Vortrag Kaizen

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    25-Jun-2015

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<p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>KaizenDer Schlssel zum Erfolgvon Kohlweg, Patrick Meyer, Marcus</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolgbersicht</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Was ist Kaizen? Kaizen und Innovationen Kaizen und Erhaltung TQC (Umfassende Qualittskontrolle) QC-Zirkel Deming Rad</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Das Kaizenzeichen</p> <p>Kaizen ist eine Uralte japanische Philosophie und im Grunde genommen recht einfach mit einem Satz zu erklren. Es bedeutet auf ein Unternehmen bezogen eine stndige Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter (Geschftsfhrung, Fhrungskrfte und Arbeiter). Die Botschaft dieser Philosophie ist also Verbesserung.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg Was bedeutet Kaizen? Kai = Vernderung, Wandel</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Zen = zum Besseren, im positiven Sinn Kaizen = kontinuierliche Verbesserung</p> <p>Die Bemhungen von Kaizen begannen kurz nach dem 2. Weltkrieg, als die Wirtschaft Japans am Boden lag. Man berlegte sich wie man es bewerkstelligen kann die wirtschaftliche Situation im Lande zu verbessern. Man kam zu dem Entschluss, das es alleine durch Innovationen nicht mglich sei und entwickelt verschiedene Konzepte Qualitt zu produzieren und diese dann auch zu erhalten und stndig zu verbessern. Bei japanischem Kaizen liegt die Betonung auf dem Prozess. Prozessorientiertes Denken untersttzt und belohnt die prozessorientierten Bemhungen der Mitarbeiter. Dies steht zu einem krassen Gegensatz zur westlichen Managementpraxis, die die Leistung der Mitarbeiter streng nach dem Ergebnis beurteilt und die Bemhungen nicht honoriert. Diese Art zu denken ist so tief im Bewusstsein der Manager und Arbeiter verankert, das sie oft gar nicht mehr merken, das sie Kaizen denken. Ein Schlssel zum Erfolg ist die Erkenntnis, das es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. Jeder Mitarbeite kann offen und ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen. Denn nur wenn man die Probleme identifiziert, kann man sie auch lsen.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg Der Kaizenschirm</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Kaizen ist eine Kundenorientierte Verbesserungsstrategie und geht davon aus, das alle Aktivitten in eine erhhte Kundenzufriedenheit mnden. Dabei ist die Aufgabe des Managements, kontinuierlich bessere Produkte zu niedrigeren Preisen anzubieten. Manager verwenden 50% ihrer Aufmerksamkeit auf Kaizen. Die Mitarbeiter werden angehalten ihre Arbeit nicht immer gleich auszufhren, weil so kein Fortschritt mglich ist. Durch diese Tatsachen, breitet sich Kaizen wie ein Schirm ber all die auf der ganzen Welt berhmt gewordenen einzigartigen japanischen Praktiken. TQC und CWQC haben japanische Unternehmen die Einfhrung eines prozessorientierten Denkens und die Entwicklung von Strategien zur stndigen Verbesserung ermglicht. Die Botschaft von Kaizen lautet, es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen. Ein altes japanisches Sprichwort besagt: Wenn man einen Mann drei Tage lang nicht gesehen hat, sollten seine Freunde gut darauf achten, welche Vernderungen an ihm vorgegangen sind.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg Kaizen und Innovation</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Imai sieht als den wichtigsten Unterschied zwischen den japanischen und westlichen Managementkonzepten "Kaizen und die damit verbundene prozessorientierte Art zu denken gegenber dem westlichen innovationsund ergebnisorientierten Denken." Kaizen und Innovation sind Unternehmensstrategien, die zum Fortschritt und Erfolg eines Unternehmens beitragen. Nach Imai wird Kaizen, der Weg der kleinen Schritte, von japanischen, die Innovation, der Weg der groen Schritte, von "westlichen" Unternehmen bevorzugt.Unter Innovation versteht man einschneidende Vernderungen wie z.B. technologische Neuerungen, neue Produktionsverfahren, etc., die meist mit hohen Kosten verbunden sind. Innovationen verlaufen "dramatisch" und werden von den Konkurrenten bemerkt. Der durch die Innovation erreichte Vorsprung wird durch die Reaktionen der Konkurrenten meist schnell aufgeholt. Kaizen dagegen verluft wenig spektakulr. Kaizen erfolgt, wie gesagt, in kleinen Schritten. Aus diesen kleinen Schritten erfolgen marktnahe Verbesserungen, die dem Unternehmen auf Dauer einen Wettbewerbsvorsprung sichern knnen. Whrend eine Innovation eine einmalige, auf den sofortigen Profit gerichtete Aktion ist, handelt es sich bei Kaizen um kontinuierliche kleine Aktionen, deren positive Ergebnisse meist erst im Laufe der Zeit zu erkennen sind Fr die aktuelle Wirtschaftslage, die durch langsames Wirtschaftswachstum und bersttigung der Mrkte gekennzeichnet ist, ist Kaizen, auf Dauer gesehen, sinnvoller als Innovationen, wobei jedoch notwendige Innovationen nicht vernachlssigt werden drfen.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Kaizen, Innovation und Standards</p> <p>Trotz, oder gerade wegen der genannten Unterschiede, darf jedoch nicht bersehen werden, dass Kaizen und Innovation sich gegenseitig nicht ausschlieen, im Gegenteil, sie ergnzen sich. Wenn durch Kaizen an den vorhandenen Standards keine weiteren Verbesserungen mehr erzielt werden knnen, ist es an der Zeit, eine Innovation durchzufhren. Diese wird durch Kaizen solange verbessert, bis sie nicht mehr verbesserungsfhig ist und eine weitere Innovation ntig wird. "Wird eine Innovation durch Kaizen ergnzt, so kann das theoretische Erwartungsniveau der Innovation nicht nur erreicht, sondern sogar bertroffen werden", denn eine Innovation verschlechtert sich stndig, wenn nicht, z.B. durch Kaizen, kontinuierlich Bemhungen zur Verbesserung der Innovation unternommen werden. "In anderen Worten: Bereits zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon bestndiger Anstrengungen."</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Kaizen, Verbesserung und Erhaltung</p> <p>Diese beiden Abbildungen zeigen nun, die Japanische Auffassung von der Aufgabenteilung innerhalb eines Unternehmens. Es werden genau so viele Bemhungen unternommen den bereits etablierten Standard zu erhalten, wie ihn zu verbessern. Dabei beschrnkt sich dieser Prozess nicht und auf eine Ebene im Unternehmen, sonder zieht sich durch die gesamten Ebenen. Das Management hat eher die Aufgabe Standards zu verbessern und mit Hilfe von Kaizen fr einen reibungslosen Ablauf zu sorgen, wohin gegen die Arbeiter und Meister mehr fr die Erhaltung zustndig sind. Aber auch sie nutzen das Werkzeug des Kaizen.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Kaizen, Verbesserung und Erhaltung</p> <p>Wohingegen die beiden zuletzt gezeigten Abbildungen die japanische Auffassung der Aufgabenteilung darlegen, zeigt diese Abbildung die westliche Auffassung der Aufgabenteilung in einem Unternehmen. Man sieht sofort die unterschiedliche Denkweisen. Die europische Denkweise konzentriert sich mehr auf die Erhaltung eines Standards und nicht auf die kontinuierlich Verbesserung der Prozesse. Der gesamte Block des Kaizens fehlt, wodurch Standards nur versucht werden zu halten aber kein KVP stattfindet. Dadurch werden weder die Prozesse noch die Produkte verbessert. Man verbringt wesentliche Zeit mit der Suche nach Innovation, vergisst dabei aber das bereits bestehende. Diese wird zu einem groen Teil lediglich erhalten, und wie uns ja allen bekannt ist, ist stillstand mit rckschritt gleich zu setzen.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Instrumente zur stndigen VerbesserungTQC (Umfassende Qualittskontrolle) Kleingruppen unter anderem QC-Zirkel Deming-Rad bzw. der PTCA-Zyklus</p> <p>In meinem teil der Prsentation mchte ich euch die wichtigsten Instrumente nher bringen die von Kaizen eingesetzt werden. Es sind zwar die Wichtigsten aber lngst nicht die Einziegen. Sie machen eigentlich nur ein drittel aller Instrumente aus. Unter anderem handelt es sich hier um TQC (Umfassende Qualittskontrolle), Kleingruppen und dem Deming-Rad.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>TQC (Umfassende Qualittskontrolle)Einbeziehung aller Mitarbeiter (Fhrungskrfte u. Arbeiter) Qualitt der Mitarbeiter ist die Qualitt des Produktes Hohem Trainingsaufwand fr Fhrungskrfte und Mitarbeiter Das gesamte Potenzial der Mitarbeiter ausschpfen Einbeziehung aller Abteilungen von der Entwicklung ber den Einkauf bis zum Vertrieb Das erarbeitet Wissen muss standardisiert werden</p> <p>Organisierte Kaizen-Aktivitt, welche alle Mitarbeiter (beinhaltet Fhrungskrfte sowie Arbeiter) in die unternehmensweite Anstrengung einbeziehen, die Leistung auf allen Ebenen zu verbessern. Diese Leistungsverbesserung dient der Erreichung der Ziele Qualitt, Kosten, Termintreue, Personalentwicklung und Entwicklung neuer Produkte. All dem liegt die Annahme zugrunde, dass diese Aktivitten die Zufriedenheit der Kunden erhhen.Bei der umfassenden Qualittskontrolle werden alle Mitarbeiter einbezogen egal welcher Abteilung oder Fhrungsposition sie angehren. Nur gut ausgebildete Mitarbeiter sind in der Lage qualitativ gut Produkte herzustellen. Dazu gehren nicht nur die Ausbildung fr ihre eigentliche Arbeit sondern auch die Ausbildung in TQC, d.h. TQC zu verstehen und zu leben.Um TQC in einem Unternehmen einzufhren und aufrecht zu erhalten muss man eine sehr hohen Trainingsaufwand fhren damit alle Mitarbeiter TQC verstehn und es auch anwenden knnen.Durch TQC kann man da ganze Potenzial seiner Mitarbeiter ausschpfen und sie dadurch auch motivieren. Sie werden eigenstndig produktiver.Es werden bei TQC alle Abteilungen einbezogen egal ob Fhrungsschicht oder einfachste Arbeiter wie z.b. die Putzfrau.Das erarbeitet Wissen welches man durch TQC erfahren hat muss man in Standards umsetzen, sodass sie nicht vergessen werden und von andere Kollegen auch angewandt werden knnen. Denn nur durch Standards hat man einen fortschritt.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Leitlinien fr TQC bei Pentel14 TQC-Leitlinien von Pentel, die den Mitarbeitern die Philosophie der TQC nahe bringen soll1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Handle Kundenorientiert Handle stehst Problembewusst Management heit Planen und die Planung mit dem Ergebnis vergleichen. Du bist von Bergen von Schtzen umgeben. Manage den Prozess durch sein Ergebnis. Schau in die Fabrik und manage deine arbeit aufgrund von Fakten. Konzentriere dich auf Abweichungen. Klassifiziere deine Beobachtungen. Verbesserung beginnt vor der eigenen Tr.</p> <p>In den nchsten 2 Folien will ich an dem Beispiel von der Firma Pentel verdeutlichen wie man mit TQC handelt. 1. Deine Kunden sind die Kollegen im nachgelagerten bereich. Wenn du nicht kundenorientiert handelst, wirst du nach einiger Zeit den Namen unseres Betriebes nicht einmal mehr im Telefonbuch finden. 2. Wo es kein Problem gibt, gibt es auch keine Verbesserung. 3. Wenden wir PTCA an und verbessern wir unsere Arbeitsablufe 4. Aus chronischen Problemen kann man mehr lernen als aus solchen, die pltzlich auftreten. 5. Nacharbeit und Nachjustieren sind Anzeichen fr fehlendes Management. Sie lassen nicht auf Management, sondern auf Manipulation schlieen. 6. Urteile aufgrund von Fakten. Verlass dich nicht auf Ahnungen oder Vermutungen. 7. Es ist wichtiger, die Abweichungen zu verringern als den Durchschnitt zu verbessern. 8. Klassifizierung erleichtert das Verstndnis. 9. Gewhne dir an, Probleme danach zu unterscheiden, ob sie in deinem Verantwortungsbereich liegen oder in dem andere Personen. Widme dich zuallererst deinen eigenen Problemen.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Leitlinien fr TQC bei Pentel14 TQC-Leitlinien von Pentel, die den Mitarbeitern die Philosophie der TQC nahe bringen soll10. Eliminiere die Ursache des Problems und beuge seinem Wiederauftreten vor. 11. Baue Qualitt in den vorgelagerten Bereich. 12. Vergiss niemals zu standardisieren 13. Gib Deine Erfahrungen an deine Kollegen weiter. 14. TQC muss unter Einbeziehung aller Mitarbeiter umgesetzt werden.</p> <p>10. Verwechsle nicht Symptome mit Ursachen. 11. Qualitt muss in den Prozess hineingebaut werden. Durch Prfen entsteht keine Qualitt. 12. Wir brauchen Methoden, die sicherstellen, dass eine zufriedenstellende Situation lang andauert. 13. Die Erfahrung der einzelnen Mitarbeitern soll zum Erfahrungsschatz des gesamten Unternehmens werden. 14. Z.B. in engagierten QC-Zirkeln mit dem Effekt der gegenseitigen Anregung und Selbstentfaltung.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Qualittskontroll-ZirkelDefinition: Kleine Arbeitsgruppen,die innerhalb des eigenen Arbeitsbereichs freiwillige Aktivitten in Richtung Qualittskontrolle aufnimmt. Gegrndet 1962 zur Gestaltung angenehmer und sinnvoller Arbeitspltze Heutige Ziele: Verbesserung von Produktivitt und Qualittskontrolle Qualittskontrolle innerhalb der Produktionsprozesse und Produktentwicklung Bemhungen gegen jetzt in Richtung Broarbeit, Verkauf und Kundendienst</p> <p>Bei einem QC-Zirkel handelt es sich um eine Kleingruppe. Kleingruppen sind informelle Gruppen von freiwilligen, die sich mit speziellen Problemen des Arbeitsplatzes beschftigen. Zu ihnen zhlt man QC-Zirkel, NullFehler-Bewegungen, Lernstatt-Gruppen, Vorschlagszirkel, Teams, Produktivittskomitees und viele mehr. Bei den Kleingruppen mchte ich nur auf die QC-Zirkel da sie fr die japanischen Unternehmen einer der Wichtigsten ist. Die QC-Zirkel nahmen 1962 unter Leitung der JUSE (Union of Japanese Scientists an Engineers) ihren Anfang und dienten ursprnglich der Gestaltung angenehmer und sinnvoller Arbeitspltze. Das Anfangsziel war nicht die Verbesserung von Produktivitt und Qualittskontrolle. Im Gegenteil, die Zirkel wurden von Arbeitern auf freiwilliger Basis ins Leben gerufen mit dem Ziel, der eigenen Arbeit mehr Sinn und Bedeutung zu verleihen. Sobald sich so eine Gruppe formiert hat, greift sie das das nchstliegende Problem auf, wie z.B. Einteilung der arbeit oder die Arbeitssicherheit, und wendet sich dann schrittweise komplexeren Problemen zu. Verbesserte Produktivitt und Qualitt sind nur zwei Kriterien ihrer erfolgreichen Bemhungen. Die Aktivitten in QC-Zirkeln erfolgen freiwillig und werden keinem Mitarbeiter vom Management aufgezwungen.</p> <p>Kaizen Der Schlssel zum Erfolg</p> <p>Patrick Kohlweg Marcus Meyer</p> <p>Beispiel fr ein QC-Zirkel bei der Firma BrightstoneDie Aufgabe: In einer Konstruktionsabteilung sollte der Ablauf beim Entwerfen von Vorrichtungen und Werkzeugen zur Reifenherstellung verbessert werden. Umsetzung: Grndung eines QC-Zirkel aus 5 technischen Zeichnern. Der Zirkel kam jeweils fr zwei Stunden pro Woche zusammen, um relevante Informationen zu sammeln und zu analysieren. Lsung: Man fand heraus, dass es eine groe Redundanz beim zeichnen von Entwrfen gbe und dass man dem Problem mit einer speziellen Kopiermaschine beikommen knne. Ergebnis: Das Erarbeitet neue Verfahren hatte zur Folge, dass man die Zeit zum Entwerfen von Plnen um 60% reduzierten konnte, bisher musste man durchschnittlich tglich 2 berstunden machen, die jetzt wegfielen....</p>

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