8/3/2019 Der lange Weg zum Social Business

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Der lange Weg zum Social Business « centrestage.de

Von: Joachim Niemeier 

Beim Communardo Trendforum “Die Zukunft des Enterprise 2.0” hat Ilja Hauss in seinem Vortrag“Collaboration Workplace & Social Communication” in einem Chart anschaulich dargestellt, warum Enterprise

2.0-Projekte scheitern können. Nämlich dann, wenn Enterprise 2.0-Projekte wie klassische IT-Projekteangegangen werden. Das klassische IT-Vorgehen erfordert, möglichst umfassend alle Anforderungen zuerfassen und darauf aufbauend ein Konzept zu erstellen, das diese Anforderungen in einer (häufig eher umfangreicheren als fokussierten) Funktionsvielfalt berücksichtigt. Der dafür erforderliche Zeitaufwand führtbei Enterprise 2.0-Projekten dazu, dass in der Phase zwischen der Entscheidung für ein Projekt und demRoll-out die Begeisterung und die Akzeptanz verloren gehen kann.

Die typische Reaktiondarauf ist dann entweder ein Wechsel der Technologien oder der Umstieg auf ein direktives

Change Management.

Stellt sich die Frage, wieman vor diesemHintergrund Enterprise2.0-Projekte angehensoll. Wichtig ist,Enterprise 2.0 als einenkomplexen unddauerhaftenVeränderungsprozessanzusehen. Dazu

empfiehlt Ilja Hauss,frühzeitig Leuchttürme zuschaffen, Erfahrungen zusammeln undNutzungsoffenheit zu ermöglichen. So kann das “Tal der Tränen” sozusagen überbrückt werden.

Entscheider in denUnternehmen werdengleich eine

 Anschlussfrage stellen,nämlich welches diegeeigneten Leuchttürmesind und wie lange dieser Einführungsprozessdauert. Unsere aktuelleSocial Business-Studieermöglicht dazu ein paar empirisch untermauerteHinweise.

Die möglichenEinsatzfelder, in denenman solche Leuchttürmegestalten kann,unterscheiden sich in

ihrer Komplexität und den Anforderungen anOrganisation, Führung und Unternehmenskultur. Unternehmen setzen zu Beginn zunächst häufig auf Lösungen, die eher von einem lokalen Wandel geprägt sind und auf bestehenden Organisationsformen und

 Arbeitsweisen aufbauen.

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Schaut man sich den zeitlichen Verlauf an, kann man als Muster erkennen, dass die Unternehmen ihreSocial Business-Aktivitäten üblicherweise mit mehreren Initiativen beginnen. Die Unternehmen sind mit SocialBusiness-Aktivitäten in durchschnittlich drei von zehn möglichen Einsatzfeldern aktiv. Betrachtet man heuteUnternehmen, die sich schon mehrere Jahre mit Social Business-Initiativen beschäftigen, dann wirderkennbar, dass es einen Zeitraum von rund sechs Jahren erfordert, um die Social Business-Initiativen auf weitere drei Einsatzfelder auszudehnen.

Erkennbar ist auch, dassselbst Unternehmen, die

als Vorreiter für diesesThema angesehenwerden, das Potenzialvon Social Businessheute immer noch nur zum Teil nutzen.

Der Weg zum SocialBusiness wird länger alsvielleicht erwartet werden,wobei auf diesem Wegviele Zwischenetappen zueinem Erfolg gebrachtwerden können. Für vieleEntscheider in denUnternehmen fühlt sichdie Einführung vonsozialer Software wie einedisruptive Welle an Veränderungen an. Eine tragfähige Basis für einen weiteren unternehmensweiten Roll-out von bestehenden und die Implementierung von neuen Einsatzfeldern entsteht dann, wenn es gelingt,immer wieder Leuchttürme zu schaffen, mit denen ein konkreter Nutzen nachgewiesen werden kann undetablierte Verhaltensmuster aufgebrochen werden können.

 Auf Grundlage der Analyseergebnisse spricht vieles dafür ,

das Thema Social Business / Enterprise 2.0 nicht als Projekt, sondern als längerfristiges Programm zuverstehen,

bei der Durchdringung der Unternehmen mit Social Software sowohl auf die Kräfte der Selbstorganisation als auch auf eine systematische Steuerung des Wandels zu setzen und

diesen Wandel mit einem passenden Management-Framework (z.B. einem Reifegradmodell) zusteuern.