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best banking# 191 # November-Dezember 2012 Das Bankenmagazin

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Barcode statt BargeldSeite 14

Dr. Michael SuitnerGeschäftsführer der Secure Payment Technologies

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editorial

Ihr

Kurt Quendler Chefredakteur

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Mehr Anstrengungen notwendig

Österreichische Banken haben das Vertrauen ihrer Kunden aufgrund der Finanzkrise nicht verspielt. Künf-tig sind nur noch mehr Anstrengungen notwendig das Vertrauen von Kunden zu gewinnen. Banken müssen den Kunden noch stärker als bisher in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten stellen und unter diesem Leitgedan-ken ihr über Jahrzehnte erfolgreiches Geschäftsmodell weiterentwickeln. Dabei muss der „Bankkunde“ wahr-genommen und entsprechend behandelt werden. Der Kunde im digitalen Zeitalter sucht den Dialog. Er will sich über das Unternehmen und dessen Produkte eine Meinung bilden. Der Vertrieb über Social Media spielt (noch) eine untergeordnete Rolle. Hier gibt es bislang auch in anderen Branchen kaum Erfolgsgeschichten. Social Media ist vor allem ein Kommunikations-und

Kundenbindungsinstrument. Die sozialen Medien sind trozdem ein zentrales Trendthema. Im „Netz“ wird in jedem Fall über die Banken gesprochen. Allerdings bedarf es einer klaren Strategie, um in den sozialen Medien präventiv und angemessen zu agieren und zu reagieren. Die Kommunikation in den sozialen Medien folgt ihren eigenen Gesetzen. Selbst in der traditionellen Kommunikation er-fahrene Unternehmen und Institutionen müssen lernen, angemessen damit umzugehen, wenn bislang abstrakte Vertreter von „Zielgruppen“ plötzlich das Wort ergreifen, dann kann das schnell ungeahnte Ausmaße annehmen. Allerdings ist dieser Markt sehr volatil. Die Kunden werden zunehmend spe-zielle Angebote für das mobile Internet verlangen. Darauf müssen sich die Banken einstellen. Einige Banken beschäftigen sich bereits mit der Entwicklung eigener Applikationen und Angeboten. Die Institute beginnen bereits die Internet-Filiale 5.0 aufzubauen, um eine leistungsfähige browser- und applikationsbasierte Präsenz im Internet zu ermöglichen. Um diese Positionen weiter auszubauen und vor allem das bisher Erreichte in messbare Vertriebserfolge umzuwandeln, sind noch einige An-strengungen notwendig. Die Herausforderungen sind dabei vielfältig. Die traditionellen Stärken der Banken sind wieder im Fokus.

Abschließend darf ich Ihnen im Namen von best banking ein erfolgreiches und gesundes Jahr 2013 wünschen!

Herzliche Grüße

editorial

Ihr

Kurt Quendler & best banking TeamChefredakteur

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Repräsentativer Bank-Neubau im Thermenland - Seite 6

Zur rechten Zeit am rechten Ort - Seite 16

Neue Hypo-NÖ-Zentrale in St. Pölten - Seite 26

Inhaltsverzeichnis

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n Rubriken

Editorial 3

In Kürze 52Bankennews

bestcars 56Multi.Mega.Super

Personen 58Neue Köpfe

life & style 64Gut gelaufen

Impressum 66Vorschau

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Barcode statt Bargeld 16

Zur rechten Zeit am rechten Ort 16

Strategisches Primärziel: Kundenfokus 18

Ein cooles Handy ist nicht genug! Oder doch? 23

CRM als Wettbewerbsmotor 24

IT-Services unter einem Hut gebracht 34

Datenräuber unterwegs 36

Renaissance des AKT 44

No risk - no fun 46

Wincor World 2012 Nachbericht 48

„Wohin geht die Reise?“ 54

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Repräsentativer Bank-Neubau 6im Thermenland


n objekte

Die Bank von Morgen 12Grundlagen der Gestaltung

Orgatec 2012 38Messebericht

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Neue Hypo-NÖ-Zentrale in St. Pölten 26

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best banking# 189 # Juni-Juli 2012

Das Bankenmagazin

bestbanking.at

Private Banking

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Mag. Dr. Christian Ohswald , Leitung Raiffeisen Private Banking Wien

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best banking# 190 # August-Oktober 2012

Das Bankenmagazin

bestbanking.at

„Wir machen

zahlen einfach“Seite 22

DI Rainer Schamberger, Managing Director/CEO, PSA Payment Services Austria

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Die Raiffeisenbank Bad Waltersdorf, errichtet nach Plänen des Architekten Mugrauer, wurde in einem Festakt vom Obmann der RB

Thermenland Josef Fiedler feierlich ihrer Bestimmung übergeben.

Das Ergebnis dieses nach einjähriger Bauzeit entstandenen Gebäudes, verdient sowohl in architektonischer als auch hand-werklicher und künstlerischer Ausführung eine lobenswerte Anerkennung. Der Neubau in seiner dominierenden Lage am Ortsbeginn wurde repräsentativ und mit großem Einfühlungs-vermögen gestaltet und dürfte wohl für weitere Bauwerke im Ort richtungsweisend sein. Dabei ist zu bemerken: dieses Gebäude wurde ohne besonderen Aufwand errichtet und man kann mit ruhigem Gewissen sagen, dass es ein Schmuckstück im Ortsbild ist. Es ist dem Bauherrn mit dem Planer gelungen, nicht nur die Fassaden einfach und architektonisch zeitgemäß zu gestalten,

Repräsentativer Bank-Neubau im Thermenland

sondern auch im Inneren des Gebäudes eine Harmonie zu schaf-fen, die Zweckmäßigkeit und Schönheit vereint. Die Besucher und Kunden werden durch die ansprechende Form und Lage des Gebäudes beeindruckt.

Nach dem Betreten der Bank und der SB–Zone erreicht der Kun-de eine geräumige und helle Schalterhalle. Dabei fällt sofort das formschöne Kundenpult auf, das wohl jedem Kundenandrang gewachsen sein dürfte. In den angeschlossenen Räumen gibt es die bestens ausgestattete Beratungsbüros für Kunden. Im ersten Stock ist das Back Office der Mitarbeiter eingerichtet.

Video dazu auf www.bestbanking.at oder QR-Code (rechts) scannen und direkt zum Video gelangen.


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Repräsentativer Bank-Neubau im Thermenland

„Die Bank und die Region um Bad Waltersdorf ist stark gewachsen. Damit wir langfristig konkurrenzfähig bleiben, wurde in die Zukunft investiert und ein Bank-Kompetenzzentrum mit neuester Technik und ausreichenden Kundenparkplätzen errichtet. Alle Bankstellen werden zukünftig von hier durch die zentrale Verwaltung unterstützt“, so die beiden Direktoren Dir. Werner Weinzettl und Dir. Franz Hirsch-mann. Raiffeisen setzt auf Qualität und Sicherheit, ergänzt der Vor-standdirektor der Raiffeisenlandesbank-Steiermark, Rainer Stelzer.

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KePlus R6 KePlus X6 KePlus P6 – KAD

KeBin S6

Die stolzen Geschäfstleiter Dir. Franz Hirschmann und Dir. Werner Weinzettl


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Wenn ein Perfektionist mit Hang zur Kunst eine Bank baut

Man kann bereits von einer beinahe unverwechselbaren For-mensprache reden, wenn man die nun neueste Bank aus der Hand des Planungsteams Mugrauer aus Rohr sieht.

Franz Mugrauer, Kopf des Teams, ist ein erfahrener Planer im Bankbereich und sieht seine Stärke neben einem innovativen Entwurf, der regional architektonische Akzente setzt, in der Or-ganisation und reibungslosen Abwicklung des gesamten Bauvor-habens. „Es ist wichtig, dass zwischen Planer und Auftraggeber

ein so großes Vertrauen entsteht, dass ich meine Erfahrungswerte einsetzen kann und diese auch entsprechend verstanden werden. Nur so kann ich eine optimale Lösung für meine Planung umset-zen“, meint Franz Mugrauer.

Für die Thermenlandbank in Bad Waltersdorf wurde ein Standort gewählt, der etwas außerhalb des Ortszentrums liegt. Mit dieser Lösung wurde auch der notwendigen Expansion des erfolgreichen Unternehmens Rechnung getragen. Das Bankgebäude steht nun in prominenter Lage, wie ein stolzes Flaggschiff, wenn man nach Bad Waltersdorf fährt. Charakterisiert wird der Bau von einer gut pro-

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Ing. A. Streitner GmbH Möbelwerk Bank- und Objekteinrichtung Ipftal 1 · A-4491 Niederneukirchen · Tel: +43 (0)7224-7385-0 · Fax: DW -7404 · [email protected]

Raiffeisenkasse Retz // NÖ

beratungorganisationplanungproduktion

Beispielhafte Lösungen für Banken der Zukunft. Ganzheitlich geplant. Organisation als Lösung. Architektur zum Erfolg.

portionierten und klaren Architektur, deren dezente Hell-Dunkel Farbgebung einen ruhigen Akzent zur, von Roswitha Dautermann künstlerisch bemalten Wand, im Frontbereich bildet.

Sowohl in Farb- als auch in Materialauswahl, war dem Team Mu-grauer ein gediegener Ausdruck wichtig. Ist doch auch neben aller Modernität auf die ländliche Umgebung zu achten. So entstand auch im Innenbereich, neben modernster Funktionalität, die auch Spielraum für die zukünftige Entwicklung Raum lässt, eine Wohl-

fühlbank. Möbel in Eichenoptik, hochwertige Böden und sehr gefühlvoll arrangierte Glaswände, die nach Bedarf transparenter oder blickdichter gestaltet sind, prägen das Ambiente. Zu all dem gesellt sich die Kunst, die wie bei Mugrauer oft, der sich als Team-player sieht was ausführende Firmen anbelangt, eine wesentliche gestalterische und atmosphärische Rolle spielt.

Wie aus einem Guss, fügt sich jedes künstlerische Detail in die Architektur ein. Als kongeniale Partner bilden die Arbeiten von


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Die Künstler Curd Dautermann, Roswitha Dautermann (Raabau 102 A, 8330 Feldbach, 0699/10902393, [email protected]) und der Planer Franz Mugrauer haben in Bad Waltersdorf eine moderne atmosphärische Bank gestaltet.

Curd und Roswitha Dautermann aus Ra-abau bei Feldbach das berühmte „i-Tüpfel-chen“, oder wie es Dir. Werner Weinzettl formulierte: den Wow-Effekt. Als großes Thema, das sich in vielfacher Ausführung durchzieht, wurde Wasser und Erde ge-wählt. Beides sind Elemente, die für die Entwicklung des Thermenlandes nicht weg zu denken sind. Curd Dautermanns großformatige Fotos geben den Räumen eine sehr moderne Richtung. Die Ölbilder und Skulpturen von Roswitha Dautermann machen aus nüchtern wirkenden Räumen frische, harmonisch anmutende Arbeits-bereiche. Roswitha Dautermann zu ihren Arbeiten: „Mir ist wichtig, dass sich Kunst ganz selbstverständlich in den Alltag von Mitarbeitern und Kunden einfügt, aber auch täglich Freude bringt.“


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MUGRAUERPROJEKTENTWICKLUNG | BAUMANAGEMENT

www.mugrauer.com

BANKDESIGN

Rohr 628330 Feldbach

fon: +43-3115-2381-0fax: [email protected]

Für die keramischen Arbeiten wurde Erde aus Neudau, Sebersdorf und Bad Walters-dorf verwendet - damit wird der regionale Bezug zu den drei Geschäftsstandorten der Bank hergestellt.

In den vergangenen Jahren hat sich das Planungsbüro Mugrauer zu einem der führen-den Unternehmen für Bankenplanung und Projektmanagement entwickelt. Die Tätigkeit beschränkt sich mittlerweile nicht nur auf Planung und Projektabwicklung, sondern be-schäftigt sich auch mit Analysen und Bedarfserhebungen. y


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best banking wird mit den Planern Ing. Wilhelm Tulzer und Ing. Martin Osterauer eine sechsteilige redaktionelle Serie, wie man

für den Kunden in der Bank-Filiale ein angenehmes neues Umfeld schafft und welche Tendenzen populär geworden sind, redak-

tionell aufbereiten. In Zeiten vom viel gepriesenen Social Media soll dem Privat- und Firmenkunden „seine“ Bank als Anlaufstelle

für Beratung, sowie traditionelle Dienstleistungen angeboten und verkauft werden können.

Die Bank von Morgen n Grundlagen der Gestaltung

Immer wieder werden wir gefragt: Was gibt es Neues? Wie soll die Bank von morgen geplant werden? Was gibt es Innovatives? Wie sind die Visionen? Was sollen Sie berücksichtigen wenn Sie Ihre Bank bau-en? Das führte in Zusammenarbeit mit best banking zu der Idee im kommenden Jahr eine Artikelserie für Sie als Leitfaden herzustellen. Am wichtigsten erscheint es, dass Ihr Vertriebsgebäude Bank speziell auf Ihre Kunden sowie auf Ihre speziellen Geschäftsfelder zugeschnit-ten ist, also die Planung erfolgt dem Kunden angepasst. Das passende

Konzept muss erreicht werden, danach erfolgt die innenarchitektonische bzw. architektonische Lö-sung - form follows function. Erst darauf wird ein Arbeitsklima hergestellt, welches Ihre Mitarbeiter zur größten möglichen Motivation animiert. Das alles in zumeist bestehende Gebäude mit vorgege-benen Räumen. Ein schwieriger Dreiklang den es gilt in Harmonie zu bringen, denn am Ende wollen die Kosten doch gerechtfertigt sein.

Eine weitere Herausforderung wird es sein, nach-stehende Faktoren unter einen Hut zu bringen! Soll doch Marketing wirken können, Diskretion möglich sein, doch alles offen wirken, Sicherheit hergestellt werden, Frequenz forciert werden, bes-sere Betriebsergebnisse erzielt werden.

Einige Themen werden also in den kommenden Artikeln aufgearbeitet:

Bedürfnisse an den RaumEmotionen wecken heißt alle Sinne ansprechen und zwar in der richtigen Reihenfolge: Sehen, Hören, Fühlen. Das Licht und den Schall exakt zu regulieren sind die Erfolgsbringer schlechthin.

Funktionen der Räumeund ihre richtige Anordnung zueinander im Ge-schäftsbetrieb gewährleisten harmonischen Kun-denstrom im Gebäude und beste Betreuung. Mo-derne Raumkonzepte beinhalten Raumlösungen abgestimmt auf die Tätigkeit. Schlagwörter wie Lounge, Think Tank, Teambüro sind durchaus beachtenswert in den Überlegungen für moderne Strukturen.

Einrichtung zweckdienlich geplantNicht jeder Tisch muss 4-eckig sein! Für Be-

ratung ist zB. je nach Anzahl der Personen oder je nach Aus-stattung der EDV oder Klientel der Kundschaft das geeignete Möbelstück zu planen. Pulte sind ganz den Bedürfnissen der Ar-beitsweisen der Mitarbeiter anzupassen!

Die Planung auf den Kunden abgestimmtDas durchschnittlich Alter der Bankkunden der Zukunft (best age) steigt immer weiter, dem ist Rechnung zu tragen und dafür individuell zu gestallten. Barrierefreiheit, Erleichterungen für die Physis, Diskretion und Sicherheit prägen die Grundsätze dieser Betrachtungsweise.

Sicherheit in der Bankfiliale

Schon bei der konzeptionellen Planung muss wesentlich auf die Si-cherheitsbedürfnisse der Mitarbeiter und Kunden Rücksicht zu neh-men. Der schnell ansteigenden Anzahl an Überfällen und Einbrüchen muss in Zukunft mit planerischen Maßnahmen verstärkt entgegen ge-wirkt werden und zwar mit baulichen und technischen Maßnahmen.

Betriebskosten im GriffImmer geringer werden die Margen im Bankgeschäft, immer größer die Kosten im laufenden Betrieb. Wesentliches Potential die Kosten eines Geldinstituts zu minimieren, liegt neben den Lohnkosten allerdings auch im Betrieb und Erhalt der Gebäude. Daher ist die Energieeffizienz in den Planungen ein sehr wich-tiger Aspekt. Wartung, Service sowie Energieverbrauch müssen ein wesentlicher Entscheidungsfaktor bei der Errichtung eines Projektes sein!

Freuen Sie sich schon heute auf die kommenden Ausgaben von best banking in welchen jeweils eines der beschrieben Themen im Detail analysiert wird. Es werden zusätzliche Einrichtungstipps gegeben und Sie werden von innovativen Unternehmen erfahren, welche mit gutem Wissen weiter empfohlen werden können. y

Von Ing. Wilhelm Tulzer und Ing. Martin Osterauer

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Formen von ArbeitsplätzenFormen von PulteDruckerkonzepteOberflächenZubehör

Tausch von LeuchtmittelnWaschraum und WC-BedarfReinigungService und WartungBefunde

Energieeffizienzmoderne HeizanlagenKlima nach Stand der TechnikLichtstrom - LEDTausch bestehender BeleuchtungEnergieanbieter

Wohlfühlen herstellenWarme Farben

Wirkung auf Körper und GeistIntensität

Ambiente: Teppich / Parkett

IndividualitätRegionalität

WiedererkennungswertVerbundenheit mit der Region

Kundenalter steigtBarrierefreie Zugänge

BeleuchtungSanitäreinrichtungen

Kunden-WC im EGSitzen in geeigneter Höhe

MarketingDiskretionSicherheit

LichtqualitätSchallqualität

Emotionen herstellenEmotionalisierung der Räume

Höhe der RäumeDiskretion

Flächenanforderung

Teamraum / OfficeBeratungsraum fix besetztBeratungsraum freiSchnellberatungIntensivberatungBesprechungThink TankCall LösungenLounge CaffeAnordnung der Räume zueinanderSB-Zonen AusstattungSB-Geräte wie anordnen

DIE BANKVON MORGENGRUNDLAGEN

DER GESTALTUNG

ZukunftsvisionenDie Bank von Morgen - Grundlagen der Gestaltung

Dem Kunden angepasst planenDen Mitarbeitern angepasst planen

Bedürfnisse andie Einrichtung

BetriebskostenWartungskosten im Griff

FacilitymanagementInstandhaltung

FarbauswahlMaterial

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Auf Kundenabgestimmte Planung

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Dem Kunden angepasst planen. Den Mitarbeitern angepasst planen

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Secure Shopping App heißt die einzigartige mobile Bezahlfunktion des österreichischen Start-Ups Secure Payment Technolo-

gies. Die neue App ermöglicht bargeldloses Bezahlen mittels Strichcode am Smartphone. Die Hypo Tirol Bank hat als erste Bank

Österreichs gemeinsam mit Mpreis die mobile Bezahllösung Anfang September 2012 eingeführt.

Barcode statt Bargeld n Neue Ansätze im Mobile Payment

Während der Großteil der Zahlungsanbieter eine Lösung über NFC sucht, geht das Unternehmen mit Sitz in Innsbruck einen anderen Weg. Über eine kostenlose App wird, nach Eingabe des persönlichen Sicherheits-PINs, ein einmal gültiger Strichcode am Smartphone angezeigt. Wird der Code von der Kassa im Geschäft gescannt, ist der Einkauf bezahlt und wird über das Girokonto des Kunden abgerechnet. Die Bankenlösung ist derzeit für iPhones und Smartphones mit Android Betriebssystem verfügbar. Wie das funktioniert zeigt das Video auf www.bestbanking.at.

Schnell, sicher, simpel

Mit diesen drei Eigenschaften punkten mobile Bezahllösungen bei Banken, Händlern und Kunden. Schnell: Sobald die App nach der ersten Inbetriebnahme mit dem Girokonto verbunden ist, bedarf es im alltäglichen Gebrauch ge-rade einmal zwei Schritte, bis der Strichcode am Display bereit steht. Nach dem Start der App und der Eingabe des PINs wird der Strichcode bereits angezeigt. Der Scan und damit der Bezahlvor-gang an der Kassa dauert dann nur noch wenige Millisekunden.

Sicher: Secure Shopping setzt auf das Prinzip „wo nichts ist, kann nichts gestohlen werden“. Dank der patentierten Secure Pre-Authorization Technologie überträgt die App im Bezahlvor-gang lediglich eine anonymisierte ID, während auf der App und am Smartphone keine persönlichen Daten gespeichert sind. Die Geldüberweisung selbst erfolgt dann, wie auch bei herkömmli-chen Kartenzahlungen, zwischen Bank und Händler. Gesichert ist die App mit einem frei wählbaren, vierstelligen PIN. Bei Verlust oder Diebstahl des Smartphones mit einem generierten Barcode ist Missbrauch sehr unwahrscheinlich – der Code steht nur vier Minuten zur Verfügung, danach muss der erneut PIN-Code ein-gegeben werden.Simpel: Für Banken und Händler steht die Eigenschaft „simpel“ im Vordergrund. So hat die App zum Bezahlen den Vorteil, dass die Einbindung ins Rechenzentrum der Bank sehr einfach ist. Bei einer bereits bestehenden Bank-App kann Secure Sopping zudem in diese einfach integriert werden. Auf Händlerseite sind zur Integration des Systems keine neuen Empfangsgeräte notwendig. Mit herkömmli-chen CCD- und Imager-Scannern kann der Strichcode gelesen wer-den. Die App selbst benötigt nur ein Update der Kassensoftware.

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Ausblick

Seit September 2012 können Hypo Tirol Bank Kunden mit der Secure Shopping App bei der Tiroler Lebensmittelkette Mpreis bezahlen. Voraussichtlich wird das Bezahlsystem im Laufe des kommenden Jahres flächendeckend in Österreich angeboten. Die App ist wandelbar. Wenn sich in Zukunft zum Beispiel ein NFC-basierter Bezahlstandard flächendeckend durchsetzt, ist die App einfach um den NFC-Standard erweiterbar. y

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„Für uns als Landesbank steht der Kunde mit seinen individuellen Wünschen im Mittelpunkt – egal ob im per-sönlichen Beratungsgespräch oder bei der Gestaltung unserer Produkt- und Serviceleistungen. Wir freuen uns, dass wir nun mit der neuen App dem vielfachen Kundenwunsch nach einer sicheren Bezahllösung fürs Handy nachkommen können“

Mag. Johann Kollreider, Vorstand der Hypo Tirol Bank

„Unsere Zahlungslösung wurde speziell für die Erfordernisse von Smartphones entwickelt und basiert auf Einmal-Bezahlcodes (vergleichbar mit Online-Banking-TAN), die wir dem Bankkunden auf seiner App zur Verfügung stellen. Damit kann der Bankkunde ohne Kontodaten am POS bezahlen, die Abbuchung erfolgt trotzdem bequem von seinem Bankkonto. Banken können ihren Kunden so eine sichere Zahlungs-App anbieten, die jeder Zahlungslösung der neu in den Zahlungsverkehr eintretenden Playern überlegen ist. Aus datenschutzrechtlicher Sicht bieten wir den Vorteil, dass die Bank keine sensiblen Daten an uns übermitteln muß, der Datenaustausch erfolgt über anonyme Identifier. Damit verbleiben alle Kundendaten sicher im Re-chenzentrum der Bank. Die ersten Ergebnisse nach der Markteinführung zeigen, dass wir den Schnittpunkt zwischen einfacher Usability und höchster Sicherheit getroffen haben. Smartphones sind nicht dazu geeignet, um darauf sensible konto- und userbezogene Daten abzuspeichern. Mit der Secure Shopping App bieten wir ein modernes Bezahlservice, mit dem Banken und Händler schnell und kostengünstig ins Mobile Payment einsteigen können. Unser Ziel bei der Entwicklung war, die nötigen Investitionen für alle Beteiligten gering zu halten und auf bestehende Technologien, Smartphones und Scannerkassen, aufzubauen. Mittelfristig planen wir, mithilfe einer vor kurzem zugesprochenen aws-Förderung und der Unterstützung unserer Investoren, Secure Shopping flächendecken anzubieten.“

Dr. Michael Suitner, Geschäftsführer der Secure Payment Technologies

„Meine Familie und ich waren am Samstag auf dem

Rückweg von Südtirol im MPREIS im Kaufhaus Tyrol

einkaufen und konnten dort zum ersten Mal mit Secure

Shopping bezahlen. Nachdem alle Kassen im Vollbe-

trieb waren, war die Kassiererin sichtlich erleichtert und

erfreut über diese Bezahlweise :-)“ so eine Kundin

n aws fördert den Bezahl-App Secure Shopping Das Austria Wirtschaftsservice, unterstützt mit einer hohen sechsstelligen Seedfinanzierung aus den Mitteln des BMWFJ den österreichweiten Ausbau der Bezahl-App Secure Shopping. Was derzeit nur in Tirol und dort bei der Lebensmittelkette Mpreis mit einem Hypo Tirol Bank Konto funktioniert, soll bald österreichweit mög-lich sein: Und zwar mit der mobilen Bezahllösung Se-cure Shopping mittels Strichcode am Smartphone an Scannerkassen zu bezahlen.

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Video dazu auf www.bestbanking.at oder QR-Code (rechts) scannen und direkt zum Video gelangen.


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sNeuorganisation der Bargeldlogistik

Die Einführung einer Software mit solchen Leistungsmerkmalen wurde für die GSA vor rund zwei Jahren aufgrund der rasanten Entwicklungen und neuen Anforderungen in der Bargeldlogistik erforderlich. „Einerseits kamen und kommen immer mehr und neuartige Geldautomaten zum Einsatz – darunter die sogenannten Cash Recycler als kombinierte Ein- und Auszahlungsgeräte – und andererseits werden die Standorte der Automaten immer näher zum Kunden hin verlagert – zum Beispiel in Einkaufszentren, an Tankstellen und zu Supermärkten“, sagt Johannes Sautner, Grün-der und geschäftsführender Gesellschafter von Sautner & Partner.

Um genaue Kenntnis der neuen Anforderungen zu erlangen, gab die GSA im Jahr 2010 eine Marktstudie in Auftrag und lud an-schließend mehrere Systemanbieter und Softwareentwickler zur Angebotslegung ein. Die endgültige Entscheidung fiel auf Saut-ner & Partner. „Das war überraschend, weil wir eigentlich außer Konkurrenz angeboten hatten“, erinnert sich der studierte Wirt-schaftsinformatiker Sautner. „Offenbar gaben unsere ungewöhn-

Ein Wiener Softwareunternehmen, die Sautner & Partner GmbH, sorgt dafür, dass die Bargeldlogistik für mehr als 3.700 Bargeld-

automaten in Österreich tagtäglich rund um die Uhr effizient und sicher wie am Schnürchen läuft. Das spart nicht nur der Geld-

service Austria GmbH, dem größten Cash-Center Österreichs, sondern auch deren Kunden viel Zeit, Kosten und vor allem Nerven.

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Das System ist bis ins kleinste Detail ausgeklügelt: Geldboten holen das Bargeld an den Standorten der Geldautomaten ab und bringen es zu einer der österreichweit sieben Niederlassungen der Geldservice Austria, kurz GSA. Dort werden die Banknoten vollautomatisch gezählt, auf ihre Echtheit geprüft und am jeweiligen Kundenkonto verbucht. Stark verschmutzte oder beschädigte Banknoten werden aussortiert und vernichtet. Was in den Geldkreislauf zurückkehren soll, wird in exakt der bestellten Menge unter höchsten Sicherheits-vorkehrungen an die Kunden der GSA ausgeliefert.

Hinter diesen minutiös aufeinander abgestimmten Abläufen steht der „CashPilotATM“, eine spezielle Software, die von der Wiener Sautner & Partner GmbH entwickelt wurde. Der CashPilotATM deckt sämtliche Anforderungen der Bargeldlogistik für Geldauto-maten ab. Diese reichen von der Automatisierung der Bestellpla-nung und Bestelloptimierung durch die Berechnung der optimalen Befüllmenge der Automaten über die vollautomatische Bargeld- und Kontoabstimmung, die Überwachung der Geräte und die Be-auftragung von Entstörungen mit Hilfe eines integrierten Ticket-systems bis hin zum Reporting.

Mag. Johannes Sautner, Geschäftsführer der Sautner & Partner GmbH


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liche Vorgangsweise und Software-Architektur den Ausschlag. Beim CashPilotATM nutzen wir nämlich alle Potenziale aus der Kombination zugekaufter und eigenentwickelter Software-Kom-ponenten. Wir setzen wenig Programmcodes mit hoher Konfi-gurierbarkeit ein, ermöglichen die individuelle Gestaltung der Benutzeroberfläche durch die Kunden selbst und haben bei techni-schen Detailfragen für die Umsetzung mit ausgesuchten externen Spezialisten zusammengearbeitet.“

Rund 15 Prozent Produktivitätssteigerung

Ergebnis dieses Prozesses war eine Software, die die Bargeldlogis-tik für Geldausgabeautomaten effizient und kostengünstig organi-siert und gleichzeitig die jederzeitige Bargeldverfügbarkeit sicher-stellt. „Neben einer Produktivitätssteigerung um rund 15 Prozent und einer Kostenreduktion für die Kunden hat sich seit der Im-plementierung auch eine erhebliche Qualitätsverbesserung für alle Beteiligten ergeben“, freut sich GSA-Prokurist Werner Kral. „Der CashPilotATM ermöglicht eine höhere Bargeldverfügbarkeit, eine verbesserte Koordination von Werttransporten und Technikerein-sätzen, eine jederzeitige Nachvollziehbarkeit aller Vorgänge, aus-sagekräftige Reports, die Unterstützung aller gängigen Automa-tentypen und eine hohe Anwenderfreundlichkeit.“ y

Bestellung

Monitoring

Tickets

Stammdaten

Abstimmung

Reporting

CashCenter

Bankfilialen,Postämter

Bargeld-automaten

Shops,Handel

Cash-Recycling-Kreislauf

PrivatePersonen

n Über Sautner & Partner Das Unternehmen wurde 1997 von Johannes Sautner, Wirtschaftsinformatiker und Träger des Forschungspreises der Österreichi-schen Gesellschaft für Operations Research in Wien gegründet und hat sich seither zu einem international tätigen Software- und Consulting-Unternehmen im Bereich Bargeldlogistik entwickelt. Um die Jahrtausendwende war Sautner & Partner Teil jenes Teams, das für die Oesterreichische Nationalbank den Schilling-Euro-Tausch und die damit einhergehende Reorganisation der österreichi-schen Bargeldbearbeitung plante. Seit 2002 stellt Sautner & Partner Standard-Software-Produkte für Werttransportunternehmen, Banken und Geldzentren her und ist beim Tracking & Tracing im Werttransport, sowie im Bargeldautomaten-Handling Marktführer in Österreich. Weitere Informationen: www.sautner.co.at

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n Der CashPilotATM im Detail Herzstück der Software ist der sogenannte Optimie-rungskern mit einem komplexen Kostenoptimierungs-modell, in dem der jeweils mengen- und kostenoptimale Bargeldbedarf errechnet wird. Ausgangspunkt für die Bedarfsermittlung ist eine Bedarfsprognose, bei der ne-ben historischen Daten der Ein- und Auszahlungen der jeweils letzten drei Jahre auch zukünftig zu erwartende Ereignisse – etwa die vermehrte Bargeldbehebung zu Monatsbeginn oder vor Feiertagen – und aktuelle Stö-rungen berücksichtigt werden. Täglich werden im Schnitt drei Millionen historische Datensätze in der Optimierung verarbeitet. Der CashPilotATM arbeitet auf Basis einer ORACLE-Datenbank mit Client-Server-Architektur und Windows-Clients. Aktuell werden damit täglich rund 3.700 Bargeldautomaten – das sind rund 40 Prozent aller Bargeldautomaten in Österreich – optimiert.

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Effiziente, kostenoptimierte und hochsichere Bargeldlogistik für Bargeldautomaten mit dem CashPilotATM von Sautner & Partner

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Prokurist Werner Kral von der Geldservice Austria


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Das Vorstandsduo der höchst erfolgreichen Kreissparkasse Wiedenbrück Vorstandsvorsitzender Johannes Hüser und Vorstandsdirektor Werner Twent

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Die Kreissparkasse Wiedenbrück ist traditionell eine der vertriebsstarken Sparkassen in Nordrhein-Westfalen. Um die gewohn-

ten Erfolge über das laufende Jahrzehnt hinaus abzusichern, entschied sich der Vorstand für eine nachhaltige Ausrichtung der

Vertriebssteuerung im Privatkundengeschäft. Ein effizienter Kundenfokus trat an die Stelle der bisher gewohnten Produktsteue-

rung. Viel schneller als erwartet zeigten sich äußerst positive Ertragseffekte. So konnte wider Erwarten bereits im ersten Umset-

zungsjahr das schon vor Projektstart erfreuliche Betriebsergebnis nochmals um mehr als ein Drittel auf 1,5 % der Bilanzsumme

gesteigert werden.

Strategisches Primärziel: Kundenfokus n Deutliche Ergebnisverbesserung mit einer konsequenten Ausrichtung

Die signifikante Verbesserung der Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden und eine massiv gestiegene Motivation der Vertriebs-mitarbeiter waren erfreuliche Zusatzeffekte. „Wir geben uns 5 Jahre Zeit, um den Übergang auf die neue Vertriebssteuerung zu bewältigen“ so der Vorstandsvorsitzende Johannes Hüser vor dem Start der Umsetzung. Umso größer war die positive Überraschung, dass der bewusst in Kauf genommene, kurzfristige Ergebnisrück-gang nicht eintrat und sich die Prognose des beteiligten Strategie-beraters Andreas Kronabitleitner bewahrheitete: „Die Erfahrung zeigt, dass Sie mit einer konsequenten Ausrichtung am Kunden-fokus sehr rasch deutlich mehr verkaufen werden. Aber um den Preis, im Vorhinein nicht exakt zu wissen, wie viele Stück von wel-chem Produkt.“ Dem wurde durch eine klare Formulierung des strategischen Primärzieles für das Privatkundengeschäft, nämlich nachhaltigen Erfolg durch eine langfristige Bindung zufriedener Kunden zu sichern, Rechnung getragen. Dazu braucht es vor allem Beratungsgespräche, bei denen der tatsächliche Bedarf des Kunden konsequent im Vordergrund steht.

Zentraler Grundsatz für Kundengespräche

„Wir wissen künftig am Beginn des Kundengespräches nicht, welche Lösung am Ende herauskommt.“ Diese wesentliche Wei-chenstellung für die neue Vertriebsstrategie erfolgte vor Projekt-start durch den Vertriebsvorstand Werner Twent. Sie gründet auf der Erkenntnis, dass ein Berater vor dem Kundengespräch nur vermuten kann, wo sich der Bedarf des Kunden befinden wird. Tatsächlich zeigt sich das erst in der konkreten Beratungssituati-on. Wenn die konkrete Bedarfslage aber dann nicht zufällig mit den Produktzielvorgaben übereinstimmt, sehen sich Berater oft genötigt, den Kunden in eine bestimmte Richtung zu drängen. Dies wird mittlerweile aber nicht nur von den Kunden deutlich abgelehnt sondern bringt auch die Berater in einen Interessens-konflikt, den sie immer weniger mittragen wollen. Mit ein we-sentlicher Grund für die abnehmende Attraktivität von Banken als Arbeitgeber für junge Verkaufstalente.

Damit Beratungsgespräche von Kunden als wertvoll erlebt werden können, müssen sie ergebnisoffen sein. Am Beginn eines Gesprä-ches geht es darum, die Kompetenzfelder der Bank überblicksmä-ßig zu verdeutlichen und gemeinsam sinnvolle Beratungsfelder zu identifizieren. Erst nach einem klaren „Ja“ des Kunden macht es Sinn, in eine detaillierte Bedarfsfeldberatung einzusteigen. Dieser modulare Aufbau stellt eine bewusste Erweiterung des s-Finanz-

konzeptes dar und durchbricht die Schwächen eines zu starren Aufbaues. Eine normierte Vorbereitung auf das Gespräch erhöht die Verkaufschancen. Die standardisierte Nachbereitung ermög-licht eine effiziente Kapazitätensteuerung.

Mit der Entscheidung des Vorstandes, künftig ergebnisoffen in Be-ratungsgespräche zu gehen, wurde sehr schnell klar, dass es kon-krete Erfolge nur mit einer neuen Art von Steuerung geben kann.

Strategische Primärzielsetzung klar formuliert

Die traditionelle Vertriebssteuerung in der Kreissparkasse Wie-denbrück erfolgte über Zielkarten, die die beiden Dimensionen „Produkte“ und „Gespräche“ berücksichtigten. Mangels klarer Prioritätenaussage empfanden die Mitarbeiter die Dimension „Produkte“ nach wie vor als die dominierende und vom Vorstand primär gewünschte Erfolgsgröße. Die Dimension „Gespräche“ wurde vielfach sogar als unerwünschte Bevormundung am Weg zur gewohnten Zielerreichung erlebt. Diese Zielkarten resultier-ten aus dem Bemühen, möglichst viele Dimensionen unter einen Hut bringen zu wollen. Ein ehrenwertes Motiv, das in der Um-setzung aber regelmäßig zum Scheitern verurteilt ist. Sich latent widersprechende Zielsetzungen erfordern eine klare Prioritäten-aussage. Wenn es diese vom Vorstand nicht gibt, dann sind die individuellen Entscheidungen der Mitarbeiter und deren Auswir-kungen zur Kenntnis zu nehmen.

Ein gutes Beispiel für die Auswirkungen mangelnder Prioritä-tenaussagen ist das von Andreas Kronabitleitner so bezeichne-te „Finanzkonzept-Dilemma“ der Sparkassen: „Eine oft gehörte Einschätzung von Vorständen ist jene, dass Mitarbeiter, die die gewünschten Gespräche führen, auch ihre Produktziele erfüllen. Wenn man aber mit den Mitarbeitern spricht, zeigt sich die Re-alität oft genau umgekehrt. Bei denjenigen Mitarbeitern, die ihre Produktziele erfüllen, wird gar nicht mehr nachgefragt, wie sie die-se erreichen. Wenn aber einmal formulierte Ziele nur halbherzig kontrolliert werden, leidet die Glaubwürdigkeit des Managements massiv. Wenn das Management dennoch Wert auf die Erfüllung von Aktivitätenzielen legt, dann wird einfach aufgezeichnet, was man hören möchte. Wird trotzdem nachgehakt, dann führt das in der Regel zu Druck und Frustration.“

Dazu Werner Twent: „Wir verbrachten viel Zeit mit der Diskus-sion, was letztendlich als Gespräch gewertet werden darf. Zudem

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mussten wir zur Kenntnis nehmen, dass durch Selbstaufzeichnung dokumentierte Zielerfüllungen vor allem die Kreativität der Mit-arbeiter fördern. Deshalb sahen wir als erstes die Notwendigkeit, den Mitarbeitern klar zu sagen, was wir künftig erreichen wollen.“ Die Klarheit der Botschaft wurde durch eine auf einen Blick er-fassbare Darstellung in Form einer Pyramide unterstützt (Abb. 1). Sie zeigt das strategische Primärziel für das Privatkundengeschäft, das daraus abgeleitete Geschäftsmodell, die verwendeten Instru-mente und die Schritte zur Umsetzung. Jeder Mitarbeiter sollte wissen, wo der Vorstand hin will, wie deshalb gearbeitet wird und was das für ihn persönlich bedeutet. Diese einfache Darstellung gab Sicherheit und war die Basis für die mittlerweile bemerkens-wert hohe Motivation der Mitarbeiter.

Der Vorstand steuert die Kapazitätenverwendung

Zur Erreichung der strategischen Primärzielsetzung brauchte es eine effiziente Kapazitätensteuerung. Dabei galt der Grundsatz, dass nicht mehr nur die Kundenberater entscheiden, welche Kun-den tatsächlich kontaktiert werden. Vielmehr steuert das Manage-ment, wie bestehende Kapazitäten eingesetzt werden. Wichtig für die Akzeptanz war, dass nicht theoretisch mögliche sondern nur tatsächlich vorhandene Kapazitäten verplant werden. Diese waren ab dem Start der Umsetzung Grundlage für die Zielvereinbarung. Unter der Prämisse der im Gesprächsstandard formulierten Ergeb-nisoffenheit wurde so die Effizienz der Aktivitäten zum zentralen Element der Führungsarbeit. Über Ziele gesteuert und kontrolliert wurde nicht mehr die Frage „Wie viele Stück von welchem Produkt

wollen wir verkaufen?“, sondern „Welche Kunden wollen wir wie betreuen und was sollte dabei herauskommen?“

Damit war auch klar, dass Gesprächsanzahlen keine Zielsetzung mehr sein können. Die Frage „Was darf als Gespräch gewertet wer-den?“ durfte sich nicht mehr stellen. Ab sofort galt der Grundsatz, dass jeder Kundentermin nach der im Gesprächsstandard festge-legten Grobstruktur – Vorbereitung, Gesprächsrahmen, Nachbe-reitung - abläuft. Die jeweilige Intensität bestimmt der Kunde mit seinem aktuellen Bedarf.

Konkretes Leistungsversprechen für die Kunden

Um eine konkrete Auswahl der an die Sparkasse zu bindenden Kunden treffen zu können musste der Nutzen der bestehenden Kundensegmentierung kritisch hinterfragt werden. Die bisherige Einstufung nach Einkommen und Vermögen hätte sich mit wei-teren Kriterien noch verfeinern lassen. Allerdings hätte keine auch noch so ausgefeilte Segmentierung die Frage beantwortet, ob die für eine bestimmte Betreuung ausgewählten Kunden diese auch tatsächlich schätzen. Beratungsaffine und bequemlichkeitsorien-tierte Stammkunden sehen dies nämlich ganz anders als dies Ro-sinenpicker tun. Die Erfahrung zeigt aber, dass Berater spätestens dann, wenn sie zum dritten Mal mit der Aussage eines Kunden „Ich komme dann schon, wenn ich was brauche“ konfrontiert werden die gut überlegte Kundensegmentierung als theoretischen Ballast erleben. Die Frage, ob Kunden die für sie vorgesehene Be-treuung auch tatsächlich schätzen kann von keiner maschinellen

v.l.n.r. Vorstandsvorsitzender Johannes Hüser, Dr. Andreas Kronabitleitner, Vorstandsdirektor Werner Twent

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Segmentierung und durch keinen Kundenberater beantwortet wer-den. Das kann nur der jeweilige Kunde selbst tun.

Deshalb galt es, ein klares Leistungsversprechen mit deutlich erkennbarem Nutzen für die Kunden zu formulieren. Im Mit-telpunkt dieses Versprechens sollten die Person des Beraters und seine Beziehung zum Kunden stehen. Das passive Angebot eines Ansprechpartners - „Ich bin jederzeit für Sie da, wenn Sie was brauchen“ - würde im heutigen Wettbewerbsumfeld mit Sicherheit nicht mehr ausreichen. Die Berater in der Kreissparkasse Wieden-brück versprechen deshalb heute ein „aktives Kümmern“ um alle finanziellen Belange des Kunden. Wichtig: Sie erklären zudem, wie sie das sicherstellen werden.

Abgrenzung zum Markenversprechen

Ein eklatantes Problem in der Marketing- und Vertriebsarbeit von traditionellen Retailbanken ist die unglückliche Vermischung von Markenversprechen und individuellem Leistungsversprechen. Das Markenversprechen einer Bankengruppe richtet sich an die Gesamtheit der bestehenden und potenziel-len Kunden im Marktgebiet. Die Qualität und Intensität der konkreten Betreuung darf mangels ausreichender Kapazitäten immer nur individuell versprochen werden. Andernfalls würden Werbeaussagen und Umsetzung weit auseinanderklaffen und nicht erfüllte Kundenerwartungen wären die logische Folge. Zahlreiche Online-Fo-ren und bekannte Konsumentenformate im TV begründen ihre Existenz mit derartigen Widersprüchen.

Das Markenversprechen der Sparkassen-gruppe schafft durch das flächendeckend gültige Argument der hervorragenden Pro-dukt- und Servicequalität eine gute Aus-gangsposition im Wettbewerb. Und es ist zumindest ein gutes Bindungsargument für Kunden mit überschaubarem Finanzbe-darf. Innerhalb dieses Markendaches kann

eine Sparkasse in ihrem Marktgebiet begrenzt regionale Marken-dehnung betreiben. Das alles würde aber nicht ausreichen, um die Zufriedenheit jener Kunden, die aufgrund ihrer Attraktivität unbedingt an die Bank gebunden werden sollten, langfristig si-cherzustellen. Das wird nur durch die konsequente Einlösung ei-nes individuellen Leistungsversprechens erreicht. Die signifikant gestiegene Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden zeigt, dass diese Erweiterung des persönlichen Nutzenempfindens ein wert-voller Wettbewerbsvorteil ist.

Für die Einhaltung des Leistungsversprechens sind die jeweiligen Kundenberater dem Vorstand gegenüber verantwortlich. Sie gehen damit eine erhebliche persönliche Verpflichtung ein, weil sie damit ihre berufliche Reputation verbinden. Sie werden das allerdings nur dann mit Überzeugung tun, wenn sie sich auf stimmige Rah-menbedingungen verlassen können. Sie haben deshalb ihrerseits einen begründeten Anspruch an den Vorstand, dass er die notwen-digen Rahmenbedingungen durch konsequentes und stringentes Management zu jeder Zeit gewährleistet.

Abbildung 1: Das Privatkundengeschäft der Kreissparkasse Wiedenbrück auf einen Blick

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Vorstandsdirektor Werner Twent und Dr. Andreas Kronabitleitner

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Stimmige Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter

Wenn gute Konzepte in ihrer Umsetzung scheitern, dann liegt es oft daran, dass das Management auf halbem Weg vom ur-sprünglich noch vorhandenen Mut verlas-sen wurde. Nur wenn sämtliche Rahmen-bedingungen stimmig sind, kann es den gewünschten Erfolg geben. Auch dann, wenn nur einzelne Faktoren übersehen wer-den, ist dies die beste Legitimation für das Phänomen der „maximalen verbalen Aufge-schlossenheit bei weitgehender Verhaltens-starre“. Die dazu passende Formulierung lautet dann oft: „Ich würde ja schrecklich gerne, aber …“. Ein Phänomen, dem jedes noch so gute Management in letzter Konse-quenz machtlos gegenüber steht.

Um stimmige Rahmenbedingungen unbedingt zu gewährleisten, wurden in der Kreissparkasse Wiedenbrück die Projektmitarbei-ter eingehend befragt. Sie sollten jene Rahmenbedingungen, auf-grund derer sie die Intensität ihres persönlichen Engagements be-stimmen, klar benennen. Als wesentlichste Rahmenbedingungen wurden die persönlichen Ziele und das Agieren der unmittelbaren Führungskraft identifiziert. Große Bedeutung haben das Aktivitä-ten- und Vertriebscontrolling, die leistungsorientierte Entlohnung, Ausbildung und Training und die IT-Unterstützung. Das gelebte Geschäftsmodell muss aus Sicht der Mitarbeiter zweifelsfrei geeig-net sein, um die primäre strategische Zielsetzung des Vorstandes zu erreichen (Abb. 2).

Wenn diese nicht trivialen, aber lösbaren Hausaufgaben gemacht sind, dann hat das Management damit lediglich die Grundlage für den Umsetzungserfolg geschaffen. Nachhaltig wird dieser erst durch konsequentes und beharrliches Bemühen des Vorstandes und seiner Führungskräfte im Vertrieb. Dazu Vertriebsvorstand Werner Twent: „Trotz erster signifikanter Erfolge ist noch einiges an Umsetzungsarbeit zu leisten. Vor allem gilt es, nicht in tradi-tionelle und scheinbar bewährte Verhaltensmuster zurückzufallen und so ungewollt widersprüchliche Signale zu senden.“ y

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n Zur Person Dr. Andreas Kronabitleitner ist Oberösterreicher und Part-ner bei der auf Bankberatung spezialisierten consulting-partner AG mit Sitz in Köln. Als Strategieberater für Re-gionalbanken konzentrierte er sich in den letzten Jahren auf die konsequente und nachhaltige Ausrichtung von Sparkassen und Genossenschaftsbanken in Deutschland. (mail: [email protected]).

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n Mit einer kompromisslosen Entscheidung für ein klares strategisches Primärziel und eventuell für die zu optimierende Nebenbedingung wird eine Bank auf jeden Fall erfolgreicher sein. Produkt- oder Deckungsbeitragsfokus eignen sich für die kurzfristige Optimierung eines Geschäftsfeldes. Um nachhaltigen Erfolg zu steuern braucht es primär einen Kundenfokus. Für alle drei Ausprägungen gilt „Konsequenz im Tun“ als zentrale Erfolgsvoraussetzung. Das bedeutet, auch mit einem klaren Produktfokus wird eine Bank, so sie das „Gängeln“ der Mitarbeiter unterlässt, erfolgreicher sein. An dem strategischen Dilemma, dass sich Banken mittelfristig dadurch aus dem Markt steuern, ändert dies nichts. Kontinuierliche Marktanteilsverluste in den Schlüsselprodukten sind unter anderem ein Ergebnis der nach wie vor dominierenden Steuerung über den Produktfokus. Ein einigermaßen engagierter Mitarbeiter erreicht seine Pro-duktziele über Fälligkeiten, eigene Wiedervorlagen und Bringgeschäft. Aufgrund der natürlichen Fluktuation werden so aber immer weniger Kunden immer intensiver betreut. Eine Entscheidung für den Kundenfokus bedeutet deshalb auch eine Entscheidung für nachhaltigen Erfolg.

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Abbildung 2: Stimmige Rahmenbedingungen

Weitere Fragen und Antworten zum Thema im Internet unter www.bestbanking.at im Videointerview mit Dr. Andreas Kronabitleitner.

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Manchmal kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass die Kommerzbanken der Innovationslust ihrer Kunden hinterherhinken.

Bei Mobile Payments – also dem Bezahlen mithilfe des Mobiltelefons – gab es gute Argumente für eine abwartende Haltung, allen

voran das Thema Sicherheit. Argwöhnisch von europäischen Banken beäugt, haben innovative Zahlungsverkehrsdienstleister die Ent-

wicklung voran getrieben und sind im Begriff, in die Märkte vorzupreschen. Sieht die Bankenlandschaft zu, wie eine agile Generation

von Konsumenten das neue Bezahlen mit offenen Armen empfangen und Sicherheitsaspekte über Bord werfen wird? Wohl kaum! Zwei

Szenarien schaffen den Bedenken Abhilfe und ermöglichen innovativen Banken den kontrollierten Sprung ins Smartphone-Zeitalter.

Ein cooles Handy ist nicht genug! Oder doch?

Eine langfristige Vision für Near Field Communi-cation (NFC): Trusted Service Manager (TSM) als Schaltstelle für alle Player

Im Sinne einer hochsicheren Servicezentrale bilden TSMs die Schnittstelle zwischen den kartenausgebenden Banken und den Handybetreibern, die in der Regel den Device für das Sicher-heitselement bereitstellen. Unter Einhaltung höchster Sicherheits-kriterien organisiert der TSM auf Basis der bankseitig zur Ver-fügung gestellten Kontoinhaber-Parameter die Personalisierung des Sicherheitselements, also Chip oder SIM Karte. Dann kann jeder Kunde die virtuelle Karte seiner Wahl für mobile Zahlun-gen nutzen. Vorausgesetzt, seine Bank und sein Mobilfunkanbie-ter kooperieren mit dem gleichen TSM – obgleich eine zentrale Organisation sinnvoll scheint, sind auch mehrere TSMs denkbar. Potentielle TSMs werden sich die Chance auf Differenzierung durch zusätzliche Services, die sich auf der Basis der wechselseiti-gen Kundenbeziehung anbieten, nicht entgehen lassen. Zurück in die Realität: Praxisbeispiele gibt es noch kaum, aber einige vielver-sprechende Pilotprojekte, allen voran von O2 in England.

eWallets: in der Cloud zu Mobile Payments

Ausgehend von der Unmittelbarkeit des eCommerce gingen einige Anbieter den kurzen Weg und lancierten kürzlich in einigen Län-dern erfolgreich M-Payment Lösungen. eWallets wie etwa Apple Passbook oder Google Wallet haben eine kurze Time-to-Market und einen klaren Einsatzschwerpunkt: bei simplen ‚Jetzt Kaufen‘-Apps richten sie sich in erster Linie an niedrigschwellige Transak-tionen im B2C Bereich. Mit in einem Alias-Directory hinterlegten Kartendaten kommen sie ohne aufwändige 3D-Secure Funktiona-lität, ohne langwierige Anmeldeprozesse aus, und setzen konventi-onellem Sicherheitsdenken vor allem eines entgegen: Convenience. Einfachste Anwendung und häufige Transaktionen mit allgegen-wärtigen Händler haben sämtliche im Markt im Einsatz befind-lichen eWallets gemein. Ob das erfolgsentscheidende Kriterium - hohe Volumina - sich überall einstellen wird, ist fraglich. Ent-scheidend für die erfolgreiche Verankerung im weltweiten Netz-werk wird die Praktikabilität im Systemzugang sein und letztlich

sTrusted Service Manager: zentrale Schnittstelle für Banken und Handybetreiber

nach dem Henne-/Ei-Prinzip die wechselseitige Akzeptanz bei Konsumenten wie Händlern.

Vereinfachte Fraud Control bei eWallets durch ‚maskierte‘ Kartendaten

Welcher Weg der wahre ist, muss jede Bank für sich entscheiden. Fakt ist, dass der hybride Konsument sich durchaus gleichzeitig mit Smartphone und Tablet im New-Media-Age wie auch in der tradi-tionellen Seriosität der Bankenwelt zu Hause fühlt. Dieses Urver-

trauen des Konsumenten in ‚seine‘ Bank, das Studien zu-folge deutlich ausgeprägter ist als gegenüber jedem IT- oder Telekom-Unternehmen, ist ein Kapital, auf das Banken im Mobile Commerce setzen könnten. Kombiniert man

dazu das Know-How eines innovativen Outsourcing-Partners, der sich um die Zahlungsabläufe und Sicherheitsaspekte hinter App & Co. kümmert, hat man beste Chancen ‚best of both worlds‘ zu kom-binieren und rechtzeitig auf den Zeitgeist aufzuspringen. y

n Philipp Stadelmann ist Head of Home Markets, Financial Industry Services bei SIX Payment Services. SIX Payment Services ist ei-ner der führenden Transaktionsverarbeiter Europas im Bereich des bargeldlosen Zahlens. SIX sorgt mit mo-dernster IT-Infrastruktur für den effizienten und sicheren Trans¬aktionsablauf zwischen Karteninhaber, Karten-herausgeber und Händler. In Österreich unterstützt SIX Payment Services die Banken bei der End-to-End-Ab-wicklung ihres Kartengeschäfts und wickelt für Raiffei-sen International mit der Mobile Payments Lösung «Card Mobile» mit Smartphones getätigte Zahlungen ab. Mit rund 1.000 Mitarbeitenden an 13 Standorten weltweit begleitet SIX Payment Services Kunden aus 33 Ländern. www.six-payment-services.com

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Bei CRM-Projekten im Bankumfeld steht meist zweierlei im Vor-dergrund: Der Kunde und – damit verbunden – der Wunsch nach mehr Kundenzentrierung zur Umsatzsteigerung. Doch Kernban-kensysteme setzen den Kunden mit dem Konto gleich. Wichtige Informationen zur Neukundengewinnung, zum Cross-Selling oder für vertriebs- und marketingrelevante „soft facts“ fehlen. Das führt unweigerlich zu Ineffizienzen. Finanzinstitute stehen deshalb vor der Herausforderung, umzudenken: Weg von der Transaktionsori-entierung, hin zu Prozessen, die sich am Kunden ausrichten.

Neues Spiel in veränderten Märkten

Im gesamten Finanzmarkt hat sich durch zunehmende regulato-rische Beschränkungen, neue Player und innovative Geschäfts-

Die Herausforderungen im Finanzsektor wachsen. Viele Banken erkennen die Orientierung am Kunden als wichtige Strategie im

verstärkten Wettbewerb. Mit Einfachheit und individueller Ansprache möchten sie Kunden gewinnen und halten. Doch sind die

CRM-Funktionen der Kernbanksysteme für einen Paradigmenwechsel von der Produkt- zur Kundenorientierung ausreichend?

Beim genauen Hinsehen zeigt sich, dass dedizierte CRM-Systeme die unternehmenseinheitliche Vertriebs-, Marketing- und Ser-

vicesteuerung auf ein neues Level heben können. Mehr Flexibilität bei strategischen Anpassungen, bei der schnellen Umsetzung

neuer Regularien und Marktanforderungen sowie bei der Neukundengewinnung sprechen für ein Mehr an CRM.

CRM als Wettbewerbsmotor für mehr Kundenzentrierung

Von Ute Ross, Marketing Manager Financial Services International bei der update software AG

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n Wie dediziertes CRM das Kernbankensystem ergänzen kann


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CRM als Wettbewerbsmotor für mehr Kundenzentrierung und Zahlungsmodelle bereits viel verändert. Paypal und Google verfügen über Banklizenzen, mobile Zahlungssysteme lassen alteingesessene Banken an ihre Grenzen stoßen. In der Konse-quenz bedingen diese Marktveränderungen die Notwendigkeit einer Neuausrichtung. Veränderte Kundenansprüche sowie neue Produktangebote und Serviceanforderungen setzen erweiterte Kompetenzen voraus. Die bisher vorherrschende Herangehens-weise über Lockangebote und niedrige Kontoführungsgebühren wird daher für den künftigen Erfolg nicht ausreichen. Eine klare Kundenzentrierung, beste „Do-it-your-self “-Services mit Cross-Selling-Potenzial, eine starke Beratungsqualität und die Neukun-dengewinnung über spezialisierte Angebote werden verstärkt in den Fokus rücken. Doch mit den Bordmitteln der Kernbanken-systeme sind diese Anforderungen nur unzureichend umzusetzen. Ein weiterer Aspekt betrifft die Sicherheit, dass jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt über das nötige Beratungs-Know-how und ein Maximalmaß an Informationen verfügen muss – eine Lektion, die man nach der Lehman-Pleite sehr ernst nimmt.

CRM-Technologie als Enabler

Mit den Veränderungen am Markt rückt ein weiteres bankinter-nes Thema in den Fokus: Die Geschwindigkeit der IT, auf neue Anforderungen, veränderte Reglements und neue Technologien zu reagieren, wird im zunehmenden Wettbewerb noch entschei-dender sein. Um Veränderungen abzubilden, müssen Kernban-kensysteme in der Regel aufwendig umprogrammiert werden. Doch selten kann dies die Bank selbst umsetzen und ist damit auf den Softwareanbieter und dessen Release-Geschwindigkeit an-gewiesen. Wie schnell neue Technologien im Bankumfeld Ein-zug halten, hängt also von der Umsetzungsgeschwindigkeit der IT-Anbieter ab. Neue Trends wie iPad-Lösungen, die Einbezie-hung von Social Media in das CRM und die Anbindung an neue Online-Services können IT-Spezialanbieter in der Regel deutlich früher liefern. Auch der einfache Zugriff auf Reports oder andere Analysen ist essentiell für die richtige Entscheidungsfindung. Bis entsprechende Funktionen im Kernbankensystem zur Verfügung stehen, brauchen Anwender mitunter viel Geduld. Zudem wird der Bankensektor stärker als bisher von Zusammenschlüssen und neuen Businessmodellen geprägt sein. Reine CRM-Appli-kationen sind hier wendig genug für eine schnelle Einführung oder Anpassung. Sie erlauben eine frühzeitige, strategisch besse-re Einbeziehung neuer Mitarbeiter und dienen als Basis für die Mitarbeiterführung und übergreifende Steuerung. Diese Fakto-ren erleichtern grundsätzlich den Einstieg in dediziertes CRM und bessere Kundenbindung.

Nah am Kunden

Rund um den Kundenlebenszyklus warten spezialisierte CRM-Lösungen mit einer Unterstützung auf, die weit über die Funk-tionalität der Kernbankensysteme hinausgeht. Vor allem in den Bereichen Lead- und Chancen-Management ist die Erweiterung um CRM-Funktionen sinnvoll. Gerade weil das Thema Neukun-dengewinnung und Kundenbindung mit erheblichem Aufwand

verbunden ist, sollte keine Chance verloren gehen. Die Bewer-tung von Geschäftschancen und saubere Prozesse, die dafür sor-gen, dass eine passgenaue Ansprache erfolgt und kein potentieller (Neu-)kunde vergessen wird, sind ein Kernthema von dezidier-tem CRM. Es ermöglicht dem Bankmitarbeiter zudem einen transparenten Blick auf Personen und Konten sowie auf die Be-ziehungen zwischen Kunden – auch im Geschäftskundenbereich. Die größte Harmonie in der Beziehung zwischen Bank und Kun-de ist dann gegeben, wenn sich der Kunde in seiner individuellen Situation verstanden fühlt – zugleich ergeben sich hier wichtige Geschäftschancen: die Orientierung an Ereignissen im Kunden-lebenszyklus schafft Marketing- und Vertriebsanlässe. Dedizier-tes CRM sorgt mit Reminder-Funktionen dafür, dass man kein relevantes Ereignis übersieht. Auch werden Cross-Selling-Chan-cen über Analysen direkt in den Ansprachezyklus aufgenommen. Grundsätzlich gilt: Das „Closed Loop Prinzip“ für Marketing, Vertrieb und Service bleibt dezidierten CRM-Systemen vorbe-halten und bereitet Banken damit optimal auf zukünftige Markt- und Kundenveränderungen vor. y

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n Zur Person Ute Ross ist Marketing Manager Financial Services bei der update software Deutschland GmbH. Als Diplom-Kauffrau mit Schwerpunkt Marketing und E-Commerce arbeitet Ute Ross seit mehreren Jahren als B2B Marketing Professional mit Vertriebshintergrund in der Medien- und Softwarebranche. Mit Fokus auf der Finanzbranche verantwortet sie bei der update software Deutschland GmbH das CRM-Marketing für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Ute Ross ist spezialisiert auf Cloud Computing, Mobile CRM, Social Media Marketing und ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement in den Zielgruppen der Finanzbranche.

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Die neue Konzernzentrale der Hypo NÖ Gruppe wurde nach zweijähriger Bauphase eröffnet. Für Generaldirektor Peter Harold ist

die Standortwahl ein Bekenntnis zum Eigentümer, dem Land Niederösterreich, ebenso wie zur Landeshauptstadt.

Das neue Headquarter verbindet Full-Ser-vice-Kundenbereiche mit adäquaten Ar-beitsplätzen, Niedrigenergiehaus-Charak-

Neue Hypo-NÖ-Zentrale in St. Pölten

ter Geschäftsstelle hat sich sowohl stra-tegisch, als auch von Kostenseite her, als beste Wahl erwiesen. Mit der großzügi-gen und zweckmäßigen Innenarchitektur hebt man den Stellenwert des Bauwerkes. In der Innenarchitektur lassen sich unter-schiedliche Phasen und Entwicklungen erkennen, die den engen Bezug zum ge-sellschaftlichen und wirtschaftlichen Um-feld der Bank zeigen. Die spezifische Ar-chitektur des „banking“ lässt sich dabei in erster Linie an der Gestaltung und Form der Empfangs- und Kundenhalle ablesen die Bankgebäude von anderen Büro- und Verwaltungsgebäuden unterscheidet. Die Bank ist ein öffentlicher Bereich und dem wurde mit diesem Haus mit modernster Technik und Komfort Rechnung getra-gen. Die mehrgeschossigen Innenräume mit den Veranstaltungsflächen und die transparenten Büros erhalten ihre beson-

ter, CO2-Neutralität, Kunst-Affinität und eine moderne Optik. Die Konzernzentrale mit angeschlossener neunundzwanzigs-

BM Matthias Stadler, LH Erwin Pröll, GD-HYPO NOE Peter Harold, LH.Stv. Wolfgang Sobotka

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dere Atmosphäre durch den Einsatz von natürlichen Materialien wie Glas, Holz oder Stein. Präzision und Klarheit, sowie die Reduktion auf künstlerische Elemente, wurden zur Richtschnur banktypischer Leitmotive wie Solidität, Kompetenz und Qualität.

Landeshauptmann Erwin Pröll hebt die Bedeutung der Bankengruppe als wichti-gen Arbeitgeber und Finanzpartner zahl-reicher namhafter Projekte des Landes hervor. Damit habe die Hypo NÖ einen entscheidenden Beitrag für die innovative und nachhaltige Entwicklung im Land geleistet. Als Eigentümervertreter zeig-te sich auch LHStv. Wolfgang Sobotka erfreut über die „hervorragende Ent-wicklung“ der Bank und die stabile und sichere finanzielle Basis der mittlerweile auf über 900 Mitarbeiter gewachsenen

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ObjektNeue HYPO NOE-Zentrale Hypogasse 1 A-3100 Sankt Pölten

Gesamtfläche: 19.000 m²

Architekt: Dipl. Ing. Johannes Zieser

Generalpartner: ARGE Zieser-Maurer

Belegung:400 Mitarbeiter

Gebäudehöhe: 30 Meter

Gebäudelänge: 115 Meter

Gebäudebreite: zw. 15-37 Meter

Baumeisterarbeit: ARGE PORR / STRABAG

Projektbetreuung: HYPO NOE Real Consult

Regionalität:2/3 der am Bau beteiligten

Unternehmen sind aus Niederösterreich

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Im 6.OG wurden zusätzlich zwei Räume von Studentinnen der New Design University St.Pölten entworfen. „Mit einer zeitgemäßen und nach-haltigen Architektur ist vor allem auch ein Organismus entstanden, der neuen Entwicklungen in der Arbeitswelt, bei denen der Beruf immer mehr auch private Identifikation verlangt, Rechnung trägt. Freundliche Büros, Zonen für das informelle Gespräch, gesundes Raumklima, eine anspre-chende Infrastruktur sowie die ausgestellte Kunst signalisieren ein hohes Verständnis für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und ihre Leistungen. Das ist ein Haus, in dem die Atmosphäre stimmt!“ so Dr. Stephan Schmidt-Wulffen, Rektor New Design University

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Unternehmensgruppe. Zwei Jahre war an der neuen Konzernzentrale mit einer Nettogeschoßfläche von etwa 19.000 Quadratmetern und möglichen Arbeits-plätzen für etwa 400 Mitarbeiter gebaut

Aufsichtsratsraum. Dieser befindet sich im 6. OG der HYPO NOE-Konzernzentrale. Hier tagt der Aufsichtsrat beziehungsweise finden teilweise auch Vorstandssitzungen statt. Es gibt die Möglichkeit für Präsentationen und Videokonferenzen (Kamera, 1 Bildschirm Video, 1 Bildschirm Prä-sentation) Raumtechnik wird mittels IPad gesteuert. Für 23 Leute, sonst max. 26 wenn keine Sicht zu Bildschirmen erforderlich ist.

Der zweite Raum im 6.OG, welcher von Studentinnen der New Design University St.Pölten entworfen wurde. Kristina Bigler und Elisabeth Watzek sind für das künstlerische Design dieser Räume verantwortlich – umgesetzt von HTL-Mödling, Abt. Innenarchitektur

worden. Umgesetzt wurde der aus einem international durchgeführten Architek-turwettbewerb als Sieger hervorgegange-ne Entwurf von Johannes Zieser.

Fazit und Perspektive

Die Architektur von Banken und Geldin-stituten wird zwar vom Selbstverständnis des Unternehmens und dem gewünschten

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Nach Jahrzehnten in führender Position als Gesamtausstatter von Bankeinrichtung verfügen wir über umfangreiches know how.

Diese Erfahrung setzen wir seit Jahren auch in der Objekteinrichtung und dem privaten Wohnen ein.

Raumdesign aus funktioneller Einrichtung mit modernster Sicherheits- und Medientechnik kombiniert, bringen größten Kun-

dennutzen und Wirtschaftlichkeit für den Betrieb. Unikate aus hochwertigsten Materialien, vorbereitet auf neueste Technolo-

gien werden verlangt. Von raumbildenden Systemen, deren Einrichtung mit modernen Möbelanlagen bis zur Organistation und

Sicherheitstechnik - wir sehen Funktionalität und Design als Maßstäbe für ganzheitliche Lösungen.

Manigatterer bewältigt diese Aufgabe bereits in 2. Generation. Kompetente Mitarbeiter in Konzeption, Planung, Verwaltung und

moderner Tischlerei sowie erfahrene Mitarbeiter im Außendienst sind die Stütze des Unternehmens.

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Selbstbild bestimmt - man vergleiche nur die früheren Säulenhallen der Banken mit einer Repräsentationschwelle und dem heute offe-nen Kundenmarktplatz mit größtmöglicher Transparenz. Die Hypo Zentrale ist marktorientiert, denn trotz aller Neuentwicklungen wie Home-, Mobile- und Online- Banking: die Banken werden sich auch künftig in und mit ihren Bauten und Innenräumen darstellen, wo sie die Chance zur Begegnung und zur Bindung des Kunden nutzen.

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Hanakam Schuller Projekt: Hanakam Schuller studierte bei Erwin Wurm und sind die Shoo-ting-Stars der österreichischen Kunst-Szene. In Ihrer Installation für die HYPO NOE Gruppe greifen Sie das Thema des Tresor-Raumes auf: Auf eine von hinten beleuchtete Glaskonstruktion

werden transluzente 3M-Folien angebracht, die schematisch eine Tre-sorwand darstellen. Auf dieser Tresorwand sind jeweils Wörter ausge-schnitten, die aus anderen Werken von Hanakam Schuller stammen. Die Künstler lagern damit das Wertvollste im Tresor ein, das sie besitzen: Ihre eigene Gedankenwelt.

Die Fassaden wurden durch scheinbar filigrane Elemente zu hauchdünnen Konstruktionen.

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„Die neue HYPO NOE-Zentrale stellt den Beitrag der

Architektur zum Gesamtauftritt des Unternehmens

in der Öffentlichkeit dar. Die Fassadengestaltung im

weiß-blauen Farbspiel ist außergewöhnlich und welt-

weit bislang einzigartig, bleibt aber im Detail nobel und

zurückhaltend.“

Architekt Dipl. Ing. Johannes Zieser

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best banking: Was war ausschlaggebend für die Standortwahl Ihrer neuen Konzernzentrale?

Nun, zunächst ist die Standortwahl unserer neuen Zentrale ein Bekenntnis zu unserem Eigentümer dem Land Niederösterreich und zur Landeshauptstadt. Die Bank des Landes zeigt, was sie ist – eine starke Institution im Interesse Niederösterreichs und seiner Men-schen. Des weiteren war natürlich die Tatsache ausschlaggebend, dass sich das Grundstück bereits seit Jahren im Besitz der Bank befindet und dadurch, sowie durch die gute Lage, die beste Wahl darstellte.

best banking: Was waren die Herausforde-rungen in der Projektentwicklung?

Nun, die größte Herausforderung bei jedem Bauvorhaben ist es, hohe Qualität und die notwendige Quantität zu gewährleisten und dabei im vorgegebenen Budgetrahmen zu bleiben. Sowohl bei Zeit- als auch Kosten-plan haben wir eine Punktlandung hinge-legt. Hier haben alle an Planung und Bau Beteiligten – allen voran unsere Real Con-sult Tochter sowie das Team unseres inter-nen Facility Managements – hervorragende Arbeit geleistet.

best banking: Architektur mit hohen Ansprü-chen an diesem Standort?

Ich bin sehr stolz auf unsere architektonische Gestaltung, denn die neue Konzernzentrale stellt ein Vorzeigeobjekt effizienter Energie-nutzung dar. Dies wird nicht nur durch ein optimales Energie- und Raumkonzept ge-währleistet, sondern auch durch so manches `Grüne Extra` ergänzt. Denn unser neuer Firmensitz ist ein im Niedrighaus-Charak-ter errichtetes Gebäude und enthält sämtli-che technische Einrichtungen, um heutigen und zukünftigen ökologischen und ökono-mischen Anforderungen gerecht zu werden. Architektonisch besonders hervorzuheben

ist das außen liegende, sonnenstandgesteu-erte Sonnenschutzsystem, welches optimale Temperatur- und Lichtverhältnisse in den Innenbereichen des Gebäudes unterstützt und einen wesentlichen Beitrag zum Ener-giekonzept leistet. Bei hohem Lichteinfall schließen sich die Sonnenschutz-Lamellen, bei bewölktem Wetter öffnen sie sich und die dahinterliegenden Fenster kommen zum Vorschein.

best banking: Welche Vorgaben gab es für die Innenarchitektur?

Hier standen der Mitarbeiter und sein Wohlbefinden stets im Vordergrund. Die Ausstattung sowie das Gebäude mussten technisch funktional sein, den neuesten Standards entsprechen und gleichzeitig Raum für Kommunikation schaffen. Auf ökologische Materialen wurde besonders großer Wert gelegt. Eine gewisse Wohl-fühlatmosphäre ist meiner Ansicht nach für gute Zusammenarbeit, Kreativität und Freude an der Arbeit für ein Bürogebäude unumgänglich.

best banking: Was hat sich für die Kunden und Mitarbeiter verändert?

Mit der neuen Konzernzentrale in St. Pölten wollen wir in der HYPO NOE Gruppe einen weiteren Schritt in Richtung „Full Service“ un-ter einem starken Dach für unsere Kundinnen und Kunden setzen. Denn unser höchstes Ziel als Bank ist es, unsere Kundenbetreuung stets zu verbessern und Abläufe im täglichen

Bankgeschäft zu vereinfachen. Durch einen gemeinsamen Standort inklusive neuer, 29ter Geschäftsstelle, ist es uns möglich, noch ziel-gerichteter und rascher auf die Bedürfnisse unserer KundInnen einzugehen. Als zentrale Drehscheibe der HYPO NOE wurden alle drei bisherigen St. Pöltner Standorte gebündelt und stellen nun das gemeinsame Zuhause der HYPO NOE Landesbank, der HYPO NOE Gruppe Bank, der HYPO NOE Leasing und der HYPO NOE Real Consult dar.

best banking: Welche Rolle spielte die Kunst in der Planung?

Die Förderung von Kunst wird in der HYPO Niederösterreich sehr hoch gehalten. Dem-entsprechend spielt sie in unserem neuen Ge-bäude eine zentrale Rolle. Zwei unserer Be-sprechungsräume wurden beispielsweise von Studentinnen unseres Partners, der New De-sign University St. Pölten entworfen und von der HTL Mödling umgesetzt. Des Weiteren startet im Jahr 2013 die HYPO NOE Young Art Collection, mit welcher wir junge nieder-österreichische und im Donauraum beheima-tete Kunst fördern möchten. Im Rahmen des-sen sind pro Jahr zwei Ausstellungen junger Künstler sowie eine Auktion der Kunstwerke in unserer Konzernzentrale geplant. Während des Jahres werden jene Künstler auch aktiv in unserem neuen Gebäude sowie unseren Ge-schäftsstellen ausgestellt. Unser Haus ist also nicht nur durch die kreative Mithilfe junger Nachwuchs-Designer gestaltet worden, son-dern wird auch künftig ein Bekenntnis der HYPO Niederösterreich zur Kunst sein. y

Interview mit Dr. Peter Harold, Vorstandsvorsitzender HYPO NOE Gruppe

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erfordern den Einsatz neuer Technologien, die beispielsweise die Integration von Da-ten und Informationen über mehrere Kanä-le hinweg ermöglichen. Auch so genannte Digital Signage-Lösungen – digitale Wer-be- und Informationstafeln oder interaktive Informationsterminals – sind auf dem Vor-marsch und finden ihren Weg in das All-tagsbild moderner Banken.

Die meisten Filialen setzen in Sachen IT allerdings nicht durchgängig auf Syste-me desselben Herstellers, sondern auf ein buntes Potpourri an IT-Lösungen. Die-se Systemvielfalt birgt ein hohes Maß an Komplexität und stellt entsprechend hohe Anforderungen an das IT-Personal. Als ob das nicht genug wäre, kommt es im Bankenalltag ab und an zu Ausfällen oder Störungen der IT. Viele verschiedene An-bietersysteme mit jeweils unterschiedlicher Soft- und Hardware erhöhen den adminis-trativen Aufwand bei der Behebung von Fehlern immens und nehmen dabei wert-volle Zeit in Anspruch. Daraus resultieren längere Ausfallzeiten und hohe Kosten.

Vom Erstausrüster zum Drittanbieter

Anstatt für die Administration der IT viele verschiedene Serviceanbieter zu be-schäftigen, lohnt sich die Umstellung auf einen zentralen Outsourcing-Partner mit dem richtigen Know-how: Von der Pla-nung über die Installation bis hin zu Be-trieb und Wartung berät dieser herstelle-runabhängig. Die operationale Effizienz steigt und die Kosten für das Service-Management sinken.

Der im Dezember 2011 erschienene Gart-ner-Report „Competitive Landscape: In-tegrated Infrastructure Support Providers, Western Europe“ zeigt deutlich, dass bei Support und Wartung der Hardware die Wahl immer häufiger auf Drittanbieter fällt. Und das auch bei Unternehmen, die ihren Support bislang über den Erstaus-rüster abgewickelt haben.

„Der Trend im Bankenwesen geht ganz klar weg von der IT-Steuerung und wieder

Von Multi-Channel-Aktivitäten der Kunden über neue Selbstbedienungslösungen bis hin zur Integration von webbasierten und

mobilen Vertriebskanälen – ohne eine leistungsstarke IT geht heutzutage in Bankfilialen gar nichts mehr. Dadurch steigen aber

auch Aufwand und Kosten für die Wartung und Instandhaltung sowie für die Administration der IT-Infrastruktur.

IT-Services unter einen Hut gebracht

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n Immer mehr Banken setzen auf die Unterstützung von Drittanbietern, um die Ausfallzeiten ihrer IT zu minimieren

Die IT einer Bank umfasst wesentlich mehr als nur Bankomaten und Kontoauszugsdru-cker. Neue Formen der Kundenansprache

Dirk Bockelmann, Services Sales Manager Zentral- und Osteuropa bei NCR

Ein NCR Techniker behebt einen Störungsfall an einem NCR SelfServ Bankomat vor Ort


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hin zum Kerngeschäft der Banken – der Dienstleistung. Gerade im Hinblick auf die wachsenden Verbraucherbedürfnisse und die Einführung neuer Technologien brau-chen Banken daher einen starken Partner, der sie bei der Implementierung strategisch begleiten, entlasten und bei der Ausrich-tung der IT auf verbesserte Kundenan-sprache unterstützen und beraten kann“, so Dirk Bockelmann, Services Sales Manager Zentral- und Osteuropa bei NCR. Diesen Rundum-Service bietet NCR mit seinen Total Branch Services. Mit Technikern vor Ort und Help Desk-Services in der jewei-ligen Landessprache bietet NCR den Ban-ken herstellerunabhängig Wartung- und Reparaturservices sowohl für nationale als auch internationale Filialnetzwerke. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Bankomaten, Bankenterminals, Fernsprech- und Daten-netzwerken sowie mobilen und stationären Netzwerken, PCs und Druckern. Dank der Bündelung von Services in einer Hand können Banken ihre Betriebsabläufe ver-einfachen, Verträge effizient verwalten und bis zu 15 Prozent an Kosten einsparen.

Ausfallzeiten von IT-Systemen reduzieren

Auch bei Ausfällen oder Systemfehlern zeigen sich die Vorteile der konsolidierten Verträge: Die NCR Helpdesk Berater bei-spielsweise sind zentrale Ansprechpartner bei der Behebung und dem Management von Störungsfällen und können per Fern-zugriff Systemfehler diagnostizieren und beseitigen. Ist eine Fehlerbehebung vor Ort erforderlich, steht rund um die Uhr ein er-fahrenes Techniker-Team bereit. Die nach der Fehlerbehebung erfolgende Analyse des Störungsfalles sorgt darüber hinaus für eine stetige Verbesserung der IT-Infrastruktur und stellt sicher, dass die IT-Lösungen der Filialen hochverfügbar sind.

„Es gibt immer wieder Standorte, an denen es häufiger zu Störungen kommt“, so Dirk

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n NCR erbringt Managed Services für mehr als 65.000 Bankomaten weltweit und

rangiert laut der International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) auf

Platz 6 der Top 100 Anbieter von Outsourcing-Dienstleistungen. NCR verant-

wortet derzeit Wartungsservices und Managed Services für 19 der weltweit 20

größten Banken, 17 der Top 20-Handelsunternehmen, sieben der zehn größten

Telekommunikationsfirmen sowie vier der Top 5-Fluggesellschaften.

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Bockelmann. Welche Veränderungen tat-sächlich an Standorten mit hohen Verfügbar-keitsproblemen in Angriff genommen wer-den sollten, zeigt der Kunden-Supportplan, der durch einen Experten von NCR für je-den Kunden nach einer detaillierten Analyse speziell angefertigt wird. Welche Verbesse-rungsvorschläge auf Basis des Supportplans umgesetzt werden, ist unterschiedlich. Ne-ben Hardware- und Software-Anpassungen oder einer Systemumstellung können auch gezielte Mitarbeiterschulungen das geeignete Mittel sein, die Systemverfügbarkeit zu erhö-hen und damit die Betriebskosten zu senken.

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Per Fernzugriff greifen NCR Helpdesk Berater als zentrale Ansprechpartner bei der Behebung und dem Management von Störungsfällen ein

Nicht umsonst empfehlen also auch immer mehr Verbraucherorganisationen konsoli-dierte Support-Verträge mit nur einem An-sprechpartner für alle Wartungsarbeiten. Die NCR-Techniker helfen im Rahmen der Total Branch Services nicht nur bei der Wartung bestehender Anlagen, sondern auch bei System-Upgrades und der Imple-mentierung neuer Lösungen. Die Installa-tion wird von Anfang bis Ende von einem erfahrenen Team durchgeführt. Die Inbe-triebnahme der neuen Systeme erfolgt da-durch zügig und ohne, dass der Geschäfts-ablauf gestört wird. y


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Die Zahl der Betrugsfälle mit gestohlenen Bankomatkartendaten ist im Steigen begriffen. Die Banken sind alarmiert. Zu den

Hintergründen dieser sogenannten Skimming-Attacken hat ‚bestbanking‘ den Chief Operating Officer von Payment Services

Austria, David Ostah, befragt.

Datenräuber unterwegs

best banking: Herr Ostah, es heißt, die Zahl der Skimming-Attacken an Geldausgabeau-tomaten und Bankomaten nehme zu. Was ist Skimming überhaupt?

Ostah: Beim Skimming werden Geldaus-gabegeräte manipuliert, um Kartendaten vom Magnetstreifen zu kopieren, sie auf Kartendupletten zu übertragen und miss-bräuchlich zu verwenden. Damit ein solcher Betrug mit kopierten Karten in Österreich verhindert wird, sind alle Bankomatkarten zusätzlich zum Magnetstreifen mit einem EMV-Chip und einem PIN-Code ausge-stattet. Der EMV-Chip entspricht dem aktuellsten Stand der Technik und macht Kartenmissbrauch nahezu unmöglich. Die im Chip gespeicherten Daten können weder kopiert noch verändert werden. best banking: Der EMV-Chip führt also zur Missbrauchsmigration in Nicht-EMV- bzw. ‚Magnetstreifen‘-Länder. Welche Regionen sind das hauptsächlich?

Ostah: In Westeuropa sind sowohl Karten als auch Akzeptanzgeräte wie Bankomaten oder POS-Terminals praktisch flächende-ckend auf den EMV-Standard umgestellt worden. Es ist eine Missbrauchsmigration hin zu Ländern ohne EMV-Infrastruktur festzustellen. Dies führt zu einer perma-nenten Erweiterung der EMV-Akzeptanz und damit zu einem weltweiten und flä-chendeckenden Sicherheitsnetz.

best banking: Wie verschaffen sich Skimmer Zugang zu den Daten auf den Magnetstreifen?

Ostah: Die Täter verwenden einen mani-pulierten Kartenleser in Form von Vorbau-ten oder Aufsätzen, die den Originalen sehr ähnlich sind. In diese nachgebauten Teile sind winzige Lesegeräte eingebaut. Zum Ausspä-hen des PIN-Codes wird meist eine versteckte Mini-Kamera bzw. ein Foto-Handy verwen-det oder eine speziell präparierte Tastatur, die auf die Originaltastatur aufgesetzt wird.

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n Zur Person David Ostah ist Chief Operating Officer der PSA Payment Services Austria GmbH. Das Unternehmen ist für die stabile und sichere Abwicklung der Trans-aktionen von mehr als 8 Millionen Bankomatkarten und mehr als 7.000 Ban-komaten verantwortlich.

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best banking: Was passiert mit den ausge-spähten Daten?

Ostah: Es werden damit Kartenkopien mit Magnetstreifen angefertigt und in Ländern, in denen noch kein EMV-Chip zur Behe-bung von Bargeld erforderlich ist, eingesetzt.

best banking: Und ein solches betrügerisches Vorgehen lässt sich nicht verhindern?

Ostah: Das missbräuchliche Auslesen von Kartendaten wird durch eine spezielle si-cherheitstechnische Ausrüstung von Geld-ausgabeautomaten deutlich verringert. In Österreich werden sämtliche Bankomaten mit speziellen Einführschlitzen und Tasta-turen als Präventivmaßnahmen ausgestat-tet. Missbräuchliche Transaktionen ließen sich drastisch einschränken, würde weltweit der EMV-Standard eingeführt werden. Um Missbrauch an Nicht-EMV-fähigen Gerä-ten im Ausland zu verhindern, werden seit Jahren zusätzlich organisatorische und tech-nische Maßnahmen zur Früherkennung erfolgreich eingesetzt. Aus Sicherheitsgrün-den können und wollen wir diese aber nicht im Detail bekanntgeben.

best banking: Wäre Geo-Blocking, also das Sperren von Magnetstreifen-Transaktionen aus bestimmten Ländern, die ideale Lösung?

Ostah: Zur Vermeidung und Reduktion von missbräuchlichen Transaktionen sind unterschiedliche technische und organi-satorische Maßnahmen möglich. Zudem müssen die Banken diese Maßnahmen permanent anpassen. Geo-Blocking er-möglicht Banken, die Karten ihrer Kun-den für unsichere Länder zu sperren bzw. können die Karteninhaber mit dem Geo-Blocking-Service ihre Bezugsmöglichkei-ten individuell geografisch und zeitlich einschränken. Alternativ könnte man separate Ausgabenlimits für gewisse Län-der festlegen, um das Schadensausmaß im Missbrauchsfall zu begrenzen. Hier muss

natürlich immer die Convenience des le-gitimen Karteninhabers berücksichtigt werden. Unterschiedliche Ansätze, wie Geo-Blocking effizient – d.h. mit mög-lichst geringem Missbrauch – und conve-nient, d.h. dass der Karteninhaber in sei-ner Kartennutzung nicht eingeschränkt wird, werden derzeit intensiv von allen Marktteilnehmern diskutiert. In Öster-reich sind gegenwärtig bereits geeignete organisatorische und technische Maß-nahmen im Einsatz.

best banking: Wie sollen sich Kunden an Geldausgabeautomaten und Bankomaten an-gesichts der wachsenden Skimming-Gefahr verhalten?

Ostah: Wesentlich ist, dass man auf Karte und PIN acht gibt. Zusätzlich sollte man das Eingabefeld beim Eintippen des PIN-Codes immer, z.B. mit der freien Hand,

n 8 Tipps für mehr Sicherheit am Bankomaten

• Die Bankomatkarte sollte immer sorgfältig verwahrt werden.

• Der Code sollte nirgends aufgeschrieben werden – schon gar nicht auf der Bankomatkarte oder auf einem Zettel, der gemeinsam mit der Karte aufbe-wahrt wird.

• Niemandem den Code nennen! Auf den Code sollte genauso gut wie auf Bargeld oder das Losungswort eines Sparbuchs geachtet werden.

• Anfragen nach dem Code sollten weder telefonisch, schriftlich noch persön-lich beantwortet werden.

• Es sollte auf jeden Fall darauf geachtet werden, dass kein Dritter beim Geld-beheben oder beim Zahlen mit der Bankomatkarte und dem Code „hilft“ oder dem Karteninhaber über die Schulter schaut.

• Das Zahlenfeld am Gerät soll während der Code-Eingabe mit der freien Hand oder der Geldbörse abgedeckt werden.

• Eine Code-Eingabe ist nur an Bankomaten, Bankomat-Kassen, Quick-Ladeter-minals oder an Automaten (z.B. Fahrscheinautomaten) erforderlich. Der Code sollte keinesfalls in ein anderes Gerät eingegeben werden.

• Wenn die Bankomatkarte verloren geht, gestohlen wird oder nicht mehr aus dem Bankomaten herauskommt, sollte sie sofort gesperrt werden. Die Sperre ist weltweit gültig.

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abdecken. Sollte die Transaktion auffällig sein – wenn z.B. bei richtiger PIN-Eingabe und vorhandener Kontodeckung kein Bar-geld ausgegeben wird – oder sollten nicht vom legitimen Karteninhaber verursachte Transaktionen am Konto aufscheinen, soll-te die Bank rasch verständigt werden. Die Bank kann die Transaktionen überprüfen und bei Bedarf die Karte sperren.

best banking: Wer kommt im ‚Fall des Falles‘ für den Schaden auf, und bei wem liegt die Be-weispflicht?

Ostah: Laut Zahlungsdienstegesetz (Za-DiG) werden missbräuchlich behobene Geldbeträge von der Bank umgehend gutgeschrieben. Hinsichtlich der Beweis-führung liegt die Entscheidung bei der kartenausgebenden Bank und richtet sich ebenfalls nach den gesetzlichen Bestim-mungen des ZaDiG. y


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ORGATEC 2012 Ein Messebericht von Andreas Jenewein und Leo Graf

Prototyp noch nicht ganz ausgereift war, so können wir uns auf einige interessante Alternativen zu den herkömmlichen Büro-möbeln in 2013 freuen. Neu aufgefallen ist uns dieses Mal mit der Firma ERSA auch ein Hersteller aus der Türkei, der – zwar mit dem italienischen Designer Bellini – sehr funktionale und im Detail ausgereifte Büromöbelprogramme namens „So Simple Office“ präsentierte.

Modernes Arbeiten

Ein Trend in der Büroraumgestaltung ist klar erkennbar: die offene Raumgestaltung ersetzt die Einzelzellenbüros zu einem Großteil. Was sich unter verschiedensten Begriffen wie „Open Space“, „Open Of-fice“, „Smart Working“, „Open Plan Office“ in der Sammlung der „Modern Working Concepts“ verbirgt, pendelt zwischen Hor-rorszenario und Paradies für Mitarbeiter. Die Angst vor dem alten Großraumbüro

Ein sonniger Herbsttag – und trotzdem stürzen wir uns im Auftrag von bestban-king in das Getümmel der alle zwei Jahre in Köln stattfindenden größten internati-onalen Büromöbel-Messe. „Moderne Ar-beitswelten….“ darum dreht sich alles auf der diesjährigen ORGATEC. Insgesamt knapp 600 Unternehmen aus 36 Ländern zeigten hier in 7 Hallen wieder zahlreiche innovative Lösungen und einen Quer-schnitt aus dem gesamten Weltmarkt-angebot. Auf die zentrale Frage: „Wie werden und wie wollen wir in Zukunft arbeiten?“ sollte es Antworten geben – bei den Ausstellern und in zahlreichen Foren und Side-Events.

Kernbotschaften

Vielleicht einmal die zusammenfassende Kernbotschaft der Berichtschreiber vor-weg: „Die ganz große Innovation mit dem Wow-Effekt konnten wir nicht finden“.

Vielmehr konzentrierten sich die Herstel-ler und Designer auf die Optimierung und ständige kreative Weiterentwicklung von grundsätzlichen Anforderungen an Ar-beitsplätze wie „Akustik“, „Beleuchtung“ und die Verknüpfung von Architektur und „New Media Technology“. Diese Schwer-punkte wurden auch durch eigene Kom-petenzcentren auf der Messe unterstrichen und zogen sich wie ein roter Faden durch nahezu alle Ausstellungsbereiche.

Die neuen Kreativen

War früher alles was nach Design aussah, mit größter Wahrscheinlichkeit aus Itali-en stammend, so finden sich diesmal viele frische Ideen und neue Ansätze aus nörd-licheren Ländern. Die Finnen, wie zum Beispiel der Designer LOOOK Industries und auch die Niederländer zeigen mit jun-gen Kreativen viel Farbe und auch neue Formen. Auch wenn der eine oder andere

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mit viel Lärm und schwitzenden, eng an-einander gereihten Körpern soll, durch moderne Raumgestaltung mit auflockern-den Elementen für Meetings und diskrete Rückzugsbereiche mit ausreichenden, neu entwickelten Akustikwänden und Decken für ein produktives und kommunikatives Arbeitsumfeld, genommen werden.

Die Vorreiter und auch auf dieser Mes-se Ton angebenden Hersteller in dieser Kategorie sind Vitra und Bene. Nicht nur der Andrang der Besucher auf deren bei-der Messestände, sondern vor allem die ganzheitliche lösungsorientierte Präsen-tation, beweisen die hohe Kompetenz und Innovationsführerschaft.

Raum-in-Raum Konzepte

Auf Grund der immer stärker werden-den Anfragen unserer eigenen Kunden im Rahmen von Raumkonzeptentwick-lungsprojekten und Filialumbauten bei Banken, suchten wir ganz besonders nach flexiblen und möglichst mobilen Lösungen für Raum-in-Raum Beratungs- und Be-sprechungseinheiten. Fündig wurden wir da unter anderem beim Schweizer Unter-

nehmen Lista Office LO. Die präsentier-ten mit ihrer „reddot design award 2012“ ausgezeichneten raffinierten Raum-Mö-belserie Mindport® by LO eine ganzes Set mit Think Tank, Work Lounge und einem sogenannten Touch Down für leichtes ab-geschirmtes Arbeiten in Nischen mit akus-tischer Trennung trotz Gruppenarbeit. Die Elemente befinden sich zwar eher im obe-ren Preissegment, aber die Ausführungs-

qualität, die Funktionalität und die De-sign-Sprache sind mehr als überzeugend.

Weitere interessante Raum-in-Raum Kon-zepte fanden wir bei der Firma Strähle und auch den auf Rädern fahrbaren Be-sprechungsraum „ottobox“ von Burkhardt Leitner. Bestechend und wirklich neu für uns waren da die Lösungen der Fir-ma renz solutions. Besprechungsräume

Andreas Jenewein und Leo Graf, zwei Experten berichten

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aus Glas mit einer speziellen Wand-Ab-sorber-Technologie, die auch ohne Türen hervorragende akustische Abschottung schafft - glaubt man nur wenn man sel-ber drinnen steht. Überall wo Akustik Probleme bereits vorhanden sind und sich die Mitarbeiter weniger Störung durch ihr Gegenüber wünschen, sind Nachrüst-Elemente gefragt. Gerade im Wand- und Zwischenwand-Bereich konnten hier eini-ge interessante Anbieter gefunden werden. Bei acousticpearl aus Bremen wurde die neue Linie Architects vorgestellt. Dieses textile Akustik-Paneelsystem bietet ein-zigartige Möglichkeiten, wie man Räume einfach, flexibel, formschön und vor al-lem Akustisch wirkungsvoll strukturieren kann. Ob von der Decke hängend, zwi-schen den Schreibtischen stehend oder als Sideboards integriert, es wirkt optisch und Schall dämmend. Viele Banken investieren in KundenserviceCenter oder Call-Center und da wird ständig nach dem perfekten Arbeitstisch gesucht. Die Firma CEKA stellte ihr Arbeitstisch-System „up4it“ vor. Die Lösung beinhaltet neben der höhen-verstellbaren Mechanik, auch die passende Arbeitsplatzbeleuchtung, Bildschirmhal-ter, Akustiktrennwand und noch dazu alle Verkabelungen versteckt im Möbel. Ein Blickfang und der perfekte Arbeitsplatz.

Die LED-Alternative

Im Beleuchtungsbereich geht kein Weg mehr an der LED-Technik vorbei. In allen Formen und Varianten waren Steh- und Hängelampen zu sehen. Nimbus gilt dabei als Innovationsführer mit technologischen Vorsprung für LED-Innenraumbeleuch-tung und überzeugt derzeit als einziger Hersteller mit seiner umfassenden LED-Leuchtenserie „LED.next“, mit der nahezu alle Beleuchtungsaufgaben erfüllt werden können: behagliche Beleuchtung im Wohn-bereich, effiziente Arbeitsplatzbeleuchtung und flächige Allgemeinbeleuchtung.

Conferencing Systeme

New Media Technology wurde stark re-präsentiert mit interaktiven Whiteboards und neuen Video-Conferencing-Systemen. Auf dem Messestand von Vitra konnte man die neueste Technologie von CISCO live erleben, und im neuen Vitra Alcove Sofa entspannt mit einer Gesprächspartnerin im fernen Norwegen plaudern.Staunen konnte man aber besonders am Stand der Firma digitech room & tech-

links: Bei der ringförmigen LED-Officeleuchten ist kein direkter Einblick in die LED möglich. Über die speziell ausgeformten Reflektoren kommt das Licht mittels „Sekundärreflektortechnick“ aus dem nur 2,5 cm breiten Schlitz. Die hervorragende Ausblendung und die rotationssymmetri-sche Lichtverteilung prädestinieren diese Leuchte für alle Officetypologien. rechts: Kleine quadratische Reflektoren schaffen eine gleichmäßige Lichtverteilung mit sehr guter Ausblendung. Durch die Aufteilung auf einzelne Lichtpunkte integriert sich das System wesent-lich unauffäliger als klassische Einbauleuchten in die Decke. Quelle: Lichtakademie Bartenbach

links sehen Sie ein warmtoniges LED Licht (3.000K) im Vergleich zu warmtonigem Leuchtstoff-lampenlicht. LEDs unterscheiden sich von Leuchtstofflampen nicht nur durch die bessere Energie-effizienz, sondern auch aufgrund des Lichtspektrums. Die Raummodelle zeigen die Lichtqualität von LEDs im unmittelbaren Vergleich zur Leuchtstofflampe bei verschiedenen Lichtfarben und verschiedenen Farbwiedergabeeigenschaften. Quelle: Lichtakademie Bartenbach

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LED Integration in eine Metalldecke • präzise Deckenkasetten • variable Farbgebung • variable Module (5, 10 und 25 LED) • variable Lichtfarben

LED Integration in Schichtstoffplatten • verbindbar mit Akustikfunktion • variable Oberflächendesigns • variable Module • variable Lichtfarben

Architekturintegrierte LED-Systeme Eine spezielle Linsenoptik ermöglicht LED-Licht blendungsfrei durch klei-ne Deckenporen zu lenken. Die hervorragende Ausblendung und Energieef-

fizienz des architekturintegrierten Systems ermöglicht eine Anwendung im klassischen Office-Bereich sowie in repräsentativen Raumzonen.

Das Gesamtsystem hat eine Bautiefe von lediglich 3 cm.

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nologies. Sie präsentierte neben ihrer neuesten Videowall Lösung ihren medialine Interactive Table. Ein deckenseitig eingebauter Projektor projiziert auf herkömmliche Tischoberflächen und er-möglicht durch den patentierten berührungsempfindlichen Einbau eine interaktive Kommunikation mit dem Kunden.

Aber nicht immer muss es etwas Neues sein. Wenn am Abend nach vielen Kilometern Messehallenwanderung die Füße schmer-zen und die Ohren summen, dann ist eine entspannende Pause im Klassiker sonic chair® eine echte Wohltat. Der immer noch ein-zigartige und mehrfach ausgezeichnete Design Stuhl feiert heuer sein 5 jähriges Jubiläum und wurde mit Dockingstation für iPad

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Lichtfänger Das Forschungsprojekt „Lichtfänger“ beschäftigt sich mit der Möglichkeit, das Tageslicht über Öffnungen in der Dachfläche in den Innenraum zu lenken. Durch ein lichttechnisch wirksames Schachtsystem kann sowohl das Licht des bedeckten Himmels als auch das Sonnenlicht in mehrere Geschosse gelenkt werden. Oben im Bild die Makette eines Geschosses zu sehen wohin Tageslicht eingeleitet wird; rechts zu sehen das Schema des Schachtsystems; unten das Geschoss in einer Skiz-ze von mehreren Etagen

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und iPhone aufgerüstet. In Bibliotheken gerne gesehen und in Banken in machen Jugendcornern zu finden war er für die Schreiber dieses Berichtes das gelunge-

Licht und Raumoberflächen Das Modulieren des primären Lichtes an großen Wandflächen mit Hilfe von spezifischen Materialfarben und -strukturen kann zu einer erheblichen Verbesserung des Licht- und Raumilieus, aber auch zu einer Verbesserung der visuellen Leistung im Raum führen. Durch die Variation von Licht und Material ergibt sich eine große Bandbreite an Gestaltungsmöglichkeiten und zugleich eine direkte Beeinflussung der psychophysiologischen Behaglichkeit des Nutzers.

Die leuchtende Wand Die leuchtende Wand schafft helle, homogene

Lichtflächen, die die Umgebungsflächen schein-bar auflösen. Sie eignet sich besonders für die

Simulation von Tageslicht, wobei großflächige, räumlich strukturierte Aluminiumreflektoren das Licht einer „unsichtbaren“ LED-Leuchte in den

Raum lenken.

ne Finale und die Zusammenfassung der diesjährigen ORGATEC – die Kombi-nation aus Bequemlichkeit, Akustik und Design – der perfekte Arbeitsplatz für

bestbanking Journalisten. ORGATEC 2014 wir kommen wieder. Fragen und Anregungen nehmen wir gerne entgegen unter: [email protected]. y

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Renaissance des AKT n back to the roots - Bediente Selbstbedienung wurde eingestellt

chen Anordnung waren gravierend. Auf der einen Seite sollte das bewährte offene Konzept der Dialogstationen beibehalten werden. Andererseits war im Rahmen ei-ner Kundenbefragung der Wunsch nach mehr Orientierung, klaren Strukturen und übersichtlichen Anstellbereichen erhoben worden. Eine weitere nicht vernachlässig-bare Restriktion war der Sicherheitsaspekt im Umgang mit Bargeld. Das Ergebnis aller Überlegungen war eine Symbiose aus dem bewährten offenen Servicekonzept und ei-ner klassischen Schalterstruktur. Dazu wur-den jeweils zwei der bisher frei stehenden Dialogstationen zu zwei Serviceeinheiten verbunden. Für die sichere Bargeldver- und -entsorgung wurde jeweils ein AKT mit Re-cyclingfunktion integriert. Damit konnten die Hauptanforderungen: beratungsorien-tierter Kundenkontakt, größtmögliche Dis-

Mag. Christian Geschke, Leiter der Unternehmenssteuerung in der Raiffeisenbank Wattens und Umgebung

Bereits seit Ende der 1990er Jahre ist ein Trend zu offenen Servicekonzepten in Ban-ken und Sparkassen zu beobachten. Die be-diente Selbstbedienung wurde dabei oft als optimale Organisationslösung gepriesen. Inzwischen ist festzustellen, dass der verspro-chene Mehrwert dieses Konzeptes überwie-gend nicht erzielt werden konnte. Nach und nach verabschieden sich Banken vom integ-rierten SB-Center und setzen wieder auf be-währte AKT-Technologie im Servicebereich. Die Raiffeisenbank Wattens hatte nach Umbau ihrer Hauptgeschäftsstelle im Jahr 2005 ein offenes Schalterkonzept umge-setzt. Der klassische Bankschalter gehörte der Vergangenheit an. Die räumliche Bar-riere gegenüber den Kunden sollte weichen und Raum für offene sympathische Kom-munikation schaffen. Nach dem Konzept der bedienten Selbstbedienung wurden einem Marktplatz gleich fünf sogenannte Dialogstationen eingerichtet. Diese wa-ren mit einem PC-Arbeitsplatz, Drucker und den notwendigen Formularen ausge-stattet. Für die Bargeldversorgung hatte man sich nach den Grundanforderungen höchstmöglicher Sicherheit und komfor-tabelster Verfügbarkeit für die Anbindung an die Selbstbedienungsgeräte im Foy-er entschieden. Mittels Magnetkarten-schreibgerät in der Tastatur des Arbeits-platzes konnten Kunden-Bankkarten oder sogenannte White-Cards für die Kommu-

nikation zwischen Bankanwendung und SB-Software genutzt werden. Kunden wurden für Ein- und Auszahlungen ent-weder zum SB-Gerät begleitet oder ein Bankmitarbeiter wickelte die Transaktion für den Kunden am Geldausgabeautomat oder Einzahlungsgerät ab.

Effizientes Servicekonzept

Ziel war ein modernes, beratungsorientier-tes Servicekonzept. Durch eine effiziente Abwicklung von Standardtransaktionen sollten Servicezeiten möglichst reduziert werden um entsprechend mehr Beratungs-zeit zu gewinnen. Gleichzeitig versprach man sich durch die Einsparung alternativer Kassenlösungen bei gleichzeitiger Nutzung der SB-Technik Kostenvorteile. Nach über siebenjähriger Erfahrung mit bedien-ter Selbstbedienung musste das Konzept aus technischen Gründen aufgegeben werden. Die Wartung der notwendigen Schnittstellen von der Bankanwendung zur SB-Software konnte wegen zu ge-ringer Beteiligung von angeschlossenen Netzwerkbanken nicht mehr wirtschaft-lich sinnvoll weitergeführt werden. Der Abschied war einerseits bedauerlich, hat-te man doch mit Erfolg Widerstände von Kunden und Mitarbeitern restlos beseitigt, die SB-Quoten kontinuierlich deutlich erhöht und technische Schwierigkeiten minimiert. Vielmehr war der bevorste-hende Systemwechsel aber als Chance zu begreifen um bestehende Schwachstellen zu beseitigen und die Servicequalität und -effizienz weiter zu verbessern.

Mehr Orientierung

Nachdem die Bargeldabwicklung der Dreh- und Angelpunkt für die Schalteror-ganisation ist, wurden für die umzusetzen-de Zukunftslösung grundsätzlich sämtliche Möglichkeiten vorbehaltlos diskutiert. Die Verwendung von Sofortkassen war genau-so eine Option, wie die Wiedereinführung einer zentralen Geldversorgung über das bestehende Rohrpostsystem oder die Auf-stellung von automatischen Kassentresoren (AKT). Die Unterschiede hinsichtlich der technischen Ausstattung und der räumli-

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kretion und sicheres Bargeldhandling best-möglich erfüllt werden.

Effizienter Recycling AKT

Zur technischen Unterstützung hat sich die Bank für einen bewährten Recycling-AKT vom Weltmarktführer GLORY ent-schieden. Ganz bewusst wurde hier auf die richtige Dimensionierung im Sinne geringstmöglicher und trotzdem hochver-fügbarer Bargeldbestände geachtet. So hat nach eingehenden Analysen der zu erwar-tenden Ein- und Auszahlungen sowie nach mehreren Wochen Testbetrieb der ältere, aber kleine Bruder RZ100 gegenüber dem neuen RBG200 den Vorzug erhalten. Das Gerät ist mit 8 Rollenspeichern mit je 300 Banknoten, einer bis zu 2000 Banknoten fassenden Überlaufkassette und zusätzli-

chen manuellen Einwurfboxen genau auf die Bedürfnisse der Bank zugeschnitten. Die Mitarbeiter schätzen den neuen Be-dienkomfort sehr. In Sekundenschnelle stehen griffbereit abgezählte Geldbeträge in der gewünschten Stückelung zur Aus-zahlung zur Verfügung. Einzahlungen werden ebenfalls hocheffizient verarbeitet. Durch regelmäßige Kontrolle der Bestände kommt es sehr selten zum Überlauf, wobei die Überlaufkassette am Tagesende eben-falls sehr schnell und einfach zu entleeren ist. Technische Probleme treten sehr selten auf. Maschinenausfälle sind innerhalb von wenigen Minuten behoben.

Fazit

Nach inzwischen sechs Wochen wird der neu gestaltete Schalterbereich inzwischen

von Kunden wie Mitarbeitern gleicherma-ßen geschätzt. Trotz eindeutiger Struk-tur und guter Orientierung mit klaren Anstellbereichen ist das offene Konzept erkennbar erhalten geblieben. Bargeld-transaktionen werden schneller als bisher abgewickelt. Mehr Freiraum zur bera-tungsorientierten Kundenansprache und gegebenenfalls Weiterleitung wurde ge-wonnen. Im Sinne von Kundennutzen und Servicequalität ein erkennbarer Fort-schritt. Nicht zuletzt findet der gezielt kostenbewusste Schalterumbau mit einem Minimum an sichtbarer Veränderung im-mer wieder besondere Anerkennung von Mitgliedern und Kunden der Raiffeisen-bank. Auch diese Signale stärken die Re-putation, schaffen Vertrauen und Identifi-kation und letztlich Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Weiterempfehlung. y

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Davon träumt der Anleger: Top-Renditen, aber keine Risiken. Doch kein Anlageberater kann diesen Wunsch

erfüllen. Wer höhere Renditen will, muss Risiken akzeptieren – diese Regel gilt ohne Ausnahme. Doch wie viel

Rendite ist in Zeiten der finanziellen Repression mit künstlich niedrig gehaltenen Zinsen pro Jahr erreichbar?

Welche Risiken muss ein Anleger dafür eingehen? Und welche Beratung kann er auf diesem Feld erwarten?

No risk - no fun

Risiken bedeuten für den Anleger zweierlei: 1. Kursschwankungen nach oben und

nach unten2. Unsicherheit, um welchen Betrag das

Vermögen am Ende der Anlagedau-er tatsächlich gestiegen oder gefallen sein wird.

In diesem Jahr waren unsere Tester mit „ih-rem“ Renditewunsch und „ihrer“ Risikovor-gabe unterwegs. Welchen Wert sie nannten, hatte mit dem eigenen Anlegertypus zu tun, den wir zuvor ermittelt hatten. Zugleich hatte jeder Testkunde seine individuelle Le-benssituation und konkrete Lösungsanfor-derungen an die Berater.

Unsere Tester sollten sich entsprechend ih-rer persönlichen Anlagementalität beraten lassen. So haben sich die eher sicherheits-orientierten Testkunden für eine Rendite in Höhe von 4 Prozent entschieden. Die offensiv ausgerichteten und risikofreudi-gen Anlegertypen gingen mit 7 Prozent ins Rennen. Wieder andere wählten Wer-te von 5 oder 6 Prozent. Diese Werte ha-ben gemeinsam, dass es sich immer um „Brutto-Renditen“ handelt – also vor allen Abzügen. Beim Anleger kommt deutlich weniger an. Denn er zahlt die Kosten für die Vermögensverwaltung ebenso wie die Steuern. Auch knabbert die Inflation an dieser Rendite.

Realer Vermögensverlust

Je höher die gewählte Brutto-Rendite, des-to größer ist die Chance, das Vermögen in seiner Kaufkraft erhalten zu können. Wer sich für vier Prozent jährlichen Wertzu-wachs entscheidet, kann sein Vermögen zwar nominal erhalten, aber der Inflations-ausgleich ist unwahrscheinlich. Fachleute nennen dieses Phänomen „realen Vermö-gensverlust“. Die nachfolgende Tabelle zeigt das Verhältnis von Brutto-Rendite, Kosten, Steuern und Inflation auf. Ist die

n FUCHSBRIEFE – Test: Der Fall 2013

n Was können die Vermögensverwalter? Alljährlich prüfen wir mit „TOPs-Vermögensmanagement im fuchsbriefe-Test“ zusammen mit dem Institut Dr. Richter die Qualität der Beratung im Private Banking und Private Wealth Management. Seit dem 1. Juli 2011 haben wir das Blickfeld erweitert.

Im FUCHS Performanceprojekt von Dr. Jörg Richter und Verlag FUCHSBRIEFE zeigen mehr als 100 Vermögensverwalter in Banken und bankunabhängigen Instituten was sie „im laufenden Betrieb“ unter identischen Bedingungen tat-sächlich zu leisten imstande sind. Die Teilnahme ist kostenfrei und steht jedem professionellen Verwalter offen. Mit dem Projekt ergänzen wir unsere Auswer-tung im Bewertungsbaustein „Transparenz“.

Auch im Performanceprojekt gibt es einen konkreten Testfall: Ein Private Ban-king Kunde hat 1,5 Milionen Euro angelegt und folgende Anforderungen an sei-nen Vermögensverwalter. Der Betrag soll auch nach Ablauf des Anlagezeitraums von fünf Jahren real erhalten sein, das heißt: • Die Vermögensverwalter sollen Kosten, Steuern sowie Inflation neutralisieren. • Zwischenzeitlich nimmt der Kunde einen Verlust vom erreichten Höchststand

von maximal 20% hin – mehr dürfen es keinesfalls werden. • Alle drei Monate möchte er 3.000 Euro von seinem Konto abheben.

Wenige Einschränkungen müssen die Vermögensverwalter hinnehmen: Jeder Kauf oder Verkauf wird zum Tagesschlusskurs abgerechnet. Es ist keine Möglich-keit mit Futures oder Optionen eine Depotabsicherung zu betreiben. Es sind nur börsengehandelte Wertpapiere zugelassen – Beteiligungsprodukte wie Schiffs-fonds können nicht eingesetzt werden. Auch die Verwendung von Hedgefonds ist eingeschränkt. Sämtliche Kursdaten liefert die vwd:group.

Wir gehen auf den aktuellen Stand des Projekts und erste Erkenntnisse daraus im Laufe dieses Reports in den Kapiteln „Das Risiko im Griff“ und „Transparenz“ noch näher ein. Das Performanceprojekt lässt sich im Internet laufend auf fol-genden Seiten verfolgen:www.performanceprojekt.de www.fuchsbriefe.dewww.iqf.de www.kanzlei-dr-richter.de

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Rendite nach Steuern, Kosten und Inflati-on negativ, verliert der Anleger jedes Jahr Kaufkraft. Beträgt diese Rendite null Pro-zent, bleibt das Vermögen real (= in seiner Kaufkraft) erhalten. In der Tabelle ist dies bei einer Brutto-Rendite von 5 Prozent der Fall. Doch nur wer unterm Strich ein Plus hat, vermehrt sein Vermögen tatsächlich.

Unsere Tester kannten neben dem Rendi-teziel auch ihre Risikobereitschaft. Je nied-

riger der Renditewunsch, desto geringer war auch die Verlusttoleranz. Bei 7 Prozent waren maximal 20 Prozent Verlust akzep-tabel, bei 5 Prozent galt als höchster Ver-lust ein Wert von 10 Prozent. Das bedeu-tet konkret: Bei einer Anlagesumme von 2.000.000 € und 7 Prozent Renditeerwar-tung durfte das Vermögen auf 1.600.000 € sinken – das hätte der Kunde noch ertra-gen. Tester mit einem Renditewunsch von 5 Prozent waren einverstanden, dass das

Ralf Vielhaber,GF Fuchsbriefe

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Vermögen auf maximal 1.800.000 € sinken darf. Damit war – trotz unterschiedlicher Renditewünsche – die Aufgabe für alle Banken und Vermögensmanager gleich: Die künftige Anlage muss das Rendite- und Risikoziel möglichst in Einklang brin-gen. Leichter gesagt als getan: Wer ein zu risikoarmes Portfolio empfahl, reduzierte zugleich den zu erwartenden Ertrag. Es war also wichtig, der „Risikogrenzlinie“ möglichst nahe zu kommen. Natürlich durfte der mögliche Verlust auch nicht (si-gnifikant) höher ausfallen als vom Anleger angegeben. Denn das würde zu Enttäu-schungen führen und das Vertrauen in den neuen Berater mit Sicherheit stark trüben. Kurzum: Wer diese Herausforderung an die Portfoliogestaltung lösen wollte, musste sein Handwerk verstehen.

Maß u Masse

Apropos Handwerk: Massenware wollten wir nicht sehen. Denn das Private Ban-king gilt per se als die „Maßschneiderei“ in der Vermögensberatung. Doch in den Tests der letzten Jahre mussten wir immer wieder feststellen, dass Standardlösungen angeboten wurden und die von den Ver-mögensmanagern angepriesene Individu-

n Wir haben in diesem Jahr geprüft, ob Vermögensmanager konkrete Renditewün-sche umsetzen, die Risiken in Griff behalten und sich auf das Leben ihrer Kunden individuell einstellen können. Eigentlich sind das Selbstverständlichkeiten für Anleger. Doch die Ergebnisse unseres Tests zeigen uns, dass dem nicht so ist.

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alität auf der Strecke blieb. Also haben wir in diesem Jahr unser Augenmerk be-sonders darauf gerichtet, ob die Branche ihre Versprechungen einhält oder – aus welchen Gründen auch immer – (wieder) in die „Schublade“ gegriffen wird.

Daneben ist Sorgfalt in der Kommuni-kation ein hohes Gut im Vermögensma-nagement. Da es in Beratungen schnell zu Missverständnissen beim Austausch von Informationen kommen kann, ist eine Beratungsdokumentation sehr wichtig. Nur so ist sicherzustellen, dass sich Kun-de und Vermögensmanager tatsächlich richtig verstanden haben. Beispiel: Wenn ein Kunde als Renditeziel „5 Prozent“ nennt, kann ein Berater dies als Wert vor oder nach Steuern verstehen. Wird das nicht geklärt und dokumentiert, ist die Fehlerquote hoch. Ein falscher Anlage-vorschlag zu Lasten des Anlegers kann die Folge sein. Daher haben wir in die-sem Jahr besonders auf die Form der Do-kumentation der Beratung geachtet.

Unterschiedliche Schwerpunkte

Die Testerinnen und Tester hatten eine per-sönliche Lebenssituation mitgebracht. Die Vermögensmanager sollten sich jenseits der reinen Anlageberatung auf diese Lebenswirk-lichkeiten einstellen. Ein Kunde, der bereits im Rentenalter ist, hat andere Vermögensthemen als ein 35-Jähriger. Ruhestandsplanung und Nachfolge stehen im Vordergrund. Ein jünge-rer Kunde schaut eher auf die Absicherung sei-ner Familie. Ein Familienvater mit Kindern, die bald studieren wollen, hat das finanzielle Wohl seines Nachwuchses im Blick. Und wer das Geld von seiner Tante geschenkt be-kommt, steht vor der Frage, wie diese Schen-kung steuerlich optimal durchgeführt wer-den kann. Die Branche nennt diesen Bereich „Ganzheitliche Beratung“. Längst ist sie sich einig, dass sie zu einem guten Private Banking gehört. Die Homepages vieler Vermögensma-nager werben mit dieser „Ganzheitlichkeit“. Wir wollten prüfen, ob dieser „Branchenstan-dard“ in der Praxis wirklich erlebbar ist – oder nur eine Werbebotschaft. y

Top Vermögensmanager 2013 Sieger der Wertung “Top Vermögensma-nager 2013“ für den gesamten deutschen Sprachraum – Österreich, Schweiz, Liech-tenstein, Deutschland, Luxemburg – ist wieder Feri Trust GmbH (Deutschland). Auf den Plätzen landeten die genossen-schaftliche DZ Privatbank (Luxemburg) und die Bank Sarasin AG (Deutschland). Die Ränge vier bis fünf belegen Hauck & Aufhäuser Banquiers (Luxemburg) und die Walser Privatbank – eine zur Raiffeisen-Gruppe gehörende Privatbank. Die Bank Gutmann holte in der Gesamtwertung stark auf und zog unter 106 getesteten Unterneh-men mit Rang neun in die Top 10 ein. Bes-tes Institut in Liechtenstein war die LGT Bank auf Rang neun (ex aequo mit Bank Gutmann), bester Anbieter in der Schweiz Credit Suisse Private Banking auf Rang 13.

Frank W. Lippitt, Partner und Vorsitzender des Vorstandes der Bank Gutmann: “Im Zen-trum unserer Veranlagungsstrategie steht der

systematische Umgang mit Chan-cen und Risiken in der Geldanla-ge. Davon profitieren unsere Kun-den: Unser zentrales Anliegen ist der Werterhalt ihres Vermögens. Es freut uns besonders, dass wir von den Fuchsbriefen auch dafür ausgezeichnet wurden.“

Beim diesjährigen Test zeigte sich erneut, dass kleinere Häu-ser meist die bessere Qualität im Erstberatungsprozess bie-ten. “Große Anbieter haben das Problem, Qualität in die Fläche zu bringen“, sagt Fuchsbriefe-Chefredakteur Ralf Vielhaber. Das belegen insbesondere auch die Tests bei den stark expan-dierenden Häusern. “Es gibt eindeutig nicht genügend top-ausgebildete Berater am Markt“, begründet Dr. Jörg Richter, geschäftsführender Gesellschaf-

ter des Instituts für Qualitätssicherung und Prüfung von Finanzdienstleistungen (IQF) dieses Ergebnis. y

Adolf Hengstschläger, Mitglied des Vorstandes der Bank Gutmann AG

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Mehr als 7.000 Besucher aus 90 Län-dern nutzen die Gelegenheit, sich auf der „Wincor World 2012“ anhand von über 500 Exponaten und über 70 Fachvorträ-gen über die neuesten IT-Lösungen und Serviceangebote von Wincor Nixdorf und 46 namhaften Partner-Ausstellern zu in-formieren. Nach drei Tagen am neuen und modernen Veranstaltungsort, dem A2 Fo-rum in Rheda-Wiedenbrück, ist das Bran-chen-Event für IT-Experten und Manager aus Banken und Handelsunternehmen zu Ende gegangen.

Und das Fazit ist durchgängig positiv: „Für uns hatte der Ausrichtungsort für unsere Messe Premiere“, so Unterneh-menssprecher Andreas Bruck. „Es hat sich bestätigt, dass das A2 Forum als Veran-staltungsort für die Wincor World her-vorragend geeignet ist.“ Die Messe war in diesem Jahr erstmalig von den Welle-Mes-sehallen in Paderborn in das A2 Forum in Rheda-Wiedenbrück umgezogen. Was die Resonanz der Messebesucher anbetrifft, so bringt es Andreas Bruck auf den Punkt: „Dank einer hohen Professionalität bei al-len Beteiligten haben wir hochzufriedene Gäste auf einer rundum gelungenen Ver-anstaltung an einem gastfreundlichen Ort erlebt.“ Zudem sei es gelungen, die Inno-vationsführerschaft des Unternehmens er-neut zu untermauern.

Wincor World 2012: Gelungene Premiere am neuen Messestandort


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Einen Ausstellungsschwerpunkt lag bei der Optimierung von Bargeld-Prozessen. So zeigte Wincor Nixdorf wie Prozes-se vor allem für das Bargeldhandling in Bank- und Handelsfilialen kundenfreund-lich und gleichzeitig effizient gestaltet werden können. Auf ebenso großes Inte-resse bei den Besuchern stieß erwartungs-gemäß das Thema Sicherheit. Dabei wurde noch einmal deutlich, dass die Attacken immer intelligenter werden und es darum geht, durch die intelligente Vernetzung von Informationen aus unterschiedlichen Quellen den Tätern immer einen entschei-denden Schritt voraus zu sein. Stark nach-gefragt war zudem das modular aufgebaute Portfolio für die automatisierte Kassenzo-ne, das für jedes Handelsunternehmen die passende Lösung bereithält. Wincor Nix-dorf präsentierte auf der Fachmesse sein Seamless-Retailing-Konzept, bei dem mit einer einzigen Software-Plattform und ei-nem umfassenden Service alle Vertriebs-kanäle eines Handelsunternehmens abge-deckt werden. Erstmalig konnten sich die Besucher auch über das neu strukturierte Services-Portfolio für alle Phasen im Le-benszyklus einer IT-Lösung informieren, das von der Installation und Inbetriebnah-me der Systeme über die Sicherstellung ihrer Verfügbarkeit bis zu Betriebsfüh-rungslösungen und der Übernahme des kompletten IT-Betriebs reicht. y

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Com One bietet integriete Bargeld-Lösungen für alle Bereiche von Banken und Sparkassen. Das Unternehmen ist hersteller-unabhängiger Anbieter von Geräten rund um das Cash-Handling und Digital Signage Lösungen. In den nächsten Ausgaben präsentiert Com One sein komplettes Produktportfolio. Vom Automatischen Kassentresor „TwinSafe Vertera“, über Geldauto-maten von NCR, bis hin zu Banknotenzählern, SB Münzeinzahlern und Mietfachanlagen, verschaffen Sie sich einen Überblick. Bei Interesse steht Ihnen Bernd Mühlbacher, Sales Director Cash Solutions zur Verfügung. Sie erreichen ihn unter +43 664 253 35 87 und/oder [email protected]

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Das ARZ hat in den lezten Monaten die browserbasierente SBP (Selbstbedie-nungs-Plattform) auf der Multivendor SB - Geräte Plattformum um die Funk-

Der OptiCoin von Diebold

tion der Noten- und Münzeizahlung er-weitert. In betrieb sind Diebold Opticon (Münzeinzahler), GZT CDS 830 (No-tenrecycler mit Münzeinzahlung), Win-

cor Nixdoerf ProCash 4000 Notenrecyc-ler, Wincor Cineo C4060 (Notenrecycler mit Kontoausdruck.

Der CDS 830 von GZT

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Giesecke & Devrient gewinnt mit Mobile-Wallet-Lösung den Sesames Award 2012

Giesecke & Devrient (G&D) wurde auf der internationalen Fachmesse CAR-TES 2012 in Paris für seine Mobile Wallet-Lösung „SmartTrust Portigo“ mit dem diesjährigen Sesames Award ausgezeichnet. Die Vergabe des Preises erfolgte in der Kategorie „e-Transac-tions“. Bei SmartTrust Portigo handelt es sich um ein neues Lösungsangebot, mit der sich klassische Brieftaschenin-halte, etwa Bezahl- und Kreditkarten, ID-Karten, Treuekarten, Fahrscheine oder Zugangsschlüssel, per Smartphone nutzen lassen. Mit SmartTrust Portigo eröffnen sich für Mobilfunkanbieter, Banken und andere Diensteanbieter eine Vielzahl neuer Geschäftsmöglichkei-ten. Für Anwender ist die Lösung sehr einfach zu bedienen, alle Dienste lassen sich über eine gemeinsame Bedienober-f läche nutzen.

„Wir freuen uns über die Preisverleihung und verstehen sie als Bestätigung für unsere Innovationsführerschaft bei mo-bilen Sicherheitslösungen“, so Michael Kuemmerle, Mitglied der Geschäftsfüh-rung und Leiter des Geschäftsbereichs „Mobile Security” von Giesecke & De-vrient. „Ziel bei der Entwicklung von SmartTrust Portigo war es nicht nur, die mobile Nutzung von Wallet-Funktionen für Anwender sicherer zu machen und deutlich zu vereinfachen. Für Netzbe-treiber, Finanzinstitute und andere Ap-plikationsanbieter entstehen ganz neue Geschäftsmöglichkeiten, die zusätzliche Umsätze generieren können.“

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„Wohin geht die Reise?“ n Nachbericht 19. Symposium Sicherheitder Erste Group

Governance und Compliance bildete einen weiteren Konferenzschwerpunkt mit kla-ren Aussagen: Regelungen, die einzuhal-ten und gegebenenfalls zu ahnden seien. Unabdingbar, wie stets, die Vorbildwir-kung der Führungskräfte, klare Standards und Nutzung externer Experten und Be-rater – um rasch agieren und professionell umsetzen zu können. Laufende Präven-tion durch entsprechende Verankerung im Management aller zentralen unternehme-rischen Prozesse. Auch hier: Safety und Security als integraler Faktor.

Szenarien und Parameter für die firmen-eigene Reaktionen durchzugehen, zu tes-ten und zu üben, das sei unabdingbar, ein „Must“ für professionell agierende Unter-nehmen. Darüber waren sich die Experten des 3. Konferenztages einig. Krisen- und Bedrohungsvarianten seien zu vielfältig, als das man diese vorab in ein Log-Buch eintragen könnte. Umso essentieller sei es daher, Klarheit über Strategie und Vorge-hensweise vorab zu erlangen. „Fangen Sie in der Krise nicht wieder von vorne an. Üben Sie vorab, dann werden sie im Echt-fall rasch und klar agieren könne“. So das Mantra zum Thema an dieser Stelle.

Klarheit und Offenheit gepaart mit tadel-loser Exekution, das verlangt auch gute, also wertsichernde, Krisenkommunikation. Auch hier gilt. When the going gets tough – think big. Zugriff auf externe Ressour-cen- Berater macht Sinn.

Die Vernetztheit von Energie-Systemen, ihre intelligente Steuerung und damit auch ihre Volatilität stellte den letzten Vortrags-teil dar. Dies war aber auch gleichsam die thematische Klammer zu den Erkenntnis-sen dieser hoch relevanten Konferenz, de-ren Veranstalter es auch 2012 gelang, den Spagat zwischen nahezu philosophischen Aspekten und High Tech durch relevante Erkenntnisse und auf den Punkt gebrachte Diskussionen sinnvoll aufzulösen.

Resilient müssten Organisationen werden, um mit den vorhandenen Stressoren wie Wirtschaftskrise und Arbeitslosigkeit, Res-sourcenknappheit oder auch den großen po-litischen Unruhen („Arabischer Frühling“) umgehen zu können – und das bei höchst-möglicher Sicherheit für das Unternehmen.

Der direkte Kundenkontakt bleibt für Banken, hier waren sich Vertriebsleiter von Erste Bank und BAWAG/PSK einig – ein zentraler Erfolgsfaktor: Komplexe Ge-schäfte würden nach wie vor direkt vor Ort abgewickelt, Routineangelegenheiten ins Netz verlagert werden. Erfreulich, dass die physische Sicherheit im Retailbereich wei-ter gestiegen sei, so der CSO der Raiffei-sen-Holding Niederösterreich-Wien. On-line ermögliche klarerweise nicht nur dem Kunden zahlreiche Optionen. Der mögli-che One-Stop-Shop sei auch einer der hei-kelsten Punkte – Stichwort Open Sourcing und Datensicherheit.

Die aus der Realität gezogenen Szenarien reichen von virtuellen Aktienkursmanipu-lationen - mit konkret materiellem Impact - bis zu direktem Zugriff auf Bankkonten – inklusive Geldtransfer auf andere Konten. Hacking von Computersystemen live auf der Konferenzbühne. Keine Show, sondern Verdeutlichung der Herausforderung an das Sicherheitsmanagement.

Rechtlich bedeutet das unter anderen: Gehen Datenkunden verloren, sei es auch nur ver-meintlich, dann hat die Bank umgehend zu reagieren, also ihre Kunden zu informieren.

Neben den zahlreichen technischen und rechtlichen Aspekten prägten zwei Begrif-fe die 3-Tages Konferenz der Erste Bank Group. Es waren dies „Mentalität und Professionalität“. Sicherheit braucht ent-sprechendes Mind Set, welches sich dann konkret in der Operationalisierung zeigt. Heißt also, Sicherheit als integralen Be-standteil unternehmerischer Prozesse zu sehen und nicht als punktuelle Maßnah-men, im schlechtesten Fall anlassbezogen, also rein reaktiv getrieben. Einig waren sich Experten am Podium wie im Publi-kum, dass Banken in aller Regel bereits den richtigen Pfad längst eingeschlagen hätten, ein Stück des Weges allerdings noch zu gehen sei.

Appell zur weiteren Professionalisierung kam auch zum Fokus Personenschutz. Hier sehe(n) sich Österreich(er) noch et-was als Insel der Seligen. Viele Anbieter seien daher noch nicht ausreichend pro-fessionalisiert. Zwischen Knopf im Ohr, Sonnenbrille und Muskeln am Oberarm und tatsächlichem 360 Grad-Personen-schutz sei noch viel Luft, so der Experte am Podium.

Diese Frage konnte das „19. Symposium Sicherheit“ der Erste Bank Group durchaus in wichtigen Aspekten beantworten oder

doch zumindest starke Indikatoren für eingeschlagene Wege geben.

Von Dr. Bettina Gneisz-Al-Ani

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Wir haben eine Menge Anglizismen über-nommen und sie sind besonders im Bezug auf die Großraumlimousine Multivan Sky kaum zu toppen. Wie soll man dieses Auto sonst bezeichnen, ist es doch ein wandelbarer Business-Raum oder ein kurzfristig veränder-bares Hotel oder ein Familienauto, vor allem aber bietet der Multivan Sky für alle Fahrer ei-nen unübertrefflichen Komfort. Mit der neuen Raum-Perspektive, dem Glas-Schiebe-Auf-stelldach und den Bi-Xenon-Scheinwerfern serienmäßig hat Volkswagen sein Angebot bei den exklusiven Sky-Modellen im wahrsten Sinne des Wortes in eine neue Klasse gehoben.

Die Bi-Xenon-Scheinwerfer schaffen ein be-sonders großes Leuchtfeld und garantieren beste Sicht bei Tag und bei Nacht. Der Ein-stieg in die Welt des neuen Multivan Sky beginnt mit dem 2.0TDI mit 140 PS und 6-Gang-Schaltgetriebe. Unternehmer besit-zen wie gewohnt die Möglichkeit des Vor-steuerabzugs. Die Sky-Modelle gibt es mit der aktuellen Erweiterung für Polo, Golf,

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Von Helga Erlinger

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Golf Variant, Golf Plus, Scirocco, Touran, Passat, Passat Variant, Passat CC, Sharan, Touareg und Multivan, womit Volkswagen in Österreich jetzt in fast allen wichtigen Fahr-zeugklassen über ein exklusives Sky-Modell verfügt. Neben dem in Serie verbauten Schie-bedach beziehungsweise Panorama-Ausstell-dach, sowie den Xenon-Scheinwerfern haben alle Sky-Modelle noch gemein, dass sie auf der höchsten Ausstattungslinie aufbauen. Das gilt auch für den neuen Multivan Sky, der auf dem Highline basiert und unter anderem eine elektronische Klimaanlage (3-Zonen-Climatronic), 17-Zoll-LM-Räder, dunkel eingefärbte Scheiben im Fahrgastraum, elek-trische Schiebetüren auf beiden Seiten, sieben Sitze mit Alcantara/Leder-Bezügen, Dieb-stahlwarnanlage mit Innenraumüberwachung sowie Regensensor mit automatisch abblen-dendem Sicherheitsinnenspiegel verfügt. Bei den Motorisierungen können die Multivan Sky-Kunden zwischen dem204 PS starken TSI und den beiden TDI mit 140 PS bzw. 180 PS wählen, die optional alle mit DSG oder 4MOTION erhältlich sind. Der TSI und der stärkere TDI sind auch noch mit DSG und 4MOTION-Antrieb kombinierbar.

Damit die Testfahrten zu machen „war sehr schön und hat uns sehr gefreut“. y

n Preise/Auszug für den neuen Multivan Sky: Diesel Listenpreis brutto 2.0 TDI 103 kW / 140 PS 6-Gang ab ab € 59.990,–*)

2.0 TDI 4MOTION 103 kW / 140 PS 6-Gang ab € 65.427,–*)

2.0 TDI 103 kW / 180 PS 6-Gang ab € 64.101,–*)

2.0 TDI 4MOTION 132 kW / 180 PS 6-Gang ab € 69.048,–*)

Benziner Listenpreis brutto 2.0 TSI 150 kW / 204 PS 6-Gang ab € 66.228,–*)

2.0 TSI 4MOTION 150 kW / 204 PS DSG 7-Gang ab € 74.263,–*)

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*) Unverb.

Personen

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terer österreichischer Vertreter in der Posi-tion die Mitwirkung der österreichischen Wirtschaft auf euro-päischer und inter-nationaler Ebene zu sichern. Fischer, der den österreichischen

Nationalkomitees von IEC und CENELEC als Präsident vorsteht, wurde im Juni des Jahres in den Verwaltungsrat (CA) von CENELEC (Eu-ropean Committee for Electrotechnical Standar-dization) gewählt. Ähnlich dem IEC Council Board werden in diesem Gremium Entschei-dungen auf Managementebene getroffen.

ist das Verständnis von Prozessen und strategische Orien-tierung mit starker Umsetzungskraft gefragt“, sagt Poller.

ist neuer Corporate Communications-Verantwortlicher des Außenwerbe-konzerns Gewista und fungiert in einer bei Gene-raldirektor Karl Javurek angesie-

delten Stabsstelle. In dieser Position verant-wortet Brandt-Di Maio sämtliche internen und externen Kommunikationsagenden des Unternehmens und ist für die mediale strate-gische Positionierung auf allen Medienkanälen zuständig. Brandt-Di Maio berichtet in seiner Funktion direkt an Gewista CEO Karl Javu-rek. „Ich freue mich mit Christian Brandt-Di Maio einen Kommunikationsprofi an Bord zu haben, der die Anforderungen eines multi-medialen Out of Home-Konzerns, wie es die Gewista ist, mit intermedialem, fundiertem Fachwissen und langjähriger Berufserfahrung in der Medien- und Kommunikationsbranche perfekt erfüllt“, kommentiert Javurek.

z Christian Brandt-Di Maio

übernimmt ab sofort die Leitung Presse und Neue Medien für das Belvedere und das 21er Haus. Ihre langjährige Erfah-rung in der Öffent-lichkeitsarbeit sowie ihre hervorragende

Kenntnis des künstlerischen und kulturellen Umfeldes qualifizieren Claudia Bauer für die Mitgestaltung der zukunftsorientierten Kom-munikationspolitik des Belvedere. Als lang-jährige Presse- und Marketingverantwortliche der Kunsthalle Wien - seit 1995 in der Kunst-halle Wien, seit 2002 als Leiterin der Presse- und Marketingabteilung - war sie wesentlich an der Positionierung des internationalen zeitgenössischen Ausstellungshauses beteiligt. Als Teil der Führungsebene in die strategische Unternehmensplanung integriert, hatte sie die Gesamtverantwortung für Marketing, Spon-soring sowie Public Relations.

z Claudia Bauer

der bisherige Ge-schäftsführer Busi-ness bei T-Mobile Austria, wird per 15. November 2012 in das internationale Team von Deutsche Telekom Europe berufen. In seiner

Rolle ist er dort für große und internationa-le Geschäftskunden der Deutschen Telekom verantwortlich. Bis zur Nachbesetzung seiner Position in Österreich übernimmt Andreas Bierwirth, CEO T-Mobile Austria, interimis-tisch die Leitung des Geschäftskunden-Be-reichs. „Mit seinem Elan hat Stefan Gubi die Entwicklung des Bereichs Sales und Service von T-Mobile Austria maßgeblich geprägt. Seine neue Verantwortung für multinationale Kunden des Konzerns ist eine Auszeichnung und wir freuen uns sehr, dass er in seiner neu-en Funktion unsere internationalen T-Mobile Kunden noch besser unterstützen kann“, er-klärt Bierwirth anlässlich seiner Berufung.

z Stefan Gubi

als Tax Manager verstärkt Mag. Dr. Florian Raab ab Oktober das TJP Team. Raab war zu-letzt bei der BDO Graz im Steuerbe-ratungsbereich be-schäftigt, wo er die stellvertretende Lei-tung des Tax Cen-

ters innehatte. Vorher war Dr. Raab Studi-enassistent am Institut für Finanzrecht der Karl Franzens Universität Graz. Tätigkeits-schwerpunkte von ihm bilden unter ande-rem M&A- und Umgründungssteuerrecht, Umsatzsteuer, Gebühren und Verkehrsteu-ern sowie Verfahrensrecht.

z Florian Raab

ist neuer Berater für Unternehmenskunden im Bankhaus Spängler. Er verstärkt damit das Team von Rudolf Rettenegger, welches für die Betreuung von Kommerzkunden der Bank rund um Themen der Unternehmens- und Immobilienfinanzierung sowie der pri-vaten und betrieblichen Veranlagung ver-antwortlich zeichnet. Sprung ist Absolvent des Studiums der Rechtswissenschaften an der Universität Salzburg und verfügt über mehrere Jahre Wirtschaftserfahrung. Vor seinem Wechsel zum Bankhaus Spängler war der gebürtige Schwarzacher zuletzt als Kommerzkundenbetreuer in einem großen Salzburger Geldinstitut tätig.

z René Sprung

Leiter Standardization Management Siemens und Mitglied des OVE-Vorstands, ist ein wei-

z Werner Fischer

z Dieter Poller

ist neuer Senior Vice President Market Ma-nagement Business bei T-Mobile Austria und hat als Bereichsleiter die End-to-End-Verantwortung für Geschäftskundenprodukte (Entwicklung, Marketing, Markteinführung). Er berichtet in seiner Rolle direkt an die Ge-schäftsführung. „Der Wechsel in das Business Segment stellt für mich einen logischen Schritt dar, da in meiner neuen Funktion der Kunde im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht. Dafür

besthotels 191/ VII • 2012 59

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Die mächtigen Vier Seite 60

Frühling auf Lošinj Seite 62

60 besthotels 191/ VII • 2012

n Aspen und drei weitere Skigebiete vereinen sich zum „Mountain Collective™“

Alta, Aspen/Snowmass, Jackson Hole und Squaw Valley/Alpine Meadows – vier der beeindru-ckendsten und vielfältigsten Skigebiete der USA,

haben sich zusammen geschlossen, um Wintersportlern ein noch nie dagewesenes Angebot bieten zu können: Den Mountain Collective™Pass. Die Inhaber eines Skipas-ses erhalten außergewöhnliche Übernachtungsangebote während der ganzen Saison. Alles in allem gewährt der Mountain Collective™Pass Zugang zu über 100 Liften auf 14 Bergen mit knapp 6500 Hektar Skigebiet – sprich 3,5 Mal so große wie Disneyland Paris. Alle vier Resorts sind dank ihres unerreichbaren Rufes für Schneequalität weltweit bekannt. Alta, in der Nähe von Salt Lake City, ist weltweit bekannt für sein unterschiedliches Terrain, die Qualität und Quantität des Schnees und die traumhafte Landschaft. Es kann dank der sportlichen Abfahrten durchaus als eines der anspruchs-vollsten Skigebiete der USA eingestuft werden. Aspen, Colorado/USA, das hübsche Silberminen-Städtchen aus viktorianischer Zeit, ist berühmt für seine Geschichte, sein kosmopolitisches Flair und sein legendäres Nacht-leben. Wie eine charmante Stadt mitten in den Bergen, mit eigenem Flughafen, lockt Aspen mit Galerien, Bars, internationalen Restaurants und Shopping Highlights.

Die vier Berge Aspen Mountain, Aspen Highlands, But-termilk und Snowmass erheben sich majestätisch aus dem Roaring Fork Valley und bilden zusammen ein Skigebiet von 22 Quadratkilometern. Wintersportfans können sich hier auf 336 markierten Pisten mit 43 Liften und in fünf Terrainparks austoben. Über 500 Kilometer perfekt prä-pariertes Gelände stehen den Skifahrern und Snowboar-dern zur Verfügung – von familienfreundlich bis extrem steil. Jackson Hole Mountain Resort „The last frontier“ – die letzte Grenze zum Wilden Westen der USA. Das

Gebiet südlich des Yellowstone Nationalparks im Nordwesten des US Bundesstaats Wyoming erinnert tatsächlich noch viel an die Zeit von Cowboys und Indi-anern. Das Resort verteilt sich auf

die zwei Berge mit den klangvollen Namen Rendezvous Mountain (3185 m) und Après Vous Mountain (2585 m). Während am Rendezvous Mountain zahlreiche schma-le und steile Buckelpisten warten, finden sich am Après Vous Mountain einige schöne Genussabfahrten. Ne-beneinander liegend in Lake Tahoe, Kalifornien, bieten Squaw Valley und Alpine Meadows Skifahrern Zugang zu einem 24 km² großen, befahrbaren Areal mit sechs Gipfel, 43 Liften und über 270 Trails, die alle mit nur einem Lift-Ticket oder saisonalen Pass nutzbar sind. y

Die mächtigen Vier


www.TheMountainCollective.com

62 besthotels 191/ VII • 2012

Die südliche Wärme auf Lošinj und die kraftvolle Meeresluft nut-zen Menschen seit mehr als 100

Jahren, um der ungesunden Alltagshektik sinn- und genussvoll „Ciao“ zu sagen. Mit dem neuen Vitality Hotel Punta****, ganz in der Nähe des idyllischen Hafens von Veli Lošinj, wird Kroatien-Fans seit Juni 2012

n Vitality Hotel Punta****: Neues Zentrum für Lebensfreude auf Lošinj

den Drink und danach in die Sauna oder auf die Sonnenwiese. Ein professionell ge-leitetes Sportprogramm baut die körperli-che und seelische Fitness auf. Das Vitality Hotel Punta bietet allen Gästen, die einen aktiven Urlaub verbringen wollen, interes-sante Möglichkeiten. Hotelgäste können selbstverständlich den Tennisplatz und den

künstlichen Kletter-felsen benutzen oder am Fitness im Freien teilnehmen. Über 220 km eingerichtete Spa-zierwege ermöglichen wunderschöne Wan-derungen oder ganz

Lošinj kennenzulernen. Spaziergang oder Radtour, Fitness wird in Lošinj grossge-schrieben! Im Meerwasser baden können Gäste auch in den In- und Outdoorpools oder im Jacuzzi der großzügigen Wellness-zone. Zum Loslassen und Stress abbauen stehen Dampfbäder, Saunen und Ruheräu-me bereit. Die vitale Küche mit Speziali-täten aus Lošinj und internationalen Spei-sen lassen keine Wünsche offen. Wenn der Frühling nicht mehr weit ist: das Vitality Hotel Punta**** ist ab dem 17. März bis zum 26. Oktober 2013 wieder geöffnet. y

eine neue Adresse geboten. Das modern gestaltete Vitalhotel mit 219 geräumigen Zimmern sorgt zusammen mit dem viel-fältigen Angebot für einen rundum „aus-balancierten“ Urlaub. Horizont erweiternd wirkt schon die Lage des Vitalhotels direkt an der Adriaküste mit Blick auf die Kvar-ner Bucht, umgeben von uralten Kiefer-bäumen. Das neue Hotelkonzept über-zeugt mit Klarheit: Jeder Gast soll von der Ankunft bis zur Abreise rundum ver-wöhnt werden. Dazu tragen das Hotelam-biente, der Duft der Blumen und Bäume ringsum und eine herzliche Gastfreund-schaft bei. Unmittelbar vor dem Hotel liegt die Felsenküste zum Sonnenbaden und der Badestrand. Der Strand hisst schon ein Jahrzehnt lang die Blaue Flagge – eine angesehene Auszeichnung für reines Meer und saubere Umgebung. Tief durchatmen heißt es bei Aromatherapien mit Lošinjer Kräutern. Auf ganzheitliche Schönheit zielt das Naturkosmetik-Studio mit Ge-sichts- und Körperbehandlungen ab. Schon geht es zur Poolbar zu einem erfrischen-

Frühling auf Lošinj


Weitere Informationen: Vitality Hotel Punta****

Šestavine b.b., 51551 Veli Lošinj, Kroatien Tel: +385 51 661 111

E-Mail: [email protected] www.losinj-hotels.com

Gut gelaufenWenn der Hollywood-Star Ben Affleck nach Europa reist, um seinen neuesten Film »Argo« zu promoten, kann es durchaus sein, daß er Schuhe von Alja Viryent trägt. Die junge Frau ist die bekannteste slowenische Schuhdesignerin. Alja Viryent kreiert einzigartige Schuhe unter dem Markennamen A. Viryent, dem Namen, der seinen Ursprung in Jakob Virjent, ihrem Urgroßvater hat. Sie »blieb bei den Leisten« und setzt damit eine jahrzehn-telange Familientradition fort. Alja Viryent studierte Kunst und Design an der Universität in Ljubljana und gründet nach dem

Studium ihre eigene Firma. Mittlerweile ist die Marke A. Viryent etabliert und die handgearbeiteten Schuhe der jungen Designerin und Handwerkerin sind nicht nur in ihrem Heimatland gefragt. Bereits 2006 stellte sich Alja Viryent zum ersten Mal mit einer eigenen Ausstellung der Öffentlichkeit vor. Das Ereignis »Schuhe in der Stadt«, wurde von der Stadt Ljubljana unterstützt und fand unter der Teilnahme der slowenischen Prominenz in der Galerie Kresija in Ljubljana statt. Wenn Miss Slowenien auf dem Cat-walk unterwegs ist, trägt sie Schuhe von A. Viryent. Mittlerweile

life & style

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Alja Viryent, Schuhdesignerin

gibt es zahlreiche Liebhaber der Massschuhe, von slowenischen Prominenten bis hin zu Mitgliedern des Europaparlaments, die sich in A. Viryent Schuhen wohlfühlen und die Qualität des Leders, sowie die modische Verarbeitung und die hervorragende Passform schätzen. Das Handwerk von Alja Viryent wird mitt-lerweile auch außerhalb Sloweniens anerkannt. Ihre Schuhe mit Idrija Spitze* sind Unikate und wurden im Europaparlament in Brüssel präsentiert, wo sie im November 2007 ihre zweite selbst-ständige Ausstellung hatte. Im Jahr 2008 wurde die Ausstellung in die Galerie Kresija in Ljubljana gebracht und wurde auch beim

»Festival der Idrija Spitze«, das jährlich stattfindet, in Idrija ge-zeigt. Die Tatsache, dass ein Paar ihrer Designer-Stiefel mit Idrija Spitze, ein Teil der Sammlung im Museum der Stadt ist, zeigt die außergewöhnliche Handwerkskunst. Im Jahr 2009 entstand ihre erste Kollektion unter dem Markennamen GTH (Got To Have), gemeinsam mit der Manufaktur Alpina d.d.

Informationen: Alja Viryent, Vransko 131, 3305 Vransko, Slovenia

www.viryent.com

life & style


„Ein guter Beobachter sieht am Zustand der

Schuhe, mit wem er es zu tun hat.“

Honoré de Balzac (1799-1850)

Französischer Schriftsteller

*Idrija Spitze: Traditionelles Klöppel-Handwerk aus der „Spitzenstadt Idrija“/Slowenien

Alja Viryent mit Schauspieler Ben Affleck

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# 189 # Juni-Juli 2012

Das Bankenmagazin

bestbanking.at

Private Banking

im WandelSeite 16

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Mag. Dr. Christian Ohswald , Leitung Raiffeisen Private Banking Wien

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best banking# 190 # August-Oktober 2012

Das Bankenmagazin

bestbanking.at

„Wir machen

zahlen einfach“Seite 22

DI Rainer Schamberger, Managing Director/CEO, PSA Payment Services Austria

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best banking# 191 # November-Dezember 2012

Das Bankenmagazin

bestbanking.at

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Barcode statt BargeldSeite 14

Dr. Michael SuitnerGeschäftsführer der

Secure Payment Technologies

Themenplan der nächsten Ausgabe:

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Impressum:

Grundlegende Richtung: bestbanking ist ein unabhängiges Fachmagazin für Banken und Finanzdienstleister. Der redaktionelle Teil berichtet über die Neuausrichtung im Finanzdienstleistungsbereich und den damit ver bundenen Unternehmen und Organisationen. Der Inseraten- und PR-Teil und bezahlte Werbeeinschal-tungen in Textform sind durch die Seiten paginierung „WERBUNG“ gekennzeichnet und so vom redaktionellen Teil getrennt.

Verlagsadresse: bestbanking medien Marchettigasse 11/12 1060 Wien T +43 1 50 50 225, F +43 1 50 50 225 10 www.bestbanking.at

Chefredaktion: Kurt Quendler, M +43 664 886 21 [email protected]

Marketingleitung: Helga Erlinger, M +43 664 552 65 [email protected]

Redaktions/Produktionsleitung:Mag. András Szöcs (Sötsch)M +43 664 886 21 [email protected]

Coverfoto:© Secure Payment Technologies

Erscheinungsweise:6x bestbanking, 2x bestbanking special in Österreich, Deutschland, Rumänien, Kroatien

Auflage:5.000 Exemplare

Druck:Premier Druckerei Budafoki ut 64 1117 - Budapest

Aboservice & Verrechnung:Mag. András Szöcs (Sötsch)Marchettigasse 11/12, 1060 [email protected]/Ausland: 6 Ausgaben zum Preis von E 40,– zzgl. PortoT +43 1 50 50 225, F +43 1 50 50 225 10

Das Abonnement gilt auf ein weiteres Jahr verlängert, wenn nicht schriftlich gekündigt wird.

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