IFK Verbandsstratege 03-2014

DER VERBANDSSTRATEGE 03 2014 AUSGABE XXXI

REZENSION: Erfahren Sie, welche theoretischen Ansätze es gibt und wie in Risiko-branchen mit Krisen umgegangen wird

SEITENBLICKE: Experten verraten, welche Vorkehrungen sie treffen und was sie im Krisenfall beachten

Fälle: Welche Szenarien auf Sie zukommen können

Faktoren: Welche Aspekte den Verlauf der Krise bestimmen

Fundament: Mit welchen Maßnahmen Sie sich vorbereiten können

Krisenprävention

DER VERBANDSSTRATEGE

EDITORIAL

„Auf Krisen vorbereiten geht nicht!“

FUNDRAISING PRESSE-/ÖFFENTLICHKEITSARBEIT LOBBYING MITGLIEDER- MITGLIEDERKOMMUNIKATION BUCHTIPP EXTRA

Vor Kurzem wurde ich Zeuge einer interessanten Unterhaltung am Rande des Verbändekongresses in Düsseldorf: Ein langjäh-rig berufserfahrener Vorsitzender eines Wirtschaftsverbandes diskutierte mit einem jungen Kollegen aus der Pressestelle einer Hilfsorganisation über die Herausforderungen bei der Krisenkommunikation. Beide tauschten sich rege über ihre Erfahrungen aus. Während der jüngere Berufseinsteiger dar-auf beharrte, dass es unmöglich sei, sich auf Krisen vorzube-reiten, hatte der ältere Herr eine ganz andere Ansicht und erzählte munter von den vorsorglichen Maßnahmen seiner Organisation. Tatsächlich müssen Verbände nicht das Risiko eingehen, am Tag X von der Krisenwelle überrollt zu werden. Schon einige wenige Vorkehrungen können in Krisenzeiten als Rettungsring dienen und so die Schäden eines Sturms verringern. Der alte Kollege konnte – aus eigener Erfahrung – einige Kniffe nennen: die definierte Zusammensetzung und Entscheidungsbe-fugnis eines Krisenstabs. Eine aktuelle Telefonliste, auf der alle Handynummern der entscheidenden Verbandsvertreter zu finden sind, erleichtert die interne Mobilisierung. Stetiges Presse- und Social-Media-Monitoring ermöglicht es, aufkommende Krisenher-de schnell zu erkennen und gezielt zu verorten. Generell ist es wichtig, im Ernstfall sofort handlungsfähig zu sein. Durch klare Zuständigkeiten kann im Krisenfall schnell und ge-schlossen nach außen hin kommuniziert werden. Wichtig ist auch, für eine gute Erreichbarkeit der Pressestelle zu sorgen, damit Medienvertreter jederzeit Informationen bekommen kön-nen und einen Ansprechpartner im Verband haben.

Natürlich sind diese Maßnahmen keine Garanten für das Ausblei-ben größerer Folgen der Krise. Mit gründlicher Vorbereitung, die einige Eventualitäten berücksichtigt, können kleine Krisen manchmal schon im Keim erstickt werden. Der alte Verbandsstratege konnte also in diesem Fall mit seinem Erfahrungsschatz punkten und so dem „jungen Gemüse“ noch wertvolle Tipps mit auf den Weg geben. Viel Erfolg bei der Verbandskommunikation wünscht Ihnen Christian H. Schuster IFK Berlin – Wir stärken Verbände!

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FUNDRAISING PRESSE-/ÖFFENTLICHKEITSARBEIT LOBBYING MITGLIEDER- EXTRA MITGLIEDERKOMMUNIKATION BUCHTIPP

„Einen kühlen Kopf bewahren“

Friederike Langenbruch, Pressesprecherin Arbeitsgemeinschaft Deutscher Verkehrsflughäfen e. V.

„Damit kurzfristige Krisen nicht durch über-stürzte Kommunikation ungewollt zu lang-fristigen Krisen anwachsen, empfiehlt es sich, einen kühlen Kopf zu bewahren. Hilf-reich ist es, einen Krisenstab mit gebün-deltem Sachverstand einzuberufen. Nach einer pointierten Analyse des Status

quo müssen auf alle Fragen der Krise schnellstmöglich Antworten gefunden und ein Kommunikationsfahrplan entworfen werden. Frage- und Antwortkataloge, die beispielsweise Verbände ihren Mitgliedern für die Kommunikation an die Hand geben können, haben sich bewährt. Auch sind fortlaufende ‚Krisen-Updates‘ über das Internet in der heutigen Pressearbeit wichtiger denn je.“

SEITENBLICKE

Welche Herausforderungen existieren bei der Krisenkommunikation?

Manchmal geht es schneller als gedacht: Aus einer kurzen Meldung kann sich auch in kürzester Zeit eine Krise entwickeln. Worauf es bei der Kommunikation im entscheidenden Augenblick ankommt, haben wir vier Experten aus Verbänden gefragt. Hier lesen Sie die Antworten.

„Folgen mildern und Zeit gewinnen“ Ronald Philipp, Leiter Kommunikation, Presse- und ÖA Bundesverband der Deutschen Entsorgungs-, Wasser- und Rohstoffwirtschaft e. V.

„Krisen kündigen sich fast immer durch Warnsignale an. Unmittelbare Entscheidun-gen sind zu treffen. Der zeitliche Druck wächst. Die wesentlichen Informationen werden von unwesentlichen überdeckt. Fest steht: Wenn die Krise kommt, passiert sie. Der erste Schritt in dieser Lage ist, sich des Unterschieds zwischen Realität und öffentli-

cher Wahrnehmung bewusst zu werden. Nicht immer zählt, was richtig oder falsch ist, sondern was die Öffentlichkeit für richtig oder falsch hält. Wir können lediglich die Folgen mildern und Zeit gewinnen. Das Ziel kann deshalb nur sein, ehrlich und bemüht in der Krise aufzutreten und sie so zu handhaben, dass der Alltag für das Unternehmen schnell wieder eintritt.“

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„Mit Bedacht agieren“

Christoph Minhoff, Hauptgeschäftsführer Bundesvereinigung der Deutschen Ernährungsindustrie e. V.

„Krisenkommunikation heißt vor allem Prävention. Die wichtigsten Instrumente, um eine Krise frühzeitig zu erkennen, sind Medientraining, Issue-Management, Risiko-analysen, Handbücher, Themen-Monitoring und Stakeholderanalysen. Tritt die Krise dennoch ein, ist einerseits eine schnelle Reaktionsfähigkeit, andererseits aber

auch bedachtes Agieren notwendig. Es hilft, sich die Fragen zu stellen: Haben wir alle Stakeholder informiert und alle relevanten Fakten gecheckt? Sind Reden und Handeln im Einklang? Am Ende gilt: Eine Krise ist nicht vollständig planbar. Jeder Fall ist einzig-artig und muss neu hinterfragt werden. Die Kür der Krisenkommu-nikation ist es, die richtige Balance zwischen Prävention und Ernstfall zu finden.“

„Auslöser identifizieren“

Gero Jentzsch, Pressesprecher Deutscher Fleischer-Verband e. V.

„Auslöser für Krisenkommunikation sind in unserer Branche meist echte oder angenom-mene Lebensmittelskandale. Ziel ist stets, solche Krisenauslöser möglichst früh zu identifizieren und zu bewerten. Daraus ergibt sich für uns die erste Einschätzung möglicher Folgen und des zu erwartenden Potenzials einer Krise. Beteiligt an diesem

Prozess sind die Geschäftsführung sowie die Bereiche Presse/Kommunikation, Lebensmittelrecht und gegebenenfalls unsere Betriebsberater. Aus diesen Reihen würde auch, sofern nötig, ein Team gebildet, das gemäß den Regeln klassischer Krisenkom-munikation Sprachregelungen, Botschaften und Maßnahmen festlegt sowie Infopakete für Mitgliedsunternehmen und Me-dien zusammenstellt.“

von Christian H. Schuster, IFK Berlin Was passiert, wenn Ihre Branche das Opfer des nächsten Som-merlochs wird? Wie reagieren Sie, wenn Sie aus den Medien erfahren, dass Vorstandsmitglieder Ihres Verbandes Gelder veruntreut haben? Ist Ihnen bewusst, welche Krisen auf Sie zukommen können? Und sind Sie auf einen möglichen Krisen-fall vorbereitet? „Lass den Kelch an mir vorübergehen.“ Diesen Gebetsvers aus dem Markusevangelium dürften 16 Prozent aller Kommunikati-onsverantwortlichen in deutschen Verbänden gen Himmel schi-cken, wenn dunkle Wolken am Horizont aufziehen. Denn laut einer Studie der Technischen Universität Ilmenau (Andreas Schwarz/Franziska Pforr, 2010) ergreift rund ein Fünftel der Ver-bände keine Vorkehrungsmaßnahmen für kommunikative Krisen. Dabei lohnt es, sich einmal intensiv mit dem Thema Krisenma-nagement auseinanderzusetzen. Denn wo das Verbandsimage beschädigt ist, sind Mitgliedsaustritte nicht fern. Krisen lauern dabei nahezu überall: missverständliche Äußerungen des Ge-schäftsführers (Personenkrise), Veruntreuungen von Mitglieds-beiträgen (Vertrauenskrise), Gerüchte über mangelnde Professio-nalität und Handlungsfähigkeit der Geschäftsstelle (Ansehensverlust), Veröffentlichung vertraulicher Branchen-/Mitgliederdaten (Informationskrise) oder existenzbedrohende staatliche Reglementierungen (politische Krise). Ließen sich Krisen vorhersagen, würden sie keine Herausforde-rung darstellen. Und trotzdem können sich Verbände auf Kata-strophen vorbereiten, um im entscheidenden Zeitpunkt kommu-nikations- und handlungsfähig zu sein.

Krisenstab Um im Krisenfall nicht erst Vorstandsbeschlüsse abwarten zu müssen, empfiehlt es sich, in krisenfreien Zeiten einen Krisen-stab zu berufen. Dieses maximal sechsköpfige Gremium sollte vom Geschäftsführer (Stabsleiter) geleitet werden. Für den Fall, dass er selbst in die Krise (Personenkrise) involviert ist, wird häufig ein Stellvertreter bestimmt. Der Geschäftsführer trifft nach der Anhörung der anderen vier Stabsmitglieder(operativ und inhaltlich Verantwortliche sowie Kommunikations-experten (Pressesprecher) und Rechtsexperten (Justiziar/Anwalt))


KRISENPRÄVENTION

Lassen Sie nichts anbrennen!


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Grundsätzlich lassen sich drei Arten von Krisen unterscheiden: (1) In der Opfer-Krise trifft den Verband keine Schuld. Durch unkontrollierbare externe Einflüsse (Naturgewalt, Anschläge, Erpressung) wurde der Verband involviert. (2) Bei sogenannten Unfallkrisen trifft den Verband eine gewis-se Mitverantwortung. Beispiele hierfür sind technische Fehler, die Verletzung der Aufsichtspflicht und mangelnde Pflege des Branchenethos. (3) Klare Schuld trifft den Verband bei der vermeidbaren Krise, in der Akteure des Verbandes durch Fehlverhalten (Betrug, un-moralische Handlung oder fachliche Fehleinschätzung) einen materiellen/immaterialen Schaden zu verantworten haben.

KRISENARTEN



verbindliche Entscheidungen. Das sechste Mitglied des Stabs sollte ein Protokollant sein, der die Be-schlüsse und vorliegenden Entscheidungsgrundlagen dokumentiert

Unser Tipp: Wir haben eine Krise! Wer darf in Ihrem Verband die Krise ausrufen? Jeder Referent? Und braucht es zur Einberufung des Krisenstabs einen weiteren Vorstandsbeschluss? Diese Fragen sollten Sie im Vorfeld genauso klären, wie Sie die Praxistauglichkeit kritisch hinterfragen müssen (Wird ein Referent an seinem Abteilungsleiter vorbei eine Krise melden [dürfen]?).

Infrastruktur & Ressourcen Allein mit einem Krisenstab ist noch niemandem geholfen. Denn um dessen Arbeitsfähigkeit sicherzustellen, ist u. a. ein funktio-nierender Informationsfluss unverzichtbar. Hierzu empfiehlt es sich, ein gültiges Telefonverzeichnis, in dem die Erreichbarkeit aller möglichen Verantwortlichen und Dienstleister (auch außer-halb der Arbeitszeiten) aufgeführt ist, zu erstellen. Außerdem müssen technische Dienstleistungen schnell einsatzfähig sein (Pressecenter, Telefonkonferenzräume, Ad-hoc-E-Mail-Newsletter, SMS-Verteiler). Verbände sollten sich in der Krisenkommunikation nicht nur auf Journalisten beschränken. Denn gerade in kritischen

Phasen gibt es ein hohes Informationsbedürfnis: Die eigenen Mitglieder müssen (bspw. direkt über Mai-linglisten) informiert werden. Außerdem sollte die dynamische Bedeutung der Social-Media-Kanäle nicht vernachlässigt werden. Viele Bürger informieren sich direkt im Internet über Krisenhintergründe und erwarten ehrliche und schnelle Antworten.

Unser Tipp: Vergessen Sie nichts! Spielen Sie geistig den Ernst-fall durch. Haben Sie wirklich an alles gedacht? Was ist mit Cate-ring-Zuständigen, Druckpapiervorräten, Übernachtungsmöglich-keiten und Parkplätzen in Geschäftsstellennähe? Dies scheinen Kleinigkeiten und Nebenschauplätze zu sein, deren Organisation aber in Krisenzeiten nötige Ressourcen bindet.

Krisenhandbuch Dieses Loseblattsammlung hilft im Krisenfall vor allem dabei, eine kritische Bestandsaufnahme vorzunehmen und daraus abge-leitete Worst-Case-Szenarien zu definieren. Letztere dienen als Grundlage für strategische Leitplanken und sollen dabei helfen, gezielte Handlungsanweisungen vorzubereiten. Gleichzeitig ent-hält das Handbuch die Zusammensetzung und Zuständigkeiten des Krisenstabs, definiert Krisenindikatoren und Meldeketten sowie darauf aufbauende Abläufe und Checklisten.

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Ursache der Krise Eine Fernsehdokumentation kritisiert den WWF, er betreibe für Spenderunternehmen weltweit Greenwashing und täusche damit seine Spender. Was war gut? Der WWF geht offensiv und proaktiv mit der Kritik in Social-Media-Kanälen um, indem in einem eigenen Forum auf Fragen

eingegangen und auf allen digitalen Kanälen Präsenz gezeigt wird. Besonders auf Twitter herrscht eine hohe Dialogbereitschaft. Der WWF kann symbolisch punkten, indem Video-Antworten auf die Kritik veröffentlicht werden und Personalisierungen der Social-Media-Verantwortlichen Aufarbeitungswillen zeigen. Der WWF ermöglicht nach der Krise Raum für offene Diskussionen über das eigene Kommunikationsmanagement. Was war schlecht? Der WWF reagierte zu langsam auf die Kritikpunkte der Dokumentation, obwohl die Brisanz vor Ausstrahlung bekannt war. Die Tragweite und Schnelligkeit der digitalen Empörungswelle wurden verkannt, da die personellen Ressourcen keine dauerhafte (über Bürozeiten hinausgehen-de) Krisenkommunikation gewährleisten konnten. Das breite Kommunikationsfeld Facebook wurde Kritikern überlassen.

WWF

Ursache der Krise: In einer Tageszeitung wird über die Manipulation von ADAC-Mitgliederumfragen durch den Kommunikationschef berichtet. Was war gut? Der ADAC bedient sich professioneller externer Hilfe, um die Anforderungen der Krisenkommunikation anzunehmen und Vertrauen sowie Glaubwürdigkeit wieder zurückzugewinnen. Eine umfassende Kommunikationsleistung mit Hintergrund-

gesprächen, Pressekonferenz, Pressemitteilung und Entschuldigung bei den Medien begleitet die (zu späte) Trennung vom Kommunikations-chef, der als der Schuldige präsentiert wird. Inhaltlich soll die Krise mit einem 10-Punkte-Plan zur Erneuerung der Compliance-Struktur bewäl-tigt werden. Was war schlecht? Es fehlt ein Krisenkommunikationsmanagement. Der ADAC reagiert erst gar nicht auf Vorwürfe, streitet sie dann ab und beanstandet eine un-verhältnismäßige Medienberichterstattung, um sie letztendlich doch zu bestätigen. Der ADAC verliert an kommunikativer Glaubwürdigkeit sowie den Einfluss auf die öffentliche Agenda und die Deutungshoheit über die Themen.

ADAC

Ursache der Krise Ein anonymes Schreiben über den unsachgemäßen Umgang mit Spendengeldern löst eine Führungskrise bei Unicef aus, der sich durch eine folgende mediale Berichterstattung zu einer öffentlichen Glaubwürdigkeitskrise auswirkt. Was war gut? Der Aufklärungswille und das Eingeständnis von Fehlern wurden durch die Veröffentlichung von Stellungnahmen, Presse-

konferenzen und gezielter Pressearbeit begleitet. Ein Schwerpunkt der Aufklärung lag in der Kommunikation mit Mitgliedern und Spendern (telefonisch, direkt oder per E-Mail). Als Konsequenz wurde die Restrukturierung kommunikativ begleitet. Was war schlecht? Eine wirkliche Aufarbeitung der Vorwürfe wurde erst nach der Veröffentlichung angestrebt. Die ersten Stellungnahmen versuchen, die Probleme zu beschönigen. Eine Uneinigkeit auf der Führungsebene behinderte ein konsistentes Krisenmanagement und prägt die Außendarstellung. Es fehlt ein Issue Management.

UNICEF



Erfahrene Pressesprecher setzen zudem auf umfangreiche Kon-taktinformationen (zur permanenten Erreichbarkeit: Führungs-kräfte, ausgewählte Mitglieder, befreundete Verbände/Experten, Dienstleister, Kontroll-/Aufsichtsbehörden). Zudem helfen bei der Pressearbeit vorgefertigte Faktenblätter (Daten und Statistiken) und aktuelle Presseverteiler (Fachmedien, überregionale/regionale Medien). Unser Tipp: Seien Sie up-to-date. Das Krisenhandbuch sollte einmal im Quartal aktualisiert und in gedruckter Form an Füh-rungskräfte ausgegeben werden. Mit der Aktualisierung sollte ein Meldeformular ausgegeben werden, in dem Fehler und Aktualisie-rungsvorschläge vermerkt werden können.

„Dies ist eine Übung“ Der Ernstfall lässt sich am besten an praktischen Fällen trainieren. Deswegen sollten Medientrainings der Führungskräfte ebenso regelmäßig durchgeführt werden wie die Schulung von Mitarbei-tern in der Telefonzentrale. Gleichzeitig kann dabei die Praxistaug-lichkeit von Meldeketten überprüft werden. Unser Tipp: Überfallen Sie die Kollegen. Nach vorheriger Rück-sprache mit dem Betriebsrat und der Verbandsführung sollten Sie das Krisenmanagement mit externen Dienstleistern (Kamera-leuten, „aufdringlichen“ Journalisten) unangekündigt trainieren. Denn Überfallinterviews und unangemeldete Berichterstattung können für jeden Mitarbeiter der Geschäftsstelle sehr unange-nehm sein.

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Sechs Faktoren bestimmen die Krise Viele Faktoren, die den Verlauf einer Krise bestimmen, sind intern zu verorten oder lassen sich durch Strukturen und Vorbereitung positiv beeinflussen. Der Redakteur Peter Höbel und der Berater Thomas Hofmann kennen sechs dieser Faktoren und haben sie in ihrem gelungenen Ratgeber „Krisenkommunikation“ niederge-schrieben. Die Mannschaft (Faktor Personal) entscheidet auch in der Krise über den Erfolg eines Verbandes. Durchsetzungsfähige Kommuni-katoren, die direkt bei der Verbandsleitung angedockt sind, sind das A und O in der Kommunikation. Ihre Aufgabe ist es unter anderem, Ängste bei Hauptamtlichen, Ehrenamtlichen und Mit-gliedern abzubauen (Faktor Vertrauen) und die vielen Interessen zu verstehen und zu berücksichtigen (Faktor Komplexität). Allen Akteuren der Organisation muss klar sein, dass die Krisenpräven-tion und ein professionelles Krisenmanagement (Faktor Know-how) eine wichtige Investition und Versicherung für die Marke und das Image sind (Faktor Kosten). Der entscheidendste Faktor ist jedoch die Zeit. Sie ist einer der wichtigsten und bestimmenden Faktoren in einer Krise. Denn innerhalb der ersten Stunden entscheidet sich der gesamte spä-tere Krisenverlauf. Je länger mit der Kommunikation gewartet wird, desto eher bleibt Verbänden nur noch die Verteidigungs-kommunikation gegenüber der Öffentlichkeit. Und in dieser Posi-tion helfen oft nur noch Dementis und Klarstellungen, die immer ein schlechtes Licht auf den Verband werfen. Unser Tipp: Werden Sie aktiv! Selbst PR-kritische Journalisten bewerten Organisationen, die sagen, dass sie die Krise nicht im Griff haben, deutlich besser als jene Organisationen, die gar nicht oder erst spät kommunizieren. Insgesamt tragen proaktive Pres-semitteilungen in Krisenzeiten zu einer deutlich wohlwollenden Journalistensicht bei. Dies geht aus der Dissertation von Simon Herrmann an der LMU hervor, in der über 220 Journalisten befragt wurden.



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Pflichtlektüre – Top 4 Platz 1: DIE Bibel für die Krisenkommunikation Das praxisnahe Nachschlagewerk differenziert nach Krisenar-ten. Die drei Teile (Grundlagen, Prävention und Intervention)bieten viele Checklisten und nützliche Tipps (Höbel/Hoffmann: Krisenkommunikation, 24,99 EUR). Hier bestellen » Platz 2: Mehr Praxis geht nicht Anhand von zahlreichen Praxisbeispielen werden Krisenabläufe und Mechanismen erklärt. Besonders gut ist das Kapitel, das Chancen und Risiken einzelner Kommunikationsmaßnahmen erläutert (Teetz: Krisenmanagement, 39,95 EUR).

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Platz 3: „Wat is‘nen Krisenmanagement? Die bunte Aufsatzsammlung beleuchtet Grundlagen, Strukturen, Handlungsfelder und Grenzen des Krisenmanagements, hält sich aber leider von Fallbeispielen fern (Thießen [Hrsg.]: Hand-buch Krisenmanagement 59,99 EUR). Hier bestellen » Platz 4: Wissenschaftlich fundiert Eine sehr interessante wissenschaftliche Studie über die Wir-kung von Krisen-PR auf 220 Journalisten. Zwei kleine Praxiskapi-tel geben zudem Praxistipps (Herrmann: Kommunikation bei Krisenausbruch, 39,95 EUR). Hier bestellen »

KRISENKOMMUNIKATION

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Die geballte Dosis

Hoch dosierter Wirkstoff für erfolgreiche Verbandskommunikation

Nebenwirkungen Nach regelmäßiger Lektüre des Magazins berichten viele Verbandsvertreter über deutlichen Mitgliederzuwachs, erhöhte Berichterstattung, gesteigerte Spendeneinnahmen und mehr Social-Media-Fans. Dosierung Zur Vorbeugung von Frustration und Einfallslosigkeit sollte eine Ausgabe monatlich konsumiert werden. Bei akuten Beschwerden sollten die Experten für Verbandskommunikation vom IFK Berlin zurate gezogen werden. Wirkstoffe Über 1.500 Zeichen konzentrierte Expertentipps; 5.000–10.000 Zeichen detaillierte Schritt-für-Schritt-Anleitungen; 5.000 Zeichen geballte Literaturempfehlungen.

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FUNDRAISING


PRESSE-/ÖFFENTLICHKEITSARBEIT LOBBYING MITGLIEDER- MITGLIEDERKOMMUNIKATION BUCHTIPP EXTRA

von Dominika Mitrovic & Christian Hengstermann, IFK Berlin Das bis dato in der deutschsprachigen Forschungslandschaft noch wenig untersuchte Feld der Krisen-PR steht im Fokus des Buchs von Danyal Alaybeyoglu. In ihm erklärt der Autor das Phänomen Krise in der Unternehmenskommunikation und erläutert die Voraussetzungen, Ausdrucksformen und Wir-kungsweisen. Den Leser erwartet ein intensiver Exkurs mit wertvollen und stellenweise überraschenden Erkenntnissen für die Praxis, den er in drei Etappen durchläuft. „Krise ist ein produktiver Zustand, man muss ihm nur den Beige-schmack der Katastrophe nehmen“, sagte einst Max Frisch und nimmt dem Begriff der „Krise“ seine Dramatik. So hält es auch Danyal Alaybeyoglu. Für die Krisenbewältigung ist eine professio-nelle Krisenkommunikation mehr denn je Grundvoraussetzung. Das Buch bietet den Lesern eine intensive, kritische Reflexion unterschiedlicher theoretischer Ansätze und Modelle der Mas-senmedien und Unternehmenskommunikation im Krisenkontext. Anhand des Krisenlebenszyklus erläutert der gelernte Journalist Alaybeyoglu mögliche strategische Kommunikationsmaßnahmen und erklärt Chancen sowie Risiken, Selbstwahrnehmung und Grundverständnis beim Krisenmanagement von Unternehmen. Hilfreich für den interessierten Leser sind die zahlreichen Litera-turverweise und die Darstellung der Ansätze in Grafiken und Tabellen.

Nach der theoretischen Betrachtung resümiert er, dass es keine Standardkrise gibt und daran anknüpfend auch kein Standardka-talog von Instrumenten der Krisenkommunikation vorhanden ist. Generell konstatiert er, dass Krisenkommunikation nur dann erfolgreich und effizient ist, wenn sie im Rahmen eines integrier-ten Public-Relations-Management-Ansatzes betrachtet wird.

PR-Manager geben Einblicke in ihre Krisenpraxis Neue Erkenntnisse über Krisenhandling bietet der zweite Teil des Buchs, in dem Ergebnisse einer empirischen Befragung von 400 Kommunikationsverantwortlichen aus den größten deutschen Unternehmen in Risikobranchen präsentiert werden. Einige Hypo-thesen des Autors werden bestätigt, andere Ergebnisse sind eher verblüffend. Trotz der zunehmenden Professionalisierung von Krisen-PR in der Unternehmenskommunikation identifiziert Alaybeyoglu dennoch erhebliche Defizite in der Praxis. Insbesondere bedauert er die Blindheit vieler Praktiker, die die Bedeutung des Transfers wis-senschaftlicher Forschung im Krisenkontext verkennen. An der Stelle appelliert er an die Berufsverbände, die Rolle des Media-tors einzunehmen und Wissenschaft mit Praxis zu vereinen.

ALAYBEYOGLU (2012): „KRISENKOMMUNIKATION VON UNTERNEHMEN IN RISIKOBRANCHEN“

Volle Fahrt voraus im „Haifischbecken“!

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Herausgeber (Hrsg.): IFK Berlin – Wir stärken Verbände! Christian H. Schuster (Inh.), Berlin. Redaktion: Christian H. Schuster (Chefredakteur, V.i.S.d.P. + Verantwortlicher gemäß § 5 TMG + § 55 RfStV), Heike Hoffert (Volontärin). Satz & Gestaltung: IFK Berlin. Bilder: © istockphoto.com/ponsulak, Jag_cz, Globalstock. Lektorat: Petra Thoms, Berlin. Abonnement: Der Verbandsstratege lässt sich hier abonnieren. Anzeigen: Der Verbandsstratege erscheint alle 4 bis 6 Wochen und richtet sich an VerbandsmitarbeiterInnen, die im Bereich Fundraising, Presse- und Öffent-lichkeitsarbeit, Lobbying sowie Mitgliederkommunikation tätig sind. Mit über 2.600 EmpfängerInnen ist der Verbandsstratege das verbreitetste serviceorientierte PDF-Magazin in dieser Zielgruppe. Mediadaten finden Sie hier. Kontakt (Herausgeber und Redaktion): Luisenstraße 41, 10117 Berlin, Telefon: +49 30 30 87 85 88-0, E-Mail: redaktion[at]verbandstratege.de, Websites: http://www.verbandsstratege.de, http://www.ifk-berlin.org. Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit haben wir auf die Nennung der weiblichen neben der männlichen Sprachform ver-zichtet. Es sind selbstverständlich immer beide Geschlechter gemeint. Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle übernimmt der Herausgeber keine Haftung/Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit, Verfügbarkeit und Aktualität der gemachten Angaben/Leistungen.

IMPRESSUM

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Fazit: Das vorliegende Werk wird seinem Anspruch als Impulsge-ber für PR-Verantwortliche, den mangelnden Transfer zwischen theoretischer Diskussion und praktischer Anwendung zu über-winden, gerecht. Auch Kommunikationsprofis aus Verbänden dürften aus dieser Lektüre wohl einige wertvolle Erkenntnisse für ihre Alltagspraxis erhalten und mithilfe der Studienfragen einen Eigen-Check durchführen. Allerdings muss an dieser Stelle ange-merkt werden, dass die intensive Auseinandersetzung mit der Vielzahl von theoretischen Konzepten im ersten Teil die Aufmerk-samkeit von Praktikern auf die Probe stellen dürfte. Insgesamt bereitet der Autor ein äußerst komplexes Feld in kritischer Refle-xion verständlich auf und ermöglicht damit auch interessierten Einsteigern den Zugang zu den Aufgaben und Herausforderungen der Krisenkommunikation. Da die erhobenen Daten bereits einige Jahre zurückliegen, wäre bei einer Vertiefung der Thematik besonders spannend zu erfah-ren, welchen Stellenwert das Instrumentarium der Krisenkommu-nikation in der aktuellen PR-Praxis einnimmt, ob die identifizier-ten Defizite noch existieren und ob der Wissenstransfer der kom-munikationswissenschaftlichen Krisenforschung mittlerweile breiteren Zuspruch in der Public-Relations-Kultur der Unterneh-men und Verbände findet.

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UNSER URTEIL

Danyal Alaybeyoglu (2012): Krisenkommunika-tion von Unternehmen in Risikobranchen –Prämissen, Probleme, Perspektiven; München. ISBN: 978-3639448818 208 Seiten, 59,00 EUR

Zielgruppe Einsteiger Profis Nutzen für Fundraising Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Lobbying Mitgliederkommunikation Theorie/Praxis Praxisnähe Theoretisch unterfüttert

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Verbandskommunikation für Einsteiger „Noch nie zuvor hat es für Einsteiger eine derart leicht verständliche und kompri-mierte Möglichkeit gegeben, das Wissen zu vertiefen.“ Kathrin Jäckel, Pressereferentin, VGF Verband Geschlossene Fonds e. V. Experten geben in den über 30 Schritt-für- Schritt-Anleitungen Tipps für die tägliche Arbeit. Die wichtigsten Kommunikations-instrumente werden anschaulich für Ein-steiger und Fortgeschrittene erklärt. 146 Seiten mit zahlr. Abb. nur 30,00 EUR

Lobbying in der Praxis – Die erfolgreiche Kontaktaufnahme „Eine spannende Studie, die Einblicke in die Filter- und Selektionsroutinen im Poli-tikalltag gibt. Fundiert aufgearbeitet und aufschlussreich.“ Prof. Dr. Marco Althaus, TH Wildau Das Buch erklärt, warum bestimmte Briefe den Weg auf den Tisch des Abgeordneten schaffen und andere nicht. Die Studie gibt Tipps für den richtigen Aufbau, Inhalt und Kontext von Anschreiben. 117 Seiten mit zahlr. Abb. nur 30,00 EUR

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Gratis-Abo Verbandsstratege „Sehr nützliche Artikel: Das Magazin ist jedem zu empfehlen, der für Verbände kommuniziert und Inspirationen zu nutzen weiß.“ Nicolai Schley, Referent, DPRG Profitieren Sie einmal monatlich von kos-tenlosen Anregungen und Tipps zur Ver-bandskommunikation. Die jeweiligen Schwerpunktthemen werden in praxis-nahen Serviceartikeln, in Expertenstate-ments und Buchrezensionen aufgegriffen. Abonnement Verbandsstratege gratis

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