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GESUNDHEITSMANAGEMENT IIITeil 2a
Prof. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
GesundheitsmanagementUniversität Greifswald
Gliederung
1 Outputfaktoren2 Betriebskybernetik
2.1 Organisation2.2 Personalplanung2.3 Führung2.4 Strategisches Management
3 Logistik
Gliederung
1 Outputfaktoren2 Betriebskybernetik
2.1 Organisation2.1.1 Grundlagen der Organisation2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus
2.2 Personalplanung…
Kybernetik• Begriff: Steuermannskunst Kunst der Steuerung komplexer
Systeme Steuerung von Betrieben– Synonym: Management– Sozialbereich: man spricht gerne von Kybernetik, um sich von
erwerbswirtschaftlichem Management zu unterscheiden• Hilfswissenschaften
– Psychologie Motivationstheorien– Soziologie Gruppenprozesse– Ergonomik Gestaltung von Arbeitsplätzen– Medizin Arbeitsmedizin– Recht ArbeitsrechtBWL als „Eklektiker “
Management• Institutionelle Sicht
– Organisationseinheit mit (überwiegend) dispositiver Arbeit– „das Top-Management“
• Prozessorale Sicht– Tätigkeiten des Managements
• „wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen“• Funktionale Sicht
– Funktionen des Managements:• Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung, Kontrolle (Originäre Aufgaben des Managements, nicht delegierbar)
Idealtypischer Managementprozess
P LANUNG
IMP LE ME NTIE RUNG
KONTROLLE
Feed-Back
P er sonaleinsatz
Leitung
Or ganisation
Realistischer Managementprozess
PLANUNG
ORGANISATION
PERSONALEINSATZ FÜHRUNG
KONTROLLE
MANAGER
Planung• „prospektives Denkhandeln in der Form geistiger Vorwegnahme
zukünftigen Tathandelns“• meist mit Entscheidung kombiniert (Entscheidungsproblem)
Planung erfordert einen systematischen Prozess, der Ideen und Alternativen generiert, diese schrittweise sichtet und schließlich aus der Fülle der verbleibenden Alternativen diejenige auswählt, die den Unternehmenszielen am meisten entsprechen.
• Planungsdominanz in den meisten KH, Ursachen:– Planungskultur im mitteleuropäischen Raum– Konservativer Managementstil (militärische Wurzeln)– Historie der Krankenhausfinanzierung (Einhaltung Jahresbudget)
Merkmale der Planung• Zukunftsorientierung• Gestaltungsorientierung:
– Setzt Auswahl von Alternativen voraus. Reine „Vorausschau“ nicht zu verändernder Ereignisse ist keine Planung!
• Subjektiver Prozess: – Zielsetzung und Bewertung von persönlichen Präferenzen abhängig
• Informationsprozess: – setzt Sammlung von Informationen voraus
• Systematischer Prozess: – Planung als rationaler Prozess
• Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen
Phasen der Planung
• Idealtypischer Prozess
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Phasen der Planung
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Teilphasen:• Problemerkenntnis:
Erfassung der Symptome des Problems, Dringlichkeit, Durchsetzbarkeit
• Problemanalyse: Verständnis für Problemursachen, grundsätzliche Wirkungszusammenhänge
• Problemformulierung: genaue Beschreibung des angestrebten Zustandes und der Restriktionen; Definition der Ziele
Phasen der Planung
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Teilphasen:• Alternativensuche: Durch
Intuition und Systematik generierte Handlungsalternativen
• Alternativenanalyse: Untersuchung auf Wirksamkeit und Durchsetzbarkeit; Wirkungssicherheit bei Unsicherheit; Auswirkungen auf andere Planungen
• Alternativenfestlegung: Als problemlösungsadäquat identifizierte Alternativen werden bzgl. Details, Ressourcen, Zuständigkeiten spezifiziert
Phasen der Planung
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Teilphasen:• Nutzenbestimmung: In der
Regel müssen die unterschiedlichen Alternativen subjektiv bewertet werden, d.h. Ergebnisse müssen in subjektive Nutzengrößen transferiert werden
• Auflösung von Zielkonflikten: Gewichtung von Zielen
• Entscheidung: Festlegung der dem Zielsystem am besten entsprechenden Alternative (bzw. des besten Alternativenbündels)
Dimensionen der Planung
• Zeitliche Dimension:– Langfristige Planung (> 2 Jahre)– Mittelfristige Planung – Kurzfristige Planung (< 6 Monate) Planungsdilemma: für die Ausnutzung aller Handlungsalternativen ist eine langfristige Planung nötig. Sie ist jedoch von so hoher Unsicherheit belastet, dass eine Detailplanung nicht möglich ist.
• Sachliche Dimension:– Z.B. Personalplanung, Absatzplanung, Einkaufsplanung
Handlungsalternativen
Feld,
Alterna-
tiven
Planungszeitpunkt
Handlungszeitpunkt
Entscheidungsfeld
Strategische, taktische und operative Planung
• Strategische Planung: – Festlegung der Unternehmensstrategie auf oberster
Ebene, in der Regel langfristig• Taktische Planung:
– Im Unternehmensmittelbau, in der Regel mittelfristig• Operative Planung:
– An der ausführenden Basis, in der Regel kurzfristigNB: Planungsebene und Planungszeitraum sind nicht
identisch!
Planungsmodelle
Mathematische Modelle
Optimierungsmodelle
Heuristiken Optimierung i.e.S.
z.B. Lineare Programmierung, Lagerhaltungsplanung
Prognosemodelle
Statistische Prognosemodelle
z.B. Gleitende Durchschnitte, exponentielle Glättung, Ökonometrie, neuronale Netze
Prognostizierende Modelle
z.B. Netzplan, Markov
Expertenprognose
z.B. Delphi-Methode
Simulationsmodelle
Ausgewählte Managementprobleme
• Pläne sind Voraussetzung für die Implementierung, aber ohne die anderen Managementfunktionen sinnlos
Wichtiges Instrument, dass aber dem Gesamtzweck des Unternehmens dienen muss
• für die weitere Diskussion:– Organisation– Personalplanung– Führung– Strategisches Management
2.1.1 Grundlagen der OrganisationOrganisation
InstitutionalerOrganisationsbegriff
FunktionalerOrganisationsbegriff
InstrumentalerOrganisationsbegriff
Zielgerichtetes, offenessoziales System
mit einer formalen Struktur
Organisationsgestaltung als Schaffung der
Organisationsstrukturen
Organisationsstrukturenals Instrumente zur
Zielerreichung
„Die Uni ist eine Organisation“
„Ich organisiere die Weihnachtsfeier“
„Unser Unternehmen ist gut organisiert,
ich bin hier der Chef“
Funktionaler Organisationsbegriff
• Komponenten:– Arbeitsteilung: Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben
• Mengenteilung (quantitativ)• Artenteilung (qualitativ) Beispiele im KH: Funktionspflege, Bereichs- und Bezugspflege
– Koordination: Zusammenführung der Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe
• Stelle = Aufgabenbündel• Hierarchie• Unterteilung in dispositive und operative Arbeit, Koordinierungsstellen
• Durchführung– Ad hoc: sehr hoher Kommunikationsbedarf, Gefahr der Inkonsequenz– Regelhaft: allgemeine Regeln ohne Individualentscheidung
• Gefahr der Überinstitutionalisierung• Festlegung und Überprüfung von Regeln als Managementaufgabe
Koordination
• Koordinationsinstrumente– Direkte Überwachung
• traditionell im Gesundheitswesen stark verbreitet• insb. im ärztlichen Bereich: Chefarzt haftet rechtlich
– Arbeitsstandardisierung „Management by Exeption“• Pflegestandards• Klinische Behandlungspfade• WHO Drug Schemes
– Standardisierung von Fähigkeiten• einheitliche Ausbildung• Fort- und Weiterbildung
Koordination
• Koordinationsinstrumente (Forts.)– Standardisierung des Betriebsergebnisses:
Zielvereinbarungen• „Management by Objectives“• Messbarkeitsproblem qualitativer Betriebsergebnisse
– Koordination durch Selbstabstimmung• wechselseitige Abstimmung durch Gruppenentscheidungen
– Standardisierung durch Normen• gemeinsame Wert und Normen, denen sich alle verpflichtet fühlen • Leitbildentwicklung
Org. des EinpersonenunternehmensEbene 1=Ebene n: Eigentümer
Eigentümer
Operationalisierung
ProduktionProduktions-
faktoren
Produktions-
ergebnisse
Oberziele
Operative Ziele
Feed-Back
Organisation eines
2-Ebenen -Betriebes
AnweisungenZieleUnternehmenswerte/CorporateIdendity
Ebene 1: Eigentümer
Ebene n: Ausführende
Tätigkeit/Produktion
Eigentümer
Operationalisierung
Selbstregulation der Ebene n
ProduktionProduktions-
faktoren
Produktions-
ergebnisse
Selbstkontrolle
gefilterter
Feedback
direkter
Feedback
Organisation eines
n-Personen-Unternehm
ens
Verantwort-
lichkeit
Direkte
Fremdkontroll
e
Selbstkontrolle
Anweisungen Ziele
... ... ...
... ... ...
Anweisungen Ziele
Unternehmenswerte/Corporate Idendity
Überwiegend Werte
Ebene 0: Eigentümer
Ebene 1: Top-Management
Ebene n: Ausführende
Tätigkeit/Produktion
Ebene n-1: Unteres Management
Ebene ...
Shareholder/
Stakeholder
Langfristige Umsetzung der
Unternehmenswerte:
Unternehmenspolitik, Normativer
Rahmen
Konkrete Maßnahmen zur Erreichung
der Werte
Operationalisierung
Werte
Regelung der Ebene n-1
Ziele Werte Anweisungen
Operationalisierung
Selbstregulation der Ebene n
Produktion Produktions-
faktoren
Produktions-
ergebnisse
Kriterien der Arbeitsteilung
• Verrichtung – Prinzip: Wie wird die Aufgabe erfüllt? Maßgeblich ist die
Art der Tätigkeit – Ergebnis: Immer gleiche Verrichtungen werden
zusammengefasst: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
• Aufgabenträger– Prinzip: Von wem wird eine Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
• Sachmittel– Prinzip: Womit wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
Kriterien der Arbeitsteilung
• Raum – Prinzip: Wo wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation, divisionale
Organisation • Zeit
– Prinzip: Wann wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozessmanagement
• Objekt – Prinzip: Woran wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozess der Leistungserstellung an einem
Objekt, Prozessmanagement
Funktionale Organisation: Organigramm
Geschäftsführer Assistent
1. Ebene
2. Ebene
... ... Station A
3. Ebene
Diagnostik Versorgung Pflege Ärztl. Dienst ...
Station B
Station Z
Funktionale Organisation: Organigramm
Geschäftsführer Assistent
1. Ebene
2. Ebene
... ... Station A
3. Ebene
Diagnostik Versorgung Pflege Ärztl. Dienst ...
Station B
Station Z
Gliederung der zweiten Ebene nach Funktionen
Divisionale Organisation: Organigramm
Vorstand 1. Ebene
2. Ebene
... ... Pflege Diagnostik Ärztl. Dienst
3. Ebene
Rechtsabt. Öffentlich-keitsabt.
Qualitätsbe- auftrater
Klinik C Klinik B Klinik A Klinik D Klinik E
Divisionale Organisation: Organigramm
Vorstand 1. Ebene
2. Ebene
... ... Pflege Diagnostik Ärztl. Dienst
3. Ebene
Rechtsabt. Öffentlich-keitsabt.
Qualitätsbe- auftrater
Klinik C Klinik B Klinik A Klinik D Klinik E
Gliederung der zweiten Ebene nach Objekten,
erst dritte Ebene nach Funktionen
Matrixorganisation: Organigramm
Vorstand
Klinikmanager C
Klinikmanager B
Klinikmanager A
Manager ärztlicher Dienst
Manager Pflegedienst
Manager Verwaltung
Matrixorganisation: Organigramm
Vorstand
Klinikmanager C
Klinikmanager B
Klinikmanager A
Manager ärztlicher Dienst
Manager Pflegedienst
Manager Verwaltung
Kombination aus funktionaler und
divisionaler Aufbauorganisation
Krankenhausorganisation: Managementebenen
• Krankenhausträger
• Krankenhausleitung
• Fachabteilung
• Zukunft:• Regionalleitungen (Krankenhausverbünde)
• Stationen
Abgrenzung der Aufgaben
Bereich Kranken-hausträger
Krankenhaus-leitung
Zielsystem gemeinsam
Leistungs-programm
Fachgebiete Teilgebiete, Spezialisierungen,…
Betriebsgröße Bettenzahl Bettenzahl je Fachabteilung
Investitionen abhängig von einer Wertgrenze
Organisation Vorstand, Aufsichtsrat, Stiftungsrat, Eigent.
Plural- und Singularinstanzen
Personal Auswahl der Krankenhausleitung
Führungsgrundsätze, Anreizsystem, Auswahl der Führungskräfte
Strategie Standortwahl, Kapital-struktur, Rechtsform
Krankenhausleitung
Direktorium
Verwaltungsdirektor
Ärztlicher Direktor
Pflege-direktor
Klassisches Modell: „Triumvirat“
• Realität: Ärztlicher Direktor als Primus inter Pares!• Beispiel: Städtisches Krankenhaus
Krankenhausleitung Geschäftsführermodell
Geschäftsführer
Verwaltungs-leiter (evtl.
Personalunion) …
Ärztlicher Direktor
(Nebenamt)
Pflegedirektor (Nebenamt)
• Realität: Geschäftsführer führt zu Dominanz des Kaufmännischen!• Beispiel: GmbH-Krankenhaus
Krankenhausleitung Gemeinsame Geschäftsführung (Geschäftsführungsmodell)
Kaufmännischer Vorstand
Vorstand klinische Dienstleistung
Gemeinsame Geschäftsführung
• Realität: Pflege und andere Bereiche werden vernachlässigt• Beispiel: Nürnberger Klinikum
Krankenhausleitung AG-Modell
Gemeinsame Krankenhausleitung
Vorstand Finanzen
Vorstand Personal
Vorstand klini-sche Dienst-leistungen
Vorstand Service
Nur denkbar mit professionellen Managern in allen Vorstandspositionen
Gemeinsame Leitung als Vorstand gemäß AktG
Krankenhausleitung Universitätsmedizin Greifswald
Krankenhausleitung: Ärztlicher Vorstand
(=Vorstandsvorsitzender),kaufmännischer Vorstand,
Wissenschaftlicher Vorstand, Pflegevorstand, Mitglied der
Hochschulleitung mit beratender Stimme
Innere Medizin
Station A
Funktionsdiagnostik
Intensivstation I
Chirurgie
Station B
Station C
OP
Intensivstation II
…
Station …
…
…
Radiologie
CT
MRT
…
Verwaltung
Personal; REWE…
Apotheke/Transport/Küche…
Controlling Projekte/EDV
Aufgaben der kaufmännischen Leitung
• Arbeitsbereich Administration– Recht und Allgemeine Verwaltung– Personalwesen– Patientenverwaltung– Rechnungswesen
• Arbeitsbereich Logistik– Materialwirtschaft, inkl. Apotheke– Wirtschafts- und Versorgungsdienste, inkl. Küche– Technische Dienste
Entscheidungsparameter Krankenhausleitung
„Direktorialprinzip“ oder „Kollegialprinzip“Entscheidungsregeln in Komittees
„Singuläre Leitungsstruktur“ oder „Plurale LeitungsstrukturVorteileNachteile
Beispiel: Sozialkonzern (Rum
melsberg)
R
UM
ME
LS
BE
RG
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DIE
NS
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FÜ
R
ME
NS
CH
EN
gGM
BH
VORSTAND
Gesellschafterversammlung
Brüdersenior Rektor Vertrauensfrau
Aufsichtsrat
Personal- und Leitlinien-Ausschuss
GESCHÄFTSFÜHRUNG Hauptgeschäftsführer
Dienste Hauptgeschäftsführer Kaufmänn. Bereich
Dienste für Alte Menschen gGmbH
Dienste für Menschen m. Behinderung gGmbH
Dienste für junge Menschen gGmbH
Krankenhaus Rummelsberg gGmbH
Kinderkrankenhaus GP gGmbH
Rummelsberger Datenverarbeitungs GmbH
Rummelsberger Service GmbH
Rummelsberger Baubetreuungs- und Service GmbH
Personalagentur Kirche und Diakonie GmbH
RUMMELSBERGER ANSTALTEN DER INNEREN MISSION e.V.
Bruderschaft Bruderschaftsrat Diakoninnengemeinschaft
Beispiel: Freseniuskonzern
Fresenius- Konzern
Medical-Care Dialyse-Produkte
Pro-Serve
Helios Kliniken Gruppe - Helios-Kliniken GmbH - Wittgensteiner Kliniken
Vamed AG Krankenhaus- Engineering und -Dienstleistungen
Pharmaplan GmbH Engineering und Dienstleistungen für die pharmazeutische Industrie
Kabi Arbeitsfelder: - Infusionstherapie - Parenterale Ernährung - Enterale Ernährung - Infusionstechnologie - Transfusionstechnologie - Ambulatory Care
Grundbausteine nach Mintzberg
• Zielsetzung: Welche Elemente gibt es in Organisationen, und wie ist ihre Bedeutung?
• 5 Elemente– Strategische Spitze (Strategic Apex):
• Oberste Führungsebene des Unternehmens. • Aufgabe: Festlegung der unternehmensweiten Strategie
– Operativer Kern (Operative Core): • Eigentliche Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz) • sowie direkter Support (Fuhrpark, Instandhaltung)
Grundbausteine nach Mintzberg
– Mittlere Linie (Middle Line): • Eine oder mehrere Ebenen zwischen strategischer Spitze und
operativem Kern. • Steuerung der Strategieimplementierung
– Technostruktur (Technostructure): • Hauptaufgabe = Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen
(Prozesse, Ergebnisse, Fähigkeiten,...), • z. B. Qualitätswesen, Budgetierungsabteilung, Rechnungswesen,
Personalabteilung– Hilfsstäbe (Support Staff):
• Dienstleistungsaufgaben zur Unterstützung anderer Bereiche • z. B. Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung, Forschung und
Entwicklung, Kantine, Kindergarten,...
Konfiguration nach Mintzberg
Mittlere Linie
Strategische Spitze
Techno-
struktur
Hilfsstäbe
Operativer Kern
Typenbildung
• Typenbildung– Simple Structure: Dominanz: strategische Spitze, direkte
Überwachung; Handwerksbetriebe– Machine Bureaucracy: Dominanz: Technostruktur; hohe
Arbeitsstandardisierung; Traditionell: Behörden– Professional Bureaucracy: Dominanz: operativer Kern;
Standardisierung von Fertigkeiten, Expertenwissen; Universitäten– Divisionalized Form: Relativ autonome Einheiten, Zusammengehalten
von mittlerer Linie; Siemens– Adhocracy: starke wechselseitige Abstimmung, kaum Produktion (z. B.
Werbeagenturen). Schnell wechselnde Aufgaben, Innovation– Missionary Organization: Dominanz der Ideologie; Leitbild– Political Organization: sie haben weder einen dominanten Baustein
noch dominante Koordinationsmechanismen, d.h. bei ihnen dominiert die persönliche Macht von Persönlichkeiten
Entwicklungsphasen von sozialen Organisationen
• Gründungszeit:– simple structure: ein charismatischer Gründer, der alles fest in der Hand hält– missionary organisation: starke Identifizierung mit Zielen und Aufgaben durch
alle Mitarbeiter– Beispiel: Diakonissenkrankenhaus 1880
• Wachstumsphase:– Entwicklung zur Machine Bureaucracy– Entwicklung eines Wasserkopfes oder Bauches– Entwicklung des Funktionärstyps: Verwalter der Anliegen anderer, persönliche
Überzeugung irrelevant– Beispiel: Raiffeisenbank 2005
• Ziel: Konsolidierung in divisionalized form– Autonome Einheiten arbeiten als missionary organisations– Zusammenhalt wird durch Zielvorgaben der mittleren Linie vorgegeben– geringer Wasserkopf
Hausvaterprinzip
Haus-vater
Operativer Kern
Funktionärsorganisation
Mittlere Linie
Operativer Kern
Strategische Spitze
Modulare Organisation• Inhalt: Aufteilung von Unternehmen in relativ kleine,
überschaubare Einheiten• Vorteil:
– Reduktion der Komplexität– Geringere Abstimmung untereinander– Größere Basisnähe– Motivationsvorteile durch Identifikation– Verbesserung der Erfolgsmessung
• Prozessorientierung: Modulbildung normalerweise entlang eines Produktes bzw. einer Produktlinie
• Finanzielle Unabhängigkeit: Profitcenter Bildung
Neue Modularisierungsansätze im Krankenhaus
• Nicht mehr nach Fachabteilungen sondern entlang des Patientenbehandlungspfades (analog DRG-Abrechnung)
• Selbständige Kompetenzzentren– Nach Beschwerdebilder (z.B. Rheuma) oder Organsysteme
(z.B. Gefäße)– Interdisziplinärer Kollegenkreis
2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus
• Prinzip: auch Kaufleute sollten die Abteilungen und ihre Managementprobleme kennen
• Dimensionen des Managements– Prozess: Planung, Organisation, Personalauswahl, Personalführung,
Kontrolle– Funktionen: Einkauf, Produktion, Absatz, Finanzierung– Institutionen: Küche, Labor, Station, OP, …– Zeit: Gründung, Wachstum, Insolvenz, Sanierung,… Management umfasst stets verschiedene Dimensionen; z. B. Planung
des Einkaufs in der Küche ≠ Planung des Einkaufs in der Wäscherei Kenntnis der Abteilungen notwendig für Kaufleute!
Abteilungen
• Fachabteilungen• Funktionsabteilungen• Serviceabteilungen
Fachabteilungen
• Innere Medizin• Pädiatrie• Chirurgie• Urologie• Orthopädie• Gynäkologie / Geburtshilfe• Hals-, Nasen-,
Ohrenheilkunde (HNO)• Augenheilkunde• Psychiatrie
• Dermatologie• Zahn-/
Kieferheilkunde, Mund- / Kieferchirurgie
• Angiologie (Gefäßheilkunde)
• Radiologie, Nuklearmedizin
• Palliativmedizin• Schmerztherapie• Anästhesie
Schwerpunkte Innere Medizin• Schwerpunkt (SP) Geriatrie
Altersheilkunde• SP Kardiologie
Herzheilkunde• SP Nephrologie
Nierenheilkunde,– Pädiatrische Nephrologie– Nephrologische Intensivmedizin
• SP Hämatologie Blut, blutbildende Organe
• SP Onkologie Diagnose und Behandlung von
Tumoren– Strahlenheilkunde
• SP Endokrinologie innere Drüsen, Hormonhaushalt
• SP Gastroenterologie Verdaungsapparat
• SP Pneumologie Lungenheilkunde
• SP Rheumatologie• SP Bronchialheilkunde
Pneumologie• SP Tumorforschung• SP Coloproktologie
Erkrankungen des Enddarms
• SP Infektionskrankheiten• SP Diabetes• SP Naturheilkunde• Stroke Unit• Intensivpflege
Schwerpunkte Chirurgie• Chirurgie
– Allgemeinchirurgie z.B. Gallenblase, Wurmfortsatz, Schilddrüse, gut- und bösartige Haut- und Weichteiltumore, Leisten- und Narbenbrüche
– Viszeralchirurgie Speiseröhre und Magen-Darm-Trakt, Bauchspeicheldrüse, Nebenniere
– Colonchirurgie: Dickdarm– Unfall- und Wiederherstellungschirurgie
• ästhetische Chirurgie: Chirurgie zur Behebung oder Verbesserung angeborener oder erworbener Beeinträchtigungen der äußeren Erscheinung
• Kosmetische Chirurgie: operativer Eingriff zur Verbesserung der äußeren Erscheinung
– Gefäßchirurgie– Thoraxchirurgie Brustkorb
• Herzchirurgie– Transplantationschirurgie
Sonstige Schwerpunkte
• Pädiatrie– Neonatalogie
Neugeborenenperiode: Zeit von der Geburt bis zum 28. Tag nach der Geburt
• Neonatalintensiv
– Perinatalmedizin Perinatalperiode:
Zeitraum vom Beginn der 29. Schwanger-schaftswoche bis zum 7. Tag nach der Geburt
– Kinderchirurgie
• Psychiatrie– Allgemeine
Psychiatrie– Kinder- und Jugend-
psychiatrie– Psychosomatik
Wechselwirkung von Körper und Seele/Psyche
– Psychotherapie– Gerontopsychiatrie– Forensische
Psychiatrie• Psychisch kranke
oder suchtkranke Rechtsbrecher Maßregelvollzug
Funktionsabteilungen• Physiotherapie• Bewegungsbad• Balneotherapie
Behandlung mit medizinischen Bädern, Trinkkuren und Gasen [Inhalationen] sowie Seebädern
• Balneophysikalische Therapie Massage, Unterwassermassage,
Lymphdrainage, Kneipptherapie, …• Dialyse• Schmerztherapie• Eigenblutspende, Blutbank• Psychotherapie, Psychoedukation• Bestrahlung
• Logopädie• Ergotherapie• Labor• Röntgen• Ultraschall• Stomatherapie
künstlicher Darmausgang• Diabetikerschulung• Inkontinenzberatung• Pflegetelefonberatung
Serviceabteilungen
• Patientennahe Bereiche– Pflegestationen
• Allgemeinstation• Intensivstation
– Hygieneberatung– Rundfunk und Fernsehen– Speisenversorgung, Küche– Telefondienste– Transportdienste, Fuhrpark, Hol- und Bringdienste
Patientenferne Serviceabteilungen• Verwaltung
– Büro- und Schreibdienste– DV-Dienste– Kopier- und Druckereidienste– Poststelle
• Hygiene– Bettenaufbereitung– Entsorgung– Schädlingsbekämpfung– Sterilgutversorgung,
Zentralsterilisation– Wäscheversorgung, Wäscherei
• Technik– Entsorgung– Gärtnerei, Außenanlagen– Gebäudereinigung– Gebäudetechnik, -wartung– Hausmeister– Hausverwaltung, Facility
Management– Kälte- und Gasversorgung– Medizintechnik, Technische
Anlagen– Strom-, Wasserversorgung– Umzugsdienste– Wachdienste, Sicherheit
Beispiel: Labor• Klinische Chemie
– Serumgewinnung aus Blut durch Zentrifugation– Bestimmung von Elektrolyten, Blutzucker, Herzenzyme, Leberwerte,
Niereparameter, Blutfette• Blutdepot
– Feststellung der Blutgruppe– Verträglichkeitsproben für Blutkonserven zur Transfusion
• Gerinnungsdiagnostik• Hämatologie
– Rotes, Weißes und Differentialblutbild
Beispiel: Labor• Urinstatus
– Nachweis von Bakterien, Eiweiß oder Zucker im Urin• Immunologie
– Bestimmung der Immunparameter• Blutsenkung
– Bestimmung der Blutkörperchensenkungsgeschwindigkeit in ungerinnbar gemachtem Blut; die Blutkörperchensenkung ist ein unspezifischer Parameter, der bei Entzündungen und Tumoren erhöht sein kann
• Weiterhin: verschiedene Schnelltests, z. B. Blutzuckerstreifen
Eigenfertigung oder Fremdbezug
• Beispiel aus Tansania: Eigenfertigung von Infusionen durch Infusionseinheit
• Anschaffungskosten: 36,000 US$– Abscheibungsperiode 10 Jahre
• Gebäude: 42 qm*250 US$/qm– Abscheibungsperiode 25 Jahre
• Personal: 1.585 US$/Jahr
Variable Kosten
• Flaschen: 1,80 US$/Flasche– 30fache Verwendbarkeit im
• Rubber Stoppers: 0,25 US$/Stück– 10fache Verwendbarkeit im
• Additive: im 0,07 US$/Flasche• Service Gebühren der Zentrale für Dienstleistungen:
0,03 Tshs/Flasche• Qualitätskontrolle: 0,02 US$/Flasche
Arbeitsaufgabe
• Angenommen, der Einkaufspreis beträgt 2 US$ pro Flasche. Ab welcher Produktionsmenge rentiert sich die Eigenproduktion?
• Zeigen Sie die Abhängigkeit des Break-Even-Points vom Einkaufspreis auf.
• Wie könnten Sie Transportkosten zur nächsten Zentralapotheke einbeziehen?
Kosten EigenfertigungEigenfertigung
Fixe KostenKosten pro Jahr in US$
Anschaffung Infusionseinheit
36.000 US$, 10 Jahre 3.600
Gebäude
42 qm*250 US$/qm, 25 Jahre 420
Personal 1.585
Summe 5.605
Variable Kosten
Kosten pro Stück in US$ (Einkauf)
Kosten pro Stück in US$ (Verwendung)
Flaschen (30mal) 1,8 0,06
Rubbers Stoppers (10mal) 0,25 0,025
Additive 0,07
Servicegebühr 0,03
Qualitätskontrolle 0,02
Summe 0,205
Break-Even-Point
5605 + 0,205x = 2x
Veränderter Einkaufspreis
2.2 Personalplanung
• Einordnung:– Durch Arbeitsteilung und Stellenbildung entsteht
Personalbedarf im operativen Bereich– Durch Koordination und Abteilungsbildung
entsteht Personalbedarf im dispositiven Bereich• Grundsatz: Personalplanung folgt
Personalzyklus
Personalzyklus
Freie Stelle
Interne Per-sonalsuche
Externe Per-sonalsuche
Bewerbung u. Personal-
auswahl Einarbeitung
Weiter-bildung Freisetzung Tätigkeit
Beförderung Tätigkeit
Personalzyklus
Freie Stelle
Interne Per-sonalsuche
Externe Per-sonalsuche
Bewerbung u. Personal-
auswahl Einarbeitung
Weiter-bildung Freisetzung
Personal-bedarfs-
planung
Personal-struktur-planung
Personal-beschaffungs-
planung
Personal-einsatz-
planung
Tätigkeit
Motiva-tions-
planung
Personal-erhaltungs-
planung
Personal-entwicklungs-
planung
Beförderung Tätigkeit
Frei-setzungs-planung
Personalkostenplanung
Planungsaufgaben• Personalbedarfsplanung
– Bruttopersonalbedarf– Nettopersonalbedarf
• Personalstrukturplanung– Altersstruktur– Geschlechterstruktur– Qualifikationsstruktur
• Personalbeschaffungsplanung• Personaleinsatzplanung• Personalerhaltungsplanung• Motivationsplanung• Personalentwicklungsplanung• Planung des betrieblichen Vorschlagswesens• Personalkostenplanung• Freisetzungsplanung
Personalbedarfsrechnung
• Bruttopersonalbedarf basiert auf– Stellenplan– Stellenentwicklungsplan
• Nettopersonalbedarf basiert auf– Bruttopersonalbedarf– Personalinformation
• Quantitativ: – Stellenbesetzung– Personalkennzahlen, z. B. Fehlzeiten, Personalumschlag
• Qualitativ: Personalinformationssystem (PIS)– Personalakte– Weiterbildungsevaluierung– Berichtswesen
» z. B. jährliche Personalgespräche» Abmahnungen» Zielerreichungskontrolle» Systematische Personalbeurteilung
UNTERNEHMENSPLANUNG
Absatzplanung
Beschaffungsplanung
Produktionsplanung
Lagerplanung
Verwaltungsplanung
Finanzplanung
PERSONALPLANUNG
PERSONALBEDARF
- quantitativ
- qualitativ
(=Anforderungsprofile)
PERSONALBESTAND
- quantitativ
- qualitativ
(=Qualifikationsprofile)
NETTO-
PERSONALBEDARF
PERSONALBEDARFS-
BRUTTO-
DECKUNG
- Personalfreisetzung
- Personalbeschaffung
- Personaleinsatz
- Personalentwicklung
ARBEITSMARKT
Berechnung der Stellenzahl• Arbeitsplatzmethode
– pro Station (oder Kostenstelle) wird eine Besetzung als vorgegeben angenommen
– Gesamtpersonalbedarf = vorgegebene Mindestbesetzung + Ausgleich für Ausfall
• Anhaltszahlen– Multiplikation grober Leistungswerte mit Vorgaben
• z. B. Putzfläche pro Reinigungskraft• Pflegekräfte oder Ärzte pro belegtem Bett • Untersuchungen pro Laborplatz
• Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
• Möglichst genaue Ermittlung der Leistungsanforderungen
• Beispiel: Pflegepersonalregelung
Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Pflege A1
Allgemeine Pflege A2
Allgemeine Pflege A3
Spezielle Pflege S1
Spezielle Pflege S2
Spezielle Pflege S3
Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Pflege A1
Allgemeine Pflege A2
Allgemeine Pflege A3
Spezielle Pflege S1
Spezielle Pflege S2
Spezielle Pflege S3
Hilfsbedarf in den Bereichen Körperpflege, Ernährung, Ausscheidung,
Bewegung, Lagerung• A3: häufige, überwiegende
Hilfeleistung• A2: Einfache, seltenere Pflege• A1: Alles, die nicht A2 oder A3
Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Pflege A1
Allgemeine Pflege A2
Allgemeine Pflege A3
Spezielle Pflege S1
Spezielle Pflege S2
Spezielle Pflege S3
Leistungen im Zusammenhang von Operationen, invasiven Maßnahmen,
akuten Krankheitsphasen, medikamentöser Versorgung, Wund-
und Hautbehandlung• S3: Häufige Behandlung und
Beobachtung, mehrere Leistungen• S2: Regelmäßige Behandlung,
mehrere Leistungen• S1: Alle, die nicht S2 und S3
Pflegepersonalregelung: Zeitwerte
Allgemeine Pflege A1
Allgemeine Pflege A2
Allgemeine Pflege A3
Spezielle Pflege S1
52 Minuten pro Patient
und Tag
98 Minuten pro Patient und Tag
179 Minuten p. Patient u. Tag
Spezielle Pflege S2
62 Minuten pro Patient und Tag
108 Minuten p. Patient u. Tag
189 Minuten p. Patient u. Tag
Spezielle Pflege S3
88 Minuten pro Patient und Tag
134 Minuten p. Patient u. Tag
215 Minuten p. Patient u. Tag
Pflegepersonalregelung: Planung des Personalbedarfs
• Leistungsplanung: Zahl der geplanten Patienten in jeder PPR-Klasse
• Berechnung der Gesamtpflegezeit– Summe alle Minutenwerte gemäß Tabelle– 30 Minuten Pflegegrundwert pro Patient und Tag
zusätzlich– 70 Minuten pro Aufnahme zusätzlich
• Berechnung der Vollstellen– Quotient aus Gesamtpflegezeit und durchschnittlichen
Arbeitsstunden pro Arbeitskraft
Probleme der leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
• Mindestbesetzung
Es müssen berücksichtigt werden:
• Mindestkapazität zur Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft
• Beispiel: Leistungsplanung für Labor ergibt 0,5 VK; das Labor soll aber 8 Stunden täglich verfügbar sein!
• Tarifliche Vorschriften
• Beispiel: Maximale Anzahl von Bereitschaftsdiensten pro MA
• Gesetzliche Vorschriften
• Beispiel: keine Nachtschicht bei Schwangerschaft
• Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle
Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle
Bruttojahresarbeitszeit (Beispiel: Pflegekraft)
Tage pro Jahr 365
- Samstage u. Sonntage 104
- Feiertage 11
Sollarbeitstage 250
Bruttojahresarbeitszeit: 250*7,7 Std./ Tag = 1.925 Std.
Nettojahresarbeitszeit
• Definition: Verfügbare Arbeitsstunden pro Vollkraft
• Berechnung:
Bruttojahresarbeitszeit
- durchschnittliche Krankheitstage
- durchschnittliche Fortbildung
- durchschnittlicher Urlaub
- sonstige Ausfallzeiten
= Nettojahresarbeitszeit
Ausfallquote
Berechnung der Vollstellen (Bruttopersonalbedarf)
1001
teAusfallquotundenesarbeitssBruttojahr
ndenArbeitsstuanesbedarfBruttojahrlStellenzah
Nettopersonalbedarf
Definition:
Bruttopersonalbedarf- Personalbestand im Zeitpunkt t0
+ geplante Abgänge geplante Zugänge________________________________= Nettopersonalbedarf [„Vollkräfte“]
- Aufteilung auf Teilzeitkräfte möglich- Vorsicht: 2 * 50 %-Teilzeitkraft ≠ Vollzeitkraft
Personalbeschaffung
• Personalversetzung (intern)• Personalrekrutierung (extern)
• i.d.R. mehrstufiges Auswahlverfahren– Schriftlich– Interview, Tests, Sonderform: Assessmentcenter
Ziel: Eignungsprofil als Schnittmenge des Anforderungs- und Fähigkeitsprofils
Personaleinsatzplanung
• Problem: Im Krankenhaus können verschiedene Schichten (z. B. Anfang der Schicht, Länge der Schicht) definiert werden. Ein bestimmter Mindestbesatz von Personal muss gegeben sein.
• Ziel: Möglichst wenige Mitarbeiter
Graphische Darstellung
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 7 Zeit [Stunden]
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
N
Bedarfsgebirge
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 7 Zeit [Stunden]
Bedarf bt [Vollkräfte]
1 2
3 4
5
6 7 8
9
LP-Ansatz
1..i i,Schicht r von Mitarbeiteder Zahl: ix
1,2,..6,7,8,..,24, t
1, tbis t Stundein rn Mitarbeitean Bedarf :
,,N,S,...,Si
i,Schicht r von Mitarbeiteder Zahl:
81
t
i
b
positivganzzahlig
x
1487654321
137654321
12654321
1154321
104321
9321
821
71
!
bxxxxxxxx
bxxxxxxx
bxxxxxx
bxxxxx
bxxxx
bxxx
bxx
bx
MinxZ i
22
218
2087
19876
188765
1787654
16876543
158765432
bx
bx
bxx
bxxx
bxxxx
bxxxxx
bxxxxxx
bxxxxxxx
N
Erweiterungen
• Pausenregelungen• Geteilte Schichten• Veränderte Zielfunktionen, z. B. Schichten mit
unterschiedlichen Kosten
Fallstudie 1
• Verfolgen Sie den Weg eines Patienten durch die stationäre Behandlung von der Aufnahme bis zur Entlassung
• Zeigen Sie auf, welche unterschiedlichen Abteilungen er durchläuft
• Zeigen Sie mit geeigneten graphischen Mitteln patientenferne und patientennahe Prozesse auf.
Fallstudie 2
• Suchen Sie in geeigneten Medien nach dem Organigramm– eines Universitätsklinikums– einer Klinikkette– eines Kleinkrankenhauses
• Diskutieren Sie mögliche Alternativen
