieKommunikationaneinenDrittenaufzeigenkann.ZirkuläresFragenistwichtig,umBeziehungsmusterzuaufzudecken,umeineAußenperspektiveaufseineigenesSystemeinzunehmenaberauch,umdieWirklichkeitnichtindengewohntenMusternzubeschreiben.

Hinweise ‐

Literatur Pfeffer, T. (2001). Das „zirkuläre Fragen“ als Forschungsmethode zurLuhmannschenSystemtheorie.Heidelberg:Carl‐Auer‐Systeme.Schlippe, A. v. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch dersystemischenTherapieundBeratung(10.Aufl.).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.

ÜbunginZweiergruppen 09.00Uhr

Ziele ÜbungsystemischenFragens

Zeit 30Minuten

Material

Handout“Übung1”Handout“Übung2”Handout“systemischesFragen”(sieheAnlage)

Erläuterungen

Nachdem im vorhergehenden Modul den Seminarteilnehmern dieverschiedenen systemischen Frageformen vorgestellt wurden, sollendieseimFolgendenModuleingeübtwerden.

Vorgehen Die Seminarteilnehmer werden in Zweiergruppen aufgeteilt. Beide

SystemischesFragenI


Teilnehmer erhalten jeweils ein Handout, das sie ihrem Partner nichtzeigen sollen. Ein Partner liest die Rollenbeschreibung („Übung 1“)genau durch, der andere liest sich in die systemischen Fragen ein(Handout„systemischesFragen“)undüberlegtsicheinpaarFragen,dieer im Folgenden stellen könnte. Die eigentliche Übung dauert ca. 10Minuten. Nach Ablauf der Zeit, werden die Rollen des Coachs undCoachees getauscht und die Übung 2 wird äquivalent zur erstendurchgeführt.Während der anschließenden Diskussion gibt das Plenum Feedbackdarüber, wie schwer/leicht es dem einzelnen fiel, als Coach diesystemischenFragenanzuwenden,dievorgestelltwurden.

Hinweise Dem „Coach“ sollte die Art des Coachings und die Situation des„Coachees“kurzimVorhineingrobbeschriebenwerden.

Literatur ‐

Wirklichkeitskonstruktion 10.10Uhr

Ziele Erklärung der Wirklichkeitskonstruktion anhand verschiedener

Beispielfragen

Zeit 15Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Den Seminarteilnehmern wird die Wirklichkeitskonstruktion durch dieUnterscheidung zur Möglichkeitskonstruktion nahe gebracht. DieWirklichkeitskonstruktion gliedert sich in ‚Kontext des Arbeitsauftrags’und ‚Kontext des präsentierten Problems’, welche zu Beginn einerCoachingsitzunggeklärtwerden.

Vorgehen „Man unterscheidet zwei Arten der Information, die man als Coacherhält:Informationenüberdaswasist,undInformationenüberdaswassein könnte. Ersteres beschreibt die Wirklichkeitskonstruktion, bei derder aktuelle Kontext erläutert wird, letzteres dieMöglichkeitskonstruktion, bei der neue Möglichkeiten aufgezeigt underarbeitet werden. Diese Informationen braucht man, damit sich einSystemverändernkann.DieKunstdesCoachesbestehtdarin,zwischenWirklichkeits‐undMöglichkeitskonstruktionhin‐undherzuwechseln.Die Wirklichkeitskonstruktion dient dazu, aktuelle Beziehungsmusterdeutlichzumachen.SiegliedertsichinzweiAbschnitte:zuerstwirdderAuftragimKontextbesprochen,danachdasProblemimKontext.Bei der Auftragsklärung geht es um die oft vielfältigen undwidersprüchlichenErwartungenderKlientenandenCoach.BeispielefürFragenwährendderAuftragsklärungsind:Werwillwas,vonwem,wieviel, wozu?’ Besonders nützlich können dabei auch die Umkehrungendieser Fragen sein: ‚Wer will nichts, vonwem nicht, wann noch nicht,wozunicht…?’.Bei der Klärung des Überweisungskontextes werden

SystemischesFragenI


Kooperationsbeziehungen aufgebaut, z.B. durch die Frage: „Wer hattedie IdeezudiesemKontakt?“.AntwortenaufdieseFrageverdeutlichendieEigen‐oderFremdmotiviertheitderKlienten.DesWeiterenerhältderCoach Hinweise darüber, welche Dienstleistungen von den Klientenwirklich gewünscht werden, sodass er Überengagement vermeidenkann.Meist liegen Erwartungen zwischen Klienten und Überweisern weitauseinander und der Coach muss herausfinden, welche Erwartungenwelcher Klient hat und welche er erfüllen kann. Beispiel: Ein Mannmöchtemittels Paartherapie eine Ehescheidung abwenden, seine Fraudagegen will ihren Mann vom Sinn der Scheidung überzeugen. DerCoach kann diesen Erwartungen mittels folgenden Fragenentgegenkommen: „Was denken Sie, verspricht Ihre Frau sich vondiesemGespräch?DenkenSie,IhreWünscheunddieIhrerFraustimmenüberein, oder wie unterscheiden sie sich?“ Oder beispielsweise:„Angenommen, diese Paartherapie würde zeigen, dass sie beide nichtzusammen passen: wer von Ihnen wäre darüber eher schockiert, werehererleichtert?“.NachdemderAuftragskontextnungeklärtist,kannderCoachüberleitenzuFragenzumProblemkontext.DabeigibtesfünfSchrittezubeachten:zuerstmuss der Coach die Art des Problems verdeutlichen, als zweitesBeschreibungen des Problems von allen Klienten erfragen und drittensdie verschiedenen Sichtweisen auf das Problem für alle verdeutlichen.Viertens sollte er nach Erklärungen für die Entstehung des Problemsfragen.ZumSchlusssolltederCoachnochaufzeigen,welcheBedeutungdas Problem für die Beziehungen hat. Im Folgendenwerde ich auf dieeinzelnenSchrittegenauereingehen.Geben die Klienten eine globale Problembeschreibung, so muss derCoachdiesedifferenzierenundeingrenzen,damiterdasProblemleichterbearbeitenkann.ErkannFragenstellen,auswelchenVerhaltensweisendas Problem bestehe und welche Meinung jeder Klient darüber hat:„Was genau tun oder denken Sie,wenn Sie sich an IhremArbeitsplatzüberfordertfühlen/SieanIhrenFührungsqualitätenzweifeln?“Danachist es interessant zu erfahren, wem, wo und wann diesesProblemverhalten gezeigt wird und vor allem wem, wo und wann esnicht gezeigtwird: „Schlagen Sie beide Kinder oder nur den Sohn odernur die Tochter? Zeigen Sie sich auch Ihren Kollegen gegenüberantriebsgemindertodernurgegenüber IhrerFrau?“, „VerspürenSiealsStaatsanwalt Schuldgefühle nur nach Strafprozessen oder auch nachZivilprozessen?“, „Trinken Sie Alkohol nur im Betrieb oder auch zuHause?“,„KritisierenSieIhreMitarbeitereher,wenndieseeigenständighandelnoderwenndiesewegenjederKleinigkeitfragen?“.Wenn der Coach im Anschluss daran das Problem beschriebenbekommenmöchte, bietet sich ihmdieMöglichkeit zumBeispiel durchKlassifikations‐undProzentfragenUnterschiedeherauszustellenüberdieArt, wie das Problem von den verschiedenen Personen gesehen wird.Beispiel: „Wer ist amehesten zuversichtlich, dass Sie imnächsten JahraufdieseZeitzurückblickenundsagen:daswareinewichtigeErfahrung,wirhabengeschafft,waswirunsvorgenommenhaben?–Sagenwirmal‚10’bedeutet,Siesind‚sehrzuversichtlich’–aufeinerSkalavon1bis10,wowürdenSiesicheinordnen?“.Im dritten Schritt verdeutlicht der Coach noch einmal die Perspektiven

SystemischesFragenI


aufdasProblem,indemerInteraktionskreisläufe,indenendasProblemeingebettet ist und die das Problemverhalten am Laufen halten,untersucht.DesWeiterengehteshierumUnterschiedeinderIntensitätderReaktionaufeinVerhalten.DerCoachstelltdabeifolgendeFragen:„Wer reagiert heftiger / überhaupt nicht?“. Daraufhin interessiert dieReaktion der anderen Beteiligten: „Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter mitKündigung drohen – arbeitet er danach mehr, weniger oder genausowenig wie zuvor?“ Im Folgenden kann der Coach fragen, welcheReaktion der Problemträger zeigt auf die Reaktion der anderen:„Angenommen, Sie drohen Ihrem Mitarbeiter regelmäßig mitKündigung,aberderarbeitetdanachgenausowenigwievorher–lassenSie sich dann eher etwas Neues einfallen oder verstärken Sie eher dieDrohung?“.Man erkennt klar, dass die Klienten sich hier als Teil einesKreislaufessehensollen.Schließlich widmet sich der Coach den Erklärungen für das Problem,indemerdieKlientennachGründenfürdasProblemfragt.Beispiel:„WieerklärenSiesich,dassIhrMannnichtmehrtrinkt?“.Gegen Ende der Klärung des Problemkontexts, stellt der Coach dieBedeutungdesProblemsfürdieBeziehungendar.ErbringtAnfangund(hypothetisches) Ende mit Beziehungsveränderungen der Klienten inZusammenhang. Beispielfrage: „Haben sich Ihre Kinder vor derEinschulung von X besser verstanden oder danach?“ Außerdem ist esmöglich, Fragen nach dem Vergleich der An‐ oder Abwesenheit vonPersonen zu stellen: „Ist der Streit zwischen Ihrem Sohn und IhrerSchwiegertochterstärker,wennIhreEnkelinimHauseistodernicht?“Nach diesem Vorgehen hat der Coach einen Überblick über denwahrgenommenen Auftragskontext und Problemkontext desKlienten/Patienten. Im Anschluss wird der Coach Fragen zurMöglichkeitskonstruktionstellen.“

Hinweise Die Möglichkeitskonstruktion wird in einem weiteren Referatvorgestellt.

Literatur Schlippe, A. v. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch dersystemischenTherapieundBeratung(10.Aufl.).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.

Rollenspiel 10.25Uhr Ziele ÜbungsystemischenFragensimKontexteinesCoachings.

Zeit 1Stunde,5Minuten

Material

Handout„CoachHandout„Angelika“Handout„Bernd“Handout“Domenik”Handout“Lisa”Handout“ReflectingTeam”Handout“ReflectingTeam–Notizen"

SystemischesFragenI


(sieheAnlage)

Erläuterungen

EineGruppe von 7 – 10 Leutenwird aufgeteilt in Coaching TeamundReflecting Team. Fünf Personen werden dem Coaching Teamzugeordnet, davon wird eine den Coach mimen, die vier weiterenversetzen sich in die Lage vonMitarbeitern eines fiktiven SaarbrückerFriseursalons(sieheAnlage).

Vorgehen „Die Seminarteilnehmer werden gebeten, sich ihr jeweiliges Handoutsorgfältig durchzulesen. Das Reflecting Team sollte sich Phrasenüberlegen,mitdenensieihrespäterenKommentareeinleitenkönnten.Das Coaching Team wird gebeten sich ab dem Start des Rollenspielsrollengemäßzuverhalten.“

Hinweise Esistwichtig,denSeminarteilnehmerngenügendZeiteinzuräumen,sichauf das Rollenspiel vorzubereiten. Die im Vorgehen beschriebenenHinweise sindwichtig,obwohl sie trivialerscheinenmögen,damit sichdieTeilnehmerbesseraufdieRollenspielsituationeinstellenkönnen.

Literatur ‐

Diskussion 11.30Uhr

Ziele VertieftesVerständnisinsystemischeFragestellungen

Zeit 20Minuten

Material

‐

Erläuterungen

ErörterungvonFragen,dieimBezugaufsystemischesFragenvorallemimKontextdesRollenspielsauftraten.

Vorgehen Die Diskussionwird eingeleitet, indem die Seminarteilnehmer gebetenwerdenzuerzählen,wie leicht/schweresdenCoaches fiel systemischeFragen anzuwenden. Weiterhin besprochen wird, wie die Reaktionender Coachees auf systemisches Fragen ausfiel und in diesem Kontext,wasVorteileundNachteilesystemischenFragensdarstellenkönnen.Beispielfragen: „wie kannman systemisches Fragennutzen,wenn sicheiner der Coachees sperrt? Inwieweit unterscheidet sich für euch dasAnwendenvonsystemischen(oderzirkulärenFragen)aufGruppenoderEinzelpersonen?“.

Hinweise EsistsinnvolleinpaarFragenfürdieDiskussionvorbereitetzuhaben.

Literatur ‐

SystemischesFragenII

108JuliaAlles,DésiréeGard,StephanieLuxa,StephanieRuffing

7.Seminartag:SystemischesFragenII

Gliederung

8.30Uhr BegrüßungundGliederung Seite109

8.32Uhr TheorieI:WiederholungundEinführung Seite110

8.39Uhr TheorieII:FragenzurMöglichkeitskonstruktion Seite112

8.45Uhr Gruppenübung Seite113

9.32Uhr TheorieIII:StilistischeAspekte Seite119

9.40Uhr Pause

10.00Uhr Coachvorbereitung Seite120

10.10Uhr GruppenarbeitII:GroßesRollenspiel Seite121

10.25Uhr BesprechungdesRollenspiels

10.35Uhr GruppenarbeitIII:KleinesRollenspiel Seite122

11.20Uhr BesprechungdesRollenspiels

11.30Uhr DiskussionimPlenum Seite124

11.50Uhr Feedback

12.00Uhr

AbschlussderSitzungundVerabschiedung



BegrüßungundGliederung8.30UhrZiele

DasZielderBegrüßungsolltesein,dassdieSeminarteilnehmererfahrenwie die Referenten heißen und auf welches Thema sich die Sitzungbezieht. Durch die Gliederung sollten die Seminarteilnehmer einenÜberblicküberdieInhaltedesReferatsgewinnen.

Zeit

2Minuten

Material

Powerpoint‐Folien

Erläuterungen

Im Folgenden wird den Seminarteilnehmern das Thema der Sitzung„Systemisches Fragen II“ vorgestellt und erläutertwelcheGrobinhaltemitdiesemThemaeinhergehen.

Vorgehen

DerReferentsolltedieSeminarteilnehmerzunächstbegrüßen,umeinefreundliche Atmosphäre zu schaffen. Danach sollte er seineMitreferenten und sich selbst vorstellen. Als Einführung sollte dasThema „Systemisches Fragen II“ zunächst nur genannt werden undergänzend sollte derReferent sich auf das Themader letzten Sitzung,„Systemisches Fragen I“ beziehen. So erläutert er, dass SystemischesFragen II schlichtwegeineFortsetzungdesSystemischenFragens I istund sich somit nicht kategorisch von den Inhalten der letzten Sitzungunterscheidet.Um den Seminarteilnehmern einen Überblick über das SystemischeFragen II zu verschaffen, werden die Unterpunkte des Themas in derGliederung aufgeführt. Das Systemische Fragen II beschäftigt sichmitfolgendenThemenbereichen:

• WiederholungSystemischesFragenI• FragenzurMöglichkeitskonstruktion• Problem‐undLösungsszenarien• LösungsorientierteFragen(Verbesserungsfragen)• ProblemorientierteFragen(Verschlimmerungsfragen)• Anfangs‐undAbschlussfragen• StilistischeAspekte



TheorieI:WiederholungSystemischesFragenI8.32UhrZiele

Die letzten Aspekte des vorherigen Themas Systemisches Fragen Isollen den Seminarteilnehmern in Erinnerung gerufen werden.GleichzeitigsolldamiteineüberleitendeLiniezumThemaSystemischesFragenIIgezogenwerden.

Zeit

7Minuten

Material

Powerpoint‐Folien

Erläuterungen

Nachdem im letzten Modul den Seminarteilnehmern klar gemachtwurde, dass das aktuelle Thema eine Fortsetzung des vorherigen ist,referiert der Präsentierende wiederholend den letztenGliederungspunkt zum Referat Systemisches Fragen I, die Fragen zurWirklichkeitskonstruktion.

Vorgehen

Zur Verdeutlichung geht der Referent noch einmal explizit auf dieFragenzurWirklichkeitskonstruktiondesvorherigenReferatsein.DieseArtvonFragenverdeutlichenaktuelleBeziehungsmusterundbefassensich im Wesentlichen mit den zwei folgenden Bereichen: zum einenFragen,diedenAuftrag imKontextundzumanderendasProblem imKontextklären.Im Zuge des Auftragskontexteswerden derÜberweisungskontext unddie Erwartungen der Klienten erfragt. Bei der Klärung desAuftragskontextesstelltderCoachzumBeispielfolgendeFragen:

• „WerhattedieIdeezudiesemKontakt“• „WasversprichtsichdieserÜberweiserdavon?“• „WarumglaubenSiehatmangeradeSiezumirgeschickt?“

Diese Fragen dienen der Verdeutlichung des Aufbaus vonKooperationsbeziehungen.AußerdemkannderCoachmitdenAngabenerkennen, ob die Klienten fremd‐ oder eigenmotiviert sind, das heißt,ob sie an der Sitzung nur teilnehmen, um dem Willen des Chefsnachzukommen oder ob sie selbst mit dem Coaching etwas an derSituation ändern oder verbessern wollen. Darüber hinaus geben dieFragen zum Auftragskontext Aufschluss darüber welcheVorinformationendenKlientenvorliegen.Es kommt häufig vor, dass die Anwesenden untereinander undderjenige, der die Idee zu dem Kontakt hatte, gegensätzlicheErwartungen an das Coaching haben. Deshalb ist es wichtig dieErwartungen der Teilnehmer zu erfragen. Fragen, die sich daraufbeziehen,könntenfolgendermaßenlauten:

• „Wasmüssteichheutetun,umdieErwartungenihresChefszuerfüllen?“

• „Denken Sie, ihre Wünsche und die Ihres Kollegen stimmen



übereinoderwieunterscheidensiesich?“• „Woran würden Sie es merken, wenn diese Beratung ihr Ziel

erreichthätte?“Fragen,diedenProblemkontext fokussieren,werden in fünfBereiche,wiefolgt,untergliedert:Zunächst geht es um die Art des Problems. Auf dieser Ebene soll dasProblem präziser abgegrenzt werden, um es leichter besprechen zukönnenund somiteinfacheraufeseinwirken zukönnen („WasgenautunSie,wennSie sichan IhremArbeitsplatzüberfordert fühlen?“,…).Außerdem können W‐Fragen die Erfassung der Art des Problemserleichtern(„Wann/wozeigtsichdasProblem?“,…)AufderzweitenStufewirddasProblembeschrieben.Hierwerdendieverschiedenen Verhaltensweisen der Anwesenden besprochenaufgrund derer das Problem entsteht („Was denken Sie, welcheVerhaltensweisen Ihres Kollegen X Ihren anderen Kollegen ammeistenärgern?“).BeidemnächstenAspekt,denPerspektivenrundumdasProblem,gehtesumdieArtunddieIntensitätderverschiedenenReaktionen,diedasProblemaufrechterhalten.SosolldenTeilnehmerndesCoachingsverdeutlichtwerden,dasssieselbsteinTeildesProblemkreislaufessindunddassihreigenesHandelnebensoEinflussaufdieSituationnimmtwiedasderanderen(„Werreagiertheftiger/überhauptnicht?“,…).DesWeiterenwird imRahmenderBesprechungdesProblemkontextsnach Erklärungen für das Problem gefragt. Häufig erklären sich dieAnwesenden das Aufkommen des Problems auf unterschiedlicheWeise. Daher kann es für den weiteren Verlauf der Sitzung vonBedeutung sein die verschiedenen Sichtweisen der Klienten auf dasProblemzuerfragen(„WieerklärenSiesich,dass...?“…)ZuletztwirddieBedeutungdesProblems fürdieBeziehungengeklärt.AufdieserStufe solldaraufeingegangenwerdenwiedasProblemaufdie Beziehungen der Systemmitglieder einwirkt. Es sollherausgearbeitet werden, ob das Problem möglicherweise zuVeränderungen in den Beziehungen geführt hat. Dies kann sowohldurch zirkuläres Fragen geschehen („War das Verhalten, dass Sie alsaggressiv erleben, vor demTodderOma stärker als heute?“,…) oderdurchhypothetischeFragennachmöglichenBeziehungsmusternund–intensitätennachdemdasProblemüberwundenist.Zur systemischen Gesprächsführung gehören allerdings zweierleiInhaltsbereiche. Neben den Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion,vervollständigen die Fragen zur Möglichkeitskonstruktion dieVorgehensweise beim Systemischen Fragen. Für den Berater und dieKlienten ist es also wichtig zu wissen, was gerade ist(Wirklichkeitskonstruktion) und wie es sein könnte



(Möglichkeitskonstruktion). Bei den Fragen zurWirklichkeitskonstruktionwirdwiebeschrieben zusammenfassendderaktuelle Kontext beleuchtet und die Fragen zurMöglichkeitskonstruktion sollen den Beteiligten neue Blickwinkel aufdasProblemeröffnen.DersichereUmgangmitdenbeidenFragetypenunddasWechselnvomeinemzumanderenFragetypistmaßgebendfürdenoptimalenAblaufeinessystemischenInterviews.

TheorieII:FragenzurMöglichkeitskonstruktion8.39UhrZiele

Den Seminarteilnehmern soll eine allgemeine Idee von Fragen zurMöglichkeitskonstruktion vermittelt werden und es soll im Grobenverdeutlichtwerdenwiemögliche Fragen formuliertwerden könnten.Darüber hinaus sollen sie erfahren in welche Unterkategorien sichdieserFragetypaufgliedert.

Zeit

6Minuten

Material

Powerpoint‐Folien

Erläuterungen

Da die Seminarteilnehmer durch die Wiederholung des letztenSeminarthemas in das aktuelle Thema eingeführt wurden, soll derReferentnungenauerdaraufeingehen,wasmangenerellunterFragenzurMöglichkeitskonstruktionversteht.

Vorgehen

Zunächst erklärt der Referent welchen Nutzen die Fragen zurMöglichkeitskonstruktiontragen.DerprimäreZweckdesFragensisteseinen„Möglichkeitssinn“zuerwecken.Dasbedeutet,dassderBeraternachdem er die gegenwärtigen Missstände und Probleme durch dasFragen zur Wirklichkeitskonstruktion erarbeitet hat, nun diehypothetischenMöglichkeiten für Lösungendurchgeschickte zirkuläreFragestellungen erhellt. Die Fragen zur Möglichkeitskonstruktion sindalsoeineHilfe,umspielerischneueWegeaufzuzeigen.DemCoachsinddabeibeiderKreativitätkeineGrenzengesetzt,dennderVorteilandieserArtvonFragenist,dasssiewederrealistischnochrealisierbarseinmüssen.SiefügenzwareinneuesElement,eineneueIdeehinzu(„Waswärewenn,…?“,„GesetzdenFall,dass…?“,…),aber es ist kein Problem die Fragewieder zurückzuziehen („Eswar janur eine Frage, kein Vorschlag, …“). Somit kann vermieden werden,dassdieKlientenAngstvorNeuerungoderVeränderungentwickeln.SokommenehermutigeVorschlägeundMöglichkeitenzurSprache.Der Berater wendet zur Generierung neuer Ideen das Mittel deshypothetischen Fragens an. Sie erlauben es „frech“ zu sein undgenerieren eine „Als‐ob“‐Realität, die niemanden festlegt.EntsprechendeFragenkönntelauten:

• „Waswäre,wennIhrSohnentscheidenwürde,dieSchulevöllig



aufzugebenunddenRestseinesLebenszuHausebei Ihnenzuverbringen?“

• „Angenommen, ihr Kollegewürde alle vorhandenen Problemebeiseiteschiebenalshätteessieniegegeben,würdensiedannbessermiteinanderklarkommenalsjetzt?“

• „Sie sagen, Herr X ist unselbstständig und fragt bei jederKleinigkeit nach: Angenommen, er müsste aufgrund derKrankheit seiner zwei Abteilungskollegen die Arbeit für zweiTagealleineübernehmen,würdeersieerledigenkönnen?“

HypothetischkannauchdieRolledesCoacheshinterfragtwerden.ZumBeispiel, „Gesetz den Fall es gäbe keine Berater auf dieserWelt, waswürdenSiedanntun“.Eine weitere Version des hypothetischen Fragens ist die so genannte„Feedforward“‐Methode.HierbeierfragtderCoachwiedieZukunftmitoder ohne Problem aussehen könnte: „Wie werden eure Eltern ihrLebengestalten,wennihrdasHausverlassenwerdet?“.In gleicher Weise können sich die hypothetischen Fragen auf dieVergangenheit beziehen: „Wenn Herr X sich bei Herrn Y damalsentschuldigt hätte,wie hätte sich die Beziehung zwischendenbeidendannentwickelt?“ÜberdieskönnenauchEreignisse,dievölligutopischsind,hypothetischneu durchdacht werden. Diese Fragen, die man auch „existentielle“Fragen nennt, können Tabuthemen offen legen und somit weitereMöglichkeitenaufdecken.Die Fragen zur Möglichkeitskonstruktion lassen sich in zweiUnterkategorien gliedern: das lösungsorientierte Fragen –Verbesserungsfragen – und das problemorientierte Fragen –Verschlimmerungsfragen. Lösungsorientierte Fragen können dieTatsachebeinhalten,dassdasProblemunbedingtgelöstwerdenmuss.Dabei könnte man außer Augen verlieren, dass ein Problem für dasSystemauchvonNutzenseinkann,wennalleSichtweisenderKlientenauf das Problem geklärt werden. Problemorientierte Fragen, die sichdanach richtenwiedasProblemerzeugt,erhaltenoderverschlimmertwerdenkönnte,bietendieMöglichkeitNormsetzungenzuvermeiden.Es bietet sich an, problemorientierte Fragen den lösungsorientiertenFragengegenüberzustellenund soeineoptimaleFragekombination zugestalten.

Gruppenübung8.45UhrZiele

Das Ziel dieser Gruppenarbeit sollte sein, dass die Seminarteilnehmerbisherige Erfahrungen und eigene Ideen verwenden um Beispiele fürdie einzelnen Fragetypen zu finden. Dies fördert das Entstehen neuerSichtweisenundPerspektivenaufdieProblemsituationundbewirktdieAusnutzung von Synergieeffekten. Das Vortragen im Plenum durcheinen jeweiligenGruppensprecher istsowohleineabwechslungsreicheAlternative zu den Referenten und bietet Raum für Diskussion.Anknüpfend und Korrigierend können die Referenten nach jederGruppendieinderLiteraturverwendetenMusterfragenvorstellenund



soeinbesseresVerständnisermöglichen.

Zeit

45Minuten

Material

Powerpoint‐FolienFlip‐Chart‐BlätterderGruppenarbeit

Erläuterungen

Bei der folgenden Gruppenarbeit geht es darum die verschiedenenTeilbereichederFragenzurMöglichkeitskonstruktionunddieAnfangs‐und Abschlussfragen von den Kleingruppen erarbeiten zu lassen. DieEinteilungderGruppenistentsprechendderGruppengrößevariabelzugestalten.

Vorgehen

Die Seminarteilnehmer werden in Gruppen eingeteilt, wobei die vonuns vorgeschlagene Einteilung eine Anzahl von sieben Gruppenvorhersieht. Die Gruppen beschäftigen sich mit folgenden siebenThemenbereichen:

1)FragenachAusnahmenvomProblem

2)FragennachRessourcen–unabhängigvomProblem

3)DieWunderfrage

4)ProblemorientierteFragen

5)FragenachdemNutzenderProblemsituationund

FragennachZukunfts‐undZeitplänen

6)FragennacheinembewusstenRückfallundAls‐ob‐

Fragen

7)Anfangs‐undAbschlussfragen

Die einzelnen Gruppenarbeiten werden wenn möglich inunterschiedlichen Räumen durchgeführt um eine angemesseneKommunikationundDiskussionderTeilnehmerzuermöglichen.Die Gruppe erhält dann ein gemeinsames Aufgabenblatt, um vonAnfang an die Kommunikation zu fördern. Eingeplant werden solltenungefähr10MinutenindenensichdieGruppenteilnehmerberatenundihreErgebnisseaufeinembereitgestelltenFlip‐ChartBogenfesthalten.Die Referenten stehen der Gruppe jederzeit für mögliche Fragen zurVerfügung.DieGruppenwerdenaufgefordertsichanschließendwiederimPlenumzusammenzufinden. Der erste Gruppensprecher stellt kurz die vonseiner Gruppe behandelte Frageform und die Fragenvorschläge aufeinemFlip‐Chartvor.NunistesdieAufgabedesReferentendieseIdeenzur Diskussion zu stellen und mögliche Anregungen und Fragen derTeilnehmer zu beantworten. Ziel ist es also auch hier wieder die



Teilnehmer ständig aktiv einzubinden, um ein "Berieseln‐lassen" zuverhindernunddasaktiveMitdenkenzufördern.ImAnschlusswirddieIntention und die Anwendung des diskutierten Fragetyps vomReferenten dargestellt. Zum Abschluss der entsprechendenGruppenarbeit stellt er dann die in der Literatur angeführtenMusterfragenexemplarischvor. ImnächstenSchrittwirddernächsteGruppensprecher nach vorne gebeten um die zweite behandelteGruppenarbeit vorzustellen. Diese Reihenfolge und Vorgehensweisewird beibehalten bis alle Fragetypen behandelt wurden. FolgendePunkte sollten zu den einzelnen Themenbereichen unbedingtangesprochenwerden.BezüglichdeserstenTeilbereichsdesThemas,den lösungsorientiertenFragenallgemein,solltederReferentdenSeminarteilnehmerndeutlichmachenwasgenaudie IntentiondieserArtdes Fragens ist. Soerklärter, dass der Fokus des Klienten oftmals nur noch auf sein Problemfixiert ist. Die Gefahr hierbei besteht darin, dass je intensiver und jehäufiger dieser sich mit seinen Problem beschäftigt, er den Blick fürsolche Lebensbereiche und Eigenschaften verliert mit denen erzufrieden ist. Solche positiv betrachteten Aspekte seines Lebenskönnten ihm jedoch möglicherweise als Ressourcen zur BehebungseinesProblemsdienen.Diesbedeutet,dasslösungsorientiertesFragenein Umlenken eines stagnierten Blickwinkels sein kann. Es geht dabeinicht unbedingt darum, dass eine perfekte Lösung erarbeitet wird,sonderneherumeine "SuchenachErfahrungenoder Ideen, dieneueMöglichkeitenjenseitsdesProblemseröffnen."Bei den Frage nach Ausnahmen von Problemen (1) steuert der Coachden Vergleich von Problem‐Zeiten mit Nicht‐Problem‐Zeiten an, umBedingungenundmöglicheUrsachenfürdiesenUnterschieddeutlichzumachen. Außerdem kann dem Klienten bewusst werden, dass dasProblem nicht allgegenwärtig ist und er selbst auch einen Einflussdarauf haben kann, ob das Problem auftritt oder nicht. MöglicheaneinanderanschließendeFragensindzumBeispiel:‐Wieoft(wielange,wann,wo)istdasProblemnichtaufgetreten?‐WashabenSieundandereindiesenZeitenandersgemacht?‐WiehabenSieesgeschafft,dasProblemnichtauftretenzulassen?‐WiekönnenSiemehrvondemmachen,wasSieinNicht‐Problem‐Zeitengemachthaben?FragennachRessourcen,unabhängigvomProblem (2)bieten sich besonders dann an, wenn dem Klienten allesfurchtbar schlimm erscheint und er eine pessimistische Sicht auf daseigene Leben pflegt. Hierbei erkundigt sich der Coach nachLebensbereichenmit denen der Klient zufrieden ist. Mögliche Fragenwie:‐WasmöchtenSieinIhremLebengernesobewahren,wieesist?‐WasgefälltIhnenansichselbst(anIhremPartner,



IhrerFamilie?)helfen dem Klienten seine eigenen Stärken und Fähigkeitenwahrzunehmen und bieten so eine Grundlage auf der einVeränderungsprozess aufbauen kann. Außerdem werden so Bereichedeutlich,indenenkeineVeränderungsarbeitnotwendigist.Ist dieser perspektivenlose Blick auf das eigene Leben in einer nochstärkeren FormvertretenundderKlient kann von keinenAusnahmenmehrberichtensokanndieWunderfrage(3)alsFrageformangewendetwerden.HierbeisollsichderKlientmöglichstdetailliertvorstellen,wieseine Situation wäre, wenn das Problemwie durch einWunder überNachtplötzlichverschwindenwürde.Besonderswichtig istdiegenaueBeschreibungworanererkennenwürde,dassdasWundereingetretenistundwasgenaunachdemWundergeschehenwürde,dasheißtwassich an seiner Situation, seinem Verhalten und dem seinerMitmenschenverändernwürde.HilfreicheFragensindzumBeispiel:‐Werwürdealsersteserkennen,dassdasWunderüberNachtgeschehenist,undworan?‐WaswürdenSiedanachalserstesandersmachen?Wasalszweites?‐WaswürdendieMenschenumSieherumandersmachen?‐WennSieetwasandersmachenwürden‐wiewürdendieMenschenumSieherumdaraufreagieren?‐Werwäreammeistenüberraschtdavon?‐WiesähedieBeziehungzwischenIhneneinenMonatnachdemWunderaus?Die Anwendung dieses Fragetypus kann entlastend für den Klientenwirken, da er über Veränderungen des Ist‐Zustandes phantasierenkann,ohnedassersichverantwortlichfühlenmuss.Außerdemkannererkennen,dassdieRessourcenbzw.dasRepertoirefürdiesogenanntenAusnahmenvomProblemschonvorhandensindundessichdabeinichtum etwas völlig Abwegiges und Unerreichbares handelt, sondern umkonkreteundhandfesteTätigkeiten.EineinteressanteAufgabefürdenKlientenbietet sich darin, eine Zeit lang so zu tun als obdasWunderbereitsgeschehenwäre.Nachdem die lösungsorientierten Fragen bearbeitet wurden, die denFokusaufeinenWeg„ausdemProblemoderErfahrungenjenseitsdesProblems“ legen, geht man über zu den „ProblemorientiertenFragen“(4).EsgibtSituationen,indenengeradedieProblemeselbstalsnützlich angesehenwerdenundes kannhilfreich sein eine schwierigeSituation aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Es ist daherempfehlenswert den lösungsorientierten Fragen die„Verschlimmerungsfragen“ entgegenzusetzen, die sich damitbeschäftigen wie ein Problem absichtlich erzeugt, erhalten,verschlimmertoder verewigtwerdenkann.Problemorientierte Fragen



führenzuähnlichenErgebnissenwiedielösungsorientiertenFragen,sienutzen aber den entgegengesetzten Weg. Diese Art des Fragensverdeutlicht dem Klienten wie Probleme aktiv erzeugt undaufrechterhalten werden und gibt ihm somit auch gleichzeitigLösungsmöglichkeiten vor. Sie weisen den Klienten darauf hin, wasunterlassenwerdenmussumeinProblemloszuwerden.MöglicheFragenwärenzumBeispiel:‐„Nehmenwiran,Sienähmensichdasvor:WasmüsstenSietunumihrProblemzubehalten/zuverewigen/zuverschlimmern?Waskönnteichtun,umSiedabeizuunterstützen?“‐„WiekönntenSiesichsorichtigunglücklichmachen,wennSiedaswollten?“‐ „Wie könnten die anderen Sie dabei unterstützen?“ ‐ „WiekönntendieanderenSiedazueinladen,essichschlechtgehenzulassen?“Wenn sowohl Lösungsideen als auch Ideen zurProblemerzeugung/Problemerhaltungerarbeitetwurden,dannkönnenbeide Richtungen als Möglichkeiten wahrgenommen werden undverschiedene Situationen durchgespielt werden, die „Problem‐ undLösungsszenarien“werdenerkundet.Bei den „Fragen nach dem Nutzen des Problems“(5a) überlegt mangemeinsammitdemKlientenwelcheVorteileentstehenwürden,wozuesalsogutwäre,dasProblemnocheineWeilezubehaltenoderesabundzunocheinmaleinzuladen.MöglicheFragen:‐„WelchenNutzenhätteesfürSieoderfürdasSystem,wenndasProblemnocheineWeilebestehenwürde?“MitHilfederFragennach„Zukunfts‐undZeitplänen“(5b)versuchtmangemeinsam mit dem Klienten die Chancen zu erkunden, die derBeziehung „Klient – Problem“ für die Zukunft eingeräumt werden. Esgeht darum zu klären, welche Entscheidung getroffen wird, wie mitdemProblemzukünftigumgegangenwerdensoll.MöglicheFragen:‐ „Wie langewirddasProblemnoch ihrBegleiter sein?WannwerdenSieesverabschieden?“Fragennacheinem„bewusstenRückfall“(6),etwawenneinbestimmterNutzendesProblemsherausgearbeitetwurde,sindtherapeutischsehrwirksam.MöglicheFragen:‐ „Wenn Sie ein Problem bereits verabschiedet hätten, es aber nocheinmaleinladenwollten,wiekönntenSiediesbesonderscharmantund



wirkungsvolltun?“Wurde während des Gespräches ein großer Nutzen des Problemsdeutlich, stellt sich die Frage, ob die Vorteile nicht auchmit wenigerAufwand und ohne Selbstschädigung erreichbar sind. Gemeinsammitdem Klienten sucht man nach alternativen Handlungsoptionen, mitdem Problem künftig umzugehen. Durch Fragen kann man dieUnterschiede zwischen dem Problem auf der einen Seite und demPräsentieren des Problems auf der anderen Seite (so tun als ob)konstruieren.MöglicheFragen:‐„WiemüsstenSiesichverhalten,damitdieanderendenkenwürden,ihrProblemseizurückgekommen,obwohlesdasgarnichtist.“‐„AngenommenSiehättennächsteWochekeinKopfwehmehr,wolltenaberIhrenPartnerweiterzudemrücksichtsvollenVerhaltenbewegen,wiekönntenSiedaserreichen?“Anfang und Abschluss eines Gesprächs stellen den Rahmen einerSitzungdarundhabensomiteinenwichtigenStellenwert.DerEinstiegin die Sitzung entscheidet darüber wie sich das Gespräch entwickelt.GenausowichtigisteseinenrundenAbschlusszugenerieren.Anfangs‐undAbschlussfragenspielendahereinewichtigeRolle.Anfangsfragen (7a) stelleneinenwichtigenEinstieg indieSitzungdar.DerBeginneinesGesprächsentscheidetoftdarüber,obdasGesprächeher in eine Sackgasse führen wird oder fruchtbare Lösungsansätzeerzeugt werden. Die Seminarteilnehmer haben in den vorherigenSitzungenschonzumTeilAnfangsfragenkennengelernt.Sie sollen nun ihre Ergebnisse aus der Gruppenarbeit vorstellen.Nachdem kurz darauf eingegangen wird, werden möglicheMusterfragenvorgestellt.DiesewärenzumBeispiel:

„Wassollheutehierpassieren,dassdieseingutesGesprächwird?“ „Was ist seit unserer letzten Sitzung geschehen, das Sie überrascht

hat?“ „WelcheIdeehabenSieimKopf,washeutehierpassierensoll/wird?“ „WashatsichbisheuteschonanPositivemverändert?“ „Wasmüssteheutepassieren,dassdiesdieletzteSitzungwird?“

Abschlussfragen (7b)dienen dazu, das Ende der Therapie/ Supervisionvorzubereiten und die Idee der Endlichkeit der therapeutischenBeziehungindasBeratungssystemeinzuführen.Die Gruppe stellt wieder die entsprechenden Fragen vor, die siezusammen generiert haben. Nachdem wieder kurz dazu Stellunggenommen wird, werden mögliche Musterfragen präsentiert. DiesewärenzumBeispiel:

„WielangedenkenSie,dassSieunsnochbrauchenwerden?“



„Angenommen, aus irgendeinem Grund müsste die Therapieheutebeendetwerden,waswürdenSiedanntun?“

Daraufhinwird die sogenannte “Coach‐weg“ –Frage thematisiert, dieeine etwas drastischere Form der Abschlussfrage darstellt. Diesebewährt sich bei Klientensystemen, bei denen Therapie/SupervisionzumTeildesLebensstilsgewordenzuseinscheinen.Diesekönnte,wiefolgt,formuliertwerden:„Wenn ein Erdbeben alle [Coaches], Ärzte, Psychologen undSozialarbeiter verschluckenwürde,alleübrigenMenschenabernicht:wiewürdenSiedannihrProblemlösen?“Wennman beim Klienten ein starkes Zögern bemerkt, sich ein Lebenohne Therapie vorzustellen, könnte man dies ebenfalls als Frageaufgreifen.ZumBeispiel:„Wie langewürden Sie gern künftigweiter zumir kommen:nocheinJahr,zweiJahre,fünfJahreoderzwanzigJahre?“

Hinweise

WurdenalleFragetypenvorgestelltund imPlenumdiskutiertkanndieSeminar‐Gruppe aufgefordert werden, entstandene allgemeineUnklarheitenzudiesemThemenblockzuäußern.EsistwichtigzumAbschlussderGruppenarbeitdeneinzelnenGruppenfür ihreMitarbeitund ihrEngagementzudanken,dasieallefüreinenerfolgreichen Verlauf der Übung verantwortlich sind und auch zurweiterenMitarbeitmotiviertwerdensollen.

Literatur

Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2003). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung.Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.

StilistischeAspekte9.32UhrZiele

Essollvermitteltwerden,wasmanbeimErlernenundderVerwendungzirkulärerFragenbeachtensollte.

Zeit

5Minuten

Material

PowerpointFolien



Erläuterungen

Es werden Hinweise und Schwierigkeiten für den Gebrauch zirkulärerFragen aufgezeigt. Anfänger, die das zirkuläre Fragen noch nichthundertprozentig beherrschen, werden ermutigt, nicht vorschnellaufzugebenundweiterzuüben.

Vorgehen

ImFolgendenwerdeneinigeAspekteaufgezeigt,diebeimErlernenundderVerwendungzirkulärerFragenzuberücksichtigensind:Zirkuläre Fragen stoßen zwar oft viel schneller zu kritischen Themenvor,allerdingssolltemansichamTempoderKlientenorientieren.Mansollte nicht mit der Tür ins Haus fallen, sondern sich allmählich ankritischeThemenherantasten.Zirkuläre Fragen sind nur dannnützlicher als die einfacherendirektenFragen,wennsiemehrInformationenerzeugenalsdiese. InderPraxiswerdensiesichoftmitdirektenFragenablösen.Außerdem müssen zirkuläre Fragen zum Sprachverhalten desKlientensystemspassen.KindernwirdmaneherdieFragestellen:„Wernervt die Mama am meisten, die Oma oder der Papa?“ und nicht:„ReagiertdeinerMeinungnach,dieMutterstärkeraufdas,wassiefürgroßmütterlicheEinmischungsversuchehält, oder stärker aufdas,wassiefürVaterstypischmännlicheUnterdrückungsstrategienhält?“Bei Kindern ist es oft hilfreich, Fragen bildlich zu verdeutlichen, zumBeispielProzentfragenanhandeinesMaßbandes.AnfängerempfindenzirkuläresFragenhäufigzunächstalsunvertrautundanstrengend.EsbrauchteinegewisseZeitanErfahrungundÜbung,bisdieseArtdesFragensbeherrschtwird.MansolltesichdavonalsAnfängernichtvorschnellentmutigenlassen.

Hinweise

Es sollte nach dem Vortrag Raum für Fragen gelassenwerden.Wennkeine Fragen mehr gestellt werden, sollte man noch vor Beginn derPause die Gruppenaufteilung für die anschließenden Rollenspielevornehmen, damit es nach der Pause schneller in die Gruppen geht.DahersolltemanruhigetwasmehrZeitfürdiesenTeileinplanen.

Pause9.40UhrCoach‐Vorbereitung10.00UhrZiele

DieIntentiondiesesSeminarteils liegtdarin,dassdenTeilnehmerndieMöglichkeit gegeben wird, sich intensiv auf die Coach‐Rolle in dendarauffolgendenRollenspielenvorzubereiten.DadieRollenverteilungindiesen noch offen ist, wird jeder dazu aufgefordert, die aus allenbisherigen Coaching‐Sitzungen zusammengestellten Coaching‐Leitfaden, sowie die aktuelle Coaching‐Anweisung durchzuarbeiten.DabeiwerdenältereThemenrekapituliertundgefestigtunddieneuenInhalte bewusst gemacht. Dadurch können im Rollenspiel Strategiensichererundzielstrebigerverfolgtwerden.



Zeit

10Minuten

Material

Zusammenfassung aller Coaching‐Anweisungen („Hinweise für denCoach“sieheAnhang)

Erläuterungen

Die Teilnehmer werden gebeten diese Zusammenfassung in jederSitzung dabei zu haben und immer um die aktuelle Sitzung zuerweitern.

Vorgehen

ZurentsprechendenVorbereitungliestsichjederstilldieAnweisungendurch.Die Teilnehmer können sichNotizenmachenundeigene IdeenzudenverschiedenVorgehensweisensammeln.DieReferentenstehenfürmöglicheFragenzurVerfügung.

GroßesundkleinesRollenspiel10.10UhrI.GroßesRollenspielZiel

Durch ein Rollenspiel können wichtige Seminarinhalte effektiv undspannendvermitteltwerden.GeradefüreinpraktischesThemawiedasSystemischeFragenistdahereineAufarbeitungundWiederholungdeszuvor theoretisch Gehörten äußerst zu empfehlen. Hierbei gibt manden Seminarteilnehmern die Chance, imBezug auf neue Inhalte zumThema Coaching in denen die Routine und Erfahrung fehlt, neueTechniken und Strategien spielerisch zu erproben und so unteranderemdieWirkungbestimmterFragetypenkennenzulernen.Durchdie Vorgabe von bestimmten Rollenbeschreibungen gibt man denTeilnehmerneinenAnhaltspunkt,wieihreRolleaussiehtundinwelcherSituation sie sich befinden, außerdem wird ein grober Ablaufvorgegeben. Bezogen auf das systemische Fragen bietet sichdiesbezüglich ein Familien‐, Paar‐ oder Berufskonflikt an. Der AblaufwirddurchdieRolledesCoachesgelenktunddurchdenEinsatzeinesReflecting Teams sinnvoll ergänzt. Die vorgeschlagenen Rollenspielebeziehen sich auf eine Paar‐ und eine Familiensituation, da dieseThemenfelder und aufkommende Konfliktsituationen wahrscheinlichbei fast allen Teilnehmern Assoziationen zu eigenen Erfahrungen underlebtenGefühlenwecken,imGegensatzzudemnochrelativgeringenErfahrungsspielraumaufberuflicherEbene.EinweiterergroßerVorteileinesRollenspielsist,vorallemauchdurchdie parallelen Arbeitsgruppen, die Aktivierung aller Teilnehmer. DajedereineRolleodereinenPlatzimReflectingTeamerhält,erfolgteineEinbindung und eine indirekte Aufforderung beim Spiel mitzudenken,mitzufühlenundandereandeneigenenGedankenteilhabenzulassen.



Zeit

50Minuten

Material

ArbeitsblättermitRollenbeschreibungenAufkleberfürentsprechendeRollennamen

Erläuterungen

Im Folgenden ist das Vorgehen bei einem solchen Rollenspiel kurzbeschrieben.FürdieEinteilungstehenverschiedeneMöglichkeitenzurVerfügung. Idealerweise sollte im Rückblick auf, in vorangegangenenSitzungendurchgeführteRollenspieledaraufgeachtetwerden,dassvorallem die Coach‐Rolle aber auch das Reflecting‐ Team durchwechselnde Personen gespielt werden, um die Einbindung jedesTeilnehmersunddieVermittlungdesGelerntenzugewährleisten.

Vorgehen

Die Seminarteilnehmer werden in Gruppen eingeteilt, wobei die vonuns vorgeschlagene Einteilung eineAnzahl von vierGruppen vorsieht.Die vier Gruppen erhalten jeweils das gleiche Rollenspiel, werdenjedochwenndieentsprechendenräumlichenMöglichkeitenvorhandensind in verschieden Räume gebracht um eine bessere Diskussion zuermöglichen. Die Gruppen werden jeweils von einem Referentenbegleitet,derdieRollenverteilt,dasRollenspielimRahmenhältundfürmöglicheFragenzurVerfügungsteht.DieBestuhlungindenRäumenistso aufgebaut, dass das Reflecting‐ und das Coaching‐ Team in zweigeschlossenen Sitzkreisen Platz nehmen, um eine möglichst guteKommunikation innerhalb und einen möglichst geringen Blickkontaktzwischen den beiden Gruppen zu erreichen. Nachdem die einzelnenRollen kurz vorbereitet wurden, bittet der Referent den Coach dasGesprächzueröffnen.ImVerlaufdesGesprächskannderCoacheinigeMal aufgefordert werden kurz seine momentan verfolgte Strategiewiederzugeben.WirddasWortnichtvomCoachandasReflectingTeamübergeben, kann auch hier der Referent unterstützend eingreifen.Außerdem sollte er den zeitlichen Rahmen gerade zum Ende desRollenspiel betonen, um den Seminarteilnehmern die Möglichkeit zugeben,offenePunkteanzusprechen.

Hinweise

Zum Abschluss kann zunächst innerhalb der einzelnen Gruppen denTeilnehmern die Möglichkeit gegeben werden, den anderenTeilnehmern und hier vor allem dem Coach Feedback zu geben, unddannimAnschlussdasRollenspielallgemeinzudiskutieren.

II.KleinesRollenspielZiele

DieZieledeskleinenRollenspielssindanalogzudenZielendesgroßenRollenspiels die effektive und spannende Vermittlung derSeminarinhalte. ImkleinenRollenspielsollderFokus insbesondereauf



den im vorangehenden Theorieteil neu vermittelten systemischenFragenliegen.Mittels Rollenbeschreibungen gibt man den Seminarteilnehmern einekurzeEinführungindiekonkreteSpielsituation,inderhauptsächlichdieneuen Frageformen geübt werden sollen. Der Verlauf des GesprächswirddurchdenCoachgeleitet,wobeinichtdieLösungdesbestehendenProblemssonderndieAnwendungdervermitteltenTechnikenZieldesRollenspieles sind. einReflecting‐Teamgibtes indieser kurzenÜbungnicht.DiehiervorgeschlagenenRollenspielebeziehensichebenfallsaufeinePaar‐ und eine Familiensituation, da diese Themenfelder undaufkommende Konfliktsituationen wahrscheinlich bei fast allenTeilnehmern Assoziationen zu eigenen Erfahrungen und erlebtenGefühlen wecken, im Gegensatz zu dem noch relativ geringenErfahrungsspielraum auf beruflicher Ebene. Die Spielsituation wirddurch die persönlichen Erfahrungen der Teilnehmer besondersrealistisch.

Zeit

20Minuten

Material

ArbeitsblättermitRollenbeschreibungen

Erläuterungen

Im Folgenden ist das Vorgehen bei einem solchen Rollenspiel kurzbeschrieben. Die Gruppen, die für die Rollenspiele eingeteilt und diesichidealerweiseinverschiedenenRäumenbefindenwerdenwiederumin Kleingruppen mit jeweils drei Personen eingeteilt. Jeweils zweiPersonenübernehmendieRollederKlientenundeinePersondieRolledesCoachs.DurchdieUnterteilunginKleingruppenerhaltenmöglichstvieleSeminarteilnehmerdieMöglichkeitdieneuvermitteltenInhaltezuüben.

Vorgehen

Die Gruppen, die für die Rollenspiele eingeteilt und die sichidealerweise inverschiedenenRäumenbefinden,werdenwiederuminKleingruppen mit jeweils drei Personen eingeteilt. Jeweils zweiPersonenübernehmendieRollederKlientenundeinePersondieRolledesCoachs.DurchdieUnterteilunginKleingruppenerhaltenmöglichstviele Seminarteilnehmer dieMöglichkeit, die neu vermittelten Inhaltezuüben.Während der Spielsituation geht der Referent von Gruppe zu Gruppeund beobachtet die Situation bzw. gibt Hilfestellung bei möglichenProblemen.

Hinweise

NachdenRollenspielenwirddieMöglichkeitgegeben,innerhalb den einzelnen Kleingruppen über das Rollenspiel zudiskutieren. Die Referenten können Feedback zu dem Beobachtetengeben.



DiskussionimPlenum11.30Uhr

Ziele

ErfahrungsaustauschzwischendeneinzelnenGruppen,sowieKritikundsonstigeAnmerkungen

Zeit

20Minuten

Material

‐

Erläuterungen

Das Wort wird dem Plenum übergeben. Die Referenten nehmen dieRollevonModeratorenein.Siehakenein,wennDiskussionenausdemRuder laufen oder die Teilnehmer vom Thema abkommen. DieReferenten nehmen die Kritik zur Kenntnis und beantwortenZwischenfragen.

Vorgehen

Nachdem sich die einzelnen Gruppen wieder im Plenumzusammengefundenhaben,wirddenSeminarteilnehmernGelegenheitgegeben,Erfahrungenauszutauschen,diesieindeneinzelnenGruppenwährend der Rollenspiele gemacht haben. Des Weiteren könnenAnmerkungen und Kritik bezüglich der Rollenspiele, sowie dergesamtenSitzunggeäußertwerden.

Feedback11.50Uhr

AbschlussderSitzungundVerabschiedung12.00Uhr

KommentierenundWürdigen

125AntoineRichard,MonaWilsman,MarleneGeiger

8.Seminartag:KommentierenundWürdigen

08:25Uhr Begrüßung Seite126

08:30Uhr Film Seite126

08.:35Uhr ZieledesKommentierens Seite126

08:40Uhr Diskussionpositivesvs.NegativesFeedback Seite127

08:50Uhr AnlässezumKommentar Seite128

08:55Uhr Komplimente‐SpielundAuswertung Seite128

09:10Uhr Vorgehen Seite129


09:25Uhr Kommentarformen Seite130

09:40Uhr Rollenspiel(TrainingfürdenCoach) Seite131


10:15Uhr GroßesRollenspiel Seite132

11:25Uhr AuswertungRollenspiel Seite132

11:40Uhr DiskussionundFeedback Seite132

11:55Uhr Verabschiedung Seite133



Begrüßung 08:25Uhr Ziele DasPlenumsollReferentenunddasThemaderSitzungkennenlernen. Zeit 5Minuten Material ‐ Erläuterungen Das Plenumwird begrüßt, die Referenten stellen sich und das Thema

derSitzungvor.DieZuhörerwerdenfürihrePünktlichkeitgelobt.

Vorgehen „Hallo,wirmöchteneuchalleganzherzlichzuunsererheutigenSitzungdes Seminars „Coaching“ begrüßen. Heute möchten wir uns damitbeschäftigen welchen Stellenwert Kommentieren und Würdigen imCoaching‐Prozess hat und wie man am besten dabei vorgeht. Aberzuerstmöchtenwirunsbeieuchbedanken,dass ihr vollzähligundvorallempünktlicherschienenseid.Wirwissen,wieschweresmanchmalistso früh aufzustehen und extra einen Bus früher zunehmen nur umrechtzeitigzudiesemSeminardazusein.Dafürdankenwireuch,dennuns ist klar, dass es euch nicht gerade einfach gefallen ist um dieseUhrzeitheutehierzusein.VielenDankdafür.“

Hinweise Die anwesenden und damit pünktlichen Seminarteilnehmer bildenGruppe 1 des Experimentes, an dem alle, ohne es zu wissen,teilnehmen.BeimLobenmussvorsichtigvorgegangen,damitdasKomplimentnichtironischwirkt.

Literatur ‐

Film 08:30Uhr Ziele Unpünktliche Teilnehmer sollen negatives Feedback für ihr

Zuspätkommenerhalten

Zeit 5Minuten Material VierminütigerFilmüberdieVorgehensweisebeimCoaching Erläuterungen Der Film dient als ein Zeitfenster, indem Seminarteilnehmer zu spät

kommenkönnenunddamiteinnegativesFeedbackerfahren.

Vorgehen Der Film wird kommentarlos vorgeführt. Die Referenten schauen dieZuspätkommer„schief“an.

Hinweise DieTeilnehmer,diespäterantreffen,erhaltennegativesFeedbackdurchdieReferentenundbildensomitGruppe2desExperimentes.

Literatur http://www.youtube.com/profile?user=Wellcoaches

ZieledesKommentierens 08:35Uhr Ziele Die Teilnehmer sollen einen Überblick über den Nutzen von

Kommentarenerhalten

Zeit 5Minuten Material ‐ Erläuterungen Die Ziele der Rückmeldearbeit, wie z.B. die Aufnahmefähigkeit des

Klienten für relevante Umweltsignale aufzubauen, sollen verdeutlichtwerden. Es soll auch auf die Veränderung beim Klienten eingegangenwerden.

Vorgehen „EinZielderRückmeldearbeitistes,dieAufnahmefähigkeitdesKlientenfür relevante Umweltsignale wieder aufzubauen.Es soll eine



Veränderung beim Klienten stattfinden. Es sollen andereInterpretationen des realen Geschehens wieder möglich werden, der„Apparat“ der Wahrnehmung und Urteilbildung sollte sich verändernundwiedermehrinformellen„Input“zulassen.Gelingt diese Form der behutsamen Kommunikation, so füllt sich dasDenken des Klienten langsam wieder mit relevantenUmweltinformationen, vor allem bezüglich der Auswirkungen deseigenenVerhaltensundderAntwortreaktionenseinerUmgebung.HierhabenwireinkleinesBeispielfüreuch:Als der Geschäftsführer von seinem Chef erfuhr, dass er oft einausgesprochen grimmiges Gesicht mache, auch wenn er vonerfreulichem erzählte, beschloss er spontan, die Personen in seinerArbeitsumgebungnachihrerWahrnehmungzubefragen.Siesagtenihm–mitAufregung–dasgleiche.ImweiterenVerlaufderArbeitentdeckteer nach und nach, wie sehr er verlernt hatte, sich an seinengeschäftlichen Erfolgen zu freuen. Dies wäre ihm – dank einerausgesprochen asketischen Erziehung – als Hochmut erschienen.Mitarbeiter,diesichübereinenAuftrag,eingelungenesProjektfreuten,pflegte er als „oberflächlich“ und „kindisch“ zu kennzeichnen. SeineMitarbeiterhattensichangewöhnt,sichohneihnzufreuenundinseinerGegenwart die Situation des Unternehmens nur in ihren jeweilsproblematischen Seiten zu kommentieren und zu besprechen. Sein Bildvom Unternehmen war in weiteren Tagen völlig unrealistischgeworden.“

Hinweise ‐ Literatur Looss,W.(1991).Coaching fürManager – Problembewältigung unter 4

Augen.Landsberg/Lech:VerlagModerneIndustrie.Seminargruppe von Dr. Schwab von 2009. Coaching Reader. [Online].Verfügbarunter:http.//clix.uni‐saarland.de[02.12.2009]

Diskussionpositivesvs.negativesFeedback 08:40Uhr Ziele DemAuditoriumklarmachen,dassesverschiedeneGründefürpositives

versusnegativesFeedbackgibtundwieessichjeweilsameigenenLeibanfühlt.

Zeit 10Minuten Material ‐ Erläuterungen Die Teilnehmer (sowohl Gruppe 1 mit positivem Feedback, als auch

Gruppe 2 mit negativem Feedback) sollen berichten, wie sie ihrFeedbackaufgenommenhaben.

Vorgehen „Vielleicht ist euch im ersten Teil unserer Präsentation etwasaufgefallen. Sind Dinge geschehen, die etwasmit „Kommentieren undWürdigen“zutunhaben? ...WashatdasLob füreurePünktlichkeitbeieuchbewirkt?WiehabensichdieTeilnehmer,diezuspätzumSeminargekommen sind, gefühlt? Glaubt ihr die Art des Feedbacks hat einenEinfluss auf euer Verhalten? Würdet ihr pünktlich kommen, weil ihrdafürgelobtwerdetoderausAngstvorKritikfürdasZuspätkommen?“

Hinweise Das Auditorium soll angeregt werden ehrlich zu sagen, was es denkt.Wortmeldungen sollten „gesehen“ werden und Redebeiträge nichtbewertend kommentiert werden. Die Referenten sollten eine



angenehmeAtmosphärefüreineDiskussionschaffen.Literatur ‐

AnlässezumKommentar 08:50Uhr Ziele DemAuditoriumsolldeutlichwerden,welchewichtigenGründees für

Feedbackgibt

Zeit 5Minuten Material ‐ Erläuterungen DasPlenumerfährtwelcheAnlässeesfürFeedbackgebenkann. Vorgehen „FeedbackistnichtnurinManagement‐PositionenoftMangelware.

Eskommtoftvor,dassjehöherdiehierarchischePosition,destowenigerFeedback erhalten wird, dabei hängt die Kompetenz richtigeEntscheidungen zu treffenmit demAusmaßan realistischemFeedbackzusammen. Wer über die Auswirkungen seiner Entscheidungen imUnklaren bleibt, kann sein Entscheidungsverhalten nur noch nachVermutungenausrichten,die–imFührungsbereichbesonders–mitdersozialen Realität manchmal nichts mehr zu tun haben. Bei massiverFeedback‐Armut müsst ihr als Coach sehr behutsam vorgehen. DerCoach, der auf einenKlientenmit langemFeedback‐Entzug stößt,wirdauch hier darauf zu achten haben, sein gegenübermit nicht zu vielenmassiven, Verhaltensrückmeldungen zu überfordern und damit nichtsanderesalsdenintensiviertenWiderstandhervorzurufen.Einweiterer Anlass zum Feedback sindWahrnehmungsblockaden.DiessindBlockadendereigenenWahrnehmung,dieLösungswegenimWegestehen. Dabei formen sich Konfliktsituationen, die für den Beteiligtennichtmehrlösbarscheinen.DieseBlockadensolltendurchdasCoachingaufgelöstwerden.Das Vorhandensein von „blinden Flecken“ gilt als weitere Quelle fürKommentare.Als„blindeFlecken“werdenProblembereichebezeichnet,die vom Klienten nicht gesehen werden können bzw. nicht gesehenwerden wollen. Rauen (2000) geht davon aus, dass der Coach durchseine Perspektive die blinden Flecken des Klienten erkennen und denKlienten darauf ansprechen könne mit dem Ziel, die blinden Fleckenaufzulösen bzw. zu erhellen. „Das daraus resultierende Feedback kanndannbereitsderAusgangspunktfürersteLösungsansätzesein“


Augen.Landsberg/Lech:VerlagModerneIndustrie.

Komplimente‐SpielundAuswertung 08:55Uhr Ziele Die Teilnehmer sollen sich bewusstmachen,wiewichtig es ist seinem

GegenübereinKomplimentzumachenundwieeinsolcheswirkt.

Zeit 15Minuten Material Folien Erläuterungen Die Teilnehmer werden gebeten, sich in Gruppen á zwei Personen

zusammenzufinden und ihrem Gegenüber ein möglichst spezifischesKomplimentzumachen.

Vorgehen „Wir werden mit euch jetzt etwas außergewöhnliches machen undhoffenaufeureMitarbeit.WirmöchtenmiteuchdasKomplimente‐Spielspielen.DazufindetihreuchinZweiergruppenzusammenundbeachtet



bittefolgendeRegeln,wennihreuermGegenüberKomplimentemacht: ManmussdieWahrheitsagen Esmussmöglichst spezifisch sein,alsonicht: „Dubist ein sehr

netter Mensch!“, sondern: „Ich habe gestern beobachtet wiefreundlich Du zu der Frau an der Kasse warst. Das hat mirgefallen!“

Man darf dem anderen nicht das Gleiche Kompliment Retourgeben

JenachBekanntheitsgraddürfensichdieKomplimentezwaraufÄußerlichkeiten beziehen, sollten abermöglichst viele BereichedesCharaktersunddesVerhaltensabdecken“

Hinweise Das Auditorium soll im Anschluss über seine Erfahrungen diskutieren.Fragenwie„Wieleichtbzw.schweristesdirgefalleneinKomplimentzugeben,aberauchesanzunehmen?Wiehastdudichdabeigefühlt?Washatesbeidirbewirkt?“könneneineHilfestellungbieten.

Literatur ‐

VorgehenbeimCoaching 09:10Uhr Ziele DasPlenumsollkonkreterfahren,wiemanalsCoachvorgehensollte Zeit 5Minuten Material ‐ Erläuterungen InAnlehnungandasKomplimente‐SpielwirdnunderBogengespannt,

wie man Komplimente bzw. Feedback im Kontext eines Coachingsanwendet.

Vorgehen „DerZeitpunktderRückmeldungistsehrwichtig.WennderCoachganzsichergehenwill,beginntermitderRückmeldungerst,wennderKlientwirklichundglaubwürdigdanachverlangt.EventuellsollteauchzuersteineRückmeldungvonetwaserfolgen,demder Klient Vertrauen schenkt Im Sinne der Anschlussfähigkeit kann esdabeidurchaushilfreichsein,alsQuellederRückmeldeinformationnochnichtdieeigenePersoneinzusetzen,sondernInstrumentarien,denenderKlient zunächst mehr Glaubwürdigkeit zuschreibt. Das können zumBeispiel Tests, Fragbögen oder das eigene Verhalten auf Videokameraaufgezeichnet, sein.Rückmeldearbeit istaucherstdannmöglich,wennder Coach als Informationsquelle für den Klienten glaubwürdiggewordenist.DazumüssensichCoachundKlientöffnen:EinCoachsollteoffenundklarsagen,woerProblemesiehtundkeinefalscheHöflichkeitvorschieben.Dasbedeutetnatürlichnicht,schroffzuwerden,wasschondiegegenseitigeAkzeptanzverbietet.VielmehrmusseinCoachgradlinigundbegründet Feedbackgeben, seineunabhängigeMeinungvertretenundaufZusammenhängeaufmerksammachen.Entscheidendist,obzwischenbeidenbereitseineBeziehungvoneigenerTragfähigkeitentstandenist.

WichtigistesauchdemKlientennichtzusehrzuschmeichelnDer Coach ist dem Gecoachten gegenüber zum aufrichtigen Feedbackverpflichtet und darf nicht zum „Ja‐Sager“ werden. Dies kann geradebeimAufbauderBeziehungleichtgeschehen.DaraufdarfsichderCoachethischenGründenaufkeinenFalleinlassen.Die Rückmeldungen des Coachs müssen gerade noch kompatibel sein,mit den existierenden Vorannahmen des Klienten, sonst ist derInformationsgehaltderRückmeldunghinfällig.



AuchGrenzenundTabuzonenmüssenbekanntsein:ZumeinenmussderCoach seine Möglichkeit erläutern, zum andern muss der Klientklarstellen,wieweitdasCoachinggehensoll,undwelcheBereicheggf.nicht thematisiert werden sollen. So kann z.B. im Rahmen despsychologischen Vertrags vereinbart werden, dass der Klient jederzeitdieBearbeitungbestimmterThemenablehnenkann.“


Augen.Landsberg/Lech:VerlagModerneIndustrie.

Pause 09:15UhrZeit 10Minuten

Kommentarformen 09:25Uhr Ziele Die Teilnehmer sollen die Kommentarformen „positive Konnotation“,

„Framing“ und „Splitting“ kennenlernen um sie später anwenden zukönnen.

Zeit 15Minuten Material ‐ Erläuterungen DieSeminarteilnehmerwerdenandieKommentarformenherangeführt,

diesiespäterauchanwendensollen.Anhand von Beispielen werden die verschiedenen Kommentarformenvorgestellt. Der Unterschied zwischen positiver und wertschätzenderKonnotation wird erläutert. Das Ziel, welches mit denKommentarformenerreichtwerdensoll,wirdverdeutlicht.

Vorgehen „Bei den Kommentarformen geht es darum, wie der Coach dieProblembeschreibung des Klienten kommentiert. Ein dazu passendesZitatvonSchweitzerundSchlippeistdasfolgende:

I. „JedekleineÄußerungstellteinenKommentardar,einsprachlichesAngebot,dieWirklichkeitaufeinebestimmteWeisewahrzunehmen“Wir werden euch 3 verschiedene Kommentarformen präsentieren: Diepositive bzw. wertschätzende Konnotation, das Reframing und dasSplitting.ZuerstkommenwirzurpositivenKonnotation:SchondasMailänderModell erwähnt,dassdieVerhaltensweisen jedesMitgliedesgrundsätzlichpositivbeurteiltwerdensollen.DerBlicksollteaufdemganzemSystemundnichtaufdeneinzelnenPersonenliegen.SowirdeineeinseitigeUnterteilung ingutundbösevermieden.DerGangzumCoach ist oft ein schwerer Schritt für denKlienten, deshalb ist eswichtigseinEngagementanzuerkennen.EinProblemistaber,dassder Coachnicht ironischpositivwerdendarfund jedes Verhalten als konstruktiv ansieht, da sich sonst der Klientbeleidigt fühlen kann, weil er glaubt, dass der Coach seine SituationnichtalsErnsteinterpretiertodererihnfürnaivundstützungsbedürftighält.Ein besserer Begriff als positive Konnotation ist wertschätzendeKonnotation.DasheißtnichtjedesVerhaltenwirdpositivbewertet,aber



eine wertschätzende Haltung gegenüber dem Klienten soll deutlichgemacht werden. Der Coach soll hierbei versuchen die subjektivenGründedesVerhaltensnachzuvollziehen.DieallgemeineGrundhaltung,vorallemindenerstenSitzungensolltewertschätzendsein.EineweitereKommentarformistdasReframing.HierbeiwirdeinemGescheheneinandererRahmen,einandererframe,gegeben.DieBedeutungeinerAussagehängtvonKontextmarkierungenab. Nicht nur der Inhalt der Aussage, sondern auch der Kontext, dasheißt Informationen, die dazu dienen zu verstehen, was die Aussagebedeutet, sind wichtig. Beim Reframing wird der vorhandene Rahmendes Klienten aufgebrochen. Das Ziel ist die Veränderung der bestehenSichtUnddieVerstörungderbisherigen.DerKlientsollichvonfestgefahrenenundrigidenSituationenlösen.EineandereMöglichkeit,diederCoachnutzenkannistdasSplitting.Splitting:OftneigtderCoachdazuParteifüreinmöglichesErgebniszuergreifen.Bei den Klienten kann das subversives Verhalten hervorrufen. Um dasEntweder‐oder‐Problem zu lösen, kann Splitting helfen. Der Coacherzeugt in sich Ambivalenz und deutetmögliche Lösungen an. Er stelltsich jedoch auf keine Seite. Auch das Reflecting Team kann auf dieAmbivalenzaufmerksammachen.“

Hinweise Das Plenum kann dazu aufgefordert werden, sich selbst Beispieleauszudenken. Die Referenten sollten nachfragen, ob die Konzepteverständlich sind, da dies eine notwendige Bedingung für dieRollenspieleist.

Literatur Schlippe, A. von, Schweitzer, J. (2000). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung.Göttingen:Vandenhoecku.Ruprecht.

TrainingfürdenCoach(kleinesRollenspiel) 09:40Uhr Ziele DasGelerntesollangewendetwerden Zeit 25Minuten Material Handout„AnweisungfürdenCoach“ Erläuterungen In 2er Gruppen nehmen die Teilnehmer die Rolle des Coachs und

KlienteneinundübendiesoebengelerntenKommentarformen.

Vorgehen „Damit ihr die gerade vorgestellten Kommentarformen auch späteranwendenkönnt,möchtenwir euchdazueinladen,dieseTechniken imRahmeneineskleinenRollenspielszuüben.ImZweier‐TeamübernimmteinerdieRolledesKlienten,deranderediedesCoaches.DieThematikisteuch selbst überlassen. Entweder ihr benutzt eigene Inhalte oder ihrdenkt euch eine Rolle selbst aus. Nach 10 Minuten sagen wir euchbescheid, damit ihr die Rollen tauschen könnt. So hat jeder dieMöglichkeitdieKommentarformenselbstanzuwenden.“

Hinweise NachdemRollenspielsolltedasPlenumnachihrenErfahrungengefragtwerden und Unklarheiten, welche eventuell entstanden sind, geklärtwerden.

Literatur ‐ Pause 10:05Uhr



Zeit 10Minuten Vorgehen „BitteziehtbevorihrindiePausegehteinenZettel.Aufdiesembefindet

sichdieNummerdesRaumesindemwirunsnachderPausezumgroßenRollenspieltreffen.“

GroßesRollenspiel 10:15Uhr Ziele Die gelerntenKommentarformen sollen in einem realistischenKontext

geübtwerden

Zeit 70Minuten Material Rollenspielanweisungen (Mutter, Vater, Sohn, Tochter), Anleitung für

den Coach, Anleitung für das Reflecting Team, Namensschilder fürRollen

Erläuterungen Nun wird das Gelernte in Form eines Rollenspiels umgesetzt. DieAufgabe der Teilnehmer, die die Rolle des Coachs übernehmen ist esnun,ihrWissenüberdieKommentarformenanzuwenden.DieTeilnehmer,diekeineRolleübernehmen, sind imReflectingTeam,daszueinemspäterenZeitpunktdemCoaching‐TeameinewertschätzendeRückmeldunggebenwird.

Vorgehen „Wenn ihr die Rollen verteilt habt, würden wir euch bitten mit demRollenspiel anzufangen. Der Coach sollte nicht nur die heute gelerntenKommentarformen, sondern auch die Tools der letzten Sitzungenanwenden.SpäterwirddasReflecting‐TeamdieMöglichkeithabenüberdasCoaching‐Teamzureflektieren.“

Hinweise Der Referent ist für das Timemanagement zuständig und teilt demCoachmit,wannerandasReflecting‐Teamabgibt.Die Referenten sind bei den Coaching‐Sitzungen als Beobachteranwesend, teilen sieRollenanweisungenausundbeantworten Fragen.Sie bieten Hilfestellung, nehmen aber nicht aktiv am Coaching teil,sonderneherberatend.

Literatur ‐

AuswertungRollenspiel 11:25Uhr Ziele DieAnwendungdesGelerntensolldiskutiertwerden Zeit 15Minuten Material ‐ Erläuterungen NachdemRollenspiel erfolgt ein Feedback,wie dieUmsetzung in den

jeweiligenGruppenfunktionierthat.

Vorgehen „Vielen Dank für eure Mitarbeit in dem Rollenspiel. Wir würden nungerne die Ergebnisse zusammentragen. Was hat gut geklappt? Wasweniger?KonntetihralsCoachalleKommentarformenanwenden?Isteseuchschwergefallen?WiebeurteiltdasReflecting‐TeamdasCoaching?WaskönntemaninfolgendenRollenspielenbessermachen?“


DiskussionundFeedback 11:40Uhr Ziele AufdenDiskussionsbedarfderTeilnehmersolleingegangenwerden.Die



ReferentensolleneinehrlichesFeedbackfürdieGestaltungderSitzungerhalten

Zeit 15Minuten Material ‐ Erläuterungen Am Ende der Sitzung soll auf eventuellen Diskussionsbedarf

eingegangenwerden.DieReferentensolleneineRückmeldungerhalten,wie das Referat beim Publikum angekommen ist. Sowohl positive, alsauchnegativeBeiträgewerdengewünscht.

Vorgehen „WirsindnunschonfastamEndeangelangtundwürdenvoneuchgernewissen,wieeuchdieheutigeSitzunggefallenhat.HabtihrnochFragenanuns,diewirklärenkönnten?Eswäreschön,wennauchihrunsheutekommentieren würdet und uns ein Feedback zu unserer Präsentationgebenwürdet.“

Hinweise Die Referenten nehmen jede Anmerkung an, bedanken sich für dieseundvermeideninjedemFalleRechtfertigungen.Es ist darauf zu achten, dass die Kritik angenommen wird, dieReferentensichjedochnichtdadurchpersönlichverletztfühlen.

Literatur ‐

Verabschiedung 11:55Uhr Ziele Dem Plenum soll für ihre Aufmerksamkeit und Mitarbeit gedankt

werden

Zeit 2Minuten Material ‐ Erläuterungen Im Anschluss der Sitzung danken die Referenten den

Seminarteilnehmern für Ihre Diskussionsbereitschaft und die guteMitarbeitbeidenRollenspielen.

Vorgehen „ Wir möchten uns für eure Aufmerksamkeit in der heutigen Sitzungbedanken.Eswarsehrproduktiv,dassihrmitgedacht,mitgearbeitetundvor allem auch mitdiskutiert habt. Danke, dass ihr auch an etwasanderen Methoden wie z.B. dem Komplimentespiel mitgemacht hat.OhneeureMitarbeithättederheutigeTerminnichtsoablaufenkönnen.AlsovielenDankdafür.“

Hinweise DenTeilnehmernwirddeutlichgemacht,dasssieamErfolgderSitzungaktivbeteiligtwaren.AuchhiersollensichdieZuhörerehrlichangesprochenfühlen.

Literatur ‐

CoachingToolsI

134AnnaFuchs,JuliaSchuler,ClaudiaStumpf,PatriciaSchmitz

9.Seminartag:SchlussinterventionenundRituale

08.30Uhr Begrüßung

08.33Uhr DerAbschlussdesCoachings Seite135

08.38Uhr DieSchlussinterventionendesCoachings Seite135


09:05Uhr RollenspielzudenSchlussinterventionen Seite137

09:50Uhr DiskussionderGruppennachdemRollenspiel

10.05Uhr GesamtdiskussiondesRollenspiels

10.25Uhr DieRitualedesCoachings Seite138


11.00Uhr KonstruktionvonRitualen Seite147

11.10Uhr GruppenarbeitzumThema"KonstruktionvonRitualen" Seite152

11.30Uhr VorstellungderErgebnissederGruppenarbeit Seite152

11.37Uhr AbschließendeFragenundFeedback Seite152

12.00Uhr Verabschiedung

CoachingToolsI


DerAbschlussdesCoachingsundSchlussinterventionen Ziele ImfolgendenTextsollendieSchlussinterventionenundderallgemeine

AbschlusseinesCoachingsverdeutlichtwerden.

Zeit 25Minuten

Material PowerPoint‐Folien

Erläuterungen Anbei soll dem Rezipienten die Funktion von Schlussinterventionendeutlich gemachtwerdenundein kurzerAbriss über die Formenderkonkreten Handlungsvorschläge gegeben werden, die in derSchlussinterventionunumgänglichsind.

Vorgehen

"SchlussinterventionensindeinumstrittenerTeildesCoachings.SiesolltennichtverwechseltwerdenmitdemAbschlusseinesCoachingsbei dem das Coaching nochmals durch den Coach und die Coacheeszusammengefasst wird und herausgearbeitet wird, ob die gestecktenZiele,dievereinbartwurden,aucherreichtwurden.DieErgebnissedesCoachings werden deutlich gemacht und es wird herausgefunden obnoch Handlungsbedarf besteht. Sollte dies der Fall sein, müssen dieMöglichkeitenfüreinenZusatzterminabgewogenwerden."

08.33Uhr

" Schlussinterventionen werden zum Abschluss des jeweiligenCoachinggespräches durchgeführt und sollen als Überleitung zuweiteren Gesprächen dienen sowie zur Anregung des Coachees die“Anweisungen“ des Coaches zu nutzen um den Zielen des Coachingsnäher zukommen.DerCoachgibt somitetwasmitaufdenWeg.Dieskann in Form von Resümees erfolgen oder in Aufgaben die sowohlmündlichals auch schriftlich inBriefformvergebenwerden. Hier liegtauch der erste Nachteil dieser Strategie. Die Betonung derUnvoreingenommenheit und Unabhängigkeit des Coaches die insystemischen Theorien unabdingbar sind, werden hier außer Achtgelassenundder Coachmacht konkreteVorschläge.Aus der Sicht derSelbstorganisationstheorie ermöglichen sprunghafte ÄnderungenPhasenübergänge (Tschacher1990).DieseVeränderungenverursacheneine Phase der Instabilität welche mit Angst, Verwirrung undUnsicherheit verknüpft wird, die jedoch den Weg zur Umstellungbereiten. Wichtig hierbei ist ein gesundes Verhältnis von Bekannten,NeuemundVerwirrendem.Diesogenannte„DrittelRegel“."

08.38Uhr

"Es istratsamvorderSchlussinterventioneinePauseeinzulegen.DiesesolldazudienenRaumzuschaffeninderjederTeilnehmernocheinmaldievergangeneSitzungRevuepassierenlassenkannundsichnochnichtbeantworteteFragenherauskristallisierenkönnen.DieKlientenkönnensich sammeln. Gleichzeitig ruft die Pause eine gewisse Erwartung undSpannung hervor. Zudem verschärft sich durch die ErwartungshaltungdesKlientendieAufmerksamkeitfürdasNachfolgende."

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"Schlussinterventionen sollten nach Möglichkeit eine zeitlicheBegrenzung haben die genau wie die Inhalte mit dem Klientenabgesprochenwerden."

"Mögliche Bestandteile von Schlussinterventionen sind die bereitserwähnten Handlungsvorschläge. Hier lassen sich 3 Formenunterscheiden: „Mehr dasselbe tun“, „Etwas unterlassen“ und „Etwasneueserproben“."

„Mehr dasselbetun“

"Soll der Klient „Mehr dasselbe tun“, so soll er seine Aufmerksamkeitdaraufrichten,dasVerhaltenwelchesereinschränkenmöchtevermehrtzuzeigen.DieskanndazudienendieUmständezuerkennen,welchedasVerhalten verursachen und aufrechterhalten. Dem Klienten wird einSpiegel vorgehalten. Dies erleichtert die Reflektion und Introspektion.Der Klient soll selbst entscheiden, ob er sich weiterhin mit demjeweiligen Verhalten sein Leben erschwerenmöchte. Beispiele hierfürwäreneinernichtsehrgesprächigenPersonzuvermitteln,dasssienochweiterhinschweigensoll."

„Etwasunterlassen“

"Durch„Etwasunterlassen“entstehtwohldiestärksteInstabilität.DieAbsicht dahinter ist, dass die aufkommende Unsicherheit Kreativitätfreisetzt,diedieEntwicklungvonNeuembegünstigt.MeistwirddiesinFormeinerVerhaltensaufgabeerreicht.Essollerreichtwerden,dassderKlient bestimmte Verhaltensmuster unterlassen soll, die bis zu diesemZeitpunktmitdemProbleminVerbindungstanden."

„Neueserproben“

"Wenn„EtwasNeueserprobt“werdensollistvielRaumfürExperimentegegeben. Was dem Klienten jedoch auch Angst machen kann. SomitwirdmeisteineKombinationvonVertrautemundNeuemangewendet,dieeinenleichterenÜbergangermöglichensoll."

"EinigeFormensolchenExperimentierenswärenzumEine,daszeitlichehinausschieben, bei demden Klienten angeratenwird bereits gefassteVeränderungsaktivitäten noch etwas hinauszuzögern um eine zuschnelleVeränderunggegebenenfallszubremsen.EineMöglichkeitdieszu bewerkstelligen wäre es, den Klienten zu bitten, sich dieVeränderungenzunächstnurvorzustellen."

"Eine weitere Möglichkeit wäre es bisher gleichzeitige Handlungennacheinanderauszuführen,ausSynchronieDiachroniezumachen.Nichtselten erfordert es das Leben der Klienten, widersprüchliche Dingegleichzeitig zu tun, auf Kosten eines guten Lebensgefühls. Die obengenannteHandlungsvorschrifterleichtertesdieseDingezutrennenundausreichend Raum zu gewähren. Als Beispiel könnte man sich einenJugendlichen vorstellen, der oft Zeit mit seiner Familie und seinenFreundengleichzeitigverbringenmuss."

"Kleine Variationen vom bereits existierenden Problemverhaltenermöglichen es deren Ursachen zu ermitteln. Indem das größereProblemmuster zunächst noch beibehalten wird, jedoch Ort, Zeit undAblaufvariiertwerden,kannermitteltwerden,inwelchemKontextdasProblem auftritt. Beispielsweise die Aufforderung an eine Bulimia

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nervosa Erkrankte, ihr EssenohnedenWegüber denMagengleich indieToilettezuentsorgen."

"Zuletzt sei hier noch die Möglichkeit erwähnt so zu tun als ob dasProblemnochbestünde,auchwennesschongelöstwurde.EswirddemKlienten empfohlen sich auch in Abwesenheit des Problems so zuverhalten alswenn es noch präsentwäre. Das soll helfen die Neugierdes Klienten zu entfachen und Interesse am eigenen Zustand zuerreichen und Reaktionen der Umwelt wahrzunehmen. Ein Beispielhierfür wäre die Reaktion auf Kopfschmerz des Klienten der diesevortäuschtumzusehenwiedieUmweltreagiert."

Hinweise ‐ Literatur

Von Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung(8.Aufl.).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht

Pause 08.58Uhr

Rollenspiel 09.05Uhr Ziele Im folgenden Rollenspiel soll eine Schlussintervention entworfen

werdenunddieBeendigungeinerSitzungerprobtwerden.

Zeit 45MinutenfürdieKonstruktioneinerSchlussintervention15MinutenfürdieDiskussioninnerhalbderGruppe20MinutenfürdieDiskussionimPlenum

Material HinweisefürdenCoachRollenspielanweisungenfürdieeinzelnenCharaktere(MaterialienbefindensichimAnhang)Papier+StiftStop‐Schild

Erläuterungen Nachdem die Seminarteilnehmer nun etwas überSchlussinterventionen erfahren haben, sollen sie im Rollenspiel dieMöglichkeit bekommen, eine Schlussintervention selbst zukonstruieren.DamitsolleinVerständnisdafürgeschaffenwerden,wieeine solche Intervention zu konzipieren ist. Außerdem sollte, wennmöglich, die Beendigung einer Sitzung erprobt werden, da sich diesebenso als schwierig gestalten kann, je nachdem wie vielGesprächsbedarfinderCoaching‐Gruppenochherrscht.

Vorgehen "Der/DieReferent/enteilendieMaterialienandieKleingruppenaus(4RollenspielerundjenachGruppengröße1‐2Coaches)underklärenkurznochmal die Aufgabe: die Konzeption einer Schlussintervention.NachdemdieMaterialienausgeteiltwurden,werdennochFragenderTeilnehmer beantwortet. Jedoch sollte dabei beachtet werden, dass

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keine Tipps hinsichtlich einer Schlussintervention gegeben werden,damitdieTeilnehmerselbstkreativwerdenkönnen.DenCoacheswirdaußerdem ein Stop‐Schild gegeben. Dieses dient als Hilfestellung fürden Coach, wenn er nicht weiter weiß. Außerdem erlaubt es denTeilnehmern aus ihren Rollen zu gehen um gemeinsam zu überlegen,was man als Coach als nächstes Vorschlagen könnte, wenn mangemeinsam mit den Coachees eine Schlussintervention entwirft.Braucht der Coach das Schild nicht mehr, sollte die Gruppe nochmaldarauf hingewiesen werden, wieder in ihre jeweiligen Rolle zu„schlüpfen“. Die Schlussintervention sollte schriftlich festgehaltenwerden, damit kreative Ideen nicht verloren gehen und später in derDiskussionnocheinmalangesprochenwerdenkönnen.Nachdemdie Schlussinterventionentworfenwurde, soll dieGruppe inden verbleibenden Minuten die Beendigung einer Sitzung erproben,auch hierfür gibt es eine Rollenspielanweisung, die den Teilnehmernnachder Schlussintervention gegeben wird (damit die folgendenInformationen nicht vorher schon genutzt werden). Hier gibt es nunRollenspieler,diedasGesprächgernenochweiterführenmöchtenundwelche,diemöglichstschnellzumEndekommenmöchten.Mitbeidemsoll der Coach lernen umzugehen. Auch hier darf das Stop‐Schildbenutztwerden."

Hinweise Die Konzeption von Schlussinterventionen kann kompliziert sein unddieTeilnehmerhabennurwenig Zeit, sich in ihreRolleneinzufühlen.DahersolltemandieBeendigungderSitzungweglassen,wenndieZeitfürdieSchlussinterventionnichtausreichensollte.ReichtdieZeitnochimmer nicht aus, kann zusätzlich noch die Kleingruppen‐DiskussionausgelassenwerdenundalleFragenwerdendannimPlenumgeklärt.

Literatur ‐

DieRitualedesCoachings–2Definitionen 10.25Uhr Ziele Im folgenden Modul werden 2 Definitionen herangezogen, um zu

klären,wasmanunterdemWort„Ritual“versteht.

Zeit 3Minuten


Erläuterungen Im Folgenden soll den Seminarteilnehmern verdeutlichtwerden,wasunterdemBegriff„Ritual“zuverstehen ist.UmeinVerständnisdafürzu schaffen, wie komplex diese Thematik ist, werden 2 Definitionenverwendet, welche einerseits auf die Bestandteile hinweisen,andererseitsaberauchZieleaufgreifen.

Vorgehen „Nachdem wir nun etwas über Schlussinterventionen gehört haben,wollen wir uns den Ritualen widmen. Rituale sind keineswegs zuverstehenalsHandlungenimSinnevonsatanischenKulten,sondernes

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sind Handlungen, an denen jeder von uns in irgendeiner geartetenWeisebereits teilgenommenhat. DenkenwirnurandieKommunion,an Weihnachten, die Übergabe des Abiturzeugnisses… all dies findet(meist)inritualisierterArtundWeisestatt.EinepraktikableDefinition,dieverdeutlicht,wieRitualesichvonanderenHandlungenabgrenzen,stammtvonGilligan(1995):„Rituale sind Verdichtungen von Abläufen, die sich im Sinne einerkomprimierten,kollektivenundsymbolischenHandlungwiederholen.“DiezweitehierfürausgewählteDefinitionverweistaufdieZiele,diealleRitualegemeinsamhaben:„Ritualestellen„[…]einen„Erwartungsrahmen“zurVerfügung,indemdurch den Gebrauch von Wiederholung, Vertrautheit und derUmwandlung des bereits Bekannten neue Verhaltensweisen,HandlungenundBedeutungenentstehenkönnen.“Diese Definition stammt von Imber‐Black, Roberts und Whiting ausdemJahre,2001.Diese beiden Definitionen geben einen Ausblick darauf, was dasbesondere an ritualisierten Handlungen ist und dass sie, gerade beiAnwendung der zweiten Definition, einen Übergang markierenzwischendemwaswarunddemwasseinsoll.WeitereshierzuwirdindenfolgendenModulenverdeutlicht.“

Hinweise WennesdieZeithergibt,undauchnurdann,kannmanvorherandasPlenum die Frage stellen, was unter dem Wort Ritual verstandenwerdenkönnteundobdemPlenumdaseinoderandereRitualeinfällt.Das könnte ein besseres Verständnis für Rituale schaffen undverhindern,dassdasRitualalsetwas„albernes“abgetanwird.Hierfürmüsste dann allerdingsmehr Zeit eingeplantwerden, als die anfangsgeplantendreiMinuten.

Literatur Von Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung(8.Aufl.).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.Imber‐Black,E.,Roberts, J.&Whiting,R.A. (2001),Rituale.Rituale inFamilien und Familientherapie (4. Aufl.). Heidelberg: Carl‐Auer‐SystemeVerlag.

Rituale–BestandteileundTypologien 10.28Uhr Ziele Nunsollendie6BestandteileeinesRitualsgenanntwerdenumklarzu

machen,welche Punkte eine Handlung erfüllenmuss, um sich Ritualnennenzukönnen.Außerdemwirdverdeutlicht,dasssichRitualeundihreVerwendungauchstarkvoneinanderunterscheidenkönnen.

Zeit 6Minuten

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Erläuterungen Nachdem nun die Bedeutung desWortes Ritual geklärt ist, soll demPlenum verdeutlicht werden, dass nicht jede Handlung, sobald sieregelmäßig geschieht oder eine spezielle Bedeutung hat, Ritualgenannt werden kann. Auch hier soll nochmals verdeutlicht werden,was ein Ritual von anderen Handlungen unterscheidet. Bei derErklärungderTypologiensolldaraufeingegangenwerden,dassRitualein ihrerBedeutungoder ihrenAbläufenstarkvoneinanderabweichenkönnen. Man kann diese verschiedenen Rituale auch in Klasseneinteilen,umdieErklärungzuverdeutlichen.

Vorgehen „Dawirnungeklärthaben,wasmanunterdemWortRitualversteht,wollenwir nun auf die Zusammensetzung dieser speziellen Handlungeingehen.EinRitualsetztsichaus6Teilenzusammen:1.DieWiederholung:eineHandlungwirdmehrfachundauf ähnlicheWeisedurchgeführt.2.DasTun:WortewerdeninTatenumgesetzt.3.DasBesondere:DasTunstichtausdemAlltaghervor.4.DieOrdnung:DasRitualhateinenAnfangundeinEnde.5.DieSinnträchtigkeit:DasRitualdrückteinenSinnaus.6.DasKollektive:Siewerdengemeinsamvorbereitetundausgeführt.Der letzte Punkt findet eher im Teamcoaching Anwendung als imEinzelcoaching.WenndiesePunktenunerfülltsind,kannmanvoneinerHandlungalsRitualsprechen.Nun zu den Typologien: Rituale können sich nach Außen extremvoneinander unterscheiden. Sei es in ihrer Durchführung, ihres Sinns,ihresDurchführungsortes,ihrerRegelmäßigkeitetc.Grundsätzlichwerdenauchhier6Typenunterschieden:1.Unterritualisiert: Das Ritual existiert also nicht, oder mit anderenWorten: es gibt keine besondere Handlung, die eine Veränderungmarkiert.2. Starr ritualisiert: Rituale bleiben zu jeder Zeit unverändert, sielaufenimmergleichab.3. Einseitige Rituale: Hierbei geht es nicht um die Einseitigkeit einesRituals, sondern um die Bevorzugung von Ritualen einer Kultur. AlsBeispiel kann hier das Thema Religion angeführt werden, Christenwerden also eher christliche Rituale (Bsp.: Feste) bevorzugen undwenigerbisgarnichtjüdischeodermuslimischeRituale.4. Leeres Ritual: Ein Ritual ist als solches leer, wenn es alsVerpflichtung gesehen wird, der Nutzen und der Sinn gehen dannverloren.5.Ritualprozessunterbrochenodernichterfahrbar:DerTodkanndasErlebenoderDurchführeneinesRitualsunterbrechen.6.FlexibilitätbeiderAnpassungvonRitualen:EskannvonBedeutungsein,dassRitualesichflexibelundanpassungsfähigzeigenmüssen,was

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beispielsweisedenDurchführungsortoderdieDurchführungszeitsowiediedurchführendenPersonenangeht.“

Hinweise Eskanndurchaussinnvollsein,mitdemPlenumaneinemBeispiel(austerminlichen Gründen hat sich Weihnachten angeboten) dieBestandteile eines Rituals festzuhalten. Sollte es auf Grund vongroßemBesprechungsbedarfdazukommen,dassmanalsReferent inZeitverzug gerät, bietet es sich an, die Thematik der Typologienauszulassen.

Literatur Von Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung(8.Aufl.).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.Imber‐Black,E.,Roberts, J.&Whiting,R.A. (2001),Rituale.Rituale inFamilien und Familientherapie (4. Aufl.). Heidelberg: Carl‐Auer‐SystemeVerlag.

RitualebeimCoaching 10.34Uhr Ziele Essollverdeutlichtwerden,warumRitualewichtigseinkönnenundim

Coachingangewendetwerden.

Zeit 4Minuten


Erläuterungen Dem Plenum soll nun erklärt werden, was an Ritualen wichtig ist,wobeisiehilfreichseinkönnenundwarumesdementsprechendSinnmacht,sieimLaufeeinesCoachingseinzusetzen.Hiersollnocheinmalfestgehalten werden, dass entgegen des systemischen Ansatzeskonkrete Anweisungen vom Coach (manchmal in gemeinsamerErarbeitungmitdem/denKlienten)gegebenwerden.

Vorgehen „Nachdem wir nun gehört haben, woraus Rituale bestehen ist eswichtig das „Warum“ zu betonen. Wieso ist es also sinnvoll, Ritualedurchzuführen?Ein Ritual ist als symbolisierte Redundanz zu verstehen, es zeigt oderbetont, wasohnehinpassiert. Soverhilft siedemKlientendazu, sicheinemProblem (oderAnliegen) klar zuwerden.WeiterhinmarkiertesdenÜbergangzwischenderWirklichkeit (dem,was ist)unddemIdeal(dem, was sein soll). Da einer der wichtigen Bestandteile dieStrukturiertheit ist, kann ein Ritual auch zur Aufrechterhaltung oderWiederherstellungderOrdnungundStruktureinesSystemsbeitragen.Die essenzielle Aufgabe des Coaches ist es hierbei, den Klienten zu„kategorisieren“,umeinfürihngeeignetesRitualgestaltenzukönnen.Passt einRitual nämlichnicht zumKlientenbzw. lässt es sichnicht inseinenAlltageinbauen,istseineWirkunggleichNull.Je nach Setting, inwelchemdas Coaching statt findet, sollten Ritualedes Zusammengehörens/Mitgliedschaftsrituale (Teamcoaching) oderder Machtentfaltung (Einzel‐Coaching für Führungskräfte) zurAnwendungkommen.

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Das Ritual, das man dem Klienten mit gibt, stellt mehr als eineZeremonie dar. Es geht nicht darum, es „hinter sich zu bringen“. DerSchwerpunkt bei rituellenHandlungen liegt vielmehr auf demProzessder Vorbereitung, welcher Erwartungen erwecken soll an das, waskommt. Die Erfahrung des Rituals ist ebenso von besondererBedeutung, denn jeder Klientwird ein Ritual anderswahrnehmen, esfür mehr oder weniger angenehm oder unangenehm empfinden undseineganzeigenenErfahrungenmachen.WiebereitsangeführtistdieIntegration eines Rituals in den Alltag ebenso einer der wichtigstenPunkte. Es muss für den Klienten durchführbar sein, sonst verliert esseine Wirkung. Kurz gesagt: der Weg ist das Ziel, es ist also einprozessorientiertesDenkengefordert.Rituale kommen im systemischen Coaching jedoch selten zurAnwendung, da es sich hierbei um konkrete Handlungsanweisungenseitens des Coaches handelt,was entgegendem systemischenAnsatzsteht. Ebenso muss man je nach Setting abwägen, ob Rituale als„Hausaufgaben“sinnvollsind,alsoobsievondem/denKlientenauchangenommen werden. Nicht selten kommt es vor, dass sie von denKlientenschlichtwegnichtumgesetztwerden.“

Hinweise IstdieZeitgegeben,könnteman imPlenumüberdieAnwendbarkeitder Rituale im Bereich Arbeits‐ & Organisationspsychologiediskutieren.

Literatur Von Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung(8.Aufl.).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.

SpeziellerituelleHandlungen 10.38Uhr Ziele Im folgenden Modul wird ein Überblick über unterschiedliche

Ritualausführungen gegeben. Zudem soll ein zuvor selbstaufgenommenes Video den Unterpunkt "Dokumentation als Ritual"verdeutlichen.

Zeit 7Minuten

Material PowerPoint‐Folien, in den PowerPoint‐Folien eingearbeitetes Videovon Teilnehmern, die zuvor in einer strittigen Interaktion gefilmtwurden.

Erläuterungen ImFolgendensollendenSeminarteilnehmernunterschiedlicherituelleHandlungen vorgestellt werden. Diese unterschiedlichen Ansätze derRituale behandeln verschiedene Perspektiven von Situationen, beidenen Rituale angewendet werden können. Da dieser Teil einenpraktischen Aspekt besitzt, sollen die erläuternden Rituale anhandeines Beispiels illustriert werden. Hierbei sollte auch verdeutlichtwerden,dassesfürCoachingwichtig ist,dassverwendeteRitualemitdem Team und Chef genau abgesprochen werden sollten, damitRituale für manche nicht lächerlich werden und in einem seriösenRahmenbleiben.

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Vorgehen „Nachdemwirnunwissen,wasRitualesindundworaussiebestehen,

kommen wir nun zu einem etwas praktischeren Teil, den speziellenrituellen Handlungen. Ihr erfahrt jetzt, was es für Rituale gibt und inwelcherSituationmansieeinsetzenkann.Beim ersten Ritual handelt es sich um "Gehen lassen, sichverabschieden".BeidiesemRitualkönnenTraueroderAbschieddurchein Ritual kreativ gestaltet werden. Der Klient soll Gegenständeaussuchen, die mit dem Problem zusammenhängen und die „alteIdentität“ symbolisieren, wie Bilder, Briefe oder ein Stein. Dann wirdüberlegt,welchesRitualamgeeignetstenist.Verbrenneodervergrabeich das Symbol? Nun werde ich euch dieses Ritual an einem Beispielveranschaulichen:IneinemGasthausbetriebgehteineMitarbeiterininPension. Sie war von der Gründung anmit dabei (40 Jahre lang). ZuihrerVerabschiedungorganisierendieGeschäftsführerinunddasTeamals Ritual ein Fest, zu demöffentlich eingeladenwird. Die Leistungender Mitarbeiterin werden öffentlich gewürdigt. So kann sie sich vonihrerArbeitundKollegenverabschieden.Das zweite Ritual ist " Unterschiedliche Glaubenssätze und Ideenerproben". Hier existieren widersprüchliche Ideen zu einem Problemunddessen Lösung. Für einErgebniswird in einermehroderwenigerritualisierenden Form mit unterschiedlichen Lösungsmöglichkeitenexperimentiert.WennmanzumBeispieleinecholerischeMitarbeiterinin seinem Team hat und man zwei Möglichkeiten sieht, mit ihrumzugehen,dannerprobtmanjeweilseine IdeeeineWoche langundwägtdannab,welchebesserist.NunkommenwirzumdrittenRitual"GebenundNehmen".Eshandeltsich hierbei um ein „Übergangsobjekt“, also ein Objekt,was bei demÜberganghilft.DiesesbildeteineBrücke,beidemeinealteBeziehungin eine neue Entwicklungsstufe mitgenommen wird. Speziell beiTrennungsprozessen kann es helfen, wenn ein bedeutungstragenderGegenstand, der als Symbol dient, konstruktiv und bereicherndgewesen ist. Wenn ein Mitglied eines Teams zum Beispiel an seinerEinzelleistung zweifelt, kanndiePersondurcheinenTalisman,der ihnaneineguteLeistungimTeamerinnert,Selbstvertrauenschöpfen.Beim vierten Ritual geht es um" Ritualisierte Muster‐ undSymptomverschreibungen". Gegenwärtig existiert ein Symptom,wasals rituelle Handlung ausgeführt wird. Nun betrachtet man dasSymptominseinerInteraktionundmachtesdemKlientenbewusst,dasheißt, man unterstreicht das als Ritual ablaufende Symptom. Manmacht dem Klienten also deutlich, was gerade geschieht, sodass beiihm ein Druck erzeugt wird, so nicht weiterzumachen. Wichtig isthierbei der Kontext der wertschätzenden Konnotation. Als Beispielstellen wir uns eine unordentliche Kollegin in einem Großraum‐Bürovor, die für ihre Arbeit ein „kreatives Chaos“ braucht und andereKollegendamit stört. Sie darf nun so langeunordentlich sein,wie einProjekt dauert. Nachdem das Projekt endet, wird allerdingsaufgeräumt.

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BevorichjetztmitdemnächstenRitualfortfahre,möchteicheucheine(zwei) kleine Videosequenz(en) zeigen, die ich letzteWoche von euchaufgenommen habe. (Jetzt spricht man die aufgenommenenTeilnehmermit folgenderAufgabean:) Ihrsollteuch jetztganzgenauselbst und in Interaktion mit den anderen beobachten und mirhinterherbeschreiben,wieihreuchaußerhalbderRolleninBezugaufeuchselbstundimGegenübermitdenanderenfühlt.(HiersollfürdieTeilnehmerdeutlichwerden,dassesumdieDokumentationalsRitualgeht!)Was ich versucht habe, hervorzuheben, ist die "Dokumentation alsRitual",derfünftePunkt.HierkannmanTestamente, Zeugnisseodersonstiges von einer Interaktion dokumentieren, um sie dann zustudieren.Mansollsichselbstintensiverbeobachten,umüberflüssigeGefühle wahrzunehmen und zu erkennen. Wenn beispielsweise einTeammitglied zu Wutausbrüchen neigt, nimmt sich die Person jedesmal,wennsieeinenWutausbruchhat,miteinemTonbandaufundhörtsich die Aufnahme an.Man hofft auf eine Selbsteinsicht, dass diesesVerhaltenfalschistundgeändertwird.Der letzte und sechste Punkt zu den Ritualen ist " Hilfsmittel fürRituale". Es gibt dieMöglichkeit, redundante Sätze als Sprech‐ oderGesangschor zu inszenieren. Wenn zum Beispiel ein Workshop fürArbeitsunzufriedenheit durchgeführt wird, schreibt jeder Teilnehmereinen demotivierenden Satz auf. Dann sucht der Coach einenTeilnehmer aus und die Person soll sich den „schlimmsten“ Satzheraussuchen.DerSatzwirddannmittelsChorintoniertundmehrmalswiederholt. Dann fragt man den Teilnehmer, wie er sich fühlt. MeistbeginntesmiteinerDepressiondesTeilnehmers,dassersichdarüberärgert,dassersichselbstmitdiesemSatznegativbeeinflusst.DanachkommtdannderImpuls‐nichtmehrsoweitermachen.EinanderesHilfsmittelistdasEntwerfenvonRezepten.Hierbeiwerdendie Vorerwartungen vielerMenschen genutzt.Man sagt zum Beispielsechs Mal in der Woche, drei Mal täglich jeweils fünf Malhintereinander „Ich bin nichts wert“ und an nur einem Tag einMalohneWiederholung„Sogarichkönnteliebenswertsein“."

Hinweise Für den Punkt "Dokumentation als Ritual" werden eine oder zweiSitzungenvorherTeilnehmer ineinemRollenspiel ineiner Interaktionmiteinander gefilmt. Hierbei sollte möglichst eine Streitsituationgegeben sein. Die Teilnehmer sollen sich in der hier beschriebenenSitzung selbst objektiv und kritisch in der Aufnahme betrachten. Esgeht zum Beispiel darum, dass sie sich als eine streitende Personerkennenundesihnenunangenehmist,sichsozuverhalten.

Literatur Von Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung(8.Aufl.).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.S.191–197

Ordeals 10.45Uhr

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Ziele DerBegriffOrdealsolldefiniertundnähervorgestelltwerden.

Zeit 2,5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

EswirdeinespezielleKlassevonRitualenvorgestellt.Hierwirdnäherauf die Ausführung dieser bestimmten Klasse eingegangen. Es solldeutlich werden, dass es sich bei einem Ordeal um eine Aufgabehandelt, die schwieriger ist als ein vorhandenes Problem einesKlienten, sodass er die Angelegenheit von selbst löst. Außerdem sollklar werden, welche Voraussetzungen gegeben seinmüssen, um dasOrdealanzuwenden.

Vorgehen "Ordeals stellen eine bestimmte Klasse von Ritualen dar. In derÜbersetzungheißtessovielwieTorturoderFeuerprobe.Wenn bei einem Klienten ein Problem auftritt, so wird ihm eineAufgabe gegeben, die aufbauend sein soll, aber schwieriger undunangenehmer,alsdasProblemselbst ist.DerKnackpunkt ist,dassesalso schwieriger ist, einProblembeizubehalten,alsesabzulegen.DasOrdeal sollte kurz nach oder während des Auftretens des Problemseingesetzt werden und es müssen bei der Verwendung des Ordealsbestimmte Voraussetzungen erfüllt sein: zunächst der therapeutischeKontext. Nur der Klient soll einen Nutzen davon haben und nicht derTherapeut. Der Therapeut sollte auch keine Machtspiele oderStrategienverwenden. ImzweitenPunktmussderKliententschlossensein, das Problem zu überwinden und etwas dafür zu investieren.Zudem sollte dasOrdeal zwar anstrengendundqualvoll sein, aber essollte keine Schädigenden Auswirkungen auf den Klienten haben. AlsletztenPunkt,solltedieAufgabefürdenKlientenmachbarsein.WichtigfürdieArbeitmitOrdeals istdieVorbereitung.DerTherapeutsollteerklären,dassderWegbeschwerlichistundvielMüheerfordert.EskannnurdannzueinerLösungführen,wennderKlientwirklichdazubereit ist. Dieser sogenannte Teufelspakt prüft an diesem Punkt dieMotivationdesKlienten.EinBeispiel soll denSinndesOrdeals veranschaulichen: EinKlienthatSchlafstörungen. Nun soll er, statt Schlafen, etwas Nützliches, aberunangenehmestun,wieJoggenoderdieWohnungputzen, bisersichineinemerheblichenErschöpfungszustandbefindet.Dadurch,dassderKlient diese Prozedur höchstwahrscheinlich nicht täglich durchführenwill, wird er bei dem Gedanken an die Anstrengung vorher müdewerdenundsokeineSchlafstörungenmehrhaben."

Hinweise BeieinerZeitknappheitandieserStelle, kanndasThemaderOrdealsauchweggelassenwerden,daeseineTechnikist,dieinderPraxisnurseltenzumEinsatzkommt.

Literatur Von Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2007). Lehrbuch der systemischenTherapieundBeratung(8.Aufl.).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.S.197–198

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StudiezuRitualen:"Expressivewritingandcopingwithjobloss" 10.48Uhr Ziele Die Studie soll kurz inhaltlich beschrieben werden, um in das Thema

einzusteigen.Danach soll die Studie imKontextderRituale vorgestelltwerden.

Zeit 2,5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Nachdem den Seminarteilnehmern Rituale ausführlich beschriebenwurdenunddieseeinnichtunbedingtanerkanntesMittel imCoachingdarstellen, sollen nun die Rituale mit ihrer Wirksamkeit undNützlichkeit durch ein wissenschaftliches empirisches Beispielunterstütztwerden.

Vorgehen "InderStudie „Expressivewritingandcopingwith job loss“vonSpera,Morin,BuhrfeindundPennebakergehtesgrobdarum,dasseinTrauma,wieJobverluststarkeEmotionenwieWutundAngstauslöst.Dasheißt,dasssienichtüberdietraumatischenEreignissesprechen.Dieswirktalsansteigender Stressor. In der Studie haben die Autoren empirischbestätigt, dass Nicht‐Angestellte, die ihre Gefühle des Jobverlustesdurch Schreiben offenlegen, einen größeren Erfolg im Erreichen einerNeuanstellungzeigen,alsdie,dieüber jobbezogene,nichttraumatischeErlebnisse schreiben oder die, die nichts schreiben. Das Ritual desSchreibenshathieralsobeiderVerarbeitungvonEmotionengeholfen.Weiterhin haben sie ansatzweise bestätigt, dass Jobsuchende, die sichbei Telefongesprächen und Vorstellungsgesprächsmaßnahmenengagieren und Briefe schreiben, um neue Positionen zu erhalten,qualitativ besser in der Jobsuche sind. Durch das EngagementbeschäftigensiesichmitihrenEmotionenundkönnenihreErfahrungendadurchbesserverarbeiten."

Hinweise BeieinerZeitknappheitandieserStelle,kanndasThemadieserStudieauch weggelassen werden, wobei eine Anmerkung dieser Studieempfehlenswertist.

Literatur S. P. Spera, D. B. Morin, E. D. Buhrfeind, J. W. Pennebaker (1994).Expressivewritingandcopingwith job loss.Academyof ManagementJournal.Vol.37,3,722‐733.

Pausevon10Minuten 10.50Uhr

KonstruktioneinesRituals 11.00Uhr Ziele DerLeitfadenfürdieKonstruktioneinesRitualssollvorgestelltwerden.

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Zeit 1Minute


Erläuterungen Nachdem die Seminarteilnehmer so viel über Rituale gehört haben,sollensienunerklärtbekommen,wiesieselbsteinRitualkonstruierenkönnen.

Vorgehen „Man unterscheidet drei Hauptkategorien, die bei der Gestaltungbehilflichseinsollen:zumerstendieAllgemeinenGestaltungselemente,zumzweitendieRitualtechnikenundsymbolischenHandlungenundzumdrittenandereÜberlegungenzurKonstruktion.“

Hinweise

Literatur Imber‐Black, E., Roberts, J. &Whiting, R. A. (2001),Rituale. Rituale inFamilienundFamilientherapie(4.Aufl.).Heidelberg:Carl‐Auer‐SystemeVerlag.

KategorieI 11.01Uhr Ziele DieersteKategoriesollnähererläutertwerden.

Zeit 9Minuten


Erläuterungen KategorieIunterteiltsichwiederindreiUnterkategorien.Diesewerdenzunächstgenanntunddannnacheinandereinzelnbeschrieben.

Vorgehen „Bei den allgemeinen Gestaltungselementen unterscheidet man zumeinenSymbole,zumzweitenoffeneundgeschlosseneAspekteundzumdrittenZeitundRaum.Symbole bilden die Bausteine von Ritualen. Sie sollen entweder dieGegenstände oder die Wörter umfassen, die eine Veränderung vonÜberzeugungen, Beziehungen oder der Bedeutung von Ereignissenermöglichen. Es ist wichtig, dass sich die Symbole auf die Personbeziehen und zu ihr passen. Es gibt 3 Möglichkeiten, die passendenSymbolezuwählen:DieersteMöglichkeitwäreineExplizierungderKlientensprache,d.h.der

TherapeutgreiftdieSpracheseinesKlientenauf.Zum Beispiel schilderte eine Mutter, ihre Tochter mit„Samthandschuhen“ anzufassen. Die Tochter wurde vor kurzem aus

einer psychiatrischen Klinik entlassen. Die Mutter war einerseits derAnsicht,ihreTochterzueinemklarstrukturiertenLebenvorantreibenzumüssen, fühlte sichaberandererseits durchdasmit Samthandschuhen

anfassen daran gehindert. Das verschriebene Ritualwar hier, dass dieMuttereinPaarSamthandschuhekaufenundeinfrierensollte.Wennsiedas nächsteMal dasGefühl hätte, ihre Tochtermit Samthandschuhen

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anzufassen, sollte siedieHandschuheauftauenundbeimUmgangmit

ihrer Tochter auf ihre Instinkte vertrauen. Die Wahl derSamthandschuheentsprangsomitdemSprachgebrauchderMutter.Eine zweite Möglichkeit ist, dass der Therapeut die Symbole allein

bestimmt. Je nach Wirkung der vom Therapeuten verschriebenenSymbolewirddieBeibehaltung,ModifizierungodervölligeVeränderungderSymbolezueinertherapeutischenEntscheidungzwischenKlientund

Therapeut.Bsp.: Ein Therapeut schrieb einen Brief zu einem Thema, das denKlientenunangenehmwar.DieKlientensolltendiesenabschreibenund

dann unterschreiben. Danach sollten sie ihn im Haus deponieren. DieSymbole waren hier die Worte und Redewendungen im Brief. DiesesollteneineVeränderungderÜberzeugungenderKlientenermöglichen,

nurindemsiedieSymbolesahen.Bei der dritten Möglichkeit wird die Wahl der Symbole allein demKlienten überlassen. Unabhängig davon, wie die Symbole ausgesucht

werden, kommensiedurchden laufendenProzessderBeurteilungundBehandlung in den präsentierten Themen, Metaphern undFragestellungen zum Ausdruck. Aufgrund dieses Entstehungsprozesses

passen die im Ritual benutzten Symbole zu den Fragestellungen, derSprache, Kultur, Religion, den Werten und der Weltanschauung derKlienten.

Bsp.: Ein Student, der Hilfe für seine Alkoholprobleme suchte, war aneinemAutounfallbeteiligtundwegenTrunkenheitamSteuerverhaftetworden.Erhielt sichnicht füreinenAlkoholikerundseinZielwarnichtvollkommene Abstinenz, sondern kontrolliertes, maßvolles Trinken. DawährenddererstenSitzungkeinekonkretenSymboleausseinerSprachehervorgingen, verschrieb ihm der Therapeut alle Symbole, die ihm imZusammenhang mit den positiven und negativen Aspekten seinesTrinkens einfielen, bis zur nächsten Sitzung aufzuschreiben. Dadurch,dass er die Symbole wählen durfte, konnte er relevante ThesenaussuchenundsokonnteerdieBedeutungseinesTrinkverhaltensbesserverstehen.

Sobald das entsprechende Thema des Rituals, sowie die Symbolefeststehen,wirddie FragederoffenenundgeschlossenenAspekte fürdieKonstruktionentscheidend.DaeinRitualsozukonstruierenist,dasssowohlRaumfür ImprovisationundSpontaneität (=offeneAspekte)alsauch für Spezifität (=geschlossene Aspekte) bleibt, ist zu entscheiden,welcher Aspekt betontwerden soll. Die Antwort liegt in der klinischenBeurteilung, die sich auf den persönlichen Stil und das Feedback vonanderen Interventionen, sowie darauf, wie Klienten an die Therapieherangehen, beziehen muss. Das richtige Gleichgewicht zwischenOffenheit und Geschlossenheit zu erzielen ist Teil des laufendentherapeutischen Prozesses. Wie jede Intervention ist das EntwickelntherapeutischerRitualeeineSachedesAusprobierens,d.h.wennsicheinKlient bei der Durchführung des Rituals befangen fühlt, muss dieAnweisungoffenersein;wenndasRitualnurschwerfälligdurchgeführtwerdenkann,mussesspezifischereAnweisungengeben.

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Bsp:Einseit22JahrenverheiratetesEhepaarbefandsichseitmehralsder Hälfte der Ehejahre sowohl zusammen als auch einzeln intherapeutischer Behandlung. Sie fanden, dass sich trotz der vielenTherapien nicht viel geändert habe und sie immer noch Problemehatten.Siehofften,dasssichdieSituationdurchdieTherapieverbessernkönnte.Der Therapeut schlug vor, beimnächstenMal,wennbeide einTrennungsgefühlverspüren,sofortallesstehenundliegenzulassenundauf Karteikarten alles aufzuschreiben, was geschehen war, um diesesGefühl hervorzurufen. In der nächsten Sitzung diskutierten sie dieMöglichkeiten, diese Karten irgendwie loszuwerden. Sie verbranntenschließlichdieKarten,tatendieAscheineineUrneundstelltendieseaufihrenKaminsims.Wennwiedereinervonihnensichhoffnungslosfühlte,sollteerdenAnderenbeiderHandnehmenundgemeinsamsolltensievor der Urne eine Schweigeminute abhalten. Nach einerMinute solltederjenige, der sich zuerst hoffnungslos fühlte, sagen, was zu diesemGefühlgeführthatteunddreiVerbesserungsvorschlägefürdenPartneräußern. Der andere sollte zuhören, sich bedanken und sich dannüberlegen, welchen der drei Vorschläge er auf seine Art und Weiseumsetzen könnte. (Die geschlossenen Aspekte spiegeln sich hier in derSpezifität aller Anweisungen wider: z.B. Probleme und Gefühle zubestimmtenZeitenaufschreiben,dieKartenverbrennen,dieAscheindieUrne tun, usw.; Die offenen Aspekte zeigen die Spontaneität diesesRituals: jeder sollte versuchen einen Verbesserungsvorschlag auf seineArtundWeisezuerfüllen;HierwurdemehrWertaufdiegeschlossenenAspektegelegt,weildasdemStildesEhepaareseherentsprach.)

KommenwirnunzuZeitundRaum:Zeit bezieht sich darauf, wann das Ritual durchgeführt werden soll.RaumbezeichnetdenOrt,wodasRitualdurchgeführtwerdensoll.DieBetonung der Elemente Zeit und Raum hängt von den vorherbesprochenenElementenderoffenenundgeschlossenenAspekteab.Ineinem Ritual mit überwiegend geschlossenen Elementen werden zumBeispiel die Zeit‐ und Rauminhalte auf eine bestimmte Art undWeiseverschrieben,d.h.jederweißgenau,wannundwodasRitualstattfindensollundwerwasinwelcherReihenfolgezutunhat.Sollendagegendieoffenen Aspekte betont werden, wissen die Beteiligten nicht, zuwelchemZeitpunktundanwelchemOrtdasRitualstattfindensoll.Der Therapeut hat die Wahl zwischen sitzungsinternen undsitzungsexternen Ritualen. Sitzungsinterne Rituale werden gewählt,wenn die tatsächliche Durchführung des Rituals wichtig und währendder Sitzungwahrscheinlicher ist als zu Hause, undwenn eswichtig istbeim Ritual einen Zeugen zu haben. Sitzungsexterne Rituale werdengewählt,wenn eswichtig ist, das Ritual außerhalb der Therapieräumedurchzuführen (z.B. zuHause), dass dieWirkung derWiederholung imZeitraumeinigerTageoderWochenliegtoderdasseszuMenschen,dienicht zur Therapie mitkommen, eine Verbindung gibt. In einerbestimmten Therapie kann es auch angebracht sein, sowohlsitzungsinterne als auch sitzungsexterne Rituale in einer sinnvollenReihenfolgeanzuwenden.“

Hinweise Sollte an dieser Stelle die Zeit knappwerden, kannman die Beispieleauchweglassen,sofernnichteinerderSeminarteilnehmernacheinem

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BeispielzurErläuterungfragt.


KategorieII 11.10Uhr Ziele DiezweiteKategoriederRitualesollvorgestelltwerden.

Zeit 1Minute


Erläuterungen Kategorie IIwird infünfUnterkategoriengegliedert.Diesewerdenhiergenannt.

Vorgehen „Kommen wir nun zur zweiten Kategorie, Ritualtechniken undsymbolischeHandlungen.IndieserKategorieunterscheidetman1.dasLoslassen,2.dasNutzenderUnterschiede,3.dasGebenundNehmen,4.die Ritualisierung des Spiels bzw. die Verschreibung eines Symptomsund5.dieDokumentation.Diese Kategorie entspricht somit den bereits vorgestellten speziellenrituellenHandlungen.Deswegenwerde ich nicht nochmal genauer aufdiesePunkteeingehen.“

Hinweise Da die zweite Kategorie identisch ist mit den speziellen rituellenHandlungen, die bereits vorgestellt und genauer definiert wurden,werdenhier nur dieUnterkategorien genannt undeswird nichtmehrgenauer auf die einzelnen Punkte eingegangen, sofern keine FragenseitensderSeminarteilnehmermehrbestehen.


KategorieIII 11.11Uhr Ziele DiedritteKategoriesollvorgestelltwerden.

Zeit 3Minuten


Erläuterungen Kategorie III unterteilt sich wieder in vier Unterkategorien. Diese

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werdenzunächstgenanntunddannnacheinandereinzelnbeschrieben.

Vorgehen „Kategorie 3 befasst sichmit anderen Überlegungen zur Konstruktion.Hier werden zum einen alternierende Rituale, zum anderen dieWiederholung,dasKombinierenvonThemenundHandlungenundauchderEinsatzvonTeamsangesprochen.

AlternierendeRitualedienendemZweck,dieDichotomiederGleichheitund Unterschiedlichkeit zu respektieren, d.h. auf der einen Seite nachVeränderung zu streben und gleichzeitig auf der anderen Seite gleichbleibenzuwollen.SiesollenauchdieBotschaftvermitteln,dassWandeleinProzessist,dersichimLaufederZeitergibt.Bsp.: Eine Studentin mit Ess‐ und Schlafproblemen hatteSchwierigkeiten, sich auf ihr Studium zu konzentrieren. Ihre erstewichtige Beziehung wurde vor einemMonat von demMann beendet.Nach einigen Sitzungen brachte sie ein großes Foto von ihm mit.Während der Sitzung zerriss sie es in 100 winzige Fetzen. Sie nahmmorgensundabendsjeweilseinenTeilderStückchenundwarfsieweg.Nach 3 Monaten warf sie die letzten Fetzen weg. Auf diese WeisewurdendasFesthaltenunddasLoslassenmiteinanderkombiniert.

Wiederholungwirdmeistensmitreligiösenundkulturellen,wenigermittherapeutischenRitualenassoziiert.Bsp.: In vielen Gottesdiensten werden Handlungen, an denen sich dieGeistlichen und die Gemeindemitglieder einzeln und gemeinsambeteiligen,ständigwiederholt.ZumBeispielknien,sitzenoderstehendieGemeindemitglieder der katholischen Kirche während verschiedenerPhasenderMesse.Man unterscheidet die Wiederholung von Handlungen und dieWiederholungdesInhalts.Die Konstruktion einer ritualisierten Handlung der geraden/ungeradenTageimplizierteineWiederholungskomponente,davorgeschlagenwird,dass bestimmte Verhaltensweisen an bestimmten Tagen über einenbestimmtenZeitraumausgeführtwerdensollen.Es gibt auch Situationen, in denen der Inhalt, d.h. die ÜberzeugungenoderMeinungsäußerungenals Problem identifiziertwerden. In solchenFällen wurden Wiederholungen durch Sprache, per Brief oder durchspielerischeHandlungenverwendet,umkreativmitderSpracheunddenÜberzeugungendesKlientenzuarbeiten.

Häufig stützen sich Rituale auf symbolischeHandlungen und Konzepteaus 2 oder mehr Ritualthemen. Diese kombinierten Rituale findennormalerweise in einer späteren Phase der Therapie statt, wennverschiedene Rituale während des Behandlungsprozesses angewandtwordensind. InwelchemMaßRitualthemenundHandlungen ineinemausgefeilten Ritual kombiniert werden, hängt von der Vielfalt derProblemesowievomKonstruktionsgeschickdesTherapeutenab.

Teamarbeit bietet die Gelegenheit, mit Ideen und Konzepten inBerührungzukommen,dieüberdieeigenenErfahrungenhinausgehen.Sie dient als reiche Informationsquelle, die in den Gestaltungsprozesseingehensollte.“

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Hinweise Sollte Zeitknappheit bestehen, kann die dritte Kategorie auch einfach

ganzweggelassenwerden,dafürdieeigentlicheKonstruktion(dieauchnoch selbst in Kleingruppen geübt werden soll) diese Kategorie nichtzwangsläufignotwendigist.


GruppenarbeitzumThema"KonstruktionvonRitualen" 11.14Uhr Ziele DieSeminarteilnehmersollenselbstständigeinRitualkonstruieren,um

dasVorgehenbeiderKonstruktioneinzuüben.

Zeit 20Minuten

Material PapierundStifteHandoutmitKonstruktionsbeschreibungzurStütze

Erläuterungen DieRitualesollen inKleingruppenkonstruiertwerden,dazusollensichdie Seminarteilnehmer in dieselben Gruppen aufteilen wie beimRollenspiel. Jeder Referent übernimmt die Betreuung mind. einerGruppe.

Vorgehen „Nunbittenwireuch indieselbenGruppenwiebeimRollenspiel zurückzugehen.DieGruppentreffensichauchwiederandenselbenOrten.UnddannsolltihrbitteinnerhalbeurerGruppeneinRitualzueinemThema,das wir euch in den Gruppen geben konstruieren. Ihr habt dazu 20MinutenZeit.“

VorstellungderErgebnissederGruppenarbeit 11.34Uhr Ziele DieKleingruppensollenihreErgebnisseselbstvorstellen.

Zeit ca.6Minuten

Material FlipChart

Erläuterungen DieSeminarteilnehmer sollen in ihrerGruppeeinePersonbestimmen,die ihre Ergebnisse vor dem Plenum vorstellt. Dazu bitten dieReferenten diese nacheinander nach vorne und bedanken sichanschließend.

AbschließendeFragenundFeedback 11.40Uhr

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10.Seminartag:CoachingToolsI

08:30Uhr Begrüßung Seite154

08:35Uhr DasC.O.A.C.H.‐ModellvonRauen“ Seite154

08:41Uhr VerschiedeneSettingsdesCoachings Seite155

08:45Uhr DasersteGespräch Seite156

08:48Uhr DasAngebotandenKlientenanpassen Seite157

08:51Uhr DieinnereResonanz Seite158

08:54Uhr PersönlicheAkquisitionsstrategie Seite160

08:57Uhr Die3FormendesZuhörens Seite161

09:05Uhr DieDokumentation Seite162


09:45Uhr LösungsorientierteKurzzeitberatung Seite164

09:51Uhr Lebenswege Seite165

09:55Uhr VeränderungsformelfürzahlenorientierteFührungskräfte Seite166

10:09Uhr DerweiteBlick Seite166

10:11Uhr DasM.N.N.H.‐Tool Seite167

10:17Uhr DasZielnavigations‐Tool Seite169


10:35Uhr Rollenspiel:DasM.N.N.H.‐Tool Seite171

11:05Uhr Rollenspiel:DasZielnavigations‐Tool Seite17211:30Uhr DiskussionundFeedback

Seite172/173

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Begrüßung 08:30Uhr Ziele Das Plenum soll im Vortragsraum willkommen geheißen und auf die

folgendeSitzungvorbereitetwerden.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

ImFolgendensolldenSeminarteilnehmernvermitteltwerden,dassdieseSitzung eine erste Einführung in die Coaching‐Tools beinhaltet. Es solldaran erinnert werden, dass die vorangegangen Sitzungen dietheoretische Grundlage dafür bilden und in den nächsten SitzungenweitereToolsfolgenwerden.

DasC.O.A.C.H.‐ModellvonRauen 08:35Uhr Ziele ImfolgendenModulwirdeinkurzerÜberblicküberdie fünfPhasendes

C.O.A.C.H.‐ModellsvonRauen(2001)gegeben.

Zeit 6Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

ImFolgendensolldenSeminarteilnehmernverdeutlichtwerden,dassderCoaching‐Prozess nach Rauen aus fünf Phasen besteht. Come together(Zusammenkommen), Orientation (Orientierung), Analysis (Analyse),Change(Veränderung),Harbour(Hafen).

Vorgehen „NachRauensetztsichderCoaching‐ProzessausfünfPhasenzusammen.Diese Phasen bilden zusammen das C.O.A.C.H.‐Modell .In der erstenPhase„C‐Come together“ stehtdasKennenlernenvonCoachundKlientim Vordergrund. Es sollte geklärt werden, ob die Bedingungen für einerfolgreichesCoachinggegebensind.DieseBedingungensindzumeinenFreiwilligkeit–derKlientmuss freiwilligzumCoachingkommen.Das istbesonders dann problematisch, wenn der Vorgesetze das Coachingverordnet hat. In dem Fall muss der Coach einen Weg finden um daserzwungene in ein freiwilliges Coaching zuwandeln. ZumZweiten sollteDiskretiongewährleistet sein–DerCoachverpflichtet sichzurDiskretiongegenüber dritten. Das bedeutet, dass auch der Vorgesetzte oder diePersonalabteilung keine Informationen über den Prozess bekommen. Essei denn, der Klient wünscht das. Die dritte Bedingung für einerfolgreichesCoachingistdiegegenseitigeAkzeptanz–CoachundKlientsollten sich gegenseitig akzeptieren, d.h. auch abweichendeWertvorstellungen usw. müssen toleriert und akzeptiert werden. DieMentale Gesundheit ist die fünfte Bedingung – Bevor das eigentlicheCoaching beginnt muss gewährleistet sein, dass der Klient nicht unterpsychischen Störungen leidet. Dann wäre eine Therapie angebracht.Außerdemmuss der Klient Bereitschaft zur Veränderung zeigen. DenndasistdieGrundlagedesCoaching‐Prozesses.DiesechsteBedingungfür

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einCoachingistdieOffenheit–DerKlientmussFragendesCoachsehrlichund offen beantworten, auch wenn diese auch mal persönlicher Natursind. In der anschließenden zweiten Phase „O‐Orientation“ bemüht derCoach sich umeinen tieferen Einstieg in die Persönlichkeit des Klienten.DabeibleibtdieArbeitaberimmernochoberflächlich,imZentrumstehendieSymptome,nichtdiezugrundeliegendenUrsachen.DasProblemwirdkonkretisiert und es wird festgelegt woran während des CoachingsgearbeitetwerdensollundwiedasErgebnisdesProzessesaussehensoll.In der dritten Phase „A‐Analysis“ arbeiten Coach und Klient sich zumKernproblemvor.Dabei stehtdieZusammenarbeit zurErreichungder inPhasezweiformuliertenZieleimVordergrund.GleichzeitigwirddieBasisfürVeränderungen inderPhaseviergelegt. IndieserPhase„C‐Change“gehtesnunumdiesichtbarenVeränderungen.DiezuvorgefasstenPlänewerden in die Tat umgesetzt und der Coach zeigt dem Klienten neueMöglichkeiten auf. Außerdem macht der Coach den Klienten auf diebereitserreichtenVeränderungenaufmerksam.Beidearbeitenweiterhinauf das Ziel hin. In der letzten Phase „H‐Harbour“ werdenLangzeitveränderungendeterminiertunddienächstenkonkretenSchrittewerden formuliert. Hier hat der Coach auch die Möglichkeit von demKlienten Feedback einzuholen um sich zu verbessern. Diese Phase sollteimmer stattfinden, auch wenn das Coaching von einer der Parteienvorzeitigbeendetwerdensollte.

Hinweise ‐

Literatur Seminargruppe Dr. Schwab von 2009. Coaching Reader [Online].Verfügbar unter:javascript:getMedia('/clix80/servlet/de.imc.clix.control.Clix?clixEvent=load‐media&mode=community&popup=true&context=backend&id=4873231&dmy=1264756223528','ComponentWindow')

VerschiedeneSettingsdesCoachings 08:41Uhr Ziele VerdeutlichenaufwelchenWegenderCoachzuseinenKlientenkommt

undwasbeidenjeweiligenSettingszubeachtenist.

Zeit 4Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

NachdemdasC.O.A.C.H.‐ModellvonRauenerklärtwurdegehtesnunumverschiedeneSettingsdesCoaching.EsgibtinsgesamtdreiWege,wiederCoachzuseinemKlientenkommt.EntwederderKlientsuchtsichseinenKlientenselbstaus.OderderVorgesetzteverordneteinCoaching.Häufigsuchen auch Personalabteilung Coachs für einen Mitarbeiter aus.EntwederaufdessenWunschhin,aufWunschdesVorgesetztenoderalsallgemeineWeiterbildungsmaßnahme.

Vorgehen „Doch wie kommt der Coach überhaupt zu seinen Klienten? Oder der

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KlientzuseinemCoach?Es gibt drei verschiedene Setting. Der Klient sucht sich seinen CoachselbstundaufeigenenWunschhinaus.DabeiistgrundlegendzuklärenwarumderKlientkommt,alsowasseinAnliegenist.EinweitererAspektist auch, ob der Klient schon Coaching‐Erfahrung hat und welcheErwartungenerandasCoachingundseinenCoachhat.Dannistesauchmöglich, dass diePersonalabteilungeinenCoachaussucht.Gewöhnlichschlägt die Personalabteilung dem Mitarbeiter drei Coachs vor. Nacheinem erstenGespräch kann derMitarbeiter sich dann einen von ihnenals Coach aussuchen. Im dritten Fall verordnet der Vorgesetzte einCoaching. In dem Fall ist besonders darauf zu achten, dass der KlienteventuelldurchdasverordnetetCoachingverunsichertseinkann.AuchistdannderAspektderFreiwilligkeitnichterfüllt.EsistdanndieAufgabedesCoachseineProblemdefinitionzufinden,diefürdenKlientenakzeptabelist und an der er arbeiten will. Gelingt dass, dann wandelt sich dasverordneteineinfreiwilligesCoaching.InallenSettingsisteswichtigimmermitdemKlientenselbstzusprechen.DerCoachsollteauchkeinenVertragunterschreibenbevordasgeschehenist.VieleVorgesetzteundPersonalabteilungentestenneueCoachssoaufihreProfessionalität.Außerdemsolltedaraufgeachtetwerden,dassderKlient sich seinen Coach selbst aussuchen kann. Und in allen Settingssollte auch eine Schweigepflicht mit dem Auftraggeber vereinbartwerden.“

Hinweise ‐

Literatur

Rauen,C.(Hrsg.).(2003).Coaching.InnovativeKonzepteimVergleich.(3.Auflage).Göttingen:HogrefeRauen, C. (Hrsg.). (2006). Coaching‐Tools: Erfolgreiche Coachspräsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis (4.Auflage).Bonn:Managerseminare

DasersteGespräch 08:45Uhr Ziele HinweisefürdasersteGesprächzwischenCoachundKlient.

Zeit 3Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

ImFolgenden soll denSeminarteilnehmernverdeutlichtwerdenwas imerstenGesprächmitdemKlientenzubeachtenist.

Vorgehen „DasersteGesprächzwischenCoachundKlientisteinAkquise‐Gespräch,kein Kaffeeplausch. Der Klient geht im Normalfall zu mehreren CoachsundführtGespräche.AufgrunddieserGesprächeentscheideterdannwerseinCoachseinsoll.PlaudertderCoachnurmitdemKlientenumdessen

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Sympathie zu gewinnen, dann besteht die Gefahr, dass der Klienthinterherimmernochnichtweißwasgenauaufihnzukommt.BesondersKlienten ohne Coaching‐Erfahrung brauchen mehr Informationen. VordemGespräch sollte der Coach sich folgende Frage stellen:Warum sollderKlientsichfürmichentscheiden?Bei dieser Entscheidung spielt eineVielzahl von Faktoren eineRolle.DieBeziehung und die gegenseitige Sympathie, die bereits während desersten Gespräches entsteht spielt natürlich eine Rolle. Ein weitererwichtigerFaktoristdieKompetenzdesCoachs.ErscheintderCoachnichtkompetent, dann wird der Klient sich sehr wahrscheinlich nicht für ihnentscheiden. Und auch sekundäre Faktoren wie zum Beispiel dieKleidung,dieArtunddieSprechgewohnheitendesCoachswirkensichaufdieaugenscheinlicheKompetenzdesCoachsundsomitdieEntscheidungdesKlientenaus.DervielleichtentscheidendsteFaktoristabervermutlichdieArt des Angebots. Der Coach muss dem Klienten bereits im erstenGesprächeinenEinblickinseineVorgehensweisegeben.Außerdemsollteauch eine vorläufige Problemdefinition erarbeitet werden, damit derKlientweißaufwasersicheinlässt.

Hinweise ‐

Literatur Rauen,C.(Hrsg.).(2003).Coaching.InnovativeKonzepteimVergleich.(3.Auflage).Göttingen:HogrefeRauen, C. (Hrsg.). (2006). Coaching‐Tools: Erfolgreiche Coachspräsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis (4.Auflage).Bonn:Managerseminare

DasAngebotandenKlientenanpassen 08:48Uhr Ziele Im folgendenModul gehtesumdieNotwendigkeitdasAngebotandie

BedürfnissedesKlientenanzupassen.

Zeit 3Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Um den Klienten von einem Coach zu überzeugen ist die Art desAngebots ein entscheidender Faktor. Besonders im Falle einesverordnetenCoachingsmussderCoachdieSichtdesAuftraggebersmitder Sicht des vor ihm sitzenden Klienten in Einklang bringen. Auf dieseArt passt er das Angebot an die Bedürfnisse und Einstellungen desKlientenanundhatbessereChancenihnvonsichzuüberzeugen.

Vorgehen „Insbesondere beim verordneten Coaching steht die Sicht desArbeitgebershäufigkonträrzurSichtdesKlienten. IndemFall solltederCoach nicht versuchen den Klienten von der Sicht des Auftraggebers zuüberzeugen.ErstensweißderCoachnichtwerRechthat,zweitensmussder Coach mit dem Klienten zusammenarbeiten, nicht ihn gegen sichaufbringenindemersichaufeineSeitestellt.

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Damit dies gelingen kann, muss der Coach herausfinden welches dieKaufmotive des Klienten sind. Wenn z.B. ein Autoverkäufer einemsparsamenKäuferdieSicherheitsaspekteeinesFahrzeugsanpreist,dannhörtderKäuferwahrscheinlichnurheraus,wieteuerdasAlleswar.Gehtder Verkäufer hingegen darauf ein, wie viel Geld der Käufer wegenderselbenAusstattungsmerkmalesparenkann,dannkannerdenKundenwahrscheinlichüberzeugen.UndzwarmitdengleichenArgumenten,nuranders formuliert.Umdas zu bewerkstelligenmuss der Coach ebenfallsherausfinden,welchenBezugsrahmenderKlienthat.DerBezugsrahmenist die Sicht des Klienten auf dieWelt und sich selbst. Versteht er unter„diplomatischenVorgehen“etwasErstrebenswertes?Oderistdasfürihn„Schleimerei“? Auf diese Weise kristallisiert sich auch heraus welcheSchwächenderKlientfürsichannehmenkann.In einem Fall beschrieb ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter als „nichtoffen“. DerMitarbeiter war allerdings derMeinung, dass er sehr offensein.DerCoachfanddaraufhineinenAusweg.ErschlugdemKlientenvoran seiner Kommunikation zu arbeiten, damit auch die anderen merkenwie offen er tatsächlich sei. Diese Definition konnte der Klient für sichannehmenunddasCoachingfandstatt.Es ist indenGesprächenbesonderswichtigaufdie implizitenSignalezuachten.DenndiemeistenMissverständnisseentstehen,wennderCoachmeint verstanden zu haben. D.h. der Coach sollte immer wiedernachfragen, auch wenn er meint, er hätte verstanden was der Klientmeint.SokannderCoachaktivMissverständnissenvorzubeugen.

Hinweise ‐

Literatur Rauen,C.(Hrsg.).(2003).Coaching.InnovativeKonzepteimVergleich.(3.Auflage).Göttingen:HogrefeRauen, C. (Hrsg.). (2006). Coaching‐Tools: Erfolgreiche Coachspräsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis (4.Auflage).Bonn:Managerseminare

DieInnereResonanz 08:51Uhr Ziele Im folgenden Modul wird eine Technik vorgestellt, die es dem Coach

erlaubtdaspassendeToolfürsichselbst,denKlientenunddieBeziehungzwischenbeidenauszuwählen.

Zeit 3Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

NachdemnunverdeutlichtwurdedasimerstenGesprächvielesbeachtetwerdenmussunddasderCoachdasAngebotandenjeweiligenKlientenangepasst werden muss, geht es im Folgenden um die Auswahl desrichtigenTools.DerCoachmusshinterdemToolstehen,undauchbereitseinesaufsichselbstanzuwenden.DannmussdasTooldenKlientendaabholen wo er ist. Und natürlich muss das Tool von der BeziehungzwischenCoachundKlientgetragenwerden.

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Vorgehen „Nachdem der Klient zum ersten Gespräch erschienen ist stellt sich für

denCoachnundieFrage,wieerambestenandieProblematikherangeht.DafürstehendemCoachinjederPhasedesCoachingsverschiedeneToolszurVerfügung.DochwiewähltderCoachausderVielzahlvonToolsdaspassendeaus?BeiderTool‐Auswahlmüssendrei Systemebeachtetwerden.Zumeinenmuss das Tool zum Coach passen. D.h. der Coachmuss von dem Toolüberzeugt sein und auch bereit sein es bei sich selbst anzuwenden.Hatder Coach insgeheim Bedenken bei einem Tool, dann wird er das demKlienten unbewusst vermitteln. Und dann wird auch der Klient mitZweifelnandiesesToolherangehen.StehtderCoachhinterdemToolundistvonderWirksamkeitüberzeugt,dannwirderseinenKlientenauchdasunbewusst spüren lassen. Die Wahrscheinlichkeit, dass das Toolerfolgreich eingesetzt werden kann erhöht sich demnach. Zum zweitenmussdasToolzumKlientenpassen.DasgewählteTooldarfdenKlientenwederüber‐nochunterfordern.ImerstenFallistderKlientvielleichtnochnichtbereitsichsoweitzuöffnenwiedasTooldaserfordert. ImzweitenFall isterüberdieAnforderungendesTools schonhinausund fragt sicheventuell was das Ganze soll. In beiden Fällen wird der Klient dieMitarbeit entweder verweigern, oder unmotiviert mitmachen und sicheventuelleinenanderenCoachsuchen.DerCoachmussbesondersdaraufachten, dass er nicht sein „Lieblings‐Tool“ auf Biegen und Brechenanwendet,selbstwennesnichtzumKlientenpasst.DenndieBedürfnissedes Klienten müssen im Vordergrund stehen, nicht die Vorlieben desCoachs.UnddasToolmuss zurBeziehungderbeidenpassen.DasToolmuss auch von der Beziehung zwischen Klient und Coach getragenwerden.DerKlientmussVertrauenzu seinemCoachhaben,dasserdasPassende auswählt. Der Coach auf der anderen Seite muss davonüberzeugt sein, dass er den Klienten auffangen kann,wenn das Tool inüberfordertoderzueinememotionalenAusbruchführt.Um zu überprüfen, ob diese drei Systeme in der EntscheidungberücksichtigtwerdensolltederCoacheineninnerenProbelaufmachen.D.h.ersollsichvorstellen,dasserdiesesToolmitdemKlientendurchführtundwie dieser reagieren könnte. Dabeimuss er darauf achten, welcheGefühle dabei in ihm hervor gerufen werden, d.h. er muss auf seine„innere Resonanz“ achten. Ist die ausgelöste Resonanz unharmonisch,alsospürtderCoachwiderstreitendeEmotioneninsich,dannsollteervondemEinsatzdesToolsabsehen.WennderProbelaufpositivverläuft,d.h.die innere Resonanz harmonisch ist, dann kann er das Tool einsetzen.Trotzdem ist ein positiver innerer Probelauf keine Garantie dafür, dassalles klappt. Der Klient könnte anders reagieren als der Coach sich dasvorstellt. Diese Gefahr besteht besonders in der Anfangsphase, wennCoach und Klient sich noch nicht gut kennen. Trotzdem kann derProbelaufbesonders imFalledernegativeninnerenResonanzschlimmesverhindern.

Hinweise Esempfiehlt sichabzuklärenobdieGruppedasTool„innereResonanz“verstandenhat.

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Literatur Rauen, C. (Hrsg.). (2003). Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich.(3.Auflage).Göttingen:HogrefeRauen, C. (Hrsg.). (2006). Coaching‐Tools: Erfolgreiche Coachspräsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis (4.Auflage).Bonn:Managerseminare

PersönlicheAkquisitionsstrategie 08:54Uhr Ziele ImfolgendenModulwirddemPlenumeinkurzerÜberblicküberFragen

gegeben, die ein Coach an sich selbst stellen muss, um erfolgreichSelbstvermarktungbetreibenzukönnen.

Zeit 3Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Im Folgenden soll den Seminarteilnehmern verdeutlicht werden, dasssichderCoachinsbesonderezuBeginnseinerberuflichenLaufbahnmitgewissen Fragen über sich selbst auseinander setzen muss. ImMittelpunkt steht hierbei, der Zweck einer persönlichenAkquisitionsstrategie und welche Vorteile sie mit sich bringen kann.Behandelt werden Fragen zum Vorgehen bei der Selbstvermarktung,zum Willen, diesen Beruf ausführen zu wollen, sowie zurEinkommenssituation, Gesundheit und Bereitschaft zurSelbstvermarktungdesCoachs.

Vorgehen „Die persönliche Akquisitionsstrategie beinhaltet die Erarbeitung eineseigenenKonzeptszurSelbstvermarktungundKundengewinnung.DiesesKonzept sollte auf die Stärken und die individuellen Fähigkeiten desCoachs ausgerichtet sein und dient ebenso der planmäßigenVorbereitung erfolgreicher Kundenkontakte. Hierbei ergeben sichVorteilefürdieAnzahlderKlienten,dieEinsparungvonRessourcenundderPositionierungdesCoachsamMarkt.Es stellt sich die Frage wie der Coach bei der Selbstvermarktungvorgehensoll.HierzuistesnotwendigsichdieeigenenZiele,FähigkeitenundAbsichtenbewusstzumachen.AuchmitderFrage,obmanwirklichein Coach sein will, sollte man sich beschäftigen. Authentizität isterforderlich, denn sie überträgt sich auf den Klienten. Somit sollte dieeigene Lebens‐ undBerufssituationgenauestensüberprüftwerden.DieEinkommenssituation ist hierbei auch von großer Bedeutung, denn derKlient nimmt wahr, wenn man den Auftrag nur des Geldes wegenannimmt. Wichtige Parameter sollten hingegen Vertrauen,Zuverlässigkeit und Kongruenz sein. Die Gesundheit des Coachs sollteebensonichtaußerAchtgelassenwerden.SchließlichistGesundheitdieVoraussetzung für konzentriertes und zuverlässiges Arbeiten und derKlient spürtwennman sichnichtwohl fühlt. Letztendlich ist derCoachauch ein Vorbild und eine gute Gesundheit signalisiert, erfolgreich fürsichsorgenzukönnen.DerCoachsolltesichauchderFragestellen,wiehoch seine Bereitschaft zur Selbsterkundung überhaupt ist. Denn derBeruf des Coachs verlangt Mut, Selbstvertrauen, Selbsterfahrung,Introspektionsfähigkeit und kritische Selbstreflexion. Man muss

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herausfinden,welchesdiebesteMethodezurHerstellungderBeziehungund im Kontakt mit Klienten ist. Dies bedeutet der Coach mussrecherchieren, lesen, Seminare besuchen, mit Fachleuten sprechen,ausprobieren und sich ehrlich und intensivmit sich selbst auseinandersetzen. An diesem Punkt kann der Coach möglicherweise feststellen,dass seine wirklichen Stärken vielleicht eher in anderen Bereichenliegen,alsimselbstständigenCoaching

Hinweise ‐

Literatur Rauen, C. (Hrsg.). (2003). Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich.(3.Auflage).Göttingen:Hogrefe

Die3FormendesZuhörens 08:57Uhr Ziele Hier sollendemPlenumdiedreiFormendesZuhörensnähergebracht

werden. Mit diesem Tool erhält das Plenum eine Orientierung, wannmanwieindieErzählprozessedesKlienteneingreift.

Zeit 8Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

DasPlenumsollhiererfahren,dassZuhörengrundsätzlichinjederPhasedesCoachingssinnvollseinkann.InderKennenlern‐undKontaktphaseistesaberfastimmererforderlich,dennderCoachmussversuchen,dieKognitions‐,Emotions‐undVerhaltensmusterdesKlientenzuverstehen.Man kann den Erzählungen des Klienten auf die drei unterschiedlicheWeisen folgen. Dies kann dem Coach als Entscheidungshilfe dafürdienen,inwelcherSituation,ersichwieverhaltensoll.ManchmalkannNachfragensinnvollsein,manchmalauchgeradedieZurückhaltungdesCoachs.

Vorgehen „Der Coach kann einfach achtsam Zuhören, er kann interessiertnachfragen, oder er kann die Erzählungen des Klienten durch kritischeRückfrageninFragestellen.Beim achtsamen Zuhören sind eine zugewandte Körperhaltung undBlickkontaktunerlässlich.GrundsätzlichsolltederCoachversuchen,sichderverbalenundnonverbalenSprachedesKlientenanzupassen.Erzähltder Klient dem Coach z. B. von einem schweren Schicksal, oder einemGeheimnis, zum ersten Mal, wird allein diese Verbalisierung für denKlienten bedeutsam sein, denn aus einer inneren Realität wird einesoziale Realität. Ohne großes Zutun des Coachs, kann es hier alleindadurch, dass das Erzählte erstmals in Worte gefasst wurde, für denKlientenvongroßerBedeutungsein.InanderenSituationen isteineaktivereVariantedesZuhörenssinnvoll.DurchinteressiertesNachfragenwirddasGesprächdurchRückfrageninGanggehalten.Dieskanngut zurKlärungvonUnklarheitenverwendetwerden,dennderCoachkann immernachfragen,wenner etwasnichtverstandenhat.AberderCoachnimmtkeineStellungzudemGesagtenein, sondern bleibt immer im Bereich der Beschreibungen, Erklärungen

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und Bewertungen des Klienten. Diese Art des Zuhörens ist hilfreich beistockenden Gesprächen, denn sie gibt dem Klienten die nötigeOrientierungunderleichtertesihmsichzuöffnen.DiedritteVariantedesZuhörensistdasaktiveInfragestellen,inderderCoach eine Haltung des Nichtwissens und Nichtverstehens einnimmt.Hiermuss der Klient unaufhörlich erklären,warumer etwas so erzähltund nicht anders. Der Coachs muss hier die Verbindungsglieder derErzählketteaufspüren,umdannandenrichtigenStellenzuhinterfragen.Die Haltung des Coachs fordert den Klienten heraus und regt ihn zuNeuerzählungen an, ohne, dass der Coach eine eigene Interpretationhinzufügt. Diese Variante ist sinnvollbei Klienten die ihre GeschichteschonofterzählthabenundbeidenendieWiederholungeinElementderProbleminszenierung ist. In dem die Erzählung in Frage gestellt wird,wird ebenso die als unveränderlich erlebte Problematik selbst in Fragegestellt. Durch dieHaltung des Coachs sollen gewohnte Empfindungs‐,Denk‐ und Verhaltensmuster irritiert und neue Sichtweisen angeregtwerden. Hier ist die Herausforderung für den Klienten, trotzInfragestellens,dengutenKontaktzumKlientennichtzuverlieren.Dieskann gelingen, wenn er sich auf der nonverbalen Ebene weiterhinzugewandtzeigt.

Hinweise ‐


DieDokumentation 09:05Uhr Ziele

DasPlenumerfährtdurchdas folgendeModuletwasüberdie4Artender Dokumentation innerhalb eines Coaching‐Prozesses und welcheVorteile sie in der jeweiligen Phase des Coaching‐Prozesses mit sichbringt.

Zeit 15Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

In einem Coaching‐Prozess wird der Wunsch nach Transparenz undEffizienz immer deutlicher. Deswegen muss sich das Coaching eineKosten‐/ Nutzenanalyse unterziehen lassen können. Dafür wird miteinerklarenundzeitsparendenProtokollierungdieGrundlagegelegt.

Vorgehen „Nun können wir uns fragen, an welchen Stellen im Coaching‐ProzesseineDokumentationsinnvollist.LetztendlichkannsieinjederPhasedesProzessesangewendetwerdenundbringthier jeweilsVorteilemitsich.ZuBeginndesCoachingsdienteinKennenlern‐Fragebogendazu,sichaufdas Coaching einzustimmen. Der Coach erhält grundlegendeInformationen über den Klienten, an denen er ansetzen kann. Diewichtigsten Fragen die hier geklärt werden sind, die Ursachen für dasCoaching, die Erwartungen die der Klient sowohl an das Coaching, alsauchandenCoachhat,konkreteZielediederKlientmitdemCoaching

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erreichenwill,sowiedieDauerdesCoachings.Der nächste Schritt ist die schriftliche Auftragsklärung. Kommt es zueinerZusammenarbeit,vermeidetdieseunnötigeFrustrationaufbeidenSeiten. Ändert sich die Zielsetzung im Laufe des Coachings, kann diesjederzeit nachgearbeitet werden. Folgende Fragen sollten hierbeiunbedingt geklärt werden: Bestehet Freiwilligkeit? BestehtVeränderungsbereitschaft? Übernimmt der Klient Verantwortung fürsichselbst?WarumkommtesgeradejetztzueinemCoaching?WasistdieProblem‐DefinitiondesKlienten?Wie sähedie LageohneCoachingaus?Was wäre der schlimmste Fall? Was weiß der Klient schon überCoaching?Welche Erwartungen hat er an Methodik, Vorgehensweise,HaltungundFunktion?WassollnachdemCoachinganderssein?WoranmerktderKlient,dasserausreichendaneinemThemagearbeitethat?Wie ist der zeitliche Rahmen? Was soll während des Coachings nichtgeschehen,bzw.solltekeinThemasein?WelcheweiterenInformationenkönntenvonInteressesein?WerdarfvomCoachingwissenundwiesolldie Struktur des Coachings aussehen?Die fertigeAuftragsklärungwirdvonbeidenSeitenunterschrieben.EinenweiterenTeilderDokumentationstelltdasCoaching‐Protokolldar.Dieses wird nach jedem Coaching vom Klienten erstellt und dient derÜberprüfung vereinbarter Meilensteine bzw. dazu, eventuell neue zusetzen. Die Vorzüge dieses Protokolls sind folgende: Der Klientverarbeitet im Nachhinein die Sitzung noch einmal, er hat ein„Nachschlagewerk“, um sich nach dem Coaching Erarbeitetes wiederpräsent zumachen. Ebenso kann der Coach sehen, was beim Klientenhaftenblieb,waswertvollwarundwiedie„Hausaufgaben“interpretiertwurden. Desweiteren kann sich der Coach damit schneller auf dieFolgesitzung vorbereiten. Folgende Rubriken sollten dabei ausgefülltwerden: Name des Klienten und Datum des Coachings, die Ziel desCoachings, welche Erkenntnis oder welches Ergebnis der Klient ausdieserSitzungmitnimmt,wasihmbesonderswichtigwar,waserbiszurnächsten Sitzung umsetzen/ ausprobieren möchte/ wird, was für einThema in der nächsten Sitzung geklärt werden soll und welcheSchwerpunktegesetztwerdensollen.DerAbschlussberichtstehtamEndedesCoaching‐Prozesses.HierhabenCoach und Klient die Möglichkeit der Entwicklung des Coaching‐ProzessesanhanddereinzelnenSitzungsinhaltezureflektieren.Der Coach kann sich hier wertschätzend und dankbar von seinemKlienten verabschieden.Auf folgende Fragen sollten dabei eingegangenwerden:Waswaren ursprüngliche/endgültige Ziel des Coachings?Wieist die heutige Situation? Was ist anders? Welche Schritte wurdengegangen?WelchemessbarenKriterienwurdengesetztundwasdavonistwieerreichtworden?WielangehatderProzessgedauert?Woraufistkünftigzuachten?WobestehtweitererEntwicklungsbedarf?Zusätzlich sollte eine Kosten‐/Nutzenanalyse durchgeführt werden, dadieUmsetzungderSoft Facts indieharteWährungdesEurosbeweist,welchgroßeAuswirkungeineVeränderunghabenkann.DieErfolgederMaßnahmewerden quasi im Zahlen‐Daten‐Fakten‐Modus noch einmal

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dargestellt.

Hinweise AndieserStellegenügendRaumfürDiskussionenundFragenlassen.


Pause 09:25Uhr

LösungsorientierteKurzzeitberatung 09:45Uhr Ziele Coaching‐Toolvorstellen;

VorgehensweisebeimEinsatzdesToolserläutern;NutzenundEinsatzmöglichkeitendesToolsverdeutlichen.

Zeit 6Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

In diesem Modul soll der Seminarteilnehmer einen Eindruck von der„Lösungsorientierten Kurzzeitberatung“ bekommen. Dieses Toolzeichnet sich durch eine rasche Vorgehensweise mit zwei bis dreiSitzungen aus.Der Teilnehmer sollte sich hinterher vorstellen können,wannundwiediesesToolimCoaching‐Prozesseinsetzbarist.

Vorgehen „Nun wollen wir euch verschiedene Coaching‐Tools zur praktischenAnwendung vorstellen. Das erste Tool „LösungsorientierteKurzzeitberatung dauert zwei bis drei Sitzungen und eignet sichbesonders, wenn der Klient dringend Veränderung wünscht.Infolgedessen soll er möglichst schnell wieder in seinerselbstverantwortlichen Handlungsfähigkeit gestärkt werden. ImErstgesprächwirdinwenigenMinutengeklärt,worumesgeht,dannsollder Klient sich in das Futur Perfekt eindenken. Dies ist ein Zustand, indem die Probleme irgendwie gelöst sein werden. Eingeleitet werdenkann das Futur Perfekt zum Beispiel mit der Wunderfrage. Der Klienterläutert,wasfürVeränderungendaszurFolgehätteundwaserandersmachenwürde. Der Klient kann sich dabei als kompetent beschreiben,wobei detaillierte realistische Beschreibungen auf Handlungsebenewichtig sind. In einem weiteren Schritt wird der Klient aufgefordertfunktionierende Vorboten zu finden. Dies sind Beispiele aus derunmittelbaren Vergangenheit, in denen er sich als kompetent erlebte.AufeinerSkalavoneinsbis zehn soll er seineverschiedenenErlebnisseverorten.Dies hilft Fortschritte imGedächtnis zu verankern. Im drittenSchrittwerdenerstekleinezielführendeHandlungsschrittedefiniert,dieder Klient dann umsetzen soll. Am Ende desGesprächs gibt der Coachbestärkende Rückmeldung. Im Folgespräch werden positiveVeränderungen gesammelt, der Coach lobt und stellt sicher, dass derKlientdasErreichtebeibehaltenkann.“

Hinweise Den Seminarteilnehmern sollte am Ende die Möglichkeit gegeben

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werdenFragenzustellen.

Literatur Rauen, C. (Hrsg.). (2003). Coaching. Innovative Konzepte im Vergleich.

(3.Auflage).Göttingen:HogrefeRauen, C. (Hrsg.). (2006). Coaching‐Tools: Erfolgreiche Coachspräsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis (4.Auflage).Bonn:Managerseminare

Lebenswege 09:51Uhr Ziele HinweisefürdasersteGesprächzwischenCoachundKlient.

Zeit 4Minuten

Material

PowerPoint‐Folien,Flipchartmiteinerexemplarischen„LandkartedesLebens“

Erläuterungen

Hier soll der Seminarteilnehmer einen Überblick über das Tool„Lebenswege“ bekommen. Es wird ihm anschaulich vermittelt wiedieses Tool, das dem Klienten typische Verhaltensweisen bewusstmacht,praktischeinsetzbarist.

Vorgehen „Unser zweites Coaching‐Tool Lebenswege befasst sich mit derErkundung charakteristischer Verhaltensweisen des Klienten. Das Toolistgeeignet,wennderKlientglaubt sich selbst imWegzu stehenoderwennesumSelbstmanagement,Lebens‐undKarriereplanunggeht.DasToolistguteinsetzbar,wennderKlientsichgrundsätzlichfürdenCoachentschiedenhatund loslegenwill.EsgibtdemKlientendieMöglichkeiteigeneVerhaltensweisenauseinerneuenPerspektivezubetrachten.AlsMaterialwerdenFlipchart,PapierundStiftebenötigt.ZuBeginnnotiertder Klient wichtige Ereignisse und Wendepunkte seines Lebens intabellarischer Form, dann erstellt er eine Landkarte seines bisherigenLebensmitunterschiedlichenStraßen,Kurven,Sackgassenetc.Wassagtdem Klienten das Bild?Was fällt dem Coach auf? Schließlich stellt derCoachdenBezugzumAnliegendesKlientenher.Hierbeigehterfragend,zur Reflexion anregend vor. Die Lebenswege können in einer späterenEntscheidungssituation im Coaching erneut verwendetwerden und einBildderZukunftkanngezeichnetwerden.“

Hinweise Den Seminarteilnehmern sollte am Ende die Möglichkeit gegebenwerdenFragenzustellen.



DieVeränderungsformelfürzahlenorientierteFührungskräfte 09:55Uhr

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Ziele Coaching‐Toolvorstellen;VorgehensweisebeimEinsatzdesToolserläutern;NutzenundEinsatzmöglichkeitendesToolsverdeutlichen.

Zeit 16Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Dem Seminarteilnehmer wird das Tool „Veränderungsformel fürzahlenorientierte Führungskräfte“ vorgestellt. Die einzelnen Variablender Formel werden erläutert und die praktische Einsetzbarkeit diesesToolswirdverdeutlicht.

Vorgehen „Das dritte Coaching‐Tool Veränderungsformel für zahlenorientierteFührungskräfte hilft ausgeprägten Persönlichkeiten an Veränderungenzu glauben. Ihnen werden die notwendigen Informationen, umVeränderungsprozesse zu verstehen, gegeben und somit wirdUnbekanntes greifbar gemacht. Es wird verdeutlicht, wovonVeränderungen abhängen und wann eine gute Erfolgsaussicht fürVeränderungenbesteht.DieFormelwirdvorgestellt:WennG(V,U,Vi,Z,H, Hi, eS) > WgV bestehen gute Aussichten auf eine persönlicheVeränderung. ImFolgendenwerdendieeinzelnenVariablenerklärt:G=Gewicht der Faktoren auf der rechten Seite, V= Verstehenunerwünschter Verhaltensweisen des Klienten, U= Grad derUnzufriedenheit, Vi= Vision entwickeln, Z= Ziele setzen, H= Haltung(innereundäußere),Hi=Hindernisseerkennenunddamitumgehen,eS=erste Schritte definieren und WgV= Widerstände gegen Veränderung.DieElementeaufderlinkenSeitederKlammerkönnenzuBeginnschonteilweiseerfülltseinundsollenimLaufedesCoachingsinangemessenerWeiseerreichtwerden.NachderVorstellungderFormelsollderKlientinResonanz zu dieser gehen indem er eine Geschichte, die der Coachvorgibtweitererzählt. EinBeispielwäredieGeschichte eines Feldherrn,der vorhat eine Burg anzugreifen und sich die Gewinnchancenausrechnenmöchte.DerKlienterzähltnuninderRolledesFeldherrnundnimmtBezugzudeneinzelnenElementenderFormel.“

Hinweise BeidiesemToolbestehtbesondersvielDiskussionsbedarfunddeshalbsollteausreichendZeitfürFragenundKritikzurVerfügungstehen.



DerweiteBlick 10:09Uhr Ziele Im folgendenModulwirdein kurzerÜberblicküberdasCoaching‐Tool

„derweiteBlick“gegeben.

Zeit 2Minuten

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Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Mit diesem Tool wird den Zuhörern eine weitere Möglichkeitvorgestellt, Informationen über den Klienten zu sammeln. DiesgeschiehtindiesemFall,indemderCoachdenBlicknachinnenwendet.DasToolistbesondersbeidenerstenCoaching‐Kontaktengeeignet.ImVerlaufdesweiterenProzessesisteseinehilfreicheHaltung, indiederCoachvonZeitzuZeitwechselnkann.

Vorgehen „InderRegelnimmtderCoachamAnfangeinesCoaching‐Prozesseseinefragendeundbesonders zuhörendeHaltung ein, um zu verstehen,wasderKlientsagt.ManchmalistesaberehervonNachteil,seinebewussteWahrnehmung mit dem Inhalt des Gegenübers auszulasten, da mandannkeineWahrnehmungskapazitätfürandereWahrnehmungsebenenmehrfreihat.ManverpasstsoeinenwichtigenTeilderInformationen.Mit demTool „DerweiteBlick“weitet der Coach seinenBlick und seinGehör andere Bereiche aus. Er achtet weniger auf den Sprechtext desKlienten, sondern maßgeblich auf sich selbst, seine Gedanken undIntuitionen. Er wählt nicht mehr die Perspektive „DU“, sondern diePerspektive„ICH“‐verändertsoseineinnereHaltungundschafftRaumfür andere Prozesse. Die gefundenen Informationen dienen alsGrundlage hilfreicher Interventionen. Der Coach konfrontiert KlientmitseinemBildderWirklichkeit.

Hinweise ‐

Literatur Rauen, C. (Hrsg.). (2006). Coaching‐Tools: Erfolgreiche Coachspräsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis (4.Auflage).Bonn:Managerseminare

DasM.N.N.H‐Tool 10:11Uhr Ziele ImfolgendenModulwirdeinausführlicherÜberblicküberdasCoaching‐

Tool„MöglichstnahamnächstenHighlight“gegeben.DazuwirdSchrittfür Schritt erklärt, wie man das Tool umsetzt. So sollen die Zuhörerbefähigtwerden,dasToolineinerÜbungpraktischumzusetzen.

Zeit 6Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Das „Möglichst nah am nächsten Highlight“‐Tool ermöglicht einekreative Gestaltung des Gesprächsanfangs, um einen ressourcenvollenZustandbeimKlientenherbeizuführen.DieseristalsAusgangspunktfürdieanschließendeProblembearbeitungsehrnützlich.DasM.N.N.H‐Toolkann inEinzel‐undTeam‐Coachingsangewendetwerden,vorallemzuBeginn eines Gespräches, vor der Phase der Problembearbeitung. DieAnwendung empfiehlt sich in der Anfangsphase von Team‐Entwicklungsprozessen und innerhalt eines längeren Coaching‐Prozesses,wennderKlientohneProblemzumGesprächkommt.

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Vorgehen DiePhasenderTool‐Anwendungwerdenschrittweisedurchgegangen.

AnschließendwirddieWirkungdesToolsgenauerdargelegt.Dabei ist eswichtig, den Zuhörer darauf aufmerksam zumachen, dasssieebendiesesToolspäterübenwerdenundsiedeswegenaufmerksamzuhörensollten.ImerstenSchrittlädtderCoachineinerEinführungdenKlientenzueinereher„ungewöhnlichenVorgehensweise“ein.Dabeiisteswichtig,diesenHinweis einige Sekunden wirken zu lassen, so dass sich der Klienteinstellenkann.DannbreiteteraufdemTischoderauchaufdemBodenmitgebrachteBilder,FotosundKartenvordemKlientenaus.ImzweitenSchrittbittetderCoachdenKlienten,gedanklichdie letztenWochen/die letzteWochedurchzugehen. DerCoachfragt:„Wennsiedie vergangenen Wochne/vergangene Woche und ihre Arbeit alsManageranschauen,welcheHighlightshabensieerlebt?ImdrittenSchrittsuchtsichderKlientmaximaldreiBilderaus,diefürihndiesesHighlight symbolisieren. Die Bilder legt der Klient vor sich undschildertseinerlebtesHighlight.DerCoachstelltdabeiFragen,diedasZustandekommendesHighlightsklären. BeimStellenderFragen isteswichtig,deneigenenAnteildesKlientenanseinemHighlightzuachtenundherauszuarbeiten.BeispielefürFragensind:

1. WorinbestehtfürSiedasHighlight?2. Wiekameszustande?3. WashabenSiegetan,dasseseinHighlightwerdenkonnte?4. WiehabenandereBeteiligtereagiert?5. Waswürden andere sagen,wie undwas Sie dazu beigetragen

haben,dasseseinHighlightwurde?6. Wie kommt es, dass Sie wissen, wie Sie ein Highlight für sich

erreichenkönnen?VieleKlientensinderstaunt,wieundwieviel sie selbstdazubeitragen,dass aus einer Situation für sie ein Highlight wird. Dem Klient wirddeutlich,dassundwieersichselbst regulierenkannunddasser inderInteraktion mit anderen die Kontextbedingungen angemessenbeeinflussenkann.Im vierten Schritt bietet der Coach dem Klienten Holzfiguren an, ausdenen er eine auswählt, die ihn selbst symbolisiert. Diese Holzfigurstellt der Klient in einem bestimmten Abstand zu den ausgewähltenBildernauf.DerAbstandentsprichtderSelbsteinschätzungdesKlienten,inwieweit er aktuell glaubt, von seinemnächstenHighlight entfernt zusein.ImfünftenundletztenSchrittstelltderCoachFragen,diedemKlientenhelfen,dieUnterschiedezwischenderaktuellenSelbsteinschätzungunddemtatsächlichenErreichendesnächstenHighlightszubeschreiben.BeispielefürFragensind:

1. Woran werden Sie merken, dass sie dem nächsten HighlighteinenSchrittnähergekommensind?

2. Mal angenommen, Sie wären Ihrem nächsten Highlight nochnäher,wiehättenSiedasgeschafft?

3. Woran erkennen Sie bei sich selbst, dass sie dem nächsten

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Highlightschonnähergekommensind?4. WaskönntenSie selbst tun,um ihremnächstenHighlightnoch

näherzukommen?Manchmal schätztderKlient,dassereinähnlichesHighlightkurzfristigerreichen kann.Auchdann ist eswichtig, genauherauszuarbeiten,wieerdasrealisierenwird.WirkungimEinzelcoaching:Das Medium Bild ist besonders geeignet, wenn Erfahrungen bewusstgemacht und aktualisiert werden sollen. Über die Erfahrungen desKlienten werden seine Ressourcen aktiviert. Aus dem ressourcenvollenZustandkannderKlient leichterundeffektiverLösungenentwickeln.ErfühltsichbesserunddasSelbstbewusstseinwirdgestärkt.DasToolfokussiertdieSelbstwirksamkeitdesKlienten.ErentwickelteinGefühldereigenenKompetenzenundStärken.Besondere Vorsicht ist aber geboten, wenn der Klient sich in einerdepressiven Stimmungslage befindet. Dann ist das Tool nicht zuempfehlen!WirkungimTeam:Durch Anwendung des Tools lässt sich ein Klimas des Vertrauens, dergegenseitigen Anerkennung undWertschätzung aufbauen. RessourceneinzelnerMitgliederwerdendeutlich, diebishernichtgesehenwurden,unddienunnutzbargemachtwerdenkönnen.Auchhiersolltemanaberdarauf achten, wie die Stimmung im Team ist, bevor man das Toolanwendet.EseignetsichnichtinkonfliktgeladenenTeamsituationen!

Hinweise ‐


DasZielnavigations‐Tool 10:17Uhr Ziele Im folgendenModulwird ein ebenso ausführlicherÜberblicküberdas

Coaching‐Tool „Zielnavigation“ gegeben. Dazu wird Schritt für Schritterklärt, wie man das Tool umsetzt. So sollen die Zuhörer befähigtwerden,auchdiesesToolineinerÜbungpraktischumzusetzen.

Zeit 6Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

KlientenhabenofteineeindimensionaleSichtaufihreProbleme.Das Tool „Zielnavigation“ hilft ihnen, eine klare Zielhierarchie für dasCoaching aufzustellen und Verknüpfungen zwischen den einzelnenZielen zu erkennen. Das Tool nutzt man zu Beginn eines Coaching‐Prozesses sowie zur Standortbestimmung/ZwischenbilanzwährenddesProzesses.

Vorgehen Um die Vorgehensweise anschaulich darzustellen, wird das Tool in

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verschiedene Schritte gegliedert. Anschließend ist die Wirkung der„Zielnavigation“ darzulegen. Auch hier sollte man um besondereAufmerksamkeitbitten,dadiesesToolspätergeübtwerdensoll.Im ersten Schritt schildert der Klient demCoach seine Erwartungen andasCoaching.DerCoachnotiertjeweilseinStichwortfürjedegenannteErwartung(meistdreibisfünf).DazukannerentwedereinBlattPapieroderaucheinePinnwandnutzen.Im zweiten Schritt bittet der Coach den Klienten, seine Erwartung alsZiel zu formulieren. Die Zielformulierung fällt vielen Menschen nichtleichtundsiebrauchendabeiUnterstützung,diederCoachleistensollte.DiegefundenenZielformulierungennotiertderCoachunterdasjeweiligeStichwort.ImdrittenSchrittgehtesdarum,dieZielenachpersönlicherWichtigkeitzu bewerten. Mit dieser Skalierung entsteht eine erste Zielhierarchie.DerCoachbittet denKlienten, jedesder Ziele auf einer Skala von1‐10nachpersönlicherWichtigkeit zubewerten.Dabei solltederCoachdenKlientenermutigensichwirklichzuentscheiden,undnichtallesfürgleichwichtigzuhalten.Im vierten Schritt soll herausgefundenwerden, ob undwie diese Zielevoneinander abhängen. Dabei ist es zunächst unerheblich, welcheVerknüpfungen dem Coach auffallen. Wichtig ist allein die Sicht desKlienten. Diese ist eine reicheQuelle der diagnostischen Erkenntnis fürden Coach. Mögliche Gesprächseinstiege für den vierten Schritt sindzumBeispiel:

1. „Angenommen, Siewürden das Ziel B zuerst erreichen.WelcheAuswirkungenhättedasaufIhrZielA?“

2. „Was hat Sie dazu bewogen, Ziel A höher zu bewertenalsZielB?“(Wirklichkeitskonstruktion)

3. „Wie würde Ihr Chef oder Mann oder Frau denZusammenhang zwischen Ihren Zielen sehen?“(ZirkuläresFragen)

Im fünften und letzten Schritt werden dann die gefundenenAbhängigkeitenmitPfeilenmarkiertunddieKernaussagendazunotiert.SoentstehtbereitsimVerlaufdererstenSitzungeinlebendigesBildderzukünftigengemeinsamenArbeit.Wirkung:

• FürdenKlienten: Frühzeitige Verantwortungsübernahme durch

PriorisierungdereigenenAnliegenundZiele, Erkennen der Zusammenhänge und Abhängigkeiten

zwischenverschiedenenAnliegen• Wirkung:

FürdenCoach: guter Einblick in Menschenbild und übergeordnete

WertelandschaftdesKlienten. diagnostischeErkenntnisseüberdenmentalenUmgang

mitpersönlichenEntscheidungen Unterstützung bei der Formulierung eines

Arbeitsbündnisses. SoisteinegenauerePlanungvonInterventionenmöglich.Dies reduziertdasRisikovonReibungsverlustendurchWiderstände.

CoachingToolsI


Hinweise ‐


Pause 10:25Uhr

Rollenspiel–Zielnavigations‐Tool 10:35Uhr Ziele Im folgendenModul sollendie TeilnehmerdenUmgangmit demTool

„Zielnavigation“inzweierGruppenüben.

Zeit 30Minuten

Material

Vorlage„Zielnavigation“undeinStift

Erläuterungen

NunsollendieTeilnehmerdasTool„Zielnavigation“ inzweierGruppeneinüben. Dabei geht einer der Gruppe in die Rolle des Coachs, derAndere in die Rolle des Klienten.Nach 15Minutenwerden die Rollengetauscht

Vorgehen „NachdemwirnunvielüberdieToolsgehörthabenbekommenSienundie Gelegenheit das Tool „Zielnavigation“ in zweier Gruppenauszuprobieren.EinerderGruppeistderCoach,derAndereistderKlient.AufdemBlattvorIhnenkönnensiedasToolüben.Siekönnenwahlweiseeigene Ziele definieren oder, wenn Ihnen das zu persönlich ist, sichvorstellenSiewäreneineKarrierefrauodereinKarrieremann.Siekönnennunbeginnen.WennSieFragenhabenkönnenSiesichjederzeitanmichwenden.“

Hinweise Zu Beginn des Rollenspiels empfiehlt es sich die Grundlagen des„Zielnavigations“‐Toolsnocheinmalkurzzuwiederholen.WährenddesSpiels solltederÜbungsleiter zwischendenGruppenherumgehenundauf Probleme achten. Gegebenenfalls sollte auch direkt helfendeingegriffenwerden.


Rollenspiel:DasM.N.N.H.‐Tool 11:05Uhr Ziele Die Gruppe soll einen Einblick in die praktische Anwendung des

M.N.N.H.‐Tools bekommen und in der praktischen Übung das Toolerstmalsanwenden.

Zeit 25Minuten

Material EinBildersetmitBildernunterschiedlichsterArt.AusdiesemSetwählt

CoachingToolsI


derKlientanschließenddiezuseinemHighlightpassendenaus.UmdieÜbung auch im Rahmen eines Seminars durchführen zu können zumachen,wurdenkeineBildersetsmitderinderPraxisüblichenGrößebenutzt(40‐50Bilder),sonderndasSetaufetwa20Bilderverkleinert.ZusätzlichbenötigtmanHolzfiguren.WenndiesenichtzurHandsind,kannmanaucheinfachSpielfigureneinesBrettspielsbenutzen.ZuletztbenötigtmaneinenLeitfaden,mitdessenHilfederCoachdasToolSchrittfürSchrittanwendenkann.

Erläuterungen

Damit in der Gruppe so viele wie möglich das Tool üben können,werdenZweiergruppengebildet.HatmangenugRaumzurVerfügung,machtauchdieLautstärkekeineProbleme.IndenZweiergruppenstelltimmereinerdenCoach,deranderedenKlienten

Vorgehen

ManverteiltdieGruppenaufdiezurVerfügungstehendenRäume.Fürjeden Raum ist ein Leiter vorgesehen, der sich um die GruppenkümmertundgegebenenfallsFragenbeantwortenkann.Dieserverteiltauch die benötigten Bildersets, Figuren und Anleitungsbögen an dieCoachs.ErgibtdasStartsignalundistbereit,einzugreifen,wennetwasnicht verstanden wird. Die Coachs hangeln sich indes an demvorbereitetenMerkblatt entlang, das die genauen Schritte des ToolsmitBeispielfragenenthält.IstdasTooleinmaldurchgespielt,wechselnCoachundKlient,sodassauchdiezweitePersondasToolübenkann

Hinweise DieAnzahlderbenötigtenBildersetswechselt jenachGruppengröße.ProCoachbzw.proZweiergruppebenötigtmaneinSet.WelcheBildermanauswählt,bleibteinemselbstüberlassen.Die Klienten werden gebeten, sich selbst ein Highlight auszudenken,um die Übung möglich zu machen. Dieses Highlight kann fiktiv seinodereintatsächlicherlebtes.


Diskussion 11:30Uhr Ziele DieSeminarteilnehmeranregenFragen,KritikundErläuterungenzuden

InhaltendesVortrageszuäußern;dieMöglichkeitgebenErfahrungenindenRollenspielenzudiskutieren.

Zeit 20Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Die Seminarteilnehmer sollen ihre eigene Meinung zu den Tools,RollenspielenundanderenInhaltenäußernundimPlenumdiskutieren.

Vorgehen „Nunmöchtenwir euch dieMöglichkeit geben Fragen zu den Inhaltendes Vortrages zu stellen und über die Tools und Rollenspiele zudiskutieren. Was für Erfahrungen habt ihr mit den Tools in denRollenspielen gemacht? Erschienen sie euch sinnvoll und praktikabel?

CoachingToolsI


Könntemandie Tools auch gut in derGruppe anwenden oder sind sieeheretwasfürdasEinzelcoaching?Vonwasistesabhängig,obmandieToolseinsetztodernicht?“

Hinweise DieReferentensolltendieDiskussion leitenundaufFragenantworten,sodasskeinChaosentsteht.

Literatur ‐

Feedback 11:50Uhr Ziele Seminarteilnehmer auffordern eine konstruktive Rückmeldung zu

Aufbau,DurchführungundGestaltungderSitzungundderPräsentationzugeben.

Zeit 10Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Die Teilnehmer sollen die Möglichkeit bekommen den ReferentenkonstruktiveKritikundLobfürihrenVortragzugeben.

Vorgehen „Abschließend möchten wir euch die Möglichkeit geben uns eineRückmeldung zur Gestaltung der heutigen Sitzung zu geben. Was hateuchgefallenundwosehtihrnochVerbesserungsbedarf?“

Hinweise Die Referenten sollten die Kritik nicht kommentieren oder sich garverteidigen.

Literatur ‐

CoachingToolsIIundIII

174ClaireWürger,FrankMast,ChristopherKoppermann

11.Seminartag:CoachingToolsIIundIII


08.35Uhr WiederholungdervergangenenSitzung(Coach‐Modell) Seite175

08.40Uhr ToolsPhaseII‐Orientation(Fragekompass,fünfSäulen) Seite176

08.50Uhr KleinesRollenspiel1(AnwendungdervorgestelltenTools) Seite181

09.05Uhr ToolsPhaseIII‐Analyse(Wertehierarchie,Sozialstruktur) Seite182

09:20Uhr KleinesRollenspiel2(AnwendungdervorgestelltenTools) Seite185

09:30Uhr AußergewöhnlicheToolsausbeidenPhasen Seite185

09.45Uhr VorstellenderBesonderheitenunseresRollenspiels Seite189


10.10Uhr GroßesRollenspiel‐1.Phase Seite190

10.40Uhr EinzeltreffenderCoachesunddesReflectingTeams Seite191

10.55Uhr FeedbackandenCoachdurchdasReflectingTeam Seite192

11.00Uhr GroßesRollenspiel‐2.Phase Seite192

11.20Uhr AbschlussdiskussioninderGruppe Seite193

11.30Uhr AbschlussdiskussionimPlenum Seite193

11.45Uhr RückmeldungandieReferenten Seite193

12.00Uhr EndedesSeminartages

08.30Uhr



Begrüßung Ziele DasZielderBegrüßungistes,dieTeilnehmerwillkommenzuheißenund

ihreNeugierzuwecken.DamandenTeilnehmerneineOrientierungsmöglichkeit gebenmöchte,stelltmaneineGliederungvor,sodassdieSeminarteilnehmerwissen,wiederAblaufderheutigenSitzungistundwassieerwartet.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien,Flip‐Chart

Erläuterungen

MitderBegrüßungbeginntdieSitzung.SieisteinwichtigesElementdesVortrags,dasiedenerstenEindruckvermittelt.Sieentscheidetzueinemerheblichen Teil darüber, ob die Teilnehmer dem Referenten ihreAufmerksamkeitschenkenwerdenodernicht.

Vorgehen „Guten Morgen und Herzlich Willkommen. Unser heutiges Thema istCoachingTools IIundIII.WirwerdenmiteinerkurzenWiederholungdervergangenen Sitzung beginnen.Danach gehenwir auf die zweite PhasedesCoachModellsvonRaueneinunderklärenhierzuexemplarischzweiTools. Direkt im Anschluss erhaltet ihr dieMöglichkeit die vorgestelltenToolsineinemkleinenRollenspielzuüben.Anschließendpräsentierenwirdie dritte Phase des CoachModells und auch hier werden wieder zweiTools vorgestellt und ihr bekommt die Möglichkeit die präsentiertenTools,direktimAnschluss,anzuwenden.DanachwerdeneuchbesondereToolsausbeidenPhasenvorgestellt.Dann folgt ein großes Rollenspiel und zum Schluss wird Raum zurDiskussionundzumFeedbackgegeben.“

HinweiseVariante

Die Beschriftung der Flipchart sollte vor dem Beginn der Präsentationerfolgen.Man muss die Gliederung nicht unbedingt zusätzlich zur Power PointPräsentation auch auf eine Flipchart notieren. Wir haben uns dafürentschieden, weil wir der Meinung waren, dass es für die Teilnehmerhilfreich bzw. angenhem sein kann, wenn sie vor Augen haben, anwelcherStelledesReferatswirunsbefinden.

Literatur ‐

WiederholungdervergangenenSitzung(Coach‐Modell) 08.35Uhr Ziele Das Ziel dieses Bausteins ist es, die Seminarteilnehmer sozusagen

„abzuholen“. Durch eine kurze Wiederholung des Inhalts dervergangenenSitzungwird ihnenvergegenwärtigt,wowirunsbefindenund gibt ihnen Orientierung, eine Basis auf die sie dann das folgendeWissenaufbauenkönnen.

Zeit 5Minuten;Man sollte hier etwas mehr Zeit einplanen, v.a. wenn man die



WiederholunginFormeinerFragegestaltet,damansehrindividuellaufdieGruppeeingehenmuss,daesseinkann,daszuerstniemandreagiertodernur zögernd, sodassmaneventuellwartenoder sicheineandereHerangehensweiseanwendenmuss.

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Nachdem imvorhergehendenModuldieSeminarteilnehmer freundlichbegrüßt wurden, soll ihnen nun vermittelt werden, dass es denReferentenwichtig ist, das jederweiß, anwelchenAspektdasheutigeThemaanschließtunddasein sinnvollerZusammenhangzwischendenThemenbesteht.EsistwichtigdasandieserStellezutun,daderInhaltder aktuellen Sitzung auf dem Inhalt der Letzten aufbaut, sodassmanzuerst die Grundlagen, die zur Erarbeitung des neuen Themasvorhandenseinsollten,anspricht.

Vorgehen „Inder letztenStundewurdedasCoachModell vonRauenpräsentiert.Wer von euch erinnert sich noch daran, welche die fünf Phasen desModellswaren?“ImbestenFallgibteinerderTeilnehmerdieAntwort.Istdasgeschehen,kann man weitermachen. Wenn nicht, muss man erneut nachfragen,Hinweisegebenundwarten,eventuellauchselbstdieAntwortgeben.„Sehrschön.InderletztenSitzungwurdeausführlichaufdieerstePhase(„Cometogether“) eingegangen. Das Ziel dieser Phase ist es,herauszufinden, ob der Klient ein Coaching benötigt. Es stellt sich dieFrage,obdieBedingungenfüreinCoachingerfülltsind.CoachundKlientsollen sich kennenlernen und es muss festgestellt werden, ob einegegenseitige Akzeptanz vorhanden ist. Dann kann eine positiveBeziehungaufgebautwerden.Istdasüberstanden,befindetmansichinderzweitenPhasedesCoachModells.DasistunserheutigesThema.“

Hinweise Man muss die Wiederholung nicht unbedingt in Form einer Fragegestalten. Ich halte das jedoch für sinnvoll, daman auf diese Art undWeisedieTeilnehmermiteinbezieht,manhatihreAufmerksamkeitundgibtihnendieMöglichkeitsichschonfrühindenVortrageinzubringen.


ToolsPhaseII‐Orientation(Fragekompass,fünfSäulen) 08.40Uhr Ziele Das Ziel ist es, den Seminarteilnehmern exemplarisch zwei Tools

vorzustellen. Es sollte ihnen hierbei deutlich werden, warum geradedieseToolsausderFülledesMöglichenvorgestelltwerden.Schritt fürSchrittsollendieTeilnehmerverstehen,wasdasToolistundwannundwie man es anwendet. Das Ziel und die Methode des Tools sollendeutlichwerden.

Zeit 10Minuten




Erläuterungen

In diesem Teil des Referats, soll den Seminarteilnehmern Tools nähergebrachtwerden,diemaninderzweitenPhasedesCoachModellsvonRauenanwendenkann.Dazuisteswichtig,zuerstdiezweitePhasedesCoachModells zuerläutern.MansolltemitdiesemElementbeginnen,dawirimvorherigenAbschnittdenInhaltdervergangenenSitzungkurzwiederholt haben und in dieser wurde das gesamte Coach Modellvorgestellt, der Schwerpunkt lag jedoch auf der ersten Phase desModells,sodassdiezweitePhasedienunvorgestelltwerdensoll,direktdaran anschließt. Auf diese Art und Weise ergibt sich ein flüssigerÜbergang,demdieTeilnehmerlogischfolgenkönnen.Anschließend sollte (bevor die Tools vorgestellt werden), daraufeingegangenwerden,warummanvonvielenToolsgenaudiesebeidenausgewählt hat um sie zu präsentieren. Auf diese Weise wird denTeilnehmern die Wichtigkeit der Tools und ihre BesonderheitverdeutlichtundsoihreAufmerksamkeitaufdasFolgendegelenkt.Wenndasgetan ist,kannmanmitderVorstellungderToolsbeginnen.Zuerst wird den Teilnehmern erklärt was das Tool ist und wann esangewandt wird. Außerdem werden die Ziele die man mit derAnwendungdiesesToolsverfolgthervorgehoben.AnschließendwirddieMethode ausführlich vorgestellt. Abschließend ist es möglich,besondereAspekte zuerwähnen,aufdiemanbeiderAnwendungdesTools achten sollte. Generell sollte man Beispiele zu den jeweiligenToolsanführen,umzuverdeutlichenwasderKerndesToolsistundwieesangewandtwird.

Vorgehen „InderPhasederInhaltlichenOrientierunglernensichCoachundKlientnäher kennen. Im Idealfall wird die Beratungsbeziehung immertragfähiger.DasZieldieserPhaseistes,dasweitereVorgehenzuklären.DazufindeteineersteSichtungdesAnliegensdesKlientenstatt.Oftsinddie zunächst genannten Themen nur „Oberflächenthemen“. Diese sindfür den diagnostischen Prozess wertvoll und sollten ernstgenommenwerden.WenndieseAspektegeklärtsind,istderEinstiegindieAnalysemöglich(dasistdiePhasediespätervorgestelltwird).Es gibt eine große Auswahl an Tools, die in dieser zweiten Phase desCoachModellsangewendetwerdenkönnen.IchhabedenFragekompassausgewählt,weilerhilft,schnellundeinfachweiterführendeFragen imCoaching‐Prozess zu finden. Er ist schnell einsetzbar und leicht zugebrauchen.AußerdemhabeichmichfürdiefünfSäulenentschieden,weilsiegutalsEinstiegindiegemeinsameCoaching‐Arbeitgenutztwerdenkönnen,daeszurOrientierungvonCoachundKlientbeiträgt.Dannmachenwir jetztdirektmitdemCoachingTool„Die fünfSäulen“weiter. Dieses Tool ist ein (Selbst)Erkundungsinstrument. Es hilft demKlienten eigene Identitätsbereiche zu erfassen und soll dem Klientenbewusst machen, wo sich eigene Stärken aber auch Ungleichgewichtebefinden.DasZieldiesesToolsistdasKennenlernendesKlienten.ZumeinenlerntnatürlichderCoachdenKlientennäherkennen,aberzumanderenlerntder Klient an sich selbst vertiefend kennen. Er erfährt, über welcheBereicheersichstabilisiertundwelcheBereiche‐gewolltoderungewollt‐geringausgeprägtsind.Das Tool kann bereits in der frühen Orientierungsphase eingesetzt



werden. Es bietet sich zum Kennenlernen und als diagnostischesHilfsmittel an (wenn der Klient zunächst nur eine diffuse BeschreibungseinesAnliegensliefert).ZurMethodelässtsichfolgendessagen:Der Coach befragt den Klient systematisch zu den fünf Säulen seinerIdentität. Ichwerde euch jetzt für jede Säule Beispielfragen vorstellen.Hierbei ist es jedoch wichtig, dass ihr wisst, dass es sich bei diesenFragen nur um Anregungen handelt, die den Klienten bei derSelbstexplorationunterstützensollen.Zur Säule „Arbeit und Leistung“ könnte man den Klienten fragen„Welchen Beruf üben Sie aktuell aus?“ oder „Welche beruflichenTätigkeiten haben Sie bisher ausgeübt.“ Aber auch Fragen, die in eineandereRichtunggehen,wiez.B.„WirdIhnenausreichendAnerkennungzuteil?“oder„WiebewertenSieselbstIhreLeistung?“Zur Säule „Materielle Sicherheit“ könnteman folgende Fragen stellen:„Welche finanziellen/materiellenSicherheitenbenötigtderKlient?“und„Welchefinanziellen/materiellenSicherheitenhatderKlientaktuell?“Fragen mit dem Fokus auf das „Soziale Netz und Beziehungen sindbeispielsweise:„WieistdieBeziehungzurFamilieundzudemPartner?“und„WelchesVerhältnishatderKlientgenerellzuseinerUmwelt?“FragendiesichaufdieSäule„KörperundGesundheit“beziehensindz.B.:„WiegesundfühltsichderKlient?“und„WelcheAktivitätenunternimmtderKlientzurWahrung/VerbesserungseinerGesundheit?“„Nach oder während der Fragen durch den Coach kann der Klientgebeten werden, seine Säulen auf ein Blatt Papier oder auf einerFlipchartalsHauszuvisualisieren.DasHausbestehtauseinemDachundfünf Säulen. Die Säulen sollen jeweils so breit sein, wie der jeweiligeBereichbeimKlienten seinerMeinungnachausgeprägt ist. EinBeispielseht ihr hier (in den Folien).Man kann sehen, dass die Säule „SozialeNetz und Beziehungen breiter ausgeprägt ist als die Anderen, worausman schließen kann, dass diese dem Klientenwichtiger ist, bzw.mehrRauminseinemLebeneinnimmt.WennmandiesesToolanwendet, isteswichtigdaraufzuachten,dasses nicht das Ziel desVerfahrens ist, dass alle Säulengleichausgeprägtsind, denn unterschiedliche Schwerpunkte und Prioritäten sind normal.Das Ziel ist es, dem Klienten bewusst zu machen, wo eventuell sehrstabile Säulen sind, über die sich der Klient überwiegend definiert undStärke bezieht und in welchen Bereichen die Säulen eher schmal sind.Entscheidendist,obsichderKlientmitderAusprägungseinerSäulenimGleichgewicht befindet oder ob er neue Schwerpunkte setztenmöchte.Das kann dann der Ausgangspunkt für dieweitere Arbeit im Coachingsein.DaswardasCoaching‐Tool„DiefünfSäulen“.GibteszudiesemToolFragen?An dieser Stelle sollte man abwarten und auf eventuelle FrageneingehenundanschließendmitdemnächstenToolfortfahren.WenneskeineFragenmehrgibt,würdeichzumzweitenCoachingToolkommen.DerFragekompass isteineffektivesFragewerkzeug,weilerschnellundeinfachzuweiterführendenFragenimCoaching‐Prozessführt.



Der Fragekompass erleichtert dem Coach zum einen das FindengeeigneterFragenundzumanderenunterstützterdurchdieimmanenteSystematik eine strukturierte Vorhergehensweise bei der Analyse derSituation des Klienten. Das heißt, wenn man sich selbst fragt, wasmöchteicheigentlichfragen?stelltdiesesTooleinengutenAnsatzpunktdar.DasToolkanninallenGesprächenangewandtwerden,indenenesdarauf ankommt äußere Sachverhalte und oder persönlicheWahrnehmungenundEmotionennäherzuanalysierenundzuverstehen.JetztwerdeichdenFragekompassansichnäherbeschreiben.Er verbindet zwei wesentliche Grunddimensionen jeder sozialenSituation: Die zeitliche Entwicklungs‐ und Verlaufsdimension (X‐Achse)unddieinhaltlicheAnalyse‐bzw.Bewertungsdimension(Y‐Achse).Durchdie Kombination dieser beiden Dimensionen ergibt sich einzweidimensionales Achsenkreuz, dessen „Enden“ die Richtung fürpotenzielleFragenrepräsentieren.DieMetaphereinesKompassesbildetdas Modell relativ gut ab, da dieses Achsenkreuz die Richtung fürmöglicheFragenvorgibt.JetztmöchteichaufdieFragekompassdimensioneneingehen.IchbeginnemitderzeitlichenEntwicklungs‐bzw.Verlaufsdimension(X‐Achse).Mansolltedaraufachten,nachderPräsentationeinesTools,einePausezumachenundnachfragenobesFragenzudembisherGehörtengibt.So bekommen die Teilnehmer die Möglichkeit Fragen zu stellen undUnklarheitenzubeseitigenundderNebeneffektist,dassmannichtohnePauseindasnächsteThemaübergeht.DiesefokussiertdiebeiallenGeschehnissen immanenteZeitdimension.Damit ist gemeint, dass alle Erscheinungen der inneren und äußerenRealität (Dinge, Erlebnisse, Gefühle...) immer in ihrer zeitlichenDimension bzw. Ausdehnung beschreibbar sind. D.h. sie deuten sicherstmals an, tauchen sichtbar auf, reifen, verändern sich, bedingenandere,verschwindenusw..Dabei bilden die beiden polaren Enden der Dimension VergangenheitundZukunftbzw.„Geschichte“und„Ausblick“einesSachverhaltes.Jetzt geht esmit der „Geschichte“ weiter. Hier werden zwei Aspekteunterschieden. Zum einen: Wie zeigte sich das Anliegen in seinerzeitlichen Entwicklung und Abfolge? (Wie kam es dazu?) Und zumanderen: Worin liegen aus Sicht des Klienten möglicheUrsachen undWechselwirkungen?(Weshalbkamesdazu?).IchwerdeeuchjetztzudenbeidenAspektenderGeschichteundauchzuallen folgenden Dimensionen Beispielfragen vorstellen, die man alsCoach demKlienten stellen kann.Dabei ist zu beachten, dass die ListedermöglichenFragennichtvollständig ist.Sie istalsersteHilfestellungzu sehen, als Ausgangspunkt für weitere ‐ im individuellen Kontextpassende‐Fragen.Es ist wichtig, die Art bzw. Form der Fragen zu variieren. Neben dengewöhnlichen offenen W‐Fragen, sollte man auch hypothetische undzirkuläre Fragen und systemische Frageformen bzw. ‐technikenanwenden. Vieles haben wir auch schon in diesem Seminarkennengelernt,wiez.B.WunderfragenoderskalierendeFragen.Beispiele für mögliche Fragen mit dem Fokus auf Entwicklung undAbfolgesind:„WannistIhnendieseSituationzumerstenMalbewusstgeworden?“



„WennicheinewichtigePersonausIhrerUmgebungfragenwürde,wiesichdiezeitlicheAbfolgedarstellt,waswürdediesemirantworten?“Fragen die den Fokus auf die Ursachen und Wechselwirkungen legensindbeispielsweise:„WieerklärenSiesichdieaktuelleSituation?“„Wenn Sie aus heutiger Sicht an einem entscheidenden Punktnachträglicheingreifenkönnten,wannwärediesgewesen?“Bei derBetrachtungdesAusblickswerden zweiAspekteunterschieden.Zum einen stellt man sich die Frage, welche Konsequenzen dasGeschehen für die Zukunft hat, anders ausgedrückt: Wozu kann diesführen?Zumanderen:WelchemöglichenZiele fürdenKlienten sind zuberücksichtigen?MitanderenWorten:WowollenSiehin?FragenumnachdenKonsequenzenzufragensindbeispielsweise:„Wozuwird dies ihrer Meinung nach führen?“ und „Wenn Sie die vierbedeutsamsten Auswirkungen des Sachverhalts auf einer Skala von 1(was sehr positiv bedeuten würde) bis 9 (was für sehr negativ stehenwürde)beurteilen,zuwelchemErgebniskommenSie?“FragenwelchedieZieledesKlientenbetreffensindz.B.:„Angenommen ein Außenstehender, ein Fremder, dermit demGanzennoch nie etwas zu tun hatte und damit auch keine eigenen Interessenverbindet, ist mit diesem Sachverhalt konfrontiert. WelchehandlungsleitendenZielewürdeerbeiIhnenspontanvermuten?“

Hinweise ‐

Literatur Rauen,C.(Hrsg.).(2003).Coaching.InnovativeKonzepteimVergleich(3.Auflage).Göttingen:Hogrefe.Rauen, C. (Hrsg.). (2006). Coaching‐Tools: Erfolgreiche Coachespräsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis (4.Auflage).Bonn:ManagerseminareSeminargruppe von Dr. Schwab 2009. Coaching Reader. OnlineVerfügbarunter:http://clix.uni‐saarland.de

Vorgehen2 JetztkommenwirzurzweitenGrunddimension,derinhaltlichenAnalyse‐

bzw. Bewertungsdimension. Diese Dimension rückt die Eigenheit, bzw.die Beschaffenheit einer Sache bzw. eines Ereignisses in denVordergrund. Die beiden polaren Enden der Dimension sind„BeschaffenheitderSacheansich“unddie„innereRepräsentanzdessenimKlienten“.Einfacherausgedrückt:FaktenundEmotionen.DiebeidenAspekte die man hier unterscheidet sind: Welche Qualität hat dieserSachverhalt?(WiegenauistesfürSie?)und:WelchesAusmaßhatdieserSachverhalt? (Wie groß ist es für Sie?). Hier wird die systemischeHeransgehensweisedeutlich.ObwohlesumFaktengeht,wirdtrotzdemnachgefragt: „Wie ist es für Sie“.Das spiegelt dieAnsichtwieder, dassallesWahrgenommenesubjektivist.MöglicheFragenmitdemFokusaufdieQualitätsind:„WiebeschreibenSiewesentlicheMerkmalediesesSachverhalts?“„WelchesMerkmal darfman auf keinen Fall verändern, ohne das sichetwasverändert?“UmsichnachdenFaktenzuerkundigen,kannmanfragen:„InwieweitunterscheidetsichdieseSacheindemAusmaßentscheidend



vonallenanderen?“„WoranlässtsichdasAusmaßzuersterkennen?“Jetzt kommenwir zu dem zweiten Aspekt dieser Grunddimension, denEmotionen.AuchhierunterscheidetmanzweiAspekte.Zumeinenfragtmansich,wiebetroffenderKlientvondieserSituationist(Wiegenauistes?)undzumanderenwelcheBedeutungdiesfürdenKlientenhat?(Wiegroßistes?).Mögliche Fragen die den Fokus auf die Betroffenheit legen sind: „WirwürdenSiedieGefühlebeschreibendiediesinihnenauslöst?“„WennSieihreGefühlesortierenmüssten‐waswäredasstärkste,wasdaszweitstärksteusw.?UmdieBedeutungzuerfragen,könntemanfolgendeFragenstellen:„WelcheBedeutungmessenSiedemzu?“oder„Weraus ihremUmfeldmisstdemdiegrößteBedeutungzu?“Der letzte Aspekt dieses Tools ist der Reflexionsknotenpunkt. DieseFragen stehen im „Zentrum“ (im Achsenkreuz) des Fragekompass unddienen dazu, die Situation selbst, in welcher die Fragen formuliertwerden, zu thematisieren. Das heißt, dass sie das Frageverhalten desFragersunddasAntwortverhaltendesBefragtenselbstzumThemavonFragenmachen.MöglicheFragensind:„WiesindSiemitdembisherigenVerlaufunseresGesprächszufrieden?“„WelcheFragenhabeichausihrerSichtvergessenzustellen?“AufdernächstenFoliebefindetsicheinSchaubilddesFragekompasses,aufdasichjetztkurzeingehe.„Hier seht ihr noch mal zusammengefasst die Dimensionen desFragekompassesmitdeneinzelnenAspekte,dieichgradeerklärthabe.“

KleinesRollenspielI(AnwedungdervorgestelltenTools) 08.50Uhr

Gehörtnochzu„WennsieihreGefühle...zweitstärksteusw.?“Auf der folgende Folie befindet sich eine kleine Merkhilfe, auf die ichfolgendermaßeneingehe:„HierhabeichfüreucheinekleineMerkhilfe.SievereinfachtdasTool,aberalsÜbersichtistessicherlichhilfreich.Fakten:Wasistgenau?Reflexion:WasbedeutetdasFragenimMoment?Ausblick:Waswirdsein?Geschichte:Waswar?Emotion:WasbewirktdiesinderPerson?“HabtihrzudiesemToolFragen?WenneskeineFragemehrgibt,machenwirjetztmitderdrittenPhase,derAnalyse,weiter.



Ziele Das Ziel dieses kleinen Rollenspiels ist es, dass die SeminarteilnehmerdirektimAnschlussandiePräsentationdieMöglichkeithaben,dasToolin einer Partnerarbeit anzuwenden. So verfestigt sich das geradePräsentierte und durch die Anwendung verdeutlichen sich wichtigeAspekteundeventuelleUnklarheitenkönnenbeseitigtwerden.

Zeit 15Minuten

Material

Handout

Erläuterungen

Diese Partnerarbeit sollte unserer Meinung nach zu genau diesemZeitpunktstattfinden,weildasGehörtenochnichtweitzurückliegtunddie Teilnehmer sich noch gut daran erinnern können. Durch dieunmittelbare Anwendung des Tools verfestigt sich der Inhalt und esmussnichtzueinemspäterenZeitpunktaufgefrischtwerden.Außerdemsoll eines/mehrere Tools im dem großen Rollenspiel (das später folgt)angewandt werden. Deswegen sollten die Teilnehmer jetzt schon dieTools üben können und zu einem späteren Zeitpunkt entscheiden,welchesihnenliegt.Außerdemkönnensiebessereinschätzen,welchesTool zu welcher Situation passt. Ich habe den Teilnehmern gesagt,welches Tool sie üben sollen, da dies in großem Rollenspiel schlechtanzuwendenistundeherfürdasEinzelcoachinggedachtist.

Vorgehen „Jetzthabt ihrdieMöglichkeit ineinerPartnerarbeitdasCoachingTool„DiefünfSäulen“miteuremSitznachbarzuüben.VoreuchbefindetsichdasHandout, dort stehtallesWichtigenocheinmalaufgeführtund ihrfindetdortweitereBeispielfragen.WennihrFragenhabensolltet,könntihr uns jederzeit fragen. Jetzt sollte einer von euch beiden der Coachsein, im folgenden Rollenspiel bekommt der Andere die MöglichkeitCoach zu sein. Ihr habt für die Partnerarbeit 15 Minuten Zeit. Bittebeginntjetzt.

Hinweise Das Handout sollte vor dem Beginn des Referats ausgeteilt werden,damit keine Unruhe entsteht und man direkt mit der Gruppenarbeitbeginnenkann.Bevor die Teilnehmer mit der Partnerarbeit beginnen, ist es wichtiggenaueAnweisungenzugeben.Mansolltesagen,wievielZeitsiehabenundwasgenausiemachensollen.Ausserdemsolltedaraufgeachtetwerden,dassdieReferentenwährenddesRollenspielspräsentsind,d.h.siesolltenderGruppezeigen,dasssiefür Fragen da sind. Man sollte die Teilnehmer im Auge behalten undeventuell auch durch die Reihen laufen und fragen ob Unklarheitenvorhandensind.

Literatur ‐

Toolder3.Phase–„Wertehierarchie“ 09.05Uhr Ziele ImfolgendenModulwerdendieTeilnehmerdasTool„Wertehierarchie“

kennen lernen. Sowohl die Anwendungsfelder, die Methode als auchdertheoretischeHintergrundsindzubeachten.



Zeit 8Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Im Folgenden sollen die Seminarteilnehmer das erste von zweiWerkzeugen aus der Phase der Analyse kennen lernen – die„Wertehierarchie“. Dieses Werkzeug lässt sich besonders gut dannanwenden, wenn der Klient eine Entscheidung bezüglich seinerberuflichen Zukunft treffen muss, innerhalb oder außerhalb derbisherigen Firma.Häufig liegt in solchen Situationen einAngebot vonaußerhalb vor, die „Wertehierarchie“ lässt sich aber auch dannanwenden, wenn der Klienten mit seiner momentanen SituationunzufriedenistundnochkeinekonkretenZielehat.

Vorgehen „DasTool„Wertehierarchie“kommtverstärktdannzumEinsatz, wennder Klient vor einer schwierigen Entscheidung steht oder ein diffusesGefühl der Unzufriedenheit besteht welches genauer definiert werdensollte.Ziel des Einsatzes der Wertehierarchie ist es, den Klienten anzuregenüberdieeigenenWertenachzudenken,dennWertebestimmen,wiewirSituationen erleben und bewerten. Behandelt werden ausschließlichWerte,dieeinenEinflussaufdieberuflicheWahrnehmunghaben.Die„Wertehierarchie“gliedertsichindreiUnterpunkte.Zunächst wird der Klient gebeten, zehn Werte aus dem beruflichenKontext zu generieren und diese auf einem Arbeitsblatt einzutragen.Hierbeimuss nicht auf die Rangfolge geachtet werden. Sind die zehnWerte generiert, werden diese in einem paarweisen Vergleichgegeneinander bewertet. Der Wert, der im Vergleich als wichtigerangesehenwird,erhälteinenPunkt.Nachdem alle Werte im paarweisen Vergleich gegeneinanderabgewogenwurden, zähltmandie Punkte die jederWert erhalten hatzusammen und bildet daraus dieWertehierarchie,wobei derWertmitden wenigsten Punkten auf Position zehn steht und derWertmit denmeisten Punkten auf Position eins. Aufgabe des Coachs ist nun,gemeinsam mit dem Klienten diese Wertehierarchie zu reflektieren.Weiter kann es hilfreich für den Klienten sein, hochrangigeWertemitdem aktuellen Arbeitsfeld zu vergleichen oder darüber nachzudenkenwie diese Werte in einer anderen Firma bzw. Position zur Geltungkommenkönnten.ImzweitenSchrittsetztsichderKlientmitdensogenannten„Altlasten“auseinander. Gemeint sind damitWerte die der Klient von Vater oderMutterübernommenhat.Esgehtnichtdarum,eineWertunggegenüberdenelterlichenIdealenauszusprechen,sonderndenKlienten,imProzessderSelbstreflexion,nocheineweitereSichtzueröffnen.Imdrittenund letztenSchrittsoll sichderKlientmitdenWertenseinesaktuellen Arbeitgebers auseinandersetzen. Hierzu wird eineWertehierarchiedesUnternehmensaufgestellt,wobeiwirunsnichtmitden Werten auseinandersetzen, die das Unternehmen in derÖffentlichkeit vertritt, sondern damit, welches Verhalten beiAngestelltengefördertoderabersanktioniertwird.DieWertehierarchiedes Unternehmens kann nun mit der eigenen verglichen werden und



eventuelle Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten können diskutiertwerden.“

Hinweise ‐


Toolder3.Phase–„Sozialstruktur“ 09.13Uhr Ziele Die Teilnehmer werden den Umgang mit dem Tool „Sozialstruktur“

kennen lernen. Bei diesem Tool ist es besonders wichtig, denTeilnehmerndastheoretischeHintergrundwissenzuvermitteln.

Zeit 7Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Im vorherigenModul habenwir ein Tool kennen gelernt,welchesdenKlienten besonders in Situationen unterstützt, in denen schwierigeEntscheidungengetroffenwerdenmüssen.NunwerdendieTeilnehmerein Tool kennen lernen, welches den Coach dabei unterstützt dieBeziehungsstrukturen des sozialen Systems des Klienten kennen zulernen.

Vorgehen „DasTool„Sozialstruktur“kanninzweimöglichenKontexteneingesetztwerden, zumEinenzuBeginnundAbschlussdesCoachingprozessesalsMethodezurEvaluationdergemeinsamenArbeit,zumAnderenumdemCoacheinenEinblickindasSozialeSystemdesKlientenzuverschaffen.Das Vorgehen gliedert sich bei diesem Tool in vier Unterpunkte; zumeinen die Klärung des Ist‐Zustandes aus Klientensicht, 2. Klärung desSoll‐Zustandes aus Klientensicht, 3. Klärung des Ist‐Zustandes aus derPerspektive eines Anderen und 4. Klärung des Soll‐Zustandes aus derPerspektiveeinesAnderen.Aufgabe des Klienten ist es, mit Hilfe von acht idealtypischenGemeinschaftstypendaszuerfassendeSystemzubeschreiben.DieachtGemeinschaftstypensind:

1. Expertengemeinschaft–ExpertisedesEinzelnenstehtimMittel‐punkt

2. Ordnungsgemeinschaft – straffe Vorschriften und VerboteregelndenUmganginderGruppe

3. Sympathiegemeinschaft–sozial‐emotionaleBeziehungensowieeingutesArbeitsklimasinddaswertvollste„Gut“

4. Wertegemeinschaft – bestimmteWerte stehen imMittelpunktderGemeinschaftundbildensomiteineRichtlinie

5. Tauschgemeinschaft – positives Verhalten wird zwischen denGruppenmitgliedernwieeineWaregehandelt

6. Erlebnisgemeinschaft – subjektives Erleben, vornehmlichpositives,gestaltetdenUmganginderGruppe

7. Konfliktgemeinschaft – zeichnet sich durch allgegenwärtiges



Dominanzstrebenaus8. Erkundungsgemeinschaft – alle bemühen sich gleichermaßen

umpositiveErkenntnisseDiese Gemeinschaftstypen treten so gutwie nie in ihrer Reinform auf,derKlientfülltdeshalbeinProzentprofilaus.MitHilfedesProzentprofilssoll der Klient verdeutlichen wie stark die Prototypen im relevantenSystemvertretensind.DiesesProfilwirdfürdieobenaufgeführtenPerspektivenerstellt.Mit Hilfe dieser 4 Profile werden reflexive Gedankengänge sowie einekritische Selbstanalyse angestoßen, besonders die Perspektive eineranderenPersonsolltehierzuDenkanstößenführen.

Hinweise An dieser Stelle ist es ratsam, den Teilnehmern eine mögliche Quelleanzubieten, um sich auch über das Seminar hinaus mit denGemeinschaftstypenzubefassen


Rollenspiel2 09.20Uhr Ziele Durch ein Rollenspiel sollen die Tools der letzten beiden Module

eingeübtundbewertetwerden.

Zeit 10Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

DasRollenspielwirdimZweierteamdurchgeführt,allerdingsnimmtnureinederbeidenPersonendieRolledesCoachsein.Essollexplizitdarumgehen,einesderbeidenToolsanzuwenden.

Vorgehen „ImnunkommendenRollenspielsolleinesderbeidenToolsangewandtwerden.Der„Klient“solltedemCoachdurcheinekooperativeSpielweisedie Möglichkeit geben, eines der beiden vorangegangenen Toolsanzuwenden. Dies könnte unter Umständen dazu führen, dass dasRollenspiel an Realitätsnähe verliert. Abschließend wird es eine kurzeDiskussiongeben.“

Hinweise Es ist empfehlenswert, den Teilnehmern einige AnregungenmöglicherRollenspielinhaltezupräsentieren.DieZeitistrechtknappkalkuliertundsollte daher nichtmit einer langwierigen Suche bzgl. des Inhaltes desRollenspielsvergeudetwerden.

Literatur Handout

09.30Uhr



AußergewöhnlicheToolsausbeidenPhasen(SozialisierendeIch‐Sprache,Papier‐Relief,Schattentage) Ziele Im Folgenden Teil sollen den Seminarteilnehmern weitere Tools

vorgestellt werden, die interessant sind, sich aber von den bishergehörtenetwasabheben.

Zeit 15Minuten

Material

PowerPoint‐Folien,leeresBlattPapier,Stift

Erläuterungen

ImFolgendensollendenSeminarteilnehmernbesondereToolsausderzweiten und dritten Phase des Coach‐Modells von Rauen vorgestelltwerden. Dabei ist nicht vorrangiges Lernziel, dass die Teilnehmer dieToolsnachderVorstellungbeherrschen,dasieteilweiseetwasausdemRahmen fallen. Insbesondere das Tool „Schattentage“ wird keinTeilnehmervorseinemEintritt insArbeitslebenübenkönnen,daes imArbeitsumfeld des Klienten zum Einsatz kommt. Das Tool „Diesozialisierende Ich‐Sprache“ dagegen braucht lange sprachlicheÜbungundeineUmstellungderSprachgewohnheitenumadäquatzumEinsatzzukommen.ImVordergrundstehteher,denSeminarteilnehmerneinenmöglichstevielfältigenEinblickindieverschiedenenToolszugebenunddurchdieKuriositätder Auswahl ihr Interessezuwecken.Dennoch istwichtig, dass in diesem Teil die Tools ausführlich und verständlichbeschriebenwerden. Dabei wirdwie folgt vorgegangen: Nachdem dieAnwendungssituationunddieZielsetzungverdeutlichtwerden,wirddieMethode mit der das Tool vorgeht genau beschrieben. Im AnschlusskannnochaufVoraussetzungendenCoacheshingewiesenwerden.

Vorgehen „Ihr habt nun verschiedeneCoaching‐Tools aus der zweiten und drittenCoaching Phase nach Rauen kennnengelernt und ausprobiert. Ichmöchteeuch jetztnochdreiweitereetwaskurioseToolsvorstellen,diesichvondenbisherbesprochenenetwasabheben.„Die sozialisierende Ich‐Sprache“ ist eine kommunikative Technik. Sieverfolgt das Ziel, Sinn und Bedeutung in der Kommunikation zuerschließen.SiegehtdabeivomIchalsdemSubjekt,alsodemZentrumderkommunikativenBeziehungaus.Washeißtdas?Ganzeinfach,demkonstruktivistischen Anzatz folgend, soll die Subjektivität von der inCoching‐Situation ausgegangen wird, sich auch in der Sprachemanifestieren. Ichbinmiralsonichtnurbewusst,dassmeineSichtnursubjektiv seinkann, sondern ichdrückediesauchdurchmeineSpracheaus. Die sozialisierende Ich‐Sprache geht also wie gesagt vom Ich alsdemSubjektderkommunikativenBeziehungaus,ummitdemDuüberdasInteresseeingemeinsamesWirherzustellen.Dassollbedeuten,dasswennmansichdes IchsalsAusganspunktderKommunikationbewusstist, es leichter fällt einen Konsens zu schaffen,weilman dem anderennichts in den Mund legt. Der Klient wird als souverände Person zumGesprächeingeladen.Anwendung findet dieses Tool überall dort, wo gemeinsames HandelnzwischenKlientundCoacherforderlichist:BeiKlärungundVereinbarungzwischen Coach und Klient (Vereinbarungen können nur getroffen



werdenwennbeidegemeinsamdazubeitragen),VertrauensaufbauundKonsensfindung zum größtmöglichen beiderseitigen Nutzen. Alsmündliche Partner werden beide Interessenslagen beachtet undErgebnisseerhaltensoeinehöhereLegitimation.VoraussetzungisthierbeidasInteresse.AusdemlateinischenInter‐esse=dabeisein,dazwischensein.DasInteresseliegtnichtbeimCoach(Ich)oderbeimKlienten(Du)sonderndazwischen.Eine konstruktive Beziehung zwischen Coach und Klient verlangt einefreiwilligeZuwendung,worausüberdasInteressedasGemeinsame,dasWirentstehenkann.OhneOffenheit istdasnichtmöglich.Bewegt sichnur einer von Beiden in Richtung des Anderen, so kann kein InteressebestehenundsomitauchkeinWir.OftüberrumpelnwirjedochdenAnderenindemdasWirnichthergestelltsondernvorausgesetztwird,sozusagenvonsichaufanderegeschlossenwird.DaspassiertmirAussprüchenwie:„Wirsolltenmalwieder“,oder„Wirmüssennoch“.DieseArtsichauszudrückennimmtdenGesprächspartnernichternst,siezieltnichtaufWirkungoderVerständigungsondernmanipuliert,nimmtetwasvorweg,umgehtdasInteresseamDu.Manipulationmageuchandieser stelle vielleicht etwas übertrieben klingen. Es kam jedochbeispielsweisewährend des Bildungsstreiks hier an der Universität desSaarlandesdazu,dassdieBesetzerdesMusiksaals in ihremPlenumdieModerationabschafften,dadieMehrheitdenEindruckhatte,daszuvielsuggeriertwürde.EinBeispielfür„sozialisierendeIch‐Sprache“:IchhabemirheutefürSieZeitgenommen.SieundIchsolltendieseZeitnutzen, um uns kennen zu lernen. So schaffen wir eineEntscheidungsgrundlage,obwirmiteinanderarbeitenwollenSie erfahren vonmirwie ich arbeite und ich gewinne einen Einblick inihreaktuelleSituationundihreMotive.Diese Struktur erleichtert eine vertrauensvolle Begegnung. Der Klientwird hier nicht überrumpelt, belehrt oder manipuliert, sondernunterstützt, eigene Erkenntnisse zu gewinnen. Die Technik hilft demCoach außerdem Distanz zu wahren, und nicht auf Bestätigung dereigenenHypothesenfixiertzusein.VoraussetzungfürdieAnwendungdiesesToolssind:Die unbedingte Haltung, den Klienten als freie und mündige Personanzuerkennen. Wird das nicht beachtet klingen die Formulierungenleicht,alswürdemanmiteinemkleinenKindsprechen.UmdieSpracheglaubwürdig anzuwenden ist eine Veränderung der eigenenSprachmusternotwendig.GibtesFragenzudiesemTool?Dann kommenwir zum “Papier‐Relief”.Das “Papier‐Relief” ist ein sehrökonomisches Tool. Der Klient soll ein Blatt Papier zusammen knüllenundesanschließendwiedervorsichtigauffalten.Allerdingsnursoweit,dasssichaufdemPapiereinReliefbildet.NunsollderKlientmiteinemStiftseineAusgangspositionundseineaktuellePositionaufdemPapiereinzeichnen und anschließend die beiden Punkte mit einem Wegverbinden, der seiner Meinung nach die Zeit dazwischen gut



charakterisiert.Dabei istesWichtig,dassderKlientaufStationenoderbestimmteWegstrecken achtet. Wo waren Höhen, Tiefen? Wo wurdeein Umweg gemacht? Der Klient soll dabei erzählen oder laut denken,während der Coach aufmerksam zuhört und die Konstruktion durchsorgfältigesFragenunterstützt.DerCoachsollkeineFragenstellen,diedenDenkprozessstörenoderinandereBahnenlenken.DasTooldientderVisualisierungderinnerenLankartendesKlienten.Esist vielseitig einsetzbar. Besonders in derAnfanssituation nachKlärungder Ziele, zum Kennenlernen der Entwicklung der aktuellen Situation.Auch Reflexoin und Evalutaion dannmit diesem Tool sinnvoll sein. ImTeamcoachingkannsodieTeamentwicklungbetrachtetwerden.Das Tool erlaubt Distanz zur eigenen Situation durch Einnehmen einerMeta‐Position. Der Perspektivenwechsel wird angeregt. Allein dieMöglichkeitdasPapierzudrehenkanneineErkenntnisbedeuten.Coachund Klient beaobachten die Situation von der gleichen Ebene aus undnutzendiegleicheSprache.EsbietetsichaninderLandkarten‐Metapherzubleiben,esseiden,derKlientbevorzugtanderes.BilderSymboleundMetaphernbleibenbesserimGedächtnisalsdasgesprochenenWort.MöglicheFragenzurWeiterarbeit:Welchewichtigen Punkte sieht der Klient?WelcheHindernissewurdenüberwunden, welche Talsohlen durchschritten?Wie hat der Klient dasgeschafft? Wer hat ihn wie unterstützt? Wer würde den Weg andersbeschreibenundwie?WohaterwelcheneuenAussichtengewonnen?Auf diese Weise können Erkenntnisse über den bisherigen und denweitern Weg, die Hindernisse und Ressourcen des Klienten erhaltenwerden.SystemischeFragetechnikensolltenbekanntsein.Wichtigist,offeneundreflexiveFragenzustellen.GibtesFragenzum„Papier‐Relief“?DannfolgtjetztdasTool„Schattentage“.Bei diesem Tool beschattet der Coach seinen Klienten in dessenArbeitsalltag. Es gibt zwei Fälle in den dieses Tool Anwendung findet.ZumeinenwennVerhaltensmusterundDynamismenbeobachtetwerdenwollen. Zum anderen wenn es ein Bedürfnis nach Hinweisen auf dasVerhaltendesKlientengibt.Empfohlen wird das Tool zu Beginn des Coachings, wenn der CoachwederUnternehmenunddessenKulturnochAktions‐undArbeitsumfelddes Klienten kennt. Es können auch Begleittage vereinbartwerden umden Coachingfortschritt im Alltag zu überprüfen. Somit ist nicht mehrallein die Klientenperspektive vorhanden, der Coach verfügt nun auchum ein umfangreichesWissen und kann den Erzählungen des KlientenalsKorrektivbegegnen.Der sytemisch denkende Coach will möglichst viele Teilchen desKlientensystems sowie deren Dynamik und Beziehung kennen.Besondere Anforderung ist hierbei die vielen unterschiedlichenInformationenzudemKlienteninBezugzusetzenundzuselektieren.



KlientundCoachverständigensichmindestensüberdreiDinge:1. WannbeginntundendetderSchattentag2. EswerdenTagegewähltandenenviellosist3. Der Coach begleitet den Klienten überall hin und bleibt aber

sonstunauffällig.DerKlientempfindetgewöhnlichindenerstenzweiStundenUnbehagen.DerCoachmusssichkommunikativzurückhalten,ambestenstummmitneutralem Gesichtsausdruck. Wenn dem Coach das gelingt, kann derKlientdenCoach vergessen,was sich z.B. in SelbstgesprächenvordemComputeräußernkönnte.Der Coach protokolliert sämtliche Gespräche, notiert BeobachtungenundEindrücke,EmpfindungenundFragen,nonverbaleKommunikation,Personen aus dem Umfeld und deren Interaktion zueinander und zumKlienten.ErmachtsichaußerdemNotizenzurUnternehmenskulturwie:implizite und manifeste Normen, Werte und Regeln. Deren Funktion.Redewendungen, Witze, Geschichten, Anekdoten, Wertigkeiten undEinstellungen.Der Schattentag Endet mit einem kurzen Blitzlicht‐Feedback. Ist diesnicht möglich muss unbedingt binnen weniger Tage eine ausführlicheReflektionmitdemCoachstattfinden.Voraussetzungen auf Seiten des Caoch sind Erfahrung in der Beratungvon Unternehmen und Führungskräften, psychologische undsoziologischeBetrachtungen,dieFähigkeitsichselbstindenHintergrundzu stellen. Der Erfolg eines Schattentages hängt sehr stark von denmentalen,fachlichenundpersönlichenKompetenzendesCoachab.

Hinweise Bei dem „Papier‐Relief“ bietet es sich an, das Tool kurz durch dasZerknüllenundAuffalteneines leerenBlattesPapierundeinenStift zudemonstrieren. Auf diese Weise können sich die Zuhörer besservorstellen wie es funktioniert. Aus diesem Grund wird bei derVorstellungdiesesToolsimFolgendenauchaufdieüblicheStrukturderErklärungvonToolsverzichtet.

Literatur Rauen,C.(Hrsg.).(2003).Coaching.InnovativeKonzepteimVergleich(3.Auflage).Göttingen:Hogrefe.Rauen, C. (Hrsg.). (2006). Coaching‐Tools: Erfolgreiche Coachespräsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis (4.Auflage).Bonn:ManagerseminareSeminargruppe von Dr. Schwab 2009. Coaching Reader. OnlineVerfügbarunter:http://clix.uni‐saarland.de

VorstellenderBesonderheitenunseresRollenspiels 09.45Uhr Ziele An dieser Stelle soll noch vor Gruppeneinteilung und Pause den

Teilnehmernerklärtwerden,wassieindemRollenspielnachderPauseerwartet.

Zeit 5Minuten



Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

DiegenaueErklärungschonvorderGruppeneinteilungverhindert,dassdurchentstehendeUnruhedieInstruktionennichtmehrgenaubeachtetwerden. Unser Rollenspiel hat außerdem einige Neuerungen, die esbisher so noch nicht im Seminar gab und deshalb der Erklärungbedürfen.

Vorgehen „Bevor Ihr euch inGruppen aufteiltmöchte ich euch erklären,wie dasgroße Rollenspiel nach der Pause abläuft. Bitte hört aufmerksam zu,damit es nachher keine Schwierigkeiten gibt. Es werden vier Gruppeneingeteilt mit jeweils einem Coach und einem Reflecting‐Team. ImRollenspielsolltihrwennmöglichTooldieihrheutekennengelernthabtanwenden.EsgehtdabeiwirklichumdieÜbungderTools,deshalbdarfdasauchruhigaufKostendesSpielflussesgehen.AuchfürdieCoacheesgilt: Bitte kommt dem Coach so weit entgegen, dass er das Toolzumindest zur Anwendung bringen kann. Nach 30 Minuten wird dasSpielunterbrochenunddieCoachesausjederGruppetreffensichumihrVorgehen und ihre Schwierigkeiten gemeinsam zu besprechen und zuverbessern. Währenddessen bleiben Coachees und Reflecting‐TeamzurückundreflektierendasVorgehendesCoachunddieNützlichkeitdesTools. Das Reflecting‐Team reflektiert nicht wie sonst die CoacheessonderndiesmaldenCoach.GemeinsammitdenCoacheesformuliertesinderUnterbrechungdasFeedbackundgibtes imAnschlussnachdenRegeln des Reflecting‐Team an den Coach. Es folgt dann eine weiterePhase Rollenspiel von 20 Minuten. In den Gruppen habt ihrselbstverständlichauchdieMöglichkeitFragenzuklären.WirzählennunimmervoneinsbisvierdurchumdieGruppeneinzuteilen,danachhabtihr20MinutenPause.“

Hinweise Hiermuss nachMöglichkeit schon allen Seminarteilnehmern klar sein,wiedasRollenspielfunktioniert.DeshalbisteineAusführlicheErklärungunddaswartenaufRückfragenessentiell.

Literatur ‐

Pause 09.50Uhr Ziele KurzeErholung.

Zeit 20Minuten

GroßesRollenspiel‐1.Phase 10.10Uhr Ziele Ein erstes Einfinden in die Rollen und die Erfassung des Ist‐Zustandes,

ummöglichstschnnelleingeeignetesToolzumEinsatzzubringen.

Zeit 30Minuten



Material

HandoutmitdenToolsundevtl.AnweisungenfürCoachundReflektingTeam,SzenariodesRollenspielsaufPapierfürjedeRolle,Stifte,Papier

Erläuterungen

Der Schwerpunkt liegt klar auf der Anwendung der Tools. DerenAnwendbarkeit und Verständnis soll in dieser Phase getestet werden.Dabei wird durch das Rollenspiel versucht eine möglichst realistischeundspielbareCoachingsituationzugenerieren.DieReferentensindzurSupervisionanwesend.

Vorgehen „BittewählteinenPlatzunddiedamitverbundeneRolle.Coach,CoacheeoderReflectingTeam.DasReflectingTeamhatdieAufgabedenCoachzureflektieren.BitteversuchtvorallemdasToolanzuwenden,dieskannauch auf kosten des Spielflusses geschehen. Die Coachees sollten demCoachsoweitentgegenkommen,dasserdasToolversuchenkann.Nach30MinutenunterbrechenwirundderCoachtrifftsichmitdenanderenCoacheszurBesprechung.GibtesnochFragen?“

Hinweise DieReferentensolltenbeimRollenspielpräsentseinumfürFragenundHilfestellungen zurVerfügung zu stehen.Wenndas Spiel in eine völligfalsche Richtung läuft kann eingegriffen werden. Hierbei sollte derReferentdieToolsgutbeherrschenumsieauchgegebenenfallserklärenzu können. Wichtig ist auch darauf hinzuweisen, dass die Übung desToolsimVordergrundsteht.

Literatur ‐

EinzeltreffenderCoachesunddesReflectingTeams 10.40Uhr Ziele Gelegenheit fürdieCoaches ihreMethodegemeinsamzuüberdenken.

DarüberzudiskutierenwiesievorgingenundobsieErfolgdabeihatten.Ausarbeitungeiner(besseren)Strategie.

Zeit 15Minuten

Material

Handout,Stifte,Papier

Erläuterungen

Hier soll den Coaches die Gelegenheit gegeben werden in Ruhe überihre Methode zu reflektieren, sie mit den anderen abzugleichen undgegebenenfalls zu verbessern. Von der Unterbrechung wird eineintensivereAuseinandersetzungmitderCoaching‐Strategieerhofft.Dereinzelne Coach hat die Gelegenheit sich Unterstützung und Beratungeinzuholen.DasReflecitng‐TeambesprichtderweilmitdenCoacheesihrFeedback.

Vorgehen „BittenutztdieZeitumeuchgemeinsamübereureErfahrung,Methodeund Tools auszutauschen. Versucht euch gegenseitig zu beraten. ImAnschluss sollt ihr gestärkt und strukturiert wieder in das Rollenspielgehen.“

Hinweise AuchhiersollteeinReferentanwesendsein.BessernocheinDozentumdieCoachesberatendzuunterstützen.



FeedbackandenCoachdurchdasReflectingTeam 10.55Uhr Ziele Das Reflecting Team gibt dem Coach Feedback um ihm konstruktive

Kritikzugeben.

Zeit 5Minuten

Material


Erläuterungen

DasFeedbacksollaufdereinenSeitedemCoacheineneuePerspektiveauf seine Arbeit ermöglichen und ihm Anregungen zur Verbesserunggeben. Auf der anderen Seite soll das Reflektieren für das ReflectingTeamabwechslungsreichewerden,indemdiesmalderCoachreflektiertwird.PraktischerNutzenisthierbei,dasderCoahdirektvomReflectingTeamprofitiert.AußerdemsindsoCoacheesundReflektingTeaminderUnterbrechungdesRollenspielsnichtunbeschäftigt.

Vorgehen Beispiel:„DerCoahverwendetedasToolsehrsouverän,allerdingshatteichdenEIndruch,dass....“

Hinweise DasFeedbacksollnachdenRegelndesReflectingTeamgeschehen.Dasheißt: Suchend sprechen, den Coach nicht direkt ansprechen, nichtansehen, konstruktiv sein, subjektive Formulierungen verwenden, zugleichen Teilen positives wie negatives herausstellen etc. Der InhaltwurdeinderUnterbrechunggemeinsammitdenCoacheesformuliert.

Literatur ‐

GroßesRollenspiel‐2.Phase 11.00Uhr Ziele DasRollenspielmitneuenAnregungenweiterführenundwennmöglich

abschließen.

Zeit 20Minuten

Material


Erläuterungen

DieCoacheshabennundieMöglichkeitdieErkenntnissedie sie inderUnterbrechungmitdenanderenCoacheserhaltenhabenanzuwenden.Siekönnennun ihreverbesserteStrategienutzenundversucheneinenFortschritt im Vergleich zu der ersten Phase zu erreichen. GleichzeitigsolldasRollenspielzumAbschlussgebrachtwerden.

Vorgehen ‐

Hinweise EssindwiederReferentenanwesend.

Literatur ‐



AbschlussdiskussioninderGruppe 11.20Uhr Ziele Möglichkeit desAustausches über dasGespielte, die Arbeit des Coach

unddasTool..

Zeit 10Minuten

Material

‐

Erläuterungen

Die Teilnehmer sollen auch im kleinen Rahmen die Möglichkeit zuDiskussionhaben,da sie so intensiverüberdasGeschehendiskutierenkönnenalsimPlenum.

Vorgehen ‐

Hinweise Wenn keine Diskussion erwünscht ist kann hier eine kurze Pauseeingelegtwerden.

Literatur ‐

AbschlussdiskussionimPlenum 11.30Uhr Ziele ReflektionüberdieerlerntenToolssowieErfahrungsberichteaberauch

kritischeStimmen.

Zeit 15Minuten

Material

‐

Erläuterungen

In einer offenen Runde sollen die Teilnehmer über die bisherigenErfahrungenmitdenToolsundRollenspieleninderSitzungberichten.

Vorgehen „Ihr habt nun eine Auswahl an Tools kennen gelernt und diese in denRollenspielen angewandt. Wir wollen nun im Seminar Eindrücke undErfahrungenteilen,aberauchAspektederToolsdiskutierendienegativaufgefallensind.“

Hinweise Der Seminarleiter sollteüberwiegendalsModerator auftretenundbeieventuellenFragenmitseinemExpertenwissenbereitstehen.AucheinHinweisaufweiterführendeLiteratursollteparatsein.

Literatur ‐

RückmeldungandieReferenten 11.45Uhr Ziele DenTeilnehmernsollGelegenheitgegebenwerdenVortragsweise,

InhaltundUmsetzungderVeranstaltungzubeurteilen

Zeit 10Minuten



Material

‐

Erläuterungen

AlsAbschlussderSitzungwirddenTeilnehmerneinForumgegebendieRolle der Seminarleiter zu bewerten. Diese Bewertung kann PositivesaberauchVerbesserungsvorschlägeenthalten.

Vorgehen ‐

Hinweise DieSeminarleitersindangehalten,sichandieRegelnzuhaltenunddenBeiträgen aufmerksam zuzuhören. Die Bewertungen, ob positiv odernegativ,sindnichtzukommentieren.

Literatur ‐

CoachingToolsIV

195SandraKemerle,LaraScultetus,Anna‐LuisaSöll,MatthiasStadler

08.30Uhr Begrüßung

08.35Uhr Einleitung‐CoachingToolPhaseIV‐Change Seite195

08.40Uhr Tool„Gegenwind“ Seite197

08.50Uhr Demonstrationdes„Gegenwinds“

09.00Uhr Tool„AufmehrerenStühlen“ Seite199

09.10Uhr Rollenspiel„AufmehrerenStühlen“(2erTeams)

09.30Uhr Diskussion

09.45Uhr Pause

10.05Uhr Tool„DerkleineZirkuselefant Seite202

10.20Uhr Rollenspiel„DerkleineZirkuselefant“

11.30Uhr Diskussion,Fragen,Feedback

CoachingToolsIV


„Einleitung–CoachingToolsPhaseIV–Change‐Veränderungsprozesse“ 08.35Uhr Ziele EinleitendsolldenTeilnehmernvermitteltwerden,wodiePhase IV im

COACH‐ModellvonRauenstehtundwassiealssolcheauszeichnetunddefiniert.

Zeit 5Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Die Seminarteilnehmer sollen die Phase IV im Gesamtprozess einesCoachingsverstehenundeinbindenkönnen.Die verschiedenen Phasen werden kurz erklärt und wiederholtdargestellt.

Vorgehen „Nachdem imvorhergehendenModuldenSeminarteilnehmerndeutlichgemachtwurde,wasdiePhasenIIundIIIimCoachingprozessbedeuten,wird an dieser Stelle nochmal kurz das Coach‐Modell von Rauenwiederholt.NachRauenwerdendieCoachingPhasenwiefolgtin5Phasenunterteil:I. Coming Together ‐ erstes Treffen, fragen ob Coaching benötigtwird

etcII.Orientation–OrientierungüberCoachingverlauf,KennenlernenIII.Analysis–Problemanalyseu.KernthemenwerdendefiniertIV.Change–VeränderungsprozessimCoachingV.Harbour–AbschlussdesCoachingsWir befinden uns also in der vierten Phase des CoachingprozessesCHANGE – in der Veränderungsphase. Was genau beschreibt diesePhase?In der Literatur liest man häufig, dass dies die eigentliche Phase imCoachingsei.Sieistnatürlichsehrbedeutsam,aberkeinesfallswichtigeralsdieanderenPhasenzuvoroderdiePhasedanach.DamannatürlichnichtimmereineklareAbgrenzungzwischendenPhasendefinierenkannundauchnichtmuss,gibteskeineWICHTIGSTEPHASEalssolche.In der Veränderungsphase finden erste, für den Klienten sichtbareVeränderungen statt, die hier auch bewusst angesprochen und zumThemagemachtwerden. Selbstwennmanals Coachbemerkt, dass esvielleichtnichtzueinerVeränderung imHandelnbeimKlientenkommt,so sollte selbst eine Veränderung im Denken schon eine Veränderungdarstellen.

Hinweise Hier ist es wichtig den Seminarteilnehmern zu vermitteln, dass allePhasenimCoachingwichtigsind.


CoachingToolsIV


„Gegenwind“

08.40Uhr

Ziele Coaching‐Tool vorstellen: Anwendungsbereiche, Ziele, Effekte und

DurchführungdesToolssollenbeschriebenunderklärtwerden.DasFAZITdesTools ist,dasswenneinKlientnichtweiß,wofürer sichentscheiden will, so macht es ihm der Coach erst recht schwer undfindet für jedeAlternativeMiesmacherargumente.DerKlientmussdieEinwändewiderlegenunderfährtdabei,waserwirklichwill.

Zeit 10Minuten

Material

PowerPoint‐Folien, verschiedene Stühle zur Demonstration oderEinübungdesToolsinderGruppe.

Erläuterungen

Die Seminarteilnehmer sollen die Hintergründe und Abläufe in derAnwendung dieses Tools verstehen. Anwendungsbereiche undZiele/EffektedesToolswerdenerklärt.

Vorgehen „DieANWENDUNGderMethode'Gegenwind'eignetsich,wennderKlienteineschwierigeAlternativentscheidungtreffenmöchtenundhierbeiUnterstützungwünschen.MitHilfedesTools'Gegenwind'kannderCoachdemKlientimEntscheidungsfindungprozesshelfen.DurchdiesesToolkannderKlienterlebenundtesten,wievielEnergieerz.B.tatsächlichfüreinebestimmteEntscheidungsalternativeaufbringenmussbzw.wasihnbeiWiderständenerwartenkönnte.DerKlientmussbeidieserÜbungmöglicheEntscheidungenverteidigenunderkenntdurchseinVerhaltenaufdenGegenwind,oberseineEntscheidungvertretenkannundhinterihrsteht.Steinhübel erklärt, dass der Coach möglichst Erfahrung in derGestaltberatungbzw.auchinderprovokantenBeratunghabensollte.Der Coach muss natürlich wertschätzend und neutral sein undgegenüber der Alternativentscheidung sollte er dem Klient vertrauen,dasser für sichdie richtigeEntscheidungtreffenwird.DasToolkönntemanineinbiszweiSitzungenanwenden,umeinenVeränderungsprozessim Klienten herbeizuführen. Anschließend werden die sechsDurchführungsschrittedesToolsherausgearbeitetunderklärt.ImerstenSchrittthematisiertderKlienteinenEntscheidungskonflikt,denerbishernicht lösenkonnteundderCoachbittet ihn,denKonfliktbzw.die beiden Alternativen genauer zu beschreiben. z.B.erste Alternative:IchgehefüreinigeZeitinsAusland.ZweiteAlternative:IchkonzentrieremichaufmeineKarriereinDeutschland.DannschlägtderCoachdemKlientenvor,seinenKonfliktnichtaufeinerlogischen (kognitiven) Ebene, sondern auf einer analogen(handelnden/Verhaltens‐) Ebene zu bearbeiten. Ist der Klient damiteinverstanden, dann stellt der Coach drei Stühle in einemgleichschenkeligenDreieckauf.

CoachingToolsIV


ImdrittenSchrittnimmtderKlientaufeinemderStühlePlatz,undderCoach nimmt von einem anderen Stuhl aus die Position der Anti‐A‐Alternative ein.Der Coach fungiert als KONTERPART, der demKlientenkräftigGEGENWINDgibt.Im Anschluss instruiert der Coach den Klienten: „Bitte stellen Sie sichvor,SiehabensichfürdenWegAentschieden.JetzttreffenSieaufeinenKonterpart,derIhnenhierzukräftigGegenwindgibt.AlsihrCoachwerdeichallesversuchen, Ihnendie IdeeAauszuredenunddenWegschlechtzu machen, indem ich die Unmöglichkeit, die Gefahren undUnsinnigkeiten aufzeige. Ihre Aufgabe ist nun, für diese Alternative zukämpfen.IstdasfürSieinOrdnung?“Hinweis: Der Gegenwind hält so lange an, bis dem Klienten dieArgumenteausgehenoder der Prozess ins Stockengerät.Danngibt eseinekurzeUnterbrechung,diederCoachz.B. folgendermaßeneinleitenkönnte: „Bitte atmen Sie jetzt einmal kräftig durch. Sind Sie bereit füreinenweiterenGegenwind?“DanachwechseltderCoachnundenPlatzauf den anderen Stuhl und führt den Gegenwindprozess für dieAlternativeBdurch.Nach den kräftigen Gegenwinden nehmen Coach und Klient auf 2weiterenStühlenmitBlickaufdieDreieckskonstellationPlatz.DerCoachbittetwiefolgtdenKlienten:„WennSiesichdieseSequenznochmalvergegenwärtigen,wasmachenSiejetztdamitundwostehenSieimEntscheidungsprozess?“Er lässt demKlienten ausreichend Zeit, diese Fragen zu klären bzw. zubeantworten.Hinweis:DerCoachkannauchnachAbstimmungmitdemKlientenseineWahrnehmungspiegeln:z.B.könnteersagen:„Bei der Alternative A ist mir Ihr hochroter Kopf aufgefallen oder beiAlternativeBhabenSiegelächelt.WaskönnenSiedamitanfangen?“Der Coach fordert den Klienten nun auf, sich hier und jetzt zuentscheiden:DiesmussnichtzwangsläufigdieendgültigeEntscheidungsein,vielmehrsolldieEntscheidungsfindungforciertwerden.DerCoachkönnteFolgendessagen:„Wenn Sie sich hier und jetzt entscheidenmüssten,welche AlternativewählenSie?“Hinweise: Nach dieser Klärung sollte im Prozess eine Pause eingelegtwerden, damit der Klient sich nicht nur im aktuellen, emotionalenZustand, entscheidet, sondern seine Entscheidung noch einmalüberdenken kann. Mit anderen Worten: Die Entscheidung sollte nochmal„überschlafen“werden,umsicherzugehen,dasssiefundiertist.Undfundiert bedeutet, im Einklang mit rationalen Überlegungen undemotionalenEnergienzusein,alsoimEinklangmit„HerzundVerstand“!FürdasweitereVorgehenbedarfesdanneinesCheck‐Termins,deru.U.

CoachingToolsIV


auchtelefonischgemachtwerdenkann,beidemüberprüftwird,wieesdemKlientenmitseinerEntscheidunggeht.SollteeinKlientsichauchnachdieserBeratungseinheitnichtentscheidenkönnen,oderwollen,so isteinweiteresCoaching‐Gesprächnotwendig.Hierbei hat sich als hilfreich erwiesen, auch an anderen Fragen zuarbeiten: z.B.: Wovor schützt das Nicht‐Entscheiden? Wozu ist essinnvoll?Waspassiert,wennnichtspassiert?Stellt sich imCheck‐Termin heraus, dass die Entscheidung feststeht, sokann man dann einen Folgetermin vereinbaren, in dem einHandlungsplan erarbeitet wird, der beschreibt, was genau für diegewählteAlternativezutunist.“

Hinweise Es kann durchaus sinnvoll sein, nach dem Präsentieren des Toolsnochmals mit dem Plenum darüber zu diskutieren, ob und wann essinnvoll ist es anzuwenden. Zur Veranschaulichung kann das Tool ineinerGruppenübungeingeübtoderpräsentiertwerden.


„AufmehrerenStühlen“(nachThomasHansmann)

09.00Uhr

Ziele Coaching‐Tool vorstellen: Anwendungsbereiche, Ziele, Effekte und

DurchführungdesToolssollenbeschriebenunderklärtwerden.

Zeit 10Minuten

Material

PowerPoint‐Folien, verschiedene Stühle zur Demonstration oderEinübungdesToolsinderGruppe.

Erläuterungen

Die Seminarteilnehmer sollen die Hintergründe und Abläufe in derAnwendungdiesesToolsverstehen.

Vorgehen UmdasTooleinzuleitenerläutertmanmitHilfederPowerPoint‐FolienzunächstdieAnwendungsbereicheundZiele,diemitdieserMethode inZusammenhangstehen.Und zwar verwendet man dieses Tool in Fällen, bei denenunterschiedliche Interessen, Intentionen oder Motivationen beimKlientenbestehen.DieMethode sich „aufmehrerenStühlen“ zupositionierenwirdhierbeiangeboten um unterschiedliche Strebungen zu externalisieren,Ressourcen und Kompetenzen zu internalisieren sowie neueWirklichkeitskonstruktionen anzuregen und dies dabei auch körperlichnachempfindenzukönnen.Dashierbei angestrebteZielist es eine „Entweder ‐ oder „ ‐ Logikdurcheine„Sowohl‐als‐auch“‐LogikzuersetzenunddieVor‐bzw.NachteileverschiedenerEntscheidungsmöglichkeitenzureflektieren.Die Methode kann allerdings auch dazu dienen vollkommen neue

CoachingToolsIV


Optionen zu entwickeln, um die Handlungsfähigkeit des Klienten zuerweitern.Sollten die Seminarteilnehmer zu diesen Aspekten keine Fragen mehrhaben,fährtmandamitfort,diespezifischeVorgehensweiseineinzelnenSchrittenzuerklären:Zunächst sollte der Coach die Technik „Auf mehreren Stühlen“ demKlienten mit ein paar einleitenden Worten näher bringen undherausfinden,obdieseMethodeauchzumKlientenpasst.HansmannschlägtdazufolgendenSatzvor:„ Ichfragemichgerade,obSieLustdazuhättenundeshilfreichfürSiesein könnte, die beiden Möglichkeiten, die Sie derzeit für sich sehenmithilfe von Stühlen zu veranschaulichen. Ich würde Ihnen dazu zweiStühle anbieten und Sie dann bitten, darauf ‐ wenn es für Sie passt –Platz zunehmen.WennSie sitzen,würde ich IhnendanneinigeFragenstellen.“SolltederKlient sichbereit erklärendiesesToolanzuwenden, stellt derCoach zweimöglichst gleiche Stühle in ein paarMeter Entfernungundeinanderleichtzugewandt,soauf,dasssieinRichtungdesCoachesunddesKlientenzeigen.DieAufgabedesKlientenbestehtnundarindenbeidenStühlen jeweilseine der beiden Extremvarianten seiner Entscheidungsalternativenzuzuordnen.Anschließendwirdergefragt,aufwelchemderbeidenStühleerzunächstPlatznehmenmöchte.Zur nachfolgenden Befragung können laut Hansmann verschiedeneFragetechniken zur Anwendung kommen wie z.B. zirkuläreFragestellungen, Skalierungsfragen o. Verschlimmerungsfragen. Erbetont dabei, dass es keine „Patentrezeptfragen“ gibt, sondern, dassimmer die individuelle Situation und Thematik berücksichtigen werdenmuss.DadieseinbesonderswichtigerAspektfürdieAnwendungdesToolsist,solltemanihnnichtuntergehenlassen,sondernmöglichsthervorheben.Hinweis:Liegt das Einübender verschiedenen Fragetechnikenbereits einige Zeitzurück, sodass sie den Seminarteilnehmern nicht mehr vollkommenbewusst sind, könnte man an dieser Stelle auch einige Technikenwiederholen.AnsonstenhatHansmannfolgendeBeispielfragenaufgeführt:

• „WelcheGefühlehabenSiehier?“• „WelcheVorteilebietetdiesePosition?“• „WelcheNachteile?“• „WelcheGedankengehenIhnendurchdenKopf,wennSiezum

anderenStuhlhinsehen?“• „ Wenn irgendein Ihnen wohlgesonnener Mensch kurz

vorbeikommenund zusehenwürde,waswürde er Ihnen raten,

CoachingToolsIV


unbedingt zu bedenken, damit Sie sich auf diesem Stuhl wohlfühlenkönnen?“

• „Wenn Sie sich in Zukunft ganz hier niederlassenwürden undzufriedenwären,undichwürdeSiedanneinmalfragen,welchenPreisSieinKaufnehmenmussten,umhierseinzukönnen,waswürdenSiemirdannantworten?“

• „Undwenn ich Sie dann fragenwürde, was der bedeutsamsteGewinnist,denSieindieserPositionhaben,waswerdenSiemirantwortenkönnen?“

• „Und wenn Sie – wir sind in der Zukunft – schildern würden,welche Hindernisse Sie auf dem Weg hierher zu überwindenhattenundwiegenauSiedasgeschaffthaben,waskönnenSiemirerzählen?“

Es sollte dabei darauf geachtet werden, dass nur ressourcen‐ undkompetenzfokussierte Fragen gestellt werden, die dazu beitragen dieAnzahlderMöglichkeiten,diederKlientfürsichsieht,zuvergrößern.Des Weiteren sollte der Coach auf nonverbale Verhaltensweisen undaufkommende Schlüsselbegriffe achten, da diese wichtige HinweisegebenkönntenundunbedingtindieBefragungmiteinfließensollten.Dabei sollte der Coach so wenig intervenieren wie möglich undversuchengegenüberdenAmbivalenzenundIdeendesKlientenneutralzubleiben.FürdieArbeitmitStühlenisterforderlich,dasskeinStuhlmitmehrerenBedeutungengleichzeitigaufgeladenwird.Außerdem sollte demKlienten immer dieMöglichkeit gegebenwerdenzum „ursprünglichen“ Stuhl zurückzukehren um die Situation aus einerMeta‐Positionbetrachtenzukönnen.Nachdem dieses Frageszenario für die erste Alternative durchgespieltwurde,erfolgteinStuhlwechsel.WennbeideAlternativmöglichkeitenaufdieseWeiseanalysiertwurden,sollte man dem Klienten noch zusätzliche Stühle anbieten, um zuvermeiden, dass sich eine eventuell weiterhin bestehende „Entweder‐oder“‐Logikverfestigt.EinneuerStuhlkönntez.B.als„BrückezwischenzweiExtremen“stehen,odereinevölligneueAlternativerepräsentieren.ZumAbschlussderSitzungbittetderCoachdenKlientendannaufdemursprünglichenSitzPlatzzunehmenumihmFragenzumTransferstellenzukönnen.Beispiele:„WasgehtIhnennundurchdenKopf?“„WasvondemnunmehrErlebtenkönnenSiefürsichmitnehmen?“„WaswirdnunIhrersterSchrittsein?“„WoranwerdenSieerkennenkönnen,dass…funktioniert?“„Woranwirdes…erkennenkönnen,dass…fürSiepassendist?“

Hinweise Auch nach der Vorstellung dieses Tools stellt eine Plenumsdiskussionund ein kleines Rollenspiel eine gute Möglichkeit dar, die ebenerläutertenPrinzipienzuveranschaulichenundzuvertiefen.Nach Angaben von Hansmann dauert dieses Tool ca. 40 Minuten. Je

CoachingToolsIV


nachdemwievielZeitmanzurVerfügunghat,müsstemandaherfürdasRollenspieleineZeitbegrenzungeinführen.Wichtigistauch,dassmandenÜbungsteamsklareAnweisungenerteilt.Hilfreich wäre hierzu ein Handout, auf dem die einzelnen Schrittenochmalskurzerläutertwerden.Außerdemsollten für jedeszweierTeammindestensvierStühlebereitgestelltwerden.


„DerkleineZirkuselefant“

10.05Uhr

Ziele Coaching‐Tool vorstellen. Problemerkennung. Leitende Grundmuster

erkennen.MeistunbewusstesVerhaltenbewusstmachen.

Zeit 15Minuten

Material

PowerPoint‐Folien, Stift und Papier, evtl. Flipcharts imGruppenspielsetting

Erläuterungen

Die Seminarteilnehmer sollen die Hintergründe und Abläufe in derAnwendungdiesesToolsverstehen.AnwendungsbereichundZielsetzung/EffektedesToolswerdenerklärt.

Vorgehen „DasCoaching‐Tooldes„kleinenZirkuselefanten“führtdenKlientenaufdenWegdesErkennensderExistenzvoneigenen innerenMusternundGlaubenssätzen. Erst nach diesem Erkennen ist eine nachhaltigeVeränderungsarbeitmöglich.ZunächsterzähltderCoachdieGeschichtedes„kleinenZirkuselefanten“,der in seiner Kindheit mit dem Hinterbein an einen Pflock gebundenwurde, da niemand Zeit für ihn hatte. Somit hatte er eineneingeschränkten Bewegungsfreiraum. Er erkundete sich seinenpersönlichen Radius um den Pflock herum.Der kleine Elefant akzeptierte sein „kleines Reich“, da jederFluchtversuch schmerzhaft am Bein zerrte und ist dort glücklich.AlsderElefantabergroßundkräftig ist,undmühelos flüchtenkönnte,wagt er diesen Schritt nicht. Er hat sich in seiner Komfort‐Zoneeingerichtet und das „Außerhalb“ dieser Zone scheint ihm aus seinerErfahrung heraus nicht mehr erreichbar. Die Geschichte wird anhandeinerZeichnungveranschaulicht.AnschließendstellterzweiFragen:„WieoftverhaltenSiesichwiedieserElefant?“„Was tun Sie, wenn von Ihnen verlangt wird, einen Bereich außerhalbIhrer Komfort‐Zone zu betreten, den Sie aber – aus einer unbewusstenSteuerung heraus – nicht betreten wollen? Wie verhindern Sie diesenSchrittzutun?“NunwerdenAusredenundAbwehrstrategienbewusstgemacht,welche

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den Klienten bisher gehindert haben z.B.: neue Herausforderungenanzunehmen. Diese Ausreden werden mit Kästchen symbolisiert.Anschließend beginnt die „Kästchensuche“. Kästchen zeichnen sichhäufig durch Begriffe wie „geht nicht, kann nicht, weil…“etc. aus.Das Aufdecken der Kästchen führt oftmals zu Aha‐Erlebnissen desKlienten, da viele Einschränkungen oft nur im Kopf ablaufen und dortblockieren. Während des ganzen Prozesses ist darauf zu achten, einevertrauensvolle, respektvolle und einfühlsame Beziehung zum Klientenzu halten. Beim Erkennen, dass Glaubenssätze häufig „nur im Kopf“stattfinden,istesnichtselten,dassKlientenheftigemotionalreagieren,sich in starker Selbstkritik und Selbstvorwürfen verlieren. Hier ist eineklareZielführungzurSelbsterforschungnötig.“

Hinweise Glaubenssätze sind grundsätzlich nichts Schlechtes, sie sind ein Teilunserer Persönlichkeit. Sie sind nicht veränderbar, wenn wir siebeschimpfenoderunterdrücken,aber,wennwirsieanschauen!

Literatur

Rauen, C. (1999). Coaching. Göttingen: Verlag für angewandtePsychologie.

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204MaikeMaurer,KirstinKrieg,ElfrunFaude

13.Seminartag:CoachingToolsV

8:30 Begrüßung

8:35 Einleitung:Evaluation,Stabilisierung,AuflösenSeite205

8:48 LebensretterSeite207

8:52 FreitagsreflexionSeite208

9:04 ZirkulärerAbschlussSeite210

9:09 KleinesRollenspielzumzirkulärenAbschlussSeite211

9:26 PauseSeite211

9:40 ReturnonInvestmentCheckSeite211

9:45 DieGutenWünscheSeite212

10:00 kleinesRollenspielzudengutenWünschenSeite214

10:30 PauseSeite215

10:50 MultiskalierungSeite215

11:00 RollenspielzurMultiskalierungSeite218

11:35 FeedbackundDiskussionSeite220

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Begrüßung 08.30Uhr Einleitung:Evaluation,Stabilisierung,Auflösen 08.35Uhr Ziele Der Abschluss des Coachingprozesses soll vorgestellt werden. Hier

sollen vor allem die drei Funktionen des Abschlusses ersichtlichgemachtwerden.

Zeit 13Minuten

Material

Powerpoint‐Folien

Erläuterungen

Vorgehen Es besteht die Gefahr, dass der Coachingprozess versandet und damitdie angestrebten Ziele. Coachingprozesse sollten also geplant undsauber abgeschlossen werden. Abschlusssitzungen sollten immer 3Funktionenbeinhalten:Evaluation,StabilisierungderVeränderungunddie Auflösung des Coachingssystems als Auflösung eines sozialenSystems.DieersteFunktionstelltdieEvaluationdar:BeiderEvaluationwerdensystematischIndikatorenfürdenErfolgoderMisserfolg erhoben. Diese werden unterschieden in subjektive undobjektive Indikatoren. Subjektive Indikatoren können leicht erfragtwerden,jedochmussdassubjektiveEmpfindennichtmitdentatsächlicherreichten Veränderungen übereinstimmen. So kann sich ein Klientsubjektiv wesentlich sicherer fühlen, bei anderenmuss das aber nichtunbedingt auch so ankommen. Objektive Indikatoren sind leichtmessbar,müssen aber nicht auf das Coaching zurückzuführen sein. Sokannessein,dassdasangestrebteZielwar,Mitarbeiterbesprechungenkürzer zu gestalten und diese auch kürzer ausfielen während derCoachingsitzung, aber dies z.B. den Grund haben kann, dass wenigerkoordiniert werden musste. Wegen den verschiedenen Vor‐ undNachteilen hat sich eine Kombination subjektiver und objektiverIndikatoren als nützlich erwiesen. Es wird weiterhin unterschieden inInput‐,Prozess‐undErgebnisevaluation.DieInputevaluationsollteFragenbeantwortenwie:Was wurde in das Coaching investiert? Welche Personen wurdengecoacht?WievieleTerminefandenstatt?WiehochwarendieKosten?WiehochwardieVorbereitungszeitfürdenCoach?WielangedauertendieeinzelnenCoachingsitzungen?DieProzessevaluationsollteFragenbeantwortenwie:Wie ist der Coachingprozess verlaufen? Welche Termine wurdenbehandelt? Welche Methoden wurden angewandt? Wie oft wurdenTermineabgesagtoderverschoben?Die Ergebnisevaluation beschäftigt sich mit den Veränderungen, diedurch das Coaching erzeugt wurden. Daher wird weiterhin zwischenOutput‐EvaluationundOutcome‐Evaluationunterschieden,daOutput‐Evaluation kurzfristige Veränderung, Outcome ‐ EvaluationenlangfristigeVeränderungenfesthält.AllgemeinsolltedieErgebnisevaluationfolgendeFragenbeantworten:

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Welche längerfristigenVeränderungensinddurchdenCoachingprozesseingetreten?HatderCoacheeseinepersönlichenZieleerreicht?Input und Ergebnisevaluation sind vor allem für den Coacheeinteressant,wohingegenProzessevaluationvorallemdemCoachdient.Schwerpunkte können hier unterschiedlich gesetzt werden, je nachFragestellung.WeißderCoachaufwaserWertlegt,kannersichseineneigenen Evaluationsbogen zusammenstellen. Allgemein sollte manbeachten,dassEvaluationimmerZeitunddamitGeldkostet.Mansolltehier die Evaluation immer in einem guten Kosten‐Nutzen Verhältnishalten.Bewährthatsich,wennman:‐vor Beginn des Coachingprozesses Indikatoren festlegt, an denen derspätereErfolgdesCoachingsgemessenwerdenkann,‐zum Abschluss jedes einzelnen Coachinggespräches die subjektiveEinschätzungdesCoacheeserfragt‐zuBeginnjederfolgendenSitzungdiebisherigeWirkungdesCoachingsprüft‐zum Abschluss des gesamten Prozesses die gesamte VeränderungbetrachtetDiezweiteFunktionstelltdieStabilisierungderVeränderungendar:BeiderStabilisierung,wirdabgeklärt,wiederCoacheemitdemWissenausdemCoachingumgeht.DieStabilisierungisteineigenerProzess,derfürsichstehtundin4Phasenaufgeteiltwerdenkann.In der ersten Phase, der Orientierungsphase, wird etabliert, dass dasThemaderStabilisierungeinwichtigesThemaist,daseigensbearbeitetwird. Hier wird schon vorsichtig angedacht, ob man eventuellHandlungspläneoderKontrakteentwirftundsammeltIdeen.InderzweitenPhase,derKlärungsphase,wirdfestgestellt,wirsicherdieimCoachingerarbeiteteVeränderungist.Mankönntefolgendesfragen:WassindFaktoren,dieeinVersandenbegünstigenkönnten?WassindFaktoren,dieeineStabilisierungbegünstigen?In der dritten Phase, der Lösungsphase, geht es dann konkret darumspezielleHandlungsplänezuentwerfen.Hierkönntemanfragen:„Washat Ihnen in der Vergangenheit geholfen, neues Verhalten zustabilisieren?“MöglicheFormendieserHandlungsplänesind:Ankersetzen:ersteVoraussetzungdafür,dassmandasGelerntebehältund umsetzt ist, dassman sich daran erinnert. Dies kann z.B. in FormvonCheckterminenstattfinden,womannacheinigerZeitseinVerhaltenreflektiert.Vision: es kann helfen, wenn der Coach mit dem Coachee Visionenerarbeitet,aufdieerseinHandelnstützenkann.Unterstützungssystemeaufbauen:WerkönntedemCoacheehelfendasGelernteeinzuhalten?In der vierten Phase, der Abschlussphase, setzt der Coachee dieHandlungspläneum.DiedritteFunktionstelltdieAuflösungdesCoachingsystemsdar:Das Coachingsystem ist auch ein soziales System, die Auflösung desCoachingsystems,dieAuflösungeinessozialenSystems.Mansolltesichbewusstmachen,dassdasCoachingsystemeinendlichesSystemist.DerAbschlusssolltesauberundgeplantpassieren.Mankannihn als Ritual gestalten, in dem man sich z.B. den gemeinsam

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zurückgelegtenWeg anschaut, dem Coachee ein Symbol mitgibt oderEssen geht. Man sollte sich auch selbst danach Zeit nehmen, denCoachingprozess zu reflektieren. Man kann auch mit dem Coacheebefreundet bleiben, jedoch sollte dies vom Coachingprozess komplettgetrennt sein. Es kann auch ein neuer Coachingprozess irgendwannstarten,diesersolltejedochmitdemaltennichtsmehrzutunhaben.

Hinweise Es sollte beachtet werden, dass in jeder Abschlusssitzung alle 3

Funktionenerfülltwerden.

Literatur König, E. & Volmer,G. (2009). Handbuch systemisches Coaching. FürFührungskräfte,BeraterundTrainer.Weinheim:Beltz‐Verlag

Lebensretter 08.48Uhr Ziele Die drei Lebensretter sollen dem Coach aus scheinbar ausweglosen

Situationenhelfen.

Zeit 4Minuten

Material

Power‐PointFolien

Erläuterungen

Die drei Lebensretter können als kleine Hausaufgaben instruiertwerden.

Vorgehen Lebensretter1:Wassollsobleibenwieesist?WenndemCoacheealleHoffnung fehlt, kannmandiese Frage stellenum einerseits Selbstbewusstsein und Motivation zu stärken, alsoRessourcen‐ und Kompetenzorierntiert zu arbeiten, und andererseitsfunktionaleElementeseinerLösungsstrategienzu identifizierenundalsBasiszubenutzen.Lebensretter2:SymptomverschreibungWenn bestimmte Symptome immer auftreten (sehr nervös werden)kannmansichdieseSymptomeselbst„verschreiben“zueinemfrüherenoderanderenZeitpunktundsolangfristigvermeiden,dasssieauftreten.Lebensretter3:Münzwurf‐Methode+„So‐tun‐als‐ob‐Aufgabe“Diese Methode kommt zur Anwendung wenn sich der Coachee nichtzwischenzweiAlternativenentscheidenkann.Der Coach schlägt dann vor dass er doch beide Alternativen anverschiedenen Tagen ausprobieren soll, sich emotional in die jeweiligeAlternative und ihre Konsequenzen hinein fühlen soll und so derEntscheidungnäherkommensoll.WelchederAlternativenanwelchemTag ausprobiert wird, wird per Münzwurf festgelegt. So werden diebisherigen Bedeutungsgebungen aufgeweicht und das ProbehandelngibtMöglichkeitzurrealistischenBetrachtung.

Hinweise Die drei Lebensretter sollten ein gutes Verhältnis zwischen„aufschlussreich“und „verstörend“habenumdemCoacheeNeues zuoffenbaren. Die drei Lebensretter sollten mit der Zielsetzung des

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Coachingsübereinstimmen.

Literatur König, E. & Volmer,G., (2009). Handbuch systemisches Coaching. FürFührungskräfte,BeraterundTrainer.Weinheim:Beltz‐Verlag.

DieFreitagsreflexion‐derBrückenbauindenAlltag 08.52Uhr Ziele DenSeminarteilnehmernerklären,wanndasToolangewendetwerden

kann.ZieleundEffektederFreitagsreflexionerläutern.Den Seminarteilnehmern die Funktionsweise des Coachingtoolsvorstellen.Klären,welcheVoraussetzungenderCoachmitbringenmuss,wennerdasToolanwendenmöchte.

Zeit 12Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Die Seminarteilnehmer sollen darauf aufmerksam gemacht werden,dassder Transferdes Erarbeiteten indenAlltageinwichtiger Teil derArbeit des Coaches ist. Die Freitagsreflexion soll den Teilnehmern alseineMöglichkeit vorgestelltwerden, dieNachhaltigkeit des Coachingszusichern.

Vorgehen „NachdemwireucheinenkleinenEinblickindiefünftePhasedesCOACH‐Model gegebenhaben,werdenwireuchnuneinToolvorstellen,dasdenÜbergangdesKlientenindiecoachingfreieZeiterleichternsoll.Bei dem Tool Freitagsreflexion handelt es sich um ein Formblatt, dasdem Klienten bei der Implementierung des Coachingprozesses in denAlltaghelfensoll.DiewichtigstenZieledesToolssinddenTransferunddieNachhaltigkeitvonCoachingprozessenzusichern.Das Tool kann eingesetztwerden,wenn es darumgeht Ressourcen zuentdeckenundnichtwieder zuvergessen,ErarbeiteteKompetenzenzuvertiefen und zu trainieren oder aber Unsicherheiten undvorübergehenden Kompetenzverlust im beruflichen Alltag auszuhaltenundzuüberwinden.EssollerleichtertwerdenkonkreteHandlungspläneund Projekte ohne den Coach erarbeitet und umzusetzen. Außerdemkann der Coachee Selbstreflexion der eigenen Führungspraxis undSelbstevaluation üben. Es gibt aber auch Situationen, in denen dieFreitagsreflexion ungeeignet ist. Wenn das Ziel mit dem Ende desCoachingprozesses erreicht ist sollte die Freitagsreflexion nicht mehrangewendetwerden. Ein Beispiel ist hier dass der Klient das Coachingfür eine Entscheidungsfindung genutzt hat und diese Entscheidunggetroffenundumgesetztist.OderwenndurchdasCoachingeinKonfliktgeklärtwerdenkonnte,undderKlientmitderKlärungzufriedenist.Bei Klienten, die mit der schriftlichen E‐Mail Unterstützung nichtzurechtkommen oder die Disziplinschwierigkeiten haben, die sie nichtüberwinden können sowie bei Klienten, mit perfektionistischen,selbstzerstörerischenAnsprüchenistdieFreitagsreflexionungeeignet.

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FürdierestlichenKlientenkanndieFreitagsreflexionallerdingspositiveEffektemitsichbringen.SylviaBecker‐Hillgibtan,dassihreKlienteninder Vergangenheit mit Hilfe der Freitagsreflexion häufig eine größereKlarheit in der Prioritätensetzung, eine leichtere Fokussierung derAufmerksamkeit sowie ein größeres Bewusstsein für Lernerfolgeentwickelt haben.Außerdembewirktdie Freitagsreflexionhäufig, dassdie im Coaching entstandenen Pläne und Vorsätze dann auchtatsächlich umgesetzt werden. Die Klienten berichteten oft, dass siesowohl ihr Zeitmanagement als auch ihre Disziplin durch dieses Toolverbessern konnten und dass ihr Umgang mit Pannen und zuverantwortenden Fehlern häufig effektiverer und emotionalzufriedenstellender war. Damit einher gehen sowohl Gefühle vonBefriedigung,alsaucheinwachsendesundgefühltesSelbstbewusstsein.

WennderCoachzumSchlusskommt,dassdasToolbeiseinemKlienteneinen positiven Effekt erzielen wird, kann er den Klienten an dasCoachingtool heranführen.DerCoachbespricht mit seinemKlienten5währendeinerSitzungausführlichwasgenaueineFreitagsreflexionist,und welchen Sinn sie hat. In dieser Sitzung sollte der Klient sich vorallemmit der Frage beschäftigen, wie er den größtmöglichen NutzenausdemCoachingziehenkann,auchwenndasCoachingschonbeendetist.

DerCoachbesprichtanschließendmitdemKlientendieFragenaufdemFormblatt.DieFragenhatderCoachschonimVorhineinandenKlientenundseineBedürfnisseangepasst,gehtsieaberindiesemGesprächnocheinmalmitdemKlientendurch.DerKlientändertdieFragensolange,bisersichsicher istgenügendMotivationzuhaben,dasFormblatteinmalwöchentlich auszuführen. Der Coach wird häufig auf Widerständeseitens des Klienten stoßen, und muss in der Lage sein diese zuintegrierenunddieEinwändedesKlienteninwürdigenderArtundWeisezubearbeiten.

Coach und Klient vereinbaren wann der Klient die Freitagsreflexiondurchführt .Die Freitagsreflexion kann freitags aber auch an jedemanderenTag inderWochestattfinden.EinigeKlientenbevorzugenz.B.die Woche mit einer „Montagsreflexion“ zu beginnen, wieder andereführendieReflexionliebersonntagsdurch.Eswirdaußerdemfestgelegt,wie lange der Klient das Formblatt bearbeitet und wann er es demCoachzusendet.

Erstnachdemallesgenaufestgelegtist,schicktderCoachdemKlientendas Formblatt zu. Dieser speichert es und bearbeitet es von jetzt animmereinmalproWoche.

Der Klient sollte im Rahmen der Lernprozessdokumentation jedeFreitagsreflexion abspeichern. Dies ermöglicht dem Klienten seineGedanken und seine Entwicklung auch im Nachhinein noch einmal zuverfolgen. Die Freitagsreflexion kann auch in eine Art Tagebucheingeklebtwerden,wennderPatientgutdurchVisualisierunglernt.

Hinweise Es ist sinnvoll darauf hinzuweisen, dass das Tool die drei ElementeEvaluation,StabilisierungundAuflösenbeinhaltet.DasToolkannauchin früheren Phasen des COACH – Models angewendet werden.Allerdings sollte deutlich werden, dass es besonders sinnvoll in der

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Harbour‐Phase genutzt werden kann, um die Eigenständigkeit desKlientenzufördernundihmdenÜbergangindiecoachingfreieZeitzuerleichtern.

Literatur Rauen, C. (Hrgs.). (2009). Coaching‐Tools II. Erfolgreiche Coachespräsentieren Interventionstechnikenaus ihrerCoaching‐Praxis (2.Aufl.).Bonn:managerSeminare.

ZirkulärerAbschluss 09.04Uhr Ziele Den Seminarteilnehmern sollen die Effekte des Tools näher gebracht

werden.Essollgezeigtwerden,auswelchenSchrittendasToolbesteht.Es soll erklärtwerden,welcheVoraussetzungenderCoachmitbringensollte.

Zeit 5Minuten Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

DieSeminarteilnehmersollgezeigtwerden,dassdieQualitätssicherungeinwichtigerTeilistundmitdemToolerreichtwerdenkann.

Vorgehen Nun wird ein kleines Tool mit großer Wirkung vorgestellt. In derAbschlussphase werden die geübten zirkulären Fragen alsUmsetzungsfrageneingesetzt.Der Klient soll den Nutzen des Coaching aus den verschiedenstenPerspektiven untersuchen. Ziel ist es dabei, dass er den Nutzen desCoachings differenziert einschätzt. SpürbareVeränderungen sollen ausverschiedenenSichtweisenvergegenwärtigtwerden.DennamEndesoller sichbewusst sein,werwirüberCoaching‐ProzessdenktundwieerselbstdiewesentlichenAuswirkungendesProzessessieht.DasToolbestehtausvierSchritten.In einem ersten Schritt wird eine Sammlung von Perspektiven (ggf.Priorisierung)vorgenommen.Es werden für die Beurteilung des Prozesses wesentliche Perspektivengesammelt. Schon bei diesem Schritt können sich interessanteErkenntnisse zeigen: Wer fällt dem Klienten am ehesten ein? WiepriorisierterdieverschiedenenPerspektiven?StimmtdiesemitderderCoachesüberein?JedeSichtweiseerhälteineigenesFlipchartzurVerdeutlichung.Im zweiten Schritt werden mit Hilfe von zirkulären Fragen für jedePerspektive die wichtigsten Auswirkungen des Coaching gesammelt.NachdemsystemischenMottosollderCoachmitkreativenFragenzurtiefergehendenReflexioneinladen.Zu jeder Perspektive werden auf dem Flipchart einige zentraleAussagenfestgehaltenworden.Im dritten Schritt werden Kernaussagen erarbeitet. Der Klientbeschäftigt sich ein weiteres Mal mit den unterschiedlichenPerspektivenundfindeteinzusammenfassendesStatement.ImviertenSchrittwirdeinepersönlicheZusammenfassungerstellt.DerKlientistangehaltenamEndefürsichselbstBilanzzuziehen.

Hinweise DasToolistbesondersfürdasEinzelcoachinggedacht.EignetsichaberauchzurAnwendungbeieinergrößerenGruppe.

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Literatur Rauen, C. (Hrgs.), (2009). Coaching‐Tools II. Erfolgreiche Coachespräsentieren Interventionstechnikenaus ihrerCoaching‐Praxis (2.Aufl.).Bonn:managerSeminare.

KleinesRollenspielzumzirkulärenAbschluss 09.09Uhr Ziele SeminarteilnehmersollendasToolinGruppenvondreiPersonenüben. Zeit 15Minuten Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

DieTeilnehmerhabeneineSituationsvorlagefürdaskleineRollenspiel.DiesessollihnenpraktischeEinblickeindasToolgeben.

Vorgehen NachderVorlageistgegeben,dasszweiBereichsleiterProblemeinihrerKommunikation und Rollenverteilung hatten, die zur falschenAufgabenverteilung und Auftragsbrüchen geführt hat, so dass einCoachingbegonnenwurde.DieTeilnehmerbefindensichgerade inderSchlussphase des Coachingprozesses und sollen die bisherigenFortschritteevaluieren.

Hinweise GegebenfallshattendieGruppenZeitzumDiskutierendesTools.

Literatur Pause 09.26Uhr Return‐On‐Investment‐Check 09.40Uhr Ziele DieStudentenwirdvorgestellt,wanndieAnwendungdesToolssicham

besteneignet.DieZieleundEffekteerklären.DieFunktionsweisedesToolserläutern.

Zeit 5Minuten Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Das Tool eignet sich besonders, wenn man neben den qualitativenErfolgauchdenquantitativenmessenwill.

Vorgehen Die Ergebnisse können sowohl von Personalverantwortlichen als auchvonPersonalentwicklergenutztwerden,umdenEinsatzdesCoachingszu begründen, eine systematische Datensammlung aufzubauen,strategische Entscheidungen in der Personalentwicklung planen zukönnen sowie finanzielle und zeitliche Ressourcen besser zu verteilen.DieCoacheskönnenanhandderErgebnissebesserdieEffektivität ihrerArbeitbewertenundihrService‐Angebotweiterverbessern.Wenn Sie die Zeitwährend des Coaching Programms Revue passierenlassen,welcheVeränderungenhabenSiefestgestellt?Dann möchte ich jetzt noch einmal auf spezifische Indikatoren, andenen die Erfolge des Coachings für Sie greifbar werden, eingehen.Glauben Sie, dass das Coaching Einfluss hatte auf erhöhten Absatz,Gewinnung neuer Kunden/ Erhaltung bestehender Kunden,

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Verbesserung der Kundenbeziehungen, Start neuer Aktionen/Kampagnen, Steigerung der Produkt‐/ Servicequalität, eine geringereAnzahlvonBeschwerden,reduzierteLieferzeiten,einegeringereAnzahlvon Beschwerden, eine gesteigerte persönliche Produktqualität, einegesteigerteTeamproduktivität,dieGestaltungeffektiverArbeitsabläufe? Oder gibt es noch andere Faktoren, an denen der Erfolg desCoachingprozessesmessbarwäre?FüllensiefürjedendergenanntenIndikatorenaus,welchengeschätztenjährlichenmonetärenWert fürdasUnternehmen,welchenProzentsatzderVerbesserungdurchdasExecutive‐Coaching‐Programm,ProzentsatzVertrauen in die Schätzunger einnimmt.AusdiesendreiWerten kanndann der der monetäre Wert des Executive‐Coaching‐Programmeserrechnetwerden,indemmandieerstendreiWertemultipliziert.Was hat Ihnen in der Zusammenarbeit mit dem Coach besondersgeholfen?WasempfandenSiealswenigerhilfreich?Was hat Ihnen in der Zusammenarbeit mit der Personalentwicklungbesondersgeholfen?WasempfandenSiealswenigerhilfreich?BestimmenSiedieKostenderCoachingmaßnahme(essollenmöglichstalleKostenbedachtwerden)Validieren Sie die monetären Werte aus Frage 3 mit verschiedenenAbteilungenderOrganisationen,wiez.B.VertriebundControllingROIkalkulieren.(y–KostendesCoachings)/KostendesCoachingsx100

Hinweise DerReturn‐on‐Investmentkannnurangewendetwerden,wennZahlenzum Errechnen gegeben sind. Es beschränkt sich damit auf einwirtschaftlichesUmfeld.DasInterviewkannimUmfangvoneinbiszweiStundenvariieren.DieDauerderValidierungkannstarkschwanken.

Literatur Rauen, C. (Hrsg.), (2009). Coaching‐Tools II. Erfolgreiche Coachespräsentieren Interventionstechnikenaus ihrerCoaching‐Praxis (2.Aufl.).Bonn:managerSeminare.

DiegutenWünsche–einRessourcenkreis 09.45Uhr Ziele Bewusstwerdung von Ressourcen bei der Grundannahme, dass jeder

MenschalleFähigkeitenundRessourcenmitbringtSteigerungdesSelbstbewusstseinsundderMotivationPerspektivenerweiterungdurchPerspektivenwechselGefühldesGetragenwerdens

Zeit 15Minuten

Material

Power‐PointFolienundvorgelesenesSkriptzurVerdeutlichung

Erläuterungen

Das Tool kann in der fortgeschrittenen oder Schlussphase eingesetztwerden, es erfüllt vor allem die Funktion der Stabilisierung derVeränderung.EingesetztwirddiesesTool vorallemvorder konkreten

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UmsetzungeinerHerausforderung.

Vorgehen Situation:EsgibteinProblem!DiesesProblemmussmitHilfevonRessourcengelöstwerden.Schritt1:Ressourcenexplorieren:HierwirddasProblemanalysiertundüberlegt,was fürRessourcen füreineAufgabeodereinVorhabengebrauchtwerden.Dann wird überlegt, welche dieser Ressourcen man schon hat, undwelcheeinemnochfehlen?Beispiel:demKlientenfehltmanchmalderMutSchritt2:DreiRessourcesituationenexplorieren:DerKlientmussinnerlichzurückschauenundnach3Situationensuchen,woerdieRessourceanscheinendhatte.Beispiel:„GehenwireinmalzurückindieVergangenheit.WohabensieinderVergangenheiteinmalMutgezeigt?DaskönnenjetztauchandereKontextealseinGesprächsein,vielleichtauchnureineSituationwoSieeinbisschenMuthatten?HetzenSienicht,lassenSiesichruhigZeitzumDenken“.DerKlientnenntdreiBeispieleundderCoachschreibtjedesEinzelneaufeinBlatt.Schritt3:DreiRessourcepersonenexplorierenDerKlientsoll3Personennennen,dieeinmalsehrunterstützendwarenodersindundihmsehrpositivgegenüberstehenoderstanden.Beispiel:DerKlientnennt3PersonenundderCoachschreibtdiesemitNameaufeinBlatt.Schritt 4:Ressourcenkreis auslegen und Gesprächsvereinbarungentreffen:EinBlattmitdemNamendesKlientenwird indieMittegelegt,darumwerden die Ressourcesituationenblätter in einem kleinen Kreis und ineinemgrößerenKreisdieRessourcepersonenblätterausgelegt.EswerdenfolgendeGesprächsvereinbarungengetroffen:Auf den Blättern der Ressourcesituation wird in der Ich –Formgesprochen(„IchbinimFlugzeug,wirsindgeradelosgeflogen“).Auf den Blättern der Ressourcepersonen wird in der Du‐Formgesprochen: „Ich habe dich immer als sehr zielstrebig erlebt.“(ZwischenstationenimmerüberMetaposition)Schritt5:DerRessourcenkreisisteröffnetDer Klient versetzt sich in die verschiedenen Ressourcesituationenzurück, dann versetzt er sich in die verschiedenen RessourcepersonenhineinundwirdjeweilsausdessenPositionbefragt.(FragenandasalteIch)„WiealtsindSiejetztinderSituation?WasistdasfüreinTag?WieistdasWetter?WashabenSiean?Weristdabei?“Welche Ihrer Fähigkeitenund Stärken setzen Sie in demMomentdesmutigen…ein?““Wassehen,hörenundfühlenSieindemMomentdesmutigen..?““WieschaffenSiees,indieserSituationansichzuglauben?“„WelchegutenWünschegebenSiesichselbst‐mitdieserErfahrung imRücken‐ für Ihr Ziel …und weitere Situationen dieser Art mit auf denWeg?“

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(FragenandieRessourceperson)„BitteerzählenSiekurz,werSie sindund inwelchemVerhältnisSie zuHerrnK.stehen?“„WelcheFähigkeitenundStärkennehmenSieanKwahr?“„InwelchenSituationen ist Ihnenaufgefallen,dassKaucheinmutigerMenschist?“Welche guten Wünsche geben sie K für dessen Ziel und weitereSituationendieserArtaufdenWeg?“Wichtig ist, dass sich der Klient auf Frage des Coachs hin, aus den 6PositionenimmerguteWünschemitaufdenWeggibt,alsosowohlauseinem früheren ich heraus, das die Ressource schon einmal hatte alsauch aus der geschätzten Person, die dem Klienten positiv gegenübersteht.Schritt6:DergestärkteBlickaufdasZielundRessourcentransferDerCoachschreibtdasZielmiteinerAbkürzungaufeinenZettel.DerKlientschautausderMittedesRessourcenkreisesaufseinZielBeispiel: Fragen an den Klienten:Was hat sich, IhrenMut betreffend,positivverändert?DannläuftderKlientgestärktaufdasZielblattzu.DerCoachverabschiedetdenKlientenundgibt ihmguteWünschemitaufdenWeg.

Hinweise DerCoachsolltegrundlegendeBeratungskompetenzenmitbringen.Auf jeder Position ist erneut Rapport gefordert und zur StabilisierungderRolleerforderlich.Nichtnachdiskutieren,inderDynamikaufhören!!DasToolbenötigtungefähr120Minuten.

Literatur Rauen, C. (Hrgs.). (2008). Coaching‐Tools. Erfolgreiche Coachespräsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis(6.Aufl.).Bonn:managerSeminare.

KleinesRollenspielzudengutenWünschen 10.00Uhr Ziele UmsetzungdesgelerntenTools

Zeit 15Minuten

Material

8BlattPapier,Platz,anfangs2Stühle

Erläuterungen

Die Studenten übertragen das theoretisch Gehörte auf einepersönliche,lebensnaheSituationundspielendasTooldurch.

Vorgehen DieStudentenfindensichinZweiergruppenzusammenundspielendasTooldurch.

Hinweise Gegebenenfalls hatten die Gruppen Zeit über das Rollenspiel zu

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diskutieren.

Literatur Keine Pause 10.30Uhr Ziele Zeit Material

Erläuterungen

Vorgehen Hinweise

Literatur Multiskalierung 10.50Uhr Ziele DenSeminarteilnehmernerklären,wanndasToolangewendetwerden

kann.ZieleundEffektederMultiskalierungerläutern.Den Seminarteilnehmern die Funktionsweise des Coachingtoolsvorstellen.Klären,welcheVoraussetzungenderCoachmitbringenmuss,wennerdasToolanwendenmöchte.

Zeit 10Minuten

Material

PowerPoint‐Folien

Erläuterungen

Den Seminarteilnehmern soll die Multiskalierung Schritt für Schrittnähergebrachtwerden.Siesollenerkennen,dassdiesesToolvielfältigeAnwendungsmöglichkeiten bietet und auch für Anfänger ein relativeinfachzurealisierendesTooldarstellt.

Vorgehen Nach der größeren Pause werden die Seminarteilnehmer mit demVorstellenderMultiskalierungaufeinweiteresRollenspielvorbereitet.Die Multiskalierung zeigt dem Klienten auf, welchen Weg er bisherzurückgelegthat.Sie kann zum Rückblick in der Abschlussphase, routinemäßig alsAbschlussreflexion, in der Anfangsphase zur Zielklärung und als Self‐AssessmentdesKlientengenutztwerden.Das Tool erleichtert dem Klienten den Übergang in eine coachingfreieZeit, daesaufzeigtwelcheUnterschiedeüberdie Zeit entstanden sindundwiederKlientselbstdazubeigetragenhat.Der Klient kann sich abschließend noch einmal seiner Ressourcenbewusst werden und erkennt wie er diese in der Vergangenheiteingesetzt, und somit eine Veränderung hervorgerufen hat. DieserProzess ist sehrwichtig, umdieNachhaltigkeit einesCochingprozesses

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zu steigern. Der Klient kann durch das Tool eine gewisse Distanz zumCoachingprozess erlangen und somit die Veränderungen aus eineranderenPerspektivebetrachten.DieMultiskalierunghatzweiwichtigeEffekte.SieermöglichtesanderOberfläche des eingetretenen Fortschritts zu bleiben, gleichzeitig abersehr genaue Handlungspläne zu entwickeln. Außerdem legt die denFokus auf die Entwicklung des Klienten und somit auf entstandeneUnterschiede. Durch das gezielte Wahrnehmen dieser UnterschiedekanneineneuenützlicheKonstruktionderRealitätentstehen.Die Multiskalierung besteht aus einer Fortschrittsskala und vierUnterskalen,diejeweilsvon1‐10reichen.DamitdieMultiskalierungimRollenspiel vom Coach umgesetzt werden kann werden die einzelnenSchrittegenauererklärt.Im ersten Schritt bestimmen Coach und Klient gemeinsam denFortschrittaufderFortschrittskala.Der Coach klärt mit dem Klienten inwiefern er sich auf sein Ziel zubewegt hat, oder inwiefern sich das Ziel während des Prozessesveränderthat.FolgendeFragekanndemCoachhiernützlichsein.„Wo standen Sie amAnfangdesCoachingsundwo stehen Sie jetzt inBezugauf ihre Zielsetzung?Bitte Zeichnen Sie die beiden zutreffendenOrteaufderoberstenSkalaein.“Der Klient markiert im Folgenden den Startpunkt und den EndpunktdurchzweiverschiedeneZeichenaufderSkala.Im zweiten Schritt werden relevante Teilaspekte des Fortschrittsdefiniert.Einleitend kann der Coach eine solche oder auch eine ähnliche Fragestellen.„WenndieobersteSkalasoetwaswieeineHauptskaladarstellt,und Sie an die verschiedenen Dinge denken, die sie gerade erzählthaben… welche vier Teilaspekte Ihres Fortschritts erschienen Ihnenbesonders ergiebig für eine vertiefte Reflexion Ihrer persönlichenErfolgsfaktoren?“Der Klient gibt jeder Unterskala eine Bezeichnung und trägt AnfangsundEndpunktein.JenachdemwievielZeitzurVerfügungsteht,werdenim Folgenden alle oder einzelne Skalen durchgesprochen. Der Klientsollte bei Zeitdruck präzisieren, welche Skala er gerne besprechenmöchte.Im dritten Schritt legen Coach und Klient den Fokus auf das bereitsErreichte.DerCoachversuchtdenKlientendazuzubewegen,dassdieserexplizitangibt,wasgenausichveränderthatvonZeitpunktxbisheute.ErkanndieseFragenzurKlärungdiesesPunktesnutzen.„WelchedreiUnterschiedehabenSiejetztschonerreichtimUnterschiedzuihremStartpunktaufderSkala?“„WasmachenSiejetztkonkret,wasSievorBeginndesCoachingsnochnichtgemachthaben?“„Wer in ihrem Umfeld merkt wohl am ehesten die Unterschiede?Welche Unterschiede in ihrem Verhalten würde diese Personbeschreiben?“Es sollmitdemKlientenerarbeitetwerden,waserbereitserreichthatundwieerselbstdazubeigetragenhat.WichtigistindieserPhaseeinewertschätzendeHaltungdesCoachs.

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Schritt vier soll noch einmal eine Zusatzchance für Wertschätzungendarstellen. Zum einen wird der Coach versuchen die Perspektive desKlienten,wenndieserdiesnichtschonalleinetut,aufdieBandbreitederWerte inverschiedenenSituationenhinweisen.Essolldeutlichwerden,dass dieWerte nicht fix sind, sondern in unterschiedlichen Situationenmehroderwenigerstarkvariieren.ErkanndiesmitPfeilenindenSkalendeutlichmachen.DieUnterschiedeindenSituationenkönnenwichtigeAnhaltpunktesein,ummitdemKlientenzuerarbeiten,wieermit seinemVerhaltendieseSituationenbeeinflusst.WichtigeFragenkönnensein:„Was haben Sie bei Beispielen imoberenBereich anders gemacht, alsbeiBeispielenimunterenBereich?„Einen weiteren wichtigen Teilaspekt der Wertschätzung stellenSternstundenundSternminutendar.In einem Beispiel sind dem Klienten, als der Coach ihn explizit nachSituationengefragthat,diederKlientalsbesondersgelungeneinstuft,zwei Situationen eingefallen, in denen er besonders gut „Nein sagen“konnte.DiesemarkiertderPatientmitSternchenaufderSkala.„Wann gab es kürzlich Momente von Sternstunden oder erstaunlicheBeispiele,beidenenSiewesentlichüberdemNormalwertlagen?“Im fünften Schritt sollen Coach und Klient gemeinsam versuchen denSchwerpunkt ihrer Arbeit auf das Aufrecherhalten von bereitsErarbeitetemzulegen.Der Klient erarbeitet sich unter Supervision des Coachs wie er dieerreichtenFortschritteauchinZukunfthaltenkann.DerCoachkanndenKlientenz.B.fragen:„WiekönnensiedasErreichtebeibehalten?“„Was könnte Ihnen helfen bei Schwankungen leichter zum einmalErreichtenzurückzufinden?“Der sechste Schritt soll Vorwärtsorientierten eine Möglichkeit bietenzukünftigweitereVerbesserungenvorzunehmen.Vielen Klienten möchten nicht nur einmal Erreichtes beibehalten,sondern in Zukunft, auch ohne Coaching,weitere Fortschritte erzielen.DieAufgabedesCoachsbestehtnundarin,mitdemKlientzuerarbeitenworandieserFortschritteerkennenkann.„Nehmenwir an Sie wären auf der Skala einen Punkt höher als jetzt,woranwürdenSiedasmerken?“„Wie werden andere Personen in ihrem Umfeld bemerken, dass SieeinenPunktwerthöhergekommensind?“Im siebten Schritt sollen Coach und Klient gemeinsameinenAbschlussfinden.DieMultiskalierung sollte zum Schluss des Gesprächs noch einmal alsGanzesbetrachtetwerden.DerCoachkannhierzuu.a.folgendeFragenstellen.„WoraufsindSiebesondersstolz?“„WashatSiebeiderArbeitammeistenüberrascht?“„WasstimmtSiezuversichtlichbezüglichderzukünftigenEntwicklung?“Zur Durchführung der Multiskalierung sind keine besonderenVoraussetzungenseitensdesCoachsnotwendig.SiekannnichtnurvonausgebildetenCoachssondernauchvonFührungskräftenbeiderArbeitmitMitarbeiterneingesetztwerden.

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Hinweise DerReferentsolltedenSeminarteilnehmerndieverschiedenenSchrittemöglichst anhand eines Beispiels erklären, so fällt es leichter dasRollenspiel imFolgendenzuspielen.Essolltegeklärtwerden,dassdasToolineinerGruppenichtganzsoeinfach,wieineinemEinzelcoachingzuverwendenist,dassesaberdurchausmöglichist.EinTippwärehierbeiEinigungsschwierigkeitenderKlientenaufeinenbestimmtenWert,einegewisseSpannbreite(z.B.2‐5zuzulassen).

Literatur Rauen, C. (Hrgs.). (2008). Coaching‐Tools. Erfolgreiche Coachespräsentieren 60 Interventionstechniken aus ihrer Coaching‐Praxis(6.Aufl.).Bonn:managerSeminare.

RollenspielzurMultiskalierung 11.00Uhr Ziele Die Seminarteilnehmer sollen das Tool in Gruppen von 7‐8 Personen

üben.Sie sollen dieMöglichkeit haben eigenständig Vor‐ und Nachteile desToolszuerarbeiten.Dasvor3SitzungenbegonneneRollenspielsollzumAbschlussgebrachtwerden.

Zeit 35Minuten

Material

EinFlipchartmiteineraufgezeichnetenMultiskalierung.ZweiStiftemitunterschiedlichenFarben.

Erläuterungen

Die Seminarteilnehmer sollen gemeinsam ein in den vorherigenSitzungen begonnenes Rollenspiel zu Ende führen. Es handelt sichhierbei um das Rollenspiel zum Max‐Ophüls‐Festival. DieRollenanweisungfürdenCoachlautetwiefolgt:DieMultiskalierungfürdeine Gruppe kannst du auf einer Flipchart anzeichnen. Bei derMultiskalierung als Gruppentool solltest du den Gruppenfortschrittfesthalten und nicht den Fortschritt der einzelnen Klienten. DieGruppenmitgliedersollensichalsoaufSkaleneinigen.Herr Schwarz soll sich an diese Anweisung halten: Im Verlaufe desCoachings hat FrauMüller (Teamleiterin) Sie beiseite genommen undSie im Interesse des Teamklimas und der Produktivität gebeten, sichgegenüber Frau Richter zumäßigen. Sie hat Ihnen unmissverständlichklargemacht,dassSticheleiendieserArtinihrerFirmanichterwünschtsind.Da Frau Müller jetzt mehr koordinative Aufgaben übernommen hat,müssenSienunteilweiseAufgabenerledigen,diebisherinFrauMüllersTätigkeitsbereichfielen.DeshalbhabenSiejetztmehrKontaktmitFrauHenningundFrauRichter,undmüssen inmanchenBereichenengmitihnenzusammenarbeiten.DieArbeitmitFrauHenningmachtIhnenvielSpaß, zu Frau Richter haben Sie allerdings immer noch keinen Drahtgefunden. Um einem Streit mit FrauMüller aus demWeg zu gehen,mäßigen Sie sich allerdings die meiste Zeit im Ton. Sie haben jedochbemerkt, dass sich das Arbeitsklima im Laufe des Coachings deutlichverbesserthat.

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Für FrauRichter gilt: Im Einzelcoaching haben Sie gelernt ruhiger undgelassener zu sein, Sie schaffen es jetzt öfter auchmal überWitze zulachen,vondenenSiesichzuvorangegriffengefühlthaben.Siehabengelernt zwischen ernsthaften Angriffen und kollegialen Scherzen zuunterscheiden und teilen den anderenmit, wenn Sie sich angegriffenfühlen. Sie konnten eine positive Erfahrung verbuchen. Frau Henninghat Sie zum Kaffeetrinken eingeladen, und Sie haben sicherstaunlicherweise recht gut mit ihr verstanden. Mit Herrn Schwarzkommen Sie immer noch nicht gut klar, allerdings sind seine AngriffeaufSiewenigergeworden.Frau Henning bekommt folgende Anweisung: Sie haben verstanden,dassFrauRichter IhrenHumornicht immerversteht,undsichdeshalbmitihrenSticheleienzurückgenommen.AllerdingshatFrauRichterjetztauch manchmal über kleinere Scherze lachen können, was Siebesonders freut. Sie glauben, dass sich dadurch die Zusammenarbeitwesentlich verbessert hat. Sie haben sich gefreut, dass Frau MüllerIhnen mehr Verantwortung übertragen hat, und haben dadurch FrauRichtersArbeit(dievorherschonmehrVerantwortunghatte)schätzengelernt.FrauMüller soll sich nach der folgendenRollenanweisung richten: Siehaben gelernt, dass das Team besser koordiniert werden muss undhaben sich in einer Einzelsitzung dazu durchgerungen Ihren Kollegeneinen Teil Ihrer Arbeit zu übertragen. Vor allem Herr Schwarz wirddadurchmehrinsTeameinbezogenundkannsichnichtmehrausallemheraushalten.Außerdem haben Sie ein intensives Gespräch mit Herrn Schwarzgeführt, indemSieihmklargemachthaben,dassSieseindestruktivesVerhaltennichtlängerdulden.Obwohl Frau Richter noch immer zurückhaltend und Herr Schwarzschonnochmanchmalunfreundlichist,hatsichdieStimmungimTeamdeutlichverbessert.SiekonntensichsogarindenletztenzweiWochenjeweilseinenAbendkomplettfreinehmen.

Vorgehen Den Seminarteilnehmern wird eine kurze Einführung ins Rollenspielgegeben.SiewerdeninetwagleichgroßeGruppeneingeteilt.DieRollenwerden vergeben, zwei bis drei Teilnehmer pro Gruppe bildengemeinsamdasReflecting‐Team.DieReferententeilensichsoauf,dassjeder Gruppe ein Referent zugeordnet ist. Nachdem sich dieSeminarteilnehmer in ihre Rollen eingelesen haben, können sie dasRollenspiel beginnen. Nach etwa 10‐15 Minuten wird das Rollenspielunterbrochen und die Seminarteilnehmer besprechen das Geschehengemeinsam.DasReflecting ‐Teamkannentweder imklassischenSinnedasVerhaltenderPersonenimRollenspielreflektierenodergemeinsammit den Gruppenmitgliedern und dem Referenten das Geschehenbetrachten. Nach etwa fünf Minuten wird das Rollenspiel wiederaufgenommen,derCoachkannseineeigenenIdeenunddieVorschlägederGruppenmitgliedermitinseinVorgehenaufnehmen.Nachungefähr35MinutenbrichtderReferentdasRollenspiel ab, alleSeminarteilnehmerversammelnsicherneutineinemRaum.

Hinweise DenSeminarteilnehmernsolltebewusstgemachtwerden,dassdasZiel

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des Rollenspiels darin besteht eine Abschlusssitzung zu simulieren.Deshalb sollte darauf geachtet werden, dass die drei Funktionen derAbschlusssitzung (Evaluation, Stabilisierung und Auflösen)berücksichtigt werden. Es muss deutlich werden, dass dieFreitagsreflexion die Bereiche Evaluation und Stabilisierung abdeckt.Zur Stabilisierung sollte der Blick des Klienten auch in die Zukunftgerichtet werden, außerdem sollten mit den Klienten konkreteHandlungsweisen für die Zeit nach dem Coaching erarbeitet werden(Anstöße geben, Anker setzen, Übungen ausmachen, Visionenentwickeln,Checkterminesetzen,Unterstützungssystemeaufbauen).ZurAuflösungdesCoachingsystemsistvomCoachKreativitätgefordert.Am Ende des Coachings könnte z.B. ein Ritual durchgeführt werden(z.B. ein gemeinsames Essen) oder dem Klienten ein Symbol derCoachingarbeitmitaufdenWeggegebenwerden.Damit das Tool tatsächlich geübt werden kann, sollten dieGruppenmitglieder darauf achten, dass sie ihre Rollen nicht allzuverbissenspielen.EssolltrotzdemRaumfürkleinereKonfliktegelassenwerden,allerdingssolltendieseaufkeinenFalleskalieren.

Literatur DiskussionundFeedback 11.35Uhr Ziele DasRollenspieldiskutieren

RückmeldungvondenSeminarteilnehmernandieReferenten

Zeit 15Minuten

Material

Power‐Point‐Folien

Erläuterungen

DenSeminarteilnehmernwirdfürihreAufmerksamkeitgedanktunddieDiskussionwirdeingeleitet.

Vorgehen DieReferententretenvordasPublikumundleitendieDiskussionein.

Hinweise Es sollte darauf geachtet werden, dass ein konstruktives Feedbackgegebenwird.AlleReferentensolltenindieserPhasePräsenzzeigenundsichmitdemFeedbackderauseinandersetzen.

Literatur

Anhang

221

Anhang

1.Seminartag Coaching,wasistdas? Seite222

2.Seminartag Systemisch,wasistdas? Seite228

3.Seminartag ReflectingTeam Seite236

4.Seminartag DieersteSitzung Seite250

5.Seminartag Diagnostik Seite265

6.Seminartag SystemischesFragenI Seite281

7.Seminartag SystemischesFragenII Seite289

8.Seminartag KommentierenundWürdigen Seite302

9.Seminartag SchlussinterventionundRituale Seite309

10.Seminartag CoachingToolsPhaseI:Zusammenkommen Seite322

11.Seminartag CoachingToolsPhaseIIundIII:OrientierungundAnalyse Seite32812.Seminartag

CoachingToolsPhaseIV:Change‐Veränderung

Seite341

13.Seminartag CoachingToolsPhaseV:Harbour–ZielerreichungundAbschluss Seite351

Anhang

222Anhang:Coaching,wasistdas?

Bayer Brinkmann Huck Rückle Schmidt Schreyögg

Art EEC&EGC&IVC IVCfürMitarbeiterundTeams

EEC&ETC EEC&IEC,SyC,VoC,SeC,PC

EEC EEC,EGC,ETC,IEC,IGC,ITC

Definition GestaltungundBeschleunigungsozialerProzesse;dientdemKonflikt‐management

HilfezurSelbsthilfedurchdenVorgesetzen

Umfassend(s.Text)

IndividuelleHilfezurSelbsthilfeinFormeineszeitlichbegrenztenProzesses

Klienten‐undProblem‐orientiertesKonzeptzurOptimierungvorhandenerKräfteundPotentialevonFührungskräften

ProfessionelleFormderManagement‐beratung

Hintergrund Individual‐psychologisch

System‐theoretisch,systemischeTherapie

Eklektisch,kognitivistisch‐psychologisch

CoachalsPartnerundProzess‐förderer

Humanistisch Anthro‐pologischeunderkenntnis‐theoretischePrämissen

Ablauf Nichtgenaufestgelegt

MehrphasigeAblaufpläne

idRfestgelegterZyklus

MehrphasigerAblaufplan

MehrphasigerkomplexerAblaufplan

KomplexerAblaufplan

Gesamtdauer WochenbisJahre k.A. 1‐12Monate Jahre(beikomplexenProblemen)

k.A. MonatebisJahre

Sitzungslänge k.A. k.A. k.A. 1h–1Tag k.A. 2Stundenà50min

Zeitraumzw.Sitzung

k.A. k.A. Etwa1Woche AmAnfangkurz,späterlänger

k.A. 7–31Tage

Ort k.A. StörungsfreierOrt,angenehmeAtmosphäre

k.A. IdRnachVereinbarung

k.A. k.A.

Zeitpunkt k.A. k.A. k.A. JederWochentag,auchWochenende

k.A. k.A.

Ziel EntwicklungvonGemeinschafts‐gefühlunddamitAbbauvonAngstzurVerringerungunternehmens‐internerReibungsverluste

PE:OptimierungderFach‐,Sozial‐undManagement‐kompetenzPP:VerbesserungvonGesundheit,Arbeitszufrieden‐heitundWohlbefinden,Zukunfts‐sicherungdesUnternehmens

MeistAuflösungvonWahr‐nehmungs‐,Bewertungs‐undVerhaltens‐einschränkungen

ZieledesKlienten,dieaberinZusammenarbeitmitdemCoacherarbeitetwerden

Alpha‐Ziele:EntwicklungundFörderungallerRessourcenderFührungskraftBeta‐Ziele:konkreteMaßnahmenAufbaueinerstarkenPersönlichkeits‐kultur

Wieder‐gewinnungundFörderungberuflicherSelbst‐gestaltungs‐potentialeSteigerungberuflicherQualifikationErhöhungvonManagement‐kompetenzenVerbesserungderHumanität

Anhang


Methoden IndividuellmenschlichangemesseneIntervention

Transaktion‐alytischesKommuni‐kationsmodell,verschiedeneeinzelneTechniken

Hauptsächlichkognitiv‐psychologischeVerfahren,z.B.RETnachEllis

Etwa150versch.Methoden,Werkzeuge,TechnikenundMöglichkeiten

BiographischerFragebogen,Existenzanalyse,dynamischePersönlichkeitsanalyse

ImPrinzipallesmöglichenTechniken,solangesiekonzeptkonform

Kosten k.A. k.A. Mehrere10.000DM

400‐1000DMproStunde,3000‐1000DMamTag,5000‐20000DMproMonat

k.A. k.A.

QualifikationdesCoach

CoachalssozialeKompetenz;lebenderGeneralist,derstrukturelldenktundMustererkennenkann

Empathie,Wertschätzung,Echtheit,Intentionalität,KommunikativeFähigkeiten

PsychologischeAusbildungundKenntnissewirtschaftlicherZusammenhänge

Persönliche,sozialeundfachlicheFähigkeitenundKenntnisse,gereiftePersönlichkeit

Persönliche,fachliche,sozialeundsittlicheKompetenz

Lebens‐undBerufserfahrung,persönlicheAusstrahlung,angemessenerInteraktionsstil,intellektuelleFlexibilität,sozial‐wissenschaftlichesWissen,ideologischeOffenheit,Feldkompetenz,Coachingkonzept

Anhang


WasistCoaching?

Definition

„Coaching ist eine Kombination aus individueller Beratung, Betreuung, Unterstützung,Konfrontationen und Einzeltraining. Seine Methoden sind nondirektive Gesprächsführung,analytischeTechniken,Skilltraining,DialogmitRollentauschundvielesmehr.Es isteinneuerWeg,derallerdingsanalteTraditionenanknüpft.“(Geissler&Günther,1986)

WarumCoaching?

PersönlicheoderberuflicheGründe

Persönlich:

VerbesserungdersozialenundManagementkompetenzen

AuflösenunangemessenerVerhaltens‐,Wahrnehmungs‐undBeurteilungstendenzen

PräventionundAbbauvonStressundBurnOut,ErweiterungvonBewältigungsstrategien

Beruflich:

Umgang mit strukturellen Stillständen innerhalb der gesamtenOrganisation

EinarbeitungvonneuenMitarbeitern

KonfliktberatungfürEinzelneoderinnerhalbvonGruppen

Anhang


VerbreitungvonCoaching

AkzeptanzvonCoaching

Anhang


DieHerkunftdesCoach

DasformaleSetting

DerCoachingprozess

Anhang


Literatur:

Böning,U.(2002b).Coaching:DerSiegeszugeinesPersonalentwicklungs‐Instruments.Eine10‐Jahres‐Bilanz. In Ch. Rauen (Hrsg.), Handbuch Coaching (S. 17‐39). Göttingen: Verlag für angewandtePsychologie.

Geissler, J.&Günther, J. (1986).Coaching:PsychologischeHilfeamwirksamstenPunkt.BlickdurchdieWirtschaft,53.17.03.86,S.3.

Rauen,C.(1999).Coaching.Göttingen:VerlagfürangewandtePsychologie.

Whitmore, J. (1994). Coaching für die Praxis ‐ Eine klare, prägnante und praktische Anleitung fürManager,Trainer,ElternundGruppenleiter.Frankfurt/M.:Campus.

Anhang

Anhang:Systemisch,wasistdas?

Rollenspiel:Systemisch,wasistdas?

ElisabethFechner

DieSekretärinElisabethFechnerarbeitetinderBliesransbacherFilialederFirma„Dandemannund

Söhne“.AußerihrsindnochzweiOrtskräftedortbeschäftigt,dieaufdergleichenHierarchiestufe

stehenundunmittelbarnurderSaarbrückerFirmenzentraleverpflichtetsind.

DieFilialeexistiertseitnunmehrdreiJahren,vonBeginnanindieserKonstellation.

Anfangsliefallesgut.DieerfahreneSekretärinhattekeinerleiSchwierigkeiten,dieanfallenden

RoutinearbeitenzuerledigenundauchdasVerhältniszudenbeidenChefsgestaltetesichgut.

BeidesindungefährgleichaltundbedeutendjüngeralsElisabethFechnerselbst.Diebeidenteilen

sichdieArbeitdergestalt,dassHerrOppermannhäufigeraufGeschäftsreisengeht,anstrengende

MessearbeitenerledigtundanKonferenzenteilnimmt,währendHerrPrinzvorallemdie

anfallendenArbeitenimBüroerledigt.

SowohlHerrOppermann,alsauchHerrPrinzsindledig.

SeiteinemJahrjedochhatsichdieAtmosphäreimBüroverändert.ImmerwiedergabesBeschwerdenvon

Kunden.Informationenwurdennichtweitergegeben,Auskünftenichterteilt.BeideVorgesetztenmachten

schonhäufigerElisabethFechnerdafürverantwortlich,diesichinihreneigenenAugenjedochnieetwas

hatzuSchuldenkommenlassen,unddasauchschonhäufigunterTränenbeteuernmusste.Inzwischenist

essoweitgekommen,dasssieselbstdasGefühlhat,ihrebeidenChefsspinneneineIntrigegegensie,um

ihrkündigenundsiedurcheinejüngereKolleginersetzenzukönnen.

ElisabethFechnerhatzweiSöhne,diebeidestudieren,undeinenMann,derbeiFordarbeitet.DieFamilie

brauchtihrGehaltdringend,derVerlustihrerAnstellungkämeeinerKatastrophegleich.

IndenletztenTagenschließlichkameszurEskalation.EinAuftragistgeplatzt,weileineFristnicht

eingehaltenwurde.HerrOppermann,dergeradeerstvoneinerlängerenGeschäftsreisezurückgekehrt

war,gibtan,vondieserFristnichtsgewusstzuhaben.HerrPrinzhatteihrvorlängererZeitvoneinem

TelefonatmitdemKundenberichtetundihrgesagt,dassHerrOppermannsichdarumkümmernwürde,da

derAuftrageindeutiginseinenZuständigkeitsbereichfalle.

NunhatdieFirmenzentraleeinenCoachbestellt,derdieAngelegenheitklärensoll.

ElisabethFechneristverunsichert.SiehatAngstumihrenJob,obwohlsieüberzeugtist,nichtsfalsch

gemachtzuhaben.

Anhang


HerrOppermann

HerrOppermannistAnfangdreißig,ledigundkinderlos.SeitdreiJahrenführter,zusammenmit

seinemKollegenHerrnPrinz,dieFilialederFirma„DandemannundSöhne“inBliesransbach.

VorsiebenJahren,direktnachderUni,warerindasUnternehmengekommenundalserdiegemeinsame

LeitungderBliesransbacherFilialeangebotenbekam,wardas,genauwiefürHerrnPrinz,eingroßer

Karrieresprungfürihn.AußerdenbeidenarbeitetinderFilialenochdieerfahreneSekretärinElisabeth

FechnerDiebeidenChefssindnurderFirmenzentraleinSaarbrückenverpflichtet.

Anfangsliefallesgut.HerrOppermannundHerrPrinzteiltensichdieArbeitgerechtauf,währendElisabeth

FechnermitLeichtigkeitdieanfallendenRoutinearbeitenerledigte.DasVerhältniszwischendenbeiden

Chefswarniefreundschaftlich,aberdochkollegialbestimmtunddieSekretärinwarfürbeideeineArt

„MutterderFiliale“,dieihnendenRückenfreihaltenkonnte.

InletzterZeitjedochhatsichdieAtmosphäreverändert.HerrOppermannhatdasGefühl,dassdiebeiden

anderenihmimmeröfterInformationenvorenthaltenundihnbeiKundenbewusstauflaufenlassen.

AnfangstaterdieVersäumnissealsUnachtsamkeitenab.ImmeröfterhaternunjedochdasGefühl,dass

HerrPrinzundFrauFechnersystematischversuchenihnineinemschlechtenLichterscheinenzulassen.

Manchmaldenktersogar,dassdiebeidenihnloswerdenwollen.HerrPrinzdiealleinigeFührungderFiliale

anstrebtundFrauFechnervonihmmehrKompetenzenoderFreiheitenversprochenbekommenhat.An

gutenTagentadeltersichdeswegenselbstfürseineParanoia,soganzloswerdenkannerdiesenGedanken

jedochnicht.

AußerdemhatsichdieArbeitsteilungdahingehendverschoben,dasserfastalleGeschäftsreisen

unternimmt,anstrengendeGeschäftsreisenerledigtundannervigenKonferenzenteilnimmt,währendHerr

PrinzinderFilialesitztunddieFädeninderHandhält.

IndenletztenTagenschließlichkameszurEskalation.EinAuftragistgeplatzt,weileineFristnicht

eingehaltenwurde.HerrOppermann,dergeradeerstvoneinerlängerenGeschäftsreisezurückgekehrt

war,gibtan,vondieserFristnichtsgewusstzuhaben,währendHerrPrinzdavonausgegangensei,dasssich

seinKollegeumdenAuftragkümmere,dadieserindessenZuständigkeitsbereichgefallensei.AuchFrau

FechnerscheintvonderGeschichtegewusstzuhaben.


HerrOppermannistsauer,abergleichzeitigaufderHut,weilersichnichtmitunbedachtenÄußerungenin

Abseitsstellenwill.

Anhang


HerrPrinz

HerrPrinzistAnfangdreißig,ledigundkinderlos.SeitdreiJahrenführterzusammenmitseinemKollegen

HerrnOppermanndieFilialederFirma„DandemannundSöhne“inBliesransbach.

VorsiebenJahren,direktnachderUni,warerindasUnternehmengekommenundalserdiegemeinsame

LeitungderBliesransbacherFilialeangebotenbekam,wardas,genauwiefürHerrnOppermann,eingroßer

Karrieresprungfürihn.AußerdenbeidenarbeitetinderFilialenochdieerfahreneSekretärinElisabeth

FechnerDiebeidenChefssindnurderFirmenzentraleinSaarbrückenverpflichtet.

Anfangsliefallesgut.HerrPrinzundHerrOppermannteiltensichdieArbeitgerechtauf,währendElisabeth

FechnermitLeichtigkeitdieanfallendenRoutinearbeitenerledigte.DasVerhältniszwischendenbeiden

Chefswarniefreundschaftlich,aberdochkollegialbestimmtunddieSekretärinwarfürbeideeineArt

„MutterderFiliale“,dieihnendenRückenfreihaltenkonnte.

InletzterZeitjedochhatsichdieAtmosphäreverändert.

SukzessivehaterOppermanndafürgesorgt,dassdiespannendenundinteressantenArbeitenvonihm

verrichtetwerden.AufdieGeschäftsreisengehter;ersichertsichdieinteressantenJobsaufdengroßen

MessenundernimmtandeninternationalenMeetingsteil.WährenddessensitztHerrPrinzinseinemBüro

inBliesransbachunderledigtdieRoutinearbeiten,dafürhätteernichtstudierenmüssen.

DarüberhinaushaterdasGefühl,dassFrauFechnerHerrnOppermannfürseinmondänesLebenheimlich

bewundertundihmständigdenRückenfreihält,woesangebrachtwäredemKollegenseineGrenzen

aufzuzeigen.Immeröfterkommtesvor,dassKunden,fürdieeigentlichHerrOppermannzuständigwäre,

beiihmanrufenundersievertröstenmuss,weilderKollegesichmalwiederaufeinerGeschäftsreise

befindet.TrotzalledemistHerrPrinzvorsichtiggenug,sichnichtlautüberdiePraktikeninderFilialezu

beschweren.SchließlichistereinerderChefsundVerfehlungenfallengenausoaufihnzurück,wieaufden

Kollegen.AußerdemhoffterbislangdurchseinegründlicheArbeitzuglänzen,sodassinderFirmenzentrale

dieungleichenArbeitsverteilungenvorOrtirgendwannvonselbstauffallen.

NunaberistdieSituationeskaliert.EinAuftragistgeplatzt,weileineFristnichteingehaltenwurde.Herr

Oppermann,dergeradeerstvoneinerlängerenGeschäftsreisezurückgekehrtwar,gibtan,vondieserFrist

nichtsgewusstzuhaben.DerKundehattesichvorlängererZeitauchbeiHerrnPrinzgemeldetund

nachgefragt,wodasbestellteProduktbleibe.HerrPrinzhattediesenKundendannanHerrnOppermann

verwiesen,weilderAuftrageindeutigindessenZuständigkeitsbereichfiel.FrauFechnerhatteerauchkurz

vondemTelefonatinformiertundwardanndavonausgegangen,dassHerrOppermannseineArbeit

erledigenwürde.


HerrPrinzistsauer,abergleichzeitigaufderHut,weilersichnichtmitunbedachtenÄußerungeninAbseits

stellenwill.

Anhang


Beobachter

SiesindderBeobachterderSituation.

EsfindeteinRollenspielstatt,indem2AngestellteundeineSekretärineinerFilialederFirma„Dandemann

undSöhne“inBliesransbach,sowieeinCoacheinerFrankfurterAgenturfürUnternehmensberatung

vorkommen.EsgabSchwierigkeitenundReibungsverlusteimBetriebaufgrundinnererSpannungenund

Missverständnisse,eingeplatzterAuftragwarnunderAuslöserfürdieFirmenzentraleinSaarbrücken,

einenCoachzubestellen,umdieProblemeauszuräumen.

SiesollendieSituationbeobachtenunddabeiauchversuchen,systemischzudenken.

StellenSiesichdazudieuntenaufgeführtenFragen.

DerCoachwirdschließlichversuchen,nocheinederTechnikensystemischenCoachingsanzuwenden.

FindenSieheraus,umwelcheessichhandelt.

MachtEuchbitteGedankenzufolgendenFragen:

1. WasisteinSystem?

2. DieWirklichkeitistnichtwirklich

3. Autopoiese

4. Zirkulärdenken

5. Erwartungsstrukturen

6. DekonstruktionderBeratungspraxis

7. ProblemeentstehendurchproblemhafteBeschreibungen

8. Menschen„sind“nicht,sie„verhaltensich

9. WiechronifiziertmaneinProblem

Anhang


Coach

Vorab:BittebehaltenSiedieInformationenvorerstfürsichundverratenSiedieTechniknicht!

SiesindHerr/FrauSteinhübel‐Schilling,ein(e)erfahrene(r)Unternehmens‐BeraterInundCoach.Nach

erfolgreichemStudiumund4‐jährigemAuslandsaufenthaltinJapanhabensieeineWeilefreischaffend

gearbeitetundsindderzeitvoneinerAgenturinFrankfurtangestellt.

Diesehatsiebeauftragt,einCoachingineinerFilialederFirma„DandemannundSöhne“inBliesransbach

durchzuführen.

FolgendeInformationenliegenIhnenzuderSituationvor:

InderFilialesind2leitendeAngestelltealsOrtskräfteund1Sekretärin.

DiebeidenAngestelltenbesetzengleichePositionen,sindhierarchischnichtgetrenntundteilen

sichdieanfallendenArbeitenundAufträge.

EsgabSchwierigkeitenundReibungsverlusteimBetriebaufgrundinnererSpannungenund

Missverständnisse,eingeplatzterAuftragwarnunderAuslöserfürdieFirmenzentralein

Saarbrücken,Siezubestellen,umdieProblemeauszuräumen.

IhrAuftragistesnun,dieSituationzuklären.

VersuchenSie,diePersonenkennenzulernenundderenSichtweisenzuverstehen.

DazuhabenSiedieMöglichkeit,eineGruppensitzungabzuhalten.

GehenSiefolgendermaßenvor:

• VersuchenSie,systemischzudenkenundstellenSiesichuntenaufgeführtenFragen.

• VersuchenSie,dieSituationzuerfassenundProblemeimSinnesystemischenDenkens

herauszustellen.

• VerwendenSieschließlichdieuntenerläuterteTechnikdeszirkulärenFragens,umeineerste

Interventiondurchzuführen.

Fragen:

Technik:zirkuläresFragen

DieseTechnikbestehtdarindieGefühleundReaktionen,dieeinePersonAinFolgedesVerhaltensvonB

entwickelt,nichtdirektvonPersonAzuerfragen,sondernvoneinerdrittenPersonC.Zirkulärfragenheißt

"umdieEckefragen".z.B.durchEinführungeinerAußenperspektive.Beispiel:"SagenSieHerrP.,was

glaubenSie,wasFrauF.fühlt,wennsieHerrnO.wütenderlebt?".

Anhang


HANDOUT–SYSTEMISCH,WASISTDAS?1.GeschichteundEntwicklung1.1ErsteSchritteundEntstehungdesBegriffs‐SystemtherapieentstandausderFamilientherapie–ersteAnsätzefamilienorientierterArbeitbereits1890durchSozialarbeiter,dieFamilienbeziehungennichtsahen.‐Inden40erJahrenersteTherapienanFamilienmitschizophrenenMitgliedern–1945ersterMeilensteindurchdasBuchvonRichardson:„Patienshavefamilies“‐Familientherapieerwiessichalstrügerisch(Interventionenvonaußensehrmassiv)‐besser:Systemeanstoßen,anregen,verstörenundinEigenschwingungversetzen‐systemischeWeise,dieWeltzubetrachten,gewinntanBedeutung‐SoentwickeltesichausderFamilientherapiediesystemischeTherapie1.2DiesystemischeTherapiegibtesnicht,daherverschiedeneModelle:‐StrukturelleFamilientherapie‐Mehrgenerationenkonzept‐ErlebnisorientierteFamilientherapie‐StrategischeFamilientherapie1.3.MailänderModell:enormeBedeutungfürdieEntwicklungdersystemischenTherapie‐Setting:in5Schritten(Vorsitzung,Interview,Zwischensitzung,Schlussintervention,‐Nachsitzung1.4.Entwicklung:weitereTherapieformenundInterventionsmethoden‐invarianteIntervention‐lösungsorientierteKurztherapie(„Türschloss“‐Metapher)‐FragenachVeränderungvorTherapiebeginn;Wunderfrage;Hausaufgaben1.5RolledesTherapeutenändertesichdrastisch:‐TherapeutensindimmermehrExperten,hilfreicheDialogeinGangzubringen‐zunächstVerbesserungderLebenspraxis;erstim2.Schritt:hypothetischesDurchspielenderDenk‐,Fühl‐undVerhaltensweisenvergrößertHandlungsweisen1.6.FamilienaufstellungennachHellinger(„Ultra‐Kurztherapie“)‐nuräußereEreignisse(Ex‐Partner,gestorbenesKind,keinePersonenbeschreibungenoderAnamnesen‐Ursprungsordnung,RespektundDemut,GebenundNehmen2.Definition:2.1System‐UnterscheidungnachDynamik:‐Lebendevs.nicht‐lebendeSysteme(lebendeS.habenEigendynamik)‐Trivialevs.nicht‐trivialeMaschinen(allelebendensindnicht‐trivialundunberechenbar)‐UnterscheidungnachBereichen:‐BiologischeS.,physikalischeS.,technischeS.,Wirtschaftssystemeu.v.a.alsUmweltfürsozialeSysteme2.2SozialeSysteme‐FundamentalstesMerkmal:wechselseitigeAbhängigkeit‐SubsystemezurStabilitätserhaltung‐Kennzeichen:handelndePersonen,derensubjektiveDeutungen,Regeln,Verhaltensmuster,Systemumwelt,bisherigeEntwicklung

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‐Systemgrenzen:vom„offenenSystem“zu„operativerGeschlossenheit“‐Systemstörungen:Probleme,Konflikte2.3SystemischesDenkenundHandeln‐WasisteinSystem?‐DieWirklichkeitistnichtwirklich‐Autopoiese‐Zirkulärdenken‐Erwartungsstrukturen‐DekonstruktionderBeratungspraxis‐ProblemeentstehendurchproblemhafteBeschreibungen‐Menschen„sind“nicht,sie„verhaltensich‐WiechronifiziertmaneinProblem?2.4SystemischeTherapie/Coaching:‐Grundannahme:‐AnsatzderBehandlung/desCoachingaufSystemebene‐Aspekte:‐Zirkularität,Autonomie,Mustererkennung,Beschreibung(stattObjektivität),VielfältigkeiteinerBeschreibung,Offenheit,Co‐Evolution,prozess‐orientierteFragen‐ZentraleInterventionen:‐Organisationsaufstellung,strukturierendeVerfahren,SystemischesFragen,KommentierenundWürdigen,Schlussinterventionetc.3.Denkmodelle3.1Kybernetik:‐Grundannahmen:‐SystemehabeneinenIst‐undeinenSollzustand‐Systemesindexternsteuerbar‐DerMenschisteinSystem‐ZieljederInterventionistdieHerstellungdesSollzustandesUrsprünglichv.a.naturwissenschaftlicheAusrichtungderTheorie.DiePrinzipienwerdenjedochfürsoziologischeundtherapeutischeApplikationenübernommen.3.2Konstruktivismus:‐Grundannahmen:‐Reizesindquantitativ‐WahrnehmungerfolgtdurchdieNerven‐QualitativeWahrnehmungistimmersubjektiv3.3Autopoiese:‐Grundannahmen:‐AutopoietischeSystemesindrekursiv,d.h.dasProduktistderProduzent.‐DerMenschisteinautopoietischesSystem.‐ExistenzdurchselbstdefinierteGrenzen.‐ÄußereEinflüssewerdenwahrgenommen3.4Kybernetik2.Ordnung:‐Grundannahmen:‐DerBeobachteristTeildesSystems,seineWahrnehmungistnichtobjektiv.‐DerBeobachtermusssichmitkonzeptualisieren.‐DerBeobachterkannnichtkontrollieren,aberanregen.‐Systemesindexternzerstörbar.

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4.Streitpunkte:−OntologiedesBeobachters?>“AllesGesagtewirdvoneinemBeobachtergesagt,derhiersagt,erseiBeobachter.”>Subjektlosigkeit?−Biologismus:biologistischerReduktionismus?−IdentifikationvonErkennenundHandeln:“AllesTunistErkennen,undallesErkennenistTun”>IdentitätderbeidenAspekte?−z.T.hoherAbstraktionsgrad>Zugangshürden?−Praktikabilität:keineklareOrientierungfürPraxisoderForschung?MethodentrotzEffektivitätimEinzelnenmitheuristischembzw.eklektizistischemCharakter?−Geschichtslosigkeit:ahistorischerAnsatz?−Esoterik?−DunkleTerminologie/Neologismensinnvoll?−MangelndeWissenschaftlichkeit?empirischeUÅNberprüfbarkeit?−gefangenimSystem?−EmergenzstattUnwissenoderBlack‐BoxalsErklärungunerklärlicherPhänomene?Literatur:Boscolo,L.,Cecchin,G.,Hoffmann,L.,Penn,P.(1988).Familientherapie–Systemtherapie:DasMailänderModell(Band4:SystemischeStudien).Dortmund:VerlagmodernesLeben.Kleve,H.(2003).SozialeArbeitalskonstruktivistischePraxis.SozialeArbeit,Heft7/1997,S.218‐226[On‐Line].Verfügbarunter:http://www.systemagazin.de/bibliothek/texte/kleve_sozialarbeit_konstruktivistische_praxis.pdf[Oktober2009].Ludewig,K.(1997).SystemischeTherapie:GrundlagenklinischerTheorieundPraxis(4.Auflage).Stuttgart:Klett‐Cotta.Rauen,C.(2002).SystemischesCoaching.Coaching‐Newsletter.[On‐Line].Verfügbarunter:http://www.rauen.de/coaching‐artikel/systemisches_coaching.htm[Oktober2009].VonSchlippe,A.&Schweitzer,J.(2007).LehrbuchdersystemischenTherapieundBeratung(10.Auflage).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.

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Anhang:ReflectingTeam

ReflectingTeam 02.11.2009Seminar:SystemischesCoachingWS2009/2010RalucaJudele,SamanthaLemke,MarkusStreb&ChristinaWagner

1. DefinitiondesBegriffs„ReflectingTeam“,ZieleundAnwendung

DasReflectingTeam(RT)isteineAnwendungsformausdersystemischenTherapie,dashauptsächlichvonTomAndersenundKollegen(1991)entwickeltwurde.EsfindeteinBeratungsgesprächstatt,beidemderCoachunddasratsuchendesSystem,aberauchzusätzlichweitereZuhörer(dasReflectingTeam),welchespäterüberdasGesprächreflektieren.Ziele:

• Gespräche sollten aus einem anderem Blickwinkel wiedererlebt werden Perspektivwechsel

• Ressourcensolltenaufgedecktwerden• Durchs• TherapeutischerProzessesollendurchschaubargemachtwerden• Ziel ist „… das stillstehende System zu verstören und neue Impulse in die Arbeit des

systematischenTeamszubringen.“(TomAndersen)Anwendungsfelder:

• Familientherapie• Team‐Weiterbildung• Konflikte‐undKommunikationsproblemeAusbildungs‐undEvaluationszusammenhang

(Feedback)

2. EntwicklungdesRT(MailänderModell&Andersen)MailänderModell:

• NeueIdee:FokusaufSystemderInformationundKommunikationstattaufKlientansich• BeobachtenderKlientendurchEinwegspiegel• Expertenteam besprach sich ohne Beisein der Klienten und gab am Schluss eine nicht in

FragezustellendeSchlussintervention• Wurdealssehrkaltundautoritärempfunden

ModellnachTomAndersen:

• AnhängerderKybernetik2.Ordnung• AllePersonenineinemRaum,abwechselndespassivesZuhörenundaktivesMitreden• Therapeuten eher als Erweiterung der eigenen Sichtweisen, kooperative Instanz, die

EigenverantwortungderKlientenfördert

3. Aufbau,AblaufundRegeln

• RäumlicherAufbau:CoachingTeam(CoachundgecoachtePersonen)undReflectingTeam(zweibisfünfBeobachter) sitzen räumlich getrennt im selben Raum (kein direkter BlickkontaktzwichendenTeams)

• AblaufeinerSitzung:o GesprächbeginntimCoachingTeam,ReflectingTeamhörtzu(20‐25min)o ReflectingTeamreflektiertüberGesagtes(5‐10min)o gecoachtePersonenbekommendieMöglichkeit,dazuStelleungzunehmeno Zykluswirdein‐biszweimalwiederholto AbschlusstatementdergecoachtenPersonen

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• RegelnfürdasReflectingTeam:o ReflectingTeam‐Mitgliederhöreneinandersorgfältigzuo JederstelltsichinnerlichdieFragen:

WiekanndieSituationnochbeschriebenwerden? WelcheanderePerspektivenoderErklärungensindmöglich?

o Vorsichtig suchend reden, statt festlegen und diagnostizieren („Es könnte sein,dass...“)

o Freundlich und wertschätzend sprechen, nicht abwerten; darf aber auch klar undkonfrontativsein

o Nichtlängerals10min,nichtzuvieleverwirrendeIdeengeneriereno „Sowohlalsauch“,statt„Entweder‐oder“o AbweichendeMeinungensinderwünscht:MöglichkeitderAnregungo ReflectingTeamsprichtnuruntereinandero AbsolutesSchweigenwährenCoachingTeamspricht

4. KritikundChancendesReflectingTeam

+ AufStärkenbasierteSichtweise+ UnterstützendeAtmosphäre+ Perspektivenvielfalt− UnpassendeReflektionen− RTalsStörfaktor− CoachundRTalsVerbündete

5. EmpirischeDaten

• 80%hoheZufriedenheit• 66%symptomatischeVerbesserung

6. VariantendesRT• ZusammensetzungdesRT

o AnzahlundProfession• AnordnungbeiderTeams

o AusmaßdesKontaktes

7. ReferenzenAndersen,T.(1990).TheReflectingTeam–dialoguesaboutdialogues.Kent,U.K.:BorgmannPublishing.Brownlee,K.,Vis,J.&McKenna,A.(2009).ReviewoftheReflectingTeamProcess:Strengths,Challenges,

andClinicalImplications.TheFamilyJournal,17(2),139‐145.Hagens,J.&Schlippe,A.v.(1998).DasSpielderIdeen–ReflektierendesTeam undsystemischePraxis.

Dortmund:BorgmannPublishingGmbH.Kleist,D.(1999).ReflectingontheReflectingProcess:AResearchPerspective.TheFamilyJournal,7(3),

270‐275.Schlippe,A.v.&Schweizer,J.(2007).LehrbuchdersystemischenTherapieundBeratung.Göttingen:

Vandenhoeck&RuprechtVerlag.

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RollenspielanweisungSzenario1CoachSiesindbetriebsinternangestellt.IhrVorgesetzterwendetesichandiePersonalabteilungweildieBuchhaltungsabteilunginderProduktivitätstarkeEinbußenhabe.DadieseAbteilungfrüherdieProduktivstewarunddasTeamalsVorzeigeteamgalt,isteineInterventionIhrerseitsanscheinendwirklichdringendnötig.InderAbteilungarbeitenHerrMetzger,HerrLäufer,FrauBlankundFrauWolf.Hilfestellung:Einstieg:

• VermeidenSieBlickkontaktzudemRTundlassenSiesichnichtablenken• BegrüßungderRatsuchenden• LassenSieJedenderBeteiligtenzuWortkommen

Ziele,Lösungen,Erklärungen:• LassenSienichtzu,dassdasGesprächnurAustauschgegenseitigerBeschuldigungenwird

unterbrechenSiedestruktiveKommunikationszirkelundversuchenSiediePerspektivezuändern

• NutzenSieMethodendersystemischenVerfahren,welcheSiebereitskennen(z.B.zirkuläresFragen,Wunderfrageetc.)„WaswürdePersonXYsagen,wennichSiezudemProblembefragenwürde?“„Wasmüsstegeschehen,damitSiezufriedenwären?“;„WoranwürdenSiekonkretmerken,dassdasProblemgelöstist?“WasdenktPersonXüberdieProblemevonPersonYmitPersonZ

ÜbergangzumRT:• ÜbergebenSiedasWortnachca.20min.andasReflektierendeTeam• WährendderReflexionsphasesollendieKlientennurzuhören

NachdemRT:• FragenSienach,obsichjemandzudemGehörtenäußernwill• GehenSieaufLösungsvorschlägeundIdeendesRTseinundfragenSiedieBeteiligten,was

diesevonderLösunghaltenAbschluss:

• GibtesnochGesprächsbedarf?• InwieweitistdasbisherBesprochenehilfreich?

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Rollenspielanweisung‐ReflectingTeamRegeln:

WährenddasCoachingTeamsprichtistdasReflectingTeamabsolutstillundhörtsorgfältigzu

DerAugenkontaktzumCoachingTeamsolltevermiedenwerden ReflectingTeam‐Mitgliedersprechennuruntereinander,undauchnur,wenndasReflecting

TeamanderReiheist ReflectingTeam‐Mitgliederhöreneinandersorgfältigzu

JedesMitglieddesReflectingTeamsolltesichandemGesprächbeteiligen Essolltefreundlichundwertschätzendgesprochenwerden(besondersüberdasVerhalten

derKlienten),nichtabwertend;Aussagendürfenaberauchklarundkonfrontativsein„Ichfindeesgut,dass…!“;„Ichfindeesbemerkenswert,dassdieKolleginXYtrotzderschwierigenSituationsooffenredet!“;

Vorsichtigsuchendreden,stattfestlegen,diagnostizierenundbewerten

„Eskönntesein,dass...“;„Wäreesnichtmöglich,dass…“ ReflectingTeam‐MitgliederstellensichinnerlichdieFragen:

o WiekanndieSituationnochbeschriebenwerden?z.B.:GemeinsamkeitenderKlienten:„Ichfinde,manhatganzdeutlichgesehen,wiesehralleMitgliederunterderSituationleidenundeineVeränderungwollen!“

o WelcheanderePerspektivenoderErklärungensindmöglich?„VielleichtdachteFrauXYeinfachnichtdaran,dassesFrauZbeleidigenkönnte“;„Vielleicht,hatdasaufFrauZnursogewirkt?“

WichtigesZielistdiePerspektivenvielfalt FokusaufpositiveoderneutraleBezeichnungen:z.B.das„Anliegen“desKlienten,statt:das

„Problem“desKlienten Reflecting–Team–MitgliedersolltendieIdeenderanderenMitgliederaufgreifenundauf

derenAussageneingehen

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RollenspielanweisungSzenario1HarryMetzger,derlustigeMitarbeiterSiearbeitennunschonseitvielenJahreninderbetroffenenAbteilung.MitIhren45JahrenhabenSieauchschoneinigesanErfahrungverbuchenkönnen.SiekennenIhreAufgabenimTeamganzgenauundmankannsichimmerdaraufverlassen,dassSieIhreArbeiternstnehmenundguteErgebnisseliefern.BeidenanderensindsiedankIhrerlustigen,nettenArtsehrbeliebt.SeltennurhabenSieschlechteLaune,sondernverbreitenofteineheitere,ausgelasseneStimmung.Gerne„hauenSiemalaufdenPutz“mitIhrerWortwahl,zimperlichkannmanSiebeimbestenWillennichtnennen.Dochböseoderobszönwerdensiedabeinie,sondernhabennurdieAbsicht,dieArbeitsatmosphäreaufzulockernundeingemütlichesKlimazuschaffen.DiemeistenMitarbeiternehmendasauchpositivauf.SiehabendasGefühl,dassIhreSpäßegutankommenunddasTeambereichern.DieNeue,FrauWolf,findenSiezwarprinzipiellsympathisch,siescheinteinenette,dynamischejungeFrauzusein,dieweiß,wassiewillundauchAhnungvonihremBerufhat.DaskönnenSiegutleiden,dochsoganzgrünwerdenSienichtmitIhr.Vorallem,seitSiedasGefühlnichtloswerden,dasssieIhnenausdemWeggeht.MeistenssprichtsieSienichtpersönlichan,sondernschreibtIhnenkurze,unpersönlicheNachrichtenimbetriebseigenenIntranet.DasentsprichtgarnichtIhrerVorstellungeinergemütlichen,friedlichenArbeitsatmosphäre.Siehättenesgerneinbisschenkollegialer.DochIhreBemühungen,geradebeiderNeuenmitIhremHumorzupunkten,fruchtennichtsoganz,obwohlsieimmermitlacht!SieverstehendieWeltnichtmehr.IhrliebevollerSpitznamefürsie,„dieEiserneJungfrau“,trifftIhrerMeinung(undauchderIhrerKollegen)nachsehrzu.AlleAnnäherungsversuchewerdenkaltabgewiesen.IhrerMeinungnachistvorallemdieseerkalteteArbeitsatmosphäreSchuldandenstattgefundenenProduktivitätseinbußen.

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RollenspielanweisungSzenario1WernerLäufer,dergenügsameMitarbeiterSiearbeitenerstseit2JahreninderbetroffenenAbteilung.MitIhren29JahrensindSieauchnochrechtjung,dochSiekönnensowohlIhreKollegenalsauchIhreVorgesetztenstetsvonderQualitätIhrerArbeitüberzeugen.ManchmalsindSieeinkleinesbisschengemütlich,aberzujederZeitistVerlassdarauf,dassSieIhreArbeitzurZufriedenheitdesTeamsundderVorgesetztenerledigen.MitIhrenKollegenhabenSieeinoberflächliches,nettesVerhältnis.VorallemmitHerrnMetzgerarbeitenSiegernzusammen,SieschätzenseinewitzigeArt.ManchmalfindenSiezwar,dassermitseinenderbenSpäßenetwasüberdieStrengeschlägt,aberdasnehmenSieihmnichtübel,erstrechtnichtwürdenSiedasansprechenoderihnzurechtweisen.Eswärejaauchübertrieben,keinenSpaßzuverstehen,immerhinisteinekollegialeArbeitsatmosphäredochwichtig,dasfindenSieschonganzgutso.MitFrauBlankistdasVerhältniseinbisschenkühler,aberdennochvongegenseitigerSympathieerfüllt.AuchderAltersunterschiedzuHerrMetzgerundFrauBlankstörtSiekeineswegs.NatürlichhabenSiesichaberauchgefreut,alsvor1JahrdiejungeundattraktiveFrauWolfzuIhnenindieAbteilungkam.VonAnfanganhattenSieeinengutenDrahtzuihr.SeitkurzemfindenSieallerdings,dasssieetwasangespanntwirktundsicheinbisschenzudistanzierenscheint.Warum,daskönnenSiesichnichtvorstellen,mutmaßenaber,dasssiemitihrerArbeitüberfordertseinkönnte.AnsichhaltenSiesiefüreinekompetenteMitarbeiterin,aberdieProduktivitätscheintinletzterZeitgesunkenzusein,obwohljederseineAufgabengenausowahrnimmtwiefrüher.OhneihrdieSchuldgebenzuwollen,schätzenSie,dasssieirgendetwasdamitzutunhat.Vielleichtfälltesihrdochschwereralsgedacht,sichindasTeameinzugliedern?

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RollenspielanweisungSzenario1SilviaWolf,"dieNeue"inderAbteilungSiearbeitenerstseiteinemJahrinderAbteilung.IndieserkurzenZeitkonntenSiesichaberschonguteinleben.MitdenmeistenIhrerKollegenkommenSiegutzurecht.SieerledigenalleArbeitensorgfältigundzurvollenZufriedenheitIhresVorgesetzten.UmsomehrhatesSiegewundert,dassSieundIhrTeamnunzueinembetriebsinternenCoachingeingeladenwurden.Manhabefestgestellthabe,dassdieProduktivitätimletztenhalbenJahrgesunkensei.ZudenmeistenIhrerKollegenhabenSieeinnettesVerhältnis.VorallemHerrnLäuferfindenSiesympathisch.EristseitzweiJahreninderAbteilungundsomitauchnochrelativneu.VonAnfanganwarerfürSieda.GeradeweilSiesogutmiteinanderauskommen,könnenSienichtbegreifen,wiesichHerrLäufermitHerrnMetzgerverstehenkann.DessenderbeWitze,knappoberhalbderGürtellinie,findenSieeinfachordinärundunangebracht.NatürlichzeigenSiedasnichtdirekt.ImmerhinsindSienochneuimTeamundwollenkeinSpielverderbersein.AlsoversuchenSieimmermitzulachen,auchwennSieseineblödenSpäßegarnichtlustigfinden.DasIhnendieScherzevonHerrnMetzgerzuweitgehenkonntenSiebishernurFrauBlankanvertrauen.VonAnfanganhattenSie,alsdiebeidenFrauenimTeam,einangenehmesVerhältnis.FrauBlankwardasThemasichtlichunangenehm.SicherlichmagsiedieWitzevonHerrnMetzgergenausowenigwieSie,lässtsichjedochnichtsanmerken.Ihrscheintessehrwichtigzusein,dassHarmonieimTeamherrscht.Siewarensehrenttäuscht,alsFrauBlankIhnensagte,dassjederseineProblemeselbstindieHandnehmensolleundsiesichdaraushaltenwill.SeitdiesemGesprächistIhreBeziehnungzuFrauBlanketwasdistanziertergeworden.AlsSieerfahrenhaben,dassIhreAbteilungbaldgecoachtwerdensoll,hattenSiezuerstAngst,dassmanIhnenals"Neue"dieSchuldfürdieschlechtenBilanzenanhängenwill.MitlerweilehoffenSieaberinsgeheim,dassHerrMetzgernunendlicheinmaldieRechnungfürseinunangebrachtesVerhaltenbekommt.ImmerhinistesjawahrscheinlichseinkindischesVerhalten,dasszurVerschlechterungderProduktivitätgeführthat.NatürlichwürdenSiedasnieeinemIhrerKollegensagen,schongarnichtinsoeinerCoaching‐Sitzung,woIhreigenerArbeitsplatzinGefahrgeratenkönnte.AlsoversuchenSiesichunauffälligundkooperativzuverhalten.HerrMetzgerwirdschonvonalleineauffliegen.

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RollenspielanweisungSzenario1ElfriedeBlank,dieHarmoniebedürftigeSiesindseitvielenJahrMitarbeiterinderbetroffenenAbteilung.SchonseitIhrerAusbildungarbeitenSiehierundfühlensichhierwiezuHause.MitIhren55JahrensindSiedieÄltesteindemTeam.Sieerledigen jede IhnenaufgetrageneArbeitmitRoutine,ErnsthaftigkeitundKönnen.DieswissenSieauch.Es ist Ihnen wichtig, dass in Ihrem Team kein Konflikt aufkommt. Harmonie steht bei Ihnen anobersterStelle.Dazugehörtauch,dassSiemanchmaleinAugezudrücken,wennSieetwasstört.SiesehensichalsdenRuhepoldesTeams.ObwohlSievon IhremAuftretengegensätzlichernicht seinkönnten,verstehensichHerrMetzgerundSiesehrgut.SchließlichhaterseinHandwerkvonIhnengelernt,alserdamalsalsAuszubildenderbeiIhnenanfing.Siesinddaherauchandielaute,polterndeaberwitzigeArtvonHerrnMetzgergewöhntundwissen,dassHerrMetzgerniemandenverletztenmöchteundsindderMeinung,dassmanIhnnichternstnehmendarf.VoreinemJahrstießFrauWolfzuIhremTeam.AnfangswarFrauWolf ihnensehrsympathisch.SiewarenhocherfreutübereineweiblicheVerstärkungundhieltenauchvielvonihrerkompetentenArt.NacheinpaarWochensprachFrauWolfSiejedochaufHerrnMetzgerundseineWitzean.SiehabendiesesGesprächundunverblümtbeendet, indemSie FrauWolf IhreMeinungüberHerrnMetzgermitgeteilthaben.SiehabendiesesGesprächschnellbeendet,dennnichtsstörtSiemehr,alsKlatschhinterdemRückendesTeampartners.NatürlichhabenSieihrdenHinweisgegeben,HerrnMetzgerpersönlich darauf anzusprechen. Seit diesem Gespräch gehen Sie jedoch auf Distanz, da Sie eswirklichnichtausstehenkönnen,wennjemandbösesBlutineinemTeamsäenwill.TiefgetroffensindSieüberdenAbfallderLeistunginIhremTeam.Siekönnensichnichterklären,wieeingutfunktionierendesTeamplötzlichhinterdenZielenzurückbleibt.JedochspürenSie,dassdasTeamklimaindenletztenMonatenmitVergleichzuderZeitvordemEintrittvonFrauWolfdeutlichabgekühlt ist. Unterschwellig haben Sie eine Ahnung, dass FrauWolf sich vielleicht deswegen soveränderthat,daSiemitHerrnMetzgernichtklarkommt.JedochwollenSiediesnichtansprechen,daSiederMeinungsind,unddieshattenSieFrauWolfauchdirektgesagt,dassjederseineProblemeselberregelnsollte.

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RollenspielanweisungSzenario2Coach

II. SiewurdenalsexternerCoachvoneinerrenommiertenberlinerWerbeagenturbeauftragtdasTeamunterderLeitungvonFrauFrostzucoachen.

IndemTeamscheintesununterbrochenzuunprofessionellemVerhaltenamArbeitsplatzzukommen.WieIhnenmitgeteiltwurdegehtesbereitsschonsoweit,dasssichdieTeammitgliederaufdenGängenanbrüllenundsichlautstarkstreiten.DabeiversuchtjederseineIdeendurchzubringenundmachtdiederanderenschlecht.SeltsamerweiseliefertdiesesTeamtrotzderfeindseligenStimmungwirklichguteKonzepteunddieKundensinddurchwegzufrieden.DadieSituationsoweiteskaliertedaseszuEigentumsbeschädigungkam,scheinteineInterventiondringendnötig.

Hilfestellung:Einstieg:

• VermeidenSieBlickkontaktzudemRTundlassenSiesichnichtablenken• BegrüßungderRatsuchenden• LassenSieJedenderBeteiligtenzuWortkommen

Ziele,Lösungen,Erklärungen:• LassenSienichtzu,dassdasGesprächnurAustauschgegenseitigerBeschuldigungenwird

unterbrechenSiedestruktiveKommunikationszirkelundversuchenSiediePerspektivezuändern

• NutzenSieMethodendersystemischenVerfahren,welcheSiebereitskennen(z.B.zirkuläresFragen,Wunderfrageetc.)„WaswürdePersonXYsagen,wennichSiezudemProblembefragenwürde?“„Wasmüsstegeschehen,damitSiezufriedenwären?“;„WoranwürdenSiekonkretmerken,dassdasProblemgelöstist?“WasdenktPersonXüberdieProblemevonPersonYmitPersonZ

ÜbergangzumRT:• ÜbergebenSiedasWortandasReflektierendeTeam• WährendderReflexionsphasesollendieKlientennurzuhören

NachdemRT:• FragenSienach,obsichjemandzudemGehörtenäußernwill• GehenSieaufLösungsvorschlägeundIdeendesRT’seinundfragenSiedieBeteiligten,was

diesevonderLösunghaltenAbschluss:

• GibtesnochGesprächsbedarf?InwieweitistdasbisherBesprochenehilfreich?

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Rollenspielanweisung‐ReflectingTeamRegeln:

WährenddasCoachingTeamsprichtistdasReflectingTeamabsolutstillundhörtsorgfältigzu

DerAugenkontaktzumCoachingTeamsolltevermiedenwerden ReflectingTeam‐Mitgliedersprechennuruntereinander,undauchnur,wenndasReflecting

TeamanderReiheist ReflectingTeam‐Mitgliederhöreneinandersorgfältigzu

JedesMitglieddesReflectingTeamsolltesichandemGesprächbeteiligen Essolltefreundlichundwertschätzendgesprochenwerden(besondersüberdasVerhalten

derKlienten),nichtabwertend;Aussagendürfenaberauchklarundkonfrontativsein„Ichfindeesgut,dass…!“;„Ichfindeesbemerkenswert,dassdieKolleginXYtrotzderschwierigenSituationsooffenredet!“;

Vorsichtigsuchendreden,stattfestlegen,diagnostizierenundbewerten

„Eskönntesein,dass...“;„Wäreesnichtmöglich,dass…“ ReflectingTeam‐MitgliederstellensichinnerlichdieFragen:

o WiekanndieSituationnochbeschriebenwerden?z.B.:GemeinsamkeitenderKlienten:„Ichfinde,manhatganzdeutlichgesehen,wiesehralleMitgliederunterderSituationleidenundeineVeränderungwollen!“

o WelcheanderePerspektivenoderErklärungensindmöglich?„VielleichtdachteFrauXYeinfachnichtdaran,dassesFrauZbeleidigenkönnte“;„Vielleicht,hatdasaufFrauZnursogewirkt?“

WichtigesZielistdiePerspektivenvielfalt FokusaufpositiveoderneutraleBezeichnungen:z.B.das„Anliegen“desKlienten,statt:das

„Problem“desKlienten Reflecting–Team–MitgliedersolltendieIdeenderanderenMitgliederaufgreifenundauf

derenAussageneingehen

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RollenspielanweisungSzenario2SophieFrostNachIhremKommunikationsdesign‐StudiuminDüsseldorfwarenSiezweiJahrelangbeieinerlondonerWerbeagenturangestellt.SiehattensichdortinIhreminternationalenTeamsehrwohlgefühlt.Ideenwurdengemeinsamentwickelt,allehabensichwunderbarergänztundauchnachderArbeithabenSiegernenochetwaszusammenunternommen.DergroßeErfolginLondonhatIhnenvoreinigenMonateneinStellenangebotals"CreativeDirector"beieinerrenomiertenberlinerWerbeagentureingebracht.DiesesAngebotkonntenSienatürlichnichtablehnenundsoleitenSieseitca.fünfMonatenIhreigenesTeam(Elke,BeateundFriedrich;Siehabensichdafürentschieden,dassimTeamalle"du"‐sagensollen).Siekönnensichnichterklären,wasmitdiesemTeamlosist.VonAnfanganhabenIhreaufdenerstenBlickfreundlichenundkompetentenMitarbeitersichtotalunangebrachtundunprofessionellverhalten.HäufigstehensieaufdenGängenundstreitensichlautstark.DabeiversuchtjederseineIdeendurchzubringenundmachtdiederanderenschlecht.SeltsamerweiseliefertdiesesTeamtrotzderfeindseligenStimmungwirklichguteKonzepteunddieKundensinddurchwegzufrieden.Siekönnennurerahnen,welchesPotenzielindemTeamstecktundwievielbesserdieErgebnissenochseinkönnten,wenndochnuralleaneinemStrangziehenwürden,stattsichgegenseitigzubekämpfen.Siekönnensichnichterklären,wasandiesemTeamsoverkorkstist.InihremletzenTeamliefdochallessogutundeigentlichfindenSiedieKollegenauchallesympatisch.Also,wassolldieganzeStreiterei?SiewusstensicheinfachnichtmehrzuhelfenundalsSieerfahrenhaben,dassElkeabsichtlicheinModelleinesEinkaufszentrums,welchesFriedrichgebauthatte,beschädigthat,habenSiesichentschiedeneinenCoachzuengagieren.Hoffentlichkannderdasirgendwiehinbiegen.

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RollenspielanweisungSzenario2FriedrichKräheSiesinddereinzigeManninIhremTeam.SiesindGrafikdesignerundarbeitenseitca.4JahrenfürdieseFirma.Siearbeitenverlässlich,schnellundgut.SiesetztensichimmerfürIhreAbteilungein.BesondersseitvoreinigenMonateneinMitarbeiterIhresTeamsohneAngabeeinesGrundesfreigesetztwurde.Siehabenniemandendavonerzählt,daesIhnensehrpeinlichist,aberseitdembefürchtenSiedernächstezusein,wennjemandgehenmuss.UmdiegleicheZeitkamaucheineneueChefininIhrTeam,FrauFrost.SiehabennichtsgegenSie,allerdingsscheintSieIhneneineherruhigerTypzusein.MitIhrenKolleginnenverbindetSieeinzigundalleindiegemeinsameArbeitsstelle.SiesindeinTeamplayer.Siekönnengutdieleitende,zusammenführendeRolleineinerGruppeübernehmenundtragendazumaßgeblichzumErfolgdesTeamsbei.DabeiistesfürSiejedochvonuntergeordneterRolle,wiesichIhreKollegendabeifühlen.InIhrerAbteilungherrschtehereinrauerTonundlautstarkeVersuche,dieeigeneIdeedurchzusetzen,sindanderTagesordnung.DochdasstörtSienicht,dennSiekönnensichgutdurchsetzenundsindderMeinungeineoffeneehrlicheUmgangsweisegehörtzueinergutenTeamarbeitdazu.GegendiemeistenIhrerKolleginnenhabenSienichts.AllerdingssindSieaufFrauHahnnichtgutzusprechen.IhrerMeinungnachistsiediejenige,diezurEntwicklungdiesesrauenKlimasbeigetragenhatunddafürverantwortlichzumachenist.Schließlichgehörtessichnicht,denEntwurfeinesKollegen(nämlichIhren..)einfachzuzerreißen,weilerihrnichtpasst.VoreinigenWochenbekamsiesogareinenderartigenWutanfall,dasssieIhrmühsamerstelltesModelleinesEinkaufszentrumsvomTischwischteundSiedieArbeitvoneinerWocheerneuterledigendurften.UnddasleistetsichdieseFrauständig!!InzwischensehenSieesalsgerechtfertigtan,ihrauchmaleinsauszuwischenundlassenIhrnacheinemsogeartetenVorfall,dieMailvomChefebenersteinenTagspäterzukommen.

Anhang


RollenspielanweisungSzenario2ElkeHahnSiesindeinevor3JahrenzudemArbeitsteamgestoßeneGrafikdesignerin,wasfürIhre36JahreLebensalterkeineallzulangeZeitist.IhreArbeiterledigenSieimmerrechtzügigundscheuenauchnichtdavorzurück,mallängerdazubleiben,umdasPensumzubewältigen.SeitderEntlassungeinesfähigenMitarbeitersvoreinigenMonatenhabenSieständigdieAngstimNacken,dieNächstezusein.WasIhnenammeistenSorgenmacht,istdieUngewissheit,warumderKollegegefeuertwurde,deswegenversuchenSieFehlerweitestgehendzuvermeidenundlegensichdafürsehrinsZeug.MitIhrenKollegenredenSieabernichtunbedingtdarüber,schließlichmussjederfürsichselbstschauen,woerbleibt.MitIhrenKollegenundKolleginnenverbindetSieeinzigundalleindiegemeinsameArbeitsstelle.SiesinddanneineguteTeamarbeiterin,wennesdarumgeht,eingemeinsamesProjektvoranzutreiben,aberWertaufdieMitarbeitandererlegenSienicht.EsherrschtehereinrauerTon,lautstarkeVersuche,dieeigeneIdeedurchzusetzen,sindanderTagesordnung.DochdasstörtSieimGroßenundGanzennichtzusehr,Siekönnensichauchganzgutdurchsetzen.PrivatsindSieallerdingsehereinumgänglicherMensch,dieArbeitverlangtebenandereEigenschaften.WasSiestört,sinddieständigenBesserwissereienundEinmischungenvonIhrerKolleginFrauGans.SiesindderMeinung,derraueTonbegann,alsdiesePersonanfing,überallZettelmitgutgemeinten,aberunangemessenenVerhaltensanweisungenaufzuhängen,diejedermannnerven.Obesdarumging,denKaffeefilterausderabteilungsinternenKaffeemaschinezuentfernen,TassennichtherumstehenzulassenoderdieToilettenspülungzubetätigen,überallmusstediesefürSieunerträglicheFrauihreAufforderungenhinkleben.DasfindenSiewirklichnichtförderlichfüreineangenehmeAtmosphäreundlassenauchkeineGelegenheitaus,diesdeutlichzumachen,indemSieFrauGans’Arbeitschlechtmachenundsichauchgernelautstarkmitihrdarüberauseinandersetzen.

Anhang


RollenspielanweisungSzenario2BeateGans

Siesind40undseitsechsJahrenalsGrafikdesignerinineinerrenommiertenBerlinerWerbeagenturangestellt.DieArbeitinderWerbeagenturistihrTraumjobfürdensieallestunwürden.Siearbeitenhart.JederTagisteineHerausforderung,aberSiewissenumIhreFähigkeitenundkommenauchmitdemErfolgsdruckgutzurecht.AberfürdenJobistebennichtJedergemacht:ÜberstundenstehenanderTagesordnung,undDisziplinundunermüdlicherEinsatzsindgefragt.SiesindseiteinigenMonatendieÄltesteundErfahrensteinIhremTeam,daHerrKugelplötzlichundohneGrundfreigesetztwurde.HerrKugelhattemitIhnenangefangenundwarebenfalls40Jahrealt,damachenSiesichnatürlichsoIhreGedanken.AußerdemfehlenIhnendieGesprächemitHerrnKugel.ErhatteimmereinoffenesOhrfürIhreProbleme.UmsomehrärgertesSie,dassderKollegeKrähejetztimmermehrversuchtsichindenMittelpunktzudrängenunddieFührungzuübernehmen.DabeisindSiedieErfahrensteimTeam.Kräheistesauchzuverdanken,dassdasArbeitsklimaunerträglichgewordenist.EinrauerTonhatjaschonimmergeherrscht,aberertreibtdasganzeaufdieSpitzemitseinemunmöglichenBefehlston.AbersolassenSienichtmitsichumspringen.ZuIhreranderenKolleginElkeHahnhattenSieimmereinrechtgutesArbeitsverhältnis,dassmittlerweilejedochstarkabgekühltist.Diesescheint,obwohlsienunschonseitdreiJahrenimTeamist,immernochaufIhreHilfebeischwierigerenAufgabenangewiesenzusein.UndalsDankmachtsiedannIhreArbeitschlecht.WasSievonderneuenChefinhaltensollenwissenSienochnichtrecht.EinerseitsmachtsieeinennettenEindruck,andererseitsgreiftsienichtwirklichdurchwennesumdieDisziplinlosigkeitderanderenTeammitgliedergeht:dafühltsichkeinerverantwortlichmaldenKaffeefilterzuwechselnundschmutzigeKaffeetassenwerdenwochenlangstehengelassen.UndIhrefreundlichenErinnerungenfindenSieregelmäßigimPapierkorb.Siedenkenaber,dassmanvonerwachsenenMenschendurchauserwartenkann,dassmandieToilettenspülungbenutzt!

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Anhang:DieersteSitzung

Die1.Sitzung

TeilI:EinzelcoachingdurchexternenCoach

I. ChecklistezurVorbereitungder1.Sitzung:

Klarmachen,werüberhauptderAuftraggeberist! Klarmachen,welchesdieZieledesAuftraggeberssind! TelefonischenKontaktzumArbeitgeberdesKlientenaufnehmen! MöglichkeitenundGrenzendesCoachingsverdeutlichen! AuftragbeifehlenderEinigungablehnen! Klarmachen,beiwelchenErwartungenseitensdesChefseinCoachingerfolglosbleibt!

II. Checklistefürdie1.Sitzung:

VorannahmenundEinstellungendesKlientengegenüberdemCoachabklären! FreiwilligkeitdesKlientenabklären! DiskretionundVertraulichkeitbetonen! GemeinsameBasisentdecken! EigeneNeutralitätverdeutlichen! ErstediffuseProblemanalysedurchführen! ErsteHilfedurch„Cooling‐down“anbieten! WieweitdarfdasCoachinggehen? WieweitistderVeränderungrahmendesKlienten? ErwartungenundZieledesKlientenabklären! UngünstigeZieledesKlientenundderenProblemeverdeutlichen! GemeinsameZielefürdasCoachingerarbeiten! RahmenbedingungenimformalenVertragfesthalten! SpielregelndurchdenpsychologischenVertragfestlegen!

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Die1.Sitzung

TeilII:EinzelcoachingdurchFührungskraft

I. ChecklistezurVorbereitungder1.Sitzung:

Klarmachen,welchesdieErfordernissederFirmasind! Klarmachen,welchesdieeigenenZielesind! Wasbraucht,ausderSichtderFührungskraft,derMitarbeiter? Wieweitdarfmancoachen? WelcheHypothesenhatmanüberdieUrsachendesProblems? VergegenwärtigungdereinzelnenPhasendesCoachings! WiewillmandasCoachingankündigen? WiewillmanmitetwaigenBedenkendesMitarbeitersumgehen? DemMitarbeiterbereitsbeiderAnkündigungdenAuftraggeben,sich

GedankenüberseineeigenenZielezumachen! Überprüfen,obdasbereitsbestehendeKommunikationsmustermitdem

MitarbeiterfürdasCoachingtauglichist!

II. Checklistefürdie1.Sitzung:

Mitarbeiterfragen,oberFragenzumCoachinghat! DenMitarbeiterseineSichtdesProblemsdarlegenlassen! DenIst‐ZustandauseigenerSichtdarstellen! GemeinsameZieleerarbeiten! VieleoffeneFragenstellen! Wiederspiegeln! Meta‐Ebeneeinnehmen!

III. ChecklisteZiele:

ZieldesMitarbeitersnurakzeptieren,wennesdieerforderlichenKriterienerfüllt(konkret,messbar,realistisch,imMachtbereichdesMitarbeiters,positiveRichtung)!

ZielmussZugkrafthaben(aufFormulierungenachten)! ZieldarfkeineSchlupflöcherenthalten!

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Die1.SitzungAuftragsklärungmitdemC.L.E.E.R.I.T.‐Format

AufbaudesC.L.E.E.R.I.T.‐Formats:C. Contact Wiewollenwirvorgehen?

• WievielZeitistvorgesehen?• SinddiebetreffendenPersonenanwesend(Auftraggeber,Geldgeber,Inhaltsgeber)?• WassollErgebnisdesGesprächssein?

L. Leiden,Symptome Was?• AugenblicklicheSymptome?• AuswirkungendesProblems?• Was/werwirdaußerdemnegativbeeinflusst?

E. Entwicklungsgeschichte Woher?• WoherkommtdasProblem?• Wielangeexistiertesschon?• WaswirdalsUrsacheangenommen?

E. EffektederVeränderung Wozu?• Woranwirderkannt,dassMaßnahmeerfolgreich?• WelcheEffektesollenerreichtwerden?• WofüristdaswichtigimUnternehmen?• GibtesnegativeEffekte,dieauftretenkönnen?

R. Ressourcen Womit?• WurdenandereMaßnahmeninBetrachtgezogen?• WelcheVorstellungenüberdieArtdesVorgehensgibtes?• WelcheRessourcenstehenzurVerfügung?• WelchesZeitfensterstehtzurVerfügung/istrealistisch?

I. IdentifiziertePersonen Wer?• Werwirdals„Symptomträger“identifiziert?• BeiwelchenPersonensollendieVeränderungenstattfinden?• LiegtesamMenschenoderamSystem?

T. Target,Ziel Wohin?• Wassolljetztkonkretgeschehen?• WasistdasZielundmitwem?• GibteseinwohlformuliertesZieloderistdasZieldieAbwesenheitvonSymptomen?

Quellen:

• Connor,M.&Pokora,J.(2007).Coaching&MentoringatWork.DevelopingEffectivePractice.Berkshire,England:OpenUniversityPress.

• Dehner,U.&Dehner,R.(2004).CoachingalsFührungsinstrument.SofördernSieIhreMitarbeiterinschwierigenSituationen.Frankfurt/Main:CampusVerlag.

• Rauen,C.(Hrsg.).(2005).HandbuchCoaching(3.überarbeiteteAuflage).Göttingen:Hogrefe.• Schmidt‐Tanger,M.(2005).AuftragsklärungmitdemC.L.E.E.R.I.T.‐Format.• InC.Rauen(Hrsg.),CoachingTools(S.52‐56).Bonn:managerSeminareVerlag.

Anhang


Die1.Sitzung


DieVorbereitungder1.Sitzung&derUmgangmitdenBedenkendesMitarbeitersHerrSchmidt:

„Ich habe übrigens noch ein Anliegen. Mein Eindruck ist, dass Ihnen dieNeukundengewinnungeinigermaßenimMagenliegt.Wirhabenjaauchschondaseineoder andere Mal darüber gesprochen. Zu diesem Thema würde ich Sie sehr gerncoachen.

SiekönnensichdasvielleichtvorstellenwiebeieinemFußballcoach,dergemerkthat,dass einer seiner Spieler in bestimmten Spielsituationen Schwierigkeiten hat. Wirschauen gemeinsam nach Ursachen und suchen geeignete Trainingsschritte, um dieseSchwierigkeitenzuüberwinden.

Ich habe mir vorgestellt, dass wir uns einmal zu einem richtig langen, ausführlichenGesprächzusammensetzen,wowirunsgenugZeitnehmen,umdasProblemrichtigzuverstehenundherauszuarbeiten,wasnochallesmitindiesesProblemhineinspielt.

Anschließend, so dachte ich, werdenwir uns dannmit einigem Abstand zu kürzerenSitzungen zusammentreffen. Bei diesen Sitzungen soll es darum gehen, dass wir unsgemeinsam das Erreichte ansehen und überlegen, was weiter zu tun ist. VielleichtwerdenwirjaaucheinzelneTrainingsschrittegemeinsammachen.

Ich könnte mir gut vorstellen, dass Sie damit in kurzer Zeit deutliche Fortschritte inBezugaufNeukundengewinnungmachenwerden.WiestehenSiedazu?“FrauAlles(misstrauisch):

„Mussichdassoverstehen,dassSiemirvorgeben,wasichtunsoll?WerdeichvonIhnenjetztetwaaufdierichtigeSchienegesetzt?“HerrSchmidt:

„IchkannIhreBedenkensehrgutverstehen!Aberesgehtmirüberhauptnichtdarum,IhnenetwasaufzuzwingenoderSiegarzuverbiegen,wasmirauchgarnichtgelingenwürde, selbstwenn ich eswollte.Mir geht es darum,mit Ihnen gemeinsamWege zuentwickeln,diezuIhnenundIhrerPersönlichkeitpassenunddieSiedeshalbauchgutgehenkönnen.“

Anhang


Die1.Sitzung



vs.Gruppe1:VergleichenSiedasEinzelcoachingdurcheinenexternenCoachmitdemEinzelcoachingdurcheineFührungskrafthinsichtlichderVorbereitungaufdie1.Sitzung.StellenSieGemeinsamkeitenundUnterschiedeheraus,soferndiesevorliegen.BereitenSiedazubitteeinekurzePräsentationaufFlipchart‐PapiervorundbestimmenSieeinenVortragenden.Bearbeitungszeit:15MinutenPräsentationszeit:2Minuten

VielSpaß!

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Die1.Sitzung



vs.Gruppe2:VergleichenSiedasEinzelcoachingdurcheinenexternenCoachmitdemEinzelcoachingdurcheineFührungskrafthinsichtlichderdabeiverfolgtenZiele.BeschränkenSiesichinIhrerAnalyseaufdie1.SitzungundderenVorbereitungdurchdenCoach.StellenSieGemeinsamkeitenundUnterschiedebeiderZielfindungund‐erreichungheraus,soferndiesevorliegen.BereitenSiedazubitteeinekurzePräsentationaufFlipchart‐PapiervorundbestimmenSieeinenVortragenden.Bearbeitungszeit:15MinutenPräsentationszeit:2Minuten

VielSpaß!

Anhang


Die1.Sitzung



vs.Gruppe3:VergleichenSiedasEinzelcoachingdurcheinenexternenCoachmitdemEinzelcoachingdurcheineFührungskrafthinsichtlichdesUmgangsmitBedenkendesKlientenbzw.Mitarbeiters.NennenSieauchmöglicheGefahren!BeschränkenSiesichinIhrerAnalyseaufdie1.SitzungundderenVorbereitungdurchdenCoach.StellenSieGemeinsamkeitenundUnterschiedeheraus,soferndiesevorliegen.BereitenSiedazubitteeinekurzePräsentationaufFlipchart‐PapiervorundbestimmenSieeinenVortragenden.Bearbeitungszeit:15MinutenPräsentationszeit:2Minuten

VielSpaß!

Anhang


Die1.Sitzung



vs.Gruppe4:AnalysierenSiedieVor‐undNachteiledesEinzelcoachingdurcheinenexternenCoachbzw.desEinzelcoachingdurcheineFührungskraft.BeschränkenSiesichinIhrerAnalyseaufdie1.SitzungundderenVorbereitungdurchdenCoach.StellenSieauchGemeinsamkeitenheraus,soferndiesevorliegen.BereitenSiedazubitteeinekurzePräsentationaufFlipchart‐PapiervorundbestimmenSieeinenVortragenden.Bearbeitungszeit:15MinutenPräsentationszeit:2Minuten

VielSpaß!

Anhang


Die1.Sitzung

Rollenspielanweisung(Coach)

Vorbereitungszeit:10Minuten

Siearbeitenals freiberuflicherCoachundwurdenvonHerrnDr.StefanKrankfüreinCoachingengagiert,andemerunddie3MitarbeiterinnenseinerPraxisteilnehmensollen.BeiderkurzfristigentelefonischenTerminvereinbarunghabenSiesichfolgendeInformationennotiert:

Auftraggeber: Herr Dr. Stefan Krank

Teilnehmer: Herr Dr. Stefan Krank (Arzt für Allgemeinmedizin) Frau Tanja Krank

Arzthelferin Stefanie Arzthelferin Marlene

Problematik: Interne Probleme

HeuteführenSiedie1.CoachingSitzungmitallenBeteiligten.AchtenSiedabeiaufformaleAspekteder1.Sitzung!AufdernächstenSeiteerhaltenSiezusätzlichTippszuinhaltlichenAspektender1.Sitzung.Hier noch einmal die wichtigsten Regeln zumUmgangmit dem „ReflectingTeam“:• VermeidenSieBlickkontaktzudemRTundlassenSiesichnichtablenken!• ÜbergebenSiedasWortnachca.20min.andasReflektierendeTeam!• FragenSienach,obsichjemandzudemGehörtenäußernwill!• GehenSieaufLösungsvorschlägeundIdeendesRTseinundfragenSiedie

Beteiligten,wasdiesevonderLösunghalten!FolgendeinhaltlicheFragensolltenimerstenCoaching‐Gesprächgeklärtwerden,umsicheinenmöglichstumfassendenEindruckvonderSituationderKlientenbildenzukönnen:

Anhang


KlientundOrganisation„kennenlernen“:‐ WelcheberuflichenFunktionenundwelcheAufgabenhatderKlient?‐ WasistdasTätigkeitsfeldderOrganisationdesKlienten?‐ WievieleMitarbeiterhatdieOrganisation?WieistdieOrganisationaufgebaut?

MotivationundZiele:‐ WaruminteressiertderKlientsichfüreinCoaching?WasistseinZiel?‐ WelcherkonkreteAnlasshatdenKlientenaufdieIdeegebracht,CoachinginAnspruch

zunehmen?‐ WannwurdederBeschlussgefasst,CoachinginAnspruchzunehmen?‐ WarumsollCoachinggeradezudiesemZeitpunkteingesetztwerden?

VergangeneErfahrungenundHilfen:‐ WurdenbereitsandereCoaching‐Anbieterangesprochen?‐ WelcheErfahrungenkonntenbishermitanderenBeratern/Coachsgesammeltwerden?

ErwartungenandenCoach:‐ WelcheErwartungenhatderKlientandasCoaching/denCoach?‐ WaswirdvomCoachnichterwartet?WiekönntedasCoachingzumScheiterngebracht

werden?‐ Was kann der Klient selbst unternehmen?Was soll der Coach unternehmen, um den

ErfolgdesCoachingssicherzustellen?‐ WelcheErwartungenhatderKlientandie1.Sitzung?WelcheInformationenbenötigter

vondemCoach,umsichfürodergegeneinCoachingentscheidenzukönnen?‐ An welchen überprüfbaren Ergebnissen macht der Klient den Erfolg eines Coachings

fest?

KonkretesAnliegenundbisherigeLösungsversuche:‐ Welches sind die primären Anliegen des Klienten? Ist er defizit‐ oder

leistungsorientiert?WelcheAngelegenheitenwillerfürsichklären?‐ WelcheLösungsversuchehatderKlientbisherunternommen?‐ WoransinddieLösungsversuchegescheitert?Waskannnochoptimiertwerden?

BetroffenheitweitererPersonen:‐ WeristvondemAnliegendesKlientennochbetroffen(z.B.Mitarbeiter,Führungskräfte,

Familieusw.).WiewürdendiesePersonendasAnliegendesKlientendefinieren?

Anhang


Die1.Sitzung

Rollenspielanweisung(ReflectingTeam)

Liebe/rRollenspieler/in,SiewerdenimheutigenRollenspieleinMitglieddes„Reflecting‐Teams“sein.Beachten Sie bitte, dass es sich bei diesem Rollenspiel um die 1. CoachingSitzunghandelt!Daher sollte das „Reflecting‐Team“ nicht nur über die spontan berichteteProblematik, sondern auch über formale Aspekte der 1. Sitzung (z.B.psychologischerVertrag,AufbaueinerBeziehung zudenKlienten,MotivationderKlienten,Zieldefinitionusw.)„reflektieren“.HiernocheinmaldiewichtigstenRegelnimÜberblick:• Während das Coaching Team spricht, absolut still sein und sorgfältig

zuhören!

• AugenkontaktzumCoachingTeamvermeiden!

• Freundliche und wertschätzende, aber auch klare und konfrontativeFormulierungenwählen!

• Vorsichtigsuchendreden,stattfestlegen,diagnostizierenundbewerten!• Perspektivenvielfaltbeachten!

• FokusaufpositiveoderneutraleBezeichnungen!

• Die Ideen der anderen Mitglieder aufgreifen und auf deren Aussageneingehen!

VielSpaß!

Anhang


RollenbeschreibungMarleneSauberSiesindeine53‐jährigeArzthelferinundarbeiten–genauwieDoktorStefanKrank‐seit17JahrenArztpraxis. Sie arbeiten als Vollzeitkraft und leben IhrenBeruf.DurchdenUmgangmitdenPatientenvereinbarenSieFreudeundSpaßinIhremJob.MitIhremChefkommenSie bestens aus und auch mit Stefanie Jung können Sie den Betrieb in der Praxis gutmeistern.VorallembeiderTerminkoordinationsindSieeingroßeHilfe,daSieesschaffen,dassdieWartezeitenderPatientenungewöhnlichgeringsind.AlsDr.KrankIhnenvorsechsMonatenmitteilte,dassseineFrauTanjaKranknunauchinderPraxis anfangenwürde um das Team zu unterstützen, waren Sie begeistert. Da sie zuvornachmittagsalleinewarenunddortderAndranghäufiggenausogroßistwieamVormittags,erhofftenSiesicheineEntlastungseitensFrauKrank.Zunächst fanden Sie die vielen Ideen und Vorschläge von Frau Krank erfrischend für diePraxis,dochSiearbeitenliebernachIhremeigenenSchema,dasssichbisjetztauchimmerbezahltgemachthat.SeiteinpaarWochenhabenSieaberdasGefühl,dassdieArbeitinderPraxis nicht mehr „rund läuft“. Patienten mussten oft über ein Stunde im Wartezimmerverbringen,wasfrühernurinAusnahmefällenvorkamundanmanchenVormittagenwardasWartezimmerfast leer. DieProblematik liegt in IhrenAugendarin,dasssichFrauKrank inalle Aufgabenbereiche einbringen möchte, obwohl früher z.B. die organisatorischenHerausforderungen des Praxisalltags allein in Ihren Händen lagen. Die klareAufgabenverteilung existiert nicht mehr wirklich, sodass es oft zu fehlender KoordinationkommtunddashatAuswirkungenaufdiePatienten,wasSieunbedingtwiederverbessernmöchten.SieempfindendieneuePersonalsituationzunehmendalsbelastendundstressigundfinden,dass früher „alles besser war“. Ein paar Mal haben Sie dies auch gegenüber Dr. Krankerwähnt,wissenjedochnichtgenau,wieSiemitderSituationumgehensollen,daFrauKrankjadieFrauvomChefist.

Anhang


RollenbeschreibungDr.StefanKrankSie sind ein 48‐jähriger Allgemeinarzt und betreiben seit 17 Jahren Ihre eigene Praxis inSaarbrücken. Da Sie sowohl als fachlich sehr kompetent gelten, als auch mit ihrermenschlichenArtbeidenPatientenpunktenkönnen,herrschtregerAndranginIhrerPraxis.Zwar konnte dieser auch bisher ganz gut bewältigt werden, da Sie tatkräftig von zweiMitarbeiterinnen,StefanieJungundMarlene,unterstütztwurden.DasieaberohnehinderMeinungwaren,dasseineweitereMitarbeiterinderBewältigungdestäglichenPraxisablaufshilfreichseinkönnte,warenSiedirektangetanvondemVorschlagIhrerFrauTanja,dasssiealsArzthelferin in IhrerPraxiseinsteigenkönne.SiewarensowiesoderMeinung, ihreFrausolle nochmal ins Berufsleben einsteigen, nachdem ihr gemeinsamer sechsjähriger SohnJohannesindiesemJahreingeschultwurde.SiesehenihreFraualswichtigeBereicherunginihrer Praxis, die den anderen beiden Mitarbeiterinnen seit sechs Monaten eine MengeArbeitabnimmt.BisherverliefderAblaufinderPraxisimmerreibungslos,dochseiteinpaarWochenscheintdieArbeitimmerstressigerzuwerdenundunkoordinierterzuverlaufen.Seitneustemkamesbereitsmehrfachvor,dassPatientenmitTerminmehralseineStundewartenmussten,woraufhinsieihrenUnmutauchanIhnenausgelassenhaben,daihrePraxisfrüherfürkurzeWartezeitenbekanntwar.ZuanderenZeitenhingegenwardiePraxisungewöhnlichwenigausgelastet,sotauchtenanmehrerenVormittagennureineHandvollPatientenauf.Ihre Mitarbeiterinnen Stefanie und Marlene haben angedeutet, dass die neuePersonalsituation eine „schwer zu bewältigende Herausforderung“ darstellt und „frühereigentlich alles besser war“. Sie persönlich sehen in der neuen Personalsituation keinProblem,habenabergeradedeswegenbeschlossen,einenCoachzuRatezuziehen,daesIhnenwichtigist,diePraxiswiederzudenfrüherenBestleistungenzuführen.

Anhang


RollenbeschreibungStefanieJungSie sind eine 32‐jährige Arzthelferin und arbeitet seit fünf Jahren in der Arztpraxis vonDoktorStefanKrank.SiearbeitengerneinihremBerufundderUmgangmitdenPatientenfällt Ihnen sehr leicht. Da SieMutter einer Tochter sind, konnten Sie beim Einstieg in diePraxis mit Ihrem Chef und Ihrer Kollegin Marlene Sauber vereinbaren, dass Sie nurvormittagsarbeiten,damitSieIhrKindnachmittagsbetreuenkönnen.Die Arbeit mit Ihren Kollegen verlief immer bestens und Sie arbeiten Hand in Hand mitMarlene. Als Ihr Chef Dr. Krank Ihnen mitteilte, dass seine Frau nun auch in der Praxisarbeiten würde, fanden Sie das einerseits positiv, da so Ihre mittlerweile gute FreundinMarleneSauberamNachmittagsEntlastungfindensollte.AndererseitshattenSie innerlicheinwenigBedenken,daFrauKranknunmaldieFrauvomChefist.DaSieaberwährenddesPraxisalltags keine Berührungspunkte mit Frau Krank aufweisen, haben Sie die Bedenkenbeiseitegeworfen.Seit ein paar Wochen läuft der Patientenbetrieb nicht mehr wirklich gut. An manchenVormittagenistdasWartezimmerfastleer,ananderenTagnmüssendiePatientenlangeaufihrenTerminwarten.SiehabendieProblematikmitMarleneSauberbesprochen,dieIhnenerzählte,dassFrauTanjaKranksichinihreAufgabeneinmischenwürdeundamNachmittagalleszunehmendchaotischerseialsnochvoreinemhalbenJahr,alsMarlenealleinewar.VoreinpaarWochenhatFrauKranksiedarumgebeten,Schichtenmit Ihnenzutauschen,damitsieselbstauchzweimaldieWocheamNachmittagdaheimbeiihremSohnseinkönne.Sie haben dies jedoch abgelehnt, weil Sie eine Abmachungmit Dr. Krank haben und nurvormittags arbeiten können. Außerdem läuft in Ihren Augen sowieso alles „drunter unddrüber“.EinSchichtentauschwürdenurzumehrKomplikationenführen.

Anhang


RollenbeschreibungTanjaKrankSie sind eine 39‐jährige Arzthelferin und haben Ihren Job immer gerne und mit vielEngagement gemacht. Nach der Geburt ihres Sohnes Johannes vor 6 Jahren, haben SiejedocheinePauseeingelegt,umsichvollundganzumdenNachwuchszukümmern.DaihrSohnnunjedocheingeschultwurdeundausdemGröbstenrausist,habenSieIhremMann,Dr. Stefan Krank, vor einiger Zeit vorgeschlagen, Ihn wieder als Arzthelferin in seinerAllgemeinarztpraxiszuunterstützen. IhrMannwarvonderIdeebegeistert,daSiesoseineMitarbeiterinnenStefanieundMarleneentlastenkönnen.Seit6Monaten sindSienunwiederberufstätigundunterstützen IhreKolleginnen,woSienurkönnenundstehendemgesamtenTeammitRatundTatzurSeite.SiesinddynamischundbringenneueIdeenundvielealternativeLösungsmöglichkeitenindieArbeitein,umsodie Praxis noch erfolgreicher zu machen. Sie versuchen in allen Bereichen Ihre Ideeneinzubringen, sei es bei der Terminkoordination, beim Quartalsabschluss oder bei derBetreuungundBehandlungvonPatienten.Gelegentlich führt Ihr Engagement zu Differenzen mit den Kolleginnen, obwohl Sie IhreAufgabedarinsehen,dieKolleginnenzuentlasten.Siekönnennichtverstehen,warumdiesaufUnmutstößt.DasiezurZeitnurnachmittagsarbeitenundsoihrenSohnerstabendssehenkönnen,habenSieihreKolleginStefanievoreinpaarWochengebeten,Schichtenzutauschen.Siemöchtengerne zweimal die Woche vormittags arbeiten, so dass Stefanie dann IhreNachmittagsschicht übernehmen könnte. Allerdings hat Stefanie dies etwas harschabgelehnt und im gleichen Atemzug erwähnt, dass es ohnehin „alles drunter und drübergeht“ seit Sie in der Praxis arbeiten. Sie können nicht verstehen, wieso Stefanie dieserMeinungist.

Anhang

Anhang:Diagnostik

Handout:Diagnostik1. HintergründeundSichtweisenzuORGA‐Aufstellungenund

DiagnostikHintergründe:DiagnostikimBereichderA&OentstammtdenAufstellungenderFamilientherapie.

GemeinsamkeitenvonOrganisationenundFamilien:

SichtweisenaufdieWirklichkeit:‐systemisch‐konstruktivistisch

‐phänomenologisch

beideSichtweisenkombinieren

SpracheundRaumSpracheundRaumdienen,umUnterschiedebewusstzumachen.Raumbietet

intuitiverenZugangundfindetzumUmgangseinenWegzurVersprachlichung.

BasisunterscheidungenvonProblemeninOrganisationen:1. IstdieSchwierigkeitlebens‐oderfamiliengeschichtlichmitgeprägt?

2. InwiefernhängenProblememitBeziehungskonfliktenoderdysfunktionalen

Kommunikationsmusternzusammen?

Anhang

Anhang:Diagnostik

3. WerdenLeitungs‐undFührungsaufgabenadäquaterfüllt?

4. SinddieOrganisationsstrukturenfunktionalaufgebaut?

5. GibtesVeränderungenderUmwelt,andiesichdieOrganisationnichtangepasst

hat?

FürwelcheSituationensindOrganisationsaufstellungengeeignet?Beispielhaftseinen3Gründeaufgeführt,mehrInfounterWeber,GunthardS.80‐84,

(2000)PraxisderOrganisationsaufstellungen,Carl‐Auer‐SystemeVerlagund

VerlagsbuchhandlungGmbHHeidelberg.

VisualisierungundzurAnalysestrukturellerProbleme– undeutlichesOrganisationsgefüge(Aufgabenüberschneidung,ungünstige

Aufgabenverteilung(Fähigkeiten)– Kommunikationsprobleme

VorarbeitvonPersonalentscheidungen– Personalauswahl(Einstellungen,FolgevonPersonalversetzungenetc.)

AufdeckungundBahnungvonLösungeninFamilienunternehmen:

– Beziehungsgeflechtaufzeigen– KlärungvonNachfolgefragen

Achtung:GefahrenderAufstellungsarbeit

„[heftigereGefühlsbelastungenundstärkereBelastungenwerdeninGanggesetzt]

[…]“

VerwendeteLiteraturfürdiesenTeil:Weber,Gunthard(2000).InWeber,G.(Hrsg.),PraxisderOrganisationsaufstellungen(S.11‐

91).Heidelberg:Carl‐Auer‐SystemeVerlagundVerlagsbuchhandlungGmbH

Anhang

Anhang:Diagnostik

2. DiagnostischeMethoden–„Ihr“CoachingWerkzeug,einekurze

EinführungDiagnosemethodenüberdieOrganisationsaufstellunghinaus

VerwendeteLiteraturundBilderfürdiesenTeil:

HomburgC.&KrohmerH.(2003).Marketingmanagement.Wiesbaden:

Betriebswirtschaftlicher

VerlagDr.Th.Gabler/GWVFachverlageGmbH.

König,E.&VolmerG.(2002).DiagnoseverfahrenimRahmenvonCoachingprozessen.In

SystemischesCoaching:HandbuchfürFührungskräfte,BeraterundTrainer(S.57‐83).

2.Auflage,Weinheim:BeltzVerlag.

QuelleBild,Werkzeugkoffer:http://arturus24.de/.../koffer/prm10118/gr_prm10118.jpg

Anhang

Anhang:Diagnostik

3. Familiensystem‐Test(FAST)(Gerring1993)zumKennenlernen

(Basiswissen)

StammtausdersystemischenFamilientherapieundkannzur

Organisationsaufstellungverwendetwerden

Material:– Einfarbiges,quadratischesBrett(81Felder)

– 6männliche,6weiblicheFigurenmitangedeutetenGesichtern(jedreifarbig)

– 18zylindrischeKlötzchenin3verschiedenenHöhen(1,5cm,3cmund4,5cm)

– MaterialfürdenTestleiter:4‐teiligesTestformularsowieErgänzungsblätter

3RepräsentationenfürFamilienbeziehungen– TypischeRepräsentation(TR)

– IdealeRepräsentation(IR)

– Konfliktrepräsentation(KR)

nachjederFamiliendarstellung:Nachbefragung

KohäsionenvonBedeutung– Hoch:AlleFigureninunmittelbarbenachbartenFeldern

– Mittel:AlleFigureninnerhalbeinesQuadratesvon3x3Feldern

– Tief:EineodermehrereFigurenaußerhalbdesQuadrates

Hierarchie– Autorität,Dominanz,Entscheidungsmachtundgegenseitige

EinflussmöglichkeitenvonFamilienmitgliedern

– UnterschiedlicheErhöhungderFiguren

Flexibilität:– FähigkeitvonFamiliensystemenzurVeränderungvonKohäsionundHierarchie

– VergleichderjeweiligenDimensionen(KohäsionundHierarchie)inverschiedenen

DarstellungenderProbanden

– Berechnung:Flexibilität=TR–IR

Anhang

Anhang:Diagnostik

Nachbefragung:1. ZeigtdieDarstellungeinekonkreteSituation?

2. SeitwannsinddieBeziehungenso?

3. WassinddieUnterschiedezuvorher?

4. WashatdieBeziehungsowerdenlassen?

5. WasbedeutetdieBlickrichtungderFiguren?

VerwendeteLiteraturfürdiesenTeil:Gehring,T.M.(1998).FAST.Familiensystemtest.Manual.Göttingen:BeltzTestGmbH

4. EmpirischeFundierung–FAST:– MittelmäßigeRetest‐Reliabilität(1Woche),.47‐.87− SchwankungengeradebeiKindern(<14)wohlstark(heutebinichmächtiger,morgen

derBruder)

− lässtsichsomitsichermehralseinsehrkurzfristiger„Schnappschuss“ermitteln?

− esstelltsichdieFragewannetwasalskritischanzusehenist

− sindinTeamsdieStrukturennichtnochwenigerklar?

− ValiditätinsoferninOrdnung,alssichdeutlicheUnterschiedezwischenZufriedenen

undUnzufriedeneninderAufstellungzeigen(Allerdingsnatürlichbeschränktdurch

Reliabilität)

− GeneralisierungüberKulturenehernichtmöglich

− BestenfallsDefinitionenderTeilnehmerberücksichtigen

Großes„Aber“zurKritik: DasProblemistwenigerdasMessinstrumentansichalsdaszuErfassende.

DerFASTistsicherlicheinegute,eherbessere,AlternativezureinenBefragungen,

sofernmanihnnichtzueinemexakten,quantitativenMessinstrumenthochstilisiert.

DeutlicheProblemekönnenanschaulichidentifiziertwerden.

VerwendeteLiteraturfürdiesenTeil:Gehring,T.M.(1998).FAST.Familiensystemtest.Manual.Göttingen:BeltzTestGmbHKahnJ.&MeierS.T.(2001).Children’sDefinitionsofFamilyPowerandCohesionAffectScoresontheFamilySystemTest.TheAmericanJournalofFamilyTherapy,29,141–154.

Anhang

Anhang:Diagnostik

Auswertung:Kohäsion:Referenzsystem3x3‐Felder‐QuadratHoch:alleFigurensteheninunmittelbarbenachbartenFeldern.Mittel:alleFigurenbefindensichim3x3‐Felder‐QuadratTief:eineodermehrereFigurenstehenaußerhalbdesQuadrates.HierarchieMachtunterschiedezwischendemChefsubsystemunddemMitarbeitersubsystemHoch:unterschiedzwischenChefunddemhöchstenMitarbeitermind.3kleineKlötzchenMittel:Unterschied1oder2kleineKlötzchenTief:keinUnterschiedodereineMitarbeiterfigurhöheralsCheffigur(=Hierarchieumkehrung)

Anhang

Anhang:Diagnostik

InstruktionenfürdenCoachAufgabe:FührensiedenFASTnachfolgenderInstruktion(kannmodifiziertwerden,wenndiesfürdasTestverständnisnotwendigist)durchundversuchensiemöglicheProblemfelderzuidentifizieren(kurzeNotizen).„IcherklärejetzteinVerfahrenfürdieDarstellungvonTeambeziehungen.MitdemBrett,denFigurenunddenKlötzchenkönnenSiedarstellen,wienahesichdieTeammitgliedersindundwievielMachtundEinflussjedesMitgliedIhresTeamshat.–InderRegelbeurteilendieTeammitgliederihreBeziehungenunterschiedlich“ErläuterungderKohäsion„HiergibtesmännlicheundweiblicheFigurenmitangedeutetenGesichtern.DieseFigurensymbolisierenTeammitglieder.IndemSiedieFigurenindieFelderdesBrettesstellen,könnenSiezeigen,wienahesichdieTeammitgliedersind.EsdürfenalleFelderaufdemBrettbenütztwerden.JegrößerderAbstandzwischendenFigurenist,destowenigernahewerdendieBeziehungeneingestuft.WenndieFigurenaufdiagonalgegenüberliegendeEckfeldergestelltwerden,dannbedeutetdies,dassdieBeziehungzwischendenbeidenTeammitgliederngarnichtnaheeingeschätztwird.“Blickrichtung„DieAugenderFigurenkönnen,direkt,indirektodernichtaufeinandergerichtetsein“ErläuterungderHierarchie„HierhatesKlötzchenindreiverschiedenenGrößen,mitdenenSiedieFigurenerhöhenkönnen.MitdiesenKlötzchenkanndieMachtbzw.derEinflussderTeammitgliederindemTeamdargestelltwerden.JemehreineFigurerhöhtwird,destomächtiger/einflussreicherwirddasentsprechendeTeammitgliedeingestuft.SiedürfendieFigurenmiteinerbeliebigenAnzahlauchverschiedenerKlötzchenerhöhen.JegrößerderHöhenunterschiedzwischendenFigurenist,destohierarchischerwerdendieBeziehungeneingestuft.WennzweiFigurengleichhochsind,bedeutetdies,dassdieMachtbzw.derEinflussdieserTeammitgliederalsausgeglicheneingeschätztwird.“TypischeRepräsentation„Ichmöchtenun,dassSiedieTeambeziehungensodarstellen,wiesiejetzttypischerweisefürSiesind.ZuerstmüssendieFigurenaufgestelltwerden,umzuzeigen,wienahesichdieTeammitgliedersind.“NachderAufstellung:„Ichmöchte,dassSiejetztdieKlötzchenverwenden,umzuzeigen,wievielMacht/EinflussjedesTeammitgliedtypischerweiseimTeamhat.“Nachbefragung1.„ZeigtdieseDarstellungeinekonkreteSituation?Wennja,welche?“2.(SeitwannsinddieBeziehungensowieindieserDarstellung?)3.(WieunterschiedensichdieBeziehungenindieserDarstellungvondenjenigen,wiesievorherwaren?)4.(Wasführtedazu,dasssichdieBeziehungensoveränderthaben,wiesieaktuellsind?)5.WasbedeutetdieBlickrichtungderFiguren?

Anhang

Anhang:Diagnostik

IdealeRepräsentation„Teambeziehungenwerdennichtimmeralsidealerlebt.Ichmöchtewissen,wieSiesichdieBeziehunginIhremTeamwünschen,andersgesagt,wassichandentypischenBeziehungenändernmüsste,damitsieIhremIdealbildentsprechenwürden.“Nachbefragung1.ZeigtdieseDarstellungeineSituation,diesichschoneinmalereignete?Wennja,welche?(SoferndieersteFragemit„nein“beantwortetwird,werdendieFragen2und3ausgelassen)2.(WieoftkommtdieseSituationvor,undwielangedauertsiejeweils?)3.(WannhatsichdieseSituationzumerstenMalbzw.zumletztenMalereignet?)4.Wasmüsstegeschehen,damitdietypischenBeziehungenIhremIdealbildentsprechen?5.WiebedeutendwärediesfürSieunddieanderenTeammitglieder?6.WasbedeutetdieBlickrichtungderFiguren?

Anhang

Anhang:Diagnostik

1.Rollenspiel:JobvermittlungHeinerJensenInderAbteilungeinerJobvermittlungsagenturgibtesjüngstSchwierigkeiten,weildieAufträgenichtmehrzeitgemäßabgearbeitetwerden.HeinerJensen(57)istderAbteilungsleiter.EristseitüberzweiJahrzehnteninderFirmaundhatsichüberdieJahre„hochgearbeitet“.ErscheintsichaufdenRuhestandvorzubereitenundsetztsichmomentanehermäßigein.GüntherSchmidt(42)istneudabeiundwurdewegenseinerlangjährigenundvielfältigenBerufserfahrungausgewählt.AuffallendistseinegroßeAmbition,weiterzukommen.DanielHengelmann(31)istseitfünfJahrendabeiundwurdehauptsächlichmitVerwaltungs‐undmitbürokratischenAufgabenbetraut.EristscheinbarnichtsonderlichambitioniertundfühltsichmitdergeringenVerantwortungganzwohl.AndreaBecker(27)istdiejüngsteimTeamundebensoseitca.5Jahrendabei.Sieistverlässlichundarbeitetsehrzügig.DieneuerlicheGleichgültigkeitdesAbteilungsleitersstörtsieoffenbarsehrundsiehatgeäußert,dassersichaufderArbeitderanderenausruhe.Hr.JensenistsichdesProblemsbewusstundfühltsichdurchdenNeuankömmlingSchmidtbedroht.EigentlichwollteerinRuheseineletztenArbeitsjahreverbringen,merktaber,dasserangesichtsdesEngagementsHr.Schmidtsnichtmehrmithaltenkann.SchließlichhatHr.JensendenRuhestandverdientundgenuggearbeitet,umjetztauchmalruhigerzuwerden.Amliebstenhätteeressowiefrüher,ihmfälltaberauf,dasserwohlnochmal„ran“muss,wennHr.SchmidtnunalsAbteilungsleitereingesetztwerdenwürde.Erversucht,sichirgendwieindenRuhestandzurettenundweiß,dasserHr.SchmidtundFr.BeckernichtewigseineAufgabenübertragenkann.Beidescheinenihmsehrunmütig,währenderdiePausengernemitHr.Hengelmannverbringt,dadiesersehrnettundinBezugaufseinePositionsehrharmlosscheint.DasneueProblemsiehtergarnichtsoschlimmundeigentlichhälterdasfüreinenVorwandvonderGeschäftsleitung.DerneuangestellteCoachscheintihmnatürlicheinunnötigerKontrolleurzusein,derihnumseinenRuhestandunddenPostendesAbteilungsleitersbringenwill.Erhatnichtvor,mitihmzukooperieren,weißaber,dassdieFirmenleitungihreAugenaufdemCoachinghat.

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Anhang:Diagnostik

GüntherSchmidtInderAbteilungeinerJobvermittlungsagenturgibtesjüngstSchwierigkeiten,weildieAufträgenichtmehrzeitgemäßabgearbeitetwerden.HeinerJensen(57)istderAbteilungsleiter.EristseitüberzweiJahrzehnteninderFirmaundhatsichüberdieJahre„hochgearbeitet“.ErscheintsichaufdenRuhestandvorzubereitenundsetztsichmomentanehermäßigein.GüntherSchmidt(42)istneudabeiundwurdewegenseinerlangjährigenundvielfältigenBerufserfahrungausgewählt.AuffallendistseinegroßeAmbition,weiterzukommen.DanielHengelmann(31)istseitfünfJahrendabeiundwurdehauptsächlichmitVerwaltungs‐undmitbürokratischenAufgabenbetraut.EristscheinbarnichtsonderlichambitioniertundfühltsichmitdergeringenVerantwortungganzwohl.AndreaBecker(27)istdiejüngsteimTeamundebensoseitca.5Jahrendabei.Sieistverlässlichundarbeitetsehrzügig.DieneuerlicheGleichgültigkeitdesAbteilungsleitersstörtsieoffenbarsehrundsiehatgeäußert,dassersichaufderArbeitderanderenausruhe.Hr.SchmidtistseiteinemVierteljahrdabeiundsiehtdasProblem.SeineBemühungenscheineninsLeerezulaufenundnurFr.Beckerscheintwirklichmitihmzuarbeiten.DieanderenbeidengebensichinseinenAugennichtgenugMühe,umdieAufträgezeitnahabzuwickeln.Dasstörtihn,zumalerfürHr.JensenschondiemeistenAufgabenerledigenmussunddannauchdenPostendesAbteilungsleitersbekommenkönnte.EristmittlerweilemitdenmeistenLeitungsaufgabenbetrautundhatauchvor,diesenzuübernehmen.DerGeschäftsleitungsollteinseinenAugenbaldauffallen,dassermitseinerErfahrung,dienötigeUmstrukturierungvornehmenkönnte,umdieAbteilungwiederandieSpitzezubringen.DerneuangestellteCoachscheintihmeineguteGelegenheitzusein,endlichdieUnfähigkeitdesAbteilungsleitersbloßzustellenunddessenFaulheitandieGeschäftsleitungweiterzugeben,währenderauchdieGelegenheitsieht,sichvordieserzuprofilieren,wieeresineinemAssessment‐Centertunwürde.

Anhang

Anhang:Diagnostik

DanielHengelmannInderAbteilungeinerJobvermittlungsagenturgibtesjüngstSchwierigkeiten,weildieAufträgenichtmehrzeitgemäßabgearbeitetwerden.HeinerJensen(57)istderAbteilungsleiter.EristseitüberzweiJahrzehnteninderFirmaundhatsichüberdieJahre„hochgearbeitet“.ErscheintsichaufdenRuhestandvorzubereitenundsetztsichmomentanehermäßigein.GüntherSchmidt(42)istneudabeiundwurdewegenseinerlangjährigenundvielfältigenBerufserfahrungausgewählt.AuffallendistseinegroßeAmbition,weiterzukommen.DanielHengelmann(31)istseitfünfJahrendabeiundwurdehauptsächlichmitVerwaltungs‐undmitbürokratischenAufgabenbetraut.EristscheinbarnichtsonderlichambitioniertundfühltsichmitdergeringenVerantwortungganzwohl.AndreaBecker(27)istdiejüngsteimTeamundebensoseitca.5Jahrendabei.Sieistverlässlichundarbeitetsehrzügig.DieneuerlicheGleichgültigkeitdesAbteilungsleitersstörtsieoffenbarsehrundsiehatgeäußert,dassersichaufderArbeitderanderenausruhe.GüntherSchmidt(42)istneudabeiundwurdewegenseinerlangjährigenundvielfältigenBerufserfahrungausgewählt.Hr.HengelmannistnichtindieFirmagekommen,umdieseAufgabenzuerfüllen.NachlängererArbeitslosigkeit,isteraberfroh,wiedereinenBerufzuhabenundistHr.Jensensehrdankbar.SicherhätteerauchgerneandereAufgaben,aberseitderengagierteHr.Schmidtdaist,kannerdamitwohlnichtmehrrechnen.Ermerktaber,dasserseitHr.SchmidtsAnkunftFr.BeckerimmerunzufriedenermitseinerArbeitistundsichHr.JensenimmermehrinseinBürozurückzieht.SeinenAlltagbestimmenHr.SchmidtundFr.Becker.ZumGlückistHr.JensenimmernochderAbteilungsleiterundzumGlückverstehtersichmitdiesemganzgut.OhneHr.JensenanderSpitze(derAbteilung)siehterseinenJobinGefahr.DestoengagierterdieserHr.Schmidtist,destobesserverstehtersichneuerdingsmitHr.Jensen,wasihnsehrfreut.DasneueProblemwürdeersolösen,dasseinneuerMitarbeitereingestelltwürde,weilsichjaalleausreichendMühegeben.ObdasCoachingjetztwegendeskomischenVerhaltensFr.Beckers,wegendesNeuankömmlingsSchmidt,wegenihm,wegenderAuftragslageoderwegenHr.Jensendaist,weißernicht.EristabermisstrauischundsiehtseinenJobinGefahr.

Anhang

Anhang:Diagnostik

AndreaBeckerInderAbteilungeinerJobvermittlungsagenturgibtesjüngstSchwierigkeiten,weildieAufträgenichtmehrzeitgemäßabgearbeitetwerden.HeinerJensen(57)istderAbteilungsleiter.EristseitüberzweiJahrzehnteninderFirmaundhatsichüberdieJahre„hochgearbeitet“.ErscheintsichaufdenRuhestandvorzubereitenundsetztsichmomentanehermäßigein.GüntherSchmidt(42)istneudabeiundwurdewegenseinerlangjährigenundvielfältigenBerufserfahrungausgewählt.AuffallendistseinegroßeAmbition,weiterzukommen.DanielHengelmann(31)istseitfünfJahrendabeiundwurdehauptsächlichmitVerwaltungs‐undmitbürokratischenAufgabenbetraut.EristscheinbarnichtsonderlichambitioniertundfühltsichmitdergeringenVerantwortungganzwohl.AndreaBecker(27)istdiejüngsteimTeamundebensoseitca.5Jahrendabei.Sieistverlässlichundarbeitetsehrzügig.DieneuerlicheGleichgültigkeitdesAbteilungsleitersstörtsieoffenbarsehrundsiehatgeäußert,dassersichaufderArbeitderanderenausruhe.DieArbeitsmentalitätvonHr.HengelmannistihreinDornimAugeundalleVersucheihnzurArbeitzumotivieren,sindfehlgeschlagen.Siewollteerstmitihmzusammenarbeiten,hatdannabergemerkt,dassdieserzulangsamarbeitetundzuvieleFehlermacht.Deswegenversuchtseiihn,aufdieunwichtigerenAufgabenabzuschieben,damitsieihmnurnochzuarbeitet.WarumernochinderFirmaist,verstehtsienicht.Siehofftnun,inZusammenarbeitmitHr.SchmidtendlicheinenneuenMitarbeiter,stattHr.Hengelmannzubekommen.IhralterAbteilungsleiteristseitHr.SchmidtsAnkunftnichtmehrderalte,abersieglaubtnicht,erhabenureinen„Durchhänger“.Hr.Schmidtweißzwarnicht,wieerfrühergearbeitethatundsiehtihnals„geistiginRente“,wieerneulichbemerkthat,aberauchsiekanndasnachlassendeEngagementihresAbteilungleitersnichtverstehenundfühltsichlangsamvondiesemausgenutzt.DieKritikteiltsiealsoundsiewürdeauchgernedieneuenSchwierigkeitenmitderAuftragslageindenGriffbekommen.Wenndasheißt,Hr.SchmidtalsneuenAbteilungsleiterzuunterstützen,wäresiebereit.DasCoachingscheinteineguteGelegenheit,derFirmenleitungklarzumachen,dassHr.HengelmannimmernurdasNötigstegetanhatundjetzteinfachzulangsamarbeitet,umdasProblemindenGriffzubekommen.CoachWeilschlechteAuftragslageundBeschwerdenüberHr.JensenundHr.Schmidtgemeldetwurden,schicktemaneinenCoachindieAbteilung.Ersollnunherausfinden,warumaufeinmaldieArbeitnichtmehrzeitnaherledigtwirdundwarumesjetztBeschwerdenüberdeneigentlichalszuverlässiggeltendenAbteilungsleiterHr.Schmidtgibt.

Anhang

Anhang:Diagnostik

2.Rollenspiel:KundenserviceSarahKöhlerDieKollegen:ThomasFörster,20Jahre,seit5WochenPraktikant,ledigPeterZiegler,41Jahre,seit10JahrenimUnternehmen,verheiratet;RolandKreuzer,52Jahre,seit27JahrenimUnternehmen,verheiratetDieSituationSiesindSarahKöhler,32Jahre,ledigundarbeitenseitknapp6MonatenimfirmeneigenenServicecenterderFirmaSchleuder,dieWaschmaschinenherstellt.FürjeglicheOrganisationderAufträgeunddiegenerelleKoordinationwirdfirmenweitdieSoftwareTD‐Syncroneingesetzt.DieAufgabeihres4‐köpfigenTeamsistes,MitarbeiternbeiPC‐undSoftwareproblemen,besondersmitTD‐Syncron,direktzuhelfenoderdasProblemanIT‐Spezialistenweiterzuleiten.DieHilfesoftwareTD‐HelpistrelativkomplexunderfordertEinigesanEinarbeitungszeit.SietunsichimmernochschwerdamitundsindaufdieHilfeihrerKollegenangewiesen.InnächsterNähesitztderaktuellePraktikantThomasFörster,dersichhauptsächlichumdieemailskümmertundalsEinzigermanchmalbeiihnenumRatfragt,allerdingskönnensieihmnurin50%derFälleweiterhelfen.TrotzdemfreutessienatürlichihrWissenaucheinmalweitergebenzukönnen,obwohlerihneneigentlichschoneinbisschenzugutzurechtkommtnachderkurzenZeit.WiesiemusserhäufigbeidenanderenKollegennachfragen,obwohlihmdaswohlähnlichunangenehmwieihnenist.PeterZieglersitzteinenTischweiterundscheintimmergutgelauntzusein.Siebittenin90%derFälleihnumHilfe,ebensowieThomas,unterhaltensichgernemitihmundgehenmittagsgemeinsammitihmessen.BeiHerrnKreuzer,51Jahre,versuchensienurseltenHilfezubekommen,daerihrerMeinungnachzuselbstverliebtistundsieihnirgendwieunsympathischfinden.Esnervtsie,dasserallesweißunddamitauchnichthinterdemBerghält.HerrZieglerundHerrKreuzerkommennachallemwassiemitbekommenhabenmiteinanderaus,redenabernurimnötigstenFallmiteinander.

Anhang

Anhang:Diagnostik

RolandKreuzerDieKollegen:ThomasFörster,20Jahre,seit5WochenPraktikant,ledigPeterZiegler,41Jahre,seit10JahrenimUnternehmen,verheiratetSarahKöhler,32Jahre,seitknappen6MonatenimUnternehmen,ledigDieSituationSiesindRolandKreuzer,52Jahre,verheiratetundarbeitenseit27JahrenimfirmeneigenenServicecenterderFirmaSchleuder,dieWaschmaschinenherstellt.FürjeglicheOrganisationderAufträgeunddiegenerelleKoordinationwirdfirmenweitdieSoftwareTD‐Syncroneingesetzt.DieAufgabeihres4‐köpfigenTeamsistes,MitarbeiternbeiPC‐undSoftwareproblemen,besondersmitTD‐Syncron,direktzuhelfenoderdasProblemanIT‐Spezialistenweiterzuleiten.DieHilfesoftwareTD‐HelpistrelativkomplexunderfordertEinigesanEinarbeitungszeit.SiehabennatürlichkeinerleiProblememehrmitderSoftware,dasiejainzwischen15Jahre,seitdererstenVersion,damitarbeiten.EsgibtkaumProblemebeidenensienichtdirektweiterwissen.Siehabenbemerkt,dassinletzterZeitnichtmehrallesrundläuftundhabendeshalbumdasCoachinggebeten.IhrerMeinungnachhabensiezuden3MitarbeiterneinganzordentlichesVerhältnis,wobeiGesprächeselbstverständlichnieüberdasGeschäftlichehinausgehen.Siedenken,dasssichThomasbereitsganzguteingearbeitethatunddasTeamentlastet.Siehabenfestgestellt,dassFrauKöhlernochProblememitbestimmtenTeilenihrerArbeithatunddeshalbauchhäufignochnachfragenmuss,hierbeiwendetsiesichmeistanHerrnZiegler,ebensowieThomas.IhreMittagspausenverbringenmitdemPraktikantenThomasundentferntenBekanntenandererAbteilungeninderKantine.DaFrauKöhlerundHerrZieglersogutwieimmergemeinsamessen,könntensiesichvorstellen,dassdiebeidenmehrverbindetalsnurdasGeschäftliche.Siedenken,dassHerrZieglersichzusehrvonFrauKöhlerablenkenlässt.ThomasscheintsichihnenebenfallsetwaszuvielmitFrauKöhlerzuunterhalten,GeschäftlichessolltemanjaschließlichvonPrivatemtrennen.

Anhang

Anhang:Diagnostik

PeterZieglerDieKollegen:ThomasFörster,20Jahre,seit5WochenPraktikant,ledigRolandKreuzer,52Jahre,seit27JahrenimUnternehmen,verheiratetSarahKöhler,32Jahre,seitknappen6MonatenimUnternehmen,ledigDieSituationSiesindPeterZiegler,41Jahre,verheiratetundarbeitenseit10JahrenimfirmeneigenenServicecenterderFirmaSchleuder,dieWaschmaschinenherstellt.FürjeglicheOrganisationderAufträgeunddiegenerelleKoordinationwirdfirmenweitdieSoftwareTD‐Syncroneingesetzt.DieAufgabeihres4‐köpfigenTeamsistes,MitarbeiternbeiPC‐undSoftwareproblemen,besondersmitTD‐Syncron,direktzuhelfenoderdasProblemanIT‐Spezialistenweiterzuleiten.DieHilfesoftwareTD‐HelpistrelativkomplexunderfordertEinigesanEinarbeitungszeit.Nach10JahrenErfahrungindiesemJobundmitderSoftwaregibteseigentlichkaummehrDinge,diesievorProblemestellen.MitderrelativneuenMitarbeiterinSarahKöhler,diesieduzen,verstehensiesichgut.SiehaltensiefüreinenettePerson,dieallerdingsetwasüberfordertscheint.Siehelfenihrimmergerneauch,wennsiesichmanchmaldenken,dassdasjetztlangsamsitzensollte.MitdemneuenPraktikantenThomaskommensieebenfallsgutzurechtauchwennsienichtvielmitihmredenaußerFragenzubeantworten,mitdenener,ähnlichwieFrauKöhler,fastimmerzuihnenkommt.HerrKreuzerkennensienunschon10JahreundnachanfänglichenVersuchenihrerseitsdasVerhältniszuihmetwasfreundschaftlicherzugestaltensindanseinerkühlenArtunddem,fürihrenGeschmack,seltsamenUmgangmitanderenMenschen,gescheitert.DeutlichzuTagetratdieswiederbeiderEinstellungvonFrauKöhler,eskommtihnensovor,alswäresiefürihnnurLuft.Sieredenmitihmnur,wennesseinmuss.IhreMittagspausenverbringensiefolglichentwederalleineodermeistmitFrauKöhler.

Anhang

Anhang:Diagnostik

ThomasFörsterDieKollegen:RolandKreuzer,52Jahre,seit27JahrenimUnternehmen,verheiratetPeterZiegler,41Jahre,seit10JahrenimUnternehmen,verheiratet;SarahKöhler,32Jahre,seitknappen6MonatenimUnternehmen,ledigDieSituationSiesindThomasFörster,20Jahre,ledigundarbeitenseit5WochenimfirmeneigenenServicecenterderFirmaSchleuder,dieWaschmaschinenherstellt.FürjeglicheOrganisationderAufträgeunddiegenerelleKoordinationwirdfirmenweitdieSoftwareTD‐Syncroneingesetzt.DieAufgabeihres4‐köpfigenTeamsistes,MitarbeiternbeiPC‐undSoftwareproblemen,besondersmitTD‐Syncron,direktzuhelfenoderdasProblemanIT‐Spezialistenweiterzuleiten.DieHilfesoftwareTD‐HelpistrelativkomplexunderfordertEinigesanEinarbeitungszeit.IndenerstenbeidenWochenhatihnendieSoftwareziemlichzuschaffengemacht.InzwischensindihnendieGrundprinzipienklarundsiekönnenGrundlegendesselbstständigbearbeiten.BeinatürlicherweisenochhäufigauftretendenFragenwendensiesichgerneanHerrnZiegler,dersogutwieimmerhelfenkannundihnensowiesosehrsympathischist.FrauKöhlerfindensiesehrnett,allerdingsmerkensie,dassihrdieArbeitwohletwasüberdenKopfwächst.HerrnKreuzerzufragenfälltihnennichtleicht,daersovielErfahrungbesitztundderRespekt,kombiniertmitseinereherkühlenArt,wieeineMauerzwischenihnensteht.IhreMittagspausenverbringensiemitHerrnKreuzerbeinahekomplettschweigendinderKantine,obwohlsieliebermitFrauKöhler,diesieSarahnennenundHerrnZiegleressengehenwürden.AllerdingshatHerrKreuzersieamerstenTagmitindieKantinegenommenundihnenallesgezeigt,weshalbsiedenkenihmetwasschuldigzusein.AußerdemscheinterkeinefesteEssensgesellschaftzuhaben,weswegensieihnnichteinfach„sitzenlassen“wollen.Sieglaubennämlich,dasssowohlHerrZiegleralsauchFrauKöhleretwasdagegenhättenmitHerrnKreuzerzuessen,daihnenbesondersdasVerhältniszwischenHerrnZieglerundHerrnKreuzerstarkunterkühltzuseinscheint.

Anhang

Anhang:SystemischesFragenI

SystemischesFragenI SystemischeFragen• Sindoffenundnichtsuggestivformuliert• FragennachdemTunundnichtnachdemSeinZirkuläreFragenFrageformen,dieUnterschiedeverdeutlichenKlassifikationsfragen→UnterschiedeindenSichtweisenundBeziehungenineineRangreihebringenWenschätztdieChefinausdemMitarbeiterkreisIhrerMeinungnachammeisten,wenamzweitmeisten,wenamwenigsten?Prozentfragen→MeinungengenauerunterscheidenFürwiefelsenfesthaltenSieaufeinerSkalavon0bis100%dieKündigungsabsichtIhrerKollegin?Übereinstimmungsfragen→HinweisaufKoalitionenSehenSiedasgenausowieIhreKolleginoderwürdenSieihrdawidersprechen?Subsystemvergleiche→durcheinenDrittendieIntensitätvonBeziehungenmiteinandervergleichenlassenWiesehenSiedasalsSohnundBruder:HatIhrVaterzurZeiteineengereBeziehungzuseinerFrauoderzuseinerTochter?WirklichkeitskonstruktionFragenzumAuftragskontext1)FragenzumÜberweisungskontext→AntwortenaufdieseFragenverdeutlichendieEigenmotiviertheitoderdieFremdmotiviertheitderKlienten• WerhattedieIdeezudiesemKontakt?• WarumhatmanSiegeradezumirgeschickt?• AbwannsolldasCoachingbeginnen?(GibtesjetztschoneinenAuftragfürmich?)• Biswann?(Istesschonzuspät?)• Wieviel?(WievieleTherapiesitzungen,Behandlungstage,neueAnregungenwünschendieKlienten?)• Wozu?(WasgenausollhierzuwelchemEndzweckgemachtwerden?)• Mitwem?Gegenwen?(WieeinigoderuneinigsindverschiedeneKlientenuntereinanderbezüglichdergewünschtenDienstleistung

Anhang


BesondersnützlichkönnendabeidieUmkehrungendieserFragensein:• Werwillnichts?(Istjemandevtl.garkeinKlient?)• Wasnicht?(WelcheDienstleistungensindevtl.irrelevant?)• Vonwemnicht?(WelcheAnbieterhaltensichirrtümlicherweisefürangesprochen?)• Wannnochnicht?(IsteszueinerlängerfristigsinnvollenMaßnahmeevtl.nochzufrüh?)• Wannnichtmehr?(IstdieNachfragebereitserloschen?)• Wozunicht?(ÜberwelcheZielsetzungbestehtevtl.garkeinKonsens?)2)DieErwartungenderAnwesendenerfragen→inwieweitstimmendieErwartungenübereinWasmüssteichheutetun,umdieErwartungenIhrerFrauzuerfüllen?Waskönnteichtun,damitdasGesprächausderSichtIhresManneseinabsoluterMisserfolgwird?FragenzumProblemkontext→Problemdifferenzierenundeingrenzen→TeilnehmeralsTeileinesKreislaufes→ErklärungendesProblemsvondenverschiedenenTeilnehmern→BedeutungdesProblemsfürBeziehungen• KritisierenSieIhreMitarbeitereher,wenndieseeigenständighandelnoderwenndiesewegenjederKleinigkeitfragen?• KlassifikationsfragenundProzentfragen,z.B.WerhatesalsersteralsProblembezeichnet?Literatur:Schlippe,A.&SchweitzerJ.(2003).LehrbuchdersystemischenTherapieundBeratung.Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.

Anhang


Rollenspielanweisung:CoachDuarbeitestalsfreiberuflicherCoachundwurdestvomChefderFriseurketteMonsieurMatthieu!engagiert.HerrMatthieuhatinseinemBetriebinSaarbrücken4Mitarbeiter:• HerrBerndSchneider(LeitenderAngestellter)• FrauAngelikaMeier(Angestellte)• FrauLisaFischer(Angestellte)• HerrDominikKlein(Auszubildender)AmCoachingnehmennurdieMitarbeiterteil,HerrMatthieuselbstkonntenichtkommen.HerrKleinundFrauMeierwandtensichanihrenChefmitdemAnliegen,dassesinterneProblemegibtundesauffälligwenigeKundeninletzterZeitgibtbzw.dieseihreUnzufriedenheitäußern.DuführstnuneinCoachingdurch.DenkesystemischundfrageaufdieseArtundWeise.Beispielesinduntenaufgeführt.EsgehtvorallemumdenAnfangeinesCoachings,beidemderIst‐Zustanddargestelltwerdensoll(Wirklichkeitskonstruktion).Fragendienendazu,aktuelleBeziehungsmusterdeutlichzumachen.DeineAufgabeistes,denAuftragskontextzuklärenunddasProblemzuverdeutlichen,indemdieverschiedenenPerspektivenderBeteiligtenberücksichtigtwerden.

Anhang


AnleitungfürdasReflectingTeamRegeln:• WährenddasCoachingTeamsprichtistdasReflectingTeamabsolutstillundhörtsorgfältigzu• DerAugenkontaktzumCoachingTeamsolltevermiedenwerden• ReflectingTeam‐Mitgliedersprechennuruntereinander,undauchnur,wenndasReflecting

TeamanderReiheist• ReflectingTeam‐Mitgliederhöreneinandersorgfältigzu• JedesMitglieddesReflectingTeamsolltesichandemGesprächbeteiligen• Essolltefreundlichundwertschätzendgesprochenwerden(besondersüberdasVerhaltender

Klienten),nichtabwertend;Aussagendürfenaberauchklarundkonfrontativsein „Ichfindeesgut,dass…!“;„Ichfindeesbemerkenswert,dassdieKolleginXYtrotzder

schwierigenSituationsooffenredet!“• Vorsichtigsuchendreden,stattfestlegen,diagnostizierenundbewerten „Eskönntesein,dass...“;„Wäreesnichtmöglich,dass…“• ReflectingTeam‐MitgliederstellensichinnerlichdieFragen:

WiekanndieSituationnochbeschriebenwerden? z.B.:GemeinsamkeitenderKlienten:„Ichfinde,manhatganzdeutlichgesehen,wie

sehralleMitgliederunterderSituationleidenundeineVeränderungwollen!“ WelcheanderePerspektivenoderErklärungensindmöglich?

„VielleichtdachteFrauXYeinfachnichtdaran,dassesFrauZbeleidigenkönnte“;„Vielleicht,hatdasaufFrauZnursogewirkt?“

• WichtigesZielistdiePerspektivenvielfalt• FokusaufpositiveoderneutraleBezeichnungen:z.B.das„Anliegen“desKlienten,statt:das

„Problem“desKlienten• Reflecting–Team–MitgliedersolltendieIdeenderanderenMitgliederaufgreifenundaufderen

Aussageneingehen

Anhang


GegebenenfallskannstdudieRolleimSpielverlaufgerneweiterentwickelnRollenspielanweisung:AngelikaMeierDubistAngestellteineinerFilialederFriseursalonketteMonsieurMatthieu!.Dubist40Jahrealt,verheiratetmiteinemMetzgermeisterundhastzweiKinderimAltervon9und14.Seitknapp6JahrenarbeitestduindemSalonmitBerndSchneideralsdemleitendenAngestelltenzusammen.DeineArbeitliegtvoralleminderBeratungdeinerKundenundTerminabsprachen.DeineArbeitmachtdirvielSpass,dubistgernemitdeinenKundenzusammenundmöchtest,dasssiemiteinemStrahlenausdemLadengehen.MitdirundBerndarbeitennochLisaundDominikimSalon.DominikistAuszubildenderimerstenLehrjahr.Eristsehrmotiviertundmöchteviellernen.DieseAusbildungscheintihmsehramHerzenzuliegenunderhatgroßeAngstsiezuverlierenwennernurmaleinenFehlermacht.DieBetreuungvonDominikteilstdudirmitBerndundLisa,dieseitca.einemhalbenJahrimBetriebist.SiehaterstvorkurzemihreAusbildungbeimSuperfriseurHaltzabgeschlossenundarbeitetnunhier.SieisteinhübschesjungesMädchen.ManchmaleinwenigzuaufgedrehtfürdeineVerhältnisse.SiescheinteinAugeaufBerndgeworfenzuhaben,denndiebeidengluckenförmlichdieganzeZeitzusammen.AberauchBerndscheintnichtabgeneigt.DukannstnichtverstehenwieerinseinemAltersoeinemjungenDinghinterherlaufenkann.UndsiescheintdieAufmerksamkeitinvollenZügenzugenießen.DiristdaseinDornimAuge,dennBerndlässtseineArbeitschleifenundkümmertsichumnichtsmehralsumdie„Neue“.Erkommtmorgensnichtmehr,gehtabendsfrüherundfreitagsnimmtersichimmerfrei.AuchfürdienettenKaffepläuschenmitdirhaterkeineZeitmehroderkeineLust.DumusstdieArbeitvonBerndnachFeierabendmiterledigenweilsiesonstliegenbleibenwürde.LisamachtmittlerweiledasgleicheSpielmit.AuchsiekommtnurnochzudenZeitendieihrambestenpassenundauchfreitagsistsieseltenzusehen.UndnichtseltenbekommstduvonKundenmit,dasssieunzufriedenmitderBetreuungvonLisawaren,unddasobwohldiesedochbeidemangesagtestenFriseurDeutschlandsihreAusbildunggemachthat.DufragstdichinsgeheimwierosarotdennBerndsBrilleseinmuss,dassernichtsiehtwieunzufriedendieKundenmitLisasBetreuungsind.EineWeilehastdudirdasangeschautundnochVerständnisgezeigtabernunhastdudieNasevoll.DuhastdichandenChefHerrnMatthieugewendet,daauchDominikUnzufriedenheitmitderSituationgeäußerthat.HerrMatthieuhatsichsofortgekümmertundeinenCoachbeauftragt.AmCoachingnehmennurdieMitarbeiterteil,HerrMatthieuselbstkann,wegeneinesFahrradunfallsanderCôted‘Azurnichtteilnehmen.

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GegebenenfallskannstdudieRolleimSpielverlaufgerneweiterentwickelnRollenspielanweisung:BerndSchneider Du arbeitest als leitender Angestellter in einer Filiale der FriseursalonketteMonsieurMatthieu! InSaarbrücken.Dubist36Jahrealtundarbeitestschonseit6JahreninderFiliale.DumagstdasFriseurgeschäft,dadusomitvielenschönenundinteressantenMenschenarbeitenkannst.DeinChefYvesMatthieuhatein Coaching für dich und deine Mitarbeiter anberaumt. Das ist verwunderlich, denn der LadenschreibtschwarzeZahlen!AmCoachingnehmennurdieMitarbeiterteil,HerrMatthieuselbstkann,wegeneinesFahrradunfallsanderCôted‘Azurnichtteilnehmen.NebendirgibtesinderFilialenoch2weitereAngestellteundeinenAzubi,dubistmitallenperDu.AngelikaMeierhatkurznachdir imBetriebangefangen.Sie istAnfang40,verheiratetundhateinpaar Kinder, von denen sie gerne erzählt. Generell kommst du mit ihr gut aus, manchmal ist siejedochetwasgrantig.DannundwannhastdudasGefühl,eineFriseurinzusein,seieherihrHobby.DominikKleinistAnfang20undseiteinemJahrAzubiindeinerFiliale.ErstelltsichgutanundbedarfwenigHilfe.UndnungibtesLisa!LisaFischeristerstseiteinemhalbenJahrindeinerFiliale,aberdieseshalbeJahrwardasBeste,dasdu hier erlebt hast. Deine Arbeit macht dir viel Spaß. Gerne findest du die Zeit dich mit Lisa zuunterhalten und ihr Komplimente zumachen. Sie hat ihre Ausbildung bei demBerühmten FriseurUdo Haltz absolviert und schön und jung ist sie auch, genug Gründe also! Da du gerne mit LisazusammenarbeitestachtestdudaraufsovieleSchichtenwirmöglichmitihrzuhaben.Dufühlstdichsehr zu ihr hingezogen und wirst bald mit deinen Gefühlen in die Offensive gehen, schließlicherwidertLisadeineGefühle.ImMomentmachteuchbeidenjedochdieses„verdeckteSpiel“spaß.Neben deinerArbeitmit Kunden hast du noch andere Aufgaben. Du erstellst unter anderem denDienstplan der Mitarbeiter und machst die Bestellungen und Abrechnungen. Insbesondere dieseTätigkeithatDirnochnievielSpaßgemachtundduschiebstsiegerneetwasvordirher,auchweilduweißt,dasssichAngelikadarumkümmert,sollteesmalengwerden.Da du gerne übers Wochenende verreist, stellst du den Dienstplan so, dass du freitags seltenkommenmusst.UndnunwirdeslangsamwiederWinterunddieTagewerdenkürzer,dafälltdirdasAufstehen schonmanchmal schwerunddukommstetwas später.DurchdeinebesondereStellungals leitenderAngestellter kannst dudie kürzereArbeitszeit leicht durch effektivesArbeitenwiederausgleichen.NachdemLisaeinmalgeäußerthat,dasfreitagszuarbeitenihrnichtsogutpasse,organisierstduesdannundwann,dassauchsiesichfreinehmenkann.

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GegebenenfallskannstdudieRolleimSpielverlaufgerneweiterentwickelnRollenspielanweisung:DominikKleinDubistAuszubildenderineinerFilialederFriseursalonketteMonsieurMatthieu!InSaarbrücken.Dubist21JahrealtundhastdeineAusbildungvoreinemJahrbegonnen.DieArbeitalsFriseurmachtdirviel Spaß,duhast täglichmitneuen Leuten zu tunundkannst ihnenhelfen,dasBesteaus sich zumachen.DasistjedenfallsdeinWunsch.Aber tatsächlichmachst du auchmal Fehler. Erst letzteWoche solltest du dieHaare einer Kundinnachfärben und die Haare wurden eher sonnengelb als wasserstoffblond. Sie hat sich zwar nichtbeschwert,aberduträgstimmernochschwerdaran.NebendirarbeitennochdreiweiterePersoneninderFiliale.BerndSchneideristderleitendeAngestellte,eristeinsehrfähigerFriseur,dersichinsbesonderezuAnfangdeinerAusbildungsehrvielZeitfürdichgenommenhatunddicheingeladenhat,ihmimmerFragenzustellen,wennetwasnichtklarist.DuwendestdichaberlieberanAngelikaMeier.SieistAnfang40undsehrmütterlich.SeiteinemhalbenJahristLisainderFiliale,siehatbeidemberühmtenFriseurUdoHaltzgelernt.Lisaistkaumälteralsdu.ImletzenMonatwarAngelikakrankheitsbedingtübereineWocheausgefallenundduhastdichmitdeinen Fragen an Lisa gewandt. Sie konnte dir aber nicht kompetent weiterhelfen, das hat dichverwundert. Sicher wendest du dich auch an Bernd, wenn du mal wieder Hilfe brauchst, aber inletzterZeithastduimmermehrdasGefühlihnmitdeinenFragenzustören.Dirwar zwar schonaufgefallen,dassBernd freitagsoftnicht kommt,abererstnachdemauch LisaanfinganFreitagennichtzuarbeiten,fieldirdasnegativauf.DeineFreundinwohntinKoblenzundauchduwürdestgernemalfreitagsnichtzurArbeitkommen.InletzterZeitfälltdirauf,dasseswenigerKundschaftgibt.SogardieStammkundengehenjetztzumTeilzurKonkurrenz.AuchBeschwerdensindschonlautgewordenvonKunden,denendieArbeitvonLisanichtgefiel.DaraufhastduLisanichtangesprochenundauchmitBerndniedarübergesprochen.DumöchtestinkeinemFall negativ auffallen, denndeinenAusbildungsplatzwillst du um jeden Preis behalten, duhastnämlichbereitseineSchreinerlehreabgebrochen.JetztistesdirsehrwichtigdeinerFamiliezuzeigen,dassauchdueinmaletwasdurchziehenkannst!DassesinderFilialeeinProblemgibt,istauchAngelikaaufgefallen,siehatdichvoreinpaarTagenbeiseitegenommenunddirheftigmitgeteilt,dassderLadendenBachruntergehenwird,wennallesso weiter läuft wie jetzt. Sie wollte sich mit dir zusammen an den Besitzer der FriseursalonketteHerrn Matthieu wenden, um ihm den Stand der Dinge mitzuteilen. Du warst sehr kritisch undbesorgt. Eswar ihr aber sehrwichtig und dumöchtest ihr keinenGefallen abschlagen, schließlichkümmertsiesichhauptsächlichumdeineAusbildung.EuerChefYvesMatthieuhatnuneinCoachinganberaumt.AmCoachingnehmennurdieMitarbeiterteil,HerrMatthieuselbstkann,wegeneinesFahrradunfallsanderCôted‘Azurnichtteilnehmen.

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GegebenenfallskannstdudieRolleimSpielverlaufgerneweiterentwickelnRollenspielanweisung:LisaFischerDubistseitknappeinemhalbenJahrAngestellteineinerFilialederFriseursalonketteMonsieurMatthieu!.Dubist23JahrejungundhastvorkurzemdeineAusbildungbeimFriseurUdoHaltzabgeschlossen.DubistneuhierinderStadtundkennstwenigeLeute.IndeinemTeamarbeitennochBerndSchneider,AngelikaFischerundDominikKlein.BerndistderleitendeAngestellteindiesemSalon.EristeinguterFriseurundeinsaunetterArbeitskollege.DuschaffstgernemitihmundbistfrohvieleSchichtenmitihmzuhaben,dennmitAngelikaundDominikkannstdunichtvielanfangen.BerndhatsichvonAnfanganumdichgekümmertunddirdenEinstiegindieneueStadterleichtert.Angelikaistirgendwasumdie40underzähltständigvonihrenKindernodervonperfekterKundenbetreuung.DirsinddieseGesprächezulangweilig.DubrauchstAbwechslungundSpannungindeinemLeben.DominikistAuszubildenderimerstenLehrjahr.IndeinenAugeneherunscheinbar.Eristnochjüngeralsdu,abermanchmalhastdudasGefühleristnocheinKleinkinddasbemuttertwerdenwill.DieseAufgabeübernimmtAngelikajaschon.DukannstsowiesonichtverstehenwiesosieimmersoruhigbleibtbeidendämlichenFragendieermanchmalstellt.AlsdudeineAusbildunggemachthast,dahastduerstmalnendickesHandbuchindieHandbekommenundmusstestdasbiszumnächstenTagdurchgelesenhaben,wennduwasnichtwusstest.Andererseitsbistduaberauchfroh,dassdasKlimahieretwaslockererist.DukannstdichzwischendurchimmermalmitBerndunterhaltenunddeinenFrustüberzickigeKundenloswerdenundmusstauchnichtwiebeimHaltzindeinerAusbildungbis22Uhrarbeiten.Dasistdasgutedaransichmitdem„CHEF“sogutzuverstehen.Bernderkenntebenwiedutickstunddasdumorgensvölligfertigbistweilduabendsmaletwaslängertanzenwarst.Dubistjaauchnochjung.DamussdasLebengenossenwerden.DeineArbeitbestehtvorallemdarindenKundenihreWünschezuerfüllen„waschen,schneiden,föhnen“ManchmalhastdudasGefühlnurlangweiligeFrisurenschneidenzumüssen.DabistdufrohwennBernddirmalKundenübergibtdieetwasausgefallenereWünschehaben.IshaltnichtsowieinBerlin.DakonntemansichandenKöpfennochkreativaustoben.HiermachstdumeistenseinenStandartschnitt.WarumjetzteinCoachingeinberufenwordenistkannstdunichtverstehen.Läuftdochallessuper.DufühlstdichpudelwohlmitdeinerArbeit,dielangenichtsostressigistwiebeimHaltz,undmitBernd,derdireindeutigeAvancenmacht.DasFlirtenmitihmmachtdirSpass.EsbelebtdenArbeitsalltag.AberdenTypausderDisco,DENfindestdurichtigheiß.AmCoachingnehmennurdieMitarbeiterteil,HerrMatthieuselbstkann,wegeneinesFahrradunfallsanderCôted‘Azurnichtteilnehmen.

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Anhang:SystemischesFragenII

SystemischesFragenII30.11.20091)FragenzurMöglichkeitskonstruktion

• Fragen,diebishernochnichtverwirklichteBeziehungsmöglichkeitendurchspielen.DieseFormderFrageisteinMittel,umeinemSystemspielerischneueWegeanzubieten.

a) LösungsorientierteFragen• VermeidungderFokussierungaufdasProblem• FokussierungaufErfahrungenundIdeenjenseitsdesProblems

FragennachAusnahmendesProblems

• VergleichProblem‐ZeitenmitNicht‐Problemzeiten• Beispiele:

„Wieoft(wielange,wann,wo)istdasProblemnichtaufgetreten?“„WashabenSieundanderezudiesenZeitenandersgemacht?“FragennachRessourcen–unabhängigvomProblem

• ZielistdieErfragungvonerhaltenswertemundzufriedenstellendenLebensbereichen• Beispiel:

‐„WasmöchtenSieinihremLebengernesobewahren,wieesist?“DieWunderfrage

• DerKlientwirdaufgefordertüberdenZustandzuphantasieren,nachdemdasProblemwiedurcheinWunderplötzlichverschwindet

• Beispiel:‐„WaswürdenSiedanachalserstesandersmachen?Wasalszweites?“

b) ProblemorientierteFragen(Verschlimmerungsfragen)• führenzuähnlichenErgebnissenwiedielösungsorientiertenFragen,nutzenaberden

entgegengesetztenWeg• verdeutlichenUrsachen(evtl.aktiveRollen)undgleichzeitigLösungeneinesProblems(was

mussunterlassenwerden,umdasProblemloszuwerden)• Beispiele:

‐„Wasmüssten/könntenSietunumihrProblemzubehalten/zuverewigen/zuverschlimmern?WaskönnteichtunumSiedabeizuunterstützen?“‐„WiekönntenSiesichsorichtigunglücklichmachen,wennSiedaswollten?“2)Problem‐undLösungs‐Szenarien

a) FragennachdemNutzendesProblems• FragennachVorteilen,wenndasProblemnochweiterbestündeodergelegentlich

wiederkäme• Beispiele:

„WenndasWundereingetretenwäre,waswirddannfürsiebesserundwasschlechter?“„WirdihrMann/Chef/KinderdiesenZustandnachdemWundereherbegrüßenodereherdarübertraurigwerden?“

b) Zukunfts‐Zeitpläne

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• FragennachZukunftschancen• Beispiele:

„WielangewerdenSieIhremProblemnocheinenwarmenPlatzgewähren?„HatesschoneineigenesZimmer?WerdenSieesirgendwannvordieTürsetzen?Wannfrühestens?“

c) FragennacheinembewusstenRückfall• „WennSieeinProblembereitsverabschiedethätten,esabernocheinmal

einladenwollten:WiekönntenSiediesbesonderscharmantundwirkungsvolltun?“

d) „Als‐ob“‐Fragen:• „AngenommenSiehättennächsteWochekeinKopfwehmehr,wolltenaber

IhrenPartnerweiterzudemrücksichtsvollenVerhaltenbewegen,wiekönntenSiedaserreichen?“3)Anfangs‐undAbschlussfragenAnfangsfragen

• „Wassollheutehierpassieren,dassdieseingutesGesprächwird?“• „WasistseitunsererletztenSitzunggeschehen,dasSieüberraschthat?“• „WashatsichbisheuteschonanPositivemverändert?“

Abschlussfragen

• VorbereitungdesEndesderTherapie• IdeederEndlichkeitindasBeratungssystemeinführen• Beispiel:„WielangedenkenSie,dassSieunsnochbrauchen?“• „Therapeut‐weg“‐Fragen:„WenneinErdbebenalleÄrzte,PsychologenundSozialarbeiter

verschluckenwürde,alleübrigenMenschenabernicht:wiewürdenSiedannihrProblemlösen?“

• beistarkemZögernaufSeitendesKlienten,sicheinLebenohneTherapievorzustellen:„WielangewürdenSiegernkünftigweiterzumirkommen:nocheinJahr,zweiJahre,fünfJahreoderzwanzigJahre?“

4)StilistischeAspekte

• zirkuläreFragensolltensichamTempoderKlientenorientieren• siemüssenzumSprachverhaltendesKlientensystemspassen• siesindnurnützlicheralsdieeinfacherendirektenFragen,wennsiemehrInformationen

erzeugenalsdiese• esbrauchteinegewisseZeitanErfahrungundÜbung,biszirkuläreFragenbeherrschtwerden

Literatur:Schlippe,A.&Schweitzer,J.(2003).LehrbuchdersystemischenTherapieundBeratung.Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.

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GruppenarbeitGruppe1:FragennachAusnahmendesProblemsBeidieserkurzenGruppenarbeitgehtesdarum,dassihreuchüberlegtwasihrunterFragennachProblemenundAusnahmenversteht.WiekönntederCoachUnterschiedezwischenProblem‐ZeitenundNicht‐Problem‐Zeitenherausfinden?DieseFormdesFragensgehörtzudenlösungsorientiertenFragen,d.h.denVerbesserungsfragen.WirbitteneuchdaherIdeenfürBeispielfragenzusammelnunddieseaufdemFlip‐Chartfestzuhalten.Nachungefähr10minsolltihreureIdeenkurzimPlenumpräsentieren!GruppenarbeitGruppe2:FragennachRessourcenBeidieserkurzenGruppenarbeitgehtesdarum,dassihreuchüberlegt,wiemanbeieinemKlienten,derineinerSituationvölligverzweifeltaneuchherantritt,Lebensbereicheerfragt,mitdenenerzufriedenist.DieseFormdesFragensgehörtzudenlösungsorientiertenFragen,d.h.denVerbesserungsfragen.WirbitteneuchdaherIdeenfürBeispielfragenzusammelnunddieseaufdemFlip‐Chartfestzuhalten.Nachungefähr10minsolltihreureIdeenkurzimPlenumpräsentieren!GruppenarbeitGruppe3:WunderfragenBeidieserkurzenGruppenarbeitgehtesdarum,dassihreuchvorstellt,dasseinKlientallesalsausnahmslosfurchtbarerlebt.NureinWunderkönntedieSituationnochändern.WiekönntenFragennachdiesemunddarausresultierendenÄnderungenaussehen.WirbitteneuchdaherIdeenfürBeispielfragenzusammelnunddieseaufdemFlip‐Chartfestzuhalten.Nachungefähr10minsolltihreureIdeenkurzimPlenumpräsentieren!GruppenarbeitGruppe4:ProblemorientierteFragenBeidieserkurzenGruppenarbeitgehtesdarum,dassihreuchüberlegtwasihrunterproblemorientiertenFragen–auchVerschlimmerungsfragengenannt,versteht.WiekönntedurchFragenjedemBeteiligtenverdeutlichtwerden,dassereineaktiveRollebeiderErhaltungeinesProblemseinnimmtundwiediesaussieht?WirbitteneuchdaherIdeenfürBeispielfragenzusammelnunddieseaufdemFlip‐Chartfestzuhalten.Nachungefähr10minsolltihreureIdeenkurzimPlenumpräsentieren.

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GruppenarbeitGruppe5:FragennachdemNutzendasProblemnochzubehaltenundZukunfts‐ZeitpläneBeidieserkurzenGruppenarbeitgehtesdarum,dassihreuchzumeinenüberlegtwasihrunterFragennachdemNutzendasProblemnochzubehalten,versteht.DurchwelcheFragenkönntederCoachdieInstrumentalitäteinesProblemsdurchschaubarmachen?ZumanderensolltihreuchüberlegenwasmansichunterZukunfts‐ZeitplänenalsFrageartvorstellt.Siesollenaufdecken,obdieProblemeinderVorstellungderBeteiligtenzeitlichunbegrenztodernurfüreinenbestimmtenZeitraumexistieren.DiesebeidenFormendesFragensgehörenzudenProblem‐undLösungsszenarien.WirbitteneuchdaherjeweilsIdeenfürBeispielfragenzusammelnunddieseaufdemFlip‐Chartfestzuhalten.Nachungefähr10minsolltihreureIdeenkurzimPlenumpräsentieren.GruppenarbeitGruppe6:FragennacheinembewusstenRückfallund„Als‐ob“‐FragenBeidieserkurzenGruppenarbeitgehtesdarum,dassihreuchzumeinenüberlegtwasihrunterFragennacheinembewusstenRückfallinbereitsvergangeneProblemverhaltensweisen,versteht.Zumanderensolltihreuchüberlegenwasmansichunter„Als‐ob“‐Fragenvorstellt.WennineinemGesprächmitdenKlientenderNutzeneinesProblemsbesondersdeutlichgewordenist,stelltsichimAnschlussdieFrage,obdieserNutzenauchmitwenigerAufwandbzw.Selbstschädigungerreichtwerdenkann.DieseFragenSimuliereneinProblemimBezugaufdieFolgenhierdurch.DiesebeidenFormendesFragensgehörenzudenProblem‐undLösungsszenarien.WirbitteneuchdaherjeweilsIdeenfürBeispielfragenzusammelnunddieseaufdemFlip‐Chartfestzuhalten.Nachungefähr10minsolltihreureIdeenkurzimPlenumpräsentieren.GruppenarbeitGruppe7:Anfangs‐undAbschlussfragenGanzwichtigistderEinstiegineinGespräch.IhrhabtschoneinigesogenannterAnfangsfragenkennengelernt.MitwelchenFragenkönntemaneineSitzungbeginnen?AbschlussfragensollendasEndeeinerTherapiebzw.Beratungvorbereiten.WiekönntensolcheAbschlussfragengenerellaussehen?StellteuchauchSituationenvor,indenenihralsCoachKlientenlängereZeitbetreuthabt.WiewürdetihrdanndieAbschlussfragenformulieren?WirbitteneuchIdeenfürBeispielfragenzusammelnunddieseaufdemFlip‐Chartfestzuhalten.Nachungefähr10minsolltihreureIdeenkurzimPlenumpräsentieren.

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Rollenspiel1ElkeSchmidtDubist42Jahrealtundseit20JahrenmitdeinemMannRainerverheiratet.IhrhabtzusammenzweiSöhneimAltervon16und18Jahren.DiebeidengeheninzwischenihreneigenenWeg.NachderGeburtdeineserstenSohneswardieRollenverteilungklar.Rainer,derLeitereinerBankfilialeistunddamitrechtgutverdient,sorgtfürdasfinanzielleWohlderFamilie.DukonntestdichdaherganzaufdieRollederMutterundHausfraukonzentrieren.RaineristinseinemBerufzeitlichsehreingespanntundhatdahereinensehrstressigenAlltag.NachderArbeitgehterabendsoftmitFreundenzumSport…angeblich.Dubistseitlängeremunglücklichundfühlstdichoftalleine,daRainerseinewenigefreieZeitmitseinenFreundenbeimSportverbringt.Duhastschonöftersversuchtmitihmdarüberzureden,aberdasendetbloßinStreitereien.DieTatsache,dasserdieletzteZeitnochspäterheimkommtundnochdazu,häufigdasHandyausgeschaltethat,sindfürdichIndizien,dassersichmiteineranderenFrautrifft.AuchdeineFreundinnen,mitdenendudichregelmäßigtriffst,umüberProblemezuredenundNeuigkeitenauszutauschen,halteneineAffäredurchausfürrealistisch.DuhastRaineraufdeinenVerdachtallerdingsnochnichtangesprochen.Rainerunddu,ihrhabteuchentschiedenprofessionelleHilfehinzuzuziehen,daihrbeidederMeinungseid,dassessonichtweitergehenkann.

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Rollenspiel1RainerSchmidtDubist45Jahrealtundseit20JahrenmitdeinerFrauElkeverheiratet.IhrhabtzusammenzweiSöhneimAltervon16und18Jahren.DiebeidengeheninzwischenihreneigenenWeg.AlsLeitereinerBankfilialeverdienstdusogut,dassihrnichtaufeinzusätzlichesEinkommenangewiesenseid,sokonntesichElkeimmervollundganzumdieKinderkümmernunddenHaushaltführen.InletzterZeitkommstduabendserstsehrspätnachHause,dadudichnachFeierabendineinneuesComputerprogrammeinarbeitenmusst,wofürimTagesgeschäftkeineZeitbleibt.DadichdeinJobsehrbeanspruchtunddusehrvielStresshast,triffstdudichmehrmalswöchentlichabendsnachderArbeitmitFreundenzumSport.DerSportisteinguterAusgleichundhilftDirvomAlltagsstressabzuschalten.DeineFrauregtsichdarüberauf,dassduimmererstsospätabendsnachHausekommstundhatkeinVerständnisfürdeinesportlichenAktivitäten.DeshalbkommtesinletzterZeitvermehrtzuheftigenStreitereien.DadieSituationhäufigeskaliertundkeineBesserunginSichtist,habtihreuchentschlosseneinenEheberateraufzusuchen.

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CoachAnfangsfragen:‐Wassollheutehierpassieren,dassdaseingutesGesprächwird?‐WashatsichbisheuteschonzumPositivenverändert?FragenzumVerdeutlichenvonUnterschieden:1.Klassifikationsfragen:WenschätztIhrChefausdemKreisderMitarbeiterIhrerMeinungnachammeisten/wenigsten?2.Prozentfragen:FürwiefestentschlossenhaltenSieaufeinerSkalavon0%‐100%dieKündigungsabsichtvonFrauSchmidt?3.Übereinstimmungsfragen:SehenSiedasgenausowieIhreKollegin?4.Subsystemvergleiche:WiesehenSiedasalsSohnundBruder:HatIhrVaterzurZeiteinengeresVerhältniszuseinerFrauoderseinerTochter?A)FragenzurWirklichkeitskonstruktion1.FragenzumAuftragskontext: KlärungderErwartungenGrundfragenderAuftragsklärung:‐Werwillwas?Vonwem?Abwann?Biswann?Wieviel?Wozu?Mitwem?Gegenwen?a)DenÜberweisungskontexterfragen:‐WerhattedieIdeezudiesemKontakt?‐Wasmöchteer/sie,washierpassierensoll?b)DieErwartungenerfragen:‐Werwillhierwasvonwem?‐Weristoptimistischundweristskeptisch?2.FragenzumProblemkontext:a)DasProblempaketaufpacken:‐AuswelchenVerhaltensweisenbestehtdasProblem?‐WemwirddasProblemverhaltengezeigtundwemnicht?b)BeschreibungenrundumdasProblemerfragen:‐WerhateszuerstalsProblembezeichnet?‐Werwürdeamehestenbestreiten,dassessichumeinProblemhandelt?c)DenTanzumdasProblemerfragen:‐WerreagiertammeistenaufdasProblemverhaltenundweramwenigsten?‐Wiereagiertdas„Problemkind“aufdieReaktionenderanderen?

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d)ErklärungenfürdasProblemerfragen:‐WieerklärenSiesich,dassdasProblementstandenist?e).BedeutungeneinesProblemsfürdieBeziehungenerfragen:‐WiehatsichdieBeziehungverändert,alsdasProblemanfing?B)FragenzurMöglichkeitskonstruktion:1.LösungsorientierteFragen(Verbesserungsfragen):a)FragennachAusnahmenvomProblem:‐Wieoft,wielange,wannistdasProblemnichtaufgetreten?‐WashabenSieundandereindiesenZeitenandersgemacht?b)FragennachRessourcen:‐WasmöchtenSieinIhremLebengernebewahrenwieesist?WasmachenSiegernundgut?c)DieWunderfrage:WenndasProblemplötzlichwegwäre,‐WaswürdenSiealserstesandersmachen?‐Werwäreammeistenüberraschtdavon?2.ProblemorientierteFragen(Verschlimmerungsfragen):‐WasmüsstenSietun,umihrProblemzubehaltenoderzuverewigenoderzuverschlimmern?‐WiekönntenSiesichsorichtigunglücklichmachen,wennSiedieswollten?3.KombinationlösungsorientierterundproblemorientierterFragen:a)FragennachdemNutzen,dasProblem(vorläufig)zubehalten:‐Wofürwäreesgut,dasProblemnocheineWeilezubehaltenoderesgelegentlichnochmalseinzuladen?‐Waswürdeschlechter,wenndasProblemwegwäre?b)Zukunfts‐Zeitpläne:‐WielangewerdenSieIhremProblemnocheinenPlatzgeben?c)FragennacheinembewusstenRückfall:‐WennSieIhrProblemschonlängstverabschiedethätten,esabernochmaleinladenwollten,wiekönntenSiedastun?d)„Als‐ob“‐Fragen:‐WennSiegegenüberanderennursotun,alsobIhrProblemnochmalszurückgekehrtist,wiemüsstenSiesichverhalten?‐Würdenandereerkennen,obihrProblemtatsächlichwiederdaist?Abschlussfragen:‐Wielange,denkenSie,werdenSieunsnochbrauchen?

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Rollenspiel2HansBeckerDubistHansBeckerunddasFamilienoberhauptderFamilieBecker.Du,deineFrau(Rita)undeuergemeinsamerSohn(Kevin)lebtimHausdeinerSchwiegereltern,HeinzundHilde.IhrbewohntfüreinesehrgeringeMietedieWohnungimObergeschoss,währendHeinzundHildeimErdgeschosswohnen.Dafürbistduihneneigentlichsehrdankbar,dabesondersinletzterZeit,dasGeldschonknappwar.DuarbeitestimSchichtdienstbeiderFirmaBosch,imMomentinKurzarbeit,unddeineFrauarbeitethalbtagsalsVerkäuferin.Kevinist13JahreundistdeinerMeinungnachfürseinAltervielzuunreif.Duerinnerstdichnoch,dassdudamalsindiesemAlterschonvielmehrimHaushaltmitgeholfenhast.AußerdemistKevinauchsonstsehrunordentlichundfaulundsitzliebervordemPC,denihmdieGroßelternletztesJahrzuWeihnachtengegendeineErlaubnisgeschenkthaben.NormalbistduausgeglichenundverlierstseltendieFassung,jedochbistduinletzterZeitziemlichangespanntundeskamzueinigenunschönenAuseinandersetzungenmitdeinemSohnunddeinenSchwiegereltern.DufindestdasVerhaltenvonHeinzundHildeunerhört,diesicheinfachdauerndindeineErziehungeinmischen.DieswarzwarauchschonfrüherderFall,aberesfälltdirjetztvielmehrauf,dadumehrZeitdaheimverbringst.AußerdemhastdudeinenSohninletzterZeitöftersmalzurRedegestelltwas.Diesführtejedochimmernurdazu,dasssichKevinfrüheroderspäterbeiseinenGroßelternbeklagthatundhinterdeinemRückendeineErziehungkritisiertwurde.DieGroßelternhabensichvölligaufKevinsSeitegeschlagenundverwöhnenihnjetztumsomehr.Richtigausgerastetbistdudannaber,alsdudeinemSohnunterHausarrestgedrohthastnunendlichseinZimmeraufzuräumen,dannaberherausbekommenhast,dassHildedasfürihnerledigthat.DukannstauchdeineFraunichtsorichtigverstehenunddenkst,siemüssteihremVatermalsorichtigdieMeinungsagen.

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Rollenspiel2HeinzBeckerDubistHeinzBecker,71JahrealtundbistinRente.DuhastdeinLebenlanghartgearbeitet,damitduunddeineFrauHildeeinensorglosenRuhestandgenießenkönnt.IndeinemHaus,fürdasduebenfallshartarbeitenmusstest,lebtnochdeineTochter,Rita,ihrMann,HansunddeinüberallesgeliebterEnkelsohnKevin.Dieseristjetztschon13Jahrealtunddubistsehrstolzaufihn,weilersichsoprächtigentwickelt.DaerimselbenHausaufgewachsenist,warstduauchimmerwieeinVaterfürihn.Erhatsichoftbeieuchaufgehaltenundkannüberallesmiteuchreden,daduimmerZeitfürihnhattestundallesfürihntust.Dukannstgarnichtverstehen,warumRitaeuchüberhaupthierhergeschleifthat,dennvondemganzenPsycho‐Geredehältstdusowiesonichts.WosolldennüberhauptdasProblemsein?Duweißtnur,dassseitHansinKurzarbeitarbeitet,esdauerndStreitereiengab,weilerdirversuchtindeinemHausVorschriftenzumachen.Daslässtdudirabernichtgefallen,diesistjaschließlichdeinHausunddumagstesnichtwenndirjemandwiderspricht.BeidenStreitereiengehtesdabeimeistensumKevin,aberduglaubst,dassesdeingutesRechtistdeinemEnkelnurGuteszutun,vorallemdaHansgarnichtsvonseinemSohnweiß.Dukochstinnerlich,wennKevinbeieuchsitztundverzweifeltist,weilseineElternihmsovielabverlangen.ErwirdsounterDruckgesetztLeistungzubringen,dasserseineKindheitgarnichtrichtiggenießenkann.DudenkstmansolltedirmehrDankbarkeitentgegenbringen,wodudochdieFamiliefastumsonstindeinemHauswohnenlässt.

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Rollenspiel2HildeBeckerDubistHildeBeckerund70Jahrealt.DuunddeinMann,Heinz,seidnunschonseit45JahrenverheiratetundhabteineTochter,Rita.DiesewohntmitihremMannHansundSohnKevinimgleichenHausinderWohnungübereuch.Kevinistschon13Jahrealt,aberduwillstdasgarnichtwahrhaben.ErwarimmerwieeinSohnfürdichundduhastdichimmerumihngekümmert,besondersdaRitajaunbedingthalbtagsarbeitenmuss.Duverstehstdasnicht,dasiejasowiesosogutwiekeineMietebezahlenmüssen.RitaisteinfachüberfordertundnichtinderLagedenHaushaltordentlichzuführen.Wennkeinerdaist,gehstdumanchmalheimlichindieWohnung,umdireinBildvondemDurcheinanderdortzumachen.GeradeweildudasGefühlhast,dassKevinoftvernachlässigtundständigvonseinenElternkritisiertwird,genießtduesihnzuverwöhnen.Abereigentlichkönnensiejafrohsein,dassdudabist.FrüherbistdudeinerTochterjaauchoftzurHandgegangen,wenneszumBeispielumsBügelnging.DieProblemehabeneigentlicherstangefangenseitHanswegenderKurzarbeitmehrzuHauseistundaufeinmalversuchtHeinzunddirzuverbietenKevinzuumsorgen.DeinMannduldetkeineKritikanihminseinemHaus,undobwohlduzwarfindest,dassernichtsoaufbrausendseinsollte,hälstduvollzuihm.

Anhang


Rollenspiel2KevinBeckerDeinNameistKevinBeckerunddubist13Jahrealt.DulebstmitdeinenEltern,RitaundHans,imHausdeinerGroßeltern.IhrwohntimObergeschossunddeineGroßelternimUntergeschoss.Dasfindestduechtsuper,dadeineGroßelternimmerfürdichdasind.Dukannsteinfachimmerzuihnengehen.WennduHungerhast,kochtOmadirdeinLeibgerichtundwennduindieStadtoderinsTrainingwillst,fährtOpadich.ImMomenthastduechtkeinenBockmehraufdieSchule,undspielstamliebstenmitdeinenFreundendasneusteComputer‐SpielodertriffstdichmitihneninderStadt.DubistechtvollgenervtvondeinenElterndieeinfachnichtverstehenkönnen,dassfürdichdeineFreundeimMomentdasWichtigstesind.SeitdeinVaterinKurzarbeitarbeitet,hatersichmitdeinerMutterverbündetundsiehackennurnochaufdirrum.DauerndhabensieetwaszukritisierenundvorallemdeinVatersetztdichunterDruck.DasstörtdichbesondersdaersichfrüherauchnichtumdichgekümmerthatundnochnichteinmalweißinwelcherKlassedujetztbistoderwoduFußballspielst.DeineMutterwarzwarimmerschonhalbtagsdaheim,aberfrüherhatsienichtsogestresstundauchnichtsovielvondirverlangt.Dubistüberglücklich,dassdumitdeinenGroßelterndarüberredenkannst.

Anhang


Rollenspiel2RitaBeckerDubistRitaBeckerundlebstmitdeinemMann,HansunddeinemSohn,Kevin,imHausdeinerEltern,HeinzundHilde.Darüberbistduzwarnichtsobesondersglücklich,abergleichzeitigfühlstdudichihnenzuDankverpflichtet,dasieeuchzueinersehrgeringenMieteinderObergeschoss‐Wohnungwohnenlassen.DasVerhältniszudeinenElternistzwarganzgut,aberbesondersvordeinemVaterhastduimmernochsehrvielRespekt.DuhoffstirgendwannmaleineeigeneWohnungmitdeinemMannkaufenzukönnen,abergeradeseitdeinManninKurzarbeitarbeitet,reichtdasGeldgeradeumeinigermaßenlebenzukönnen.DuverdienstselbstnichtsehrvielalsVerkäuferinundarbeitestsowiesonurhalbtags,dasichjajemandumdieganzeHausarbeitundKevinkümmernmuss.AbergerademitKevin,derjetzt13Jahrealtist,gibtesinletzterZeitmehrundmehrProbleme,eigentlichfühlstdudichmitdempubertierendenSohntotalüberfordert.Früherwardasbesser,eswarzwarauchvielArbeit,aberKevinwarniemalsfrechzudirunddeineMutterhatdirauchmalunterdieArmegegriffen.AberinletzterZeitmischensichHeinzundHildeimmermehrein,deinSohnlässtsichhöchstensnochetwasvondeinemMannsagen,undderistmeistensschlechtgelaunt.EskaminletzterZeithäufigzuAuseinandersetzungenundduhastdasGefühl,dassallestotalausderBahnläuft.AusdiesemGrundbistdudemRatdeinerFreundingefolgtundhastdieganzeFamiliezudieserCoaching‐Sitzungüberredet.

Anhang

Anhang:KommentierenundWürdigen

HandoutKommentierenundWürdigenKommentieren&Würdigen:ZielderRückmeldearbeit:odieAufnahmefähigkeitdesKlientenfürrelevanteUmweltsignalewiederaufbauenhelfenVeränderungbeimKlienten:oAndereInterpretationendesrealenGeschehenswerdenwiedermöglich,der„Apparat“derWahrnehmungundUrteilbildungverändertsichundlässtwiedermehrinformellen„Input“zu.AnlässezumKommentar:Feedback–Armut:oFeedbackistoftMangelwareoJehöherdiehierarchischePosition,destowenigerFeedbackoDieKompetenzrichtigeEntscheidungenzutreffen,hängtmitdemAusmaßanrealistischemFeedbackzusammenoBeimassiverFeedback‐ArmutbehutsamesVorgehendesCoacheserforderlichWahrnehmungsblockaden:oBlockadendereigenenWahrnehmung,dieLösungswegenimWegestehenoEsformensichKonfliktsituationen,diefürdenBeteiligtennichtmehrlösbarscheinenoDieseBlockadensolltendurchdasCoachingaufgelöstwerdenBlindeFlecken:oBlindeFleckensindProblembereiche,welchevomKlientennichtmehrgesehenwerdenbzw.nichtgesehenwerdenwollenoCoachsollblindeFleckendesKlientenerkennenundihndaraufansprechenoSokönnendieseFleckendurchdasCoachingaufgelöstwerdenVorgehen:oRichtigenZeitpunktderRückmeldungabwartenoEventuellerstInstrumenteverwenden,denenderKlientGlaubwürdigkeitschenkt.oGeradlinigesundbegründetesFeedbackoFüreinewirkvolleRückmeldungmusseinevertrauensvolleBeziehungzwischenKlientundCoachbestehenoAufrichtigesFeedback,welcheskompatibelzudenAnnahmendesKlientenistoCoachingalsBeratungundnichtLeistungsbeurteilungoGrenzenundTabuzonenmüssenbekanntseinKommentarformen:oWiekommentiertderCoachdieProblembeschreibungdesKlienten?o„JedekleineÄußerungstellteinenKommentardar,einsprachlichesAngebot,dieWirklichkeitaufeinebestimmteWeisewahrzunehmen“(Schweitzer&Schlippe)positivebzw.wertschätzendeKonnotation:oMailänderModell:dieVerhaltensweisenjedesMitgliedessollengrundsätzlichpositivbeurteiltwerden

Anhang


oBlickliegtaufganzemSystemnichtaufdeneinzelnenPersonenoCoachdarfnichtironischpositivwerdenoBessererBegriff:wertschätzendeKonnotationbzw.Würdigen:onichtjedesVerhaltenwirdpositivbewertetowertschätzendeHaltunggegenüberdemKlienten

GrundhaltunggegenüberdemKlienten,vorallemzuBeginnderSitzungenwichtig

Bsp.:Ichfindeesbeeindruckend,wieSieesschaffen….IhrBereitschaftamCoachingteilzunehmen,zeigtmir,dassSie….Esistbewundernswert,dassSie…Reframing:oEinemGeschehenwirdeinandererRahmen(frame)gegebenoBedeutungeinerAussagehängtvonKontextmarkierungenaboRahmendesKlientenwirdaufgebrochenoZiel:oVeränderungderbestehenSichto„Verstörung“derbisherigenoLösenvonfestgefahrenenundrigidenSituationenBsp.:„Sieschaffenes,IhremHungernichtnachzugeben,sondernzufasten,egalwieschweresIhnenfällt.DaszeigtenormeWillensstärke“(Magersucht)Splitting:oOftneigtderCoachdazuParteifüreinmöglichesErgebniszuergreifenoLösung:DerCoacherzeugtinsichAmbivalenzunddeutetmöglicheLösungenanoAuchdasReflectingTeamkannaufdieAmbivalenzaufmerksammachenBsp.:Normalerweiserateich…..aberbeiIhnenkönnteauch….Literatur:Looss,W.(1991).CoachingfürManager–Problembewältigungunter4Augen.Landsberg/Lech:VerlagModerneIndustrie.Rauen,C.(2000).Coaching.InnovativeKonzepteimVergleich.Göttingen:VerlagfürangewandtePsychologie.SeminargruppevonDr.Schwabvon2009.CoachingReader.[Online].Verfügbarunter:http.//clix.uni‐saarland.de[02.12.2009]Schlippe,A.von,Schweitzer,J.(2000).LehrbuchdersystemischenTherapieundBeratung.Göttingen:Vandenhoecku.Ruprecht.

Anhang


AnweisungfürdenCoachKommentarformen:positivebzw.wertschätzendeKonnotation:o DieVerhaltensweisenjedesMitgliedessollengrundsätzlichpositivbeurteiltwerdeno BlickliegtaufganzemSystemnichtaufdeneinzelnenPersoneno Nichtironischpositivwerdeno WertschätzendeHaltunggegenüberdemKlienten Bsp.: Ichfindeesbeeindruckend,wieSieesschaffen…. IhrBereitschaftamCoachingteilzunehmen,zeigtmir,dassSie…. Esistbewundernswert,dassSie…Reframing:o DemGeschehenwirdeinandererRahmen(frame)gegebeno Ziel:

o VeränderungderbestehenSichto „Verstörung“derbisherigeno LösenvonfestgefahrenenundrigidenSituationen

Bsp:: „Sieschaffenes,IhremHungernichtnachzugeben,sondernzufasten,egalwieschweres

Ihnenfällt.DaszeigtenormeWillensstärke“(Magersucht)Splitting:o KeineParteifüreinmöglichesErgebnisergreifeno AmbivalenzerzeugenundmöglicheLösungenandeuteno AuchdasReflectingTeamkannaufdieAmbivalenzaufmerksammachenBsp.: Normalerweiserateich…..aberbeiIhnenkönnteauch….

Anhang


RollenspielRolle:HeikeVogelHintergrund:IhrseideineFamilie,dieschonseitlängererZeitProblemehat.DerVaterderFamiliehatvoreinigenJahrendasHotel„Vogelnest“übernommen,welchesschonseitmehrerenGenerationenvonseinerFamiliegeführtwird.SeinebeidenKinderMarieundLukasarbeitendortnunauchseitca.einemJahrmit.MittlerweilebeeinflussendiefamiliärenProblemeauchdieZusammenarbeitimUnternehmen.EskommenimmerwenigerGästeundinletzterZeitgabeseinigeBeschwerdenwegenverlorengegangenenReservierungenundunfreundlichenMitarbeitern.AlsAngehörigedesBildungsbürgertumssinddieElterndurchausoffenfürpsychologischeHilfe.WeilsieabernichtderMeinungsindeineTherapiezubrauchenunddiesfürlangwierigundkomplizierthalten,habensiegemeinsambeschlosseneinenPsychologenzukontaktieren,derCoachinggesprächeanbietet.DietreibendeKrafthierbeiwarallerdingsmehrderVater.DieKindersindeherneutral.DeineRolle:Du(Heike)(49)bistMuttervonLukas(24)undMarie(19)undmitFrank(54)verheiratet.DukümmerstdichimHotel„Vogelnest“umdieFinanzen.SeiteinigerZeithastduProblememitdeinemMann.DumusstvielorganisierenumdasFamilien‐undHotellebenamLaufenzuhalten.DeineTochtermachteineschwierigePhasedurchunddeinSohnistsehrzurückhaltendundstill.DeinEinsatzwirdinderFamilienichtanerkannt.ImGegenteil:DumusstDirnochVorwürfeanhören.SeiteinigerZeitistdasLebenzuHausenurnochschwerzuertragen.DuhastdasGefühl,dassdeinMannDichnichtmehrliebtoderduliebstihnnichtmehr.Duweißtesauchnichtgenau.VoreinigerZeithattestdudichindenHausmeisterdesHotelsverliebtundihrhattetzweimalSex.Frankweißnichtsdavon.Duhastdichbegehrtundverstandengefühlt,liebstihnabernicht.DuwarstskeptischaberfandestdenVorschlagguteinCoachingauszuprobieren.Lukashat,wieimmernichtsdazugesagtundMariefindetes„totalkrass,dassihrschonsoweitseid,dasswirsoeinenScheißbrauchen“.DuerhoffstDir,dassduendlichmehrAnerkennungfindest,derHotelbetriebwiederbesserläuftundduherausfindenkannst,obduFranknochliebst.Anweisung:NehmediePersonenbeschreibungnuralsAnhaltspunktundlassdeinerPhantasiefreienLauf,umdeineRollesoauszufüllen,dasssiesichimKontextzudenanderenineinerealistischePersonverwandelnkann.GibdemCoachdieMöglichkeitanzuwenden,wasergelernthat,indemdueindeutignegative,aberrealistischeVerhaltensweisenspielst,z.B.Aggression,Desinteresse,zickigsein,vorwurfsvolloderOpferrolleeinnehmen.SeimutigundnutzedeinepsychologischenFähigkeitendichempathischineineerfundeneRolleeinzufinden.DaswirddirineinerähnlichenSituationhelfeneineguteTherapieodereinerfolgreichesCoachingselbstdurchzuführen.

Anhang


RollenspielRolle:LukasVogelHintergrund:IhrseideineFamilie,dieschonseitlängererZeitProblemehat.DerVaterderFamiliehatvoreinigenJahrendasHotel„Vogelnest“übernommen,welchesschonseitmehrerenGenerationenvonseinerFamiliegeführtwird.SeinebeidenKinderMarieundLukasarbeitendortnunauchseitca.einemJahrmit.MittlerweilebeeinflussendiefamiliärenProblemeauchdieZusammenarbeitimUnternehmen.EskommenimmerwenigerGästeundinletzterZeitgabeseinigeBeschwerdenwegenverlorengegangenenReservierungenundunfreundlichenMitarbeitern.AlsAngehörigedesBildungsbürgertumssinddieElterndurchausoffenfürpsychologischeHilfe.WeilsieabernichtderMeinungsindeineTherapiezubrauchenunddiesfürlangwierigundkomplizierthalten,habensiegemeinsambeschlosseneinenPsychologenzukontaktieren,derCoachinggesprächeanbietet.DietreibendeKrafthierbeiwarallerdingsmehrderVater.DieKindersindeherneutral.DeineRolle:Du(Lukas)(24)bistSohnvonFrankundHeikeundhasteineneunzehnjährigeSchwester,dieMarieheißtundgeradeeineschwerePhasedurchmacht.SeiteinigerZeitgibtesProblememitdeinerFamilie.DubistgelernterKochundmusstvielimHoteldeinesVatersarbeiten.DaswirdinderFamilienichtanerkannt.ImGegenteil:DumusstdirnochVorwürfeanhören.SeiteinigerZeitistdasLebenzuHausenurnochschwerzuertragen.DeinVaterhattedieIdeemitdemCoachingundduhastwieimmernichtsdazugesagtundMariefindetes„totalkrass,dassihrschonsoweitseid,dasswirsoeinenScheißbrauchen“.DuweißtnichtwasdasganzesollunddenksteheranFrauenundFußball,wasaberkeinerweiß,weildumitniemandeninderFamiliegerneüberdeineGefühleoderInteressensprichst.Anweisung:NehmediePersonenbeschreibungnuralsAnhaltspunktundlassdeinerPhantasiefreienLauf,umdeineRollesoauszufüllen,dasssiesichimKontextzudenanderenineinerealistischePersonverwandelnkann.GibdemCoachdieMöglichkeitanzuwenden,wasergelernthat,indemdueindeutignegative,aberrealistischeVerhaltensweisenspielst,z.B.Passivität,Trotzigkeit,sozutunalsseidirallesegaloderOpferrolleeinnehmen.SeimutigundnutzedeinepsychologischenFähigkeitendichempathischineineerfundeneRolleeinzufinden.DaswirddirineinerähnlichenSituationhelfeneineguteTherapieodereinerfolgreichesCoachingselbstdurchzuführen.

Anhang


RollenspielRolle:MarieVogelHintergrund:IhrseideineFamilie,dieschonseitlängererZeitProblemehat.DerVaterderFamiliehatvoreinigenJahrendasHotel„Vogelnest“übernommen,welchesschonseitmehrerenGenerationenvonseinerFamiliegeführtwird.SeinebeidenKinderMarieundLukasarbeitendortnunauchseitca.einemJahrmit.MittlerweilebeeinflussendiefamiliärenProblemeauchdieZusammenarbeitimUnternehmen.EskommenimmerwenigerGästeundinletzterZeitgabeseinigeBeschwerdenwegenverlorengegangenenReservierungenundunfreundlichenMitarbeitern.AlsAngehörigedesBildungsbürgertumssinddieElterndurchausoffenfürpsychologischeHilfe.WeilsieabernichtderMeinungsindeineTherapiezubrauchenunddiesfürlangwierigundkomplizierthalten,habensiegemeinsambeschlosseneinenPsychologenzukontaktieren,derCoachinggesprächeanbietet.DietreibendeKrafthierbeiwarallerdingsmehrderVater.DieKindersindeherneutral.DeineRolle:Du(Marie)(19)bistTochtervonFrankundHeikeunddieSchwestervonLukas(24).SeiteinigerZeithastDuProblememitdeinerFamilie.DuarbeitestimHoteldeinesVateranderRezeptionundhastdorteinesehrverantwortungsvolleundoftauchsehrbelastendeAufgabe.DaswirdinderFamilienichtanerkannt.ImGegenteil:DumusstdirnochVorwürfeanhören.SeiteinigerZeitistdasLebenzuHausenurnochschwerzuertragen.DeineFamilienervtdichunddeinBruderistdiroftegal.DuinteressierstdicheherfürModeundLiteraturalsfürdenHotelbetrieb.Dubisttraurig,dassesnichtmehrsoinderFamilieistwiefrüherundhättestgernmehrFamilienleben,wenndichnichtimmerjedersokritisierenwürdeundindeinerPrivatsphäreherumstochernwürde.DuhältstdiesesCoachingfüreineinteressanteSacheundhoffstimCoachvielleichteinenVerbündetenzufinden,derdeinenElternhilftauchmaldieKinderzuverstehen.Esbelastetundnervtdichsehr,wenndeineElternzuHausestreiten.DuvermisstdeinenVater,hastdichaberbisherniegetrautihmdaszusagen,weilduAngsthastdichlächerlichzumachen.Anweisung:NehmediePersonenbeschreibungnuralsAnhaltspunktundlassdeinerPhantasiefreienLauf,umdeineRollesoauszufüllen,dasssiesichimKontextzudenanderenineinerealistischePersonverwandelnkann.GibdemCoachdieMöglichkeitanzuwenden,wasergelernthat,indemdueindeutignegative,aberrealistischeVerhaltensweisenspielst,z.B.Aggression,Überheblichkeit,Trotzigkeit,Vorwürfemachen,ZickigundfiesgegenüberdeinerMutterseinoderOpferrolleeinnehmen.SeimutigundnutzedeinepsychologischenFähigkeitendichempathischineineerfundeneRolleeinzufinden.DaswirddirineinerähnlichenSituationhelfeneineguteTherapieodereinerfolgreichesCoachingselbstdurchzuführen.

Anhang


RollenspielRolle:FrankVogelHintergrund:IhrseideineFamilie,dieschonseitlängererZeitProblemehat.DerVaterderFamiliehatvoreinigenJahrendasHotel„Vogelnest“übernommen,welchesschonseitmehrerenGenerationenvonseinerFamiliegeführtwird.SeinebeidenKinderMarieundLukasarbeitendortnunauchseitca.einemJahrmit.MittlerweilebeeinflussendiefamiliärenProblemeauchdieZusammenarbeitimUnternehmen.EskommenimmerwenigerGästeundinletzterZeitgabeseinigeBeschwerdenwegenverlorengegangenenReservierungenundunfreundlichenMitarbeitern.AlsAngehörigedesBildungsbürgertumssinddieElterndurchausoffenfürpsychologischeHilfe.WeilsieabernichtderMeinungsindeineTherapiezubrauchenunddiesfürlangwierigundkomplizierthalten,habensiegemeinsambeschlosseneinenPsychologenzukontaktieren,derCoachinggesprächeanbietet.DietreibendeKrafthierbeiwarallerdingsmehrderVater.DieKindersindeherneutral.DeineRolle:Du(Frank)bistVatervonLukasundMarieundmitHeikeverheiratet.2002hastdunachdemToddeinesVaterdasHotel„Vogelnest“übernommen.SeiteinigerZeithastduProblememitdeinerFamilie.Dumusstvielarbeiten,weilderHotelbetriebzurZeitschlechtläuftundbistseltenzuhause.DeinEngagementwirdinderFamilienichtanerkannt.ImGegenteil:DumusstDirnochVorwürfeanhören,dassdudasHotelindenRuintreibstunddirdieFamilienichtwichtigist.SeiteinigerZeitistdasLebenzuHausenurnochschwerzuertragen.DuhattestdieIdeemitdemCoachingundHeikewarskeptischaberfanddenVorschlaggut.Lukashat,wieimmernichtsdazugesagtundMariefindetes„totalkrass,dassihrschonsoweitseid,dasswirsoeinenScheißbrauchen“.Duerhoffstdir,dassduendlichmehrAnerkennungfindest,dasGeschäftwiederbesserläuftunddeineFraudirIhreLiebemehrzeigt.Anweisung:NehmediePersonenbeschreibungnuralsAnhaltspunktundlassdeinerPhantasiefreienLauf,umdeineRollesoauszufüllen,dasssiesichimKontextzudenanderenineinerealistischePersonverwandelnkann.GibdemCoachdieMöglichkeitanzuwenden,wasergelernthat,indemdueindeutignegative,aberrealistischeVerhaltensweisenspielst,z.B.Aggression,Überheblichkeit,PatriarchseinoderOpferrolleeinnehmen.SeimutigundnutzedeinepsychologischenFähigkeitendichempathischineineerfundeneRolleeinzufinden.DaswirddirineinerähnlichenSituationhelfeneineguteTherapieodereinerfolgreichesCoachingselbstdurchzuführen.

Anhang

Anhang:SchlussinterventionenundRituale

Handout:SchlussinterventionenundRitualeSchlussintervention

• Coachingprozesseendendurcho ErreichenbestimmterZieleo NachbestimmterAnzahlvonSitzungen

• Coachgibetwas„mitaufdenWeg“o Resümeeso Aufgaben(mündlich/Schriftform)

• VorSchlussinterventionPause

o RuftSpannungundErwartungbeimKlientenhervorHandlungsvorschläge

• Mehrdasselbetun(VerhaltendaszuProblemenführtzeigenundübersteigern)• Etwasunterlassen(VerhaltensweisendieProblemeverursachenunterlassen)• Neueserproben

4MöglichkeitenNeueszuerproben

1. Veränderungenabsichtlichhinausschieben„waswärewenn“2. Gleichzeitigesnacheinandertun/ausSynchronieDiachroniemachen3. KleineVariationenvonProblemverhaltengroßesProblemmusterbleibtbestehenVariationen

inRaum,ZeitundAblauf4. SotunalswennProblemnochbesteht,auchbeiAbwesenheitsotunalswennProblemnoch

bestehtRitualeDefinition

• „RitualesindVerdichtungenvonAbläufen,diesichimSinneeinerkomprimiertenkollektivenundsymbolischenHandlungwiederholen.“

• Ritualestellen„[…]einen„Erwartungsrahmen“zurVerfügung,indemdurchdenGebrauchvon

Wiederholung Vertrautheitundder Umwandlungdesbereitsbekannten neue

Verhaltensweisen Handlungenund Bedeutungen entstehenkönnen.“

Rituale–Bestandteile

1. DieWiederholung:EineHandlungwirdmehrfachähnlichdurchgeführt2. DasTun:Eswirdnichtnurgeredet3. DasBesondere:DasTunstichtausdemAlltaghervor4. DieOrdnung:DasRitualhateinenAnfangundeinEnde5. DieSinnträchtigkeit:DasRitualdrückteinenSinnaus6. DasKollektive:Siewerdengemeinsamvorbereitetundausgeführt

Anhang


Rituale‐Typologien

1. Unterritualisiert:z.B.KeinFeiern,MarkierenvonVeränderungen2. Starrritualisiert:z.B.RitualeüberZeitunverändert3. EinseitigeRituale:z.B.BevorzugungvonRitualeneinerKultur4. LeeresRitual:z.B.RitualalsVerpflichtung5. Ritualprozessunterbrochenodernichterfahrbar:z.B.Tod6. FlexibilitätbeiderAnpassungvonRitualen

RitualebeimCoaching

• Aufgabe:o Klientenkategorisieren,umgeeignetesRitualgestaltenzukönneno JenachSettingRitualedesZusammengehörensoderderMachtentfaltung

• MehralseineZeremonie:o ProzessderVorbereitungo ErfahrungdesRitualso IntegrationindenAlltag

• DerWegistdasZiel>prozessorientiertSpezielleritualeHandlungen1.Gehenlassen,sichverabschieden

• KlientsollGegenständeaussuchen,diedie„alteIdentität“symbolisierenundmitdemProblemzusammenhängen

o z.B.„Begraben“einesaltenArbeitsplatzesdurchVerschleiernmitTüchern2.UnterschiedlicheGlaubenssätzeundIdeenerproben

• verschiedeneLösungsmöglichkeitenwerdenritualisiertexperimentierto z.B.einTeamsieht2MöglichkeitenmiteinercholerischenMitarbeiterinumzugehen,

erprobtdiesefürjeweils1Wocheundwägtdannab3.GebenundNehmen

• BedeutungstragenderGegenstandkanninTrennungsprozessenhelfen,wenneralsSymbolkonstruktivundbereicherndgewesenist

o z.B.einMitgliedeinesTeams,dasanseinerEinzelleistungzweifelt,kanndurcheinenTalisman,derihnaneineguteLeistungimTeamerinnert,Selbstvertrauenschöpfen

4.RitualisierteMuster‐undSymptomverschreibungen

• Trägtdazubei,einproblematischesVerhaltenzuerkennenundbesserzuversteheno z.B.unordentlicheKolleginineinemGroßraum‐Büro,diefürihreArbeitein„kreatives

Chaos“brauchtundandereKollegendamitstört,darfsolangeunordentlichsein,wieeinProjektdauert,nachProjektendewirdaufgeräumt

5.DokumentationalsRitual

• Anfertigung&StudiumvonTestamenten/Zeugnissenetc.einerInteraktion• IntensivierungderBeobachtungdesSystemsvomKlientenselbst

o z.B.Team‐Mitglied,daszuWutausbrüchenneigt,nimmtsichjedesMal,wenneszueinemWutausbruchkommt,miteinemTonbandaufundhörtsichdieAufnahmean

6.HilfsmittelfürRituale

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• RedundanteSätzekönnenalsSprech‐/Gesangschöreinszeniertwerden• EntwurfvonRezepten,umexplizitVorerwartungennutzenzukönnen

o z.B.6xinderWoche,3xtäglichjeweils5xhintereinandersagen„Ichbinnichtswert“+annur1Tag1xohneWiederholungsagen„Sogarichkönnteliebenswertsein“

Ordeals

• =BestimmteKlassevonRitualen• Grundidee:Durchführung,wennProblemauftrittbzw.nochnichtüberwundenwurde• sollunangenehmeralsProblemselbstsein• BestimmteVoraussetzungenmüssenbeiKlientenerfülltsein:

o Motivation/Entschlossenheit,Durchhaltevermögen,Machbarkeit,keineschädigendenAuswirkungenaufdenKlienten

• Bsp.Schlafstörungen:stattSchlafensollKlient,wasnützliches,aberunangenehmestun(Jogging,WohnungputzenbiszumErschöpfungszustand)

StudiezuRituale:

• siehe:S.P.Spera,D.B.Morin,E.D.Buhrfeind,J.W.Pennebaker(1994).Expressivewritingandcopingwithjobloss.AcademyofManagementJournal.Vol.37,3,722‐733.

KonstruktioneinesRituals–allgemeineKonstruktionselementeKategorieI‐AllgemeineKonstruktionselemente

1. Symbole:BausteinederRituale3MöglichkeitendiepassendenSymbolezuwählen:• durcheineExplizierungderKlientensprache:

o DerTherapeutgreiftdieSprachedesKlientenauf.• durchdenTherapeutenunterBerücksichtigungderThemenundFragestellungen:

o DerTherapeutbestimmtdieSymbole.• durchdenKlienten:

o DerKlientbestimmtdieSymbole.

2. offeneundgeschlosseneAspekte:beeinflussendenProzessdesRituals• offen:Spontaneität• geschlossen:Spezifität

3. ZeitundRaum:wannundwowirdRitualdurchgeführtWahlzwischen:• sitzungsinternenRitualen(RitualinnerhalbderTherapieräume)• sitzungsexternenRitualen(RitualaußerhalbderTherapieräume)• abwechselndsitzungsinterneund–externeRituale

KategorieII‐RitualtechnikenundsymbolischeHandlungen

• siehespezielleritualeHandlungen

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KategorieIII‐AndereÜberlegungenzurKonstruktion1.AlternierendeRituale

• VermittelndieBotschaft,dassWandeleinProzessist,dersichimLaufederZeitnaturgemäßergibt

• IntegrierenDichotomiederSysteme(einerseitsVeränderungandererseitsgleichbleiben)2.Wiederholung

• WiederholungvonHandlungen• WiederholungdesInhalts(z.BdurchSprache,Brief,spielerischeHandlungen):

o Situationen,indenenÜberzeugungenoderMeinungsäußerungendasProblemsind3.DasKombinierenvonThemenundHandlungen

• findennormalineinerspäterenPhasederTherapiestatt• abhängigvonVielfaltderProblemeundvomKonstruktionsgeschickdesTherapeuten

4.DerEinsatzvonTeams

• AustauschüberRituale,dieTeilderErfahrungeinesTeammitgliedssind,isteineInformationsquelle,dieindenGestaltungsprozesseingehensollteundüberdieeigenenErfahrungenhinausgehen

Literaturverzeichnis

• VonSchlippe,A.&Schweitzer,J.(2007).LehrbuchdersystemischenTherapieundBeratung(8.Aufl.).Göttingen:Vandenhoeck&Ruprecht.Imber‐Black,E.,Roberts,J.&Whiting,R.A.(2001),Rituale.RitualeinFamilienundFamilientherapie(4.Aufl.).Heidelberg:Carl‐Auer‐SystemeVerlag.

• Imber‐Black,E.,Roberts,J.&Whiting,R.A.(2001),Rituale.RitualeinFamilienundFamilientherapie(4.Aufl.).Heidelberg:Carl‐Auer‐SystemeVerlag.

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KonstruktioneinesRitualsThema1:„ÜbergangvomPsychologiestudentenzumDiplompsychologen“(Bsp.:Stellteuchvor,ihrhabteureletztenPrüfungenhintereuchgebrachtundaucheureDiplomarbeiterfolgreichbewältigt.NunseidihrganzoffiziellDiplompsychologen.KonstruierteinRitual,wieihrdiesenwichtigenSchrittvomStudentenlebenindieArbeitsweltfüreuchetwasgreifbarermacht.D.h.waswürdetihrmachen,wennihrmorgenhiereuerDiplomabholenwürdet?)ZurErinnerung:wiekonstruiereicheinRitual?1.Symbole:BausteinederRituale3MöglichkeitendiepassendenSymbolezuwählen:

durcheineExplizierungderKlientensprache: DerTherapeutgreiftdieSprachedesKlientenauf.

durchdenTherapeutenunterBerücksichtigungderThemenundFragestellungen: DerTherapeutbestimmtdieSymbole.

durchdenKlienten: DerKlientbestimmtdieSymbole.2.offeneundgeschlosseneAspekte:beeinflussendenProzessdesRituals

offen:Spontaneität geschlossen:Spezifität

3.ZeitundRaum:wannundwowirddasRitualdurchgeführt Wahlzwischen:

sitzungsinternenRitualen(RitualinnerhalbderTherapieräume) sitzungsexternenRitualen(RitualaußerhalbderTherapieräume) abwechselndsitzungsinterneund–externeRituale

KonstruktioneinesRitualsThema2:„AbschiedeinesTeams/einerAbteilungvomaltenArbeitsplatz“(Bsp.:EinKlinik‐TeamsollausihrerKlinik,diesichaufdemLandbefindet,umziehenineineneueKlinikinderStadt.DemTeamfälltdieserAbschiedextremschwer.NunsolltihreinRitualzumAbschiedvonderaltenKlinikfürdasTeamkonstruieren.)ZurErinnerung:wiekonstruiereicheinRitual?1.Symbole:BausteinederRituale3MöglichkeitendiepassendenSymbolezuwählen:





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KonstruktioneinesRitualsThema3:„DieIdentifikationeinesAngestelltenzumUnternehmen,indemerbeschäftigtist,fehltundsollaufgebautwerden“ZurErinnerung:wiekonstruiereicheinRitual?1.Symbole:BausteinederRituale3MöglichkeitendiepassendenSymbolezuwählen:







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RitaSchmidtDubistSekretärinund35Jahrealt,Muttervon2SöhnenundarbeitestinderSaarbrückerFilialederFirma„Willeroi&Docht“,welcheseitnunmehr5Jahrenexistiert.DerArbeitsalltagwarindenerstenJahrensehrharmonisch,trotzdemstehstduunterDauerstress,dadudichnochumdeineFamiliekümmernmusst.VorallemdasFahrendeinerKinderzuFreizeitaktivitäteniststressreich.MitdeinemMannGuidogehstdu2MalinderWocheTanzen.Guidoistselbständigunddarumberuflichsehreingespannt.VoreinemhalbenJahrhatdeineFirmaeinengroßenAuftragbekommen,derdasTeam,indemduarbeitest,beruflichsehreinspanntundderZeitplansehrengist.SomitmusstdudesÖfterenÜberstundeneinlegen,worunterdeinPrivatlebennatürlichleidet.SeitdiesemgroßenAuftraghatsichdasArbeitsklimaimTeamsehrverändert.EsgabimmerwiederStreitereien,wasdieEntscheidungenimTeamangeht,hattestdudochdasGefühl,FrauBremerwürdedieMeinungenderanderenAngestelltenübergehenund"ihrDingdurchziehen."DieSpannungenwarenauchmitderZeitfürdieKundensichtbar,unddieBeschwerden,vonSeitenderKundenalsauchvondenMitarbeitern,landetenbeimAnsprechpartnerNummer1:Dir.Außerdemstörteesdich,dassFrauBremer,deineVorgesetzte,einVerhältnismitdemAngestelltenHerrWeizmanhat,wovonnurduweißt.FrauBremeristjüngeralsduunddubistschonetwasneidischaufihrenErfolg,musstestdudochdeinStudiumderKinderwegenabbrechen.AußerdemhastdudasGefühl,dassdeineChefindichimVisierhat,dennFrauBremertadeltdichmehralsdieanderenKollegenwegenangeblicherSchludrigkeitbeimWeiterleitenvonInformationen.JedochbistdudirkeinerSchuldbewusst.Dubiststattdessendavonüberzeugt,dassdeineChefindasnurmacht,weilduvonderAffäreweißt.NunhattedieFirmenzentraleeinenCoachbestellt,derdieAngelegenheitklärensollte.Duwarstverunsichert.JedochkamendeineSorgenundGefühlezurSprache,dasMiteinanderimTeamwurdegestärktundProblemewurdendirektangesprochen.ErgebnissedesbisherigenCoachings

• MitarbeiterfühltensichvonChefinunterdrücktwasdieEntscheidungsfindungimTeamanging

• siekönnenjetztbessermitderdominantenArtderChefinumgehen

• ChefinBremertrittnunöfterinDialogmitihremTeam• MitarbeiterfandendenZeitplanfürdenerhaltenen

Arbeitsauftragzustraff• ChefinempfanddenZeitplanalsangemessen• UmdenZeitplannuneinhaltenzukönnen,dasichanihmnichts

mehrändernlässt,wurdeeineadäquateArbeitsteilungaufgestellt

• AzubiBauerpflegtnunbessereKontaktzumTeamalsvorher• HerrWeizmannimmtsichhinsichtlichdesAzubiszurückund

unterstütztihnundmehr,alsihnzubevormunden• SekretärinSchmidtwarüberlastetdurchdendurchdenenormen

DruckseitdesgroßenAuftragesinKombinationmitihremrelativstressigenPrivatleben,wurdenunaberdurchdiebessereArbeitsteilungundVerbesserungderKommunikationderMitarbeiteruntereinanderentlastet

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ChristianeBremerDubistdieeinzigeSingle‐FrauderSaarbrückerFilialederFirma"WilleroiundDocht"undbistseit5JahrendortChefin.DeinArbeitsalltagistrelativstressig,Dubistsehrengagiertundzielfokussiert,dafürlässtdudichindeinerspärlichenFreizeitnachStrichundFadenverwöhnen:Wellnesstage,feinstesEssenausdenangesagtestenRestaurantsundeinteurerYoga‐Lehrer.Deshalbsiehstduauchimmertopgepflegtundentspanntaus,wasbeideinenAngestelltendesÖfterenfürVerwunderungaberauchMissgunstsorgt.FüreinefesteBeziehunghastdumomentanwederZeitnochNerven.DuhastjedocheinpaarTete‐a‐tetes(dasletzteshattestdumitdemAngestelltenHolgerWeizman),diedujedochsodiskretbehandelst,dassniemandetwasdavonweiß.BisaufdeineSekretärinFrauSchmidt.VonihrhattestduabsoluteVerschwiegenheitverlangt.SeitetwaeinemhalbenJahristindeinemTeamziemlicheHektikvertreten,daihreinengroßenAuftragvoneinemKundenbekommenhabt.DemTeambleibtinsgesamtetwaeindreiviertelJahrZeitfürdiePlanungundUmsetzung.Diesistdurchausumsetzbar.ManchmalmusstestdudichdeshalbimTeamauchdurchsetzen,umallesschnellervoranzutreiben.AußerdemmusstestduRitaschondaseinoderandereMalermahnen,wasderenArbeitsweiseangeht,dadusiefüretwasnachlässighieltest.AuchdenAzubiHerrnBauermusstestdudesÖfterentadeln,daerausdeinerSichtweiseoftfehlerhaftgearbeitethatundzuwenigdenRatbeidenKollegeneinholt.Außerdemfindestduesunangenehm,dasserabundannachRauchriecht,dadueinestrickteNichtraucherinbistundvonRauchernnichtvielhältst,dieschadenjanurwissentlichihrerGesundheitundhinterlassenausdeinerSichteinenschlechtenEindruckbeiKunden.Jedochkonntestdumitihmschonvereinbaren,dasserwenigstensimmerMinze‐DropsdabeihatundvorwichtigenTerminen,beideneneranwesendist,nichtraucht.ErgebnissedesbisherigenCoachings









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HolgerWeizmanDubistAngestellterderSaarbrückerFilialederFirma"Willeroi&Docht".Dubist35Jahrealtundseit3JahreninderFiliale.DuhastdichbeideinenKollegendurchdeinewitzige&verständnisvolleArtzumbeliebtestenMitarbeitergemausert.DuhastimmereinoffenesOhrfürallemöglichenProbleme.EinzigundalleindeinPrivatlebenistdeinenKollegenunbekannt.DubistgenerelllängerinderFilialealsalleanderenKollegen,dadusehrgründlicharbeitestundliebereineÜberstundemachst,alsArbeitliegenzulassen.MitderSekretärinFrauSchmidtverstehstdudichgut,nochbessermitdemAzubiHerrnBauer,derseiteinemhalbenJahrinderFilialearbeitet.Eristfleißig,aberduerwartestmehrEngagementvonihm,dadudieeinoderandereArbeitvonihmmitübernehmenmusst.Seitca.3MonatenhastdueineAffäremitderChefinFrauBremer,vonderniemandwissensollte.FrauSchmidthateuchjedocheinesTageskurzvorFeierabendimKopierraumerwischt,wasdichsehrbelastet,dadunichtsvonHeimlichtuereienhältst.AllerdingsistdirdiesesThemasehrunangenehm.DeshalbgehstduFrauSchmidtseitdieserZeitausdemWeg.Allgemeinbistduverschlossenergeworden,weildubefürchtest,dassnochjemandvonderAffäreerfahrenkönnte.VoreinemhalbenJahrhatFrauBremerderFilialeeinengroßenAuftragverschafft,undseitdemsitztdufastnurnochimBüro,dieganzeArbeitlastetausdeinerSichtausschließlichaufdeinenSchulternundderZeitrahmenkommtdireinfachzukurzvor.DubisteinArbeitstierundverlangstdasauchvondeinenKollegen,bistjedochnichtsehrdominant.WährenddieserstressigenZeithattestduoftdasGefühl,vonFrauBremerübergangenzuwerden,wasEntscheidungenbezüglichdesAuftragsbetraf.Daswolltestdumitihrauchunter4Augenbesprechen.ErgebnissedesbisherigenCoachings









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KilianBauerDubistder18‐jährigeAzubiKilianBauerundarbeitestseiteinemhalbenJahrbeiderSaarbrückerFilialederFirma"Willeroi&Docht".DubistmitdeinemJobdortrechtzufrieden,fühlstdichabervondeinemBetreuerHerrnWeizmanmanchmalübergangen,dadirmancheArbeitsschritteebennochnichtsogeläufigsindundHerrWeizmanmanchmalzuungeduldigist.AnsonstenkommtihrbeiderechtgutmiteinanderausundduschätztanHerrnWeizmanvorallemseinenHumor.MitderSekretärinFrauSchmidthastduwenigzutun.Dufindest,dasssieständig"unterStrom"stehtundduweißtauchnicht,worüberdudichmitihrunterhaltensollst.MitderChefinFrauBremergabesauchmalStreit,dadugernemaleineRaucher‐Pauseeinlegst,schließlichgibtesinderFilialekeinRauchverbot.DeineChefinkanndasallerdingsgarnichtleiden.DubistnuraufihrenVorschlag,Minze‐DropszubenutzenundvorwichtigenTerminennichtzurauchen,eingegangen,damitdudeineRuhehast.Allerdingstustduesabundandochnochheimlich.FrauBremerkritisiertdichauchhäufigfürdeineArbeitsweise,wasdumanchmalverstehenkannst.Kritikkannjaauchkonstruktivsein,abermanchmalfindestduihreAnsichtenauchüberzogen.Duarbeitestliebergründlichalsschnell.SeiteinemhalbenJahrhatdieFilialenunvoneinemKundeneinengroßenAuftragbekommenunddubistsehrgenervtvondemstressigenAlltagaufderArbeit.EineSorgevondirist,dassduaufgrundderKritikvonHerrnWeizmanundFrauBremerdeineAusbildungsstelleverlierst,wasindenCoaching‐SitzungenauchzurSprachekam.ErgebnissedesbisherigenCoachings









Anhang


CoachSiehabenindenvergangenen14Sitzungen(7Wochen)einenausführlichenEinblickindieSituationdesBetriebeserhalten.DurcheinenGroßauftraghatsichdasMiteinanderinderFirmasehrerschwert,vorrangigdurchdasArbeitspensum.DieAngestelltenuntereinanderbegegnensichüberwiegendfreundlichundallehabenInteresseanmaximalerAusschöpfungderArbeitsressourcen,jedochwollenallewenigerStress,daesjaauchnochandereDingeimLebengibtundnichtnurdieArbeit.DerfolgendeAbsatzSPÄTER!!!ErstSchlussinterventionen!JetztbefindetsichdasTeamamEndedesCoachings.AlleMaßnahmenwurdenbesprochenundfestgehaltenundbiszumoffiziellenEndesindesnoch10Minuten,dadieBesprechungsehrschnellverlief.AnbeieineKurzbeschreibungderPersonen.RitaSchmidt(35)

• Sekretärin,leidetunterihrerDoppelbelastungalsAngestellte,HausfrauundMutter• AufihrlasteteinGroßteilderVerantwortungdasiedieHauptansprechpartnerinderKunden

ist• Sieistfreundlich,kooperativundaufgeschlossen,allerdingskommtesdirsovoralswennsie

nochetwaszuverbergenhatwassieimCoachingkontextnichtansprechenwollte• SiemachtzumEndehineinenetwasnervösenEindruckundhatvermutlichfamiliäre

VerpflichtungenChristianeBremer(30)

• ZielstrebigejungeFrauderenZentrumdesLebensihrBerufist,eigeneFamiliehatsiekeine• EindeutigeSympathienzuHolgerWeizmann• VerlangtwomöglichzuvielvonihrenMitarbeitern,dasienichtweißwieesmiteigenen

familiärenVerpflichtungenaussieht.• Sieistfairundkooperative,hatjedocheindeutigeVorstellungendiesieverfolgt• MachteinezufriedenenEindruckmitdenErgebnissendesCoachings

HolgerWeizmann(35)• Beruflichsehreingespannt,zielstrebig,jedochgestresstdurchdieaktuelleArbeitsbelastung• IstbeiallenKollegensehrbeliebtdaihneinfairesundfröhlichesWesenauszeichnet,was

jedochinletzterZeitetwasnachgelassenhat(durchdenStress)KilianBauer(18)

• EngagierterjungerMann,gründlichabernichtimmerderschnellste• SehrempfänglichfürdasstressigeArbeitsklima• ImliegtvielaneinerharmonischenBeziehungzwischenallenBeteiligten,• Erfühltesichoftübergangen• GuterKontaktzuHerrnWeizmann• MachtdenEindruckdasersehrzufriedenmitdenErgebnissendesCoachings

ErgebnissedesCoachings

- Beispielehierfür:o MitarbeiterfühltensichvonChefinunterdrücktwasdieEntscheidungsfindungim

Teamangingo siekönnenjetztbessermitderdominantenArtderChefinumgeheno ChefinBremertrittnunöfterinDialogmitihremTeamo MitarbeiterfandendenZeitplanfürdenerhaltenenArbeitsauftragzustraffo ChefinempfanddenZeitplanalsangemesseno UmdenZeitplannuneinhaltenzukönnen,dasichanihmnichtsmehrändernlässt,

wurdeeineadäquateArbeitsteilungaufgestellt

Anhang


o AzubiBauerpflegtnunbessereKontaktzumTeamalsvorhero HerrWeizmannimmtsichhinsichtlichdesAzubiszurückundunterstütztihnund

mehr,alsihnzubevormundeno SekretärinSchmidtwarüberlastetdurchdendurchdenenormenDruckseitdes

großenAuftragesinKombinationmitihremrelativstressigenPrivatleben,wurdenunaberdurchdiebessereArbeitsteilungundVerbesserungderKommunikationderMitarbeiteruntereinanderentlastet

ArbeitshilfefürdenCoachVersucheeineSchlussinterventionzukonstruieren.BedienedichandenheutegelerntenStrategienundVerhaltensweisenundbauedieseindenGesprächskontextein.HiereinigeunterstützendePunkte.EndedesCoachings

CoachingProzesseendendurch• ErreichenbestimmterZiele• NachbestimmterAnzahlvonSitzungen

Coachgibetwas„mitaufdenWeg“• Resümees• Aufgaben(mündlichoderinSchriftform)

HandlungsvorschlägeMehrdasselbetun(VerhaltendaszuProblemenführtzeigenundübersteigern)Etwasunterlassen(VerhaltensweisendieProblemeverursachenunterlassen)Neueserproben

1. Veränderungenabsichtlichhinausschieben„waswärewenn“2. GleichzeitigesnacheinandertunausSynchronieDiachroniemachen3. KleineVariationenvonProblemverhaltengroßesProblemmusterbleibtbestehenVariationen

inRaum,ZeitundAblauf4. SotunalswennProblemnochbesteht,auchbeiAbwesenheitsotunalswennProblemnoch

bestehtPausevorSchlussinterventionHilfreicheSatzkonstruktionenBeendungvonCoacheeserwünscht:

HatesIhnengutgetanundwasbesonders? HabensieVeränderungenbemerktundwelcherArt? Skalierungsfragen

Beendigungnichterwünscht: SollenwirnocheinenTerminausmachen? Wiederholen,Ausblickegeben Zeitvorwegnehmen(nurnoch10Minuten) Kostenanbringenbzw.dieVereinbarungmitdenChefs/nurbegrenzteSitzungen MeinnächsterKundewartetleider….

Anhang


STOPSCHILDnichtvergessen!!! weißtdunichtweiter,haltedasStopschildhochundfragedieanderenaußerhalbderRollennachRatRitaSchmidtJetztbefindetsichdasTeamamEndedesCoachings.AlleMaßnahmenplänewurdenbesprochenundfestgehaltenundbiszumoffiziellenEndesindesnoch10Minuten,dadieBesprechungsehrschnellverlief.Dufreustdichdarüber,daduspätestensin15MinutendeinenSohnabholenmusst.ChristianeBremerJetztbefindetsichdasTeamamEndedesCoachings.AlleswurdebesprochenundfestgehaltenundbiszumoffiziellenEndesindesnoch10Minuten,dadieBesprechungsehrschnellverlief.Dufreustdichdarüber,dasienochimBeiseindesCoachsüberdieAkzeptanzdesRauchensinderFirmaredenmöchte,waskeinzentralerPunktdesCoachingswar,dirpersönlichaberwichtigist.HolgerWeizmanJetztbefindetsichdasTeamamEndedesCoachings.AlleMaßnahmenwurdenbesprochenundfestgehalten.BiszumoffiziellenEndesindesnoch10Minuten,dadieBesprechungsehrschnellverlief.Dufreustdichdarüber,dadugernenocheinpaarwichtigePunkteansprechenwolltest.DuwürdestgernnochüberdeineÜberstundenreden,dadudirkürzlicheinenHundangeschaffthastundfürdiesenetwasZeitbräuchtest.Fühledichfrei,nochweiterePunkteansprechenzuwollen,immerhinwarenursprünglich10MinutenmehrZeitvorgesehen,unddiewerdenihreKollegenjawohlzurVerfügunghaben.KilianBauerJetztbefindetsichdasTeamamEndedesCoachings.AlleMaßnahmenwurdenbesprochenundfestgehaltenundbiszumoffiziellenEndesindesnoch10Minuten,dadieBesprechungsehrschnellverlief.Dufreustdichdarüber,dennschonwährenddesCoachingshatsicheinwenigStressabgebautunddasVerhältniszudeinenKollegenhatsichgebessert.HeuteAbendfeiertermitseinerFreundindaseinjährigeZusammensein,unddafürmussernocheinigeVorbereitungentreffen.Ermöchteeswiedergutmachen,dassergeradeimletztenhalbenJahrsowenigZeithatte.DaausseinerSichtallePunktebesprochenwordensind,hateresnuneiligundmöchtedieletzteCoaching‐Sitzungnunbeenden.

Anhang

Anhang:CoachingToolsI

HandoutCoachingToolsICOACH‐ModellNachRauenbestehtderCoaching‐ProzessausfünfPhasen:1.Cometogether,2.Orientation,3.Analysis,4.Change,5.HarbourDiesesReferatbeschäftigtsichnurmitdererstenPhasedesModellsundstelltToolsvor,diedarineingesetztwerdenkönnen.C–CometogetherZielistherauszufinden,obderKlienteinenCoachbenötigt.SinddieBedingungenfüreinCoachingerfüllt?Diesesind:Freiwilligkeit,Diskretion,GegenseitigeAkzeptanz,MentaleGesundheit,BereitschaftzurVeränderung,OffenheitAngebotanKlientenanpassenImerstenGesprächmussderCoachdenKlientenvonsichüberzeugen.EntscheidendeFaktorenhierbeisind:Beziehung/Sympathie,KompetenzdesCoaches,ArtdesAngebotesBesondersderletzteFaktoristwichtig,AngebotmussandenKlientenangepasstwerden.

• Problem:SichtdesAuftraggeberskollidiertmitSichtdesKlienten• WelchessinddieKaufmotive?• BezugsrahmendesKlientenherausfinden• WelcheSchwächenkannerannehmen?• Besonderswichtig:AufdieimplizitenSignaleachten!

DieinnereResonanzWiewähleichdaspassendeToolaus?DasToolmusspassenfürdenCoach,denKlientenunddieBeziehungzwischendenbeiden.PrüfinstanzfürdieKompatibilitätistdieinnereResonanzdesCoaches.DerweiteBlickMitdiesemToolsammeltderCoachweitereInformationenüberdenKlienten,indemerdenBlicknachinnenwendet.WechselderPerspektivevom„DU“zum„ICH“DasToolistbesondersgeeignetindenerstenCoaching‐Kontakten.ImVerlaufdesweiterenProzessesisteseinehilfreicheHaltung,indiederCoachvonZeitzuZeitwechselnkann.DasM.N.N.H.‐ToolDas„MöglichstnahamnächstenHighlight“‐ToolermöglichteinekreativeGestaltungdesGesprächsanfangsbewirkt„ressourcenvollenZustand“desKlientenZustandnützlichalsAusgangspunktfüranschließendeProblembearbeitungGenutztwirddasToolinEinzel‐undTeam‐Coachings,vorallemzuBeginneinesGespräches.SinnvollistdieAnwendungvorderPhasederProblembearbeitung.ZielnavigationKlientenhabenofteineeindimensionaleSichtaufihreProbleme.DasToolhilftihnen,eineklareZielhierarchiefürdasCoachingaufzustellenundVerknüpfungenzwischendeneinzelnenZielenzuerkennen.DasToolwirdzuBeginneinesCoaching‐ProzessesundzurStandortbestimmungbzw.ZwischenbilanzwährenddesProzessesgenutzt.LösungsorientierteKurzzeitberatung

Anhang


RascheVorgehensweisemitzweibisdreiSitzungenErstgespräch:

• FuturPerfekt:EindenkeninZustand,indemProblemegelöstsind• FunktionierendeVorboten:Beispieledafürfinden• KleineSchritte:WahlmöglichkeitenfürerstekleineSchritteerarbeiten

Folgegespräch:• SammelnderbereitserzieltenFortschritte• Vorhandeneswertschätzen,Aufrechterhaltungsicherstellen

Lebenswege

• BiographischeErkundungcharakteristischerVerhaltensweisendesKlienten• NotierenallerwesentlichenEreignisseimLebendesKlientenundErstellungeinerLandkarte

desbisherigenLebens• WassagtBilddemKlientenunddemCoach?• CoachstelltBezugzumAnliegendesKlientenher

DieVeränderungsformelfürlösungsorientierteFührungskräfteFormel:WennG(V,U,Vi,Z,H,Hi,eS)>WgVbestehenguteErfolgsaussichtenfüreineVeränderung

• Variablen:o G:GewichtderFaktorenaufderlinkenSeiteo V:VerstehenunerwünschterVerhaltensweisendesKlienteno U:UnzufriedenheitsollteeinangemessenesMaßerreicheno Vi:Visionentwickelno Z:Zielesetzeno H:Haltung–innereundäußereHaltungwichtigo Hi:Hindernisseerkennenunddamitumgeheno eS:ersteSchrittedefiniereno WgV:WiderständegegenVeränderung

KlientgehtdurchWeitererzähleneinerGeschichteinResonanzzurFormelPersönlicheAkquistionsstrategie

• ErarbeitungeineseigenenKonzeptszurSelbstvermarktungundKundengewinnung• AusgerichtetanStärkenundindividuellerPersönlichkeitdesCoachs• DientderplanmäßigenVorbereitungerfolgreicherKundenkontakte

FolgendeFragensolltesichderCoachstellen:

• WiegeheichbeiderSelbstvermarktungvor?• WillichwirklichCoachsein?• IstmeineEinkommenssituationgeregelt?• Binichgesundundbelastbar?• WiehochistmeineBereitschaftzurSelbstentwicklung?

Die3FormendesZuhörens

1. AchtsamesZuhören=ZugewandteKörperhaltung,Blickkontakt,AnpassungderSprache2. InteressiertesNachfragen=hilfreichbeistockendenGesprächen3. AktivesInfragestellen=CoachgehtinHaltungdesNichtwissenundNichtverstehens

GewohnteEmpfindungs‐,Denk‐,Erzähl‐undVerhaltensmustersollenirritiertundneueSichtweisenangeregtwerdenDieDokumentation

Anhang


1. DerKennenlern‐Fragebogen:GibtdemCoachgrundlegendeInformationen,beideneneransetzenkann

2. DieschriftlicheAuftragsklärung:DiefertigeAuftragsklärungwirdvonbeidenSeitenunterschrieben

3. DasCoaching‐Protokoll:DientderÜberprüfungvereinbarterMeilensteine4. DerAbschlussbericht:CoachundKlientreflektierenanhanddereinzelnenSitzungsinhalte

dieEntwicklungdesCoaching‐ProzessesLiteraturRauen,C.(Hrsg.).(2003).Coaching.InnovativeKonzepteimVergleich(3.Auflage).Göttingen:Hogrefe.Rauen,C.(Hrsg.).(2006).Coaching‐Tools:ErfolgreicheCoachespräsentieren60InterventionstechnikenausihrerCoaching‐Praxis(4.Auflage).Bonn:Managerseminare.SeminargruppevonDr.Schwabvon2009.CoachingReader[Online].Verfügbarunter:http://clix.uni‐saarland.de

Anhang


CoachingTools–MerkblattfürdenCoach DasM.N.N.H‐Tool

Worumgehtes?Das„MöglichstnahamnächstenHighlight“‐ToolermöglichteinekreativeGestaltungdesGesprächsanfangs bewirkt„ressourcenvollenZustand“desKlienten ZustandnützlichalsAusgangspunktfüranschließendeProblembearbeitungWannbenutztmandasTool?KanninEinzel‐undTeam‐Coachingsangewendetwerden,vorallemzuBeginneinesGespräches VorderPhasederProblembearbeitungVorgehensweise: 1.Schritt:

Einführung‐DerCoachlädtdenKlientenzueinereher„ungewöhnlichenVorgehensweise“ein.

DanachbreitetermitgebrachteBilder,FotosundKartenvordemKlientenaus 2.Schritt:

DerKlientwirdgebeten,gedanklichdieletztenWochendurchzugehen. DerCoachfragt:„WennsiedievergangenenWochenundihreArbeitalsManager

anschauen,welcheHighlightshabensieerlebt? 3.Schritt:

DerKlientsuchtsichmaximaldreiBilderaus,diefürihndiesesHighlightsymbolisieren.

DieBilderlegtderKlientvorsichundschildertseinerlebtesHighlight. DerCoachstelltdabeiFragen,diedasZustandekommendesHighlightsklären.

ACHTUNG:BeimStellenderFragenisteswichtig,deneigenenAnteildesKlientenanseinemHighlightzuachtenundherauszuarbeiten.Beispiele:

• WorinbestehtfürSiedasHighlight?• Wiekameszustande?• WashabenSiegetan,dasseseinHighlightwerdenkonnte?• WiehabenandereBeteiligtereagiert?• Waswürdenanderesagen,wieundwasSiedazubeigetragenhaben,dasseseinHighlight

wurde?• Wiekommtes,dassSiewissen,wieSieeinHighlightfürsicherreichenkönnen?

4.Schritt DerCoachbietetdemKlientenHolzfigurenan,ausdenenereineauswählt,dieihn

selbstsymbolisiert. DieseHolzfigurstelltderKlientineinembestimmtenAbstandzudenausgewählten

Bildernauf. DerAbstandentsprichtderSelbsteinschätzungdesKlienten,inwieweiteraktuell

glaubt,vonseinemnächstenHighlightentferntzusein. 5.Schritt

DerCoachstelltFragen,diedemKlientenhelfen,dieUnterschiedezwischenderaktuellenSelbsteinschätzungunddemtatsächlichenErreichendesnächstenHighlightszubeschreiben.

Anhang


Beispiele:5. WoranwerdenSiemerken,dasssiedemnächstenHighlighteinenSchrittnähergekommen

sind?6. Malangenommen,SiewärenIhremnächstenHighlightnochnäher,wiehättenSiedas

geschafft?7. WoranerkennenSiebeisichselbst,dasssiedemnächstenHighlightschonnähergekommen

sind?8. WaskönntenSieselbsttun,umihremnächstenHighlightnochnäherzukommen?

ManchmalschätztderKlient,dassereinähnlichesHighlightkurzfristigerreichenkann.Auchdannisteswichtig,genauherauszuarbeiten,wieerdasrealisierenwird.

Anhang


MerkblattfürdenCoach‐ZielnavigationFürdenCoachWorumgehtes?

KlientenhabenofteineeindimensionaleSichtaufihreProbleme. DasToolhilftihnen,eineklareZielhierarchiefürdasCoachingaufzustellenund

VerknüpfungenzwischendeneinzelnenZielenzuerkennen.WannbenutztmandasTool?

ZuBeginneinesCoaching‐Prozesses ZurStandortbestimmung/ZwischenbilanzwährenddesProzesses

Vorgehensweise:1.Schritt:

DerKlientschildertdemCoachdieErwartungenandasCoaching DerCoachnotiertaufeinemBlattPapierundnotiertjeweilseinStichwortfürjede

genannteErwartung,meistdreibisfünf2.Schritt:

DerCoachbittetdenKlienten,seineErwartungalsZielzuformulieren. DiegefundenenZielformulierungennotiertderCoachunterdasjeweiligeStichwort.

3.Schritt: DerCoachbittetdenKlienten,jedesderZieleaufeinerSkalavon1‐10nach

persönlicherWichtigkeitzubewerten. MitdieserSkalierungentstehtbereitseineersteZielhierarchie.

4.Schritt: Jetztgehtesdarum,herauszufinden,obundwiedieseZielevoneinanderabhängen. DieSichtdesKlientenistdanneinereicheQuellederdiagnostischenErkenntnisfür

denCoach.

MöglicherGesprächseinstiegfür4.Schritt: „Angenommen,SiewürdendasZielBzuersterreichen.WelcheAuswirkungenhätte

dasaufIhrZielA?“ „WashatSiedazubewogen,ZielAhöherzubewertenalsZielB?“

(Wirklichkeitskonstruktion) „WiewürdeIhrChefoderMannoderFraudenZusammenhangzwischenIhrenZielen

sehen?“(ZirkuläresFragen)5.Schritt

DiegefundenenAbhängigkeitenmarkiertderCoachmitPfeilenundnotiertdazudieKernaussagen.

SoentstehtbereitsimVerlaufdererstenSitzungeinlebendigesBildderzukünftigengemeinsamenArbeit.

FürdenKlientenKontext1:BenutzeeigeneZielefürdieZielnavigation.Kontext2:DubistAngestellte/rineinerFirmaundhastdichdortauchgutetabliert.DuwillstnungerneaufderKarriereleitereinenSchrittweiterkletternunddichberuflichweiterentwickeln.ÜberlegedirverschiedeneErwartungen,dieduandasCoachinghast.

Anhang

Anhang:CoachingToolsIIundIII

Handout:CoachingToolsPhaseIIundIII:OrientierungundAnalyseInderOrientierungsphase,welchediezweitePhasedesCOACH‐ModellvonRauendarstellt,gehtesumdasgegenseitigenähereKennenlernenvonCoachundKlient.ZusätzlichsolldasweitereVorgehengeklärtwerdenundaufdieseArtundWeisedenEinstiegindieAnalysezuermöglichen.

BeispielefürCoachingToolsdieinderzweitenPhase,derinhaltlichenOrientierung,angewendetwerdenkönnen:DiefünfSäulenWasistdas?„DiefünfSäulen“isteinCoaching‐Tool,dasals(Selbst)Erkundungsinstrumentfungiert.AnwendungDiesesCoaching‐ToolkannbereitsinderfrühenOrientierungsphaseeingesetztwerden,dennesbietetsichzumKennenlernenan.AusserdemistesalsdiagnostischesHilfsmittelnützlich(wennderKlientzunächstnureinediffuseBeschreibungseinesAnliegensliefert).ZielsetzungDasZielistdasKennenlernendesKlienten.AufdereinenSeitelerntderCoachdenKlientennäherkennenundaufderanderenSeitelerntderKlientsichselbstvertiefendkennen.DieserkannfeststellenüberwelcheBereicheersichstabilisiertundwelcheBereiche–willentlichoderunwillentlich‐geringausgeprägtsind.MethodeDerCoachbefragtdenKlientensystematischzudenfünfSäulenseinerIdentität.Dabeiisteswichtigdaraufzuachten,dassesnichtdasZieldesVerfahrensist,dassalleSäulengleichausgeprägtsind.Vielmehrgehtesdarum,demKlientenbewusstzumachen,woeventuellsehrstabileSäulensind,überdiesichderKlientüberwiegenddefiniertundStärkebeziehtundinwelchenBereichendieSäuleneher„schmal“sind.DerentscheidendeAspektist,obsichderKlientmitderAusprägungseinerSäulenimGleichgewichtfühltoderbewusstneueSchwerpunktesetzenmöchte.NachoderwährendderFragendurchCoachkannderKlientgebetenwerden,seineSäulenaufeinemBlattPapierodereinerFlipchartals„Haus“zuvisualisieren,dasauseinemDachundfünfSäulenbesteht.DieSäulensollendabeisobreitsein,wiederjeweiligeBereichbeimKlientenseinerMeinungnachausgeprägtist.BeispielfragenzudenfünfSäulenderIdentitätSäule„ArbeitundLeistung“• WelchenBerufübtderKlientaktuellaus?• WelcheAusbildung(en)hatderKlientabsolviert/angefangen?• ÜberwelchebesonderenTalente/Fähigkeiten/Spezialkenntnisseverfügter?• WelcheLeistungenerbringterinundfürseineFamilie?• HatderKlientbestimmteHobbysoderEhrenämter?• WievielEhrgeizstecktinihm?• WenempfindeteralsKonkurrenz?• WirdihmausreichendAnerkennungzuteil?• WiebewertetderKlientselbstseineLeistung?Säule„MaterielleSicherheit“

Anhang


• Welchefinanziellen/materiellenSicherheitenbenötigtderKlient?• Welchefinanziellen/materiellenSicherheitenhatderKlientaktuell?• WelcheErwartungenhatderKlientanseinezukünftigematerielleSituation?Säule„SozialesNetzundBeziehungen“• WelcheBeziehungenpflegtderKlient(beruflich,privat)?• WelcheFreundschaftenpflegtderKlient?• WieistdieBeziehungzurFamilieundzudemPartner?• WasbedeutendemKlientenkulturelleVeranstaltungen?• WelchesVerständnishatderKlientgenerellzuseinerUmwelt?Säule„KörperundGesundheit“• WiegesundfühltsichderKlient?• WelcheAktivitätenunternimmtderKlientzurWahrung/VerbesserungseinerGesundheit(Sport,

Ernährung)?• WelcheGefühleundEmpfindungenstehenbeidiesenAktivitätenimVordergrund?• WelcheGefühleundEmpfindungenhatderKlientaktuell?• WelchesSelbstbildhatderKlientbzgl.seinesKörpersundseinerGesundheit?Säule„WerteundSinn“• WelcheZielsetzungverfolgterimLeben?• WannhattederKlienteinschlechtesGewissen?• HatderKlientIdole?• WelcheWertesindihmwichtig?• WoranglaubtderKlient(politisch,religiös,gesellschaftlich)?• WelchesSelbstidealverfolgtderKlient?DerFragekompassDiesesCoaching‐ToolisteinFrage‐WerkzeugumschnellzuweiterführendenFragenimCoaching‐Prozesszugelangen.AnwendungGesprächeindenenesdaraufankommtäußereSachverhalteund/oderpersönlicheWahrnehmungenundEmotionennäherzuanalysierenundzuverstehen.ZielsetzungErleichtertdasFindengeeigneterFragenundstrukturiertdieVorgehensweise.MethodeDasFragekompass‐ModellverbindetzweiwesentlicheGrunddimensionenjedersozialenSituation:

5. DiezeitlicheEntwicklungs‐bzw.Verlaufsdimension(X‐Achse)6. DieinhaltlicheAnalyse‐bzw.Bewertungsdimension(Y‐Achse)

1.DiezeitlicheEntwicklungs‐bzw.VerlaufsdimensionDiebeidenpolarenEndenderDimensionbildenVergangenheit(„Geschichte“)undZukunft(„Ausblick“)einesSachverhaltes.1.1Geschichte(x‐Achse)EswerdenzweiAspekteunterschieden:

Anhang


• Wiekamesdazu?(WiezeigtesichdasAnliegeninseinerzeitlichenEntwicklungundAbfolge?)• Weshalbkamesdazu?(WorinliegenausSichtdesKlientenmöglicheUrsachenund

Wechselwirkungen?) BeispielefürmöglicheFragenmitdemFokusaufEntwicklungundAbfolge• WannistdieseSituationzumerstenMalbewusstgeworden?• Wiehatessichangedeutet?• BiszuwelchenZeitpunkthätteeinguterZaubererdieBegleitsymptomenochwegzaubernkönnen,

ohnedasjemandausIhrerUmgebungetwasdavonmitbekommt?• WennicheinewichtigePersonausIhrerUmgebungfragenwürde,wiesichdiezeitlicheAbfolge

darstellt,waswürdediesemirantworten?BeispielefürmöglicheFragenmitdemFokusaufUrsachenundWechselwirkungen• WieerklärenSiesichdieaktuelleSituation?• WorinliegenausIhrerSichtmöglicheUrsachenfürdiesenSachverhalt?• WelcheRollespielenausIhrerSichtGlückundPechdabei?• WiewürdenFrau/Herr...dieEntwicklungbeschreiben?• WennSieausheutigerSichtaneinementscheidendenPunktnachträglicheingreifenkönnten,wann

wärediesgewesen?1.2Ausblick(x‐Achse)EswerdenzweiAspekteunterschieden:

• Wozukanndiesführen?(WelcheKonsequenzenhatdasGeschehenfürdieZukunft?)• WowollenSiehin?(WelchemöglichenZielefürdenKlientensindzuberücksichtigen?)

BeispielefürmöglicheFragenmitdemFokusaufdieKonsequenzen• WozuwirddiesIhrerMeinungnachführen?• WelcheFolgenergebensichausdieserEntwicklungfürPersonenausIhremUmfeld?• WennSiedievierbedeutsamstenAuswirkungendesSachverhaltsaufeinerSkalavon1(sehrpositiv)

bis9(sehrnegativ)beurteilen,zuwelchemErgebniskommenSie?• WennichHerrnXfrage,wieerdaraufreagierenwird,waswirdermirantworten?• WaswirddieseEntwicklungnochbeschleunigen?BeispielefürmöglicheFragenmitdemFokusaufZiele• WelcheZieleverfolgenSiedamit?• Angenommen,einAußenstehender,einFremder,dermitdemGanzennochnieetwaszutunhatteund

damitauchkeineeigenenInteressenverbindet,istmitdiesemSachverhaltkonfrontiert,welchehandlungsleitendenZielebeiIhnenwürdeerspontanvermuten?

• WielässtsichihrZielmitdreiWortenpositivbeschreiben?• WoranwerdenSiezuerstmerken,dassSieihremZieleinenkleinenSchrittnähergekommensind?

2. DieinhaltlicheAnalyse‐bzw.BewertungsdimensionDiebeidenpolarenEndenderDimensionbilden„BeschaffenheitderSacheansich“(„Fakten“)unddie„innereRepräsentanzdessenimKlienten“(„Emotionen“).2.1Fakten(y‐Achse)EswerdenzweiAspekteunterschieden:

1. WiegenauistesfürSie?(WelcheQualitäthatdieserSachverhalt?)2. Wiegroßistes.fürSie?(WelchesAusmaßhatdieserSachverhalt?)

BeispielefürmöglicheFragenmitdemFokusaufdieQualität• WiebeschreibenSiewesentlicheMerkmalediesesSachverhaltes?• WiekönnenSiediesenSachverhaltcharakterisieren?

Anhang


• Welches„Merkmal“darfmanaufkeinenFallverändern,ohnedasssichetwasverändert?• AnwelchemMerkmaldarfmanVeränderungenvornehmen,ohnedassichdiesgleichaufdasGanze

auswirkt?• WasmüssenSietun,umjedeVeränderunganderQualitätzuunterbinden?BeispielefürmöglicheFragenmitdemFokusaufdasAusmaß• Wie(hoch/breit/lang/tiefusw.)ist...gestaltet?• WieweitreichendieAusläuferdieser...?• InwieweitunterscheidetsichdieseSacheindemAusmaßentscheidendvonallenanderen?• WoranlässtsichdasAusmaßzuersterkennen?• WasträgtfürsieentscheidendzumAusmaßdieserSachebei?2.2Emotionen(y‐Achse)EswerdenzweiAspekteunterschieden:

1. Wiegenauistes?(WiebetroffenistderKlientvondieserSituation?)2. Wiegroßistes?(WelcheBedeutunghatdiesfürdenKlienten?)

BeispielefürmöglicheFragenmitdemFokusaufdieBedeutung• BeschreibenSiedochbitteIhreEindrücke,dieSiemitdiesemSachverhaltverbinden• WienahgehtIhnendas?• WerausIhremUmfeldmisstdemdiegrößteBedeutungzu?• WiewürdediePersonXYZreagieren,wennSiedavonerführe?• WelchePersoninIhremUmfeldmisstdemammeistenBedeutungzu?Weramwenigsten?BeispielefürmöglicheFragenmitdemFokusaufdieBetroffenheit• WiewürdenSiedieGefühlebeschreiben,diediesinIhnenauslöst?• WasistdasentscheidendeGefühl,dasinIhnenvorherrscht?• WennSieIhreGefühlesortierenmüssten‐waswäredasstärkste,wasdaszweitstärkste...?• WasfreutSiedaran?• WelcheSorgenverbindenSiedamit?

3. Der„Reflexions‐Knotenpunkt“derbeidenDimensionenDieseFragendienendazu,dieSituationinwelcherdieFragenformuliertwerden,zuthematisieren.SiemachendasFrageverhaltendesFragersunddasAntwortverhaltendesBefragtenselbstzumThemavonFragen.BeispielefürmöglicheFragen• WiegehtesIhnenmitderSituationimMoment?• WiesindSiemitdembisherigenVerlaufunseresGesprächszufrieden?• WelcheFragenhabeichausIhrerSichtvergessenzustellen?• WelcheFrage(n)beschäftigenSienochbesonders?FüralleFragengilt:SiestellennureineAuswahldar.NebenW‐FragensindauchzirkuläreundsystemischeFragetechnikenangebracht.InderAnalyse,derdrittenPhaseinRauensCoach‐Modell,stehtdasvordringenzumKernproblem,dieZusammenarbeitzurErreichungdesformuliertenZielsunddieBasisfürVeränderungeninderPhasevierimVordergrund.BeispielefürCoachingToolsdieinderdrittenPhase,derinhaltlichenOrientierung,angewendetwerdenkönnen:

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WertehierarchieAnwendung:ReflexionderberuflichenEntwicklung.HilfreichfürdieEigenanalyse.RegtNachdenkenüberdieEigenenPrinzipienan.Zielsetzung:IdentifikationundBildungeinerHierarchieüberdieEigenenWerte.TreffenbewussterEntscheidungenüberdieberuflicheZukunft.Methode:1.Schritt:

• GenerierenvonWertenimberuflichenKontextundEintragungindieersteSpalte.• PaarweiserVergleich• AufstellenderPersönlichenWerthierarchie• ReflexiondesErarbeiteten

2.Schritt:AuseinandersetzungmitderWerthierarchiederEltern3.Schritt:ErstellenderWerthierarchiedesUnternehmensWaswirdbelohnt?Waswirdbestraft?VergleichderEigenenWertemitdenendesUnternehmens.

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Wertehierarchie

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SozialstrukturAnwendung:ErfassungdesIst‐undSollzustandes.Beziehungssystemewerdenanalysiertundverändert.ÜberprüfungdesCoachingerfolgs.EignetsichsowohlzurBildungeinesoberflächlichenÜberblicksalsauchzurtieferenBetrachtungeinesSystems.Zielsetzung:DifferenzierteWahrnehmungsozialerSysteme.DabeidieIst‐undSollzuständesowohldesKlientenalsauchandererPersonen.ÜberprüfungdereigenenWahrnehmung.Methode:Klientbeschreibtaufgrundvon8IdealtypendieBeziehungen.

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WeitereToolsDiesozialisierendeIch‐SpracheIchalsSubjektderkommunikativenBeziehung,ummitdemDuüberdasInteresseeingemeinsamesWirherzustellen.(Phase2)Anwendung:ÜberallwogemeinsamesHandelnzwischenCoachundKlientgefordertist.Zielsetzung:VertrauensaufbauundKonsensfindungzumgrößtmöglichenBeidseitigenNutzen.SachverhaltewerdenuntermündigenPartnerngeklärtundzielführendeAbsprachenwerdengetroffen.Methode:GrundlageisteingemeinsamesInteresse.OffenheitistVoraussetzung.AufgabedesCoaches:KommunikationsraumöffnenumeinevertrauensvolleBegegnungzuermöglichen.DiesgeschiehtmitHilfedersozialisierendenIch‐Sprache:Beispielsätze:IchhabemirheutefürSieZeitgenommen...SieundIchsolltendieseZeitnutzen,umunskennenzulernen.SoschaffenwireineEntscheidungsgrundlage,obwirmiteinanderarbeitenwollen.Sieerfahrenvonmirwieicharbeiteund...IchgewinneeinenEinblickinIhreaktuelleSituationundIhreMotive.Voraussetzung:AnerkennungdesKlientenalsfreieundmündigePerson.VeränderungdereigenenSprachmuster.Papier‐ReliefToolzurVisualisierungderinnerenLandkartendesKlienten.(Phase2)Anwendung:EignetsichgutfürAnfangssituationennachdemdieZielegeklärtsind.EntwicklungundaktuelleSituationsollenerkanntwerden.DientderRefelxion,EvaluationundErarbeitungvonLösungsschritten.UnterschiedlicheSichtweisenimTeamkönnenverdeutlichtwerden.Zielsetzung:BesseresKennenlernendesKlienten.Perspektivenwechselwirdangeregt.ChoachundKlientsindBeobachteraufgleicherEbene.Bilder,SymboleundMetaphernbleibenstärkerimGedächtnishaften.ÜberprüfungderZieleaufihrerRealisierbarkeitMethode:EinladungzurErstellungeinerArtLandkarteumdenKlientenbesserKennenzulernen.KlientsolleinDin‐A4‐Blattzusammenknüllen,umesdanachvorsichtigzuentfalten,abernichtzuglätten.AufdieserLankartemarkiertderKlientmitzweiPunktenEintrittindasUnternehmenunddenaktuellenZeitpunkt.AnschließendsollzwischendenbeidenPunkteneinWegdurchdasReliefgezeichnetwerden.BesonderswichtigeStationenoderWegstreckensollendeutlichwerden.NützlichistwennderKlientdabeierzählt.

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AufgabedesCoach:SorgfältigesFragen.ReflexiondesErarbeitetenunterVerwendungderLandkarten‐Metapher.AufeigeneDeutungsollteverzichtetwerden.MöglicheFragenzurWeiterarbeit:

• WelchewichtigenPunktesiehtderKlient?• WelcheHindernissewurdenüberwunden,welcheTalsohlendruchschritten?• WiehatderKlientdasgeschafft?• Werhatihnwieunterstützt?• WerwürdedenWegandersbeschreibenundwie?• WohaterwelcheneuenAussichtengewonnen?

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Szenario:SiesindMitarbeiterderEvent‐Agentur„Saarfari“,dievonderStadtSaarbrückenmitderOrganisationdesMaxOphülsFestivalsbeauftragtwurde.SiehabendiesenAuftragaufgrunddesgutenRufeserhaltendenihreFirmasichindenletztenJahrenerarbeitethat.ImTeamteilensiesichdabeidieAufgabenfelderinKoordination,Finanzen,WerbungundKommunikation.IhrTeambestehtausderTeamleiterinFrauMüllerdiefürKoordinationundBuchhaltungverantwortlichist,HerrnSchwarzderdieWerbungleitet.FrauHenningundFrauRichtersindfürdieKommunikationmitKünstlern,MitarbeiternundÖffentlichkeitzuständig.DasFestivalstehtbevor.AusgerechtvorzweiTagenhateinprominentesJury‐MitgliedabgesagtundsiehabennochkeinenadäquatenErsatzfindenkönnen.Umsoärgerlicher,dasssiediebesagtenProminentenschonals„Headliner“fürihreMarketingstrategieverwendethaben,wovonsiesichvielZulauferhoffthatten.ZuallemÜberflusssinddieWettbewerbsbeiträgediesesJahräußerstmau,wasdieSorgeumdieQualitätdesdiesjährigenFestivalswachsenlässt.IhrTeamarbeitetunterHochdruckumdasFestivalnichtzumDesasterwerdenzulassen.DieganzeSituationwirktsichnatürlichauchnegativaufdieArbeitimTeamaus.DeshalbhatderChefderFirmaSaarfari,HerrSchneiderhahn,einCoachingveranlasst.ErmöchtedieProblemeimTeammöglichstschnellbehobenwissen,daerendlichErgebnissesehenmöchtemitdenenerdieSponsorenberuhigenkann.FrauMüller(Teamleitung–Koordination,Buchhaltung)HerrSchwarz(Werbung)FrauHenning(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauRichter(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauMüller:Siesind43Jahrealt,verheiratetundhabenkeineKinder.ZurihrerberuflichenQualifikation:SiehabeneingrundständigesBWL‐StudiumabgeschlossenunddanachinverschiedenenBranchenErfahrungengesammeltbissievor6JahrenindieFirma„Saarfari“kamenundeineStellealsAbteilungsleiterinantraten.IhreAufgabensinddieKoordinationderTeammitgliedersowiedieBuchhaltung,dasiehierfüreinebesondereQualifikationaufweisen.Siebeschreibensichselbstalszielstrebig,erfahren,stressresistentundselbstbewusst.DurchihrelangjährigeBerufserfahrungglaubensieeingewissesTalentfürdenUmgangmitKrisensituationensowohlinderAbteilungalsauchdurchexterneEinflüssebedingt.KritikanihrerPersonlassensienichtzu,allerdingsführtedieseEigenschaftbisherzukeinerleiProblemendaihrePositioninderAbteilungunangetastetistundsieguteArbeitleisten.IhrerMeinungnachbildensiezusammenmitHerrenSchwarzdenKernderAbteilung.HerrSchwarzistschonlangeindieserAbteilungundleistetguteArbeit,zwarmusserseineErgebnisseihnenvorlegendochsinddiesemeisttadellosundsomitlassensieihmfreiHandinderErstellungvonWerbeflyern,PlakatenundFernsehspots.Auchpersönlichverstehensiesichgut,zwarstörtsiemanchmaldasschroffeAuftretengegenüberFrauRichterundFrauHenning,aberdieswürdensienichtansprechendaersiemitdemnötigenRespektbehandelt.DieganzeAbteilungbefindetsichimEndspurt,derStressnimmtzuundaufihremSchreibtischstapelnsichdieaufgeschobenenArbeiten,allerdingsnachDringlichkeitsortiert.WichtigenBuchungen,ÜberweisungenundsonstigeFormularenhabensieeinenextraOrdnerzugewiesendensiezeitnahabarbeiten.NachaußenversuchensieruhigundgelassenaufzutretenumdieStimmungnichtzusätzlichzuverschlechtern.DurchdieAbsageihreswichtigstenWerbeträgerswerdensiedurchdenCheferheblichunterDruckgesetzt.ErsiehtsieinderVerantwortung,sieundniemandensonst,schließlichhandeltessichumihreAbteilungindereszueinemgravierendenFehlergekommenseinmuss.IndirektemKontaktmitdiesemWerbeträgerstandFrauRichter.FrauRichtergenießtbeiihnenkeingutesAnsehen,ihralternativerLebensweg,sowieihrruhigesGemühtliegenihnennicht.DasieaberineinerleitendenPositionsind,versuchensieeinenprofessionellenUmgangzupflegen.MitHenningverstehensiesichbesser,sieteileneinigeInteressenundverstehensichgut.AuchmitderenArbeitsindsiezufrieden.

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Szenario:SiesindMitarbeiterderEvent‐Agentur„Saarfari“,dievonderStadtSaarbrückenmitderOrganisationdesMaxOphülsFestivalsbeauftragtwurde.SiehabendiesenAuftragaufgrunddesgutenRufeserhaltendenihreFirmasichindenletztenJahrenerarbeitethat.ImTeamteilensiesichdabeidieAufgabenfelderinKoordination,Finanzen,WerbungundKommunikation.IhrTeambestehtausderTeamleiterinFrauMüllerdiefürKoordinationundBuchhaltungverantwortlichist,HerrnSchwarzderdieWerbungleitet.FrauHenningundFrauRichtersindfürdieKommunikationmitKünstlern,MitarbeiternundÖffentlichkeitzuständig.DasFestivalstehtbevor.AusgerechtvorzweiTagenhateinprominentesJury‐MitgliedabgesagtundsiehabennochkeinenadäquatenErsatzfindenkönnen.Umsoärgerlicher,dasssiediebesagtenProminentenschonals„Headliner“fürihreMarketingstrategieverwendethaben,wovonsiesichvielZulauferhoffthatten.ZuallemÜberflusssinddieWettbewerbsbeiträgediesesJahräußerstmau,wasdieSorgeumdieQualitätdesdiesjährigenFestivalswachsenlässt.IhrTeamarbeitetunterHochdruckumdasFestivalnichtzumDesasterwerdenzulassen.DieganzeSituationwirktsichnatürlichauchnegativaufdieArbeitimTeamaus.DeshalbhatderChefderFirmaSaarfari,HerrSchneiderhahn,einCoachingveranlasst.ErmöchtedieProblemeimTeammöglichstschnellbehobenwissen,daerendlichErgebnissesehenmöchtemitdenenerdieSponsorenberuhigenkann.FrauMüller(Teamleitung–Koordination,Buchhaltung)HerrSchwarz(Werbung)FrauHenning(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauRichter(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)HerrSchwarz:Siesind48Jahrealt,verheiratetundhaben2Kinder.SiesindderkreativeKopfderAbteilung,siegestaltenFlyer,PlakateundFernsehspotts.DurchihreAusbildungalsGraphikdesignerundihrelangjährigeBerufserfahrungsindsiefürdieseAufgabenbestensgeeignet.Siearbeitenschonseit10Jahrenfür“Saarfari“undsindsomitderDienstältesteihrerAbteilung.Siewürdensichselbstalsbesonderstalentiertundkreativbeschreiben.InderAbteilunghabensieeineSonderstellunginne,siearbeitenweitestgehendalleineundmüssenihreEntwürfelediglichbeiFrauRichterabsegnenlassen.DiesePositiongefälltihnengut,dasiewedernacheinemweiterenKarriereschrittstrebennochdaraninteressiertsindineinervermittelndenRollezustehenodergarVerantwortungfürdieArbeitandererzuübernehmen.MitderAbteilungsleiterinFrauMüllerverstehensiesichgut,siezeigtsichmeistzufriedenmitihrerArbeitundlässtihnenfreiHand.ÜberdieJahrehabensiesichgutkennengelerntundwissenumdieFähigkeitendesjeweilsanderen.SieführeneinenrespektvollenundfreundschaftlichenUmgangmiteinander.Allerdingsistihnenaufgefallen,dassindermomentanenSituationFrauMülleretwasunorganisiertwirkt.AufihremSchreibtischtürmensichdiezubearbeitendenUnterlagen.Siekönnensichgutvorstellen,dassindiesemDurcheinandereinwichtigesDokumentverlorengeht,diesliegtallerdingsnichtinihremZuständigkeitsbereichundeinenKonfliktmitFrauRichtermöchtensieunbedingtvermeiden.DurchdieAbsagedeswichtigstenWerbeträgerssehensiesichindieserBefürchtungbestätigtaberdasbesondersguteVerhältniszuFrauMüllersindsienichtdaraninteressiertihrindenRückenzufallen.DennderFehlerkönntedurchausauchaufSeitenvonFrauRichterliegen,dadiesedenKontaktzujenemWerbeträgerhergestellthatundfürdieFormalitätenzuständigwar.FrauRichteristihneneinDornimAuge,ihralternativerLebenswegistihnenäußerstunsympathisch,außerdemliefertihreetwaspummeligeFigurgenügendPotentialfürdeneinoderanderenSpaßaufihreKosten.SieversuchenregelmäßigFrauRichterzuprovozierendochdieseignoriertihreAnfeindungenwassiealsArroganzdeuten.MitFrauHenningverstehensiesichebenfallsgut,siesindschonseitJahrenimgleichenTennisvereinundtreffensichsomitauchimPrivatlebenregelmäßig.SiehabeFrauHenningvor2JahreneineTürzumUnternehmengeöffnet,dasiedurchihrevielenKontakteinderFirmaandenrichtigenStelleneingutesWortfürsieeinlegenkonnten.AberinderheutigenZeitistdiesnunwirklichnichtsAußergewöhnliches.WeiterfindensiedenHumorvonFrauHenningsehrangenehm,daauchihreSpäßehäufiganFrauRichteradressiertsind.

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Szenario:SiesindMitarbeiterderEvent‐Agentur„Saarfari“,dievonderStadtSaarbrückenmitderOrganisationdesMaxOphülsFestivalsbeauftragtwurde.SiehabendiesenAuftragaufgrunddesgutenRufeserhaltendenihreFirmasichindenletztenJahrenerarbeitethat.ImTeamteilensiesichdabeidieAufgabenfelderinKoordination,Finanzen,WerbungundKommunikation.IhrTeambestehtausderTeamleiterinFrauMüllerdiefürKoordinationundBuchhaltungverantwortlichist,HerrnSchwarzderdieWerbungleitet.FrauHenningundFrauRichtersindfürdieKommunikationmitKünstlern,MitarbeiternundÖffentlichkeitzuständig.DasFestivalstehtbevor.AusgerechtvorzweiTagenhateinprominentesJury‐MitgliedabgesagtundsiehabennochkeinenadäquatenErsatzfindenkönnen.Umsoärgerlicher,dasssiediebesagtenProminentenschonals„Headliner“fürihreMarketingstrategieverwendethaben,wovonsiesichvielZulauferhoffthatten.ZuallemÜberflusssinddieWettbewerbsbeiträgediesesJahräußerstmau,wasdieSorgeumdieQualitätdesdiesjährigenFestivalswachsenlässt.IhrTeamarbeitetunterHochdruckumdasFestivalnichtzumDesasterwerdenzulassen.DieganzeSituationwirktsichnatürlichauchnegativaufdieArbeitimTeamaus.DeshalbhatderChefderFirmaSaarfari,HerrSchneiderhahn,einCoachingveranlasst.ErmöchtedieProblemeimTeammöglichstschnellbehobenwissen,daerendlichErgebnissesehenmöchtemitdenenerdieSponsorenberuhigenkann.FrauMüller(Teamleitung–Koordination,Buchhaltung)HerrSchwarz(Werbung)FrauHenning(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauRichter(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauHenning:Siesind25JahrealtundhabenvorzweiJahrenihreAusbildungzurMediengestalterinbeendet.Siesindsehrselbstbewusstundlebensfroh.AufgrundihresEhrgeizesundihresgutenUmgangesmitanderenMenschenhabensieihrInteressenfeldschnellausgeweitetundschonbalddieAnstellunginderFirmaSaarfaribekommen.SiesindzusammenmitFrauRichterfürdieKommunikationmitKünstlern,MitarbeiternundÖffentlichkeitzuständig.MitihrenMitarbeiternkommensiegutklar.BesondersfürFrauMüllerhegensiegroßeBewunderung,fasstschoneinwenigNeid.MitHerrnSchwarzverstehenSiesichsehrgut.SiegehenhäufigzusammenmitihmTennisspielen.IndiesemZusammenhanghabenSieauchdenKontaktzuSaarfaribekommen.FrauRichterziehtsichinihrenAugeninletzterZeitseltsamzurück.DiespassiertimmerhäufigerwennsiegerademitihrenKollegenübereinengutenWitzlachen.Siesindbekanntdafür,dassSiebeiihrenMitmenschengernekleineSchwachstellenaufdeckenundhumoristischkommentieren.DiesführtallgemeinzugroßerErheiterung.FrauRichterbietetbesondersvielPotentialfürihreNeckereien.SiesehensichnichtalsTeilderProblemeimTeam,dasiejamitallengutzurechtkommenunddeshalbglaubendassauchmitihnenniemandProblemehat.WasdenVorfallmitdemausgefallenenJury‐Mitgliedbetrifft,derjainIhrenundFrauRichtersAufgabenbereichfällt,sindSiesichkeinesFehlersbewusstundgehendeshalbdavonaus,dassdieSchuldbeiFrauRichterliegt.Wasgenaudabeischiefging,wissenSienicht.

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Szenario:SiesindMitarbeiterderEvent‐Agentur„Saarfari“,dievonderStadtSaarbrückenmitderOrganisationdesMaxOphülsFestivalsbeauftragtwurde.SiehabendiesenAuftragaufgrunddesgutenRufeserhaltendenihreFirmasichindenletztenJahrenerarbeitethat.ImTeamteilensiesichdabeidieAufgabenfelderinKoordination,Finanzen,WerbungundKommunikation.IhrTeambestehtausderTeamleiterinFrauMüllerdiefürKoordinationundBuchhaltungverantwortlichist,HerrnSchwarzderdieWerbungleitet.FrauHenningundFrauRichtersindfürdieKommunikationmitKünstlern,MitarbeiternundÖffentlichkeitzuständig.DasFestivalstehtbevor.AusgerechtvorzweiTagenhateinprominentesJury‐MitgliedabgesagtundsiehabennochkeinenadäquatenErsatzfindenkönnen.Umsoärgerlicher,dasssiediebesagtenProminentenschonals„Headliner“fürihreMarketingstrategieverwendethaben,wovonsiesichvielZulauferhoffthatten.ZuallemÜberflusssinddieWettbewerbsbeiträgediesesJahräußerstmau,wasdieSorgeumdieQualitätdesdiesjährigenFestivalswachsenlässt.IhrTeamarbeitetunterHochdruckumdasFestivalnichtzumDesasterwerdenzulassen.DieganzeSituationwirktsichnatürlichauchnegativaufdieArbeitimTeamaus.DeshalbhatderChefderFirmaSaarfari,HerrSchneiderhahn,einCoachingveranlasst.ErmöchtedieProblemeimTeammöglichstschnellbehobenwissen,daerendlichErgebnissesehenmöchtemitdenenerdieSponsorenberuhigenkann.FrauMüller(Teamleitung–Koordination,Buchhaltung)HerrSchwarz(Werbung)FrauHenning(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauRichter(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauRichter:Siesind35JahrealtundhabeneineetwaspummeligeFigur,wasaufihrespezielleVorliebefürSchokoladezurückzuführenist.SiesindgelernteBürokauffrau.SiewarenschonimmereherintrovertiertundtatensichschwerneueKontakteherzustellen.Sieverstehenoftnicht,warumandereMenschenIhnenunfreundlichbegegnenwoSieselbstdochbemühtsindesallenrechtzumachen.Seit5JahrenarbeitenSiefürSaarfari.ZusammenmitFrauHenningbearbeitenSieaktuelldasRessortKommunikation.UrsprünglichwarenSiefrohumdiewortgewaltigeUnterstützung.MitIhrenKollegensindsiebislangimmermehroderwenigerzurechtgekommen.EsgabkeinefreundschaftlichenBeziehungen,dasArbeitsklimabliebstetsaufgabenorientiert,aberdaderUmgangimallgemeinenhöflichablief,kamenSieauchmitderoffensichtlichenAbneigungzurecht,dieHerrSchwarzIhnenentgegenbringt.InIhrenAugenhatsichdiesgeändert,seitFrauHenningindieFirmaeingestiegenist.NichtnurglaubenSie,dassFrauHenningdieStellungeinzigIhremgutenKontaktzuHerrnSchwarzverdankt,siefühlensichaußerdempermanentvonFrauHenninggepiesackt,gehänselt,regelrechtgemobbt.ZuallemÜberflussscheintauchHerrSchwarz,dernochniegutaufSiezusprechenwar,vollaufdieHänseleienvonFrauHenningeinzusteigen,siesogarnochzuverstärken.DenVorfallmitdemabgesprungenenJury‐MitgliedwirdvondenbeidenvollundganzaufIhreSchulternabgewälztobwohlSiemitFrauHenningdieVerantwortungfürIhreAufgabeteilen.LeiderbekommenSieauchvonFrauMüllerkeinegroßeUnterstützungauchwenndiesesichzumindestumNeutralitätbemüht.WiederVorfalltatsächlichpassierenkonnteistIhnenselbsteinRätsel.SiesindsichkeinesFehlersbewusst.SiefühlensichsehrunwohlimTeam,zweifelnanIhrenFähigkeiten.InderletztenZeitsindSieimmerhäufigerfrustriert,gehenungernzurArbeitundschlafenschlecht.

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Anhang:CoachingToolsIV

Handout:CoachingToolsPhaseIV:Change1.Tool:„Gegenwind“‐HilfebeiEntscheidungen(AndreasSteinhübel)Kurzbeschreibung:MitHilfedesCoaching‐Tools'Gegenwind'kannderCoachdenKlientimEntscheidungsfindungsprozessunterstützen.DerKlientmussbeidieserÜbungmöglicheEntscheidungenverteidigenunderkenntdurchseinVerhaltenaufdenGegenwind,oberseineEntscheidungvertretenkannundhinterihrsteht.Anwendungsbereich:DieMethode'Gegenwind'eignetsich,wennKlienteneineschwierigeAlternativentscheidungtreffenmöchtenundhierbeiUnterstützungwünschen.Zielsetzung/Effekte:DurchdenGegenwindwirddemKlientendeutlich,wievielEnergieertatsächlichfürwelcheEntscheidungsalternativeaufzubringenbereitist;auchwennermitWiderständenoderebenGegenwindrechnenmuss.Voraussetzungen/Kenntnisse:ErfahrungeninderGestalt‐undprovokantenBeratung.Kommentar/Erfahrungen:IndereigentlichenGegenwindphaseistErfahrungimUmgangmitProvokationnützlich.DieBeratungsbeziehungzumKlientenmussvonWertschätzungundgegenseitigerAkzeptanzgetragensein.ZusätzlichsolltederCoachseinemKlientenvertrauen,dasserfürsichdierichtigeEntscheidungtrifft,unddenbeidenAlternativengegenüberabsolutneutralsein.TechnischeHinweise:EssolltenmehrereStühlezurVerfügungstehen,damitfürjedeAlternativedesKlienteneineigenerStuhlvorhandenist.Dauer:1‐2Sitzungen.Durchführung:

1. Schritt:HerausarbeitungderEntscheidungsvariantenDerKlientthematisierteinenEntscheidungskonflikt.Coachbittetihn,denKonfliktzubeschreiben.

2. Schritt:EinleitungderArbeitmitStühlenDerCoachschlägtvor,seinenKonfliktnichtaufeinerlogischen,digitalenEbene,sondernaufeineranalogenEbenezubearbeiten.IstderKlienteinverstanden,stelltderCoach3StühleimDreieckauf.

3. Schritt:DerCoachfungiertalsKonterpartDerKlientnimmtaufeinemderStühlePlatz,undderCoachnimmtvoneinemanderenStuhlausdiePositionderAnti‐A‐Alternativeein.ErfungiertalsKonterpartundgibtdemKlientenfürdieAlternativeAkräftigenGegenwind.AlsCoachwirderallesversuchenihmdieIdeeAauszuredenunddenWegschlechtzumachen,indemerdieUnmöglichkeit,dieGefahrenundUnsinnigkeitenaufzeigt.Hinweis:DerGegenwindhältsolangean,bisdieArgumenteausgehen.DanngibteseinekurzeUnterbrechung.DanachgibteseinenweiterenGegenwind.DerCoachwechseltnundenPlatzundführtdenGegenwindprozessfürdieAlternativeBdurch.

4. Schritt:ReflexiondesGegenwindesNachdenkräftigenGegenwindennehmenCoachundKlientaufzweiweiterenStühlenmitBlickaufdieDreieckskonstellationPlatz.DerCoachbittetdenKlientensichbeideSequenzennochmalzuvergegenwärtigenundbittetihnStellungzunehmenzumEntscheidungsprozess.ErlässtdemKlientenausreichendZeit,dieseFragenzuklärenbzw.zubeantworten.Hinweis:DerCoachkannnachAbstimmungmitdemKlientenseineWahrnehmungspiegeln.

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5. Schritt:Entscheidung

DerCoachfordertdenKlientenauf,sichzuentscheiden:DiesmussnichtzwangsläufigdieendgültigeEntscheidungsein,vielmehrsolldieEntscheidungsfindungforciertwerden.NachdieserKlärungsollteimProzesseinePauseeingelegtwerden,damitderKlientsichnichtnurimaktuellen,emotionalenZustandentscheidet,sondernseineEntscheidungnocheinmalüberdenkenkann.DieEntscheidungsolltenochmal„überschlafen“werden,umsicherzugehen,dasssiefundiertist.Fundiertbedeutet,imEinklangmitrationalenÜberlegungenundemotionalenEnergien.

6. Schritt:UmsetzungsplanungFürdasweitereVorgehenbedarfesdahereines(u.U.telefonischen)Check‐Termins,beidemüberprüftwird,wieesdemKlientenmitderEntscheidunggeht.SollteeinKlientsichauchnachdieserBeratungseinheitnichtentscheidenkönnen,oderwollen,isteinweiteresCoaching‐Gesprächnotwendig.Hierbeihatsichalshilfreicherwiesen,andenFragenzuarbeiten,wovorz.B.dasNicht‐Entscheidenschützt,wozuessinnvollistundwaspassiert,wennnichtspassiert?StelltsichimCheckheraus,dassdieEntscheidungsteht,sogiltes,einenFolgeterminzuvereinbaren,indemeinHandlungsplanerarbeitetwird,derbeschreibt,wasgenaufürdiegewählteAlternativezutunist.Fazit:DieMethodeverblüfft.WeißeinCoacheenicht,wofürersichentscheidensoll,machtderCoachesihmerstrechtschwer:ErfindetfürjedeAlternativeMiesmacherargumente.DerCoacheemussdieEinwändewiderlegen–underfährtdabei,waserwirklichwill.2.Tool:„AufmehrerenStühlen“–HilfebeiEntscheidungen(ThomasHansmann)Kurzbeschreibung:AnstattreineFragenzustellen,erweistsichdasAngebot,sich„aufmehrerenStühlen“zupositionieren,alshilfreich.DamitkönnenunterschiedlicheStrebungenexternalisiert,RessourcenundKompetenzeninternalisiertsowieneueWirklichkeitskonstruktionenangeregtwerden.Anwendungsbereich:AnwendungnachKlärungvonAnliegen,ZielundAuftrag.DiesesToolkannverwendetwerden,wennbeieinemKlientenunterschiedlicheInteressen,Intentionenbzw.MotivationenvorhandensindodergegensätzlichesowieunvereinbareBewusstseinsinhaltebzw.Handlungstendenzenbestehen.Zielsetzung/Effekte:Zielisteseine„Entweder‐oder“‐Logikdurcheine„Sowohl‐als‐auch“‐LogikzuersetzenunddieVor‐bzw.NachteileverschiedenerEntscheidungsmöglichkeitenzureflektierenundauchkörperlichzuempfinden.DieMethodekannaberauchdazudienenvollkommenneueOptionenzuentwickeln,umdieHandlungsfähigkeitdesKlientenzuerweitern.Voraussetzungen/Kenntnisse:systemischeCoachingausbildung,Neutralität,RespektundWertschätzungsowieeine„neugierig‐neutraleHaltung“TechnischeHinweise:mind.5Stühle,Dauer:30‐40Min.Durchführung:NachdemderCoachdieTechnikvorgestellthatundderKlientsichbereiterklärthatdieseMethodeauszuprobieren,werdenzweimöglichstgleicheStühleineinpaarMeterEntfernungsoaufgestellt,dasssieinRichtungdesCoachsunddesKlientenzeigen.DenbeidenStühlenwirddannjeweilseinederbeidenEntscheidungsalternativenzugeordnet.DerwesentlicheTeildesToolsbestehtdanndarin,demKlientenzubeidenPositionenFragenzustellen,diedazubeitragen,dieAlternativengenauestenszudurchleuchten.Bsp.: „WelcheVorteilebietetdiesePosition?“„WelcheGedankengehenIhnendurchdenKopf,wennSiezumanderenStuhlhinsehen?“

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Wichtig:

• esgibtkeine„Patentrezept‐Fragen“!ZurAnwendungkönnenz.B.zirkuläreFragestellungen,SkalierungsfragenundVerschlimmerungsfragenkommen.

• neugierige,sowieressourcen‐u.kompetenzfokussierteFragen;möglichstwenig„Intervention“

• NeutralitätgegenüberdenAmbivalenzenundIdeendesKlienten.• DieStühlesolltennichtmitmehrerenBedeutungenaufgeladenwerden.DemKlientensollte

immerdieMöglichkeitgegebenwerdenzum„ursprünglichen“Stuhlzurückkehrenzukönnen,umdieSituationauseinerMeta‐Positionzubetrachten.

Abschluss:FragenzumTransfer:z.B.:„WasgehtIhnennundurchdenKopf?“„WaswirdnunIhrersterSchrittsein?“3.Tool:„DerkleineZirkuselefant“–ErkennenvonGrundmustern&Glaubenssätzen(MichaelFromm)Kurzbeschreibung:DerKlientwirdaufdenWegdesErkennensderExistenzvoneigeneninnerenMusternundGlaubenssätzengeführt.VoraussetzungfürnachhaltigeVeränderungsarbeitAnwendungsbereich:InderfrühenPhasedesCoaching‐Prozesses.Erkennen,dassestiefverankerteGrundmustergibt,dieunserHandeln,VerhaltenundemotionaleReaktionenbeeinflussen.Zielsetzung/Effekte:Grundmustererkennen.ErstwenndasProblemerkanntist,kannesauchbearbeitetwerden.Voraussetzungen/Kenntnisse:WährenddesganzenProzessesistdaraufzuachten,einevertrauensvolle,respektvolleundeinfühlsameBeziehungzumKlientenzuhalten.BeimErkennen,dassGlaubenssätzehäufig„nurimKopf“stattfinden,istesnichtselten,dassKlientenheftigemotionalreagieren,sichinstarkerSelbstkritikundSelbstvorwürfenverlieren.HieristeineklareZielführungzurSelbsterforschungnötig.Durchführung:DerCoacherzähltdieGeschichtedeskleinenZirkuselefanten,derinseinerKindheitmitdemHinterbeinaneinenPflockgebundenwurde,daniemandZeitfürihnhatte.SomithatteereineneingeschränktenBewegungsfreiraum.ErerkundetesichseinenpersönlichenRadiusumdenPflockherum.DerkleineElefantakzeptiertesein„kleinesReich“,dajederFluchtversuchschmerzhaftamBeinzerrteundistdortglücklich.AlsderElefantabergroßundkräftigist,undmühelosflüchtenkönnte,wagterdiesenSchrittnicht.ErhatsichinseinerKomfort‐Zoneeingerichtetunddas„Außerhalb“dieserZonescheintihmausseinerErfahrungherausnichtmehrerreichbar.DieGeschichtewirdanhandeinerkleinenZeichnungveranschaulicht.NunstelltderCoachverschiedeneFragen:„WieoftverhaltenSiesichwiedieserElefant?“„WastunSie,wennvonIhnenverlangtwird,einenBereichaußerhalbIhrerKomfort‐Zonezubetreten,denSieaber–auseinerunbewusstenSteuerungheraus–nichtbetretenwollen?WieverhindernSiediesenSchrittzutun?“

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NunwerdenAusredenundAbwehrstrategienbewusstgemacht,welchedenKlientenbishergehinderthaben,z.B.neueHerausforderungenanzunehmen.DieseAusredenwerdenmitKästchensymbolisiert.DieskannauchalsHausaufgabemitgegebenwerden.Anschließendbeginntdie„Kästchensuche“.KästchenzeichnensichhäufigdurchBegriffewie„gehtnicht,kannnicht,weil…“etc.aus.DasAufdeckenderKästchenführtoftmalszuAha‐ErlebnissendesKlienten,davieleEinschränkungenoftnurimKopfablaufenunddortblockieren.Fazit:GlaubenssätzesindgrundsätzlichnichtsSchlechtes,siesindTeilunsererPersönlichkeit.Siesindnichtveränderbar,wennwirsiebeschimpfenoderunterdrücken,aberwennwirsieanschauen!Literatur:

• Rauen,C.(2008).Coaching‐Tools.ErfolgreicheCoachespräsentieren60InterventionstechnikenausihrerCoaching‐Praxis.Bonn:Managerseminare.

• Rohm,A.(2006).Change‐Tools.ErfahreneProzessberaterpräsentierenwirksameWorkshop‐

Interventionen.Bonn:Managerseminare.

• managerSeminare.de‐Managementweiterbildung,Managementtraining,Seminare,Weiterbildung,TrainingfürFührungskräfte:13.Januar2010.http://www.managerseminare.de/

• ChristopherRauenGmbH‐Coaching/Ausbildung/Agentur:23.November2009.

http://coaching‐magazin.de/

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Szenario:SiesindMitarbeiterderEvent‐Agentur„Saarfari“,dievonderStadtSaarbrückenmitderOrganisationdesMaxOphülsFestivalsbeauftragtwurde.SiehabendiesenAuftragaufgrunddesgutenRufeserhalten,denihreFirmasichindenletztenJahrenerarbeitethat.ImTeamteilenSiesichdabeidieAufgabenfelderinKoordination,Finanzen,WerbungundKommunikation.IhrTeambestehtausderTeamleiterinFrauMüller,diefürKoordinationundBuchhaltungverantwortlichist,HerrnSchwarz,derdieWerbungleitet.FrauHenningundFrauRichtersindfürdieKommunikationmitKünstlern,MitarbeiternundderÖffentlichkeitzuständig.DasFestivalistnuntrotzderplötzlichenKomplikationenimGange.DankderletztenCoaching‐SitzungkonntedasTeamzueinergemeinsamenLösungdesProblemsgelangen.DennochwirddasArbeitsklimanichtvonallenalszufriedenstellendempfunden,weswegenSieIhrenVorgesetztenumeinweiteresCoachinggebetenhaben. FrauMüller(Teamleitung–Koordination,Buchhaltung)HerrSchwarz(Werbung)FrauHenning(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauRichter(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauMüller:Siesind43Jahrealt,verheiratetundhabenkeineKinder.ZurihrerberuflichenQualifikation:SiehabeneingrundständigesBWL‐StudiumabgeschlossenunddanachinverschiedenenBranchenErfahrungengesammeltbissievor6JahrenindieFirma„Saarfari“kamenundeineStellealsAbteilungsleiterinantraten.IhreAufgabensinddieKoordinationderTeammitgliedersowiedieBuchhaltung,dasiehierfüreinebesondereQualifikationaufweisen.Siebeschreibensichselbstalszielstrebig,erfahren,stressresistentundselbstbewusst.DurchihrelangjährigeBerufserfahrungglaubensieeingewissesTalentfürdenUmgangmitKrisensituationensowohlinderAbteilungalsauchdurchexterneEinflüssebedingt.KritikanihrerPersonlassenSienichtzu,allerdingsführtedieseEigenschaftbisherzukeinerleiProblemen,daihrePositioninderAbteilungunangetastetistundSieguteArbeitleisten.IhrerMeinungnachbildenSiezusammenmitHerrenSchwarzdenKernderAbteilung.HerrSchwarzistschonlangeindieserAbteilungundleistetguteArbeit,zwarmusserseineErgebnisseIhnenvorlegendochsinddiesemeisttadellosundsomitlassenSieihmfreieHandinderErstellungvonWerbeflyern,PlakatenundFernsehspots.AuchpersönlichverstehenSiesichgut,zwarstörtSiemanchmaldasschroffeAuftretengegenüberFrauRichterundFrauHenning,aberdieswürdenSienichtansprechen,daerSiemitdemnötigenRespektbehandelt.NachaußenversuchenSieinstressigenPhasenruhigundgelassenaufzutreten,umdieStimmungnichtzusätzlichzuverschlechtern.NurinProblemsituationenmeldetsichIhrVorgesetzterzuWortundsetztSiedadurcherheblichunterDruck.ErsiehtSieinderVerantwortung,Sieundniemandensonst,schließlichhandeltessichumihreAbteilung,indereszugravierendenFehlergekommenseinmuss.FrauRichtergenießtbeiIhnenkeingutesAnsehen,ihralternativerLebensweg,sowieihrruhigesGemütliegenIhnennicht.DaSieaberineinerleitendenPositionsind,versuchenSieeinenprofessionellenUmgangzupflegen.MitFrauHenningverstehenSiesichbesser,SieteileneinigeInteressenundverstehensichgut.AuchmitderenArbeitsindsiezufrieden.

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Szenario:SiesindMitarbeiterderEvent‐Agentur„Saarfari“,dievonderStadtSaarbrückenmitderOrganisationdesMaxOphülsFestivalsbeauftragtwurde.SiehabendiesenAuftragaufgrunddesgutenRufeserhalten,denihreFirmasichindenletztenJahrenerarbeitethat.ImTeamteilenSiesichdabeidieAufgabenfelderinKoordination,Finanzen,WerbungundKommunikation.IhrTeambestehtausderTeamleiterinFrauMüller,diefürKoordinationundBuchhaltungverantwortlichist,HerrnSchwarz,derdieWerbungleitet.FrauHenningundFrauRichtersindfürdieKommunikationmitKünstlern,MitarbeiternundderÖffentlichkeitzuständig.DasFestivalistnuntrotzderplötzlichenKomplikationenimGange.DankderletztenCoaching‐SitzungkonntedasTeamzueinergemeinsamenLösungdesProblemsgelangen.DennochwirddasArbeitsklimanichtvonallenalszufriedenstellendempfunden,weswegenSieIhrenVorgesetztenumeinweiteresCoachinggebetenhaben. FrauMüller(Teamleitung–Koordination,Buchhaltung)HerrSchwarz(Werbung)FrauHenning(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauRichter(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)HerrSchwarz:Siesind48Jahrealt,verheiratetundhaben2Kinder.SiesindderkreativeKopfderAbteilung,siegestaltenFlyer,PlakateundFernsehspotts.DurchIhreAusbildungalsGraphikdesignerundIhrelangjährigeBerufserfahrungsindSiefürdieseAufgabenbestensgeeignet.Siearbeitenschonseit10Jahrenfür“Saarfari“undsindsomitderDienstältesteihrerAbteilung.Siewürdensichselbstalsbesonderstalentiertundkreativbeschreiben.InderAbteilunghabenSieeineSonderstellunginne,SiearbeitenweitestgehendalleineundmüssenIhreEntwürfelediglichbeiFrauRichterabsegnenlassen.DiesePositiongefälltIhnengut,daSiewedernacheinemweiterenKarriereschrittstrebennochdaraninteressiertsindineinervermittelndenRollezustehenodergarVerantwortungfürdieArbeitandererzuübernehmen.MitderAbteilungsleiterinFrauMüllerverstehenSiesichgut,siezeigtsichmeistzufriedenmitihrerArbeitundlässtihnenfreieHand.ÜberdieJahrehabenSiesichgutkennengelerntundwissenumdieFähigkeitendesjeweilsanderen.SieführeneinenrespektvollenundfreundschaftlichenUmgangmiteinander.AllerdingsistIhnenaufgefallen,dassFrauMüllerinstressigenSituationenetwasunorganisiertwirkt.AufihremSchreibtischtürmensichdiezubearbeitendenUnterlagen.Siekönnensichgutvorstellen,dassindiesemDurcheinanderwichtigeDokumenteverlorengehen,diesliegtallerdingsnichtinIhremZuständigkeitsbereichundeinenKonfliktmitFrauMüllermöchtenSieunbedingtvermeiden.AberaufgrunddesbesondersgutenVerhältnisseszuFrauMüllersindSienichtdaraninteressiert,ihrindenRückenzufallen.DennFehlerkönntendurchausauchaufSeitenvonFrauRichterliegen,dadieseKontaktezuWerbeträgernherstelltundfürFormalitätenzuständigist.FrauRichteristIhneneinDornimAuge,ihralternativerLebenswegistIhnenäußerstunsympathisch,außerdemliefertihreetwaspummeligeFigurgenügendPotentialfürdeneinoderanderenSpaßaufihreKosten.SieversuchenregelmäßigFrauRichterzuprovozieren,dochdieseignoriertIhreAnfeindungen,wasSiealsArroganzdeuten.MitFrauHenningverstehenSiesichebenfallsgut,SiesindschonseitJahrenimgleichenTennisvereinundtreffensichsomitauchimPrivatlebenregelmäßig.SiehabenFrauHenningvor2JahreneineTürzumUnternehmengeöffnet,daSiedurchihrevielenKontakteinderFirmaandenrichtigenStelleneingutesWortfürsieeinlegenkonnten.AberinderheutigenZeitistdiesnunwirklichnichtsAußergewöhnliches.WeiterfindenSiedenHumorvonFrauHenningsehrangenehm,daauchihreSpäßehäufiganFrauRichteradressiertsind.

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Szenario:SiesindMitarbeiterderEvent‐Agentur„Saarfari“,dievonderStadtSaarbrückenmitderOrganisationdesMaxOphülsFestivalsbeauftragtwurde.SiehabendiesenAuftragaufgrunddesgutenRufeserhalten,denihreFirmasichindenletztenJahrenerarbeitethat.ImTeamteilenSiesichdabeidieAufgabenfelderinKoordination,Finanzen,WerbungundKommunikation.IhrTeambestehtausderTeamleiterinFrauMüller,diefürKoordinationundBuchhaltungverantwortlichist,HerrnSchwarz,derdieWerbungleitet.FrauHenningundFrauRichtersindfürdieKommunikationmitKünstlern,MitarbeiternundderÖffentlichkeitzuständig.DasFestivalistnuntrotzderplötzlichenKomplikationenimGange.DankderletztenCoaching‐SitzungkonntedasTeamzueinergemeinsamenLösungdesProblemsgelangen.DennochwirddasArbeitsklimanichtvonallenalszufriedenstellendempfunden,weswegenSieIhrenVorgesetztenumeinweiteresCoachinggebetenhaben. FrauMüller(Teamleitung–Koordination,Buchhaltung)HerrSchwarz(Werbung)FrauHenning(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauRichter(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauHenning:Siesind25JahrealtundhabenvorzweiJahrenihreAusbildungzurMediengestalterinbeendet.Siesindsehrselbstbewusstundlebensfroh.AufgrundihresEhrgeizesundIhresgutenUmgangesmitanderenMenschenhabenSieihrInteressenfeldschnellausgeweitetundschonbalddieAnstellunginderFirmaSaarfaribekommen.SiesindzusammenmitFrauRichterfürdieKommunikationmitKünstlern,MitarbeiternundÖffentlichkeitzuständig.MitIhrenMitarbeiternkommenSiegutklar.BesondersfürFrauMüllerhegenSiegroßeBewunderung,fastschoneinwenigNeid.MitHerrnSchwarzverstehenSiesichsehrgut.SiegehenhäufigzusammenmitihmTennisspielen.IndiesemZusammenhanghabenSieauchdenKontaktzuSaarfaribekommen.FrauRichterziehtsichinIhrenAugeninletzterZeitseltsamzurück.DiespassiertimmerhäufigerwennSiegerademitihrenKollegenübereinengutenWitzlachen.Siesindbekanntdafür,dassSiebeiihrenMitmenschengernekleineSchwachstellenaufdeckenundhumoristischkommentieren.DiesführtallgemeinzugroßerErheiterung.FrauRichterbietetbesondersvielPotentialfürIhreNeckereien.SiesehensichnichtalsTeilderProblemeimTeam,daSiejamitallengutzurechtkommenunddeshalbglauben,dassauchmitIhnenniemandProblemehat.WasProblememitderArbeitbetrifft,diejainIhrenundFrauRichtersAufgabenbereichfallen,sindSiesichselteneinesFehlersbewusstundgehendeshalbdavonaus,dassdieSchuldbeiFrauRichterliegt.Wasgenaudabeidannschiefging,interessiertSienichtweiter.

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Szenario:SiesindMitarbeiterderEvent‐Agentur„Saarfari“,dievonderStadtSaarbrückenmitderOrganisationdesMaxOphülsFestivalsbeauftragtwurde.SiehabendiesenAuftragaufgrunddesgutenRufeserhalten,denihreFirmasichindenletztenJahrenerarbeitethat.ImTeamteilenSiesichdabeidieAufgabenfelderinKoordination,Finanzen,WerbungundKommunikation.IhrTeambestehtausderTeamleiterinFrauMüller,diefürKoordinationundBuchhaltungverantwortlichist,HerrnSchwarz,derdieWerbungleitet.FrauHenningundFrauRichtersindfürdieKommunikationmitKünstlern,MitarbeiternundderÖffentlichkeitzuständig.DasFestivalistnuntrotzderplötzlichenKomplikationenimGange.DankderletztenCoaching‐SitzungkonntedasTeamzueinergemeinsamenLösungdesProblemsgelangen.DennochwirddasArbeitsklimanichtvonallenalszufriedenstellendempfunden,weswegenSieIhrenVorgesetztenumeinweiteresCoachinggebetenhaben. FrauMüller(Teamleitung–Koordination,Buchhaltung)HerrSchwarz(Werbung)FrauHenning(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauRichter(KontaktpflegeundAnwerbungderDarstellerundRegisseure)FrauRichter:Siesind35JahrealtundhabeneineetwaspummeligeFigur,wasaufIhrespezielleVorliebefürSchokoladezurückzuführenist.SiesindgelernteBürokauffrau.SiewarenschonimmereherintrovertiertundtatensichschwerneueKontakteherzustellen.Sieverstehenoftnicht,warumandereMenschenIhnenunfreundlichbegegnen,woSieselbstdochbemühtsindesallenrechtzumachen.Seit5JahrenarbeitenSiefürSaarfari.ZusammenmitFrauHenningbearbeitenSieaktuelldasRessortKommunikation.UrsprünglichwarenSiefrohumdiewortgewaltigeUnterstützung.MitIhrenKollegensindSiebislangimmermehroderwenigerzurechtgekommen.EsgabkeinefreundschaftlichenBeziehungen,dasArbeitsklimabliebstetsaufgabenorientiert,aberdaderUmgangimallgemeinenhöflichablief,kamenSieauchmitderoffensichtlichenAbneigungzurecht,dieHerrSchwarzIhnenentgegenbringt.InIhrenAugenhatsichdiesgeändert,seitFrauHenningindieFirmaeingestiegenist.NichtnurglaubenSie,dassFrauHenningdieStellungeinzigIhremgutenKontaktzuHerrnSchwarzverdankt,SiefühlensichaußerdempermanentvonFrauHenninggepiesackt,gehänselt,regelrechtgemobbt.ZuallemÜberflussscheintauchHerrSchwarz,dernochniegutaufSiezusprechenwar,vollaufdieHänseleienvonFrauHenningeinzusteigen,siesogarnochzuverstärken.ProblemeinderFirmawerdenvondenbeidenvollundganzaufIhreSchulternabgewälzt,obwohlSiemitFrauHenningdieVerantwortungfürIhreAufgabeteilen.LeiderbekommenSieauchvonFrauMüllerkeinegroßeUnterstützung,auchwenndiesesichzumindestumNeutralitätbemüht.SiefühlensichsehrunwohlimTeam,zweifelnanIhrenFähigkeiten.InderletztenZeitsindSieimmerhäufigerfrustriert,gehenungernzurArbeitundschlafenschlecht.

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Rollenspiel:Tool:„AufmehrerenStühlen“DiesesToolkannverwendetwerden,wennbeieinemKlientenunterschiedlicheInteressen,IntentionenoderMotivationenbestehen.Zielsetzung:

• Ersetzeneiner„Entweder‐oder“‐Logikdurcheine„Sowohl‐als‐auch“‐Logik.• HerausarbeitenvonVor‐bzw.NachteilenverschiedenerEntscheidungsmöglichkeiten.• EntwicklungneuerOptionen.

Vorgehensweise:1.Schritt:DerCoachkönntedieTechnik„AufmehrerenStühlen“z.B.mitfolgendemSatzeinleiten:„Ichfragemichgerade,obSieLustdazuhättenundeshilfreichfürSieseinkönnte,diebeidenMöglichkeiten,dieSiederzeitfürsichsehen,mitHilfevonStühlenzuveranschaulichen.IchwürdeIhnendazuzweiStühleanbietenundSiedannbitten,darauf‐wennesfürSiepasst‐Platzzunehmen.WennSiesitzen,würdeichIhnendanneinigeFragenstellen.“2.Schritt:(FallsderKlientsichbereiterklärthatdieseMethodeauszuprobieren)CoachstelltzweimöglichstgleicheStühleineinpaarMeterEntfernungundeinanderleichtzugewandtsoauf,dasssieinRichtungdesCoachsunddesKlientenzeigen.AnschließendwirdderKlientaufgefordertdenbeidenStühlenjeweilseinederbeidenEntscheidungsalternativenzuzuordnen.3.Schritt:DerCoachfragtdenKlienten,aufwelchemderbeidenStühleerjetztgernePlatznehmenwürde.NachdemderKlientsichaufeinenderbeidenStühlegesetzthat,könntenIhmfolgendeFragengestelltwerden:

„WelcheGefühlehabenSiehier?“ „WelcheVorteilebietetdiesePosition?“ „WelcheNachteile?“ „WelcheGedankengehenIhnendurchdenKopf,wennSiezumanderenStuhlhinsehen?“ „WennirgendeinIhnenwohlgesonnenerMenschkurzvorbeikommenundzusehenwürde,waswürde

erIhnenraten,unbedingtzubedenken,damitSiesichaufdiesemStuhlwohlfühlenkönnen?“ „WennSiesichinZukunftganzhierniederlassenwürdenundzufriedenwären,undichwürdeSie

danneinmalfragen,welchenPreisSieinKaufnehmenmussten,umhierseinzukönnen,waswürdenSiemirdannantworten?“

„UndwennichSiedannfragenwürde,wasderbedeutsamsteGewinnist,denSieindieserPositionhaben,waswerdenSiemirantwortenkönnen?“

„UndwennSie–wirsindinderZukunft–schildernwürden,welcheHindernisseSieaufdemWeghierherzuüberwindenhattenundwiegenauSiedasgeschaffthaben,waskönnenSiemirerzählen?“Wichtig:

• BeialldiesenFragenhandeltessichnichtum„Patentrezept‐Fragen“!• Ihrkönntz.B.auchzirkuläreFragestellungen,Skalierungsfragenund

Verschlimmerungsfragenausprobieren.• Essolltesichumressourcen‐u.kompetenzfokussierteFragenhandeln,diedazubeitragen

dieAnzahlderMöglichkeitenzuvergrößern.• SchlüsselbegriffeundnonverbaleVerhaltensweisendesKlientensolltenbeachtetwerden.

Anhang


• MöglichstwenigintervenierenunddemKlientengenügendZeitlassensichGedankenzumachen.

• DerCoachsolltegegenüberdenAmbivalenzenundIdeendesKlientenmöglichstneutralsein.• DieStühlesolltennichtmitmehrerenBedeutungenaufgeladenwerden.DemKlientensollte

immerdieMöglichkeitgegebenwerden,zum„ursprünglichen“StuhlzurückzukehrenumdieSituationauseinerMeta‐Positionbetrachtenzukönnen.

4.Schritt:WechselderStühleundanschließendeBefragung.5.Schritt:AnbietenzusätzlicherStühle.(Umzuvermeiden,dasseineeventuellbestehende„Entweder‐oder“‐Logiksichverfestigt.)z.B.als„BrückezwischenzweiExtremen“,aberauchvölligneueAlternativensinddenkbar.DazukönntederCoachfolgendeeinleitendeWortesagen:„Ichbinmirnichtsicher,abervielleichtwürdenSiejanochgerneeinenoderzweiandereStühleirgendwoplatzierenundaufdiesendannPlatznehmenwollen?SiekönnendieschonvorhandenenStühleauchgernewoandershinstellen,wennSieeinenneueninsSpielbringen.“6.Schritt:DerCoachbittetdenKlientenaufdemursprünglichenSitzplatzzunehmen,umihmanschließendFragenzumTransferstellenzukönnen.Beispiele:

− „WasgehtIhnennundurchdenKopf?“− „WasvondemnunmehrErlebtenkönnenSiefürsichmitnehmen?“− „WaswirdnunIhrersterSchrittsein?“− „WoranwerdenSieerkennenkönnen,dass…funktioniert?“− „Woranwirdes…erkennenkönnen,dass…fürSiepassendist?“

FürdenKlienten:Kontext1:DubistPsychologiestudent/inundmusstdichsolangsamentscheiden,wasdunachdeinemStudiumeigentlichmachenwillst.EinerseitskannstdudireinesteileKarriereinderWirtschaftsehrgutvorstellen,dadueinesehrambitioniertePersönlichkeitbist,andererseitsbistduauchgegenübereinerKliniktätigkeitnichtabgeneigt.DuerhoffstdirvondemCoaching,dassesdirbeideinerEntscheidungsfindunghelfenkann...Kontext2:DuhastgeradedeinAbiturgemachtundmusstdichnunentscheiden,wasdualsnächstesmitdeinemLebenanfangenwillst.DiemeistendeinerFreundegehenstudieren,aberdukönntestdirauchvorstelleneineAusbildunganzufangen.Dieswürdeunteranderembedeuten,dassduschnellerGeldverdienenunddichvondeinenElternloskoppelnkönntest...Kontext3:Dukannstdirnatürlichauchselbst2AlternativmöglichkeitenzueinembestimmtenThemaausdenken,zudenenesdirleichtfälltzuargumentieren.

Anhang

Anhang:CoachingToolsV

Handout:CoachingToolsV:HarbourHarbour‐SinnundZweck:EsbestehtdieGefahr,dassCoachingprozesseversanden.DahersolltenCoachingprozessesauberabgeschlossenwerden.Abschlusssitzungensollten3Funktionenerfüllen:EvaluationdesCoachings,StabilisierungdererreichtenErgebnisseundAuflösungdesCoachingsystems.1.EvaluationEswerdensystematischIndikatorenfürdenErfolgoderMisserfolgerhoben.Diesewerdenunterschiedeninsubjektiveundobjektive,eineKombinationausbeidenKennzahlenhatsichbewährt. Vorteile Nachteile

SubjektiveIndikatoren

Kanndirekterfragtwerden

SubjektivesEmpfindenmussnichtmittatsächlicherreichterVeränderungübereinstimmen

ObjektiveIndikatoren Objektivüberprüfbar KönnteauchaufandereFaktorenzurückzuführensein

Input‐EvaluationWaswurdeinCoachinginvestiert?WelchePersonenwurdengecoacht?WievieleTerminefandenstatt?WielangedauertendieeinzelnenCoachinggespräche?WieumfangreichwardieVorbereitungszeitfürdenCoach?WiehochwarendieKosten?

Prozess‐Evaluation(oderformativeEvaluation)WieistderCoachingprozessverlaufen?WelcheThemenwurdenbehandelt?WelcheMethodenwurdenangewandt?WieoftwurdenTermineabgesagtoderverschoben?WiehäufigkamderCoacheezuspät?WurdenSitzungenverkürzt?WieistdieEinschätzungdesVerlaufsausSichtdesCoacheesunddesCoachs?

Ergebnisevalutation:Ouput‐EvaluationWashatderCoacheeumgesetzt?WieweithaterseinVerhaltenverändert?WelcheVeränderungennimmterwahHatersichausSichtvonVorgesetzten,Mitarbeitern,KundendasVerhaltendesCoacheesverändert?

Ergebnisevaluation:Outcome‐/Impact‐EvaluationWelchelängerfristigenVeränderungensinddurchdenCoachingsprozesseingetreten?HatderCoacheeseinepersönlichenZieledurchdenCoachingprozesserreicht?IsterinseinerKarrierevorangekommen?IstderBereicherfolgreichergeworden?WelcheVeränderungenhabensichimBlickaufUmsatz,Ergebniso.ä.ergeben?Gibtes(aufderBasisvonMitarbeiterbefragungen)HinweiseaufdieVerbesserungdesKlimas?

Grundsätzlichhatsichbewährt,wennman……vorBeginndesCoachingprozessesIndikatorenfestlegt,andenenderspätereErfolgdesCoachingsgemessenwerdenkann…zumAbschlussjedeseinzelnenCoachingsgesprächesdiesubjektiveEinschätzungdesCoacheeserfragt…zuBeginnjederfolgendenSitzungdiebisherigeWirkungdesCoachingsprüft…zumAbschlussdesgesamtenProzessesdiegesamteVeränderungbetrachtet

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2.StabilisierungderVeränderungEswirdabgeklärt,wiederCoacheeinZukunftmitdemWissenausdemCoachingumgehtPhase1:Orientierungsphase FestlegungdesThemas:Stabilisierung Ideen,Kontrakte,Handlungspläne Phase2:Klärungsphase KlärungwiestabildieVeränderungensindPhase3:Lösungsphase Anstößegeben,Ankersetzen,Übungenausmachen,Visionenentwickeln Checkterminesetzen,UnterstützungssystemeaufbauenPhase4:Abschlussphase evtl.FestlegungeinesHandlungsplans Emails..3.AuflösungdesCoachingsystemsDasCoachingssystemistaucheinsozialesSystem,seineAuflösungbedeutetalsaucheinsozialesSystemzubeenden.Mansolltesichselbstdaraufeinstellen,dassdasCoachingsystemeinendlichesSystemistundeinensauberen,geplantenAbschlussfinden.Mankannesz.B.alsRitualgestalten(Essengehen,SymbolanKlientengeben,dengemeinsamenWegbetrachtenu.s.w.).DanachsolltemansichZeitnehmen,denCoachingprozesszureflektieren.3kleineLebensretter:„Wassollsobleibenwieesist?“Anwendung:WennnursehrwenigeHoffnungselementevorhandensindIntervention:Fragestellen:„Wassollsobleibenwieesist?“Ziele:RessourcenundKompetenzenorientierung,LösungsorientierungSymptomverschreibungAnwendung:WennstörendeSymptomeimmerwiederauftretenIntervention:SelbstverschreibungdieserSymptomeZiel:KontrolleüberdieSymptomeMünzwurf‐Methode+„Sotunalsob‐Aufgabe“Anwendung:Z.B.wennderKlientvoreinerEntscheidung/zweiAlternativenstehtIntervention:DurchMünzwurfeinederAlternativenwählen, dieseeinenganzenTag„spielen“undaufgefühlteUnterschiedeachtenZiel:AufweichenverhärteterBedeutungsgebungen,ProbehandelnTool1:Feitagsreflexion‐derBrückenbauindenAlltag(vonSylviaBecker‐Hill)BeiderFreitagsreflexionhandeltessichumeinFormblatt,dasdemKlientenbeiderImplementierungdesCoaching‐ProzessesindenAlltaghelfensoll.Ziel:SicherungvonTransferundNachhaltigkeitdesCoaching‐Prozesses.Anwendungsbereich:Team‐undEinzelcoachingAnwendungszeitpunkt:WährenddesganzenCoachingprozessesMethode:DerCoachentwirftmitdemKlientenzusammeneinFormblatt,aufdemverschiedeneFragenfestgehaltenwerden.KlientundCoachvereinbaren,wannderKlientdasFormblattbearbeitetunddemCoachzusendet.DerKlienterhältdasFormblattineinerE‐Mail.DerKlientschicktdemCoachdasFormblatteinmalproWocheausgefülltzuundspeicherteszureigenenLernprozessdokumentationab.

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DieFreitagsreflexionsollteeingesetztwerden,wennesdarumgeht......Ressourcenzuentdeckenundnichtwiederzuvergessen...ErarbeiteteKompetenzenzuvertiefenundzutrainieren...KonkreteHandlungspläne/ProjekteohnedenCoachumzusetzen...UnsicherheitenundvorübergehendenKompetenzverlustimberuflichenAlltag...auszuhaltenundzuüberwinden...SelbstreflexiondereigenenFührungspraxisundSelbstevaluationzuübenTool2:ZirkulärerAbschluss(vonMartinHagen)DieeingeübtenzirkulärenFragenwerdeninderAbschlussphasezuUmsetzungsfragengenutzt.Ziel:differenzierteEinschätzungvomNutzendesCoachings,QualitätssicherungdesProzessesAnwendungsbereiche:TeamundEinzelcoachingAnwendungszeitpunkt:amEndedesCoachingsMethode:1.Schritt:SammlungvonPerspektivenund(ggf.Priorisierung)ZuerstwerdendiePerspektivengesammelt,diefürdieBeurteilungdesCoaching‐Prozesseswesentlichsind.„WennSiesichdieCoaching‐ZielevonAnfanganschauen:WelchePersonenoderPersonengruppensindinIhrenAugenwesentlich,umdenErfolgdesCoachingzubeurteilen?“SehrInteressant:WerfälltdemKlientenamehestenein?WieprioriserterdieverschiedenenPerspektiven?HättediesePriorisierungderCoachauchvorgenommen? 2.Schritt:ZirkuläreFragenzudenverschiedenenPerspektivenDanachwerdenfürjedePerspektivediewichtigstenAuswirkungendesCoaching‐Prozessesgesammelt.DerCoachlädtdurchkreativeFragezurtiefergehendenReflexion.BespielePerspektiveMitarbeiter:„WasglaubenSieistfürihreMitarbeiterdiewichtigsteVeränderung?“„FürwelcheIhrerMitarbeiteristdieVeränderungammeistenwahrnehmbar?Fürwelcheweniger?WelcheAspektewürdewerammeistenbetonen?BeispielePerspektiveFührungskraft„WiewürdeIhrChefdasVerhältnisAufwandundNutzendiesesCoachingsbeschreiben?WoranwürdeerdenAufwandfestmachen?WiewürdeerdenNutzenbeschreiben?WürdeMitarbeiterderzustimmen?WannwarfürIhrenChefderMoment,alserentschiedenhat,dassdasCoachingbeiIhnenwirklichwasbringt?Woranmachteerdaswohlfest?WennichihrenKollegenfragenwürde:Waswürdendiemirsagen,überwelcheVeränderungsichIhrChefammeistenfreut?WaswarfürIhreFührungskraftdergrößteRückschlag?BeispielePerspektiveKlientWasistfürsiepersönlichdiewichtigsteVeränderung?WennichihrenKollegenfragenwürde:Wasglaubtsie/er,wasfürSiepersönlichdasWesentlicheamCoachingwar?Wasdenkter/sie,wasCoachingfürsiewertvollmacht?`3.Schritt:KernaussagenJetztwirftderKlientaufjedePerspektivenocheinenBlickundformuliertzujedereinzusammenfassendesStatement.„WelcheKernaussagefasstdiesePerspektiveaufdasCoaching“4.SchrittPersönlicheZusammenfassungAmEndeziehtderKlientfürsichnochmalsBilanz.ErläasstdasGesagtnachklingenundversuchtnunfürsichdasWesentlichezuerfassen.„WasbleibtamEnde?WasistfürmichuntermStrichdasWichtigste?“

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Tool3:Return‐on‐Investment‐Check(ROI)(vonDr.SabineDembrowski)DerReturn‐on‐investmentisteineKennzahl,diedasVerhältniszwischenGewinnundinvestiertemKapitalangibt.SiestammtursprünglichausdemWirtschafsbereich,undwirddortalsMaßstabfürdieLeistungunddieRentabilitäteinesUnternehmensoderGeschäftsbereichsverwendet.Ziel:QuantitativeundqualitativeErfolgeeinerCoachingmaßnahmeerfassen.Anwendungsbereich:Team‐undEinzelcoachinginwirtschaftlichenOrganisationen(hierv.a.inderPersonalentwicklungundinderWeiterbildungvonFührungskräften).Anwendungszeitpunkt:AmEndedesCoachingprozessesMethode:DerKlientwirdmitHilfeeinesFragenkatalogesbefragt,seineAngabensinddieGrundlagederBerechnungdesROI(einerhöhterAbsatz,dieGewinnungneuerKunden/ErhaltungalterKunden,dieVerbesserungderKundenbeziehungen,...)

Indikator GeschätzterjährlichermonetärerWertfürdasUnternehmena

ProzentsatzVerbesserungdurchdasExecutive‐CoachingProgrammb

ProzentsatzVertrauenindieSchätzungc

Total

„WashatIhneninderZusammenarbeitmitdemCoachbesondersgeholfen?WasempfandenSiealswenigerhilfreich?“„WashatIhneninderZusammenarbeitmitderPersonalentwicklungbesondersgeholfen?WasempfandenSiealswenigerhilfreich?“„BestimmenSiedieKostenderCoachingmaßnahme(essollenmöglichstalleKostenbedachtwerden)“„ValidierenSiediemonetärenWerteausFrage3mitverschiedenenAbteilungenderOrganisationen,wiez.B.VertriebundControlling“ROIkalkulieren(s.Tabelle):MonetärerWertdesExecutive‐Coaching‐Programmes=axbxc=yROIExecutive‐Coaching‐Programm=(y–KostendesCoachings)KostendesCoachingsx100ZumVergleichstehenzurzeitnurdieWerteausdenUSAzurVerfügung,diezwischen600%und1000%liegen.Tool4:DieGutenWünsche‐einRessourcenkreis(vonAnetteSchirmer‐Rusch)DiegutenWünschesindeinToolumdieRessourcendieeinKlientbishernochnichtglaubtzuhaben,freizulegen.DiesgeschiehtdurchErinnerungen,diesichderCoacheeinsBewusstseinruftundsichindendamaligenZustandversetzt.ZumanderenversetztersichinvonihmgewähltePersonen,dieihmNahestehenundbeurteiltsichselbstpositiv.Ziel:‐BewusstwerdungvonRessourcenbeiderGrundannahme,dassjederMenschalleFähigkeitenundRessourcenmitbringt‐SteigerungdesSelbstbewusstseinsundderMotivation‐PerspektivenerweiterungdurchPerspektivenwechsel‐GefühldesGetragenwerdensAnwendung:‐InderfortgeschrittenenoderSchlussphase‐VorderkonkretenUmsetzungeinerHerausforderung‐AlsToolderStabilisierungderVeränderungen

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Methode:EsgibteinProblem!DiesesProblemmussmitHilfevonRessourcengelöstwerden.Schritt1:RessourcenexplorierenSchritt2:DreiRessourcesituationenexplorierenundaufdreiZettelnnotierenSchritt3:DreiRessourcepersonenexplorierenundaufdreiZettelnnotierenSchritt4:RessourcenkreisauslegenumdieStelle,woderKlientbefragtwird(RessourcensituationennäheralsRessourcenpersonen)undGesprächsvereinbarungentreffenSchritt5:DerKlientwirdvondemCoachbefragt: indenRessourcesituationen:erbeschreibtwieersichdamalsindenSituationengefühlthatundgibtsichselbstguteWünscheaufdenWeg(Ich‐Form) inderPersonensituation:erversetztsichindieLageeinerderRessourcepositionenundwirddannvomCoachbefragt(ausdieserPositionredetermitdemKlientenderfiktivnochinderKreismittesteht),guteWünscheSchritt6:dergestärkteBlickAufdasZielundRessourcentransfer EswirdeinZielpunktaußerhalbdesKreisesausgelegt(z.b.SchwierigesGespräch)ZwischendeneinzelnenStationenkommtderKlientaneineneutraleMetapositionzurück.Dortkannerkurzverweilen.Tool5:Multiskalierung(vonDr.PeterSzabó)DieMultiskalierungisteinInstrument,dasdemKlientenseineFortschrittevisuellverdeutlicht.AußerdembekommtderCoachrückgemeldet,wiederKlientdasCoachingqualitativbewertet.Ziel:AktivierungvonRessourcen,ÜbergangindiecoachingfreieZeiterleichternAnwendungsbereiche:Einzel‐undTeamcoaching,SelbstevaluationAnwendungszeitpunkt:WährenddesganzenCoachingprozessesEffekte:„Stayatthesurface“:MöglichkeitanderOberflächedeseingetretenenFortschrittszubleibenundgleichzeitigpräziseDetailsaufderHandlungsebenezubesprechen.„UnterschiedesindrelevanteralsabsoluteWerte“:DurchdasgezielteWahrnehmenvonUnterschiedenkanneinenützlicheKonstruktionderRealitätentstehen.Methode:1.Schritt:StandortbestimmungaufderFortschrittsskalaDerCoachklärtmitdemKlienteninwiefernersichaufseinZielzubewegthat,oderinwiefernsichdasZielwährenddesProzessesveränderthat.„WostandenSieamAnfangdesCoachingsundwostehenSiejetztinBezugaufihreZielsetzung?BitteZeichnenSiediebeidenzutreffendenOrteaufderoberstenSkalaein.“DerKlientmarkiertdenStartpunktunddenEndpunktdurchzweiverschiedeneZeichenaufderSkala.2.Schritt:RelevanteTeilaspektedesFortschrittsdefinieren„WenndieobersteSkalasoetwaswieeineHauptskaladarstellt,undSieandieverschiedenenDingedenken,diesiegeradeerzählthaben…welchevierTeilaspekteIhresFortschrittserschienenIhnenbesondersergiebigfüreinevertiefteReflexionIhrerpersönlichenErfolgsfaktoren?“DerKlientgibtjederUnterskalaeineBezeichnungundträgtAnfangsundEndpunktein.JenachdemwievielZeitzurVerfügungsteht,werdenimFolgendenalleodereinzelneSkalendurchgesprochen.DerKlientsolltebeiZeitdruckpräzisieren,welcheSkalaergernebesprechenmöchte.3.Schritt:FokusaufdasErreichteDerCoachversuchtdenKlientendazuzubewegen,dassdieserexplizitangibt,wasgenausichveränderthatvonZeitpunktxbisheute.„WelchedreiUnterschiedehabenSiejetztschonerreichtimUnterschiedzuihremStartpunktaufderSkala?“„WasmachenSiejetztkonkret,wasSievorBegindesCoachingsnochnichtgemachthaben?“

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„WerinihremUmfeldmerktwohlamehestendieUnterschiede?WelcheUnterschiedeinihremVerhaltenwürdediesePersonbeschreiben?“EssollmitdemKlientenerarbeitetwerden,waserbereitserreichthatundwieerselbstdazubeigetragenhat.WichtigistindieserPhaseeinewertschätzendeHaltungdesCoachs.4.Schritt:ZusatzchancenfürWertschätzung4.1.BandbreitestattFixpunkt DerKlientweistdenCoachhäufigvonselbstdaraufhin,dassdieWertenichtfixsind,sonderninunterschiedlichenSituationenmehroderwenigerstarkvariieren.ErkanndiesmitPfeilenindenSkalendeutlichmachen.DieUnterschiedeindenSituationenkönnenwichtigeAnhaltpunktesein,ummitdemKlientenzuerarbeiten,wieermitseinemVerhaltendieseSituationenbeeinflusst.WichtigeFragenkönnensein:„WashabenSiebeiBeispielenimoberenBereichandersgemacht,alsbeiBeispielenimunterenBereich?„4.2.Sternstunden/SternminutenIndiesemBeispielsinddemKlienten,alsderCoachihnexplizitnachSituationengefragthat,diederKlientalsbesondersgelungeneinstuft,zweiSituationeneingefallen,indenenerbesondersgut„Neinsagen“konnte.DiesemarkiertderPatientmitSternchenaufderSkala.„WanngabeskürzlichMomentevonSternstundenodererstaunlicheBeispiele,beidenenSiewesentlichüberdemNormalwertlagen?“5.Schritt:SchwerpunktAufrechterhaltenDerKlienterarbeitetsichunterSupervisiondesCoachswieerdieerreichtenFortschritteauchinZukunfthaltenkann.„WiekönnensiedasErreichtebeibehalten?“„WaskönnteIhnenhelfenbeiSchwankungenleichterzumeinmalErreichtenzurückzufinden?“6.Schritt:ZusatzchancenfürVorwärtsorientierteVielenKlientenmöchtennichtnureinmalErreichtesbeibehalten,sonderninZukunft,auchohneCoaching,weitereFortschritteerzielen.DieAufgabedesCoachsbestehtnundarin,mitdemKlientzuerarbeitenworandieserFortschritteerkennenkann.„NehmenwiranSiewärenaufderSkalaeinenPunkthöheralsjetzt,woranwürdenSiedasmerken?“„WiewerdenanderePersoneninihremUmfeldbemerken,dassSieeinenPunktwerthöhergekommensind?“7.Schritt:AbschlussDieMultiskalierungsolltezumSchlussdesGesprächsnocheinmalalsGanzesbetrachtetwerden.DerCoachkannhierzuu.a.folgendeFragenstellen.„WoraufsindSiebesondersstolz?“„WashatSiebeiderArbeitammeistenüberrascht?“„WasstimmtSiezuversichtlichbezüglichderzukünftigenEntwicklung?“Literatur:König,E.&Volmer,G.HandbuchsystemischesCoaching.FürFührungskräfte,BeraterundTrainer.Weinheim:Beltz‐Verlag.Rauen,C.(2008).Coaching‐Tools.ErfolgreicheCoachespräsentieren60InterventionstechnikenausihrerCoaching‐Praxis(6.Aufl.).Bonn:managerSeminare.Rauen,C.(2009).Coaching‐ToolsII.ErfolgreicheCoachespräsentierenInterventionstechnikenausihrerCoaching‐Praxis(2.Aufl.).Bonn:managerSeminare.

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Rollenspiel:DasZielunseresletztenRollenspielsbestehtdarineineAbschlusssitzungzusimulieren.Deshalbsolltetihrdaraufachten,dassdiedreiFunktionenderAbschlusssitzungberücksichtigtwerden.AlsHaupttoolsolltihrdieMultiskalierungnutzen.DieMultiskalierungdecktEvaluationundStabilisierungab.ZurStabilisierungsolltederBlickdesKlientenauchindieZukunftgerichtetwerden,außerdemsolltenmitdenKlientenkonkreteHandlungsweisenfürdieZeitnachdemCoachingerarbeitetwerden(Anstößegeben,Ankersetzen,Übungenausmachen,Visionenentwickeln,Checkterminesetzen,Unterstützungssystemeaufbauen).ZurAuflösungdesCoachingsystemsistKreativitätgefordert.AmEndedesCoachingskönntez.B.einRitualdurchgeführtwerden(z.B.eingemeinsamesEssen)oderdemKlienteneinSymbolderCoachingarbeitmitaufdenWeggegebenwerden.WichtigimRollenspiel:DasMaxOphülsFestivalkonnteerfolgreichabgeschlossenwerden.JetztstehtdasTeamimVordergrund,derFokusliegtaufdemArbeitsklima.EssolldarumgehendasToolzuüben,deshalbsolltejederdaraufachten,dasserseineRollenichtallzuverbissenspielt.EssollnatürlichtrotzdemRaumfürKonfliktebleiben,allerdingssolltemandiesenichtzurvollständigenEskalationkommenlassen.UngefährnacheinerviertelStundewerdenwireuchfürkurzeZeitunterbrechenundeskanndiskutiertwerden.Coach:AllesWichtigezumToolfindestduaufdemHandout.DieMultiskalierungfürdeineGruppekannstduaufeinerFlipchartanzeichnen.BeiderMultiskalierungalsGruppentoolsolltestdudenGruppenfortschrittfesthaltenundnichtdenFortschrittdereinzelnenKlienten.DieGruppenmitgliedersollensichalsoaufSkaleneinigen.

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DasZielunseresletztenRollenspielsbestehtdarineineAbschlusssitzungzusimulieren.Deshalbsolltetihrdaraufachten,dassdiedreiFunktionenderAbschlusssitzungberücksichtigtwerden.AlsHaupttoolsolltihrdieMultiskalierungnutzen.DieMultiskalierungdecktEvaluationundStabilisierungab.ZurStabilisierungsolltederBlickdesKlientenauchindieZukunftgerichtetwerden,außerdemsolltenmitdenKlientenkonkreteHandlungsweisenfürdieZeitnachdemCoachingerarbeitetwerden(Anstößegeben,Ankersetzen,Übungenausmachen,Visionenentwickeln,Checkterminesetzen,Unterstützungssystemeaufbauen).ZurAuflösungdesCoachingsystemsistKreativitätgefordert.AmEndedesCoachingskönntez.B.einRitualdurchgeführtwerden(z.B.eingemeinsamesEssen)oderdemKlienteneinSymbolderCoachingarbeitmitaufdenWeggegebenwerden.WichtigimRollenspiel:DasMaxOphülsFestivalkonnteerfolgreichabgeschlossenwerden.JetztstehtdasTeamimVordergrund,derFokusliegtaufdemArbeitsklima.EssolldarumgehendasToolzuüben,deshalbsolltejederdaraufachten,dasserseineRollenichtallzuverbissenspielt.EssollnatürlichtrotzdemRaumfürKonfliktebleiben,allerdingssolltemandiesenichtzurvollständigenEskalationkommenlassen.UngefährnacheinerviertelStundewerdenwireuchfürkurzeZeitunterbrechenundeskanndiskutiertwerden.HerrSchwarz:ImVerlaufedesCoachingshatFrauMüller(Teamleiterin)SiebeiseitegenommenundSieimInteressedesTeamklimasundderProduktivitätgebeten,sichgegenüberFrauRichterzumäßigen.SiehatIhnenunmissverständlichklargemacht,dassSticheleiendieserArtinihrerFirmanichterwünschtsind.DaFrauMüllerjetztmehrkoordinativeAufgabenübernommenhat,müssenSienunteilweiseAufgabenerledigen,diebisherinFrauMüllersTätigkeitsbereichfielen.DeshalbhabenSiejetztmehrKontaktmitFrauHenningundFrauRichter,undmüsseninmanchenBereichenengmitihnenzusammenarbeiten.DieArbeitmitFrauHenningmachtIhnenvielSpaß,zuFrauRichterhabenSieallerdingsimmernochkeinenDrahtgefunden.UmeinemStreitmitFrauMüllerausdemWegzugehen,mäßigenSiesichallerdingsdiemeisteZeitimTon.Siehabenjedochbemerkt,dasssichdasArbeitsklimaimLaufedesCoachingsdeutlichverbesserthat.

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DasZielunseresletztenRollenspielsbestehtdarineineAbschlusssitzungzusimulieren.Deshalbsolltetihrdaraufachten,dassdiedreiFunktionenderAbschlusssitzungberücksichtigtwerden.AlsHaupttoolsolltihrdieMultiskalierungnutzen.DieMultiskalierungdecktEvaluationundStabilisierungab.ZurStabilisierungsolltederBlickdesKlientenauchindieZukunftgerichtetwerden,außerdemsolltenmitdenKlientenkonkreteHandlungsweisenfürdieZeitnachdemCoachingerarbeitetwerden(Anstößegeben,Ankersetzen,Übungenausmachen,Visionenentwickeln,Checkterminesetzen,Unterstützungssystemeaufbauen).ZurAuflösungdesCoachingsystemsistKreativitätgefordert.AmEndedesCoachingskönntez.B.einRitualdurchgeführtwerden(z.B.eingemeinsamesEssen)oderdemKlienteneinSymbolderCoachingarbeitmitaufdenWeggegebenwerden.WichtigimRollenspiel:DasMaxOphülsFestivalkonnteerfolgreichabgeschlossenwerden.JetztstehtdasTeamimVordergrund,derFokusliegtaufdemArbeitsklima.EssolldarumgehendasToolzuüben,deshalbsolltejederdaraufachten,dasserseineRollenichtallzuverbissenspielt.EssollnatürlichtrotzdemRaumfürKonfliktebleiben,allerdingssolltemandiesenichtzurvollständigenEskalationkommenlassen.UngefährnacheinerviertelStundewerdenwireuchfürkurzeZeitunterbrechenundeskanndiskutiertwerden.FrauRichter:ImEinzelcoachinghabenSiegelerntruhigerundgelassenerzusein,SieschaffenesjetztöfterauchmalüberWitzezulachen,vondenenSiesichzuvorangegriffengefühlthaben.SiehabengelerntzwischenernsthaftenAngriffenundkollegialenScherzenzuunterscheidenundteilendenanderenmit,wennSiesichangegriffenfühlen.SiekonnteneinepositiveErfahrungverbuchen.FrauHenninghatSiezumKaffeetrinkeneingeladen,undSiehabensicherstaunlicherweiserechtgutmitihrverstanden.MitHerrnSchwarzkommenSieimmernochnichtgutklar,allerdingssindseineAngriffeaufSiewenigergeworden.

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DasZielunseresletztenRollenspielsbestehtdarineineAbschlusssitzungzusimulieren.Deshalbsolltetihrdaraufachten,dassdiedreiFunktionenderAbschlusssitzungberücksichtigtwerden.AlsHaupttoolsolltihrdieMultiskalierungnutzen.DieMultiskalierungdecktEvaluationundStabilisierungab.ZurStabilisierungsolltederBlickdesKlientenauchindieZukunftgerichtetwerden,außerdemsolltenmitdenKlientenkonkreteHandlungsweisenfürdieZeitnachdemCoachingerarbeitetwerden(Anstößegeben,Ankersetzen,Übungenausmachen,Visionenentwickeln,Checkterminesetzen,Unterstützungssystemeaufbauen).ZurAuflösungdesCoachingsystemsistKreativitätgefordert.AmEndedesCoachingskönntez.B.einRitualdurchgeführtwerden(z.B.eingemeinsamesEssen)oderdemKlienteneinSymbolderCoachingarbeitmitaufdenWeggegebenwerden.WichtigimRollenspiel:DasMaxOphülsFestivalkonnteerfolgreichabgeschlossenwerden.JetztstehtdasTeamimVordergrund,derFokusliegtaufdemArbeitsklima.EssolldarumgehendasToolzuüben,deshalbsolltejederdaraufachten,dasserseineRollenichtallzuverbissenspielt.EssollnatürlichtrotzdemRaumfürKonfliktebleiben,allerdingssolltemandiesenichtzurvollständigenEskalationkommenlassen.UngefährnacheinerviertelStundewerdenwireuchfürkurzeZeitunterbrechenundeskanndiskutiertwerden.FrauHenning:Siehabenverstanden,dassFrauRichterIhrenHumornichtimmerversteht,undsichdeshalbmitihrenSticheleienzurückgenommen.AllerdingshatFrauRichterjetztauchmanchmalüberkleinereScherzelachenkönnen,wasSiebesondersfreut.Sieglauben,dasssichdadurchdieZusammenarbeitwesentlichverbesserthat.Siehabensichgefreut,dassFrauMüllerIhnenmehrVerantwortungübertragenhat,undhabendadurchFrauRichtersArbeit(dievorherschonmehrVerantwortunghatte)schätzengelernt.

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DasZielunseresletztenRollenspielsbestehtdarineineAbschlusssitzungzusimulieren.Deshalbsolltetihrdaraufachten,dassdiedreiFunktionenderAbschlusssitzungberücksichtigtwerden.AlsHaupttoolsolltihrdieMultiskalierungnutzen.DieMultiskalierungdecktEvaluationundStabilisierungab.ZurStabilisierungsolltederBlickdesKlientenauchindieZukunftgerichtetwerden,außerdemsolltenmitdenKlientenkonkreteHandlungsweisenfürdieZeitnachdemCoachingerarbeitetwerden(Anstößegeben,Ankersetzen,Übungenausmachen,Visionenentwickeln,Checkterminesetzen,Unterstützungssystemeaufbauen).ZurAuflösungdesCoachingsystemsistKreativitätgefordert.AmEndedesCoachingskönntez.B.einRitualdurchgeführtwerden(z.B.eingemeinsamesEssen)oderdemKlienteneinSymbolderCoachingarbeitmitaufdenWeggegebenwerden.WichtigimRollenspiel:DasMaxOphülsFestivalkonnteerfolgreichabgeschlossenwerden.JetztstehtdasTeamimVordergrund,derFokusliegtaufdemArbeitsklima.EssolldarumgehendasToolzuüben,deshalbsolltejederdaraufachten,dasserseineRollenichtallzuverbissenspielt.EssollnatürlichtrotzdemRaumfürKonfliktebleiben,allerdingssolltemandiesenichtzurvollständigenEskalationkommenlassen.UngefährnacheinerviertelStundewerdenwireuchfürkurzeZeitunterbrechenundeskanndiskutiertwerden.FrauMüller:Siehabengelernt,dassdasTeambesserkoordiniertwerdenmussundhabensichineinerEinzelsitzungdazudurchgerungenIhrenKollegeneinenTeilIhrerArbeitzuübertragen.VorallemHerrSchwarzwirddadurchmehrinsTeameinbezogenundkannsichnichtmehrausallemheraushalten.AußerdemhabenSieeinintensivesGesprächmitHerrnSchwarzgeführt,indemSieihmklargemachthaben,dassSieseindestruktivesVerhaltennichtlängerdulden.ObwohlFrauRichternochimmerzurückhaltendundHerrSchwarzschonnochmanchmalunfreundlichist,hatsichdieStimmungimTeamdeutlichverbessert.SiekonntensichsogarindenletztenzweiWochenjeweilseinenAbendkomplettfreinehmen.

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