NEUBEWERTUNG DER DIGITALEN TRANSFORMATION · Maßnahmen zur digitalen Transformation als sehr effektiv. ABBILDUNG 1 „Es gibt keine Unternehmen, die sich auf der anderen Seite der

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NEUBEWERTUNG DERDIGITALEN TRANSFORMATIONDer erforderliche Kultur- und Prozesswandel

PERSPEKTIVE DES SPONSORS

Im einfachsten Fall ist „Kultur” ein gemeinsames und implizites Verständnis zwischen einer Gruppe von Menschen. Es ist die Art und Weise, auf die Wissen, Prozesse und Gewohnheiten von Mensch zu Mensch weitergegeben werden. Und außerhalb der darwinistischen Evolution ist die Kultur das andere wichtige Mittel, mit dem sich der Mensch entwickelt.

Kultur ist im Geschäftsleben ebenso stark. Es kann das Geschäft definieren und beeinflusst oft direkt die Fähigkeit des Unternehmens, Erfolg zu haben.

Wie aus diesem Bericht hervorgeht, erkennen viele leitende Führungskräfte dies nicht nur, sondern kämpfen auch darum, zumindest einige Aspekte ihrer Unternehmenskultur zu verbessern oder sogar zu verändern.

Warum ist Kultur so komplex?Kulturelle Gewohnheiten sind in Netzwerken von Menschen und nicht in Einzelpersonen oder Gruppen verwurzelt und werden mit der Zeit verstärkt und untermauert.

Es gibt keine einheitliche „Unternehmenskultur”. Innerhalb eines großen Unternehmens kann es 60 oder 70 verschiedene Kulturen in verschiedenen Abteilungen oder Büros geben; jeder Mitarbeiter, der jemals eine Niederlassung in einer anderen Stadt besucht hat, kann dies sicherlich bestätigen. Das Logo auf der Tür mag das gleiche sein, aber das Überschreiten der Schwelle in das Büro selbst kann sich wie das Betreten eines fremden Landes anfühlen.

Die Kultur zwischen den Teams kann sich auch sehr unterschiedlich anfühlen. Wer führt Diskussionen? Tragen Einzelpersonen spontan mit Ideen bei oder warten sie bis zum Ende oder nutzen E-Mails, um Vorschläge zu machen? Wird die Bitte um Feedback begrüßt oder wird es als unhöflich angesehen, wie es in einigen Ländern der Fall ist?

Wie kann die Kultur verändert werden?In jeder Organisation kommen und gehen Menschen. Aber die Kultur, wie z. B. Wege zur Lösung von Problemen oder Verhandlungsgewohnheiten, bleibt.

So wie es lange dauert, bis eine Person eine schlechte Gewohnheit ändert, kann es noch länger dauern, bis ein Netzwerk von Menschen ein Verhaltensmuster ändert. Wie bei der Raucherentwöhnung oder dem Erlernen eines Instruments wird der Fortschritt durch das Muskelgedächtnis durch Training, Wiederholung, Stärkung des guten Verhaltens und Korrektur unerwünschten Verhaltens gestärkt.

Welche Rollen spielen Führungskräfte?Auch wenn das Management zunächst kulturelle Veränderungen einleiten kann, kann eine Führungskraft den Mitarbeitern nicht einfach sagen: „Unsere Kultur wird sich heute ändern.“ Sicherlich ist die Modellierung eines gewünschten Verhaltens viel effektiver, als jemandem zu sagen, was er tun soll. Damit eine Gruppe jedoch wirklich neue Verhaltensweisen annehmen kann, müssen die kulturellen Zutaten für das Lernen und Wachsen vorhanden sein – Führungskräfte können nicht von heute auf morgen mit Veränderungen rechnen.

Zusätzlich zur Vorbildfunktion können Führungskräfte stabile Systeme entwickeln, um Teams schnelles Feedback zu geben und ihr Verhalten und ihre kulturellen Normen neu zu gestalten. Dies beinhaltet eine Veränderung der Mentalität – nämlich, dass großartige Ideen unternehmensweit auftauchen können – ebenso wie eine Veränderung im Betrieb. Die Menschen müssen in Netzwerken sein, die Innovationen unterstützen und nicht unterdrücken, weil „wir es immer so gemacht haben”.

Die besten Führungskräfte finden Wege, Innovationen durch Meritokratie zu ermöglichen. Sie wenden ein System der begründeten Debatte an, bei dem der Einzelne die Freiheit hat, Ideen zu teilen und sie an der Realität zu messen, um zu sehen, was funktioniert.

Dieser Innovationsprozess trainiert das Netzwerk, um gute Ideen und gute Gewohnheiten hervorzurufen und zu belohnen. Dabei verändert er die Unternehmenskultur.

Wird es einfach sein?Nein. Die Veränderung einer Unternehmenskultur ist eine große Herausforderung und erfordert viel Zeit und Geduld. Denn Kultur kann man nicht einfach beim Schopf packen. Sie ändert sich langsam.

Aber sie kann geändert werden. Indem man einige der ersten Schritte wagt – sich einen Überblick darüber verschaffen, was Kultur ist, wie sie entsteht und wie man sie in die neue Richtungen leitet –, können Führungskräfte den Prozess der Veränderung ihrer Unternehmenskulturen und der Vorbereitung ihrer Organisationen auf eine neue und bessere Zukunft in Angriff nehmen.

MIKE WALKER

GLOBALER DIREKTOR,

RED HAT OPEN INNOVATION LABS

Pulse-Umfrage | Neubewertung der digitalen Transformation Harvard Business Review Analytic Services 1

DIE WICHTIGSTEN FAKTEN IM ÜBERBLICK:

13 % DER BEFRAGTEN BEWERTEN IHRE BISHERIGEN DIGITALEN TRANSFORMATIONSBEMÜHUNGEN ALS SEHR EFFEKTIV

85 % DER BEFRAGTEN SAGTEN, DASS EINE KOMBINATION DER RICHTIGEN TECHNOLOGIE, PROZESSE UND KULTUR SEHR WICHTIG SEI

Unternehmen stehen unter starkem Druck, ihre Organisation zu transformieren, um in Zeiten der Krise wettbewerbsfähiger zu bleiben. Die digitale Transformation erfordert, dass Unternehmen ihre technischen Fähigkeiten verbessern und oft komplett überarbeiten. Aber echte Transformation erfordert mehr als nur neue Technologien. Sie erfordert strategische Vision und Engagement von der Spitze des Unternehmens, um die drei Hauptattribute des modernen Unternehmens – seine Kultur, seine Prozesse und seine Technologie – zu überdenken und neu auszurichten. Jeder erfolgreiche digitale Geschäftsleiter wird Ihnen sagen, dass die Einführung neuer Technologien der einfachere Teil ist; es sind die kulturellen und prozessualen Veränderungen, die den Fortschritt der Transformation behindern können.

Aus diesem Grund kämpfen viele Unternehmen nach mehreren Jahren dieser Bemühungen darum, ihre Arbeitsweise wirklich zu verändern, so eine neue Umfrage unter 734 Führungskräften, die von Harvard Business Review Analytic Services im Juli 2018 durchgeführt wurde. Nur 13 % der Befragten bewerten ihre bisherigen Maßnahmen zur digitalen Transformation als sehr effektiv. ABBILDUNG 1 „Es gibt keine Unternehmen, die sich auf der anderen Seite der digitalen Transformation befinden”, sagt Melissa Swift, Senior Client Partnerin und Leiterin von Korn Ferry's Digital Advisory. „Obwohl es möglich ist, Fortschritte auf rein technologischer Basis zu machen oder sogar einige Prozesse zu überarbeiten, ist die menschliche Seite der Transformation kompliziert.“Die überwiegende Mehrheit der Befragten versteht, dass eine Kombination der richtigen Technologien, Prozesse und Kulturen der Schlüssel zum Erfolg digitaler Veränderungsprozesse ist. Sie kämpfen jedoch mit kulturellen Hindernissen und, in etwas geringerem Maße, mit der Umsetzung der notwendigen Prozesse und technologischen Fähigkeiten.Ebenso sind sich die Befragten einig, was die besten Kennzahlen des Fortschritts bei der digitalen Transformation sein sollten, aber die Mehrheit versäumt es, diese Metriken tatsächlich zur Überwachung ihrer Bemühungen zu verwenden. Darüber hinaus sehen sie in diesen Bereichen aufgrund ihrer digitalen Transformationsprojekte bisher nur begrenzte Erfolge.„Die Begeisterung für die digitale Transformation von vor fünf Jahren weicht einer starken Dosis Realismus”, sagt George Westerman, leitender Wissenschaftler im Rahmen der MIT-Initiative zur digitalen Wirtschaft. „Die Realität ist, dass Fortschritt durch die Veränderung der Organisation entsteht. Und die Organisation zu ändern ist schwer.“

AUFBAU DER RICHTIGEN GRUNDLAGE FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATIONPraktiken für die Vereinigung von Teams, Technologie und Kultur

2 Pulse-Umfrage | Neubewertung der digitalen TransformationHarvard Business Review Analytic Services

wie agile und DevOps-Ansätze in größerer Zahl. Und die überwiegende Mehrheit von ihnen erwirbt neue technologische Fähigkeiten, die es ihnen zum Beispiel ermöglichen, schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren, Systeme effizient zu aktualisieren und neue Anwendungen schnell zu entwickeln und bereitzustellen. Darüber hinaus bemühen sie sich, die Auswirkungen ihrer Transformationsbemühungen anhand von Leistungskennzahlen zu messen. Am wichtigsten ist, dass sie allmählich Ergebnisse in den Leistungskennzahlen wie Umsatzwachstum, Marktposition, betriebliche Effizienz und Mitarbeiterzufriedenheit sehen.

Kultur- und Prozessherausforderungen behindern die digitale TransformationAuf die Frage nach den wichtigsten Faktoren für die erfolgreiche digitale Transformation in ihren Unternehmen antwortete eine überwältigende Mehrheit der Befragten (85 %), dass eine Kombination der richtigen Technologie, Prozesse und Kultur sehr wichtig sei. Das sollte niemanden überraschen. „Menschen, Prozesse und Technologien waren schon immer die geheimen Zutaten für alle IT-gestützten Veränderungen“, sagt Thomas H. Davenport, President's Distinguished Professor of Information Technology and Management am Babson College.Allerdings haben Unternehmen vor allem mit den kulturellen Herausforderungen zu kämpfen. Mehr als die Hälfte der Befragten gab an, dass die Kultur eine große Herausforderung für die digitalen Transformationsbemühungen ihres Unternehmens war, während 43 % das Gleiche für den Prozess sagten und weniger als ein Drittel die Technologie als eine beträchtliche Hürde nannte. ABBILDUNG 2 Interessanterweise waren Führer der digitalen Transformation (13 % der Befragten bewerteten ihre Bemühungen zur digitalen Transformation als sehr effektiv) nicht immun gegen diese Probleme und berichteten über jede der Herausforderungen auf ähnlichen Ebenen.Das Problem für viele Unternehmen, sagt Westerman, ist, dass sich die Führer auf den falschen Teil der digitalen Transformation konzentriert haben. „Sie achten auf ‚Digital‘, obwohl es auf ‚Transformation‘ ankommt. Es

Die Befragten, die ihre Bemühungen um die digitale Transformation als sehr effektiv bewerteten, bieten jedoch Einblicke für andere Unternehmen, die ihre eigenen Ergebnisse verbessern wollen. Diese Führer der digitalen Transformation berichten, dass sie auf identische kulturelle, prozessuale und technologische Hürden stoßen wie der Rest der Befragten. Dennoch überwinden sie diese. Eine größere Anzahl von Befragten in dieser Gruppe setzt sich für eine transparentere, offenere und kollaborativere Kultur ein. Sie übernehmen auch mehr Prozesse

ABBILDUNG 1

FORTSCHRITTE BEI DER DIGITALEN TRANSFORMATIONWie effektiv waren Ihrer Meinung nach die digitalen Transformationsbemühungen Ihres Unternehmens bisher?[1-10-SKALA; 1=NICHT WIRKSAM; 10=EXTREM WIRKSAM]

SEHR WIRKSAM [8-10]

13 %

DURCHSCHN. WIRKSAM[4-7]

79 %

ÜBERHAUPT NICHT WIRKSAM [1-3]

8 %

QUELLE: HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES SURVEY, JULI 2018

ABBILDUNG 2

BARRIEREN FÜR DIE DIGITALE TRANSFORMATIONProzentsatz der Befragten, die angaben, dass jeder der folgenden Punkte ein erhebliches Hindernis bzw. eine erhebliche Herausforderung für die digitalen Transformationsbemühungen ihres Unternehmens sei

KULTUR

55 %

PROZESS

43 %

TECHNOLOGIE

30 %


3Harvard Business Review Analytic ServicesPulse-Umfrage | Neubewertung der digitalen Transformation

DIE KULTUR DER MEISTEN UNTERNEHMEN STEHT IN DIREKTEM GEGENSATZ ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION.

87 %73 %

79 %69 %

70 %64 %

70 %60 %


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ABBILDUNG 3

WESENTLICHE KULTURELLE MERKMALE DER DIGITALEN TRANSFORMATIONProzentsatz der Befragten, die angaben, dass jedes der folgenden kulturellen Merkmale sehr wichtig sei, um eine digitale Transformation in ihrem Unternehmen zu ermöglichen

• FÜHRER DER DIGITALEN TRANSFORMATION • ALLE BEFRAGTEN

Zusammenarbeit (z. B. Unterstützung bei der Arbeitsteilung, der Initiierung von Projekten in Gruppen und die effektive Kontaktaufnahme mit zusätzlichen Projektgruppen zur Bildung funktionsübergreifender Teams)

Anpassungsfähigkeit (z. B. freier Informationsfluss und die Fähigkeit des Einzelnen, Entscheidungen zu treffen und auf veränderte Bedingungen zu reagieren; Experimente und Lernen werden gefördert)

Transparenz (z. B. Einzelpersonen und Teams legen ihre Pläne, Produkte oder Prozesse regelmäßig mehreren Interessengruppen offen, Entscheidungsträger tauschen Daten und Ressourcen aus)

Inklusivität (z. B. gibt es etablierte Kanäle für Feedback oder Lernen über Projekte und Aktivitäten, Führungskräfte und Projektteams erbitten aktiv unterschiedliche Perspektiven, und es gibt Prozesse für kollektive oder kollaborative Entscheidungsfindung)

weitgehend besitzen (8-10 auf einer Skala von 1-10). ABBILDUNG 4 Die Kultur der meisten Unternehmen steht in direktem Gegensatz zur digitalen Transformation. „Wenn Sie in eine Organisation gehen, gibt es eine lange Liste von Dingen – wie wir Führungskräfte entwickeln, wie wir Belohnungen strukturieren, wie wir KPIs einrichten –, die nicht nur hilfreich für die digitale Transformation sind, sondern sie auch direkt behindern“, sagt Swift.Unternehmen, die einer Transformation bedürfen, fehlen möglicherweise die Denkweisen, die digitale Führer wie Amazon, Facebook oder Google auszeichnen. „In Legacy-Organisationen haben Führungskräfte keine unternehmerische Denkweise. Sie wollen ihre Fristen und Termine einhalten und gute Arbeit leisten, aber sie betrachten nicht das Gesamtbild“, sagt Dion Hinchcliffe, Vice President und Principal Analyst bei Constellation Research. Eine kontinuierliche Lernmentalität ist auch entscheidend für den Aufbau einer anpassungsfähigen Kultur und Organisation. Dazu bedarf es des Experimentierens und des Lernens von dem, was funktioniert. „Es ist unerlässlich, eine Kultur des Scheiterns zu fördern, denn man lernt

geht nicht darum, eine mobile App zu haben, sondern ein völlig anderes Kundenerlebnis zu schaffen. Es geht nicht um die Implementierung von Analysen, sondern darum, dass man in der Lage ist, One-to-One zu personalisieren. Das ganze Gerede über Technologie lenkt manchmal von der großen Bemühung ab, die Arbeit des Unternehmens zu verändern.“ Das erfordert Kultur- und Prozessveränderungen. „Nur sehr wenige Unternehmen hatten kulturspezifische Initiativen im Bereich der digitalen Transformation. Sie kaufen viel Technologie und in einigen Fällen auch Veränderungsprozesse“, sagt Davenport. „Aber der Versuch, ihre Kultur wirklich in eine Richtung zu verändern, die eher digital oder datengesteuert ist, war selten.“

Die kulturellen Merkmale des digitalen UnternehmensWenn Unternehmen ihre bisherigen Leistungen bewerten, wird deutlich, dass sie das Kulturproblem nicht mehr ignorieren können. „Wir haben einen interessanten Moment vor uns. Jeder wählte zuerst die Technologie und dann den Prozess. Und jetzt werden diese sehr, sehr großen Investitionen verlangsamt oder ganz gestoppt“, sagt Swift. „Jetzt kommen sie zu dem Teil, der zuerst hätte kommen sollen – dem kulturellen Faktor. Sie können das ganze Geld der Welt für Technologie ausgeben, aber wenn die Menschen nicht anders arbeiten, wird sich nichts ändern.“Die Unternehmen sind sich darüber im Klaren, was die wichtigsten Merkmale der digitalen Transformation sind. Auf die Frage nach der Bedeutung von vier grundlegenden Prinzipien für das digital transformierte Unternehmen bewerteten die Befragten eine Kultur der Zusammenarbeit – wo es Unterstützung für die Arbeitsteilung, die Initiierung von Projekten in Gruppen und die Bildung von funktionsübergreifenden Teams gibt – als am wichtigsten, gefolgt von Anpassungsfähigkeit, Transparenz und Integration. Noch mehr Führer der digitalen Transformation sagten, dass jedes dieser Merkmale der Schlüssel zum digitalen Wandel sei. ABBILDUNG 3

Allerdings bewerteten nur etwa ein Viertel bis fast ein Drittel der gesamten Befragten ihre Kulturen in dieser Hinsicht hoch. Die Führer der digitalen Transformation waren eher bereit, diese kulturellen Merkmale zu zeigen, wobei mehr als die Hälfte der Befragten angab, dass sie die vier Merkmale

„WENN SIE SICH AUF DIESER DIGITALEN REISE BEFINDEN UND MEHR EXPERIMENTIEREN MÜSSEN, WERDEN SIE SEHEN, DASS DIES EINE DIREKTE UMKEHRUNG VON VERHALTENSWEISEN UND STRUKTUREN ERFORDERT.“ MELISSA SWIFT, SENIOR CLIENT PARTNERIN, KORN FERRY


EIN TEIL DES PROBLEMS BESTEHT DARIN, DASS ES KEINEN BLUEPRINT FÜR DIE TRANSFORMATION EINER TRADITIONELLEN IN EINE DIGITALE KULTUR GIBT.

57 %32 %

59 %21 %

56 %25 %

52 %25 %


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ABBILDUNG 4

DIGITALE FÜHRER NEHMEN MEHR KULTURELLE VERÄNDERUNGEN VORInwieweit besitzt Ihr Unternehmen diese kulturellen Merkmale?• FÜHRER DER DIGITALEN TRANSFORMATION • ALLE BEFRAGTEN

Anpassungsfähigkeit (z. B. freier Informationsfluss und die Fähigkeit des Einzelnen, Entscheidungen zu treffen und auf veränderte Bedingungen zu reagieren; Experimente und Lernen werden gefördert)

Zusammenarbeit (z. B. Unterstützung bei der Arbeitsteilung, der Initiierung von Projekten in Gruppen und die effektive Kontaktaufnahme mit zusätzlichen Projektgruppen zur Bildung funktionsübergreifender Teams)

Transparenz (z. B. Einzelpersonen und Teams legen ihre Pläne, Produkte oder Prozesse regelmäßig mehreren Interessengruppen offen, Entscheidungsträger tauschen Daten und Ressourcen aus)

Inklusivität (z. B. gibt es etablierte Kanäle für Feedback oder Lernen über Projekte und Aktivitäten, Führungskräfte und Projektteams erbitten aktiv unterschiedliche Perspektiven, und es gibt Prozesse für kollektive oder kollaborative Entscheidungsfindung)

indem eine Kultur geschaffen wird, die kooperativer, datengetriebener und experimenteller ist.“Unternehmen können diese kulturellen Veränderungen nicht auf einmal vornehmen, sondern die wichtigsten verfolgen und von dort aus arbeiten. „Kultur ist nicht eine Sache. Es sind viele verschiedene Hebel“, sagt Swift. „Sie können nach dem suchen, was den größten Einfluss auf das Verhalten der Menschen hat, sei es die Organisationsstruktur oder das Prämiensystem, und Ihre Sicht darauf trainieren.“

Der agile Motor, der die Transformation vorantreibtBei den Prozessänderungen, die eine digitale Transformation ermöglichen, gaben mehr als die Hälfte der Befragten an, dass Continuous Integration/Continuous Delivery (CI/CD), agile Entwicklungs- und Projektmanagementabläufe und DevOps entscheidend sind. ABBILDUNG 5

Eine beträchtliche Anzahl von Befragten gab an, dass sie agile Methoden implementiert hätten, aber weniger hatten DevOps und CI/CD übernommen. Bei den digitalen Führern war es

aus Fehlern“, sagt Adobe Vice President und CIO Cynthia Stoddard. „Wenn Ihre Misserfolgsrate nicht hoch genug ist, bedeutet das, dass Sie sich oder Ihr Team nicht wirklich stark genug fordern.“

Ermöglichung digitaler kultureller VeränderungenWenn es darum geht, eine Kultur in diese Richtung zu bewegen – in Richtung gesteigerter Zusammenarbeit, Anpassungsfähigkeit, Transparenz und Integration –, kommt es auf die Motivation an“, sagt Hinchcliffe. „Wenn die Prämien klarer sind, funktioniert es“, sagt er. „Es ist einer der wichtigsten Faktoren für einen erfolgreichen Wandel. Man braucht kluge Leute, die darüber nachdenken, wie man Prämien für Veränderungen schafft.“Ein Teil des Problems besteht darin, dass es keinen Blueprint für die Transformation einer traditionellen in eine digitale Kultur gibt. „Es ist einfach, Geld für Technologie auszugeben. Etwas schwieriger ist es, einen Geschäftsprozess zu ändern. Aber Kultur ist am schwierigsten“, sagt Davenport. „Es gibt keine Methodik zur Schaffung einer datengesteuerten Kultur. Es erfordert viel Intervention und Konzentration des oberen Managements.“Ein erster Punkt ist eine Bestandsaufnahme dessen, wie die Dinge in der bestehenden Organisation funktionieren, so Swift. „Das bedeutet, sich alles anzusehen, von der Art und Weise, auf die Sie Leute einstellen und auswählen, die für Ihre Organisation arbeiten, bis hin zu dem, wofür Sie Leute belohnen.“ Viele Jahre lang haben Unternehmen Menschen eingestellt, weil sie gute Bediener waren. Jetzt brauchen sie qualifizierte Innovatoren. Aber es gibt wenig in der bestehenden Organisationsstruktur, um diesen grundlegenden Wandel zu unterstützen. „Die heutige Organisation wurde bis zum x-ten Grad optimiert; es ging darum, Versagen im Allgemeinen zu eliminieren“, sagt Swift. „Wenn Sie sich auf dieser digitalen Reise befinden und mehr experimentieren müssen, werden Sie sehen, dass dies eine direkte Umkehrung von Verhaltensweisen und Strukturen erfordert.“Effektive digitale Transformation beginnt mit „einer sehr starken Vision davon, wie Sie ein ganz anderes Unternehmen werden“, sagt Westerman. „Sobald diese Vision gut kommuniziert ist, ist der zweite Schritt, diese Veränderungen umzusetzen,


viel wahrscheinlicher, dass sie diese Prozessänderungen umgesetzt haben. ABBILDUNG 6

„Agile, DevOps- und Lean-Methoden machen den Unterschied in der digitalen Transformation aus“, sagt Hinchcliffe. „Viele dieser Prozesse funktionieren, indem sie schnell experimentieren, funktionierende Software so schnell entwickeln, wie man sie dem Kunden vorstellen kann, daraus lernen und das Richtige aufbauen.“ Zack Hicks, Chief Digital Officer und CIO von Toyota North America, hat gesagt, dass agil bedeutet, „nur das zu liefern, was der Kunde wünscht, und nicht mehr [ein minimal tragfähiges Produkt oder MVP], dann zu hören, was Kunden mögen oder nicht mögen, und das in die nächste Weiterentwicklung des Produkts zu integrieren.“Eine der größten Beschwerden, die Führungskräfte von Unternehmen, die nach digitaler Transformation suchen, über die IT haben, ist, dass sie zu langsam ist. Agilität kann Teil der Lösung dafür sein. Es hilft, wenn agile Ansätze nicht nur von der IT, sondern auch vom Rest des Unternehmens übernommen werden. „In wirklich agilen Unternehmen sind Projektleiter vor Ort befugt, große Entscheidungen über ihre Produkte zu treffen“, sagt Hinchcliffe. „Agilität bricht zusammen, wenn man sie mit traditionellen Projekt- oder Programmmanagementprogrammen integriert, die es in den meisten großen Unternehmen noch gibt. Wenn man nicht in Agilität bis zur Führungsebene investiert, bekommt man nicht den vollen Nutzen.“Fast die Hälfte der Befragten, die noch keine agilen Entwicklungsansätze verfolgt haben, und ein noch größerer Teil, der noch kein agiles Projektmanagement eingeführt hat, sind „bereits spät am Start“, sagt Westerman. Die gesamte Organisation muss nicht auf einmal agil sein, aber der Start mit der IT ist ein guter Anfang. „Wenn agile IT gut funktioniert, werden Sie Geschäftsleute finden, mit denen Sie zusammenarbeiten können, und von diesen Menschen erfahren Sie Geschichten, die Sie mit anderen teilen können, um an Schwung zu gewinnen und sich zu entfalten.“ AT&T zum Beispiel hat seine agilen Methoden in der gesamten Organisation ausgeweitet, mit dem Ziel, die Markteinführungszeit in zwei Jahren um 45 % zu erhöhen. Nach einem Jahr Arbeit hatte es bereits eine Steigerung von 37 % verzeichnet.

72 %52 %

65 %63 %

45 %23 %

42 %26 %

55 %33 %

9 %21 %


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ABBILDUNG 6

DIGITALE FÜHRER SETZEN AUF NEUE AGILE PROZESSEProzentsatz der Befragten, die angaben, die folgenden Prozessänderungen vorgenommen zu haben, um eine digitale Transformation zu ermöglichen


Agile Entwicklungsprozesse

Agile Projektmanagementprozesse

Continuous Integration/Continuous Delivery

DevOps-Ansätze

Lean/Start-up-Methodologien

Nichts von alledem trifft zu

73 %67 %

78 %65 %

76 %62 %

70 %51 %

61 %49 %


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ABBILDUNG 5

PROZESS-ENABLER DER DIGITALEN TRANSFORMATIONProzentsatz, der angab, dass die folgenden Prozessänderungen sehr wichtig waren, um die digitale Transformation zu ermöglichen

• FÜHRER DER DIGITALEN TRANSFORMATION • ALLE

Continuous Integration/Continuous Delivery (CI/CD)

Agile Entwicklungsprozesse

Agile Projektmanagementprozesse

DevOps-Ansätze

Lean/Start-up-Methodologien


86 %73 %

74 %65 %

82 %58 %

66 %55 %


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ABBILDUNG 7

TECHNOLOGISCHE FÄHIGKEITEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION Prozentsatz der Befragten, die angaben, dass die folgenden technologischen Fähigkeiten für die Bemühungen ihres Unternehmens um die digitale Transformation sehr wichtig sind


Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche

Systeme effizient aktualisieren

Entwicklung neuer Anwendungen und schnelle Bereitstellung auf dem Markt

Kontrolle der Instandhaltungskosten, um mehr Budget für Innovationen bereitzustellen

Von dort aus ist DevOps – die Integration von Anwendungsentwicklungs- und Betriebsteams – die Methode, mit der diese agilen Ansätze auf operative Teams ausgedehnt werden. „Man kann sie nicht weglassen, wenn man diese digitalen Systeme überschaubar, betriebsbereit und sicher machen will“, sagt Hinchcliffe. Walmart ist eines von vielen Unternehmen, deren IT-Organisation DevOps eingesetzt hat, um die Anwendungsbereitstellung zu beschleunigen und die Qualität zu verbessern.

Die technologischen Möglichkeiten des digitalen UnternehmensWas die technologischen Fähigkeiten betrifft, so gaben fast drei Viertel der Befragten an, dass die Fähigkeit, schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren, für ihre digitale Transformation sehr wichtig ist, gefolgt von der effizienten Aktualisierung von Systemen, der schnellen Entwicklung und Bereitstellung neuer Anwendungen und der Kontrolle der Betriebskosten, um mehr Budget für Innovationen bereitzustellen. Diese Zahlen sind bei den Führern der digitalen Transformation noch höher. ABBILDUNG 7

Allerdings bewerten ein Viertel oder weniger ihre Infrastruktur und Anwendungsarchitektur hoch, wenn es darum geht, diese Funktionen zu ermöglichen, während mehr als die Hälfte der Führungskräfte der digitalen Transformation angaben, dass ihre IT-Architekturen in der Lage sind, diese Funktionen zu ermöglichen. ABBILDUNG 8

Die Lücke zwischen den Technologiezielen, die Organisationen für ihre Initiativen zur digitalen Transformation haben, und ihren derzeitigen Fähigkeiten lässt sich teilweise durch ihre kulturelle und prozessuale Trägheit erklären. Aber es ist mehr als das, sagt Hinchcliffe. „Es ist sehr teuer, neue digitale Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Und wenn die meisten Unternehmen sie erst einmal in Betrieb haben, nehmen sie ihre besten Teams weg und setzen ein Wartungsteam ein, um sie viel billiger in Betrieb zu halten.“ Dies führt zu digitalen Systemen, die sich im Laufe der Zeit nicht weiterentwickeln und verbessern, was entscheidend für eine schnelle Reaktion auf Kundenanforderungen ist.„Im industriellen Zeitalter des Geschäfts waren wir viel mehr auf Effizienz als auf Wachstum bedacht, und zu viele

59 %24 %

56%25%

56%18 %

58 %24 %


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ABBILDUNG 8

DER ZUSTAND DER INFRASTRUKTUR UND DER ANWENDUNGSARCHITEKTUR Prozentsatz der Befragten, die angaben, dass ihre aktuelle Infrastruktur und Anwendungsarchitektur sehr effektiv ist, um eine Grundlage für die folgenden Funktionen zu schaffen

• FÜHRER DER DIGITALEN TRANSFORMATION • ALLE BEFRAGTENSCHNELLE REAKTION AUF KUNDENWÜNSCHE\

Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche

Kontrolle der Instandhaltungskosten, um mehr Budget für Innovationen bereitzustellen

Systeme effizient aktualisieren

Entwicklung neuer Anwendungen und schnelle Bereitstellung auf dem Markt


Transformation zu bestimmen. ABBILDUNG 9

Angesichts der Bedeutung der Kultur für die digitale Transformation ist die Tatsache, dass nur so wenige Organisationen die kulturelle Wirkung messen – auch unter den Digitalführern – ein Problem. Aber es ist möglich. „Kultur ist eine Gesamtheit von Verhaltensweisen und Einstellungen. Einstellungen lassen sich relativ einfach messen. Das Verhalten ist etwas schwieriger, aber man kann es in Leistungsmessungen auswerten“, sagt Davenport. „Man muss damit anfangen, wenn man es mit der digitalen Transformation ernst meint. Wenn Sie wirklich glauben, dass digitale Verhaltensweisen und Einstellungen Ihre erfolgreiche Zukunft bestimmen werden, ist es sinnvoll, sie zu definieren und zu messen.“Führer der digitalen Transformation messen eher Umsatzwachstum, betriebliche Effizienz, Marktposition, Kundenbindung und -loyalität, Mitarbeiterzufriedenheit und neue Produkt- und Dienstleistungsinnovationsmetriken, um ihren Transformationsfortschritt zu messen. Aber auch für diese erfolgreicheren Unternehmen gibt es erheblichen Verbesserungsbedarf.„Wir haben im Moment echte Probleme damit, Innovation zu messen“, sagt Swift, der die Ideenrate als potenziell effektiven Maßstab für Unternehmen bezeichnet. „Aber es gibt nicht viele andere Metriken wie diese. Viele Dinge, die messbar sind, stellen sich der Innovation eigentlich in den Weg.“Es ist nicht verwunderlich, dass es noch keine Standardmetriken für die digitale Transformation gibt. „Wir sind nicht 100 Jahre in der industriellen Revolution, wir sind 12 Jahre in der digitalen Ära“, sagt Hinchcliffe. „Wenn ich mit Vorständen und leitenden Führungskräften spreche, die digitale Transformation durchführen, ist ihre wichtigste Frage: ‚Was sind meine KPIs dafür?‘ Die Realität ist, dass es keine Standardmetriken gibt, weil es zu früh ist.“Unternehmen sollten jedoch nicht darauf warten, dass solche Best Practices auftauchen, denn dann ist es zu spät. Ohne Metriken verwalten Führungskräfte ahnungslos, sagt Hinchcliffe. „Sie haben es schwerer, Prioritäten zu setzen, sie können Misserfolge nicht vermeiden oder Erfolge ausbauen, weil sie nicht Bescheid wissen. Sie brauchen diese Linse.“

Unternehmen leben immer noch in dieser Welt, in der sie sich ausschließlich darauf konzentrieren, die Kosten zu senken“, sagt Hinchcliffe. „Sie müssen ein Modell der kontinuierlichen Verbesserung anwenden.“ Ein Teil davon kann durch eine stärkere Einbeziehung von Veränderungen in der digitalen Kultur und Prozessverbesserungen gelöst werden. Entscheidend ist auch, angemessen in die IT zu investieren. „Die meisten Unternehmen haben kleine IT-Budgets, die kaum mit der Inflation Schritt halten“, sagt Hinchcliffe. Digitale Marktführer hingegen geben in der Regel doppelt so viel für IT aus und reagieren dadurch besser auf Wettbewerber. „Legacy-Unternehmen betrachten IT-Ausgaben immer noch als Overhead“, sagt Hinchcliffe. „Sie müssen anfangen, die IT als Einnahmequelle zu betrachten. Bis dahin werden sie die Technologie unterfinanzieren und den Kunden überrumpeln.“

Messung des Erfolgs der digitalen TransformationFür einen grundlegenden und disruptiven Wandel wie die digitale Transformation ist die Messung des Fortschritts entscheidend. Tatsächlich waren sich alle Befragten einig über die effektivsten Leistungskennzahlen. Sowohl Führer als auch Nachzügler wiesen darauf hin, dass die besten Messungen des Fortschritts bei der digitalen Transformation die Kundenbindung und -treue, Wachstum und Umsatzgenerierung, Betriebseffizienz, Mitarbeiterbindung und Kennzahlen zum kulturellen Wandel sind. Obwohl 44 % auf Wachstums- und Umsatzgenerierungskennzahlen und 39 % auf Profitabilitätskennzahlen achten, wenden die meisten Unternehmen nicht genau die Kennzahlen an, die ihrer Meinung nach bei der Bewertung ihrer Fortschritte am hilfreichsten wären. Weniger als ein Drittel überwacht die betriebliche Effizienz – eine der besten und einfachsten Kategorien von Kennzahlen, die es zu verfolgen gilt, so Westerman. Während die Mehrheit der Befragten Kundenbindung und -loyalität als führende Erfolgskennzahl angibt, geben nur 26 % der Befragten an, dass sie diese derzeit nutzen. Obwohl Unternehmen sagen, dass kulturelle Hürden die größten Hindernisse für den digitalen Wandel sind, messen weniger als 10 % den kulturellen Wandel, um den Erfolg der digitalen

ES HILFT, WENN AGILE ANSÄTZE NICHT NUR VON DER IT, SONDERN AUCH VOM REST DES UNTERNEHMENS ÜBERNOMMEN WERDEN.


Unternehmen, die sich der digitalen Transformation verschrieben haben, können darüber nachdenken, eine neue Messsprache für den digitalen Fortschritt zu entwickeln – insbesondere die immaterielleren, aber oft wichtigeren Aspekte, die sich auf Menschen und Prozesse beziehen. „Wenn man sich die digital nativen Unternehmen ansieht, erkennt man, dass sie von Messungen geradezu besessen sind. Es ist ein wichtiger Faktor für den digitalen Fortschritt“, sagt Swift.

Die Rückkehr zur digitalen TransformationAus all diesen Gründen – die kulturellen, prozessualen und technologischen Defizite sowie der Mangel an Investitionen in die Entwicklung neuer Erfolgskennzahlen – waren die bisherigen Vorteile der digitalen Transformation für die meisten Befragten begrenzt. In einem Quartal konnte die operative Effizienz deutlich gesteigert werden, und rund 20 % konnten die Marktposition, die Umsatzgenerierung, die Kundenbindung und -loyalität sowie die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen deutlich verbessern. „Zum Teil liegt das daran, dass die meisten Unternehmen die digitale Transformation nicht eindeutig als echten Veränderungsprozess identifiziert haben“, sagt Davenport. „Sie reden davon, digital zu sein, aber es gibt keine Klarheit darüber, was das bedeutet und wie es sich von dem unterscheidet, was wir in den letzten 20 Jahren gemacht haben.“ In der Tat haben in den letzten Jahren mehrere renommierte Unternehmen, die erhebliche Investitionen in die digitale Transformation getätigt haben, wie GE, Procter & Gamble und Nike, ihre Anstrengungen reduziert, nachdem sie die von ihnen erwarteten Renditen nicht erreicht haben. „In vielen Fällen ist es allzu vage und ohne klare Prioritäten“, sagt Davenport. „Unternehmen müssen es entweder ganz lassen oder es ernst meinen, indem sie gezielter arbeiten und ihre Fortschritte messen können.“Ein größerer Prozentsatz der Führungskräfte der digitalen Transformation hingegen berichtet über signifikante Renditen in den Bereichen Marktposition, Umsatzwachstum, betriebliche Effizienz, Mitarbeiterzufriedenheit, Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen sowie Kundenbindung und -loyalität.

54 %38 %

26 %

51 %59 %

44 %

49 %39 %

30 %

47 %38 %

21 %

45 %23 %

9 %

43 %52 %

27 %

39 %41 %

39 %

34 %25 %

16 %

33 %32 %

19 %

30 %25 %

12 %

15 %15 %

17 %

11 %13 %13 %


ABBILDUNG 9

DIGITALE TRANSFORMATIONSMETRIKENProzentsatz der Befragten insgesamt, die angaben, dass die folgenden Schlüsselindikatoren gute Maßstäbe für den Erfolg der Bemühungen um digitale Transformation wären, zusammen mit dem Prozentsatz der Befragten und Führern der digitalen Transformation, die diese Metriken derzeit verwenden, um den Fortschritt ihrer Organisation bei der digitalen Transformation zu messen

• SEHR WICHTIG • •

Kundenbindung/-loyalität

Wachstum/Umsatzgenerierung

Betriebliche Effizienz

Mitarbeiterzufriedenheit

Kultureller Wandel

Marktposition im Vergleich zu Wettbewerbern

Rentabilität

Schneller auf dem Markt

Einführung neuer Produkte/Dienstleistungen

Customer Lifetime Value

IT-Wartung vs. neue Projektausgaben

OpEx vs. CapEx

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

FÜHRENDE UNTERNEHMEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION MIT DERZEITIGER VERWENDUNG VON

ALLE MIT DERZEITIGER VERWENDUNG VON

„KULTUR IST EINE GESAMTHEIT VON VERHALTENSWEISEN UND EINSTELLUNGEN. EINSTELLUNGEN LASSEN SICH RELATIV EINFACH MESSEN. DAS VERHALTEN IST ETWAS SCHWIERIGER, ABER MAN KANN ES IN LEISTUNGSMESSUNGEN AUSWERTEN.“ TOM DAVENPORT


ABBILDUNG 10

Diese Führer der digitalen Transformation, die mit den gleichen kulturellen, prozessualen und technologischen Hindernissen konfrontiert sind wie alle anderen, identifizierten wichtige kulturelle, prozessuale und technologische Veränderungen, die stattfinden müssten, um ihre digitalen Veränderungen einzuleiten. Sie waren in der Lage, Kulturen aufzubauen, die kooperativer, anpassungsfähiger und transparenter sind. Sie sind überzeugt, dass agile Prozesse die Art von neuen Systemen und Prozessen liefern werden, die die gewünschten Fähigkeiten ermöglichen, wie z. B. die Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Diese erfolgreicheren Unternehmen haben noch viel zu tun, und auch sie werden auf ihrem Weg vor weitere Herausforderungen gestellt. Aber sie sind auf dem richtigen Weg. „Man kann die Technologie nicht ändern, ohne die Menschen zu verändern“, sagt Hinchcliffe. „Technologie- und Kulturwandel gehen Hand in Hand. Und wenn sie es tun, ist es viel einfacher. In leistungsstärkeren Unternehmen werden Kultur- und Technologiewandel gemeinsam inszeniert.“ Und diese Führungskräfte der digitalen Transformation fangen an, dafür belohnt zu werden.Das ist lehrreich für den Rest der Unternehmen, die versuchen, ihre Bemühungen um die digitale Transformation zu verbessern. Indem sie sich verpflichten, nicht nur Geld in neue Technologielösungen zu investieren, sondern auch integrativere, anpassungsfähigere und kollaborativere Kulturen zu schaffen, die Nutzung von Prozessen wie agile und DevOps-Ansätze auszuweiten und die richtige Infrastruktur zur Unterstützung der Ziele der digitalen Transformation zu schaffen, können sie ähnliche Vorteile erkennen.

39 %26 %

44 %21 %

41 %20 %

31 %19 %

34 %19 %

37 %17 %

34 %15 %

26 %15 %

25 %12 %

10 %10 %

22 %10 %

8 %4 %


10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ABBILDUNG 10

ERGEBNISSE DER DIGITALEN TRANSFORMATION Prozentsatz der Befragten, die angaben, dass sich die folgenden Kennzahlen der Unternehmensleistung infolge der digitalen Transformationsbemühungen ihres Unternehmens deutlich verbessert haben


Marktposition im Vergleich zu Wettbewerbern

Wachstum/Umsatzgenerierung

Betriebliche Effizienz

Mitarbeiterzufriedenheit

Einführung neuer Produkte/Dienstleistungen

Rentabilität

Kundenbindung/-loyalität

Kultureller Wandel

Schneller auf dem Markt

Customer Lifetime Value

IT-Wartung vs. neue Projektausgaben

OpEx vs. CapEx

„WENN MAN SICH DIE DIGITAL NATIVEN UNTERNEHMEN ANSIEHT, ERKENNT MAN, DASS SIE VON MESSUNGEN GERADEZU BESESSEN SIND. ES IST EIN WICHTIGER FAKTOR FÜR DEN DIGITALEN FORTSCHRITT“, SAGT SWIFT.


METHODIK UND TEILNEHMERPROFILInsgesamt 734 Befragte aus dem HBR-Leserpublikum (Magazin/ Newsletter-Leser, Kunden, HBR.org-Nutzer) haben die Umfrage abgeschlossen.

GRÖSSE DER ORGANISATION

42 % 10.000 ODER MEHR MITARBEITER

30 % 1.000–9.999 MITARBEITER

9 % 500–999 MITARBEITER

19 % 499 UND WENIGER MITARBEITER

BETRIEBSZUGEHÖRIGKEIT

26 % GESCHÄFTSFÜHRUNG/ VORSTANDSMITGLIEDER

38 % LEITENDES MANAGEMENT

21 % MITTELMANAGEMENT

15 % ANDERE EBENEN

WICHTIGSTE BRANCHEN

13 % TECHNOLOGIE

12 % FINANZIELLE DIENSTLEISTUNGEN

10 % PRODUKTION

8 % ODER WENIGER ANDERE SEKTOREN

REGIONEN

44 % NORDAMERIKA

21 % EUROPA

21 % ASIEN/PAZIFIK

7 % SÜD- UND MITTELAMERIKA

5 % MITTLERER OSTEN/ AFRIKA

2 % REST DER WELT

Aufgrund von Rundungen kann es vorkommen, dass sich die Werte nicht zu 100 % addieren.

TÄTIGKEIT

26 % GENERAL-/GESCHÄFTSFÜHRUNG

9 % MARKETING/PR/KOMMUNIKATION

8 % ODER WENIGER ANDERE TÄTIGKEITEN

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NEUBEWERTUNG DER DIGITALEN TRANSFORMATION · Maßnahmen zur digitalen Transformation als sehr effektiv. ABBILDUNG 1 „Es gibt keine Unternehmen, die sich auf der anderen Seite der