Kooperation in einer Destination 3 - Kurort Bad Schlema...Destination management 3.0 will have to find answers to these concerns. The St. Gallen destination management model as one

Kooperation in einer Destination 3.0 Entwicklung und Überprüfung eines Kooperationsmodells

Handlungsempfehlungen zur Qualitätssteigerung in Bad Schlema

Abschlussarbeit Zur Erlangung des Grades Master of Arts an der Hochschule für Nachhaltige Entwicklung Eberswalde Fachbereich Nachhaltige Wirtschaft Studiengang Nachhaltiges Tourismusmanagement Vorgelegt durch: Dominique Teuber Matrikel: 13208854 [email protected] Erstprüferin: Prof. Dr. Claudia Brözel (HNE Eberswalde) Zweitprüfer: Matthias Wendorf (WIIF GmbH) eingereicht am 23.12.2016

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Abstract Das Destinationsmanagement von heute treibt viele Sorgen um: Gäste verhalten sich anders, neue

technische Möglichkeiten bringen immer andere Kommunikationskanäle hervor und die so viel be-

schworene Qualität im Tourismus kann bisher nur auf einzelbetrieblicher Ebene wirklich umgesetzt

werden. Das Destinationsmanagement 3.0 wird Antworten auf diese Sorgen finden müssen. Das St.

Galler Destinationsmanagementmodell als Vertreter der 3.0-Entwicklung wurde in der vorliegenden

Arbeit geprüft, auf Qualitätsprozesse angewendet, in den Zusammenhang mit aktuellen Kooperati-

onsmodellen gebracht und an einer realen Destination überprüft. Das neu entwickelte „Strategic

Community Model“ organisiert dabei Akteure in unterschiedliche Strategische Geschäftsfelder und

ordnet dem Schlüsselanbieter eine tragende Rolle für die Koordination innerhalb dieser spezifischen

Dienstleistungskette zu. Auch die Rolle der Destinationsmanagementorganisation ändert sich damit

grundlegend von einem Top-Down-Strategen zu einem Bottom-Up-Koordinierer. Für die Destination

Bad Schlema können so Anstöße für die Lösung identifizierter Probleme formuliert werden.

Abstract (English) Today´s destination management faces a lot of concerns: Guest behaviour changed heavily, new

technologies constantly create new ways of communication and quality as a much discussed manner

to end price competition is yet only manageable on a corporate level. Destination management 3.0

will have to find answers to these concerns. The St. Gallen destination management model as one

approach to the 3.0 development was reviewed on, applied to quality management processes, linked

to current cooperation models and tested on a real destination. The newly developed “Strategic

Community Model” organises touristic players in different business segments und puts the key player

in charge of this segment. Also the role of the destination management organisation changes funda-

mentally from a top-down-approach of common strategy finding towards a bottom-up-approach of

segment coordination. Concluding, impulses for problem solving could be found for the destination

of Bad Schlema.

Danksagung

Der Gemeindeverwaltung und der Gästeinformation Bad Schlema werden an dieser Stelle ganz

herzlich für die Unterstützung des praktischen Teils der Arbeit gedankt. Der Dank der Autorin richtet

sich auch an alle Akteure, die sich die Zeit genommen haben, ehrlich Rede und Antwort zu stehen,

insbesondere der Kurgesellschaft Bad Schlema, dem Golfpark Westerzgebirge, dem Hotel Am Kur-

haus und dem Museum Uranbergbau.

3

Inhalt

Abstract ................................................................................................................................................... 2

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................. 6

Tabellenverzeichnis ................................................................................................................................. 6

1. Einleitung ............................................................................................................................................. 7

2. Wie kann man eine Destination managen? ........................................................................................ 8

2.1 Begriffsklärung Destination ........................................................................................................... 8

2.2 Allgemeine Entwicklungen und Einflüsse auf Destinationsmanagement ..................................... 8

2.2.1 Technologischer Wandel ........................................................................................................ 8

2.2.2 Globalisierung ......................................................................................................................... 9

2.2.3 Veränderte Erwartungen und Konsummuster der Gäste ...................................................... 9

2.3 Destinationsmanagement ............................................................................................................. 9

2.4 Lebenszyklus einer Destination ................................................................................................... 13

2.5 Entwicklung und Definition der Destination 3.0 ......................................................................... 15

2.6 Kritik am Destinationsmanagement 2.0 ...................................................................................... 16

2.7 Destination 3.0: Das St. Galler Modell für Destinationsmanagement ........................................ 18

2.8 Zusammenfassung ....................................................................................................................... 21

3. Wie kann man Qualität managen? .................................................................................................... 22

3.1 Definitionen ................................................................................................................................. 22

3.1.1 Qualität ................................................................................................................................. 22

3.1.2 Kundenzufriedenheit ............................................................................................................ 22

3.1.3 Qualitätsmanagement .......................................................................................................... 23

3.1.4 Qualitätsgrundsätze ............................................................................................................. 23

3.1.5 Entwicklung eines QMS ........................................................................................................ 25

3.2 Qualität im Tourismus ................................................................................................................. 26

3.2.1 Faktoren und Beeinflussbarkeit ........................................................................................... 26

3.2.2 Klassische Qualitätsstrategien in Destinationen .................................................................. 27

3.2.3 Ein Qualitätssystem für Destinationen ................................................................................. 29


4. Wie kann man Kooperation aufbauen? ............................................................................................ 33

4.1 Vorteile von Kooperation ............................................................................................................ 33

4.1.1 Marktvorteile ........................................................................................................................ 33

4.1.2 Ressourcenvorteile ............................................................................................................... 34

4.1.3 Lokale / regionale Synergien ................................................................................................ 34

4

4.2 Hemmschwellen für Kooperationen ........................................................................................... 34

4.3 Steuerungsmechanismen ............................................................................................................ 35

4.4 Kooperationsmodelle .................................................................................................................. 36

4.4.1 Community und Corporate Modell ...................................................................................... 36

4.4.2 Strategic Community Model................................................................................................. 37


5. Empirische Untersuchung eines Kooperationsnetzwerkes- methodischer Teil ................................ 40

5.1 Forschungsziele ........................................................................................................................... 40

5.2 Auswahl der Methodik ................................................................................................................ 40

5.3 Netzwerkanalyse ......................................................................................................................... 41

5.3.1 Einführung in die Soziale Netzwerkanalyse .......................................................................... 41

5.3.2 Relationsarten ...................................................................................................................... 42

5.3.3 Erhebungsverfahren ............................................................................................................. 43

5.3.4 Wichtige Kennzahlen der Netzwerkanalyse ......................................................................... 44

5.4 Hypothesenbildung und Auswahl geeigneter Kennzahlen ......................................................... 46

5.4.1 Hypothese 1. ......................................................................................................................... 46

5.4.2 Hypothese 2. ......................................................................................................................... 46

5.4.3 Hypothese 3 .......................................................................................................................... 46

5.4.4 Hypothese 4 .......................................................................................................................... 46

5.4.5 Hypothese 5. ......................................................................................................................... 47

5.4.6 Hypothese 6. ......................................................................................................................... 47

5.5 Auswahl der Destination ............................................................................................................. 47

5.6 Ablauf .......................................................................................................................................... 48

5.6.1 Vorbereitung ........................................................................................................................ 48

5.6.2 Erhebung .............................................................................................................................. 49

5.6.3 Auswertung .......................................................................................................................... 50

6. Empirische Untersuchung eines Kooperationsnetzwerkes – analytischer Teil ................................. 52

6.1 Voruntersuchung ......................................................................................................................... 52

6.2 Nachfrage-Netzwerk .................................................................................................................... 54

6.2.1 Unterteilung der Gästesegmente ......................................................................................... 54

6.2.2 Auswertung Altersstruktur: .................................................................................................. 61

6.2.3 Aufenthaltsdauer: ................................................................................................................ 61

6.2.4 Saisonalität: ......................................................................................................................... 61

6.2.5 räumliche Zuordnung: .......................................................................................................... 62

6.2.6 Potentiale der SGFs .............................................................................................................. 63

5

6.3 Anbieter-Netzwerk ...................................................................................................................... 66

6.3.1 Wichtige Akteure .................................................................................................................. 66

6.3.2 Angebotsnetzwerk ................................................................................................................ 67

6.3.3 Marketing-Netzwerk ............................................................................................................ 68

6.3.4 Rückmelde-Netzwerk ........................................................................................................... 68

6.3.5 Wissensnetzwerk .................................................................................................................. 69

6.3.6 Informelles Netzwerk ........................................................................................................... 69

6.4 Überprüfung der Hypothesen ..................................................................................................... 71

6.4.1 Hypothese 1: Die Akteure kooperieren größtenteils in den für sie relevanten SGFs. ......... 71

6.4.2 Hypothese 2: Die Akteure kooperieren in ihren SGFs in mehreren Kernprozessen. # ........ 71

6.4.3 Hypothese 3: Das SGF hat einen Systemkopf, der sich durch seine hohe Bedeutung im SGF

auszeichnet. ................................................................................................................................... 72

6.4.4 Hypothese 4: Die DMO wirkt auf ein SGF ein, indem sie die Beziehung zum jeweiligen

Systemkopf besonders pflegt. ....................................................................................................... 73

6.4.5 Hypothese 5: Die DMO tritt als Dienstleister für verschiedene Akteure auf. ...................... 74

6.4.6 Hypothese 6: Die DMO fungiert als externer Repräsentant der SGFs gegenüber

administrativen Stakeholdern. ...................................................................................................... 74

6.4.7 Überprüfung des Strategic Community Models ................................................................... 75

6.5 Qualitative Inhaltsanalyse ........................................................................................................... 76

6.5.1 Unternehmensziele – Zufriedenheit und Handlungsbedarf ................................................. 76

6.5.2 wahrgenommener Hauptnutzen von Kooperation .............................................................. 76

6.5.3 wahrgenommene Hemmfaktoren von Kooperation ............................................................ 77

6.5.4 Tätigkeiten in den Kernprozessen ........................................................................................ 78

6.5.5 Problemfelder und Vorschläge ............................................................................................. 79

6.6 SWOT-Analyse für Bad Schlema .................................................................................................. 88

6.7 Handlungsempfehlungen ............................................................................................................ 90

6.7.1 Zielgruppenorientierter Ansatz ............................................................................................ 90

6.7.2 Angebotsentwicklung ........................................................................................................... 91

6.7.3 Marketing ............................................................................................................................. 95

6.7.4 Rückmeldemechanismen ..................................................................................................... 99

6.7.5 Wissensmanagement ......................................................................................................... 100

6.7.6 Ausblick ............................................................................................................................... 102

7. Fazit ................................................................................................................................................. 103

Quellen ................................................................................................................................................ 105

6

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:Aufgabengestaltung einer DMO. ...................................................................................... 11

Abbildung 2: Destinationsstrategien in Abhängigkeit der Lebensphase ............................................... 14

Abbildung 3:Transformationsphasen der DMOs .................................................................................. 15

Abbildung 4:Phasenmodell des SGDM ................................................................................................. 18

Abbildung 5:Struktur der Qualität im Tourismus und Grad der Beeinflussbarkeit ............................... 26

Abbildung 6: Dienstleistungskette im Tourismus .................................................................................. 30

Abbildung 7:Steuerungsmechanismen ................................................................................................. 35

Abbildung 8: Community- und Corporate-Modell ................................................................................ 36

Abbildung 9: Kooperationsmodell „Strategic Community Model“ ....................................................... 38

Abbildung 10: Merkmale verschiedener Befragungsverfahren ........................................................... 41

Abbildung 11: verschiedene Formen der Netzwerkanalyse.................................................................. 42

Abbildung 12: Verbundenheit zwischen Punkten in Digraphen. .......................................................... 44

Abbildung 13: Übernachtungen in Bad Schlema ................................................................................... 52

Abbildung 14: „Geschäftsfelder und Angebotsportfolio“ Bad Schlema ............................................... 54

Abbildung 15: Angebotsnetzwerk von Bad Schlema ............................................................................. 67

Abbildung 16: Marketingnetzwerk von Bad Schlema ........................................................................... 68

Abbildung 17: Wissensnetzwerk Bad Schlema ...................................................................................... 69

Abbildung 18: Informelles Netzwerk von Bad Schlema ........................................................................ 70

Abbildung 19: Einzelauswertung Systemkopf von Bad Schlema ........................................................... 73

Abbildung 20: Betweenness der Bad Schlema DMO und Verbindung zu politischen Akteuren .......... 74

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Lebenszyklus einer Destination ............................................................................................ 13

Tabelle 2: Vergleich klassisches Destinationsmanagement und 3.0 (SGDM) ....................................... 20

Tabelle 3: Schritte zum Aufbau eines Qualitätssystems in Destinationen ............................................ 30

Tabelle 4: Überblick über und Gewichtung der einzelnen Reiseströme in Bad Schlema ..................... 55

Tabelle 5: Räumliche Zuordnung von SGFs in Bad Schlema .................................................................. 62

Tabelle 6: Bad Schlemas SGFs und ihre Potentiale ............................................................................... 65

Tabelle 7: Wichtigste Kooperationspartner in Bad Schlema ................................................................. 66

Tabelle 8: Rückmeldenetzwerk von Bad Schlema ................................................................................. 68

Tabelle 9: Dichte, Degree und Verbundenheit der SGFs in Bad Schlema ............................................. 71

Tabelle 10: Multiplexität von SGFs in Bad Schlema .............................................................................. 71

Tabelle 11: In- und Out-Degrees wichtiger Akteure in Bad Schlema .................................................... 72

Tabelle 12: In-Degree der Bad Schlema DMO im Vergleich .................................................................. 74

Tabelle 13: Unternehmensziele nach Akteursgruppen ......................................................................... 76

Tabelle 14: wahrgenommener Hauptnutzen nach Akteursgruppen .................................................... 76

Tabelle 15: wahrgenommene Hemmfaktoren nach Akteursgruppe .................................................... 77

Tabelle 16: SWOT-Analyse für den Tourismus in Bad Schlema ............................................................. 89

7

1. Einleitung

Deutschland soll auf Dauer das Urlaubsziel mit dem besten Preis- Leistungsverhältnis in Europa

werden. Das ist das erklärte Ziel des Deutschen Tourismusverbandes (DTV 2016a). Um dieses Ziel zu

erreichen und langfristig am Markt bestehen zu können, setzt der DTV auf die zwei Komponenten

Innovation und Qualität. Dies bildet sich auch im Management der einzelnen deutschen Destinatio-

nen ab, die sich an Zertifizierungen, Klassifizierungen und Wettbewerben beteiligen. Dabei erreichen

Zertifizierungen / Klassifizierungen nur einzelne Akteure im Gesamtnetzwerk und erfolgen auf freiwil-

liger Basis. Wettbewerbe sind auf die Projektdauer von einem Jahr und damit eher kurzfristig ausge-

legt, der weitere Verlauf der Initiative ist ungewiss (DTV 2016b).

Um ein qualitativ hochwertiges Reiseziel zu werden, ist aber ein langfristig ausgelegter und

akteursübergreifender Ansatz notwendig, der nicht auf freiwilliger, sondern auf selbstverständlicher

Basis erfolgt. Die Kernfrage lautet also: Wie kann man Qualität in einer Destination managen?

Dazu werden in der vorliegenden Arbeit verschiedene Destinationsmanagementansätze auf ihre Eig-

nung überprüft. Die Kernfrage impliziert auch, dass es sich um einen ManagementPROZESS handelt.

Prozesse können immer weiter verfeinert werden, um Qualität zu verbessern. Das ist der Kerninhalt

aller Qualitätsmanagement-Ansätze, zu denen in vorliegender Arbeit relevante Querverbindungen

aufgezeigt werden. Der akteursübergreifenden Komponente soll durch Recherchen zum Thema „Ko-

operation im Tourismus“ Rechnung getragen werden. Daraus ergeben sich die Forschungsthemen für

den Theorieteil:

1. Wie kann man eine Destination managen?

2. Wie kann man Qualität managen?

3. Wie kann man Kooperation aufbauen?

Im Ergebnis soll ein Managementansatz ausgearbeitet und in einem nächsten Schritt an einer realen

Destination überprüft werden. Dazu müssen die Prozesse der realen Destination abgebildet werden,

wofür sich die Methode der Sozialen Netzwerkanalyse eignet. Grundlage für diese Abbildung der

Prozesse ist die möglichst vollständige Erhebung des gesamten Netzwerkes. Daraus ergeben sich

wiederum bestimmte Bedingungen für die Auswahl der Destination (z.B. Größe) und die Erhebungs-

methodik, die im Methodischen Teil beschrieben werden. Es muss auch geklärt werden, was genau

mit „Prozess“ gemeint ist. Dies muss in einer Vorüberlegung geklärt und strukturiert werden, um das

Erfragen und Auffinden der Prozesse zu ermöglichen.

8

2. Wie kann man eine Destination managen?

2.1 Begriffsklärung Destination

Als globaler Tourismusdachverband sei an erster Stelle die UNWTO mit ihrer Definition vom Dezem-

ber 2012 zitiert: „Eine lokale Tourismusdestination ist ein physischer Raum, in welchem ein Gast

mindestens eine Übernachtung verbringt. Er beinhaltet Tourismusprodukte wie unterstützende

Dienstleistungen und Ausflugsmöglichkeiten, sowie touristisch nutzbare Ressourcen im Umkreis ei-

ner Tagesreise. Er hat physische und administrative Grenzen, die sein Management, Landschaftsbild

und Lebensgefühl bestimmen und seine Wettbewerbsfähigkeit definieren. Lokale Tourismusdestina-

tionen bestehen aus vielen Stakeholdern, darunter oft einer gastgebenden Bevölkerung, und können

ineinander geschachtelt oder durch Kooperation größere Destinationen bilden“ (UNWTO 2016)

Bieger und Beritelli (2013, S. 53) definieren Destination folgendermaßen: „[…], der Tourist [konsu-

miert] ein Leistungsbündel, das in einem bestimmten Raum, d.h. in einem Ort oder einer Region,

angeboten wird. Wenn er ein Reiseziel auswählt, so vergleicht er die Räume mit ihren Leistungsbün-

deln untereinander und wählt aus den im Wettbewerb stehenden Räumen denjenigen aus, der seine

Bedürfnisse am besten erfüllt.“

Aus beiden Definitionen ergibt sich, dass eine Destination mehr als nur ein geografisches Gebiet ist,

sondern auch durch darin vorhandene Dienstleistungsangebote erschlossen und für den Gast nutzbar

sein muss. Die Eingrenzung des Gebiets und der gewünschten Dienstleistungen erfolgt jedoch unter-

schiedlich: Die UNWTO definiert eine Tourismusdestination angebotsseitig – sie ist physisch klar ab-

grenzbar und daher in ihren Dienstleistungen, Sehenswürdigkeiten und Angeboten klar beschreibbar.

Bieger und Beritelli argumentieren, dass die Destination vom Reisenden definiert wird, also nachfra-

georientiert behandelt werden sollte. Z.B. ist für den einen Reisenden Berlin die Destination, für ei-

nen anderen Berlin-Besucher aber ganz Deutschland das Reiseziel. Darin offenbart sich die grundle-

gende Crux im Destinationsmanagement, als Dienstleister so kundenorientiert wie möglich agieren

zu wollen. Auf der anderen Seite werden aufgrund ganz praktischer Anforderungen sein Tätigkeits-

feld, Ressourcen und Angebote klar abgesteckt, um sein Angebotsrepertoire bestmöglich zu verkau-

fen. Aus dem Spannungsfeld der Kundenorientierung vs. Angebotsorientierung ergeben sich unter-

schiedliche Managementstrategien.

2.2 Allgemeine Entwicklungen und Einflüsse auf Destinationsmanagement

2.2.1 Technologischer Wandel

Tourismus ist ein Informationsprodukt, weshalb das Internet den Tourismus in kürzester Zeit auf den

Kopf gestellt hat. Beginnend mit den großen Datenbankensystemen (Amadeus, Sabre) und dem viel-

9

seitigen Informationsangebot im Web entwickelten sich schnell die unterschiedlichsten online-

Buchungssysteme. Durch das Web 2.0 wurden die Social Media Kanäle im Marketing Pflicht. Mit der

mobile-Entwicklung gehören nun Apps und multimedial darstellbare Inhalte zum guten Ton. Dabei

bewegt sich der Kunde durch die verschiedensten Kanäle (Multi Channel) und wechselt diese je nach

Lebenslage (Channel Swapping). Dadurch stieg der Anspruch an die Informationsgüte und –

verfügbarkeit, während die schiere Menge vorhandener Informationen Gäste (Werbung) als auch

Unternehmen (Kundendaten, Konkurrenz) teilweise überfordert (vgl. Bieger, Laesser, Beritelli 2011,

S. 7).

2.2.2 Globalisierung

Immer mehr Regionen der Erde versuchen sich im Tourismus und sorgen somit für ein wachsendes

Tourismusangebot. Dies ist durch die erhöhte Mobilität und das wachsende Transportwesen wesent-

lich ermöglicht worden (Bieger, Laesser, Beritelli 2011, S. 7). Dabei gewinnen große internationale

Tourismuskonzerne immer mehr an Bedeutung (Hotelketten, Veranstalter, Investorengruppen etc.)

(vgl. Beritelli et.al. 2013, S. 2). Durch den zunehmenden Wohlstand weiter Teile der Weltbevölke-

rung, ein steigendes Bildungsniveau und vielfältige geschäftliche Kontakte kommt es aber auch zu

einer steigenden Tourismusnachfrage, sodass Reiseströme in Zukunft sogar noch zunehmen werden

(vgl. Bieger, Beritelli 2013, S. 4).

2.2.3 Veränderte Erwartungen und Konsummuster der Gäste

Aufgrund der hohen Informationsdichte und der großen Reiseerfahrung vieler Touristen steigen die

Erwartungen an die Qualität einer Reise. Dies beinhaltet neben Infrastrukturellen und serviceorien-

tierter Qualität ebenfalls den Zustand der natürlichen Umwelt und die Erlebnisdichte. Durch ein ver-

ändertes Lebensumfeld nehmen VFR (Visit Friends & Relatives) und kurzfristig entschiedene Ausbrü-

che aus der anspruchsvoller werdenden Arbeitswelt zu. Auch die Erwartungen an die Reise diversifi-

zieren sich durch die immer unterschiedlicher werdenden Lebensstile (DINKS, GEBE, LOHAS, Silver

Ager usw.). Kurz: Kundenansprüche werden immer individueller und unvorhersehbarer (vgl. Bieger,

Beritelli 2013, S. 4 ff.)

2.3 Destinationsmanagement

„Eine Destination muss als Ganzes wie eine Wettbewerbseinheit strategisch mit dem Ziel geführt

werden, die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern“ (Bieger, Beritelli 2013, S. 58). Die Destina-

tion gleicht daher einem virtuellen Unternehmen, da sie als Einheit vom Gast wahrgenommen wird.

Dieses virtuelle Unternehmen umfasst bildlich gesprochen die Unternehmenszweige Hotellerie,

Parahotellerie, Gastronomie, Transportwesen, Informationswesen, Verkauf (Einzelhandel), Freizeit-

einrichtungen und -angebote (Kultur, Natur, Spaß, Erholung), Lieferanten, Rechts- / Politikabteilung

10

sowie Öffentlichkeitsarbeit gegenüber den Einheimischen. Das Ziel sowohl eines Unternehmens als

auch einer Destination ist die eigene Wettbewerbsfähigkeit, welche zu einer ausreichend großen

Unternehmens- / Destinationswertschöpfung führt. Beide erbringen dazu als Wettbewerbseinheit

Leistungen für Dritte gegen Entgelt unter Nutzung von Personen und Technologien. Wesentliche

Unterschiede zwischen Unternehmen und Destinationen liegen dabei in der Struktur: Während ein

Unternehmen klare Besitzverhältnisse aufweist und damit weisungsbefugt ist, versammeln sich bei

einer Destination öffentliche, private, Club- und Allmendegüter unter einem Dach, die durch mehr

oder weniger ähnliche Interessen lose zusammengehalten werden und auch für branchenfremde

Stakeholder von Bedeutung sind. Anstelle der Weisungen können nur Empfehlungen erteilt werden.

Entscheidungen in einer Destination werden somit wesentlich ergebnisoffener und abstimmungsin-

tensiver getroffen als in einem Unternehmen (vgl. Bieger, Beritelli 2013, S. 62-63).

Die Führung bzw. Koordination dieses virtuellen Unternehmens ist strategisch zu leisten und meist

nicht von einem „virtuellen Sub-Unternehmen“ leistbar. Dieser Führungs- und Koordinationsbedarf

rechtfertigte bisher eine Destinationsmanagementorganisation (DMO). Meist sind diese politisch

beauftragt und ebenso administrativ auf ein bestimmtes Gebiet festgelegt. Politische Anspruchs-

gruppen bilden oft den Vorstand dieser DMO, einmal zur Bindeglied zwischen Allgemeiner Öffent-

lichkeit und Tourismus als auch vom Tourismus zum politischen Entscheidungsprozess, zweitens aber

auch im eigenen Interesse der Politiker, die damit Engagement und Erfolge vorzeigen und Wähler-

stimmen für sich gewinnen wollen (vgl. Dettmer et.al, S. 57ff.).

Obwohl in der Literatur kein Konsens darüber herrscht, welche Aufgaben einer DMO zukommen sol-

len und in der Praxis verschiedene Umsetzungen Anwendung finden, lassen sich grundlegend folgen-

de Kernaufgaben zum Management einer Tourismusregion erkennen (vgl. Bieger, Beritelli 2013, S.

68; Dettmer et.al. 2005, S. 35):

a) Leitbild- und Planungsfunktion: klare Formulierung der Kernkompetenzen, Stärken und

Schwächen der Destination, Ziele und gewählte Strategie zur Erreichung dieser Ziele

b) Angebotsgestaltung: Wanderwege, Veranstaltungen, Informationsangebote, usw.

c) Marketingfunktion

d) Interessenvertretung gegenüber Politik, Naturschutz, Berufsverbänden, Verkehrsbetrieben

etc.

Folgende Grafik verdeutlicht die in der Praxis unterschiedlich gehandhabten Aufgaben einer DMO.

Welcher Ansatz der richtige ist, hängt dabei jedoch wesentlich von den Bedingungen vor Ort ab (wei-

tere starke Akteure? Größe der Destination, Angebot der Destination usw.) und kann an dieser Stelle

11

nicht beantwortet werden. Für die Forschung an der realen Destination ist der Überblick über ver-

schiedene Alternativen jedoch hilfreich.

Abbildung 1:Aufgabengestaltung einer DMO (Bieger, Beritelli 2013, S. 79).

Die Finanzierung der DMO erfolgt meist durch öffentliche Gelder, da sich die Wirkung der DMO-

Maßnahmen nicht auf bestimmte Unternehmen begrenzt, sondern alle Akteure der Region (auch

nicht direkt touristische, z.B. Einzelhandel) in unterschiedlichem Maße profitieren. Entsprechend

ähnelt die Arbeit der DMO einem öffentlichen Gut, von dem niemand ausgeschlossen werden kann

und daher kein Anlass besteht, sich in die Leistung einzukaufen. Daher finanzieren sich die DMO im

klassischen Fall wie folgt:

- Öffentliche Mittel der Kommunen / Landkreise / administrativen Einheit, die aus allgemeinen

Steuermitteln generiert wurden und als Subvention in den Tourismus (zurück)fließen – damit

verbundener Auftrag oft unklar

- Öffentliche Mittel der Kommunen / Landkreise / administrativen Einheit, die aus

Kostenanlastungssteuern generiert wurden. Dazu gehören üblicherweise: Kurtaxen (vom

Gast entrichtet), Bettensteuer (vom Hotelier entrichtet), Fremdenverkehrsabgabe (von ge-

samter Tourismusbranche entrichtet), Wirtschaftsförderungsabgabe (alle Betriebe) – damit

verbundener Auftrag oft unklar

- Mitgliedsbeiträge - im Austausch mit einer intensiveren Interessensvertretung, exklusiven

Leistungen wie z.B. Information – Ziele und Umfang oft unklar (vgl. (Bieger, Beritelli 2013, S.

269)

- Fördergelder verschiedener Institutionen (z.B. Bundesland, Bundeswirtschaftsministerium,

EU) zur Entwicklung strukturschwacher, peripherer oder von (Natur-)Katastrophen betroffe-

ner Gebiete; Entwicklung nachhaltigerer oder qualitätsvollerer Reiseformen; für Struktur-

wandelprozesse. Diese werden projektgebunden ausgezahlt und enthalten damit im Gegen-

12

satz zu den zuvor genannten Finanzierungsquellen einen klaren Auftrag an die DMO. Nach-

teilig wirkt sich aus, dass Projekte oft zwei oder mehr Jahre im Voraus beantragt werden und

in der Umsetzung kaum mehr an unvorhergesehene Situationen angepasst werden können.

Die geschäftliche Realität wird somit auch hier nicht getroffen.

- Konkrete Marketingaufträge von Leistungsträgern an die DMO, was vor allem im marketing-

orientierten DMO-Ansatz beabsichtigt wird. Mit dieser klaren Aufgabe werden die

auftraggebenden Unternehmen entlastet und profitieren vom KnowHow der DMO. Diese Fi-

nanzierung wird oft als „Eigenmittel“ bezeichnet, da die DMO sie selbst erarbeitet. Dieser ist

meistens eher gering: Deutsche Zentrale für Tourismus 20 % (DZT 2015, S. 131), Bayern Tou-

rismus Marketing GmbH 32% (by.TM 2015, S. 58), visitBerlin , Nordsee

Der Großteil der Finanzmittel wird folglich fremdfinanziert, womit der Einfluss externer Anspruchs-

gruppen wächst, Inflexibilität in der (sinnvollen) Mittelverwendung entsteht und Transaktionskosten

steigen (Beantragungs-, Kontroll- und evt. Erstattungsprozesse).

Da mit dem Großteil der zugesagten Mittel kein konkreter Auftrag verbunden ist, gerät die DMO in

den Zwang, ihre Wirksamkeit und damit ihre Daseinsberechtigung nachzuweisen. Dazu zieht sie übli-

cherweise die statistischen Kennzahlen Übernachtungen, Ankünfte, Aufenthaltsdauer heran. Für

wirtschaftliche Kennzahlen wie Brutto-/Nettowertschöpfung, Arbeitsplatzequivalente usw. müssen

aufwendige Studien beauftragt werden. Die konkrete Messung des Marketing Return on Investments

ist ebenfalls problematisch (Wirksamkeit einer Messe? Zeitungsartikel?), sodass die Kennzahlen des

Online Marketings (Impressions, Clicks, Sales, Likes usw.) sich in der Erfolgsmessung ebenfalls großer

Beliebtheit erfreuen.

Zusammenfassend sei an dieser Stelle noch einmal der Vergleich mit einem virtuellen Unternehmen

gezogen. Die DMO ist in der traditionellen Sichtweise der koordinierende Kopf des Unternehmens,

dessen Zweige sich wirtschaftlich verhalten. Wäre die DMO aber selbst ein Zweig des Unternehmens,

würde es mit einem so schwammigen Business-Konzept nicht am Markt bestehen. Da öffentliche

Gelder aber immer knapper werden, sollte sich eine DMO mehr in Richtung wirtschaftlicherer Tätig-

keiten mit klarem Auftrag verlegen.

13

2.4 Lebenszyklus einer Destination

Wertschöpfung Kooperations- Bereitschaft Qualität

Lebensdauer

Einführung Aufbau

Wachstum Reife Degeneration

Logiermächte/ Frequenzen

Wertschöpfung (Märkte)

(mit steigender Nachfrage und steigenden Preisen)

(zunehmend konkurrenzierte Preise können nur beschränkt ange-hoben werden)

(sinkende Preise)

(immer günstigere Preise bei ev. Noch leicht wachsenden Frequenzen)

Innovation/ Investition (Branchen)

stark über-proportional

Der Nachfrage angepasst

stagnierend, not-wendige Erneue-rungen werden teil-weise nicht ge-macht

„Aufzehren der Substanz“ Unterlas-sen von notwendi-gen Erneuerungen

Intensität der Nutzung der natürlichen Res-sourcen (Ökologie)

durch zunehmende Nachfrage

Maßnahmen zum Schutz der natürli-chen Umwelt kön-nen gut aus der wachsenden Wert-schöpfung finan-ziert werden

durch Degeneration der Nachfrage

Gesellschafts- Politisches Kli-ma (Bevölkerung)

Eine Vision, Koope-ration oder Antrieb durch wenige

Kooperation teil-weise vermehrt Konzentration im eigenen Bereich

Besitzstand-denken/Neid, wenig Kooperation

Verhinderung von Neuprojekten durch Besitzstand-denken

Tabelle 1: Lebenszyklus einer Destination (Bieger, Beritelli 2013, S. 99 mit eigenen Ergänzungen)

Die obenstehende Abbildung gibt einen Überblick über die Lebensphasen einer Destination. Diese

unterscheiden sich maßgeblich in ihren Merkmalen und den jeweiligen Verhaltensmustern der Ak-

teure. Die Grafik verdeutlicht die internen Einflüsse, die unterschiedliche Managementmethoden

erforderlich machen.

14

Zu den Verhaltensmustern gehört das Innovations- und Investitionsverhalten der Akteure. Dieses

sinkt mit zunehmender Reife und beeinflusst zeitverzögert die Qualität. Sie steigt, nachdem viele

Investitionen getätigt wurden, natürlich an. Bei ausbleibenden Investitionen sinkt sie nach dem Ab-

nutzen der vorhandenen Substanz rapide. Daher wurde in die Abbildung die Qualitätskurve (rot) hin-

zugefügt. Um die Qualität zu heben, sind erneute Investitionen notwendig, jedoch bei sinkendem

Umsatz. Es entsteht also ein Finanzierungsdilemma und die Aufgabe des Managements besteht da-

rin, die begrenzt zur Verfügung stehenden Mittel möglichst qualitätssteigernd – und damit umsatz-

steigernd - zu investieren.

Aus der Beschreibung des gesellschaftspolitischen Klimas lässt sich wiederum die Kooperationsbe-

reitschaft der Akteure herleiten. Diese ist zu Beginn sehr groß, in der Einführungsphase erst zwischen

Vorreitern in der Region und in der Wachstumsphase schließlich zwischen dem Großteil der Akteure,

bis sie in der Reife- und Degenerationsphase abfällt, obwohl sie dort eigentlich zum Aufleben der

Destination und dem Ingangsetzen von Innovationsprozessen nötig wäre. Diese Den Verlauf der Koo-

perationsbereitschaft bildet die Kooperationskurve (grün) ab. Über das genannte Besitzstanddenken

hinaus gibt es weitere Hemmschwellen der Kooperation, die in Kapitel 4.2 Hemmschwellen für Ko-

operationenbeleuchtet werden. Die Aufgabe des Managements besteht darin, diese Hemmfaktoren

zu neutralisieren und die Vorteile einer Kooperation erlebbar zu machen, um die Kooperationsbereit-

schaft einiger „Pioniere“ auf das ganze Akteursspektrum zu übertragen.

Abbildung 2: Destinationsstrategien in Abhängigkeit der Lebensphase (Bieger, Beritelli 2013, S. 243)

Abbildung 2: Destinationsstrategien in Abhängigkeit der Lebensphase (Bieger, Beritelli 2013, S. 243)

bildet die typischen Destinationsstrategien ab, welche in Abhängigkeit von der Lebensphase und den

jeweiligen Erfordernissen gewählt werden und kein alternatives Nebeneinander darstellen. Das

heißt, Strategiepapiere sind in der Regel nicht bahnbrechend neu, sondern sind eine Reaktion auf die

15

sich verändernde Lebensphase. Da sich die meisten traditionellen Destinationen in Deutschland in

der Reifephase befinden, müssten diese eine kompetenzbasierte Destinationsstrategie haben, in der

ihre Kernkompetenzen klar formuliert sind. Der resource based view richtet dabei den Blick nach

innen und nicht länger nach außen. Dies deckt sich auch mit der Auffassung des DTV (DTV 2016a), auf

Innovation und Qualität zu setzen – beides sind destinationsinterne Kompetenzen.

2.5 Entwicklung und Definition der Destination 3.0

Lebensphase und gewählte Strategie einer Destination hängen wie eben beschrieben zusammen.

Diese Entwicklung findet sich auch in der DMO wieder, die sich logischerweise durch die sich ändern-

den Umstände transformieren muss. Dabei befindet sich der Deutschlandtourismus gerade auf dem

Sprung in die 3. Transformationsphase:

Abbildung 3:Transformationsphasen der DMOs (Bieger, Beritelli 2013, S. 259)

- Im ersten Schritt vergrößert sich das von der DMO vertretene Gebiet durch Zusammen-

schlüsse mehrerer Organisationen (Konzentrationsprozess). Damit sollen Kosten gespart

werden (Größenersparnisse) und die vorhandenen Mittel effizienter eingesetzt werden. So

entwickelte sich die ursprüngliche Werbegemeinschaft der 50er und 60er Jahre zu einer öf-

fentlichen Tourismusorganisation mit territorialem Fokus (Destination 1.0).

- In den 80er und 90er Jahren nahmen die DMO einen Produktfokus (Destination 2.0) ein und

profilierten sich über verschiedene Angebote und Trends (siehe Marktpositionierungsstrate-

gie). Dieser environment based view vertieft die Angebotsorientierung in einem festgelegten

Gebiet noch weiter.

- Da die Angebote aber mittlerweile austauschbar geworden sind und der Gast sich (berechtig-

terweise) im Mittelpunkt seiner Reise sieht, muss ein Umdenken hin zur Nachfrageorientie-

16

rung stattfinden. Wie gestaltet die Destination ihre Werbe- und Dienstleistungsprozesse so,

dass sie bestmöglich die Bedürfnisse des Gastes erfüllen? Dieser nachfrageorientierte Blick-

winkel ist das Kernelement einer Destination 3.0 (Prozessfokus).

Bisher wurde in der Fachliteratur keine Definition einer Destination 3.0 vorgelegt, sondern der Ansatz

nur beschrieben. „Der Fokus der neuen Destinationskonzepte liegt in Zukunft deshalb vermehrt auf

funktionsfähigen und durchgehenden Marketingwirkungsprozessen“ (Bieger, Beritelli 2013, S 259). In

einem anderen Aufsatz beschreiben diese Autoren den Ansatz als „Structure follows Process follows

Strategy“ (Bieger, Laesser, Beritelli 2011, S. 4). Dabei argumentieren sie, dass durch das sich stetig

differenzierende Verhalten jedes Segments jeweils eine Strategie, Prozesskette und darauf aufbau-

ender Angebots-, Marketing- und Vertriebsstrukturen gefunden werden müssen (vgl. ebd., S. 12 ff.).

2.6 Kritik am Destinationsmanagement 2.0

Die meisten Destinationen arbeiten in politisch-administrativ festgelegten Gebieten, unter großem

politischem Einfluss nach einem Top-down-Prinzip. Es werden eher Beratungsfirmen konsultiert als

die lokalen Leistungsträger. Dies führt zu einer großen Distanz / Diskrepanz zwischen der geschäftli-

chen Realität der Tourismusunternehmen und der „strategischen Führung“.

Die DMO ist meist durch einen politischen Prozess beauftragt, eine Destination zu managen. Die kon-

krete Mandatierung der Aufgaben fehlt dabei oft bzw. werden Aufgaben aus einer politischen Sicht

anstelle einer pragmatisch-geschäftlichen Sicht ausgewählt. Eine klare Mandatierung wäre dabei

jedoch so wichtig, da es selbst in der theoretischen Diskussion keinen Konsens über die Aufgaben

einer DMO gibt. Das führt zu einem unscharfen Profil der DMO gegenüber ihren Stakeholdern sowie

intern. In Konsequenz werden implizit Erwartungen an die DMO gestellt, die sie nicht erfüllen kann.

Auf der anderen Seite nimmt sie aber auch Aufgaben wahr, die ihr niemand übertragen hat und eher

einer Einmischung in funktionierende Abläufe gleichkommen.

Dazu kommt, dass die möglichen Aufgabenfelder in den letzten 20 Jahren immer ausufernder wur-

den. Neben Informationsbereitstellung, klassischem Marketing und Bearbeitung von Buchungsanfra-

gen kamen das Markenmanagement, Zertifizierungs- und Qualitätsaufgaben, politische Lobbyarbeit

und online / social / mobile Marketing hinzu. Durch die fehlende Mandatierung werden die Aufgaben

nach dem Gießkannenprinzip angegangen: Die vorhandenen finanziellen und personellen Mittel

werden auf alle Aufgaben verteilt und man macht von allem ein bisschen. Die Unwirksamkeit des

Gießkannenprinzips ist jedoch wissenschaftlicher Konsens.

Die Mandatierung und zu großen Teilen auch die Finanzierung der DMO erfolgt durch die öffentliche

Hand. Das heißt, dass politische Anspruchsgruppen großen Einfluss auf die Tätigkeit ausüben. Jedoch

17

handeln diese nach ihrer eigenen Logik entsprechend des Principal-Agent-Prinzips: Sie wollen über

die DMO schnelle Erfolge erzielen und diese ihrer Wählerschaft als die eigenen präsentieren. Lang-

fristige Planungen über Wahlperioden hinaus werden erschwert (vgl. Dettmer et. al. 2005, S. 57f.).

Die fehlende Aufgabenmandatierung, die politischen Einflussnahmen und die große Distanz zu den

Leistungsträgern wirft die Frage auf, für wen die DMO eigentlich arbeitet. Die Unabhängigkeit der

DMO-Entscheidungen und somit die gesamte Corporate Governance wird gegenüber den Leistungs-

trägern unglaubwürdig. Damit verliert die DMO eines ihrer wenigen Mittel, auf Leistungsträger ein-

zuwirken und sie vom eingeschlagenen Kurs (Strategiepapier) zu überzeugen.

Um Leistungsträger mit ins Boot zu holen, werden oft partizipative Leitbild- bzw. Strategieprozesse

initiiert. Dabei soll ein Konsens für alle Anspruchsgruppen gefunden werden. Durch die große

Diversität der Anspruchsgruppen kann es jedoch keinen echten Konsens geben, da es unter den Ak-

teuren selbst Zielkonflikte gibt. Daher ist der in solchen Prozessen gefundene kleinste Nenner in der

Praxis oft wenig verbindlich. Oft verfolgen nur wenige Akteure konsequent die Strategie, andere Ak-

teure folgen weiterhin die eigenen Interessen, da das Strategiepapier ihre Geschäftslogik nicht be-

rücksichtigt oder ihr gar widerspricht (vgl. Beritelli et. al. 2013, S. 17).

Auch für eine DMO ist es schwer, zielgerichtet vorzugehen, da die zu vertretenden Ziele so unter-

schiedlich sind und manchmal in verschiedene Richtungen weisen. Sie muss sozusagen alles für alle

erledigen mit dem Ergebnis, dass einige ein bisschen zufrieden und andere gar unzufrieden sind mit

der Arbeit der DMO.

Die Erfolgsmessung für ein Strategiepapier fällt sehr schwer, da die direkt von der DMO beeinflussba-

ren Maßnahmen oft in keinem Zusammenhang stehen mit den allgemeinen Kennzahlen (Übernach-

tungszahlen, Ankünfte, Aufenthaltsdauer etc.). Es ist also sehr schwer nachzuweisen, ob die Umstel-

lung der Produktlinien oder Messeteilnahmen oder die Bearbeitung einer bestimmten Zielgruppe

zum gewünschten Ergebnis führen. Es ist auch schwer herauszustellen, zu welchem Teil die Maß-

nahmen wichtiger Akteure nicht auch (oder gerade) zum Wohlergehen der Destination beitragen.

Unter diesen Voraussetzungen ist unklar, wie ein „resource based view“ in der Destinationsstrategie

erreicht werden soll. Was sind die Ressourcen einer Destination? Es sind alle natürlichen Angebote

und Dienstleistungen im entsprechenden Gebiet. Dies impliziert, dass die dienstleistenden Akteure

wesentlich in die Sichtweise des ressourcen- und prozessorientierten Destinationsmanagements

eingebunden sind. Dazu müssen die bisherigen Top-down-Abläufe auf bottom-up-Prozesse umge-

stülpt werden. In diesem Zusammenhang werden in der aktuellen wissenschaftlichen Auseinander-

setzung die Begriffe Reegineering / Rekonfiguration genannt (Bieger, Beritelli 2013, S. 64 & 141;

Dettmer et.al. 2005, S. 19)

18

2.7 Destination 3.0: Das St. Galler Modell für Destinationsmanagement

Im wissenschaftlichen Diskurs werden auf die oben genannte Kritik und den Entwicklungsdruck hin

zur DMO der 3. Generation nach Konzepten gesucht. In der Literatur gibt es schon seit dem Werk von

Simone Frömbling 1993 Ansätze des Zielgruppenmarketings (vgl. Frömbling 1993: Zielgruppenmarke-

ting im Fremdenverkehr von Regionen. Ein Beitrag zur Marktsegmentierung auf der Grundlage von

Werten, Motiven und Einstellungen). Jedoch wurde die darin beschriebene Segmentierung ange-

botsorientiert bearbeitet. Ein aktueller Entwurf einer 3.0-Lösung ist das St. Galler Modell für Destina-

tionsmanagement (SGDM). Dieses prozessorientierte Modell wurde in den letzten Jahren außerdem

an unterschiedlich großen Pilotdestinationen in der Schweiz erprobt mit großer Zufriedenheit der

betroffenen Akteure (beschrieben in Beritelli et.al. 2013). Die Anwendung verläuft entsprechend des

Modells wie folgt:

Abbildung 4:Phasenmodell des SGDM (Universität St. Gallen, Institut für Systemisches Management und Public Governance, 2016)

1. Reiseströme werden mithilfe der wichtigsten Tourismusakteure auf einer Karte eingetragen.

Dabei wird ersichtlich, wie wenig man meist über das tatsächliche Verhalten seiner Gäste

weiß. Es wird versucht, für jeden Strom die Herkunft der Gäste, Motive, Tätigkeiten vor Ort

zu beschreiben. Diese verschiedenen Reiseströme bilden ganz real die strategischen Ge-

schäftsfelder (SGF) ab, die manchmal auch mit Orten außerhalb des administrativen Gebiets

korrespondieren. Es werden auch nicht touristisch genutzte / schwach genutzte Gebiete im

Destinationsgebiet sichtbar.

2. Legt man die Karten der einzelnen SGFs übereinander, erhält man touristische „Hotspots“

(„variable Geometrie“) und erkennt die Hauptrouten im Gebiet. Auch die möglichen Syner-

19

gien oder Konflikte von SGFs untereinander werden so deutlich. Man kann an dieser Stelle

auch die wichtigsten SGFs für das Portfolio aufnehmen, mit dem man weiterarbeiten möch-

te.

3. Für die ausgewählten SGF´s wird jeweils eine Netzwerkanalyse (Angebots- und Nachfrage-

netzwerk) durchgeführt. Auf Angebotsseite werden beteiligte Akteure identifiziert und die

sogenannten „Systemköpfe“ (Schlüsselanbieter), ohne die das SGF wie ein Kartenhaus zu-

sammenfiele - meist ist das NICHT die DMO. Auf der Nachfrageseite werden die Vertriebs-

partner und –kanäle gesammelt, wobei sich auch hier einige als essentiell für den Erfolg des

SGF herausstellen (sogenannte „Market Mavens“). Angebots- und Nachfragenetzwerk sind

dabei über wichtige Schaltstellen miteinander verbunden, u.a. die DMO, Reiseveranstalter,

Ornithologenverbände etc. Diese Schaltstellen setzen Hebelmechanismen in Gang, sodass

auf der einen Seite Marketing / Vertrieb erfolgt, auf der anderen Seite bei Buchung aber auch

das Angebotsnetzwerk gefragt ist.

4. Im nächsten Schritt wird für das SGF beschrieben, welche Informationen dazu vorliegen, wel-

che Produkte, Werbe- und Vertriebsmaßnahmen bereits von wem umgesetzt werden und

wer der „Kümmerer“/Koordinator/Hauptansprechpartner des Systems ist. So wird auch er-

sichtlich, an welcher Stelle noch Informationen oder Maßnahmen fehlen, die sogleich je-

mandem als Aufgabe übertragen werden kann (z.B. der Schaltstelle, dem Systemkopf, einem

entsprechenden Anbieter selbst).

5. Für die kleinen und großen, als notwendig identifizierten Maßnahmen / Projekte wird nun

die Finanzierung und der gewünschte zeitliche Einsatz der Mittel geklärt. So weiß jeder Ak-

teur, was seine Rolle im Gesamtnetz ist und wann er konkret was zu erledigen hat. Trittbrett-

fahren ist unter dem Vorzeichen einer eigenen Betroffenheit eher unwahrscheinlich.

6. Die letzte Komponente ist die langfristige Prozessmoderation und regelmäßige Aktualisie-

rung des Maßnahmenplans. Evt. gibt es Initiativen, neue SGFs einzuführen, was ebenfalls an

dieser Stelle eingeflochten werden kann.

Insgesamt orientiert sich dieses Modell an den geschäftlichen Realitäten der Destination, indem es

verschiedene Strategien für verschiedene Geschäftsfelder vorsieht. Durch eigene Betroffenheit bzw.

Abhängigkeit vom Systemkopf ist die Teilnahme an gemeinschaftlichen Maßnahmen viel wahrschein-

licher. Ein akteursübergreifendes Management, wie in der Kernfrage dieser Arbeit gefordert, ist un-

ter diesen Vorzeichen möglich. Darüber hinaus beinhaltet das SGDM auch den Prozessgedanken. Es

erfüllt deshalb alle in der Kernfrage geforderten Merkmale: Langfristigkeit, akteursübergreifendes

und prozessorientiertes Management sowie selbstverständliche, weil für das eigene Unternehmen

notwendige Teilnahme. Deshalb das SGDM für die vorliegende Arbeit als Destinationsmanagement-

ansatz ausgewählt.

20

Klassisches DM 2.0 SGDM / DM 3.0

Destinationsbegriff Geografische Auslegung,

Angebotsorientierung (Tourismus-

distrikt mit Verwaltungsstruktur)

Verhaltensorientierte Auslegung,

Kundenorientierung (welche Gebie-

te werden von wo aus wie bereist)

DM-Strategie-Ansatz Environment based view

(Wettbewerbsstrategie mit Positio-

nierungspapier)

Resource based view

(Prozessoptimierung entlang des

Marketing Funnels)

Destinationsprodukt Produktlinien entsprechend ur-

sprünglichen und abgeleiteten An-

gebots, konfiguriert für allgemeine

Zielgruppen

Strategische Geschäftsfelder (SGF)

entlang realer Reiseströme (indivi-

duelles Verhalten & Motivation)

Selbstverständnis der

DMO

Dachverband der Region / Top Ma-

nager des virtuellen Unternehmens

Destination, ohne den Tourismus

nicht erfolgreich stattfinden kann

Multiplikator für die Region,

Dienstleister für Tourismusunter-

nehmen, der übergreifende Aufga-

ben übernimmt, wenn nötig

Finanzierung größtenteils öffentliche Gelder Größtenteils konkrete Aufträge

Rolle der regionalen

Tourismusunternehmen

- Lenkung der Unternehmen durch

ein Strategiepapier

- Partizipative Erarbeitung der Stra-

tegie, aber eine Strategie für alle

Interessensgruppen

- Wichtig als zahlende Mitglieder

- Partner für Pauschalenerstellung

- Gegenstand der Vertriebstätigkeit

der DMO

- Kontakt mit der DMO über mehr

oder weniger ausgeprägtes Innen-

marketing (Schulungen, Wissens-

vermittlung etc. durch DMO)

- Kernträger der SGF, die teils sehr

erfolgreich und komplett / teilwei-

se unabhängig von der DMO funk-

tionieren

- Auftraggeber für die DMO (for-

dern konkrete Unterstützung an),

z.B. Vertrieb

- Hauptquelle für Information über

die Destination

- Konkrete Mitgestaltung ihrer re-

levanten SGF

- Kontakt mit der DMO zu konkre-

ten Aufgaben, auf Augenhöhe

Verhältnis DMO-

Tourismusakteure

Top-Down-Verhältnis Bottom-Up-Verhältnis

Quellen Bieger / Beritelli 2013, Dettmer

et.al. 2005

Beritelli et.al. 2013

Tabelle 2: Vergleich klassisches Destinationsmanagement und 3.0 (SGDM)

21

2.8 Zusammenfassung Destinationsmanagement ist in einem komplexen Umfeld und komplexen inneren Strukturen einge-

bettet. Es steht daher vor den Problemen, wessen Interessen es vertritt (Einfluss externer Geldgeber

und Politik, verschiedene Geschäftslogiken der Akteure) und welche Aufgaben in einem immer grö-

ßeren Aufgabenportfolio sinnvoll und finanzierbar sind.

In der Entwicklung von traditionellen Destinationen und ihren Managementorganisationen hat sich

ein enormer Wandel von einer Werbegemeinschaft zu einer Gebietshoheit entwickelt, getrieben vom

zunehmenden Reifegrad im Lebenszyklus der Destination. Dabei ist eine sinkende Qualität und sin-

kende Kooperationsbereitschaft der Akteure untereinander zu beobachten. Die Hemmschwellen für

eine Kooperation werden im Kapitel 3 genauer beleuchtet. Diese Entwicklungen wurden kritisch re-

flektiert und ein Gegenvorschlag unterbreitet.

Diese Alternative ist das St. Galler Destinationsmanagement-Modell. Es richtet die Zielsetzung, Orga-

nisation und Arbeit der DMO konsequent an den Kunden aus. Gegenüber den touristischen Akteuren

steht die DMO in einem Bottom-Up-Verhältnis, der die Expertisen und Bedürfnisse der Akteure in

ihrem jeweiligen Strategischen Geschäftsfeld anerkennt und nutzbar macht. Die Zusammenarbeit

erfolgt prozessorientiert und wenn notwendig. Als ausgereiftes Modell für eine Destination 3.0 wird

für die vorliegende Arbeit das SGDM angewendet.

22

3. Wie kann man Qualität managen?

Der zweite Themenkomplex der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich mit Prozessen. Diese finden

gemeinschaftlich statt, zum gegenseitigen Nutzen zu gestalten. Besteht erst einmal ein Grundgerüst

an Kooperation, werden durch die damit gesammelten Erfahrungen noch weiteres Potential und

Verbesserungsmöglichkeiten sichtbar. Bei einem prozessorientieren Management wie in einer Desti-

nation 3.0 vorgesehen, werden diese Verbesserungsprozesse durch das Management sogar forciert.

Das heißt, in einer Destination 3.0 spielt die Prozessoptimierung entweder durch aktives Manage-

ment der DMO oder durch die Erfahrungen der beteiligten Akteure eine wichtige Rolle. Unter dem

Schlagwort Qualitätsmanagement beschäftigen sich branchenübergreifend viele Experten damit,

Prozesse zu optimieren. In der vorliegenden Arbeit wurden dafür folgende Quellen konsultiert:

Pompl 1997 (Qualitätsmanagement im Tourismus), Müller 2004 (Qualitätsorientiertes Tourismusma-

nagement), Eckhoff 2007 (Qualität und Qualifizierung im Tourismus), Deutsches Institut für Normung

2016 (Qualitätsmanagementsysteme). zeigt Querverbindungen auf zwischen dem Prozessgedanken

der Ausgangsfrage „Wie kann man Qualität in einer Destination managen?“ und dem Qualitätsmana-

gement auf. Die relevantesten Erkenntnisse sollen im Folgenden zusammengefasst werden.

3.1 Definitionen

3.1.1 Qualität

„Die Qualität der Produkte und Dienstleistungen einer Organisation wird durch die Fähigkeit be-

stimmt, Kunden zufrieden zu stellen sowie durch die beabsichtigte und unabsichtliche Auswirkung

auf relevante interessierte Parteien. [Sie] … umfasst nicht nur deren vorgesehene Funktion und Leis-

tung, sondern auch ihren wahrgenommenen Wert und Nutzen für den Kunden“ (DIN 2015, S. 15).

Daraus geht hervor, dass das Hauptziel von Qualitätsmanagement die Kundenzufriedenheit (Wert,

Nutzen) ist und dass Qualität immer auch im System (relevante interessierte Parteien) zu sehen ist.

„Qualität ist die wahrgenommene oder erlebte Beschaffenheit eines Produktes, einer Leistung oder

einer organisatorischen Einheit, gemessen an den Erwartungen der anvisierten Zielgruppe. Kurz:

Qualität heißt, Erwartungen erfüllen“ (Müller 2004, S. 21). Hieraus ergibt sich, dass Qualität durchaus

auf eine Destination als „organisierte Einheit“ anwendbar ist. Dabei gibt es nicht nur eine anvisierte

Zielgruppe, sondern alle Zielgruppen der Destination. Dies bestätigt den obigen System-Ansatz von

Qualität.

3.1.2 Kundenzufriedenheit

„Wahrnehmung des Kunden zu dem Grad, in dem die Erwartungen des Kunden erfüllt worden sind.

[…] Es kann sein, dass die Kundenerwartung der Organisation oder sogar dem besagten Kunden un-

23

bekannt ist, bis das Produkt geliefert oder die Dienstleistung erbracht wird. Zum Erreichen hoher

Kundenzufriedenheit kann es erforderlich sein, eine Kundenerwartung zu erfüllen, auch wenn sie

weder festgelegt noch üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist“ (DIN e.V. 2015, S. 56). Dies

trifft besonders im Tourismus zu, da Dienstleistungen hier nach dem Uno-actu-Prinzip (Zeitpunkt der

Erstellung ist auch Zeitpunkt des Konsums) erbracht werden und viele Erwartungen implizit mit-

schwingen, z.B. in Abhängigkeit von der Sterne-Klassifikation der Unterkunft.

3.1.3 Qualitätsmanagement

„Das QMS umfasst Tätigkeiten, mit denen die Organisation ihre Ziele ermittelt und die Prozesse und

Ressourcen bestimmt, die zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse erforderlich sind. [Es] … führt

und steuert in Wechselwirkung stehende Prozesse und Ressourcen, die erforderlich sind, um Wert zu

schaffen und die Ergebnisse für relevante interessierte Parteien zu verwirklichen“ (DIN 2015, S. 15 f.).

Der Nutzen eines QMS liegt auf der einen Seite in einer effizienteren Leistungserstellung und der

Vermeidung der Fehler – so können Kosten gesenkt werden. Auf der anderen Seite erhöht QM die

Kundenzufriedenheit, sodass Folgeaufträge und positive Mund-zu-Mund-Kommunikation (Word of

Mouth) zu einer Erlössteigerung führen. In der Konsequenz ist der Nutzen eines QMS der ökonomi-

sche Erfolg, zumal mehrere Studien die Kosten von Nicht-Qualität als viel höher für das Unternehmen

einschätzen als die Kosten für ein QMS (vgl. Eckhoff 2007, S. 27; Müller 2004, S. 16).

Diese Hauptnutzen für Kooperation im Tourismus werden im Kapitel 4.1 Vorteile von Kooperation

herausgearbeitet. Es kann also festgehalten werden, dass QM in Destinationen eine Form der Koope-

ration darstellt.

3.1.4 Qualitätsgrundsätze

Kundenorientierung

„Der Hauptschwerpunkt des Qualitätsmanagements liegt in der Erfüllung der Kundenanforde-

rungen und dem Bestreben, die Kundenerwartungen zu übertreffen“ (DIN 2015, S. 18) Aus-

gangspunkt aller Bestrebungen ist demnach die Orientierung am Kunden. Dies bestätigt den An-

satz im SGDM, Destinationsmanagement kundenorientiert und nicht angebotsorientiert zu ge-

stalten.

Führung

„Führungskräfte auf allen Ebenen schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung

sowie Bedingungen, unter denen Personen sich für die Erreichung der Qualitätsziele der Organi-

sation engagieren“ (DIN 2015, S. 19). Diese Art der Führung bezieht sich einerseits auf die Quali-

tät eines Einzelunternehmens selbst. Andererseits könnte Führung ebenso auf das virtuelle Un-

ternehmen Destination bezogen werden. „Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung“:

24

Zweck (das Reisebedürfnis des Kunden zu stillen und so Geld zu verdienen) und Ausrichtung die-

ses virtuellen Unternehmens (demnach kundenorientiert) aufeinander abzustimmen bedeutet

wiederum, dass die verschiedenen Geschäftslogiken (unterschiedliche Bedürfnisse stillen) be-

achtet werden müssen. Eine Einteilung in die Strategischen Geschäftsfelder leitet sich daraus ab.

„Führungskräfte auf allen Ebenen“: Im virtuellen Unternehmen Destination gibt es nicht nur die

Führungskraft DMO, sondern auf den Ebenen der SGFs Führungskräfte in Form der Systemköp-

fe. Diese Key Player müssen in das DM speziell eingebunden werden, da der Erfolg des SGFs we-

sentlich von ihrem Engagement abhängt.

Engagierte Personen

„Kompetente, befugte und engagierte Personen auf allen Ebenen in der gesamten Organisation

sind wesentlich, um die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, Werte zu schaffen und zu er-

bringen.“ (DIN 2015, S. 20). Da der Tourismus eine Dienstleistungsbranche ist, sind die Mitarbei-

ter die tragenden Säulen der erlebten Qualität. Deren Qualifizierung und Motivation müsste da-

her zu einer Kernaufgabe des qualitätsorientierten Destinationsmanagement ernannt werden.

Prozessorientierter Ansatz

„Beständige und vorhersehbare Ergebnisse werden wirksamer und effizienter erzielt, wenn Tä-

tigkeiten als zusammenhängende Prozesse, die als kohärentes System funktionieren, verstan-

den, geführt und gesteuert werden“ (DIN 2015, S. 22). Auch im virtuellen Unternehmen Destina-

tion beeinflussen die Dienstleistungen des Einen die Kundenzufriedenheit mit dem Ganzen. Der

Zusammenhang von Prozessen bildet sich in den SGFs des SGDM ab. Der Prozessansatz ent-

spricht außerdem auch den modernen Anforderungen an eine DMO der 3. Generation.

Verbesserung

„Erfolgreiche Organisationen legen fortlaufend einen Schwerpunkt auf Verbesserung […], um

gegenwärtige Leistungsniveaus aufrecht zu erhalten, auf Änderungen ihrer internen und exter-

nen Bedingungen zu reagieren und um neue Chancen zu schaffen“ (DIN 2015, S. 23). Durch die-

sen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der innerhalb eines Unternehmens beginnt, ist Ko-

operation nach außen ab einem gewissen Qualitätsniveau vorprogrammiert, um weitere Opti-

mierung erreichen zu können (Verbesserung durch Vernetzung). Dies wird in der DIN EN ISO

9001 durch den Punkt 8.4 „Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und

Dienstleistungen“ bereits gefordert (DIN 2015, S. 146 ff.). In einem weiteren Schritt wird dann

die Art und Weise der Kooperation optimiert (Verbesserung der Vernetzung). Anleitung bietet

die DIN EN ISO 9004. Eine Anpassung an neue interne und externe Bedingungen macht aber

auch Innovation über die klassische Produktinnovation hinaus notwendig. Im Zusammenhang

mit Vernetzung werden Prozess- und Organisationsinnovationen denkbar.

25

Faktengestützte Entscheidungsfindung

„Entscheidungen auf Grundlage der Analyse und Auswertung von Daten und Informationen füh-

ren wahrscheinlich eher zu den gewünschten Ergebnissen“ (DIN e.V. 2015, S. 24). Im Tourismus

werden dabei leider viel zu oft nur externe Daten intensiv ausgewertet. Daraus sollen Trends, Ri-

siken und Information über Zielgruppen erkannt und Strategien formuliert werden. Um den all-

gemeinen Rahmen zu verstehen, sind diese Informationen sehr wichtig. Sie sagen aufgrund ihrer

Allgemeinheit aber wenig über eigene Gäste, deren Bedürfnisse, destinationsinterne Stärken

(z.B. Kernkompetenzen) und Schwächen (z.B. struktureller Art) aus. Praxiserfahrungen bei der

Installation des SGDM heben hervor, wie wenig die touristischen Akteure trotz Marktforschung

über Motivation und Verhalten ihrer eigenen Gäste (Geschäftsfelder) wissen (vgl. Beritelli et.al.

2013, S.67ff.). Die Herangehensweise des SGDM, reale Reiseströme als Grundlage weiterer

Überlegungen heranzuziehen, kommt demnach einer faktengestützten Entscheidungsfindung

gleich. Darüber hinaus bleibt destinationsinternes, meist implizites Wissen oft ungenutzt, da

kein Kontakt, kein passendes Medium oder erst gar keine Motivation für das Teilen der Informa-

tion vorliegen. In einem kooperativen DM gilt es dieses implizite Wissen in explizites Wissen um-

zuwandeln und nutzbar zu machen sowie die Erhebung tatsächlichen Gästeverhaltens zu forcie-

ren.

Bei der Beschreibung der Qualitätsgrundsätze konnten diese immer wieder auf das SGDM bezogen

werden. Es wäre denkbar, dass Qualitätsmanagement-Gedanken bei der Entwicklung des SGDM eine

Rolle gespielt haben könnten. Die Kompatibilität bestärkt die Entscheidung, bei dieser Arbeit auf das

SGDM aufzubauen.

3.1.5 Entwicklung eines QMS

Diese Anleitung ist der DIN EN ISO 9000 – Begriffe für ein Qualitätsmanagementsystem (DIN e.V.

2016, S. 28ff.) entnommen. Sie gibt eine schrittweise Übersicht, welche Tätigkeiten für die Imple-

mentierung eines QMS notwendig sind.

1) Prozesse des Gesamtsystems identifizieren

2) einzelne Tätigkeiten des Prozesses benennen – welche sind systemimmanent, welche entstehen

durch äußere Reize?

3) bestehende Verbesserungstätigkeiten identifizieren / sammeln

4) QM-System planen, dabei Integration in andere bestehende Managementsysteme sicher stellen

5) Kennzahlen festlegen

6) Genehmigung / Umsetzung QMS durch die Entscheidungsbefugten

7) Bewertung der Ergebnisse

8) Auditierung

26

9) Anpassung / Innovation

Es soll im Weiteren geprüft werden, ob dieses Vorgehen auch in einer Destination anwendbar ist.

Dazu ist eine Einführung zur bisherigen Umsetzung von Qualität im Tourismus notwendig.

3.2 Qualität im Tourismus

3.2.1 Faktoren und Beeinflussbarkeit

Wie bereits definiert, bewegt sich der Tourismus im Spannungsfeld der unterschiedlichsten

Enwicklungen und externen Einflüsse (vgl. Kapitel 2.2 Allgemeine Entwicklungen und Einflüsse auf

Destinationsmanagement). Eine Beeinflussung dieser externen Einflüsse ist so gut wie nicht möglich.

Deshalb soll geklärt werden, welche Säulen der Destinationsqualität von einer DMO überhaupt bear-

beitet werden können.

Abbildung 5:Struktur der Qualität im Tourismus und Grad der Beeinflussbarkeit (vgl. Müller 2004, S. 35) Rot: geringe Beeinflussbarkeit; Gelb: mittlere Beeinflussbarkeit; Grün: hohe Beeinflussbarkeit

In der Säule Umwelt/Kultur beschränkt sich der Einfluss der DMO auf die Interessensvertretung beim

zuständigen Entscheidungsträger (Landschaftsplanungsbehörde, Naturschutzbehörde, Stadtverwal-

tung usw.). Die Einflussmöglichkeiten sind sehr gering (z.B. Stellungnahme einreichen), oft spielt Tou-

rismus in den zuständigen Institutionen nur eine nebensächliche Rolle. Diese Säule entfällt folglich in

den Betrachtungen bezüglich eines kooperativen Qualitätsmanagements.

Die Säule Hardware unterliegt einer mittleren Beeinflussbarkeit. Für hauseigene Einrichtungen (z.B.

eine DMO-geleitete Tourist Info) können Qualitätsaspekte entsprechend der finanziellen Möglichkei-

ten umgesetzt werden. Für die Hardware anderer Akteure (Unterkünfte, Gastronomie, Museen, öf-

fentliche Einrichtungen…) ist die Einflussnahme nur unverbindlich möglich, wie z.B. durch Empfeh-

lungen, Klassifikationen, Gütesiegel, Best Practices, Wettbewerbe u. ä. Dabei werden die Maßnah-

27

men zur Qualitätserhöhung allesamt einzelbetrieblich und losgelöst voneinander umgesetzt oder

eben gar nicht.

Die Säule Software besteht aus den Komponenten Service, Information und Gastfreundlich-

keit/Mentalität. Letzteres gibt es als Grundressource schon vor Stattfinden des Tourismus, wird aber

durch die Tourismusrealität beeinflusst. Diese Wechselwirkungen beruhen auf dem wirtschaftlichen

Erfolg einer Destination, dem Ausmaß negativer externer Effekte sowie der Summe gemachter posi-

tiver Erfahrungen der Bevölkerung. Eine hohe Gastfreundlichkeit / herzliche Mentalität sind somit

auch das Ergebnis eines gelungenen Destinationsmanagements, können aber nicht verordnet und

der breiten Bevölkerung geschult werden. An einem guten Service hat das Unternehmen selbst ein

großes Interesse, aber auch hier können Qualifizierung der Mitarbeiter und Zertifizierungen (z.B.

ServiceQualität Deutschland) nur unverbindlich und einzelbetrieblich angeboten werden. Die Beeinf-

lussbarkeit ist daher mittelmäßig. Information ist jedoch gut erhältlich, da jeder Akteur Interesse

daran hat, sein Angebot zu kommunizieren. Die Herausforderung liegt in der Sammlung und relevan-

ten Verbreitung dieser Information. Dies ist seitens eines Akteurs (besonders der DMO) sehr wohl

beeinflussbar. Unter den Prämissen der Kooperationsbereitschaft (Vertrauenskultur, Information

teilen), Verfügbarkeit von Personal und Technik (Transaktionskosten so gering wie möglich) und

Kompetenz des Personals (Qualifizierung) kann darauf ein unternehmensübergreifendes Netzwerk

aufgebaut werden.

3.2.2 Klassische Qualitätsstrategien in Destinationen

Im folgenden Kapitel soll nun überprüft werden, inwieweit die relativ beeinflussbaren Qualitätsfakto-

ren einer Destination in bisherigen Qualitätsstrategien bearbeitet wurden. Müller (2004, S. 157 f.)

beschreibt dazu vier Strategien:

a) Allgemeine Qualitätsempfehlung: Die DMO hebt die Bedeutung der Qualität touristischer

Anbieter in den von ihr sowieso erarbeiteten Maßnahmen hervor. Der Arbeitsaufwand und

wahrscheinlich auch der Erfolg dieser Strategie ist nicht nennenswert.

b) Allgemeine Qualitätsschulung: Die DMO organisiert Schulungstermine und Coachings für tou-

ristische Anbieter. Arbeitsaufwand und Wirkungen in der Destination sind eher gering.

c) Gemeinsames Qualitätsprogramm: Zusätzlich zur Motivation und dem Schulungsangebot ini-

tiiert die DMO Qualitätskreise, die gemeinsame Standards erarbeiten. Aufgrund der Unter-

schiedlichkeit der Akteure, Geschäftsmodelle und Interessen werden diese den kleinsten

gemeinsamen Nenner abbilden. Die Umsetzung ist freiwillig und liegt bei den Unternehmen

jeweils für ihre eigene Organisation. Der zeitliche Aufwand ist für alle Teilnehmer hoch, je-

doch können so Vorreiter und Innovationsschübe in der Destination geschaffen werden. Es

28

wird von einer spürbaren Sensibilisierung zum Thema Qualität und Verbesserung der Ser-

vicebereitschaft berichtet.

d) Gemeinsame Qualitätszertifizierung: Aufbauend auf der Motivierung und Schulung zur Quali-

tät sollen sich in diesem Schritt alle touristischen Akteure und relevanten Partner nach DIN

EN ISO 9001 zertifizieren. Dazu werden wiederum Qualitätszirkel gebildet, Standards sowie

Umsetzungsverfahren festgelegt und zur eigentlichen Durchführung an die einzelnen Betrie-

be weitergegeben. Die Einteilung der Qualitätszirkel erfolgt dabei innerhalb der gleichen

Branche (Hoteliers, Gastronomie usw.). An der Vernetzung der Branchen untereinander wur-

de bisher nicht explizit gearbeitet, jedoch sieht die ISO-Norm die Abstimmung mit Lieferan-

ten vor. Der zeitliche und finanzielle Aufwand ist für alle Teilnehmer enorm, aber durch die

glaubhafte Zertifizierung kann über Sensibilisierung und Servicebereitschaft hinaus eine Ver-

besserung im Leistungserstellungsprozess erreicht werden.

In der Reflexion erscheinen die Maßnahmen a) bis c) im Ergebnis nicht messbar. Hier stiegen das

Qualitätswissen und die Servicebereitschaft der Mitarbeiter an, während die Auseinandersetzung mit

dem eigentlichen Leistungserstellungsprozesses nur unter d) stattfindet. Einige Pionierregionen wie

der Südschwarzwald (Service-Initiative Südlicher Schwarzwald von 1999), das Kleinwalsertal (Qualität

Plus seit 1997) und das Saastal (Q for you von 1992) haben sich an der vierten intensiven Stufe ver-

sucht. Kritikpunkt hier ist, dass wiederum alle Akteure (im Saastal sogar die breite Bevölkerung) auf

ein Ziel / Standard vereidigt wurden ohne die unterschiedlichen Interessen und Geschäftsfelder zu

beachten. So kann entweder nur der kleinste gemeinsame Nenner als Ziel / Standard formuliert wor-

den sein oder die (nicht auf den eigenen Betrieb zutreffenden) Ziele / Standards wurden gar nicht

erst in Angriff genommen („Die offenen, aber zum Teil hart geführten, Diskussionen bei der Festset-

zung der Qualitätsstandards haben die Sensibilisierung für die Anliegen der Partner und das

Zusammengehörigkeitsgefühl [!?] gestärkt“, Müller 2004 S. 154). Aufgrund des großen Aufwands für

die Zertifizierung und der einmalig zur Verfügung stehenden Projektmittel ist nicht klar, wie die Initia-

tiven weitergeführt und am Leben gehalten werden sollen. Der Netzwerkgedanke wurde darüber

hinaus nur als Vernetzung innerhalb der Branche zum Erfahrungsaustausch erfasst, jedoch nicht als

Vernetzung zwischen den Branchen zur Optimierung der Dienstleistungskette bearbeitet.

Hier gibt es also noch Bedarf, prozessübergreifende Vernetzungen anzugehen. Dabei kann auf eine

unternehmenseigene QM-Zertifizierung aufgebaut werden, sollte aber nicht obligatorisch zertifiziert

sein, um die Ressourcenknappheit v.a. der KMUs zu beachten. Grundlage ist auf jeden Fall ein gewis-

ses Maß an Qualitätsbewusstsein und der Wunsch der Qualitätsverbesserung. Dabei müsste beachtet

werden, dass die Zielstellung und Standardfestsetzung innerhalb Strategischer Geschäftsfelder er-

folgt (Geschäftsreisende - naturverbundene, eher puristische Sportler - anspruchsvolle Genussrei-

29

sende haben jeweils andere Anforderungen an einen optimalen Aufenthalt). Die Vernetzungen müs-

sen so relevant wie möglich und nur so breit wie notwendig sein, um Transaktionskosten gering zu

halten. Solch ein fünfter Ansatz könnte als Qualitätssystem bezeichnet werden.

3.2.3 Ein Qualitätssystem für Destinationen

Ein Qualitätssystem ist ein prozessorientierter und kein marktorientierter Ansatz (Imagegewinn /

Wettbewerbsvorteil durch Labels etc.). Daher eignet sich die Anwendung des ebenfalls prozessorien-

tierten QM dafür auch in nicht zertifizierter, übertragener Form. Generell könnte - analog zum Ablauf

eines QMS – das Qualitätssystem wie folgt aussehen:

Schritt Vorgehen QMS Qualitätssystem

1 Prozesse des Gesamtsystems identifi-

zieren

Reiseströme beschreiben und relevante Akteure /

Dienstleistungskette identifizieren (SGF formen)

2 Einzelne Tätigkeiten benennen Konkrete, notwendige Abstimmungsschritte für

jedes SGF

3 Bestehende Verbesserungstätigkeiten

identifizieren / sammeln

Verbesserungstätigkeiten in Destinationen sind

bestehende oder geplante Initiativen und Koope-

rationsbemühungen – hier sollen ja Vorteile (Ra-

batte, bessere Öffnungszeiten, Informationsbe-

reitstellung) für den Gast / zum effizienteren Mit-

teleinsatz erreicht werden.

4 QM-System planen und in bereits be-

stehendes Management integrieren

Wie können die einzelnen SGFs besser verzahnt

werden - welcher Akteur muss welche Zuarbeiten

leisten? Auf welche Bemühungen des Akteurs

kann man aufbauen? Wie wird finanziert? Kom-

patibilität mit den Tätigkeiten der anderen SGFs

sicherstellen.

5 Kennzahlen festlegen Kennzahlen sollten für jedes SGF festgelegt wer-

den, um zu überprüfen, ob die gewählten Maß-

nahmen richtig gewählt und sich positiv auswir-

ken auf die Entwicklung der:

a) klassische Kennzahlen: Übernachtungen, An-

künfte, Aufenthaltsdauer

b) Marketing-Kennzahlen

c) Kundenzufriedenheit & Feedback

6 Genehmigung / Umsetzung des QMS Einverständnis der im SGF tätigen Akteure sicher-

30

stellen, für die Umsetzung bestimmter Maß-

nahmen evt. politische Stakeholder ins Boot holen

7 Bewertung der Ergebnisse Auswertung der gewählten Kennzahlen durch den

gewählten Sammelpunkt – Auswertung an rele-

vante Akteure zurückspielen

8 Auditierung Entfällt beim Qualitätssystem

9 Anpassung / Innovation neue Verbesserungsmaßnahmen erarbeiten

(Schritt 3), neues SGF einführen (Schritt 1), Inno-

vationen erarbeiten (Produkt-, Prozess-, Organisa-

tionsinnovationen usw. – über Formen von Inno-

vation vgl. Pikkemaat / Peters 2006, S. 3ff.)

Tabelle 3: Schritte zum Aufbau eines Qualitätssystems in Destinationen (eigene Darstellung in Anlehnung an DIN e.V. 2016, S. 28 ff.)

Das Beschreiben der Reiseströme ist durch das SGDM bereits klar formuliert worden. Dieses Vorge-

hen kann hierbei übernommen werden. Im Schritt 2 gibt das SGDM vor, nur die Marketingprozesse

zu überprüfen. Das ist im Zuge eines QM-Ansatzes natürlich nicht ganzheitlich genug, sondern ist ja

nur eine der vielfältigen Vorgänge in einer Destination. Es soll daher überlegt werden, welche weite-

ren Prozesse qualitätswirksam sind. Dazu wird im QMS zunächst die Servicekette formuliert. Für eine

touristische Servicekette wird das Modell der klassischen Dienstleistungskette herangezogen.

Abbildung 6: Dienstleistungskette im Tourismus (Dettmer et.al 2005, S.56)

In der Dienstleistungskette sind die möglichen Aktivitäten des Gastes dargestellt, die einzelbetrieb-

lich (vertikal) qualitätsbezogen betrachtet werden können. Auf der akteursübergreifenden (horizon-

talen) Ebene fällt auf, dass es Prozesse vor Reisebeginn, während der Reise sowie nach der Reise gibt.

- Vor der Reise muss das Angebot für den Gast erst einmal geschaffen werden. Welche Leistung /

welches Leistungsbündel bieten wir an? Darin spielen die Erhebung der Gästewünsche, Trends

31

und die Abstimmung der beteiligten Partner eine Rolle. Am Ende gibt es eine Leistung / ein Leis-

tungsbündel, das fertig abrufbar ist. Dieser Prozess könnte daher Angebotserstellung heißen.

- Als nächstes wird die Information an den potentiellen Gast ausgeliefert: Dazu gehören sämtliche

Marketing- und Vertriebsaktivitäten sowie das Eingehen auf die konkreten Kundenwünsche

(gewählte Leistung, Zeitraum, Anzahl der Personen, Besonderheiten etc.). Dieser Prozess heißt

daher Marketing / Vertrieb.

- Die Dienstleistungserbringung selbst geschieht zumeist in den einzelnen Unternehmen, die sich

über ihr Zusammenspiel bereits im ersten Schritt abgestimmt haben. Hier greifen unterneh-

menseigene Qualitätsmechanismen, sodass kein akteursübergreifender Prozess zustande

kommt.

- Ist die Dienstleistung erbracht, wird eine Rückinformation oder Bewertung des Gastes eingeholt.

Diese Rückinformation erhält man in einigen Fällen schlicht durch die eigene Erreichbarkeit

(„passives Einholen“), z.B. in Form einer Beschwerde-Email oder eines netten Eintrags im Gäste-

buch. In anderen Fällen muss die Information aktiv eingeholt werden, indem man um das Aus-

füllen der Gästefragebögen, eine Bewertung oder um ein persönliches Gespräch bittet. Da hier

oft eine Gesamteinschätzung der Reise erfolgt bzw. der Aufwand auch ein gemeinsames Feed-

back rechtfertigt, ist dies wiederum ein akteursübergreifender Prozess. Er soll Rückmeldeme-

chanismen heißen.

- Die Rückinformation wird nun wiederum verarbeitet: Sie muss ausgewertet werden und macht

in einigen Fällen eine unternehmensinterne Reaktion erforderlich (Entschuldigen beim Kunden,

Klärungsbedarf mit Mitarbeitern, Beheben eines Schadens im Zimmer etc.) oder eine

akteursübergreifende Reaktion erforderlich (z.B. andersartige Organisation beim Transport, ver-

änderte Reihenfolge von Angebotskomponenten). Die ausgewertete Rückinformation bildet da-

bei einen Erfahrungsschatz.

- Dieser Erfahrungsschatz muss nun zugänglich gemacht werden (Wissensmanagement) und löst

eine Reaktion im weiteren Sinne, also außerhalb des eigenen Unternehmens, aus. Z.B. wird aus

den Rückmeldungen heraus von mehreren Hoteliers eine gemeinsame Wander-App gefordert.

So entstehen Verbesserungs- und Innovationsprozesse, die wiederum den ersten Schritt der

nächsten Runde beeinflussen. Dieser Prozess soll Wissensmanagement heißen.

Es fallen bei der Auswahl der Prozesse Ähnlichkeiten zum PDCA-Zyklus des QM auf. P steht dabei für

Planung: das wäre der Schritt der Angebotserstellung. D meint Durchführen, also die Angebote an-

bieten, verkaufen und durchführen. Hierin verbirgt sich der Prozess Marketing / Vertrieb. C bedeutet

Check, also die erbrachte Leistung zu überprüfen. Dazu sind Rückmeldemechanismen vorgesehen. A

steht für Act – die daraus gewonnene Einsicht führt zu einer Reaktion, um den Prozess weiter zu ver-

32

bessern. Die 4 ausgewählten Prozesse lassen sich also auch aus dem PDCA-Modell entwickeln und

eignen sich damit zur Strukturierung aller weiteren Schritte des Qualitätssystems.

3.3 Zusammenfassung

Qualität ist grundlegend für den Deutschlandtourismus. Dabei ist Qualität nicht nur einzelbetrieblich,

sondern auch auf Destinationsebene umsetzbar, wobei die Informationsebene am besten beein-

flussbar ist. Es hat sich herausgestellt, dass ein zielgruppenorientiertes Management nach dem

SGDM sich bestens für die Anwendung von Qualitätsgrundsätzen eignet, da sich viele Parallelen fan-

den. Es wurden die Lücken bestehender Qualitätsstrategien im Tourismus aufgezeigt und ein destina-

tionsweites Qualitätssystem skizziert. Dabei spielen die vier Kernprozesse Angebotserstellung, Mar-

keting / Vertrieb, Rückmeldemechanismen und Wissensmanagement eine große Rolle.

33

4. Wie kann man Kooperation aufbauen?

Bisher wurde herausgearbeitet, welcher Destinationsmanagementansatz sich für die Kernfrage: „Wie

kann man Qualität in Destinationen managen?“ eignet, wo die Querverbindungen zum Qualitätsma-

nagement sind und auf welche Prozesse besonders geachtet werden muss. Ziel all dieser Bemühun-

gen ist es, die Akteure zu einem gemeinsamen, gezielten Handeln zu bewegen – kurz: zu kooperie-

ren. Dabei ist eine Kooperation eine „Zusammenarbeit unterschiedlicher Intensität, zeitlicher Dauer

und Zielrichtung zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2016).

Schon im Kapitel 2.4 Lebenszyklus einer Destinationwurde aufgrund bestimmter Umstände in der

Reifephase einer Destination auf die sinkende Kooperationsbereitschaft von Akteuren hingewiesen.

Wie kann Kooperation trotzdem gelingen, was hat der Einzelne davon und welche Faktoren hemmen

bzw. verhindern eine Kooperation?

4.1 Vorteile von Kooperation

4.1.1 Marktvorteile

- Erhöhung der Schlagkraft der Einzelunternehmen, womit besser externe Einflüsse entweder ge-

löst oder entsprechende Anpassungsreaktionen erarbeitet werden können. Dadurch kann ein

Wettbewerbsvorteil gegenüber weniger schlagkräftigen Unternehmen / Destinationen entste-

hen.

- Kundenpotenziale vergrößern: gemeinsame Nutzung von Distributionskanälen, Cross-Selling-

Aktionen, Informations- und Reservierungssystemen sowie ICT-Angebote (kritische Masse an An-

geboten wird erreicht, um überhaupt relevant für den potentiellen Gast zu werden)

- Vertrauensstiftende Außenwirkung von Qualität: „Ein netzwerkweit einheitliches Qualitätsniveau

bzw. gemeinsam definierte Qualitätsstandards eröffnen ggf. die Möglichkeit eines Imagetrans-

fers“ (Eisenstein et.al. 2015, S. 18). Dieses Ziel findet sich in einer wettbewerbsorientierten Quali-

tätsstrategie wieder (vgl. Kapitel 3.2.2 Klassische Qualitätsstrategien in Destinationen).

- Wissensgewinn über Einzelunternehmen hinaus, erleichterte Marktforschung besonders für klei-

ne und mittelständige Unternehmen (KMU)

- Verminderung der Nachteile der Kleinstrukturierung traditioneller Destinationen: indem unter

Beibehaltung der Selbstständigkeit dem KMU die ergänzenden Dienstleistungen, KnowHow und

Gäste aus dem Netzwerk zur Verfügung stehen und Verbundeffekte entstehen („economies of

scope“, z.B. mehr Verhandlungsmacht im Verbund) und Größenvorteile („economies of scale“,

z.B. Kosten- und Risikenverteilung von Marketingmaßnahmen) entstehen können.

34

4.1.2 Ressourcenvorteile

- Die Kombination von Kompetenzen und Ressourcen bringt Wettbewerbsvorteile hervor, die

schwer imitierbar oder substituierbar sind (vgl. Eisenstein et.al. 2015, S. 19).

- Im Netzwerk können Doppelarbeiten vermieden und Synergien genutzt werden, was zu einer

Senkung der Transaktionskosten für alle Akteure führt.

- Möglichkeit des gemeinsamen Wissensmanagements – wirkliche Beschäftigung mit den eigenen

Gästen über externe Marktforschung hinaus, Erfahrungsaustausch, implizites Wissen heben

4.1.3 Lokale / regionale Synergien

- Kernkompetenzen des regionalen Netzwerks schwer imitierbar, manchmal sogar Alleinstel-

lungsmerkmal, vor allem bei kulturellem Potenzial bis hin zu einer „regionalen Identität“ (Eisens-

tein et.al 2015, S. 21 nach Fuchs 2013, S. 88)

- Sozialkapital oder „Faktor Mensch“: „Ferner wird durch das gemeinsame Handeln innerhalb einer

Region auch die Kommunikationskultur verbessert und Sozialkapital aufgebaut“ (Eisenstein et.al.

2015, S. 20 nach Fuchs 2013, S. 88) Der persönliche Kontakt zwischen den Akteuren ist entschei-

dend für die Vertrauenskultur und Kooperationsbereitschaft im Netzwerk.

Zusammenfassend sind die Kernvorteile Verbesserung der Wettbewerbssituation und Senkung der

Transaktionskosten festzuhalten. Dieser Nutzen wird auch dem QM (vgl. Kapitel 3.1.1 Qualität) zuge-

schrieben. Es kann festgehalten werden, dass QM in Destinationen eine Form der Kooperation dar-

stellt.

4.2 Hemmschwellen für Kooperationen

- Angst vor Veränderung: Die Änderung des Status-Quo hat einen ungewissen Ausgang und bedeu-

tet außerdem Anpassungsarbeit sowie Notwendigkeit der Kompetenzweiterentwicklung (Qualifi-

zierungslücke). Das Risiko und der Arbeits-/ Finanzaufwand (negative Faktoren) überwiegen da-

bei in der Wahrnehmung vieler Unternehmer / Mitarbeiter die Vorteile.

- Langfristorientierung: Auf unmittelbare Gewinne verzichten bzw. langfristige Investitionen in

eine risikobehaftete Zukunft bedürfen ebenfalls einer starken Überzeugungsarbeit. Hinzu kommt

das Principal-Agent-Prinzip, welches vor allem die politischen Anspruchsgruppen an einer Lang-

fristorientierung hindert (vgl. Kapitel 2.6 Kritik am Destinationsmanagement 2.0).

- Unterschiedlich hohe Kompetenzwahrnehmung und Ressourcenverfügbarkeit „starker“ und

„schwacher“ Akteure: Manager in größeren Unternehmen misstrauen weniger stark ausgebilde-

ten oder nicht touristischen Entscheidungsträgern vor allem der KMUs (Quereinsteiger,

Trittbrettfahren auf Kosten der Großen, Fehleinschätzungen und mangelnde Professionalität der

Kleinen), während die KMUs ihre Interessen nicht gewahrt sehen und diese durch die geringe

35

Ressourcendecke nicht stärker durchsetzen können. Oft verursachen Kooperationen mehr Trans-

aktionskosten als sie eigentlich sparen, wodurch eine Teilnahme von KMUs an der Kooperation

meist gar nicht erst möglich ist. Im Verbund gibt es aber mengenmäßig mehr KMUs als große Un-

ternehmen, wodurch wiederum die „Starken“ Machteinbußen durch diese Überproportionalität

der „Schwachen“ befürchten.

- Allmende-Problematik: Kein Akteur kann von der Nutzung ausgeschlossen werden, aber alle riva-

lisieren um die vorhandenen Ressourcen. Das birgt die Gefahr des Ausbeutens dieser Ressource,

wobei der Tourismus seine eigene Grundlage zerstört. Eine freiwillige Selbstverpflichtung einiger

Akteure und rücksichtsloses Verhalten anderer Akteure führt zum nächsten Punkt:

- Gefangenendilemma des Tourismus: Kurzfristig wirtschaftliches Verhalten würde eine größtmög-

liche Ausbeutung der gemeinsamen Ressource und damit kurzfristig sehr hohen Gewinnen be-

deuten. Langfristig ist dies zum Nachteil von allen, ob es von einzelnen Trittbrettfahrern oder al-

len Akteuren betrieben wird. Es müssten alle Akteure auf die kurzfristigen Gewinne zu Gunsten

der langfristigen verzichten, um die optimale Gewinnverteilung auf alle zu erreichen.

- Zielkonflikte: Dass es schwerlich gelingen kann, alle unterschiedlichen Akteure und Geschäftslog-

iken auf ein Ziel zu vereidigen, wurde bereits besprochen (vgl. Kapitel 2.6 Kritik am Destinations-

management 2.0). Dies gilt nicht nur für die Strategiefindung, sondern auch für Netzwerke wes-

halb nicht nur eine Kooperation, sondern mehrere Kooperationen in einer Destination stattfin-

den sollten. So können klare Ziele und Erfolgskriterien vorgegeben und gemessen werden.

4.3 Steuerungsmechanismen

Abbildung 7:Steuerungsmechanismen (Eisenstein et.al. 2015, S. 15 nach Messner 1995, S. 162)

Üblicherweise erfolgt die Steuerung der Kooperation innerhalb einer DMO durch weiche Maßnah-

men (Tourismustage, Schulungen, Überzeugungsarbeit). Ausnahmen bilden hier konkrete Maßnah-

men wie Marketingbeteiligungen, Pauschalen und Gästekarten, die vertraglich abgesichert werden.

Allerdings gehen auch hier die Überzeugungsarbeit und der Konsens voran. In den Verträgen wer-

den die zu erbringende Dienstleistung und der monetäre Wert geregelt, es gibt hingegen keine Quali-

36

tätsvorschriften, wie die Leistungen zu erbringen sind, oder gar Vertragsstrafen. Durch Initiativen in

Sachen Qualifizierung und Zertifizierung sollen Marktmechanismen gestärkt werden, wovon in der

Regel vor allem die „starken“ Unternehmen profitieren. Für die KMUs sind die finanzielle Belastung

zu hoch und die Personalbindung zu schwach um in diese Maßnahmen zu investieren. Insgesamt

überwiegen die weichen Steuerungsmechanismen, da die DMO keine Weisungsbefugnis gegenüber

den Unternehmen hat. Hier bietet eine Software weitere Möglichkeiten durch Anreize, z.B. einen

Informationsvorsprung, Erleichterung von Datensammlungs- und Auswertungsprozessen oder als

Marketing- und Vertriebskanal. Der Zugang zur Software und den damit verbundenen Vorteilen

könnte an bestimmte Gegenleistungen (Information für das System liefern!) gebunden werden, so-

dass die Software ein Clubgut ist, für dass auch Regelungsandrohungen (z.B. Ausschluss beim Nicht-

Liefern für Trittbrettfahrer) in Betracht gezogen werden können. So kann die Kooperation sich ihre

Vertrauenswürdigkeit bewahren, da nur kooperative Akteure darin enthalten sind.

4.4 Kooperationsmodelle

Im Kapitel zum Destinationsmanagement wurde schon herausgestellt, dass das touristische Produkt

dasjenige Leistungsbündel ist, welches ein Gast tatsächlich in Anspruch nimmt, und dass es daher

Sinn macht, weitere Überlegungen nach dieser real existierenden und messbaren Nachfrage auszu-

richten. Dabei nimmt der Gast zwangsläufig die Dienstleistungen mehrerer Anbieter in Anspruch, die

damit bewusst oder unbewusst in Wechselwirkung zueinander stehen, sowohl als Konkurrenz als

auch als Kooperationspartner. Diese „Coopetition“ ist damit ein inhärentes Merkmal einer traditio-

nellen Destination. Da das SGDM leider nur über ein Ablauf-Modell verfügt und die Zusammenhänge

zwischen den Akteuren nicht dargestellt werden, soll das Community-Modell von Eisenstein heran-

gezogen werden, welches aufgrund seiner Aktualität (2013) ausgewählt wird.

4.4.1 Community und Corporate Modell

Abbildung 8: Community- und Corporate-Modell (Eistenstein et.al. 2015, S.14)

Der Community-Ansatz

bildet die Situation in den

traditionellen Destinatio-

nen ab. Diese sind durch

einige wenige starke Un-

ternehmen und viele

klein- und mittelständi-

sche Betriebe geprägt.

Der DMO wird das Mana-

gement dieser Kleinstruk-

turiertheit zugeschrieben.

37

Das Corporate-Modell trifft z.B. auf das Management eines Resorts zu, in dem mehrere Leistungen

der Dienstleistungskette durch dasselbe Unternehmen erbracht werden. Dieses Modell wird in

Deutschland eher seltener angewendet (z.B. Europa-Park Rust, Center Parks). Es wird daher in dieser

Arbeit nicht weiter betrachtet. Betrachtet man das Community-Modell auf seinen praxisnahen Ge-

halt, kommt es vor allem in einer Destination 3.0 an seine Grenzen:

- Durch Konzentrationsprozesse (DMO 1. Generation) wachsen das Zuständigkeitsgebiet und die

Anzahl der Akteure. Eine DMO kann nicht alle Prozesse dieses großen Systems koordinieren.

- Tourismus findet auch ohne eine DMO statt. Es gibt Geschäftsfelder, die ohne eine explizite Be-

arbeitung durch die DMO hervorragend laufen. Diese Geschäftsfelder werden durch starke Un-

ternehmen (Systemköpfe) koordiniert, die ein eigenes geschäftliches Interesse am Funktionieren

der internen Prozesse haben.

- Eine zu starke Koordination durch die DMO ist seitens der Unternehmen gar nicht gewünscht, da

hier die Gefahr besteht, in Kernaufgaben der Unternehmensführung einzugreifen.

- Das Modell vertritt die klassische top-down-Ausrichtung von Destinationsmanagement. Das Han-

deln jedes einzelnen Unternehmens hat jedoch Auswirkungen auf das eigene Geschäft (Mikro-

Ebene) als auch auf sein Geschäftsumfeld (Makro-Ebene)(vgl. Eisenstein et.al. 2015, S. 11).

4.4.2 Strategic Community Model

Das Community-Modell soll daher unter Berücksichtigung des SGDM wie folgt abgewandelt werden:

38

Abbildung 9: Kooperationsmodell „Strategic Community Model“, eigene Darstellung

Darin werden sowohl die unterschiedlichen Geschäftsfelder und deren internen Koordinationspro-

zesse berücksichtigt. Es wird angenommen, dass die Koordinationsprozesse sich zumeist bei einem

starken Partner bündeln, und zwar bei demjenigen, der mit seinem Angebot überhaupt erst die da-

ran interessierten Gäste in die Destination holt. Entsprechend des SGDM sind diese Akteure die Sys-

temköpfe, denen eine besondere Rolle bei der Koordination eines SGFs zukommt.

Weiterhin wird angenommen, dass die DMO gar nicht die zeitliche Kapazität hat, sich mit jedem Ak-

teur abzustimmen. Außerdem hat sie nicht genug Einfluss, um das Geschäftsfeld zu managen, weil sie

nicht der existenzielle Akteur ist. Der existenzielle Akteur ist der Systemkopf. Dieser verfügt in dieser

Rolle auch über die entsprechenden Einflussmöglichkeiten gegenüber den anderen Akteuren im SGF.

Daraus ergibt sich die neue Steuerungsmöglichkeit, Druck („Gruppenzwang“) im eigenen Geschäfts-

feld aufzubauen. Die Abstimmung der DMO mit dem Systemkopf ist folglich die wichtigste Maßnah-

me, um ein Geschäftsfeld „managen“ – oder vielmehr beeinflussen - zu können. Dabei sollte die

DMO aber nicht nur Empfehlungen in Richtung Systemkopf geben, sondern dessen Wissen über das

Geschäftsfeld nutzen. So können viel wahrscheinlicher die geeigneten Maßnahmen ausgewählt wer-

den, die das SGF bestmöglich unterstützen.

Nicht berücksichtigt ist darin, dass jedem einzelnen Akteur offen steht, die Zusammenarbeit mit der

DMO zu suchen. Dies kann in Form eines Marketingauftrag, eines Vertriebsauftrags, dem Auftrag zur

Erstellung eines Produktes (Infrastruktur, Gästekarte, digitale Produkte) oder der Teilnahme an einer

Qualifizierungsveranstaltung erfolgen. Durch die Inanspruchnahme dieser DMO-Dienstleistungen

können Einnahmen generiert werden, die mindestens kostendeckend gestaltet werden sollten, um

so den Umstieg von Fremdfinanzierung auf Eigenfinanzierung zu forcieren. Dabei ist klar, zu welchem

Zweck die Mittel verwendet werden und welche Dienstleistung die DMO für ihre Akteure erbringt.

Durch diese klare Mandatierung verringert sich der Rechtfertigungsdruck der DMO.

Darüber hinaus spielt die DMO eine Rolle bei der Interessensvertretung gegenüber politischen Ent-

scheidungsträgern. Sie bündelt die Zielvorstellungen und Anforderungen der einzelnen SGFs und

argumentiert mit dem klaren Wissen über die Zusammenhänge innerhalb, aber auch zwischen den

SGFs gegenüber den administrativen Stakeholdern.

Die DMO einer Destination 3.0 hat also folgende Aufgaben:

- externer Berater eines SGFs, der vor allem über seine Abstimmung mit dem Systemkopf tätig

wird und die externen Entwicklungen (siehe 5 Forces) im Auge behält;

39

- Dienstleister für die Akteure, die ihn mit konkreten Aufträgen und entsprechender Finanzie-

rung versorgen;

- externer Repräsentant der SGFs gegenüber administrativen Stakeholdern.

Die bisherigen Aufgaben: Leitbild- und Planungsfunktion (externer Berater), Angebotsgestaltung,

Marketingfunktion (Dienstleister) und Interessenvertretung (externer Repräsentant) gehen in diesem

neuen Aufgabenprofil auf. Der gravierendste Unterschied liegt dabei in der Stoßrichtung: Die Aufga-

ben sollen künftig nicht federführend für alle, sondern beauftragt durch die betroffenen Akteure

erfolgen. Dazu ist ein neues Selbstverständnis der DMO und ein neues Verantwortungsbewusstsein

der Systemköpfe erforderlich.

4.5 Zusammenfassung

Kooperationen bieten Vorteile im Wettbewerb, im Ressourceneinsatz und für die Region. Es gibt aber

große Hemmschwellen, vor allem die Vertrauensfrage (Vermeiden von Trittbrettfahrern,

Allmendeproblematik) und der damit verbundene Aufwand. In Reaktion darauf müssen Kooperatio-

nen die finanzielle / Zeitersparnisse oder den Mehrwert für das Unternehmen herausarbeiten. Ver-

trauensfördernde Maßnahmen unter den Akteuren können eine Vertrauenskultur herstellen. Die

meisten dieser Maßnahmen sind „weiche“ Steuerungsmechanismen.

Außerdem wurden die Rollen der DMO und der starken Unternehmen in der Destination neu defi-

niert. In Anlehnung an das Community-Modell von Eisenstein wurden die verschiedenen SGFs und

deren Systemköpfe berücksichtigt in einem Strategic Community Modell. Dieses beinhaltet, dass

Kooperation nicht mit allen Akteuren stattfinden muss, sondern konzentriert innerhalb ihres SGFs.

Die Rolle der DMO ist dabei nicht mehr die einer alles koordinierenden Instanz, was weder sinnvoll

noch machbar ist. Der DMO kommt im Strategic Community Modell die Koordination zwischen den

SGFs und weiteren Anspruchsgruppen zu und nutzt dabei die vielfältigen Verbindungen der System-

köpfe zu anderen Akteuren in ihrem SGF. Es gibt also nicht eine Kooperation, sondern viele Koopera-

tionen parallel. Diese funktionieren aufgrund des „Gruppenzwangs“ innerhalb ihres SGFs, den be-

sonders der Systemkopf ausüben kann.

40

5. Empirische Untersuchung eines Kooperationsnetzwerkes- methodi-

scher Teil

5.1 Forschungsziele

- Das Strategic Community Model soll an einer realen Destination überprüft werden. Dazu müs-

sen Strategische Geschäftsfelder abgesteckt, die Schlüsselanbieter identifiziert und deren Rolle

sowie die Rolle der DMO beschrieben werden.

- Die Kooperation innerhalb und evt. außerhalb einer Destination soll in den verschiedenen Ebe-

nen des Informationsflusses analysiert werden.

- Im Sinne eines Qualitätssystems sollen Empfehlungen konkret für die Destination erarbeitet

werden.

5.2 Auswahl der Methodik

Der Fokus auf akteursübergreifende Prozesse in dieser Arbeit birgt es schon in sich: Es geht um

Netzwerke. Auch das Grundlagenmodell SGDM spricht von Netzwerken (vgl. Kapitel 2.7 Destination

3.0: Das St. Galler Modell für Destinationsmanagement) - diese bilden den dritten Schritt des SGDM-

Verfahrens. Dabei werden Nachfrage-Netzwerke (Abstecken der Gästesegmente) als auch angebots-

seitige Netzwerke dargestellt (Marketing- und Vertriebsnetz). Die entsprechende Methode ist die

Netzwerkanalyse, die diese Verbindungen abzubilden vermag.

Gleichzeitig betreffen diese Netzwerke ein ganz bestimmtes Testgebiet und können im Rahmen die-

ser Arbeit nur für eine ausgewählte Destination erfolgen. Das Netzwerk kann auch nur im augenblick-

lich bestehenden Zustand erhoben werden, der zeitliche Horizont entfällt damit. Da hier der „maxi-

male Zugang zum Besonderen“ (Flick 2016, S. 187) zählt, handelt es sich um eine Fallstudie.

Der empirische Teil der Arbeit hat folglich einen explorativen Charakter, da kaum statistische Vorun-

tersuchungen bzw. ein Überblick über bereits vorhandene Marketingmaßnahmen vorhanden sind.

Ein qualitativer Ansatz ist daher unerlässlich und soll in Form eines persönlichen Interviews geführt

werden, da so die erhobene Datengüte am höchsten ist (vgl. Borgatti, Everett, Johnson 2013, S. 55).

41

Abbildung 10: Merkmale verschiedener Befragungsverfahren (Borgatti, Everett, Johnson 2013, S. 55)

5.3 Netzwerkanalyse

5.3.1 Einführung in die Soziale Netzwerkanalyse

Ein Netzwerk ist „eine spezifische Relation über eine definierte Menge von Elementen“ (Jansen 2006,

S. 58). Da es bei diesen Elementen um aktive Punkte geht und nicht um unbelebte Punkte (z.B. was in

einem Computernetzwerk der Fall wäre), liegt in dieser Arbeit eine soziale Netzwerkanalyse vor (vgl.

Borgatti / Everett / Johnson 2013, S. 2. Übersetzung durch die Autorin ). Die Elemente werden als

Knoten oder Akteure bezeichnet. Die zwischen ihnen bestehenden Verbindungen werden Kanten

oder Relationen genannt. Netzwerke können aus zwei Knoten und einer Kante bestehen (Dyade, der

Grundbaustein der Netzwerkanalyse) und durch Kombination von Dyaden riesengroß sein. Es ist auch

möglich, dass zwischen denselben Knoten mehrere Netzwerke bestehen (z.B. Netzwerk innerhalb

eines Unternehmens und parallel Freundschaftsnetzwerke, vgl. ebd. S.3). Diese Netzwerke können

sich auf die Produktivität eines Unternehmens (ausreichende Kommunikation zwischen den Abtei-

lungen), die Intensität seiner Mitarbeiterbindung (z.B. wenn sich ein großer Teil des Freundschafts-

netzwerks im Unternehmen befindet) usw. auswirken und sind daher höchst interessant.

Die Untersuchungsmöglichkeiten innerhalb eines Netzwerks sind schier unerschöpflich, abhängig

vom gewählten Blickwinkel, der gewählten Analyserichtung und der gewählten Fragestellung. Es

muss daher intensiv überlegt werden, welche Ergebnisse überhaupt gewünscht werden. So kann

man eine angewandte oder eine grundlegende Netzwerkanalyse betreiben („Network analysis can be

applied or basic“ – Borgatti / Everett / Johnson 2013, S. 6; Übersetzung durch die Autorin). Bei einer

angewandten Netzwerkanalyse wird eine Reihe von Kennzahlen errechnet, um ein bestehendes

Netzwerk zu beschreiben. Die daraus gezogenen Schlussfolgerungen werden sodann in dieTat umge-

setzt. Hingegen ist die Herangehensweise bei der grundlegenden Netzwerkanalyse gerade umge-

kehrt: Dabei wird ausprobiert, welche Variablen in welcher Weise auf das Netzwerk einwirken und

daraufhin Theorien entwickelt werden(ebd., S.6f.). Da in dieser Arbeit eine bereits bestehende Theo-

rie überprüft werden soll, wird die angewandte Netzwerkanalyse ausgewählt.

Folgende Grafik gibt einen Überblick über verschiedene Gestaltungsformen der Netzwerkanalyse in

Abhängigkeit der gewählten Blickwinkel und Netzwerkebenen:

42

Abbildung 11: verschiedene Formen der Netzwerkanalyse (Jansen 2006, S. 67)

In der vorliegenden Arbeit wird ein relationaler Ansatz gewählt, da es nicht um die Stärkung der Posi-

tion eines einzelnen Akteurs geht, sondern um ein optimaleres Zusammenspiel aller. Daraus ergibt

sich auch die Perspektive über die Einzelakteursebene hinaus. Da die Kooperation innerhalb ver-

schiedener SGFs erforscht werden soll, wird die Ebene der Subgruppen gewählt. Um die darin ge-

messenen Kennzahlen einschätzen zu können, wird das Gesamtnetzwerk als Referenzgröße herange-

zogen.

Netzwerke lassen sich in zwei Darbietungsformen abbilden: Die Grundlage bilden verschiedene Mat-

rizen, anhand derer Attribute von Akteuren zugeordnet, Informationen zu den Beziehungen inner-

halb eines Akteursets gesammelt oder Kennzahlen berechnet werden können (vgl. Jansen 2006, S. 99

f.) Netzwerkanalyse-Programme können diese Matrizen dann in Grafiken umwandeln, an denen die

erwähnten Knoten und Kanten bildlich erkennbar sind (ebd., S. 283).

5.3.2 Relationsarten

In der Erforschung von Netzwerken spielt die Gegenseitigkeit von Beziehungen eine große Rolle. Sa-

gen beide Akteure X und Y gegenseitig, dass sie eine Freundschaftsbeziehung haben, ist die Verbin-

dung symmetrisch (ungerichtet). Sagt jedoch nur die eine Seite X, sie hätte eine Freundschaftsbezie-

hung zum anderen Akteur Y, ist die Beziehung assymmetrisch und von X auf Y gerichet. Das ist natür-

lich interessant, da man vermuten kann, dass Y ein sehr begehrter Freund ist, der gar nicht alle

Freundschaftsanfragen pflegen kann. Auf ein berufliches Umfeld bezogen könnte es heißen, das Y ein

besonderer Experte ist oder an einer wichtigen Stelle im Unternehmen sitzt (vgl. Borgatti / Everett /

Johnson 2013, S. 5). Gerichtete Beziehungen sind also für eine Netzwerkanalyse sehr interessant, es

gibt hierzu viel mehr Kennzahlen als bei gerichteten Beziehungen. So kann bei ungerichteten Bezie-

hungen nur die Anzahl der Verbindungen angegeben werden (Degree of Connection), bei gerichteten

Beziehungen hingegen die Zahl der bei Y eingehenden Freundschaftswahlen (In-Degree) und der

eigenen Freundschaftswahlen von Y (Out-Degree; vgl. Jansen 2006, S. 95 f.). Daher werden die Rela-

tionen in dieser Arbeit möglichst gerichtet erhoben. Nicht möglich ist das für den Fall der Mitglied-

schaften: Da man die anderen Teilnehmer nicht auswählen kann und sich höchstwahrscheinlich

durch die gemeinsame Plattform kennt, sind diese Relationen immer ungerichtet (ebd., S. 60).

43

Wie bereits erwähnt, ist die Fragestellung der Netzwerkanalyse bedeutend, da es oft mehrere Netz-

werke parallel gibt. Dieser Fall liegt auch in der Untersuchung der Tourismus-Kooperationen in einer

realen Destination vor: Da es vier qualitätswirksame Kernprozesse gibt, gibt es auch mindestens vier

Ebenen, miteinander zu kooperieren. Hinzu kommen informelle Netzwerke, z.B. Hobbies, Mitglied-

schaften in bestimmten Vereinen oder Gremien, Helfernetzwerke usw. Laut SGDM (Schritt 3, Kapitel

2.7 Destination 3.0: Das St. Galler Modell für Destinationsmanagement) ist zwar nur das Nachfrage-

und das Marketingnetzwerk erforderlich. Für den Aufbau eines destinationsweiten Qualitätssystems

sind jedoch die anderen drei Kernprozesse genau so relevant, wie in Kapitel 3.2.3 Ein Qualitätssystem

für Destinationen argumentiert. Die Akteure sollen also zu den Netzwerken: Angebotserstellung,

Marketing, Rückmeldemechanismen, Wissensmanagement und informelle Beziehungen befragt wer-

den.

Relationen können auch entsprechend ihrer Intensität / Bedeutung hin betrachtet werden (vgl. Jan-

sen 2006, S. 71 f.):

- Binäre Relationen unterscheiden nur zwischen vorhanden / nicht vorhanden.

- Bei einer ordinalen Skalierung können beispielsweise die 5 einflussreichsten Akteure in ihrer

Reihenfolge angegeben werden. Damit können Rückschlüsse auf Prestige-Kennzahlen und

Machtverhältnisse im Netzwerk gezogen werden

- Eine metrische Skalierung gibt die Zeit- und Ressourcenaufwand wieder, der für eine Relation

nötig ist. So präzise diese Maßzahlen auch sind, so schwer sind sie auch zu erheben. Zumeist

sind die dafür notwendigen Daten nicht dokumentiert, nicht abrufbar oder zu sensibel.

Für das prinzipielle Zustandekommen von Kooperation in einem touristischen Netzwerk ist die In-

formation: Marketing-Zusammenarbeit mit Akteuren X, Y und Z vorhanden und mit den anderen

nicht völlig ausreichend. Die Daten sollen also binär erhoben werden. Um einen Überblick über das

Prestige im Ort zu erhalten, kann in einer Frage auch die ordinale Skalierung nach den wichtigsten

Akteuren gestellt werden. Metrisch skalierte Information wird aufgrund der genannten problemati-

schen Informationsverfügbarkeit nicht erhoben.

5.3.3 Erhebungsverfahren

Um Relationen ermitteln zu können, gibt es folgende Möglichkeiten:

- Beobachtung: Dies ist aber nur in sehr kleinen Gruppen möglich und liefert auch nicht die ge-

wünschten Informationen zu den Kernprozessen (vgl. Jansen 2006, S. 69).

- Sekundäranalysen: Aus den Daten von Statistiken, Handbüchern, Mitgliederverzeichnissen usw.

können ungerichtete Beziehungen oder gerichtete Weisungsbeziehungen etc. erhoben werden

(ebd., S. 69 f.) Diese Methode eignet sich auch nicht, da es in angebotsorientiert gemanagten

44

Destinationen keine Erfassung der Gästesegmente (etwa bei der Kurtaxen-Meldung) und Aktivi-

täten zwischen den ortsansässigen Akteuren gibt.

- Befragung: Aus Netzwerkgesichtspunkten ist es wichtig zu klären, ob eine Person aus korporati-

ver Sicht oder aus individueller Sicht befragt werden soll (ebd., S. 70). Da ein berufliches Netz-

werk zwischen touristischen Unternehmungen erforscht wird, sollen Personen aus korporativer

Sicht befragt werden. Sollten Doppelrollen vorliegen (z.B. Unterkunft und Mitwirkung in einem

relevanten Verein), wird die Person in jeder Rolle gesondert befragt. Diese Überschneidungen

können im informellen Netzwerk bei beiden Unternehmungen erfasst werden.

5.3.4 Wichtige Kennzahlen der Netzwerkanalyse

Es gibt Kennzahlen zur Beschreibung der unterschiedlichen Ebenen: Einmal kann ein Gesamtnetz-

werk oder dessen Akteure beschrieben werden, mit anderen Kennzahlen kann die Position eines

einzelnen Knotens evaluiert werden (ego-zentriertes Netzwerk), wiederum andere Kennzahlen eig-

nen sich zur Abbildung indirekter Verbindungen (der Freund eines Freundes kennt einen relevanten

Akteur). Aufgrund des gewählten relationalen Netzwerkansatzes aus Subgruppen- bzw. Gesamtnetz-

werksicht spielen ego-zentrierte Kennzahlen von vornherein keine Rolle. Bei den weiteren Beschrei-

bungsebenen sollen im Folgenden die wichtigsten Kennzahlen erläutert werden.

Beschreibung von Gesamtnetzwerken

- Anzahl Knoten und Kanten: die Grundlage der meisten Berechnungen ist es, die Anzahl der Kno-

ten und Kanten zu kennen. Die Anzahl der Knoten N entspricht der Anzahl der Elemente im

Akteurset. Die Anzahl der möglichen Verbindungen erfolgt durch die Berechnung möglicher Dya-

den: (Jansen 2006, S. 60)

- Dichte: die Dichte beschreibt, wie viele aller möglichen Verbindungen tatsächlich existieren. Je

dichter ein Netzwerk, desto intensiver ist also die Kooperation. Der maximale Wert ist 1, der mi-

nimale Wert 0. Sie berechnet sich aus der Anzahl vorhandener Verbindungen dividiert durch die

Anzahl der möglichen Verbindungen (vgl. ebd. S. 94)

- Verbundenheit: entscheidet über die Stabilität bzw. Störanfälligkeit eines Netzwerks. Dabei kann

man die folgenden Grade an Verbundenheit unterscheiden, wobei natürlich das Netzwerk mit zu-

nehmender Verbundenheit umso stabiler wird.

Abbildung 12: Verbundenheit zwischen Punkten in Digraphen [graphische Darstellung Dyade] (ebd., S. 98).

45

- Netzwerkmultiplexität: beschreibt die gegenseitige Verbundenheit mehrerer paralleler Netz-

werke, indem dieselben Akteure in mehreren Netzwerken eingebunden sind. Dazu addiert man

die binären Werte aller untersuchten Netzwerke auf, sodass ganze Zahlen zwischen 0 und 4, 5

usw. entstehen. Es muss dann entschieden werden, ab welchem Grenzwert eine Multiplexität

vorliegt (ab einem Wert von 2 oder 3?). Die Matrix wird daraufhin wieder binär umgewandelt: 1

steht für eine multiplexe Beziehung, 0 nicht. Die Beziehung sich selbst gegenüber wird ausgelas-

sen. Setzt man die Anzahl der multiplexen Beziehungen ins Verhältnis zur Anzahl aller möglichen

Beziehungen, erhält man das Multiplexitätsmaß für das Gesamtnetzwerk (vgl. ebd., S. 109 f.).

Beschreibung von Akteuren:

- Degree: Der Grad der Verbundenheit eines Akteurs lässt sich am grundlegendsten mit dem

Degree beschreiben. Dabei summiert man alle Zeileneinträge der Berührungsmatrix auf, wobei

man die Beziehung zu sich selbst auslässt, und erhält dann die Anzahl seiner Beziehungen. Den

Degree benutzt man in ungerichteten Netzwerken. In gerichteten Netzwerken kann man hinge-

gen zwischen eingehenden und ausgehenden Verbindungen unterscheiden:

o Der In-Degree ist die Anzahl eingehender Verbindungen und wird durch die Summe aller

Verbindungen in der Spalte eines Akteurs berechnet. Er deutet auf eine enorme Wichtig-

keit bzw. gute Erreichbarkeit für andere Akteure im Netzwerk hin.

o Der Out-Degree bezeichnet alle vom Akteur ausgehenden Verbindungen und ist die Sum-

me aller Zeileneinträge. Der Out-Degree suggeriert eine hohe oder niedrige Kooperations-

bereitschaft (vgl. ebd., S. 95f.)

Um die Werte vergleichbar zu machen, muss die Größe des Gesamtnetzwerks beachtet werden.

Dieser Vorgang heißt standardisieren. Dabei dividiert man den jeweiligen Degree durch die An-

zahl möglicher Wahlen (N-1), (vgl. ebd., S. 104).

- Zentralität: „Eine Art, Zentralität zu begreifen, ist die Mitwirkung eines Knotens an der Struktur

des Netzwerks“ (Borgatti / Everett / Johnson 2013, S. 164; Übersetzung durch die Autorin). Es

gibt dabei unterschiedliche Kennzahlen, von denen diese werden und durch UCINET 6 berechnet

werden sollen:

o Eigenvektor-Zentralität: Dabei werden ähnlich der Degree-Zentralität Verbindungen ge-

zählt, jedoch nach dem Degree des anderen Partners zusätzlich gewichtet. Dies kann man

noch k Schritte weiterführen, was jedoch bei dem kleinen zu bearbeitenden Netzwerk

nicht sinnvoll ist. Diese Art der Zentralität lässt auf die Qualität der vorhandenen Netz-

werke (und deren Netzwerke) schließen.

46

o Betweenness-Zentralität verrät, wie oft ein Knoten auf dem kürzesten Pfad zweier ande-

rer Knoten liegt (ebd., S. 174). Hier geht es also um die Mittlerfunktion eines Akteurs.

Beschreibung von indirekten Verbindungen:

- Pfaddistanz: „Graphen sind umso weniger anfällig, je höher ihre Dichte und je größer der durch-

schnittliche Degree der Akteure. Je mehr Pfade es zwischen Akteurpaaren gibt, je kürzer diese

sind und je kürzer die geodesics sind, um so robuster ist ein Graph gegenüber der Blockierung

einzelner Akteure oder Pfade“ (ebd., S. 98).

5.4 Hypothesenbildung und Auswahl geeigneter Kennzahlen Bei einer angewandten Netzwerkanalyse soll eine bestehende Theorie anhand von Kennzahlen über-

prüft werden. Es soll also überlegt werden, welche Kennzahlen für solch eine Überprüfung notwendig

sind. Dazu müssen erst entsprechende Hypothesen aus dem Strategic Community Model abgeleitet

werden.

5.4.1 Hypothese 1: Die Akteure kooperieren größtenteils in den für sie relevanten SGFs.

Die Dichte innerhalb der Subgruppe SGF müsste größer sein als die Dichte des Gesamtnetzwerks. Da

die Akteure entlang einer Dienstleistungskette liegen, sollten sie alle verbunden sein. Aufgrund der

aufeinanderfolgenden Inanspruchnahme der Leistungen kann es sein, dass die Abstimmung und da-

mit die Verbundenheit nur in eine Richtung vorliegt. Daraus folgt, dass alle Akteure mindestens über

eine 1-Verbundenheit erreichbar sind.

5.4.2 Hypothese 2: Die Akteure kooperieren in ihren SGFs in mehreren Kernprozessen.

Die Akteure engagieren sich innerhalb ihres SGFs auf mehreren Ebenen. Dies wird durch den

Multiplexitätsgrad beschrieben. Dabei soll vor allem die Zeilenmultiplexität überprüft werden, die

Aufschluss über die Netzwerkbeteiligung gibt. Diese sollte mindestens 1 für jeden Akteur betragen.

5.4.3 Hypothese 3: Das SGF hat einen Systemkopf, der sich durch seine hohe Bedeutung

im SGF auszeichnet.

Der Systemkopf wird am häufigsten angefragt und lenkt durch seine Kooperationen das SGF. Er ver-

fügt daher über einen hohen Wert beim In-Degree und Out-Degree. Er ist der Akteur mit der höchs-

ten Zentralität im SGF.


Systemkopf besonders pflegt.

Die DMO steht dem Systemkopf des jeweiligen SGFs sehr nahe. Die Pfaddistanz zwischen diesen bei-

den Akteuren ist nahe 1.

47

5.4.5 Hypothese 5: Die DMO tritt als Dienstleister für verschiedene Akteure auf.

Die DMO verfügt über einen normalisierten In-Degree, der weit über dem durchschnittlichen norma-

lisierten In-Degree des Gesamtnetzwerkes liegt. Das deutet auf eine hohe Zahl eingehender Koopera-

tionsanfragen / Aufträge hinweist. Da Aufträge sowohl bei der Angebotserstellung (Beauftragung

eines Beschilderungsprojekts), im Marketingprozess, in den Rückmeldemechanismen (Auftrag zum

Monitoring der Besucherzahlen und gesonderte Auswertung) sowie im Wissensmanagement (Be-

auftragung zu einer Trendbeobachtung) erteilt werden können, wird der In-Degree Kernprozess-

übergreifend ermittelt.

5.4.6 Hypothese 6: Die DMO fungiert als externer Repräsentant der SGFs gegenüber ad-

ministrativen Stakeholdern.

Die DMO hat eine Brückenfunktion zwischen dem touristischen Netzwerk und administrativen

Stakeholdern. Sie verfügt über einen hohen Betweenness-Grad.

5.5 Auswahl der Destination Die gewählte Literatur (Jansen 2006, S. 45) setzt einem Netzwerk keine Größenbegrenzung, jedoch

werden Stichprobenerhebungen nicht empfohlen. Es muss also ein gesamtes Netzwerk möglichst

vollständig erhoben werden. Aufgrund des Erhebungsaufwands und der möglichen Parallelität der

Informationsflüsse wird die Erhebung für diese Arbeit auf max. 50 Akteure begrenzt. Selbst mit dieser

begrenzten Akteurszahl sind 1225 Verbindungen möglich. Eine größere Anzahl übersteigt den zeitli-

chen Rahmen dieser Arbeit. Als Mindestzahl der Akteure wird 20 festgelegt (entspricht 180 mögli-

chen Verbindungen).

Das Finden einer geeigneten Destination stellte die größte Schwierigkeit dar: Durch die definierte

Höchstzahl der Akteure von 50 und einem zielgruppenorientierten Ansatz der Arbeit wurde nach

einem Gebiet mit einem klar abgrenzbaren Gästesegment und damit einem eindeutigen SGF recher-

chiert, um innerhalb dessen Kooperationsstukturen zu überprüfen. In der angebotsorientiert arbei-

tenden Praxis kamen deshalb nur Nischensegmente in Frage, z.B. barrierefreies Reisen (Elbland,

Ruppiner Seenland), Golf-Segment oder Schrothkur-Segment (Oberstaufen), qualitätsbewusste Rei-

sende (Hochschwarzwald). Leider verliefen diese Bemühungen im Sande, bis sich Ende September

2016 der Kontakt zur Gemeinde Bad Schlema ergab. Diese eignet sich in der Tat hervorragend für die

angestrebte Untersuchung, weil:

- Bad Schlema ein Radonheilbad ist und damit eine durch das Angebot sehr präzise definierte

Zielgruppe anspricht, nämlich Kurgäste. Dies ist dem gewählten zielgruppenorientierten Ansatz

zuträglich.

- Die Anzahl der Akteure sich nur knapp über der gesetzten Höchstzahl bewegt. Mit den in der

Umsetzung zu erwartenden Absagen ist hier die angestrebte Teilnehmerzahl erreicht.

48

- Durch die überschaubare Anzahl der Akteure ist eine Totalerhebung des touristischen Netzwerks

von Bad Schlema möglich. Dies ist der Validierung des Strategic Community Models sehr zuträg-

lich, da nun über alle Reiseströme geforscht werden kann und nicht in einer abgespeckten Ver-

sion innerhalb eines SGFs Kooperationen überprüft werden.

- Sich der Erhebungsort sehr nah am Standort der Autorin befindet: Dadurch kann die Durchfüh-

rung der Interviews in einem persönlichen Gespräch im eigenen Geschäftsumfeld des Akteurs

erfolgen.

- Sich die Gemeinde gerade in einem Erneuerungsprozess befindet und die Entscheidungsträger

einer genauen Untersuchung der bisherigen Tätigkeiten und Zustandes aufgeschlossen gegen-

über stehen.

- Die Ergebnisse der Untersuchung können persönlich präsentiert und mit den Zuhörern diskutiert

werden, was im Nachhinein eine Einschätzung der Praxistauglichkeit der Ergebnisse erleichtert.

5.6 Ablauf

5.6.1 Vorbereitung

Der Fokus der Forschung ist durch die nicht übertragbare Verortung des Kurbads Actinon klar auf die

Gemeinde Bad Schlema gelegt. Auf der Webseite kurort-schlema.de wurde eine vorläufige Liste der

touristisch relevanten Akteure entwickelt, vor allem aus der Online-Version des Gastgeberverzeich-

nisses. . Im Zuge der Abstimmungen zum Projektdesign fand auch ein Vorgespräch mit der Leiterin

der Gästeinformation, Frau Götze-Willimowsky, statt. Sie arbeitete ebenfalls eine Auswahl von Part-

nern zu, die teilweise auch im Stadtgebiet von Schneeberg angesiedelt waren. Diese wurden eben-

falls in die Netzwerkanalyse aufgenommen. Diese Auswahl wurde auch prioritär angefragt und fast

vollständig interviewt. Hingegen fehlten in dieser Auflistung die meisten Privatvermieter, da sie fast

alle im Fremdenverkehrsverein Schlematal e.V. organisiert sind. Um die Gästesegmente erforschen

zu können, wurden sie dennoch angefragt. Die eigene Akteurliste, die zugearbeitete Akteurliste und

der Terminkalender für die Befragung befinden sich im Anhang.

Die von Frau Götze-Willimowski zugearbeiteten Akteure wurden per Email von ihr auf die Befragung

vorbereitet und zur Teilnahme bewegt. In einem Telefonat wurde daraufhin Kontakt mit den Akteu-

ren aufgenommen, das Anliegen der Untersuchung wiederholt und ein Termin und der Ort für das

persönliche Interview abgefragt. Das Briefing der Akteure befindet sich im Anhang.

Um grundlegende Kenntnisse über das touristische Geschehen in Bad Schlema zu erhalten, wurde die

gesamte Webseite www.kurort-schlema.de durchforstet. Ebenso wurde der aktuelle Kurortentwick-

lungsplan der Webseite entnommen und ausgewertet. Im Experteninterview mit Frau Götze-

Willimowski wurde die Übernachtungsstatistik, eine Übersicht über relevante Akteure, die Gästekar-

http://www.kurort-schlema.de/

49

te und das aktuelle Tourismusgeschehen in Bad Schlema, v.a. der Führungswechsel in der Kurgesell-

schaft mbH thematisiert. Diesbezüglich wurde in der Tagespresse weiter recherchiert.

5.6.2 Erhebung

Nach dem Erstkontakt am 29. September konnte bereits Anfang Oktober 2016 mit den Arbeiten be-

gonnen werden. Für die Interviews wurde ein Durchführungszeitraum von knapp 3 Wochen (10. –

28.10.) festgelegt. Der Zeitraum wurde deshalb möglichst kurz und zusammenhängend gewählt, um

Überstrahleffekte zu vermeiden. Sicherlich würde bei einem zu langen Erhebungszeitraum der Aus-

tausch zwischen den Akteuren erfolgen in so einem kleinem Feld erfolgen und eventuell die Antwor-

ten beeinflussen.

Da sowohl das Nachfrage-Netzwerk als auch das Angebots-Netzwerk erforscht werden, verläuft die

Erhebung in zwei Strängen:

a) Das Angebots-Netzwerk soll in den formulierten Kernprozesse erfolgen. Für die Erstellung der

Soziomatrix reicht im Prinzip die bloße Nennung der Partner aus. Dabei soll die Auswahl der re-

levanten Partner nicht anhand einer vorher ausgearbeiteten Liste erfolgen. Es besteht die Ge-

fahr, relevante von eher irrelevanten Nennungen (einmalige, tangentielle Kooperation oder Be-

kanntschaft) nicht unterscheiden zu können. Außerdem bleiben so Partner außerhalb des vorre-

cherchierten Netzwerks unbeachtet. Auch können so die verschiedenen Formen der Kooperati-

on – informell, formell, bei welcher Tätigkeit konkret– kaum erfasst werden. Daher erfolgt die

Erhebung mit offenen Fragen, wodurch zwar weniger vollständige, aber dafür relevantere In-

formation erhoben wird (vgl. Jansen 2006, S. 45).

In Vorbereitung auf den Schritt 5 des SGDM sollen über die bloße Nennung der Partner hinaus

die bereits bestehenden Maßnahmen zu jedem Kernprozess erfasst werden, um Aussagen über

die konkreten Kooperationsinhalte zu erhalten. Es wird auch abgefragt, welche Kooperationsin-

halte sich ein Akteur zukünftig vorstellen könnte und welche Gründe bisher eine Zusammenar-

beit gehemmt haben. Grundlegend spielt sogar die Einstellung zu Kooperation eine Rolle.

b) Das Nachfrage-Netzwerk muss explorativ erhoben werden. Dabei ist jeder Interviewpartner als

Experte seines Unternehmens / seines SGFs zu sehen. Dazu muss beschrieben werden, welche

Reiseströme es gibt, wie die Größenordnung eingeschätzt wird und wodurch sie charakterisiert

sind.

Das eigentliche Interview wird bei Zustimmung des Befragten aufgezeichnet, aber diskret behandelt

(vgl. Flick 2016, S. 66). Der befragte Vertreter der Unternehmung muss dementsprechend auch aus-

sagefähig sein bezüglich der Unternehmensentwicklung, den vorhandenen Kooperationen usw. Die

Befragung soll daher mit den Geschäftsführern, Leitern oder Vereinsvorsitzenden – also dem jeweili-

50

gen Experten der Institution- geführt werden. Es handelt sich daher methodisch um Experteninter-

views (vgl. Flick 2016, S. 270).

Um eine Strukturierung der Ergebnisse zu ermöglichen, verläuft die Befragung anhand eines Leitfa-

dens (vgl. Flick 2016, S. 203). Dieser deckt die Abfrage der unternehmenseigenen Tätigkeiten, Gäste

und Ziele ab, was den Einstieg in ein Interview erleichtern soll. Danach werden die Mitgliedschaften

in Gremien, Vereinen u.ä. sowie die vier Kernprozesse erfragt. Auch die Frage nach den wichtigsten

Partnern wird gestellt und soll die Identifizierung der wichtigsten Akteure erleichtern. Es soll auch

konkret für Bad Schlema erhoben werden, welche Nutzenversprechen und Hemmfaktoren die Ko-

operation beeinflussen. Da gerade der Punkt der Hemmfaktoren sich im Testlauf als sehr sensibel

herausgestellt hat, werden die bereits ausgeführten Hemmfaktoren aus Kapitel 4.2 Hemmschwellen

für Kooperationen auf einer Karte vorgelegt und auf dieser Basis besprochen. Um das Interview mit

einem positiven Nachgeschmack ausklingen zu lassen, schließt sich die Frage nach Vorschlägen für

eine weitere Entwicklung an. Ein abschließendes Statement zu Kooperation soll die Einstellung des

Befragten Akteurs nochmals verdeutlichen und Argumentationshilfen für die Präsentation im Ort

liefern. Die genaue Ausgestaltung der Fragen und Hinweise finden sich am Fragebogen im Anhang.

5.6.3 Auswertung

Insgesamt liegen mit Abschluss der Interviews 21 Stunden Rohmaterial und zwei Interviews ohne

Mitschnitt von insgesamt 34 Akteuren vor. Es liegt damit eine Abdeckung von …. % aller recherchier-

ten Akteure vor. Die meisten Ausfälle verursachte, dass v.a. Privatvermieter nicht erreicht wurden,

da sie parallel oft in Vollzeit berufstätig sind. Auch die Abwesenheit durch Urlaub führte dazu, dass

im Erhebungszeitraum kein Termin zustande kam (Heimatverein Wildbach e.V., Wismut GmbH). Ab-

sagen wurden gegeben aufgrund: Aufgabe der Tätigkeit aus Altersgründen, keine touristische Rele-

vanz durch den Akteur eingeschätzt, Resignation mit der Arbeit der Gästeinformation und Desinte-

resse an Kooperation.

Die Auswertung des Materials muss trotz der Mitschriften durch die Transkription und Codierung der

Interviews erfolgen, um die unterschiedlich strukturierten Antworten zu jeder Frage zuordnen und

auswerten zu können (vgl. Flick 2016, S. 209 f.). Zur Transkription wird die Software f4 transkript

verwendet und von studentischen Hilfskräften personell unterstützt. Dafür wurden einfache Tran-

skribier-Regeln verwendet ohne nähere Berücksichtigung von Pausen, Tonart, Lautstärke, Körper-

sprache usw., da es hauptsächlich um die Gewinnung von Fakten ging und weniger um soziologische

Feinheiten des Miteinanders (vgl. Dresing / Pehl 2015, S. 21).

Die Auswertung der transkribierten Interviews erfolgt mit der Software MAXQDA professional ent-

sprechend der Methode der qualitativen Inhaltsanalyse (vgl. Flick 2016, S. 409). Dabei wurde der

51

zusammenfassende Ansatz der Inhaltsanalyse gewählt, indem Aussagen den Forschungsfragen zuge-

ordnet und darin thematisch sortiert wurden. Jedem Interview wurden außerdem Dokumentvariab-

len zugeordnet, nämlich die Akteursgruppe und die räumliche Zuordnung, um Erklärungsansätze für

die teilweise sehr große Bandbreite der Antworten (Zufriedenheit: von sehr zufrieden bis Existenz-

angst) zu prüfen.

Die Angaben zu bloßen Relationen wurden parallel in einer Excel-Tabelle gesammelt. Daraus wurde

eine Gewichtung der SGFs und der wichtigsten Akteure im Netzwerk erarbeitet. Die Daten wurden

danach gesäubert und in Kernprozess-Matrizen binär aufgearbeitet. Dies ist Grundlage für den Im-

port in die Netzwerk-Software UCINET 6, die aufgrund der Empfehlungen in der einschlägigen Litera-

tur verwendet wurde (Jansen 2006, S. 283). Mithilfe dieser Software sollen die Hypothesen zum Stra-

tegic Community Model überprüft werden.

Die Erkenntnisse aus der Voruntersuchung, der Netzwerkanalyse und der qualitativen Inhaltsanalyse

sollen schlussendlich zu Handlungsempfehlungen zusammengefasst werden

.

52

6. Empirische Untersuchung eines Kooperationsnetzwerkes – analyti-

scher Teil

6.1 Voruntersuchung Bad Schlema ist ein Gemeinde mit 5119 Einwohnern (Gemeinde Bad Schlema 2016a) im westlichen

Erzgebirge zwischen Aue und Schneeberg. Es besteht aus dem Kurviertel (Kurzone 1 – Zentrum) im

Ortsteil Oberschlema (Kurzone 1 - Umfeld), dem Ortsteil Niederschlema (Kurzone 2) und Wildbach

(Umkreis Schlema). Es hat keine größeren Industrie-Arbeitgeber, sondern lebt vom Tourismus, den es

durch das Gesundheitsbad Actinon generiert. Im Jahr 2015 belief sich das Tourismusaufkommen auf

44.626 Übernachtungen (Auswertung durch Gästeinformation vom 15.08.2016).

Abbildung 13: Übernachtungen in Bad Schlema

Eine Besonderheit ist dabei das radonhaltige Wasser, dem schmerzlindernde Wirkungen bei Muskel-

und Gelenkproblemen nachgewiesen wurden. Darüber hinaus verfügt Bad Schlema über ein Wan-

derwegenetz, den Muldentalradweg, den Golfpark Westerzgebirge, das 1. Authentische Ayurveda-

Center Sachsens, das Besucherbergwerk Markus-Semmler-Stollen, das Museum Uranbergbau und

das Europäische Blasmusikfestival mit über 20.000 Besuchern jährlich. Es gibt keine Wintersportmög-

lichkeiten.

Die Gemeinde verfügt über eher geringe Einnahmen aus der Gewerbesteuer und aufgrund der sin-

kenden Einwohnerzahl über geringe Zuweisungen des Landes Sachsen, hat aber eine hohe infrastruk-

turelle Last: 50 km Straßennetz, zwei Ärztehauser, Kurpark, Schule, drei Kindergärten, Museum

2386 2705

3435

4120

4709

3884 3487

3944

5591 5224

3447 3874

51833

48410

49696 49824

51184

47848

45838

48073

46641

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

45000

46000

47000

48000

49000

50000

51000

52000

53000

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Übernachtungen in Bad Schlema

ø

Gesamt

53

Uranbergbau und Kulturhaus Aktivist uvm. Hinzu kommen hohe Kosten, um den Status des „Staatlich

Anerkannten Radonheilbads“ zu erhalten, der alle 10 Jahre verlängert und durch Studien, Belege

usw. gerechtfertigt werden muss. Geldmangel ist daher neben dem demografischen Wandel das

Hauptproblem in Bad Schlema.

Geschichtlich ist Bad Schlema eng mit dem Uranbergbau verbunden, der das Gebiet zwischen den

1950er und 80er Jahren komplett umformte. Noch heute bestimmen die Schachtverläufe Nutzungs-

formen und –gestattungen des ganzen Ortgebiets. Seit 1918 gab es bereits ein Radiumbad

Oberschlema (Verwechslung Radon mit Radium), das über die stärksten Wässer weltweit verfügte.

Durch den Bergbau wurde sämtliche Tätigkeit beendet und beinahe das komplette Kurviertel zer-

stört. Der Wiederaufbau begann nach der Wende mit Gründung der Kurgesellschaft Schlema mbH

(KG) 1992, die das Kurbad (Eröffnung 1998), das Kurmittelhaus mit Ladenpassage, das Kulturhaus

Aktivist mit Gaststätte Füllort betreibt, den Golfplatz Westerzgebirge unterhält sowie 140 Mitarbeiter

hat. Die Gemeinde ist mit über 90% Anteile der Hauptgesellschafter, unterstützt die KG aber nicht

durch Zuschüsse. Das Kurbad verzeichnete 2015 265.392 Besucher (Gemeinde Bad Schlema 2016b, S.

42) und läuft damit wirtschaftlich, jedoch mit ständig sinkender Tendenz. Durch die fast 20jährige

Nutzungszeit stehen hier Investitionen in Höhe von ca. 10 Mio. Euro (Gemeinde Schlema 2016b, S.

66) an, die über die Akquise von Fördermitteln bewältigt werden soll. Außerdem ist auch die Führung

der Kurgesellschaft derzeit im Umbruch, da der bisherige Geschäftsführer Herr Matthias aus Alters-

gründen ausgeschieden ist und die Nachfolgerin Frau Bauer beurlaubt wurde (Freie Presse vom

24.09.2016). Zum 1.Februar 2017 soll Frau Bösecke-Spapens die Geschäfte übernehmen, die mit dem

Ort sozusagen „verwurzelt“ ist (Freie Presse vom 06.10.2016).

Die Gemeindeverwaltung, die Kurgesellschaft sowie der Fremdenverkehrsverein Schlematal e.V. en-

gagieren sich für den Tourismus der Gemeinde, indem sie gemeinschaftlich die Arbeitsgemeinschaft

Gästeinformation unter dem rechtlichen Dach des Fremdenverkehrsvereins finanzieren. Deren Auf-

gabe liegt im Tourismusmarketing, Veranstaltungsplanung & -durchführung, sämtlicher Öffentlich-

keitsarbeit der Gemeinde und in der Durchführung des örtlichen Marketingausschusses. Die Kurge-

sellschaft unterhält ebenfalls eine Marketingabteilung.

54

Abbildung 14: „Geschäftsfelder und Angebotsportfolio“ (Gemeindeverwaltung Schlema 2016b, S. 38)

Zukünftig wird vor allem der Zusammenschluss innerhalb der Einheitsstadt Silberberg die administra-

tiven Weichen stellen. Dabei wird in einem Bürgerentscheid 2017 über die Fusionierung der Gemein-

den Aue, Lößnitz und Bad Schlema entschieden; Schneeberg ist 2016 aus den Verhandlungen ausge-

stiegen. Darüber hinaus gibt es die Arbeitsgemeinschaft Silberberg, der zu den vier genannten Orten

noch Schwarzenberg und Lauter-Bernsbach angehören. Hier werden im Rat der Bürgermeister und

verschiedenen Arbeitsgemeinschaften (AGs) politische und infrastrukturelle Maßnahmen abge-

stimmt. Die AG Wirtschaftsförderung und Tourismus bleibt aber hinter ihren Möglichkeiten zurück.

6.2 Nachfrage-Netzwerk Bisher wurden vier Gästegruppen in Bad Schlema unterschieden: Kur- / Therapiegäste,

Wellnessgäste, Tagestouristen des Gesundheitsbades, Urlauber sowie einen nicht genau beschreib-

und erfassbaren Teil weiterer Tagesgäste. Dies ist jedoch nicht vollständig: Berechnet man aus den

genauen Daten zu den Ankünften und den Aufenthaltsdauern die Übernachtungszahlen, machen

Kur- und Therapiegäste einen Anteil von 10.774 Übernachtungen und Wellnessgäste von 5065 Über-

nachtungen aus. Es verbleiben 28.8166 nicht zugeordnete Übernachtungen (vgl. Gemeinde Bad

Schlema 2016b, S. 59).

6.2.1 Unterteilung der Gästesegmente

Durch die Befragung konnten 20 Gästesegmente identifiziert werden, die unterschiedlich oft genannt

und in ihrer Bedeutung für das eigene Unternehmen unterschiedlich hoch eingestuft wurden. Die

Einstufung erfolgte in den Interviews bis zum fünften Grad. Die Einstufungen wurden dann ausge-

zählt, wodurch sich die folgende Tabelle ergab. Der wichtigsten Gästegruppe wurde dabei die höchs-

te Gewichtung von 5 Punkten zugeordnet, die niedrigeren Prioritäten jeweils einen Punkt weniger

gewertet. Es wurden auch die Akteure vermerkt, die von der Gästegruppe berichtet haben

55

SGFs Anzahl Akteure Priorität 1 = 5 Punkte

Priorität 2 = 4 Punkte



Priorität 5 = 1 Punkt Punkte insgesamt

Kur 15 2 10 4 62

Einheimische 15 7 3 0 4 1 56

Gesundheit 10 9 1 2 55

Urlauber 12 6 4 2 1 53

Wellness 10 4 3 1 35

Tagesgäste 5 2 2 1 21

Events 5 1 1 1 3 18

Berufliche Gründe 5 1 2 1 1 14

Wanderer 4 2 1 1 11

Heimatbesuche 3 1 2 10

Ayurveda-Kuren 2 1 1 9

Kur-Schnupperer 3 1 1 1 9

Radfahrer 2 2 6

Biker 1 1 4

Familien 2 1 1 4

Golfer 1 1 4

Caravaning 2 1 3

Genuss 1 1 3

Wismut-Kumpel 1 1 3

Fachpublikum 1 1 2 Tabelle 4: Überblick über und Gewichtung der einzelnen Reiseströme in Bad Schlema

56

Aus der Tabelle ist ersichtlich, dass die Punktzahl der SGFs mit der Anzahl der daran teilhabenden

Akteure korrespondiert. Insgesamt ist diese Übersicht modellhaft zu sehen, da einige Privatvermieter

nicht befragt wurden, keine präzisen Daten zu Anteilen aus den Unternehmungen vorlagen und diese

Einschätzungen nicht anhand des jeweiligen Gästeaufkommens des Akteurs gewichtet werden konn-

ten. Wichtig ist jedoch aufzuzeigen, dass es weit mehr als die vier beschriebenen Gästegruppen in

Bad Schlema gibt.

Durch das jeweilige Verhalten dieser Gästesegmente formen sie die SGFs. Sie können nach ihrer Grö-

ße in drei Gruppen eingeteilt werden:

- Wirtschaftlich sehr wichtige SGFs, die für den Hauptumsatz sorgen: Kurgäste, Einheimische (das

sind alle Menschen aus dem Umkreis 10 km), Gesundheitsgäste, Urlauber, Wellnessgäste. Diese

Segmente werden in sehr breiter Gewichtung von einer großen Anzahl von Akteuren bedient

und entsprechen der Einschätzung aus dem Kurortentwicklungsplan.

- SGFs mittlerer Bedeutung, deren Einstufung ebenfalls sehr breit gestreut ist, aber von wenigen

Akteuren genannt wurden: Tagesgäste, Events, Berufliche Gründe (Geschäftsreisen sowie Mon-

tage), Wanderer, Heimatbesuche (Visit Friends & Relatives).

- SGFs als sehr kleine Nischen, in denen Einzelakteure tätig sind: Ayurveda-Kuren, Kur-

Schnupperer, Radfahrer, Familien, Golfer, Caravaning (als Lebensgefühl, nicht als Art der Unter-

bringung begriffen), Genussgäste, ehemalige Wismut-Kumpel, bergbauliches Fachpublikum.

Die Gästesegmente sollen anhand der erhobenen Aussagen beschrieben werden, um einen Überblick

über Reisemotivation, Altersstrukturen, in Anspruch genommene Dienstleistungen, Saisonalität und

die räumliche Zuordnung in Bad Schlema zu bekommen.

57

Ayurveda berufliche Gründe - Montage / Schausteller

berufliche Gründe - Ge-schäftsreisende

Berufliche Gründe - Seminare Biker

Motivation Gesundheitsvorsorge, Entspannung

Arbeit auf Baustelle, auf Festen etc.

Geschäftstermine in Aue und Umgebung

Fortbildungen, Seminare, Tagun-gen, Incentives für regionale Firmen / Niederlassungen

landschaftlich reizvolle Motorradtouren

persönliche Merkmale:

Alter: 40-75 Jahre alt, sehr hohes Gesund-heitsbewusstsein

berufstätig, eher unter 65 Jahre

berufstätig, eher unter 65 Jahre, buchen online oder telefonisch, spätes Check-In

berufstätig, in Gruppen oft Gruppen

Einzugs-gebiet

Leipzig, Dresden, Jena, Umkreis 120 km, Han-nover, Rostock

regional (Umkreis 30 km) Sitz in Mitteldeutschland

Anreise: Mit Pkw oder ganz be-wusst ohne Pkw

mit Pkw Mit Pkw mit Pkw, mit Zug mit Motorrad

Aufenthalts-dauer:

7-12 Tage für die Dauer des Auf-trags - eher mehrtägig, eher unter der Woche

1 Übernachtung, eher unter der Woche

Tagesgast oder Kurzaufenthalt mit Übernachtung

Tagesgast oder Kurzauf-enthalt mit Übernachtung

Bausteine: Konsultation, Behand-lung, Ernährung nach ayurvedischer Medizin, Übernachtung in Hotel, z.T. PV

Übernachtung im Einzel-zimmer (Hotel und PV), Frühstück, evt. gastro-nomische Angebote

Übernachtung (eher Hotel) Räumlichkeiten und Verpflegung, technische Ausstattung, Abho-lung vom Bahnhof, im Hotel oder Anbieter besonderer Angebote

Übernachtung entspre-chend Gruppengröße - eher Hotel, Stellplatz, Ver-pflegung

Saisonalität Januar-März und Sep-tember bis November

Keine Keine keine eher April - Oktober

Räumliche Zuordnung

Kurzone 1 – Zentrum Gesamtschlema Kurzone 1 - Zentrum und Umfeld

Kurzone 1 - Zentrum und Umfeld Schneeberg

Schneeberg, Kurzone 2

58

Caravaning Einheimische Einheimische - Jugendar-beit

Genussgäste Gesundheitsgäste

Motivation Erkunden von Land & Leute

Wandern, Radfahren, Freizeitangebote, Gastronomie und Ver-anstaltungen nutzen

Bildungs- und Freizeitan-gebote

Abschalten vom Arbeitsall-tag, sich etwas Gutes tun - Kulinarik, Entspannung, Wellness, freie Zeiteinteilung, Aufgebhoben-Sein

Beschwerden lindern oder Präven-tion? Achtung: mehrere Segmente?


individualistisch, Besu-cherlenkung dr. bereit-gelegtes Info-Material

jüngere Gäste gehören eher zu diesem Seg-ment

Kindergarten- und Schul-gruppen

Alter: ab 35 Jahren, gesund-heitsbewusst, anspruchsvoll, mittlere bis höhere Einkom-men

Ehepaare mittleren Alters 50-80 Jahre oder ab 40 Jahre Achtung: mehrere Segmente? Selbsthilfegruppen Morbus Bechterew

Einzugs-gebiet

D, AU, CH, NL, Benelux-Länder

Bad Schlema, Aue, Schneeberg, Lößnitz

Schlema, Schulen auch Aue, Schneeberg

Dresden, Leipzig, Radebeul, Erfurt

Anreise: Caravan, vor Ort eher unflexibel

Pkw, Rad, zu Fuß. Älte-re Gäste: ÖPNV

zu Fuß, ÖPNV, Busunter-nehmen

Aufenthalts-dauer:

1 Übernachtung (Durch-reise)

Tagesgast Tagesgast 2 Übernachtungen oder Kurzaufenthalt

1 Übernachtung; 3-5 Tage; 1-2 Wochen - mehrere Segmente?

Bausteine: Caravan-Stellplatz, Gast-ronomie, Wanderkarten & Info-Material, ÖPNV, Fahrradverleih

Freizeit- und Sportinf-rastruktur, Gastrono-mie

Angebot: Projekttage, Führungen, Mitmach-Aktionen, Geländespiel; Verpflegung, Anreise

Übernachtung in höherwerti-gen Hotels, Anspruchsvolle Gastronomie mit hochwerti-gen, regionalen Zutaten, Wellness, leichte Bewegung

Übernachtung eher bei PV, Ver-pflegung, Behandlungen; Veran-staltungen? "Die sind abends platt und gehen nach dem Abendessen nicht mehr raus" - kommen "nicht nur des Bades wegen"

Saisonalität eher April – Oktober Teilweise ähnlich Kurgäste


Schneeberg, Kurzone 1 –Umfeld

Schneeberg, Bad Schlema gesamt

Bad Schlema gesamt Kurzone 1 - Zentrum Kurzone 1 - Zentrum und Umfeld

59

Golf Heimatbesuche Kurgäste Kur-Schnupperer Radfahrer

Motivation Golfsport, Turniere " Die besuchen hier die alte Heimat oder Verwandte, weil sie eigentlich von hier stam-men. " (PV 9) - VFR Familienfeierlichkeiten

Durchführung verordneter Kuren - meis-tens gegen rheumatische Erkrankungen

Kennenlernen von Bad Schlema & Ausprobieren - dann Kur- oder Gesund-heitsgast

Mountainbike, Rennradfahrer, Genussradler??


teilweise in Familie Ehepaare mittleren Alters (50 -65), meist ohne Kinder Familien

60 bis 75 Jahre, teilweise ab 40 Jahren bei akutem Rheuma

50 - 65 Jahre

Einzugs-gebiet

deutschlandweit Leipzig, Dresden, max. bis Berlin

Anreise: mit Pkw mit Pkw mit Pkw, mit ÖPNV, Abholung durch Ver-mieter

Aufenthalts-dauer:

Tagesgast, kaum Übernachtung

Kurzurlaube, max. 5 Über-nachtungen

2-3 Wochen 2-3 Übernachtungen Strecken- oder Sternradfahrer?

Bausteine: Turnier Übernachtung eher bei PV, Freizeitangebot (Wellness)

Übernachtung bei PV, Hotel, Caravan-Stellplatz, gern mit Frühstück; Verpflegung, Behandlung, in geringerem Maße Freizeit- und Veranstaltungsangebot; Interesse an: Kneipp-Angeboten, Schön-heitsangeboten, Nachmittags-gestaltung / Kaffeetrinken & Ausfahrten am Wochenende

Übernachtung bei PV, Frei-zeitangebot, Kurbad

Muldental-radweg: Anbindung Zwickau - Aue - Eibenstock – Tschechien

Saisonalität eher April – Oktober Keine September - November; Februar - März April bis Oktober


Umkreis Schlema, Kurzone 1 - Zentrum

Gesamtschlema Kurzone 1 - Zentrum und Umfeld Kurzone 1 - Umfeld Kurzone 2

Umkreis Bad Schlema, Schnee-berg

60

Tagesgäste Urlauber Veranstaltungen / Events

Wanderer Wellness Wismut-Kumpel Fachpublikum

Motivation Wellness und Badbe-suche

Land und Leute kennenlernen

Besucher Blas-musikfestival (September) und Lichtelfest (De-zember)

Die wollen sich es einfach mal gut ge-hen lassen.

Wismut-Zeit der eigenen Biographie oder Familienange-höriger nachvollzie-hen

Fachinformation zum Uranbergbau


Einzelgäste, Grup-pen. Wichtige Rolle der Gutscheine

ab 25 Jahre (In-ternet wichtig); Familien; Oma / Opa mit Enkel-kindern

20-60 Jahre alt, oft in Gruppen, eher Frau-en, z.T. in Familie; nutzen Internet, Newsletter, soziale Netzwerke

ältere Menschen oder deren jüngere Familienangehörige

nationale und inter-nationale Bergbau-fachwelt & -presse

Einzugs-gebiet

Sachsen Deutschlandweit deutschlandweit, international

Anreise: Busunternehmen, Pkw

Pkw

Aufenthalts-dauer:

Tagesgast Wochenender Kurzaufenthalt

1-2 Übernach-tungen

2 Übernachtugen, Kurzaufenthalt

2 Übernachtungen oder Kurzaufenthalt

Tagesgast

Bausteine: Badbesuch, Wellnessbehandlung, Gastronomie des Anbieters

Übernachtung eher bei PV, Nut-zung breites Frei-zeitangebot der ganzen Region

Privatvermieter, Hotels, Camping

Übernachtung eher bei PV, Wan-derwegenetz, Verpflegung, ÖPNV

Übernachtung im Hotel, Kurbad, Gast-ronomie; kurzfristige Buchbarkeit Well-ness-anwendungen wichtig - Hauptgrund, nach Eibenstock aus-zuweichen

Übernachtung, Mu-seum Uranbergbau

Museums- und Bergwerkführung, bis zu sechsstündi-ges Programm, im Rahmen von Konfe-renzen (an anderen Orten)

Saisonalität keine, bei Fami-lien Ferienzeiten

konkretes Ver-anstaltungs-wochenende

eher Winter


Kurzone 1 - Zentrum und Umfeld

Gesamt Bad Schlema, Schneeberg

Gesamt Bad Schlema, Schneeberg

Kurzone 1 Umfeld, Umkreis Schlema, Schneeberg

Kurzone 1 - Zentrum und Umfeld

Kurzone 1 - Umfeld Kurzone 1 – Umfeld

Tabelle 5: Verhalten der Gästesegmente in Bad Schlema (eigene Darstellung auf Grundlage der Interview-Aussagen)

61

In der Darstellung des Gästeverhaltens fällt auf, dass die Information zu manchen Segmenten sehr

löchrig ist. So ist beispielsweise bei den Radfahrern und Wanderern nicht klar, ob diese sich auf der

Durchreise entlang einer Strecke befinden oder von einem festen Punkt aus täglich andere Route

erkunden (Sterntouren). Bei den Gesundheitsgästen ist auffällig, dass sich viele Beschreibungen nicht

decken. Daher handelt es sich mutmaßlich um mehrere Gruppen – ein älteres Klientel, welches sich

ähnlich wie die klassischen Kurgäste verhält, nur eben die Behandlungen selbst zahlt, und ein Klientel

mittleren Alters, welches noch berufstätig ist und mehr Interesse an Veranstaltungen hat. Darüber

hinaus sollen nun einzelne Merkmale untersucht und zusammengefasst werden:

6.2.2 Auswertung Altersstruktur:

- ältere Gästesegmente (65 aufwärts) sind: Ayurveda-Kuren, Gesundheitsgäste, Kurgäste, Urlau-

ber (teilweise mit Enkelkindern), Wismut-Kumpel.

- Gästesegmente mittleren Alters (45-65) sind: Ayurveda-Kuren, beruflich Reisende, Gesundheits-

gäste, Heimatbesuche, Kur-Schnupperer, Urlauber, Wellness.

- eher jüngere Gästesegmente (30- 45 Jahre): Einheimische, Genussgäste, Golf (?), Heimatbesu-

che, Urlauber (Familien), Wellness, Angehörige von Wismut-Kumpeln

- Junge Gästesegmente (bis 30 Jahre): Einheimische, Urlauber, Wellness

Es ist eine gute Altersdurchmischung vorhanden, mit dem mengenmäßigen Schwerpunkt jedoch auf

älteren Gästesegmenten. Es ist zu überlegen, wie jüngere Gästesegmente verstärkt gebunden wer-

den können.

6.2.3 Aufenthaltsdauer:

- Tagesgäste: beruflich Reisende (Seminare), Einheimische, Golf, Badbesucher (klassischer Ta-

gesgast), Fachpublikum

- Einzelübernachtungen: beruflich Reisende, Biker (?), Caravaning, Events

- Kurzaufenthalte: beruflich Reisende (Montage), Genussgäste, Gesundheitsgäste, Heimatbe-

suche, Kur-Schnupperer, Radfahrer und Wanderer (?), Urlauber, Wellness

- Länger als 1 Woche: Ayurveda-Kuren, Gesundheitsgäste, Kurgäste

Zwei der wichtigsten Gästesegmente (Gesundheits- und Kurgäste) haben ausgesprochen lange Auf-

enthaltsdauern. Die zwei Segmente Urlauber und Wellness bleiben nur für Kurzaufenthalte. Die wich-

tige Gruppe der Einheimischen bewegt sich als Tagesgast in Bad Schlema. Können die Segmente in

einander umgewandelt werden, um längere Aufenthaltsdauern zu erreichen?

6.2.4 Saisonalität:

- keine: beruflich Reisende, Einheimische, Heimatbesuche, Urlauber

- April bis Oktober: Biker, Caravaning, Golf, Radfahrer, Wanderer

62

- Frühling & Herbst: Ayurveda-Kuren, Gesundheitsgäste, Kurgäste, Familien (Ferienzeit), Veran-

staltungen (Blasmusikfestival)

- Winter: Veranstaltungen (Lichtelfest), Wellness

Der Tourismus in Bad Schlema unterliegt starken saisonalen Schwankungen: So konzentrieren sich

zwei der stärksten Gästesegmente auf die Frühlings- und Herbstzeit. Noch dazu kollidieren die Kur-

und Gesundheitssegmente mit dem Termin des Europäischen Blasmusikfestivals. Im Sommer spielen

alle Sportsegmente eine Rolle, die jedoch mengenmäßig nicht besonders stark ausgeprägt sind, aber

dafür tendenziell von Gästen jüngeren bis mittleres Alters genutzt werden. Das gleiche gilt für den

Winter, mit Schwerpunkt auf Wellness-Gäste anstatt auf Sportsegmente. Das Marketing, Veranstal-

tungsangebot usw. muss also saisonal angepasst werden: Gesundheitsschwerpunkt im Frühling und

Herbst, Outdoor-Schwerpunkt im Sommer, Wellness-Schwerpunkt im Winter. Saisonunabhängige

Gästesegmente profitieren durch das abwechslungsreiche Angebot.

6.2.5 räumliche Zuordnung:

Ayu

rve

da

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Bik

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Ein

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um

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sam

t

Kurzone 1 - Zentrum x x X x x x x x x x x 11

Kurzone 1 - Umfeld x x X x x x X x x x x x x x 14

Kurzone 2 x x X x X x x 7

Umkreis Schlema x X x x x x x x 8

Schneeberg x x X x x x x 7

geogr.Konzentration 1 4 2 2 5 1 2 1 4 2 2 2 2 5 5 3 2 1 1 47

Tabelle 6: Räumliche Zuordnung von SGFs in Bad Schlema

Es gibt ein großes räumliches Ungleichgewicht in Bad Schlema: die stärksten Gästesegmente kon-

zentrieren sich auf die Kurzone 1, Kur, Gesundheit und Wellness sogar exklusiv. Für Akteure im restli-

chen Bad Schlema bleiben Segmente als wichtigste Segmente die Urlauber und sportbasierten Som-

mertouristen. Dieses Ungleichgewicht sorgt vor allem im restlichen Schlema nach Erkenntnissen der

Befragung für große Frustration, viele Akteure waren aus diesem Grund nicht zu einem Interview

bereit. Im Sinne eines harmonisierten Managements muss überlegt werden, wie die Gästeverteilung

sinnvoll gestaltet und gefördert werden kann.

63

6.2.6 Potentiale der SGFs

Ayurveda-Kuren Aufgrund der kapazitären Auslastung in der Saison gibt es nur in der Nebensai-

son Ausbaupotential. Das SGF hat ein sehr hohes Stammgastpotential. Dies ist

das preislich hochwertigste Segment in Bad Schlema. Diese Gäste könnten Mul-

tiplikatoren oder Testimonials für die gehobene Mittelklasse sein und v.a. das

eher hochwertige Segment der Genussgäste gewinnen.

Berufliche Grün-de - Montage

Dieses Segment wird teilweise als rückläufig beschrieben. Hier können Multipli-

katoren-Effekte genutzt werden, die eher weitläufig ausgelegt werden müssen

(Urlaub, Bade-Tagesgast), da über die persönlichen Hintergründe der Arbeiter

nichts bekannt ist.

Berufliche Grün-de - Geschäftsrei-sen

Die Wertschöpfung in diesem Segment ist sehr gering, es werden kaum Leistun-

gen in Anspruch genommen. Jedoch könnten am Abend Wellnessangebote ge-

nutzt werden, um die Geschäftsreise abzurunden. Daraus entstehen

Multiplikatoreneffekte und evt. eine Umwandlung in einen Wellnessgast.

Berufliche Grün-de - Seminare

Bad Schlema hat ein breites Spektrum an Anbietern – es sind weitere Incentives

denkbar. Die vorhandenen Incentives könnten in Verbindung mit den Hotels als

Ausrichtern noch intensiviert werden.

Biker Dies ist eine potentielle Kundengruppe für Schlema außerhalb des Kurviertels, da

die landschaftliche Eignung der Gegend vorhanden ist. Es müssten jedoch Aus-

blickstellen und Gastronomie in entsprechender Gruppengröße vorgehalten

werden, um ein attraktiver Anziehungspunkt zu sein. Im Kurviertel wäre die

Marktpassage der am besten erreichbare Punkt mit genügend Stellplatz.

Caravan Die Kapazitäten lassen einen weiteren Ausbau des SGFs zu. Hierzu müsste aber

eine sichere Anbindung des Campingparks an das Kurviertel erfolgen.

Einheimische haben ein hohes Stammgastpotential, sind aber hartumkämpft. Um hier attraktiv

zu sein (v.a. gegenüber den Badegärten Eibenstock) muss eine klare Positionie-

rung des Kurbads und der Veranstaltungen in Schlema gefunden werden.

Einheimische - Jugendarbeit

Ziel der Bemühungen ist neben der Bildungsarbeit auch die Bindung von Nach-

wuchs. Um hier attraktiv zu sein, sollte das Angebot auch für Urlauber geöffnet

werden. Durch die positive Rückkopplung der Gäste und die damit verbundene

Öffentlichkeit könnte eine Imageverbesserung und größere Bekanntheit gelin-

gen.

Genussgäste Dieses eher zahlungskräftige Segment ist ein wichtiger Wirtschaftsaspekt für die

Zukunft. Dazu muss Bad Schlema sich aber auch hochwertig positionieren durch

anspruchsvolle Gastronomie, kulturelles Leben und entsprechende Veranstal-

64

tungen.

Gesundheitsgäste Aufgrund Leistungsstreichungen der Kassen, wachsendem Gesundheitsbewusst-

sein und dem demografischen Wandel ist hier weiteres Potential zu erwarten

(vgl. Gemeinde Bad Schlema 2016b, S. 56). Das SGF hat ein sehr hohes Stamm-

kundenpotential – es wurde sogar von Besuchen mehrmals im Jahr berichtet. Da

die Gäste ihren gesamten Aufenthalt selbst finanzieren, ist ein gewisses Ein-

kommen vorhanden. Hier könnte durch geschickte Verzahnung der Angebote

mehr Umsatz erreicht werden, v.a. in der jüngeren Gruppe der Gesundheitsgäs-

te, für die der Aufenthalt auch Urlaub ist. Diesen jüngeren Teil gilt es als Stamm-

kunden zu gewinnen.

Golf Neben der Erweiterung des Golfplatzes auf 18 Löcher ist es wichtig, die Golfer

auch als Übernachtungsgäste zu gewinnen. Denkbar sind in Zusammenarbeit mit

den Hotels im Ort Lehrgänge zum Erreichen der Platzreife, Übungswochenenden

usw.

Heimatbesuche Das Ausbaupotential für Heimatbesuche ist gering. Umsatz könnte eine breitere

Nutzung des Freizeitangebotes bringen. Dieses Gästesegment besitzt aufgrund

der persönlichen Wurzeln ein sehr hohes Multiplikatorenpotential, das gezielt

genutzt werden sollte.

Kurgäste Aufgrund der immensen Ballung in den Herbst- und Frühjahrsmonaten ist

kapazitär kaum mehr zu bewältigen. Daher müssen Kurgast-Segmente gefunden

werden, die nicht aufgrund ihres Alters an diese Monate gebunden sind. Dies

sind jüngere Kurgäste, die in kleinen Anteilen bisher schon das Kurbad nutzen.

Diese müssen explizit angesprochen werden und Angebote für mitreisende (ge-

sunde) Familienmitglieder zusammengestellt werden. Damit hätte Bad Schlema

den Vorteil gegenüber einer Kurklinik, den Aufenthalt im Kreise seiner Familie als

Urlaub zu gestalten.

Kur-Schnupperer Dieses Segment ist gezielt auf der Suche nach geeigneten Gesundheitsangeboten

und wartet darauf, überzeugt und für Bad Schlema gewonnen zu werden. Das

größte Problem bei der Gewinnung der Kur-Schnupperer zu Stammgästen ist, sie

rechtzeitig zu erkennen und entsprechend zu bearbeiten. Hier müssen unbedingt

die Privatvermieter einbezogen werden, da an dieser Stelle der persönlichste

Kontakt besteht und eine Erkennung erfolgen kann.

Radfahrer Dieses Segment ist wichtig für den innerörtlichen Ausgleich von Bad Schlema.

Infrastrukturell wurde mit dem Beitritt in den Zweckverband Muldentalradweg

die Weichen in die richtige Richtung gestellt, eine Anbindung vom Radweg in den

65

Ort bedacht werden. Um die Vermieter vorzubereiten (Fahrradstellplätze, Kar-

tenmaterial, Wegenetz-App), ist eine Bed & Bike-Initiative sinnvoll. Das Marke-

ting sollte an Aue angehängt werden, das das Projekt mit aus der Taufe gehoben

hat.

Tagesgäste Hier spielt die Positionierung genau so die wichtigste Rolle wie bei den Einheimi-

schen. Allerdings ist hier ein Umwandlungspotential in Urlauber und

Wellnessgäste vorhanden, das beim Besuch des Kurbads genutzt werden sollte.

An dieser Stelle sollten entsprechende Informationen erhältlich sein.

Urlauber Bei den Urlaubern spielt die Zusammenarbeit mit den umliegenden Orten eine

sehr große Rolle. Hier können besonders beim Marketing Synergien genutzt

werden.

Veranstaltungen Obwohl dieses SGF zeitlich das kleinste ist, zieht es ungeheuer viele Menschen

an (Blasmusikfestival: 20.000 Besucher). Hier liegt ein riesiges

Multiplikatorenpotential – vor allem in sonst schwer erreichbaren Gästesegmen-

ten – vor. Die Blasmusik-Bands aus der ganzen Welt bringen Internationalität in

den kleinen Ort, was in einem weiterführenden Angebot über das Festival-

Wochenende hinaus nutzbar gemacht werden sollte. Hier kann ein Imagegewinn

aus der Verbindung von Tradition und Weltgewandtheit entstehen.

Wanderer Dies ist eine der am intensivsten beworbenen Angebote im Tourismusverband

Erzgebirge. Hier sollten Marketingsynergien genutzt werden, um weitere Gäste

zu gewinnen.

Wellness Dieses Segment (weiblich, Gruppen, „kommen zum Latschen (H1)) hat eine sehr

gesellige Komponente, die bisher noch wenig beachtet wurde. Dies sollte mit

geeigneten Gruppenangeboten unterstützt werden, um weitere Gäste anzuzie-

hen und möglicherweise mehr Umsatz je Gruppe zu erreichen.

Wismut-Kumpel Besonders durch die Mitreise jüngerer Familienangehöriger entsteht Umwand-

lungspotential in Urlauber oder Wellnessgäste. Durch die persönliche Kompo-

nente ist auch hier die Multiplikatorenwirkung authentisch und hoch.

Fachpublikum Dieses Segment ist zwar wirtschaftlich nicht relevant, hat aber eine große Wir-

kung auf das Image des Ortes, dass Helmholtz-Institute und die Internationale

Atomenergiebehörde Mitarbeiter nach Schlema schicken. Das von Herrn Meinel

erarbeitete Wissen gilt es zu sichern und in einem ansprechenden Rahmen der

breiten Öffentlichkeit anzubieten. Dazu ist eine Veränderung der räumlichen und

konzeptionellen Situation unerlässlich.

Tabelle 7: Bad Schlemas SGFs und ihre Potentiale (Erkenntnisse aus der Befragung, eigene Überlegungen)

66

6.3 Anbieter-Netzwerk Für einen Überblick über die generellen Aktivitäten innerhalb der Destination Bad Schlema folgt eine

Auswertung für jeden Kernprozess aus Sicht des Gesamtnetzwerkes. Diese Sichtweise ist notwendig,

da bisher keine Gästesegment-spezifischen Maßnahmen unterteilt wurden. Dabei sollen auch wichti-

ge Akteure herausgearbeitet werden.

6.3.1 Wichtige Akteure

Es wurden bei der Erarbeitung eines Überblicks und der Netzwerkstrukturen neben den befragten

Akteuren auch Akteure in die Liste aufgenommen, die von zwei oder mehr Befragten als Partner be-

nannt wurden.

Top 1 3 Punkte

Top 2 2 Punkte

Top 3 1 Punkt

Punktzahl

Gästeinformation 12 6 1 49

Kurgesellschaft 7 11 1 44

Gemeindeverwaltung 6 2 3 25

Zulieferer / Sponsoren 2 3 1 13 Wismut GmbH 2 0 0 6

Kunsttreff Aue 2 0 0 6

Stadt Schneeberg 1 1 1 6

Kreissportbund Erzgebirge 1 0 0 3

Tourismusverband Erzgebirge 1 0 0 3

Museum Uranbergbau 1 0 0 3

Touristische Partner 0 0 3 3

Verband Homemade Hotels 0 1 0 2

Erzgebirgs(zweig)verein 0 1 0 2

Sächsischer Landesverband der Bergmanns-, Hütten- und Knappenvereine

0 1 0 2

Hotel Am Kurhaus 0 0 2 2

Städtebund Silberberg 0 0 1 1

Tourist Info Schneeberg 0 0 1 1

Kulturhaus Aktivist 0 0 1 1

Booking.com 0 0 1 1

Tabelle 8: Wichtigste Kooperationspartner in Bad Schlema

Die drei wichtigsten Akteure in Bad Schlema sind die Gästeinformation, die Kurgesellschaft und die

Gemeindeverwaltung. Diese Partner müssen in den folgenden Analysen besonderes Augenmerk ge-

nießen. Alle weiteren Partner spielen für bestimmte Segmente eine wichtige Rolle. Ihre Rolle im Ge-

samtnetzwerk muss in den folgenden Betrachtungen noch herausgefiltert werden.

67

6.3.2 Angebotsnetzwerk

Abbildung 15: Angebotsnetzwerk von Bad Schlema

Das Angebotsnetzwerk ist ein Kern-Peripherie-Netzwerk. Dabei bilden die Akteure mit dem höchsten

Degree (entspricht Größe der Knoten) den Kern (rote Knoten), während sich die weiteren Akteure am

Rand, jedoch verbunden mit dem Kern bewegen. Es gibt einige Akteure, die sich nicht an der Ange-

botserstellung beteiligen (linker Rand, davon 8 befragte Akteure). Die führende Rolle in der Ange-

botserstellung übernimmt die DMO (=Akteur GI, Gästeinformation), auch die Gemeinde GV kümmert

sich (Pflege Infrastruktur, Bad-Titel). Die eigentlichen Anbieter folgen erst danach: Akteure KG,

Kneipp, Jakobsweg, Uran, VWEBS, Aktivist, Reformhaus, RVE sowie das Hotel H1. Davon sind interes-

santerweise nicht alle primär touristische Anbieter (VWEBS, Kneipp, Reformhaus, RVE). Dies deutet

darauf hin, dass es bei der Angebotserstellung Lücken gibt, die teilweise durch die Einbeziehung nicht

primär touristische Anbieter geschlossen werden müssen.

68

6.3.3 Marketing-Netzwerk

Abbildung 16: Marketingnetzwerk von Bad Schlema

Das Marketingnetzwerk erscheint dagegen sehr anders: Es hat eine klassische Sternform mit der Gäs-

teinformation im Zentrum – ohne Akteur GI würde das Netzwerk zusammenfallen. Dabei leistet die

Gästeinformation Marketing für Akteure (Out-Degree), wird auch darin unterstützt (Partner-

Programm, In-Degree). Akteur KG ist ein kleinerer Sammelpunkt. Der Sammelpunkt um den Frem-

denverkehrsverein (FVV) zeigt auf die Mitglieder des Marketingausschusses. Auch in diesem Netz-

werk gibt es unverbundene Akteure, von denen aber außer einen (VWEBS agiert hinter Akteuren, die

dann das Angebot bewerben) keiner befragt wurde.

6.3.4 Rückmelde-Netzwerk

Tabelle 9: Rückmeldenetzwerk von Bad Schlema

69

Das Rückmeldenetzwerk ist sehr klein und besteht aus drei Komponenten mit insgesamt 23 Akteu-

ren: eine Komponente um den Akteur TIS, eine Komponente um die Akteure H 2 und Booking.com

und eine etwas größere Komponente um GI, KG und GV. Dabei spielen innerbetriebliche Qualitäts-

maßnahmen (H 2 - Ayurveda; KG – PV 8, Aktivist, H1) eine Rolle, als auch die allgemeine Beschwer-

deweitergabe (TIS an Schneeberg, KG, Caramba, FVV, PV 4 an GI). GV übernimmt dabei politische

Rückmeldepflichten, vor allem in Form von Gutachten und Nachweisen. Lediglich PV 4 und H 1 be-

richteten, den Gemeinde-Fragebogen an die Gäste zu verteilen. Es gibt also wenige Grundlagen, gäs-

tesegmentspezifische Auswertungen durchzuführen und so für Gäste als auch für destinationsinterne

Abläufe Verbesserungen abzuleiten. Dazu sollen im Weiteren die Vorschläge aus der Befragung her-

angezogen werden.

6.3.5 Wissensnetzwerk

Abbildung 17: Wissensnetzwerk Bad Schlema

Im Wissensmanagement gibt es auch drei Komponenten, mit nur 9 Beteiligten. H 2 betrachtet dabei

die Arbeit im Marketingausschuss des FVV als Wissensaustausch. Die Komponente um KG ist durch

das betriebsinterne QMS verknüpft. Die dritte Komponente lebt vom Engagement des Akteurs

VWEBS, der zu seinen Tätigkeiten Abschlussprotokolle erarbeitet und den betreffenden Partnern zur

Verfügung stellt. Insgesamt gibt es hier enormes Ausbaupotential, da das gesamte Thema Innenmar-

keting nicht stattfindet. Dies ist aber zur Legitimierung politischer oder sonstiger Entscheidungen

wichtig, zumal bald die Fremdenverkehrsabgabe eingeführt werden soll, die wohl nicht auf Begeiste-

rung stoßen wird.

Es fällt weiterhin auf, dass die DMO und der Systemkopf nicht verbunden sind. Auch die Verbindung

bei den Rückmeldemechanismen betraf nicht die Zufriedenheit der Gäste, sondern Beschwerden

über fehlendes ÖPNV, unbelebte Straßen und die Marktpassage. Der Austausch von internen Daten

(wahrgenommenen Wellness-Tendenzen z.B.) erfolgt nicht, das Verhältnis beschränkt sich auf die

Erstellung von Pauschalen und die Vermittlung der gegenseitigen Leistungen und scheint nicht sehr

vertrauensvoll zu sein.

6.3.6 Informelles Netzwerk

70

Abbildung 18: Informelles Netzwerk von Bad Schlema

Aufgrund der geringen Varianz in den Kernprozess-Netzwerken wird auch das Informelle Netzwerk

ausgewertet. Dies verfügt mit 183 Verbindungen über doppelt so viele wie das Angebotsnetzwerk

(96 Verbindungen) und das Marketingnetzwerk (91 Verbindungen). Diese Verbindungen beinhalten:

- Die Mitgliedschaft in Gremien (Marketingausschuss FVV, Festwoche 100 Jahre Kurwesen Bad

Schlema unter derzeitiger Leitung GI), Interessengemeinschaften und Vereinen;

- das Vermitteln von Gästen bei Überbuchung (was oft als nachbarschaftliche Hilfe erfolgt);

- Empfehlung von Anbietern (Gastronomie, Freizeit etc.) an die eigenen Gäste (wobei das persön-

liche Kennen des Angebots / des Anbieters hier das wichtigste Auswahlkriterium ist);

- Wertschätzung einer Persönlichkeit.

Dabei gibt es auch hier enorme Unterschiede im Degree der Akteure, nach dem die Grafik sortiert ist.

Dabei liegen die Gästeinformation und Gemeindeverwaltung ganz vorn, was sich aus dem hohen

Publikumsverkehr / Aufgabenspektrum ihrer Arbeit erklären lässt. Gleich danach folgen die Hoteliers

H 4 und H 2, was auf eine hohe Reputation im Ort schließen lässt. Danach folgt der FVV als mitglieds-

starke Interessensvertretung der Unterkünfte, gefolgt vom Schlüsselanbieter KG.

Diese Verbindungen fungieren teilweise als Ersatz für Rückmeldemechanismen und das Wissensma-

nagement / Erfahrungsaustausch, da auffällig viele gastronomische Akteure (H4, H 2, H 1, Aktivist)

auftauchen. Es wurde auch von einigen Akteuren berichtet, dass Kritik oder Erfahrungen so weiter-

gegeben wurde. Es ist denkbar, dass in diesem informellen Rahmen auch Ideen zur Angebotsentwick-

lung entstehen, die dann in die Gremien (Festwoche 100 Jahre Kurwesen Bad Schlema) getragen

71

werden. Das informelle Netzwerk in der kleinen Gemeinde Bad Schlema ist deshalb nicht zu unter-

schätzen und soll in den weiteren, prozessübergreifenden Betrachtungen mit einfließen.

6.4 Überprüfung der Hypothesen Für die Netzwerkanalyse eignen sich die SGFs mit hoher Beteiligung am besten, da es sonst kaum

Beziehungen auszuwerten gibt. Daher sollen für die Überprüfung der Hypothesen nur die 5 stärksten

SGFs Kurgäste, Einheimische, Gesundheitsgäste, Urlauber und Wellnessgäste erfolgen. Dazu wurden

alle Kernprozesse sowie das informelle Netzwerk in einer Matrix zusammengefasst (Subgruppen-

Ansatz und nicht Prozess-Ansatz der Bewertung). Darin enthalten sind die Akteure, die sich laut eige-

ner Aussage im SGF bewegen. Nicht befragte Akteure wurden ausgeblendet, da sie nicht zweifelsfrei

zugeordnet werden können.

6.4.1 Hypothese 1: Die Akteure kooperieren größtenteils in den für sie relevanten SGFs.

SGF Dichte Durchschnittli-cher Degree

Anzahl isolierter Knoten

Alle Akteure 1-verbunden?

Gesamtnetzwerk 0.046 3 0 Ja Kur 0.123 2.211 0 Ja Einheimische 0.075 2.038 6 Nein Gesundheit 0.137 1.786 0 Ja Urlaub 0.105 1.895 3 Nein Wellness 0.255 2.545 0 Ja Tabelle 10: Dichte, Degree und Verbundenheit der SGFs in Bad Schlema

Die Voraussage der höheren Dichte ist eingetroffen. Jedoch fiel auf, dass zeitgleich die Anzahl der

Kontakte (Degree) zurückging, und zwar bei sinkender Teilnehmerzahl, dafür aber Zunahme relevan-

ter Partner. Eigentlich hätte diese Zahl auch zunehmen sollen, um intensive Kooperationsbemühun-

gen darzustellen. Teilweise sind die SGFs auch nicht 1-verbunden, keines der SGFs war 2-verbunden.

Die SGFs sind dazu im Gesamtnetzwerk auch nicht als Subgruppen erkennbar. Die Hypothese hat sich

nicht bestätigt.

6.4.2 Hypothese 2: Die Akteure kooperieren in ihren SGFs in mehreren Kernprozessen. #

SGF Anzahl multiplex agie-render Akteure

Top 1 Akteur

Top 2 Akteur

Top 3 Akteur

Kur 15 von 15 GI KG Aktivist Einheimische 15 von 15 H 2 KG Uran Gesundheit 10 von 10 GI KG Aktivist Urlaub 12 von 12 GI Uran TIS Wellness 10 von 10 GI H 2 H 6 Tabelle 11: Multiplexität von SGFs in Bad Schlema

Diese Hypothese konnte bestätigt werden. Dabei ist hier jedoch der Einfluss des informellen Netz-

werks deutlich spürbar, sodass im SGF Einheimische ein Hotel (richtet Familienfeste aus) der am

meisten eingebundene Akteur ist – es kamen seine zahlreichen Empfehlungen an andere Akteure

72

zum Tragen. Filtert man diese Verbindungen heraus, ergibt sich die Reihenfolge KG, Uran, H2 zu-

sammen mit Kneipp, Golf und BBO.

6.4.3 Hypothese 3: Das SGF hat einen Systemkopf, der sich durch seine hohe Bedeutung

im SGF auszeichnet.

Die bereits zugeordnete Zeilenmultiplexität zeigt die Einbindung eines Akteurs – rechnerisch gesehen

ist sie auch der Out-Degree der SGF-Tabelle. Dadurch konnten die wichtigsten Akteure bereits vor-

formuliert werden.

GI KG Uran H 2 H 6 TIS Aktivist

Kur Out 11 5 3 - - - 3

In 15 6 2 - - - 4

Einhei-

mische

Out - 5 6 6 3 - 2

In - 7 4 5 0 - 4

Gesund-

heit

Out 9 4 - - - - 2

In 10 4 - - - - 2

Urlaub Out 9 - 6 - - 5 2

In 11 - 1 - - 2

Well-

ness

Out 7 2 - 5 5 - -

In 9 4 - 3 1 - -

Tabelle 12: In- und Out-Degrees wichtiger Akteure in Bad Schlema

In allen teilgenommenen Geschäftsfeldern verfügt die GI über den höchsten In- und Out-Degrees.

Auch der Akteur H 2 ist in den zwei relevanten SGFs aktiv. Der Akteur KG verhält sich im Vergleich zur

GI weniger kooperativ, dabei ist er eigentlich der Schlüsselanbieter aller Segmente (außer Urlauber).

Dieses Kuriosum soll genauer betrachtet werden. Dazu werden die Daten aus dem Gesamtnetzwerk

(prozessübergreifend) herangezogen, um SGF-unabhängig Erklärungsansätze zu finden.

73

Abbildung 19: Einzelauswertung Systemkopf von Bad Schlema

Bei dieser Grafik sind alle unternehmenseigenen Stränge unten gesammelt, rechts alle ausgehenden

Verbindungen, oben alle gegenseitigen Verbindungen und links alle eingehenden Verbindungen.

Dabei fällt auf, dass der Systemkopf vor allem mit überregionalen Akteuren kooperiert, die im Mar-

keting von Vorteil sind (Ausnahme Akteur Kneipp: Bereitstellung von Räumlichkeiten; VWEBS: Quali-

tätskontrolle Wässer, GV: Gesellschafter). Alle eingehenden Verbindungen sind Akteure im Ort. Diese

Verbindungen beruhen nicht auf Gegenseitigkeit, was auf eine fehlende Kooperation in der eigenen

Destination hindeutet.

Vergleicht man die Eigenvektor-Zentralität der Akteure, erreichen diese Akteure die Top 5:

- GI: 0.566 - KG: 0.288 - GV: 0.248 - FVV: 0.242 - Uran: 0.205

Der Systemkopf erreicht den zweiten Platz, was auf gut gewählte Netzwerkpartner hinweist, die wie-

derum viele Partner erreichen, da der Systemkopf selbst über eher wenig eigene Verbindungen ver-

fügt. Die Hypothese, dass er der wichtigste Partner im Geschäftsfeld sei, ist damit nicht bestätigt.


Systemkopf besonders pflegt.

Die GI steht in allen von ihr bearbeiteten SGFs mit der KG sowie allen wichtigen Partnern in direktem

Kontakt (Pfaddistanz 1). Die GI steht auch in den Kernprozessen Angebotserstellung und Marketing in

direkten Kontakt zu allen wichtigen Partnern. Zusätzlich stehen der GI in Bezug auf die KG 11 Pfade

der Pfaddistanz 2, über die ebenfalls Kontakt laufen kann. In den Rückmeldemechanismen und dem

Wissensmanagement verfügt die GI über keinerlei Kontakte zum Systemkopf, was für die strategi-

sche / koordinierende Arbeit sehr erschwerend ist (vgl Kapitel 6.3.5 Wissensnetzwerk).

74

6.4.5 Hypothese 5: Die DMO tritt als Dienstleister für verschiedene Akteure auf.

Betrachtungsebene In-Degree Normalisierter In-Degree

(Durchschnitt)

Gesamtnetzwerk 198 0,0454

GI – gesamt 33 0,5

SGF Kur 40 0,138

GI – SGF Kur 15 0,882

SGF Gesundheit 25 0,127

GI – SGF Gesundheit 10 0,714

SGF Urlaub 36 0,080

GI – SGF Urlaub 11 0,578

SGF Wellness 28 0,231

GI – SGF Wellness 9 0,818

Tabelle 13: In-Degree der Bad Schlema DMO im Vergleich

Die DMO verfügt tatsächlich über einen elfmal so hohen In-Degree verglichen zum Gesamtnetzwerk.

Dieser hohe Grad wiederholt sich auch in der Betrachtung aller weiteren Segmente (bis auf Einheimi-

sche, da keine Teilnahme).

6.4.6 Hypothese 6: Die DMO fungiert als externer Repräsentant der SGFs gegenüber ad-

ministrativen Stakeholdern.

Abbildung 20: Betweenness der Bad Schlema DMO und Verbindung zu politischen Akteuren

Die GI verfügt deutlich über den höchsten Betweenness-Grad im touristischen System. Dies wird

über die Größe der Akteurpunkte dargestellt. Die GI hat die meisten Unterkünfte und Anbieter im

Rücken, die sie nach außen repräsentiert (links). Sie tritt dabei jedoch nicht in Austausch mit politi-

75

schen Akteuren (ganz rechts; außer GV als direkter Ansprechpartner und Geldgeber), sondern höchs-

tens in den Austausch mit regional übergeordneten Anbietern (Mitte rechts). Die politische Arbeit

übernimmt die Gemeindeverwaltung, sodass diese Hypothese nicht belegt werden kann.

6.4.7 Überprüfung des Strategic Community Models

Die meisten Hypothesen konnten nicht bestätigt werden. Gründe dafür sind:

- Es eignet sich ein zielgruppenorientierter Ansatz für die Erklärung der bisherigen Situation in der

angebotsorientiert arbeitenden Testregion nicht. Es wurde aber aufgezeigt, dass es viel mehr

Gästesegmente gibt als bisher angenommen und hier dringend Kooperationen zwischen den

relevanten Partnern aufgebaut werden müssen, da ein prozessübergreifender Degree von

durchschnittlich nur 3 auch in einer angebotsorientiert arbeitenden Destination nicht ausreicht.

- Dabei ist Aufbau der Kooperation nicht durch die DMO gemeint, da diese in allen Segmenten

sowie allen Prozessen überproportional vertreten ist und damit schon in großem Maße koope-

riert. Die Kooperationen müssen zu den Unterkünften und Anbietern, besonders der KG aufge-

baut werden. Am besten funktionieren bisher die informellen Netzwerke, die kaum von den an-

deren Prozessen zu unterscheiden sind, jedoch das Bild verzerren. Das ist in Hypothese 2 ganz

deutlich hervorgetreten.

- Die KG muss sich für die Anbieter und Unterkünfte im Ort öffnen. Dieses strukturelle Loch konn-

te in den Hypothesen 3 und 4 aufgezeigt werden. Dies würde das Netzwerk sicherlich bereichern

und zu besseren Ergebnissen aller Akteure führen.

- Die DMO (GI) hat einen politischen Patron (GV), der laut offizieller Aufgabenregelung diese Pro-

zesse übernimmt (Interview Bürgermeister Müller, Minute 25:03). Das hat sich im Netzwerk

wiedergespiegelt. Die Hypothese 6 kann am Testgebiet nicht überprüft werden.

- Die gewählten Bausteine der Netzwerkanalyse eignen sich nicht für die Auswertung dieses sehr

informell arbeitenden Netzwerks. Hierzu müssten stärker soziologisch orientierte Ansätze her-

angezogen werden, um die feinen Nuancen der informellen Kooperation klar trennen und dar-

stellen zu können.

Unter diesen methodischen und strukturellen Hindernissen ist es nicht möglich, das Modell im Rah-

men dieser Arbeit zu verifizieren oder falsifizieren.

76

6.5 Qualitative Inhaltsanalyse

6.5.1 Unternehmensziele – Zufriedenheit und Handlungsbedarf

Unterkunft & Gastronomie Hauptgewerbe

Unterkunft Ne-bengewerbe

Anbieter leitender Akteur

Total

sehr zufrieden 10,53 36,36 0,00 0,00 13,33

Zufrieden, nur kleine Steigerung

21,05 18,18 44,44 0,00 22,22

Steigerung notwendig 15,79 27,27 22,22 16,67 20,00

Zukunft unvorher-sehbar, eher pessi-mistisch

36,84 0,00 11,11 0,00 17,78

Umstrukturierung 10,53 9,09 11,11 50,00 15,56

baldige Geschäftsauf-gabe (Altersgründe)

0,00 9,09 0,00 0,00 2,22

existenzielle Proble-me

5,26 0,00 11,11 33,33 8,89

Tabelle 14: Unternehmensziele nach Akteursgruppen (Angaben in %)

Die zufriedensten Akteure sind die Privatvermieter, die Akteure, die den größten Handlungsbedarf

sehen, die übergreifenden Akteure. Dort ist auch der der große Anteil an Existenzängsten zu beach-

ten: Diese gehen vor allem aus den Finanzierungssorgen der Kurgesellschaft (Geschäftsführung und

Gemeindeverwaltung) hervor. Auch bei den hauptgewerblichen Unterkünften gibt es viele Meldun-

gen im eher pessimistischen Bereich, ein Akteur befindet sich schon in der Umstrukturierung hin zu

einem anderen Kundenklientel.

6.5.2 wahrgenommener Hauptnutzen von Kooperation

Unterkunft & Gastro

Unterkunft Nebengewerbe

Anbieter leitender Ak-teur

Nennungen

Marketing 3 3 2 2 10

Vertrieb 1 4 0 0 5

Gästezufriedenheit 1 2 0 1 4

Information & Netzwerke

0 1 0 3 4

kein eigener Nut-zen

1 1 0 1 3

Finanzielle Unter-stützung

0 1 1 1 3

Gegenseitiges Profitieren

0 1 0 1 2

gemeinsame Pro-jekte

0 0 1 1 2

Existenzgrundlage für Gästesegment

1 1 0 0 2

Mehr Gewicht in Verhandlungen

0 0 0 1 1

Tabelle 15: wahrgenommener Hauptnutzen nach Akteursgruppen

77

Es konnten 10 Kooperationsnutzen im derzeitigen Netzwerk von Bad Schlema identifiziert werden.

Dabei liegt das gemeinsame Marketing an allererster Stelle, gefolgt vom Vertrieb. Dieser wird fast

ausschließlich von den Privatvermietern erwähnt. Dass Kooperation zu einer erhöhten Gästezufrie-

denheit führt, sehen vier Akteure so. Einen Informationsvorsprung und das Nutzen der Partnernetz-

werke erhoffen sich weitere vier Akteure, besonders die aus dem Bereich der leitenden Partner. Es

gibt aber auch Aussagen, dass Kooperation nichts nützt, was sowohl vom zurückgewiesenen Partner

als auch vom abweisenden Partner formuliert wurde. Den Nutzen sehen insgesamt eher wenige Ak-

teure – viele Facetten werden dabei von einigen wenigen Akteuren benannt. Die Kooperationsbereit-

schaft leider auch wichtiger Akteure ist wie in Kapitel 2.4 Lebenszyklus einer Destinationbeschrieben,

leider eher gering.

6.5.3 wahrgenommene Hemmfaktoren von Kooperation

Unterkunft & Gastro

Unterkunft Nebengewerbe

Anbieter übergreifender Akteur

Nennungen

8. Zeit 4 2 2 1 9

9. Finanzieller Aufwand 3 0 2 3 8

7. Trittbrettfahrer 1 2 2 2 7

6. andere Zielgruppe 1 3 2 1 7

5. Branchenintern – Konkurrenz 1 3 2 1 7

1. unvorteilhafter Konsens 1 2 1 2 6

2. unterschiedlicher Einfluss 4 0 1 0 5

10. Veränderungsresistenz / Igno-ranz

2 1 1 0 4

10. Desinteresse / Langwierigkeit von Prozessen in Gemeindeverwal-tung

1 0 1 0 2

10. fehlende Führungspersönlich-keit

1 0 1 0 2

10. zu wenig Kommunikation 1 1 0 0 2

10. fehlendes Vertrauen 0 1 1 0 2

10. Geheimniskrämerei 1 1 0 0 2

10. fehlende Zahlungsbereitschaft 1 0 1 0 2

10. Sich nicht reinreden lassen, Blick für das Ganze fehlt

0 0 1 1 2

10. Keine Verantwortung überneh-men

0 1 0 1 2

3. Ausbildungsstand 1 0 1 0 2

10. persönliche Befindlichkeiten 0 0 1 0 1

10. fehlende Plattform 1 0 0 0 1

10. fehlender wahrgenommener Nutzen

0 0 1 0 1

10. finanziell-rechtliche Grundlage fehlt

0 1 0 0 1

4. Branchenfremd 0 0 0 0 0

Tabelle 16: wahrgenommene Hemmfaktoren nach Akteursgruppe

78

Die anfangs eher sensible Frage nach den Hemmfaktoren für Kooperation wurde im Verlauf der In-

terviews doch sehr ausführlich beantwortet. Dabei wichen die Akteure von den vorgelegten Ant-

wortmöglichkeiten ab und entwickelten unter „10. Weitere Gründe“ viele weitere Einsichten, die

einen ganz wesentlichen Teil der Nennungen ausmachen. Am häufigsten werden zeitliche und finan-

zielle Engpässe für das Nicht-Kooperieren genannt. Trittbrettfahrer sind ein weiterer Punkt, der Ko-

operation wesentlich erschwert – hier können die unter 10. Entwickelten Aussagen hinzugefügt wer-

den zur fehlenden Zahlungsbereitschaft, dem Nichtübernehmen von Verantwortung und dem feh-

lenden Blick für das Ganze. Der nicht wahrgenommene Nutzen von Kooperation taucht auch hier

wieder auf. Dieser könnte aber auch in Verbindung stehen mit den unterschiedlichen Zielgruppen

von Akteuren, wobei das gemeinsame Ziel nicht zustande kommt. Dieser Faktor spielt entsprechend

der Vorhersagen des Strategic Community Model tatsächlich eine große Rolle.

Es wurde – besonders im Unterkunftsgewerbe – auch die brancheninterne Konkurrenz als Grund zur

Nicht-Kooperieren benannt. Tatsächlich tauchte in den Interviews immer wieder die Befürchtung auf,

seine „Betriebsgeheimnisse“ teilen zu müssen. Viele befragte Akteure aus der Gastronomie befanden

aber, dass Konkurrenz das Geschäft belebe und es eigentlich zu wenig Konkurrenz gebe (z.B.

Lauckner, Zeile 90). Auch die fehlende Kooperation zwischen den Städten wird hier hervorgehoben.

Die Angst vor einem nichtvorteilhaften Konsens der Kooperation gibt es in allen Akteursgruppen.

Teilweise ging das auch einher von den unterschiedlich starken Einflussmöglichkeiten, die bestimmte

Partner z.B. durch ihre Größe oder Finanzstärke haben und somit leichter Kompromisse abringen

könnten. Davon berichteten hauptsächlich die Hoteliers.

Ein weiterer kritischer Punkt ist die Veränderungsresistenz bzw. Ignoranz einiger Akteure, wie es in

den Interviews genannt wurde. Sie berichten, dass viele Akteure gar nicht begriffen, wie der Touris-

musmarkt funktioniert, und somit nicht über ihren eigenen kleinen Tellerrand blicken könnten. Inte-

ressanterweise spielte dabei der Ausbildungsstand der Akteure kaum eine Rolle, obwohl eine touris-

tische Ausbildung dem Nichtwissen eigentlich am besten entgegenwirken könnte. Auch die dafür

notwendige Kommunikation / Plattform wird vermisst. Insgesamt gibt es ein sehr breites Spektrum

an Gründen, von denen einzig die Branchenferne von möglichen Kooperationspartnern keine Rolle

spielt.

6.5.4 Tätigkeiten in den Kernprozessen

Die in den Interviews genannten Tätigkeiten im Rahmen der Kernprozesse wurden strukturiert auf-

gearbeitet, unterteilt jeweils in die Marketingmaßnahmen, Tätigkeiten aus den Rückmeldemecha-

nismen und dem Wissensmanagement (es wurden keine Maßnahmen zur Angebotserstellung ge-

79

nannt). Da das Engagement sehr unterschiedlich ausfiel, wurden die Maßnahmen den

Akteursgruppen zugeordnet.

Im Marketing ist die Gästeinformation der aktivste Akteur, der die meisten Maßnahmen durchführt

als auch von den meisten Akteuren genutzt wird. Die Kurgesellschaft sowie die größeren Hotels in-

vestieren ebenfalls in Marketing. Die (meist ehrenamtlichen) Anbieter führen eher ausgewählte, aber

sehr breit gefächerte Werbemaßnahmen durch, davon die meisten im klassischen Print-Bereich. Am

wenigsten engagieren sich die Privatvermieter im Marketing. Sie nutzen fast ausschließlich einen

Hausprospekt, eine eigene Webseite sowie das Gastgeberverzeichnis / die Webseite der Gästeinfor-

mation. Insgesamt liegt der Fokus der Marketingmaßnahmen auf dem analogen Bereich. Online ver-

fügen die meisten zwar über Webseiten, nutzen aber weder Backlinks, Search Engine Optimization,

Search Engine Advertising, Facebook-Kampagnen, Instagram / Pinterest oder weitere soziale Medien,

Bewertungsplattformen etc. Es gibt in der Online-Werbung noch riesige Reserven.

Auch in Sachen Vertrieb sind die größeren Hotels eher engagiert, obwohl einige gerade erst in den

Online-Vertrieb eingestiegen sind. Bei den Privatvermietern gibt es keinen Online-Vertrieb. Oft ist

neben den Empfehlungen eigener Gäste die Gästeinformation der einzige Vertriebskanal.

Es gibt einige Rückmeldemechanismen in Bad Schlema, nämlich die Gästefragebögen der Gästein-

formation und der Kurgesellschaft. Diese laufen jedoch nicht aufeinander abgestimmt, produzieren

kaum Rücklauf (jeweils ca. 120 Antworten im Jahr) und lösen im Prozess Wissensmanagement kaum

Handlungen aus. Am intensivsten wird dieses Feld vom Akteur RVE bearbeitet, der der größte Anbie-

ter im Untersuchungsfeld ist und ebenfalls über eine DIN EN ISO 9001-Zertifizierung verfügt. Hier

werden regelmäßig Kundenzufriedenheitsbefragungen durchgeführt, Wissensmanagement durch

Software innerhalb der einzelnen Abteilungen ermöglicht und in einer wöchentlichen Dienstberatung

der Abteilungsleiter in Handlung übersetzt. Einen ähnlichen, zielgerichteten Austausch müsste man

auch in Bad Schlema implementieren.

6.5.5 Problemfelder und Vorschläge

Es wurden über 340 Codings genannter Probleme und 184 Codings für Vorschläge ausgewertet. In

der zusammenfassenden Inhaltsanalyse ergab sich ein sehr ähnliches Einteilungsraster, sodass die

Problemnennungen und korrespondierenden Vorschläge in den folgenden acht Entwicklungsfeldern

dargelegt werden sollen.

Entwicklungsfeld 1: externe Entwicklungen

80

- Aufgrund der restriktiveren Politik vieler Krankenkassen zur Leistungsgewährung ist die Anzahl von

Kurgästen wohl bereits zurückgegangen. Es wurde vorgeschlagen, den Tourismus im insgesamt brei-

ter aufzustellen, wobei der Fokus auf Gesundheits- und Genussgäste vorgeschlagen wurde.

- eine Kurklinik und damit eine echte Professionalisierung des Kurwesens in Schlema haben die Versi-

cherungsträger aufgrund einer Überkapazität an Klinikbetten in Mitteldeutschland langfristig ausge-

schlossen. Es müssen daher in sich schlüssige Angebote durch mehrere relevante Akteure erarbeitet

werden, um die in Kurkliniken geschlossene Dienstleistungskette nachzubilden. Aufgrund der gerin-

geren Versicherungsauflagen ist hier aber deutlich mehr Kreativität möglich. Der Kneipp-Verein bie-

tet z.B. schon ein vielseitiges Sportprogramm an, das im Rahmen der Bewegungstherapie von der

Kurgesellschaft mit angeboten werden könnte.

- politische Veränderungen: Der Bürgerentscheid 2017 über die Fusion zu einer Einheitsstadt sorgt

doch für erhebliche Unsicherheiten, zumal die bisherige Zusammenarbeit der Tourismusinstitutionen

kaum vorhanden ist. Zukünftige Organisationsstrukturen und sogar Ansprechpartner sind nicht klar.

In der gemeinsamen Angebotserstellung und Vermarktung liegen aber sehr große Synergien - auch

über die politischen Konstellation Silberberg hinaus - da sich die Städte in ihren unterschiedlichen

Charakteristika gegenseitig ergänzen.

Entwicklungsfeld 2: Personal und Mitglieder

- alle hauptgewerblichen Anbieter haben Probleme, Mitarbeiter zu finden und zu binden. Auch die

Anzahl der Lehrlinge ist so niedrig wie nie. Auch Mitarbeiter mit besonderen Qualifikationen (z.B. im

Museum Uranbergbau) zu finden, ist ein enormes Problem. Durch den Personalmangel können Auf-

gaben nicht mehr in der gewünschten Qualität erledigt oder gar nicht mehr angeboten werden. An-

dererseits werden oft nur Mindestlohn und Aushilfsjobs geboten, was keine attraktiven Arbeitsbe-

dingungen darstellt. Einige Akteure argumentieren daher mit festen Arbeitsverträgen und angemes-

senem Lohn, um (vor allem qualifiziertes) Personal zu binden.

- Vereine haben das Problem der Überalterung: Junge Mitglieder verlassen für die Lehre / das Studi-

um den Ort, sodass die älteren Mitglieder allein die Angebote stemmen. Diese treten auch immer

später in den Verein aktiv ein, da sie bis ins Renteneintrittsalter arbeiten und nicht wie zur Wendezeit

mit 55 ihren Berufsweg beendet haben. Die Vereine laufen bei der Bereitstellung ihrer Angebote an

der oberen Belastungsgrenze und die zukünftige Abdeckung wichtiger Zuarbeiten (Wegewarte der

Erzgebirgsvereine, Durchführung des Europäischen Blasmusikfestivals) ist nicht abgesichert. Ein mög-

licher Weg wäre, die Rückkehrer erneut für Vereine zu akquirieren, Vereine zusammenzulegen oder

den Führungsposten zu professionalisieren.

81

- sowohl bei den Privatvermietern als auch den Anbietern (Museum Uranbergbau, Bergmannsblasor-

chester) gibt es keine gesicherte Nachfolge. In einem Zeitfenster von 5 – 10 Jahren werden Zimmer-

kapazitäten und KnowHow verloren gehen, wenn keine Nachfolger akquiriert werden. Dazu muss das

Engagement im Tourismus natürlich wiederum wirtschaftlich interessant sein.

-für das Klima im Ort fehlt derzeit eine charismatische Führungsperson. Auch im Marketing fehlen

frische Ideen und ein „Querdenker“. In diesem Zusammenhang wird auch das Ausscheiden von Kon-

rad Barth bedauert, der ein großer Initiator im Ort war / ist und hohe Reputation genießt (10 Wort-

meldungen zum Engagement des ehemaligen Bürgermeisters). Daher liegen auf der neuen Ge-

schäftsführung der Kurgesellschaft große Hoffnungen, frischen Wind hereinzubringen. Außerdem

gibt es bereits einige interessante Vorschläge, die aber auch zugelassen werden müssen von den

Entscheidungsträgern Gemeindeverwaltung, Kurgesellschaft und dem Fremdenverkehrsverein.

Entwicklungsfeld 3: Niedrigpreis-Dilemma

- Das Kurhotel fährt einen extremen Billig-Preis-Kurs mit Teilen seiner Kapazität. Das hat Auswirkun-

gen auf die privaten Unterkünfte in der Umgebung, die einen noch höheren Preis (ab 33 € Hotel – 50

€ Pension) nicht legitimieren können. Da das Kurviertel innerörtlich das Höchstpreisgebiet darstellt,

wird das Preissystem der umliegenden Ortsgebiete ebenfalls beeinflusst, die wiederum unter dem

Preis des Kurviertels liegen. Der Handlungsbedarf wurde im Kurortentwicklungskonzept eingeräumt

(Gemeinde Bad Schlema 2016b, S. 25).

- Die bisherigen (Kur-)Gästeklientel zeichnen sich eher durch sparsames Verhalten aus: So können

weder beim Abendessen, noch durch Eintrittsgelder für Veranstaltungen oder im Einzelhandel in der

Ladenpassage wirklich große Einnahmen erwirtschaftet werden. Für weitere gesundheitsorientierte

Services wie Ernährungsberatung wird die Zahlungsbereitschaft auch sehr niedrig eingeschätzt. Es

muss eine zahlungskräftigere Klientel angesprochen werden.

- Es wird von verschiedenen Akteuren aus dem Bereich Anbieter, Unterkünfte und Privatvermieter

eine Erhöhung der Qualität im Sinne eines steigenden Niveaus gewünscht, um den Ansprüchen an

einen Kurort auch gerecht zu werden. Das wiederum rechtfertigt auch höhere Preise. Dabei muss die

Qualität aber durch alle Akteure forciert werden, um das Gesamtkonstrukt Bad Schlema glaubhaft als

hochwertig positionieren zu können.

Entwicklungsfeld 4: Finanzierungsprobleme

- Aufgrund der geringen Einnahmen sowohl bei Anbietern, Privatvermietern als auch einigen haupt-

gewerblichen Unterkünften gibt es teilweise einen hohen Investitionsstau. Auch eine Sterne-

Klassifizierung oder Marketingmaßnahmen der Privatvermieter können deshalb teilweise nicht reali-

82

siert werden. Die betroffenen Akteure engagieren sich jedoch bisher wenig im eigenen Vertrieb, so-

dass ihr Angebot gar beim Interessent ankommt.

- Die Einnahmen durch die Kurtaxe sind so gering, dass davon gerade die laufenden Kosten des Kur-

parks gedeckt werden können. Alle weiteren gemeindlichen Tourismusaufgaben müssen aus anderen

Einnahmen gedeckt werden. Tourismus in Bad Schlema ist also kein gewinnbringender Wirtschafts-

zweig, sondern ein Zuschussgeschäft und ist als solches nicht zukunftsfähig aufgestellt. Hier müssen

Kosten für Dienstleistungen (Arbeit der DMO) an die profitierenden Akteure weitergegeben werden

und ein großer Teil des infrastrukturellen Aufwands auch aus den entsprechenden Steuereinnahmen

und Abgaben finanzierbar sein. Dazu gehört auch, dass der Tourismus wirtschaftlicher betrieben wird

– wirtschaftlich im Sinne eines professionell agierenden und rentabel arbeitenden Wirtschaftszweigs,

steigender Übernachtungszahlen, aber auch im Sinne einer steigenden Wertschöpfung je Gast, da die

Übernachtungskapazitäten in Bad Schlema begrenzt sind.

- In dem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass gerade die Privatvermieter wenig gewillt sind, sich

finanziell für erbrachte Leistungen zu beteiligen. Dies wird auf die Kurgesellschaft als vermeintlichen

Hauptprofiteur abgewälzt. Im Endeffekt fehlen der Gästeinformation Mittel für Marketing und Pro-

jekte. Auch hieraus geht hervor, dass ein neues Finanzierungssystem auf Dienstleistungsbasis ausge-

arbeitet werden muss. Es wurde auch vorgeschlagen, Publikumsverkehr und Einnahmen durch den

Verkauf von Tageszeitungen zu generieren.

Entwicklungsfeld 5: Marketing

- die geringe Bekanntheit von Bad Schlema und teilweise Imageprobleme durch den vergangenen

Bergbau („Tal des Todes“) spielen vor allem überregional eine Rolle. Die Erfolgsgeschichte zum Um-

bau in „blühende Landschaften“ bietet hier einen hervorragenden Ansatz für Story Telling-Ansätze.

- Regional hadert vor allem das Kurbad mit einem überalterten Image („Rentnerwaschanlage“). Hier

ist eine Möglichkeit, durch gezielte Kooperation mit anderen Imageträgern gegenzusteuern, z.B.

durch eine Kooperation im Bereich Gesundheitsvorsorge mit dem Ayurveda-Center und dem Re-

formhaus, um Bad Schlema regional als Instanz in diesem Bereich zu etablieren. Auch eine Zusam-

menarbeit mit dem neu gegründeten Gesundheitsforum des Industrie- und Gewerbevereins Aue

wurde vorgeschlagen.

- Auch die Fixierung auf Krankheiten im Ort ist umstritten, wenn doch die Genesung eigentlich im

Vordergrund stehen sollte. Bei einer Fokussierung auf die Gästesegmente Gesundheits- und Genuss-

gäste ist im Tourismusmarketing der positiv besetzte Kommunikationsansatz „Gesundheit erhalten“

dem negativ besetzten „Krankheitssymptome lindern“ vorzuziehen.

83

- Der Linderungsansatz ist eigentlich nur für das Gästesegment der Kurgäste relevant, für welches

ganz andere Kommunikationskanäle relevant sind (Empfehlungen der Krankenkassen und Ärzte, Kur-

beratung etc.), da es sich nicht um klassische Freizeitreisende handelt, sondern um Bedarfsreisende.

Das sollte sich auch im Marketingmaterial der Kurgesellschaft wiederspiegeln. Die Darstellung des

Wellnessangebots und des Kurangebots sollte dringend voneinander losgelöst erfolgen.

- im Fall der Ladenpassage wird kritisiert, dass es keine vertraglich vereinbarte Marketingumlage für

die Anlage gibt. Ein ähnliches Problem hat die Marktpassage, die immer wieder für die ungepflegte

Außenanlage kritisiert wird, die von solchen Umlagen finanziert werden könnte. Die vertragliche

Vereinbarung einer Umlage oder gar der Teilnahme an einem Gewerbeverein sollte für die beste-

henden Mietverträge geprüft und für alle neuen obligatorisch sein.

- Der enorme Nachholbedarf im Feld digitaler Medien wird als großes Problem eingeschätzt: Die feh-

lende Nutzung moderner Trends wie Geocaching (obwohl das Angebot da ist), Apps, einer Übersicht

über freie Unterkunftskapazitäten und die Nicht-Verfügbarkeit von W-LAN-Netzen an öffentlichen

Plätzen und Unterkünften erschweren die Besucherlenkung über Location Based Services. Die Nut-

zung solcher technischen Lösungen wird als sehr dringend angesehen.

- Online-Marketing- / Vertriebsmaßnahmen werden darüber hinaus auch aufgrund schlechter Erfah-

rungen aus den Anfangsjahren digitaler Services (Knebel-Verträge, Ergebnislosigkeit, hohe Kosten)

oft prinzipiell abgelehnt. Dagegen gibt es auch sehr positive Erfahrungen mit dem Online-Vertrieb.

Diese beiden Gruppen müssen in Austausch gebracht werden.

- Der Marketingausschuss des Fremdenverkehrsverbands wird als wenig innovativ eingeschätzt. Ins-

gesamt wird dem Marketing die Notwendigkeit eines neuen Geists nachgesagt. Ein Vorschlag war,

verstärkt strategische Partnerschaften aufzubauen, um weitere Multiplikatoren für den Ort zu ge-

winnen.

Entwicklungsfeld 6: innerörtliche Akteure

- Da die meisten Privatvermieter noch in Vollzeit berufstätig sind, sind sie nicht existenziell auf die

Einnahmen aus dem Tourismus angewiesen oder auch an ihrer persönlichen Belastungsgrenze.

- Andererseits fehlt damit aber auch der Zwang, sich zu professionalisieren, was sich hemmend auf

die Entwicklung des gesamten Netzwerks auswirkt. So gibt es teilweise auch extreme Qualitätsunter-

schiede in den Unterkünften und sehr unterschiedliche Bereitschaften, digitale Medien zu nutzen.

- Ein Umstieg vom Privatvermieter in eine hauptgewerbliche Unterkunft ist bei der geringen Betten-

zahl der Vermieter nicht rentabel.

84

- Die Kurgesellschaft wird als Partner eher schwierig wahrgenommen, da an den bisherigen Struktu-

ren nicht gerüttelt werden darf und Rückmeldungen (Kritik der Gäste an Wellnessanwendung nur mit

zusätzlichem Badeintritt, keine Familien-/Kindertarife, zu unterschreibender Verhaltenskodex für

Kinder im Bad im Sand verlaufen. Auch aufgrund der internen Abstimmungsprozesse mit Gesellschaf-

tergremien wird sie als behäbig wahrgenommen. Auf der neuen Geschäftsführung liegen große Er-

wartungen.

- Die Kurgesellschaft wiederum ist nicht gut auf die Privatvermieter zu sprechen, die teilweise ver-

säumen, Gäste auf die frühzeitige Anmeldung ihrer Kurbehandlungen hinzuweisen. Hier scheint es

wenig Abstimmung zu geben.

- Die Kurgesellschaft hat sehr große finanzielle Verpflichtungen aus den Betriebskosten des Bades,

den Personalkosten von 140 Angestellten, dem Mitfinanzieren defizitärer Bereiche wie dem Kultur-

haus Aktivist, dem Kurhotel und dem Golfplatz. So konnten keine Rücklagen für Investitionen gebil-

det werden, was die Unternehmensgruppe derzeit sehr pessimistisch stimmt. Die finanziellen Mög-

lichkeiten der Kurgesellschaft sind ausgereizt.

- Viele Unstimmigkeiten im innerörtlichen Netzwerk gibt es bezüglich des Punkts Marketing, da sich

die Kurgesellschaft und die Gästeinformation fehlende Abstimmung vorwerfen. Im Grunde beginnt

dieses Problem schon bei der Definition der Zielgruppen und deren Preissegmenten. So wirbt die

Kurgesellschaft mit Beilagen in Bild der Frau und Super Illu, während sich die Gästeinformation zah-

lungskräftigeres Publikum wünscht. Es laufen Newsletter, Facebook-Auftritte und Messekonzepte

parallel. Hier muss dringend eine Abstimmung erfolgen.

- Die Tourismuspolitik der Gemeindeverwaltung wird nur durch die Perspektive der Kurgesellschaft

betrachtet. Andere Gästesegmente oder Anbieterstrukturen spielen in den Betrachtungen keine Rol-

le, was zu einem erheblichen Ungleichgewicht bei der realistischen Betrachtung der Gästezusam-

mensetzung und zwischen den Ortsteilen führt.

- Die Rolle der Gästeinformation ist in Bad Schlema nicht klar. Sie wird als von den Privatvermietern

als ihr verlängerter Arm betrachtet, der zuständig für deren Marketing und Vertrieb ist. Für die Kur-

gesellschaft ist die Gästeinformation zuständig für alles außer das Kur- und Wellness-Segment. Für

die Gemeindeverwaltung ist die Gästeinformation Pressestelle und Kulturabteilung. Ihre eigentliche

Funktion des Destinationsmanagements wird durch die weiteren Ansprüche, die in der Organisati-

onsform dieser ARGE begründet liegen, übertüncht und ist auch einfach nicht bekannt („Aber ich

kenne deren Aufgabenbereich nicht so ganz“, Interview PV 7, Minute 24:13)

85

- Von mehreren Akteuren wurde berichtet, dass es Gästebeschwerden über die Gästeinformation

gibt in den Punkten Freundlichkeit und Auskunftsfähigkeit. Das schadet der Reputation der Gästein-

formation im Ort enorm.

- Die Beteiligung weiterer gewerblicher Akteure ist sehr schwierig, zumal es keinen funktionierenden

Gewerbeverein in Bad Schlema gibt. Dabei kommt der Hemmfaktor, Verantwortung nicht überneh-

men zu wollen, besonders zum Tragen.

Entwicklungsfeld 7: Infrastruktur und Veranstaltungen

- Transport: Der Anschluss an den Bahnhof sowie ein innerörtliches ÖPNV-System wurden besonders

häufig genannt. Dabei fehlt es an zentrumsnahen Bushaltestellen am Kurbad als auch an einer

abendlichen Anbindung. Gründe dafür sind die Ausrichtung des ÖPNVs bedarfsorientiert und damit

hauptsächlich am Schülerverkehr sowie die hohen Kosten einer Erweiterung der Verbindungen.

- Es gibt kein Taxi-Unternehmen, dass sehr spät (nach Feiern, Veranstaltungen) oder sehr früh (Zug-

verbindung) bereit ist, Fahrten zu übernehmen.

- Die Öffnungszeiten vieler Anbieter sind auf einige wenige Tage (Wochenende) konzentriert. Damit

ist das Angebot unter der Woche weiter ausgedünnt.

- Die Marktpassage muss wiederbelebt und konzeptionell ausgerichtet werden. Dabei hat vor allem

das Café Zuckerhut, das aus Altersgründen geschlossen wurde, eine große Lücke hinterlassen.

- Insgesamt wird auch das Kurviertel von Bad Schlema als unbelebt beschrieben. Hinzu kommt die

geringe Ausdehnung der Kurpromenade, die sich auf eine Länge von wenigen Hundert Metern be-

schränkt. Selbst in der darin befindlichen Ladenpassage gibt es Leerstand. Hier wird der Wunsch nach

einer Schlendermeile über die Kurpromenade hinaus vorgeschlagen.

- An anderer Stelle fehlen ansprechende Räumlichkeiten für Sportangebote des Kneipp-Vereins, der

damit auch für Kurgäste wenig attraktiv ist.

- Auch die Räumlichkeiten der Gästeinformation sind ungeeignet. Ein ungestörtes Arbeiten oder eine

Dienstberatung sind nicht möglich. Auch für die Gäste ist die Situation, im Sitzen bedient zu werden,

nicht besonders ansprechend.

- Der viel gelobte Kurpark wird zu wenig genutzt und beworben. Die Ausschilderung zu den anschlie-

ßenden Wanderwegen und der Spielplatz sind marode. Dabei ließe sich die Straße im Nordteil des

Parks für Inline-Skater oder Fahrradfahrer öffnen, der Park für Picknicks usw. öffnen und vor allem

86

für Familien zum Anziehungspunkt ausbauen. Das hätte einen belebenden Effekt auf das Kurviertel,

welcher sich auch von den Kurgästen gewünscht wird.

- Der Ort wird als nicht kinderfreundlich empfunden, obwohl Bad Schlema viele Kinder hat. Das Feh-

len nutzbarer zentrumsnaher Spielplätze, fehlende Spielecken in den Gastronomien und die restrikti-

ve Haltung des Kurbads gegenüber Kindern wird kritisiert. Im Kurbad wird ein Familientag vorge-

schlagen, um Familien oder Großeltern mit Enkeln als Gäste zu gewinnen.

- Das Museum Uranbergbau braucht eine grundlegende Museumskonzeption, die auf einer inventa-

risierten Sammlungsliste begründet. Dazu fehlt das Personal. In den derzeitigen Räumlichkeiten ist

darüber hinaus eine fachgerechte Aufbewahrung der stetig wachsenden Sammlung nicht möglich.

Auch die Darbietung für den Besucher entspricht nicht den heutigen Ansprüchen. Qualifiziertes Per-

sonal ist dringend notwendig, um die Nachfolge des jetzigen Museumsleiters sichern zu können.

- Alle Akteure sind sich einig, dass ein größeres Veranstaltungsprogramm in Bad Schlema notwendig

ist. Dabei gehen die Meinung über die Inhalte sehr weit auseinander: Von Informationsveranstaltun-

gen über Gesundheitsvorträge, Rommé-Abende, Unterhaltung bis zu kulturelle Angeboten wie Ver-

nissagen gibt es verschiedenste Nennungen. Gleichzeitig berichten die Anbieter aber, dass Veranstal-

tungen oft auch gar nicht wahrgenommen werden, weil es dafür zu wenig Gäste gibt. Auch über die

richtige Uhrzeit von Veranstaltungen wurde nachgedacht. Es scheint über die Veranstaltungswün-

sche der einzelnen Gästesegmente sehr wenig bekannt zu sein. Mehrere Akteure schlagen vor, dazu

konkret die Bedürfnisse abzufragen.

- Auch die Berücksichtigung der älteren Einwohner Bad Schlemas als unterstützende Größe für Ver-

anstaltungen wurde erwähnt. So könnten Veranstaltungen kostendeckend umgesetzt werden. Hier

könnten Erfahrungen des Reformhauses und des Kneipp-Vereins genutzt werden, die gar nicht an-

ders Veranstaltungen durchführen können. Auch Synergien zwischen den Kulturhäusern in Aue,

Schneeberg und Bad Schlema gilt es zu nutzen.

- Innerörtlich könnte ein Veranstaltungskalender in Abstimmung der örtlichen Gastronomie (Haupt-

anbieter von Abendveranstaltungen) entwickelt werden: wechselnde Spezialitätenwochen oder

Abendprogramme können so gemeinsam angeboten werden und steigern die Attraktivität der ge-

samten Bad Schlemaer Gastronomie.

- Das Angebot von Tagesfahrten für Kurgäste wird ebenfalls schmerzlich vermisst. Hier liegt die Prob-

lematik darin, die Mindestteilnehmerzahl zu erreichen, um die Ausfahrt auch durchführen zu können.

Hier bietet sich eine Kooperation mit Schneeberg an, was seinen Gästen auch Tagesfahrten anbieten

möchte.

87

- Das Niveau der Ortsfeste wird kritisiert, da sich das Angebot jährlich wiederholt und auf den kurzen

Bereich der Kurpromenade begrenzt ist. Damit können die Veranstaltungsgäste nur kurze Zeit gehal-

ten werden mit geringen Ausgaben. Hier können z.B. der Kneipp-Verein mit Sportangeboten, die

Bergbrüderschaft mit ihrem Geländespiel und ein Picknickdecken-Verkauf zur Nutzung des Kurparks

einladen und die Veranstaltungen wesentlich beleben.

- Als weiteres Problem wird die Versorgung mit Frühstück genannt. Immer weniger Privatvermieter

bieten dies berufsbedingt an. Außerdem fangen die Behandlungen im Kurbad bereits um 7.00 Uhr

früh an, während das Badcafé erst um 10.00 Uhr öffnet.

Entwicklungsfeld 8: fehlende Kommunikation

- Vielen Gästen, Einheimischen aus den Nachbargemeinden und teilweise selbst den Akteuren sind

die Angebote im Ort unbekannt: Golfplatz, der Minigolfplatz im Kurpark, E-Bikes-Verleih im Kurhotel,

Floßgrabenweg, das Wandergebiet um Wildbach, der Planetenwanderweg vom Kurpark nach

Schneeberg oder das Vorhandensein einer Wanderkarte sind kaum publik. Damit kann die Besucher-

lenkung von einem Akteur zum nächsten schlecht umgesetzt werden.

- Der Informationsfluss zu den Gästen scheint nicht optimal zu laufen: Wie wird sichergestellt, dass

die Gäste (v.a. Kurgäste) die Information aus der Kur-Einweisung, der Gästeinformation etc. behal-

ten? Hier berichten mehrere Akteure, dass den Gästen viele Dinge schlichtweg nicht bewusst sind.

- Die Gästefragebögen sind nicht aufeinander abgestimmt und auch nicht auf bestimmte Kunden-

segmente abgestimmt. Nur wenige Akteure berichteten davon, einige wussten noch nicht einmal von

der Existenz der Fragebögen. Noch dazu ist eine Auswertung aus Zeitgründen nicht möglich. Insge-

samt gibt es kein funktionierendes Monitoring-System in Bad Schlema zum Verlauf bestimmter tou-

ristischer Entwicklungen.

- Im Ort gibt es die Fehlannahme, die Gästeinformation wüsste über freie Zimmerkapazitäten Be-

scheid. Tatsächlich ist das nicht der Fall, da bei einer Anfrage erst verschiedene Unterkünfte angeru-

fen werden müssen. Es gibt kein Medium, das diese Information aktuell enthält.

- Umgedreht gibt die Gästeinformation kaum Information zu Marketingmöglichkeiten, Entwicklungen

usw. in den Ort zurück. Die einzigen Maßnahmen des Innenmarketings sind die Sitzungen des Frem-

denverkehrsverbands. Diesbezüglich wurde ein interner Newsletter mit Veranstaltungs- bzw. Alltags-

informationen, Projektständen, Marketingangeboten etc. vorgeschlagen.

- bisherige Initiativen, Angebote oder Plattformen zu schaffen, scheiterten daran, dass sie keine um-

setzbaren Ergebnisse lieferten. Hier muss also eine konkrete Aufgabenstellung geliefert werden.

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6.6 SWOT-Analyse für Bad Schlema Die wichtigsten Faktoren der bisherigen Betrachtungen stellt die nachfolgende Strengths –

Weaknesses – Opportunities – Threats – Analyse (SWOT) als eine Zusammenfassung dar.

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Stärken Schwächen

Chancen

- Sehr starke und kooperative DMO

- Alleinstellungsmerkmal Radonwasser

- Steigendes Gesundheitsbewusstsein der Bevölke-

rung, demografischer Wandel sorgt für mehr po-

tentielle Gäste

- Hohen Abdeckungsgrad des Fremdenverkehrsver-

band für Kooperation und Gremienarbeit nutzen

- Hohes Engagement nicht primär touristischer An-

bieter

- Hohes Stammkundenpotential der SGFs Kur, Ge-

sundheit, Wellness

- Potentiale aller SGFs nutzen

- Überführung der bislang nur informell stattfindenden Prozesse in nutzbare

oder buchbare Ergebnisse

- Keine Kurklinik, aber dafür Unabhängigkeit von Leistungspolitik der Versi-

cherungen

- Kurklinik nachempfinden und Dienstleister im Ort beteiligen

- Wissensmanagement und Innenmarketing aufbauen

- Abkehr vom Niedrig-Preis-Segment durch alle Akteure

- Saisonalität glätten, neue Gästesegmente gewinnen

- Starker Systemkopf, der sich für Kooperation im Ort öffnen muss

- Finanzierung der DMO absichern nach Leistungsprinzip

- Informationsflüsse im Ort wesentlich verbessern

- Erfolgsgeschichte Wiederaufbau Bad Schlema als Imagewerbung nutzen

- Online-Marketing und Vertrieb bearbeiten

- Chancen digitaler / mobiler Anwendungen nutzen

- Maßnahmen aus funktionierendem Monitoring ableiten und evaluieren

Heraus-

forderungen

- Fremdenverkehrsabgabe erhöht finanziellen Spiel-

raum, aber auch Legitimationsdruck

- Vielfältige Potentiale der SGFs umsetzbar machen

und dafür geeignete Voraussetzungen schaffen

- Bereits bestehende gemischte Altersstruktur zur

Verjüngung der wichtigsten SGFs nutzen

- Regional als Gesundheits- und Genussinstanz etab-

lieren

- Familien als Gäste gewinnen, gezielt lenken (Sai-

sonal, räumlich)

- Demografischer Wandel: Personalmangel in Unternehmen und Vereinen

- Nachfolgeregelungen für Unterkünfte und Anbieter wichtig

- Zukünftige Finanzierung der gemeindlichen Infrastruktur

- Investitionen in Kurbad finanzieren

- Räumliches Ungleichgewicht in Bad Schlema Kurzone 1 – Rest besser mana-

gen, Vertrauen wiedergewinnen

- Kaum Kenntnisse zu den SGFs und kein funktionierendes Rückmeldesystem,

um Erkenntnisse zu generieren

- Angebote auf SGFs abstimmen, dadurch Qualität forcieren

- Aufbau mehrerer Netzwerke zwischen Akteuren entsprechend einer kon-

kreten Aufgabe

Tabelle 17: SWOT-Analyse für den Tourismus in Bad Schlema

90

6.7 Handlungsempfehlungen Die Akteure haben viele Interessante Vorschläge zu den Einzelproblemen unterbreitet. Sie sollen an

dieser Stelle nicht wiederholt werden, sondern in einen strategischen Zusammenhang gesetzt wer-

den. Wie könnte zukünftig der Tourismus qualitativ gesteigert und innovativ gemanagt werden?

6.7.1 Zielgruppenorientierter Ansatz

Die Umsetzung eines zielgruppenorientierten Managements ist für Bad Schlema sehr empfehlens-

wert. Die sehr unterschiedlichen Profile der Gästesegmente sind eine wichtige Ursache für die Diffe-

renzen zwischen einigen Akteuren. Es sollte also nicht EINE Strategie, sondern für jedes wichtige Gäs-

tebündel eine jeweilige Strategie gefunden werden – das erleichtert die Berücksichtigung der unter-

schiedlichen Erfahrungen und Zielsetzungen.

Auf Grundlage der Gästemotivation werden die folgenden sieben Gästebündel eingeteilt, da eine

Nennung der SFG-Namen zwar intern Sinn macht, um die Kommunikation präzise zu führen. In der

Kundenansprache müssen die Gästesegmente anders angesprochen werden. Dazu eignen sich die

Motivationen, mit denen sich jeder Gast zuordnen kann. Es soll ebenfalls genannt werden, wer der

jeweilige Systemkopf ist.

- Kuren: Mich besser fühlen. Kurgäste und Privatzahler (Gesundheitsgäste) – Bedarfsgäste, die

konkret aus medizinischen Gründen anreisen. Systemkopf: Kurgesellschaft

- Ich tu was: Gesund bleiben. Präventionsurlauber (Gesundheitsgäste), Kur-Schnupperer,– Frei-

zeitreisende mit sehr hohem Gesundheitsfokus. Systemkopf: Kurgesellschaft. Ayurveda-Kuren:

Hotel Am Kurhaus

- Genießen und zur Ruhe kommen: Wellness, Genuss, Tagesgäste Kurbad. Systemköpfe: Hotel

Am Kurhaus, Kurgesellschaft

- Land und Leute entdecken: Urlauber, Caravaning, Biker. Unspezifischer Systemkopf, am ehes-

ten Gästeinformation als Auskunftsstelle.

- Bergbau erfahren: Fachpublikum, Wismut-Kumpel. Systemköpfe: Besucherbergwerk Markus-

Semmler-Stollen, Museum Uranbergbau

- Blasmusikfestival erleben: Event-Gäste, Tagesgäste. Systemkopf: Bergmannsblasorchester

- Sport und Natur tanken: Radfahrer, Wanderer, Golfer. Systemköpfe: Gemeinde für Infrastruk-

tur, Golfpark Westerzgebirge

- Gastgeber & Unterkünfte: Beruflich Reisende, Lichtelfest-Besucher, Heimatbesuche. Unspezifi-

scher Systemkopf, am ehesten Gästeinformation als Auskunftsstelle.

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6.7.2 Angebotsentwicklung

Kuren: Mich besser fühlen.

- Privatvermietern den Ablauf, die Besonderheiten dieses Segments aufzeigen. Welche Informati-

on sollten sie an diese Gästesegmente weitergeben? Unterstützung für das Ausfüllen der Gäste-

fragebogen erbitten.

- Feedback von Privatvermietern einholen: Welche Informationen benötigen die Gäste noch, in

welcher Form und gemeinsame Erarbeitung der gewählten Medien; Abfrage der konkreten Ver-

anstaltungswünsche, um hier einen Erfahrungspool aufzubauen

- Erweiterung des Kurangebots durch Sportangebote des Kneipp-Vereins, Ernährungsberatung

sowie die Veranstaltungen – diese wenn möglich in die Terminlegung des Behandlungsplans mit

einbauen, um Ablauf in einer Kurklinik nachzuempfinden, Teilnahme an Veranstaltungen sicher-

zustellen (planen zu können), und zufriedenere Gäste durch diesen weitsichtigen Service zu er-

reichen

- Saisonalität (Frühjahr / Herbst) glätten: Jüngere Gästesegmente ansprechen, z.B. Berufstätige

mit chronischen Schmerzen, die Einschränkungen durch die Jahreszeiten weniger erleben.

- „Kur in Familie“: Jüngere Betroffene leben noch mit ihren Kindern zusammen – hier könnten

gezielt die Ferienzeiten der Kinder für die Kur genutzt und mit einem Urlaub verbunden werden:

„Kur in Familie“ könnte als ganz neues Produkt erfunden werden, das im Gegensatz zu Eltern-

Kind-Kuren nicht die gesamte Familie in den Kuralltag einbezieht: Ein Patient bekommt Behand-

lungen, die anderen machen Urlaub, mit Zeit für gemeinsame Aktivitäten und gemeinsamer Un-

terkunft. Dazu ist die Einbindung weiterer Partner notwendig, um die Therapiezeiten für die an-

deren Familienmitglieder zu überbrücken, z.B. Golfkurs (Golfpark Westerzgebirge), Tanzkurs

(KARO-Dancers), Fußball-Kurs (FCE Aue), GeoCaching, Radtouren, gezielte Familienöffnungszei-

ten /-tarife des Kurbads in den Ferienzeiten etc.

- Neue Anwendungsformen des Radon erproben: Kooperation / Auftrag an EURADON (Verein Eu-

ropäische Radonheilbäder e.V.); Kurärztinnen für Teilnahme (Monitoring) gewinnen. Hier könn-

ten Anwendungsformen für Sportverletzungen oder Verletzungsprophylaxe getestet werden, da

auch dies ein jüngeres Segment anspricht und jahreszeitenunabhängig ist. Um das Angebot pub-

lik zu machen, könnte eine regelmäßige Anwendung für die 1. Mannschaft des FC Erzgebirge

Aue gesponsert werden, wobei große Image- und Multiplikatoreffekte zu erhoffen sind.

- Versorgungsproblem Frühstück lösen: Kooperation mit Anbietern, die für eigene Gäste sowieso

Frühstück anbieten (Kulturhaus Aktivist, Thüringer Klause, Hotel Am Kurhaus, Kurhotel) – Früh-

stückstickets entwickeln, die bei den genannten Gastronomien zwischen 7.00 und 10.00 Uhr ein-

lösbar sind; Gast kann sich durch Bad Schlema „Früh-Schlemmen“.

92

Ich tu was: Gesund bleiben.

- Kur-Schnupperer aufspüren: Dazu haben die Privatvermieter den persönlichen Kontakt. Die Kur-

gesellschaft kann mit den Privatvermietern eine Strategie entwickeln, diese Interessenten auch

als Kurgäste zu gewinnen und sie zu „Kurberatern“ ausbilden.

- Die Kurgesellschaft kann auch ein Produkt für Kur-Schnupperer entwickeln, in denen nur die Un-

terkünfte einbezogen werden, die für die Kundengewinnung sensibilisiert sind.

- Auch bei den Gesundheitsgästen ist der Austausch wichtig, welche Informationen an den Gast

weitergegeben werden sollen, welche noch benötigt werden. Gemeinsames Ziel der Privatver-

mieter und Unterkünfte sollte die langfristige Kundenbindung sein.

Genießen und zur Ruhe kommen:

- Besondere Wellness-Angebote schaffen: Die bisherige Auswahl der Anwendungen erfolgte

marktorientiert. Damit unterscheidet sich das Kurbad aber kaum von andern Anbietern und tritt

in Konkurrenz zu den Badegärten Eibenstock, die sich bewusst international aufgestellt haben.

Um hier eine andere Positionierung zu erreichen, sollte sich das Kurbad mit der

Wellnessabteilung auf die Wurzeln von Bad Schlema besinnen und eher regional verankerte

Elemente verwenden. Dieser Fokus ist im Bad durch das Radonwasser bereits gegeben und

könnte durch einen Bezug zum Bergbau oder der Natur des Erzgebirges authentisch fortgesetzt

werden: Massagen mit regional vorkommenden Heilsteinen, Pflegepackungen aus Mineraler-

den, Benutzung einheimischer Kräuter und Kräuteröle.

- Eine klare Positionierung und neue Anwendungen könnten als Partnerprojekt mit der Berufs-

akademie Breitenbrunn, Studiengang Tourismuswirtschaft entwickelt werden. Vorteilhaft sind

die geographische Nähe als auch der vorhandene Studienschwerpunkt Spa- und

Wellnessmanagement (BA Breitenbrunn 2016, S. 140).

- Betreibt man Wellness wirklich ganzheitlich, gehören Lebensstilberatung, Ernährungsberatung,

Bewegungsanwendungen usw. mit dazu (vgl. Deutscher Wellnessverband 2016). So betreibt das

Ayurveda-Center ein echtes Medical Wellness. Das Kurbad hat einen Fokus auf Massagen und

einem kleinen Anteil Beauty & Spa. Hier ergibt sich die Möglichkeit, durch die physiotherapeuti-

sche Ausbildung einiger Wellness-Mitarbeiter den Bereich Physio-Wellness zu testen. Eine klare

Ausrichtung auf die Art des Wellness würde bei der Positionierung des Wellness-Bereichs aber

deutlich mehr Transparenz für den Kunden schaffen.

- Wellness-Saison auf den Früh-Sommer etc. ausweiten: Detox-Wochenende in der Fastenzeit mit

entschlackenden Anwendungen und passender Küche; Sommer-Wellness: Anwendung an der

frischen Luft, Verwöhnprogramm für die Haut & grüne Smoothies zur Erfrischung

93

- Leichte Sportangebote kommunizieren: Golfen, E-Bike-Fahren (Verleih durch Kurhotel), Wan-

dern – dazu muss die Information bei den beteiligten Unterkünften auch an die Gäste durchge-

stellt werden und die Information über Weglänge, Ausflugsgastronomie und Schwierigkeitsgrad

verfügbar sein. Dazu eignet sich eine App besonders, wobei die ErzgebirgsApp diese Funktionen

bereits abdeckt.

- Kulinarische Angebote schaffen: aufeinanderfolgende Spezialitätenwochen bei den unterschied-

lichen Gastronomie-Anbietern, Schaukochen oder Mitmachen (z.B. Paella-Kochen im Caramba;

nach ayurvedischen Prinzipien im Hotel Am Kurhaus), im Backhaus mit ursprünglichen Zutaten

und Methoden Brot backen - da die Vorbereitung des Backhauses mit einem mehrtägigen Auf-

wand verbunden ist, muss dieser Termin klar kommuniziert und als Event beworben werden.

Die Personalabdeckung muss durch die Hotels erfolgen, die dieses Angebot gemeinsam ausrich-

ten sollten.

Sport und Natur tanken; Land und Leute entdecken:

- In Kooperation mit den umliegenden Gemeinden bearbeiten, da weder Wander- noch Radwege

oder Ausflugsziele losgelöst zu sehen sind. Die Besucherlenkung zwischen den Angebotspuzzle-

teilen der Gemeinden muss hergestellt werden, um ein Gesamtbild für den Gast auf die Beine zu

stellen.

- Angebote des Tourismusverband Erzgebirge nutzen, z.B. der ErzgebirgsCard, Tag des traditionel-

len Handwerks oder die Wanderwochen Erzgebirge, um gemeinschaftliche Anreize zu finden

- Apps nutzen! ERZApp des TVE und den DB-Navigator für eine einfachere ÖPNV-Auskunft; geeig-

nete GeoCaching App promoten

- Angebote im Städtebund Silberberg ausbauen: Die Museumsnacht am 2. Oktober ist für alle

Teilnehmer ein Erfolgserlebnis. Darauf aufbauend sollten weitere Formate entwickelt werden,

Z.B. eine gemeinsame Sonderausstellung, deren unterschiedliche Facetten auf die Museen ver-

teilt sind. Ein weiteres verknüpfendes Event wäre ein Rad-Tag im Frühjahr (1. Mai?), an dem die

Innenstädte für Pkw gesperrt sind (ausgenommen Bundesstraße) und Radfahrer sich zwischen

und in den Städten frei bewegen können.

Blasmusikfestival erleben:

- Saisonale Überschneidung mit den Kurgästen lockern – Durchführung auf Anfang September

verschieben, was von den Temperaturen evt. auch günstiger ist.

- Zusammenarbeit der umliegenden Gemeinden, um Übernachtungs- und Verkehrsaufkommen

managen zu können: gemeinsamer Belegungsplan, Parkleitsystem; Zirkelbus

94

- Zirkelbus aus Umlagen finanzieren: Aufgrund des Ansturms 5 € auf den Übernachtungspreis auf-

schlagen, dafür jedem Übernachtungsgast ein Zirkelbus-/Gelände-Ticket bereitstellen

- Finanzierung über Fördermittel hinaus absichern, da für die Organisation mittelfristig weniger

Ehrenamtliche zur Verfügung stehen und somit weitere Aufgaben finanziert werden müssen.

- Zutritt aufs Gelände für 2 € außer Übernachtungsgäste mit Zirkelbus-Ticket und regulären Zelt-

Tickets (Tagesgäste für Parade in die Finanzierung einbeziehen)

- Übernachtung und teilweise Anreise für Bands wird bereits finanziert: Mehrere Auftritte bei

einmal geleistetem Aufwand denkbar, z.B. auf Themenbühnen (geografische Einteilung, musika-

lische Sub-Genres, Big Bands und kleinere Gruppen unterteilen….) im ganzen Ort (Kurpark, Kul-

turhaus Aktivist, auf dem Hammerberg) – Einzeltickets und Kombitickets verkaufen.

- Im Nachgang DVDs und Mitschnitte verkaufen, Merchandising aufbauen (z.B. über die Gästein-

formation anbieten)

- Ausstellung konzipieren zum vergangenen Festival: Jede Band bringt aus ihrer Heimat einen ty-

pischen Gegenstand, Gruß, Brauch usw. mit – Kombination aus Tradition und Weltoffenheit in

Bad Schlema schaffen; interessantes und anspruchsvolles Angebot für die Kurgäste der folgen-

den Kursaison schaffen

Bergbau erfahren

- Bergbau ist ein prägendes und omnipräsentes Thema im Erzgebirge, das 2018 seine Bewerbung

zum UNESCO-Weltkulturerbe Montanregion Erzgebirge einreicht. Mit dem Titel müssen Ange-

bote qualitativ angezogen werden und auf mehrsprachiges Publikum vorbereitet werden.

- Durch die Anwesenheit von Fachpublikum im Museum Uranbergbau bietet sich hier die Mög-

lichkeit, Bad Schlema anspruchsvoll zu positionieren. Das macht eine Modernisierung des Mu-

seums notwendig, welches auch einer räumlichen Vergrößerung bedarf. Dazu bietet sich der

leerstehende Baumarkt in der Marktpassage an, der genügend groß ist, um Ausstellung und

Sammlung zu beherbergen. So könnte auch ein Anziehungspunkt („Anker“) gesetzt werden, der

für Publikumsverkehr in der Marktpassage sorgt und so die Wiederbelebung des schmerzlich

vermissten Cafés Zuckerhut unterstützen könnte. Dieses Vorhaben könnte durch das Förderpro-

gramm „SN-CZ 2014-2020“ umgesetzt werden. Der dazu notwendige tschechische Partner könn-

te Jáchymov sein, welches ebenfalls ein Radonbad ist und seine Tourist Info / Ausstellung im

Rathaus sanieren könnte. Auch die Darbietung der Inhalte in den Fremdsprachen Englisch und

Tschechisch ist über ein solches Vorhaben umsetzbar (vgl. Sächsische Aufbaubank 2016)

- Eine Abstimmung des Museums mit dem Besucherbergwerk muss getroffen werden, vor allem

was die Öffnungszeiten betrifft. So könnten die Mitarbeiter des Museums auch unter der Woche

zusätzliche Führungen ins Bergwerk anbieten.

95

- Tag des Bergmanns, Bergstreittag und die generelle zu Schneeberg und seinen Silberbergbau-

zeugen besonders bewerben, um saisonales „Sommerloch“ auszugleichen

Veranstaltungen und Beleben von Schlema:

- Gastronomen in einem Veranstaltungspool sammeln: Jeder bietet einmal die Woche eine Ver-

anstaltung an (Bingo-Nacht, Quiz-Abend, Goethe-Lesung, Gitarrenakkustik am Kamin, Vorträge,

Western-Filmabend in Kooperation mit dem Kino Schneeberg, Schaukochen etc.). Dabei sollten

die Veranstaltungen den saisonalen Gästesegmenten angepasst und die jeweiligen Wünsche ab-

gefragt werden. Da an den Wochentagen weniger starke Nutzung der Angebote zu erwarten ist,

sollten die Angebote vom Aufwand her mit dem bestehenden Tagesgeschäft zu bewältigen sein

und als Unterhaltungsrückgrad von Bad Schlema fungieren. Sie ersetzen nicht die Veranstal-

tungsplanung am Wochenende der größeren Anbieter.

- Um den Kurpark zu beleben, könnten Sportkurse bei schönem Wetter draußen stattfinden,

ebenso die Proben der KARO Dancers und des Bergmannblasorchesters. Das bedeutet keinen

Extra-Aufwand, da die Proben routinemäßig geplant sind, macht aber das vielfältige Vereinsle-

ben von Bad Schlema auf öffentlicher Fläche sichtbar.

- Die Kinder von Bad Schlema sind auf der öffentlichen Fläche auch wenig sichtbar. So könnte die

am Nordrand des Kurparks befindliche Straße für Inline-Skater geöffnet oder ein Schulclub in der

Marktpassage geprüft werden.

- Das Badcafé könnte im Sommer auch Sitzmöglichkeiten im Außenbereich am Brunnen anbieten,

um einen Anziehungspunkt zu bieten.

- Schlendermeile Schlema: Anbieter verknüpfen und durch entsprechende Weggestaltung leiten:

Besucherbergwerk am Kurpark entlang zum Kurboulevard zur Marktpassage (mit dem Anker

Museum Uranbergbau und einem wiedereröffneten Café) bis zum Kulturhaus Aktivist. Entlang

des Wegs können Bänke und QR-Codes mit interessanten Details zum Ort installiert werden, um

die Anbindung der wichtigsten Anbieter mit dem angenehmen Schlendern zu verbinden.

- Gästeinformation in das größere, leerstehende Objekt in der Ladenpassage umziehen und in

einen Gäste- und einen dienstlichen Bereich unterteilen

- Aus dem jetzigen Standpunkt der Gästeinformation einen Standort für den Künstlertreff Aue

machen, um anspruchsvolle regionale Souvenirs abseits erzgebirgischer Holzkunst (dafür gibt es

bereits einen Laden) zu bieten.

6.7.3 Marketing

Diese Einteilung wird für den Aufbau der Webseite kurort-Schlema.de und den dazugehörigen Wer-

bematerialien empfohlen. So kann klar kommuniziert werden, welche Beteiligung sich für welchen

Akteur eignet. Es können thematisch passende Pakete zusammengestellt und den Akteuren zur Be-

96

teiligung angeboten werden. Dies ist eine Möglichkeit, das Beteiligungsangebot am Marketing zu

diversifizieren mit dem Ziel, der Gästeinformation mehr Marketingmittel und den Partnern mehr

Relevanz zu generieren. Gleichzeitig können an diesem Zugang zum Marketing Bedingungen ge-

knüpft werden, um auf Informationsangebote Einfluss zu nehmen:

- Basis-Paket: Gastgeberverzeichnis, Eintrag auf der Webseite, Prospektauslage in der Gästein-

formation, 50 Gästemappen mit der Bedingung, diese in der Unterkunft auszulegen (Qualitäts-

erhöhung bei Privatvermietern)

- Erweiterungs-Paket: größerer Eintrag im Gastgeberverzeichnis, erweiterter Eintrag auf der Web-

seite, 50 Gästemappen oder Nachweis eigener Materialien, Prospektauslage in der Gästeinfor-

mation und auf x Messen; Bedingung: Teilnahme am gemeinsamen Belegungsplan

- Printpakete Verlag Bergstraße aushandeln: Rabattierung der Eintragspreise, wenn mehrere Me-

dien gebucht werden (Reisezeit, Premissima, Wochenspiegel, Webangebote etc.)

- Printpakete Tourismusverband Erzgebirge: Urlaubsmagazin, Wanderkatalog, Bergbaukatalog,

Erlebniskarte für den Anbieter sinnvoll empfehlen – Rabattierung aushandeln bei Mehrfachbu-

chung oder Gästeinformation kauft „Kontingent“ und füllt das zum eigenen Preis auf

- Regionale Medienpakete (z.B. Leipzig, Dresden): interessierte Akteure in Artikeln, Werbeeinträ-

gen usw. einflechten; Bedingung für Unterkünfte: Teilnahme am gemeinsamen Belegungsplan;

Bedingung für Anbieter: Beteiligung am Veranstaltungsangebot

- Medienpakete für Gästebündel (z.B. Gesundheitsgäste, Wellnessgäste, Urlauber…): Interessierte

Akteure in den jeweiligen Prospekten und Webseiten der Gästeinformation platzieren, redaktio-

nelle Inhalte erarbeiten für Pressedienste und thematisch relevante Magazine und Webseiten

unter den gerade genannten Bedingungen für regionale Medienpakete.

- Kampagnen: jeweils für die angesprochenen Gästesegmente passende Marketingmaßnahmen

planen, besondere Präsenz bei Publikationen, Webseite, Messeauftritten und in den Räumlich-

keiten der Gästeinformation.

- Partner der Gästeinformation: Partner aus anderen Branchen akquirieren (Friseur, Zahnarzt,

Podologie, Souvenirläden) und in der Gästemappe (online: Informationen A-Z) darstellen – Ab-

stimmung mit der Informationsmappe der Kurgesellschaft für die Kurgäste!

- Premiumpartner der Gästeinformation, evt. passend zur Kampagne anfragen und zunächst auf

einen begrenzen, auf Rückseite des Gastgeberverzeichnisses darstellen; Firmenbanner auf die

Messen mitnehmen und in der Gästeinformation platzieren, Gesprächstermin mit dem Bürger-

meister

- Individuelle Werbeaufträge für Anbieter oder Veranstaltungen akquirieren: Nutzung eigener

Medien oder geeigneter Fremdmedien; Akzeptanz aufbauen, auch Werbeaufträge von Anbie-

tern anderer Gemeinden oder Branchen annehmen zu dürfen

97

Um im Marketing die gewünschte Relevanz für Berichterstattung zu erzeugen, sind aktuelle Anlässe

notwendig. Daher sollten Kampagnen für die Gästebündel entwickelt werden, wobei aufgrund der

knappen Personal- und Finanzressourcen wohl eine Kampagne pro Jahr realistisch ist anstatt mehre-

rer (spezialisierter) Kampagnen parallel. Die Gästebündel können dabei abwechselnd herangezogen

werden, um einen spannenden und vielfältigen Mix zu erreichen.

- 2017: Vollendung des Jakobswegs und Eröffnung des Muldentalradwegs – Kampagne „Vom Rei-

sen und Ankommen“ – Kirchen und Aussichtspunkte einbinden, Texte zum Innehalten per QR-

Code zur Verfügung stellen, „Pilgermahlzeiten“ in gastronomischen Einrichtungen entlang des

Radwegs / Jakobsweg anbieten

- 2018 steht der Höhepunkt „100 Jahre Kurwesen Bad Schlema“ an: Aus den damaligen Behand-

lungsmöglichkeiten, Abläufen, gastronomischen Besonderheiten etc. könnte eine „Zeitreise“ im

gesamten Kurort entwickelt werden, um einen Aufhänger für redaktionelle Inhalte und einen

Besuchsanreiz für Einheimische zu schaffen.

- Kneipp-Kur rund um den 200. Geburtstag von Sebastian Anton Kneipp 2021 zusammen mit dem

Kneipp-Verein;

- Sport: Prävention und Reha-Anwendungen mit dem FC Erzgebirge Aue / Olympiastützpunkt

Oberwiesenthal

- Betriebliches Gesundheitsmanagement mit einem regionalen Flaggschiff-Unternehmen; in Ko-

operation mit dem Kneipp-Verein und dem Gesundheitsforum des Industrie- und Gewerbever-

eins Aue

- Jahreskampagnen rund um gesundheitsrelevante Ernährungstrends, neue Behandlungs- /

Wellnessverfahren, Anlässen aus der Bergbau-Geschichte, Kräuter und Natur, Städtebund Sil-

berberg usw. denkbar

Neben dem Marketingeffekt wird KnowHow zwischen den Akteuren aufgebaut, das auch nach Ab-

lauf der Kampagne (z.B. Ernährungsberatung in den gastronomischen Einrichtungen) weitergenutzt

werden kann. Der Hauptanbieter aus dem dargestellten Gästesegment muss dazu in enger Abstim-

mung mit der Gästeinformation arbeiten, um eine authentische und im Ort erlebbare Kampagne zu

erschaffen. Verläuft die Kampagne gut, entwickelt sich zwischen den Akteuren eine Dynamik, sodass

sich andere Akteure den Pionieren anschließen, um Teil der Erfolgsgeschichte zu werden. Dies eröff-

net die Möglichkeit, Marketingeinnahmen zu generieren, in dem Werbeplätze innerhalb der Kam-

pagne an verschiedene Unternehmen verkauft werden können.

Das Thema Online-Marketing muss dabei dringend bearbeitet werden. Da hier eine unterschiedlich

hohe Bereitschaft besteht, sich im Internet zu präsentieren, könnte eine Art „Online Task Force“ ge-

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gründet werden: eine engagierte Gruppe, die sich in bestimmte Möglichkeiten einlesen und sich ge-

genseitig erklären. So ist Bad Schlema wenigstens durch einige Akteure im Internet auffindbar.

Die Abstimmung zwischen der Gästeinformation und der Kurgesellschaft sollte intensiver sein. Dabei

können einige Zielgruppen nur gemeinsam bearbeitet werden (z.B. Gesundheitsgäste,

Wellnessgäste). Die Aufgabenteilung wird daher entsprechend der Expertise empfohlen: Alle Kom-

munikationskanäle im medizinischen bzw. Kurbereich bedient die Kurgesellschaft, alle touristischen

Kommunikationskanäle die Gästeinformation. Die touristischen Kommunikationskanäle wurden be-

reits aufgezeigt. Die medizinischen bzw. fachspezifischen Kanäle umfassen u.a.:

- Selbsthilfegruppen für Rheumatiker, Morbus Bechterew, weitere Wirbelsäulenverformungen

wie Skoliose usw. anschreiben.

- In Betroffenenverbänden auftreten (Vorträge, Informationsstände auf Jahrestreffen, z.B. Rheu-

maliga Sachsen)

- Beratungsstellen der Krankenkassen und Rentenversicherungsträger einladen und als Multipli-

katoren gewinnen

- Netzwerk verschreibender Ärzte aufbauen – Ärzte einladen und schulen, oder auf Treffen der

Ärztekammern auftreten

- Mit Krankenkassen kooperieren (z.B. betriebliches Gesundheitsmanagement), um Beiträge in

den Mitgliederzeitschriften zu erreichen

- Therapie-Messen: Multiplikatoren gewinnen, aber auch Partner zur Erweiterung des Angebots

(neue Verfahren, Hilfsmittel etc.)

- Messen mit einem hohen Gesundheitsfokus

Dazu muss allerdings die Information auf das Fachpublikum angepasst werden: Das Wellness-

Angebot muss vom Kur-Angebot in Print und Web getrennt voneinander bearbeitet werden. Eine

bloße Aufzählung der vorhandenen Behandlungsmethoden ist ebenso wenig überzeugend. Hier soll-

ten die Informationen für die jeweilige Erkrankung fachgerecht ausgewählt werden.

- Testimonials über Erfolge bei anderen Patienten

- die erfolgreichsten Anwendungen wie Radonwannenbad, Massagen, besondere Vorgehen in der

manuellen Therapie für die beschriebene Erkrankung

- fachärztliches KnowHow demonstrieren: Kurärztin als wissenschaftliches Gesicht gewinnen, Lin-

derungserfolg über Messungen bestätigen

- „Ihr Weg zur Kur in Bad Schlema“… nächste Schritte usw. darlegen

Mit dem bloßen Aufzählen der zur Verfügung stehenden Behandlungen ist nicht klar, welches Prob-

lem gelöst werden soll. Mit einer krankheitsspezifischen Broschüre „Langfristige Linderung bei

99

Rheuma“ und dem oben genannten Inhalt gelingt das sicherlich einfacher. Dies bedeutet lediglich

eine Umstrukturierung in der Kommunikation, sodass in das funktionierende Angebot der Therapie-

abteilung nicht eingegriffen werden muss.

Auch am Vertrieb muss kräftig gearbeitet werden. So muss die Gästeinformation bei einer Anfrage

verschiedene Anbieter anrufen, um ein freies Zimmer zu finden. Zumal sind viele jüngere Anbieter

berufstätig und daher schwer erreichbar. Dieser Aufwand könnte durch einen gemeinsamen Bele-

gungsplan vereinfacht werden, der zu Beginn nur der Übersicht dienen kann und erst in einem nächs-

ten Schritt online verfügbar und buchbar gemacht werden. Ein behutsames Vorgehen ist aufgrund

der großen Blockadehaltung einiger Anbieter angebracht.

Der Vermittlungsaufwand für die Gästeinformation wird derzeit mit einem Festsatz von 0,50 € in der

Kurzone 1 und 0,30 € in der Kurzone 2 vergütet. Dies entspricht 3-5 % des Übernachtungspreises

und steht in keiner Relation zum Aufwand. In den Online-Portalen gibt es Provisionssätze von 13-

20% (Südwest Presse vom 26.10.2015), sodass die Provisionssätze angepasst und ebenfalls in Ab-

hängigkeit des Zimmerpreises prozentual erhoben werden sollte. Ein Provisionssatz von 10% ist an-

gemessen.

6.7.4 Rückmeldemechanismen

Wie bereits beschrieben, ist die Notwendigkeit nach Rückmeldemechanismen groß. Es soll die Frage

geklärt werden, welche Information benötigt wird, um Verhalten einzuschätzen und Verbesserungen

in Gang zu setzen.

- Wie wurden Sie auf unsere Region aufmerksam? (Zeitung / Zeitschrift; Bekannte / Verwandte;

Reisebüro / Reiseveranstalter; Arzt / Krankenkasse; Messe; Blasmusikfestival; Internet; sonsti-

ges) relevante Kommunikationskanäle

- Wie haben Sie sich über Bad Schlema informiert? Prospekte bestellt; kurort-schlema.de; kur-

schlema.de, Bewertungsplattformen; Facebook; Anruf; Email-Anfrage, Apps, sonstige Websei-

ten weiteres Informationsverhalten

- Wie haben Sie Ihren Aufenthalt organisiert? Reisebüro / Reiseveranstalter; Buchung im Inter-

net; Buchung in der Gästeinformation; Buchung in der Kurgesellschaft; Buchung direkt in der

Unterkunft relevante Vertriebskanäle

- In welchem Monat findet Ihr Besuch statt? Wie viele Übernachtungen verbringen Sie bei uns?

Saisonalität und Aufenthaltsdauer

- Wie reisen Sie an? Pkw; Busreise; öffentliche Verkehrsmittel; Caravan / Wohnwagen

100

- Wie verbringen Sie Ihren Aufenthalt in Bad Schlema? Ambulante Kur, private Gesundheitsvor-

sorge, Wellness, Urlaub, Tagesgast, Europäisches Blasmusikfestival , Dienstreise, Verwandte

und Bekannte besuchen, Ayurveda, Sonstiges Gästesegment

- Welche Einrichtungen nutzen Sie während Ihres Aufenthalts? Welche Veranstaltungen nutzen

Sie während Ihres Aufenthalts? Dienstleistungskette und Veranstaltungsfrage.

- Wie zufrieden sind Sie mit Ihrem Aufenthalt in Bad Schlema auf einer Skala von 1 bis 5?

- Was möchten Sie uns mit auf den Weg geben? Verbesserungsansätze oder Stärken

- Wer begleitet Sie? Mein Ehepartner; meine Familie; meine Enkelkinder; Freunde; Gruppe; indi-

viduell

- Welche berufliche Tätigkeit üben Sie aus? Selbstständig; leitender Angestellter; Angestellter /

Beamter; Facharbeiter / Arbeiter; in Rente; derzeit keine; in Ausbildung

- Wie alt sind Sie?

Aus diesen Informationen ist es möglich, die persönliche Reiseumstände, Informations- und Reise-

verhalten zu skizzieren und so die Gästesegmente noch deutlicher charakterisieren zu können. Diese

Informationen nutzen sowohl der Kurgesellschaft als auch der Gästeinformation und könnten im

Zuge einer Erhebung ausgewertet werden. Sicher kann auch die Leistungsbewertung für die Kurge-

sellschaft eingebaut werden. Dadurch können auch Urlauber, Tagesgäste oder sonstige Segmente,

die den Fragebogen im Kurbad nicht entdecken würden, für eine Bewertung gewonnen werden. Ist

die Bewertung ausgefüllt, übernimmt die Kurgesellschaft die Aufarbeitung. Sie benötigt den persönli-

chen Kontext, um ihre Performance einordnen zu können, leitet die Kontextinformation aber an die

Gästeinformation weiter. Ist die Leistungsbewertung frei, übernimmt die Gästeinformation die Auf-

arbeitung der Fragebögen und wertet die Gästesegmente aus. Dieses Vorgehen führt wahrscheinlich

zu einer höheren Rücklaufquote für beide Erhebungen und geteilten Arbeitsaufwand, verlangt aber

ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen.

Die Gästefragebögen sollten bei allen Anbietern und Unterkünften ausliegen sowie online verfügbar

sein. Dazu können Programme genutzt werden, die eine online-Erhebungs- und gleichzeitige Auswer-

tungsfunktion haben sowie die Möglichkeit zum Excel-Datenimport (Aufarbeitung der Kurgesell-

schaft; z.B. StatGraf als günstige Lösung).

6.7.5 Wissensmanagement

Die Verbreitung von Wissen ist sehr wichtig. Getreu des SGF-Gedankens sind gästespezifische Aus-

wertungen aber nur für die Teilnehmer des SGFs relevant – hierfür empfehlen sich jeweils gesonder-

te Themengruppe. Diese sollten die Entwicklungen in ihrem SGF genau verfolgen, Verbesserungsbe-

darf auch aus ihrer eigenen Erfahrung identifizieren und Verbesserungsmaßnahmen planen. Liegt die

eigentliche Problemlösung außerhalb des Entscheidungsbereichs, kann ein Vorlage erarbeitet wer-

101

den an den jeweiligen Entscheidungsträger und eine vorläufige Kompensationsmaßnahme entwickelt

werden. Dabei ist wichtig, diese Maßnahmen wie im SGDM vorgeschlagen, schriftlich mit Deadline,

Budget und Verantwortlichem festzuhalten, sodass sich alle engagieren und konkrete Handlungen

vorweisen müssen (vgl. tabellarische Aufarbeitung in Beritelli et.al. 2015, S. 89). So können Marke-

tingpläne für die speziellen Gästesegmente ineinander verzahnt gestaltet werden, weil die Abde-

ckung der Medien durch wen transparent ist. Über den Verlauf ist in einem internen Email-Verteiler

zu berichten, um die Terminbindung glaubhaft zu unterstreichen und den Marktdruck („Gruppen-

zwang“, vgl. Kapitel 4.3 Steuerungsmechanismen) aufrecht zu erhalten. Gemeinsame Dokumente

können in einer Cloud-Lösung online hinterlegt werden. Die Auswertung der umgesetzten Maßnah-

men und daraus entwickelten Verbesserungsmaßnahmen schließt wiederum den Kreis zum Quali-

tätssystem. Das im Kapitel 3.2.3 Ein Qualitätssystem für Destinationenbeschriebene Vorgehen kann

innerhalb der Themengruppen angewendet werden.

Auf der Jahresmitgliederversammlung können die SGFs und ihre Gästeentwicklung beschrieben

werden, um allen Beteiligten einen Überblick über den aktuellen Zustand des Tourismus in Bad

Schlema zu geben. Es könnte auch einen Wettbewerb geben, welcher Privatvermieter seine Über-

nachtungszahlen am meisten steigern konnte usw., um den brancheninternen Antrieb zum eigenen

Vertrieb anzuspornen. Für die Diskussion konkreter Reaktionen auf politische, touristische oder an-

dere Veränderungen eignet sich das Vollgremium nicht, da die lösungsorientierte Moderation in ei-

ner solch großen Gruppe sehr schwierig ist. Vielmehr können dort aber Teilnehmer für die Arbeits-

gruppen geworben werden.

Diese Arbeitsgruppen können für Querschnittsthemen gebildet werden, z.B. das bereits erwähnte

Online Marketing. Aber auch eine Arbeitsgruppe „Online-Vertrieb“ könnte ein internes Seminar vor-

bereiten, um anderen Akteuren die Anwendung bestimmter Buchungsportale zu erklären. Da die

bisherigen Nutzer der Buchungsportale auch über eine Gastronomie verfügen und mehr Gäste in Bad

Schlema potentiell mehr Gastronomiebesucher sind, sollte hier kein Interessenkonflikt entstehen.

Eine weitere Arbeitsgruppe könnte sich um den Entwurf der Kampagnen kümmern, die Gastrono-

men-Runde das Veranstaltungs- und kulinarische Programm abstimmen. So entstehen kleine, dyna-

mische Gruppen, deren Ergebnisse in einem allgemeinen Newsletter verbreitet werden können.

Dieser allgemeine interne Newsletter eignet sich, um alle Akteure aktuell zu informieren über:

- Termine der Themen- / Arbeitsgruppen, deren Vorhaben

- wichtige Alltagsinformationen (Straßensperrungen, geänderte Öffnungszeiten, neue Leihange-

bote, Personalwechsel…)

- aktuelle Beteiligungsmöglichkeiten am Marketing

102

- gelungene Kooperation im Ort darstellen (und so Erfolgserlebnisse zu schaffen)

- darüber hinaus auch die Angst vor der Zusammenarbeit mit den anderen Gemeinden zu neh-

men, indem man auch von deren Aktivitäten berichtet und Synergien aufzeigt

- die eigentliche Arbeit der Gästeinformation als DMO von Bad Schlema zu kommunizieren und

hier die Unklarheiten über Aufgaben und Arbeitsaufwand zu beseitigen

Der Gemeindeanzeiger als Amtsblatt fällt nicht in den Zuständigkeitsbereich der DMO und sollte von

der Gemeinde erarbeitet werden. Zuarbeiten durch die Gästeinformation sind sinnvoll im Bereich des

Veranstaltungskalenders und der Tourismusberichterstattung. Diese wird eine wichtige Rolle spielen,

um zukünftig die sinnvolle Verwendung der unbeliebten Fremdenverkehrsabgabe nachzuweisen.

6.7.6 Ausblick

Diese umfangreichen Kooperationsmöglichkeiten müssen behutsam aufgebaut werden, wie die bis-

herige Erfahrung in Bad Schlema gezeigt hat. Es ist aber wichtig, damit anzufangen, und sich nach

außen offen zu zeigen. Die eben beschriebene Struktur lässt es zu, in den geeigneten SGFs weitere

Partner aufzunehmen oder sogar ganz neue SGFs zu identifizieren. So kann sich Bad Schlema als tou-

ristisches Vorbild im Städtebund Silberberg beweisen und bei der Zusammenführung der Städte die

touristische Zusammenarbeit maßgeblich mitbestimmen.

103

7. Fazit Das Destinationsmanagement von heute treibt viele Sorgen um: So diversifiziert sich das Verhalten

von Gästen und überholt damit die bisherige Einteilung von Zielgruppen. Neue technische Möglich-

keiten bringen immer andere Kommunikationskanäle hervor, in denen sich die Gäste in verschiede-

ner Weise bewegen. Klassische, nach geografischen Gebieten ausgerichtete Marketingkonzepte ver-

lieren damit deutlich an Wirkung. Qualität ist für den Deutschlandtourismus der Weg, um aus der

Wettbewerbssituation mit günstigeren Destinationen zu treten. Für das wirkliche Managen von Qua-

lität fehlen aber Ansätze.

Das Destinationsmanagement 3.0 wird Antworten auf diese Sorgen finden müssen. Das St. Galler

Destinationsmanagementmodell als Vertreter der 3.0-Entwicklung wurde in der vorliegenden Arbeit

geprüft, auf Qualitätsprozesse angewendet, in den Zusammenhang mit aktuellen Kooperationsmo-

dellen gebracht und an einer realen Destination überprüft. Tatsächlich konnten durch den so gefun-

denen Ansatz einige fundamentale Probleme erklärt und Vorschläge erarbeitet werden: Streitigkei-

ten, wer denn nun die Zielgruppe der Destination ist, können beigelegt werden, indem man die Viel-

falt der tatsächlich reisenden Gästesegmente und deren räumliche Überlagerung erkennt. Spannun-

gen in der Ausrichtung des Marketings können dadurch gemindert werden, dass den Akteuren die

Notwendigkeit aufgezeigt wird, mehrere Segmente parallel und unterschiedlich zu bearbeiten. Sie

werden aber auch in Verantwortung für ihr Strategisches Geschäftsfeld gebracht.

Die Überlegungen des neu entwickelten „Strategic Community Model“ unterstreichen diese Prozess-

parallelität und die Rolle der Akteure in ihrem Geschäftsfeld. In der Praxis scheiterte der Ansatz aber

daran, dass der Hauptakteur sich seiner enormen Verantwortung für das Funktionieren seiner Ge-

schäftsfelder auch unter Einbezug der anderen Akteure nicht bewusst war. Es scheint auch die Per-

sönlichkeit des Unternehmers selbst einen enormen Einfluss zu haben, der in der vorliegenden Arbeit

jedoch nicht betrachtet wurde.

Als größte Hemmfaktoren stellten sich das zeitliche, das finanzielle und das persönliche Engagement

(„Verantwortung übernehmen“, wiederum ein Aspekt von Persönlichkeit) heraus. Dadurch empfiehlt

es sich, Kooperation so relevant und direkt am eigenen Geschäftsbedürfnis zu orientieren wie mög-

lich und die Kooperationsbereitschaft durch Erfolgserlebnisse Schritt für Schritt zu erhöhen. Als

Hauptsteuerungsmechanismus dient dabei die Stärkung der internen Marktmechanismen. Auch Zu-

gang zu Information und Beteiligungsmöglichkeiten könnte zur Steuerung genutzt werden, in dem zu

erfüllende Bedingungen (hier: Teilnahme an einem Belegungsplan oder der Veranstaltungsorganisa-

tion) daran geknüpft sind.

104

Methodisch war die qualitative Bearbeitung der Forschungsfrage richtig gewählt, um die Herausfor-

derungen für touristische Kooperation und Entwicklung in Bad Schlema grundlegend beschreiben zu

können. Die verknüpfte Erfassung des Nachfragenetzwerks auf der einen Seite und des Angebots-

netzwerks auf der anderen Seite hat sich in der Auswertung als herausfordernd dargestellt, da die

Auswertungsmethoden grundsätzlich verschieden waren. Das Nachfragenetzwerk musste durch qua-

litative Inhaltsanalyse aus den Aussagen der Akteure zum Verhalten bestimmter Gäste konstruiert

werden und hätte durch eine Vorstudie (grober Überblick über Gästesegmente) und darauf aufbau-

ende Hauptuntersuchung präziser beschrieben werden können. Das Angebotsnetzwerk verlief

hauptsächlich im informellen Bereich. Eher soziologisch orientierte Ansätze könnten die feinen Nu-

ancen der Zusammenarbeit in diesem Fall besser differenzieren. Diese Ansätze müssten in der Netz-

werkanalyse weitergeführt werden, wozu andere Modelle als das Destinationsmanagement, z.B. aus

der Kommunikationstheorie notwendig wären. In dieser touristisch ausgelegten Untersuchung war

das nicht leistbar.

Insgesamt war die Erstellung der Arbeit ein arbeitsreicher, aber hochspannender Prozess. Am Ende

fügten sich die zuvor recherchierten Puzzleteile zu Kooperation, Qualität und dem gewählten Ansatz

St. Galler Destinationsmanagementmodell zu einem großen Bild zusammen, das Bad Schlema hof-

fentlich nützliche Anstöße für eine positive Entwicklung des Tourismus geben wird.

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Kooperation in einer Destination 3 - Kurort Bad Schlema...Destination management 3.0 will have to find answers to these concerns. The St. Gallen destination management model as one