Strategy-Train Strategieentwicklung für Kleinunternehmen ...st.merig.eu/uploads/media/Download_Einheit_4.pdf · beeindrucken und entscheiden sich vielmehr für Produkte, die „ihnen

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Strategieentwicklung für Kleinunternehmen

Modul IV Strategieformulierung

Einheit 4 Geschäftsstrategie

Autor Maria Helena Antunes (AIDLEARN)

Trainingsmaterial online www.strategy-train.eu

Dieses Produkt wurde mit Unterstützung der Europäischen Kommission finanziert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung trägt allein der Verfasser, die Kommission haftet nicht für die weitere Verwendung der darin enthaltenen Angaben.

Modul IV – Einheit 4 2

Inhaltsverzeichnis Modul IV. Strategieformulierung Einheit 4: Geschäftsstrategie Einstieg................................................................................................................................3

Schlüsselwörter................................................................................................................3 Lernziele ...........................................................................................................................3 Geschätzter Zeitaufwand .............................................................................................3

Einführung...........................................................................................................................3 4.1 Wettbewerbsvorteile und Wertkettenanalyse ...................................................4

4.1.1 Wann spricht man von einem Wettbewerbsvorteil?....................................4 4.1.2 Warum ist die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils so wichtig? .................5 4.1.3 Wodurch kann ich Wettbewerbsvorteile erzielen?.......................................5 4.1.4 Wie kann ich Wert schaffen und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erzielen?...........................................................................................................................6 4.1.5 Beispiel ...............................................................................................................10 4.1.6 Zusammenfassung ...........................................................................................12

4.2 Generische Strategien .........................................................................................13 4.2.1 Was versteht man unter generischen Strategien? .....................................13 4.2.2 Warum implementieren Unternehmen generische Strategien? ..............14 4.2.3 Wann können generische Strategien ein Risiko darstellen?......................15 4.2.4 Wie können Unternehmen generische Strategien zu ihrem Vorteil einsetzen?......................................................................................................................16 4.2.5 Beispiel und Fallstudie......................................................................................19 4.2.6 Zusammenfassung ...........................................................................................26

Zusammenfassung der Kernaussagen.........................................................................28 Quellenverzeichnis..........................................................................................................29

Bücher/Artikel................................................................................................................29 Websites.........................................................................................................................30

Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsneutrale Differenzierung verzichtet. Sämtliche Rollen-Bezeichnungen gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.


Modul IV. Strategieformulierung Einheit 4: Geschäftsstrategie Einstieg Schlüsselwörter Wettbewerbsvorteil, Wertkette, Wertkettenanalyse, Kostenvorteil, Spezialisierungsvorteil, generische Strategien, Strategie der Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategie, Nischenstrategie, integrierte strategische Alternativen Lernziele

Nachdem Sie diese Einheit gelesen haben, werden Sie sich der Bedeutung von Wettbewerbsvorteilen und innerbetrieblicher Strategien zur Erreichung der Unternehmensziele bewusst sein. Sie werden in der

Folge neue Wege suchen, wertsteigernde Maßnahmen für Ihre Kunden zu finden. Weiters werden Strategien, die ein Unternehmen basierend auf den fünf Kräften nach Porter anwenden kann und die als Ausgangspunkt für eine Analyse der Wettbewerbskräfte und die Formulierung generischer Geschäftsstrategien dienen können, angeführt. Damit Sie diese Informationen rasch in die Praxis umsetzen können, werden Beispiele und Fallstudien präsentiert sowie Übungen vorgeschlagen. Geschätzter Zeitaufwand

Für die Bearbeitung dieser Einheit werden Sie ca. 90 Minuten benötigen. Die Anwendung der beschriebenen Methoden und die Durchführung der Übungen wird zusätzlich Zeit in Anspruch nehmen.

Einführung In dieser Einheit präsentieren wir Strategien, die Sie dabei unterstützen sollen, Ihre Unternehmensziele zu erreichen, indem Sie Ziel führende Aktivitäten durchführen, die sich von denjenigen der Konkurrenz unterscheiden (Porter, 1996). Basierend auf einer Analyse der Wertkette sollen nur solche Aktivitäten gesetzt werden, die sich für die Kunden Wert steigernd auswirken. Im Folgenden werden das Konzept der Wettbewerbsvorteile und Strategien aus Porters Ansatz vorgestellt. Der Ansatz bietet Unterstützung bei der Analyse der Wettbewerbskräfte und der Formulierung generischer Geschäftsstrategien.


4.1 Wettbewerbsvorteile und Wertkettenanalyse 4.1.1 Wann spricht man von einem Wettbewerbsvorteil? Der Erfolg eines Unternehmens wird zum Großteil von der Attraktivität der Branche, in der es tätig ist, bestimmt. Seine Positionierung innerhalb dieser Branche ist dabei von großer Bedeutung. Aber selbst wenn die Branche nicht so attraktiv ist, kann ein gut positioniertes Unternehmen dennoch stattliche Gewinne erzielen.

Ein Unternehmen hat dann einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten, wenn es Erträge erzielt, die über die durchschnittlichen Erträge in der Branche, in der es tätig ist, hinausgehen. So einen

Wettbewerbsvorteil kann ein Unternehmen dann erzielen, wenn sein Produkt Eigenschaften aufweist, die es attraktiver machen als das Konkurrenzprodukt.

Zuweilen kann man auch durch neue technologische Entwicklungen einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Es ist aber oftmals schwierig, diesen beizubehalten, da die Konkurrenten diese Technologien rasch kopieren

oder gar selbst entwickeln können. Ein Wettbewerbsvorteil, der im Produktsymbolismus begründet ist, ist meist leichter erhaltbar. Er leitet sich von der Bedeutung des Produktes für die Konsumenten (Markenimage) und den Erfahrungen, die die Konsumenten beim Kauf und bei der Verwendung des Produktes gemacht haben, ab. Marktforscher haben herausgefunden, dass Produkte symbolische Eigenschaften besitzen und dass der Konsum mancher Güter mehr von der sozialen Bedeutung als von der funktionalen Verwendbarkeit abhängig ist.

Der Trend ist dahingehend, dass immer mehr Konsumenten Produkte und Dienstleistung aufgrund der „persönlichen Bedeutung”, die sie für sie haben, auswählen. Um den Emotionen der Konsumenten, die die

Entscheidungen der Kunden steuern, gerecht werden zu können, ist es für Unternehmen daher besonders wichtig immer am neuesten Stand zu bleiben. Die Konsumenten lassen sich immer weniger durch neue Technologien beeindrucken und entscheiden sich vielmehr für Produkte, die „ihnen sympathisch sind“. Daraus resultierend finden Wörter wie „Emotionen“ und „persönliche Bedeutung“ Einzug in die Unternehmensstrategien und es ist erforderlich, die immateriellen Faktoren, die den wahrgenommenen Wert des Produktes beeinflussen, zu berücksichtigen. In neuen Produktbeschreibungen wird darauf reagiert, indem Wörter wie „leicht“, „erschwinglich“, „leistbar“ und „persönlich“ aufgenommen werden, die eher die Person ansprechen als das Objekt beschreiben. Es ist zusehends wichtig, Gefühle und Einstellungen zu Produkten herauszufinden und Informationen darüber zu sammeln, warum Menschen ein Produkt einem anderen vorziehen.


4.1.2 Warum ist die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils so wichtig? Eine Unternehmensstrategie stellt die Erreichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils in den Mittelpunkt.

In den Wirtschaftswissenschaften wird Wettbewerbsvorteil als der Vorsprung gegenüber der Konkurrenz im ökonomischen Wettbewerb definiert. Ein Wettbewerbsvorteil ermöglicht es einem Unternehmen, für seine Stakeholder gute Erträge zu erwirtschaften. Er stellt seine Existenzgrundlage dar, ohne den es keine Gewinne erzielen kann. Das wichtigste Ziel eines jeden Unternehmens ist es daher, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und es sollte entsprechende Maßnahmen setzen.

ÜBUNG: Nehmen Sie sich etwas Zeit, um über Ihr Unternehmen zu reflektieren. Haben Sie Bedenken bezüglich der Nachhaltigkeit Ihrer Tätigkeiten? Falls ja, kann Ihr Unternehmen klare und wohldefinierte

Wettbewerbsvorteile vorweisen? 4.1.3 Wodurch kann ich Wettbewerbsvorteile erzielen?

Wettbewerbsvorteile gibt es viele und sie können auf unterschiedlichen Gebieten erzielt werden. Ein Unternehmen kann auch mehrere Wettbewerbsvorteile erlangen. Im Folgenden sind einige Bereiche

beschrieben, in denen Unternehmen brillieren und sich so ihren langfristigen Erfolg sichern können: Marktanteil, Markenmanagement, Netzwerken, Marken und Patente, Kosteneffizienz und Wechselkosten. Marktanteil: Unternehmen mit hohem Marktanteil haben den Vorteil, dass ihre Produkte wohlbekannt sind und vom Markt gut aufgenommen werden. In Branchen mit signifikantem Gewinnpotential kann das Auftreten neuer Anbieter jedoch dazu führen, dass dieser Marktanteil erheblich sinkt.

Starkes Markenmanagement: Einen starke Marke hilft, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern und Gewinne zu erzielen, da für die Marke ein höherer Preis verlangt werden kann. Starke Marken ermöglichen den am längsten anhaltenden Wettbewerbsvorteil.

Netzwerkeffekt: Der Netzwerkeffekt beschreibt, dass der Nutzen eines Produktes wächst, wenn die Nutzeranzahl größer wird. Durch diesen erhöhten Nutzen wird das Netzwerk für noch mehr Personen interessant, die Nutzeranzahl wächst weiter an und somit wiederum der Nutzen für alle. Es kann ein dominanter Marktanteil erzielt werden (z.B. bei eBay). Der Netzwerkeffekt tritt nicht häufig auf, kann aber sehr lukrativ sein.

Marken und Patente: Wettbewerbsvorteile können sich auch durch Marken und Patente ergeben.


Kosteneffektive Struktur: Zu niedrigen Kosten zu produzieren, kann von Vorteile sein, obschon meist nur für kurze Zeit. Ein Unternehmen kann seine Konkurrenten „schwächen”, indem es seine Produkte zu verlockenden Preise anbietet und dadurch viele Kunden anzieht.

Hohe Wechselkosten: Eine andere Möglichkeit, gute Erträge zu erzielen und die Lebensspanne eines Unternehmens zu vergrößern, besteht darin, Wechselkosten hoch zu halten. So legen z.B. viele Mobilfunkanbieter vertragsmäßig fest, dass ihre Kunden den Anbieter nur unter erschwerenden Umständen wechseln können.

ÜBUNG: Nehmen Sie sich etwas Zeit, um über mögliche Bereiche in Ihrem Unternehmen zu reflektieren, in denen Wettbewerbsvorteile erzielt werden könnten und notieren Sie die potentiellen Vorteile, die Sie

daraus ziehen könnten. 4.1.4 Wie kann ich Wert schaffen und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erzielen?

Ein Unternehmen positioniert sich, indem es seine Stärken nutzt. Nach Michael Porter kann ein Unternehmen aus seinen Stärken zwei Arten von Wettbewerbsvorteilen gewinnen: Kosten- und

Differenzierungsvorteile. Diese werden auch als Positionierungsvorteile bezeichnet, da sie die Position eines Unternehmens innerhalb einer Branche als Kostenführer oder Führer auf dem Gebiet der Differenzierung festlegen. Ein Unternehmen setzt seine Ressourcen und Fähigkeiten ein, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, der zumindest zu einer höheren Wertschöpfung führt, wie in Abbildung 1 angeführt.

Abbildung 1: Ein Modell der Wettbewerbsvorteile Die Schlüsselkompetenzen, die aus den speziellen Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens resultieren, führen zu erhöhter Innovation, Effizienz, Qualität und Flexibilität. Dadurch ist man in der Lage, die Kosten niedriger anzusetzen oder Produktdifferenzierung durchzuführen. Ein Unternehmen positioniert sich innerhalb seiner Branche, indem es sich dafür entscheidet entweder zu niedrigen Kosten zu produzieren oder zu differenzieren.

Ressourcen

Schlüssel-kompetenze

Fähigkeiten

Kostenvorteil durch Differenzierung

Wertschöpfung


Diese Entscheidung ist ein zentraler Bestandteil der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens.

Ein Wettbewerbsvorteil existiert, wenn das Produkt eines Unternehmens dieselben Vorteile wie das des Konkurrenten bietet, aber zu niedrigeren Kosten (Kostenvorteil) oder die Vorteile des Konkurrenzproduktes

übertrifft (Differenzierungsvorteil). Daher ermöglicht es ein Wettbewerbsvorteil einem Unternehmen, Mehrwert für seine Kunden und Gewinne für sich selbst zu generieren. Die Wertkette

Das Unternehmen wird als Kette wertschöpfender Aktivitäten angesehen. Die Wertkette hilft dabei, spezielle Aktivitäten, die dem Unternehmen zur Wertschöpfung und zur Generierung von

Wettbewerbsvorteilen dienen, analysieren zu können. Porter (1998) schuf ein Modell aus miteinander in Beziehung stehenden generischen Aktivitäten. Dieses Wertkettenmodell setzt sich aus Hauptaktivitäten und unterstützenden Aktivitäten zusammen, siehe Abbildung 2.

Abbildung 2: Wertkettenmodell nach Porter

Hauptaktivitäten der Wertkette Zweck dieser Aktivitäten ist es, Wert zu produzieren, der die Kosten der Bereitstellung des Produktes oder der Dienstleistung, übertrifft, indem z.B.

Gewinn erzielt wird.


• Interne Logistik beinhaltet Beschaffung, Lagerung, Bestandskontrolle und Weiterleitung des Inputmaterials zur Produktion.

• Produktion umfasst Aktivitäten wie maschinelle Verarbeitung, Verpackung, Zusammenbau, Wartung der Maschinen, Testen, etc.

• Vertriebslogistik inkludiert alle Aktivitäten, die benötigt werden, um das Endprodukt an den Kunden zu bringen (wie Lagerhaltung, Auftragsabwicklung, Transport, Vertriebsmanagement).

• Marketing und Verkauf beinhalten Aktivitäten, die mit der Identifizierung von Kundenbedürfnissen und der Umsatzerzielung verbunden sind (wie Wahl der Absatzwege, Werbung, Verkaufsförderung, Verkauf, Preispolitik, etc.)

• Service umfasst jene Aktivitäten, die den Wert des verkauften Produkt oder der verkauften Dienstleistung erhalten und steigern (wie Kundenbetreuung, Reparaturdienste, Installationen, Training, Ersatzteilbeschaffung, etc.)

Jede Hauptaktivität ist für die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils von großer Bedeutung. Sie umfassen spezifische Aktivitäten, die sich von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden.

Unterstützende Aktivitäten Die Hauptaktivitäten der Wertkette werden durch unterstützende Aktivitäten erleichtert. Sie wurden von Porter in vier generische

Kategorien eingeteilt. • Infrastruktur des Unternehmens inkl. allgemeine Managementtätigkeiten wie

Planung, Finanzierung, Recht, Buchhaltung, Qualitätsmanagement, Organisationsstruktur, Kontrollsysteme, Unternehmenskultur, etc.

• Management der Humanressourcen inkl. der Tätigkeiten, die mit der Einstellung von Arbeitskräften, Training, Entwicklung und Entlohnung von Angestellten und Managern verbunden sind.

• Technologische Entwicklung zur Unterstützung der Wertkettenaktivitäten wie Forschung und Entwicklung, Prozessautomation, Design, Redesign.

• Beschaffung beinhaltet Aktivitäten wie den Ankauf von Rohmaterial, Ersatzteilen, Gebäuden, Maschinen und anderer Inputs für die Wertschöpfung.

Unterstützende Aktivitäten werden normalerweise als „Gemeinkosten” angesehen. Ihr Beitrag zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen kann aber durchaus hoch sein, wie z.B. der Einsatz innovativen Managements

von Informationssystemen. Wertkettenanalyse

Die Wertkettenanalyse kombiniert mit Porters Ausführungen bietet Hilfestellungen bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Zusammen mit dem Modell der Wettbewerbskräfte (dem Fünf-Kräfte-Modell)1 ist sie

eine wichtige Grundlage für die Wertschöpfungsmaximierung.

1 Siehe Einheit 2: „Das interne Umfeld”.


Folgende Aktivitäten sollten gesetzt werden, wenn man einen Wettbewerbsvorteil erzielen will: 1. Identifikation der relevanten unternehmensspezifischen Aktivitäten innerhalb

der Wertkette; 2. Graphische Darstellung der Prozessflüsse und 3. Isolierung der individuellen wertschöpfenden Aktivitäten. Sobald die einzelnen Aktivitäten identifiziert sind, sollten ihre Beziehungen untereinander ermittelt werden. Eine Beziehung ist dann gegeben, wenn die Durchführung einer Aktivität oder die damit verbundenen Kosten eine andere Aktivität beeinflussen. Wettbewerbsvorteile können aus der Optimierung und Koordinierung miteinander verbundener Aktivitäten gewonnen werden. Eine Analyse der Wertkette ist hilfreich bei Entscheidungen bezüglich allfälliger Auslagerungen. Berücksichtigt man die Beziehungen zwischen den einzelnen Aktivitäten, kann man sich auch besser entscheiden, ob man einen Kosten- oder einen Differenzierungsvorteil herbeiführen will.

Das Wertkettenmodell ist ein hilfreiches Analyseinstrument, um die Schlüsselkompetenzen eines Unternehmens und die Bereiche, in denen es einen Wettbewerbsvorteil erzielen kann, zu veranschaulichen: (1)

Kostenvorteil: durch Darlegung der Kostengenerierung (2) Differenzierungsvorteil: durch Veranschaulichen jener Aktivitäten, die mit Schlüsselkompetenzen und -fähigkeiten verbunden sind. Es geht darum, sie besser durchzuführen als die Konkurrenz. Die Wertkette eines Unternehmens ist mit den Wertketten seiner Lieferanten und Kunden eng verbunden. Daraus resultiert ein breiter Strom an Aktivitäten, der auch Wertsystem genannt wird. Die Entwicklung eines Wettbewerbsvorteils basiert daher nicht nur auf der Wertkette des Unternehmens, sondern auch auf dem gesamten Wertsystem. Identifizierung von Möglichkeiten, wie man Wert schaffen kann

Die „Wertkettenanalyse” dient der Identifizierung von Möglichkeiten, wie ein Unternehmen Wert für seine Kunden schaffen kann und wie dieser Wert maximiert werden kann.

Sie läuft in drei Schritten ab: 1. Aktivitätsanalyse: In einem ersten Schritt werden alle Aktivitäten, die für die

Fertigstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung notwendig sind, untersucht. Dies kann sehr gut mittels einer Brainstormingsitzung bewerkstelligt werden. Notieren Sie alle Aktivitäten, die dem Unternehmen einen Wertzuwachs bringen und stellen Sie die Ergebnisse in Form eines Flussdiagramms dar.


Nutzen Sie das Wissen und die Kenntnisse Ihres Teams und betreiben Sie Brainstorming! Sie werden Vorschläge ausgezeichneter Qualität erhalten.

2. Wertanalyse: Überlegen Sie sich in einem zweiten Schritt für jede Aktivität,

was getan werden kann, um für den Kunden die höchste Wertsteigerung erreichen zu können. Listen Sie für jede Aktivität die „Wertfaktoren” (aus der Sicht des Kunden) auf. Notieren Sie danach, was getan oder verändert werden sollte, damit jedem Wertfaktor ein hoher Wert zugeordnet werden kann.

3. Evaluierung und Planung: Beurteilen Sie in einem dritten Schritt, ob es sich

lohnt, Veränderungen durchzuführen und falls ja, verfassen Sie einen Maßnahmenplan. Oft muss man Prioritäten setzen, da es unmöglich ist, alle vorgeschlagenen Ideen umzusetzen.

Wenn Sie zu einem oder mehreren Ihrer Kunden ein Naheverhältnis haben, ist es von Nutzen, deren Feedback hinsichtlich Ihrer Schlussfolgerungen einzuholen. Sei es, um sie zu bestätigen oder sei es,

um sie zu revidieren. Ein Beispiel für diesen dreistufigen Prozess wird im Folgenden angeführt: 4.1.5 Beispiel2

Lakshmi ist Manager bei einem Softwareunternehmen und für die dortige Softwareentwicklung zuständig. Sie setzt die Wertkettenanalyse ein, um ihren Kunden exzellentes Service bieten zu können. Während

der Aktivitätsanalyse identifizierte sie folgende Tätigkeiten, die eine Wertsteigerung für die Kunden ermöglichen: Bestellwesen; Verbesserungsvorschläge; Terminplanung; Softwareentwicklung; Testen; Vertrieb und Unterstützung. Andere nicht so sehr auf Kunden ausgerichtete Aktivitäten wurden ebenso als wichtig identifiziert, wie Personalbereitstellung und Training. Lakshmi notierte die ersten drei auf Kunden ausgerichteten Aktivitäten in einer vertikalen Wertkette - „Aktivitätsanalyse”, siehe unten stehende Abbildung 3: 2 Value Chain Analysis: Achieving Excellence in the Things that Really Matter, zuletzt aufgerufen am 6. August 2009 (adaptiert), http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_10.htm.


Schritt 1: Aktivitätsanalyse

Schritt 2: Wertanalyse

Wertfaktoren Erforderliche Veränderungen - Rasches Beantworten der

eingehenden Telefonanrufe - Kennen der Kundensituation - Rechtes Verständnis der

Bedürfnisse - Befriedigung der Erwartungen

- Regel der 3 Ringe - Team auf neuesten Stand

bezüglich Kunden bringen - Team auf Systeme trainieren - Kundenspezifisches Training - Kundenbriefings

- Genaue, umfassende Beschreibung der Veränderungen

- Leichte Verstehbarkeit - Auflisten aller Aktivitäten - Verständliche Preiskalkulation

- Schreiben & Belegen trainieren

- Interne Review aus Gründen der Klarheit durchführen

- Eine Checkliste verwenden, damit alle Punkte berücksichtigt werden

- Alle Aktivitäten beschreiben

Wertkette

- Klare Erwartungshaltung - Klare Aussagen - Zusagen einhalten - Rechtzeitiger Arbeitsbeginn

- Genaue Zeitschätzung - Terminplanungssystem

erforderlich - Zusätzliches Zeiterfordernis

einplanen - Genügend Kapazität bereit

stellen Abbildung 3: Beispiel für eine Wertkettenanalyse

Als nächstes wurden in einer Fokussierung auf den Bestellprozess die internen Faktoren identifiziert, die den Kunden die höchste Wertsteigerung verschaffen – die Wertfaktoren wie: 1. Rasches Beantworten der eingehenden Telefonanrufe; 2. Gute Kenntnisse der Geschäftstätigkeiten, individuellen Situationen und

Systeme der Kunden, damit keine Zeit mit unnötigen Erklärungen verschwendet wird;

3. Die richtigen Fragen stellen und ein gutes Verständnis von den Bedürfnissen der Kunden bekommen und

4. den Kunden den Entwicklungsprozess erklären und seinen/ihren Erwartungen bezüglich des wahrscheinlichen Zeitplanes für die Lieferung entsprechen.

Diese Faktoren werden in der „Wertfaktoren”-Spalte notiert (Abbildung 3), um sehen zu können, was vonnöten ist, um dem Kunden hochwertige Leistungen zur Verfügung stellen zu können. Diese Aspekte sind in der „erforderliche Veränderungen“-Spalte angeführt. Danach wird eine ähnliche Analyse für alle anderen Prozesse durchgeführt. Nach Beendigung des Brainstormings könnten Lakshmi und ihr Team also Optionen für Gewinne identifiziert, solche mit niedrigen Erträgen und hohen Kosten abgelehnt und eine Einigung über die Prioritäten bei der Implementierung erzielt haben.

Bestellung

Spezifizierung

Terminplanun


ÜBUNG: Wenden Sie die Wertkettenanalyse in Ihrem Unternehmen an und finden Sie heraus, ob sie für Sie funktioniert! 1. Halten Sie eine Brainstormingsitzung mit Ihrem Team ab und füllen Sie

danach folgende Tabelle aus: Name des Unternehmens: _________________ Branche: _____________________________ Wertkettenanalyse Schritt 1: Aktivitätsanalyse

Schritt 2: Wertanalyse

Wertfaktoren Erforderliche Veränderungen

Wertkette

(Anmerkung: Fügen Sie der Tabelle zusätzliche Zeilen hinzu, wenn nötig.) 2. Hinterfragen Sie die Ideen, die sich während der Brainstormingsitzung

ergeben haben kritisch und erstellen Sie danach einen Maßnahmenplan. Suchen Sie zuerst die einfacheren, schneller durchzuführenden und kostengünstigeren Ideen heraus. Ziehen Sie danach auch die schwieriger durchzuführenden Veränderungen in Erwägung. Einige mögen unrealistisch sein, andere mögen nur geringfügige Verbesserungen bringen, dafür aber hohe Kosten. Lassen Sie diese fallen.

3. Setzen Sie danach Prioritäten für die verbliebenen Aufgaben und planen Sie deren Ausführung stufenweise.

Durch die Anwendung der Wertkettenanalyse und Ihre Umsetzung können Sie Exzellenz in Bereichen, die Ihren Kunden wichtig sind, erlangen!

4.1.6 Zusammenfassung

In diesem Unterkapitel wurde die Relevanz von Wettbewerbsvorteilen diskutiert und angeführt, wie die Wertkettenanalyse einem Unternehmen zu Wertzuwachs und Wettbewerbsvorteil verhelfen kann. Es wurde ein

dreistufiger Prozess zur Schaffung von Wertzuwachs beschrieben, der Managern als Vorlage dienen soll.


4.2 Generische Strategien 4.2.1 Was versteht man unter generischen Strategien?

Zwei der grundlegenden Entscheidungen, die ein Unternehmen treffen muss, betreffen seine Positionierung innerhalb seiner Branche (durch niedrige Kosten oder Differenzierung) und die Größe des zu

bearbeitenden Marktsegments. Porter erstellte eine Matrix, in der je nach Wahl von niedrigen Kosten, Differenzierung oder Fokussierung generische Strategien definiert werden, die das Unternehmen verfolgen kann, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen oder aufrecht zu erhalten. Indem man seine Vorteile (niedrige Kosten, Einzigartigkeit des Produktes) entweder branchenweit oder nur innerhalb des Marktsegments einsetzt, erhält man die drei generischen Strategien Strategie der Kostenführerschaft, Differenzierungsstrategie und Nischenstrategie, siehe Abbildung 4.

Abbildung 4: Porters generische Strategien

Diese Strategien können in den meisten Fällen auch von KMU angewandt werden. Sie werden generische Strategien genannt, da sie weder vom Unternehmen noch von der Branche abhängig sind.

Strategie der Kostenführerschaft Es hat mich eine Stange Geld gekostet, so billig auszusehen, sagte Dolly Parton. Spaß beiseite: Wer heutzutage mit niedrigen Kosten produziert, ist groß im Geschäft.

Die Strategie der Kostenführerschaft ist häufig großen Unternehmen vorbehalten, da kleine Unternehmen meist nicht die Ressourcen dafür haben, Wirtschaftlichkeit durch Massenproduktion zu erzielen. Wenn

Unternehmen solche standardisierten Produkte, die sie mit niedrigen Kosten produziert haben, anbieten, werden sie von Kunden dann gekauft, wenn sie zu einem niedrigen Preis zur Verfügung stehen. Mit derart niedrigen Preise werden Wettbewerbsvorteile erzielt und der Marktanteil des Unternehmens erhöht sich. Ob eine Strategie der Kostenführerschaft nachhaltig sein wird, hängt vom Vorhandensein von Konkurrenten ab, die imstande sind, ihre Kosten ebenso niedrig oder gar noch niedriger zu halten.


Differenzierungsstrategie Unter Differenzierungsstrategie versteht man die Strategie, ein Produkt oder eine Dienstleistung mit einzigartigen Attributen auszustatten, die vom Kunden geschätzt und als besser oder anders als

Konkurrenzprodukte angesehen werden. Der Mehrwert durch die Einzigartigkeit des Produktes erlaubt es dem Unternehmen, einen Spitzenpreis zu verlangen, der die Extrakosten in der Herstellung abdeckt. Nischenstrategie

Die Nischenstrategie basiert auf Marktsegmentierung und bezieht sich auf eine kleine Gruppe von Kunden oder industriellen Käufern. Sie wird auch Segmentierungsstrategie genannt. Durch Ausrichtung des

Marketingmix auf spezialisierte Märkte ist es möglich, die Bedürfnisse des Zielmarktes bestens befriedigen zu können, indem man zusätzlich die Strategie der Kostenführerschaft oder die Differenzierungsstrategie einsetzt. 4.2.2 Warum implementieren Unternehmen generische Strategien? Strategie der Kostenführerschaft

Bei dieser Strategie verkauft das Unternehmen seine Produkte entweder unter den durchschnittlich in der Branche üblichen Preisen, um den Marktanteil zu erhöhen oder zum durchschnittlich in der Branche

üblichen Preis, um einen höheren Gewinn als die Konkurrenten zu erzielen. Niedrige Kosten führen also nicht notwendigerweise zu niedrigen Preisen.

Einige Unternehmen, die exzellente Kostenmanager sind und kostengünstig produzieren können, richten ihre Preise nach den Preisen der Konkurrenten aus. Durch die niedrigen Kosten werden Branchenstandards für die Preispolitik gesetzt. Im Angesicht eines Preiskrieges kann nun das Unternehmen noch Gewinne erzielen, während die Konkurrenten schon Verluste erleiden. Sogar ohne einen Preiskrieg werden die Unternehmen, die kostengünstiger produzieren können, über eine längere Periode hinweg Erträge erwirtschaften. Die Strategie der Kostenführerschaft ist normalerweise auf einem breiten Markt anzutreffen.

Differenzierungsstrategie Die Differenzierungsstrategie kann zur Erzielung überdurchschnittlicher Erträge in einer Branche eingesetzt werden. Das Unternehmen versucht durch Produktdifferenzierung einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen,

indem es den wahrgenommenen Wert seiner Produkte und Dienstleistungen relativ zu dem wahrgenommenen Wert der Produkte und Dienstleistungen anderer Unternehmen erhöht. Die von zwei unterschiedlichen Unternehmen verkauften Produkte mögen exakt gleich sein, wenn die Kunden aber glauben, dass das erste Produkt von größerem Wert ist als das zweite, dann hat das erste Produkt einen Differenzierungsvorteil. Die Existenz von Produktdifferenzierung ist letztendlich immer eine Frage der Kundenwahrnehmung. Unternehmen können aber zahlreiche Aktionen setzen, um diese Wahrnehmungen zu beeinflussen.


Nischenstrategie Normalerweise versucht das Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil durch Produktinnovation und/oder Marketing und nicht sosehr durch erhöhte Effizienz zu erzielen. Bemerkenswerterweise hat eine Anzahl an

kleinen und mittleren Unternehmen herausgefunden, dass ihnen die Nischenstrategie besonders dienlich ist (Lynch, 2003). Während die meisten Unternehmen die Strategie der Kostenführerschaft, die Differenzierungsstrategie oder eine Mischung aus beiden Strategien verfolgen, gibt es weit weniger Unternehmen, die die Nischenstrategie anwenden. Um überdurchschnittliche Kapitalrenditen zu erlangen, sollte sich eine Nischenstrategie auf jene Marktsegmente konzentrieren, die nicht so leicht von Ersatzprodukten überschwemmt werden können oder die wenig Konkurrenz aufweisen. Ein Unternehmen, das eine Nischenstrategie verfolgt, profitiert häufig von höherer Kundenloyalität. Diese Loyalität entmutigt andere Unternehmen, in einen offenen Wettbewerb zu treten. Aufgrund des kleinen Marktsegments, das Unternehmen, die eine Nischenstrategie verfolgen, gewählt haben, sind die angebotenen Mengen klein und die Unternehmen müssen zu höheren Kosten produzieren. Wenn sie aber dabei Differenzierung betreiben, können sie die höheren Kosten auf die Kunden abzuwälzen, da keine vergleichbaren Produkte angeboten werden. 4.2.3 Wann können generische Strategien ein Risiko darstellen? Strategie der Kostenführerschaft

Kostenführerschaft kann riskant sein, wenn andere Unternehmen ihre Kosten ebenso senken können. Mit dem technologischen Fortschritt kann der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens zudem zunichte

gemacht werden.

Es ist möglich, dass Unternehmen, die eine Nischenstrategie verfolgen, mit niedrigen Kosten einen signifikanten Marktanteil gewinnen. Die Kostenführerschaft kann jedoch, wenn sie mit niedrigen Preisen

einhergeht, zu niedriger Kundenloyalität führen (Vokurka & Davis, 2004). Niedrige Preise können die Kunden dazu veranlassen, die Qualität eines solchen Produktes als gering einzustufen. Die Kunden wenden sich möglicherweise Produkten zu, die zwar einen höheren Preis, aber einen guten Ruf hinsichtlich ihrer Qualität haben. Wenn man eine Niedrigkostenstrategie verfolgt, kann man einen Wettbewerbsvorteil erzielen, der aber schwer aufrecht zu erhalten sein könnte. Differenzierungsstrategie

Die mit einer Differenzierungsstrategie verbunden Risiken umfassen Imitation durch Konkurrenten und Veränderungen im Geschmack der Kunden. Außerdem kann es passieren, dass Unternehmen, die

Nischenstrategien und Differenzierung anwenden, erfolgreicher sind.


Forschungsergebnisse besagen, dass eine Differenzierungsstrategie mit einer größeren Wahrscheinlichkeit hohe Gewinne abwirft als eine Niedrigkostenstrategie, da Differenzierung eine bessere

Markteintrittsbarriere darstellt. Eine Niedrigkostenstrategie bringt hingegen eher Marktanteilszuwächse. Nischenstrategie

Risiken von Nischenstrategien sind Imitation und Veränderungen im Zielsegment. Es besteht die Gefahr, dass der Nischenmarkt verschwindet, da sich das Geschäftsumfeld und die Kundenpräferenzen

im Laufe der Zeit verändern. Für einen Kostenführer auf einem breiten Markt mag es hingegen ziemlich einfach sein, die Produkte zu adaptieren, um wieder wettbewerbsfähig sein zu können.

Bevor sich ein Unternehmen für eine Nischenstrategie entscheidet, sollte es überprüfen, wie viel Ertrag das angestrebte Marktsegment abwirft und ob es dazu in der Lage ist, die von den Konsumenten

nachgefragten Spezialprodukte zur Verfügung zu stellen. Rentabilität und Verkaufsvolumen müssen zusammenpassen. Eine Fokussierung auf die Kosten kann in einer Branche, in der Skaleneffekte eine große Rolle spielen, schwierig sein. 4.2.4 Wie können Unternehmen generische Strategien zu ihrem Vorteil einsetzen? Strategie der Kostenführerschaft

Unternehmen können Kostenvorteile erzielen, indem sie ihre Prozesse effizienter gestalten, sich alleinigen Zugang zu preisgünstigem Rohmaterial sichern, optimale Entscheidungen bezüglich

Auslagerungen und vertikaler Integration treffen oder gewisse Kosten vermeiden. Wenn Unternehmen, die miteinander im Wettbewerb stehen, nicht imstande sind, ihre Kosten um einen ähnlichen Betrag zu senken, kann es einem Unternehmen gelingen, einen Wettbewerbsvorteil durch Kostenführerschaft zu erlangen.

Unternehmen, die die Strategie der Kostenführerschaft erfolgreich anwenden, können meist auf folgende Vorteile zurückgreifen:

• Skaleneffekte: Ein Produkt sollte in großen Mengen hergestellt, einem großen Kundenstock zur Verfügung gestellt und über effiziente Vertriebskanäle verteilt werden. Ein Kostenführer verfügt in der Regel über einen beträchtlichen Marktanteil;

• Hohe Investitionen: Eine signifikante Investition in die Produktion kann für viele Unternehmen eine Eintrittsbarriere darstellen, die sie nicht überwinden können;

• Effiziente Produktion: Die Prozesse sind darauf ausgerichtet, den Mehrwert für den Kunden zu steigern und alle anders gearteten Aktivitäten zu eliminieren;

• Effiziente Vertriebskanäle;


• Guter Zugang zu wichtigen Inputs, wie Rohmaterial, Verfahrenstechnik, Technologie, Fähigkeiten oder verfügbarem Bargeld;

• Anhaltende Kostenreduktion. Niedrigkostenführer investieren häufig kontinuierlich in Technologie und innerbetrieblichen Strukturwandel, um Kosten streichen und den Kostenvorsprung zu den Konkurrenten ausbauen zu können. Prozesse, die nicht zu Kostenreduktion betragen, werden an Dritte ausgelagert.

Differenzierungsstrategie

Differenzierung kann man durch Entwicklung eines einzigartigen Markenimages, einer einzigartigen Technologie, einzigartiger Eigenschaften, Vertriebskanäle, Kundendienste, etc. durchführen. In

anderen Worten liegt der Schlüssel zur Differenzierung darin, einen Vorteil zu erzielen, der schnell von den Kunden wahrgenommen werden kann. Vermehrte Kosten können normalerweise aufgrund der Einzigartigkeit der Produktattribute an die Käufer weitergegeben werden.

Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie erfolgreich anwenden, können häufig auf folgende Vorteile zurückgreifen:

• Guten Zugang zu Forschungsergebnissen; • Bestens ausgebildetes und kreatives Produktentwicklungsteam; • Starkes Verkaufsteam, das die wahrnehmbaren Stärken des Produktes

erfolgreich kommuniziert; • Hoher Bekanntheitsgrad des Unternehmens hinsichtlich Qualität und

Innovation. Nischenstrategie

Unternehmen, die eine Nischenstrategie erfolgreich betreiben, sind in der Lage, ihre Produkte an ein relativ kleines Marktsegment oder an eine spezifische Käufergruppe anzupassen. Sie zielen auf Marktsegmente ab,

die weniger anfällig für Ersatzprodukte sind und in denen der Wettbewerb schwach ausgeprägt ist. Während die Strategie der Kostenführerschaft und die Differenzierungsstrategie darauf ausgerichtet sind, ihre Ziele branchenweit zu erreichen, legt die Nischenstrategie ihren Schwerpunkt darauf, eine bestimmte Nische extrem gut zu beliefern.

Das Unternehmen differenziert, indem es spezielle Bedürfnisse befriedigt oder senkt die Kosten oder macht beides, um sein Ziel zu erreichen.

Oft ermöglicht es die Nischenstrategie, dass Produkte zu einem Höchstpreis angeboten werden können, da das Unternehmen ein spezielles Bedürfnis befriedigt oder ein Produkt anbietet, das nur von wenigen nachgefragt wird. Die meisten erfolgreichen Unternehmen mittlerer Größe sind führend in Marktnischen, die sie sich durch Innovationen selbst geschaffen haben. Solche Nischenstrategien wurden oft aus einer Notwendigkeit heraus geboren: Da es diesen Unternehmen an Ressourcen fehlt, in einen offenen Wettbewerb zu treten, haben sie sich erfolgreich Nischen gesucht, die zu klein sind, als dass sie


für größere Konkurrenten interessant wären. Alternativ dazu wählen einige Unternehmen Nischen aus, die sie sich dadurch erhalten können, dass sie die Kundenbedürfnisse extrem gut befriedigen.

ÜBUNG: Bitte wählen Sie die richtige Antwort aus: Als Toyota in den späten 1970ern in den amerikanischen Automobilmarkt eintrat, bewarb das Unternehmen seine Autos damit,

dass sie weit treibstoffeffizienter, besser gestaltet und weniger teuer seinen als amerikanische Autos. Dadurch konnte sich Toyota einen beträchtlichen Anteil am US-Automarkt sichern. Welche Strategie setzte Toyota nach Porters Klassifizierung ein?

Strategie der Kostenführerschaft Produkt-/Dienstleistungsdifferenzierungsstrategie

Nischenstrategie Kosten- und Differenzierungsstrategie

Integrierte strategische Alternativen

Porter betonte, dass ein Unternehmen nur eine der drei generischen Geschäftsstrategien verfolgen sollte, um sich nicht zu „verzetteln”3. Er meinte, dass das Unternehmen, wenn es mehr als eine Strategie

anwandte, Gefahr liefe, seine Ausrichtung zu verlieren. Er führte weiter aus, dass ein Unternehmen dann mit mehreren Strategien erfolgreich sein könne, wenn es sie in unterschiedlichen Geschäftseinheiten einsetzte, die auch unterschiedliche Politiken verfolgen und sogar unterschiedliche Kulturen haben sollten. Dann verringere sich das Risiko, sich zu „verzetteln”.

Trotzdem ist es nicht immer von Vorteil, wenn man sich auf nur eine generische Strategie konzentriert, da die Kunden meist Wert auf unterschiedliche Aspekte des Produktes legen, z.B. auf einen Mix aus

Qualität, Stil, Nutzen und Preis. Ein Produzent hochqualitativer Güter, der eine einzige Strategie verfolgt, kann durch einen neuen Anbieter eines Produktes niedriger Qualität, der aber die Kundenbedürfnisse als Ganzes besser befriedigt als er, beeinträchtigt werden. Zusätzlich gibt es Unternehmen (Proff, 2000), die eine „Hybridstrategie” (niedrige Kosten und Differenzierung) erfolgreich anwenden und dabei sogar besser abschneiden, als diejenigen, die eine generische Strategie verfolgen. Es steht eine Vielzahl an Unternehmensstrategien zur Verfügung, um auf jede beliebige Umweltbedingung erfolgreich reagieren zu können (Parnell, 2006). In den mittleren bis späten 1980er Jahren, als die Marktbedingungen noch relativ stabil waren, war Flexibilität nicht so ausschlaggebend. Um unter den sich rasch verändernden, extrem schwankenden gegenwärtigen Marktbedingungen überleben zu können, ist Flexibilität jedoch dringend vonnöten. Kann es die Strategie eines Unternehmens mit den Veränderungen im Umfeld und auf dem Markt nicht aufnehmen, dann wird es für das Unternehmen schwierig werden, langfristig zu überleben. Es ist daher für jedes Unternehmen empfehlenswert, seine Strategie anzupassen,

3 Porter 1980.


Chancen zu nutzen und Gefahren zu vermeiden. Porter revidierte seine ursprüngliche Sichtweise und akzeptierte den Umstand, dass Hybridstrategien existieren können (Porter, 1991, S.101).

Porter beschreibt drei generische Strategien zur Erzielung strategischer Vorteile:

1. Strategie der Kostenführerschaft – Sollten wir unsere Kosten senken? 2. Produkt-/Dienstleistungsdifferenzierungsstrategie – Sollten wir unsere Produkte

und Dienstleistungen differenzieren? 3. Nischenstrategie – Sollten wir uns auf einem breiten oder auf einem engen

Markt positionieren? Um jede der generischen Strategien implementieren zu können, müssen spezifische Aktionen gesetzt werden. Diese können von Branche zu Branche erheblich variieren, ebenso innerhalb einer einzigen Branche. Die Auswahl und Implementierung einer geeigneten Strategie ist von entscheidender Bedeutung, um in einer Branche einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Eine kritische Analyse der unterschiedlichen Strategien identifiziert ihren Beitrag zur Erzeugung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen. Der Einsatz einer „Hybridstrategie” würde eine Vormachtstellung im Vergleich zur Konkurrenz ermöglichen, je nach Markt und Wettbewerbsbedingungen. 4.2.5 Beispiel und Fallstudie

BEISPIEL: Die Nischenstrategie wird im Folgenden anhand einer Erfolgsgeschichte illustriert:

INDITEX, eine europäische KMU-Erfolgsgeschichte4 Die Geschichte der INDITEX-Gruppe aus Spanien demonstriert, wie innovatives Design und Markenmanagement einem kleinen Familienunternehmen dabei halfen, zu einem angesehenen internationalen Unternehmen zu werden. INDITEX begründete eine Revolution auf dem Modesektor, die andere Unternehmen dazu veranlasste, ihre Strategien zu überarbeiten. Der Vorsitzende und Gründer der INDITEX-Gruppe, Amancio Ortega Gaona, stieg im Alter von 14 Jahren als Laufbursche in einem T-Shirt-Geschäft in La Coruna, Galicia, ins Berufsleben ein. 1963 eröffnete er sein erstes eigenes Geschäft und 1975 sein erstes ZARA-Geschäft in La Coruna. Ein Jahrzehnt später gründete er INDITEX als Holdinggesellschaft für seine zahlreichen Niederlassungen und pflasterte damit den Weg für die Expansion der Gruppe über die Grenzen Spaniens hinaus, zuerst nach Portugal (1988), dann nach New York (1989) und Paris (1990).

4 http://www.ecap-project.org/articles_publications/specific_topics/inditex_a_european_sme_success.html, zuletzt abgerufen am 8. September 2009 (adaptiert).


Die INDITEX-Gruppe gründete 1991 die „Pull & Bear”-Kette für Freizeitbekleidung und kaufte im selben Jahr 65% der „Massimo Dutti”-Gruppe, einem Modekonzern der Extraklasse, den sie 1995 zur Gänze erwarb. In der Zwischenzeit hat die INDITEX-Gruppe weiter international expandiert und zwischen 1992 und 1994 zahlreiche Geschäfte in Mexiko, Griechenland, Belgien und Schweden eröffnet. Die Gruppe gründete 1998 die „Bershka”-Kette, deren Zielpublikum das jüngere Frauensegment ist und hat seither Geschäfte in Argentinien, Japan, dem Vereinigten Königreich, Venezuela, Libanon, den Vereinigten Arabischen Emiraten, Kuwait und der Türkei eröffnet. 1999 erwarb INDITEX „Stradivarius“ als fünfte Kette der Gruppe und eröffnete Geschäfte in neuen Ländern wie den Niederlanden, Deutschland, Polen, Saudi-Arabien, Bahrain, Kanada, Brasilien, Chile und Uruguay. 2000 errichtete INDITEX die Firmenzentrale in Arteixo, La Coruna, Spanien und eröffnete Geschäfte in vier neuen Ländern. Das Unternehmen wurde im Mai 2001 auf dem spanischen Aktienmarkt gelistet und seine Aktien wurden an dem Tag, an dem es an die Börse ging, ausverkauft, im selben Jahr, als es in sechs weitere Länder expandierte. INDITEX hat sieben unterschiedliche Unternehmen mit sieben unterschiedlichen Marken unter einem Schirm vereint. Es umfasst 1.376 Geschäfte in 42 Ländern über die gesamte Welt verstreut. INDITEX Erfolg basiert auf den unterschiedlichen Marken der Gruppe: Zara steht für das Mittelklassesegment, Massimo für die Extraklasse und Pull & Bear für Freizeitbekleidung. Die Gruppe gibt nicht viel Geld für Werbekampagnen aus, sondern konzentriert sich auf Investitionen in das „Image” der Geschäfte. Wert für Geld zu liefern und sich auf die Geschmäcker der Kunden einzustellen, ist eines von INDITEX Hauptanliegen. Die Zukunft der Gruppe sieht viel versprechend aus. Sie plant eine weltweite Präsenz und ist gerade dabei, eine neue Produktlinie einzuführen: Damenunterwäsche.

FALLSTUDIE: Bitte lesen Sie die folgende Fallstudie: ABC Furniture Company Limited: Ein thailändisches KMU5

ABC Furniture Co. Ltd. wurde im Dezember 1992 gegründet. Das Unternehmen befindet sich im Osten von Thailand und Herr Ar-rak Suksawat ist der Geschäftsführer. Die Hauptprodukte des Unternehmens sind Möbelbestandteile aus Kautschuk für Haushaltsmöbel (Speisezimmertische und -stühle, Kästen und

5 In Preeyanuch Apibunyopas, Faculty of Business Administration, Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak, Bangkok 10900, Thailand [email protected]. Dusanee Songmuang, Faculty of Business Administration, Kasetsart University, 50 Paholyothin road, Chatuchak , Bangkok 10900, Thailand [email protected] (adaptiert).


Schlafzimmermöbel) und Büromöbel (Computertische, Bücherregale, Tische und Stühle). ABC Furniture Co. Ltd. erhält seit 1996 Exportförderungsunterstützung von der thailändischen Exportförderungsabteilung im Handelsministerium. Das Unternehmen verfolgt eine proaktive Politik, um seinen Marktanteil durch die Teilnahme an Handelsmessen in Japan, Europa und den USA zu steigern. Zu Beginn erhielt das Unternehmen kleine Aufträge von seinen Kunden, später erhöhten sich die Auftragswerte. Die Ausstellungsfläche wurde von anfänglich 9 m2 auf zurzeit 40 m2 ausgeweitet. ABCs Hauptkunden sind Japaner (80% der Umsätze), die hohe Qualität und gut konzipierte Möbel schätzen. Weiters ist ihnen wichtig, dass die Lieferung pünktlich erfolgt und die Waren in einwandfreiem Zustand zugestellt werden. Die Unternehmenspolitik konzentriert sich auf Kunden und Märkte. Das Managementteam besucht jeden Kunden regelmäßig, um Vorschläge und Kommentare einzuholen. Zudem kommuniziert es umgehend mit seinen Kunden, wenn es Probleme bezüglich der Produkte gibt. ABC Furniture Co. Ltd. und seine Vision Unternehmensvision von ABC Ltd. ist es, als Führer auf dem Gebiet von Möbeln aus dem Holz des Kautschukbaumes anerkannt zu werden, indem das Unternehmen die fähigsten Personen und Technologien einsetzt und sich der Bedeutung von Produkt- und Kundenzufriedenheit bewusst ist. Da Kundenzufriedenheit zu Erfolg und Wohlstand führt, sind sie bemüht, die Erwartungen zu erfüllen oder sogar zu übertreffen. Auszeichnungen und Erfolg ABC Furniture Co. Ltd. erhielt folgende Auszeichnungen: (1) Bestes Produkt des Jahres von der Foundation for Thai Society und der Sieng Tang Satthakit Newspaper 1998 und (2) Auszeichnung für die höchste Exportwachstumsrate vom Industrieministerium 1999.

2001(US$) 2000(US$) 1999(US$) Einnahmen 8,591,422.55 7,558,875.50 5,953,711.05 Ausgaben 7,762,942.67 6,928,363.75 5,815,261.89 Gewinn 828,479.75 630,511.75 138,449.15

Abbildung 5: Einnahmen, Ausgaben und Gewinn des Unternehmens von 1999 bis 2001.

Zusätzlich ließ sich das Unternehmen auch ISO 9001 und ISO 9002 zertifizieren.


Zielsetzungen und Methodik der unternehmensinternen Analyse Das Unternehmen hinterfragt regelmäßig seine Kundenorientierung und die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Um Details über die implementierten Praktiken zu erhalten, werden der Manager und die gesamte Belegschaft interviewt. Das Interview ist auf die Bedürfnisse der Kunden und des Marktes, die Nutzung von Daten über Kundenbeschwerden und die organisationalen Prozesse zur Minimierung der Kundenunzufriedenheit und von Kundenverlust ausgerichtet. Zusätzlich wird das Potential an bestehenden und zukünftigen Kunden für sowohl bestehende als auch neue Produkte und Dienstleistungen erhoben. Kunden- und Marktausrichtung Das Unternehmen folgt seiner Vision, indem es sich auf seine Kunden konzentriert, die Beziehung zu ihnen pflegt und den Markt erforscht. Im Folgenden werden ihre Aktivitäten, die als Good Practices bezeichnet werden können, angeführt: 1. Die Kunden und den Markt kennen Ein Unternehmen kann nur dann effektive Marketingstrategien formulieren, wenn es seine Kunden und den Markt sehr gut kennt. Nur dann ist es ihm möglich, rasch auf die Bedürfnisse der Kunden zu reagieren. Um seine Kunden besser kennen zu lernen, führte ABC Furniture Co. Ltd. folgende Aktivitäten durch: 1.1. Analyse der Zielkunden: Das Unternehmen stellt Möbel für den Export her, auch weißes Teakholz genannt. Die Zielkundschaft des Unternehmens hat eine hohe Kaufkraft und schätzt hochqualitative Produkte, gutes Design, hohe Handwerkskunst und natürliche Materialien. Die Kunden leben in Ländern, in denen Holz nur in beschränktem Ausmaß verarbeitet wird und die hohe Lohnkosten verzeichnen. Die Hauptzielmärkte des Unternehmens sind Japan, Europa und die USA. Das Management ist sehr bemüht, den Kundengeschmack und die Anforderungen der Kunden bezüglich der Möbelnutzung herauszufinden. Zu diesem Zwecke studiert es die Kultur in diesen Ländern auf das Genaueste. Informationsquellen sind dabei hauptsächlich die Kunden selbst. Die Kundenbedürfnisse und -anforderungen sind in jedem Land verschieden. So legen z.B. Japaner und Europäer Wert auf Design und Qualität, während den US-Amerikanern die modische und praktische Ausrichtung der Möbel am wichtigsten ist. Faktoren, die die Kundengruppen voneinander unterscheiden sind: (1) Geografische Faktoren: Region, Bevölkerungszahl, Bevölkerungsdichte, Klima und Geographie; (2) Demographische Faktoren: Alter, Geschlecht, Familiengröße, Familienstand, Einkommen, Beruf, Religion, Ausbildung, ethnische Zugehörigkeit, Nationalität und soziale Gruppe;


(3) Kaufverhalten der Kunden: Nutzungsrate, Markentreue, Einstellung zu den Produkten, Reaktion auf den Marketingmix (4) Externes Umfeld: Gesetze und Vorschriften, wirtschaftliche Situation, finanzielle Situation. 1.2. Von Zielkunden lernen: ABC Furniture Co. Ltd. ist die Kundenzufriedenheit ein großes Anliegen. Daher sind sie bemüht, Vorschläge, Meinungen und Beschwerden der Kunden zu berücksichtigen, z.B. mittels Nachfolgeanrufen, bei denen Sie Kundenfeedback erhalten. Das Unternehmen führt zudem Kundenanalysen durch, damit es die Erwartungen, Bedürfnisse und die Sichtweise der Kunden hinsichtlich der Produkte und Dienstleistung des Unternehmens kennen lernt. Die Analyseergebnisse werden dann im Unternehmen verbreitet. ABC Furniture Co. Ltd. setzt folgende Schritte, um die Informationen aus den Vorschlägen, Meinungen und Beschwerden der Kunden weiterzuverarbeiten: (1) Alle Informationen aufzeichnen; (2) Prioritäten setzen je nach Wichtigkeit des Themas; (3) Die Ursachen für das Problem analysieren; (4) Ausgewählte Alternativen implementieren (5) Einen Bericht schreiben, um die Kunden und Vorgesetzten zu informieren. Die Kundenanalyse hilft dem Unternehmen, die Faktoren, die die Kaufentscheidung der Kunden beeinflussen, herauszufiltern. Die Kaufentscheidungen der Inlandskunden werden durch Preis, Lieferzeitpunkt, Qualität, Design und Service beeinflusst. Die Kaufentscheidungen der Auslandskunden werden hingegen hauptsächlich von Design, Preis, Produktionspotential und Qualität sowie pünktlicher Auslieferung und Service bestimmt. Zusätzlich hilft die Kundenanalyse dem Unternehmen dabei, Möbel zu entwerfen, die den Kundenbedürfnissen noch näher kommen, seine Dienstleistungen zu optimieren und seinen Marketingmix zielkundengerecht auszurichten. 2. Kundenbeziehungen aufbauen Es ist dem Unternehmen sehr wichtig, gute Kundenbeziehungen aufzubauen. Die Kunden werden regelmäßig besucht und als Partner und nicht als Kunden behandelt. Das Unternehmen und seine Kunden tauschen sich dabei regelmäßig über den neuesten Stand der Technik und die Kundenbedürfnisse aus. Die Verkäufer bereiten sich auf jedes Treffen mit ihren Kunden auf folgende Weise vor: (1) Zusammenstellen einer Mappe, die einen Katalog, eine


Unternehmensbeschreibung, eine Preisliste und die detaillierte Beschreibung des Produktes beinhaltet; (2) Studium des Hintergrundes des Kunden und Vorbereitung von Antworten auf allfällige Fragen zum Produkt (3) Auseinandersetzen mit den Verhaltensregeln und der Kultur des jeweiligen Landes. Im letzten Jahr hat ABC Furniture Co. Ltd. gut an seinen Kunden verdient, große Kunden bestellen regelmäßig bei ihnen. Sechs japanische und zwei amerikanische Kunden wiederholen ihre Bestellungen monatlich. Weitere zehn Kunden platzieren ihre Bestellungen drei- bis fünfmal pro Jahr. 3. Kundenzufriedenheit erreichen Das Unternehmen verfolgt Strategien, mit denen es sowohl neue Kunden gewinnen als auch alte Kunden an sich binden will: 3.1 Produkt: Die Produkte von ABC werden alle drei Monate von erfahrenen Designern in einer Weise entwickelt, die den Bedürfnissen der Kunden entspricht. Neue Materialien werden eingesetzt, zusätzlich zu den althergebrachten wie Marmor, Glas und Stoff. Jedes Jahr werden sieben bis acht neue Designs für Esszimmergarnituren, zwei bis drei neue Designs für Kästen und zehn neue Designs für Küchenmöbel angeboten. 3.2 Preis: Das Unternehmen legt einen wettbewerbsfähigen Preis für seine Möbel fest. Dafür studiert es die Preisbewegungen im In- und Auslandsmarkt. Stammkunden bekommen Preisnachlässe, was die Verkaufszahlen erheblich erhöht. 3.3 Vertriebskanal: ABC Furniture Co. Ltd. verkauft seine Möbel direkt an die Kunden, indem es an Handelsmessen auf der ganzen Welt teilnimmt, z.B. an der thailändischen Möbelmesse, der Tokioter Messe, der Kölner Messe und der Chicagoer Messe. Der Kunde kann via Email oder direkt im Stammhaus bestellen. 3.4 Verpackung: ABC Furniture Co. Ltd. stellt unterschiedliche Verpackungsarten bereit, um die Bedürfnisse jeder Kundenkategorie, vom Einzel- bis zum Großhandel, erfüllen zu können. Etiketten auf den Verpackungen informieren detailliert über das Produkt. 3.5 Lieferzeitpunkt: Das Unternehmen ist stets in der Lage, seine Produkte rechtzeitig auszuliefern. Die Marketingabteilung schätzt jedes Jahr die Nachfrage für die kommende Periode ab, um seine Produktion optimal planen und den Lagerbestand gut verwalten zu können. 3.6 Bearbeitung von Kundenbeschwerden: Es ist dem Unternehmen sehr wichtig, auf jede Kundenbeschwerde zu reagieren und es hat dafür sogar ein eigenes System entwickelt. Die Kunden erhalten innerhalb von zwei bis drei Tagen nach ihrer Beschwerde eine Antwort. Die Lösungen für die Probleme finden Eingang in die Produktentwicklung.


3.7 Evaluierung der Kundenzufriedenheit: Um die Produktqualität ständig verbessern zu können, wird die Kundenzufriedenheit regelmäßig durch Befragungen alter und neuer Kunden analysiert. Alte Kunden werden nach ihrer Zufriedenheit mit Preis, Qualität, Service und Lieferzeitpunkt befragt. Informationen über die Bedürfnisse der neuen Kunden hinsichtlich Design, Farbe und Preisklasse werden durch Interviews mittels Fragebogen eingeholt. Entscheidende Erfolgsfaktoren Faktoren, die großen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben, sind: 1. Führerschaft: Der Geschäftsführer hat eine klare Vision und ist eine gute Führungskraft. Er bezieht seine Mitarbeiter in Entscheidungen mit ein und der Kundendienst ist ihm ein großes Anliegen. 2. Zusammenarbeit zwischen Marketing- und Produktionsabteilung: Zwischen Marketing- und Produktionsabteilung finden regelmäßig Treffen statt. Der Fertigungsplan wird mit dem Marketingplan synchronisiert. Das Unternehmen ist in der Lage, seine Produkte zeitgerecht auszuliefern, Kundenprobleme rasch zu lösen und Produkte zu erzeugen, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. 3. Moderne Fertigungstechnik: Das Unternehmen probiert immer wieder neue Fertigungstechniken aus und investiert in moderne Technologien, um hochqualitative Produkte herstellen zu können und gleichzeitig hohe Produktivität zu erzielen. Es verbessert den Fertigungsprozess kontinuierlich und eliminiert alle Aktivitäten, die den Kunden keinen Mehrwert bringen. 4. Trainingsprogramm für die Mitarbeiter: Für die unterschiedlichen Abteilungen des Unternehmens werden zahlreiche interne Trainingsprogramme angeboten. Die Verkäufer lernen dabei über Maschinen, Werkzeuge und Produktionstechnologien, um mit den Kunden fachgerecht kommunizieren zu können. Weiters nehmen die Mitarbeiter häufig an Seminaren und Trainingskursen, die von Bildungsinstitutionen und öffentlichen Stellen organisiert werden, teil. Experten werden beauftragt, das mit der Produktion betraute Personal in der korrekten Anwendung von Produktionsmethoden zu schulen. 5. Mitarbeitermoral und Anreizprogramme: Indem das Unternehmen das Arbeitsumfeld sicher gestaltet, erreicht es eine hohe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Licht, Luftzirkulation, Staubverringerungstechniken, etc. dienen dazu, die Gesundheit der Mitarbeiter zu schützen. Probleme und Hindernisse Es treten auch zahlreiche Probleme auf, für die das Unternehmen Lösungen finden muss, wie steigende Kosten, Produktnachahmung und Konkurrenten. • Steigende Produktionskosten: Hohe Preise für Kautschukbäume, dem

wichtigsten Rohmaterial in der Möbelproduktion, führen zu steigenden Produktionskosten. Daher verwendet das Unternehmen in zunehmendem Maße auch andere Materialien wie Stoff und Pressspan. Die Produktivität wird zudem durch einen effektiveren Einsatz von Arbeit und Material erhöht.


• Kopieren von Produkten: In der Möbelbranche herrscht starker Wettbewerb und ein Produkt kann ohne weiteres kopiert werden. Wenn der Konkurrent ein kopiertes Produkt zu einem niedrigeren Preis verkauft, muss das Unternehmen ein neu gestaltetes Produkt anbieten können und das zu einem wettbewerbsfähigen Preis, begleitet von rechtzeitiger Auslieferung und erstklassiger Servicequalität.

• Konkurrenten: ABC Furniture Co. Ltd. stellt die Kunden in den Mittelpunkt, um konkurrenzfähig bleiben zu können. Thailändische KMU sind zurzeit mit Konkurrenten aus fremden Ländern wie Vietnam und China konfrontiert, die auf zahlreiche Vorteile zählen können, wie z.B. niedrige Lohnkosten. Die thailändischen KMU müssen daher von ihrer reaktiven, auf niedrigen Kosten durch billige Arbeit basierenden Strategie abgehen und stattdessen einen neuen Wettbewerbsvorteil aufbauen, indem sie den Kunden in den Mittelpunkt stellen.

Zusammenfassend kann man sagen, dass ABC Furniture Co. Ltd. ein Modell anwendet, das auf Kundenzufriedenheit und technologischer Erstklassigkeit beruht. Es stellt innovative und flexible Produkte von hoher Qualität und Wert sowie konsistentes Service zur Verfügung. Das Unternehmen nutzt die Daten und Informationen, die es von Kunden gesammelt hat, um hochqualitative Produkte erzeugen und den Kundenanforderungen entsprechen zu können. Zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden besteht eine partnerschaftliche Beziehung, deren Grundlage Vertrauen ist. Beantworten Sie nun folgende Fragen: 1. Was sagt Ihnen diese Fallstudie? 2. ABC Furniture Co hat die bestmögliche Strategie entwickelt, um seiner Vision

nachkommen zu können. Sind Sie auch dieser Meinung? Bitte begründen Sie Ihre Antwort!

3. Was können Sie aus dieser Fallstudie lernen? Nehmen Sie sich jetzt bitte fünf Minuten Zeit, um zu überdenken, ob diese Strategien auch für Ihr Unternehmen geeignet wären.

Nachdem Sie über generische Strategien, das INDITEX-Beispiel und die Fallstudie zu ABC Furniture gelesen haben: Welche dieser Strategien wäre/n für Ihr Unternehmen am besten geeignet? Bitte untermauern Sie Ihre Wahl mit

mindestens fünf Argumenten. 4.2.6 Zusammenfassung

Die benötigten Fähigkeiten und Ressourcen und die organisatorischen Voraussetzungen jeder der drei generischen Strategien nach Porter werden in Abbildung 6 zusammengefasst.


Abbildung 6: Porters drei generische Strategien und ihre Anforderungen6. Jede dieser Strategien ist so angelegt, dass sie einem Unternehmen Wettbewerbsvorteile bringen kann. Mit jeder sind aber auch zahlreiche Risiken verbunden, wie in Abbildung 7 aufgelistet.

Abbildung 7: Risiken generischer Strategien7.

6 Certo, S. Peter, J.P. (1990), Strategic Management- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc., S. 103 (adaptiert). 7 Certo, S. Peter, J.P. (1990), Strategic Management- A Focus on Process, McGraw-Hill Inc., S. 104 (adaptiert).


Großen und anhaltenden Erfolg kann man am besten durch die Anwendung einer „Hybridstrategie“ erzielen. Zusammenfassung der Kernaussagen Diese Einheit hat es sich zum Ziel gesetzt, die Bedeutung von Wettbewerbsvorteilen, der Schaffung eines Mehrwertes für die Kunden und der Formulierung von Unternehmensstrategien zur Erreichung der Unternehmensziele, zu verdeutlichen.


Quellenverzeichnis Bücher/Artikel Barwise, P. and Meehan, S. (2004), Simply Better, Harvard Business School Press, Boston. Certo, S, Peter, J.P. (1990), Strategic Management - A Focus on Process, McGraw-Hill Inc. Dess, G.G. and Davis, P.S. (1984), Porter's Generic Strategies as Determinants of Strategic Group Membership and Performance, Academy of Management Journal, Band 26, Nr. 3, S. 467-488. Hall, W. K. (1980), Survival Strategies in a Hostile Environment, Harvard Business Review, September/Oktober. Kay, J. (1993), Foundations of Corporate Success, Oxford University Press, Oxford. Lynch, R. (2003), Corporate Strategy, 3. Auflage, Prentice Hall Financial Times. Parnell, J. A. (2006), Generic Strategies after two Decades: A Reconceptualization of Competitive Strategy, Management Decision, Band 44, Nr. 8, S. 1139-1154. Porter, Michael E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New York, Imprenta. Porter, Michael E. (1991), Estratégia Competitiva, Campus, Rio de Janeiro. Porter, Michael E. (1996), “What Is Strategy,” in Harvard Business Review, Band 74, Nr. 6, November – Dezember. Porter, Michael E. (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press. Porter, Michael E. (1985), Competitive Advantage, The Free Press, New York. Proff, H. (2000), Hybrid Strategies as a Strategic Challenge – The Case of the German Automotive Industry, Omega, Band 28, Nr. 5. Vokurka, R.J., Davis, R.A. (2004), "Manufacturing Strategic Facility Types", Industrial Management & Data Systems, Band 104, Nr. 6, S. 490-504. William E. Fruhan, Jr. (1979), "The NPV Model of Strategy - The Shareholder Value Model," in Financial Strategy: Studies in the Creation, Transfer, and Destruction of Shareholder Value Homewood, IL: Richard D. Irwin.


The Wikipedia [zuletzt zugegriffen im August, September, 2009]. Websites 12manage.com, Value Chain Analysis, http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_10.htm INDITEX, a European SME Success Story, http://www.ecap-project.org/articles_publications/specific_topics/inditex_a_european_sme_success.html

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