Agile Führung - echt jetzt?

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  • Agile Fhrung, echt jetzt.

    Hallo und willkommen zum Thema agile Fhrung. Zum Thema agile Fhrung habe ich 4 Talks, das sind gut 400 Slides. Weil wir heute bei Mayflower zu Gast sind, habe ich einen mitgenommen, der tatschlich in weiten Teilen von unserer Erfahrung, unseren Missverstndnissen und Learnings erzhlt.

  • Ich bins, der Johann.

    Keine Rezepte.

    Damit kann dieser Talk auch keine Rezepte enthalten. Im Gegensatz zu Ternary Software, die aus einer Handvoll Leuten innerhalb von 4 Jahren Holacracy als Universalrezept fr agiles Organisationsdesign entwickelten. Dafr ist dieser Talk zutiefst subjektiv. Und ehrlich. Ich bin der Johann.

  • Hacker

    Wenn ich mich irgendwo vorstelle, dann bezeichne ich mich gerne als Hacker. Hacker machen interessante Dinge mit komplexen Systemen, das finde ich gut. Ich habe sogar noch einen zweiten Satz Visitenkarten auf denen Hacker steht.

  • Hacker

    Das stimmt natrlich nicht. Ich bin kein Hacker. Ich werde nicht polizeilich verfolgt, und auch die NSA hat mir noch kein attraktives Angebot gemacht.

  • Developer Administrator Securitynerd

    Jeweils so mittelsuper.

    Etwas ehrlicher wre eine Mischung aus Entwickler, Administrator und Securitynerd. Wenn ich noch ehrlicher bin, dann bin ich in jedem Bereich so mittelsuper, und es wird jeweils weniger.

  • Klugscheisser

    Und wenn man meine Kollegen kollektiv mit Rohypnol und Wahrheitsserum der Wahl behandeln wrde kme bei einer Mehrheitsabstimmung vermutlich diese Berufsbezeichnung heraus.

  • Geschftsfhrer

    Auf meiner richtigen Visitenkarte steht aber seltsamerweise etwas anderes, unpassenderes. Nmlich Geschftsfhrer. Nun werden einige von Euch sagen Wieso, das ist doch das gleiche wie Klugscheisser. Oder noch schlimmer.. Ja, sehe ich hnlich :-).

  • C.T.O.Chief Tailwind Officer

    Rckenwind

    Deshalb stelle ich mich, wenn es denn offiziell sein soll, meist selbst als CTO vor, damit ich nicht so fachlich inkompetent wirke. Lang schreibe ich das immer als Chief Tailwind Officer, also Hauptverantwortlicher fr Rckenwind. Im Verlauf dieses Talks wird auch herauskommen, warum ich das fr besser halte.

  • Warum macht der CTO, wenn der nur Entwicklung kann?

    Das stellt sich natrlich die Frage: warum macht der das, wenn der eigentlich nur Developer, Administrator und Securitynerd kann? Sollte der nicht besser was machen, mit dem er sich auskennt?

  • Curiosity Honor Acceptance Mastery Power Freedom Relatedness Order Goal Status

    Jurgen Appelo hat eine gut zu merkende Liste der Motivatoren gemacht, die uns antreiben. Jeder von uns hat sie in unterschiedlicher Ausprgung und Wichtigkeit. Curiosity treibt die Entdecker und Innovatoren an, Honor diejenigen, die nach Ihren Werten leben, Acceptance ist die Anerkennung durch andere, Mastery das Knnen, und natrlich spielen persnliche Macht und Freiheit eine grosse Rolle. Relatedness ist die Motivation etwas gemeinsam zu machen, Order das Verlssliche, Goal ist die Sinnhaftigkeit, Status der Rang, den ich erreicht habe.

  • Curiosity Honor Acceptance Mastery Power Freedom Relatedness Order Goal Status

    Bei mir standen zu dem Zeitpunkt vor allem Neugier, Knnerschaft, Macht und Sinnhaftigkeit im Vordergrund. Ich wollte gerne neue Dinge gestalten, wirksam sein und das auf aktuellen und guten Technologien. Deshalb heisst die Firma auch Mayflower, wie das Schiff, das die ersten Siedler auf den neuentdeckten Kontinent brachte.

  • Developer Administrator Securitynerd

    GeschftsfhrerAlso wurde ich Geschftsfhrer. Das Problem war blo, dass ich eigentlich ganz andere Dinge gelernt habe - nmlich Developer, Administrator und Securitynerd. Da war zwar BWL als Vertiefungsfach in der Informatik, aber mal ganz ehrlich, helfen tut das nicht.

  • Wie geht eigentlich

    Fhrungskraft?Und dann stellt sich natrlich die Frage: wie geht eigentlich Fhrungskraft?

  • Hier sehen wir den Klassiker von Fhrungskrften. Ich war vorher einer von den Minions, jetzt darf ich selbst bestimmen. Abgebildet wird das ganze in einem Organigramm. Wer hat ein Organigramm in der Firma?

  • Denken

    Handeln

    Und natrlich haben wir auch mit dieser Grundidee angefangen: man trennt das Denken vom tun, um besser skalierten zu knnen. In der Industrialisierung machte das sehr viel Sinn: ich reduziere die Aufgabenkomplexitt der Minions auf ein Minimum, und wenn ich jemanden habe der wei wie es geht kann ich beliebige Mengen von Minions darunter hngen, die jeweils nur einfache Aufgaben machen. Und ich treffe alle Entscheidungen selbst, weil ich der Experte bin und die Verantwortung trage.

  • Micromanagement Klare Ansagen Kontrolle ist notwendig Strafen bei Nichterfllung

    Hierarchisch Authoritr

    Diese naive Aufgabenteilung ist autoritr und hierarchisch. Ich habe die Verantwortung, also sage ich Dir, was Du genau zu tun hast. Im Detail. Und ich kontrolliere fortwhrend, ob Du wirklich das machst womit ich Dich beauftragt habe. Wenn Du es nicht gemacht hast, bestrafe ich Dich gem Hierarchie. Wie man sieht: die Idee kommt vom Militr, bei dem man das Grundproblem des Skalierens ber Idioten schon seit Jahrtausenden hat.

  • Leider ist in unserer Welt nicht alles Militr. Und deshalb klappt diese Methode auch nicht so richtig gut in unserer Praxis. Und genau sie ist fr das hervorragende Image, das Management bei uns geniet, verantwortlich.

  • Smarte Ziele setzen Methoden etablieren Belohnen Effizienz steigern Bonus

    Transaktional

    Deshalb haben die Management-Denker eine bessere Variante gefunden, die den Minion als etwas weniger dement ansieht : Transaktionales Management. Hier setzt der Chef Ziele, und am Ende der Ziele steht eine Belohnung, keine Strafe - die ist dann die Abwesenheit der Belohnung. Peter Druckers Management by Objectives ist eine Form von transaktionalem Management. Er definiert die Prozesse, und er sieht es als seine Aufgabe, durch Auftrge und Belohnung die Effizienz zu steigern. Das haben wir tatschlich auch gemacht.

  • Hierarchisch Authoritr

    Meine Startposition

    So schlau war ich aber 2000 nicht. Also mal der Default der Dummen: Hierarchisch autoritr. Im Nachhinein waren die meisten der Minions zu der Zeit gleich kompetent oder kompetenter, das mit der Trennung Wissen zu Tun klappte also nur so mittel.

  • Wie lange htte ich gebraucht?

    Optimism Bias

    Denken

    Und ich war tatschlich streng autoritr: Es gibt eine Aufgabe fr mein Team, und ich sage wie lange das dauert, wenn die das machen. Also beginne ich zu denken, das ist ja mein Job, und Frage mich: wie lange htte ich als Developer gebraucht? Und normalerweise verschtze ich mich, weil ich die potentielle Risiken unterschtze. Das heit Optimism Bias. Und das, was mein Optimismus forderte, konnten die Kollegen nicht liefern. Genauso wie ich es selbst vorher auch nie liefern konnte. Siehe http://en.wikipedia.org/wiki/Optimism_bias

  • Denken

    Viel krzer!

    Illusory SuperiorityUnd weil die Jungs das nicht in der von mir geschtzten Zeit geschafft haben komme ich zu dem Schluss, dass es offensichtlich Ihre Schuld ist. Ich htte es geschafft, sie nicht. Deshalb bin ich ja auch Chef, und sie nicht. Weil ich es ohnehin etwas besser beurteilen kann. Deshalb bin ich ja zum Denken da. Siehe http://en.wikipedia.org/wiki/Illusory_superiority

  • Denken

    Lake Wobegon Effekt:

    80% halten sich fr berdurchschnittlich.

    Jetzt knnte man sagen, dass sei eine dumme berheblichkeit, und eher ein persnliches Problem. Faktisch liegt es uns aber im Blut. 80% aller Leute halten sich fr berdurchschnittlich, und die Tatsache, dass man Fhrungskraft ist hilft nicht besonders bei der Einsicht der eigenen Durchschnittlichkeit. Siehe: http://en.wikipedia.org/wiki/Lake_Wobegon#The_Lake_Wobegon_effect

  • I love deadlines. I like the whooshing sound they make as they fly by

    Douglas Adams

    Oops.

    Was ist also passiert? Wir haben die Deadlines, auf die ich Denker mich committed habe, nicht halten knnen. Das konnte man schon vorher gut sehen. Und was macht man als Developer, wenn man sieht, dass das eigene Team die Deadline nicht hlt?

  • Hero-Culture

    40 Stunden/Woche 60 Stunden/Woche 80 Stunden/Woche 120 Stunden/Woche

    Genau, ich arbeite selbst mit. Schliesslich bin ich der Auskenner hier. Dann kann ich den Kollegen beweisen, dass es geht, und meine Wichtigkeit als Chef wird noch deutlicher, weil ich ja das Projekt rette. Ohne mich geht gar nichts. Damit kann ich auch allen anderen zeigen, wie unverzichtbar ich bin. Und berhaupt, faktisch gibt es gar keinen Weg ohne mich, diese Deadline zu halten. Siehe: http://c2.com/cgi/wiki?HeroCulture

  • Dispensability of Effort

    Wenn ich verzichtbar bin brauche ich auch nichts zu leisten.

    Motivation- -Und was passiert mit meinen Kollegen? Wenn einer da ist, der formell die volle Verantwortung bernimmt, dann hat der Rest der Gruppe das Gefhl weniger zum Gruppenerfolg beizutragen. Der individuelle Beitrag als vernachlssigbar betrachtet. Und wenn ich denke, dass mein Beitrag nicht gebraucht wird, sinkt nicht nur die Motivation, sondern in Folge auch die Performance. Und damit die Performance des Gesamtteams.

    Siehe http://en.wikipedia.org/wiki/Social_loafing#Dispensability_of_effort

  • Mein doppelter Arbeitseinsatz resultiert in weniger Output?

    ?Und das Resultat ist eine Sauerei: ich setze zwar deutlich mehr Zeit ein, aber am Ende wird noch weniger geschafft als es ohne meine Verdopplung der Arbeitszeit der Fall gewesen wre. Ich wollte die Deadline retten, habe aber eigentlich kontraproduktiv gewirkt, und die Deadline in Summe noch weiter nach hinten geschoben.

  • Attribution Bias

    Deine Aktion = generelles Verhalten Meine Aktion = Situationsbedingt

    Die anderen sind einfach nicht so engagiert wie ich!

    Da bin ich also in der Situation: ich selbst arbeite mehr, die Kollegen arbeiten weniger und sind schlecht motiviert. Da kommt gleich der nchste kognitive Bias ins Spiel: ich interpretiere meine eigenen Handlungen als streng logisch und situativ, die meiner Kollegen allerdings als verhaltensgetrieben. Siehe: http://en.wikipedia.org/wiki/Attribution_bias

  • Fazit: Ich bin intrinsisch motiviert, die anderen aber nicht.

    Extrinsic Incentives Bias

    Und im Schluss kam ich zu dem Fazit, dass die anderen Kollegen im Gegensatz zu mir nicht intrinsisch motiviert sind und das Projekt voranbringen wollen. Sie arbeiten so viel wie sie von mir beauftragt und kontrolliert werden, gerade an der Grenze zur Kndigung. Siehe: http://en.wikipedia.org/wiki/Extrinsic_incentives_bias

  • Theory X: Der Mensch ist unwillig. Anweisungen und Kontrolle

    Theory Y: Der Mensch ist engagiert. Eigenverantwortung und Freiraum

    Das ist Douglas McGregor, einer der Vorreiter was die Wirkung von Leuten in Unternehmen betrifft. Und er hat zwei Menschenbilder entwickelt. Das eine ist Theory X - der Mensch arbeitet nur dann, wenn ich ihn antreibe, und ohne Gehalt und Kontrolle wrde er gar nichts tun. Das ist das, was ich gerade in meinen Kollegen wahrnehme. Und Theory Y - der Mensch ist aus sich heraus motiviert und arbeitet sinngetrieben, und ich muss ihm nur den Freiraum geben, damit er eigenverantwortlich arbeiten kann. So sehe ich mich selbst.

  • Theory X: Der Mensch ist unwillig. Anweisungen und Kontrolle

    Theory X ist richtig.

    Fazit: ich komme als Fhrungskraft zu dem Schluss, dass Theory X vermutlich fr mein Umfeld stimmt. Und ich beginne detailliertere Anweisungen zu geben, will Reports haben, mache Micromanagement. Ich plane mehr und dokumentiere den Idioten gegenber alles im Detail, damit sie gar nicht auf die Idee kommen, etwas anderes zu machen. Und ich kontrolliere, ob alles wie geplant geliefert wird. Weil ich nicht sehe, wie es sonst funktionieren kann.

  • Micromanagement Klare Ansagen Kontrolle ist notwendig Strafen bei Nichterfllung

    Hierarchisch Authoritr

    Ich habe also herausgefunden: Offensichtlich ist hierarchisch und autoritr wie beim Militr doch die richtige Lsung.

  • Das ist ein Problem.

    Und das ist ein Problem. Speziell bei Software. Software ist nmlich in einer besonderen Situation, sie findet meist in einer komplexen Welt statt.

  • Bitte A machen!Dann kommt B raus!

    Die Grundannahme von transaktionalem Management ist, dass der Boss wei, wie eine Lsung aussehen soll. Also sagt er dem Kollegen: Mach A, damit B rauskommt. Und das A ist dem Boss genauso bekannt wie das B, das erreicht werden soll.

  • einfach schwierig

    Un

    klar

    Kla

    rA

    nfo

    rder

    un

    g

    Lsung

    Landscape Stacey Diagram

    Das Problem bei IT-Projekten ist aber, dass weder die Anforderung noch die Lsung vollstndig planbar sind. Ich habe eine schwierige Anforderung, und ich habe eine schwierige Lsung. Und das macht es komplex.

  • einfach schwierig

    Un

    klar

    Kla

    rA

    nfo

    rder

    un

    g

    Lsung

    Anforderung

    Lsung

    Landscape Stacey Diagram

    Beide bedingen sich gegenseitig. Wenn ich meine Lsung whle hat das eine Folge auf meine viele andere Anforderungen, die damit gut oder eben auch nicht gut machbar sind. Der Einsatz einer Library hat einen Effekt auf viele Requirements. Und es hat eine Folge auf andere Lsungen, die zB entweder kompatibel oder nicht kompatibel sind.

  • Bitte A? machen!Dann kommt B? raus!

    Anforderung

    Lsung

    Und im Fazit? Es ist weder die Lsung noch die Anforderung vollstndig klar. Ich kann also einen Auftrag bei Software also gar nicht so erteilen, dass er die richtige Lsung fr die richtige Anforderung herauskommt - auer ich plane selbst alles im Detail vor, in einer Tiefe, dass auch ein Idiot es umsetzen knnte. Dann bin ich aber wieder im detailgeplanten Micromanagement, und es spart keine Zeit, dass da noch ein Minion ist, der es dann runterprogrammiert.

  • Fazit:Mehr Arbeit, Die Performance wird nicht besser

    Da arbeite ich also wie eine Sau, bin nur von Idioten umgeben und kann denen noch nicht mal einfach erklren, was sie eigentlich tun sollen? Was fr eine Grtze ist das denn?

  • 41% in Time, Scope &

    Budget

    Jetzt knnte man sagen, dass sei eher die Ausnahme, aber es geht unserer Branche offensichtlich insgesamt so: Der Standish Group Chaos Report 2015 berichtet: bei weniger als der Hlfte aller Projekte sind wir in der Lage, sie in Zeit und Budget zu liefern. Sprich: der grere Teil unserer Branche liefert nicht das versprochene.

  • Tribal Leadership

    Wie fhlt sich dieses Scheitern an?

    Kennt jemand das Buch Tribal Leadership von Dave Logan, John King, and Halee Fischer? Ich mag die Stages aus Tribal Leadership, um zu beschreiben wie sich Projekte, Teams und Organisationen anfhlen.

  • Tribal LeadershipLevel 1: ALL life sucks

    people are despairingly hostile, banding together to get ahead in a violent and unfair world

    Der erste Stage ist ALL Life sucks. Und das ist manchmal sogar der bessere Fall, denn wenigstens leide ich nicht alleine, sondern die Kollegen mit mir.

  • Tribal LeadershipLevel 2: MY life sucks

    people are passively antagonistic, seen it all before and watched it fail, quietly sarcastic and resigned, judging, yet never interested enough to spark any passion

    Der nchste Level ist my life sucks - die Stimmung im Team ist sarkastisch, die Leute verurteilen schnell und zynisch, kommen aber nicht mit eigenen Impulsen. Das kenne ich selbst tatschlich wirklich gut, das habe ich im Lauf meiner Karriere schon mehrfach gemacht. Wer kennt diesen Modus? In einem Projekt hing bei uns ber Wochen ein Strick von der Decke, weil es einfach zur Stimmung passte. Kein Spass, ich habe Fotos davon, und den Strick gibt es immer noch, nur nicht mehr im Teamraum.

  • Tribal LeadershipLevel 3: I am great (and you are not)knowledge is power, so people hoard it; they have to win, and winning is personal. the mood is one of wanting help and support, yet being continually disappointed that others dont have their ambition or skill

    Level 3 ist der Klassiker, also zumindest meiner. Und das typische Resultat des Theory-X-Managements. Man will zwar gewinnen, aber persnlich. Meine Leistung steht ber der Teamleistung. Ich bin enttuscht von Ehrgeiz und Fhigkeiten der anderen. Wer kennt so einen Modus? Laut Buch ist das der verbreiteste Modus mit ca 45%. Das Gefhl und das Anstreben der berlegenheit kann brigens fr mehrere/alle Personen im Team gelten. Der Punkt ist: das Team und die Teamleistung spielt keine Rolle, meine eigene Leistung zhlt. Wer wie Management by Objectives individuelle Ziele setzt incentiviert dieses Verhalten sogar.

  • P?Performance schlecht,

    Verlsslichkeit schlecht Team unzufrieden

    Was macht man, wenn man in so einem Modus ist? Statistisch macht der Mainstream der Firmen das, was wir damals auch gemacht haben. Und deshalb haben wir damals, 2005 auch geschaut, wo eine Lsung dafr herkommen kann.

  • 2005:Agil!

    Und eine der blichen Lsungen ist Agilitt. Wer arbeitet hier mit Scrum? Genau, wir auch, bis heute. Ja, klar, auch Kanban, sogar in richtig. Oder beides.

  • Scrum erweckt den Eindruck, es htte nur ein paar einfache Regeln, ein paar einfache Rollen, und man knnte es schnell implementieren. Alles passt auf einen Bierdeckel. Und morgen sind wir dann so weit. Das haben wir, 2005, auch geglaubt. (Die Leute von it-agile sind brigens erwiesenermassen super, man darf sich von Ihren Bierdeckeln nicht tuschen lassen. Ich empfehle sie bedingungslos weiter, man kann mit denen nur gewinnen, die sind korrekt gepolt.)

  • Scrum Level 1

    Wolf in Sheeps Clothes

    Transaktionale Fhrung

    Und weil es so einfach ist, haben wir ein Whitepaper zur Einfhrung gemacht. Und wir haben gefragt, wer Scrummaster werden will. Und alle Projekt- und Teamleiter meldeten sich, weil: es ist ja eine Fhrungsfunktion, oder?. Also haben wir sie zertifizieren lassen. Uns Geschftsfhrer natrlich auch. Und waren beeindruckt: hey, eine Projektmanagementmethode, die man in 2 Tagen lernt! Keine Jahre von Erfahrungen erforderlich! Von dieser Effizienz knnen sich die anderen Methoden mal was abschneiden! Fazit: unsere Teamleiter waren jetzt auch Scrummaster. Und in Wahrheit Command & Control Manager, die vorgeben, jetzt zustzlich Scrum-Master zu sein. Und sie waren es auch, es stand auf dem Zertifikat der Scrum Alliance, es muss also wahr sein.

  • Scrum Level 1 verteilt die Tasks koordiniert Meetings steuert die Kollegen gibt Anweisungen

    Und was machten die Scrum-Master denn? Alles, was sie vorher auch getan haben. Das Daily morgens wird zum Reporting genutzt. Gerne auch schriftlich protokolliert. Er moderiert die Meetings und verteilt auch die Aufgaben direkt an die Personen. Wenn die Schtzungen der Kollegen ber seinen Erwartungen liegen fragt er noch mal nach, ob man das wirklich so meint, oder es nicht tatschlich doch schneller ginge, wenn man Faktor X bercksichtigt. Er kontrolliert, ob man im Rahmen der Schtzungen arbeitet. Er hat eine Statistik, wieviele Storypoints jeder Entwickler im Mittel schafft, und nimmt ihn beiseite, wenn er unterdurchschnittlich performt.

  • Scrum Level 1 Excel

    Schtzungen sind schlecht Storypoints/Stunden Storypoints/Kollege Konkurrenz

    Der Wolf im Schafspelz hat ein Excel und ist bereit es einzusetzen. Er prft die Gte der Schtzungen und eskaliert zum Team, weil sie nicht stimmen. Er ermittelt die Storypoints pro Stunde, und ermittelt die Zielvelocity des Teams inklusive Urlaubstage, damit das Team wei, auf was es sich committen muss. Er misst die Leistung der Kollegen und nimmt sich die Underperformer in ein persnliches Gesprch. In einem Fall, glcklicherweise bei einem Partnerunternehmen, wurden sogar zwei parallele Teams gebildet, um die Performance vergleichen zu knnen und damit etwas Ehrgeiz zu erzeugen.

  • Scrum Level 1

    Fr die Kollegen fhlt sich das ganze so an als wrde nur wieder eine neue Kuh durchs Dorf getrieben, die heute eben mal Scrum heit. Man sieht nicht, dass das fr einen Sinn ergibt und untersttzt es auch nur so mittel. Faktisch ist es das alte, transaktionale Management unter dem Deckmantel von Agil. Es fhlt sich schon besser an, weil mehr Releases und damit mehr Transparenz passiert, aber Pair Programming ist weiterhin verboten, und die Agilitt ist nur formell gegeben.

  • Scrum Level 2

    Scrum Scribe

    Irgendwann haben wir dann auch herausgefunden, dass Scrum und Agil so nicht funktioniert . Dass es nicht reicht, nur die Titel und die Meetings zu ndern, bei ansonsten gleichbleibendem Verhalten. Also wurde bei uns jemand anderes als der Projekt/Team-Leiter Scrum-Master. Also nicht mehr der Teamleiter, sondern ein Developer. Und hufig wurde bei uns genau der Entwickler nebenher Scrum-master, der am besten in der Entwicklung verzichtbar war. Gerne Frauen, Angewandte oder Halbtagsstellen.

  • Scrum Level 2

    Scrum Scribe

    ld zu Meetings ein besorgt Obst & Kekse pflegt die Artefakte ist freundlich vom Team ignoriert

    Und dieser Scrum-master unterscheidet sich vor allem durch die Macht, die er gegenber dem Wolf im Schafspelz nicht mehr hat. Weil er aus dem Team kommt, und den Auftrag Scrum-Master von seinem Vorgesetzten bekommen hat, macht er das, was er kann. Also organisiert er die Meetings, sagt zum Standup Bescheid, besorgt Haribo und Obst, fhrt Gesprche, ld zum gemeinsamen Biergartenbesuch ein. Das Teambuilding im Hochseilgarten wird organisiert, Konferenzen und Fortbildungen laufen ber ihn. Er erzeugt Shallow Benefits, die zwar irgendwie nett sind, aber nicht die Kernprobleme angehen.

  • Scrum Level 2

    Scrum Scribe

    Showstopper, die keine Showstopper sind

    Bei uns konnte man das daran erkennen, dass nur Showstopper ans Tageslicht kamen, die faktisch keine waren. Es gibt keine funktionierenden Releases, Leute kndigen und gleichzeitig wird ber mehr Ram fr den CI-Server und ein zweites Flipchart diskutiert. Das Projekt ging den Berg runter, der Kunde war sauer, und weil so schlechte Stimmung war ging mal extra oft gemeinsam ins Kino.

  • Scrum Level 3

    Facilitator

    Servant Leader

    Wenige Jahre spter haben wir dann auch mitbekommen, dass das nicht zielfhrend ist. Und wir sind in den nchsten Level gegangen. Das war der Facilitator. Der wusste immerhin, wozu die Meetings tatschlich da sind. Er hat nicht nur das Zertifikat zum Scrum-Master, sondern er hat Scrum auch grob verstanden. Der Facilitator ist als Fhrungsstil ein Servant Leader, aber mit der Betonung auf Servant. Leadership war da bei uns erst mal wenig, wir wussten ja noch nicht wie das geht.

  • Scrum Level 3 Meetings erfllen ihren Zweck Team entscheidet relevante Showstopper managed Konflikte

    Facilitator

    Aber: Mit dem Facilitator haben wir dann endlich das geliefert, was Scrum wirklich versprochen hat. Die Teams haben selbst Verantwortung bernommen und sich wirklich selbst organisiert. Die Showstopper waren tatschlich das, was das Team blockiert hat. Das Team hlt zusammen und kooperiert. Bei wem ist das so? Aber: es luft alles, aber das Team stagniert. Es luft gut, die Kollegen sind zufrieden, aber inspiriert und begeistert ist niemand.

  • Scrum Level 4

    Coach

    Servant Leader Transformationale Fhrung

    Der nchste Level bei uns war der Coach. Der ist endlich da, wo es wirklich Spass zu machen beginnt. Bei ihm liegt der Servant Leader zwar immer noch mit dem Schwerpunkt auf Servant, aber er kmmert sich schon darum, dass sich das Team weiterentwickelt. Das ist bei uns erst ab 2012 so wirklich passiert, also 7 Jahre nach der Einfhrung von Scrum. Das geht vermutlich auch schneller, bei uns aber nicht. Das besondere an diesen Leuten: die machen das aus Berufung, nicht aus Beauftragung. Diese Kollegen betteln frmlich darum, als Scrum-Master zu arbeiten, weil sie den Sinn sehen, verstehen und es fr das richtige halten. Und als Unternehmen sollte man dankbar dafr sein, so eine Chance zu bekommen.

  • Scrum Level 4 Das Team entwickelt

    sich weiter Das Team trgt den Prozess Performance steigt

    Coach

    In diesem Kontext wird es dann auch tatschlich so langsam richtig gut. Als Fhrungskraft macht das viel Spass. Man steht nicht mehr im Mittelpunkt, sondern das Team spielt. Man kmmert sich nur noch darum, wie sich das Team weiterentwickeln kann.

  • Das Team nicht vor Problemen schtzen, sondern an Problemen wachsen lassen.

    Scrum Level 4

    Coach

    Und das ist eine deutliche Differenz zum klassischen Scrum-Master - seine Aufgabe ist nicht mehr der Schutz des Teams, sondern der Weiterentwicklung des Teams. Da haben wir auch wirklich lange gebraucht, das zu begreifen. Der Scrum-Master muss das Team nicht schtzen. Das haben wir vorher gedacht. Er muss das Team dann schtzen, wenn es das Problem nicht selbst lsen kann. Sonst mssen Probleme auf das Team durchschlagen, damit es wachsen kann. Er muss nur sicherstellen, dass das Wachsen passieren kann.

  • Tribal LeadershipLevel 4: We are great

    people are fully themselves & everyone seems happy, inspired & genuine. the culture emphasizes on shared core values and interdependent strategy. a we are a great tribe always has an adversary & the bigger the foe, the more powerful the tribe.

    Wenn man Glck hat kommt man in dem Modus auf Tribal Leadership Level 4. Das Team macht seinen Job, man kann liefern, der Scrum-Prozess funktioniert. Aber: Man definiert sich durch die berlegenheit zu einer anderen Partei. Der Kunde, das andere Team, der Konkurrent - es gibt immer eine Partei, die als Gegner, der keineswegs great ist, wahrgenommen wird. Das ist heute der Normalfall bei uns.

  • Scrum Level 5

    Servant Leader

    Servant Leader Transformationale Fhrung

    Danach kommt der Level 5. Da gibt es nicht nur Servant im Fokus, sondern auch der Leader-Teil. Und das passiert transformational.

  • Everybody wants Change but nobody likes to Be changed

    Scrum Level 5

    Servant Leader

    Henrik Kniberg (hat es auch geklaut)

    KernproblemTransformationale Fhrung richtet sich an den intrinsischen Anteil der Motivation. Und wenn die Leute selbstbestimmt und selbstorganisiert arbeiten wollen habe ich ein Problem. Ich kann nicht mehr einfach anweisen, sondern ich muss erreichen, dass die Kollegen es selbst wollen. Und das ist doof und absolut nicht einfach. Henrik Kniberg formuliert das Problem so: jeder mchte nderung, aber niemand will gendert werden will.

  • Wie beauftrage ich intrinsisch?

    Scrum Level 5

    KernproblemUnd damit haben wir heute tatschlich schwer zu kmpfen - wie beauftrage ich jemanden intrinsisch? Die Antwort ist natrlich leicht: gar nicht. Er muss es selbst wollen. Und meine Aufgabe als Fhrungskraft ist zu machen, dass er es selbst will. Und das ist eine ziemlich harte Aufgabe, die einen erst mal ratlos lsst.

  • Scrum Level 5

    Transaktionale Ratlosigkeit

    Die Leute brauchen eine andere Einstellung!

    Die Kollegen mssen sich mehr am Kunden orientieren!

    Da fehlt einfach die Disziplin!

    Bei uns ist das tatschlich bis heute ein Kernproblem. Wir sind nur transaktionales Management gewohnt, und auf einmal werden uns die uns bekannten Lsungen weggenommen, und wir bleiben ratlos zurck. Man erkennt das an Kommentaren wie Warum ndert sich die Kultur nicht, die blockiert doch nur?, Die Leute brauchen eine andere Einstellung., Die Kollegen mssen sich mehr am Kunden orientieren.. Und ich wei zwar, dass ich das als Fhrungskraft umsetzen muss, aber per Kommando funktioniert das nicht. Wie denn sonst, bitteschn? Wir, und insbesondere ich, sind davon ganz schn berfordert.

  • Transformationale Fhrung

    Inspiriert, wird bewundert ist ein Vorbild, stiftet Sinn frdert eigenstndiges Denken Individuum im Fokus

    Servant Leader

    Die Lsung dafr verspricht transformationale Fhrung. Dort sieht Leadership so aus: die Fhrungskraft inspiriert und wird bewundert. Sie ist ein Vorbild und stiftet Sinn fr die Leute.

  • Transformationale Fhrung

    ndert die Kollegen nicht. Zeigt den Vorteil hinter der nderung Schafft die Umgebung zum Wandel Der Wandel passiert von alleine

    Der Hack dahinter

    Warum funktioniert das? Weil man die Kollegen nicht ndern kann, probiert man es gar nicht. Sondern man zeigt - durch das eigene Handeln und die Vorbildfunktion - warum es fr den Kollegen auch attraktiv sein kann, sich zu ndern. Indem man sie begeistert, und ihnen den Raum gibt, das richtige zu tun, und ertrgt, dass es auf dem Weg dahin viel falsches gibt. Dann, so die Theorie, passiert der Wandel von alleine. Nicht weil man es angesprochen oder beauftragt hat, sondern, weil es attraktiv und einleuchtend ist, sich zu ndern. Aber wie mache ich das?

  • Transformationale Fhrung

    Effektive Kommunikation (Fairness)

    Unternehmerische Haltung (Innovation)

    Umsetzungsstrke (Ergebnisorientierung)

    Und so geht transformationale Fhrung - Kommunikation: Transparenz, Offenheit, Aufrichtigkeit, Eindeutigkeit und Respekt - Handeln: Vorbildfunktion, wirtschaftlichen Umgang, Gesamtbewusstsein inkl. Kosten und Mitarbeiterzufriedenheit, Vernderungs- und

    Verbesserungsinitiativen frdern und machen - sinnvolle Ziele verfolgen, Fokus und Umsetzungsstrke bei den eigenen Zielen zeigen und bei den Kollegen frdern.

  • Empirie

    bessere wirtschaftlichen Erfolge mehr Leistungsbereitschaft bessere persnlichen Beziehungen geringere Fluktuationsraten einer greren Mitarbeiterzufriedenheit mehr Kreativitt hhere Rate der Umsetzung von Zielen

    Robbins, 2011

    Jetzt kann man natrlich sagen: das ist schn und gut, in der Praxis funktioniert das nicht. Faktisch gibt praktisch jede Statistik das Gegenteil wieder. Quelle: Robbins, S., Fundamentals of Management, 7th ed., Pearson Inc.: New Jersey, 2011, S. 331

  • Tribal LeadershipLevel 5: Life is great

    the language revolves around infinite potential and how the group is going to make history - not beat a competitor, but because doing so will make a global impact. this group is in competition with whats possible, not with another tribe.

    Wenn man Glck hat kommt man in dem Modus auf Tribal Leadership Level 4. Das Team macht seinen Job, man kann liefern, Scrum funktioniert. Hier entstehen die High Performance Teams, die ein vielfaches mehr als der Branchenschnitt liefern knnen. Ich persnlich glaube fest daran, und habe solche Teams schon gesehen. Das sind keine Unicorns, das sind einfach Leute, die berraschend gut funktionieren.

  • Also einfach nur Scrum machen, und dann kommt das?

    Also brauche ich einfach nur Scrum einzufhren und alles wird gut? Nein, da gibt es ein Problem. Das erste ist: das mit dem Lernen geht nicht so schnell. Wir haben selbst bislang 9 Jahre gebraucht und sind nicht angekommen. Wer hier in der Runde macht offiziell Scrum? Bei wem ist das passiert, mit der transformationalen Fhrung durch den Servant Leader? Genau, man ist noch nicht im Ziel. Warum ist das so?

  • Ist meine Firma kompatibel?

    Das ist der Haken an der Sache: Man das das nicht einfach nur wollen und dann machen. Da gibt es weder einen Blueprint, noch hilft da ein Agile Transformation / Change Management Board. Wir reden hier ber die Realitt, nicht ber Management-Foo, das eigentlich nur Bella Figura machen will.

  • Die Organisationskultur

    Organisationskultur ist die Sammlung von Traditionen, Werten, Regeln, Glaubensstzen und Haltungen, die einen durchgehenden Kontext fr alles bilden, was wir in dieser Organisation tun und denken.

    Der Haken an Scrum ist: es findet in Unternehmen statt. Und die gibt es schon. Und da gibt es schon Lsungen fr alles. Konkret gibt es eine Organisationskultur. Definition siehe oben. Die Kompatibilitt gilt so nur in der einen Richtung: die Methoden knnen kompatibel zur Firma werden, nicht die Firma kompatibel zur Methode. Ja, das gilt auch fr Management 3.0, Safe, Radical Management und Organisation fr Komplexitt.

  • William E. Schneider hat in seinem Buch Turn the Ship around eine einfache Klassifizierung von Firmenkultur gemacht, in seinem Core Culture Questionnaire. Das ist ein Fragebogen - gerne mal selbst machen, haben wir bei uns auch, in dem anhand von der Entscheidungskultur in der Vergangenheit ermittelt wird, wie die Kultur tickt.

  • Und das gemeine ist: transformationale Fhrung findet vor allem in den beiden Quadranten auf der linken Seite statt, transaktionale Fhrung vor allem auf der rechten Seite. Wenn man die Umfrage macht und es eine Kultur ergibt, die vor allem auf der rechten Seite stattfindet, dann kann man sich praktisch auf viele Probleme und wenig Wirksamkeit bei jeglicher Bemhung in Richtung Scrum einstellen - denn dann werden die Entscheidungen von jemanden getroffen, der das Problem nicht vollstndig versteht und der es dann auch nicht auslffeln muss.

  • Wenn das Offizielle nicht funktioniert

    bernimmt das Inoffizielle.

    Aber es luft doch alles

    Jetzt knnte man sagen: naja, wenn das alles so schlecht wre, dann wrde ja gar nichts funktionieren. Aber es funktioniert doch alles. Und da passiert eine Gemeinheit: Die Kollegen sorgen schon von sich aus dafr, dass etwas funktioniert.

  • Politik-Steuern

    Aber es luft doch alles

    Das Resultat von dieser Unterscheidung zwischen dem offiziellen und dem wirklichen ist Politik. Wer ist in einem Konzern oder arbeitet fr einen Konzern? Wer hat schon mal in einem anderen Budget oder Auftrag etwas untergemogelt, was zwar sinnvoll war, aber nicht offiziell zu bekommen war? Genau. Nur weil es funktioniert heisst es noch nicht, dass es auch wirklich gut funktioniert. Gerhard Wohland nennt das die Hinterbhne, die dann bernimmt, wenn die Vorderbhne versagt. Wen strt das, eigentlich? Genau - sie macht unsere Arbeit nicht schneller, und erschwert uns sogar das richtige zu tun. Olaf Lewitz, auch so eine agile coole Sau, nennt das Political Tax. Umwege, die keinen Sinn ergeben, die aber sein mssen, damit es formell passt.

  • Bin ich selbst kompatibel?

    Und die nchste Frage ist - bin ich denn selbst berhaupt kompatibel dazu? Kann ich das berhaupt liefern? Tauge ich zum Inspirator, oder ist das einfach nur eine viel zu grosse Nummer?

  • Transformationale Fhrung

    Inspiriert, wird bewundert ist ein Vorbild, stiftet Sinn frdert eigenstndiges Denken Individuum im Fokus

    Servant Leader

    Hier noch einmal das, was man leisten soll. Diese Type, die da oben beschrieben wird - sie ist offensichtlich sowas wie Steve Jobs und Mahatma Gandhi in einer Person. Was muss ich hier als Fhrungskraft tatschlich machen? Genau, ich arbeite vor allem mit Leuten, bin Vorbild und will nicht selbst bestimmen.

  • Curiosity Honor Acceptance Mastery Power Freedom Relatedness Order Goal Status

    Inspiriert, wird bewundert ist ein Vorbild, stiftet Sinn frdert eigenstndiges Denken Individuum im Fokus

    Ich erinnere noch mal an meine Motivatoren, ein Vorgesetzter zu werden: Neugier, Meisterschaft, Macht und Zielorientierung? Faktisch ist nur Goal noch ntzlich, der Rest strt eher. Als transaktionaler klassischer Manager wre ich total richtig, wenn da mehr Order wre, aber als transformationaler? Wohl eher nicht.

  • Curiosity Honor Acceptance Mastery Power Freedom Relatedness Order Goal Status

    Inspiriert, wird bewundert ist ein Vorbild, stiftet Sinn frdert eigenstndiges Denken Individuum im Fokus

    Das wren die 4 Motivatoren, die mir deutlich weitergeholfen htten. Aber mir fllt es bis heute nicht leicht, mich fr Leute mehr zu interessieren als fr wirklich geile Technik oder Methoden.

  • Meine Motive zur Fhrung disqualifizieren mich.

    Und das ist eigentlich vllig gemein - die Motive zur Fhrungsrolle disqualifizieren mich in der Ausfhrung. Genau das, was mich motiviert braucht niemand bei einer transformationalen Fhrungskraft. Mir ist das definitiv passiert, und vermutlich gilt das auch fr andere. Gemein, aber wahr.

  • Introversion Sensing Thinking Judgment

    Inspiriert, wird bewundert ist ein Vorbild, stiftet Sinn frdert eigenstndiges Denken Individuum im Fokus

    !

    !

    Glcklicherweise bin ich nicht alleine unqualifiziert. Kennt jemand den Myers-Briggs Typindikator? Das ist eine einfache Klassifizierung von Persnlichkeitstypen, die zwar so nicht stimmt, aber trotzdem Hervorragend zum Denken taugt. Bei uns Softwareentwicklern ist vor allem der Typ ISTJ verbreitet. ISTJ Inspektoren nehmen alles ganz genau und absolut wrtlich: sie sind zurckhaltend, sachlich, logisch und pflichtbewusst. Sie vertrauen ganz auf ihre praktischen Erfahrungen und ihr Wissen. Sicherheit, Struktur und Routine sind essentiell fr sie. Fr die Aufgaben einer Transformationalen Fhrung bruchte man aber genau die Orientierung an den anderen (Extroversion an der Stelle), und das Wahrnehmen der Interessen der anderen (Feeling statt Thinking).

  • Und nu?

    Ok, da sind wir also - wir wissen zwar, wo wir hinwollen, aber irgendwie stehen wir uns nicht nur selbst im Weg, auch das Unternehmen mchte gar nicht die richtige Form von Fhrung haben. Soll ich jetzt die Art von Fhrung machen, die mein Unternehmen vorsieht? Obwohl sie vermutlich in schlechte Resultaten mndet?

  • Tools fr gute Fhrung

    Wenn ich Glck habe, kann ich ohne grere Widerstnde ein paar Tools fr gute Fhrung nutzen. Wenn ich wirklich viel Glck habe kann ich es in meinem Unternehmen unterbringen, ohne das das doofe, transaktionale Management dagegen ist, sondern sogar dafr.

  • Radical Management

    Steve Denning

    Ein guter Ansatz ist bei Stephen Denning zu finden - in seinem Buch Radical Management. Das kann man Management verkaufen, er schreibt auch frs Forbes Magazine. Er geht zwar ein bisschen grer ran und bezieht sich gleich auf Unternehmen, aber trotzdem sind die Anstze hochplausibel und gut. Und man kann es - manchmal - auch dem oberen Management gut verkaufen.

  • Management 3.0

    Jurgen Apello

    Martie: Ein einfaches und trotzdem gutes Tooling ist Management 3.0 von Jurgen Apello. dahinter steht ein Buch (Management 3.0), noch ein Buch (How to change the world), Kurse mit Zertifizierungen und ein ganzer Stapel an guten Tools. Die wir auch einsetzen. Management 3.0 kann in seinen Tools auch dann eingesetzt werden, wenn der Rest der Firma das nicht macht.

  • Core Protocols

    Jim & Michele McCarthy

    http://www.mccarthyshow.com/

    Ebenfalls ein gutes Tooling fr eine gute Zusammenarbeit in einem Team. Wenn man sich nach Ihnen richtet laufen viele Dinge - und nicht nur Entscheidungen - quasi von alleine in eine gute Richtung. Transformationale Fhrung passiert in Folge, als Outcome dieser Methoden.

    http://www.mccarthyshow.com/

  • Ich mogel mir und meiner Firma einfach gute Fhrung unter.

    Wenn meine Firma solche Dinge nicht untersttzt muss ich es eben selbst machen. Auf der Hinterbhne, im Inoffiziellen. Nicht schn, aber besser als das richtige im Falschen machen als das falsche im Falschen.

  • Teamentscheidungen

    sind _nicht_ demokratisch!

    KonsensKonsent

    DeciderDot-Voting

    Decision MatrixAgile

    Modeling

    Ein guter Ansatz fr gute Fhrung ist die Entscheidungen von mir selbst wegzunehmen, und sie in das Team zu heben. Einfach ist Konsens, Konsent oder Dot-Voting. Aber auch andere Formen wie Decider aus den Core Protocols oder das Agile Modeling fr Architekturentscheidungen helfen. Allen Methoden ist gemeinsam, dass sie versuchen alle relevanten Aspekte von allen Personen mit dazu zu nehmen. Wenn man das lange genug macht passiert Verantwortung von alleine. Wenn ich den Kontext kenne und wei, dass ich eh nicht um die usserung meiner Ansicht drumherum komme, dann rutsche ich da einfach rein.

  • Vertrauen aufbauen

    Personal History Exercise

    Temenos

    Sich verwundbar machen Gewaltfreie

    Kommunikation

    Feedback Matrix

    Kritik lieben lernen

    Um als gute Fhrungskraft tatschlich wirksam zu sein brauch die das Vertrauen der Leute. Ohne Vertrauen bin ich nicht in der Lage Leadership zu liefern. Glcklicherweise gibt es Tools, die einem dabei helfen.

  • Kommunikation frdern

    Relevante Meetings

    (ROTI)

    _gute_ 1:1, minimal monatlich

    Gemeinsame mentale Modelle

    schaffen

    Accidental Meetings

    Rituale

    CoPs

    Damit ich als Fhrungskraft wirksam sein kann muss ich mein Hauptwerkzeug nutzen - Kommunikation. Und da sollte man natrlich kein schlechtes Werkzeug einsetzen, sondern ein mglichst gutes. Und dazu brauche ich regelmssige, gute und relevante Kommunikation. Zu den 1:1 komme ich gleich noch.

  • Was ich so gelernt habe

    Was jetzt kommt ist alles andere als brillant, aber mir hat es zumindest geholfen. Und, wie oben dokumentiert ist mein Gehirn nicht zur Fhrungskraft geboren, sondern muss mit Waffengewalt dazu gezwungen werden.

  • Zuhren>Reden

    http://randsinrepose.com/archives/the-update-the-vent-and-the-disaster/

    Unter dieser URL verbirgt sich eine Anleitung fr 1:1. Und zwar eine kriminalistische. Sie fokussiert auf Zuhren, und ihr Job ist es, der kleinsten Stimme Gehrt zu verschaffen. Also Fhrungskraft habe ich im Default die Klappe zu halten und zuzuhren.

    http://randsinrepose.com/archives/the-update-the-vent-and-the-disaster/

  • Reverse Happiness Metric

    Womit habe ich heute einen Kollegen happy gemacht?

    Wer weiss, was eine Happiness Metric ist? Das kommt aus dem agilen, und man dokumentiert kontinuierlich wie glcklich man ist- allgemein, mit der Firma, dem Projekt , was gerade super ist und was nicht, und wie man es verbessern knnte. Reverse heisst, dass ich es umgekehrt mache. Ich frage nicht wie happy ich bin, sondern was ich getan habe, damit die Kollegen happy sind. Das sind Dinge wie gutes Feedback, aktive Lsung von Problemen ohne vorher drber gesprochen zu haben und hnliches. Das faszinierende: im Gegenzug bekommt man Einfluss. Die Kollegen kommen und fragen einem um Rat, und wollen Feedback.

  • Kritik lieben

    Ich bin sehr gut. Wenn ich Kritik an mir

    gut umsetzen kann werde ich sehr, sehr gut.

    Auch wenn das gerade ein bisschen albern klingt, mir hilft es. Die Anforderung des Transformationalem Leaderships - Vorbild, bewundert werden und inspirieren - ist fr uns Normalsterblichen fast nicht leistbar. Auf gar keinen Fall aus dem Stand. Also mssen wir normalen Leute uns dem nhern. Und wie mache ich das? Mit Kritik. Ich selbst helfe mir immer so: ich bin sehr sehr gut. Dann kommt jemand und kritisiert mich. Und wenn ich die Kritik richtig verstehe und sie gut umsetzen kann, dann bin ich noch eins besser. Also sehr, sehr gut.

  • Ich bin nicht OK.Du bist nicht OK.

    Kommunikation ist sinnlos.Konfliktverhalten: vermeiden

    Ich bin nicht OK.Du bist OK.

    Kommunikation aus dem Kind-IchKonfliktverhalten: nachgeben

    Ich bin OK.Du bist nicht OK.

    Kommunikation an Kind-Ich gerichtet.Konfliktverhalten: Durchsetzen

    Ich bin OK.Du bist OK.

    Parallele Transaktion ErwachsenKonfliktverhalten: Kompromiss,

    Lsungsgetrieben

    Home

    Dieses Diagramm kommt aus der Transaktionsanalyse. Es reduziert die Kommunikation auf 4 Ebenen. Die erste Situation ist eine Situation, in der sowohl mein Ansprechpartner als auch ich denken, wir wren gerade nicht ok, sprich: uns geht es schlecht. Der zweite, blaue Quadrant ist eine Situation in der ich mich in der Opferrolle sehe - ungerecht behandelt, man hrt mir nicht zu, die Leute machen einfach nicht das richtige, obwohl ich es ihnen drei mal gesagt habe und es sowieso offensichtlich ist. Jemand soll machen, dass es mir wieder besser geht, das Kind-Ich. Der gelbe Quadrant ist eine Situation, in der ich als Fhrungskraft wie ein Erwachsener zu einem Kind kommuniziere: ich erklre wie es luft, wie es zu interpretieren ist und was zu tun ist. Der grne Quadrant ist die Erwachsen-Erwachsen-Situation: man redet ber ein Problem, beide Einschtzungen integriert und eine gemeinsame Lsung die beide Seiten bedient, gefunden. Produktiv arbeiten kann man nur in dem Quadraten ohne Opfer und ohne Erklrer, also im ich-bin-ok & du-bist-ok-Quadranten.

  • Dein Leute sind die besten Leute

    das Du hast.

    Und nicht nur auf der bilateralen Ebene gilt das. Man kommt fr transformationale Fhrung praktisch nicht um eine positive Grundeinstellung nicht drumherum. Wer begeistern will, muss auch selbst begeistert sein knnen. Und es hilft nichts, dass man mit der Vermutung nur mit Pflachpfeifen zu tun zu haben eventuell recht hat. Nur mit einer positiven Grundhaltung kann man die Situation verbessern.

  • !Boss

    Gute Fhrung braucht weder Titel noch Position

    Und das letzte Tool zum Self-Adjustment: Wenn ich gezwungen bin ber meinen Titel oder ber meine Position zu arbeiten habe ich schon verloren. Jemand der sagt, dass er der Boss ist weil er der Boss ist geniesst keine Bewunderung, ist kein Vorbild und inspiriert nicht. Die einzige Chance ist sich so zu verhalten, dass es auch ohne Titel und Position passieren kann. Gerhard Wohland sagt, dass sich Macht und Fhrung in einer Person widersprechen, weil man sich als Kollege im Zweifelsfall immer auf die Macht hrt, und nicht auf die Fhrung.

  • Zukunft

    No Managers (Holacracy, Zappos, Valve)

    Choose Your Own Boss (Gary Hamel)

    Generation Y

    Einige Firmen sind schon weiter, was das No Boss angeht - sie arbeiten ohne. Ein bekanntes Beispiel ist Zappos, in dem es keine fixen Hierarchien gibt, sondern gewhlte Stellvertreter. Die dann eine Fhrungsrolle bernehmen, aber eben nur auf Zeit. Valve geht noch eins weiter und hat gar keine fixen Fhrungsstrukturen. Gary Hamel, seines Zeichens ebenfalls Autor vieler Management-Bcher, spricht von Choose your own boss, ich suche mir selbst aus, fr den ich arbeiten will. Das gibt es bei uns auch, und wir haben auch Teams, die sich selbst den Stellvertreter fr die Managementrunde ausgesucht haben - und sich entschieden haben, den alle 2 Monate rotieren zu lassen. Und nicht zuletzt haben wir die Generation Y die kommenden Jahre vorm HR-Visier, die Generation der Jahre 80 bis 90. Und bei denen, so sagt man, steht der obere Teil der Bedrfnispyramide im Vordergrund. Und deshalb fordert die nicht nur nach interessanten Aufgaben, sondern nach Weiterentwicklung und vor allem nach guter Leadership.

  • Jetzt komme ich langsam zum Schluss - diese beiden relativ frischen Bcher wrde ich auch gerne empfehlen. Lars beschftigt sich mit den Problemen, wo klassisches - sprich meist transaktionales - Management versagt, mit schnen Beispielen. Niels Pflging, der eigentlich Controller ist, hat in seinem Buch Organisation fr Komplexitt endlich eine Form gefunden, die gut lesbar ist und Spass macht.

  • Hey, mich interessiert das

    Auf einen http://intrinsify.me/ Wevent kommen

    Langsam mit Management 3.0 anfangen.

    Wen das Thema interessiert: mehr gute Informationen kann man bei Stoos oder Intrinsify bekommen. Die Intrinsify WEvents sind ein echtes Happening, ich kann nur empfehlen, dort einmal vorbei zu schauen. Das ist fr uns Fhrungskrfte Lernen auf Steroiden.

    http://intrinsify.me/

  • Also gar keine autoritren Anweisungen mehr?

    Doch, klar. Aber nur fr die bergangszeit. Und mit weniger Performance als mglich.

    Deshalb gar keine Anweisungen? Nein, transformationales Management ist das Ziel, es ist nicht einfach aus dem Stand da. Und fr die bergangszeit muss ich transaktional arbeiten. Aber eben nur so, dass es mich nicht in der Bewegung strt, und nur als Zwischenmethoden.

  • Danke!

    Slides mit Volltext: http://slideshare.net/johannhartmann/

    Gute Fragen: @johannhartmann

    Andere Fragen: [email protected]

    http://slideshare.net/johannhartmann/mailto:[email protected]