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DIE ANGST DAVOR UNTERNEHMERISCH TÄTIG ZU SEIN…? Was es braucht, sich auf neue agile Methoden einzulassen – Möglichkeiten, Widerstände und Grenzen von Effectuation

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Einen kurzen Abriss darüber was Effectuation ist, woher es kommt und worum es dabei geht, habe ich im letzten Newsletter bereits veröffentlicht. Gerne kann unter unten stehendem QR Code/Link einausführlicher Artikel zum Thema Effectuation herunter geladen werden.

Ich würde mich sogar darüber freuen, wenn Sie diesen Artikel weiter verbreiten. Ich halte viel davon, dass Firmen verstärkt unternehmerisch tätig werden, dass sie agiler werden und dazu ist es auch notwendig, dass sich das Wissen um Effectuation verbreitet. Einfach weil es wirkt!Wenn es wirkt, sollte man es einfach tun - das wird doch jeder einsehen? Tja, Paradigmenwechsel lassen sich nun einmal nicht so einfach herbeiführen, dazu bedarf es schon einiger Anstrengungen.

Will man Effectuation nutzen, muss dafür ein entsprechen-des Commitment geschaffen werden. Viele sind - basie-rend auf ihrem Know How und ihrer Ausbildung - davon überzeugt, dass das dort gelehrte klassische zielorientierte Management das Richtige ist, um mit den Schwierigkeiten von Komplexität und Unvorhersehbarkeit umzugehen.

WAS ES BRAUCHT, SICH AUF

NEUE AGILE METHODEN EINZULASSEN – Möglichkeiten, Widerstände und Grenzen von Effectuation.

Ja, auch ich habe das auf der Universität so gelernt und mein ganzes bisheriges Wirtschaftsleben danach gedacht und gehandelt.

Erst die Beschäftigung mit Effectuation hat mir gezeigt, dass ich in manchem doch anders gehandelt habe, näm-lich entsprechend den Prinzipien von Effectuation. Diese Erkenntnis hat mir geholfen zu akzeptieren, dass es da auch noch etwas anderes gibt als die bekannten Metho-den. Zudem war mir als Berater und Trainer die Notwen-digkeit bewusst, auf die Herausforderung Unsicherheit und Komplexität eine Antwort zu fi nden. Aus heutiger Sicht habe ich mit Effectuation eine gute Antwort gefunden.

WIE SIEHT ES NUN MIT DEM EINSATZ VON EFFECTUATION IN DER PRAXIS AUS, WELCHE CHANCEN SCHAFFT ES UND MIT WELCHEN SCHWIERIGKEITEN IST ZU RECHNEN?

Effectuation bedeutet, etwas zu bewirken (… siehe AVL - Broschüre. „Effectuation, der neue Weg im Management“ – siehe QR Code). Die Erfahrung aus über 30 Jahren Changemanagement hilft uns in der heutigen turbulenten Zeit zu überleben. Autoren der ZOE identifi zierten 2011 Anforderungen an ein modernes Change Management.

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ENDLICH IN‘S TUN KOMMEN …

In der Tabelle „Change Anforderungen“ sind diese gelistet und die Möglichkeiten bzw. der Umgang von Effectuation mit diesen Anforderungen gegenüber gestellt. Dies zeigt ganz deutlich, dass die Herausforderungen des Change Ma-nagements mit Effectuation sehr gut angenommen werden können

57OrganisationsEntwicklung Nr. 4 |2012

Michael Faschingbauer, René Mauer | Effectuation | Erfahrung

Dimensionen eines unternehmeri-schen Change-Prozesses

Effectuation gibt also schlüssige Antworten auf eine Reihe der

Anforderungen an modernes Change Management. Als Metho-

de kann es aus unserer Sicht jedoch mehr als die bloße Erfül-

lung eines Anforderungskatalogs leisten. Dazu ist es erforder-

lich, Effectuation aus dem Entrepreneurship-Kontext heraus

in ein handlungsleitendes Konzept für organisationalen Wan-

del zu übersetzen. Um Effectuation also als Methode im Change

greifbar zu machen, bedienen wir uns der Unterschiedsbildung.

Dazu folgen wir Sarasvathy, die die Prinzipien unternehmeri-

scher Expertise gegen zielorientierte Managementlogik kont-

ras tierte. In einer Reihe von Studien konnte mittlerweile nach-

gewiesen werden, dass erfahrene Manager intuitiv eher nach

zielorientierter Managementlogik agieren, während erfahrene

Unternehmer Effectuation eindeutig den Vorzug geben.

Im Folgenden werden Management-Prinzipien und Effectua-

tion-Prinzipien im Kontext der Projektarbeit vorgestellt und

voneinander abgegrenzt.

Tabelle 1

Change-Anforderungen und Effectuation-Lösungen

Anforderungen an moderne Change-Prozesse Effectuation-Beitrag

Iterativ-investigativer Verlauf statt sequenzielle Phasen (Kessel 2011) Iterativ-investigatives Vorgehen abseits der Modelle von Planung

und Durchführung

Öffnung von Unternehmen und Organisationen gegenüber der Selbstselektion derer, die sich unter Ungewissheit mit ihren Werten

Generation kommender Führungskräfte und Vordenker (Scharmer 2011) und Intentionen einbringen

Institutions- und sektorübergreifende Zusammenarbeit und gemein- Einzelne Akteure bewirken über Einbeziehung von Stakeholdern

sames Lernen mit Beginn auf der Mikroebene der Akteure Auswirkungen auf der Makroebene (Gruppe, Organisation, Institution)

(Scharmer 2011)

Herausforderung in dieser Komplexität ist der Erhalt der Handlungs- Kooperation von Akteuren, die Vereinbarungen aushandeln, um trotz

fähigkeit, sich zu verbünden, und die Zusammenarbeit über kulturelle, hoher Komplexität lokal handlungsfähig zu werden

funktionale und institutionelle Grenzen hinweg (Scharmer 2011)

Professionell eingespielte Lösungsmuster [Anm: Festhalten am Initiierung durch gestaltende Akteure auf allen Ebenen der Organisation;

Widerstandskonzept, Muster nach Levin: «Auftauen — Neuformieren — Deutung von Widerständen jeglicher Art als Kontingenz bzw. Input für den

Wiederverankern»], machen das Scheitern anspruchsvoller Verände- Prozess der Zukunftsgestaltung: «Erlauben — Ermöglichen — Einbeziehen»

rungsvorhaben wahrscheinlicher (Wimmer 2011)

Widerspruch zwischen Grunderfahrung des zielgerichteten Handelns Steuerungskonzept unter Berücksichtigung von Ziel-Multivalenzen mit

durch die Entscheidungsträger und des Fehlens relevanter Informationen dem Ziel der Bewahrung der Handlungsfähigkeit auch in mehrdeutigen

zur vollständigen Beschreibung der Ausgangslage (Wimmer 2011) Situationen mit eingeschränkter Informationsbasis

Kluger Umgang mit der Konfliktdynamik innerhalb des organisations- Abfederung von Konfliktdynamik zwischen beteiligten Entscheidungs-

internen Netzwerks erfolgskritischer Entscheidungsträger als zentrale trägern durch Kaskaden von Vereinbarungen nach Maßgabe des leistbaren

Herausforderung (Wimmer 2011) Einsatzes

Einbau fluider, offener Elemente, professionelle Organisation von Abgleich von Werten und Identität in Dialogen unter Verzicht auf Vorher-

Paradoxien bei gleichzeitiger Entwicklung emotionaler Klarheit für die sagen der Zukunft; Treffen von lokalen Entscheidungen; Erproben mach-

eigene Identität; Zukunft entsteht mehr denn je im Dialog, im barer Zukunft in kleinen Schritten

Entscheiden und Erproben (Heitger 2011)

«Reflexivwerden» des Change Managements spricht für eine stärkere Einbringen von Forschungsergebnissen über individuelle und kollektive

Verknüpfung der damit verbundenen Interventionskonzepte mit den reich- Lernprozesse, die unter Abwesenheit funktionierender Märkte zur

haltigen Forschungen zur Lernfähigkeit von Organisationen (Wimmer 2011) Entstehung funktionierender Organisationen führen

Grundsätzliche Einbeziehung der Möglichkeit des Scheiterns im Change Möglichkeit des Scheiterns durch das Entscheidungsprinzip des leist-

Management verankern (Doppler 2011) baren Verlusts im Zentrum der Aufmerksamkeit

(aus Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change

Management 04/2012; „Management des Ungewissen“).

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WIE MUSS SICH EINE ORGANISATION AUFSTELLEN, DAMIT ES FUNKTIONIEREN KANN?

In welcher Weise können die Prinzipien und Methoden des Effectuation in einem Unternehmen Eingang fi nden - wie muss sich eine Organisation aufstellen, damit es funktionieren kann, welche Hindernisse sind zu erwar-ten?

Grundsätzlich können solche Veränderungen Top down oder Bottom up durchgeführt werden. Wichtig ist sich vor Augen zu halten, dass sich unternehmerisches Han-deln letztlich nicht verordnen oder erzwingen lässt. Die unternehmerische Methode Effectuation kann also schon bei deren Einführung Anwendung fi nden und Bottom up im Unternehmen installiert werden. Selbstselektion und Selbstorganisation bestimmen Akzeptanz, Geschwindig-keit und Erfolg der neuen Methode.

Beispielsweise kann ein Projekt „Unternehmerisches Handeln“ gestartet werden, das in kleinen Schritten die neue Methode erkundet und damit das Risiko minimiert. Interessierte Führungskräfte und Mitarbeiter können sich freiwillig beteiligen. Zunächst wird Ihnen die neue Methode Effectuation im Vergleich zur klassischen, bisher angewendeten Vorgehensweise vorgestellt, und die Bedeutung beider, sowie deren Zusammenwirken gewürdigt (z.B. an einem Vormittag). In der Folge können

diese ersten Bahnbrecher weitere Interessierte anspre-chen und so die Gruppe vergrößern und die Beteili-gung bzw. Unterstützung des Projektes erhöhen. Eine Pioniergruppe kann als „unternehmerische Zelle“ erste sogenannte „Schnellboote“, kleinere innovative Vorha-ben, losschicken bzw. in eigene Projekte integrieren und die Wirkungsweise refl ektieren. Die Erfahrungen und Erkenntnisse dieser Pioniere werden im nächsten Schritt mit Meinungsmachern aus der Projektgruppe diskutiert und für weitere Verbesserungen eingesetzt. Das Linien-management ist natürlich in allen Phasen zu informieren und ist dazu angehalten das Vorgehen nach eigenem Ermessen zu unterstützen jedenfalls nicht zu behindern.

Das Bottom up Verfahren ist kein ausschließendes Ver-fahren in der Einführung von Effectuation. Die beschrie-bene Vorgehensweise ist lediglich ein Beispiel, wie die Prinzipien von Effectuation schon bei der Einführung Anwendung fi nden können. Dieser Prozess lässt sich or-ganisch in das „normale“ Geschehen einfügen, verlangt aber größeres Durchhaltevermögen und wirkt kulturver-ändernd. Die Steuerbarkeit ist abhängig vom Zulassen der autonomen Projektteilnehmer die ja aus eigenem Antrieb handeln (siehe Effectuation Prinzipien).

WELCHE HINDERNISSE GIBT ES IN DER UMSETZUNG?Die Grundstruktur heutiger Organisationen beruht auf arbeitsteiligen Prozessen, die durch Vorhersagen/Planungen gesteuert werden und streng an Zielen ausgerichtet sind. Genau diese Elemente behindern je-doch unternehmerisches Denken, also muss eine Form gefunden werden, die die Effectuation Prinzipien in die Grundstrukturen der Organisationen einfügen kann. Es gibt durchaus Beispiele namhafter Unternehmen, die dies bereits seit Jahren erfolgreich vorzeigen, zum Bei-spiel W.L.Gore & Associates. Bill Gore war von Anfang an bemüht die Hemmschuhe für Innovation, nämlich Hierarchie und Bürokratie zu vermeiden und entwickelte daher seine „Innovationsdemokratie“. Gore geht davon aus, dass alle Menschen innovativ sind wenn man sie läßt und das Unternehmen Chancen verschenkt, wenn es diese Ideen nicht nutzt. Gore stellt den Mitarbeitern Zeit zur Verfügung, und in diesen als „Steckenpferd-zeit“ genannten Stunden hat ein Großteil des heute über 1000 Produkte umfassenden Sortimentes seinen Ursprung.

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WAS GORE UNTERNEHMERISCH HÄLT?

WAS GORE UNTERNEHMERISCH HÄLT?

❙ VERZICHT AUF VORHERSAGE: Es gibt keine Gremien, die entscheiden, welche unternehmerischen Ideen (nicht) verfolgt werden sol-len. Stattdessen können Projekte von Mitarbeitern so lange aus Eigeninitiative betrieben werden, bis wesentliche Unsicherheiten bezüglich Nutzen und Marktfähigkeit abgebaut wurden.

❙ VERZICHT AUF HIERARCHIE: Alle der 8.000 Gore-Mitarbeiter sind Associates. Das Unternehmen versteht sich selbst eher als „Netzwerk an Beziehungen“ denn als hierarchische Organisation.

❙ ÜBERSCHAUBARE PROZESSE: Gore Betriebsstätten vereinen jeweils die gesamte Wertschöpfungskette unter einem Dach. Standorte mit über 150 Mitarbeitern werden geteilt. Per-sönliche Beziehungen zwischen Mitarbeitern aus Vertrieb, Entwicklung, Produktion, Service und so weiter werden gefördert.

❙ AUTONOMIE: Gore steckt nie viel Geld in ungewisse Innovations-vorhaben. Alle Mitarbeiter werden jedoch ermutigt, in ihrer „Steckenpferd-Zeit“ (½ Tag pro Woche) Projekte nach eigenen Interessen zu verfolgen.

❙ MITTELORIENTIERUNG: Gore kümmert sich vergleichsweise wenig um die Beschränkung auf das Kerngeschäft. Stattdessen sorgt die Devise „Was können wir mit unseren Mit-teln noch tun?“ für ein zielgerichtetes und pragmati-sches Vorgehen.

❙ LEISTBARER VERLUST: Nach dem Prinzip “Waterline“ müssen Entschei-dungen nur dann mit dem Management abgestimmt werden, wenn sie nach Ermessen der Mitarbeiter das Ansehen oder Überleben des Unternehmens gefährden könnten.

❙ UMSTÄNDE UND ZUFÄLLE: Gore hält viele experimentelle Projekte auf „kleiner Flamme“ so lange am Leben, wie es Mitarbeiter gibt, die darin Potenziale sehen. Das erhöht die Wahr-scheinlichkeit für „glückliche Zufälle“ ...

❙ VEREINBARUNGEN UND PARTNERSCHAFTEN: Die Mitarbeit an unternehmerischen Projekten beruht auf Selbstverpfl ichtung. Jeder Mitarbeiter entscheidet selbst, in welche Vorhaben er Wissen, Zeit und Energie investiert. „Commitment“, die Verbindlichkeit getroffener Vereinbarungen, genießt einen hohen Stellenwert.

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WAS GORE UNTERNEHMERISCH HÄLT?

Gore ist es also gelungen unternehmerischen Freiraum in die Organisation zu integrieren. In etablierten, kon-ventionellen Organisationen ist kaum Platz für Expe-rimente, dieser muss, in Analogie zum Beispiel Gore, erst geschaffen werden. Zudem gibt es systemimma-nente, kulturbedingte Hindernisse.

PLANUNG, BUDGETIERUNG UND VORHERSAGEN:In jeder Organisation sind die Mittel und Ressourcen durch Pläne gebunden. Pläne entstehen aus Stra-tegien, die wiederum durch Vorhersagen in Bezug auf die Zukunft gebildet werden. Ein Abweichen von diesen Plänen wird als Versagen interpretiert und ist rechenschaftspfl ichtig. Dies hemmt die Nutzung von unvorhersehbaren Chancen und das Reagieren auf Gelegenheiten.

HIERARCHIE, DIE TRENNUNG VON ENTSCHEIDUNG UND HANDLUNG:Arbeitsteiligkeit und Hierarchien ermöglichen es Unternehmen komplexe Aufgabenstellungen effi zient abzuwickeln. Hierarchien trennen aber auch die Ebene des Handelns und der Erfahrung und die Ebene der Entscheidung. Damit gehen Informationen verloren, vor allem die kurzen iterativen Lernschleifen, die unterneh-merisches Handeln ausmachen, werden schwerfälliger oder sogar gänzlich aufgebrochen.

ARBEITSTEILIGE PROZESSE:Die Prozesse im Unternehmen sind auf Effi zienz ausgelegt und bieten keinen Freiraum für Experimente und erkundende Abweichungen von Vorgegebenem. Die Arbeitsteiligkeit sorgt für hohe Effi zienz, aber auch dafür, dass kaum einer den gesamten Prozess überbli-cken und neu denken könnte.

UNTERNEHMENSKULTURELLE ELEMENTE IN BEZUG AUF INNOVATION UND NEUEM:Wie wird im Unternehmen mit Neuem umgegangen? Welche Reaktionen hat jemand zu befürchten, der scheitert? Was bedeutet es im Unternehmen seinen Plan nicht zu erfüllen aber gute Innovationen ein-gebracht zu haben? Zwingt die Vorgabe dazu, sich auf das zu Konzentrieren was geplant ist oder ist es erlaubt, ja sogar erwünscht, manches zu hinterfragen oder auszuprobieren? Darf man einfach etwas probie-ren, wer muss gefragt werden bevor man etwas tun darf?

Alle diese Fragen zeigen kulturelle Hemmnisse für Innovationen. Lautet die offi zielle Botschaft „Fehler sind Lernchancen“ und der Letzte, der Fehler gemacht hat wurde gekündigt, motiviert das nicht gerade dazu zu experimentieren und Fehler zu machen.

Ich habe weiter oben das Beispiel Gore erwähnt. Es geht nicht darum dieses Unternehmen zu kopieren,

sondern die Hindernisse mit eigenen Mitteln zu reduzie-ren bzw. auszuschalten. Grundsätzlich geht es darum Freiraum für Ideen und Experimente und Gelegenheit für das Zusammentreffen von Idee, Beteiligung und Mittelgebern zu schaffen (interne Märkte). Unterstützen Sie die agilen Methoden (kurze Lernzyklen, persönli-che Kontakte, Ergebnis und Funktion vor Prozess und formalen Kriterien – siehe „Agiles Manifest“). Versuchen Sie die hemmenden kulturellen Elemente zu minimieren, schaffen Sie einen positiven Stellenwert für das Expe-rimentieren und die Sicherheit in begrenztem Rahmen auch scheitern zu dürfen.

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Ing. Mag. Hubert KohelGeschäftsführender Gesellschafter des AVL-InstitutsMobil: +43(0)664/3550269E-MAIL: h.kohel@avl-institut.at

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WOLLEN SIE MUTIG ETWAS NEUES PROBIEREN Rufen Sie mich an oder kontaktieren Sie mich unter h.kohel@avl-institut.atErfahren Sie mehr darüber wie Sie Ihre Mannschaft endlich in‘s Tun bringenund wie Sie die Chancen unsicherer Zeiten nutzen können.

AVL-INSTITUT Beratung.Training.Kommunikation GmbH

A-4113 St. Martin i. M. | Markt 10A / 13 | +43(0)7232/3065-0 | offi ce@avl-institut.at

WIE KÖNNEN SIE IHRE MITARBEITER KONKRET DABEI UNTERSTÜTZEN UNTERNEHMERISCHER ZU DENKEN UND ZU HANDELN?

❙ Klären Sie, was Sie unter unternehmerischem Denken verstehen.

❙ Bieten Sie unternehmerisch Denken und Handeln als lernbare Methode (Effectuation-Prozess und Prinzipien) an.

❙ Schaffen Sie Freiraum, in dem Experimentieren ausdrücklich erwünscht ist.

❙ Legen Sie Aktionsbereiche fest, in denen Sie Potenzial für unternehmerisches Handeln sehen und in denen die Mitarbeiter unternehmerisch agieren können.

❙ Schaffen Sie organisatorische Rahmenbedingungen für diese Freiräume, die das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeiter fördern.

❙ Setzen Sie sich mit den in reifen Unternehmen typischen Hemmnissen für unternehmerisches Handeln (Vorhersage-neigung, Hierarchie, arbeitsteilige Prozesse, Unternehmens-kultur) auseinander und treffen Sie Maßnahmen, diese zu entschärfen und zu überwinden.

UNTERNEHMERISCHES HANDELN UND DENKEN wird zunehmend ein Schlüsselfaktor für das Überleben von Unternehmen. Auch wenn die Forderung: „… denke unterneh-merisch …“ immer wieder gestellt wird, so bleibt oft doch unklar, was genau damit gemeint ist. Effectuation bietet einen lernbaren Weg unternehmerisches Denken und Handeln zu begreifen, um damit in ungewissen Situationen besser zu reüssieren.