Zukunft personal-kruse-2013

1

Zukunft der Führung:kompetent, kollektiv oder katastrophal?

Prof. Dr. Peter Kruse

2

Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-InstrumentWie können zukünftige Entwicklungen mit vertretbarem Aufwand geschätzt werden ?

Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im WandelWelche Tendenzen zeichnen sich schon beim schnellen Blick auf die Rohdaten ab ?

Führung im Fokus der gesellschaftlichen VeränderungenWelche Herausforderungen ergeben sich aus der Dynamik der vernetzten Systeme ?

3




4

ZUKUNFT DER FÜHRUNG

Vernetzung

Globalisierungneue Kommunikationstechnologien

Nichtlinearität

Web 1.0

Web 2.0

Komplexität

1999

Explosions-metapher

5


Wann immer sichdie Medien ändern,ändert sich die Gesellschaft.

Walter Benjamin (1892 – 1940)

Führung im Fokus der gesellschaftlichen Veränderungen

6


erhöht die Wahrscheinlichkeit der Entstehungnichtlinearer Effekte: Aufschaukelung / Hypes

1. viele Teilnehmer (Knoten)

2. hohe Spontanaktivität (Aktivierung)

3. steigende Koppelungsdichte (Konnektivität)

Coca Cola


7



lineare Systemdynamik

nichtlineare Systemdynamik

Mehrfachpendel

Wirkung entspricht der Ursache kleine Ursache – große Wirkung

AndroidSmartphone

8


177.000 Tweets in derersten Stunde nach ApplesiPad-Ankündigung

27.01.10Resonanzwelle


9


2009 2010 2011

Google Insights Ergebnisse (Google Suchanfragen) für „Whatsapp“

kostenlose SMSvia Internet


10


22.05.2011


11


Q1 `10 Q2 `10 Q3 `10 Q4 `10 Q1 `11

434 448 443 430 399

Umsatzeinbruch desMobilfunkanbietersKPN in Holland

minus 49 Mio. €

-11 %Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mar Apr

0% 5%15%

25%35%

45%55%

70%85%

Angriff auf Geschäftsmodell SMS:

85% Marktdurchdringungbei Nutzern von Android Handys in 9 Monaten

2010 2011


12


Komplexität istheute die größteHerausforderung:

Januar 2011 LangfristigeVorhersagensind so gutwie nichtmehr möglich.

Die Entscheidersegeln auf Sicht.


13


„Nicht Autos, sondern Mobilität verkaufen.“Rupert Stadler, Audi 10.11.2010

„Die beste Zeit des Autos kommt noch.“Dieter Zetsche, Daimler 02.07.2010

„Die Branche befindet sich in einem Umbruch.“Norbert Reithofer, BMW 25.11.2010


14


Dudenhöffer geht davon aus, dass die durchschnittlicheMotorleistung in den kommenden Jahren weiter steigen wird:Deutsche lieben stärkere Autos, auch wenn die Spritpreise steigen.

Im Interview warnt Ferdinand Dudenhöffer davor, dass sich dieBedeutung des Autos verändern wird. Die PS-Zahl wird nichtmehr Kauf entscheidendes Argument sein.

30.12.2010

20.02.2011 drei Monate später:


15


Kaum noch Neuwagenrabatte wegen guter Konjunktur

26.07.2011 Autos werden billiger.In Deutschland Preisrückgang 1,9 Prozent.

12.03.2012 Autos werden teurer.

27.04.2012 Autos werden billiger.

Autos werden teurer.


01.06.2011

16


Prognosen sind schwierig,besonders wenn sie die Zukunft betreffen.

Karl Valentin


17


Vernetzung

NichtlinearitätKomplexität

Planbarkeit

Herausforderungfür Führung:

Komplexitätsfalle

1.

die ScherezwischenWirkung undWissen öffnetsich immerdramatischer

Führung:kompetentoderkatastrophal?

18


Erkennen und Reflektieren von Zusammenhängen (Kontext)wird wichtiger als Zieldefinition und Planung:

Reduktion von Komplexitätüber Musterbildung:

Suche nach Vereinfachung, ohneüber analytisches Zerlegen zutrivialisieren…


19


Ursus Wehrli„Kunst aufräumen“

komplex kompliziert

Komplexitätaushalten


20


Ursus Wehrli„Kunst aufräumen“

komplex kompliziertKomplexitätaushalten


21


Die Kunst des unscharfen Blickes:

Qín Shǐhuángdì (秦始皇帝)Erster erhabener Gottkaiser von Qin(259 v.Chr. bis 210 v.Chr.)

Begründer der Qin-Dynastie unddes chinesischen Kaiserreiches

Intuitive Mustererkennungals Führungsaufgabe


22


Ausrichtung des Handelnsdurch Zieldefinition

VerfügungswissenWelche Handlungsstrategiensind effektiv und effizient?

Führungskraft als Planererfolgreicher Umsetzungsprozesse

Reduktion von Komplexitätdurch Mustererkennung

OrientierungswissenWelche Rahmenbedingungensind bedeutsam und wichtig?

Führungskraft als Partnerfür Kontext klärende Reflexionen


nichtlineare Systemdynamikbei guter Führung?

1.Komplexitäts-

falle


Paradigmenwechsel

23


kollektiveIntelligenz

überforderndenatürliche Komplexität

überforderndekulturelle Komplexität

individuelleIntelligenz

Die Horde

Der Einzelne

Der Stamm Das Team

Das Netzwerk

“The intelligent few“

“The intelligent many“

“The intelligent one“

Die Zeit derVordenkerist vorbei.

Je mehr die Komplexität steigt, desto eher ist der Einzelne überfordert:


24


Ashby‘s Lawof requisite variety:

Die Zahl der möglichen Zuständein einem Kontrollsystem mussimmer größer sein als die Zahlder möglichen Zustände imzu kontrollierenden System.

William Ross Ashby (1903 – 1972) Gesetz gegengleicher Komplexität



25


Die Bildung intelligenterNetzwerke als Antwortauf die Herausforderungeneiner vernetzten Welt:

Netzwerkbildung istdas Problem und die Lösung

William Ross Ashby (1903 – 1972) Gesetz gegengleicher Komplexität



26


Vernetzung

Nichtlinearität


Machtverlagerung

2.

Anbieter

NachfragerPull

Push

In vernetztenSystemenentscheidetnicht derAnbieter,sondern derNachfrager

Führung:individuelloder kollektiv?

27


„Märkte sind Gespräche“

vor 14 Jahren formuliert

Kunden, MitarbeiterInnen,Bürgerinnen und Bürgerwerden zu bestimmendenGestaltern (Demokratisierung)

1999


28


emotionaleResonanz

In denvernetztenSystemenist nurdauerhafterfolgreich,was aufemotionaleResonanztrifft:

Monk


29


17.05.2010

MegatrendEinmischungals Folge der neuen Netzwerkmöglichkeiten


30


16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 01.

März 2011Februar 2011

Die Entdeckung der politischen Macht durch synchronisierte Arbeit im Netzwerk:

Erster Artikel zum Plagiatsverdacht ---- Rücktritt als Verteidigungsminister

Karl-Theodor zu Guttenberg

von der Lawine überrollt


31


13.6.2011


32


Welche Formen politischer Beteiligung sind für Sie erstrebenswert?(TSN Emnid repräsentative Befragung von 1005 Bürgern in Deutschland im Juni 2011)

Volksentscheide / Bürgerbegehren 78 % +

Teilnahme an Bürgerversammlung 64 % +

Online-Umfrage im Internet 51 % +

Teilnahme an Demonstration 47 % +

Abstimmung im Internet 45 % +

Mitgliedschaft in Bürgerinitiative 34 % +

Mitgliedschaft in einer Partei 30 % +

Beratung zu kommunalem Bürgerhaushalt 47 % +

bitte nicht infesten Strukturen !


33


Die Resonanzbildung inNetzwerken wird zumwichtigen Machtfaktor(vgl. Arabellion).


34


Gestaltungsmacht wird überStrukturen definiert

HierarchieWohin soll das System auf Dauer gesteuert werden?

Führungskraft als Vordenkerund verantwortliche Kontrollinstanz

Gestaltungsmacht wird überResonanz verliehen

AutonomieWohin entwickelt sich die

Eigendynamik des Systems?

Führungskraft als Teilnehmerund als Impulsgeber in Netzwerken



2.Macht-

verlagerung


Paradigmenwechsel

35


Massachusetts Institute of Technology

gegründet im Oktober 2006

Zentrale Frage der Zeit:

How can people andcomputers be connectedso that – collectively –they act more intelligentlythan any individuals, groups,or computers have everdone before?


36


Juli 2010

Es wird immer wichtiger,die Grenzen der eigenenOrganisation zu sprengen:

Kooperation in intelligentenNetzwerken ist gefragt.

Etablierte Identitätskerneverlieren an Stabilität.


37


Heft Juli 2010

September 2012 Es wird immer wichtiger,die Grenzen der eigenenOrganisation zu sprengen:

Kooperation in intelligentenNetzwerken ist gefragt.

Etablierte Identitätskerneverlieren an Stabilität.


38


Vernetzung

Komplexität


Kernschmelze

3.

Zugehörigkeitsgefühl

WechselbereitschaftInstabilität

Stabilität

In Netzwerkenverliertstrukturelle Abgrenzungzunehmendan IdentitätstiftenderBedeutung

39


Arbeitsverhältnis als Sicherheitgebender Identitätsanker

LoyalitätWas begünstigt langfristigepersönliche Bindungen?

Führungskraft alsVorbild gebende Autorität

Arbeitsverhältnis als Passage im lebenslangen Lernweg

AttraktivitätWas macht das gemeinsame

Handeln sinnvoll?

Führungskraft alsEntwicklung begleitender Coach



3.Kern-

schmelze


Paradigmenwechsel

40



3.Kern-

schmelze

2.Macht-

verlagerung

1.Komplexitäts-

falleVernetzung in und zwischen Unternehmenals Antwort auf explodierende Komplexität

Rückgang der Identität stiftenden Kraftvon Strukturen als Folge der Vernetzung

41



3.Kern-

schmelze

2.Macht-

verlagerung

1.Komplexitäts-

falleZukunft der Führung ?

These:

Die Veränderungender Systemdynamikerzwingen einenParadigmenwechselbei guter Führung.

Führung über Zieldefinitionund strategische Steuerungverliert an Praxisrelevanz.

Die spontane Eigendynamikder Netzwerke erzwingt eineradikale Demokratisierung.

Strukturelle Grenzen werdenimmer weniger wichtig für diepersönliche Identitätsbildung.

42


Was ist derMehrwert vonFührung ?

EidgenössischeVolksinitiative derSchweizer Jungsozialisten:

Volksabstimmungam 24. 11. 2013

43



Zukunft der Führung ?

These:

Die Veränderungender Systemdynamikerzwingen einenParadigmenwechselbei guter Führung.

Erster Werkstattbericht

300 Tiefeninterviews mit 2 besondersrelevanten Stakeholder-Gruppen:

1. Potentielle Führungskräfte von Morgen

Abiturienten und Hochschulabsolventender Generation Y (100 Digital Natives)

2. Führungskräfte mit Beispielcharakter

Ausgesuchte Kompetenzträger für dasThema Führung (200 Erfahrungsexperten)

44




45


kulturelleKraftfelder

Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-Instrument

DieemotionalenResonanzenvon heutebestimmendie Realitätvon morgen:zuhörenzuhörenzuhören

Nowottny

46


direkt messbares Verhalten

Meinungen und Haltungen

emotionale Resonanz

Guardian

jeder Mensch ist überseine Intuition…

ein Messinstrument fürkulturelle Kraftfelder

quasi statistischesWahrnehmungsorgan

(Noelle-Neumann)


47


Limbisches System

Kortikales Systemrational - instabil - bewusst

MeinungenEinstellungen

Berlitz School

EntscheidungBewertung

emotional - stabil - unbewusst

Hohlmaske

Die Handlung steuernden Entscheidungen werden im limbischen System getroffen.


48


direkt messbares Verhalten

Meinungen und Haltungen

kulturelleKraftfelder

die messende Analysekultureller Kraftfelder

ist methodisch eineHerausforderung

emotionale Resonanz


49


Limbische Präferenzen sind zumeist nicht bewusst

Sprachverstehen ist immer gebunden an Kontexte

Kultur ist mehr als die Summe von Einzelbeiträgen

3 methodische Herausforderungen der Analyse kultureller Resonanz:


Ziel individuelle Intuitionen zu kulturellen Kraftfeldern verrechnen.

50


- vergleichbar wie ein Fragebogen - bedeutungsvoll wie ein qualitatives Interview

THE JOY OF INSIGHT


51


Korr

elatio

n m

it de

r per

sönl

ichen

Prä

fere

nz

2007

Car Sharing

Car Sharing

Auto kaufenAuto kaufen Auto kaufen

Car Sharing

Auto kaufen Auto kaufen

Abwrackprämie

Car Sharing

Car Sharing

(n = 100)(n = 100)(n = 100) (n = 100)(n = 100)(n = 100)

2008 2009 2010 2011 2012

Auto kaufen

Car Sharing


52


Korr

elatio

n m

it de

r per

sönl

ichen

Prä

fere

nz

2007

(n = 100)(n = 100)(n = 100) (n = 100)(n = 100)(n = 100)

2008 2009 2010 2011 2012

sehr hohe Übereinstimmung mit Massendaten Google Stichwort „Car Sharing“ (r = 0,89)

Car Sharing


53



5

6

4

3

Dim

ensio

nalitä

t (Di

ffere

nzier

theit

) der

Inte

rvie

ws

polarisiert (schwarz - weiss)

differenziert (komplexer)

Beispielmatrizen

Die mittlereDimensionalitätder Matrizen(Einzelinterviews)als Maß für dieReichhaltigkeitder Konsumkulturin einem Land:

Die mittlereDimensionalitätder Matrizen(Einzelinterviews)als Maß für dieReichhaltigkeitder Konsumkulturin einem Land:

2

54


5

6

China 2007

4

Pakistan 2007

3

Indonesien 2007Malaysia 2007Vietnam 2007

Dimensionalitätder Einzelmatrizen

Deutschland 2008

China 2008

Deutschland 2009Deutschland 2010

China 2010

Deutschland 2007

Deutschland 2011

Autokulturim Abbau

Autokulturim Aufbau

China 2011Deutschland 2012

Messung kultureller Kraftfelder als Prognose-InstrumentDi

men

siona

lität (

Diffe

renz

ierth

eit) d

er In

terv

iews

2 Konsumkulturen im internationalen Vergleich

55


Die Hoffnung, kollektive Intelligenz nutzbar zu machen

Der deutsche Automarktstartet mit großen Verlusten ins neue Jahr.

Bereits 6 Jahre vorherangedeutet in denkulturellen Kraftfeldern.

Zulassungen und Produktion sinken

So schlecht steht es um den deutschen Automarkt

04.02.2013

56


nextpractice hat national und international über 50.000 nextexpertizer Interviews durchgeführt

über 60% der DAX-Unternehmen


57




58


Werkstattbericht aus zwei Studien zu Führung im Wandel

Werkstattbericht Studie 1: Generation YEmployer Branding -Arbeitswelt der Zukunft und die Rolle von Führung

in Kooperation mit

kleine Vorstudie im Februar 2013 (n = 30):

15 Abiturienten und 15 Masterstudierenden

59


Generation Y (n = 100) mit

50 Abiturientinnen und Abiturienten (Gymnasium)

50 Masterstudierende verschiedener Fachrichtungenkurz vor oder kurz nach dem Abschluss Studienrichtungen: Geisteswissenschaften, Wirtschaftswissenschaften, IT, Ingenieurwesen, Versicherungswesen, Jura. Jahrgang 1984 und jünger.

kurz vor oder kurz nach dem Abschluss, Jahrgang 1993 und jünger.


60


Arbeitswelt der Zukunft und die Rolle von Führung

(n = 100)

die gleiche enorme Streuung wie schon in der Vorstudie

kulturellesKraftfeld 2

kulturellesKraftfeld 1

kulturellesSpannungsfeld

Ideal

61


(n = 50)

Mein Lernweg:

eigenständigunangepasstexperimentellvernetztvielfältigsinnvollglücklich

abgelehnt:

fremdbestimmtkonventionell

geordnethierarchisch

monotonunerfüllt

gezwungen

62


(n = 50)

Meine Karriere:

durchorganisiertetablierend

sicherhierarchischzielgerichtetprofessionell

engagiert

abgelehnt:

alleinverantwortlichunterbezahltunsicherchaotischunmotiviertnaivpassiv

Mein Lernweg:


abgelehnt:



monotonunerfüllt

gezwungen

63


(n = 50)

Autonomie

Mein Lernweg:


abgelehnt:



monotonunerfüllt

gezwungen

abgelehnt:


Meine Karriere:



engagiert

klareAbgrenzung

64


(n = 50)

Sicherheit

Meine Karriere:



engagiert

abgelehnt:


Mein Lernweg:


abgelehnt:



monotonunerfüllt

gezwungen

klareAbgrenzung

65


(n = 100)

Meine Karriere:



engagiert

abgelehnt:


Mein Lernweg:


abgelehnt:



monotonunerfüllt

gezwungen

Sicherheit Autonomie

zweivöllig unabhängige

Wertemuster


66


Clusterraum

67


(n = 50)

Teilgruppe A(n = 33)

Teilgruppe B(n = 17)

Sicherheit

Autonomie

Clusterraum

mathematischeGruppenbildung

68


(n = 100)

Meine Karriere:

durchorganisierterfolgreich


engagiert

abgelehnt:


Mein Lernweg:


abgelehnt:



monotonunerfüllt

gezwungen

Sicherheit Autonomie

AB

IdealIdeal


69


(n = 50)

50/60er

70/80er

90/00er

heute

Arbeitswelt in derZukunft

Arbeitswelt

Ideal

Meine Karriere:



engagiert

abgelehnt:


abgelehnt:



monotonunerfüllt

gezwungen

Mein Lernweg:


Gruppe

Selbstbestimmung

70


(n = 33)

50/60er70/80er

90/00erheute


Arbeitswelt

Teilgruppe A

Klassische KarriereMeine Karriere:



engagiert

abgelehnt:


abgelehnt:



monotonunerfüllt

gezwungen

Mein Lernweg:


AIdeal

71


50/60er70/80er

90/00er heute


(n = 17)

Arbeitswelt

Teilgruppe B

Gute AbsicherungMeine Karriere:



engagiert

abgelehnt:


abgelehnt:



monotonunerfüllt

gezwungen

Mein Lernweg:


BIdeal

72


1,0

-1,0

Klassische Karriere(n = 33)

Gute Absicherung(n = 17)

Selbstbestimmung(n = 50)

Nähe

zu

was

mir

pers

önlic

h wi

chtig

ist

mein Traumjob mein Traumjob mein Traumjob

Rolle FührungskraftRolle Führungskraft

Rolle Führungskraft

Führungskraft sein ist einhochattraktives Berufsziel

Führungskraft seinist kein attraktivesBerufsziel

73


1,0

-1,0

Festanstellung

Selbstständigkeit

Festanstellung

Selbstständigkeit


Festanstellung

Selbstständigkeit


Klassische Karriere(n = 33)

Gute Absicherung(n = 17)

Selbstbestimmung(n = 50)

Nähe

zu

was

mir

pers

önlic

h wi

chtig

ist


Autonomieals Bedrohung

Autonomieals Priorität

74


Begeisterung für Status Quo Faszination Zukunft (Pull)

Verteidigung des Status Quo Burning Platform (Push)

Systemoptimierung Paradigmenwechsel

hoch

niedrighoch niedrig

Über

einst

imm

ung

„zuk

ünfti

ge A

rbeit

swelt

zu

Idea

l“

Übereinstimmung „heutige Arbeitswelt zu Ideal“

heute gutmorgen schlecht

morgen gutheute gut

heute schlechtmorgen schlecht

morgen gutheute schlecht

Portfolio fürVeränderungsnotwendigkeit

oder

75



hoch

niedrighoch niedrig

Über

einst

imm

ung

„zuk

ünfti

ge A

rbeit

swelt

zu

Idea

l“

Übereinstimmung „heutige Arbeitswelt zu Ideal“



76



hoch

niedrig

Über

einst

imm

ung

„zuk

ünfti

ge A

rbeit

swelt

zu

Idea

l“

hoch Übereinstimmung „heutige Arbeitswelt zu Ideal“ niedrig

Klassische Karriere

Selbstbestimmung



Gute Absicherung (bedroht)

50%50%

77



Generation Y = Aufstiegsverweigerer

Karriere? Ohne mich!

27.8.2012

50 %

Keine pauschale Aufstiegsverweigerung, sondernSymptom der Orientierungssuche im beginnendenParadigmenwechsel (Wertewandel) von Führung.

50 %

78


Werkstattbericht Studie 2: FührungskräfteGute Führung –Zukunftsentwicklung und zentrale Erfolgsfaktoren

Im Rahmen der Initiative:Gefördert durch:


INQA

79


Werkstattbericht Studie 2: FührungskräfteGegenwärtiger Stand der Interviews (n = 200)


> 250 Mitarbeiter< 250 Mitarbeiter

n = 87n = 113

nationalinternational n = 96

n = 104

Unternehmensgröße

Unternehmensausrichtung

UnternehmenstypFertigungsunternehmenHandelsunternehmen

n = 35n = 31

Dienstleistungsuntern.andere

n = 112n = 22

Stichprobe:

1,5 bis 2 Stunden pro Interview

80


Werkstattbericht Studie 2: FührungskräfteGegenwärtiger Stand der Interviews (n = 200)


FrauenMänner n = 139

n = 61

Geschlecht

Alterunter 40 Jahre40 - 50 Jahre

n = 43n = 91

über 50 Jahrekeine Angabe

n = 59n = 7

Stichprobe:

1,5 bis 2 Stunden pro Interview

81


Einigkeit der Sichtweisen(alignment)

IdealGeneration Y(n = 100)

Ideal

Führungskräfte(n = 200)

Align

ment

(Stre

uung

)

0,6

0,3

persönliche Präferenzich als Berufsanfänger

Generation Y

persönliche Präferenz

ich als FührungskraftFührungskräfte

Hauptbewertungsachsen

die Führungskräftefolgen einer gemeinsamenHauptbewertungsachse

die Generation Y folgt zweiunterschiedlichen Kraftfeldern

Gute Führung

Mein Traumjob

82


yaktuelle Eigenschaften

ypotenzielle Eigenschaften

gewünschteEigenschaften

abgelehnteEigenschaften xx Bewertungsachse

x-y-Ansicht

IST

SOLL

83


(n = 200)

gute Führung(Soll)

Führungspraxisheute (Ist)

x-y-Ansicht

84


konzeptuelleUnterschiede

konzeptuelleUnterschiede

y

zz

aktuelle Eigenschaften

Konzeptunterschiede

ypotenzielle Eigenschaften

z-y-Ansicht

85


(n = 200)

gute Führung

Führungs-praxisheute

Hierarchisierung

Demokratisierung

Kennzahlensteuerung

Fokus auf SystemFokus auf Person

Effizienzsteigerung

Zielvereinbarung

GewinnmaximierungTop-down-Steuerung

Führungspräsenz

Überzeugungskraft

Vorbildfunktion

Netzwerkbildung

Diversity-ManagementWertschätzung

Einfühlungsvermögen

Personal-Coaching

EntscheidungsautonomieGemeinwohlorientierung

Transparenz

z-y-Ansicht

86


(n = 200)

Hierarchisierung

Demokratisierung

Kennzahlensteuerung


Effizienzsteigerung

Zielvereinbarung


Führungspräsenz

Überzeugungskraft

Vorbildfunktion

Netzwerkbildung



Personal-Coaching


Transparenz

Team-player

(n = 45)

Entwicklungs-partner(n = 51)

Netzwerk-Knoten(n = 36)

Heimat-hafen(n = 39) Erfolgs-

garant(n = 29)

z-y-Ansicht

87


Nähe

zu „g

ute F

ühru

ng“

1,0

-1,0

Heimat-hafen

Erfolgs-garant

Team-player

Netzwerk-knoten

StrategieMBO (Ziele)

Strategie

MBO (Ziele)Strategie

MBO (Ziele)

Strategie

MBO (Ziele)

Entwicklungs-partner

Strategie

MBO (Ziele)klare Priorität aufStrategie und Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen undStrategie nicht im Fokus

gute Führung

(n = 51)(n = 45)(n = 29)(n = 39) (n = 36)

(n = 51)(n = 45)(n = 29)(n = 39) (n = 36)

88


50er/60er 70er/80er 90er/00er heutemin

maxwa

hrge

nom

men

e So

ll-Ist

-Diff

eren

z

Führung im Wandel -Wandel der Führung ?

Teamplayer

Erfolgsgarant

Heimathafen

Netzwerk-Knoten

Entwicklungspartner n = 8743,5 %

n = 11356,5 %

wahrgenommene Differenz zwischenFührungsanforderungen undFührungspraxis in Deutschland

Paradigmenwechsel nötig

zufrieden mit Status Quo

heute große Uneinigkeit(n = 200)

89


These:

Die sich erst in der beruflichen Orientierung befindende Generation Yüberpointiert die bei denErfahrungsexpertenvorhandene Ambivalenzbezogen auf die Ideeguter Führung.

Generation Y(n = 100)

1 2

2

1

Paradigmenwechsel

Status Quo

50er/60er 70er/80er 90er/00er heute

90


50er60er

70er/80er90er/00er

Praxismorgen real

heute

Anforde-rungen

70er/80er

90er/00er

heute

morgen real

Führunggute

Führung

(n = 200)

Hierarchisierung

Demokratisierung

Kennzahlensteuerung


Effizienzsteigerung

Zielvereinbarung


Führungspräsenz

Überzeugungskraft

Vorbildfunktion

Netzwerkbildung



Personal-Coaching


Transparenz

z-y-Ansicht

91


Praxismorgen real

Anforderungenmorgen real

Führunggute

Führung

(n = 200)

Hierarchisierung

Demokratisierung

Kennzahlensteuerung


Effizienzsteigerung

Zielvereinbarung


Führungspräsenz

Überzeugungskraft

Vorbildfunktion

Netzwerkbildung



Personal-Coaching


Transparenz

Womitlässt sich die

Lücke schließen? heute

z-y-Ansicht

92


Eigentümergeführt börsennotiert

kleinst

klein mittelständisch

groß

Hierarchisierung

Demokratisierung

Kennzahlensteuerung


Effizienzsteigerung

Zielvereinbarung


Führungspräsenz

Überzeugungskraft

Vorbildfunktion

Netzwerkbildung



Personal-Coaching


Transparenz

z-y-Ansicht

Positionierung nachUnternehmensgröße

(n = 200)

93


?Vision vonguter Führung

Ambivalenz

Leistung / Erfolg

Wettbewerb / Druck

Sehnsuchts-raum

x-y-Ansicht

94



Die inhaltliche Ausgestaltung einer tragfähigen Vorstellung von derZukunft „Guter Führung“ steht noch am Anfang (Diskurs):

www.forum-gute-fuehrung.de

www.inqa.de Praxisforum 2 | Halle 2.1

Teilnahme an Interviews (auf n = 400)Ergebnispräsentation im Januar 2014

Stand H30 | Halle 2.1

95


Explosionder Vernetzung

Enterprise 2.0

Führung imWandel -

Enterprise 2.0

Wandel derFührung !!!

IBM-Spot


96


MBA-Award

MUWIT-Award

Innovationspreis

Teaching Award

Finalist 2005

nextpractice GmbHSchuppen 2Hoerneckestraße 25-31D-28217 BremenTel. +49 (0)421-3355880Fax. +49 (0)[email protected]

Business

Zukunft personal-kruse-2013