Verrechnungs-preise und Kostenallokationen

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11.2

Ziele

Darstellung der Funktionen von Verrechnungspreisen und Kostenallokationen sowie des innewohnenden Zielkonfliktes zwischen Koordination und Erfolgsermittlung

Analyse der Eignung von marktorientierten, kostenorientierten und aufgrund von Verhandlungen zustande gekommenen Verrechnungspreisen

Aufzeigen von möglichen Fehlentscheidungen aufgrund von Verrechnungspreisen

Analyse von Risikoeffekten und Auswirkungen asymmetrischer Information

Diskussion des Zweckes von Kostenallokationen, insbesondere auch der Fixkosten

11.3

Markt und Hierarchie

Markt Markt

Markt Markt

Warum gibt es das Unternehmen in dieser Form?

11.4

Vorteile des Unternehmens gegenüber dem Markt

Mögliche Vorteile Economies of scale Economies of scope Fähigkeiten, Know how Synergieeffekte Koordinationsmöglichkeiten

Mögliche Nachteile Kosten der Organisation Kosten der einheitlichen Unternehmung

z.B. einheitlicher Tarifvertrag

Rechtfertigung des Unternehmens/der Dachgesellschaft

11.5

Vorteile und Nachteile dezentraler Einheiten

Klare Kompetenzabgrenzung Suboptimierung

Flexibilität, bessere Informationsverwertung Erfolgslokalisierung Entscheidungsgrundlage zB für outsourcing Motivation des Führungs- personals durch höhere Autonomie (scheinbar?) bei rechtlicher Selbständig- keit Kooperationsfähigkeit

Gegeneinander-Arbeiten

Innerbetriebliche Konflikte

Organisatorische Probleme bei der Verrechnung (extern/intern)

höherer organisatorischer Aufwand

11.6

Verrechnungspreise und Kostenallokationen: Definition

Voraussetzung: dezentrale Organisationsstruktur mit Verantwort-lichkeit der Bereichsmanager für Bereichs-Beurteilungsgröße

Wertansatz für innerbetrieblich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden

Verrechnungspreis

Andere Begriffe Transferpreise: interne Preise von Gütertransfers Lenkpreise Bereichsabgabepreise Knappheitspreise

Kostenorientierte Verrechnungspreise: Die Kosten des leistungserstellenden Unternehmensbereiches werden den empfangenden Bereichen weiterverrechnet

Kostenallokationen

11.7

Gibt es den “richtigen” Verrechnungspreis?

Verursachungsgerechte Zurechnung von Fixkosten und echten Gemeinkosten ist immer willkürlich

Dezentrale Organisation fingiert Markt im Unternehmen Aufteilung von Synergieeffekten ist immer willkürlich

FolgeEs gibt keinen “richtigen” Verrechnungspreis

Aber: Man kann Verrechnungspreis für bestimmte Zwecke spezifisch gestalten und einsetzen

Verhaltenssteuerung Strategische Ziele Steuerpolitische Ziele

11.8

Kalkulation zur Ermittlung vonEntscheidungsgrundlagen

Vereinfachung der Kostenrechnung durchVerwendung von Planwerten

Unternehmensexterne Funktionen Preisrechtfertigung

Jahresabschluß und Besteuerung

Ermittlung des Erfolgs(-beitrages) jedes Bereichs Kostentransparenz, Kostenbewußtsein, Kostenkontrolle

Problem: Mögliche Verflechtungen zwischen Bereichen: sequentielle Verflechtung Ressourcen- oder Marktinterdependenzen

Koordination und Lenkung der Bereichsmanager

Funktionen von Verrechnungspreisen

11.9

Verwendung von Verrechnungspreisen in der Praxis

Prozent vonUnternehmen

Stichprobe

markt-orientiert

kosten-orientiert

Verhand-lung sonstige

24 Unternehmen BRD[Drumm (1973)] 46 % 46 % - 8 %

49 Unternehmen BRD[Scholdei (1990)] 40 % 57 % - 3 %

80 Unternehmen CH[Weilenmann (1989)] 24 % 41 % 35 % -

239 UnternehmenUSA [Vancil (1979)] 31 % 47 % 22 % -

152 UnternehmenKanada [Atkinson(1987)]

30 % 57 % 7 % 6 %

67 Unternehmen GB[Tomkins (1973)] 48 % 31 % 21 % -

11.10

Marktorientierte Verrechnungspreise

Bestes Erfüllen der Marktorientierung im Unternehmen Stützt und implementiert diese Unternehmensstrategie

Messung der Bereiche mit Marktgrößen zB: verdient ein Bereich die vom Markt geforderte Rendite?

“If the market price exists (or can be ap-proximated), use it!”

“If the market price exists (or can be ap-proximated), use it!”

Günstige Voraussetzungen Es muß einen Markt für das Produkt

oder ein Substitut geben Marktpreis einheitlich Problem: Rabatte, Skonti, Boni, Aktionen Transaktionen der Profit Center sollen den Marktpreis nicht

beeinflussen Marktpreis „paßt“ zur Entscheidung

11.11

Preisvergleich Intern: Unternehmen liefert auch an Externe

Extern: Preis, der für vergleichbare Leistung am Markt besteht

Kriterien für die Vergleichbarkeit Eigenschaften der Leistung: physikalisch, qualitativ, Zuverlässigkeit, Nutzungsdauer Funktionen der Parteien: was wird alles zusätzlich geleistet?

zB Design, Handel, F&E, Wartung, Vertrieb, Transport, Marketing, Management , Übernommene Risiken

Vertragsbedingungen Wirtschaftliche Rahmenbedingungen: Marktgröße,

Wettbewerbsstärke, Ressourcenverfügbarkeit, Angebot/Nachfrage

Ermittlung des Marktpreises

Eignung von externen Preisen Kampfpreise aus Wettbewerbsgründen oder zur Nutzung

vorhandener Kapazität Kurzfristige Preise

11.12

Begleitmaßnahmen bei marktorientierten Verrechnungspreisen

Glaubwürdigkeit externer Preise? Einholen von externen Angeboten

Wer holt ein? Wer kann entscheiden, von wem Angebot eingeholt wird?

Sicherstellung glaubwürdiger Preise dual sourcing Überlassung von Spitzen der Kapazitätsnutzung an

Externe

Einschränkung der Autonomie der Bereiche Meistbegünstigungsklausel

Preisdifferenzierung interner/externer Aufträge

Preisdifferenzierung in lang- und kurzfristige Aufträge

Liefer- und Bezugsbeschränkungen

11.13

Vorteile und Nachteile

“Objektive” Größe Geringe Manipulierbarkeit Gute Rechtfertigungsbasis Gute Eignung bei rechtlich

selbständigen Tochter-unternehmen

Oft aus rechtlichen Gründen geradezu notwendig

Gute Eignung für Erfolgs-lokalisierung und Erfolgs-ermittlung

Außer bei hohen Interdepen-denzen und Synergien

Schlechte Erfüllung der Koordinationsfunktion

Beispiel: Zusatzauftrag kann für Unternehmen vorteilhaft sein, für abnehmenden Bereich jedoch nicht

Was tun, wenn sich der Marktpreis nicht ermitteln läßt?

Organisatorisch aufwendig Wie bekommt man Marktpreise

ins System?

Wie oft aktualisiert man sie?

Einzelauftrag/Rahmenauftrag?

11.14

Beispiel (1)

Vollkommener Markt

Bereich 1 Bereich 2Input-

faktoren

Inputfaktoren

Zwischenprodukt Endprodukt

Markt für Zwischen-produkt: p1 = 120

Marktpreis desEndprodukts:

p = 200

Kosten 90 KostenFall 1: 20Fall 2: 40

Zusatzauftrag:Preis = 150

11.15

Beispiel (1a)

Bereich 1: Verrechnungspreis 120eigene variable Kosten -90Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +30

Bereich 2: Fall 1 Fall 2

Verkaufspreis 150 150eigene variable Kosten -20 -40Verrechnungspreis -120 -120Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +10 -10

Gesamtunternehmen: Fall 1 Fall 2

Verkaufspreis 150 150variable Kosten von Bereich 1 -90 -90variable Kosten von Bereich 2 -20 -40Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages + 40 +20

11.16

Beispiel (2)

Unvollkommener Markt

Bereich 1 Bereich 2Input-

faktoren

Inputfaktoren

Zwischenprodukt Endprodukt

Markt für Zwischen-

produkt: p1 = 120

intern: Kosten 90 intern: Kosten 40

Zusatzauftrag:Preis = 150

extern: Kosten 106 extern: Kosten 50

11.17

Beispiel (2a)

Bereich 1: Lieferung: intern externVerrechnungspreis 120 120eigene variable Kosten -90 -106Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages +30 +14

Bereich 2: Bezug: intern externVerkaufspreis 150 150eigene variable Kosten -40 -50Verrechnungspreis -120 -120Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages -10 -20

Gesamtunternehmen: Bereich 1

Leistungstransfer intern externVerkaufspreis 150 120variable Kosten von Bereich 1 -90 -106variable Kosten von Bereich 2 -40 —Deckungsbeitrag des Zusatzauftrages + 20 +14

Bei Synergieeffekten führt Marktpreis nicht zur optimalen KoordinationDazu erforderlich: Verrechnungspreis 104 R 110

11.18

Modifizierte Marktpreise

Verrechnungspreise für Zwischenprodukte (sog. Transferprodukte) bei BASF Ludwigshafen

Grundsätze Abgebender Bereich soll nicht schlechter gestellt werden als bei

Verkauf an Dritte Aufnehmender Bereich soll gegenüber Marktverhältnissen nicht benachteiligt werden

Marktpreis des liefernden Bereichs Absatzkosten, Versandkosten entfallende Marketing- und Vertriebskosten kalkulatorische Zinsen auf Forderungen innerbetriebliche Transportkosten Transferpreis

11.19

Modifizierte Marktpreise (2)

Grenzpreise der Bereiche

Liefernder Bereich

Marktpreis entfallende

Absatznebenkosten Transferpreis

Beziehender Bereich

Marktpreis entfallende

Beschaffungsnebenkosten Transferpreis

Marktpreis Grenzpreis beziehender

Bereich

Grenzpreis liefernder Bereich

Marktpreis entfallende

Absatznebenkosten entfallende

Beschaffungsnebenkosten Transferpreis

Marktpreis Spannenaufteilung Transferpreis

11.20

992

355100

Aufteilungsmöglichkeiten Grenzpreis des liefernden Bereiches: 100 – 5 = 95

Grenzpreis des beziehenden Bereiches: 100 + 3 = 103

Gleichmäßige Aufteilung des Vorteils:

Kombination der Methoden: 100 – 5 + 3 = 98

Beispiel

Der Marktpreis für das Zwischenprodukt beträgt 100. Die dem liefernden Bereich entfallenden Kosten bei interner Lieferung gegenüber Lieferung an den Markt sind 5, die dem beziehenden Bereich bei externer Beschaffung zusätzlich entstehenden Kosten sind 3.

Der gesamte Vorteil aus der internen Lieferung beträgt 5 + 3 = 8. Es sind dies die „Kosten“ der Nutzung des Marktes.

Anreizkompatibel im Sinne, daß intern transferiert wird, ist jeder Verrechnungspreis zwischen 95 und 103

11.21

Kostenorientierte Verrechnungspreise

Kostenorientierte Verrechnungspreise sind die meistverwendete Form in der Praxis

Äquivalenz mit Sekundärkostenrechnung

Naheliegend, wenn kein Markt für Zwischenprodukt existiert

Allerdings Frage, ob Profit Center geeignete Organisationsform ist

Verrechnungspreis kann jedoch Verhaltenssteuerungsfunktion erfüllen

Typische Kalkulationsform für Auftragsfertigunginsofern “Marktpreis” für Auftragsfertiger

11.22

Istkosten und Standardkosten

Istkosten Exakte Abdeckung der

entstandenen Kosten Erst im nachhinein bekannt Risiko von Kostenabweichungen

trägt abnehmender Bereich Daher kaum Steuerungsfunktion

für abnehmenden Bereich Vollständige Weiterverrechnung

von Kosten (Cost Center) Nicht isolierende Kosten-

verteilung

Standardkosten Standardkosten im voraus

bekannt Steuerungsfunktion für

abnehmenden Bereich Risiko von Kostenabweichungen

trägt liefernder Bereich Anreizeffekt für liefernden

Bereich Isolierende Kostenverteilung

Basis für Standardkosten Verhandlung Durchschnitte früherer Perioden Zielkosten (aus Target Costing

oder Benchmarking)

11.26

Grenzkosten

Grundidee Führt zu optimalen Folgeentscheidungen der abnehmenden

Bereiche (Koordinationsfunktion)Entscheidungsspielraum bleibt gewahrt

Folgen Liefernder Bereich macht (idR) Verlust in Höhe der Fixkosten Bereich muß zur internen Lieferung gezwungen werden - ist

autonomiehemmend Abnehmender Bereich macht (idR) hohen Gewinn

Problem der Erfolgsmessung?

Verrechnungspreis Grenzkosten (variable Kosten) des liefernden Bereichs

11.27

Beispiel (1)

Zentral ermitteltes Optimum Bereich 1 soll 5 Einheiten produzieren

Gesamtgewinn: +15,5

Bereich 1 Bereich 2Input-

faktoren

Inputfaktoren

Zwischenprodukt Endprodukt

Marktpreis des

Endprodukts:

p(x) = 16 – x

Kosten

x2K2

Kosten

2

x20K

2

1

11.28

Beispiel (1a)

Dezentrale Entscheidung

optimaler Verrechnungspreis: 5 Menge x 2 3 4 5 6 7

Verrechnungspreis = 3Gewinn G1 –16 –15,5 –16 –17,5 –20 –23,5Gewinn G2 18 25 30 33 34 33

Gesamtgewinn 2 9,5 14 15,5 14 9,5

Verrechnungspreis = 5Gewinn G1 –12 –9,5 –8 –7,5 –8 –9,5Gewinn G2 14 19 22 23 22 19

Gesamtgewinn 2 9,5 14 15,5 14 9,5

Verrechnungspreis = 7Gewinn G1 –8 –3,5 0 2,5 4 4,5Gewinn G2 10 13 14 13 10 5

Gesamtgewinn 2 9,5 14 15,5 14 9,5

11.29

Beispiel: Lösung (Modell von Hirshleifer)

Zentrale Lösung: Maximierung des Gesamtgewinnes

22x152

x3x2

2

x20x)x16(G

22

5x und 15x3G *

Dezentrale Entscheidungen

)x(KxRGmax 11x

*111 x5x und x5)x(KRG

)x(KxRx)x(pGmax 22x

*2

22

x5x und

15x216)x(KRx)x(p)x(pG

Zentrale muß den Verrechnungspreis R = 5 festlegenWillkürliche Aufteilung des Gesamtgewinnes begünstigt typischerweisebeziehenden Bereich

)x(K)x(Kx)x(pGmax 21x

0)x(K)x(Kx)x(p)x(p *2

*1

***

x* ... optimale (Cournot'sche) Menge

Für das Beispiel:

11.30

Beispiel: Lösung (Modell von Hirshleifer)...

Anreizwirkungen Annahme: Zentrale gibt Verrechnungspreis mit Grenzkosten des

liefernden Bereichs vor Bereich 2 wird quasi zum Monopolnachfrager

)x(Kx)x(Rx)x(pGmax 22x

125,26)x(Gund75,3x

x4151xxx216)x(Kx)x(R)x(Rx)x(p)x(pG

222

22

Bereich 1 ermittelt Verlust, kann aber falsche Kostenfunktion angeben:

2

320ˆ

2

1

xK

Zentrale maximiert damit:

222

x5x15)x(K)x(K̂x)x(p)K̂(Gmax

2

211x

9x3)x(K̂1

Bereich 1 verbessert sein Ergebnis auf 2,5

11.31

Beispiel (2)

2,1ifürVxv:striktionRe

2,1ifürxkK)x(K

ii

iFii

Bereich 1 maximiert: xkKxRGmax 1F11

x

111

11 kR falls v/V

kR falls 0x

222

12 kpR falls v/V

kR falls 0xund analog

Insgesamt optimale Lösung = dezentrale Lösung, falls p - k1 - k2 0 (Produktion lohnt sich) k1 R p - k2

Lineare Kosten- und Erlösverläufe

Fehlsteuerungen durch Grenzkosten weniger leicht möglich

Beispiel

Grenzkosten bei Erreichen der Kapazitätsgrenze Verrechnungspreis muß auch Opportunitätskosten des Engpasses einschließen

11.32

Verwendung von Grenzkosten

Erzielen Gesamtoptimum in kurzfristiger Betrachtungsweise (Zusatzauftragsorientiert)

Schlechte Eignung für Erfolgsermittlungliefernder Bereich macht je nach Alternativen idR VerlustMögliche Abhilfe: zweistufiges Schema

Verhalten bei Erreichen der Kapazitätsgrenze bei Erreichen der Kapazitätsgrenze: Grenzkosten + Opportunitätskosten Opportunitätskosten steigen mit Erhöhung der internen (Zusatz-)Lieferung/Leistung

Im Prinzip bewirkt dies ein Annähern an marktorientierten Verrechnungspreis Problem der Ermittlung bei nichtlinearen Kostenverläufen Anreize des liefernden Bereichs, gegen wirtschaftliche

Investitionen zu opponieren, die die Grenzkosten senken Mögliche Fehlanreize abnehmender Bereiche im Zuge der

Kapazitätsplanung

11.33

Vollkosten

Grundidee Liefernder Bereich soll seine Kosten zur Gänze decken

er soll keinen Verlust machen

Folge: Abnehmender Bereich macht Gesamtgewinn

Fairness?

Varianten nach Umfang der Kosten Herstellungskosten

Selbstkosten

Abdeckung “unwirtschaftlicher” Kostenentstehung?

Deckelung mit Marktpreis?

Verrechnungspreis Stückkosten des liefernden Bereichs

11.34

“Verschmutzung” von Kostenstrukturen im Konzern

scheinbare Kosten-struktur

tatsächliche Kosten-struktur

Profit Centers

variabel

fix

I

II

III

IV

I

IIIIIIV

Aufgabe einer Konzernkostenrechnung Ermittlung durchgerechneter Herstellkosten Bei Kosten plus-Verrechnungspreis auch nichtrealisierte

Gewinne aus Vorstufen enthalten

Aufgabe einer Konzernkostenrechnung Ermittlung durchgerechneter Herstellkosten Bei Kosten plus-Verrechnungspreis auch nichtrealisierte

Gewinne aus Vorstufen enthalten

11.35

Beispiel: Einmaliger Zusatzauftrag

Ein Produkt durchläuft zwei selbständige Fertigungsbereiche

Variable Kosten pro Stück von Bereich 1 10Anteilige fixe Kosten 15Verrechnungspreis für Lieferung von Bereich 1 an 2 25Einstandspreis für Bereich 2 25Variable Weiterverarbeitungskosten von Bereich 2 6Anteilige fixe Kosten von Bereich 2 9Gesamte Kosten pro Stück 40

Kostenstruktur für ein Stück (bei gegebener Beschäftigung in beiden Bereichen):

tatsächlich aus Sicht von Bereich 2variable Kosten 16 40% 31 77,5%anteilige fixe Kosten 24 60% 9 22,5%Gesamte Kosten 40 100% 40 100%

Ein Zusatzauftrag mit einem angebotenen Preis von 30 würde von Bereich 2 abgelehnt, obwohl er einen positiven Deckungsbeitrag von 14 erbringt.

11.36

Vollkosten - Beurteilung

Vollkosten umfassen sämtliche Kosten Viele davon nicht entscheidungsrelevant Folge: suboptimale Folgeentscheidungen Zurechnung von Gemeinkosten willkürlich

Probleme

Bei langfristigen Transferbeziehungen Begründung Approximation der langfristig beeinflußbaren Kosten (Fixkosten als Approximation der Opportunitätskosten)

Verwendung

11.37

Beispiel

Unternehmen mit Berechtigung zur Nutzung einer Literatur-Datenbank: Pauschale Monatsgebühr: 1.000 inkl. 100 Minuten für Recherchen/MonatKosten einer "normalen" Anfrage an die Datenbank: 30 pro Minute

Grenzkosten der ersten 100 Minuten: 0Grenzkosten jeder darüber hinausgehenden Minute: 30

Welche Kosten sollten zur Verrechnung zum Ansatz kommen?

Beachtung von Opportunitätskosten Verzögerungskosten Kosten der Verschlechterung der Leistung (Arbeitsüberlastung) Kosten durch Leistungsbeschaffung von anderen Quellen oder

Eigenerstellung

11.38

Kosten plus Aufschlag

Ermittlung des Aufschlags Prozentsatz der Vollkosten geforderte Kapitalrendite auf eingesetztes Kapital Verhandlung unter den Bereichen

Probleme Ermittlung des Aufschlags willkürlich Konfliktpotential, Unzufriedenheit Differenzierung des Aufschlags

zB nach internen/externen Leistungen, Menge, Bestellzeit Motivationsprobleme bei Gewinnaufteilung

Analogie mit externen Kunden Basis

Grenzkosten oder Vollkosten mit/ohne Zinskosten

11.39

Agency-Modell (1)

Bereich 1 Bereich 2Input-

faktoren

Manager-verträge

garantierenReservationsnutzen

ZwischenproduktMenge x

EndproduktMenge x

Marktpreis pKosten

F222 KxkK

Kosten

F1

2

1 Kx

K

Produktivität unsicher

Zentrale

vorläufiger DBd = p – k2 = 1

Anreiz-problem

11.40

Agency-Modell (2)

Typ des Managers (Expertenwissen, Produktionsbedingungen Bereich 1) = 1: niedrigere Produktivität, Wahrscheinlichkeit = 50%

= 2: höhere Produktivität, Wahrscheinlichkeit = 50%

Reservationsnutzen Fixkosten Bereich 1 Verrechnungspreis muß nur variable Produktionskosten decken

Potentielle Fehlsteuerung: Typ 1 imitiert Typ 2

First best-Lösung

Zielfunktion:

Teilnahme:

22

x

xx

xxdGmax 1 2x/ = 0

x*(=1) = 1/2

x*(=2) = 1

0x

x),x(Rbzw KKx

x),x(RG2

F1

F1

2

1

R(x,) = x/ R(0,5; 1) = 0,5, R(1; 2) = 0,5 und ansonsten R(x,) 0

11.41

Agency-Modell (3)

Informationsasymmetrie

Zielfunktion:

Aktionswahl:

Teilnahme:

Typ 2 soll nicht Typ 1 imitieren:

2

1Rx)x(Rx

2

1GEmax

2,1 für Kx

x)x(RGmax F1

2

1x

2,1 für KKx

x)x(R),x(G F1

F1

2

1

02xx)x(R

0xx)x(R2222

2111

0xx)x(R2

xxx)x(R

2

xx)x(R

2

xx)x(R 2

111

212

111

21

11

22

22

Produktivitätsgewinn - Informationsrente

11.42

Agency-Modell (4)

Typ 2 Manager wird motiviert, optimale Menge x2 = x*(=2) = 1 zu produzierenTyp 1 Manager produziert x1 = 1/3 < 1/2 = x*(=1)

Verrechnungspreis: R(x1) = 1/3, R(x2) = 5/9

)2,x(GK18

1

3

1

3

1K

2

11

9

5)2,x(G 11

F1

F121

)1,x(GK119

5KK

9

1

3

1

3

1)1,x(G 21

F1

F1

F111

Eigenschaften der Lösung Optimaler Verrechnungspreis deckt Durchschnittskosten Gewinnanteil für den produktiveren Bereich Marktpreis würde Koordinationsfunktion stören

Typ 1 Manager bevorzugt strikt x1

Typ 2 Manager indifferent zwischen x1 und x2

Informationsasymmetrie: Lösung

11.43

Zweistufige Verrechnungspreise

einmaliger Betrag pro Periode

Grenzkosten

Leistungsmenge

Ver

rech

nung

spre

is

1. einmaliger periodischer Betrag für Bereitstellung oder Reservierung der Kapazität 2. laufende Lieferungen/Leistungen zu Grenzkosten verrechnet

Zweigeteiltes Schema

11.44

Zweistufige Verrechnungspreise ...

Wirkungen

Optimale Koordination kurzfristige Anpassungsentscheidungen im Sinne des

Gesamtunternehmens, da nur Grenzkosten entscheidungsrelevant

Liefernder Bereich erhält Beitrag zur Abdeckung seiner Fixkosten und womöglich Gewinnanteil

dieser ist als periodischer Betrag für kurzfristige Entscheidungen nicht relevant

Relevanz für Kapazitätsplanung

Verwendung nur bei langfristigen Transferbeziehungen

11.45

Zweistufige Verrechnungspreise ...

Fixkostenabdeckung Welche Kosten werden abgedeckt? Auf welcher Basis?

geplante Inanspruchnahme bisherige durchschnittliche Inanspruchnahme

Wann wird der periodische Betrag neu festgelegt? Periodisch zB nur bei Möglichkeit einer Änderung der Kapazität

Abweichungen von Plan- und Ist-Nutzung “Verkauf” der reservierten Kapazität an andere? Versuch des “Kaufs” reservierter Kapazität von anderen Problem: einmaliger Reservierungsbetrag sunk costs Folge: suboptimale Kapazitätsnutzung möglich

11.46

Beispiel

Zwei beziehende Bereiche reservieren die Kapazität zur GänzeReservierte Kapazität: 30% bzw 70%, Zahlung 30.000 bzw 70.000 an leistenden Bereich

Ex post-Sicht: Bereich 2 sollte Kapazität kostenlos erhalten (sunk costs)

Allerdings bei dieser Möglichkeit ex ante Probleme:

Anreiz für empfangenden Bereich, anfänglich tendenziell zu wenig Kapazität zu reservieren

Weniger Bedarf angemeldet leistender Bereich wird weniger Kapazität vorsehen

Ende der Planungsperiode: Bereich 1 hat 10% an Kapazität verfügbar,Bereich 2 hat reservierte Kapazität voll ausgeschöpftZusatzauftrag für Bereich 2: 5% Kapazität erforderlich

11.47

Duale Verrechnungspreise

Effekt: Angleichung der Bereichsgewinnfunktionen mit derGewinnfunktion des Gesamtunternehmens

Folge: optimale Koordination durch gesamtunternehmensoptimaleEntscheidungen

liefernder Bereich

abnehmender Bereich

Markt

Zentrale

abnehmender Bereich zahlt durchschnittliche Vollkosten des liefernden Bereichs

liefernder Bereich erhält durch-schnittlichen BruttoDB des abnehmenden Bereichs

Zentrale erfüllt Ausgleichsfunktion“subventioniert” liefernden Bereich

Dualer Verrechnungspreis unterschiedliche Verrechnungspreise für liefernden und

abnehmenden Bereich

11.48

Beispiel (1)

Bereich 1 Bereich 2Input-

faktoren ZwischenproduktEndprodukt

Marktpreis

p = 20

Kosten

K2 = 2 + 2x

Kosten

K1 = 10 + x²

Zentrale

Entgelt

Zuschuß

Zentrale Lösung: Maximierung Gesamtgewinn

12x18x)x22()x10(x20Gmax 22

x x* = 9, G = 69

11.49

Beispiel (2)

Ansatz des dualen Verrechnungspreises:

x

10x

x

)x(KkRsBezugsprei 1

12

x

218

x

2220

x

DdReisVerkaufspr 2

21

Bereichsgewinnfunktionen ident mit Gesamtgewinnfunktion

Bereich 1: 12x18xx10xx

218)x(KxRGmax 22

111x

12x18xx22xx

10xx20)x(KxRx20Gmax 2

222x

Bereich 2:

11.50

Beispiel (3)

Ausgleichszahlung der Zentrale an Bereich 1:

R1 · x - R2 ·x = 18x - 2 – (x² + 10 )= 160 - 91 = 69

Absprache zwischen den Bereichen:

x

10x8,0k̂1

x

25,22d̂2

Beide Bereiche ermitteln eine optimale Menge von 11,25G1 = 114,5625 G2 = 89,25 Ausgleichsverlust = 139,875

11.51

Probleme

“Dual pricing sort of died of its own complexity and conflict. There were situations in which divisions could get something internally that didn’t exactly fit their needs but went ahead and got it because actual full cost was so much less than market price.”(ein Manager)

Summe der Bereichs-gewinne zu hoch -- scheinen zu erfolgsträchtig

Zentrale trägt Ausgleichsverlust (Subvention)

Anreiz zu verstärktem internen Transfer

Bereichsgewinne jeweils gleich hoch -- keine Erfolgslokalisierung

Geringe Akzeptanz infolge unterschiedlicher Verrechnungspreise

“Was ist der ‘richtige’ Verrechnungspreis?”

Aufwendige Organisation

11.52

Verhandelte Verrechnungspreise

Möglichkeit zur Verweigerung interner Geschäfte Fallweise oder generell Größtmögliche Autonomie der Bereiche gegenüber der

Zentrale hohe Motivation

Nutzung der eigenen besseren Informationsbasis Vergleichbar mit individuellen Kundenverhandlungen Einflußmöglichkeiten der Zentrale

Genehmigungspflicht, Vetorecht

Erlassen von Richtlinien

11.53

Einigungsbereich

V e rrec h nun gs -p re is1 2 0 1 4 0 1 45 16 0 1 7 0

E in ig u n g sb ere ich

O p p o rtunitä tsk o s te nB e re ic h 1

(i) O p po rtunitä ts -k o ste n

B e r eic h 2

(ii) O p p o rtunitä tsk o s te n B e re ic h 2

G re nz ko s tenB ere ic h 1

vo rlä ufig e rD ec k ung sbe itra g

B e re ic h 2

E i n i g u n g s b e r e i c h

E i n i g u n g s b e r e i c h

k e inE in igu n gs-

be r eich(

11.54

Probleme

Verrechnungspreis abhängig von Verhandlungsmacht und Verhandlungsgeschick

Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung wird dadurch uU überlagert

Verrechnungspreis abhängig von Alternativen der Bereiche Alternativen werden vielfach durch Zentrale beeinflußt

Verhandelte Verrechnungspreise, die einen Gewinnaufschlag enthalten: Da u.U. sinnvolle Investitionen eines Bereiches nicht erfolgen, weil der investierende Bereich die gesamten Kosten trägt, aber nur einen Teil des Erfolgs erhält. Es handelt sich dabei um ein sogenanntes hold up-Problem.

Verhandlungen zeitintensiv

Verhandlungen konfliktträchtig

Möglichkeit Vorgabe von Einigungsverfahren

Rahmenbedingungen

grundlegende Prinzipien eher konsensfähig als Einzelergebnisse

11.55

Schlichtungsprozeduren

Festlegung einer Schlichtungsstelle Möglichst zentral und ohne Eigeninteresse zB Controller, Konzerncontroller

Prozeduren Gemeinsame Aussprache unter Moderation Hilfestellung bei der Beurteilung der Argumente An sich Ziehen der Entscheidung durch zentrale Festlegung des

Verrechnungspreises Achtung: individuelle situative Festlegung, sonst niemals Einigung!

Schlichtungsstelle sollte nicht zu oft bemüht werden

Sonst eher Modus ändern

11.56

Hold up-Problem (1)

Bereich 1 produziert ein Zwischenprodukt, das von Bereich 2 weiterverarbeitet und am Markt verkauft wird.

Erlös: E(x) = a2 – β x

Produktionskosten: K1(x,a,θ) = (k – a – θ ) x

Weiterverarbeitungskosten: K2(x) = k2 x

Bereich 1 legt die Höhe seiner Arbeitsleistung in Abhängigkeit von θ fest.

Deckungsbeitrag:

DB(x, θ) = E(x) – K2(x) – K1(x,a,θ) = (a2 – k2 – βx) x – (k – a – θ) x

= ( – k + a + θ -βx) x (mit = a2 – k2)

11.57

Hold up-Problem (2)

Aufteilungsregel: Bereich 1: Anteil γ an D; Bereich 2: (1 –  γ)

Für γ = 0,5 ergibt sich die Nash-Verhandlungslösung.

Verrechnungspreis RV(x,θ)  x = K1(x,a,θ) + γ  D(x, θ)

Bereich 1 maximiert seinen Gewinn: RV(x,θ)  x - K1(x,a,θ) = γ  D(x, θ)

Bereich 2 maximiert seinen Gewinn:E(x) – K2(x) - RV(x,θ)  x = (1 – γ)  D(x, θ)

Ex post effiziente Mengenentscheidung:

max ( , )x

D x k a x x *( , )2

k ax a

11.58

Hold up-Problem (3)

Bereich 1 antizipiert Mengenentscheidung und wählt Arbeitsleistung:

Monopolpreisorientierter Verrechnungspreis Gesamte Verhandlungsmacht liegt bei Bereich 1 Stackelberg-Lösung Bereich 2 maximiert:

Optimale Menge:

2 2 2* a (α - k + a + θ) a

E γ ×D(x ,θ) - = E γ × -2 4β 2

V α-k +E[θ]a =

2β-1

γ

2 2

xmaxD (x,θ) = E(x) -K (x) -R(θ)× x

= α-R(θ) -βx × x

M α-R(θ)x =

2β

11.59

Bereich 1 optimiert:

Erwarteter Gewinn:

Optimale Arbeitsleistung:

Vergleich der Arbeitsleistungen:

Hold up-Problem (4)

M α+k-a-θR =

2

M α-k+E[θ]a =

4β-1

V Mα-k+E[θ] α-k+E[θ] 1a = >a = ⇔ γ>

2β 4β-1 2-1γ

2 2 2α-R a ( α-k+a+θ) aE R-k+a+θ × - =E -

2β 2 8β 2

R

α-Rmax R-k+a+θ ×

2β

11.60

Verhaltenssteuerung mit Verrechnungspreisen

Gezielte Beeinflussung des Preisgefüges der Inputfaktoren, die zum Output kombiniert werden

Voraussetzungen Manager besitzt Entscheidungsspielraum Entscheidung sensitiv hinsichtlich des Preises der internen

Leistung Entscheidung hat Einfluß auf die Beurteilungsgröße des

Managers Akzeptanz des Verrechnungspreises

Setzt vielfach „Verzerrung“ der Entscheidungsgrundlagen für dezentralen Manager voraus

Konflikt mit Erfolgsermittlungsfunktion von Verrechnungspreisen

11.61

Ex post Nachfragesteuerung des abnehmenden Bereichs bei gegebener Kapazität

Verrechnungspreis steuert Nachfrageverhalten nach den internen Lieferungen/Leistungen

Einführung eines internen Markts

Möglichkeiten der Verhaltenssteuerung mit Verrechnungspreisen

Menge

Angebot

Nachfrage

Ver

r.pr

eis

Ex ante Kapazitätsdimensionierung

Verrechnungspreis steuert Informationsverhalten des abnehmenden Bereichs hinsichtlich seines künftigen Nachfrageverhaltens und Entscheidung über die Höhe der bereitgestellten Kapazität

11.62

Anwendungsbeispiele

Kostenmanagement Auslösen von Substitutionsentscheidungen verschiedener

Inputfaktoren Bepreisen von erstellten Leistungen zur Reduktion der

Leistungsabnahme Time-to-market in der Konstruktion neuer Produkte

Umsetzung von unternehmerischen Strategien Subvention von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten Durchsetzen von Automatisierung

11.63

Eine Fallstudie

Absatzmärkte preissensitiv, Produkte substitutiv

Bereich 1erzeugt

elektronischeSteuereinheit

S1

Bereich 2erzeugt ana-loges Meß-

instrument M2

Bereich 3erzeugt digi-tales Meß-

instrument M3

Unternehmen im medizintechnischenBereich, drei dezentrale Profit Centers

10

10

10

10

15

interneLieferung

Stückkosten Stückkosten

11.64

Optimale Preise Dezentrale Lösung

Preis-Absatz-Funktionen Meßgerät M2: x2 = 100 - 2p2 + p3

Meßgerät M3: x3 = 200 - 2p3 + p2

Optimaler Preis: Maximierung Deckungsbeitrag

Optimaler Preis für M2:

max D2 = (p2 - k2) x2 = (p2 - k2) (100 - 2p2 + p3)

k2 = 10 + R

22 3 2 2

2

100 2 2 2 0D

p p p kp

p2* = (100 + 2k2 + p3)/4

Optimaler Preis für M3: p3* = (200 + 2k3 + p2)/4

11.65

Kostenorientierte Verrechnungspreise

Ansatz der (variablen) Stückkosten des liefernden Bereichs (=10)

Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3

Stückkosten 10 20 25

Verrechnungspreis bzw.optimaler Preis

10 54 76

abgesetzte Menge 170 68 102

Bereichs-Deckungsbeitrag 0 2.312 5.202

Gesamter Deckungsbeitrag 7.514

11.66

Marktpreis als Verrechnungspreis

Annahme: es gibt Markt für das Zwischenprodukt S1 mit Marktpreis = 25

Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3

Stückkosten 10 35 40

Verrechnungspreis bzw.optimaler Preis

25 64 86

abgesetzte Menge 150 58 92

Bereichs-Deckungsbeitrag 2.250 1.682 4.232

Gesamter Deckungsbeitrag 8.164

distributiver Effekt produktiver Effekt8.164 statt 7.514

11.67

(Hier) Optimaler Verrechnungspreis

Verrechnungspreis 41,88 ist höher als Kosten und höher als Marktpreis Bezugsverpflichtung notwendig

Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3

Stückkosten 10 51,88 56,88

Verrechnungspreis bzw.optimaler Preis

41,88 75,25 97,25

abgesetzte Menge 127,5 46,75 80,75

Bereichs-Deckungsbeitrag 4.064,06 1.092,78 3.260,28

Gesamter Deckungsbeitrag 8.417,13

produktiver Effekt8.417 statt 8.164

11.68

Zum VergleichOptimal koordinierte, zentrale Lösung

Benötigt keinen Verrechnungspreis, sondern nimmt auf Interdependenzen direkt Rücksicht

Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3

Stückkosten 10 20 25

Verrechnungspreis bzw.optimaler Preis

10 76,67 95,83

abgesetzte Menge 127,5 42,5 85

Bereichs-Deckungsbeitrag 0 2.408,33 6.020,83

Gesamter Deckungsbeitrag 8.429,17

Preis knapphöher

Preis knappniedriger

11.69

Probleme

Situative Lösungen erforderlich (Ziel definieren!)

Vorkenntnisse der Zentralstelle nötig

Bereichs-DB für Erfolgsermittlungsfunktion aussagelos

Nicht klar, welches Produkt erfolgreich ist (geht aber ohnedies nicht infolge Interdependenzen)

Zusätzliche Auswirkungen, wie zB Steuerbelastung

11.70

Strategische Verrechnungspreise

Glaubwürdige Selbstbindung durch Dezentralisation von Entscheidungen

Vorgabe eines Verrechnungspreises und Optimierung des Managers unter Beachtung dieses Verrechnungspreises kann Wettbewerbssituation des Unternehmens verbessern

Reduktion des Wettbewerbs

Geringerer Preiskampf Beispiel: Duopol mit substitutiven Produkten und Preiswettbewerb

(Bertrand-Gleichgewicht) Ausgangssituation ohne (verzerrten) Verrechnungspreis:

Unternehmen 1bestimmt Preis

Unternehmen 2bestimmt Preis

Nachfragemengen beider Unternehmen

Gewinne beider Unternehmen

Markt-gleich-gewicht

11.71

Strategische Verrechnungspreise ...

Dezentralisierte EntscheidungenVoraussetzung: Organisationsform und Verrechnungspreis beobachtbar

Markt-nach-frage

Nachfragemengen beider Unternehmen

Gewinne beider Unternehmen

Unternehmen 1bestimmt

Verrechnungspreis

Unternehmen 2bestimmt

Verrechnungspreis

gege

nsei

tige

Beo

bach

tung

Manager 1bestimmt Preis

Manager 2bestimmt Preis

Optimaler Verrechnungspreis Größer als Grenzkosten („Hirshleifer-

Lösung“) Manager setzen höhere Preise als Gleich-

gewichtspreise im Nash-Gleichgewicht Beide Unternehmen machen mehr Gewinn

Gleich-gewicht

11.72

Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (1)

Zwei Verfahren zur Leistungserstellung

Verfahren 1: Kosten K0(x) = 10 + 2x Verfahren 2: Kosten K0(x) = 20 + x

Bereichsmanager besser über benötigte Menge informiertA priori Informationen über nachgefragte Mengen:

Bereich 1: x1L = 1 mit Wahrscheinlichkeit 1L = 1/3 x1H = 4 mit Wahrscheinlichkeit 1H = 2/3

Bereich 2: x2L = 8 mit Wahrscheinlichkeit 2L = 1/2 x2H = 10 mit Wahrscheinlichkeit 2H = 1/2

Angenommen: Benötigte Mengen werden mit variablen Kosten an Bereiche weiterverrechnet. Welche Planmengen werden die Bereiche bekanntgeben?

Kosten

Menge10

10

20

Verfahren 1

Verfahren 2

Gegeben:

11.73

Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (2)

Jeder Bereich bevorzugt stets Verfahren 2

Bereich 1 wird immer x1H = 4 ankündigen

Bereich 2 wird immer x2H = 10 ankündigen (dominante Strategien)

Glaubt der Zentralbereich, wird er Verfahren 2 wählen

Zentralbereich erkennt Anreiz zur Fehlinformation

Entscheidung nach den a priori-Erwartungen

Wahl von Verfahren 2, da:

Erwartungswert der Nachfrage von Bereich 1: f1Lx1L + f1Hx1H = 3

Erwartungswert der Nachfrage von Bereich 2 f2Lx2L + f2Hx2H =9

12 > 10

11.74

Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (3)

Kostenallokation zur Induzierung wahrheitsgemäßer Berichterstattung

2,1i für x)x̂,x̂(k)x̂,x̂(K)x(C i21V

21F

iii

K F ... Fixkosten des Verfahrens (also 10 oder 20) k V ... variablen Kosten (also 2 oder 1)i ... Anteil, den Bereich i an Fixkosten zu tragen hatxi ... von Bereich i bekanntgegebene Nachfragemenge1 + 2 = 1

Annahme

11.75

Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (4)

L1H2L1V

H2L1F

1H2L1L2L1V

L2L1F

1L2 x)x,x(k)x,x(Kx)x,x(k)x,x(K

L1H2H1V

H2H1F

1H2L1L2H1V

L2H1F

1L2 x)x,x(k)x,x(Kx)x,x(k)x,x(K

11202

11120

2

11120

2

11210

2

11111

Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung von Bereich 2 darf Bereich 1 keinenAnreiz haben, x1H statt x1L zu berichten:

1 0,1

11.76

Beispiel: Kapazitätsdimensionierung (5)

H1H2H1V

H2H1F

1H2H1L2H1V

L2H1F

1L2 x)x,x(k)x,x(Kx)x,x(k)x,x(K

H1H2L1V

H2L1F

1H2H1L2L1V

L2L1F

1L2 x)x,x(k)x,x(Kx)x,x(k)x,x(K

41202

14210

2

14120

2

14120

2

11111

Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung von Bereich 2 darf Bereich 1 keinenAnreiz haben, x1L statt x1H zu berichten:

1 0,4

Entsprechend ergibt sich für Bereich 2: 0,8 2 1Damit ergibt sich insgesamt: 0,1 1 0,2