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Industrie 4.0 und Digitalisierung

der Arbeit: Herausforderungen

für den Personalbereich

Univ.-Prof. Dr. Klaus J. Zink

Institut für Technologie und Arbeit

Center for Human Factors

TU Kaiserslautern

Nr. 2015 - 01

© Center for Human Factors Kaiserslautern

www.chf-kl.de

P A P E R S

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Industrie 4.0 und Digitalisierung der Arbeit: Herausforderungen für

den Personalbereich

Univ.-Prof. Dr. Klaus J. Zink, Center for Human Factors, TU Kaiserslautern

Abstract:

Die zunehmende Digitalisierung wird auch in Zukunft die Arbeit verändern, aber auch Auswir-

kungen auf Organisationsstrukturen oder sogar Geschäftsmodelle haben. Neue Geschäftsmo-

delle können zu einer wesentlich stärkeren Service-Orientierung führen. Durch Digitalisierung

in der Produktion entstehen neue Mensch-Maschine-Schnittstellen, aber auch veränderte

Tätigkeitsinhalte sowohl auf der operativen als auch auf der Leitungsebene und in indirekten

Bereichen. Dabei sind diese Veränderungen stark davon abhängig, wie die neuen Technolo-

gien realisiert werden. Es ist daher unbedingt erforderlich, dass sich der Funktionsbereich Per-

sonal sehr früh und präventiv mit diesen Themen beschäftigt und sich aktiv in die Gestaltung

der Umsetzung einbringt. Idealerweise sollte er den Strategieprozess, den eine Organisation

mit den digitalen Technologien verknüpft, moderieren und dessen Umsetzung beteiligungs-

orientiert begleiten. Dabei sind die veränderten Rahmen-bedingungen z. B. durch den demo-

grafischen Wandel oder eine diversere Beschäftigtenstruktur zu berücksichtigen.

1 Industrie 4.0 und/oder Digitalisierung der Arbeit

Spätestens seit dem Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0 der Forschungsunion

„Deutschlands Zukunft als Produktionsstandort sichern: Umsetzungsempfehlungen für das

Zukunftsprojekt Industrie 4.0“1 sowie der Aufnahme des Begriffes „Industrie 4.0“ in die High-

1 Promotorengruppe Kommunikation der Forschungsunion Wirtschaft-Wissenschaft: Kagermann, H.; Wahlster,

W.; Helbig, J. (Hrsg.): Deutschlands Zukunft als Produktionsstandort sichern: Umsetzungsempfehlungen für das

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tech-Strategie der Bundesregierung2 wird die Diskussion in Deutschland weitgehend durch

diesen Begriff geprägt.

Geht man auf die Grundlagen von Industrie 4.0 zurück, dann sind das im Wesentlichen die

Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie wie z. B. gesunkene Hard-

warekosten, immer leistungsfähigere Mikrochips, eine wachsende Maschine-zu-Maschine-

Kommunikation, eine größere Konnektivität durch leistungsfähigere Netze oder eine bessere

cloud-basierte Analyse großer Datenmengen.3 Insofern wäre es besser, den auch international

gebrauchten Begriff des „Internet of Things“4 zu gebrauchen, um nicht zu der Fehleinschät-

zung zu gelangen, es handle sich dabei nur um eine Prozessinnovation in der Produktion und

nicht um eine Möglichkeit für völlig neue Geschäftsmodelle, die das Potential bieten, von ei-

nem Anbieter von Produkten zu einem (ggf. branchenübergreifenden) Anbieter von Systemen

bzw. ganzheitlichen Problemlösungen zu werden. Außerdem würde man vermeiden, dass z. B.

mittelständische Unternehmen dem Irrglauben unterliegen, dass Industrie 4.0 nur die großen

Unternehmen betreffe.

Der deutsche Bezug auf Industrie 4.0 schlägt sich nun auch in der neuen Begriffsbildung „Ar-

beiten 4.0“ nieder, wie z. B. im Grünbuch des Bundesministeriums für Arbeit5, oder als Arbeit

4.0 als Titel des Buches von Detlef Wetzel6, des Vorsitzenden der IG Metall, mit dem Unterti-

tel: Was Beschäftigte und Unternehmen verändern müssen.

Unabhängig von der spezifischen Begrifflichkeit bietet es sich an, von einem Arbeiten in der

digitalisierten Welt zu sprechen, um damit die Zukunft der Arbeit nicht nur in der industriellen

Produktion zu diskutieren, da sich die Notwendigkeit neuer Organisations- und Führungsstruk-

turen (ggf. mit Infragestellung von Hierarchien) in indirekten Bereichen noch stärker stellen

Zukunftsprojekt Industrie 4.0, Abschlussbericht des Arbeitskreises Industrie 4.0, Vorabversion, Berlin, Oktober 2012 2 Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)(Hrsg.): Die neue Hightech-Strategie: Innovation für

Deutschland, Berlin, August 2014 3 Vgl. z. B. Edson, B.: Ihr eigenes Internet der Dinge (Creating_the_Internet_of_Your_Thing_DE_DE.pdf von

http://download.microsoft.com; Download 25.06.2015)) 4 Vgl. dazu auch entsprechende Konferenzen in USA (http.//iotworldevent.com), die IoT European Summits

(http://eu-ems.com), die Aktivitäten in Asien (http://www.internetofthingsasia.com) , aber auch das deutsche Pendant (https://iotcon.de) 5 Bundesministerium für Arbeit und Soziales Abteilung Grundsatzfragen des Sozialstaates, der Arbeitswelt und

der sozialen Marktwirtschaft (Hrsg.): Arbeit weiter denken: Grünbuch Arbeiten 4.0, Berlin, April 2015 (www.arbeitenviernull.de; Download 25.06.2015) 6 Wetzel, D.: Arbeit 4.0: Was Beschäftigte und Unternehmen ändern müssen, Freiburg: Herder, 2015

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könnte.7 Dennoch sollen die Herausforderung für das Personalmanagement hier am Beispiel

von Industrie 4.0 thematisiert werden, da diese Diskussion im Moment im Vordergrund steht.

2. Visionen einer Produktionsarbeit der Zukunft

Zur Produktionsarbeit der Zukunft gibt es inzwischen eine Reihe von Publikationen.8 Die Er-

gebnisse des Fraunhofer IAO aus dem Jahr 2013 lassen sich wie folgt zusammenfassen:9

- „Automatisierung wird für immer kleinere Serien möglich – dennoch bleibt menschli-

che Arbeit weiterhin ein wichtiger Bestandteil der Produktion.

- Flexibilität ist nach wie vor der Schlüsselfaktor für die Produktionsarbeit in Deutsch-

land – in Zukunft aber noch kurzfristiger als heute.

- Flexibilität muss in Zukunft zielgerichtet und systematisch organisiert werden – „Pau-

schalflexibilität“ reicht nicht mehr aus.

- [...] Dezentrale Steuerungsmechanismen nehmen zu. Vollständige Autonomie dezent-

raler, sich selbststeuernder Objekte gibt es aber auf absehbare Zeit nicht. Sicherheits-

aspekte (Safety und Security) müssen schon beim Design intelligenter Produktionsan-

lagen berücksichtigt werden.

- Aufgaben traditioneller Produktions- und Wissensarbeiter wachsen weiter zusammen.

Produktionsarbeiter übernehmen vermehrt Aufgaben für die Produktentwicklung.

- Mitarbeiter müssen für kurzfristigere, weniger planbare Arbeitstätigkeiten On-the-Job

qualifiziert werden.“

Hirsch-Kreinsen differenziert bei der Betrachtung der Veränderung verschiedene Ebe-

nen:10

a) Mensch-Maschine-Schnittstelle:

Hier ergibt sich die Frage nach der Beherrschbarkeit komplexer neuer Systeme; einer

nicht prinzipiell neuen Frage beim Einsatz neuer Technologien. Schon bei der Einfüh-

7 Vgl. dazu z. B. Morgan, J.: The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders and Create a Competi-

tive Organization, Hoboken, N.J.: Wiley, 2014 8 Beispielhaft seien hier eine frühe Studie des Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO aus

dem Jahr 2013 (Spath, D.: Produktionsarbeit der Zukunft – Industrie 4.0, Stuttgart: Fraunhofer IAO, 2013) und eine aktuelle Publikation von Botthof/Hartmann (Botthof, A.; Hartmann E. A. (Hrsg.): Zukunft der Arbeit in In-dustrie 4.0, Berlin/Heidelberg: Springer Vieweg, 2015) genannt. 9 A.a.O., S. 6

10 Vgl. Hirsch-Kreinsen, H.: Entwicklungsperspektiven von Produktionsarbeit, in: Botthof/Hartmann (Hrsg.),

a.a.O., S. 90ff.

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rung von numerisch gesteuerten Werkzeugmaschinen (sogen. NC Maschinen)11 glaub-

te man, diese Technologie mit angelernten Mitarbeitern meistern zu können, um da-

mit Lohnkosten zu sparen. Man musste ja nur Lochstreifen in die Maschine einlegen

und dann die Produktion starten. Es zeigte sich jedoch schnell die Notwendigkeit, dass

die Mitarbeiter ein „operatives Abbildsystem“ von dem hatten, was da in der Werk-

zeugmaschine geschah, um z. B. bei ungewohnten Geräuschen sofort eingreifen zu

können. Daraus folgte, dass man relativ schnell wieder gelernte Dreher an die Maschi-

nen stellte, um sie optimal nutzen zu können. Auch bei den neuen Systemen im Kon-

text von Industrie 4.0 wird eine solche Verknüpfung von theoretischem Wissen und

praktischer Erfahrung notwendig sein.

b) Operative Arbeitsebene:

Auch hier unterscheiden sich die Auswirkungen auf die Arbeit nicht prinzipiell vom Ein-

satz anderer (IT-)Technologien: Einfache, repetitive Arbeiten werden ersetzt bzw. dort,

wo dies (noch) nicht wirtschaftlich möglich ist, kann es zu einer De-Qualifizierung von

Facharbeit kommen, in dem Mitarbeiter in dieser Übergangszeit eine „Lückenbüßer-

funktion“ wahrnehmen. Natürlich ist auch eine Höherqualifizierung durch Tätigkeitsan-

reicherung möglich, die sich durch die Dezentralisierung von Entscheidungs-, Kontroll-

und Koordinationsfunktionen ergibt. Dazu ist „Überblickswissen“ erforderlich. In der

Literatur wird eine solche Funktion auch als „Facharbeiteringenieur“ bezeichnet.

Hirsch-Kreinsen weist in diesem Kontext auch auf das hohe Kontrollpotential der neu-

en Systemtechniken hin, aus dem sich Gestaltungsaufgaben ableiten lassen.12

c) Indirekte Bereiche und Leitungsebenen

Wenn auf der operativen Ebene eine Arbeitsbereicherung durch Dezentralisierung ge-

plant ist, sind Aufgaben von der Leitungsebene nach „unten“ abzugeben. Komplexi-

tätsbedingt gibt es aber auch erweiterte und neue Planungsaufgaben, wie ggf. zuneh-

mendes Trouble-Shooting. IT und Produktionskompetenz verschmelzen auch hier im-

mer mehr. In indirekten Bereichen können Aufgaben auch teilweise automatisiert

werden, dadurch entfallen oder zumindest vereinfacht werden.

11

Vgl. dazu z. B. Zink, K. J.: Arbeitsbereicherung durch Werkstattprogrammierung? – Zum Stand der Werkzeug-programmierung bei CNC-Steuerungen, in: Hackstein, R.; Heeg, F.-J.; Below, F. (Hrsg.): Arbeitsorganisation und neue Technologien, Heidelberg: Springer, 1986, S. 481 - 494 12

Vgl. Hirsch-Kreinsen, H., a.a.O., S. 92.

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Die von Hirsch-Kreinsen dargestellten Entwicklungslinien zeigen zunächst, dass die Auswir-

kungen auf Arbeitsinhalte nicht zwangsweise entstehen, sondern die Folge von Gestaltungs-

konzepten sind. Dieser Sachverhalt wird in der Arbeitspsychologie schon seit vielen Jahren

unter dem Aspekt technikorientierte versus arbeitsorientierte Gestaltungskonzepte disku-

tiert.13 Den Vergleich dieser unterschiedlichen Konzepte für die Gestaltung rechnergestützter

Arbeitstätigkeiten zeigt die folgende Tabelle:14

Technikorientierte Gestaltungskonzepte → Tech-nikgestaltung

Arbeitsorientierte Gestaltungs-konzepte → Arbeitsgestaltung

Mensch-Maschine-Funktionsteilung

Operateure übernehmen nicht automatisierte Resttätigkeiten

Operateure übernehmen ganz-heitliche Aufgaben von der Ar-beitsplanung bis zur Qualitäts-kontrolle

Allokation der Kon-trolle im Mensch-Maschine-System

Zentrale Kontrolle.

Aufgabenausführung durch Rechnervorgaben inhaltlich und zeitlich festlegen. Keine Handlungs- und Gestaltungs-spielräume für Operateure

Lokale Kontrolle,

Aufgabenausführung nach Vorga-ben der Operateure innerhalb definierter Handlungs- und Ge-staltungsspielräume

Allokation der Steu-erung

Zentralisierte Steuerung durch vorgelagerte Bereiche

Dezentralisierte Steuerung im

Fertigungsbereich

Informationszugang Uneingeschränkter Zugang zu Informationen über System-zustände nur auf der Steue-rungsebene

Informationen über System-

Zustände vor Ort jederzeit

abrufbar

Zuordnung von Re-gulation und Ver-antwortung

Regulation der Arbeit durch Spezialisten, z.B. Programmie-rer, Einrichter

Regulation der Arbeit durch Ope-rateure mit Verantwortung für Programmier-, Einrichte-, Fein-planungs-, Überwachungs- und Kontrolltätigkeiten

Tabelle 1: Vergleich unterschiedlicher Konzepte für die Gestaltung rechnergestützter Tä-

tigkeit nach Ulich

Während die arbeitsorientierten Gestaltungskonzepte eine selbständige, bedarfsgerechte

Feinplanung, Störungsbeseitigung sowie Wartung und Selbstkontrolle vor Ort nach sich zie-

13

Vgl. z. B. Ulich, E.: Arbeitspsychologische Konzepte der Aufgabengestaltung, in: Maas, S.; Oberquelle, H. (Hrsg.) Software-Ergonomie’89: Aufgabenorientierte Systemgestaltung und Funktionalität, Stuttgart: Teuber, 1989, S. 51 - 65. 14

Tabelle in Ulich, E.: Arbeitspsychologie, 7. Auflage, Stuttgart: Schäffer Poeschel, 2011, S. 324, Tabelle 5.2.

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hen, bleiben diese Aufgaben bei einer technikorientierten Gestaltung in aller Regel in den spe-

zifischen Fachabteilungen, was beispielsweise bei Störungsbeseitigungen zu Zeitverlusten

führt. Clegg kommt daher zu dem Schluss, dass die arbeitsorientierten Gestaltungsansätze

zwar zu positiveren ökonomischen Ergebnissen führen, vor allem aber auch zu dem mit zu-

nehmender Automatisierung häufig verbundenen Qualifikationsverlust.15 Dieser Sachverhalt

wird auch als „Ironie“ der Automatisierung bezeichnet: “Der menschliche ‚Überwacher‘ ist

gerade wegen der Automatisierung zunehmend weniger in der Lage, seiner Überwachungstä-

tigkeit gegenüber dem automatisierten System nachzugehen.“16

Den potentiellen Zusammenhang zwischen Qualifikationserfordernissen und Automatisie-

rungsgrad kann man an einem schon historischen Beispiel demonstrieren:17

Abb. 1: Potentieller Zusammenhang zwischen Qualifikationserfordernissen und Grad der Au-

tomatisierung (am Beispiel „Drehen“)

15

Vgl. Clegg, C.: Appropriate technology for manufacturing: some management issues, in: Applied Ergonomics, 19/1988, S. 25 - 34. 16

Hartmann, E.: Arbeitsgestaltung für Industrie 4.0: Alte Wahrheiten, neue Herausforderungen, in: Bott-hof/Hartmann, a.a.O. S.18. 17

Abb. nach Zink, K. J.: Veränderte Aufgaben der Personalwirtschaft im Zusammenhang mit neuen Technologien, in: Zink, K. J. (Hrsg.): Personalwirtschaftliche Aspekte neuer Technologien, Berlin: Erich Schmidt, 1985, S. 6.

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Die Abbildung verdeutlicht, dass das Niveau des Qualifikationsbedarfs – und damit die Attrak-

tivität des Arbeitsinhaltes – gestaltbar ist.

Ähnliche Herausforderungen ergeben sich teilweise bei den im Kontext von Industrie 4.0 ein-

gesetzten Assistenzsystemen. Anhand der in jüngerer Vergangenheit wieder intensiver disku-

tierten „Mensch-Roboter-Kooperation“ lässt sich dies beispielhaft zeigen: In den frühen Pha-

sen des Robotereinsatzes wurden von diesen Handhabungssystemen einerseits körperlich

sehr anstrengende oder ggf. gesundheitsschädliche Tätigkeiten (wie beispielsweise beim

Schweißen oder in der Lackiererei) übernommen, andererseits wurden diese Systeme auch in

der Montage eingesetzt. Dadurch entstanden auch Arbeitsplätze, wo Mitarbeiter „Lückenbü-

ßerfunktionen“ in (noch) nicht voll automatisierten Systemen auszuführen hatten.18 Im Sinne

von Assistenzsystemen gibt es nun wieder eine technikzentrierte und eine arbeitszentrierte

Lösung:19 Im ersteren Fall unterstützt der Roboter den Menschen, „handelt“ aber eigenstän-

dig, weil er fremd programmiert wurde. Im zweiten Fall erfüllt er auch diese Unterstützungs-

funktion, der Mitarbeiter hat aber immer die Kontrolle über das System: Er kann die Arbeits-

ausführung kontrollieren und ggf. nachbessern, da er den Roboter selbst programmiert hat.

Neben diesen schon länger bekannten „Assistenzsystemen“, die nun in weiterentwickelter

Form als „Mensch-Maschine-Kooperation“ thematisiert werden, spielen vor allem solche Sys-

teme eine Rolle, die durch Virtualisierung und „Augmentierung“ natürliche und virtuelle Reali-

täten miteinander verknüpfen.20 „Augmentierung“ oder Augmented Reality ist u. a. als erwei-

terte Realität bei mobilen Endgeräten bekannt geworden, indem computergenerierte Infor-

mationen (Daten, Bilder, Videos) visuell durch Einblenden oder Überlagerung auf Tablets,

Smartphones oder Smartglasses (z. B. Google Glasses) dargestellt werden. Diese Assistenzsys-

teme werden z. B. zur „digitalen Absicherung“ von Einlagerungs-, Produktions- oder War-

tungsprozessen verwendet.21 So plant z. B. Volkswagen, Datenbrillen im Teilelager des Werkes

Wolfsburg einzuführen. Die Brillen sollen den Logistikmitarbeitern helfen, die richtigen Bautei-

18

Vgl. z. B. Zink, K. J.: Implikationen des Robotereinsatzes, in: WiSt (1984), Nr. 4, S. 177 - 182. 19

Vgl. z. B. Wischmann, S.: Arbeitssystemgestaltung im Spannungsfeld zwischen Organisationen, in: Bott-hof/Hartmann, a.a.O., S. 159. 20

Vgl. Botthof, A.; Hartmann, E.: Zukunft der Arbeit in Industrie 4.0 – Neue Perspektiven und offene Fragen, in: Botthof/Hartmann, a.a.O., S. 162. 21

Vgl. z. B. Mayer, F.; Pantförder, D.: Unterstützung des Menschen in Cyber-Physical-Production-Systems, in: Bauernland, T. et al. (Hrsg.): Industrie 4.0 in Produktion, Automatisierung und Logistik, DOI 10.1007/978-3-658-04682-8_23, C Springer Fachmedien Wiesbaden 2014, insbes. S. 486 ff.

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le zu finden – und dabei beide Hände freizuhaben. 22 Während man schon hier die Frage nach

der „Entmündigung“ stellen könnte, wird das bei Systemen, die z. B. ebenfalls unter dem As-

pekt der Qualitätssicherung angeboten werden und dem Werker über eine ultraschall-

basierte Ortsbestimmung „die Hand führen“, damit das richtige Teil an der richtigen Stelle

montiert wird, noch deutlicher im Hinblick auf Fragen wie Qualität des Arbeitsinhaltes oder

Attraktivität des Arbeitsplatzes.23

In Bezug auf die Assistenzsysteme ergeben sich vor allem Fragen der Akzeptanz, aber auch

solche im Hinblick auf die Verbindung von Qualität der Arbeit und Arbeitgeberattraktivität im

demografischen Wandel. Auf solche Aspekte soll im Folgenden eingegangen werde.

3. Herausforderungen digitalisierter Arbeit unter veränderten Rahmenbedingungen

Die Herausforderungen, die sich aus den neuen Technologien ergeben müssen auch in den

Kontext veränderter Rahmenbedingungen eingepasst werden.

Dazu zählen zunächst die Herausforderungen des demografischen Wandels, die einerseits

dazu führen, dass diese Veränderungen mit älteren Mitarbeitern durchzuführen sind und an-

dererseits mit einem schrumpfenden Arbeitskräftepotential zu rechnen ist. In diesem Zusam-

menhang ist es natürlich interessant zu hinterfragen, wie sich Industrie 4.0 auf den Arbeits-

markt auswirken wird. Dazu sind die Studien ziemlich kontrovers:

So prognostiziert z. B. eine Studie von Frey und Osborne, die die Wahrscheinlichkeit der Com-

puterisierung von 702 Berufsbildern untersuchte, für die US Wirtschaft in den nächsten 10 –

20 Jahren einen Jobverlust von 47%.24 Brzeski und Burk vom Economic Research der INGDiBa

haben diese Daten auf den deutschen Arbeitsmarkt übertragen und kommen auf eine Quote

von 59%, wobei sie 81% der sozialversicherungspflichtigen und geringfügig Beschäftigten ein-

22

Vgl. manager magazin vom 9.3.2015: VW-Arbeiter haben den digitalen Durchblick: VW führt Datenbrillen ein (http.//www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/volkswagen-fuehrt-datenbrillen-ein-a-1022469.html; Download 14.04.2015). 23

Vgl. z. B. die Quality Assist Systeme von sarissa. 24

Frey, C. B.; Osborne, M. A.: The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation?, Oxford University 2013 (Http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_employment.pdf; Download 26.06.2015).

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beziehen konnten.25 Solche Prognosen schlagen sich dementsprechend auch in der Presse

nieder.26

Natürlich gibt es auch Prognosen zu neu entstehenden Arbeitsplätzen. So sollen nach einer

Prognose der Boston Consulting Group insgesamt 390.000 Arbeitsplätze neu entstehen.27 In

dieser Studie wird zwar auch davon gesprochen, dass einfachere Tätigkeiten wegfallen kön-

nen. Dies wird allerdings nicht beziffert. Nach Angaben der BITKOM hat die Digitalisierung

bereits rund 1,46 Millionen neue Arbeitsplätze geschaffen und der VDMA erwartet mindes-

tens 10.000 weitere neue Arbeitsplätze bis 2018.28 Andere Autoren vertreten die These, dass

das Ende der Arbeit nicht in Sicht sei, sondern dass es andere Arbeitsplätze geben werde, dass

aber Arbeit in Zukunft verschiedene Formen annehmen werde, wobei die informellen Formen

zunehmen würden. Dabei würden immer mehr ehemals unternehmerische Risiken auf die

arbeitenden Menschen übertragen.29

Etwas „griffiger“ ist eine Auflistung potentieller Einsatzfelder von Industie 4.0 und deren po-

tentiellen Auswirkungen auf die Mitarbeiter auf der Grundlage von Experteninterviews in

2015:30

Big-Data Driven Quality Control (dadurch könnte die Anzahl der Mitarbeiter in der

Qualitätsprüfung reduziert werden bei gleichzeitigem Bedarf für (weniger) Spezialisten

für den Umgang mit entsprechenden Daten)

25

Brzeski, C.; Burk, I.: Die Roboter kommen: Folgen der Automatisierung für den Arbeitsmarkt, Economic Rese-arch 30. April 2015 (http:://www.presseportal.de/showbin.htx?id=322021&type=document&action=download&attname=ingdibaeconomicresearch-dieroboterkommen.pdf; Download 26.06.2015). Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt der Deut-sche Bank Research New York (faz.net 26.06.2015: http://www.faz.net/aktuell/beruf-chancen/arbeitswelt/neue-technologien-digitalisierung-bedroht-massenhaft-arbeitsplätze-13664186.html; Download 26.06.2015) 26

Z. B. ZEIT Online vom 09.02.15: Digitalisierung: Adieu, Jobs! Willkommen, Maschinen (http://www.zeit.de/karriere/2015-01/kapitalismus-arbeitsplaetze_digitalisierung-maschinen; Download 25.06.2015) 27

The Boston Consulting Group (Ed.): Industry 4.0 - The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries, April 2015 (http://www.bcgperspectives.com/Images/Industry_40_Future_of_Productivity_April_2015_tcm80-185183.pdf; Download 26.06.2015) 28

Zitiert nach Goos, E.: Mitgestalter statt Mitmacher, The European 18.05.2015 (http://www.theeuropean.de/elisabeth-goos/10090-der-mensch-40; Download 26.06.2015) 29

Vgl. z. B. Zimmermann, K. F.: Nur noch Roboter und Selbstausbeutung? Über die Herausforderungen und Chancen der neuen Welt der Arbeit, IZA Standpunkte Nr. 80, Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit, Mai 2015 (http://ftp.iza.org/sp80.pdf; Download 26.06.2015) 30

Vgl. Lorenz,M.; Rüßmann, M.; Strack, R.; Lasse, K.; Bolle, M.: Man and Machine in Industry 4.0: How Will Tech-nology Transform the Industrial Workforce Through 2025?, Boston Consulting Group, September 2015 (Down-load: https://www.bcgperspectives.com/content/articles/technology-business-transformation-engineered-products-infrastructure-man-machine-industry-4/: letzter Zugriff: 08.10.2015)

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Robot-Assisted Production (Reduzierung von Mitarbeitern in der Produktion/Montage

bei gleichzeitigem Bedarf an Roboter Spezialisten)

Self-Driving Logistic Vehicles (Reduzierung von Logistik Personal)

Production Line Simulation (Bedarf an Industrial Engineers und Simulations-

Spezialisten bei Reduzierung des Bedarfs an “traditionellen” Planern)

Smart Supply Network (Reduzierung des Bedarfs an Arbeitsplanern mit Bedarf an Ko-

ordinatoren für die Beschaffungsketten um mit kleinere Losgrößen umzugehen)

Predictive Maintainance (Reduzierung von Maschinenstillständen und Bedarf an tradi-

tio-nellen Technikern bei steigendem Bedarf an datenunterstützten Service Ingenieu-

ren (System Design, IT und Datenanalyse-Kompetenz)

Machines as a Service (Zunahme von Betreiber-Modellen incl. Instandhaltung)

Self Organizing Production (weniger Bedarf in der Produktionssplanung dafür in der

Daten Modellierung und Interpretation)

Additiv Manufacturing of Complex Parts (z. B. 3-D Drucker, die komplexe Teile in einem

Arbeitsgang herstellen und damit die Produktion und Montage von Einzelteilen und

das dafür notwendige Personal überflüssig machen – bei Bedarf an 3 D Designern in

Forschung und Entwicklung)

Augmented Work, Maintenance, and Service (Personalreduktion durch Effizienzerhö-

hung in unterschiedlichen Bereichen z. B. Instandhaltung mit Bedarf an Spezialisten

für Assistenz-systeme)

Dieser gesamten Diskussion um Beschäftigungseffekte sind allerdings die Prognosen zur Ent-

wicklung des Arbeitsmarktes gegenüberzustellen: Eine Studie der Prognos AG für die Vereini-

gung der Bayerischen Wirtschaft31 kommt zu dem Schluss, dass schon 2020 bis zu 1,8 Millio-

nen Arbeitskräfte fehlen – und sich diese Zahl bis 2040 auf 3,9 Millionen erhöht, wenn nicht

gegengesteuert wird.

Wenn man diese beiden Szenarien zusammen nimmt, kann man zu dem Schluss kommen,

dass die Digitalisierung der Arbeit auch dazu beitragen kann, den prognostizierten Arbeitskräf-

temangel zu beseitigen, für den Fall, dass Nachfrage und Angebot übereinstimmen.

Dennoch wird es bei schrumpfendem Arbeitsmarkt notwendig sein, sowohl in Qualifizierung

als auch in Gesundheit und Resilienz durch ein intensiviertes Gesundheitsmanagement zu in-

vestieren.

31

Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (Hrsg.: Studie – Arbeitslandschaft 2040, vbw Mai 2015 (http://www.vbw-bayern.de/vbw/Aktionsfelder/Standort/Arbeitsmarkt/Arbeitslandschaft-2040.jsp: Download 26.06.2015)

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Eine Studie von PricewaterhouseCoopers aus dem letzten Jahr zeigt, dass eine unzureichende

Qualifikation der Mitarbeiter zu den Top-2-Gründen im Hinblick auf eine erfolgreiche Einfüh-

rung von Industrie 4.0 gesehen wird.32

Quelle: PricewaterhouseCoopers (2014): Industrie 4.0 – Chancen und Herausforderungen der vierten industriellen Revolution, S. 36.

Abb.2: Herausforderungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Industrie 4.0

Qualifizierungsstrategien setzen allerdings voraus, dass man zunächst die Frage nach der po-

tentiellen Veränderung von Geschäftsmodellen33 stellt, um dann für diese ggf. neuen Ge-

schäftsmodelle zu qualifizieren.

Da bei den veränderten Tätigkeitsstrukturen planende und steuernde Aufgaben zunehmen

werden, kann man auch davon ausgehen, dass insbesondere psychische Belastungen weiter

zunehmen werden. Daher wird auch die Relevanz eines Betrieblichen Gesundheitsmanage-

ments, das diesen Namen verdient, zunehmen. Dies setzt voraus, dass Gesundheit zum stra-

32

Pricewaterhouse (Hrsg.): Industrie 4.0 – Chancen und Herausforderungen der vierten industriellen Revolution, 2015, S. 37 (http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Industrie-4-0.pdf 33

Vgl. dazu z. B. Porter, M. E.; Heppelmann, J. E.: Wie smarte Produkte den Wettbewerb verändern, in: Harvard Business manager, Heft 12/2014, S. 34 - 61

46%

30%

26%

22%

20%

19%

18%

13%

6%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

unklarer wirtschaftlicher Nutzen,zu hohe Investitionen

unzureichende Qualifikationen der Mitarbeiter

fehlende Standards, Normen undZertifizierungsmöglichkeiten

unklare rechtliche Situation bezüglich Verwendungexterner Daten

niedriger Reifegrad der erforderlichen Technologien

ungeklärte Fragen hinsichtlich Datensicherheit

fehlende Priorisierung/Unterstützung durch dasTopmanagement

zu langsamer Ausbau von Basistechnologien(Breitband)

unzureichende Netzwerkstabilität/Datenspeicherungunzureichende Netzwerkstabilität/Datenspeicherung

zu langsamer Ausbau von Basistechnologien (Breitband) fehlende Priorisierung/Unterstüzung durch das Topmanagement ungeklärte Fragen hinsichtlich Datensicherheit niiedriger Reifegrad der erforderlichen Technologien unklare rechtliche Situation bezüglich Verwendung externer Daten fehlende Standards, Normen und Zertifizierungsmöglichkeiten unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter unklarer wirtschaftlicher Nutzen, zu hohe Investitionen

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tegischen Ziel wird, und die Umsetzung dieses Zieles in die üblichen Zielvereinbarungen ein-

gebunden wird.34

Eine weitere Rahmenbedingung, die allerdings nicht prinzipiell neu ist, besteht in der Diversi-

tät der Beschäftigten. Kulturelle Unterschiede lassen sich einerseits z. B. durch Nationalität

und Geschlecht festmachen, andererseits gibt es auch verschiedene Generationen mit unter-

schiedlichen Einstellungen zur Arbeit. Folgt man Kaye und Jordan-Evans sind dies derzeit noch

die Generation der „Baby Boomers“ (geboren 1946 -1964), die Generation X (1965 – 1976),

gefolgt von Generation Y (1977 – 1998) sowie der Generation Z (oder den Millenials, geboren

ab 1999).35 Sicherlich kann man über die Präzision dieser Einteilung streiten. Tendenziell kann

man jedoch festhalten, dass die Ansprüche an Arbeit(sinhalte) bei der Generation Y und Z ge-

stiegen sind – und die Flexibilität, die von jenen, die Industrie 4.0 propagieren, als unabding-

bar gefordert wird, aber zumindest von der Generation Z nicht unbedingt zu erwarten ist. Da

sie auch keine Bindung an Unternehmen haben und eine hohe „Ansteckungsgefahr“ für die

anderen Generationen existiert, ergeben sich neue Herausforderungen für Arbeitgeberattrak-

tivität.36

Damit verknüpft ist eine ganze Reihe von Akzeptanzfragen:

Wenn das „Internet of Things“ (Industrie 4.0) zu neuen Geschäftsmodellen führt, geschieht

dies u. a. zur Verknüpfung von Produkten und Dienstleistungen im Sinne neuer, ganzheitlicher

Problemlösungen für den Kunden. Dies führt zur Notwendigkeit von Einstellungsänderung auf

der Grundlage von Personal- und Organisationsentwicklungskonzepten – und der Frage, ob

dafür eine Bereitschaft besteht.

Die Diskussion der potentiellen Veränderung der Arbeitsinhalte an früherer Stelle zeigte, dass

neue Organisationsmodelle ggf. auch mit veränderten Rollen der Mitarbeiter verbunden

34

Vgl. z. B. Zink, K. J.: From industrial safety to corporate health management, in: Ergonomics, Vol. 48(2005), Issue 8-9, PP. 1041 – 1052. Der Relevanz einer betrieblichen Gesundheitspolitik widmet auch Detlef Wetzel, Vorsitzender der IG Metall, zwei Kapitel in seinem Buch Arbeit 4.0 (vgl. Wetzel, D.: Arbeit 4.0: Was Beschäftigte und Unternehmen verändern müssen, Freiburg/Basel/Wien: Herder, 2015, S. 99 - 144 35

Kaye, B.; Jordan-Evans, S.: Love ‘Em or Lose ‘Em: Getting Good People to Stay, 4th Ed., San Francisco: Berret-Koehler, 2007, S. 236. 36

Vgl. dazu z. B. Scholz, Ch.: Generation Z: Wie sie tickt, was sich verändert und warum sie uns alle ansteckt, Weinheim: Wiley 2014.

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sind.37 Auch hier stellt sich die Frage der Akzeptanz, die sehr wesentlich auch von der Attrakti-

vität der neuen Rollen abhängen wird.

Assistenzsysteme spielen im Kontext von Industrie 4.0 eine nicht unerhebliche Rolle.38 Sowohl

der „kollaborative Roboter“ als auch die Google Glasses sind keine „Selbstläufer“, die von

vornherein mit hoher Akzeptanz rechnen können. Hier bedarf es partizipativer Einführungs-

strategien39 und ent-sprechender Gestaltungskonzepte.

Die Öffentliche Diskussion der jüngeren Vergangenheit um Datenschutz und Transparenz40

kann nicht ohne Einfluss auf die Akzeptanz betrieblicher Konzepte sein, die per Definition der

Technologie eine hohe Transparenz ermöglichen.

4. Konsequenzen für Führung

Im vorangegangenen Text sind Führungsfragen mehrfach angesprochen worden, indem ver-

änderte Rahmenbedingungen diskutiert wurden. Diese veränderten Rahmenbedingungen

waren auch Gegenstand mehrerer empirischer Studien. So hat z. B. Roselinde Torres im Auf-

trag der Boston Consulting Group schon 2010 ca. 30 Personalleiter internationaler Unterneh-

men befragt, die sechs wesentliche Veränderungen herausarbeiteten:41

Intensivierter globaler und lokaler Wettbewerb,

Wachsende Bedeutung verschiedenster Stakeholder

Kürzere Informations- und Innovationszyklen

Größere Unsicherheit und Mehrdeutigkeit

Größerer Nachdruck auf Corporate Social Responsibility

Größerer Bedarf an virtuellen Teams, die die Organisationsgrenzen überschreiten

37

Vgl. dazu z. B. Zink, K. J.: Arbeitswissenschaftlich relevante Aspekte bei der Entwicklung und Einführung von Expertensystemen, in: Warnecke, G. (Bandherausgeber): Expertensysteme in CIM, Berlin et al.: Springer, 1991, S.145 - 177. 38

Vgl. Mayer, F.; Pantförder, D., a.a.O.. 39

Vgl. z. B. Zink, K. J.: Mitarbeiterbeteiligung bei Verbesserungs- und Veränderungsprozessen, München: Hanser, 2007. 40

Vgl. z. B. die Aktivitäten des US-amerikanischen Geheimdienstes NSA bzw. die damit verbundenen Enthüllun-gen. 41

Vgl. Torres, R.: New Leadership Rules, The Boston Consulting Group, May 2010, S. 1 (Download: Https://www.bcg.com/documents/file62565.pdf; letzter Zugriff: 08.10.2015)

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In einer neueren Studie, die auch Hochschullehrer einbezog, wird das Thema der Digitalisie-

rung der Arbeitsprozesse ergänzt.42

Edgar H. Schein kommt zu einer ähnlichen Beurteilung. Er sieht fünf Faktoren, Die Führung in

Zukunft schwieriger machen:43

Die steigende technische Komplexität von allen Dingen

Der Grad der systematischen Vernetzung von allem mit allem

Der Grad, indem all unser Handeln zunehmend multi-kulturell ist

Der Grad, indem unsere ökonomischen Ziele mit ökologischen Zielen und sozialer Ver-

antwortung verknüpft werden müssen

Die Beschleunigung allen Handelns

Er zieht daraus drei Konsequenzen für Führungsverständnis und Führungshandeln:44

Führungskräfte werden mehr auf andere angewiesen sein und müssen daher Arroganz

durch Bescheidenheit ersetzen.

Führungskräfte werden nicht mehr alles wissen können, was für Entscheidungen er-

forderlich ist, daher müssen sie ihre Mitarbeiter verstärkt einbeziehen.

Damit dies möglich wird, muss ein Klima der Offenheit und Hilfsbereitschaft entstehen,

das Mitarbeitern die Sicherheit gibt, ihr Wissen zu teilen.

Roehl nennt fünf Faktoren für eine erfolgreiche Führung in der Zukunft:45

Kulturelle Sensibilität: die Sensibilität für die bestehende Organisationskultur mit ihren

impliziten und expliziten Regeln

Stakeholderorientierung: Wissen, wer von Entscheidungen betroffen ist, um diese Sta-

keholder frühzeitig einzubeziehen

Rollenbewusstsein und Selbstreflexion: Umgang mit widersprüchlichen und ambiva-

lenten Aspekten der Rolle und Fähigkeit, sich selbst kritisch zu hinterfragen

42

Vgl. Strack, R.; von der Linden, Carsten; Torres, R.: Leadership in the 21th Century, in: Bertelsmann- Stiftung (Hrsg.): In Search of Leadership – A Critical Requirement for Governance, Social Cohesion and Competitiveness?, Gütersloh 2015 (Download des Artikels: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/Projekte/84_soalzburger_Trilog/Analyse_Salzburger_Trilog_Leadership_in_the_21st_Century20150806.pdf; letzter Zugriff: 08.10.2015) 43

Vgl. Schein Ed. H.: Leadership: What Is Old and What Is NEW, in: Bertelsmann-Stiftung (Hrsg.): In Search of Leadership a.a.O. (Download des Artikels: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/Projekte/84_Salzburger_Trilog/Analyse_Salzburger_Trilog_Leadership_What_Is_Old_and_What_Is_New_20150806.pdf; Letzter Zugriff: 08.10.2015) 44

A. a. O. 45

Vgl. Roehl, H.: A Culture of Succesful Leaders, in: Bertelsmann-Stiftung (Hrsg,): In Search of Leadership, a.a.O. (Download des Artikels: https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/Projekte/84_Salzburger_Trilog_analyse_Salzburger_Trilog_A_Culture_of_Successful_Leaders_20150806.pdf; letzter Zugriff: 08.10.2015)

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Durchhaltevermögen und Offenheit für Kursänderungen: Ziele definieren und Prioritä-

ten setzen trotz unterschiedlicher Erwartungen auf der Grundlage strategischer Kom-

petenzen und der Anpassungsfähigkeit bei verändertem Umfeld

Kommunikationsintensität: ein komplexeres Umfeld erfordert noch mehr Kommunika-

tion als Führungsinstrument

Neben der Vielfalt neuer(?) Anforderungen durch veränderte Rahmenbedingungen stellt die

Digitalisierung natürlich auch spezifische Anforderungen an den Transformationsprozess für

Mitarbeiter und Organisation.46 Zunächst muss ein Bewusstsein geschaffen werden, welche

Chancen und Risiken die Digitalisierung bringen kann. Wenn dies erreicht ist, müssen Fähigkei-

ten zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, aber z. B. auch zum Umgang mit großen Daten-

mengen geschaffen werden. Dies muss bei den Führungskräften beginnen, die neben der

technischen Kompetenz bzw. Medienkompetenz auch die Fähigkeit mitbringen sollten, ggf.

erste Misserfolge auch als Lernchancen zu erkennen. Das gemeinsame Experimentieren bis

hin zur marktreifen Lösung erfordert Beteiligung im hierarchiefreien Umfeld – und daher ei-

nen entsprechenden Führungsstil. Es ist kein Zufall, dass in besonders kreativen Unternehme

Führung nicht top-down sondern bottom-up zustande kommt, indem Projektgruppen ihre

Führungskräfte selbst wählen.47 Dem Personalbereich erwachsen in diesem Transformations-

prozess vielfältige Aufgaben, die im nächsten Abschnitt beispielhaft diskutiert werden.

5. Organisationsentwicklung und Einführungsprozesse

Die Forderung, dass sich der Personalbereich zu einem strategisch relevanten Business Part-

ner weiterentwickeln sollte, ist nun wirklich nicht neu.48 Die Einführung von Industrie 4.0 bie-

tet (wieder einmal) Gelegenheit, dieser Herausforderung gerecht zu werden. „Personaler

müssten Treiber sein, hinken aber hinterher“, so Thomas Sattelberger, Vorstandvorsitzender

der HR Alliance.49

46

Vgl. Strack, R. et al, a.a.O. 47

Vgl. z. B. Google oder ähnliche Unternehmen; siehe auch Morgan, J., a.a.O., S. 119 ff 48

Vgl. z. B. Ulrich, D. (Hrsg.): Strategisches Human Ressource Management, München/Wien: Hanser, 1999 (!. Auflage des amerikanischen Originals von Collins, J. C.; Porras, J. I.: „Delivering Results“, Boston: Harvard Busi-ness School Press, 1990!) 49

Sattelberger, T.: Interview vom 31.07.2014: “Personaler müssten Treiber sein, hinken aber hinterher“ (http://www.haufe.de/personal/hr-management/zukunftsforum-personal-2014-sattelberger-fordert-hr-40_80_266564.html; Download 03.07.2015)

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Folgt man Sattelberger wäre die erste und wichtigste Aufgabe des Personalbereichs den Stra-

tegieprozess hin zu Industrie 4.0 zu moderieren. Dabei gibt es – wie an früherer Stelle schon

angedeutet – mindestens drei Aufgaben:

- Die Klärung der Frage, ob durch Industrie 4.0 – oder das Internet of Things – neue Ge-

schäftsfelder oder Kooperationsstrategien erschlossen werden sollen.

- Aus dieser Basisstrategie ist dann eine Technologiestrategie abzuleiten: Welches Ziel

wird angestrebt und wie sieht der Weg dahin aus? Wie sieht es mit der Kompatibilität

vorhandener technischer Systeme aus? Wie sollen Problem der Datensicherheit gelöst

werden? Welche Assistenzsysteme sollen zum Einsatz kommen? Etc.

- Dies führt dann zur Personalstrategie als resultierende Größe: Wie wirkt sich die neue

Technologie auf die Anzahl der Mitarbeiter aus? Gibt es Mehr- oder Minderbedarf?

Welche Kompetenzanforderungen ergeben sich aus geänderten Geschäftsmodellen

und neuen Technologien? Wie wirken sich geänderte Kompetenzen auf Entlohnungs-

systeme aus?

Eine solche Integration des Personalbereichs in die Strategieentwicklung stellt sicher, dass alle

mit Industrie 4.0 verbundenen Personalfragen zu einem frühen Zeitpunkt angegangen werden

können und das Personalmanagement nicht nur reaktive („Not“)Lösungen“ zur Verfügung

stellen muss.

Dies führt dann zwangsweise auch zu einer Intensivierung einer eher qualitativen Personal-

planung auf der Grundlage einer „Personalwirtschaftlichen Investitionsanalyse“, die alle mit-

arbeiter-bezogenen Auswirkungen von Industrie 4.0 präventiv angehen kann.

Da die Einführung einer neuen Technologie bzw. eines neuen Geschäftsmodells mit weitrei-

chenden Auswirkungen immer auch eine entsprechende Akzeptanz voraussetzt, bietet sich

eine partizipative Strategieentwicklung und –umsetzung an. Dies bedeutet zunächst, dass die

Führungskräfte aller Ebenen zu integrieren sind. Wenn diese an der Strategieentwicklung be-

teiligt waren, lassen sie sich auch wesentlich glaubhafter in einen Top-down-Prozess der Stra-

tegieumsetzung einbinden. Dabei sind es die Vorgesetzten und nicht die Fachabteilungen, die

ihre jeweiligen Mitarbeiter informieren und mit ihnen die damit verbundenen Auswirkungen

diskutieren.50 Im Kontext der deutschen Mitbestimmungsgesetzgebung ist es eine Selbstver-

ständlichkeit, auch die Mitarbeitervertretungen in diesen Prozess einzubeziehen. Damit dieser

50

Vgl. z. B. Gillich, T.; Steimle, U.; Longmuß, J.: Beteiligungsorientierung bei der Einführung eines Produktionssys-tems Betriebsbericht Robert Bosch GmbH), in: Zink, K. J.; Kötter, W.; Longmuß, J.; Thul M. J. (Hrsg.): Verände-rungsprozesse erfolgreich gestalten, 2. aktualisierte und erweiterte Auflage, Berlin/Heidelberg: Springer Vieweg, 2015, S. 125 - 138

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Prozess erfolgreich absolviert werden kann, bedarf es entsprechender Rollen und Kompeten-

zen im Veränderungsprozess.51

Kompetenzen beziehen sich allerdings nicht nur auf den Einführungsprozess, sondern auch

auf die neuen Rollen im Arbeitssystem. Die Gestaltbarkeit von Arbeitsinhalten im Kontext

neuer Technologien ist an früherer Stelle schon erörtert worden. Es wurde auch darauf hin-

gewiesen, dass das Thema Arbeitgeberattraktivität wesentlich damit verbunden ist – und dies

z. B. insbesondere für die Generationen Y und Z eine große Rolle spielt. Hier muss sich der

Personalbereich der Bedeutung Struktureller Personalführung (wieder) bewusst werden und

diese Gestaltungsaufgabe nicht den Technikern oder den Herstellern der Technologien über-

lassen.52 Dies ermöglicht lernförderliche Arbeitsgestaltung, die auch durch die neuen Assis-

tenzsysteme unterstützt werden kann. Beim Einsatz solcher Systeme sollte auf eine partizipa-

tive Einführungsstrategie geachtet werden, um Akzeptanz zu sichern. Insgesamt ist zu berück-

sichtigen, dass Qualifizierungsprozesse mit durchschnittlich älteren Mitarbeitern zu realisieren

sind, was eine Anpassung der didaktischen Konzepte erfordert.

6. Zusammenfassende Bewertung

Die Digitalisierung der Arbeit schreitet weiter fort. Industrie 4.0 wird kommen, wobei sicher

offen ist, wann und in welcher Form dieser Prozess abgeschlossen sein wird. Daher ist es drin-

gend erforderlich, dass die Vertreter des Personalbereichs sich sehr bald mit dieser Thematik

beschäftigen – um nicht wieder einmal vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden. Wün-

schenswert wäre ein Engagement vor Einführung von Industrie 4.0 – zumindest bevor diese

Einführung ein größeres Ausmaß annimmt. Dies bedeutet den Strategieentwicklungs- und

Umsetzungsprozess partizipativ zu moderieren, bei der Auswahl der Technologien mitzuwir-

ken und deren Auswirkungen für die Arbeits(inhalts)gestaltung zu beurteilen, um in einem

schrumpfenden Arbeitsmarkt die Arbeitgeberattraktivität zu erhalten oder auszubauen. Auch

der Einführungsprozess ist eine Aufgabe, die vom Personalbereich zu begleiten ist. Dies be-

trifft die Gestaltung dieses Prozesses, wobei sich eine partizipative Vorgehensweise ebenso

empfiehlt, wie die Organisation der Kompetenz-entwicklung. Erhöhte Flexibilitätsanforderun-

51

Vgl. ebenda, Kapitel 7: Rollen und Kompetenzen in betrieblichen Veränderungsprozessen, S. 229 - 252 52

Vgl. dazu Zink, K. J. Personalwirtschaftliche Aspekte ..., a.a.O., S.S. 14 - 20

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gen sind mit Arbeitszeitsystemen abzugleichen, um eine Work-Life-Balance sicherzustellen.

Ggf. sind neue Anreizsysteme etc. erforderlich.

Dies alles spricht dafür, dass sich Personaler intensiv mit dieser Thematik beschäftigen, um

sich auf Augenhöhe mit den anderen Mitgliedern der Geschäftsleitung zu diesem Thema aus-

einandersetzen zu können.

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