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FOKUSINTERNE KOMMUNIKATIONMÄRZ

„ES ERWARTET SIE EINEOFFENE FEEDBACKKULTUR ...“

UNTERNEHMENSKULTUR LEGT JEDERUNTERSCHIEDLICH AUS

MÄRZ

UNTERNEHMENSKULTURUnternehmenskultur – was ist das überhaupt? Sie ist nicht mess- oder greifbar,

aber dennoch ist sie ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für Unternehmen. Selbst ein ganzes Magazin zu diesem Thema wird nicht alle Aspekte und Ebenen in der notwendigen Ausführlichkeit vermitteln können. Dazu ist Unternehmenskultur zu komplex und zu

facettenreich. Lieber lassen wir deshalb erfahrene Praktiker und Experten zu Wort kommen, die sich tagtäglich intensiv mit verschiedenen Wirkungsbereichen des Themas

auseinandersetzen. In dieser Ausgabe geben sie Einblicke in die Praxis und lassenan ihrem Erfahrungsschatz teilhaben.

Den Anfang macht Dr. Jutta Rump, die DIE BEDEUTUNG DER ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT ALS TEIL DER UNTERNEHMENSKULTUR aufzeigt .

Über Praxiserfahrungen tauschen sich Matthias Eberle (Lufthansa Group), Moritz Eckert (betterplace.org) und Henriette Viebig (Körber AG)

in der GESPRÄCHSRUNDE aus .

Jörg Pfannenberg von JP|KOM widmet sich der Kultur des Vertrauens und LEGITIMATIONSKRISEN VON FÜHRUNG IM WANDEL .

Über DIE BETRIEBSFAMILIE DER TRIGEMA sprechen wir mit Wolfgang Grupp . Im Interview berichtet Simone Zilgen über MITARBEITERPARTIZIPATION bei

METRO Cash & Carry Deutschland und Dr. Julian Bahrs von IPI widmet sich UNTERNEHMENSKULTUR UND SOCIAL INTRANET .

Die Sonderbeilage „Fokus IK“ vertieft das Thema mit Fachbeiträgen.

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DREI FRAGEN AN … PROF. SONJA A. SACKMANN ZUM BEGRIFF UNTERNEHMENSKULTUR

BENCHMARK: MERZ VON PRINT ZU ONLINE

AM PULS DER ZEIT KURZUMFRAGE: UNTERNEHMENSKULTUR

TEAMWORK SIEMENS ZUSAMMEN IST MAN WENIGER ALLEIN

AUF AUGENHÖHE THOMAS MICKELEIT, Director of Communications, Microsoft Deutschland

BUZZWORDS UNTERNEHMENSKULTUR

TIPPS FÜR EINE ERFOLGREICHE WOCHE DIE GLORREICHEN SIEBEN

ÜBER DEN TELLERRAND DER WEG ZUR STILLE

FIT FÜR DEN BERUFSALLTAG FITNESSTIPPS VON PETER SCHLICKENRIEDER

KOMMUNIKATIONSKULTUR ...... IST DURCH DIE UNTERNEHMENSLEITUNG STEUERBAR

... ENTSTEHT PRIMÄR DURCH DIE MITARBEITERPro und Contra von Hartwin Möhrle und Frank Weber

SO GEHT DAS! THEMENFINDUNG UND BRAINSTORMING

IMMER IM HEFT ...

WELCHE BEDEUTUNG HATUNTERNEHMENSKULTUR FÜR DEN

UNTERNEHMENSERFOLG?

Frau Dr. Jutta Rump ist Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability und Professorin für internationales Personalmanagement und Organisationsentwick-lung an der Hochschule Ludwigshafen. Für BEYOND hat sie ihre Gedanken zur gestiegenen Bedeutung der Arbeitgeber attraktivität in Zeiten des demografischen Wandels aufgeschrieben – ein relativ junges, aber immer wichtigeres Element der Unternehmenskultur.

von DR. JUTTA RUMP

 In zunehmendem Maße sehen sich Unternehmen nicht nur auf dem Absatzmarkt einem steigenden Wettbe-werb gegenüber, sondern auch auf dem Arbeitsmarkt. Dies liegt insbesondere in folgendem Spannungsfeld begründet: Während einerseits demografiebedingt die Verfügbarkeit von Fachkräften beständig sinkt, erhöhen

andererseits technisch-ökonomische Trends wie die Globa-lisierung, das Voranschreiten der Informations- und Kom-munikationstechnologien sowie die Entwicklung zur Wis-sens- und Innovationsgesellschaft den Bedarf an Fachkräften. Hinzu kommt der Umstand, dass infolge gesellschaftlicher Trends eben diese Fachkräfte ihre Erwartungen an einen „guten Arbeitgeber“ immer stärker an Aspekten wie der Sinn-haftigkeit ihrer Arbeit, dem Image ihres Arbeitgebers und einer kollegialen Arbeitsatmosphäre festmachen. In diesem Zusammenhang spielt die bewusste Schaffung einer attrak-tiven Arbeitgebermarke eine wichtige Rolle, um qualifizierte Kräfte für sich zu gewinnen und auch an sich zu binden. Denn angesichts immer anspruchsvoller werdender Rekru-tierungs- und Personalentwicklungsprozesse kann einem Unternehmen keinesfalls daran gelegen sein, die für sich gewonnenen Fachkräfte bereits nach kurzer Zeit wieder zie-hen zu lassen. Hier rückt die Unternehmenskultur in den Fokus. Denn sie nimmt hier maßgeblichen Einfluss darauf, wie die Arbeitgeberattraktivität nach innen gelebt und nach außen transportiert wird.

Die Unternehmenskultur – als die Gesamtheit al-ler im Miteinander von Arbeitgebern und Arbeitnehmern gepflegten und gelebten Normen, Werte und Orientie-rungen – beeinflusst maßgeblich das Denken und Handeln der Beschäftigten eines Unternehmens. Sichtbar wird sie insbesondere in Geschichten, die man sich erzählt. Anek-doten, Erzählungen über Erfolge und Misserfolge, Inter-pretationen und Deutungen von Ereignissen verdeutli-chen, welche geheimen und offenen Spielregeln eine Rolle spielen. Nicht selten wird der Vergleich zu einem Eisberg herangezogen, da neben den nach außen hin er-kennbaren Elementen insbesondere „unsichtbare“ Mittel, Werte und Annahmen eine hohe Relevanz aufweisen. Die Unternehmenskultur ist damit ein „Wertefundament“ und eine wesentliche Säule im Hinblick auf den unternehme-rischen Erfolg, indem sie dazu beiträgt, dass die Mitarbei-ter sowie Führungskräfte die definierte Strategie ihres Arbeitgebers engagiert und motiviert umsetzen. Ihre Kre-ativität, Flexibilität, Innovationskraft und ihre Teamarbeit im Alltag sind die Basis für die Zielerreichung. Denn für langfristige Leistungsstärke bedarf es nicht nur einer ent-sprechenden Ausrichtung des Standorts, der Produkte und Dienstleistungen, des Vertriebs und der Systeme. Vielmehr spielen die Einstellung und das Bewusstsein der im Un-ternehmen beschäftigten Menschen eine ebenso essenzielle Rolle. Diese wiederum sind unabdingbar damit verknüpft, sich als Beschäftigter bei seinem Arbeitgeber wertgeschätzt und „gut aufgehoben“ zu fühlen.

Die Unternehmenskultur entscheidet darüber hinaus nicht zuletzt darüber, welche Mitarbeiter ein Unternehmen gewin-nen und binden kann, denn „gute“ Arbeitnehmer haben die Unternehmenskultur auf ihrer „internen Entscheidungsma-trix“. Dabei muss eine Unternehmenskultur auch ein Grad-messer sein, an dem sich die (potenziellen) Mitarbeiter ori-entieren können, um herauszufinden, ob sie in das jeweilige Unternehmen passen oder nicht. Dazu gehört, dass die je-weilige Kultur im Sinne des „Employer Branding“ entspre-chend nach außen kommuniziert und nach innen gelebt wird. Die Bedeutsamkeit dieses Aspektes steigt vor dem Hintergrund, dass Beschäftigte immer mehr zu Unterneh-mensbotschaftern werden, da sie deutlich freizügiger als in der Vergangenheit und mit einem deutlich größeren Verbrei-tungsgrad im Internet Erfahrungen und Einschätzungen zu ihrem Arbeitgeber auch mit potenziellen neuen Arbeit-nehmern austauschen. Die Vertrauensbasis der Mitarbeiter wird durch fehlende Stimmigkeit des Auftretens nach außen mit den innerbetrieblichen Abläufen empfindlich gestört. Eine Selbstdarstellung nach außen, die im Widerspruch zur Unternehmenskultur steht, wird über kurz oder lang des „Mehr-Schein-als-Seins“ überführt werden. Damit verliert der Arbeitgeber seine Glaubwürdigkeit sowohl auf dem Ar-beitsmarkt als auch auf dem Absatzmarkt.

EINE ATTRAKTIVE UNTERNEHMENSKULTUR ETABLIEREN

Um eine Unternehmenskultur zu etablieren, die Mitarbeiter anzieht, bindet und motiviert, sind mehrere Aspekte zu be-achten, wie sie in der Abbildung auf Seite 9 dargestellt sind. So gilt es zum einen, die Übernahme von Verantwortung durch die Beschäftigten zu fordern und zu fördern und ih-nen bewusst zu machen, dass letztlich sie selbst – mit Un-terstützung des Arbeitgebers – die Verantwortung für ihre eigene berufliche Entwicklung tragen. Dazu gehören eine positive Haltung zum Lernen, die das Klima im Unterneh-men prägen sollte, ebenso wie eine entsprechende Fehler-toleranz, die dem bzw. der Einzelnen auch die Möglichkeit gibt, Fehler als Chance zum Lernen zu begreifen. In diesem Zusammenhang gilt es, ein werteorientiertes und reflek-tiertes Handeln zu unterstützen. Dort, wo Mitarbeiter das Gefühl haben, mit ihren Beiträgen wertgeschätzt zu werden und auf konstruktives Feedback zu stoßen, kann Innovation entstehen und wird Leistungsorientierung durch Motivati-on und Freude an der Arbeit gefördert. Entscheidend dabei ist auch ein Klima der Offenheit und des Vertrauens, ins-besondere vonseiten der Führungskräfte, die eine „Politik der offenen Türen“ leben sollten. Dies impliziert ein offenes Ohr für die Belange der Beschäftigten, ihre Ideen und Vor-schläge, aber auch das Vertrauen in deren Fähigkeiten, das sich auch darin zeigen muss, dass Gestaltungsfreiräume gewährt und den Beschäftigten bei Bedarf Mobilität und Unabhängigkeit zugestanden werden. Eine immer höhere

Förderung derÜbernahme vonVerantwortung

Unterstützungvon Mobilität undUnabhängigkeit

Förderung desNetworkings innerhalb

des Unternehmens

Unterstützungvon werteorientiertem

XQG�UHÁHNWLHUWHPHandeln

Offenheit undVertrauen

FehlertoleranzPositive Haltung

zum Lernen

Wertschätzungder Mitarbeiter und

deren Beiträgen

Leistungs-orientierung

ZENTRALE ASPEKTE EINER ZUKUNFTSFÄHIGEN

UNTERNEHMENSKULTUR:

All diese Eigenschaften und Verhaltensmuster lassen sich nicht von heute auf morgen umsetzen. Sie können nicht verordnet, sondern müssen durch veränderte Rahmenbedingungen erlernt werden.

Na, toll. Sie halten mich

also für sozial gestört und unterbelichtet. Das

können Sie sich sparen.

Holger, Sie sind wie Familie

für mich.

Oh Gott, genau wie daheim.

LITERATUR

ARMUTAT, S. ET AL. (2002):

Wissensmanagement erfolgreich einführen. Düsseldorf 2002

OLESCH, G. (2015):

Unternehmenskultur als „Marke“ zum wirtschaftlichen Erfolg, in: Widuckel, W. / de Molina, K. / Ringlstetter, M. J. / Frey, D. (Hrsg.) (2015): Arbeitskultur 2020. Herausforderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft. Wiesbaden, S. 117–135

RUMP, J. / EILERS, S. (2011):

Employability – die Grundlagen, in: Rump, J. / Sattelberger, T. (Hrsg.) (2011): Employability Management 2.0. Einblick in die praktische Umsetzung eines zukunftsorientierten Employability Managements. Sternenfels, S. 73–166

RUMP, J. / EILERS, S. (2012):

Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt. Baby-boomer versus Generation Y. Sternenfels

RUMP, J. / EILERS, S. (2014):Warum Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen, bleiben und gehen, in: Impuls. Das Magazin der ZIRP. Ausgabe 4/2014, S. 34–35

RUMP, J. / EILERS, S. (2015):

Führung für die Zukunft – neue Arbeitskultur und soziale Beziehungen, in: Widuckel, W. / de Molina, K. / Ringlstetter, M. J. / Frey, D. (Hrsg.) (2015): Arbeitskultur 2020. Heraus- forderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft. Wiesbaden, S. 291–305

RUMP, J. / WILMS, G. / EILERS, S. (2014):

Die lebensphasenorientierte Personalpolitik. Grundlagen und Gestaltungstipps aus der Praxis für die Praxis, in: Rump, J. / Eilers, S. (Hrsg.) (2014): Lebensphasenorientierte Personal- politik. Strategien, Konzepte und Praxisbeispiele zur Fachkräf-tesicherung. Heidelberg, S. 3–69

SCHEIN, E.H. (1995):

Unternehmenskultur. Frankfurt.

SCHMITT, M. (2015):

Innovationskultur – Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeits-kultur, in: Widuckel, W. / de Molina, K. / Ringlstetter, M. J. / Frey, D. (Hrsg.) (2015): Arbeitskultur 2020. Herausforderungen und Best Practices der Arbeitswelt der Zukunft. Wiesbaden, S. 73–87

Der Beitrag basiert unter anderem auf den wissenschaftlichen Veröffentlichungen von Frau Dr. Rump zu Themen wie Arbeits- kultur, Employer Branding und Employability.

Bedeutung, gerade auch für die jüngere Generation, nimmt die Unterstützung des Networkings innerhalb des Unter-nehmens ein. Der Austausch mit anderen fördert das gegen-seitige Verständnis und erleichtert nicht zuletzt den Transfer von Wissen und Know-how.

KULTURWANDEL ALS PROZESS

Eine solche Unternehmenskultur zu etablieren stellt einen Prozess dar, der sich nicht von heute auf morgen umsetzen lässt und durchaus auch mit Hindernissen und Hemmnissen verbunden sein kann. Nicht selten müssen sich Werte, Nor-men und Orientierungen ändern; es bedarf einer Anpassung der Denk- und Handlungsmuster. Zu bedenken ist dabei stets, dass eine Verhaltensänderung des Einzelnen nicht an-geordnet werden kann, sondern vielmehr eine Beeinflussung über Rahmenbedingungen erreicht werden muss, damit Mitarbeiter sowie Führungskräfte die Notwendigkeit zur Veränderung bestehender Gewohnheiten verstehen und mit-tragen. Hier spielt das bereits angesprochene „Eisbergmodell“ eine Rolle, denn aufgrund des Umstandes, dass das Wesent-liche der Unternehmenskultur unsichtbar und damit auch schwer messbar ist, lässt es sich ebenso schwer bewusst steu-ern. Es bedarf der Unterstützung durch die Unternehmens- bzw. Geschäftsleitung, um sicherzustellen, dass vorhandene Ansätze gelebt werden und eine Kontinuität in den Hand-lungsweisen zu erkennen ist. Eine hohe Bedeutung nimmt auch eine offene und durchgängige Informationspolitik ein. So früh wie möglich und wo immer es vertretbar ist, sollte Wissen mit Arbeitnehmervertretern und Mitarbeitern geteilt werden. Nur so kann es gelingen, Menschen aus der Passi-vität zu holen, denn der bzw. die Einzelne wird nur dann bereit sein, Verantwortung zu übernehmen, wenn er oder sie über die entsprechende Informationsbasis verfügt, um die Sinnhaftigkeit seines bzw. ihres Handels erfassen zu können. Dabei kommt eine besondere Bedeutung dem Verhalten der Führungskräfte zu, die als Vorbilder fungieren und gleich-zeitig ihre Mitarbeiter im Prozess der Gestaltung unterstüt-zen. Sie sind es, die den Umgang im täglichen Miteinander und damit auch die Kultur entscheidend prägen.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass der Einfluss der Unternehmenskultur auf den Unternehmenserfolg nicht un-terschätzt werden sollte und vor dem Hintergrund der be-schriebenen Entwicklungen noch zunimmt. Dies gleicherma-ßen in der Innenwirkung als Bindungsfaktor für die Belegschaft als auch in der Außenwirkung als Entscheidungskriterium für potenzielle Arbeitnehmer. Ein Patentrezept, eine zukunftsori-entierte Unternehmenskultur zu implementieren und zu le-ben, gibt es nicht – hier muss jedes Unternehmen für sich seinen individuellen Weg finden und beschreiten.