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Wilfried Krüger*

Controlling von Reorganisationsprojekten** Zusammenfassung 2

1. Problemstellung 2

2. Charakteristik des Reorganisationscontrollings 3

2.1 Controllingverständnis, -gegenstand und -träger 3

2.2 Gesamtzusammenhang des Reorganisationscontrollings 5

2.2.1 Lebenszyklus von Organisationssystemen als Orientierungsrahmen 5

2.2.2 Aufgaben des Reorganisationscontrollings 5

2.2.3 Bildung eines Controllingsystems 9

2.2.4 Reifegrade des Reorganisationscontrollings 9

3. Kosten und Nutzen von Reorganisationsprojekten 10

3.1 Bestimmung der Reorganisationskosten 10

3.1.1 Prozesskosen des Projekts 10

3.1.2 Kostenträger und Kostenverantwortung 14

3.2 Abschätzung des Reorganisationsnutzens 14

3.2.1 Monetäre und nichtmonetäre Wirkungen 14

3.2.2 Organisationsmängel als Anknüpfungspunkte 16

3.3 Typisierung von Reorganisationsprojekten 18

Literatur 20

* Prof. Dr. Wilfried Krüger, Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmungsführung und Organisation

an der Justus-Liebig-Universität Gießen

** Der Verfasser dankt Frau Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger für Anregungen und Hinweise zu dem Manuskript aus Controlling-Sicht.

2 Krüger

Zusammenfassung Ob und in welchem Umfang Reorganisationsprojekte einem standardisierten Controlling unterzogen werden (können), hängt sehr von der Art des Projektes ab. Um hier zu weiter-führenden Ergebnissen zu gelangen, baut der folgende Beitrag auf einer typisierenden Unterscheidung von drei Arten von Reorganisationen auf: Projekte zur Organisationsan-passung und Mängelbeseitigung, Projekte zur strategischen Ausrichtung von Prozessen und Strukturen, Projekte zur Bildung einer entwicklungsfähigen Organisation. Basis für ein Controlling sowohl während des Projektablaufs als auch in der nachvollziehenden Ergebniskontrolle ist in jedem Fall die Bestimmung der Kosten und Nutzen des Projekts. Während auf der Kostenseite Standards gebildet werden können, lässt sich der Nutzen organisatorischer Maßnahmen nur zum kleinen Teil monetär erfassen bzw. dem einzelnen Projekt zurechnen. In einfacheren Fällen (‚operative’ Reorganisationen) können hier Effi-zienzkonzepte helfen, die zumindest als Heuristik die Stärken und Schwächen der Organi-sation einzuschätzen erlauben. Bei komplexeren Änderungsvorhaben (‚strategische’ Reor-ganisationen) kann der Ansatz der Realoptionen Denkhilfen bieten. Reorganisationen werden dabei wie eine Investition behandelt, deren Nutzen darin besteht, dass sie be-stimmte Anschlussentscheidungen zulässt.

1. Problemstellung Der vorliegende Beitrag ergänzt die Grundlagenbeiträge von v. Werder/Grundei sowie Mellewigt/Decker in diesem Band. Während dort die Organisation im Ganzen betrachtet wurde, geht es hier um die Veränderungen von Strukturen und Prozessen durch Reorga-nisationsprojekte. Das Controlling von Reorganisationsprojekten ist genauso wie das ge-samte Organisationscontrolling ein in Theorie und Praxis kaum behandelter Bereich. Dies steht in deutlichem Gegensatz zu der allseits bekannten und anerkannten Bedeutung der Organisation als einem strategischen Erfolgsfaktor. Maßgebliche Ursachen für dieses De-fizit dürften sein, dass Organisationsmaßnahmen nur in Teilen (z.B. bei Personaleinspa-rungen) rechenbare Ergebnisse erzielen und dass Ergebnisse, die zeitlich nach einer Reor-ganisation eintreten (z.B. Umsatzerhöhungen) meist nicht eindeutig auf organisatorische Veränderungen zugerechnet werden können. Die Lösung dieser Probleme kann allerdings nicht darin bestehen, dass man sie negiert bzw. ausklammert. Vielmehr sollte nach Wegen gesucht werden, die der Praxis zumindest eine höhere Transparenz und eine robuste Ein-schätzung von Reorganisationsprojekten erlauben. Anknüpfungspunkte hierfür liegen vor allem Projektmanagement, im Change Management, im Strategischen Management und nicht zuletzt im betrieblichen Controlling. Angewendet auf Reorganisationsfragen sollen im vorliegenden Beitrag vor allem zwei Ziele erreicht werden. Zum einen soll dem inte-ressierten Praktiker ein gedanklicher Orientierungsrahmen geboten werden, den er im Sinne einer Heuristik für seine Analysen und Diskussionen nutzen kann. Zum anderen geht es darum, die Organisationstheorie auf einem fraglos wichtigen Teilgebiet weiter zu bringen und sie mit anwendungsbezogenen Ansätzen anzureichern. Das Augenmerk rich-tet sich dabei auf folgende Fragen:

(1) Worin bestehen die Besonderheiten des Reorganisationscontrollings?

(2) Welche Aufgaben umfasst das Controlling von Reorganisationsprojekten?

3

(3) Worin bestehen Kosten und Nutzen verschiedenartiger Reorganisationsvorhaben?

(4) Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für das Reorganisationscontrolling?

2. Charakteristik des Reorganisationscontrollings

2.1 Controllingverständnis, -gegenstand und -träger

Controllingbegriffe und Controllingverständnis sind vielfältig.1 Für eine organisationsbe-zogene Betrachtung von Controllingfragen empfiehlt es sich, die Controllingcharakteristik zunächst anhand der Aufgaben vorzunehmen, die es zu erledigen gilt (funktionale Sichtweise), unabhängig davon, wer (Person oder Organisationseinheit) diese Aufgaben zu erfüllen hat (institutionelle Sichtweise). Controllingaufgaben dienen der Unterstützung der sachbezogenen Managementaufgaben der Planung, Steuerung (Überwachung) und Kontrolle. Güterwirtschaftliche Sachverhalte werden informatorisch erfasst. Die In-formationen werden aufbereitet und ausgewertet und dienen der Fundierung von Mana-gemententscheidungen.2 Im Falle von Reorganisationsprojekten sollen die projektverant-wortlichen Stellen (z.B. Mitglieder im Lenkungsausschuss, Projektleiter) bei den Aufgaben des Projektmanagements unterstützt werden.

Reorganisationscontrolling soll Unterstützung bei der Formulierung von Reorganisations-zielen bieten, im Verlauf der Projektabwicklung zur Sicherung der Zielerreichung beitra-gen und nach Projektabschluss das Erreichen der Projektziele überprüfen. Bei den heute vielfach erforderlichen, komplexen Wandlungsvorhaben ist eine arbeitsteilige Projektar-beit üblich, horizontal wie vertikal. Die Aufgaben des Projektmanagements sind vertikal typischerweise auf drei Ebenen verteilt: Projektteams, Kernteam, Lenkungsausschuss. Entsprechend muss auch die Controllingaufgabe analytisch aufgefächert werden.3 Auf der untersten Arbeitsebene geht es um das Controlling einzelner Projekte bzw. Teilprojekte und entsprechender Teams. Auf der mittleren Ebene, oft als Programmebene bezeichnet, müssen diese Teile koordiniert werden. Hierzu dient das Kernteam, dem die Teilprojekt-leiter sowie der Gesamtprojektleiter (Programm-Manager) angehören. Das (Teil-)-Projektcontrolling und das Programmcontrolling sind auf dieser Arbeitsebene zu verzah-nen. Das Wandlungsprogramm ist schließlich mit der Unternehmungsgesamtplanung abzustimmen, eine Aufgabe für die oberste Arbeitsebene, den Lenkungsausschuss.

Sofern mehrere Projekte/Programme gleichzeitig abzuwickeln sind, münden die Informa-tionen in ein Multiprojektmanagement.4 Das projektbezogene Controlling ist mit dem geschäfts- bzw. unternehmungsbezogenen Controlling zu verzahnen. Zum einen können Reorganisationsprojekte als Teil einer Gesamtplanung der betreffenden Einheit (z.B. Un-ternehmung, Bereich, Standort) definiert werden. Anstöße für entsprechende Projektauf-träge können aus der strategischen Planung resultieren oder/und – falls vorhanden – aus

1 Vgl. zu den unterschiedlichen Konzepten des Controllings insbesondere Küpper 2001 und Weber

1999 2 Vgl. zu dieser Sichtweise Weißenberger 2004 3 Vgl. Alter 1990, S. 178 ff. 4 Vgl. z.B. Jantzen-Homp 2000

4 Krüger

dem Organisationscontrolling. Zum anderen kann sich das Ergebniscontrolling von Pro-jekten auf ein ausgebautes Unternehmungs- bzw. Bereichscontrolling stützen, das in der Lage ist, die notwendigen Kennzahlen und Indikatoren zu ermitteln und auszuwerten, um den Erfolg einer Organisationsmaßnahme abzuschätzen.

Diese Überlegungen führen zu der Frage nach den Trägern des Projektcontrollings (in-stitutionelle Sichtweise). In der Praxis nehmen offenbar die Projektverantwortlichen die Controllingaufgaben im laufenden Projekt weitgehend selbst wahr, und ein Follow Up-Controlling findet kaum statt. Für eine weitergehende Professionalisierung bietet sich die Übertragung von Controllingaufgaben auf spezialisierte Stellen an, so wie für die Ge-schäftsprozesse längst üblich. Hierfür kommen drei Kategorien von Unterstützungsein-heiten in Betracht. Die von der Reorganisation betroffenen Organisationseinheiten sind mit ihrem Bereichscontrolling zu beteiligen. Dominierend wird das Bereichscontrolling, wenn der Bereich zugleich der federführende Projektträger bzw. -auftraggeber ist. Für kleinere Vorhaben bzw. Teilprojekte wird dieses dezentrale Liniencontrolling auch die Aufgaben des Projektcontrollings übernehmen. Bei größeren Vorhaben werden Projekt-controller eingesetzt, typischerweise dem Programm-Manager zugeordnet (Projekt-Assistent, Projektbüro). Nicht zuletzt ist das Zentralcontrolling auf Unternehmungs-ebene zu erwähnen, das die Einbindung in die Gesamtplanung sicherstellen muss. Sofern vorhanden, sind die Beziehungen zu spezialisierten Einheiten des Organisationscontrol-lings zu regeln. Zentrale Einheiten formulieren Standards und Richtlinien, erbringen auch Serviceleistungen, übernehmen aber typischerweise nicht das Projektcontrolling. Die ge-naue Arbeitsteilung, die Unterstellungsverhältnisse und Berichtswege der verschiedenen möglichen Träger hängen im Einzelfall von der Aufbauorganisation des Projekts und der Umgebungsorganisation ab. Auf diese aufbauorganisatorischen Fragen des Projektcont-rollings wird hier nicht näher eingegangen.5

Gegenstand des Projektcontrollings ist wie im Organisationscontrolling einerseits die Leistung des Projekts („Performance“), andererseits die Einhaltung der hierfür vorgese-henen Standards und Regeln, also die Ordnungsmäßigkeit des Vorgehens („Conforman-ce“).6 Um diese beiden Bereiche begrifflich zu erfassen, wird hier vorgeschlagen, die Be-zeichnungen Leistungscontrolling und Verfahrenscontrolling zu benutzen. Im Leistungscontrolling geht es darum, die inhaltliche Planung, Steuerung und Kontrolle der Ziele und Maßnahmen des Projekts zu unterstützen. Das Verfahrenscontrolling bezieht sich dagegen auf die im Projekt einzusetzenden Methoden und Techniken sowie die ein-zuhaltenden Richtlinien. Es unterstützt das Projektmanagement also in methodisch-prozeduraler Hinsicht. Im Mittelpunkt der folgenden Überlegungen steht das Leistungs-controlling.

5 Vgl. zu der möglichen organisatorischen Verankerung des Organisationscontrollings v. Wer-

der/Grundei 2006, in diesem Band 6 Vgl. im Einzelnen den Beitrag von v. Werder/Grundei 2006, in diesem Band

5

2.2 Gesamtzusammenhang des Reorganisationscontrollings

2.2.1 Lebenszyklus von Organisationssystemen als Orientierungsrahmen

In organisatorischer Hinsicht beginnen Aktivitäten des Projektcontrollings mit dem Pro-jektauftrag und sie enden mit der Auflösung des Projektteams, also der Übergabe des Or-ganisationssystems an die Benutzer (Projektcontrolling i.e.S.). Für eine Gesamtbetrach-tung der Projektkosten und des Projektnutzens ist allerdings eine weiterreichende Analyse erforderlich. Zum einen geht es dabei um die Vorphase von Projekten, also die Initialisie-rung. Auch hierfür fallen u.U. bereits erhebliche Kosten an. Sie entziehen sich allerdings üblichen Betrachtungsweisen, da es sich dabei vorwiegend um ungeregelte Management-prozesse handelt. Immerhin erscheint es zumindest konzeptionell erforderlich, aber auch heuristisch wertvoll, in die Kostenbetrachtung entsprechende Kostenarten einzubeziehen. Zum anderen muss nach Beendigung der Projektarbeit geprüft werden, ob die Benutzer mit der Organisationsregelung zurechtkommen und ob die angestrebten Ziele der Reor-ganisation auch erreicht werden. In institutioneller Sicht ist für derartige Aufgaben typi-scherweise das Liniencontrolling zuständig, je nach Bezugsbereich des Projekts also das Bereichscontrolling oder das Zentralcontrolling. Um die Vorphase der Initialisierung sowie die nachgelagerten Prozesse der Nutzung und Anpassung (einschließlich einer evtl. Außerdienststellung) der Organisationslösung zu berücksichtigen, ist der Betrachtungs-zeitraum des Reorganisationscontrollings gedanklich auf die Lebensdauer der getrof-fenen Regelungen auszudehnen. Reorganisationscontrolling reicht also weiter als das übli-che Projektcontrolling. Entscheidend für den Projekterfolg sind auf der einen Seite die Lebenszykluskosten der jeweiligen Maßnahme, auf der anderen Seite die in diesem Zeit-raum zu erwartenden monetären und nichtmonetären Ergebnisse.7

Die Bereitstellung einer organisatorischen Lösung mit den Phasen Initialisierung, Konzi-pierung und Realisierung führt zu einem Aufgabengebiet, das man als Bereitstellungscont-rolling bezeichnen könnte. Entsprechend wären die Nutzung und Anpassung des Organi-sationssystems als weitere Phasen des Lebenszyklus zum Gegenstand eines Nutzungscontrollings zu machen.

Im Bereitstellungscontrolling geht es um folgende Fragen: Ist der Prozess der Reorga-nisation effizient verlaufen (Leistungscontrolling/Performance) und wurden die hierfür geltenden Regeln eingehalten (Verfahrenscontrolling/Conformance)?

Das Nutzungscontrolling ergänzt diese Themen um zwei weitere Fragen: Hat die Or-ganisationslösung die in sie gesetzten Erwartungen erfüllt (Leistungscontrolling/Per-formance) und werden die darin enthaltenen Regelungen von den betroffenen Organisa-tionseinheiten eingehalten (Verfahrenscontrolling/Conformance)?

2.2.2 Aufgaben des Reorganisationscontrollings

Die Controllingaufgaben lassen sich zunächst grob danach einteilen, ob ein existierendes System genutzt wird oder erst entwickelt werden soll: controllingsystemnutzende und

7 Eine Übersicht über Ansätze des Lebenszyklus-Controllings gibt Grimmeisen 1998, S. 93 ff.

6 Krüger

-bildende Aufgaben.8 Unter Reorganisationscontrolling wird man üblicherweise system-nutzende Aufgaben verstehen, dabei unterstellend, dass ein Controllingsystem bereits e-xistiert. Da dies keineswegs überall der Fall ist, wird im weiteren Verlauf zumindest über-blicksartig auch auf die systembildenden Aufgaben eingegangen, die der Installierung eines Reorganisationscontrollings dienen. Zunächst werden allerdings die systemnutzen-den Aktivitäten betrachtet. Zur Aufschlüsselung dieser Aufgaben wird von dem bereits angedeuteten fünfphasigen Lebenszyklus des Organisationssystems ausgegangen, der bei entsprechender Gestaltung mit den Teilprozessen einer Reorganisation identisch ist (vgl. Abb. 1). Er lehnt sich an wandlungstheoretische Modelle an und ist in besonderem Maße geeignet, die jeweiligen Managementaufgaben deutlich zu machen, die das Controlling zu unterstützen hat.9 Die Controllingaufgaben, die auf dieser Grundlage formuliert werden, spezifizieren vorhandene Ansätze des (Projekt-) Controllings.10

Abb. 1: Gesamtzusammenhang des Reorganisationscontrollings

In der Initialisierungsphase geht es zunächst darum, überhaupt ein Problembewusst-sein für notwendige Organisationsänderungen zu erzeugen, ggf. ein Leitbild für die zu-künftige Lösung zu formulieren, die notwendige Unterstützung sicherzustellen und schließlich einen Veränderungsprozess auszulösen. Das Controlling kann Anstöße zu Organisationsänderungen geben; als Feedback aus Ergebnissen der Nutzungs- oder Anpassungsphase, in denen das Bereichscontrolling bzw. ein spezialisiertes Organisati-onscontrolling die Controllingfunktionen wahrnimmt; als Feedforward aus der Umset-

8 Vgl. hierzu Alter 1990 9 Vgl. hierzu Krüger 2006a; Krüger/Janz 2006b 10 Vgl. insbesondere Krüger 1979, S. 164 ff.; Alter 1990, 171 ff.; Steinle/Lawa/Kraege 2001, S. 139

ff.; Klingshirn 1997, S. 51; Fischermanns 1996, S. 109 ff.

Projektcontrolling i.e.S.

ReorganisationscontrollingBereitstellungscontrolling- Performance- Conformance

Nutzungscontrolling- Performance- Conformance

Lebenszyklus eines Organisationssystems/Teilprozesse einer Reorganisation

Initialisierung Konzipierung Realisierung Nutzung Anpassung

BereichscontrollingLinien-controlling

Bildung eines Controllingsystems

Projektcontrolling i.e.S.

ReorganisationscontrollingBereitstellungscontrolling- Performance- Conformance

Nutzungscontrolling- Performance- Conformance

Lebenszyklus eines Organisationssystems/Teilprozesse einer Reorganisation

Initialisierung Konzipierung Realisierung Nutzung Anpassung

BereichscontrollingLinien-controlling

Bildung eines Controllingsystems

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zung strategischer Absichten, die in der Unternehmungsplanung festgelegt sind.11 Das Projektcontrolling (i.e.S.) hat in der Initialisierung also Schnittstellen zum Liniencontrol-ling. Die Initialisierung endet im Erfolgsfall mit einem Projektauftrag. Das Controlling kann informatorische Hilfestellung bei der Ziel- und Auftragsformulierung leisten.

Die Konzipierungsphase ist der erste Teil des Reorganisationsprojekts. An seinem Ende steht als Ergebnis ein Organisationsvorschlag, der in der anschließenden Realisierungs-phase umzusetzen ist. Konzipierung und Realisierung, als Hauptprozesse der Reorganisa-tion, werden üblicherweise in Teilaufgaben und -prozesse zerlegt, um zu einem standardi-sierten Vorgehensmodell zu gelangen. So sieht der auf das Systems Engineering zurückgehende Ansatz für die Konzipierung einen zyklischen Ablauf von Vor-, Haupt- und Teilstudien vor.12 In Unternehmungen mit einem ausgebauten Projektmanagement existieren dokumentierte Verfahren und Methoden der Projektarbeit, die u.a. der einzel-fallübergreifenden Standardisierung des Vorgehens dienen. Sie verweisen auf control-lingsystembildende Aufgaben. Sie zu übernehmen wäre im Falle von Organisationspro-jekten Aufgabe eines Organisationscontrollings als Teil des Unternehmungs-controllings.

Die Projektverantwortlichen müssen in der Konzipierung im Wesentlichen Teilziele und Rahmenbedingungen des Vorgehens bestimmen, die Aufgabenverteilung und das Vorge-hen regeln, die von den Teams erarbeiteten Vorschläge und Alternativen beurteilen und auswählen und schließlich die nötigen Durchführungsentscheidungen treffen. Das Pro-jektcontrolling, das hier aufsetzt, kann im Zusammenwirken mit anderen Controllingträ-gern zahlreiche Beiträge leisten. Es hängt von der Größe des Projekts und dem damit verbundenen Ausmaß an Arbeitsteilung, aber auch vom Führungsstil der Projektleitung ab, wie weit die Aufgabenstellung und der Einfluss spezialisierter Controllingstellen rei-chen. Zu nennen sind insbesondere:

- Unterstützung bei der Projektstrukturplanung

- Projektbezogene Ressourcenbedarfsplanung nach Art, Menge und Zeit

- Prognose der zu erwartenden Projektkosten

- Überwachung der Planeinhaltung

- Prognose/Schätzung von Kosten- und Liquiditätswirkungen von alternativen Or-ganisationsmaßnahmen

- Prognose/Schätzung monetärer und nichtmonetärer Ergebniswirkungen von Or-ganisationsalternativen

- Zusammengefasste Alternativenbeurteilung als Entscheidungsgrundlage

Die Realisierungsphase wird allgemein mit „Umsetzung“ und „Durchsetzung“, bezo-gen auf Organisationssysteme mit „Systembau“ und „Einführung“ assoziiert. Es geht also 11 v. Werder/Grundei 2006 sprechen in diesem Zusammenhang von Check-up-Controlling bzw.

Follow-up-Controlling, in diesem Band 12 Vgl. z.B. Krüger 1994, S. 384 ff.; Schmidt 2003, S. 33 ff.

8 Krüger

darum, die Pläne und Absichten in die Tat umzusetzen und die Benutzer zur Akzeptanz der Lösung zu bringen. Hier treten schwierige und bedeutungsvolle personelle Führungs-aufgaben auf, die im vorliegenden Beitrag ausgeblendet bleiben.13 Die Sachaufgaben des Projektmanagements konzentrieren sich zunächst darauf, die notwendigen Durchfüh-rungsvoraussetzungen zu schaffen. Sie betreffen das Festlegen von Prioritäten (prioritäre Vorhaben – Folgeprojekte), ggf. die erneute Festlegung der personellen Zusammenset-zung und Leitung der Teilprojekte sowie die Zuweisung von finanziellen, sachlichen und personellen Ressourcen. Der Programmablauf ist zu überwachen, bei markanten Abwei-chungen ist einzugreifen. Die mögliche Unterstützung durch ein Projektcontrolling be-rührt vor allem folgende Teilaufgaben:

- Detaillierung der Struktur-, Bedarfs- und Prozessplanung für den Systembau

- Ableitung von Teilzielen und Indikatoren der Zielerreichung nach Inhalt, Ausmaß und Terminierung

- Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung für die Einführung

- Laufende Steuerung und Überwachung von Kosten, Leistungen und Terminen

- Erarbeitung von Abweichungsanalysen und Korrekturmaßnahmen

- Abschlusskontrolle und Projektdokumentation

Nutzungs- und Anpassungsphase werden hier zusammengefasst behandelt. Am Ende der Realisierung steht das übergabebereite System, das nach entsprechenden Informati-ons- und Trainingsaktivitäten an die Benutzer übergeben wird, die damit die Verantwor-tung übernehmen. Das Projektcontrolling übergibt an das Bereichscontrolling, ggf. an ein Organisationscontrolling. Die Managementaufgaben sind nunmehr keine Projektaufgaben mehr, sondern Teil des Tagesgeschäfts. Dies bedeutet, dass die Bereichsverantwortlichen bestimmte Aufgaben des Organisationsmanagements zu übernehmen haben. Dazu gehört in erster Linie die Feststellung, ob sich die Organisationsänderungen bewährt haben und im Bedarfsfall das Einleiten bzw. Anstoßen von Anpassungsmaßnahmen. Im Zweifel geht es auch um ein Außerdienststellen von Systemen. Im Idealfall werden organisatori-sche Verbesserungsprozesse als Aufgabe permanenten Wandels begriffen, und es werden Plattformen für Lernen und Entwicklung geschaffen. Zu den Standardzielen im jährlichen Führungsprozess treten Innovations- und Entwicklungsziele. In jedem Fall ergeben sich einige Anknüpfungspunkte für Controllingaktivitäten:

- Steuerung und Überwachung der laufenden Nutzung organisatorischer Regelun-gen

- Erhebung und Auswertung der erreichten Ergebnisse

- Anstoß von Anpassungsmaßnahmen/Folgeprojekten

- Planung und Auswertung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse

13 Vgl. hierzu Bach 2006a, Becker 2006, Brehm 2006

9

2.2.3 Bildung eines Controllingsystems

Bisher wurde davon ausgegangen, dass in der Unternehmung bereits ein geeignetes Con-trolling existiert. Die erläuterten Controllingaufgaben sind controllingsystemnutzend. Die-se Betrachtung ist nun zu ergänzen um solche Aufgaben, die das Controllingsystem erst aufbauen, also systembildend sind (Metacontrolling). Träger dieser Aufgaben dürften in der Praxis – abgesehen vom Einsatz externer Berater – Einheiten des Unternehmungs-controllings sein, insbesondere ggf. solche des Organisationscontrollings, geht es doch darum, einen möglichst breit verwendbaren Standard zu schaffen, der Effizienz und Ef-fektivität von Reorganisationsvorhaben verbessern soll. Die Deutsche Bahn AG kann als Praxisbeispiel hierfür dienen. In einer besonderen Konzernrichtlinie wird dort u.a. eine Standardisierung von Reorganisationsvorhaben vorgenommen. Durch die Regelung des methodischen Vorgehens in solchen Projekten soll eine höhere Effizienz der Projektar-beit erreicht werden. Zuständig für diese konzernweite Regelung ist die zentrale Organisa-tionsabteilung als Teil der Einheit „Konzernentwicklung“.14

Abzustimmen sind die Regeln für Reorganisationsprojekte ggf. mit anderen Projektfor-men, z.B. IT-Projekten; dies vor allem, um das Multiprojektmanagement zu erleichtern. Insbesondere geht es um:

- Entwicklung und Implementierung eines projektbezogenen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems

- Regelung der Arbeitsteilung zwischen Projektcontrolling, Bereichscontrolling und Unternehmungscontrolling

- Formulierung projektbezogener Grundsätze und Verfahren zum Aufbau und Ab-lauf von Projekten

- Auswahl, Dokumentation und Einführung geeigneter Methoden, Techniken und Tools der Projektarbeit

- Anwendungsbetreuung und -überwachung

- Anpassung und Weiterentwicklung des Projektcontrollingsystems

2.2.4 Reifegrade des Reorganisationscontrollings

Projektmanagement als Arbeitsform ist in der Praxis weit verbreitet und wird von spezia-lisierten Instituten und Vereinigungen vorangetrieben. Dies geht mittlerweile bis hin zu einer Zertifizierung von Personen und Institutionen. In dem Zusammenhang stellt sich die Frage nach dem Entwicklungsstand, dem Reifegrad, vorhandener Projektmanage-ment-Systeme. Die dafür benutzten Kategorien sind durchaus verallgemeinerungsfähig und können auch auf das Reorganisationscontrolling angewendet werden. Nach dem Modell des Project Management Institute z.B. lassen sich vier Reifegrade bzw. Entwick-lungsstufen unterscheiden:15

14 Vgl. hierzu den Firmenbericht Deutsche Bahn AG in diesem Band 15 Vgl. hierzu Project Management Institute 2004

10 Krüger

(1) Standardisierung

(2) Messung

(3) Kontrolle

(4) Stetige Verbesserung

Die Standardisierung beginnt aus organisatorischer Sicht mit der Beschreibung und Dokumentierung der Aufgaben des Reorganisationscontrollings. Sie setzt sich fort mit einer Festlegung einzusetzender Methoden, Techniken und Tools. Die Messung der Aufgabenerfüllung kann im einfachsten Fall qualitativ angelegt sein. Hier sind die weit verbreiteten Ampelkarten der Praxis einzuordnen, also die schrittweise Beurteilung des Projektfortschritts anhand der Farben einer Verkehrsampel. Bereits solche einfachen Hilfsmittel sind unter Kosten-/Nutzengesichtspunkten wirkungsvolle Hilfen. Auch die quantitative Beurteilung eines Projekts kann sich zunächst einfacher Kennzahlen bedie-nen, so z.B. einem Vergleich der geplanten und der realisierten Gesamtdauer bzw. der Gesamtkosten. Für eine detaillierte Analyse sind Projektkosten und -nutzen aufzuschlüs-seln, wie unten dargestellt. Voraussetzung hierfür sind allerdings klare und operationale Projektziele seitens der Auftraggeber sowie ein darauf aufbauender Projektplan. Nur dann lässt sich eine Kontrolle sachgerecht durchführen, die laufende Überwachung des Pro-jektfortschritts ebenso wie spätere Ergebniskontrollen. Spätestens anhand der vierten Rei-fegradstufe, der stetigen Verbesserung, wird die Notwendigkeit der Spezialisierung deutlich. Auch ein Controllingsystem bedarf der Anpassung und Weiterentwicklung. Hierfür sind die dokumentierten Projektergebnisse und -erfahrungen ebenso auszuwerten (Lessons Learned) wie externe Entwicklungen. Dies sind Aufgaben, die nicht von wech-selnden Projektleitern zu leisten sind.

3. Kosten und Nutzen von Reorganisationsprojekten

3.1 Bestimmung der Reorganisationskosten

3.1.1 Prozesskosen des Projekts

Eine durchgehende Problematik des Controllings von Reorganisationen ist die Bestim-mung von Kosten und Nutzen organisatorischer Änderungen. Dies bildet das betriebs-wirtschaftliche Kernproblem, das direkt oder indirekt den beschriebenen Controllingauf-gaben zugrunde liegt und auf das sich daher die weiteren Ausführungen konzentrieren. Letztlich handelt es sich dabei auch um Fragen der Effizienz und Effektivität organisato-rischer Prozesse und ihrer Ergebnisse. Die entsprechenden Konzepte der Organisations-theorie beziehen sich allerdings zum einen darauf, die Organisation als Ergebnis des Pro-zesses zu betrachten.16 Es geht also nicht um den Reorganisationsprozess, auf den hier abzustellen ist. Zum anderen wird die Gesamtorganisation betrachtet und ihr Stellenwert als einer von mehreren Erfolgsfaktoren der Unternehmung. Das Controlling von Reorga-

16 Vgl. den Vorschlag von Mellewigt/Decker 2006, in diesem Band, sowie die dort diskutierten An-

sätze und Forschungsergebnisse

11

nisationsprojekten muss dagegen versuchen, Kosten und Nutzen einzelner organisatori-scher Veränderungen zu bestimmen; dies ist eine Analyse, die einen höheren Detaillie-rungsgrad verlangt.

Wie noch im Einzelnen zu zeigen sein wird, ist die Abschätzung der Projektkosten, for-mal betrachtet, weitgehend unabhängig vom Gegenstand der Reorganisation. Die Kos-tenseite kann also für alle Arten von Reorganisationsprojekten zusammengefasst behan-delt werden. Für eine Projektkostenrechnung ist auf die Kategorien Kostenarten, -träger und -stellen zurückzugreifen. Dies gilt unabhängig vom Projektumfang. Es versteht sich, dass der Detaillierungsgrad der Rechnung in einem angemessenen Verhältnis zum Ge-samtaufwand stehen muss. Die Bandbreite reicht von überschlägigen Schätzungen an-hand weniger Zahlen bis zu einer ausgebauten Vor- und Nachkalkulation. Grundlage bil-det immer eine Bestimmung der Kostenarten. Die herkömmliche Systematik der Kostenarten knüpft an eine Einteilung der Güterarten an (z.B. Materialkosten, Personal-kosten). Wichtiger als diese Kategorien ist für das Projektcontrolling die Kenntnis der Kosten für einzelne Aktionen/Teilprozesse. Hierfür existiert bisher keine standardisierte, akzeptierte Kostenartensystematik. Eine praktikable Vorgehensweise dürfte es sein, sich am Projektablauf zu orientieren. Die einzelnen Phasen bzw. Teilprozesse eines Projektes stellen Hauptaufgaben dar, die sich in Teilaufgaben zerlegen lassen. Die Kostenarten sind sodann anhand der Teilaufgaben aufzuschlüsseln. Besitzt eine Unternehmung ein stan-dardisiertes Vorgehensmodell des Reorganisationsprozesses, dann lassen sich daran pro-zessbezogene Kosten festmachen. Dies entspricht im Grundsatz dem Vorgehen der Pro-zesskostenrechnung (activity based costing).17 Der in Abb. 2 dargestellte Vorschlag ist als Hinweis für den Aufbau derartiger Standards zu verstehen. Den Prozesskern bilden die dem Lebenszyklus entsprechenden Teilprozesse („Phasen“) einer Reorganisation, also die Aktivitäten der Bereitstellung, Nutzung und Anpassung organisatorischer Lösungen. Sie stellen den Leistungsprozess des Projekts dar. Bei Bedarf lassen sich tiefergehende Dif-ferenzierungen vornehmen, so z.B. in der Konzipierungsphase, falls Vor-, Haupt- und Teilstudien zu unterscheiden sind, oder in der Realisierungsphase, in der Basis- und Fol-geprojekte auftreten.18 Die verschiedenen Projektkosten lassen sich nun zunächst verursa-chungsgerecht den einzelnen Teilprozessen des Leistungsprozesses zuordnen. Dies führt zu den in Abb. 2 vorgenommenen Kategorien, z.B. Aktivierungs- und Einbindungskosten als Kosten des Initialisierungsprozesses.

Der Leistungsprozess wird begleitet von Managementaktivitäten der Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle, vereinfacht als Steuerungsprozesse bezeichnet. Die zuge-hörige Kostenkategorie wird mit dem Begriff Koordinationskosten belegt.19 Projektleiter und Lenkungsgremien stehen im Mittelpunkt. Es geht um die projektinterne Koordinati-on der einzelnen Teams sowie die projektexterne Abstimmung mit der Linienorganisation und den Führungs-, Mitbestimmungs- und Aufsichtsgremien. Auch Marktpartner und weitere unternehmungsexterne Anspruchsgruppen sind ggf. zu berücksichtigen. Schließ-

17 Vgl. z.B. O’Guin 1991, S. 29 ff.; Horváth 2002, S. 553 ff. 18 Vgl. Krüger 2006a 19 Für die Koordinationsprobleme wird auch auf die Transaktionskosten zurückgegriffen, vgl. Picot

1991, zu Knyphausen-Aufseß 1997, S. 379 ff.

12 Krüger

lich bleiben die Unterstützungs- oder Supportprozesse mit den zugehörigen Kosten zu erwähnen, zu denen neben der Projektinfrastruktur und Projektadministration nicht zu-letzt das Reorganisationscontrolling selbst zählt. Als durchgehende Unterstützungsaufga-be wird hier auch die Kommunikation interpretiert, die in ihrer Bedeutung kaum zu über-schätzen ist. Die Kosten für die durchgehenden Steuerungs- und Unterstützungsprozesse des Projekts besitzen den Charakter von Prozessgemeinkosten. Die Kosen der Leis-tungsteilprozesse sind dagegen Prozesseinzelkosten.

Um in der Praxis zu den Prozesskosten des Projekts zu gelangen, müssen die Projekt-strukturplanung und die Projektkostenrechnung Hand in Hand gehen. Zunächst sind die einzelnen Teilaufgaben („Phasen“, „Teilprozesse“) eines Projektes zu bestimmen und dann können die zugehörigen Kostenarten geschätzt bzw. ermittelt werden. Damit ver-binden sich vor allem zwei Vorteile. Zum einen lässt sich bei den mehr oder weniger neu-artigen und wenig standardisierten Aufgaben eines Reorganisationsprojektes eine hinrei-chende Transparenz des Projektgeschehens erreichen. Zum anderen bieten prozessorientierte Kosten auch eine Basis für die Steuerung und Kontrolle des Projektab-laufs.

Abb. 2: Prozesskosten von Reorganisationsprojekten

Wie erwähnt wird das Projektcontrolling üblicherweise erst beginnen, nachdem ein Pro-jektauftrag erteilt worden ist. Er bildet das Ergebnis der Initialisierung und legt Ziele, Termine, Budgets und Verantwortlichkeiten fest. Den Schwerpunkt des Projektcontrol-lings bilden die Konzipierungs- und Realisierungsaufgabe. Mit der Übergabe der Projekt-

Initialisierung Konzipierung Realisierung Nutzung Anpassung

Aktivierungs- undEinbindungs-kosten- Topmanagement- Führungskräfte- Mitarbeiter-

Vertretung- Shareholder- weitere externe

Anspruchsgruppen

Analyse- und Entwicklungs-kosten- Projektleitung- Projektmitarbeiter- Hilfsmittel- Projektinfrastruktur- Externe Leistungen- Administration/

Support

Umstellungs-kosten- Personalkosten- Prozesse- Aufbauorganisation- Infrastruktur/Standorte

- Sachmittel/Maschinen

- PuK-Systeme- IT-Systeme- Anreizsysteme

Schulungskosten- Trainer- Infrastruktur- Teilnehmer

Anlaufkosten- Produktionsaus-

fälle- Umsatzausfälle- Lernkurve- Nachschulung- FehlzeitenFolgekosten- Produktivitäts-

veränderungen- Lohnver-

änderungen- Kapitalkosten- Externe Abhängigkeiten

Akzeptanzkosten-Fluktuation-Motivation

Erhaltungskosten- Support- Wartung/Instandhaltung

- KVP-Prozesse- Projekt-

anstöße

Projektauftrag Organisations-vorschlag

übergabebereitesSystem

lauffähigesSystem

angepasstesSystem

Koordinationskosten- Lenkungsgremien- Projektleitung- Interne Schnittstellen

- Externe Partner- Externe Anspruchsgruppen

Unterstützungskosten- Projektinfrastruktur- Administration/Controlling

- Interne und externeKommunikation

Steuerungs-prozess-kosten

Prozess-ergebnisse

Leistungs-prozess-kosten

Support-prozess-kosten

Initialisierung Konzipierung Realisierung Nutzung Anpassung

Aktivierungs- undEinbindungs-kosten- Topmanagement- Führungskräfte- Mitarbeiter-

Vertretung- Shareholder- weitere externe

Anspruchsgruppen

Analyse- und Entwicklungs-kosten- Projektleitung- Projektmitarbeiter- Hilfsmittel- Projektinfrastruktur- Externe Leistungen- Administration/

Support

Umstellungs-kosten- Personalkosten- Prozesse- Aufbauorganisation- Infrastruktur/Standorte

- Sachmittel/Maschinen

- PuK-Systeme- IT-Systeme- Anreizsysteme

Schulungskosten- Trainer- Infrastruktur- Teilnehmer

Anlaufkosten- Produktionsaus-

fälle- Umsatzausfälle- Lernkurve- Nachschulung- FehlzeitenFolgekosten- Produktivitäts-

veränderungen- Lohnver-

änderungen- Kapitalkosten- Externe Abhängigkeiten

Akzeptanzkosten-Fluktuation-Motivation

Erhaltungskosten- Support- Wartung/Instandhaltung

- KVP-Prozesse- Projekt-

anstöße

Projektauftrag Organisations-vorschlag

übergabebereitesSystem

lauffähigesSystem

angepasstesSystem

Koordinationskosten- Lenkungsgremien- Projektleitung- Interne Schnittstellen

- Externe Partner- Externe Anspruchsgruppen

Unterstützungskosten- Projektinfrastruktur- Administration/Controlling

- Interne und externeKommunikation

Steuerungs-prozess-kosten

Prozess-ergebnisse

Leistungs-prozess-kosten

Support-prozess-kosten

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ergebnisse an die Benutzer endet die organisatorische Einheit „Projekt“ und mit ihr typi-scherweise auch das Projektcontrolling. Ein gesamthaftes Reorganisationscontrolling kann sich auf diese Teilprozesse allerdings nicht beschränken, sondern muss zumindest konzeptionell auch die (Vor-) Phase der Initialisierung sowie die spätere Systemnutzung und Anpassung einbeziehen. Auf diese Weise geraten im Leistungsprozess zunächst die hier als Aktivierungs- und Einbindungskosten bezeichneten Kategorien ins Blickfeld. Damit sind die Mühen und die Zeit gemeint, die Promotoren aufwenden müssen, bis sie ihre Projektidee zur Akzeptanz gebracht haben. Denn der Gegenstand und die Reichweite eines Reorganisationsvorhabens sind nicht objektiv gegeben, sondern Ergebnis von Bera-tungs- und Verhandlungsprozessen im Vorfeld. Dabei treffen unterschiedliche Ziele und Interessen aufeinander, und es entstehen Konflikt- und Kompromisskosten, bis ein Pro-jektauftrag abgestimmt ist. Sei es, dass bei mitbestimmungspflichtigen Vorhaben z.B. Be-schäftigungs- und Standortgarantien oder Ausgleichszahlungen vereinbart werden; sei es, dass die aktive Mitwirkung bzw. Zustimmung von Führungskräften resp. Shareholdern die Gewährung monetärer Anreize in Form von Optionen, Dividenden, Boni etc. erfor-derlich macht. Nicht zuletzt sind im Falle unternehmungsübergreifender Projekte auch Kunden und Lieferanten sowie weitere externe Anspruchsgruppen in das Vorhaben und damit in die Kostenverursachung einzuplanen. Alle derartigen Aktivitäten sind gemeint, wenn hier von Aktivierungs- und Einbindungskosten gesprochen wird.

Sodann geht es um die in der Konzipierung anfallenden Aktivitäten und deren Kosten. Die Analyse des Ist-Zustands sowie der Entwurf von Sollkonzepten sind Teil des Leis-tungsauftrags eines Projekts. In der Literatur werden Spezialaspekte des Controllings dis-kutiert, die dieser Phase zuzurechnen wären, so z.B. die Fragen der Partizipation und des Einbezugs von Beratungsleistungen.20

Falls die Projektvorschläge umgesetzt werden, entstehen in der Realisierung Kosten für die Organisationsumstellung in den betreffenden Einheiten sowie Kosten für Schulung. Wesentliche Spezialfragen der Realisierung betreffen das Controlling von Qualifikations-programmen und von Personalanpassungsmaßnahmen.21 Die sich anschließende Nut-zung der geänderten oder neu geschaffenen Organisation verursacht analog zu techni-schen Projekten Anlaufkosten, die sich aus der Umstellung und Einarbeitung ergeben. Aber auch Folgekosten sind zu bedenken sowie Kosten der (mangelnden) Akzeptanz der Lösung bei den Betroffenen.

In der Anpassungsphase schließlich können Kosten für die Benutzerunterstützung, für die Aktualisierung der Lösung („Wartung und Instandhaltung“) sowie deren kontinuierli-che Verbesserung anfallen. Als Folge von gemachten Erfahrungen und deren Analyse ergeben sich möglicherweise neue Projektideen, die zunächst gesammelt und ausgewertet werden müssen, um ggf. neue Projektaufträge anzustoßen. Auch diese Aktivitäten sind kostenverursachend.

20 Vgl. Grimmeisen 1998, S. 188 ff.; S. 257 ff. 21 Vgl. Grimmeisen 1998, S. 152 ff.; S. 325 ff.

14 Krüger

3.1.2 Kostenträger und Kostenverantwortung

Als Kostenträger eines Reorganisationsprojektes lassen sich die Ergebnisse der Projekt-phasen begreifen. Sie stellen Entwicklungsstadien bzw. Lebensstadien eines Systems dar. Es beginnt mit dem abgestimmten Projektauftrag, der die Grundlage der Konzipierung bildet. Einem realisierungsfähigen Organisationsvorschlag als dem Produkt dieser zweiten Phase lassen sich die Konzipierungskosten zurechnen, ggf. sind Teilleistungen vorgelagert und getrennt zu kalkulieren, wie z.B. eine Vorstudie. Die Gesamtheit der anschließenden Realisierungskosten hinzugefügt, entsteht ein übergabebereites System. Auch in der Reali-sierung sind Teilprojekte möglich und rechenbar, so z.B. Pilotanwendungen. Die Kosten des Systembetriebs (Nutzungsphase) lassen sich ebenfalls auf einen Kostenträger bezie-hen. Man könnte von einem lauffähigen System als Ergebnis der Nutzungsphase spre-chen. Im Anschluss an Anpassungsaktivitäten entsteht schließlich ein angepasstes System als letzter Kostenträger. Die Kostenträgerbetrachtung macht dem Auftraggeber deutlich, mit welchen Beträgen er für die einzelnen Phasen bzw. Teilprojekte eines Projektauftrags zu rechnen hat. Im einfachsten Fall führt jeder Teilprozess nur zu einem einzigen Ergeb-nis. Dann fallen die Teilprozesskosten und die Kostenträgerkosten zusammen. Wenn in einer Phase allerdings mehrere Teilergebnisse produziert werden, dann ist eine entspre-chende Aufteilung der Prozesskosten erforderlich. Im Rahmen der Realisierungsphase wären z.B. ggf. Kosten für Pilotanwendungen und Kosten für Folgeprojekte zu ermitteln.

Außerdem ist die Kostenverantwortung sichtbar und überprüfbar zu machen. Diesem Zweck dient auch in Projekten eine Kostenstellenrechnung. Die Kostenarten sind ver-ursachungsgerecht den Kostenstellen zuzuordnen. Alle Aktivitäten, die der Infrastruktur des gesamten Vorhabens sowie den übergeordneten Unterstützungs- und Steuerungspro-zessen dienen, sind Programmaktivitäten. Die hierfür zu veranschlagenden Koordinati-onskosten und Unterstützungskosten bilden den Projektoverhead. Sie besitzen, wie er-wähnt, im Hinblick auf die (Teil-)Projekte Gemeinkostencharakter und sind für das Programm im Ganzen anzusetzen. Die Hauptkostenstelle des Projekts bzw. Programms, der diese Gemeinkosten zuzurechnen sind, umfasst ggf. alle Teilprojekte auf Hilfskosten-stellen.22 Hier fallen die erläuterten direkten Kosten für das Erbringen der Projektleistung an. Programmleiter, Projektleiter bzw. Teilprojektleiter als die in der Projektorganisation zuständigen Führungskräfte sind in dieser Kostenstellenstruktur als Kostenverantwortli-che abgebildet. Die Aufbauorganisation des Projekts spiegelt sich in der Kostenstellen-struktur wider. Dies umschließt selbstverständlich auch die in der Linie existierenden Kostenstellen, auf die bestimmte Kosten verrechnet werden können.

3.2 Abschätzung des Reorganisationsnutzens

3.2.1 Monetäre und nichtmonetäre Wirkungen

Die Betrachtung des Reorganisationsnutzens wird im Folgenden auf das Projektergebnis beschränkt. Es wird also nach dem Nutzen der Reorganisationslösung gefragt. Die Beur-

22 Vgl. Bach 2006b

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teilung des Organisationsprozesses, z.B. die Analyse der Vorzugswürdigkeit verschiedener Formen der Projektorganisation im Rahmen des Controllings, bleibt außer Ansatz.23

Die Nutzenfrage durchzieht wie die Kostenproblematik den gesamten Lebenszyklus des Organisationssystems. Sie stellt sich während der Initialisierungsphase z.B. in der Form, dass die besonderen Stärken und Schwächen des organisatorischen Ist-Zustands zu ermit-teln sind, um daraus konkrete Projektgegenstände und Projektziele abzuleiten. Während der Konzipierung geht es darum, Organisationsalternativen zur Lösung der Probleme zu erarbeiten und anhand dieser Ziele zu beurteilen. Durch Realisierung und Nutzung der Lösung muss sich schließlich erweisen, ob die anfangs erkannten Probleme durch die Re-organisation bewältigt wurden.

Der Nutzen einer Reorganisation ergibt sich aus der Wirksamkeit der eingetretenen Ver-änderungen. Zu unterscheiden sind monetäre Wirkungen, z.B. Einsparungen, und nicht-monetäre, z.B. Produktqualität, Akzeptanz, Kundenzufriedenheit. Sie wären im Bereitstel-lungscontrolling zum Gegenstand einer „Vorkalkulation“, im Nutzungscontrolling einer „Nachkalkulation“ zu machen.

Monetäre Wirkungen (Wertziele) können auf der Kosten- und der Umsatzseite entste-hen. Projekte der organisatorischen Tagesarbeit tragen allerdings weit überwiegend nur zur Kosten- bzw. Aufwandsreduzierung bei, nicht dagegen zur Umsatz- bzw. Ertragsstei-gerung. Dies trifft vor allem auf die weit verbreiteten und über die Jahre hinweg in wech-selndem Gewand auftretenden Kostensenkungsprogramme zu. In einer rein monetären Wirksamkeitsbetrachtung sind die Kosten bzw. Auszahlungen für die Durchführung eines solchen Programms den dadurch in Zukunft erreichbaren Kostensenkungen bzw. Ein-sparungen gegenüberzustellen, um zu einer Alternativenbeurteilung zu gelangen.

Schwieriger zu ermitteln und zu quantifizieren sind die nichtmonetären Wirkungen einer Reorganisation. Dies gilt bereits für die „Nebenwirkungen“ vorwiegend monetärer Projekte, z.B. für den Verlust an Erfahrung und implizitem Wissen bei Personaleinspa-rungen. Zum Kernproblem werden derartige Effekte, wenn sie das eigentliche Ziel der Reorganisation darstellen, also die Hauptwirkungen. Nichtmonetäre Wirkungen werden üblicherweise in Sachziele und Sozialziele eingeteilt.24 Sollen solche Ziele erreicht werden, so sind Indikatoren zu bestimmen, die in den betrachteten Untersuchungsbereichen als Kenngrößen für den Ist-Zustand und die angestrebte Veränderungsleistung dienen kön-nen. Teils können Mängel direkt gemessen werden, z.B. mit Zeit- und Mengenangaben sowie Qualitätsmerkmalen von Produkten, teils sind indirekte Messungen erforderlich, z.B. bei der Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit. Existierende Programme wie TQM, Six Sigma oder EFQM arbeiten mit Kennzahlen, die hier ebenfalls in Betracht kommen.

Erfahrungsgestützte Hinweise liefern die verschiedene Checklisten und Mängelkataloge der Organisationspraxis.25 Um in dieser Richtung weitergehende Hilfen anzubieten, wird hier auf die allgemeinen („generischen“) Anforderungen Bezug genommen, die zur Beur-

23 Vgl. hierzu exemplarisch Grimmeisen 1998, S. 229 ff. 24 Vgl. z.B. Hahn/Hungenberg 2001, S. 11 ff. 25 Vgl. Schmidt 2003, S. 201 ff.

16 Krüger

teilung organisatorischer Regelungen dienen können.26 Sie liefern dem Praktiker zusam-men mit den darauf aufbauenden Checklisten möglicher organisatorischer Mängel eine Heuristik, die er zur Analyse des Ist-Zustands und zur Bestimmung von Reorganisations-bedarfen einsetzen kann.

Es ist im Einzelfall Aufgabe der Projektverantwortlichen, sich über die relative Bedeutung der dargestellten Anforderungen und der eventuell vorhandenen Mängel klar zu werden. Dabei ist auch auf Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen organisatorischen Problemen zu achten. Da in aller Regel mehrere Symptome gleichzeitig zu beobachten sind, müssen die Ursache-/Wirkungsbeziehungen möglichst geklärt werden, ehe mit Maßnahmen zur Schwächenbeseitigung („Therapie“) begonnen wird.

Innengerichtete Anforderungen: Organisatorische Regelungen sollen

- möglichst kostengünstig sein sowie eine günstige Ausschöpfung der materiellen Ressourcen und Kapazitäten (Rohstoffe, Maschinen, Technologien, bauliche In-frastruktur) sichern: Finanz- und Sachressourcen-Effizienz.

- eine rasche, spezialisierte, hochwertige Aufgabenerfüllung in allen Geschäftspro-zessen (operative Prozesse und Unterstützungsprozesse) bewirken: Geschäfts-prozesseffizienz.

- die Kapazität sowie die Qualifikation und Motivation des Managements und der Mitarbeiter ausschöpfen und entwickeln sowie das hierfür erforderliche individuel-le Lernen ermöglichen: Human Ressourcen-Orientierung.

- eine rasche, kostengünstige und gut fundierte Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination erlauben: Führungsprozesseffizienz.

Außengerichtete Anforderungen: Organisatorische Regelungen sollen

- die Ausrichtung auf den Markt und Wettbewerb sowie die Nähe zum Kunden er-möglichen: Markt- und Wettbewerbsorientierung.

- die Aktionsfähigkeit der Unternehmung sicherstellen, zugleich aber die Anpas-sungsfähigkeit an interne wie externe Veränderungen erhöhen: Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

- die Entwicklung und Durchsetzung neuartiger Produkte, Dienste, Verfahren und Strukturen begünstigen sowie das hierfür erforderliche kollektive Lernen ermögli-chen: Innovations- und Lernfähigkeit.

- das Eingehen unternehmungsübergreifender Partnerschaften begünstigen. Dazu zählen sowohl vertikale (Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen) als auch horizonta-le Netzwerke (Allianzen): Netzwerkfähigkeit.

3.2.2 Organisationsmängel als Anknüpfungspunkte

Die Checkliste von Abb. 3 legt die genannten internen Anforderungen als Maßstab für eine „optimale Organisation“ zugrunde und illustriert stichwortartig wichtige Schwächen, 26 Vgl. hierzu Krüger 2005, S. 150; Thom/Wenger 2000

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die sich in Prozessen und Strukturen demgegenüber zeigen können. Diese Liste sowie die nachfolgende, analog aufgebaute Liste von Schwächen in Abb. 4 hinsichtlich der externen Anforderungen können im konkreten Einzelfall als eine Hilfe zur ersten Orientierung im Rahmen einer Lageanalyse dienen („Quick-Check“). Und sie legen die Grundlage für die Bestimmung der Reorganisationsschwerpunkte.

Abb. 3: Mängel hinsichtlich interner Anforderungen

Markt- und Wettbewerbsorientierung:- keine/unklare Verantwortung für

Produkte/Regionen/Kundengruppen,- zersplitterte Kunden-/Marktverantwortung,- mangelnde Dezentralisation von Entscheidungen.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit:- zu lange vertikale Wege,- zu geringe/fehlende Querschnittsregelung bei

funktionaler Arbeitsteilung,- zu wenig Dezentralisierung,- zu viel Bürokratie,- keine Teams/Lernplattformen/Projekte.

Innovationsorientierung:- keine Freiräume für internes Unternehmertum,-keine Teams/Lernplattformen/Verbesserungs- und Entwicklungsprojekte,

- keine/zu geringe F&E-Einheiten,-keine Verzahnung von Tagesgeschäft undVerbesserungsprozessen,

- keine innovationsbezogenen Ziele/Anreize.

Netzwerkfähigkeit: -keine/unzureichende Regelung unternehmungsüber-greifender Geschäftsprozesse (z.B. zu Kunden/Lieferanten),

- keine übergreifende Prozessverantwortung,- keine/unzureichende Einbindung von Kunden/Lieferanten in

Entwicklungsvorhaben.

Markt- und Wettbewerbsorientierung:- keine/unklare Verantwortung für

Produkte/Regionen/Kundengruppen,- zersplitterte Kunden-/Marktverantwortung,- mangelnde Dezentralisation von Entscheidungen.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit:- zu lange vertikale Wege,- zu geringe/fehlende Querschnittsregelung bei

funktionaler Arbeitsteilung,- zu wenig Dezentralisierung,- zu viel Bürokratie,- keine Teams/Lernplattformen/Projekte.

Innovationsorientierung:- keine Freiräume für internes Unternehmertum,-keine Teams/Lernplattformen/Verbesserungs- und Entwicklungsprojekte,

- keine/zu geringe F&E-Einheiten,-keine Verzahnung von Tagesgeschäft undVerbesserungsprozessen,

- keine innovationsbezogenen Ziele/Anreize.

Netzwerkfähigkeit: -keine/unzureichende Regelung unternehmungsüber-greifender Geschäftsprozesse (z.B. zu Kunden/Lieferanten),

- keine übergreifende Prozessverantwortung,- keine/unzureichende Einbindung von Kunden/Lieferanten in

Entwicklungsvorhaben.

Finanz- und Sachressourceneffizienz:- zu große/unterausgelastete Anlagen/Organisationseinheiten,- überdimensionierte Verwaltungseinheiten,- Doppelarbeit/Mehrfachaufgaben,- zu hohe Wertschöpfungs-/Fertigungstiefe,- zu hohe Varianten-/Produktvielfalt,- zu geringe IT-Unterstützung.

Geschäftsprozesseffizienz:- zu weit getriebene Arbeitsteilung, viele Schnittstellen,- fehlende/zu geringe Standardisierung,- unklare/fehlende Zuordnung von Aufgaben/Kompetenzen/

Verantwortung,- keine durchgehende Prozessorganisation,- fehlende/unklare Prozessverantwortung,- zu lange Durchlaufzeiten, Liege- und Wartezeiten,- häufige Informationslücken.-mangelhafte Ziel-/Ergebnis-Analyse.

Human Ressourcen-Orientierung:- zu hohe Arbeitsteilung/Unterforderung,- zu wenig Handlungsspielraum/zu viel Bürokratie,- unklare Aufgabenbeschreibung,- mangelhafte Stellenbesetzung,- unklare Ziele, fehlende Leistungsbeurteilung,- fehlende Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Führungsprozesseffizienz:- zu starke Zentralisation von Entscheidungen,- zu wenig Delegation und Partizipation,- zu breite Leitungsspanne,- zu viele Leitungsebenen,- quantitative/qualitative Überlastung der Spitze,- zu viele und zu große Gremien,- schwerfällige Koordinations- und Entscheidungsprozesse,- unklare Zuständigkeiten und Verantwortungen,- Mehrfachunterstellungen,- unklare/fehlende Ziele/Zielbildungsprozesse, -unzureichende Fortschrittskontrollen.

Finanz- und Sachressourceneffizienz:- zu große/unterausgelastete Anlagen/Organisationseinheiten,- überdimensionierte Verwaltungseinheiten,- Doppelarbeit/Mehrfachaufgaben,- zu hohe Wertschöpfungs-/Fertigungstiefe,- zu hohe Varianten-/Produktvielfalt,- zu geringe IT-Unterstützung.

Geschäftsprozesseffizienz:- zu weit getriebene Arbeitsteilung, viele Schnittstellen,- fehlende/zu geringe Standardisierung,- unklare/fehlende Zuordnung von Aufgaben/Kompetenzen/

Verantwortung,- keine durchgehende Prozessorganisation,- fehlende/unklare Prozessverantwortung,- zu lange Durchlaufzeiten, Liege- und Wartezeiten,- häufige Informationslücken.-mangelhafte Ziel-/Ergebnis-Analyse.

Human Ressourcen-Orientierung:- zu hohe Arbeitsteilung/Unterforderung,- zu wenig Handlungsspielraum/zu viel Bürokratie,- unklare Aufgabenbeschreibung,- mangelhafte Stellenbesetzung,- unklare Ziele, fehlende Leistungsbeurteilung,- fehlende Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Führungsprozesseffizienz:- zu starke Zentralisation von Entscheidungen,- zu wenig Delegation und Partizipation,- zu breite Leitungsspanne,- zu viele Leitungsebenen,- quantitative/qualitative Überlastung der Spitze,- zu viele und zu große Gremien,- schwerfällige Koordinations- und Entscheidungsprozesse,- unklare Zuständigkeiten und Verantwortungen,- Mehrfachunterstellungen,- unklare/fehlende Ziele/Zielbildungsprozesse, -unzureichende Fortschrittskontrollen.

Abb. 4: Mängel hinsichtlich externer Anforderungen

18 Krüger

3.3 Typisierung von Reorganisationsprojekten

Die Kostenbestimmung von Reorganisationsvorhaben kann einem einheitlichen Schema folgen, ist also vom Gegenstand des Projekts unabhängig. Ein standardisiertes Vorge-hensmodell liefert – wie erläutert – die Grundlage hierfür. Die Kostenarten ändern sich bei wechselnden Projektgegenständen nicht. Ganz anders sieht es auf der Nutzenseite aus. Man denke zunächst an die zahlreichen Kostensenkungsprogramme der letzten Zeit. Sie konzentrieren sich auf bestimmte Bereiche, Funktionen oder Standorte. Ihr Nutzen be-steht überwiegend in der besseren Erfüllung der innengerichteten Anforderungen, ist also insbesondere auf die Finanz- und Sachressourcen-Effizienz, die Geschäftsprozesseffi-zienz sowie die Human Ressourcen-Orientierung ausgerichtet. Die Wettbewerbsfähigkeit als Teil der außengerichteten Anforderungen kann teilweise davon berührt werden, zu-mindest soweit es sich um einen Kosten- und Preiswettbewerb handelt. Dennoch ist Kos-tensenkung als Ziel und Projektauftrag insgesamt eher als innengerichtet und „operativ“ denn als außengerichtet und „strategisch“ einzustufen. Anders gelagert sind die ebenfalls häufigen Fälle, in denen ein Umbau der Rahmenorgani-sation aufgrund eines Strategiewechsels erfolgt („Structure follows Strategy“). Konzentra-tion auf Kerngeschäfte, Kauf und Verkauf ganzer Unternehmungsteile (M&A-Vorgänge), In- und Outsourcing von Funktionen sind Beispiele für eher strategische Reorganisatio-nen. Dominierend i.S. der Anforderungen und des angestrebten Nutzens sind hier zu-nächst die Kategorien der Markt- und Wettbewerbsorientierung, der Flexibilität und An-passungsfähigkeit, teilweise auch der Netzwerkfähigkeit. Innengerichtete Anforderungen treten dagegen stärker zurück. Veränderungen der Rahmenorganisation berühren hier zunächst vor allem die Führungsprozesseffizienz, so insbesondere durch die Regelungen der Führungsorganisation. Erst bei der operativen Umsetzung strategischer Kurswechsel können durch weitere Teilprojekte bzw. Folgeprojekte bereichsbezogene Probleme gelöst werden, die sich dann wiederum auf innengerichtete Anforderungen ausrichten, wie z.B. die Vereinheitlichung von Geschäftsprozessen oder die Zusammenlegung von Service-aufgaben. Als Ergebnis des Konzernumbaus entsteht in der Praxis ein Trend zur strategiefokus-sierten Organisation. So auch am Beispiel der SAP AG in diesem Band zu studieren. SAP wandelt sich von einem Anbieter isolierter Leistungen zu einem integrierten Prob-lemlöser. Kern der neuen Strategie ist die Positionierung als Plattform-Provider. Als Folge davon ist der Entwicklungsbereich einer grundlegenden Reorganisation unterzogen wor-den. Im Zuge dieser Veränderung wurden im Übrigen auch bisherige Organisationsmän-gel beseitigt. Der Vergleich dieser beiden Projektkategorien, die sich grob mit „operativ“ und „strate-gisch“ klassifizieren und – wie das Beispiel SAP zeigt – auch kombinieren lassen, mit der Liste der Anforderungen lässt eine Lücke erkennen. Beide Projektarten weisen keinen unmittelbaren Bezug zur Innovations- und Lernfähigkeit einer Unternehmung auf. In dem Maße wie Unternehmungen auch dieser Anforderung gerecht werden wollen, müs-sen weitere organisatorische Maßnahmen ergriffen werden, z.B. die Einrichtung kontinu-ierlicher Verbesserungsprozesse. Der Nutzen derartiger Maßnahmen kann ganz unter-schiedlich sein, sich also z.B. in Materialeinsparungen, geringeren Stillstandszeiten oder

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verbesserter Produktqualität niederschlagen. Sind diese Effekte für sich genommen schon attraktiv genug, so ist es insgesamt betrachtet umso mehr das Entstehen einer evolutions-fähigen und sich kontinuierlich entwickelnden Unternehmung. Aus dieser typisierenden Einschätzung realer Fälle ergeben sich drei Projektarten, die mit hinreichender Trennschärfe untersucht werden können, um daran Besonderheiten des Reorganisationscontrollings zu studieren 27 :

(1) Projekte zur Organisationsanpassung und Mängelbeseitigung: Bei diesen operativen Projekten bleiben die Strategie und Rahmenstruktur des Bezugsbe-reichs unverändert. Es geht um Maßnahmen der Effizienzsteigerung und der An-passung an geänderte Bedingungen.

(2) Projekte zur strategischen Ausrichtung von Prozessen und Strukturen: Im Vordergrund derartiger Projekte steht eine Umsetzung geänderter strategischer Absichten, aktuell z.B. bei der Konzentration auf Kerngeschäfte zu sehen. Die Rahmenstruktur des Bezugsbereichs muss neu gestaltet werden. Dies geht hin bis zum Umbau ganzer Konzerne (strategiefokussierte Organisation).

(3) Projekte zur Bildung einer entwicklungsfähigen Organisation: Unterneh-mungen, die sich die Fähigkeit zu kontinuierlicher Entwicklung und Verbesserung („permanenter Wandel“) erarbeiten wollen, müssen hierfür geeignete organisatori-sche Vorkehrungen treffen. Diesem Zweck dient der dritte Typ von Reorganisati-onsprojekten, der hier behandelt wird.

27 vgl. im einzelnen hierzu Krüger 2006c

20 Krüger

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21

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Steinle, Claus; Lawa, Dieter; Kraege, Rüdiger (2001): Projektcontrolling: Konzept, In-strumente und Formen, in: Steinle, Claus; Bruch, Heike; Lawa, Dieter (Hrsg.): Pro-jekt Management, 3. Aufl., Frankfurt am Main, S. 133-151.

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