New pw Recruiting Guide Umschlag 2016 print - Personalwirtschaft · 2020. 8. 3. · über das Unternehmen reden. Aber auch negative Einträge in Bewertungsplattformen sind bitte nicht

1Guide 2015

RecruitingPersonalwirtschaft Guide

So machen es die anderen++ Online-Recruiting ++ Print-Recruiting ++ Employer Branding ++ Personaldienstleister ++ Recruiting-Software ++

ExpertenwissenStimmen aus der PraxisInterviews

Experten stellen sich vorFirmenporträts

2016www.personalwirtschaft.de14,80 €

ISSN 0341-4698Art.-Nr. 98001656

3Guide 2016

ALS DIENSTLEISTER BEWERBERBEGLÜCKEN„Unternehmen vermitteln nach außen ein Bild,das sie im Bewerbungsprozess und im realen Kontakt nicht halten können.“ Dieses Statementkommt von Janis Tsalikis, HR-Director bei derVICE Media GmbH sowie Blogger und Ausrichterdes HR-Barcamps, im Interview mit der Personal-wirtschaft. Schlimmer geht es nicht mehr, sollteman meinen. Da wurde viel Geld für das EmployerBranding in die Hand genommen, um eine positive Arbeitgebermarke zu vermitteln, und dieses Bild wird dann während des Bewerbungs-prozesses dem Erdboden gleichgemacht. Doch, es geht noch schlimmer. Wenn dann nämlich dieenttäuschten Bewerber ihren Unmut auf Bewer-tungsplattformen und in anderen Netzwerken –und sei es nur der Freundeskreis – kundtun, ist die Reputation des Unternehmens gefährdet.

Umfragen zeigen: Jobsuchende sehen Unternehmenmehr und mehr als Dienstleister im Bewerbungs-verfahren. Transparenz, Service und ein Dialog aufAugenhöhe sind unabdingbar für eine positive Can-didate Experience. Hier können sich Unternehmenein Beispiel am Produktmarketing und im Besonde-ren an Online-Bestellsystemen nehmen, denn daransind wir mittlerweile gewöhnt: „Ihre Bewerbung hatgerade folgenden Status und darüber hinaus könnenwir Ihnen weitere für Sie passende Jobs im Unterneh-men empfehlen.“ Und ist der Bewerbungsprozessbeendet, bekommt der verblüffte Bewerber die

Aufforderung, den Ablauf zu bewerten und Kritikoder Lob zu äußern. Damit könnten Unternehmenpunkten. Bewerber fühlen sich ernst genommen und würden selbst bei einer Absage noch positiv über das Unternehmen reden. Aber auch negativeEinträge in Bewertungsplattformen sind bitte nichtals Affront zu verstehen, sondern als Chance, etwaszu verbessern. Das muss das Ziel sein, denn laut einerim Frühjahr veröffentlichten Studie der Fachhoch-schule für Ökonomie und Management (FOM) unter 25 681 Bewerbern sind Empfehlungen bei der Arbeitssuche der am häufigsten genannte Bewerbungsgrund auf offene Stellen.

Eine weitere Herausforderung, vor der sich Recruiterund Personaler in 2016 sehen, ist die Integration von qualifizierten und motivierten Arbeitnehmern,die der anhaltende Flüchtlingsstrom nach Deutschland bringt. Auch wenn es schwerfällt: Bitte kapitulieren Sie nicht vor der entnervendenBürokratie, sondern integrieren Sie im Rahmen IhrerMöglichkeiten diese Menschen in die Arbeitsweltund in unsere Gesellschaft. Dies liegt durchaus auchin der Verantwortung von Unternehmen.

Bei diesen und anderen Trendthemen steht Ihnenunser aktueller „Recruiting Guide“ zur Seite. Wir wünschen gutes Gelingen!

Elke Schwuchow

EDITORIALRECRUITING GUIDE 2016

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ONLINE-RECRUITING

Stellenanzeigen für Frauen ........ 56

Studien zeigen, dass eine zielgruppengerechte For-mulierung von Stellenanzeigen qualifizierte Frauengezielter ansprechen und erreichen kann. DieLösung liegt in der Nutzung von sogenanntenGender Codes.

Recruiter im Interview ........ 58

Bewerber, die sich auf eine Printanzeige bewerben, haben sich intensivermit der Stelle befasst und sind daher in der Regel ernsthaft interessiert, sodie Ansicht von Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferentder Landeshauptstadt München.

Anbieter im Porträt ........ 60

Branchenverzeichnis ........ 62

PRINT-RECRUITING

Wie viel Digitalisierung ist nötig? ........ 21

Eine Welle von Recruiting-Apps überflutet die Personalabteilungen. Auch Themen wie Referralsoder Crowdsourcing machen beim Online-Recruiting die Runde. HR ist zutiefst verunsichert.Ein Versuch, die Wogen ein wenig zu glätten.


Jenseits der Stellenanzeige bieten sich diverse Online-Kanäle fürs Recruiting an. Doch Stefan Scheller, verantwortlich für Arbeitgeber-kommunikation bei der Datev eG, hält neben dem Online-Recruiting den persönlichen Kontakt für das wichtigste Kriterium.



INHALT

Buzzwords oder echte Hilfe?........ 6

An vermeintlichen Trends besteht im Recruitingkein Mangel. Doch welche lohnt es sich zu verfolgen, in welche lohnt es sich zu investieren?Unser Beitrag gibt einen Überblick über Trends undHypes und deren Relevanz bei der Mitarbeitersuche.

Recruiting auf dem Prüfstand ........ 9Die Studie „Best Recruiters“ hat zum vierten Mal die Recruiting-Kompetenzder 500 größten Arbeitgeber in Deutschland unter die Lupe genommen. Die Ergebnisse zeigen: Nicht schlecht, aber es ist noch Luft nach oben.

Wie Unternehmen Flüchtlinge rekrutieren ....... 12

Momentan kommen mit den Flüchtlingsströmen viele motivierte und gut ausgebildete Menschen nach Deutschland, die es zu rekrutieren gilt.Wenn da nicht die deutsche Bürokratie im Wege stünde, die aber durchausüberwindbar ist.

Arbeitgeber als Dienstleister ........ 14

Wenn es nach den Bedürfnissen der Kandidaten ginge, sollten sich Unter-nehmen als Dienstleister im Bewerbungsprozess zeigen. Die Schlagwortesind Transparenz, Service und Dialog auf Augenhöhe, so die Ergebnisse einer Umfrage unter Bewerbern.

Das Recruiting der Zukunft ........ 16

Es bedarf nicht immer brandneuer Konzepte, um das Recruiting effektiver zumachen. Vor allem das Produktmarketing kann Anregungen für ein kunden-freundliches Recruiting bieten. Ein Blick in die Glaskugel.

Interview: Recruiting von IT-Experten ........ 18

Ein Fünftel der IT-Absolventen spielt mit dem Gedanken, sich direkt nachdem Studium selbstständig zu machen, so das Ergebnis einer Umfrage. Wasdies für das Recruiting von IT-Fachkräften bedeutet, erläutert Nikolaus Reu-ter von Etengo.

TRENDS

RECRUITING GUIDE 2016

5Guide 2016

EMPLOYER BRANDING

Simulationsorientiertes Auswahlverfahren ........ 92

Die Dispo-Sim der ADAC Pannenhilfe ist eine computergestützte Simulation zur Eignungsdiagnostikbei der Besetzung von Disponenten-Stellen. Erledigendie Bewerber die gestellten Praxis-Aufgaben gut, geht es in die nächste Runde.


Ein Recruiting ohne IT ist mittlerweile kaum mehr denkbar. Nichtsdestotrotz sind nicht alle Tools praktikabel. Viele Apps beispielsweise seien am Markt vorbeientwickelt,so die Ansicht von Birger Meier, Leiter HR Marketing & Recruiting bei Bilfinger SE.


RECRUITING-SOFTWARERUBRIKEN

Interview: Headhunting im Fokus ........ 81

Professor Dr. Thorsten Petry von der HochschuleRheinMain hat 1300 Personalmanager über ihre Zufriedenheit mit Headhuntern befragt. Ein Kritikpunkt ist die Honorarhöhe sowie die fehlendeverpflichtende Zertifizierung, wie er uns im Interview verrät.

Azubi-Recruiting im Ausland ........ 82

Die Allianz hat sich jüngst dazu entschlossen, bei der Kooperation mit Personaldienstleistern neue Wege zu gehen. Lisa Fernandes, Leiterin des Referats Externenmanagement, erläutert die Hintergründe.


Jürgen Seifert, Personalleiter der TNT Express GmbH, wägt für sein Unternehmen genau ab, wann es Sinn macht, einen externen Personaldienstleister für das Recruiting zu beauftragen.



PERSONALDIENSTLEISTER

Trends und Tipps fürden Weg zum richtigen Mitarbeiter

Editorial ........ 3

Index aller Dienstleister von A – Z ........ 102

Impressum/Cartoon ........ 106

1Guide 2015

RecruitingPersonalwirtschaft Guide

So machen es die anderen++ Online-Recruiting ++ Print-Recruiting ++ Employer Branding ++ Personaldienstleister ++ Recruiting-Software ++

ExpertenwissenStimmen aus der PraxisInterviews

Experten stellen sich vorFirmenporträts

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Bewertungsplattformen ........ 66

Über Online-Bewertungsplattformen verschaffen sich Jobinteressierte heute selbst ein Bild über das Innenlebeneines Unternehmens. Für Unternehmen liegt in dem Feedback von Mitarbeitern auf Kununu & Co. eine immense Chance zur Verbesserung.

Strategisches Hochschulmarketingl ........ 69

Studenten schon frühzeitig für das eigene Unternehmen zu gewinnen, ist die Intention eines dialog- und beziehungsorientierten strategischen Hochschulmarketings. Unser Beitrag gibt Unterstützung für einen vertrauensvollen und nachhaltigen Dialog.


Der persönliche Kontakt zur Zielgruppe, beispielsweise auf einer Messe, ist durch nichts zu ersetzen. Allerdings findet der Erstkontakt mehr und mehr über digitale Kanäle statt, so die Erfahrung von Antje Maas, Leiterin Personalmarketing der Audi AG.



EMPLOYERBRANDING

6 Guide 2016

n der Klemme zwischen Fachberei-chen, die unerfüllbare Kandidaten-profile aufsetzen, und immer unzu-friedeneren Bewerbern, die schlichterwarten, ohne Umschweife über denStand der Ermittlungen in Kenntnis

gesetzt zu werden – um ihren aufreiben-den Job sind Recruiter kaum zu benei-den. Dabei gilt ihnen die ganze Aufmerk-samkeit der HR-Community und zuneh-mend auch der Chefetagen: Holen siedoch oft genug die Kohlen aus dem Feu-er. Denn würden sie die Kandidaten nichtauftreiben, um die sich teilweise ganzeBranchen einen erbitterten Wettstreit lie-

fern, kämen wichtige Projekte zum Erlie-gen.

TOP-THEMEN: CANDIDATE EXPERIENCE UND ACTIVE SOURCING

Derart unter Druck geraten, ist auch ver-ständlich, dass Recruiter jede ausgestreck-te Hand ergreifen. Berater unterschied-lichster Couleur stürzen sich geradezu aufihre Kundschaft, um ihr den vermeint-lich neuesten Schnickschnack anzudre-hen. Fürs Recruiting – hoffen die Beraternicht zu Unrecht – öffnen immer mehrUnternehmen bereitwillig ihre Schatulle.

Denn der Bedarf an Fach- und Führungs-kräften nimmt dramatische Züge an. Obdie von pfiffigen Consultants dargebote-nen Lösungen Recruitern tatsächlich ausder Bredouille helfen, steht freilich aufeinem anderen Blatt. Eva Zils, Bloggerinaus Straßburg (online-recruiting.net), rätdaher zu nüchternem Pragmatismus.„Recruiter sollten die wirklich wichtigenAufgaben vor allem bei den Prozessenanpacken statt kostbare Zeit für vermeint-liche Trends zu verschwenden.“Aufschluss über Trends, die Recruiter aktu-ell bewegen, gibt der jährlich vom Insti-tute for Competitive Recruiting (ICR) prä-

sentierte „Recruiting Report“. Gut 700Unternehmen präzisierten hierfür ihreErwartungen für das Jahr 2016. Ergebnis:Am wichtigsten scheint das Recruitingvon Berufserfahrenen zu sein, unmittel-bar gefolgt von Arbeitgeberimage undEmployer Branding sowie der Professio-nalisierung des Recruitings. „WährendSocial Media Recruiting in der Ranglisteder wichtigen Themen seit dem letztenReport deutlich an Bedeutung verlorenhat, sind Candidate Experience und ActiveSourcing die aktuellen Aufsteigerthe-men“, fasst Studienleiter Wolfgang Brick-wedde die Ergebnisse zusammen.

I

An Buzzwords besteht im Recruiting kein Mangel. Doch ist den Recruitern damit wirklich geholfen, suchen sie doch nach pragmatischen Lösungen für ihre alltäglichen Probleme? Unser Beitrag gibt einen Überblick über Trends und deren Relevanz für die Mitarbeitersuche.

BLINDER AKTIONISMUSFEHL AM PLATZ

Winfried Gertz, freier Journalist, München

TRENDS BUZZWORDS ODER ECHTE HILFE?

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Prinzipiell wird der ICR-Befund von ein-schlägigen Bloggern und Recruitern inder Wirtschaft geteilt. Darüber hinauseröffnen ihre Einschätzungen eine diffe-renziertere Perspektive für die Praxis.„Recruiter sollten deutlich aktiver wer-den als bisher“, fordert zum BeispielAndrea Hartenfeller, HR-Managerin desGames-Entwicklers Crytek in Frankfurt.Sie müssten lernen, wie man potenzielleKandidaten fürs Unternehmen interes-sieren und ansprechen kann, ohne zuaufdringlich zu wirken. Der Recruiter wer-de noch mehr kommunizieren müssenals bisher, „nach außen und innen“.

MATCHING KANALISIERT BEWERBERSTRÖME

Diesen Ball nimmt Jan Hawliczek auf.Auch für den Recruiter der BFFT Gesell-schaft für Fahrzeugtechnik mbH in Ingol-stadt müssten sich Sourcing und Recrui-ting Management weiter professiona-lisieren. Fortsetzen werde sich ebenfallsdie Spezialisierung des Recruitings. „Werdas Thema Sourcing weiterhin ernstnimmt und es auch nachhaltig mit TalentPooling oder einem Recruiter Brandbetreibt, wird in den nächsten Jahrenerfolgreich sein.“Kritisch äußert sich Florian Schrodt, Lei-ter Recruting und Personalmarketing derDirect Line Versicherung in Teltrow beiBerlin. Sein etwas sonderlich anmuten-

des Credo lautet: „The War for Talents isover – make Peace not War.” Was er meint:Firmen müssten schneller, individuellerund ehrlicher sein, wollten sie die Bedürf-nisse von Kandidaten und Arbeitgeberngleichermaßen befriedigen. Schrodt: „Per-sonalmarketing darf nicht mehr das Feigenblatt für ineffiziente Recruiting-Prozesse sein.“ Um das Recruiting zu optimieren, plä-diert zum Beispiel Michael Witt, Team-leiter Recruiting bei der Voith IndustrialServices GmbH in Stuttgart, für eine „kon-sequentere Bewirtschaftung von Bewer-berdatenströmen“. Unternehmen könn-ten so die Informationsgewinnung überKandidaten und Bewerber ausbauen, wäh-rend Recruiting-Dienstleistern damit neueErtragsquellen offenstünden. Diese Ent-wicklung würde auch durch automati-siertes Matching sowie die grundsätzlicherforderliche digitale Transformation vonHR vorangetrieben. Sie seien wiederumVoraussetzung dafür, dass „viele HR Start-ups die Branche aufmischen, sich auf HRAnalytics stürzen und sie auch Stück fürStück kommerzialisieren.“

CULTURAL FIT ALS NEUER TREND

Kommen wir zurück zum Phänomen desMatchings, das auch von ICR-Chef Brick-wedde als „Metathema“ gehandelt wird.Demnach würden Recruiter Ungenauig-keiten in der Beschreibung und Auswahl

von Kandidaten ausmerzen, kostbarenZeitaufwand minimieren oder wie Joa-chim Diercks, Betreiber des Recrutain-ment-Blogs, sagt: „HR wird künftig vielstärker als heute auf Passung setzen müs-sen – passende Mitarbeiter zu passendenUnternehmen, passende Tätigkeiten zurpassenden Zeit.“ Eine besondere Bedeutung wird Dierckszufolge der kulturellen Passung, dem„Cultural Fit“ zukommen. „Ich würdesogar so weit gehen zu behaupten, dasses künftig ohne kulturelle Passung kaumnoch möglich sein wird, Mitarbeitererfolgreich zu gewinnen und zu binden.“Personaler sollten auf diesem Gebiet tritt-sicher werden. Unternehmenskultur undWerte könnten „das nächste große Ding“in Personalgewinnung und Personalent-wicklung werden. Damit rechnet auch Recruiter Witt. Beider operativen Umsetzung seien deshalbFragen über „Transportwege und Trans-portarten“ zu beantworten. Eine Schlüs-selrolle könnten Netzwerke oder dasCommunity-Management übernehmen.Plattformen wie feelgood@work zeigenbereits in diese Richtung. Robindro Ullah, Topberater der Deut-schen Employer Branding Akademie,erwartet sogar, dass Recruiter sich vonder funktionalen Personalauswahl ab-und dafür mehr der kulturellen zuwen-den. Damit ginge auch einher, dass diePersonalauswahl künftig „nur noch auf

Entwicklungswege bezogen und nichtlänger punktgenau auf Stellen“ realisiertwerde.Dies bleibt nicht ohne Konsequenzen fürdie angestammten Dienstleister derRecruiter. Allen voran geraten die Perso-nalberater unter Zugzwang, bestätigt Regi-na Ruppert, Geschäftsführerin der Per-sonalberatung Selaestus in Berlin undVizepräsidentin des BundesverbandesDeutscher Unternehmensberater (BDU).Aufgrund der anspruchsvollen Anforde-rungen an Kandidaten bei fachlichen wieüberfachlichen Qualifikationen inves-tierten Firmen immer stärker in derenEntwicklungspotenzial. „Deshalb sindkünftig Personalberater gefragt, die Poten-zialanalysen anwenden und sich dabeiauch diagnostischer Verfahren bedie-nen.“ Ruppert räumt auch gleich weitereUnklarheiten aus der Welt. Anders als imTopmanagement verliert der Personal-berater im Fachkräftemarkt infolge desActive Sourcing zusehends an Bedeutung,besonders in Konzernen. Im Mittelstandhingegen greife man nach wie vor aufden „bewährten Instrumentenkoffer derPersonalberatung“ zurück. Dies gelte auchfür schwierige Situationen, etwa bei Über-nahme durch internationale Investoren,die umworbene Fachkräfte laut Ruppert„eher abschrecken“.

TEAM HUNTING BIETET NEUES POTENZIAL

Ein weiteres spannendes Terrain eröffnetsich Personalberatern mit dem „TeamHunting“. Der Wechsel kompletter Teamszwischen zwei Unternehmen ist im IT-

Wer das Thema Sourcing weiterhin erst nimmt und es auch nachhaltig mit Talent Pooling oder einem Recruiter Brand betreibt, wird in den nächsten Jahren erfolgreich sein. Jan Hawliczek, Recruiter, BFFT Gesellschaft für Fahrzeugtechnik mbH

”

8 Guide 2016

Umfeld und insbesondere im Markt fürSAP-Dienstleistungen eine Antwort aufdie knappen Ressourcen im Fachkräfte-angebot. Durch organisches Wachstumallein können viele Unternehmen dasAuftragsvolumen nicht bewältigen. Auf-traggeber erhoffen sich vom Zugang kom-pletter Teams auch neue Kunden. DerenBereitschaft, sich mit einem gänzlich neuen Team zu arrangieren, das sich erstin das konkrete Aufgabenumfeld einar-beiten muss, ist nachvollziehbar gering.Lieber wechseln sie gleich mit zur neu-en Adresse.Von entscheidender Bedeutung für einenerfolgreichen Wechsel sind die Beweg-gründe eines Teams. „Steht das Unter-nehmen vor der Insolvenz, wird dieBereitschaft sehr groß sein, auch im Teamzu wechseln“, sagt Ralf Breitenfeldt,Geschäftsführer der PersonalberatungAllfield in München. Ähnlich sei es beieinem beschlossenen Merger oder demVerkauf des Bereichs, dem das Team ange-hört. Denn das Zusammengehörigkeits-gefühl, laut Breitenfeldt ein „wichtigesElement der Unternehmenskultur“, dro-he verloren zu gehen. Erfahrungsgemäß seien zwei oder dreivon zehn potenziellen Teams zum Wech-sel bereit. Dem Team werde stets eineweitere Wechselalternative angeboten.Alle Prozesse seien von größtmöglicher

Vertraulichkeit auf beiden Seiten getra-gen, betont der Personalberater. Im Ver-gleich zur klassischen Personalvermitt-lung einzelner IT-Fachkräfte, die vier bisacht Wochen in Anspruch nehme, liegedie Dauer der Teamvermittlung je nachTeamgröße zwischen drei und sechsMonaten. Für Breitenfeldt ist Team Hunting span-nend und eine große Herausforderung.Weil es nicht nur brisant ist, sondernangesichts seines hohen Anspruchs anSeriosität offenkundig auch viel Ge-schäftspotenzial birgt, will Breitenfeldtgemeinsam mit einem Partner das TeamHunting weiter vorantreiben. Ruppertzufolge ist Team Hunting auch verbrei-tet im Bereich Professional Services, woSpezialanwälte oder Partner von Unter-nehmensberatungen nicht zuletzt mitder Zielsetzung abgeworben würden, dassder gewonnene Experte möglichst auchsein komplettes Team mitbringt. Neu ist,dass Team Hunting zunehmend auch imIT-Bereich stattfindet. Regina Rupperthält es für „eine temporäre, nicht dauer-hafte Erscheinung“.

BEWERBUNGSPROZESS MUSSNOCH SCHLANKER WERDEN

Lenken wir den Blick erneut auf dasUnternehmensrecruiting. Witt erwartet,

dass sich die Automatisierung weiterdurchsetzt – insbesondere bei Bewerber-managementsoftware und dem Einsatzvon „Robotern“: Freilich nur dort, wo essinnvoll scheint und „keine negativenEinflüsse auf die Candidate Experience“zu erwarten seien. Diese Ansicht teiltAndrea Hartenfeller von Crytec. Siewünscht sich, dass ellenlange Bewer-bungsformulare durch intelligente Tech-nologien ersetzt werden. „Aber ich glau-be, so weit sind wir noch nicht.“Diesen Gedanken greift der Recruiting-Coach Henrik Zaborowski aus BergischGladbach auf. Er ist davon überzeugt,dass die Recruiting-Praxis ganz andersaussieht, als es die zahlreichen Schlag-worte vortäuschen. In Kenntnis der all-täglichen Probleme von Recruitern wür-de er sich wünschen, dass der Bewer-bungsprozess 2016 insgesamt schlankerund für Bewerber einfacher werden könn-te, ohne dass für den Recruiter Mehrar-beit anfalle. Im Interesse des „One-Click-Recruiting“ seien Recruiter daran inte-ressiert, wie sie Daten von mobilen undmit Xing- oder LinkedIn-Profilen verlink-ten Bewerbungen automatisch als schnel-le E-Mail mit angehängtem Lebenslaufins E-Recruiting-System übernehmenkönnten. Daran müssten einschlägigeAnbieter noch arbeiten, „sonst überneh-men das andere Softwarehersteller“, soZaborowski.Ein weiterer „realer Schwerpunkt“ ist fürZaborowski die Frage, ob ein echtes Tra-cking, also das Nachverfolgen und Mes-sen von Bewerberkanälen und der Bewer-berherkunft, möglich werden könnte.Weil Jobs immer breiter im Internet ver-teilt würden und Bewerber oft keine oder

falsche Angaben darüber machten, wosie ein Jobangebot gesehen hätten, sei esZeit für eine technische Lösung. „Dennzu wissen, wo meine Zielgruppe ist undwomit ich sie erreiche, hilft, sich zu fokus-sieren.“

PERSÖNLICHE NAHBARKEIT

Recruiter Schrodt geht in seinen Erwar-tungen weit darüber hinaus. Ihm gefälltdie Vorstellung, dass Kandidaten vorabviel besser wissen, was auf sie zukommt.Dazu werde die „anachronistische Stel-lenanzeige“ umfunktioniert zu einerInformationsdrehscheibe, die in kompri-mierter Form weitere Einblicke ins Unter-nehmen eröffne. Von dort würden Kan-didaten in andere Kanäle umleitet: zurKarriereseite, in Blogs, Chats oder sozia-le Netzwerke. Schrodt zufolge könnten so differenzier-te Unternehmensbilder entstehen, dieehrlich und direkt seien und daher nach-haltig überzeugten. Im Prinzip gehe esum „persönliche Nahbarkeit“. Deshalbsollten Unternehmen nicht um Kandi-daten kämpfen, sondern das Visier hoch-nehmen und überzeugend auf Augenhö-he agieren. Doch wie soll das funktionie-ren? Die Lösung hat der Recruiter schonparat: „Unternehmen sollten echten Ein-blick in Unternehmen sowie Aufgabengestatten und interne Ressourcen fürDirect Search und Active Sourcing aus-bauen. Dann braucht es eigentlich keinepassive Suche mehr.“ So obsiege auf Be-werber- wie Unternehmensseite schließ-lich der Faktor Mensch im Recruiting.

Während Social Media Recruiting deutlich an Bedeutung verloren hat, sind Candidate Experienceund Active Sourcing die Aufsteigerthemen.Wolfgang Brickwedde, Geschäftsführer, ICR

”

TRENDS BUZZWORDS ODER ECHTE HILFE?

9Guide 2016

ewerber wünschen sichleicht zugängliche und fürsie relevante Informationensowie Transparenz und Wert-schätzung im Bewerbungs-prozess. Diese Anforderun-

gen sind weder unangemessen nochunerfüllbar. Wie es in der Realität umdie Recruiting-Performance der Top-arbeitgeber in Deutschland, Österreichund der Schweiz bestellt ist, untersuchtBest Recruiters jährlich auf wissenschaft-lich fundierter Basis. Anhand von 106Kriterien misst die Studie in sieben Erhe-bungskategorien die Qualität der jeweils500 umsatz- und mitarbeiterstärkstenUnternehmen. Die sieben Kategorienumfassen die wichtigsten Berührungs-punkte eines Kandidaten mit dem poten-ziellen Arbeitgeber: Von der Karriere-Website, den Social-Media- und Mobile-Recruiting-Aktivitäten über die Online-Stellenausschreibungen und die Präsenzin Online-Stellenbörsen bis hin zur Reak-

tion auf Bewerbungen und Interessen-anfragen seitens eines Bewerbers. Für dieErfüllung jedes Einzelkriteriums werdenPunkte vergeben, maximal sind 100Punkte möglich.

DEUTSCHE RECRUITER VORNE AUF

Mit durchschnittlich 54 Prozent der mög-lichen Punkte liegen die getesteten Arbeit-geber in Deutschland deutlich vor denenin Österreich (47 Prozent) und derSchweiz (49 Prozent). Im Vergleich mitden deutschsprachigen Nachbarn punk-ten sie vor allem in den Kategorien Kar-riere-Website, Social Media und Online-Stellenanzeigen (siehe auch Abbildung).Den ersten Platz belegt in diesem Jahrdie Altana AG. Das Chemieunternehmenhebt sich durch schnelle und klare Feed-backs auf Bewerbungen und insbeson-dere durch die hohe Ansprechbarkeit insozialen Netzwerken ab. Bei allen Akti-vitäten macht sich der Fokus auf die

sprichwörtliche „Bewerbung beim Kan-didaten“ bemerkbar. Im direkten Kontakt mit Kandidaten fal-len deutsche Personalabteilungen hin-gegen deutlich zurück: In der Kategorie„Bewerbungsresonanz“, die unter ande-rem untersucht, in welcher Frist und Qua-lität Kandidaten eine Antwort auf ihreBewerbung erhalten, erreichen sie nur40 Prozent der möglichen Punkte. Hierbekommen schweizerische und österrei-chische Recruiter bessere Noten.

BRANCHEN IM VERGLEICH

Unternehmensberatungen, Versicherun-gen sowie Pharma-/Biotechnologieun-ternehmen belegen im Branchenver-gleich die vordersten Plätze. Es fällt auf,dass sich unter den ersten fünf Plätzenkeine der Branchen findet, die überbesondere Schwierigkeiten klagen, ihreoffenen Positionen zu besetzen. Aller-dings hat sich beispielsweise im Bereich

Informations- und Telekommunikations-technik die Recruiting-Qualität gegen-über dem Vorjahr deutlich verbessert,die Branche belegt aktuell den achtenPlatz der insgesamt 24 untersuchtenBranchen (Vorjahr: Platz 16). Der Anla-gen- und Maschinenbau führte hinge-gen im vergangenen Jahr das Branchen-Ranking an, ist jedoch in der aktuellenErhebung auf den zehnten Platz zurück-gefallen. Das Schlusslicht in der Gesamt-wertung bildet das Gesundheits- undSozialwesen, das in fast allen Kategorienschlechter abschneidet als der Gesamt-durchschnitt.

KARRIERE-WEBSITE ALS ZENTRALER INFORMATIONSPUNKT

Die Karriere-Website ist meist die ersteAnlaufstelle, wenn Bewerber sich übereinen Arbeitgeber informieren möch-ten. Die meisten getesteten Unterneh-men haben ihre Hausaufgaben dies-

TRENDS RECRUITING AUF DEM PRÜFSTAND

B

Wie ist es bestellt um die Recruiting-Kompetenz in Deutschland? Um diese Frage zu beantworten, hat die Studie Best Recruiters zum vierten Mal in Folge die Aktivitäten der 500 größten Arbeitgeber unter die Lupe genommen. Im Vergleich mit Österreich und der Schweiz zeigte sich: Deutsche Recruiterbeherrschen viele Instrumente meisterhaft, aber im direkten Kontakt mit Kandidaten und im Mobile Recruiting ist deutlich Luft nach oben.

KONTAKTSCHEUE UNTERNEHMENBREMSEN BEWERBER AUS

10 Guide 2016

bezüglich gemacht: Interessenten fin-den hier nicht nur die Stellenangebote,sondern in den meisten Fällen auch vie-le weiterführende Informationen, bei-spielsweise zu den Karrieremöglichkei-ten für Auszubildende und Praktikan-ten (90 Prozent), den Entwicklungs- undWeiterbildungsmöglichkeiten (80 Pro-

zent) oder zu bestimmten Berufsbildern(77 Prozent). Knapp drei von vier Arbeitgebern gehensogar einen Schritt weiter und themati-sieren ihre Arbeitgeberkultur und -wer-te. So können Kandidaten schon voreiner Bewerbung einen „Werte-Check“durchführen und abschätzen, ob das

Unternehmen in die eigene Vorstellungeines idealen Arbeitgebers und zu deneigenen Werten passt (Cultural Fit).Davon profitieren auch Unternehmen.Wenn es ihnen gelingt, ihre Arbeitge-berkultur authentisch und glaubwürdigdarzustellen, erhöhen sie dadurch lang-fristig die Quote passender Bewerbun-

gen und beugen einem späteren Kultur-schock seitens neuer Mitarbeiter vor.

VERGEBENE CHANCE

Was Arbeitgeber auf ihrer Website oftschon vorbildlich praktizieren, führensie in der weiteren Kommunikation nicht

RECRUITING AUF DEM PRÜFSTANDTRENDS

DIE TOP 10 RECRUITER DEUTSCHLANDS 2015/16 RANKING

Ranking 2015/16Arbeitgeber

1 ALTANA AG

2 OTTO GmbH & Co KG

3 MVV Energie AG

4 SEW-EURODRIVE GmbH & Co KG

5 Deutsche Bahn AG

6 Bertelsmann SE & Co. KGaA

7 zeb.rolfes.schierenbeck.associates gmbh

8 SCHOTT AG

9 Hays AG

10 Kienbaum Consultants International GmbH

DIE TOP 10 BRANCHEN IN DEUTSCHLAND 2015/16 RANKING

Ranking 2015/16Branche

1 Unternehmensberatung

2 Versicherung

3 Pharma/Biotechnologie

4 Automotive/Kfz-Produktion

5 Chemie

6 Einzelhandel

7 Rechtsberatung

8 IT/Software/Telekommunikation

9 Lebensmittel-/Drogeriefachhandel

10 Anlagen-/MaschinenbauQ

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015

DURCHSCHNITTLICH ERREICHTER WERT DER IN DER KATE-GORIE MAXIMAL MÖGLICHEN PUNKTE IM LÄNDERVERGLEICH

ABBILDUNG

Deutsche Unternehmen haben die Nase vorne, aber die Kategorie Bewerbungsresonanz zeigtnoch dringenden Handlungsbedarf.

Karriere-Website

KategorieDurchschnittlich erreichtePunkte in Prozent

664845

573438

403828

0%

574848

847488

404850

453854

Social Web

Mobile Recruiting

Online-Stellenanzeige-Analyse

Online-Stellenmärkte

Bewerbungsresonanz

Bewerber-Kontaktaufnahme

Deutschland 2015/16Österreich 2015/16Schweiz 2014/15

20% 40% 60% 80% 100%

11Guide 2016

konsequent weiter: Wichtige Informa-tionen, beispielsweise zu den Entwick-lungs- und Weiterbildungsmöglichkei-ten, oder die angebotenen Benefits bau-en sie viel seltener in Online-Stellenan-zeigen ein. Weniger als die Hälfte derArbeitgeber, die auf ihrer Website auf dieWeiterbildungs- und Entwicklungsmög-lichkeiten im Unternehmen eingehen,erwähnt diese auch in den Stellenanzei-gen. Bei den Arbeitgeber-Benefits ist esnur noch knapp ein Drittel. Dadurch ver-geben sie viele Chancen, denn oft gibtgerade eine Stellenanzeige den erstenImpuls, sich mit einem Unternehmenauseinanderzusetzen.

MOBILE RECRUITING NOCH IN DEN KINDERSCHUHEN

Immer mehr Bewerber informieren sichüber ein Smartphone oder Tablet überpotenzielle Arbeitgeber oder Stellenan-gebote. Insofern überrascht es, dass mehrals die Hälfte der Toparbeitgeber inDeutschland ihre Karriere-Website nichtmobil optimiert hat (54 Prozent). Bei denStellenanzeigen ist der Anteil sogar nochhöher: In zwei Drittel der Fälle verwen-den die Recruiter sie noch als reine Desk-top-Version. In der weiterführenden Qualitätsanalyseder bereits mobiloptimierten Medien zeigtsich jedoch ein Bewusstsein für die Wir-kung von Multi-Channel-Kommunika-tion: Knapp zwei von drei mobilen Kar-riere-Websites enthalten auch Verlinkun-gen zu den vorhandenen Social-Media-Profilen. Optimierungsbedarf besteht hingegen in der Ansprechbarkeit. Nurbei jeder dritten mobilen Karriere-Web-

site können Interessente mit einem Klick direkt über das Smartphone mit der HR-Abteilung Kontakt aufnehmen. Auch wenn sich Mobile Recruiting inDeutschland bislang noch nicht flächen-deckend durchgesetzt hat, ist davon auszugehen, dass die Verbreitung in den kommenden zwölf Monaten weiterzunehmen wird.

UNNAHBARE RECRUITER

Auch wenn Arbeitgeber es geschaffthaben, das Interesse potenzieller Mitar-beiter zu wecken, kann im nachfolgen-den Bewerbungsprozess und im Bewer-berkontakt noch einiges schiefgehen. Hierbesteht bei vielen noch Optimierungsbe-darf, wie die Studie zeigt. Kandidaten istein persönlicher Ansprechpartner sehrwichtig, um während und nach demBewerbungsprozess offene Fragen zu klä-ren. Dies haben verschiedene aktuelleBefragungen herausgefunden. Ebensowünschen sie transparente Bewerbungs-verfahren. Dies berücksichtigen Recrui-ter allerdings noch nicht ausreichend:Beide Anforderungen finden sich erst anzweitletzter Stelle der 16 untersuchtenKriterien im Bereich Karriere-Website. Nur45 Prozent nennen hier eine Kontaktper-son für karriererelevante Fragen. SelbstEmpfangsbestätigungen konkreter Bewer-bungen beinhalten nur in zwei von fünfFällen eine konkrete Ansprechperson.

NACHHOLBEDARF IM BEWERBERKONTAKT

Die Art und Weise, wie Arbeitgeber aufBewerbungen reagieren, ist ein kritischer Fo

to: B

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Rec

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ers

Erfolgsfaktor im Recruiting – sowohl inzeitlicher als auch qualitativer Hinsicht.Im Rahmen der Studie wurden deshalbvier fiktive Bewerbungen an jeden getes-teten Arbeitgeber geschickt (jeweils zweiinitiativ und zwei auf offene Stellen). Fastdie Hälfte derjenigen, die sich auf einkonkretes Stellenangebot bezogen, kamenschnell, das heißt innerhalb von zehnWerktagen, zu einem Vorstellungsge-spräch oder einer Absage. Allerdingshaben 29 Prozent der Toparbeitgeber inDeutschland nach der Empfangsbestäti-gung einen Monat oder länger nicht mehrvon sich hören lassen. Damit vergebensie wertvolle Zeit, in der geeignete Fach-kräfte unter Umständen schon beim Wett-bewerber unterzeichnen.

In der Kategorie „Bewerbungsresonanz“schnitten deutsche Recruiter insgesamtam schwächsten ab. Mit durchschnitt-lich 40 Prozent der möglichen Gesamt-punkte können sie von den Kollegen inÖsterreich (48 Prozent) und der Schweiz(50 Prozent) noch lernen, beispielswei-se in puncto Umgang mit unkonventio-nellen Bewerbungen und Reaktionszeit(siehe auch Abbildung).

Agnes Koller, Studienleiterin von BEST RECRUITERS, Wien,[email protected]

AUTORIN

CHECKLISTE INFO

Fünf Empfehlungen für eine bessere Candidate Experience

1. Anzeigen: Kommunizieren Sie die Unternehmenswerte und -benefits auch in den Anzeigen. Dieserhöht die Chance, dass sich Fachkräfte tatsächlich bewerben, auch wenn sie das Unternehmendavor noch nicht kannten.

1. Kontaktpersonen/Touchpoints: Bewerber wünschen konkrete Ansprechpartner und individuelleAntworten auf Fragen. Aufgrund der Vielzahl an Bewerbungen ist dies oft kaum realisierbar.Schaffen Sie dennoch Möglichkeiten, um dem Wunsch zu entsprechen, ohne die internen Prozesse zu blockieren, beispielsweise mit Chats zu festen Terminen.

1. Offenheit: Prüfen Sie auch unkonventionelle Bewerbungen sorgfältig, beispielsweise solche mitVerweis auf ein Social-Media-Profil anstelle eines CV oder Initiativbewerbungen. Oft verbergensich dahinter vielversprechende Querdenker.

1. Convenience: Machen Sie es Bewerbern einfach, Ihr Unternehmen als potenziellen Arbeitgeberzu entdecken und sich zu informieren. Mobiloptimierte Karriere-Websites und Stellenanzeigensollten zum Standard werden. Prüfen Sie neue Kommunikationskanäle kontinuierlich auf ihre Eignung im Recruiting.

1. Reaktion: Lassen Sie Bewerber nicht zu lange warten. Informieren Sie über den Prozess undgeben Sie einen Zwischenbescheid, falls es doch länger dauern sollte. Achten Sie auf möglichstindividuelle Antworten, denn Bewerber geben sich immer weniger mit einem Standardschreibenzufrieden.

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ahid Kussar erweist sichals motiviert, zupackend– und ist damit vielenAusbildungsanwärternhoch überlegen. Allesscheint perfekt, die Lehr-

zeit kann beginnen. Wäre da nicht diesogenannte Vorrangprüfung. Der afgha-nische Elektronik-Azubi darf keinem euro-päischen Jugendlichen den Arbeitsplatzwegnehmen, so wollen es die Behörden.„Da bin ich auf die Barrikaden gestie-gen“, sagt Edwin Helmer, Inhaber einerElektroanlagenfirma im oberbayerischenKaufering. „Ich lasse mir doch nicht vor-schreiben, wen ich einstelle.“Unternehmerisches Engagement kannviel bewirken. Tatsächlich sind vieleBetriebe bereit, Flüchtlinge zu beschäf-tigen. Als die Handwerkskammer Mün-chen und Oberbayern im Frühjahr ihreMitglieder befragte, ob sie Flüchtlingebeschäftigen würden, zeigten sich immer-

hin 1200 Firmen dazu bereit. Doch wiebringt man einen Ausbildungsplatz undden dafür am besten geeigneten Flücht-ling zusammen? „Damit Betriebe sichkeinem bürokratischen Spießrutenlaufaussetzen, greifen wir ein“, versprichtChristoph Karmann, seit August 2014 alsAusbildungsakquisiteur der Handwerks-kammer in Oberbayern unterwegs.

VORSCHRIFTENDSCHUNGEL ENTSCHÄRFT

Überraschend stark stiegen die Flücht-lingszahlen in der zweiten Hälfte des ver-gangenen Jahres an. Laut Bildungsminis-terin Johanna Wanka ist jeder zweiteFlüchtling unter 25 Jahre alt. Währendein Drittel nur wenige Jahre die Schulebesucht hat, kann ein Drittel sogar aufHochschulbildung verweisen, dazu zäh-len viele Syrer. Für die Deutsche Wirt-schaft, die vom Fachkräftemangel und

von der zunehmenden Alterung derGesellschaft betroffen ist, ergibt sich mitden Flüchtlingen nun die Chance, diedaraus resultierenden Lücken zu schlie-ßen. Denn ohne ausreichend qualifizier-te Mitarbeiter, warnt das Institut der Deut-schen Wirtschaft (iw), blieben Produk-tions- und Innovationsspielräume unge-nutzt. Wachstum und Wohlstand seienin Gefahr.Im Vorschriftendschungel wurde inzwi-schen viel korrigiert. So sieht etwa der2014 gefundene Asylkompromiss vor,dass Flüchtlinge nach drei Monaten Auf-enthalt in Deutschland grundsätzlicharbeiten dürfen und nach 15 Monatendie Vorrangprüfung entfällt. Viele Aus-länderämter geben mittlerweile auchNicht-Asylberechtigten für die Dauer derAusbildung eine Aufenthaltsgarantie. SeitSeptember ist es Betrieben möglich,Flüchtlinge auszubilden und sie danachzwei weitere Jahre zu beschäftigen. Die-

se „3+2“ genannte Regelung schafft derWirtschaft etwas mehr Planungssicher-heit.

HANDWERK PROFITIERT

Vor allem im schlecht beleumundetenHandwerk kommen Flüchtlinge wie geru-fen. Laut Angaben des Zentralverbandsdes Deutschen Handwerks fiel die Aus-bildungsquote von 1993 bis 2013 um 35Prozent. Die sich hier eröffnenden Chan-cen hat die Handwerkskammer Dort-mund zuerst erkannt. Mit ihrer Flücht-lingsinitiative ist sie bundesweit Vorbildfür andere Kammern. Betrieben, dieFlüchtlinge ausbilden wollen, nimmt dieKammer bürokratische Arbeit ab undstellt ihnen als zusätzliche Stütze soge-nannte „Kümmerer“ zur Verfügung. Dabei handelt es sich um Sozialpädago-gen, die den Flüchtlingen Halt im Berufund Alltag geben. Aktuell sind 20 Flücht-linge für 15 Berufe vorgesehen. Bevor imOktober das erste Ausbildungsjahrbegann, konnten sie sich im Rahmenvon Praktika bewähren. „Kein Einzigerist uns weggebrochen“, sagt Projektlei-terin Kathrin Engel stolz. „Einige habenin der Heimat bereits eine Ausbildungbegonnen, andere schon studiert. EinFlüchtling hat in Syrien sogar als Friseurgearbeitet.“Die Kammerinitiative hat auch die loka-le Arbeitsagentur inspiriert. Damit Flücht-linge schneller einen Job finden, eröff-nete sie im Oktober gemeinsam mit derStadt und der Ausländerbehörde einensogenannten „Integration Point“. Dortarbeiten Talentscouts, die selbst als Flücht-ling nach Deutschland gekommen sind.

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Für viele Unternehmen könnte der anhaltende Flüchtlingsstromein Glücksfall sein. Kommen hier doch gut ausgebildete und motivierte Menschen nach Deutschland, die es zu rekrutierengilt. Wenn da nicht die bürokratischen Hürden wären. Zum Glücklassen sich Unternehmen, Institutionen und Initiativen sich vondiesen nicht abschrecken, wie unser Beitrag zeigt.

BEHERZTESENGAGEMENT


TRENDS WIE UNTERNEHMEN FLÜCHTLINGE REKRUTIEREN

13Guide 2016

Ihre Aufgabe ist es, Flüchtlinge durch dendeutschen Behördendschungel zu lotsenund ihre beruflichen Qualifikationenanerkennen zu lassen. Die Talentscoutssprechen bis zu fünf Sprachen und ver-mitteln Deutschkurse, Praktika und ande-re Qualifizierungsmaßnahmen.

SCHNELLES HANDELN, BEVORFRUST ENTSTEHT

Solche Projekte sind ein Segen für dieVolkswirtschaft. Dazu tragen auch vielesoziale Initiativen von engagierten Grün-dern bei, die Ende des Jahres von Schirm-herr Sigmar Gabriel in dem Projekt„Ankommer. Perspektive Deutschland“(http://ankommer.eu/) ausgezeichnetwurden. Flüchtlinge erwirtschaften mit-telfristig mehr als sie den Staat kosten,berechnete das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW). Sie schaf-fen demnach Einkommen, die Firmen-erträge steigern und die Produktivitäterhöhen. Auch Joachim Möller, Chef des Nürnber-ger Instituts für Arbeitsmarkt und Beschäf-tigungsentwicklung (IAB), plädiert füreine unverzügliche Integration vonFlüchtlingen in den Arbeitsmarkt. „Eshandelt sich meist um hoch motivierteMenschen, die lernen und arbeiten wol-len. Wir müssen aber schnell sein: DasSchlimmste wäre, die Neuankömmlingeso lange untätig rumsitzen zu lassen, bis

der letzte Funken Hoffnung und Moti-vation aufgebraucht ist.“Die Politik musste handeln: Seit Novem-ber gilt das „Asylverfahrenbeschleuni-gungsgesetz“. Wer eine gute Bleibepers-pektive hat, soll frühzeitig in den Arbeits-markt integriert werden. Dazu müssenvor allem gute Deutschkenntnisse vor-handen sein – der wohl größte Knack-punkt bei der Integration. Asylbewerbernund Geduldeten mit guter Bleibeperspek-tive stehen nun die Integrationskurse desBundesamtes für Migration und Flücht-linge offen. Sie werden zahlenmäßig aus-gebaut und mit den berufsbezogenenSprachkursen der Bundesagentur fürArbeit vernetzt.

KONZERNE MACHEN MOBIL

Doch in der Wirtschaft wächst die Unru-he. Während kleine Handwerksbetriebeund Mittelständler meist aus Scheu vorbürokratischem Aufwand in Habacht-position verweilen, mobilisieren Konzer-ne eigene Ressourcen, um Flüchtlingeschnell in Jobs zu bringen. Laut Marc-Stefan Brodbeck, Chefrecruiter der Deut-schen Telekom, zählen dazu auch spe-

ziell auf Flüchtlinge zugeschnitteneBewerbungstrainings. Continental willFlüchtlingen ermöglichen, während einesPraktikums ihren Schulabschluss nach-zuholen. Daimler unterstützt die StadtStuttgart finanziell bei der Flüchtlings-arbeit und steht in Kontakt zu den Hilfs-projekten vor Ort. MaschinenbauerTrumpf bietet in Kooperation mitGemeinden Deutschkurse an.Brodbeck zufolge suchen viele Recruiterden Dialog und tauschen Erfahrungenaus. Doch der Telekom-Manager ist vor-sichtig: „Hier steht uns noch viel Arbeitins Haus.“ In großer Zahl bietet der eins-tige Staatsbetrieb Praktikantenstellen anund nutzt dafür das Portal Workeer.de.Seit Oktober ist mit „Refugees can“ einezweite Jobbörse auf den Plan getreten.Anders als der als Studienprojekt gestar-tete Wettbewerber kooperiert BetreiberCampusanzeigen.net schon lange mitetablierten Portalen wie Jobware.de, Stel-lenanzeigen.de oder Kimeta.de. „Arbeit-geber, die Jobs für Flüchtlinge anbieten“,sagt Sprecherin Anne Mielke, „sind fürdie Zielgruppe an dem Button mit derAufschrift ,refugee friendly company’ zuerkennen.“

Tatsächlich haben erst wenige Flüchtlingeein Praktikum ergattert, obwohl dafürdie Vorrangprüfung entfällt. AnfangNovember waren es bei der Telekom gera-de einmal vier. Zur Erleichterung ihresEinstiegs wurde ein spezielles Onboar-ding-Programm entwickelt, zu dem auchDeutschkurse zählen. Ferner steht jedemFlüchtling ein Mitarbeiter als „Buddy“zur Seite, der bei täglichen Fragen hilft.Brodbeck räumt ein: „Hier entsteht gera-de etwas, das noch weiter wachsen muss.“

AKTIV GEGEN BÜROKRATIEHÜRDEN

Zuversichtlich ist auch Jutta Spindler,Juniorchefin der gleichnamigen Dach-deckerei in Ingolstadt. In ihrem Betriebsind bereits mehrere Flüchtlinge in Aus-bildung. „Unternehmer müssen mit denBehörden verhandeln“, sagt sie. Zum Bei-spiel bei der Residenzpflicht: Möchte derFlüchtling eine Schule besuchen, die nichtin seinem Aufenthaltsort ist, sei dies eigent-lich unmöglich. Doch Spindler konnteeine Ausnahmeregelung erwirken. „Wenn man als Betrieb wirklich will, stattsich von vornherein angesichts der büro-kratischen Verfahren einschüchtern zulassen“, lautet ihre Botschaft, „kann manviel erreichen.“ Wahid Kussar ist das bes-te Beispiel. Der Afghane hat inzwischenseinen Meister gemacht und ist das Vor-bild eines anderen jungen Syrers, dergerade seine Ausbildung beginnt.

Flüchtlinge erwirtschaften mittelfristig mehr als sie den Staat kosten, berechnete das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW). Sie schaffendemnach Einkommen, die Firmenerträge steigern und die Produktivität erhöhen.

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Wenn man als Betrieb wirklich will, statt sich von vornherein angesichts der bürokratischen Verfahren einschüchtern zu lassen, kann man viel erreichen.Jutta Spindler, Juniorchefin, Dachdeckerei Spindler, Ingolstadt

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ie Autoren zahlreicher Umfra-gen und Studien haben in denvergangenen Jahren im Zusam-menhang von Candidate Expe-rience danach gefragt, wie Kan-didaten aktuelle Bewerbungs-

verfahren bewerten. Wie aber sehen mög-liche innovative Services von Arbeitgebernin diesen Prozessen künftig aus, wenn esnach den Bewerbern geht? Dazu hat die E-Recruiting-Plattform Softgarden eineUmfrage unter Bewerbern durchgeführt, ander vom 27. August bis zum 5. Oktober 2015insgesamt 1734 Bewerber teilgenommenhaben. Der Online-Fragebogen wurde dabeiin das von dem Unternehmen angeboteneE-Recruiting-System eingebunden, der Linkzur Umfrage am Ende der Bewerbung ein-gespielt. Es handelt sich also durchweg umaktive Kandidaten, die sich aktuell auf neuePositionen bewerben. Der Bewerberwunsch nach größtmöglicherTransparenz fängt schon im Vorfeld derBewerbung an. Wofür stehen Arbeitgeber?Aktuelle Karrierewebsites stellen komplexe

Informationsangebote dar, die nach demBaukastenprinzip funktionieren und nichtmehr vollständig gelesen werden. Kandida-ten brauchen deshalb den schnellen Über-blick: Ein „Elevator Pitch“ von Arbeitgebernstellt aus ihrer Sicht eine gute Ergänzungdar. Rund 96 Prozent der Bewerber haltendiesen für „sehr sinnvoll“ oder „sinnvoll“.Zumindest große Unternehmen bieten einsolches Informationsangebot schon unterdem Navigationspunkt „Warum wir“ aufihren Karriere-Websites an, wenn auch meistnicht in der notwendigen Trennschärfe.

GLÄSERNE BEWERBUNG STATTBLACKBOX

An Präzision und Transparenz mangelt esden Kandidaten zufolge zudem in den Job-beschreibungen sowie den vielfach als unrea-listisch empfundenen Anforderungsprofilenin Stellenanzeigen. Das zeigt eine Analyseder rund 700 Freitext-Kommentare, bei denendie Teilnehmer Verbesserungsvorschläge fürBewerbungsprozesse machen konnten.

Gleichfalls hoch im Kurs der Kandidatenstehen mit 91 Prozent spezifische Informa-tionen zum Ablauf des Bewerbungsprozes-ses, bei denen das Unternehmen zum Bei-spiel detaillierte Angaben zur Dauer der ein-zelnen Bewerbungsschritte macht. VieleKandidaten stört, dass Bewerbungsprozessenach wie vor wie eine Blackbox daherkom-men, in der Spielregeln, Dauer und Prozess-schritte verborgen sind. „Mehr Transparenzwagen“ lautet hier die häufiger ausgespro-chene Empfehlung an Arbeitgeber. Der aktu-elle Bewerbungsstatus sollte aus Sicht derBewerber jederzeit bequem einsehbar sein,im Sinn eines „gläsernen Bewerbungsvor-gangs“, so ein Teilnehmer. Die Erwartungshaltung vieler Kandidatenist dabei von ihrer Rolle als Kunden moder-ner Online-Bestellsysteme geprägt worden.So wie sie gewohnt sind, darüber informiertzu werden, dass der im Internet georderteArtikel das Lager verlassen hat und voraus-sichtlich am Montag geliefert wird, möch-ten sie auch als Bewerber auf dem Laufen-den über den Bewerbungsvorgang gehalten

werden: „Aktuelle Statusinformationen soll-ten online verfügbar sein“, schreibt ein Teil-nehmer und ein weiterer empfiehlt, „exak-tere Zeitangaben je nach Auftragslage, wiebeispielsweise ,zum momentanen Zeitpunktbenötigen wir circa zehn bis zwölf Arbeits-tage um Ihre Bewerbung zu prüfen’“.

VOM AUSWAHLVERFAHREN ZUMSERVICEANGEBOT

Die ersten Online-Bewerbungssysteme und-prozesse entstanden in einer Zeit des Bewer-berüberhangs und folgten daher in ersterLinie einer Logik der Auswahl, nicht desGewinnens und Überzeugens. Der histori-sche Kontext ist vergangen, dennoch frem-deln zahlreiche Arbeitgeber damit, Bewer-bungsprozesse stärker auf Verkauf und Ser-vice hin zu orientieren. Die Umfrage zeigt:Bewerber wünschen nutzwertige Servicesund sehen die Arbeitgeber stärker als Dienst-leister im Bewerbungsverfahren. Auswahl-verfahren mit sekundärem Nutzwert fürKandidaten wie Online-Assessments, dieErkenntnisse zur eigenen beruflichen Ori-entierung liefern, finden 79 Prozent derBewerber „sinnvoll“ oder „sehr sinnvoll“.„Dieser Artikel könnte Sie auch interessie-ren“, das Prinzip ist aus Online-Bestellsys-temen wie Amazon bekannt. Bewerbermögen es, dass Arbeitgeber ihnen nach die-sem Verfahren weitere Jobs im Unterneh-men präsentieren, die ebenfalls passen könn-ten (Zustimmung von 98 Prozent).Nach traditionellem Verständnis endet mitder Absage die Beziehung zwischen Bewer-bern und Zielarbeitgebern. Das ist insoferntragisch, als die meisten Bewerbungen fürdie meisten Bewerber notwendigerweisemit einer Absage enden. Was aber wäre,

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Eine aktuelle Umfrage zeigt: Geht es nach den Kandidaten, werden Unternehmen künftig zuDienstleistern im Bewerbungsprozess. Arbeitgebersollten mehr Licht in die Blackbox der Bewerbung bringen, durch innovative Services überzeugen undmöglichst viele persönliche Kontaktpunkte bieten.

TRANSPARENZ UND DIALOG

TRENDS ARBEITGEBER ALS DIENSTLEISTER

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wenn die Absage mit weiteren Angebotenverknüpft wird? Wenn ein Job nicht passt,muss das schließlich nicht bedeuten, dasssich der Bewerber nicht für andere Aufga-ben eignet. Für entsprechende Angeboteist die große Mehrheit der Bewerber offen.Schon seit Längerem nehmen Unterneh-men abgelehnte Bewerber mit potenziellattraktivem Profil in einen unternehmens-eigenen Talentpool auf und verschickendann statt einer Absage ein sogenanntes„Eisschreiben“. 94 Prozent der Bewerberfinden ein solches Angebot „sinnvoll“ oder„sehr sinnvoll“. Was aber wäre, wenn Arbeitgeber im Ver-bund mit anderen Arbeitgebern und mitder Zustimmung der Kandidaten Bewerbun-gen nach der Absage an andere Unterneh-men weiterleiten? Einem solchen Vorgehenstimmen 87 Prozent der Bewerber zu. Arbeit-geber, die als echte Dienstleister auf diesemWeg aus einer Absage doch noch eine poten-zielle Erfolgsgeschichte machen, würdendamit einem der größten Imagekiller in denBeziehungen zwischen Bewerbern undArbeitgebern ein wenig die Luft nehmen.

PERSÖNLICHER DIALOG STATT ANONYMER PROZESS

Bewerber wünschen sich den direkten Kon-takt zum Zielarbeitgeber und den Austauschmit echten Menschen im Unternehmen. Je

persönlicher die Form der Interaktion ist,desto höher schätzen sie seine Sinnhaftig-keit ein: Eine telefonische Hotline für Bewer-ber finden 64 Prozent „sehr sinnvoll“ oder„sinnvoll“, bei einem persönlichenAnsprechpartner, den sie per Telefon errei-chen können, sind es 92 Prozent. Das gutealte Telefon schlägt dabei die hippe Kom-munikation per WhatsApp. Ein persön-licher Ansprechpartner, der über WhatsApperreichbar ist, erzielt eine Zustimmung vonnur 31 Prozent. Auf große Zustimmung (66 Prozent) stößtdie Möglichkeit, mit künftigen Kollegenvor der Bewerbung in Kontakt zu treten.Das ist zwar noch weitgehend unüblich,aber keine Science-Fiction: Einen solchenKontakt bietet zum Beispiel aktuell BASFauf der eigenen Karriere-Website unter demStichwort „Connected Minds“. Es ist sinn-voll, solche Brücken zu schlagen: Das Kol-legenumfeld wirkt als einer der größtenTreiber für die Attraktivität von Arbeitge-bern, die Kollegen von morgen stellenzugleich die glaubwürdigsten Kronzeugenfür die Qualität eines Arbeitgebers dar –zumal wenn sie sich persönlich mit Bewer-bern austauschen.Ein kontinuierliches Feedback entlang dereinzelnen Bewerbungsschritte wird von fastallen teilnehmenden Bewerbern (96 Pro-zent) gewünscht. 95 Prozent halten ein indi-viduelles Feedback schon nach der schrift-lichen Bewerbung für „sinnvoll“ oder „sehrsinnvoll“. 93 Prozent möchten ein schrift-liches Feedback nach einem Jobinterview. Motiviert ist der Wunsch nach Feedbackvor allem dadurch, dass Bewerber ein Bewer-bungsverfahren als Lernsituation betrach-ten, in der sie ihre Qualifikationen realis-tisch einzuschätzen lernen und ihr eigenes

Verhalten durch Rückmeldung verbessernkönnen. „Häufigeres Feedback und genaue-re Erläuterungen, warum Absagen gegebenwerden, statt uniformierter Floskeln“, for-dert ein Teilnehmer. Dieser Wunsch kolli-diert mit engen Personalkapazitäten in denUnternehmen ebenso wie mit der aktuel-len, AGG-motivierten Praxis, inhaltsleereAbsagen zu verschicken.

UNGEWOHNTE WEGE?

Mehr Transparenz, mehr Service und mehrechter Dialog: Unternehmen, die mit ihrenBewerbungsprozessen herausragen möch-ten, sollten an diesen drei Stellschraubendrehen – und dabei ungewohnte Wegegehen. „Ungewohnt“ sind viele der hier vor-

gestellten Angebote nur, wenn Online-Bewerbungsverfahren aus dem Nutzer-Erfah-rungskontext von Online-Bestellsystemenund -Netzwerken herausgelöst betrachtetwerden. Die Umfrage zeigt: Aus Sicht derBewerber sind viele dieser fürs Recruiting„innovativ“ erscheinenden Angebote dergewünschte Regelfall.

Dominik Faber, Geschäftsführer,softgarden e-recruiting GmbH, Berlin, [email protected]

AUTORINFO

Interessierte können eine Auswertung mitweiteren Ergebnissen der Umfrage per E-Mail an [email protected] bestellen.

ARBEITGEBER ALS DIENSTLEISTER IM BEWERBUNGSPROZESS ABBILDUNG

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16 Guide 2016

ie könnten Jobsuche undBewerbung in Zukunftaussehen? Der Vergleichmit anderen Disziplinen,wie beispielsweise demProduktmarketing zeigt,

wohin die Reise gehen könnte. Natürlichlassen sich fachfremde Disziplinen nichteins zu eins mit den besonderen Heraus-forderungen von HR vergleichen. Abersie haben oft ein ähnliches Grundprin-zip: Es gilt, eigene Dienstleistungen, Pro-dukte oder Stärken an die Zielgruppe zubringen, diese für sich zu gewinnen undlangfristig zu binden.

JOBWECHSEL MIT WENIGEN KLICKS

Gesucht, gefunden, gekauft: Von Ama-zon bis Zalando ist es im Produktmarke-ting üblich, Interessenten online undgeräteunabhängig in allen Details überpassende Artikel zu informieren, sie beimBestellen und Bezahlen zu unterstützenund georderte Ware schnell und einfachan ihre Wunschadresse zu senden. Auchdie Bewerbung kann eine vollständigmobile und unkomplizierte Angelegen-heit sein. Schon jetzt suchen Interessen-

ten via Smartphone und Co. attraktiveKarriereoptionen – an der Bushaltestel-le, in der Supermarkt-Schlange, beim Mit-tagessen. Mobile Lösungen machen denBewerbungsprozess heute einfach wienie. Was wäre, wenn es absolut selbst-verständlich würde, den Prozess mit weni-gen Klicks abzuschließen, statt langeAnschreiben und Unterlagensammlun-gen zu erstellen? Bei Jobsuchenden sinktdank minimalem Aufwand die Kontakt-hürde, Personaler erhalten dadurch mehrBewerbungen, stets in einheitlich-über-sichtlichem Format und mit aufs Wesent-liche beschränkten Inhalten. Dieses Vor-gehen spart Arbeitskraft und -zeit.

MATCHEN, WER ZUEINANDERPASST

Essenziell bei der erfolgreichen Online-Jobsuche sind die Suchbegriffe. Dochwäre es ebenso möglich, neben den har-ten Fakten auch softe Matching-Fakto-ren zu ermitteln: Harmonieren Arbeit-

geber und Bewerber auch zwischen-menschlich? Bei der Partnervermittlungim Web gehört das seit Langem zum effizienten Konzept, immerhin zählennicht nur Äußerlichkeiten. Wie bei einem Online-Shoppingportalwählt der Bewerber nacheinander ausimmer neuen Kategorien seine Favori-ten. Analog zu Fragen wie „Was gefälltdir? Was würdest du nie tragen? Waserwartest du?“ klickt er sich von Job-titel, Arbeitsschwerpunkten, Gehaltsrah-men über Arbeitszeiten, Benefits sowieInfrastruktur des Standorts bis hin zuCharakteristika aus der Unternehmens-philosophie, Dresscode im Büro, Art dessozialen Engagements und der Weih-nachtsfeier. Für maximale Effizienz undPassgenauigkeit könnte man die Priori-sierung sogar beidseitig abfragen. DasErgebnis: der ideale Match. Doch wärenUnternehmen und Bewerber wirklichbereit, die nötige Offenheit zu zeigen,um ein solches Verfahren wirksam zuetablieren?

Denn technisch und vor allem inhalt-lich wäre ein solches Prozedere anspruchs-voll für Unternehmen – aber auch eineChance, profunde Einblicke zu gewäh-ren. Zudem würde der perfekte Kandidatgreifbarer. Wer sich aufgrund der vielenÜbereinstimmungen bewirbt, will denJob wirklich – und hat sich über seinePrioritäten schon qualifiziert. Sowohl erals auch der Arbeitgeber haben ein kon-kretes Bild. Vorstellungsgespräche könn-ten gleich in der Tiefe ansetzen, beiZusammenarbeit, Zielen und Wünschen.

EINE STELLENANZEIGE, ALLE INFOS

Wie können Stellenanzeigen von über-morgen entsprechend konkret und aufeinen Blick Rundumeinblicke ins Unter-nehmen gewähren – Stimmung in derKaffeeküche inklusive? Beispiel Online-Immobilienanzeigen: Analog zu Fotos ausdem Immobilienobjekt zeigen authen-tische Fotos und Videos den Arbeitsall-tag des rekrutierenden Unternehmens.

TRENDS DAS RECRUITING DER ZUKUNFT

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Die Digitalisierung verändert nicht nur unser Mediennutzungsverhalten grundlegend, sie wirkt sich auch auf den Rekrutierungsprozess aus. In welche Richtung entwickelt sich das Recruiting in fünf, zehn oder fünfzehnJahren? Ein Blick über den HR-Tellerrand hin zu anderen Online-Portalen aus dem Dienstleistungsbereich eröffnetneue Perspektiven und regt zum Nach- und Umdenken an.

BLICK ÜBER DEN TELLERRAND

Doch wären Unternehmen und Bewerber wirklich bereit, die nötige Offenheitzu zeigen, um ein solches Matching-Verfahren wirksam zu etablieren?”

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Des Weiteren werden Arbeitsinhalte undBenefits beschrieben. Eine Kategorie prä-sentiert – vergleichbar mit dem Energie-bedarf einer Immobilie – Details zuArbeitsstunden, Sportangeboten und wei-teren Work-Life-Balance-Komponenten.Eine Sparte setzt nach Vorbild des Miet-spiegels das Gehalt in Relation zum Bran-chendurchschnitt, eine andere nenntAbläufe und Reaktionszeiten nach Bewer-bungseingang. Auch Standort und Umge-bung werden vorgestellt: Anbindung zumöffentlichen Nahverkehr, Schulen, Parks,Restaurants für das Mittagessen, Super-märkte. Diese Informationen ersparendem Bewerber eine separate Rechercheund im Zweifel die Erkenntnis in der Pro-bezeit, dass es doch nicht passt. Davonprofitieren Unternehmen, da sie gezieltinvestieren und nicht binnen kürzesterZeit neu rekrutieren müssen.Übrigens spielt das Exit-Verfahren einenicht minder wichtige Rolle in der Can-didate Experience. Arbeitgeber punkten,indem sie mit denen Kontakt halten, diedas Unternehmen verlassen haben oderim Bewerbungsprozess abgelehnt wur-den. Vor allem vermeintlich gescheiter-te Bewerber haben ein besseres Gefühl,wenn sie nach ihren Eindrücken gefragtund nicht fallengelassen werden. Auchim Produktmarketing ist es üblich, dieKommunikation mit Personen, die ein-mal ein Kaufinteresse signalisiert haben,aufrechtzuerhalten.

NEUE MITARBEITER ALS BERATER

Auch während der Jobinterview-Phasekönnte sich der Arbeitgeber in Zukunftvom Wettbewerb abheben, jenseits von

zeitnahen, klaren Rückmeldungen anden Bewerber. Ein Vorbild: der Vertriebs-außendienst. Dort ist es üblich, dass derMitarbeiter dem potenziellen Kundeninhaltlich wie räumlich entgegenkommt.Der Bewerber könnte Ort und Zeit vor-schlagen, der Recruiter reist an, lädt ihnauf einen Cappuccino ein, macht einenGehaltsvorschlag. Das bedeutet für Per-sonaler wesentlich mehr Aufwand – aberauch die Chance, Talente außerhalb desüblichen Rahmens kennenzulernen undzu bewerten. Letztere wiederum erfahrendeutliche Wertschätzung durch indivi-duelle Behandlung: zwei Indikatoren füreine positive Jobentscheidung.Elemente aus dem Consulting lassen sichfür einen gewinnbringenden Onboar-ding-Prozess nutzen. Es ginge bei neuenMitarbeitern zunächst nicht um ihre Inte-gration ins und Angleichung ans Unter-nehmen. Unter Umständen eignen sichNeuzugänge besser als externe Unterneh-mensberater, um Prozesse zu optimieren.Einige sind vertraut mit der Branche,bringen Erfahrungen von Wettbewerbernmit – haben aber dennoch einen frischenBlick auf Inhalte und Prozesse beim neu-en Arbeitgeber. Eine solche Einbindungwäre nachhaltig ökonomisch, denn sieschafft Identifikation mit dem Arbeitge-ber. Mitarbeiter setzen sich ernsthaft undausgiebig mit den Abläufen am neuenArbeitsplatz auseinander. Voraussetzung:ein Klima der Ermutigung, die klare Bot-

schaft, risikofrei konstruktive Kritikäußern zu dürfen. Im Rahmen des Ide-enmanagements gibt es das in Ansätzenbereits.

WENN DER KANDIDAT KÖNIG IST

Derartige Szenarien klingen heute nochweitgehend überspitzt, sind in Einzelfäl-len jedoch schon Realität. Mit Sicherheitkann niemand voraussagen, wie Rekru-tierungsprozesse in fünf, zehn oder fünf-zehn Jahren aussehen. Fakt ist: Mitarbei-tergewinnung und Personalentwicklungbleiben Kernaufgaben in HR. Was sichändert, sind die Herausforderungen imArbeitsalltag: äußere Bedingungen,Ansprüche, Globalisierung, digitaler Fort-schritt. Technik nimmt immer mehrRaum im Alltag der Menschen ein.Smartphones sind etablierte Kommuni-kationsmedien: Schon jetzt nutzen zumBeispiel zwei Drittel der Stepstone-Nut-zer ihr Handy bei der Jobsuche. Gut mög-lich, dass die Ausbildung zum Recruitermittelfristig detailliertes IT- und projekt-bezogenes Spezialwissen umfassen muss.Auch als Vermittler auf allen Ebenen müs-sen HR-Verantwortliche weiterhin fun-gieren – und darüber hinaus als Dienst-leister für potenzielle und aktuelle Mit-arbeiter.Der Blick in die Glaskugel zeigt: Es gehtnicht zwingend um brandneue Konzepte.Einiges wird bereits umgesetzt und in

den nächsten Jahren professionalisiertwerden. Vor allem das Produktmarke-ting, aber auch andere Disziplinen wiedas Auktions- und Maklerwesen liefernErfolgsbeispiele, die sich abgewandelt inHR anwenden ließen. An den Konsumen-ten sind die Konzepte bereits erprobt;Kunden sind es gewöhnt, mit personali-sierten Angeboten umgarnt zu werdenund den gesamten Prozess bei hundert-prozentiger Auskunftsmöglichkeit indi-viduell steuern zu können. Bewerber bilden auf ihrem Gebiet keineAusnahme. Recruiter müssen beobach-ten, einordnen, Neuerungen hervorbrin-gen – und dabei eine ganzheitliche Sicht-weise einnehmen, um die Situation imGesamtkontext zu betrachten. Recruitersind heute bereits häufig Analysten, Con-troller und – mit Blick auf Erhalt und Ver-mittlung von Wissen – im weitesten SinnKulturmanager im Unternehmen. Siehaben die Chance, zu Innovatoren,Impulsgebern, ja stellenweise zu Wert-schöpfern zu werden.

Sascha Coenen, Experte Recruitingund Arbeitsmarkt, StepStoneDeutschland GmbH, Düsseldorf, [email protected]

AUTOR

Der Blick in die Glaskugel zeigt: Es geht nicht zwingend um brandneue Konzepte. Vor allem das Produktmarketing, aber auch andere Disziplinen wie das Auktions- und Maklerwesen liefern Erfolgsbeispiele, die sich abgewandelt in HR anwenden ließen.

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Personalwirtschaft: Was sind die Haupt-gründe für den Trend zur Selbststän-digkeit bei angehenden (Wirtschafts-)informatikern?Nikolaus Reuter: Die Top Fünf sind mehrSelbstbestimmtheit, ein abwechslungs-reicher Job, mehr Freiheit durch Unter-nehmertum, flexible Arbeitszeiten undder Zugang zu innovativen Projekten. ImVergleich zu vielen anderen Absolven-ten der Generation Y streben die IT-Wis-sensarbeiter nicht nach der Sicherheiteiner Festanstellung, sondern wollen sichihre Aufgaben selbst aussuchen und ihreArbeitsbedingungen so gestalten, wie esfür sie passt – also weg von der Fernsteue-

rung des Arbeitgebers hin zu einer Eigen-steuerung.Woher nehmen die Wissensarbeiterdieses Selbstbewusstsein?Die IT-Absolventen sind sich ihrer gefrag-ten Qualifikationen bewusst; sie bekom-men vom Markt gespiegelt, dass sie Zutrau-en in ihr eigenes Können haben dürfenund große Einkommenschancen haben.Ihr Vorteil ist, dass sie sich bereits im Stu-dium eng spezialisieren, etwa auf die App-Entwicklung für mobile Endgeräte. Sie glau-ben daran, dass sie in wechselnder Projekt-arbeit als Selbstständige diese Spezialisie-rung viel besser ausleben können als ineiner klassischen Festanstellung.

Warum sammeln die Absolventennicht erst Berufserfahrung im Unter-nehmen?Ein interessantes Ergebnis der Studie ist,dass rund 25 Prozent der Absolventenbereits im Studium selbstständig warenund durch die Arbeit in wechselnden Pro-jekten Berufserfahrung gesammelt haben.Für sie ist der Schritt in die Selbststän-digkeit daher kein Wagnis mehr. Ist die Akquise von Aufträgen denn fürIT-Absolventen nicht eine unangeneh-me Situation? Über mangelnde Aufträge müssen sie sicherstmal keine Sorgen machen, denn dieMarktlage ist exzellent. Auch muss mansich den hochintelligenten IT-Spezialis-ten heute nicht mehr als Nerd vorstel-len, der sich im Keller vergräbt. Der typi-sche Spezialist ist heute eher ein multi-medialer Kommunikator, für den dieKommunikation offline wie online das

Normalste der Welt ist. Zum Beispielmacht er ganz selbstverständlich Videos,stellt diese ins Netz oder präsentiert siedem Kunden vor Ort. Im Netz hinterlässter übrigens ganz bewusst seine Spuren,um sich einen Expertenstatus zu erarbei-ten. Diese ohnehin rar gesäten IT-Expertenstünden dann als Festangestellte nichtzur Verfügung. Was bedeutet das fürdie Unternehmen?Es zwingt die Unternehmen zum Um-denken. Wir haben heute laut IT-Bran-chenverband BITKOM bereits rund43 000 offene Stellen in der IT und die-ser Fachkräftemangel wird sich in dennächsten Jahren weiter verschärfen. Der Bedarf lässt sich künftig nur miteinem Mix aus Festangestellten undhochqualifizierte freien Wissensarbei-tern decken. Bisher stellen sich Unter-nehmen noch zu wenig flexibel auf die

TRENDS RECRUITING VON IT-EXPERTEN

Nikolaus ReuterDas Interview führte Annette Neumann freie Journalistin, Berlin.

Ein Fünftel der IT-Absolventen spielt mit dem Gedanken, sich direkt nach dem Studium selbstständig zu machen.Das ist ein zentrales Ergebnis der Trendstudie der Hochschule Ludwigshafen, bei der im Auftrag der Etengo (Deutschland) AG rund 400 Studenten der (Wirtschafts-)informatik befragt wurden. Der Etengo-Vorstandsvorsitzende Nikolaus Reuter spricht im Interview mit der Personalwirtschaft über die daraus folgenden Konsequenzen für rekrutierende Unternehmen.

„UNTERNEHMEN WERDEN VERSTÄRKTFREIE IT-EXPERTEN EINSETZEN MÜSSEN“

Bisher stellen sich Unternehmen noch zu wenigflexibel auf die freien Spezialisten ein und riskieren damit, den Zugang zu ihnen zu verlieren.

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freien Spezialisten ein und riskierendamit, den Zugang zu ihnen zu verlie-ren. Dabei haben gerade Freelancer denVorteil, dass sie sich permanent aktuel-les Know-how aneignen, um sich fürneue Aufträge zu qualifizieren. DiesesWissen fließt über die Projekte dannzurück in die Unternehmen. Inwiefern sind andere HR-Konzeptefür freie IT-Spezialisten gefragt?Für das neue Erwerbs- und Lebensmo-dell der freien Projektmitarbeiter brau-chen wir einen Personaler 2.0, der nichtnur die gute alte Festanstellung will, son-dern von den Vorteilen der Projektwirt-schaft überzeugt ist und die Zusammen-arbeit von festen und freien Teams för-dert. Seit Jahren wissen wir, dassgemischte Teams oftmals erfolgreicheragieren. Wichtig für die Akzeptanz frei-er Projektmitarbeiter ist, dass sie nichtals Konkurrenz zu Festangestelltenbetrachtet werden. Das zu vermitteln,ist ebenfalls Aufgabe des Personalers. InZukunft brauchen wir Unternehmen,die sich hin zu atmenden Organisatio-nen entwickeln. Diese sind dadurchgekennzeichnet, dass man neben einerKern- auch eine Randbelegschaft hat,das heißt, je nach Projektumfängen undThemen situativ zusätzliche IT-Exper-ten beauftragt. Können Sie ein Beispiel nennen?Ganz aktuell müsste das Bundesamt fürMigration und Flüchtlinge zum Beispieleine mobil anzuwendende Software zurRegistrierung der Flüchtlinge entwickeln.Der Prozess, eine Stelle zum Beispiel füreinen festangestellten IT-Sicherheitsex-perten auszuschreiben, Bewerbungsge-spräche zu führen und Arbeitsverträge

abzuschließen, würde viel zu lange dau-ern. Auch wäre er zu teuer, weil es nichtpermanent solche sicherheitsrelevantenProjekte gibt. Sinnvoller wäre daher derkurzfristige Einsatz eines freien IT-Exper-ten für dieses Projekt.Wie gehen Unternehmen auf freie IT-Experten zu und wie werden sie derenAnsprüchen gerecht?Unternehmen richten ihre Employer-Branding-Aktivitäten bisher in der Regelnur auf Festangestellte aus. Warum gibtes noch kein Kununu oder eine andereBewertungsplattform für freie Experten?Wer sich als Auftraggeber für sie interes-sant machen will, muss sie auf seinerHomepage oder auf Stellenbörsen direktund projektbezogen ansprechen. Auchin der Gestaltung des Vertragswerkes unddes Arbeitsplatzes zugunsten eines lebens-phasenorientierten Erwerbsmodells müs-sen Unternehmen flexibler werden. Dasbedeutet, dass man es Fachkräften –abhängig von ihrer jeweiligen Lebenssi-tuation als junger Single oder später alsFamilienvater - ermöglicht, selbstständigoder festangestellt tätig zu sein. DiesePatchwork-Biografien sind auch in derIT kein Makel, sondern ein Zukunftsmo-dell, das in anderen Ländern längst üblichist. Stellen wir uns darauf zu wenig ein,werden die guten IT-Experten zum Bei-spiel nach Finnland oder England abwan-dern. Sieht es wirklich so düster in deutschenUnternehmen aus?

Nein, ich muss etwas zurückrudern. Vie-le große Dax-Unternehmen fahren bereitsden Mix aus Kern- und Randbelegschaf-ten, auch wenn so mancher Personalernoch nicht so richtig davon überzeugtist. Die KMU fangen damit an, aber viel-fach ist noch nicht das Bewusstsein fürdie Notwendigkeit vorhanden. Und dieHidden Champions gehen mit gutemBeispiel voran: Sie glänzen mit agilenStrukturen und sind mutiger, vor allemdann, wenn der Innovationsdruck großist. Inwiefern kommen diese agilen Struk-turen den Bedürfnissen der IT-Exper-ten entgegen?In agilen Unternehmen finden IT-Exper-ten eher das vor, was sie auch an derSelbstständigkeit schätzen, nämlich eige-ne Entscheidungen zu treffen und dafürVerantwortung zu übernehmen. Sichselbst in kleinen Teams mit anderen zuorganisieren und dabei bestmöglicheErgebnisse zu erreichen, ist ihr Bestre-ben. Das ist das Prinzip Scrum. Wir müs-sen also zurückkommen zu kleinenSchnellboot-Einheiten, die nahezu auto-nom eine Aufgabe erledigen. Diese Struk-turen schaffen auch beste Voraussetzun-gen dafür, Sinn bei seiner Arbeit zu erle-ben. Und hier sind wir wieder bei denjungen IT-Experten, denen Inhalt undSinn wichtiger als Sicherheit ist. Wie schätzen Sie die weitere Entwick-lung hinsichtlich temporärer Einsät-ze von IT-Fachleuten ein?

Mit steigendem Fachkräftebedarf in derIT werden Unternehmen verstärkt freieIT-Experten einsetzen müssen. Wichti-ger Treiber dahinter ist auch das rasantzunehmende Wissen in der IT. Ein Bei-spiel: Vor zehn Jahren hatte die Banknoch den Schalter als Anlaufstelle, heu-te bezahlen wir per Handy-App oderBluetooth. Unternehmen handeln mit-tel- bis langfristig immer rational. Wol-len sie den technologischen Anschlussnicht verpassen, müssen sie bei kom-plexen Projekten auch auf eine hoch flexible Randbelegschaft zurückgreifenkönnen. Als Arbeit- und Auftraggeberwerden sie stärker mit anderen im Wett-bewerb stehen. Die Leistungserbringergewinnen Oberhand, und diese Macht-verschiebung ist bereits im vollen Gan-ge.Was bedeutet die Zunahme der Pro-jektwirtschaft für die Wettbewerbs-fähigkeit der Unternehmen?Ich bin überzeugt, dass wir flexibel seinmüssen, um uns den Zugang zu IT-Exper-ten mit Hightechwissen zu sichern. Dasbedeutet auch, dass wir unterschiedlicheHintergründe und Erfahrungen der Menschen als Vorteil bewerten sollten.Eine entsprechende offene und toleran-te Unternehmenskultur als wichtigerErfolgsfaktor für eine wachsende wissens-basierte Projektwirtschaft trägt dazu bei,dass Deutschland auch künftig im glo-balen Wettbewerb ein wichtiger Innova-tionsstandort bleiben wird.

Wollen Unternehmen den technologischen Anschluss nicht verpassen, müssen sie beikomplexen Projekten auch auf eine hochflexible Randbelegschaft zurückgreifen können.”

20 Guide 2016

Seite 21 Wie viel Digitalisierung ist nötig?Seite 24 Recruiter im InterviewSeite 26 Anbieter im PorträtSeite 50 Branchenverzeichnis

ONLINE-RECRUITING

21Guide 2016

er Personalabteilung drohtein massiver digitaler An-schlag. Vor allem das Recrui-ting gerät ins Visier. Unver-sehens stellen Apps undTools bewährte Prozesse von

Grund auf in Frage. Kein Wunder, dasssich manche Verantwortliche am liebs-ten in selige Zeiten zurückbeamen wol-len. Was steckt hinter den plötzlich ausdem Boden schießenden Start-ups, wieviel Substanz liefern ihre Entwicklungen

überhaupt? Und: Müssen Recruiter undHR-Entscheider tatsächlich das Schlimms-te befürchten? Die Personalwirtschaft hatsich in gut unterrichteten Kreisen umge-hört.

RECRUITING NACH DEM DATING-PRINZIP

Am stärksten schlägt sich die Offensiveim Mobile Recruiting nieder. UnzähligeApps überfluten den Markt. An vorders-

ter Front: Truffls, in eingeweihten Zir-keln auch als „Tinder for Jobs“ gehan-delt. „Die Suche nach einem Lebensab-schnittspartner wird aus der millionen-fach genutzten Tinder-App in den Arbeits-markt übertragen“, sagt die StraßburgerBloggerin Eva Zils (www.online-recrui-ting.net). Technisch umgesetzt ist dasDating-Prinzip „die Guten ins Töpfchen,die Schlechten ins Kröpfchen“ durch dieauf Smartphones und Tablets bewährteWischtechnik. Im Nu lassen sich attrak-tive Jobs aus dem Angebot herausfiltern.Für den Hamburger Blogger JoachimDiercks (www.blog.recrutainment.de) istdie Lösung des gleichnamigen BerlinerGründerteams längst Vorreiter und Vor-bild für viele HR-Start-ups. Dank Aneig-nung des Tinder-Prinzips gelte Truffls als

„sexy“ und verspreche ein kurzweiligesVergnügen. Kern solcher Lösungen isteigentlich das Matching, also die Frage,wie gut Job und Kandidat zusam-menpassen. Um das herauszufinden,müssen Unternehmen und Jobkandida-ten zunächst einmal unkompliziert Kon-takt knüpfen. „Unter den Recruiting-Appsist Truffls auf gutem Wege, schnell Ver-breitung zu finden“, meint FlorianSchrodt, Personalmarketing- und Re-cruitingleiter der Versicherung DirectLine in Teltow bei Berlin. „Sie bestichtdurch Einfachheit und Strukturiertheitund holt Personaler in ihnen bekanntenProzessen ab.“ Vergleichbares Potenzial räumt Schrodtauch der App Selfie-Jobs ein. Als relativneue App im deutschen Markt versuche

ONLINE-RECRUITING WIE VIEL DIGITALISIERUNG IST NÖTIG?

D

Eine florierende und von der Finanzwelt umgarnte HR-Gründerszene wirft derzeit eine Recruiting-App nach der anderen auf den Markt. Auch Themen wie Referrals und Crowdsourcing machen die Runde. Diese Vielfalt an neuen Tools verunsichert HR zutiefst: Etablierte Prozesse geraten auf den Prüfstand.

INFLATION DER RECRUITING-TOOLS

Dank der integrierten Algorithmen eröffnen Recruiting- Apps Personalern eine treffsichere Auswahl.Joachim Diercks, Berater und Blogger, Hamburg

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ONLINE-RECRUITING WIE VIEL DIGITALISIERUNG IST NÖTIG?

sie wie Truffls, anhand von User-Profi-len beidseitiges Interesse bei Bewerbernund Unternehmen zu wecken. „Eineebenfalls charmante Idee“, findet Schrodt.Ob sich jedoch eine kritische Anzahl vonUnternehmen auf diese Apps und ihreFunktionalität einlassen, damit auchBewerber den Gang dorthin als lohnens-wert empfinden, stehe auf einem ande-ren Blatt, betont der Recruiting-Experte.Mit dieser fundamentalen Skepsis sindauch andere Lösungen wie Sygn konfron-tiert.

EIGNUNGSDIAGNOSTISCHE FEATURES PUNKTEN

Zwar ist die Smartphone- und Tablet-Ver-breitung in Deutschland ziemlich groß,wie Untersuchungen zeigen. Umgekehrtsteuern die meisten jobsuchenden Kan-didaten mit großem Abstand zuerst dieKarriere-Website von Unternehmen an,ermittelte unlängst eine Kienbaum-Stu-die. Dagegen eröffnet nicht einmal jedezehnte Firma die Möglichkeit, eine mobi-le Bewerbung zu versenden.Anders ausgedrückt: Es gibt viel Luft nachoben. Das erklärt die sich abzeichnendeSpekulationsblase, weil Venture Capitalderzeit besonders die HR-Start-up-Szenehofiert. Zum anderen bleibt Raum fürFantasie, wenn man den Blick auf dieverkrusteten Strukturen im Recruitinglenkt. Diesen Eindruck nahm Diercks von

der „Zukunft Personal“ mit nach Hause. Demnach öffnen sich Personaler vorallem im Recruiting zusehends techni-schen Themen. Allmählich, sagt der auf-merksame Beobachter, verbreite sich dieErkenntnis, dass sich die Zeiten ändern.„Waschkörbe voller Bewerbungen erhal-ten und dann die Lottofee spielen – dashat ausgedient.“ Für Diercks sind Recruiting-Apps vorallem deshalb interessant, weil sie nebendem bereits skizzierten Matching teilwei-se auch auf Big Data rekurrieren, ein inder HR-Gemeinde derzeit heftig disku-tiertes Thema. „Dank der integriertenAlgorithmen eröffnen Recruiting-AppsPersonalern eine treffsichere Auswahl.“Letztlich zeichnen sich Recruiting-Appsbisweilen durch diagnostische Kompe-tenz aus, „das aus HR-Sicht womöglichwichtigste Kriterium“, vermutet der Blog-ger. Beispiele dafür sind etwa die Platt-form Matching Box, die Kandidatenpro-file auf wissenschaftlicher Testbasis ermit-telt, oder die für Studenten kostenloseApp Talerio. Auch sie bedient sich eig-nungsdiagnostischer Mittel.Markttechnisch rechnet Diercks zunächstmit einer Phase der Ernüchterung. Wieviele Lösungen diese Etappe durchste-hen und in die Reifephase gelangen, seivöllig offen. Wie Bloggerin Zils beobach-tet, verschwinden über 90 Prozent man-gels Erfolg „unverzüglich von der Bild-fläche“. Ihr werden regelmäßig neue

Lösungen zu Testzwecken angeboten, erstjüngst eine neue App, die Unternehmenund Bewerber ausgerechnet über Auktio-nen zusammenbringen will. Kandidaten geben ihre Gehaltswünschevor, auf die Unternehmen mit einem kon-kreten Angebot reagieren. Wer am nächs-ten dran ist, erhält die Kontaktdaten desKandidaten. „Was ich mir für bestimm-te Ingenieur- oder IT-Profile durchausvorstellen könnte, dürfte für die meistenanderen Kandidaten kaum akzeptabelsein“, lautet Zils' Urteil. In der konserva-tiv geprägten deutschen HR-Gemeinde,erwartet sie, dürften derlei Angebotekaum auf Interesse stoßen.

APPS MIT BIG-DATA-KOMPETENZ WERDEN ÜBERLEBEN

Für die bevorstehende Marktbereinigungerwartet Blogger Diercks, dass „Apps mitdiagnostischem Fokus sowie Big-Data-Kompetenz sich durchsetzen werden“.Vorbild sind Tools wie zum Beispiel Text-kernel oder auch Joinvision. MächtigeAlgorithmen im Backbone, die ständigWissen anreichern und hinzulernen,zeichnen diese semantischen Lösungenaus. Solche unter dem Begriff „RoboterRecruiting“ gehandelten Tools erleich-tern Recruitern die Arbeit, wenn sieLebensläufe auf entsprechende Schlüs-selbegriffe durchforsten und mit in derStellenbeschreibung definierten Anfor-derungen abgleichen. Noch mehr Intelligenz steckt in einerLösung von Eitalent. Bloggerin Zils sprachmit den Gründern unlängst auf einerMesse in Amsterdam. Sie erfuhr, dass dasTool sogar vom jeweiligen Ausdrucksver-

mögen ableiten kann, ob sich ein Kandidat eigne oder nicht. „I see“ kenn-zeichnet demnach einen eher visionä-ren, „I understand“ hingegen einen eherpragmatisch veranlagten Kandidaten.

APPS SETZEN IDEALEN BEWERBUNGSPROZESS VORAUS

So sehr einzelne Entwicklungen auch vonsich reden machen – die Erwartungenhalten sich freilich in Grenzen. Persona-ler sind gut beraten, aktuelle Trends mitInteresse zu verfolgen und auch Lösun-gen zu testen. Ob intelligente Systemeirgendwann ein offenes Kandidatenin-terview führen können, ist zumindestnach heutigem Stand nicht absehbar.„Der Mensch hat Millionen Jahre Evolu-tion hinter sich, daraus resultiert vielGefühl und Einfühlungsvermögen“,betont Diercks. Hierin sei er der Maschineimmer noch „unendlich weit voraus“.Mit Nachdruck hebt Recruiter Schrodteinen wichtigen Aspekt hervor. Unab-hängig von ihren jeweiligen technischenAkzenten setzten solche Tools einen„idealisierten Bewerbungsprozess“ in denUnternehmen voraus. Das sei jedoch vonder Realität weit entfernt. „Viele Unter-nehmen wissen noch nicht einmal genau,wen sie eigentlich für welche Aufgabensuchen.“ Dieses Defizit ließe sich lautSchrodt zweifelsfrei aus vielen Stellenan-zeigen herauslesen.Eine schallende Ohrfeige für viele Unter-nehmen. In den allermeisten Firmen müs-se sich der Bewerbungsprozess viel effek-tiver gestalten, fordert Schrodt. Tatsäch-lich beschäftigen sich Personaler beimErstellen einer Anzeige auf der eigenen

Die Suche nach einem Lebensabschnittspartner wird aus der millionenfach genutzten Tinder-App in den Arbeitsmarkt übertragen.Eva Zils, Beraterin und Bloggerin, Straßburg

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Karriereseite mit Fragen wie „Habe icheine Referenznummer hinterlegt?“ oder„Die Anforderungen müssen aber lautTemplate in Bulletpoints sein“. Endloswird diskutiert, um die AGB der jeweili-gen Apps durchzuexerzieren. „Wie sol-len da externe Dienste sinnvoll integriertwerden“, fragt Schrodt völlig zu Recht.Kein Wunder, dass Recruiting-Apps einSchattendasein fristen.

REFERRALS ODER „MITARBEITERWERBEN MITARBEITER“

Ganz anders hingegen ist es um das Soci-al Recruiting bestellt. Xing oder Linke-dIn sind für Personaler längst kein Neu-land mehr. Laut Diercks haben sie sichals Recruiting-Kanäle fest etabliert. Andersals Facebook oder Twitter: „Sie eignensich mehr für Zwecke des Arbeitgeber-marketings.“ Zils beobachtet, dass auchdas Active Sourcing von der rasch wach-senden Intelligenz in den neuen Syste-men profitiert. Darauf würden sich außerden Platzhirschen Xing und LinkedInauch Newcomer wie Talentwunder oderdas zuletzt von Monster gekaufte Talent-bin fokussieren. Eine der stark beachteten Themensträngedes Social Recruiting sind sogenannte„Referrals“ oder Empfehlungen. JederPersonaler weiß, dass via Mitarbeiter-wer-ben-Mitarbeiter stattliche Ergebnisseerzielt werden. „Start-ups wie Firstbirdbilden dieses Prinzip bereits in einer Appab“, sagt Diercks. Sie werben um Nutzer,die ihrerseits – durch Geld- und Sachprä-mien motiviert – via App potenzielle Kan-didaten in ihrem Umfeld suchen. „Weilman mit diesem Thema bei Personalern

offene Türen einrennt, rechne ich in die-sem Segment mit einer manierlichenZukunft“, erwartet der Blogger. Bedin-gung ist, dass es sich um ein niedrig-schwelliges Angebot handelt. „Niemandbraucht für den Einsatz der App ein SAP-System aufzubohren.“Dieser Einschätzung schließt sich Schrodtan. Er lobt die Idee, dass Plattformen wieTalentry die Mitarbeiterempfehlung wei-terdenken. „Jemanden persönlich zuüberzeugen, ist zielführender, als eineStelle anonym auszuschreiben.“ Umge-kehrt sei es Kernaufgabe des Personal-marketings, Referral-Programme als inter-nen Recruiting-Kanal zu etablieren. Nurunter dieser Voraussetzung sei es sinn-voll, eine Plattform als „nachhaltigesAdd-on“ zu implementieren. „Sonsterhält man lediglich einen Seitenstrang,der zusätzlichen Recruiting-Aufwand bin-det statt zu entlasten“, warnt Schrodt vorunrealistischen Erwartungen. Und auchdies schreibt er vielen Unternehmen insStammbuch: „Eine Plattform mit kolla-borativem Ansatz läuft ins Leere, wenndas Unternehmen kulturell zum Netz-werken nicht in der Lage ist.“

CROWDSOURCING NOCH ZUKUNFTSMUSIK?

Bleibt noch das Thema Crowdsourcing.Nachdem immer mehr Unternehmen dieanfallende Arbeit in Projekten organisie-ren und sich dabei auch für moderneMethoden wie Scrum erwärmen können,nimmt auch ihre Bereitschaft zu, ver-mehrt externe Kräfte hinzuzuziehen.Schnell sind Projektaufträge auf Plattfor-men ausgeschrieben, für die sich Kandi-

daten ins Gespräch bringen können. Jen-seits der Frage, ob in diesem vom gelten-den Arbeitsrecht noch weitgehend uner-schlossenen Raum nicht auch unlautereAbsichten verfolgt werden, ist er dochfür manche Recruiter ein spannendes Ter-rain. Zils beobachtet, dass einige Unter-nehmen, etwa in der Ingenieursdienst-leistung, intensiv mit solchen Plattfor-men kooperieren. „Große Zeitarbeitsfir-men wie Randstad investieren sogar inneue Plattformprojekte wie Twago.“Für Schrodt ist Crowdsourcing nochZukunftsmusik. Plattformen wie StackOverflow zur Ansprache von IT-Spezia-listen, einer zahlenmäßig eher kleinenGruppe, die unverzüglich Aufgaben aus-führen sollen, seien noch mit zahlrei-chen Hürden konfrontiert. Der Recrui-ter stellt deshalb die Gretchenfrage:„Wenn es Unternehmen schon nichtgelingt, speziell qualifizierte Fachkräftefür zeitlich befristete und dauerhafte Jobszu gewinnen, wieso sollte es dann aus-gerechnet für Ad-hoc-Jobs gelingen?“Auch Bloggerin Zils äußert grundsätzlicheBedenken. Der großen Mehrheit derRecruiter sei das übergroße Lösungsan-gebot einfach zu viel des Guten. „Onetool to rule them all – das entspricht eherihrem Wunsch.“ Meist seien sie mit SAP-oder Oracle-Plattformen großgeworden,die betriebliche Recruiting-Prozesse mehroder minder hinreichend unterstützen.Ob sie in großer Zahl nun den Schritt inmeist cloudbasierte Angebote wie Smart-

recruiters.com oder Cornerstoneonde-mand.com wagen, bezweifelt Zils.„Womöglich kaufen sich die großenUnternehmen gleich ein Cloud-Start-upein.“

BEWERBUNGSPROZESSE WERDENVON MENSCHEN VERANTWORTET

Zumindest vorläufig bleibt im Recruitingalso alles wie gehabt. Diercks erkennt imderzeitigen Marktangebot „viel Unschär-fe“. Davon ließen sich Personaler nichtso leicht blenden. Schrodt stört der Impe-tus, mit dem Entwicklergemeinde undStart-ups aggressiv im Markt auftretenwürden. „Es ist naiv, auf technologischerBasis einen Kulturwandel anstiften zuwollen.“ Bewerbungsprozesse würdenvon Menschen in den Unternehmengemacht und verantwortet. Zuerst müss-ten sie sich untereinander verständigen.Für Zils hat die aktuelle Marktdynamiknicht zuletzt auch diesen Grund: Grün-der von Start-ups ließen sich vor allemvon der Absicht leiten, sich mit einemlukrativen Exit schnell wieder zu verab-schieden. Ihr Motto: Nach uns die Sint-flut.

Es ist naiv, auf technologischer Basis einen Kulturwandel anstiften zu wollen.Florian Schrodt, Personalmarketing- und Recruiting-Leiter, Direct Line Versicherung

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24 Guide 2016

Personalwirtschaft: Herr Scheller, Siebezeichnen sich als „Erster Ritter derArbeitgebermarke“. Warum? Stefan Scheller: Seit meinem Einstieg alsJurist vor 15 Jahren erhalte ich tiefe Ein-blicke ins Unternehmen – zuerst imAußendienst, dann als Assistent der Ver-triebsleitung, später als Teamleiter im Pro-duktmanagement. Über die Personalstra-tegie führte mein Weg schließlich ins Per-sonalmarketing. Fallen Kollegen tempo-rär aus, springe ich auch als Recruiter ein.Wenn ich über Datev als Arbeitgeber kom-muniziere, weiß ich also, wovon ich rede.

Datev positioniert sich als Software-haus und IT-Dienstleister. Worauf

kommt es in dieser Branche beimOnline-Recruiting an?Grundsätzlich ist die IT-Branche näheran den IT-Zielgruppen dran als etwa einVersicherer. Doch wenn Wettbewerberwie SAP um Fachkräfte werben, sind sieuns gegenüber dank ihrer hohen Bekannt-heit oft im Vorteil. Denn mit Kanzleienund Unternehmern als Kunden bewegtsich Datev lediglich im B-to-B-Umfeld.

Was folgt daraus für Ihre Strategie?Da wir im selben Markt wie die großenMarken suchen und über ein vergleichs-weise kleines Budget verfügen, müssenwir stark fokussiert vorgehen. Was wirtun, hat stark regionalen Charakter und

gelingt am besten auf lokaler Basis. Flächen-deckend bundesweit oder gar internatio-nal richten wir unsere Maßnahmen dahernicht aus. Als einer der größten Arbeit-geber der Metropolregion Nürnberg kön-nen wir auf unser positives, von zahlrei-chen Empfehlungen getragenes Arbeit-geberimage aufbauen.

Als Genossenschaft müssen Sie imRecruiting teilweise auf der Hut sein.Warum?Datev hat den genossenschaftlichenZweck der Förderung ihrer Mitglieder.Daher sind wir sehr vorsichtig, um kei-ne Fachkraft von einer Kanzlei aktiv abzu-werben.

Was ist in Ihrer Branche üblich, wennUnternehmen Bewerber ansprechenwollen?Zunächst die Abkehr von der Print-Stel-lenanzeige: Online hat klar Priorität.Viele Unternehmen folgen gar demMotto: Masse macht Klasse. So sind diegroßen Player auf allen wichtigen Stel-lenbörsen und Plattformen unterwegs.Grundsätzlich gilt, möglichst schnellden persönlichen Kontakt zu Bewer-bern herzustellen. Insbesondere in der IT-Branche warten Talente nicht gernlange.

Aus welchen Facetten setzt sich dasOnline-Recruiting zusammen? Was isttypisch für die Branche, wo setzt DatevAkzente?Standard ist die Karriere-Website, oft zueinem Karriereportal ausgebaut. Hier lau-fen wichtige Informationen für Bewer-ber zusammen und der Bewerbungspro-zess startet hier. Wir bespielen ergänzendPlattformen und Foren, auf denen sichunsere Kernzielgruppe aufhält – etwa Hei-se Jobs, Stack Overflow oder Get in IT.Zusammengefasst könnte man sagen:Karriere-Website plus Stellenbörsen fürsGrundrauschen; wer mehr will, nimmtweitere Kanäle, unter anderem SocialMedia, hinzu.

Apropos Social Media: Welche Rollespielen diese Kanäle für Ihre Arbeit?Sie sind wichtiger denn je. Nehmen wirzum Beispiel den intensiv bespielten Kar-riereblog, auf dem Mitarbeiter völlig unbe-einträchtigt von ihren Vorgesetzten oderdem Management berichten. Damit leh-nen wir uns manchmal weit aus dem

ONLINE-RECRUITING RECRUITER IM INTERVIEW

Stefan Scheller

Das Interview führte Winfried Gertz, freier Journalist, München.

Jenseits der Stellenanzeige bieten sich mannigfaltige Online-Kanäle fürs Recruiting an. Stefan Scheller, verantwortlich für Arbeitgeber-kommunikation bei der Datev eG in Nürnberg, trennt die Spreu vom Weizen und hält neben dem Online-Recruiting den persönlichen Kontakt mit den Bewerbern immer noch für das wichtigste Kriterium.

SCHLAGKRÄFTIGEVARIANTEN

Grundsätzlich gilt, möglichst schnell den persönlichen Kontakt zu Bewerbernherzustellen. Insbesondere in der IT-Branche warten Talente nicht gern lange.”

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Fenster. Dafür beleben wir die Kommu-nikation zwischen den Akteuren, dieihrerseits so ihr berufliches Netzwerk aus-bauen. Auch auf unserer Facebook-Seitesteht das Employer Branding im Vorder-grund. Hier tauschen wir uns mit Inte-ressenten aus, die uns etwa danach fra-gen, ob sie bei Datev dual studieren kön-nen oder mit welchen Hochschulen wirkooperieren.

Wie hat sich das Online-Recruitingeigentlich historisch bei der Datev ent-wickelt? Ein Meilenstein war die frühzeitige Ein-führung eines Bewerbermanagementsys-tems 1994, das sukzessive weiterentwi-ckelt und durch modernere Systemeersetzt wurde. Einerseits konnten wirdamit den internen Prozess erheblichverschlanken, weil Bewerberdaten nurnoch in diesem System in unserem eige-nen Rechenzentrum liegen. Zum anderenkönnen wir unserem hohen Anspruchan den Datenschutz gerecht werden. Deshalb scheidet heute übrigens Whats-App im Recruiting als seriöse Alternati-ve aus.

Was ist für die Zukunft geplant?Ein weiterer Meilenstein ist unsere seitApril mobiloptimierte Stellenbörse.Anfang 2016 soll die gesamte Karriere-Website nachziehen. Der nächste Mei-lenstein steht beim Talent RelationshipManagement bevor. Wir lernen vieleMenschen auf Events kennen, die ger-ne mit uns in Kontakt bleiben wollen.Sie sollen wissen: Meine Daten sind inguter Obhut, und der Kontakt ist pro-fessionell.

Ist das Recruiting-Potenzial von Xingoder LinkedIn bereits ausgeschöpft –was meinen Sie?Bisher standen wir nicht unter Druck, inder Masse selbst aktiv Kandidaten suchenzu müssen. Mit der klassischen Schaltungvon Anzeigen sind wir gut gefahren. Wirsind allerdings gerade dabei, unsere Mög-lichkeiten im Active Sourcing auszubauen.Wer heute aber glaubt, bei Xing schnelleinen begehrten Java-Entwickler zu fin-den, wird enttäuscht, denn die Business-Netze sind längst überfischt. Ständig ange-sprochene IT-Experten reagieren genervt.Großes Potenzial haben hingegen Syste-me, die Plattformen und Foren querdurchs Internet durchsuchen, Ergebnis-se aggregieren und Daten so strukturiertaufbereiten, dass der Recruiter direkt indie Ansprache gehen kann.

Wie steht es um Facebook und Twit-ter?Für uns ist Facebook interessant, weil wirhier unsere Zielgruppen im privatenUmfeld erreichen können. Dabei agie-ren wir zurückhaltend: Nicht das Recrui-ting, sondern die Information, etwa überbevorstehende Events, steht im Vorder-grund. Twitter eignet sich für uns nichtals Karrierekanal.

Sind Print-Inserate völlig verschwun-den?Eigentlich schon, bis auf eine Ausnah-me: Bei Azubis wird ein Inserat in der

regionalen Zeitung von Eltern gelesen.Sie entscheiden oft mit, welcher Ausbil-dungsplatz in Frage kommt.

Welcher Recruiting-Kanal wird unter-schätzt?Der persönliche Kontakt. Wir laden kom-plette Semester zu Events ein, wo Unter-haltung und Information im Vordergrundstehen. Menschen persönlich kennenzu-lernen ist eine schlagkräftige Variante desRecruitings, der keine Alternative dasWasser reichen kann.

IT ist im Recruiting nicht mehr weg-zudenken. Welche Tools erleichternIhre Arbeit und führen zu besserenErgebnissen?Ich glaube, dass eine Vielzahl an Toolsund Plattformen unsere Arbeit ehererschwert. Deshalb wird bei Datev jedeeingereichte Unterlage persönlich vonRecruitern bearbeitet statt sich einer auto-matischen Lösung in der Vorauswahl zubedienen. Auch die Entscheidung überEinstellung oder Absage bleibt in Men-schenhand.

Stichwort Controlling. Mit welchenKennzahlen wird das Online-Recrui-ting bei Datev gemessen?Wir sind nicht übermäßig kennzahlen-getrieben. Wir legen in erster Linie Wertauf die Zufriedenheit unserer internenKunden sowie der Bewerber. Sind sie mitden Prozessen und Ergebnissen einver-

standen, stellt das die meisten Kennzah-len in den Schatten.

Kommen wir zu aktuellen Recruiting-Trends. Worauf legen Sie im Recrui-ting besonders Wert?Was Active Sourcing anbelangt, setzenwir auf interne Weiterbildung, statt exter-ne Dienstleister zu beauftragen. Dahin-ter steht die Überzeugung, dass Recrui-ting zunehmend ein Netzwerk-Job ist,der davon lebt, neben der rein fachlichenQualifikation auch weiche Faktoren inder Auswahl zu berücksichtigen. Dazumüssen Recruiter stark intern vernetztsein. Kleine Firmen hingegen, die viel-leicht nur 15 Stellen pro Jahr besetzenund sich keinen eigenen Fachmann fürsActive Sourcing leisten können, werdensich deshalb eher an einen externen Part-ner wenden.

Von welcher Tragweite ist CandidateExperience?Dahinter verbergen sich Themen, dienicht neu sind. Entscheidend ist doch,sich stets die eigenen Prozesse im Hin-blick auf Schwachstellen und Verbesse-rungen kritisch anzuschauen. Bei Datevbetrifft das zum Beispiel die Kommuni-kation mit Bewerbern. Das gelingt unsschon sehr gut, birgt aber im Detail nochviel Potenzial.

Wer heute aber glaubt, bei Xing schnell einen begehrten Java-Entwickler zu finden,wird enttäuscht, denn die Business-Netze sind längst überfischt.”

26 Guide 2016

ACTIVE SOURCING VON SPITZENKRÄFTEN

ctive Sourcing ist der effektivsteWeg, um hochqualifizierte Kandi-daten zu gewinnen. Denn Spitzen-

kräfte von heute erwarten, dass man sieanspricht. In einer Studie von Experteerbestätigen das auch 97% der befragten Spit-zenkräfte. Aus diesem Grund nutzen bereitsüber 20000 Unternehmen und Personal-berater Experteer.

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27Guide 2016

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Christian Göttsch, Geschäftsführer bei Experteer.

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Branchen-Mix auf Experteer Kandidaten nach Karrierelevel

28 Guide 2016

ie OneClickBewerbung ist einAngebot für Firmen, die auf ein-zelne oder auch auf alle Stellenan-

zeigen nicht ausreichend Bewerbungenerhalten und kein Bewerbermanagement-System im Einsatz haben. Mit der One-ClickBewerbung wird es für Kandidateneinfacher, eine Bewerbung einzureichen.Im Ergebnis gehen auf Stellenanzeigenmehr qualifizierte Bewerbungen ein undoffene Stellen können schneller besetztwerden.

WARUM DIE ONECLICKBEWERBUNGWICHTIG IST

Um im Wettbewerb Fach- und Führungs-kräfte anzulocken, achten Recruiterdarauf, möglichst auffallende und über-zeugende Stellenanzeigen zu gestalten.Sie führen Bewerber erfolgreich auf ihreStellenanzeige, überzeugen die richtigenInteressenten mit guten Inhalten – undverlieren einen großen Teil der Wunsch-kandidaten doch wieder auf der Stellen-anzeige! Denn 60% aller Jobsuchen star-ten mobil. Und obwohl viele Karriereseitenund Stellenanzeigen häufig mobil opti-miert sind – die Recruiting-Prozesse sindes oft nicht: Kandidaten können sich beiInteresse meist nicht bewerben, weil sie

ihren Lebenslauf nicht auf dem Handyparat haben. Dadurch verlieren Arbeitge-ber bis zu 60% aller Interessenten.

MIT DER ONECLICKBEWERBUNGDEN BEWERBUNGSPROZESS MOBIL OPTIMIEREN

Was Konzerne und großer Mittelstandschon seit ein paar Jahren ihren Bewerbernerlauben, können jetzt alle Firmen ihrenKandidaten bieten: den Button „Mit XING-Profil bewerben“. Denn die OneClickBe-werbung funktioniert ganz ohne Bewer-

bermanagement-System und steht deswe-gen allen Unternehmen zur Verfügung.

Unternehmen binden den Button „MitXING-Profil bewerben“ in ihre Stellenan-zeigen ein. Das funktioniert ganz ohneBewerbermanagement-System. Kandida-ten können sich mit einem Klick bewer-ben, mobil oder auch am Notebook. Siegeben die Daten vor dem Versenden selbstfrei, der Datenschutz bleibt also gewahrt.Bewerber haben die Gelegenheit, Einträ-ge anzupassen oder zu löschen, z.B. fallsdie Informationen im Xing-Profil unvoll-

OneClickBewerbungVon Ferber PersonalberatungVoltastraße 7160486 FrankfurtTel.: 069 34876899-1www.one-click-bewerbung.euinfo@ferber-personalberatung.de

USP

Die OneClickBewerbung erleichtert den

Bewerbungsvorgang erheblich und ist ein

innovatives Signal. Sie erhalten mehr qua-

lifizierte Bewerbungen und können Ihre

Stellen schneller besetzen. Das funktio-

niert ganz ohne Bewerbermanagement-

System.

PRODUKTE

OneClickBewerbung: Sie bieten in Ihren

Online-Stellenanzeigen den bewerber-

freundlichen Service: „Mit XING-Profil

bewerben”. Die Bewerbungen der Kandi-

daten erhalten Sie ganz einfach per E-Mail.

REFERENZEN

text2net GmbH, Bonn

Willecke IT Beratung und Entwicklung,

Sundern

KONTAKT:

Ina Ferber, Inhaberin

Ferber Personalberatung

Tel.: 069 34876899-1

Mob.: 0173 2771017

Mail: [email protected]

Mit der OneClickBewerbung binden Arbeitgeber den Button „Mit XING-Profil bewerben“ in ihren Stellenanzeigenein. Das funktioniert ganz ohne Bewerbermanagement-System. Kleine und mittelständische Unternehmen könnendank der OneClickBewerbung Kandidaten mobil rekrutieren und offene Stellen schneller besetzen.

D


ONECLICKBEWERBUNG

ständig sind oder falls sie die E-Mail-Adres-se austauschen wollen. In einem Freitext-feld können sie zusätzlich ein kleinesAnschreiben verfassen.Und schon geht das XING-Profil bei denUnternehmen per E-Mail ein. Jetzt kanndie Personalauswahl beginnen.

Alle Informationen über die OneClick-Bewerbung finden Sie hier: www.one-click-bewerbung.eu

DIE ONECLICKBEWERBUNG IST FÜR SIE,

• wenn Sie auf einzelne oder auch aufalle Stellenanzeigen nicht ausreichendBewerbungen erhalten, um die Positio-nen zu besetzen,

• wenn Sie das nicht hinnehmen und IhrOnline-Recruiting optimieren wollen,

• wenn Sie kein Bewerbermanagement-System verwenden und

• wenn Sie gerne innovative Wege gehen.

DIE VORTEILE DER ONECLICKBE-WERBUNG FÜR SIE:

• Bewerber können sich sofort mit ihremXING-Profil bewerben - auch mobil.Das erleichtert den Bewerbungsvor-gang. So erhalten Sie mehr Bewerbun-gen von qualifizierten Kandidaten undkönnen Ihre Stellen schneller besetz-ten.

• Sie bekommen mit wenig Aufwandmehr qualifizierte Bewerbungen. Fallses zu viele werden, ist der Button auchleicht wieder zu entfernen.

• In Ihrem Job-Inserat bieten Sie eineangenehme Candidate Experience undsenden ein innovatives Signal. So wirkt

jede Stellenanzeige positiv auf IhreEmployer Brand.

• Sie benötigen nur ein Budget von 52,90Euro zzgl. MwSt., um die OneClickBe-werbung in einer Stellenanzeige zu nut-zen. (Preis Stand 11.11.2015, Änderun-gen vorbehalten)

Die OneClickBewerbung ist ein Angebotder Ferber Personalberatung.

Ferber Personalberatung ist eine Per-sonalberatung und Employer Bran-ding-Agentur für den Mittelstand. Diezügige Vermittlung von passendenKandidaten ist die Kernkompetenzdes Beratungshauses. Je nach Budgetund Anforderungsprofil ist Executi-ve Search oder die speziell für KMUentwickelte Mini-Kampagne das Mit-tel der Wahl.


INFO

29Guide 2014

Wir von Ferber Personalberatung finden es wichtig, dass kleine und mittelständische Unternehmen an denInnovationen im Recruiting-Markt teilhaben. Deswegenhaben wir die OneClickBewerbung entwickelt.

Ina Ferber, Inhaberin der Ferber Personalberatung

”

30 Guide 2016

ber Indeed erhalten Kandidatenjeder Berufsgruppe kostenlosenZugriff auf möglichst alle aktuel-

len Angebote in Deutschland. Allein inden letzten sieben Tagen wurden 113000neue Jobs auf de.indeed.com veröffent-licht. Weltweit finden Indeed-Nutzermehr als 16 Mio. Stellenangebote insge-samt.Neben der größten Reichweite im Marktprofitieren Arbeitgeber von einem Preis-modell, das maximale Flexibilität bei derAnzeigenschaltung ermöglicht. Indeedsteht für Faires Recruitment nach demPay-for-Performance-Prinzip.Anders als bei tradierten Jobbörsen zah-len Unternehmen bei Indeed pro Anzei-genaufruf und somit rein leistungsba-siert. Dank eines im Vorfeld festgelegtenBudgets behalten Sie dabei immer dievolle Kostenkontrolle. Ihre Premium Jobs

gehen automatisch offline, sobald Ihrgewünschtes Maximal-Budget ausge-schöpft ist, oder jederzeit, wenn Sie eswünschen. In Rechnung stellen wir Ihnenlediglich das verbrauchte Budget.

MAXIMALE TRANSPARENZ

Sie erhalten einen kostenlosen Kunden-Login, mit dem Sie jederzeit Einblick insämtliche Details Ihrer Kampagnen erhal-ten, zum Beispiel die Zahl der Anzeigen-aufrufe oder eingegangener Bewerbungen.Unternehmen, die ein Bewerbermanage-mentsystem nutzen, helfen wir, Indeed inbestehende Lösungen zu integrieren. Sogelangen Bewerbungen direkt in den vonIhnen gewünschten Kanal und der Bewer-bungsrücklauf über Indeed wird direktmessbar.

60 PROZENT DER SUCHEN BEI INDEEDWELTWEIT ERFOLGEN MOBIL

In Zeiten des mobilen Internets ist eswichtig, dass Ihre Stellenanzeigen auchüber Smartphones und Tablet-PCs auf-

findbar sind. Als weltweiter Vorreiter dermobilen Jobsuche ist die Indeed App dieam häufigsten heruntergeladene App fürdie Jobsuche in 20 Ländern weltweit.2

WIR UNTERSTÜTZEN SIE BEI DERUMSTELLUNG AUF MOBILE BEWER-BUNGSPROZESSE

Mit der Indeed-Bewerben-Funktion(Indeed Apply) können sich Kandidatenmit ihrem bei Indeed hinterlegtenLebenslauf um Millionen von Jobs direktmobil bewerben. Unternehmen erhaltendiese Bewerbungen in ihr E-Mail-Post-fach oder in ihr bestehendes Bewerber-managementsystem.

IndeedBlock IV, RiversideSir John Rogerson’s Quay, Dublin 2Tel.: 0800 7236786www.de.indeed.com/[email protected]

USP

• Pay-for-Performance statt leistungsun-

abhängigem Festpreis

• Meistbesuchte Jobsite in Deutschland1

• Anbieter der am häufigsten herunter-

geladenen Job-App im Apple-

und Google-Playstore in mehr als

20 Ländern2

PRODUKTE

• Anzeigenschaltung

(Indeed Premium Jobs)

• Indeed Top-Arbeitgeber

(EmployerBranding)

• Unternehmensprofil (kostenlos)

KONTAKT

0800 7236786

[email protected]

de.indeed.com/recruiting

Bei Fragen zu Indeed und unseren

Produkten freuen wir uns über Ihren

Anruf oder Ihre Nachricht!

1 comSore MultiPlatform, Unique Visitors im September 20152 Free Business App Ranking auf AppAnnie im April 20153 comScore, Unique Visitors, Juni 20154 Google Analytics, Unique Visitors im März 2015

Mit eigener Website in mehr als 50 Ländern und 28 Sprachen ist Indeed die reichweitenstärkste Jobseite derWelt3. Jeden Monat nutzen mehr als 180 Mio. Kandidaten weltweit Indeed für die Suche nach ihrem nächstenJob.4 Auch in Deutschland ist Indeed die meistbesuchte Jobsite im Markt.1

Ü


FAIRES RECRUITING MIT INDEED


INFO

Als weltweite Nr.1 der Online-Jobportale erreicht Indeed mehr Kandidaten als jedes andere Jobportal.1

Auch in Deutschland ist Indeed das meistbesuchte Angebot im Markt.2

Finden Sie Ihren nächsten Mitarbeiter mit Indeed.

1 comScore, Unique Visitors im Juni 20152 comScore Multi-Platform, Unique Visitors im August 2015

Ihr besonderer Vorteil gegenüber anderen Jobseiten: Bei Indeed zahlen Sie pro Anzeigenaufruf, also erst dann, sobald Ihr Angebot angeklickt wird - natürlich bei voller Kostenkontrolle.

Sie möchten mehr über Indeeds faires Recruitment-Modell erfahren? Wir freuen uns auf Ihren Anruf oder Ihre Nachricht!

Kontakt 0800- 723 6786 | de.indeed.com/recruiting/kontakt | de.indeed.com/recruiting

32 Guide 2016

DIE RICHTIGE (KANDIDATEN-)WAHL MIT INTERAMT

InteramtVivento, Deutsche Telekom AGINTERAMT.DEFriedrich-Ebert-Allee 14053113 BonnTel.: 0800 3302204 www.interamt.de [email protected]

USP

Interamt ist einer der führenden Stellen-

plattformen für Bund, Land und Kommu-

nen. Interamt verbindet die Vorzüge einer

reichweitenstarken Ausschreibungsplatt-

form mit einem effizienten Recruiting-

System, das es den Behörden ermöglicht,

ihre internen Prozesse signifkant zu

beschleunigen und zu optimieren.

PRODUKTE

• Interamt Basic: kostenfreie Nutzung des

Stellenportals

• Interamt Professional: Bewerbermanage-

ment

REFERENZEN

Landkreis Darmstadt-Dieburg

Stadt Monheim

eKom 21

Stadt Frankfurt

Wetteraukreis

KONTAKT

Frauke Vollet, Leiterin Marketing Interamt

[email protected]

Der öffentliche Dienst hat eigentlich längst kein Imageproblem mehr. Zumindest bei den Fachkräften sind die Vorzügeder Verwaltung im Hinblick auf Sicherheit und Vereinbarkeit von Beruf und Familie längst bekannt. Aber wie sieht esbeim Nachwuchs aus? Und welche Methoden versprechen den größten Erfolg bei der Auswahl potenzieller Kandidaten?

nsbesondere im Ausbildungsbereichist das Bild im öffentlichen Dienst hete-rogen. Wo die einen über die geringe

Resonanz ihrer Ausschreibungen klagen,sind manche Behörden in einigen Aus-bildungsgängen mit einer Flut von Bewer-bungen konfrontiert. Aber selbst dort,wo die Bewerberlage gut ist, mangelt esletztlich an IT-gestützten Verfahren, umden Prozess der Kandidatenauswahl zuoptimieren und zu beschleunigen. Der Nachwuchs stellt aber genau dort diegrößten Erwartungen an ihren Arbeitge-ber. Aufgrund ihrer Technikaffinität sind einmoderner und ansprechender Online-Auf-tritt der Behörde ebenso selbstverständ-lich wie die Möglichkeit einer Online-Bewerbungen. Papierbewerbungen, langeBearbeitungszeiten und langwierige Ein-stellungsprozesse schrecken viele ab undlassen zumeist die gut ausgebildeten in diePrivatwirtschaft abwandern. Hinzu kommen die Besonderheiten derso genannten Generation Y. Sie hinter-

fragen die Sinnhaftigkeit ihrer Berufs-wahl und sind flexibel genug, um sichschnell neu zu orientieren, wenn der Joboder die Rahmenbedingungen nicht zu

ihrer Lebenswirklichkeit passen. Kurz-um: Der Nachwuchs ist keine „leicht zuerobernde“ Zielgruppe. Vivento unterstützt seit vielen Jahren die


I

EIGNUNGSDIAGNOSTIK MIT INTERAMT

Konzentration auf Kandidaten mit Potenzial

• Als optionales Interamt-Modul nutzbar (Anbindung an Interamt über TAN-Verfahren)

• Zugang zur Eignungsdiagnostik der Deutschen Gesellschaft für Personalwesen e.V., die mit rund 30 000 Eignungstests pro Jahr zu einer der führenden Anbieter auf dem Gebiet der Eignungsdiagnostik zählt und über jahrzehntelange Erfahrung im öffentlich-rechtlichenBereich verfügt.

• Die eingesetzten Verfahren entsprechen den Qualitätskriterien und -standards für berufsbezogene Eignungsbeurteilungen gemäß DIN 33430.

• Objektive Vorauswahl geeigneter Bewerber/innen – z.B. in Besetzungsverfahren mit sehrvielen Bewerbungen oder auch Bewerbungsmangel (durch objektive Vorselektion kann einebreite Gruppe potenzieller Kandidaten/innen effizient angesprochen werden)

• Ermittlung der für die Position relevanten Fähigkeiten und Persönlichkeitseigenschaften

• Ausgestaltung und Integration erfolgen maßgeschneidert für die individuelle Bedarfslage der Behörde

33Guide 2016

öffentliche Verwaltung bei der Rekrutie-rung von Fachkräften und Fachkräfte-nachwuchs. Über die Online-Stellenbör-se Interamt finden Bewerber derzeit60 000 neue Stellenangebote pro Jahr –via Internet und mobiler Interamt App.Interamt ist die einzige Stellenplattform,die einen verwaltungsübergreifendenZugriff auf Stellenangebote des öffentli-chen Dienstes bietet: Von Ausbildungs-stellen bei Bund, Land und Kommunenbis zu Ausschreibungen für IT-und Ver-waltungsspezialisten. Interamt erreichtdie Bewerber dort, wo sie ihre Informa-tionen beziehen: Online und mobil undbietet ihnen zusätzlich eine zielgruppen-orientierte Aufbereitung von Informa-

tionen rund um den öffentlichen Dienst. Für die Behörden verspricht Interamtnicht nur eine hohe Reichweite ihrer Aus-schreibungen. Sie profitieren gleichzeitigvon der Möglichkeit, ihr komplettesBewerbermanagement über Interamtabzuwickeln. Seit Ende 2015 können siedabei auch den Prozess der Kandidaten-auswahl optimieren. Möglich wird diesüber eine Schnittstelle zur Eignungsdi-agnostik der Deutschen Gesellschaft fürPersonalwesen (dgp). Der Vorteil der Eignungsdiagnostik: Überder Zielgruppe und dem Ausbildungsbe-reich angepasste Tests verspricht die Eig-nungsdiagnostik eine höhere Passgenau-igkeit der Bewerberauswahl als die

Beurteilung allein anhand von Schulno-ten. Eingesetzt als Online-Vortests kanndie Eignungsdiagnostik helfen, dasanschließende Abschneiden im schrift-lichen Präsenztest zu prognostizieren. Gleichzeitig bietet die Schnittstelle zwi-schen Interamt und dgp eine wesentlicheEntlastung für die Personalabteillungen.Über den Einsatz eines TAN-Verfahrenskann der gesamte Prozess von der Einla-dung des Bewerbers zum Online-Test undzum anschließendem schriftlichen Prä-senztest bis zum Ranking der Testergeb-nisse über Interamt abgebildet werden. Aus Sicht des Bewerbers bietet die Eig-nungsdiagnostik einen weiteren Vorteil.Sie erhöht seine Chancen, seine konkre-te Berufs- bzw. Ausbildungseignung unterBeweis zu stellen. Unabhängig von Schul-

zeugnissen und Noten. Zudem bleibt erwährend des gesamten Prozesses im Infor-mationsfluss der Behörde – von der Ein-ladung zum Online-Test bis zum hoffent-lich erfolgreichen Abschneiden imPräsenztest. So sinkt die Gefahr, dassBewerber abspringen und sich neu orien-tieren. Denn Mitarbeiterbindung beginntbereits mit der Wahl des richtigen Recrui-ting-Verfahrens.

Mit dem Zugang zur Eignungsdiagnostiklassen sich Auswahlprozesse wesentlichvereinfachen. Gleichzeitig steigt dieTransparenz von Auswahlprozessen gegenüber den Bewerbern. Das ist vorallem für die Gewinnung und Bindungvon Nachwuchskräften ein entscheiden-der Vorteil der Eignungsdiagnostik.

Dieter Reitz-Ronzheimer, Projektleiter Interamt

”


INFO

34 Guide 2016

JOBSADVISION FACHAGENTUR FÜR PERSONALANZEIGEN

ei dem Versuch sich im Jobbörsen-Dschungel zurecht zu finden, ver-geuden Sie wertvolle Zeit, die Sie

für Ihre eigentliche Arbeit sinnvoller nut-zen könnten. Als Fachagentur für Perso-nalanzeigen wissen wir genau, wo sich diepassenden Bewerber für Ihre offenen Stel-len finden lassen und schalten Ihre Stel-lenanzeigen gezielt in den entsprechen-den Online-Medien. Dabei profitierenSie von unserer langjährigen Erfahrungim Bereich Personalwerbung und unse-ren günstigen Einkaufspreisen. Sie erzie-len einen enormen Preisvorteil im Ver-gleich zu Buchungen, die Sie selbst beiden Stellenmärkten veranlassen.JOBSADVISION übernimmt für Sie diekomplette Auftragsabwicklung. Wir sindIhr einziger Ansprechpartner, egal beiwievielen Stellenmärkten wir Ihre Anzei-ge veröffentlichen.JOBSADVISION übernimmt die profes-sionelle Gestaltung Ihrer Stellenanzei-gen nach Ihren Vorgaben und die Rubri-

zierung Ihrer Anzeigen für ein optimalesSuchergebnis. Wir buchen Ihre Anzei-genschaltungen bei allen gewählten Job-börsen und überwachen für Sie die Ver-öffentlichung.

OHNE MEHRKOSTEN FÜR SIE!

Als Full-Service-Agentur bieten wir Ihneneinen umfassenden und kompetentenService für Ihre Personalsuche. Von derindividuellen Beratung, der GestaltungIhrer Anzeigen, der Buchung bei den Stel-lenmärkten bis zur Anzeigenüberwa-

chung während der gesamten Laufzeiterhalten Sie bei uns alles aus einer Hand.

UNKOMPLIZIERT – SCHNELL – PROFESSIONELL

Wir arbeiten mit allen gängigen Stellen-märkten zusammen. Profitieren Sie vonunserer langjährigen Erfahrung imOnline-Anzeigengeschäft und unserengünstigen Einkaufspreisen. Unsere Anzei-genpakete sind bedarfsgerecht für ver-schiedene Bereiche optimiert und garan-tieren eine sehr hohe Reichweite. Gerne

JOBSADVISION Checkpoint HRnetworks GmbH Melanchthonstraße 2375015 Bretten Tel.: 07252 5807870 www.jobsadvision.de [email protected]

USP

JOBSADVISION hat sich die erfolgreiche

Besetzung von offenen Stellen für seine

Kunden zum Ziel gesetzt. Als Fachagentur

für Personalanzeigen überzeugen wir

dabei durch Schnelligkeit und qualitativ

hochwertigen Service.

PRODUKTE

Unsere Dienstleistungen umfassen die

komplette Abwicklung von Stellenanzei-

gen-Veröffentlichungen im Internet oder

in Printmedien.

REFERENZEN

• über 15 Jahre Branchenerfahrung

(seit 1995)

• Kooperationen mit den namhaftesten

deutschen Stellenbörsen (siehe Website)

• unkomplizierte, schnelle Auftragsab-

wicklungen

KONTAKT

JOBSADVISION

Tel.: 07252 5807870

[email protected]

Als Personalverantwortliche/r suchen Sie nach Möglichkeiten Ihr Unternehmen bestmöglich auf dem Arbeitsmarktzu positionieren, um die passenden Mitarbeiter für Ihr Unternehmen zu gewinnen. Dabei stellt sich Ihnen die Frage,wie Sie das am besten erreichen können? Bei weit über 500 Jobbörsen kann man da schnell den Überblick verlieren.Welche Jobbörse eignet sich für was? Welche Kosten entstehen? Wie und wo kann ich buchen?

B


35Guide 2016

stellen wir Ihnen auch ein individuellesAnzeigenpaket nach Ihren Wünschenzusammen.

IHRE ERFOLGREICHE STELLENBE-SETZUNG IST UNSER ZIEL!

Lassen Sie sich von der Qualität unsererAnzeigenpakete, unserem kompetentenService und dem Engagement unsererMitarbeiter überzeugen.

FÜR JEDEN BEDARF DIE RICHTIGEBUCHUNGSMÖGLICHKEIT.

Zusätzlich zu unseren Paketen, die wirbereits für verschiedene Zielgruppen opti-miert haben (Ingenieure, Vertrieb, IT undTelekommunikation, Medizin, etc.), bie-ten wir Ihnen selbstverständlich auchdie Einzelbuchung Ihrer Wunsch-Jobbör-sen an.

EINZELBUCHUNG

Gerne buchen wir für Sie Ihre Anzeigen-schaltung auch bei einem einzelnen Stel-lenmarkt. Selbstverständlich erhalten Sieauch bei Einzelbuchungen unseren vollenzusätzlichen Service, wie die Gestaltung derAnzeige, Rubrizierung/zusätzliche Ver-schlagwortung, das Reporting et cetera.

RAHMENVERTRÄGE

Bei erhöhtem Personalbedarf buchen wirIhre Anzeigenschaltungen ebenfalls beieinem oder mehreren Stellenmärkten.Die Rahmenverträge laufen in der Regel6 oder 12 Monate. Dadurch profitierenSie von unseren Mengenrabatten, müs-

sen aber nicht alle Anzeigen sofort vonuns schalten lassen. Selbstverständlicherhalten Sie auch hier unseren vollenzusätzlichen Service.

REICHWEITENOPTIMIERUNG

Zusätzlich zur Anzeigenschaltung kön-nen Sie bei nahezu allen StellenmärktenIhre Anzeige nicht nur in den Ergebnis-listen der Suchabfragen, sondern auchauf speziellen Seiten der Jobbörsen ver-öffentlichen. Hierbei haben Sie eine Viel-zahl von Möglichkeiten Ihre Anzeige anprominenter Stelle direkt zu verlinken(meistens Startseite oder Channel-Start-seite). Dadurch präsentieren Sie Ihre Stel-lenanzeige an einer sehr auffälligen Stel-le und sprechen potentielle Bewerberohne Umwege gezielt an. Zudem stärkenSie Ihre allgemeine Präsenz auf demArbeitsmarkt.

ALS OPTIMIERUNGSMÖGLICH -KEITEN BIETEN SICH U. A. AN:

• Logoeinbindung (Job-Ticker, Premium-Job)

• Bannerschaltung • Newsletter/Imagekampagne • Veröffentlichungskampagne auf ver-

schiedenen IVW-geprüften Online-Fachmagazinen (t-online.de, spiegel.de,focus.de u.v.m.) Dies erhöht die Bewer-berrückläufe deutlich.

BANNERWERBUNG/IMAGE-KAMPAGNE

Neben der zielgerichteten Reichweiten-erhöhung, speziell für eine in ihrem

Unternehmen zu besetzende Position,bieten wir Ihnen auch eine Image-Kam-pagne in Form von Bannerwerbung an.Wir gestalten für Sie ein Banner nachIhren Vorstellungen und Wünschen,sprechen mit Ihnen die Zielgruppe/nIhres Unternehmens ab und entschei-den mit Ihnen zusammen auf welchenPortalen Ihr Banner veröffentlicht wer-den soll. Zusätzlich bieten wir Ihnen dieMöglichkeit auch einfache Textwerbungfür Ihr Unternehmen bzw. eines Ihrer

Produkte, Events, Neuigkeiten etc. imNetz zu schalten (Google AdSense, Face-book ADs etc.). Weitere Informationenfinden Sie auf unserer Firmenseite unter:www.jobsadvision.de.

FINDEN SIE DIE BESTEN BEWERBER FÜR IHR UNTERNEHMEN!

Mit JOBSADVISION erreichen Sie mehr!

Wir übernehmen für Sie die komplette Abwicklung. Von der Erstellung Ihrer Stellenanzeigen inIhrem Firmen-Layout, über die Buchung der Jobbörsen, dem Reporting über Schaltzeiten undZugriffe bis hin zur Abrechnung der einzelnen Börsen. Und das zu günstigen Paketpreisen!www.jobsadvision.de | [email protected] | 75015 Bretten | Telefon 07252 5807870


INFO

36 Guide 2016

RECRUITING FÜR DIE ERFOLGREICHSTEN

GesamtkoordinationDIM Consulting GmbHDr. Martina JägerAltkönigstraße 461462 Königstein im TaunusTel.: 06174 93620www.djm.de

Betrieb und Marketingmilch & zucker - Talent Acquisition &Talent Management Company AGKüchlerstraße 1a61231 Bad NauheimTel.: 01805 906900www.milchundzucker.de · www.jobstairs.de

USP

Über JobStairs können Stellenanzeigen von

besonders attraktiven Unternehmen aktu-

ell und zuverlässig zentral und für jede

Qualifikation gesucht und gefunden wer-

den.

PRODUKTE

Tools von JobStairs: Stellengesuch, Job-

Mail, Easy JobAbo, Geo JobSuche, CV Par-

sing, Export von Profildateien, iPhone-,

iPad- und Android-Applikationen.

REFERENZEN

Über 50 Top Unternehmen als Partner, dar-

unter Audi, Deutsche Lufthansa, Ernst

& Young, BASF, Siemens.

KONTAKT

Dr. Martina Jäger, 06174 93620,

[email protected]; Ingolf Teetz,

01805 906900, [email protected]

Täglich über 22.000 Stellen von Top-Arbeitgebern*. Mehr als 3 Millionen Besucher monatlich*.JobStairs verfügt über ein optimales Leistungsportfolio, das genau auf die Recruiting-Ansprüche von besonders erfolgreichen Unternehmen sowie großen Markenanbietern zugeschnitten ist.


ECHTER MEHRWERT FÜR DIE PERSONALGEWINNUNG

Die im Leistungspaket von JobStairs ange-botenen Features eröffnen individuelleMöglichkeiten, um die Unternehmennachweislich nach vorne zu bringen. Es

umfasst unter anderem die Präsentationdes Unternehmens auf der JobStairs-Seite,eine unbegrenzte Schaltung von Stellenan-geboten – auch bei nationalen und inter-nationalen Kooperationspartnern. Zudemrichtet JobStairs Unternehmen eine direk-te Schnittstelle zum jeweiligen Bewerber-

managementsystem ein. So wird eine auto-matisierte Schaltung zu JobStairs ermög-licht. Als weitere attraktive Zusatzleistungenbietet JobStairs einen AusbildungsCheckals Self-Assessment-Tool für interessierteSchülerinnen und Schüler, Mobile Recrui-ting mithilfe eigener JobStairs Apps für

Das umfassende Leistungspaket von JobStairsfür ein effizientes Employer Branding.

profitieren können: Jedes Unternehmenzahlt eine jährliche Pauschale, in der sämt-liche Leistungen enthalten sind. Das bedeu-tet größtmögliche Planungssicherheit sowieeine einfache, komfortable Abrechnung.Auch Sie möchten von Recruiting-Mög-lichkeiten auf einem Top-Niveau profitie-ren? Für weitere Informationen zu JobS-tairs kontaktieren Sie uns bitte [email protected].

* Durchschnittswerte I. bis III. Quartal 2015

37Guide 2016

iPhone, iPad und Android, die Produkti-on und Präsentation von unternehmens-eigenen JobVideos und ständig aktuali-sierte Facebook-Fanpages.

GROßES POTENZIAL FÜR STARKEMARKENAUFTRITTE

JobStairs verfügt über schlagkräftige natio-nale wie internationale Kooperationen, dieeine äußerst effiziente Verbreitung vonindividuellen HR-Botschaften ermöglichen.Dazu zählen auf nationaler Ebene dieFrankfurter Allgemeine Zeitung, der F.A.Z.Hochschulanzeiger, Jobware und Kununu,

auf internationaler Ebene LinkedIn, Indeed,DirectEmployers Kununu. Der anhalten-de Erfolg von JobStairs zeigt außerdem dasenorme Potenzial für die Unternehmen:Sie profitieren vom direkten Zugang zueiner großen Anzahl an interessiertenBewerbern verschiedener Zielgruppen. Teil-nehmenden Unternehmen steht somit derWeg an die Spitze des deutschen Online-Recruiting-Markts offen.Alle JobStairsUnternehmen profitieren vonumfassenden Employer Branding-Maßnah-men – beispielsweise attraktive Cross Mar-keting-Möglichkeiten sowie professionel-le PR-Maßnahmen und Online-Studien.

Außerdem betreibt JobStairs ein effizientesCommunity Management – angefangenbeim Community Meeting mit interessan-ten Vorträgen zu aktuellen Recruiting-,Employer Branding- und Personalmarke-ting-Themen über das Dialogforum zugemeinsamen Strategie- und Marketing-aktivitäten bis hin zum gemeinsamen Stra-tegieaustausch im kleinen Kreis.

ATTRAKTIVES PREISMODELL FÜRHÖCHSTE TRANSPARENZ

JobStairs bietet den Unternehmen einattraktives Preismodell, von dem sie direkt

Eine Vielzahl deutscher Top Unternehmenzählen zu den Partnern von JobStairs.


INFO

2,3 Mio. Besucher pro Monat

44 Mio.Smartphonebesitzer

in Deutschland

38 Guide 2016

JOBWARE – IHR STELLENMARKT IM INTERNET

ehn Prozent aller Fachkräfte pla-nen einen Stellenwechsel inner-halb der nächsten zwölf Monate.

Weitere 27 Prozent würden bei einempassenden Angebot sofort den Jobwechseln (Quelle: Forsa). Gerade diese

wechselwilligen Fachkräfte sind sehrbegehrt.

HOHE SICHTBARKEITBEI IHRER ZIELGRUPPE

Mit Jobware erreichen Sie Ihre Zielgrup-pe dort, wo sie sich täglich aufhält undinformiert. Mit einer Schaltung erscheintIhre Stellenanzeige auf www.jobware.deund in den Stellenmärkten von bis zu400 Kooperationspartnern, wie Süd-deutsche Zeitung, Badische Zeitung, FreiePresse, Rhein-Main-Presse, Heise, Haufe,

Jobware Online-Service GmbHTechnologiepark 3233100 PaderbornTel.: 05251 5401-0Fax: 05251 [email protected]

USP

Jobware ist der Online-Stellenmarkt für

Ihre Stellenschaltung: Ihre Ausschreibung

begeistert erstklassige Fach- und Führungs-

kräfte auf www.jobware.de – und auf bis

zu 400 unserer Partnerportale. So erreichen

Sie mehr Bewerber als mit konventionel-

len Jobbörsen.

PRODUKTE

Einzelanzeige (4 Wochen): 995,00 Euro

Rahmenvertrag (z. B. 10 Anzeigen): 725,00

Euro je Anzeige

Jobware AdSurance (pro Anzeige): 95 Euro

weitere Produkte auf Nachfrage

REFERENZEN

Allianz, Canada Life, Ford, Fresenius,

Team Viewer, TUI Deutschland u.v.m.

KONTAKT

Ihr Kundenberater

Nils Christian Bruhn

Tel.: 05251 5401-190

[email protected]

Erfolgreiche Unternehmen schalten bei Jobware, dem Online-Stellenmarkt für Fach- und Führungskräfte.Erreichen Sie mit einer Stellenschaltung 2,3 Millionen potenzielle Bewerber auf www.jobware.de und auf biszu 400 Partnerplattformen.

Z


39Guide 2016

Computerwoche und weitere: www.job-ware.de/ZGK

STELLENANZEIGEN DER ZWEITEN GENERATION: MOPS

44 Millionen Deutsche haben einSmartphone (Quelle: BITKOM). MancheFach- und Führungskraft ist ausschließ-lich hierüber erreichbar. Mit MOPS(mobil-optimierten Stellenanzeigen) über-zeugen Sie auch die mobilen Leser IhrerStellenanzeigen. Dank Jobware werdenIhre Inserate ohne zusätzliche Kosten„mobile fit“. Sie machen so auch auf demSmartphone eine erstklassige Figur:www.jobware.de/MOPS

NEU: IHR SCHUTZ IM RECRUITING

Personaler kennen das Risiko einer Stel-lenanzeigenschaltung in der Urlaubszeitoder die Problematik, dass Kandidatenden Job nicht antreten oder sich in der

Probezeit herausstellt, dass die Stelleerneut zu besetzen ist. Dann steht IhnenJobware zur Seite. Bei Buchung der Jobware AdSurance können Sie die Lauf-zeit Ihrer Anzeige einmalig um vierWochen verlängern oder preiswert erneutschalten.

LERNEN VON DEN EYE-TRACKING-EXPERTEN

Ob Ihre Stellenanzeige oder Karrieresei-te ein echter Eye-Catcher ist, verratenIhnen unsere Eye-Tracking-Experten. ImLabor führen wir im Auftrag unserer Kun-den Blickpunktanalysen durch, um Opti-mierungspotenzial aufzudecken. Hun-derte Stellenanzeigen haben wir mittelsEye-Tracking analysiert und konntenPersonalern dabei helfen, mehr Informa-tiker, Ingenieure und Vertriebler erfolg-reich zu gewinnen: www.jobware.de/Mediadaten

JOBWARE AUF ALLEN KANÄLEN

Bahn-Reisende der ersten Klasse kennenSie: Die Zeitung im Zug liegt im ICE ausund wartet mit attraktiven Jobs aus demJobware-Stellenmarkt auf. Wer bevorzugtzum mobilen Endgerät greift, findet denkompletten Jobware-Stellenmarkt fürAndroid, iOS und die Apple Watch. Einedeutschlandweite TV-Kampagne, dieWechselwillige anspricht, unterstreichtdie Bedeutung von Jobware für das beruf-

liche Fortkommen: www.jobware.de/TV-Spot

SCHALTEN BEIM TESTSIEGER – WODENN SONST?

93 Prozent der Personaler würden Job-ware sofort weiterempfehlen. Bewerberschätzen unsere hohe Suchqualität. Undfür das Handelsblatt, die Universität St.Gallen und die Agentur ServiceRatingsind wir Deutschlands kundenorientier-tester Dienstleister 2015: www.jobware.de/Testergebnisse• 1. Platz TOP SERVICE Deutschland,

Köln 2015• „Sehr gut“ – Deutschlands beste Jobpor-

tale, Köln 2015• Beste Jobbörse (Generalisten, Big-Clus-

ter) im JOBBOERSENCHECK, Hamburg2015

Wir freuen uns auf das Gespräch mitIhnen.

Dr. Ulrich RustLeiter Beratung und VertriebTel.: 05251 5401-150E-Mail: [email protected]

Nils Christian BruhnKundenberaterTel.: 05251 5401-190E-Mail: [email protected]

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MillionenZuschauer im deutschen Fernsehen400

Partnerplattformen imZielgruppenkonzept


INFO

40 Guide 2016


OHNE UMWEG ZUM BEWERBERKimeta GmbHMina-Rees-Straße 864295 DarmstadtTel.: 06151 [email protected]

USP

Beste Google-Sichtbarkeit – und Premium-

platzierung mit Dauer-Refresh bei passen-

der Suchabfrage. Zusätzlich bietet Kimeta

mit 75 regionalen und 15 branchenspezi-

fischen Jobportalen ein einzigartiges Netz-

werk. 2015 Testsieger und Platz 1 bei

„Deutschlands beste Jobportale“ in der

Kategorie Jobsuchmaschine und Testsie-

ger bei den Jobportalen für IT und Wirt-

schaftswissenschaftlern.

PRODUKTE

• Einzelschaltung Premiumanzeige:

590,00 €

• Einzelschaltung Premiumanzeige

plus eine, zwei oder drei Regionen bzw.

Branchen: ab 790,00 €

• Flatrate ab 25 Anzeigen pro Monat:

ab 5,00 € pro Anzeige

• Rahmenverträge: auf Anfrage

REFERENZEN:

Metro AG, Vodafone, Ferchau, Bayer AG,

TÜV SÜD, BMW Mini u.v.m.

KONTAKT

Frank Kramer, Leiter Vertrieb

Tel.: 06151 78043-0, [email protected]

Drei Viertel aller Jobsuchenden beginnen ihre Recherche bei Google. Die Jobsuchmaschinekimeta hat sich früh auf diesen Recruitingkanal spezialisiert und erreicht mit einer innovativen Technologie eine maximale Sichtbarkeit von Stellenanzeigen bei Google. DerLohn: kimeta ist Testsieger bei „Deutschlands beste Jobportale“ und wird seit sieben Jahren regelmäßig als Jobsuchmaschine des Jahres ausgezeichnet.

obsuchende sind pragmatisch – sie wol-len mit möglichst wenig Aufwand mög-lichst punktgenau recherchieren. Des-

halb starten Studien zufolge die meistenStellensuchen bei Google. Der Bewerbergibt seine gesuchte Stellenbezeichnungund den Arbeitsort ein und hat die rele-vantesten Ergebnisse umgehend auf demSchirm. Dann gilt die Logik jeder Goo-gle-Suche: Die ersten Treffer erhalten mitAbstand die meiste Aufmerksamkeit. Jeweiter hinten das Ergebnis auftaucht, des-to höher ist die Wahrscheinlichkeit, dasses ungesehen bleibt. Wer Bewerber auf sich aufmerksammachen will, braucht also ein hohesGoogle-Ranking. Das gelingt auf zwei

Wegen: durch gezielte Suchmaschinen-optimierung oder durch platzierte Wer-bung. Google-Werbekampagnen sindallerdings teuer, genießen geringereGlaubwürdigkeit bei der Zielgruppe undgenerieren weniger hochwertige Leads.kimeta hat sich deshalb früh auf dieOptimierung der Google-Sichtbarkeitvon Stellenanzeigen spezialisiert – miteiner eigenständigen Technologie, dieüber die Jahre immer weiter verfeinertwurde. Deren Erfolg ist messbar: ImSistrix-Index, der die Sichtbarkeit einerDomain in den Google-Suchergebnis-sen abbildet, erzielt kimeta regelmäßigBestwerte unter Jobportalen. Das kime-ta-Netzwerk erreicht 3,3 Millionen Job-

suchende und 37 Millionen Page Impres-sions im Monat.

QUALITATIV UND NUTZERORIENTIERT

kimeta ist eine Jobsuchmaschine unddurchsucht das Internet nach Stellenan-zeigen. Alle großen Onlinejobbörsen unddarüber hinaus die Stellenangebote vonUnternehmen, Karrierewebsites und Per-sonalberatungen werden berücksichtigt.kimeta findet also wesentlich mehr offe-ne Positionen als die klassischen Jobbör-sen. Die Treffer werden mittels Verfah-ren künstlicher Intelligenz nachqualitativen Kriterien und Aktualitätgeordnet – und das nutzerorientiert: Die

Reichweite, Transparenz und Qualität zeichnen kimeta als Jobsuchmaschine aus.

J

BESTE GOOGLE-SICHTBARKEIT

Google ist der führende Recruitingkanal: Drei Viertel der Jobsuchenden starten ihre Recherche hier. kimeta-Netzwerk überzeugt mit derbesten Google-Sichtbarkeit unter den führenden Suchmaschinen und erreicht 3,3 Millionen Jobsuchende im Monat.

41Guide 2016

viele Bewerber suchen branchenspezi-fisch oder regional nach Stellen. kimetasteuert deshalb 15 branchenspezifischeJobportale und kooperiert mit dem füh-

renden Netzwerk regionaler Tageszeitun-gen in Deutschland (RegioPower) sowieflächendeckend mit regionalen Jobbör-sen (MeineJobs). So viele Suchergebnisse dabei auch gene-riert werden: HR profitiert vor allem vonder Qualität der Selektion. Denn auf derSuche nach guten Mitarbeitern zähltnicht Masse, sondern Klasse. Die stetigoptimierte kimeta-Technologie gewähr-leistet, dass die richtigen Anzeigen beimrichtigen Bewerber landen. Aus einerHand, und ohne Umwege.

Suchmaschine erlaubt eine semantische(also auf natürlicher Sprache basieren-de) Suche, und Dubletten werden auto-matisch bereinigt. Sieben Mal in Folgewurde kimeta dafür bei der Jobbörsen-Umfrage von CrossPro-Research als „Job-suchmaschine des Jahres“ ausgezeich-net. 2015 erreichte kimeta zudem in denZielgruppenkategorien „IT“ und „Wirt-schaftswissenschaften“ die Bestnote überalle Jobportale hinweg.

HR PROFITIERT IM RECRUITING

Für HR-Verantwortliche liegt der Vorteilauf der Hand: Statt umständlich auf meh-reren Portalen zu werben, bietet kimetagrößtmögliche Sichtbarkeit und Reich-

weite auf dem führenden Rechercheka-nal Google. Mit kimeta plus lässt sich derZielgruppenzuschnitt zusätzlich auf Bran-chen und Regionen fokussieren. Denn

Was nützt die beste Stellenanzeige, wenn sie nichtbeim Bewerber ankommt? Wir bieten die Möglichkeit,regional und branchen - bezogen zu werben, zudemgarantieren wir beste Google-Sichtbarkeit. Und dasalles aus einer Hand.

Alexander Roß, Geschäftsführer, kimeta GmbH

”


INFO

42 Guide 2016

IN JEDER STADT ZUR STELLEmeinestadt.de GmbHWaidmarkt 1150676 KölnTel.: 0221 99533-844www.meinestadt.de/[email protected]

USP

Besetzen Sie Ihre Stellen erfolgreich mit

der reichweitenstärksten regionalen Job-

börse. Der lokale Stellen- und Lehrstellen-

markt ist relevant für alle Regionen, Städ-

te und Gemeinden Deutschlands. Durch

umfassenden Service und individualisier-

bare Anzeigen bieten wir Ihnen hohe Pro-

duktqualität und zielgenaue Ansprache

ohne Streuverluste aus einer Hand. Unter-

nehmen können mit meinestadt.de ihre

Jobangebote optimal online und in den

Apps platzieren.

PRODUKTE

Der Stellenmarkt von meinestadt.de

bietet mit seinen Paket-Produkten für

jedes Bedürfnis die richtige Stellen- oder

Lehrstellenanzeige. Anzeigen werden

automatisch in den Apps (Jobbörse und

Ausbildung) ausgespielt. Extras, wie ein

Refresh, eine Laufzeitverlängerung oder

mobile Werbeformen ergänzen das Ange-

bot.

KONTAKT

Tel.: 0221 99533-844

[email protected]

meinestadt.de ist mit 10,02 Mio. Unique Usern1 Reichweitenführer für lokale und regionale Informationen.Der dazugehörige Stellenmarkt zählt zu den größten Online-Jobbörsen Deutschlands!

er regionale und lokale Fokus vonmeinestadt.de ist einzigartig. Nurhier finden Sie für alle 11000 Städ-

te und Gemeinden in Deutschland jeeinen eigenen Stellenmarkt – zusätzlichzu unserer deutschlandweiten Online-Jobbörse.Durch die Ausspielung über alle Endgerä-te erreicht der Stellenmarkt eine breiteZielgruppe – von der Fachkraft über Aus-bildungssuchende bis zum Minijobber.

Stellensuchende können sowohl am PCals auch mobil über die Apps jederzeit aufdie Angebote zugreifen. Egal ob zu Hau-se, unterwegs im Café oder in der Bahn.

MEINESTADT.DE ISTEIN TOP-KARRIEREPORTAL!2

Unabhängige Experten und Nutzer habenentschieden: Im Auftrag des FOCUS hatStatista als unabhängiges Marktfor-

schungsunternehmen in einer umfang-reichen, empirischen Untersuchung Personalverantwortliche, externe Perso-naldienstleister und Nutzer, die Karrie-reportale für die Jobsuche verwenden,befragt. meinestadt.de wurde hierbei alsTop-Karriereportal ausgezeichnet!

JOB GESUCHT – LEIDENSCHAFT GEFUNDEN

Egal ob Fachkraft, Azubi oder Minijobber:Bei deutschlandweit rund 310.000 Lehr-stellen- und Stellenangeboten findenunsere Nutzer einfach und schnell denJob, der zu ihnen und ihrer Leidenschaftpasst – und das direkt in ihrer Region. Keine andere Jobbörse bietet einen soumfassenden und zugleich regional sohoch spezialisierten Stellenmarkt wiemeinestadt.de.

MOBILE RECRUITING GEWINNT ZUNEHMEND AN BEDEUTUNG

Dank mobiler Geräte, wie Smartphones oderTablets, findet die Stellensuche nicht mehrnur zuhause, sondern auch unterwegs statt.

D


43Guide 2016

„Auf den mobilen Endgeräten schauendie Nutzer heute Filme, spielen und arbei-ten mit Office-Programmen. Auch dasBanking und die Steuerberatung könnenheute bereits mobil erledigt werden. Alsogibt es keinen Grund, weshalb ausgerech-net die Stellensuche und Bewerbungnicht mobil ablaufen sollte.“, sagt GeorgKonjovic, Geschäftsführer von meine-stadt.de.Der erste Schritt ist daher mobil gefun-den zu werden – meinestadt.de bietetdabei mit seinen erfolgreichen Apps fürdie Stellen- und Lehrstellensuche die opti-male Möglichkeit Ihre Stellen auch mobilzu positionieren. Alle Anzeigen werdenauch in der Job- oder Azubi-App ausge-spielt.

1Quelle: AGOF März 2015 (mobile und stationäre User)2Quelle: Focus3Quelle: IVW 01/2015 meinestadt.de gesamt (online, mobile, Apps)4Quelle: AGOF Januar 2015 (mobile und stationäre User)


INFO

44 Guide 2016

RECRUITING DER RICHTIGEN KANDIDATEN

ie gesamte HR-Szene diskutiertüber ein Thema: die CandidateExperience. Doch was ist die

Voraussetzung für einen positiven Ein-druck im Laufe des Einstellungsprozessesund einen erfolgreichen Abschluss? „Vielzu oft bleibt unbeachtet, dass hinter einerguten Candidate Experience auch einegute Recruiter Experience stehen muss“,erklärt Marc Irmisch, Vice President Gene-ral Manager Central Europe bei Mons-ter. „Der Recruiter braucht das Know-how, aber auch effektive Recruiting-Tools,um eine positive Wahrnehmung desRekrutierungsprozesses durch den Bewer-ber zu ermöglichen.“

BEIDE SEITEN MÜSSEN FUNKTIO-NIEREN

Bisher blieb in der Branchendiskussiondie Seite des Recruiters meist unbeleuch-tet. Das möchte Monster ändern. DerRecruiter muss nicht nur auf fachlicherEbene, sondern auch technisch optimalvorbereitet sein. Außerdem muss die Stra-tegie im Recruiting-Mix optimal an dieZielgruppen anpassbar sein. Nur wennPersonalverantwortliche über effiziente

Recruiting-Tools verfügen, können sieihre Aufgabe, gemessen an den heutigen

Ansprüchen, erfüllen – sprich: effizientden besten Mitarbeiter einzustellen.

Monster Worldwide Deutschland GmbHLudwig-Erhard-Straße 1465760 EschbornTel.: 0800 [email protected]

USP

Monster ist weltweit führend, wenn es dar-

um geht, Menschen mit den passenden

Jobs zusammenzubringen. Unser Vision:

Für alle Jobs und alle Menschen, weltweit.

Um das möglich zu machen, bieten wir

Ihnen eines der modernsten Produktport-

folios. Wir setzen als Lösungsanbieter neue

Maßstäbe mit fortschrittlichen Technolo-

gien und den richtigen Kandidaten.

PRODUKTE

Innovative Lösungen: TalentBin™ by Mon-

ster, Monster Twitter Cards, Monster Talent

CRM und Monster Karriereseiten, Employ-

er Branding Stellenanzeigen und Multilin-

guale Stellenanzeigen

REFERENZEN

ERGO, Deutsche Börse, EON, Targobank

KONTAKT

Marc Irmisch,

Vice President General Manager CE

Tel.: 06196 9992634

[email protected]

Der Schlüssel zu einer guten Candidate Experience und einer erfolgreichen Einstellung liegt in Ihrer Re-cruiter Experience. Heute stellt Monster eines der umfassendsten und modernsten Produktportfoliosfür das Recruiting im Markt zur Verfügung, damit Sie Ihre perfekten neuen Mitarbeiter finden.

D


45Guide 2016

IHR NEUER WERKZEUGKASTEN

Bei Arbeit mit überholten Methodenbleibt die positive Candidate Experienceschnell auf der Strecke. Beispiele für effi-ziente Tools und eine gute Recruiter Expe-rience sind etwa modulare Bewerber-Managementsysteme, die exakt auf dieBedürfnisse eines Unternehmens zuge-schnitten und ganz einfach in die Unter-nehmensprozesse integriert werden kön-nen.

ACTIVE SOURCING: FÜHRUNGS-UND FACHKRÄFTE FINDEN

Active Sourcing und Social Recruiting –Monster macht neue technische Ent-wicklungen für Sie in der Personalbe-schaffung einsetzbar. Denn es geht umneue Kontaktmöglichkeiten zum Kan-didaten. Ganz neu sind Produkte wieTalentBin™ by Monster und MonsterTalent CRM. TalentBin™ bietet Ihnenz.B. Zugang zu über 300 Millionen IT-Fachkräften, einer der gefragtesten Ziel-gruppen überhaupt. Wie? Die Talent-suchmaschine, die das Active Sourcingunterstützt, durchsucht das Web und sei-

ne speziellen Communities nach Kan-didaten mit den gewünschten Spezial-kenntnissen. Besondere Services helfenden Personalverantwortlichen, die gefun-denen Talente von der ersten Sekunde anpassgenau anzusprechen und auf offe-ne Vakanzen aufmerksam zu machen.Mitte 2015 haben wir darüber hinausunsere Lebenslaufdatenbank deutlichvergrößert und bieten Ihnen nun über430000 qualifizierte und aktuelle Lebens-läufe an.

MONSTER MACHT SIE MOBIL

Ganz wichtig ist auch der Bereich desmobil optimierten Bewerbungsprozes-ses, denn schon jetzt liegt der Anteil dermobil durchgeführten Jobsuchen bei 30bis 40 Prozent, Tendenz steigend. Hierhilft eine mobil optimierte Karriereho-mepage – responsiv und anpassbar andas Corporate Design, das klar die einheit-liche Präsentation des Unternehmensnach außen gewährleistet. Oder unsereUnternehmensprofile, bei denen Sie sichauf Monster direkt den Kandidaten aufJobsuche präsentieren können.„Wir wollen mit unseren Produkten und

Services die Recruiter Experience unse-rer Kunden verbessern – damit diese sichvoll auf die Optimierung der CandidateExperience konzentrieren können“,betont Marc Irmisch. „Monster wird wei-terhin daran arbeiten, die Branche überInnovationen und Ideen weiterzuentwi-ckeln. Das treibt uns an – jeden Tag!“Lernen Sie unser Angebot kennen undlassen Sie sich überzeugen.


INFO

46 Guide 2016

VON DER SOFTWARE ZUR RECRUITING-PLATTFORM NEUEN TYPS

softgarden e-recruiting GmbHTauentzienstraße 1410789 Berlin Tel.: 030 [email protected]

USP

• Mit softgarden schneller und einfacher

zum richtigen Mitarbeiter

• Active Sourcing unter aktiv suchenden

Kandidaten im softgarden Network

• State-of-the-Art Recruiting aus der Cloud

• Bessere Candidate Experience und bes-

seres Employer Branding durch Prozes-

se, die Recruiter- und Bewerberperspek-

tive gleichermaßen bedienen

PRODUKTE/DIENSTLEISTUNGEN

• Ganzheitliches E-Recruiting als

Cloud-Lösung

• Bewerbermanagement

• Rabattierte Stellenanzeigenpakete und

Mediaberatung

• Employer Branding

• Active Sourcing

• Mobiloptimierte Online-Stellenanzeigen

KUNDENREFERENZEN

sanofi, Hapag-Lloyd, Globus, Roland

Berger, Fresenius

KONTAKT

Dominik Faber, Geschäftsführer

Tel.: 030 884940-527

softgarden bietet Unternehmen zeitgemäßes Recruiting aus der Cloud. Der größte Spezialist für E-Recruiting-Lösungen in Europa ist 2001 als Software-Anbieter gestartet. Mittlerweile hat sichsoftgarden in eine Recruiting-Plattform neuen Typs gewandelt, auf der attraktive Arbeitgeber undqualifizierte Kandidaten schneller und einfacher zueinander finden.

ONLINE RECRUITING

Mit unserer umfassenden Cloud-Lösungfür die Personalbeschaffung könnenUnternehmen sämtlicher Größen kos-tengünstig und effizient Bewerbungenverarbeiten. Das System ist sofort verfüg-bar und intuitiv zu bedienen. Mit soft-garden stehen Arbeitgebern nicht nurAGG-konforme Kommunikationsvorla-gen zur Verfügung. Sie können auchsicher sein, dass das gesamte Hosting“Made in Germany” ist. Kunden von softgarden schalten aus demSystem heraus bequem Stellenanzeigenauf rund 160 verschiedenen Online-Stel-lenmärkten, die die relevanten allgemei-nen, branchen- und zielgruppenspezifi-schen Angebote abdecken. Die Schaltungaus dem System heraus spart Arbeitszeitund Kosten, bis zu 72% gegenüber Ein-zelbuchungen. Das Media-Team von soft-garden bietet zudem auf Wunsch kosten-lose zielgruppenspezifische Beratung.

softgarden-Kunden wissen immer, woherdie besten Bewerber kommen. Der Erfolgder Anzeigen lässt sich in unserem Sys-tem leicht nachvollziehen. Recruiter kön-nen so auf Knopfdruck Effizienz undEffektivität der benutzten Kanäle bewer-ten.

EMPLOYER BRANDING UND CANDIDATE EXPERIENCE

Gute Arbeitgebermarken brauchen guteBewerbungsverfahren – die Employer

Brand ist nur so gut wie der Recruiting-Prozess. softgarden unterstützt Unter-nehmen dabei, durch Qualität im Bewer-bungsprozess im Wettbewerb um diebesten Köpfe herauszuragen.Candidate Experience ist deshalb bei unsProgramm: Wir wissen, was Kandidatenwünschen. Ihren Erwartungen und Per-spektiven gehen wir regelmäßig inUmfragen, Studien und Fokusgruppenauf den Grund. Denn die besten Exper-ten für Candidate Experience sind dieKandidaten selbst. Unsere Erkenntnisse


Wir sind seit Jahren konsequent den Weg der CandidateExperience gegangen und haben uns mit dem softgardenNetwork jetzt in ein Angebot verwandelt, dass qualifizier-ten Kandidaten einen besonders komfortablen Zugang zuattraktiven Arbeitgebern ermöglicht. Von einer besserenCandidate Experience profitieren gleichermaßen Bewer-ber und Unternehmen.

Dominik Faber, Gründer und Geschäftsführer von softgarden

”

47Guide 2016

fließen in die Verbesserung unseres Ange-bots ein, das wir laufend für Bewerberwie rekrutierende Unternehmen opti-mieren.So ist die lückenlose Integration von inter-nem Stellenmarkt und Karrierewebsitebei uns seit langem selbstverständlich.Als einer der ersten Anbieter in Deutsch-land hat softgarden Schnittstellen zu denOnline-Businessnetzwerken Xing undLinkedIn geschaffen. Kandidaten könnensich so mit einem Klick bewerben.Da immer mehr Bewerber mobil nachberuflichen Herausforderungen suchen,gilt bei uns „mobile first“. Unsere Kun-den erstellen mit dem Stellenanzeigen-Designer zum Beispiel automatischOnline-Stellenanzeigen im ResponsiveDesign. Damit sind die Inserate für Kan-didaten immer gut lesbar, egal ob aufdem Desktop-PC, Tablet oder Smartpho-ne.

SOFTGARDEN NETWORK

Ein Beispiel für Candidate Experience 2.0von softgarden ist das softgarden Net-work, das Ende 2015 an den Start gegan-gen ist. Viele Kandidaten sind nach einerAbsage enttäuscht, was negativ auf dieWahrnehmung von Arbeitgebern abfärbt.Wie aber verwandeln Arbeitgeber eineAbsage in eine mögliche Erfolgsgeschich-te? Genau diese Frage hat softgarden mitdem softgarden Network beantwortet:Kurz nach der Absage erhalten Kandida-

ten passende Bewerbungseinladungenvon anderen Unternehmen. Als Teil vom softgarden Network sind siezudem über Matching- und Suchprozes-se für andere Arbeitgeber erreichbar, dieBedarf an ihren Qualifikationen haben.Unternehmen nutzen diesen Pool zumActive Sourcing und spüren passendeKandidaten auf, die sich gerade auf Job-suche befinden.Mit dem softgarden Network hat sichsoftgarden in eine Recruiting-Plattformneuen Typs transformiert, die Angebotefür Unternehmen und Kandidaten bereit-stellt. Kandidaten werden nach einer ein-maligen Bewerbung immer wieder voninteressierten Arbeitgebern gefunden –auch jenseits der klassischen Vakanz-Bewerbungs-Logik. Sie speichern ihreBewerbungen an einem zentralen Ortund lernen attraktive Arbeitgeber ken-nen.


INFO

48 Guide 2016

EINFACH UNENTBEHRLICH FÜR DIE BESETZUNG IHRER STELLEN: STEPSTONE IST DEUTSCHLANDS JOBBÖRSE NR. 1

StepStone Deutschland GmbHHammer Straße 1940219 DüsseldorfTel.: 0211 93493-0www.stepstone.de · [email protected]

USP

StepStone ist die führende Online-Jobbör-

se in Deutschland und verschafft Millionen

von Jobsuchenden Zugang zu rekrutieren-

den Unternehmen. Das Angebot von Step-

Stone ist das reichweitenstärkste im deut-

schen Wettbewerbsumfeld (Quelle: IVW).

StepStone beschäftigt rund 1.500 Mitarbei-

ter und betreibt neben www.stepstone.de

weitere Online-Jobbörsen in der ganzen

Welt. Das 1996 gegründete Unternehmen

gehört mehrheitlich zur Axel Springer SE.

PRODUKTE

Stellenanzeigen, Employer Branding,

DirectSearch

REFERENZEN

• mehr als 10 Mio. Besuche im Schnitt

monatlich (Quelle: IVW)

• mehr als 5 Mio. Jobs per E-Mail von

Kandidaten abonniert

• mehr als 430000 Lebensläufe in der

DirectSearch Database

KONTAKT

StepStone Deutschland GmbH

Tel.: 0211 93493-5802

www.stepstone.de

[email protected]

Qualifizierte Mitarbeiter finden oder gezielt Fachkräfte ansprechen – StepStone ist mit Abstand dieerste Adresse im Web.


as Angebot von StepStone ist mitim Schnitt über 10 MillionenBesuchen pro Monat das meist-

genutzte im deutschen Wettbewerbsum-feld (Quelle: IVW). In den vergangenenJahren hat sich das Unternehmen konsequent zum wichtigsten Online-Marktplatz für die Rekrutierung von Fach-kräften entwickelt und ist heute unange-fochtener Marktführer. Jobsuchendehaben bei der Online-Jobbörse Zugriffauf mehr als 50000 Stellenangebote von30000 suchenden Unternehmen. Arbeit-geber finden über StepStone.de qualifi-zierte Fachkräfte und Führungspersonalaus allen relevanten Branchen und Berufs-feldern – ganz gleich, ob hochqualifizier-te „Young Professionals“ oder erfahreneSpezialisten. Dies gilt insbesondere fürSchlüsselpositionen in Branchen, indenen ein Fachkräftemangel herrscht,

wie z. B. in der IT, dem Ingenieur- oderGesundheitswesen.Mit dem reichweitenstärksten Angebotund einem leistungsstarken Lösungsport-

folio bietet das Jobportal die idealenVoraussetzungen, Unternehmen mit pas-senden qualifizierten Mitarbeitern zusam-menzuführen.

D

www.stepstone.de – die führende Jobbörse für Fachkräfte und Führungspersonal

49Guide 2016

HÖCHSTE REICHWEITE, BEWERBER-RESONANZ UND -QUALITÄT

Gemäß einer unabhängigen Studie vonTNS Infratest erhalten Arbeitgeber mitStepStone eine wesentlich höhere Anzahlan Bewerbungen und passende Kandi-daten als über andere Jobbörsen. ZurRekrutierung setzen zahlreiche renom-mierte Unternehmen auf StepStone,darunter DAX-Unternehmen wie dieDaimler AG, Siemens und Lufthansa. AlsGründungsmitglied von THE NETWORKist StepStone auch Partner für die inter-nationale Rekrutierung in mehr als 130Ländern.Bei der Angabe von Daten zur Reichwei-te legt StepStone besonderen Wert aufTransparenz. Die IVW garantiert die Vali-dität und Vergleichbarkeit bei der Mes-sung von Online-Angeboten. StepStone

ist laut unabhängiger IVW-Messung diemit Abstand meistbesuchte Online-Job-börse der dort gelisteten Portale. Als Step-Stone Kunde erreicht Ihr Stellenangebotdadurch mit Abstand die meisten Kandi-daten.

UMFASSENDE LÖSUNGEN UNDSERVICES

Bei der Suche nach den bestqualifizier-ten Mitarbeitern bietet StepStone umfang-reiche Lösungen und Serviceleistungen.So berät Sie zum Beispiel ein Team festerpersönlicher Ansprechpartner zu demoptimalen Rekrutierungsmix von Stel-lenanzeigen über Employer Branding bishin zur gezielten Suche von Kandidatenper DirectSearch. Um die Wirkung Ihrer Stellenanzeigenund Employer-Branding-Maßnahmen zu

erhöhen, wird auf das umfassende Netz-werk an Kooperationspartnern zurück-gegriffen. Mit den StepStone Employer-Branding-Produkten machen Sie effektivauf Ihre Arbeitgebermarke aufmerksamund erhöhen so die Reichweite Ihrer Stel-lenanzeigen.StepStone DirectSearch ist die perfekteErgänzung für Ihr Recruiting. Mit derDirectSearch Database suchen und fin-den Sie Ihre Wunschkandidaten mittelsintelligenter Matching-Technologie. Mitnur wenigen Klicks bekommen Sie soeinfach, effektiv und schnell passendeKandidatenprofile angezeigt, welche Sieim Anschluss direkt kontaktieren kön-nen.

Weitere Informationen zu StepStone fin-den Sie unter: www.stepstone.de/stellen-anbieter

StepStone ist Spitzenreiterbei Anzahl und Qualität dergenerierten Bewerbungen.


INFO

meinestadt.de GmbH

Monster Worldwide Deutschland GmbH

Jobware Online-Service GmbH

KalaydoTelefon: 0221 [email protected]

Karriere.comTelefon: 069 [email protected]

ALLGEMEINE JOBBÖRSEN

1A-StellenmarktTelefon: 0511 [email protected]

ArbeitsagenturTelefon: 0911 [email protected]

CareerBuilder GermanyTelefon: 0800 [email protected]

GigajobTelefon: 09131 [email protected]

Jobbörse.deTelefon: 0611 8100757www.jobbörse.deinfo@jobbörse.de

Jobinfo24Telefon: 0221 [email protected]

JobJetTelefon: 0044 [email protected]

[email protected]

Jobnetzwerk.deTelefon: 0341 [email protected]

50 Guide 2016

BRANCHENVERZEICHNISONLINE-RECRUITING

[email protected]

jobpilotTelefon: 06196 [email protected]

Jobscout24Telefon: 0800 [email protected]

JobsintownTelefon: 06039 9381-0 [email protected]

Jobstairs.de

Monster Worldwide Deutschland GmbHLudwig-Erhard-Straße 1465760 EschbornTel.: 0800 16667837www.monster.de · [email protected]

Monster ist Ihr ganzheitlicher Lösungsan-

bieter für das Recruiting. Mit fortschritt -

lichen Technologien und einer hohen

Reichweite – für die richtigen Kandidaten.

Unser Produktportfolio umfasst Active

Sourcing, Employer Branding und

interaktive, mobilfähige Stellenanzeigen.

meinestadt.de GmbHWaidmarkt 1150676 KölnTel.: 0221 99533-844www.meinestadt.de/stellenmarkt [email protected]

Besetzen Sie Ihre Stellen erfolgreich mit der

reichweitenstärksten regionalen Jobbörse.

Nur hier finden Sie für alle 11000 Städte

und Gemeinden in Deutschland je einen

eigenen Stellenmarkt. Unternehmen kön-

nen mit meinestadt.de ihre Jobangebote

optimal online und in den Apps platzieren.

Jobware Online-Service GmbHTechnologiepark 3233100 PaderbornTel.: 05251 5401-0Fax: 05251 5401-111www.jobware.de · [email protected]

Jobware ist der Online-Stellenmarkt für

Ihre Stellenschaltung: Ihre Ausschreibung

begeistert erstklassige Fach- und Füh-

rungskräfte auf www.jobware.de – und

auf bis zu 400 unserer Partnerportale.

So erreichen Sie mehr Bewerber als mit

konventionellen Jobbörsen.

Gesamtkoordination: DJM Consulting GmbHDr. Martina Jäger – Altkönigstraße 461462 Königstein im TaunusTel.: 06174 93620 · www.djm.de

Betrieb und Marketing: milch & zucker –Talent Acquisition & Talent ManagementCompany AGIngolf Teetz · Küchlerstraße 161231 Bad Nauheim · Tel.: 01805 906900www.milchundzucker.de · www.jobstairs.de

JobStairs ermöglicht Bewerbern einen

Direktzugang zu über 22.000 Stellen von

Top Unternehmen aus ganz Deutschland.

StepStone Deutschland GmbH

Talents Connect Telefon: 0221 [email protected]

TalentFrogs GmbH Telefon: 0221 [email protected]

Xing MarketplaceTelefon: 040 419131-0 [email protected]

Rekruter.deTelefon: 030 [email protected]

softgarden e-recruiting

StellenanbieterTelefon: 04181 998889www.Stellenanbieter.de [email protected]

Stellenanzeigen.deTelefon: 089 [email protected]

Stellenmarkt.deTelefon: 069 [email protected]

SPEZIALISTENJOBÖRSEN ENERGIEWIRTSCHAFT

Eejobs.deTelefon: 0331 [email protected]

Energie.deTelefon: 069 [email protected]

EnergiejobsTelefon: 0251 [email protected]

Energie-StellenmarktTelefon: 08192 [email protected]

Green Energy JobsTelefon: 0611 [email protected]

greenjobs UG (haftungsbeschränkt)

51Guide 2016

SPEZIALISTENJOBBÖRSEN SOZIALES UND GEMEINNÜTZIGES

Entwicklungsdienst.deTelefon: 0228 [email protected]

Fachkräfteportal der Kinder- und JugendhilfeTelefon: 0228 [email protected]

GIZTelefon: 0228 [email protected]

INFO SOZIAL Stellenmarktwww.stellenmarkt-sozial.dekontakt@stellenmarkt-sozial.de

SPEZIALISTENJOBBÖRSEN HOTELS UND GASTRONOMIE

hogapage.deTelefon: 0821 319470-900 www.hogapage.desupport @hogapage.de

Hoteljob-Deutschland.de Telefon: 07334 922300 [email protected]

JobsterneTelefon: 0711 [email protected]

YOUR CAREER GROUPTelefon: 0211 [email protected]

StepStone Deutschland GmbHHammer Straße 1940219 DüsseldorfTel.: 0211 [email protected]

StepStone ist die führende Online-Job-

börse in Deutschland und verschafft Mil-

lionen von Jobsuchenden Zugang zu

rekrutierenden Unternehmen. Das Ange-

bot von StepStone ist das reichweiten-

stärkste im deutschen Wettbewerbsum-

feld (Quelle: IVW).

softgarden e-recruiting GmbHTauentzienstraße 1410789 Berlin Tel.: 030 [email protected]

softgarden bietet ganzheitliches

E-Recruiting aus der Cloud und positive

Bewerbungserlebnisse: Auf einer

Plattform neuen Typs finden attraktive

Arbeitgeber und qualifizierte Kandidaten

schnell und einfach zueinander.

greenjobs GmbHSiemensstraße 2414482 PotsdamTel.: 0331 [email protected]

greenjobs.de ist die Jobbörse für grüne

Berufe. Die Zukunftsmärkte Erneuerbare

Energien und Umwelttechnologie

deckt greenjobs.de ebenso ab wie

Umweltforschung, Umweltplanung

und Umweltverwaltung.

SPEZIALISTENJOBBÖRSEN INGENIEURE,TECHNIK UND HANDWERK

7(S)-GruppeTelefon: 03641 [email protected]

Bauingenieur24 · InformationsdienstTelefon: 06051 [email protected]

DGLR Deutsche Gesellschaft für Luft undRaumfahrtTelefon: 0228 [email protected]

dibev Deutscher Ingenieurinnen-BundTelefon: 0700 34238342 [email protected]

Gesellschaft Deutscher ChemikerTelefon: 069 7917-0www.gdch.de/[email protected]

HandwerkerStellen.deTelefon: 04298 [email protected]

Industrie-Job (StepStone)Telefon: 0211 [email protected]

Ingenieur24.deTelefon: 069 1338396 [email protected]

Ingenieurkarriere.deTelefon: 0211 6188-0www.ingenieurkarriere.degeschaeftsfuehrung@vdi-nachrichten.com

ingenieur-webTelefon: 07252 [email protected]

jobvector /Capsid GmbH

Maschinenbau.deTelefon: 07303 [email protected]

52 Guide 2016


SPEZIALISTENJOBBÖRSEN IT UND SOFTWARE

Computerwoche StellenmarktTelefon: 089 [email protected]

Get in ITTelefon: 0221 [email protected]

HaysTelefon: 0621 1788-0 [email protected]

ICTJob.deTelefon:0711 400426-80www.ictjob.de

IT Job Board.deTelefon: 069 [email protected]

IT-Positionen.deTelefon: 069 [email protected]

Itsteps.deTelefon: 07252 [email protected]

JoinVisionTelefon: +43 1 [email protected]

Newjob SAPTelefon: 06182 [email protected]

Stack Overflow Careers 2.0Telefon: 0800 4004243careers.stackoverflow.com/[email protected]

SPEZIALISTENJOBBÖRSEN VERTRIEB

BAW Bayer.Akademie WerbungTelefon: 089 480909-10www.baw-online.de

Horizont.netTelefon: 069 [email protected]

Salesjob.deTelefon: 030 39088-450 [email protected]

Vertriebsjobs.deTelefon: 06039 9381-0 [email protected]

WuV Werben&VerkaufenTelefon: 089 [email protected]

jobvector/Capsid GmbHKölner Landstraße 4040591 DüsseldorfTel.: 0211 [email protected]

Erreichen Sie gezielt Naturwissenschaft-

ler, Mediziner & Ingenieure auf dem

fachspezifischen Stellenmarkt jobvector

– von Bewerbern mit technischer Berufs-

ausbildung, über Hochschulabsolventen

bis zu Professionals!

53Guide 2016

medicaltopjobs.de Telefon: 0721 83147-0 [email protected]

Medical-job.netTelefon: 040 [email protected]

MedizinischerStellenmarkt.deTelefon: 069 [email protected]

Pharmajobs.comTelefon: 0611 [email protected]

SPEZIALISTENJOBBÖRSEN FINANZWIRTSCHAFT

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54 Guide 2016


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55Guide 2016

Seite 56 Stellenanzeigen für Frauen Seite 58 Recruiter im InterviewSeite 60 Anbieter im PorträtSeite 62 Branchenverzeichnis

PRINT-RECRUITING

56 Guide 2016

iversity lohnt sich – sozial wieökonomisch. Trotzdem wurdenur etwa jede dritte Führungs-position in deutschen Unter-nehmen und der öffentlichenVerwaltung im Jahr 2014 durch

eine Frau besetzt. Um dieser Entwicklungentgegenzuwirken, hat der Bundestag demGesetzesentwurf zur Einführung einer gesetz-lichen Frauenquote für das Jahr 2016 zuge-stimmt. Ein wichtiger Schritt hin zu einemausgeglicheneren Geschlechterverhältnisim Topmanagement. Zugleich – und den Trend unterstützend –gilt das 2006 in Kraft getretene AllgemeineGleichbehandlungsgesetz. Dieses soll Be-nachteiligung und Diskriminierung ver-hindern. Das stellt die betroffenen Unter-nehmen vor die Herausforderung, einenkreativen Weg zu finden, qualifizierte weib-liche Fachkräfte anzusprechen, ohne gegendie Richtlinien des AGG zu verstoßen. Dieserfordert eine sachliche und keine sprach-liche Merkmalsneutralität.

GENDER CODES NUTZEN

Die Lösung liegt in der Nutzung von Schlüs-selbegriffen, sogenannten „Gender Codes“,denn Frauen und Männer lesen Stellen-

anzeigen unterschiedlich, wie eine Eye-Tracking-Studie (Jobware 2012) verdeut-licht. Gemäß der Untersuchung führtengewisse Stellenbezeichnungen (z. B. „Senior-Manager“) oder Anforderungen (z. B. „Kom-munikationsfähigkeit“) dazu, dass Stellen-anzeigen als eher weiblich oder eher männlich empfunden wurden. Männliche Studienteilnehmer ließen sich in ihremBewerberverhalten nicht von der Formulie-rung der Anzeige beeinflussen, Studienteil-nehmerinnen hingegen bewarben sich eherauf „weibliche“ oder „neutral“ formulierteAnzeigen. Gender Codes werden geschlechterspe-zifisch unterschiedlich aufgefasst. DieseBeobachtung untermauern ebenfalls Stu-dien aus Kanada und den Niederlanden(siehe Tabelle 1). Diese belegen, dass Gen-der Codes einen nachhaltigen Einflussauf das Bewerberverhalten haben (Bornund Taris 2010; Gaucher et al. 2011).

GESCHLECHTERSPEZIFISCHE STELLENANZEIGE FÜR TRAINEES

Bestärkt wird diese Beobachtung durch eineaktuelle Untersuchung zur Wirkung vonGender Codes an der Hochschule für Wirt-schaft und Recht in Berlin. Hier wurde unter-

PRINT-RECRUITING STELLENANZEIGEN FÜR FRAUEN

D

Wie können Unternehmen gezielt und erfolgreich hoch qualifizierte Frauen ansprechenund für das Unternehmen gewinnen? Ein Lösungsansatz liegt in der Anpassung von Rekrutierungsstrategien. Studien zeigen, dass eine zielgruppengerechte Formulierungvon Stellenanzeigen Frauen gezielter erreichen kann.

MIT GENDER CODES PUNKTEN

LISTE MASKULINER UND FEMININER GENDERCODES TABELLE 1

Maskuline Gender Codes

aktiv

analysierend

autonom

beharren/bestehen

bestimmend

direkt/geradeheraus

dominant

ehrgeizig

entscheiden/entscheidungsfreudig

führend

hartnäckig

herausfordernd

hierarchisch

individuell

intellektuell

konkurrierend

logisch

Meinung

mutig

objektiv

prinzipiell

selbstbewusst

selbstständig

selbstsicher

unabhängig/autark

Feminine Gender Codes

aufmunternd

ehrlich

empathisch

festgelegt/verpflichtet/verpflichten

fördern/erziehen

gemeinschaftlich

herzlich/gütig

höflich

loyal

kooperativ

Mitgefühl/Mitleid

nett/freundlich

rücksichtsvoll/aufmerksam

sensibel

sympathisch

umgänglich

unterstützend

verantwortlich

verbunden

verständnisvoll

vertrauen/vertrauensvoll

voneinander

warmherzig

zusammen

zwischenmenschlich

Que

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igen

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ach

Gau

cher

et

al. 2

011,

S. 1

25

57Guide 2016

und ihre eigenen Fähigkeiten tendenziellüberschätzen, vergleicht eine Mehrzahl vonFrauen diese Anforderungen mit dem eige-nen Qualifikationsniveau kritisch und ent-scheidet sich somit zögerlicher für eine Bewer-bung als die Männer (Jobware 2014). Frau-en fühlen sich eher von Qualifikationspro-filen angesprochen, die als Eigenschaftendargestellt werden. Profile, die als Verhal-tensweisen formuliert werden, verneinenweibliche Bewerber eher (siehe Tabelle 2).

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN

Von diesen wissenschaftlichen Erkenntnis-sen können Unternehmen lernen und gezieltGender Codes nutzen, um Frauen für Füh-rungspositionen anzusprechen. Konkret undfür die praktische Umsetzung im personal-wirtschaftlichen Alltag bedeutet dies, dassQualifikationsprofile eher feminin formu-liert werden sollten, also in Form von Eigen-schaften. Im Ergebnis könnte so die Anzahlan Bewerberinnen erhöht werden, ohnemännliche Bewerber zu diskriminieren undohne gegen das AGG zu verstoßen. Ob auf der Unternehmens-Website oder bei

der Ausformulierung von Stellenanzeigenund Informationsmaterialien, das Wissenum den Einfluss von Gender Codes kannUnternehmen helfen, ihr Bewerbungsma-nagement zu optimieren und zu einem aus-geglicheneren Geschlechterverhältnis imUnternehmen beizutragen. Davon profitie-ren nicht nur die Frauen selbst, sondern alleBeteiligten. Durch ein ausbalanciertes Ver-hältnis werden beide Geschlechter Teil vonGestaltungsprozessen und ihre Potenzialeund Qualitäten werden optimal entfaltetund genutzt.

Professor Dr. Katrin Böttcher, Professur für Internationales Personalmanagement, Hochschulefür Wirtschaft und Recht, Berlin, [email protected]

AUTORIN

Katarina Knies,Tax ManagementConsulting, KPMG AG, Berlin,[email protected].

AUTORIN

Anon.: Frauen lesen Stellenanzeigen anders als Männer. In: Personalführung 5/2014, Seite 13.

Born, Marise P./Taris, Toon W.: The impact of the wording of employment advertisements on students’ inclination to apply for a job. In: The Journal of Social Psychology 150 (5), 2010,Seite 485–502. DOI: 10.1080/00224540903365422.

Gaucher, Danielle/Friesen, Justin/ Kay, Aaron C.: Evidence that gendered wording in job advertisements exists and sustains gender inequality. In: Journal of personality and social psychology 101 (1), 2011, Seite 109–128. DOI: 10.1037/a0022530.

Jobware: Stellenanzeigen mit anderen Augen sehen, 2012. Hrsg. von Jobware. Online verfügbar unter http://www.jobware.de/Ueber-Jobware/Presse/2012/Stellenanzeigen-mit-anderen-Augen-sehen.html.

MEHR ZUM THEMA

EIGENSCHAFTEN VERSUS VERHALTENSWEISEN TABELLE 2

Qualifikationsprofil in Form von:

Eigenschaften (feminin)

Entschlossenheit

Kommunikationsfähigkeit

Kreativität

Solider Geschäftssinn

Qualifikationsprofil in Form von:

Verhaltensweisen (maskulin)

Wichtige Entscheidungen treffen

Kontakte innterhalb und außerhalb des Unternehmens

entwickeln und pflegen

Originelle Ideen und Problemlösungen entwickeln

Die Unternehmensinteressen angemessen vertreten

Beispielhafte Darstellung des Qualifikationsprofils in Form von Eigenschaften (feminin) bzw. Verhaltensweisen (maskulin)

Que

lle: E

igen

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Bor

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ris

2010nehmens repräsentieren kann ...“). Damit

ist ein feminines und ein maskulines Pro-fil entstanden, welches von männlichenund weiblichen Stellensuchenden anhandfolgender Kriterien bewertet wurde:1. die Neigung, sich auf die ausgeschriebe-

ne Stelle zu bewerben,2. die Attraktivität der ausgeschriebenen

Stelle,3. die Bewertung des eigenen Qualifika-

tionslevels im Vergleich zu dem für die Stelle notwendigen Profil.

ZENTRALE ERGEBNISSE

Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dasssich weibliche von männlichen Befragtenhinsichtlich der Bewertung des Anforde-rungsprofils unterschieden. Während dieMehrzahl der Männer ihre eigenen Fähig-keiten mit Blick auf die Anforderungsprofi-le als angemessen empfand, sahen die meis-ten Frauen eher eine Übereinstimmung mitden feminin formulierten Fähigkeiten. EinGrund könnte darin liegen, dass Frauen sichintensiver mit Anforderungsprofilen beschäf-tigen, als es Männer tun. Während männli-che Bewerber die Anforderungen an einenidealen Kandidaten oftmals nur flüchtig lesen

sucht, wie Studierende und Absolventen,welche auf Stellensuche waren, auf unter-schiedliche Formulierungen reagierten.Grundlage der Befragung mittels einesOnline-Fragebogens war eine reelle Stellen-anzeige für die Position eines Trainees. Posi-tionen wie diese gelten im Allgemeinen alsEinstieg in Führungspositionen, vor allemin der Privatwirtschaft, und sind dadurchvon Relevanz für die Untersuchung. Da jun-ge Führungskräfte oftmals zwischen 35 bis44 Jahre alt sind und die Anzahl potenziel-ler Bewerber besonders in dieser Altersklas-se rückläufig ist, könnte die Verwendungvon Gender Codes in Stellenanzeigen fürTrainees ein potenzieller neuer Trend derBewerberansprache sein. In der Berliner Untersuchung wurde die Ori-ginalstellenanzeige gekürzt und mit weib-lichen (etwa „zielstrebig“) beziehungswei-se männlichen (etwa „wettbewerbsfreudig“)Formulierungen versehen. Während sie beider femininen Anzeige in Form von Eigen-schaften (etwa „[…] jemand, der angemes-sene Kommunikationsfähigkeiten besitzt“)präsentiert wurden, geschah dies bei dermaskulinen in Form von Verhaltensweisen(etwa „[…] jemand, der angemessen kom-munizieren und die Interessen des Unter-

58 Guide 2016

Personalwirtschaft: Herr Dr. Böhle,immer weniger Menschen lesen Zei-tung. Warum sollten Firmen über-haupt noch eine Print-Stellenanzeigeschalten? Dr. Thomas Böhle: Die Erkenntnis istnicht neu, dass die Auflagen der Zeitun-gen rückläufig sind, aber die Entwick-lung ist nicht so dramatisch, wie oftgetan wird. Immerhin lesen laut Media-Analyse 2015 ganze 45,3 Millionen Bun-desbürger jede Ausgabe einer täglichoder wöchentlich erscheinenden Zei-tung. Daher spricht sehr viel für einePrintanzeige, und zwar nicht nur diese

immer noch große Reichweite, sondernauch die hohe Wertigkeit sowie ein nichtzu vernachlässigender Imagefaktor. Inden vergangenen Jahren hat sich dasLeseverhalten auch so verändert, dassimmer mehr Augenmerk auf den mithohem Aufwand produzierten Wochen-endausgaben liegt, eine Entwicklung,die dem Print-Stellenmarkt entgegen-kommt.

Wie beurteilen Sie das Argument,Print-Stellenanzeigen würden ledig-lich aus Imagegründen geschaltet?Das ist per se ja nichts Negatives. Natür-

lich begrüßen wir auch den Imageeffekteiner Printanzeige, aber aus diesemGrund allein würden wir kein Inseratschalten. Man tut Print unrecht, wennman es auf den Imagegewinn reduziert.Print steht immer noch für Seriositätund schafft dadurch Vertrauen zwischenUnternehmen und Arbeitsuchenden.Bewerber, die sich auf eine Printanzei-ge bewerben, haben sich intensiver mitdem Medium und der Stelle befasst undsind daher in der Regel sehr ernsthaftinteressiert. Außerdem ermöglicht dieVeröffentlichung von Stellenanzeigenvia Print auch, nur latent wechselberei-

te Arbeitnehmer sowie passiv suchendeKandidaten zu erreichen. Wir könnenmit Print mehr Aufmerksamkeit erzie-len als in einem überlaufenden Online-Portal. Alles in allem zeigen wir per Print-präsenz, dass wir auf dem Markt sind,dass wir wachsen und Arbeitsplätzeschaffen.

Welches Gewicht haben Print-Stellen-anzeigen im Recruiting Ihres Hauses?Je nach relevanter Zielgruppe entschei-den wir, welches Medium genutzt wirdund ob es sinnvoll ist, gegebenenfallssowohl in Printmedien als auch onlinezu veröffentlichen. Es gibt immer wie-der Zielgruppen, die es unserer Erfah-rung nach bevorzugen, trotz der zahl-reichen Online-Angebote eine Zeitungoder ein Magazin zu nutzen, um sichüber Stellenangebote zu informieren.Um alle Zielgruppen und Generationenzu erreichen, schalten wir Anzeigen inverschiedenen Medien. Dabei gehen wirnicht mit jeder Anzeige in die Printme-dien, sondern beurteilen im Einzelfall,ob eine Print-Veröffentlichung für diegesuchte Personengruppe sinnvoll ist.

Womit sticht eine Print-Stellenanzeigeandere Recruiting-Instrumente ein-deutig aus?Einige Argumente habe ich ja schon aus-geführt: also Imagegewinn, eine hoheWertigkeit und Aufmerksamkeit, einegute Bewerberqualität. Durch die Kom-bination von Anzeigen mit redaktionel-len Artikeln zum Beispiel in Sonderver-öffentlichungen haben wir die Möglich-keit, die Landeshauptstadt München alsArbeitgeber darzustellen.

PRINT-RECRUITING RECRUITER IM INTERVIEW

Dr. Thomas Böhle

Das Interview führte Winfried Gertz, freier Journalist, München.

Für Dr. Thomas Böhle, Personal- und Organisationsreferent der Landeshauptstadt München, spricht viel für die Print-Stellenanzeige:hohe Wertigkeit, große Aufmerksamkeit – und überzeugende Bewerber.

SERIÖS UND VERTRAUENSVOLL

Print steht immer noch für Seriosität und schafft dadurch Vertrauenzwischen Unternehmen und Arbeitsuchenden.”

59Guide 2016

An welche Zielgruppen im Bewerber-markt richten sich Ihre Print-Stellen-anzeigen konkret?Die Stadt München hat 35 000 Beschäf-tigte in vielfältigsten Aufgabenberei-chen, vom Straßenreiniger bis zum Juris-ten. Deshalb ist die Bandbreite der Ziel-gruppen, die wir erreichen wollen, sehrgroß. In Zeiten des demografischen Wan-dels haben wir in unseren Image- wieStellenanzeigen ganz besonders Frauen,Ältere, Migranten, Nachwuchskräftesowie Fach- und Führungskräfte im Blick.Wie alle suchen auch wir speziell IT-Fachkräfte, aber auch Ärzte im betrieb-lichen Gesundheitswesen. BestimmtePositionen und Zielgruppen können ein-fach besser über Print besetzt werden.Das gilt vor allem für Fach- und Füh-rungskräfte, die wir über die entspre-chenden Fachzeitschriften oder überregionale Medien suchen.

Wie stellt sich das Recruiting IhresHauses dar, wohin geht die Reise?Ziel ist, durch einen idealen Medien-mix möglichst viele Personen anzuspre-chen, um geeignete Bewerber für unse-re Vakanzen zu gewinnen. Die hoheKunst einer erfolgreichen Personal-gewinnung liegt darin, den richtigencrossmedialen Mix für eine bestimmteZielgruppe zu finden. Neben Image- und Stellenanzeigen in Printmedien zählen zahlreiche weitere Bausteinedazu: Online-Anzeigen, auch multime-dial (Job-Ads), ferner Messeauftritte,Unternehmensvorträge, Social-Media-Kanäle, Recruiting-Apps, Stellen-News-letter sowie Fahrgastfernsehen in U-Bah-nen und Bussen. Als guter Mix bewies

sich bisher die Kombination von Kino-und Radiospots mit Print-Imageanzei-gen. Der Fachkräftemangel im Gesund-heitswesen zwang uns im letzten Jahrerstmals dazu, europaweit zu rekrutie-ren. In fünf Ländern haben wir in denbekanntesten Zeitungen eine Imagean-zeige in deutscher Sprache, gepaart miteinem Interview in der Landessprachegeschaltet – zwar nicht unbedingt mitgroßem Erfolg, aber dafür mit umso grö-ßerem Aufsehen.

Ihre Erfahrungen mit Online-Jobpor-talen für Fachkräfte sind nicht gera-de berauschend – warum?Für einige Fachkräftegruppen existierennur wenige, kaum brauchbare Online-Märkte. Stellenanzeigen beispielsweisefür IT-Fachkräfte oder Ärzte sind in Fach-zeitschriften meist besser aufgehoben,eine Online-Schaltung kann hier nurdie Reichweite des Angebots erhöhen,ist aber allein meist keine sinnvolle Alter-native.

Wie sieht Ihre Erfolgsbilanz im Recrui-ting aus, welche Methode ist besondersschlagkräftig?Bis jetzt können wir die meisten Stellenerfolgreich besetzen. Vor allem imBereich der Ausbildung zeigt sich, dassImage-Printanzeigen in den verschie-densten Medien, angefangen bei Mes-sebroschüren bis hin zu Lifestyle-Maga-zinen, im Mix mit einem ausgefallenen

Radiospot mehr Bewerbungen denn jeeingebracht haben.

Bei der Ansprache von Bewerbern füreinen Ausbildungsplatz scheint diePrint-Stellenanzeige kaum an Wir-kung eingebüßt zu haben. Wie erklä-ren Sie sich das? Es ist ja nicht so, dass junge Zielgrup-pen überhaupt nicht mehr zur Zeitunggreifen. Laut der Fachzeitschrift „Wer-ben & Verkaufen“ lesen 28 Prozent der15- bis 19-Jährigen mehrmals in derWoche eine Zeitung. Wir bewerben unsere Ausbildungsplätze und DualenStudiengänge in Printmedien mit aus-gewiesenen jungen Zielgruppen, vor-zugsweise auch in den Ausbildungs-Spe-zialausgaben, die kostenlos in Schulenoder an Universitäten ausliegen oderverteilt werden. Wir gehen aber auch in überregiona-le Tageszeitungen, weil Eltern bei derBerufswahl ihrer Kinder eine gewichtigeRolle spielen und weil sie zu denStammlesern gehören. Print ist nichtnur für Ältere, dieses Vorurteil bedie-nen wir nicht. Viele Tageszeitungen,Zeitschriften und Fachmedien publi-zieren ihre Printmedien zusätzlichonline via Web oder Tablet-App underreichen damit auch Personen, diegrundsätzlich Wert auf verlässlichejournalistische Arbeit legen, jedochdem Papier bereits abgeschworenhaben.

Print-Stellenanzeigen bieten sich nichtfür alle Zielgruppen an, sagen Kritiker.Akademische Einstiegspositionen oderBerufe mit hohem Bewerberangebotsind demnach besser in Online-Por-talen aufgehoben. Was halten Sie dementgegen?Dazu fehlen mir die Auswertungen, umhier eine klare Aussage treffen zu kön-nen. Neueste Studien zeigen aber, dassjunge Akademiker aus der Generation Y,Digital Natives genannt, bestens infor-miert sind, auf welchem Online-Portaloder in welcher Jobbörse die für sie inte-ressantesten Stellen zu finden sind.Genau dort holen wir sie auch ab. Zusätz-lich nutzen wir einen Stellen-Newslet-ter und Printanzeigen. Und in SachenBerufe mit hohem Bewerberangebotschalten wir trotzdem Printanzeigen,nicht weil die Zeitung nicht ausstirbt,sondern um damit zu signalisieren, dassdie angegebene Stelle definitiv zu beset-zen ist. Im Übrigen schrecken die hohenPrintkosten ja davon ab, Bewerberdatenlediglich zu sammeln. Ferner profitierteine Printanzeige vom Image der Zei-tung oder des Mediums. Wir sehen dasals Mittel, um uns von den Mitbewer-bern abzugrenzen. Durch ein besonde-res Layout sowie durch Farbigkeit undGröße der Anzeige können wir uns vonder Masse abheben.

Bewerber, die sich auf eine Printanzeige bewerben, haben sich intensiver mit dem Medium und der Stelle befasst und sind daher in der Regel sehr ernsthaft interessiert.”

60 Guide 2016

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1949 gegründet ist der Deutsche Ärzte-Verlag heute einer der führenden medizini-schen Fachverlage im deutschsprachigen Raum. Als innovatives Medienunternehmenverbindet er dabei Tradition und Innovation in einem homogenen Produktportfolio.

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61Guide 2016

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62 Guide 2016

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BECK StellenmarktVerlag C.H. Beck oHGWilhelmstraße 980801 MünchenTelefon: 089 [email protected]

Berliner KurierBerliner Verlag GmbHKarl-Liebknecht-Straße 2910178 BerlinTelefon: 030 [email protected]

Berliner MorgenpostKurfürstendamm 2210874 BerlinTelefon: 030 [email protected]

Berliner ZeitungBerliner Verlag GmbHKarl-Liebknecht-Straße 2910178 BerlinTelefon: 030 2327-9www.berliner-zeitung.de

Bibliomed Medizinische Verlagsgesellschaft mbHStadtwaldpark 1034201 MelsungenTelefon: 05661 [email protected]

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Der BetriebHandesblatt Fachmedien GmbHGrafenberger Allee 29340237 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

Der JournalistVerlag Rommerskirchen GmbH & Co. KGMainzer Straße 16-1853424 Remagen-RolandseckTelefon: 02228 [email protected]

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Frankfurter Rundschau GmbHFrankenallee 71-8160327 Frankfurt am MainTelefon: 069 [email protected]

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GDCh – Stellenmarkt für Chemiker/innenVarrentrappstraße 40-4260486 Frankfurt am MainTelefon: 069 [email protected]

General-Anzeiger – Bonner Zeitungsdruckereiund Verlagsanstalt H. Neusser GmbHJustus-von-Liebig-Straße 1553121 BonnTelefon: 0228 [email protected]

Hamburger AbendblattZeitungsgruppe Hamburg GmbHGroßer Burstah 18-3220457 HamburgTelefon: 040 [email protected]

haufe.de/immobilienMunzinger Straße 97911 FreiburgTelefon: 0800 5050445www.haufe.de/[email protected]

Horizont.NET – Deutscher Fachverlag GmbHMainzer Landstraße 25160326 Frankfurt am MainTelefon: 069 [email protected]

IDW Verlag GmbHTersteegenstraße 1440474 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

Internet World BusinessNeue Mediengesellschaft Ulm mbHBayerstraße 16a80335 MünchenTelefon: 089 [email protected]

IT-Administrator Heinemann Verlag GmbHLeopoldstraße 8780802 MünchenTelefon: 089 4445408-0www.it-administrator.de

IZ Immobilien Zeitung VerlagsgesellschaftmbHLuisenstraße 2465185 WiesbadenTelefon: 0611 [email protected]

JUVE Verlag für juristische Information GmbHSachsenring 650677 KölnTelefon: 0221 [email protected]

Lebensmittel Zeitung – Deutscher FachverlagGmbHMainzer Landstraße 25160326 Frankfurt am MainTelefon: 069 7595-01www.lebensmittelzeitung.net

Münchner Merkur – Münchener Zeitungs-Verlag GmbH & Co. KGPaul-Heyse-Straße 2-4 80336 MünchenTelefon: 089 [email protected]

neue energieNeustädtische Kirchstraße 610117 BerlinTelefon: 030 [email protected]

New Business Verlag GmbH & Co. KGNebendahlstraße 1622041 HamburgTelefon: 040 609009-0www.new-business.de

NJW – Verlag C.H. BeckBeethovenstraße 7b60325 FrankfurtTelefon: 069 [email protected]

NWB Verlag GmbH & Co. KGEschstraße 22 44629 Herne Telefon: 02323 [email protected]

NZA – Verlag C. H. Beck OHGBeethovenstraße 7b60325 FrankfurtTelefon: 069 7560910http://rsw.beck.de/cms/[email protected]

PHOTON – Das Solarstrom-MagazinJülicher Straße 37652070 AachenTelefon: 0241 [email protected]

PR-Report Haymarket Media GmbHWeidestraße 122a22083 HamburgTelefon: 040 [email protected]

Rhein Main Media GmbHFrankenallee 71-8160327 Frankfurt am MainTelefon: 069 [email protected]

Rheinische Post RP Media Service GmbHZülpicherstraße 10 40196 DüsseldorfTelefon : 0211 [email protected]

Rhein-Zeitung Mittelrhein-Verlag GmbHAugust-Horch-Straße 2856070 KoblenzTelefon: 0261 [email protected]

64 Guide 2016

SecuMedia Verlags-GmbHLise-Meitner-Straße 455435 Gau-AlgesheimTelefon: 06725 [email protected]

Sicherheit + ManagementWiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaABoschstraße 1269469 WeinheimTelefon: 06201 [email protected]

Sparkassen ZeitungDeutscher Sparkassen Verlag GmbHAm Wallgraben 11570565 StuttgartTelefon: 0711 [email protected]

Spektrum der WissenschaftVerlagsgesellschaft mbHSlevogtstraße 3-569126 HeidelbergTelefon: 06221 [email protected]

Strategie & TechnikHochkreuzallee 153175 BonnTelefon: 0228 36804-00 [email protected]

Stuttgarter Zeitung Werbevermarktung Plieninger Straße 15070567 StuttgartTelefon: 0711 [email protected]

WiWi-Media AGElbchaussee 5422765 HamburgTelefon: 040 [email protected]

Zeitschrift für das gesamte KreditwesenVerlage Fritz Knapp GmbH und HelmutRichardi GmbHAschaffenburger Straße 1960599 Frankfurt am MainTelefon: 069 [email protected]

Süddeutsche ZeitungSüddeutscher VerlagHultschiner Straße 881677 MünchenTelefon: 089 [email protected]

Telecom HandelNeue Mediengesellschaft Ulm mbHBüro MünchenBayerstraße 16a80335 MünchenTelefon: 089 [email protected]

TextilWirtschaft Deutscher Fachverlag GmbHMainzer Landstraße 25160326 Frankfurt am MainTelefon: 069 7595-01www.textilwirtschaft.de

Transmedia Verlag GmbH & Co. KGWeyertal 5950937 KölnTelefon: 0221 [email protected]

TravelTalk Verlag Dieter Niedecken GmbHWandsbeker Allee 122041 HamburgTelefon: 040 41448-0www.traveltalk.de [email protected]

Unicum AbiturUNICUM Verlag GmbH & Co KGFerdinandstraße 1344789 Bochum Telefon: 0234 96151-0 [email protected]

Unicum BerufUNICUM Verlag GmbH & Co KGFerdinandstraße 1344789 Bochum Telefon: 0234 96151-0 [email protected]

Unicum CampusUNICUM Verlag GmbH & Co KGFerdinandstraße 1344789 Bochum Telefon: 0234 96151-0 [email protected]

VDI NachrichtenVDI Verlag GmbHVDI-Platz 140468 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

Verlagsgruppe Rhein Main Holding GmbH & Co. KGErich-Dombrowski-Straße 255127 MainzTelefon: 06131 [email protected]

WAZ MediengruppeFUNKE MEDIEN NRW GmbH Friedrichstraße 34 – 3845128 EssenTelefon: 0800 [email protected]

Werben & Verkaufen GmbHHultschiner Straße 881677 MünchenTelefon: 089 [email protected]

BRANCHENVERZEICHNISPRINT-RECRUITING

Diese und weitere Anbieter findenSie in unserer Online-Datenbankim Bereich Print-Recruiting

INFO

65Guide 2016

Seite 66 BewertungsplattformenSeite 69 Strategisches Hochschulmarketing Seite 72 Recruiter im InterviewSeite 74 Anbieter im PorträtSeite 78 Branchenverzeichnis

EMPLOYER BRANDING

EMPLOYER BRANDING

66 Guide 2016

er heute eine neue Stelleantreten will, mussnicht mehr die „Katzeim Sack“ kaufen: DankWeb 2.0 kann sich jederJobinteressierte heute

über das Innenleben eines Unterneh-mens genau informieren, bevor er sichbewirbt. Über Online-Bewertungsplatt-formen tun Mitarbeiter, Ex-Mitarbeiteroder Praktikanten ihre Meinung in Bezugauf Betriebsklima, Aufstiegschancen undGehalt des jeweiligen Unternehmenskund und ermöglichen es damit poten-ziellen Bewerbern, einen Blick hinter dieFassade eines zukünftigen Arbeitgeberszu werfen. Auf Unternehmen kommt dieHerausforderung zu, ihr eigenes Imageim Netz permanent zu beobachten undzu pflegen, sodass sich Talente angespro-chen fühlen. Kununu ist mit mehr als

2,5 Millionen Nutzern pro Monat diegrößte Arbeitgeber-Bewertungsplattformim deutschsprachigen Raum; weitere sindzum Beispiel Meinchef, Jobvoting unddas US-Portal Glassdoor, das Mitte Janu-ar in Deutschland an den Start ging.

VOR- UND NACHTEILE AUF EINEN BLICK

Dass Online-Bewertungsplattformen beiBewerbern im Trend liegen, zeigt eineaktuelle Umfrage des Digitalverbands Bit-kom unter 803 Internetnutzern: Drei vonzehn Bewerbern informieren sich auf die-sen über potenzielle Arbeitgeber. Mehrals drei Viertel lassen sich durch dieBerichte und Noten in ihrer Entschei-dung für ein Unternehmen beeinflussen.Die Plattform Kununu funktioniert fol-gendermaßen: Wie bei Amazon oder Trip-

Advisor bewerten Mitarbeiter zum Bei-spiel den Wohlfühl- und den Karriere-faktor mit kleinen Sternen auf einer Ska-la von null bis fünf. Außerdem könnensie Benefits wie Homeoffice oder Kinder-betreuung ankreuzen und Verbesserungs-vorschläge machen. Insgesamt gibt es 19 Benefits und 13 Bewertungskritierien.Positive und negative Bemerkungen halten sich die Waage; Letztere sind inder Regel sachlich, wie zum Beispiel die Kommentare: „Weiterbildungsange-bote können nur in der Einarbeitungs-phase realisiert werden“ oder „Es gibt keine Gleitzeit, um auch mal Arztbesu-che vor oder nach der Arbeit zu erledi-gen“. Für jedes Unternehmen wird einGesamt-Score, also der Durchschnitt ausallen Bewertungen, errechnet, der für eine bessere Vergleichbarkeit sorgensoll.

Auf dem Portal von Glassdoor sind unteranderem Fragen zu Vorstellungsgesprä-chen, Gehaltsangaben zu verschiede-nen Positionen und Stellenanzeigen ein-gestellt. Diese Informationen sollen demBewerber vermitteln, was er im Bewer-bungsprozess zu erwarten hat. ProductManager Sonja Perry sagt: „Sind dieErwartungen auf beiden Seiten realis-tisch, ist der passgenaue Fit sehr vielwahrscheinlicher und – im Falle der Ein-stellung des Bewerbers – auch dessenBindung zum Unternehmen.“ Mitarbei-ter können zudem Pro- und Contra-Argumente für den Arbeitgeber nennenund einen Rat ans Management abge-ben. „Der Arbeitgeber bekommt dadurcheinen authentischen Außenblick gespie-gelt und kann kritische Bemerkungenzum Anlass nehmen, Prozesse im Unter-nehmen zu verbessern“, so Perry.

EMPLOYER BRANDING BEWERTUNGSPLATTFORMEN

W

Die Zeiten, in denen Unternehmen durch blumige Werbetexte in Stellenanzeigen Mitarbeiter für sich gewinnen konnten, sindlange passé. Über Online-Bewertungsplattformen verschaffen sich Jobinteressierte heute selbst ein Bild über das Innenleben eines Unternehmens. Für Unternehmen liegen in dieser Transparenz auch Chancen.

KRITIK ALS CHANCE VERSTEHEN

Annette Neumann, freie Journalistin, Berlin

67Guide 2016

MITARBEITER ALS MARKENBOTSCHAFTER

Sind die Bewertungen für die Nutzer viel-fach hilfreich, fürchten viele Unterneh-men die Transparenz, auch weil SocialMedia insgesamt immer weitere Kreisezieht. Klaus Eck, Geschäftsführer von EckConsulting, ist überzeugt, dass in der stär-keren Sichtbarkeit auch Chancen liegen:„Mitarbeiter, die ein glaubwürdiges Bildihres Arbeitgebers vermitteln, sind alsMarkenbotschafter bestens geeignet undhelfen sogar Recruiting-Kosten zu spa-ren, indem sie positive Informationenüber den Arbeitgeber weiterverbreiten:Unternehmen tun daher gut daran, ihreMitarbeiter zu ermutigen, eigene Bewer-tungen abzugeben.“ Eine Einschränkungäußert Eck jedoch: „Allerdings sollte manes den Mitarbeitern überlassen, wie siesich äußern. Wer versucht, sie in ihremeigenen Urteil zu beeinflussen und ihnen

vorschreibt, in welchen sozialen Netz-werken sie Informationen teilen sollen,handelt kontraproduktiv“, sagt der Exper-te für Reputationsmanagement.

FÜR KRITIK BEDANKEN

Die Vorbehalte der Unternehmen, dassnegative Bewertungen ihrem Ruf scha-den könnten, kennt auch Martin Mül-ler, Experte für Online-Bewertungspor-tale. Allerdings sollte man sich nicht all-zu sehr von der Kritik beirren lassen.„Zwar neigen Menschen von Natur auseher dazu, ihrem Ärger zum Beispiel infol-ge einer Kündigung im Netz freien Lauf

zu lassen als ihren Arbeitgeber öffentlichzu loben, doch sollte man Negativbewer-tungen nicht grundsätzlich verteufeln.“Einer aktuellen Studie zufolge vertrauenfast 70 Prozent der Befragten einer Bewer-tung mehr, wenn sie neben positivenKommentaren auch negative enthält.Außerdem kann eine negative Bewertungauch eine Chance für Verbesserungensein: „Wurde zum Beispiel der Einstel-lungsprozess von einem Bewerber kriti-siert, kann das Unternehmen das The-ma positiv aufgreifen, im Netz dazu Stel-lung beziehen und folglich Verbesserun-gen einleiten und bei künftigenBewerbern als Unternehmen punkten,das für Veränderungen offen ist.“ KlausEck sieht es ähnlich: „Sich vor negativenBewertungen wegzuducken, bringt nichts.Auch rate ich von einer juristischen Ver-folgung ab, die eher kontraproduktiv ist,denn sie verschafft der Kritik noch mehrAufmerksamkeit und damit auch Sicher-barkeit im Netz.“ Besser sei es, empa-thisch auf Kritik zu reagieren, sich dafürzu bedanken und Maßnahmen zu ergrei-fen, um die Kritik zu reduzieren.

MITARBEITER WOLLEN BEWERBERUNTERSTÜTZEN

Dem Vorurteil, dass BewertungsportaleMeckerplattformen sind, auf denengeprellte Arbeitnehmer ihrem Ärger Luft

machen wollen, widerspricht Dr. SarahMüller, Head of Marketing & Content bei Kununu. Vor Kurzem hat das Unter-nehmen die Marke von einer MillionBewertungen überschritten und dies zumAnlass genommen, die Bewertungen zuanalysieren. Nach eigenen Angabenhaben über 60 Prozent der Bewertungenaus 2015 die Note drei und besser erhal-ten: „Das zeigt uns, dass die meisten Nut-zer nicht dem Unternehmen eins auswi-schen, sondern vielmehr Bewerber dabeiunterstützen wollen, sich ein authenti-sches Bild über einen potenziellen Arbeit-geber zu machen oder sie ihrem Arbeit-geber konstruktives Feedback geben wol-len.“ Auch Klaus Eck ist davon überzeugt,dass nicht nur Unternehmen ein Inte-resse haben, den richtigen Mitarbeiterauszuwählen: „Wie der neue Kollege insUnternehmen passt, ist auch den Mitar-beitern wichtig, die vielleicht künftig mitihm das Büro teilen.“

BEWERTUNGEN MIT POSITIVEMSCHNEEBALLEFFEKT

Das Unternehmen Humaniax mit rund20 Mitarbeitern ist ein positives Beispielfür ein KMU, das heute mehr Aufmerk-samkeit erfährt: Weit über 200-mal istder Personaldienstleister auf Kununu bis-her bewertet worden. Dafür tut das Unter-nehmen auch einiges: „Wir laden unse-

Unternehmen tun gut daran, ihre Mitarbeiter zu ermutigen, eigene Bewertungen abzugeben. Allerdings sollte man es den Mitarbeitern überlassen,wie sie sich äußern.Klaus Eck, Geschäftsführer, Eck Consulting

”

WAS TUN BEI NEGATIVEN ONLINE-BEWERTUNGEN? IT-RECHT

Arbeitgeber könnten theoretisch zwar gegen negative Bewertungen juristisch vorgehen, aber in der Praxis sind die Erfolgsaussichten bei rechtmäßigen negativen Bewertungen eher gering.Denn grundsätzlich haben Nutzer auch im Web 2.0. das Recht, ihre Meinung frei zu äußern.Das hat allerdings auch Grenzen, weiß Christian Solmecke, Rechtsanwalt für IT- und Internet-recht: „Liegt eine unwahre Tatsachenbehauptung vor oder ist eine Meinungsäußerung als Beleidigung oder Schmähkritik zu qualifizieren, hat das Unternehmen das Recht, die Bewertung löschen zu lassen. Der Betreiber der Plattform haftet ab Kenntnis der Rechts-verletzung und ist so dann verpflichtet, rechtswidrige Bewertungen zu entfernen. Das ist die sogenannte Störerhaftung. Kommt er dem nicht nach, kann der Unternehmer den Plattformbetreiber auf Unterlassung verklagen.“ Auch für den Nutzer kann es teuer werden, wenn er seiner Wut im Bauch Luft macht: Verletzt er durch einen negativen Kommentar im Netz das Persönlichkeitsrecht schwerwiegend, zumBeispiel durch eine verächtliche Bemerkung, ohne dass es dabei um die Sache geht und kanndiese Bemerkung eindeutig einer Person (beispielsweise dem Ex-Chef) zugeordnet werden,hat der Bewertete einen Anspruch auf Entschädigung und Schadensersatz.

68 Guide 2016

re Bewerber im Anschluss an ein Vorstel-lungsgespräch mittels einer kleinen Kar-te dazu ein, eine Bewertung über ihreErfahrungen im Vermittlungsprozess mituns abzugeben. Diese Initiative lohntsich, denn wir haben circa 30 bis 50Bewerbungsgespräche pro Woche, ausdenen sich im Schnitt monatlich vier bisfünf Bewertungen generieren lassen“,sagt Gunther Wüst. Der Geschäftsführer hat festgestellt, dassdie Bewertungen einen wichtigen, posi-tiven Schnellballeffekt haben: „Wir nut-zen sie auch als Marketing-Tool für unse-re Social-Media-Kanäle, indem wir dieKommentare der Nutzer zum Beispiel aufTwitter posten. Auch ist jede Bewertungwichtiger Content, der wiederum dasRanking in den Suchmaschinen positivbeeinflussen kann. Gibt man unserenNamen zum Beispiel in Verbindung mitKununu bei Google ein, findet man unssehr schnell.“Auch vereinzelt negativen Bewertungenkann der Geschäftsführer etwas Positi-ves abgewinnen: „Auch diese sind hilf-reich, denn es zeigt den Bewerbern, dasses sich nicht um Fake-Bewertungen han-delt, die Personaler selbst geschriebenhaben. Ehrliches, authentisches Mitar-beiter-Feedback erhöht dagegen unsereGlaubwürdigkeit am Markt und hilft unszudem, eigene Prozesse zu reflektierenund anzupassen.“ Die Kritik eines Bewer-bers zu den Fragen in einem Persönlich-

keitstest hat der Personaldienstleisterdann auch aufgegriffen und Abhilfegeschafft. Wüst: „Es war in der Tat so,dass einige Fragen im Gesamtkontextetwas irreführend waren. Daraufhinhaben wir den Test modifiziert und kla-rer strukturiert.“

MITARBEITER STELLEN EIN ZEUGNIS AUS

Auch die Anecon Software Design undBeratung GmbH nutzt das Online-Bewer-tungsportal für ihr Employer Branding:Bewerber werden im Anschluss an denAuswahlprozess aufgefordert, eine Bewer-tung auf Kununu abzugeben. Außerdemschickte der IT-Dienstleister mit rund 150Mitarbeitern in Österreich und Deutsch-land seinen Mitarbeitern im Jahr 2014eine Postkarte zu, die den Titel „Stell unsein Zeugnis aus“ trägt. Dazu Karin Schmit-zer, Leiterin Management Services inWien: „Wir fordern aktiv Feedback ein,reagieren aber auch auf kritische Rück-meldungen. Für uns ist es ganz wichtig,hier Flagge zu zeigen, denn als IT-Dienst-leister spüren wir den Fachkräftemangel

und kommen mehr und mehr in dieSituation, uns bei unseren Mitarbeiternbewerben zu müssen, die oftmals dieWahl zwischen mehreren Arbeitgebernhaben.“ Im Netz will das Unternehmeneinen möglichst authentischen Einblickins Unternehmen geben: Auf einemVideo berichten Mitarbeiter über ihreAufgaben und darüber, was ihre Arbeitspannend macht. Die Ansprache scheintzu gelingen: „Wir merken, dass die Bewer-ber sich im Vorfeld schon gut über unserUnternehmen informiert haben. Auchauf die Gesamtbewertung der Plattformals einer der Top-10-Arbeitgeber werdenwir häufig angesprochen, was unsere Posi-tion am Markt stärkt und unseren Recrui-ting-Prozess erleichtert.“

INCENTIVE ZUR BEWERTUNGSABGABE

„Ich bin wie ich bin – ein Robin.“ Mitlebendigen Bildern auf Kununu, die Mit-arbeiter mit Gästen am Outdoor-Grill oderin ihrer Freizeit am Strand zeigen, wirbtdie Robinson Club GmbH für ihre offe-ne und lockere Unternehmenskultur. „Wir

wollen Bewerber ansprechen, die nichtnur gute Gastgeber sind, sondern sichauch damit wohlfühlen, mit Gästen amTisch zu sitzen und Führungskräfte mitdem Vornamen anzusprechen. Im Clubsind alle per du, das muss einem liegen“,sagt Annika Tarlowski, Manager HR Mar-keting. Um die Mitarbeiter zu gewinnen,die sich mit dieser Philosophie identifi-zieren können, setzt der Clubanbieterbewusst Mitarbeiter als Markenbotschaf-ter ein. Das Unternehmen ermutigt sei-ne weltweit rund 5000 Mitarbeiter dazu,Erfahrungen auf Kununu anonym zu ver-öffentlichen, um so potenzielle Bewerberbei ihrer Entscheidung zu unterstützen,ob sie zum Unternehmen passen. Zur Stärkung ihrer Employer Brand führtdie Club Robinson GmbH unter ande-rem ein- bis zweimal pro Jahr Gewinn-spiel-Aktionen durch; bei diesen wirdüber die Plattform unter allen anonymenpositiven oder negativen Bewertungenzum Beispiel ein iPad verlost. Promotetwerden diese Aktionen über den inter-nen Unternehmensblog oder über Face-book und andere Social-Media-Kanäle.Die Anstrengungen scheinen sich zu loh-nen: Über 120 Bewertungen hat der Club-anbieter in den letzten drei Jahren erhal-ten; und diese haben unter anderem zueinem Anstieg des Bewerbervolumensgeführt.

Ehrliches, authentisches Mitarbeiter-Feedback erhöht dagegen unsere Glaubwürdigkeit am Markt und hilft uns zudem, eigene Prozesse zu reflektieren und anzupassen.Gunther Wüst, Geschäftsführer, Humaniax

”

EMPLOYER BRANDING BEWERTUNGSPLATTFORMEN

Die meisten Nutzer wollen nicht dem Unternehmen eins auswischen,sondern wollen ihrem Arbeitgeber konstruktives Feedback geben.Dr. Sarah Müller, Head of Marketing & Content, Kununu

”

69Guide 2016

egenwärtig befindet sich dieGeneration Y an den Hoch-schulen und Universitäten. Siehat vielfach andere Wertvor-stellungen und Erwartungenan ihre Berufstätigkeit als die

Generationen zuvor. Stichworte sind „sinn-erfüllte Arbeit“, „Multioptionsgesellschaft“und „Work-Life-Balance“. Diese Genera-tion ist technikaffin, aufstiegsorientiert,mobil und bestens vernetzt. Sie wird schonbald abgelöst werden durch die Genera-tion Z, deren Vertreter bereits in die Hör-säle strömen. Eine Welt ohne Facebook,WhatsApp oder Smartphones können die-se Generationen sich gar nicht vorstellen.Vor allem sind sich beide Generationenaber bewusst, dass sie die gesuchten Fach-und Führungskräfte der Zukunft sein wer-den. Die Erwartungen der jüngeren Generatio-nen an Arbeitgeber sind anspruchsvollergeworden. Gehalt und Karriere alleinmachen für sie noch keinen attraktivenArbeitsplatz aus. Als Benchmark einerattraktiven Arbeitsumgebung gelten heu-te Unternehmen wie Google oder Face-book.

Mögen auch die Charakterisierungen dereinzelnen Generationen manchmal über-trieben und holzschnittartig daherkom-men, mag auch das Herkunftsmilieu nachwie vor die Einstellung zur Arbeit unddas Leistungsethos beeinflussen, so istallein durch die demografischen und all-gemeinen gesellschaftlichen Entwicklun-gen doch eine veränderte Einstellungzum eigenen Leben und dem Beruf beijungen Menschen erkennbar.

FRÜHZEITIG KONTAKT AUFNEHMEN

Für die Unternehmen empfiehlt es sich,angesichts des zu erwartenden Fachkräfte-mangels im Recruiting flexibel zu seinund möglichst frühzeitig mit potenziel-len Nachwuchskräften in Kontakt zu tre-ten. Dazu reichen ein Employer Bran-ding und unverbundene Einzelmaßnah-men nicht mehr aus. Die Selbstdarstel-lung von Unternehmen wird von denjüngeren Generationen zunehmend kri-tischer hinterfragt, weil sie wissen, dassHochglanzbroschüren nicht immer diegelebte Wirklichkeit widerspiegeln.

Um wettbewerbsfähig im Personalmar-keting zu sein, bedarf es neuer Wege. Dergezielte, dialogorientierte Beziehungs-aufbau wird die Königsdisziplin im Recrui-ting von Nachwuchskräften sein, um siefür eine Tätigkeit im Unternehmen zuinteressieren, sie besser kennenzulernenund um ihre Lebenswelt besser verste-hen zu können. Das bedeutet, persönli-che Kontakte aufzubauen und zu pfle-gen – zu Studierenden als auch zu Hoch-schulen und Universitäten. Denn hierverbringen Studierende einen großen Teilihrer Zeit und bereiten sich auf ihrenBeruf vor. Die Hochschulen bieten inno-vative Formate an, die neue Kontakt-wege zu Studierenden eröffnen und Platt-formen, wo sich Unternehmen und Stu-dierende begegnen und kennenlernenkönnen. Was leistet also ein dialogorien-tierter Beziehungsaufbau und worin liegen die Vorteile gegenüber dem „klas-sischen“ Hochschulmarketing? Kurzgesagt, liegen die Vorteile in der frühzei-tigen Kontaktaufnahme mit Studieren-den und der Chance, langfristig wirk-same Effekte bei der Arbeitgeberattrakti-vität zu erzielen.

DIALOG- UND BEZIEHUNGS-ORIENTIERTES PERSONALMARKETING

Die Kernfrage lautet, wie es gelingt, früh-zeitig die Aufmerksamkeit von Studieren-den zu bekommen. Unternehmen mit einerstarken Produktmarke, die emotional posi-tiv besetzt ist, gelingt der Transfer auf dieArbeitgebermarke meist sehr gut. AndereUnternehmen, zum Beispiel im Investi-tionsgüterbereich oder sogenannte Hid-den Champions, tun sich hier schwerer.Zu Beginn stehen die folgenden Fragen:Welche Werte zeichnen unser Unterneh-men aus? Warum sind wir ein attraktiverArbeitgeber? Wie fühlt es sich an, in unse-rem Unternehmen zu arbeiten, welcheAtmosphäre herrscht bei uns? WelcheErwartungen haben wir an unsere Mitar-beiter? Welche Chancen und Perspektivenbieten wir?Im Dialog mit Studierenden lässt sich dannerfahren, welche Faktoren der jungen Gene-ration wirklich wichtig sind. Sie haben ihreeigenen Fragen an potenzielle künftigeArbeitgeber, an die diese vielleicht nochgar nicht gedacht haben. Die Studieren-den profitieren umgekehrt davon, dass sie

EMPLOYER BRANDING STRATEGISCHES HOCHSCHULMARKETING

G

VERBINDLICHE BANDE KNÜPFENOb nun Generation Y oder X. Eine wichtige Herausforderung für Recruiter ist es,die Studierenden, die sich noch an den Hochschulen befinden, schon frühzeitig fürdas eigene Unternehmen zu begeistern. Ein dialog- und beziehungsorientiertesstrategisches Hochschulmarketing öffnet die Türen und Herzen zum Nachwuchs.

70 Guide 2016

etwas über die spezifischen Anforderun-gen eines Unternehmens erfahren und sichdarauf frühzeitig einstellen können. Gegen-seitiges Feedback von beiden Seiten istwichtig und wird von jungen Menschengeschätzt, denn sie sind (nicht zuletzt durchSocial Media) ohnehin gewohnt, Feedbackzu geben und zu bekommen. Im Dialoglässt sich zudem die emotionale Seiteansprechen. Wie wirkt die Arbeitsatmo-sphäre in einem Betrieb, wie kommen dieAnsprechpartner im Unternehmen rüber?Emotionalität erreicht man nur im persön-lichen Gespräch und durch persönlicheEinladungen. Ein dialog- und beziehungsorientiertesPersonalmarketing bedeutet also, eine klardefinierte Zielgruppe intensiv zu betreu-en und eine Feedback-Kultur zu etablie-ren. Das ist aufwendig, aber lohnend.Hochschulen und Universitäten werdendabei zu wichtigen Kooperationspartnern.Sie haben sich in den vergangenen Jah-ren für Kooperationen mit Unternehmenweiter geöffnet und eigene Schnittstelleneingerichtet, sei es im Forschungs- undTechnologietransfer, in den Career Ser-vices oder im Fundraising. Aus Sicht desPersonalmarketings bieten sich hier inte-ressante Anknüpfungspunkte. MöglicheKooperationsformen sind in Infokasten 1rechts aufgeführt.Bei den dargestellten Maßnahmen wirdunterschieden in solche, die dem Aufbaueiner strategischen Partnerschaft mit denHochschulen, einzelnen Fakultäten oderLehrstühlen dienen, solchen, die für einEmployer Branding geeignet sind, undsolchen, die einen dialogorientierten Bezie-hungsaufbau oder ein Recruiting vonNachwuchskräften zum Ziel haben. Wäh-

rend das klassische Hochschulmarketingsich noch stark auf Karriere- und Absol-ventenmessen sowie Promotion-Aktionenund klassische Werbemaßnahmen kon-zentriert, das heißt, breit gestreut wird,empfiehlt es sich, künftig einen ausgewo-genen Mix verschiedener gezielt wirksa-mer Maßnahmen anzustreben. WelcheFormate eignen sich nun besonders fürein dialog- und beziehungsorientiertesPersonalmarketing?

Angebote des Career ServiceUrsprüngliche Idee der Career Serviceswar es, Studierende beim Übergang in denBeruf zu beraten, Bewerbungstrainings,oder Bewerbungsmappen-Checks anzu-bieten. Viele Career Services öffnen sichzunehmend der Kooperation mit Unter-nehmen und haben Angebote entwickelt,die ein breites Spektrum an Kontaktmög-lichkeiten eröffnen. Erwähnt seien Trai-nings und Workshops, die von Unterneh-men für Studierende angeboten werdenkönnen, weiterhin Exkursionen oder Fir-menbesichtigungen bis hin zu Praktika-börsen. Die Angebote umfassen darüberhinaus Möglichkeiten zur Veröffent-lichung von Stellenanzeigen in hochschul-internen Medien, sogenannten Karriere-wochen mit „Speed Datings“, oder derVermittlung von Räumlichkeiten für Kon-taktgespräche an den Hochschulen.

DeutschlandstipendienEin weiteres, bislang noch unterschätztesFormat zur Kontaktaufnahme mit Studie-renden ist das Deutschlandstipendienpro-gramm, das mittlerweile an fast allenHochschulen und Universitäten inDeutschland angeboten wird. Durch die

Förderung von Stipendien kann frühzei-tig der Kontakt zu Studierenden herge-stellt werden, lange bevor die Entschei-dung für einen bestimmten Arbeitgebergefallen ist. Die Hochschulen ermög-lichen in der Regel durch feierliche Stipen-dienvergaben die Kontaktaufnahme zwi-schen Förderer und Stipendiat. Die meis-ten Stipendiaten nutzen die Gelegenheit,Ansprechpartner von Unternehmen ken-

nenzulernen, gerne. Dass hier ganz neben-bei ein Gefühl der Dankbarkeit auf Seitender geförderten Stipendiaten entsteht –ganz im Gegensatz zu staatlichen Förde-rungen, „auf die man einen Anspruchhat“ – ist ein nicht zu unterschätzenderpsychologischer Motivationsaspekt. AusDankbarkeit entsteht Großzügigkeit. Esgibt bereits Fälle, in denen ehemalige Sti-pendiaten nach erfolgreichem Berufsein-

STRATEGISCHES HOCHSCHULMARKETING EMPLOYER BRANDING

DIMENSIONEN DES HOCHSCHULMARKETINGS INFO 1

1. Zielfokus: Aufbau einer strategischen Partnerschaft mit Hochschulen, Fakultäten oder Lehrstühlen

• Finanzierung von Stiftungslehrstühlen – Etablierung eines neuen Forschungsfeldes/Ausbilden von Nachwuchs in neuem Gebiet

• Forschungskooperationen mit Lehrstühlen – Forschung und Entwicklung• Förderung und Mitgliedschaft von Universitätsstiftungen oder Fördervereinen –

Strategische Partnerschaft mit Hochschule• Executive Education – Weiterbildung von Unternehmensmitarbeitern an Hochschulen

2. Zielfokus: Employer Branding• Karriere- und Recruiting-Messen – Kontaktgespräche mit „Laufkundschaft“• Sponsoring von Veranstaltungen an Fakultäten oder Lehrstühlen• Generelles Sponsoring (Veranstaltungen von Studierenden, Erstsemestertaschen, Student Card)• Hörsaalsponsoring• Werbung (Promotion, Aushänge, Plakate, Anzeigen, Infoscreens)• Präsenz in Social Media

3. Zielfokus: Recruiting• Karriere- und Recruiting-Messen • Stellenausschreibungen in Social Media• Stellenausschreibungen an Hochschulen (Print, Aushänge, Infoscreens)

4. Zielfokus: Dialogorientierter Beziehungsaufbau• Förderung von Deutschlandstipendien • Angebote des Career Service• „Speed Dating“ – Kontaktgespräche mit Studierenden• Vorträge und Kamingespräche an Hochschulen innerhalb vorgegebener Formate• Mentoring von Studierenden durch Mitarbeiter• Anbieten von Praktika – Kennenlernen von Studierenden• Betreuung von Bachelor- und Masterarbeiten im Unternehmen –

Bearbeitung bestimmter Themen (muss mit Professoren abgestimmt sein) • Kontakte pflegen über Social Media

71Guide 2016

tritt selbst in die Rolle des Förderers schlüp-fen. Viele Stipendiaten haben das Bedürf-nis, „etwas zurückzugeben“ und engagie-ren sich sozial – was Unternehmen durch-aus positiv bewerten.

Vorträge, Kaminabende, Mentoring-ProgrammeEine gute Möglichkeit, mit Studierendenins Gespräch zu kommen und das eigeneUnternehmen zu präsentieren, sind Vor-träge oder Kamingespräche, die entwedervon den Career Services, von studen-tischen Initiativen oder in anderen Pro-jekten (zum Beispiel hochschulinternenFörderprogrammen für besonders begab-te Studierende) organisiert werden. Beidiesen Veranstaltungen können Persön-lichkeiten des Unternehmens oder inhalt-liche Themen vorgestellt werden. Es soll-ten keine reinen (und trockenen) Unter-nehmenspräsentationen abgespult wer-den. Die Unternehmensgründung alsspannende Geschichte mit ihren Höhenund Tiefen erzählen, den Karriereweg derFirmengründer aus der persönlichen Sichtbeleuchten, solche Themen kommen an.Vorträge im Rahmen regulärer Lehrver-anstaltungen anzubieten, die vornehm-lich Werbung in eigener Sache machen,wird an Hochschulen dagegen meist weni-ger gern gesehen.Eine weitere Möglichkeit, Kontakt zuHochschulen und Studierenden herzu-stellen, bieten die eigenen Mitarbeiter, diean der betreffenden Hochschule einmalselbst studiert haben (Alumni). Sie habenvielleicht noch Kontakt zu Lehrstühlen,oder können sich in Mentoring-Program-men als Mentor für Studierende engagie-ren. Über persönliche Erzählungen, ein

persönliches Kennenlernen und Hilfestel-lungen kann ein positives Unternehmens-image erzeugt werden. Der Mentor kannseine Mentees einladen zu einer informel-len Betriebsbesichtigung oder unterneh-mensintern Kontakte vermitteln für Prak-tika oder geplante Abschlussarbeiten, allesjedoch auf einer freiwilligen Basis.

KONTAKT ZU HOCHSCHULEN SUCHEN

Wenn der Maßnahmenmix schließlichdefiniert wurde, stellt sich oft die Frage,wie man die richtigen Ansprechpartneran den Hochschulen identifiziert. Die Kon-taktpersonen der Career Services oder desFundraisings finden sich in der Regel aufden Homepages der Hochschulen. Es emp-fiehlt sich, ein persönliches Kennenlern-gespräch zu vereinbaren, bei dem die Ange-bote der Hochschulen ausgelotet werden.Hochschulen wollen als Partner wahrge-nommen werden, nicht als Dienstleister.Die Hochschulen haben ihrerseits Erwar-tungen an ihre Partner, auf die man ach-ten sollte. Des Weiteren gibt es gesetz-liche Regelungen und ethische Richtlini-en, die eingehalten werden müssen.

UNTERNEHMENSINTERNE MASSNAHMEN

Für ein strategisches Hochschulmarketingbietet es sich an, die Angebote der Hoch-schulen mit unternehmensinternen Maß-nahmen zu verknüpfen. Wenn beispiels-weise ein Unternehmen Deutschlandsti-pendien an einer Hochschule fördert,könnten die Stipendiaten zu einem per-sönlichen Kennenlernen in das Unter-nehmen eingeladen werden. Es sollten

Ansprechpartner im Unternehmen sein,die die Stipendiaten begleiten, ihre Fra-gen beantworten und den persönlichenDialog suchen. Die Ansprechpartner kön-nen dabei aus ganz unterschiedlichenAbteilungen kommen, nicht nur aus demHR-Bereich. Weiterhin könnten zusätz-liche Praktika angeboten werden oderinterne Seminare. Nimmt sich dann nochein Geschäftsführer persönlich die Zeitfür Gespräche mit den Stipendiaten (bei-spielsweise im Rahmen einer Besichtigungoder eines Kaminabends), wird diese Wert-schätzung sicherlich positive Effekte habenund dauerhaft in Erinnerung bleiben. DieStudierenden sollten mit Angebotenjedoch nicht überfrachtet werden. DasStudium hat in dieser Phase immer nochoberste Priorität. Es gilt das Prinzip Frei-willigkeit. Studierende sehen sich heut-zutage vielfältigen Anforderungen gegen-über, andererseits bestehen mannigfalti-ge Angebote, sich auch innerhalb ihrerHochschulen zu engagieren. Aber sie schät-zen es, wenn sie Kontakte zu potenziel-len Arbeitgebern haben und in einen wert-

schätzenden Dialog treten können. EineÜbersicht für den Aufbau eines strategi-schen Hochschulmarketings bietet derInfokasten 2 oben.

VERTRAUENSVOLLER DIALOG

Ein strategisches Hochschulmarketingzahlt sich aus. Es verkürzt im Idealfall dieSuchzeiten nach Nachwuchskräften, setztein positives Empfehlungsmarketing inGang und es stärkt das Employer Bran-ding. Hochschulen und Universitätenhaben die Voraussetzungen für Koopera-tionen mit Unternehmen geschaffen. Nunheißt es, einen vertrauensvollen Dialogmit Hochschulen und Studierenden aktivanzugehen und von diesem sozialen Kapi-tal zu profitieren.

Dr. Frank Frieß, Leiter des Hochschulreferats Fundraising,Technische Universität München,[email protected]

AUTOR

AUFBAU EINES STRATEGISCHEN HOCHSCHULMARKETINGS INFO 2

1. Nachfolgeplanung intern, Arbeitskräftebedarf festlegen

2. Ziele des Hochschulmarketings darlegen

3. Maßnahmenmix definieren

4. Hochschulen auswählen, die für das Unternehmen bedeutsam sind (wegen räumlicherNähe, Forschungsausrichtung, Image)

5. Ansprechpartner an Hochschulen identifizieren und Kontakt aufnehmen

6. Erwartungen der Hochschulen in Rechnung stellen

7. Maßnahmen mit internen Programmen verbinden, interne Ansprechpartner identifizieren

8. Studierenden und Praktikanten zuhören, Feedback einholen und Kontakt halten (persönlich, über Einladungen oder über Social Media)

9. Nachhaltigkeit sichern und evaluieren

72 Guide 2016

Personalwirtschaft: Frau Maas, wel-che Akzente setzt Audi im Personal-marketing, was hat sich in den letztenJahren getan?Antje Maas: In der Kampagne „MagischeMomente“ legten wir den Fokus auf per-sönliche, besondere Erlebnisse unserer Mit-arbeiter mit Audi. In der Folgekampagne„Arbeiten bei Audi“ rückten die Leistun-gen des Unternehmens in den Fokus, ins-besondere im Hinblick auf eine gute Work-Life-Balance. Solche Faktoren setzen Bewer-ber inzwischen schlicht voraus. Die Erwar-tungen an den potenziellen Arbeitgeberhaben sich merklich gewandelt. Bewerberwerden selbstbewusster. Darauf müssen wirin der Kommunikation reagieren.

Audi gilt unter vielen jungen Leuten alsbegehrter Arbeitgeber. Wie drückt sichdas in Zahlen aus?

Nicht ohne Stolz haben wir allein in 2014den Eingang von rund 130 000 Bewer-bungen verzeichnet. Jede zweite stamm-te von einem Akademiker. Von Hoch-schulabsolventen erhalten wir mit Abstanddie meisten Bewerbungen.

Sie sagen, auch in der Kommunikati-on hat sich das Personalmarketing ver-ändert. Was meinen Sie damit?Inzwischen verlagert sich der Erstkon-takt zunehmend in die digitale Welt. Des-halb fällt unsere Kommunikation heut-zutage deutlich digitaler aus. Früher sindwir mit Print gestartet und haben dieKampagnen dann multimedial ausge-rollt.

Was wollen Sie konkret verändern?Unser Ansatz ist es, auf allen Kanälen die-selben Botschaften unterschiedlich zu

vermitteln. Einen berufserfahrenen Exper-ten, der den Stellenmarkt der Süddeut-schen Zeitung durchblättert, sprechenwir anders an als einen Absolventen aufTwitter oder einen Young Professionalauf Facebook. Wir richten uns genau dortan die entsprechenden Adressaten, wosie sich vorzugsweise tummeln, wobeiwir stets eine klare Audi-Botschaft ver-mitteln.

Inzwischen ist das Automobil ein rol-lender Computer. Womöglich kannman es bald mit dem Smartphone star-ten. Wie schlägt sich die Digitalisie-rung in einem Unternehmen wie Audinieder?Wir sprechen Menschen an, die an derDigitalisierung mitarbeiten wollen – imAuto, in der Produktion, im Vertrieb oderin der Arbeitswelt. Es ist ein spannendes

Gebiet, auf dem sich bei Audi sehr vieltut und bei dem Experten viel gestaltenkönnen. Auch mit unserer Unterneh-menskultur punkten wir als potenziellerArbeitgeber. Trotz aller Hierarchie arbei-ten wir sehr pragmatisch, oft hemdsär-melig und über Hierarchieebenen hin-weg zusammen. Uns ist die Meinung derjungen Leute wichtig. Sie können frühan Entscheidungen mitwirken und Ver-antwortung übernehmen.

Im Herbst geriet VW ins Visier derErmittler. Bis heute ist offen, welcheKreise dieses Problem im gesamtenKonzern ziehen wird. Welche Konse-quenzen zeichnen sich für Audi ab?Unsere Ziele haben sich deshalb nichtgeändert. Nachdem Audi 2015 weltweit6000 neue Mitarbeiter eingestellt hat,davon allein 4000 in Deutschland, wer-den wir auch 2016 an unseren Wachs-tumszielen festhalten und wie geplantneue Stellen schaffen. Besonders gesuchtsind Mitarbeiter in den strategischenZukunftsfeldern Leichtbau, Elektromo-bilität sowie Digitalisierung.

EMPLOYER BRANDING RECRUITER IM INTERVIEW

Einen berufserfahrenen Experten, der den Stellenmarkt der Süddeutschen Zeitung durchblättert, sprechen wir anders an als einen Absolventen auf Twitteroder einen Young Professional auf Facebook.

”

Antje Maas

Das Interview führte Winfried Gertz , freier Journalist, München.

Der persönliche Kontakt zur Zielgruppe, beispielsweise auf Messen, ist durch nichts zu ersetzen, erläutert AntjeMaas, Leiterin Personalmarketing der Audi AG in Ingolstadt. Trotzdem verlagert sich der Erstkontakt zunehmend in die digitale Welt. Wichtig dabei ist – egal welcher Kanal – die zielgruppenspezifische Ansprache potenzieller Bewerber.

WENN SICH MENSCHEN BEGEGNEN

73Guide 2016

Eine Frage zur Organisation Ihres Ver-antwortungsbereichs: In welchem Ver-hältnis stehen Personalmarketing,Employer Branding, Talent Manage-ment und Recruiting zueinander?Das Personalmarketing ist dem Geschäfts-bereich Personal- und Sozialwesen zuge-ordnet. Neben dem Employer Brandingschließt es auch das Bewerbermanage-ment inklusive Recruiting ein. Hier drehtsich alles darum, den Erstkontakt zuknüpfen und die richtigen Bewerber aus-zuwählen. Bringt ein Kandidat die gefrag-ten fachlichen Qualifikationen mit undvermittelt er in seinem Anschreiben sei-ne persönliche Motivation, wird dieBewerbung an das operative Personal-wesen übermittelt, wo anschließendBewerbungsgespräche geführt werden.Ein weiteres Team kümmert sich um dieNachwuchsprogramme mit dem Ziel,junge Talente früh für Audi zu interes-sieren. Die Aufgabe des Audi Talent Rela-tionship Management liegt wiederumdarin, ganz persönlich und gezielt mit-telfristig Spezialisten für Audi zu gewin-nen.

Welche Entscheidungsbefugnis habenRecruiter?Recruiter beurteilen Kandidaten gemäßdefiniertem Anforderungsprofil underforderlichen Qualifikationen für diejeweilige Stelle – sie erteilen ihnen gegebenenfalls auch eine Absage. Dabeisind sie immer Botschafter unsererUnternehmenskultur: Selbst bei einemnegativen Bescheid wollen wir Bewer-ber gut betreuen und dafür sorgen, dass Audi ihnen positiv in Erinnerungbleibt.

Manche Positionen, etwa für Spezia-listen, lassen sich über herkömmlicheBewerbungen kaum besetzen. Wie fin-det man die Stecknadel im Heuhau-fen?Grundsätzlich können wir den Großteilder freien Stellen über eingehende Bewer-bungen abdecken. Für den Rest wendenwir uns stärker dem Active Sourcing zu.Wir denken, dass wir erfahrene Expertenauf diese Art deutlich besser erreichen alsüber klassische Stellenanzeigen.

Welche Bedeutung haben persönlicheKontakte zu potenziellen Bewerbern?Für uns ein ganz entscheidender Faktor.Wir präsentieren uns oft auf Messen, dieunsere Zielgruppen besuchen. Wichtigist uns dabei, dass sich unsere eigenenMitarbeiter aus dem Personalmarketingund den Fachbereichen den Fragen derBesucher stellen. Damit gelingt es uns,auch jene Personen zu erreichen, die Audinicht per se als Arbeitgeber sehen wür-den. Im persönlichen Gespräch könnenwir viele für uns interessieren.

Unternehmen erwerben neue Recrui-ting-Kompetenzen von außen undintensivieren die Kooperation mitexternen Dienstleistern. Wie sieht esdahingehend bei Audi aus?Wir werden den Erstkontakt zu einemBewerber auch weiterhin in eigener Regieknüpfen. Nur so können wir authentisch

vermitteln, worauf wir in der Unterneh-menskultur Wert legen, und auch schnellerkennen, ob der Bewerber ein „culturalfit“ ist, also zum Unternehmen passt.

Das Recruiting von heute ist nichtmehr mit alten Maßstäben zu messen.Der Wissenszuwachs ist enorm. Washeißt das für die Personalentwicklungihrer Recruiter?Natürlich bilden wir unsere Recruiter wei-ter. Eine Kollegin, die schon über 25 Jah-re bei Audi tätig ist, war zu Anfang nochan Papierbewerbungen gewöhnt, diedamals stapelweise eingingen. Heutearbeitet sie mit einem effektiven E-Recrui-ting-System, ehe sie den Vorgang an dasoperative Personalwesen und den jewei-ligen Fachbereich weiterleitet. Noch wich-tiger als der Umgang mit technischenSystemen ist uns aber der persönlicheKontakt, wobei wir uns auf die Erfahrungeines gemischten Teams aus jüngerenund älteren Recruiting-Kollegen verlas-sen können. Auch internationale Bewer-bungen nehmen zu, deswegen ist es wich-tig, dass die Recruiter Englisch sprechen.

Neu im Recruiting ist auch der immerstärkere Einsatz von Social Media. Wel-che Bedeutung haben die neuen Kanä-le für Audi?Social Media ist einer von vielen Kanä-len. Für Audi kommt es aber vor allemauf die Mischung an. Wir favorisieren

den persönlichen Kontakt auf Messenund bieten spezielle Recruiting-Formate,um zum Beispiel Frauen für Audi zubegeistern oder uns in Zielmärkten wieChina mit speziellen Karriere-Events zupräsentieren.

Bei welcher Zielgruppe können Sie impersönlichen Kontakt punkten?Eindeutig bei Praktikanten. Pro Jahr absol-vieren allein an unseren deutschen Stand-orten rund 1600 Studierende ein Prakti-kum. Zurück an den Hochschulen kön-nen sie ihren Kommilitonen am bestenerläutern, welche Erfahrungen sie beiAudi gemacht haben. Für Audi eine Win-win-Situation: Die Studierenden lernenAudi kennen und bauen erste fachlicheQualifikationen auf. Wir wiederum begeg-nen talentierten Nachwuchskräften, vondenen wir später viele einstellen.

Eine Frage zum Abschluss: 2016 wol-len Sie mit einer neuen Kampagne auf-warten. Was wird das Besondere daransein, an wen wird sie sich richten?Neben Studierenden und Absolventenwerden wir uns insbesondere an YoungProfessionals und berufserfahrene Fach-kräfte richten. Mit der neuen Kampagnewollen wir auch bei denjenigen Interes-se an Audi als Arbeitgeber wecken, diesich im Arbeitsmarkt passiv verhalten,also meist in ungekündigter Position tätigsind.

Im persönlichen Gespräch können wir viele für uns interessieren. Damit gelingt es uns, auch jene Personen zu erreichen, die Audi nicht per se als Arbeitgeber sehen würden.

”

74 Guide 2016

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Was wir tun, hat Hand und Fuß. Ganz inIhrem Sinne fokussieren wir uns undbehalten dabei das große Ganze im Blick:Was braucht Ihr Unternehmen? WelcheMaßnahmen sind sinnvoll und zielfüh-rend, was liegt im Rahmen Ihres Bud-gets? Außerdem versetzen wir uns in dieLage Ihrer Zielgruppen. Was wollenBewerber? Wie und wo werden diese aufSie aufmerksam? Solche und andere Fra-gen zielen auf Langfristigkeit ab – dennzu kurz gedachte Schritte bringen wederSie noch die potenziellen Kandidatenvon morgen voran.

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Wir möchten, dass Sie und Ihr Unterneh-men einzigartig sind. Dass sich Bewerberbewusst für Sie entscheiden und Ihre Mit-arbeiter zu den Botschaftern Ihrer Arbeit-

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76 Guide 2016

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77Guide 2016

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78 Guide 2016

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79Guide 2016

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80 Guide 2016

Seite 81 Interview: Headhunting im FokusSeite 82 Azubi-Recruiting im AuslandSeite 84 Recruiter im InterviewSeite 86 Anbieter im PorträtSeite 88 Branchenverzeichnis

PERSONALDIENSTLEISTER

81Guide 2016

MARKTSTUDIE „HEADHUNTING IN DEUTSCHLAND“ INFO

Die Marktstudie „Headhunting in Deutschland“ sowie der daraus abgeleitete „Kodex für gutes Headhunting“ sind beim Bundesverband der Personalmanager abrufbar unter: www.bpm.de/kodex-des-guten-headhuntings

Personalwirtschaft: Herr Professor Petry,Sie haben im Auftrag des BPM den Per-sonalberater-Markt untersucht. Demnachsind die 1300 befragten Personalmana-ger mit den Leistungen der Headhunterüberwiegend zufrieden. Der Tenor IhrerStudie ist allerdings eher negativ. Wiepasst das zusammen?Thorsten Petry: In Summe sind die Perso-nalmanager durchaus zufrieden, sonst wür-den sie ja auch nicht mit Headhunternzusammenarbeiten. Viele Personalmanager,immerhin rund 60 Prozent, berichten aberauch von negativen Erfahrungen mit unse-riösen Methoden. Es gibt offensichtlichschwarze Schafe auf dem Personalberater-markt. Deshalb hat der Auftraggeber derStudie, der BPM, hier angesetzt und einenKodex für Personalberater entwickelt. Welche Negativerfahrungen sind das kon-kret?Es wird kritisiert, dass einige Berater zu auf-dringlich für ihre Leistung werben. Fast dieHälfte der befragten Personalmanagerbemängeln auch, dass die Dienstleister nichtüberprüfte Kandidatenlisten schicken oder

bestimmte Kriterien der Stellenbeschrei-bung nicht berücksichtigen. Zudem fehltden Beratern oftmals die Branchenkennt-nis, die für die Suche nach den geeignetenKandidaten wichtig ist. Ein Dauerthema istnatürlich auch die Honorarhöhe, die kri-tisch gesehen wird – wir sprechen im Schnittvon 25,5 Prozent des Jahresgehalts. Das ver-leitet dazu, das Kandidatengehalt künstlichzu erhöhen.Die Personalmanager sagen in der Studieauch, dass es Ihnen schwer fällt, zwischenguten und schlechten Personalberaternunterscheiden zu können. Warum ist dasso?Der Markt ist intransparent. Jeder kann sichPersonalberater nennen. Es gibt zwar auchZertifizierungen, wie sie beispielsweise die

beim BDU organisierten Personalberateraufweisen. Aber hier ist nur ein kleiner Teildes Beratermarktes organisiert, und die Mit-gliedschaft in dem Verband garantiert auchkeine Sicherheit. Deshalb favorisieren dieUnternehmen Personalberater, die sie ken-nen und mit denen sie seit Jahren vertrau-ensvoll zusammenarbeiten.Sind die großen Personalberatungen seriö-ser unterwegs als die kleinen? Dieser Zusammenhang wurde nicht analy-siert.Was ist der größte Pluspunkt, den Perso-nalberater im Recruiting bieten?Sie liefern einen Zugang zu Kandidaten, dendie Unternehmen selbst nicht haben. Undbei der Suche nach Managementpositionensind die Unternehmen froh, dass die Erst-

ansprache von einer neutralen Persongeschieht. Hierbei sind Headhunter oftunentbehrlich. Sind denn die Kosten der Personalbera-ter gerechtfertigt? Die Preise haben sich am Markt gebildet.Die Unternehmen klagen zwar über hohePreise, aber offensichtlich ist es ihnen daswert, sonst würden sie die Leistungen nichtzahlen. Die Preise geraten jedoch unterDruck und der Anteil der erfolgsabhängi-gen Vergütung wird steigen. Die Unterneh-men fordern verstärkt erfolgsabhängigeHonorare. Das zeigt auch die aktuelle BDU-Studie.Beißt sich eine erfolgsabhängige Hono-rierung mit dem geforderten Qualitäts-anspruch?Nicht zwingend. Wenn Erfolg bedeutet, dassder vermittelte Kandidat zumindest die Pro-bezeit übersteht, dann muss der Personal-berater sehr gute Arbeit leisten.Gut 80 Prozent der Befragten sprechensich für eine stärkere Regulierung übereinen verpflichtenden Qualitätsstandardaus. Das überrascht doch. Kann man Qua-litätsstandards überhaupt verbindlichregeln?Die hohe Zustimmung hat mich auchüberrascht. Es unterstreicht aber die Not-wendigkeit, die Unsicherheit bei den Per-sonalmanagern ernst zu nehmen. Die bis-her bestehenden Qualitätsverpflichtun-gen sind noch relativ vage und erreichenauch nur einen Teil des Personalberater-marktes.Haben Sie schon mit dem BDU darübergesprochen, eine gemeinsame Zertifizie-rung ins Leben zu rufen?Das wäre natürlich zu begrüßen, wenn derBDU und der BPM gemeinsam daran arbei-ten. Dieser politische Schritt nach der Stu-die steht aber außerhalb meiner Kompe-tenz.

PERSONALDIENSTLEISTER HEADHUNTING IM FOKUS

Prof. Dr. Thorsten PetryDas Interview führte Erwin Stickling.

Der Bundesverband der Personalmanager (BPM) hat in 2015 einen „Kodex des gutenHeadhuntings“ verabschiedet. Die Grundlage für den Kodex bildet eine Studie zum Personalberater-Markt. Wir sprachen mit dem Leiter der Studie, Professor Dr. Thorsten Petryvon Hochschule RheinMain.

„DER MARKT IST INTRANSPARENT“

82 Guide 2016

ie Anzahl junger Menschen,die sich für einen Ausbil-dungsberuf entscheidet, istseit einigen Jahren rückläu-fig. Die Leidtragenden aufUnternehmensseite sind ins-

besondere das Handwerk und die Bran-chen, die jetzt schon vom Fachkräfteeng-pass betroffen sind, etwa der Pflegesek-tor. 2014 schlossen laut StatistischemBundesamt insgesamt rund 518 400Jugendliche einen neuen Ausbildungs-vertrag ab und damit 1,4 Prozent weni-ger als im Vorjahr. Die Gründe dafür sindunterschiedlich. Zum einen sinkt durchden demografischen Wandel die Schü-lerzahl insgesamt. Zum anderen steigendie Zahl der Abiturienten und das Inte-resse an akademischen Ausbildungs-wegen.

Eine Lösung für heimische Betriebe istdie Rekrutierung von Azubis aus demAusland. So gibt es in Südeuropa zahlrei-che motivierte junge Menschen, die ger-ne einen Beruf erlernen möchten, in ihrerHeimat aber aufgrund der schlechtenwirtschaftlichen Lage keinen Ausbil-dungsplatz finden. Das Bundesministe-rium für Arbeit und Soziales (BMAS) för-dert gemeinsam mit der Bundesagenturfür Arbeit im Rahmen des Sonderpro-gramms „MobiPro-EU“ die beruflicheMobilität von ausbildungsinteressiertenJugendlichen aus Europa. Unterstütztwerden Ausbildungsbetriebe, die jeweilszehn bis 30 Jugendliche aus Europa befä-higen, eine Berufsausbildung in Deutsch-land mit Erfolg zu absolvieren und dieTeilnehmer auch während der Ausbil-dung weiter begleiten.

Doch wie kann man von Deutschlandaus die Rekrutierung im Ausland meis-tern? Gerade Unternehmen, die nichtüber eine breit aufgestellte HR-Abteilungverfügen, stellt das vor große Herausfor-derungen. Randstad Deutschland, als Per-sonaldienstleister auch international ver-netzt, hat schon einige Unternehmendabei unterstützt, die passenden Kandi-daten zu finden, und ihnen bei den ers-ten Schritten geholfen.

SPANISCHE ALTENPFLEGE-AZUBIS

Die evangelische Stadtmission Karlsruhesteht wie viele soziale Einrichtungen vorder Herausforderung, auf dem Arbeits-markt qualifizierte Mitarbeiter für die zubesetzenden Stellen zu finden. „DemFachkräftemangel wollen wir mit einer

gezielten Nachwuchsförderung begeg-nen. Der Bewerbermarkt für den BereichPflege ist jedoch sehr eng. Deshalb habenwir uns entschieden, im Ausland zusuchen, um damit auch ein Zeichen gegenden Nachwuchsmangel in Deutschlandund die Jugendarbeitslosigkeit in Südeu-ropa zu setzen“, so Dr. Martin Michel,Vorstandsvorsitzender der StadtmissionKarlsruhe. Randstad hat in Kooperationmit der Bundesagentur für Arbeit im Rah-men von „MobiPro-EU“ zehn Spanierin-nen und Spanier im Alter von 20 bis 27Jahren für die Ausbildung in der Alten-pflege beim Karlsruher Träger angewor-ben. Das sparte der Stadtmission Zeit beider Suche. Denn Unternehmen, die selbstAuszubildende im Ausland rekrutierenmöchten, müssten sich erst mit demregionalen Arbeitsmarkt des Landes und

PERSONALDIENSTLEISTER AZUBI-RECRUITING IM AUSLAND

D

Insbesondere das Handwerk und der Pflegesektor sind von rückläufigenZahlen bei den Bewerbungen um einen Ausbildungsplatz betroffen. Wie es mit Unterstützung eines Personaldienstleisters gelingen kann, Azubis im In- und Ausland erfolgreich zu rekrutieren, schildert der nachfolgende Praxisbericht.

Spanische Azubis bei der Stadtmission in Karlsruhe, zusammen mit Frank Eggert(vierter von rechts), Manager Medical bei Randstad Deutschland.

SPANISCHE AZUBIS FÜRDEUTSCHE UNTERNEHMEN

83Guide 2016

den Stellenmarktbörsen vor Ort vertrautmachen. Ein großer Partner kann jedochauf ein internationales Netzwerk zurück-greifen und gezielt die potenziellen Arbeit-nehmer vor Ort ansprechen. Zu Beginn der Zusammenarbeit hat Rands-tad gemeinsam mit dem Ausbildungsbe-trieb die Anforderungen an die Kandida-ten definiert und die Rahmenbedingun-gen abgesteckt. Dann starteten wir mitUnterstützung eines externen Partners dieSuche vor Ort. Aus den Bewerbungen wurden zunächst die Kandidaten ausge-wählt, mit denen Telefoninterviewsgeführt werden sollten. Im Anschluss wur-de eine Auswahl der Kandidaten zu einemAssessment-Center in Alicante eingela-den. Wir haben dabei den komplettenRekrutierungsprozess begleitet und inenger Abstimmung mit der Stadtmissiondie zehn Besten ausgewählt.

ONBOARDING-PROGRAMM ZUR OPTIMALEN EINGEWÖHNUNG

Mit der Rekrutierung ist das Projekt abernoch nicht abgeschlossen. Damit sichdie Auszubildenden gleich zu Beginn anihrem neuen Arbeitsort wohlfühlen, istes wichtig, sie im Rahmen eines Onboar-ding-Programms zu begleiten. Wichtigfür die schnelle Eingewöhnung ist immerdas Erlernen der deutschen Sprache. Diezukünftigen Pflegeschüler erhielten des-halb schon in ihrer Heimat insgesamt600 Stunden Deutschunterricht. Einerfolgreicher Abschluss des Kurses warVoraussetzung dafür, dass sie ein sechs-wöchiges Praktikum bei der Stadtmissi-on antreten konnten. Dies wurde dannmit einem weiteren Sprachkurs ergänzt.

Die Sprache ist für die Azubis aus demAusland aber nicht die einzige Heraus-forderung. Sie müssen in der ersten Zeitauch organisatorische Angelegenheitenerledigen. Die Stadtmission in Karlsruhehat deshalb feste Ansprechpartner benannt.Jedem Azubi wird während der gesam-ten Zeit des Aufenthalts ein geschulterPate aus dem Ausbildungsbetrieb zur Sei-te gestellt, der sich um die reibungsloseIntegration seines Schützlings kümmert.Zur Erstbetreuung gehören zudem dieHilfe bei der Wohnungssuche, die Anmel-dung bei Behörden und der Berufsschu-le, die Einrichtung eines Bankkontos unddie Anschaffung einer Handykarte. Während der dreijährigen Berufsausbil-dung, die nach dem Praktikum startet,sind die Azubis direkt beim Ausbildungs-betrieb angestellt. Aus dem EU-Förder-programm wird die Vergütung währenddes Praktikums und der gesamten Aus-bildung monatlich aufgestockt.

IM HANDWERK WILLKOMMEN

Gute Erfahrungen mit Lehrlingen aus Spa-nien hat auch die Malerwerkstätten Hein-rich Schmid GmbH und Co. KG gemacht.Vor zwei Jahren rekrutierte der mittelstän-dische Betrieb zum ersten Mal in Zusam-menarbeit mit Randstad 26 junge Leuteaus Spanien, die im baden-württembergi-schen Bretten eine Berufsausbildung zumMaler und Lackierer begonnen haben. „Diespanischen Kollegen waren von Anfangan wissbegierig und gehen engagiert anihre Arbeit. In der Berufsschule gehörensie mit zu den Besten. Durch die guteBetreuung durch unsere Paten im Unter-nehmen haben sich die Azubis schnell ein-

gewöhnt“, so Peter Lüttringhaus, Team-leiter und Azubi-Projektverantwortlicher,Malerwerkstätten Heinrich Schmid. Dadas Projekt erfolgreich läuft, hat der Maler-betrieb gemeinsam mit uns auch in die-sem Jahr wieder in Spanien nach Azubisgesucht. Zahlreiche Bewerbungen gingenein. Zwölf junge Spanier starten voraus-sichtlich im September dieses Jahres beiden Malerwerkstätten ihre Ausbildung.

AZUBI-SUCHE AUF DEM DEUTSCHEN ARBEITSMARKT

Personaldienstleister unterstützen abernicht nur bei der Rekrutierung von Aus-zubildenden im Ausland, sondern auchauf dem deutschen Arbeitsmarkt. Einegute Möglichkeit, um die Aufmerksam-keit der Zielgruppe zu gewinnen, sind zumBeispiel Job-Speeddatings. Von vielen Fir-men werden diese bereits genutzt, um freiePositionen mit ausgebildeten Fachkräf-ten zu besetzen. Sie eignen sich jedochauch genauso gut, um Azubis zu finden.Das Prinzip ist schnell erklärt: Das Unter-nehmen trifft mit konkreten Angebotenvon Ausbildungsplätzen auf junge Bewer-ber. Üblicherweise haben beide Seiten 15Minuten Zeit, um in einem persönlichenGespräch Eindrücke und Infos auszutau-schen. Dann ertönt ein Signal und derGesprächspartner wird gewechselt. BeideSeiten profitieren davon. Unternehmenlernen in kurzer Zeit sehr viele Bewerber

kennen und bekommen so die Chance,sich als Ausbildungsbetrieb vorzustellen.Und Jugendliche lernen in lockerer Atmo-sphäre ihren potenziellen Arbeitgeber ken-nen und können schon mal ihre Perspek-tiven ausloten. Viele Bewerber auf einmal kennenzuler-nen, bedeutet aber auch einen hohen Auf-wand an Koordination. Personaldienst-leister übernehmen die komplette Orga-nisation der Veranstaltung – von der Suchenach geeigneten Räumlichkeiten über dieErstellung eines Gesprächsleitfadens fürdie Kurzinterviews bis hin zur Zusammen-stellung aller Unterlagen im Nachgangdes Termins. Im besten Fall hat ein Unter-nehmen nach dem Job-Speeddating Kan-didaten für alle seine zu besetzenden Azu-bi-Stellen gefunden – und das innerhalbeines Tages, und nicht wie sonst üblichinnerhalb mehrerer Wochen.

Frank Eggert,Manager Medical, Randstad Deutschland, [email protected]

AUTOR

Sabine Rose, International Recruiting Services,Randstad Deutschland,[email protected]

AUTORIN

Wir haben uns entschieden, Azubis im Ausland zu suchen, um damit auch ein Zeichen gegen die Jugendarbeitslosigkeit in Südeuropa zu setzen.Dr. Martin Michel, Vorstandsvorsitzender, Stadtmission Karlsruhe

”

84 Guide 2016

Personalwirtschaft: Frau Fernandes,die Allianz hat sich jüngst dazu ent-schlossen, bei der Kooperation mit Per-sonaldienstleistern neue Wege zugehen. Was gab dazu Veranlassung?Lisa Fernandes: Wir kommen aus einerdezentralen Struktur, in der praktischjeder Verantwortliche ein eigenes Netz-werk aus Personaldienstleistern unter-hielt. Sozusagen nach Gusto kam manmit seinen Partnern ins Geschäft underzielte mehr oder minder gute Resulta-te. Dieses ungesteuerte sowie nicht koor-dinierte Verfahren trug in Summe zu einerunüberschaubaren Gemengelage bei, diewir inzwischen bereinigt haben.

Was hat sich konkret verändert?Betriebswirtschaftlich war der Aufwandzur dezentralen Steuerung mehrererDienstleister nicht mehr zu rechtferti-gen. Inzwischen schauen wir uns inAbstimmung mit den jeweiligen Bedarfs-

trägern und dem Einkauf genau an, mitwelchen Dienstleistern wir zusammen-arbeiten wollen, und schließen mit die-sen Rahmenverträge ab.

Das Stichwort heißt Managed Service.In einer Übergangsphase hatte die Alli-anz zunächst mit einem internationa-len Provider (MSP) kooperiert, dessenAufgabe darin bestand, eine Vielzahlvon Personaldienstleistern zu steuern.Seit Juli haben Sie diese Aufgaben indie Personalabteilung integriert. Wielautet Ihre Zwischenbilanz?Wir sind sehr zufrieden. Die Integrationdes MSP-Verfahrens wurde durch einen

Change-Management-Prozess realisiert.Die zum Teil sehr neuen Prozesse müs-sen sich natürlich an der einen oder ande-ren Stelle erst einschleifen. Auf der ande-ren Seite erhalten wir inzwischen sogarvon jenen internen Kunden und Dienst-leistern, die zuvor Bedenken angemeldethaben, große Zustimmung.

Wie begegnen Sie solchen Vorbehal-ten auf Seiten der Partner? Für Dienst-leister ist es schließlich nicht die Regel,sich einem MSP-Modell zu fügen?Wir coachen unsere Partner. Insbeson-dere neu hinzugekommenen Dienstleis-tern helfen wir so, sich mit dem MSP-

Modell zurechtzufinden: Oft herrscht typi-sches Vertriebsdenken vor, vieles läuftüber die persönliche Schiene. Wird erstMSP realisiert, kommt es dann oft zu Per-formance-Verlust. Durch Coaching kön-nen wir das auffangen. Es ist eine Part-nerschaft, die nur funktioniert, wenn beid-seitig daran gearbeitet wird.

Durch MSP könnten spezielle Dienst-leister sogar profitieren, die man sonstnicht auf dem Schirm hätte, sagen Sie.Was meinen Sie damit?Unsere Erfahrung zeigt, dass kleineNischendienstleister, die früher keineChance hatten, mit uns ins Geschäft zukommen, dank MSP sogar besser sind alsBranchengrößen. Sie sind schneller, näheram Kandidaten und liefern qualitativhochwertige Profile.

Können Sie die internen Kostenvorteiledurch MSP beziffern?Weil wir die Angebote der Dienstleisterunmittelbar mit denen ihrer Wettbewer-ber online vergleichen können, sinkendie Kosten nicht nur im Cent-, sondernauch im Euro-Bereich. Wir sind auchschneller geworden: Positionen werdenzügiger ausgeschrieben und besetzt.

Das von der Allianz inzwischen selbst gesteu-erte MSP-Modell basiert auf einer Software.Wie muss man sich das vorstellen?

Bei der Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern folgt Europas größter Versicherungskonzern einer neuen Marschroute. Lisa Fernandes,Leiterin des Referats Externenmanagement im Personalressort der AllianzDeutschland AG in München, erläutert die Hintergründe.

PARTNERSCHAFT AUFNEUER GRUNDLAGE

PERSONALDIENSTLEISTER RECRUITER IM INTERVIEW

Neben den grundsätzlichen Voraussetzungen suchen wir gezielt Partner, die in Nischen agieren, die sich als Personalvermittler etwa auf bestimmte Fachkräftespezialisiert haben oder stark in bestimmten Regionen vernetzt sind.

”

Lisa FernandesDas Interview führte Winfried Gertz , freier Journalist, München.

85Guide 2016

Zur Steuerung der Dienstleister vertrau-en wir auf ein sogenanntes Vendor-Management-System, um den komple-xen Prozess am Laufen zu halten. Obwohlwir stark auf Technik vertrauen, ersetztdie Maschine keineswegs den persön-lichen Austausch. Wir kennen unsereDienstleister gut. Kommt es zu Beson-derheiten bei einer Stellenausschreibung,greifen wir stets zum Telefon.

Im Zuge des Insourcings haben Sie dieAnzahl der Personaldienstleister kon-solidiert. In welchem Umfang?Von ursprünglich rund 100 Dienstleis-tern sind nach der Konsolidierung gut80 Partner übrig geblieben. Dazu zählenallgemeine Personaldienstleister, auf dieGastronomie spezialisierte Zeitarbeitsfir-men, ferner IT-Dienstleister, die ebenfallsin der Arbeitnehmerüberlassung tätigsind, sowie auf Spezialisten wie Aktuareoder Marketingfachleute ausgerichteteDienstleister.

Was bedeutet das für Ihre Recruiter?Sobald sie von einem Dienstleister einenKandidaten für eine Vakanz angebotenbekommen, erkundigen sie sich bei uns,ob es einen Rahmenvertrag gibt. Ist dasnicht der Fall, muss sich der Personal-dienstleister einem umfassenden Scree-ning unterziehen. Geprüft wird, ob erunsere Compliance-Vorgaben erfüllt undauch, ob er mit Beschäftigten fairumgeht. Das ist für die Allianz ein zen-traler Wert.

Worauf richten Sie Ihr Augenmerk beider Kooperation mit Personaldienst-leistern ganz besonders?

Nicht nur die Werte der Allianz und derDienstleister müssen in möglichst gro-ßem Umfang übereinstimmen. Zum Bei-spiel haben wir den Anspruch, ein sozia-ler und fairer Arbeitgeber zu sein. Demmüssen unsere Partner entsprechen.Darüber hinaus sollten sie auch verste-hen, wie die Allianz tickt, um Reibungs-verluste zu vermeiden und so den best-möglichen Kandidat vorstellen zu kön-nen.

Wie ermitteln Sie, ob Dienstleister eineweiße Weste haben?Im Rahmen des Vendor-Integrity-Scree-nings prüfen wir jeden Dienstleister aufHerz und Nieren. Es geht dabei wenigerdarum, wer den niedrigsten Preis anbie-tet. Entscheidend sind Compliance- undBafin-Regelungen, die wir als Dax-30-Unternehmen strikt befolgen. So achtenwir etwa bei Personaldienstleistern, dieSelbstständige vermitteln, genau darauf,ob sie durch verdeckte Arbeitnehmer-überlassung oder Scheinwerkverträge aufgefallen sind. Zeitarbeitsfirmen müs-sen nachweisen, dass sie unseremAnspruch an angemessene Bezahlungsowie Gleichbehandlung gerecht wer-den.

Worauf achten Sie darüber hinaus beider Auswahl von Personaldienstleis-tern?

Neben den grundsätzlichen Vorausset-zungen suchen wir gezielt Partner, die inNischen agieren, die sich als Personal-vermittler etwa auf bestimmte Fach-kräfte spezialisiert haben oder stark inbestimmten Regionen vernetzt sind.

Wie steuern Sie die Kooperation mitPersonaldienstleistern?Wir haben genaue Zielvorgaben für dieSuche nach einem Kandidaten, für sei-ne Auswahl und die Präsentation. Die-ser Prozess, für den als Maßstab Kenn-zahlen (KPI) und Service Level Agree-ments (SLA) zurate gezogen werden, wirdstreng überwacht.

Und wenn es mal nicht so läuft wiegewünscht, wie gestaltet sich dann dasKonfliktmanagement?In solchen Fällen bleiben wir locker undregeln das ad hoc im persönlichenGespräch. Schließlich ist uns trotz allemAnspruch an Professionalität wichtig,dass es fair zugeht. Fehler können aufbeiden Seiten passieren. Eine Kandida-tensuche ist nur dann erfolgreich, wennbeide Partner an einem Strick ziehen undniemand vorprescht.

Wie beurteilen Sie den Markt für Per-sonaldienstleistungen: Wie verschie-ben sich die Gewichte, welche Konse-quenzen ziehen Unternehmen?

Ich beobachte große Kräfteverschiebun-gen, der Markt wird immer instabiler.Zwar kooperieren Unternehmen weiter-hin intensiv mit Personaldienstleistern,doch der Trend zeigt ganz klar, dass sichimmer mehr Firmen eigene Recruiting-Kompetenz aneignen und sogar verstär-ken. Wir betrachten das als Asset, mitdem sich die Allianz von anderen Unter-nehmen unterscheidet. Schließlich wis-sen wir am besten, wer zu uns passt undwer nicht. Darin sind wir jedem exter-nen Partner, so sehr er sich auch bemüht,weit voraus.

Was bedeutet das für das Recruitingvon Unternehmen: Welche Anforde-rungen kommen auf Recruiter zu?Das Recruiting ist sehr vielschichtig undgewinnt weiterhin an Bedeutung undQualität. Wer sich zum Beispiel auf denIT-Arbeitsmarkt konzentriert, muss stän-dig am Ball bleiben und beobachten,wie sich Qualifikationen und Tätigkeits-profile verändern und neue Berufsfel-der entstehen. Hinzu kommt ein mög-lichst genaues Verständnis über das Ver-halten von Bewerbergenerationen. Jun-ge Leute ticken ganz anders als andereAltersgruppen oder erfahrene Fach- undFührungskräfte. Jede Zielgruppe will undmuss anders angesprochen werden.Darauf müssen Recruiter gut vorberei-tet sein.

Geprüft wird, ob der Personaldienstleister unsere Compliance-Vorgaben erfüllt und ob er mit Beschäftigten fair umgeht. Zeitarbeitsfirmen müssen nachweisen,dass sie unserem Anspruch an angemessene Bezahlung sowie Gleichbehandlunggerecht werden.

”

86 Guide 2016

STUDITEMPS – STUDENTEN ALS FLEXIBLE PERSONALLÖSUNG

Mit STUDITEMPS als ihrenPartner decken Sie ihre Per-sonalspitzen jeder Art

zuverlässig ab. Egal ob gewerblich oderkaufmännisch, STUDITEMPS hat dierichtigen Kandidaten für Ihr Unterneh-

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ANBIETER IM PORTRÄTPERSONALDIENSTLEISTER

87Guide 2016

rem Zeitarbeitsmodell eingesetzt werdenkönnen.

WARUM WIR MIT STUDENTEN AR-BEITEN

Im Semester sind Studenten bis zu 20Stunden in der Woche in Teilzeit verfüg-bar, für kurzfristige Projekte sowie in denSemesterferien auch in Vollzeit. Studen-ten möchten Studium und Job flexibelkombinieren, daher sind Einsätze, dieabends, nachts und am Wochenendestattfinden besonders attraktiv. Zusätz-lich übernehmen wir in Absprache dieErfassung der Zeiten, Administration undAbrechnung der Studenten - transparentund für Sie nachvollziehbar. Unabhängig davon, ob Sie Studenten inTeilzeit oder Vollzeit benötigen, für kurz-fristige Einsätze oder langfristige Projek-te, zu normalen Arbeitszeiten oderabends, nachts und am Wochenende: Siekönnen sich auf STUDITEMPS verlassen.Sprechen Sie uns an!

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Alle offenen STUDITEMPS Jobs werdenauf Deutschlands größter Studentenjob-börse Jobmensa automatisch veröffent-licht. Jobmensa bietet Jobs für Studen-tenvon STUDITEMPS und mehr als10.000 weiteren Unternehmen.Der Vorteil: Einmal registriert, wird denStudierenden die Jobsuche stark erleich-tert. Sie erhalten auf Wunsch automa-tisch interessante Jobangebote – per E-Mail, SMS, über Facebook odertelefonisch.

VORTEILE FÜR STUDENTEN

Studenten, die für STUDITEMPS arbei-ten schätzen in erster Linie die faireBezahlung, als Mitglied des IGZ e.V. zah-len wir in der Regel deutlich über Tarif-bzw. Mindestlohn. Neben der Bezahlungspielen weitere und nicht weniger wich-tige Dinge eine Rolle:

Oft bleibt bei straffen Stundenplänen kei-ne Zeit für ein 3-6 monatiges Praktikum.Als Werkstudent ist man hingegen lang-fristig Teil eines Teams und erhält tiefe-re Einblicke in die Unternehmen. Natür-

lich besteht für den Student die Möglich-keit, seine Arbeitszeiten flexibel mit seinStudienzeiten zu vereinbaren, da ihmSTUDITEMPS Nebenjobs in Vollzeit, füreinen Tag, ein Wochenende oder aberlängerfristig in Teilzeit neben dem Stu-dium anbieten kann. Gleichzeitig möch-ten wir fachnahe Jobs anbieten, alsGrundlage für einen späteren Jobeinstieg.Als Werkstudent übernimmt man vonAnfang an wichtige Aufgaben und Stückfür Stück mehr Verantwortung. BindenSie die Talente von morgen schon früh-zeitig an Ihr Unternehmen. Jetzt unver-bindlich anfragen.

Diese und weitere Anbieter findenSie in unserer Online-Datenbankim Bereich Employer Branding

INFO

88 Guide 2016

Dr. Schmidt & Partner PersonalberatungGmbHUlzburger Straße 11522850 NorderstedtTelefon: 040 [email protected]

Dr. Weber & Partner GmbHLyoner Straße 1460528 FrankfurtTelefon: 069 [email protected]

Egon Zehnder International GmbHKö-BogenKönigsallee 2a40212 DüsseldorfTelefon: 0211 139990www.egonzehnder.com

EXECUTIVE SERVICES GROUPGesellschaft für Unternehmensberatung mbHKarlstraße 8776137 KarlsruheTelefon: 0721 [email protected]

Experteer GmbH Lenbachplatz 3 80333 MünchenTelefon: 089 552793-160 [email protected]

Friedrichs & Partner Unternehmensberatung GmbH Hohenstaufenstraße 4 40547 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

abonta Personalservice GmbHAachener Straße 32750931 KölnTelefon: 0221 [email protected]

access KellyOCG GmbHSchanzenstraße 2351063 KölnTelefon: 0221 [email protected]

Adecco Personaldienstleistungen GmbHNiederkasseler Lohweg 1840547 DüsseldorfDeutschland Telefon: 0211 [email protected]

ADENSAM ManagementberatungWeinbergstraße 1667149 MeckenheimTelefon: 06326 [email protected]

Amadeus FiRe AG Darmstädter Landstraße 11660598 Frankfurt am Main Telefon: 069 [email protected]

AutoVision GmbHMajor-Hirst-Straße 1138442 Wolfsburg Telefon: 05361 897-2434www.autovision-gmbh.com [email protected]

BRANCHENVERZEICHNISPERSONALDIENSTLEISTER

BANKPOWER GmbHPersonaldienstleistungenGroße Gallusstraße 1-760311 Frankfurt Telefon: 069 29990060www.bankpower.de

Baumann UnternehmensberatungBeteiligungs- und Verwaltungs AGHanauer Landstraße 22060314 Frankfurt am MainTelefon: 069 [email protected]

Civitas InternationalRothenbaumchaussee 193 20149 HamburgTelefon: 040 [email protected]

CONNECT Personal-Service GmbH ZeitarbeitMoltkestraße 6576133 KarlsruheTelefon 0721 [email protected]

CONSULT Personaldienstleistungen GmbH Emil-von-Behring-Straße 4 60439 Frankfurt Telefon: 069 95808-283 www.consult-gmbh.de [email protected]

d.vinci Personalmarketing GmbH Neue Ramtelstraße 4/271229 LeonbergTelefon: 07152 3370 [email protected]

Delta Management Consultants GmbHOststraße 54/5640211 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

DIS AGNiederkasseler Lohweg 1840547 DüsseldorfDeutschlandTelefon: 0211 530653-0www.dis-ag.com [email protected]

DJM Consulting

Dr. Maier + Partner GmbHKernerstraße 5270182 StuttgartTelefon: 0711 228610www.maier-executive.de [email protected]

DJM Consulting GmbHAltkönigstraße 461462 Königstein i.Ts.Tel.: 06174 [email protected]

Das Dienstleistungsportfolio von DJM

bietet ein breites Serviceangebot rund

um das Recruiting. Vom unternehmens-

eigenen Bewerbermanagement-System,

über einen umfassenden Recruiting

Service bis hin zu videobasierten

Stellenanzeigen.

89Guide 2016

GEMINI Executive Search Kilpatrick GmbHSpeichersee Straße 100a85652 Pliening München Telefon: 089 80929238 www.gemini-exs.com

GenoPersonalConsult GmbHWilhelm-Haas-Platz63263 Neu-IsenburgTelefon: 069 [email protected]

Hays Temp GmbH Völklinger Straße 440219 DüsseldorfTelefon: 0211 179388 0www.hays.de [email protected]

Heads! GmbH & Co. KGBarer Straße 780333 MünchenTelefon: 089 515559-0www.heads.eu

Heidrick & StrugglesKennedydamm 24 40476 DüsseldorfTelefon: 0211 82820www.heidrick.com

HR Management Consultants GmbH Rathausallee 7422846 Hamburg-NorderstedtTelefon: 040 [email protected]

HRblue AG Bretonischer Ring 10 85630 Grasbrunn (bei München)Telefon: 089 [email protected]

hunting heads International GmbHAltenaer Straße 31 58507 LüdenscheidTelefon: 02351 [email protected]

ifp – Institut für Personal- undUnternehmensberatung Will & Partner GmbH & Co. KG Brückenstraße 2150667 Köln Telefon: 0221 [email protected]

I. K. Hofmann GmbH Lina-Ammon-Straße 1990471 NürnbergTelefon: 0911 980770 [email protected]

Interconsilium GmbH & Co. KG Kennedydamm 2440476 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

InterSearch Executive Consultants GmbH &Co. KGBergstraße 1120095 Hamburg Telefon: 040 4688420www.intersearch-executive.dehamburg@intersearch-executive.de

Joerg E. Staufenbiel Personalberatung An Lyskirchen 1450676 KölnTelefon: 0221 912670-10www.staufenbiel-personalberatung.destaufenbiel@staufenbiel-personalberatung.de

JOB AG Personaldienstleistungen AGRangstraße 936037 FuldaTelefon: 0661 90250-0www.job-ag.com [email protected]

Kelly Services GmbHBeim Strohhause 27 20097 HamburgTel: 040 [email protected]

Kienbaum Executive Consultants GmbH Hohe Bleichen 19 20354 HamburgTelefon: 040 [email protected]

Korn Ferry International GmbH Feuerbachstraße 26-32 60325 FrankfurtTelefon: 069 716700www.kornferry.com

LAB Lachner Aden Beyer & Company GmbHSteinstraße 440212 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

Management Angels GmbHBernhard-Nocht-Straße 11320359 HamburgTelefon: 040 44195577www.managementangels.com [email protected]

Manpower GmbH & Co. KGPersonaldienstleistungenDüsseldorfer Straße 965760 EschbornTelefon: 069 [email protected]

Mercuri Urval GmbH Management Consulting Unter den Eichen 5 Haus F 65195 WiesbadenTelefon: 0611 [email protected]

Michael Page International (Deutschland)GmbH Carl-Theodor-Straße 140213 DüsseldorfTelefon: 0211 17722-0 [email protected]

ODGERS BERNDTSONUnternehmensberatung GmbH Olof-Palme-Straße 1560493 FrankfurtTelefon: 069 9577701 [email protected]

Orizon GmbHBerliner Allee 28c86153 AugsburgTelefon: 0821 509910www.orizon.de [email protected]

p.p.m. personalberatung GmbH Pempelforter Straße 11 40211 DüsseldorfTelefon: 0211 [email protected]

percon Bolongarostraße 103 D-65929 FrankfurtTelefon: 069 [email protected]

90 Guide 2016

TEMPTON Holding GmbH Schürmannstraße 2445136 Essen Telefon: 0201 89479-0www.tempton.de [email protected]

TimePartner Group GmbHSüderstraße 75a20097 HamburgTelefon: 040 253285-0www.timepartner.com [email protected]

TRANSEARCH CETRA CONSULTING GmbHZettachring 270567 StuttgartTelefon: 0711 [email protected]

Trenkwalder Personaldienste GmbHKlausenburger Straße 481677 MünchenTelefon: 089 991999 0www.trenkwalder-zeitarbeit.de [email protected]

Treuenfels GmbHSteinhöft 1120459 HamburgTelefon: 040 [email protected]

personal total AGMartin-Kollar-Straße 1081829 MünchenTelefon: 089 [email protected]

personell GmbH Schneble Heußweg 3720255 Hamburg Telefon: 040 43281981 www.personell.de [email protected]

PMC International AG Carl-Ulrich-Straße 463263 Neu-IsenburgTelefon: 06102 [email protected]

Pontoon Germany GmbH (ehemals Flex-Base)

Signium International GmbH & Co. KG Königsallee 63-65 40215 DüsseldorfTelefon: 0211 9337910www.signium.de

Spencer StuartSchaumainkai 6960596 FrankfurtTelefon: 069 6109270 www.spencerstuart.com

Steinbach Management Consultants GbRLaustraße 8570597 StuttgartTelefon: 0711 [email protected]

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BRANCHENVERZEICHNISPERSONALDIENSTLEISTER

Diese und weitere Anbieter findenSie in unserer Online-Datenbankim Bereich Personaldienstleister

INFO

Promerit Personalberatung AG Torhaus WesthafenSpeicherstraße 57-59 60327 FrankfurtTelefon: 069 [email protected]

PSI Personal-Service GmbHHohenzollernring 5250672 KölnTelefon: 0221 [email protected]

Randstad Deutschland GmbH & Co. KGHelfmann-Park 85760 EschbornTelefon: 06196 [email protected]

Robert Half Deutschland GmbH & Co. KGTaunusanlage 1660325 Frankfurt am MainDeutschlandTelefon: 069 [email protected]

Rochus Mummert Beteiligungs- undDienstleistungs GmbHTheatinerstraße 3680333 MünchenTelefon: 089 [email protected]

Russel Reynolds AssociatesOpen Turm60306 FrankfurtTelefon: 069 756090-0www.russelreynolds.com

STUDITEMPS GmbHIm Mediapark 4a50670 KölnTel.: 0221 67776-0 www.studitemps.de [email protected]

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Pontoon Germany GmbHPempelforter Straße 5040211 DüsseldorfDeutschlandTel.: 0211 27759-150www.pontoonsolutions.com [email protected]

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100 Ländern weltweit ist die Marke

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und RPO-Projekten.

91Guide 2016

Seite 92 Simulationsorientiertes AuswahlverfahrenSeite 96 Recruiter im InterviewSeite 98 Branchenverzeichnis

RECRUITING-SOFTWARE

92 Guide 2016

ffiziente und valide Auswahl-verfahren sind wesentlicheGrundlagen eines professionel-len und guten Personal-Recrui-tings. In Zeiten von steigenderDigitalisierung nehmen com-

putergestützte und internetbasierte Aus-wahlmethoden zu, da sie ökonomischund standardisiert durchzuführen sind.Die ökonomische Durchführung giltnicht nur für das Unternehmen, welchespersonelle und finanzielle Ressourcen beider Betreuung von Bewerbern spart undeine Vielzahl von Personen parallel undweltweit in einem ersten Auswahlverfah-ren kennenlernen kann. Es gilt auch fürdie Bewerber selbst, welche die Auswahl-

verfahren in vertrauter Umgebung undohne Anreisezeit und -kosten durchfüh-ren können und häufig automatisiert –und damit schnell – Feedback zu ihrerLeistung erhalten. In vielen Fällen sindderart medial gestützte Auswahlverfah-ren ein erster Schritt, um eine Voraus-wahl im Bewerberpool zu treffen. Die leichtere Standardisierung der Instru-mente erhöht die Objektivität, da uner-wünschte subjektive Einflussfaktoren beider computergestützten Verarbeitung derLeistung minimiert werden. Dies trägtauch zu einer positiven Bewerberreak-tion bei (= hohe soziale Validität): DieTatsache, dass die Bewerber ihre Leistungobjektiv in einer für die Stelle deutlich

relevanten Aufgabe unter Beweis stellenkönnen, erhöht die Akzeptanz und diedurch die Bewerber wahrgenommeneFairness des Auswahlinstruments. DieseFairness- und Akzeptanzwahrnehmung,aber auch der Spaß bei der Nutzungmoderner Technologien („Recrutain-ment“) kann indirekt ein positivesEmployer Branding fördern und damitdie Bewerberanzahl erhöhen.

COMPUTERGESTÜTZTE SIMULATION

Die mediale Unterstützung ist dabei füreine Vielzahl von eignungsdiagnosti-schen Methoden denkbar und wird in

vielen Unternehmen bereits standard-mäßig umgesetzt, zum Beispiel für dieAnalyse von Lebenslaufdaten direkt nachder Einreichung der elektronischenBewerbung.Eine besondere Kategorie eignungsdiag-nostischer Instrumente bilden simulati-onsbasierte Verfahren, welche ausgewähl-te Tätigkeiten simulieren und die Fähig-keiten der Bewerber in praxisnahen Sze-narien auf die Probe stellen. Somit kannman sie als eine Art Arbeitsprobe bezeich-nen. „Arbeitsproben sind standardisier-te Aufgaben, die inhaltlich valide underkennbar äquivalente Stichproben deserfolgsrelevanten beruflichen Verhaltensdarstellen“ (Schuler 2014, S. 224). Com-

E

BEWERBER GEBEN ARBEITSPROBEN ABFür die Personalauswahl steht inzwischen eine Vielzahl möglicher Verfahrenzur Verfügung. Was aber tun, wenn kein Verfahren von der Stange zu den Anforderungen der Tätigkeit passt? Maßgeschneiderte, webbasierte Verfahren können hier die einzige Möglichkeit sein, um Anforderungen realitätsnah zu simulieren. So geschehen im Fall der Dispo-Sim der ADAC Pannenhilfe, die bei der Auswahl von Disponenten hilft.

SIMULATIONSORIENTIERTES AUSWAHLVERFAHRENRECRUITING-SOFTWARE

93Guide 2016

putergestützte Simulationen bieten denVorteil der individualisierten Anpassungan die speziellen Anforderungen derTätigkeiten im Unternehmen und kön-nen, ebenso wie Arbeitsproben, eine hoheValidität aufweisen. Während konstruktorientierte Verfahren(z. B. Persönlichkeitstests) auf die Mes-sung von nur einer bestimmten Eigen-schaft abzielen und mit biografieori-entierten Verfahren (z. B. der Lebenslauf-analyse) von vergangenem Verhalten aufzukünftiges Verhalten geschlossen wer-den muss, kann mit simulationsorientier-ten Verfahren das in der Tätigkeit gefor-derte, durch verschiedene Eigenschaftenbedingte Verhalten live abgefragt undbewertet werden. Dies gelingt nur dann,wenn die Simulation ein valides Abbildder tatsächlichen Tätigkeit darstellt (=hohe Inhaltsvalidität), weshalb eineAnpassung von Simulationen an eine spe-zifische Beschäftigung unabdinglich ist. Die Kombination von informationstech-nologischer Unterstützung und realitäts-naher Simulation schafft ein modernesInstrument der Personalauswahl mit einerReihe von Vorteilen:

• ökonomische und effiziente Durchfüh-rung für Unternehmen und Bewerber,

• objektive Erhebung und Bewertung vonLeistung,

• Förderung von wahrgenommener Fair-ness, Akzeptanz und Spaß,

• positives Employer Branding,• realitäts- und praxisnahe sowie valide

Aufgaben,• Erfassung von gegenwärtigem Verhal-

ten.

SIMULIERTES DISPONIEREN BEIM ADAC E.V.

Der ADAC e.V. setzt ein solches Simula-tionsverfahren in der Bewerberauswahlvon Disponenten in der Pannenhilfe ein:die sogenannte Dispo-Sim. Die Dispo-nenten des ADAC e.V sind eine wich-tige Funktionsgruppe, wenn es darumgeht, den Mitgliedern zu helfen. Durchdie Einsatzsteuerung tragen sie maßgeb-lich zu einer schnellen Hilfeleistung imPannenfall bei. Die Dispo-Sim wurde vomADAC e.V. zusammen mit der Firma Serio-us Games Solutions entwickelt. Sie wirdseit 2013 internetgestützt zur Vorauswahl

eingesetzt, indem die Bewerber die Simu-lation von ihrem eigenen Computer ausbearbeiten. Erreichen sie hierbei guteWerte, werden sie zum Assessment-Cen-ter eingeladen, wo neben anderen Auf-gaben (zum Beispiel zur Ermittlung sozia-ler Kompetenzen) eine anspruchsvollereVersion der Dispo-Sim auf sie wartet, umihre Fähigkeiten weiter unter die Lupezu nehmen (siehe Abbildung 1). Das Tätigkeitsspektrum eines Disponen-ten wird folgendermaßen beschrieben: • Organisation der Pannen-, Unfall- und

Abschlepphilfe,• Sicherstellung schnellstmöglicher Hil-

fe für Mitglieder und Kunden,• Koordination der verschiedenen Ein-

satzmittel,• (datenverarbeitungs-)gestützte Einsatz-

steuerung von Straßenwacht und Stra-ßendienstpartnern,

• telefonische Beratung von Mitgliedernund Kunden.

Die Simulation repräsentiert dabei dieersten vier Punkte: Es wird eine Karteangezeigt, auf der Pannen verschiedenerArt und Dringlichkeit erscheinen. Es ste-

hen Straßenwachtfahrer und Straßen-dienstpartner zur Verfügung, um diesePannen schnellstmöglich zu bearbeiten.Dabei fallen unterschiedliche Kosten an.Die Aufgabe besteht nun darin, die ver-fügbare Hilfe innerhalb der Zeitbegren-zung möglichst effizient zu koordinierenund somit möglichst viele Pannenschnell, ohne Fehler und kostengünstigzu bearbeiten (siehe Abbildung 2). Hier-bei spielen verschiedene Fähigkeiten eineRolle, unter anderem Konzentration undIntelligenz. Die Simulation bietet eine Vielfalt an ver-schiedenen Einstellungsmöglichkeiten,um Szenarien zu erstellen und beispiels-weise den Schwierigkeitsgrad anzupas-sen. Sie wird daher außerdem bei Perso-nalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt,um Mitarbeitern des ADAC e.V. die Auf-gaben der Disposition näherzubringenund so ein größeres Verständnis für dieTätigkeit zu gewährleisten. Dies ist vorallem bei Mitarbeitern sinnvoll, die mitDisponenten zusammenarbeiten, wie bei-spielsweise den Straßenwachtfahrern desADAC e.V.

EINBETTUNG DER DISPO-SIM IN DEN AUSWAHLPROZESS

Mit der internetbasierten Dispo-Sim können Bewerber die Simulation von ihrem eigenen Computer aus bearbeiten. Erreichen sie hierbei gute Werte, werden sie zum Assessment-Center eingeladen.

ABBILDUNG 1

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DAC

e.V.

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5

Brünn, S.: Internettestverfahren zur Personalauswahl. Einflussgrößen der Fairnesswahrnehmungund ihre Wirkung auf die Intentionen und Reaktionen der Bewerber, Mering 2010.

Formann, A. K./Waldherr, K./Piswanger, K.: Wiener Matrizen-Test 2. Manual, Weinheim 2011.

Höft, S./Funke, U.: Simulationsorientierte Verfahren der Personalauswahl. In: Schuler, H. (Hrsg): Lehrbuch der Personalpsychologie, Seite 145-187, Göttingen 2006.

Kanning, U. P.: Personalauswahl zwischen Anspruch und Wirklichkeit, Berlin, Heidelberg 2015.

Goldhammer, F./Moosbrugger, H.: FAKT-II. Frankfurter Adaptiver Konzentrationsleistungs-Test,2007. Grundlegend neu bearbeitete und neu normierte 2. Auflage des FAKT von Moosbrugger und Heyden, Bern 1997.

Schuler, H.: Psychologische Personalauswahl. Eignungsdiagnostik für Personalentscheidungenund Berufsberatung, Göttingen 2014.

MEHR ZUM THEMA

Stellenaus-schreibung

Vorauswahl anhand Bewer-bungen und Telefoninter-views

Vorauswahlanhand Dispo-Simulation

Assessment-Center mitDispo-Simulation

Vertrags-angebot

94 Guide 2016

SIMULATIONSORIENTIERTES AUSWAHLVERFAHRENRECRUITING-SOFTWARE

Die Aufgabe besteht darin, die verfügbare Hilfe innerhalb der Zeitbegrenzung möglichst effizient zu koordinieren und somit möglichst viele Pannen schnell, ohne Fehler und kostengünstig zu bearbeiten.

EVALUATION ALS BAUSTEIN DERQUALITÄTSSICHERUNG

Im Rahmen einer wissenschaftlich beglei-teten Evaluationsstudie wurde die Vali-dität der Dispo-Sim überprüft. Damitkonnte sichergestellt werden, dass dieSimulation nicht nur augenscheinlichvalide die Fähigkeiten für die Tätigkeitals Disponent misst, sondern auch einerqualitätssichernden Evaluation stand-hält. Dies kommt auch dem von der Wis-senschaft häufig artikulierten Wunschnach mehr Evaluation von in der Praxisangewendeten Auswahlinstrumentennach. Dieser, durch die Personalentwick-lung durchgeführte, Prozess hat beimADAC e.V. sowohl vom Betriebsrat alsauch von Führungskräften und Dispo-nenten viel Zuspruch und Unterstützungerhalten, sodass sowohl eine Studie zurKriteriumsvalidität (Wie hängen die Dis-po-Sim-Ergebnisse mit Führungskräfte-Urteilen zusammen?), als auch zur Kons-truktvalidität (Welche Fähigkeiten beein-flussen die Dispo-Sim?) möglich gemachtwurde. Im Zuge dessen konnte die Norm-stichprobe zum Vergleich der Ergebnis-se von Bewerbern auf eine repräsentativeAnzahl von 460 für die Vorauswahl und170 für die Auswahl im Assessment-Cen-ter erhöht werden.Obwohl simulationsorientierte Verfah-ren im Vergleich zu anderen Verfahrenden Vorteil bieten, gegenwärtiges Ver-halten in einer praxisnahen Situation zubeobachten, bleibt die Frage offen, wel-che Eigenschaften und Fähigkeiten zueiner guten oder schlechten Leistunggeführt haben. Anders als konstruktori-

entierte Verfahren messen simulations-orientierte Verfahren nicht nur eineEigenschaft, sondern eine Mischung ver-schiedener Fähigkeiten. Analysen zurKonstruktvalidität geben über die beein-flussenden Fähigkeiten Aufschluss: Dabeiwird der Zusammenhang der Leistung inder Simulation mit der Leistung in kons-truktorientierten Tests (z. B. Leistungs-tests, Persönlichkeitstests) überprüft.

IDENTIFIKATION VON STÄRKENUND SCHWÄCHEN

Der ADAC e.V. evaluierte die Dispo-Simauf folgende Weise: Studienteilnehmerführten sowohl die Dispo-Sim als auchden FAKT-II (Frankfurter Adpativer Kon-zentrationsleistungs-Test) sowie den Intel-ligenz messenden Wiener Matrizen-Test2 durch. Die Auswertung zeigt, dass fürviele Ergebnisfaktoren der Dispo-Sim einegute Konzentrationsleistung im Sinneeiner gleichzeitig schnellen, als auch feh-lerfreien Bearbeitung gefordert wird. Eingleichmäßig konzentriertes Arbeitstem-po, also eine konstante und nicht schwan-kende Arbeitsleistung, sowie auch schluss-folgerndes Denken, wie es durch denIntelligenztest gemessen wurde, sind fürzwei spezielle, herausfordernde Ergebnis-faktoren ausschlaggebend. Durch diese Erkenntnisse wird die Funk-tionsweise der Simulation besser verstan-den und kann davon ausgehend opti-miert und angepasst werden. Da nun ein-deutiger ist, welche Ergebnisfaktorenbestimmte Fähigkeitsbereiche der Tätig-keit als Disponent abbilden, können dieErgebnisfaktoren der Dispo-Sim den imAnforderungsprofil formulierten Kom-

petenzen eines Disponenten eindeutigerzugeordnet werden. So können in derPersonalauswahl Stärken und Schwächenvon Bewerbern differenzierter identifi-ziert und interpretiert werden.

POSITIVES EMPLOYER BRANDING

Aufgrund des realistischen Anwendungs-bezuges zur Tätigkeit sowie der digita-len und standardisierten Umsetzung istdie Dispo-Sim beim ADAC e.V. ein gutesBeispiel für eine internetbasierte Simu-lation als effizientes und valides Aus-wahlverfahren. Zudem stößt sie auf einehohe Akzeptanz bei den Bewerbern. Eswird nicht nur eine Auswahl der bestenBewerber sichergestellt, sondern auchdurch die Realitätsnähe und Moderni-

tät ein positives Employer Brandingerzielt, welches wiederum die Anzahl angeeigneten Bewerbungen erhöht. DieUmsetzung beim ADAC e.V. dient damitals Vorbild für sowohl die Nutzung alsauch die Evaluation von simulations-orientierten, medial unterstützten Aus-wahlverfahren.

Caroline Zygar, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Psychologische Methodenlehre und Diagnostik der LMU München,[email protected]

Steffen Schabel, Personalentwicklung, ADAC e.V., München,[email protected]

Dr. Ralph Woschée, Akademischer Rat am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie derLMU München, [email protected]

AUTOREN

SCREENSHOT DER DISPO-SIMULATION ABBILDUNG 2

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e.V.

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Personalwirtschaft: Herr Meier, blickenSie doch einmal zurück: Seit wann wirddas Recruiting von Softwareprogram-men beherrscht?Birger Meier: Das Thema Online-Bewer-bung begann vor etwa zehn Jahren. Vie-le Unternehmen verwendeten dafür SAPE-Recruiting als Baustein. Online bewer-ben und einloggen, die Automatisierungder Bewerbung – in den Fokus rücktenEffizienz und Effektivität. Dann trat dasWeb 2.0 in Erscheinung: Netzwerke wieStudiVZ, Xing und Facebook machtenvon sich reden, erste Job-Apps tauchtenauf. Aktuell sind Unternehmen dabei,ihre Karriere-Websites auf ein responsi-ves Webdesign umzustellen.

Derzeit werden Recruiter von einerApp-Welle heimgesucht. Wie viel Subs-tanz erkennen Sie darin?Meiner Meinung nach sind viele dieserApps am Markt vorbeientwickelt. Ichweiß nicht, welche Organisation sichdamit ernsthaft beschäftigt. Ich beobach-te, dass Recruiter sich eher für das The-ma Cloud interessieren. Die Integrations-fähigkeit dieser Apps in bestehendeRecruiting-Prozesse ist standardmäßignicht gegeben.

Wie erklären Sie sich dann den Wir-bel um Recruiting-Apps?Ob mit den Apps, die auf den Marktgeworfen werden, tatsächlich Geld ver-

dient wird, wage ich zu bezweifeln. Fürmich handelt es sich eher um einenModetrend. Kein Megatrend – ein Hype.

Was sind die wesentlichen Knackpunk-te für Sie?Das Matching, also die Frage, ob Jobund Bewerber überhaupt zueinanderpassen, ist ein wichtiges Prinzip für dasRecruiting. Doch Apps scheitern häu-fig im betrieblichen Einsatz am Daten-schutz, an der Mitbestimmung und derSystemintegration. Deshalb sind siezumindest an den Rahmenbedingun-gen und Anforderungen im deutschenRecruiting-Markt vorbeientwickelt wor-den.

Kommen wir zu Ihrer Branche, demEngineering. Wie sehr ist hier dasRecruiting von IT durchdrungen?Viele Unternehmen leben davon, dassIngenieure und technische Fachkräfte zuihnen kommen. Unsere technischenFachkräfte arbeiten intensiv mit digita-ler Technik. Im Recruiting setzen die Fir-men verschiedene Akzente: Währendhier eine neue globale Karriere-Websiteentwickelt wird, konzentriert man sichdort auf das globale Recruiting-Systeminklusive Prozess. Wiederum andere Fir-men favorisieren eine Social-Media-Stra-tegie. Freilich hat kein Unternehmengenug Zeit und Ressourcen, um alles aufeinmal zu realisieren.

Bitte nennen Sie ein Highlight: Wel-ches Werkzeug bringt dem Recruiterspürbare Entlastung?Eindeutig ein globales Standard-E-Recrui-ting-System, das mit einem globalenRecruitingprozess gekoppelt ist. Dasbringt große Vorteile hinsichtlich Stan-dardisierung und Nutzerfreundlichkeit,weil man heute weltweit um Talentekämpft. Findet man sie nicht in Deutsch-land, wirbt man woanders um sie. Auchhinsichtlich der Effizienz hat ein solchesSystem Priorität: Ob in Deutschland, USAoder Japan – die Oberfläche ist einheit-lich. So vermeidet man ein großes Durch-einander und schont die Nerven derTalente.

Zurück zum vorhin erwähnten undvielzitierten Cloud-Faktor im Recrui-ting. Wo stehen deutsche Firmen?Viele Firmen stehen erst am Anfang.Geschätzte zehn Prozent sind bereits in

RECRUITING-SOFTWARE RECRUITER IM INTERVIEW

Birger MeierDas Interview führte Winfried Gertz, freier Journalist, München.

Wie sehr personalwirtschaftliche Aufgaben mittlerweile mithilfe von IT optimiert werdenkönnen, zeigt sich nicht zuletzt beim Thema Recruiting. Birger Meier, Leiter HR Marketing &Recruiting bei Bilfinger SE in Mannheim, schlägt Schneisen durch den Angebotsdschungel.

VIELE APPS SIND AM MARKTVORBEIENTWICKELT

Die Integrationsfähigkeit vieler Apps in bestehende Recruiting-Prozesse ist standardmäßig nicht gegeben. Ich beobachte, dass Recruiter sich eher für das Thema Cloud interessieren.

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97Guide 2016

der HR-Recruiting-Cloud. In den kom-menden fünf Jahren werden viele nach-rücken. Gleichzeitig wachsen die Proble-me massiv. Viele Anbieter können sen-sible Daten nicht hinreichend schützen.Zudem erschweren von Staat zu Staatabweichende Datenschutzbestimmun-gen – gerade bei globalen Systemen –,lokale rechtliche Aspekte der Unterneh-menseinheiten abzubilden.

Welches Potenzial bietet die Cloudtrotzdem für das Recruiting?Angebote gibt es genug: Talent Manage-ment und Performance-Systeme, aberauch Zeiterfassungssysteme. Das gilt auchfür das Recruiting, wo die großen Cloud-Anbieter Oracle mit Taleo und SAP mitSuccessFactors den Ton angeben. Es gibtjedoch auch zahlreiche kleinere Anbie-ter wie Umantis oder milch & zucker, dieebenfalls den Markt für Recruiting-Soft-ware aufwirbeln.

Nun mal ehrlich. Ist das Recruitingdurch den Einsatz von HR-IT tatsäch-lich leistungsfähiger geworden?In einigen Bereichen schon. Sobald Recrui-ter auf einen globalen Recruiting-Prozessund eine Recruiting-Lösung zurückgrei-fen, können sie ihre Performance auchgut messen. Im Gesamtprozess oder inTeilprozessen können sich Recruiter län-der- und bereichsübergreifend verglei-chen. Sie sehen, wie viele Bewerbungenpro Recruiter eingehen, und können sol-che Informationen beliebig aufschlüsseln,etwa um wichtige Sourcing-Analysen überdie Herkunft von Bewerbungen zu erstel-len. Zusätzlich kann sich das Managementüber Recruiting Dashboards beim Blick

auf fünf bis zehn verschiedene Kennzah-len schnell einen Überblick verschaffen,wie es um die Zufriedenheit von Bewer-bern bestellt ist oder wie neu eingestellteMitarbeiter den Prozess im Rückblickbewerten. Nicht zuletzt sollte auch diePerspektive der Führungskräfte – Recrui-ting Experience – einfließen.

Wann geraten Recruiter in die Defen-sive?Viele Recruiting-Systeme sind in ihrenBenutzeroberflächen oftmals nicht intui-tiv genug ausgestaltet, was Bewerber undFührungskräfte beklagen. Je weniger einNutzer mit dem System arbeitet, destokonfliktträchtiger sind Themen wie feh-lende Usability oder technische Proble-me. Entsprechend kompetent sollte derinterne Kundenservice durch das Recrui-ting sein. Auch andere Probleme brin-gen Recruiter in Erklärungsnot: Bleibt derBewerbungseingang unter den Erwartun-gen, ist das nicht unbedingt immer aufden Recruiter zurückzuführen. Oft behar-ren Fachbereiche auf bestimmten Veröf-fentlichungskanälen, obwohl im Brie-finggespräch seitens des Recruiters einzielgruppenspezifischer Medienmix vor-geschlagen wurde. Klassisch sind auchinterne Kommunikationskonflikte zwi-schen ausschreibendem Fachbereich unddem Recruiting. Insbesondere dann,wenn versucht wird, den Fachbereich zusensibilisieren, dass man den Arbeit-geber vermarkten muss und Bewerbende

keine Bittsteller sind, sondern Partnerauf Augenhöhe.

Kann IT denn Recruitern dabei aus derBredouille helfen?Durchaus. Viele Systeme dokumentierendie Aktivitäten zu einem Vorgang undliefern so Transparenz zu kritischen Sach-verhalten. Zudem unterstützen die Sys-teme die Teamarbeit von Recruitern. Fälltjemand aus, gewähren die Systeme auchdem Stellvertreter sofort Einblick in wich-tige Vorgänge. Ruft ein Kandidat an, umsich nach dem Stand seiner Bewerbungzu erkundigen, kann zeitnahes Feedbackgegeben werden.

Was empfehlen Sie Recruitern, welcheSysteme haben Priorität?Recruiter sollten ihre Karriere-Websitesresponsiv ausgestalten und die Recrui-ting-Prozesse standardisieren. Das sollteman als Erstes anpacken. Ziel sollte sein,alle Aktivitäten dort zu bündeln und sau-ber in den Prozess einzuschleusen.

In welcher Hinsicht enttäuschen dieSysteme die Erwartungen?Bei der Einführung eines neuen Recrui-ting-Systems wird erwartet, dass dieLösung an den bestehenden Recruiting-Prozess angepasst wird. Jedoch wird beieinem solchen Projekt eher der Prozessangepasst. Grundsätzlich darf ich nichtin IT-Systeme investieren, ohne die Men-schen zu unterstützen, die sie bedienen.

Der Recruiter wird zum Verkäufer, Bera-ter und Problemlöser. Das kann man nichtin Tagesseminaren abhandeln. Zudemändert sich die Art, wie wir mit Medienumgehen. Organisationen kommen oftnicht schnell genug mit.

Was sollten Recruiter beherzigen, wennes um die Auswahl von Tools geht?Am besten wenden sie sich an einen kom-petenten Partner – intern oder extern –und erstellen gemeinsam einen Anfor-derungskatalog aus fachlicher und technischer Perspektive. Wichtig ist zuklären, welche Anforderungen im Vor-dergrund stehen, und erst danach einMarkt-Screening hinsichtlich geeigneterAnbieter vorzunehmen. Eine weitereInformationsquelle ist auch das Webpor-tal crosswater-job-guide.com.

Auf welche Veränderungen müssensich Recruiter zusätzlich einstellen?Wer mobil arbeitet, benötigt keinen fes-ten Arbeitsplatz mehr. Arbeitszeitmodel-le werden wir deshalb anpassen müssen.Die Verweildauer gerade der jüngeren Mit-arbeiter wird kürzer, der Anteil der Free-lancer und Berater steigt. Entwickeln wirdsich eine Share Economy, wo Kollegen inUSA, Asien und Europa gemeinsam einProjekt bearbeiten, bevor sich ein ande-res Team neuen Aufgaben widmet. Schließ-lich wird sich das derzeit gruppenbezoge-ne Recruiting in Richtung personalisier-tes Recruiting weiterentwickeln.

Grundsätzlich darf ich nicht in IT-Systeme investieren, ohne die Menschen zu unterstützen,die sie bedienen. Der Recruiter wird zum Verkäufer, Berater und Problemlöser.”

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99Guide 2016

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100 Guide 2016

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101Guide 2016

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SumTotalSystems GmbHIm Leuschnerpark 464347 Darmstadt-GriesheimTelefon: 06155 [email protected]

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UBWa GmbH Kapellenweg 15 86949 HechenwangTelefon: 08806 92310-0 [email protected]

u-form Testsysteme GmbH & Co. KGKlauberger Straße 142651 Solingen Telefon: 0212 260498-0 [email protected]

VEDA GmbHCarl-Zeiss-Straße 1452477 Alsdorf Telefon: 02404 [email protected]

VRG HR GmbHMittelkamp 110-11826125 OldenburgTelefon: 0441 [email protected]

Diese und weitere Anbieter findenSie in unserer Online-Datenbankim Bereich Recruiting-Software

INFO

102 Guide 2016

BRANCHENVERZEICHNISINDEX

A

1A-Stellenmarkt 50

7(S)-Gruppe 52

Abendzeitung München Verlags GmbH 62

abonta Personalservice GmbH 88

Absatzwirtschaft 62

access KellyOCG GmbH 88

aconso AG 98

acquisa 62

Adecco Personaldienstleistungen GmbH 88

ADENSAM Die Personalberater GmbH 88

ADP Employer Services GmbH 98

advalueMEDIA GmbH 78

aerztestellen 53

AHGZ – Allgemeine Hotel- und Gastronomiezeitung 62

aicovo gmbh 98

AKTOR Interactive SA 78

Allgemeine Zeitung Rhein Main Presse 62

Amadeus FiRe AG 88

Arbeitsagentur 50

augenmaß : employer branding – personalmarketing 78

AutoVision GmbH 88

AVANCE Agentur 78

B

bankjob 53

Bankmagazin 62

Bankpower GmbH Dienstleistungen 88

bao – Büro für Arbeits- und Organisationspsychologie GmbH 98

bauingenieur24.de 52

Baumann Unternehmensberatung Beteiligungs- und Verwaltungs AG 88

BAW Bayer.Akademie Werbung 52

bebit GmbH 98

BECK Stellenmarkt 62

Berliner Kurier 62

Berliner Morgenpost 62

Berliner Zeitung 62

Berufsstart.de 53

Bibliomed Medizinische Verlagsgesellschaft mbH 62

Bite GmbH 98

Breitenbach Software Engineering GmbH 98

C

c’t-Magazin 62

CareCareer 53

CareerBuilder Germany 50, 98

Civitas International 88

cleverheads GmbH 98

compamedia GmbH 78

Computerwoche Stellenmarkt 52

CONNECT Personal-Service GmbH Zeitarbeit 88

CONSULT Personaldienstleistungen GmbH 88

Contebis Management & Technology GmbH 98

CSS Computer Software Studio GmbH 98

D

d.Vinci Personalberatung 78, 88, 98

DEBA Deutsche Employer Branding Akademie GmbH 78

Delta Management Consultants GmbH 88

Der Betrieb 62

Der Journalist 62

Deutsche Hochschulwerbung und -vertriebs GmbH 78

Deutscher-Ärzte-Verlag GmbH 60, 62

DGLR Deutsche Gesellschaft für Luft und Raumfahrt 52

dibev Deutscher Ingenieurinnen-Bund 52

DIE WELT 62

Die Zeit 62

DIS AG 88

DJM Consulting GmbH 78, 88, 98

DMC Design for Media and Communication GmbH 78

DocCheck 53

Dr. Maier + Partner 88

Dr. Schmidt & Partner Personalberatung GmbH 78, 88, 98

Dr. Weber & Partner 88

DStR – Verlag C. H. Beck 62

duz – Deutsche Universitätszeitung 62

E

e.bootis ag 98

Eejobs.de 51

eFinancialCareers Deutschland 53

Egon Zehnder International GmbH 88

eligo GmbH 98

Energie.de 51

Energiejobs 51

Energie-Stellenmarkt 51

Entwicklungsdienst.de 51

EXECUTIVE SERVICES GROUP 88

Experteer GmbH 26, 53, 88

F

Fachkräfteportal der Kinder- und Jugendhilfe 51

FAZjob.net 53

fecher e. Kfm. 98

Ferber 28, 53

FinanzStellenmarkt 53

FIT Talent Management GmbH 98

103Guide 2016

Frankfurter Allgemeine Zeitung 63

Frankfurter Rundschau GmbH 63

Friedrichs & Partner 88

Fujitsu TDS GmbH 98

fvw – Verlag Dieter Niedecken GmbH 63

G

GDCh – Gesellschaft Deutscher Chemiker 52, 63

GEMINI Executive Search GmbH 89

General-Anzeiger – Bonner Zeitungsdruckerei und Verlagsanstalt H. Neusser GmbH 63

GenoPersonalConsult GmbH 89

Get in IT 52

geva Gesellschaft für Verhaltens-analyse und Evaluation mbH 98

GFOS mbH 98

Gigajob 50

GIZ 51

Green Energy Jobs 51

greenjobs 51

GRUNWALD Kommunikation und Marketingdienstleistungen GmbH & Co. KG 78

H

Hamburger Abendblatt 63

HandwerkerStellen.de 52

HANSALOG GmbH & Co. KG 98

HanseArt GmbH & Co. KG 78

Haufe-Lexware Services GmbH & Co. KG 98

haufe.de/immobilien 63

HayGroup GmbH 78, 98

Hays 52

Hays Temp GmbH 89

Heads! GmbH & Co. KG 89

health-job.net 53

Heidrick & Struggles 89

Hienerwadel Personalmarketing GmbH 78

hogapage.de 51

Horizont.NET 52, 63

Hoteljob-Deutschland.de 51

HR DIAGNOSTICS AG 99

HReRECRUITING 99

HR Management Consultants GmbH 78, 89

HR Solutions GmbH 99

HR4YOU Solutions GmbH & Co. KG 99

HRblue AG 89, 99

hunting heads International 89

I

I. K. Hofmann GmbH 89

ICS adminservice GmbH 99

ICTJob.de 52

IDW Verlag GmbH 63

ifp – Institut für Personal- und Unternehmensberatung 89

Indeed 30, 54

Industrie-Job (StepStone) 52

INFO SOZIAL Stellenmarkt 51

ingenieur-web 52

Ingenieur24.de 52

Ingenieurkarriere 52

Inside GmbH 99

Interamt Vivento 32, 54, 99

Interconsilium GmbH & Co. KG 89

Internet World Business 63

Interrogare GmbH 99

InterSearch Executive Consultants GmbH & Co. KG 89

IntraWorlds GmbH 99

IT Job Board.de 52

IT-Administrator 63

IT-Positionen.de 52

Itsteps.de 52

IZ Immobilien Zeitung 63

J

JOB AG Personaldienstleistungen AG 89

Jobbörse.de 50

Jobcommunity 54

Jobinfo24 50

JobJet 50

jobMEDICUS 53

Jobmonitor 50

Jobnetzwerk.de 50

Jobomat.de 50

Joboter 54

jobpilot 50

Jobrobot 54

Jobs.de 54

JOBSADVISION 34, 54

Jobsafari 54

Jobscout24 50

Jobsintown 50

Jobstairs 36, 50

Jobsterne 51

Jobsuma 54

Jobticket 54

Jobturbo 54

jobvector 52

Jobware 38, 50

Jobworld 54

Joerg E. Staufenbiel Personalberatung 89

JoinVision 52

JUVE Verlag für juristische Information GmbH 63

104 Guide 2016

M

Maisberger – Ges. für strategische Unternehmenskommunikation mbH 78

Management Angels GmbH 89

ManpowerGroup Deutschland GmbH 89

Marburger Bund Zeitung 53

Maschinenbau.de 52

Media Consult Maier + Partner GmbH 78

mediaintown GmbH & Co. KG 79

Medical-job.net 53

medicaltopjobs.de 53

Medienfabrik Gütersloh GmbH – embrace 79

MedizinischerStellenmarkt.de 53

meinestadt.de 42, 50

Mercuri Urval GmbH 89

mesonic software gmbh 99

MHM HR // MHM-Systemhaus GmbH 99

Michael Page International (Deutschland) GmbH 89

milch & zucker – The Marketing & Software Company AG 79, 99

Monster Worldwide Deutschland 44, 50

MovingIMAGE24 GmbH 79

Münchner Merkur 63

N

neue energie 63

New Business Verlag GmbH & Co. KG 63

Newjob SAP 52

nextevolution AG 99

NJW – Verlag C.H. Beck OHG 63

NorthgateArinso Arinso Deutschland AG 99

NWB Verlag GmbH & Co. KG 63

NZA – Verlag C. H. Beck OHG 63

O

ODGERS BERNDTSON 89

Ohlenschläger Personalberatung 79

Open Text Software GmbH 99

Opportuno 54

ORACLE Deutschland B.V. & Co. KG 100

Orizon GmbH 89

P

P&I Personal & Informatik AG 100

PAGEmachine AG 100

PERBILITY GmbH 100

perbit Software GmbH 100

percon 89

PERKURA GmbH 100

Persis GmbH 100

personal total AG 90

Personalwerk GmbH 79, 100

personell GmbH Schneble 90

Pharmajobs.com 53

PHOTON – Das Solarstrom-Magazin 63

Placement24 53

PMC International AG 90

Pontoon Germany GmbH 90

p.p.m. personalberatung GmbH 79, 89

PR-Report Haymarket Media GmbH 63

projekt0708 GmbH 100

Promerit AG 100

Promerit Management Consulting AG 79

Promerit Personalberatung AG 90

PSI Personal-Service GmbH 90

Publicis Pixelpark 79

R

Randstad Deutschland GmbH& Co. KG 90

RDATAWARE – Software und Consulting 100

Rechenzentrum Hartmann GmbH & Co. KG 100

Rekruter.de 51

REUSS Personalsysteme GmbH 100

rexx systems GmbH 100

Rheinische Post 63

Rhein Main Media GmbH 63

Rhein-Zeitung 63

rheinfaktor 79

Robert Half Deutschland GmbH & Co. KG 53, 90

BRANCHENVERZEICHNISINDEX

K

Kalaydo 50

Karriere.com 50

KCP Personaldienstleistung-gesellschaft mbH 99

Kelly Services GmbH 89

Kenexa, an IBM company 99

Kienbaum Communications GmbH & Co. KG 78

Kienbaum Executive Consultants GmbH 89

kimeta 40, 54

Kliniken.de Jobbörse 53

Klinikjob 53

Knabenreich Consult GmbH 78

Köhler Kommunikation 78

KÖNIGSTEINER AGENTUR 78

Korn Ferry International GmbH 89

Krankenhaus-Stellen.de 53

KRINGS / VONBUSSE : PARTNER 78

KWP Kümmel, Wiedmann + Partner GmbH 99

L

LAB Lachner Aden Beyer& Company GmbH 89

LearnChamp Consulting GmbH 99

Lebensmittel Zeitung – Deutscher Fachverlag GmbH 63

Lumesse GmbH 99

105Guide 2016

Rochus Mummert Beteiligungs- und Dienstleistungs GmbH 90

Russel Reynolds Associates 90

S

S & F Personalpsychologie Managementberatung GmbH 100

Sage HR Solutions AG 100

Salesjob.de 52

SAP Deutschland SE & Co. KG 101

SBS Software GmbH 100

SecuMedia Verlags-GmbH 64

SHL Deutschland GmbH 100

Sicherheit + Management 64

Signium International GmbH & Co. KG 90

SIGNUM communication Werbeagentur GmbH 79

SilkRoad technology GmbH 100

softgarden GmbH 46, 51, 101

Sopra HR 101

Sparkassen Zeitung 64

Spektrum der Wissenschaft 64

Spencer Stuart 90

Stack Overflow 52

STAMMPLATZ Kommunikation 79

Steinbach ManagementConsultants GbR 90

Stellenanbieter 51

Stellenanzeigen.de 51, 101

Stellenmarkt.de 51

StepStone 48, 51

Strategie & Technik 64

strategie M Unternehmensberatung GmbH 101

STUDITEMPS GmbH 86, 90

Stuttgarter Zeitung 64

SuccessFactors Germany GmbH 101

Süddeutsche Zeitung 64

SumTotalSystems GmbH 101

T

Talents Connect 51

TalentFrogs GmbH 51

Telecom Handel 64

TELERAT GmbH 101

TEMPTON Holding GmbH 90

TextilWirtschaft – Deutscher Fachverlag GmbH 64

Textkernel 101

The Boston Consulting Group 79

TimePartner Group GmbH 90

TRANSEARCH CETRA CONSULTING GmbH 90

Transmedia Verlag GmbH & Co. KG 64

Traveltalk – Verlag Dieter

Niedecken GmbH 64

trendence Institut GmbH 79

Trenkwalder Personaldienste GmbH 90

Treuenfels GmbH 90

TTS GmbH 101

U

u-form Testsysteme GmbH & Co. KG 101

UBWa GmbH 101

Unicum Abitur 64

Unicum Beruf 64

Unicum Campus 64

V

VariFast GmbH 79

VDI Nachrichten – VDI Verlag GmbH 64

VEDA GmbH 101

Verlagsgruppe Rhein Main GmbH & Co. KG 64

Vertriebsjobs.de 52

VRG HR GmbH 101

W

WAZ Mediengruppe 64

wbpr Kommunikation GmbH 79

Wertekern 79

WESTPRESS Agentur fürPersonalmarketing 74, 79

WiWi-Media AG 64

Wollmilchsau GmbH 76, 79

Worldwidejobs 54

WuV Werben & Verkaufen GmbH 52, 64

X

Xing Marketplace 51

Y

yourcareer Group 51

yourfirm.de 53

Z

Zeitschrift für das gesamteKreditwesen Verlage Fritz KnappGmbH und Helmut Richardi GmbH 64

106 Guide 2016

Im pres sum

Herausgeber: Jürgen Scholl

Re dak ti on: Erwin Stickling (sti), Chefredakteur; Elke Schwuchow (es), Redakteurin;Winfried Gertz, freier Mitarbeiter; Annette Neumann, freie Mitarbeiterin

Re dak ti ons an schrift: Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Robert-Bosch-Straße 6, 50354 HürthTe le fon: 0221/94373-7706, Fax: 0221/94373-7757, E-Mail: per so nal wirt schaft@wol ters klu wer.de, www.per so nal wirt schaft.de

Ge schäfts füh rer: Dr. Ul rich Her mann

Anzeigen:

Karin Kamphausen (Anzeigenleitung), Telefon: 0221/94373-7629, E-Mail: [email protected]

Denise Fei (Anzeigenmarketing), Telefon: 0221/94373-7729, E-Mail: [email protected]

Jörg Walter (Anzeigenverkauf), wanema media, Telefon: 0931/304699-66, E-Mail: [email protected]

Karin Odening (Anzeigendisposition), Telefon: 0221/94373-7427, E-Mail: [email protected]

Her stel lung: Detlef Kaiser

Ge stal tung: Lars Au ha ge, Mar tin Schwarz

Dru ck: Auhage-Schwarz, Leichlingen

Co py right: Luch ter hand, ei ne Mar ke von Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH. © 2016 Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Köln.

IMPRESSUMRECRUITING GUIDE 2016

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New pw Recruiting Guide Umschlag 2016 print - Personalwirtschaft · 2020. 8. 3. · über das Unternehmen reden. Aber auch negative Einträge in Bewertungsplattformen sind bitte nicht