IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt SS 13 Kapitel 5 (1) Folie 2 Nach DIN 69904 ist ein Projektmanagementprozess

IT-Projektmanagement

SS 2013

Prof. Dr. Herrad Schmidt

Kapitel 5

Der Projektmanagement-Prozess (1)

IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013

Prof. Dr. Herrad SchmidtSS 13

Kapitel 5 (1)Folie 2

Nach DIN 69904 ist ein Projektmanagementprozess ein „Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen“.

Quelle:http://www.pm-handbuch.com/projektablauf.htm

http://www.pm-handbuch.com/projektablauf.htm




5.1 Planung

Planung ist die Vorwegnahme der Durchführung des Projekts. Durch die Planung werden folgende Ziele angestrebt:

Ermittlung realistischer Sollvorgaben für zu erbringende Arbeitsleistung die Termine den Ressourceneinsatz die Kosten

frühe Fehlererkennung

Dokumentation der Vorgaben

Information aller Instanzen

Erarbeitung von Messgrößen für Kontrolle und Steuerung




Die Planung ist die Voraussetzung für den Erfolg des Projekts.

Quelle: Burghardt [1997], S. 125


Definition Entwurf Realisierung Erprobung Einsatz

Zeit

Real ausgegebenDurch Entscheidungenbereits festgelegt

Entwicklungskosten

100%

„Hysteresis“ der Entwicklungskosten

Wirkung der Erhöhung des Planungsaufwands

Definition Entwurf Realisierung Erprobung Einsatz

Anzahl Mitarbeiter

Ist

Soll

Planungsaufwanderhöhen

Reduzierter Realisierungs- und Erprobungsaufwand

Reduzierter Wartungsaufwand

VorverlegterEinsatzzeitpunkt

VerlängerteLebensdauer

Zeit




Die Planung eines Projekts umfasst:

die Ermittlung der durchzuführenden Tätigkeiten,

die Bestimmung der für eine Tätigkeit verantwortlichen Stelle,

die Zuordnung von Terminen zu Tätigkeiten,

die Zuordnung von Kosten zu Tätigkeiten.

Strukturplanung

Die Strukturplanung dient der strukturellen Gliederung der Projektaufgabe.

Sie hat das Ziel, die Aufgabe so zu strukturieren, dass Teilaufgaben bzw. Arbeitspakete erkennbar werden, die an verantwortliche Stellen zur Realisierung übertragen werden können.

Zusammenhänge und Schnittstellen sind zu erkennen bzw. zu definieren.




Produktstrukturplan

Die technische Strukturierung des Produkts findet ihren Niederschlag im Produktstrukturplan. Er enthält die zu entwickelnden Produktteile und stellt damit einen Architekturplan des Entwicklungsvorhabens dar.

Beispiel zu einer Produktstruktur

1000 Lichttechnik 2000 Gehäuse 3000 Versorgung4000 Steuerung und

Regelung5000 Assembling

6000 Baugruppen zur Reduzierung von

Nebeneffekten

1100 Lichtquelle

1110 Glühlampe,LED (konv./OLED), LASER, Gasentladungs-lampe

1210 Lichtlein-koppelelemente

1200 Lichtleitung

1220 Lichtwellenleitung

1230 Lichtaus-koppelelemente

1300 Optimierungsbauteile

1310 Sonderbauelemente

13X0 Optische Primitiven

1400 Zwischenempfänger

2100 Mechanische Träger

2200 Zierblenden

212X Optische Primitiven

1311 Reflektoren (weiße Kästen)

1312 Absorber (schw. Kästen)

3100 Leistungselektrik

3110 Platine

3120 Kondensatoren

3130 Widerstände

3140 Verdrahtung & Leiterbahnen

3150 Anschlußelemente

3151 Kabel

3152 Stecker

4100 Platine mit intelligenter Elektronik

4200 Anschlußelemente

4210 Kabel

4220 Stecker

5100 Elemente für den mechanischen Zusammenbau

6100 Kühlung

6200 Abschirmung (EMV, Laserlicht, etc)

6300 Schwingungsdämpfer

Lichttechnisches System LTS




Projektstrukturplan

Zur termin- und aufwandsgerechten Projektabwicklung ist eine vollständige, aufgabenmäßige Strukturierung des Projekts erforderlich.

Die daraus resultierende Projektstruktur umfasst alle für die Realisierung des Entwicklungsvorhabens durchzuführenden Teilaufgaben und Arbeitspakete.

Der Projektstrukturplan stellt den Aufgabenbaum des Projekts dar.

Der Projektstrukturplan bildet das Fundament für die gesamte Projektplanung, sowohl für die Planung der Termine, Kosten und Einsatzmittel als auch für die Festlegung der Leistungsmerkmale.

Von ihm gehen alle wesentlichen Projektpläne aus.

Er bildet damit auch die Basis für die spätere Projektkontrolle.




Vorgehensweise:

Nach dem Top-down-Prinzip analysiert man das Projekt auf seine Aufgabenstruktur, wobei die einzelnen Aktivitäten in selbständig durchführbare und kontrollierbare Teilaufgaben zerlegt werden.

Die auf der untersten Ebene nicht weiter aufgeteilten Aufgaben stellen die Arbeitspakete dar.

Die Arbeitspakete müssen überschaubar und klar voneinander abgegrenzt sein.

Die Zerlegung in Arbeitspakete muss so erfolgen, dassVollständigkeit gewährleistet ist und es keine Überschneidungen gibt.




Komplex 1 Komplex 2

Teilaufgabe 11 Teilaufgabe 12 Arbeitspaket 13 Teilaufgabe 21 Arbeitspaket 22 Arbeitspaket 31 Arbeitspaket 32

Arbeitspaket 111

Arbeitspaket 112

Arbeitspaket 113

Arbeitspaket 121

Arbeitspaket 122

Arbeitspaket 123

Arbeitspaket 124

Komplex 3

Gesamtaufgabe

Arbeitspaket 211 Arbeitspaket 212

Projektstrukturplan




3 Arten von Projektstrukturplänen (PSP):

Objektorientierter PSP

Funktionsorientierter PSP

Ablauforientierter PSP

Es kommen oftmals Mischformen zum Einsatz.

Fundament Rohbau

InstallationWände Decken

Grube

Bodenplatte

Dach

Hausbau(Laiensicht)

tragende Wände Trennwände

Innenausbau

Dachstuhl

Schindeln ...

...

Verkabelung

...

...

Heizung

...

...

Sanitär

...

Objektorientierter Projektstrukturplan




Erdarbeiten Betonieren

Fenster einbauenBaggern

Erde transportieren

Mauern

Haus bauen

Zimmern

Außenmauern hochziehen

Innenwände mauern

...

...

Dachstuhl erstellen

Installieren

Beton liefern

Verschalen

Gießen

Verschalung entfernen

... ...... ...

Funktionsorientierter Projektstrukturplan

(unvollständig)

Planung Fundament erstellen

...

...

Hauserstellung

... Einrichten

Grundstück kaufen

Architektenaufgaben erfüllen

Bauunternehmer beauftragen

Küche einbauen

Möbel aufstellen

Grube ausheben

...

...

AblauforientierterProjektstrukturplan

(unvollständig)




Eine Mischform könnte beispielsweise folgende Gliederung aufweisen:

0. Stufe Projekt

1. Stufe Produktteile

2. Stufe Funktionen

3. Stufe Arbeitskomplexe

4. Stufe Arbeitspakete


Fundament Rohbau

Wände Decken gießenGrube ausheben

Bodenplatte gießen

Dach

Hausbau(Laiensicht)

mauernGipswände einziehen

Innenausbau

Dachstuhl zimmern

Schindeln decken

usw.

Projektstrukturplan - Mischform




Checkliste:

Quelle: Burghardt [1997], Beiheft




Arbeitspaketbeschreibung

Projekt, PSP-Nummer

Verantwortlicher

AP-Titel und Beschreibung der Aktivitäten

Start- und Endzeitpunkt

Vorgänger und Nachfolger

Voraussetzung für das AP/Zulieferungen

Rahmenbedingungen und Risiken

Ressourcen

AP-Ergebnis (Lieferobjekt)

Arbeitsaufwand

Kosten

Genehmigung/Freigabe, Status

Beispiel siehe http://wi.informatik.unibw-muenchen.de/C0/lectures-swEngineering2-WT06/Document%20Library/03-PSP.pdf , Folie 8(s.a. gesamtes Dokument)

http://wi.informatik.unibw-muenchen.de/C0/lectures-swEngineering2-WT06/Document%20Library/03-PSP.pdf






Ablauf- und Terminplanung

Ziele:

Bestimmung von Anfangs-und Endterminen von Vorgängen

Festlegung von Meilen-steinen

Ermittlung der gesamten Projektdauer

Ermittlung von Puffer-zeiten

Feststellung der kritischen Wege

Quelle: http://www.gert-schilling.de/Home_Schilling_Verlag/Service/Workshops/ Projektmanagementworshop/Balkendiagramm/balkendiagramm.html (Seite existiert nicht mehr)




Ablaufplanung

Die Ablaufplanung regelt die Ablauffolge der Arbeitspakete.

Dabei sind die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Arbeitspaketen zu beachten.

Aus den Arbeitspaketen ergeben sich ein oder mehrere Vorgänge (Tätigkeiten, Aktivitäten, Arbeitsgänge).

Ein Vorgang stellt ein Geschehen im Projektablauf dar und hat eine Dauer. Anfang und Ende sind definiert.

Ein Ablauf wird beschrieben durch:

Vorgänge

Ereignisse (kennzeichnen einen definierten Zustand im Projektablauf)

Anordnungsbeziehungen (Abhängigkeiten zwischen Vorgängen)

Vorgänge sind zeitraumbezogen; Ereignisse sind zeitpunktbezogen.




Vorgehensweise zur Erstellung eines Ablaufplans:

Bestimmung der Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen

Ermittlung der Anordnungsbeziehungen

Ermittlung der Dauer jeden Vorgangs

Tabellarische oder graphische Darstellung

Es folgt die Termindurchrechnung:

Mit der Termindurchrechnung werden die Vorgänge unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten terminlich angeordnet.

Daneben werden die Pufferzeiten und der kritische Pfad ermittelt.

Bei der Termindurchrechnung unterscheidet manVorwärtsterminierung und Rückwärtsterminierung.

Die Termindurchrechnung erfolgt i.d.R. programmunterstützt.




Anordnungsbeziehungen

Ende-Anfang-Beziehung (Normalfolge)Beginn eines Vorgangs hängt vom Ende seines Vorgängers ab.

Anfang-Anfang-Beziehung (Anfangsfolge)Der Anfang eines Vorgangs ist vom Beginn seines Vorgängers abhängig.

Ende-Ende-Beziehung (Endfolge)Das Ende eines Vorgangs ist vom Ende seines Vorgängers abhängig.

Anfang-Ende-Beziehung (Sprungfolge)Das Ende eines Vorgangs ist mit dem Beginn seines Vorgänger verbunden.

s.a.http://help.sap.com/saphelp_47x200/helpdata/de/4c/2261ba46e611d189470000e829fbbd/frameset.htm

EA

AA

EE

AE

http://help.sap.com/saphelp_47x200/helpdata/de/4c/2261ba46e611d189470000e829fbbd/frameset.htm




Zeitliche Abstände zwischen Vorgängen

Minimaler Abstandzeitlicher Abstand, der nicht unterschritten werden darf (Wartezeiten)

ÜberlappungszeitZeitspanne, um die ein Vorgang vor dem Ende seines Vorgängers begonnen werden darf

Maximaler Abstandzeitlicher Abstand, der nicht überschritten werden darf

MAXZ = n [t]

MINZ = +n [t]

MINZ = -n [t]




Ermittlung der Dauer jeden Vorgangs

Dazu werden die Verfahren der Aufwandsschätzung herangezogen.

Im Vergleich zur Aufwandsschätzung bei der Projektdefinition erfolgt diese nunmehr mit höherem Detaillierungsgrad.

Die Ergebnisse werden gegebenenfalls zu späteren Zeitpunkten überprüft und weiter verfeinert.

Der Aufwand wird durch die Quantität, die Komplexität und die Qualität der erwarteten Ergebnisse bestimmt (ergebnisbezogene Einflussfaktoren).

Daneben sind die abwicklungsbezogenen Einflussfaktoren zu berücksichtigen, die von den Rahmenbedingungen eines Projekts bestimmt werden: Qualifikation der Projektbeteiligten, Entwicklungstools, Gesamtdauer des Projekts, etc.




Methoden zur Aufwandsschätzung:

Analogiemethode Es wird ein Vergleich zu ähnlichen, abgeschlossenen Vorgängen hergestellt. Voraussetzung ist die Analyse von durchgeführten Projekten bzw. eine Erfahrungsdatenbank. Es werden Projekte herangezogen, die bezüglich ihrer Einflussfaktoren dem neuen Projekt ähneln. Die tatsächlich angefallenen Aufwände (Dauern) dienen als Schätzung für die Vorgänge des neuen Projekts. Beliebt ist dabei auch das Delphi-Verfahren: Mehrere Experten geben unabhängig voneinander eine Schätzung ab. Die Ergebnisse werden anonymisiert ausgewertet und den Experten zur Verfügung gestellt. Diese können nun ihr erstes Urteil revidieren.

Algorithmische MethodenBei den algorithmischen Methoden stellt man einen formelmäßigen Zusammenhang zwischen messbaren Einflussfaktoren und dem dafür erforderlichen Aufwand an Personal und Zeit her.




Zwei der bekanntesten Verfahren zur Aufwandsschätzung:

Function-Point-Verfahren Es wird häufig bei Software-Entwicklungsprojekten eingesetzt. Das Verfahren wird in fünf Schritten durchgeführt: 1. Zählung und Analyse der Funktionen der einzelnen Komponenten

und Zuordnung zu einem Funktionstyp 2. Bewertung der Funktionen bezüglich ihrer Komplexität und

Zuordnung von entsprechenden Funktionspunkten 3. Berücksichtigung der situationsbezogenen Einflussfaktoren 4. Bestimmung der Total Function Points (TFP) 5. Berechnung des Entwicklungsaufwandes durch die Analyse

der Relation zwischen TFP und erforderlichem Personalaufwand

bei abgeschlossenen Projekten




COCOMO-VerfahrenCOCOMO (Constructive Cost Model) wurde von Barry W. Boehm entwickelt.Bei diesem Verfahren wird der Entwicklungsaufwand in Personenmonaten auf der Basis der Anzahl der Objekte bzw. deren Umfang an Lines of Code (LOC), oder auch DSI (Delivered Source Instructions) genannt, errechnet.Den Ausgangspunkt des Schätzverfahrens bildet die Einordnung des betreffenden Projekt in Projektklassen (einfach, mittelschwer, komplex).Der Aufwand (in Personenmonaten) berechnet sich dann jeweils nach einer Formel (siehe http://de.wikipedia.org/wiki/COCOMO).Als Einflussparameter definiert Boehm 15 Kostentreiber, die den Grundaufwand entsprechend ihrer Ausprägung verringern oder vergrößern. (Ein Tool findet sich unter http://csse.usc.edu/tools/COCOMOII.php).

http://de.wikipedia.org/wiki/COCOMO

http://csse.usc.edu/tools/COCOMOII.php




Erwähnt seien noch die PRICE-Schätzmodelle.Die für den SW-Bereich vorgesehene Methode PRICE S ähnelt der COCOMO-Methode.

In der Praxis werden die unterschiedlichsten Schätzmethoden eingesetzt. Die Unternehmen entwickelt häufig eigene Verfahren in Anlehnung an die bekannten Methoden.

Nicht zu vernachlässigen ist auch die Wirksamkeit des Parkinsons Gesetz, siehe dazu: Glossar des Projekt magazin:

„Work expands so as to fill the time available for its completion.“

http://www.projektmagazin.de/glossar/index.html

http://www.projektmagazin.de/glossar/index.html




Exkurs: Die viadee-Methode

aus den Folien von M. de Klerk, SS08:

Die viadee-Methode verbindet Ansätze verschiedener Schätzmethoden. Auf Basis der Erfahrung der Berater wurde eine „Best Practice“ Methode entwickelt.

Merkmale:

Erfahrungen

Analogien, wenn möglich

Phasenorientiert

Detailliert

Vollständig

Transparent

Tools:

Foundationmodell (kleine und mittlere Projekte)

Expertenmodus (große Projekte)










… zurück zur Ablauf- und Terminplanung:

Vorgangsliste

Die Ergebnisse dieser Analyse (Anordnungsbeziehungen, Dauer) finden ihren Niederschlag in der Vorgangsliste:

Vorgang Dauer in Tagen

Vorgänger Nachfolger

A 4 - C

B 11 - D

C 3 A E

D 3 B E, F

E 5 C, D G

F 4 D G

G 1 E, F -




Terminplanung

Unter Beachtung der Dauern und der Anordnungsbeziehungen werden mittels Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung die konkreten Anfangs- bzw. Endezeiten der Vorgänge ermittelt.Außerdem werden die Pufferzeiten und der kritische Pfad ermittelt (Definition folgt bei der Netzplantechnik).Zur Visualisierung der Vorgänge dient ein Balkendiagramm (Gantt-Diagramm). Auf der x-Achse wird die Zeit und auf der y-Achse die Vorgänge aufgetragen. Die Balkenlänge ist proportional zur benötigten Zeit.

Quelle: http://www.solutionsreality.com/blog/?p=135

http://www.solutionsreality.com/blog/?p=135

http://www.solutionsreality.com/blog/?p=135




Weiteres Beispiel:

Quelle: http://rcd.typepad.com/rcd/jcvgantt/s.a. https://www.mindjet.com/products/mindmanager/ und http://

www.projektcommunity.de/projekt-aktuell/tipps-tricks/item/53-projektstrukturplan-und-vorgangsliste-datenaustausch-zwischen-mindmanager-und-ms-project

http://rcd.typepad.com/rcd/jcvgantt/

http://rcd.typepad.com/rcd/jcvgantt/

https://www.mindjet.com/products/mindmanager/

https://www.mindjet.com/products/mindmanager/

http://www.projektcommunity.de/projekt-aktuell/tipps-tricks/item/53-projektstrukturplan-und-vorgangsliste-datenaustausch-zwischen-mindmanager-und-ms-project







Netzplantechnik

Die Netzplantechnik dient als Hilfsmittel zum Analysieren, Beschreiben, Planen, Kontrollieren und Steuern von Projektabläufen.

Ein Netzplan ist ein bewerteter, gerichteter, zyklenfreier Graph, der aus Knoten und Kanten besteht.

Der Graph veranschaulicht die logische und zeitliche Abfolge der Vorgänge.

Ein Ereignis stellt den Eintritt ein bestimmten Zustands im Projektablauf dar.

Bei der Netzplandarstellung unterscheidet man drei Formen: Ereignisknoten-Netze (z.B. PERT Program Evaluation and Review Technique) Vorgangsknoten-Netze (z.B. MPM Metra-Potential-Methode) Vorgangspfeil-Netze (z.B. CPM Critical Path Method)

Nachdem der Netzplan erstellt wurde, erfolgt auch hier die konkrete Terminierung (Vorwärts- oder Rückwärtsterminierung) und Festlegung des Anfangszeitpunkts.




Der Vorgangsknoten-Netzplan mit MPM (1)

Diese Methode ist zur Zeit am weitesten verbreitet.

Vorgänge werden als Knoten dargestellt.

Anordnungsbeziehungen werden durch Pfeile symbolisiert.

Ereignisse werden nicht explizit dargestellt.

Ein Netzknoten ist wie folgt aufgebaut:

Vorgangsnummer

Vorgangsbezeichnung

frühester Anfangstermin (FAT)

Dauer frühester Endtermin (FET)

spätester Anfangstermin (SAT)

Puffer spätester Endtermin (SET)




Der Vorgangsknoten-Netzplan mit MPM (2)

Pufferzeit = Zeit zwischen dem frühestem und spätestem Anfang bzw. = Zeit zwischen frühestem und spätestem Ende

Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann

Ein Vorgang mit Pufferzeit = 0 ist ein zeitkritischer Vorgang.

Kritischer Pfad: Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem nur zeitkritische Vorgänge liegen. Durch ihn wird die gesamte Projektdauer bestimmt.

Pufferzeit Vorgang Pufferzeit

Zeitfensterfrühester Anfang spätestes Ende




Die Pfeile können noch speziell gekennzeichnet werden, um die verschiedenen Arten von Anordnungsbeziehungen und Zeitabstände zu verdeutlichen, siehe z.B. http://help.sap.com/saphelp_47x200/helpdata/de/4c/225f2646e611d189470000e829fbbd/frameset.htm

A

0 4 4

7 7 11

B

0 11 11

0 0 11

D

11 3 14

11 0 14

C

4 3 7

11 7 14

F

14 4 18

15 1 19

E

14 5 19

14 0 19G

19 1 20

19 0 20

Beispiel:vgl. Vorgangsliste

http://help.sap.com/saphelp_47x200/helpdata/de/4c/225f2646e611d189470000e829fbbd/frameset.htm




Meilensteine

Meilensteine stellen Ereignisse im Projektverlauf dar.

Sie markieren den Abschluss von wichtigen Projektschritten.

Für einen Meilenstein werden Ergebnisse geplant.

Beim Erreichen eines Meilensteins werden die Ergebnisse überprüft und Entscheidungen gefällt.

Zur Definition eine Meilensteins gehören: Meilensteinbezeichnung Meilensteinverantwortlicher definierte Meilensteinergebnisse Meilensteintermin




Einsatzmittelplanung

Die Einsatzmittelplanung befasst sich mit den Einsatzmitteln (Ressourcen), die für die Durchführung der Arbeitsvorgänge benötigt werden. Zu den Einsatzmitteln zählen Personal und Sachmittel.

Das Ziel der Einsatzmittelplanung besteht darin, jedem Arbeitspaket die benötigten Personalressourcen und Sachmittel zuzuweisen.

Im Mittelpunkt steht die Personalplanung.

Aufgaben der Personalplanung:

Bedarfsvorhersage

Sicherstellung der Mitarbeiterverfügbarkeit (zeitlich/räumlich) unter Berücksichtigung der Qualifikation, Produktivitätsvarianzen und Teameignung

Einsatzoptimierung durch Aufzeigen von Engpässen und Leerläufen

Organisatorische Integration des Personals




Vorgehensweise:

Ermittlung des Personalbedarfs (Kapazitätsplanung)

Ermittlung der Personalressourcen

Personalzuordnung und Optimierung der Auslastung

Kapazitätsplanung:

Auf der Basis der Aufwandsschätzung wird ermittelt, wie viele Arbeitskräfte in welchem Zeitraum für welche Tätigkeiten (Arbeitspakete oder Teilaufgaben) benötigt werden und welche Anforderungen sie erfüllen müssen.

Ermittlung des Bedarfs an Personal für jedes Arbeitspaket in quantitativer Hinsicht: Mitarbeiteranzahl = Arbeitsmenge(in Personenzeiteinheiten) / Dauer in Zeiteinheitenunter Berücksichtigung der bedingten Skalierbarkeit und der Nettoleistung eines Mitarbeiters.

Ermittlung der jeweiligen Qualifikationsanforderungen




Es wird angenommen, dass sich der Arbeitsaufwand einer Tätigkeit gleichmäßig über deren Dauer aufteilt.

Im Rahmen der Ermittlung der Personalressourcen

teilt man das zur Verfügung stehende Personal (intern/extern) in Gruppen gleicher Qualifikation ein und

ordnet es gemäß dieser Eignungsgruppierung den Arbeitspaketen oder Teilaufgaben zu.

Zusätzlich wird bestimmt, welche Personalkapazität je Zeiteinheit realisierbar ist. Von diesem Brutto-Vorrat müssen noch Fehl- und Ausfallzeiten abgezogen werden (meist pauschaliert), und man erhält den Netto-Vorrat je Zeiteinheit.

Im nächsten Schritt erfolgt die Gegenüberstellung von Personalbedarf und Personalressourcen pro Zeiteinheit.

Als Darstellungsmittel wird häufig ein Belastungsdiagramm (für jede Qualifikationsgruppe) verwandt.




Quelle: http://www.infforum.de/themen/projektmanagement/thema_PM_kapazitaetsplanung.htm

Meistens ergeben sich Diskrepanzen, insbesondere in Form von Kapazitätsspitzen, die im Rahmen eines Optimierungsverfahrens auszugleichen sind.

Als Maßnahmen kommen in Frage:

Verschiebung von Aktivitäten innerhalb der Pufferzeiten,

Rekrutierung von zusätzlichem Personal,

Personalverschiebung innerhalb des Unternehmens,

Verschiebung des Endtermins,

Einsatz freier Mitarbeiter oder eines Subunternehmers.

http://www.infforum.de/themen/projektmanagement/thema_PM_kapazitaetsplanung.htm







Nach Abschluss der Personaleinsatzplanung werden die Tätigkeiten den Mitarbeitern konkret zugeordnet (Personaleinsatzplan).

Zwischen Termin- und Kapazitätsplanung besteht eine Wechsel-beziehung, so dass i.d.R. diese Planungen iterativ erfolgen.

Außerdem sind die Sachmittel zu planen.

Dazu zählen Hard- und Software, Räumen, Büroarbeitsplätze,…

Es muss sichergestellt werden, dass die benötigten Sachmittel für das jeweilige Arbeitspaket zur benötigten Zeit zur Verfügung stehen.

Illustration: Artur Bodensteinhttp://www.arturbodenstein.com

http://www.arturbodenstein.com/?s=illustration

http://www.arturbodenstein.com/illustration-singular/hamsterrad




Kostenplanung

Im Rahmen der Kostenplanung werden die für die Abwicklung des Projekts zu erwartenden Kosten (Vollkostenrechnung) ermittelt.

Das Ergebnis der Kostenplanung und das Projektbudget sollen übereinstimmen.

Für die Einhaltung des Budgets ist der Projektleiter verantwortlich.

Ziele:

Budgetierung der Arbeitspakete

Budgetierung von Phasen und Teilprojekten

Grundlage für die Kostenkontrolle




Basisdaten für die Kostenplanung:

die Arbeitspakete

die Ergebnisse der Aufwandsschätzung (evtl. weiter verfeinert)

die Einsatzmittelplanung

die Verrechnungs- und Kostensätze

Üblich ist die Unterteilung in die Kostenarten:

Personalkosten: Dazu gehören die im Rahmen der Aufwandsschätzung ermittelten Aufwände (Arbeitsmenge) der Ressourcen, die mit den Verrechnungssätzen multipliziert werden, sowie Beraterhonorare, Ausbildungen, etc.

Hard- und Softwarekosten (Geräte, Rechner, Netzwerke):Evtl. sind diese dem Projekt nur anteilsmäßig zuzurechnen.

Materialkosten: Verbrauchsmaterialien

Infrastrukturkosten: Gebäude, Schulungsräume, RZ

Sonstige Kosten: Reisekosten, Kommunikationskosten, externe Dienstleistungen




Die o.a. Kosten sind dem Projekt direkt zurechenbar.

Alle Projektkosten werden einer Projektkostenstelle (Verantwortungsbereich) zugewiesen. Die Gemeinkosten können mit Hilfe des Betriebsabrechnungsbogens auf die Kostenstellen verteilt werden. Meistens werden sie aber in die Verrechnungs-sätze eingerechnet.

Die Kosten werden auf die Arbeitspakete verteilt, wobei i.d.R. die Mengengerüste bzw. die Einsatzmittelplanung die Bezugsgrößen darstellen.

Die Kostenplanung schließt mit der Budgetzuteilung ab. Das Budget wird - wie die Termin- und Kapazitätszuteilung - in der Arbeitspaket-Beschreibung vermerkt.

Die für die Durchführung der Arbeitspakete zuständigen Stellen sind auch gleichzeitig kostenverantwortlich.

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