Controlling-Prozessmodell · brochure, controlling is described as the entire business process of identifying goals, planning and directing within the company. Fur-thermore, the Controlling

Controlling-Prozessmodell

Ein Leitfaden f�r dieBeschreibung und Gestaltung

von Controlling-Prozessen

Haufe GruppeFreiburg · Berlin · M�nchen

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet �berhttp://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-648-01409-7 Bestell-Nr. 01401-0020

� 2011 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

ANSCHRIFTHaufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9, 79111 FreiburgTelefon: 0761 898-0, Fax: 0761 898-3990E-Mail: [email protected]: http://www.haufe.de

Kommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplement�re: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH,Sitz Freiburg, Registergericht Freiburg, HRB 5557;Martin Laqua

Gesch�ftsf�hrung: Isabel Blank, Jçrg Frey, Birte Hackenjos, Matthias M�he,Markus Reithwiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea Haufe

USt-IdNr. DE812398835

REDAKTIONDipl.-Betriebswirt (FH) G�nther Lehmann (v. i. S. d. P.)Haufe-Lexware GmbH & Co. KGMunzinger Straße 9, 79111 Freiburg

Die Angaben entsprechen dem Wissensstand bei Redaktionsschluss am 31.10.2010. AlleAngaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gew�hr f�r Vollst�ndigkeit und Richtig-keit. Dieses Werk sowie alle darin enthaltenen einzelnen Beitr�ge und Abbildungen sindurheberrechtlich gesch�tzt. Jede Verwertung, die nicht ausdr�cklich vom Urheberrechtsschutzzugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlages. Das gilt insbesondere f�rVervielf�ltigungen, Bearbeitungen, �bersetzungen, Mikroverfilmungen, Auswertungen durchDatenbanken und f�r die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme.

Umschlagsgestaltung: deyhledesign Werbeagentur GmbH, M�nchener Str. 45, 82131 GautingDruckvorstufe: Reemers Publishing Services GmbH, Luisenstraße 62, 47799 KrefeldDruck: Sch�tzl Druck & Medien, 86609 Donauwçrth

Zur Herstellung der B�cher wird nur alterungsbest�ndiges Papier verwendet.

VorwortZielsetzung der International Group of Controlling (IGC) ist seit 1995die Profilierung des Berufs- und Rollenbildes des Controllers und dieAbstimmung und Weiterentwicklung einer �bereinstimmend getragenenControlling-Konzeption.Im schon 1996 von der IGC verçffentlichten Controller-Leitbild heißt es:

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess derZielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwor-

tung f�r die Zielerreichung.Das vorliegende Controlling-Prozessmodell stellt einen Rahmen dar,welcher die zeitliche bzw. sachlogische Reihenfolge der Aktivit�ten im

MANAGEMENT-PROZESSDER ZIELFINDUNG, PLANUNG UND STEUERUNG

enth�lt. Es definiert sowohl den notwendigen Input f�r die Abwicklungals auch den Output, welcher als Ergebnis der Aktivit�t erwartet wird,und dient der Analyse, Gestaltung und Dokumentation der Controlling-Prozesse sowie der Festlegung von Verantwortlichkeiten.In dieser Publikation werden die Prozesse im Controlling und f�r guteController-Arbeit herausgearbeitet. Die Beschreibung der Prozessschrittedient einerseits als Vorlage f�r die Prozessgestaltung und gibt andererseitsF�hrungskr�ften und Controllern eine Hilfestellung zur �berpr�fung ihrerKonzepte. Die IGC sieht darin eine wichtige Grundlage f�r die Definitionk�nftiger Controlling-Standards. Derartige Standards sind eine wichtigeGrundlage f�r die Qualit�tssicherung der Controller-Arbeit. Dar�berhinaus kçnnen sie die Aus- und Weiterbildung f�r Controller sowie dieWeiterentwicklung von Controlling-Software maßgeblich beeinflussen.Um die Controlling-Terminologie zu vereinheitlichen, hat die IGCneben dem Controller-Leitbild bereits das Controller-Wçrterbuch ver-çffentlicht, das von namhaften Praktikern und Wissenschaftlern aus demgesamten deutschsprachigen Raum geschaffen wurde und internationalzum Standardwerk f�r Begriffsdefinitionen im Controlling und in derController-Arbeit geworden ist. Dar�ber hinaus hat die IGC inZusammenarbeit mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) undder Deutschen Gesellschaft f�r Qualit�t (DGQ) mit der DINSPEC 1086einen Rahmen f�r eine gute Controlling-Praxis entwickelt.

Der Dank des Gesch�ftsf�hrenden Ausschusses der IGC gilt allenMitgliedern des Arbeitskreises „Controlling-Prozessmodell“.Dipl.-Kfm. Dr. Wolfgang Berger-VogelPresident and Chairman of the Board International Group of Con-trolling (IGC), Mitglied des Kuratoriums des Internationalen ControllerVereins (ICV)

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Grußwort

Mit dem in der vorliegenden Brosch�re beschriebenen Controlling-Pro-zessmodell, das im Auftrag der International Group of Controlling(IGC) erarbeitet wurde, liegt erstmals ein Modell vor, das aufzeigt, wiedie Prozesse des Controllings strukturiert werden und wie sie denProzess der Zielfindung, Planung und Steuerung wirkungsvoll unter-st�tzen kçnnen. Das Ergebnis der Arbeitsgruppe stellt die Erfordernisseund den Nutzen der Anwender in den Mittelpunkt. Die erarbeitete�bersicht der Prozesse des Controllings kann den Anwendern alsVorlage zur Gestaltung und zur Pr�fung ihrer Konzepte dienen.

Das Controlling-Prozessmodell leistet einen Beitrag zum Ziel der IGC, einePlattform f�r die Abstimmung und Weiterentwicklung einer �bereinstim-mend getragenen Controlling-Konzeption sowie einer einheitlichenControlling-Terminologie anzubieten. Dieses Ziel und der Anspruch, einProzessmodel zu erarbeiten, kçnnen eine positive Signalwirkung auch f�randere Bereiche entwickeln. Deshalb begr�ßt die Deutsche Gesellschaft f�rQualit�t e.V. (DGQ) diese Bem�hungen.

Die Initiative der IGC bzw. das in dieser Brosch�re beschriebeneControlling-Prozessmodell ist im Interesse von Controlling-Verantwort-lichen und von Qualit�tsfachleuten zugleich und motiviert zur weiterenZusammenarbeit.

Die DIN SPEC 1086 „Qualit�tsstandards im Controlling“ – in nur knappzwei Jahren unter Mitwirkung breiter Schichten der Controller erarbeitet– hat bereits ein Zeichen gesetzt und unterstreicht den Nutzen, den beideDisziplinen aus dieser Zusammenarbeit gewinnen. Das Controlling-Pro-zessmodell folgt diesem Weg und schafft eine weitere gute Grundlage f�rdie nicht immer leichte Arbeit an einem gemeinsamen Verst�ndnisbeider Professionen von wirtschaftlicher Excellence.

Somit liegt eine Brosch�re vor, die die Gemeinsamkeiten beiderDisziplinen strukturiert miteinander verbindet, ohne den Zw�ngennormativer Forderungen gen�gen zu m�ssen. Mit dem vorliegendenArbeitsergebnis freuen sich Controller und Qualit�tsfachleute, dass sie andieser Stelle die Meinungsf�hrerschaft gemeinsam vertreten kçnnen.

Dr. rer. nat. J�rgen VarwigDGQ-Pr�sident, vormals Director Quality Management BASF SE, Lud-wigshafen

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Mitglieder der IGC-Arbeitsgruppe„Controlling-Prozessmodell“ und Autorendieser Brosch�re

Das Erarbeiten des Controlling-Prozessmodells und das Schreiben dervorliegenden Brosch�re erfolgten durch die Mitglieder der IGC-Arbeits-gruppe „Controlling-Prozessmodell“ �ber einen Zeitraum von einemknappen Jahr. In mehreren ganzt�gigen Workshops wurden auf Basis derErfahrungen und des Fachwissens der Arbeitsgruppenmitglieder dieInhalte generiert, rege diskutiert und gemeinschaftlich zu einem Ergebnisgebracht. Die Zeit zwischen den Workshops wurde genutzt, um spezi-fische Inhalte zu vertiefen und weiter auszuarbeiten bzw. in Gespr�chenmit Experten außerhalb des Arbeitskreises abzustimmen. Die Mitgliederder Arbeitsgruppe repr�sentieren allesamt langj�hrige Erfahrungen mitSchwerpunkt Controlling in der Industrie, in der Unternehmensbera-tung sowie in der praxisbezogenen Aus- und Weiterbildung vonControllern und Managern im Themengebiet Controlling.

Mitglieder der IGC-Arbeitsgruppe „Controlling-Prozessmodell“ undAutoren dieser Brosch�re sind:

Dipl.-Kffr. Jana HeimelHorv�th & Partners Management Consultants, Managing Consultant,Projektleiterin Horv�th & Partners CFO-Panel

Dipl.-Betriebsw. Peter LçhnertSick AG, Mitglied der Gesch�ftsleitung und Leiter Controlling

Dr. Uwe MichelHorv�th & Partners Management Consultants, Senior Partner,Leiter Competence Center Controlling und Finanzen,Leiter des Arbeitskreises Controlling-Prozessmodell

Dipl.-Kfm. Jens RopersCA Controller Akademie AG, Trainer und Partner

Mag. Hubert TretterBrau Union �sterreich AG, Mitglied der Gesch�ftsleitung und CFO

Mag. Mirko WaniczekContrast Management-Consulting, Senior Manager im Bereich Corpora-tions and Family Business

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InhaltVorwort ......................................................................................... 3

Grußwort ...................................................................................... 5

Autoren ......................................................................................... 7

Zusammenfassung ......................................................................... 11

Management Summary ................................................................. 13

1 Zielsetzung und Aufbau der Brosch�re ........................... 15

2 Controller-Leitbild und Controlling-Prozessmodell ........ 162.1 Das Controller-Leitbild der IGC ........................................ 162.2 Einordnung des Controllings im Unternehmen ................. 182.3 Das Controlling-Prozessmodell ........................................ 19

3 Controlling-Hauptprozesse ............................................ 233.1 Strategische Planung ...................................................... 233.2 Operative Planung und Budgetierung .............................. 253.3 Forecast .......................................................................... 283.4 Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung ...................... 303.5 Management Reporting ................................................... 333.6 Projekt- und Investitions-Controlling ............................... 363.7 Risikomanagement .......................................................... 393.8 Funktions-Controlling ..................................................... 413.9 Betriebswirtschaftliche Beratung und F�hrung ................ 453.10 Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,

Instrumente und Systeme ................................................ 46

4 Management von Controlling-Prozessen – ausgew�hlteAspekte .......................................................................... 49

4.1 Zusammenfassende Darstellung,Controlling-Jahreskalender .............................................. 49

4.2 Leistungsmessung der Controlling-Prozesse ..................... 504.3 Darstellung der Aktivit�tenebene (Prozessebene 4) am

Beispiel des Management Reporting ................................ 52

5 Fazit ............................................................................... 56

6 Abk�rzungsverzeichnis ................................................... 57

7 Literaturhinweis ............................................................. 59

Stichwortverzeichnis ..................................................................... 61

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ZusammenfassungZielsetzung der Brosch�re ist es, ein Controlling-Prozessmodell darzustel-len und zu beschreiben. Das Controlling-Prozessmodell soll der Doku-mentation, Analyse und Gestaltung von Controlling-Prozessen sowie zurUnterst�tzung der Kommunikation �ber Controlling-Prozesse dienen.

Basis des Prozessmodells ist die IGC-Controlling-Definition, verbundenmit dem sich aus dem IGC-Controller-Leitbild ergebenden Aufgaben-spektrum des Controllers. Demnach wird in dieser Brosch�re Controllingaufgefasst als der gesamte betriebswirtschaftliche Prozess der Zielfest-legung, Planung und Steuerung im Unternehmen. Des Weiteren ver-wendet das Controlling-Prozessmodell die Terminologie des Controller-Wçrterbuchs der IGC und orientiert sich an den von IGC und ICVformulierten Qualit�tsstandards f�r das Controlling (DIN SPEC 1086).

Das Controlling-Prozessmodell ist hierarchisch aufgebaut. Controlling alsProzess auf der Prozessebene 1 der Prozess-Landkarte des Unternehmensumfasst zehn Controlling-Hauptprozesse (Prozessebene 2). Prozesse derEbene 1 werden in der Unternehmenspraxis in der Regel als Gesch�fts-prozesse oder Unternehmensprozesse bezeichnet. Die zehn Controlling-Hauptprozesse werden in der vorliegenden Brosch�re bis zur Teilpro-zessebene (Prozessebene 3) einheitlich beschrieben und grafischveranschaulicht. Die Darstellung auf der Prozessebene 4 (Aktivit�ten)erfolgt beispielhaft f�r den Prozess des Management Reporting. DasModell ist so aufgebaut, dass grunds�tzlich eine Prozessebene 5 ange-schlossen werden kann, auf der �blicherweise Transaktionen und derBezug zu IT-Systemen beschrieben werden. Das ist dann erforderlich bzw.n�tzlich, wenn die entsprechenden Controlling-Prozesse standardisiert inIT-Systemen implementiert werden sollen. Auf die Darstellung derProzessebene 5 wurde verzichtet, weil das den angestrebten Umfang derBrosch�re gesprengt h�tte und f�r die Zielsetzung nicht erforderlich ist.

Das vorliegende Controlling-Prozessmodell kann als Standardlandkartef�r Controlling-Prozesse von Unternehmen verwendet werden. Grund-s�tzlich ist es unabh�ngig von Branchen und Unternehmensgrçße. Esorientiert sich in seiner Auspr�gung aber eher an mittleren bis großenIndustrie- und Dienstleistungsunternehmen. Spezifika von Finanzdienst-leistungsunternehmen (Banken und Versicherungen) oder çffentlichenOrganisationen werden nicht dargestellt. Das Controlling-Prozessmodellermçglicht, Controlling-Prozesse schnell zu erkl�ren, und eignet sichdaher sehr gut als Vorlage sowohl f�r die Prozessanalyse als auch-gestaltung und hilft Controllern und Managern bei der �berpr�fungihrer Konzepte. Schließlich kann es als Standard-Controlling-Prozess-modell die Grundlage bilden, die Etablierung eines einheitlichen Con-trolling-Verst�ndnisses weiter voranzutreiben.

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Controlling Prozessmodell

Management Summary

The aim of the brochure is to present and describe a Process Model forControlling. This model should serve to analyze, shape and documentcontrolling processes, as well as to support communication about them.

The process model is built upon a foundation consisting of the IGCdefinition of controlling and the range of tasks and responsibilities of acontroller laid down in the IGC's mission of the controller. In thisbrochure, controlling is described as the entire business process ofidentifying goals, planning and directing within the company. Fur-thermore, the Controlling Process Model applies terminology from thecontroller dictionary of the IGC and adheres to the quality standards forcontrolling formulated by the IGC and ICV (DIN SPEC 1086).

The Controlling Process Model has a hierarchical structure. Controllingas a process on Level One within the process landscape of a companycomprises ten main controlling processes (Process Level Two). General-ly, Level One processes are known as business processes or corporateprocesses. In this brochure, the ten main controlling processes aredescribed in a standardized way down to sub-process level (Process LevelThree) and also portrayed graphically. The next level of detail down(Process Level Four, activities) is shown by example using the process ofmanagement reporting. The model is constructed in such a way that afifth level can also be added; normally, this level would describetransactions and the link to IT-systems. This would be necessary oruseful if the respective controlling processes were to be standardized andimplemented in IT-systems. There is no description of Process Level Fiveas this would go beyond the scope of this brochure and it is not necessaryto achieve the brochure's objectives.

One can use the Controlling Process Model as a standard map forcontrolling processes in a company. In general, industry or size do notplay a role, but the model focuses more on mid-sized to largemanufacturing companies and service providers. Additionally, it doesnot deal with the specifics of financial service providers (banks andinsurance companies) or public organizations. The Controlling ProcessModel helps to explain controlling processes in a quick and uncom-plicated way and as such is very suitable for use as a template for bothdesigning and analyzing processes. Moreover, it is helpful if you are acontroller or a manager and need to evaluate your concepts. Finally, as astandard controlling process model it can form the basis for strivingtowards a uniform perception of what controlling is.

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1 Zielsetzung und Aufbau der Brosch�reDie International Group of Controlling (IGC) hat sich zum Ziel gesetzt,eine �bereinstimmend getragene Controlling-Konzeption sowie eineeinheitliche Controlling-Terminologie zu etablieren. Ausgangspunktbildet die von der IGC verabschiedete Controlling-Definition „Con-trolling ist der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und derSteuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich“.

Damit wird wie in vielen anderen Unternehmensfunktionen das Prozess-denken auch in das Controlling und die Controller-Arbeit getragen. DieUnternehmen haben erkannt, dass sie durch eine prozessuale Sicht undentsprechende Steuerung ihre Wirtschaftlichkeit steigern kçnnen. Soermçglicht das Prozessmanagement, die Effizienz und Effektivit�t vonProzessen zu verbessern, indem z.B. lange Durchlaufzeiten reduziert undunzureichende Flexibilit�t erhçht werden. F�r viele Unternehmens-bereiche, insbesondere Wertschçpfungsbereiche, wurden daher Prozess-modelle wie z.B. das SCOR-Modell entwickelt. Damit sind die Prozesseder Logistik, des Marketings, des Vertriebs etc. identifiziert, dokumen-tiert, analysier- und steuerbar. Die Prozesse des Controllings solltenkeine Ausnahme darstellen. Bisher fehlte jedoch ein derart standardisier-tes Prozessmodell.

Aufbauend auf der Controlling-Definition der IGC ist es das Ziel dervorliegenden Brosch�re, ein Standard-Controlling-Prozessmodell zuformulieren. Die Prozesse des Controllings sollen bestimmt, einheitlichbeschrieben, grafisch dargestellt und mit konkreten Hinweisen f�r diePraxis erg�nzt werden.

Die Ausf�hrungen in dieser Brosch�re sollen

• als Standardlandkarte der Controlling-Prozesse und

• als Vorlage zur Prozessgestaltung im Unternehmen dienen,

• Controlling-Prozesse schnell erkl�ren,

• Controllern und Managern bei der �berpr�fung ihrer Konzeptehelfen und

• eine weitere Grundlage f�r ein einheitliches Controlling-Verst�ndnisin Theorie und Praxis bilden.

Die Brosch�re richtet sich dabei sowohl an Controller als „Process-Owner“ wie auch an Verantwortliche außerhalb des Controller-Dienstes,vor allem an diejenigen, die Input f�r Controlling-Prozesse liefern, sowiean die, die Controlling-Leistungen in Anspruch nehmen: die Manager.Sie soll Lesern einen Leitfaden an die Hand geben, wie sie Controlling-Prozesse gestalten und �berpr�fen kçnnen. Zudem wendet sie sich analle Personen, die sich mit Controlling in der Theorie besch�ftigen.

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Hintergrund undMotivation derBrosch�re

Relevanz vonProzessen f�r dasControlling

Zielsetzung derBrosch�re

Zielgruppe derBrosch�re

Der Aufbau der vorliegenden Brosch�re umfasst im Anschluss an daseinf�hrende Kapitel drei weitere Kapitel. Kapitel 2 bildet die Grundlagef�r alle weiterf�hrenden Darstellungen und Beschreibungen. Hierf�rwird in Kapitel 2.1 das IGC-Controller-Leitbild kurz skizziert. Kapi-tel 2.2 zeigt, welche Funktion dem Controlling im Unternehmenzugeschrieben wird und wie es in die Landkarte der Unternehmens-prozesse einzuordnen ist. In Kapitel 2.3 wird das vom IGC-Arbeitskreiserarbeitete Controlling-Prozessmodell vorgestellt.

Die Abschnitte des Kapitels 3 beschreiben die dem Prozessmodellzugrunde liegenden Controlling-Hauptprozesse. Die Darstellung erfolgtgenerell bis auf die Ebene der Teilprozesse. Am Beispiel des Haupt-prozesses „Management Reporting“ wird die Ebene der Aktivit�ten(Prozessebene 4) dargestellt.

In Kapitel 4 wird gezeigt, wie weiterf�hrende Vertiefungen zum Con-trolling-Prozessmodell aussehen kçnnen, um Controlling-Prozesse ad-�quat steuern zu kçnnen. Hierf�r wird zun�chst ein Blick auf dieControlling-Prozesse im Zusammenspiel in Form eines Controlling-Jahreskalenders geworfen. Schließlich gibt die Brosch�re einen Ausblickauf die Leistungsmessung von Controlling-Prozessen.

2 Controller-Leitbild und Controlling-Prozessmodell2.1 Das Controller-Leitbild der IGC

Gem�ß dem Controller-Leitbild der IGC gestalten und begleiten Controllerden Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung undtragen damit eine Mitverantwortung f�r die Zielerreichung.1 In diesemSinne nehmen sie im Unternehmen die Rolle als interne Berater desManagements sowie als Verantwortliche f�r die Beschaffung und Richtig-keit entscheidungsrelevanter Informationen ein. Aus diesem Leitbildergeben sich folgende charakteristische Kernaufgaben eines Controllers:

• die Zust�ndigkeit f�r Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstrans-parenz,

• die ganzheitliche Abstimmung von Teilzielen und Teilpl�nen,

• die unternehmens�bergreifende Organisation eines zukunftsorientier-ten Berichtswesens,

• die Moderation und Gestaltung des Managementprozesses derZielfindung, Planung und Steuerung zur Unterst�tzung des ziel-orientierten Handelns der Entscheidungstr�ger,

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1 Das Controller-Leitbild der IGC ist unter http://www.igc-controlling.org/DE/_leit-bild/leitbild.php im Internet verf�gbar.

Aufbau derBrosch�re

Aufgaben-spektrum des

Controllers

• die Gew�hrleistung der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informa-tionsversorgung,

• die Gestaltung und Pflege der Controlling-Systeme.

Aus dem Aufgabenprofil wird deutlich, dass Controller im Wesentlichenzwei Rollen innerhalb des Unternehmens wahrnehmen: Controller sindzum einen interne Berater des Unternehmens sowie Partner desManagements und sind somit auch f�r die Zielerreichung mitverant-wortlich. Zum anderen sind Controller Dienstleister in dem Sinne, dasssie f�r die Bereitstellung und Richtigkeit der erforderlichen Informationzur betriebswirtschaftlichen Beratung zust�ndig sind.

Klar wird auch die Unterscheidung zwischen Controller und Con-trolling: Controller sind Dienstleister f�r unterschiedliche Bereiche. Sie�bernehmen die Betreuung und Beratung anderer Funktionen bzw.Personen im Unternehmen. In diesem Zusammenhang wird der BegriffController-Dienst bzw. Controller-Service verwendet. Controlling hin-gegen bezieht sich auf die Zielfestlegung, Planung und Steuerung einesUnternehmens und ist eine Aufgabe der F�hrungskr�fte. Es wird vomManagement verantwortet und vom Controller durch seine Rolle als„Sparringspartner“ maßgeblich mitverantwortet und durchgef�hrt. DieZusammenarbeit von Controller und Manager bildet die Controlling-Schnittmenge (vgl. Abb. 1).

Der Manager Der Controller

- betreibt das Geschäft- ist verantwortlich für das Ergebnis

- hat die wirtschaftliche Aussagekraft

- ist verantwortlich für Ergebnistransparenz

Controlling

Abb. 1: Controller und Controlling2

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2 In Anlehnung an IGC (Hrsg.), Controller-Wçrterbuch, Stuttgart (2005), S. 58.

Controller undControlling

2.2 Einordnung des Controllings im Unternehmen

Wie in Kapitel 2.1 gezeigt, ist Controlling in den Managementprozessintegriert und damit Bestandteil einer modernen Unternehmensf�hrung.Ein Prozess ist eine Folge von Aktivit�ten, deren Ergebnis eine Leistungf�r einen (internen oder externen) Kunden darstellt. Die Gesamtheit derProzesse eines Unternehmens kann in einem Unternehmensprozess-modell bzw. einer Prozess-Landkarte dargestellt und in die KategorienF�hrungs-, Kern- und Unterst�tzungsprozesse unterschieden werden.Entsprechend l�sst sich Controlling als F�hrungsprozess in die Prozess-Landkarte des Unternehmens einordnen. Die in Abb. 2 dargestellteStruktur, die Kategorien sowie die Abgrenzung und Bezeichnung derProzesse stellen eine Mçglichkeit dar, die so oder �hnlich in vielenUnternehmen verwendet wird, die jedoch keinen allgemein g�ltigenCharakter hat.

Führungsprozesse

ControllingPersonal-

management …GovernanceQualitäts-

management

Umweltschutz, Sicherheit, Gesundheit

Unterstützungsprozesse

Rechnungs-wesen

Personal-administration …IT Recht Kommunikation

KernprozesseVertrieb und

Kunden-beziehung

Produktlebens-zyklus

Projektmanagement

Beschaffung Produktion

Logistik

Abb. 2: Einordnung des Controllings in die Prozess-Landkarte des Unternehmens

In Kernprozessen erfolgt die eigentliche Wertschçpfung im Unterneh-men. Sie sind dadurch definiert, dass sie der direkten Erf�llung derKundenbed�rfnisse dienen. Hierzu z�hlen beispielsweise Forschung undEntwicklung, Produktion und Vertrieb.

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Prozess-Landkarte des

Unternehmens

Kernprozesse

Unterst�tzungsprozesse stellen hingegen keinen direkten Nutzen f�r denKunden dar, sondern begleiten und ermçglichen die Kern- bzw. dieF�hrungsprozesse. Sie sind daf�r verantwortlich, dass alle bençtigtenRessourcen f�r die Ausf�hrungs- und F�hrungsprozesse bereitstehen. Zudiesen Unterst�tzungsprozessen gehçren z.B. das Rechnungswesen oderdie IT.

F�hrungsprozesse dienen der Ausrichtung und Koordination von Kern-und Unterst�tzungsprozessen im Unternehmen. Ein Fokus liegt dabeiim Besonderen auf der Strukturierung der organisatorischen Rollen undderen Aufgaben sowie der Sicherstellung der Prozess- und Ergebnis-qualit�t.

Controlling ist der auf nachhaltige Wirtschaftlichkeit ausgerichteteProzess der Zielsetzung, Planung und Steuerung und insofern wesentli-cher Bestandteil der F�hrungsprozesse eines Unternehmens. Aus dieserPerspektive kann der Controlling-Prozess in der Darstellung das ThemaUnternehmensentwicklung einschließen. Inwieweit der Controller-Dienst als organisatorischer Bereich oder Abteilung diese Aufgaben�bernimmt oder daf�r andere Bereiche oder Abteilungen zust�ndig sind,ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich gestaltet. Alter-nativ kann die Unternehmensentwicklung als separater F�hrungsprozessdargestellt werden.

2.3 Das Controlling-Prozessmodell

Ziel des Controlling-Prozessmodells ist es, der Dokumentation, Analyseund Gestaltung von Controlling-Prozessen sowie der Kommunikation�ber Controlling-Prozesse zu dienen. Es soll wesentlich dazu beitragen,ein einheitliches Controlling-Verst�ndnis zu fçrdern. Folglich muss esweitgehend dem Anspruch der Vollst�ndigkeit und Allgemeing�ltigkeitgerecht werden.

Zus�tzlich soll das Modell den Grunds�tzen der vom InternationalenController Verein (ICV) und von der International Group of Controlling(IGC) formulierten Qualit�tsstandards f�r das Controlling gen�gen(DIN SPEC 1086). F�r n�here Ausf�hrungen hierzu sei an dieser Stelledirekt auf die DIN SPEC 1086 verwiesen. Wichtig ist, dass an die dortformulierte Definition des Controllings als Prozess angekn�pft wird.IGC und ICV definieren und beschreiben den Controlling-Prozess darinwie folgt:

„Controlling ist der gesamte Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfin-dung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. Controlling ist aufdie Sicherstellung einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung des

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Unterst�tzungs-prozesse

F�hrungsprozesse

Controlling alsF�hrungsprozess

Ziele undAnforderungen

Qualit�tsstandardControlling

Der Controlling-Prozess

Unternehmens ausgerichtet und beruht auf der Wechselwirkung vielf�l-tiger Regelkreise aus Zielfestlegung, Planung, Umsetzung, Messung undVerbesserung.“3

In der vorliegenden Brosch�re wird nun beschrieben, welche ProzesseControlling konkret ausmachen. Das Controlling-Prozessmodell ist einStandardmodell, das die Themenfelder des Controllings analysieren undbeschreiben kann. Es orientiert sich an einem hierarchischen Prozess-modell und betrachtet die Prozesse auf verschiedenen Ebenen (vgl.Abb. 3). Durch die Prozesshierarchie wird Transparenz und Klarheit�ber Prozesse und Strukturen geschaffen, indem die Zusammenh�ngevon �bergeordneten Abl�ufen und Einzelheiten bzw. Details innerhalbder �bergeordneten Abl�ufe systematisch abgebildet werden. Sie fçrdertnicht nur ein verbessertes Verst�ndnis der Prozessteilnehmer f�r ihrenBeitrag, sondern dient ebenso als Grundlage f�r die Zuordnung vonAufgaben, Kompetenzen sowie Verantwortlichkeiten und schafft Vo-raussetzungen f�r die IT-Umsetzung von Controlling-Prozessen.

Geschäftsprozess

Hauptprozess

Teilprozess

Aktivität

Operative Planung & Budgetierung

Controlling

Einzelpläne zusammenfassen und konsolidieren

Planungsdaten in zentrale Datenbank bzw. die Plankonsolidierung einspielen

Generisch Beispiel

Ebene 3

Ebene 2

Ebene 1

Ebene 4

Abb. 3: �bersicht der Prozessebenen

Ausgehend von dem Gesch�ftsprozess „Controlling“ auf der Ebene 1 derProzess-Landkarte des Unternehmens unterscheidet das Controlling-Prozessmodell in dieser Brosch�re vier Detaillierungsstufen. Wie inAbb. 4 dargestellt, umfasst die Ebene 2 zehn Controlling-Hauptprozesse.Die Prozesse von der Strategischen Planung bis zum Risikomanagementbilden das Herzst�ck des Controllings. Die weiteren drei Hauptprozessenehmen aufgrund ihrer spezifischen Inhalte eine Sonderstellung ein. ImFunktions-Controlling (z.B. Beteiligungs-Controlling, F&E-Controllingetc.) finden sich großteils die Controlling-Prozesse von Planung, Analyseund Steuerung funktionsspezifisch wieder. Die „BetriebswirtschaftlicheF�hrung und Beratung“ ist in ihrer Funktion, das Controlling-Denken

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3 DIN SPEC 1086, Qualit�tsstandard Controlling, Berlin 2009, S. 5.

Prozesshierarchie

Controlling-Hauptprozesse

(Prozessebene 2)

und -Handeln im Unternehmen zu verankern und andere Bereichebetriebswirtschaftlich zu unterst�tzen, als wichtiger Hauptprozess desControllings zu verstehen. Der Hauptprozess „Weiterentwicklung derOrganisation, Prozesse, Instrumente und Systeme“ beinhaltet die per-manente Qualit�tssicherung und -verbesserung von Strukturen undAbl�ufen im Controlling.

Controlling

Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,Instrumente und Systeme

Risikomanagement

Operative Planung und Budgetierung

Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Management Reporting

Projekt- und Investitions-Controlling

Strategische Planung

Forecast

Funktions-Controlling (Beteiligungs-, F&E-, Produktions-, Vertriebs-Controlling etc.)

Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung


Zielfestlegung Planung Steuerung

Abb. 4: Das Controlling-Prozessmodell (Ebene 1 und 2)

F�r jeden Controlling-Hauptprozess werden auf Ebene 3 die Teilpro-zesse formuliert. Diese werden im Kapitel des jeweiligen Hauptprozessesdargestellt. F�r die Darstellung von Haupt- und Teilprozessen wurdenTemplates entwickelt, welche die Zielsetzung, Inhalte und Prozess-schnittstellen – Input, Output, Anfang, Ende – f�r jeden Prozessdokumentieren.

Grunds�tzlich bestehen Prozesse so lange, wie ein Unternehmenexistiert, was folglich deren Anfang und Ende bestimmt. Die Betrachtungvon Prozessanfang und Prozessende hat aber in der praktischenAnwendung eine weitere Bedeutung. Am Beispiel des j�hrlich durch-gef�hrten Planungs- und Budgetierungsprozesses kann man sehen, dassdieser zu einem bestimmten Zeitpunkt – in den meisten Unternehmenim Sommer – beginnt (Prozessanfang) und zu einem bestimmtenTermin – in den meisten Unternehmen im Sp�therbst – endet (Pro-zessende). Auch bei Kernprozessen liegt diese Gegebenheit vor. Der

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Controlling-Teil-prozesse(Prozessebene 3)

Controlling-Aktivit�ten(Prozessebene 4)

Prozess der Auftragsabwicklung z.B. beginnt und endet in vielenUnternehmen jeden Tag hunderte oder tausende Male und l�uft invielen F�llen in einer großen Anzahl parallel ab. In diesem Zusammen-hang ist der Begriff „Prozessanfang“ als das Ereignis zu verstehen, das diejeweilige Prozessdurchf�hrung auslçst. Der Begriff „Prozessende“ be-zeichnet das Ereignis, das den Abschluss der jeweiligen Prozessdurch-f�hrung definiert. Im Sinne dieser Ereignisse werden in der vorliegendenBrosch�re die Begriffe Prozessanfang und Prozessende verwendet, ohnedass jedes Mal der separate Hinweis kommt, dass eines dieser Ereignissegemeint ist. Es gibt Prozessdarstellungen, die sogenannten ereignis-gesteuerten Prozessketten, bei denen solche Ereignisse ein sehr wichtigerBestandteil der Prozessbeschreibung sind. Die ereignisgesteuerten Pro-zessketten werden i.d.R. verwendet, um die Prozessebene 4 darzustellen.Unter anderem werden die Ereignisse auf der Prozessebene 5 wiederaufgegriffen, da sie wichtige Elemente bei der IT-Umsetzung vonProzessen sind.

Auf eine umfassende Darstellung der Prozessebene 4 – Aktivit�ten – wirdwegen des großen Umfangs verzichtet. Sie wird in Kapitel 4.3 exem-plarisch f�r das Management Reporting dargestellt. �blicherweise erfolgtdie Prozessdarstellung bis auf Ebene 5 (Transaktionsebene), um dieinformationstechnologische Umsetzung beschreiben zu kçnnen. Dieseist allerdings nicht Gegenstand der Brosch�re.

Das Controlling-Prozessmodell ist eine zweckorientierte, vereinfachteAbbildung, die die Aktivit�ten im Prozess der Zielfindung, der Planungund Steuerung darstellt. Es definiert den Input, der zur Abwicklung derProzesse notwendig ist, und den Output, der an andere Prozesse�bergeben wird (Schnittstellen). Es dient der Dokumentation, Analyse,Gestaltung und Kommunikation der Controlling-Prozesse sowie derZuweisung von Verantwortlichkeiten bzw. Rollen.

Im Folgenden werden alle Controlling-Hauptprozesse nach einemeinheitlichen Schema beschrieben. Um das Ganze leicht lesbar zumachen, werden f�r jeden Hauptprozess Zielsetzung, Inhalte, Prozess-anfang, Prozessende, Prozessinput, Prozessoutput und Teilprozesse nachdem gleichen Muster abgebildet. Die Farbgebung folgt in Analogie zuden in Abb. 3 illustrierten Hierarchieebenen des Prozessmodells. Die f�rjeden Hauptprozess folgende Prozessbeschreibung stellt in K�rzewesentliche Inhalte der Teilprozesse dar und schließt mit n�tzlichenHinweisen f�r die Praxis ab.

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Beschreibung derControlling-

Prozesse

3 Controlling-Hauptprozesse3.1 Strategische Planung

Ziel der strategischen Planung ist die Unterst�tzung des Managementsbei der langfristigen Existenzsicherung und Wertsteigerung des Unter-nehmens. Es geht darum, die bestehenden Erfolgspotenziale zu sichernund weiterzuentwickeln sowie neue Erfolgspotenziale zu identifizierenund zu schaffen.

Die strategische Planung (s. Abb. 5) legt den grunds�tzlichen Orientie-rungsrahmen f�r zentrale Unternehmensentscheidungen fest. Sie defi-niert Ziele und Maßnahmen und trifft Festlegungen zu wesentlichenThemen. Dabei bewegt sie sich innerhalb der unternehmenspolitischenFestlegungen. Gegenst�nde der strategischen Planung sind u.a. M�rkte,Produkte, Portfolio, Wettbewerb, Innovationen, Technologie, Kernkom-petenzen, Ressourcen.

Prozessanfang

Input

Kick-off für strategische Planung gemäß Planungskalender

Prozessende

Output

Strategischer Plan inklusive finanziellen Mehrjahresplans ist verabschiedet

Set-up des Prozesses vornehmen

Strategische Analysen durchführen

Vision, Mission, Werte und strategische Zielpositionen überprüfen und ggf. anpassen

Zugrunde liegendes Geschäftsmodell überprüfen und ggf. anpassen

Strategische Stoßrichtung ableiten bzw. aktualisieren

Konkrete strategische Ziele und Maßnahmen festlegen und dazugehörige Messgrößen definieren

Strategie mit relevanten Stakeholdern abstimmen, vorstellen und verabschieden

Strategie über verschiedene Führungsebenen kommunizieren

Strategieumsetzung monitoren

Strategie finanziell bewerten – finanziellen Mehrjahresplan erstellen

Teilprozesse


Level 2Level 3

Level 1

Level 4

Controlling

� Vision� Mission, Werte� Ergebnisse der

Strategieumsetzung� Allgemeine zugrunde

liegende Ziele, Annahmen und Erwartungen

� Strategischer Plan� Festlegungen zu Märk-

ten, Produkten etc.� Quantifizierter

Mehrjahresplan (finanzielle Eckwerte)

� Strategisches Zielsystem (z. B. mit Strategy Map)

Abb. 5: Aufbau des Hauptprozesses strategische Planung

Im Rahmen der strategischen Planung �bernimmt der Controller einef�hrende Moderatorenrolle. Das Controlling selbst bestimmt nicht dieStrategie, vielmehr unterst�tzt es die Verantwortlichen (Unternehmens-f�hrung und Unternehmensentwicklung) durch Moderation des gesam-ten strategischen Planungsprozesses, z.B. durch das Bereitstellen vonInstrumenten, Analysen oder Systemen.

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Ziele

Inhalte

Moderation

Die strategische Planung beginnt mit dem „Set-up“ des Prozesses. Indieser Vorbereitungsphase gilt es, die Verantwortlichkeiten, Instrumenteund spezifischen Inhalte zu bestimmen und bei Bedarf zu entwickelnbzw. anzupassen. Ebenso muss der zeitliche Rahmen mit einzuhaltendenMeilensteinen aufgesetzt werden. Die Fristigkeit der strategischenPlanung muss unternehmensspezifisch festgelegt werden (in den meistenUnternehmen zwischen drei und f�nf Jahren) und bildet den Rahmenf�r nachfolgende operative Planungen. Entsprechend wichtig ist es, einSchnittstellenmanagement zu definieren, welches die Verkn�pfung mitder operativen Planung sicherstellt.

Dem Set-up schließt sich die Phase strategischer Analysen an. Markt-und Wettbewerbsanalysen dienen z.B. der Untersuchung der Unter-nehmensumwelt. Ebenso bedarf es einer realistischen Selbsteinsch�tzungz.B. in Form von Wertketten-, Portfolio- und Gesch�ftsmodellanalysen,um eigene St�rken und Schw�chen zu identifizieren. Durch Kombinationder internen Unternehmensanalyse mit der externen Umfeldanalyse (z.B.mittels der SWOT-Analyse, ein Instrument zur Situationsanalyse hin-sichtlich der Dimensionen „St�rken, Schw�chen, Chancen und Risiken“)kçnnen strategische L�cken quantitativ und qualitativ erfasst werden.

Der aufgedeckte Ver�nderungsdruck stellt den Input f�r die Phase derStrategieentwicklung dar. Vision, Mission, Strategie und Gesch�fts-modell werden hinsichtlich der ermittelten Kernkompetenzen undWertschçpfungsprozesse mit Aussicht auf Markterfolg �berpr�ft undbedarfsweise angepasst. Basierend auf den Aktualisierungen sind strate-gische Stoßrichtungen zu definieren.

Aus den strategischen Stoßrichtungen sind strategische Ziele abzuleitenund in einer strategischen Landkarte oder Strategy Map oder mithilfeanderer geeigneter Methoden zu visualisieren. F�r jedes strategische Zielm�ssen Messgrçßen mit konkreten Zielwerten definiert und erforderli-che Maßnahmen mit einem genauen Zeitbezug geplant werden. Diegeplanten Maßnahmen sind finanziell (z.B. mit Kosten, Erlçsen, Ein-und Auszahlungen) zu bewerten (z.B. in Form eines quantifiziertenMehrjahresplans) und mit den zur Verf�gung stehenden Finanzmittelnabzugleichen. Bedarfsweise kçnnen auch verschiedene Strategieszenarienfinanziell bewertet und verglichen werden.

Nach Abstimmung der Strategie mit den Stakeholdern ist im Rahmender Strategieverankerungsphase die verabschiedete Strategie zu doku-mentieren und im gesamten Unternehmen zu kommunizieren. Hierf�rhat sich das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) bew�hrt. Bei der BSChandelt es sich um ein kennzahlenbasiertes Managementsystem, welchesdie Strategie f�r verschiedene Perspektiven in strategische Ziele �ber-setzt.

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Set-up desProzesses

StrategischeAnalysen

StrategischeStoßrichtungen

StrategischeLandkarte

Strategie-umsetzung und

-verankerung

F�r die Verfolgung der Strategieumsetzung ist der Einsatz eines Per-formance-Measurement-Systems generell unabdingbar. Die Perfor-mance-/Leistungsmessung liefert Aufschluss dar�ber, ob die verabschie-deten strategischen Ziele erreicht und die Maßnahmen erfolgreichumgesetzt werden. Dazu m�ssen Key Performance Indicators (KPIs)definiert und konsequent �berwacht werden. Durch ein kontinuierlichesMonitoring und regelm�ßige Strategiereviews, z.B. in Form institu-tionalisierter Strategiemeetings, kçnnen zudem Abweichungen rechtzeitigerkannt und fr�hzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden.

Aufgrund zahlreicher R�ckkopplungen ist die hier skizzierte Reihenfolgeder Teilprozesse und Aktivit�ten nicht maßgebend. Insbesondere imSinne der fortlaufenden Steuerung kann in beliebige Phasen gesprungenwerden.

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichen strategischen Planungsprozess

• Halten Sie die Anzahl strategischer Ziele gem�ß dem Motto „Twenty isPlenty“ moderat.

• Brechen Sie strategische Ziele auf ein bis drei Jahre herunter und f�hren Sieeine finanzielle Bewertung durch.

• Stimmen Sie die Strategie mit allen Beteiligten ab und kommunizieren Siesie im gesamten Unternehmen.

• Koppeln Sie das Anreizsystem der Mitarbeiter an strategische Ziele.

3.2 Operative Planung und Budgetierung

Ziel der operativen Planung und Budgetierung ist es, die aktive undsystematische Auseinandersetzung mit Zielen, Maßnahmen und Budgetsin den Organisationseinheiten zu fçrdern. Sie soll einen wesentlichenBeitrag dazu leisten, das Management bei dem Erreichen der aus denstrategischen Zielen abgeleiteten kurz- und mittelfristigen Ziele sowie beider ertrags- und liquidit�tsorientierten Steuerung des Unternehmensund seiner einzelnen Einheiten zu unterst�tzen.

Die operative Planung schafft unter Ber�cksichtigung der strategischenZiele ein Orientierungsger�st f�r Aktivit�ten und Entscheidungen inkurz- bis mittelfristigem Zeithorizont. Es geht um die Festlegung vonZielen und Maßnahmen, die Zuordnung von Ressourcen sowie diefinanzielle Quantifizierung f�r das Unternehmen als Ganzes sowie f�rseine einzelnen Einheiten. Gegenst�nde sind u.a. GuV, Bilanz, Cashflow,Umsatz, Kosten, Ergebnis, Investitionen, Projekte, Mengen, Kapazit�tenund Mitarbeiter (vgl. Abb. 6).

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StrategischesMonitoring

Ziele

Inhalte

Prozessanfang

� Strategischer Plan (Zielsystem, strategische Maßnahmen, finanzielle Mehr-jahresplanung)

� Abweichungsanalysen� Planungsbrief

Input

Kick-off für operative Planung gemäß Planungskalender

Prozessende

� Jahresplan bzw. Budget (Mehr-jahressicht möglich)

� Finanzielle Pläne: GuV, Bilanz, Cashflow etc.

� Ressourcen/Mitarbeiter� Mengen & Kapazitäten� Maßnahmen: Inves-

titionen, Projekte etc.

Output

Pläne und Budgets sind verabschiedetSet-up des Prozesses vornehmen

Planungsprämissen und Top-down-Ziele festlegen und kommunizieren

Einzelpläne und Budgets erstellen (nach Tochtergesellschaften, Geschäftsbereichen, Funktionen, Inhalten etc.)

Einzelpläne zusammenfassen und konsolidieren

Ergebnisse der Planung prüfen und Pläne bedarfsweise anpassen

Planung präsentieren und verabschieden

Teilprozesse


Level 2Level 3

Level 1

Level 4

Controlling

Abb. 6: Aufbau des Hauptprozesses „Operative Planung und Budgetierung“

Die operative Planung beginnt mit dem Set-up des Prozesses. In dieservorbereitenden Phase sind s�mtliche organisatorischen Aspekte derPlanung (Erstellung des Planungskalenders, Vorbereitung der Planungs-masken und -formulare, Festlegung bzw. Adaption der Detaillierungs-niveaus der Planung) zu kl�ren. Die vorbereitenden Aktivit�ten kçnnenweitestgehend im Controller-Dienst abgewickelt werden; die Meilen-steine des Planungskalenders sind mit dem Management abzustimmen.

Kritisch f�r einen ressourcenschonenden, gleichzeitig aber auch an denstrategischen Zielen ausgerichteten Planungsprozess ist die Festlegungvon Planungspr�missen und -zielen zu Beginn des Planungsprozesses.Pr�missen stellen notwendige Annahmen �ber nicht beeinflussbare, aberplanungsrelevante Rahmenbedingungen (z.B. Rohçlpreisentwicklungen)dar. Die Pr�missen sind zentral, d.h. durch eine verantwortliche Fach-abteilung festzulegen, parallele Annahmen sind nicht zweckm�ßig.Planungsziele stellen die konkreten, an der Unternehmensstrategieausgerichteten Etappenziele dar (z.B. Umsatzsteigerung, verf�gbareInvestitionsmittel). Die Ziele sind transparent zu machen, um poten-zielle Zielkonflikte (z.B. Wachstum vs. Entschuldung) auflçsen und dieZiele auf operative Planungsebenen herunterbrechen zu kçnnen. Nurdurch einen qualifizierten Top-down-Start der Planung ist eine Orien-tierung f�r die nachgelagerten Ebenen mçglich.

26


Set-up desProzesses

Planungspr�missenund -ziele

Der Planungsprozess l�uft auf Basis der zum Planungsstart kommuni-zierten Zielvorgaben sowohl in zentralen als auch in dezentralenEinheiten ab. „Gesch�ftsnahe“ Pl�ne sind i.d.R. dezentral zu erstellen(z.B. Funktionen entlang der Wertschçpfungskette, wie Vertrieb, Pro-duktion, Einkauf), aus Vereinfachungs- und Kompetenzgr�nden werdenaber auch Budgets zentral verwaltet und daher zentral geplant (z.B.Schulungsbudget durch Personalabteilung). Wesentlich ist, dass diePlanung auf konkreten Maßnahmen basiert.

Der Controller-Dienst hat – abgesehen von der laufenden Unterst�tzungder Planenden – die Aufgabe, diese Einzelpl�ne zeitgerecht einzufordern,zusammenzufassen und zu plausibilisieren. Die Plausibilisierung dientdabei nicht nur der Absicherung der inhaltlichen Qualit�t eines Einzel-planes, sondern auch der Identifikation von weißen Flecken (z.B.Umsatzausweitung in der Vertriebsplanung ohne Ber�cksichtigung derKapazit�tserweiterung in der Vertriebsmannschaft) oder �berschnei-dungen (z.B. �hnliche Investitionen an zwei Standorten), um diesequalifiziert aufarbeiten zu kçnnen.

Eine zentrale Justierung der Pl�ne auf ein gew�nschtes Ergebnis ist zuvermeiden, da dies meist mit dem Verlust des Committments derPlanenden zu den zu erreichenden Zielen einhergeht. Die Planung istdaher in der Aufarbeitung der inhaltlich offenen Punkte als zyklischerProzess zu verstehen, der zwei bis drei Planungsschleifen erforderlichmachen kann. Die daf�r notwendige Zeit ist im – prinzipiell straffanzulegenden – Planungskalender zu ber�cksichtigen. Die erarbeitetenErgebnisse der Planung werden mit dem Top-Management diskutiertund verabschiedet. Erfahrungsgem�ß taucht �berarbeitungsbedarf in derPlanung bis kurz vor Verabschiedung dieser auf. Die Controller m�ssendarauf vorbereitet und �ber die eingesetzten Planungstools in der Lagesein, auch kurzfristige �nderungen rasch und fehlerfrei in der finalenPlanung ber�cksichtigen zu kçnnen.

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichen operativen Planungsprozess

• Richten Sie einen Controller-Dienst-internen Kick-Off zur Vorbereitung derPlanung ein.

• Erstellen Sie einen Planungskalender und kommunizieren Sie diesen allenBeteiligten.

• Ber�cksichtigen Sie Last-Minute-�nderungen und notwendige Planungs-schleifen im Planungskalender.

• Verankern Sie planungsrelevante Ziele und Pr�missen in einem zentralenDokument („Planungsbrief“) und kommunizieren Sie den Planungsbrief zuBeginn der Planung.

27


Zentraler vs.dezentralerPlanungsprozess

Plausibilisierungvon Pl�nen

Planung alszyklischer Prozess

• F�hren Sie einen Top-down-Start der Planung durch und brechen Sie dieZiele fr�hzeitig herunter, um den Planenden von Beginn an eine inhaltlicheOrientierung zu geben.

• Differenzieren Sie die Planung in „Running Business“- und Ver�nderungs-/Entwicklungsmaßnahmen.

3.3 Forecast

Ziel des Forecasts ist es, fr�hzeitig Informationen �ber zuk�nftig zuerwartende Abweichungen zu liefern, zielgerichtete Maßnahmen zurSchließung von Ziell�cken zu entwickeln sowie ggf. schnelle Anpassun-gen der Umsatz-, Kosten- und Investitionsbudgets etc. bei sichver�ndernden Rahmenbedingungen zu initiieren.

Im Rahmen des Forecasts erfolgt eine Einsch�tzung der zuk�nftigenwirtschaftlichen Entwicklung, der Auswirkung auf Ziele, Pl�ne undBudgets unter Ber�cksichtigung von Gegensteuerungsmaßnahmen undRessourcenanpassungen. Der Forecast geht damit �ber eine einfachePrognose hinaus. Gegenstand sind finanzielle und nichtfinanzielleInformationen sowie Simulations- und Szenariobetrachtungen. DerForecast kann sowohl regelm�ßig (Standard-Forecast) als auch unregel-m�ßig (Ad-hoc-Forecast) f�r das Unternehmen als Ganzes oder f�reinzelne Themen, Einheiten oder Projekte erstellt werden.

Prozessanfang

� Zielwerte aus der Planung

� Ist-Werte bzw. Plan-Ist-Abweichung

� Informationen über die zukünftige Geschäfts-entwicklung

Input

Standard-Forecast Termine, Ad-hoc-Forecast Anfragen

Prozessende

� Aktualisierte Vorschau-rechnung (Umsatz, Kosten, Ergebnis etc.)

� Definierte Gegen-steuerungsmaßnahmen

� Vorschläge für Ressourcen-anpassungen

� Abweichungsanalysen

Output

Aktualisierter Forecast im BerichtssystemSet-up des Prozesses vornehmen

Datenbasis für Forecast ermitteln

Datenbasis mit letztem Forecast bzw. Plan/Budget abgleichen und Abweichungen analysieren

Gegensteuerungsmaßnahmen erarbeiten

Forecast verabschieden

Teilprozesse

Forecast

Level 2Level 3

Level 1

Level 4

Controlling

Abb. 7: Gestaltung des Hauptprozesses Forecast

28


Ziele

Inhalte

Forecasting stellt eine planerische T�tigkeit dar. Der Erwartungswertsetzt sich aus dem realisierten Ist und dem Wird, der qualifiziertenNeueinsch�tzung einer definierten Periode in der Zukunft, z.B. desRestjahres, zusammen. �ber den Forecast ist es damit mçglich, denunterj�hrig verbesserten Erkenntnisstand f�r die Unternehmenssteue-rung zu nutzen, ohne den Originalplan zu ver�ndern.

Ein Forecast wird meistens zumindest quartalsweise erstellt. Da dieVorschau auf den Istdaten aufsetzt, ist ein zeitnaher Monats- oderQuartalsabschluss wichtig. Die Entwicklung der Istwerte ist gegen�berder letzten Vorschau zu analysieren und die Auswirkung auf dasGesamtjahr festzustellen.

Aufbauend auf dieser Analyse sind gemeinsam mit dem Management diewesentlichsten Ergebnistreiber (z.B. Absatzmengen und Verkaufspreise,Rohstoffpreise, Abweichungen vom Investitionsplan) zu �berarbeitenund ergebnisverbessernde Maßnahmen zu definieren. Diese in derVorschau einzuarbeitenden (d.h. in der Folge umzusetzenden) Maß-nahmen sind mit dem Management abzustimmen und im Rahmen einesMaßnahmen-Controllings zu verfolgen. Eine kostenstellenweise �ber-arbeitung der Gemeinkosten ist h�ufig nicht zweckm�ßig, besonders imFalle monatlich erstellter Erwartungsrechnungen. Die �berarbeitung derErgebnistreiber kann aus Zeit- und Ressourcengr�nden zentralisiertermit einer aktiveren Rolle der Controller erfolgen, als dies in deroperativen Planung der Fall ist.

Die Aussagekraft des Forecasts steigt beim Jahresend-Forecast unterj�h-rig von Durchf�hrung zu Durchf�hrung an, gleichzeitig nimmt aber derGestaltungsspielraum ab. Die erste Vorschau kann in dynamischenBranchen dazu dienen, dem Budget fr�hzeitig neue Erkenntnisse gegen-�berzustellen und rasch Handlungsfelder zu identifizieren. An derVerbindlichkeit des Originalplans �ndert das nichts. Dem Forecast zumHalbjahr und zum dritten Quartal kommt besonders große Bedeutungzu, da zu diesen Zeitpunkten bereits eine qualifizierte Einsch�tzung desaktuellen Gesch�ftsjahres vorliegt und Optimierungsmaßnahmen treff-sicher festgelegt werden kçnnen. Gegen Jahresende steht nur noch dieEinarbeitung ergebnis- oder bilanzpolitischer Maßnahmen und damiteine passive Ergebnisprognose („Gewinnwarnung“) im Vordergrund.Abh�ngig von der Branche und der Selbstbestimmtheit des Unter-nehmens kann sich auch ein Abgehen von quartalsweisen Vorschauen,z.B. nach Maßgabe der Saisonalit�t, anbieten. Als Vorschauzeitpunktebieten sich dann jeweils Saisont�ler an (z.B. per 31.8. nach Abschlusseiner Sommersaison).

29


Unterj�hrigerErkenntnisstand

Abweichungs-analysen

�berarbeitungvon Ergebnis-treibern

SteigendeAussagekraft vs.abnehmenderGestaltungs-spielraum

Der Forecast ist, sofern es sich nicht um eine anlassbezogene Vorschauhandelt, stark mit dem Standard-Reportingprozess verzahnt. Der Plan-Ist- und der Plan-Wird-Vergleich werden gemeinsam berichtet undkommentiert. Eine explizite Vorbereitung des Forecast-Prozesses ist nurdann notwendig, wenn �nderungen im Prozess (z.B. st�rkere Zentrali-sierung) oder an den Inhalten (z.B. Vertiefung bei Fremdleistungen,Vereinfachung bei Sachkosten) vorgenommen werden oder anlassbezo-gen Vorschauen zu erstellen sind. Anlassbezogene Vorschauen stellenAd-hoc-Analysen dar, die je nach inhaltlichen Anforderungen eineKooperation zwischen Controller und Linienfunktionen oder anderenFachabteilungen erfordern.

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichen Forecast-Prozess

• Reduzieren Sie durch kritische Einsch�tzung des notwendigen Detaillie-rungsniveaus und der einzubindenden Personen/OrganisationseinheitenRessourcen, wie z.B. Sach- und Personalkosten.

• Definieren Sie die Forecast-Frequenz individuell nach Bedarf.

• Unterst�tzen Sie die Managementeinsch�tzung zum Forecast durch Bereit-stellung von relevanten Informationen, wie z.B. Hochrechnungen.

• Fokussieren Sie auf ergebnisverbessernde Maßnahmen und setzen Sie einMaßnahmen-Controlling auf.

3.4 Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Ziel der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung ist die Schaffung vonTransparenz durch eine sachgerechte Zuordnung von Kosten, Leis-tungen und Erlçsen auf entsprechende Objekte (z.B. Produkte oderUnternehmensbereiche), um Entscheidungen und Verantwortlichkeitenmit Blick auf Kosten, Leistungen und Ergebnisse zu unterst�tzen. DerProzess zielt darauf ab, u.a. eine verantwortungsbezogene Management-Erfolgsrechnung als Ergebnis zu liefern. Außerdem unterst�tzt dieKosten- und Ergebnisrechnung die Erf�llung rechtlicher Rahmenbedin-gungen (z.B. Transferpreiskalkulationen).

Inhalte sind zum einen Kosten, Leistungen und Ergebnisse mit Blick aufProdukte oder Dienstleistungen bzw. auf aggregierter Ebene Produkt-gruppen oder ergebnisverantwortliche Einheiten, wie z.B. Gesch�fts-bereiche. Gegenstand der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung istdie Erfassung, Verteilung, Zuordnung, Auswertung und Kontrolle vonKosten, Leistungen und Ergebnissen, die beim betrieblichen G�ter-verzehr bzw. der G�tererstellung anfallen.

30


Standard- vs.Ad-hoc-Analyse

Ziele

Inhalte

Prozessanfang

Input

Geschäftsvorfall liegt vor;Aktualisierungszyklus steht an (z. B. Kosten-stellenstrukturen in der Planung)

Prozessende

� Kosten- und Ergebnis-berichte z. B. nach Organisationseinheiten, Kostenstellen oder Kostenträgern (Kosten-trägerzeitrechnung)

� Kalkulationen (Kosten-trägerstückrechnung)

Output

Kalkulationen liegen vor;Abschluss liegt vorStammdaten definieren und pflegen

Kostenartenrechnung und Kostenstellenrechnung (inkl. Leistungsverrechnung) durchführen

Angebots-/Auftrags-/Plankalkulationen durchführen (Vorkalkulation)

Mitlaufende bzw. Nachkalkulation durchführen

Periodenerfolgsrechnung durchführen

Periodenabschlüsse der Kostenrechnung durchführen

Abweichungsanalysen durchführen

Teilprozesse

Kosten-, Leistungs-und Ergebnisrechnung

Level 2Level 3

Level 1

Level 4

Controlling

� Daten aus den Buchhaltungssystemen

� Leistungserfassung� Daten aus externen

Quellen

Abb. 8: Gestaltung des Hauptprozesses Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Die Kosten- und Ergebnisrechnung stellt aufbauend auf dem externenRechnungswesen das Kernst�ck des betrieblichen Rechnungswesens dar.Sie beginnt mit dem Prozess der Definition und Pflege der Stammdaten(u.a. Kostenarten in enger Abstimmung mit Kontenpl�nen der Finanz-buchhaltung, Kostenstellen oder Kostenstellenstrukturen), die laufendan die entsprechende Unternehmensstruktur und das Gesch�ftsmodellanzupassen sind. Die definierten Datenmodelle sind dabei in denentsprechenden IT-Systemen zu hinterlegen. Zur Sicherstellung derSteuerungswirkungen sollten die Strukturen der Kosten- und Ergeb-nisrechnung auf bestehende Managementstrukturen und Verantwort-lichkeiten ausgerichtet werden.

Die Durchf�hrung der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung baut aufden definierten Stammdaten der Kostenrechnung auf. Die Kostenarten-rechnung umfasst dabei die Erfassung und Strukturierung der imUnternehmen angefallenen Kosten und Leistungen nach einem einheit-lichen Kostenarten- oder Kontenplan sowie die verursachungsgerechteZuordnung der Prim�rkosten auf die entsprechenden Kostenstellen. ZurSicherstellung der einheitlichen Erfassung und Zuordnung der Kostenund Leistungen sind verbindliche Kontierungsregeln zu definieren und ineinem Kontierungshandbuch zu dokumentieren. Als vorbereitende T�tig-keiten f�r die Kostenstellenrechnung und Kalkulation kann die Eintei-lung der Kostenarten in fixe und proportionale Komponenten erfolgen.

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Stammdaten undAbstimmung derIT-Systeme

Kostenarten-rechnung,Kontierungs-regeln

Die Kostenstellenrechnung umfasst die innerbetriebliche Verrechnungvon ausgetauschten Leistungen sowie die Verrechnung von Umlagenund ist eine Voraussetzung f�r die Kostentr�gerst�ckrechnung (Kalku-lation) und die Kostentr�gerzeitrechnung (kurzfristige Erfolgsrechnung).Dazu sind bei den leistenden Kostenstellen entsprechende Leistungs-prozesse bzw. Leistungen zu definieren und bei empfangenden Kosten-stellen die jeweiligen Inanspruchnahmen dieser Leistungsmengen zuerfassen. Ziel ist, interne Kostenverrechnungen verursachungsgerechtauszugestalten und Leistungsbeziehungen transparent zu machen. Nachder durchgef�hrten Kostenstellenrechnung sind s�mtliche Kosten alsPrim�r- und Sekund�rkosten auf den Endkostenstellen gesammelt. Aufdieser Basis werden auf den Endkostenstellen die Zuschlags- undVerrechnungss�tze f�r die Kostentr�gerst�ckrechnung ermittelt.

Der Teilprozess der Angebots-, Auftrags- oder Plankalkulation (alsVorkalkulation) umfasst die Ermittlung der Herstell- oder Selbstkostenf�r einzelne Artikel oder Auftr�ge als Plankosten oder Standardkosten.Neben der reinen Kostenermittlung bzw. Kostenzuordnung auf Kosten-tr�ger kçnnen diese Informationen auch zur Ableitung von Angebots-preisen genutzt werden. Die Ausgestaltung der Vorkalkulation istabh�ngig vom jeweiligen Gesch�ftsmodell. So kann f�r Hersteller vonStandardartikeln mit sehr stabilem Produktprogramm die Vorkalkula-tion als Standard- oder Plankalkulation auf Artikelebene im Rahmen derPlanung durchgef�hrt werden. Ergebnisse der Kalkulation werden dabei�blicherweise f�r einen bestimmten Zeitraum fixiert. Bei Unternehmenmit kundenspezifischer Produktion wird demgegen�ber i.d.R. jederAuftrag vorkalkuliert. Basiert das jeweils betrachtete Kostenrechnungs-system auf einem Standardkostenansatz, kçnnen die Ergebnisse derVorkalkulation zur Bestandsbewertung oder der Transferpreiskalkula-tion herangezogen werden (dies entspricht z.B. dem Ansatz nach IFRS).Eine Abstimmung mit rechtlichen Vorschriften (z.B. der Steuergesetz-gebung) ist hierbei unbedingt erforderlich.

Die mitlaufende Kalkulation oder Nachkalkulation dient gegen�ber derVorkalkulation der Erfassung und Zuordnung der tats�chlich angefalle-nen Kosten der Kostentr�ger. �blicherweise wird diese auf Ebeneeinzelner Produktions- oder Kundenauftr�ge durchgef�hrt. �ber denVergleich der Vor- und Nachkalkulation kçnnen wesentliche Informa-tionen f�r die Abweichungsanalyse bereitgestellt werden. Analog zurVorkalkulation kçnnen die Ergebnisse der Nachkalkulation zur Be-standsbewertung und Transferpreiskalkulation herangezogen werden(bei entsprechender Ausgestaltung des Kostenrechnungssystems alsIstkostenrechnung). Eine Abstimmung zu den Normen der externenRechnungslegung ist auch hier erforderlich.

32


Kostenstellen-rechnung

Vorkalkulation

Mitlaufende/Nachkalkulation

Nach der jeweiligen Periode sind Periodenabschl�sse der Kosten-,Leistungs- und Ergebnisrechnung durchzuf�hren. Diese beinhalten dieErmittlung des Betriebsergebnisses und die mçglichst verursachungs-gerechte Zuordnung von Kosten und Leistungen auf die unternehmeri-schen Einheiten (z.B. Gesch�ftsfelder). Bei der Ermittlung des Perioden-ergebnisses kçnnen sowohl das Gesamtkostenverfahren als auch dasUmsatzkostenverfahren angewendet werden. Durch die Ausgestaltungder Ergebnisrechnung als mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung unddie stufenweise Zuordnung von Fixkosten kçnnen f�r bestimmteDeckungsbeitragsstufen neben den unternehmerischen Einheiten auchdetailliertere Auswertungsdimensionen wie Kunden- oder Produktgrup-pen definiert werden.

Zur Unterst�tzung des Managments bei der Maßnahmendefinition sindim Rahmen der Kosten- und Ergebnisrechnung Abweichungsursachenals vorbereitende Arbeit zur Maßnahmenableitung zu analysieren. Dazuwerden auf den unterschiedlichen Ebenen Plan- bzw. Sollkosten denIstkosten gegen�bergestellt. Zu den bekannten Abweichungskategorienz�hlen Preis- und Mengenabweichungen auf der Absatz- und Beschaf-fungsseite. Dar�ber hinaus werden �blicherweise auf Produktionskos-tenstellen Verbrauchs- und Besch�ftigungsabweichungen ermittelt.

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichen Kosten-, Leistungs- undErgebnisrechnungsprozess

• Stellen Sie klare und einheitliche Definitionen von Begriffen der Kosten-,Leistungs- und Ergebnisrechnung sicher.

• Streben Sie die Integration des internen und externen Rechnungswesens an,z.B. durch einheitliche Wertans�tze.

• F�hren Sie eine regelm�ßige Analyse aller Produkte, Kunden, Bereiche etc.hinsichtlich deren Ertragskraft durch.

• Nutzen Sie die in der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung gewonneneTransparenz, um ergebnisverbessernde Maßnahmen anzustoßen.

• Hinterfragen Sie die erforderlichen Details (z.B. Anzahl Kostenstellen)kritisch.

• Achten Sie bei der internen Leistungsverrechnung auf Transparenz undEinfachheit und hinterfragen Sie die Notwendigkeit von Umlagen kritisch.

3.5 Management Reporting

Ziel des Management Reporting ist es, entscheidungsrelevante Informa-tionen im Sinne von Zielbezug/-erreichungsgrad empf�ngerbezogen f�r

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Perioden-abschl�sse

Abweichungs-analyse

Ziele

die Steuerung des Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. Mitder Informations- und Dokumentationsaufgabe soll das Reporting dieunternehmensweite Transparenz sicherstellen.

Es werden i.d.R. finanzielle und nichtfinanzielle Informationen in denDimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan, Soll und Forecast in Form vonregelm�ßigen Standardberichten sowie Ad-hoc-Berichten zur Verf�gunggestellt. Basierend auf identifizierten und erkl�rten Abweichungen undZielerreichungsprognosen (Kommentierungen) werden konkrete Vor-schl�ge zur Gegensteuerung mit dem Management erarbeitet undabgestimmt. Gegenst�nde sind u.a. GuV, Bilanz, Cashflow, Umsatz,Kosten, Ergebnis, Investitionen, Projekte, Mengen, Kapazit�ten undMitarbeiter, bezogen auf die Management-Einheiten im Unternehmen.

Prozessanfang

� Daten aus relevanten Vorsystemen sowie manuell zu erfassende Daten

� Daten zum Geschäfts-vorfall (qualitative Informationen)

Input

Ereignis (z. B. Monats-abschluss) oder Ad-hoc-Anfrage liegt vor

Prozessende

� Standard-Berichte� Ad-hoc-Berichte,

jeweils „Zahlenteil“ und „Kommentierungs-/ Analyseteil“

Output

Berichte wurden mit dem Management besprochen,Gegensteuerungs-maßnahmen sind verabschiedet


Reportingsystem-/Datenprozesse managen

Berichte erstellen (Zahlenteil)

Berichte erstellen (Abweichungsanalyse und Kommentar)

Bewertung durch Management durchführen und Maßnahmen initiieren

Teilprozesse


Level 2Level 3

Level 1

Level 4

Controlling

Abb. 9: Gestaltung des Hauptprozesses Management Reporting

Wesentliche Voraussetzung f�r ein erfolgreiches Management Reportingist ein klares betriebswirtschaftliches Steuerungskonzept f�r das Unter-nehmen, in dem festgelegt ist, wie die verschiedenen Organisations-einheiten innerhalb des Unternehmens gesteuert werden. Daraus wirdabgeleitet, welche Informationen das Reporting welchen Empf�ngernbereitstellen muss. Auf dieser Basis wird auch die Struktur desManagement Reporting abgeleitet. Konkret werden Analysedimensio-nen, Berichtsstrukturen und Kennzahlen definiert sowie Verantwortlich-keiten und Empf�ngerkreis im Berichtsprozess festgelegt.

34


Inhalte

Steuerungs-konzept und

Set-up

Das Steuerungskonzept f�hrt zu einem betriebswirtschaftlichen Daten-modell, das durch entsprechende in die Gesamt-IT-Architektur desUnternehmens eingebundene IT-Systeme abgebildet wird. Die Betreu-ung der Reporting-Systeme stellt eine wesentliche Querschnittsaufgabeim Management-Reporting-Prozess dar. Dazu gehçren die Betreuungder Systeme und Tools f�r das Reporting, die Sicherstellung vonstrukturierten Datenprozessen (Datensammlung, -haltung, -aufberei-tung, -verteilung), die Pflege der Schnittstellen zu den Vorsystemen, dieErstellung und Pflege von Berichten im System und auch die Unterst�t-zung der Anwender (Management & Controller) im Umgang mit denBerichtssystemen.

Im eigentlichen Berichterstellungsprozess erfolgt zun�chst die Daten-sammlung (automatisiert/manuell – aus Vorsystemen oder �ber Be-richtsformulare). Daran schließt sich die technische und betriebswirt-schaftliche Plausibilisierung sowie Zusammenf�hrung der Dateninklusive Aggregation und Konsolidierung entsprechend dem definiertenDatenmodell an. Als Ergebnis liegen dann die betriebswirtschaftlichenDaten in Form der definierten Berichte als Tabellen und Grafiken vor.Diese stellen die aktuell erreichten Werte den entsprechenden Wertenaus Vergleichszeitr�umen, dem Soll, dem Plan oder ggf. auch Bench-marks gegen�ber und machen so Abweichungen und Ver�nderungendeutlich.

Nach der Freigabe (und evtl. auch schon Verteilung) des „Zahlenteils“des Berichts wird die Berichtsanalyse durchgef�hrt. Diese beinhaltet dieinhaltliche Auseinandersetzung der erreichten Werte mit entsprechen-den Vergleichswerten, die Erg�nzung durch qualitative Informationen,wie z.B. Nachhalten von Maßnahmen, Projekten, besonderen Sach-verhalten etc., eine Zielerreichungsprognose und die Kommentierungbzw. Interpretation der Ergebnisse. Im Idealfall umfasst der Kommentarbereits konkrete Maßnahmenvorschl�ge. Mit Fertigstellung der Analyseund der vollst�ndigen Verteilung bzw. Freigabe des Zugriffs auf dieBerichte ist der Berichtserstellungsprozess abgeschlossen.

Letzter Schritt im Management Reporting ist die aktive Auseinander-setzung mit den Berichtsinhalten im Management. Dies kann individuellzwischen Manager & Controller, in Management Team Meetings oder inF�hrungsgremien wie z.B. Vorstands- oder Aufsichtsratsitzungen statt-finden. Hier werden Berichte vorgestellt und durchgesprochen, Maß-nahmenvorschl�ge beraten, Aktionen initiiert und Maßnahmenfort-schritte verfolgt.

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IT-Architekturund Daten-prozesse

Berichte erstellen– Zahlenteil

Berichtsanlayse –Erg�nzungqualitativerInformationen

Management,Diskussion,Maßnahmen

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichenManagement-Reporting-Prozess

• Nutzen Sie das Management Reporting als zentralen Ankerpunkt inControlling und Management Meetings.

• Gehen Sie nach dem Motto „Weniger ist mehr“ vor und gew�hrleisten Siedamit die Empf�ngerorientierung, Lesbarkeit und Erfassbarkeit von Berich-ten.

• Erstellen Sie ein „Management Summary“ auf einer Seite als Einstieg in dasReporting.

• Binden Sie nichtmonet�re Grçßen ein.

• Implementieren Sie Business-Intelligence-Systeme außerhalb der ERP-Sys-temwelt (aber mit dieser integriert) und halten Sie so Berichtsstrukturenund -prozesse flexibel und beherrschbar.

• Automatisieren Sie mçglichst weitgehend Berichtsprozesse, um Zeit f�rAnalysen, Kommentare und Maßnahmen zu gewinnen.

• Stellen Sie einen verbindlichen Reporting-Terminkalender zur Unterst�t-zung eines professionellen Prozessmanagements des Reportingprozessesauf.

3.6 Projekt- und Investitions-Controlling

Projekt- und Investitions-Controlling haben das Ziel, Transparenz zuNutzen, Ergebnissen bzw. Wirtschaftlichkeit sowie der Einhaltung vonQualit�ts-, Zeit- und Kostenzielen von Projekten und Investitionen zuschaffen und das Projektmanagement aktiv, z.B. durch die Festlegungvon entsprechenden Standards, zu unterst�tzen.

Projekt- und Investitions-Controlling unterst�tzen bei Bewertung,Priorisierung und Auswahl, bei der Planung, der Durchf�hrung undSteuerung sowie beim Abschluss von Projekten und Investitionsvor-haben. Dazu gehçrt auch die Kontrolle der Zielerreichung nachAbschluss der Projekte.

Ein Set-up-Prozess f�r Vorgehensweisen und Rahmenbedingungen desInvestitions- und Projekt-Controllings im Unternehmen sollte ganz amAnfang stehen. Dazu gilt es zun�chst einmal zu kl�ren, welche Kriterienim Unternehmen vorliegen m�ssen, damit von einer Investition bzw.einem Projekt gesprochen werden kann und Investitions- bzw. Projekt-Controlling durchgef�hrt werden. Investitionen bezeichnen sowohl Sach-investitionen, d.h. die Anschaffung langfristig nutzbarer „Produktions-mittel“, die in der Bilanz in das Anlagevermçgen aufgenommen und �berden Nutzungszeitraum abgeschrieben werden, als auch immaterielle

36


Ziele

Inhalte

Kriterien undMerkmale von

Projekten

Investitionen, wie z.B. Forschung und Entwicklung f�r neue Technolo-gien. Typische Merkmale eines Projekts sind die sachlich und zeitlichbegrenzte Aufgabe mit definiertem Beginn und Ende, die Einmaligkeit derBedingungen in ihrer Gesamtheit, die i.d.R. bereichs�bergreifendeZusammenarbeit (Interdisziplinarit�t) und die spezifische Organisation.Sowohl Investitionen wie auch Projekte brauchen klare Zielvorgabenhinsichtlich Inhalt, Termin, Budget und Nutzen bzw. Ergebnis. Investiti-onsvorhaben (vor allem grçßere) kçnnen als Projekt betrachtet werdenbzw. werden als Projekt definiert. Doch nicht alle Projekte sind gleich-zeitig Investitionen. Im Folgenden wird weitgehend der Begriff Projektverwendet, auch wenn beide Sachverhalte gemeint sind. F�r beide –Investitionen und Projekte – sollten Projektphasen wie beispielsweiseStudien-, Definitions-, Planungs-, Realisierungs- und Abschlussphasesowie Kriterien f�r das Vorr�cken in die n�chste Phase festgelegt werden.In Abh�ngigkeit der Projektdauer und Projektpriorit�t sowie in Anbin-dung an die Abl�ufe des Unternehmens-Controllings werden Verfahrens-weisen zur Projektpriorisierung, Berichtsinhalte und -intervalle, Rendite-anspr�che und der Prozess der Risikoerfassung und -beurteilung definiert.

Prozessanfang

� Projekt- bzw. Investitionsidee oder-auftrag

Input

Projekt- bzw. Investitions-idee liegt vor

Prozessende

� Projekt- bzw. Investitionspläne

� Projekt- bzw. Investitionsreports

Output

Projekt- bzw. Investitions-maßnahme ist abgebrochen bzw. abgeschlossen


Projekt bzw. Investition planen (u.a. Wirtschaftlichkeitsberechnungen vornehmen)

Genehmigungsverfahren unterstützen

Investitions- bzw. Projektberichte erstellen

Entscheidungsvorlagen erstellen (z. B. Vorschlag zum Projekt-abbruch)

Investition bzw. Projekt nachkalkulieren und Abschlussbericht erstellen (z. B. Lessons learned)

Teilprozesse


Level 2Level 3

Level 1

Level 4

Controlling

Abb. 10: Gestaltung des Hauptprozesses Investitions- und Projekt-Controlling

Den Weg von der Projektidee zum Projektantrag begleitet der Projekt-Controller, indem das Projektmanagement unterst�tzt wird, konkreteProjektziele formuliert und der Projektnutzen bewertet werden sowieeine Sch�tzung der Kosten bzw. Auszahlungen erstellt wird. Bei der

37


Von derProjektidee zumProjektantrag

Bewertung von Investitionen kommen je nach Investitionstyp unter-schiedliche Investitionsrechnungsverfahren zum Einsatz. Dabei kçnnennachkalkulierte Projekte der Vergangenheit als Vergleichsmaßstab heran-gezogen werden. Nach der Erstellung eines Projektstrukturplans mit derFestlegung von Teilprojekten, Arbeitspaketen und Meilensteinen erfolgeneine Bottom-up-Projekt- und Budgetplanung und eine Risikoanalyse.

Der daraus entstehende Projektantrag wird auf Einhaltung der Unter-nehmensvorgaben gepr�ft und dem Management bzw. einem Gremiumzur Entscheidung vorgelegt. Dabei sollte ebenfalls eine Einordnung desProjekts in das Gesamtprojektportfolio und -budget des Unternehmenserfolgen. Bei Budget- oder Kapazit�tsengp�ssen werden Maßnahmen zurEffizienzsteigerung oder die Priorisierung von Projekten angeregt undderen Auswirkung transparent gemacht.

Nach erfolgter Genehmigung des Projektes wird die Projektplanungdurchgef�hrt und die Projektsteuerung mit Plan-Ist-Vergleichen unter-st�tzt. Kommentierte Projektberichte und Abweichungsanalysen schaffendie notwendige Transparenz f�r Gegensteuerungsmaßnahmen und einenForecast zum Projektende. Bei stark ver�nderten Rahmenbedingungenoder einem ung�nstigen Forecast werden Handlungsvarianten erarbeitet,aus Sicht der Projekt- und Unternehmensziele bewertet und eine Hand-lungsempfehlung f�r das Entscheidungsgremium abgestimmt. Die exakteDokumentation von Projekt�nderungen und -zus�tzen erleichtert Ab-weichungsanalysen und die Nachkalkulation des Projektes. Diese sollte injedem Fall nach Abschluss (ggf. auch nach Abbruch) des Projektesdurchgef�hrt werden. Plan-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysenermçglichen Schlussfolgerungen f�r Folgeprojekte (Lessons learned) undsollten in einem Abschlussbericht zusammengefasst werden. Nebeninhaltlichen, terminlichen oder budgetspezifischen Abweichungen emp-fiehlt sich auch die Beurteilung der Zusammenarbeit im Projektteam.

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichen Projekt- undInvestitions-Controlling-Prozess

• Stellen Sie sicher, dass es ein einfaches Projekthandbuch gibt, das eineProjektmethodik und einen gewissen Grundrahmen f�r die Projektarbeitgew�hrleistet.

• Integrieren Sie Projektbudgets in das Jahresbudget und in die Mehrjahres-planung.

• Legen Sie eindeutige Kriterien f�r den Abbruch eines Projektes fest.

• Dokumentieren Sie l�ckenlos Projektzus�tze bzw. -ver�nderungen (durchChange Requests/�nderungsanforderungen).

• Sorgen Sie f�r regelm�ßige Statusberichte bez�glich des Projektfortschritts.

38


Pr�fung undEntscheidung

Projektsteuerung

• Fertigen Sie Nachkalkulationen von abgeschlossenen Projekten und Inves-titionen als Vergleich sowie Lessons learned an.

• Legen Sie Standards f�r die Investitionsbewertung und Kriterien f�r dieInvestitionsentscheidung fest.

3.7 Risikomanagement

Das Ziel des Risikomanagements besteht in der langfristigen Sicherungdes Unternehmensbestands und der Verbesserung der Planungsqualit�tdurch fr�hzeitige Identifikation und Steuerung positiver und negativerEinflussfaktoren auf den Unternehmenswert im Rahmen eines durch-g�ngigen Prozesses.

Das Risikomanagement beinhaltet die Identifikation, Erfassung, Analyse,Bewertung und Kontrolle von Risiken sowie die Ableitung und Ver-folgung geeigneter Risikoabwehrmaßnahmen. Als Rahmen werden dabeiallgemeine risikopolitische Grunds�tze vorgegeben sowie strategischeStoßrichtungen angewendet.

Prozessanfang

Input

Definierter Prozessstart-Termin, spezieller Risiko-anlass

Prozessende

Output

Abgabe und Erörterung Risikoreport im Management


Risiken identifizieren und klassifizieren

Risiken analysieren und bewerten

Risikomaßnahmen ableiten und verfolgen

Risikobericht erstellen

Teilprozesse

Einzelrisiken zu einer Gesamtrisikoposition aggregieren

Risikomanagement

Level 2Level 3

Level 1

Level 4

Controlling

� Unternehmensinterne und -externe Daten über Risiken, die das Unternehmen betreffen

� Strategische und operative Pläne

� Risikopolitische Grundsätze

� Risikokatalog� Risikoberichte� Risikomaßnahmen

Abb. 11: Gestaltung des Hauptprozesses Risikomanagement

Jede Unternehmensf�hrung und folglich auch das Controlling ist mit derUnvorhersehbarkeit der Zukunft und daher mit Risiken und Chancenkonfrontiert. Meist werden diese sowohl in operativen als auch strategi-schen Planungen in Form eines Erwartungswertes, der sich aus der

39


Ziele

Inhalte

Risiken undChancen

durchschnittlich zu erwartenden Eintrittswahrscheinlichkeit ergibt, be-r�cksichtigt. Mçgliche Ergebnisse werden dabei auf einen einzelnen Wertverdichtet und damit geht die Information der Streuung, also wertvolleInformation �ber die Planungsunsicherheit, verloren. Dieses Wissen �berdie Chancen- und Risikobehaftung einzelner Planwerte ist beim jeweilsPlanenden implizit vorhanden, wird i.d.R. aber nicht explizit formuliert.Neben dem Erwartungswert ist es weiter �blich, Risiken in Form vonZuschlagss�tzen in diversen Controlling-Instrumenten abzubilden, z.B.Risikozuschl�ge in Kalkulationen oder Risikoaufschl�ge im Rahmen derKapitalkostenermittlung und Investitionsbeurteilung. Risikomanagementermçglicht, Chancen und Risiken explizit in das Controlling zuintegrieren, indem die Streuung bzw. die Verteilungsfunktion wichtigerPlanannahmen dargestellt wird und daraus eine realit�tsn�here Planungresultiert. Es kann auch sinnvoll sein, durch Grenzszenarien die Belast-barkeit wichtiger Planparameter zu bestimmen.

F�r ein Controlling-gerechtes Chancen- und Risikomanagement ist eserforderlich, auf Basis risikopolitischer Grunds�tze in Unternehmen dierelevanten Risiken mçglichst vollst�ndig zu identifizieren, zu klassifizie-ren (Risikoinventar, -katalog) und ggf. zu quantifizieren. Dies bedeutet,dass f�r die einzelnen Risiken deren Verteilungsfunktion entwedersubjektiv oder auf Basis historischer Daten festzulegen ist. Die bewerte-ten Einzelrisiken werden danach unter Ber�cksichtigung von Interde-pendenzen unternehmensweit zu einer Gesamtrisikoposition aggregiert.Erst durch die Aggregation wird es mçglich, die mit der Planungverbundenen Chancen und Risiken auf Unternehmensebene zu ana-lysieren. Diese Vorgehensweise ist f�r alle Planungsinstrumente (Fore-cast, operative, mittelfristige und strategische Planung, Balanced Score-card) relevant. Der Risikomanagement-Prozess bençtigt ein Set-up vorallem in jenen Zyklen, in denen der Risikokatalog �berarbeitet wird. Dieserfolgt zumindest einmal j�hrlich; dazwischen werden anlassbezogeneErg�nzungen vorgenommen.

Da der Risikomanagement-Prozess nicht zwingend bei den Controllernzu verankern ist, ist es aus Sicht der Unternehmenssteuerung notwendig,Chancen- und Risikoinformationen in das Reporting zu integrieren.Dazu wird entweder die Spitzenkennzahl des Risikomanagements in dasManagement Reporting (z.B. ein „risk-adjusted EBIT“ als Erg�nzung zudem EBIT als operative Ergebnisgrçße) oder ein umfassender Risiko-bericht quartalsweise in den Controlling-Bericht integriert. Damit wirdauch eine Harmonisierung der Berichtstermine und der Diskussion inMeeting-Routinen gefçrdert. Das Erkennen risikobedingter Bandbreiten,d.h. der Streuung um eine Zielgrçße des Unternehmens, muss zurAbleitung von zielgerichteten (Risiko-)Steuerungsmaßnahmen f�hren.Diese Steuerungsmaßnahmen sind analog zu den auf Basis der monat-

40


Identifikation,Quantifizierung

und Aggregation

Integration in dasReporting

lichen Plan-Ist- oder quartalsweisen Plan-Wird-Abweichungsanalyseerarbeiteten Maßnahmen einem Maßnahmen-Controlling zuzuf�hren,um deren Verbindlichkeit und Wirksamkeit abzusichern.

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichen Risikomanagement-Prozess

• Identifizieren Sie Planannahmen, die besonders risikobehaftet sind.

• Erstellen und pflegen Sie einen Katalog der identifizierten Risiken.

• Quantifizieren und aggregieren Sie die Risiken vollst�ndig.

• Integrieren Sie Risikoinformationen in den Controlling-Berichten.

3.8 Funktions-Controlling

Funktions-Controlling bedeutet das Controlling der einzelnen Funk-tionen der Wertschçpfungskette, wie z.B. F&E, Produktion, Vertrieb(Prim�raktivit�ten) oder wie z.B. Personal und IT (Unterst�tzungs-aktivit�ten). Grunds�tzlich findet man hier die bereits dargestelltenControlling-Prozesse wie Planung, Reporting usw. wieder. Dennochkçnnen zum einen besondere Anforderungen einer Branche oder einesUnternehmens die spezifische Darstellung des Controlling-Prozesseseiner Funktion nahelegen oder sogar zwingend erforderlich machen.Das gilt z.B. f�r das F&E-Controlling in forschungs- und entwicklungs-intensiven Unternehmen, in denen nennenswerte Ressourcen gebundensind. Zum anderen kann die Bedeutung, die einem Thema in einemUnternehmen beigemessen wird, eine Betrachtung als gesondertenControlling-Prozess rechtfertigen. Das kann z.B. f�r das Personal-Con-trolling zutreffen. Eine Auswahl mçglicher Themenfelder des Funktions-Controllings ist in Abb. 12 dargestellt.

� F&E-Controlling

� Beschaffungs-Controlling

� Produktions-Controlling

� Logistik-Controlling

� Vertriebs-Controlling

� Marketing-Controlling

� Personal-Controlling

� Service-Controlling

� IT-Controlling

� Qualitäts-Controlling

� Beteiligungs-Controlling

� …

Abb. 12: Mçgliche Themenfelder des Funktions-Controllings

41


Themenfelder

Die Inhalte der jeweiligen Funktions-Controlling-Prozesse beschreibenu.a. funktionsspezifische Auspr�gungen der zuvor beschriebenenControlling-Haupt- und -Teilprozesse (vgl. Kapitel 3.1. bis 3.7.), dieAnwendung funktionsspezifischer Instrumente und die Nutzung funk-tionsspezifischer IT-Systeme in der Prozessdurchf�hrung oder diefunktionsspezifisch erforderliche Zusammenarbeit mit anderen Organi-sationseinheiten in einzelnen Teilprozessen. Die Inhalte zwischen denFunktions-Controlling-Prozessen sind i.d.R. sehr unterschiedlich. Umden Umfang der vorliegenden Brosch�re nicht ausufern zu lassen,werden die Funktions-Controlling-Prozesse nicht alle einzeln beschrie-ben. Am Beispiel des Funktionsbereichs „Forschung und Entwicklung(F&E)“ soll im folgenden Abschnitt das Forschungs- und Entwicklungs-Controlling (F&E-Controlling) als einer dieser Funktions-Controlling-Prozesse dargestellt werden.

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichen Funktions-Controlling-Prozess

• �bernehmen Sie Prozessstandards der Controlling-Hauptprozesse (Planung,Reporting, Kostenrechnung etc.), um das „Rad nicht neu zu erfinden“ undInsellçsungen zu vermeiden.

• Integrieren Sie themenspezifische Inhalte in Standardpl�ne/-reports etc.

• Definieren und beschreiben Sie funktionsspezifische Teilprozesse, Aktivit�-ten, Methoden und Systeme.

Ziel des F&E-Controllings ist es, sowohl die kurzfristige wie auch dielangfristige Ergebnisorientierung von F&E-Aktivit�ten und des F&E-Be-reichs sicherzustellen. Forschungs- und Entwicklungsaktivit�ten m�sseneinerseits kurzsfristige Effizienzanforderungen erf�llen und gleichzeitiglangfristige Erfolgspotenziale schaffen.

F&E-Controlling umfasst die wesentlichen Controlling-Prozesse, jeweilsangepasst an die spezifischen Anforderungen und Rahmenbedingungenvon Forschung und Entwicklung. Es beinhaltet den betriebswirtschaftli-chen Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung von For-schungs- und Entwicklunsgaktivit�ten.

F&E-Controller unterst�tzen das F&E-Management in dem eingangsbereits beschriebenen Zusammenspiel. Eine Besonderheit ist, dass beivielen Teilprozessen sowohl die F&E als organisatorischer Bereich wieauch die F&E-Aktivit�ten, die i.d.R. bereichs�bergreifend sind (F&E-Pro-gramm, F&E-Projekte), gleichermaßen abgebildet werden m�ssen. Wei-tere Besonderheiten sind die Anwendung spezifischer Bewertungsmetho-den oder die Ber�cksichtigung spezieller Rechnungslegungsvorschriften.

42


Inhalte

Ziele

Inhalte

F&E-Spezifika

Prozessanfang

� Daten zu F&E-Bereichen undProjekten

Input

Kick-off für F&E-Planung; Ereignis (z. B. Monatsabschluss oder Ad-hoc-Anfrage) liegt vor

Prozessende

� F&E-Programm

� F&E-Bereichs- und Projektpläne

� F&E-Bereichs- und Projektberichte

Output

F&E-Bereichs- und Projektplanung ist verabschiedet; F&E-Bereichs- und Projektberichte wurden mit dem Management besprochen

Strategische F&E-Planung erstellen

Operative F&E-Planung und Budgetierung erstellen

F&E-Kostenrechnung durchführen

F&E-Projekte bewerten

Forschungsförderungen und F&E-Kooperationen koordinieren

F&E-Reporting durchführen

Teilprozesse

F&E-Controlling

Level 2Level 3

Level 1

Level 4

Controlling

Abb. 13: Gestaltung des Hauptprozesses Funktions-Controlling am Beispiel des F&E-Controllings

Im Rahmen der strategischen F&E-Planung wird das langfristigeProgramm der F&E-Aktivit�ten (F&E-Programm, Gesamtheit allerProjekte) erstellt und bewertet. Es wird entschieden, welche Projektedurchgef�hrt werden und welche nicht. Daraus ist die strategischePlanung des F&E-Bereichs abzuleiten, u.a. an welchen Standorten dieF&E-Leistungen erbracht werden sollen, welche Mitarbeiterressourcen(quantitativ und qualitativ) im Planungszeitraum bençtigt werden undwelche wesentlichen finanziellen Eckwerte zu definieren sind. In deroperativen F&E-Planung und -Budgetierung werden inhaltlich diegleichen Themen auf Jahresbasis und mit dem entsprechenden Ver-bindlichkeitsgrad behandelt.

Die F&E-Kostenrechnung erfasst bereichs- und projektbezogen alle f�rF&E-Aktivit�ten zu kalkulierenden bzw. durch F&E-Aktivit�ten ver-ursachten Kosten und verarbeitet sie in weiterf�hrenden Aktivit�tendieses Teilprozesses, z.B. in Projektvorkalkulationen oder bei der regel-m�ßigen Projektbewertung im Rahmen des Periodenabschlusses bzw.der Periodenabgrenzung. Dabei sind im Rahmen der integriertenRechnungslegung in vielen Unternehmen die Bilanzierungsvorschriftender IFRS relevant. Gem�ß IAS 38.54f. sind Entwicklungsaufwendungenunter bestimmten Voraussetzungen zu aktivieren. Forschungskostensind aufgrund des fehlenden Nachweises wirtschaftlichen Zukunfts-nutzens als Aufwand darzustellen. F�r das F&E-Controlling bedeutet

43


F&E-Planung

F&E-Kosten-rechnung

das, dass F&E-Projekte und Aktivit�ten regelm�ßig hinsichtlich mçgli-cher bzw. notwendiger Aktivierung und Abschreibung gem�ß IFRS zupr�fen sind. Außerdem ist zu pr�fen, inwiefern im Rahmen diesesTeilprozesses der Percentage-of-Completion- (POC-)Ansatz angewendetwerden soll oder muss.

Das F&E-Reporting stellt bereichs-, projekt- und programmbezogenregelm�ßig alle steuerungsrelevanten Informationen �ber die F&E-Ak-tivit�ten zur Verf�gung. Dabei greift es u.a. auf Informationen aus demF&E-Projektbewertungsprozess zu. Die F&E-Projektbewertung ist einspezifischer Teilprozess, der regelm�ßig die laufenden F&E-Projektenach den wesentlichen Erfolgskriterien beurteilt. Das sind vor allem dieEinhaltung des Budgets, die Einhaltung des Zeitplans und das Erreichender angestrebten Inhalte bzw. Ergebnisse. Eine Bewertung mehrererErfolgskriterien wird im Zusammenhang mit dem Earned-Value-Ansatzerreicht. Die Ergebnisse der F&E-Projektbewertung werden im soge-nannten Stage-Gate-Verfahren eingesetzt, um zu bestimmten Zeitpunk-ten bzw. Meilensteinen die Fortf�hrung oder den Abbruch von Projektenzu entscheiden.

Des Weiteren hat der F&E-Controller origin�re Aufgaben wie dieKoordination von F&E-Kooperationen und die Forschungsfçrderung,welche durch einen entsprechenden Teilprozess abgebildet werdenkçnnen. Dieser Teilprozess hat Schnittstellen zur F&E-Kostenrechnung,weil z.B. angefallene Kosten an Kooperationspartner verrechnet werdenoder weil f�r Forschungsfçrderungszwecke entsprechende Kostennach-weise eingereicht werden m�ssen.

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichen F&E-Controlling-Prozess

• Richten Sie die Prozesse des F&E-Controllings an der F&E-Strategie desUnternehmens aus.

• Fokussieren Sie bei der F&E-Programmplanung und -Projektauswahl stetsauf die wesentlichen strategiekonformen Kriterien.

• Definieren Sie klare Standards f�r die Bewertung von F&E-Projekten.

• Gestalten Sie die F&E-Kostenrechnung im Einklang mit den Standards derKosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung des Unternehmens.

• Richten Sie das F&E-Reporting an den Anforderungen der jeweiligenVerantwortlichen aus und integrieren Sie es in das Management Reporting.

• Pr�fen Sie F&E-Projekte und -Aktivit�ten regelm�ßig hinsichtlich Aktivie-rungs- und Abschreibungsmçglichkeiten bzw. -zw�ngen gem�ß IFRS.

44


F&E-Reportingund -Projekt-

bewertung

Koordination

3.9 Betriebswirtschaftliche Beratung und F�hrung

Ziel der betriebswirtschaftlichen Beratung und F�hrung durch Con-troller sind die bereichs�bergreifende Koordination und die Rationali-t�tssicherung von Entscheidungen innerhalb des Management-Prozessesder Zielfindung, Planung und Steuerung. Dabei soll das betriebswirt-schaftliche Denken und Handeln in allen F�hrungsebenen verankertwerden.

Controller sorgen als Dienstleister mit Ordnungsfunktion daf�r, dass dieControlling-Hauptprozesse im Unternehmen zur Anwendung kommen,und gestalten diese im Rahmen der Zielfindung, Planung und Steuerung.Sie unterst�tzen das Management mit zweckm�ßigen Instrumenten undentscheidungsrelevanten Informationen, zeigen die betriebswirtschaftli-chen Auswirkungen von Handlungsalternativen auf und schaffen dabeibereichs�bergreifend Transparenz bez�glich Strategie, Ergebnis, Finan-zen und Prozessen. Damit stehen sie dem Management als „Sparrings-partner“ bzw. „kaufm�nnisches Gewissen“ zur Seite.

Die in Abb. 14 aufgef�hrten Teilprozesse sind beispielhaft zu verstehen.

Prozessanfang

Input

Identifizierter Handlungsbedarf

Prozessende

Output

Entscheidung getroffen; Maßnahme/Projekt abgeschlossen

Aktiv Maßnahmen zum Ergebnis-/Kostenmanagement initiieren und begleiten

Prozessanalysen und -optimierung initiieren und mitarbeiten

In Projekten (Organisation, Restrukturierung etc.) mitarbeiten

Betriebswirtschaftliches Know-how im Unternehmen aktiv fördern

….

Entscheidungsprozesse begleiten und moderieren

Teilprozesse


Level 2Level 3

Level 1

Level 4

Controlling

� Informationen über das gesamte Unternehmens-geschehen (intern und extern)

� Management hat Transparenz über den Geschäftsverlauf

� Betriebswirt-schaftliches Handeln im Unternehmen

� Betriebswirtschaftlich fundierte Entscheidungen

Abb. 14: Gestaltung des Hauptprozesses betriebswirtschaftliche Beratung und F�hrung (Beispiel)

Neben dem Einsatz von Fach- und Methodenkompetenz ist f�r zielge-richtete Beratung ebenfalls ein hohes Maß an Gesch�ftskompetenz, alsobeispielsweise der Kenntnis von Zusammenh�ngen und Abl�ufen in den

45


Ziele

Inhalte

ZielgerichteteBeratung

operativen Bereichen, des Marktes und der Produkte, erforderlich. Umganzheitliche Zusammenh�nge zu erfassen und f�r Managementent-scheidungen transparent zu machen, ist die �berbr�ckung von Abtei-lungs- und Hierarchieschnittstellen notwendig. Dazu wiederum bedarfes einer entsprechenden sozialen Kompetenz.

Durch die Beratung werden die Manager des Unternehmens beimF�hren unterst�tzt. Gleichsam aber hat der Controller selbst eineF�hrungsrolle inne. Durch die Wahrnehmung einer Ordnungsfunktionlegt der Controller beispielsweise fest, dass und wie geplant wird.Betriebswirtschaftliche Beratung und F�hrung finden in s�mtlichenProzessen des Controlling-Prozessmodells Anwendung. Controller ver-ankern durch interne Kommunikation, beispielgebendes Verhalten undSchulungen das betriebswirtschaftliche Denken und Handeln in allenF�hrungsebenen. Sie stehen dem Manager als „Sparringspartner“ zurDiskussion und als „kaufm�nnisches Gewissen“ bei Entscheidungen zurSeite. Die Ausgestaltung der Teilprozesse der betriebswirtschaftlichenBeratung und F�hrung erfolgt unternehmensspezifisch in den Haupt-prozessen.

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichen betriebswirtschaftlichenBeratungs- und F�hrungsprozess

• Eignen Sie sich gute Kenntnisse des Gesch�ftsmodells, der Gesch�fts-prozesse, der Produkte, M�rkte, Wettbewerber und Kunden an.

• Machen Sie sich mit den Zielen, Prozessen und Rahmenbedingungen derFachbereiche vertraut.

• Geben Sie den Fachbereichen Orientierung bez�glich der Unternehmens-ziele, der ganzheitlichen Unternehmenssicht und der Zusammenh�nge vonTeilzielen.

• Erl�utern Sie Controlling-Instrumente und -Methoden und wenden Sie siefachbereichsspezifisch an.

• Bringen Sie sich pro-aktiv ins Tagesgesch�ft, in Projekte und in Unter-nehmens- und Organisationsentwicklung ein.

• Stellen Sie sicher, f�r jeden Bereich einen Controller als Ansprechpartner/Verantwortlichen zu haben.

3.10 Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,Instrumente und Systeme

Ziel ist es, die im Unternehmen verwendeten Controlling-Prozesse,-Instrumente und -Systeme kontinuierlich weiterzuentwickeln. Ins-besondere ist zu pr�fen, bei welchen Prozessen Anpassungsbedarfbesteht, welche u.U. ganz entfallen kçnnen und welche Felder grund-

46


Controller alsSparringspartner

undkaufm�nnisches

Gewissen

Ziele

s�tzlich entwickelt werden m�ssen. Durch die Gestaltung neuer und dieWeiterentwicklung bestehender Controlling-Prozesse, -Strukturen, -In-strumente und -Systeme sollen schließlich die Effektivit�t und Effizienzdes Controllings gesteigert werden.

Der Prozess der Weiterentwicklung von Organisation, Prozessen, Instru-menten und Systemen beinhaltet auch die Moderation, Wissens�ber-mittlung, Betreuung und Schulung/Qualifizierung von Mitarbeitern imund außerhalb des Controller-Dienstes. Dies beinhaltet ebenso dieEinf�hrung von Standards und Richtlinien. Controller haben dieAufgabe, Qualit�tsstandards messbar zu machen sowie Qualit�t undQualit�tsstandards permanent zu kommunizieren, um hçhere Qualit�ts-standards zu erreichen bzw. mçglichst zu �bertreffen.

Die in Abb. 15 aufgef�hrten Teilprozesse sind beispielhaft zu verstehen.

Prozessanfang

Input

Prozessende

Output

Controlling permanent (weiter)entwickeln

Zusammenwirken verschiedener Controller-Ebenen (zentral, dezentral) organisieren

Richtlinien und Standards erarbeiten und dokumentieren (z. B. Controlling-Handbuch)

Wissen bzgl. angepasster/neuer Instrumente vermitteln und dokumentieren

….

Qualität des Controllings kontinuierlich überprüfen

Teilprozesse

Weiterentwicklung derOrganisation, Prozesse, Instrumente und Systeme

Level 2Level 3

Level 1

Level 4

Controlling

Idee oder Vorschlag für Weiterentwicklung liegt vor

� Externe & interne Analyseberichte (z. B. Selbst-/Fremd-bewertung)

� Qualitätskennzahlen� Benchmark- und Best-

Practice-Vergleiche� Kritik/Anforderung des

Managements

� Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme sind up to date und entsprechen Anfor-derungen erfolgreicher Unternehmensführung

Qualitätssicherungs- und Verbesserungs-maßnahmen wurden umgesetzt, Organisations-/Prozess-/Instrumenten-/Systemveränderungen wurden implementiert

Abb. 15: Gestaltung des Hauptprozesses betriebswirtschaftliche Beratung und F�hrung (Beispiel)

Um eine nachhaltig effiziente und effektive Unternehmenssteuerungdurch das Controlling sicherstellen zu kçnnen, m�ssen Organisation,Prozesse, Instrumente und Systeme den aktuellen sowie den zuerwartenden Anforderungen ganzheitlicher Unternehmensf�hrung ge-recht werden. Demnach sollten Controller stets hinterfragen, inwiefernMçglichkeiten zur Weiterentwicklung im Sinne von Leistungs- undQualit�tsverbesserung bestehen. Mçgliche Weiterentwicklungsmaßnah-

47


Inhalte

Qualit�ts-sicherung

men kçnnten beispielsweise die Einf�hrung einer BSC als neuesStrategiefindungs- und -steuerungsinstrument, die Verk�rzung desPlanungsprozesses, die Einf�hrung einer neuen Konsolidierungsmethodeoder eines -tools umfassen.

F�r die kontinuierliche �berpr�fung der Qualit�t des Controllingsbieten sich vor allem Benchmark- und Best-Practice-Vergleiche mitanderen Unternehmen an. Neben etwaigen externen Analysen bedarf esebenso einer unternehmensintern durchgef�hrten Fremd- und objekti-ven Selbstbewertung, beispielsweise durch eine Umfrage zur Zufrieden-heit mit der Arbeit der Controller sowie ihrer Kunden. GeeigneteVorschl�ge f�r die Weiterentwicklung und Neueinf�hrung von Struktu-ren und Abl�ufen des Controllings m�ssen demnach aus allen Bereichendes Unternehmens – auch dem Controller-Dienst selbst – aufgegriffenwerden.

Wichtig ist, dass infolge des Feedback-Prozesses systemische undprozessuale Anpassungen initiiert und damit hervorgebrachte Verbes-serungsvorschl�ge in geeigneter Weise auch tats�chlich umgesetztwerden. Controller kçnnen z.B. in Form von (Methoden-/Prozess-/System-)Schulungen sicherstellen, dass in anderen Funktions- undGesch�ftsbereichen stets f�hrende Methoden und Instrumente derUnternehmenssteuerung zur Verf�gung stehen, die Nutzer die Anwen-dung beherrschen und den Nutzen kennen. Folglich empfiehlt es sich,ebenso Controller regelm�ßig Qualifikationsmaßnahmen zu unterzie-hen, damit sie auf dem aktuellsten Stand der Entwicklungen bleiben. EinControlling-spezifisches Wissensmanagementsystem kann durchausn�tzlich sein.

Schließlich ist die Wirksamkeit von veranlassten Maßnahmen zubewerten und daraus ggf. Verbesserungen f�r den Controlling-Prozessselbst abzuleiten. Damit werden Qualit�tssicherungs- und -verbes-serungsarbeiten zur Daueraufgabe f�r Controller. Als integriertes Qua-lit�tsmanagement-System bietet sich das Konzept des Total QualityManagement (TQM) zur Qualit�tskontrolle und -sicherung bis hin zurunternehmensweiten Qualit�tsverbesserung an. Damit geht es �ber diereine Messung von Effizienz und Effektivit�t deutlich hinaus und kannso beispielsweise durch ein monatliches Qualit�tskosten-Reporting allegeplanten und laufenden Projekte erfassen und verfolgen.

Stehen grçßere Ver�nderungen ins Haus, wie z.B. eine Produktions-verlagerung ins Ausland, m�ssen oftmals Organisationsstrukturen und-abl�ufe aufgebrochen und vollst�ndig umgestaltet werden. Auch insogenannten „Change-Projekten“ sind Unterst�tzung und Begleitungdurch die Controller gefragt. Hierf�r sind besonders Soft Skills gefragt.Denn um neue Prozesse aufsetzen und organisatorische Ver�nderungen

48


Selbst- undFremdbewertung

Feedforward-Denken

Total QualityManagement

ChangeManagement

durchf�hren zu kçnnen, m�ssen Mitarbeiter entsprechend mobilisiertund motiviert werden.

Tipp: Empfehlungen f�r einen erfolgreichen Controlling-Prozess„Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme“

• F�hren Sie regelm�ßige Benchmark-Analysen durch.

• Veranstalten Sie einen regelm�ßigen Controller-Jour-fixe.

• Etablieren Sie Methoden-Entwicklungsgruppen.

• Setzen Sie ein Vorschlagswesen f�r die Verbesserung von Controlling-Methoden und -Prozessen auf.

• Richten Sie ein spezifisches Anreizsystem ein, um die erfolgreicheEinf�hrung und Nutzung der Vorschl�ge sicherzustellen.

• F�hren Sie ein Knowledge-Management-System f�r das Controlling ein.

4 Management von Controlling-Prozessen –ausgew�hlte Aspekte

4.1 Zusammenfassende Darstellung, Controlling-Jahreskalender

Prozesse sind i.d.R. verkn�pft, d.h., Output- und Inputdaten einesProzesses werden in anderen Prozessen generiert bzw. verwendet. Auchdie dargestellten Controlling-Prozesse und deren Inhalte sind in derPraxis im Zusammenspiel zu betrachten. Diese m�ssen untereinanderzeitlich und inhaltlich synchronisiert werden. Die Herausforderungbesteht darin, alle Controlling-Prozesse zeitlich so zu koordinieren undaufeinander abzustimmen, dass gegebene Fristen und Vereinbarungenzur Zufriedenheit des Managements gewahrt werden. Genauer gesagt,sind alle f�r eine erfolgreiche Unternehmensf�hrung relevanten Infor-mationen den Entscheidungstr�gern termingerecht und gem�ß demgew�nschten Format bereitzustellen. In der Praxis erweist sich hierbeioft die Termineinhaltung als �ußerst kritisch, weil Termine allerBeteiligten/Verantwortlichen oft schwer zu koordinieren sind. Umzeitliche Engp�sse und Unstimmigkeiten zu vermeiden, ist die Erstellungeines Controlling-Jahreskalenders ratsam (vgl. Abb. 16). Dieser hilftauch bei Erkl�rung und Kommunikation der Controlling-Prozesse imUnternehmen.

49


GanzheitlicheBetrachtung derControlling-Prozesse

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

Day-by-Day-(Controlling-Prozess-)Management

Aktionsprogramme, Maßnahmenplanung und -durchführung als ständig rollierender Prozess

ARBoard

I Board II

Board III

AR AR AR

M1-12: Monatsabschluss

Jahres-abschluss

Jahres-abschluss

Quartals-abschluss

1

Quartals-abschluss

2

Quartals-abschluss

3

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11M12

Forecast II Budgetplanung

Mittelfristplanung

Forecast I

Planungsbrief

StrategieKlausur

Planungsbrief

z. B. Projekt- und Investitions-Controlling, betriebswirtschaftliche Beratung und Führung,

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Abb. 16: Controlling-Jahreskalender am Beispiel eines Industrieunternehmens

Wie sich ein solcher Controlling-Ablaufplan gestalten kann, ist f�r einIndustrieunternehmen exemplarisch in Abb. 16 dargestellt. Dieses Bei-spiel deckt aber nicht alle der zuvor beschriebenen Controlling-Prozesseab, sondern fokussiert auf die wesentlichen Herausforderungen derController im Zusammenspiel mit dem Management. Aufgaben wiemonatliches oder quartalsweises Reporting, das permanente Forecastingoder die Jahresabschlusserstellung sind in jedem Unternehmen fixeinzuplanen. Wann, wie h�ufig und wie detailliert Aufgaben anfallen, ist(u.a. in Abh�ngigkeit von Gesch�ftsmodell, Branche, Saison, Wirtschafts-lage etc.) von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Deshalbempfiehlt sich f�r jedes Unternehmen auch ein eigener Controlling-Jahreskalender mit individuellem Zyklus der Controlling-Prozesse.

Der abgebildete Jahreskalender dient als Muster bzw. Vorlage, deneigenen Ablaufplan nach unternehmensspezifischen Maßgaben anzupas-sen. Daraus ergibt sich ein zeitlich und inhaltlich strukturierter Arbeits-plan f�r das Controlling, der an F�hrungskr�fte und vor allem an dieController-Arbeit adressiert ist.

4.2 Leistungsmessung der Controlling-Prozesse

Als Prozesseigent�mer hat der Chef-Controller im Unternehmen dieManagement-Verantwortung f�r die Controlling-Prozesse. Insofern ist

50


Unternehmens-spezifischer

Ablaufzyklus

StrukturierterArbeitsplan

ProcessPerformance

er f�r die Performance bzw. Leistung dieser Prozesse verantwortlich undsollte hierzu ein aktives Prozessmanagement betreiben.

Um dies zu unterst�tzen, sollte die Leistung der Controlling-Prozessegemessen werden und ein entsprechendes „Performance Measurement“f�r diese Prozesse aufgesetzt werden. Fokus ist dabei nicht eine einzelneKennzahl, sondern eine mehrdimensionale Leistungsmessung und-steuerung mit Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators) ausden Kategorien Qualit�t, Zeit, Kosten, Mengen, Mitarbeiterressourcenund Ressourcenauslastung.

Die Messung aller Dimensionen ist nicht f�r jeden Prozess zwingenderforderlich. Da Prozessziele aber durchaus konflikt�r sein kçnnen (z.B.Qualit�t steigern bei gleichzeitiger Senkung der Kosten), geht einPerformance-Measurement-System f�r Controlling-Prozesse sinnvoller-weise �ber eine Messung mittels rein finanzieller Kennzahlen hinaus.Abbildung 17 gibt einen �berblick �ber mçgliche prozess�bergreifendeLeistungsmessgrçßen.

Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse,Instrumente & Systeme

Risikomanagement


Kosten- und Ergebnisrechnung, Kalkulation




Forecast

Funktions- u. Spezial-Controlling (Beteiligungs-,F&E-, Produktions-, Vertriebs-Controlling etc.)



� Ressourceneinsatz

� Prozesskosten

� Standardisierungsgrad

� Automatisierungsgrad

� Grad der System-integration

� Kundenzufriedenheit

� Qualität

� Termineinhaltung

� Verbindlichkeit der Prozessdurchführung

� Durchlaufzeit

� # Prozessschleifen

� Verbindlichkeit

� Fehlerquote

� Verbindlichkeit

Leistungsmessgrößen

*

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* Der im Prozess definierten Ziele bzw. Maßnahmen

Abb. 17: Prozess�bergreifende Leistungsmessgrçßen

Die hier genannten Leistungsindikatoren m�ssen unternehmensspezi-fisch im Detail definiert werden. Zum einen geht es um die einfließendenDaten und die Mçglichkeiten, diese zu erfassen. Zum anderen gibt esunterschiedliche Mçglichkeiten der Berechnung bzw. Auswertung undDarstellung, wie z.B. Pr�sentation der Rohdaten, Berechnung von

51


Kategorien vonLeistungs-indikatoren

Messgrçßen

Methodik

Verh�ltniszahlen oder �bertragung der Daten auf Skalen, wie z.B.Schulnotenskala oder Polarit�tsprofile. Neben den o.g. �bergreifendenLeistungsindikatoren kçnnen prozessspezifische Leistungsindikatorendefiniert werden (vgl. Abb. 18). Auf Basis solcher Leistungsindikatorenkann man Vergleiche durchf�hren (unternehmensintern und -extern),Ziele zur Leistungsverbesserung setzen und verfolgen, ob die angestreb-ten Verbesserungen erreicht werden. H�ufig verwendete Vergleichs-grçßen sind z.B. Anzahl Controller f�r einen Hauptprozess im Ver-h�ltnis zu 1.000 Mitarbeitern des Unternehmens oder Dauer desReportingprozesses vom Abschluss bis zur Vorlage und Durchsprachedes Berichts im Vorstand.

Beispiele für Prozess-

kennzahlen


� Dauer von Projekt-/Investitionsantrag bis -freigabe vs. Volumen� Anteil Einhaltung Projekt-/Investitionsbudgets� Integrationsgrad mit der Finanz-/Liquiditätsplanung� Änderungen, nicht durch Change Requests abgedeckt

Abb. 18: Beispiele prozessspezifischer Leistungsmessgrçßen f�r das Projekt- und Inves-titions-Controlling

Das Thema Leistungsmessung der Controlling-Prozesse kann mandeutlich ausf�hrlicher behandeln, als es hier getan wird, und auf dasThema „Performance Management der Controlling-Prozesse“ erweitern.Dies ist nicht Zielsetzung dieser Brosch�re und w�rde �ber denangestrebten Umfang deutlich hinausgehen. Dem „Performance Ma-nagement der Controlling-Prozesse“ wird sich die IGC in einergesonderten Initiative widmen.

4.3 Darstellung der Aktivit�tenebene (Prozessebene 4) amBeispiel des Management Reporting

Die Beschreibung der Controlling-Prozesse erfolgt in dieser Brosch�redurchg�ngig auf der Ebene der Hauptprozesse (Prozessebene 2) inklusiveder Darstellung der Teilprozesse (Prozessebene 3), wie in Kapitel 2.3erl�utert. Auf eine durchg�ngige Darstellung der n�chsten Ebene, derAktivit�ten (Prozessebene 4), wird zugunsten der �bersichtlichkeit unddes Gesamtumfangs verzichtet.

52


Die Darstellung der Ebene 4 erfolgt beispielhaft f�r den Prozess„Management Reporting“ (vgl. Abb. 19). Die Beschreibung hier orientiertsich am „SIPOC- (Supplier-Input-Process-Output-Customer-)Prinzip“(vgl. Abb. 20). Demnach werden f�r jeden Prozess vor- und nachgelagerteSchnittstellen erfasst. Eine derartige Dokumentation ist vorteilhaft, umProzessabl�ufe optimal zu gestalten und zu steuern. Vor allem kann sie beider Prozessanalyse sehr gut unterst�tzen. Denn f�r den Fall, dassStçrungen oder sonstige Probleme in Prozessen auftreten, kçnnen durchkonkrete Benennung des Lieferanten bzw. Kunden Schwachstellen leichtidentifiziert werden. Voraussetzung hierf�r ist jedoch, dass f�r jedenProzess entsprechende Leistungsparameter vorliegen, womit �berhaupterst die Vergleichbarkeit „Ist“ versus „Soll“ dargestellt werden kann.

53


SIPOC-Prinzip

54


Bewertung durch Management durch-führen und Maßnahmen initiieren

Aktivitäten


Controlling

� Berichtsinhalte vorstellen, wesentliche Inhalte und Maßnahmenvorschläge diskutieren (Berichtsbesprechung)

� Nächste Schritte und Maßnahmen verabschieden (Entscheidungsfindung)

� Maßnahmen hinsichtlich Aktionen, Zielen, Zeitdauer, Verantwortlichkeiten konkretisieren (Maßnahmeninitiierung)

� Maßnahmenfortschritt verfolgen

Reportingsystem-/Datenprozessemanagen


Controlling


Aktivitäten

� Strategische Stoßrichtungen und Steuerungskonzept aufnehmen

� Kennzahlen und Analysedimensionen ableiten� Reportingdesign, Berichtsempfänger- und

Berichtsmappenstrukturen festlegen

� Berichtsprozess definieren (Verantwortlichkeiten, Datenflüsse, Berichtstermine)

� Datenmodell aufbauen� Berichtssystem (IT-System) und dessen

Funktionalitäten definieren

� Anpassungsbedarf laufend überprüfen

Aktivitäten

� IT-Architektur für „Reportingsysteme“ managen� Systeme, Werkzeuge/Tools fürs Reporting betreuen� Strukturierten Datenprozess sicherstellen

(Datensammlung, -haltung, -aufbereitung, -zugriff/-verteilung)

� Datenstrukturen pflegen� Schnittstellen zu Vorsystemen pflegen� Support für Anwender im Umgang/Handling des

Systems bereitstellen� Neue Strukturen im Reporting umsetzen

� Fehler in Berichten/im Berichtssystem beseitigen� Neue Berichte erstellen


Controlling

Aktivitäten Aktivitäten


Controlling

Berichte erstellen (Zahlenteil)

� Berichte entsprechend Reportingkalender erstellen� Daten sammeln (Daten aus Vorsystemen laden,

Daten manuell einsammeln)� Plausibilisierung durchführen (Daten auf Korrektheit,

Vollständigkeit prüfen, Fehler/Unstimmigkeiten klären)

� Daten (automatisch/manuell) aufbereiten und Daten (in Form von Tabellen und Grafiken) aggregieren

� Zahlenteil freigeben und verteilen

Berichte erstellen (Abweichungsanalyse / Kommentar)

� Abweichungsanalyse durchführen (Gegenüberstellung der Ist-Periode zu Vergleichsbasen – Vorjahr, Plan, Forecast, Soll, Zielwerte – und Darstellung/Ermittlung der Veränderungen und Abweichungen)

� Ursachenanalyse vornehmen ( Abweichungen plausibilisieren und erklären)

� Berichte kommentieren: Entdeckte Abweichungen und deren Ursachen in Berichten schriftlich erklären

� Maßnahmenvorschläge für bestimmte Sachverhalte erarbeiten

� Über Maßnahmenfortschritt informieren


Controlling

Abb. 19: Prozessebene 4 Management Reporting

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Abb. 20: Prozessebene 4 gem�ß dem SIPOC-Prinzip

55


5 FazitEs wurde gezeigt, wie „Controlling“ in einem Prozessmodell dargestelltwerden kann. Das Controlling-Prozessmodell umfasst zehn Controlling-Hauptprozesse, die in der vorliegenden Brosch�re inklusive der Teil-prozesse einheitlich beschrieben, grafisch dargestellt und mit konkretenHinweisen f�r die Praxis versehen werden.

Die Brosch�re eignet sich als Leitfaden f�r die Beschreibung undGestaltung von Prozessen des Controllings. So kçnnen beispielsweisedie hier abgebildeten Prozessdarstellungen und -beschreibungen in Formvon Templates sehr hilfreich sein, Prozesse standardisiert aufzunehmensowie einheitlich zu dokumentieren. Dar�ber hinaus kçnnen sie bei derAnalyse von Prozessabl�ufen unterst�tzen. Wird angestrebt, Prozess-abl�ufe zu verbessern, sollte die Prozessaufnahme bis auf die Ebene derAktivit�ten durchgef�hrt werden. Hierf�r empfiehlt sich die Prozess-aufnahme gem�ß der in Kapitel 4.3 am Beispiel des ManagementReporting skizzierten Vorlage.

Prozessverbesserungen setzen allerdings auch eine gewisse Vergleichs-grundlage voraus. F�r jeden Prozess sind, wie in Kapitel 4.2 beschrieben,Leistungsindikatoren zu definieren, mit denen deren Istsituation gemes-sen und dem Ziel gegen�bergestellt werden kann. So kçnnen Potenzialeaufgedeckt und entsprechende Maßnahmen f�r die Optimierung vonControlling-Prozessen eingeleitet werden.

Genauso gut kann das Controlling-Prozessmodell bei der Implementie-rung von IT-, wie z.B. Business-Intelligence-Systemen zur Unterneh-menssteuerung, unterst�tzen. Ausgehend von den definierten Schnitt-stellen gem�ß dem SIPOC-Prinzip kçnnen Daten-/Informationsfl�sseabgebildet, analysiert und, wenn erforderlich, angepasst werden. Auf-grund seiner Allgemeing�ltigkeit kann das Controlling-Prozessmodellunabh�ngig von der Aktualit�t der Systemstruktur in jedem Unterneh-men zur Anwendung kommen.

Das Controlling-Prozessmodell ist als Standard(-Landkarte) zu verstehen,mit dessen Hilfe Unternehmen ihre Prozesse einrichten und ausf�hrenkçnnen. Gestalten Unternehmen ihre Controlling-Prozesse gem�ß derhier vorgeschlagenen Dokumentation, sollte die Grundlage f�r einenweitestgehend standardisierten Ablauf im Controlling geschaffen sein.Das Controlling-Prozessmodell erlaubt dadurch nicht nur Controllern,eigene Abl�ufe zu erfassen, sondern macht Controlling damit auch f�randere Bereiche im Unternehmen besser greifbar und fçrdert die Rolleder Controller als Business-Partner des Managements im Unternehmen.

56


Prozessgestaltung

Prozess-optimierung

IT-Imple-mentierung

Controlling-Prozessmodell als

Standard

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die Brosch�re eine wesentli-che Grundlage bildet f�r die Standardisierung, die Zuordnung vonAufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sowie die IT-Umsetzungvon Controlling-Prozessen. Auf diese Weise liefert die Brosch�re dieBasis f�r die Etablierung eines ganzheitlichen Controlling-Verst�ndnissesund kommt so der geforderten Prozessorientierung im Controlling nach.

6 Abk�rzungsverzeichnis

AR Aufsichtsrat

BSC Balanced Scorecard

CFO Chief Financial Officer

DIN SPEC Deutsches Institut f�r Normung Specification

EBIT Earnings Before Interest and Taxes

ERP Enterprise Resource Planning

F&E Forschung und Entwicklung

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

IAS International Accounting Standards

ICV Internationaler Controller Verein

IFRS International Financial Reporting Standards

IGC International Group of Controlling

KPI Key Performance Indicators

SCOR Supply Chain Operations Reference

SIPOC Supplier-Input-Process-Output-Customer

SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

TQM Total Quality Management

57


Nutzen

58


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60


Stichwortverzeichnis

61


AAktivit�tenebene– Prozessebene 4 52

BBalanced Scorecard– zur Strategiekommunikation 24Benchmark– Vergleichsmaßstab festlegen 48Berichterstellungsprozess– im Management Reporting 35Berichtsanalyse– im Management Reporting 35Beschaffungs-Controlling– Teil des Funktions-Controllings

42Beteiligungs-Controlling– Teil des Funktions-Controllings

42Betriebswirtschaftliche Beratungund F�hrung– Prozessgestaltung 45Budgetierung– Prozessgestaltung 25

CChange Management– Begleitung durch Controlling 48Controller 17– Aufgabenbeschreibung 17Controller-Leitbild 16Controlling– Definition 15Controlling-Hauptprozess– betriebswirtschaftliche Beratung

und F�hrung 45– Forecast 28– Funktions-Controlling 41– Kosten-, Leistungs- und

Ergebnisrechnung 30– Management Reporting 33

– operative Planung undBudgetierung 25

– Projekt- und Investitions-Controlling 36

– Risikomanagement 39– strategische Planung 23Controlling-Prozess– Beschreibung 19– Eigenschaften 19Controlling-Prozessmodell– Definition 22– �berblick 19

FFeedback– im Beratungsprozess 48Forecast– Prozessgestaltung 28F�hrungsprozess– Eigenschaften 19

HHauptprozess– im Controlling 20

IInternational Group of Controlling– Ziel 15Investitions-Controlling– Prozessgestaltung 36IT-Controlling– Teil des Funktions-Controllings

42

KKalkulation– im Hauptprozess Kostenrechnung

32Kernprozess– Eigenschaften 18


62

Kosten-, Leistungs- und Ergebnis-rechnung– Prozessgestaltung 30

LLeistungsmessgrçßen– f�r Controlling-Prozesse 51Leistungsmessung– Performance Measurement 25– von Controlling-Prozessen 50Logistik-Controlling– Teil des Funktions-Controllings

42

MManagement Reporting– Prozessgestaltung 33Marketing-Controlling– Teil des Funktions-Controllings

42

OOperative Planung undBudgetierung– Prozessgestaltung 25Organisation– mit Controlling-Jahreskalender

49

PPerformance Measurement– von Controlling-Prozessen 51Personal-Controlling– Teil des Funktions-Controllings

41Planungsprozess– Annahmen festlegen 26Produktions-Controlling– Teil des Funktions-Controllings

42Projekt-Controlling– Prozessgestaltung 36Prozessanfang– Definition 21

Prozessende– Definition 21Prozess-Landkarte– in Unternehmen 18

QQualit�ts-Controlling– Teil des Funktions-Controllings

42Qualit�tsstandard– f�r Controlling 19

RRisikomanagement– Prozessgestaltung 39

SService-Controlling– Teil des Funktions-Controllings

42Steuerungskonzept– f�r Management Reporting 34Strategische Analyse– Instrumente 24Strategische Planung– Prozessgestaltung 23

TTotal Quality Management– zur Prozessverbesserung 48

UUnterst�tzungsprozess– Eigenschaften 19

VVertriebs-Controlling– Teil des Funktions-Controllings

42

WWeiterentwicklung derOrganisation, Prozesse, Instrumenteund Systeme– Prozessgestaltung 46

Documents

Controlling-Prozessmodell · brochure, controlling is described as the entire business process of identifying goals, planning and directing within the company. Fur-thermore, the Controlling