Versicherungsmanagement in Großunternehmen - RiskNET · 2 Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon Schweiz AG reproduziert oder vervielfältigt

Versicherungsmanagementin Grossunternehmen

Studie

Eine empirische Untersuchung

DETECONConsulting

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Versicherungsmanagement in Grossunternehmen

„Versicherungsmanagementin Grossunternehmen“

Eine empirische Untersuchung

Januar 2006

2

Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung derDetecon Schweiz AG reproduziert oder vervielfältigt werden.

Veröffentlicht durch Detecon Schweiz AGWiesenstrasse 17, 8008 ZürichTel. +41 44 387 18 30

Forschungspartner:

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1. Executive Summary 7

2. Anlass, Inhalte und Vorgehen der Studie 112.1 Positionierung der Studie 12

2.2 Ziel der Studie 13

2.3 Vorgehen 13

2.4 Erhebungszeitraum und -methode 14

2.5 Aussagekraft der Daten 15

3. Einführung in die Thematik 173.1 Risikomanagement als Garant für den Unternehmensbestand 18

3.2 Versicherungsmanagement 22

3.3 Versicherungsmanagement im Sinne der Studie 24

4. Ausgangslage und Entwicklungen 254.1 Ausgangslage 26

4.1.1 Ausbaufähige Risiko- und Versicherungsmanagementsysteme 26

4.1.2 Überversicherung bei Frequenzrisiken und Unterversicherungbei Eventrisiken 28

4.1.3 Zyklische Industrieversicherungsmärkte und EtablierungAlternativer Risikotransferinstrumente (ART) 29

4.2 Herausforderungen im Versicherungsmanagement 31

5. Empirische Ergebnisse 335.1 Ausrichtung des Versicherungsprogramms 34

5.1.1 Relevanz versicherbarer Risiken 34

5.1.2 Absicherung versicherbarer Risiken 36

5.1.3 Einkauf von Deckungen 37

5.1.4 Verfahren zur Bewertung versicherbarer Risiken 38

5.1.5 Gründe für den Einkauf von Versicherungsleistungen 40

5.1.6 Ermittlung von Selbstbehalten 40

5.1.7 Schadenquoten 42

5.1.8 Unversicherbare Risiken 43

5.2 Monitoring/Controlling 44

5.2.1 Datenquellen 45

5.2.2 Zeitintervalle 46

5.2.3 Kennzahlen 47

5.2.4 Daten-Bereitstellungsaufwand 49

5.2.5 Adressaten der Steuerungsgrössen 50

Inhaltsverzeichnis

4

Inhaltsverzeichnis

5.3 Systemtechnische Unterstützung 51

5.3.1 Einsatz von IT-Lösungen 51

5.3.2 Automatisierungsgrad 52

5.4 Organisatorische Verankerung 53

5.4.1 Organisatorische Zuordnung 53

5.4.2 Aufgabenbereiche 54

5.4.3 Einkauf von Versicherungsleistungen 54

5.4.4 Firmenverbundener Versicherungsmakler 55

6. Ausblick und kritische Würdigung 59

7. Teilnehmer der Studie 61

8. Autoren 63

9. Forschungspartner 67

10. Literaturverzeichnis 69

5


Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Teilnehmer nach Branche 13Abbildung 2: Arten von Risiken und mögliche Auswirkungen 19Abbildung 3: Dringlichkeitsklassen von Risiken 19Abbildung 4: Risikomangement 20Abbildung 5: Chancenorientiertes Risikomanagement 21Abbildung 6: Versicherbare Risiken als Fokus des Versicherungs-

managements 22Abbildung 7: Wege der Risikohandhabung 24Abbildung 8: Kalkulation Versicherungsprämie 28Abbildung 9: Marktzyklus Industrieversicherung 30Abbildung 10: Absicherung vs. Relevanz der Risikokategorien 36Abbildung 11: Eingekaufte Deckungen 2002 bis 2004

(Durchschnittswerte) 37Abbildung 12: Risiko-Bewertungsverfahren (nach Anzahl Nennungen) 39Abbildung 13: Ermittlung von Selbstbehalten pro Risikokategorie

(in % der Nennungen) 41Abbildung 14: Branchenübergreifende Schadensquoten

pro Risikokategorie (2002 - 2004) 42Abbildung 15: Anteil unversicherbarer Risiken im Verhältnis zu

quantifizierbaren Risiken 43Abbildung 16: Verwendete Datenquellen (in Anzahl Nennungen) 45Abbildung 17: Periodizität der Datenerhebung (in Anzahl Nennungen) 46Abbildung 18: Aufwand Bereitstellung Daten 49Abbildung 19: Grad der IT-Unterstützung 51Abbildung 20: Automatisierungsgrad der IT-Lösungen 52Abbildung 21: Einkauf von Versicherungsleistungen 55Abbildung 22: Kundengruppen des firmenverbundenen Versicherungs-

maklers 56Abbildung 23: Dienstleistungen des Maklers 57

Tabelle 1: Relevanz der Risiken - Mittelwerte 35(Keine Relevanz = 1 bis Hohe Relevanz = 4)

Tabelle 2: Ranking der Gründe für den Einkauf von Versicherungs- 40leistungen

Tabelle 3: Steuerungsgrößen (in Anzahl Nennungen) 47Tabelle 4: Adressaten der Steuerungsgrößen (häufigste Nennungen)50Tabelle 5: Verteilung der Aufgabenbereiche (in Anzahl Nennungen) 54

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1. Executive Summary

8



Eine Vielzahl von Risiken wie z.B. strategische, operationelle, finanzielle, le-gale Risiken sowie Marktrisiken gefährden die Erreichung der geplanten Un-ternehmensziele und damit den Unternehmenserfolg. Die zunehmende An-zahl und Komplexität dieser Risiken erhöht Bedeutung und Aufgabenumfangdes Risikomanagements als ergänzende und entlastende Funktion der Unter-nehmensführung.

Das Risikomanagement beschäftigt sich neben der Identifikation, der Bewer-tung, der Steuerung und der Überwachung bewusst oder unbewusst einge-gangener Risiken auch mit der Entwicklung von Strategien und Massnahmenzu deren Vermeidung, Verminderung sowie zur Überwälzung oder Selbsttra-gung. Das Versicherungsmanagement ist Bestandteil des Risikomanagementsund behandelt Risiken, die sich einer Versicherungslösung erschliessen.

Wie diese Studie belegt, ist das zentrale Versicherungsmanagement aufbau-organisatorisch in vielen Unternehmen im Bereich Finanzen (37 Nennungen)oder Tax & Legal (3 Nennungen), aber nur in wenigen Fällen im Risikomana-gement (2 Nennungen) angesiedelt.1 Ablauforganisatorisch sind die Prozesseder Risikoidentifikation, -bewertung, -steuerung und des -monitorings vom Ri-siko- und Versicherungsmanagement getrennt. Die Verschärfung der Risiko-bedrohung erfordert allerdings die explizite Formulierung einer integrierten Ri-siko- und Versicherungsstrategie. Das Versicherungsmanagement kommt sei-ner wachsenden Bedeutung bei Umsetzung ökonomischer und strategischerSteuerungsmodelle nach. Darum wird in dieser Studie neben der administrati-ven Betreuung der Versicherungsprogramme in Form des Schadenmanage-ments das Ziel des Versicherungsmanagements definiert als Balancierung derSelbsttragungs- und/oder Überwälzungsentscheidung versicherbarer Risiken.Die Gewichtung ist gemäß der in der Unternehmensstrategie definierten Ziele,wie z.B. Bilanzsicherheit, Wertorientierung, Wachstum und ökonomische Effi-zienz zu gestalten. Neben dem traditionellen Risikotransfer an Erstversiche-rungsgeber eröffnen sich einer fortschrittlichen Versicherungsstrategie diver-se Optionen der internen und externen Risikohandhabung, deren versiche-rungsrechtliche, steuerrechtliche, gesellschaftsrechtliche und wirtschaftlicheImplikationen unternehmensspezifisch zu analysieren sind.

1)Die Autoren differenzieren Versicherungsmanagement und Versicherungsmakler. Hierbeiwerden pauschal dem Versicherungsmanagement die strategischen und ökonomischenAufgaben der Definition und Überwachung der Versicherungsstrategie, dem Versiche-rungsmakler hingegen der Deckungseinkäufe inklusive Vertragsverhandlungen zuge-ordnet. Das Versicherungsmanagement wird in einigen Fällen vom Versicherungsmaklerbetrieben.

9


In der Praxis kommt das Versicherungsmanagement einer ökonomischen undstrategischen Ausrichtung nicht immer nach. Versicherungsnehmern fehlenteilweise dokumentierte Schadenstatistiken, weil administrative Funktionen inder Vergangenheit häufig an den Versicherungsgeber übertragen wurden. Ein-hergehend mit der mangelnden Verfügbarkeit historischer Daten wurde dieEntwicklung von Steuerungsmodellen vielfach vernachlässigt. Diese habensich erst in den letzten Jahren verbreitet und weisen in der Konzeption derModellparameter noch starkes Potenzial auf. Aus dieser Intransparenz resul-tiert, dass die meisten Unternehmen im Bereich der Frequenzrisiken über-und im Bereich der Eventrisiken unterversichert sind.

Durch Anwendung viabler und datenbasierter Steuerungsmodelle werden Ko-steneinsparungen in den Transaktionskosten des Risikotransfers an traditio-nelle Erstversicherer möglich.

Aufgrund dieser Vorstellung eines modernen Versicherungsmanagementsverfolgt die vorliegende Studie die Evaluierung der grössten Herausforderun-gen des Versicherungsmanagements.

■ Realisierung von Kosteneinsparungspotenzialen durch Herausbildung undImplementierung effizienter Steuerungsmodelle und Modellparameter

■ Aufbau- und ablauforganisatorische Verzahnung des Versicherungsmana-gements mit dem Risikomanagement und Umsetzung als Managementsy-stem

■ Optimierung ökonomischer Effizienz durch Erhebung und kombinierte Aus-wertung von Schadens- und Versicherungsdaten in systemtechnisch- un-terstützten Steuerungsmodellen

Diese Studie analysiert die strategische, organisatorische und systemtechni-sche Ausrichtung von Versicherungsmanagementsystemen in Grossunterneh-men im deutschsprachigen Raum, deren Kerngeschäft nicht im Sektor derFinanzdienstleistungen (Versicherungen und Banken) angesiedelt ist, da Risi-kofinanzierung das Geschäftsmodell bildet. Diese Studie zielt auf eine neutra-le Standortbestimmung der Versicherungsnehmer ab. Im Rahmen der empiri-schen Erhebung wurde das Senior Management im Risiko- und Versicherungs-management von insgesamt 54 börsennotierten bzw. international tätigen Un-ternehmen mit Sitz in der Schweiz, in Deutschland oder in Österreich durch-geführt.

Die Empirie untermauert eine hohe Korrelation zwischen der Relevanz undder jeweiligen Absicherung von Risiken. Die höchsten Deckungssummenwerden für die bedeutendsten Risiken (Sach, BU und Haftpflicht) bereitge-stellt. Der Risikotransfer erfolgt fast ausschliesslich über die Abwälzung auftraditionelle Erstversicherungsgeber.

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Die vermutete regional undifferenzierte Überversicherung wird empirisch überdie erfragten Schadensquoten (Schäden/ Versicherungsprämie) belegt. DieÜberversicherung ist nach Meinung der Stichprobe zu einem Grossteil auf diekontinentaleuropäische Risikomentalität, deren Fokus sich auf Planungs- undBudgetsicherheit richtet, zurück zu führen.

Des Weiteren weist die Befragung der Versicherungsexperten die Existenzeines hohen Anteils unversicherbarer Risiken nach, die ein Steuerungssy-stem eines integrierten Risiko- und Versicherungsmanagements bedingen.

Das zentrale Versicherungsmanagement ist branchenübergreifend schwer-punktmässig auf der zweiten Führungsebene angesiedelt (61,5 % der Nen-nungen). Seine Bedeutung lässt sich ausserdem aus der Analyse der Adres-saten des Monitoring und Reporting ableiten. Die meistgenannten Adressatensind in der obersten Unternehmensführung (Vorstand, CEO oder CFO). DasMonitoring und Reporting ist gekennzeichnet von einer bedarfsabhängigen Da-tenbereitstellung. Wenige befragte Unternehmen verfügen über ein Kennzah-lensystem. Ein Drittel der Unternehmen ermittelt gar keine Kennzahlen. DerRest konsolidiert in verschiedenen Ausprägungen Versicherungsdaten, kom-biniert diese aber selten mit weiteren Steuerungsdaten (z.B. Finanzabsorb-tionskraft oder Risikoappetit) in einem aussagekräftigen Kennzahlensystem.Ebenfalls in wenigen Fällen anzutreffen ist eine dynamisierte Modellierungvorhandener Daten. Die interviewten Versicherungsmanager bestätigen, dassintegrierte Steuerungsinstrumentarien eher rudimentär vorhanden sind und folg-lich Verbesserungspotential aufweisen.

Das Fehlen strategischer Steuerungsinstrumente im Versicherungsmanagementimpliziert einerseits, dass dezentrale Mitarbeiter das Versicherungsmanagementnur als Teilaufgabe wahrnehmen, anderseits, dass bei einer Vielzahl der befrag-ten Unternehmen das Versicherungsmanagement ausschliesslich für den Ein-kauf der Versicherungsarten und die Schadensabwicklung zuständig ist unddamit die Funktion des Versicherungsmaklers im Vordergrund steht.

Das Monitoring wird vielfach durch eigene Excel- oder Accessanwendungenwahrgenommen. Die bedeutendsten Datenkategorien (Risiken und Schäden)verursachen den grössten Datenbereitstellungsaufwand, da die systemtech-nische Unterstützung nicht ausreichend ist und somit verhältnismässig hohenpersonellen Aufwand impliziert.

Das Versicherungsmanagement deutschsprachiger Grossunternehmen aus-serhalb der Finanzdienstleistungsindustrie hat demzufolge die grössten Her-ausforderungen hinsichtlich einer strategischen Positionierung als Steuerungs-instrument der Unternehmensführung noch nicht vollzogen. Diese Studie lie-fert dem Top Management zahlreiche Anregungen und Denkanstösse bezüg-lich der dringendsten Handlungsfelder.


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2. Anlass, Inhalte undVorgehen der Studie

12

2. Anlass, Inhalte und Vorgehen der Studie2.1 Positionierung der Studie

Die vorliegende Studie befasst sich mit Optionen der strategischen, organisa-torischen und systemtechnischen Ausrichtung von Risiko- und Versicherungs-managementsystemen in deutschsprachigen Grossunternehmen. Aus For-schungs- und Projekterfahrungen zum Risiko- und Versicherungsmanagementwurde die Erkenntnis evident, dass bisherige Untersuchungen die Thematikvordergründig aus Sicht der Versicherungsgeber („Risk Taker“) betrachtenund somit für eine neutrale Standortbestimmung der Versicherungsnehmer(„Risk Owner“) nur eingeschränkt nutzbar sind. Die vorliegende Studie schliesstdiese Lücke, indem sie folgende Schwerpunkte setzt:

■ Risiko- und Versicherungsmanagement wird aus unternehmensweiter Per-spektive als Führungsinstrument adressiert; Interviews mit dem SeniorManagement im Risiko- und Versicherungsmanagement ermöglichen eineganzheitliche Sichtweise auf die einzelnen Aspekte.

■ Die Untersuchung beschränkt sich nicht auf isolierte Bestandteile des Ver-sicherungsmanagements, sondern vermittelt eine integrierte Perspektiveder einzelnen Elemente des Risiko- und Versicherungsmanagements. Sowird das Versicherungsmanagement neben den inhaltlichen Komponenten(Risiken und Deckungen) auf seine strategische Ausrichtung und Verzah-nung mit dem Risikomanagement insbesondere daraufhin untersucht, wiees methodisch, organisatorisch und systemtechnisch als Managementsy-stem umgesetzt ist.

■ Das Befragungsinstrument enthielt vor allem geschlossene Fragen mit Er-gänzungsmöglichkeiten für die befragten Unternehmen. Hierdurch wird dieVergleichbarkeit der Befragungsergebnisse erreicht und deren Verwend-barkeit als Benchmarking-Basis ermöglicht.

■ Das Design der Studie folgte dem Grundsatz absoluter Neutralität. Vor die-sen Hintergrund wurde im Rahmen der Forschungspartnerschaft auf diePartizipation von Unternehmen der versicherungsnehmenden, der versi-cherungsgebenden und der versicherungsvermittelnden Wirtschaft verzich-tet. Die partizipierenden Forschungspartner eint das Interesse an der the-matischen Weiterentwicklung des Forschungsfeldes „Versicherungsmana-gement“.

■ Methodik, Konzeption und Systematik des Forschungsprojekts stellen si-cher, dass die Ergebnisse der Studie aufgrund der Kombination wissen-schaftlicher als auch umsetzungsorientierter Erkenntnisse, Ansätze undMethoden im Sinne eines „State of the Art“ ein hohes Mass an Aktualitätund praktischer Relevanz aufweisen.

2. Anlass, Inhalte und Vorgehen der Studie

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2.2 Ziel der Studie

Ziel der Studie ist, den gegenwärtigen Stand (Status quo) des Versicherungs-managements in Grossunternehmen empirisch zu ermitteln und zu dokumen-tieren. Weiterhin sollen aus den gewonnenen Erkenntnissen Handlungsfelderund Entwicklungspotenziale im Versicherungsmanagement extrahiert werden.Die Studie soll den teilnehmenden Unternehmen eine Standortbestimmung er-möglichen und Anregungen für die optimale Ausrichtung der Risiko- und Versi-cherungsstrategie liefern.

Die Autoren betrachten das in der weiteren Folge zu definierende Versiche-rungsmanagement in den Dimensionen:

■ Ausrichtung des Versicherungsprogramms

■ Umsetzung als Managementsystem

■ Systemtechnische Unterstützung

■ Organisatorische Verankerung

Dem trägt auch die empirische Untersuchung Rechnung, welche analog die-ser Dimensionen strukturiert ist.

2.3 Vorgehen

Vor dem Hintergrund dieser Zielsetzungen wurden börsennotierte Unternehmenbzw. international tätige Unternehmen mit adäquater Struktur und Grössenord-nung, deren Kerngeschäft nicht im Bereich der Finanzdienstleistungen angesie-delt ist, als Untersuchungsgruppe definiert. Diese Eingrenzung geschah vor demHintergrund, die Vergleichbarkeit der Risikostrukturen zu ermöglichen und dieErhebung auf die versicherungsnehmende Wirtschaft zu fokussieren.

Abbildung 1: Teilnehmer nach Branche

Chemie/Pharma

Industrie

Konsumgüter/Handel/Textilien

Medien

Energie

Logistik/Travel/Transport

IT/Kommunikation/ Technologie

22

6

7

5

3

3

8

22

6

7

5

3

3

8

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Als Untersuchungsregionen wurden die Schweiz2, Deutschland und Öster-

reich ausgewählt. Dabei erfolgte die Zuordnung zu den Befragungsregionennach dem Standort der Unternehmenszentrale.3

Innerhalb der Unternehmen wurden die Verantwortungsträger für das unter-nehmensweite Risiko- bzw. Versicherungsmanagement angesprochen. AufBasis einer intensiven Recherche in allgemein zugänglichen Informationsquel-len wurden insgesamt 170 Unternehmen telefonisch kontaktiert und mit Hilfeeines Informationspaketes über das Anliegen, den Aufbau und den Fokus derStudie informiert.

Aus dieser Grundgesamtheit konnten insgesamt 54 Unternehmen aus siebenBranchen als Studienteilnehmer gewonnen werden. Damit bildet die Erhebungeinen branchenübergreifenden Querschnitt. Eine vollständige Liste der teil-nehmenden Unternehmen ist als Anhang beigefügt. Der Zuschnitt der Bran-chen erfolgte vor dem Hintergrund auswertbarer Samplegrössen.

Die Unternehmen verteilen sich auf die Befragungsregionen wie folgt:

■ Deutschland 21 Unternehmen■ Österreich 11 Unternehmen■ Schweiz 22 Unternehmen

Bezüglich der Unternehmensgrössen (gemessen am Jahresumsatz) ergibtsich folgende Verteilung:

■ bis 1,0 Mrd. EUR 10 Unternehmen■ 1,0 - 5,0 Mrd. EUR 19 Unternehmen■ 5,0 - 10,0 Mrd. EUR 12 Unternehmen■ 10,0 - 50,0 Mrd. EUR 10 Unternehmen■ 50,0 - 100,0 Mrd. EUR 3 Unternehmen

Angaben zum Jahresumsatz wurden aus den publizierten Jahresberichtender Unternehmen entnommen bzw. persönlich erfragt.4

2.4 Erhebungszeitraum und -methode

Die Datenerhebung erfolgte im Zeitraum von August bis November 2005 inForm von persönlichen und telefonischen Interviews auf Basis eines 36 Fra-gen umfassenden Interviewbogens.

2)Inkl. Liechtenstein

3)In Ausnahmenfällen wurden in den Befragungsregionen ansässige Töchterunternehmenvon Konzernen ausserhalb der Befragungsregionen befragt. Die Unternehmen wurden ausVereinfachungsgründen dem Standort des Tochterunternehmens zugeordnet.

4)Letztere Vorgehensweise erfolgte bei nicht publizierenden Unternehmen.

2. Anlass, Inhalte und Vorgehen der Studie

15


Behelfsweise erfolgte die Befragung in Ausnahmefällen (z.B. aufgrund man-gelnder zeitlicher Verfügbarkeit) postalisch. Das Interviewteam blieb über dengesamten Zeitraum konstant.

Der Interviewbogen konzentrierte sich auf vier Themenbereiche. Zunächst ent-hielt er Fragen zur Ausrichtung des Versicherungsprogramms. Daran schlos-sen sich Fragen zur Etablierung des Versicherungsmanagements als Mana-gementsystem an. Es folgten Fragen zur systemtechnischen Unterstützung.Schliesslich rundeten Fragen zur organisatorischen Umsetzung den Blick-fang der Autoren auf das Versicherungsmanagement in den Unternehmen ab.Der Fragebogen war mit 36 Fragen, die sich auf acht DIN A4-Seiten verteilten,recht umfangreich. Dennoch stellte der Umfang der Befragung und das De-sign der Fragen einen Kompromiss dar; es wären noch viele weitere und de-tailliertere Informationen von Interesse gewesen. Mit Blick auf den Recher-cheaufwand seitens der teilnehmenden Unternehmen und auf die z. T. sehrhohe Sensibilität der Daten wurde jedoch auf eine Ausweitung des Fragenum-fanges und die Verfeinerung der Inhalte verzichtet.

Die Fragen des Interviewbogens hatten mehrheitlich geschlossenen Charak-ter, d.h. dem befragten Entscheidungsträger wurden vorformulierte Antwort-möglichkeiten zur Auswahl vorgegeben. Dadurch waren die Fragen leichterzu bearbeiten und die Antworten besser vergleichbar. Dies hat allerdings denNachteil, dass der Interviewte u.U. keine Antwortmöglichkeit vorfindet, die seineMeinung korrekt wiedergibt. Deshalb wurden dem Interviewten Raum für eige-ne Anmerkungen in Form von Freitextfeldern gewährt.

2.5 Aussagekraft der Daten

Aufgrund der Datenerhebung, die grösstenteils in Form von persönlichen undtelefonischen Interviews durch ein personell konstantes Interviewteam erfolg-te, können nahezu identische Befragungsbedingungen für alle Unternehmenattestiert werden. Die Rücklaufquote übertrifft mit ca. 33 % die Resonanz ver-gleichbarer Erhebungen und auch die Erwartungen der Autoren. Ebenso zu-frieden stellend ist die Resonanz mit Blick auf die teilnehmenden Branchen,die einen repräsentativen Schnitt durch die versicherungsnehmende Wirtschaftin den Erhebungsregionen widerspiegelt. Es ist jedoch festzuhalten, dass dieSamplegrössen der einzelnen Branchen sehr unterschiedlich sind. Vor die-sem Hintergrund dienen Untersuchungsergebnisse vor allem dazu, Entwick-lungen und potenzielle Schwachstellen im Risiko- und Versicherungsmana-gement darzustellen. Es werden auf Basis der Untersuchungsergebnisse kei-ne komplexen statistischen Analysen vorgenommen. Die im Rahmen der Aus-wertung getroffenen Aussagen sind eher allgemein gehalten, was auf der Grund-lage der durchgeführten Erhebung durchaus legitim ist.

16

17


3. Einführung in die Thematik

18

3. Einführung in die Thematik3.1 Risikomanagement als Garant für den Unternehmens-

bestand

Unternehmerische Entscheidungen sind in die Zukunft gerichtet, demzufolgesind ihre Auswirkungen unsicher. Unternehmen sind somit im Rahmen ihrestäglichen Geschäftsbetriebes mit einer Vielzahl von bewusst und unbewussteingegangenen Risiken wie z.B.

■ Marktrisiken, z.B. wirtschaftliche Entwicklung, Branchenrisiken, Wettbe-werbsrisiken;

■ Politischen Risiken, z.B. Enteignung, Krieg, regulatorische Beschränkungen;

■ Sachrisiken, z.B. Brandrisiken, technische Risiken, Naturgefahren, Ausfallder öffentlichen Versorgung, Haftung bei Schädigung fremder Gegenstände;

■ Personenrisiken, z.B. Verlust von Mitarbeitern, Vertrauensschäden, Streik,Krankheit/Verletzung, Haftung bei Schädigung Dritter, individuelle Fehlervon Mitarbeitern sowie

■ Finanzwirtschaftlichen Risiken, z.B. Forderungsausfälle, Finanzmarktrisi-ken, Währungsrisiken

konfrontiert. Der Begriff Risiko bezeichnet ein Ereignis, welches zu einer ne-gativen Abweichung von einem erwarteten, unter Einfluss von Unsicherheitgeplanten und entschiedenen Ziel führen kann.5 Es handelt sich hierbei umeine einseitige Definition, die nur die negative Abweichung berücksichtigt. Ri-siken gefährden somit in Abhängigkeit ihres Ausmasses den Unternehmens-erfolg6 und in der Folge den Unternehmensfortbestand.

5)RMA Chancen und Risikomanagement Standard, 2005, S. 6

6)Wachstum, Rentabilität und Liquidität


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Risiken können durch die Determinanten „Eintrittswahrscheinlichkeit“ und „Aus-mass“ beschrieben werden. Die Eintrittswahrscheinlichkeit bezeichnet die re-lative Häufigkeit der Risikoeintritte, das Ausmass beschreibt den Grad derquantitativen Zielabweichung, der sich durch einen Risikoeintritt ergeben wür-de. Beide Determinanten zusammen ergeben den Grad der Bedrohung, dervon dem jeweiligen Risiko ausgeht bzw. die Dringlichkeit des Risikos.8 Ge-messen an der Dringlichkeit lassen sich Risiken in fünf Kategorien einteilen:

7)Quelle: Hölscher (2002), Gestaltungsformen und Instrumente des industriellen Risiko-managements in: Herausforderung Risikomanagement - Identifikation und Steuerungindustrieller Risiken, S. 302

8)Quelle: ebenda, S. 304

9)Quelle: ebenda, S. 305

Abbildung 2: Arten von Risiken und möglche Auswirkungen 7

Abbildung 3: Dringlichkeitsklassen von Risiken 9

Stellt die Existenz des Unternehmens in Frage

Zwingt zu Änderung von Zielen und Erwartungen

Zwingt zur Änderung von Mitteln und Wegen

Katastrophenrisiko

Grossrisiko

Mittleres Risiko

Kleinrisiko

Bagatellrisiko

Marktrisiken Politische Risiken

Sachrisiken PersonenrisikenFinanz-

wirtschaftliche Risiken

Negative Auswirkungen auf die Zielerreichung

z.B.

■ Geringere Umsatzerlöse

z.B.

■ Betriebsunter-brechung

■ Aufwand für Ersatz/Instand-setzung

■ Mangelhafte Produktqualität

z.B.

■ Aufwand für Ersatz/Instand-setzung

■ Image-schädigungen

z.B.

■ Aufwand durch Betriebsunter-brechung

■ Aufwand für Sach-/Ver-mögensschäden

■ Demotivation

z.B.

■ Abschreibungen von Forderungen

■ Höhere Zinsauf-wendungen

■ Liquiditäts-engpässe

Zielverfehlung

20

Die ursprünglich im angelsächsischen Raum begonnene Institutionalisierung desRisikomanagements in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen hat sich inden letzten Jahren auch in deutschsprachigen Grossunternehmen vollzogen.

Abbildung 4: Risikomanagement 10

Die Funktion des Risikomanagements beschäftigt sich mit der Identifikation,der Bewertung, der Steuerung und der Kontrolle bzw. des Monitorings vondurch unternehmerische Entscheidungen und Handlungen bewusst oder un-bewusst eingegangenen Risiken. Weiterhin entwickelt sie im Rahmen der Ri-sikosteuerung Strategien und Massnahmen zur Vermeidung, Verminderungsowie zur Überwälzung oder Selbsttragung identifizier- und quantifizierbarerRisiken.

Risikomanagement schafft Transparenz der gesamtheitlichen Risikosituationder Unternehmen. Durch eine normierte finanzielle Bewertung der Risiken wirdeine fundierte Kalkulation der möglichen Zielabweichung möglich. Weiterhinschaffen Risikomanagementsysteme die Voraussetzungen für die systemati-sche und erfolgreiche Begegnung von Risiken und für die Vermeidung unter-nehmensgefährdender Konsequenzen. Risikomanagement unterstützt somitnachhaltig den Unternehmenserfolg und ist damit ergänzender und entlasten-der Bestandteil der Unternehmensführung im Spannungsfeld zwischen Intuiti-on und Reflexion.

10)Quelle: Detecon (Schweiz) AG (2005) in Anlehnung an Verbandswesen in der Versiche-rungwirtschaft: Allgemeine Versicherungslehre - Risikomanagement und -versicherung,S. 517.


Ges

amtr

isik

en

Akzeptierte Risiken

vermeiden

vermindern

überwälzen

Selbstbehalte

selbst tragen

● Strategische Planung

● Restrukturierung● … ● Technische Verbesserungen

● Prozess-Verbesserungen● TQM / Six Sigma● …

● Traditionelle Versicherung● Captives● ART● … ● Cash Flow

● Gewinne● Reserven● …

Risikosteuerung

Risikomassnahmen

Risikoplanung

Ris

iko

-ko

ntr

olle

Risiko

-id

entifikatio

nR

isiko-

bew

ertun

g

21


Ein ganzheitliches Risikomanagement besteht aus iterativen Prozessen, diemit der Unternehmensplanung verzahnt sind und in der Organisation alle Un-ternehmensebenen einbeziehen. Es ist in der Unternehmenskultur und -füh-rung verankert und genügt dem Anspruch des gesetzlichen und faktischenOrdnungsrahmens zur Leitung und Überwachung des Unternehmens (Cor-porate Governance11 ). Es berücksichtigt ferner die wirtschaftlichen Anforde-rungen der Stakeholder an das Unternehmen.

Somit wird Risikomanagement als ganzheitlicher Ansatz verstanden, dessenAufgabe darin besteht, die Erreichung der Unternehmensziele und darüberhinaus die Unternehmensexistenz abzusichern. Dieser Erkenntnis trugen auchdie gesetzgebenden Organe Rechnung und manifestierten das Risikomana-gement in den obligatorischen Compliance- und Corporate Governance-Vor-schriften.12

Aktuell wird Risikomanagement um den Aspekt der Chance erweitert, als Ri-siko- und Chancenmanagement diskutiert und entwickelt. Dieser Entwicklungliegt die Beobachtung zugrunde, dass ein Ereignis auch zu einer positivenAbweichung von einem erwarteten Ziel führen kann. Jedes Risiko beinhaltetsomit auch eine Chance. „Chancen- und Risikomanagement ist der systema-tische Umgang mit Chancen und Risiken im Unternehmen. Es beinhaltet diefrühzeitige Identifizierung und Bewertung von Chancen und Risiken, derenKorrelation und Aggregation sowie die Kommunikation der Chancen und Risi-ken. Es enthält zudem die Auswahl der Optionen für den Umgang mit diesenChancen und Risiken und die Umsetzung der ausgewählten Massnahmensowie die Kontrolle derselben.“13

11)Corporate Governance beschäftigt sich mit dem Setzen und Einhalten von Verhaltensre-geln unterschiedlicher Interessensgruppen, nach denen ein Unternehmen geführt wer-den soll.

12)Z.B. S-OX, KonTraG

13)RMA Chancen- und Risikomanagement Standard, 2005 S. 7

14)Quelle: RMA Chancen- und Risikomanagement Standard, 2005, S. 7

Abbildung 5: Chancenorientiertes Risikomanagement 14

Zeit

Plan

Chance

Risiko

Potenzielle AbweichungZiel

22

3.2 Versicherungsmanagement

Heute in Unternehmen implementierte Risikomanagement-Systeme haben ih-ren Ursprung im Versicherungsmanagement, welches sich mit der Handhabungvon Versicherungsprogrammen als Instrument der Risikofinanzierung befasst.Bei der Risikofinanzierung geht es darum, Finanzmittel für den Ausgleich even-tuell auftretender Schäden zu beschaffen. Aus Sicht der Mittelherkunft lassensich Risikofinanzierungsinstrumente in interne (Selbsttragung) und externe (Ri-sikotransfer) Instrumente einteilen. Die traditionelle Versicherungsnahme ist nachwie vor das bedeutendste Risikotransferinstrument und somit mit den diversenFormen der Selbsttragung ein zentraler Baustein der Risikofinanzierung.

1 5 Das

Versicherungsmanagement verfolgt neben der administrativen Betreuung derVersicherungsprogramme das ökonomische Ziel, die Risikokosten durch Opti-mierung des Verhältnisses der Risikofinanzierungs-Instrumente „Selbsttragung“und „Transfer“ in Abhängigkeit von den verfügbaren Versicherungskapazitätenund deren Marktpreis zu minimieren. Dabei werden Risikokosten als Summeaus Versicherungsprämien, nicht erstatteten Schäden und den Kosten für Risi-kokontrolle, Schadensverhütung und Verwaltung verstanden.

15)Quelle: Hölscher (2002) , Herausforderung Risikomanagement – Identifikation, Bewer-tung und Steuerung industrieller Risiken, S. 41.

16)Quelle: Detecon (Schweiz) AG (2005)

Abbildung 6: Versicherbare Risiken als Fokus des Versicherungsmanagements 16

VersicherbareRisiken

IdentifizierbareRisiken

Quantifizierbare Risiken

AlleRisiken


23


2. Bei den Versicherungsnehmern handelt es sich im Allgemeinen um erwerbs-wirtschaftlichen Prinzipien folgende, grosse, oft international tätige Unter-nehmen. Bei der Behandlung ihrer Risikosituation werden sie aus eigenemAntrieb aktiv und treffen vornehmlich rationale Entscheidungen auf Basisvon Kosten/ Nutzen-Überlegungen.22 Als Industrieversicherer werden folg-lich alle Anbieter von Deckungen der benannten Risiken für die benanntenVersicherungsnehmer verstanden.

Die Gewichtung bei der Suche nach dem Selbsttragungs- bzw. Transferopti-mum ist von in der Unternehmensstrategie individuell definierten Zielen, wiez.B. Bilanzsicherheit, Wertorientierung, Wachstum und ökonomische Effizi-enz abhängig. Im Rahmen des Schadenmanagements verfolgt das Versiche-rungsmanagement das Ziel, Massnahmen zur Vermeidung und Verminderungvon Risiken zu initiieren.

Das Versicherungsmanagement ist ein Bestandteil des Risikomanagementsund abgrenzbar über (1) die Art des Risikos und (2) die Eigenschaften derVersicherungsnehmer.17

1. Versicherungsmanagement beschäftigt sich mit quantifizierbaren Risiken, diesich einer traditionellen Versicherungslösung18 erschliessen, d.h. durch denAbschluss von Versicherungsverträgen auf Dritte, i.d.R. Industrieversiche-rer, transferierbar sind. Dies sind im Branchendurchschnitt ca. 10-15% allerRisiken. Die bedeutendsten zu versichernden Risiken sind die klassischenFBU-19, EC-20 , Technischen-, Transport-, Kredit- und Haftpflichtrisiken.21

17)Eickstädt (2001), Alternative Risikofinanzierungsinstrumente, S. 6. Eine weitere Abgren-zung ist im Sinne dieser Studie nicht zielführend.

18)Der Terminus „traditionelle Versicherungslösung“ ist in der Praxis ausgelegt als Risiko-transfer an Erstversicherer.

19)FBU-Risiken ist die Abkürzung für Allgemeine Feuer-Betriebsunterbrechung-Versiche-rungsrisiken.

20)EC-Risiken ist die Abkürzung für das Risiko zusätzlicher Gefahren zur Feuerversicherungfür Industrie- und Handelsbetriebe.

21)Eickstädt (2001), Alternative Risikofinanzierungsinstrumente, S. 6

22)Eickstädt (2001), Alternative Risikofinanzierungsinstrumente, S. 8.

24

3.3 Versicherungsmanagement im Sinne der Studie

Der Begriff Versicherungsmanagement gemäss vorangestellter Definition istim Sinne dieser Studie um folgende Aspekte zu erweitern.

1. Vor dem Hintergrund der Balancierung von Risikoselbsttragung und Risi-kotransfer als zentrale Aufgabe des Versicherungsmanagements definie-ren die Autoren den Terminus „Versicherungslösung“ als Überbegriff diver-ser Optionen des Unternehmens der internen und externen Risikohandha-bung. Interne Lösungen subsumieren explizit strategisch definierte Versi-cherungsverbote, hohe Selbsttragungsniveaus23 oder interne Fondskonzep-te, während externe Lösungen unter anderem Verbriefungen, ContingentCapital und weitere alternative Risikotransferkonzepte (ART)24 sowie tra-ditionelle Risikotransfers an Erstversicherer enthalten.

23)Alternativ wird in der weiteren Folge der Begriff „Selbstbehaltniveau“ verwendet.

24)Nähere Ausführungen zur ART-Instrumenten erfolgen im Kapitel 3.


Abbildung 7: Wege der Risikohandhabung 25

2. Versicherungsmanagement wird aus unternehmensweiter Perspektive alsFührungsinstrument mit den Dimensionen

■ Risiko- und Versicherungsstrategie des Unternehmens bezogen auf re-levante Risiken, Absicherungsstrategien und resultierenden Versiche-rungsprogrammen,

■ Versicherungsmanagement als Führungs- bzw. Managementsystem,■ ablauf- und aufbauorganisatorische Umsetzung und■ systemtechnische Unterstützung

betrachtet.

Risikohandhabung

AussenhandhabungInnenhandhabung

Selbst-behalt

Übernahme von Risikoanteilen

zur Disziplinierung

riskanter Verhaltens-

weisen

Risiko-eigen-

tragung

Selbsttragung von mittleren

Risiken

Captive

Gründung einer Tochtergesell-schaft mit dem Unternehmens-

zweck „Versicherung

von konzerneigenen und –fremden

Risiken“

Ver-briefung

Kapitalmarkt-basierte

Auslösung ex ante definierter Zahlungsströme

bei Eintritt bestimmter Schadens-ereignisse

Contingent Capital

Ex ante definierte

Finanzierung in Form von

Eigenkapital oder

Fremdkapital eines bereits

eingetroffenen Schadens

ART

Individuelles Design des

Risikotransfers auf einen Dritten

Versiche-rung

Traditioneller Risikotransfer an

einen Versicherer

gegen Prämienzahlung


25


4. Ausgangslage und Entwicklungen

26

26)Hölscher/Kremers/Rückers (1996): Industrieversicherungen als Element des modernenRisikomanagements, Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Studien zum Fi-nanz-, Bank- und Versicherungsmanagement des Lehrstuhls für Finanzierung und Inve-stition der Universität Kaiserslautern, Band 1.


4. Ausgangslage und Entwicklungen4.1 Ausgangslage4.1.1 Ausbaufähige Risiko- und Versicherungsmanagementsysteme

Trotz der für die Unternehmen lebenswichtigen Bedeutung kommen vorange-gangene Studien zur Praxis des Risiko- und Versicherungsmanagements26

zu dem Ergebnis, dass Versicherungsmanagementsysteme in der Unterneh-menspraxis - z.B. in Form einer Versicherungsabteilung - zwar weit verbreitet,in vielen Unternehmen jedoch unzureichend implementiert sind. Als wesentli-che Schwachstellen werden

■ Fehleinschätzungen hinsichtlich der Relevanz einzelner Risiken,■ Vernachlässigung von Finanzabsorbtionskraft und Risikoappetit■ Anwendung von Modellierungsinstrumentarien■ mangelhafte Abstimmung bzw. Harmonisierung von Risiko- und Versiche-

rungsmanagement

attestiert. Dabei korreliert die Qualität des Risikomanagements mit der Qualitätdes Versicherungsmanagements positiv.

Diese Ergebnisse werden durch die Erfahrungen aus der Praxis der Autorenergänzt, die deshalb erstens eine Entwicklung des Versicherungsmanagementsvon administrativen Tätigkeiten zu Steuerungsaufgaben, zweitens eine starkeVerzahnung zu einem integrierten Risiko- und Versicherungsmanagement emp-fehlen.

■ Ablauforganisatorisch sind die Prozesse der Risikoidentifikation, -bewer-tung, -steuerung und des -monitorings getrennt von denen des Risikoma-nagements etabliert. Dies kann im Ursprung mit der Art der im Versiche-rungsmanagement administrierten Risiken und dem fast ausschliesslichverfolgten Risikotransfer an traditionelle Versicherungen begründet werden.Die Verschärfung der Risikobedrohung in ihrer Höhe und Breite erfordertallerdings mehr strategische Managementleistungen im Umgang mit und inder Balancierung der Risikohandhabung interner und externer Optionen.

27


■ Ferner ist das Versicherungsmanagement der versicherungsnehmendenWirtschaft geprägt von grossen Informationsasymmetrien. Die Versiche-rungsgeber kalkulieren Prämien sowie Deckungs- und Rückversicherungs-entscheidungen auf Basis archivierter, umfangreicher historischer Scha-densdaten. Versicherungsnehmern hingegen fehlen oft dokumentierte Scha-denstatistiken, weil administrative Funktionen in der Vergangenheit zumeistan den Versicherungsgeber übertragen wurden.

■ Einher mit mangelnder Verfügbarkeit historischer Daten geht die Vernach-lässigung der Entwicklung von Modellierungs- und Steuerungsmodellen desVersicherungsmanagements. Sie haben sich erst in den letzten Jahren her-ausgebildet. Somit weist die Konzeption der Modellparameter noch ein star-kes Potential auf.

■ Die strategische Steuerung des Versicherungsmanagements abgeleitet ausder Unternehmensstrategie wurde bisher kaum umgesetzt. Nur bei Appli-kation von Steuerungsmodellen und eines Kennzahlensystems zur trans-parenten Situationsdarstellung kann das Versicherungsmanagement im in-dividuellen Zielrahmen des Unternehmens geführt werden. Häufig werdendie Aufgaben primär mit dem Deckungseinkauf, dem Vertragsmanagementoder der Schadenadministration mit dem Versicherungsgeber assoziiert.Diese Aufgaben werden in vielen Fällen durch einen firmeneigenen Versi-cherungsmakler (Inhouse Broker) wahrgenommen. Die Vorteile dieser In-stitutionalisierung liegen in der Internalisierung der Provision/ Service Feessowie in dem tieferen Verständnis der unternehmensspezifischen Risikosi-tuation. Obwohl sich eine eindeutige Entwicklung zur Service-Fee-Vergü-tung z.B. auf Basis von Stundenrapports herausbildet, werden vereinzeltInhouse Broker noch immer als Profit Center über die erzielte Provisiongesteuert. Bei letzterem kommt es deswegen leichter zum Abschluss öko-nomisch suboptimaler Versicherungsprogramme. Als besonders kritisch istin diesem Zusammenhang die Überversicherung zu erwähnen, die im fol-genden Kapitel näher behandelt wird.

■ Zu beobachten ist eine risikoaverse Führungsphilosophie dezentraler Ma-nager, schwerpunktmässig in stark divisional strukturierten Konzernorga-nisationen. I.d.R. geniesst die Budget- und Planungssicherheit dezentralerBereiche Priorität gegenüber der ökonomischen Optimierung des konzern-weiten Versicherungsprogramms.

28

27)Vgl. Wimsheim (2003), Integration des Versicherungsmanagements im Risikomanage-ment – Status Quo und Handlungsempfehlungen,S. 1070.

28)Oelssner (2004).


Abbildung 8: KalkulationVersicherungsprämie 29

Frequenzschäden werden 1:1 auf dieVersicherungsnehmer umgelegt. Zuerwartende Katastrophenschädenplus Additivum für aktuelle Entwicklun-gen werden in der Prämienkalkulationberücksichtigt, allerdings über einenlängeren Zeitraum verteilt. Auf dieseNettoprämie werden Bearbeitungsge-bühren und die Profitmarge für denVersicherungsgeber addiert. DieTransaktionskosten liegen ca. 40-50%über der Nettoprämie, weil Maklercour-tage sowie Versicherungssteuer nochanfallen.

Kumulierte Katastrophen-schäden verteilt über 10tx

ca. 10-20% Courtage

16 % VerSt.

Profitmarge

Bearbeitungsgebühr

Tran

saktion

skosten

40 –50 %

Netto

präm

ie100 %


4.1.2 Überversicherung bei Frequenzrisiken und Unterversicherung beiEventrisiken

Auf Grund höherer Auslastung von Maschinen, abnehmender Instandhaltungs-zyklen, komplexerer Lieferbeziehungen sowie der ansteigenden Anzahl vonNaturereignissen (Hochwasser, etc.) ist eine Zunahme der Schadenfrequenzzu verzeichnen.27 Als weiterer Trend verlagern sich die Schwerpunkte derRisiken von klassischen Sachrisiken auf Vermögensrisiken bis hin zu Risikenaus den neuen Informationstechnologien, für die es bisher noch an angemes-senen Versicherungslösungen fehlt.28

Als Konsequenz partiell nicht verfügbarer historischer Schadendaten sowieVernachlässigung der Entwicklung und Anwendung von Steuerungsmodellenim Versicherungsmanagement sind die meisten Unternehmen im Bereich derFrequenzrisiken über- und im Bereich der Eventrisiken unterversichert. Fre-quenzrisiken sind über eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit und geringe Aus-masse, Eventrisiken hingegen über eine geringe Eintrittswahrscheinlichkeitund hohe Ausmasse definiert. Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist das Mass derUnsicherheit des Eintritts eines zukünftigen Ereignisses in einem Zeitfenster,das Ausmass beschreibt die Folgen eines Ereignisses finanzieller oder nicht-finanzieller Art.

Neben der kontinentaleuropäischen Risikomentalität wird diese Entwicklungvor allem durch die Prämienkalkulation der Versicherungsgeber, welche dieKosten der Frequenzschadenvolumina in einer definierten Systematik auf denVersicherungsnehmer umlegen, getrieben. Die folgende Grafik stellt diesesUmlageverfahren vereinfacht dar:

29


Es wird evident, dass wegen der hohen Transaktionskosten ein Kostenein-sparungspotential bei Anwendung valider Steuerungsmodelle existiert.

Die Überversicherung im Bereich der Frequenzrisiken wird teilweise - wie imPunkt 4.1.1 skizziert - durch die Motivationsstrukturen der firmeneigenen Maklersowie der risikoaversen Einstellung dezentraler Manager begünstigt. Letzterepriorisieren Budget- und Planungssicherheit zur Fokussierung auf operativeTätigkeiten gegenüber der ökonomischen Optimierung des konzernweiten Ver-sicherungsprogramms.

Der Trend zur Unterversicherung im Bereich der Eventrisiken ist vor allemdarauf zurückzuführen, dass Unternehmen über keine oder nur geringe Scha-denerfahrung in diesen Risikoabschnitten verfügen. Unternehmensübergrei-fende Daten, z.B. auf Risiko-, Landes- oder Branchenebene, sind nicht bzw.kaum zugänglich. Als brauchbarer Datenpool kämen z.B. die Schadendatenindustrieller Haftpflichtversicherer in Betracht. Es ist jedoch schwierig, ausdem verfügbaren Material mehr als nur allgemeine Erkenntnisse zu generie-ren, da z.B. im Bereich der deutschen Haftpflichtversicherung nur Zahlen fürdas Gesamtgeschäft einschliesslich Gewerbe- und Privatkundengeschäftzugänglich sind. Vor dem Hintergrund rasanter Veränderungen der Risikostruk-tur fehlt es jedoch auch den Versicherern an Schadenserfahrung bei neuenRisikokonstellationen, denen Industrieversicherer zunehmend mit risikoaver-sem Verhalten begegnen.

4.1.3 Zyklische Industrieversicherungsmärkte und EtablierungAlternativer Risikotransferinstrumente (ART)

Höhere Auslastung von Maschinen, abnehmende Instandhaltungszyklen, kom-plexere Lieferbeziehungen sowie ansteigende Anzahl von Naturereignissen(Hochwasser, etc.) führen zu einer Zunahme der Schadenfrequenz.30

Die Zunahme der Schäden hat Implikationen auf die angebotenen Deckun-gen.

30)Vgl. Wimsheim (2003), Integration des Versicherungsmanagements im Risikomanage-ment – Status Quo und Handlungsempfehlungen, S. 1070 ff.

30

Der zyklische Markt hat sich in denletzten Jahren einerseits durch stei-gende Schadenfrequenzen und -vo-lumina aus Naturkatastrophen, ande-rerseits durch sinkende Niveaus anden Kapitalmärkten verschärft. Sin-kende Kapazitäten des Versiche-rungsangebots, steigende Risiko-transferkosten und Ausschlüsse vonDeckungen sensibilisieren das Mana-gement zur Schaffung von Struktureneines professionellen Versiche-rungsmanagements mit individuellerRisikobewältigungsstrategie.

Der Zyklus intensiven Wettbewerbs („Soft Market“) und markteinheitlicher Sa-nierung („Hard Market“) führt aufgrund der schweren Planbarkeit der Kostendes Versicherungsmanagements zu einer steigenden Unzufriedenheit der Un-ternehmen mit den Industrieversicherern.32 In den vergangenen Jahren führtenSanierungsanstrengungen der Versicherer – insbesondere im Bereich der indu-striellen Haftpflichtrisiken – zu einer Verhärtung der Versicherungsmärkte undsomit zu reduzierten Deckungskapazitäten und steigenden Preisen. Weiterhinführt die schwindende Anzahl der Anbieter in der Versicherungsindustrie infolgevon Zusammenschlüssen und Übernahmen in der Versicherungsindustrie zuOligopolen, woraus eine zunehmende Abwesenheit von Wettbewerb resultiert.Das Vertrauen in das ordnungsgemässe Funktionieren des Industrieversiche-rungsmarktes wurde nicht zuletzt durch Enthüllungen über die Praktiken vonGrossmaklern und Versicherern im amerikanischen Industrieversicherungsge-schäft sowie der Feststellung wettbewerbswidriger Absprachen - vor allem imBereich der industriellen Sachversicherung - durch das deutsche Bundeskar-tellamt nachhaltig erschüttert. Dies ist ein weiterer Treiber der Bedeutung undProfessionalisierung des Versicherungsmanagements in Industrie- und Dienst-leistungsunternehmen ausserhalb des Bereichs Financial Services.

Insbesondere auf dem Feld der Haftpflichtrisiken ist eine wachsende Risikoa-version der Versicherungsgeber zu konstatieren, verbunden mit fehlendenBemühungen um einen Dialog mit der Wirtschaft zur Ermittlung des Deckungs-bedarfes für neue Risiken und Entwicklung neuer Deckungsmöglichkeiten.

33

Während es den Unternehmen in erster Linie um die möglichst weitgehendeAbdeckung ihrer Haftpflichtrisiken geht, reagieren Haftpflichtversicherer ab-wehrend auf neue Risiken, z.B. durch Ausschlusskataloge in den Haftpflicht-policen.

Abbildung 9: MarktzyklusIndustrieversicherung 31

MarktzyklusIndustrie-

versicherung

RückgangProfitabilität

SinkendeRatings

ggf.Marktaustritt

SelektiverAusschluss

von Deckungen

Kapazitäten sinken

Prämien steigen

SteigendeRatings ggf.Markteintritt

ErhöhteProfitabilität

Prämien sinken

Kapazitätensteigen


versicherung


SinkendeRatings

ggf.Marktaustritt


von Deckungen

Kapazitäten sinken

Prämien steigen



Prämien sinken

Kapazitätensteigen


versicherung


SinkendeRatings

ggf.Marktaustritt


von Deckungen

Kapazitäten sinken

Prämien steigen



Prämien sinken

Kapazitätensteigen


32)Eickstädt (2001), Alternative Risikofinanzierungsinstrumente,Gerling Verlag München S. 82

33)Schlicht, Jürgen (2004)


31


Um die Spielräume für Marktzyklen einzuengen, steht den europäischen Versi-cherungsunternehmen eine Reform der Solvenzvorschriften bevor, dessen Zieleine stärkere Orientierung der Mindestkapitalausstattung von Versicherungs-unternehmen an den tatsächlich übernommenen Risiken ist: „Solvency II“. Sol-vency II wird sich stark auf die Unternehmen in ihrer Eigenschaft als Versiche-rungsnehmer auswirken. Die Gefahr besteht darin, dass Solvency II als „mo-ther of all excuses“ missbraucht wird; insbesondere, um hohe Prämien zu recht-fertigen. Solvency II wird sich auch auf die Produktpolitik der Industrieversiche-rer auswirken. Als Reaktion auf den steigenden Kostenoptimierungsdruck wirdeine weitgehende Standardisierung des Produktangebots im Sinne einer indu-striellen Fertigung zu Lasten von Produktinnovationen erwartet.

Als Konsequenz dieser Entwicklungen haben sich in der Vergangenheit Alter-nativen zu den traditionellen Industrieversicherungslösungen herausgebildet.Die unter dem Schlagwort ART (Alternative Risk Transfer) bekannt geworde-nen Entwicklungen eröffnen Unternehmen in Fragen des Risikotransfers Op-tionen. Zu den Produkten des alternativen Risikotransfers zählen unter ande-ren die Finite-Risk-Rückversicherung, Run-off-Lösungen, Committed/Contin-gent Capital, Multi-Line/Multi-Year-Produkte, Multi-Trigger-Programme undStructured Finance-Lösungen.

34 Somit stehen Unternehmen vor vielfältigen

Entscheidungsoptionen, bestimmte Risikoabschnitte zu transferieren anstattsie selbst zu tragen.

ART-Produkte haben sich allerdings bisher nicht durchsetzen können. In Soft-Market-Phasen mit niedrigen Prämiensätzen stellen zumeist traditionelle In-dustrieversicherungsprodukte die kostengünstigere Lösung dar. In Hard-Mar-ket-Phasen könnten sie sich als günstiger erweisen. Intransparenzen, Bilan-zierungsfragen, unattraktive Bündelcharakteristika der Funktionalitäten, Nor-mierungsschwierigkeiten und weitere Aspekte lassen die versicherungsneh-mende Wirtschaft auch in Hard-Market-Phasen nur sehr vereinzelt auf dieOptionen zurückgreifen.

Im Vordergrund steht primär die Balancierung der Optionen der Risikoeigen-tragung und -überwälzung auf traditionelle Versicherungslösungen. Bei derFrage nach Anwendung von Risikohandhabungsoptionen ergaben sich 39Nennungen bei Selbstbehalt, 25 bei Captive, 18 bei Pools, während nur 8 beiMulti-Line/Multi Trigger-Produkten, 5 bei Run-offs und 4 bei Finite Risk-Lösun-gen verzeichnet wurden. Durch die Möglichkeit des individuellen Zuschnittsauf Risikoprofile einzelner Unternehmen bleibt das Potential für neue oderweiterentwickelte ART-Produkte allerdings für Risikoabschnitte interessant,für die es keine Alternative im Portefeuille traditioneller Industrieversicherungs-lösungen gibt.

34)In Anlehnung an Swiss Re (2003), Alternativer Risikotransfer – Eine Bestandsaufnahme.

32

4.2 Herausforderungen im Versicherungsmanagement

Das Versicherungsmanagement steht vor grossen Herausforderungen. Stand inden vergangenen Jahrzehnten lediglich die Überwälzung verhältnismässig kon-stanter Risikostrukturen auf Industrieversicherungsgeber und die Administrationder Versicherungsprogramme im Fokus, so verlangen heutige Veränderungen inden Risikoportefeuilles und wachsende Transaktionskosten aufgrund des sichverschärfenden zyklischen Marktes für Industrieversicherungen nach wirksamenMassnahmen der optimalen Risikobewältigungsstrategie.

Die Autoren gehen von folgenden Entwicklungen aus:

■ Wachsende Bedeutung des Versicherungsmanagements. Zur Realisie-rung von Kosteneinsparungspotenzialen sind effiziente Steuerungsmodel-le unentbehrlich. Deshalb nimmt die Bedeutung des strategischen Versi-cherungsmanagements in Grossunternehmen zu.

■ Zunehmende Integration in die Aufbau- und Ablauforganisation. Ab-geleitet aus seiner Bedeutung wird sich das Versicherungsmanagementmit dem Risikomanagement und den Finanzfunktionen der Unternehmenablauf- und aufbauorganisatorisch verzahnen.

■ Massive Evolution der Steuerungsmodelle. Steuerungsmodelle des Ver-sicherungsmanagements haben sich erst in den letzten Jahren herausge-bildet und weisen noch starkes Entwicklungspotenzial auf. Somit wird sicheine massive Evolution dieser Steuerungsmodelle insbesondere auf demFeld der Modellparameter entfalten.

■ Erhöhte Transparenz der Risiko- und Versicherungssituation. Mit zu-nehmender Entwicklung des Versicherungsmanagements beginnen auchversicherungsnehmende Unternehmen, Schadens- und Versicherungsda-ten für strategische Entscheidungen zu erheben, auszuwerten und zu hi-storisieren. Dies führt zu einer erhöhten Transparenz der Risiko- und Ver-sicherungssituation und erleichtert das Bemühen, Selbstbehalte und Scha-denquoten35 zu optimieren.

35)Die Schadenquote ist definiert als Schäden/Versicherungsprämie.


33


5. Empirische Ergebnisse

34

36)D&O steht für Director & Officers Liability Insurance und versichert Mitglieder einer Unter-nehmensleitung (Vorstand/Geschäftsführer, Aufsichtsrat) gegen Vermögensschäden, dieaufgrund von Managementfehlern gegen sie geltend gemacht werden.



Die in Folge dargestellten Studienergebnisse sind, entsprechend der Strukturdes verwendeten Fragebogens sowie der vorangehenden Ausführungen, invier Hauptabschnitte aufgeteilt:

■ Ausrichtung des Versicherungsprogramms

■ Monitoring / Controlling

■ Systemtechnische Unterstützung

■ Organisatorische Verankerung

Im Mittelpunkt steht hierbei die quantitative Auswertung der Befragungsergeb-nisse, beruhend auf deskriptiven statistischen Methoden. Die gewonnenenInformationen werden, dort wo dies sinnvoll ist, durch zusätzliche im Rahmender Interviews gewonnene Erkenntnisse ergänzt, sowie mit dem akademischenund/oder praxisorientierten Erfahrungsschatz der Forschungspartner ange-reichert.

5.1 Ausrichtung des Versicherungsprogramms

Im Fokus der Fragestellungen dieses Kapitels stehen sowohl die Relevanzausgewählter Risiken als auch deren Handhabung durch die Unternehmen.

5.1.1 Relevanz versicherbarer Risiken

Die befragten Unternehmen wurden gebeten eine Reihe von versicherbarenRisiken (Sachrisiko, Betriebsunterbrechungsrisiko [= BU], Haftpflichtrisiko,Vertrauensschadensrisiko, Forderungsausfallrisiko, Unfallrisiko sowie weite-re nicht aufgeführte Risiken wie bspw. D&O36 -Risiko und Marine [= Transport-Risiko]) anhand ihrer Relevanz einzustufen. Hierfür konnte zwischen vier ver-schiedenen Relevanz-Abstufungen (ausgehend von „Hohe Relevanz“ [= 4]bis zu „Keine Relevanz“ [= 1]) gewählt werden.

Aus den unterschiedlichen Antworten wurden ein gesamthafter sowie bran-chenspezifische Mittelwerte errechnet, die Rückschlüsse auf die beigemes-sene Bedeutung der einzelnen Risikokategorien ermöglichen:

35


Tabelle 1: Relevanz der Risiken - Mittelwerte (Keine Relevanz = 1 bis Hohe Relevanz = 4)

Die erhobenen Mittelwerte zeigen deutlich auf, dass insbesondere die Risiken„Haftpflicht“ (3,60), „Sach“ (3,51) und „BU“ (3,40) branchenübergreifend einehohe Relevanz besitzen. Dieses Ergebnis ist unter anderem auf die Tatsachezurückzuführen, dass diese Risikokategorien zu den „klassischen“ Industrie-risiken mit hohen Schadensfrequenzraten zählen, auf die die Versicherungs-manager ihr Hauptaugenmerk richten. Diese Tendenz wird in den Ergebnis-sen durch den Umstand verstärkt, dass ein Grossteil der befragten Unterneh-men zu der Branche „Industrie“ zu zählen ist (ca. 41 % der befragten Unter-nehmen) und darüber hinaus die restlichen Unternehmen mehrheitlich indu-strieähnliche Strukturen aufweisen.

Hinsichtlich der Relevanz schneiden die Risiken „Forderungsausfall“ und „Ver-trauensschaden“ im Gegenzug hierzu mit einem Durchschnittswert von 2,25vergleichsweise unterdurchschnittlich ab. Offensichtlich geniessen diese Ri-siken eine eher untergeordnete Rolle aus der Perspektive der Versicherungs-manager. Hier stellt sich insbesondere beim Forderungsausfall-Risiko die Frage,ob einzelne (ausreichend grosse) Unternehmen z. B. auf ABS-Transaktionenzurückgreifen und somit dem Risiko eine eher niedrige Relevanz zumessen.Zudem können diese Unternehmen durch eine geschickte Diversifizierung unterUmständen einen nennenswerten Risikoanteil selbst auffangen.

Aus Einzelbranchen-Perspektive wird darüber hinausgehend weiteren Risi-kokategorien ein hoher Stellenwert beigemessen. Zum einen besitzt das Risi-ko „D&O“ bei den Branchen „Medien“ sowie „IT/Kommunikation/Technologie“einen hohen Stellenwert. Beide Branchen kämpften in den vergangenen Jah-ren mit drastisch eingebrochenen Aktienkursen. Auf der Suche nach Schuldi-gen für diese Entwicklung geriet häufig das Management in den Mittelpunktder Betrachtung.

Angezeigte Werte stellen Mittelwerte dar (Likert-Skala basierend auf vier Werten, von „Keine Relevanz“ [= 1] bis „Hohe Relevanz“ [= 4]).

Rot angezeigte Risiken geniessen innerhalb der Branche eine vergleichsweise hohe Relevanz, die blau markierten eine vergleichsweise niedrige Relevanz.

4,003,503,004,002,002,782,002,79D&O

3,002,003,50n.a.2,672,542,402,52Marine (Transport)

2,002,332,833,602,382,251,752,38Unfall

1,672,002,292,201,502,772,002,25Forderungsausfall

2,332,002,832,251,632,452,202,25Vertrauensschaden

3,674,003,574,003,133,823,503,60Haftpflicht

4,003,673,142,603,133,863,173,40BU

4,003,673,144,003,133,863,003,51Sach

IT/Kom-munikation

/Techno-logie

EnergieLogistik/

Transport/Travel

Medien

Konsum-güter/

Handel/Textilien

IndustrieChemie/ PharmaTotalRisikokategorien

Angezeigte Werte stellen Mittelwerte dar (Likert-Skala basierend auf vier Werten, von „Keine Relevanz“ [= 1] bis „Hohe Relevanz“ [= 4]).

Rot angezeigte Risiken geniessen innerhalb der Branche eine vergleichsweise hohe Relevanz, die blau markierten eine vergleichsweise niedrige Relevanz.

4,003,503,004,002,002,782,002,79D&O

3,002,003,50n.a.2,672,542,402,52Marine (Transport)

2,002,332,833,602,382,251,752,38Unfall

1,672,002,292,201,502,772,002,25Forderungsausfall

2,332,002,832,251,632,452,202,25Vertrauensschaden

3,674,003,574,003,133,823,503,60Haftpflicht

4,003,673,142,603,133,863,173,40BU

4,003,673,144,003,133,863,003,51Sach

IT/Kom-munikation

/Techno-logie

EnergieLogistik/

Transport/Travel

Medien

Konsum-güter/

Handel/Textilien

IndustrieChemie/ PharmaTotalRisikokategorien

36

Das Risiko „Marine (Transport)“ besitzt innerhalb der Branche „Logistik/Trans-port/Travel“ ebenfalls einen vergleichsweise hohen Stellenwert. Die Begrün-dung ist hierfür selbsterklärend, da das betreffende Risiko das Kerngeschäftder Branche betrifft. Zudem hat die Bedeutung des Transport-Risikos, laut derbefragten Interviewpartner, im Hinblick auf zunehmende Diebstahl-Raten beiWarentransporten zusätzlich zugenommen. Dies wird auch durch die entspre-chenden Schadenquoten der Jahre 2002 bis 2004 belegt (vgl. Kapitel 5.1.7).

5.1.2 Absicherung versicherbarer Risiken

Zieht man bei der vorangegangenen Betrachtung der Relevanz der Risikennoch die Perspektive „Risikoabsicherung“ (ausgehend von den Varianten „Ab-sicherung“, „Partielle Absicherung“ und „Keine Absicherung“) hinzu, ergibt sichbranchenübergreifend folgendes Bild:

Abbildung 10: Absicherung vs. Relevanz der Risikokategorien

Auf ersten Blick ist bspw. anhand der Risiken „Sach“, „BU“ und „Haftpflicht“erkennbar, dass eine hohe Korrelation zwischen der Relevanz und der jewei-ligen Absicherung von Risiken besteht. Einzige Ausnahme hierbei ist die inRelation zur beigemessenen geringen Relevanz, verhältnismässig umfassendeAbsicherung der Risiken „Unfall“, „Marine“ und „D&O“.

Der vergleichsweise hohe Absicherungsgrad beim Risiko „Unfall“ ist hierbei pri-mär auf die entsprechenden gesetzlichen Vorschriften zurückzuführen, die eineZwangsversicherung der Arbeitnehmer durch den Arbeitgeber vorschreiben.Die verhältnismässig umfassende Absicherung des Risikos „Marine“ führendie Autoren wiederum auf die hohen branchenübergreifenden Schadensquo-ten zurück (vgl. die Schadensquoten der vergangenen drei Jahre in Kapitel5.1.7).

2,00

1,00

1,00 2,00 3,00 4,00

Sach

BU

Haftpflicht

Vertrauensschaden

Forderungsausfall

Unfall

Marine

D&O

Sach

BU

Haftpflicht

Vertrauensschaden

Forderungsausfall

Unfall

Marine

D&O

KeineRelevanz

NiedrigeRelevanz

MittlereRelevanz

HoheRelevanz

Kei

ne

Ab

sich

eru

ng

Par

tiel

leA

bsi

cher

un

gA

bsi

cher

un

g

3,00


37


Das D&O-Risiko weist ebenfalls eine umfassende Absicherung auf, wobeihier womöglich vorliegende Konzernverhältnisse, die eine entsprechende Ab-sicherung der Manager-Haftpflicht im Innenverhältnis voraussetzen, eine Rol-le spielen können.

5.1.3 Einkauf von Deckungen

Die Analyse eingekaufter Deckungen lässt ebenfalls Rückschlüsse auf dieBedeutung und die strategische Tragweite einzelner Risikokategorien zu. Hier-zu wurden die Interviewpartner gebeten, zu den bereits erwähnten Risiken(zzgl. Nennung weiterer) anzugeben, in welcher Höhe sie in den Jahren 2002bis 2004 Deckungen (Obergrenze inkl. Selbstbehalt) eingekauft haben. Dievorgegebenen Ergebniskorridore zu den Deckungssummen waren hierbei:

■ 0

■ bis 100 Mio. EUR



■ bis 1.000 Mio. EUR

■ ab 1.000 Mio. EUR

Zur Auswertung der Ergebnisse wurden die Mittelwerte der einzelnen Ergeb-niskorridore verwendet zwecks branchenübergreifender Ermittlung der Durch-schnittswerte. Hierbei wurde zudem die Anzahl Nennungen (= n) pro Risiko-kategorie ermittelt, um die Aussagekraft der Durchschnittswerte entsprechendzu untermauern bzw. zu relativieren:

Abbildung 11: Eingekaufte Deckungen 2002 bis 2004 (Durchschnittswerte)

650

10694102

4239

258

453

644

9894

102

4240

252

444

626

400

10094102

4243

255

428

614

Sach BU Haftpflicht Vertrauen Forderungs-ausfall

Unfall Marine (Transport)

D&O

400

Terror0

100

200

300

400

500

600

700

Mio EUR

n = 53 n = 50 n = 53 n = 45 n = 34 n = 31 n = 25 n = 22 n = 5

2004

2003

2002

650

10694102

4239

258

453

644

9894

102

4240

252

444

626

400

10094102

4243

255

428

614

Sach BU Haftpflicht Vertrauen Forderungs-ausfall

Unfall Marine (Transport)

D&O

400

Terror0

100

200

300

400

500

600

700

Mio EUR

n = 53 n = 50 n = 53 n = 45 n = 34 n = 31 n = 25 n = 22 n = 5

2004

2003

2002

38

Entsprechend der eingeschätzten Relevanz der Risikokategorien verhält sichauch der Einkauf der Deckungen, d.h. die höchsten Deckungssummen wer-den für die bedeutendsten Risiken (Sach, BU und Haftpflicht) erzielt. DieseAussage wird zudem durch die hohe Anzahl Nennungen verstärkt.

Es sind nahezu keine Schwankungen bezüglich der eingekauften Deckungenfestzustellen. Die erkennbare Zunahme oder Abnahme der Deckungseinkäu-fe beläuft sich gemessen am Gesamtvolumen hierbei stets im einstelligen Pro-zent-Bereich.

Ein Ausreisser stellt vor diesen Betrachtungen die Deckung von Terrorrisiken(dieses Risiko wurde als abgesichertes Risiko mit 5 Nennungen zusätzlicherwähnt) dar. Zwar sind die Volumina verhältnismässig hoch, dieses Ergebnisist jedoch auf Grund der geringen Anzahl Nennungen eher als Randerschei-nung zu werten. Letzteres insbesondere auch vor dem Hintergrund, dass Ver-sicherungsunternehmen, die solche Deckungen anbieten (wie bspw. Extre-mus in Deutschland), auf einen erheblichen Nachfragemangel auf dem Versi-cherungsmarkt stossen und somit ernsthafte Probleme haben, die Terrordek-kungskapazität auch tatsächlich an die Unternehmen zu verkaufen.

Insgesamt stellt die Konstanz der eingekauften Deckungen über die vergan-genen Perioden eine eher überraschende Erkenntnis angesichts der von star-ken Veränderungen geprägten Risikoportfolios der Unternehmen dar. Ein akti-ves Versicherungsmanagement zöge nich zwingend aber wahrscheinlich An-passungen der Versicherungsprogramme nach sich.

5.1.4 Verfahren zur Bewertung versicherbarer Risiken

Die Bereitschaft der interviewten Unternehmen die dargestellten absolutenDeckungssummen auf dem Versicherungsmarkt einzukaufen wird nicht ein-zig von der subjektiv beigemessenen Relevanz der Risiken, sondern auchvon zugrunde liegenden Schadensquoten (vgl. Kap. 5.1.7) sowie geschätztenpotentiellen Schadenhöhen (und somit auch die damit verbundenen Verfahrenzur Bewertung/Schätzung der potentiellen Risiken) beeinflusst.

Hinsichtlich der Bewertungsverfahren wurden die Unternehmen gebeten, zuden einzelnen Risikokategorien ihre eingesetzten Quantifizierungsverfahrenzu benennen (Mehrfachwahl möglich) bzw. zusätzliche zu ergänzen. Bran-chenübergreifend ergab sich folgendes Bild:


39


Abbildung 12: Risiko-Bewertungsverfahren (nach Anzahl Nennungen)

Das Verfahren der Umsatzbewertung erzielt mit 119 die höchste Anzahl vonNennungen. Diese Methode wird insbesondere zur Bewertung von Haftpflicht-(35 Nennungen) und BU-Risiken (26 Nennungen) eingesetzt. Dieses Verfah-ren scheint sich auf Grund der einfachen Handhabung weitestgehend etabliertzu haben.

Sachrisiken werden demgegenüber schwerpunktmässig durch die Wiederbe-schaffungskosten (38 Nennungen) und/oder den ortsüblichen Neuwert (19Nennungen) bewertet.

Als weitere häufig angewendete Bewertungsmethode hat sich das Benchmar-king (Total 49 Nennungen) herausgestellt, das unter anderem für die Risikoka-tegorie „D&O“ (11 Nennungen) eingesetzt wird. Dies ist darauf zurückzufüh-ren, dass dieses Risiko kaum auswertbare Schadensdaten aufweist und eineRisikobewertung nur im Rahmen eines vergleichenden Erfahrungsaustauschesmöglich ist.

Insgesamt lässt sich feststellen, das die klassischen Bewertungsmethodenvia Umsatz und Widerbeschaffungskosten dominieren. Benchmarking- undSzenariomethoden konnten sich noch nicht etablieren.

Wieder-beschaf-

fungskosten

Buchwerte Anlage-

vermögen

Aussen-stände

Anzahl Nennungen

Bench-marking

Szenarien

16

8

24

Anzahl Mitarbeiter

28

40

32

4

Bruttogewinn/ Rohertrag

Ortsüblicher Neuwert

12

36

Umsatz

20

n = 116 n = 13 n = 52 n = 23 n = 49 n = 7 n = 6 n = 14 n = 3

Sach

BU

Haftpflicht

Vertrauensschaden

Forderungsausfall

Unfall

Marine

D&O

Sach

BU

Haftpflicht

Vertrauensschaden

Forderungsausfall

Unfall

Marine

D&O

40

5.1.5 Gründe für den Einkauf von Versicherungsleistungen

Die Interviewpartner wurden gebeten, die Hauptgründe zum Einkauf von Ver-sicherungsprodukten zu nennen. Hierbei waren die ersten vier Gründe dernachfolgenden Tabelle vorgegeben, die weiteren wurden durch die Befragtenergänzt. Hinsichtlich der Anzahl Nennungen hat sich folgendes Bild ergeben:

Tabelle 2: Ranking der Gründe für den Einkauf von Versicherungsleistungen

Erwartungsgemäß wird aus dieser Reihenfolge ersichtlich, dass die Hauptgründezum Versicherungseinkauf die Absicherung der Unternehmenssubstanz und diePlanungssicherheit sind. Beide Punkte sind verhältnismässig ähnlich und zieleninsbesondere auf die Planung einer Verstetigung der Ergebnisse des Unterneh-mens ab. Während der Bilanzschutz auf eine Absicherung der Eventrisiken ab-zielt, steht bei Planungssicherheit eher die Absicherung gegen die Auswirkungenvon Frequenzschäden im Vordergrund. Auffällig ist die starke Gewichtung derPlanungssicherheit. Es spiegelt die im Management vieler Unternehmen vorherr-schende konservative Einstellung im Umgang mit Risiken wieder. Dies impliziert,dass erstens ökonomische Aspekte der Evaluation kaum beachtet werden, zwei-tens die Optionen des Risikotransfers oder der -finanzierung zwar bekannt, abernicht nachgefragt werden.

5.1.6 Ermittlung von Selbstbehalten

Wie in den vorangegangenen Ausführungen dargestellt ist die Minimierung vonRisikokosten durch Optimierung des Behältnisses der Risikofinanzierungsinstru-mente Selbsttragung und Transfer in Abhängigkeit von den verfügbaren Versiche-rungskapazitäten und deren Marktpreis zentraler Gegenstand des Versicherungs-managements. Vor diesem Hintegrund ist die Frage nach der Ermittlung optimalerSelbstbehalte von großem Interesse. Aus der Frage, ob in den befragten Unter-nehmen zu den einzelnen Risikokategorien Selbstbehalte ermittelt werden, ergibtsich folgendes Gesamtbild:


NennungenGrund

2Schadenregulierung/Regress

2Liquiditätsschutz

3Transfer von Risiken an Dritte

6Rechtliche Vorgaben / Obligatorien

9Bedingung aus Lieferverträgen

10Einkauf von intern nicht verfügbarem Versicherungs-Know-how

35Gewährleistung Planungssicherheit

52Bilanzschutz (Absicherung der Unternehmenssubstanz)

NennungenGrund

2Schadenregulierung/Regress

2Liquiditätsschutz

3Transfer von Risiken an Dritte

6Rechtliche Vorgaben / Obligatorien

9Bedingung aus Lieferverträgen

10Einkauf von intern nicht verfügbarem Versicherungs-Know-how

35Gewährleistung Planungssicherheit

52Bilanzschutz (Absicherung der Unternehmenssubstanz)

41


Abbildung 13: Ermittlung von Selbstbehalten pro Risikokategorie (in % der Nennungen)

Insbesondere zu den Risikokategorien „Sach“, „BU“, „Haftpflicht“ und „Mari-ne“ werden kostenoptimalen Selbstbehalte ermittelt. Dies ist naheliegend, dainsbesondere für diese Risiken eine verhältnismässig hohe Anzahl an Scha-dendaten vorliegen, die eine Ermittlung von kostenoptimalen Selbstbehaltenerst ermöglichen. Erstaunlich ist das Ergebnis jedoch insbesondere bei denRisiken „Vertrauensschaden“ und „Forderungsausfall“, wo lediglich ca. ein Drit-tel der Unternehmen Selbstbehalte ermitteln. Dies widerspricht dem Prinzipder ökonomisch rationalen Transferentscheidung.

Die kostenoptimalen Selbstbehalte werden anhand einer Reihe von beeinflus-senden Faktoren erhoben. Die von den Interviewteilnehmern am häufigstengenannten Faktoren sind:

■ Schadenhistorie/Schadenstatistik

■ Risiko-Analysen; Probable Maximum Loss (PML)

■ Transferpreise/Prämienhöhen

■ Liquidität/finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens

■ Industrie-Benchmarks/Maklerdaten

■ Risikoappetit des Managements

Sach

2%

17%

81%

BU

27%

73%

Haftpflicht

19%

47%

34%

Vertrauen

25%

36%

39%

Forderungs-ausfall

3%

75%

22%

Unfall

4%

28%

68%

Marine (Transport)

79%

21%

D&O

0

67%

33%

Terror

Kein Einkauf Versicherungen

Keine Ermittlung SB

16%

84%

0%

10%

100%

20%

30%

Ermittlung SB

50%

60%

70%

80%

90%

40%

n = 51 n = 48 n = 51 n = 38 n = 36 n = 36 n = 25 n = 19 n = 3

42

5.1.7 Schadenquoten

Zur Beurteilung der Wegungsweise der Mechanismen zur Optimierung desRisikofinanzierungsmixes ist ein Blick auf die tatsächliche Schadenshistorievon Interesse. Diese kann entweder anhand der absoluten Schäden analy-siert und/oder in dem Verhältnis Schadenvolumen zu dem eingekauften Prä-mienvolumen, in Form sog. Schadenquoten37 , betrachtet werden.

Die Unternehmen wurden diesbezüglich befragt, wie hoch ihre Schadenquo-ten in den vergangenen drei Jahren innerhalb der einzelnen Risikokategorienausgefallen sind. Es ergibt sich hierbei branchenübergreifend folgendes Bild:

37)Aus Sicht der Versicherungsbranche wird die Schadenquote als das Verhältnis von Netto-schadenaufwendungen zu verdienten Nettobeiträgen definiert.

Abbildung 14: Branchenübergreifende Schadensquoten pro Risikokategorie (2002 - 2004)

Die Erhebung der vergangenen drei Jahre zeigt, dass vereinzelt Unterneh-men Schadenquoten von über 100% aufweisen. Der Großteil der Studienteil-nehmer beziffert die Schadenquote jedoch mit der Ausnahme von Haftpflicht-und Transportrisiken mit kleiner als 20%. Die Interpretation bedarf einer Detail-analyse. Der Fokus auf Bilanzschutz, also auf Absicherung gegen Eventschä-den, impliziert eine geringe Schadenquote als Zielgröße, der Fokus auf Pla-nungssicherheit hingegen eine möglichst hohe. Die Detailanalyse ergab, dassauch Unternehmen mit Zielfokus Planungssicherheit geringe Schadenquotenangaben. Diese Erkenntnis stützt die These der Überversicherung im Bereichder Frequenzrisiken. Eine Optimierung der Risikohandhabung durch kenn-zahlenbasierte Steuerungsmodelle kann in diesem Bereich Kostensenkungs-potential heben.


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2004 2003 20022004 2003 2002

Sach BU Haftpflicht Vertrauen Forderung Unfall Marine D&O

>100

80-100

60-80

40-60

20-40

0-20

Schadenquote

2004 2003 20022004 2003 2002 2004 2003 20022004 2003 2002 2004 2003 20022004 2003 2002 2004 2003 20022004 2003 2002 2004 2003 20022004 2003 2002 2004 2003 20022004 2003 2002 2004 2003 20022004 2003 2002

43


5.1.8 Unversicherbare Risiken

Zur Einordnung der Relevanz unversicherbarer Risiken im Vergleich zu versi-cherbaren Risiken in den Risikoportfolios wurden die interviewten gebeten,den Anteil unversicherbarer Risiken gemessen am Volumen der Gesamtrisi-ken zu schätzen und in eine der folgenden Kategorien einzustufen:

■ Kategorie 1: Anteil bis 20 %

■ Kategorie 2: Anteil von 20 bis 40 %




Gemessen an der Anzahl jeweiliger Nennungen ergibt sich aus Sicht der ein-zelnen Branchen folgende Darstellung:

Abbildung 15: Anteil unversicherbarer Risiken im Verhältnis zu quantifizierbaren Risiken

67%

Chemie/ Pharma

20%

67%

33%

58%

14%

14%

14%

10%

Kat 1 (bis 20%) 40%

Kat 2 (20-40%) 9%

Kat 3 (40-60%)

Kat 4 (60-80%)

Kat 5 (80-100%)

25%

20%

Energie

33%

Alle Logistik/ Travel/

Transport

Industrie Medien

100%

IT/Kommu-nikation/

Technologie

35%

20%

60%

20%

22%

20%

9%

Konsumgüter/ Handel/ Textilien

60%

20%

10%

Im Branchenvergleich scheint insbesondere die Branche „Chemie/Pharma“ denhöchsten Anteil unversicherbarer Risiken zu besitzen (20 % der Unternehmenbesitzt einen Anteil an unversicherbaren Risiken von 80 bis 100 %). Auch dieEnergiebranche weist bei allen interviewten Unternehmen einen hohen Anteil un-versicherbarer Risiken auf (Anteil unversicherbarer Risiken von 60 bis 80 %).

Ingesamt wird die Höhe der unversicherbaren Risiken überraschend gering ein-gesetzt. Nach Ansicht der Autoren ist dies in den meisten Fällen durch die iso-lierte Sicht der Versicherungsmanager auf die versicherbaren Risiken begrün-det. Ein alle Wege der Risikofinanzierung umfassendes Mapping der Risikenfindet in vielen Fällen nicht statt. Dies führt zu Schwierigkeiten bei der Bemes-sung des unversicherbaren sowie des tatsächlich unversicherten Anteils derRisiken, was als alamierendes Zeichen zu werten ist.

44

Dies ist insbesondere auf das Kerngeschäft der beiden Branchen zurückzu-führen, das mit hohen unwägbaren Risiken verbunden ist.

Ebenfalls wurden die Interviewten gebeten, die wichtigsten unversichertenRisiken zu benennen. Die am häufigsten erwähnten Risiken waren hierbei(branchenübergreifend):

■ Unternehmensexistenzrisiko■ Markt- und Wettbewerbsrisiko■ Reputation/Imageverlust■ Regulierungsrisiken■ Technologische Veränderungen■ Besondere Haftpflichtrisiken (inkl. bestimmte US-Haftpflichtrisiken)■ Know how Verlust/Verlust von Schlüsselpersonen (Know how-Träger)■ Katastrophenrisiken/Naturgewalten■ Terror (vornehmlich durch Schweizer Unternehmen erwähnt)■ Länderspezifische Risiken (Streik, Unruhe, Krieg)

Hierbei ist anzumerken, dass es sich vielfach um Risiken wie z.B. Reputation,Wettbewerb, Regulierung oder technologische Veränderungen handelt, die inden Verantwortungsbereich des klassischen Risikomanagements fallen. Eswird deutlich, dass die vom Bedrohungsgrad am höchsten einzustufendenRisiken durch Versicherungslösungen ungedeckt bleiben. Dies untermauertdie im Kapitel 4.1.1 formulierten Thesen zur optimierungsfähigen Verzahnungvon Risiko- und Versicherungsmanagement bzw. zum Bedarf an praktikablenund datenbasierten Steuerungsmodellen.

5.2 Monitoring/Controlling

Zur Steuerung des Versicherungsmanagements und zwecks ständiger Über-prüfung der Versicherungsstrategie ist eine fortlaufende Überwachung der Ver-sicherungssituation erforderlich. Hierfür werden Daten zu den drei Kategorien„Risiken“, „Schäden“ und „Kosten“ (teilweise auch noch zu der Unterkatego-rie „Risikokosten“) systematisch erhoben und aufbereitet.

98% der interviewten Unternehmen führen eine fortlaufende Überwachung derVersicherungssituation durch. Allerdings existieren qualitative Unterschiedehinsichtlich der verwendeten Datenquellen, der Periodizität der Datenbereit-stellung und der Verwendung der Auswertungsergebnisse.

Insgesamt wird evident, dass ein zeitnahes und auf validen Kennzahlen ba-sierendes Controlling des Versicherungsmanagements bei der Mehrheit derUnternehmen nicht etabliert ist, was vor der Notwendigkeit einer kontinuierli-chen Überwachung als alarmierendes Ergebnis zu werten ist.


45


Vielmehr wird derzeit die Steuerung des Versicherungsmanagement auf adhoc-Informationen abgestützt, die entsprechend nach Bedarf bereitgestelltwerden. Hinsichtlich der Transparenz der Risikosituation ist ein integrierteskennzahlenbasiertes Controlling der unternehmensweit evidenten und trans-ferierten Risiken sowie der tatsächlich eingetretenen Risiken jedoch unab-dingbar und vor dem Hintergrund der Erfüllung der o.g. Aufgaben des Risiko-und Versicherungsmanagements sehr zu empfehlen.

5.2.1 Datenquellen

Für das Monitoring werden sowohl externe als auch interne Datenquellen ver-wendet, wobei der Schwerpunkt deutlich auf den internen Daten liegt. Dieswird in folgender Abbildung anhand der Anzahl Nennungen ersichtlich:

Abbildung 16: Verwendete Datenquellen (in Anzahl Nennungen)

3031

35

505051

45

5

55

AnzahlNennungen

Risiken Schäden Kosten

15

25

35

Externe Daten

Interne Daten

Externe Daten

Interne Daten

Als häufigste interne Datenquellen werden das Berichtswesen bzw. Controllingmit allen relevanten Auswertungen und Statistiken (insbesondere die Scha-dens- und Prämienstatistiken) sowie interne Stellen wie das Risikomanage-ment oder die Qualitätssicherung erwähnt.

Bei den externen Daten gibt es insbesondere drei Informationsquellen:

■ Der direkte Austausch mit Kollegen in Erfahrungsaustausch-Gruppen, Fo-ren oder Verbänden,

■ die Marktbeobachtung (Informationsgewinnung aus Veröffentlichungen undsonstigen relevanten Studien) und

■ die Datenpools/Statistiken des versicherungsgebenden Unternehmens.

46

Da diese externen Datenquellen aufgrund der Anti-Trust-Regelung mit Unschär-fen belegt sind (sowie die Kongruenz der Bedingungen nicht zwangsweisegegeben ist), ist insbesondere in diesem Bereich ein erhebliches Verbesse-rungspotential gegeben. So wird bspw. in den USA seit einigen Jahren voneiner neutralen Non-Profit-Organisation, der Risk and Insurance ManagementSociety, Inc., ein Versicherungsmanagement-Informationspool (RIMS – Riskand Insurance Management Survey) geführt, der von den versicherungsneh-menden Unternehmen mit präzisen Informationen zu sämtlichen relevantenDatenkategorien im Risiko- und Versicherungsmanagement befüllt wird. AufBasis der RIMS-Daten wird ein gezieltes Benchmarking von entsprechendenKennzahlen seitens der teilnehmenden Unternehmen jederzeit ermöglicht.

5.2.2 Zeitintervalle

Die Zeitintervalle, in denen Daten für das Monitoring bereitgestellt werden, er-möglichen zusätzliche Aussagen bezüglich der Steuerung des Versicherungs-managements in den Unternehmen. Bezogen auf die einzelnen Datenkatego-rien ergibt sich folgendes Bild:

Abbildung 17: Periodizität der Datenerhebung (in Anzahl Nennungen)

25

18

6

12

7

1

5

19

10

5

21

7

1

8

15

21

8

15

7

11

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

AnzahlNennungen

täglich monatlich quartalsweise halbjährlich jährlichwöchentlich unregelmässignach

Bedarf

Risiken

Schaden

Kosten


47


Dieser Abbildung sind insbesondere zwei Informationen zu entnehmen: Zumeinen lässt sich feststellen, dass die Periodizität der regelmässigen Datenbe-reitstellung schwerpunktmässig auf die quartalsweise (insbesondere hinsicht-lich der Schäden) oder auf die jährliche (insbesondere hinsichtlich der Risikenund der Kosten) Perspektive abstellt.

Zweitens wird die Bedeutung der unregelmässigen Datenbereitstellung nachBedarf durch die vorliegenden Ergebnisse deutlich betont.

5.2.3 Kennzahlen

Im Rahmen der Befragung wurde festgestellt, dass nur eine geringe Anzahlder befragten Unternehmen ein ausgefeiltes Kennzahlensystem zur Steue-rung des Versicherungsmanagements besitzt und dass sogar ein Drittel derUnternehmen überhaupt keine Kennzahlen ermittelt. Beruhend auf dieser Fest-stellung wurde die ursprüngliche Fragestellung etwas weiter gefasst, so dassdie Unternehmen nicht nur im Hinblick auf das Vorhanden- oder Nichtvorhan-densein eines Kennzahlensystems befragt wurden. Es wurde untersucht,welche Steuerungsgrössen sie zur Überwachung der Versicherungssituationbzw. des Versicherungsprogramms einsetzen. Die Unternehmen konnten indieser Hinsicht die zentralen Steuerungsgrössen frei nennen.

Gemessen an der Anzahl häufigster Nennungen ergibt sich hieraus folgendesBild:

Tabelle 3: Steuerungsgrößen (in Anzahl Nennungen)

24

Schaden:

Statistiken (absolute und relative Größen)

14

7

3

Risiken:

Probable Maximum Loss (PML)

Schadenprognosen

Risikobewertung

NennungenSteuerungsgrößen

8

6

Kombiniert:

Risikokosten (Cost of Risk)

Verschiedene Key Performance Indicator (KPI)

22

Prämien:


24

Schaden:


14

7

3

Risiken:

Probable Maximum Loss (PML)

Schadenprognosen

Risikobewertung

NennungenSteuerungsgrößen

8

6

Kombiniert:

Risikokosten (Cost of Risk)

Verschiedene Key Performance Indicator (KPI)

22

Prämien:


48

Das Controlling und Monitoring des Versicherungsmanagements stellt dem-gemäss primär auf absolute Steuerungsgrössen in den Datenkategorien „Ri-siken“, „Schäden“ und „Prämien“ ab. Steuerungsmodelle, die auf eine Kombi-nation der erhobenen Informationen aufbauen und hinsichtlich des Kostenfak-tors gezielt optimieren, sind demgegenüber eher punktuell vorhanden. Selbstbei Verfügbarkeit der Daten fehlt häufig eine anwendungsorientierte Modellie-rung. Die interviewten Versicherungsmanager sind sich bewusst, dass dieSteuerungsinstrumentarien auf absoluten Kenngrössen aufbauen und somiteher rudimentär ausgeprägt sind, so dass sich in diesem Bereich ein erhebli-ches Verbesserungspotential ergibt.

Die erhobenen Kenngrössen besitzen neben dem reinen Informationscharak-ter hauptsächlich Steuerungsfunktionen. Die befragten Unternehmen habenals häufigste Auswirkungen auf das Versicherungsmanagement folgende Kon-sequenzen genannt:

■ Einleitung präventiver Massnahmen und/oder von Risikokontrollmassnah-men: Insbesondere aus den Schadenstatistiken werden Informationenzwecks Einleitung gezielter Massnahmen zur Vermeidung weiterer Schä-den und somit Verbesserung der Schadensquoten gewonnen.

■ Festlegung der Selbstbehalte und Deckungssummen: Ausschlaggebendsind hierbei die Angaben zu Schadensaufkommen im Verhältnis zum Prä-mienvolumen (entspricht den Schadensquoten). Verhandlungen mit denversicherungsgebenden Unternehmen werden eingeleitet sobald eine finan-ziell ungünstige Situation für das Unternehmen entstanden ist, d.h. sobalddie bezahlten Prämien das Schadenvolumen über einen bestimmten Zeit-raum deutlich übersteigen. Der Nachteil hierbei ist, dass überwiegend eineretrospektive Betrachtung eingenommen wird, statt dass künftige Risiko-kosten abgeschätzt werden und prospektiv gehandelt wird.

■ Anpassung Versicherungsprogramm und/oder Prämienanpassungen: DieserPunkt geht mit dem vorangehenden überein, wobei teilweise auch noch An-passungen in den Versicherungskonzepten im Hinblick auf die Entscheidungzur Überwälzung oder Selbsttragung von Risiken vorgenommen werden.


49


Abbildung 18: Aufwand Bereitstellung Daten

17,7%

31,4%

25,5%

25,5%

Risiken

9,6%

28,9%

Schaden

5,8%

13,5%

40,4%

40,4%

Prämien

4

3

2

1

100

20

40

60

8015,4%

46,2%

17,7%

31,4%

25,5%

25,5%

Risiken

9,6%

28,9%

Schaden

5,8%

13,5%

40,4%

40,4%

Prämien

4

3

2

1

100

20

40

60

8015,4%

46,2%

Anteil Nennungen(in %)

5.2.4 Daten-Bereitstellungsaufwand

Interessant ist, dass die Datenkategorien, die verstärkt zur Steuerung desVersicherungsmanagements verwendet werden, auch diejenigen sind, die teil-weise mit hohem Datenbereitstellungsaufwand verbunden sind.

Die Interviewpartner wurden gebeten den Aufwand in einer Viererskala von 1(= Niedriger Aufwand) bis 4 (= Hoher Aufwand) subjektiv einzustufen. Überalle Branchen hinweg ergibt sich zu den einzelnen Datenkategorien folgendesBild:

Der Bereitstellungsaufwand ist insbesondere bei den Risiken am höchsten(knapp die Hälfte der befragten Unternehmen stufen diese als tendenziell hochein), während der Aufwand bei den Schäden und Prämien als vergleichsweisegering eingeschätzt wird. Dies ist insbesondere auf die aufwendigen Prozes-se des Risikomanagements (ausgehend von der Risikoidentifikation bis hinzur Risikobewertung) zurückzuführen, die entsprechend einen hohen Perso-nalaufwand mit sich bringen.

Bemerkenswert ist zudem, dass knapp ein Fünftel der befragten Unterneh-men den Aufwand der Datenbereitstellung bei Prämien als verhältnismässighoch einstufen. Obschon die Daten vorliegen, scheint hierbei der zentraleKonsolidierungsaufwand der Informationen erheblich zu sein.

50

Die für die Datenbereitstellung benötigten personellen Ressourcen, umfassenüber alle Branchen hinweg unternehmens- bzw. konzernweit im Schnitt 8,5Mitarbeiter; im Schnitt entspricht dies laut Aussage der Interviewpartner zweiMitarbeiteräquivalenten.38 Diese Zahlen besitzen jedoch nur eingeschränktAussagekraft, da die interviewten Versicherungsmanager lediglich approxi-mative Werte angeben konnten.

Verbindet man die vorliegenden Ergebnisse mit den Ausführungen der beidenvorangegangenen Kapitel liegt die Vermutung nahe, dass die rudimentäre Da-tenlage und der damit verbundene Aufwand zur Datenbereitstellung eines derHaupthindernisse für die Etablierung eines zeitnahen Controlling des Versi-cherungsmanagement ist.

Zudem lassen die vorliegenden Ergebnisse vermuten, dass insbesondere diesystemtechnische Unterstützung der Versicherungsmanager noch nicht aus-reichend ist und somit zu verhältnismässig hohen personellen Aufwänden führt.Dieser Annahme soll unter Kapitel 5.3 „Systemtechnische Unterstützung“ nach-gegangen werden.

5.2.5 Adressaten der Steuerungsgrössen

Trotz des vorangehend identifizierten Entwicklungspotentials der Steuerungs-instrumente und -verfahren ist nicht zu verkennen, dass die im Rahmen desVersicherungsmanagements erzeugten Steuerungsgrössen eine hohe Auf-merksamkeit des Managements geniessen. Auf die Frage hin, für welche Stel-len im Unternehmen die Steuerungsgrössen bzw. Kennzahlen generiert wer-den, wurden folgende Adressaten genannt:

38)Mitarbeiteräquivalent stellt den in Stellenprozente entsprechenden Aufwand dar. Z.B.bedeutet ein MAE von 0,2, dass der Mitarbeiter bei einer 100 %-Stelle, 20 % seiner Zeitin die Aufgabe investiert.

Tabelle 4: Adressaten der Steuerungsgrößen (häufigste Nennungen)


7Versicherungsgesellschaft/Makler

2Tax & Legal

4Treasury

7Verwaltungsrat (bzw. Aufsichtsrat)

7

13

15

Vorstand:

Gesamter Vorstand

CEO

CFO

NennungenAdressaten

9Risk- & Insurance-Management

10Divisionen/Tochtergesellschaften

7Versicherungsgesellschaft/Makler

2Tax & Legal

4Treasury

7Verwaltungsrat (bzw. Aufsichtsrat)

7

13

15

Vorstand:

Gesamter Vorstand

CEO

CFO

NennungenAdressaten

9Risk- & Insurance-Management

10Divisionen/Tochtergesellschaften

51


Aus der obenstehenden Aufzählung und der damit verbundenen Anzahl derNennungen ist ersichtlich, dass die meistgenannten Adressaten in der ober-sten Unternehmensführung angesiedelt sind. Dies unterstreicht die Bedeu-tung des Versicherungsmanagements für die Unternehmen und streicht dieDringlichkeit von Massnahmen zur Einführung eines zeitnahen und detaillier-ten Controllings hervor. Allerdings ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass inden meisten Fällen die Berichterstattung nicht auf Basis eines regelmäßigenKennzahlenreportes stattfindet, sondern eher ereignisgetrieben erfolgt.

5.3 Systemtechnische Unterstützung

Zur Unterstützung der Datengenerierung und -auswertung sowie für das Con-trolling und Reporting können IT-Lösungen eingesetzt werden. Zentral sindhierbei die Fragestellungen nach dem Entwicklungsstand der eingesetztenLösung und der Höhe des Automatisierungsgrads.

5.3.1 Einsatz von IT-Lösungen

Die Unternehmen wurden befragt ob sie für die Datengenerierung, das Moni-toring und das Reporting Standardlösungen, Selbstentwicklungen, oder garkeine Lösungen im Einsatz haben. Hinsichtlich dieser Fragestellung ergibt sichbranchenübergreifend folgendes Bild:

Abbildung 19: Grad der IT-Unterstützung

22,6%

67,9%

9,4%

22,2%

68,5%

9,3%

Monitoring

24,1%

64,8%

11,1%

Reporting

Standardlösung

SelbstentwickelteLösung

Keine Lösung

100

20

40

60

80

90


Datengenerierung

52

Angesichts dieser Angaben liegt die Schlussfolgerung nahe, dass die befrag-ten Unternehmen (über 70% der Antworten) mehrheitlich Standardlösungenoder Selbstentwicklungen einsetzen, die gemäß der Ausführungen im folgen-den Kapitel einen eher geringen Automatisierungsgrad aufweisen.

Der Grund hierfür ist, dass Selbstentwicklungen nahezu ausschliesslich aufMS-Office-Programmen wie MS-Access oder MS-Excel basieren und nichtmit der Leistungsfähigkeit von Standardapplikationen und DWH39-basiertenReportinglösungen vergleichbar sind und somit nur eingeschränkt über Schnitt-stellen zu operativen Systemen verfügen.

Am stärksten verbreitet ist der Einsatz von Standardapplikationen bei der Bran-che „Chemie/Pharma“ mit einem Drittel aller Nennungen. Dies ist insbesonde-re auf den hohen Entwicklungsstand des Versicherungsmanagements in die-sen Unternehmen zurückzuführen.

5.3.2 Automatisierungsgrad

Gemäss den vorangehenden Ausführungen ist von einem eher geringen Auto-matisierungsgrad der eingesetzten Systeme auszugehen. Dies entspricht auchdem Empfinden der befragten Interviewpartner, was durch folgende Abbildungverdeutlicht wird:

Abbildung 20: Automatisierungsgrad der IT-Lösungen


39)DWH = Data Warehouse

11,1%

16,7%

35,2%

35,2%

11,1%

24,1%

31,5%

Monitoring

14,8%

18,5%

37,0%

27,8%

Reporting

4

3

2

1

100

20

40

60

80


31,5%

Datengenerierung

Automatisierungs-grad

53


Die Interviewpartner wurden gebeten den Automatisierungsgrad der system-technischen Unterstützung auf einer Skala von 1 (= manuell) bis 4 (= vollstän-dige Automatisierung) einzustufen. Das Ergebnis ist, dass in allen drei analy-sierten Bereichen mehr als 60 % der Unternehmen den Automatisierungsgradals gering einstufen. Dieses Ergebnis ist auf den geringen Entwicklungsstandder eingesetzten IT-Tools zurückzuführen.

Aus dieser Einschätzung wird deutlich, dass auch in dieser Thematik ein grossesVerbesserungspotential vorhanden ist. Einige der interviewten Unternehmenkonnten jedoch aufzeigen, dass eine nahezu vollständige Automatisierung mög-lich ist.

5.4 Organisatorische Verankerung

Organisatorische Aspekte des Versicherungsmanagements, die Themen be-treffen wie bspw. die organisatorische Aufhängung des Versicherungsmana-gements im Unternehmen, die Aufgabenstellungen sowie die Steuerung des-selben, stehen im Mittelpunkt der folgenden Fragestellungen.

5.4.1 Organisatorische Zuordnung

Bei allen befragten Unternehmen ist das Versicherungsmanagement zentral or-ganisiert. Hierbei ist es primär dem Geschäftsleitungsressort „Finanzen“ (37Nennungen) oder „Tax & Legal“ (3 Nennungen) zugeordnet. Weitere genannteRessorts sind „Treasury“ (2 Nennungen), „Risk Management“ (2 Nennungen),„Logistik“, „Einkauf“ oder „Personal“ (je 1 Nennung).

Das Versicherungsmanagement ist branchenübergreifend schwerpunktmäs-sig auf der zweiten Führungsebene angesiedelt (61,5 % der Nennungen), sodass in der Regel eine direkte Berichtslinie zur höchsten Führungsebene desUnternehmens besteht. Erstaunlich ist bei diesem Ergebnis jedoch, dass dasVersicherungsmanagement offensichtlich organisatorisch immer noch unselb-ständig ist und somit nicht den geforderten Stellenwert innerhalb der Organi-sation geniesst.

Die dezentralen Mitarbeiter des Versicherungsmanagements nehmen die mitdem Versicherungsmanagement verbundenen Aufgaben mehrheitlich als Zu-satzaufgabe parallel zu ihren primären Tätigkeiten in den Finanzbereichen derTochtergesellschaften bwz. Divisionen wahr. Aus Sicht der verfügbaren Perso-nalressourcen werden in der Zentrale durchschnittlich 9,5 Mitarbeiter (dies ent-spricht 9,3 Mitarbeiteräquivalenten) und dezentral 14,3 Mitarbeiter (dies entspricht7,2 Mitarbeiteräquivalenten) eingesetzt. Auch hier geht die Einschränkung derAussagekraft der Daten, da es sich um gemittelte Schätzwerte handelt. Außer-dem kann die Ressourcenintensität nicht ohne Analyse der Wertschöpfungs-tiefe beurteilt werden und lässt sich dementsprechend auch nicht aus derUnternehmensgröße ableiten.

54

5.4.2 Aufgabenbereiche

Hinsichtlich der Aufgabenbereiche besitzen die Mitarbeiter des Versicherungs-managements der Zentrale und der dezentralen Einheiten sowie die externenStellen (Broker/Makler, Berater, etc.) einen unterschiedlichen Aufgabenfokus.Die Verteilung der Aufgaben (gemessen an der Anzahl Nennungen) stellt sichwie folgt dar:

Tabelle 5: Verteilung der Aufgabenbereiche (in Anzahl Nennungen)

10670040Monitoring/Reporting

733132917Schadensabwicklung

30791034Einkauf von Versicherungs-leistung

806121126Risikobewertung

00100053Festlegung Versicherungs-strategie

Zentral, dezentral

und extern

Dezentral und

extern

Zentral und

extern

Zentral und

dezentralExternDezentralZentral

10670040Monitoring/Reporting

733132917Schadensabwicklung

30791034Einkauf von Versicherungs-leistung

806121126Risikobewertung

00100053Festlegung Versicherungs-strategie

Zentral, dezentral

und extern

Dezentral und

extern

Zentral und

extern

Zentral und

dezentralExternDezentralZentral

Folglich ist die Festlegung der Versicherungsstrategie ein eindeutig zentrali-sierter Aufgabenbereich. Alle Unternehmen haben diesen Bereich analog zurzentralen organisatorischen Verankerung des Versicherungsmanagements alseine Aufgabe der Zentrale genannt. Ähnlich verhält es sich mit dem Monito-ring/Reporting, das ebenfalls schwerpunktmässig zentral angesiedelt ist.

Bei der Risikobewertung, dem Einkauf von Versicherungsleistungen und derSchadensabwicklung sind diese Aufgabenbereiche bei der Mehrheit der be-fragten Unternehmen zwar ebenfalls zentralistisch organisiert, doch bei knappeinem Drittel der Unternehmen werden hier die Aufgaben zwischen der Zen-trale und den dezentralen Organisationseinheiten geteilt. Dies ist darauf zu-rückzuführen, dass bei diesen Aufgabenbereichen das Know how und dieUnterstützung der dezentralen Einheiten am stärksten benötigt wird.

5.4.3 Einkauf von Versicherungsleistungen

Die Unternehmen wurden einerseits gebeten, anzugeben, für welche Versi-cherungsleistungen sie zuständig sind und andererseits über welche Kanälesie die benötigten Versicherungsleistungen einkaufen.

Bei der ersten Frage hat genau die Hälfte der befragten Unternehmen angeführt,dass das Versicherungsmanagement ausschliesslich für den Einkauf der vor-angehend erwähnten Versicherungsarten (Sach, BU, usw.) zuständig ist.


55


Bei der anderen Hälfte der Unternehmens administriert das Versicherungs-management eine Reihe weiterer Versicherungsleistungen, wie bspw. Lebens-versicherung, persönliche Vorsorge, Pensionskasse, überobligatorische Un-fallversicherung, Krankenversicherung usw. Im Vordergrund steht hierbei stetsder Einkauf von zusätzlichen Versicherungsprodukten für die Mitarbeiter.Zu der Frage der bevorzugten Kanäle, über die die Versicherungsleistung ein-gekauft wird (Mehrfachnennungen möglich), ergibt sich folgendes Bild:

Abbildung 21: Einkauf von Versicherungsleistungen

0

5

10

15

20

25

30

35

40

35,2%35,2%

29,6%

Über Makler Beides

Anteil Nennungen(in % vom Total)

Direkt beimVersicherungsgeber

Mitentscheidend für die Bestimmung, ob die Versicherungen direkt bei demVersicherungsgeber oder über einen externen Makler eingekauft werden, istdie Fragestellung, ob das Unternehmen über einen firmenverbundenen Mak-ler (entspricht dem Inhouse Broker) verfügt. Diese Frage wurde durch 55 %der befragten Unternehmen bejaht.

Welche Rolle der firmenverbundene Makler für das Versicherungsmanage-ment spielt und wie dieser organisatorisch in das Unternehmen eingebettet ist,wird anhand des folgenden Kapitels dargestellt.

5.4.4 Firmenverbundener Versicherungsmakler

Die Institution des firmenverbundenen Maklers bzw. des Inhouse Brokersscheint auf ersten Blick besonders in Deutschland ausgeprägt zu sein. ImDreiländervergleich verfügen 50 % der Schweizer und 33,3 % der österreichi-schen Unternehmen über einen Inhouse Broker, während dieser Anteil bei dendeutschen Unternehmen 63,3 % ausmacht. Die Hauptaufgaben des firmen-verbundenen Maklers sind die Betreuung, Verwaltung und Vermittlung derVersicherungsverträge des Unternehmens.

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An erster Stelle ist die Untersuchung der Berührungspunkte zwischen demVersicherungsmanagement und dem firmenverbundenen Makler, für das Ver-ständnis der Aufgabenbereiche und der organisatorischen Eingliederung desletzteren von zentraler Bedeutung. Zu dieser Fragestellung haben 89,7 % derUnternehmen, die über einen firmenverbundenen Makler bzw. Inhouse Brokerverfügen, geäussert, dass sich das Versicherungsmanagement und die ent-sprechende Maklertätigkeit in Personalunion befinden. Bei den restlichen Un-ternehmen ist die Zusammenarbeit über einen Maklervertrag oder ein ähnli-ches Abkommen geregelt.

Bei ca. 60 % der Unternehmen wird der Inhouse Broker als Cost Center ge-führt, bei den restlichen als Profit Center. Aus der Positionierung des InhouseBrokers als Profit Center ergeben sich aus Sicht der Autoren konkurrierendeZiele, sofern dieser noch auf Provisions- und nicht Service-Fee-Basis ent-lohnt wird. In diesem zunehmend seltenen Fall impliziert die Profit-Vorgabedes Brokers eine Maximierung des Verkaufs von Versicherungsdeckungen,was der ökonomischen Zielstellung des Versicherungsmanagements „Mini-mierung der Risikokosten“ entgegenwirkt. Einer Ausrichtung des Inhouse Bro-kers als provisionsbasiertes Profit Center ist vor diesem Hintergrund als sub-optimal zu betrachten.

Der Versicherungsmakler ist in seiner Tätigkeit insbesondere auf folgendeKundengruppen fokussiert:

Abbildung 22: Kundengruppen des firmenverbundenen Versicherungsmaklers

Demnach ist der Makler hauptsächlich auf interne Kunden wie Mutter- oderTochtergesellschaft sowie Mitarbeiter fokussiert. Das externe Geschäft wirddabei eher als sekundäres Zusatzgeschäft betrachtet.


100.0%

Mutter-gesellschaft

100.0%

Tochter-unternehmen

73.3%

Mitarbeiter

20.0%

Kunden

36.7%

Externer Markt

6.7%

Weitere0.0

10.0

100.0

20.0

30.0

40.0

50.0

60.0

70.0

80.0

90.0


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Die stark innenorientierte Ausrichtung des Inhouse Brokers ist auf die bereits er-wähnte enge organisatorische Verzahnung des Versicherungsmanagements undder Maklertätigkeit zurückzuführen, die zum Teil auch im bestehenden Kontrahie-rungszwang, Versicherungsleistungen ausschliesslich beim internen Versicherungs-makler zu beziehen, bei 70 % der Unternehmen begründet ist.

Die enge organisatorische Verbindung drückt sich auch darin aus, an welche Stel-len innerhalb und ausserhalb des Unternehmens der Makler berichten muss. Mehr-heitlich sind dies interne Stellen wie bspw. die Konzernleitung, der CFO usw. (ana-log der Aufzählung in Kapitel 5.2.5) doch in vereinzelten Fällen erfolgt eine Berichter-stattung auch an externe Stellen wie bspw. an die Versicherungsgesellschaften.

Neben der Berichterstattung erbringt der Makler zudem für die vorgenannten Kun-dengruppen folgende Dienstleitungen:

Abbildung 23: Dienstleistungen des Maklers

Der Makler ist für eine Reihe von zentralen Aufgaben des Versicherungsmanage-ments zuständig (wie bspw. das Controlling und Monitoring der Versicherungssitua-tion), darüber hinaus erbringt er jedoch eine Reihe von Zusatzleistungen wie bspw.beratende Tätigkeiten, Mitarbeiter-Schulungen usw. Die Vergütung dieser Leistun-gen erfolgt bei 28 % der Unternehmen in Form fester Gebühren, bei 45 % in Formvon Provisionen und bei 28 % in einer Kombination aus Gebühren und Provisionen.

Zur Ausführung der voran genannten Dienstleistungen verfügt der firmenverbunde-ne Makler im Schnitt über ca. 10,8 Mitarbeiter, wobei davon ca. 5,8 Mitarbeiter nur fürden Bereich „Industrieversicherungen“ eingesetzt werden.40

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

100,0%

Beratung Vers.situation

96,7%

Schadens-handling

80,0%

PML-/Risiko-Ermittlung

93,3%

Controlling/ Monitoring

Vers.situation

66,7%

MA Training / Weiterentw.

26,7%

Weitere


40)Auch hier bedarf die Beurteilung der Größe des Maklers eine genaue Analyse seinerWertschöpfungstiefe.

58

59


6. Ausblick und kritische Würdigung

60


41)Die pauschale Aussage ist nicht auf alle Branchen anzuwenden. So muss z.B. die Luftfahrtbestimmte Versicherungsdeckungen aufgrund gesetzlicher Bestimmungen vorweisen.


Die Bedeutung der Aufgaben und des Volumens des Versicherungsmanage-ments in deutschsprachigen Grossunternehmen wird weiter zunehmen. DasVersicherungsmanagement besitzt eine hohe Aufmerksamkeit des Top Mana-gements. Sinkende Kapazitäten des Versicherungsangebots, steigende Risi-kotransferkosten und Ausschlüsse von Deckungen sensibilisieren das Mana-gement. Allerdings dominiert bei vielen Unternehmen noch immer die Assoziati-on, dass sich das Versicherungsmanagement einzig mit dem Einkauf von Ver-sicherungsschutz sowie Schadensmanagement beschäftigt. Die ökonomischenund strategischen Potentiale des Versicherungsmanagements werden überwie-gend verkannt. Viele Unternehmen haben die Herausforderungen der Entwick-lung eines integrierten Risiko- und Versicherungsmanagements kaum erkanntoder umgesetzt und weisen deswegen Nachholpotential auf.

Die Verschärfung der Risikobedrohung in ihrer Höhe und Breite erfordert strate-gische Managementleistungen im Umgang mit der Risikohandhabung. Das Zieldes Versicherungsmanagements besteht folglich in der Balancierung zwischenRisikoeigentragung und -absicherung. Die Gewichtung ist hierbei von den in derUnternehmensstrategie individuell definierten Zielen wie z.B. Bilanzsicherheit,Wertorientierung, Wachstum und ökonomische Effizienz abhängig.

Die grössten Herausforderungen des Versicherungsmanagements stellen sichwie folgt dar: erstens die Ableitung einer Versicherungsstrategie aus der Unter-nehmensstrategie zum Beitrag des Versicherungsmanagements an den über-geordneten Unternehmenszielen, zweitens die Evaluation und Anwendung di-verser Optionen der internen und externen Risikohandhabung, drittens die Er-höhung der Unabhängigkeit von den Zyklen des Versicherungsmarkts,41 vier-tens die Reduktion der Überversicherung bei Frequenzschäden und fünftensdie Realisierung nachhaltiger Kosteneinsparungen. Vielen dieser Herausforde-rungen kann mit der Entwicklung und Implementierung unternehmensspezifi-scher Steuerungsmodelle begegnet werden, die unternehmens-, risiko- undmarktseitige Risikokosten integrativ abbilden. Die korrespondierende Machbar-keit einer stringent strategisch abgeleiteten Risikohandhabung wird somit eva-luierbar. Neben reiner Administration werden die Aufgaben des Versicherungs-managements zukünftig strategische Steuerung umfassen.

Aufbau- und ablauforganisatorisch wird sich das Versicherungsmanagement mitdem Risikomanagement verzahnen. Nur eine gesamtheitliche Risikoidentifikati-on, -bewertung, -steuerung und -kontrolle ermöglicht die Ermittlung einer aggre-gierten und korrelierten Risikolage des Unternehmens. Bei der Steuerung wirdsich eine enge Verknüpfung mit dem Instrumentarium und Reporting des Risi-komanagements ergeben. Systemtechnisch wird das Versicherungsmanage-ment sich dem Risikomanagement angleichen. Aus diesem Grund wird die Ent-wicklung eines integrierten Risiko- und Versicherungsmanagement postuliert.

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7. Teilnehmer der Studie

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Deutschlandadidas-Salomon AG Infineon Technologies AG

Bayrischer Rundfunk (BR) Linde AG

Behr GmbH & Co. KG Lufthansa AG

Bertelsmann AG Osram GmbH

BSH Bosch und Siemens Robert Bosch GmbHHaushaltsgeräte GmbH

Continental AG SAP AG

Deutsche Telekom AG Siemens Financial Services GmbH

Deutsche Bahn AG SolvayDeutschland GmbH

E.ON Risk Consulting GmbH SPAR Handels-AG

Fraport AG Süd-Chemie AG

Heidelberg Druckmaschinen AG

Schweiz

ABB Ltd. Migros-Genossenschafts-Bund

Axpo Holding AG Nestlé S.A.

Coop Novartis AG

Ciba Speciality Chemicals Inc. Phonak AG

Die Schweizerische Post Ringier AG

F. Hoffmann-La Roche Ltd. Schindler Holding AG

Fenaco Schweiz. Bundesbahnen (SBB)

Geberit Verwaltungs AG SRG SSR idée suisse

Hilti AG Syngenta International AG

Kuoni Reisen Holding AG Sulzer Ltd.

Maus Frères S.A. The Swatch Group Ltd.

Österreich

Austrian Airlines Österreichischer Rundfunk (ORF)

Daniel Swarovski Corporation AG Palfinger AG

Flughafen Wien AG VA TECH Hydro GmbH Co.

Lenzing AG Voestalpine AG

Mayr-Melnhof Karton AG ZumTobel Holding GmbH

OMV AG

Österreichische Luftverkehrs AG

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8. Autoren

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8. Autoren

8. Autoren

Felix Timm, Dipl. Kfm. und M.B.A., ist bei der Detecon(Schweiz) AG als Group Head für den Bereich Finance & RiskManagement zuständig.

Herr Timm ist seit dem Jahr 2000 in der Beratungsbranche tätig und kam imJahr 2002 zu Detecon. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich Corporate Fi-nance. Seit 2004 entwickelt und etabliert er die Themen Risiko- und Versiche-rungsmanagement.

Kontakt: +41 44 387 18 30 [email protected]

Sebastian Fischer, Dipl. Kfm., ist bei der Detecon (Schweiz)AG als Projektleiter im Bereich Finance & Risk Managementtätig und zeichnet verantwortlich für diese Studie.

Herr Fischer ist seit 1999 in der Beratungsbranche tätig und kam im Jahre2005 zu Detecon. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Restrukturie-rung, Business Process Reengineering, Business Process Management so-wie Risk Management.


Sven Wolter, Dr. oec. HSG, ist bei der Detecon (Schweiz) AGals Group Head für den Bereich ICT Management zuständig.

Im April 1999 beendete Herr Wolter seine Promotion an der Universität St.Gallen. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich Risk Management sowie Kun-denmanagement. Nach mehrjähriger Tätigkeit im Beratungsumfeld kam er imJahre 2005 zu Detecon.


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Martin Stadelmann, Dr. oec. HSG, ist neben seiner Tätigkeitals Management- und Strategieberater Dozent für Betriebswirt-schaftslehre an der Universität St. Gallen (seit 1995).

Seine fachlichen Schwerpunkte liegen in der Konzeption und Realisierung vonWachstums- und Innovationsstrategien, der Definition bedürfnisorientierter undkundengerechter Geschäftsmodelle sowie in der Gestaltung ganzheitlicherManagementsysteme. Seine Forschungs- und Beratungsaktivitäten sind aufden Finanzdienstleistungssektor (Banken, Versicherungen) fokussiert.

Kontakt: + +41 79 422 48 45 [email protected]

Michael Theil, ao. Univ.-Prof. Mag. Dr., ist seit 2001 ausseror-dentlicher Universitätsprofessor am Institut für Versicherungs-wirtschaft der Wirtschaftsuniversität Wien.

Seine Forschungsinteressen gelten dem Versicherungsmanagement, insbe-sondere der Versicherungstechnik und dem Rechnungswesen, dem Risikoma-nagement sowie den Prozessen der Risikoerkennung und -bewertung.

Kontakt: +43 1 31336 4947 [email protected]

Martin Nell, Prof. Dr., ist an der Universität Hamburg Lehrstuhl-inhaber für das Institut für Versicherungsbetriebslehre.

Forschungsschwerpunkte von Prof. Dr. Nell sind insbesondere die ThemenKatastrophenrisiken, Risikomanagement und Schadenmanagement.

Kontakt: +49 40 42838 4015 [email protected]

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9. Forschungspartner

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Die Universität St. Gallen ist zwar zahlenmässig eine der kleineren HochschulenEuropas mit knapp 5.000 eingeschriebenen Studierenden, zugleich jedoch diegrösste wirtschaftswissenschaftliche «Fakultät» der Schweiz. Sie konzentriertihre Kräfte auf die Aus- und Weiterbildung von Fach- und Führungskräften inWirtschaft, öffentlicher Verwaltung und Rechtspflege. Die Universität St. Gallenbietet Studiengänge in den Bereichen Wirtschaftswissenschaften, Rechtswissen-schaft und, Staatswissenschaften an. Eine breite, disziplinübergreifende Aus-richtung – die Universität führt auch eine kulturwissenschaftliche Abteilung –,deutlich strukturierte, verbindliche Lehrpläne und ein rigoroses Prüfungssystemsind die charakteristischen Merkmale des Studiums.

Die Wirtschaftsuniversität Wien (WU) ist die grösste wirtschaftswissenschaftlicheHochschule in Europa. Auf dem Campus finden die mehr als 20.000 eingeschrie-benen Studenten, international renommierte Vortragende, modern ausgestatteteHörsäle und die grösste wirtschaftswissenschaftliche Bibliothek Österreichs. DasInstitut für Versicherungswirtschaft (IVW) ist sowohl in Forschung als auch Leh-re in den Themenbereichen Versicherungswesen und Risikomanagement tätig.

Mit rund 41.000 Studierenden ist die Universität Hamburg die fünftgrösste Uni-versität Deutschlands. Sie bietet mehr als 90 Studiengänge - von Rechts-, Wirt-schafts- und Sozialwissenschaften über Geistes- und Kulturwissenschaften, Na-turwissenschaften, Informatik bis Medizin. Innerhalb des Departements Wirt-schaftswissenschaften beschäftigt sich das Institut für Versicherungsbetriebs-lehre in Forschung und Lehre schwerpunktmässig mit Themen rund um das Ver-sicherungswesen und Risikomanagement.


Die Detecon (Schweiz) AG ist Tochtergesellschaft der Detecon International GmbH,mit 700 Beratern eines der weltweit führenden Beratungsunternehmen für inte-grierte Management- und Technologieberatung. Detecon (Schweiz) AG bündeltdie Kompetenzen (1) Finance, Controlling & Risk Management sowie (2) ICT-Management. Das internationale Leistungsspektrum reicht von analytischen undstrategischen Themenstellungen über Organisations- und Prozessberatung bishin zur Unterstützung bei Planung und Aufbau technischer Infrastrukturen. Mitden beiden Zentralen in Bonn und Eschborn, sieben weiteren nationalen undzwölf internationalen Standorten sowie rund 40 Projektbüros sind die Berater aufnahezu allen Kontinenten vertreten.


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10. Literaturverzeichnis

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Eickstädt, Jan: Alternative Risikofinanzierungsinstrumente, Gerling AkademieVerlag, München, 2001.

Hölscher, Reinhold: Herausforderung Risikomanagement – Identifikation, Be-wertung und Steuerung industrieller Risiken,Gabler, Wiesbaden, 2002.

Hölscher, Reinhold/ Kremer, Markus/ Rücker, Uwe-Christian: Risiko- und Ver-sicherungsmanagment in der deutschen Industrie – Ergebnisse einer empiri-schen Untersuchung, Versicherungswirtschaft Heft 23/1996, S. 1612-1623.

Holzheu, Thomas/ Karl, Kurt/ Raturi, Mayank: Alternativer Risikotransfer – EineBestandsaufnahme, Swiss Re, sigma Nr. 1/2003.

Oelssner, Ralf: 100 Jahre DVS, www.dvs-schutzverband.de, 2004.

Risk Management Association e. V.: RMA Chancen- und RisikomanagementStandard, www.rma-ev.org, 2005.

Schlicht, Jürgen: Lage und Entwicklung der deutschen Versicherungswirtschaftaus Sicht des DVS, www.dvs-schutzverband.de, 2004.

Verbandswesen in der Versicherungswirtschaft: Allgemeine Versicherungs-lehre - Risikomanagement und Versicherung, Gabler Studientexte, Studien-heft 13.

Winsheim, Klaus Wolf: Integration des Versicherungsmanagements im Risi-komanagement, Versicherungswirtschaft Heft 14/2003, S. 1070-1073.

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