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Disruptive Innovationen erkennen und nutzen: Eine neue Betrachtungsweise für etablierte Unternehmen Eine Präsentation der Leadvise GmbH
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Darmstadt, 27.9.2013
Disruptive Innovationen erkennen und nutzen:Eine neue Betrachtungsweise für etablierte Unternehmen
Datum, 2
Disruption
2
Datum, 3
Disruptive Innovationen bedrohen Existenz etablierter Unternehmen
Disruption displaces an existing market, industry, or technology and produces something new and more efficient and worthwhile. It is at once destructive and creative.Clayton Christensen
Etablierte Unternehmen: Geringe Erfolgsquote bei Einführung disruptiver Innovationen – gegenüber hohen Forschungs- und Entwicklungskosten
Existenzbedrohung: Abnehmende durchschnittliche Lebensdauer von im S&P-Index gelisteten Unternehmen:
1958: 61 Jahre 1980: 25 Jahre 2012: 18 Jahre
3
Datum, 4
Etablierte Unternehmen dominieren bei der Einführung von Sustaining – Start-Ups hingegen bei disruptiven Innovationen
Quelle: Yu und Hang (2010), Leadvise Research
Eigenschaft Sustaining Disruptiv
Primäre Leistungsdimension
Verbesserung Veränderung
Preisänderung Höher Niedriger
Technologischer Fortschritt
Generationswechsel „Good enough“
Wahrnehmung Fortschritt Rückschritt
Handhabung Kompliziert Einfach
Start als Onlinebuchhandel
A320 Neo:
Effizienzsteigerung im Kerosinverbrauch
Start als Onlineauktionshaus im
C2C-Bereich
Mercedes S-Klasse:
Sicherheit und Komfort
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Datum, 5
Erfolgreiche disruptive Innovationen zeichnen sich durch eindeutige Marktpositionierungen und Produktdefinitionen aus
Quelle: Leadvise Research; West und Mace (2007)
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Neu
Innovationsart
Disruptiv Sustaining
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Innovationsart
Disruptiv Sustaining
“Overshot” Kunden
“Undershot” Kunden
“Non-consumers”
Unternehmensperspektive: Apple Marktperspektive: Mobiltelefone
iPhone 1
…
Mangelnde Innovationsführerschaft im Telekommunikationsbereich: Klarer Fokus auf Entertainment / Lifestyle als neue primäre Leistungsdimension.
Lock-in: Vermeidung von Preiskämpfen durch exklusive Vertriebskanäle und proprietäres Software-Ökosystem.
Leveraging vorhandener Stärken: Ausnutzung und Erweiterung der iPod-Stärken sowie des vorhandene iPod-Ökosystems.
Unternehmensperspektive: Apple Marktperspektive: Mobiltelefone
Entertainment-fokussiertes Produkt
5
Datum, 6
So ermöglichte Fokus auf Entertainment und Lifestyle Apple Einstieg im High-End-Markt und langfristige Ablösung etablierter Produkte
Quelle: Leadvise Research
Bisher Neu (iPhone 1)
Kommunikation (Telefonieren, SMS)
Entertainment / Lifestyle(Games , Videos, Musik, Design, …)
Information (Web, E-Mail)
Information (Web, E-Mail)
Entertainment (Games , Videos, Musik,…)
Kommunikation (Telefonieren, SMS)
“There's no chance that the iPhone is going to get any significant market share.” – Steve Ballmer, Microsoft, 2007.
Primäre Leistungsdimension für Mobiltelefone iPhone als disruptive Innovation: Neue primäre
Leistungsdimension für Mobiltelefone.
Einfache und intuitive Bedienung.
Steve Jobs als Treiber. Langsames Überlaufen der
Kunden etablierter Produkte (High-End Wechsel).
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Datum, 7
Hohe Produktkomplexität und unklare Marktsegmentierung hingegen, leiteten Misserfolg von Google Wave ein
Quelle: Leadvise Research
An
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Innovationsart
Disruptiv Sustaining
Fo
ku
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teE
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Neu
Innovationsart
Disruptiv Sustaining
“Overshot” Kunden
“Undershot” Kunden
“Non-consumers”
…
Vereinigung unterschiedlicher Features von führenden innovativen Kommunikations- und Dokumentbearbeitungsprogrammen in Echtzeit.
Open-Source Applikation: Schnelle Verbreitung und selbständiger Betrieb des Wave-Dienstes auf eigenen Servern als Ziel.
Exklusives Marketing: Restriktive Einladung zur Beta-Phase sowie Ankündigung zur Ablösung der E-Mail.
Unternehmensperspektive: Google Marktperspektive : Internet- und PC-Anwendungen
Keine klare Definition des Zielmarktes
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Datum, 8
Konvergenz verschiedener Funktionen führte dabei zu überhöhter Produktkomplexität und großem Wettbewerbsumfeld
Quelle: Leadvise Research
Bisher Neu (Google Wave)
Kommunikation (Social Media, Instant Messaging)
Kommunikation, Information, Dokumenten-bearbeitung
Information (Web, E-Mail)
Dokumenten-bearbeitung
“They took all the best features of these new communication innovations and asked what would email look like today” – Google Developer
Konvergenz primärer Leistungsdimensionen Google Wave - Herausforderungen: Komplexität: Hohe
Erklärungsbedürftigkeit ggü. Anwendern.
Keine klare primäre Leistungsdimension.
Große Konkurrenz durch unklare Marktdefinition.
8
Datum, 9
Förderung amerikanischer Start-Ups durch Business Angels, Venture Capitalists oder Inkubatoren zeigt große Erfolge
„There’s a billion dollar software company created every 3 months…”Ron Conway, Angel Investor
Get out there and fill in the blank spaces. Every single moment is a possibility to go to these new places and explore them.Peter Thiel, Venture Capitalist
9
Datum, 10
Etablierte Unternehmen können Vorteile einer Venture Capitalist geförderten Start-Up-Entwicklung im Innovationsprozess integrieren
Quelle: Engel (2011)
Investiere in Teams Scheitere schnell
Investiere in Märkte Geschwindigkeit ist alles
Eliminiere reale Probleme Pour it on
Kunden- und Produkt-entwicklung
Hinterlasse keine Rettungsboote
Gestaffelte Ressourcen-zuteilung
Sei immer am, aber nie zu verkaufen
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Datum, 11
Umsetzbarkeit unterscheidet sich jedoch erheblich hinsichtlich der jeweiligen Herausforderungen
¹Systematische und strategische Gewinnung, Bewertung, Auswertung und Verwendung von Informationen
Quelle: Leadvise Research
VC-Ansatz Herausforderung für etablierte Unternehmen Learning
Investiere in Teams
Gewinnung unternehmerischer Talente Konflikt mit Kompensationstruktur
(Eigentümerstruktur nicht darstellbar) Individuelle High-Performer im Unternehmen
Auftritt der Führungsperson (z.B. CTO) als Mentor für Teams
Transparenz im Informationsfluss gewährleisten Empowerment der Teams
Investiere in Märkte
Starker Fokus auf existierende Märkte Kleine Märkte werden zu schnell
ausgeschlossen
Nutzung der Skalenvorteile, Erfahrungsschätze, und starker Corporate Intelligence¹ zur Identifikation von attraktiven Zielmärkten
Eliminiere reale Probleme
Nutzung der Kundenerfahrung hauptsächlich für Sustaining Innovationen
Stärkerer Fokus auf Kundenprobleme (auch von Nicht-Kunden)
Einführung von Prozessen zur Erkennung von neuartigen Kundenproblemen
Kunden- und Produkt-entwicklung
Fokus auf technische Produktentwicklung Restriktionen im Kundenkontakt für F&E-Teams
Einführung einer agilen Innovationsumgebung mit direktem Zugang zum Kunden
Forcierung einer marktgetriebenen F&E-Abteilung
Gestaffelte Ressourcen-zuteilung
Jährliche Budgetzuteilung Meilenstein-Prozesse mit Vernachlässigung
externer Validierung der Marktrelevanz in der Entwicklung
Abkehr von High-Cost, High-Risk, und “All-In” zur experimentbasierten Produktentwicklung
Pretotyping
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Datum, 12
Besondere Herausforderungen liegen in der Adaption des Unternehmertums und der Entlohnungstruktur
Quelle: Leadvise Research
VC-Ansatz Herausforderung für etablierte Unternehmen Learning
Scheitere schnell
Scheitern als Karriererisiko VC’s bewerten Risiken nach Markt, Technologie
und Management
Scheitern als Option akzeptieren und kommunizieren
Einführung höher frequentierter Markttests zur schnellen Bewertung von Innovationen
Geschwindigkeit ist alles
Flexibilität und Geschwindigkeit von Start-Ups attraktiv, aber für Konzerne nicht erreichbar Fokus auf Skalenvorteile um First-Mover-Vorteile von Start-Ups zu egalisieren
Einführung agiler Unternehmenseinheiten und / oder Entwicklungsteams
Pour it on Zwei-Phasen Konzept von VC’s (First-Mover-Vorteile und anschließende Market Leadership) bedingt übertragbar
Langwierige Validierungsprozesse bis zum Markt-”Push”
Sensibilisierung von Innovationsverantwortlichen, um bei potentiellen Starprodukten Unterstützung für schnelle Einführung und Etablierung zu gewährleisten
Hinterlasse keine Rettungsboote
Beteiligung der Gründer in Start-Ups Motivation
Eigentümerstruktur im Innovationsprozess für etablierte Unternehmen nicht abbildbar
Erfolgsabhängige Incentivierung
Sei immer am, aber nie zu verkaufen
Kommunikationsstrategie nicht übertragbar auf etablierte Unternehmen
Situation anerkennen und für sich selbst nutzen: Akquisition von vielversprechenden Start-Ups und Eingliederung im Unternehmen Akquisitionsexpertise aufbauen
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Datum, 13
Anpassungsfähigkeit, Einfachheit des Leistungsangebotes und unkonventionelles Denken als Grundsteine disruptiver Innovation
¹Produkt / Dienstleistung / Geschäftsmodell
Quelle: Anthony (2005)
Qualität ist Definitionssache. Bedenke Zweck und Ziel der Innovation
Das Angebot¹ kann zu gut sein
Nicht-Kunden können gute Kunden werden
Der Weg zum Ziel beginnt oftmals einfach
Disruptive Innovationen sollen Nischen bzw. freie Märkte anvisieren
Sei geduldig mit Wachstum, nicht mit Gewinn
Anpassungsfähigkeit ist notwendig im Innovationsprozess
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Datum, 14
Unabhängig von der Geschäftssituation ist Einführung einer disruptiven Quelle für künftiges Wachstum zu empfehlen
Quelle: Leadvise Research
Disruption des Kerngeschäfts
Duale Transformation
Neuposition-ierung
Kerngeschäft
Aufbau Quelle für disruptive
Innovation
Sustaining Innovation
Kerngeschäft
ja nein
Singuläre Verbesserung und Transformation
Aufbau Quelle für disruptive
Innovation
14
Datum, 15
Ressourcen, Werte und Prozesse sind die Stellhebel zur Realisierung disruptiver Innovationen
Ressourcen Werte Prozesse
Objekte im Unternehmen, die beschafft und freigesetzt werden können.
Eher veränderbar als Werte und Prozesse.
Geben implizit Entscheidungskriterien bei Priorisierung vor (z.B. ethisch, Sicherheit,…).
reflektieren sich in der Kostenstruktur oder im Geschäftsmodell.
Muster zur Interaktion, Koordination , Kommunikation und Entscheidungsfindung.
definieren wie Ressourcen in Güter höheren Wertes transformiert werden.
Budgetrestriktionen Fehlende
Qualifikationen
Fokus auf inkrementelle Verbesserung
Fehlendes Bewusstsein für Trends
Bürokratie Mangelnde Flexibilität
Ressourcen-Börse Pretotyping
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Datum, 16
Ressourcen-Börse fördert effiziente gemeinsame Nutzung vorhandener Ressourcen
Quelle: Gilbert et al. (2012)
1. Führung definieren
2. Gemeinsame Ressourcen identifizieren
3. Interdisziplinäre Teams zusammenstellen
4. Grenzen schützen
5. Neues Geschäft ausbauen
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Datum, 17
Ressourcen, Werte und Prozesse sind die Stellhebel zur Realisierung disruptiver Innovationen
Ressourcen Werte Prozesse
Objekte im Unternehmen, die beschafft und freigesetzt werden können.
Eher veränderbar als Werte und Prozesse.
Geben implizit Entscheidungskriterien bei Priorisierung vor (z.B. ethisch, Sicherheit,…).
reflektieren sich in der Kostenstruktur oder im Geschäftsmodell.
Muster zur Interaktion, Koordination , Kommunikation und Entscheidungsfindung.
definieren wie Ressourcen in Güter höheren Wertes transformiert werden.
Budgetrestriktionen Fehlende
Qualifikationen
Fokus auf inkrementelle Verbesserung
Fehlendes Bewusstsein für Trends
Bürokratie Mangelnde Flexibilität
Ressourcen-Börse Pretotyping
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Datum, 18
Werte geben Innovatoren im Unternehmen Orientierung
Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research
Google‘s Pretotyping Manifest
Innovatoren sind besser als Ideen
Pretotypen sind besser als Prototypen
Fakten sind besser als Meinungen
“Machen” ist besser als reden
Einfach ist besser als komplex
Jetzt ist besser als später
Commitments sind besser als Kommitees
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Datum, 19
Systematisches Pretotyping hilft, frühzeitig erfolgsversprechende Innovationen zu identifizieren
Validierung der Marktakzeptanz eines potenziellen neuen Produktes durch Simulation der Kerneigenschaften mit minimalen zeitlichen und monetären Aufwendungen.
“To make sure you are building the right it before you build it right.”
Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research
Was ist Pretotyping? Beispiel IBM: Speech-to-Text
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Datum, 20
Produktkomplexität und Abstraktionsgrad erfordern verschiedene Pretotyping-Techniken
Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research
6 Grundbausteine des Pretotypings
Mechanical Turk1 Pinocchio2 Fake Door3
Minimum Viable ProductOne-Night-Stand5
Kurzbeschreibung: Simulation einer komplexen
Technologie durch menschlichen Einsatz.
Anwendung, wenn: finales Produkt die Entwicklung einer komplexen
und kostspieligen Technologie erfordert, dessen Output durch menschlichen Einsatz simuliert werden kann.
Mehrwert eines Produktes durch die Interaktion verschiedener technischer Elemente geschaffen wird.
Anwendung, wenn: Innovation einen Wechsel bisheriger Gewohnheiten
erfordert (z.B. neue Anwendungsart – Touchscreen).
hohe Sensibilität gegenüber Körpereigenschaften erwartet wird (Form, Gewicht, Material, …).
Anwendung, wenn: Idee genau beschrieben werden kann, potentielle Zielgruppe bekannt ist, Erwartungen anschließend in angemessener Zeit
bedient werden können.
Anwendung, wenn: Innovation eine interaktive Dienstleistung erfordert, hohe Varianz in der Nachfrage zwischen
unterschiedlichen Märkten erwartet wird, hohe Sensibilität gegenüber der Wahl des
Distributionskanals erwartet wird.
Kurzbeschreibung: Vermarktung eines neuen
Produktes / Features – Tracken der Response-Rate nach Interesse
Produkt selbst muss nicht existieren
Kurzbeschreibung: Gegenstand dient als Proxy für
reales Produkt..
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Anwendung, wenn: maximale Markterkenntnisse von einfacheren
Pretotypes gewonnen wurden und weitere Insights eine realistischere Kundeninteraktion mit einem real funktionierenden Produkt erfordern.
Kurzbeschreibung: Übergang von Pretotyp zu
Prototyp. Erfordert höheren Aufwand als
andere Pretotypen.
Kurzbeschreibung: Simulation einer interaktiven
Dienstleistung ohne reale Infrastruktur.
Impersonator4
Anwendung, wenn: der Test des Nutzens einer Innovation von
Vollständigkeit der Produkteigenschaften abhängt (Größe, Form, Farbe, Features, …).
Kurzbeschreibung: Existierendes Produkt oder
Dienstleistung erhält neue „Verpackung“.
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Datum, 21
Demokratische Innovationsprozesse fördern die Bildung eines kreativen Unternehmensumfeldes
Quelle: Savoia / Clark (2012); Leadvise Research
Top-Down Prozess Demokratischer Prozess
Startpunkt Vorgabe und Forschungslabor
Innovationskultur
Verantwortlichkeit für Ideengenerierung
Forscher / Ingenieure Alle Mitarbeiter
Anzahl / Art / Treiber der Ideen
Wenige / Groß / C-Level Viele / jeder Art / Alle
Arbeitsumfeld / Transparenz
Geheim / Intransparent Offen / Transparent
Umgang mit Forschungsanträgen
Formell, langwierig Informell, schnell
Prozess Paper, Patente, Produkte,..
Pretotypen, Prototypen, Paper,…
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Datum, 22
Pretotyping unterstützt bei Ideenfindung sowie ersten Validierung einer Idee auf Marktakzeptanz¹
¹Annahme eines gesteuerten Innovationsprozesses – Zufallsinnovationen nicht im Untersuchungsumfang.
Quelle: Leadvise Research
Top-down Trendvorgabe durch obere FührungsetageVisionInnovations-richtung bekannt, aber keine konkrete Idee
IdeenfindungPretotyping unterstütz bei Ideengenerier-ung und Analyse primärer Leistungs-dimensionKonkretisier-ungSpezifizierung von Leistungs-merkmalen
Idee bekannt Prüfung auf Marktakzeptanz notwendig
Prüfung auf Marktakzeptanz Pretotyping unterstützt bei Validierung
Trendvorgabe / Vision
What is the right it?
Konkrete Idee
Is it the right it?
Startpunkt 1 Startpunkt 2
22
Datum, 23
Pretotyping hätte Schwachstellen in Webvans Geschäftsmodell identifizieren und Sensibilität für Lebensmittelhandel erhöhen können
Quelle: Webvan – Annual Report (2001); Savoia / Clark (2012); Leadvise Research
Übersicht: Webvan
Online-Lebensmittelhandel (gegründet 1998)
10 Standorte in USA Investitionen von ca. 1,2 Mrd.
US$ (Warehouses, Flotte, …) IPO in 1999 Finanzen 2000 (in Mio. US$):
Umsatz: 178,5 Verlust: 453,3
Insolvent nach Chapter 11 in 2001
Pretotyping im Webvan-Case
Bewusste Auseinandersetzung mit Wettbewerb und Marktpositionierung
Gefühl für Margen- und Kostensensibilität im Lebensmittelhandel
Verständnis von Kundensegmenten
1. Erstellung hochwertiger Website2. Werbung in ausgewählten Städten /
Vororten3. Bei Bestellung – Einkauf der Ware in
existierenden Geschäften4. Anmietung von Lieferwagen und
Testpersonal5. Durchführung des Experiments über
einige Wochen
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Datum, 24
Die traditionelle Innovationsorganisation erhöht Klumpenrisiken und behindert disruptive Innovationen
Traditionelle Innovationsorganisation
CTO
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I1
…
4) Entwicklung 5) Launch1) Roadmapping 2) Priorisierung 3) Business Case
I2
I3
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I3
I1P1 P1
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Ix
Iy
Ix Ix Px Px
Trend 1
Trend N
Erste Prüfung Marktakzeptanz
€
€
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€
Hierarchische Innovationsvorgabe – schränken ein und fördern Sustaining Innovation
Willkürliche Priorisierung durch Führung – demotiviert und führt zu Schönrechnungen
Bürokratie und mangelnde Ownership der Innovation – hindert und demotiviert Mitarbeiter
Späte Prüfung der Marktakzeptanz – Hohe Investitionen in Projekte trotz mangelnder Kundeneinbindung und Klumpenrisiko
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Datum, 25
Neuaufstellung der Innovationsorganisation mit frühem Pretotyping Gate vermindert Klumpenrisiken und kostspielige Fehlinvestitionen
Disruptive Innovationsorganisation
CTO
P1
P2
P3
P2
P3
4) Priorisierung 5) Entwicklung 6) Launch1) Projektfindung 2) Pretotyping 3) Pitch
P2 P2 P2P2
P.. P.. P..
“Pour it on”
Trend 1
Trend n P..
Erste Prüfung Marktakzeptanz
€€
€
Transparenz und faktenbasiertes Filtern – ermöglicht Austausch in der Innovationsfindung und versachlicht Entscheidungsfindung
Projektdenken – fördert Ownership und Motivation Fail Fast – frühe erste Marktverprobung reduziert spätere
Fehlinvestition Freier Lösungsraum – Führung ermutigt zu disruptiven
Innovationen
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Datum, 26
Zusammenfassung
Disruptive Innovationen bedrohen vor allem etablierte Unternehmen
Viele Ansätze und Methoden von Venture Capitalists und erfolgreichen Innovatoren lassen sich auch in Konzernstrukturen umsetzen
Jedes Unternehmen ist gut beraten, eine Quelle disruptiver Innovationen aufzubauen
Pretotyping ist eine v.a. im deutschsprachigen Raum noch wenig bekannte, aber äußerst wirkungsvolle Methodik die richtigen Ideen zu identifizieren, zu entwickeln und umzusetzen
Ein erster Ansatz kann das Aufbrechen traditioneller Innovationsorganisationen sein
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Datum, 27
Quellen
• Anthony, S. (2012). The little black book of innovation. Boston: Harvard Business Press.• Blank, S. (2013). Schneller Gründen. Havard Business Manager, Juli 2013, 24 - 31. • Christensen, C., Matzler, K., von den Eichen, S. (2011). The Innovator´s Dilemma. Warum etablierte Unternehmen den
Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren. München: Verlag Franz Vahlen GmbH.• Christensen, C., Johnson, M., Kagermann, H. (2009). Wie Sie Ihr Geschäftsmodell neu erfinden. Havard Business
Manager, März 2009, 36 ff.• Christensen, C., Raynor, M. (2003). Markt-Orientierte Innovation. Frankfurt: Campus Verlag GmbH.• Christensen, C., Wessel, M. (2012). Surviving Disruption. Havard Business Review.• Clark, J. / Savoia, A. (2012). Pretotyping@Work – Invent like a Startup, Invest like a Grownup, Google Paper.• Druehl, D., Schmidt, G. (2008), When Is a Disruptive Innovation Disruptive? Journal of Product Innovation
Management, Volume 25.• Engel, J. S. (2011). Accelerating Corporate Innovation – Lessons from the Venture Capital Model, in: Research-
Technology Management, S. 36 – 43.• Eyring, M., Gilbert, C., Foster, R. (2013). Duale Transformation. Havard Business Manager, Februar 2013, 34 – 44. • Johnson, M. (2010).Seizing the white space. Business model innovation for growth and renewal. Boston: Harvard
Business Press.• Kaplan, S. (2012). The business model innovation factory. How to stay relevant when the world is changing. New
Jerrsey: John Wiley & Sons, Inc.• Mace, M., West, J. (2007). Entering a mature industry through innovation: Apple´s IPhone strategy. Paper to be
presented at the DRUID Summer Conference 2007.• Martin, R. (2009). The design of business. Why design thinking is the next competitive advantage. Boston. Harvard
Business Press.• Raynor, M. (2011). The Innovator´s Manifesto. New York: Crown Business.• Ries, E. (2013). Lean Startup. Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen (Second edition). München:
Redline Verlag.• Yu, D. / Hang, C. C. (2010). A Reflective Review of Disruptive Innovation Theory, in: International Journal of
Management Reviews, Vol. 12, S. 435 - 452.
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Datum, 28
LEADVISE. Your Leading Advisers
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Sprechen Sie uns an:
Stefan GösselManaging Partner
Rheinstr. 19 – 21 64283 Darmstadt
© Leadvise Region Mitte GmbH. Alle Rechte vorbehalten
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Leadvise unterstützt Sie beim Innovationsportfoliomanagement und bei der Realisierung Ihrer Innovationsprojekte
Geschäftsmodell-strategie
2Organisations- & Innovationsstruktur
3Realisierung
4Bewertung & Management des Innovationsportfolios
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Leadvise Portfolio
Business Case Analysen und Erstellung
Evaluation neuer Märkte
Abgleich der Innovationspipeline mit Wachstumszielen
Innovationsstrategie Optimierung der
Ressourcenallokation
Trend- und Technologierecherche
Entwicklung von Geschäftsmodellen (Lean Start-Up)
Aufbau von Partnering Optionen
Customer Development und Generierung von User Insights
Aufbau von Innovationseinheiten
Analyse und Bewertung der Innovationskultur
Vereinfachung und Verschlankung der Innovationsprozesse
Spezifikation und Verprobung neuer Geschäftssysteme
Pretotyping und Hypothesen Tests
Produkt- und Serviceentwicklung mit agilen Methoden
KPI Entwicklung und Tracking
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Unser Vorgehen ist fundiert und praxiserprobt – realisieren Sie Innovation erfolgreich on time und on budget
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Illustrativ
Konsolidierung und Priorisierung der Ideen
Validierung und Optimierung der Ideen
Erkennung„good enough“ Zeitpunkt bei der Vermarktung der
Produkte
Leadvise Lösungsansatz
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Zu hoheInnovationskosten?
Unzufrieden mit demUmsatz aus Innovationen?
Langsamer alsder Wettbewerb?
Kosteneinsparung UmsatzsteigerungSchneller als der
Wettbewerb
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Leadvise
Leadvise …
…ist eine Beratungs-Boutique, die von international erfahrenen Managern gegründet wurde
...ist fokussiert auf Mittelstand und Konzerne im deutschsprachigen Raum
…steht für unternehmerisches Denken und Handeln
…bietet eine Kombination aus klassischen Managementconsulting-Methoden und innovativen agilen Werkzeugen
…ist umsetzungsstark und ergebnisorientiert
…zeichnet sich durch teamfähiges Arbeiten, gemeinsam mit dem Kunden, aus
Leadvise beschäftigt derzeit rund 20 festangestellte Experten und greift auf ein Netzwerk von 15 Interimsmanagern aktiv zu.*
* Stand: Q1/2013