Integrierte Personalentwicklung als innovativer interner Dienstleister

Dr. Brigitta Nöbauer

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Prozesslandkarte Personalmanagement (in Anlehnung an Jochmann 2010)

Fortbildungs- und Veranstaltungsmanagement

Kommunikation von HR-Themen

HR-Administration

Pflege & Entwicklung HR-IT-Systeme

HR-Controlling & Berichtswesen

Strategische Personalplanung

Personalstrategie

Personal-marketing, Rekrutierung & Ausbildung

HR Support- prozesse

Strategische HR-Prozesse

Kernprozesse

Kompetenz-

Management/Personal-entwicklung

Talent-management & Nachfolge-planung

Führungs-kräfte-Entwicklung

Performance-

Management &

Compensation

Kultur & Change Management

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Agenda

• ‚Soziale Innovation‘ im Personalmanagement • Personalrelevante Herausforderungen in sozialen Einrichtungen • Zwei Thesen zu ‚sozialer Innovation‘ im Personalmanagement von

Sozialeinrichtungen • Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt verschieben sich: Organisationen als

Anbieter statt Nachfrager am Arbeitsmarkt • Personalmanagement stellt sich dazu intern ‚neu auf‘ im Hinblick auf

Prozesse, Zuständigkeiten und Funktion in der Organisation

• Personalrekrutierung neu denken • Eckpfeiler eines zeitgemäßen Rekrutierungsverständnisses • Der Nutzen von Employer Branding am Beispiel der Altenbetreuung

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Personalrelevante Herausforderungen in Sozialeinrichtungen

• Fraunhofer IAO (2013, Altenbetreuung)

• Demografischer Wandel und Fachkräfte-Mangel -> Arbeitgeber-Attraktivität • Veränderungen in den Lebensstilen und Erwartungen der MitarbeiterInnen ->

Anreiz-/Laufbahngestaltung, Work-Life-Balance • Differenzierung der Angebote und vernetzte Versorgung -> neue

Berufsbilder, Personalentwicklung

• Becker (2011)

• Demografischer Wandel -> Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung

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Derzeitige Schwerpunkte der Personalarbeit im Dienstleistungsbereich (Kienbaum 2012; 3 Antwortoptionen; in % aller Antworten)

2012

2011

2010

Dienstleistung Finanzen Handel Produktion

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Derzeitige Schwerpunkte der Personalarbeit im Ländervergleich (alle Branchen, Kienbaum 2012)

Deutschland Österreich Schweiz

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Bearbeitete HR-Themen im Studiengang SOMA (Praktika, Abschlussarbeiten in Sozialeinrichtungen)

Ausbildung/ Qualifikationsprofile

• Anforderungen an die Ausbildung in der Altenbetreuung • Berufsbild DiplomsozialbetreuerIn-Altenarbeit aus Sicht der

Einrichtungen

Arbeitgeber-Attraktivität • Konkretisierung eines Employer Branding Konzepts • Arbeitgeberimage und –eigenschaften einer

sozialpädagogischen Einrichtung

Personalsuche und -auswahl

• .. für ehrenamtliche MitarbeiterInnen (2x) • Professionalisierung Persononalauswahl in kleiner

Einrichtung

Personalentwicklung • Eingliederung und Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen (2x)

• Integration von neuen Heimleitungen in OÖ. Alten- und Pflegeheimen

• Entwicklung von Kompetenzprofilen als Basis für Weiterqualifizierung

• Systematisierung der Fort- und Weiterbildung • Anforderungen und Qualifizierungswege für eine neue

Dienstleistung • Teamentwicklung im Kontext einer Einrichtungserweiterung

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Bearbeitete HR-Themen im Studiengang SOMA (Praktika, Abschlussarbeiten in Sozialeinrichtungen)

Gesundheit/Work-Life-Balance

• Aspekte der betrieblichen Gesundheitsförderung • Audit Familie & Beruf

Personalcontrolling • Entwicklung Personalkennzahlen (2x) • Einführung Austrittsgespräche

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Entwicklungsstufen zu einem integrierten Personalmanagement (PM) (in Anlehnung an Becker 2011)

1. Generation: Institutionalisierungs-phase - PM behebt Probleme - reaktiv, wenig Systematik

2. Generation: Differenzierungs-phase - Professionalisierung der Einstrumente - Vereinheitlichung von Prozessen - Systematische Planung

3. Generation: Integrationsphase - Unterstützung der Strategie („externer fit“) - Abstimmung zwischen einzelnen Feldern/ Instrumenten -> Nutzen von Synergien („interner fit“)

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ECKPFEILER ZEITGEMÄSSER REKRUTIERUNG

Soziale Innovation im Hinblick auf den Arbeitsmarkt: „Nicht mehr die Bewerber bewerben sich beim Unternehmen, sondern umgekehrt.“ (Armin Trost, 2009)

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Früher war es einfach…..

Männer für gefährliche Reise gesucht.

Geringer Lohn, eisige Kälte,

monatelange Dunkelheit, ständig auf Fahrt.

Wohlbehaltene Rückkehr ungewiss.

Im Erfolgsfall Ehre und Anerkennung.

Anzeige von Ernest Shackleton für eine Südpol-Expedition

in der Londoner Times am 13.1.1914

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Logik des traditionellen Recruiting „Trichtermodell“

Freie Stelle Ausschreiben der

Stelle Viele Bewerbungen

Auswahlprozess

Suchprozess Auswahlprozess

Alternativen:

Option A: wenige, aber geeignete BewerberInnen finden

Option B: Trichter durch Einsatz von neuen Instrumenten wieder erweitern (z. B. über Social Media)

Voraussetzungen:

Gute Position am Arbeitsmarkt

Großes Arbeitskräfte-Angebot

Verlässliche Auswahlinstrumente

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Rekrutierung und Personalauswahl heute

Zielgruppe segmentieren: Schlüssel- und

Engpass-funktionen definieren

(z. B. KIGA, Turnusärzte, FSB-

A, Sozialpädagogen

für UdE)

Positives Arbeitgeber-Image

aufbauen und pflegen

(„Employer Branding“)

Sich in den Köpfen möglicher

interessanten BewerberInnen

verankern (aktiv/passiv/

nicht Suchende)

Beziehungen pflegen

Bei Besetzungs-bedarf (auch) auf diese Kontakte zurück greifen

(Auswahlprozess)

Positionierungsprozess Suchprozess

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Eckpfeiler zeitgemäßer Rekrutierung –

• Positionierung als Arbeitgeber basiert auf realen Arbeitgeber-Qualitäten, nicht auf Wunschbildern der Einrichtung

• Bewusste Gestaltung aller ‚Kontaktpunkte‘ mit potenziellen InteressentInnen

• Vielfalt an Positionierungsmöglichkeiten wird genutzt (-> Folie 16, 17) • ‚Involvement‘-Konzept und Zielgruppen Zielgruppen: Aktiv-/Passiv-/Nichtsuchende Geringes Involvement – hohes Involvement und Informationsverhalten (Beispiel Turnusärzte, Berufseinsteiger) • Vielzahl von Suchinstrumenten nutzen • Talent Relationship Management – Kandidatenbindung • Authentische und realistische Informationen (reale Arbeitserfahrungen,

durch Mitarbeiter, bestehende Kontakte -> TRM)

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Bedeutung Arbeitgebermarke und erlebte Arbeitswelt (Trost 2008)

Arbeitgebermarke

Arbeitswelt

Suche/ Orientierung

Eindrucksbildung/ Information

Bewerbungsprozess Erleben der realen Arbeitswelt

Aufmerksamkeit Erste Bewertung/ Bewerbung

Ultimative Bewertung/ Bewerbung

Loyalität

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Seinem Team fehlst du

Herbert war Stürmer. Seine Balltechnik hat die Gegenspieler am Rasen ganz schön alt aussehen lassen. Noch heute kann ihm in Sachen Fußball keiner was vormachen. Obwohl er nur mehr im Fernsehen mit dabei ist. Die Beine, die einst gekonnt jeden Verteidiger umdribbelt haben, wollen nicht mehr mitspielen. Er braucht jemanden, der mit ihm in die Verlängerung geht: Seinem Team fehlst du

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Positionierungsstrategien (in Anlehnung an Trost 2009)

Angebote Aufgaben Unternehmen MitarbeiterInnen Werte

Karrieremöglich-keiten Work-Life-Balance Weiterbildung Arbeitszeiten Sozialleistungen, Zulagen

Interessante Aufgaben und Projekte Innovation Einfluss Sinn

Dienstleistungen Erfolg/Ruf der Einrichtung Standort Arbeitsplatz-sicherheit „Kunden“ „Marktführerschaft“ Betreuungs-konzepte

Persönlichkeit der MitarbeiterInnen Qualifikations-niveau der MitarbeiterInnen Zusammenarbeit Diversity

Unternehmens-kultur Führungsqualität und –leitbild Vertrauen/ Flexibilität der Arbeit

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Informationsverhalten und Grad des Involvement Informationsquellen für Ausbildung und Beruf bei Jugendlichen (JIM 2011, n=892, Angaben in %)

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Zeitgemäße Strategien der Personalsuche

Quelle: Trost 2009, 6 n = 289 Unternehmen In D, CH, Ö

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Beispiel Gewinnen von FachsozialbetreuerInnen und DGKP für mobile und stationäre Altenbetreuung

Ausgangssituation/Kontext: • Anbieter mobiler Dienste und stationärer Altenbetreuung • (erwartete) Schwierigkeiten mit Personalversorgung (v.a. FSB-A und DGKP) • Suche bisher über Stellenanzeigen und tlw. Homepage, Praktika • Projekt zur Absicherung der Personalversorgung

Untersuchungsfragen der Fachhochschule: 1. Die Einrichtung als Arbeitgeber in der „Außensicht“ : • „Wie wird die Organisation von den Zielgruppen als Arbeitgeber gesehen?“ 2. Die Stellensuche aus der Perspektive der Zielgruppen • „Was wünschen sich die Zielgruppen von einem Arbeitgeber?“ • „Welche Informations-/Suchkanäle nutzen die Zielgruppen? • „Bei welchen Arbeitgebern wären diese Personen sonst noch gern

beschäftigt? Warum?“

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„Employer Branding“ Entwicklung einer Arbeitgeber-Marke (DEBA 2010)

Employer Branding Strategie

Interne Analyse:

Arbeitgeber-Eigenschaften

Externe Analyse:

Arbeitgeberimage

Zielgruppen-Präferenzen

Wettbewerb

Internes Employer Branding

Externes Employer Branding

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Faktoren der internen/externen Analyse

Faktor Informationsquelle Stärken als Arbeitgeber MitarbeiterInnen

Ehemalige MitarbeiterInnen Führungskräfte Personalberater

Stärken der direkten Wettbewerber

MitarbeiterInnen Wettbewerber Neue MitarbeiterInnen MitarbeiterInnen, die zum Wettbewerber wechseln Karrierewebseiten Imageanalysen

Präferenzen Zielgruppen Suchwege der Zielgruppen

MitarbeiterInnen aus Schlüsselfunktionen Neue MitarbeiterInnen Externe Mitglieder Zielgruppen (z. B. SchülerInnen, PraktikantInnen…) Interne und externe Recruiter

Aktuelles Arbeitgeber-Image Externe Mitglieder Zielgruppen BewerberInnen Neue Mitarbeiter

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Zielgruppen der Befragung

FachsozialbetreuerInnen-Altenarbeit: - Personen am Ende ihrer Ausbildung („Neulinge“) - FortbildungsteilnehmerInnen („Mögliche WechslerInnen“)

Diplomiertes Gesundheits- und Krankenpflege-Personal: - TeilnehmerInnen einer geriatrischen Weiterbildung

- Möchten fast alle in der Altenarbeit tätig werden - Suchen neue Herausforderungen oder wollen nach Elternpause wieder

einsteigen

- Personen, die in Krankenhäusern tätig sind - Können sich Wechsel in die Altenarbeit kaum vorstellen - Gründe: Belastungen, Bezahlung, fehlende Herausforderungen

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So suchen die Zielgruppen einen Arbeitsplatz:

Dipl. Gesundheits-/Krankenpflegepersonen (n=44)

FachsozialbetreuerInnen-Altenarbeit (n=103)

Gezielte Bewerbung bei interessanten Einrichtungen (98% trifft zu bzw. eher zu)

Praktikum (70% trifft zu bzw. trifft eher zu) 40% der Auszubildenden haben bereits fixe Jobzusage

Homepages möglicher Arbeitgeber (77%) Gespräche mit KollegInnen (69%)

Über Stellenanzeigen in Zeitungen (73%) Über Freunde, Bekannte, Verwandte (68%)

Gespräche mit KollegInnen (66%) Homepages möglicher Arbeitgeber (51%)

Über Freunde, Bekannte, Verwandte (66%) Stellenanzeigen im Internet (48%)

Über das Praktikum (54%) Stellenanzeigen in Zeitungen (46%)

Blindbewerbungen (39%) Arbeitsmarkt-Service (45%)

Arbeitsmarkt-Service (16%) Blindbewerbungen (30%)

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Conclusio für den Auftraggeber

− Homepage aktuell halten − Stärkere Arbeitgeber-bezogene Medienpräsenz (HR-PR) ->

„interessante Einrichtung“, Imagekorrektur Altenarbeit Suchstrategien auf Zielgruppen zuschneiden und Chancen nutzen! − FSB-A:

− Präsenz in der/n Schule/n vor Praktikumsentscheidung, Praktikum ausbauen und bewusster nutzen

− verstärkte Zusammenarbeit mit der eigenen Ausbildungseinrichtung

− DGKP: − Verstärkte Präsenz in der geriatrischen Weiterbildung, Praktika anbieten − Zugang zu Personen in Elternkarenz − Imagebildung: Altenarbeit als „Herausforderung“ positionieren

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Integrierte Personalentwicklung als innovativer interner Dienstleister

Neupositionierung von sozialen Einrichtungen am Arbeitsmarkt verlangt Integrierte Personalarbeit im Zusammenspiel von Personalverantwortlichen und Führungskräften: • Bezug zur Strategie der Organisation (Schlüsselfunktionen, notwendige

Qualifikationen von BewerberInnen….) -> vertikaler fit • Arbeitgeber-Marke wird in allen personalwirtschaftlichen Prozessen

vom Arbeitsmarkt-Auftritt bis zum Austritt von MitarbeiterInnen sichtbar bzw. durch sie unterstützt -> horizontaler fit

• Führungskräfte sind zentrale Repräsentanten und Umsetzer der Arbeitgebermarke -> „interne Markenführung“

• MitarbeiterInnen fungieren als „Botschafter“ der Arbeitgeber-Marke und müssen entsprechend denken und agieren

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Entwicklungsstufen zu einem integrierten Personalmanagement (PM) (in Anlehnung an Becker 2011)

1. Generation: Institutionalisierungs-phase - PM behebt Probleme - reaktiv, wenig Systematik

2. Generation: Differenzierungs-phase - Professionalisierung der Einstrumente - Vereinheitlichung von Prozessen - Systematische Planung

3. Generation: Integrationsphase - Unterstützung der Strategie („externer fit“) - Abstimmung zwischen einzelnen Feldern/Instrumenten -> Nutzen von Synergien („interner fit“)