Procurement Performance Management - Home - … · Warum Horváth & Partners für Themenstellungen im Einkauf? ... Best Practices ... – SAP Anwenderkenntnisse

© Horváth & Partners

November 2016

Procurement Performance Management

Impulsunterlage -Procurement Target Operating Model


Unser Nutzenversprechen:Warum Horváth & Partners für Themenstellungen im Ei nkauf?

November 2016 | Horváth & Partners - Procurement Target Operating Model2

Horváth & Partners | Kompetenz im Einkauf

Einkaufssteuerung & ReportingStrategische Ziele, Kennzahlen, Erfolgs-messung, Reporting & Planung

MGM 2.0/ SourcingCrossfunktionale Konzepte, Make-or-Buy, RFI/RFQ, BCC-Sourcing

Kostenmanagement100% transparente Lieferanten-kalkulationen, Kostenbenchmarking

Lieferanten/ -RisikomanagementLieferantenbewertung, Risiko-management und -transfer

Einkaufsorganisation & -ProzesseDe-/Zentralisierungsgrad, Verantwortlichkeiten und Prozesse

Weiterbildung & TrainingSkill-Assessment, In-House-Training, Kompetenzmanagement

Unser Service Offering im Einkauf

Aktuellstes Wissen belegt durch wissenschaftliche S tudien

Renommiertes Expertennetzwerk & Kooperationspartner*

* Auszug

Performance Measurement im EinkaufDen Wertbeitrag im Einkauf aktiv steuern und optimieren(2011)

Horváth Akademie

Controlling: Die Chancen & Potentiale der Digitalisierung im Einkauf nutzen(Controller Magazin 2016)

Einkaufsstrategie

Prozesse & Systeme

Warengruppen-Management

Einkaufsorganisation& Mitarbeiter

Lieferantenmanagement

Einkaufssteuerung & Reporting

Langjährige Beratungserfahrung & aktuellstes Wissen

Unsere Expertise Unsere Referenzen*

Namenhafte Kunden vertrauen uns - jeden Tag aufs Neue


Horváth & Partners besitzt hohe Expertise im Bereic h Einkauf: Unser Procurement Excellence Ansatz


Horváth & Partners | Kompetenz im Einkauf

Horváth & Partners Solution Portfolio im Einkauf

Strategie-Champions sind „anders“ und „besser“ –Nutzen Sie unseren praxiserprobten Methoden-

baukasten und legen Sie den Grundstein für eine erfolgreiche Performance-Steigerung.

Ausgangspunkt bildet die Analyse und Klassifikation von Warengruppen auf

Basis von Produktportfolio und Lieferantenmarkt . Identifizieren Sie die optimale Wertschöpfungstiefeund senken Sie mit uns gemeinsam

nachhaltig die Kostenbasis durch Spend Management (Team-Sourcing) .

Optimierung der gesamten Prozesskette , von „Source-to-Contract“ bis „Purchase-to-Pay“ anhand individueller Referenzprozessmodelle für Ihre Industrie.

Mithilfe eines konsistenten Steuerungssystems werden sowohl Einkaufsleistung und -erfolg transparent und Ergebniswirkung sichtbar. Kombiniert mit einem automatisierten Reporting können Plan-abweichungen frühzeitig begegnet werden.

Definition der richtigen Einkaufs-organisation , ausgehend von Einkaufsstrategie und globaler Warengruppenausrichtung , von Lead-Buyer-Ansätzen bis hin zu komplexen Shared Service Centern im Einkauf oder bei Outsourcing-Vorhaben.

Neben Auswahl , Entwicklung & Bewertungvon Top-Lieferanten gilt es zukünftig stärker Risi-

ko & Innovation zu bewerten. Wir helfen bei der Inte-gration von Wertschöpfungspartnern in Ihre Werteflüsse &

generieren so einen nachhaltigen Beitrag zu Ihrem Ergebnis.

Procurement Excellence

Knowledge Management & TrainingUnsere Projekte haben nur einen nachhaltigen Erfolg, wenn die entwickelten Konzepte im Einkauf auch langfristig angewandt werden können. Aus diesem Grund bieten wir die Integration spezifischer Trainings für Mitarbeiter im Einkauf an, um diese im

Umgang mit neuen Systemen, Prozessen und Tools zu schulen.

Einkaufs-steuerung

& Reporting

Einkaufs-strategie

Waren-gruppen-Management

Lieferanten-management

Prozesse & Systeme

Einkaufs-organisation& Mitarbeiter


Erfolgsfaktor bei der Gestaltung der Einkaufsorgani sationist eine strukturierte Diskussion einer Vielzahl vo n Fragen

4

Herausforderungen für den Einkauf als Wertschöpfungspartner

� Welche Zielsetzung verfolgt der Einkauf?

� Welche Rolle im Unternehmen übernimmt der Einkauf in der Zukunft?

� Was sind die relevanten Steuerungsebenen ?

� Welche Grundbausteine besitzt die Organisation?

� Welcher Zentralisierungsgrad besteht für die wesentlichen Materialgruppen? Wie werden dezentrale gesteuert?

� Welche internen Kunden müssen bedient werden?

� Wie soll die Organisation über Regionen und Standorte verteilt sein?

� Wie flexibel soll die Organisation gestaltet sein?

� Welche Wertschöpfungstiefe soll die Organisation haben (Schnittstellen)?

� Wie stark sollen Prozesse und Systeme harmonisiert sein?

� Welche Kompetenzausstattung wird benötigt?

� Welche Veränderungen (z.B. Mind-Set, Kultur) sollen erreicht werden?

� …

November 2016 | Horváth & Partners - Procurement Target Operating Model


AUFBAUORGANISATION

GOVERNANCE1

Um eine erfolgreiche Einkaufsorganisation zu gestal ten,sollten fünf ineinandergreifende Elemente betrachte t werden


Der Weg zur High-Performance Einkaufsorganisation

KOMPETENZ & CHANGE5

2

� Gestaltungsprinzipien

� Organisationsstruktur

� Standorte

� Zielsetzung & Strategie

� Einkaufskompetenz � Kommunikation � Change Maßnahmen

PERSONAL3 PROZESSE & IT4

� Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten

� Kapazitätsausstattung

� Prozesse und Schnittstellen

� IT-Zielarchitektur

� Steuerungslogik


Ein standardisierter Prozess zur Erarbeitung der Einkaufsstrategie macht Ziele transparent & verstän dlich



Interne & externe Analyse

Einkauf

Ausgaben-analyse

MaverickBuying

Lieferanten & Risiko

Management

PerformanceMeasurement

Einkaufs-strategie

Integration EK-

Strategie

Zahlungs-bedingungen

Cross-funktionale Integration

Prozess-standards

Material-gruppen-

management

Organisation & Prozesse

Regionen-analyse

Skonto-verluste

Maverick-Reorg.

360°Analyse

360°AnalyseMitarbeiter-

kompetenzen & Qualifikation

Zahlungs-konditionen

Zins-verluste

Volumen-/ Preis-effekte

Standardi-sierung

Währungs-effekte

ABC-Kostentreiber-

analyse

Kreditoren-analyse

Markt-gerechte

AusrichtungBündel-ungspo-tential

H&P Talent Index

Aus- &Weiter-bildungs-

programme

Systematische Lieferanten-

analyse

Risk Management

Standards

KPIs & Steuerungs-

relevanz

Steuer-ungspers-

pektive

Härtegrad-tracking

Vision, Mission & Werte

Strategy Map

BalancedScorecard

Strategy Map

Finan-zen

Wertbeitrag des Einkaufs steigern

Senkung Einkaufskosten

Liquiditäts-beitrag

SteigerungFlexibilität

Steigerung Lieferservice

HarmonisierungLieferanten-

management

� Konzernweite Einführung Lieferantenmanagement

� Maximierung EBIT-Effekte aus dem Einkauf

�Wertbeitrag des Einkaufs�Reduktion der Kapital

bindung�Sicherung Einkaufserfolg

� Hohe Lieferfähigkeit� Exzellente Flexibilität� Signifikante Steigerung

der Servicequalität

Ausgewählte Warengruppen

optimieren

Subkontraktoren-Prozesse

standardisieren

Pro-zesse

� Zentralisierung aus-gewählter Categories

� Standards für Subkontraktoren etablieren

Steigerung QualitätKunden

Liefer-anten

Supplier ContributionProgramme

Strategische Ziele

RoadmapControlling

Validität des Einsparpotenzials

Potenzial verhandelt

Potenzial abgestimmt

Potenzial ermittelt

Potenzial identifiziert

Ergebniswirksam

ErgebnisValidiert

PotenzialrealisiertHärtegrad der

EK-Maßnahme

Setting TrackingExecution

�� Einkauf

��Controlling ��

1 2 3 4 5 6 7

Savings-Forecast je Härtegrad

Ø20%-30%

Wo stehen wir heute?

Wie sieht unsere langfristige Zielposition aus?

Wie erreichen wir unser Ziel?

Wie messen wir die Zielerreichung?

DER HORVÁTH & PARTNERS ANSATZ FÜR STRATEGIEENTWICKL UNG IM EINKAUF

Umfassendes Verständnis der

Ausgangsituation

Langfristiges Leitbild ist erarbeitet

Einkaufs-BSC ist erarbeitet

Maßnahmen sind beschrieben, Budget und

Verantwortung definiert

Mechanismen zur Steuerung,

Kontrolle und Information sind

etabliertVision ist in Einzelziele

operationalisiert

1 - GOVERNANCE | Definition der Einkaufsstrategie


Die Strategy Map stellt die Ziele des Einkaufsin einen Zusammenhang zur Unternehmensstrategie



Fin

anze

nIn

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roze

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Te

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eP

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zial

e

Effizienter Anforderungsprozess

Steigerung des Wertbeitrags für das Gesamtunternehmen

Positive Wahrnehmung Zugang zu besten Lösungen

Einbindung der internen Kunden durch Tools

Minimierung der finanziellen Risiken

Prozesstreue (Revisionssicherheit)

Automatisierungsgrad Verträge

Automatisierte Zahlprozesse

Optimale Wertschöpfungstiefe definieren (MCOP)

Umsetzung der Einkaufsorganisation

Qualifikation Mitarbeiter

Als erstklassigen internen Dienstleister positionie ren

Strategy Map

Automatisierung

Erstklassige Basis für nachhaltiges Wachstum schaffe n

„Operational Excellence“ ausbauen

Hohen Wertbeitrag für das Unternehmen generieren

© Horváth & Partners, SoftconCIS

Lief

eran

ten/

Mar

kt

Erstklassige Lieferanten bei minimiertem Risiko zu b esten Preisen

Absenkung des gebunden Kapitals (Working Capital)

Innovative Partner

identifizieren

Umfassende Marktkenntnisse

aufbauen

Transparenz bei Lieferanten-

portfolio

Minimierung der Risiken

Best-Cost-Country-Sourcing

Erstklassige Lieferanten im

Portfolio

Frühe Einbindung Bedarfsentstehung

Materialgruppen-management

Schaffung von Transparenz

1 - GOVERNANCE | Exemplarische Strategy Map für den Einkauf Erläuterung

� Strategieentwicklung für den Einkauf & Verzahnung mit der Unternehmensstrategie

� Vorbereitung der Top-Handlungsfelder im Hinblick auf die Strategielandkarte bilden die Grundlage für die Ausgestaltung der Einkaufsorganisation und des Operating Models

� Anreicherung der Strategie-diskussion durch hohe fachliche Expertise und Studien zur Zukunft des Einkaufs

� Externe Impulse durch

− Methoden, Best Practices und branchenrelevante Praxisbeispiele

− Kritisches Hinterfragen, ehrliche Einschätzungen

− Identifikation der Eigensicht


Die Ziele des Einkaufs werden durch eine BSC in KPI s, Zielwerte und zugeordnete Maßnahmen operationalisie rt



Balanced ScorecardStrategy Map

Finan-zen

Wertbeitrag fürdas Unternehmen

Senkung Einkaufskosten

Liquiditäts-beitrag

SteigerungFlexibilität

Steigerung Lieferservice

GlobalesLieferanten-

management

Poten-ziale

Hohe Transparenz der wesentlichen Werttreiber

Systematische Strategieverfolgung

Strategische Kennzahlen

DefinierteRessourcenallokation

StandardisierungSEK-Prozesse

Roll-OuteProcurement

Pro-zesse

OptimierungQualität der Stammdaten

Waren-gruppen-

managementumsetzen

Etablierungneuer SEK-

Rollen

Steigerung QualitätKunden

Liefe-ranten

Lieferanten-entwicklung

Strategische Ziele

�Einkaufsergebnis/MKV�Einkaufserfolg�Skontonutzung�…

�Durchlaufzeit Bestellung�Nutzung eProcurement� Int. Kundenbewertung�…

�Abdeckungsgrad LM�Supplier-Scoring�MKV A-/B-Lieferanten�Reduktion C-Lieferanten

�Rechnungswerte ohne Teile-/Materialnummer

�Maverick-Buying-Quote�Anteil Singlesourcing

Im Rahmendes Projektes zu

determinieren


determinieren

� Implementierung zentraler SLAs�Erhöhung Anteil A-Lieferanten�Qualitätsaudits durchführen�…

�Roll-Out HLW Lieferantenmgmt.�Lieferantenstrategien definieren�Maßnahmenpläne definieren�…

�Stammdatenanlage optimieren (Nomenklatur und Prozess)

�Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten festschreiben

€€€

€€€

€€€


determinieren


determinieren

�Zentralisierungsgrad�Rahmenvertragsquoten�Neue vs. reduzierte

Lieferanten (ABC)


determinieren

�Prozessanalyse und -harmonisierung SEK

�Weitere E-Kataloge aufschalten�…

€€€

Maßnahmen & KapazitätenZielwerteMessgrößen (KPI)EK-Strategie

1 - GOVERNANCE | Praxisbeispiel: strategisches Zielsystem

Budget


Basis für die Aufbauorganisation sind praxis-erprobte Organisationsmodelle samt Funktionsleitlin ien



2 - AUFBAUORGANISATION | Vorgehen Organisationsdesign Erläuterung

� Horváth & Partners verfügt über zahlreiche praxiserprobte Organisationsmodelle des Einkaufs, ausgehend vom Grad der Zentralisierung

� Identifikation der „richtigen“ Organisationsform auf Basis der strategischen Ausrichtung und dem Abgleich der zugrunde-liegenden Materialgruppen

� Auswahl weniger Modelle für die weitere Applizierung auf die definierten Anforderungen

� Frühe Definition von Prämissen für das Organisationsdesign durch praxiserprobte Organisations- und Funktions-leitlinien

Organisationdesign

Zentral

Koordinierend

Dezentral

Bündelungvon Bedarfen

konzernweit

gesellschafts-übergreifend

selektiveBereiche

GeographischeIntegration

mittel

gering

hoch

Lead-Buying

Zentraler Einkauf

Kooperation

Service Center

Systemischer Zentral-EK

Dezentraler EK

Lokale Satelliten

Zentrale Koordination

Zentrale Funktionen


Die Gestaltung von Organisationsstrukturen sollte d ie Merkmale spezifischer Materialgruppen berücksichtig en



Zentralisierung

Warengruppe

Zen

tral

Koo

rdin

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ezen

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Sourcing ShareGlobal | Reg. | Lokal

Internationalität

Regional LokalÜberregional

Zentraler Einkauf

BU 1

Corporate

BU 2

BU ..

EK*

ÜberregionaleKooperation

BU 1

Corporate

BU 2

BU .. Koo

pera

tion

LokaleSatelliten

BU 1

Corporate

BU 2

BU ..

EK*

EK*

EK*

EK*

Zentrale Koordination

BU 1

Corporate

BU 2

BU ..

EK*

EK*

EK*

EK*

Dezentraler Einkauf

BU 1

Corporate

BU 2

BU ..

EK*

EK*

EK*

Lead Buying

BU 1

Corporate

BU 2

BU ..

EK*

EK*

EK*

� Verbindlicher zentraler Einkauf für ausgewählte Warengruppen

� Fokus auf Realisierung von Skaleneffekten

� Maximierung von Kontrolle & Marktmacht

� Berücksichtigung kultureller Unterschiede in den Zielregionen

� Weltweite Koordination

� Transfer von Einkaufs-Know-how

� Fokus auf Gewährleistung individueller Beschaffungsbedürfnisse

� Lokale Versorgungs-sicherheit

� Hohe Reaktions-geschwindigkeit

vs.

2 - AUFBAUORGANISATION | Materialgruppenspezifische Ausgestaltung

� IT Services

� Ext. Services

� Zeitarbeit

� Rechtsberatung

� Versicherungen

� Investitionen

� Betriebsmittel

� Dienstleistung

� Medien

� Fremdleistung

� Instandhaltung

� Facility Mgmt.

� Fuhrpark

� Büroartikel

� …

*EK = Einkauf


Das Kompetenzprofil des Einkaufs verändertsich analog zur Rolle des Einkaufs im Unternehmen



Einkauf gestern

Einkauf heute

Einkauf morgen

Bestellabwicklung Strategische Steuerung Wertschöpfungsnetzwerk

Ben

ötig

te K

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en

und

Fäh

igke

iten

3 - PERSONAL | Verändertes Anforderungsprofil im Einkauf

� Einkaufskompetenz – Kaufmännisches Geschick– Beschaffungsmarktkenntnis– Lieferantensteuerung/ -koordination

� Produktkompetenz– Technologieverständnis– Kostenanalytische Kenntnisse

� IT Kompetenz– SAP Anwenderkenntnisse– Datenauswertung & -analysen

� Sozialkompetenz– Verhandlungskompetenz– Sprachkenntnisse– Interkulturelle Kompetenz

� Prozesskompetenz– Einbindung in F&E– Cross-funktionale Zusammenarbeit– Verständnis von Organisation & Rollen– Führungs-/Managementfähigkeiten

� Einkaufskompetenz – Kaufmännisches Geschick

� IT Kompetenz– SAP Anwenderkenntnisse

� Sozialkompetenz– Verhandlungskompetenz

� Einkaufskompetenz – Kaufmännisches Geschick– Beschaffungsmarktkenntnis

� Produktkompetenz– Technologieverständnis– Kostenanalytische Kenntnisse

� IT Kompetenz– SAP Anwenderkenntnisse– Datenauswertung & -analysen

� Sozialkompetenz– Verhandlungskompetenz

� Prozesskompetenz– Einbindung in F&E


Klare Rollenbeschreibungen und Kapazitätsplanungsind Kernaspekte zur Organisation des Einkaufsbetri ebs


Der Weg zur High-Performance EinkaufsorganisationA

ufga

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und

Rol

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3 - PERSONAL | Definition von Rollen & Verantwortlichkeiten Erläuterung

� Verifizierung der Einkaufs-prozess- und Organisations-beschreibungen anhand von branchenspezifischer Referenzmodelle

� Detaillierte Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten auf allen Hierarchieebenen

� Richtlinien- und compliancerelevante Aspekte werden kundenspezifisch ausgearbeitet

� Basierend auf Prozess- und Organisationsmodell ist eine indikative Bestimmung der Mitarbeiterzahl in Material-gruppen und Einkaufs-organisationen möglich (H&P Sizing-Modell)


Bewertungskriterien (Auszug)

� Konsistenz bestehender Prozessmodelle (SIPOC, Prozessbesitzer, etc.)

� Klare und einheitliche Differenzierung verschiedener Level (1 bis 4)

� Qualität existierender Dokumentationen, Werkzeuge und Templates

� Bewertung des IT-Supports

Praxisgerechte und konsistente Prozesse sind Basisfür eine erfolgreiche interdisziplinäre Zusammenarb eit



4 - PROZESSE & IT | Beispiele Referenzprozessmodelle Erläuterung

� Horváth & Partners verfügt über branchenspezifische Referenzprozessmodelle

� Schneller Abgleich der bestehenden Prozesse zu praxisbewährten Modellen

� Schlanke und praxisgerechte Dokumentation der Schnittstellen zu den jeweiligen Funktionen

� Standardisierung und Harmonisierung der Prozesse und damit der „gelebten Praxis“

� Schaffung einer stabilen Basis für die cross-funktionale Zusammenarbeit im Konzern

� Standardisierte Prozesse bilden die Basis für effiziente IT-Unterstützung, wie z.B. SRM-Systeme, RFQ-Plattformen etc.

ProzessModel

Prozess-beschreibung Rollenprofile

Vorgaben Standards Level 1 - Hauptprozess: Einkauf

Einkaufs-anforderung

Request forQuotation

Verhand-lung & Vertrag

Einkaufs-bestellung

Bestell-änderung

ForderungsManage-ment

Master Data Management

Level 3 - Sub-Prozess: Lieferantenidentifizierung

Definition Bewertungs-kriterien

Auswertung bestehender Lieferanten-portfolios

Markt-analyse

Erstellung Lieferanten Long-List

…

Level 2 - Sub-Prozess: Request for Quotation

Lieferanten-identi-fizierung

RFI Vor-bereitung

RFIVersendung

Nachfrage Klärung

Auswertung RFI-Rücklauf

…

Level 4 - Sub-Prozess: Definition Bewertungskriterien

Kontrolle technischer Spezifi-kationen

Definition gültiger Kriterien

Bewertung Kriterien-gewichtung

Zielwert-bestimmung …

Quelle: Horváth & Partners Process Model for Procurement

Vergleich Praxisbeispiel Prozessdesigns und -dokumentationen

mit H&P Best Practices

Prozess Heat Map


SAP MMStandardisierte und automatisierte Einkaufsreportings

Was wird beschafft?

Zu welchen Kosten?

Mit wem?

Wo?

Ein Spend-Cube bildet die Basis für eindetailliertes Reporting zur Darstellung wichtiger K PIs



Spend Cube

Finanzielle Einkaufsperformance

KPIs & Dimensionen

Berech-nungslogik

Orga & Prozesse

ERP & Werkzeuge

Welche KPIs und

Dimensionen sind

erforderlich?

Welche Berechnungs-

logik soll genutzt

werden?

Wer ist verantwortlich

für Daten-analyse und Validierung?

Welche ERP und IT -

Systeme/ Tools werden

benötigt?

Wie werden Daten

analysiert und bewertet?

Berichte

� Entwicklung eines Spend Cube zur firmenweiten Nutzung, basierend auf bzw. mit:

– finanziellen KPIs & Dimensionen

– konsistenten Berechnungen & Klassifizierungen

– Integration in bereits existierende ERP Systeme

– standardisierten sowie anpassbaren Berichten

– klar definierten Prozessen & Verantwortlichkeiten

� Der Spend Cube bildet die Basis für alle steuerungs-relevanten KPIs, z.B. der BSC

� Weitere Detailierung bezüglich der Integration interner und externer Daten möglich

Alle Einheiten

Alle Warengruppen

Alle Lieferanten

SAP FI

4 - PROZESSE & IT | Anforderungen Spend-Cube Erläuterung


Die individuelle Ableitung des Qualifikationsbedarf sist Basis für ein zielgerichtetes Schulungsprogramm



5 - KOMPETENZ & CHANGE | Kompetenzmanagement Erläuterung

� Weiterbildung nicht aus dem Katalog, sondern bedarfs-gerecht, basierend auf den tatsächlichen IST-Kompetenzen der Mitarbeiter

� Ableitung der SOLL-Kompetenzen auf Basis des H&P Talent-Index

� Maßgeschneidert auf die zukünftigen Anforderungen der Mitarbeiter und des Unternehmens

� Gezielte Weiterentwicklung durch Aufzeigen konkreter Karrierepfade

� Praxisnah, da angereichert um unternehmensspezifische Inhalte

� Nachhaltige Verankerung durch H&P-Qualifikationsmatrix

Mitarbeiter-steckbriefe

1 Qualifikations-matrix

IndividuellerQualifikationsbedarf

2 3

Nach Kompetenzfeldern Inkl. rollierendem TrackingInkl. Karrierepfad


Die Veränderungsbereitschaft der Einkaufsorganisati on stellt ein Kernelement zur Festigung neuer Prozesse dar



Fehlende Transparenz gegenüber Mitarbeitern über

geplante Veränderungen

Gegensätzliche Ziele verschiedener Stakeholder

Gruppen

Projekt Teams besitzen kaum oder keine positive Motivation

Angst vor Verlust oder Verminderung von

Verantwortlichkeiten

Das Management ist mit zu vielen Herausforderungen

konfrontiert

Unzureichende Kommunikation fördert

Unsicherheiten

Stakeholder Analyse:Wie empfinden unsere

Mitarbeiter die Veränderungen?

Treiber & Wiederstand:Was sind die Vor- und

Nachteile dieser Veränderung?

Veränderungskurve:In welcher Phase der

Veränderungen befinden sich unsere Mitarbeiter

momentan?

Typische Gründe für Wiederstand

Veränderungsbereitschaft der Organisation

5 - KOMPETENZ & CHANGE | Change Management Erläuterung

� Best-Practice Ansätze in Change Management werden bereitgestellt um neue Prozesse zu festigen und die Akzeptanz innerhalb der Einkaufs-organisation zu erhöhen

� Eine Bewertung der Veränderungsbereitschaft innerhalb der Organisation ist der erste Schritt, um angemessene und effiziente Instrumente und Maßnahmen zu definieren:

– Stakeholder Analyse

– Treiber und Widerstand

– Veränderungskurve

� Erfolgreiche Veränderungs-prozesse erfordern konsequente Beobachtung, um die Effektivität gewählter Instrumente zu messen und notwendige korrigierende Maßnahmen zu definieren


Ergebnis und Ausblick auf die Umsetzung: Die Roadma pzeigt den Weg zur Implementierung der Einkaufsorgan isation



20182017

Prozesse & IT

Kompetenz & Change

Aufbau-organisation

2016Handlungsfeld

Personal

Governance

Ziel: Best in ClassEinkaufsorganisation als Wertschöpfungspartner

Ableitung der Soll-Einkaufsorganisation

1.1Integration der

internationalen BUs

1.2Roll-Out Welle 1

Organisationsmodell

1.3

Definitionzukünftiger Rollen

2.1

Erarbeitung derJobbeschreibungen

2.2

Rotation der MAin die neuen Stellen

2.3

Harmonisierung derEinkaufsprozesse

3.1

DokumentationLevel 1-4

3.2

Einkaufshandbuch/Sourcing-Kompendium

4.1

Etablierung globaleskonzernweites MGM

4.3

Aufbau KPI-Konzept

4.2

InterdisziplinäreTeams

4.4

Ableitung Kompetenzprofile

5.1

Kompetenzmessung

5.2

ganzheitliches Kompetenzmanagement

5.4

AbbauQualifikationsgefälle

5.3

ProprietäreEinkaufssysteme

3.3

Roll-Out SRM

3.4

Adaption SAP MM/FI

3.5

Roll-Out Welle 2Organisationsmodell

1.4

5.

1.

2.

3.

4.


Ihre Ansprechpartner


Kontakt

Horváth & Partner GmbHPraterstraße 311020 Wien, Austria

Phone +43 1 5127508-0Mobile +43 699 [email protected]

Christian Daxböck

PartnerHead of Business Unit Operations

Horváth & Partner GmbHHamburger Allee 2-460486 Frankfurt, Germany

Phone +49 69 2695898-0Mobile +49 162 [email protected]

Julian Richter

Managing ConsultantBusiness Segment Procurement

Horváth & Partner GmbHCecilienallee 1040474 Düsseldorf, Germany

Phone +49 211 577908 1294Mobile +49 162 [email protected]

Florian Brandt

Managing ConsultantBusiness Segment Procurement

Documents

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