98002203 HR Software Guide Umschlag - Personalwirtschaft · 2020. 8. 3. · 1 Personalwirtschaft HR-Software Guide So machen es die anderen + Integriertes HCM+ Talent Management+

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Personalwirtschaft

HR-SoftwareGuide

So machen es die anderen+ Integriertes HCM + Talent Management + Recruiting + Personaladministration + Zeit und Zutritt + E-Learning + Social Collaboration +

ExpertenwissenStimmen aus der PraxisInterviews

Experten stellen sich vorFirmenporträts

2018www.personalwirtschaft.de14,80 €

ISSN 0341-4698Art.-Nr. 98002203

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3Guide 2018

IHRE BESTELLUNG, BITTE!

Alexa tut, was man ihr sagt. Wollen Sie eine Pizza,bestellt Alexa eine Pizza. Soll sie die Klimaanlageeinschalten, wird es angenehm kühl im Raum.Sagen Sie Alexa, sie soll ein Puppenhaus kaufen,schellt demnächst der Paketdienst an Ihrer Tür.Dumm nur, wenn Sie gar kein Puppenhaus habenwollten.

So ging es manch verdutztem Amerikaner Anfang2017. Alexa ist Amazons Sprachassistent-Software,die in dem smarten Lautsprecher Echo verbaut ist.Der zählt in vielen US-Wohnzimmern bereits zumInventar und hört alles mit. Als in einem TV-Berichtein Satz fiel, der sich anhörte wie: „Alexa, bestell mirein Puppenhaus!“, fühlte sich Alexa angesprochenund begann, im Internet zu shoppen.

Eine amüsante Panne. Doch der Fall zeigt, in welcheRichtung ein Teil der Softwareentwicklung geht:Smarte Geräte, Sprachassistenten und miteinandervernetzte Programme nehmen Input vom Menschenauf und verarbeiten ihn autonom weiter. Dafür wer-den sie mehr und mehr mit künstlicher Intelligenz(KI) ausgerüstet, also mit Computersystemen, die wieunser Gehirn selbstständig Probleme lösen und dazu-lernen können.

Das amerikanische MarktforschungsunternehmenIDC hält künstliche Intelligenz für einen der größtenTrends im Bereich der IT. Es sagt voraus, dass im Jahr2021 drei von vier kommerziellen Unternehmens-applikationen KI enthalten werden. Was bedeutet dasfür HR? Wie verändern smarte Programme und Algo-rithmen die Personal arbeit? Im vorliegenden Guidegehen wir diesen und anderen Fragen zum techni-schen Fortschritt nach.

Bei allen Diskussionen um die Zukunft muss HR sichum das Tagesgeschäft kümmern. Allem voran um dieFrage nach dem passenden System für sich und dieOrganisation. Hierfür bieten wir Entscheidungshilfenvon Experten, einen Überblick über die Systemesowie Branchenverzeichnisse und Porträts führenderSoftwareanbieter mit ihren Lösungen.

Lassen Sie den HR-Software Guide Ihren Begleiter fürdie digitale Personalarbeit sein. Er spricht zwar nichtmit Ihnen, doch eines können wir versichern: Er istein verlässlicher Assistent für die Auswahl des richti-gen Systems. Es sei denn, Sie suchen ein Puppenhaus.

Christoph BertramRedakteur

EDITORIALHR-SOFTWARE GUIDE 2018

Aktuelle Meldungen und Fach -informationen, das Anbieter -verzeichnis sowie unseren Newsletterzu HR-Software finden Sie aufwww.personalwirtschaft.de. Einfach auf die Rubrik HR-Organisa-tion > HR-Software gehen!

4 Guide 2018

INTEGRIERTE HCM-LÖSUNGEN

Multitools und Spezialwerkzeuge für das Finden und Fördern ........ 40

Auf der Suche nach einer Talent-Management-Software lohnt sich genauesHinsehen. Inzwischen existiert eineVielzahl von Angeboten.

Anbieter im Porträt ...... 44 Branchenverzeichnis ...... 52

TALENT MANAGEMENT

Digitale Starthilfe geben ........ 56

Der Einstieg neuer Mitarbeiter insUnternehmen verläuft oft holprig. Nichtzuletzt, weil geeignete Tools für dasOnboarding fehlen.

Von Algorithmen und Rasiermessern ........ 60

Von der algorithmischen Bewerbungsauswertung bis zurvollautomatischen Kommunikation – es ist sinnvoll, sich ein digitalesRecruiting-Set zurechtzustutzen.

Findet Tom ........ 62

Um passende Mitarbeiter zu rekrutieren, kann man sich der Kniffe andererDisziplinen bedienen. Zum Beispiel der Marketing Automation.

Branchenverzeichnis ...... 64

RECRUITING-SOFTWARE

Alleskönner gesucht ........ 18

Keine Gesamtlösung für das HCM bildetalle HR-Bereiche ab. Dennoch ist eineintegrierte Suite oft die bessere Wahl als einFlickenteppich aus Einzelsystemen.

„HR braucht einen IT-Übersetzer“ ........ 22

Standard- oder Individuallösung? Plattformstrategie oder Best-of-Breed? Wirsprachen mit HR-IT-Berater Jürgen Prinz über die Auswahl des passendenSystems.


INHALT

Standardlösung versus Eigenentwicklung ........ 6

Auf der Suche nach einer Software stellt sich grundsätzlich die Frage, obman zu einer Standardlösung oder einer Eigenentwicklung greift. DieEntscheidung hängt von vielen Faktoren ab.

Chancen und Grenzen der Automatisierung ........ 9

Die Einsparpotenziale durch automatisierte Prozesse scheinen groß. Dochwo liegen die Grenzen der HR-Automatisierung, und wie gelingt es, Prozessesinnvoll zu optimieren?

Wenn die Maschinen übernehmen ........ 12

Zurzeit wird viel über künstliche Intelligenz diskutiert. Doch verändertsmarte Software die Arbeitswelt und HR wirklich so grundlegend wieprognostiziert?

„Der Personaler muss seinen Job neu justieren“ ........ 16

Nicht nur die Organisation, auch die Rolle von HR wird sich im digitalenZeitalter verändern müssen. Professor Dr. Sabine Remdisch macht Mut fürein digitales Mindset.

HINTERGRÜNDE

HR-SOFTWARE GUIDE 2018

5Guide 2018

PERSONALADMINISTRATION

Mehr als Schlüssel und Stechuhr ........ 85

Früher waren Zeiterfassung und Zutritt eherMittel zur Mitarbeiterkontrolle. Heute schaffenIT-Technologien neue Einsatzmöglichkeiten.

„Eine massive Veränderung Richtung Big Data“ ........ 88

Jede Menge Anbieter und allerlei Technik: Branchenkenner Mario Fischeranalysiert den Markt für Zutritt und Zeitwirtschaft.


RUBRIKEN

Trends der digitalen Zusammenarbeit ........ 104

Der Trend bei Collaboration-Tools geht hin zuCloud-Lösungen und offenen Schnittstellen.Aber auch künstliche Intelligenz hält Einzugin die Zusammenarbeit.

„Bei der Planung nah am Nutzer sein“ ........ 106

Social Software soll Kommunikation und Zusammenarbeit effizientermachen. Ulf-Jost Kossol vom Bundesverband Digitale Wirtschaft erklärt,wie das gelingt.


SOCIAL COLLABORATION

Editorial ...... 3

Index aller Anbieter ...... 110

Impressum & Cartoon ...... 114

Digitale Transformation zu Ende gedacht ........ 68

Wenn HR-Abläufe auf elektronischenWorkflow umgestellt werden, kann es zuSchwierigkeiten kommen. WoraufPersonalabteilungen achten sollten.

„Personaler werden strategischer arbeiten“ ........ 72

Was beschäftigt HRler im Mittelstand? Tina Finkenzeller über den digitalenWandel in einem 130-Mitarbeiter-Betrieb.


ZEIT & ZUTRITT

„3D-Welten und Augmented Reality startenvoll durch“ ........ 94

Welche Formate und welche Inhaltebestimmen das betriebliche Lernen? E-Learning-Experte Lutz Goertz erläutert die aktuellen Lern-Trends.

Schritt halten mit der Digitalisierung ........ 98

Zeitgemäßes HRM muss die Weiterbildung der Mitarbeiter fördern undauch selbst auf dem Stand der Dinge sein. Agiles Lernen ist gefragt.


E-LEARNING & BILDUNGSMANAGEMENT

6 Guide 2018

STANDARDLÖSUNG VERSUS EIGENENTWICKLUNGMake or Buy? Auf der Suche nach einer neuen Software stellt sich grundsätzlich die Frage, ob HR zu einer Standardlösung oder zu einer Eigenentwicklung greifen sollte. Die Entscheidunghängt von zahlreichen Faktoren ab.

Von Winfried Gertz

b Injektionsfläschchen, Be-hältnisse für Parfüm oder dieberühmte PET-Flasche – diein Düsseldorf beheimateteGerresheimer AG entwickeltund fertigt Produkte aus Glas

und Kunststoff auf der ganzen Welt. Derhohe technologische Anspruch schlägtsich auch im Personalbereich und in dendort eingesetzten Softwarelösungen nie-der. Doch während viele UnternehmenAngebote von der Stange bevorzugen, gehtThomas Perlitz, weltweit für HR verant-wortlich, einen radikal anderen Weg. Statt sich für den Kauf von Softwarepro-grammen zu entscheiden, die laut Per-litz für die Belange von Unternehmenmeist viel zu komplex sind, beauftragtder Personalleiter Softwarehäuser mit derEntwicklung von Lösungen, die indivi-duell auf die Anforderungen der Gerres-heimer-HR zugeschnitten sind. Zum Bei-spiel für die Nachfolgeplanung, „wo

unsere ureigenen Organisationsstruktu-ren abgebildet sind“, wie Perlitz erläu-tert. Dafür gebe es im Markt überhauptkein Angebot. Auch für Compensationand Benefits, das weltweite Job Grading,Zielvereinbarungen sowie variable Ver-gütungssysteme für das weltweite Top-management hat sich das Unternehmenfür individuell entwickelte Software ent-schieden. Gebühren für verschiedeneLänderlizenzen einer Standardsoftware?„Für uns kein Thema“, so der Global Se-nior Vice President HR.Mit seiner Strategie schert der Personal-leiter aus dem Mainstream aus. In weitüberwiegender Zahl vertrauen HR-Abtei-lungen beim Einsatz von Software sol-chen Herstellern, die mit ihren Angebo-ten ermöglichen, Instrumente von derPersonalakte bis zu Feedback auf einerPlattform zu digitalisieren, und das überLändergrenzen hinweg. „Gemäß der de-finierten Digital Roadmap wird ein Sys-

tem favorisiert, das auf möglichst vieleWünsche eingeht und sich technisch un-kompliziert in die Systemlandschaft ein-fügt“, erläutert Uwe Kloos, Vice PresidentHR des Business- und IT-Beraters NTTData Deutschland. Oft handelt es sichum eine Standardlösung, die bei Bedarfeinem Customizing unterzogen wird.

RESSOURCEN UND ABSTIMMUNGSBEDARF

In die Entscheidung, ein Programmselbst zu entwickeln beziehungsweiseentwickeln zu lassen oder einer Stan-dardlösung den Vorzug zu geben, flie-ßen zahlreiche Gesichtspunkte ein (sie-he auch Infobox). Eine Rolle spielen zumBeispiel die Ressourcen. Laut PatriciaStock, Leiterin des Refa-Instituts in Dort-mund, mangelt es vor allem mittelstän-dischen Betrieben an hinreichenden Kapazitäten oder Expertise zur Eigen-

Oentwicklung von Software. „Größere Un-ternehmen vergeben tendenziell Ent-wicklungsaufträge an Softwarehäuser,die neben der Programmierung auch in-haltlich begleitet werden müssen“, be-obachtet die promovierte Ingenieurin.„Je höher die gewünschte Funktionali-tät der Software, umso höher gestaltetsich der Abstimmungsaufwand.“Neben Ressourcen und Abstimmungs-aufwand sind weitere Aspekte zu betrach-ten. Stock zufolge sind nicht nur Ver-fügbarkeit und Preis der Software vonBelang. Auch Nutzerzahlen sowie die Fra-ge, ob man eine Einzellösung oder eineLösung für einen Unternehmensverbundbenötigt, seien entscheidungsrelevant.Nicht zuletzt sollte der Reifegrad des Soft-wareherstellers berücksichtigt werden.„Er drückt sich darin aus, ob es Standardsund ein standardisiertes Vorgehen in derSoftwareentwicklung gibt“, so Stock. Ih-rer Beobachtung zufolge gibt es keine

HINTERGRÜNDE SYSTEMWAHL

7Guide 2018

Einsatz kommen. Auch das Customizingmuss weltweit übereinstimmen.Viele Unternehmen setzen zugleich Stan-dardsoftware und Individualentwicklun-gen ein. Eine heikle Konstellation. Zwarseien kleine Softwarehäuser wesentlichgünstiger im Vergleich zu SAP, so Olesch.„Doch deren Schnittstellen passen häu-fig nicht mehr, wenn SAP ein Upgradeausliefert.“ Teure Spezialisten müssteneinige Monate Hand anlegen, nur umdas zu korrigieren. Damit seien die Vor-teile der kleinen Softwareanbieter dahin.Aber auch Olesch kann nicht alles vonder Stange kaufen. Hin und wieder gibtes auch individuellen Entwicklungsbe-darf. „Wenn wir Softwarehäuser beauf-tragen, dann nicht das 20-Mann-Unter-nehmen, das gewöhnlich nur für deutscheBetriebe entwickelt.“ Den Zuschlag er-hält lediglich, wer wie Itelligence oderIBM auch weltweit vertreten sei, also auchan den Standorten, die Phoenix Con-tact rund um den Globus unterhält.

KOSTEN UND ANPASSUNGSAUFWAND

Thomas Perlitz von Gerresheimer sieht dasanders. Dank eines großen Angebots anFreeware, die lediglich auf Organisations-bedürfnisse zugeschnitten werden müsse,sei qualitativ hochwertige Softwareent-wicklung auch in Deutschland möglich.Dafür müsse man sich nicht mehr in In-dien umschauen. „Ich bin oft überrascht,wie schnell und zu welch geringen Kos-ten das geht.“ Von Standardlösungen hatsich der Personalchef schon lange verab-schiedet. Wer sich etwa für SAP entschei-de, so Perlitz, sei auf lange Sicht mit ei-nem enormen Kostenapparat konfrontiert.

Ständig müssten Zusatzpakete erworbenwerden, zudem sei der Softwarekonzernziemlich restriktiv. „Wer eigene Struktu-ren und Anforderungen abbilden möch-te, muss viel Geld in die Hand nehmen.“So sieht es auch Joachim Schledt. DerPersonalleiter der Biokette Alnatura hat-te große Erwartungen mit der Einfüh-rung einer Weiterbildungslösung von SAPverknüpft. „Allerdings stellte sich derStandardisierungsgrad als so überwälti-gend heraus, dass wir fast gezwungen waren, unsere Prozesse dem System an-zupassen. Das konnten wir unserer Or-

ganisation nicht zumuten.“ Nun wirdnach einer Alternative gesucht.

EIN DILEMMA FÜR ANWENDER

Jede Software hat ihre Stärken und Schwä-chen, jeder Anbieter seine Vorzüge undNachteile. Anwender stehen insofern voreinem Dilemma. Wie sie sich auch hin-sichtlich Make or Buy entscheiden, einfader Beigeschmack bleibt so oder so er-halten. Grundsätzlich seien Personalergut beraten, ihre Prozesse nicht einemSystem anzupassen, sagt Engelbert To-

DIE ZENTRALEN FAKTOREN EINER MAKE-OR-BUY-ANALYSE INFO

Die Durchführung einer Make-or-Buy-Analyse umfasst neben einer Wirtschaftlichkeitsana-lyse auch ein Abwägen von Risiken sowie die Berücksichtigung verschiedener Einflussfakto-ren. Insbesondere Kosten, Qualität, konkrete Ziele und Ressourcen sind bei einerMake-or-Buy-Analyse zu berücksichtigen. Die wichtigsten Faktoren:

• Zielsetzung: Eine klare Formulierung von Zielen der Make-or-Buy-Entscheidung (Kosten-vorteile, Konzentration auf bestimmte Bereiche und Prozesse et cetera) ist Voraussetzungeiner Make-or-Buy-Analyse.

• Kostenanalyse: Einer der zweifelsohne wichtigsten Faktoren einer Make-or-Buy-Analyseist der Vergleich von Eigenfertigungs- (Make) und Beschaffungskosten (Buy).

• Ressourcen und Reifegrad: Besitzt Ihr Unternehmen die Kapazitäten und die Expertise zurEigenentwicklung von Software? Gleiches gilt für die Auswahl des Softwareherstellers:Wie hoch ist sein Reifegrad und kann er die Anforderungen des Unternehmens praktischumsetzen?

• Abstimmungsaufwand: Mit steigender Funktionalität der Software erhöht sich der Ab-stimmungsaufwand mit dem Softwareanbieter.

• Verfügbarkeit und Preis: Ist überhaupt eine für die eigenen Belange geeignete Softwaream Markt vorhanden, lieferbar und preislich im Rahmen?

• Nutzerzahlen und Rechtemanagement: Die Zahl der Nutzer und das Rechtemanagemententscheiden mit darüber, wie leistungsfähig und differenzierbar die Software sein muss.

• Unternehmensstruktur: Ebenfalls relevant ist die Frage, ob man eine Einzellösung odereine Lösung für einen Unternehmensverbund benötigt.

• Zeitfaktor: Ob ein Fremdbezug oder eine Eigenentwicklung schneller zu den gesetztenZielen führt, ist einer der maßgeblichen Faktoren für eine Make-or-Buy-Entscheidung. (cb)

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Pauschalzusammenhänge zwischen deneinzelnen Aspekten.Übertragen wir die Expertise des Refa-In-stituts auf die Praxis von NTT Data: Per-sonalchef Kloos bevorzugt, Standardlö-sungen anzupassen. Zum Einsatz kommtdie Talent-Management-Lösung SuccessFactors, die seit 2011 unter dem Dachvon SAP vertrieben wird. „Für die Anpas-sung auf unsere individuellen Anforde-rungen kooperieren wir mit Experten inRumänien“, sagt Kloos. Bei der Abwä-gung zwischen Make or Buy stehen fürden HR-Leiter Kostenerwägungen an ers-ter Stelle, die sogenannte Total Cost ofOwnership (TCO). Entscheide man sich,eine Lösung selbst zu entwickeln, soKloos, resultiere daraus zwar eine weithöhere Zufriedenheit der Anwender mitdem System, das die individuellen An-forderungen des Betriebs berücksichtigt.Auf der anderen Seite steige aber der Auf-wand für die ständige Anpassung der Lö-sung, nicht zuletzt für die Interoperabi-lität mit anderen IT-Systemen. „Dafürmuss man jedes Jahr einen hohen Betragbudgetieren.“ Im Vergleich zu Standard-lösungen „fällt die TCO ungünstiger aus“,bilanziert er. Dieser Einschätzung schließt sich Profes-sor Gunther Olesch an. Der Personal- undIT-Leiter des Elektronikkonzerns Phoe-nix Contact in Blomberg bekennt sicheindeutig zu Standardsoftware wie SAP.Allein sie könne man weltweit vernet-zen. „Es ist nicht sinnvoll, wenn unsereNiederlassungen in Argentinien, Chinaoder Japan eigene Programme einsetzen,die ihre Daten nicht austauschen kön-nen.“ Die Vorgabe: Nur Standardsoftwa-re mit den gleichen Templates darf zum

Je höher die gewünschte Funktionalität derSoftware, umso höher gestaltet sich der Abstimmungsaufwand mit dem Anbieter.Dipl.-Ing. Patricia Stock, Leiterin, Refa-Institut

8 Guide 2018

mes, Leiter Marketing und Vertrieb derConsol Software GmbH in München.Umgekehrt sei es für Softwareherstellergünstiger, einen vielfach praktiziertenProzess abzubilden. Der Nachteil für HR-Anwender laut Tomes: „Jegliche Anpas-sung gestaltet sich kompliziert.“ Consol entwickelt Individualsoftwareund hat dazu auch Standardlösungen fürHR im Angebot. Darunter ist eine „LowCode Platform“, die nach Angaben vonConsol bereits wichtige Features enthältund dem Anwender eine vielfach erprob-te Routine eröffnet. „Neben der Sicher-heit fließt viel Erfahrung und Qualitätein. Add-ons lassen sich mit geringemAufwand realisieren“, beschreibt Tomesdie Vorteile für Anwender. Wer hingegeneigene Lösungen entwickelt, könne sol-che Vorteile kaum ausnutzen.Eine weitere Schwierigkeit bei eigens ge-strickter Software ist schleichender Wis-sensverlust. Personalchef Olesch vonPhoenix Contact redet Tacheles: „Wasnützt mir ein selbst entwickeltes Pro-gramm, wenn der Entwickler in Pensionund damit das Know-how verloren geht?“Überhaupt sollten Anwender sich nichteinbilden, sie könnten mit IT-Konzernenin den Wettbewerb um die besten Exper-ten einsteigen und mithalten: „Keinerhat solche Entwickler wie Microsoft oderSAP. Auf diese geballte Kompetenz kön-nen sich Anwender verlassen.“

Beim Entwicklungstempo werden An-wender also immer mehr abgehängt: vonIT-Konzernen, Dienstleistern, Software-häusern und neuerdings auch HR-Start-ups. Vielfach geführt von kreativen Grün-dern ohne jeglichen HR-Hintergrundfluten solche Newcomer den Markt mitMinianwendungen für Social Media, Vi-deointerviews oder Mitarbeiterempfeh-lungen, um einige Beispiele zu nennen.Das veranlasst Personalabteilungen dazu,ihre Recruiting-Plattformen ordentlichzu entrümpeln. Gleichzeitig beobachtenAnalysten, wie große HR-Softwareanbie-ter zu Sammelbecken für derlei Trendset-ter werden. ADP unterhält einen Markt-platz mit über 100 solcher Apps, währendSAP täglich neue App-Entwicklungspart-ner für seine Cloud-Plattform HANA ver-sammelt. Auch Cornerstone folgt dieserStrategie.

IN ZUKUNFT PROGRAMMIERENHRLER SELBST

HR-Vordenker Robindro Ullah hält esdeshalb für möglich, dass Personaler sichkünftig nicht mehr zwischen Standard-software und Eigenentwicklung entschei-den müssen. Ihm schwebt eine Art Bau-kastensystem vor, wie das Beispiel derKenexa Open HR Initiative von IBM zei-ge. „Wie die Apps auf meinem Smartpho-ne stelle ich mir die einzelnen Baustei-

ne auf einer Plattform selbst zusammen.Benötige ich weitere Funktionen, etwafür ein Mitarbeiterempfehlungspro-gramm, stehen mir entsprechende Add-ons und Plug-ins zur Verfügung.“ In der Konsequenz werden Personalerkünftig Plug-ins laut Ullah „live anpas-sen“, also selbst programmieren. Über-haupt werde Coding die HR-Funktion alseine der zentralen Kompetenzen aus-zeichnen. „Darum werden Personaler aufdem Weg in die Digitalisierung nicht he-rumkommen“, prognostiziert der um-triebige Blogger und läuft damit offeneTüren bei der DGFP ein. „IT-Kompetenzwird für HR zunehmend wichtiger, sogarerfolgskritisch“, betont Geschäftsführe-rin Katharina Heuer. Für jeden Persona-ler sei vorteilhaft zu verstehen, wie IT-Systeme und Coding funktionieren. „EineApp zu programmieren könnte diesesVerständnis verbessern.“Für Ullah ist es nur eine Frage der Zeit,bis der Digitalisierungsschub und auchdas Coding als neuer Kompetenzausweisin der HR-Community Früchte tragen.„Schüler werden heute mit Programmier-sprachen groß. Ein Beispiel ist der ei-gens für den Schulunterricht entwickel-te Roboter Sprk, der in einer einfachenSprache programmiert werden kann.“Entschieden die so aufgewachsenenYoungster sich später für eine HR-Aufga-be, stelle sich ihnen die Frage „Coding:ja oder nein?“ erst gar nicht.Mit dieser Perspektive tun sich viele HR-Verantwortliche schwer. „IT ist so kom-plex, das möchte ich nicht in meinemTeam haben“, sagt etwa Kloos von NTTData. Wer sich als Business Partner be-ziehungsweise als strategischer Berater

für das Unternehmen verstehe, „benö-tigt dafür keine Codierer“. Überhauptgeht es HR-Verantwortlichen viel zuschnell mit der Neuausrichtung ihres Ter-rains auf vermeintlich alternativlose IT-Systeme.

NICHT ZULETZT EINE FRAGE DER SICHERHEIT

Um beim Thema zu bleiben: Statt Makeor Buy fragen Personaler oft, ob die Cloudsinnvoll ist oder nicht. Bei Datensicher-heit und -schutz hält es Kloos für sinn-voller, Daten intern vorzuhalten. Betrof-fen seien vor allem Lösungen für dasRecruiting und zur Gehaltsabrechnung,die schützenswerte persönliche Datenenthalten. Auch beim Workforce Ma-nagement sollte man eigene Applikatio-nen komplett von anderen Netzen tren-nen. Überhaupt ist das Thema Sicherheitaus HR-Sicht von höchster Brisanz. EinSystemausfall von wenigen Tagen reichtaus, um Unternehmen an die Grenze derZahlungsfähigkeit zu bringen.Bei Gerresheimer sind die Hackeratta-cken zuletzt zahlenmäßig sprunghaft ge-stiegen, wie Thomas Perlitz berichtet.Wird ein definierter Parameter überschrit-ten, werde automatisch Alarm gegeben.Zudem sorgen Phishing-Mails für an-haltende Probleme. Obwohl stets neueFiltersysteme auf den Markt kommen,tun sich immer wieder neue Lücken auf.Auch das besorgt den Personalleiter: „Ob-wohl wir Mitarbeiter eigens schulen, kli-cken sie weiterhin auf verdächtige Mails.“Die Frage der Sicherheit ist daher nichtallein eine Entscheidung zwischen Makeor Buy.

HINTERGRÜNDE SYSTEMWAHL

9Guide 2018

cKinsey geht in einer ak-tuellen Untersuchung davon aus, dass die Au-tomatisierung von Pro-zessen in Unternehmenin ein zusätzliches Wachs-

tum von 0,8 bis 1,4 Prozent jährlich mün-det. Der Einsatz von Maschinen anstattmenschlicher Arbeitskraft hat demnachein Einsparpotenzial an Lohnkosten inHöhe von circa 16 Billionen US-Dollarweltweit. Gleichzeitig prognostizieren dieBerater, dass bei etwa 60 Prozent aller be-ruflichen Tätigkeiten 30 Prozent aller Ak-tivitäten automatisierbar seien. Fernerschätzen sie, dass Tätigkeiten sich eherverändern werden als dass sie durch Au-tomatisierung wegfallen. Ähnliche Stu-dien überschlagen sich zurzeit mit Mut-maßungen über die Zukunft der Arbeit,insbesondere aufgrund der zunehmen-

den Algorithmisierung und der Durch-dringung von Software mit künstlicherIntelligenz (KI). Wie weit wird die Auto-matisierung in HR also gehen?Wenn es um die vergleichsweise einfacheFrage geht, was unter der Automatisie-rung von Prozessen verstanden werdenkann, sind sich Experten, Anwender, Be-rater und Softwarehersteller ziemlich ei-nig, auch wenn sie es unterschiedlich for-mulieren: Es sind die transaktionalenProzesse in HR, die sich nach ihrer An-sicht nahezu alle automatisieren lassen.Ob im Recruiting, bei der Payroll oder beider Erstellung von Arbeitszeugnissen. Hilf-reich dabei ist, dass das Gros der Perso-naler die meisten seiner Kernprozessekennt.Nach Überzeugung von Christoph Kullfunktioniert Automatisierung, wenn we-nig bis keine menschliche Aktion erfor-

derlich ist. „Das können administrativeProzesse und Transaktionen sein – Ab-rechnungen, Zeugnisse oder die Bereit-stellung von Dokumenten“, sagt der Ge-schäftsführer Vertrieb und MarketingDACH beim Softwareanbieter Workday.„Aber auch strategischere Themen wieLernen, Planen, Karrieremanagement,Personalentwicklung und Talent Manage-ment lassen sich zum Teil automatisie-ren. Derlei Vorgänge unterstützen denMenschen, erleichtern ihm die Arbeit.“Ebenso trifft zu: Durch Standardisierungund Automatisierung von Prozessen wirddie Fehlerhäufigkeit reduziert und Auf-gaben mittels Workflows automatisiertdelegiert.Doch Automatisierung funktioniert längstnicht in jedem Bereich: „Kreative Pro-zesse lassen sich nicht automatisieren,zum Beispiel Brainstorming und Ideati-

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CHANCEN UND GRENZENDER AUTOMATISIERUNGDie Einsparpotenziale durch automatisierte Prozesse scheinen groß, auch imPersonalbereich. Doch wo liegen die Grenzen der HR-Automatisierung, und wiegelingt es, Prozesse sinnvoll zu optimieren?

Von Ulli Pesch

HINTERGRÜNDE PROZESSE

on im Team, um Inhalte für Maßnahmenzu kreieren“, meint beispielsweise DanielBöhmer, Head of Pre-Sales Central Europebeim Feedback-Tool-Anbieter Questback,und ergänzt: „Die Effektivität von Kul-turprogrammen lässt sich zwar automa-tisiert messen, aber eben nicht automa-tisiert umsetzen.“ Nicht automatisierbarsind aber auch Bewerbungs- und Bera-tungsgespräche, ebenso Coachings oderChange Management. Ähnlich sieht esKull: „Sehr individuelle Prozesse und sol-che mit hohem Anteil an menschlichemInput und Interaktion sind schwer be-ziehungsweise nur in Teilen zu automa-tisieren. Stellen Sie sich das jährlicheMitarbeitergespräch vor, das rein com-putergestützt abläuft. Das wäre nicht nurbefremdlich, sondern sicherlich auchnicht zielführend.“ Generell gelte, dassautomatisierte Prozesse immer eine hilf-

Kreative Prozesse lassen sich nicht automatisieren.Daniel Böhmer, Head of Pre-Sales Central Europe, Questback

10 Guide 2018

reiche Ergänzung sein sollten, kein Ersatzfür Menschen. Man könne das mit einemNavigationssystem vergleichen, das zwarRouten vorschlage, aber der Fahrer ent-scheide selbst, welche er nehme.

DIE EINSPARPOTENZIALE

Richtig umgesetzt lassen sich, je nach au-tomatisiertem Prozess, zwar meist nurkurze Zeitintervalle einsparen. Geschiehtdas aber in großen Volumina, hat das er-hebliche Auswirkungen. Ein Beispiel: Beieiner international operierenden deut-schen Bank wurden per Mail eingehen-de Mitarbeiteranfragen an HR zu unter-schiedlichsten Themen von einer durchKI unterstützten Routine vorsortiert unddann automatisch an die jeweiligen Sach-bearbeiter weitergeleitet. Die Automati-sierung brachte eine zeitliche Einsparungvon 140 Sekunden je Vorgang gegen-über der manuellen Vorsortierung undWeiterleitung durch Menschen. Bei über400 000 Tickets jährlich führte das zu ei-nem Zeitvorteil von circa acht Mannjah-ren per anno.Auch bei British Telecom (BT) wird dieAutomatisierung von Prozessen im Per-sonalbereich vorangetrieben. Ein Em-ployee-Self-Service-Portal existiert bereitsseit 2005. Vor gut einem Jahr wurde danndas Programm „Fusion“ von Oracle kon-zernweit ausgerollt und nun stehen auch,je nach Land, unterschiedliche Workflow-Routinen und Genehmigungsprozesse

über das Tool zur Verfügung. Mitarbeiterin Deutschland können zusätzlich im Be-reich der bAV online verschiedene Op-tionen zur Altersvorsorge auswählen. „Da-mit überhaupt eine Automatisierung vonProzessen oder Teilprozessen Sinn macht“,kommentiert Michael Pöschl, stellvertre-tender Personalleiter bei BT in Deutsch-land, „ist immer eine gewisse Mindest-nutzung erforderlich. Sonst rechnet essich wirtschaftlich nicht.“ Mahnend fügter hinzu, dass darauf zu achten sei, dieProzessdokumentation als zwingendenBestandteil der Maintenance automati-sierter Prozesse auf dem Laufenden zuhalten. Sonst finde man vielleicht irgend-wann solch veraltete Prozesse vor, dassman gleich den gesamten Vorgang neuaufsetzen müsse. „Das wird leicht unter-schätzt.“

AUTOMATISIERT WIRD SEIT LANGEM

Für Michael Hellmich gehört die Bera-tung zum Einsatz von IT im HR-Umfeldseit mehr als 20 Jahren zum Tagesgeschäft.„Einige Unternehmen setzen sich bereitsseit der Jahrtausendwende mit der Auto-matisierung von HR-Prozessen intensivauseinander“, weiß der Experte von In-fosys Consulting, „und das klappt auchbereits ganz gut mit konventioneller Tech-nologie.“ HR habe es übrigens schon im-mer gut verstanden, technologische Mög-lichkeiten frühzeitig in seinem Bereicheffizient für die eigenen Belange einzu-

setzen, so Hellmich. Seiner Ansicht nachsei das Personalmanagement deutlich in-novativer als sein interner Ruf. Nach Überzeugung von Jens Wittkamp,Regional Vice President Pre-Sales bei SAP,nimmt die Innovationsgeschwindigkeitgerade in HR richtig an Fahrt auf. Es be-stehe ständig die Herausforderung, dieseKonzepte in die Prozesse des Unterneh-mens zu integrieren. Seines Erachtenswerde sich die Personalabteilung der Zu-kunft daher laufend um neue Servicesund Prozesse für die Mitarbeiter kümmernmüssen, damit dass Unternehmen jeder-zeit als attraktiver Arbeitgeber wahrge-nommen werde. Wittkamp: „Die Heraus-forderung der Personalabteilung liegtzukünftig eher darin, die Geschwindig-keit des Wandels mitzugestalten als dieinternen Prozesskosten der Personalab-teilung zu reduzieren.“

GROßE VIELFALT AN TOOLS

Nahezu jede Software unterstützt die (Teil-)Automatisierung von HR-Prozes-sen. Die Produktlandschaft ist vielfältigund reicht neben Commodity-Program-men wie Office über HR- und ERP-Lösun-gen bis zu Werkzeugen für das Manage-ment der externen Workforce, wie zumBeispiel Upwork. Dr. Walter Jochmann,Managing Director bei Kienbaum, nennteinige weitere Spezialwerkzeuge: „Ein Tool

zur Prozessbeschreibung ist zum BeispielRACI. Tools zum reinen Prozessmanage-ment sind unter anderem Viflow, Stages,iGrafx, Bic, Aris beziehungsweise HR-Cloud-Lösungen wie Workday, die inte-griertes Prozessmanagement ermögli-chen.“Armin von Rohrscheidt, Partner bei Pro-merit, ergänzt eine weitere interessanteMöglichkeit: „Es gibt Microsoft-Apps fürOffice 2013 und 2016, mit denen Sie di-rekt Daten aus SAP nutzen können. Sowäre es möglich, SAP soweit zu automa-tisieren, dass es nicht nur direkt aus MSOffice genutzt werden kann, sondern auchaufwendige Exporte und Importe vermie-den werden können.“ Der Digitalisie-rungsexperte möchte nicht missverstan-den werden: „Ich meine nicht die Nutzungvon MS Office integriert in SAP, sonderndie Nutzung von SAP integriert in MS Of-fice!“ Damit könne man die Möglichkei-ten, die die Microsoft-Welt bietet, nutzenund sei so etwas freier in der Automati-sierung über HR hinaus.

WIE AUTOMATISIERUNG GELINGT

Michael Hellmich von Infosys Consul-ting empfiehlt grundsätzlich bei allenAutomatisierungsvorhaben ein zwei-schrittiges Vorgehen: „Im ersten Schrittsollten die dringendsten Prozesse – nachVolumen und Komplexität – automati-

Damit überhaupt eine Automatisierung von Prozessen oder Teilprozessen Sinn macht, istimmer eine gewisse Mindestnutzung erforderlich.Michael Pöschl, stellvertretender Personalleiter, BT (Germany)

HINTERGRÜNDE PROZESSE

HR hat es schon immer gut verstanden, technologischeMöglichkeiten frühzeitig in seinem Bereich effizient fürdie eigenen Belange einzusetzen.“Michael Hellmich, Associate Partner – HR-Transformation, Infosys Consulting

11Guide 2018

siert werden. In einem zweiten Schrittsollte man sich, mindestens acht Mona-te später und wenn ausreichend Erfah-rungen vorliegen, der verbliebenen Themenannehmen. Dieses Vorgehen entspanntdie Abstimmungsprozesse und Umset-zung ungemein.“ Entsprechend kommu-niziert und budgetiert, sei dann der Wegfür eine effiziente Implementierung be-reitet.So ähnlich sieht es auch Hans Martens,Gründer und Managing Director vonAnother Monday, einem Unternehmen,das sich auf Prozessautomatisierung spe-zialisiert hat: „Bevor man die Automati-sierung von Arbeitsprozessen im HR-Be-reich plant, sollten Unternehmen imersten Schritt verifizieren, welche repe-titiven, langwierigen und wenig wert-schöpfenden Aufgaben für Mitarbeiteram zeitaufwendigsten sind.“ Damit Un-ternehmen bestmöglich von einer Au-tomatisierung profitierten, sollten die zuautomatisierenden Prozesse bereits stan-dardisiert sein. Beispiele in HR seien wie-derkehrende Abläufe bei Krankmeldun-gen, Reisekostenabrechnungen, dasOnboarding von neuen Mitarbeitern, Ge-haltsabrechnungen, die Verwaltung vonPersonalakten, die Ausstattung der Mit-arbeiter mit Betriebshandys, Zugangs-schlüsseln oder Laptops und die anschlie-ßende Verwaltung dieser Daten imSystem.

DIE HÜRDEN DER OPTIMIERUNG

In den vergangenen Jahren ließen sichmithilfe der Informationstechnologie vie-le HR-Prozesse verschlanken und (teil-)automatisieren. Der Automatisierungs-

Run der zurückliegenden drei, vier Jahrestellt allerdings alles Bisherige in denSchatten. Ungebrochen erhöht sich derDruck, so schnell wie möglich nahezualle HR-Prozesse, ja am besten gleich alleProzesse im ganzen Unternehmen zu au-tomatisieren, um gegenüber dem Wett-bewerb nicht auf der Strecke zu bleiben.Hürden unterschiedlichster Art undSchwierigkeitsgrad stellen sich indessennach wie vor hartnäckig in den Weg zumautomatisierten Business.Eine dieser Hürden für HR könnte in dermangelnden Bereitschaft zur Vereinfa-chung der Abläufe liegen. Das meint zu-mindest von Rohrscheidt. „Gerade indeutschen Unternehmen herrscht in die-ser Hinsicht oftmals eine sehr ausgepräg-te Kontroll- und Absicherungsmentali-tät“, weiß er aus der täglichen Praxis zuberichten, „und das erhöht erst einmalgrundsätzlich die Komplexität der Pro-zesse.“ Die seien häufig so gestaltet, dasssie zwar die zehn Prozent der existie-renden Sonderfälle abfangen könnten,erzeugten damit aber eine unnötige Kom-plexität für den 90-prozentigen Regel-prozess. „Auch moderne Prinzipien wieDesign Thinking, User Centricity, Mo-bilfähigkeit, aber auch die echten An-wendungsfälle werden beim Prozessde-sign häufig außer Acht gelassen.“Laut Walter Jochmann von Kienbaumsind zum Beispiel auch Prozessbeschrei-bungen „von der Stange“, das heißt Be-schreibungen, deren Qualität nicht in-novativ oder mangelhaft ist, Hindernisse.Hier gelte stets der Leitsatz: „Einenschlechten Prozess zu digitalisieren machtihn nicht besser, meist sogar teurer.“ Des-halb müsse vor der IT-Auswahl die Ent-

wicklung eines guten und innovativenProzesskonzepts stehen. Dann erst folgedie ganzheitliche oder prozessorientier-te Systemkonfiguration auf IT-Seite.

TECHNISCHER UND MENSCHLICHER WIDERSTAND

Über ähnliche Erfahrungen berichtet auchMarc Wagner, Managing Partner bei derDetecon International: „Aus meiner Sichtsind die klassischen Hürden einer jedenImplementierung von ICT-Lösungen ei-nerseits auf der technischen Seite zu fin-den: komplexe Legacy-Systeme, eine un-zureichende Datenbasis und uneinheitlicheDatenstrukturen oder Kostenrestriktionenin der Infrastruktur. Auf der menschlichenbeziehungsweise organisatorischen Seitesind es Widerstände und Angst gegenüberVeränderungen und den Auswirkungen,starre Regularien im Hinblick auf die Nut-zung von Daten und IT und Mitbestim-mungsthemen.“ Der Faktor Mensch kön-ne laut Wagner tatsächlich auch aus einemanderen Grund zum Stolperstein werden:Wenn Personaler Angst um ihren Arbeits-platz hätten, könnten sie automatisieren-den Prozessen skeptisch gegenüberstehenund Widerstand aufbauen.Ein weiteres Hindernis ist der oft fehlen-de oder begrenzte Wissenstransfer zwi-schen HR- und IT-Abteilung über alle er-forderlichen Abläufe. „Viele nähern sich

diesem Thema auch ohne ein reifes Kon-zept, kaufen einfach die aus ihrer Sichtbeste Lösung und erwarten, dass sie gleichviele Best-Practice-Szenarien enthält“, be-mängelt von Rohrscheidt. Sicherlich lie-ferten derlei Lösungen 60, vielleicht 70Prozent an Funktionalität mit, doch denentscheidenden Beitrag müssten Unter-nehmen selbst definieren. „Da prallen zur-zeit Welten aufeinander“, fährt der Con-sultant fort. „Auf der einen Seite ‚die alteKomplexität‘, auf der anderen die neue In-frastruktur und ein neues Denken. Da,merken wir, ist in den Unternehmen ge-rade der dringendste Handlungsbedarf.“

EINEN SCHRITT ZURÜCKTRETEN

Wer also vor der Frage nach der Auto-matisierung seiner HR-Prozesse steht,sollte unter dem allgegenwärtigen Digi-talisierungsdruck weder in Aktionismusverfallen noch eine Abwehrhaltung ein-nehmen. Besser ist es, sich an das zu hal-ten, was beispielsweise Dr. Sven Elbert,Leiter Produktmanagement beim Soft-warehersteller Lumesse, empfiehlt. Näm-lich einen Schritt zurückzutreten undsich generell die Fragen zu stellen: „Sinddie HR-Abteilung und die Mitarbeitermit den bestehenden Prozessen einver-standen? Und bringen die geplanten Verfahren wirklich die gewünschten Vor-teile?“

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ür die meisten ist künstliche In-telligenz (KI) alles, was mit BigData und Algorithmen, VirtualReality und dem Internet derDinge (englisch: Internet ofThings, kurz: IoT) zu tun hat.

Ebenfalls dazu zählen die neuen Assis-tenzdienste, die (Chat-)Bots, die auchPersonalern viel Routinekram abnehmensollen, ferner neuronale Netze, Cogniti-ve Computing, Machine und Deep Lear-ning und Natural Language Processing.All das hat mit KI zu tun. Die Frage istjedoch, wie stark die neuen technischenMöglichkeiten Arbeitsprozesse und Jobs

umgestalten oder gar verschwinden las-sen werden.

ES GEHT UM ARBEITSPLÄTZE

Bei den teilweise sehr hitzig geführtenDiskussionen um den Einfluss von KIauf Unternehmen und einen damit ver-bundenen – womöglich massiven – Stel-lenabbau gerät man schnell zwischendie Fronten. Denn die Experten sindsich völlig uneins darüber, wie viele Ar-beitsplätze durch die neuen Technolo-gien abgebaut werden und wie viele neuentstehen. Fakt ist: Eine im Frühjahr

2017 veröffentlichte Studie der US-Wis-senschaftler Acemoglu und Restrepo(„Robots and Jobs: Evidence from USLabor Markets“) beweist, dass viele Jobswegfallen und auch nicht ersetzt wer-den. Am schlimmsten wird es laut ei-nem UN-Report aber die Entwicklungs-länder, in denen zwei Drittel aller Jobsobsolet werden sollen, treffen.Währenddessen glaubt man in China festan die Vorteile des Robotereinsatzes: BeiEverwin Precision Technology in der Pro-vinz Guangdong werden zurzeit in derersten „Zero-Labor-Factory“ Chinas 2000Mitarbeiter durch 1000 Roboter ersetzt.

Man sieht das als eine Lösung für dieauch dort steigenden Löhne.So weit sind wir in Deutschland nochnicht, gleichwohl wird auch hierzulandedas Potenzial smarter Software gesehen:„Direkt in die Anwendungen eingebauteKI-Fähigkeiten helfen Nutzern, effekti-ver zu sein und Mitarbeitern eine bessereErfahrung zu bieten“, sagt Frank Engel-hardt, der viele Jahre im Silicon Valleylebte und jetzt bei Salesforce für Enter-prise Strategy verantwortlich ist. Voraus-setzung für eine erfolgreiche Umsetzungsei aber zunächst eine interne Verände-rung hin zu einer agileren, innovativen

WENN DIE MASCHINENÜBERNEHMENInnerhalb gut eines Jahres hat sich die Digitalisierungsdiskussion massivin Richtung künstliche Intelligenz und Robotik verschoben. Doch wirdsmarte, selbstlernende Software die Arbeitswelt und HR wirklich so grund-legend verändern wie prognostiziert?

Von Ulli Pesch

HINTERGRÜNDE KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

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Unternehmenskultur, so Engelhardt.Damit das gelinge, müsse die Kultur Chef-sache sein.„In puncto KI reden wir über den Abgleichgroßer Mengen von Daten und das Erken-nen von Mustern in diesen Daten. Dasist in unserer DNA: Menschen und Busi-ness mit Informationen zu verknüpfen“,ergänzt Joachim Skura, Strategy DirectorHCM bei Oracle. Der amerikanische Soft-ware-Riese bietet demnächst einen in sei-ner Cloud-Suite integrierten Chatbot-Service an, mit dem sich zum Beispielhäufig gestellte Fragen und Antwortenautomatisieren lassen oder den man fürandere wiederkehrende Routinen, wieetwa die Suche nach Dokumenten, nut-zen kann. KI soll dahinterstehen.

AUSWIRKUNGEN AUF DIE PERSONALARBEIT

Die globale IT-Beratung Tata Consul-ting Services hat in einer aktuellenTrendstudie festgestellt, dass die größ-ten Auswirkungen von KI unter ande-rem im Personalwesen zu erwarten seien.Da geht es zum Beispiel um Assistenz -systeme, die das zeitintensive Onboar-ding automatisieren, und um semanti-sche Suchroutinen, die Kandidatenfinden. Im Rekrutierungsprozess gehtes um Bots, die selbsttätig den Bewer-bungsprozess inklusive einer ersten Vor-

auswahl der Kandidaten steuern. Auf-grund des Bewerberfotos und des Bewer-bungsschreibens erstellen intelligenteProgramme treffsichere psychometri-sche Analysen des Bewerbers, die iden-tifizieren, ob ein Bewerber auf den Jobund ins Team passt.In seinem Aufsatz „Artificial IntelligenceTechniques in Human Resource Manage-ment“ beschreibt HR-Professor StefanStrohmeier von der Universität Saarbrü-cken, wie KI mittels genetischer Algo-rithmen künftig den überaus schwierigenBereich der Personaleinsatzplanung auto-matisieren kann. Employee Self Serviceswerden bald mit interaktiver Sprachtech-nologie versehen, sodass der Bot demMitarbeiter alle manuellen Abfragen undEingaben abnimmt.Christoph Igel, Leiter des EducationalTechnology Lab am Deutschen For-schungszentrum für künstliche Intelli-genz (DFKI) Berlin, mahnt indessen:„Wenn wir in HR über Technologien aufBasis maschinellen Lernens reden, so istnicht auszuschließen, dass sich dies jenach Wissensrepräsentation – explizitoder implizit – künftig unserer Kontrol-le entziehen kann.“ Mit der Entwicklungund Bedeutungszunahme von KI habedie Diskussion über die Digitalisierungetwa von Kompetenzen an Ernsthaftig-keit gewonnen. Es würden Potenziale fürDifferenzierung und Individualisierung

gesehen, die lange Zeit nicht adressiertwurden. Die Grundstimmung sei inso-fern positiv, sagt KI-Experte Igel und fährtfort: „In den vergangenen Jahren hat dieAnzahl derer, die sagen ‚Ja, lasst uns die-sen Weg gehen‘ zugenommen. Wohinuns dieser Weg letztlich führen wird, istabzuwarten.“

ROBOTER ALS VORGESETZTE

Nach Erkenntnissen von Tata ConsultingServices fließen die größten Investitio-nen in KI zwar zuallererst in die Cyber-security, an zweiter Stelle aber in selbst-lernende Systeme und in die Entwicklungvon Systemen, die selbstständig gute undsichere Entscheidungen treffen können.Laut der Studie „Robots@work 4.0“ un-ter Leitung von HR-Forscherin Ruth Stock-Homburg, TU Darmstadt, vertraut bereitsjede fünfte Führungskraft in den USAund in Deutschland einem Roboter mehrals einem menschlichen Kollegen – we-gen der geringeren Fehlerhäufigkeit, hö-herer Berechenbarkeit und höherer Kon-tinuität im Verhalten. Knapp ein Drittelaller Angestellten soll sogar künftig, soeine Prognose von KPMG, eine intelli-gente Maschine zum Vorgesetzten ha-ben. Das schafft viel Unsicherheit. UndMisstrauen. Damit Mitarbeiter auch indiesen Wandel eingebunden werden undihre elektronischen Kollegen akzeptie-

ren, investieren Unternehmen verstärktin vertrauensbildende Maßnahmen. Dasist eine Aufgabe, die HR als Mittler zwi-schen den Welten übernehmen muss.Aber langsam: Bis es soweit ist – wenn esdenn überhaupt so weit kommt, denndazu müssen erst einmal alle Daten di-gitalisiert zur Verfügung stehen –, liegtvor HR noch viel (Vor-)Arbeit. Es wirdeine lange Phase des Übergangs geben.Unternehmen müssen in den Aufbauneuer Kompetenzen und zusätzlicherQualifikationen in der Belegschaft inves-tieren.Nach Erfahrung von DFKI-Professor Igelgibt es auch in der beruflichen Qualifizie-rung bislang noch einige grundlegendeFragen, die den Einsatz von KI seit Lan-gem ausbremsen: „Um in HR wirklich effi-zient KI einsetzen zu können, bräuchtenwir Beschreibungen von Arbeitsplätzenund Tätigkeiten, in denen etwa Parame-ter wie Kompetenz, Expertise, Fähigkeitenund Fertigkeiten festgehalten würden.“Solche Parameter würden – wenn über-haupt – derzeit holzschnittartig, sehr grobund nicht hinreichend differenziertbeschrieben. Fehlende Differenziertheitführe zu fehlenden Effekten etwa bei Adap-tivität, Assistenz- und Lernpfaden. „Tech-nisch können wir das mit KI umsetzen.Dann tauchen aber grundsätzliche Fra-gen auf, zum Beispiel: Wie digitalisiertman Kompetenzen, Expertise und Fähig-

Ein Drittel der Angestellten wird nach einer Prognosevon KPMG eine Maschine zum Vorgesetzten haben.

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keiten?“ Selbst wenn Unternehmen denNutzwert von KI richtig einschätzen könn-ten und die Parameter in der benötigtenDifferenzierung liefern würden, so Igel,wäre das vom Mengengerüst her nurschwer zu steuern.Die Aufgaben für Personaler sind auchkünftig vielfältig, selbst wenn KI eineMenge HR-Jobs übernimmt. Weil Arbeits-

profile sich verändern, muss HR das früh-zeitig erkennen und entsprechend steu-ern. Zum Beispiel müssen die Maßnah-men der Personalentwicklung den sichständig veränderten Anforderungen dy-namisch angepasst werden. Welche Qua-lifikationen ändern sich wie? Welche neu-en werden gebraucht? Welche nichtmehr? Mitarbeiter müssen ein neues Ver-

ständnis im Umgang mit den neuartigenHelfern entwickeln.Neben kreativen Fähigkeiten ist vor al-lem der Aufbau von Kompetenzen imUmgang mit intelligenten Maschinenwichtig. Aber auch hier übernehmen Al-gorithmen, Virtual Reality und intelli-gente Software wichtige Aufgaben. DieLehrer von heute werden morgen bes-

tenfalls noch als Lernmoderatoren tätigsein. Wissensvermittlung und persönli-ches Lernen findet quasi on demand,dann, wenn es wirklich benötigt wird,statt. Es werden virtuelle Assistenzsyste-me zur Verfügung stehen, die automati-siert durch alle relevanten Fragen führenund sie beantworten. Daten aus allerleiSensorik und Maschinen, dem Internet

Personalwirtschaft: Herr Mainzer, künstliche Intelligenz wird dieArbeitswelt massiv verändern. Sie sprechen unter anderem von„Infrastrukturrobotik“, einer allgegenwärtigen Robotik der In-frastruktur. Woran denken Sie dabei im Zusammenhang mit Ar-beitsumgebungen?Klaus Mainzer: Ich denke an das Internet der Dinge, das heute globalzur Anwendung kommt. Die Dinge werden mit Sensoren und IT- undKI-Funktionen ausgerüstet und kommunizieren miteinander, sogarganze Infrastrukturen: Werkstücke und Werkbank können so mitei-nander Daten austauschen. Die Arbeitswelt ist also nicht nur durchMensch-zu-Mensch- und Mensch-zu-Maschine-Kommunikation be-stimmt, sondern auch durch Maschine-zu-Maschine-Kommunikation.

Hat die neue Technik Konsequenzen für die Führung von Mitar-beitern?Ja, grundlegende! Führung beruht auf Wissen und Daten über die Mit-arbeiter. Industrie 4.0 erzeugt gigantische Mengen von Daten über

Mitarbeiter, eben Big Data. Mit Algorithmen können Maschinen-und Mitarbeiterprofile erstellt werden, die für Führungsentscheidun-gen benutzt werden können.

Wird es sich auch auf die Leistungsbewertung der Mitarbeiterauswirken, wenn Algorithmen und Maschinen einen großen Teilder Arbeit übernehmen?Die Standards, an denen die Leistungen bemessen werden, sindzwar bisher von Menschen vorgegeben. Theoretisch sind aber be-reits selbstlernende Algorithmen denkbar, die aufgrund größe-rer Datenmengen und Erfahrungsbeispielen solche Entscheidun-gen besser optimieren können als Menschen. Dann wird esallerdings kritisch. Dann müssen wir uns die Standards und Kri-terien vorher genau anschauen, nach denen optimiert wird.Eine große Rolle bei der Leistungsbeurteilung wird sicher spie-len, wie Mitarbeiter mit anderen Menschen UND Maschinen imTeam interagieren.

Was müssen Mitarbeiter können, wenn noch mehr Robotik Ein-zug in die Arbeitswelt hält?Das Qualifikationsprofil wird die Schlüsselfrage der Zukunft sein. Wiesollen die Menschen ausgebildet werden? Wir haben es mit beschleu-nigten Innovationszyklen zu tun. Das heißt konkret, dass beispiels-weise die Programmiersprache in der Form, wie sie der Mitarbeiter inseiner Ausbildung lernte, zum Zeitpunkt seiner Einstellung bereitsüberholt ist. Er muss also lernen zu lernen. Die Kompetenz und dieBereitschaft zu lernen sind entscheidend.

„DAS QUALIFIKATIONSPROFIL IST DIESCHLÜSSELFRAGE DER ZUKUNFT“Was bedeutet der Einzug von KI in die Arbeitswelt für die Mitarbeiter? Wir sprachen mitKomplexitätsforscher Klaus Mainzer über Führung, Leistungsbeurteilung und Qualifizierungin Zeiten der Algorithmen.

Interview: Ulli Pesch

Zur Person:

Professor Dr. Klaus Mainzer ist Emeritus of Excellence der TU München, zuvor hatte er den Lehrstuhl für Philosophie und Wissen-schaftstheorie inne. Bekannt wurde Mainzer als Komplexitätsforscher,der schwerpunktmäßigkomplexe Systeme, Algorithmen und künstli-che Intelligenz in Natur, Technik und Gesellschaftuntersucht.

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der Dinge, füttern die Systeme und schaf-fen so Wissen – und Mehrwert.HR wird die Aufgabe erhalten, die Ver-sorgung mit personellen Kapazitäten an-gesichts der Veränderungen neu zu ge-stalten. Beispielsweise mehr mit Externenzusammenzuarbeiten und die Schnitt-stelle zwischen internen und externenProzessen zu steuern.

SIE KÖNNEN (NOCH) NICHT ALLES

Insgesamt zeigt sich bei den Themen KIund Automatisierung viel Unsicherheitbezüglich der möglichen Folgen, auch inKonzernen. Es lässt sich einfach nichtmehr vorhersagen, in welche Richtungdie nächste technologische Entwicklungführt und deshalb kann sich niemand

wirklich darauf vorbereiten. Die großeHerausforderung ist dabei laut DFKI-Pro-fessor Christoph Igel, dass viele denken,wir könnten uns bei der Bewertung ak-tueller Trends auf Referenzmodelle undProzesse stützen, die uns sagen, wie sichetwas entwickelt. „Der Kernpunkt“, soIgel, „ist aber, dass wir jetzt feststellen,dass niemand mehr in der Lage ist vor-herzusehen, wie das Ende einer Entwick-lung aussieht.“Dennoch: So ultraschlau, wie es scheint,ist KI (noch) nicht. Der Wissenschafts-autor Ulrich Eberl beschreibt in seinemBuch „Smarte Maschinen“, dass die di-gitalen Helferlein beispielsweise nochenorm daran knabbern, den Inhalt vonsogenannten Winograd-Sätzen zu inter-pretieren. Ein Beispiel: „Der Ball durch-brach den Tisch – er war aus Styropor.Und: Der Ball durchbrach den Tisch – erwar aus Stahl.“ Die Maschine kann nichtentscheiden, wer aus Stahl und wer ausStyropor ist. Aber es dürfte nur eine Fra-ge der Zeit sein, bis auch das funktioniert.

RASSISTISCHE SOFTWARE

Ebenso musste Microsoft im vergange-nen Jahr seinen mit KI ausgestattetenChatbot „Tay“ aus dem Verkehr ziehen.Er wurde zur Konversation mit Twitter-Usern konzipiert und sollte anhandmenschlicher Sprachmuster lernen, Men-schen zu imitieren. Doch stattdessen trai-nierten ihn einige Anwender darauf, frau-enfeindliche und rassistische Tweetsabzusetzen. Ähnliches geschah in eineminternationalen Schönheitswettbewerb,bei dem die Teilnehmerinnen zum ers-ten Mal durch eine KI-Software bewertet

werden sollten. Das ernüchternde Ergeb-nis: Die Software bevorzugte eindeutighellhäutige Menschen.

REISEZIEL UNBEKANNT

Wohin geht die Reise also? Die techni-sche Entwicklung bleibt schwer zu prog-nostizieren. Doch die Möglichkeiten vonKI treten allmählich deutlich vor Augen.Und sie werden mittlerweile sehr ernstgenommen, auch von der Politik. Daszeigt etwa der Bericht über „zivilrechtli-che Regelungen im Bereich Robotik“ desRechtsausschusses des Europäischen Par-laments vom Mai 2015. Darin finden sichÜberlegungen über den Status von Ro-botern als Rechtspersonen. Im Personal-bereich stellt sich hingegen eine andereFrage: „Für HR ist die größte Herausfor-derung in diesem Kontext meiner An-sicht nach nicht die Diskussion darüber,ob überhaupt digitalisiert werden soll“,so KI-Experte Igel, „sondern: Was ist denndas Ziel, auf das wir zulaufen?“

Was würde Ihrer Ansicht nach passieren, wenn es zu einem Still-stand der IT-technologischen Weiterentwicklung kommt, einfachweil der Mensch „nein“ zu mehr Technik sagt?Es wird keinen Stillstand der IT-Technologie geben. Ebenso könnteman von einem Stillstand der Evolution sprechen. Wer ein heroischesNein sagen will, muss bedenken, dass schon der betätigte Lichtschal-ter zu Hause, der aufgedrehte Wasserhahn, die Klospülung und dergesunde Salat vom Bauern meiner Wahl ohne diese IT-gestützten In-frastrukturen nicht möglich wären – bereits heute!

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MEHR ZUM THEMA INFO

Infos zur Studie von Tata Consulting Services finden Sie unterhttp://sites.tcs.com/artificial-intelligence

Buchtipp: Ulrich Eberl: Smarte Maschi-nen. Wie künstliche Intelligenz unserLeben verändert, Hanser 2016.

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Personalwirtschaft: Frau Remdisch, wosteht Deutschland heute bei der digita-len Entwicklung?Sabine Remdisch: Anders als im SiliconValley, wo Unternehmen wie Google, App-le, Facebook und Co. früh den digitalenSchnellzug ins Rollen gebracht haben, ha-ben wir in Deutschland lange abgewartet.Mittlerweile aber spürt man auch hier beiden Unternehmen, dass sie die digitaleTransformation intensiv in Angriff neh-men. Die Nachfrage nach Themen wie Di-gital Leadership und Führen in virtuellenTeams, nach digitalen Geschäftsmodellen,Design Thinking und Innovationsmodel-len bis hin zum Thema Social Collaborati-on, also der vernetzten Zusammenarbeitvon Menschen über Orte und Länder hin-weg mithilfe elektronischer Medien, ist groß.

Welche Rolle spielt HR bei der Digitali-sierung?HR ist ganz klar gefragt, die digitale Trans-formation zu gestalten. Es geht um Fragenwie: Was soll unsere digitale Kultur ausma-chen, wie sehen neue digital vernetzte Füh-

rungsmodelle aus, wie können wir Arbeits-orte und -zeiten flexibilisieren? Bei all die-sen Fragen geht es primär um die Menschen,die die Digitalisierung bewältigen müssen.Es geht um einen großen Veränderungspro-zess, in dem HR viel gestalten und unter-stützen muss, damit Mitarbeiter die Verän-derung auch annehmen. Denn die digitaleTransformation erfordert vor allem den Er-werb neuer Kompetenzen und einen deut-lichen „Mindset Shift“. IT muss technolo-gisch unterstützen, aber den Hut für denkulturellen Wandel muss sich vor allem HRaufsetzen.

Warum tut sich HR so schwer damit?Oft höre ich von Führungskräften und er-fahrenen Personalern, dass sie keine Digi-tal Natives seien und sich mit den techni-schen Neuerungen schwertun. Mitunterzweifeln sie sogar, ob sie mit ihren Führungskompetenzen noch gefragt sind. Die-ses Denken ist falsch. Wir brauchen gera-de die erfahrenen Personaler und Führungs-kräfte, die wissen, wie Change Managementfunktioniert und wie man Mitarbeiter ins

Boot holt, die wissen, wie man mit schwie-rigen Konflikt- und Veränderungssituatio-nen umgeht und die wichtige strategischeProzesse einleiten können. Man muss alsHR-Verantwortlicher kein Digital Nativesein. Wichtig ist vielmehr, offen für dasNeue zu sein, sich den Schuh schnell an-zuziehen und mutig voranzugehen, um denVeränderungsprozess in Gang zu bringen.

Da kommt einiges auf HR zu ...Ja, und sehr viel Spannendes: Denn es gehtdarum, den Arbeitsplatz der Zukunft zugestalten. HR hat die wichtige Aufgabe, neueJobs aufzubauen und entsprechende Job-profile zu erarbeiten, neue Trainingsforma-te und -inhalte zu entwickeln und neue di-gitale Kommunikationsplattformen zuetablieren. HR hat die Chance, bestmögli-che Bedingungen zu schaffen, damit Mit-arbeiter ihr Potenzial entfalten können undwollen. Welche Prozesse sind für eine glo-bale Zusammenarbeit wichtig? Welche Zu-gänge zum vernetzten Arbeiten braucht un-sere Organisation, damit Mitarbeiter auchländerübergreifend ihr Wissen teilen kön-

„DER PERSONALER MUSS SEINEN JOB NEU JUSTIEREN“ Initiator, Netzwerker und Wissensbroker: Nicht nur die Organisation, sondern auch die Rolle von HR wird sich im digitalen Zeitalter verändern müssen. Professor Dr. Sabine Remdisch macht Mut für ein digitales Mindset.

Interview: Annette Neumann

nen? Wie funktioniert zum Beispiel einevirtuelle Kaffeeküche? Um darauf Antwor-ten zu finden, lohnt sich der Blick in Or-ganisationskulturen der New Economy:Nicht nur Unternehmergeist und Innova-tion prägen die neue Kultur der Zusammen-arbeit, sondern auch das Arbeiten in Com-munities und der gleichberechtigteAustausch auf neuen Kanälen.

Was bedeutet der kulturelle Wandel fürden Personaler?Der Personaler muss seinen Job neu justie-ren. Hat er früher Bedarfsanalysen gemachtund Trainingsangebote entwickelt und ver-waltet, organisiert der Mitarbeiter zuneh-mend seine Weiterbildung selbst. Dabeibraucht der Lernende schnelle Problemlö-sungen. Warum nicht hierfür Expertenoder Kollegen einsetzen, die zum Beispielüber Like-Systeme dafür belohnt werden,dass sie ihr Wissen teilen? Solche Wis-sensplattformen für die Vernetzung oderPeer Learning aufzubauen, wird künftigeine zentrale HR-Aufgabe sein. Personalerwerden dann zu Wissensbrokern, die gutvernetzt sind und wissen, wer welches Wis-sen im Unternehmen hat. Erfolgreich wer-den künftig diejenigen sein, die sich we-niger als Verwalter von Personal- undTrainingsdaten begreifen, sondern viel-mehr als Initiatoren, Moderatoren und Be-gleiter des Lernprozesses.

Professor Dr. Sabine Remdisch ist Universitätsprofessorin für Personal- und Organisationspsychologie und Leiterin des Instituts für Performance Management an der Leuphana Universität Lüneburg sowieGastwissenschaftlerin an der Stanford University im Silicon Valley.

HINTERGRÜNDE DIGITAL HR

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HCM-LÖSUNGEN

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ALLESKÖNNER GESUCHTSysteme für das Human Capital Management (HCM) sollen die Komplexität personalwirtschaftlicherProzesse abbilden. Bislang bildet keine Gesamtlösung alle Bereiche ab. Dennoch ist eine integrierte HR-Suite oft die bessere Wahl als ein Flickenteppich aus Einzelsystemen.

Von Ulli Pesch

HCM-LÖSUNGEN SYSTEME

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eltweit setzen Unterneh-men die unterschied-lichsten HR-Systeme undHR-Teillösungen ein. Nurwenige Anbieter bildenin ihrer Software die

meisten HR-Funktionen ab. Hingegengibt es eine unüberschaubare Anzahlvon Spezialanbietern für jeden der etwa40 HR-Funktionsbereiche. Die Anbie-ter der datenführenden Kernsysteme,in der Regel die Personaladministrati-on, sind oft andere als beispielsweisejene für das Talent Management. Wie-der andere Softwarehersteller bedienenZeitmanagement, Travelmanagementoder die Basissysteme zur betrieblichenWeiterbildung, zu Social Collaborati-on und Social Networking oder zumPersonalcontrolling. Ganz zu schwei-gen von der Payroll.Neuerdings bereichert das schillerndeApp-Universum die HR-Softwareland-schaft. Und nicht zuletzt ist es die Weltder Algorithmen, der Chatbots und derkünstlichen Intelligenz, die nahezu täg-

lich mit neuen technischen Kunststückenfür HR aufwartet.

WENIGER INDIVIDUALISIERUNG

Die Herausforderung: All diese Software-Teil-, Mini- und Mikrowelten interagie-ren in unterschiedlichster Art und Wei-se mit- und untereinander. Über die Jahreist so in den meisten Unternehmen einkompliziertes HR-IT-Flickwerk entstan-den. Und es wird immer weiter gebastelt:Module – und damit nicht selten Anbie-ter – werden ausgetauscht, alte Software-technologien koexistieren neben neuen,Schnittstellen werden angepasst und mit-einander verquickt, Benutzeroberflächenerhalten immer neue Faceliftings. Sokommt es, dass in Europa bisher ledig-lich 35 Prozent der Unternehmen mitstandardisierten und integrierten HR-Sys-temen arbeiten.Dabei ist der Standardisierungsgrad in-nerhalb der Systeme in den BereichenCore HR und Performance Managementnoch am stärksten ausgeprägt. Das zu-

mindest fand eine Untersuchung unter500 europäischen HR-Führungskräftenheraus, die durch das auf den europäi-schen HR-Markt spezialisierte Marktfor-schungsunternehmen Fosway durchge-führt wurde.

SAAS UND DIE CLOUD

Klar ist, dass Software-as-a-Service (SaaS)und Cloud vor allem von global aktivenOrganisationen dankend aufgenommenwerden, weil sie helfen, die lang ersehn-ten Standards zu setzen. Segen und Fluchvon SaaS und der Cloud als unterliegen-der Infrastruktur haben dabei einem ge-meinsamen Ursprung. Denn Standard-Softwaresysteme, die auf Kundenservern– im Outsourcing als Application ServiceProvider (ASP) – laufen, lassen sich aufdie individuellen Bedürfnisse des jewei-ligen Unternehmens anpassen. Für dieIndividualisierung müssen jedoch höhe-re Budgets bereitgestellt werden.SaaS und die Cloud bedienen diese Indi-vidualisierungswünsche nicht oder nur

eingeschränkt, was aber der Standardi-sierung stark entgegenkommt. Je weni-ger Individualisierung desto mehr Stan-dard. Sowohl Kosten als auch derProjektaufwand für die Implementierungsind geringer, wenn auch unter dem StrichSaaS und Cloud nicht preisgünstiger seinmüssen als das in die Jahre gekommeneOn-Premise-Lizenzierungsmodell. Mitt-lerweile bietet beispielsweise SAP durchdie Öffnung seiner Plattform Drittanbie-tern die Möglichkeit, individuelle Soft-wareteilbereiche als Apps, wenn der Funk-tionsumfang der SaaS-Lösung in derCloud nicht ausreicht.

BESTE EINZELLÖSUNGEN ODERBESTE GESAMTLÖSUNG?

Über welche Mindestfunktionalitätenmuss ein System verfügen? Welche Tech-nologie ist investitionssicher und wel-cher Anbieter ist genau der passende?Derlei Überlegungen führen zu der seitJahrzehnten scheinbar unlösbaren, fastphilosophischen Frage nach den besten

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Oft wenden die Unternehmen kein Geld und keine Zeit mehr dafür auf, eine Dokumentation des Systems anzufertigen. Dann weiß nachher niemand, was im System eingestellt ist.Maik Degner, Personalsoftware-Experte und Prozessberater

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Einzellösungen oder dem besten inte-grierten Gesamtsystem. Es geht um dieQual der Wahl: Entscheidet man sichfür eine Best-of-Breed-Lösung mit einerKombination der besten Einzellösun-gen für die verschiedenen HR-Teilberei-che oder fährt man eine Best-of-Suite-Strategie mit der besten integriertenGesamtlösung? Daran ändern weder dieSaaS-Technologie noch die Cloud, die bisvor rund zwei Jahren in der Personaler-Community noch stark gemieden wur-de, erst einmal viel.„Im Rahmen der HR-Transformationspro-jekte stellen wir unseren Kunden zu Be-ginn zwei Fragen“, erklärt Holger Jungk,der als Senior Manager bei der Unterneh-mensberatung HKP für den Bereich Stra-tegie und Transformation verantwort-lich ist. „Bei der einen geht es um Cloudversus On-Premise. Wobei diese Frage ehertheoretischer Natur ist, weil ich keinengrößeren Kunden mehr kenne, der nichtin die Cloud geht.“ Bei der zweiten Fragegehe es um die Entscheidung zwischeneiner Best-of-Breed- oder einer Best-of-Suite-Lösung, so Jungk. „Nehme ich zumBeispiel den Platzhirschen im Recruitingund verbinde ihn mit Learning? Oder neh-me ich alles aus einer Hand?“ HKP rätseinen Kunden, diese Frage ganzheitlichzu betrachten. Jungk empfiehlt, eher inRichtung einer Best-of-Suite-Strategie zugehen. Der Implementierungsaufwand seiniedriger und damit auch die Kosten.

„Darüber hinaus sollte man an die An-wender denken“, so der Berater weiter.„Denn für sie ist es erheblich einfacher,wenn die Masken in jedem Funktions-modul gleich aussehen, ob sie sich füreine interne Stelle bewerben, ein inter-nes Training buchen oder ihren Perfor-mance-Prozess anstoßen. Letztlich stei-gert das auch die Akzeptanz des Systems.Bei der Auswahl eines Best-of-Suite-An-bieters“, fügt er hinzu, „sollte allerdingsdarauf geachtet werden, dass es sich umeine offene Plattform handelt, bei dersich Apps von Drittanbietern leicht in-tegrieren lassen. So lässt sich der funk-tionale Abdeckungsgrad und die Integra-tion der genutzten HR-IT-Komponentensteigern.“

EINE FÜR ALLE GIBT ES NICHT

Werfen wir einen kurzen Blick auf denMarkt (detailliertere Informationen zuden einzelnen Anbietern von integrier-ten HCM-Lösungen finden Sie ab Seite24). Gleich vorweg: Es gibt keine HR-Lösung, die alle HR-Prozesse abbildenkann. Doch welche HCM-Lösungen gibtes überhaupt und wie findet man die pas-sende? „Wenn es um die Auswahl einer inte-grierten HR-Lösung oder um deren Austausch geht“, sagt Dirk Linn, „infor-mieren sich beispielsweise Personalermittelständischer Unternehmen bei ihrer

Suche häufig bei ihren Personaler-Kol-legen, im Internet oder auch in einschlä-gigen Marktübersichten, etwa in Fach-magazinen.“ Linn ist Geschäftsführervon P-manent Consulting, das sich aufdie Beratung, Auswahl und Integrati-onsbegleitung von HR-Softwareprojek-ten spezialisiert hat. „Wird ein neuerPersonalleiter eingestellt“, fährt derDiplom-Ingenieur fort, „ist es nicht sel-ten so, dass dieser die Lösung favori-siert, die er von seinem vorherigenArbeitgeber kennt.“ Bei internationalenProjekten, so Linn, orientierten sichUnternehmen meist an den einschlägi-gen Untersuchungen der internationaltätigen Marktforscher wie Gartner, For-rester oder IDC und anderen.Den Kuchen im deutschen Großkunden-segment teilen sich heute neben SAP vierweitere HCM-Anbieter: Workday, Ora-cle, Infor und, mit etwas eingeschränk-ten Funktionsumfang, Cornerstone ondemand. Seit Cornerstone sich auch umdie Personaladministration und dasStammdatenmanagement kümmert,schließt der Investor-geführte, eher fürsein Talent Management bekannte US-Anbieter, auch hierzulande weitere HCM-Deals ab.Während das Klientel der großen Herstel-ler vorzugsweise Konzerne sind, bedieneneinige größere und kleinere HCM-Soft-wareanbieter den Mittelstand. Allen vo-ran sind das die britische, international

aufgestellte Sage-Gruppe mit ihrer HR-Suite und die im deutschen Sprachraumaktive P&I mit ihrer HCM-Lösung. Hin-zu kommen die mittelständischen undvornehmlich im deutschen Markt auf einesolide mittelständische Kundenbasis bau-enden Hersteller Perbit, Persis, Rexx Sys-tems und Hamburger Software.

OUTSOURCING

Einen ähnlichen Lösungsumfang bie-ten auch Veda und Hansalog. HansalogsTochter Hansalog Services verfügt als Out-sourcer über eigene Rechenzentren, überwelche die Kunden im Application Ser-vice Providing (ASP) ebenfalls ein umfas-sendes HCM-Portfolio abrufen können.Eine ähnliche Rolle nimmt der öster-reichische Anbieter Infoniqa ein, der so-wohl mit einem eigenen Produkt ein um-fassendes HCM-Softwareportfolio in-klusive Payroll, Zeiterfassung, Talent Ma-nagement und E-Learning anbietet, glei-ches aber auch als Outsourcer im ASP.Vornehmlich als Payroll-Outsourcer istdie international operierende SD Worxbekannt. Sie verfügt über den nahezuvollständigen HCM-Katalog in Form vonOutsourcing-Dienstleistungen, die alle-samt in der Cloud laufen. Als Marktfüh-rer im HR-Outsourcing-Geschäft und alsPayroll-Spezialist hat sich ADP etabliert.Für global agierende Konzerne bietet ADPeine umfassende HR-Suite an, die unter

HCM-LÖSUNGEN SYSTEME

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anderem auch das Talent Managementabdeckt. Wohin sich die HR-Softwarewelt in dennächsten Jahren entwickeln wird, lässtsich nur vage voraussagen. Es könnte sein– darüber sind sich viele Berater einig –,dass künftig intuitiv bedienbare HR-Platt-formen dominieren, unter denen mini-funktionale Apps angedockt werden, diedie ansonsten komplexe Welt der Perso-nalarbeit übernehmen und per Knopf-druck oder über Sprachsteuerung (VoiceControl) alle möglichen Aufgaben hochautomatisiert durchführen. Gleichwohllassen sich technische Revolutionen nichtvoraussehen oder planen. Sicher scheintaber, dass die Technik sich rasant weiter-entwickelt und auch das Personalwesenweiter verändern wird.

NACH DER AUSWAHL:DIE IMPLEMENTIERUNG

Bei der Frage nach den Auswahlkrite-rien der passenden HR-Software gilt eseine Reihe von Parametern zu berück-sichtigen. „Diese können sehr unter-schiedlich sein“, weiß Andreas Zipser,Vice President Sales bei Sage. „Währenderfahrenere Personalmitarbeiter sich aufFunktionen konzentrieren, legen jün-gere Mitarbeiter ihren Fokus mehr aufdas Look and Feel, also die Bedienungder Software.“ Erfahrenere Mitarbeiterkennen laut Zipser häufig die Tücke der

Anbindung verschiedener Systeme undwünschen sich deshalb integrierte Sys-teme. Jüngeren Mitarbeitern seien die-se Herausforderungen oft gar nicht mehrbekannt. „Sie wünschen sich eine Face-book-ähnliche Bedienung.“ Für die Ge-schäftsführung wiederum seien häufigdie individuellen Konfigurationsmög-lichkeiten wichtig, die ohne zusätzli-chen Programmierungsaufwand ausge-führt werden können.

PROJEKTTEAM ZUSAMMENSTELLEN

Wer ein passendes HCM-System gefun-den und den Vertrag unterzeichnet hat,beginnt das Projekt zumeist mit einemKickoff-Meeting. In diesem werden dieeinzelnen Prozessschritte und Besonder-heiten des Projekts besprochen sowie dasProjektteam konstituiert. Dem gehörenidealerweise Vertreter der betroffenenFachabteilungen, gegebenenfalls die IT(stärker bei On-Premise-Projekten undwenn es um Schnittstellen geht) sowiedie Experten seitens des Anbieters an. Beidieser Gelegenheit werden auch die In-stallations- und Einrichtungstermine be-sprochen. Wichtig: Sofern vorhanden,sollten frühzeitig sowohl der Betriebsratbeziehungsweise die Personalvertretungals auch der Datenschutzbeauftragte ein-gebunden werden.Während früher in Lastenheften die Soft-wareanforderungen seitens des Kunden

definiert wurden, findet dies nach Anga-ben von Implementierungsexperten heu-te nur noch vereinzelt statt, vor allemimmer weniger bei Cloud-Projekten. Sinddie Vorarbeiten abgeschlossen, erfolgt dieDatenübernahme aus dem Altsystem. DieVorarbeiten bei On-Premise-Projektenumfassen unter anderem die Prüfung dervom Hersteller vorgegebenen Hardware-voraussetzungen, die Erstellung des Pro-jektimplementierungsplans, Programm-anpassungen, gegebenenfalls das Erstellenvon Schnittstellen zu Drittsystemen undmehr.Die Implementierung über die Cloud un-terscheidet sich im Wesentlichen nichtvon der Implementierung vor Ort beimKunden. Wichtigster Unterschied ist, dassder Kunde sich nicht mehr um den Kaufund die Konfiguration der Server und de-ren Wartung kümmern muss. Ebensobraucht sich die IT-Abteilung im Unter-nehmen nicht mit der Pflege der Soft-ware zu befassen. Sind alle Vorarbeitenabgeschlossen, kann das System nach ei-ner Testphase in den Echtzeitbetrieb über-gehen.

HÄUFIGE VERSÄUMNISSE

Als Personalsoftware-Experte und Prozess-berater hat Maik Degner hat in den ver-gangenen 20 Jahren eine Vielzahl vonHR-Einführungsprojekten beraten undbegleitet. Seiner Ansicht nach gibt es im-

mer wieder einige zentrale Versäumnis-se, die später häufig zu einer Unzufrie-denheit mit dem implementierten Sys-tem führen: „Vor einem solchen Projektwird meist nicht sauber genug dokumen-tiert, was mit dem System erreicht wer-den soll“, so der Personalexperte. „Zwei-tens wenden die Unternehmen kein Geldund keine Zeit mehr dafür auf, eine Do-kumentation des Systems anzufertigen.Damit weiß dann nachher niemand, wasim System eingestellt ist.“ Drittens würden oft weder Geld noch Zeitinvestiert, um vor dem Start der Lösungeine ausreichende Anzahl von Mitarbei-tern zu schulen, damit sie wissen, wie dasSystem funktioniert. „Wenn an diesendrei Stellen gespart wird, dann sind dieSysteme schlecht eingestellt, werden nichtbeherrscht und nur unzureichend ge-nutzt“, lautet Degners Fazit.

Ein neuer Personalleiter im Unternehmen favorisiert nicht selten die Lösung,die er von seinem vorherigen Arbeitgeber kennt.Dirk Linn, Geschäftsführer, P-manent Consulting

Personalwirtschaft: Herr Prinz, wie prä-sentiert sich der Markt für HCM-Lö-sungen aktuell?Jürgen Prinz: Facettenreicher als manannimmt. Zweifellos führt SAP den Marktmit großem Abstand vor den Wettbewer-bern an. Dennoch handelt es sich umeinen Markt, der sich durch Vielfalt aus-zeichnet und in dem sich vieles tut, ver-gleichbar mit einer Wellenbewegung.

Was meinen Sie mit Wellenbewegung?Nehmen wir zum Beispiel das ThemaStandardisierung, das lange im Vorder-grund stand und Unternehmen vorran-gig zum Erwerb von HR-Software wie SAPHCM inspirierte. PersonalwirtschaftlicheProzesse, die zuvor in einzelnen und mit-einander kaum kompatiblen Program-men abgebildet wurden, sollen demnachin einer Lösung möglichst gut zusam-mengefasst werden. Doch Standardisie-

rung heißt auch, Abstriche bei der Be-rücksichtigung individueller Bedürfnis-se zu machen. So wächst Unzufrieden-heit, mit dem Ergebnis, dass Personalerteilweise wieder Best-of-Breed-Lösungennachfragen. Kurz: Die Welle schwapptzurück.

Standardisierung gilt nicht mehr alsdas Nonplusultra?Viele Unternehmen picken sich aus demvielfältigen Angebot jene Lösungen he-raus, die ihren individuellen Bedürfnis-sen hinsichtlich des einzelnen Personal-prozesses am meisten entsprechen, wozuzum Beispiel auch viele Recruiting-Lö-sungen zählen. Abgesehen von SAP liegtWorkday als internationaler Anbieter gutim Rennen, ebenso wie P&I als deutscheSoftwareschmiede. Beide entwickeln ihrejeweiligen Lösungen konsequent wei-ter.

Zurück zur Dominanz von SAP. Wiestark beeinflusst sie die Entscheidungfür den Einsatz von HCM-Software?Zunächst gibt es eine Vielzahl von Grün-den, warum sich Unternehmen für SAPentscheiden. Entscheidend ist die Frage,ob man sich zu einer Plattformstrategiebekennt oder nicht. Wer sich hierzu ent-schließt, für den scheiden viele Anbieteraus, die sich im Sinne von Best-of-Breedpositionieren. Wer Komplexität im IT-Betrieb verringern will, was auch eine Re-duktion der nötigen Skills für Betrieb undWartung einschließt, kommt an einerPlattformstrategie nicht vorbei. Sagen wires so: Einen Flohzirkus aus verschiedens-ten Lösungen zu unterstützen, ist sehrkostspielig, weil man ständig Ressourcenzukaufen oder selbst vorhalten muss.

Womit können denn die Wettbewer-ber von SAP punkten?

Die beiden immer wieder genanntenwichtigsten Argumente gegen SAP sindvermeintlich hohe Komplexität in Be-trieb und Bedienung sowie vergleichs-weise hohe Kosten. Das ist sozusagen dieHauptangriffsfläche. Für alternative Lö-sungen spricht vor allem, wie einfach dieAnwendung zu erlernen oder wie aus-baufähig sie ist. Auch damit punktenWettbewerber: Zwar ist SAP HCM einevollständige personalwirtschaftliche Lö-sung, bei der Abbildung individueller Pro-zesse muss man aber Abstriche machen.

Vor welcher Entscheidung stehen Per-sonaler?SAP HCM ist eine der am besten inte-grierten Standard-Softwarelösungen.Doch für viele HR-Verantwortliche spieltder Integrationsaspekt nicht mehr diedominante Rolle wie früher, nicht zuletztdank neuer technischer Möglichkeitenwie Middleware-Plattformen, die Daten-verteilung und Transformation gewähr-leisten. Sie suchen die bestmögliche Un-terstützung einzelner Prozesse wieRecruiting, Trainingsmanagement oderZeitwirtschaft.

Lassen Sie uns über die in deutschenUnternehmen verbreiteten Vorbehal-te gegenüber der Cloud sprechen. Tei-len Sie diese Skepsis oder finden Siedas übertrieben?Aus Sicht von HR sind Datenschutz undDatensicherheit ein sehr hohes Gut. Diesmuss der Anbieter unbedingt gewährleis-ten können, egal, ob es sich um Cloud-oder On-Premise-Lösungen handelt. Den-noch ist das für mich eine Scheindiskus-sion: Denn für Cloud-Anbieter ist Daten-

„HR BRAUCHT EINEN IT-ÜBERSETZER“Standard- oder Individuallösung? Plattformstrategie oder Best-of-Breed? Jürgen Prinz, Leiter HCM der Transformationsberatung Sopra Steria, unterstützt HRler bei der Wahl des passenden Systems. Wir sprachen mit ihm über die wichtigsten Auswahlkriterien.

Interview: Winfried Gertz

HCM-LÖSUNGEN AUSWAHLHILFE

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schutz elementarer Teil ihres Geschäfts-modells. Käme zum Vorschein, dass Da-tenbestände unkontrolliert oder illegalabfließen, würde das massiv das Ge-schäftsmodell dieser Anbieter gefährden.Deshalb werden insbesondere größereAnbieter alles dafür tun, dass der Daten-schutz mit den modernsten Technikenviel besser unterstützt wird als viele haus-interne IT-Abteilungen es sich aus Zeit-und Kostengründen überhaupt leistenkönnten.

Diese Diskussion scheint Sie aber ausnoch einem anderen Grund zu irritie-ren…Ja, denn tatsächlich gibt es die Cloud,quasi als Liefermodell von IT, schon lan-ge. Nehmen wir als Beispiel Betriebsmo-delle wie bei der Datev, die bereits inden Siebzigerjahren – als der Begriff Cloudgänzlich unbekannt war – ein zentralesRechenzentrum in Nürnberg unterhielt,auf das Steuerberater via Fernleitung zu-greifen konnten. Grundsätzlich ist dieCloud für mich ein Angebot von zentra-len Applikationen in Gestalt spezifischerLösungen, die sich in die private unddie öffentliche Cloud unterteilen.

Zurück zu Sicherheit und Datenschutz:Ist Deutschland mit seinen hohen Stan-dards ein Sonderfall?Nein, das nehme ich anders wahr. DieRahmenbedingungen werden kontinu-ierlich durch die Datenschutzregulierungweiterentwickelt, übrigens in jedem Land.Kulturell entwickelt haben sich verschie-dene Auslegungen, was schützenswerteDaten sind und wie sie weitergegebenwerden. Beispielsweise werden deutsche

Datenschutzabläufe, etwa beim Hostingvon Cloud-Anwendungen, im europäi-schen Umfeld wie in der Schweiz und inÖsterreich normprägend als Referenz he-rangezogen. Im Vergleich dazu hat sichder Datenschutz im angelsächsischenRaum historisch anders entwickelt. Dasindividuelle, gefühlte Schutzbedürfnisist ein anderes. Prinzipiell sollte man er-reichte Standards nicht schlecht reden.

Erschwerend kommt hinzu, dass nundie europäische Datenschutz-Grund-verordnung, kurz: DSGVO, umgesetztwird. Wie beeinflusst sie die Auswahleiner HCM-Lösung?Ein kniffliges Thema. Einerseits ist HRgewissermaßen Jäger und Sammler.Damit die personalwirtschaftlichen Pro-zesse laufen, braucht man Daten. Ande-rerseits soll die Missachtung des Daten-schutzes nun konsequenter als frühergeahndet werden, etwa durch Strafzah-lungen. Gerade bei der Auswahl vonCloud-Lösungen sollte eine der Kern-fragen lauten, ob sie den durch dieDSGVO gesetzten Rechtsrahmen wirk-lich vollständig unterstützen.

Mal abgesehen vom Datenschutz: Werhat die Federführung bei der Koope-ration zwischen HR und IT?Grundsätzlich setzen Unternehmen HCM-Lösungen ein, weil sie zum BeispielMitarbeiter erfolgreicher rekrutieren undentwickeln wollen. Da solche personal-wirtschaftlichen Ziele in eine langfristigeHR-Strategie eingebettet sind, können Un-ternehmen die Software nicht alle zweiJahre auf den Prüfstand stellen. Freilichgibt es auch eine IT-Strategie. Nicht jede

Software, die HR favorisiert, ist hinsicht-lich der IT-Architektur auch geeignet. Da-raus folgt: Beide Bereiche müssen gemein-sam entscheiden, denn ein Bereich alleinkann diese komplexe Aufgabe nicht lösen.

Das heißt, es muss eine gemeinsameHR-IT-Strategie geben?In der Tat. Das ist notwendig, weil HRdurch gesetzgeberische und technischeEntwicklungen selbst zuletzt immer tech-nischer geworden ist. HR braucht einenIT-Übersetzer. Und die IT übrigens einenHR-Übersetzer.

Sprechen wir über die Kosten. Biswei-len wird die Entscheidung für manchein System einem Fass ohne Bodengleichgesetzt. Laufend müssen Updateseingepflegt und angepasst werden, wasteure Beratungsleistungen nach sichzieht. Eine zutreffende Beobachtung?Updates gibt es bei jeder Software. Mandenke nur an die Anpassungen aufgrundgesetzlicher Änderungen. Die bloße Kos-tenbetrachtung sagt auch wenig darüberaus, wie HR tatsächlich das Unterneh-men voranbringt. Bei der Entscheidungfür eine Softwarelösung hat man die Wahlzwischen dem am besten angepasstenProzess und dem Standardprozess. Eskommt darauf an, welche Lösung auf ei-nen Mehrwert für das Unternehmen ein-zahlt.

Was bedeutet das konkret?HR-IT-Prozesse kosten Geld. Je mehr ichetwa in das Thema mobilfähige Lösun-gen einsteige, weil die junge Generationdies vehement einfordert, ergeben sichganz andere Anforderungen, die vieleUnternehmen noch nicht erkennen odergar umsetzen. Weil die neue Mitarbeiter-generation nicht mehr von neun bis fünfim Büro ist, müssen sich Abläufe undInfrastruktur daran anpassen. Also zie-hen die Kosten an. Geht ein Unterneh-men darüber hinweg, läuft es Gefahr, diedringend benötigten Fach- und Führungs-kräfte nicht rekrutieren zu können.

Werfen wir zum Schluss einen Blickvoraus: Wie wird sich das Leistungs-spektrum von HCM-Systemen verän-dern?Die User Experience muss besser werden,der Anwendungskomfort muss elementarsteigen. Bisher waren HR-Systeme im We-sentlichen Expertenlösungen für die HR-Organisation. Anwender mussten Bedie-nung und Funktionen der Applikationenzuerst mühsam erlernen. Schaue ich je-doch auf den hohen Anwendungskomfortbei Smartphones und Tablets, zeigt dies dieRichtung, in die sich HR-Lösungen weiter-entwickeln müssen, etwa in der Cloud: Ichbrauche keine spezifische Zugangssoftwa-re mehr, sondern bediene die Lösung übersWeb, per Browser oder App.

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HR und IT müssen gemeinsam entscheiden, denn einBereich allein kann die Strategiefrage nicht lösen.

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IMMER EINEN SCHRITT VORAUS – MIT DENNEUEN CLOUD-BASIERTEN HCM-LÖSUNGEN VON ADP

teme – ganz egal, wie groß Ihr Unter-nehmen ist oder in welcher BrancheSie tätig sind.

ADP IHCM 2 FÜR MITTEL -STÄNDISCHE UNTERNEHMEN

Vor allem kleine und mittlere Unter-nehmen profitieren vom hohen Auto-

matisierungsgrad und der Expertiseeines externen Dienstleisters und kön-nen mit unserer Hilfe komplexe Perso-nalaufgaben zeitsparender, akkuraterund schneller ausführen.ADP iHCM 2 – der neueste Zugang inder ADP Produktfamilie – wurde fürnationale und multinationale, kleineund mittelständische Unternehmen

Erfolgreiches Human Capital Management entscheidet heute mehr denn je über den Unternehmenserfolg. Das gilt besonders für kleine und mittelständische Unternehmen. Gerade sie profitieren von unserer weitreichenden Expertise und unseren Lösungen, beispielsweise im Bereich Datenschutz. Dadurch sind unsere Kunden in der Lage,ihre Ressourcen für ihr Kerngeschäft zu bündeln, um langfristig erfolgreicher zu sein.

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ADP Employer Services GmbHFrankfurter Straße 22763263 Neu-IsenburgFreecall: 0800 2373733 · Tel.: 069 58040www.de-adp.com · [email protected]äftsführung: Steven van Tuijl (Vorsitzender)

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Als verlässlicher Partner bieten wir unseren

Kunden in über 112 Ländern passende Lösun-

gen – unabhängig von Branche, Unterneh-

mensgröße oder Standort. Die jeweilige Lösung

wird dabei konsolidiert und integriert ange-

boten, ist bei Bedarf länderübergreifend ein-

setzbar und nicht zuletzt immer und überall

verfügbar. Die strikte Einhaltung rechtlicher

Rahmenbedingungen sowie Datenschutz sind

dabei für uns selbstverständlich.

PRODUKTE

ADP iHCM 2, ADP AdvancedPay, ADP Smart-

Pay, ADP EasyPay, ADP ProfessionalPay, ADP

HR Cost Controlling, ADP EVE, ADP Report,

ADP Dokumentenmanager

Human Capital Management, Lohn- und

Gehaltsabrechnung, Personalplanung und

-controlling, Personal- und Dokumentenver-

waltung, Bewerbermanagement, Personal-

auswahl und -entwicklung, Talentmanage-

ment, Aus- und Weiterbildungsmanagement,

eLearning, Reisekostenabrechnung

REFERENZEN

Daimler, Deutsche Bahn, Henkel, KIA, Obi

o unterschiedlich die Anforde-rungen der einzelnen HR-Berei-che auch sind – wir unterstützen

Sie bei der optimalen Entwicklung IhresPersonals. Damit Sie als Geschäftsfüh-rer und HR-Verantwortliche Ihren Fokuswieder auf die strategische Leitung derPersonalabteilung legen können, bie-ten wir Ihnen skalierbare, etablierte Sys-

S

DIE globale HCM Lösung für den Mittelstand kommt von ADP – und ist weltweit verfügbar.

Steven van Tuijl, Country Manager Germany and Poland ADP Employer Services GmbH

”

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entwickelt. Ziel ist es, Mitarbeiterin-formationen in einem einzigen Erfas-sungssystem zu verwalten unddadurch Datenfehler zu minimieren,Prozesse und Arbeitsabläufe zu opti-mieren und Kosten zu sparen. ImZusammenspiel mit ADP Payroll ver-einfacht es Zahlungs- und Login-Akti-vitäten. Gleichzeitig ermöglicht ADPiHCM 2, sämtliche Leistungen der Mit-arbeiter sowie deren Entlohnung ineiner einzigen Cloud zu analysierenund zu managen.

ZUSAMMENFÜHRUNG VON LOHNABRECHNUNG UND HCM –WORKING BETTER TOGETHER

Der web-basierte Service ist für die Nut-zer zu jeder Zeit, von überall und aufjedem Gerät zugänglich. Mit seiner offe-nen Architektur und seinen flexiblenKonfigurationsoptionen lässt sich ADPiHCM 2 genau auf die Bedürfnisse IhresUnternehmens abstimmen und verein-facht so das Human Capital Manage-ment innerhalb und zwischen den ein-zelnen Ländern. ADP iHCM 2 basiertauf der ADP iHCM Plattform, einer ein-

heitlichen europäischen Cloud-Archi-tektur. Darüber hinaus bietet dieseLösung erstklassige Sicherheit und Kon-formität auch hinsichtlich der Europäi-schen Datenschutzgrundverordnung(DSGVO; GDPR – General Data Pro-tection Regulation), die im Mai 2018anwendbar wird.

UNTERNEHMENSWACHSTUMNACH IHREN WÜNSCHEN – VONANFANG AN

Unsere Stärke ist die Kombination auserfahrenen Experten und am Markt etab-lierten und bewährten Produkten (wie u. a. ADP Report und ADP Dokumenten-manager). Gemeinsam finden wir für Siedie beste Kombination und Lösung. Wer-den Sie einer von 620.000 zufriedenenKunden in 112 Ländern, die sich bereitsfür uns als zuverlässigen Partner entschie-den haben.Unsere knapp 60000 Mitarbeiter erwirt-schaften weltweit einen Umsatz von über11,7 Milliarden US-Dollar, davon stam-men 50 Prozent aus Dienstleistungen undServices für mittelständische Unterneh-men. ADP ist an der NASDAQ notiert und

wird regelmäßig für seinen Service undseine Produkte prämiert. Zuletzt zeichne-te das Beratungs- und Marktforschungs-Unternehmen Everest Group uns zumwiederholten Male als unangefochtenenAnbieter im Bereich Multi-Country Pay-roll Outsourcing (MCPO) aus.

Mehr Informationen zum Unternehmen finden Sie in unserer Online-Datenbank.

INFO


26 Guide 2018

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DIGITAL.

Entgeltabrechnung, Organisationsmanage-ment und Mitarbeiterservices – alle An-wendungsbereiche und das Datenma-nagement kooperieren dank der einzig-artigen, intelligenten Verbindung überBrowser-APPs, die in individuellen Setupspassend zur Anwenderrolle zusammen-gestellt werden.

INTUITIV.Unsere Leitidee 'leichter mitarbeiten' set-zen wir auch im Anwendererlebnis unse-rer APPs um. Unsere Kunden schätzendie leicht verständliche Benutzeroberflä-che ebenso wie die klaren Abläufe undMenü-Strukturen.

EINHEITLICH.Alle KIDICAP-APPs erscheinen einheit-lich im Browser. Das macht die Bearbei-tung sämtlicher Vorgänge wesentlichkomfortabler und effizienter.

SICHER.Höchste Zuverlässigkeit, Datenschutz undeine dauerhafte rechtliche Konformitätsind unsere fest verankerten Unterneh-menswerte. Außerdem produzieren wirunsere Software ausschließlich selbst inDeutschland.

Mit der neuesten Generation von KIDICAPverfolgt GIP ein revolutionäres Prinzip:Erstmals werden die Aspekte der Perso-nalwirtschaft in kooperierenden APPsorganisiert. Erleben Sie das neue Gefühlvon Personalwirtschaft – so leicht undsicher zu bedienen wie Ihr Onlinekonto.

Gesellschaft für innovative Personalwirtschaftssysteme mbHStrahlenbergerstraße 11263067 Offenbach am MainTel.: 069 61997-0www.gipmbh.de

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KIDICAP integriert Daten, Dokumente,

Methoden und Verfahren in einer APP-Platt-

form. Jede APP steht für Rechtssicherheit

nach deutschen Gesetzen verbunden mit

einer flüssigen, leichten Bedienbarkeit.

PRODUKTE

KIDICAP-APPs adressieren die Anforderun-

gen aller Anwendergruppen: Entgeltab-

rechnung, Controlling, Personaladminis-

tration, Mitarbeiter-Self-Services und

IT-Systemmanagement.

REFERENZEN

KIDICAP wird heute von rund 25.000 Orga-

nisationen als SaaS in der Private Cloud

genutzt. Insbesondere von staatlichen,

öffentlichen und sozialen Arbeitgebern in

der Bundesrepublik.

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Produktservice

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Vom Entgeltspezialisten bis zum Mitarbeiter – KIDICAP erfüllt die Ansprüche aller Anwendergruppen. Alle Aspekte der Personalwirtschaft sind in kooperierenden APPs organisiert. Diese APPs gliedern Ihre Personalaufgaben nach Anwenderrollen und beteiligen alle Mitarbeiter am Personalgeschehen.

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rungskraft und weiter ins Personalbüro.Einmal in KIDICAP angemeldet, nutzenSie Ihre APPs mit Ihren Daten und Funk-tionsberechtigungen. So wird jede APPzu einem leicht zugänglichen Einstiegs-punkt in KIDICAP.

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automatisch immer im gleichen Perso-nalfall. Oder öffnen Sie gleichzeitig meh-rere APPs für einen umfassenderen Über-blick. Ob Sie Daten erfassen, Gehaltberechnen, Vorgänge starten, Dokumen-te verwalten, Organisationsänderungenplanen oder Berechtigungen einstellen –

in KIDICAP dreht sich alles um den ein-zelnen Mitarbeiter. Von der Bewerbungbis zur Versorgung unternimmt der Mit-arbeiter dabei eine berufliche Zeitreise,begleitet von KIDICAP auf allen Etappenseiner Entwicklung. Mit einer Personal-nummer ein ganzes Berufsleben lang.

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”


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management

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Zeit-wirtschaftZutritts-kontrolle

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30 Guide 2018

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auf die Formel: HR weiter gedacht!

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SP_Data HRM: Bewerber-, Talent-, Bildungs-

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31Guide 2018

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gehalten werden können. Ohne effizien-te HR-Software, HR-Services und unter-stützendes HR-IT-Know-how geht nichtsmehr. Hier sehen wir uns als Software-anbieter in der Pflicht, denn die digita-le Transformation HR ist ein partner-schaftlicher Weg. SP_Data ist immerdann erfolgreich, wenn Kunden auf einbreites Portfolio zugreifen möchten undindividuelle Anforderungen einenhohen Stellenwert einnehmen – diesemüssen nicht unmittelbar realisiert wer-den – zeigen jedoch Perspektiven für dieZukunft auf. Die Softwarearchitektur,die ein Unternehmen benötigt, entwi-ckelt sich in offenen Gesprächen, diewir mit unseren Kunden auf Augenhö-he führen.

BAUSTEINE WÄHLEN

SP_Data geht nicht von einem vorgefer-tigten Baukasten aus, der auf den Kun-den übertragen wird. Wir punkten mitunserem flexiblen Standard und ggf.noch notwendigen Erweiterungen, diewir zusätzlich in die Software in Form

von Sonderprogrammierungen aufneh-men können. Projekte starten z. B. mitPersonaleinsatzplanung, Mitarbeiterpor-tal und Zeitwirtschaft und enden nachzwei Jahren mit weiteren Modulen ausder Personalabrechnung, dem Bewerber-oder Personalmanagement. Alternativbieten wir auch die Anbindung weite-rer Systeme über Webservices an, ummöglichst einfach mit anderen Herstel-lern zu kommunizieren. Der permanen-te Austausch mit dem Kunden ist geleb-te Agilität.

DIE STÄRKEN UNSERER HRM-LÖSUNGEN

SP_Data Software zeichnet sich durcheine hohe Dynamik aus. Die modulareProgrammstruktur ermöglicht individu-elle Lösungen, je nach eigenen betrieb-lichen Anforderungen. Jedes Modul kann einzeln genutzt, alsKomplettlösung installiert oder in einevorhandene Softwarearchitektur einge-bunden werden. Alle HRM-Module kom-munizieren miteinander und decken

Alle administrativen Tools zeichnen sich durch eine hohe Bedienerfreund-lichkeit, sichere Routineabläufe undschnelle Erfassung aus. AutomatisierteAbrechnungsprozesse und individuellkonfigurierbare Programmabläufe habenhöchste Priorität. Vor- und nachgelager-te Systeme sind durch offene Schnitt-stellen nahtlos integrierbar.

Der Name SP_Data steht für professionelle HRM-Lösungen und enge Zusammenarbeit mit unseren Kunden und Geschäftspartnern.

Diplom-Wirtschaftsingenieur Stefan Post,Geschäftsführer SP_Data GmbH & Co. KG, Herford

”


INFO

32 Guide 2018

VEDA: HR SOFTWARE, DIE VERBINDET.

DAS PRODUKTPORTFOLIO

Die Kunden profitieren von modernenLösungen in den operativen BereichenEntgeltabrechnung und Zeiterfassungsowie von Effizienz und Einfachheit inden Bereichen Kompetenzentwicklung,

Mitarbeitergespräche und Ziel-Manage-ment. Die Grundidee besteht darin, Soft-ware aus der Kundenperspektive zu gestalten. Die gesamte Bandbreite der stra-tegischen und administrativen HR-Auf-gaben ist sowohl mit On-Premise-Lösun-gen als auch in der Cloud verfügbar.

Im Bereich Personalmanagement stehendie Lösungen VEDA HR Entgelt und HRZeit im Vordergrund. Schließlich sind dieThemen Vergütung und Zeitwirtschaftaus Sicht von VEDA essenzieller Bestand-teil jeder HR Software. Und ein funktio-nierendes Entgelt ist auch Zeichen von

VEDA GmbHCarl-Zeiss-Straße 1452477 [email protected]

USP

Wir führen Menschen und Unternehmen

in einer digitalen Welt durch Innovatio-

nen zum Erfolg. Das ist unsere Vision bei

VEDA.

PRODUKTE

• VEDA Horizon

• VEDA HR Zeit

• VEEA HR Entgelt

• VEDA Bildungsmanager

• VEDA HR Manager

REFERENZEN

• BG Etem

• LINDIG Fördertechnik GmbH

• rhenag Rheinische Energie Aktienge-

sellschaft

• BRAX Store GmbH & Co. KG

• Fossil GmbH

KONTAKT

VEDA GmbH

Stefan Witwicki

Director Sales & Marketing

Tel.: 02404 5507-1234

[email protected]

Die VEDA GmbH feiert dieses Jahr ihr 40-jähriges Bestehen. Als Anbieter vernetzter HR Softwareund Services, der 150 Mitarbeiter an den Standorten Alsdorf und Offenburg beschäftigt, gehörtVEDA seit 1977 zu den führenden EDV-Anbietern.


HR Software, die verbindet.

33Guide 2018

Qualität in den Unternehmen. Danebenbietet VEDA auch eine Lösung im Semin-armanagement: von der Planung, Ver-marktung, Durchführung bis hin zurAbrechnung sowie dem Controlling. Mitder flexibel erweiterbaren Software pro-fessionalisieren Unternehmen, Akade-mien oder Seminaranbieter ihre Fort- undWeiterbildung.

VERÄNDERUNGEN VON HR-LÖSUNGEN

Während die Entwicklungen lange busi-nessgetrieben waren, werden sie jetztvom Nutzer getrieben, Stichwort Consu-merization. Fast alle Mitarbeiter nutzenim privaten Umfeld smarte Technologieund Social Media. Derartige Nutzungs-

möglichkeiten, einhergehend mit Trans-parenz und Offenheit sowie einer simp-len Bedienbarkeit, wollen Mitarbeiterauch in ihrem Arbeitsumfeld haben. DieNachfrage beantwortet VEDA mit demProduktansatz VEDA Horizon. Die modu-lar aufgebaute und super simple HR Soft-ware unterstützt die Agilität und Hand-lungsfähigkeit im ganzen Unternehmen. Auf diese Funktionalitäten setzen Unter-nehmen heuteZu den typischen Kunden von VEDAgehören KMU, die sowohl Personalma-nagement als auch –Entwicklung auseiner Software heraus unterstützen möch-ten. Bis hin zur Option, im Bereich Ent-geltabrechnung auch den Full Servicevon VEDA zu nutzen. Immer mehr Kun-den verstehen sich als Vorreiter einer New

Work-Kultur, die den Menschen in denMittelpunkt stellt und dieses Konzeptdurch eine intelligente Software beglei-ten wollen.

DIE ZUKUNFT AUS SICHT VON VEDA

Weltweit ist festzustellen, dass einerseitsder Automatisierungsgrad in der Digita-len Transformation weiter steigen wird.Andererseits gewinnt der Trend an Bedeu-tung, dass Menschen ihre Zusammenar-beit in Unternehmen zunehmend sinn-stiftend gestalten wollen. Nicht zuletztmit dem Zweck versehen, ihre Organisa-tionen auf die Herausforderung der Digi-

talisierung auszurichten. Die Personal-abteilung kann sich daher als Treiber die-ser Transformation in Unternehmen posi-tionieren und entwickelt sich zu einemProduktivfaktor in Sachen Beschleuni-gung und Effizienz. Durch diese Ausge-staltung ihrer neuen Rolle sowie den pas-senden IT-Lösungen trägt sie dazu bei,Rahmenbedingungen für Agilität zuschaffen, Zugriff auf Wissen und die Akti-vierung von Potenzialen zu ermöglichen.Letztendlich baut sie dadurch Brückenfür Zusammenarbeit und Kommunika-tion in Unternehmen und schafft dieBasis für ein zukunftsfähiges, werteori-entiertes Management.


INFO

Es reicht nicht, existierende HR-Prozesse durch Software zu automatisieren, um damit eine minimaleEffizienzsteigerung zu erzielen.“

Dr. Ralf Gräßler ist geschäftsführender Gesellschafter der VEDA GmbH. Er studierte Physik und Wirtschaftswissenschaften an der RWTH Aachen.Anschließend promovierte er im Bereich der Hochenergiephysik. Bei VEDA ist er seit 17 Jahren. Hier beschäftigt er sich insbesondere mit der Digitalisierung von HR und den Auswirkungen der Netzökonomieauf Unternehmensstruktur und -kultur.

Dr. Ralf Gräßler: „Die digitale Transfor-mation ist nicht technologiebetrieben,sondern […] vor allem eine Frage derUnternehmensstruktur und –kultur. Undzwar der kommenden.“

”

34 Guide 2018

Workday Human Capital Management

VON GRUND AUF GLOBAL

TECHNOLOGISCHE BASIS

MOBILITÄT ZUSAMMENARBEIT

AKTIONSORIENTIERTE ANALYSEN

IN-MEMORY-KONZEPT SICHERHEIT

BUSINESS PROCESS FRAMEWORK

INTEGRATIONCLOUD

REPORTING & ANALYSE

INTUITIVE BENUTZEROBERFLÄCHE

PLANNING

LEARNING

RECRUITING

ONBOARDING

BENEFITS

COMPENSATION

PERFORMANCETALENT

PAYROLL

SUCCESSION

ABSENCE

TIME TRACKING

INSIGHTS

EINE PROGRAMMUMGEBUNG

MODERNES HR-MANAGEMENT SCHÖPFTDIE VORTEILE DER CLOUD VOLL AUS

VIELE ANFORDERUNGEN. EINE LÖSUNG IN DER CLOUD.

Workday bietet für jeden Unterneh-mensbereich eine Lösung. Workday

Human Capital Management (HCM)umfasst die Bereiche Personalmanage-ment und -planung, Vergütung, Talent-management, Learning, Recruiting,Zeiterfassungs- und Abwesenheitsma-

nagement – in nur einem einzigen Sys-tem mit Financial Management, Finan-ce Performance Management, undnatürlich Analytics.Durch die einheitliche Struktur vonWorkday wird die gegenseitige Integra-tion von Anwendungen innerhalb derSuite überflüssig. Besser noch: Workdaybildet Geschäftsprozesse funktionsüber-greifend ab. Sämtliche Anwender pro-fitieren von einer einheitlichen und per-sonalisierten Echtzeitansicht.

SO ARBEITET MAN HEUTE – INTUITIVE BEDIENUNG

Workday funktioniert wie viele IhrerLieblingsapplikationen. Deshalb kön-nen Sie Workday auch ohne viel Trai-ning nutzen. Schon nach dem erstenEinloggen wird klar, wie man Work-day bedient und Anwender könnenschnell alle erforderlichen Aufgabenerledigen.

Workday GmbHGrillparzerstrasse 1481675 München Tel.: 089 550565-111Fax: 089 550565-002 www.workday.de · [email protected]

USP:


(HCM) wird cloudbasiert bereitgestellt. Als

einzige globale Unternehmensanwendung

vereint Workday HCM Personalmanage-

ment, Zusatzleistungen, Talentmanage-

ment, Personalabrechnung, Zeiterfassung,

Abwesenheitsmanagement und Personal-

beschaffung in einer Lösung.

PRODUKTE:

Human Capital Management, Personalma-

nagement, Personalplanung, Vergütung,

Talentmanagement, Learning, Recruiting,

Zeiterfassungs- und Abwesenheitsmanage-

ment, Financial Management, Finance Per-

formance Management Prism Analytics,

Professional Services Automation

REFERENZEN

Daimler TSS, Scout24, GEA Group, Hera-

eus Kulzer, HP und viele mehr

ANSPRECHPARTNER:

Christoph Kull

Geschäftsführer Workday DACH

Tel.: 089 550565-111, [email protected]

Von der Human Resource zum Human Capital – der Mensch ist der zentrale Faktor in einem modernen HR-Management. Doch wie können heißumkämpfte Top Talents angeworben und vor allem gehalten werden? Hier kanneine moderne, flexible und skalierbare HR-Management Lösung die Personalmanager entscheidend unterstützen.


35Guide 2018

SO MOBIL WIE IHRE MITARBEITER

Nicht nur in einem globalen Unterneh-men sind die Mitarbeiter viel unterwegs.Da ist es gut zu wissen, dass die mobi-len Workday-Anwendungen für iPho-ne, iPad und Android optimiert sind unddazu auf allen HTML5-fähigen Gerätenlaufen. Das heißt für Sie: Eine Anwen-dung für alle Geschäftsprozesse.

BEHALTEN SIE DEN ÜBERBLICK

Mit Workday ist es ganz einfach, immerauf dem neuesten Stand zu sein. Dennunsere Anwendungen erlauben es Ihnen,alle Daten – von den Finanzen bis hinzu der Belegschaft – schnell einzusehen.Wenn Sie Handlungsbedarf erkennen,können Sie jederzeit tätig werden. Wasübrigens auch für die Mitarbeiter gilt. Für

sie ist Workday Informationsquelle, Kol-laborationsplattform und Werkzeug –alles in einem.

IN DER GANZEN WELT ZU HAUSE

Ihr Unternehmen ist global. Ihre Unter-nehmensanwendung sollte es auch sein.Mit Workday müssen Sie Ihre Anwen-dungen nicht mehr für mehrere Spra-chen, Währungen, Formate oder Verord-nungen konfigurieren. Denn Workdaybietet globalen Unternehmen eine ein-heitliche Basis. Und berücksichtigt dabeizugleich lokale Erfordernisse.

IHR UNTERNEHMEN WÄCHST.WORKDAY AUCH

Unternehmenswachstum bedeutet nichtnur, größer zu werden. Sondern vorallem smarter. Mit unseren von Grundauf neu und einheitlich entwickeltenHR- und Finanzmanagement-Lösungenentdecken Sie neue Märkte, identifizie-ren Top-Kandidaten und entscheidenauf Basis von Daten anstatt Mutmaßun-gen. Unsere Systeme helfen Ihnen Fra-gen zu beantworten, an die Sie zuvor

noch nicht einmal gedacht haben. Undmit 98% Kundenzufriedenheit sind unse-re Lösungen marktführend. Damit IhrUnternehmen smart wächst. Währendsich Ihr Wettbewerb noch mit Einspa-rungsmaßnahmen herumschlägt.Und mit Workday Integration CloudConnect können Sie Anwendungen undServices von Drittanbietern anbinden –ohne standortgebundene Middleware.

ÜBER WORKDAY

Workday (NYSE: WDAY) bietet Cloud-Anwendungen für das Finanz- und Per-sonalmanagement. Dabei ist Workdayauf die Arbeitsabläufe in modernenUnternehmen zugeschnitten. Workdaywurde von den ehemaligen PeopleSoft-Pionieren Aneel Bhusri und David Duf-field gegründet.


INFO

ADP Employer Services GmbH

Bremer Rechenzentrum GmbHBremenwww.brz.ag

CSS – Computer Software Studio GmbH

Haufe-Lexware GmbH & Co. KGFreiburgwww.haufe-lexware.com

HR factory GmbHIsmaningwww.hrfactory.com

HR Solutions GmbHOstfildernwww.hr-solutions.de

HS Hamburger Software GmbH & Co. KGHamburgwww.hamburger-software.de

IBM Deutschland GmbHEhningen www.ibm.com

ICS adminservice GmbHLeunawww.ics-adminservice.de

infor (Deutschland) GmbHFriedrichsthalwww.infor.de

infoniqua

BRANCHENVERZEICHNISINTEGRIERTE HCM-LÖSUNGEN

Accenture GmbHKronberg im Taunuswww.accenture.com/de-de/

aconso AG

adata Software GmbHVerdenwww.adata.de

Circle Unlimited AGNorderstedt www.cuag.de

DATEV eGNürnbergwww.datev.de

e.bootis agEssenwww.ebootis.de

Epicor Software Deutschland GmbHFrankfurt am Mainwww.epicor.com/germany

GenialData GmbHAugsburgwww.genialdata.de

GIP – Gestssysteme mbH

HANSALOG GmbH & Co. KGAnkumwww.hansalog.de

36 Guide 2018

aconso AGTheresienhöhe 2880339 MünchenTel.: 089 [email protected]

HR-Prozesse im Unternehmen managen

und vereinfachen: Das ist das Credo der

aconso. Über 300 Kunden haben durch

die Digitalisierung mit aconso ihre Effi-

zienz, Schnelligkeit und Transparenz der

HR-Prozesse verbessert.

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Personalwirtschaftssoftware für staatliche,

öffentliche und soziale Arbeitgeber in

Deutschland. KIDICAP® bildet eine

moderne APP-Plattform für alle Bereiche

des Human Capital Managements.

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Personalarbeit: Bei Infoniqa dreht sich

alles um Sie – als Kunde, als Anwender,

als Mensch. 3.000 Kunden setzen auf die

HR-Lösungen und Komplettanbieter-

Expertise von Infoniqa.

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CSS AGFriedrich-Dietz-Straße 136093 KünzellTel.: 0661 9392-0www.css.de [email protected]

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Personalwesen mit Lohn- & Gehalt,

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verwaltung, Bewerbermanagement,

Personalkostenplanung sowie PZE und

integriertem Reisemanagement.

perbit Software GmbH

Persis GmbH

Oracle Deutschland B.V. & Co.KG

P&I Personal & Informatik AG Wiesbadenwww.pi-ag.com

PCS Systemtechnik GmbH

Rechenzentrum Hartmann GmbH & Co. KGMönchengladbachwww.rzh-nds.de

RZV Rechenzentrum Volmarstein GmbHWetter www.rzv.de

Sage GmbHFrankfurt am Mainwww.sage.de

SAP Deutschland SE & Co. KGWalldorfwww.sap.de

Sopra HR Software GmbH

Kaba GmbHDreieichwww.kaba.de

Lumesse GmbH

MACH AGLübeckwww.mach.de

37Guide 2018

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Die perbit Software GmbH ist der

Spezialist für Human-Resources-Manage-

ment-Systeme. 1983 gegründet, bietet

das Software-und Beratungshaus seit

mehr als 34 Jahren praxisgerechte

IT-Unterstützung für effiziente, wert-

schöpfungsorientierte Personalarbeit.

Persis GmbHTheodor-Heuss-Straße 589518 HeidenheimTel.: +49 7321 [email protected] · www.persis.de

Seit über 30 Jahren Anbieter für Personal-

software. Unsere Persis-Produkte:

• Bewerbermanagement

• Personalmanager

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• Personalentwicklung

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• Ausbildungsmanager

Sopra HR Software GmbHBanter Deich 1826382 WilhelmshavenTel.: 04421 36838-0www.soprahr.com

Als Softwareentwickler, -integrator und

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als alleiniger Ansprechpartner und

liefert so maßgeschneiderte Lösungen

für optimale Leistung im HR-Bereich.

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SP Data

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VEDA GmbH

VRG HR GmbHOldenburgwww.vrg-hr.de

Workday GmbH

38 Guide 2018

BRANCHENVERZEICHNISINTEGRIERTE HCM-LÖSUNGEN

xft GmbHWalldorfwww.xft.com

Diese und weitere Anbieter finden Sie in unserer Online-Datenbank im Bereich Integrierte HCM-Systeme

INFO

T.CON GmbH & Co. KGStraubinger Straße 294447 PlattlingTel.: 09931 [email protected] · www.hr-portal.io

Der SAP Gold Partner ist ein innovativer

Beratungsdienstleister. Mit dem platt-

formunabhängigen HR PORTAL mit

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SAP Cloud Platform und den Lösungen

von SAP SuccessFactors setzen Sie neue

Maßstäbe bei Ihren HR-Prozessen.


Wir führen Menschen und Unterneh-

men in einer digitalen Welt durch

Innovationen zum Erfolg. Das ist unsere

Vision bei VEDA.


Workday GmbHGrillparzerstrasse 1481675 München Tel.: 089 550565-11www.workday.de


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dung vereint Workday HCM Personal -

management, Zusatzleistungen, Talent-

management, Personalabrechnung,

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und Personalbeschaffung in einer Lösung.

SP_Data GmbH & Co. KGEngerstraße 14732051 HerfordTel.: 05221 9140 – [email protected]

SP_Data entwickelt als unabhängiges

deutsches Unternehmen hochwertige

HRM-Lösungen: Bewerber-, Talent-,

Bildungs- und Personalmanagement,

Entgeltabrechnung, Zeitwirtschaft,

Einsatzplanung, Abrechnungsservice.

39Guide 2018

Seite 40 Tools und ProzesseSeite 44 Anbieter im PorträtSeite 52 Branchenverzeichnis

TALENT MANAGEMENT

40 Guide 2018

MULTITOOLS UND SPEZIALWERKZEUGE FÜR DAS FINDEN UND FÖRDERN Auf der Suche nach einer geeigneten Talent-Management-Software lohnt sich genaues Hinsehen. Neben den bekannten Komplettlösungen existiert inzwischen eine Vielzahl von Angeboten vom ganzheitlichen System bis zur Anwendung für Teilbereiche des Talent Managements.

Von Ulli Pesch

ür das Verständnis der Ange-botspalette im Bereich der Ta-lent-Management-Lösungen istein kurzer Rückblick hilfreich:Die Geburtsstunde modernerSoftwarelösungen für das Ta-

lent Management in Deutschland liegtetwa im Jahre 2007. Zwar gab es auch inEuropa bereits zu dieser Zeit einige An-bieter, doch eine breite Wahrnehmungdieses Themas begann erst mit dem Ein-tritt der US-amerikanischen Softwareher-steller in den europäischen Markt. AlsErster wagte Success Factors den Sprung

über den Atlantik. Die Kalifornier brach-ten auch gleich einen bis dahin kaum be-kannten Technik- und Lizenzierungsan-satz, die Software as a Service (SaaS),mit. Zeitgleich wurde die Verbreitungvon Talent Management durch die Dis-kussion um den demografischen Wan-del und die Verknappung passender Ar-beitskräfte vorangetrieben.

INTERNATIONALE PLAYER

Dann kam Cornerstone on Demand,ebenfalls aus Kalifornien, auch Umantis

aus der Schweiz machte sich langsam ei-nen Namen. Ab Ende 2011 setzte einegroße Konsolidierungswelle im Talent-Management-Softwaremarkt ein. Sie be-gann, als SAP Success Factors kaufte. Kurzdarauf, Anfang 2012, zog Oracle mit demKauf von Taleo, einem Anbieter einerCloud-Lösung für das Talent Manage-ment, nach. Und wenige Monate späterverstärkte IBM sein Angebot durch dieÜbernahme von Kenexa. Ebenfalls 2012wurde Umantis von der Freiburger Hau-fe-Unternehmensgruppe gekauft. Fernerist zu erwähnen, dass das aus Oslo stam-

Fmende Unternehmen Stepstone 2011 sei-ne Talent-Management-Softwaresparte2011 in Lumesse umbenannte. Trotz dieser zehnjährigen Entwicklung seit2007 existiert nach wie vor keine standar-disierte oder allgemeinverbindliche Defi-nition davon, was Talent-Management-Software ist und welche Funktionalitätenund Module sie enthalten sollte. Weil vie-le Softwarehersteller gerne die Leistungs-und Innovationskraft ihrer Lösungen iminternationalen Vergleich messen, zitierensie häufig den „Magic Quadrant“ von Gart-ner. Das ist eine Matrix, in der die gän-

TALENT MANAGEMENT TOOLS

41Guide 2018

gigsten und, wie die US-Marktforscher mei-nen, wichtigsten Talent-Management-Spie-ler nach ihrer Position als Anführer oderVisionär einer Lösung im Markt eingeord-net werden. Die Kategorisierung erlaubteine vergleichsweise gute Aussage darüber,über welche Funktionen derlei Systemeverfügen sollten. Danach bestehen inte-grierte Talent-Management-Suiten aus ei-nem Set von Modulen, die den Bedarf vonUnternehmen und Organisationen un-terstützen, Talente auf sich aufmerksam zumachen und sie für sich zu gewinnen undzu entwickeln. Gemäß Gartner-Definition

bieten Talent-Management-Module fol-gende Funktionalitäten:• Recruiting und Onboarding,• Planung der Belegschaft (Workforce

Planning),• Leistungsbeurteilung (Performance

Assessment),• Ziel-/Goal Management,• Learning Management,• Kompetenzmanagement,• Karriereentwicklung,• Nachfolgeplanung und• Vergütungsmanagement (Compensa-

tion Management).

Darüber hinaus ergänzten die Herstellerden Funktionsumfang sukzessive durchKollaborations- und Analysefunktiona-litäten und durch ein optimiertes Work-force Management (vergleiche auch Ab-bildung auf Seite 42).

DIE ENTWICKLUNG HIN ZU SAAS

Bevor sich SaaS und Cloud-Lösungen aus-bildeten, wurden zumindest die großenKunden von den Herstellern stets mitvielen neu programmierten Detailfunk-tionen in ihren ERP- und HR-Systemenverwöhnt. Deshalb lagen anfangs die al-lermeisten SaaS-Angebote wie Blei in denRegalen der Vertriebler der neuen Anbie-ter, die aus den USA auf den deutschenMarkt kamen. Der Grund: SaaS verlangttechnologisch eine stärkere Standardisie-rung der Prozesse und erlaubt keine In-dividualwünsche seitens der Kunden. Dasändert sich erst seit Kurzem, mit einigenKniffen, durch die externe Anbindungkleiner Routinen.Oft kam damals seitens der Kunden dasArgument, es gebe so viele individuelleAnforderungen und damit Prozesse imUnternehmen, dass man unmöglich von

einer Individualprogrammierung abwei-chen könne, auch wenn die teurer undlangwieriger zu implementieren sei. Dochdie Front der Individualprogrammie-rungsgegner bröckelte mit der Zeit, zu-gunsten einer höheren Standardisierungder HR-Prozesse. Denn die meisten Pro-zesse laufen nahezu überall in etwa ähn-lich ab, auch in HR. Außerdem versprachSaaS kürzere Implementierungszeiten,flexible Skalierung und planbarere Kos-ten. So öffnete sich der Weg zur größe-ren Verbreitung von SaaS.In diesem Kontext rückte man auch vomLizenzgebührmodell für den Kauf einerSoftware ab, in Richtung individueller,Zeit- und Volumen-abhängiger Miet- be-ziehungsweise Nutzungsgebühren. DirkLinn, Geschäftsführer des auf HR und ITspezialisierten Beratungshauses P-ma-nent Consulting, fasst das so zusammen:„Die Zeit der Terminalserver und Desk-top-PCs, der On-Premise- und der ASP-Lösungen im Talent Management gehtlangsam zu Ende. Sie bieten weder diein dieser hochdynamischen Zeit erfor-derliche technische Flexibilität was ihreNutzung angeht noch sind sie für die al-lermeisten Unternehmen im Hinblick

Die Investition in ein Talent-Management-Systemlohnt sich ab 200 bis 300 Mitarbeitern.

42 Guide 2018

auf die heute oft erforderliche Skalierbar-keit und Kostentransparenz die ersteWahl.“

ANBIETER: DIE GROßEN TALENTMANAGER

Die Platzhirsche unter den Talent-Ma-nagement-Systemen sind die „Big Seven“,die hierzulande bekanntesten Software-anbieter für das Talent Management: Cor-nerstone on Demand, Haufe Umantis,IBM Kenexa, Lumesse, Oracle (mit ihrerTalent Cloud und „Fusion“), SAP SuccessFactors und Workday. Ihre Zielgruppensind in allen Branchen zu finden und rei-chen vom Mittelständler bis zum inter-national operierenden Großkonzern.Mittlerweile fasst auch Saba, die zum 1.Mai dieses Jahres die Akquisition des ins-besondere in den USA sehr aktiven Ta-lent-Management-Anbieters HalogenSoftware abgeschlossen haben, Fuß imeuropäischen und im deutschen Markt.Zaghaft ebenso der kanadische Talent-Management-Spezialist Technomedia.Die großen HR-Softwarehäuser, die mitihren HR- oder HCM-Suiten das kom-plette Spektrum der Personalarbeit bedie-nen, stellen schon länger auch Funktio-nen rund um das Talent Managementzur Verfügung. Allen voran SAP, dasbereits in SAP HCM verschiedene Talent-Management-Funktionen integriert hatte.Seit der Akquisition von Success Factorssetzen die Walldorfer allerdings nur nochauf die Cloud beziehungsweise auf Suc-cess Factors als ihr Zugpferd im BereichTalent Management. Von Oracle hörtman als HR-Komplettanbieter in Deutsch-land bisher nicht so viel – und deshalb

auch wenig als Talent-Management-Experte. Dafür aber immer wieder vonIBM mit ihrer Smarter-Workforce-Initia-tive und im Zusammenhang mit der Wat-son-Technologie, die teilweise in derenKenexa-Produkten umgesetzt wird. MitWorkday ist ein ernstzunehmender undagiler Allrounder im HR- und Talent-Management-Markt aufgetaucht, dermittlerweile zu einem der bekannterenSpieler avancierte.Die US-amerikanischen Anbieter tatensich anfangs auch im Hinblick auf dieCloud-Technologie etwas schwer, aufdem deutschen Markt erfolgreich zu sein,da im Rahmen der Rechnerarchitekturihrer Clouds auch Server und Datenban-ken im außereuropäischen Ausland stan-den. Das blockierten deutsche Unterneh-men aus berechtigten Zweifeln amDatenschutz so lange standhaft, bis alleUS-Anbieter dazu übergegangen sind,auch Datencenter im europäischen Aus-land und in Deutschland in Betrieb zunehmen.

TOOLS AUS DEUTSCHLAND

Neben den erwähnten großen interna-tionalen Talent-Management-Anbieterngibt es eine Reihe deutscher HR-Software-hersteller, die – wenn auch nicht von An-fang an – ebenso Talent Management inihrem Portfolio führen. Die Lösungenvon Personalsoftwareanbietern wie Fide-lis HR (im Jahr 2016 vom belgischen HR-Spezialisten SD Worx übernommen),Hamburger Software, Lighthouse (derenProdukte in die SAP-HCM-Applikationenintegriert sind), Perbit, Persis, Veda undanderen wuchsen über die vergangenen

Jahrzehnte organisch. Teilweise tragensie nationalen Eigenarten der Mitarbei-terentwicklung, beispielsweise dem dua-len Bildungssystem, Rechnung. Bewerbermanagement und Recruitingzählen bei diesen Anbietern häufig nichtzum Talent Management. Bei P&I etwa

ist Talent Management thematisch in derHCM-Suite unter dem Oberbegriff „Qua-lifications“ zusammengefasst. Bei Perbitfehlt der Begriff Talent Management voll-ständig, dafür gibt es aber zum Beispielden Performance- und den Demografie-manager. Sage stellt mehrere Talent-Ma-

Talent-Management-Systeme bestehen heute aus den sechs Hauptbereichen Design, Acquire (Beschaffung), Perform (Leistung), Develop (Entwicklung), Optimise (Optimierung)und Retain (Bindung) mit den jeweiligen Untergruppen.

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016

MODULE DES TALENT MANAGEMENTS ABBILDUNG

TALENT MANAGEMENT TOOLS

43Guide 2018

nagement-Funktionalitäten einfach un-ter seiner HR-Suite zur Verfügung. Sageund Rexx (die mittlerweile ein Talent Ma-nagement à la Success Factors und Co.anbieten) haben ihre Suiten technischumgebaut und setzen jetzt vollständigauf die Cloud-Technologie. Allerdings ka-priziert sich keines der gerade erwähn-ten Softwarehäuser mit seinen Lösungenauf Großunternehmen als Kunden.Im Markt tummeln sich auch eine Rei-he noch relativ unbekannter Anbieterwie das französische Unternehmen Ta-lentsoft, das eine umfassende Talent-Ma-nagement-Suite anbietet. Es gibt auchOutsourcer wie ADP mit ihrer HR-Suite,in die Talent Management integriert ist,oder Infoniqa mit der Talent-Manage-ment-Lösung „Engage“. Auch die Unter-nehmensberatung Willis Towers Watsonbietet ihren Klienten ein HR-Software-Portal an, über das verschiedene Talent-Management-Funktionen (Engagement,Assessment, Analytics) abgedeckt wer-den.

LÖSUNGEN FÜR TEILBEREICHE

Grundsätzlich stellt sich im Talent Ma-nagement immer wieder die Frage, woTalent Management anfängt und wo esaufhört: Beginnt es bereits beim Recrui-ting, erst nach oder schon während desOnboardings? Gehören auch die Soft-warehersteller dazu, die nur einzelne Ta-lent-Management-Funktionen, das Re-cruiting, nur das Workforce Managementoder die Alumni-Verwaltung im Portfo-lio führen? Es gibt eine Vielzahl von Soft-wareherstellern, die weder kompletteHCM-Suiten anbieten, in denen Talent

Management enthalten ist, noch um-fassende Talent-Management-Lösungenwie die großen Anbieter zur Verfügungstellen. Aber eben einige Teilfunktionendes Talent Managements. Dazu gehörtunter anderem die Münchner Firma Per-sonio, die ihre Lösung „HR-Betriebssys-tem“ nennt, in dem sowohl ein Perfor-mance-Modul als auch Onboarding,Tracking oder Bewerbermanagement ent-halten sind. Ferner zählen Silkroad,Time4you sowie Intraworlds und Milch& Zucker dazu. Die Liste der Firmen, diederlei Teilfunktionen zur Verfügung stel-len, wuchs in den zurückliegenden drei,vier Jahren beträchtlich.Einige Hersteller bieten lediglich eineFunktion innerhalb des Talent Manage-ments an, oft nur als mobile Lösung. Dageht es dann zum Beispiel um Mitarbei-terzufriedenheit und -feedback oder umeine reine Recruiting-App. Zu diesem Be-reich zählen Unternehmen wie Bamboo,Beekeeper, Broadbean, Firstbird, Micro-star, Peerpilot, Pulsetip, Talentwunderoder Zest und viele andere mehr, die mitt-lerweile auf dem deutschen Markt aktivsind.

DIE AUSWAHL DER RICHTIGEN LÖSUNG

Eine Kategorisierung von Talent-Ma-nagement -Lösungen ist zunächst un-abhängig von deren Einsatzbereich und-zweck möglich. Dennoch hängt der Einsatz eines bestimmten Systems odereiner Teilfunktion von einer Vielzahlvon Parametern ab. Deshalb gibt es kei-ne One-size-fits-all-Lösung. Kleine Fir-men setzen beispielsweise auch heute

in den meisten Fällen kein Talent-Ma-nagement-System ein. Eine Investitionlohnt erst ab einer bestimmten Größe,ab 200 bis 300 Mitarbeitern. Auch hängtes davon ab, in welcher Branche manim Geschäft ist: Werden hoch qualifi-zierte Mitarbeiter benötigt oder setztman vorwiegend ungelernte Fachkräf-te beispielsweise auf Basis geringfügi-ger Beschäftigung ein? Oder handelt essich um ein mittelständisches oder in-ternational tätiges Unternehmen, daseinige tausend bis mehrere zehntausendMitarbeiter hat?Nicht alle Systeme, die als Talent-Ma-nagement-Lösungen angeboten werden,sind auch solche oder entsprechen denvon Gartner zur Aufnahme in den „Ma-gic Quadrant“ identifizierten Kriterien.Nicht selten werden Talent-Management-Funktionen unter der Bezeichnung Per-sonalentwicklung subsummiert und ent-halten dann nur einige der von den reinenTalent-Management-Softwareanbieternangebotenen Funktionen (wie beispiels-weise 360-Grad-Feedback, Laufbahnpla-nung, Bewerber- oder Nachfolgemana-gement), dafür aber zum Beispiel Seminar-oder Ausbildungsmanagement. Anderer-seits bieten eine Vielzahl von FirmenRecruiting- oder Bewerbermanagement-Funktionalitäten oder E-Learning als Ein-zellösungen an – Funktionalitäten, diebei den großen Talent-Management-Suiten bereits integriert sind.Darüber hinaus hängt die Wahl von derbereits im Haus vorhandenen IT-Infra-struktur ab: Setzt das Unternehmen bei-spielsweise eine individualprogrammier-te Lösung ein, ein komplettes ERP-System,nur Office-Programme und eine Buch-

haltung? Ist das System im Haus in Be-trieb, in der Cloud oder bei einem exter-nen Dienstleister?Spezielle Konstellationen oder Vorgabenkönnen auch zum Ausschluss bestimm-ter Lösungen führen: So beispielsweise,wenn die Governance-Richtlinien denEinsatz von Cloud-Lösungen verbietenoder wenn eine bestehende IT sich nichtoder nur mit größtem Aufwand mit wei-terer, zusätzlich zu installierender Soft-ware verträgt. Wer beispielsweise SAP FIund Success Factors im Einsatz hat, wirdsich kaum für ein Talent-Management-Modul von Workday entscheiden, weilWorkday seine Lösungen nur komplettanbietet – und damit das Finanzwesenbeider Anbieter im Unternehmen mitei-nander konkurrieren würde.

DER MARKT IST WEITER IN BEWEGUNG

Laut Gartner vertiefen mehr und mehrHR- und Talent-Management-Anbieterdie Breite ihres Produktportfolios. Dasgelte vor allem für SAP und Oracle. AlsAntwort darauf haben Cornerstone, Tech-nomedia und Talentsoft auf unterschied-liche Art und Weise reagiert und ihreSuiten um HR-Funktionalitäten erwei-tert. Das könnte, so die Gartner-Analys-ten, möglicherweise zu weiteren Konso-lidierungen im Markt führen, entweder,dass Talent-Management-Anbieter ver-suchen, Unternehmen, die HR-Funktio-nalitäten anbieten, zu kaufen, oder dassgroße HR-Softwarehäuser weitere Talent-Management-Hersteller schlucken. Wo-hin die Reise geht, kann zurzeit niemandernsthaft prognostizieren.

ANBIETER IM PORTRÄTTALENT MANAGEMENT

44 Guide 2018

#PERFECTFIT –TALENTE FINDEN & BINDEN MIT CUT-E

usgetretene Pfade zu verlassen,herkömmliche Vorgehenswei-sen zu verbessern und lohnen-

dere, effektivere Methoden der Messungmenschlicher Faktoren zu erschaffen,ist einer unserer wesentlichen Antriebe.Mit unseren validen psychometrischenInstrumenten für die Personalauswahlund -entwicklung ermöglichen wir fun-dierte Entscheidungen über Unterneh-men, Mitarbeiter, die eigene Karriereund das eigene Leben.

FUNDIERTE HR ENTSCHEIDUNGENMIT ONLINE ASSESSMENT TREFFEN

Weil diese Entscheidungen wegweisendsind, wissen wir, dass die Qualität unse-rer Produkte unerlässlich ist. Und dieseVerantwortung nehmen wir bei cut-esehr ernst: Unser wissenschaftlicher Bei-rat prüft als unabhängige Instanz dieQualität unserer Verfahren und trägtdazu bei, dass wir aktuelle Forschungs-entwicklungen im Fokus behalten. Darü-

ber hinaus führen wir regelmäßig Vali-dierungsstudien in Zusammenarbeit mitUnternehmen und Universitäten durch. Wir passen unsere Lösungen zielgenau

an den Bedarf unserer Kunden an undarbeiten dabei sehr eng mit ihnen,manchmal auch mit weiteren Partnernzusammen. Kundenservice bedeutet für

cut-e GmbHGroßer Burstah 18-32D-20457 HamburgTel.: 040 3250389-0www.cut-e.de · [email protected]

USP

• Intelligente und effiziente Lösungen

• Innovative und modernste Technologie

• Jährlich über 30 Millionen Assessments

• Tests und Fragebögen in über 40 Spra-

chen für jede Zielgruppe

• Eignungsdiagnostische Instrumente für

die Personalauswahl und -entwicklung

• Wissenschaftlich fundierte Methoden

• Nachweisliche Steigerung des ROI

durch Zeitersparnis und Wertschöpfung

KOMPETENZFELDER

Online Assessment, Eignungsdiagnostik,

Potenzialanalysen, Self Assessment, 360°-Feed-

back, Persönlichkeitsfragebögen, Fähigkeits-

tests, situationsbezogene Fragebögen (SJQs),

Realistic Job Preview, Gamified Assessment

REFERENZKUNDEN:

Allianz, Bayerischer Rundfunk, Beiersdorf, Com-

merzbank, Daimler, Deutsche Rentenversiche-

rung, Land Berlin, Lufthansa, REWE, Siemens

KONTAKT

Stefan Häussermann, Managing Director

Stefan Hinrichsen,

Director Sales & Managing Consultant

Tel.: 040-3250389-0

[email protected]

Die perfekte Passung zwischen Menschen und Unternehmenskultur, Einzelpersonen und Teams sowieMitarbeiterbedürfnissen und Unternehmenszielen zu finden, führt zu echten Wettbewerbsvorteilen. Mit unseren Online Assessments liefern wir intelligente und effiziente Lösungen, die genau auf diesePassung abzielen und für Unternehmen finanzielle und personelle Werte schaffen.

A

45Guide 2018

hin zu Hochschulabsolventen undSenior Managern abdecken. Wir verfolgen die Trends in der HR Weltgenau und bedienen uns modernsterTechnologien für die Entwicklung neu-er innovativer Produkte. Durch Pre-application Testing mithilfe von Realis-tic Job Previews können Unternehmenund potenzielle Bewerber schon vor demeigentlichen Bewerbungsprozess sehen,ob sie zusammenpassen. Mit chatAssessist es uns gelungen, das weltweit ersteOnline Assessment im Messenger Stil zuentwickeln, welches situatives Urteils-vermögen erfasst. Auch bei unserengamified Assessments verbinden wir vali-de psychometrische Verfahren mit einermotivierenden Darstellung, um eine

positive Candidate Experience zu erzeu-gen. Mithilfe der ausgefeilten Algorithmen,über die wir verfügen, sind wir in derLage, die Ergebnisse für die unterschied-lichen Nutzer im Unternehmen effek-tiv als Entscheidungsunterstützung auf-zubereiten. Durch den Einsatz vonItemgeneratoren und adaptiven Test-und Fragebogenformaten sind unsereInstrumente verfälschungssicher, gefeitvor Musterlösungen und in kurzer Zeitzu bearbeiten. Aufgrund des modularenAufbaus unserer Systeme können wirmaßgeschneiderte Systeme kosteneffi-zient bauen, schnell liefern und so fle-xibel auf unsere Kunden eingehen.

Seit Mai 2017 gehört cut-e zu Aon plc(NYSE), einem der führenden globalenDienstleister für Risikomanagement, Ver-sicherungslösungen und Human Resour-ces. cut-e ist nun Teil von Aons globa-ler Talent, Rewards & Performance

Organisation und unterstützt Kundendabei, ein nachhaltiges Unternehmens-wachstum mithilfe von Performance-management zu erreichen. cut-e undAon, als Aon Assessment Solutions, füh-ren jährlich 30 Millionen Online Assess-ments in 90 Ländern und 40 Sprachendurch.

uns, die Interessen und Fragestellungenunserer Kunden präzise zu erfassen undhierfür optimale Lösungen zu liefern,um gemeinsam Wertschöpfung bei derPersonalauswahl und -entwicklung zuerzielen. Wir sind offen für unkonven-tionelle Ideen und lernen und wachsenstets gemeinsam mit unseren Kunden.

WIR LEBEN INNOVATION

cut-e verfügt über ein bemerkenswertesPortfolio an webbasierten und mobilfä-higen Fragebogen- und Testverfahrenfür die Personalauswahl und -entwick-lung. Mit diesem können wir das gesam-te Spektrum von Auszubildenden überFach-, Service- und Vertriebskräfte bis

INFO

Ob für die Auswahl von Azubis, Trainees, Mitarbeiternoder Fachexperten, Führungskräfteentwicklung oder das Self Assessment zur Karriereplanung – wir arbeiten zusammen mit unseren Kunden an einer optimalen Lösung für ihre Personalarbeit.

Stefan Hinrichsen, Director Sales & Managing Consultant

”

An der Eignungsdiagnostik fasziniert mich die unmittelbare Wertschöpfung, die Unternehmen mitderen Einsatz erreichen können. Meiner Meinung nach gibt es kaum eine Investition, die einen so großen Return on Investment bietet, wie ein professionell gestalteter Auswahlprozess.

Stefan Häussermann, Managing Director

”


HAUFE: TALENT MANAGEMENT LÖSUNGEN FÜR DIE ZUKUNFT

er in einem Markt, der der digi-talen Transformation unter-worfen ist, eine Chance haben

will, dem muss ein gewagter Spagat gelin-gen. Es gilt, die Effizienz des meist lan-ge bewährten Kerngeschäftes zu sichern

und gleichzeitig Innovationen voranzu-treiben. Abteilungen wie Entwicklungoder Produktion sind demnach wesent-liche Faktoren für den Erfolg eines Unter-nehmens. Eine ebenso große Verantwor-tung aber lastet auf den Schultern von

Human Resources. Denn bei all den tech-nologischen Möglichkeiten ist es letzt-endlich der Mensch, der den Unterschiedmacht. Und es ist die Aufgabe von HR,ebendiese zu finden: Menschen, die dasRichtige tun. Dieser Philosophie folgt

Haufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9 · D-79111 FreiburgTel.: 0761 [email protected]

USP

„Menschen, die das Richtige tun“: Haufe

steht für ein Management, das Mitarbeiter

ins Zentrum unternehmerischen Denkens

und Handelns stellt. Mit dem ganzheitlichen

Lösungsansatz Rhythmix schöpft Haufe aus

dem breiten Portfolio an Software, Beratung

und Training und setzt auf das integrative

Zusammenspiel von Organisationsdesign,

Mitarbeiterentwicklung und Technologie.

PRODUKTE

Haufe entwickelt digitale Arbeitsplatzlösun-

gen, die Mitarbeiter bei ihrer täglichen Wis-

sensarbeit optimal unterstützen. Zum Port-

folio gehören unter anderem Lösungen in

den Bereichen Talent Management, Zeugnis

Management, Onboarding und Compliance.

REFERENZEN

Airbus Group, BMW Group, Carl Zeiss AG,

Daimler AG, EDEKA Markt GmbH, Ricola AG

ANSPRECHPARTNER

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Bernhard Münster

Senior Product Manager

Tel.: 0761 89899-3302

[email protected]

Mit der Philosophie „Menschen, die das Richtige tun“ steht Haufe für visionäres Talent Management, das denMitarbeiter ins Zentrum allen Denkens und Handelns stellt. Ergänzend unterstützt Haufe mit Rhythmix, einemganzheitlichen Lösungsansatz aus Software, Beratung und Training Unternehmen dabei, den richtigen Weg für eineerfolgreiche Implementierung ihrer Business-Strategie zu finden.

W


46 Guide 2018

Haufe bereits seit Jahren und entwickeltSoftware, die Mitarbeiter befähigt, mitunternehmerischem Denken eine erfolg-reiche Strategie zu verfolgen, an innova-tiven Projekten zu arbeiten und als TeamBestleistungen zu erreichen.

DAS RICHTIGE TUN – MIT INTUITIVEN PROZESSEN AUS EINER HAND

Einen Baustein dieses Software-Portfo-lios bildet die Talent Management-Lösungvon Haufe. Sie schlägt eine Brücke zwi-schen schlanken, zielgerichteten Prozes-sen und dem Faktor Mensch. Das Erfolgs-rezept lautet: Alles aus einer Hand. DennHaufe Talent Management ist eine ganz-heitliche Lösung. Webbasiert bildet siein sechs Modulen den gesamten „Lebens-

zyklus“ des Mitarbeiters ab: Bewerberma-nagement, Personalentwicklung, Lern-management, Zielvereinbarung, Vergü-tung und Nachfolgeplanung. Besonderswichtig sind Haufe dabei die intuitivenProzesse, die die Zusammenarbeit zwi-schen HR, Mitarbeitern und Führungs-kräften erleichtern. Denn nur so könnensich alle Beschäftigten darauf konzen-trieren, die richtigen Dinge zu tun unddas Unternehmen erfolgreicher zumachen.

DER SCHLÜSSEL ZU NACHHALTIGEMERFOLG: INDIVIDUELL, INTEGRIERT,DREIDIMENSIONAL

In allen Modulen bietet Haufe TalentManagement zahlreiche Möglichkeitender Individualisierung. Denn Haufe ist

sich bewusst: Kein Unternehmen ist wiedas andere. Jedes hat durch die Mitarbei-ter, die Produkte und externen Einflüs-se eine eigene DNA entwickelt, einenHerzschlag, nach dem es funktioniert.Um das Unternehmen nicht aus demTakt zu bringen, muss sich die TalentManagement Software diesem Rhythmusanpassen. Und das ist durch isoliert arbei-tende Software oder traditionelles Con-sulting nicht länger möglich. Integrati-on lautet das Zauberwort – und zwar vonMenschen, Tools und der Organisation.Rhythmix kombiniert innovative Metho-den der Beratung mit individueller Soft-ware sowie zielgerichteter Schulung undkreiert so einen einzigartigen Dreiklang.Zum Einsatz kommen dabei Tools ausdem Bereich Gamification, mithilfe dererdie Haufe Experten gemeinsam mit allen

beteiligten Mitarbeitern hierarchieüber-greifend Herausforderungen, Ziele undStrategien entwickeln, um Unternehmennachhaltig erfolgreich zu machen.

EIN VERSPRECHEN AN DEN KUNDEN

So innovativ wie Rhythmix selbst ist auchdas zugrundeliegende Business ModellSuccess-as-a-Service (SxaaS). Es bindet dieVergütung an die tatsächlich erreichtenZiele des Unternehmens und gibt so einverbindliches Leistungsversprechen. Unddas überzeugt: Mit Haufe Talent Manage-ment unterstützt Haufe seit Jahren erfolg-reich Unternehmen wie Bayer, Carl Zeiss,Daimler AG, OMV und Ricola AG bei derSuche und Entwicklung der besten Fach-kräfte.

rhythmix.haufe.comhaufe.com/talentmanagement

47Guide 2018


INFO

Erfolg in allen Dimensionen: Rhythmix ist auf die spezifischen Bedürfnisse jeder Organisation angepasst und setzt auf einenganzheitlichen Ansatz statt isoliert arbeitender Lösungen. Es optimiert das Zusammenspiel von Mitarbeitern, Prozessen undTools und trägt damit zur Leistungssteigerung des gesamten Unternehmens bei.

48 Guide 2018

UMDENKEN. MIT HELIX.

EIN EINFACHER ALLTAG IST EIN DIGITALISIERTER ALLTAG

Wie viele verschiedene Laufzettel, Intra-net-Formulare, Checklisten, Papier-Anträ-ge, Word-Dokumente, Reports, Excel-Lis-ten oder selbstgebaute Datenbanken sind

bei Ihnen im Einsatz? Das alles ist Perso-nalmanagement. Wir haben HELIX nichtals weiteres Element in diesem Dickichtentwickelt. Wir wollen vielmehr dasDickicht entwirren, ordnen und mit einemeinfach zu bedienenden, webbasierten Sys-tem komplett ablösen. So bekommen Sie

ein Werkzeug in die Hand, das Sie unter-stützt, statt sie zusätzlich zu belasten.

MACHEN SIE NICHT ALLES SELBST

HELIX bildet den Arbeitsalltag digital abund ermöglicht Ihnen damit, Führungs-

Liebe Personaler, mit helix werdet ihr Arbeit los.

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Die weltweit erste HR-Software mit integrierter Kaff ee- und Cocktailfunktion.

PERBILITY GmbHStarkenfeldstraße 2196050 BambergTel.: 0951 [email protected]

USP

HELIX ist das Mittel der Wahl, um die täg-

lichen Herausforderungen in der Personal-

arbeit zu erleichtern und gleichzeitig den

Einsatz von innovativen Konzepten für

modernes Personalmanagement möglich

zu machen. HELIX kann dabei als vollum-

fängliche HR-Suite eingesetzt werden – aber

auch ein zielgerichteter Einsatz einzelner

Module ist möglich.

PRODUKTE

• HELIX – Personal- und

Organisationsmanagement

• CHECK-IN – E-Recruiting und

Bewerbermanagement

REFERENZEN

Über 900 Kunden nutzen Personalmana-

gementlösungen von PERBILITY

KONTAKT

Andreas Meck (Geschäftsführer)

Tel.: 0951 408331-00

[email protected]

Digitalisierung verändert Arbeitswelten – auch für uns als Personaler. Dabei geht es im Kern darum, eine neue Dimension von digitaler Effizienz für das Personalmanagement zu erreichen. Es geht um eine maximale Entlastung bei operativen Aufgaben und eine Neudefinition von Personalinstrumenten mit Hilfe moderner Technologie.


49Guide 2018

kräfte und Mitarbeiter in jede Aufgabeeinzubinden:• Personalmanager des eigenen Teams

werden. • Wichtige Informationen abrufen. • Anträge genehmigen.

• Gespräche, Beurteilungen und Füh-rungskräftefeedbacks selbst steuern.

• Personalprozesse verfolgen. • Daten aktualisieren. • Zielvereinbarungen prüfen. • Personalentwicklung planen.

So werden Sie maximal entlastet undmachen Ihre Personalarbeit schlank,schlagkräftig und weithin sichtbar.

BEHALTEN SIE IMMER DENVOLLEN DURCHBLICK

Thematisch sortierte Arbeitsplätze, auf denenwir alle wichtigen Informationen gebün-delt für Sie zusammenfassen, stellen denMittelpunkt Ihrer täglichen Arbeit mitHELIX dar – individuell anpassbar für jedeRolle, vom Auszubildenden bis zum Vor-stand. Durch aktive Hinweise auf zu erledi-gende Tätigkeiten und Aktionen sehen Siesofort, was in welchem Thema zu tun ist.

ANALYSIEREN SIE, WAS SIE WIRKLICH WISSEN WOLLEN

Bestimmen Sie selbst, welche Daten Sieanalysieren – Abwesenheiten, tagesaktu-elle Budgetübersichten oder der aktuel-le Qualifikationsstand auf Schlüsselpo-sitionen. Mit wenigen Klicks haben Sieimmer die Auswertung zur Hand, die Siebrauchen, wenn Sie sie brauchen.

UNSERE ERFAHRUNG FÜR IHRE ZUKUNFT

Ihre Ansprechpartner bei uns sind keineVertriebler oder Techniker, sondern Per-sonaler. Sprechen Sie mit uns darüber,was Sie in Ihrer täglichen Personalarbeitstört, was Sie unnötig viel Zeit kostet, wasSie erreichen möchten. Wir überlegenzusammen mit Ihnen, wie HELIX Sie opti-mal unterstützen kann. Diskutieren Siemit uns Stellenprofile, Kompetenzmo-delle, Ideen für moderne Mitarbeiterge-spräche, Potenzialbeurteilungen, Zielver-einbarungen und vieles mehr.Denn dann, wenn Ihre inhaltlichen Kon-zepte die neue Technik optimal nutzen,erreicht Ihre Arbeit den maximalen Wir-kungsgrad. Wir würden uns freuen, Siedabei zu begleiten.

Personaldaten

Veranstaltungsmanagement

Gespräche und Beurteilungen

Recruiting und Bewerbermanagement

Personalmaßnahmen

Azubimanagement

Führungsfeedbacks

Personalplanung

Stellenprofi le

Mitarbeiterbefragungen

Personalarbeit und Digitalisierung wachsen zusammen. Mit helix.


INFO

HR GESTALTET DIE EMPLOYEE EXPERIENCE

ine karriereund entwicklungsori-entierte Personalpolitik stellt denMitarbeiter in den Mittelpunkt der

HR-Prozesse. Mit dem Ziel größtmögli-cher Nutzerfreundlichkeit entwickeltTalentsoft seine Lösung permanent wei-ter – immer im engen Austausch mit sei-nen Kunden und unter Einbezug ihresFeedbacks in die Produktentwicklung. Der „Talentsoft Hub“ bietet HR-Mana-gern, Führungskräften und Mitarbeiterneine leistungsstarke Anwendung für eineeinfache Personalverwaltung. In zentra-len Mitarbeiterprofilen stehen dem Per-sonaler alle Mitarbeiterdaten an einemOrt und auf einen Blick zur Verfügung.Dynamische Benutzeroberflächen hebenEreignisse wie Einstellung oder Verset-zung optisch hervor. Das System gewähr-leistet fortlaufend die Korrektheit, Qua-lität und Kompabilität der Daten mit derTalentsoft Suite. Unternehmen wählenzwischen einer dezentralen Master-, einerkonsolidierten Slave- und einer Hybrid-version und passen den Hub somit ihrenindividuellen Bedürfnissen an. Im Talentsoft Bewerbermanagement triffteingebettetes HR-Know-How vom Acti-ve Sourcing bis zum Onboarding auf vollintegrierte Technologiepartner (Multi-

Posting, Online-Tests etc.), damit Perso-naler und Führungskräfte für alle Recrui-ting-Herausforderungen gerüstet sind. Mitdem Hello Talent-Tool lassen sich inte-ressante Kandidatenprofile aus XING undLinkedIn erfassen, sichten und gemein-sam bewerten. Es reicht heute nicht mehr,Stellenangebote einfach nur zu veröffent-lichen und auf geeignete Bewerber zu warten. Vielmehr gilt es, Initiative zu

ergreifen und in sozialen Netzwerken pro-aktiv nach Talenten zu suchen. Dank vollständiger Integration lässt sich dasEinstellungsverfahren anschließend imTalentsoft Bewerbermanagement nahtlosfortsetzen. Ein professioneller, transpa-renter und mobilfähiger Bewerbungs-prozess sorgt gegenüber internen wieexternen Interessenten für eine optima-le Candidate Experience und einen anspre-

Talentsoft GmbHSpichernstraße 650672 KölnTel.: 0221 [email protected]

USP

Talentsoft ist führender europäischer Anbie-

ter von SaaS-Anwendungen für Talentma-

nagement und HR. 2007 gegründet, unter-

stützt Talentsoft mittlerweile Unternehmen

in 130 Ländern und 27 Sprachen auf ihrem

Weg in eine digitalisierte Zukunft mit indi-

viduell anpassbaren Lösungen, die Kompe-

tenzmanagement mit Personalentwicklung

und Weiterbildung verbinden und so effi-

zientes Bewerbermanagement ermöglichen.

PRODUKTE

Talentsoft Talentmanagement-Suite: Mein

Talentsoft-Portal, Bewerbermanagement,

Leistung & Kompetenzen, Talenteinschät-

zung, Weiterbildung & E-Learning, Vergü-

tung, Personalplanung, Talentsoft HUB,

Talentsoft HR Analytics

REFERENZEN

Flixbus, Schmolz + Bickenbach, Lufthan-

sa Systems, Lacoste, Air France

KONTAKT

Uwe Link, Regional Direktor DACH

Tel.: 0221 168803-0

[email protected]

Als strategischer Business Partner hat das Personalwesen die Aufgabe, den Mitarbeiter über seinen beruflichenLebenszyklus hinweg zu begleiten. Die integrierte Talentmanagement-Lösung von Talentsoft bildet die hierfür notwendigen Prozesse auf einer digitalen Plattform ab – angefangen von der Mitarbeitergewinnung überdas Leistungs- und Kompetenzmanagement bis hin zur Weiterbildung und Nachfolgeplanung.

E


50 Guide 2018

Recruiting: Übersicht über alle Analysen, Bewerbungen, Benachrichtigungensowie Pools im Talentsoft Bewerbermanagement

chenden Auftritt als attraktiver Arbeit-geber.Mit dem Mein Talentsoft-Portal bietetdie Talentsoft-Lösung jedem Mitarbei-ter einen personalisierten und übersicht-lichen Zugang zu relevanten HR-Inhal-ten. Ansprechende Widgets sorgen füreine intuitive Benutzerführung und för-dern die Interaktion. Im Sinne einer aktivgelebten Kollaborationskultur lässt sichvon der Startseite aus ganz einfach ein360°-Bewertungsprozess initiieren. GuteArbeit kann ad-hoc durch Feedbackbelohnt werden, ohne auf einen HR-Pro-zess warten zu müssen. Mitarbeiter undManager werden so zu Partnern und ausden jährlichen Mitarbeitergesprächenein kontinuierlicher, kooperativer Feed-back-Prozess. Ohne besondere techni-sche Vorkenntnisse lassen sich Datenkonsolidieren und damit alle HR-Prozes-

se bereichern. Auch das Performance-Management inkl. Bonus-Kalkulationund regelmäßiger Fortschrittsbetrach-tung ist ein wesentlicher Baustein desMein Talentsoft-Portals.Das Modul Talenteinschätzung fördertmit hoher Nutzerfreundlichkeit die ein-fache Kalibrierung von Leistungs- undPotenzialeinschätzung sowie die Perso-nalentwicklung im Sinne einer Karrie-re- und Nachfolgeplanung. Über dasTalentprofil profitieren Personalabtei-lung und Manager von einem intelli-genten Werkzeug, welches alle Mitar-beiterdaten auf einem Dashboard zu-sammenfasst: ein integriertes Profil mitallen wichtigen Informationen auf einenBlick. So gleichen Personalverantwort-liche die aktuelle Kompetenzstrukturmit den Anforderungen von morgen ab,um Lücken aufzudecken und entspre-

chende Entwicklungspläne aufzustel-len.

SELBSTBESTIMMTE PERSÖNLICHEUND BERUFLICHE ENTWICKLUNG

Mit seinem Modul Weiterbildung undE-Learning integriert Talentsoft diebetriebliche Weiterbildung in das Talent-management und stattet den Mitarbei-ter mit intuitiven Tools für die persön-liche und berufliche Weiterentwicklungaus. Das LMS bietet eine umfangreicheAuswahl an Trainingsmaßnahmen underlaubt die Nachverfolgung individuel-ler Lernfortschritte sowie den Aufbaueiner Social Learning Plattform. MittelsLCMS und der Skillcatch App werdendigitale Lerninhalte durch die Nutzerselbst produziert. Off-the-Shelf-Contentkann dabei genauso einfach wie unter-nehmensindividueller Inhalt integriertwerden.

INDIVIDUELLE ANALYSE

Die Daten sämtlicher Talentmanage-ment-Prozesse werden zentral erfasst,

damit leistungsabhängige Vergütungen,Prämien, Boni und Beförderungen opti-mal zum Einsatz kommen und Führungs-kräfte über aussagekräftige Indikatorensowie einsatzbereite Analysemodelle zurfundierten Entscheidungsfindung ver-fügen. In HR Analytics erkennen Personalver-antwortliche eventuelle Problemberei-che wie Austrittsrisiken von Schlüssel-talenten automatisch und können mitHilfe von graphischen und quantitati-ven Analysen antizipieren. Das unter-stützt Personalverantwortliche dabei,faktenbasierte Entscheidungen zu tref-fen.Unternehmen, die sich für Talentsoftentscheiden, profitieren von einerschnellen Einführungsgeschwindigkeitund können je nach Bedarf die gesam-te Suite oder nur einzelne Module erwer-ben und einsetzen.

51Guide 2018

Die Digitalisierung beeinflusst das Personalmanage-ment von Unternehmen jeder Größenordnung. Insbesondere Großunternehmen stehen jedoch vor derHerausforderung, über Standorte, Ländergrenzen undOrganisationseinheiten Konsistenz in den verwendetenSystemen zu erreichen. Wenn im Mai 2018 die neueneuropäischen Datenschutz-Regelungen in Kraft treten,stellt Talentsoft als rein europäischer Anbieter sicher,dass alle persönlichen Daten nach dem hiesigen Daten-schutz gespeichert und bearbeitet werden.

Uwe Link, Regional Director DACH

”


INFO

Mein Talentsoft: Zentrales HR Portal für den Mitarbeiter, Führungskräfte und HR

Cornerstone OnDemand

Cut-e

Data Assessment Solutions GmbHHannoverwww.data-assessment.com

Cornerstone OnDemand Inc.Maximilianstraße 35a80539 MünchenTel.: 089 23077072 [email protected]

Cornerstone OnDemand ist einer der

weltweit führenden Anbieter von Software

für Human Capital Management und

damit Pionier in der Entwicklung von

Lösungen, die Unternehmen dabei unter-

stützen, die Potenziale ihrer Mitarbeiter in

der neuen Arbeitswelt zu realisieren.

cut-e GmbHGroßer Burstah 18-32D-20457 HamburgTel.: 040 3250389-0www.cut-e.de [email protected]

cut-e [kju:t], seit 2002 am Markt, liefert

innovative Online Assessment Lösungen

auf Basis von validen und intelligenten

psychometrischen Verfahren für

HR-Profis und Linienmanager.

BRANCHENVERZEICHNISTALENT MANAGEMENT


access KellyOCG GmbHKölnwww.access.de

aconso AGMünchenwww.aconso.com


ADP Employer Services GmbHNeu-Isenburgwww.de-adp.com

BeraCom Beratung und SoftwareentwicklungGmbH & Co. KGHamburgwww.beracom.de

Bremer Rechenzentrum GmbHBremenwww.brz.ag

CEB Germany GmbHHamburgwww.cebglobal.com/de



FIT Talent Management GmbHBerlinwww.fit-talent.com

Haufe Lexware GmbH & Co. KG

HR factory GmbHIsmaningwww.hrfactory.com

HR Solutions GmbHOstfildern www.hr-solutions.de

HR4YOU Solutions GmbH & Co. KGGroßefehn / Timmelwww.hr4you.de

IBM Deutschland GmbHEhningenwww.ibm.com/de-de/


imc information multimedia communicationAGSaarbrückenwww.im-c.de

Infoniqa Böblingenwww.infoniqa.com


Information Factory Deutschland GmbHNürnbergwww.information-factory.com

IntraWorlds GmbHMünchenwww.intraworlds.de

ITSD Consulting GmbHMindenhttps://beratung.itsd-consulting.de

LIGHTHOUSE MCS GmbHWedelhttp://lighthouse-it.de

52 Guide 2018

Haufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9D-79111 FreiburgTel.: 0761 89899-3302www.haufe.com/[email protected]

Mit der Vision „Menschen, die das

Richtige tun“ ist Haufe bereits seit

mehreren Jahrzehnten bewährter

Partner für Führungskräfte und Personal-

abteilungen und bietet innovative

und verlässliche Unternehmenslösungen

für Management und HR.

Lumesse GmbH


Mercuri Urval GmbHWiesbadenwww.mercuriurval.com

MHM HR // MHM-Systemhaus GmbHStuttgartwww.mhm-hr.com

milch & zucker – Talent Acquisition & TalentManagement Company AGBad Nauheimwww.milchundzucker.de

Monster Worldwide Deutschland GmbHEschbornwww.arbeitgeber.monster.de

NetDimensions Germany GmbHNeu-Isenburgwww.netdimensions.de


Persis GmbH

prosoft EDV-Lösungen GmbH & Co. KGRegensburg-Obertraublingwww.prosoft.net








zu entwickeln.













• Personalmanager



• Weiterbildung


rexx systems GmbHHamburgwww.rexx-systems.com



SCHEELEN AGWaldshut-Tiengenwww.scheelen-institut.de

SD Worx GmbHDreieichwww.sdworx.de/de-de

Sopra HR Software GmbHWilhelmshavenwww.soprahr.com

SuccessFactors (SAP)Walldorfwww.successfactors.com

SumTotal SystemsDarmstadt-Griesheimwww.sumtotalsystems.com

Oracle Deutschland B.V. & Co.KGMünchenwww.oracle.com/de

P&I Personal & Informatik AGWiesbadenwww.pi-ag.com

PERBILITY GmbH

53Guide 2018

PERBILITY GmbHStarkenfeldstraße 2196050 BambergTel.: 0951 [email protected] · www.mein-helix.de

HELIX ist das Mittel der Wahl, um die

täglichen Herausforderungen in der Per-

sonalarbeit zu erleichtern und gleichzei-

tig den Einsatz von innovativen Konzep-

ten für modernes Personalmanagement

möglich zu machen.

VEDA GmbH

vision & values gmbhHamburgwww.perview.de

Willis Towers WatsonFrankfurt am Mainwww.willistowerswatson.com/de-de

TALENTSOFT GmbH

time4you GmbH

Workday

Talentsoft GmbHSpichernstraße 650672 KölnTel.: 0221 [email protected]

Talentsoft ist führender europäischer

Anbieter von SaaS-Anwendungen

für Talentmanagement und HR. 2007

gegründet, unterstützt Talentsoft

mittlerweile Unternehmen in 130

Ländern und 27 Sprachen auf ihrem

Weg in eine digitalisierte Zukunft.














Vision bei VEDA.


BRANCHENVERZEICHNISTALENT MANAGEMENT

54 Guide 2018

Diese und weitere Anbieter finden Sie in unserer Online-Datenbank im Bereich Talent Management.

INFO

time4you GmbH communication & learningMaximilianstraße 476133 KarlsruheTel.: 0721 83016-0 · Fax: 0721 [email protected]

Die time4you GmbH communication &

learning gehört mit ihrer IBT SERVER-

Software zu den führenden Anbietern

softwaregestützter Lösungen für

E-Learning, Personalentwicklung und

Weiterbildung.

55Guide 2018

Seite 56 Onboarding ToolsSeite 60 Das digitale Recruiting-SetSeite 62 Marketing AutomationSeite 64 Branchenverzeichnis

RECRUITING-SOFTWARE

56 Guide 2018

ür den Mitarbeiter beginnt dererste Tag im neuen Job desaströs:Als er ankommt, ist niemand fürihn da, um ihn an seiner neuenArbeitsstelle willkommen zu hei-ßen. Mehr noch: Sein Arbeits-

platz ist nicht vorbereitet, es fehlen dieZugangsdaten für seinen Rechner sowieeine persönliche E-Mail-Adresse. Seit Ver-tragsabschluss hat er nichts mehr vonseinem zukünftigen Arbeitgeber gehört.Bei solch einem Empfang hat der Mitar-beiter schon am nächsten Tag keine Lustmehr, ins Büro zu kommen.

BISHER NICHT WEIT VERBREITET

Glücklicherweise ist so eine misslungeneAnkunft im neuen Job die Ausnahme.Doch perfekt durchgetaktet und dann

noch mit Softwareunterstützung hatOnboarding bisher erst in wenigen Unter-nehmen Einzug gehalten. Deshalb be -hauptet die Mehrheit der für unsereRecherche befragten Experten, konven-tionelles Onboarding sei in den meistenBetrieben bisher kaum vorhanden. Undwenn doch, dann sei es meistens ineffi-zient.Für Jens Wittkamp, Regional Vice Presi-dent Pre-Sales bei SAP, ist „Onboardingimmer noch einer der am häufigsten ver-nachlässigten Aspekte der Personalar-beit“, obwohl es entscheidend für dasUnternehmen sei. „Personaler sind“, sagter, „häufig in ihren Ressourcen so ausge-lastet, dass für den Onboarding-Prozesskaum Zeit bleibt.“ Hinzu komme, dassdie Personalabteilungen oftmals nichtausreichend im Bilde seien, wenn es um

die genaue Rolle und die Aufgaben einesneuen Mitarbeiters gehe. Dr. Martin Böhringer, CEO des Chemnitzer Unter-nehmens Staffbase, das eine Mitarbeiter-App für die interne Kommunikationanbietet, ergänzt: „Wahrscheinlich über-wiegen immer noch die geübten Maß-nahmen: lediglich eine persönliche Ein-arbeitung. Oder die Neuen werdengrößtenteils sich selbst überlassen.“Oft existieren in der Tat bloß einfache Ori-entierungsprogramme, die mit strategi-schem Mitarbeiter-Onboarding nichts zutun haben. Vielfach sind diese Programmenicht mehr als einige auf Papier oder inExcel notierte To-dos, mit denen manversucht, den neuen Mitarbeiter an seinePosition und an das Unternehmen heran-zuführen. Dabei geht es meistens umvorgefertigte Visitenkarten, seine E-Mail-

Adresse, Ablaufdiagramme, Firmencharts,Organigramme, Unternehmensprospekte,Stellenbeschreibungen und Ähnliches.Dazu Dr. Sven Elbert, Director ProductManagement beim Talent-Management-Anbieter Lumesse: „In vielen Unterneh-men ist es tatsächlich noch so, dass in derHR-Abteilung mit Excel-Listen Daten ver-waltet und die Onboarding-Schritte abge-hakt werden. Wirklich modernes Onbo-arding funktioniert anders.“

DIE ONBOARDING EXPERIENCE

Kein Unternehmen sieht es gerne, wenndie Rekrutierung neuer Mitarbeiter durchschlechtes Willkommensmanagementfehlschlägt. Zum Beispiel weil das Imagedes neuen Arbeitgebers aufgrund miser-ablen Onboardings in den Keller sackt

DIGITALE STARTHILFEGEBENDer Einstieg neuer Mitarbeiter ins Unternehmen verläuft oft holprig. Nichtzuletzt, weil die geeigneten Tools für das Onboarding fehlen oder sich in anderen Lösungen verstecken. Doch Arbeitgeber erkennen mehr und mehr,wie wichtig Unterstützung beim Start ist.

Von Ulli Pesch

F

RECRUITING-SOFTWARE ONBOARDING

57Guide 2018

und neue Mitarbeiter das Unternehmengleich wieder verlassen. „Deshalb gewinntdie Onboarding Experience als Kernvo-raussetzung für Leistung und Motivationdes Mitarbeiters beim Kennenlernen sei-ner neuen Arbeitswelt immens an Bedeu-tung“, weiß Dr. Stefan Mauersberger, HR-Experte bei Aon Hewitt. „Mittlerweilelässt sich über verschiedene Tools durchregelmäßiges Feedback messen, wie demNeuankömmling Arbeitsplatz und Unter-nehmen behagen und was ihn zufriedenmacht“, kommentiert er den weltweitenTrend, das An-Bord-Nehmen zu perfek-tionieren. Zur Verbesserung der Onboar-ding Experience sei es deshalb besonderswichtig, wenn Unternehmen das Feed-back der Mitarbeiter während des gesam-ten Mitarbeiter-Lifecycles auswerten, mit-tels Talent Analytics die richtigen

Entscheidungen treffen und die richtigenMaßnahmen ableiten.

KOSTEN UND EMOTIONEN

Bedenkt man, dass laut dem Marktfor-schungsunternehmen Gartner die Kos-ten für das Ersetzen eines Mitarbeiterszwischen 16 Prozent und dem Doppeltendes Jahreseinkommens liegen können,wird deutlich, welche Bedeutung es hat,den richtigen Mitarbeiter einzustellen.Das ist aber nur das eine. Denn genausosollte dem Arbeitgeber daran gelegen sein,dass sich der neue Mitarbeiter dann auchim Unternehmen wohlfühlt. „Onboar-ding ist neben dem Recruiting zu einemder elementarsten Prozesse im Personal-management geworden“, meint daherArmin von Rohrscheidt, Partner in derUnternehmensberatung Promerit. Aberworauf kommt es beim Onboarding an?„Der Erfolg hängt nicht vom Einsatz mög-lichst ausgeklügelter technischer Toolsab oder ob viele Dokumente digitalisiertsind und viele Trainings online absolviertwerden“, sagt von Rohrscheidt. Vielmehrgehe es darum, wie gut es gelinge, denneuen Mitarbeiter tatsächlich emotionalmit an Bord zu nehmen. „Im besten Fallin eine Unternehmenswirklichkeit, dieden beim neuen Kollegen erzeugtenErwartungen und Vorstellungen ent-spricht.“In einer Gartner-Untersuchung wurdenunter anderem die Gründe für ein früh-zeitiges Verlassen des Unternehmens wäh-rend des Onboarding-Prozesses unter-sucht. Die drei am häufigsten genanntenwaren das Fehlen klarer Verhaltensricht-linien im Unternehmen, eine wenig effek-

tive Einführung in den Betrieb und eineeher unfreundliche Arbeitsumgebung.Darüber hinaus beeinflussen einige wei-tere, bisher eher selten genannte, Fakto-ren den Erfolg beim Eingliedern neuerMitarbeiter. Der Personalberater FelixWiesner, Geschäftsführer der GFCI GmbH(My-Employee & Talent Management)meint: „Damit das Onboarding funktio-nieren kann, sollte das Unternehmenmöglichst viel über die Bindungs- undEngagement-Faktoren der neuen Mitar-beiter wissen, die sehr individuell seinkönnen. Was verbindet der Mitarbeitermit dem neuen Job?“ Wer das mit „Blu-menstrauß“ und „gutes Gehalt“ beant-worte, verliere die Wette um den Verbleibdes Neuankömmlings. „Wir ermittelndaher bereits im Assessment die relevan-ten 30 bis 50 Daten, sodass der Prozessnahtlos ist“, so Wiesner.

DAS PERFEKTE TOOL GIBT ES NICHT

Welche Werkzeuge können beziehungs-weise sollten den Onboarding-Prozessbegleiten? Am Anfang steht das Onboar-ding-Konzept, in dem beschrieben undfestgelegt ist, welche Maßnahmen in wel-cher zeitlichen Abfolge durchgeführt wer-den. Neben den zuvor erwähnten Maß-nahmen von der Visitenkarte bis zumeingerichteten Arbeitsplatz sind, sofernvorhanden, IT-Werkzeuge wie Collabo-ration-Plattformen und Social-Networ-king-Tools, Lernmanagementsysteme,Feedback- und Bewertungssysteme in denProzess eingebunden. Letztere geben demArbeitgeber Rückmeldungen über denVerlauf des Onboardings und gleichzei-tig Bewertungen aus Sicht des neuen Mit-

arbeiters. Ein Onboarding-Werkzeug kannaber auch einfach nur eine definierte Vor-gehensweise für sein, die jeder neue Mit-arbeiter beim Eintritt ins Unternehmenselbst umsetzt.Relevante, reine Onboarding-Software-lösungen gibt es im deutschen Marktlaut Armin von Rohrscheidt in Deutsch-land keine. Meist seien die Basisprozessedes Onboardings in den Recruiting-Lösungen der hierzulande erhältlichenHR- oder Talent-Management-Suiten dereinschlägigen Anbieter wie Cornerstone,Haufe Umantis, Intraworlds, Lumesse,Oracle, Silkroad, Success Factors oderWorkday integriert. Vom Leistungsum-fang seien sie aber eher eingeschränkt zubewerten. Der Berater verweist deshalbauf einige reine Onboarding-Softwarean-bieter wie Click Boarding oder Ultiproaus den USA, die teilweise auch die deut-sche Sprache und Prozesse unterstütz-ten. Der Personaldienstleister Randstadbietet allerdings eine „Einarbeitungs-App“ im Rahmen des internen Onboar-ding-Programms an: Sie soll die neuenMitarbeiter, je nach Position und Funk-tion im Unternehmen, „mit persönli-cher Note“, Infos und Ratschlägen inihre neue Aufgabe und das Unternehmeneinführen.

DIGITALE UNTERSTÜTZUNG BEIMANKOMMEN

Im Grunde genommen sind IT-gestützteOnboarding-Werkzeuge nichts anderesals eine Abfolge von Prozessen, die durchSoftware gesteuert werden. Nutzen dieserTools ist, dass Onboarding-Prozesse, nach-dem sie initial aufgesetzt wurden, ein-

58 Guide 2018

fach angestoßen werden, um ab dannautomatisch für jeden Kandidaten abzu-laufen. Prozessbeteiligte – das können imOnboarding unterschiedlichste Personensein, von der Führungskraft bis zum IT-Support –, werden systemgestützt durchden Prozess geführt, beispielsweise durchErinnerungen an Aufgaben. Darüber hinaus steht normalerweise einDashboard zur Verfügung, über das derOnboarding-Fortschritt pro Neuzugangleicht einzusehen ist, sodass transparentwird, wo welche Aufgabe gerade liegt,und gegebenenfalls nachjustiert werdenkann. Neue Mitarbeiter können sich, nochbevor sie überhaupt ihre Tätigkeit imUnternehmen aufgenommen haben,bereits in internen Communities aufhal-ten, online an Diskussionen teilnehmen,mit Mentoren und Kollegen Kontakt auf-nehmen, sich über Unternehmensblogs,Wikis und Datenbanken in ihren Job ein-arbeiten und administrative Prozesse ken-nenlernen.Sabrina Koch, Marketingmanagerin beimHR-Softwarehersteller Personio, beschreibtdies folgendermaßen: „Das Besondere amdigitalen Teil des Onboardings ist, dassder Prozess vom zuständigen HR-Mana-ger nur einmal im Programm hinterlegtwerden muss und dann jedem neuen Mit-arbeiter nur noch zugewiesen wird. Das

heißt, sobald ein Prozess mit den zugehö-rigen Verantwortlichkeiten besteht, kanndieser jederzeit dupliziert, aber auch repli-ziert werden.“ Durch die digitalen To-doslasse sich beispielsweise nachvollziehen,wer welche Schlüsselausgabe erledigt habe.Auch Sicherheits- und Wiederherstellungs-schlüssel, beispielsweise von Festplatten,könnten in diesem Zuge digital abgespei-chert werden und blieben zumindest demHR-Manager zugänglich, anstatt in denpersönlichen Unterlagen des Mitarbeiterszu verschwinden, so Koch.

DER MIX MACHT’S

Wo steht das Onboarding heute also undwie sollten die Instrumente idealerweisezusammenwirken? Dirk Böttner-Langolf,Gruppenleiter Organisationsentwicklungund Abteilungsleiter Marketing und Kom-munikation im Fraunhofer-Zentrum fürInternationales Management und Wis-sensökonomie, fasst es folgendermaßenzusammen: „Der Trend bei Onboarding-Programmen besteht darin, einen intel-ligenten Mix von modernen und tradi-tionellen Methoden und Funktionalitätenherzustellen. Im technischen Sinn kanndas die Integration von E-Learning-Modu-len bis hin zu spielerischen Online-Ange-boten sein.“ Schulungen und spezielle

Gesprächssituationen, die den Wünschender neuen Mitarbeiter entsprechen, run-den laut Böttner-Langolf das Angebot imBereich Employer Branding und Steige-rung der Arbeitgeberattraktivität ab. Betrachte man die Funktionalitäten einerApp, so sei diese oftmals mit der Verbin-dung von digitalen Inhalten und Möglich-keiten zum Absprung in die analoge Weltverknüpft. „Eine Onboarding-App kannderart aufgebaut sein, dass damit Ter-mine, Gespräche, gemeinsame Mittages-sen mit Wunschgesprächspartnern imneuen Unternehmen seitens des neuenMitarbeiters vereinbar sind“, so der Fraun-hofer-Experte. Technologische Entwick-lungen könnten Chaträume für die neuenMitarbeiter sein, um Informationen mit-einander zu teilen. Im Stile eines webba-sierten Facebook auf den Intranetseitendes Unternehmens mit Fotos und kur-zen Biografien von neuen Angestellten.Ein Willkommenskoordinator könne alleAktivitäten bündeln und Ansprechpart-ner für neue Mitarbeitende sein. Und einNetzwerk von kürzlich neu an Bordgekommenen Mitarbeitern könne ganzneuen und frisch ins Unternehmen ein-getretenen Mitarbeitern als Ratgeber zurSeite stehen. „Darüber hinaus kann eindigitales Glossar von Akronymen, Schlag-worten und FAQs dazu beitragen, den

Firmenjargon zu verstehen und schnel-ler produktiv zu werden.“

DIE PASSUNG IM BLICK BEHALTEN

Was ist aber, wenn der neue Mitarbeiterein vorzügliches Onboarding genießt, derArbeitgeber jedoch gar nicht so richtigweiß, ob der Neue auch wirklich geeig-net ist? „Mindestens so wichtig wie pro-fessionelles Onboarding ist es“, betontBarbara Lochmann, „als Arbeitgeber dieProbezeit aktiv dafür zu nutzen, sich einBild vom neuen Mitarbeiter zu machen.“Die HR-Beraterin für kleine und mittlereUnternehmen bringt damit einen oft ver-nachlässigten Aspekt in diesem Prozess insSpiel. Gerade in kleineren Unternehmengebe es häufig keine intensiven Auswahl-verfahren. Oder Anforderungsprofileänderten sich kurzfristig, sodass die Pro-bezeit, begleitend zum Onboarding, umsomehr eine wesentliche Rolle spiele. Achte man nicht so sehr auf die Passungdes Mitarbeiters „hat man ihn zwar amEnde des Onboarding-Prozesses gut ein-gegliedert, aber kein klares Bild, ob diePosition auch wirklich richtig besetzt ist.“Dann habe das Unternehmen im schlech-testen Fall vergebens viel Zeit investiertund der Rekrutierungsprozess beginnevon vorne.

RECRUITING-SOFTWARE ONBOARDING

Der Trend bei Onboarding-Programmen ist ein intelligenter Mix von modernen und traditionellen Methoden und Funktionalitäten. Das kann die Integration von E-Learning-Modulen bis hin zu spielerischen Online-Angeboten sein.Dirk Böttner-Langolf, Gruppenleiter Organisationsentwicklung, Fraunhofer-Zentrum für Internationales Management und Wissensökonomie

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60 Guide 2018

VON ALGORITHMEN UND RASIERMESSERNVon der algorithmischen Auswertung der Bewerbungsunterlagen bis zurvollautomatischen Kommunikation mit Interessenten – die Auswirkungender Digitalisierung auf die Personalarbeit sind greifbar. Da ist es sinnvoll,sich ein passgenaues Recruiting-Set zurechtzustutzen.

enn Finanzdienstleisterihren Kunden per RoboAdvice die vollautoma-tisierte Steuerung vonWertpapierdepots anbie-ten und künstliche In-

telligenz in aller Munde ist, stellt sichdie Frage, ob auch unsere Personalab-teilungen bereits spürbar von den Mög-lichkeiten der Digitalisierung profitie-ren. Zentral ist hier zweifelsohne dasGewinnen neuer Talente. In Zeiten vonDigital Natives, Work-Life-Balance-Dis-kussionen und Vollbeschäftigung ist derWar for Talent weit von seiner Befrie-

dung entfernt und jede Unterstützungwillkommen. Mit anderen Worten: Wiekann moderne Technik uns darin un-terstützen, motivierte und zur Kulturund Aufgabe passende Zielkandidatenzu finden? Und können Recruiter beider finalen Auswahl dank Softwareun-terstützung das bis heute vielfach maß-gebliche Bauchgefühl ad acta legen?

ZUSCHNITT AUF DAS WESENTLICHE

Das Angebot zur technischen Unterstüt-zung der Mitarbeitergewinnung ist be-achtlich: Große Teile des Recruiting-Pro-

zesses können inzwischen digitalisiert ab-gewickelt werden, von Online-Stellenan-zeigen und Mobile Recruiting über dieautomatisierte Vorauswahl anhand derBewerberdaten bis hin zum Erstgesprächvia Webcam. Im zunehmend unübersicht-lichen Angebot gilt es, frei nach dem Spar-samkeit gebietenden Prinzip von Ock-hams Rasiermesser auf Entbehrlicheskonsequent zu verzichten. Doch geradein den frühen Phasen des Recruitings –etwa der bei Bewerbervorauswahl undKommunikation – können digitale An-gebote wertvolle Hilfe leisten. Denn esgibt eine Reihe sinnvoller Angebote.

WTECHNIK SINNVOLL NUTZEN

Die Jobplattform Truffls hat beispiels-weise eine spannende App entwickelt –und etwa IBM vom Einsatz überzeugt –,mit der Bewerber und Unternehmen wiebei Tinder durch Profile swipen und beigegenseitigem Interesse in einen Dialogtreten. Hierbei können die Bewerberpraktischerweise auf die in sozialen Netz-werken hinterlegten CVs verlinken. Ta-lentwunder oder auch Joberate stellenArbeitgebern Plattformen bereit, die beimActive Sourcing auf Online-Portalennach Personen mit passenden Kriterien

RECRUITING-SOFTWARE DIGITALES RECRUITING-SET

61Guide 2018

suchen. Auf Basis von Informationen,die sich aus den Aktivitäten in sozialenNetzwerken ergeben, errechnet die Soft-ware hier unter anderem die Wechsel-wahrscheinlichkeit eines potenziellenKandidaten.Zur schnellen Beantwortung von Fra-gen, gerade am Anfang des Recruiting-Prozesses, setzen erste Unternehmen be-reits Chatbots ein. Auf der Facebook-Karriereseite von Porsche etwa könnenBewerber mit einem digitalen Karriere-berater chatten. Der Bot liefert in Win-deseile und zu jeder Tages- und Nacht-zeit die gewünschten Antworten undverlinkt auf weitere Informationen.Wenn vom Bewerber gewünscht, kannjederzeit die Kontaktaufnahme zu ei-nem echten Mitarbeiter gesucht wer-den.Und um insbesondere bei sehr attrakti-ven Arbeitgebern wie etwa Google mitder Bewerbungsflut sinnvoll umzuge-hen, suchen Softwarealgorithmen wieRobot Recruiter bereits erfolgreich nachKeywords in vom Kandidaten einge-reichten Unterlagen. Semantische Sys-teme erweitern die ausgewählten Such-begriffe autonom um Inhalte mitähnlichen Bedeutungen und werten soLebensläufe effizient und frei von psy-chologisierender Betrachtung des Bewer-berfotos aus.

DAS MESSER ANSETZEN

Verbesserungspotenzial besteht hinge-gen gerade bei onlinebasierten Assess-ment-Verfahren. Hier ist nicht nur dieeingesetzte Diagnostik regelmäßig frag-würdig. Wer daran glaubt, dass ambitio-nierte Kandidaten die Tests allein vordem Rechner bestreiten, der sollte sicheinmal mit Absolventen unterhalten.Tests werden hier eher zu einem Ge-meinschaftsevent, und im Nachgangwird der Segen der Digitalisierung ge-nutzt, um per Screenshot in der Com-munity über die Fragen des Wunschar-beitgebers zu informieren.Abzuraten ist beispielsweise auch, zu-mindest beim aktuellen Stand der Tech-nik, von einer Bewertung der Persön-lichkeit von Kandidaten nach einerautomatisierten Auswertung der verfüg-baren Informationen im Internet. An-bieter werten hier Einträge auf Facebook,Instagram und Co. hinsichtlich der BigFive der menschlichen Persönlichkeitaus (Offenheit, Gewissenhaftigkeit, Ex-traversion, Verträglichkeit und Neuro-tizismus). Das Problem: Aktuelle Un-tersuchungen bescheinigen diesen Toolsderzeit (noch) eine nur sehr einge-schränkte Validität der Aussage. Einmalganz abgesehen von der Frage, welcherkonkrete Bezug zwischen einer bestimm-

ten Persönlichkeitsausprägung und dergewünschten Performance auf der frag-lichen Stelle besteht. Ockhams Rasier-messer kann nicht nur hier bis auf Weiteres sinnvoll wirken. Je nach He-rausforderung der einzelnen Unterneh-mung kann die Bewerbersuche heutemittels Software sinnvoll unterstütztoder die Bewerberflut effizient beherrschtwerden. Die automatisierte Persönlich-keitsbewertung hingegen steckt noch inden Kinderschuhen und ist mit Vorsichtzu genießen. Dies gilt im Übrigen fürsämtliche Land auf, Land ab eingesetz-ten Persönlichkeitstests, die leider nurselten auf eine wissenschaftliche Fun-diertheit verweisen können.

QUALIFIZIERTE ANFORDERUNGS-PROFILE SIND ESSENZIELL

Wenn die digitalen Errungenschaftenuns heute gerade in der frühen Phasedes Recruitings hinsichtlich Bewerber-vorselektion und Kommunikation sinn-voll unterstützen, kann die Bedeutungeines qualifizierten Anforderungsprofilsals Ausgangspunkt einer erfolgreichenPersonalsuche nicht hoch genug einge-schätzt werden. Wer bei seinen Aus-schreibungen über Buzzwords wie Team-fähigkeit und Leistungsbereitschaft nichthinausgeht, wird wenig treffgenau bei

der automatisierten Suche nach dem ge-eigneten Kandidaten agieren.Solange wir überdies die finale Auswahleines Bewerbers noch nicht dem Com-puter überlassen können, müssen wir auchdie Güte der eigentlichen Auswahlgesprä-che im Blick haben: Statt wohlstrukturier-ter Interviewtechniken befragen hier ak-tuell noch zu häufig Autodidakten deneigenen Bauch.Und schließlich darf bei aller Freude überden Segen der Digitalisierung der Bewer-ber nicht vergessen werden. Die Vortei-le der Automatisierung verhelfen vor-nehmlich den Arbeitgebern zu mehrEffizienz, während Jobinteressenten imNetz ohnehin Zugang zu jeglichen Sach-informationen über den potenziellenArbeitgeber haben. Spannende Bewer-ber wünschen sich – neben einer zügi-gen Bearbeitung – vor allem den authen-tischen und qualifizierten persönlichenAustausch. Nur verständlich, denn voneinem Roboter will sich schließlich auch(noch) niemand rasieren lassen.

Lars Reese, Partner, Berg Lund & Company, Hamburg, [email protected]

AUTOR

Die automatisierte Persönlichkeitsbewertungsteckt noch in den Kinderschuhen und ist mitVorsicht zu genießen.

62 Guide 2018

in fiktives Beispiel: Die HR-Ab-teilung eines Versicherungsun-ternehmens sucht nach neuenklugen Köpfen für das digitaleGeschäftsfeld. Man weiß: Die-se klugen und digitalaffinen

Köpfe sitzen meist in jungen digitalenVersicherungs-Start-ups, den sogenann-ten Insurtechs. Tom arbeitet bei dem Insurtech Insure.me als Senior Sales-Mitarbeiter. Weil er vor Kurzem Famili-envater geworden ist, sehnt er sich nachetwas mehr Struktur, Sicherheit und Plan-barkeit. Weshalb Tom sich nach Stellen-angeboten von etablierten Versicherernumsieht. Irgendwann landet er im Job-portal des Versicherers und informiert

sich über die offenen Vertriebspositio-nen. Er findet eine interessante Stelle. Jedoch möchte er noch keine Bewerbungabsenden und lässt die Sache damit ersteinmal ruhen.

WER IST TOM?

Und jetzt die Frage: Was weiß das Versi-cherungsunternehmen dank des Besuchsauf seiner Karriereseite über Tom? Aktu-ell sieht es mittels klassischen Webana-lyse-Tools nur, wie viele Besucher sichin seinem Jobportal tummeln und aufwelchen Positionsausschreibungen siesich aufhalten. Da Tom bis zu diesemPunkt aber keine Bewerbung versendet

Noch weiß er nichts von seinem Glück – undsein künftiger Arbeitgeber nichts über ihn:Der fiktive Sales-Spezialist Tom soll abge-worben werden.

hat und sich damit nicht zu erkennengegeben hat, weiß der Versicherer überTom: nichts.

EXKURS ÜBER MARKETING AUTOMATION

Vielleicht haben Sie schon einmal vonHub Spot, Adobe Cloud, Salesforce, Mar-keto oder Act-On gehört? Das ist nureine kleine Auswahl von Marketing-Automation-Anbietern. Diese Tools sol-len das Leben der Marketer erleichtern,indem alle digitalen Marketingaktivitä-ten wie etwa Newsletter-Versand, A/B-Testing, Lead-Targeting, Werbekampa-gnen, SEO, Reportings, Erfassung von

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FINDET TOMUm passende Mitarbeiter zu rekrutieren, kann mansich auch der Kniffe anderer Disziplinen bedienen.Marketing Automation lässt sich etwa optimal nutzen,um interessiertes Personal zu finden. Wie das geht,zeigt die Geschichte von Tom.

RECRUITING-SOFTWARE MARKETING AUTOMATION

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63Guide 2018

So sieht die Verhaltenshistorie eines anony-men Nutzers von einem identifizierten Unter-nehmen mittels Marketing Automation aus.

Kundendatenbeständen in einem Toolverwaltet werden können. Bei der Mar-keting Automation geht es darum, dieseMarketingaktivitäten möglichst auto-matisiert ablaufen zu lassen.

MARKETING OHNE UND MIT AUTOMATION

Marketing ohne Automation funktioniertso: Man verschickt einen monatlichenNewsletter mit diversen Themen, die dieRedaktion aufgestellt hat. Wenn es etwasmoderner sein soll, wird der Newsletter-Abonnent noch gefragt, für welche The-men er sich allgemein interessiert, undbekommt anschließend nur E-Mails zuseinen ausgewählten Interessengebieten.Mit Marketing Automation geht dannschon einiges mehr: Basierend auf denAktionen, die der Nutzer auf der Web-seite des Unternehmens tätigt, wird au-tomatisch eine passende E-Mail mit ent-sprechenden Informationen an ihnversandt. Informiert sich beispielsweisejemand wiederholt im Infobereich einesVersicherers über Pflegegrade und Pfle-geleistungen, kann man davon ausge-hen, dass dieser Nutzer Interesse an demThema Pflegevorsorge hat. Des Weiterenhat er über einen Pflegekostenrechnermögliche Pflegekosten berechnet. Für dieBerechnung musste er seine PLZ, die prä-ferierte Art der Pflege und einen Pflege-

tausend Mitarbeiter anzuschreiben, kon-taktiert der etablierte Versicherer via Xinggezielt alle Vertriebler von Insure.me –also vermutlich nicht viel mehr als zehnPersonen.

TOM PERSÖNLICH ANSPRECHEN

Wenn man das Ganze noch weiter aus-baut, kann Tom sogar als einzelne Per-son erkannt werden. Dazu muss er im-mer noch nicht das Bewerbungsformularausgefüllt haben. Es genügt lediglich dieAngabe seiner E-Mail-Adresse und seinesNamens. Damit er diese Daten hinter-lässt, muss man ihm natürlich etwas bie-ten: Job-Alerts („Schicke mir eine E-Mail,wenn eine Sales-Position frei wird“), ein-zigartige Inhalte (zum Beispiel eine Stu-die zu Gehältern im digitalen Versiche-rungsvertrieb) oder eine Einladung wiedie kostenlose Teilnahme an Versiche-rungsevents und Konferenzen. Vermutlich wird Tom dann nicht seinenoch aktuelle dienstliche E-Mail-Adressebei einem neuen Unternehmen hinter-lassen wollen, weshalb er lieber seine pri-vate G-Mail-Adresse einträgt. Mit dieser E-Mail-Adresse kann dann zurückverfolgtwerden, welche Seiten und Jobpositio-nen Tom besucht, welche E-Mails er ge-öffnet und welche Links er geklickt hat.Heißt: HR kann Tom persönlich errei-chen.

grad angeben. Mithilfe eines Marketing-Automation-Tools können diese Aktio-nen und Angaben erfasst werden, wo-durch automatisch ein individuellesPflege-Mailing mit passenden Angebo-ten an den User versendet wird.Die meisten Marketing-Automation-Toolskönnen Besucherzugriffe von anderenUnternehmen erfassen und identifizie-ren – erfahrungsgemäß circa 50 bis 70Prozent der Besucher.

WIE HR TOM AUSFINDIG MACHT

Nehmen wir an, dass der Versicherer inseinem Jobportal Marketing Automa tionim Einsatz hat. Wenn also Tom von sei-nem derzeitigen Arbeitgeber Insure.meaus das Jobportal des etablierten Versi-cherers besucht, erkennt das Tool die IP-Adresse und ordnet sie Insure.me zu. Da-raufhin kann verfolgt werden, aufwelchen Jobpositionen sich der Besuchervon Insure.me aufhält. In Toms Fall istes die Vertriebsposition. Auch wenn derVersicherer noch nicht weiß, dass es sichum Tom handelt, liegt die Vermutungnahe, dass es einen Sales-Mitarbeiter beiInsure.me gibt, der sich womöglich füreine Sales-Position bei dem etabliertenVersicherer interessiert.Statt also wie wild in allen InsurtechsDeutschlands für einen Vetriebsjob zuwerben und damit mehrere hundert oder

Marcus Krautkrämer, Digital Consultant, mediaworxberlin AG, Berlin, [email protected]

AUTOR

Die meisten Marketing-Automation-Tools können Besucherzugriffe von anderen Unternehmen erfassen und identifizieren.

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Ber

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G

CSS Computer Software Studio GmbH

d.vinci HR-Systems GmbHHamburgwww.dvinci.de

DJM Consulting GmbHKönigsteinwww.djm.de

DNA Gesellschaft für IT Services GmbHHamburgwww.dna-gmbh.de

Dr. Schmidt & Partner GroupNorderstedt/Hamburgwww.drsp-group.com


eligo GmbHBerlinwww.eligo.de








fecher e. Kfm.Rödermarkwww.fecher.eu

FIT Talent Management GmbHBerlinwww.fit-talent.com

Fujitsu TDS GmbHNeckarsulmwww.tds.fujitsu.com

geva Gesellschaft für Verhaltensanalyse undEvaluation mbHMünchenwww.geva-institut.de

GFOS mbHEssenwww.gfos.com

HANSALOG GmbH & Co. KGAnkumwww.hansalog.de

Haufe-Lexware Services GmbH & Co. KG

BRANCHENVERZEICHNISRECRUITING-SOFTWARE

HayGroup GmbHFrankfurt am Mainwww.haygroup.com/de

HR DIAGNOSTICS AGStuttgartwww.hr-diagnostics.de


HR4YOU Solutions GmbH & Co. KGEbermannstadtwww.hr4you.de

HRblue AGGrasbrunnwww.hrblue.com

HReCruitingHamburgwww.hrecruiting.de

IBM Deutschland GmbHEhningen www.ibm.com/de-de/


Inside GmbhOldenburgwww.inside-gmbh.de

INTERAMT.de Vivento, Deutsche Telekom AGBonnwww.interamt.de

Interrogare GmbH Bielefeldwww.interrogare.de

IntraWorlds GmbHMünchenwww.intraworlds.de

64 Guide 2018



aicovo gmbhRosenheimwww.aicovo.com

bao – Büro für Arbeits- und Organisations-psychologie GmbH Berlinwww.bao.de

BITE GmbHUlmwww.b-ite.de

Breitenbach Software Engineering GmbHMöhneseewww.bb-sw.de

Career Builder Germany GmbHMünchenwww.careerbuilder.de

CEB Germany GmbHHamburgwww.cebglobal.com/de

cleverheads GmbH Berlinwww.cleverheads.eu

concludis GmbHKöln www.concludis.com

Contebis Management & Technology GmbHKönigstein im Taunuswww.candibase.de

coveto/arsmediaNiddawww.coveto.de









Persis GmbH

Personalwerk Holding GmbHKarbenwww.personalwerk.de

projekt0708 GmbHGarching bei Münchenwww.projekt0708.com

Promerit AGFrankfurt am Mainwww.promerit.de

prosoft EDV-Lösungen GmbH & Co. KGRegensburg-Obertraublingwww.prosoft.net

RDATAWARE – Software und ConsultingUlmwww.personellnet.rdataware.de


MHM HR // MHM-Systemhaus GmbH

milch & zucker – Talent Acquisition & TalentManagement Company AG Bad Nauheimwww.milchundzucker.de

nextevolution AGHamburgwww.nextevolution.de

NorthgateArinso Deutschland GmbHMörfelden-Walldorfwww.northgatearinso.de

Open Text Software GmbHGrasbrunnwww.opentext.de


P&I Personal & Informatik AG Wiesbadenwww.pi-ag.com

MHM HR // MHM-Systemhaus GmbHSteffen MichelPresselstraße 25 a70191 StuttgartTel.: 0711 120909-31www.mhm-hr.com · [email protected]

MHM HR steht seit 2001 für durchdachte

und intelligente Softwarelösungen

„made in Germany“ und liefert sowohl

SaaS-Standardlösungen als auch indivi-

duelle und maßgeschneiderte Systeme in

den Bereichen Talentmanagement sowie

Recruiting und Bewerbermanagement.





• Personalmanager



• Weiterbildung


KWP INSIDE HR GmbH Heilbronnwww.kwp-inside-hr.com/de

LearnChamp Deutschland GmbHMünchenwww.learnchamp.com

Lumesse GmbH

mesonic software gmbhScheeßelwww.mesonic.com

Pagemachine AGFrankfurt am Mainwww.pagemachine.de

PERBILITY GmbHBambergwww.perbility.de


65Guide 2018








zu entwickeln.









Talention/TFI GmbHWuppertalwww.talention.com

TextkernelNiederlassung FrankfurtFrankfurtwww.textkernel.de

TMP Worldwide GermanyHamburgwww.tmp.de

tts GmbHHeidelbergwww.tt-s.com

UBWa GmbH Windachwww.ubwa.de

u-form Testsysteme GmbH & Co. KGSolingen www.testsysteme.de

VEDA GmbH

VRG HR GmbHOldenburgwww.vrg-hr.de

Wolters Kluwer Software und Service GmbHLudwigsburgwww.sbs-software.de


S & F Personalpsychologie Managementberatung GmbHStuttgartwww.personalpsychologie.de




Sitrion Systems GmbHOldenburgwww.sitrion.com

Softgarden e-recruiting GmbHBerlin www.softgarden.de


stellenanzeigen.de GmbH & Co. KGMünchenwww.stellenanzeigen.de

strategie M Unternehmensberatung GmbHAurichwww.strategie-m.de

SuccessFactors Germany GmbHWalldorfwww.successfactors.com

SumTotalSystems GmbHDarmstadt-Griesheimwww.sumtotalsystems.com

BRANCHENVERZEICHNISRECRUITING-SOFTWARE

66 Guide 2018

Diese und weitere Anbieter finden Sie in unserer Online-Datenbank im Bereich Recruiting-Software.

INFO





Vision bei VEDA.


67Guide 2018

Seite 68 Elektronischer WorkflowSeite 72 Digitalisierung im MittelstandSeite 74 Anbieter im PorträtSeite 80 Branchenverzeichnis


68 Guide 2018

ie digitale Transformation derPersonalabteilung beginnt inaller Regel mit dem Einscan-nen vorhandener Ordner undAktenstapel, um diese in Zu-kunft als digitale Personal -

akte elektronisch zu verwalten. Oft ge-nug endet sie damit allerdings auchschon, und die HR-Prozesse, also die Ab-läufe, nach denen die Abteilung arbei-tet, bleiben unberücksichtigt. Ein Grunddafür liegt in der mangelnden oder aberunflexiblen Prozessunterstützung vielergängiger Softwarelösungen: Mit dem blo-ßen automatisierten Erstellen und Ver-teilen von Dokumenten innerhalb derSoftware lassen sich die komplexen An-forderungen des HR-Sektors nämlichlängst nicht abbilden. Bei der Produkt-

auswahl lohnt sich also ein näherer Blickauf die Prozesse.

HANDSCHRIFTLICH VERSUS ELEKTRONISCH

Ein Beispiel: Grundsätzlich birgt jede Ehe-schließung das Potenzial für Überraschun-gen. Idealerweise allerdings nicht in derPersonalabteilung – dort liegen für denFall der Heirat eines Mitarbeiters und an-dere Fälle meist über lange Zeit gewach-sene Checklisten in der Schublade. Hierist dann genau aufgeführt, welche Ände-rungen in der Personalakte vorgenom-men, wie diese dokumentiert und wel-che zusätzlichen Schritte beispielsweisefür die Abrechnung angestoßen werdenmüssen. Aus Gewohnheit, Unkenntnis

terstützung durch elektronische Work-flows. Darunter versteht man eine defi-nierte Abfolge von Aktivitäten, die denverantwortlichen Mitarbeitern zugewie-sen und mit Bearbeitungsfristen und Es-kalationsregeln versehen werden kön-nen. Je nach Softwareunterstützungkommen dafür unterschiedliche Vari-anten zum Einsatz.

DER KLASSIKER: GRAFISCHEWORKFLOW-MODELLIERUNG

In der IT werden Workflows meist ganzklassisch als grafisches Prozess-Diagrammmodelliert. Diese typischen Ablaufdia-gramme (siehe Abbildung 1) verzweigensich zwischen Start- und Endpunkt an-

oder einfach, weil der gewählte Anbieterkeine Prozessunterstützung bietet, blei-ben solche manuellen Checklisten viel-fach weiterhin im Einsatz, wenn die di-gitale Personalakte erst einmal eingeführtist. Wer sich allerdings auf bloße Auf-zeichnungen auf Papier oder in Excel ver-lässt, erreicht nur einen Teil des mögli-chen Einsparpotenzials.„Über viele Jahre hinweg haben wir dieVorgehensweise für alle anstehenden Auf-gaben und Vorgänge in unserer HR-Ab-teilung handschriftlich dokumentiert“,erläutert Personalreferent Michael Schmidtvom Krankenhaus Porz am Rhein. „Die-se Abläufe zukünftig systembasiert abwickeln zu können wäre eine großeEntlastung.“ Genau diese automatischeUnterstützung verspricht die Prozessun-

D

DIGITALE TRANSFORMATIONZU ENDE GEDACHTWenn die Abläufe in einer Personalabteilung auf elektronischen Workflow umgestellt werden, kann es zu Schwierigkeiten kommen. Worauf Personalabteilungen bei der Suche nach Softwareunterstützung für ihre HR-Prozesse achten müssen.

PERSONALADMINISTRATION ELEKTRONISCHER WORKFLOW

69Guide 2018

hand festgelegter Entscheidungskriterien.Auf den so entstehenden unterschiedli-chen Ablaufpfaden sind Aktionen mitden zugehörigen Aufgaben und Doku-menten samt Empfängern hinterlegt –etwa ein Bearbeitungsformular, das vomMitarbeiter ausgefüllt werden muss, odereine spezielle, eigens als Skript-Bausteinprogrammierte Softwareaktivität wie dieÜbergabe einer Änderungsinformationan das Abrechnungssystem. Damit die Bearbeitung nicht ins Sto-cken gerät, lassen sich zu allen Aktivitä-ten Fristen und Eskalationswege hinter-legen. Beispielsweise könnte nach einigenTagen eine Erinnerung per E-Mail erfol-gen und bei weiterer Verzögerung dieAufgabe zur Bearbeitung an einen Kolle-gen oder Vorgesetzen weitergeleitet wer-den. Ist die Aufgabe erledigt, geht es mitdem nächsten Schritt im festgelegten Ab-lauf weiter.Workflows grafisch zu modellieren istein aufwendiges Unterfangen, zumal alleEventualitäten berücksichtigt werdenmüssen, was die Ablaufdiagrammeschnell komplex werden lässt. Spätes-tens, wenn sie sich über mehrere Seitenerstrecken, sind deshalb meist Prozessbe-rater aus dem eigenen Unternehmen,vom Softwarehersteller oder externe Con-sultants involviert. Da sich der einmalfestgelegte Ablauf nicht ohne erneutenProgrammiereingriff ändern lässt, kommtdiese Form des Workflows also vor allem

genüber dem Standard zusätzliche Betei-ligte erfordert, oder die abweichendeZeugniserstellung für einen Mitarbeiterin Matrix-Organisation.

FAST WIE FRÜHER: CHECKLISTEN-WORKFLOW

Während die beiden vorgenannten klas-sische Dokumentenworkflows sind, die

sich stets auf einen bestimmten Antrag,ein Zeugnis oder ein anderes Dokumentbeziehen, orientiert sich der Checklisten-Workflow (siehe Abbildung 2 auf Seite 70)vielmehr an der Frage: Woran muss ichin diesem Fall alles denken? Entsprechendwird hier kein starrer Ablauf vorgegeben,sondern lediglich eine Reihe von Aktivi-täten festgelegt, die innerhalb des Work-flows bearbeitet werden müssen. Dabei

für langfristig festgelegte Abläufe in Frage.Sie ist das Mittel der Wahl für alle Vor-gänge, die keinen spontanen Abweichun-gen unterliegen sollen – etwa für einenAntragsworkflow für Urlaubsanträge, Fort-bildungsanträge oder Reisemittelanträge,deren Bearbeitung durch die zugehörigenUnternehmensrichtlinien klar vorgege-ben ist.

GANZ SPONTAN: AD-HOC-WORKFLOW

Nahezu das Gegenteil lässt sich über Ad-hoc-Workflows sagen: Hier ist kaum et-was von vornherein festgelegt. Erst wennein Nutzer den Workflow für ein bestimm-tes Dokument startet, legt er „ad hoc“die Bearbeitungsreihenfolge und die je-weiligen Aufgabenempfänger fest. DasSystem gibt hier lediglich die Auswahlan möglichen Aufgaben vor. Jeder ein-zelnen können auch hier Bearbeitungs-fristen und Eskalationswege hinzugefügtwerden, ebenso dem gesamten Workflow.Dabei ist es zeitsparend, wenn jeder Be-nutzer sich die von ihm regelmäßig ver-wendeten Ad-hoc-Workflows für die zu-künftige Verwendung als Templatespeichern kann. Erlaubt die eingesetzteSoftware dann noch spontane Abwei-chungen von der Vorlage, lassen sich miteinem Ad-hoc-Workflow sehr gut Aus-nahmen vom üblichen Vorgehen abbil-den – etwa ein Antragsverfahren, das ge-

Wer sich auf bloße Aufzeichnungen auf Papieroder in Excel verlässt, erreicht nur einen Teildes möglichen Einsparpotenzials.

ABLAUFDIAGRAMM ABBILDUNG 1

Ablaufdiagramme bilden die Workflows ab.

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CHECKLISTE IN BEARBEITUNG ABBILDUNG 2

70 Guide 2018

können Abhängigkeiten vorgegeben wer-den – beispielsweise so, dass keine Na-mensänderung dokumentiert werden darf,bevor die zugrundeliegende Heiratsurkun-de im System erfasst ist. Ein Checklisten-Workflow kann also eine ganze Anzahlvon Dokumenten umfassen und diese ineinem Ablauf zusammenfassen, der dannin beliebiger Reihenfolge erledigt wird.

Die Bearbeitung kann als Team erfolgenoder auch bestimmten Mitarbeitern zu-geordnet werden, ebenso können Check-listen mit Fristen oder Wiedervorlagenversehen werden.In diesem Prozess wird die Checklisteselbst immer weiter komplettiert und bie-tet damit eine permanente Übersichtüber die laufenden Aktivitäten. Besonders

wichtig ist das für Abläufe, die einerhohen Dynamik unterliegen und regel-mäßig angepasst oder erweitert werdenmüssen – was idealerweise durch die Per-sonaler selbst möglich sein sollte. Wennalle Pflichtelemente bearbeitet sind, kannder Workflow schließlich geschlossenund die ausgefüllte Checkliste damitihrerseits als Dokument in der Personal-akte archiviert werden. Dabei eignet sich der Checklisten-Work-flow nicht nur für kurze Workflows wiedie eingangs erwähnte Eheschließung.Bei übersichtlicher Aufteilung der Check-liste durch Reiter oder andere struktu-rierende Elemente lassen sich auch um-fangreichere Abläufe abbilden – etwa diejährlichen Personalgespräche mit ihrerVor- und Nachbereitung, an der unter-schiedliche fachliche und disziplinari-sche Vorgesetzte beteiligt sein können.„Selbst für den Einstellungsprozess, derbekanntlich erst mit Ende der Probezeitabgeschlossen ist, würde ich zur Check-liste raten“, sagt Andrea Küpper, Team-leitung Personal bei der Uni Reha Köln.„Länge und Komplexität lassen sich guthandhaben – wichtig ist vor allem, dassder Prozess vollständig definiert ist.“

DIE KOMBINATION DER DREI MODELLE

„Unsere Kunden wünschen sich eineWorkflow-Unterstützung, durch dienichts mehr unter den Tisch fällt“, sagtSabrina Bockisch, Product Manager beimSoftwarehaus Iqdoq. „Deshalb ist es füruns als Anbieter entscheidend, alle dreiModelle anzubieten und die daraus ent-stehenden Aufgaben einheitlich über die

Gruppen- oder Einzelpostkörbe der Per-sonalakte zu verteilen. So steht jedemAnwender für seine unterschiedlichenAnforderungen die jeweils optimale Va-riante zur Verfügung.“ Für den Einstiegin die Prozessunterstützung sieht Ger-hard Thul, Principal Consultant HR beider BWI Informationstechnik, insbeson-dere die Checklisten prädestiniert: „DasTolle an den Checklisten ist, dass sichjede Personalabteilung die Abläufe deranfallenden Personalthemen damit ganzleicht als Baukasten-System zusammen-stellen kann.“ Dabei stehen die verschiedenen Vorge-hensweisen keineswegs im Widerspruch,sondern können sich bei Bedarf sogar ide-al ergänzen. So kann etwa der Einstellungs-prozess durch einen grafisch modelliertenfesten Freigabeprozess unterstützt werden,während die weiteren Abläufe anhand ei-ner Checkliste abgearbeitet werden. „Ent-scheidend ist in jedem Fall, dass die HR-Prozesse in die digitale Personalakteübernommen und von dort aus gesteuertwerden. So ist in Zeiten der immer höhe-ren Arbeitsdichte gewährleistet, dass Vor-gänge vollständig abgearbeitet und abge-schlossen werden“, fasst Michael Schmidtvom Krankenhaus Porz am Rhein zusam-men. „Selbst neue Mitarbeiter können soautomatisch digital durch fachliche Ab-läufe geführt und müssen nicht mehr auf-wendig eingewiesen werden.“

Michael Ihringer, freier Autor, Darmstadt, [email protected]

AUTOR

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Der Checklisten-Workflow eignet sich auch als Baukasten-System.

PERSONALADMINISTRATION ELEKTRONISCHER WORKFLOW



Dr. Marcel Oertig / Prof. Dr. Peter Kels

Innovationsorientiertes Personalmanagement

Leitfaden für HR-Verantwortliche und Führungskräfte 1. Auflage 2014, 304 Seiten, gebunden, EUR 45,00 ISBN 978-3-472-08577-5

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72 Guide 2018

Personalwirtschaft: Frau Finkenzeller,Sie sind bei Pinsker für Finanzen undPersonal zuständig. Schlagen also zweiHerzen in Ihrer Brust, das des nüchter-nen Zahlenprofis und das der anpa-ckenden HRlerin?Tina Finkenzeller: Finanzen und Perso-nal gehören schon stark zusammen, jeden-falls bei uns. Und meine Doppelfunktionist für Betriebe unserer Größenordnungnicht ungewöhnlich. Aber ich muss schonzugeben, dass die Personalarbeit spannen-der ist. Der Austausch mit den Menschenmacht Spaß und es ist immer wieder schön,sie zu begleiten und zu unterstützen. Seies, wenn jemand neu in den Betrieb kommt,sei es, wenn jemand in Elternzeit geht.

Sie sind seit 2004 im Unternehmen Ih-rer Familie dabei. Wie hat sich seitdemIhre Arbeit verändert?Sie ist schneller geworden. Früher habenwir jeden Stundenlohn manuell erfasst undeingegeben. Später haben wir das Systemdann so umgestellt, dass wir die Daten di-rekt aus Excel übernehmen können. Zu-vor umfasste diese Arbeit vielleicht 300manuelle Eingaben, von Stundenlöhnenüber Nachtzuschläge bis zu Sonntagszu-schlägen. Das war ein sehr großer Aufwand.Jetzt läuft der Lohn in zwei Tagen durch.Die Technik hat sich sehr weiterentwickelt.

Was hat sich sonst in der Personalar-beit getan?

In den vergangenen Jahren fällt auf, dassviel mehr Männer Elternzeit nehmenoder ihre Arbeitszeit verringern. EtlicheKollegen gehen von acht auf sieben odersechs Stunden herunter. Generell stellenwir fest, dass die Mitarbeiter sich mehrFreizeit wünschen. Arbeitszeiten werdenverkürzt, Arbeitstage reduziert.

Dieser Wunsch nach einer ausgegliche-neren Work-Life-Balance ist ein Kenn-zeichen unserer Zeit. Ein anderes, gro-ßes Schlagwort ist die Digitalisierung.Welche Rolle spielt diese Diskussion inIhrer Tätigkeit?Auch bei uns ist dieses Thema sehr wich-tig geworden. Wir haben in unserem doch

relativ kleinen Bereich eine ganze Voll-zeitstelle durch die Digitalisierung ein-gespart. Die Dokumente werden tagewei-se abgelegt und wir scannen alleskonsequent ein. Ich bin dankbar für je-den Zettel, den ich nicht auf dem Tischhabe. Früher habe ich zu Mitarbeiter-oder Abteilungsgesprächen mindestenszwei Ordner mitgeschleppt, jetzt habeich alle Daten auf meinem Laptop dabei.

Eine Umstellung von Papier auf Digi-tal läuft nicht immer ohne Umstel-lungsprobleme ab. Wie waren Ihre Er-fahrungen?Für die jüngere Generation ist so eineNeuerung meist kein Problem. Für eini-

PERSONALADMINISTRATION DIGITALISIERUNG

„PERSONALER WERDEN STRATEGISCHER ARBEITEN“Was beschäftigt Personaler im Mittelstand? Tina Finkenzeller, verantwortlich für Finanzen und HR beim Druckhaus Pinsker, berichtet, wie sich die Digitalisierung und gesellschaftlicher Wandel in einem 130-Mitarbeiter-Betrieb niederschlagen.

Interview: Christoph Bertram

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Tina Finkenzeller, geborene Pinsker, leitet den Finanz- und den Personalbe-reich bei Pinsker. Das Familienunterneh-men wurde 1897 gegründet und wirdheute in der vierten Generation geführt.

73Guide 2018

ge Mitarbeiter war es hingegen schoneine Umstellung. Ihnen wäre es eher lie-ber gewesen, weiterhin mit Papierbele-gen zu arbeiten. Doch sie sind dann mitgroßem Optimismus an die Umstellungherangegangen. Sie sagten sich „Dasschaffen wir schon!“, haben die Online-Seminare unseres Softwareanbieters ge-macht und dann klappte das Ganze auchgut.

Man kann sich den Veränderungen derTechnik eben nicht entziehen. Den Di-gitalisierungsdruck spüren Sie also auch?Ja, wir haben mittlerweile auch die Per-sonalakten digitalisiert. Und ihre Lohn-abrechnung rufen die Mitarbeiter heutemit ihrem persönlichen Login über dieCloud ab. Es ist alles deutlich einfachergeworden. Früher haben wir alle Doku-mente wie auch die Lohnsteuerbeschei-nigung und die Sozialversicherungsmel-dungen einzeln einkuvertiert und verteilt.Das sind sicher zwei Stunden pro Monat,die wir einsparen.

Geht mit den Einsparpotenzialen eineAngst vor Jobverlust einher? Die ad-ministrativen Aufgaben werden, wieSie es beschrieben haben, zunehmendbeschleunigt und automatisiert.Der zeitliche Aufwand nimmt ab, sicher.Aber dafür kommen andere Aufgabenhinzu. Es muss ja nicht unbedingt sein,dass wir uns zwei Stunden hinsetzen unddie Lohnabrechnungen eintüten.

Auch in Ihrem Betrieb gilt also, waswir bei den größeren Unternehmen be-obachten: Die HR-Aufgaben gehen wegvon der Administration.Richtig, wir können uns zum Beispielmehr um Auswertungen kümmern: Wielange arbeiten die Mitarbeiter? Wie lan-ge sind sie krank? Lässt sich etwas effi-zienter gestalten? Das ist natürlich inte-ressanter als die Ablage zu machen.

In Ihrer Druckerei werden Arbeits-stunden auf Kostenstellen verteilt. Dahilft es, dass die Rechnungswesen-Software und die Software für das Per-sonalwesen aus demselben Hause kom-men und man sich die Schnittstellen-problematik unterschiedlicher An-bieter spart.Bei unseren Druckmaschinen sind Kos-tenstellen hinterlegt. Auf diese buchenwir die Stunden des Mitarbeiters, der ander jeweiligen Anlage arbeitet. So kön-nen wir genau sagen, wie viele Kostenpro Stunde auf der Maschine anfallen,inklusive Lohnkosten, Strom, Steuern,Versicherungen, Wartung, Maschinen-kosten et cetera. Damit können wir aus-werten, ob sich die Maschine rentiert.Die Systeme für das Rechnungswesen unddas Personalmanagement sind miteinan-der verknüpft und der Datenaustauschläuft problemlos.

Als Leiterin Finanzen haben Sie ein ge-naues Auge auf die Kosten. Worauf

kommt es neben dem Preis und derPassung der Tools zu den betrieblichenErfordernissen noch an, um effektivmit Software arbeiten zu können?Wichtig ist auch der Kundenservice be-ziehungsweise der Support. Ich schätze ei-nen direkten Kontakt und persönliche An-sprechpartner. Die Servicemitarbeitersollten voll in unseren Themen drin seinund die Zusammenarbeit sollte angenehmund offen ablaufen. Bei unserem Software-partner gefällt mir zudem, dass Vorschlä-ge für Verbesserungen umgehend weiter-gegeben und aufgegriffen werden.

Wagen wir zum Schluss einen Ausblick:In welche Richtung wird sich die Per-sonalarbeit entwickeln?

Sie wird sicher noch viel effizienter wer-den. Vieles wird automatisch ablaufen,einfacher und technikbasierter. Ich den-ke, langfristig werden viele administra-tive Prozesse herausgegeben werden, siewerden über Online-Tools abgewickelt.Auch der Wirtschaftsprüfer muss zumBeispiel künftig nicht mehr einen Raumim Unternehmen belegen. Er wird keineAktenordner hin und her tragen, das läuftdann alles digital ab.

Und was machen dann noch die Perso-naler?Sie werden strategischer arbeiten und Ar-beitsabläufe effizienter gestalten, Schwach-punkte in Prozessen aufspüren. Die Per-sonalarbeit bleibt also spannend.

Es muss ja nicht sein, dass wir zwei Stunden die Lohnabrechnungen eintüten.

HR UND FINANZEN BEI PINSKER INFO

Das Unternehmen:Die Pinsker Druck und Medien GmbH beschäftigt rund 130 Mitarbeiter und bietet ihren Kunden die Services Mediengestaltung, Digital- und Offsetdruck sowie Lettershop und Logistik-Dienstleistungen. Unternehmensstandort ist Mainburg, Niederbayern.

Die Prozesse:Im Personal- und Finanzbereich geht es vor allem um die Lohnabrechnung und die saubere Abbildung des flexiblen Schichtsystems in der Druckerei. Hinzu kommen unter anderem regelmäßige mitarbeiterbezogene Analysen für das Bundesamt für Statistik.

Der Partner und die Tools:Pinsker nutzt seit 2006 die Lösungen für das Rechnungswesen und die Lohn- und Gehaltsabrechnung von Agenda Informationssysteme. Im vergangenen Jahr kam das „Agenda-Personalmanagement“ hinzu.

74 Guide 2018

FÜR MEHR KUNDENZUFRIEDENHEIT, INVESTI -TIONSSICHERHEIT UND WIRTSCHAFTLICHKEIT

ir vereinen hoch performanteneueste Technologien mitinnovativen und flexiblen

Dienstleistungen in individuellen Ser-vice-Paketen. Unser Angebot umfasstneben einem professionellen Projektma-nagement die zuverlässige Durchführungder Entgeltabrechnung inklusive der Pfle-ge Ihres Lohnartenrahmens, selbstver-ständlich unter Berücksichtigung allergesetzlichen Vorschriften.Basis für alle BRZ Rechenzentrums-Dienst-leistungen ist unser modulares Personal-management-System und Web-PortalBRZ-HR.

DAS BRZ-LEISTUNGSSPEKTRUMUMFASST UNTER ANDEREM:

• Entgeltabrechnung• Personalmanagement• Informationssysteme/Reporting• Budgetierung• Digitale Personalakte

• Meldedialog• Bescheinigungswesen• Zeugnisse/Vertragserstellung• Mitarbeiterportal

Unsere erfahrenen Projektteams sorgenin enger Abstimmung mit Ihnen für einereibungslose Implementierung IhrerAnforderungen an die Entgeltabrechnungbis hin zur Parametrierung aller notwen-digen Schnittstellen für vor- und nach-gelagerte IT-Systeme (z.B. FiBu, Zeitwirt-schaft, HR, ERP).

DER BRZ-TEILSERVICE

Der BRZ-Teilservice über BRZ-HR bietethochwertigste Qualität und Verfügbar-keit für Personalabrechnungen zu einemattraktiven Preis-/Leistungsverhältnis beivoller Kostenkontrolle.Ihre MitarbeiterInnen aus dem Personal-büro erfassen und pflegen über unserWeb-Portal BRZ-HR alle entgeltrelevan-

ten Daten. Der browserbasierte Zugrifferfolgt über eine gesicherte Internetver-bindung. Dies ermöglicht Ihnen eine fle-xible Arbeitsplatzgestaltung.Wir drucken und versenden Ihre Abrech-nungsunterlagen und ggfs. individuelleBeilagen – auf Wunsch auch direkt anIhre Mitarbeiter oder stellen alle Abrech-nungsergebnisse im Mitarbeiterportaldigital zur Verfügung.Optional besteht die Möglichkeit, mitHilfe von BRZ-HR und BRZ-INFO auf dieAbrechnungsdaten zuzugreifen, umselbstständig individuelle Auswertungenzu definieren.

DER BRZ-FULLSERVICE

Ergänzend zur Entgeltabrechnung (imTeilservice) bieten wir erfolgreich unse-ren Fullservice an. Dieser beinhaltet allemit der Entgeltabrechnung zusammen-hängenden Vor- und Nachbereitungen,inklusive der Kommunikation mit den

Vor mehr als 45 Jahren gegründet, sind wir heute als Bremer Rechenzentrum GmbH (BRZ) bundesweit einer dergrößten und erfahrensten Anbieter innovativer Software und Outsourcing-Dienstleistungen auf dem Gebiet derLohn- und Gehaltsabrechnung mit PAISY.

ANBIETER IM PORTRÄTPERSONALADMINISTRATION

Bremer Rechenzentrum GmbHUniversitätsallee 528359 BremenTel.: 0421 [email protected] · www.brz.ag

USP

Der BRZ-MELDEDIALOG analysiert sämt-

liche bidirektionale Meldetatbestände der

Finanzbehörden und Krankenkassen,

die automatisiert in die Personalarbeit ein-

wirken. Durch das visualisierte Analyseer-

gebnis flankiert mit Workflows spart der

Sacharbeiter mehrere Personentage pro

Monat ein.

PRODUKTE

• Entgeltabrechnung

• Personalmanagement

• Informationssysteme/Reporting

• Personalkosten-Controlling

• Budgetierung


• Meldedialog

• Bescheinigungswesen

• Zeugnisse/Vertragserstellung

• Mitarbeiterportal

REFERENZEN

Dirk Rossmann, Rhenus Logistics , Doden-

hof, Cinemaxx

KONTAKT

Kerstin Witt, Leitung Vertrieb/Prokuristin

Tel. 0421 20152-16, [email protected]

W

75Guide 2018

gemäß IDW PS 880 prüfen. Die Hoch-verfügbarkeit und Sicherheit der gesam-ten BRZ-Dienstleistungen gewährleistenwir an unserem Standort in Bremen durchredundante Server, Strom- und Klima-versorgungen inkl. verschlüsselter Glas-faseranbindung zum Ausweichrechen-zentrum. Unsere Gebäude sind u.a.abgesichert durch Zugangskontrollsyste-me und Einbruchmeldeanlagen mit Auf-schaltung bei einem Sicherheitsdienst.Darüber hinaus ist unser Rechenzentrum

Behörden und der Betreuung von Be -triebsprüfungen. Der vereinbarte Leis-tungsumfang wird in einem Service LevelAgreement (SLA) dokumentiert. Die indi-viduelle Beratung und Unterstützunggehört in jedem Fall dazu: für Fragen ste-hen Ihnen direkte Ansprechpartner ger-ne zur Verfügung. Auf diese Weise kön-nen Sie Ihr gesamtes Lohnbüro auslagernund müssen dafür keine oder nur gerin-ge Kapazitäten und Know-how im eige-nen Haus vorhalten. Das erhöht Ihre Fle-

xibilität in wirtschaftlich dynamischenZeiten.

WIR GARANTIEREN DIE SICHERHEITIHRER DATEN

Jährlich werden wir von einem unabhän-gigen Prüfinstitut gemäß ISAE 3402 zer-tifiziert. Zudem werden regelmäßig Pene-trationstests (Hack-Attacks) von externenSpezialisten durchgeführt. Zudem lassenwir unsere Software auch ganz aktuell

neben den üblichen Rauch- und Wasser-meldern zusätzlich noch mit einer Feu-erlöschanlage mit präventiver Luftana-lyse und neuestem Löschgas (Novec 1230)ausgestattet.

Mit der zielgerechten Auslagerung vonGeschäftsprozessen kann der Kundeseine Wertschöpfung und die Kosten seiner Personalwirtschaft nachhaltig optimieren. Ganz moderne Varianten bietet dabei auch unser BRZ-PORTAL mitdem Employee und Manager Self Service.

Dipl.-Ing. Armin Rautenhaus,Geschäftsführer Bremer Rechenzentrum GmbH

”


INFO

76 Guide 2018

ZALARIS ASA IN D/A/CH

Process-Outsourcing-(BPO-) Partner in denNordics. Darüber hinaus wurde ZALARISals Nordic-SAP-Innovationspartner im Jahr2012 und 2013 für HR-Analytics-Innova-tionen bei SAP/4 HANA ausgezeichnet.ZALARIS bietet eine komplette Suite fürLohn- und Gehaltsabrechnungen sowieSAP HCM Beratungsdienstleistungen und

SAP SuccessFactors mit HR APP Lösungen.Die „mobile- first“-Strategie bei HR Ser-vices erfüllt die steigenden Herausforde-rungen an standort-unabhängigen Nut-zungen und Automatisierung vonGeschäftsprozessen.Die Unternehmensgruppe ist in Skandi-navien, dem Baltikum, in Polen, Groß-

Mit der sumarumAG und ROC Deutschland GmbH bietet die ZALARIS Gruppe aus Norwegen eineausgewiesene Expertise für modernste HR Technologien in SAP HCM und SuccessFactors.


sumarum AGRathausplatz 3D-24558 Henstedt-UlzburgTel.: 04193 [email protected]

USP

• Digitale Payroll & HR Consulting und

Outsourcing Services

• Durchgängige SAP Lösungen für inter-

nationalen Einsatz

• Länderspezifische Expertise in Gesetzen

und Vorschriften

• Einsparung bei HR Verwaltungskosten

von 20-30 % möglich

• Steigerung der Produktivität durch Auto-

matisierung von Routinetätigkeiten

• Zalaris-Gruppe erstellt monatlich ca.

270.000 Entgeltabrechnungen

PRODUKTE

SAP HCM Cloud, SuccessFactors, Mobile

APPs, BPO/AMO, eAkte, Business Intelli-

gence, S/4HANA, Financials, Hosting

REFERENZEN

Öffentlicher Dienst, Sozialwirtschaft, Ener-

giewirtschaft, Banken, Versicherungen,

Industrie

KONTAKT

Arnold Altmann, Leiter Vertrieb

[email protected]

Tel.: 0341 989833-94

n 2017 wurden die sumarum AG undROC Ltd in die norwegische ZALARIS-Gruppe integriert. An der Osloer Bör-

se notiert, ist die ZALARIS Gruppe mitinsgesamt rund 700 Mitarbeitern eininternational agierender Technologie-Dienstleister im Bereich der IT und Perso-nalwirtschaft und einziger SAP-Business-

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77Guide 2018

Die Services werden von kompetentenMitarbeitern in den lokalen Service Cen-tern, basierend auf einer einheitlichenSAP-HCM- und SuccessFactors-Lösungerbracht. So ist beispielsweise die suma-rumAG mit ihren sieben Standorten inDeutschland auch sehr nah beim Kun-den. ZALARIS verfügt über eine hoheStandardisierungskompetenz, währenddie sumarumAG auf individuelle undzum Teil sehr komplexe SAP-HR-Lösun-gen spezialisiert ist.

britannien, Deutschland, Österreich,Schweiz, Spanien und Indien tätig. In der D/A/CH-Region sind die sumaru-mAG (gegr. 2001 als IT2 Solutions AG)und die ROC Deutschland GmbH dieAnsprechpartner für mittelständischeund große multinationale Unternehmen,aber auch für den Öffentliche Dienstsowie Institutionen der Kirchen und derSozialwirtschaft. Mit der One-Stop-Stra-tegie bieten sie ein breites Portfolio fürBackoffice-Prozesse (HR/FI/CO), BusinessIntelligence, Prozess-Outsourcing, Hos-ting, SAP-Lizenzen sowie SuccessFactorsund verfügen über ein modernes Schu-lungscenter in Frankfurt a. M.. Ein umfas-

sender Pool an Experten steht für umfas-sende HR-Technologien, z. B. HR APPS,aber auch für qualifizierte, lokale Out-sourcing- und Consulting-Services zurVerfügung. Mit der mobilen Cloud-Lösung, den Apps und dem neuen HCM-Portal besteht die Möglichkeit, SAP- undNon-SAP-Applikationen in einem Portalmit einheitlicher Oberfläche zu integrie-ren. Somit können Kunden mit einheit-lichen Gehalts- und HR-Prozessen auchländerübergreifend arbeiten. Die In-Memory-Plattform SAP HANA treibt allBusiness-Prozesse an und ermöglicht denKunden bis zu 75 Prozent Zeiteinsparungbei der Erstellung von Reports.


INFO

Hans-Petter Mellerud (2.v.re, CEO der Zalaris ASA) und das Führungsteam der sumarum AG(v.li.n.re): Harald Goetsch, Lutz Friedrich und Volker Müller.

Zalaris-to-go: Beispiel einer mobilen Anwendung


78 Guide 2018

EIN TOOL FÜR ALLE ADMINISTRATIVEN PROZESSE

In Zeiten des War for Talent ist gutePersonalarbeit für jedes Unternehmenwichtiger denn je. Egal, ob zehn oder

1.000 – es gilt, Mitarbeiter motiviert undleistungsfähig im Unternehmen zu hal-ten und beim Recruiting die hellsten Köp-fe für sich zu gewinnen.

Um gute Personalarbeit leisten zu kön-nen, braucht es Zeit – und die ist knapp,wie in jedem Unternehmensbereich.Trotz omnipräsenter Digitalisierung sindauch im Jahr 2018 in den Büros der meis-ten Personalmanager Schränke vollerPapierakten und händisch zu pflegende

Excel-Tabellen noch immer state of the art. Dem hat Personio den Kampfangesagt und liefert mit seinem HR-Betriebssystem eine Lösung: SämtlichePersonalprozesse, vom Recruiting überOnboarding bis zur Verwaltung vonUrlaub und allen Daten rund um Fort-

Personio ist eine Software für Personalverwaltung und Bewerbermanagement, die HR-Verantwortlichen mehrZeit für wertschöpfende Arbeit gibt. Weil die Mitarbeiter die Triebfeder jedes Unternehmens sind, sollte der Fokus der Personalarbeit auf den Menschen und nicht auf der Tabellenpflege oder dem Sortieren von Akten liegen.Personios Cloud-Lösung ermöglicht genau das.

Personio GmbHButtermelcherstraße 1680469 MünchenTel.: +49 89 [email protected]

USP

Die Software von Personio macht Papier-

akten und manuell zu pflegende Excel-

Listen im Bereich Human Resources über-

flüssig, da alle Funktionen, von Bewerber-

management, Zeiterfassung, Gehaltsab-

rechnung und mehr, in einem Programm

gebündelt werden. Die sichere Cloud-

Lösung ermöglicht zudem den mobilen

und standortunabhängigen Zugriff auf alle

Daten.

PRODUKTE

Personio ist eine Personalverwaltungs- und

HR-Management Software, die den Bereich

Human Resources digitalisiert, Prozesse ver-

schlankt und teilweise automatisiert, damit

mehr Zeit für wertschöpfende Personalar-

beit bleibt.

REFERENZEN

Stylight, Amorielie, Orderbird, Thermondo,

HelloFresh

KONTAKT

Sabrina Koch,

Marketing & PR Manager,

+49 (0) 176 42017259 ,

[email protected]

I

79Guide 2018

len zur Personalentwicklung wie beispiels-weise Fluktuation oder zur Performancewie z. B. ein Projektstatus bleiben denPersonalmanagern somit verborgen.Die Idee hinter Personio ist, alle admi-nistrativen Anforderungen und Aufga-ben von Personalverantwortlichen inkleinen und mittleren Unternehmen ineiner Software zu bündeln. Als HR-Betriebssystem schafft Personio mehr Zeitfür wertschöpfende Personalarbeit, indemProzesse automatisiert und die Mitarbei-ter über eigene Benutzerkonten inbestimmte administrative Aufgaben (z.B. die Adressänderung) einbezogen wer-den können. Personio vereint dies allesin einer einfach zu bedienenden Soft-ware und sorgt für schlanke Prozesse,hohe Nachvollziehbarkeit und Vollstän-digkeit der Daten. Mit Personio können

und Weiterbildungen können mit derSoftware effizient gesteuert werden. Miteinem Klick können auch Daten zu Steu-er- und Lohnbuchhaltung an die entspre-chenden ex- oder internen Stellen wei-tergeleitet werden. Die Erstellung einesvollständigen Arbeitszeugnisses ist imHandumdrehen erledigt, hoher Daten-schutz ist dabei gewährleistet, denn dieDaten werden ausschließlich auf deut-schen Servern gespeichert.

ZUR GRÜNDUNG UND IDEE HINTERPERSONIO

Im Jahr 2015 wurde Personio gemein-sam von Hanno Renner, Ignaz Forstmei-er, Roman Schumacher und Arseniy Ver-shinin ins Leben gerufen. Die vierGründer lernten sich am Münchner Cen-

ter for Digital Technology and Manage-ment (CDTM) kennen. Einer der Gründer arbeitete damals selbstim Personalmanagement und mussteerfahren, wie zeitraubend manche Abläu-fe im Alltag der HR-Arbeit sein können.Insbesondere in kleineren Unternehmenhaben Personalverantwortliche oft meh-rere „Insellösungen” zur Hand, die nureinen ganz bestimmten Personalprozess,wie beispielsweise die Zeiterfassung oderdie Urlaubsbeantragung, vereinfachensollen. Die Nutzung vieler einzelnerLösungen wird in der Praxis aber sehrleicht unübersichtlich und führt zuunvollständigen Daten und ineffizien-ten Abläufen. Eine Zusammenführungder Daten aus den nicht miteinanderkompatiblen Programmen ist so gut wieunmöglich. Aufschlussreiche Kennzah-

Personalchefs neue Mitarbeiter rekrutie-ren, verwalten und weiterentwickeln.Eine intuitive Bedienung des Programmsund der jederzeit erreichbare Kundenser-vice erleichtern den Einstieg – bereits inweniger als vier Wochen ist die HR-Platt-form für die Unternehmen einsatzbereit. Personio arbeitetet mit einem Team ausmehr als 60 Mitarbeitern im Herzen Mün-chens tagtäglich an der Verbesserung derSoftware und steht dafür mit den mitt-lerweile über 400 Kunden in engem Aus-tausch.

Personio liefert konsistente Daten undbringt Transparenz. Denn Mitarbeiterkönnen auf ihre Daten zugreifen.

Hanno Renner, Mitgründer und CEO (z.v.l.)


”

INFO

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Begis GmbHBerlinwww.begis.de


Bremer Rechenzentrum GmbH

BRZ Deutschland GmbHNürnbergwww.brz.eu

Circle Unlimited AGNorderstedtwww.circle-unlimited.de

Comarch AGDresdenwww.comarch.de

a.b.s. Rechenzentrum GmbHMünchenwww.abs-rz.de





aeveo Lohn GmbHAltomünsterwww.aeveo-lohn.de

Agenda Informationssysteme GmbH &Co. KG

Entgelt und Rente AG


Exact SoftwareFrankfurt am Mainwww.exact.de

FIRElease Netzinkubator Software GmbHGärtringenwww.firelease.de

forcont business technology gmbhLeipzigwww.forcont.de

Genialdata GmbHAugsburgwww.genialdata.de

CSS – Computer Software Studio GmbH

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84 Guide 2018

Seite 85 SystemeSeite 88 MarktlageSeite 90 Branchenverzeichnis

ZEIT & ZUTRITT

85Guide 2018

ieht man sich die Zeiterfassungs-lösungen aus dem Jahr 2007 an,merkt man schnell, dass sich diein der Praxis eingesetzte Tech-nologie nicht grundlegend ge-ändert hat.“ Ute Hajek, Leite-

rin Marketing Communications beimSystemanbieter PCS, fällt ein eher ernüch-terndes Urteil zu den Entwicklungen in derZeiterfassung. Immer noch sei die RFID-Technologie der Standard bei Zeiterfassungund Zutrittskontrolle. Biometrie werde inDeutschland eher zögerlich eingesetzt undneuere Technologien wie NFC (Near FieldCommunication), mobile Lösungen für dasSmartphone oder Cloud-Lösungen seienzurzeit eher die Ausnahme. Allerdings, soHajek einschränkend, bremse das neue eu-ropäische Datenschutzgesetz die Marktmög-lichkeiten stärker aus als es manchem An-bieter lieb sei.

SYSTEME MIT MEHRWERT

Dabei ist das Einsatzspektrum von Zeiter-fassung und Zutrittskontrolle enorm: Ne-ben der reinen Erfassung von Zeiten im Rah-

men der Entgeltabrechnung erreichen der-lei Lösungen ihren Mehrwert vor allem imZusammenspiel mehrerer Systeme. Beispiels-weise wenn die Zeiterfassung mit Auftrags-und Projektmanagementsystemen gekop-pelt ist oder zur Analyse von Fehlzeiten undzur Personaleinsatzplanung. Zeiterfassungnutzt auch immer häufiger die GPS-Positi-onserfassung inklusive Tracking, vor allembei Speditionen und Paketdienstleistern.Manche Zeiterfassungssysteme halten ne-ben den Standardfunktionen zusätzlicheFeatures wie eine Budgetierungsfunktion,mit der Projekten sowohl ein festes Bud-get als auch ein fester Stundensatz zuge-ordnet werden kann, bereit. Wird dafür Ar-beitszeit erfasst, berechnet die Lösungmittels eines Timetracking-Tools automa-tisch, wie viel vom Ursprungsbudget nochübrig ist, und informiert den Anwender,sobald dieser eine bestimmte Grenze über-schreitet.Auch der Einsatz mobiler Zeiterfassungs-Apps hat, entgegen der Ansicht von Ute Ha-jek, stark zugenommen. Viele Anbieter ge-hen hier noch einen Schritt weiter undbieten einen Offline-Modus an, wodurch

Arbeitszeit auch ohne Internetzugang, etwaim Ausland oder in Umgebungen ohneWLAN und mit schlechtem Empfang, durch-führbar ist: Sobald wieder Zugang zum In-ternet besteht, synchronisiert sich die Appautomatisch mit der Cloud und trägt dieDaten nach. Der Fantasie sind kaum Gren-zen gesetzt. Start-ups entwickeln Zusatz-Gadgets, sodass Anwender beispielsweisedurch das spielerische Umdrehen eines phy-sischen Würfels auf dem Schreibtisch Zeit-erfassungen aktivieren beziehungsweise aufeinen anderen Kunden umschalten.Zeiterfassung erfolgt sehr häufig in Verbin-dung mit dem Zutritt zum Werksgelände,zu Gebäuden, besonderen Räumen, Hallen,Produktionseinheiten und anderen Berei-chen. Immer öfter ist die Zutrittstechnolo-gie über das Internet mit Meldezentralengekoppelt, die Alarm geben, wenn es zu ei-nem unbefugten Zutritt kommt.

Neben der nach wie vor weit verbreitetenRFID-Transpondertechnologie kommt indiesem Umfeld vermehrt biometrischeZugangserkennung zum Einsatz, in Formvon Handvenen-Scans, vor allem aberdurch die Fingerabdruck-Technologie.Auch hier treibt das Smartphone die Nut-zung voran. Zum Beispiel bietet der Zeit-erfassungs- und Zutrittskontrollenanbie-ter Axis seit Kurzem eine Lösung an, fürdie keine RFID-Karte mehr benötigt wird.Das Handy des Mitarbeiters reicht als Zu-trittsberechtigung aus. Dafür lassen sichdann problemlos einmalige Zutritte oderauch eine dauerhafte Zutrittserlaubnis er-teilen. Der Mitarbeiter muss dazu nur eineApp auf sein Handy laden, in dem seinevirtuelle Zutrittskarte gespeichert wird.Möchte er dann eine Tür öffnen, muss ersein Handy allerdings nicht mehr wie eineKarte vor ein Lesegerät halten. Es genügt,

Ein Trend bei Zeiterfassung und Zutritt sinddefinitiv Cloud-basierte Lösungen.Peter Eisele, Marketingleiter, Dormakaba

S

ZEIT & ZUTRITT SYSTEME

MEHR ALS SCHLÜSSEL UND STECHUHRWaren Zeiterfassung und Zutritt früher eher Mittel zur Kontrolle der Mitarbeiter, schaffen IT-Technologien heute neue Einsatzmöglichkeiten und einen vielfachen Mehrwert. Ein Überblick darüber, was moderne Systeme alles können.

Von Ulli Pesch

86 Guide 2018

wenn er in einem Radius von zehn Me-tern mit seinem Smartphone an dem Le-segerät vorbeigeht und es dabei leichtschüttelt (die sogenannte HID-Twist-and-Go-Technik). Ein Zusatznutzen besteht darin, dass neu-en Mitarbeitern eine Zutrittserlaubnis aufdas Handy geschickt werden kann, bevorsie bei ihrem neuen Arbeitgeber anfangen.Wartezeiten auf die früher übliche Zutritts-karte entfallen damit. Weitere Anwendungs-szenarien beschreibt PCS-Sprecherin UteHajek: „Im Bereich Zutrittskontrolle wer-den die Daten häufig auch für Anwesen-heitstableaus genutzt, zum Beispiel für ak-tuelle Telefon- oder Anwesenheitslisten oderauch für Notfallsysteme zur Evakuierung.“Dabei könne das System auf die Anzahl derPersonen oder auf die Anwesenheitsdauerausgelegt werden. Auch das Wissen um dieAnzahl der in einem gesicherten Bereich be-findlichen Personen könne lebensrettendsein.Darüber hinaus lassen sich Zeiterfassungs-und Zutrittssysteme auch zur Kantinenda-tenerfassung einsetzen, etwa für Vorbuchun-gen der Menüs. Auch eine Tankdatenerfas-sung und die Steuerung von Ladestationenfür Elektroautos sind möglich. Ferner wer-den Aufzüge mittels der Zutrittskontrollegesteuert, oder die Alarmanlage wird ein-oder ausgeschaltet. Auch die Taschenkon-trolle in produzierenden Unternehmen lässtsich an die Zutrittskontrolle koppeln. MitZutrittskontrolle werden Videosysteme ge-lenkt, die bei unerlaubtem Zutritt den Ma-nipulator aufzeichnen. Beim Einsatz zur Ab-sicherung von bestimmten Raumzonen wiebesonderen Hygienebereichen dienen dieDaten der Zutrittskontrolle als Steuerungs-instrument.

HUNDERTE VON ANBIETERN

Der deutsche Markt der Zeiterfassungs- undZutritts- beziehungsweise Zeitwirtschafts-anbieter ist recht intransparent (siehe Info-box). Kaum jemand kann sagen, wie vieleAnbieter in den einzelnen Bereichen wirk-lich im Wettbewerb stehen. Nicht nur, weilsich in diesem Markt viele Anbieter tum-meln, sondern auch weil Zusammenschlüs-se und vor allem Neugründungen fast täg-lich das Bild verändern. Während einigevon etwa 140 Anbietern sprechen, gehtRobert Eichhorn, Marketingleiter bei Rei-ner SCT, allein im Markt der Zeiterfassungvon mehr als 800 Anbietern aus: „Für einenLaien ist es auf die Schnelle nicht ersicht-lich, ob der jeweilige Anbieter eine Softwarefür Zeiterfassung oder Zeitwirtschaft anbie-tet. Und wenn er sich gerade in das Themaneu einliest, sieht er den Unterschied ver-mutlich nicht, da diese Begrifflichkeitennicht klar differenziert und oft synonymverwendet werden.“ Laut Eichhorn spre-chen einige Anbieter von Zeiterfassung,wenn es sich um Zeitwirtschaft handelt, an-dere würden die Funktionen der Zeiterfas-sung in den Vordergrund stellen, sodass esnicht ersichtlich sei, ob diese auch Zeit-wirtschaft anbieten.Der Bonner Zeiterfassungs- und Zeitwirt-schaftsspezialist Visionera hat eine treffen-de Analyse des Marktes vorgenommen. Da-nach lässt er sich folgendermaßen aufteilen:• Es gibt viele große Anbieter wie Atoss,

GFOS, Isgus, Sage und Tisoware, diemeist große oder mittelständische Unter-nehmen ab circa 140 Mitarbeitern bedie-nen. Diese bieten häufig auch umfang-reichere Lösungen und eine Softwarezum Kauf an.

• Dann gibt es Unternehmen, die zwar Zeiterfassung/Zeitwirtschaft anbieten, sich aber auf bestimmte Branchen spezia-lisieren. Das wären zum Beispiel 123-Erfasst, DIGI-Zeiterfassung, Gastromaticoder Gastro E2n.

• Einige Anbieter haben sich auf die Pro-jektzeiterfassung spezialisiert und eignensich für Unternehmen, die ausschließlichauf Projekten arbeiten und besondereFunktionen benötigen. Das sind etwaTeamleader, Logmytime, Projektpro undProjectfacts. Bei diesen handelt es sichaber oft lediglich um eine reine Zeiterfas-sung.

• Es gibt zuletzt Anbieter von Zeiterfas-sung/Zeitwirtschaft, die sich nur auf die-se Felder spezialisieren und nur KMUbedienen. Hierzu zählen unter anderemAeonos, Mite, Timetac und ZEP. Teilwei-

se bieten sie auch Personaleinsatzplanungoder Zutrittskontrolle an. Die Software istmeist an andere Systeme wie zum Beispieldie Lohnabrechnung anbindbar.

• Zutritt wird oft mit der Zeiterfassungangeboten, sofern Terminals mit der Soft-ware eingesetzt werden können. VieleAnbieter kooperieren, wenn es um denEinsatz von Lesern und anderer Zeiterfas-sungs- und Zutrittshardware geht, mitDatafox, Dormakaba, PCS und anderenund können damit eine Zutrittskontrol-le anbieten.

NEUE TECHNOLOGIEN NUTZEN

Langsam ziehen auch Software as a Service(SaaS), Cloud, Big Data und Industrie 4.0in die Zeitwirtschaft und die Zutrittskon-trolle ein. Nach wie vor wird allerdings die

EIN UNÜBERSICHTLICHER MARKT INFO

ZEIT & ZUTRITT SYSTEME

Der Branche geht es gut: Ein Blick auf die Umsätze im Markt der Zeiterfassungs- undZutrittskontrollsysteme zeigt kontinuierliche Steigerungen seit dem Krisenjahr 2008. 2015 übersprangen die Umsätze deutschlandweit zum ersten Mal deutlich die Marke von600 Millionen Euro. Zusammen mit den mechanischen und elektronischen Zutrittslösun-gen waren es sogar über 800 Millionen Euro. Mario Fischer, Herausgeber der jährlichenStudie „Zutrittskontrolle und Zeitwirtschaft“, ergänzt: „Neben den konventionellen und mechanischen Zutrittssicherungen erfreuen sich besonders die mechatronischen Schließsysteme aus elektronischen Zylindern und Beschlägen, die biometrischen Identifikationslösungen (Fingerprint) und der stark wachsende Softwareanteil in den Lösungen einer stabilen Investitionsnachfrage.“

In den vergangenen Jahren gab es starke Konzentrationstendenzen am Markt, so zum Beispiel den überraschenden Zusammenschluss von Kaba und Dorma oder dieFormierung der Allegion Group mit den Marktführern Interflex für Zeitwirtschaftslösungenund Access Control sowie Simons-Voss für digitale Schließzylinder. Gleichzeitig hat laut Zeiterfassungsspezialist Clockodo die Zahl der Mitbewerber im Markt für Online-Zeiterfassungen in den vergangenen anderthalb Jahren stark zugenommen.

87Guide 2018

RFID-Technologie am häufigsten in Kom-bination mit Zeiterfassung und Zutritt ein-gesetzt, nicht zuletzt aufgrund ihres güns-tigen Preis-Leistungs-Verhältnisses. Bisherkennt man die RFID-Technik eher von sta-tionären Terminals zum Buchen von An-wesenheitszeiten, oft gekoppelt mit derZutrittskontrolle. Neuer ist, dass Mitarbei-ter ortsunabhängig buchen und dazu eineChipkarte verwenden.Dazu ein Beispiel aus dem Baugewerbe:Der Bauleiter hat ein handelsübliches Tab-let mit der App des Zeiterfassungsherstel-lers. Die Arbeiter, auch die der Subunter-nehmer, müssen sich beim Betreten derBaustelle an diesem Terminal mit Karte an-melden. Dabei können beliebige Informa-tionen angezeigt werden. Die Kontrolle vonSozialversicherungsausweisen und die Iden-tifizierung des Mitarbeiters sind möglich.Zusätzlich wird die Arbeitszeit erfasst. Einanderes Beispiel: In orthopädischen Werk-stätten müssen Arbeitsschritte sehr feintei-lig dokumentiert werden, damit sie der Kran-kenkasse gegenüber abgerechnet werdenkönnen. Der Mitarbeiter nimmt sich zu je-dem Arbeitsschritt die passende Chipkarteund hält sie ans Smartphone. Die einzelnenAuftragsschritte werden so namentlich undzeitlich erfasst und können abgerechnetwerden.Große Hoffnungen hatte man lange Zeit inNFC (Near Field Communication) gesetzt.Durch die Blockadehaltung von Apple istdiese Technologie im Bereich Zeit und Zu-tritt aber inzwischen de facto tot. Jetzt hof-fen alle, dass BLE (Bluetooth Low Energy),eine Funktechnik, mit der sich Geräte in ei-ner Umgebung von etwa zehn Metern ver-netzen lassen, als Nachfolger mehr Chan-cen bekommt.

SAAS UND CLOUD ZÖGERLICH GENUTZT

Sicherheits-, vor allem aber Datenschutzbe-denken gegenüber der Cloud-Technologieprägten und prägen nach wie vor die eherzurückhaltende Position sowohl der Bran-che als auch der Anwender. Nach Ansichtvon Ute Hajek steige zurzeit – nicht zuletztangesichts der neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung – sogar das Bewusstseinzu Datenschutz und Datensicherheit. „Vie-le Firmen möchten inzwischen sehr genauwissen, wie die personenbezogenen Datenihrer Mitarbeiter im System geschützt sind“,so Hajek. Verschlüsselung und andere Si-cherheitselemente erhielten nun endlichdie Bedeutung, die ihnen zustehe, ergänztsie.Tatsächlich scheint man in der Branche imHinblick auf die neuen Technologien nochetwas hinterherzuhinken. Es verwunderedoch sehr, wie viele alte Systeme im Einsatzseien, kommentiert Robert Eichhorn die Si-tuation. Was mit Sicherheit kommen wer-de, seien individuell skalierbare Cloud-Lösungen, die auf die Bedürfnisse des Kun-den zugeschnitten seien. Auch sein KollegePeter Eisele, Marketingleiter bei DormakabaDeutschland, sieht das ähnlich: „Cloud-ba-sierte Lösungen sind definitiv ein Trend.“ Erbeobachte im Markt vor allem die Entwick-lung, dass speziell der Betrieb einer Zutritts-kontrolllösung als Dienstleistung in der Cloudgroßes Potenzial berge.Für Produktionsbetriebe eignen sich in ers-ter Linie Lösungen für Industrie 4.0. Diemeisten Firmen, die Zeiterfassungs- undZeitwirtschaftssoftware herstellen, hättensich jedoch noch nicht mit dem Thema aus-einandergesetzt, sagen die Visionera-Ge-

schäftsführer Arno Becker und Marcus Pant.„Das liegt vor allem daran, dass die Kund-schaft sehr konservativ ist und der Schutzder Daten oft an oberster Stelle steht.“ DieKunden argumentierten oft, dass sowohlSoftware als auch Daten im Unternehmengehalten werden müssten.

DIE FRAGE NACH DEN DATEN

Selbstverständlich fallen sowohl bei der Zeit-erfassung als auch beim Zutritt große Da-tenmengen an. Kombiniert mit Betriebs-und Maschinendaten würde sich dieser In-formationspool, neben der Kostenstellen-,Produktions- und Personaleinsatzplanung,bestens für weitere Analysen eignen. DieMehrzahl der befragten Experten winkt al-lerdings ab und bestätigt das Kundenargu-ment: Aus Datenschutzgründen sei das Aus-werten und Profiling dieser Daten nicht odernur sehr eingeschränkt möglich. Vor allemdurch Dritte. Hinzu komme die Verunsi-cherung durch die ab Mai 2018 geltendeDatenschutz-Grundverordnung.Etwas optimistischer sieht es Ernst Wester-hoff: „Big Data und auch Analytics spielenbeim Thema Zutrittskontrolle eine großeRolle“, sagt der Business Development Ma-nager von Axis Communications, „dennalle gewonnenen Daten werden erst einmalgespeichert.“ Dann liege es am Unterneh-men, ob es die Daten auch auswerten möch-te. Unternehmen könnten auch andere Da-

ten auswerten, zum Beispiel, welcher Mit-arbeiter sich wann wo aufhielt, oder ob einMitarbeiter versucht hat, in einen Bereichzu gelangen, der für ihn nicht freigegebenist. „Die Daten liefern beispielsweise auchInformationen über die Nutzung bestimm-ter Wege“, ergänzt Westerhoff. „So kann einUnternehmen feststellen, ob der Personal-eingang genutzt wird oder ob die Mitarbei-ter das Zutrittskontrollsystem zu komplexfinden und lieber den Kundeneingang wäh-len. Danach kann es entsprechende An-passungen vornehmen.“ Die Daten könn-ten auch noch für weitere Analysen genutztwerden, zum Beispiel ob ein Konferenzraumbenutzt wurde und gereinigt werden müs-se.

VORBEHALTE ANGEHEN

Die Bereiche Zeiterfassung und Zutrittskon-trolle bergen, vor allem dank neuer Technologien, erhebliche Potenziale zur Ein-satzsteuerung der Mitarbeiter und zur Op-timierung von Prozessen. Allerdings erzeu-gen die Unsicherheiten bezüglich derDatenschutz-Gesetzgebung nicht unerheb-liche Vorbehalte, die diesen Fortschritt be-hindern. Der Blick auf die neuen Möglich-keiten bei Zeiterfassung und Zutritt lohntsich jedoch, spätestens wenn im Mai 2018die Datenschutz-Grundverordnung in Krafttritt und dann mehr Klarheit über die Da-tenverwendung entsteht.

Viele Firmen möchten inzwischen sehr genau wissen,wie die personenbezogenen Daten ihrer Mitarbeiterim System geschützt sind.Ute Hajek, Leiterin Marketing Communications, PCS

Personalwirtschaft: Herr Fischer, wel-che Lösungen hält die moderne Zeit-erfassung bereit?Mario Fischer: Es gibt zum einen Unter-nehmen, die ganz simple Zeiterfassungs-systeme anbieten. Teilweise mit eigenenTerminals, deren Daten über ein Netz-werk in eine Excel-Tabelle überführt wer-den und beispielsweise beim Geschäfts-führer oder Personalchef auflaufen. Aufder anderen Seite gibt es auch hochkom-plexe softwarebasierte Zeitwirtschaftslö-sungen. Fest steht: Jeder Lösungsansatztrifft auf eine weiterhin wachsende Nach-frage im deutschen Markt.

Sie weisen in Ihrem aktuellen Reportdarauf hin, der Markt sei konvergent.Bitte erklären Sie das.Es geht dabei im Grunde genommen da-rum, dass hier Systemwelten miteinan-der verschmelzen: Hardwareorientierte

Zutrittskontrolle im Sinne von AccessControl, Zeiterfassung, bis hin zu kom-plexen HRM-Modellen. Zudem spielenimmer mehr ganzheitliche Sicherheits-aspekte im Zusammenhang mit Video-technik eine Rolle. Sie sehen das am Bei-spiel klassischer Videoüberwachung imZufahrtsumfeld bis hin zum Einsatz vonGesichtserkennungsmodulen und wei-terer Biometrie. Diese Lösungen lassensich nur schwer isoliert voneinander be-trachten. Dennoch muss es für Markt-analysen Abgrenzungen geben.

Ist bei dieser ganzen neuen Technikeigentlich noch RFID relevant, also diekontaktlose Identifikation über einenTransponder?Ja, der RFID-Markt ist riesig und im Teil-segment Zeit und Zutritt wächst der Ein-satz. RFID substituiert dabei andere Er-fassungsträger, die immer mehr an

Bedeutung verlieren. Die Transponder-technologie ist auch erheblich vielseiti-ger als beispielsweise Magnetkarten.

Wie sieht es mit biometrischen Verfah-ren wie Fingerabdruck- und Iriserken-nung aus?Biometrische Systeme sind in Deutsch-land stark im Kommen, doch das Um-satzniveau ist, gemessen an den anderenZeit- und Zutrittsverfahren, bescheiden.Vor zehn Jahren lag der Umsatz bei zweiMillionen Euro. Inzwischen werden inDeutschland über 17 Millionen Euro um-gesetzt. Einiges davon bilden Biometrie-Großprojekte ab, der überwiegende An-teil entsteht aber durch wachsende

Umsatzzahlen für Fingerprint-Lösungen.Hinzu kommt noch etwas Anderes: Zu-sätzlich zu Kartenlösungen setzt man auchdie Fingerprint-Technologie zur Verifika-tion ein, um zu prüfen, ob der Inhaberwirklich die Person ist, für die die Karteausgestellt wurde. Man könnte zwar auchIris- oder Handflächenerkennung dazueinsetzen, aber das wird in der Praxis, mitAusnahme von sensiblen Hochsicherheits-bereichen, selten genutzt. Auch aus Kos-tengründen. Sozusagen als Signaturbau-komponente wird der Fingerabdruck inZukunft eindeutig vermehrt zum Einsatzkommen, beispielsweise als Verifikationbeim Autoschlüssel.

Ihre Ergebnisse zeigen, dass die Dienst-leistungsumsätze im Markt nicht sostark wachsen wie jene Zahlen fürHardware oder Software. Wie ist daszu erklären?In den Ausschreibungsangeboten wer-den oftmals die Dienstleistungen kalku-latorisch unter ihrem tatsächlichen Wert

„EINE MASSIVE VERÄNDERUNGIN RICHTUNG BIG DATA“

Mario Fischer analysiert seit zwanzig Jahren den Markt für Zutrittskontrolle und Zeitwirtschaft. Jährlich veröffentlicht der Berater dazu einen Report. Wir sprachen mit ihm über den Markt und gefragte Trends bei den Anwendungen.

Interview: Ulli Pesch

ZEIT & ZUTRITT MARKTLAGE

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88 Guide 2018

Viele kleine bis mittelständische Unternehmen brauchenim Grunde nur noch eine App für die Zeiterfassung.

angeboten, obwohl sie große Umsatz-bedeutung haben. Projektierungsbera-tung, Installation, Wartung, Support undso weiter werden teilweise in Hardwareund Software eingestellt. Für mich alsMarktforscher ergibt sich da ein verzerr-tes Gesamtergebnis. Tatsächlich wach-sen die Dienstleistungen in der Markt-realität ebenfalls deutlich mit, was ichmeinen Beratungsklienten auch immerwieder erkläre. Allerdings lässt sich auchfeststellen, dass diese Schieflagen bei be-stimmten Anbietergruppen unterschied-lich verlaufen. Zum Vergleich: Software-anbieter beispielsweise haben schon sehrfrüh den Wert ihrer Dienstleistungenwie Implementierung, Support und Up-dates erkannt und setzen diese auch inihren Angeboten umsatztechnisch um.

Ihr Report aus dem Jahr 2016 zeigt,dass sich der Anbietermarkt komplettgewandelt hat. Woran lag das?Es ist eine eher gewachsene Veränderung.Viele Errichter hatten vor Jahren Schwie-rigkeiten, neben der Hardware die dazu-gehörende Software kundenspezifisch zukonfigurieren und im Bedarfsfall auchmit dahinterliegenden HR- beziehungs-weise ERP-Lösungen zu verbinden. Da-

für existierte gar kein Schnittstellen-Know-how. Man arbeitete mit Partnern,beispielsweise mit IT-Dienstleistern undSystemhäusern, zusammen. Inzwischenwurde erheblich mehr Wissen aufgebautund an der Machbarkeit gearbeitet. Al-lerdings mit dem Problem, dass sich diePartner ebenfalls dem lukrativen Marktwidmeten. Schlicht gesagt, brauchten sieja nur noch die entsprechende Soft- undHardware für ihr Gesamtportfolio einzu-kaufen. Der Wettbewerbsdruck ist alsodurch viele heterogene Anbieter gestie-gen. Zwar verdienen die reinen Errich-ter nach wie vor Geld, aber deren Wachs-tumsraten sind vergleichsweise nichtmehr so hoch.

Womit generiert der Markt den Um-satz?Mit drei Bereichen: Ersatzbeschaffung,Umrüstung und Neuinstallationen.Neu-installationen in Netzwerk-Infra-strukturen bilden gegenwärtig denGroßteil der Nachfrage bei Zeitwirt-schaftslösungen mit einem Anteil vonfast 70 Prozent. Aber auch der Umrüst-markt wächst beständig mit erhebli-chen Potenzialen aus bereits bestehen-den Altbeständen.

Inwiefern folgen die Anforderungender Kundenunternehmen allgemeinenTrends?Ich stelle zum Beispiel eine massive Ver-änderung in Richtung Big Data fest. Un-ternehmen wollen zunehmend die Da-ten, die bei Zeitwirtschaft und Zutrittanfallen, noch stärker als bisher für Ana-lysen nutzen und Planungen darauf auf-bauen. Seit einigen Jahren steigt etwa derAnteil leistungsfähiger Softwarelösungenfür Zeiterfassung, die über das Web undmittels Software-as-a-Service-Technolo-gie bedient werden, stark an. Es gibt auchviele kleine bis mittelständische Unter-nehmen, die sich nicht mehr mit demAufbau und der Installation ganzer In-frastrukturen auseinandersetzen wollen,sondern im Grunde nur noch eine Appfür die Zeiterfassung brauchen. Das be-trifft auch die Anbieterstruktur. In denvergangenen Jahren sind sehr viele Soft-wareanbieter mit Cloud-Lösungen für dieBereiche Zeiterfassung und Zeitwirtschaftin den Markt eingetreten.

Das schafft natürlich auch mehr Fle-xibilität für die Unternehmen.Richtig. Diese Form der Softwarebereit-stellung ist ideal für schwankende Be-

schäftigungszahlen. Ferner ist es sinn-voll, darüber nachzudenken, ob man alsUnternehmen nicht vielleicht noch an-dere Komponenten, die man sonst selbstbetreibt, auslagern möchte. Mittlerwei-le überlegen erste Anbieter, große Teileihres Portfolios im Outsourcing anzu-bieten. Dann brauchen Firmen nichtmehr die erforderliche IT-Infrastrukturbereitzuhalten. Wenn sich das durch-setzt, würde sich der Markt stark verän-dern.

Werden heute Daten aus der Betriebs-und Maschinendatenerfassung nochstärker als früher mit Daten aus derZeiterfassung verknüpft und miteinan-der korreliert?Ich sehe darin einen Trend. Mittlerwei-le ist allerorten die Rede von Industrie4.0. So kann beispielsweise die Zeit au-tomatisiert über die Maschine, an der einMitarbeiter tätig ist, erfasst werden. Sieerkennt, um welchen Mitarbeiter es sichhandelt und an welchem Prozess und fürwelche Kostenstelle er arbeitet. Alle Da-ten werden dann gemeinsam in eine Da-tenbank geschrieben, aus der sie ausge-lesen und beliebig miteinander korreliertwerden können.

89Guide 2018

Unternehmen wollen zunehmend die Daten, die bei Zeitwirtschaft und Zutritt anfallen, noch stärker als bisher für Analysen nutzen und Planungen darauf aufbauen.

BRANCHENVERZEICHNISZEIT & ZUTRITT

ACCENON Soft- und Hardware GmbHLeingartenwww.accenon.de

ADC Elektronik GmbHHammwww.adc-elektronik.de

AIDA Geschäftsführungs-Organisations-Sy-steme GmbHGechingenwww.aida-orga.de

ALINA GmbH EDV-StudioBad Oeynhausenwww.alina.de

all4time AGHirschbergwww.all4time.de

ATOSS Software AGMünchenwww.atoss.com

ATPSKölnwww.atps.de

AZS SystemHamburgwww.azs.de

B. Rexroth the Identity company GmbHHösbachwww.rexroth-ic.com

Bodet SoftwareCholet Cedex, Frankreichwww.bodet-software.com

Bosch Sicherheitssysteme GmbH Ottobrunnwww.boschsecurity.com


Bürk Mobatime GmbHVillingen-Schwenningenwww.buerk-mobatime.de

C.Ed. Schulte GmbH ZylinderschlossfabrikVelbertwww.ces.eu

Centric IT Solutions GmbHRatingenwww.centric.eu

cobalt Softwareentwicklung & BeratungGmbHBerlinwww.cobalt.de

Computime Ausweissysteme GmbHPüttlingenwww.computime.de

CSS Computer Security Service GmbHEssenwww.css-online.de

Datafox GmbHGeisawww.datafox.de

DEJORIS GmbHRemagenwww.dejoris.de

DIGITAL-ZEIT GmbHNeu-Ulmwww.digital-zeit.de

dormakaba Deutschland GmbHEnnepetalwww.dorma.com

dp personal software gmbhInnsbruck, Österreichwww.personal-software.at


eEvolution GmbH & Co. KGHildesheimwww.eevolution.de

Ethalon GmbHHamburgwww.ethalon.de

Freudenberg IT GmbH & Co. KGWeinheimwww.freudenberg-it.com

GeCoSoft mbHNeu-Ulmwww.gecosoft.com


Glaukos GmbHSaarlouiswww.glaukos.de

Global Business Group AGFuldawww.gbg-ag.com

HANSALOG GmbH & Co KGAnkumwww.hansalog.de

HKS-Systems GmbHWeidenwww.hks-systems.de

IBIX Informationssysteme GmbHStuttgartwww.ibix.de

ibo Software GmbHWettenbergwww.ibo.de

Interflex Datensysteme GmbHStuttgartwww.interflex.de

InVision Software AGRatingenwww.invision.de

ISGUS GmbHVillingen-Schwenningenwww.isgus.de

KDV Kanne Datenverarbeitung GmbHDetmoldwww.kdv-dt.de

LESSOR GmbHRatingenwww.lessor.de

90 Guide 2018

Lumesse

LNI Ingenieurgesellschaft für Kommunikationstechnik mbHWendelsteinwww.lni.de

MBB Gelma GmbHBonnhttp://www.mon.de/dus/mbb-gelma

midcom GmbHMeckenheimwww.midcom.de

MPDV Microlab GmbHMosbachwww.mpdv.de

NEUSTA GmbHBremenwww.neusta.de

OBS Ingenieurgesellschaft für Betriebs -organisation und Systementwicklung mbHAachenwww.obs.gmbh


RZH Rechenzentrum Hartmann GmbH &Co.KGMönchengladbachwww.rzh-nds.de

Sage GmbHFrankfurt am Mainwww.sage.de/hr

SHR Computersysteme GmbHGrevenwww.shr-computersysteme.de

Siemens AG Industry Sector Building Technologies DivisonFrankfurtwww.siemens.de/buildingtechnologies

Sopra HR SoftwareWilhelmshavenwww.soprahr.com

SP Data GmbH & Co. KG

Syllwasschy GmbHHohenfelswww.syll.de

timeloop (Randstad Outsourcing GmbH)Eschbornwww.timeloop.com

TIMESYS GmbHDüsseldorfwww.timesys.de

tisoware Gesellschaft für ZeitwirtschaftGmbHReutlingenwww.tisoware.com

UBR Reetmeyer GmbHBonnwww.ubr.de

UBWa GmbHWindachwww.ubwa.de

UCI Software GmbHGöppingenwww.uci.de

Unirez Informations-Technologie GmbHDetmoldwww.unirez.de

PCS Systemtechnik GmbH

Pelz Zeit- und Datenerfassungs OHGKölnwww.pelz-zeit.de

Personal & Informatik AGWiesbadenwww.pi-ag.com

primion Technology AGStetten a.k.M.www.primion.de

profibu GmbHKölnwww.profibu.de

provantis IT Solutions GmbHDitzingenwww.provantis.de

RCO Terminal Systeme GmbHBensheimwww.rco.de

91Guide 2018








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93Guide 2018

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E-LEARNING & BILDUNGSMANAGEMENT

94 Guide 2018

„3D-WELTEN UND AUGMENTEDREALITY STARTEN VOLL DURCH“Erklärvideos und Lernen über Augmented oder Virtual Reality werden wichtiger, die Relevanz von Web-based Trainings und Serious Games geht zurück. Davon ist Lutz Goertz überzeugt und stützt sich dabei auf die Erkenntnisse der jährlichen Trendstudie MMB Learning Delphi.

Interview: Kirsten Seegmüller

ersonalwirtschaft: Herr Goertz,welche Themen und Inhaltewerden Ihrer Ansicht nachdas betriebliche E-Learningin den nächsten drei Jahrenbestimmen?

Lutz Goertz: Früher lag der Schwerpunktauf IT-Anwendungen, aber das hat inzwischen nachgelassen. Wichtiger werden in Zukunft Produkt- und An-wenderschulungen, denn die Produktewechseln schnell. Deshalb müssen ver-stärkt Vertriebsmitarbeiter, Zwischen-händler und Kunden geschult werden.Compliance ist und bleibt ein Pflicht-thema – ebenso wie Arbeitssicherheit.

Dr. Lutz Goertz ist Leiter Bildungsforschung beim MMB-Institut (Gesellschaft für Medien- undKompetenzforschung mbH). Jährlich bringt das Institut die Studie MMB Learning Delphi heraus.Thema: Weiterbildung und digitales Lernen heuteund in drei Jahren.

Auf welchen Wegen werden diese In-halte vorwiegend vermittelt?Erklärvideos sind stark im Kommen.Wenn man Ikea-Möbel aufbauen will,schaut man lieber ein Video an, als sichmit abstrakten Zeichnungen auseinan-derzusetzen. Das gilt auch für IT-Schu-lungen. Es macht einen großen Unter-schied, ob man ein Excel-Handbuch oderein Web-based Training durcharbeitetoder ein Video mit der konkreten Vor-gehensweise anschaut. Ein Video kommtdem Vorgang, dass ein Kollege die ein-zelnen Arbeitsschritte erklärt, am nächs-ten. Und da im ICE und in vielen ande-ren öffentlichen Bereichen WLAN zur

Verfügung steht, kann man sich solcheVideos auch auf Geschäftsreisen an-schauen.

Wie professionell müssen die Videosgemacht sein?Beim Niveau kommt es auf die Ziel-gruppe und den Zweck an. Bei hoher Notwendigkeit dreht man lieber ein eigenes Video, das handwerklich nichtoptimal umgesetzt ist, als gar keinen In-halt anzubieten. Azubis können bei-spielsweise Kurzfilme drehen, die im Fol-gejahr anderen Azubis gezeigt werden.Beim Youtube-Channel Kfz4me geht esetwa darum, wie ein Motor funktioniert

Poder eine bestimmte Reparatur durch-geführt wird. Zur Schulung der eigenenMitarbeiter reicht das völlig aus. Bei Ar-beitsschutzvideos kommt es hingegenauf die inhaltliche Qualität an. Ein ver-wackeltes Video, das zeigt, wie mandurch eine Werkshalle geht, ohne mitGabelstaplern zusammenzustoßen, istakzeptabel, aber es muss von einem Si-cherheitsspezialisten geprüft werden.

Und wie sieht es aus, wenn das Mate-rial das Unternehmen verlässt?Dann spielt die formale Qualität einegrößere Rolle. Bei Sales, Zwischenhänd-lern und Kunden dienen Erklärvideos

E-LEARNING & BILDUNGSMANAGEMENT TRENDS

Foto

: Jür

gen

Luga

95Guide 2018

auch als Marketingwerkzeug. Ebensoprofessionell wie eine Visitenkarte müs-sen die Videos produziert werden. Werdemonstrieren will, wie bei einer Spe-dition die Ladung korrekt festgezurrtwird, kann das nicht selbst abfilmen,sondern muss professionelle Anbietereinbinden. Jegliches Material, das dieeigene Firma bekannter machen soll,muss gut gemacht sein, denn es ist einAuftritt nach außen.

Serious Games waren lange Zeit einHype. Im Ranking Ihrer TrendstudieI/2017 liegen sie nun abgeschlagen aufdem vorletzten Platz. Woran liegt das?3D-Welten und Augmented Reality star-ten voll durch, und ihre Umsetzung istoft günstiger als Serious Games. Lern-spiele müssen immer extern produziertwerden, mit Plot, Regeln, Figuren et ce-tera. Das ist sehr aufwendig. Deshalbhebt das Thema nicht ab und lohnt sicheher für Großunternehmen mit mehre-ren tausend Mitarbeitern. Auch die Be-liebtheit von Quiz-Games ist abgeebbt,denn die Leute haben keine Lust auf Fra-

gen wie: Welche drei Eigenschaften hatdas Auto XY? Sie machen lieber eine vir-tuelle Probefahrt mit einer VR-Brille.

Wann werden Mitarbeiter in der Ent-wicklung und Produktion mit Daten-brillen herumlaufen?In dem Augenblick, in dem Datenbril-len im täglichen Leben einsetzt werden.Wenn ein Unternehmen seinen Azubiszeigen will, wie eine Druckmaschine voninnen aussieht und funktioniert, eignetsich eine VR-Brille sehr gut. Wenn Mit-arbeiter lernen sollen, wo sie etwas Be-stimmtes finden, ist eine halbtranspa-rente Brille besser, denn sie dient alsTrainingsinstrument, um die Leute vonder Brille unabhängig zu machen. Dassman wie im Film „Zurück in die Zukunft“mit einer VR-Brille am Abendbrottischsitzt, dürfte noch 20 Jahre dauern.

Im Moment ist die Umsetzung vonAugmented- und Virtual-Reality-Um-gebungen sehr aufwendig und teuer.Wird das alles mal einfacher und kos-tengünstiger?

Davon bin ich überzeugt. In unseremProjekt SVL 2020, das wir zusammen mitdem Fraunhofer Institut für GraphischeDatenverarbeitung in Rostock durchfüh-ren, können wir aus CAD-Daten sehrschnell VR-Modelle generieren. Wennman darstellen will, wie man beispiels-weise mit einer Exzenterschneckenpum-pe zähflüssige Stoffe transportiert, brauchtman CAD-Daten. Daraus lässt sich nuninnerhalb kürzester Zeit eine VR-Umge-bung bauen. Künftig sind auch Berufs-schullehrer dazu in der Lage – ohne dieHilfe von IT-Spezialisten. Und was dieEndgeräte angeht: Mit jedem Weihnachts-geschäft gibt es bessere und günstigereBrillen.

Was tut sich beim Micro Learning,Learning on Demand und bei Lear-ning Nuggets – also allen Lernformenmit kurzen, prägnanten Inhalten?Lernen in kleinen Einheiten ist zwarsinnvoll, aber Learning Nuggets werdenvon E-Learning-Anbietern nicht mehrgezielt zur Verfügung gestellt. Viele Mit-arbeiter schauen sich Youtube-Videosan oder recherchieren selbst. Früher be-kamen Anbieter beispielsweise den Auf-trag, 3000 Learning Nuggets zu produ-zieren. Das gibt es kaum noch.

Wie wird sich Mobile Learning wei-terentwickeln? Bleibt es beim Voka-

bellernen und dem Lösen von Kurz-aufgaben, oder gibt es neue Formateund Inhalte?Das ursprüngliche Konzept des MobileLearnings löst sich auf, denn Anwen-dungen lassen sich heute sowohl statio-när als auch mobil nutzen. So ist manstets und überall auf dem aktuellen Lern-stand. Doch es gibt ein Konzept des Mobile First. Selbst Lernmanagement-systeme werden heute vom Tablet be-ziehungsweise Smartphone her geplant,laufen aber auch auf dem stationärenRechner. Bedienoberfläche und Anmu-tung passen sich den Geräten an.

Wie können Personaler herausfinden,welche Technologien und Methodenfür ihre Belegschaft die richtigen sind?Sie müssen zunächst ihre Zielgruppen ana-lysieren: Wollen die Mitarbeiter frontaloder persönlich lernen, sind es Technikerund Ingenieure oder Arbeiter? WelchesZiel soll erreicht werden: Wissen, Fertig-keiten oder Kompetenzen? Auch bei derVermittlung von Kompetenzen wie demFührungskräftetraining eignen sich digi-tale Tools, dann aber nicht als textbasier-te Web-based Trainings, sondern beispiels-weise als virtuelles Coaching. Ein abstraktesThema wie Compliance ist eher Fakten-wissen und erfordert textbasiertes Lernen.Doch wer wissen will, wie man einSchweißgerät hält oder eine Schweißnaht

Dass man wie im Film „Zurück in die Zukunft“ miteiner VR-Brille am Abendbrottisch sitzt, dürfte noch20 Jahre dauern.

Das ursprüngliche Konzept des Mobile Learningslöst sich auf, denn Anwendungen lassen sich heute sowohl stationär als auch mobil nutzen.

96 Guide 2018

zieht, muss es selbst üben können – zu-mindest digital.

Haben Personalverantwortliche mitden unterschiedlichen Methoden be-reits Erfahrungen gesammelt?Das hängt ganz von der Größe des Un-ternehmens ab. Doch die Personaler wis-sen heute wesentlich mehr als nochvor einigen Jahren. Sie kennen und in-teressieren sich für neue Methoden, inihrer Hochschulausbildung lernen sieunterschiedliche Lernmethoden ken-nen. Außerdem werden sie in Fachzeit-schriften und in Verbänden themati-siert, da kommen Personaler kaumdrumherum.

Vor einigen Jahren hatten kleine undmittelständische Unternehmen nochwenig Erfahrungen mit E-Learning.Wie sieht es heute aus?Im Handwerk und in Unternehmen mitweniger als 50 Mitarbeitern ist das lei-der immer noch der Fall. Auch hierkommt es auf die Akademisierung derBranche an. Ingenieure und Techniker

nutzen neue Medien beim Lernen deut-lich häufiger als Mitarbeiter in der Pro-duktion.

Alles redet von Industrie 4.0. Da liegtLernen 4.0 nahe.Das sind zwei unterschiedliche Dinge.Bei Industrie 4.0 muss man nicht 4.0lernen. Man sollte zwar digital lernen,aber das kann man mit dem Instrumen-tarium machen, das man schon vor Jah-ren eingesetzt hat. Lernen 4.0 dagegenheißt, dass man Technologien anwen-det, die auch in der Industrie 4.0 zumEinsatz kommen: Sie messen beispiels-weise, wie schnell ein Teilnehmer eineAntwort gibt, und fragen ihn, wie er dasLernen empfindet. Es geht um Metapro-zesse, die parallel zum Lernen ablaufen.So wie Industrie-4.0-Systeme permanentdie Qualität von Produkten überwachen,werden auch beim Lernen 4.0 ständigDaten zurückgespielt.

Welche Rolle spielen Social Networksund Communities bei der Wissensver-mittlung?

Je höher der IT-Anteil im Beruf, destoeher sind Mitarbeiter gewohnt, Infor-mationen selbst zu recherchieren undfremde Leute zu fragen. Programmiererbeherrschen bestimmte Sprachen undtauschen sich in Foren aus. Aber es gibtauch Mitarbeiter, die Fragen bewusstnicht schriftlich fixieren wollen, weilsie Angst vor vermeintlich dummen Fra-gen oder unberechtigten Lesern haben.Bei einem IT-Dienstleister spielen Com-munities eine Rolle, ein Zerspaner wür-de seine Frage nicht an eine Communi-ty posten. Denn oft ist es verboten,Fragen über Unternehmensgrenzen hin-weg zu stellen.

Welchen Tipp geben Sie Personalern,ohne viel Aufwand oder Kosten neueLernwelten zu erkunden?Sie sollten sich den Freizeitmarkt anse-hen und dann bestimmte Lern- undKommunikationsgewohnheiten auf das Unternehmen übertragen. WennKollegen etwas kochen, weil sie bei Chef-koch.de ein tolles Rezept gefunden ha-ben, kann man sich die Frage stellen:Was wäre das Pendant zu Chefkoch.deund wie könnte man es innerbetrieb-lich umsetzen? Beispiel Whatsapp: Eseignet sich nicht unbedingt für Unter-nehmen, aber es gibt sichere Pendants,bei denen man Gruppen einrichten undFragen an die Community stellen kann.

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PROJEKT SOCIAL VIRTUAL LEARNING (SVL 2020) INFO

Das MMB-Institut erarbeitet im Verbund mit dem Zentral-Fachausschuss BerufsbildungDruck und Medien (ZFA), dem Fraunhofer-Institut für Graphische Datenverarbeitung Ros tock, der Bergischen Universität Wuppertal sowie der Heidelberger Druckmaschinen AGMöglichkeiten, Virtual Reality in der beruflichen Bildung von Medientechnologen zu nutzen. Zunächst wurden im Projekt Social Augmented Learning (SAL) bestehende Lernwelten mittels Augmented Reality erweitert, um neue Arten des Lehrens und Lernens zuermöglichen. Seit September 2016 läuft das Anschlussprojekt Social Virtual Learning (SVL).Aufbauend auf dem im SAL geschaffenen didaktischen und technischen Fundament, wirdnun eine Virtual-Reality-Lernumgebung entwickelt.

http://www.social-augmented-learning.de/

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98 Guide 2018

ie Digitalisierung ist fester Ta-gesordnungspunkt auf derAgenda deutscher Unterneh-men. Das Thema ist aber nichtnur für die IT-Abteilung oderdas Management wichtig. Mit

seinen neuen Aufgabenstellungen ist dasdigitale Zeitalter längst auch im Bereichder Personalentwicklung angekommenund verlangt nach innovativen Strategienund Methoden. Die Abteilung Human Re-sources kann den digitalen Wandel durchgezielte Personalentwicklung vielfach wirk-

sam unterstützen und damit dazu beitra-gen, dass ihr Unternehmen die digitaleTransformation meistert und dadurch jetztund in Zukunft wettbewerbsfähig bleibt.Der Großteil der Personalverantwortli-chen empfindet den Umgang mit der stei-genden Komplexität jedoch als immenseHerausforderung.

NEUE LERNMÖGLICHKEITEN

Ein Aspekt ist die Tatsache, dass mit derNutzung digitaler Medien veränderte

und neue Anforderungen an die Gestal-tung von Weiterbildungsangeboten undan das Weiterbildungspersonal einher-gehen. Um die digitalen Medien für dieGestaltung neuer Lernangebote undLernformen nutzbar zu machen, ist dasWeiterbildungspersonal gefordert, digi-tale Medienkompetenz als Grundlagefür die Gestaltung von Weiterbildungs-angeboten zu entwickeln. Mobiles Ler-nen, zeit- und ortsunabhängiges Lernen,Blended Learning, Wikis, MOOC, Pod-casts, Web-based Trainings, das Arbeiten

Dim Virtual Classroom et cetera sind For-mate, die eingesetzt werden können, umden Anforderungen an eine zeitge mäßeWeiterbildung gerecht zu werden.

FÜHRUNG BEFINDET SICH IM WANDEL

Die digitale Transformation wirkt sichnicht nur auf alle Geschäftsfelder einesUnternehmens, sondern auch auf diegesamte strategische Ausrichtung undden Führungsansatz aus. In zahlreichen

SCHRITT HALTEN MITDER DIGITALISIERUNGZeitgemäßes HRM muss nicht nur die Weiterbildung der Mitarbeiter fördern, sondern auch selbst auf dem Stand der Dinge sein, was die Fülle der Weiterbildungsmöglichkeiten angeht. Agilität ist in allen Belangen gefragt.

E-LEARNING & BILDUNGSMANAGEMENT AGILES LERNEN

99Guide 2018

Unternehmen herrscht daher eine Dis-kussion über die künftige Ausrichtungder Führungsleitlinien. Selten wurde sie so kontrovers geführt wie jetzt. Da-bei setzen viele Unternehmen noch auf bewährte Vorgehensweisen wie Strate-gieentwicklung und eine klare Zielori-entierung. Sie halten zudem ein Min-destmaß an hierarchischen Strukturenfür wichtig, die angesichts der VielfaltOrientierung geben und persönliche Ent-wicklungsperspektiven aufzeigen kön-nen. Andere wiederum vertreten den Stand-punkt, dass gerade die Komplexität, wel-che die Digitalisierung mit sich bringt,nach extrem individualisierten Konzep-ten und sehr flachen Hierarchien ver-langt.

DIE NEUE ART ZU FÜHREN

Die individuelle Mitarbeiterentwicklungrückt mehr und mehr in den Vorder-grund, um Fähigkeiten zu fördern unddiese optimal für die Geschäftsprozessezu nutzen. Der Blick ist auf den Einzel-nen mit seinen persönlichen Talentenin seinem spezifischen Arbeitsfeld ge-richtet. Mündige Mitarbeiter könnendank ihres Wissens und ihrer Erfahrungentscheidende Impulse setzen und so di-rekt zum Unternehmenserfolg beitragen.

haben sie zu viele Change-Prozesse, Neu-organisationen und strategische Aus-richtungen miterlebt, als dass sie mitwehenden Fahnen neuen Methoden hin-terher rennen würden. Sie sind froh,wenn irgendetwas auch einmal bleibtwie es ist. Die Personalentwicklung muss beidenGruppen gerecht werden. Das heißt:schrittweiser Aufbau einer modernenLerninfrastruktur – in einem Tempo, dasalle im Unternehmen mittragen kön-nen.

GLOBALES WISSEN IST GEFRAGT

Ohne Alternative ist die Digitalisierungder Weiterbildung für Unternehmen,die an mehreren Standorten global agie-ren, sei es national oder international.Um deren Mitarbeiter auf neue Verhal-tensregeln zu schulen oder für eine neueIT-Umgebung fit zu machen, stellen di-gitale Weiterbildungsangebote heuteschon keine Wettbewerbsvorteile mehrdar – sie sind pure Notwendigkeit. DasManagement muss immer häufiger adä-quat und professionell auf ungeplanteVeränderungen reagieren. Die Herausforderungen sind dabei viel-fältig: Beim Führen internationalerTeams muss den kulturellen Hintergrün-den Rechnung getragen werden, unter-

schiedliche Generationen reagieren aufunterschiedliche Motivatoren.

DIGITALE LERNFORMATE IM FOKUS

Innovative Personalstrategien erfordern,neues Denken zu lernen. Aber auch dasLernen neu zu denken und diese Per-spektiven in einen Unternehmenskon-text zu setzen. Im Blickpunkt steht dieTransformation des Wissens, der Fer-tigkeiten und der Kompetenzen. Hier-bei wechselt die Führungskraft die Rol-le vom taktgebenden Leader hin zumbegleitenden Coach, der auch die Work-Life-Balance seiner Mitarbeiter nicht ausden Augen verliert. Auf diese Weise kann das eigentlicheZiel erreicht werden: Die nachhaltigeGenerierung beständiger Wissensres-sourcen, die heutzutage zunehmendschwieriger zu gewinnen sind. Poten-ziale, die verloren gehen, weil sie nichtwahrgenommen und gefördert werden,kann sich in Zukunft kein Unterneh-men mehr leisten. Digitale Lernforma-te, die selbstgesteuertes und flexiblesLernen ermöglichen, gehören in diesemZusammenhang zu den Erfolgskriterienfür ein optimales Lernerlebnis.Bei der Gestaltung der Weiterbildunggeht es aber nicht allein um den Ein-

Der transformationale Führungsstil istbei all dem ein moderner Führungsan-satz, der in die Anforderungslandschaftdes digitalen Zeitalters passt. Die Füh-rungskraft agiert als Begleiter und För-derer, der neben der Potenzialentwick-lung auf die Work-Life-Balance derMitarbeiter achtet. So entsteht Mitarbei-terbindung, getragen von Vertrauen,Respekt und Loyalität der Führungskraftgegenüber. Das Arbeitsumfeld wird alspositiv erlebt und führt zu überdurch-schnittlichen Leistungen. Eine große Herausforderung für vieleUnternehmen ist es, die Kompetenzen derMitarbeiter aller Altersgruppen auf dietechnologischen Innovationen hin zuschulen. Vor allem die jungen Mitarbei-ter kommen mit einem digitalen Vor-sprung in die Unternehmen. Sie sind imUmgang mit digitalen Medien im Priva-ten bestens vertraut, kennen die Vorzügeund nutzen sie. Mehr noch, die jungeGeneration erwartet die digitalen Ser-viceleistungen auch von ihren Arbeitge-bern: On-Demand Support, digitale Kom-munikations- und Feedbackkanäle undeine moderne IT-Umgebung.Die über 40-jährigen in großen Unter-nehmen haben im Laufe der Zeit hin-gegen ein Erfahrungswissen, aber auchein gewisses Beharrungsvermögen er-worben. In ihren Berufsjahrzehnten

Die jungen Mitarbeiter kommen mit einem digitalen Vorsprung in die Unternehmen. Sie kennendie Vorzüge der digitalen Serviceleistungen und erwarten sie auch von ihren Arbeitgebern.

100 Guide 2018

beruflichen Stufen relevant sind. Diesermöglicht eine echte Learning Experi-ence. Weiterbildungsprogramme für den Ein-zelnen können individuell und agil zu-sammengestellt und aus unterschiedli-chen Lernformaten ganzheitlich undsinnvoll miteinander kombiniert wer-den. Auf Basis des Agilen Vorgehens-modells stellt ein sogenanntes LearningCenter die Inhalte, Materialien, Medienund Methoden in einem direkten Zugriffzur Verfügung. Diese können modularabgerufen und agil kombiniert werden.Dabei werden sowohl Präsenz- als auchE-Learning- und Blended-Ansätze be-rücksichtigt.

SCHRITT HALTEN

Die digitale Transformation bringt dieNotwendigkeit des lebenslangen Lernensmit sich. Das betrifft alle Mitarbeiter wieauch das Unternehmen selbst als lernen-de Organisation. Eine der wichtigsten Zu-kunftsaufgaben wird sein, Wissensres-sourcen zu nutzen, flexible Lernformenbereitzustellen und Lerninhalte nachhal-tig zu verankern. Konkret heißt das aberauch, sich mit neuer Software und neu-en Tools eingehend zu beschäftigen. ImIdealfall passiert das direkt im Unter-

satz digitaler Medien als Zusatzangebotoder als Instrument von zeitlicher undörtlicher Flexibilisierung der Lernpro-zesse oder zur betriebswirtschaftlichenOptimierung. Es geht darüber hinausum die Umsetzung des Paradigmen-wechsels in der Bildung von der In-put-Orientierung (Ressourcen, Inhalte,Wissensvermittlung) hin zur Output-Orientierung (Lernergebnisse, Hand-lungsorientierung und -fähigkeit fürdie betriebliche Praxis).

AGIL UND FACETTENREICH

Qualifizierungskonzepte sollten Füh-rungskräfte und Mitarbeiter auf die veränderten Rahmenbedingungen vor-bereiten. Die Lerninhalte der Themen-gebiete müssen wiederum passgenau aufdie sich ändernden Anforderungen anagile Unternehmen abgestimmt sein, beider Gestaltung zukünftiger Lernprozes-se muss das individuelle Lernerlebnis imVordergrund stehen. Integrata benutztals Anbieter von Personal- und Organi-sationsentwicklung daher das „Agile Vor-gehensmodell“. Diese elektronische Lernumgebung kom-biniert die Lerninhalte, Materialien, Me-dien und Methoden, die für die Weiter-bildung von Mitarbeitern auf allen

nehmen. Es kann jedoch sein, dass Ar-beitnehmer zu Autodidakten werdenmüssen. Angst vor solchen Änderungenbraucht es nicht, aber es kann nicht scha-den, vorbereitet zu sein. Arbeitnehmersollten mit den Entwicklungen in ihrerBranche Schritt halten und sich konse-quent weiterbilden. Also das aufweisen,was man kognitive Agilität nennt: dieBereitschaft, sich mit neuen Entwick-lungen zu beschäftigen und das eigeneVerhalten an die Umstände anzupassen.Die digitale Transformation führt so auchim sozialen Verhalten der Menschendurch digitale Technologien zu weitrei-chenden Änderungen.

DIE MISCHUNG DER TOOLS MUSS STIMMEN

Erfolgreiche Unternehmen, ganz gleichwelcher Größe, setzen auf ein breiteresAngebot zur Kompetenzentwicklungund nutzen dieses intensiver. Eine aus-gewogene Mischung aus klassischenMaßnahmen (Präsenzseminare, Coa-chings et cetera) und digitalen Maßnah-men (digital gestützte Selbstlernprogram-me, Social Media, Intranet et cetera) zeigtsich als bestes Erfolgsrezept im digita-len Wandel. Diese nutzbar zu machen,geschieht jedoch nicht von heute auf

morgen, sondern ist ein Prozess, der so-wohl durch die neue Generation der Mit-arbeiter als auch durch den Wettbewerbgetrieben wird. Der Kern der Personalarbeit ändert sich:Die Führungskraft agiert als Begleiter,Coach und individueller Förderer. Wassich zudem verändert, sind die Metho-den – sie sind heute vielfältiger und ef-fektiver denn je. Die Kunst ist und bleibtes, sie richtig zu nutzen.

Claudia Geier, Development & Innovation, Integrata AG, Stuttgart, [email protected]

AUTORIN

Erfolgreiche Unternehmen, ganz gleich welcher Größe, setzen auf ein breiteres Angebot zur Kompetenzentwicklung und nutzen dieses intensiver.

E-LEARNING & BILDUNGSMANAGEMENT AGILES LERNEN

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M.I.T e-Solutions GmbHFriedrichsdorfwww.mit.de

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Adobe Systems GmbHMünchenwww.adobe.com/de

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ars navigandi GmbHMünchenwww.arsnavigandi.de

benntec Systemtechnik GmbHBremen www.benntec.de

Canudo GmbHBad Homburg www.canudo.de

celanio GmbHKarlsruhewww.celanio.com

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Cornerstone OnDemand Inc.Münchenwww.cornerstoneondemand.de

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Jaber Information Technology AG/ COMCAVE AG IT & Management ConsultingDortmund www.comcave.de

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Kubus Software GmbHMühldorf am Inn www.kubus-software.de

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101Guide 2018








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102 Guide 2018

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Thewald Kommunikation GmbHOberschleißheim www.thewald.de

Time4You GmbH

tts GmbHHeidelberg www.tt-s.com

TÜV Rheinland AGKöln www.tuv.com/de

UDG United Digital Group GmbHHamburg www.udg.de

Uhlberg Advisory GmbHFilderstadtwww.uhlberg-advisory.info


Persis GmbH

plus-IT GmbHMurnau am Staffelsee www.plus-it.de

up2date solutions GmbHNürnberg www.up2date-solutions.de

vitero GmbHStuttgart www.vitero.de

WS IT DienstleistungenVierkirchen www.kursorganizer.de

X2 DataSystems GmbH & Co. KGWetter www.x-quadrat.de

X-CELL AGDüsseldorf www.x-cell.com

Zone 2 Connect GmbHDüsseldorfwww.zone2connect.de

ProAcad GmbHAhrensburg bei Hamburgwww.proacad.de

Qualitus GmbHKöln www.qualitus.de

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RR Software GmbHHasselfelde www.antrago.de


SCS – Software Christian SchiffelWürzburg www.scs-software.de


Skillsoft NETg GmbHDüsseldorf www.skillsoft.de

SNT Deutschland AGFrankfurt am Mainwww.snt-ag.de

SoftDeCC Software GmbHMünchen www.softdecc.com

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Diese und weitere Anbieter finden Sie in unserer Online-Datenbank im Bereich E-Learning.

INFO













• Personalmanager



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Weiterbildung.

103Guide 2018

Seite 104 TrendsSeite 106 Social SoftwareSeite 108 Branchenverzeichnis

SOCIAL COLLABORATION

104 Guide 2018

osten sparen und effizienterwerden: In Zeiten der Digi-talisierung ist das fast schonein Mantra. Dazu gehörtauch, die Zusammenarbeitund Kommunikation zu ver-

bessern. Die meisten Unternehmen set-zen bereits Collaboration-Tools ein oderplanen dies in naher Zukunft. Immerbeliebter werden Cloud-Lösungen. Da-

mit können Mitarbeiter von beliebigenOrten und Endgeräten schnell und ein-fach auf dieselbe Plattform und aktuel-le Datenbestände zugreifen. Über einRechtemanagement ist es jederzeit mög-lich, auch externe Partner einzubinden.Unternehmen müssen sich keine kom-plizierten technischen Gedanken überdie Implementierung machen, dennCloud-Dienste lassen sich leicht inte-

grieren und sind sofort einsatzbereit. ImTrend liegen browserbasierte Tools, dennfür sie muss man nicht einmal mehr eineApp herunterladen.

TOOLS KOMBINIEREN

Gefragt sind außerdem Anwendungen,die sich möglichst einfach mit Produk-ten anderer Hersteller verknüpfen und

in bestehende Geschäftsprozesse inte-grieren lassen. Denn kaum ein Unter-nehmen beginnt auf einer grünen Wiese oder bezieht sämtliche Collabo-ration-Tools aus einer Hand. Häufig gehtes darum, ein CRM-System wie Salesfor-ce oder ein Talent Management von SAPum eine File-Sharing- und Messaging-Plattform zu erweitern. Dafür benötigenAnwendungen offene Schnittstellen, so-

TRENDS DER DIGITALEN ZUSAMMENARBEITCollaboration-Tools helfen, effizienter zusammenzuarbeiten und besser zu kommunizieren. Der Trend geht hin zu Cloud-Lösungen und offenen Schnittstellen. Aber auch künstliche Intelligenz hält Einzug in die digitale Zusammenarbeit.

K

SOCIAL COLLABORATION TRENDS

105Guide 2018

genannte APIs. Mit ihrer Hilfe könnenUnternehmen sich heute ihren Work-flow-Prozess aus verschiedenen Tools sozusammenklicken, wie sie es brauchen.IBM ermöglicht diese Interoperabilitätzum Beispiel durch Partnerschaften mitSAP, Box und Cisco.

WORKSTREAM COLLABORATION

Stark im Kommen sind auch Collabo-ration-Tools, die Unterhaltungen als fort-laufenden Kommunikationsstrom dar-stellen. Das Prinzip orientiert sich ambeliebten Messenger-Service Whatsappund vor allem am KommunikationstoolSlack. Nachrichten der Gesprächsteil-nehmer werden dabei in einem fortlau-fenden Fluss angezeigt, sodass alle Be-teiligten die Diskussion nachvollziehenkönnen. Auch wenn jemand erst späterdazustößt oder kurzzeitig offline war,kann er noch einsteigen, hoch- und run-terscrollen und antworten. Diese Formder Kommunikation hat sich etabliert,weil sie komfortabel, praktisch und ein-fach ist. Viele der großen Anbieter ha-ben mittlerweile solche Workstream-Collaboration-Lösungen im Portfolio.

Beispiele sind IBM Watson Workspace,Microsoft Teams, Cisco Spark, Unify Cir-cuit oder Workplace by Facebook.

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ IN ASSISTENZFUNKTIONEN

Auch künstliche Intelligenz (KI) hält zunehmend Einzug in Collaboration-Lösungen. Sie unterstützt vorwiegendAssistenzfunktionen. So kann KI zumBeispiel eingehende Nachrichten nachRelevanz filtern, wichtige Passagen inTexten hervorheben oder die Tonalitäteiner E-Mail analysieren. Virtuelle Assis-tenten sind in der Lage, wiederkehrendeFragen zu beantworten, Informationenherauszusuchen oder einfache Aktio-nen für den Anwender durchzuführen– zum Beispiel bei der Terminplanungzu unterstützen. Eine Vorreiterrolle über-nimmt IBM mit Watson Workspace(siehe auch Info). Die innovative Platt-form vereint die kognitiven Fähigkei-ten des Supercomputers Watson miteiner übergreifenden Collaboration-Plattform, die Kommunikationsströmeaus verschiedenen Quellen zusammen-führt.

Viele große Hersteller von Enterprise-Software werten ihre Produkte derzeitdurch KI-Funktionalität auf. So koope-riert Cisco zum Beispiel mit IBM, um ko-gnitive Watson-Fähigkeiten in Spark undWebex zu integrieren. Salesforce hat vorKurzem seine Lösung Einstein gelauncht.Und Microsoft integriert zunehmendKI-Features in Office 365.

HEY SAP, SUCH MIR MAL …

Digitale Zusammenarbeit ist heute einMuss. Dafür brauchen UnternehmenCollaboration-Lösungen. Der Trend gehthin zu konversationsorientierten undkognitiv unterstützten Systemen – amliebsten aus der Cloud. Künftig werdensich zunehmend auch Chatbots in denKommunikationskanälen tummeln, diedie Teilnehmer mit Informationen un-terstützen. Sie erleichtern die Mensch-

Maschine-Kommunikation, können wie-derkehrende Fragen beantworten undeinfache Aktionen automatisiert ausfüh-ren. Dabei wird Sprachsteuerung einewichtige Rolle spielen. Ähnlich wie „HeySiri, zeig mir mal den Weg“ könnte mandann sagen: „Hey SAP, such mir maldie Information zu Kunde XY heraus.“Dann könnte vieles im Berufsalltag deut-lich schneller und einfacher gehen.

COLLABORATION-TOOLS VON IBM MIT KI INFO

• Watson Workspace ist eine Plattform, die Zusammenarbeit als Konversation organisiertund mit kognitiven Fähigkeiten unterstützt. Mithilfe von künstlicher Intelligenz kann dasSystem aus einem Kommunikationsstrang die Informationen herausfiltern, die für den An-wender relevant sind. Außerdem ist es selbstständig in der Lage, Bezüge in Texten zu er-kennen, Antworten zuzuordnen und besonders wichtige Passagen hervorzuheben. In derkostenfreien Version fördert es bereits zum Einstieg Mehrwerte in der Zusammenarbeit.

• IBM Verse ist ein E-Mail- und Business-Messaging-System, das auf dem Domino-Serverbasiert. Es umfasst auch Kalender-, Social-Analytics- und erweiterte Suchfunktionen.Künftig soll KI im E-Mail-Posteingang Nachrichten nach Relevanz sortieren, Fragen, Ent-scheidungen und notwendige Aktionen erkennen sowie Handlungsoptionen aufzeigen.

• IBM Connections ist eine Social-Software-Plattform, mit der Unternehmen Social-Media-Anwendungen in all ihre Geschäftsprozesse und über das gesamte Kundenerlebnis hin-weg integrieren können. Sie bietet zum Beispiel die Möglichkeit, Blogs, Foren und Wikiszu erstellen, Dokumente zu teilen und in Communitys zusammenzuarbeiten. Die neue Ver-sion Connections 6.0 integriert kognitive Funktionalität aus den Watson Services.

Thomas Rickert, Executive Collaboration Architect Productivity Strategist, Axians IT Solutions, Seligenstadt,[email protected]

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Im Trend liegen browserbasierte Tools. Für sie mussman nicht einmal mehr eine App herunterladen.

106 Guide 2018

„BEI DER PLANUNG NAH AM NUTZER SEIN“Social Software soll Kommunikation und Zusammenarbeit in Unternehmen effizienter machen. Doch bei der Einführung kann einiges schiefgehen. Ulf-Jost Kossol, Vorsitzender der Fokusgruppe Social Media im Bundesverband Digitale Wirtschaft, erklärt, wie man Fehler vermeidet.

Interview: Julian Freitag und Maximilian Grün

Personalwirtschaft: Herr Kossol, wo-her kommt der Begriff Social Software?Ulf-Jost Kossol: Social Software orien-tiert sich an den sozialen Tools, die sichin der Consumer-Welt durchgesetzt ha-ben. Angefangen mit Wikis, Blogs undMessengern bis hin zu Social Networkswie Facebook. Diese Art und Weise zukommunizieren hat Einzug ins Unter-nehmen gefunden. Dort hat sich dannder Begriff Social Software etabliert.

Was versprechen sich Unternehmenvom Umstieg auf Social Software?Es geht um eine neue Form des Arbei-tens. Im Gegensatz zur Top-down-Kom-munikation von früher kann ich meine

Ulf-Jost Kossol ist Vorsitzender der Fokusgruppe Social Media im Bundesverband Digitale Wirtschaft BVDW e. V. Hauptberuflich berät er als Head of Social Business Technology der T-Systems MultimediaSolutions Unternehmen bei der digitalen Transformation.

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Mitarbeiter heute ganz anders mitneh-men. Mit Social Software baue ich mirals Unternehmen einen Rückkanal auf:Ich hole mir dort beispielsweise mit klei-nen Umfragen eine Einschätzung mei-ner Mitarbeiter ein, auch zu sehr strate-gischen Fragen.

Eignen sich solche Hilfsmittel für je-den Wirtschaftszweig?Grundsätzlich ist Social Software bran-chenunabhängig. Wir sprechen hier überAnwendungsfälle, die in jedem Unter-nehmen anzutreffen sind. Natürlich hatSocial Software einen größeren Einflussauf Unternehmen, die mehrere Abteilun-gen, Standorte und Arbeitssprachen ha-

ben. Aber auch bei einem herstellendenUnternehmen mit neunzig Prozent Mit-arbeitern in der Produktion kann sie sichlohnen: Diese habe ich bisher vielleichtüber das Schwarze Brett oder eine halb-jährliche Mitarbeiterzeitschrift informiert.Wenn ich sie nun auf dem privatenSmartphone erreiche und ermutige, ihreMeinung abzugeben, hole ich sie auf ganzandere Art und Weise ab. Das bindet siean das Unternehmen und kann bei In-novationen helfen.

Welche Bedeutung hat Social Softwaremittlerweile ?Wenn Sie von heute auf morgen die kom-plette Social Software abstellen würden,

würden Geschäftszweige trotzdem wei-ter funktionieren. Social Software ist wei-terhin eine begleitende Software zu ganznormalen Businesstechnologien wie Ab-rechnungs- oder Lagerhaltungssystemen,die die eigentliche Arbeit im Unterneh-men erst ermöglichen.

Die E-Mail dürfte auf keinen Fall aus-fallen. Will Social Software überhauptKonkurrenz dafür sein?Social Software kann die E-Mail nichtkomplett ablösen. Im Gegenteil: Das Mail-aufkommen steigt sogar. Aber die E-Mailssind anders als früher. Es sind zum Bei-spiel Benachrichtigungen, dass eine In-formation, die für mich von Interesse ist,

SOCIAL COLLABORATION SOCIAL SOFTWARE

107Guide 2018

in einem Netzwerk abgelegt wurde. Imbesten Fall verlagert sich natürlich dieKommunikation mit der Zeit komplettdorthin.

Aber reichen Hinweismails aus, umMitarbeiter mit einem neuen Systemvertraut zu machen?Nein. Die Tools von Social Software sindin den letzten Jahren enorm mächtiggeworden. Wenn ich einfach eine Mailmit dem Hinweis auf ein neues Systemverschicke, sind die Nutzer überfordert.Ich muss im Vorfeld identifizieren, wel-che Anwendungsfälle im Unternehmenich mit Social Software unterstützenmöchte. Da ist es dann ganz wichtig, zwi-schen Kommunikation und Zusammen-arbeit zu unterscheiden.

Worin besteht der Unterschied?Kommunikation hat eine gewisse Ver-bindlichkeit. Ich muss bestimmte Nach-richten möglichst an alle Mitarbeiter raus-bringen. Es gibt beispielsweise einenNews-Channel oder eine Mitarbeiter-App,in der alle wichtigen Nachrichten über-mittelt werden. Das ist klar und einfachund kommt bei jedem an. Bei Kollabo-ration ist das schon viel differenzierter:So möchte HR beispielsweise die Zusam-menarbeit von Auszubildenden und ih-

ren Vorgesetzten verbessern und die Ent-wicklungsabteilung will die Projektarbeitbesser koordinieren. Diese Use-Cases mussich mit den zukünftigen Nutzern undvor allem den Entscheidern dieser Nut-zergruppen vorher sehr ordentlich ent-wickeln, um die Bedürfnisse richtig ab-zubilden.

Was kann dabei schiefgehen?Ich kenne einen Automobilzulieferer, beidem sich die Verantwortlichen einein-halb Jahre lang Gedanken im stillen Käm-merlein gemacht haben. Sie meinten ambesten zu wissen, welche Software ihreMitarbeiter brauchen. Selbst als ihnenexterne Berater rieten, sich bei den eige-nen Angestellten umzuhören, sind dieVerantwortlichen lieber unter sich ge-blieben. Als die neue Social Software danngelauncht wurde, hat sie niemand rich-tig benutzt. Sie hatte nicht die Funktio-nen, die die Mitarbeiter für eine bessereZusammenarbeit gebraucht hätten. DasSystem war ein Rohrkrepierer und wur-de wieder abgeschaltet. Also: Bei der Pla-nung nah am Nutzer sein!

Wie binde ich die Nutzer richtig ein?Am besten führt man am Anfang Inter-views mit allen Stakeholdern. Oftmalstrifft man da bereits auf Expertise: Man-

gels adäquater Social Software haben sicheinzelne Abteilungen vielleicht impro-visierte Lösungen gebastelt, indem siefrei verfügbare Tools nutzen. Das sind diebesten Mitarbeiter für Fokus- und Pilot-gruppen, die auf jeden Fall bei der Pla-nung an Bord gehören. In einer Pilotpha-se sollte man dann unterschiedlicheSoftwarelösungen ausprobieren und sichdie Frage stellen: Welche Technologiekann mir bei meinen Problemen wie guthelfen?

Wie überzeuge ich die Mitarbeiter?Oft ist meine Zielgruppe im Unterneh-men heterogen. Da hilft es, aus allen re-levanten Gruppen Multiplikatoren zu re-krutieren und frühzeitig in meinePlanungen einzubinden. Die gehen dannin die Teams und leisten Überzeugungs-arbeit. Außerdem ist es hilfreich, die un-ternehmerische Strategie zu kommuni-zieren. Damit kann man zeigen: Wirhaben diese neue Software, weil wir unsdamit erhoffen, unser Unternehmen infolgenden Bereichen voranzubringen.Dann ist die Social Software viel tieferverankert.

Es bleiben zwei redundante Systeme:das alte und die neu eingeführte Soci-al Software. Wie löse ich das?

Als Unternehmen muss ich mir erstensanschauen, welche Systeme ich wirklichersetzen kann. Manchmal geht das nichtsofort, aber über einen gewissen Zeitraum.Zweitens sollte ich nur die wichtigen In-halte übertragen. Der Rest ist nach derUmstellung dann halt weg. Das alte Sys-tem wird abgeschaltet und bleibt es auch.

Bevor ich umsteigen kann, muss ichaber erst investieren. Was kostet derEinsatz von Social Software?Das ist ganz verschieden. Die Frage ist,welche Tools ich als Unternehmen brau-che. Dazu kommt die Unternehmensgrö-ße. Die Software selbst wird immer stan-dardisierter, jedoch darf ich nicht denAufwand vergessen, der über die bloßeAnschaffung hinausgeht: Pilotgruppen,Schulungen, Support und Kommunika-tionsmaßnahmen. Man sollte dafür un-gefähr das Dreifache der reinen Software-kosten einplanen.

Welche Entwicklungsmöglichkeitensehen Sie für die Zukunft?Bisher haben wir nur über die Anwendungim Unternehmen gesprochen. WeitereStakeholder sind Lieferanten und Kun-den. Auch hier gibt es Social Software. Tollwäre es, wenn man all diese Anwendungs-felder noch besser verzahnen würde.

Bei Social Software geht es um eine neue Form des Arbeitens.Im Gegensatz zur Top-down-Kommunikation von früher kannich meine Mitarbeiter heute ganz anders mitnehmen.

Lumesse

Microsoft Deutschland GmbHMünchenwww.microsoft.com

netmedianer GmbHSaarbrückenwww.netmedia.de

noris network AGNürnbergwww.noris.de

OODRIVE – Deutschland Münchenwww.oodrive.de

BRANCHENVERZEICHNISSOCIAL COLLABORATION

Artware Multimedia GmbHWienwww.artware.at

Atos Information Technology GmbHMünchenwww.de.atos.net

basecom GmbH & Co.KGOsnabrückwww.basecom.de

BLENDED SOLUTIONS GmbHBerlinwww.blended-solutions.de

BPS International GmbHMünchenwww.bpsinternational.de

Cisco Systems GmbHHallbergmoos www.cisco.com

Citrix Systems GmbHMünchenwww.citrix.de

clever data gmbhWienwww.cleverdata.at

Communardo Products GmbHDresdenwww.communote.com

comundus GmbHWaiblingenwww.comundus.com

COYO GmbHHamburgwww.coyoapp.com

Evernote GmbHZürichwww.evernote.com/intl/de/

flying dog softwareQuasselwww.flyingdog.de

Fusonic GmbHGötziswww.fusonic.net

GIP

GoogleBerlinwww.google.de

Haufe

I·T·YOU·eBusiness GmbHKaiserslauternwww.ityou.de

IBM Deutschland GmbHEhningenwww.ibm.com

InLoox GmbHMünchenwww.inloox.de

ITSD Consulting GmbHMindenhttps://itsd-consulting.de/home#all

JIVESOFTWARE.comFrankfurtwww.jivesoftware.com/de

108 Guide 2018
















zu entwickeln.








Stackfield GmbHMünchen www.stackfield.com

sunzinet AGKölnwww.sunzinet.com

time4you

T-Systems International GmbHFrankfurt am Mainwww.t-systems.de

Perbit

Persis GmbHHeidenheimwww.persis.de

Prowareness GmbHDüsseldorfwww.prowareness.de

SAP Deutschland SE & Co. KGWalldorfwww.sap.com/germany

SD Worx GmbHDreieichwww.sdworx.de

SEIBERT/MEDIA GmbHWiesbadenwww.seibert-media.net

Signavio GmbHBerlinwww.signavio.com

Veda

Viadesk GmbHKölnwww.viadesk.de

Xolaboworldweb Oerke Internetkommunikations oHGBuchholz i.d.N.www.xolabo.de

XpointoBerlinwww.xpointo.de

109Guide 2018

Diese und weitere Anbieter finden Sie in unserer Online-Datenbank im Bereich SocialCollaboration.

INFO















Weiterbildung.





Vision bei VEDA.


110 Guide 2018

INDEX

A

Adobe Systems GmbH 101

a.b.s. Rechenzentrum GmbH 80

ACCENON Soft- und Hardware GmbH 90

Accenture GmbH 36, 52, 80

access KellyOCG GmbH 52

aconso AG 36, 52, 64, 80

adata Software GmbH 36, 52, 80

ADC Elektronik GmbH 90

ADP Employer Services GmbH 24, 36, 52, 64, 80

Advellence Solutions AG 101

aeveo Lohn GmbH 80

Agenda InformationssystemeGmbH & Co. KG 80

aicovo gmbh 64

AIDA Geschäftsführungs-Organisations-Systeme GmbH 90

ALINA GmbH EDV-Studio 90

All4time AG 90

ars navigandi GmbH 101

Artware Multimedia GmbH 108

Atos IT Solutions and Services GmbH 108

ATOSS Software AG 90

ATPS 90

AZS System 90

B

B. Rexroth the Identity company GmbH 90

bao – Büro für Arbeits- undOrganisationspsychologie GmbH 64

basecom GmbH & Co.KG 108

Begis GmbH 80

benntec Systemtechnik GmbH 101

BeraCom Beratung undSoftwareentwicklung GmbH & Co. KG 52

BITE GmbH 64

BLENDED SOLUTIONS GmbH 108

Bodet Software 90

Bosch Sicherheitssysteme GmbH 90

BPS International GmbH 108

Breitenbach SoftwareEngineering GmbH 64, 80, 90

Bremer Rechenzentrum GmbH 36, 52, 74, 80

BRZ Deutschland GmbH 80

Bürk Mobatime GmbH 90

C

C. Ed. Schulte GmbH Zylinderschlossfabrik 90

Canudo GmbH 101

CareerBuilder Germany GmbH 64

CEB Germany GmbH 52, 64

celanio GmbH 101

Centric IT Solutions GmbH 90

chemmedia AG 101

Circle Unlimited AG 36, 80

Cisco Systems GmbH 108

Citrix Systems GmbH 108

clever data gmbh 108

cleverheads GmbH 64

cobalt Softwareentwicklung & Beratung GmbH 90

Comarch AG 80

Communardo Products GmbH 108

Computime Ausweissysteme GmbH 90

comundus GmbH 108

concludis GmbH 64

Contebis Management &Technology GmbH 64

Cornerstone OnDemand Inc. 52, 101

coveto/arsmedia 64

COYO GmbH 108

CSS AG 36, 64, 80

CSS Computer Security Service GmbH 90

cut-e GmbH 44, 52

D

d.vinci HR-Systems GmbH 64

Data Assessment Solutions GmbH 52

Datafox GmbH 90

DATALINE GmbH & Co. KG 80

DATEV eG 36, 52, 80

DEJORIS GmbH 90

DIGITAL-ZEIT GmbH 90

DJM Consulting GmbH 64

DNA Gesellschaft für

IT Services GmbH 64

DocuWare GmbH 80

Dormakaba Deutschland GmbH 90

dp personal software gmbh 90

Dr. Schmidt & Partner Group 64

E

e.bootis ag 36, 64, 80, 90

easySoft. GmbH 101

e-doceo Deutschland 101

eEvolution GmbH & Co. KG 90

eligo GmbH 64

Entgelt und Rente AG 80

Epicor SoftwareDeutschland GmbH 36, 52, 80

Ethalon GmbH 90

Etzensperger Informatik AG 101

Evernote GmbH 108

evidenz GmbH 101

EWU Dr. Wallberg & Partner GmbH 101

Exact Software 80

explain it GmbH 101

ANBIETERVERZEICHNIS

111Guide 2018

F

fecher e. Kfm. 64

FIRElease Netzinkubator Software GmbH 80

Fischer, Knoblauch & Co.

Medienproduktionsgesellschaft mbH 101

FIT Talent Management GmbH 52, 64

flying dog software 108

forcont business technology gmbh 80

Freudenberg IT GmbH & Co. KG 90

FUJITSU TDS GMBH 64

Fusonic GmbH 108

G

GDI mbH 81

GeCoSoft mbH 90

GenialData GmbH 36, 80

Gesellschaft für innovativePersonalwirtschaftssysteme mbH 26, 36, 81, 108

geva Gesellschaft für Verhaltens-analyse und Evaluation mbH 64

GFOS mbH 64, 81, 90

Glaukos GmbH 90

Global Business Group AG 90

Google 108

H

HANSALOG GmbH & Co. KG 36, 64, 81, 90

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG 36, 46, 52, 64, 81, 101, 108

HAY Group GmbH 64

HKS-Systems GmbH 90

HR DIAGNOSTICS AG 64

HR factory GmbH 36, 52

HR Solutions GmbH 36, 52, 64, 81

HR4YOU SolutionsGmbH & Co. KG 52, 64

HRblue AG 64

HReCruiting 64

HRworks GmbH 81

HS – Hamburger SoftwareGmbH & Co. KG 36, 81

I

i&k software GmbH 81

I·T·YOU·eBusiness GmbH 108

IBIX Informationssysteme GmbH 90

IBM DeutschlandGmbH 36, 52, 64, 101, 108

ibo Software GmbH 81, 90, 101

ICS adminservice GmbH 36, 52, 64, 81

imc information multimediacommunication AG 52, 101

Interflex Datensysteme GmbH 90

Infoniqa 28, 36, 52, 81

infor (Deutschland) GmbH 36, 52, 81

Information FactoryDeutschland GmbH 52

Ingentis

Softwareentwicklung GmbH 101

InLoox GmbH 108

Inside GmbH 64

Integrata AG 101

INTERAMT.de Vivento, Deutsche Telekom AG 64

Interlake System GmbH 101

Interrogare GmbH 64

IntraWorlds GmbH 52, 64

InVision Software AG 90

IQDoQ GmbH 81

ISGUS GmbH 90

ITSD Consulting GmbH 52, 108

J

Jaber Information Technology AG/COMCAVE AG IT & ManagementConsulting 101

JIVESOFTWARE.com 108

K

Kaba GmbH 37

kamedia interactive GmbH 101

KDV Kanne Datenverarbeitung GmbH 81, 90

Know How! AG 101

Kubus Software GmbH 101

KWP INSIDE HR GmbH 65

L

LearnChamp Deutschland GmbH 65, 101

LESSOR GmbH 90

Lighthouse MCS GmbH 52

Linear Software GmbH 101

LINK & LINK Software GmbH & Co. KG 101

LNI Ingenieursgesellschaft für Kommunikationstechnik mbH 91

Loeneke & Pasch 101

Lumesse GmbH 37, 53, 65, 81, 91, 101, 108

M

M.I.T e-Solutions GmbH 101

MACH AG 37, 53, 81

MATERNA GmbH 101

Mauth.CC GmbH 101

MBB Gelma GmbH 91

MEGA Software GmbH 81

Mercuri Urval GmbH 53

mesonic software gmbh 65

112 Guide 2018

MHM HR // MHM-Systemhaus 53, 65

Microsoft Deutschland GmbH 108

Midcom GmbH 91

milch & zucker – Talent Acquisition & Talent Management Company AG 53, 65

Monster WorldwideDeutschland GmbH 53

MPDV Microlab GmbH 91

N

NetDimensions Germany GmbH 53

netmedianer GmbH 108

nextevolution AG 65

noris network AG 108

NorthgateArinso Deutschland AG 65

NEUSTA GmbH 91

O

OBS Ingenieursgesellschaft für Betriebsorganisation und Systementwicklung mbH 91

OODRIVE – Deutschland 108

Open Text Software GmbH 65

ORACLE DeutschlandB.V. & Co. KG 37, 53, 65, 81, 101

P

P&IPersonal & Informatik AG 37, 53, 65, 81

Pagemachine AG 65

PCS Systemtechnik GmbH 37, 91

Pelz Zeit- und Datenerfassungs OHG 91

PERBILITY GmbH 48, 53, 65

perbit Software GmbH 37, 53, 65, 82, 102, 109

Persis GmbH 37, 53, 65, 82, 102, 109

Personal & Informatik AG 91

Personalwerk Holding GmbH 65

Personio GmbH 78, 82

plus-IT GmbH 102

primion Technology AG 91

ProAcad GmbH 102

Profibu GmbH 91

projekt0708 GmbH 65

Promerit AG 65

prosoft EDV-LösungenGmbH & Co. KG 53, 65

provantis IT Solutions GmbH 91

Prowareness GmbH 109

Q

Qualitus GmbH 102

R

RDATAWARE –Software und Consulting 65

Rechenzentrum HartmannGmbH & Co. KG 37, 65, 82, 91

reflact AG 102

rexx systems GmbH 53, 66, 82, 91, 102

RR Software GmbH 102

RZV RechenzentrumVolmarstein GmbH 37, 82

S

S & F PersonalpsychologieManagementberatung GmbH 66

Sage GmbH 37, 53, 66, 82, 91

SAP Deutschland SE & Co. KG 37, 53, 66, 82, 102, 109

SBS Software GmbH 82

SCHEELEN AG 53

SCS – Software Christian Schiffel 102

SD Worx GmbH 53, 66, 82, 102, 109

SEIBERT/MEDIA GmbH 109

SHR Computersysteme GmbH 91

Siemens AG Industry Sector BuildingTechnologies Division 91

Signavio GmbH 109

Sitrion Systems GmbH 66

Skillsoft NETg GmbH 102

SNT Deutschland AG 102

SoftDeCC Software GmbH 102

softgarden e-recruiting GmbH 66

Softwarebüro Krekeler 82

Solid Red 102

Sopra HR 37, 53, 66, 82, 91

SP_Data GmbH & Co. KG 30, 38, 82, 91

Stackfield GmbH 109

stellenanzeigen.de GmbH & Co. KG 66

strategie MUnternehmensberatung GmbH 66

SuccessFactors (SAP) 53, 66

sumarum AG 76, 82

SumTotalSystems GmbH 53, 66

sunzinet AG 109

Syllwasschy GmbH 91

INDEX ANBIETERVERZEICHNIS

113Guide 2018

T

T.CON GmbH & Co. KG 38

Talention /TFI GmbH 66

Talentsoft GmbH 50, 54

TaskX GmbH 82

TATA Interactive Systems 102

Textkernel 66

Thewald Kommunikation GmbH 102

time4you GmbH 54, 102, 109

timeloop (Randstad Outsourcing GmbH) 91

TIMESYS GmbH 82, 91

Tisoware Gesellschaft fürZeitwirtschaft mbH 82, 91

TMP Worldwide Germany 66

T-Systems International GmbH 109

tts GmbH 66, 102

TÜV Rheinland AG 102

U

UBR Reetmeyer GmbH 91

UBWa GmbH 66, 91

UCI Software GmbH 91

UDG United Digital Group GmbH 102

u-form Testsysteme GmbH & Co. KG 66

Uhlberg Advisory GmbH 102

Unirez Informations-Technologie GmbH 91

up2date solutions GmbH 102

V

VEDA GmbH 32, 38, 54, 66, 82, 92, 109

Viadesk GmbH 109

vision & values

corporate consulting gmbh 54

vitero GmbH 102

VRG HR GmbH 38, 66, 82

W

Willis Towers Watson 54

Wolf & Jostmeyer Informationssysteme 92

Wolters Kluwer Software undService GmbH 66, 82

Workday GmbH 34, 38, 54, 83

WS IT Dienstleistungen 102

X

X2 DataSystems GmbH & Co. KG 102

X-CELL AG 102

xft GmbH 38

Xolabo 109

Xpointo 109

Z

ZEITundZUTRITT.de 92

ZMI GmbH 92

Zone 2 Connect GmbH 102

114 Guide 2018

VERLAG UND REDAKTION

Wolters Kluwer Deutschland GmbH,

Luxemburger Straße 449, 50939 Köln

Tel.: 0221/94373-7311, Fax: 0221/94373-7292

E-Mail: [email protected]

www.personalwirtschaft.de

HERAUSGEBER: Jürgen Scholl, Erwin Stickling

CHEFREDAKTEUR: Cliff Lehnen

REDAKTION: Christoph Bertram (Projektleitung),

Sarah Dornwald, Konstantin Schnettler

KORREKTORAT: Harriet Gehring

FREIE MITARBEITER: Kai Felmy, Julian Freitag, Winfried

Gertz, Maximilan Grün, Wiebke Joester, Annette Neumann,

Ulli Pesch, Kirsten Seegmüller

ANZEIGEN

Karin Kamphausen (Verkaufsleitung), Tel.: 0221/94373-

7324, E-Mail: [email protected]

Ulrike Dany (Anzeigendisposition), Tel.: 0221/94373-7425

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HERSTELLUNG: Nicole Holubicka

GESTALTUNG: www.auhage-schwarz.de

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TITELFOTO: i-stock/gettyimages

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COPYRIGHT: Luchterhand, eine Marke der Wolters Kluwer

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Geschäftsführer: Martina Bruder, Michael Gloss, Christian

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Union eine Online-Plattform („OS-Plattform“) eingerichtet,

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98002203 HR Software Guide Umschlag - Personalwirtschaft · 2020. 8. 3. · 1 Personalwirtschaft HR-Software Guide So machen es die anderen + Integriertes HCM+ Talent Management+