CSC ist ein weltweit führendes Unternehmen für IT-gestützte Businesslösungen und Dienstleistungen. Mit großem Know-how und fundierter Branchenkenntnis hilft CSC weltweit Kunden, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren, Betriebsabläufe zu optimieren, erfolgreich mit Geschäftspartnern und Lieferanten zusammenzuarbeiten und komplexe Herausforderungen zu meistern. Das präzise Verständnis der Bedürfnisse und Anforderungen unserer Kunden ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Als herstellerunabhängiger Dienstleister entwickelt CSC individuell maßgeschneiderte Lösungen. Industrieunternehmen und Institutionen der öffentlichen Hand betrauen CSC seit über 50 Jahren mit ihren Geschäftsabläufen und Informationssystemen, mit Systemintegration und Beratungsleistungen. Weltweit arbeiten rund 95.000 Mitarbeiter für CSC. Das Unternehmen ist unter der Marke „CSC“ an der New Yorker Börse notiert.

CSC IN CENTRAL EUROPE

DeutschlandAbraham-Lincoln-Park 165189 Wiesbaden+49.611.142.22222www.csc.com/de

SchweizGrossmattstrasse 98902 Urdorf+41.58.200.8888www.csc.com/ch

ÖsterreichBC20Dresdner Straße 471200 Wien+43.1.20777.0www.csc.com/at

OsteuropaRadlická 751/113e158 00 Prag+420.234.707.211www.csc.com/cz

CSC HEADQUARTERS

Amerika 3170 Fairview Park DriveFalls Church, VA 22042Vereinigte Staaten von Amerika +1.703.876.1000

Europa,Naher Osten, AfrikaRoyal Pavilion Wellesley Road Aldershot, Hampshire GU1 1PZ Großbritannien +44.(0)1252.534000

Australien 26 Talavera Road Macquarie Park, NSW 2113 Australien +61.(0)29034.3000

Asien 20 Anson Road #11-01 Twenty Anson Singapur 079912 +65.6221.9095

ÜBER CSC

SOCIÉTÉ GÉNÉRALE, SECURITIES SERVICES / DIE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE BEREITET SICH AUF EINEN GEMEINSAMEN EUROPÄISCHEN WERTPAPIERMARKT VOR Seite 12

KLASSE STATT MASSE / DATENWERT VOR VOLUMEN: SO LASSEN SICH KOSTEN SENKEN UND DIE WERTVOLLSTEN DATEN IN WETTBEWERBSVORSPRUNG VERWANDELNSeite 18

HIER ENTSTEHT DER ARBEITSPLATZ VON MORGEN:

WO UND WIE DER MITARBEITER ES WILL

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DAS CSC-KUNDENMAGAZIN / N°   1 1 / WINTER 2013 / CENTRAL EUROPE

INHALT

NEUES VON CSC4 Neuer Personalausweis Untersuchung deckt Vorteile der Online-Ausweisfunktion auf / Cloud Computing Bürger fürchten um ihre Daten / Forrester-Report „Leader“ in Business Intelligence Services / Corporate Responsibility CSC vermeldet Fortschritte

5 Gartner-Report CSC im „Leaders“-Quadranten bei laaS / Finanzdienstleister CSC stellt nachhaltige FATCA- und Tax-Reporting-Lösung für Finanzdienstleister vor / Auszeichnungen SAP attestiert CSC „Validated Expertise“ in drei Kategorien

TRENDS18 Klasse statt Masse Datenwert vor Volumen: So lassen sich Kosten senken und die wertvollsten Daten in Wettbewerbsvorsprung verwandeln

INTERVIEW20 Natalie Bickford, Human Resources Director for On-Site Service Europe

BEST OF 22 Alle Highlights auf einen Blick

PREMIUM Silver Top Com 2008 in der Kategorie „External Magazine“ WINTER 2013, NR. 011 / CSC, COMMUNICATIONS & MARKETING: 10, place des Vosges, 92072 Paris-La Défense Cedex, www.csc.fr; HERAUSGEBER: CSC, Abraham-Lincoln-Park 1, 65189 Wiesbaden, Telefon: +49.611.142.22222, E-Mail: deutschland@csc.com CHEFREDAKTION: Megan Shaw; LOKALREDAKTION: Ute Blauth, Grégory Cann, Stefania Di Cristofaro, Susana Garcia, Montserrat Martinez-Zacarias, Isabelle Wintmolders. BEITRÄGE IN DIESEM HEFT: Catherine Aguer, Sonia Bejaoui, Coralie Bonnet, Camilla Brazzelli, Christophe Claes, Alain De Fooz, Jan Degraef, Jean-Baptiste Dupin, Marc Frisque, Frédérique Jacobs, Pierre Kalfon, Jean-Marc Lehu, Kirt Mead, Jean-Pierre Montal, Clara Nauche, Renee Norris Davidson, Erik Oosthuizen, Benjamin Perat, Franck Personne, Francesca Petrucci, Frédéric Pichard, Arnaud Rihiant, Frederico Rossi, Paula Rua, Doris Rupprecht, Dominique Thireau, Alessandro Valletti Borgnini. FOTOS: Bundesministerium des Innern, DekaBank, Getty images. DRUCK: Drifosett Printing S.A., Avenue du Four à Briques 3a, 1140, Brüssel, Belgien. GESTALTUNG: . Vom Autor gezeichnete Beiträge geben dessen persönliche Meinung wieder. Nachdruck ganz oder teilweise ohne schriftliche Genehmigung nicht gestattet.

DOSSIER6 Hier entsteht der Arbeitsplatz von morgen: Wo und wie der Mitarbeiter es will

FALLSTUDIEN12 Société Générale Securities Services Die Société Générale bereitet sich auf einen gemeinsamen europäischen Wertpapiermarkt vor

14 Regionales Informatikzentrum Brüssel (BRIC) Das BRIC testet seine mobilen Applikationen in der Cloud

16 DekaBank Ein einheitliches Geschäftsprozessmodell für den DekaBank-Konzern

EDITORIAL

BRING YOUR OWN REVOLUTION

ÜBER CSC MIT SEINEN MASSGESCHNEIDERTEN LÖSUNGEN UND SERVICES ZÄHLT CSC ZU DEN WELTWEIT FÜHRENDEN DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN IM BEREICH DER INFORMATIONSTECHNOLOGIE (IT). MIT HAUPTSITZ IN FALLS CHURCH, VIRGINIA, HAT CSC RUND 95.000 MITARBEITER UND ERWIRTSCHAFTETE IN DEN ZWÖLF MONATEN BIS ZUM 28. SEPTEMBER 2012 EINEN UMSATZ VON 15,7 MILLIARDEN US-DOLLAR. WEITERE INFORMATIONEN ÜBER CSC FINDEN SIE AUF DER DEUTSCHEN WEBSITE VON CSC UNTER WWW.CSC.COM/DE ODER UNTER WWW.CSC.COM.

GERHARD FERCHO VICE PRESIDENT UND GENERAL

MANAGER CENTRAL REGION

Wenn der Prophet nicht mehr ins Büro geht, muss das Büro eben mit dem Propheten gehen. Das ist jedenfalls unsere Voraussage für die Arbeitswelt von morgen. Dieser Paradigmenwandel zeichnet sich schon seit etwa fünf Jahren ab. Vor allem im Bereich der Informationstechnologie jedoch sind die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben inzwischen endgültig verschwommen. „Bring your own Device“, kurz BYOD, hat sich zum allgegenwärtigen Trend entwickelt und dafür ist nicht zuletzt die mobile Revolution verantwortlich. Immer praktikablere und flexiblere Lösungen versetzen Mitarbeiter und ganze Teams in die Lage, noch schneller und effizienter auf Anforderungen zu reagieren.

Es geht allerdings um mehr als nur um neue Gewohnheiten – und genau dafür interessiert sich CSC: Der neue Arbeitsstil erfordert auch eine Überprüfung der Abläufe. Welche Prozesse eignen sich für mobiles Arbeiten und welche nicht? Wie lassen sich zunehmend ortsunabhängige Teams auch über die Distanz effektiv leiten? Wie soll der Führungsstil mit den immer schnelleren Kommunikationsmöglichkeiten Schritt halten? Wieder einmal stehen wir an einem Punkt, an dem die technologischen Möglichkeiten die Erwartungen und Einstellungen von Arbeitnehmern, Arbeitgebern und Kunden massiv verändern. Unternehmen müssen diesen Wandel verstehen und intelligent zum eigenen Vorteil nutzen lernen: Das ist das Kernthema der ersten Premium des Jahres 2013.

Viel Spaß bei der Lektüre!

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MEHR ALS 17 MILLIONEN DEUTSCHE BUN-DESBÜRGER BESITZEN DEN NEUEN PER-SONALAUSWEIS, RUND FÜNF MILLIONEN

HABEN DABEI DIE ONLINE-AUSWEISFUNKTION AKTIVIERT. Diese elektronische Identität (eID) soll es ermöglichen, sicher im Internet einzukaufen. Die Vorteile der eID-Funktion stehen außer Frage, das zeigt eine Untersuchung von CSC in Deutsch-land in Kooperation mit dem Bundesinnenministe-rium und dem Institut für Informationsmanagement Bremen (ifib) unter 54 Schlüsselanwendern von Verbänden, eID-Serviceanbietern, Produktentwick-lern und Forschungseinrichtungen.Sieben von zehn Befragten verweisen beispiels-weise auf die besondere Bedeutung von ver-trauenswürdigen Identitäten bei der künftigen Entwicklung des Onlinehandels. Denn jeder Zweite hält die bestehenden Sicherheitsmechanismen für

die Registrierung beziehungsweise Anmeldung von Kunden auf E-Commerce-Plattformen für nicht ausreichend. „Die Nutzung der eID-Funktion des neuen Personalausweises verspricht sowohl den Händlern als auch den Kunden einen erhebli-chen Sicherheitsgewinn, gerade angesichts stark zunehmender Internetkriminalität“, erklärt Gerhard Fercho, Vorsitzender der Geschäftsführung von CSC in Deutschland.Mit Blick in die Zukunft sind neun von zehn Befrag-ten überzeugt, dass bei einer einfachen und kostengünstigen Integration in bestehende IT-Infrastrukturen mehr E-Commerce-Händler ihren Kunden den Ausweis-Service anbieten würden.

WEITERE DETAILS ZUR UNTERSUCHUNG GIBT ES UNTER:

http://www.csc.com/de/elektronische_identitaet DR. WOLF ZIMMER // wzimmer2@csc.com

NEUER PERSONALAUSWEIS

UNTERSUCHUNG DECKT VORTEILE DER ONLINE-AUSWEISFUNKTION AUF

FORRESTER-REPORT „LEADER“ IN BUSINESS INTELLIGENCE SERVICESn Der am 18. Oktober 2012 erschienene Forrester-Report für das vierte Quartal 2012, „The Forrester Wave™: Business Intelligence Services Providers, Q4 2012“ benennt CSC als „Leader“. Die Studie bewertet zwölf Anbieter von Business Intelligence Services anhand von 53 Kriterien bezüglich ihrer Stärken und Schwächen in den Feldern „Aktuelles Angebot“, „Strategie“ und „Marktpräsenz“. CSC erhielt die Bewertung „Leader“ sowohl in der Strategie- als auch in der Technologie-Bewertung. Wie der Report vermerkt, sind die strategischen und beraterischen Dienstleistungen von CSC am stärksten in den Branchen Finanzdienstleistungen, Life Sciences/Gesundheitswesen, Energie, Verteidigung, Handel und Automotive.

WEITERE DETAILS ZUR UNTERSUCHUNG GIBT ES UNTER:

http://www.csc.com/de/bi_forrester

CORPORATE RESPONSIBILITY CSC VERMELDET FORTSCHRITTEn Im Bemühen um Transparenz und Nachhaltigkeit verzeichnet CSC deutliche Fortschritte. So steht es im kürzlich veröffentlichten Jahresbericht zu den Unternehmenszielen in den Bereichen Umweltfreundlichkeit, Governance und soziale Verantwortung. „Das vergangene Jahr stand ganz im Zeichen der Geschäftsentwicklung“, so Mike Lawrie, Präsident und CEO von CSC. „Unser Wachstum hängt maßgeblich von der Steigerung unserer Nachhaltigkeit, Profitabilität und Geschäftsethik ab. Wir sind stolz auf die Fortschritte, die wir hier gemacht haben.“ Der Bericht präzisiert Corporate Responsibility für fünf Felder: Kunden und Partnerunternehmen, Mitarbeiter, Standortgemeinden, Governance und Umwelt. Einige Schlaglichter:• Als gut geführtes verantwortliches Unternehmen

wurde CSC bereits im dritten Jahr in Folge von unabhängigen Organisationen anerkannt und ausgezeichnet, u. a. von Business in the Community, dem FTSE4Good-Index und dem CR Magazine.

• Zur Förderung einer von Ethik und Compliance geprägten Unternehmenskultur setzte CSC eigens einen Chief Ethics and Compliance Officer ein, der direkt an das Audit Committee des Aufsichtsrats berichtet.

• Kontinuierliche Verbesserungen der ökologischen Nachhaltigkeit untermauerte die Beteiligung von CSC am Carbon Disclosure Project.

• Über das neue „CSC Gives Back“-Spendenprogramm können CSC-Mitarbeiter weltweit drei Gemeinschaften von Kindern und ihren Eltern persönlich unterstützen.

• Fortschritte sind auch in den Bereichen Mitarbeiterfortbildung und Gleichstellung zu verzeichnen.

• Die American Heart Association hat CSC als „Fit-Friendly Company“ ausgezeichnet.

DEN VOLLSTÄNDIGEN CORPORATE-RESPONSIBILITY-BERICHT GIBT ES UNTER: http://www.csc.com/cr

AUSZEICHNUNGENSAP attestiert CSC „Validated Expertise“ in drei Kategorien Das Validated Expertise Program ist ein neues Modul im Programm SAP PartnerEdge; das Kompetenz-Zertifikat gilt für jeweils ein Jahr. SAP hat CSC in den strategischen Kategorien Application Lifecycle Management, SAP for Healthcare, SAP for Public Sector und SAP for Banking nun die Validated Expertise (VEX) attestiert, da CSC die nötige fachliche Expertise hier bereits überzeugend nachweisen konnte. Die Bereiche Business Intelligence, Human Capital Management und Business Process Orchestration befinden sich noch in der Qualifizierungsphase. SAP Service-Partner, die am Validated Expertise Program teilnehmen, haben den Nachweis erbracht, dass sie für bestimmte SAP-Produkte oder bestimmte SAP-Industrielösungen über eine beson-dere Expertise verfügen. Damit honoriert SAP das große Engagement und die besondere Qualifikation ausgewähl-ter Beratungshäuser. Schon zuvor hatte CSC langjährig den Status „Special Expertise“ in acht Kategorien inne. Für Kunden beziehungsweise Anwender ist das Validated Expertise Program ein wichtiges Kriterium, um Partner mit nachgewiesenen Kundenreferenzen und einer dokumentierten Produktkompetenz für bestimmte Branchen und SAP-Lösungen zu identifizieren. SAP stellt die VEX-Partner gegenüber seinen Kunden als besonders kompetente Dienstleister im jeweiligen Themenfeld heraus.

DR. CARINA PUZICHA-NEUBEISER // cpuzicha@csc.com

GARTNER-REPORT CSC im „Leaders“-Quadranten bei IaaS Der jüngste Gartner-Report mit dem Titel „Magic Quadrant for Cloud Infrastructure as a Service“ führt CSC im „Leaders“-Quadranten auf. Der am 18. Oktober 2012 erschienene Report bewertet 15 Anbieter von IaaS-Dienstleistungen in der Cloud anhand ihrer Vision und der Fähigkeit, diese umzusetzen.Gartner zufolge bedeutet „Cloud-IaaS die hoch-automatisierte Bereitstellung von Rechen-Kapazitäten in Kombination mit den zugehörigen Speicher- und Netzwerk-Kapazitäten, on Demand und in Echtzeit. Bei IaaS managt der Dienstleister die Datenzentrums-Einrichtungen einschließlich der Hardware und Virtualisierung, während alles oberhalb der Hypervisor-Ebene, also Betriebssystem, Middleware und Applikationen, in den Zuständigkeitsbereich des Kunden fällt oder – als zusätzlicher Managed Service – ebenfalls vom Dienstleister oder einem Drittanbieter bereitgestellt wird. Dieser Markt ist komplett getrennt von den Bereichen Cloud-PaaS und -SaaS zu betrachten.“„Wir finden, die Cloud sollte für unsere Kunden einfach sein – einfach, was die Entwicklung neuer Applikationen, die Umwandlung bestehender Applikationen und ihre Verlagerung in die Cloud angeht“, so Siki Giunta, Vice President und General Manager für CSC Cloud. „Infrastructure as a Service ist das Fundament unserer Strategie. Die Gartner-Bewertung bestätigt die Kompetenz von CSC, Cloud-Dienstleistungen und Managed Services zu verbinden, was – wie wir glauben – wesentlich für Enterprise-Applikationen ist.“

UTE BLAUTH // ublauth@csc.com

FINANZDIENSTLEISTER

CSC stellt nachhaltige FATCA- und Tax-Reporting-Lösung für Finanzdienstleister vorAb 2013 wird das neue US-amerikanische Steuergesetz mit dem Namen FATCA gültig, das nichtamerikanische Finanzinstitute zwingt, steuerrelevante Einlagen von US-steuerpflichtigen Kunden offenzulegen. Auch zwei Jahre nach der Verabschiedung durch den Kongress sind noch nicht alle Details ausgearbeitet, was den Finanzinstitu-ten die Compliance zusätzlich erschwert.

Dabei ist FATCA nur das derzeit prominen-teste Beispiel einer Reihe neuer Regularien des globalen Trends zu mehr Steuertranspa-renz. Ihnen gegenüber stehen oftmals hete-rogene IT-Landschaften mit einer Vielzahl von Legacy-Systemen und Datensilos. Um Finanzinstitute vor diesem Hintergrund bei der zeitgerechten Implementierung zu unterstützen, hat CSC nun die ausbaubare, flexible und plattformunabhängige Lösung CSC GATE vorgestellt, die als ersten Bau-stein speziell FATCA-Anforderungen abde-cken wird. Das Akronym steht für Global Administration of Tax Enquiries. Die regel- und prozessgetriebene Software auf Basis der Cordys Business Operations Platform ermöglicht es, relevante Daten über hoch divergente Speicherlandschaften hinweg kundenbezogen zusammenzutragen und die gegebene Steuerschuld zu errechnen. Sie unterstützt darüber hinaus das komplette Berichtswesen gegenüber der US-Steuerbe-hörde und Kunden sowie für interne Zwecke.

Derzeit noch mit einem definierten Regel-werk für das amerikanische Steuerrecht aus-gestattet, lässt sich CSC GATE aber auch für vergleichbare Steuervorschriften anderer Länder aufrüsten. Diese plattformunabhän-gige Lösung ist auch ideal für gemischte IT-Landschaften. Für reine SAP-Landschaften bietet CSC auf Wunsch auch eine SAP-basierte Anwendung an.

„Der weltweite Meldeanspruch von FATCA stellt für Finanzinstitute eine einmalige Gele-genheit dar, sich mit einem ganzheitlichen und unternehmensweiten Instrumentarium für gültige und zukünftige Steuerregularien auszustatten“, erklärt Ray August, Chef der CSC Financial Services Group. Dank der robusten Platform as a Service von CSC kön-nen Finanzinstitute CSC GATE sowohl in der Cloud als auch im selbst gehosteten Betrieb einsetzen.

CLAUDIA HABERLAND // chaberland@csc.com

CLOUD COMPUTING

Ein Gespenst geht um in Europa: Die Mehrheit der Bürger glaubt nicht an Datensicherheit beim Cloud Computing. Das ergaben repräsentative Umfragen, die CSC in Deutschland und Österreich durchgeführt hat. Das Ergebnis ist in beiden Ländern das gleiche: 70 Prozent der Befragten bezweifeln, dass persönliche Daten, die von einem Cloud-Dienstleister verarbeitet werden, im Lande verbleiben, und fürchten, dass gesetzlich vorgeschriebene Löschaufträge vom Cloud-Dienstleister nicht zuverlässig ausgeführt werden. „Die Sorgen der Bundesbürger treffen einen wichtigen Punkt“, so

Gerhard Fercho, Vorsitzender der Geschäftsführung von CSC in Deutschland. „Bevor sich ein Unternehmen für die Zusammenarbeit mit einem Cloud-Dienstleister entscheidet, sollten gerade die von den Befragten als sicherheitskritisch bewerteten Kriterien sorgfältig abgesichert werden.“ Wichtigster Anhaltspunkt für die Auswahl eines Cloud-Anbieters sei daher eine valide Zertifizierung, die sowohl Datensicherheit als auch technische Verfügbarkeit der Onlinedienste erfasst.

DORIS RUPPRECHT // drupprecht@csc.com

Bürger fürchten um ihre Daten

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NEUES VON CSC

HIER ENTSTEHT DER ARBEITSPLATZ VON MORGEN:

WO UND WIE DER MITARBEITER ES WILL. DIE WACHSENDE BELIEBTHEIT VON TELEARBEIT, ABER AUCH DIE ANSPRÜCHE EINER NEUEN GENERATION, DIE AUF DEN ARBEITSMARKT STREBT, BRINGEN MASSIVE VERÄNDERUNGEN DES ARBEITSLEBENS MIT SICH. DER ARBEITNEHMERTYPUS VON MORGEN LÄSST SICH NUR MIT NEUEM FÜHRUNGSSTIL UND VERÄNDERTEM TECHNOLOGIEVERSTÄNDNIS PRODUKTIV EINSETZEN UND BEI DER STANGE HALTEN.

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DOSSIER

Die gesamte Arbeitswelt hat sich in den letzten zehn Jah-ren rapide verändert: „Wann ich will und wo ich will“ ist das Credo, auf das sich alles

hin zu entwickeln scheint. Die Technologie von heute ermöglicht es dem Mitarbeiter, jederzeit mit der Firma in Verbindung zu bleiben, und macht ihn immer flexibler.Diese neue Freiheit weiß er zu nutzen: Weg von festen Bürozeiten, weg vom täg-lichen Pendeln zum festen Arbeitsplatz, heißt die Devise. Gleichzeitig mag er seine Leistung in Zukunft lieber an Qualität und Resultaten als an geleisteten Stunden messen lassen.Kluge Unternehmen setzen darauf, dass die längere Leine nicht nur zu mehr Zufrie-denheit bei der Belegschaft, sondern sogar zu unmittelbaren Kostensenkungen führen kann: Über 7.500 Euro monatlich, so einige Schätzungen, lassen sich einspa-ren, wenn nur 25 Mitarbeiter auf Telearbeit umstellen. Schon jetzt arbeitet einer von fünf Beschäftigten weltweit nicht regelmäßig am festen Arbeitsplatz; 10 Prozent arbei-ten ganz von zu Hause, wie eine kürzlich vorgestellte Studie des Marktforschungs-instituts Ipsos und der Reuters Medien-gruppe ergeben hat. Einem weiteren Bericht von Forrester Research zufolge werden bis 2016 unglaubliche 63 Millio-nen oder 43 Prozent aller berufstätigen Amerikaner von zu Hause aus arbeiten – gegenüber nur 34 Millionen im Jahre 2009.Diese Zunahme der Telearbeit ist nicht zuletzt auf die zunehmende Abdeckung mit superschnellem Breitband-Internet und besseren Kommunikationstechnolo-gien zurückzuführen. Gleichzeitig zwingt die Konsumerisierung der IT die Unter-nehmen, ihren Mitarbeitern die Wahl ihrer Arbeitsgeräte freizustellen. Die „Bring your own Device“ oder BYOD genannte Politik befördert den Trend zusätzlich.Die neue Freiheit am, oder besser gesagt: vom Arbeitsplatz hat weitreichende Fol-gen auf allen Ebenen des Unternehmens – von der obersten Führungsspitze über die Personalabteilung bis hin zu den Fach-vorgesetzten und der IT.

VERNETZTE BELEGSCHAFTAuf oberster Ebene gilt es, die Geschäfts-leitung davon zu überzeugen, dass ein fle-xiblerer Ansatz bei der Mitarbeiterführung zu materieller Wertschöpfung beiträgt. Dazu muss sie dem Einzelnen freie Hand bei seiner eigenen Arbeitseinteilung lassen, ohne die Kontrolle über Zielvorgaben und erreichte Ziele zu verlieren.Gleichzeitig muss das Management die nötigen Investitionen freigeben, um effek-tive Telearbeit zu ermöglichen. „Vielen Unternehmen ist überhaupt nicht klar, welche Infrastruktur-Veränderungen dazu nötig sind“, erklärt Sunil Bhargava, Global Portfolio Executive bei den Cloud and Hos-ting Services von CSC(1).Für die Personalabteilung bietet eine flexi-blere Arbeitsorganisation enorme Chancen für die Anwerbung der besten Kandida-ten, besonders in der technologieaffinen Generation, die jetzt auf den Arbeitsmarkt strömt. Die US-amerikanische Society For Human Resource Management gibt an, dass 82 Prozent der „Fortune 100 Beste

FOKUSDIE NASE VORN BEHALTEN

Telearbeit bedeutet, dass der Mitarbeiter seine Arbeit von zu Hause oder sonst wo aus erledigen kann. Neue Technologien wie Cloud Computing geben nicht nur dem Einzelnen mehr Freiheit, sondern machen das ganze Unternehmen handlungsfähiger. Wer sich den technologischen und personaltechnischen Herausforderungen der Telearbeit behutsam stellt, gewinnt eine wertvolle Chance auf signifikante Kostensenkungen bei gleichzeitig rasant gesteigerter Mitarbeitermotivation und Produktivität. Unternehmen, die sich dem verweigern, werden hingegen das Nachsehen haben.„Ein kluger Manager stellt sich dem Wandel nicht nur, sondern übernimmt die Führung. Denn die Belegschaft ist bereits auf dem Weg“, erklärt Sunil Bhargava abschließend.

Arbeitgeber“ ihren Mitarbeitern die Mög-lichkeit zur Telearbeit bieten.Natürlich bringt die flexiblere Arbeitsor-ganisation auch ihre Herausforderungen mit sich. Die Personalabteilung muss sich beispielsweise darüber klar werden, welche Jobs sich wirklich für Telearbeit eignen und entsprechend detaillierte Job Descriptions und Leistungsprofile ausarbeiten. Außer-dem muss sie die Fachvorgesetzten darin schulen, ihre Mitarbeiter auch außerhalb des Büros wirksam zu führen.

KÜRZERE WEGEFlexible Arbeitsstrukturen erfordern einen insgesamt neuen Führungsstil. Wer seine Mitarbeiter nicht mehr täglich sieht, muss den Kontakt auf anderen Wegen aufrecht-erhalten, etwa über Instant Messaging. Hier kommt die IT-Abteilung ins Spiel, die dies in enger Zusammenarbeit mit HR und der Finanzabteilung ermöglichen muss (s. eigener Artikel zum Thema).Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, neue Parameter für die Leistungsbemes-sung im Team zu entwickeln, wie Daniel Cable von der London Business School und Kimberly Elsbach(2) von der Univer-sity of California in Davis herausgefunden haben. Nach ihren Erkenntnissen liegt der Schlüssel für rasche Beförderung immer noch darin, sich täglich im Büro sehen zu lassen – Telearbeiter riskieren Karriere-nachteile trotz möglicherweise höherer Produktivität. Es komme deshalb darauf an, deren Output und Leistung explizit zu messen.Auch im Bereich IT löst die derzeitige Arbeitsplatzrevolution massive Verände-rungen aus. Im Zuge von BYOD und der Konsumerisierung entgleitet der IT-Abtei-lung zunehmend die Kontrolle darüber, welche Hard- und Software am einzelnen Arbeitsplatz zum Einsatz kommen.Stattdessen muss sie eine Art Schatten-IT unterstützen, die entsteht, wenn Mit-arbeiter ihre eigenen Arbeitsforen und -strukturen einrichten, um effektiver zusammenzuarbeiten. Zu diesem Zweck

„Nur wo Software-Lösungen und Infrastruktur on Demand zur Verfügung stehen, können Unternehmen den sich rasant verändernden Anforderungen an den Arbeitsplatz von morgen gerecht werden.“SUNIL BHARGAVA, GLOBAL PORTFOLIO EXECUTIVE, CLOUD AND HOSTING SERVICES BEI CSC

sind neue und innovative Tools zu entwi-ckeln, die zugleich kostensenkend wirken. Ein Stichwort hier heißt Cloud Computing. „Nur wo Software-Lösungen und Infra-struktur on Demand zur Verfügung ste-hen, können Unternehmen den sich rasant verändernden Anforderungen an den Arbeitsplatz von morgen gerecht werden“, erläutert Sunil Bhargava.

MOBILE APPLIKATIONENAuch im Bereich Software müssen sich Unternehmen an die neue Mobilität anpassen: Benötigt werden Applikatio-nen, die auf den unterschiedlichsten End-geräten laufen. Jim Petrassi, Managing Director, Systems Integration and Deve-lopment bei CSC, sagt voraus, dass neue Applikationen schon in wenigen Jahren standardmäßig auch mobile Endgeräte unterstützen(1) werden.Viele IT-Abteilungen, fügt er hinzu, den-ken bereits darüber nach, einen unterneh-menseigenen App Store einzurichten, wo die Mitarbeiter ihre persönlichen Geräte

DOSSIERHIER ENTSTEHT DER ARBEITSPLATZ VON MORGEN. „Beschäftigte wünschen

sich flexiblere Arbeitszeiten, weniger Pendelei und mehr Freiheit hinsichtlich des Arbeitsplatzes.“

43 % aller Beschäftigten in den USA werden Schätzungen zufolge von zu Hause aus arbeiten.

82 % der „Fortune 100 Beste Arbeitgeber 2011“ bieten ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zur Telearbeit.

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aufrüsten können.Die Aufgabe der IT verschiebt sich zuse-hends: Es geht darum, die Mitarbeiter bei der richtigen Auswahl und sicheren Handhabung der jeweiligen Technologien zu unterstützen. Das unterscheidet sich deutlich vom herkömmlichen Modell, nach dem die IT Mitarbeitereffizienz durch die Bereitstellung und Durchsetzung einer gemeinsamen Plattform sicherstellen musste.Neue Betriebssysteme wie das für Touch-screens optimierte Microsoft Windows 8 tragen ebenfalls zu mehr Flexibilität bei. Mit der neuesten Windows-Version will sich Microsoft technologieübergrei-fend für das gesamte IT-Spektrum pri-vater und professioneller Anwendungen positionieren.Auch die Netzwerk-Infrastrukturen müs-sen sich der Tatsache anpassen, dass immer mehr Mitarbeiter im Home-Office oder jedenfalls von außerhalb arbeiten. Unternehmen müssen beispielsweise sicherstellen, dass ihre Datenzentren genügend Bandbreite zur Verfügung stel-len, sagt Bhargava.Ohne Internet sind Telearbeiter in der Regel von ihrem Arbeitgeber abgeschnit-ten. Deshalb übernehmen zusehends Mobilfunknetze die Funktion eines Not-fallsystems, über das Mitarbeiter via SMS, Telefonie oder gar Video in Kontakt mit der Firma bleiben können.

NEUES SICHERHEITSBEWUSSTSEINNatürlich stellt BYOD ein gewisses Sicher-heitsrisiko dar. Ein Weg, damit umzuge-hen, ist das Überdenken des gesamten Firewall-Konzepts. Idealerweise zieht das Unternehmen die Firewall enger, aber dafür höher um die sensibelsten Server und Daten; die meisten persönlichen Geräte und weniger sensiblen Applikatio-nen bleiben außen vor und im öffentlichen Internet.Eine derartige Politik senkt das Risiko, dass ein infizierter Computer innerhalb der Firewall auftaucht. Gleichzeitig bringt sie echte Vorteile fürs Geschäft: Mitar-beiter können leichter mit Drittfirmen zusammenarbeiten, ohne dass die IT vor-her langwierig ein gemeinsames Extranet

FOKUSDEN WANDEL GESTALTEN: TELEARBEITER ENGER ANS UNTERNEHMEN BINDEN

Im Zuge der Weltwirtschaftskrise mussten Unternehmen handlungsfähiger werden. Mehr Produktivität und Effizienz lassen sich nicht zuletzt durch mehr Flexibilität im Arbeitsleben erreichen. Die jüngere Mitarbeitergeneration verlangt derweil nach modernster Technologie. Das hat den Trend zu „Bring your own Device (BYOD)“ ausgelöst. Gleichzeitig führt die verstärkte Nutzung sozialer Netzwerke zur Auflösung herkömmlicher Hierarchien. Die Generation  Y, geboren zwischen 1979 und 1997, kommuniziert vorzugsweise elektronisch – physische Treffen und langwierige Meetings sind nicht mehr angesagt. Diese Veränderungen revolutionieren die gesamte Arbeitswelt – und die Managements müssen sich darauf einstellen. Sie müssen neue Mittel und Wege finden, um ihre Leute zu motivieren und mit ihren Teams zu kommunizieren, stellt Maryse Leca, Leiterin der Abteilung für Change Management bei CSC fest.

Engere Zusammenarbeit„Vorgesetzte sehen sich in der paradoxen Situation, einerseits lernen zu müssen, wie man über räumliche Distanzen hinweg kollaboriert und dabei gleichzeitig seine Teams enger zusammenführt“, so Leca. Es liege in der Verantwortung der Personalabteilung, die Manager für diese Aufgabe zu schulen. Insbesondere müsse sie geeignete Tools zur Informationsweitergabe und Teammotivation bereitstellen. Dazu gehören beispielsweise Lernspiele, die Computerspiel-Technologien und virtuelle Welten für Business-Trainings nutzen. Ebenfalls noch nicht hinreichend gelöst ist das Problem der Leistungsbemessung bei Heim- oder Telearbeitern. „Vor 20 Jahren setzte man die Arbeit eines Mitarbeiters mit seiner Anwesenheit am Arbeitsplatz gleich“, so Sunil Bhargava, Global Portfolio Executive bei den Cloud and Hosting Services von CSC. „Heute müssen wir öfter und genauer hinschauen, ob der Mitarbeiter seine definierten Ziele im Sinne des Managements erfüllt.“

Kontakt haltenInstant Messaging ist eine der Technologien, die dem Mitarbeiter von zu Hause aus unmittelbaren Kontakt zum ganzen Team geben. „Manche Mitarbeiter muss man allerdings erst daran erinnern, den Kontakt nicht abreißen zu lassen“, fügt Bhargava hinzu*. Darüber hinaus müssen Unternehmen geeigneten Ersatz für all die unschätzbaren 6- bis 8-Augen-Gespräche zwischen Tür und Angel finden. Übertragen auf die Online-Kommunikation bedeutet das, dass man einen dritten oder vierten Kollegen gezielt in einen Chat einladen muss. „Dann wird die Telearbeit noch produktiver“, so Bhargava. Auch Videotelefonie gewinnt zusehends an Popularität, wobei ebenfalls immer mehr User mehr als einen Gesprächspartner dazu bitten. Arbeitnehmer schätzen, dass die Möglichkeit Heimarbeit mehr wert sein kann als 7.600 Euro zusätzliches Jahresgehalt“, weiß Jonathan Marshall, Global Portfolio Director, End-User Services bei CSC*. Die Chance, von zu Hause aus arbeiten zu können, ist ein machtvolles Incentive.“

einrichten muss.Unternehmen, denen es gelingt, diese Herausforderungen der Telearbeit zu meistern, werden im Endeffekt mit der Flexibilität und Produktivität belohnt, die sie in einer Welt nach der Wirtschaftskrise dringend brauchen werden. Einer Studie der StanfordUniversity (3) zufolge konnten Unternehmen einen bis zu 13-prozentigen Produktivitätszuwachs verzeichnen, nach-dem sie Home-Offices gestattet hatten – einfach durch einen niedrigeren Kran-kenstand und mehr Ruhe am Arbeitsplatz.

(1) Quelle: Virtuelles Townhall Event von CSC „Building the Workplace of Tomorrow … Today“. Hören Sie das ganze Event als Podcast: http://www.csc.com/townhall/insights/91529-build_the_workplace_of_tomorrow_today Andere virtuelle Townhall Events von CSC finden Sie als Mitschnitt unter: http://www.csc.com/townhall

(2) K. Elsbach, D. Cable, „How Passive ‚Face Time‘ Affects Perceptions of Employees: Evidence of Spontaneous Trait Infe-rence“, Human Relations, 2010, http://www.london.edu

(3) Nicholas bloom, James Liang, John Roberts, Zhichun Jenny Ying, „Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment“, www.stanford.edu

„Schon in wenigen Jahren werden neue Applikationen standardmäßig auch mobile Endgeräte unterstützen.“ JIM PETRASSI, MANAGING DIRECTOR, SYSTEMS INTEGRATION AND DEVELOPMENT BEI CSC

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DOSSIER

FALLSTUDIE FAKTEN

sehr eng mit der lokalen operativen Ebene zusammen und brachte dabei die eigene umfassende Expertise in der stark abstrahierten Beschreibung existierender und zukünftiger Prozesse ein. „Wir haben von Anfang an bei den Prozessen angesetzt, weil das der ideale Weg ist, ein für alle optimales, akzeptables und vor allem akzeptiertes Modell zu entwickeln“, erklärt Joseph El Gharib von CSC.Seit Ende 2011 verfügt SGSS über alle konkreten und detaillierten Komponenten, die für eine fahrplangerechte Einführung der diversen Einzelprojekte für die T2S-Transformation vonnöten sind. „Das CSC-Team hat bewiesen, wie schnell es sich die Merkmale und Kultur unserer Organisation zu eigen machen konnte. So konnte sich CSC auch stets an die inhärenten Hemmnisse anpassen, die einem sich so kontinuierlich entwickelnden Projekt wie T2S eigen sind. Das ist der Pragmatismus und die Präzision, die CSC für uns zu einem echten Beratungspartner durch das ganze Projekt hindurch gemacht haben“, so Projektleiter Hugh Palmer.

KONTAKTTIM GRÜNKE // tgruenke@csc.com

die verschiedenen Funktionalitäten sowie die Beziehungen zwischen den Landesorganisationen und den Zentralverwahrern zu erfassen. In Kombination mit einer klaren gegenwärtigen und zukünftigen Spezifikation ermöglichte diese Visualisierung der Business-Aktivitäten die Entwicklung eines Ziel-Betriebsmodells, das eine Rationalisierung der Backoffices mit einer grundlegenden Neudefinition der Serviceleistungen vor dem Hintergrund von T2S verbindet.

EIN PROZESS- UND PRAXISBEZOGENER ANSATZAuf der Basis dieser strategischen Empfehlungen arbeitete das CSC-Team dann in der zweiten Phase das Veränderungsszenario unter Einbeziehung der betroffenen Länder genauer heraus. Bisher war die Wertpapierabwicklung eine landesinterne Angelegenheit in autonomer Zuständigkeit der jeweiligen Landesorganisation. Für die Zukunft kann sich SGSS auf ein Modell stützen, das die Grundsätze der Harmonisierung und Rationalisierung verinnerlicht hat. CSC arbeitete in zahlreichen Workshops (zu Themen wie der Modellierung von Bankprozessen, Betrachtungen der externen Kontenstruktur)

SOCIÉTÉ GÉNÉRALE SECURITIES SERVICESDIE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE BEREITET SICH AUF EINEN GEMEINSAMEN EUROPÄISCHEN WERTPAPIERMARKT VOR.

ALS EINER DER WICHTIGSTEN TEILNEHMER DES EUROPÄISCHEN POST-TRADE-MARKTS BEKOMMT DIE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE SECURITIES SERVICES (SGSS) DAS T2S-PROJEKT BESONDERS ZU SPÜREN. UNTER DEM VOLLEN NAMEN „TARGET2-SECURITIES“ WILL DIE EUROPÄISCHE ZENTRALBANK (EZB) EINE EINHEITLICHE PLATTFORM ZUR WERTPAPIERABWICKLUNG SCHAFFEN. SGSS ARBEITET MIT CSC ZUSAMMEN DARAN, SICH AUF DIESE NEUE UMGEBUNG EINZUSTELLEN.

langfristige Konsequenzen für den Post-Trade-Markt seitdem sorgfältig beobachtet. „Die Eindeutigkeit der von CSC vorgeschlagenen Methodik, der zu erbringenden Ergebnisse und der gegenseitigen Erwartungen überzeugten uns, dass CSC der ideale Partner für uns sei, das Projekt innerhalb von SGSS umzusetzen“, erinnert sich Hugh Palmer, Projektleiter T2S bei SGSS.

NOTWENDIGE ORGANISATORISCHE ANPASSUNGENMit der Aussicht auf einen vereinigten und integrierten Binnenmarkt werden Kunden mit paneuropäischen Geschäftsaktivitäten – unabhängig von ihrem Stammsitz – eine durchgängige Servicequalität von einem Land zum nächsten erwarten. Sie werden auch verlangen, von den Vorteilen der Harmonisierung zu profitieren, insbesondere hinsichtlich der Kosten.„T2S wird die Bedingungen des Wertpapierhandels in Europa grundlegend verändern. Daran muss sich SGSS anpassen – nicht nur was technologische und regulatorische Fragestellungen angeht, sondern auch in Bezug auf Organisationsstruktur und operative Effizienz“, betont Eric de Nexon, Director of Marketplace Relations bei SGSS. In diesem Licht von Adaption und Wandel ist der Beitrag von CSC zu sehen. Er umfasst zunächst die Entwicklung einer Vision und einem möglichen Ziel-Betriebsmodell sowie in einer zweiten Phase die Weiterentwicklung dieser Vision hinsichtlich der Prozesse und der Auswirklungen auf die organisatorische und technologische Infrastruktur.Die Hauptherausforderung des Projekts besteht in seiner internationalen Dimension. Etwa zwölf nationale Standorte von SGSS sind betroffen. Hinzu kommt ein sehr enger Zeitrahmen für die Implementierung; schließlich sollen die Systeme im Herbst 2014 in Betrieb gehen, um die erforderlichen End-to-End- und externen Tests zu ermöglichen, die Voraussetzung für eine erfolgreiche Migration sind. Das CSC-Team verwendete die ersten Wochen darauf,

„Für SGSS übersetzen sich die Konsolidierungs- und Harmonisierungsziele von T2S unmittelbar in geografische und funktionale Fragestellungen.“

DIDIER ROLLAND, DIRECTOR OF SECURITIES OPERATIONS UND VORSTANDSMITGLIED VON SGSS

Um grenzüberschreitende Investitionen innerhalb der Eurozone zu fördern, wird die EZB eine einheitliche technische Plattform für die Abwicklung des Wertpapierhandels einrichten. Das Projekt unter dem Namen TARGET2-Securities oder T2S soll Skaleneffekte und Effizienzsteigerungen bringen. Es steht sämtlichen Zentralverwahrern (CSDs) offen und soll im Lauf des Jahres 2015 in Betrieb gehen.Für internationale Finanzinstitute legt T2S den Grundstein für einen zukünftigen gemeinsamen Wertpapier-Binnenmarkt auf europäischer Ebene. Dies erfordert signifikante Veränderungen der Post-Trade-Aktivitäten. Um sich darauf vorzubereiten und die veränderten Spielregeln als Chance zu nutzen, wandte sich Société Générale Securities Services (SGSS – die Wertpapier-Division des Société Générale Konzerns) an CSC.Initiiert von der EZB, ist T2S eine Entwicklung von vier Zentralbanken innerhalb der Eurozone, nämlich der Zentralbanken von Deutschland, Frankreich, Italien und Spanien. Insgesamt 22 Zentralverwahrer, die sich bis Ende Juni 2012 dem Euro-Pakt angeschlossen haben, werden an dem Verfahren teilnehmen.Als einer der führenden Dienstleister im Wertpapierhandel unterhält SGSS Service-Niederlassungen und Backoffices an allen wichtigen europäischen Finanzstandorten. Da sich die Zentralverwahrer dieser Märkte der T2S-Plattform zum Zweck der Strukturierung und Harmonisierung der Wertpapierabwicklung durchweg anschließen werden, ist das Unternehmen von diesem Projekt unmittelbar betroffen. „Für SGSS übersetzen sich die Konsolidierungs- und Harmonisierungsziele von T2S unmittelbar in geografische und funktionale Fragestellungen“, fasst Didier Rolland, Director of Securities Operations und Vorstandsmitglied von SGSS zusammen. SGSS beauftragte CSC im März 2011 mit der Analyse der Auswirkungen von T2S und der Vorbereitung auf diese. CSC selbst war bereits seit Projektstart durch die EZB im Jahre 2008 mit dem T2S-Projekt befasst und hat dessen

FOKUSSOCIÉTÉ GÉNÉRALE SECURITIES SERVICESAls Fachsparte für das Wertpapiergeschäft des Société Générale Konzerns bietet Société Générale Securities Services (SGSS) eine Bandbreite an Dienstleistungen, die auf die jeweils jüngste Entwicklung der Finanzmärkte und den damit verbundenen gesetzlichen Vorgaben zugeschnitten sind: Abgeltungsleistungen, treuhänderische und Depot-Dienstleistungen, Treuhand-Services für Privatkunden, Fondsverwaltung, Asset Management, Liquiditätsmanagement, Übertragungsstelle sowie Dienstleistungen für Emittenten. SGSS nimmt mit 3.343 Milliarden Euro treuhänderisch verwalteten Vermögens den weltweit 7. Platz bei Treuhandbanken ein; mit 427 Milliarden Euro den 2. Platz in Europa. SGSS bietet Depot-Dienstleistungen für 3.450 Organismen für gemeinsame Anlagen in Wertpapieren (OGAWs) an und nimmt Bewertungen für 4.195 OGAWs vor.

28 Standorte weltweit

4.000 Mitarbeiter

Platz 7 der größten Treuhandbanken der Welt (Platz 2 in Europa)

3.343 Milliarden Euro verwaltetes Treuhandvermögen

35.000 Positionen in komplex bewerteten Produkten

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REGIONALES INFORMATIKZENTRUM BRÜSSEL (BRIC)DAS BRIC TESTET SEINE MOBILEN APPLIKATIONEN IN DER CLOUD.

ALS ORGANISATION DER ÖFFENTLICHEN HAND STEHT DAS BRUSSELS REGIONAL INFORMATICS CENTRE ALS NEUTRALER

TECHNOLOGIEPARTNER ALLEN BEHÖRDEN UND ÖFFENTLICHEN EINRICHTUNGEN IN BRÜSSEL ZUR SEITE, DIE DIE

EFFIZIENZ UND KUNDENORIENTIERUNG IHRES DIENSTLEISTUNGSANGEBOTS AN BÜRGER, UNTERNEHMEN UND BESUCHER

DER REGION MITHILFE VON IT ZU VERBESSERN SUCHEN.

Vor einem Jahr begann das BRIC damit, seine Strategie um ein mobiles Angebot zu erweitern. Insbesondere drei Projekte flossen in die Umsetzung ein: „FixMyStreet“, eine Initiative im Rahmen des IT-Plans der belgischen Verkehrs- und IT-Ministerin Brigitte Grouwels, soll den Einwohnern über ein digitales Portal die Möglichkeit geben, Probleme im öffentlichen Raum wie Schäden an Straßen, Bürgersteigen, Ampeln usw. zu melden. Dabei kann die Meldung über die Website, per SMS oder Smartphone erfolgen. Die Applikation soll bereits Anfang 2013 live gehen.Parallel dazu haben zwei andere Projekte den Ausbau der mobilen Strategie des BRIC vorangetrieben: der Roll-out einer mobilen Version des Web-Portals des Großraums Brüssel sowie die Entwicklung mobiler Applikationen für Brussels Mobility, der Verkehrsinfrastruktur-Behörde für die Region.

EIN GEFÜHRTER PROZESSDa das BRIC die Implementierung der mobilen Strategie nicht ohne Hilfe von außen vornehmen wollte, wandte sich das Institut an CSC in Belgien. „Wir hatten im eigenen Haus keinerlei Expertise im Bereich Mobilität, deshalb wollten wir die neue Strategie nicht allein angehen und sahen uns nach einem Technologie-Partner um. CSC reichte ein gut strukturiertes Angebot ein, das uns genau den Support versprach, den wir uns vorgestellt hatten: ein Netzwerk von Entwicklern, ein definiertes Vorgehen und profunde Kenntnis der Materie. Deshalb entschieden wir uns für CSC“, erläutert Eric Auquière, Leiter Informationssysteme am BRIC.

EIN AUTOMATISIERTES UND IN DER CLOUD BETRIEBENES ENTWICKLUNGSZENTRUMNach Entwicklung einer ersten Hybrid-Applikation unterzog das BRIC seine Mobilitätsstrategie einer grundsätzlichen Überprüfung. Dabei kam die Einrichtung eines neuen eigenen Dienstes für die automatisierte

ERSTE MOBIL-APPLIKATIONEN ONLINE„Wir sind außerordentlich zufrieden mit der Zusammenarbeit mit CSC im Kontext der Entwicklung unserer Mobil-Lösungen. In nur sechs Monaten konnten wir bereits zwei Applikationen fertigstellen; weitere Projekte sind in der Pipeline. Dass CSC für uns das Mobile Software Technical Centre eingerichtet hat, erleichtert und beschleunigt den Produktionsprozess enorm und senkt die Entwicklungs- und Wartungskosten unserer Applikationen signifikant“, schließt Eric Auquière.Das Projekt wurde 2012 mit dem CSC President’s Award ausgezeichnet. KONTAKTCHRISTIAN KLÖPPEL // ckloeppe@csc.com

Entwicklung plattformübergreifender mobiler Applikationen heraus. Das Mobile Software Technical Centre, kurz MSTC, kann Mobil-Applikationen aller Art entwickeln – native, hybride oder mobile Webseiten. Dazu greift es auf eine große Anzahl wiederverwendbarer Referenzlösungen von CSC zurück.Einer der innovativsten Aspekte ist dabei die Testphase. „In Anbetracht der großen Bandbreite mobiler Endgeräte schlug CSC ein cloudbasiertes Testverfahren vor. Der Test-Dienstleister Perfecto Mobile testet die Applikationen auf einer Vielzahl unterschiedlicher Geräte von iPhone bis Android. Darüber hinaus hat CSC innerhalb des MSTC eine eigene Integrationsebene geschaffen, die neben hochsensibler Interaktion mit dem Cloud-System auch die Automatisierung dieses Prozesses innerhalb der Produktionskette ermöglicht. Gleichzeitig stellt sie die Optimierung der Cloud-Zeit sicher. Das Layer erlaubt es, Applikationen preisgünstig und kontinuierlich auf Dutzenden Modellen zu testen – nach jeder Programmänderung. „Als öffentlicher Dienstleister hätten wir eigenes Test-Equipment in diesem Umfang niemals genehmigt bekommen. Es war die ideale Lösung, stattdessen einfach Maschinenzeit zu kaufen“, ergänzt Eric Auquière hinzu.

OFFENE DATEN UND WISSENSTRANSFERAls Wahrer öffentlicher Interessen will das BRIC das Prinzip der Datenoffenheit fördern. Dazu Eric Auquière: „Mit diesem Ansatz machen wir unsere Daten einer größtmöglichen Bevölkerungsgruppe zugänglich. Gleichzeitig können Drittentwickler auf dieser Basis Applikationen entwickeln, die auf diese Daten zugreifen.“ Im Sinne einer optimalen Anlage von Geldern der öffentlichen Hand will das BRIC darüber hinaus den langfristigen Transfer von Wissen und Best Practices sicherstellen. Damit folgt es einem Vorschlag, den CSC gleich zu Beginn der Zusammenarbeit unterbreitet hatte.

DAS BRICDas Brussels Region Informatics Centre ist eine Einrichtung der öffentlichen Hand, die die Automatisierung öffentlicher Dienstleistungen im Großraum Brüssel unterstützen soll. Auftrag des Zentrums ist die Organisation, Förderung und Implementierung von Informations- und Kommunikationstechnologien in Verwaltung und Behörden der belgischen Hauptstadt-Region.Die regionale Exekutive hat das BRIC vor allem mit der Implementierung von E-Government-Lösungen beauftragt, die die Dienstleistungsqualität der Behörden gegenüber dem Bürger verbessern.

FOKUS

FAKTEN

250 Behörden und öffentliche Verwaltungen im Kundenkreis

200 Mitarbeiter

250 Grund- und weiterführende Schulen, Universitäten und höhere Bildungseinrichtungen unterstützt

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FALLSTUDIE

Teilprozessen und/oder Aufgaben verfeinert beschrieben werden.Zur einheitlichen Darstellung musste sich das Projektteam für eine Standard-Modellierungssprache entscheiden und diese an die spezifischen Belange der Bank anpassen. Die Wahl fiel auf BPMN 2.0 (Business Process Model and Notation). „Diese herstellerunabhängige Sprache hat sich aus gutem Grund inzwischen zum Industriestandard entwickelt“, erläutert Peter Schnell, Projektleiter bei CSC. „Mit ihrem reichhaltigen Symbolsystem ermöglicht sie die Darstellung von Prozessen bis ins letzte Detail ohne Medienbrüche, was für eine Organisation von der Größe der DekaBank unerlässlich ist.“ Die Vorteile, so Schnell, liegen vor allem in der einfachen Lesbarkeit durch Endanwender, der intuitiven Erlernbarkeit durch Prozessmodellierer und im hohen Standardisierungsgrad.

EINDEUTIGE PROZESS- UND METHODENVERANTWORTUNG Ein klares Commitment des Managements und aller Beteiligten zum prozessualen Denken und einer dafür notwendigen Governance-Struktur ist der kritische Erfolgsfaktor für die nachhaltige Umsetzung eines bankweiten Geschäftsprozessmanagements. So galt es, im Rahmen des Projekts eine eindeutige Rollenverteilung im Kontext des Geschäftsprozessmanagements festzulegen. Hierzu wurden gemeinsam mit den Facheinheiten die Rollen des Prozessverantwortlichen, des Prozessmodellierers und des zentralen und dezentralen Prozessbüros spezifiziert. Gleichzeitig wurde die Implementierung eines Prozesskomitees beschlossen, das als einheitenübergreifendes Entscheidungsgremium im Rahmen der delegierten Kompetenz für alle künftigen grundlegenden Prozessthemen

Die DekaBank ist das zentrale Asset-Management-Institut der Sparkassen-Finanzgruppe mit Hauptsitz in Frankfurt am Main. Die Fondsgesellschaften des DekaBank-Konzerns verwalten derzeit ein Vermögen von rund 165 Milliarden Euro – rund 800 verschiedene Geschäftsprozesse über die verschiedenen Geschäftsfelder und Corporate Center hinweg sind dazu erforderlich. Für die Darstellung der Prozesse existierten bisher mehrere parallele, fragmentierte Prozessmodelle mit unterschiedlichem Fokus. Hier galt es, eine Harmonisierung der Prozessmodelle herbeizuführen und ein einheitliches Prozessmanagement-Verständnis im Konzern zu etablieren. Verstärkt wurde dies durch eine verbindliche Prozessmethodik, um eine konzernweit gültige Prozessdarstellung und -dokumentation zu sichern. Die DekaBank nahm auch das Auslaufen des Wartungsvertrags für das bisher genutzte ARIS-Tool zum Anlass, ein verbindliches und durchgängiges Prozessmodell für das gesamte Unternehmen zu implementieren, und beauftragte CSC mit der konzeptionellen Beratung.

WAS? WER? WOMIT?Das Projekt gliederte sich in drei aufeinander aufbauende Phasen: Zunächst galt es, die gesamten Geschäftsprozesse der einzelnen Fachbereiche zu identifizieren und in eine einheitliche Systematik zu überführen. In diesem Zusammenhang waren auch die notwendigen Rollen und Verantwortlichkeiten für ein erfolgreiches Prozessmanagement verbindlich zu regeln. Schließlich musste das Team eine geeignete Technologie identifizieren, die den rund 4.000 Nutzern im Konzern die Arbeit durch eine möglichst intuitive Nutzung erleichtern würde. Beauftragt war also nicht weniger als der komplette Relaunch einer

Prozessarchitektur mit 800 Einzelprozessen.Ziel ist es, auf Basis einer einheitlichen Methodik und eines zentralen Geschäftsprozessmodells den Prozessmanagement-Gedanken im DekaBank-Konzern zu verstärken. Zudem wird mit dem verbindlichen und konsistenten Modell Transparenz über die Prozessabläufe geschaffen und es werden gleichzeitig Reibungsverluste durch die gewachsenen unterschiedlichen Darstellungsformen und die damit verbundenen Redundanzen eliminiert.

DAS GESCHÄFTSPROZESSMODELLUm ein gemeinsames Verständnis über die Struktur und den Umfang des

Geschäftsprozessmodells zu schaffen, wandte sich das Team zunächst der Strukturierung der Prozesse der Geschäftsfelder und Corporate Center in Prozesslandkarten zu. Das erarbeitete Modell gliedert sich in bis zu vier Ebenen: Prozesskategorien, Prozesse, Teilprozesse und Aufgaben. Prozesskategorien und Prozesse, sprich die Ebenen 1 und 2, waren konzernweit verpflichtend zu modellieren. Somit ist das gesamte Prozessinventar der DekaBank in einer einheitlichen Granularität bis Ebene 2 vorhanden und kann als Aufsatzpunkt für weitere Prozessanalysen genutzt werden. Optional können die Prozesse der Geschäftsfelder und Corporate Center in einer ablauforientierten Sicht in

(z. B. Änderungen der Prozessmethodik etc.) und als mögliche Eskalationsinstanz dient.

ARBEITSFÄHIG IN 15 MONATENSchließlich stand das Projektteam vor der Herausforderung der technischen Umsetzung. CSC half bei der Sichtung von etwa 80 im Markt verfügbaren Tools. Hierbei wurde neben führenden Marktstudien (Fraunhofer IAO, BARC, Gartner Magic Quadrant, Forrester Wave etc.) auch auf eine im Unternehmen von CSC vorhandene Marktstudie zurückgegriffen. „Unter anderem diese Expertise war es, aufgrund derer die DekaBank sich überhaupt für CSC entschieden hatte“, erläutert CSC-Berater Schnell. „Wir erstellten zunächst eine Vorauswahl von sechs Anbietern mit Fokus auf Prozessmodellierung/-design und -analyse und entwickelten dann einen spezifischen Fragebogen zur weiteren Evaluierung.“ Die Wahl fiel schließlich auf das Adonis-Tool von BOC. In der Folge begleitete CSC auch die Fachkonzeption für die Anpassung des Tools an die spezifischen Anforderungen der DekaBank.Die Lösung umfasst zwei Komponenten: Einerseits die erforderliche Software für die konkrete Prozessmodellierung, andererseits das Portal, das für die rund 4.000 Nutzer ein intuitiv bedienbares Werkzeug darstellt und gleichzeitig die Funktionen für die ordnungs-gemäße Dokumentation der schriftlich fixierten Ordnung der DekaBank erfüllen muss. Beide Komponenten sind seit Sommer 2012

DEKABANK Die DekaBank ist der zentrale Asset Manager der Sparkassen-Finanzgruppe. Sie verwaltet für Sparkassen, Landesbanken und andere Verbundpartner sowie deren Kunden Anlagevermögen in Höhe von 165 Milliarden Euro und beschäftigt rund 4.000 Mitarbeiter. Das Angebot umfasst Wertpapier-Publikumsfonds, Offene-Immobilien-Publikumsfonds, Wertpapier- und Immobilien-Spezialfonds sowie Produkte der strukturierten Geldanlage wie Dachfonds und fondsgebundene Vermögensverwaltung. Mit einem Marktanteil von 14,2 Prozent nimmt die DekaBank bei Wertpapier-Publikumsfonds in Deutschland den dritten Platz hinter der DWS/Deutsche Bank-Gruppe und der Allianz Asset Management Gruppe ein. Gleichzeitig ist sie größter Anbieter von Offenen Immobilienfonds. Alleinige Eigentümer der DekaBank sind die deutschen Sparkassen.

FOKUS

FALLSTUDIE FAKTEN

DEKABANKEIN EINHEITLICHES GESCHÄFTSPROZESSMODELL FÜR DEN DEKABANK-KONZERN

FÜR DIE DEKABANK, DAS ZENTRALE ASSET-MANAGEMENT-INSTITUT DER SPARKASSEN-FINANZGRUPPE, FÜHRTE CSC EIN

PROJEKT DURCH, BEI DEM DIE IMPLEMENTIERUNG EINER NEUEN IT-LÖSUNG LEDIGLICH ALS NACHGELAGERTER SCHRITT

ERFOLGTE. IM VORDERGRUND STAND DIE KONZEPTIONELLE BERATUNG BEI DER NEUGESTALTUNG EINES EINHEITLICHEN

GESCHÄFTSPROZESSMODELLS.

„Insbesondere das breite Know-how sowie das Engagement von Peter Schnell haben uns geholfen, unsere Projektziele erfolgreich umzusetzen. Durch die Zusammenarbeit mit CSC haben wir zudem neue Impulse für die Fortentwicklung des Geschäftsprozessmanagements erhalten, die wir nun weiter vorantreiben.“RALF KÖLLING, SACHGEBIETSLEITER GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT, DEKABANK

165Milliarden Euro verwaltetes Fondsvermögen

4.000Nutzer eines neuen Prozessportals

800verschiedene Geschäftsprozesse in ein einheitliches Modell migriert

Stammsitz der DekaBank in Frankfurt am Main.

im Live-Betrieb und alle 800 Prozesse vom Altsystem nach Adonis migriert. Der gesamte Prozess von der ersten Planung bis zur Schulung der Mitarbeiter und dem von der DekaBank ausdrücklich gewünschten Wissenstransfer von CSC auf die Bank nahm nicht mehr als 210 Personentage über einen Zeitraum von 15 Monaten in Anspruch.

KONTAKTPETER SCHNELL // pschnell@csc.com

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TRENDS

priorisieren, sondern auch einschätzen können, ab wann mit einem Wertverlust zu rechnen ist. Wie Carl Kinson, Enterprise Intelligence and Data Global Product Manager bei CSC, betont, schärft Datenreduktion den Blick auf das eigene Geschäft; effizienteres Datenmanagement senkt gleichzeitig die Kosten: „Die meisten Organisationen speichern immer noch sämtliche oder fast alle Daten im Primärsystem. Genauere Analyse zeigt jedoch, dass im Durchschnitt nur 20 Prozent davon wirklich wertvoll sind.“ Weitere 40 bis 60 Prozent sind von eher bescheidenem Wert und rund 20 Prozent eigentlich nutzlos. Der Primärspeicher sollte für die oberen 20 Prozent reserviert sein; die untere Tranche kann man ebenso gut löschen. Das setzt nicht nur kostbare Speicherressourcen frei, sondern versetzt das Unternehmen in die Lage, sein Wissensmanagement auf die Informationen zu konzentrieren, die geschäftsrelevante Erkenntnisse versprechen.

Keine Frage: In der heutigen Wissensgesellschaft ist Information der Treiber für Marktkenntnis und Wachstum. Aber nicht alle Unternehmen setzen diese Erkenntnis zum eigenen Vorteil um: Sie verschwenden bares Geld damit, indem sie jedes Byte an Daten auf ihren Primärspeichern ablegen, wo Sicherheits- und Wiederherstellungsaufwand am höchsten sind. Aber nicht alle Daten sind gleich – wer diesen Grundsatz beherzigt, kann Budget für neue IT-Projekte freisetzen, die dem Unternehmen tatsächlich zu Wachstum verhelfen.Die größte Herausforderung besteht jedoch zunächst darin, Daten nach ihrem Potenzial und nicht nur nach ihren Kosten zu bewerten. Der CIO ist der Gralshüter

des Datenschatzes eines Unternehmens. Eingeengt durch Regelwerke und fehlende Priorisierung der erhobenen Daten, blieb diesem bisher kaum etwas anderes übrig, als alle Daten gleich zu behandeln. In jüngster Zeit kristallisiert sich allerdings – für die IT wie für das ganze Unternehmen – zunehmend die Notwendigkeit heraus, den wirtschaftlichen Wert von Informationen zu ermitteln. Nur so kann der CIO eine Strategie entwickeln, die mehr Geld für den Schutz wertvoller Daten bereitstellt als für solche, deren Geschäftspotenzial eher gering einzuschätzen ist.

DIE GUTEN INS TÖPFCHENUm sich ein klares Bild vom wahren Wert seiner Daten zu machen, sollte sich das Unternehmen um eine Strategie zur automatischen Bewertung der Daten bemühen, und zwar direkt bei deren Erhebung. Es gibt bereits Systeme, die Daten nicht nur für langfristigen Schutz

DATENWERT VOR VOLUMEN: SO LASSEN SICH KOSTEN SENKEN UND DIE WERTVOLLSTEN DATEN IN WETTBEWERBSVORSPRUNG VERWANDELN.

KLASSE STATT MASSE

DATEN ZUERSTOrganisationen, die die allgemeinen Speicher- und Sicherheitskosten senken wollen, müssen eine Strategie entwickeln, die den Datenwert über das Datenaufkommen stellt. Dafür stehen geeignete Instrumentarien und Beratungsangebote zur Verfügung. Voraussetzung ist allerdings ein Ansatz, der nicht die Datenverwaltung an der vorhandenen Infrastruktur orientiert, sondern die Infrastruktur nach dem tatsächlichen Informationsbedarf gestaltet. Nicht überall weiß der CIO jedoch über den genauen Wert seiner Datensammlungen Bescheid. Dementsprechend hat sich noch nicht überall herumgesprochen, welche Chancen darin liegen, die alten Prioritäten umzukehren, indem man sich auf bewahrenswerte Daten konzentriert und die passende Infrastruktur für deren Speicherung anschafft.

DIE LÖSUNG LIEGT IN DER CLOUDEin großer Vorteil, die Spreu endlich vom Weizen zu trennen, liegt darin, dass für

die weniger wertvollen Daten inzwischen Cloud-Angebote zur Verfügung stehen, die in Implementierung und Wartung erheblich günstiger sind als herkömmliche Datenmanagementsysteme. Grundvoraussetzung ist allerdings, dass sich das Unternehmen genauestens über Wert und Sensibilität der Datenlage klar ist, bevor man die Cloud in Betracht zieht.„Cloud-Angebote bieten fantastische Möglichkeiten, neue IT-Projekte quasi im leeren Raum zu implementieren, besonders da, wo bisherige Errungenschaften kaum berührt sind“, erläutert Kinson. „Natürlich würden Sie Ihre bestgehüteten Geheimnisse nicht der Public Cloud eines externen Anbieters anvertrauen. Aber Sie könnten dafür eine sichere Private Cloud installieren. Wahrscheinlich haben Sie jedoch auch weniger wertvolle Daten, die in einer Public Cloud gut genug aufgehoben sind“, schlägt der CSC-Experte weiterhin vor. „Es ist bezeichnend, wie schwer sich manche Unternehmen

damit tun, den Wert ihrer Daten realistisch einzuordnen. Daten sind eben kein Coca-Cola-Rezept, dessen Geheimnis das Unternehmen genau kennt. Seine Daten zu bewerten und zu kategorisieren, kann deshalb dazu führen, dass sich das Unternehmen im Prozess besser über die eigenen Stärken klar wird.“ Daten entsprechend ihres Werts zu behandeln, verspricht im Vergleich zur herkömmlichen Gleichbehandlung hohen Nutzen. Indem es sein Wissensmanagement so organisiert, kann ein Unternehmen plötzlich nicht nur den sprichwörtlichen Wald vor lauter Bäumen sehen und seine Informationen danach priorisieren. Es kann mit hoher Wahrscheinlichkeit auch sein IT-Budget senken – vielleicht finanziert sich die Strategie sogar selbst. Aber das möglicherweise Wichtigste ist, dass es so seine wertvollsten Datenschätze heben und in einen Wettbewerbsvorteil verwandeln kann.

KONTAKTDORIS RUPPRECHT // drupprecht@csc.com

„Es ist bezeichnend, wie schwer sich manche Unternehmen damit tun, den Wert ihrer Daten realistisch einzuordnen.“CARL KINSONENTERPRISE INTELLIGENCE AND DATA GLOBAL PRODUCT MANAGER, CSC

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SEIT SEPTEMBER 2012 IST NATALIE BICKFORD ALS PERSONALCHEFIN BEI SODEXO EUROPA VERANTWORTLICH FÜR 141.500 MITARBEITER. IM INTERVIEW STELLT SIE DAR, WELCHE BEDEUTUNG DIE MITARBEITER FÜR DAS GESCHÄFTSMODELL DES UNTERNEHMENS HABEN. DER GROSSCATERER MIT HAUPTSITZ IN PARIS INVESTIERT MASSIV IN AUS- UND WEITERBILDUNG.

Natalie Bickford, Human Resources Director for On-Site Services in Europe

HAT DIE WELTFINANZKRISE IHRE STRATEGIE ALS ARBEITGEBER VERÄNDERT?NATALIE BICKFORD: Wir haben vor fünf Jahren einen Zehnjahresplan beschlossen, der unter anderem vorsieht, unser Personalwesen zum Wettbewerbsvorteil zu machen. Dieses Ziel gilt bis heute. Für uns als Partner für Top-Lebensqualität durch umfassende Servicelösungen sind die Mitarbeiter der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg. Unsere Performance hängt fast ausschließlich davon ab, wie wir unsere 421.000 Mitarbeiter weltweit anwerben, ausbilden und behandeln. Denn 95 Prozent davon stehen im täglichen, direkten Kontakt mit unseren Kunden und Endverbrauchern und stellen sicher, dass diese mit uns zufrieden sind.

WAS TRÄGT DAS PERSONALWESEN ZUR WEITERENTWICKLUNG VON SODEXO BEI?N. B.: Sodexo steckt mitten in einem gewaltigen Umwandlungsprozess: von einem reinen Catering-Unternehmen hin zu einem Universaldienstleister, der auch Facility Management wie Reinigungs- und Wartungsdienste anbietet. Unser strategischer Beitrag besteht darin, die richtigen Mitarbeiter dafür zu finden, anzuwerben, zu halten und zu motivieren.

WAS SIND DIE GRÖSSTEN HERAUSFORDERUNGEN IM PERSONALWESEN?N. B.: Die größte Herausforderung von allen ist natürlich immer, die richtigen Mitarbeiter einzustellen und zu schulen, denn sie sind die Motoren unseres Erfolgs. Wir wissen, dass qualifiziertere Mitarbeiter besser auf die Bedürfnisse unserer Kunden eingehen können. Deshalb investieren wir massiv in die Aus- und Weiterbildung.

Allein im vergangenen Fiskaljahr sind 327.269 unserer Mitarbeiter in den Genuss von Fortbildungsmaßnahmen im Gesamtumfang von fünf Millionen Stunden gekommen. Das entspricht einem Zuwachs von 12 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Eine weitere Herausforderung besteht in der Gewährleistung einer gewissen Vielfalt. Wir bedienen 75 Millionen Verbraucher in über 80 Ländern. Der Vielfältigkeit unserer Kunden und ihrer Ansprüche muss unsere Belegschaft natürlich entsprechen. Wir achten besonders auf fünf Bereiche: Geschlechter-Gleichgewicht, Generationen-Verteilung, Minderheiten, Menschen mit Behinderungen und LGBT (Lesbians, Gays, Bisexuals and Transsexuals). In den letzten fünf Jahren konnten wir beispielsweise den Frauenanteil in unseren 300 Spitzenpositionen von 16 auf 23 Prozent steigern. Bis 2015 wollen wir auf 25 Prozent kommen. Darüber hinaus haben wir für über 6.500 Manager in zwölf europäischen Ländern Gleichstellungs-Workshops unter dem Titel „Spirit of Inclusion“ ins Leben gerufen, unter anderem in Deutschland, Finnland und Russland.

WAS TUN SIE ZUR MITARBEITERMOTIVATION?N. B.: Wir wissen, dass ein engagierter Mitarbeiter die Wünsche unserer Kunden besser erfüllt. Insofern ist Mitarbeitermotivation nicht ausschließlich Sache des Personalwesens. Sie ist vor allem auch Aufgabe der unmittelbaren Vorgesetzten. Deshalb bemisst sich ein Teil der Boni für unsere Country Manager nach dem Engagement ihrer Teams. 2012 haben wir zum vierten Mal das Mitarbeiter-Engagement untersucht und dazu 130.000 Mitarbeiter in 60 Ländern befragt. Der Grad des Engagements bemisst sich an Zufriedenheit sowie

Motivation und ist eine Kennziffer für die Leistung der Gruppe – für Sodexo von strategischer Bedeutung, denn wir wollen zu den meistgeschätzten Arbeitgebern der Welt gehören.2012 verbesserte sich dieser Wert in Europa auf 46 Prozent – 2 Prozent mehr als 2010. Deutliche Steigerungen konnten wir in Frankreich, Spanien, Italien, Polen und der Tschechischen Republik erzielen. Die Beschäftigungsstabilität stieg seit 2011 von 78 auf 81 Prozent. Mit solchen Untersuchungen lernen wir die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Mitarbeiter immer besser zu verstehen und erfahren gleichzeitig, was wir richtig gemacht haben und wo wir noch besser werden müssen.

Natalie Bickford machte 1992 ihren Abschluss in Französisch und Internationalen Beziehungen an der englischen Warwick University, bevor sie eine vielseitige HR-Laufbahn bei renommierten Unternehmen wie Kingfisher Plc und Barclays einschlug. 2006 wurde sie HR Director UK bei AstraZeneca. 2008 wechselte sie als HR Director für Großbritannien und Irland zu Sodexo, wo sie Gleichstellung und Vielfältigkeit in der Belegschaft in den Mittelpunkt ihrer Arbeit stellte. Dies trug Sodexo seit ihrem Antritt die Anerkennung zahlreicher außenstehender unabhängiger Organisationen ein, nicht zuletzt den 1. Platz in der Top-50-Rangliste von DiversityInc im Jahr 2010.Das bahnbrechende Gleichstellungs-Programm „Spirit of Inclusion“ wurde vom Employers Forum on Age & Belief ausgezeichnet; mit dem innovativen Mitarbeiterinnen-Netzwerk Women Work gewann Sodexo 2011 den Large Business Award von Women 1st, einer Organisation zur Förderung der Rolle der Frau in der Industrie.Darüber hinaus erhielt Natalie Bickford für ihr Engagement für Vielfalt und Gleichstellung eine Reihe persönlicher Auszeichnungen, darunter den Titel „Diversity Champion“ des Employers Network for Equality & Inclusion sowie 2012 den Working Mums Champion Award für ihren Einsatz für arbeitende Mütter. Gleichzeitig ist sie Sprecherin von Women 1st. Im September 2012 wurde sie zur Human Resources Director for Sodexo On-Site Service Solutions Europe befördert. In dieser Position ist sie verantwortlich für sämtliche Sodexo-Mitarbeiter in Europa. Natalie Bickford lebt mit ihrem Mann und ihren beiden Kindern auf einer Farm im südenglischen New Forest. In ihrer Freizeit fährt sie gern Fahrrad, läuft Ski und reitet.

„DAS PERSONALWESEN SPIELT BEI DER

WEITERENTWICKLUNG VON SODEXO EINE

ENTSCHEIDENDE STRATEGISCHE ROLLE.“

KURZBIOGRAFIE

DATEN UND ZAHLENUnternehmen SodexoBranche Partner für Top-Lebensqualität Kurzbeschreibung Catering und Facility ManagementKennzahl Ertrag 18,2 Milliarden Euro

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INTERVIEW

Je vernetzter unsere Gesellschaft wird, desto anfälliger sind Organisationen für Angriffe aus dem Internet. Adäquaten Schutz verspricht nur noch ein ganzheitlich-integrativer Ansatz wie Cybersecurity as a Service von CSC – an 365 Tagen im Jahr rund um die Uhr verfügbar. Was CSC für die Sicherheit Ihres Unternehmens tun kann, zeigen wir Ihnen gern im Cybersecurity Demonstration Center, das CSC gemeinsam mit Fraunhofer FOKUS in Berlin betreibt.

Mehr dazu unter www.csc.com/de/cyberdemocenter

CYBERSECURITYAS A SERVICE

BUSINESS SOLUTIONS

TECHNOLOGY

OUTSOURCING

BEST OF: ALLE HIGHLIGHTS AUF EINEN BLICK

STRATEGISCH VORN: Ein neuer Forrester-Report kürt CSC zum strategischen und technologischen „Leader“ im Bereich Business Intelligence Services.

EIN GESPENST GEHT UM IN EUROPA: Bürger fürchten um die Sicherheit ihrer Daten in der Cloud.

Wie Unternehmen entdecken, dass Abwesenheit am Arbeitsplatz tatsächlich zur Steigerung der Produktivität beitragen kann.

LANGE LEINE:

BRÜSSELER SPITZEN: Die belgische Hauptstadt macht mit ihrem regionalen Informatikzentrum mobil für bürgernahe Dienstleistungen

KLASSE STATT MASSE: DATEN SIND NICHT GLEICH DATEN. WER IN DER INFORMATIONSFLUT NICHT UNTERGEHEN WILL, MUSS LERNEN, DIE WELLENBERGE ZU REITEN.

KLARE SICHT IN DER CLOUD: Im Bereich „Cloud Infrastructure as a Service“ hat CSC einen Platz im führenden Quadranten – sagt der neue Gartner-Report.

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EUROPAPOLITIK: DIE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE STELLT DIE WEICHEN FÜR DEN KOMMENDEN GEMEINSAMEN EUROPÄISCHEN WERTPAPIERMARKT.

Nahrung fürs Hirn: Der Großcaterer Sodexo gründet seine Zukunft auf Fort- und Weiterbildung – die Mitarbeiter danken es mit Loyalität. Natalie Bickford, Human Resources Director for Sodexo On-Site Service Solutions Europe

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