Import-/Exportunterstützung 51ERFOLG Ausgabe 1/2 • Januar/Februar 2015

Japaner bleiben mit 98.5% (der 126 Mio. Ein-wohner) eine ethnisch fast einheitliche Ge-sellschaft (zudem kommen 2/3 der ansässigenAusländer aus Korea und China). Da sickernfremde Werte natürlich kaum durch; weder im Geschäftsleben oder in der Kultur, nochmittels interkulturellen Partnerschaften.

Trotz globalen Wirtschaftserfolgen in den vergangenen 30 Jahren konnten sich so dieAbläufe und Verhaltensmuster nicht ändern.Der ‹Sensei› (Lehrer, Senior, der den Weg vor-lebt, oder eben auch der Chef ) sagt einfach, wo es lang geht. Das wird auswendig gelerntund blind respektiert. Und zwar mit einer Disziplin, welche weder Europa noch Nord-amerika je gelernt hat. Nichts wird hinterfragtund niemand überlegt nach Sinn oder Unsinneines Prozesses, geschweige denn beispiels-weise nach einem ROI. Richtlinien und Vor-lagen dienen der perfekten Ausübung – ge-nauso wie es der Stationsvorsteher an jedemjapanischen Bahnhof vorführt. Auswendig ge-lernte Abläufe, immer wieder dasselbe ganzim Sinne von «täglich grüsst das Murmeltier».

Nächste Chance 2020Und jetzt kommen die Olympischen Spiele;zum zweiten Mal nach 1964. Und wieder ro-tieren die liebenswürdigen Japaner und versu-chen mit aller Kraft, diese Chance zu packenund den Zugang zur Welt zu finden. Die Ma-cher beteuern schon heute, wie sehr sie sichauf die Aufgabe freuen, wie stolz sie sind, undwie sie alles dran setzen werden, perfekte Spiele zu organisieren. Schon heute fangen sie mit der Planung an, möchten am liebstenschon die Zimmer einbuchen und die Eintritts-karten drucken. Alles durchgeplant bis zumletzten Detail; immer freundlich; äusserst per-fekt. Kein Wunder war der öffentliche Verkehreines der gewinnenden Argumente der Be-werbung beim IOC.

Nicht auf der Agenda sind aber gute Eng-lischkenntnisse, offene Kommunikation, Kri-tikfähigkeit und Flexibilität. Und genau dieseWerte braucht Japan, um sich aus dem Dunst-kreis des Inseldaseins zu entfernen. Die Som-merspiele müssten Japan mehr bringen alsnur Besucher und die Bestätigung ihrer ‹alten›

Images, so positiv Kultur, Freundlichkeit undZuverlässigkeit auch sind. Letztlich geht es um interaktive Prozesse, schnelles Handelnund globale Konkurrenzfähigkeit. Beispiels-weise, in dem man den Konkurrenzkampf mit dem immerhin wichtigsten Wirtschafts-partner China selbstbewusst und zielorientiertaufnimmt, statt sich ängstlich und unsicher zurückzuhalten.

Ob 2020 was ändert muss bezweifelt werden– das sind ja bloss 5 Jahre. Deshalb werdenausländische Geschäftsleute und Investoren inJapan weiterhin nicht nur viel Geld in Überset-zungen investieren müssen, sondern ebensosehr viel Geduld und Zeit in ihre Projekte undNiederlassungen.

Import-/Exportunterstützung50 ERFOLG Ausgabe 1/2 • Januar/Februar 2015

Der Begriff Kaizen setzt sich aus den japanischen Wörtern Kai (für Veränderung)und Zen (zum Besseren) zusammen. Dabeihandelt es sich um eine stetige Verbesse-rung; aber nicht nur als Methode, sondernauch als Geisteshaltung. Beispielsweise imtäglichen Geschäftsleben, wo Kaizen Vor-gaben, Abläufe und Prozesse begleiten soll.Gerade in den Nachkriegsjahren und mitUnterstützung der Amerikaner, hatte derstilvolle Begriff in Japan einen sehr hohenStellenwert.

Wer aber heute mit Japanarbeitet, stellt irritiert fest:Kaizen hat keinen Platzmehr in den dortigen Wer-ten und Verhaltensmustern.Man will nichts ändern,sucht keine Verbesserun-gen, refüssiert Flexibilität.Die Dinge sollen bleiben,wie sie sind; mindestenswas Beziehungen, Kommunikation und ope-rative Abläufe betrifft. Wer Tokyo 25 oder 30Jahre nach dem Höhepunkt der japanischenWirtschaftseuphorie erneut besucht, stellt fas-ziniert fest, wie sehr man den ‹hardware›-Be-reich ausgebaut und fast perfektioniert hat.Strassenbau, Shoppingzentren, Hotels & Gas-tronomiebetriebe sowie der öffentliche Ver-kehr stehen mindestens in der Hauptstadt aufeinem Niveau, welches wohl weltweit seines-gleichen sucht. Mal abgesehen vielleicht vomKabelsalat, der, wie in den Vereinigten Staaten,

Ein Blick zurück nach 30 Jahren:Kein «Kaizen» mehr in Japan

noch immer mehrheitlich in der Luft hängt.Aber sonst ist in Tokyo der Unterschied zu den80er Jahren gewaltig. Die Stadt ist explodiertund völlig urbanisiert; ganze Quartiere wur-den überbaut; Toranomon beispielsweise. Ei-ne gigantische und perfekt-geölte Gotham City mit etwas über 9 Millionen Einwohnern inihren 23 Bezirken, aber deren 37.5 Mio. in dervöllig zusammengewachsenen MetropolregionChiba, Tokyo und Yokohama. Ein Moloch miteiner Population viermal so gross wie dieSchweiz.

Noch immer grüsst KonfuziusAuf der anderen Seite, im ‹software› sozusa-gen, haben sich die japanischen Werte undVerhaltensmuster nicht nur nicht verändert,sondern eher erhärtet. Kaizen wird nicht ge-schätzt; change is not appreciated. Auf einerkürzlichen Geschäftsreise stellte ich erneutfest, wie wenig sich die japanische Mentalitätseit meinem 6-Jahre-Aufenthalt in den 80erJahren verändert hat. Die Menschen fühlen,denken und kommunizieren in alten klassi-schen Formaten. Nicht nur gegenüber Aus-ländern, sondern auch untereinander. Die feh-lende Kommunikationsfähigkeit, verbal undnonverbal, ist tief in den Lehren von Konfuziusverwurzelt und mit der höchst hierarchischenGesellschaft verflochten. Alle Vorgesetztensind bedingungslos zu respektieren und Vor-gaben, Regeln und Statuten diskussionslos zu

befolgen. Zweifel, Fragen oder sogar Korrek-turvorschläge sind völlig unangebracht.

Da hilft natürlich auch nicht, mindestens imKontakt mit ausländischen Geschäftspartnern,dass man die globale Business-Sprache Eng-lisch weiterhin und weitläufig nicht beherrscht.So wichtig ist das insofern nicht, als dass so-wieso alles übersetzt werden muss. Nur sind Simultanübersetzungen häufig von schlech-ter Qualität, da schnelles Mitdenken und fle-xibles Abhandeln ja nicht zu den Kernkom-petenzen der japanischen Identität gehört.Aber angesichts der breiten US-Präsenz imtäglichen Leben (politisches System, Nachrich-ten, Sport, Pop-Kultur) ist es schon schwernachvollziehbar, dass so ein grosser Anteil,auch in den höheren Geschäftsebenen, nichtenglisch spricht. Und weiterhin auch keine Ansprüche stellt dies zu lernen. No kaizen.

Nur 1 Ausländer unter 60 EinwohnernAber wirklich schwierig ist ja nicht, einzelneWorte oder Sätze zu verstehen, sondern dasDenken dahinter, die Bedeutung, die Ziele. Ein Weg für Japan wäre, sich interaktiv und engagiert mit der Welt auszutauschen; also mit Ausländern und ihren Werten und Ideen.Aber die Immigrationsgesetze sind strikter als in jedem westlichen Land, auch wenn dieWirtschaft noch so sehr ausländisches Know-how und Arbeitskräfte brauchen könnte. Die

Daniel Tschudy

Daniel Tschudy ist Referent, Coach & Berater über interkulturelle Werte und Verhaltensmuster (cross-culture competence) im globalen Geschäftsumfeld. Seine Hauptgebiete sind die neuen Märkte in Afrika, Arabien & Asien; dazu speziell China und Japan.

Tschudy schreibt regelmässig für die Handelszeitung Zürich und gibt das Seminar ‹Führen auf Distanz› an der ZfU Business School. 2013 erschien, in Deutsch, sein Fachbuch ‹Doing Business in the BRICS› (ISBN 978-3-033-04046-5). www.tschudy.com