Bühler Geschäftsbericht 2014

2014. Passion für Wachstum.

Geschäftsbericht

B

Bühler leistet mit seinen industriellen Prozesstechnologien und -lösungen einen wesentlichen Beitrag zur Welternährung. Rund 65 % des welt-weit geernteten Weizens werden auf Mühlen von Bühler zu Mehl verar-beitet. Ebenfalls substanziell ist der Beitrag zur globalen Herstellung und Verarbeitung von Reis, Teigwaren, Schokolade und Frühstücksce-realien. Darüber hinaus ist Bühler führender Lösungslieferant für Druckguss-, Nassmahl- und Beschichtungstechnologie mit den Anwen-dungsschwerpunkten Automobil, Optik, Elektronik, Farben, Verpa-ckung und Glastechnologie. Als Technologie-Konzern investiert Bühler jährlich bis zu 5 % des Umsatzes in Forschung und Entwicklung. Bühler deckt die gesamte Wertschöpfungskette ab, angefangen von Consulting und Engineering über den Bau und die Inbetriebnahme von Maschinen und Anlagen bis hin zu umfangreichen Wartungs- und Optimierungs-Services sowie Schulungen.

Stolz auf seine über 150-jährige Schweizer Tradition, ist Bühler ein Global Player und in knapp 140 Ländern vertreten. Mit rund 10 600 Mitarbei-tenden erwirtschaftet das Unternehmen einen Umsatz von CHF 2,3 Mrd. mit dem Ziel, das profitable Wachstum fortzusetzen. Das Familien-unternehmen Bühler ist in besonderem Mass der Nachhaltigkeit ver-pflichtet. Mit seinen industriellen Prozesstechnologien und -lösungen will Bühler weltweit zu einer dauerhaft sicheren, gesunden und bezahl-baren Nahrungs mittelversorgung beitragen und setzt Standards be-züglich Energie effi zienz und nachhaltige Mobilität. Bühler versteht sich als Partner für Industrie und Wissenschaft sowie Regierungen, um globale Heraus forderungen, resultierend aus der wachsenden Weltbe-völkerung und dem Klimawandel, zu bewältigen. Bühler legt grossen Wert auf eine hochwertige Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiten-den und bildet rund 600 Lernende in der Schweiz, den USA und Asien aus.

Cover: Airport Tianjin Beijing – Glasbeschichtung, ermöglicht durch Vakuum-Dünnschichtanlagen von Bühler Leybold Optics.

Unternehmensprofil.

Inhalt.

Nachhaltigkeitsbericht.Schritt für Schritt zum nachhaltigen Unternehmen.

4Statement desVerwaltungsratspräsidenten / CEO.«Wir sind bestrebt, unseren Wachstumskurs fortzusetzen.»

2Kennzahlen.

6Kontinuität steht an erster Stelle.Die neuen Bühler Eigentümerinnen und CEO Calvin Grieder im Gespräch über den Wechsel, die Kontinuität und ihr Verhältnis zur Firma.

63Organisation.

Präsent im Alltag.Täglich nutzen Milliarden Menschen dieTechnologien von Bühler, um Grund- bedürfnisse wie Ernährung, Kommunikation oder Mobilität zu befriedigen.

12Höhepunkte 2014.

71Finanzbericht.

24Business Areas.Nahe bei unseren Kunden.

28Technologie & Lösungen.Mit «Open Innovation» die Zukunft sichern.

15

36

Globale Präsenz, nahe beim Kunden.

28 Produktionsstandorte21 Engineering-Standorte94 Verkauf- & Service-Standorte14 Anwendungszentren 3 Analytik-Labore

137 Standorte weltweit *

14 (+ 3)Standorte

* Aufgrund multifunktionaler Standorte ist die Gesamtzahl der Standorte kleiner als die Summe der einzelnen Positionen.

SüdamerikaHauptproduktionsstandorte

10 (+0)Standorte

Nordamerika

Uzwil Schweiz (Hauptsitz)

Braunschweig Deutschland

Beilngries Deutschland

Zamberk Tschechische Republik

Wuxi China

Changzhou China

Bangalore Indien

Johannesburg Südafrika

Minneapolis USA

Raleigh USA

Joinville Brasilien

407 Mitarbeitende (– 0,3%)

723 Mitarbeitende (– 4,7%)

51 (+ 13)Standorte

44 (+ 1)Standorte

18 (+ 1)Standorte

Mittlerer Osten und Afrika

AsienEuropa

487 Mitarbeitende (+ 1,9%)

4025 Mitarbeitende (+ 4,9%)4933 Mitarbeitende (– 4%)

2 Bühler Geschäftsbericht 2014

In Mio. CHF 2014 Veränderung in % 2013 2012

Auftragseingang 2582 9,3 2363 2345

Auftragsbestand 31.12. 1582 19,9 1319 1347

Umsatz 2332 0,5 2322 2409

EBITDA 205 –4,7 215 218

EBITDA-Marge in % 8,8 9,3 9,1

EBIT 145 3,7 139 168

EBIT-Marge in % 6,2 6,0 7,0

Konzernergebnis 121 –1,5 123 155

Konzernergebnis in % 5,2 5,3 6,4

Investitionen in Sach- und immaterielle Anlagen 58 – 34,7 88 82

F&E-Aufwand 99 – 8,9 109 104

F&E-Aufwand in % 4,2 4,7 4,3

Eigenkapital-Quote 45,2 44,6 41,2

Nettoliquidität 464 377 317

Return on net operating assets (RONOA) in % 18,1 17,6 27,1

Beschäftigte per 31.12. (ohne Temporär- und Lehrstellen) 10 575 –0,8 10 659 10 346

Lernende per 31.12. 596 6,2 561 576

Kennzahlen 2014.Business.

Umsatz.

Nach Regionen

1 Nordamerika (15%)

2 Südamerika (9%)

3 Europa (31%)

4 Mittlerer Osten und Afrika (15%)

5 Asien (30%)

Konzern.

Umsatz ( in Mio. CHF )

2012 2013 2014

Auftragseingang ( in Mio. CHF )

2012 2013 2014

EBIT ( in Mio. CHF )

2012 2013 2014

Konzernergebnis ( in Mio. CHF )

2012 2013 2014

2322 2363

139121123

Nach Business

1 Grain Milling (31%)

2 Grain Logistics (7 %)

3 Sortex & Rice (9 %)

4 Value Nutrition (21%)

5 Consumer Foods (12 %)

6 Die Casting (12 %)

7 Grinding & Dispersion (3 %)

8 Leybold Optics (5%)

1

2

34

5

6

7 81

2

34

5

233224092582

2345

145168

155

3Kennzahlen.

Nachhaltigkeit.

Verletzungen und Krank-heiten per 100 Mitarbeiter.

Bühler ManufacturingIndustry

Investitionen ( in Mio. CHF ).

2012 2013 2014

Arbeitnehmende.

2012 2013 2014

Teilnehmer am Compliance- Programm.

2012 2013 2014

Weltweit abgeschlosseneCompliance-Fälle.*

* Wurde 2014 erstmals erfasst.

Reduktion des Energie verbrauchs je Produktions stunde [MJ/h] 2010 bis 2014.

Reduktion des Wasser verbrauchs je Produktionsstunde [m³/h] 2010 bis 2014.

Mitarbeitende weltweit.

Compliance.

Energieverbrauch.

Wasserverbrauch.

Forschung & Entwicklung.

10 659

3,44,2

2167

2949109

25

– 8%

– 2,7%10 575

10 346

329899

104


Calvin Grieder, Verwaltungsratspräsident und Chief Executive Officer.

5Statement des Verwaltungsratspräsidenten / CEO.

Passion für Wachstum.

Sehr geehrte Damen und Herren

2014 erzielte Bühler ein zufriedenstellendes Ergebnis mit deutlichen Wachstumssignalen. Den Auftragseingang steigerten wir organisch um 9 % von CHF 2,4 Mrd. auf CHF 2,6 Mrd. Unsere kontinuierlich hohen Investitionen in regionale Präsenz, in Forschung und Entwicklung sowie die Erweiterung unseres Service- und Lösungsportfolios machen sich damit bezahlt.

Erfreulich ist, dass dieser substanzielle Aufschwung unseres Auftragseingangs breit abge-stützt war, da sämtliche Business Areas sowie alle Regionen dazu beigetragen haben. Besonders hervorzuheben ist die Business Area Die Casting (Aluminium-Druckguss), die auf ein Rekordjahr zurückblicken kann. Geografisch betrachtet setzten sich insbeson dere die neuen Märkte China und Indien mit einem Zugewinn von über 20 % an die Spitze un-seres Wachstumstrends. Die Entwicklung unseres Services- und Solutions-Geschäfts trug positiv zum Geschäftsgang bei und ist ein neues Wachstumsfeld unseres Unterneh-mens.

Bühler war damit in der Lage, die aktuellen Risiken der Weltwirtschaft durch volatile Wäh-rungen, Pandemien, regionale Krisen und Kriege zu meistern und selbst in schwierigen Situationen die sich bietenden Chancen erfolgreich zu nutzen. Dafür gebührt unseren Mit-arbeitenden ein aufrichtiger Dank. Ihr unermüdlicher Einsatz und ihre hohe Kompe tenz sind Grundlage dieses Erfolgs. Die Kontinuität eines Familienunternehmens unter neuer Be-teiligung festigt unsere langfristige und nachhaltige Ausrichtung.

Die Steigerung des Auftragseingangs setzte im zweiten Halbjahr ein. Aufgrund der Lang-fristigkeit unserer Projekte mit einer Laufzeit von bis zu 24 Monaten zeigt sich dieses Wachstum noch nicht im Umsatz. Dieser blieb im Vergleich zum Vorjahr stabil und belief sich auf CHF 2,3 Mrd. Deutliche Fortschritte erzielten wir bezüglich der operativen Profitabilität. Das EBIT wuchs um 4 % auf CHF 139 Mio. (EBIT-Marge: 6,2 %; im Vorjahr: 6 %). Seine Entwicklung war durch eine unzureichende Aus lastung unserer Kapazitäten sowie Restrukturierungskosten negativ beeinflusst. Beide Effekte beeinträchtigten das EBIT in einer Höhe von rund CHF 50 Mio. Bereinigt um diese Faktoren läge das EBIT in unserem Zielkorridor von 8 bis 12 %. Um unsere Ertrags kraft dauerhaft zu sichern, werden wir die Umsetzung der Massnahmen zur Optimie rung unseres globalen Produktions-Netz-werkes konsequent fortführen, und so unsere Effizienz erhöhen.

AusblickFür Bühler begann das laufende Geschäftsjahr im Hinblick auf einen substanziell gestärk-ten Schweizer Franken mit der Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit. Dieser schwieri-gen Aufgabe stellen wir uns aus einer starken Position heraus: mit engagierten Mitarbeitern, gut gefüllten Auftragsbüchern, engen Kundenbeziehungen, hervorragenden Markt- und Technologiepositionen sowie einer globalen Aufstellung und soliden Finanzlage. Vor die-sem Hintergrund werden wir die Herausforderung als Katalysator für bereits eingeleitete Innovations- und Effizienzsteigerungsprogramme nutzen.

Wir blicken mit vorsichtigem Optimismus in das Geschäftsjahr 2015. Generell sind wir be-strebt, unseren Wachstumskurs in Verbindung mit einer gesunden Ertragskraft fortzusetzen.

Calvin GriederPräsident des Verwaltungsrats und Chief Executive Officer


Maya Bühler, Karin Bühler, Calvin Grieder und Jeannine Bühler.

7Kontinuität steht an erster Stelle.Kontinuität steht an erster Stelle.

2014 war für Bühler hinsichtlich Aktionariat und Verwaltungsrat ein Jahr wichtiger Weichenstellungen: Der bisherige Alleinaktionär und Verwaltungsratspräsident Urs Bühler hat seine Anteile auf seine drei Töchter Jeannine, Maya und Karin Bühler übertragen. Die neuen Eigentümerinnen halten je ein Drittel der Familien-Holding. Calvin Grieder, der seit 2001 die Geschicke des Unternehmens leitet, wurde zusätzlich zur CEO-Position zum Verwaltungsratspräsidenten ernannt. Die Eigentümerinnen sind über einen Sitz im Verwaltungsrat vertreten. Urs Bühler gründete den «Urs Bühler Innovation Fond», dessen Vorsitz er eingenommen hat und der sich der Innovations-förderung des Konzerns widmet. Im Gespräch geben die neuen Aktionärinnen und der CEO/VRP Auskunft über den Wechsel und die zukünftige Auf gabenverteilung.

Schweizer Maschinenbauer. Heute ist das Unternehmen ein global aufgestell-ter Technologiekonzern mit einem brei-ten Lösungsportfolio in faszinierenden Zukunftsmärkten wie Nahrungsmittel-produktion oder Oberflächenbeschich-tungen. Maya Bühler: Deshalb steht auch Kontinuität für uns an erster Stelle: Wir wollen auf den Stärken und den Werten von Bühler aufbauen. Die Stabilität des Unternehmens und die Entwicklung, die Bühler durchlaufen hat, sind nicht selbst-verständlich. Wir danken unserem Vater, dem Management-Team und den Bühler Mitarbeitern für ihr Vertrauen und ihren Einsatz. Ihnen allen ist es zuzuschrei-ben, dass Bühler heute das ist, was es ist – ein erfolgreicher und stabiler Welt-konzern. Wir freuen uns darauf, an die-se Erfolgsgeschichte anzuknüpfen und das Unternehmen in diesem Sinne wei-terzuführen. Auch in Zukunft wollen wir die Vorteile, die ein Familienunterneh-men mit sich bringt, nutzen und auf den Werten und Stärken von Bühler weiter aufbauen.

… die da für das Unternehmen wären?Karin Bühler: Erstens den Erfolg für den Kunden als Erfolgsgeheimnis immer im Auge zu behalten; zweitens ein fas-zinierendes und entwicklungsfähiges Umfeld für motivierte Mitarbeitende zu bieten; und drittens langfristiges Den-ken in den Mittelpunkt zu rücken. In den Bühler Werten stehen deshalb die drei Kernsätze: «We engineer customers success», «The best people at Bühler» und «Innovations for a better world».

Wie übersetzt der CEO diese Werte ins operative Geschäft? Calvin Grieder: Um den Erfolg unserer Kunden zu fördern, müssen wir die Markt- und Technologietrends bestmöglich ver-stehen und uns in Zukunftsmärkten wie gesunde Nahrungsmittel und nachhal-

Warum hat der Wechsel im Aktio-nariat überhaupt stattgefunden? Maya Bühler: Unsere Satzungen be-grenzen das Alter der Verwaltungsrats-mitglieder auf 70 Jahre. Unser Vater hatte dieses Alter erreicht und sich ent-schlossen, das Amt als Verwaltungs-ratspräsident niederzulegen und zu-rückzutreten. Seiner Auffassung nach sollen die Familienmitglieder, die im Verwaltungsrat vertreten sind, auch die Eigentümer sein. Deshalb wurden uns die Anteile übertragen.

Wie hat der CEO den Wechsel erlebt? Calvin Grieder: So, wie es sich für Bühler gehört: langfristig geplant und ge-ordnet. Der Wechsel geschah vollkom-men transparent und in Absprache mit dem Verwaltungsrat und hat keine Aus-wirkungen auf das operative Geschäft.

Als Kinder sind Sie mit dem Wachs-tum des Unternehmens selbst erwachsen geworden. Was sind Ihre persönlichen Erinnerungen?Jeannine Bühler: Die Verbundenheit und das Engagement unseres Vaters gegenüber der Firma war für uns von klein auf spürbar. Das hat uns sehr ge-prägt. Wir haben früh gelernt, was es heisst, Verantwortung zu übernehmen. Mit zunehmendem Alter wurden wir mehr und mehr in die Geschäftstätigkeiten mit-einbezogen.

Ist in Ihrer Familie viel über das Unternehmen gesprochen worden? Karin Bühler: Je älter wir wurden, desto mehr wurde auch das Unternehmerische zum Thema.

Wie sehen Sie jetzt Ihre Rolle als Eigentümerinnen von Bühler?Jeannine Bühler: Zunächst einmal sind wir sehr stolz auf das, was in den vergangenen Jahrzehnten erreicht wur-de. In unserer Jugend war Bühler ein

«Kontinuität steht an erster Stelle.»


«Wir waren aber auch immer Vorreiter in Bezug auf soziale Einrichtungen wie Wohlfahrtshaus und duale Ausbildung.»Karin Bühler

9Kontinuität steht an erster Stelle.Kontinuität steht an erster Stelle.

tige Mobilität als führender Anbieter positionieren. So können wir auf Basis führender Technologien und Maschi-nen global für unsere Kunden ein um-fangreiches Service- und Lösungsport-folio entwickeln und lokal anbieten. Um dies in einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis tun zu können, müssen wir nicht nur die Besten, sondern auch die Effizientesten sein. Voraussetzung da-für ist, dass wir hoch qualifizierte Mitar-beitende anziehen und entwickeln und ihnen eine sinngebende Arbeit bieten.

Wie sehen Sie die Rollenverteilung zwischen Ihnen als Familien-aktionäre und den Organen der Gesellschaft? Maya Bühler: Durch eine klare Fami-lienorientierung geben wir dem Unter-nehmen Sinn und eine langfristige Orientierung. Über den Verwaltungsrat machen wir unseren Einfluss geltend auf den Unternehmenszweck und die Unternehmenskultur. Darauf wollen wir aufbauen. Jeannine Bühler: Die positive Ent-wicklung des Unternehmens in den ver-gangenen Jahren war nur mit einem professionellen Management und einer strikten und ebenso professionellen Rollenverteilung möglich. In dieser Kon-stellation können wir als Familienunter-nehmen optimale Rahmenbedingun-gen für die Gesellschaft schaffen: Stabilität im Aktionariat, langfristige Orientierung, unaufgeregte Unterneh-mensführung auch in schwierigen Zeiten, die nicht durch Quartalsberichterstat-tung getaktet ist – und dennoch eine auf betriebswirtschaftlichen Erfolg aus-gerichtete Unternehmensführung.

Hätte der CEO nicht auch Lust, ein börsenkotiertes Unternehmen zu führen?Calvin Grieder: Familienbesitz oder Börse: Das ist ja nicht schwarz oder weiss. Es kommt immer auf die konkre-

ten Verhältnisse an. Im Fall von Bühler ist es aber gerechtfertigt zu sagen, dass wir die Vorteile, die ein Familienunter-nehmen bieten kann, voll ausschöpfen, nämlich die langfristige Orien tierung. Dies ist im Anlagengeschäft besonders wichtig. So haben wir selbst in Krisen-zeiten unser hohes Investionsniveau bezüglich Innovation und Ausrüstungen beibehalten. Diese Aufstellung erlaubt uns ein antizyklisches Verhalten, um nachhaltig erfolgreich zu bleiben, und eine hohe Mitarbeiterorientierung.

Wie haben Sie sich als gemeinsame Aktionäre in der Familie organisiert? Jeannine Bühler: Wir haben uns als Familien-Holding organisiert. Gegen-über dem Unternehmen und im Verwal-tungsrat treten wir mit einer klaren und einheitlichen Stimme auf.

Was sind für Sie die Werte und Leitlinien als Investor? Maya Bühler: Das Unternehmen muss in einem vernünftigen Rahmen und nachhaltig profitabel wachsen und so langfristig Wert schaffen. Dies geht nur über zufriedene Kunden und Innova-tionsführerschaft. Karin Bühler: Wir waren aber auch im-mer Vorreiter in Bezug auf soziale Ein-richtungen wie Wohlfahrtshaus und duale Ausbildung. Wir sichern uns dadurch loyale und sehr einsatzbereite Mitarbeiter weltweit. Zeitgemäss inter-pretiert, bedeutet dies, dass wir etwa für die modernste Aus- und Weiterbildung sorgen. Uns ist bewusst, dass das Unternehmen ohne die Loyalität und das Engagement der Mitarbeiter nicht da wäre, wo es heute ist. Die Mitarbeiter und ihre Anliegen nehmen somit einen grossen Stellenwert für uns ein.Calvin Grieder: Das heisst aber nicht, dass wir betriebswirtschaftlich nicht konsequent handeln müssen. Im Ge-genteil. Als Familienunternehmen sind wir auf eine eigene Finanzierung ange-

«Das Unternehmen muss in einem vernünftigen Rahmen und nachhaltig profitabel wachsen und so langfristig Wert schaffen. Dies geht nur über zufriedene Kunden und Innovationsführerschaft.»Maya Bühler


wiesen. Dabei sind heute aufgrund des intensiven globalen Wettbewerbs die Anforderungen an Flexibilität und Effi-zienz enorm gestiegen. Es gibt einfach keine Komfortzonen mehr. Das Unter-nehmen muss auch in der Zukunft in der Lage sein, aus dem operativen Cashflow die notwendigen Investitionen und das externe Wachstum zu finanzie-ren. Wir wollen uns eben nicht extern finanzieren. Unsere Mitarbeitenden ver-stehen, dass ohne Erfolg das Überle-ben der Firma infrage gestellt ist.

Ist ein möglicher Börsengang überhaupt ein Thema? Jeannine Bühler: Wir schliessen das in einem realistisch zu überschauenden Planungszeitraum von rund fünf bis zehn Jahren aus.

Und ein Verkauf von Anteilen? Karin Bühler: Ebenfalls.

Als Eigentümerinnen hätten Sie die Möglichkeit, als Mitglied der Konzerleitung ins aktive Manage-ment einzusteigen. Käme das in Frage? Maya Bühler: Wir haben vollstes Ver-trauen in das jetzige Management- Team. Auch hier gibt es unsererseits mittelfristig keine Pläne.

2014 war für Bühler ein Jahr wichtiger Weichenstellungen mit starken Wachstumssignalen. Welche operativen Ziele verfolgt das Unternehmen in der nahen Zukunft?Calvin Grieder: Wir überprüfen zurzeit unsere langfristigen Ziele. Dabei halten wir an dem ambitionierten Vorgehen fest – oder wie Stirling Moss sagt: «If everything is under control, you are just not driving fast enough». Wir wollen überall dort, wo wir führende Marktpo-sitionen einnehmen, diese festigen – wo wir dies noch nicht tun, streben wir

eine solche an. Damit einhergehend, bekräftigen wir unsere finanziellen Ziele mit einem organischen Wachstum über dem Marktwachstum von mindestens 5 % und eine EBIT-Marge von acht bis 12 % – je nach den allgemeinen wirt-schaftlichen Rahmenbedingungen. In diesem Korridor sind wir in der Lage, unsere Investitionen in Forschung und Entwicklung, regionale Expansion und Aus rüstung aus dem Cashfow zu de-cken. Akquisitionen tätigen wir nur, um unser Portfolio abzurunden und neues Wachs tumspotenzial zu erschliessen.

Wie sind Sie als Eigentümerinnen in diesen Prozess eingebunden? Karin Bühler: Die Familie als Eigentü-mer hat ein über Jahre gewachsenes Vertrauensverhältnis zum Management-Team. Wir informieren uns gegenseitig frühzeitig und transparent und vermei-den so Überraschungen in die eine oder andere Richtung. Wir sind über-zeugt, dass das in der Vergangenheit ein wichtiger Erfolgsfaktor war – und in Zukunft auch bleiben wird.

«Heute ist das Unternehmen ein global auf gestellter Technologiekonzern mit einem breiten Lösungsport folio in faszinieren den Zukunftsmärkten wie Nahrungsmittelproduk tion oder Oberflächenbeschichtungen.»Jeannine Bühler

11Kontinuität steht an erster Stelle.

« Wir wollen überall dort, wo wir führende Marktpositionen einnehmen, diese festigen – wo wir dies noch nicht tun, streben wir eine solche an.»Calvin Grieder


Januar Februar März April

Bühler Innovation Challenge 2014.Die 4. Ausgabe des «Bühler Innovation Challenge» – ein interner Innovationswettbewerb unter dem Motto «Gemeinsam die Zukunft gestalten» – star tete erfolgreich. Der dies-jährige Wettbewerb war wiederum ein riesiger Erfolg: Mehr als 4000 Mitarbeitende nahmen weltweit teil. Aus über 220 Ideen schafften vier Teams den Sprung ins Finale, die alle weitermachten und ihre Idee umsetzen konnten.

Geschäftsjahr 2013 mit höhe-rem Bestellungseingang – Wechsel im Verwaltungsrat. Bühler schaut auf ein Geschäfts-jahr 2013 zurück, das von einem gegenüber dem Vorjahr gestiege-nen Bestellungseingang geprägt ist. Nach 33 Jahren als Mitglied – davon 20 Jahre als Präsident – scheidet Urs Bühler altershalber aus dem Verwaltungsrat aus. Sei-ne Nachfolge als Präsident des Verwaltungsrates tritt Calvin Grie-der an, der auch weiterhin CEO bleibt. An zahlreichen Events auf der ganzen Welt nutzten die Mitarbeitenden von Bühler die Ge-legenheit, den Erfolg der Bühler-gruppe als Familienunternehmen zu feiern und gleichzeitig Urs Büh-ler zu verabschieden.

ChocoMaster™ Compact.Bühler lanciert seine neue ChocoMaster™ Compact Ein-formanlage. Die Anlage wurde speziell für Kunden entworfen, die eine mittlere Ausstossquote benötigen (< 2 t/h), zum Beispiel für die Herstellung von Schoko-laderiegeln. Diese neueste Inno-vation folgt der Linie ChocoStar Compact, die vor drei Jahren auf den Markt gebracht wurde, und stellt einen weiteren Ausbau des Portfolios für Kompakt anlagen dar.

Ein riesiger Sprung vorwärts bei der intelligenten optischen Sortierung von Reis: SORTEX S UltraVision™. Ausgestattet mit der neuen Software SORTEX ProSort™ von Bühler sowie mit einem hochmodernen Erkennungs-system bietet das neue Sortiergerät SORTEX S Ultra-Vision™ Reisverarbeitungs-betrieben die ultimative Sortier-lösung an.

Höhepunkte 2014.

13Höhepunkte 2014.

Mai Juni Juli August

Bühler an der Interpack 2014.An der weltgrössten Fachmesse für Verpackungstechnologie und Verarbeitung von Spezial-nahrungsmitteln präsentierte Bühler insgesamt elf Innovatio-nen. Diese Lösungen setzten neue Massstäbe in Bezug auf hygienische Konstruktion, Effizienz und Produktausbeute. Zu den Höhepunkten gehörten Lösungen wie MicroFactory, Choco Master Compact oder InfinityRoast.

Eröffnung eines neuen Produktionswerks in China. Bühler feierte die Eröffnung eines neuen Produktionswerks in Wuxi, China, im Beisein von Kunden, Vertretern chinesischer Druckgiessverbände sowie Kollegen von Bühler. Dank dem neuen Werk kann Bühler nun jährlich bis zu 300 Druckgiess-maschinen des Typs Ecoline produzieren. Ausserdem bietet das Werk ein hochmodernes Ausbildungs- und Technologie-zentrum.

Bühler gewinnt «Food Techno-logy Industrial Achievement Award». Bühler wurde für die Forschung zum Erhalt der hygienischen Lebensmittelqualität und damit zur Sicherstellung höchster Sicherheitsstandards für Nah-rungsmittel und der Gesundheit der Konsumenten mit dem «2014 Food Technology Indust-rial Achievement Award» aus-gezeichnet. Ebenfalls gewürdigt wurde die Entwicklung des «Controlled Condensation Pas-teurization Process» (CCP), ein spezifisch für den Erhalt der natürlichen Qualität von rohen Mandeln konzipiertes Verfahren.

Second Lady Jill Biden zu Besuch bei Bühler.Dr. Jill Biden, die Ehefrau des amerikanischen Vizepäsidenten Joe Biden, stattete Bühler Uzwil einen Besuch ab. Jill Biden ist eine Ausbildungsspezialistin, die sich seit Jahren im Namen der Obama-Regierung für die Verbesserung der Berufsaus-bildung in den USA einsetzt. Am Standort Uzwil erhielt die Second Lady aus erster Hand einen Einblick in das Berufsaus-bildungsprogramm und das Arbeitsumfeld von Bühler und konnte auch mit einzelnen Auszubildenden sprechen. Bühler bietet weltweit rund 600 Ausbildungsplätze an.


September Oktober November Dezember

Bühler Wuxi Machinery Manufacturing feiert 20-jähriges Jubiläum.Am 19. September 2014 feierte Bühler Wuxi Machinery Manu-facturing das 20-jährige Jubi läum. Bühler Wuxi ist das Joint-Venture- Unter nehmen, das aus dem Zusammenschluss der früheren Firmen Wuxi Grains Machinery Company und Bühler Holding in China hervor-ging.

Bühler gewinnt «Leonardo Award» für das Konzept «ClassUnlimited». Alljährlich werden Visionäre auf dem Gebiet der Ausbildung mit dem «Leonardo European Corporate Learning Award» ausgezeichnet. Als erstes schweizerisches Unternehmen wurde Bühler Group in der Kategorie «Unternehmens trans-formation» für das einzigartige Konzept «ClassUnlimited» ausgezeichnet. CEO Calvin Grieder nahm den renommier-ten Preis stellvertretend für das Unternehmen entgegen.

Bühler noch näher bei den Kunden im Mittleren Osten und in Afrika. Damit Bühler die regionalen Bedürfnisse der Kunden im Mittleren Osten und in Afrika noch besser abdecken und in diesen Märkten substanziell wachsen kann, entstehen fünf neue Sub-Regionen, die zentral ab dem neuen Head-quarter in Dubai geführt werden: Arabien (Dubai), Zentral-Eurasi-en (Teheran), Ost- Afrika (Nairobi), Nord-West-Afrika (Casablanca) und Südliches Afrika (Johannes-burg).

Bühler auf der glasstec.Bühler war Teilnehmer der glasstec – der weltweit grössten Messe für die Glas-industrie in Düsseldorf, Deutschland. Die Business Area Leybold Optics nutzte die Plattform, um ihre Anlagen-kompetenz für Architektur - glas zu präsentieren. Zu den Höhepunkten zählte die Vorstellung der umwelt freund-lichen Vakuumbeschichtungs-anlage Leybold Optics GLC.

15Präsent im Alltag.

Präsent im Alltag.

Wir leisten einen bedeutenden Beitrag zur Welt-ernährung und Mobilität: Rund 65 % des welt weit geernteten Weizens werden auf Bühler Mühlen zu Mehl verarbeitet, 30 % der globalen Reispro-duktion laufen über Bühler Anlagen und 20 % der Automobile haben Motorblöcke aus Alu mi nium, gefertigt auf Bühler Maschinen. Im Folgenden ha-ben wir einige Beispiele ausgewählt, die die Allge-genwart unserer Produkte augenscheinlich werden lassen.

16 Bühler Geschäftsbericht 2014Bühler Geschäftsbericht 2014

aller Schokoladen weltweit werden auf Bühler Anlagen produziert. 4 Millionen Tonnen Kakaobohnen werden jährlich geerntet.

60%

17

30%der weltweiten Reis-Produktion deckt Bühler mit seinen Lösungen ab. Reis ist das Grundnahrungsmittel für 3 Milliarden Menschen.

Präsent im Alltag.

18

50%

Bühler Geschäftsbericht 2014Bühler Geschäftsbericht 2014

aller PKWs weltweit verwenden mit Bühler Beschichtungstechnologie hergestellte Reflektoren für Front- und Heckscheinwerfer.

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75%der weltweiten Malzverarbeitung laufen über Bühler Anlagen. Zahlreiche Mälzereien und Brauereien nutzen die Erfahrung von Bühler.

Präsent im Alltag.

20

50%

Bühler Geschäftsbericht 2014Bühler Geschäftsbericht 2014Bühler Geschäftsbericht 2014

aller PKWs weltweit sind mit Bühler Druckgussteilen unterwegs. Rund 20 % der Motorblöcke sind mit Bühler Druckgusstechnologie hergestellt.

21

65%der weltweiten Weizenproduktion deckt Bühler mit seinen Müllerei-lösungen ab. 4,5 Milliarden Menschen ernähren sich von Weizen.

Präsent im Alltag.

22

60%

Bühler Geschäftsbericht 2014Bühler Geschäftsbericht 2014

aller Offsetfarben werden über Bühler Prozesse hergestellt.

23

40%der industriell hergestellten Pasta werden mit Bühler Technologien produziert.

Präsent im Alltag.


Schlüsselmärkte

– Getreidemüllerei: Mehle und Griess– Industrielle Bäckereien: Teige und Vorteige– Ingredient Handling: Mischungen und Vormischungen– Brauereien: Malzschrot

Grain Milling.

Die Business Area Grain Milling leistet einen bedeutenden Beitrag zur Welternährung. Rund 65 % des globalen ver-mahlenen Weizens werden auf Mühlen von Bühler verarbei-tet. Grain Milling bietet seinen Kunden modernste Prozess-technologie und innovatives Engineering für die Verarbei-tung von Weizen, Mais, Roggen, Hafer, Gerste, Hirse/Sorg-hum, Buchweizen und Soja. Der Geschäfts bereich ist ein Lösungspartner für seine Kunden und deckt die gesamte Wertschöpfungskette von der Beratung über Engineering, Montage und Inbetriebnahme bis hin zu Wartung sowie Aus- und Weiterbildung ab. Der Geschäfts bereich bearbei-tet auch die Märkte Brauereien und Bäckereien mit innova-tiven Anlagenkonzepten. Die Bühler Anlagen garantieren einen sensiblen Umgang mit den wertvollen Rohstoffen, erreichen höchste Produktqualität und Ausbeute und er-möglichen die Optimierung von Produktions- und Personal-kosten. Der Geschäftsbereich ist mit 40 eigenen Niederlas-sungen und der Präsenz in 140 Ländern auf allen Kontinen-ten aktiv.

Business Areas: Nahe an unseren Märkten.

Grain Logistics.

Bühler Grain Logistics bietet Lagerlösungen, Maschinen und Komponenten entlang der gesamten Lebensmittel-Wertschöpfungskette an – von den Erfassungsstellen der Agrarprodukte bis zur Verarbeitung. Ob Siloanlagen für Ernte-zwecke, Umschlaglager für den Getreidehandel oder Lager-konzepte für das verarbeitende Gewerbe: Grain Logistics ist von der Konzeption bis zur Inbetriebnahme weltweit ein kompetenter Partner mit individuellem Vor-Ort-Kunden-dienst. Grain Logistics sorgt mit seinem Know-how und seinen Serviceleistungen dafür, dass Nachernteverluste, die weltweit noch immer in sehr grosser Zahl vorkommen, weiter verringert und weniger Rohstoffe verschwendet wer-den. Mit einem Anteil des in Anlagen von Bühler hergestell-ten Malzes von 75 % ist Grain Logistics zudem weltweit führender Anbieter von individuell abgestimmten Lösungen für Mälzereianlagen.

Schlüsselmärkte

– Getreideerfassungsstellen für Erntezwecke– Getreideumschlag und Lagerung (Inland und Häfen)– Mühlen (Mehl / Reis / Futter / Ölsaaten)– Mälzereien– Saatgutanlagen

25Business Areas.

Sortex & Rice.

Bühler Sortex & Rice leistet einen wesentlichen Beitrag zur weltweiten Versorgung mit Reis und Hülsenfrüchten und garantiert darüber hinaus mit einer einzigartigen, selbst ent-wickelten Sortiertechnologie hohe Standards für die Lebensmittelsicherheit. Als weltweiter Massstab für das Opti-cal Sorting gewährleistet die hochmoderne SORTEX-Tech-nologie, dass zahlreiche Getreidesorten mit heraus ragender Präzision und Geschwindigkeit sortiert werden. Mangelhafte Körner und Fremdstoffe werden aussortiert, während Ge-schwindigkeit und Ertrag maximiert und der Verlust intakter Körner sowie Produktionsabfälle folglich auf ein Minimum reduziert werden. Dank unserer Reputation in Forschung und Technologie bei der Aufbereitung von Reisnebenpro-dukten haben unsere Kunden den maximalen Nutzen. Mit Reismühlen in allen grossen Reisanbaugebieten und welt-weit über 25 000 installierten Sortieranlagen ist Sortex & Rice mit seiner umfassenden Kompetenz, einschliesslich Beratung, Projektmanagement, Installation und Inbetrieb-nahme, ein Technologiepartner erster Wahl für Verarbeiter, die auf Spitzenleistungen setzen.

Value Nutrition.

Die Business Area Value Nutrition kombiniert innovative Prozesslösungen für die Lebensmittel- und Futtermittel-industrie und legt ein besonderes Augenmerk auf die immer höheren Anforderungen an werthaltige menschliche und tierische Ernährung. Value Nutrition ist somit der globale Lösungspartner für Produzenten von Lebensmitteln und Tier-futter: von Teigwaren und Nudeln, Cerealien und Snacks über Haustierfutter bis hin zu Fisch-, Vieh-, und Geflügel futter. Der Beitrag auf diesem Gebiet ist substantiell: Rund 40 % der globalen Pasta-Produktion läuft über Maschinen von Bühler, bei Cerealien sind es 35 % und bei Futtermittel 20 %. Die Kerntechnologien von Value Nutrition liegen in den Bereichen Extrusion und Trocknung: Diese sind jeweils eingebettet in ein umfassendes Know-how über den Ge-samtprozess. So setzt Bühler in diversen Verfahren immer wieder internationale Mass stäbe, beispielsweise bezüglich der Energieeffizienz im Herstellungsprozess.

Schlüsselmärkte

– Verarbeiter und Exporteure von Reis– Verarbeiter von Hülsenfrüchten und Gewürzen– Verarbeiter und Exporteure von Nüssen, Saaten, Getreide,

Kaffee sowie Früchten und Gemüse– PET-Plastik-Recycling

Schlüsselmärkte

– Nutztierfutter (Rinder, Geflügel, Schweine, Wassertiere, Haustiere)– Teigwaren, asiatische Nudeln – Frühstückscerealien, Snacks– Ölsaaten (Soja, Sonnenblumen, Raps)

« Mit unseren industriellen Prozesstechnologien ermöglichen wir Ernährungs und Lebensmittelsicherheit.»

Stefan Scheiber, CEO Grains & Food


Consumer Foods.

Consumer Foods leistet weltweit einen entscheidenden Beitrag zur Produktion von Kakao, Schokolade, Kaffee und Nüssen. Mit einem Marktanteil von 60 % setzt diese Busi-ness Area Standards in der Schokoladenherstellung und engagiert sich für die kontinuierliche Entwicklung neuer in-novativer Technologien. Das Unternehmen ist Komplett-anbieter von Produkten und Serviceleistungen für die Indust-rie und hält für jede Verfahrensstufe modernste Produk-tionsanlagen bereit. Bühler steht für energie effi ziente Pro-zessabläufe mit maximaler Rohstoffausbeute und höchster Produktqualität.

Die Casting.

Bühler Die Casting ist weltweit führender Anbieter von Aluminium-Leichtbaulösungen für die Automobilindustrie und unterstützt diese bei der Reduzierung von C0²-Emis-sionen. Etwa 20 % aller Fahrzeuge verfügen über Motorblöcke, die mit Anlagen von Bühler gefertigt wurden. Die Business Area liefert optimierte Druckgiessmaschinen und Zellenlösungen, vollständig integrierte Prozesssteue-rungen, Know-how im Bereich Anlagenplanung sowie welt-weiten Kundendienst und Prozesswissen. Mit einem starken globalen Dienstleistungsnetz, mehreren Anwendungszent-ren und eigener Produktion, Maschinenrevision und Tech-nologiestandorten in Europa, Asien und Nordamerika unterstützt die Business Area Die Casting ihre Kunden in allen Investitionsphasen unter Gewährleistung maximaler Produktivität und Qualität – von der Planung bis zur Inbe-triebnahme und über die gesamte Lebensdauer der An lage hin weg.

« Wir entwickeln neue Lösungen für Energieeffizienz und nachhaltige Mobilität.»

Samuel Schär, CEO Advanced Materials

Schlüsselmärkte

– Automobilindustrie– Elektronik /elektrische Industrie– Elektro-Haushaltgeräte– Bauindustrie

Schlüsselmärkte

– Kakao– Schokolade– Kaffee– Nüsse

27Business Areas.

Grinding & Dispersion.

Bei der Produktion von Farben, Druckerzeugnissen, Solar-modulen oder Batterien für Elektroautos wird auf Anlagen und Lösungen von Bühler Grinding & Dispersion vertraut. Etwa 75 % der in Solarmo dulen verwendeten Silberpaste werden mit Anlagen von Bühler gefertigt. Bühler Grin-ding & Dispersion bietet umfassendes Know-how und liefert ihren Kunden massgeschneiderte Systeme für komplexe Prozessabläufe. Als Technologie partner für Verfahrenstech-nik verfügt die Business Unit Grinding & Dispersion nicht nur über modernste Maschinen, sondern auch über Komplett-lösungen zur Herstellung hochentwickelter Materialien. Durch unsere kontinuierliche Entwicklung ermöglichen wir unseren Kunden, bessere Produkte herzustellen und mit Marktneuheiten die Branche anzuführen.

Leybold Optics.

Mit seinen Vakuumbeschichtungsanlagen trägt Bühler Leybold Optics unter anderem zur Optimierung von Energie-effizienz, Komfort und Lebensmittelkonservierung bei. Die Dünnfilme, die wir mit unseren Maschinen auftragen, reichen von funktionellen Beschichtungen für Fenster scheiben bis zu Coatings für Scheinwerfer reflek toren und flexible Ver-packungen. Beschichtungen für Produkte aus der Ophthal-mologie und Präzisionsoptik wie zum Beispiel Linsen, Laser oder Hochleistungstele skope runden das Produktportfolio von Leybold Optics ab. Ge bäude mit beschichtetem Fassa-denglas benötigen bis zu 50 % weniger Energie für Heizung und Kühlung. Die Business Area vereint modernste Anlagen-technik mit umfassendem Prozess- und Anwendungs-Know- how, um ihren Kunden vollständige Produk tions-lösungen anbieten zu können.

Schlüsselmärkte

– Offset- und Flüssigdruckfarben– Materialien für die elektronische Industrie (z.B. Lithium-Ionen-Batterien,

Metallpasten für Halbleiter)– High-value Coatings

Schlüsselmärkte

– Präzisions- und Brillenoptik– Architekturglas– Flexible Verpackung– Automobilindustrie


Starker Fokus auf Forschung und Entwicklung.Bühler erwirtschaftet etwa die Hälfte seines Umsatzes mit Produkten, die weniger als fünf Jahre alt sind. Das Unterneh-men investiert im Schnitt bis zu 5 % des Jahresumsatzes in die Grundlagenforschung und anwendungs orientierte Ent-wicklung. Mehr als 7500 Patente bezeugen die Innovations-kraft von Bühler. Interdisziplinäre Forschungs -teams, die weit mehr als 200 Mitglieder zählen, sind unermüdlich auf der Suche nach bahn brechenden Lösungen. Zwar werden die meisten dieser Lösungen von Bühler selbst entwickelt, viele sind jedoch auch aus der Zusammenarbeit mit Kunden sowie zahlreichen Hochschulen und Forschungsinstituten entstanden. Dank der Kooperationen im Bereich der For-schung und Entwicklung kann Bühler seinen Wissens-vorsprung sichern und ausbauen. Bühler hat sich weltweit mit anderen Unternehmen, Hochschulen und renom - mierten Instituten vernetzt, um neue Entwicklungen sowie Verbesserungen von bestehenden Produkten und Lösungen zu erarbeiten. Diese Kooperationen bilden das Fundament für künftige kontinuierliche Fortschritte des Unternehmens.

Canadian International Grain Institute, Winnipeg (CDN)Hülsenfruchtverarbeitung

University of Arkansas, Arkansas (USA)Forschung zur Getreideverarbeitung

Kansas State University, Manhattan (USA)Forschung zur Getreide- und Futtermittelverarbeitung

Open-Innovation-Netzwerk.

Bühler arbeitet mit zahlreichen Universitäten und Forschungseinrichtungen zusammen.

29

DIL, Quakenbrück (GER)Forschung zur Nahrungs-mittelsicherheit

Wuxi Tech, Wuxi (CHN)Forschung zur Nahrungsmittel-verarbeitung

Technische Universität München, München (GER)Forschung zur Nahrungsmittel-verarbeitung

Campden BRI, Campden (ENG)Schulung und Forschung zur Nahrungsmittelsicherheit

Imperial College, London (ENG)Forschung zu Sensoren

Universidad de Zaragoza, Saragossa (ESP)Forschung zur Nahrungs-mittelsicherheit

Fraunhofer Institut für Silicatforschung ISC, Würzburg (GER)Architekturglas

TUD / Institut für Leichtbau & Kunststofftechnik, Dresden (GER)Multimaterial-Leichtbau

TU Braunschweig / IPAT, Braunschweig (GER)Zerkleinerungstechnologie

EPFL Lausanne, Lausanne (SUI)Bühler Innovations auf dem Campus

ETH Zürich, Zürich (SUI)World Food System Center, Initiative Manufacturing Across Scales, EMPA, Innovation and Entrepreneur Lab, Master-Studiengang MTEC und Stipendienprogramm Excellence Scholarships

HSG St. Gallen, St. Gallen (SUI)Innovationsmanagement, Executive MBA, Business Model Innovation Think Tank

Università di Padova, Padua (ITA)Prozessmodellierung

Central Food Technological Research Institute (CFTRI), Mysore (IND)Forschung zur Nahrungs mittel -verarbeitung

Technologie & Lösungen.


Bühler setzt ein offenes Innovationssystem ein, um das Wis-sen von Mitarbeitenden, Hochschulen, Kunden, Lieferanten und Unternehmenspartnern effizient zu vernetzen. Die Ver-ankerung der Forschung und Entwicklung auf der Stufe der Konzernleitung und das mit hochkarätigen Experten besetz-te Innovation Advisory Board stellen sicher, dass künftige Schlüsseltechnologien ihr Potenzial in allen Unternehmens-bereichen entfalten können.

Bühler zeichnet sich durch eine hohe Innovationsrate aus und erwirtschaftet rund die Hälfte des Umsatzes mit Produk-ten, die weniger als fünf Jahre alt sind. Auch 2014 wurden erneut knapp 100 Millionen Franken in die Grundlagenfor-schung und angewandte Entwicklung investiert. Bisher sind die Innovationen durch über 7500 Patente geschützt. Bei der Entwicklung von neuen Produkten oder Lösungen verfolgt Bühler einen besonderen Ansatz: Die Gruppe wendet das sogenannte Open-Innovation-Modell an. Sie setzt damit auf die kooperative Innovation und eine starke interne Kernkom-petenz im Bereich der Forschung und Entwicklung neuer Technologien zur erfolgreichen Umsetzung der Ergebnisse, die sich aus den Synergien ergeben. Dieser Ansatz bedingt eine Offenheit, wie sie bisher in der Forschung und Entwick-lung von Industrieunternehmen nur selten gelebt wurde.

Aus Mitarbeitenden werden Unternehmer.2014 wurde zum vierten Mal die Bühler Innovation Challenge durchgeführt. Der Wettbewerb nutzt das Know-how der 10 600 Mitarbeitenden von Bühler auf der ganzen Welt für die Entwicklung von neuen Produkten oder Dienstleistungen und inspiriert sie zu unternehmerischem Denken und Handeln. In der Vergangenheit sind so bereits erfolgreiche Produkte wie die Maismühle Isigayo entstanden, die speziell auf die Anforderungen von kleinen Betrieben in ländlichen Gebieten Afrikas zugeschnitten ist. 2014 wurden insgesamt 220 Ideen eingereicht. Acht Teams erhielten ein professionelles Coaching, um ihr Konzept weiter zu verfeinern. Am 5. September wurden vier Projekte vor Mitgliedern der Konzernleitung vorgestellt. Sieger wurde das Team ChocoBotic mit einem Verfahren für die Herstellung individualisierter Schokoladenprodukten; alle vier Projekte jedoch erhielten eine finanzielle Unterstützung für ihre Umsetzung.

Das Potenzial der Hochschulen ausschöpfen.Einen zweiten Eckpfeiler der Innovationstätigkeit bildet die Zusammenarbeit mit Hochschulen. Bühler kann auf eine lan-ge Tradition in der Kooperation mit wissenschaftlichen Insti-tuten zurückblicken, doch um das Kreativitätspotenzial von Studierenden und Wissenschaftlern noch besser zu er-schliessen, hat das Unternehmen 2014 zum ersten Mal eine offene Aufgabenstellung auf der Online-Plattform Fusebox der EPFL ausgeschrieben. Gesucht wurden Ideen für die Verminderung von Nahrungsmittelverlusten. Aus über 90 Ideen von sechs Universitäten wurden die fünf besten Vor-schläge ausgewählt und die Teams geschult sowie mit ins-gesamt 10 000 Franken prämiert. Um die Zusammenarbeit

weiter zu vertiefen, hat Bühler im Innovationspark der EPFL zudem eine ständige Vertretung eröffnet.

Das Wissen von Kunden und Partnern nutzen.Den dritten Eckpfeiler bildet das Einbinden von Kunden in die Entwicklungsprojekte. Wie sich am Beispiel des neuen hy-gienischen Trockners Ceres zeigt, werden diese oft schon früh in den Entwicklungsprozess integriert. Bühler wendet das Open-Innovation-Modell aber auch in der Zusammen-arbeit mit Zulieferern an. Anlässlich des 2014 zum zweiten Mal durchgeführten Wettbewerbs «Bühler Innovation Part-ners» wurden allgemeine Themen wie etwa die Energieeffizi-enz adressiert. Zum ersten Mal wurden aber auch Lösungen für projektspezifische Fragestellungen gesucht.

Innovation ist in der Konzernleitung verankert.Die Forschung und Entwicklung ist bei Bühler seit 2011 durch CTO Ian Roberts auf der Stufe der Konzernleitung ver-treten. Die wichtigste Aufgabe der Corporate Technology Group ist es, Schlüsseltechnologien vorzubereiten, damit diese von allen Unternehmensbereichen genutzt werden können. Unterstützung leistet dabei das neu geschaffene Innovation Advisory Board. Ihm gehören neben Urs Bühler auch Hal Gurley (Managing Director von Cisco Cloud Solu-tions), Matthias Kaiserswerth (Director IBM Research Zürich) und Ed Steinfeld (Professor für China-Studien an der Brown University) an. Das Gremium verwaltet die Zuteilung der Gel-der aus dem Anfang 2015 aufgelegten Urs Bühler Innovation Fund (UBIF). Mit seinem Know-how wird es die Innovationstätigkeit von Bühler beispielsweise in Bereichen wie der intelligenten Prozessoptimierung unterstützen.

Bevorzugter Partner für Innovation.

31Technologie & Lösungen.

Was macht die Innovationstätigkeit von Bühler besonders? Ian Roberts: Wir wollen das in unserem grossen Netzwerk vorhandene Wissen nutzen, um noch bessere Lösungen für unsere Kunden zu schaffen. Das Potenzial unserer Mitarbei-tenden etwa erschliessen wir mit der Bühler Innovation Chal-lenge. Wir beziehen aber auch Hochschulen, Kunden und Partner in unsere Entwicklungsprojekte mit ein. Die Umset-zung des Open-Innovation-Ansatzes ist in dieser Konse-quenz für ein Industrieunternehmen einzigartig.

Warum ist Open Innovation sinnvoll?Ian Roberts: Nehmen wir zum Beispiel die Nahrungsmittel-sicherheit. Vom Anbau über die Verarbeitung bis zum Handel sind so viele Akteure involviert, dass unmöglich ein einzelner Marktteilnehmer die Patentlösung entwickeln kann. Es braucht eine effiziente Zusammenarbeit über die ganze Wertschöpfungskette hinweg. Bühler ist durch Innovatio-nen und lebenslange Partnerschaften mit seinen Kunden gewachsen. Dieser Erfindergeist und das langfristige Denken spiegeln sich auch in unseren Anstrengungen im Bereich der Open Innovation.

Welche technologischen Herausforderungen kommen auf Bühler zu?Ian Roberts: Additive Fertigungsverfahren wie der 3D-Druck werden grosse Auswirkungen auf unser Geschäft haben. Diese Technologie bringt ungekannte Möglichkeiten für die Entwicklung, Herstellung und Anpassung von Maschinen. Damit könnten auch Ersatzteile lokal hergestellt oder sogar Nahrungsmittel ausgedruckt werden. Ein wichtiges Thema ist auch das sogenannte «Internet der Dinge». Die sinkenden Kosten für Sensoren machen es heute möglich, beispiels-weise den Feuchtigkeitsgehalt eines Nahrungsmittels über die ganze Verarbeitungskette hinweg zu erfassen. Eine auto-nome Steuerung komplexer Produktionsprozesse wird künf-tig neue Lösungen für Bereiche wie Energiemanagement, Produktqualität und Produktsicherheit ermöglichen.

Welche Rolle spielt das Innovation Advisory Board?Ian Roberts: Mit Hal Gurley, Matthias Kaiserswerth und Ed Steinfeld, sowie dem erfahrenen und für seinen innovativen Geist bekannten Urs Bühler haben wir dieses neue Gremium mit Experten besetzt, die Bühler mit ihrer Erfahrung und un-ternehmerischen Kompetenz bei der Bewältigung von kom-menden Herausforderungen unterstützen können. Das Board wird auch die Mittel des Urs Bühler Innovation Fund (UBIF) verwalten.

Aktuelle Herausforderungen wie die Nahrungsmittelsicherheit können nur mit einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg bewältigt werden, ist Bühler CTO Ian Roberts überzeugt.

« Wir nutzen das Potenzial

unseres Netzwerks.»Ian Roberts, Chief Technology Officer (CTO) Bühler.


Auf der ganzen Welt steigen die Ansprüche der Konsumen-ten bezüglich der Qualität und Sicherheit von Reis. Reisver-arbeiter sind deshalb auf effiziente Lösungen für die Entde-ckung und Entfernung von mangelhaften Körnern und Fremdkörpern angewiesen. Basierend auf über 65 Jahren Erfahrung im Bereich der optischen Sortierung und nach intensiver Forschungsarbeit hat Bühler den SORTEX S Ultra-Vision entwickelt, der gezielt für die Reissortierung optimiert wurde. Das neue Flaggschiff der SORTEX-Familie wurde Anfang 2014 vorgestellt. Die intelligente Anlage gibt den Reis-verarbeitern eine bisher ungekannte Kontrolle über die Beschaffenheit des Endprodukts. Sie können damit exakt auf die spezifischen Anforderungen von verschiedenen Kun-den oder Märkten abgestimmte Qualitäten produzieren und selbst anspruchsvollste Exportstandards erfüllen. So erhö-hen sie ihre Konkurrenzfähigkeit und Profitabilität.

Der SORTEX S UltraVision stellt einen eigentlichen Quanten-sprung in der optischen Sortiertechnologie dar. Bisher konn-ten bei der Reisverarbeitung nur ein einzelner Defekt wie eine bestimmte Verfärbung pro Sortierschritt aussortiert werden. Mit der neuen Anlage lassen sich verschiedene Defekte wie Verfärbungen, Beschädigungen oder Fremdkörper gleichzei-tig erkennen und entfernen. Die Sensitivität kann dabei für jeden einzelnen Fehler separat eingestellt werden.

Möglich wird dies durch ein hochleistungsfähiges Detek-tionssystem, das unerwünschte Körner punktgenau erfasst. Die von Bühler speziell für die Reissortierung entwickelten, multichromatischen Kameras erfassen mehrere Farben gleichzeitig und erkennen dadurch selbst feinste Unterschie-de in der Tönung der Körner. Zusätzlich erhöht wird die Ge-nauigkeit durch den Einsatz von speziell texturiertem LED-Licht und einer intelligenten Softwaresteuerung. Mit bis zu sechs Sortiermodulen bietet die Anlage auch den höchsten jemals von Bühler erreichten Durchsatz.

Ausgesprochen einfach sind die Bedienung und die Wartung des SORTEX S UltraVision. So ist beispielsweise keine auf-wendige, manuelle Einrichtung notwendig. Die Maschine scannt das Eingangsprodukt und justiert sich automatisch. Vorinstallierte Einstellungen ermöglichen danach eine quali-tativ hochwertige Sortierung per Knopfdruck. Dank dem integrierten Fernwartungszugang sind die Ingenieure von Bühler zudem in der Lage, Kunden auf der ganzen Welt effizient zu unterstützen – etwa bei den exakten Einstellun-gen für eine spezifische Produktqualität.

Höchstleistung beim Sortieren von Reis.

33Technologie & Lösungen.

Für das Dispergieren von Druckfarben, etwa für Lebensmit-telverpackungen, haben sich Rührwerksmühlen als beson-ders effizient erwiesen. In ihnen werden die Pigmente durch die ständige mechanische Beanspruchung zwischen beweg-ten Mahlkörpern auf die gewünschte Partikelgrösse zerklei-nert. Mit der Rührwerksmühle MicroMedia (siehe Abbildung oben) hat Bühler 2014 eine Lösung vorgestellt, die gezielt für den Einsatz von Kleinstmahlperlen mit einem Durchmesser von 20 bis 800 Mikrometern optimiert wurde. Der Einsatz dieser winzigen Mahlperlen vergrössert die für die Vermah-lung zur Verfügung stehende Oberfläche entscheidend. So kann eine viel feinere Dispergierung und damit eine bessere Farbqualität erreicht werden. Aufgrund der extrem feinen Ausreibung werden zudem weniger Pigmente benötigt, wo-durch sich für die Druckfarbenhersteller auch die Material-kosten reduzieren.

Ihre überragenden Vorteile erreicht die neue Rührwerksmühle durch die wirksame Aktivierung der Kleinstmahlkörper. Dabei wird das ganze Kugelpaket durch Turbulenzen in eine beson-ders vermahlungsintensive Bewegung versetzt. Eine wirksa-me Abtrennung der Mahlkörper über Zentrifugalkräfte sowie die maximierte freie Sieboberfläche sorgen für einen maxi-malen Durchsatz von bis zu 4000 Litern Farbe pro Stunde. Dies ist die höchste bisher in einer industriellen Anwendung

für Kleinstmahlkörper realisierte Durchsatzleistung. Zudem benötigen die Mikro-Mahlperlen für die gleiche Mahlleistung auch wesentlich weniger Energie: Der Energieaufwand für die Herstellung von hochqualitativen Druckfarben fällt unter anderem dank der sehr hohen Anzahl von Mahlkörpern um 30 bis 40 % geringer aus.

Die MicroMedia-Technologie wurde anfänglich für die Her-stellung von sogenannten Color-Filtern für LCD- und LED-Bildschirme entwickelt. In Zusammenarbeit mit einem gros-sen Druckfarbenhersteller ist es Bühler gelungen, die High-tech-Anwendung erfolgreich für den Einsatz in der Druckfar-benindustrie zu adaptieren. Heute setzen bereits drei der fünf grössten Hersteller von Druckfarben für Lebensmittelver-packungen die innovative MicroMedia-Mahltechnologie ein. Aber auch die Besitzer von älteren Rührwerkskugelmühlen, etwa vom Typ Advantis oder SuperFlow, können die Effizienz-vorteile von Kleinstmahlkörpern für sich nutzen. Ein Bausatz erlaubt die Umrüstung ihrer Anlagen auf die MicroMedia-Technologie und dadurch eine um bis zu 40 % höhere Pro-duktivität des bestehenden Maschinenparks.

Bessere und günstigere Farben mit Mikro-Mahlperlen.


35Technologie & Lösungen

Eine bis zu 75 % schnellere Reinigung, eine doppelt so lange Betriebsdauer zwischen den Reinigungsintervallen, eine ver-besserte Hygiene und eine deutlich gesteigerte Produktivität: Mit dem von Bühler Aeroglide in nur 18 Monaten entwickel-ten hygienischen Trockner Ceres wird der Herstellungspro-zess für gezuckerte, verzehrsbereite Cerealienprodukte («coated ready-to-eat cereals») in allen wichtigen Bereichen deutlich optimiert. An der Fachmesse Interpack 2014 hat Bühler diese Innovation zum ersten Mal vorgestellt. Ein erster Prototyp wurde in Südamerika installiert. Eine zweite Instal-lation ist für Anfang 2015 in Nordamerika geplant.Die zahlrei-chen Verbesserungen sind nicht zuletzt das Resultat des Open-Innovation-Ansatzes von Bühler: Bereits in einem sehr frühen Stadium wurden verschiedene Endkunden in den Ent-wicklungsprozess eingebunden und ihre wichtigsten Anfor-derungen an einen Cerealientrockner erhoben. Die wichtigs-ten Kundenbedürfnisse waren eine einfache und schnelle Reinigung, eine verbesserte Hygiene und eine hohe Produk-tivität.

Die Herausforderung bei der Trocknung besteht darin, dass sich im Inneren der Maschine grosse Mengen Zucker ab-lagern. Um eine hohe Qualität und Sicherheit der Produkte zu gewährleisten, müssen die Anlagen deshalb regelmässig sorgfältig gereinigt werden. Dieser Prozess dauert bei Ceres nur noch rund zwei Stunden. Gegenüber konventionellen Trocknern entspricht dies einer Zeitersparnis von bis zu 75 %. Wichtig ist das vor allem für Produzenten, die mehrere Char-gen verschiedener Produkte hintereinander herstellen möch-ten. Möglich wird dieser Effizienzgewinn dank einem völlig neuen Maschinenkonzept und einer durch zahlreiche konst-ruktive Neuerungen verbesserten Hygiene. Das neue Design verlängert aber auch die Betriebszeit: Während konventionel-le Trockner teilweise bereits nach acht Stunden gereinigt werden müssen, kann dieses Intervall beim Ceres auf bis zu 20 Stunden ausgedehnt werden.

Wichtig ist zudem eine hohe Produktivität. Ceres wurde des-halb als Fallstrom-Trockner konzipiert, in dem der Luftstrom bis zu viermal schneller als in traditionellen Trocknern fliesst. So dringt die Wärme schneller in die Cerealien ein, was den Trocknungsprozess verkürzt und gleichzeitig zu einer kons-tanteren Produktqualität beiträgt. Bis zu vier Tonnen Cerea-lien können pro Stunde mit dem Ceres verarbeitet werden. Die intelligente Anordnung des Luftstroms und auch das neue Kontrollsystem für die präzise Steuerung des Trock-nungsprozesses verbessern zudem die Energieeffizienz der Anlage und verringern dadurch die Betriebskosten.

Effizienz für die Cerealien-Herstellung.


Nachhaltigkeit durch Ausbildung.

Durch das Bevölkerungswachstum und die zunehmende Urbani-sierung in Afrika hat die Nachfrage nach Grundnahrungsmit-teln stark zugenommen. Lebensmittelunternehmen – besonders Getreide verarbeitende Firmen – investieren stark in neue Kapa-zitäten. Sie werden jedoch nicht selten durch den Mangel an ausgebildeten Fachkräften gebremst. Als Antwort darauf hat Bühler die African Milling School (AMS) gegründet, eine Berufs-schule, die Müller aus ganz Afrika in Nairobi (Kenia) ausbildet. Die ersten Lernenden starten ihre Ausbildung im Frühjahr 2015. Die AMS vermittelt den Mitarbeitenden in afrikanischen Müllerei-unternehmen das theoretische und praktische Rüstzeug, um eine Getreidemühle zu betreiben. So leisten wir einen Beitrag, nicht nur mit Technologien, sondern auch durch Wissensver-mittlung die Lebensmittelversorgung in Afrika zu verbessern und Menschen von Hunger zu befreien.

37 37Nachhaltigkeitsbericht.

Nachhaltigkeit als integraler Bestandteil.Wir begreifen Nachhaltigkeit nicht als nachträgliches «Add-on», sondern als integralen Bestandteil unserer Geschäftspolitik. Das bedeutet auch, dass wir nur nachhaltig sein können, wenn sich unsere ökologischen und sozialen Aktivitäten ökonomisch rechnen. In dem Bemühen, die Nachhaltigkeit unseres Unternehmens flächendeckend und inhärent zu entwickeln, erreichten wir 2014 deutliche Fortschritte. Die Anzahl der Standorte, die nach den Richtlinien der Global-Reporting-Initiative berichten, wuchs 2014 von fünf auf zehn. In diesem Jahr planen wir fünf weitere Niederlassungen in dieses Reporting aufzunehmen. Zusammen erwirtschaften diese Standorte mehr als 80 % des Umsatzes. Die so erzielte Transparenz ist für uns wichtige Voraus-setzung, um Handlungsfelder zu erkennen, Verbesserungen zu dokumentieren und anhand von «Best Practices» voneinander zu lernen.


Bühlers über 150-jährige Erfolgsgeschichte baut auf einer unabhängigen und nachhaltigen Geschäftspolitik auf. Dazu zählt, dass wir unsere Mitarbeitenden aus- und weiterbilden, dass wir innovativ sind und auf Kooperationen setzen und dass wir uns dazu verpflichtet haben, die Lebensqualität über-all dort zu verbessern, wo wir tätig sind. Die Grundsätze einer sozial, ökologisch und ökonomisch nachhaltigen Geschäfts-tätigkeit sind sozusagen Teil unserer Gene.

Mit unserem Commitment zur Nachhaltigkeit und zu den da-raus abgeleiteten, klar definierten und messbaren Zielen set-zen wir die Messlatte für Verbesserungen in allen Geschäfts-bereichen, Produkten und Standorten bewusst hoch. Im Nachhaltigkeitsbericht führen wir die Bausteine unserer Nachhaltigkeitspolitik zusammen, er dient gleichzeitig als Rechenschaftsbericht über unsere Fortschritte wie auch als Kompass für die aktuellen und zukünftigen sozialen, ökolo-gischen und ökonomischen Herausforderungen.

Warum Nachhaltigkeit für uns im Zentrum steht.

1. Wir tragen zu nachhaltigen Wertschöpfungs- ketten bei. Wir verpflichten uns, zum nachhaltigen Erfolg unserer

Kunden beizutragen, indem wir Lösungen bieten für ver-besserte Ressourceneffizienz, höhere Qualität und Funk-tionalität sowie für wettbewerbsfähige Gesamtbetriebs-kosten. Mit innovativen Produkten und Prozessen zur Verbesserung der Nahrungsmittelsicherheit und zur Re-duktion von Nahrungsmittelverlusten leisten wir einen Bei-trag zu den zentralen, globalen Herausforderungen. Wir arbeiten mit unseren Lieferanten und Partnern zusammen, um den ökologischen Fussabdruck unserer Produkte und unserer eigenen operativen Tätigkeit zu verbessern.

2. Wir sichern den Erfolg zum Nutzen aller. Motivierte, einsatzfreudige Mitarbeitende und engagierte

Führungskräfte sind der Schlüssel zu unserem Erfolg. Es braucht deren Leidenschaft, Know-how, Kreativität und Offenheit für innovative Lösungen, die sowohl dem Unter-nehmen und den Mitarbeitenden, unseren Kunden und Partnern sowie der Gesellschaft zugutekommen. Wir ver-pflichten uns, unsere Unternehmens- und Führungskultur sowie die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeitenden weiterzuentwickeln und so unsere Organisation zu stärken.

3. Wir agieren unabhängig, um profitables Wachstum zu sichern. Unsere nachhaltige und unabhängige wirtschaftliche Ent-

wicklung hängt von unserer Fähigkeit ab, unseren Kunden Produkte und Dienstleistungen anzubieten, die deren Er-wartungen erfüllen und übertreffen. Der Erfolg unserer Kunden drückt sich für Bühler in profitablem Volumen-wachstum aus und erlaubt uns dadurch, in unsere Mitar-beitenden, Standorte und Innovationen zu investieren.

Grundlagen der Geschäftsentwicklung.Auf einen Blick.

39

1

2

Nachhaltigkeitsbericht.

Breiteste Abdeckung in den Wertschöpfungsketten unserer Kunden.

Konsum-güter

Rohmaterialien SammelstellenBasis-

verarbeitungWeiter-

verarbeitung

1 Nachhaltige Wertschöpfungskette unserer Kunden. Wir streben eine laufende Verbesserung unserer Produkte und

Dienstleistungen an, um unseren Kunden nachhaltigen Mehr-wert zu verschaffen: durch die Reduktion von Nahrungsmittel-verlusten, die Setzung von Standards für sichere und gesunde Nahrungsmittel sowie ressourceneffiziente Lösungen und verminderten Wasserverbrauch. Wir schaffen, teilen und wenden unser Wissen intern und zusammen mit unseren Kunden an, um so zu den besten Lösungen zu gelangen.

2 Nachhaltige Wertschöpfungskette von Bühler. Wir streben eine laufende Verbesserung an unseren Produk-

tionsstandorten an durch die Reduktion des spezifischen Verbrauchs von Energie, Material und Wasser, Abfallver min-derung, die Reduktion der Transporte sowie eine nachhaltige Beschaffung.

Bühler Lösungen

Bühler Lieferanten

Effiziente Prozesslösungen

Sichere und gesunde Lebensmittel

Weniger Materialverluste

Reduzierter Energiebedarf

Haupteinflussbereich von Bühler.

40

Wuxi

BangaloreBraunschweig

Uzwil

Johannesburg

Bühler Geschäftsbericht 2014

Transparente Berichterstattung nach der Global Reporting Initiative (GRI).Für die Messung und Berichterstattung unserer Fortschritte in der Nachhaltigkeit orientieren wir uns an den Vorgaben der Global Reporting Initiative (GRI), namentlich den Richtlinien G3.1. Diese stehen für Transparenz und Glaubwürdigkeit und gewährleisten eine einheitliche Terminologie. Der Nachhaltig-keitsbericht orientiert sich in Struktur und Inhalt, soweit auf-grund der gegenwärtigen Datenlage möglich und sinnvoll, am GRI-Level C und umfasst 19 Leistungsindikatoren. Für das Berichtsjahr 2014 rapportieren die Standorte Uzwil, Braun-schweig, Johannesburg, Bangalore und Wuxi nach den ein-heitlichen GRI-Vorgaben und werden in diesem Bericht erfasst. Ab 2015 werden alle neun Bühler Standorte nach GRI berichten, was erstmals eine umfassende Erfolgskontrolle unserer Nachhaltigkeitsziele und ein Vergleich der Standorte wie auch mit Peers ermöglichen wird.

Nachhaltigkeit bei Bühler.

Erfolge.

Unsere Lehrausbildung wurde mit dem Leonardo-Preis ausgezeichnet und durch den Besuch der ameri-kanischen Second Lady gekrönt.

Die African Milling School wurde gegründet, und zwei Projekte mit Partners in Food Solutions in Afrika wurden erfolgreich durch-geführt.

Das Mitarbeiterprogramm «Viva Gesundheitsmanagement» wurde eingeführt.

Fortschritte im Engagement für die Nachhaltigkeit.Zwei Jahre nach der Bekanntgabe unserer Verpflichtung zur Nachhaltigkeit können wir mit Freude und Stolz auf die Fort-schritte zurückblicken, die wir bislang erzielt haben. Mit unse-ren bis anhin eigens entwickelten Innovationen konnten wir dazu beitragen, dass wertvolle Umweltressourcen wie Wasser, Energie und Rohstoffe geschont werden. Wir haben inspirie-rende Bildungsprogramme ins Leben gerufen, die kontinent-übergreifend eingeführt werden. Darüber hinaus ist uns die Reduktion des ökologischen Fussabdrucks weltweit in immer grösserem Umfang gelungen. Diese Erfolge bestärken uns in der Überzeugung, dass Nachhaltigkeitsmanagement ein zen-traler Bestandteil unserer Unternehmenskultur und unseres Handelns ist. Wir sind uns bewusst, dass dieser Fortschritt lobenswert ist; aber wir wissen auch, dass noch ein langer Weg vor uns liegt, um den Bedürfnissen der Gesellschaft ge-recht zu werden und unsere ehrgeizigen Ziele zu erreichen. Wir werden diesen Weg, den wir eingeschlagen haben, fortsetzen und uns unermüdlich für unser Commitment einsetzen.

Soziale Nachhaltigkeit.

Unsere Organisation ist gewinnorientiert.

Ziele

1.1 Unsere Unternehmenskultur basiert auf kontinuierlichem Lernen.

1.2 Wir fördern eine Kultur der Offen - heit und Partnerschaft.

1.3 Gesundheit und Arbeitssicherheit sind für unsere Kultur von höchster Bedeutung.

41Nachhaltigkeitsbericht.

Erfolge.

Die Global Reporting Initiative wurde auf 11 Werke weltweit erweitert.

Bahnbrechende Lösungen zur Reduzierung des Mykotoxingehalts in Getreide, zum hygienischen Trocknen von Nahrungsmitteln und für Fertiggerichte aus Mais wur -den eingeführt.

Der Schwerpunkt lag auf dem Technologie-Entwicklungs-programm für nachhaltige Mobilität und energieeffiziente Gebäude.

Erfolge.

Die lokale Wertschöpfungskette wurde weiter aufgebaut.

Die marktübergreifende Diversi-fizierung der Produktportfolios verzeichnete weitere Fortschritte.

In allen Regionen wurden regionale Compliance-Beauftragte eingesetzt und eine Berichterstattung eingeführt.

Ökologische Nachhaltigkeit.

Wir entwickeln nachhaltige Wert-schöpfungsketten.

Ökonomische Nachhaltigkeit.

Unsere Profitabilität ist nachhaltig und unabhängig.

Ziele

2.1 Wir reduzieren den ökologischen Fussabdruck an unseren Standorten.

2.2 Wir setzen die Standards für siche-re und gesunde Nahrungsmittel und ressourceneffiziente Lösungen.

2.3 Wir liefern Lösungen zur Reduk-tion von Nahrungsmittelverlusten und für die Verbesserung der Nah-rungsmittelsicherheit.

Ziele

3.1 Wir realisieren langfristige Profitabilität.

3.2 Wir stellen eine zeitgemässe Corporate Governance sicher.

3.3 Wir tragen zur Entwicklung lokaler Wirtschaftsräume bei.


Partners in Food Solutions (PFS) ist eine Non-Profit-Organisation, die durch den freiwilligen Einsatz von Mitarbeitenden der beteiligten Firmen afrikanische Lebensmittelhersteller und -verarbeiter mit techni-schem und wirtschaftlichem Know-how unterstützt. Gegründet wurde die Organisation 2009 vom ameri-kanischen Lebensmittelproduzenten General Mills.

Das Ziel von PFS ist ein Wissenstransfer von den Mit-arbeitenden der Partnerfirmen auf die Mitarbeitenden der Lebensmittelhersteller und Mühlenbetreiber in Afrika. Mitarbeitende aus allen Bereichen der betei-ligten Firmen investieren ihr Wissen, um afrikani-schen Kleinunternehmen zu helfen, die richtigen Geschäftsentscheide zu treffen, die Kapazität und Wirtschaftlichkeit ihrer Anlage zu optimieren und die Qualität ihrer Produkte zu verbessern, sodass sie nahrhaftere und günstigere Lebensmittel für die Menschen vor Ort herstellen können.

Bisher hat PFS mit über 50 Firmen in Kenia, Äthiopi-en, Sambia, Malawi und Tansania in mehr als 150 Projekten zusammengearbeitet und weiteren 250 Unternehmen mit Ausbildungen und Schulungen fachspezifisches Wissen vermittelt. Seit Gründung haben fast 500 Mitarbeitende von General Mills, Cargill und Royal DSM insgesamt 40 000 Stunden freiwillige Arbeit geleistet. Bis 2018 will PFS die Partnerschaft auf zehn Partner erweitern und mit 500 afrikanischen Kleinunternehmern zusammen-arbeiten.


Im Auftrag von Bühler unterstützt Stefan Lutz für «Partners in Food Solutions» ostafrikanische Nah rungs mittelhersteller. Der Wissenstransfer soll den Unternehmen helfen, günstigere und nahrhaftere Lebensmittel für die lokale Bevölkerung zu produzieren.

Rund ein Drittel oder 1,3 Mrd. Tonnen der globalen Ernte findet nie den Weg auf den Teller: Durch fehlendes Know-how in der landwirtschaftlichen Produktion, unsachgemässe Verarbeitung, fehlende Transport- oder Lagerinfrastruktur, veraltete Technologien oder – vor allem in den Industrielän-dern – durch Verschwendung gehen wertvolle Nährstoffe verloren. Besonders gravierend wirkt sich dieser Verlust im südlichen Afrika (Sub-Saharan Africa) aus, wo auch heute noch fast ein Viertel der Bevölkerung an Hunger oder Unter-ernährung leidet (Quelle: FAO-Report 2014).

Als Mitglied bei «Partners in Food Solutions (PFS)» unter-stützt Bühler afrikanische Lebensmittelhersteller mit Fach-wissen. Mit Stefan Lutz stellt das Unternehmen einen Lebens-mitteltechnologen, der von Kenia aus die PFS-Projekte betreut: «Ich sehe viele Leute mit guten Ideen. Leider fehlt ihnen vieles, das es zur Umsetzung braucht.» Die Partnerschaft mit PFS ermögliche, dass die Menschen ausgebildet und die Projek-te umgesetzt werden können. «Es macht Spass, die Teilneh-mer nach einiger Zeit wieder zu besuchen und dann techni-sche Diskussionen auf einem anderen Level führen zu können.» Getreidemühlen in Tansania.Lutz hilft lokalen Kleinunternehmen bei der Erstellung eines Businessplans, bei Zertifizierungen, bei der Produktentwick-lung, und er bildet vor Ort aus. So zum Beispiel bei einem Reismüller in Morogoro (Tansania), einem Projekt, das PFS zusammen mit der lokalen Universität durchführte. Stefan Lutz besuchte die Reismüller im Dorf Ifakara, wo 80 ein-fachste Reismühlen stehen. «Fast jedes zweite Haus ist dort eine Reismühle. Die Müller funktionieren als Auftragsmüller.» Die Ausbildung vor Ort hat den lokalen Müllern aufgezeigt, worauf es ankommt, um bezüglich Qualität und Ausbeute mit importiertem Reis mitzuhalten.

Neue Reistrockenanlage in Senegal. Ein weiteres PFS-Projekt, in dem sich Bühler engagiert, ist die Erstellung einer Reistrockenanlage in Senegal. Bühler brachte Erfahrungswissen aus ähnlichen Projekten in Korea und Thailand ein, das sich aufgrund der ähnlichen klimati-schen Bedingungen auf Senegal übertragen liess. Die Reis-anlage in Senegal ist ein gutes Beispiel für ein nachhaltiges Engagement: Erfahrungen aus anderen Ländern werden an die lokalen Verhältnisse angepasst. Die Anlage kann dank einfacher Technologie von lokalen Arbeitern gebaut werden, und die Wertschöpfung entsteht vor Ort, wo auch das nötige Know-how für Betrieb und Wartung aufgebaut werden kann, sodass keine hohen Folgekosten zu erwarten sind.

Soziales Engagement zahlt sich aus.Stefan Lutz möchte mit seinem Einsatz den Menschen, die diese Möglichkeit nicht haben, weitergeben, was er in seiner Ausbildung gelernt hat. «Es ist gut zu sehen, wenn die Pro-jekte funktionieren und ein Unternehmer erfolgreich ist.» Das Engagement von PFS und Bühler trägt in verschiedener Hin-sicht nachhaltig zum Wohl der afrikanischen Bevölkerung bei: Nahrhaftere Lebensmittel fördern die Gesundheit, effizien-tere Produktionsprozesse schonen die Umwelt, und der Wis-senstransfer kann längerfristig eine positive Entwicklungs-spirale in Gang setzen, von der nicht zuletzt auch Bühler selber profitieren könnte. Doch klar im Vordergrund steht die Vision von Bühler, als Unternehmen Positives für die Menschen zu bewirken.

Know-how für afrikanische Lebensmittelhersteller.


Zum Nutzen der Mitarbeitenden,Kunden, Partner und Gesellschaft.

Der Erfolg von Bühler ist gut ausgebildeten und motivierten Mitarbeitenden zu verdanken und basiert auf einer gemeinsa-men Unternehmenskultur, die Eigeninitiative und Eigenverant-wortung fördert. Bühler engagiert sich auf allen Ebenen für die Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter. Als global tätiger Konzern betrachtet Bühler die kulturelle Vielfalt der Mitarbei-tenden als eine seiner grössten Stärken. Entsprechend wird auch die Führungsebene, wenn immer möglich, mit lokalen Kandidaten besetzt, was bis heute zu rund 90 % erreicht ist. Ungeachtet von Herkunft, Nationalität, Religion oder Geschlecht sind alle Mitarbeitenden gleichberechtigt. Mit unserem sozialen Nachhaltigkeitsversprechen wollen wir die Auswirkungen unserer Aktivitäten auf alle Anspruchsgruppen wie Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, Partner und die Gesellschaft positiv beeinflussen und laufend verbessern.

Ziel 1.1

Eine Unternehmenskultur des ständigen Lernens.Bühler ist überzeugt, dass der nachhaltige Unternehmenser-folg eng damit zusammenhängt, die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten am richtigen Ort einzusetzen. Wir be-kennen uns dazu, Mitarbeitende auf allen Stufen zu fördern und weiterzubringen und so die richtigen Fähigkeiten auch im Unternehmen selbst zu entwickeln. Wie tief verwurzelt dieses Bekenntnis zur Aus- und Weiterbildung der eigenen Mitarbeitenden ist, zeigt die Tatsache dass Bühler über 100 Jahre Erfahrung in der Berufsbildung aufweist und in diesem Bereich als Pionierunternehmen gilt, dessen Expertise auch von ausländischen Entscheidungsträgern aus Politik und Wirtschaft gefragt ist. Am 15. September 2014 empfingen wir die amerikanische «Second Lady», Dr. Jill Biden, in Uzwil. Frau Biden wollte mehr erfahren über den schweizerischen Ansatz der dualen Ausbildung und wie Bühler insbesondere die Berufsbildung für technische Berufe gestaltet.

Leonardo-Award für innovative Berufsbildung.Bühler konnte 2014 in Bonn den renommierten Leonardo-Award für die innovative Berufsbildung entgegennehmen. Bühler bietet seinen Lernenden attraktive Auslandeinsätze an, die den jungen Leuten später Chancen für eine Tätigkeit in einer ausländischen Gesellschaft eröffnen und den inter-kulturellen Austausch fördern. Während der zwei- bis vier-monatigen Praktika im Ausland sollen die Lernenden jedoch weiterhin am Berufsunterricht teilnehmen können. Mit «Class Unlimited» hat Bühler zu diesem Zweck ein innovatives di-daktisches Konzept erarbeitet. Die in China, den USA oder anderswo weilenden Lernenden nehmen dabei so real am Unterricht teil, dass manchem erst in der Kaffeepause auf-

fällt, dass sie physisch gar nicht anwesend sind. Wie attrak-tiv und erfolgreich unsere Berufsbildung ist, zeigt allein die Tatsache, dass Bühler keinerlei Probleme bekundet, die jähr-lich 70 bis 80 offenen Lehrstellen mit qualifizierten Jugend-lichen zu besetzen. Im Gegenteil gilt es aus jährlich 400 bis 500 Bewerbern auszuwählen, wer am besten zu Bühler passt. Die Güte unseres Auswahlverfahrens und unsere At-traktivität als Arbeitgeber belegt auch die Tatsache, dass es 2014 erneut gelang, drei Viertel der Lernenden (52 von 71) nach erfolgreich abgeschlossener Berufslehre im Unterneh-men weiterzubeschäftigen.

Zwei Tage in Ausbildung.Das 2012 aufgebaute Bühler Learning Center bildet das Dach für alle Trainings weltweit. Ausgehend und gesteuert vom Corporate Learning Center in Uzwil, gliedert es sich in fünf lokale Zentren in Europa, Nordamerika, Südamerika, Asien und Südasien. Im Vordergrund stehen qualitativ hoch-wertige Trainingsprogramme entlang der Kernprozesse von Bühler. Mit kontinuierlichem Lernen auf allen Stufen stellen wir sicher, dass die Fähigkeiten der Mitarbeitenden auf die Anforderungen des Geschäfts abgestimmt sind.

Um die Nachhaltigkeit der Angebote des Learning Centers sicherzustellen, wurde 2013 das quantitative und qualitative Controlling der Weiterbildung aufgebaut. Auswertungen ergeben, dass 2013 868 globale und regionale Trainings mit insgesamt 7165 Teilnehmenden durchgeführt wurden. Dar-aus resultieren 13 351 Ausbildungstage für das Gesamtjahr oder 1,25 Tage Ausbildung für jeden Vollzeit-Mitarbeitenden. Ab 2015 wird unser Controllingsystem auch auswärtige Aus- und Weiterbildungen erfassen – eine Voraussetzung, um zu überprüfen, ob wir unsere Zielvorgabe, die besagt, dass alle Mitarbeitenden mindestens zwei Tage pro Jahr in die Weiter-bildung investieren sollten, erreichen.

Sorgfältiger Aufbau von Führungskräften.Internationale Zusammenarbeit erfordert ein gemeinsames Verständnis von Werten, Zielen und Leistung. In diesem Zusammenhang haben wir 2014 zum vierten Mal den im Jahr 2011 etablierten Performance Management Prozess (EPM) durchgeführt. Der EPM Prozess dient uns zugleich als Basis für die Nachfolgeprozesse Talent Management und Nach-folgeplanung.

Das Bühler «Lead Program» dient dazu, unsere Top-Manage-ment- und Group-Expert-Positionen (1%) mit internen Mit-arbeitenden besetzen zu können. Jährlich durchlaufen acht bis zehn High Potentials ein internes Assessment und wer-den auf ihr Potenzial geprüft. Bei Aufnahme in das Programm wird für jeden Kandidaten und jede Kandidatin ein indivi-dueller Entwicklungsplan erstellt.

Soziale Nachhaltigkeit.


Bühler Innovation Challenge.Unter dem Slogan «We create the future together» fand 2014 bereits die vierte Auflage der «Bühler Innovation Challenge» statt. 9500 Mitarbeitende registrierten sich auf der Webseite und folgten oder beteiligten sich an dem alle zwei Jahre statt-findenden internen Ideenwettbewerb. Aus über 220 Ideen von Bühler-Mitarbeitenden und Teams aus aller Welt wählte eine Jury vier vielversprechende Projekte aus, die die bes-tens vorbereiteten und hoch motivierten Initianten in der Folge dem Executive Board (EB) präsentieren durften.

Unsere Massnahmen Unsere Ziele 2014 2013

Wir entwickeln unsere Mitarbeitenden

80 % der Mitarbeitenden durch-laufen den EPM-Prozess jährlich.

Die Anzahl Trainingstage pro Vollzeitbeschäftigte beträgt bis 2015 weltweit zwei Tage.

Die Trainingskosten pro lokales Learning Center liegen bis 2015 im Minimum bei einem Prozent der Personalkosten.

Talent Management Wir verfügen weltweit über mindes tens 5 % High Potentials mit Entwicklungs plänen.

Nachfolgeplanung Die Schlüsselpositionen für die Senior-Funktionen auf den Stufen 1, 2 und 3 sind definiert und potenzielle Nachfolger und Nach-folgerinnen bestimmt.

Bühler «Lead- und Experten-Programm»

Vier Kandidaten bzw. Kandidatin-nen für den Management- und eine Person für den Expertenpfad qualifizieren sich jährlich für das Bühler «Lead Programm».

Lernende Drei Viertel aller Lernenden mit erfolgreichem Lehrabschluss setzen ihre Karriere bei Bühler fort.

Interner Wettbewerb «Innovation Challenge»

Institutionalisierung und Ausdeh-nung auf mehr Mitarbeitende.

Kurse für Kunden und Lieferanten

Bis erstes Semester 2014 Zentra lisierung zur Sicherung der Effizienz und Qualität.

Erreicht Im Plan Noch nicht erreicht


Forschung und Entwicklung in Form von Partnerschaftsprojekten (inkl. externe Allianzen)

20 % des F+E-Aufwands

Initiative «Supplier Innovation Challenge» mit Lieferanten

10 Partnerprojekte bis 2014

Innovationspartner-schaften

CHF 200 Mio. Neugeschäfte durch Partnerschaften


Ziel 1.2

Eine Unternehmenskultur der Offenheit und partner-schaftlichen Zusammenarbeit.Die globalen Herausforderungen lassen sich nicht im Allein-gang meistern. Bühler strebt deshalb in den kommenden Jahren vermehrt Kooperationen und Partnerschaften mit allen Anspruchsgruppen im privaten wie auch im öffentlichen Sek-tor an: Innovations-Partnerschaften mit Kunden, Lieferanten, Hochschulinstituten, Regierungen oder Non-Profit-Organi-sationen und eine generell offene Innovationskultur kombi-nieren unsere hausinterne Expertise mit externem Know-how. Damit verstärken wir die Wirkung unseres sozialen und ökonomischen Engagements entlang der gesamten Wert-schöpfungskette.

Bühler ist «Partner in Food Solutions». Als Mitglied bei «Partners in Food Solutions (PFS)» unter-stützt Bühler afrikanische Lebensmittelhersteller mit Fach-wissen. Die Non-Profit-Organisation wurde 2009 vom ameri-kanischen Lebensmittelproduzenten General Mills gegründet und ermöglicht den Mitarbeitenden der beteiligten Firmen auf freiwilliger Basis, afrikanischen Kleinunternehmen zu hel-fen, die richtigen Geschäftsentscheide zu treffen, die Kapa-zität und Wirtschaftlichkeit ihrer Anlage zu optimieren und die Qualität ihrer Produkte zu verbessern, sodass sie nahrhafte-re und günstigere Lebensmittel für die Menschen vor Ort herstellen können. 2014 leisteten zwei Bühler Mitarbeiter einen freiwilligen Einsatz für PFS und Bühler stellt als einzi-ges Partnerunternehmen einen Lebensmitteltechnologen, der von Kenia aus die PFS-Projekte betreut.

46

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

717980767376

70

8693

103

71

>400012

34

5

Bühler Geschäftsbericht 2014

Partnerschaften mit Universitäten und Forschungs-instituten.

Mitarbeitende, die bei der Innovation Challenge teilgenommen haben.

1 Nordamerika (7%)

2 Südamerika (4%)

3 Europa (47%)

4 Mittlerer Osten und Afrika (5%)

5 Asien (37%)

Mitarbeiter nach Regionen.

Erfolgreich abgeschlossene Ausbildungen.

Verletzungen und Krankheiten per 100 Mitarbeiter.

Bühler ManufacturingIndustry

3,44,2

2014

>20


Ziel 1.3

Eine Unternehmenskultur, die Gesundheit und Sicherheit lebt.

«Bühler Essentials» – zentrale Unternehmensgrundsätze.Die «Bühler Essentials» definieren die Verhaltensrichtlinien innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. Diese basieren auf unseren fünf zentralen Unternehmensgrundsätzen: Ver-trauen, Anerkennung, Respekt, Einbindung und Leidenschaft. Die Richtlinien berücksichtigen die Erkenntnisse aus meh-reren, weltweit durchgeführten Mitarbeiterumfragen.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.Die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeitenden und ihr Schutz vor körperlichen und psychischen Schäden ist Bühler ein zentrales Anliegen. Bühler ist bestrebt, allen Mitarbeitenden ein sicheres und gesundes Arbeitsumfeld zu bieten. Zusätzlich sorgen wir dafür, dass auch unsere Besucher während ihres Aufenthalts sicher sind. So hat Bühler die wichtigsten Sicher-heitsinformationen und -regeln weltweit in einem kurzen Video zusammengefasst, basierend auf unserer Mission: keine Un-fälle bei Bühler und keine Unfälle bei Kunden. Auch wurde der Sicherheitsparcours am Standort Uzwil erweitert und steht neu auch externen Firmen zur Verfügung. In Südafrika konn-te durch Videoschulungen und ein besseres Assessment der Zeitverlust, bis nach einem Vorfall die richtigen Massnahmen getroffen werden, um durchschnittlich 20 % verringert werden

Betriebliches Gesundheitsmanagementsystem.2014 nahmen rund 300 Mitarbeitende an einem Kurs oder Informationstag im Rahmen des betrieblichen Gesundheits-managementsystems Viva teil, das 2013 für alle Divisionen am Standort Schweiz eingeführt wurde. Die weltweite Um-setzung ist bis 2017 geplant. Das mit Experten entwickelte Konzept für ein gesundes und ausgeglichenes Arbeitsumfeld basiert auf den Säulen Gesundheit stärken, Absenzen sen-ken und Invalidität vermeiden – dies auf dem Fundament der Eigenverantwortung und dem Aufbau einer entsprechenden Gesundheitskultur. Im Kontext von Bühlers Fachkräftekon-zept soll Viva frühzeitig auch zur Erhaltung der Leistungs-fähigkeit von Mitarbeitenden im höheren Alter beitragen.


Vermeidung von Unfällen im gesamten Lebenszyklus unserer Produkte

Null Unfälle an unseren Standorten und an den Stand-orten unserer Kunden

Forschungs- und Entwicklungsprojekte berücksichtigen Sicher-heit des Bedienungs-personals

Bei 100 % aller Projekte

Betriebliches Gesundheits-management Viva

Weltweite Umsetzung 2017



657 Millionen Tonnen Futtermittel werden jährlich an Nutztiere verfüttert, wozu rund ein Drittel der weltweiten Getreideproduktion benötigt wird. Mit der Pelletpresse Kubex™ T hat Bühler eine innova-tive Maschine entwickelt, die im Vergleich zu her-kömmlichen Pelletpressen durchschnittlich 30 % weniger Energie verbraucht je produzierte Tonne Kraftfutterpellets. Zwar machen die Energiekosten nur gerade 10 % der gesamten Herstellungskosten aus. Doch anders als bei den Getreidepreisen, die dem täglichen Auf und Ab der Rohstoffmärkte un-terliegen, bietet sich hier ein berechenbares Ein-sparpotenzial in einer Branche, die mit äusserst tiefen Margen auskommen muss. Die Kubex™ T gewann an der «Victam 2011», der wichtigsten Messe der Branche, den Innovationspreis – und stiess auf Anhieb auf grosse internationale Nach-frage. Seither wurde die Maschine in alle Kontinen-te verkauft.


Die Pelletpresse Kubex™ T wurde in Zusammen-arbeit mit Kunden entwickelt. Ein zusätzlicher Aufwand, der sich auszahlt: Die mit dem Innovations-preis ausgezeichnete Maschine mit 30 % tieferem Energieverbrauch stiess auf Anhieb auf grosse weltweite Nachfrage.

Mit Kunden entwickelt.Die Kubex™ T wurde in Zusammenarbeit mit vier Pilotkun-den entwickelt. Das habe zwar, so Bühler Produktmanager Stefan Hoh, den Koordinationsaufwand in der Entwicklungs-phase erhöht, sei aber einer der Erfolgsfaktoren. Das Vor-gehen könnte sich in Zukunft als Standard in dieser Branche durchsetzen. «Als wir die Presse, die dank Direktantrieb wesentlich weniger Reibungsverluste aufweist, an der Victam- Messe vorstellten, lief die Maschine bereits bei einem Kun-den in der Nähe. Interessenten auf der Messe konnten sich dank einem Shuttle-Service die Pelletpresse direkt vor Ort in Betrieb anschauen.» In einem eher konservativen Markt, wo Innovationen zuerst einmal auf eine gewisse Skepsis sties-sen, seien Referenzen sehr wichtig. Keiner wolle das Risiko eingehen, in eine neuartige Produktionsanlage zu investieren, die sich im Produktionsumfeld noch nicht bewährt hat. Die Investition in eine neue Pelletpresse, die eine Lebenszeit von gut 20 bis 30 Jahren aufweist, muss sich rasch auszahlen: «Die Mehrkosten für die Kubex™ T sind bei einer mittelgros-sen Futteranlage mit 100 000 Tonnen Jahresproduktion be-reits nach rund drei Jahren amortisiert.»

Nachfrage nach tierischen Produkten steigt.Für die Kunden steht die ökonomische Nachhaltigkeit im Zen-trum. Der Aspekt der ökologischen Nachhaltigkeit sei eher ein willkommener Nebeneffekt – der aber so unwesentlich nicht ist, hält man sich vor Augen, dass als Folge der Bevöl-kerungszunahme und mit steigendem Wohlstand der Kon-sum tierischer Produkte weltweit zunimmt. So hat sich der durchschnittliche Pro-Kopf-Fleischkonsum in den letzten 50 Jahren von 24 kg (1964) auf 41 kg (2014) erhöht. Während er in den Industrieländern auf hohem Niveau stagniert, weisen vor allem die aufstrebenden Märkte hohe Wachstumsraten auf. Doch der Konsum tierischer Produkte verursacht grosse Umweltprobleme: Um ein Kilo Rindfleisch zu produzieren, braucht es rund 15 000 Liter Wasser. Der globale Rindvieh-bestand verursacht 14,5 % aller Treibhausgase oder 7,1 Gi-gatonnen CO²-Äquivalente. Futteranbau und -produktion sind für 45 bzw. 39 % dieser Emissionen verantwortlich.

Diese Zahlen legen nahe: Jedes Glied der Wertschöpfungs-kette tierischer Produkte, vom Züchter bis zum Konsumen-ten, steht in der Pflicht, einen Beitrag zur Verbesserung der Ökobilanz zu leisten. Die Pelletpresse Kubex™ T ist dabei ein weiteres Beispiel dafür, dass sich ökologische und öko-nomische Nachhaltigkeit nicht ausschliessen. Im Gegenteil: Erst wenn eine ökologische Innovation sich auch als ökono-misch nachhaltig erweist, wird sie sich am Markt durchset-zen – und nur dann kann sie auch ihre ökologischen Vorteile entfalten.

Die Kooperation mit Kunden in der Entwicklungsphase zahlt sich aus.


Ziel 2.1

Reduktion des ökologischen Fuss-abdrucks an unseren Standorten.

Ökologischen Fussabdruck messen und nachhaltig reduzieren.Das Erreichen unserer ökologischen Nachhaltigkeitsziele setzt voraus, dass wir den ökologischen Fussabdruck unse-rer eigenen Standorte, aber auch denjenigen unserer Pro-dukte entlang derer Wertschöpfungskette beim Kunden messen und nachhaltig reduzieren. So entspricht der jährli-che CO²-Fussabdruck unseres nordamerikanischen Stand-ortes Bühler Prince, Inc. in Michigan-Holland den jährlichen CO²- Emissionen von etwa 330 amerikanischen Perso-nenhaus halten, beziehungsweise beträgt weniger als 3 % der täglichen CO²-Emissionen New Yorks. Weiter konnten wir die CO² Emissionen je Produktivstunde in den letzten vier Jahren um signifikante 21 % senken. In den kommenden Jahren soll der ökologische Fussabdruck weiterer Bühler Standorte weltweit erfasst sowie die Umwelt bilanz aller Büh-ler Produkte über deren gesamten Lebens zyklus erstellt wer-den.

Kontinuierliche Verbesserung der Umweltleistung.Die internationale Umweltmanagementnorm ISO 14001 legt weltweit anerkannte Anforderungen an ein Umweltmanage-mentsystem fest. Mit der erfolgreichen ISO 9001/14001- Re-Zertifizierung durch die SGS im Herbst 2014 legt die Bühler Gruppe einen weiteren Schwerpunkt auf einen konti-nuierlichen Verbesserungsprozess als Mittel zur Erreichung der jeweils definierten Zielsetzung in Bezug auf die Umwelt-leistung fest.

Energieeffizienz steigern.In den vergangenen fünf Jahren vermochte Bühler bei den Standorten weltweit den Energieverbrauch je Produktiv-stunde um substanzielle 8 % zu senken. Mit entsprechenden Massnahmen werden wir den Energieverbrauch, und damit verbunden auch die CO² Emissionen, bei den ver schiedenen Bühler Standorten weiter signifikant senken.

Energie sparen beim Transport.Bühler hat sich zum Ziel gesetzt, die CO²-Emissionen beim Transport und bei der Reisetätigkeit seiner Mitarbeitenden um je 5 % zu senken. Dieses Ziel konnte nicht zuletzt auf-grund von vermehrten Videokonferenzen mehr als erreicht werden.

Nachhaltige Beschaffung.In die Überlegungen zur weiteren Reduktion des ökolo-gischen Fussabdrucks bezieht Bühler auch das Know-how seiner Lieferanten mit ein. Diese müssen bis zum Jahr 2020 unsere globalen Qualitäts-, Sicherheits- und Umwelt-

Ökologische Nachhaltigkeit.

Beitrag zu einer nachhaltigen Wertschöpfungskette. Unser ökologisches Nachhaltigkeitsversprechen beschränkt sich nicht auf unsere eigenen Standorte. Ein Grossteil der Umweltbelastung entfällt auf den Energieverbrauch unserer Maschinen im Betrieb beim Kunden. Wir haben uns deshalb zum Ziel gesetzt, sowohl den ökologischen Fussabdruck unserer eigenen Standorte wie auch jenen unserer Kunden entlang derer Wertschöpfungsketten zu reduzieren. Indem wir den Standard für ressourceneffiziente Produkte setzen, können wir einen wesentlichen Beitrag zur Schaffung nach-haltiger Wertschöpfungsketten leisten. Die Reduktion des ökologischen Fussabdrucks geht somit einher mit neuen Technologien für die ressourcenschonende Herstellung von gesunden und nahrhaften Lebensmitteln, Kostensenkungen und Produktivitätsgewinnen.


standards, basierend auf den Normen ISO 9001/14001, ISO 50001 und OHSAS 18001, einhalten.

Wasserverbrauch reduzieren.Obwohl wir in unseren eigenen Produktionsstätten keine grossen Mengen von Wasser brauchen, wollen wir künftig den jährlichen Wasserverbrauch um 5 % reduzieren und vom Umsatzwachstum entkoppeln. In den vergangenen fünf Jah-ren konnte Bühler den Wasserverbrauch je Produktiv stunde bereits um rund 3 % senken.

Ziel 2.2

Wir setzen den Standard für sichere und gesunde Nahrungsmittel und Ressourceneffizienz.

Die Verbesserung der Nahrungsmittelsicherheit ist eines der Hauptziele unserer Forschungs- und Entwicklungsaktivi-täten. Angesichts der wachsenden Weltbevölkerung wird es immer zentraler, Nahrungsmittelsicherheit mit Effizienz und Minimierung von Verlusten entlang der gesamten Wert-schöpfungskette zu kombinieren. Veränderte klimatische Bedingungen haben zu einem vermehrten Befall von Getrei-de mit Mikroorganismen (Schimmelpilz, Bakterien) geführt. Als ein zentraler Marktteilnehmer in der gesamten Nahrungs-mittelkette trägt Bühler eine Mitverantwortung für die Her-stellung von sicheren, nahrhaften und gesunden Lebensmit-teln. Um das diesbezügliche Know-how unternehmensweit zu fördern, erhält das Thema Nahrungsmittelsicherheit neu einen festen Platz in der Aus- und Weiterbildung von Mit-arbeitern.

Sichere Herstellung von Lebensmitteln.Mit einem hygienischen Design lassen sich drei Arten von Risiken bei der Herstellung von Lebensmitteln reduzieren: 1. Biologische Risiken durch den Befall von Nahrungs-

mitteln mit Mikroorganismen (Bakterien, Schimmelpilz).2. Chemische Gefahren durch Schmiermittel oder

chemische Stoffe, die während der Verarbeitung in die Nahrungsmittel gelangen.

3. Physikalische Gefahren durch Fremdkörper, z. B. Glas- oder Holzsplitter.

Lösungen von Bühler umfassen die hygienische Maschinen-gestaltung und Anlagenauslegung, Technologien für das Reinigen und die Dekontaminierung von Rohstoffen, intelli-gente Automationslösungen für die sichere Nahrungsmittel-verarbeitung und die Nachverfolgbarkeit entlang der Wert-schöpfungskette sowie Dienstleistungen, die die Sicherheit und die Effizienz der Prozesse gewährleisten.

Quantensprung in hygienischem Design.Mit dem neu konzipierten Trockner Cerex™ für die Herstel-lung von verzehrfertigen, gezuckerten Frühstücks-Cerealien gelang Bühler 2014 ein Quantensprung in hygienischem De-sign. Da die Cerealien vor dem Verzehr nicht mehr erhitzt werden und weil Zucker an der Maschine haften bleibt, sind die Hygiene- und Reinigungsanforderungen in diesem Be-reich besonders hoch. Cerex™ reduziert die Reinigungszeit um 70 %, senkt den Verbrauch von Wasser und Reinigungs-mitteln und reduziert das Risiko von bakteriellen oder chemi-schen Kontaminationen der Cerealien. Neben dem hygieni-schen Design reduziert die clevere Konstruktion und Leicht-bauweise des Cerex™ das Gesamtgewicht des Trockners um einen Drittel. Zusätzlich ermöglicht das neue Design der Cerex™ Panels, dass Hitzeverluste vermieden und im Be-trieb 10 % weniger Energie benötigt wird. Dies wirkt sich beim Bühler Kunden wiederum in spürbaren Einsparungen bei den Energiekosten nachhaltig aus.

Reduktion von Pilzgiften im Getreide.Veränderte klimatische Bedingungen wie längere und zeitlich verschobene Regenperioden, gefolgt von extremer Trocken-heit, haben zu einer starken Zunahme von mit Schimmelpilz befallenen Getreidekörnern geführt. Die daraus entstehen-den hitzeresistenten Pilzgifte (Mykotoxine), besonders das hochtoxische Aflatoxin, gefährden die Gesundheit von Mensch und Tier. Eine frühzeitige und gezielte Aussortierung einzelner pilzbefallener Körner ist wichtig, weil sich die Gifte in diesem Stadium noch nicht weiter ausgebreitet haben. In Zusammenarbeit mit der Universität Bari (Italien) hat Bühler einen neuen Prozess entwickelt zur Reduktion von Aflatoxin in Mais. In der Kombination von mechanischer Reinigung und optischer Sortierung, basierend auf unserer SORTEX-Technologie, lassen sich höchste Werte hinsichtlich Qualität und Sicherheit erreichen.


Reduktion des Energieverbrauchs der Maschinen pro Tonne Endprodukt

5 % pro Jahr

Reduktion des Energieverbrauchs an Bühler Standorten im Verhältnis zu den Produktivstunden

5 % pro Jahr

CO²-Reduktion beim Transport 5 % pro Jahr

CO²-Reduktion bei der Reisetätigkeit

5 % pro Jahr

Reduktion des Wasserverbrauchs 5 % pro Jahr

Alle extern beschafften Komponen-ten von Lieferanten, die nach den globalen Qualitäts-, Sicherheits-, Umwelt- und Ethikstandards von Bühler präqualifiziert sind

Für alle Lieferanten bis 2020



Erschwingliche und gesunde Nahrungsmittel.Bühler Prozesse zielen auf gleichermassen sichere, er-schwingliche und gesunde Nahrungsmittel hin. In Zusam-menarbeit mit Partnern forschen wir an Lösungen, die einen Beitrag zur Behebung von Mangelernährung leisten werden – etwa durch die Erschliessung neuer Proteinquellen (z. B. Algen), durch die Anreicherung von Lebensmitteln mit wichtigen Nähr- und Wirkstoffen (z. B. Spurenelemente, Vitamine) oder durch das Vermitteln von Fachwissen bei der Herstellung von gesunden und sicheren Nahrungsmitteln (als Mitglied bei Partners for Food Solutions). In Zusammenarbeit mit TNO Netherlands forscht Bühler nach Lösungen zur besseren Ausschöpfung von neuen pflanzlichen Proteinquellen, be-sonders von Algen. Die Herausforderung liegt darin, ein Ver-fahren zu entwickeln, um die Proteine schonend freizusetzen, die sich im Inneren der Algenzellen befinden.

Das Potenzial von Hülsenfrüchten ausschöpfen.Hülsenfrüchte könnten einen wesentlichen Beitrag zur Ver-besserung der weltweiten Ernährungssituation leisten: Sie sind reich an Proteinen, brauchen wenig Wasser und keinen Stickstoffdünger. In Indien und im Mittleren Osten zählen sie zu den Grundnahrungsmitteln, im Rest der Welt besteht Nachholbedarf. Die «Global Pulse Partnership Task Force» bringt die Vertreter der globalen Nahrungsmittel-Wertschöp-fungskette zusammen an einen Tisch: Unter dem Präsidium von Bühler erarbeiteten im 2014 Pulse Canada, Cargill, Nestlé und General Mills eine Strategie, um das Potenzial von Hül-senfrüchten weltweit besser auszuschöpfen. Dabei gilt es Lösungen zu finden für kulturell unterschiedliche geschmack-liche Präferenzen. Vor allem in den westlichen Ländern stösst der Hülsenfruchtgeschmack auf beschränkte Begeis-terung. Lösungen zielen darauf ab, Hülsenfrüchte in Teigwa-ren und Backwaren zu verpacken, sodass diese die gesun-den Eigenschaften enthalten, ohne nach Linsen, Bohnen oder Kichererbsen zu schmecken. Als Marktführer in Indien bei der Verarbeitung von Hülsenfrüchten kann Bühler viel Erfahrung in das Projekt einbringen.

Verbesserung der Energieeffizienz.

Verbraucher im Zentrum.Im Fokus unserer Bestrebungen zur Verbesserung der Ener-gieeffizienz steht der Verbraucher: Bis zum Jahr 2020 stre-ben wir eine substanzielle Reduktion des Energieverbrauchs pro Tonne Endprodukt bei unseren Kunden an. Zu diesem Zweck hat jede Geschäftseinheit für einen ihrer Kernprozes-se einen spezifischen Energieindikator definiert. Dieser dient als Grundlage, um das Ziel einer um 25 % höheren Energie-effizienz bis 2020 zu erreichen. Solche Lösungen steigern die Profitabilität bei unseren Kunden durch die Senkung ihrer operativen Kosten und reduzieren gleichzeitig deren ökolo-gischen Fussabdruck. Weniger Energieverbrauch bedeutet tiefere Kosten und weniger Ressourcenverbrauch – es kann auch einen Zeit- und Conveniencegewinn für den Endver-braucher bedeuten.

Instant-Mais für das urbane Afrika.Mit Instant Maize Flour™ hat Bühler ein Produkt spezifisch für das urbane Afrika entwickelt. Mais bedarf in Afrika bei traditioneller Zubereitung auf einem Holzofen mindestens 30 Minuten Kochzeit – ein ineffizienter, zeitraubender und res-sourcenintensiver Prozess. Dank einer thermischen Vorbe-handlung kocht der Instant-Mais schneller und die Kochzeit konnte um ein Vielfaches auf nur noch fünf Minuten reduziert werden.


Forschungs- und Entwicklungs-projekte berücksichtigen Sicherheit von Nahrungsmitteln

100 % aller Projekte bis 2015

Anzahl Mitarbeitende in Schlüs-selpositionen mit Aus bildung in Nahrungsmittel sicherheit

500 Mitarbeitende bis 2015

Forschungs- und Entwicklungs-projekte im Bereich Nahrungs-mittel fokussieren auf verbesserte Ernährung

30 % aller Projekte bis 2015

Lösungen zur Reduktion des Energieverbrauchs bei unseren Kunden

25 % höhere Energie-effizienz pro Tonne Endprodukt bis 2020

Neue Produkte durchlaufen Life Cycle Assessment (LCA)

50 % aller neuen Pro-dukte bis 2020


53

4 Min.

70%

Nachhaltigkeitsbericht.

Re-Zertifizierung

Erfolgreiche Re-Zertifizierung der Qualitäts- und Umweltnormen ISO 9001/14001.

Kochzeit für Instant Maize Flour™.

Schnellere Reinigungs-zeit bei dem neuen Trockner Cerex™.

Energie-/Wasserverbrauch.

Reduktion des Energie-verbrauchs je Produktions stunde [MJ/h] 2010 bis 2014.

2010 – 2014

Reduktion des Wasser-verbrauchs je Produktionsstunde [m³/h] 2010 bis 2014.

2010 – 2014

– 8%

– 2,7%


Höhere Energieeffizienz bei Fahrzeugen durch Leichtbauteile.Die Entwicklung von energieeffizienten Fahrzeugflotten wird durch die EU-Auflage, wonach der durchschnittliche CO²-Ausstoss der Fahrzeugflotte (Neuwagen) eines jeden Her-stellers ab 2020 im Mittel nicht mehr als 95 g CO² pro Kilo-meter betragen darf, weiter angetrieben. Die Reduktion des CO²-Verbrauchs von Fahrzeugen wird massgeblich durch entsprechende Gewichtsreduktionen erreicht. Die laufende Verbesserung der Fahrzeuggewichte gehört zu den Dauer-aufgaben der Automobilhersteller und für jede neue Fahr-zeuggeneration werden alle Komponenten auf ihr Redukti-onspotenzial geprüft. Die Summe vieler kleiner Verbesserun-gen lässt dabei das Gewicht eines Mittelklassewagens durch die Verwendung leichterer Materialien wie z. B. Aluminium und durch den Ersatz mehrerer einzelner Bauteile durch ein einziges integriertes aus Druckguss um bis zu 100 kg redu-zieren. Für die Business Area Die Casting zahlt sich dabei die langjährige Zusammenarbeit mit markt- und technologiefüh-renden Firmen aus.

Batterien für Elektrofahrzeuge.Die zunehmende Urbanisierung und damit einhergehende Herausforderungen von Verkehrsdichte und innerstädtischer Luftbelastung erfordern den Einsatz von elektrischen Antriebslösungen für den Individualverkehr, aber auch für öffentliche Nahverkehrsmittel wie z. B. Elektrobusse. Für den breiten Einsatz von Elektro- und Hybridfahrzeugen und wei-teren verbrauchssenkenden Massnahmen wie z. B. Start/Stop-Automatik müssen Kosten und Qualität der Batterien noch erheblich verbessert werden. Im Vordergrund stehen zurzeit nicht nur relativ teure europäische und amerikanische Elektrofahrzeuge, sondern vor allem auch kostengünstige Lösungen wie E-Scooter oder die Einführung von Elektro-bussen in chinesischen oder indischen Grossstädten. Die Business Area Grinding & Dispersion hat sich zum Ziel gesetzt, die Produktionskosten für Li-Ionen-Batterien erheb-lich zu reduzieren, und arbeitet dabei mit einem der grössten chinesischen Batteriehersteller sehr eng zusammen.

Beschichtungen für Fassadenglas.Glas wird als Bau- und Fassadenmaterial immer wichtiger, hat aber den Nachteil eines ungünstigen Isolierverhaltens. Bühler Leybold Optics entwickelt effiziente Produktions-verfahren zur Beschichtung und Verbesserung der Isolati-onswirkung von Architekturglas. Der am Bau installierte Aus-stoss einer typischen Produktionsanlage für Glasbeschich-tung von 4 Mio. m2 Glas pro Jahr führt zu einer jährlich, wie-derholten Einsparung von 150 000 t CO²-Ausstoss. Während in Europa die Glasbeschichtungsrate bereits recht hoch ist, liegt sie in China bei tiefen 5 %. In Kombination mit Sonnen-energie verspricht eine Verbesserung der Isolation von Glas eine deutliche Reduktion des Energieaufwandes, zumal ein Viertel des weltweiten Energieverbrauchs für das Heizen oder Kühlen von Gebäuden aufgewendet wird.

Energieoptimierte Pastatrocknung.Mit Ecothermatic™ hat Bühler ein neues Verfahren zum Trocknen von Teigwaren entwickelt, das den Verbrauch an thermaler Energie um 40 %, an Kühlenergie um 20 % und an elektrischer Energie um 10 % senkt. Das neue Verfahren re-duziert zudem den Bruch der Teigwaren. Die Energieeinspa-rung und Qualitätsverbesserung resultieren beim Kunden – die Maschine wird seit 2013 in Deutschland eingesetzt – in zusätzlichem Gewinn (1 %). Bühler hat sich zum Ziel gesetzt, den bisher für kleinere Kapazitäten (1,2 Tonnen/h) und Lang-waren (Spaghetti) konzipierten Trockner weiterzuentwickeln, damit das Verfahren auch für grosse Kapazitäten und Kurz-waren (z. B. Penne) eingesetzt werden kann.

Ebenfalls Marktreife erlangte eine neue Technologie, um grosse Kapazitäten Reis effizienter zu schleifen. Das aufwen-dige Verfahren, wofür zuvor zwei Maschinen nötig waren, kann neu auf einer einzigen Maschine erfolgen. Dabei sinkt der Energieverbrauch um 20 %, zudem reduziert sich auch der Platzbedarf. Besonders beim Bau von neuen Anlagen führt das zu erheblichen Einsparungen.

Life Cycle Assessment aller Produkte.Obwohl wir in unseren eigenen Produktionsstätten keine grossen Mengen von Wasser brauchen, wollen wir künftig den jährlichen Wasserverbrauch um 5 % reduzieren und vom Umsatzwachstum entkoppeln. In den vergangenen fünf Jah-ren konnte Bühler den Wasserverbrauch je Produktiv stunde bereits um rund 3 % senken.

Optimierte Fertigungsverfahren für energieeffiziente Endprodukte.Der Bereich Advanced Materials entwickelt und vertreibt Fertigungssysteme zur optimalen Transformation von Roh-materialien wie Metallen oder chemische Ausgangsprodukte in wertgesteigerte Zwischenprodukte wie Bauteile für die Automobilindustrie, Suspensionen und Pasten sowie funktio-nale Schichten für eine Vielzahl von Anwendungen. Diese Zwischenprodukte ermöglichen die Fertigung und den ener-gieeffizienten Betrieb hochwertiger Endprodukte: Bei der Herstellung von energieeffizienten Fahrzeugen oder bei der Beschichtung von Architekturglas für eine isolierte Gebäude-hülle trägt Bühler als Partner für Produktionslösungen dazu bei, die Energieeffizienz der Endprodukte zu verbessern. Mit der Entwicklung von kostengünstigeren Technologien ermöglicht Bühler die Verbreitung dieser energieeffizienten Produkte auch in wachsenden Schwellenmärkten wie China oder Indien.


Ziel 2.3

Lösungen zur Reduktion von Nahrungsmittelverlusten entlang der Wertschöpfungskette.

Kampf gegen Verluste und für die Verfügbarkeit von Nahrungsmitteln.Zwei Drittel des Geschäfts von Bühler stehen in engem Zusammenhang mit der Nahrungs- und Futtermittelindustrie. Laut Schätzungen der FAO gehen weltweit etwa 30 % der Ernte von Agrarrohstoffen irgendwo zwischen den Bauern und den Konsumenten verloren. Um dem zu begegnen, ent-wickelt Bühler Lösungen zur Lagerung, Reinigung, Grössen-klassierung, Sortierung und für sämtliche Verarbeitungs-schritte einschliesslich alternativer Prozesse für nicht essbare Nebenprodukte. Weil die grössten Optimierungspotenziale hinsichtlich Ressourceneffizienz und Verlustreduktion unse-rem direkten Einflussbereich vor- und nachgelagert sind, will Bühler diese Herausforderung trotzdem in Zusammenarbeit mit Partnern annehmen.

Weniger Pilzbefall, weniger Verluste.Die neu entwickelte Getreidesortiermaschine SORTEX™ prüft pro Minute 250 000 Getreidekörner – mehrere Tonnen pro Stunde – mittels einer Kamera. Körner, die den hohen Qualitätsanforderungen nicht genügen, werden mittels Algo-rithmen ermittelt und einzeln mit einem Luftstrom aussortiert. Dieser Prozess, ursprünglich zur optischen Endkontrolle von weissem Reis entwickelt, dient der frühzeitigen Elimination von Mykotoxinen (Pilzgiften) im Getreide. Der innovative Pro-zess ist ein grosser Schritt zur Verbesserung der Lebensmit-telsicherheit und zur Vermeidung von Verlusten in der Verar-beitung, denn Getreideladungen, die einen zu hohen Myko-toxin-Grenzwert aufweisen, müssen vollständig verbrannt oder zu Biodiesel verarbeitet werden.

Ebenfalls einen Beitrag zur Reduzierung von Verlusten auf-grund von Pilzbefall leistet der neue Bühler Maistrockner. Dank verbesserter Feuchtigkeitskontrolle wird der Mais homogener getrocknet und die Restfeuchtigkeit am Ende jedes Trocknungsgangs exakt gemessen.

Wasserknappheit. Verfügbarkeit und effiziente Nutzung von Wasser sind zu kritischen Faktoren in der Diskussion um eine sichere Versor-gung mit diesem lebensnotwendigen Gut geworden. Da die Mehrheit der Bühler Prozesse auf Trockenverfahren beruht, sind sie per se nicht sehr wasserintensiv. Zudem ist es das Bestreben von Bühler, mit unseren nicht wasserintensiven Prozesstechnologien wasserintensive Herstellverfahren zu substituieren, wie zum Beispiel bei Prime Masa™, Bühlers neuem innovativem Verfahren zur Herstellung von Tortillamehl. Dabei wird gegenüber der traditionellen Herstellung sechsmal weniger Wasser verbraucht, um eine Tonne Maismehl herzu-stellen. Zusätzlich lässt sich damit der Fest- und Flüssigabfall gänzlich vermeiden, wogegen dieser Wert beim Benchmark-Verfahren rund 500 kg pro Tonne produziertem Maismehl beträgt.


Lösungen zur Reduktion der Nachernteverluste

Signifikante Reduktion bis 2020 dank Lösungen von Bühler



Im Laufe des produktiven Betriebs von Maschinen und Anlagen bietet sich oft ein grosses Potenzial, die Produktivität zu steigern und die Kosten zu ver-ringern. Um dieses Potenzial gezielt zu erkennen und zu nutzen, bietet Bühler seinen Kunden den Optimierungsservice SoliX an, ein Beratungsman-dat zur Optimierung der Leistung von Maschinen und Anlagen der getreideverarbeitenden Industrie über deren gesamte Lebensdauer.

Dank der Erfahrung und dem Fachwissen, das hin-ter SoliX steht, lassen sich bestehende Mühlen zu hochmodernen Anlagen aufwerten.


Mit dem Beratungsmandat SoliX setzt Bühler seine Erfahrung und sein Fachwissen in der Getreide-müllerei dazu ein, die Produktivität bestehender An-lagen zu steigern.

Getreidemühlen mahlen lange: «Zwei Drittel aller Anlagen weltweit sind über zehn Jahre alt und bedürfen einer umfas-senden Überholung bezüglich Qualität, Effizienz, Hygiene- und Sicherheitsaspekten.» Damit erklärt Walter Eugster, Head of Milling Technnology bei Bühler, die steigende Nach-frage nach Unterstützung bei der Leistungsoptimierung von bestehenden Anlagen. Geänderte Rahmenbedingungen wie gestiegene Energie- und Rohstoffpreise, verschärfter Kon-kurrenzdruck oder technologischer Fortschritt können die Rentabilität der zumeist rund um die Uhr laufenden Anlagen beeinträchtigen.

Weniger Energie, mehr Mehl.So im Beispiel der Firma SASKO in Südafrika: Das Unterneh-men hatte seine Weizenmühlen zwar im Jahr 2006 moderni-siert, doch die beschränkte Kapazität des veralteten süd-afrikanischen Stromnetzes führte in der Folge immer wieder zu Stromunterbrüchen, und gleichzeitig stiegen die Strom-preise stark an. «Die Energiekosten für den Betrieb der Müh-len haben sich in den vergangenen fünf Jahren verdoppelt.» SASKO-Betriebsleiter Jabus Wessels führte aus, dass dies die Wirtschaftlichkeit der Anlage zunehmend belastete.

Ein Ersatz der Anlage kam aus verschiedenen Gründen nicht in Frage: Einerseits wegen der Kosten, aber auch, weil die Maschinen im stark umkämpften südafrikanischen Markt rund um die Uhr laufen und nur für routinemässige Unter-haltsarbeiten kurz unterbrochen werden können.

Bühler Consulting erhielt den Auftrag, die Betriebseffizienz unter die Lupe zu nehmen. Ein Team aus Technologen, Ener-gieexperten und Technikern erstellte einen SoliX-Masterplan mit dem Ziel, die Leistung der Anlage zu steigern und die Energiekosten zu senken – mit Erfolg: «Die Anlageleistung der SASKO-Mühle konnte bei gleicher Ausbeute um 5 % ge-steigert werden, der Energieverbrauch verringerte sich um 5,8 %», berichtet der leitende Müllereitechnologe und Pro-jektverantwortliche David Austin. Entsprechend zufrieden mit dem Resultat zeigte sich Jabus Wessels: «Wir waren sehr beeindruckt, dass die versprochene Leistungserhöhung ohne grössere Investitionen und längeren Betriebsunterbruch möglich war. Einzig Regelantrieb und Druckwandler haben wir neu eingebaut. Der Rest war umfassendes Fachwissen auf dem Gebiet der Getreidemüllerei.»

Der Nachhaltigkeit verpflichtet.«Die Kunden erwarten nachhaltige Lösungen», und dazu gehöre, so Walter Eugster, dass sich Bühler für den langfris-tigen Erhalt der maximalen Leistungsfähigkeit der Anlagen verpflichte – aber auch, dass der Optimierungsservice rasch zu substanziellen Einsparungen und so zu einer Gewinn-optimierung führe: «Die Projektinvestition soll sich in weniger als zwei Jahren amortisieren.» Zudem sei das Beratungs-mandat auch ein idealer Türöffner, um die Bedürfnisse der Kunden wirklich zu verstehen. Aus erfolgreichen Projekten resultiert eine hohe Kundenbindung.

Bühler eröffnet sich durch die hochwertigen Consulting-Dienstleistungen ein profitables Geschäftsfeld. Die an der Kundenfront gewonnenen Erkenntnisse fliessen wiederum in die eigene Produktentwicklung. Nicht zuletzt profitieren auch die Umwelt und die Angestellten von Effizienzsteigerungen. Das schrittweise Vorgehen mit minimalen Stillstandzeiten bezieht das lokale Personal mit ein, so findet ein Austausch von Fach- und Erfahrungswissen statt.

Gewinnsteigerung dank umfassendem Fachwissen.


Ökonomische Nachhaltigkeit.

Die Voraussetzung für langfristigen Erfolg.

Nachhaltiger wirtschaftlicher Erfolg ist für Bühler eine Grund-voraussetzung, um den ökologischen, sozialen und gesell-schaftlichen Erwartungen an das Unternehmen entsprechen zu können. Wir setzen dabei bewusst auf langfristige Profita-bilitätsziele und damit auf eine unabhängige Existenzsiche-rung. Wir legen Wert darauf, dass alle unsere Marktregionen von der Wertschöpfung profitieren.

Ziel 3.1

Nachhaltige Profitabilität.

Bühler strebt im mehrjährigen Durchschnitt eine operative Gewinnmarge (EBIT) von 10 % sowie ein organisches Um-satzwachstum von ebenfalls 10 % an. Damit generieren wir den notwendigen Cashflow, um auch in Zukunft in Innovati-onen und Akquisitionen investieren zu können und unsere finanzielle Unabhängigkeit zu wahren. Im Jahr 2014 konnten wir diese Ziele nicht vollständig erreichen. Die Investitionspo-litik von Bühler beruht jedoch auf einer langfristigen Perspek-tive mit dem Zweck, die lokalen Marktkenntnisse zu vertiefen, die Kundenbedürfnisse noch besser zu kennen und den Tur-naround einiger Marktsegmente einzuleiten, um sie nachhal-tig fit zu machen. Damit wollen wir unsere Marktanteile nach-haltig und profitabel steigern. Jedes neue Produkt muss dem Kunden einen nachvollziehbaren Mehrwert verschaffen. Büh-ler beabsichtigt zudem, die Kunden im Rahmen seiner defi-nierten Kernkompetenzen vermehrt entlang der gesamten Wertschöpfungskette mit Produkten und Dienstleistungen aus einer Hand zu bedienen und zu begleiten.

Risikominimierung durch diversifiziertes Produktportfolio.Im Interesse des Risikoausgleichs bearbeitet Bühler zahlrei-che verschiedene Märkte und Segmente, was in der Struktur der Geschäftsbereiche zum Ausdruck kommt. Während einige Geschäftsbereiche wie Grain Logistics oder Aeroglide in einem schwierigen Marktumfeld operierten, war es ande-ren wie Sortex & Rice, Chocolate, Cocoa and Coffee oder Die Casting möglich, vom Aufschwung ihrer Märkte zu pro-fitieren.


Modell 10/10 10 % Umsatzwachstum und 10 % operative Gewinn marge (mehrjäh-riger Durchschnitt)

Finanzierung des Wachstums

Zu 100 % unabhängig



Ziel 3.2

Sicherstellung einer zeitgemässen Corporate Governance.

Regionale Compliance Officer: Näher am Markt.Seit 2014 ist in jeder der acht Bühler Regionen ein Regiona-ler Compliance Officer erste Ansprechperson für Compliance-Fragen. Fälle mit speziellen Risiken (Blacklist, Provisions-zahlungen etc.) gelangen weiterhin direkt an den Leiter Corporate Compliance & Integrity. Durch die Verlagerung des Know-hows in die Regionen konnten die Prozesse deutlich vereinfacht und beschleunigt werden, auch weil sprachliche Barrieren wegfallen und die Compliance Officers mit den jeweiligen lokalen Vorschriften vertraut sind. Um ein einheit-liches Verständnis der Prozesse und Zuständigkeiten sicher-zustellen, trafen sich die Regionalen Compliance Officer anlässlich der «International Finance Conference» (im Juni 2014 in London) zu einem Roundtable, verbunden mit einer Schulung der weltweiten Compliance-Prozesse.

Wichtig im Zusammenhang mit der Regionalisierung der Compliance ist auch, dass bis Ende 2014 nahezu alle nomi-nierten Bühler Mitarbeitenden das Web-Training mit den ABC-Rules absolviert haben und somit die weltweit gelten-den Compliance-Regeln kennen.

Zusätzlich wurde 2014 in den Regionen ein First-Level- Support eingerichtet zur Unterstützung der Antragsteller im Zusammenhang mit dem Prozess zum Beizug von Agenten. Auch hier war das Ziel eine Vereinfachung und Beschleuni-gung des bisherigen Verfahrens. Mit den Kompetenzen übernehmen die Regionen auch die Verantwortung für korrekte Verfahren beim Beizug von Agenten. Corporate Compliance wird weiterhin Fälle mit besonderen Risiken einer zentralen Prüfung unterziehen.

Compliance Reporting: Aus Vorkommnissen lernen.Was macht man mit einem gefälschten Check? Wie verhin-dert man Hacker-Angriffe? Auf Veranlassung des Audit Com-mittee (AC) wurde 2014 ein neues Compliance-Reporting eingeführt. Das Audit Committee wird somit quartalsweise über neue, laufende und abgeschlossene Compliance-Fälle informiert und kann daraus die notwendigen Lehren und Massnahmen ableiten. Damit ein Lernprozess stattfindet und die Massnahmen in der gesamten Organisation umgesetzt werden, ist für 2015 die Optimierung der Umsetzung von Massnahmen geplant.


Online-Trainingsprogramm gegen Korruption und Bestechung

100 % der Mitarbeiten-den in den Funktionen Verkauf, Einkauf und Management haben das Online-Trainings-programm gegen Korruption und Beste-chung absolviert

Periodische interne Audits zur Korruptionsprävention

Im Jahr 2014 wurden 10 Gesellschaften überprüft

Korruptions- Risikoassessments Alle Geschäftseinheiten werden jährlich auf ihr Korruptionsrisiko überprüft

Einführung einer regionalen Compliance-Organisation

Ernennung von regiona-len Compliance Officern in allen acht Regionen (China, South East Asia, South Asia, East Asia, Middle East & Africa, Europe, North America, South America)



Weltweit abgeschlossene Compliance-Fälle.

Antragsteller für Compliance-Fälle erhalten in den Regionen eine erste qualifizierte Unterstützung.

Seit 2014 ist in jeder Bühler Region ein Compliance Officer tätig.

Umsatz ( in Mio. CHF )

2012 2013 2014

258223632344

EBIT ( in Mio. CHF )

2012 2013 2014

145139

168

Auftragseingang ( in Mio. CHF )

2012 2013 2014

23222409

Wachstum und Ertrag.

Vollständig

First Level Support25

* Wurde 2014 erstmals erfasst.

2332



Lokale Rekrutierung von Mitarbeitenden und Management

90 % unseres Managements sind lokal rekrutiert


Ziel 3.3

Unser Beitrag zur lokalen Wirtschaftsentwicklung.

Regional orientierte Geschäftspolitik.Getreu der Devise «In den Märkten für die Märkte» legt Bühler Wert auf lokale Verankerung. Damit wird zum einen die Lieferkette verkürzt. Die schnelle und effektive Anpassung unserer Produkte an lokale Präferenzen wird zudem durch die Produktentwicklung, die zusehends in den Marktregio-nen stattfindet, erleichtert. Der lokale Bezug gilt nicht zuletzt für die Führungskräfte. Bereits heute besetzt Bühler auf Stu-fe «Senior Management» rund 90 % der Stellen mit Mitarbei-tenden, die aus der jeweiligen Region stammen. Auch findet die Ausbildung der Mitarbeitenden zunehmend in den Regi-onen statt, etwa indem Bühler Kooperationen mit lokalen Universitäten oder Ausbildungsstätten sucht oder indem erprobte Konzepte wie die interne Ausbildung der Lernen-den auch an anderen Standorten eingeführt werden. Mit die-ser regional orientierten Geschäftspolitik leistet Bühler auch einen Beitrag zur Entwicklung der lokalen Volkswirtschaften.


63

* Mitglied der erweiterten Konzernleitung.

Grain LogisticsMarcel Scherrer

CEO GruppeCalvin Grieder

Business Areas

Konzernleitung

Verwaltungsrat

Regionen

NordamerikaRené Steiner

SüdamerikaEdwin Boller

EuropaAnders Kristensen

Mittlerer Osten & AfrikaAndreas Flückiger

Calvin Grieder (Präsident)Peter Quadri (Vize-Präsident)Dr. Konrad HummlerJosef M. MüllerRuth Metzler-ArnoldKarin BühlerLinda YangFrank N.J. Braeken

Sortex & RiceHamid Kefayati

CFO GruppeAndreas R. Herzog

Consumer FoodsSerge Entleitner

CEO Grains & FoodStefan Scheiber

Grinding & DispersionCornel Mendler

CEO Advanced MaterialsSamuel Schär

Urs Bühler Innovation FundUrs Bühler (Präsident)

Value NutritionMarcel Natterer

Asia PacificDieter Voegtli

Die CastingJonathan Abbis

Corporate TechnologyIan Roberts*

Leybold OpticsAntonio Requena

Human ResourcesChristof Oswald*

Grain MillingJohannes Wick

Manufacturing & LogisticsHolger Feldhege

AsienDieter Voegtli

OstasienMax Klinger

SüdasienDipak Mane

Organisation.

Organisation.


Konzernleitung.

Christof Oswald, Stefan Scheiber, Andreas R. Herzog, Samuel Schär, Ian Roberts, Calvin Grieder, Holger Feldhege, Dieter Voegtli (von links nach rechts).

65Organisation.

Samuel Schär(1975, Schweizer) Chief Executive Officer Advanced Materials

Nach dem Erwerb des Diploms als Physikingenieur an der ETH Lausanne (EPFL) und drei J ahren Erfahrung bei der Be ra-tungsfirma McKinsey trat er 2002 bei Bühler ein, wo er 2005 die Leitung des Geschäfts-bereichs Nanotechnology über-nahm. Von 2009 bis 2013 trug er die Gesamtverantwortung für den Geschäftsbereich Grinding & Dispersion und inte-grierte darin den Geschäfts-bereich Nanotechnology. Seit 2013 leitet er die Konzern-division Advanced Materials.

Holger Feldhege(1968, Deutscher) Head of Manufacturing & Logis-tics

Er studierte Betriebswirtschafts-lehre und promovierte in Produktionsmanagement. Hol-ger Feldhege verfügt über reichlich Erfahrung in den Be-reichen Produktion, Enginee-ring und Logistik. Während der letzten 13 Jahre arbeitete er bei ThyssenKrupp Elevator, wovon er über sieben Jahre in Asien. Nach seiner Rückkehr nach Deutschland 2010 übernahm Feldhege die Position als CEO Manu facturing für Zentral-, Ost- und Nordeuropa sowie an-schliessend als Senior Vice President Manufacturing Ele-vator für die Gruppe welt weit. Holger Feldhege ist seit 2014 bei Bühler als neuer Leiter Manu facturing & Logistics.

Christof Oswald *(1961, Schweizer) Human Resources

Nach der Berufslehre bei Bühler absolvierte er eine kaufmänni-sche Weiterbildung und übte verschiedene Funktionen in Entwicklungs- und Kunden-projekten für alle Divisionen aus. Dabei eignete er sich eine breite Führungserfahrung an, die er als Projektleiter Infor-matik und Bereichsleiter Control-ling laufend vertiefte. Von 1993 bis 2005 war Christof Oswald kaufmännischer Leiter der Divi-sion Manufacturing & Logistics, seit 2006 leitet er Corporate Human Resources. Daneben ist er auch Vorsitzender der Raiff-eisenbank Regio Uzwil und Ver-waltungsratsmitglied der Pensi-onskasse von Raiffeisen Schweiz.

Ian Roberts*(1970, Brite) Corporate Technology

Der studierte Chemieingenieur promovierte in Process Engineering an der University of Wales, Grossbritannien, von 1997 bis 2009 war er in ver-schiedenen Führungspositionen für Nestlé tätig, unter anderem als interner Management Consultant am Hauptsitz in der Schweiz, als Director of Inno-vation für Nestlé Mexiko und als Director des Chocolate Centre of Excellence in der Schweiz. Seit 2010 bei Bühler als Chief Technology Officer.

Calvin Grieder(1955, Schweizer) Chief Executive Officer

Aufgewachsen in den USA, schloss er sein Studium als Verfahrensingenieur an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich (ETH) ab. Danach hielt er verschiedene Führungspositionen in Schweizer und deutschen Unternehmen (Georg Fischer, Bürkert, Mikron und SIG), die in den Bereichen Regelungstechnik, Automation und Anlagenbau tätig sind. In diesen Funktionen war er vor allem für den erfolgreichen Auf- und Ausbau des internationalen Geschäfts verantwortlich. 2001 wechselte Calvin Grieder von Swisscom zur Bühler Group, der er seither als CEO vorsteht. Seit Februar 2014 ist er zusätz-lich Präsident des Verwaltungs-rats. Er ist Mitglied des Ver-waltungsrats der Gesellschaften Implenia AG und Givaudan SA.

Andreas R. Herzog(1957, Schweizer) Corporate Finance & Communication

Nach einem Studium als Betriebs-ökonom und verschiedenen Aufbaustudiengängen in Marke-ting und Finanzmanagement an Business Schools in Frank-reich, Kanada und den USA bekleidete er leitende Positionen in Finanzen, Controlling, Audit und Logistik bei Ciba-Geigy, Swatch und zuletzt als Vice-President Finance bei Swarovski. In seiner Karriere hat er in der Schweiz, in Deutschland, in Lateinamerika und in Westafrika gearbeitet. Andreas R. Herzog ist seit 2002 CFO der Bühler Group. Er ist Mitglied des Verwaltungsrats der Gesellschaften CCS Holding AG, Leicom AG und im Beirat der Commerzbank in Deutschland.

Dieter Voegtli(1958, Schweizer) Head of Asia Pacific

Er ist Master of Science in Me-chanical Engineering (ETH Zü-rich) und MBA-Absolvent (INSEAD). Seine Karriere be-gann er in der globalen Kraftwerksinbetriebnahme und als Softwareentwicklungs-manager bei ABB. Danach ar-beitete er acht Jahre lang als Technischer Direktor für Roche China Ltd. Dieter Voegtli leitet seit 2009 das China- und Asien-Pazifik-Geschäft der Bühler Gruppe; Präsident von Bühler China ist er schon seit 2004.

Stefan Scheiber(1965, Schweizer) Chief Executive Officer Grains & Food

Er studierte Betriebswirtschaft an der Hochschule für An-gewandte Wissenschaften St.Gallen und bildete sich später unter anderem am Institut IMD in Lausanne weiter. Ab 1988 arbeitete er während 15 Jahren in verschiedenen leitenden Funktionen im Ausland, unter anderem in Ost- und Süd afrika, Osteuropa und in Deutschland. 1999 übernahm er die welt weite Verantwortung der Geschäfts-bereiche Brauerei und Reis und anschliessend die Gesamt-verantwortung für Bühler in Deutschland. Ab Mitte 2005 leitete Stefan Scheiber als Kon-zernleitungsmitglied die Divi-sion Sales & Services und seit 2009 die Division Food Pro-cessing.

* Mitglied der erweiterten Konzernleitung.


Verwaltungsrat.

Calvin Grieder(1955, Schweizer) Präsident

Aufgewachsen in den USA, schloss er sein Studium als Verfahrensingenieur an der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich (ETH) ab. Danach hielt er verschiedene Führungspositionen in Schwei-zer und deutschen Unter-nehmen (Georg Fischer, Bürkert, Mikron und SIG), die in den Bereichen Regelungstechnik, Automation und Anlagenbau tätig sind. In diesen Funktionen war er vor allem für den erfolg-reichen Auf- und Ausbau des internationalen Geschäfts verantwortlich. 2001 wechselte Calvin Grieder von Swisscom zur Bühler Group, der er seither als CEO vorsteht. Seit Februar 2014 ist er zusätzlich Präsident des Verwaltungsrats. Er ist Mitglied des Verwaltungsrats der Gesellschaften Implenia AG und Givaudan SA.

Ruth Metzler-Arnold(1964, Schweizerin)

Sie studierte Rechtswissen-schaft an der Universität Freiburg i.Üe. und ist eidg. dipl. Wirtschaftsprüferin. Von 1990 bis 1999 war sie für PricewaterhouseCoopers in St.Gallen tätig. Während drei Jahren war sie zudem Regierungsrätin (Finanzdirektorin) des Kantons Appenzell I. Rh. Von 1999 bis 2003 stand sie als Bundesrätin dem Eidg. Justiz- und Polizeidepartement vor. Anschliessend war Ruth Metzler in leitenden Positionen für Novartis tätig sowie Ver-waltungsrätin und Mitglied des Audit Committee der SIX Group. Sie ist Partnerin einer Be ratungsfirma, Präsidentin des Verwaltungsrats der Switzerland Global Enterprise, Mitglied des Verwaltungsrats der AXA Winterthur und des Spitalverbunds AR sowie Mitglied des Universitätsrats der Universität St.Gallen (HSG). Sie ist seit Dezember 2011 Mitglied des Verwaltungsrats von Bühler.

Josef M. Müller(1947, Schweizer)

Der diplomierte Betriebswirt trat 1972 in den Nestlé- Kon-zern ein, wo er in verschiede-nen Stationen in der Schweiz, in Europa, in den USA sowie in Südafrika tätig war. Danach verbrachte er einige Jahre als Sales-and-Marketing-Verant-wortlicher im Fernen Osten. Von 1992 bis 1995 leitete er Nestlé Pakistan sowie von 1995 bis 1998 Nestlé Korea. Mitte 1998 übernahm Josef M. Müller die Verantwortung für Nestlé China und ab Mitte 2000 bis 2007 schliesslich die Leitung der «Nestlé Greater China Region». Josef M. Müller ist seit 2007 Mitglied des Verwaltungsrats von Bühler. Seit 2010 ist er Präsident von PROMARCA, Schweizerischer Markenartikelverband. Zudem ist er im Verwaltungs-rat der Crown Holdings Inc. Philadelphia/USA, und der Packages Ltd. Lahore, Pakistan.

Frank N.J. Braeken(1960, Belgier)

Frank N.J. Braeken verfügt über einen Hochschul-abschluss in Jurisprudenz sowie einen MBA im Bereich Finanzen der Universität Leuven (Belgien). Er ist Alumnus der Wharton, Penn University, Philadelphia. Während seiner Karriere spezialisierte er sich auf die Bereiche Finanzen und Management. Von 1996 bis 2013 war er in verschie-denen Managementfunktionen und Ländern für Unilever tätig, so unter anderem als Group Vice President von Unilever China Group (Shanghai), Execu tive Vice President von Unilever Namca (Dubai) und Executive Vice President von Unilever Africa (Dubai/Durban). Seit 2013 ist Frank N.J. Braeken Chief Investment Officer der Amatheon Agri Holding (Berlin). Er wurde 2014 in den Verwaltungsrat von Bühler gewählt.

67Organisation.

Peter Quadri(1945, Schweizer) Vize-Präsident

Er schloss 1969 sein Studium in Volks- und Betriebswirtschaft an der Universität Zürich als lic. oec. publ. ab. 1970 trat er als Systems Engineer und Spezialist für Software und Be-triebssysteme bei IBM ein. Nach verschiedenen Stationen in den USA, in Dänemark und in der Schweiz war er von 1998 bis April 2006 Vorsitzender der Geschäftsleitung der IBM Schweiz. Peter Quadri wurde 2006 in den Verwaltungsrat von Bühler gewählt und ist seit 2014 dessen Vizepräsident. Er ist zudem Präsident des Ver-waltungsrates der TriplEat Hol-ding AG und Mitglied des Ver-waltungsrats der Vontobel Hol-ding AG, der Run my Accounts AG sowie der Investiere (Verve Capital Partners AG) und Advisor Quadriga Senior Executive Board. Bis Ende Mai 2014 war Peter Quadri Präsident des Verwaltungsrates der Unitectra AG und bis Ende April 2014 Mitglied des Verwaltungsrates der Swiss Life Holding AG.

Dr. Konrad Hummler(1953, Schweizer)

Er studierte an der Universität Zürich Rechtswissenschaften und an der amerikanischen Uni-versität Rochester Wirtschafts-wissenschaften. In den 1980er-Jahren war er persönlicher Referent des damaligen Verwal-tungsratspräsidenten der Schweizerischen Bankgesell-schaft, Dr. Robert Holzach. Von 1991 bis 2012 war er als un-beschränkt haftender Teilhaber massgeblich an der beispiel-losen Erfolgsgeschichte von Wegelin & Co. Privatbankiers, St. Gallen, beteiligt. Neben den Bankaktivitäten nahm er Einsitz in Führungsgremien verschie-dener Unternehmen wie der Neuen Zürcher Zeitung (NZZ), der Schweizerischen National-bank (SNB) oder der Deutsche Börse. Seit 2013 führt Konrad Hummler die M1 AG, einen privaten Think Tank für strategi-sche Zeitfragen. Konrad Hummler wurde 2010 in den Verwaltungsrat von Bühler gewählt. Daneben ist Dr. Kon-rad Hummler auch Verwal-tungsratsmitglied von anderen Unternehmen wie Layzapp ag, Zug, und McMRI AG, Stans.

Karin Bühler(1978, Schweizerin)

Karin Bühler absolvierte nach der Matura ein Grundstudium an der Universität St. Gallen und anschliessend eine Ausbildung in Marketing. Nach verschiede-nen Tätigkeiten in den Berei-chen Marketing, Kommunikati-on und Reitsport übernahm sie 2008 als Inhaberin die Ge-schäftsleitung der Horse Vision AG. Seit 2011 ist sie bei Bühler-Immo AG und UZE AG tätig, zunächst als Manager Marketing, anschliessend als Mitglied der Geschäftsleitung und zuständig für Human Resources & Marketing und seit 2014 als Geschäftsführerin. Karin Bühler wurde 2014 in den Verwaltungsrat gewählt. Sie ist zudem Mitglied des Verwal-tungsrates der Clientis Bank Oberuzwil und der Horse Vision AG, Uzwil.

Linda Yang(1971, Chinesin)

Linda Yang verfügt über je einen Bachelor in Mathematik und Wirtschaft/Finanzen der Nan Kai University (Tianjin, China). Sie absolvierte ein Executive MBA Program an der China Europe International Business School (CEIBS). Nach verschiedenen Einsätzen in China in den Berei-chen Forschung, Consulting und Marketing, unter anderem bei Procter & Gamble (China) Ltd., war sie von 2001 bis 2004 für Nestlé (China) Ltd. als Head of Consumer Insight tätig. Seither ist sie General Manager der BSI (Tianjin) Foods Co. Ltd., einer Tochtergesellschaft von Bongrain S.A. Aufgrund ihrer Erfahrung und Ausbildung verfügt Linda Yang über ein ausgewiesenes Verständnis des chinesischen Marktes. Sie ist seit 2014 im Verwaltungs-rat von Bühler.


Matthias Kaiserswerth(1956, Schweizer und Deutscher) Vice President Europe, IBM Research,Direktor IBM Research-Zürich GmbH

Matthias Kaiserswerth studierte Informatik an der Universität Erlangen-Nürnberg und an der McGill University in Montreal. Er promovierte in Informatik an der Univer -sität Erlangen. Seit 1988 arbeitete er als wissenschaftlicher Mitarbeiter in der IBM-Forschung in der Schweiz und den USA. Von Mitte 2002 bis Ende 2005 war Dr. Kaiserswerth Leiter einer Geschäftseinheit mit weltweiter Zuständigkeit für sämtliche IBM-Geschäftsbeziehungen mit einem grossen internationalen Industriekunden. Seit Juni 2006 ist Matthias Kaiserswerth Direktor des IBM-Forschungslabors in Rüschlikon. Zusätzlich ist er seit Januar 2014 für das 2011 gegründete IBM For-schungslabor in Dublin, Irland, verantwortlich.

Urs Bühler(1943, Schweizer)

Diplomierter Maschineningenieur ETH Zürich, wurde 1975 nach verschiedenen Positionen im In- und Ausland Mitglied der Geschäftsleitung der Bühler AG, ver-antwortlich für Vertrieb und Entwicklung. Von 1980 bis 1984 war er Vorsitzender der Geschäftsführung der Bühler GmbH, Braunschweig. 1986 übernahm Urs Bühler den Vorsitz der Konzernleitung von Bühler in Uzwil. Er übergab per Anfang 2001 die operative Leitung des Unter-nehmens an Calvin Grieder. Urs Bühler war von 1981 Mitglied des Verwaltungsrats, ab 1991 als dessen Vizepräsident und von 1994 bis 2014 als dessen Präsident. Er ist Verwaltungsrat bei verschiedenen Schweizer Firmen und im Jungunter-nehmer-Zentrum Flawil.

Hal Gurley(1955, Amerikaner) Managing Director, Service ManagementSolutions, Cisco Systems (Schweiz) GmbH

Hal Gurley besitzt einen Bachelor- und einen Masterabschluss in Elektrotechnik vom Georgia Institute of Technology (USA) sowie einen Executive MBA der IMD in der Schweiz. Vor seinem Umzug in die Schweiz 1995 war Gurley Gründer und Präsident von Automation Intell igence, einem Unternehmen für erweiterte System-integration und Softwareentwicklung mit Sitz in den USA, das sich auf Echtzeit-kommunikation und Überwachungs-systeme für Industrie-, Roboter- und Mili-täranwendungen spezialisierte. Vor seinem Wechsel zu Cisco im Jahr 2000 war Gurley Director Internet/IP beim etablierten Schweizer Telekommunikationsbetreiber Swisscom. Bevor Gurley 2013 seine Funktion im globalen Vertrieb übernahm, war er über zehn Jahre in Ciscos Manage-ment- und Strategieberatung tätig, wo er mit Kundenbetreuern von Servicean-bietern zusammenarbeitete, um deren Geschäftserfolg durch Internet- und Cloud-Technologien als Wettbewerbsvorteil zu beschleunigen. Hal Gurley ist in seiner Füh-rungsposition im globalen Vertrieb für Ciscos Softwarelösungen im Bereich Cloud-/ Netzwerkmanagement und deren Markt-einführung zuständig. Darüber hinaus fungiert er als Alleingeschäftsführer und gesetz-licher Vertreter der Cisco Systems (Schweiz) GmbH.

Innovation Board desUrs Bühler Innovation Fund.

69

Ian Roberts(1970, Brite) Corporate Technology

Studium als Chemieingenieur und Ph.D. in Process Engineering an der University of Wales, Grossbritannien. Von 1997 bis 2009 war er in verschiedenen Führungsposi-tionen für Nestlé tätig, unter anderem als interner Management Consultant am Hauptsitz in der Schweiz, als Director of Innovation für Nestlé Mexiko und als Direktor des Chocolate Centre of Excellence in der Schweiz. Seit 2010 bei Bühler als Chief Technology Officer.

Edward S. Steinfeld(1966, Amerikaner)Professor der Politikwissenschaften und der Brown University China Initiative, Brown University USA.

Edward S. Steinfeld studierte Staats- und Politikwissenschaft an der Harvard-Uni-versität (USA) und ist promovierter Politik-wissenschaftler. Von 1996 bis 2013 war Steinfeld Professor für Volkswirtschaftslehre und Politikmanagement am Massachusetts Institute of Technology (USA). An der Tsinghua University School of Public Policy and Management in Peking war er von 2012 bis 2013 zudem als Gastdozent tätig. Von 2005 bis 2013 leitete er das China Energy Program am MIT Industrial Perfor-mance Center. 2013 erfolgte Steinfelds Wechsel zur Brown University (USA), wo er als Professor für Chinastudien, Professor für Politikwissenschaften und Leiter der Brown University China Initiative fungiert. An der Brown University arbeitet Steinfeld darüber hinaus als Fakultätsmitglied des Watson Institute for International Studies. Neben seinem Engagement im Hochschul-bereich ist Ed Steinfeld Mitglied verschie-dener Verwaltungsräte, wissenschaftlicher Gremien und Beratungsausschüsse in den USA, Asien und Europa. 2012 wurde er zum Mitglied des Beratungsgremiums in China-Fragen der Bühler Technology Group ernannt.

Organisation.


Finanzbericht.

72 Finanzkommentar. 74 Business development. 78 Finanzbericht Bühler Konzern. 79 Konzernerfolgsrechnung. 80 Konzerngesamtergebnisrechnung. 81 Konzernbilanz. 82 Konzerneigenkapitalveränderungs-Rechnung. 84 Konzerngeldflussrechnung. 85 Anhang zur Konzernrechnung.120 Bericht der Revisionsstelle.

Bühler Finanzbericht 201472

Auftragsbestand (in Mio. CHF)

2012 2013 2014

1 319

1 582

1 347

Umsatz (in Mio. CHF)

2012 2013 2014

2 322 2 3322 409

EBIT (in Mio. CHF)

2012 2013 2014

139 145

168

Auftragseingang (in Mio. CHF)

2012 2013 2014

2 5822 3632 345

2014: Starker Auftragseingang, stabile Umsatz- und Gewinnentwicklung, und höherer Cashflow

Das Wichtigste in Kürze. Bühler ist auf den Wachstumspfad zurückgekehrt. Nach-dem im Vorjahr der Auftragseingang um 1% gestiegen war, konnten wir 2014 ein Wachstum von 9,3 % auf total CHF 2 582 Mio. erzielen. Mit dieser sehr starken Leistung konnte Bühler die Grundlage für das weitere profitable Um-satzwachstum legen. Die Natur des Anlagengeschäfts und die Tatsache, dass der Anstieg im Auftragseingang im zwei-ten Halbjahr besonders stark war führen dazu, dass der Umsatz des Jahres 2014 mit CHF 2 332 Mio. gegenüber 2013 nahezu unverändert blieb (2013: CHF 2 322 Mio.). Dank konsequentem Management unserer Kundenprojekte ist es uns gelungen, die operative Profitabilität der Gruppe wesentlich zu steigern. Zwei gewichtige negative Effekte auf den EBIT waren Überkapazitäten in einzelnen europäischen Fabriken sowie die sich daraus ergebenden einmaligen Restrukturierungskosten in Deutschland und Spanien von rund CHF 50 Mio. Entsprechend übertrifft der EBIT im Be-richtsjahr mit CHF 144,6 Mio. oder 6,2 % das Vorjahr nur leicht (2013: CHF 139,5 Mio. oder 6 %). Unter Ausklamme-rung der beiden erwähnten ausserordentlichen negativen Effekte hätte die EBIT-Marge die minimale Zielsetzung der Gruppe von 8 % übertroffen.

Das starke Auftragswachstum zeigt, dass Bühler eine Reihe von makroökonomischen Herausforderungen gemeistert hat, wie z.B. volatile Wechselkurse, Pandemien, regionale Krisenherde und Krieg. Alle Geschäftsbereiche konnten ihren Auftragseingang erhöhen. Mit einer Zunahme um 13 % auf CHF 278 Mio. sticht der Geschäftsbereich Die Casting besonders heraus und erzielt sein bislang bestes Ge-schäftsjahr. Unsere Akquisition aus dem Jahr 2012 Leybold Optics konnte sich ebenfalls stark verbessern und hat den Turnaround geschafft – die Aufträge stiegen um 41% auf

CHF 171 Mio (2013: CHF 121 Mio.). Das Auftragsvolumen konnte über alle Verkaufsregionen hinweg gesteigert wer-den. In den Märkten Indien und China war das Wachstum mit 73 % resp. 23 % am Stärksten, gefolgt von Südamerika (+13 %) und Nordamerika (+11%). Bühler hat sich auch im Berichtsjahr stark darauf konzentriert, das Servicenetzwerk auf rund 80 Servicestationen weltweit zu erweitern. In die-sem Service stationen stehen ca. 1 400 Spezialisten bereit, unsere Kunden so effizient und bedürfnisnah wie möglich zu betreuen.

Die Investitionen in die Entwicklung neuer Produkte betru-gen im Berichtsjahr CHF 99 Mio. oder 4,2 % des Umsatzes (2013: CHF 109 Mio. oder 4,7 %). Wie bereits in der Ver-gangenheit wurden die Forschungs- und Entwicklungs-kosten vollumfänglich der Erfolgsrechnung belastet. Die Verzinsung des eingesetzten Kapitals (RONOA) erhöhte sich im Vorjahresvergleich leicht auf 18,1% (2013: 17,6%). Damit sind die Kapitalkosten von Bühler ausreichend ge-deckt, und der RONOA von Bühler schneidet im Industrie-vergleich sehr gut ab. Der Personalbestand (ohne Tem-porär- und Lehrstellen) konnte mit 10 575 Mitarbeitenden ungefähr auf dem Vorjahresniveau gehalten werden (– 84 Mitarbeitende gegenüber 2013).

Stabiler Reingewinn, positives Finanzergebnis und tiefe Steuerquote.Der Reingewinn 2014 lag mit CHF 121 Mio. oder 5,2 % des Umsatzes auf Vorjahresniveau (2013: CHF 123 Mio. oder 5,3 %). Das Finanzergebnis blieb mit CHF 2,7 Mio. unter 2013 (CHF 6,7 Mio.). Unsere Finanzanlagen werden weiter-hin sehr vorsichtig gehandhabt und es werden nur absolut nötige Risiken eingegangen. Aufgrund unserer nachhaltigen Steuerplanung und der Tatsache, dass im Berichtsjahr kei-ne wesentlichen einmaligen Steuereffekte auftraten, stieg die Steuerquote vom Allzeittief des Vorjahres (16,0 %) auf 17,9 %.

Finanzkommentar.

Finanzkommentar. 73

Umsatz nach Geschäftsbereichen

1 Grain Milling (31 %)

2 Grain Logistics (7 %)

3 SORTEX & Rice (9 %)

4 Value Nutrition (21 %)

5 Consumer Foods (12 %)

6 Die Casting (12 %)

7 Grinding & Dispersion (3 %)

8 Leybold Optics (5 %)

Umsatz nach Regionen

1 Nordamerika (15 %)

2 Südamerika (9 %)

3 Europa (31 %)

4 Mittlerer Osten und Afrika (15 %)

5 Asien (30 %)

1

1

2

3

3

4

4

5

5

6

87

2

Total Eigenkapital (in Mio. CHF)

2012 2013 2014

1 0631 146

980

Eigenkapital-Quote (in %)

2012 2013 2014

44,6 45,241,0

Nettoliquidität (in Mio. CHF)

2012 2013 2014

464377

317

Geldfluss aus Geschäfts- tätigkeit (in Mio. CHF)

2012 2013 2014

187

124

37

Gesunde Bilanz und hoher Cashflow aus GeschäftstätigkeitDas Eigenkapital belief sich per 31. Dezember 2014 auf CHF 1 146 Mio. (2013: CHF 1 063 Mio.). Die Eigenkapital-quote hat sich damit auf 45,2 % erhöht (2013: 44,6 %). Der Konzern hat, abgesehen von Darlehen von Nahestehenden von CHF 159 Mio. (2013: CHF 193 Mio.), keine nennens-werten Finanzverbindlichkeiten gegenüber Dritten. Der Cash flow aus Geschäftstätigkeit von CHF 187 Mio. hat sich dank des starken Fokus auf das Net Working Capital gegenüber dem Vorjahr verbessert (2013: CHF 124 Mio.). Die Nettoliquidität erhöhte sich dank konsequentem Investi-tionsmanagement und aufgrund der Tatsache, dass im Be-richtsjahr keine wesentlichen Akquisitionen getätigt wurden, auf CHF 464 Mio. (2013: 377 Mio.). Damit ist die Wachs-tumsfinanzierung des Unternehmens ohne Fremdkapital auch in Zukunft sichergestellt.

Fazit und AusblickIm Jahr 2014 ist Bühler dank einem hervorragenden Auf-tragseingang auf den Wachstumspfad zurückgekehrt. Überkapazitäten in einzelnen europäischen Fabriken und die entsprechenden Restrukturierungskosten haben verhin-dert, dass der EBIT wesentlich über dem Vorjahr zu liegen kam. Wir haben die nötigen Entscheidungen und Massnah-men getroffen, um das operative Ergebnis künftig wieder auf das Gruppenziel von 8 % und mehr zu heben. Im Januar 2015 hat die Schweizerische Nationalbank entschieden, ihre Politik eines minimalen EUR / CHF Wechselkurses zu beenden. Da dadurch der Kurs des Schweizer Frankens wieder frei fluktuiert, wird künftig ein besonderes Augen-merk des Managements darauf liegen, die operative Pro-duktivität und Kosteneffizienz weiter zu stärken. Wir sind überzeugt, dass Bühler bereit ist für diese Herausforde-rungen und bleiben optimistisch für die Weiterentwicklung der Gruppe.


Grain Logistics

Gesamtumsatz

166 Mio. CHF

Anteil Konzernumsatz

7 %

Grain Milling

Gesamtumsatz

698 Mio. CHF


31 %

Geschäftsbereich Grain MillingDas Marktumfeld war für Grain Milling insgesamt positiv. Der Auftragseingang stieg um +4 % auf CHF 759 Mio., der Auftragsbestand lag bei CHF 548 Mio. und der Umsatz be-trug CHF 698 Mio. Industrial Milling als grösster Geschäfts-bereich blieb stabil, Specialty Milling konnte seinen Markt-anteil durch zahlreiche neue wichtige Projekte weltweit ausbauen.

2014 war von zwei erfolgreichen Neuerungen geprägt: zum einen vom neuen Maltomat für die Brauereiindustrie, der vor der Markteinführung bereits mehr als 15-mal verkauft wur-de, zum anderen von der vollautomatischen neuen Ab-sackstation Maia zur Absackung von Endprodukten. Zudem haben sich die Investitionen in die Entwicklung der neuen Atta-Mahltechnik ausgezahlt. In Indien wurden neue Pro-duktionslinien in Betrieb genommen, im Libanon und in Bangladesch neue Anlagen errichtet.

Europa blieb eine wichtige, aber anspruchsvolle Region mit dem Fokus auf der Aufrüstung bestehender Anlagen und dem Ausbau des Kundendienstes. Die Gemeinschaft Unab-hängiger Staaten (GUS) blieben erneut hinter den Erwartun-gen zurück. Die Müllerei in Südamerika, v. a. Brasilien, pro-fitierte von grossen Investitionen mit Rekordaufträgen, während sich Nord- und Mittelamerika in einer Konsoli-dierungsphase befanden. Der Markt in Südasien wuchs, angetrieben von Bangladesch, schnell, während sich das Wachstum des chinesischen Marktes verlangsamte.

Die Prognose für 2015 ist vielversprechend. Bevölkerungs-wachstum und Urbanisierung fördern den Verbrauch von Getreideprodukten und eröffnen zahlreiche neue Möglich-keiten für traditionelle Müllereikunden sowie für die Pro-duzenten industrieller Lebensmittel. Zudem steigt die Zahl der gesundheitsbewussten und Convenience-Verbraucher rasch an. Dadurch entsteht ein höherer Bedarf an speziellen Getreideprodukten.

Geschäftsbereich Grain LogisticsGrain Logistics schloss 2014 mit insgesamt guten Ergeb-nissen ab. Der Auftragseingang nahm um 8 % auf CHF 211 Mio. zu. Der Umsatz stieg von CHF 161 Mio. auf CHF 166 Mio., also um 3 %.

Die kürzlich akquirierten Projekte haben gezeigt, dass stan-dardisierte Lösungen mit mehreren Reinigungs- und Trock-nungsprozessen sowie das neue Feuchtigkeitsmessgerät für Trockner der Schlüssel wesentlich zum Erfolg beitragen konnten. In 2014 wurden verschiedene CS-Produkte und Dienstleistungen eingeführt, wie beispielsweise die auto-matische Einlaufsteuerung, die Wartungsplattform für Reini-gungsmaschinen oder die Ecomation für Trockner.

Auf Deutschland entfiel der Grossteil des Umsatzes für Grain Logistics. Die Entwicklungen in Südost- und Südasien waren erfreulich, während der Nahe Osten 2014 seinen Auf-wärtstrend fortsetzte. Die afrikanischen Märkte verfehlten die Erwartungen für Grain Logistics. Im Mälzereigeschäft konnte sich Grain Logistics neue Grossaufträge in Südame-rika sichern und 2014 im Einzelmaschinengeschäft die Er-gebnisse von 2013 übertreffen.

Die Prognosen für 2015 sind günstig. Für die Märkte der Business Area Grain Logistics werden positive Entwicklun-gen erwartet. Die stetige Nachfrage nach Engineering-Leis-tungen im Mälzen ist ein gutes Zeichen für weitere Investitio-nen des Mälzereisektors in neue Anlagen.

Geschäftsentwicklung.

75Geschäftsentwicklung.

SORTEX & Rice

Gesamtumsatz

208 Mio. CHF


9 %

Value Nutrition

Gesamtumsatz

461 Mio. CHF


21 %

Geschäftsbereich Value NutritionValue Nutrition nahm 2014 insgesamt eine positive Entwick-lung. Der Auftragseingang stieg um 9 % auf CHF 480 Mio. Der Umsatz sank um 2,4 % auf CHF 461 Mio. Die positiven Impulsgeber für diese Entwicklung waren die Segmente Feed und Nutrition mit einem Zuwachs von etwa 70 % gegenüber dem Vorjahr, wobei der Bereich Heimtierfutter einen wesentlichen Anteil an diesem Wachstum hatte. Die Segmente Pasta, Asian Food und Oil trugen unterschiedlich stark dazu bei.

Einer der Hauptwachstumstreiber war erneut China mit einer starken Zunahme des Anlagenverkaufs. Spanien und die Schweiz erteilten wichtige Aufträge für Nahrungs- und Futtermittelbestandteile, während die Entwicklung in Ost-europa durch die politischen Unruhen in der Ukraine und den geschwächten Rubel eher weniger positiv ausfiel. Die Region Mittlerer Osten & Afrika trug entscheidend zur Er-schliessung neuer Marktsegmente wie z. B. Hochleistungs-linien für die Futtermittelindustrie und neue Lösungen für Asian Food bei.

Für 2015 ist eine stabile Entwicklung mit einem unter-schiedlich starken Wachstum bei den verschiedenen Seg-menten zu erwarten: So schafft der zunehmende Bedarf an Fleisch künftig höhere Kapazitäten bei der Futtermittel-herstellung. Bei den Teigwaren zeichnet sich ein deutlicher Trend zu glutenfreien Produkten ab. Hier nimmt Bühler eine Spitzenposition ein. Die Einbindung und Förderung von Asian Food & Aqua Feed im Portfolio von Bühler Value Nutrition stellen eine der attraktivsten Wachstumsmöglich-keiten für 2015 dar.

Geschäftsbereich SORTEX & RICESORTEX & Rice verzeichnete 2014 mit CHF 244 Mio. ein zweistelliges Wachstum (12 %) beim Auftragseingang und eine Rekordzahl der Auftragsbestände (CHF 87 Mio.). Der Umsatz lag bei CHF 208 Mio. (– 2 %). Das starke Wachstum in Asien durch zahlreiche richtungsweisende Aufträge für wichtige Verarbeitungsprojekte und solide Leistungen in Europa, Süd- und Südostasien waren die wichtigsten Im-pulse. Afrika und der Nahe Osten waren mit Ausnahme der Türkei (gute Entwicklung) von politischen und wirtschaft-lichen Unruhen betroffen.

Bühler Sanmak konnte seine Marktdominanz im optischen Sortieren in Brasilien weiter stärken. In China baute Bühler die Marke Yijiete weiter aus, während das Bühler Werk in Shenzhen einen Exportrekord für optische Sortierer erzielte. Die erfolgreiche Einführung der SORTEX S UltraVision für intelligente Reissortierung sorgte für grosse Maschinenauf-träge.

Die Prognose für 2015 ist vielversprechend. Wichtige Wachs-tumschancen und grosse Mühlenprojekte werden für die Reis- und Hülsenfruchtverarbeitung in Asien und Afrika er-wartet. Im optischen Sortieren wächst zudem die Kunden-nachfrage nach der neuesten SORTEX A Sortiertechnik. Bühler ist für seine Rolle als Technologiepartner der Wahl für die sichere und hygienische Lebensmittelverarbeitung gut aufgestellt.


Consumer Foods

Gesamtumsatz

275 Mio. CHF


12 %

Die Casting

Gesamtumsatz

273 Mio. CHF


12 %

Geschäftsbereich Die Casting2014 war für die Business Area Die Casting ein Rekordjahr in puncto Aufträge und Umsatz. Der Auftragseingang stieg v. a. durch das starke Wachstum in China und den globalen Fokus der Automobilindustrie auf Leichtbaulösungen, die einen Zuwachs der in Fahrzeugen verbauten Aluminium-druckgussteile bewirkten, um 13 % auf CHF 278 Mio. Der Umsatz stieg um 27 % auf CHF 273 Mio.

China, Deutschland, Ost- und Mitteleuropa förderten das Auftragswachstum wesentlich. Neue Vertriebs- und Dienst-leistungszentren in Indien, Mexiko und Japan wirkten sich sofort positiv aus. Mit dem Ausbau dieser Angebote und der Eröffnung des neuen Werks in Wuxi konnte Die Casting seine globale Marktpräsenz stärken.

Der Umsatz für die Ecoline Reihe wurde verdoppelt. Durch den «Event Analyzer» und Fortschritte bei der Wärmebilanz konnte die Anlageneffektivität bei den Kunden deutlich ver-bessert werden. Mit der «Lost Core» Technologie wurden erfolgversprechende Projekte zur Produktion von Motor-blöcken mit Closed-Deck realisiert.

Auch 2015 wird die Automobilindustrie der wichtigste Fak-tor für den Bereich Die Casting sein. Der chinesische Markt wird das Geschäftswachstum insgesamt weiter prägen; zu-dem wird eine starke Entwicklung in Südasien, Mexiko und Osteuropa erwartet. Kundendienst und Innovation bleiben wichtige Schwerpunkte.

Geschäftsbereich Consumer FoodsConsumer Foods verzeichnete in 2014 aufgrund neuer Kundenbindungen und benötigter Produktionskapazitäten ein starkes Wachstum. Der Auftragseingang stieg um 2 % auf CHF 295 Mio., der Umsatz lag bei CHF 275 Mio. (+7 %).

Während der Markt in Nordamerika durch Neukunden wuchs, war die positive Entwicklung auf dem asiatischen Markt auf die benötigte Produktionskapazität zur Deckung der steigenden lokalen Nachfrage zurückzuführen. Europa und Südamerika blieben auf einem hohen Niveau, während die Region Mittlerer Osten & Afrika und Südasien einen leichten Absatzrückgang hinnehmen mussten. Der Kunden-dienst vor Ort in Indien und China zahlt sich aus. Multinatio-nale Grosskunden haben die attraktive Serviceleistung von Bühler genutzt und in Gesamtlösungen mit kompletten Ver-arbeitungslinien und Servicetechnikern investiert.

In 2014 führte Consumer Foods 11 neue Maschinen und Verarbeitungslösungen für Kakao, Schokolade und Kaffee ein und unterstrich damit erneut seinen Innovationsgeist. Mit einem Programm aus «Kompaktlösungen» zeigte Bühler, dass auch kleine und mittlere Unternehmen von seinem umfassenden Know-how und seiner Kompetenz bei der Verarbeitung von Kakao, Schokolade, Kaffee und Nüssen profitieren können.

Die Prognosen für 2015 sind günstig. Der Verbrauch von Schokolade und Kaffee steigt kontinuierlich und die Produ-zenten investieren weiter in ihre Produktionsstätten.

77Geschäftsentwicklung.

Grinding & Dispersion

Gesamtumsatz

70 Mio. CHF


3 %

Leybold Optics

Gesamtumsatz

116 Mio. CHF


5 %

Geschäftsbereich Leybold Optics2014 entwickelte sich die Business Area Leybold Optics hinsichtlich des Auftragseingangs überaus positiv. Der Auf-tragseingang stieg um 41 % auf CHF 171 Mio., der Umsatz fiel um –13 % auf CHF 116 Mio. Im Bereich Large-Area Coa ting konnte Leybold Optics seine Position ausbauen und in der Augen- und Präzisionsoptik die Stellung halten.

Die beiden neuen Anlagen BOXER 900 und STARpro wur-den eingeführt und der Markteintritt im Bereich Klarsicht-verpackungen mit dem LEYBOLD OPTICS PAK 2100T er-reicht. Seine weltweite Präsenz verstärkte Leybold Optics durch die Einbindung aller Vertriebs- und Servicebüros in das globale Bühler Netz und den damit verbundenen Aus-bau des Kundendienstes.

Während das Wachstum in Asien und der Region MEA hauptsächlich vom Bedarf an zusätzlichen Produktions-kapazitäten herrührte, war das Absatzvolumen in Nord- und Südamerika durch einen schwierigen Augenoptikmarkt leicht rückläufig.

Die Prognosen für 2015 sind günstig. Die meisten Märkte wachsen nachhaltig. Ein zunehmender Bedarf an Sonnen-brillen und eine sich verändernde Bevölkerung kurbeln die Augenoptik an. In der Verpackungsindustrie wird die Nach-frage durch intelligente Verpackungen mit transparenter Folie bestimmt.

Ab 1. Januar 2015 wird die Leybold Optics GmbH als Bühler Alzenau GmbH weitergeführt.

Geschäftsbereich Grinding & DispersionInsgesamt entwickelte sich die Business Area Grinding & Dispersion sehr positiv. Der Auftragseingang stieg um 22 % auf CHF 82 Mio. Der Umsatz blieb mit CHF 70 Mio. stabil. Neben bahnbrechenden Prozessinnovationen setzte die Rührwerksmühle MicroMedia™ X den neuen Standard für die Herstellung von Flüssigfarbe im rapide wachsenden Ver-packungsbereich. Ein zusätzliches Highlight bildete 2014 die Eröffnung des erweiterten europäischen Hauptlabors in Uzwil, in dem unsere Kunden sämtliche Bühler Lösungen testen können. Das asiatische Pendant wird 2015 in Wuxi, China eröffnet.

Geografisch betrachtet, war das Wachstum in Asien mass-geblich durch die höchst wettbewerbsfähige Performance Line und durch innovative Prozesslösungen bestimmt, wäh-rend die nordamerikanischen und europäischen Märkte vom Austausch bzw. Ausbau der vorhandenen Kapazitäten geprägt waren. Die Entwicklung in der Region Mittlerer Osten & Afrika verlief durch die Schaffung neuer Kapazi-täten im Bereich Beschichtungen und Druckfarben vielver-sprechend. Süd- und Ostasien blieben dagegen hinter den Erwartungen zurück.

Die Prognose für 2015 bleibt für traditionelle und neue Lösungen günstig. Für Asien, den Mittleren Osten & Afrika wird ein weiteres Wachstum, für Süd- und Ostasien eine Erholung erwartet.


Finanzbericht Bühler Konzern.

Konsolidierte Jahresrechnung. 79

Anmerkung siehe Anhang

2014 Mio. CHF

2013 Mio. CHF

Umsatzerlöse 1 2 332,2 2 321,8

Bestandsänderungen Halb- und Fertigfabrikate – 6,9 – 10,9

Andere betriebliche Erträge 2 31,6 69,1

Gesamtleistung 2 356,9 2 380,0

Materialaufwand – 989,5 – 1 005,3

Personalaufwand 3 – 759,9 – 732,5

Andere betriebliche Aufwendungen 4 – 402,6 – 427,1

Betriebsergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) 204,9 215,1

Abschreibungen 7/8 – 60,3 – 75,6

Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) 144,6 139,5

Finanzerfolg 5 2,7 6,7

Ergebnis vor Steuern 147,3 146,2

Ertragssteuern 6 – 26,4 – 23,4

Konzernergebnis 120,9 122,8

Zuordnung des Konzernergebnisses:

A Aktionäre der Bühler Holding AG 113,9 115,0

A Minderheitsanteile 7,0 7,8

Konzernerfolgsrechnung.



2014 Mio. CHF

2013 Mio. CHF

Konzernergebnis 120,9 122,8

Sonstiges Ergebnis

Währungsumrechnung ausländischer Tochtergesellschaften 25,1 – 12,5

– Steuereffekt 0,0 0,0

Zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte

– Veränderung Fair Value 0,0 0,1

– In der Konzernerfolgsrechnung realisiert – 1,0 0,0


Cashflow-Absicherung

– Veränderung Fair Value – 6,9 0,2

– In der Konzernerfolgsrechnung realisiert – 4,7 – 3,4


Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländischen Tochtergesellschaften – 3,9 3,3

– Steuereffekt 0,5 – 0,5

In der Konzernerfolgsrechnung rezyklierbare Posten 11,3 – 12,4

Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste aus Personalvorsorge 17.3 – 42,4 – 3,3


Nicht in der Konzernerfolgsrechnung rezyklierbare Posten – 34,1 – 3,0

Sonstiges Ergebnis nach Steuern – 22,8 – 15,4

Gesamtergebnis nach Steuern 98,1 107,4

Davon entfallen auf:

A Aktionäre der Bühler Holding AG 88,7 99,7

A Anteile ohne beherrschenden Einfluss 9,4 7,7

Konzerngesamtergebnisrechnung.


AktivenAnmerkung

siehe Anhang2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Sachanlagen 7 407,3 382,8

Immaterielle Anlagen 8 301,0 298,2

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften 9 18,0 17,9

Langfristige Finanzanlagen 10 99,0 103,4

Latente Steuerguthaben 11 41,7 30,0

Anlagevermögen 867,0 832,3

Vorräte 12 357,5 335,0

Nettoguthaben aus Fertigungsaufträgen 13 202,1 208,0

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 14 503,3 508,2

Andere Forderungen und aktive Rechnungsabgrenzungen 15 118,8 111,1

Steuerforderungen aus laufenden Steuern 4,4 6,8

Wertschriften 16,2 43,3 32,5

Flüssige Mittel 436,1 347,4

Umlaufvermögen 1 665,5 1 549,0

Total Aktiven 2 532,5 2 381,3

Passiven

Aktienkapital 19 15,0 15,0

Kapitalreserven 185,1 185,1

Übrige Reserven / Gewinnreserven 904,3 830,6

Anteil Eigenkapital der Aktionäre der Bühler Holding AG 1 104,4 1 030,7

Anteile ohne beherrschenden Einfluss 41,4 31,9

Total Eigenkapital 1 145,8 1 062,6

Langfristige Finanzverbindlichkeiten 150,8 172,6

Latente Steuerschulden 11 82,6 87,8

Langfristige Personalvorsorgeverpflichtungen 17,4 111,0 62,6

Langfristige Rückstellungen 18 25,8 27,6

Langfristige Verbindlichkeiten 370,2 350,6

Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten 15,7 2,7

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 20 196,8 195,9

Nettoverbindlichkeiten aus Fertigungsaufträgen 13 388,2 333,1

Kurzfristige Rückstellungen 18 60,1 62,8

Andere kurzfristige Verbindlichkeiten und passive Rechnungsabgrenzungen 21 341,1 353,4

Steuerverbindlichkeiten aus laufenden Steuern 14,6 20,2

Kurzfristige Verbindlichkeiten 1 016,5 968,1

Fremdkapital 1 386,7 1 318,7

Total Passiven 2 532,5 2 381,3

Konzernbilanz.


Aktienkapital Mio. CHF

Kapital- reserven

Mio. CHF

Gewinn- reserven

Mio. CHF

Reserve aus Cashflow-

Absicherungen Mio. CHF

Reserve aus zur Veräusserung

verfügbaren finanziellen

Vermögenswerten Mio. CHF

Reserve aus Umrechnungs-

differenzen Mio. CHF

Total Reserven Mio. CHF

Eigenkapital Anteilseigner

Bühler Holding AG

Mio. CHF

Minderheits- anteile

Mio. CHFTotal Eigenkapital

Mio. CHF

Stand per 1. Januar 2013 15,0 185,1 892,3 8,2 1,5 – 153,1 934,0 949,0 31,2 980,2

Dividendenzahlungen – 18,0 – 18,0 – 18,0 – 7,1 – 25,1

Veränderung Minderheitsanteile 0,0 0,0 0,1 0,1

Konzernergebnis 115,0 115,0 115,0 7,8 122,8

Im Eigenkapital erfasste Wertänderungen – 3,0 – 2,8 0,1 – 9,6 – 15,3 – 15,3 – 0,1 – 15,4

Stand per 31. Dezember 2013 15,0 185,1 986,3 5,4 1,6 – 162,7 1 015,7 1 030,7 31,9 1 062,6

Stand per 1. Januar 2014 15,0 185,1 986,3 5,4 1,6 – 162,7 1 015,7 1 030,7 31,9 1 062,6




Im Eigenkapital erfasste Wertänderungen – 34,1 – 9,6 – 0,8 19,3 – 25,2 – 25,2 2,4 – 22,8

Stand per 31. Dezember 2014 15,0 185,1 1 051,1 – 4,2 0,8 – 143,4 1 089,4 1 104,4 41,4 1 145,8

Konzerneigenkapital- veränderungs-Rechnung.


Aktienkapital Mio. CHF

Kapital- reserven

Mio. CHF

Gewinn- reserven

Mio. CHF

Reserve aus Cashflow-

Absicherungen Mio. CHF

Reserve aus zur Veräusserung

verfügbaren finanziellen

Vermögenswerten Mio. CHF

Reserve aus Umrechnungs-

differenzen Mio. CHF

Total Reserven Mio. CHF

Eigenkapital Anteilseigner

Bühler Holding AG

Mio. CHF

Minderheits- anteile

Mio. CHFTotal Eigenkapital

Mio. CHF

Stand per 1. Januar 2013 15,0 185,1 892,3 8,2 1,5 – 153,1 934,0 949,0 31,2 980,2




Im Eigenkapital erfasste Wertänderungen – 3,0 – 2,8 0,1 – 9,6 – 15,3 – 15,3 – 0,1 – 15,4

Stand per 31. Dezember 2013 15,0 185,1 986,3 5,4 1,6 – 162,7 1 015,7 1 030,7 31,9 1 062,6

Stand per 1. Januar 2014 15,0 185,1 986,3 5,4 1,6 – 162,7 1 015,7 1 030,7 31,9 1 062,6




Im Eigenkapital erfasste Wertänderungen – 34,1 – 9,6 – 0,8 19,3 – 25,2 – 25,2 2,4 – 22,8

Stand per 31. Dezember 2014 15,0 185,1 1 051,1 – 4,2 0,8 – 143,4 1 089,4 1 104,4 41,4 1 145,8



2014 Mio. CHF

2013 Mio. CHF

Konzernergebnis vor Steuern 147,3 146,2

Finanzerfolg 5 – 2,7 – 6,7

Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern 144,6 139,5

Abschreibungen und Amortisationen 7/8 60,3 75,6

Übrige nicht liquiditätswirksame Erträge (Aufwendungen) – 3,3 11,5

Veränderung Rückstellungen – 2,3 – 121,6

Veränderung Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 12,5 29,6

Veränderung Vorräte – 8,5 – 22,0

Veränderung Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – 11,9 – 13,9

Veränderung Nettoguthaben / -verbindlichkeiten aus Fertigungsaufträgen 62,6 35,6

Veränderung übriges Nettoumlaufvermögen – 41,3 24,3

Geldfluss aus betrieblicher Tätigkeit 212,7 158,6

Gewinne / Verluste aus Abgang Anlagevermögen 0,4 0,3

Erhaltene Zinsen 2,9 3,2

Bezahlte Zinsen – 2,9 – 2,6

Bezahlte Ertragssteuern – 25,9 – 35,7

Geldfluss aus Geschäftstätigkeit 187,2 123,8

Kauf Sachanlagen – 55,1 – 85,1

Verkauf Sachanlagen 2,5 8,6

Kauf immaterielle Anlagen – 2,7 – 2,9

Erwerb / Veräusserung von Unternehmen, ohne Flüssige Mittel 22 – 10,8 – 0,2

Kauf nicht konsolidierte Beteiligungen – 1,6 0,0

Verkauf nicht konsolidierte Beteiligungen 0,0 0,2

Kauf kurzfristige Finanzanlagen – 25,4 – 14,6

Verkauf kurzfristige Finanzanlagen 13,0 58,0

Kauf langfristige Finanzanlagen – 1,8 – 0,6

Verkauf langfristige Finanzanlagen 3,9 2,2

Erhaltene Dividenden 1,6 0,8

Geldfluss aus Investitionstätigkeit – 76,4 – 33,6

Aufnahme Finanzverbindlichkeiten 0,2 0,0

Rückzahlung Finanzverbindlichkeiten – 15,6 – 12,5

Einzahlungen aus Kapitalerhöhungen von Minderheiten 2,4 0,0

Bezahlte Dividenden der Bühler Holding AG – 15,0 – 18,0

Bezahlte Dividenden an Minderheitsaktionäre – 6,2 – 7,1

Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit – 34,2 – 37,6

Umrechnungsdifferenzen 12,1 – 11,0

Veränderung flüssige Mittel 88,7 41,6

Anfangsbestand flüssige Mittel 347,4 305,8

Endbestand flüssige Mittel 436,1 347,4

Konzerngeldflussrechnung.

Im EBIT ist der Anteil am Nettoergebnis assoziierter Gesellschaften in Höhe von CHF 1,1 Mio. (Vorjahr: CHF 1,3 Mio.) enthalten; davon sind CHF 0,9 Mio. effektiver Geldzufluss (Vorjahr: CHF 0,2 Mio.). Die

Veränderung der Rückstellungen beinhaltet Veränderungen der kurz- und langfristigen Rückstellungen, der langfristigen Personalvorsorge- verpflichtungen und der latenten Steuern.


RechnungslegungsgrundsätzeGrundlagen der Rechnungslegung. Die konsolidierte Jahresrechnung des Bühler Konzerns wurde in Übereinstimmung mit den Internatio-nal Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt und entspricht den gesetzlichen Bestimmungen des schweizerischen Rechts. Die kon-solidierte Jahresrechnung basiert auf den geprüften und nach ein-heitlichen Bilanzierungsrichtlinien erstellten Einzelabschlüssen der Konzerngesellschaften. Die konsolidierte Jahresrechnung ist nach dem Anschaffungswertprinzip erstellt. Ausnahmen von dieser allge-meinen Regel werden in den nachfolgenden Rechnungslegungs-grundsätzen beschrieben.

Aufgrund vorgenommener Rundungen stimmen die Totale nicht in jedem Fall genau mit der Summe der einzelnen Positionen überein.

Einführung überarbeiteter und neuer IFRS sowie neuer Interpreta- tionen. Die angewandten Rechnungslegungsgrundsätze entspre-chen denen des vorhergehenden Geschäftsjahrs, bis auf die nach-genannten neuen und revidierten International Financial Reporting Standards (IFRS) und IFRIC-Interpretationen, die seit dem 1. Januar 2014 gelten. In die nachgenannte Aufstellung wurden nur die über-arbeiteten und neuen IFRS einbezogen, die für den Konzern von Relevanz sind:

Investmentgesellschaften (Änderungen an IFRS 10, IFRS 12 und IAS 27). Diese Änderung befreit Unternehmen, die als Investment-gesellschaften nach den Definitionskriterien in IFRS 10 Konzernab-schlüsse qualifizieren, aus dem Anwendungsbereich der Konsolidie-rungsvorschriften. Die Neuregelung ist grundsätzlich rückwirkend anzuwenden; es werden Übergangserleichterungen eingeräumt. Diese Ausschlussregelung verpflichtet Investmentgesellschaften, ihre Tochterunternehmen erfolgswirksam zum beizulegenden Zeit-wert zu bilanzieren. Da dem Konzernverbund keine Unternehmen angehören, die als Investmentgesellschaften nach IFRS 10 qualifizie-ren, hat diese Änderung keine Auswirkungen auf die konsolidierte Jahresrechnung.

Saldierung finanzieller Vermögenswerte und finanzieller Schulden – Änderungen von IAS 32. Diese Änderung beinhaltet eine Klarstellung des Kriteriums «zum gegenwärtigen Zeitpunkt einen Rechtsanspruch darauf hat, die erfassten Beträge zu saldieren» für die Erfüllung der Saldierungsvoraussetzungen. Gleiches gilt für das Kriterium des nicht gleichzeitigen Ausgleichsmechanismus der Clearingstellen. Die Änderung wird rückwirkend angewandt. Diese Änderung bleibt für den Konzern ohne Auswirkungen, da bei keiner der Einheiten des Konzerns Aufrechnungsvereinbarungen bestehen.

Novation von Derivaten und Fortsetzung der Bilanzierung von Siche-rungsgeschäften – Änderung von IAS 39. Diese Änderung ermöglicht unter bestimmten Voraussetzungen die Fortführung der Sicherungs-bilanzierung in Fällen, in denen als Sicherungsinstrument designierte Derivate aufgrund gesetzlicher oder aufsichtsrechtlicher Bestimmun-gen auf eine zentrale Clearingstelle übertragen werden (Novation). Sie ist rückwirkend anzuwenden. Da der Konzern keine solchen Übertragungen von Derivaten auf eine Clearingstelle in der aktuellen oder den vorangegangenen Berichtsperiode(n) durchgeführt hat, hat diese Änderung keine Auswirkungen auf die konsolidierte Jahres-rechnung.

Anhang zur Konzernrechnung.

IFRIC 21 – Abgaben. Die Interpretation bestimmt, dass ein Unterneh-men, das in einem bestimmten Markt tätig wird, dann eine Schuld für die Abgaben an die für diesen Markt zuständigen Behörden anzuset-zen hat, wenn die Geschäftstätigkeit stattfindet, die nach der gelten-den Rechtslage die betreffende Abgabe verursacht. Bei einer Abga-be, die vom Erreichen eines Mindestvolumens abhängig ist, fordert die Interpretation, dass eine Schuld erst beim Erreichen dieses Min-destvolumens passiviert werden darf. IFRIC 21 ist rückwirkend an-zuwenden. Die Interpretation hat keine Auswirkung auf den Konzern, da er in den vorhergehenden Jahren die Bilanzierungsgrundsätze aus IAS 37 Rückstellungen, Eventualschulden und Eventualforderungen angewandt hat, die den in IFRIC 21 enthaltenen Regelungen entspre-chen.

Veröffentlichte, jedoch noch nicht verpflichtend anzuwendende Standards, Interpretationen und Änderungen. Bis zum Zeitpunkt der Veröffentlichung der konsolidierten Jahresrechnung veröffentlichte, jedoch noch nicht angewandte Standards, Interpretationen und Än-derungen werden nachfolgend aufgeführt. Der Konzern beabsichtigt, diese Standards anzuwenden, sobald sie in Kraft treten. Sie könnten sich in Zukunft auf die konsolidierte Jahresrechnung auswirken und werden überwacht und analysiert.

IFRS 9 – Finanzinstrumente. Im Juli 2014 hat das IASB die finale Fassung von IFRS 9 Finanzinstrumente veröffentlicht. IFRS 9 enthält nun die Ergebnisse aller Phasen des Projekts zur Überarbeitung der Regelungen zu Finanzinstrumenten und ersetzt den bisherigen Stan-dard IAS 39 Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung sowie alle bisher veröffentlichten Fassungen von IFRS 9. Der Standard enthält neue Vorschriften für die Klassifizierung und Bewertung, die Wert-minderung sowie die Bilanzierung von Sicherungsgeschäften. IFRS 9 ist erstmals auf Berichtsperioden anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2017 beginnen.

Änderung von IAS 19 – Leistungsorientierte Pensionspläne – Arbeit-nehmerbeiträge. IAS 19 schreibt Unternehmen vor, Beiträge von Ar-beitnehmern oder Dritten bei der Bilanzierung leistungsorientierter Pensionspläne zu berücksichtigen. Sofern die Beiträge mit der durch den Arbeitnehmer erbrachten Leistung verknüpft sind, sind sie den Dienstzeiten als negative Leistung zuzuordnen. Diese Änderung stellt klar, dass die Unternehmen allfällige Beiträge, die von der Dienstzeit des Arbeitnehmers unabhängig sind, als Verringerung des Dienst-zeitaufwands in der Periode erfassen dürfen, in der die Leistung erbracht wurde, statt sie den einzelnen Dienstzeitjahren zuzuordnen. Die Änderung ist erstmals für Geschäftsjahre anzuwenden, die am oder nach dem 1. Juli 2014 begonnen haben.

IFRS 15 – Umsätze aus Verträgen mit Kunden. IFRS 15 wurde im Mai 2014 veröffentlicht und enthält ein 5-Schritte-Modell, das auf Umsat-zerlöse aus Verträgen mit Kunden anzuwenden ist. Nach IFRS 15 werden Umsatzerlöse in Höhe der Gegenleistung erfasst, mit der das Unternehmen im Gegenzug für die Übertragung von Gütern oder Dienstleistungen auf einen Kunden rechnen kann. Die Grundsätze des IFRS 15 ermöglichen einen strukturierteren Ansatz bei der Be-wertung und Erfassung von Umsatzerlösen. Der neue Standard für Umsatzerlöse ist von allen Unternehmen anzuwenden und ersetzt sämtliche bestehenden Vorschriften zur Erfassung von Umsatz-erlösen nach IFRS. IFRS 15 ist erstmals vollständig oder in modifi-zierter Form rückwirkend auf Berichtsperioden anzuwenden, die am oder nach dem 1. Januar 2017 beginnen. Eine frühere Anwendung ist zulässig. Der Konzern beurteilt derzeit die Auswirkung des IFRS 15 und plant die Anwendung des neuen Standards zum vorgeschrie-benen Anwendungszeitpunkt.

Bühler Finanzbericht 2014 86

Verwendung von Schätzungen. Die Erstellung der Konzernabschlüs-se nach IFRS verlangt von der Unternehmensleitung, Schätzungen und Annahmen vorzunehmen, die die ausgewiesenen Erträge, Auf-wendungen, Vermögenswerte und Verbindlichkeiten sowie die ent-sprechenden Offenlegungen zum Zeitpunkt des Jahresabschlusses beeinflussen. Diese Schätzwerte basieren auf dem besten Wissen der Unternehmensleitung in Bezug auf laufende Vorgänge und mög-liche zukünftige Massnahmen des Konzerns. Die tatsächlichen Er-gebnisse können jedoch von diesen Schätzwerten abweichen.

Wenn in Zukunft solche Schätzungen und Annahmen, die auf dem besten Wissen der Unternehmensleitung zum Zeitpunkt des Jahres-abschlusses basieren, von den tatsächlichen Gegebenheiten abwei-chen, werden die ursprünglichen Schätzungen und Annahmen in dem Jahr angepasst, in dem sich diese Gegebenheiten geändert haben.

Schätzungen und Annahmen, die ein höheres Risiko für eine Anpas-sung der Buchwerte der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten innerhalb der Folgejahre beinhalten, betreffen vor allem langfristige Fertigungsaufträge, Goodwill und im geringeren Masse Verpflichtun-gen aus leistungs orientierten Vorsorgeplänen, latente Steueraktiven, Rückstellungen sowie die Offenlegung von Eventualverbindlichkeiten am Ende des Berichtszeitraums.

Der Konzern weist langfristige Fertigungsaufträge nach der «Percen-tage of Completion»-Methode auf der Basis des Fertigstellungsgrads aus. Einnahmen (einschliesslich eines vorsichtig geschätzten Anteils am Ergebnis des Auftrags) werden auf der Basis des Fertigstellungs-grads aktiviert. Der Fertigstellungsgrad wird ermittelt, indem die bisher an gefallenen Herstellungskosten in das Verhältnis zu den er-warteten Gesamtherstellkosten gesetzt werden («Cost to Cost»- Methode). Die «Percentage of Completion»-Methode impliziert die Anwendung von Schätzungen und Vorhersagen zu künftigen Kosten; die effektiven Kosten können von diesen Schätzungen abweichen. Die Prognosen werden regelmässig überprüft und bei Bedarf ange-passt. Diese Anpassungen wirken sich auf die Kosten, den Fertigstel-lungsgrad sowie die tatsäch lichen und die anteilsmässigen Gewinne aus. Änderungen der Schätzwerte werden in dem Zeitraum erfasst, in dem sie eintreten. Auf lang fristigen Fertigungsaufträgen identifizierte Verluste werden sofort als Aufwand verbucht. Verluste in Verbindung mit langfristigen Fertigungsaufträgen treten dann ein, wenn die erwar-teten Herstellkosten die erwarteten Einnahmen übertreffen.

Der Konzern prüft jährlich, ob der Goodwill eine Wertminderung er-litten hat. Der erzielbare Betrag der zahlungsmittelgenerierenden Einheiten («cash-generating units») wird anhand von Nutzwertbe-rechnungen («value-in-use») ermittelt. Diese Berechnungen erfordern die Anwendung von Schätzungen.

Die Kosten leistungsorientierter Vorsorgepläne und anderer langfris-tig fälliger Leistungen an Arbeitnehmer werden anhand versiche-rungsmathematischer Bewertungen ermittelt. Versicherungsmathe-matische Bewertungen erfolgen auf der Grundlage von Annahmen zu Diskontierungszinssätzen, künftigen Gehaltserhöhungen, Sterblich-keitsraten und künftigen Rentenerhöhungen. Aufgrund des langfris-tigen Charakters dieser Vorsorgepläne unterliegen derartige Schät-zungen einer erheb lichen Unsicherheit.

Der Konzern trägt erwarteten Garantiekosten durch pauschale Wert-berichtigungen Rechnung, die auf Erfahrungswerten mit Garantie-kosten für ähnliche Projekte beruhen. Zusätzlich bekannte Risiken

sowie Risiken in Verbindung mit Projekten mit besonderen Konditio-nen werden fallweise geschätzt und einzeln bewertet. Die tatsächlich anfallenden Garantie kosten können von den zurückgestellten Kosten abweichen.

Alle vorgenannten Schätzungen werden in den entsprechenden Offen legungen näher erläutert.

Konsolidierungskreis. Diese konsolidierte Jahresrechnung umfasst die Jahresrechnungen der Bühler Holding AG mit Sitz in Uzwil, Schweiz, und deren Tochtergesellschaften. Eine Übersicht über die wesentlichen Tochtergesellschaften findet sich im Anhang 30 «Wesentliche Gruppengesellschaften».

Konsolidierungsgrundsätze. Konsolidiert werden alle Gesellschaf-ten, an denen der Konzern direkt oder indirekt einen Stimmrechts-anteil von über 50 % hält oder über deren Geschäftstätigkeit der Konzern anderweitig Kontrolle ausüben kann. Die Kosten einer Akquisi tion werden zum Verkehrswert der erhaltenen Gegenleistung zum Zeitpunkt der Transak tion bewertet. Der Erwerber bewertet bei jedem Unternehmenszusammenschluss den Anteil ohne beherr-schenden Einfluss an dem erworbenen Unternehmen entweder zum Verkehrswert oder zum propor tionalen Anteil am identifizierbaren Nettovermögen des er worbenen Unternehmens. Angefallene Akqui-sitionskosten werden in der Erfolgsrechnung als Aufwand erfasst. Identifizierbare erworbene Vermögenswerte und übernommene Ver-bindlichkeiten an einem Unternehmenszusammenschluss werden anfänglich zum Verkehrswert zum Zeitpunkt der Akqui sition bewer-tet, unabhängig vom Umfang eines übernommenen Anteils ohne be-herrschenden Einfluss. Wenn der Konzern ein Unter nehmen erwirbt, nimmt er eine Einschätzung der übernommenen finanziellen Vermö-genswerte und Verbindlichkeiten im Hinblick auf deren richtige Klas-sifizierung und Bestimmung auf Basis der Vertragsbedingungen, wirtschaftlichen Gegebenheiten und einschlägigen Bedingungen zum Zeitpunkt des Erwerbs vor.

Bei einem schrittweisen Unternehmenszusammenschluss wird der Verkehrswert des zuvor vom Konzern gehaltenen Anteils zum Akquisi tionszeitpunkt neu bewertet und der daraus resultierende Gewinn oder Verlust in der Erfolgsrechnung erfasst.

Bedingte Gegenleistungen werden als Teil der für das erworbene Un-ternehmen übertragenen Gegenleistung bilanziert und zum Ver-kehrswert per Akquisitionsdatum bewertet. Spätere Änderungen des Verkehrs werts einer bedingten Gegenleistung werden in der Erfolgs-rechnung erfasst.

Die Konsolidierung der Tochtergesellschaften beginnt ab dem Zeit-punkt, an dem die Kontrolle auf den Konzern übertragen worden ist, und endet mit dem Zeitpunkt, an dem die Kontrolle endet.

Alle konzerninternen Transaktionen und Salden werden in vollem Umfang eliminiert.

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften werden anhand der Equity-Methode bewertet. Hierbei handelt es sich um Gesellschaf-ten, an denen der Konzern zwischen 20 % und 50 % der Stimm rechte hält und einen wesentlichen Einfluss besitzt, jedoch nicht die Kon-trolle ausübt. Aus dem Erwerb entstehender Goodwill ist im Buch-wert der Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften enthalten.


Beträgt der Buchwert der Beteiligungen an assoziierten Gesellschaf-ten zusammen mit allfälligen langfristigen Forderungen gegenüber diesen null, wird nicht weiter nach der Equity-Methode bilanziert, ausser der Konzern ist zusätzliche Verpflichtungen oder Garantien in Verbindung mit der assoziierten Gesellschaft einge gangen.

Beteiligungen unter 20 % werden zum Verkehrswert bilanziert und als langfristige Finanzanlage ausgewiesen. Veränderungen des Ver-kehrswerts werden direkt im sonstigen Ergebnis («other comprehen-sive in come») erfasst.

Veränderungen im Konsolidierungskreis. Im Berichtsjahr hat sich der Konsolidierungskreis wie folgt verändert:

Zugänge. A Buhler (Guangzhou) Food Machinery Co. Ltd., China A Wuhan Mingbo Electromechanical Equipment Co. Ltd., China A Buhler Malaysia Sdn. Bhd., Kuala Lumpur

Abgänge. A Jiangsu Buhler Industry Development Co. Ltd., China A Buhler Equipment Engenieering (Wuxi) Co. Ltd., China

Währungsumrechnung. Die einzelnen Jahresabschlüsse der Kon-zerngesellschaften werden in der Währung des primären Wirtschafts-umfelds erstellt, in dem das Unternehmen tätig ist («die funktionale Währung»), und für die Konsolidierung in Schweizer Franken umge-rechnet. Für die Bilanzen werden Stichtagskurse und für die Erfolgs-rechnungen Jahresdurchschnittskurse angesetzt. Die konsolidierte Geldflussrechnung wird ebenfalls zu Jahresdurchschnittskursen um-gerechnet.

Differenzen, die sich aus der Anwendung der oben erwähnten unter-schiedlichen Umrechnungskurse für die Bilanz und die Erfolgsrech-nung sowie aus Eigenkapitaltransaktionen ergeben, werden direkt im sonstigen Ergebnis («other comprehensive income») verbucht.

Goodwill, der sich aus dem Erwerb eines ausländischen Unterneh-mens ergibt, wird in der funktionalen Währung der erwerbenden Ge-sellschaft erfasst. Die Umrechnung in die Berichtswährung des Kon-zerns erfolgt mit dem Stichtagskurs.

Fremdwährungstransaktionen sind in der funktionalen Währung zu erfassen, indem der Fremdwährungsbetrag jeweils mit dem mass-gebenden Transaktionskurs umgerechnet wird. Gewinne und Verlus-te, die aus der Abwicklung dieser Transaktionen entstehen, sowie Gewinne und Verluste aus der Umrechnung monetärer Vermögens-werte und Verbindlichkeiten in Fremdwährungen werden in der Erfolgsrechnung ausgewiesen, ausser es handelt sich dabei um Ab-sicherung von Zahlungsströmen («cash flow hedges»).

Währungsumrechnungsdifferenzen aus monetären Positionen, die Teil einer Nettoinvestition in eine ausländische Gesellschaft sind, werden im konsolidierten Jahresabschluss im sonstigen Ergebnis («other comprehensive income») erfasst und nur dann vollständig in die Erfolgsrechnung umgebucht («recycled»), wenn der Konzern die Kontrolle über die Tochtergesellschaft oder den wesentlichen Ein-fluss auf eine assoziierte Gesellschaft verliert.

Für die Fremdwährungsumrechnung wurden im Bühler Konzern die folgenden Kurse angewendet:

Durchschnittskurse Stichtagskurse 31.12.

2014 CHF

2013 CHF

2014 CHF

2013 CHF

Europa 1,214500 1,230500 1,203000 1,228000

Grossbritannien 1,507000 1,449000 1,529000 1,469000

Tschechien 0,044200 0,047400 0,043500 0,045000

USA 0,915500 0,927100 0,985000 0,893000

Kanada 0,828700 0,900800 0,846000 0,840000

Brasilien 0,389000 0,431300 0,370000 0,380000

Argentinien 0,113000 0,170400 0,115000 0,138000

Japan 0,008653 0,009509 0,008200 0,008500

Indien 0,015000 0,015900 0,015600 0,014400

China 0,148600 0,149600 0,158200 0,147000

Mexiko 0,068800 0,072700 0,067200 0,068400

Südafrika 0,084400 0,096500 0,084900 0,086300

Thailand 0,028190 0,030200 0,029900 0,027250

Singapur 0,722300 0,741100 0,745200 0,705600


Sachanlagen. Sachanlagen werden zu Anschaffungs- oder Her-stellungskosten abzüglich planmässiger Abschreibungen sowie Wertberich tigungen wegen Wertminderungen bilanziert. Die Ab-schreibung von Sachanlagen erfolgt linear über deren geschätzte Nutzungsdauer, mit Ausnahme von Grundstücken, die nicht abge-schrieben werden. Die geschätzte Nutzungsdauer der Hauptkatego-rien von abschreibbaren Sachanlagen ist wie folgt:

Gebäude

A Rohbau 25 –100 Jahre

A Installation / Ausbau 15 – 35 Jahre

Maschinen und technische Anlagen 8 –16 Jahre

EDV-Hardware 2 – 4 Jahre

übrige Sachanlagen 3 – 7 Jahre

Die geschätzte Nutzungsdauer der Sachanlagen wird regelmässig überprüft; bei Bedarf werden die zukünftigen Abschreibungen be-schleunigt.

Kosten werden nur dann im Buchwert einer Sachanlage aktiviert, wenn es wahrscheinlich ist, dass ein wirtschaftlicher Nutzen dem Konzern in zukünftigen Perioden zufliesst und die Kosten zuverlässig bestimmt werden können.

Renditeliegenschaften. Renditeliegenschaften werden in der Kon-zernbilanz zu den Anschaffungskosten abzüglich Abschreibungen und Wertberichtigungen für Wertminderungen bilanziert. Der im An-hang ausge wiesene Verkehrswert dieser Liegenschaften basiert hauptsächlich auf internen Berechnungen (Vergleiche mit Werten ähnlicher Objekte). Reparatur- und Unterhaltskosten werden direkt der Erfolgsrechnung belastet.

Leasing. Leasing von Sachanlagen, mit dem der Konzern im Wesent-lichen alle mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen übernimmt, wird als Finanzierungsleasing («finance lease») klassifi-ziert. Durch Finanzierungsleasing erworbene Sachanlagen werden zu Beginn der Leasinglaufzeit zum Barwert der zukünftigen Mindest- Leasingzahlungen bilanziert oder, falls niedriger, zum beizulegenden Zeitwert («fair value») des geleasten Vermögensgegenstandes, der zu Beginn des Leasingsverhältnisses bestimmt wurde. Die damit ver-bundenen Verbindlichkeiten werden entsprechend ihren Fäll ig-keitsterminen entweder als kurzfristige oder langfristige Verbindlich-keiten ausgewiesen.

Leasingverträge, mit denen dem Konzern im Wesentlichen nicht alle Risiken und Chancen des Eigentümers übertragen werden, werden als operative Leasingverträge («operating leases») eingestuft. Zah-lungen im Rahmen solcher Leasingvereinbarungen werden in der Erfolgsrechnung linear über den Leasingzeitraum als Aufwand ver-bucht.

Vermögenswerte aus Finanzierungsleasingverträgen, in denen der Bühler Konzern als Leasinggeber agiert, werden als Forderungen in der Höhe des Nettoinvestitionswerts erfasst. Die mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen werden dem Leasingnehmer übertragen. Der Ertrag aus solchen Finanzierungsleasingverträgen wird über die Laufzeit des Leasingvertrags basierend auf der Effektiv-zinsmethode erfasst.

Immaterielle Anlagen. Der Goodwill entspricht dem Überschuss der Summe aus übertragener Gegenleistung und dem für die Anteile ohne beherrschenden Einfluss erfassten Betrags über dem Ver-kehrswert der erworbenen identifizierbaren Vermögenswerte sowie übernommenen Verbindlichkeiten. Erworbener Goodwill aus Akqui-sitionen von Tochter gesellschaften wird als immaterielle Anlage erfasst. Erworbener Goodwill aus Akquisitionen assoziierter Gesell-schaften ist in der Position «Beteiligung an assoziierten Gesellschaf-ten» erfasst.

Die Werthaltigkeit des Goodwills wird jährlich, sowie auch bei Anzei-chen einer Überbewertung, auf Wertminderungen überprüft. Good-will wird zu Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Wertminde-rungen ausgewiesen.

Falls der Wert der übertragenen Gegenleistung unter dem anteiligen Verkehrswert des Nettovermögens liegt, wird die Differenz in der Er-folgsrechnung erfasst.

Im Falle der Veräusserung einer Tochtergesellschaft, einer assoziier-ten Gesellschaft oder eines Joint Venture wird der entsprechende Goodwill bei der Ermittlung des Veräusserungsgewinns oder -verlus-tes berücksichtigt.

Zum Zweck der Überprüfung auf Wertminderung wird der Goodwill aus dem Erwerb von Tochtergesellschaften und Joint Ventures zah-lungsmittelgenerierenden Einheiten («cash-generating units») zu-geordnet. Wertminderungen auf Goodwill werden nicht rückgängig gemacht.

Erworbene Patente, Lizenzen, Marken und ähnliche Rechte werden anfänglich zu Anschaffungskosten bilanziert und anschliessend linear über die erwartete Nutzungsdauer abgeschrieben, längstens jedoch über 15 Jahre. Immaterielle Vermögenswerte, die durch Unter-nehmens zusammenschlüsse erworben werden, werden zu Ver-kehrswerten bilanziert und über die geschätzte Nutzungsdauer ab-geschrieben.

Wertminderung des Anlagevermögens. Zu jedem Bilanzstichtag prüft der Konzern, ob etwaige Anzeichen dafür vorliegen, dass ein Ver-mögenswert an Wert verloren haben könnte. Sind derartige Hinweise gegeben, wird der für den Vermögenswert erzielbare Betrag ge-schätzt, um die Höhe eines etwaigen durch die Wertminderung her-vorgerufenen Verlustes zu bestimmen. Lässt sich der erzielbare Be-trag eines einzelnen Vermögenswerts nicht einschätzen, wird der Konzern eine Schätzung des erziel baren Betrags für die kleinste zahlungsmittelgenerierende Einheit («cash-generating unit») vorneh-men, zu der der Vermögensgegenstand gehört. Der erzielbare Betrag ist der höhere der beiden Beträge aus dem Verkehrswert abzüglich Veräusserungskosten und dem Nutzungswert («value-in-use») eines Vermögenswerts oder einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit. Sollte der geschätzte erzielbare Betrag eines Vermögenswerts oder einer zahlungsmittelgenerierenden Einheit unter dessen Buchwert liegen, so wird dieser Buchwert bis auf den erzielbaren Betrag ge-mindert. Etwaige durch Wertminderung hervorgerufene Verluste wer-den in der Erfolgsrechnung erfasst.


Wenn ein durch Wertminderung entstandener Verlust nachträglich rückgängig gemacht wird, wird der Buchwert des Vermögenswerts oder der zahlungsmittelgenerierenden Einheit auf den revidierten Schätzwert des erzielbaren Betrags heraufgesetzt. Der infolge einer Wertaufholung erhöhte Buchwert darf jedoch den Buchwert nicht überschreiten, der festgelegt worden wäre, wenn für diesen Vermö-genswert oder diese zahlungsmittelgenerierende Einheit in früheren Perioden kein Wertminderungsverlust erfasst worden wäre. Eine Wertaufholung wird sofort in der Erfolgsrechnung erfasst.

Finanzielle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten. Es werden die folgenden vier Kategorien unterschieden:

A Finanzaktiven «at fair value through profit or loss» werden grundsätzlich in der Absicht erworben, aus kurzfristigen Preis-schwankungen einen Gewinn zu erzielen.

A Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen («held to maturity») sind Anlagen mit einer festen Laufzeit, die der Bühler Konzern bis zu deren Endfälligkeit halten will und kann.

A Darlehen und Forderungen («loans and receivables») beinhalten gewährte Darlehen und ausstehende Forderungen.

A Alle anderen finanziellen Vermögenswerte werden den zur Ver äusserung verfügbaren Finanzaktiven («available for sale») zugeordnet.

Finanzaktiven «at fair value through profit or loss» werden beim Er-werb zu ihren Anschaffungswerten und anschliessend zum Ver-kehrswert bilanziert, wobei Verkehrswertveränderungen im Finanz-ergebnis der Periode ausgewiesen werden, in der sie eintreten.

Bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen («held to maturity») sowie Darlehen und Forderungen («loans and receivables») werden zu fortgeführten Anschaffungskosten («amortized costs») unter An-wendung der Effektivzinsmethode («effective interest method») be-wertet.

Zur Veräusserung verfügbare Finanzaktiven («available for sale») wer-den nach ihrer ersten Erfassung zum Verkehrswert bewertet, wobei unrealisierte Gewinne und Verluste im sonstigen Ergebnis («other comprehen sive income») verbucht werden. Im Falle einer Wertmin-derung oder Veräus serung des Finanzaktivums wird der kumulative Gewinn oder Verlust, der vorher im sonstigen Ergebnis ausgewiesen wurde, vom Eigenkapital in die Erfolgsrechnung umgegliedert.

Käufe und Verkäufe werden am Handelstag und nicht am Erfüllungs-tag verbucht.

Die Verkehrswerte von Finanzaktiven, die in einem aktiven Markt ge-handelt werden, basieren auf ihren Marktwerten am Bilanzstichtag. Die Verkehrswerte von Finanzaktiven, die nicht in einem aktiven Markt gehandelt werden, werden mit Hilfe anerkannter Bewertungs-techniken ermittelt.

Zu den Finanzpassiven zählen vor allem Kreditaufnahmen, die an-fänglich zum Gegenwert der zugeflossenen Gelder abzüglich anfal-lender Transaktionskosten erfasst werden. Danach werden die Kre-ditaufnahmen zu fortgeführten Anschaffungskosten («amortized costs») unter Anwendung der Effektivzinsmethode («effective interest method») bewertet. Allfällige Differenzen zwischen dem Gegenwert der zugeflossenen Gelder abzüglich Transaktionskosten und dem bei Fälligkeit rückzahlbaren Kapital werden über die Laufzeit der Kredit-aufnahme in der Erfolgsrechnung erfasst.

Finanzaktiven werden ausgebucht, wenn der Bühler Konzern die Kon trolle darüber abgegeben hat, d. h. wenn die vertraglichen An-sprüche auf Geldflüsse aus dem Vermögenswert verkauft worden oder erloschen sind. Finanzpassiven werden ausgebucht, wenn ihre vertraglichen Verpflichtungen erfüllt, beendet oder erloschen sind.

Derivative Finanzinstrumente und Absicherungsgeschäfte. Deriva-tive Finanzinstrumente werden zunächst zu ihrem Anschaffungswert und danach zum Verkehrswert (Wiederbeschaffungswert) bilanziert. Die Methode der Erfassung von daraus resultierenden Gewinnen oder Verlusten hängt davon ab, ob ein Derivat zur Absicherung desi-gniert wurde, und, wenn dies der Fall ist, von der Art der abgesicher-ten Position. Bestimmte Derivate können zur Absicherung von Fremdwährungsrisiken in Verbindung mit einer Transaktion, die mit hoher Wahrscheinlichkeit in der Zukunft eintreten wird, oder zur Ab-sicherung einer festen Verpflichtung (Absicherung von Zahlungsströ-men) eingesetzt werden. Bei Beginn der Absicherung dokumentiert der Konzern die Beziehung zwischen dem Absicherungsinstrument und dem abgesicherten Risiko sowie die Ziele und Strategien des Risikomanagements. Darüber hinaus dokumentiert der Konzern so-wohl bei Abschluss des Absicherungsgeschäfts als auch fortlaufend seine Einschätzung der Effektivität des Absicherungsinstruments in Bezug auf die abgesicherten Zahlungsströme.

Wenn die Restlaufzeit der abgesicherten Position mehr als zwölf Monate beträgt, wird der volle Verkehrswert («full fair value») des Absicherungs instruments als langfristiger Vermögenswert oder lang-fristige Verbindlichkeit eingestuft. Beträgt die Restlaufzeit der abge-sicherten Position weniger als zwölf Monate, wird sie als kurzfristiger Vermögenswert bzw. kurzfristige Verbindlichkeit klassifiziert. Zu Han-delszwecken vorgese hene Derivate werden als kurzfristiger Vermö-genswert oder kurzfristige Verbindlichkeit ausgewiesen.

Eine Absicherung von Zahlungsströmen erfolgt bei bestimmten er-warteten konzerninternen Transaktionen sowie bei Fremdwährungs-risiken in Verbindung mit festen Verbindlichkeiten. Der effektive Anteil der Veränderung des Verkehrswerts von zur Absicherung von Zah-lungsströmen eingesetzten Derivaten wird im sonstigen Ergebnis («other comprehen sive income») erfasst. Der ineffektive Anteil des Absicherungsinstruments wird im Finanzergebnis in der Erfolgsrech-nung ausgewiesen.

Im sonstigen Ergebnis kumulierte Beträge werden in den Perioden, in denen die abgesicherte Position den Gewinn oder Verlust beein-flusst, in die Erfolgsrechnung überführt. Wenn nicht mehr damit zu rechnen ist, dass eine vorhergesagte Transaktion zustande kommt, wird der im sonstigen Ergebnis kumulierte Gewinn oder Verlust sofort in die Erfolgsrechnung überführt.

Derivative, die nicht als Absicherungsinstrumente designiert sind, werden erfolgswirksam zum Verkehrswert erfasst. Veränderungen des Verkehrswerts dieser derivativen Finanzinstrumente werden so-fort im Finanz ergebnis in der Erfolgsrechnung ausgewiesen.


Zum Verkauf stehende langfristige Vermögenswerte und Aufgabe von Geschäftsbereichen. Unter dieser Position werden alle zur Veräus serung gehaltenen langfristigen Vermögenswerte und aufge-gebenen Geschäftsbereiche ausgewiesen. Hierunter fallen all jene Vermögenswerte, die mit der Aufgabe ganzer Geschäftsbereiche oder geografischer Geschäftsfelder zusammenhängen und die eher durch einen Verkauf als durch eine weitere Nutzung realisiert werden sollen. Eine Neuklassifizierung erfolgt nur dann, wenn die Geschäfts-leitung die Veräusserung beschlossen und die Suche nach Käufern aufgenommen hat. Ausser dem muss der Vermögenswert oder die Veräusserungsgruppe im derzeitigen Zustand veräusserbar sein, und die Veräusserung muss mit hoher Wahrscheinlichkeit binnen eines Jahres erfolgen. Zum Verkauf stehende langfristige Vermögenswerte oder Veräusserungsgruppen werden nicht länger planmässig abge-schrieben. Falls erforderlich, wird eine Wert berichtigung vorgenom-men.

Erträge und Aufwendungen aufgegebener Geschäftsbereiche wer-den in der Erfolgsrechnung der Berichtsperiode wie auch des Vor-jahrs bis zur Stufe «Konzernergebnis» getrennt von den ordentlichen Erträgen und Aufwendungen erfasst. Der resultierende Gewinn oder Verlust (nach Steuern) wird in der Erfolgsrechnung gesondert ausge-wiesen.

Vorräte. Vorräte werden mit dem niedrigeren Wert aus Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten und Nettoveräusserungswert angesetzt. Die Kosten für die Herstellung der Fertigerzeugnisse und unfertigen Erzeugnisse sowie Aufträge in Arbeit beinhalten Roh- und Hilfsmate-rialkosten, direkte Arbeitskosten und andere direkt zurechenbare Kosten sowie Gemeinkosten unter Zugrundelegung einer normalen Auslastung der Fertigungseinrichtungen; nicht eingeschlossen sind Fremdkapitalkosten. Die Bewertung erfolgt mittels der Standardkos-tenmethode. Die Standardkosten werden regelmässig den aktuellen Bedingungen angepasst. Der Nettoveräusserungswert ist der ge-schätzte Verkaufswert abzüglich der Fertigstellungs- und Vertriebs-kosten. Veraltete Lagerbestände und Waren mit niedriger Um-schlagshäufigkeit werden abgeschrieben.

An Lieferanten geleistete Vorauszahlungen zählen ebenfalls zu den Vorräten.

Forderungen. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie andere Forderungen werden zum ursprünglichen Rechnungswert bilanziert – ver mindert um Wertberichtigungen für zweifelhafte For-derungen, Handels rabatte, Mengenrabatte und ähnliche Posten. Längerfristige Kundenfinanzierungen, die als Teil der Treasury-Stra-tegie unter Nutzung der konzerneigenen Mittel refinanziert wurden, sind in dieser Position enthalten.

Wertschriften. Wertschriften im Umlaufvermögen beinhalten zu Han-delszwecken gehaltene Wertpapiere ohne Beteiligungscharakter. Wertschriften im Anlagevermögen werden als zur Veräusserung ver-fügbare Finanzaktiven klassifiziert.

Flüssige Mittel. Die flüssigen Mittel beinhalten Bargeld sowie Sicht- und Termineinlagen bei Banken und ähnlichen Finanzinstitutionen und werden zum Nennwert bilanziert. Derartige Guthaben werden nur dann als flüssige Mittel ausgewiesen, wenn sie jederzeit in einen bestimmten Zahlungsmittelbetrag umgewandelt werden können, wenn sie nur einem unwesentlichen Wertschwankungsrisiko unter-liegen und wenn ihre Laufzeit ab dem Erwerbsdatum höchstens drei Monate beträgt.

Personalvorsorge. Nebst den gesetzlichen Sozialversicherungen unterhält der Bühler Konzern diverse Pensionspläne, die entweder beitragsorientierte oder leistungsorientierte Pensionspläne sind. Zu-sätzlich werden verschiedentliche andere langfristige Personalvor-sorgeleistungen zugesichert.

Personalvorsorge – Pläne gemäss Leistungsprimat. Die Pläne werden in der Regel durch Zahlungen an rechtlich unabhängige Pensionskassen oder Versicherungsfonds finanziert.

Der Barwert der leistungsorientierten Verpflichtungen (Defined Bene-fit Obligation, DBO) und der Fair Value des Planvermögens werden pro Plan aggregiert als leistungsorientierte Nettovorsorgeverpflich-tung bzw. Net to vorsorgevermögen unter den langfristigen Finanz-anlagen erfasst. Die DBO wird jährlich von unabhängigen Aktuaren mittels der Projected-Unit-Credit-Methode bestimmt. Übersteigt der Fair Value des Planvermögens den Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung, wird nur unter Berücksichtigung der Obergrenze für den Vermögenswert (Asset Ceiling) ein Nettovorsorgevermögen aus-gewiesen.

Der Vorsorgeaufwand setzt sich aus drei Teilen zusammen: Dienst-zeitaufwand, Nettozinserfolg und Neubewertung Personalvorsorge.

Der Dienstzeitaufwand ist Teil des Personalaufwands und setzt sich zusammen aus dem laufenden Dienstzeitaufwand, dem nachzuver-rechnenden Dienstzeitaufwand (beinhaltet Gewinne / Verluste aus Planänderungen oder Plankürzungen) sowie Gewinnen / Verlusten aus Abgeltung eines Plans.

Der Nettozinserfolg wird im Finanzergebnis erfasst und durch An-wendung des Diskontsatzes auf die per Anfang Jahr bestehende leistungsorientierte Nettovorsorgeverpflichtung bzw. auf das Netto-vorsorgevermögen bestimmt.

Aus der versicherungsmathematischen Bewertung resultierende Ge-winne und Verluste werden sofort im übrigen Gesamtergebnis als Neu bewertung Personalvorsorge erfasst. Unter diese Position fallen auch die Rendite des Planvermögens (exklusive Zinsen basierend auf dem Diskontsatz) und gegebenenfalls Auswirkungen aus der Ände-rung eines Asset Ceiling. Diese Neubewertung der Personalvorsorge wird zu keinem späteren Zeitpunkt über die Erfolgsrechnung rezy-kliert.

Eine Verrechnung von Planvermögen mit Verpflichtungen für Pensi-onspläne gemäss Leistungsprimat aus unterschiedlichen Leistungs-primatsplänen erfolgt nur dann, wenn der Konzern ein durchsetz-bares Recht hat, den Überschuss eines Plans zur Abgeltung von Verpflichtungen eines anderen Plans zu verwenden.


Personalvorsorge – Pläne gemäss Beitragsprimat. Neben den vorge-nannten Pensionsplänen gemäss Leistungsprimat unterstützen eini-ge Konzerngesellschaften auf Basis lokaler Gepflogenheiten und Bestimmungen Pensionspläne gemäss Beitragsprimat («defined contribu tion plans»). Die Beiträge des Konzerns an beitragsorientier-te Pläne werden der Erfolgsrechnung in dem Zeitraum belastet, in dem die Beiträge anfallen.

Personalvorsorge – Andere langfristig fällige Leistungen. Zu den an-deren langfristig fälligen Leistungen («other long-term employee be-nefits») zählen Jubiläumsgelder, Vorruhestandsbezüge und sonstige Leistungen für langjährige Dienstzeit sowie erfolgsabhängige Betei-ligungspläne («deferred compensation plans»), sofern diese nicht innerhalb von zwölf Monaten nach Abschluss des Geschäftsjahrs fällig werden.

Für die Mitglieder der Geschäftsleitung bestehen erfolgsabhängige Beteiligungspläne («deferred compensation plans»). Diese erfolgs-abhängigen Beteiligungspläne beinhalten einen Erdienungszeitraum von drei Jahren und einen Ausübungszeitraum von zehn Jahren ab dem Ausgabedatum. Die Kosten dieser erfolgsabhängigen Beteili-gungspläne werden über die massgeblichen Erdienungszeiträume der Erfolgsrechnung belastet und jeweils um die tatsächlichen und erwarteten Verfallsklauseln angepasst. Der Wert der erfolgsabhängi-gen Beteiligungspläne wird jährlich auf Basis des Jahresgewinns des Konzerns über die zurückliegenden drei Jahre und des Eigenkapitals am Ende des Geschäftsjahrs bestimmt.

Die Verpflichtungen für langfristig fällige Leistungen an Mitarbeiter werden als Rückstellungen für Personalkosten ausgewiesen. Die Be-wertung dieser Verpflichtungen unterscheidet sich von den Verpflich-tungen für Pensionspläne gemäss Leistungsprimat darin, dass alle versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste sofort in der Erfolgsrechnung erfasst werden.

Rückstellungen. Rückstellungen werden gebildet, wenn aufgrund von Ereignissen in der Vergangenheit für Bühler eine rechtliche oder faktische Verpflichtung besteht, ein Abfluss von Ressourcen mit wirt-schaftlichem Nutzen zur Erfüllung der Verpflichtung wahrscheinlich und eine zuverlässige Schätzung der Höhe der Verpflichtung möglich ist.

Steuern. Ertragssteuern umfassen den Steueraufwand für alle er-fassten Gewinne des Berichtszeitraums. Sie beinhalten Ertragssteu-ern und latente Steuern. Ertragssteuern werden auf Basis des steu-erpflichtigen Gewinns berechnet. Rückstellungen für latente Steuern werden nach der «Balance Sheet Liability Methode» berechnet. Laten-te Steuern werden auf den temporären Differenzen zwischen den nach konzerninternen Bewertungsrichtlinien bewerteten Aktiven und Passiven und den Steuerwerten gebildet. Die Bemessung der laten-ten Steuern basiert auf den tatsächlichen oder angekündigten loka-len Steuersätzen. Veränderungen in den Beständen latenter Steuern werden in der Erfolgsrechnung erfasst, sofern sie sich nicht auf Posten beziehen, die ausserhalb der Erfolgsrechnung ausgewiesen werden; in diesem Fall werden die latenten Steuern entsprechend aus serhalb der Erfolgsrechnung erfasst.

Latente Steuerguthaben aus temporären Bewertungsdifferenzen und aus steuerlich anrechenbaren Verlustvorträgen werden nur insoweit aktiviert, als es wahrscheinlich ist, dass zukünftig ein besteuerungs-fähiger Gewinn verfügbar ist, gegen den temporäre Bewertungs-differenzen oder steuerlich anrechenbare Verlustvorträge verrechnet werden können.

Fremdkapitalkosten. Fremdkapitalkosten, die unmittelbar dem Er-werb, der Herstellung oder der Produktion eines qualifizierten Ver-mögenswertes zugerechnet werden können, werden als Teil der Kos-ten dieses Vermögenswertes aktiviert.

Forschungs- und Entwicklungskosten. Die Forschungskosten wer-den in der Erfolgsrechnung in der Periode erfasst, in der sie anfallen. Die Entwicklungskosten werden nur aktiviert, wenn die IFRS-Kriteri-en erfüllt sind und mit hoher Wahrscheinlichkeit davon auszugehen ist, dass der Barwert der erwarteten Rückflüsse die Entwicklungs-kosten übersteigt. Kapitalisierte Entwicklungskosten werden syste-matisch über die Periode abgeschrieben, in der die Rückflüsse an den Konzern erwartet werden.

Fertigungsaufträge, Ertrags- und Gewinnrealisierung. Erträge wer-den nur dann erfasst, wenn es wahrscheinlich ist, dass der mit der Transaktion verbundene wirtschaftliche Nutzen dem Unternehmen zufliesst und die Höhe des Ertrags verlässlich bestimmt werden kann. Erträge werden zum Verkehrswert der empfangenen Gegen-leistung abzüglich Umsatzsteuern und Rabatten erfasst. Umsatzer-löse aus dem Verkauf von Gütern werden dann erfasst, wenn die Lieferung erfolgt ist und alle mit dem Eigentum der Güter verbunde-nen Risiken und Chancen übertragen worden sind.

Langfristige Fertigungsaufträge werden nach der «Percentage-of- Completion»-Methode auf der Basis des Fertigstellungsgrads be-wertet. Der Fertigstellungsgrad wird bestimmt, indem die bisher angefallenen Herstellungskosten in das Verhältnis zu den erwarteten Gesamtherstellkosten gesetzt werden («Cost-to-Cost»-Methode). Die Kosten bein halten einen Risikozuschlag. Die konsolidierte Erfolgsrechnung enthält einen anteiligen Umsatz sowie einen vor-sichtig geschätzten Anteil am Gewinn des Auftrags; die Konzern-bilanz enthält die entsprechenden Vermögenswerte oder Verbindlich-keiten nach Anrechnung der geleisteten Anzahlungen.


Finanzielles Risikomanagement Aufgrund ihrer globalen Aktivitäten ist die Gruppe finanziellen Markt-risiken (Währungsrisiken, Zinsrisiken, Preisrisiken), Kreditrisiken und Liquiditätsrisiken ausgesetzt. Das finanzielle Risikomanagement konzentriert sich auf das Management von Währungsrisiken sowie

Kreditrisiken. Zur Absicherung gewisser Risiken werden derivative Finanzinstrumente eingesetzt. Das Risikomanagement wird durch die zentrale Treasury-Abteilung in enger Abstimmung mit den operativen Einheiten und in Übereinstimmung mit den Treasury-Weisungen be-trieben.

Finanzaktiven

2014

Flüssige Mittel

Mio. CHFWertschriften

Mio. CHF

Forderungen / aktive

Rechnungs- abgren - zungen

Mio. CHF

Finanz- anlagen

Mio. CHF

Total Buchwerte

Mio. CHF

Total Marktwerte

Mio. CHF

Barreserve 436,1 436,1 436,1

Finanzanlagen «at fair value through profit or loss» 43,3 43,3 43,3

Forderungen und Darlehen 622,1 90,5 712,6 712,6

Finanzanlagen «available for sale» 6,1 6,1 6,1

Total Finanzaktiven 436,1 43,3 622,1 96,6 1 198,1 1 198,1

2013

Flüssige Mittel

Mio. CHFWertschriften

Mio. CHF

Forderungen / aktive

Rechnungs- abgrenzungen

Mio. CHF

Finanz- anlagen

Mio. CHF

Total Buchwerte

Mio. CHF

Total Marktwerte

Mio. CHF

Barreserve 347,4 347,4 347,4

Finanzanlagen «at fair value through profit or loss» 32,5 32,5 32,5

Forderungen und Darlehen 619,3 92,0 711,3 711,3

Finanzanlagen «available for sale» 6,3 6,3 6,3

Total Finanzaktiven 347,4 32,5 619,3 98,3 1 097,5 1 097,5

Finanzpassiven

2014Finanzschulden

Mio. CHF

Verbindlich- keiten / passive

Rechnungs- abgrenzungen

Mio. CHF

Total Buchwerte

Mio. CHF

Total Marktwerte

Mio. CHF

Finanzpassiven zu fortgeführten Anschaffungskosten 150,8 537,8 688,6 688,6

Finanzverbindlichkeiten «at fair value through profit and loss» 15,7 15,7 15,7

Total Finanzpassiven 166,5 537,8 704,3 704,3

2013Finanzschulden

Mio. CHF

Verbindlich- keiten / passive

Rechnungs- abgrenzungen

Mio. CHF

Total Buchwerte

Mio. CHF

Total Marktwerte

Mio. CHF

Finanzpassiven zu fortgeführten Anschaffungskosten 172,7 549,3 722,0 722,0

Finanzverbindlichkeiten «at fair value through profit and loss» 2,6 2,6 2,6



Marktrisiko. Bühler ist Marktrisiken ausgesetzt, die sich vorwiegend auf Wechselkurse, Zinssätze und Marktwerte der Investitionen in flüssige Finanzanlagen beziehen. Die Gruppe überwacht diese Risi-ken laufend und rapportiert monatlich an das Finanzkomitee. Um die mit diesen Risiken zusammenhängenden Volatilitäten zu bewirtschaf-ten, werden derivative Finanzinstrumente wie Terminkontrakte oder Optionen eingesetzt.

Wechselkursrisiko. Die Berichterstattung des Konzerns erfolgt in Schweizer Franken. Der Konzern ist daher Kursbewegungen ausge-setzt, insbesondere der europäischen, nord- und südamerikanischen sowie der asiatischen Währungen. Verschiedene Verträge werden abgeschlossen, um wechselkursbedingte Veränderungen auf Vermö-genswerten, auf eingegangenen Verpflichtungen und auf zukünftigen Transaktionen zu kompensieren. Bühler setzt dazu auch Terminge-schäfte und Devisenoptionen ein. Nettoinvestitionen in ausländische Konzerngesellschaften sind langfristige Investitionen. Ihr Marktwert ändert sich mit den Wechselkurs änderungen. Auf sehr lange Sicht sollte die Differenz in der Inflationsrate jedoch den Wechselkurs-schwankungen entsprechen, sodass Marktwert anpassungen der realen Anlagen im Ausland die wechselkurs bedingten Wertverän-derungen kompensieren. Aus diesem Grund sichert Bühler Investi-tionen in ausländische Konzerngesellschaften nur in Ausnahmefällen ab.

Die folgende Tabelle zeigt die hypothetischen Auswirkungen von Ver-änderungen in den wichtigsten Währungspaaren auf den Gewinn nach Steuern. Die zur Berechnung herangezogene Volatilität basiert auf der einjährigen historischen Volatilität per 31. Dezember. Für wei-tere Informationen bezüglich Volatil ität der Fremdwährungskurse nach dem Bilanzstichtag wird auf Anhang 33 verwiesen.

2014 Währungspaar EUR / CHF USD / CHF

Volatilität 2,7 % 7,4 %

Effekt auf Konzernerfolgsrechnung (positive Kursentwicklung) Mio. CHF 1,4 – 5,1

Effekt auf Konzernerfolgsrechnung (negative Kursentwicklung) Mio. CHF – 1,6 2,9

2013 Währungspaar EUR / CHF USD / CHF

Volatilität 4,5 % 8,8 %

Effekt auf Konzernerfolgsrechnung (positive Kursentwicklung) Mio. CHF 5,4 – 2,5

Effekt auf Konzernerfolgsrechnung (negative Kursentwicklung) Mio. CHF – 6,2 1,6

Rohstoffrisiko. Fluktuationen im Preis von Rohstoffen, die im Produk-tionsprozess benötigt werden, unterwerfen Bühler einem gewissen Rohstoffpreisrisiko. Die Gruppe schliesst keine wesentlichen Futures, Termingeschäfte oder Optionen ab, um künftige Rohstoffkäufe abzu-sichern.

Aktienrisiko. Der Konzern kauft Aktien anderer Gesellschaften zur Anla ge seiner flüssigen Mittel. Dies erfolgt im Rahmen der vom Verwaltungs rat bewilligten Treasury-Strategie. Diese legt genaue Li-miten u. a. für die Anlagen in Aktien fest. Das Risiko aller Asset-Klas-sen begrenzt Bühler grundsätzlich dadurch, dass die Beteiligung an einem fremden Unternehmen nie mehr als 5 % der investierten Mittel beträgt. Kauf- oder Verkaufsoptionen können auf gedeckter Basis gekauft oder verkauft werden.

Zinsänderungsrisiko. Zinsrisiken ergeben sich aus Zinssatzänderun-gen, die Auswirkung auf die Vermögens- und Ertragslage des Bühler Konzerns haben könnten. Diese Änderungsrisiken werden zentral bewirt schaftet und überwacht. Aufgrund der soliden Liquiditätssitu-ation und der Tatsache, dass der Konzern nicht auf externe Finanzie-rung angewiesen ist, haben Zinssatzänderungen keinen wesentli-chen Einfluss auf das Finanzergebnis der Gruppe.

Veränderungen des Marktzinses können den Wert von Obligationen in der Kategorie Finanzwerte zum Fair Value beeinflussen. Basierend auf der Annahme, dass der Zinssatz für alle Währungen um 100 Ba-sispunkte gestiegen ist, während alle anderen Faktoren konstant bleiben, ergibt sich durch Zinszunahme ein Effekt auf den Gewinn nach Steuern von CHF – 0,3 Mio. (Vorjahr: CHF 0,0 Mio.). Bei einer Abnahme des Zins satzes um 100 Basispunkte würde sich ein umge-kehrter Effekt auf den Gewinn nach Steuern von CHF 0,3 Mio. (Vor-jahr: CHF 0,0 Mio.) ergeben.

Kreditrisiko. Kreditrisiken entstehen aus flüssigen Mitteln, derivativen Finanzinstrumenten, Anlagen bei Banken, marktgängigen Wertschrif-ten sowie Forderungen gegenüber Kunden. Um die potenziellen Verluste auf Kundenforderungen zu minimieren, existiert eine «Ope-rational Risk Management (ORM)»-Richtlinie. Die Bewertung der fi-nanziellen Verlässlichkeit unserer Kunden und / oder die Zahlungs-bedingungen und Absicherungen unserer Lieferungen sind dabei ein zentrales Anliegen. Darüber hinaus kann festgehalten werden, dass auf keinen unserer Kunden ein Ausstand von mehr als 5 % des Kon-zernumsatzes entfällt. Der Nominalwert der Forderungen aus Liefe-rungen und Leistungen abzüglich Wert berichtigungen wird als Approximation des Marktwert der Forderungen betrachtet. Das ma-ximale Kreditrisiko entspricht den ausgewiesenen Buchwerten. Das Ausfallrisiko auf marktgängigen Wertschriften, deriva tiven Finanz-instrumenten, Geldmarktkontrakten sowie Kontokorrent beständen und Festgeldern wird minimiert, indem nur Wertschriften gekauft werden, die mindestens ein A-Rating aufweisen und als globale Hauptbanken nur Finanzinstitute gewählt werden, die mindestens über ein A-Rating verfügen. Diese Risiken werden streng überwacht und innerhalb vorgegebener Parameter gehalten. Konzernrichtlinien sorgen dafür, dass das Kreditrisiko gegenüber Finanzinstituten be-grenzt ist. Die Limite werden regelmässig überwacht und angepasst. Der Konzern erwartet keine Verluste aufgrund der Tatsache, dass die Gegenparteien ihre vertraglichen Verpflichtungen nicht erfüllen können, und hat keine Klumpenrisiken in Bezug auf Branchen oder Länder.


Analyse zur Fälligkeit der Forderungen

2014

Total Buchwerte

31.12.2014 Mio. CHF

davon noch nicht

überfällig Mio. CHF

davon überfällig

< 3 Monate Mio. CHF

4 – 6 Monate Mio. CHF


10 – 12 Monate

Mio. CHF> 12 Monate

Mio. CHF

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie übrige Forderungen 625,3 528,6 54,5 13,0 5,4 7,2 16,6

Delkredere – 9,7 0,0 – 1,3 0,0 – 0,3 – 1,5 – 6,6

Assoziierte Gesellschaften und andere nahestehende Personen 6,5 6,5

Total Forderungen netto 622,1 535,1 53,2 13,0 5,1 5,7 10,0

2013

Total Buchwerte

31.12.2013 Mio. CHF

davon noch nicht

überfällig Mio. CHF

davon überfällig

< 3 Monate Mio. CHF



10 – 12 Monate

Mio. CHF> 12 Monate

Mio. CHF

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie übrige Forderungen 618,8 497,1 74,1 15,4 7,8 10,2 14,2

Delkredere – 10,9 0,0 – 0,7 – 0,1 – 0,2 – 0,4 – 9,5

Assoziierte Gesellschaften und andere nahestehende Personen 11,4 11,4

Total Forderungen netto 619,3 508,5 73,4 15,3 7,6 9,8 4,7

Wertberichtigungen auf Forderungen2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

1. Januar – 10,9 – 12,0

Bildung – 4,5 – 3,7

Verwendung 0,6 3,2

Auflösung 5,2 2,5

Veränderung Konsolidierungskreis 0,0 – 0,7

Umrechnungsdifferenzen – 0,1 – 0,2

31. Dezember – 9,7 – 10,9


Liquiditätsrisiko. Das Liquiditätsrisiko beschreibt das Risiko, das entsteht, wenn der Konzern nicht in der Lage ist, seine Verpflichtun-gen bei Fälligkeit oder zu einem vernünftigen Preis zu erfüllen. Das Konzern-Trea sury ist verantwortlich für die Überwachung von Liqui-dität, Finanzierung und Tilgung. Zudem werden die Liquiditäts- und Finanzierungs risiken sowie die damit verbundenen Abläufe und Richtlinien durch die Geschäftsleitung kontrolliert. Bühler bewirt-schaftet sein Liquiditätsrisiko auf konsolidierter Basis aufgrund ge-schäftspolitischer, steuerlicher, finanzieller oder aufsichtsrechtlicher Überlegungen. Als Finanzierungsquelle dient vornehmlich der freie Cashflow. Bei Bedarf kann auf zugesagte Kreditlinien zurückgegriffen werden. Das Management überwacht die Nettoliquiditätsposition des Konzerns mittels fortlaufender Prognosen, die auf erwarteten Geldflüssen basieren.

Kapitalmanagement. Zu den Hauptzielen des Konzerns gehört es, mit einem gut geführten Kapitalmanagement das Sicherstellen des Fort bestands des Konzerns zu gewährleisten und zusätzlichen Wert für alle Stakeholder zu schaffen. Ausserdem gilt es, die Kapitalkosten zu optimieren. Bühler hat keine von Drittparteien auferlegten Kapital-vorschriften. Dies ist durch den vernachlässigbar niedrigen Bestand an Finanz verbindlichkeiten gegenüber Dritten begründet. Das Konzern management überprüft regelmässig die Kapitalstruktur des Konzerns und das Eigen kapital der Gruppengesellschaften. Per 31. Dezember 2014 betrug die Eigenkapitalquote 45,2 % (31. Dezem-ber 2013: 44,6 %)

2014

Buchwerte 31.12.2014

Mio. CHF

Geldflüsse

Total Mio. CHF

< 1 Jahr Mio. CHF

1 – 5 Jahre Mio. CHF

> 5 Jahre Mio. CHF

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gegenüber Dritten 193,0 193,0 193,0

Verbindlichkeiten gegenüber Banken 0,0 0,0 0,0

Verbindlichkeiten gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften 166,0 166,0 20,3 90,7 55,0

Verbindlichkeiten andere / passive Rechnungsabgrenzungen 344,5 344,5 339,4 5,1

Derivative Finanzinstrumente zu Absicherungszwecke netto 6,7 6,7 6,0 0,7

Total 710,2 710,2 558,7 96,5 55,0

2013

Buchwerte 31.12.2013

Mio. CHF

Geldflüsse

Total Mio. CHF

< 1 Jahr Mio. CHF

1 – 5 Jahre Mio. CHF

> 5 Jahre Mio. CHF

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen gegenüber Dritten 191,8 191,8 191,8

Verbindlichkeiten gegenüber Banken 0,4 0,4 0,4

Verbindlichkeiten gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften 200,1 200,1 34,1 111,0 55,0

Verbindlichkeiten andere / passive Rechnungsabgrenzungen 332,2 332,2 326,1 6,1

Derivative Finanzinstrumente zu Absicherungszwecke netto – 1,3 – 1,3 – 1,1 – 0,2

Total 723,2 723,2 551,3 116,9 55,0


Risikobeurteilung. Der Verwaltungsrat des Bühler Konzerns beurteilt die Unternehmensris iken im Rahmen einer systematischen Risikoerfas sung und -analyse. Auf dieser Basis werden im Unterneh-men Massnahmen zum Risikomanagement definiert und überwacht. Die entsprechende Verwaltungsratssitzung fand am 15. Dezember 2014 statt.

Schätzung der Marktwerte. Marktwerte von Finanzinstrumenten, die an Märkten aktiv gehandelt werden, basieren auf den Börsenkursen (Angebotspreis) am Bilanzstichtag. Solche Instrumente werden als Level 1 ausgewiesen. Der Marktwert von Finanzinstrumenten, die nicht aktiv an Märkten gehandelt werden (z.B. derivative OTC- Instrumente), wird anhand von Bewertungsmodellen ermittelt. Falls alle zur Bewertung erforderlichen Parameter auf beobachtbaren Marktdaten basieren, wird das Instrument unter Level 2 ausgewiesen. Basieren ein oder mehrere Parameter auf nicht beobachtbaren Marktdaten, wird das Instrument als Level 3 klassiert. Sowohl im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr haben keine Transfers innerhalb der Levels stattgefunden.

2014 Mio. CHF Level 1 Level 2 Level 3 Total

Finanzaktiven «at fair value through profit or loss» 39,6 39,6

Derivative Finanzaktiven 3,8 3,8

Finanzaktiven «available for sale» 6,1 6,1

Total Finanzaktiven 39,6 9,9 0,0 49,5

Derivative Finanzpassiven 16,4 16,4


2013 Mio. CHF Level 1 Level 2 Level 3 Total

Finanzaktiven «at fair value through profit or loss» 24,3 24,3

Derivative Finanzaktiven 8,4 8,4

Finanzaktiven «available for sale» 6,3 6,3

Total Finanzaktiven 24,3 14,7 0,0 39,0

Derivative Finanzpassiven 2,6 2,6



1 UmsatzerlöseIm Berichtsjahr wurden Umsatzerlöse aus Fertigungsaufträgen im Um fang von CHF 1 513,7 Mio. (Vorjahr: CHF 1 478,5 Mio.) mit der «Percen tage-of-Completion»-Methode ermittelt.

2 Andere betriebliche Erträge2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Erträge aus Konsortialgeschäft 2,1 10,2

Zinsertrag aus Kundenfinanzierungen 2,2 1,4

Mietertrag 0,3 0,4

Gewinn aus Verkauf von Sachanlagen 0,4 0,8

Gewinn aus Verkauf von Geschäftsbereichen 0,0 22,5

Nettoergebnis aus Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften 1,1 1,1

Andere betriebliche Erträge mit Nahestehenden 0,0 1,2

Übrige 25,5 31,5

Total 31,6 69,1

«Übrige» enthält diverse Positionen, die einzeln betrachtet unwesent-lich sind und keiner der aufgeführten Kategorien zugeordnet werden können.

3 Personalaufwand2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Löhne und Gehälter 591,1 584,2

Sozialversicherungs- und Vorsorgeaufwand 110,6 94,0

Übriger Personalaufwand 58,2 54,3

Total 759,9 732,5


4 Andere betriebliche Aufwendungen2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Administration 101,5 100,4

Mieten, Leasinggebühren, Abgaben 31,5 33,2

Energie, Unterhalt, Reparaturen 31,6 32,5

Reisekosten 72,1 75,9

Frachtkosten 64,1 70,8

Beratung 10,6 15,1

Marketing 18,0 15,7

Vermittlungsgebühren Agenten 14,0 18,2

Garantiekosten, Verlustgeschäfte 3,7 1,4

Andere betriebliche Aufwände mit Nahestehenden 24,9 25,2

Übrige 30,6 38,7

Total 402,6 427,1

5 Finanzerfolg2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Zinserträge 5,4 4,3

Zinsaufwände – 0,7 – 0,9

Total Zinserfolg 4,7 3,4

Realisierte Gewinne aus Wertschriften 5,9 4,7

Realisierte Verluste aus Wertschriften 0,0 – 5,0

Total Wertschriftenerfolg 5,9 – 0,3

Zinserträge gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften 1,4 1,4

Zinsaufwände gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften – 2,5 – 2,3

Total Zinserfolg gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften – 1,1 – 0,9

Marktwertanpassungen – 0,7 0,1

Währungsgewinne und -verluste – 4,0 4,5

Übriger Finanzertrag und -aufwand – 2,1 – 0,1

Total 2,7 6,7

Der Fremdwährungsgewinn von CHF 5,9 Mio. (Vorjahr: Verlust von CHF – 0,3 Mio.) wurde durch die positive Fremdwährungsentwicklung der Hauptwährungen beeinflusst. Der Zinserfolg, inkl. Zinserfolg gegenüber Nahestehenden, beträgt CHF 3,6 Mio. (Vorjahr: CHF 2,5 Mio.) und verblieb auf tiefem Niveau aufgrund historisch tiefer Zins-sätze.

Der positive Effekt aus der Vermögensallokation wurde zum Teil durch die Fremdwährungsverluste von CHF – 4,0 Mio. (Vorjahr: CHF 4,5 Mio. Gewinn) neutralisiert. Obwohl die Volatilität in wichtigen Währungen gering blieb, werteten sich weniger bedeutende Wäh-rungen gegenüber dem CHF weiter ab (z. B. RUB).


6 Steuern6.1 Ertragssteuern

2014 Mio. CHF

2013 Mio. CHF

Angefallene Ertragssteuern der Berichtsperiode – 38,6 – 37,6

Angefallene Ertragssteuern der Vorperioden 3,3 3,3

Latente Steuern aus temporären Differenzen – 1,0 – 2,1

Latente Steuern aus der Erfassung steuerlicher Verlustvorträge 10,3 13,1

Latente Steuern aus Steuersatzänderungen – 0,4 – 0,1

Total – 26,4 – 23,4

Total im Eigenkapital direkt erfasste Steuern 11,0 0,2

6.2 Analyse der Steuerbelastung2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Ergebnis vor Steuern 147,3 146,2

Komponenten des Steueraufwands:

Ertragssteuern zum erwarteten Steuersatz – 28,9 – 22,8

Steuerlich unwirksame Aufwände und Erträge – 0,4 – 3,7

Steueraufwand aus früheren Perioden 3,3 3,3

Latente Steuern aus Steuersatzänderungen – 0,4 – 0,1

Einfluss steuerlicher Verlustvorträge 1,9 0,1

Einfluss nicht aktivierter Steuern auf Verlusten – 4,6 – 2,1

Andere Effekte netto 2,7 1,9

Total Ertragssteuern – 26,4 – 23,4

Total Ertragssteuern in % des Ergebnisses vor Steuern 17,9 % 16,0 %

Der erwartete Steuersatz beträgt 19,6 % (Vorjahr 15,6 %) und setzt sich aus dem gewichteten Durchschnitt der für die Ertragssteuer zur Anwendung gelangenden lokalen Steuersätze zusammen. Die effek-tive Steuerquote hat sich im Vergleich zu 2013 (16,0 %) auf 17,9 % erhöht. Dazu beigetragen haben insbesondere eine nachhaltige Steuerplanung sowie ein spezif ischer Gewerbesteuer erlass in Deutschland im Vorjahr.

6.3 Steuerliche Verlustvorträge2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Verfall

unbeschränkt 85,4 68,1

in mehr als 5 Jahren 20,5 8,5

in 2 – 5 Jahren 23,0 8,7

innerhalb 1 Jahres 2,3 1,5

Total 131,2 86,8

Davon in den latenten Steuern berücksichtigte Verlustvorträge 108,9 70,8

Steuereffekt auf unberücksichtigten Verlustvorträgen 5,8 4,9

Die Veränderung der steuerlich verrechenbaren Verlustvorträge stammt einerseits aus der Nutzung von Verlustvorträgen insbeson-dere in Brasilien und den USA sowie andererseits durch einen Zu-gang neuer Verlustvorträge insbesondere in Deutschland, Spanien, Südostasien und China.


7 Entwicklung der Sachanlagen

Anschaffungswerte

Rendite- liegen-

schaften Mio. CHF

Grundstücke und Gebäude

Mio. CHF

Maschinen und

technische Anlagen

Mio. CHF

Übrige Sachanlagen

Mio. CHF

Anlagen im Bau

Mio. CHFTotal

Mio. CHF

Bestand 1. Januar 2013 0,4 249,1 248,5 130,0 24,4 652,4

Zugänge 0,0 6,6 15,4 10,9 52,3 85,2

Abgänge 0,0 – 0,3 – 7,3 – 5,5 – 4,6 – 17,7

Veränderungen Konsolidierungskreis 0,0 1,9 1,2 – 0,6 0,0 2,5

Umgliederungen 0,0 1,1 14,3 2,5 – 14,9 3,0

Umrechnungsdifferenzen 0,0 – 3,3 – 2,9 – 2,0 – 1,4 – 9,6

Bestand 31. Dezember 2013 0,4 255,1 269,2 135,3 55,8 715,8

Zugänge 0,0 11,6 21,5 7,6 14,4 55,1

Abgänge 0,0 – 0,3 – 9,0 – 13,3 – 0,3 – 22,9

Veränderungen Konsolidierungskreis 0,0 0,0 0,3 0,6 0,0 0,9

Umgliederungen 0,0 25,4 16,2 2,8 – 44,1 0,3

Umrechnungsdifferenzen 0,0 6,0 5,1 1,0 2,0 14,1


Abschreibungen

Bestand 1. Januar 2013 0,0 – 64,4 – 144,0 – 96,4 – 0,3 – 305,1

Zugänge 0,0 – 6,9 – 17,4 – 12,5 0,0 – 36,8

Abgänge 0,0 0,2 4,8 4,3 0,0 9,3


Wertminderungen 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Umgliederungen 0,0 0,0 – 3,5 0,4 0,0 – 3,1

Umrechnungsdifferenzen 0,0 0,5 0,9 1,3 0,0 2,7

Bestand 31. Dezember 2013 0,0 – 70,6 – 159,2 – 102,9 – 0,3 – 333,0

Zugänge 0,0 – 7,3 – 19,0 – 11,4 0,0 – 37,7

Abgänge 0,0 0,1 8,1 12,3 0,0 20,5


Wertminderungen 0,0 0,0 – 2,1 – 0,3 0,0 – 2,4

Umgliederungen 0,0 0,0 – 0,3 – 0,3 0,0 – 0,6

Umrechnungsdifferenzen 0,0 – 0,9 – 1,3 – 0,6 0,0 – 2,8

Bestand 31. Dezember 2014 0,0 – 78,7 – 173,8 – 103,2 – 0,3 – 356,0

Buchwerte

Bestand 1. Januar 2014 0,4 184,5 110,0 32,4 55,5 382,8


Die Wertminderung von CHF – 2,4 Mio. ergab sich aufgrund einer Restrukturierung einer Produktionsstätte in Deutschland. Die Ver-kehrswerte der Renditeliegenschaften betragen im Berichtsjahr CHF 1,5 Mio. (Vorjahr: CHF 1,5 Mio.). Die Gruppe ist analog zum Vorjahr kein Finan zierungs-Leasing als Leasingnehmer eingegangen. Die Brandversicherungswerte (in der Regel Neuwerte) der Sach an-

lagen betragen per 31. Dezember 2014 CHF 939,4 Mio. (Vorjahr: CHF 979,8 Mio.). Der Net to verlust aus dem Verkauf von Sachanlagen beträgt CHF – 0,4 Mio. (Vorjahr: Nettogewin CHF 0,1 Mio.). Die nicht bilanzierten Verpflichtungen für Grundstücke und Gebäude, Maschi-nen und technische A n lagen sowie übrige Sach anlagen betragen CHF 69,8 Mio. (Vorjahr: CHF 17,3 Mio.).


8 Entwicklung der immateriellen Anlagen

AnschaffungswerteGoodwill

Mio. CHF

Übrige immaterielle

Anlagen Mio. CHF

Total Mio. CHF

Bestand 1. Januar 2013 252,8 143,3 396,1

Zugänge 0,0 2,9 2,9

Abgänge 0,0 – 0,8 – 0,8

Veränderungen Konsolidierungskreis 5,8 3,9 9,7

Umgliederungen 0,0 – 3,1 – 3,1

Umrechnungsdifferenzen 1,3 – 0,3 1,0

Bestand 31. Dezember 2013 259,9 145,9 405,8

Zugänge 0,0 2,7 2,7

Abgänge 0,0 – 2,2 – 2,2


Umgliederungen 0,0 0,1 0,1

Umrechnungsdifferenzen 4,4 1,7 6,1


Abschreibungen

Bestand 1. Januar 2013 – 11,0 – 61,8 – 72,8

Zugänge 0,0 – 20,5 – 20,5

Abgänge 0,0 0,4 0,4

Wertminderungen – 18,3 0,0 – 18,3



Umrechnungsdifferenzen 0,3 0,2 0,5

Bestand 31. Dezember 2013 – 29,0 – 78,6 – 107,6

Zugänge 0,0 – 20,2 – 20,2

Abgänge 0,0 2,2 2,2

Wertminderungen 0,0 0,0 0,0



Umrechnungsdifferenzen – 0,7 – 1,1 – 1,8

Bestand 31. Dezember 2014 – 29,7 – 97,7 – 127,4

Buchwerte

Bestand 1. Januar 2014 230,9 67,3 298,2


Der Zugang an Goodwill und immateriellen Anlagen aus Konsolidie-rungskreisveränderungen ist auf die Akquisitionen im Berichtsjahr zurückzuführen (siehe Anhang 22).

Die übrigen immateriellen Anlagen umfassen im Wesentlichen Kun-denbeziehungen, Technologie, Patente und Software.


9 Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften

Nettobuchwerte

Anteiliges Eigenkapital

Mio. CHFGoodwill

Mio. CHFTotal 2014 Mio. CHF

Total 2013 Mio. CHF

Bestand 1. Januar 10,6 7,3 17,9 9,9

Umgliederungen 0,0 0,0 0,0 0,0

Zugänge 0,0 0,0 0,0 6,8

Wertminderungen 0,0 0,0 0,0 0,0

Anteil am Nettoergebnis 1,1 0,0 1,1 1,3

Erhaltene Dividende – 0,9 0,0 – 0,9 – 0,2

Umrechnungsdifferenzen – 0,1 0,0 – 0,1 0,1

Bestand 31. Dezember 10,7 7,3 18,0 17,9

Die Umrechnungsdifferenzen werden erfolgsneutral im sonstigen Ergebnis («other comprehensive income») erfasst. Der Anteil am Nettoergebnis wird in der Erfolgsrechnung unter der Position «Andere betriebliche Erträge» ausgewiesen.

Kumulierte Werte der assoziierten Gesellschaften2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Umsatzerlöse anteilig 19,7 18,8

Reingewinn anteilig 1,1 1,3

Bilanzwerte:

Anlagevermögen 11,2 11,9

Umlaufvermögen 16,6 15,5

Langfristige Verbindlichkeiten 10,9 11,7

Kurzfristige Verbindlichkeiten 6,6 5,1

Eigenkapital 10,3 10,6

Bei den assoziierten Gesellschaften handelt es sich hauptsächlich um zwei Gesell schaften im südeuropäischen Raum und eine Gesell-schaft in der Schweiz. Die Beteiligungsquote von Bühler an diesen Gesellschaften beträgt 26 %, 30 % bzw. 35 %. Die Werte basieren auf verfügbaren Vorschauabschlusszahlen per 31. Dezember 2014.


10 Langfristige Finanzanlagen

31. Dezember 2014

Fälligkeit 1– 5 Jahre Mio. CHF

> 5 Jahre Mio. CHF

Total Mio. CHF


Überschüsse aus Personalvorsorge 0,0 2,4 2,4

Darlehen an nicht konsolidierte Gesellschaften 0,9 0,0 0,9

Darlehen an assoziierte Gesellschaften 17,3 0,0 17,3

Übrige langfristige Finanzanlagen 72,3 6,1 78,4

Total 90,5 8,5 99,0

31. Dezember 2013

Fälligkeit 1– 5 Jahre Mio. CHF

> 5 Jahre Mio. CHF

Total Mio. CHF


Überschüsse aus Personalvorsorge 0,0 5,0 5,0

Darlehen an nicht konsolidierte Gesellschaften 1,6 0,0 1,6

Darlehen an assoziierte Gesellschaften 18,4 0,0 18,4

Übrige langfristige Finanzanlagen 72,1 4,6 76,7

Total 92,1 11,3 103,4

11 Latente Steuerguthaben und -schuldenNettobuchwerte

2014 Mio. CHF

2013 Mio. CHF

Sachanlagen – 16,6 – 15,9

Personalvorsorge 24,0 14,0

Rückstellungen – 3,3 – 0,1

Übrige Positionen – 75,5 – 76,0

Verlustvorträge 30,5 20,2

Total – 40,9 – 57,8

Davon in der Bilanz ausgewiesen als latente Steuerschulden – 82,6 – 87,8

Davon in der Bilanz ausgewiesen als latente Steuerguthaben 41,7 30,0

Die Veränderung der latenten Steuerguthaben im Bereich Personal-vorsorge ergibt sich primär aus einer signifikanten Erhöhung der Netto vorsorgeverpflichtung (siehe Anhang 17). Latente Steuergut-haben und -schulden werden jeweils verrechnet, wenn ein gesetzlich durchsetzbares Recht dazu besteht, diese zu verrechnen, und wenn sich die laufenden Ertragssteuerberechnungen auf die gleiche Ver-anlagungsbehörde beziehen.


12 VorräteBruttowert Mio. CHF

Wert- berichtigung

Mio. CHF2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 149,5 – 19,2 130,3 123,2

Unfertige Erzeugnisse 53,8 – 11,3 42,5 41,8

Fertigerzeugnisse und Waren 78,5 – 4,9 73,6 68,5

Aufträge in Arbeit 89,5 – 3,5 86,0 84,3

Lieferantenanzahlungen 25,1 0,0 25,1 17,2

Total 396,4 – 38,9 357,5 335,0

Die im Vorjahr von den Vorratsbeständen in Abzug gebrachten Wert- berichtigungen betrugen CHF – 37,6 Mio. Im Berichtsjahr wurden gesamthaft keine wesentlichen Wertberichtigungen aus dem Vorjahr aufgelöst.

13 Fertigungsaufträge2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Fertigungsaufträge in Arbeit 308,4 353,8

Anzahlungen von Kunden – 106,3 – 145,8

Nettoguthaben aus Fertigungsaufträgen 202,1 208,0

Fertigungsaufträge in Arbeit – 24,4 – 54,0

Anzahlungen von Kunden – 363,8 – 279,1

Nettoverbindlichkeiten aus Fertigungsaufträgen – 388,2 – 333,1

Aufgelaufene Kosten und realisierte Gewinne 1 690,1 1 586,8

14 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

A gegenüber Dritten 508,1 513,6

A gegenüber nicht konsolidierten Gesellschaften 4,2 3,3

A gegenüber assoziierten Personen / Gesellschaften 0,6 1,3

A gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften 0,1 0,1

Delkredere – 9,7 – 10,1

Total 503,3 508,2

In den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind Lieferanten-kredite im Betrag von CHF 79,4 Mio. (Vorjahr: CHF 106,1 Mio.) ent-halten, die im Rahmen der Treasury-Strategie gewährt wurden und grundsätzlich über eine hohe Marktliquidität verfügen.

Davon sind CHF 34,5 Mio. (Vorjahr: CHF 50,3 Mio.) nicht innerhalb der nächsten zwölf Monate fällig.


15 Andere Forderungen und aktive Rechnungsabgrenzungen2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Mehrwertsteuerguthaben 37,9 38,0

Andere Forderungen



A gegenüber assoziierten Gesellschaften 0,4 0,2

A gegenüber nahestehenden Personen / Gesellschaften 0,0 2,6

Aktive Rechnungsabgrenzungen 22,6 28,1

Delkredere 0,0 – 0,8

Total 118,8 111,1

16 Wertschriften und derivative Finanzinstrumente

Termin ge schäfte und Optionsgeschäfte mit Banken werden haupt-sächlich zur Absicherung der Währungsrisiken abgeschlossen. Per 31. De zem ber 2014 bestanden die folgenden offenen Positionen:

16.1 Derivative Finanzinstrumente

Kontraktwert oder zugrunde liegender Nominalwert Positiver Marktwert Negativer Marktwert

2014 Mio. CHF

2013 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

2013 Mio. CHF

2014 Mio. CHF

2013 Mio. CHF

Währungsinstrumente

Devisenterminkontrakte 745,2 584,7 3,6 6,8 16,0 2,0

A held for trading 443,0 222,1 1,4 4,1 7,1 0,6

A Cashflow Hedges (effektiver Teil) 302,2 362,6 2,2 2,7 8,9 1,4

Währungsoptionen (OTC) 61,7 194,0 0,2 1,6 0,4 0,6

Total Währungsinstrumente 806,9 778,7 3,8 8,4 16,4 2,6

Summe der derivativen Finanzinstrumente 806,9 778,7 3,8 8,4 16,4 2,6

davon in den Wertschriften und kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten enthalten 781,5 738,8 3,7 8,2 15,6 2,6

davon in den übrigen langfristigen Finanzanlagen und Finanzverbindlichkeiten enthalten 25,4 39,9 0,1 0,2 0,8 0,0


USD Mio. CHF

EUR Mio. CHF

Übrige Währungen

Mio. CHF

Total 2014

Mio. CHF

Total 2013

Mio. CHF

Währungsinstrumente

Devisenterminkontrakte 256,2 375,1 113,9 745,2 584,7

A held for trading 159,6 172,5 110,9 443,0 222,1

A Cashflow Hedges 96,6 202,6 3,0 302,2 362,6

Währungsoptionen (OTC) 13,8 47,9 0,0 61,7 194,0

Total Währungsinstrumente 270,0 423,0 113,9 806,9 778,7

Total derivative Finanzinstrumente 270,0 423,0 113,9 806,9 778,7

Positive Wiederbeschaffungswerte sind in den Wertschriften oder in den langfristigen Finanzanlagen, negative Wiederbeschaffungswerte in den Finanzverbindlichkeiten enthalten.

16.2 Wertschriften2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Aktien 4,2 4,4

Anleihen 10,4 0,0

Derivative Finanzinstrumente 3,7 8,2

Marchzinsen aus Anleihen 0,1 0,0

Übrige Wertschriften 24,9 19,9

Total Wertschriften 43,3 32,5


17 Personalvorsorge Die grössten leistungsorientierten Pläne bestehen in der Schweiz und in Deutschland. Die leistungsorientierte Vorsorgepläne in der Schweiz werden über rechtlich eigenständige und unabhängige Vor-sorgeeinrichtungen finanziert. Die Finanzierung dieser Vorsorgeein-richtungen ist abgesehen von teilweise notwendigen Spezialeinlagen so ausgestaltet, dass die künftigen Verbindlichkeiten durch aktuelle und künftige Beiträge gedeckt sind. Die leistungsorientierten Vorsor-gepläne in Deutschland sind teilweise nicht ausgesondert und damit nicht mit Kapital unterlegt.

Vorsorgepläne in der Schweiz. Die Versicherungspläne sind im Reglement der Pensionskasse Bühler AG und der Pensionskasse Attika der Bühler AG festgelegt. Diese Vorsorgepläne werden als leis-tungsorientierte Pensionspläne erfasst. Die Arbeitgeber- und Arbeit-nehmerbeiträge werden in Prozent des versicherten Lohns definiert. Unter dem Schweizer Recht garantiert die Pensionskasse den Planteil nehmern bei einem individuellen Austritt das jährlich bestä-tigte Altersguthaben. Der Stiftungsrat legt die Verzinsung dieser Altersguthaben jährlich fest. Die Altersrente ergibt sich aus dem zum Pensionierungszeitpunkt vorhandenen Altersgut haben multipliziert mit den im Reglement festgelegten Umwandlungssätzen. Der Arbeit-nehmer hat die Möglichkeit, die Altersleistungen als Kapital zu bezie-hen. Die Invaliden- und die Ehegattenrente sind in Prozent des ver-sicherten Lohns definiert. Es liegt im Ermessen des Stiftungsrats, die Renten anzupassen, sofern der Deckungsgrad dies unter Berück-sichtigung der notwendigen freien Mittel (gemäss Vorschriften des Schweizer Rechts) zulässt.

17.1 Versicherungsmathematische Annahmen 2014 2013

Abzinsungssatz 2,1 % 2,7 %

Erwartete Lohnerhöhungen 1,4 % 1,4 %

Erwartete Rentenerhöhungen 0,2 % 0,2 %

Im Vorjahr resultierte aufgrund einer Änderung des Umwandlungs-satzes ein Gewinn von CHF 25,1 Mio., der im Personalaufwand er-fasst wurde. Dies war Teil einer umfassenden Restrukturierung der Pensionskasse, die zu einer signifikanten Reduktion der Netto-vorsorgeverpflichtung geführt hat.

Zusätzlich hat sich die Bühler AG verpflichtet, eine Unterdeckung der Pensionskasse auszugleichen. Da die Pensionskasse nach der Re-strukturierung keine Unterdeckung mehr aufwies, wurde der zurück-gestellte Betrag im 2014 wieder aufgelöst (CHF 13,8 Mio.).

Vorsorgepläne in Deutschland. Die Pläne der betrieblichen Altersver-sorgung in Deutschland sehen leistungsorientierte (defined benefit) Leistungen vor, abhängig von der Länge der Dienstzeit und / oder dem letzten pensionsfähigen Lohn. Es handelt sich hierbei um ein direktes Leistungsversprechen (Direktzusage) der Firma an die Mit-arbeiter, das Ruhegelder als Altersrente, vorzei tige Altersrenten, In-validenrenten sowie Hinterbliebenengelder als Witwenrente und Wai-senrente vorsieht. Im Falle der Pensionierung wird der entsprechen-de Betrag als monatliche Rente ausgezahlt. Die Rente muss gemäss der Gesetzgebung alle drei Jahre angepasst werden, wobei die An-passung gemäss der Veränderung des Verbraucherpreisindex bzw. basierend auf den Steigerungen vergleichbarer Lohngruppen erfolgt. Die Verpflichtungen aus betrieblicher Altersversorgung werden als Pensionsrückstellungen auf der Passivseite der Bilanz der jeweiligen Firma ausgewiesen. Zur Kapitalunterlegung der Direktzusage wurde von der Bühler GmbH, Braunschweig, 2008 ein Treuhandmodell ein-geführt. Im Berichtsjahr haben keine materiellen Unternehmens-zusammenschlüsse / Plankürzungen und Abgeltungen stattgefunden.

Übersicht über die leistungsorientierten Pläne. Nachstehend sind die leistungsorientierten Pläne sowie die aktuarischen Annahmen, die in Übereinstimmung mit IAS 19 definiert wurden, zusammengefasst.


17.2 Entwicklung des Barwerts der Verpflichtungen und des Planvermögens2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Barwert der Verpflichtungen per 1. Januar 1 202,7 1 207,8

Zinsaufwand 32,1 32,0

Laufender Dienstzeitaufwand (Arbeitgeber) 21,5 25,1

Arbeitnehmerbeiträge 17,4 21,9

Planänderungen 0,0 – 25,1

Ein- und (aus-)bezahlte Leistungen – 64,9 – 68,9

Unternehmenszusammenschlüsse 0,0 – 16,0

Plankürzungen und Abgeltungen 0,0 0,0

Andere Effekte 1,2 0,7

Versicherungsmathematischer (Gewinn) Verlust auf den Verpflichtungen 73,8 24,4

Wechselkursänderungen – 0,6 0,8

Barwert der Verpflichtungen per 31. Dezember 1 283,2 1 202,7

Entwicklung des Planvermögens

Wert des Planvermögens per 1. Januar 1 157,7 1 055,8

Erwarteter Ertrag aus dem Planvermögen 30,5 28,7

Arbeitgeberbeiträge 14,7 100,8

Arbeitnehmerbeiträge 17,4 21,9

Ein- und ausbezahlte Leistungen – 64,9 – 68,9

Unternehmenszusammenschlüsse 0,0 – 14,3

Plankürzungen und Abgeltungen 0,0 0,0


Ertrag auf dem Planvermögen exkl. Zinsen 29,7 33,1

Wechselkursänderungen 0,0 0,6

Wert des Planvermögens per 31. Dezember 1 185,1 1 157,7

Effektive Erträge (Verluste) aus dem Planvermögen 60,2 61,8

17.3 Neubewertung Personalvorsorge2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Ertrag auf dem Planvermögen exkl. Zinsen – 29,7 – 33,1

Versicherungsmathematischer Verlust (Gewinn) auf den Verpflichtungen:

A Änderung demografische Annahmen 0,0 47,8

A Änderung finanzielle Annahmen 83,4 3,5

A Anpassung aufgrund von Erfahrungswerten – 9,6 – 26,9

Auswirkung Veränderung Asset Ceiling – 2,4 12,0


Neubewertung erfasst im sonstigen Ergebnis 42,4 3,3

Kumulierter Betrag erfasst im sonstigen Ergebnis 246,3 203,9


17.4 Entwicklung des in der Bilanz per Ende Jahr erfassten Betrags

2014 Mio. CHF

2013 Mio. CHF

Barwert der finanzierten Verpflichtungen 1 283,2 1 202,7

Planvermögen 1 185,1 1 157,7

Differenz 98,1 45,0

Veränderung Asset Ceiling 10,5 12,6

In der Bilanz zu erfassendes Passivum (Aktivum) 108,6 57,6

Davon als separates Aktivum – 2,4 – 5,0

Davon als separates Passivum 111,0 62,6

17.5 Pensionskosten in der Erfolgsrechnung2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Laufender Dienstzeitaufwand (Arbeitgeber) 22,0 25,1

Nettozinsaufwand Personalvorsorge 1,6 3,4

Planänderungen 0,0 – 25,1

Auswirkungen von Plankürzungen und Abgeltungen 0,0 0,0


Wechselkursänderungen 0,0 0,0

In der Erfolgsrechnung erfasster Aufwand (Ertrag) 24,5 4,0

Davon Dienstzeit- und Administrationsaufwand 22,6 0,6

Davon Nettozinsaufwand auf der / dem Nettovorsorgeverpflichtung / -vermögen 1,9 3,4

17.6 Schätzung Arbeitgeberbeiträge2015

Mio. CHF

Erwartete Beiträge 27,8

17.7 Hauptkategorien des Planvermögens2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Beteiligungsinstrumente von Dritten 367,4 356,0

Schuldinstrumente von Dritten 277,3 274,9

Sonstige Immobilien 290,7 284,9

Flüssige Mittel 150,2 148,9

Andere 99,5 93,0

Total Planvermögen 1 185,1 1 157,7


Die Diskontsätze wurden auf der Grundlage erstrangiger, festverzins-licher Industrieanleihen am Markt per Jahresende in der jeweiligen Landeswährung ermittelt. In den vergangenen Jahren hat die Lebens erwartung in allen wesentlichen Ländern zugenommen, in denen Bühler Pensionspläne unterhält. Die Annahmen zur Sterblich-keit basieren auf den aktuellsten verfügbaren Beobachtungen sowie auf den Generationentafeln, die die zukünftig steigenden Lebens-erwartungen bestmöglich berücksichtigt.

Sensitivitäten der wesentlichen versicherungstechnischen Annah-men. Der Diskontierungsfaktor und die zukünftige Lohnentwicklung wurden als wesentliche versicherungstechnische Annahmen defi-niert. Es werden die folgenden Auswirkungen auf die langfristigen Personalvorsorgeverpflichtungen erwartet:

A 0,25 % Erhöhung / Reduktion des Diskontierungssatzes würde zu einer Reduktion / Erhöhung von 3 % der langfristigen Personalvor sorgeverpflichtung führen.

A 0,25 % Erhöhung / Reduktion der erwarteten Lohnentwicklung würde zu einer Erhöhung / Reduktion von weniger als 1 % der langfristigen Personalvorsorgeverpflichtung führen.

Die Sensitivitätsanalyse basiert auf realistisch möglichen Änderungen per Jahresende.

17.8 Information für die Hauptpläne2014

Schweiz2014

Deutschland2013

Schweiz2013

Deutschland

Abzinsungssatz 2,0 % 2,5 % 2,6 % 3,5 %

Erwartete Lohnerhöhungen 1,5 % 0,0 % 1,5 % 0,0 %

Aufwand leistungsorientierte Pläne 22,4 1,6 1,7 1,8

Neubewertung Personalvorsorge 32,2 8,4 4,6 – 0,5

17.9 Beitragsorientierte Pläne2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Aufwand für beitragsorientierte Pläne 5,8 5,6

18 Kurz- und langfristige RückstellungenGarantie-

rückstellungen Mio. CHF

Rückstellungen für Personal-

kosten Mio. CHF

Übrige Rückstellungen

Mio. CHF2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Bestand 1. Januar 40,6 32,2 17,6 90,4 108,8

Bildung 23,1 5,4 18,2 46,7 44,7

Verwendung – 15,7 – 9,3 – 13,8 – 38,8 – 46,4

Auflösung – 7,1 – 2,9 – 2,4 – 12,4 – 15,7

Veränderungen Konsolidierungskreis 0,0 0,6 0,0 0,6 – 0,3

Umgliederung 0,0 0,2 – 0,2 0,0 0,3

Barwertanpassung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Umrechnungsdifferenzen – 0,3 – 0,1 – 0,2 – 0,6 – 1,0

Bestand 31. Dezember 40,6 26,1 19,2 85,9 90,4

davon kurzfristig 33,9 9,0 17,2 60,1 62,8

davon langfristig 6,7 17,1 2,0 25,8 27,6

Die Garantierückstellungen werden für potenzielle Garantieverpflich-tungen aus dem Verkauf von Maschinen und Anlagen gebildet. Basis für die Berechnung bilden historische Erfahrungswerte sowie be-kannte Schadensfälle.

Die Rückstellungen für Personalkosten beziehen sich in der Haupt-sache auf Leistungen mit Langzeitcharakter wie Dienst treueprämien, Altersteilzeit, Jubiläumsgelder und erfolgsabhängige Beteiligungs-pläne.

Die übrigen Rückstellungen enthalten u. a. Rückstellungen für offene Rechtsfälle, sonstige Projektrisiken sowie eine Restrukturierungs-rückstellung von CHF 12,1 Mio. vorwiegend in Deutschland und in Spanien.

Die Zahlungs ab flüsse der langfristigen Rückstel lungen werden zu ca. 39 % (Vorjahr: 29 %) innerhalb der nächsten drei Jahre erwartet.


19 AktienkapitalDas Aktienkapital beträgt per 31. Dezember 2014 CHF 15,0 Mio. (Vorjahr: CHF 15,0 Mio.) und besteht aus 105 000 (Vorjahr: 105 000) Namenaktien zu nominal CHF 100 und 112 500 (Vorjahr: 112 500) Namenaktien zu nominal CHF 40.

20 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF


A gegenüber assoziierten Gesellschaften 1,4 1,4


A gegenüber nahestehende Personen / Gesellschaften 1,7 1,9

Total 196,8 195,9

21 Andere kurzfristige Verbindlichkeiten und passive Rechnungsabgrenzungen

2014 Mio. CHF

2013 Mio. CHF

Mehrwertsteuerschulden 18,7 13,0

Vorauszahlungen 132,5 137,9

Andere Verbindlichkeiten gegenüber

A Dritten 34,7 42,1

A nicht konsolidierten Gesellschaften 2,1 1,9

A nahestehenden Personen / Gesellschaften 14,3 28,0

Abgrenzungen für Personalaufwendungen 72,2 60,8

Andere passive Rechnungsabgrenzungen 66,6 69,7

Total 341,1 353,4


22 Zu- und Abgang von KonzerngesellschaftenBuchwert

2014 Mio. CHF

Verkehrswert 2014

Mio. CHF

Verkehrswert 2013

Mio. CHF

Flüssige Mittel 2,9 2,9 – 2,6

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 2,3 2,3 3,4

Andere Forderungen und aktive Rechnungsabgrenzungen 0,8 0,9 – 12,9

Vorräte 5,9 6,1 0,6

Nettoguthaben aus Fertigungsaufträgen 0,0 0,0 11,2

Umlaufvermögen 11,9 12,2 – 0,3

Sachanlagen 0,9 0,9 2,5

Immaterielle Anlagen 4,9 7,1 3,9

Finanzanlagen 0,0 0,0 0,2

Latente Steuerguthaben 0,0 0,6 – 0,3

Anlagevermögen 5,8 8,6 6,3

Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – 5,4 – 5,4 – 14,9

Nettoverbindlichkeiten aus Fertigungsaufträgen 0,0 0,0 2,3

Kurzfristige Rückstellungen 0,0 0,0 0,0

Andere Verbindlichkeiten und passive Rechnungsabgrenzungen – 6,7 – 7,2 – 1,6

Kurzfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen – 12,1 – 12,6 – 14,2

Latente Steuerschulden – 0,4 – 1,5 – 1,0

Langfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen 0,0 0,0 1,5

Langfristige Verbindlichkeiten und Rückstellungen – 0,4 – 1,5 0,5

Veränderung Nettoaktiven 5,2 6,7 – 7,7

Minderheitenanteil – 1,8 0,0

Goodwill aus Akquisitionen 8,8 5,8

Gewinn aus Verkauf von Gesellschaften 0,0 – 22,5

Zu- (+) / Abgang (–) Konzern 13,7 – 24,4

Ausstehende Kaufpreiszahlung und andere nicht liquiditätswirksame Positionen 0,0 – 22,0

Abgegangene (–) / eingebrachte (+) flüssige Mittel 2,9 – 2,6

Mittelfluss aus Veränderungen Konsolidierungskreis – 10,8 – 0,2

Der Goodwill in Höhe von CHF 8,8 Mio. (Vorjahr: CHF 5,8 Mio.) um-fasst den Wert erwarteter Synergien aus den Akquisitionen.

Im Berichtsjahr hatte die Akquisition von Wuhan Mingbo Electrome-chanical Equipment Co. Ltd., China, mit einem Zugang zum Konzern von CHF 9,8 Mio. den grössten Einfluss.

Wie im Vorjahr sind die akquisitionsbezogenen Kosten nicht wesent-lich. In der Konzernerfolgsrechnung sind sie als «Andere betriebliche Aufwendungen» erfasst.


2014Akqusition der Buhler (Guangzhou) Food Machinery Co. Ltd, China. Am 30. April 2014 erwarb Bühler 80 % der Aktien an Guangzhou Jinfu Electromechanical Technology Co. Ltd., die anschliessend um-benannt wurde. Das Unternehmen produziert und vertreibt verschie-dene Arten von Produktionsanlagen zur Herstellung von Reis und Weizenmehl-Nudeln. Das wichtigste Ziel dieser Akquisition ist es, Zutritt zum asiatischen Nudelmarkt in China und ausserhalb Chinas zu erlangen.

Akquisition der Wuhan Mingbo Electromechanical Equipment Co. Ltd., China. Am 17. Juli 2014 erwarb Bühler 80 % der Aktien an Wuhan Mingbo Electromechanical Equipment Co. Ltd., China. Das Unter-nehmen produziert und vertreibt Futtermittelanlagen im Aqua-Markt in China.

Gründung der Buhler Malaysia Sdn. Bhd., Kuala Lumpur. Am 7. Juli 2014 gründete Bühler die Buhler Malaysia Sdn. Bhd. mit einem Aktien kapital von MYR 1,0 Mio. Neben Verkaufsaktivitäten erbringt die Gesellschaft Serviceleistungen für unsere Kunden in Malaysia.

2013Akquisition der Bühler Haguenau S.A.S. in Haguenau, Frankreich. Per 8. Januar 2013 erwarb Bühler 100 % Aktien der Maes SA, die anschliessend umbenannt wurde. Die Gesellschaft erbringt Service- leistungen für unsere Kunden im Geschäftsbereich Grain Milling in Frankreich.

Gründung der Buhler Philippines Inc., Philippinen. Am 31. Januar 2013 wurde die Buhler Philippines Inc. mit einem Kapital von PHP 9,0 Mio. gegründet. Neben Verkaufsaktivitäten erbringt die Gesellschaft Serviceleistungen für unsere Kunden in den Philippinen.

Gründung der Buhler Farmila Vietnam Ltd., Vietnam. Am 7. Februar 2013 wurde die Buhler Farmila Vietnam Ltd. mit einem Kapital von VND 41 760 Mio. und einem Beteiligungsanteil von 96 % gegründet. Neben Verkaufsaktivitäten erbringt die Gesellschaft Serviceleistungen für unsere Kunden in Vietnam. Gründung der Buhler (Cambodia) Ltd., Kambodscha. Per 21. Mai 2013 wurde die Buhler (Cambodia) Ltd. mit einem Kaptial von KHR 200,0 Mio. gegründet. Neben Verkaufsaktivitäten erbringt die Gesell-schaft Serviceleistungen für unsere Kunden in Kambodscha.

Akquisition Wuxi NutriRice Co. Ltd., China. Per 7. Juni 2013 kaufte der Konzern die restlichen 50 % der Aktien von DSM und ist somit im Besitz von 100 % der Aktien an der Wuxi NutriRice Co. Ltd. Die Gesellschaft produziert und verkauft angereicherte Reiskörner, die mittels einer innovativen Technologie hergestellt werden und gezielt zur Reduktion der weltweit verbreiteten Mangelernährung beitragen können.

Gründung der Buhler Limited, Nigeria. Am 24. Oktober 2013 wurde die Buhler Limited mit einem Kapital von NGN 15,0 Mio. gegründet. Die Gesellschaft erbringt Serviceleistungen für unsere Kunden in Nigeria.

23 Prüfung auf WertminderungDie erzielbaren Beträge wurden aufgrund von Berechnungen des Nut zungswerts mittels einer Projektion der Geldflüsse vorgenom-men. Die se basieren auf Budgetzahlen, die von der jeweiligen Divi-sionsleitung gut geheissen wurden und eine Periode von fünf Jahren abdecken.

Grundannahmen für die Berechnung des Nutzungswerts. Die folgen-den Annahmen sind für die Berechnung der Nutzungswerte sensitiv:

A Bruttomarge A Diskontsatz A Wachstumsrate der Geldflüsse für die der Budgetperiode nachfolgende Zeit

A Inflation der Rohmaterialpreise A Annahmen bezüglich Marktanteil

Bruttomargen – Die Bruttomargen basieren auf durchschnittlich er-reichten Werten in den der budgetierten Periode vorausgehenden drei Jahren. Diese Bruttomargen wurden auf Basis der aktuell verfüg-baren Informa tionen sowie aufgrund erwarteter Effizienzsteigerungen über die Budgetperiode angepasst.

Diskontsatz – Der Diskontsatz, mit dessen Hilfe der Gegenwartswert der zukünftigen Geldflüsse ermittelt wird, wurde auf Basis des Capi-tal Asset Pricing Models bestimmt. Dem Capital Asset Pricing Model liegen Marktdaten wie beispielsweise der Ertrag einer 10-Jahre- Staatsanleihe oder die spezifische Risikoprämie des jeweiligen Lan-des zugrunde.

Annahmen zur Wachstumsrate – Die in der Berechnung verwendeten Annahmen entsprechen der langfristig erwarteten Wachstumsrate des operativen Geschäfts und basieren auf der Wachstumsstrategie des Konzerns.

Inflation der Rohmaterialpreise – Die Einschätzungen basieren auf den Indizes zu den spezifischen Waren. Vergangene Preisschwankun-gen für Rohmaterial wurden als Indikatoren für künftige Schwankun-gen miteinbezogen.

Annahmen bezüglich Marktanteilen – Das Management stuft die Po-sition der Gesellschaften, verglichen mit ihren Mitbewerbern, über die budgetierte Periode als stabil ein. Der Marktanteil sollte über die budgetierte Periode keinen wesentlichen Schwankungen unterwor-fen sein.


Resultat der Werthaltigkeitsprüfung. Die durchgeführten Prüfungen bestätigen die Werthaltigkeit der Buchwerte des Goodwills per 31. Dezember 2014. Im Vorjahr wurde eine Wertberichtigung von CHF 18,3 Mio. erfasst – im Zusammenhang mit der Reorganisation und der danach unter den Erwartungen liegenden Geschäftsentwick-lung von Leybold Optics.

Sensitivität bezüglich Änderungen der Annahmen. Falls der Diskont-satz um 1 Prozentpunkt stiege, würde eine Wertminderung in Höhe von CHF 4,2 Mio. (Vorjahr: CHF 12,7 Mio.) entstehen. Falls die Umsatz erlöse um 5 % tiefer ausfallen sollten, würde der Buchwert den erziel baren Betrag um CHF 6,6 Mio. (Vorjahr: CHF 19,2 Mio.) übersteigen.

Goodwill 2014Buchwert Mio. CHF

Verwendete Basisdaten

Diskontsatz Wachstumsrate

Leybold Optics Verwaltungs GmbH, Alzenau 87,9 10,0 % 1,2 %

Buhler Aeroglide Corporation, Cary 61,1 10,4 % 1,2 %

Bühler Deutschland GmbH, Beilngries 41,2 10,0 % 1,2 %

Bühler Barth GmbH, Freiberg a. N. 17,8 10,0 % 1,2 %

Buhler Yijiete Color Sorting Machinery (Hefei) Co. Ltd., Hefei 7,5 11,9 % 3,1 %

Bangsheng Bio-Technology Co. Ltd., Guangzhou 7,1 11,9 % 3,1 %

Bühler Haguenau S.A.S., Haguenau 5,7 9,4 % 0,9 %

Wuhan Mingbo Electromechanical Equipment Co. Ltd., Wuhan 6,4 11,9 % 3,1 %

Andere 8,7 10,4 % – 12,3 % 0,9 % – 3,5 %

Total 31. Dezember 2014 243,4

Goodwill 2013Buchwert Mio. CHF

Verwendete Basisdaten

Diskontsatz Wachstumsrate

Leybold Optics Verwaltungs GmbH, Alzenau 89,7 10,7 % 1,2 %

Buhler Aeroglide Corporation, Cary 55,4 10,7 % 1,2 %

Bühler Deutschland GmbH, Beilngries 42,1 10,7 % 1,2 %

Bühler Barth GmbH, Freiberg a. N. 18,2 10,7 % 1,2 %

Buhler Yijiete Color Sorting Machinery (Hefei) Co. Ltd., Hefei 7,0 11,7 % 3,1 %

Bangsheng Bio-Technology Co. Ltd., Guangzhou 6,6 11,7 % 3,1 %

Bühler Haguenau S.A.S., Haguenau 5,8 11,1 % 0,9 %

Andere 6,1 10,7 % – 12,7 % 0,9 % – 3,1 %

Total 31. Dezember 2013 230,9

24 Eventualverbindlichkeiten2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Bürgschaften, Garantien und andere Verpflichtungen 0,7 0,5

Total 0,7 0,5


25 Nicht bilanzierte Verpflichtungen aus Operating Leasing2014

Mio. CHF2013

Mio. CHF

Leasingverpflichtung bis 1 Jahr 18,3 22,1

Leasingverpflichtung ab 1– 5 Jahre 26,4 21,0

Leasingverpflichtung über 5 Jahre 7,1 7,0

Total 51,8 50,1

Diese Position beinhaltet im Wesentlichen Verpflichtungen aus lang-fris tigen Leasingverträgen in Brasilien, Deutschland, China, Gross-britannien und in der Schweiz.

26 Zur Sicherung eigener Verpflichtungen verpfändete oder abgetretene AktivenIm Zusammenhang mit einem langfristigen Aktionärsdar lehen von CHF 55 Mio. (im Vorjahr kurzfristig) und offenen Rechtsfällen sind Ak ti ven von CHF 45,0 Mio. bzw. CHF 1,3 Mio. (Vorjahr: CHF 45,0 Mio. bzw. CHF 0,8 Mio.) zur Sicherung eigener Ver pflichtungen ein-geschränkt verfügbar.

27 Forschungs- und EntwicklungskostenDer Aufwand für Forschung und Entwicklung, der im Geschäftsjahr direkt der Erfolgsrechnung belastet wurde, belief sich auf CHF 98,9 Mio. (Vorjahr: CHF 108,6 Mio.).

28 Nahestehende Personen /GesellschaftenVerbindungen mit Nahestehenden. Ein Darlehen an die Aktio näre in der Höhe von CHF 70,0 Mio. (Vorjahr: CHF 70,0 Mio.) ist unter den langfristigen Finanzanlagen ausgewiesen. Darlehen der Aktionäre in Höhe von CHF 132,2 Mio. (Vorjahr: CHF 139,1 Mio.) sind unter den langfristigen Finanzverbindlichkeiten ausgewiesen. Die Verbindlich-keiten gegenüber Vorsorge ein rich tungen belaufen sich per Ende 2014 auf CHF 27,0 Mio. (Vorjahr: CHF 54,3 Mio.) und beziehen sich hauptsächlich auf die umfassende Restrukturierung der Schweizer Pensionskasse. Davon sind CHF 13,5 Mio. in den langfristigen Finanzverbindlichkeiten (Vorjahr: CHF 27,0 Mio.) und CHF 13,5 Mio. in den anderen kurzfristigen Verbindlichkeiten (Vorjahr: 27,3 Mio.) enthalten. Andere Bilanzpositionen gegenüber nahestehenden Per-sonen und Gesellschaften werden in den Offenlegungen separat auf-geführt. Transaktionen mit nahestehenden Personen oder Gesell-schaften werden zu marktüblichen Konditionen abgewickelt.

Leistungen an Verwaltungsrat und Konzernleitung. Die kurz fristig fälligen Leistungen betrugen im Geschäftsjahr 2014 CHF 7,2 Mio. (Vor jahr: CHF 8,1 Mio.). Zusätzlich wurden Aufwendungen für Personal vorsorge und Sozialversicherungsbeiträge in Höhe von CHF 1,0 Mio. (Vorjahr: CHF 1,1 Mio.) sowie Rückstellungen für er-folgsabhängige Beteiligungspläne in Höhe von CHF 1,6 Mio. (Vorjahr: CHF 2,0 Mio.) erfasst.

29 Zuwendungen der öffentlichen HandZuwendungen der öffentlichen Hand für bereits angefallene Aufwen-dungen werden mit diesen verrechnet. Durch Zuwendungen finan-zierte Vermögenswerte werden mit den erhaltenen Zuschüssen ver-rechnet. Im 2013 wurden Zuwendungen von CHF 0,4 Mio. bezogen auf den Ertrag vereinnahmt. 2012 wurde die Errichtung einer neuen Fabrik in China für den Geschäftsbereich Die Casting durch die Re-gierung mit einer Zuwendung von insgesamt CHF 5,3 Mio. mitgetra-gen. Dieser Zuschuss wurde im Jahr 2012 direkt mit den Anlage-zugängen verrechnet. Im Geschäftsjahr 2013 sind Zahlungen von CHF 3,7 Mio. eingegangen, und die restl ichen Zahlungen von CHF 1,6 Mio. werden 2015 erwartet. Im aktuellen Geschäftsjahr wur-den keine Zuwendungen der öffentlichen Hand vereinnahmt.


30 Wichtige Konzerngesellschaften

Name der Gesellschaft Land

Grundkapital in Mio. lokaler Währung

Beteili- gungs- quote

B Fabrikation C Engineering B Vertrieb C Dienstleistung / Finanzierung Zugehörigkeit

Schweiz

Bühler Holding AG, Uzwil CH CHF 15.0 C

Bühler AG, Uzwil CH CHF 30.0 100,0 % B C B C Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler-Immo Betriebs AG, Uzwil CH CHF 0.1 100,0 % C Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler Management AG, Uzwil CH CHF 0.1 100,0 % C Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler + Scherler AG, St. Gallen CH CHF 0.8 60,0 % C B Bühler Holding AG, Uzwil

Europa

Bühler CZ s.r.o., Zamberk CZ CZK 265.2 100,0 % B B Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler Deutschland GmbH, Beilngries DE EUR 0.025 100,0 % C Bühler AG, Uzwil

Bühler GmbH, Beilngries DE EUR 16.0 100,0 % B C B Bühler Deutschland GmbH, Beilngries

Bühler Deutschland Holding GmbH, Braunschweig DE EUR 0.025 100,0 % C Bühler AG, Uzwil

Bühler Barth GmbH, Freiberg a. N. DE EUR 1.137 100,0 % B C B

Bühler Deutschland Holding GmbH, Braunschweig

Bühler GmbH, Bergneustadt DE EUR 0.275 100,0 % B C B


Bühler GmbH, Braunschweig DE EUR 12.629 100,0 % B C B


Leybold Optics Verwaltungs GmbH, Alzenau DE EUR 0.444 100,0 % C Bühler AG, Uzwil

Leybold Optics GmbH, Alzenau DE EUR 0.05 100,0 % B C B

Leybold Optics Verwaltungs GmbH, Alzenau

Buhler S.A., Madrid ES EUR 2.176 100,0 % B C B Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler Haguenau S.A.S., Haguenau FR EUR 0.2 100,0 % B B C Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler S.A.R.L., Paris FR EUR 2.55 100,0 % C B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler UK Holdings Ltd., London GB GBP 3.6 100,0 % C Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Ltd., London GB GBP 1.0 100,0 % C B Buhler UK Holdings Ltd., London

Buhler SORTEX Ltd., London GB GBP 1.25 100,0 % B C B Buhler UK Holdings Ltd., London

Control Design & Development Ltd., Peterborough GB GBP 0.0001 100,0 % B C B Buhler UK Holdings Ltd., London

SORTEX Ltd., London GB GBP 0.001 100,0 % B Buhler UK Holdings Ltd., London

Buhler Brescia Presse S.R.L., Brescia IT EUR 0.01 100,0 % B Bühler AG, Uzwil

Buhler S.p.A., Milano IT EUR 2.665 100,0 % C B Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler B.V., Oldenzaal NL EUR 0.034 100,0 % B B Bühler Holding AG, Uzwil






Nordamerika

Buhler US Holding Inc., Minneapolis US USD 0.05 100,0 % C Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Aeroglide Corporation, Cary US USD 0.004 100,0 % B C B Buhler US Holding Inc., Minneapolis

Buhler Inc., Minneapolis US USD 3.2 100,0 % B C B Buhler US Holding Inc., Minneapolis

BuhlerPrince Inc., Holland US USD 0.375 100,0 % B C B Buhler US Holding Inc., Minneapolis

Buhler SORTEX Inc., Stockton US USD 1.0 100,0 % B Buhler US Holding Inc., Minneapolis

Leybold Optics USA Inc., Cary US USD 0.1 100,0 % B B Buhler US Holding Inc., Minneapolis

Lateinamerika

Buhler S.A., Buenos Aires AR ARS 1.1 100,0 % C B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler S.A., Joinville BR BRL 20.685 100,0 % C B Bühler Holding AG, Uzwil

Bühler Sanmak Industria de Maquinas S.A., Blumenau BR BRL 10.0 100,0 % B B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler S.A. de C.V., Metepec MX MXN 50.0 100,0 % C B Bühler Holding AG, Uzwil

Naher Osten und Afrika

Buhler (Private Joint Stock Co.), Teheran IR IRR 9250,0 100,0 % B C B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Limited, Nairobi KE KES 150.0 100,0 % B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler (Pty) Ltd., Johannesburg ZA ZAR 11.371 100,0 % B C B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Properties (Pty) Ltd., Johannesburg ZA ZAR 0.0001 100,0 % C Buhler (Pty) Ltd., Johannesburg






Asien

Bangsheng Bio-Technology Co. Ltd., Guangzhou CN CNY 8.51 100,0 % B B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler (Changzhou) Machinery Co. Ltd., Liyang City CN CNY 80.0 80,0 % B B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi CN USD 65.5 100,0 % C Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler (China) Machinery Manufacturing Co. Ltd., Wuxi CN CNY 100.0 100,0 % B Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

Buhler (Guangzhou) Food Machinery Co. Ltd., Guangzhou City CN CNY 51.0 80,0 % B B Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

Buhler (Wuxi) Commercial Co. Ltd., Wuxi CN USD 5.5 100,0 % B C B C Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

Buhler Yijiete Color Sorting Machinery (Hefei) Co. Ltd., Hefei CN CNY 18.0 70,0 % B C B Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

Wuhan Mingbo Electromechanical Equipment Co. Ltd., Wuhan CN CNY 5.0 80,0 % B C B Buhler (China) Holding Co. Ltd., Wuxi

Buhler Equipment (Xian) Co. Ltd., Xi’an CN CNY 28.0 100,0 % B B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Food Ingredients (Guangzhou) Co. Ltd., Guangzhou CN USD 3.8 100,0 % B B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Mechanical Equipment (Shenzhen) Co. Ltd., Shenzhen CN USD 0.6 100,0 % B B Bühler Holding AG, Uzwil

Wuxi Buhler Machinery Manufacturing Co. Ltd., Wuxi CN USD 23.0 51,0 % B B C Bühler Holding AG, Uzwil

Leybold Optics (Beijing) Co. Ltd., Beijing CN CNY 10.1 100,0 % B Bühler Alzenau GmbH, Alzenau

Buhler (India) Private Ltd., Bangalore IN INR 100.0 100,0 % B C B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler K.K., Yokohama JP JPY 250.0 100,0 % C B Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Asia Private Limited., Singapore SG USD 1.0 100,0 % C B C Bühler Holding AG, Uzwil

Buhler Malaysia Sdn. Bhd., Kuala Lumpur MY MYR 1.0 100,0 % C B Buhler Asia Private Limited, Singapore

Buhler (Thailand) Ltd., Bangkok TH THB 110.0 100,0 % C B Buhler Asia Private Limited, Singapore

PT Buhler Indonesia, Jakarta ID IDR 10.5 100,0 % C B Buhler Asia Private Limited, Singapore


31 Antrag des VerwaltungsratsDer Verwaltungsrat beantragt an der Generalversammlung für das Ge schäftsjahr 2014 eine Dividende von insgesamt CHF 15,0 Mio. (Vorjahr: CHF 15,0 Mio.) oder CHF 100 (Vorjahr: CHF 100) je Namen-aktie à nominal CHF 100 und CHF 40 (Vorjahr: CHF 40) je Namen-aktie à nominal CHF 40 auszuschütten. Die bezahlte Dividende an die Aktionäre der Bühler Holding AG betrug im Geschäftsjahr 2014 CHF 15,0 Mio. (Vorjahr: CHF 18,0 Mio.).

32 Freigabe des Konzern-abschlusses zur VeröffentlichungDer Konzernabschluss wurde vom Verwaltungsrat der Bühler Hol-ding AG am 9. Februar 2015 zur Veröffentlichung freigegeben.

33 Ereignisse nach dem BilanzstichtagAkquisition der 20 % Minderheiten in Buhler (Changzhou) Machinery Co. Ltd. Am 18. Januar 2015 übernahm Bühler die restlichen 20 % der An teile an der Buhler (Changzhou) Machinery Co. Ltd. Beim Erwerbs zeitpunkt der Mehrheit durch Bühler im Jahr 2006 war es das Ziel, die Veräusserer weiterhin an der Unternehmensführung zu be-teiligen. Nach neun Jahren sind nun vier von sieben Veräusserern nicht mehr aktiv an der Unternehmensleitung beteiligt und weitere werden in naher Zukunft in den Ruhestand treten. Deshalb haben die Minderheitsaktionäre gemeinsam beschlossen, ihre Anteile von 20 % an Bühler zu verkaufen.

Schweizerische Nationalbank (SNB) hebt den Euro-Mindestkurs auf. Am 15. Januar 2015 beschloss die Schweizerische Nationalbank, den Mindestkurs von 1.20 Franken pro Euro aufzuheben, was in einem sofortigen und deutlichen Rückgang des Wechselkurses resultierte. In den Tagen nach dem SNB Entscheid stabilisierte sich der Wechsel-kurs und erreichte nahezu Parität zum Euro.

Unter der Annahme eines Wechselkurses von CHF 1 je Euro würde sich die Bilanz per 31. Dezember 2014 nicht wesentlich verändern. Das Management beobachtet die Situation weiterhin genau und wird die notwendigen Massnahmen ergreifen, um die Wettbewerbsfähig-keit der Gruppe weiter zu stärken.


Bericht der Revisionsstelle zur konsolidierten Jahresrechnung

An die Generalversammlung der Bühler Holding AG, St. Gallen, 9. Februar 2015

Als Revisionsstelle haben wir die Konzernrechnung der Bühler Holding AG, bestehend aus Konzern-erfolgsrechnung, Konzerngesamtergebnisrechnung, Konzernbilanz, Konzerneigenkapitalveränderungs-rechnung, Konzerngeldflussrechnung und Anhang (Seiten 79 bis 119) für das am 31. Dezember 2014 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.

Verantwortung des VerwaltungsratesDer Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit IFRS und den gesetzlichen Vorschriften verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestaltung, Imple-mentierung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems mit Bezug auf die Aufstellung einer Konzernrechnung, die frei von wesentlichen falschen Angaben als Folge von Verstössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat für die Auswahl und die Anwendung sachgemässer Rech-nungslegungsmethoden sowie die Vornahme angemessener Schätzungen verantwortlich.

Verantwortung der RevisionsstelleUnsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein Prüfungsurteil über die Konzernrechnung abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards sowie den International Standards on Auditing vorgenommen. Nach diesen Standards haben wir die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass wir hinreichende Sicher-heit gewinnen, ob die Konzernrechnung frei von wesentlichen falschen Angaben ist.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnach-weisen für die in der Konzernrechnung enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst eine Beurtei-lung der Risiken wesentlicher falscher Angaben in der Konzernrechnung als Folge von Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung der Konzernrechnung von Bedeutung ist, um die den Umständen entspre-chenden Prüfungshandlungen festzulegen, nicht aber um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden, der Plausibilität der vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtdarstellung der Konzernrechnung. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.

PrüfungsurteilNach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung für das am 31. Dezember 2014 abgeschlos-sene Geschäftsjahr ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den IFRS und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher VorschriftenWir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an die Zulassung gemäss Revisionsaufsichts-gesetz (RAG) und die Unabhängigkeit (Art. 728 OR) erfüllen und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbaren Sachverhalte vorliegen.

In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestä-tigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Konzernrechnung existiert.

Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.

Ernst & Young AG

Daniel Wüst Bernhard JoehrZugelassener Revisionsexperte Zugelassener Revisionsexperte(Leitender Revisor)

HerausgeberBühler AG, 9240 Uzwil

Konzept/GestaltungNew Identity Ltd., Basel

Publishing-Systemns.publish by Multimedia Solutions AG Druckvorstufe: Neidhart + Schön AG

Text und RedaktionBühler AGCorporate Communications, UzwilSimone Hofer, ZürichBoris Schneider, Zürich

FotografieIra Block, National GeographicJim Richardson, National Geographic Thomas Schuppisser, ZürichGeorge Steinmetz, National Geographic Raffael Waldner, Zürich

LithografieRoger Bahcic, Zürich

Druckgalledia, Flawil

Dieser Geschäftsbericht erscheint in englischerund deutscher Sprache. Verbindlich ist die Versionin englischer Sprache.

Bühler AGCH-9240 Uzwil, SchweizT +41 71 955 11 11F +41 71 955 33 79www.buhlergroup.com

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Bühler Geschäftsbericht 2014