Staatsinstitut für Schulqualität und Bildungsforschung Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung ® QmbS Workshop in Nittendorf, 26.10.2010

Staatsinstitut für Schulqualität und Bildungsforschung

Veränderungen nachhaltig umsetzen – Die 8 Hebel der Veränderung®

QmbS Workshopin Nittendorf, 26.10.2010

8 Hebel der Veränderung®2

12 Jahre Erfahrung mit Change Management – Branchen- und Themenvielfalt

Seit 1998 erfolgreich am Markt ca. 200 Kunden – ca. 300 Projekte

Restrukturierung Strategieentwicklung Fusion/ Post-Merger-Integration Vertriebsoffensive Qualitätsoffensive/ Qualitätsmanagement Downsizing/ Outsourcing/ Betriebsaufspaltung Mitarbeiterbindung Initiative zur Reduktion von Fehlzeiten Einführung von IT-Service-Management Implementierung von Zielvereinbarungs-

systemen Kulturelle Neuausrichtung Führungswechsel im Unternehmen Krisenmanagement

8 Hebel der Veränderung®

Kernfrage: Was macht im Change Management den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus?

1. Gibt es grundlegende Erfolgsfaktoren, die speziell für Veränderungsprojekte gelten?

2. Gibt es typische Fehler, die immer wieder passieren?

3. Gibt es Do´s and Don´ts, die zu berücksichtigen sind?

3

JA

JA

JA

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!


Change Prozess ZielStatus Quo

Phasenübergänge durch Führungshandeln!

Change Prozess

Zielzustand

Status Quo

Zeit

Erfolg

Quelle: Eurosysteam GmbH, Heidelberg

Veränderungsprozesse werden meist als chaotische Zustände erlebt


Zeit

Mit den 8 Hebeln der Veränderung® steigern Sie die Veränderungsfitness (Resilienz) Ihrer Mitarbeiter

Schock

Verneinung

Einsicht

Akzeptanz

Ausprobieren

Integration

Erkenntnis

1

2

3

4

5

6

7

niedrig

hoch

Wah

rgen

omm

ene

pers

önlic

he K

ompe

tenz

zur

Ve

ränd

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euer

ung

Beginn der Veränderung

Quelle: nach Streich5


Menschen sind unterschiedlich motiviert bei Veränderungen

Personengruppen in Veränderungsprozessen

OppositionAkzeptanz

15%Treiber

„Hurra, das mache ich gerne“

Commitment35%

BereitwilligeZuschauer

„Da schauen wir mal, ob sich das

lohnt“

Passive Unterstützung

35%Abwartende

„Naja, wenn es gar nicht anders

geht“

Hinnehmen

15%Verweigerer

„Mach ich nie“

Lustlosigkeit

Anzahl Mitarbeiter


Deshalb müssen sie unterschiedlich angesprochen werden

Personengruppen in Veränderungsprozessen: Strategien zum Umgang

OppositionAkzeptanz

15%Treiber

Öffentlich fördern,

unterstützen,als Verän-

derungs-Manager einsetzen,

öffentlich zeigen, dass sich

Mitmachen lohnt

35%BereitwilligeZuschauer

Eigene Positiondarstellen,

hinhören und Interesse zeigen für die Motivationen und

Ängste,Bedenken prüfen

und klar kommunizieren,

was damit passiert

35%Abwartende

Gelassen im Kontakt bleiben,klar stellen, dass

es keine Alternative gibt,

abwartende Haltung als

gesunde Skepsis würdigen 15%

Verweigerer

Als „Advocatus Diaboli“ nutzen, nicht zuviel Zeit

und Energie schenken, Trans-

parenz über mögliche

Konsequenzenaufzeigen

Anzahl Mitarbeiter


NO problem – NO change! Wichtige Voraussetzung für Veränderungen: Not-Wendigkeit klarmachen!

8


Hebel 1 - Klare Ziele und Erwartungen:Für die Vision brennen!

9

Was ist hier zu erkennen?

Oft verliert man aber das große Ganze aus den

Augen!


Hebel 2 - Glaubwürdige Führungskommunikation:Ehrlich, klar und regelmäßig kommunizieren!

10

Kommunikation ist aber komplex und oft sehr

zeitintensiv!


Hebel 3 - Echte Partizipation:Jeder ist verantwortlich!

11

Oft gibt es aber keine Einbindung aus Angst vor

Basisdemokratie!


Hebel 4 - Rollenvorbilder:Von den Besten lernen!

12

Oft gibt es aber keine guten Beispiele für eine

erfolgreiche Umsetzung!


Hebel 5 - Anpassung v. Strukturen, Prozessen, Wissen:Kernkompetenzen nutzen und Handeln anpassen!

13

Oft verliert man aber das Vertrauen in die eigenen

Fähigkeiten!


Hebel 6 - Belohnung von Erfolgen:Gewünschtes Verhalten fördern!

14

Oft sind die Vorteile der Veränderung aber unbekannt

und Erfolge selbstverständlich!


Hebel 7 - Konsequenz bei Misserfolgen: Unerwünschtes Verhalten erkennen und sanktionieren!

15

Oft sind die Nachteile der Nicht-Veränderung aber unbekannt und

Misserfolge werden ignoriert!


Hebel 8 - Stringentes Projektmanagement:Meilensteine bekannt machen und verfolgen!

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Oft werden Veränderungsziele

aber nicht konsequent umgesetzt!

Als Tiger gestartet…

…als Bettvorleger geendet!


Die 8 Hebel der Veränderung®: Ihre Checkliste zur Planungund Evaluation von Veränderungsprozessen

5. Anpassung von Strukturen, Prozessen und Wissen

4. Rollenvorbilder

3. Echte Partizipation

1. Klare Ziele und Erwartungen

2. Starke und glaubwürdige Führungskommunikation

8. Stringentes Projekt-management

7. Konsequenz bei Misserfolgen

6. Belohnung von Erfolgen


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

18


Kontakt

STRASSER & STRASSERUnternehmensberatung AG

Kardinal-Faulhaber-Straße 10

80333 München

Tel: 089 / 30 76 69 60

Fax: 089 / 30 76 69 69

Email: [email protected]

Internet: www.strasser-und-strasser.de

www.fit2change.de


Die fünf Disziplinen einer lernenden Organisation (Peter Senge)

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Vorteile einer lernenden Organisation

Lernende Organisation

Erhöhte Problemlösungs-

kompetenz

Reduktion von Risiken bei

Entscheidungs-prozessen

Steigende Arbeits-zufriedenheit

Erhöhte Wahrnehmungs-

oberfläche

Bessere Produktivität

Wertsteigerung des Humankapitals

21


Der Lernkreislauf in Veränderungsprozessen

22


Sieben Fehler in Veränderungsprozessen (Nach Kotter)

-

Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oderzu wenig klargemacht.

Es wurde keine ausreichend kraftvolle Führungskoalition geschaffen.

Die neue Vision/ Zielbild wurde zu wenig kommuniziert. Hindernisse, die die neue Vision/ Zielbild blockieren,

wurden nicht beseitigt. Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt. Der Sieg wurde zu früh ausgerufen. Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der

Unternehmenskultur verankert.

Projektgestaltung von Veränderungsprozessen


Modelle zum Change Management

Phasen des Change Prozesses nach John P. Kotter

2Führungs- koalition

aufbauen

3Visionen

und Strategien entwickeln

4Visiondes

Wandelskommunizieren

5Empowerment

auf breiterBasis

6Kurzfristige

ZieleIns Auge

fassen

7Erfolge

konsolidieren, weitere

Veränderungenableiten

8neue

Ansätzein der Kultur

Sensibilisierung Mobilisierung Umsetzung

1Gefühl für

Dringlichkeit erzeugen




1Handlungsspielraum der

Kommunikation ist auf der oberenManagementebene, das Risiko derNichtveränderung kommunizieren

2Ermittlung der Schlüsselfiguren

(z.B. Kraftfeldanalyse,Commitment-Matrix)

1 Gefühl

für Dringlichkeit

2 Führungs-

koalitionen aufbauen

3Visionen & Strategienentwickeln

Sensibilisierung

5 6 7 8

3Vision zu einem erreichbarenZiel entwickeln und testen ob

sie tragbar ist

4




7

4 Vision

des Wandels kommunizieren

5 Empowerment

aufbreiter Basis

Mobilisierung

1 2 3 6 8

4Möglichkeiten für Feedback und

Austausch schaffen, Neuerungenemotionalisieren und mobilisieren,umfassende Evaluationen tätigen

5Zielgruppen nach ihren

Einstellungen gegenüber derVeränderung überprüfen und

entsprechend agieren

7




6Kurzfristige

Ziele insAuge fassen

7 Erfolge konsolidieren, weitere

Veränderungenableiten

8 Neue Ansätze

in der Kultur

Umsetzung

1 2 3 4 5

6Motivation aufrecht erhalten

durch short term wins, Tal derTränen überwinden

7Konkretisieren der Ziele

Kommunikation intensivieren,intern sowie extern

8Fixierung der neuen Erkenntnisse in der

Unternehmensphilosophie


Die 7 Säulen der Resilienz

Quelle: M. Rampe

Optimismus

Lösungsorientierung

Netzwerkorientierung

Die Opferrolle verlassen

Zukunftsplanung

Verantwortung übernehmen

Akzeptanz

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